ACADEMY
akademija.icthub.rs
2akademija.icthub.rs
UVODNA RE Inovacije esto zamišljamo kao izolovane ideje na koje su došli izvesni nadareni pojedinci u kreativnom zanosu. ak i kada jeste tako, ono što ostaje nevidljivo je kontekst u kom je ideja nastala: potrebna znanja, razumevanje odreenih postojeih ideja i procesa, uvid u sredinu i trenutak, inovativni nain razmišljanja koji takoe moe da se naui.
ICT Hub je, izmeu ostalog, upravo mesto za takvo uenje i razmenu, kom je jedan od glavnih ciljeva stvaranje uslova u kojima e se inovacije pojaviti i jaati. Veliki deo naših aktivnosti se svodi na upotrebu i razvoj razliitih alata i edukativnih formata koji podstiu inovativne naine razmišljanja i doprinose razumevanju inovacija. Tako je nastao i ovaj prirunik, kao deo naših napora da znanja do kojih doemo potom i podelimo sa celim ekosistemom.
Izrada ovog prirunika ne bi bila mogua bez posveenosti itavog ICT Hub tima. Najveu zahvalnost za njegov nastanak zasluuju lanovi tima koji su, kao autori, svoje znanje i ekspertizu pretoili u tekstove, kao i oni koji su im u ovom procesu bili neophodna podrška. Na ovaj nain, ICT Hub je stvorio još jedan alat koji e biti na raspolaganju ne samo polaznicima Akademije za upravljanje inovacijama, nego i svima onima koji su zainteresovani za unapreivanje znanja u oblasti korporativnih inovacija.
Posebnu zahvalnost dugujemo našim klijentima, vodeim kompanijama na ovim prostorima. Oni su prepoznali znaaj inovacija za dalji razvoj poslovanja i poklonili nam poverenje da im na tom putu budemo podrška i partneri. Kroz taj višegodišnji rad sa klijentima iz razliitih industrija, naš tim je uio i razvijao se. Takoe, predstavnici naših klijenata su bili meu polaznicima prve Akademije za upravljanje inovacijama, gde su
iskoristili priliku da podele svoja iskustva i znanja. Time su doprineli stvaranju i razvoju zajednice posveene razvoju korporativnih inovacija, pa i nastanku ovog prirunika.
Amerika agencija za meunarodni razvoj (USAID) je od samog poetka prepoznala i podrala ideju iza koje stoji ICT Hub. Danas, saradnju nastavljamo kroz projekat „Igralište inovacija“ koji je finansijski podran od strane USAID i u okviru koga je implementirana prva Akademija za upravljanje inovacijama.
Zahvaljujemo se i švajcarskom SECO preduzetnikom programu, koji obezbeuje podršku organizacijama za razvoj preduzetništva u regionu i šire, a koji je takoe podrao realizaciju prve Akademije za upravljanje inovacijama u Srbiji.
Kosta Andri, Managing Partner ICT Hub
ZAŠTO SU INOVACIJE NEOPHODNE ZA DUGORONI USPEH KOMPANIJA? 5
1.1. Promena paradigme u upravljanju inovacijama 6 1.2 Inovacioni paradoks velikih kompanija 17 1.3 Inovacioni ekosistem i strategija inovacija 23 1.4 Procesi i metrike za upravljanje inovacijama 32
KAKO VELIKE KOMPANIJE MOGU (I TREBA)DA INOVIRAJU? 43
2.1 Saradnja velikih kompanija i startapa 44 2.2 Hakatoni 54 2.3 Interna prikupljanja ideja i takmienja – prelazak s rei na dela 63 2.4 Korporativni akcelerator 68
KAKO KORPORATIVNE INOVACIJE IZGLEDAJU U PRAKSI? 79
3.1. Korporativne inovacije – osnovna pitanja 80 3.2 Korporativne inovacije u finansijskom sektoru 91 3.3 Korporativne inovacije u telekomunikacionom sektoru 97 3.4 Korporativne inovacije u trgovinskom sektoru 103
KAKO ORGANIZACIONA KULTURA JEDNE KOMPANIJE PODRAVA INOVACIJE? 111
4.1. Prepoznati i podrati preduzetnike unutar kompanije 112 4.2. Podrška koja dolazi sa vrha – kako je obezbediti i zašto je neophodna 118 4.3. Neuspeh kao korak ka uspehu – inovirati kroz “pametno fejlovanje” 124 Corporate Innovation Conference – veliki iskorak u osnaivanju inovacije 130 Innovation Management Academy – upravljanje inovacijama se moe nauiti 137
1.1. PROMENA PARADIGME U UPRAVLJANJU INOVACIJAMA Jedna od najdramatinijih promena za kompanije se desila upravo na polju inoviranja. Kako globalno, dinamino i konkurentsko okruenje od kompanija zahteva da više i bre inoviraju, inovacije su postale osnovni kriterijum po kome je mogue proceniti koliko dobro kompanija posluje i kako e to initi u budunosti. Inovacije su kritian element koji odreuje poslovni rast i opstanak na trištu.
U doba tranzicije od industrijskog ka digitalnom društvu vano je da se razmotri šta se dešava u domenu promene naina na koji kompanije inoviraju. Nain poslovnog razmišljanja koji je funkcionisao u prethodnom industrijskom društvu više ne funkcioniše. Stara pravila kompanijskog rasta i ostvarivanja profita više ne vae. Podaci brojih istraivanja na temu brzine promena i uticaja na ivotni cikus poslovanja i poslovnih modela opravdavaju strahovanja. Prosean ivotni vek kompanija S&P 500 indeksa je smanjen sa 65 godina 1920-ih godina na 15 godina (Herrmann BL, Gauthier JF, Holtschke D, Berman R, Marmer M, 2015). Prema brzini skraenja ivotnog veka od 75%, do 2027. godine sve kompanije ovog indeksa nestae u potpunosti (Foster i Kaplan, 2011). Brojna globalna istraivanja ukazuju na to da su rukovodioci kompanija uvideli vanost inovacija za odravanje konkurentske prednosti. Istraivanja koja su sprovoena pet ili više godina unazad, jasno su pokazivala su da je veina rukovodilaca prepoznavala vanost inovacija – 91% (GE, 2013), ali isto tako bila neodluna na koji nain da unapredi sopstvene inovacione procese – 9 do 10 ispitanika (GE, 2011).
Poslovni problemi koje su kompanije rešavale u 20. veku i nain na koji su osmišljavale svoje poslovne strategije nisu više relevantni. Danas su korisnici proizvoda i usluga povezani, brzina kojom kompanije dolaze do
novih korisnika je ubrzana, a konkurencija više ne dolazi samo sa poznatih i postojeih trišta. Troškovi ulaska na nova trišta za veinu kompanija koje tek kreu sa radom, znaajno su umanjeni. Prema reima Dejv Bleklija - koji na teme graenja kulture inovacija i razvoja inovativnih proizvoda i usluga savetuje direktore Silicijumske doline, ali i visoke zvaninike NASA - nalazimo se tek u ranoj fazi jedne izvanredne promene koja se ogleda u tome na koji nain prvih 1000 globalnih kompanija danas inovira.
VANOST PROMENE OD ZATVORENOG KA OTVORENOM NAINU INOVIRANJA Peter Drucker je u knjizi Management Challenges for the 21st Century (1999) razmatrao da su za menadment kao nauku vane osnovne pretpostavke, ali je još vanija promena u njima. Drucker je meu pretpostavkama na kojima poiva praksa menadmenta pojasnio da je za kompanije postalo centralno, ne proizvod, ne usluga, ne poznato trište ili krajnja upotreba proizvoda, ve ono što potrošai smatraju da je vrednost. U tom kontekstu je uoeno da je neodriva pretpostavka da jedna laboratorija moe proizvesti sve za kompaniju ili industriju u kojoj obavlja poslovnu aktivnost, kao i da e sve što se proizvede u internom pogonu za istraivanje i razvoj nai primenu u toj industriji koju opsluuje. Autorova zapaanja jasno su ukazivala na potrebu promene paradigme u upravljanju inovacijama.
Henry Chesbrough, profesor na Haas School of Business i ESADE Business School i izvršni direktor Garwood centra za korporativne inovacije na Univerzitetu Berkeley, 2003. godine je imenovao i elaborirao koncept Otvorenih inovacija (eng. Open Innovation, OI). Koncept nalae da je za kompanije neophodno da pored internih ideja i znanja koriste i eksterne ideje i znanja i integrišu ih u inovacioni proces, kako bi postale efikasnije u stvaranju i ouvanju vrednosti. Razmišljanja o otvorenom inovacionom procesu i nainu na koji kompanije koriste i unapreuju tehnologije kako
bi kreirale nove proizvode i usluge, Chesbrough je predstavio prvi put u knjizi Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, te 2003. godine.
Nakon izbijanja svetske ekonomske krize, ovaj relativno mlad koncept postaje jedan od aktuelnijih termina u poslovnom svetu. U nastojanjima da granice inoviranja pomere kako unutar, tako i van organizacija, rušei tradicionalne barijere i ulazei u dosta širi ekosistem ideja, uvida, talenata, tehnologija i ugraivanja korisnika kroz celokupan inovacioni proces, ak 61% globalnih rukovodilaca vidi otvoren nain inoviranja kao imperativan nain u odnosu na tradicionalno inoviranje koje se ogleda gotovo iskljuivo u naporima odeljenja za istraivanja i razvoj (Staack V. i Cole B, 2017).
Inovacije se dešavaju u okviru ekosistema, gde razliiti igrai daju svoj doprinos kolektivnom rezultatu. Tako i kompanija, da bi odigrala svoju ulogu, mora da razume na koji nain moe uspešno da se ukljui u ovakva okruenja. U ovakvom okruenju fokus uspešnih organizacija se pomera sa pravljenja troškovnih ušteda i napora ka generisanju prihoda i rada na postizanju zadovoljstva kod kupaca i zaposlenih, ka jaanju meuorganizacione saradnje i još vanije, inovacione kulture (otvorene, ekperimentalne, bazirane na podeli znanja) i organizacione agilnosti kao pokretaa preduzea i organizacija (Salmelin B, 2012).
KARAKTERISTIKE ZATVORENOG NAINA INOVIRANJA U ne tako dalekoj prošlosti, interno istraivanje i razvoj (eng. Research and Development, R&D) je tretirano kao strateško sredstvo i glavni adut za ulazak na mnoga trišta. Velike kompanije kao što su IBM, AT&T, DuPont, GE, bile su istraivaki orijentisane i iz njihovih laboratorija je proizilazio najvei deo istraivanja. Njihove istraivake laboratorije su
izgledale kao izolovana utvrenja, u kojima su radili najbolji i najpametniji ljudi, a nove ideje i tehnologije su uvane unutar ovih zidina kao najvee tajne, daleko od oiju konkurencije.
Unutar zidina, kompanija je samostalno radila na generisanju ideje, njenom daljem razvoju, finansiranju, plasiranju na trište i distribuciji do korisnika. Šematski prikaz modela istraivanja i razvoja u kompaniji je, slikovito reeno, bio predstavljen u obliku bono postavljenog levka. Inovacioni projekti ulaze u inovacioni proces na samom poetku. Razmatra se mnoštvo ideja, te je levak ovde širok. Dalje, ideje se razvijaju pomou internih resursa i kompetencija kompanije, te konano izlaze iz procesa i komercijalizuju se kroz sopstvene distributivne kanale. Ukoliko je ideja ili tehnologija odbijena ili projekat prekinut, oni se uvaju i prikupljaju u internoj bazi. Meutim, ukoliko se inovacioni timovi više ne vrate na ove ideje ili tehnologije, one ostaju neiskorišene. Što smo blie trištu, levak se suava, a odabrane su samo one ideje koje su najviše usklaene sa onim šta kompanija radi i nainom na koji posluje. Ovo su ujedno osnovne karakteristike zatvorenog modela inoviranja u upravljanju inovacijama (Slika 1). Postoji jedan ulaz i jedan izlaz kod ovakvog modela inoviranja. Tokom dueg perioda dvadesetog veka, kompanije su vrlo uspešno poslovale bazirajui inovacione procese na ovim osnovama.
Slika 1. Zatvorena paradigma u upravljanja industrijskim R&D (Chesbrough, 2003)
Prirodni resursi su bili osnova za kreiranje ekonomske konkurentnosti jedne privrede decenijama unazad, ali smo danas više nego ikad svesni injenice da su to pametni, ambiciozni pojedinci, koje je mogue pronai svuda, te da su oni nosioci inovacione aktivnosti. Upravo je rastua mobilnost visokoobrazovanih i iskusnih ljudi, bila jedan od faktora koji je remetio izloeni model inoviranja. Kompanija Sony je meu prvim primerima uspešnog inoviranja sa tehnologijom koja nije razvijena u laboratorijama kompanije. Kao jedan od najveih problema zatvorenog modela inoviranja navodi se nemogunost predvianja najbolje upotrebe tehnologije koja se kreira.
Pronalazai fundamentalno prodornih tehnologija, koje kao takve nisu prepoznate u kompaniji i nisu pronašle adekvatan nain komercijalizacije, svesni novonastalog okruenja i opcija koje su im na raspolaganju,
odnose svoje ideje i komercijalizuju ih samostalno, osnivanjem startapa. Finansiranje ovih poduhvata je podrano od strane rastueg prisustva preduzetnog kapitala (eng. venture capital). Ukoliko se poduhvat pokazao kao uspešan, mogao je da bude preuzet od strane vee kompanije na trištu po atraktivnoj ceni ili je tu opcija da se putem inicijalne javne ponude (eng. Initial Public Offering, IPO), emitovanjem prvih akcija na berzi, prikupi kapital za proširenje poslovanja i razvoj. Tako je kompanija Cisco, globalni lider u oblasti mrenih tehnologija, inovaciono liderstvo postigla investiranjem u startap kompanije i preuzimanjem uspešnih startap kompanija bivših veterana kao što su AT&T, Lucent ili Nortel. Dakle, postavlja se pitanje adekvatnog naina inoviranja koje e biti efektivno u svetu gde se najpametniji ljudi nalaze negde van kompanije i ne rade za nju.
Primer otvorenog naina inoviranja
Kao ‘spin-off’ Berkeley univerziteta nastala je biotehnološka kompanija Amyris, koja je u partnerstvu sa Gates fondacijom razvila biološki nain proizvodnje znaajne komponente leka protiv malarije. Primena nove tehnologije je licencirana farmaceutskoj kompaniji Sanofi Aventis. Amyris je zadrao intelektualnu svojinu nad tehnologijom i dalje je reprogramirao za kreiranje biogoriva, uz finansijsku podršku preduzetnog kapitala, koji ima dokaz u upotrebljivosti tehnologije.
(Grushkin D, 2012)
NASTAJANJE OTVORENOG NAINA INOVIRANJA Erozija modela zatvorenih inovacija znaila je raanje novog modela – modela otvorenih inovacija. Chesbrough koncept otvorenih inovacija definiše kao: „naizmenino korišenje svrsishodnih ulaza i izlaza znanja kako bi se ubrzao interni proces inoviranja i povealo trište za eksternu upotrebu inovacija (Chesbrough, 2006; str. 1). Grafiki ovo je mogue prikazati na sledei nain (Slika 2).
Slika 2. Paradigma otvorenih inovacija za upravljanje industrijskim R&D (Chesbrough, 2003)
Model otvorenih inovacija polazi od drugaijeg seta pretpostavki u odnosu na zatvoreni model. Nova pretpostavka je da su dobre ideje svuda, te da nijedna kompanija, ma koliko dobro poslovala ili bila velika na trištu, nema monopol nad svim korisnim idejama. Druga pretpostavka se tie
poslovnog modela, jer pored inoviranja proizvoda i tehnologija, potrebno je inovirati i poslovne modele, a neki poslovni modeli mogu na bolji nain funkcionisati van kompanije nego unutar nje.
Otvoreni nain inoviranja pretpostavlja da interne ideje mogu doi do trišta putem eksternih kanala, onih koji su van postojeeg poslovnog modela firme, kako bi kreirale dodatnu vrednost. Ideje takoe mogu nastati van laboratorija same kompanije, ali mogu ui i u inovacioni proces. Na ovaj nain nastaje vea verovatnoa da e projekat kompanije pronai vrednost na novom trištu, jer je sam okvir inoviranja fleksibilniji i otvoreniji.
Inovacioni proces postaje otvorenog karaktera u svim fazama funkcionisanja. Na ulasku u inovacioni proces se traga za eksternim rešenjima za probleme, trae se inovatori ili startap kompanije koje mogu biti izvor ideja za dalje faze procesa. U fazi realizacije, kompanija moe da licencira eksternu intelektualnu svojinu ili preuzme eksternu inovaciju, koja je moda ve komercijalizovana, ali nudi nove šasne. Dalje, kompanija moe da licencira sopstvenu tehnologiju drugima, kako bi kreirala dodatni izvor prihoda.
Otvaranje inovacionog procesa nalae promenu organizacionog razmišljanja. Kod modela poslovanja i inoviranja koji je dominirao decenijama unazad postoji takozvani sindrom „nije ovde izmišljeno“ (eng. „not invented here“). Ovaj sindrom je veoma prisutan u kompanijama koje imaju dugu tradiciju uspešnog internog inoviranja. Filozofiju je potrebno izmeniti u pravcu otvaranja – prihvatanja tuih ideja, jer su bolje, kao i tuih rešenja, jer se na bolji nain uklapaju u poslovni model kompanije ili dovode do stvaranja novih i profitabilnijih poslovnih modela. Ovde razlikujemo dva modela otvorenih inovacija (Manceau D, Moatti V, Fabbri J, Kaltenbach P.F, Bagger-Hansen L. 2011):
1. Outside – in model. Model je usmeren na preuzimanje eksternih znanja i korišenje otkria drugih, te njihovo integrisanje u interne inovacione tokove.
2. Inside – out model. Model obezbeuje interna znanja eksternim uesnicima u poslovnom okruenju, koji e na bolji nain komercijalizovati ideje koje nisu podesne za postojei poslovni model.
U ovakvom inovacionom okruenju, istraivake laboratorije zamenjuju istraivako – razvojni kampusi, poput High Tech kampusa kompanije Philips u Ajndhovenu, koji je 1998. godine osnovan sa poetnom zamisli da na jednom mestu okupi sve R&D aktivnosti kompanije. Od 2003. godine kampus ukljuuje i druge kompanije, a danas okuplja 8.000 istraivaa i preduzetnika. Njihovo okupljanje fiziki jaa bazu kompetentnosti, a kao ishod imamo da gotovo 40% svih aplikacija patenata dolazi iz Holandije. Kompanije koje su deo kampusa (Philips, NXP, IBM, Intel i dr.) strateški odreuju koja znanja, veštine i prostorije za istraivanja i razvoj dele sa ciljem postizanja brih, boljih i inovacija koje u fokusu imaju korisnika.
U isto vreme kada inovacioni model poinje da se menja, internet i novi društveni mediji omoguavaju povezanost društva i olakšavaju saradnju na globalnom nivou. U istoj godini kada je Henry Chesbrough zvanino priznat kao rodonaelnik otvorenih inovacija, sa radom je poeo LinkedIn, godinu dana kasnije je debitovao Facebook, a Twitter je pokrenut u junu 2006. godine.
Eric Ries je 2011. godine objavio knjigu Lean Startup koja je brzo postala biblija gotovo svakog tehnološkog preduzetnika širom sveta, oznaavajui tako stvaranje Lean Startup pokreta. Pokret je, propovedajui principe lean metodologije, doneo doba preduzetnikog menadmenta, discipline koja nastavlja evoluciju upravljakih praksi kompanija. Danas, sedam godina kasnije, gotovo da nema MBA studenta, ‘tech’ preduzetnika, ali ni radoznalog i odgovornog menadera ili direktora, koji nije proitao ovu knjigu.
U meuvremenu, Ries je razgovarao i savetovao se sa „institucijama”1 svih tipova, iz svih sektora i sa razliitim misijama poslovanja. Lean je svoju primenu pronašao u organizacijama koje posluju u uslovima ogromne neizvesnosti i ele da ostanu relevantne na svojim trištima (Ries, 2017). Postao je motorna snaga putovanja na kom velike korporacije, institucije obrazovnog sistema i dravna ministarstva ue iz Lean Startup pokreta i naueno primenjuju u radu svojih timova.
1 Eric Ries startap definiše kao instituciju koja je osnovana sa ciljem da stvori novi proizvod ili uslugu u uslovima koje karakteriše velika neizvesnost (Ries, 2013, str.27)
DODATNO ITANJE
• Chesbrough H. (2003), Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Harvard Business Review Press
• Chesbrough H. (2006), Open Innovation: Researching a New Paradigm, Oxford University Press
• Drucker P.F. (1999), Management Challenges for the 21st Century, HarperBusiness
• Foster R; Kaplan S. (2011), Creative Destruction: Why Companies That Are Built to Last Underperform the Market - and How to Successfully Transform Them, Random House
• Grushkin D. (2012), The Rise And Fall Of The Company That Was Going To Have Us All Using Biofuels, dostupno na https://www.fastcompany.com/3000040/rise- and-fall-company-was-going-have-us-all-using-biofuels
• Herrmann B.L; Gauthier JF; Holtschke D; Berman R; Marmer M. (2015), The Global Startup Ecosystem Ranking 2015, dostupno na https://ec.europa.eu/futurium/en/ system/files/ged/the_global_startup_ecosystem_report_2015_v1.2.pdf
• Manceau D; Moatti V; Fabbri J; Kaltenbach P.F; Bagger-Hansen L. (2011), Open Innovation: What’s Behind the Buzzword? - ESCP Europe & Accenture
• Ries E. (2013), Lean Startup: Kako današnji preduzetnici koriste neprestanu inovativnost za stvaranje u potpunosti uspešnih poslova, Mate
• Ries E. (2017), The Startup Way. How Moder Companies Use Entrepreneurial Management to Transform Culture and Drive Long-Term Growth, Currency
• Salmelin B. (2012), The drivers for new societal fabric: why active measures for the new societal dialogue are needed for creativity and growth in the wisdom society u: European Commission - Open Innovation 2012, str. 13-18
• Staack V; Cole B. (2017), Reinventing innovation: Five findings to guide strategy through execution - Key insights from PwC’s Innovation Benchmark, dostupno na https://www.pwc.com/us/en/advisory-services/business-innovation/
1.2 INOVACIONI PARADOKS VELIKIH KOMPANIJA eleli mi to ili ne, svet se menja neverovatnom brzinom! Kao kompanija, koliko god da je vaše poslovanje danas uspešno, pod rizikom ste da neete dovoljno brzo reagovati i adaptirati se na promene koje su sve uestalije, intenzivnije i koje dolaze iz svih segmenata vašeg okruenja. Što ste uspešniji, više ste fokusirani na postizanje dodatne efikasnosti i na to da stvari radite na najbolji mogui nain, dok neko negde uvek radi na tome da vas izbaci iz trišne utakmice – a priznaete da to zvui zastrašujue!
U januaru 2012. godine, velika korporacija Kodak je podnela zahtev za bankrotstvo. Iako je na vrhuncu uspešnosti poslovanja kompanija zauzimala 50% globalnog trišta u delu fotografskog filma, danas je sve eše pominjemo u kontekstu „Kodak momenta“, kada elimo da zastrašimo velike kompanije i ukaemo im na neophodnost adaptibilnosti i odgovarajue reakcije na menjajue okruenje.
Ko nije uo celu priu, verovatno misli da je Kodak nestao sa poslovnog pejzaa velikih kompanija, jer nije uspeo dovoljno brzo da odreaguje na menjajue okruenje. Meutim, paradoks propasti ove kompanije ide daleko dublje. Da li ste znali da je inenjer Kodaka izmislio prvu digitalnu kameru i to davne 1975. godine? Tendayi Viki, moderni teoretiar korporativnih inovacija, govori kako je tragedija ove kompanije u tome što je izumela promenu, a onda je ubila (Viki, 2017). Analizirajui uzorke paradoksa inoviranja u velikim poslovnim sistemima, a posebno kroz primer kompanije Kodak, Viki u istom tekstu zakljuuje da je Kodak uspeo da zamisli budunost, ali nije uspeo da iskoristi maštu i inventivnost svojih naunika. U vreme ubrzanih promena, kada su inovacije imperativ poslovanja, kada tehnologija i softver ‘jedu’ svet, korporacijama preti rizik da postanu rtve sopstvenog uspeha.
Razmotrimo kako danas izleda poslovni pejza razliitih industrija, uz napomenu da su se sve znaajnije promene odigrale upravo u protekloj deceniji. Nekada najvei internet prodavac knjiga, Amazon, danas je softverska kompanija, sa infrastrukturom koja omoguava ne samo prodaju sada i digitalizovanih knjiga, ve i svega što je ranije podrazumevalo postojanje fizikih prodavnica. Danas najvei video servis, Netflix, doneo je neverovatnu pretnju tradicionalnim pruaocima zabave i naterao ih da se pretvore u softverske kompanije. ak je i Disney morao da kupi Pixar da bi ostao relevantan u svetu animiranog filma. Muzika industrija je takoe preivela ogromnu transformaciju, a izdavake kue su ostale prualac sadraja za sada dominantne softverske kompanije kao što su Spotify i Pandora.
Pomenuli smo Kodak. Ve odavno su kompanije kao Flickr zauzele mesto Kodaka, jer omoguavaju da sadraj snimljen kamerama koje pokree softver bude automatski sauvan na internetu i podeljen globalno. Najvea platforma za direktni marketing, Google, uz Groupon, Foursquare i ostale softverske kompanije menja industriju ‘retail’ marketinga. Danas, najvei telekomunikacioni operater je Skype, a najbre rastua kompanija za regrutaciju zaposlenih - LinkedIn.
Posebno je vano naglasiti da veina inovacija i remeenja postojeih trišta i poslovnih modela dolazi od strane novih, malih, agilnih trišnih uesnika, koji su tu da remete postojei status quo – startapa. Navedene promene i osnaivanje kreativnih pojedinaca kao nosilaca znanja, kroz odgovarajuu finansijsku podršku, stvorilo je uslove za stvaranje dispuptivnih poslovnih modela kao što su Uber ili Airbnb.
Startapi prihvataju neuspeh i preuzimaju rizike kao preduslov dolaska do uspešne inovacije. Ovo je i osnovni razlog zašto su danas startapi nosioci inovacija koje uspešno remete sve poslovne delatnosti i industrije, od finansijske do ugostiteljstva i hotelijerstva. Mlade kompanije su esto
blie onim korisnicima i kupcima koji predstavljaju rastua trišta, mogu biti daleko fleksibinije u odnosu na velike kompanije, a samim tim i bre odgovoriti na menjajue potrebe korisnika (Thoma i Bizer, 2013). Stoga, mlade kompanije mogu da razviju, testiraju i plasiraju nove proizvode i usluge bre nego velike kompanije. Dok procesi i strukture velikih kompanija obezbeuju lakše upravljanje rizicima u velikim sistemima, s druge strane mogu da uspore inovacione procese, posebno one koji nisu u skladu s osnovnom delatnošu.
DA LI BUDUNOST ZAISTA PRIPADA STARTAPIMA? Iz zatvorenog naina inoviranja velikih sistema kao što su Xerox, AT&T i njihovih istraivako-razvojnih centara, došle su najprodornije nove tehnologije. Prednost koju su napravili startapi u odnosu na veterane u industrijama koje su poremetili, poiva na stvaranju izuzetnog poslovnog modela oko same tehnologije.
Prema podeli koju je izneo Steve Case, suosniva kompanije AOL, a danas i direktor kompanije Revolution, postoje tri talasa korišenja internet tehnologija (Case, 2017):
• Talas I (1985-1999) – kada su kompanije poput IBM, AOL i ostalih postavile, razvojem sopstvenih tehnologija, osnovu za internet kakav nam je danas poznat.
• Talas II (2000-2015) – kada su kompanije kao što su Amazon, Google, Facebook, Twitter i ostale uspele da iskoriste osnove nastale u prethodnom talasu kako bi razvile potpuno nove proizvode i usluge.
• Talas III (2016-…) – kada je internet integrisan u nain na koji razmišljamo, kupujemo, ivimo, radimo... i u kom tek oekujemo znaajnija remeenja sektora privrede koja to nisu doivela (obrazovni, zdravstveni, prehrambeni sektor itd.).
Prema reima ovog autora, trei talas e po pitanju potrebe za kapitalnom intenzivnošu inovacija biti slian prvom talasu. Menjanje do sada uglavnom nepromenjenih sektora, zahtevae velika finansijska ulaganja u nove proizvode i usluge, formiranje znaajnijih partnerstava i uticaja na vlade koje regulišu samo neke od pomenutih sektora (npr. zdravstvo ili obrazovanje).
Prednosti borbe u ovakvim uslovima lee upravo kod velikih poslovnih sistema koji imaju dovoljno velike budete za istraivanja i razvoj, snagu graenja velikih partnerstava i pregovaraku mo sa donosiocima politika. Ovakav scenario preduslova borbe ne ide u korist startapima, a mnogi su ve uveliko prepoznali korisnost uspostavljanja partnerskih odnosa sa velikim korporacijama. Meutim, sve ovo ne znai da e velike kompanije biti uspešne. ak i pored postojanja svih potrebnih resursa, za razbijanje inovacionog paradoksa unutar ovih sistema potrebno je imati interni inovacioni ekosistem, dizajniran na odgovarajui nain. Kada u prethodnim navodima pominjemo superiornost startapa u korišenju resursa koji su im limitirani i sposobnost iznalaenja inovativnih poslovnih modela dok paljivo osluškuju trište i svoje korisnike, namee se pitanje – da li velike kompanije mogu da inoviraju poput startapa?
Za razliku od stava koji je imao Steve Jobs i koji je tvrdio da je uvek zabavnije biti pirat, nego pridruiti se mornarici, Tendayi Viki smatra da je mogue za preduzetnike unutar kompanija (intrapreduzetnike) da budu pirati u mornarici (Viki, Toma i Gons, 2017). Velike kompanije ne treba da budu startapi, kao što ni startapi nisu smanjene verzije kompanija. Na koji nain onda koristiti agilnost i adaptabilnost startapa, kada upravljate raketom koja se kree velikom brzinom?
Razmotrimo ukratko u nastavku naine na koje, prema autorima knjige The Corporate Startup, korporativni lideri mogu da podre odrive inovacije unutar kompanija:
1. Postojanje inovacione strategije. U uslovima poslovanja kada je dugorona stabilnost nepostojea, korišenje strategije da bi se stekla i zaštitila konkurentska prednost, oslanjajui se na ono što je jezgro kompetentnosti kompanije, niti je mogue niti odrivo. Potrebna je promena u pristupu strategiji organizacija koje treba da su u dvojakom modu rada – da se takmie na zrelim trištima sa zrelim tehnologijama, dok istrauju nova trišta sa novim tehnologijama.
2. Inovacioni portfolio. Za rukovodioce savremenih kompanija je potrebno da svoje poslovanje ponu da posmatraju kao portfolio proizvoda i usluga, koji se nalaze u razliitim inovacionim fazama i fazama zrelosti, kako bi kvalitetnije reagovale na promene okruenja i prilike stvaranja vrednosti za svoje korisnike na profitabilan nain. Balansiran portfolio sadri proizvode i usluge koji obuhvataju sva tri horizonta inoviranja.2
3. Inovacioni menadment. Ukoliko je napravljen balansiran portfolio proizvoda i usluga, lideri kompanije moraju da prepoznaju da je proces upravljanja inovacijama drugaiji u odnosu na upravljanje postojeim proizvodima. Za upravljanje inovacijama koje su transformativnog karaktera, potrebno je obezbediti poštovanje principa koje poseduju lean i agilne prakse, testirati pretpostavke kroz eksperimente, vršiti unapreenja i definisanja daljih pravaca razvoja na osnovu validiranog uenja, uz inkrementalan stil finansiranja koji prolanazimo kod mogue dalje skalirati.
Savremene kompanije, kako ih naziva osniva i promoter Lean Startup pokreta - Eric Ries, moraju biti lean organizacije, odnosno adaptabilne organizacije koje poivaju na stalnom uenju i stalnom inoviranju kako bi ostvarivale rast. Organizaciona kultura koja ovo podrava mora da poiva na principima agilnosti, orijentisanosti na korisnika (kupca), pokretanju velikog broja eksperimenata koji testiraju pretpostavke na kojima poivaju ideje, a na kojima se jasno i brzo ui. Potrebno je da organizacioni napori budu kolektivni i odrivi, a transformacioni put jasno mapiran i nelinearan.
2 Tri horizonta inovacija su koncept koji su po prvi put predstavili Baghai, Coley i White, 2000. godine u knjizi The Alchemy of Growth: Practical Insights for Building the Enduring Enterprise. Oni nalau da je za kompanije potrebno da inovacione napore alociraju na tri horizonta inovacija - horizont 1 su zreli biznisi, horizont 2 su brzo rastui biznisi i horizont 3 su poslovni modeli u nastajanju. Svaki horizont nalae drugaiji fokus, upravljake prakse i ima razliite ciljeve. Novi model takozvane lean definicije tri horizonta posmatra sa stanovišta izvršenja ili istraivanja poslovnih modela: horizont 1 – aktivnosti koje podravaju postojee poslovne modele, horizont 2 – fokus na produetku postojeih poslovnih praksi sa delimino poznatim poslovnim modelima i horizont 3 – fokus na nepoznate poslovne modele.
DODATNO ITANJE
• Baghai M; Coley S; White D. (2000), The Alchemy of Growth: Practical Insights for Building the Enduring Enterprise, Basic Books
• Case S. (2017), The Third Wave: An Entrepreneur’s Vision of the Future, Simon & Schuster
• Thoma J; Bizer K. (2013), To protect or not to protect? Modes of appropriability in the small enterprise sector, Research Policy, 42(1), 35-49, dostupno na http:// dx.doi.org/10.1016/j.respol.2012.04.019
• Viki T. (2017), On The Fifth Anniversary Of Kodak’s Bankruptcy, How Can Large Companies Sustain Innovation? dostupno na https://www.forbes.com/sites/ tendayiviki/2017/01/19/on-the-fifth-anniversary-of-kodaks-bankruptcy-how- can-large-companies-sustain-innovation/#6fcb22076280
• Viki T; Toma D; Gons E. (2017), The Corporate Startup: How Established Companies Can Develop Successful Innovation Ecosystem, Vakmedianet.
1.3 INOVACIONI EKOSISTEM I STRATEGIJA INOVACIJA U prethodnim tekstovima, jasno je predstavljen fenomen uticaja novih tehnologija na poslovanje kompanija, kao i neodrivost tradicionalnog pristupa menadmentu u uslovima kada su promene u eksternom okruenju mnogo bre i dinaminije nego one koje se dešavaju unutar same organizacije. U takvim okolnostima, osnovni postulati tradicionalnog menadmenta koji se izuavaju na poslovnim školama i MBA studijama, a koje kau da je osnovni zadatak menadmenta kompanije da nae i sauva konkurentsku prednost, jednostavno više ne vae.
U takvim uslovima poslovanja, kada je sve tee na osnovu prošlosti i prethodnih rezultata predvideti budunost, potrebno je promeniti i paradigmu u pristupu inoviranju. Centralna tema takvih inovacija nisu digitalna transformacija i primena novih tehnologija kao što su veštaka inteligencija, IoT (eng. Internet-of-Things), virtuelna stvarnost ili blokejn (eng. blockchain) o kojima skoro svi priaju danas. To su sve stvari koje se postavljaju kao neupitne i kao „nova realnost“. Ne oekujte da vaša kompanija bude inovativna samom injenicom da ima najnovija softerska rešenja za komunikaciju sa korisnicima ili za skladištenje podataka, ili zbog toga što koristi podatke i veštaku inteligenciju. Ultimativnu konkurentsku prednost najuspešnije kompanije danas obezbeuju time što nalaze nove poslovne modele dok korisniko iskustvo stavljaju u fokus.
Da li su Airbnb, AliExpress, Amazon ili Uber donele nešto revolucionarno novo na trište? Pa i ne baš. Svi dolaze iz industrija (trgovina, turizam, transport) koje su nam poznate ve stotinama godina. Ali ono u emu su pomenture kompanije bile veoma uspešne jeste da kreiraju poslovne modele i korisniko iskustvo koji ih je uinilo dominantnim igraima na
mnogim trištima u odnosu na „tradicionalnu“ konkurenciju (prodajni lanci, hoteli, taksi udruenja). Postoji procena da je današnja vrednost izrade softvera na kojem se zasniva Uber, i koji ini njegovu osnovu, oko 1.000.000 (i slovima: milion!) puta manja od vrednosti same kompanije (72 milijarde dolara). Dodatnu dimenziju svemu ovome daje injenica da je kompanija osnovana 2009. godine, dakle pre manje od 10 godina.
Najbitnija razlika izmeu tradicionalnih kompanija i tehnoloških startapa jeste u tome što tradicionalne kompanije sprovode ve poznate poslovne modele, dok su startapi u stalnoj potrazi za novim modelima. To je formulisao i Stiv Blenk u svojoj definiciji startapa, gde je startap definisao kao „privremenu organizaciju iji je cilj da traga za odrivim i profitabilnim poslovnim modelom“, nasuprot tradicionalnim kompanijama koje „sprovode ve poznati poslovni model, koji se obraa poznatim potrebama poznatog segmenta trišta.“ (Blank S. i Dorf B, 2012).
Kada priamo o velikim kompanijama, najvei paradoks inovacija je u tome da je inovacija najpotrebnija onda kada kompaniji “ide dobro” i kada je uspešna. Ako se tada ne bave inoviranjem, obino bude suviše kasno, a primeri su brojni. Korporativne inovacije su tema koja postaje sve aktuelnija i ije vreme dolazi, a kompanijama, kako srednjim i velikim, tako i onim malima, moe da prui odgovor na najbitnija pitanja (zašto, kako, šta) - strateški okvir, nain voenja projekata, kao i najbolje prakse u razvoju samih proizvoda i usluga, koje se zasnivaju na metodologijama i alatima tehnoloških startapa (Lean Startup metodologija, odnosno agilni razvoj proizvoda).
ŠTA JE TO ŠTO TRADICIONALNE KOMPANIJE MOGU DA URADE DRUGAIJE U NJIHOVOM PRISTUPU INOVIRANJU? Vraajui se na distinkciju izmeu sprovoenja poznatih poslovnih modela i potrage za novima, osnovni zadatak korporacija koje ele da inoviraju je da budu uspešne u balansiranju izmeu ove dve aktivnosti, tj. da nau nain kako da paralelno nastave sa sprovoenjem svog osnovnog poslovnog modela, koji ih je i uinio uspešnima, a da sa druge strane strateški pristupe potrazi novih poslovnih modela. Kako je Tendayi Viki to opisao, to nije odluka da budete mornarica ili da budete pirati, ve da budete oba u isto vreme - pirati u mornarici.
Prema autorima knjige The Corporate Startup (Viki T, Toma D. i Gons E, 2017), prvi korak ka postavljanju takvog sistema inoviranja jeste da tradicionalne kompanije prestanu da razmišljaju i da se ponašaju kao monolitne organizacije sa samo jednim biznis modelom. Umesto toga, potrebno je da uspostave „ekosistemski“ pristup svom biznisu, tj. da sebe vide kao „inovacioni ekosistem“ gde svaka kompanija moe da bude predstavljena kao izbalansirana mešavina postojeih profitabilnih proizvoda i novih proizvoda koji su u potrazi za profitabilnim biznis modelom. Ova mešavina razliitih proizvoda u razliitim fazama razvoja i razliitog nivoa inovativnosti se naziva „inovacioni portfolio“. U zavisnosti od faze u kojoj se proizvodi iz portfolija nalaze, potrebno je izabrati i razliite alate adekvatne za njihovo upravljanje, jer je potpuno drugaiji pristup kreiranju novih proizvoda u odnosu na upravljanje ve postojeim i uspešnim proizvodima. Na kraju, i same prakse upravljanja razvojem novih proizvoda se razlikuju od onih koje koristimo za upravljanje uspešnim proizvodima.
Pre nego što krenemo u detaljniji opis osnovnih elemenata inovacionog ekosistema, ponimo sa definicijom inovacije kao kreiranja novog proizvoda ili usluge, koji isporuuje vrednost korisnicima, i za koji postoji odriv i profitabilan poslovni model. Bitno je naglasiti i da inovacije nisu nuno rezervisane samo za eksterne korisnike, ve mogu da se odnose i na inoviranje unutarkompanijskih poslovnih procesa. Pet osnovnih principa u kreiranju inovacionog ekosistema, definisanih kroz knjigu pomenutih autora, imaju sledee karakteristike:
1. INOVACIONA TEZA
Kada pitate predstavnike kompanija ne samo u Srbiji, ve i u svetu, koliko su im bitne inovacije, svi e mahom rei da su im u centru interesovanja i veoma visoko na listi prioriteta. Meutim, kada napravimo dublju analizu o suštinskim pitanjima zašto i kako kompanija inovira, da li postoje jasna vizija i strategija inovacija, jasno opredeljeni resursi i postavljena organizaciona struktura, odgovori mogu da budu iznenaujui. Kljuno za svaku inicijativu inoviranja jeste da ona bude usaglašena sa strateškim ciljevima i planovima kompanije. U svrhu boljeg razumevanja onoga šta je inovaciona teza, dobro je napraviti analogiju sa investicionim tezama koje svi investitori preduzetikog (eng. venture) kapitala imaju za svoje investicione fondove. Inovaciona teza kompanije jasno artikuliše trenutnu viziju budunosti i strateških zadataka inoviranja. Takoe, inovaciona teza postavlja usmerenja i jasne granice o tome u koje nove projekte i inicijative kompanija eli, a u koje ne eli da investira.
Neki od bitnih elemenata koje je potrebno analizirati i ukljuiti u inovacionu tezu su sledei:
• Trenutni poslovni modeli i osnovni proizvodi kompanija
• Društveni, ekonomski i tehnološki trendovi
• Tehnologije u razvoju koje mogu da imaju bitan uticaj na industriju na due staze
• Potencijalna nova trišta
• Konkurenti iz industrije kao i netradicionalni konkurenti
• Nove oblasti u kojima bi mogli da se primene novi poslovni modeli
• Definisanje atributa projekata i inicijativa u koje kompanija eli da investira, ali isto tako i onih u koje kompanija ne eli da investira
• Metrike uspešnosti inovacija
Inovaciona teza je relativno kratak dokument (nekada je i jedna strana dovoljna), iji narativ predstavlja svojevrstan manifest kompanije o tome kako vidi budunost svog biznisa, industrije i relevantnih tehnologija koje na nju utiu na vremenskom horizontu od pet do deset godina. Veoma je bitno periodino revidirati sam dokument (makar jedom do dva puta godišnje), pošto je sve što je navedeno niz pretpostavki koje se vremenom validiraju (ili ne).
2. INOVACIONI PORTFOLIO
Najbolji nain da kompanija prati razvoj svoje strategije inovacija i sprovoenje inovacione teze jeste da sebe sagleda kao portfolio razliitih proizvoda ili usluga, tj. inovacioni portfolio. U tom portfoliju e se nai najšira mogua mešavina po raznim kriterijumima: kako postojei profitabilini proizvodi, tako i oni koji su u fazi nastajanja; takoe, tu e se nai proizvodi iz sva tri horizonta: osnovni, susedni i transformativni; pored njih u portfoliju e biti i disruptivni proizvodi koji moda ciljaju nove segmente potrošaa ili moda potpuno nova trišta. Ovakav portfolio treba da bude „izbalansiran“, tj. da sadri razliite poslovne modele u razliitoj fazi njihovog razvoja, a da sve to bude u saglasnosti sa opštom poslovnom strategijom kompanije, kao i sa inovacionom tezom.
Primera radi, 2017. godine Mark Zakerberg, osniva i direktor kompanije Facebook, postavio je desetogodišnji plan razvoja kompanije, podeljen u tri etape: (1) na horizontu od tri godine, to je graenje ekosistema za dalji razvoj kroz razvoj infrastrukture (cloud), dalje graenje Facebook-a kao platforme i ekspanzija u zemljama u razvoju (alternativni naini obezbeivanja interneta - dronovi i napredne wireless tehnologije), (2) na horizontu od pet godina, to je rad na proizvodima kao što su video, Messenger i WhatsApp, dok je (3) vizija budunosti u periodu od deset godina zasnovana na connectivity tehnologijama (dronovi i sateliti), veštakoj inteligenciji (AI), virtuelnoj i pojaanoj realnosti (VR/AR).
3. OKVIR ZA INOVIRANJE (ENG. INNOVATION FRAMEWORK)
Kako bi kompanija ostvarila svoje strateške ciljeve u vezi sa inovacijama i pratila inovacionu tezu, tj. na najbolji mogui nain upravljala portfolijom proizvoda, neophodo je da kompanija ima univerzalni okvir za upravljanje proizvodima (okvir za inoviranje, tj. Innovation Framework) od faze potrage za novim poslovnim modelima do faze njihove primene. Primeri ovakvih okvira su Running Lean (Maurya A, 2010), kao i Investment Readiness (Blank S, 2013). Ovi i slini modeli uglavnom mogu da se svedu na tri opšte faze u procesu inoviranja: kreiranje ideja, testiranje ideja i skaliranje ideja.
Postojanje ovakvih okvira za inoviranje olakšava posao svima ukljuenim u sprovoenje projekata iz portfolija, jer se na taj nain definiše zajedniko razumevanje toga u kojoj tano fazi se nalazi koji proizvod, projekat ili poslovni model. Na taj nain, ceo proces je mnogo je transparentniji i jasniji, i omoguava donošenje informisanih odluka o investiranju, kao i primenu najadekvatnijih praksi u razvoju proizvoda.
4. INOVACIONO RAUNOVODSTVO (ENG. INNOVATION ACCOUNTING)
Metodi tradicionalnog raunovodstva su veoma adekvatni za merenje rezultata i progresa u procesu upravljanja osnovnim proizvodima kompanije. Meutim, kad se upravlja inovacijama, za to je potreban poseban set alata. Jedan od najpopularnijih je MoneyBall for Startups (McClure D, 2010), potekao od osnivaa fonda 500 Startups. Takoe su potrebne i posebne metrike koje treba pratiti, a koje moemo podeliti u tri grupe: (1) Kljuni pokazatelji uinka u procesu izveštavanja (Reporting KPIs) koji prate same aktivosti i rad na novim projektima tokom njihovog razvoja od faze ideacije do skaliranja, (2) Kljuni pokazatelji uinka
u procesu upravljanja (Governance KPIs) koji predstavljaju progres projekata u odnosu na faze razvoja i profitabilnost i dobar su indikator za donošenje odluka o investiranju, i (3) Globalni kljuni pokazatelji uinka (Global KPIs) koji se bave sveobuhvatnim pokazateljima uspešnosti procesa inoviranja (npr. procenat prihoda od novih proizvoda u poslednje tri godine u odnosu na ukupne prihode).
5. INOVACIONE PRAKSE
Pored specifinih okvira za inoviranje (innovation frameworks), kao i inovacionog raunovodstva (inovation accounting), neophodno je i postojanje praksi koje povezuju najadekvatnije metodologije i alate u razvoju proizvoda (design thinking, customer development, lean startup, agile itd.) sa fazom u kojoj se proizvod nalazi i svim drugim bitnim specifinostima. O inovacionim praksama bie rei i kasnije u priruniku, ali je bitno naglasiti da je osnovni princip taj da se proizvod ne skalira dok mu se ne validira poslovni model. U tom smislu, u toku procesa traenja biznis modela, posao inovatora je da validiraju njihovu pretpostavku vrednosti (tj. da li proizvod rešava probleme korisnika) i pretpostavku rasta (da nau nain kako proizvod moe da raste po volumenu i prihodu).
• Blank S. (2013), It’s Time to Play Moneyball: The Investment Readiness Level, dostupno na https://steveblank.com/2013/11/25/its-time-to-play-moneyball- the-investment-readiness-level/
• Blank S; Dorf B (2012), The Startup Owner’s Manual: The Step-By-Step Guide for Building a Great Company, K&S Ranch
• Maurya A. (2012), Running Lean: Iterate from Plan A to a Plan That Works, O’Reilly Media
• McClure D. (2010), MoneyBall for Startups: Invest BEFORE Product/ Market Fit, Double-Down AFTER, dostupno na https://500hats.typepad. com/500blogs/2010/07/moneyball-for-startups.html
• Viki T; Toma D; Gons E. (2017), The Corporate Startup: How Established Companies Can Develop Successful Innovation Ecosystem, Vakmedianet
1.4 PROCESI I METRIKE ZA UPRAVLJANJE INOVACIJAMA Proces inoviranja i upravljanja inovacijama je u mnogim kompanijama nov, nekad (ne)prilagoen, a esto i ambivalentan. Za veliki broj radnih organizacija, to je povremena aktivnost ili novonastala elja, a uiniti da postane ureen set praksi koje mogu da se ponavljaju, umnoavaju ili razvijaju je potpuno drugaiji nivo funkcionisanja u markiranim poslovnim okvirima - i to nivo u kome se esto otkrivaju organizacione blokade, zastarele politike poslovanja i prevazieni metodi razvoja, uprkos tome što kompanija moda posluje sa uspehom.
Organizacije i kompanije moraju da usvoje inovacije i tehnologije koje su vezane za njihove strateške i poslovne ciljeve, kako bi dostigle zavidan nivo konkurentske prednosti. Upravo inovacije i ine mehanizam uz pomo koga kompanije kreiraju i unapreuju svoje proizvode, procese i sisteme, kako bi se na kraju adaptirale na trišne i tehnološke promene (Bhat, 2010). Sinhrono upravljanje i kontinuitetom poslovanja i promenama u njemu postaje krucijalna sposobnost i menaderi inovacija e - uz dobru obuku, otvorenost ka prihvatanju novih ideja i razvijen preduzetniki duh - u narednom periodu svakako biti jedan od traenijih poslovnih profila. U literaturi se na više mesta naglašava da e se inovacije javljati kao rezultat interakcije trišta, naune baze i osposobljenosti svake pojedinane organizacije koja bude htela da odgovori korisnikom izazovu. (DeGraff i Quinn, 2006; Chen i Huang, 2009).
Upravljanje inovacijama nastaje kao rezultat fokusiranosti na postojanje problema i izazova, ili bolje rei – fokusiranosti na njihovo prepoznavanje i pronalaenje novih pristupa njihovom rešavanju (Fortino, 2011). Sve kree od ideje, ali nije dovoljna samo njena originalnost ili kreativnost, ve je neophodno odrediti koje su šanse da isporui neku vrednost, jer
samo ideje koje imaju potencijala da u procesu svoje primene i realizacije donesu neku znaajnu vrednost, postaju prava inovacija (Ošenieks i Babauska, 2013).
Centralnim aspektom upravljanja inovacijama se moe smatrati korisniko iskustvo i povratne informacije korisnika (eng. feedback). Do zadovoljstva korisnika zapravo vode etiri kategorije menadmenta inovacijama i to: inovacija u proizvodu (pravi dizajn za pravog korisnika), inovacija u procesu (krosfunkcionalna saradnja), inovacija u marketingu (unapreenje procesa planiranja i obuka ljudi da generišu nova korisnika rešenja) i inovacija u menadmentu (korišenje razliitih metoda i programa). Kompleksnost inoviranja je proporcionalna rastu u koliini znanja dostupnih radnim organizacijama, a to znai da postoji potreba i za menamentom znanja iz ugla posmatranja menadmenta inovacijama. Svako ‘novo’ iziskuje i novo znanje kako time rukovoditi (Harrington i Voehl, 2012).
Primer razraenog plana upravljanja inovacijama se moe pronai kod kompanije Intel, koja je u nameri da upravlja informacionim tehnologijama kao standardnim biznisom, formirala IVI (eng. Innovation Value Institution), kroz koji je definisala tzv. ‘blokove za izgradnju sposobnosti’ kako bi se adekvatno upravljalo inovacijama, što se moe videti na priloenom primeru (Tabela 1).
Strategija i menadment
Vizija Vizija za IT inovacije mora da bude definisana, komunicirana i realizovana.
Strateško planiranje Široko definisano polje uticaja IT innovacije je u skadu sa poslovnom strategijom.
Finansiranje i alokacija resursa
Upravljanje portfolijom
Ljudi i kultura Vostvo i podrška menadmenta
Jasno vienje pravca u kome se kree inovacija i podrška menadmenta.
Prihvatanje rizika Nivo na kome se nalazi stav prema preuzimanju kreativnih rizika.
Saradnja Stepen i obim saradnje na nivou zaposlenih.
Razvijanje sposbnosti
Uloge i odgovornosti
Upliv inovacionih aktivnosti kao deo svakodnevnog posla na nivou zaposlenih.
Nagrade i priznanja Šema nagraivanja ljudi koja se bazira na doprinosu IT inovacijama.
Procesi, alati i metrike
Inovacioni procesi Integracija procesa u okvir celokupnog ivotnog ciklusa IT inovacije.
Inovaciona mrea Deljenje i uvršivanje metodologija i alata za inovacije.
Merenje uticaja Merenje uticaja koji postie IT inovacija.
Komuniciranje vrednosti
Komuniciranje uticaja koji IT inovacija postie u okviru IT sektora, drugim sektorima ili eksternim strukturama.
Tabela 1. Intelovi blokovi za izgradnju sposobnosti (Burnett, 2011)
Ali, nakon što se inovacija dogodi i nakon što biva razvijena kako bi se njome upravljalo, ostaje kljuno pitanje – da li je inovaciju mogue i meriti? To pitanje postavlja i Gus Manoochehri (2010), naglašavjui da mnogi u to sumnjaju, upravo zbog širine, kompleksnosti i apstraktne prirode inovacionih aktivnosti, navodei da se tu radi o ‘merenju nemerljivog’. Njegov stav donekle reflektuje Šapirovo mišljenje da je suština inovacija sama novina, odnosno da je i logino da e neka inovacija izbei unapred postavljene metrike, jer je najefektivnija inovacija upravo ona koja menja shemu stvari tako da uini stare metrike potpuno nepotrebnim (Shapiro, 2006).
Ukoliko kompanija i poseduje u svojim redovima osobu koja preuzima lidersku poziciju u inovativnim procesima i upravljanju inovacijama, sledei izazov e svakako biti kvantitativno ili kvalitativno merenje inovativnosti. Potencijal neke ideje ne moe imati strogo odreenu vrednost dok se ne razmotri veliki broj inioca njenog mogueg uspeha. Baviti se upravljanjem inovacijama znai umeti brzo reagovati, ali i vebati strpljenje, jer osim odline ideje, faktori koji utiu na razvoj inovacija i omoguavaju da se njima upravlja su i operativni kapaciteti kompanije, njena interna kultura, ali i pravo vreme za razvoj odreenog proizvoda ili usluge.
Veliki broj autora prepoznaje termin tzv. evolucije inovacionih metrika kroz generacije. Prva generacija kree od pedesetih godina prošlog veka, kada se intenzivirao tehnološki razvoj, radilo se na gomilanju kapitala i ulagalo potom u istraivanje i razvoj (eng. R&D) linearnim putem, da bi se u drugoj generaciji više radilo na patentima, razliitim publikacijama i promeni kvaliteta proizvoda, da bi se izašlo u susret zahtevima korisnika. Sledee decenije su donele razliite ankete o pitanju inovacija, indeksiranja i postavljanje standarda u graenju inovacionih kapaciteta, kako bi se kombinacijom eksternih resursa i internih poslovnih funkcija smanjio period potreban da inovacija rezultira uspehom. Prelazak u 21.
vek su obeleili mnogi faktori, poput razvoja ekspertiza, umreenosti, poveana potranja i razliite sistemske postavke, ali pre svega vrsta sprega sa IT industrijom i definisanje jasnih ciljeva (Milbergs, 2014; Hao, Van Ark i Ozyildirim, 2017).
Julia Myllylä je u svom blog-tekstu (2018) naglasila koliko je bitno izabrati odgovarajue kljune pokazatelje uinka prilikom merenja inovacija (eng. KPI), zato što je upravo odabir ciljeva i njegovih kljunih indikatora ono što usmerava napore i postupke zaposlenih u nekoj kompaniji da se adaptiraju kako bi te ciljeve i postigli. Meutim, u velikom broju kompanija postoji prepreka uspešnom merenju inovacija, što potvruje postojanje koncepta tzv. ‘inovatorske dileme’ (Christensen, 1997), koji slui da oznai dilemu do koje dolazi u ranim fazama inovacije, pogotovo one disruptivne, kada se inovacija poslovanja posmatra inferiornijom u odnosu na postojee proizvode i usluge, upravo zato što se meri istim metrikama i vrednostima kao postojei proizvodi i usluge. Baš zbog toga što disruptivni pristup inoviranju na poetku cilja na manju trišnu grupu, razvijene kompanije esto nisu voljne da investiraju u inovativne ideje koje se nalaze u ranim fazama. Meutim, kako Julia navodi, najznaajnija funkcija merenja inovacija je zapravo jednostavna: osigurati idenje u dobrom pravcu. Inovacione metrike omoguavaju kompanijama da vide da li sprovode dovoljno inovativnih aktivnosti i ono što je još bitnije – da li su to prave aktivnosti koje e zapravo dovesti do rezultata (Myllylä, 2018).
Još jedan zanimljiv termin koji se pominje u vezi sa merenjem inovacija je i tzv. ‘prokrustovski’ 3 pristup (Viki, Tomas i Gons, 2017), koji oznaava sisteme ili naine funkcionisanja koji se zalau za usklaivanje sa postojeim standardima bez uzimanja u obzir varijacija u poslovanju koje su rezultat prirodnog razvoja organizacije. Ovi autori navode da
3 Prokrustova postelja je fraza koja se upotrebljava da oznai pokušaje da se nešto ukalupi u neodgovarajue okvire silom ili da oznai tanu meru (ni više ni manje).
veina kompanija zapravo upravlja inovacijama na ‘prokrustovski’ nain, odnosno vodei se svojstvenim i ustaljenim menaderskim instinktima, koji su vidljivi u tipu ljudi i ideja u koje se investira, kao i u vrsti uspeha koja se velia i proslavlja. Kako dalje navode, velike kompanije prate razvoj i uspeh svojih investicija tradicionalnim finansijskim metrikama, kao što su povrat investicije (eng. ROI) i raunovodstvena stopa prinosa (eng. ARR). Meutim, ovaj jednooblini pristup urušava inovativni nain funkcionisanja i gotovo ga je nemogue primenjivati u situacijama kada se kompanija oslanja na inovativni razvoj ne bi li zadrala ili poboljšala svoje mesto na trištu (str. 99).
Koji su to naini merenja inovacija zapravo dostupni, isprobani ili savetovani? Razliiti autori koji se bave temom inovacionog menadmenta, nude razliita i rešenja što se tie pristupa merenju inovacija, tako da jednog i jedinstvemog odgovora nema, kao što ne postoji ni univerzalni poslovni model koji bi mogao uvek iznova da se koristi.
Na nivou inovacija u kompanijama prepoznaje se nekoliko modela merenja inovacija. Tzv. ‘Diamond Model’ se usmerava na praenje inovacionih procesa, procene resursa i potencijala inovacionih inicijatva i meri pet razliitih dimenzija u kompaniji – stratešku (strateško planiranje, prioriteti inovacione strategije i implementacija strategije), procesnu (menadment internih procesa, procesi razvoja novih proizvoda i integracija potreba potrošaa u proces), organizacionu (meri se komuniciranje i razmena inovativnih ideja), dimenziju povezanosti (veza za dobavljaima, klijentima, drugim eksternim partnerima) i dimenziju uenja (meri se obuka zaposlenih i uenje kroz uspehe i neuspehe) i ovaj model se moe primeniti na kompanije koje praktikuju linearne inovativne procese, ali i na kompanije sa kompleksnijim procesima otvorene inovacije (Tidd, Bessant i Pavitt, 2005).
Dalje se moe naii na model upravljanja idejama, koji predstavlja jednostavni trofazni sistem menadmenta idejama kojim se mere inovacije i to kroz generisanje ideja (unutar jednog sektora kompanije, zajednikim radom više sektora iste kompanije ili eksterno, van
kompanije), konverziju ideja (njihova selekcija i razvoj) i difuziju ideja, odnosno širenje unutar kompanije i radne organizacije (Hansen i Birkinshaw 2007).
Sledei nain merenja inovacije izloio je Morris (2008) koji predstavlja tzv. ‘inovacioni levak’, kroz koji kompanije razvijaju inovativne ideje i projekte, eliminišu one sa manje potencijala u tom procesu i preostale uspešno realizuju u merljivu inovaciju. Navodi devet nivoa inovacija, a to su strateško razmišljanje, upravljanje portfolijom i metrike, istraivanje, ideacija, uvid u trenutno stanje razvoja, targetiranje, razvoj inovacije, razvoj trišta i prodaja.
Kao kontrast linearnim modelima, Keeley et al (2013) navodi da je njegov model ’Deset tipova inovacije’ mnogo verovatniji da se simultano dogodi u svakom delu sistema koji isporuuje neku vrednost, što je i realniji opis onoga kako se inovacije dešavaju u kompleksnim inovacionim ekosistemima. Deset tipova inovacija klasifikuje u tri segmenta, a to su: segment konfiguracije (inovacije na modelima profita, mrei kontakata, strukturi organizacije i procesima), segment ponude (inovacije u performansama proizvoda i proizvodnim sistemima) i segment iskustva (inovacije u uslugama, kanalima komunikacije, ‘brending’ strategiji i ukljuivanju korisnika).
Moda i najzanimljiviji presek metrika za inovacije daju autori knjige The Corporate Startup (2017), zato što se opredeljuju za termin koji je skovao Erik Ris u svojoj uvenoj knizi The Lean Startup – inovaciono raunovodstvo – i odluuju se da taj koncept dalje razvijaju kako bi pokazali njegovu primenjivost u velikim kompanijama. Prema njihovom mišljenju, da bi inovaciono raunovodstvo funkcionisalo na pravi nain, moraju se osigurati tri stvari:
» donošenje odluke o investiciji u razliite proizvode koji su u razliitim fazama inovacionog procesa i odreivanje odgovarajuih iznosa za svaki od tih proizvoda
» praenje i merenje uspeha odreenih inovacionih projekata kako bi se signaliziralo menadmentu gde ima prostora za više ulaganja u poreenju sa ostalim
» procena uticaja koji inovacija ima na posao u celini, da bi se videlo dokle se stiglo sa postizanjem inovacionih ciljeva
U okviru njihovog modela, postoje tri kljuna pokazatelja uinka koje bi svaka kompanija trebalo da prati. Reporting KPI (kljuni pokazatelj uinka u procesu izveštavanja) se zapravo vezuje za inovacione prakse i fokusira se na proizvodne timove. Governance KPI (kljuni pokazatelj uinka u procesu upravljanja) je povezan sa inovacionim menadmentom i cilj je da se pomogne kompaniji da donosi dobre odluke vezane za investicije. Global KPI (kljuni pokazatelj opšteg uspeha) je vezan za inovacionu strategiju i nastoji da pomogne kompaniji da preispita ukupne rezultate investiranja u inovacije.
Dalje, svaki od tih pokazatelja moe da ima metrike koje prate aktivnosti (koliko se kompanija zaista bavila inovacijama) i metrike koje prate impakt, odnosno uticaj ili uinak (opipljivi rezultati koji proizilaze iz inovacionih aktivnosti):
» Reporting KPIs: pomau timovima da prate i mere svoj progres, a metrike aktivnosti bi mogle da budu broj generisanih ideja, broj odabranih ideja, broj razmatranih ideja i broj idejnih preptostavki koje su odreene da budu testirane. Metrike uinka mogu da budu utrošak-po-nauenom, brzina uenja i validacije, koliko ima razvijenih hipoteza i sl.
» Governance KPIs: da bi ovi pokazatelji bili funkcionialni, potrebno je odrediti kriterijum za uspeh za svaki od nivoa na kojima se sprovodi inovacija, a metrike aktivnosti bi mogle da budu broj proizvoda koji se nalaze u inovacionom planu i broj proizvoda po svakom inovacionom nivou, dok su metrike uinka eventualna odluka o investiciji, merenje
procenta ideja za proizvode koji stignu do faze tzv. ‘problem-solution fit’ i ‘product-market fit’, kao i broj validiranih biznis modela.
» Global KPIs: mere koliko investiranje u inovacije doprinosi sveukupnom stanju kompanije. Metrike aktivnosti se uglavnom fokusiraju na portfolio proizvoda i tipove proizvoda koji se nalaze unutra. Što se tie metrika uinka, najbolja je definitivno doprinos inovacije, novi biznis modeli dovedeni do faze skaliranja, ali i ušteda troškova.
Ono što autori izvode kao zakljuak jeste da se metrike ne koriste samo da prate progres, nego da poslue i za donošenje odluka. To pogotovo vai za korporativne lidere, koji bi trebalo da su u mogunosti da sagledaju sveukupni uticaj svojih investicija u proces inoviranja na radnu organizaciju u celini, kako bi doneli zakljuak da li njihova inovaciona strategija uopšte funkcioniše (str.109-120).
Znaaj inovacije ne moe u potpunosti biti spoznat ukoliko ne postoji neko ko njome upravlja, ko je oblikuje i unapreuje, ali i ko je ivi, sprovodi i što je najbitnije meri, jer ono što se meri – to biva i zaista uraeno. Uskoro nee biti dovoljno uspešno baratati inkrementalnim promenama u organizaciji, ve e sve kompanije koje ele da se odre na trištu morati da smelo stupe u disrupciju i da inoviraju ne samo svoje prozivode i usluge, ve i procese, metrike, svoju internu kulturu i suštinski - sebe same.
DODATNO ITANJE
• Bhat J.S.A. (2010), Managing Innovation: Understanding How Continuity and Change are Interlinked, Global Journal of Flexible Systems Management, 11 (1& 2), 63-74, dostupno na https://link.springer.com/article/10.1007/BF03396579
• Burnett M. (2011), Measuring Innovation: Sustaining competitive advantage by turning ideas into value, dostupno na https://www.bearingpoint.com/files/ Innovation_High_Res.pdf
• Chen C; Huang J. (2009), Strategic Human Resource Practices and Innovation Performance — The Mediating Role of Knowledge Management Capacity, Journal of Business Research, 62(1), 104–114
• Christensen, C. M. (2015), The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail, Harvard Business Review Press
• DeGraff J.T; Quinn S.E. (2006), Leading Innovation: How to Jump Start Your Organization’s Growth Engine, McGraw-Hill Professional
• Fortino, A. (2011), The innovator’s journey: fulfilling the promethean promise. International Journal of Innovation Science, 3 (4), 203-210
• Hansen M.T; Birkinshaw J. (2007), The Innovation Value Chain. Harvard Business Review Press
• Hao J.X; Van Ark B; Ozyildirim A. (2017), Signposts of Innovation: A Review of Innovation Metrics The Conference Board, EPWP 17 (01), dostupno na https:// www.conference-board.org/pdf_free/workingpapers/EPWP1701.pdf
• Harrington, J; Voehl, F. (2012), Innovation management: a breakthrough approach to organizational excellence, International Journal of Innovation Science, 4(4), 231-243
• Keeley L; Walters H; Pikkel R; Quinn B. (2013), Ten Types of Innovation: The Discipline of Building Breakthroughs. Wiley
• Manoochehri, G (2010), Measuring Innovation: Challenges and Best Practices, California Journal of Operations Management 8(1), 67-73, dostupno na https:// pdfs.semanticscholar.org/3999/c1f8e50283a6dfc8d7ff3b0f1fd1091d8235.pdf
• Morris L. (2008), Innovation Metrics. The Innovation Process and How to Measure it, Innovation Labs, Dostupno na http://innovbfa.viabloga.com/files/Innovation_ Metrics___2008.pdf
• Myllylä J (2018), Measuring Innovation – The Definitive Guide to Innovation Management KPIs, dostupno na https://www.viima.com/blog/how-to-measure- innovation-kpis
• Ošenieksa J; Babauskaa S. (2014), The relevance of innovation management as prerequisite for durable existence of small and medium enterprises, Procedia - Social and Behavioral Sciences, 110, 82–92, dostupno na https://www. sciencedirect.com/science/article/pii/S1877042813054906
• Shapiro, A. (2006), Measuring Innovation: Beyond Revenue from New Products, Research Technology Management, 49 (6), 42-51, dostupno na https://www. tandfonline.com/doi/abs/10.1080/08956308.2006.11657407
• Tidd, J; Bessant, J; Pavitt K. (2005), Managing Innovation: Integrating Technological, Market, and Organizational Change. Wiley
• Viki T; Toma D; Gons E.E. (2017), The Corporate Startup: How Established Companies Can Develop Successful Innovation Ecosystem, Vakmedianet
2.1 SARADNJA VELIKIH KOMPANIJA I STARTAPA
KAKO JE SVE POELO? U prošlosti, pod pritiskom da ostanu konkurentne u vreme ubrzanih promena, velike kompanije su se trudile da optimizuju procese, proizvode i ljudske resurse (kako bi privukli talente). Ipak, u trci za rastom i potrebom stvaranja novih proizvoda i usluga, u vreme kada se konstantno uzdrmano trište (eng. continuous disruption) menja kao nikada ranije, R&D odeljenja više nisu dovoljna. Da ostanu konkurentne, korporacije su morale da budu inovativnije, i da takve postanu brzo. Biti velika, stabilna i sigurna kompanija, koja je u isto vreme inovativna i responzivna na promene, ozbiljan je izazov. Potrebne su ne samo savremene tehnologije kao katalizator inovacija, ve i promene naina razmišljanja i ponašanja. S druge strane, startapi, kao mlade, inovativne i brzo rastue organizacije su upravo zasnovani na kulturi prihvatanja neizvesnosti. To su mlade organizacije talentovanih ljudi s pravim nainom razmišljanja, koji se ne plaše rizika. Do skoro, bilo je teško zamisliti kolaboraciju ova „dva razliita sveta“, ali upravo u tim razlikama su pronaeni modeli u kojima obe strane imaju znaajne koristi. Njihov spoj je bio neminovna evolucija trišnih promena. Korporacije dobijaju nova, inovativnija rešenja i otvaraju i stvaraju nova trišta, dok startapi razvijaju svoje proizvode i rastu.
Svedoci smo toga da saradnja tehnoloških startapa i velikih kompanija postaje znaajni pokreta inovacija, ako ne i najvaniji. Uprkos tome, svrha i mehanizimi saradnje i dalje mnogima nisu jasni. Kao i svakoj „popularnoj“ temi, potrebna je demistifikacija. Suštinski, i jedna i druga strana ele rast, jaanje trišne pozicije, konkurentnost i profit. Ali, kako jedni drugima pomau?
KAKVA JE KORIST ZA KOMPANIJE? • Eksterna inovacija i disrupcija
Ukoliko joj je potrebna inovacija, neko „spolja“ je neuporedivo sposobniji da za kompaniju razvije istinski disruptivno rešenje, jer su interni kapaciteti za inovacije uglavnom veoma ogranieni zaštitom postojeih izvora profita. To je put ne samo ka boljoj prodaji ili veem profitu, ve i ka širenju u nove oblasti poslovanja i stvaranje novih poslovnih modela. Saradnja sa startapom moe da uini i više - moe da „uzdrma“ i sam biznis model kompanije, što je iznutra gotovo nemogue. Otud i glavni motivi kompanija za saradnju sa startapima: potraga za novim tehnologijama, a potom i istraivanje novih poslovnih modela koji su im strani ili deluju nemogui za iznalaenje i uvoenje internim naporima.
• Inovativniji dobavljai
Kompanije se uglavnom oslanjaju na proverene dobavljae tehnoloških rešenja, što je razumljivo. S druge strane, time moda propuštaju prilike za stvaranje konkurentske prednosti, koja moe da se pronae kod nekog startapa koji ima manje troškove i inovativnija rešenja, ali što je vanije – bri i agilniji pristup razvoju proizvoda.
• Fokus na klijente
Startapi su blii korisnicima, stvaraju realan uvid u menjajue potrebe i razvijaju inovativna rešenja zasnovana na njima. Pritom, mnogo lakše reaguju na promene i prilagoavaju svoj rad i proizvode, jer nemaju luksuz trošenja oskudnih resursa kako bi pravili proizvode koje niko ne eli
• Preduzetnika, „agilna“ kultura
U poslovnom okruenju koje se neprestano menja, nije potrebno objašnjavati koliko je vana otvorenost i spremnost za promene. Startap u radu polazi od pretpostavki koje kroz jasno definisane eksperimente proverava i stalno ui. Ovo znai i negovanje kulture neuspeha kao sastavnog dela procesa uenja. U svemu tome, startapi imaju ogromnu prednost u odnosu na korporacije. Rad sa startapima inspiriše preduzetniki duh i otvorenost za inovacije.
• U toku s trištem
Ukoliko kompanija eli da zaštiti svoju stratešku poziciju na trištu i odri je u budunosti, uz sve promene koje neprestano donose nove tehnologije i menjajue ponašanje korisnika, inovacija postaje imperativ poslovanja. Rad sa inovatorima omoguava bolje praenje promena.
KAKVA JE KORIST ZA STARTAPE? • Prihodi i nezavisnost od eksternog kapitala
Prihodi su vaan podstrek za male kompanije u ranoj fazi. Korporacije su spremne i sposobne da uloe znaajan novac u novi proizvod, i tako oslobode startap potrage za finansiranjem i stvore osnovu za odrivi rast, nezavisno od postojanja preduzetnog (eng. venture) kapitala.
• Uspešna pria kao referenca
Veliki korporativni klijenti jaaju reputaciju startapa i postaju dragocene reference za budue prodaje. Ovakve reference dodaju vrednost i kljune su za donosioce odluka u velikim kompanijama. Pretvaranje procesa prodaje iz ubeivanja da su neka inovativna
rešenja dobra u nabrajanje ozbiljnih referenci moe da bude kljuno za uspeh startapa. Zamislite, na primer, koliko jedno uspešno testiranje nekog softvera kod poznate, velike kompanije moe da pomogne kasnijoj potrazi za investitorima?
• Baza klijenata koja raste
Velike korporacije mogu za startap da budu idealan klijent, jer je kroz njih dostupno mnogo ljudi, novca i prilika za rast. Za startape koji nude potpuno nove tehnologije i rešenja i trae prve korisnike, ovo je posebno vano.
• Kanali prodaje
Razvijena infrastruktura kompanije, koja ukljuuje i njene postojee klijente, omoguava bri rast poslovanja startapa od onog koji je startap mogao da dostigne samostalno.
• Internacionalizacija bez rizika
Za startap, saradnja sa sedištem meunarodne korporacije moe da znai i saradnju sa ograncima u drugim zemljama. Velike i raznolike baze korisnika takoe pomau startapima da unaprede i optimizuju proizvod.
• Znanje i mentorstvo
Kompanija moe svojim resursima da pomogne startapu da ue na trište, ali i da mu prui mentorstvo iz svoje ekspertize poznavanja trišta i dugogodišnjeg prisustva.
• Pristup vlasništvu kompanije.
Udruivanje sa kompanijom moe da omogui startapu pristup i upotrebu nedovoljno iskorišene imovine, kao što su podaci za razvoj novih poslovnih mogunosti.
RIZICI I IZAZOVI Naravno, saradnja korporacija i startapa nosi i brojne rizike za obe strane, jer poseduju veoma razliite poglede na poslovanje i oekivanja i neguju drukije, ak i suprotstavljene kulture. U saradnji sa startapom, korporacija treba od poetka da bude svesna da takva investicija nosi više rizika nego interni procesi, te da je ishod neizvestan. Kao i svaka dugorona investicija, i saradnja sa startapom moe da naie na problem oekivanja onoga ko ulae. Pritom, prodajni ciklusi kompanija ne poklapaju se sa potrebama startapa da dou do prihoda u kratkom periodu. Zaposleni u kompaniji, navikli na procedure ije narušavanje oseaju kao pretnju po posao i svoja radna mesta, mogu da se osete ugroenim slobodnim duhom startapa i zauzmu odbrambeni stav, uvajui trenutno stanje. Ukoliko korporacija nema adekvatnu kulturu otvorenosti za inovacije, saradnja e biti osuena na propast, što je rizik za obe strane.
Sudar dveju korporativnih kultura je veliki izazov: srednji menadment se esto osea ugroenim od strane promena koje donose startapi. Takoe, vano je voditi rauna o resursima, gde je velika asimetrija i startapi mogu da budu previše mali da iznesu saradnju (na primer, kompanija ima pravnu slubu, dok startap mora da angauje advokata ili da se snalazi sam). Postoje i sasvim konkretni rizici - kada su podaci kompanije ili klijenata ukljueni u razvoj proizvoda, neuspeh moe da ugrozi i sam brend i reputaciju.
Startapi (kako oni bez eksternih resursa, tako i finansirani venture kapitalom) imaju ogranieno vreme da pronau kupce ili novac da nastave svoje poslovanje. U radu s velikim klijentom, startap moe da upadne u seriju odlaganja, na primer zbog razliitih zahteva pojedinih odeljenja kompanije, što moe da bude ozbiljan finansijski problem za mali tim. Ponekad je organizaciona struktura u kompaniji takva da je oteana komunikacija startapa sa pravim ljudima, a to je kljuan uslov za uspeh.
Takoe, fokusiranje na rešenje razvijeno za jednog velikog korporativnog klijenta moe da omete startap u razvoju univerzalnog rešenja (odnosno otvara opciju da ih „proguta“ jedan klijent). Sporo i višestepeno donošenje odluka u korporacijama moe da ugrozi rad startapa i obezvredi prednosti saradnje.
Korporacije ponekad, umesto jasne poslovne saradnje, trae samo „inovativnog konsultanta“ (koji prate formate poput „inovativnog turizma“ i „startap safarija“), što moe da iscrpi resurse startapa, a da do konkretne saradnje nikad i ne doe. S druge strane, u intenzivnoj, tesnoj saradnji sa velikom, monom kompanijom, startapu moe da se dogodi moda i najgora stvar – da izgubi svoj nezavisni, agilni duh. ak i na kraju procesa, korporacije mogu da imaju problem da interno prihvate rešenje nastalo iz ovakve saradnje, a mogu je i oseaj konkurencije sa startapom kod odreenih odeljenja.
USLOVI USPEŠNE SARADNJE Za uspešnu saradnju startapa i korporacija neophodno je da se postigne saglasnost oko ciljeva saradnje i strategije realizacije, naina upravljanja rizicima i organizacionim izazovima. Bez strateške odluke o ulaganju u inovacije, što znai stvarne podrške top menadmenta, saradnja je osuena na propast. Klju je razumevanje i poštovanje prednosti koje se kriju u razlikama. Startapi esto oseaju da ih u korporaciji s kojom treba da sarauju ne shvataju dovoljno ozbiljno, kao korporativne partnere, ve ih gledaju „s visine“ i kao nešto zabavno i egzotino. Ako korporacije posmatraju startape kao izvore besplatnih saveta i ideja, a sve što ele je „startap safari“, to nije osnov za saradnju, ve nain da se propuste njeni mnogobrojni benefiti. Startapi, s druge strane, moraju da imaju razumevanja za korporativne procese i strah od ugroavanja reputacije. Jedna nedavna studija (Khamphoukeo, 2018) saradnje startapa i korporacija ukazala je na naješe prepreke koje spreavaju dolazak do
obostrane koristi. Pokazalo se da problem naješe nije u startapu, niti u nekim eksternim faktorima, ve u samoj kompaniji. Najvei navedeni problemi su generalna nespremnost za saradnju i promene, interni otpor poslovnih jedinica (strah da e postati suvišni), pa i višeg menadmenta („šta ovi klinci znaju o mom poslu?“). Iskrena spremnost je navedena kao est problem i sa strane startapa. Komunikacija ljudi iz razliitih kultura je takoe izazov, a pokazalo se da odline rezultate daje pokretanje saradnje u diskretnoj atmosferi (tzv. „sandbox“), uz dobru motivaciju uesnika.
Pri odabiru partnera za saradnju, i jedni i drugi treba da postave sebi nekoliko vanih pitanja, koja e pomoi pri izboru i unapred odgovoriti na naješe izazove. Pitanja za korporacije su: koji su dugoroni benefiti za kompetentnost? Zašto je ovo drukije od onog što moemo i sami? Zašto je startap zainteresovan za nas? Koji model saradnje emo primeniti? Ko e da vodi proces iznutra? Sa druge strane, pitanja za startape su: imamo li dovoljan budet da uradimo taj posao onako kako partner oekuje? Ko e potpisati dogovor i braniti saradnju od internih otpora korporacije? Da li su im problemi takvi da iskreno ele saradnju? Kojim merama e uspeh biti ocenjen i vrednovan? Šta im je cilj i zašto ele da rade s nama?
MODELI SARADNJE Iskustvo je pokazalo da postoji nekoliko naješih modela saradnje korporacija i startapa. Svi se odnose na naine na koje se smanjuje rizik sukoba dveju razliitih kultura i okruenja. Prema stepenu autonomije koju dobijaju odeljenja korporacije koji sarauju sa startapom, mogue je izdvojiti pet modela (WEF, 2018).
U prvom, svako odeljenje sarauje direktno sa startapom. U drugom, unutar kompanije postoji odeljenje posveeno ovoj saradnji. Zatim, mogue je formiranje odvojenog inkubatora koji bi privlaio obeavajue
startape, ije inovacije bi kasnije bile integrisane u matinu korporaciju. Dalje, kompanija moe da delegira razvoj brzih prototipa eksternoj fiijali, na osnovu poslovnih ideja koje je procenila kao obeavajue. Na kraju, ceo proces moe da bude prosleen novom poslovnom entitetu, kom je matina kompanija investitor.
Startapi takoe moraju da misle o pogodnom modelu saradnje, koji e dovesti do uspešnog lansiranja proizvoda, ostvarivanja profita i rasta. Za startape u razliitim fazama, razlikuju se i modeli, od inkubatora i akceleratora kao programa pogodnih na samom poetku, preko partnerskih „co-innovation“, „corporate venture“ programa i „tehnološkog partnerstva“ u ranoj fazi razvoja, do direktne B2B prodaje i saradnje u kojima startap koristi korporaciju da prodaje proizvod kao deo svojih rešenje (tzv. “White Label Partner”).
INSPIRATIVNI PRIMERI Primeri uspešne saradnje su sve brojniji i nije ih teško pronai. Izdvojiemo nekoliko inspirativnih i skorašnjih. Fintech startap solarisBank ušao je krajem 2016. (nedugo po osnivanju) u strateško partnerstvo sa nemakim odeljenjem kompanije MasterCard. Razvijeni su „Banking as a Platform“ (BaaP) moduli koji omoguavaju biznisima da i sami nude finansijske usluge, solarisBank ima pristup celom portfoliju, a MasterCard je napravio veliki korak u svom planu digitalizacije. Gosti Leonardo Hotels lanca, zahvaljujui partnerstvu sa GetYourGuide, sada mogu da rezervišu lokalne aktivnosti zajedno sa svojom hotelskom sobom (Davies, 2017). Zauzvrat, startap je dobio pristup velikom broju klijenata. Startap Blink je sa vodeim globalnim reosiguravaem Munich RE razvio prvo osiguranje prekida leta s rešenjem u realnom vremenu. Nakon otkazanog leta, klijenti dobijaju niz alternativa bez dodatnog troška (ITIJ, 2016).
DOBRE PRAKSE KOD NAS ICT Hub i banka Societe Generale Srbija su dokazali da je i kod nas mogua saradnja startapa i jedne velike banke, a pravi primer je PAUŠAL (Petrovski, 2017). Banka je primenila novi product co-development nain rada, po metodologiji startapa. Uz to, zajedno su organizovali hakatone, koji su opet doneli rešenja koja se uveliko razvijaju za komercijalnu upotrebu. ICT Hub sarauje na ove teme i sa kompanijama kao što su VIP mobile, Ahold Delhaize, PMI i druge.
Sama saradnja ICT Hub-a i korporacija se odvija na raznim nivoima. Jedan je edukacija kadrova i rad na stvaranju inovativne kulture. Drugi nivo je organizacija dogaaja koji podravaju inovacije (hakatoni, open innovation challenges), a najsveiji primer je „Vip IoT Challenge – Digitalizuj društvo!“ – takmienje za najbolja IoT rešenja startapa, koje zajedno organizuju Vip mobile i ICT Hub, uz pomo Elektrotehnikog fakulteta u Beogradu, fondacije Friedrich Naumann, kao i kompanija Nokia i MikroElektronika. Sledei nivo saradnje je partnerska podrška u uspostavljanju organizacione strukture koja podrava inovacije, rad na samoj primeni inovacija u organizacijama (product co-development, spin-outs, mini programi akceleracije) i zajednika izgradnja zajednica vezanih za bitne teme, kao i povezivanje korporacija sa tehnološkim startapima ciljanih profila i inovacionih kapaciteta.
• World Economic Forum (2018), White Paper - Collaboration between Start-ups and Corporates A Practical Guide for Mutual Understanding, dostupno na http:// www3.weforum.org/docs/WEF_White_Paper_Collaboration_between_Start- ups_and_Corporates.pdf
• Davies P. (2017), Leonardo Hotels partners with GetYourGuide for tours and activities bookings, dostupno na http://www.travolution.com/articles/105270/ leonardo-hotels-partners-with-getyourguide-for-tours-and-activities-bookings
• ITIJ (2016), Blink partners with Munich Re for new innovative product, dostupno na https://www.itij.com/story/12910
• Petrovski A. (2017), Odluka da svoj posao pretoi u aplikaciju, bila je odlina biznis ideja, dostupno na https://www.societegenerale.rs/finovacije/odluka-da-svoj- posao-pretoci-u-aplikaciju-bila-je-odlicna-biznis-ideja/
• Weiblen T; Chesbrough H.W. (2015), Engaging with Startups to Enhance Corporate Innovation, California Management Review, 57 (2), 66-90
• Mocker V; Bielli S; Haley C. (2015), Winning Together: A Guide to Successful Corporate–Startup Collaborations, NESTA
• IESE Business School (2018), Here’s How Large Firms Can Innovate By Collaborating With Startups, dostupno na https://www.forbes.com/sites/ iese/2018/05/10/heres-how-large-firms-can-innovate-by-collaborating-with- startups/#768adea22410
• Andri K. (2017), Sreli se tehnološki startap i velika korporacija…, dostupno na https://www.societegenerale.rs/finovacije/sreli-se-startap-korporacija/
2.2 HAKATONI U kompanijama se esto uje da je IT odeljenje kamen spoticanja, odnosno da usled neaktivnosti ovog odeljenja, kompanija ne moe da implementira inovativna softverska rešenja koja tee ka besprekornom korisnikom iskustvu. U salama za sastanke unutar korporacija se iznova ponavlja da je potrebna itava venost da bise prešao put od ideacije do izrade prototipa. Takoe, prototipi i proizvodi koji ugledaju svetlost dana, esto su izgraeni sa fokusom na karakteristike softvera, a ne na testiranje elje korisnika da zaista koriste odreeni proizvod.
Tu na scenu stupaju hakatoni kao alat koji podstie inovativno razmišljanje i veu angaovanost zaposlenih. Pored toga, hakatoni su kljuni za inspiraciju i motivaciju eksternih uesnika, poput preduzetnika, programera, dizajnera i ostalih koji ele da pomognu da se osmisli proizvod ili usluga za odreenu grupu korisnika. Eksterni uesnici, po pravilu, vide problem kompanija kao izazov na koji oni mogu da odgovore razvojem potpuno novog biznisa.
Uestvovanjem na hakatonu u bilo kojoj ulozi, zaposleni u kompanijama ue da greše, testiraju i na drugaiji nain pristupaju razvoju usluga i proizvoda. Tim putem se razvijaju interni kapaciteti znanja u kompanijama koji e postepeno usmeravati kompanije da se pomere od stavljanja uloga na velike projekte koji se razvijaju godinama ka tome da razvijaju više manjih projekata koje testiraju i prilagoavaju stvarnim eljama korisnika.
ŠTA JE TANO HAKATON? Hakatoni su višesatni dogaaji posveeni kodiranju i timskoj izradi prototipa softverskih ili hardverskih rešenja. Iako su esto takmiarskog karaktera, svi hakatoni za cilj imaju deljenje znanja i iskustva, usvajanje novih veština kroz rad i povezivanje sa drugim profesionalcima. Hakatoni su neretko društveno orijentisani, a pored toga fokus moe biti programiranje u odreenom programskom jeziku, graenje rešenja kao odgovora na postojei problem u praksi ili, pak, ista zabava. Kao krajnji rezultat hakatona nastaju radne verzije softverskih i hardverskih proizvoda.
Pretpostavlja se da je re hakaton nastala kao sloenica rei hakovanje i maraton. Hakaton je takoe poznat kao dan hakovanja, hak-fest ili kod- fest, dogaaj je u kome kompjuterski programeri i drugi ukljueni u razvoj softvera, kao što su grafiki dizajneri, interfejs dizajneri, menaderi projekata i marketing strunjaci sarauju intenzivno na softverskim projektima. Ukratko, hakaton je paradigma za kreativno rešavanje problema.
KRATKA ISTORIJA HAKATONA Iako su hakatoni tek u poslednjih nekoliko godina zadobili znaajnu panju i popularnost, oni nisu novost u svetu programiranja. Slina okupljanja, odnosno development maratoni nastali su još šezdestih godina prošlog veka na univerzitetima u SAD gde su se okupljali studenti sa znanjem iz oblasti informacionih tehnologija i sa ciljem da za kratko vreme, obino nekoliko dana, stvore nešto korisno, inovativno i praktino.
Zvanino prvi hakaton u svetu odran je 4. juna 1999. godine u Kanadi, kada se deset programera okupilo da radi na OpenBSD operativnom sistemu. U svetu je Facebook poznat po svojim hakatonima, pa tako neke
od popularnijih karakteristika koje Facebook nudi, poput “Like” dugmeta i rama za profilnu sliku, duguju svoje postojanje hakatonu. Najpoznatiji Facebook hakaton je poeo vee pre izlaska kompanije na Njujoršku berzu 2012. godine. Uesnici na ovom hakatonu su u toku noi radili na svojim idejama sve dok ujutru Mark Zuckerberg, osniva kompanije, nije pozvonio za otvaranje berze. Ovaj hakaton je imao cilj da simbolino predstavi Facebook, sada kompaniju koja je prisutna na svetskoj berzi, kao kompaniju koja se nije odrekla svojih startap korena.
Neke od velikih svetskih kompanija su takoe zaete na hakatonima. Pravi primer za to je kompanija GroupMe, koja je osnovana sa idejom koja se javila na TechCrunch Disrupt konferenciji odranoj 2010. godine. Kompaniju je godinu dana kasnije kupio Skype za vrtoglavih 85 miliona dolara. U decembru 2011. godine u Srbiji je organizovan prvi hakaton od strane kompanije Nordeus koja je odgovorna za Top Eleven Football Manager, jednu od najpopularnijih Facebook igara.
NAJEŠA STRUKTURA HAKATONA ORGANIZOVANIH U SRBIJI U Srbiji se uglavnom organizuju hakatoni u trajanju od 24 ili 48h, naješe u toku vikenda. Za uesnike na hakatonu ovo je odlina prilika da kreiraju inovativno softversko rešenje u vidu internet ili mobilne aplikacije, na neku od zadatih tema iz najrazliitijih oblasti. Na hakatonima se mahom prijavljuju kompletni timovi od maksimalno etiri lana, sa kapacitetom da razviju inovativna softverska rešenja. Idealno je da se u timu nau programeri, dizajneri, ljudi iz sveta biznisa i preduzetnici. Kljuno je da tim objedinjuje znanja i veštine iz IT industrije i dizajna, biznis razmišljanje, kreativnost i odlunost da u zadatom vremenskom okviru odgovori na izazov. Tokom hakatona, naješe su timovima na raspolaganje vrhunski predavai i mentori vezani za oblast iz koje je proistekla zadata tema, ali i programiranja, dizajna, kao i priprema za javni nastup. U veini sluajeva, razlozi za prijavljivanje timova na hakatone u Srbiji su, kao i u svetu:
• Pristup vrhunskim mentorima
• Mogunost besplatnog ueša
• Sjajna zabava!
Predlozi rešenja na finalnim prezentacijama na hakatonu moraju biti dovoljno jednostavni prototipi koji su mogli da se završe za 48 sati, a u isto vreme da budu funkcionalni toliko da budu pogodni za korišenje nakon završetka hakatona (uglavnom samo za testiranje trišta i prikupljanje povratnih informacija od korisnika). Odmah posle finalnih prezentacija timova na hakatonu, struni iri sastavljen od predstavnika kompanija koje organizuju hakaton, odluuje o pobednikim rešenjima. Kriterijumi za rangiranje timova ukljuuju: inovativnost, primenu i poslovni potencijal rešenja, funkcionalnost i dizajn. Struni iri, nakon rangiranja i bodovanja po svim kriterijumima, bira najbolja rešenja i to tako što proglašava prva tri mesta koja e biti nagraena.
TIPOVI HAKATONA Ono što je zajedniko za sve