INNOVATIVES HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

Handlungsempfehlungen für ein erfolgreiches Personalmanagement

Januar 2013

White Paper

Cisar – consulting and solutions GmbH

Autoren:

Prof. Dr. Walter Gora

Philipp Jentsch

Sarah Erben

Kontakt: Prof. Dr. Walter Gora

Alt-Moabit 91d

D-10559 Berlin

info@cisar-gmbh.com

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WHITE PAPER

Innovatives HRM

INHALTSVERZEICHNIS

INHALTSVERZEICHNIS 2

1. EINLEITUNG 4

1.1. Hintergrund 4

1.2. Zielsetzung und Inhalt des Dokuments 5

2. HERAUSFORDERUNGEN AN DAS HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 6

2.1. Allgemeine Herausforderungen an Unternehmen 6

2.2. Zentrale Herausforderungen an das HRM 6

2.2.1. Das HRM als “Business Partner“ 9

2.2.2. Prozessoptimierung 11

3. INSTRUMENTE EINES MODERNEN HRM 13

3.1. Electronic Human Resource Management (eHRM) 14

3.1.1. eRecruiting 15

3.1.2. Digitale Personalakte 17

3.1.3. Personalcontrolling 19

3.2. Social Media 20

3.2.1. Verständnis von Social Media im HRM 20

3.2.2. Potentiale von Social Media für das HR-Management 21

3.3. Employer Branding 22

3.1. Effiziente Organisationsstrukturen 23

3.1.1. Shared Service Organisation 23

3.1.1. Center of Excellence (CoE) 25

3.1.2. Business Partner 25

3.1.3. Outsourcing 26

3.2. Sourcing Strategie 26

3.2.1. HR-Dienstleistungskatalog 26

3.3. Kosten- und Leistungsverrechnung 27

3.4. Lebensphasenorientierte Personalarbeit 28

4. ADP EMPLOYER SERVICES 30

4.1. Serviceportfolio der ADP 30

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Innovatives HRM

5. CISAR – CONSULTING AND SOLUTIONS GMBH 31

5.1. Das Unternehmen 31

5.2. Expertise und Leistungen 31

6. KONTAKT 32

7. LITERATURVERZEICHNIS 33

Gendererklärung:

Aus Gründen der Lesbarkeit und Übersichtlichkeit sowie in Orientierung an den grund-

sätzlichen Richtlinien der deutschen Rechtschreibung werden im vorliegenden Dokument

nicht an allen Stellen explizit geschlechtsneutrale Begriffe verwendet. Soweit Begriffe,

wie z.B. „der/die Mitarbeiter“ (Singular/Plural) verwendet werden, wird darunter immer der

Einbezug beider Geschlechter verstanden.

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WHITE PAPER

Innovatives HRM

1. EINLEITUNG

1.1. Hintergrund

Das Humankapital ist die wichtigste und zeitgleich kostenintensivste Ressource eines

Unternehmens. Von der Motivation, Qualifikation und Effizienz der Mitarbeiter die Leis-

tungsfähigkeit und der Unternehmenserfolg maßgeblich abhängig. Der technologische

und gesellschaftliche Wandel stellt Unternehmen dabei vor neue Herausforderungen.

Die demografische Entwicklung, Fachkräftemangel, Wertewandel, flexibles Arbeiten,

Kostenreduzierung, eine attraktive Arbeitgebermarke sowie die Gewinnung und Bindung

qualifizierter Mitarbeiter, sind nur einige der Themen, die alle Organisationen - jede auf

ihre Weise - in den kommenden Jahren, zu adressieren haben.

Die klassischen Instrumente des Human Resource Managements (HRM) können diese

vielfältigen Anforderungen nicht mehr bewältigen und der Aufbau eines modernen Perso-

nalmanagementsystems wird erforderlich. Neben dem Einsatz innovativer Informations-

und Kommunikationstechnologien (IT) bedarf ein modernes und erfolgreiches HRM zu-

dem einen Wandel in der Personalpolitik.

Es wird heute vom HR-Management erwartet, dass es die Geschäftsentwicklung aktiv

mitgestaltet, Risiken identifiziert und vorausschauende Lösungen bietet. Dieses setzt ei-

ne Entwicklung des HRM vom Administrator hin zum Business Partner voraus. Als Kon-

sequenz dessen, steigen und verändern sich die Anforderungen an die Fach- und Füh-

rungskräfte der Personalbereiche drastisch. Eine effiziente, ziel- und aufgabengerechte

Informations- und Wissensversorgung ist für den Erfolg daher unerlässlich.

Neben der strategischen Neuorientierung des HRM entwickelt sich auch ein neues Ver-

ständnis von Arbeit in der Gesellschaft. Die Höhe des Entgelts ist nicht mehr der aus-

schlaggebende Faktor für die Attraktivität eines Arbeitgebers. Abwechslungsreiche Ar-

beitsinhalte und die Balance zwischen Beruf, Freizeit und Familie gewinnen als Einfluss-

faktoren zunehmend an Bedeutung.

Welche Themen werden in den nächsten Jahren die Personalarbeit beeinflussen? Wel-

che Maßnahmen muss ein HR-Manager umsetzen, um mit der Personalarbeit den Erfolg

des Unternehmens nachhaltig mitzugestalten? Wie kann das HRM den vielfältigen Auf-

gaben gerecht werden? Mit Blick auf die technologischen Innovationen und dem gesell-

schaftlichen Wandel unserer Zeit, werden diese Fragen hier adressiert und Handlungs-

empfehlungen für ein erfolgreiches und innovatives Personalmanagement abgeleitet.

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WHITE PAPER

Innovatives HRM

1.2. Zielsetzung und Inhalt des Dokuments

Das vorliegende White Paper identifiziert die aktuellen und zukünftigen Herausforderun-

gen an das HR-Management und führt Instrumente auf, mit denen diesen zu begegnen

ist. Ein zukunftsorientiertes Personalmanagement hat nicht nur zum Ziel im Wettbewerb

zu bestehen, sondern der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein.

Ziele des White Papers im Überblick:

Benennung aktueller und zukünftiger Trends und Herausforderungen an das HRM

Aufführung der Instrumente, mit denen diese Herausforderungen gemeistert werden

können. Dabei liegt der Fokus auf

der Optimierung von HR-Geschäftsprozessen durch Anwendung von IT-Technologien,

der neuen Rolle des HRM als Business Partner,

Sourcing Strategien für den effizienten Einsatz von Humankapital,

der Entwicklung von einem Arbeitgebermarkt hin zu einem Arbeitnehmer-Arbeitsmarkt.

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WHITE PAPER

Innovatives HRM

2. HERAUSFORDERUNGEN AN DAS HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

2.1. Allgemeine Herausforderungen an Unternehmen

Unternehmen stehen heute mehr denn je unter dem Druck:

sich zu modernisieren und nach den neuesten betriebswirtschaftlichen Konzepten und

Methoden zu arbeiten und zu führen,

die Prozessstrukturen wirtschaftlich und sparsam zu gestalten,

auf ein verändertes Kommunikationsverhalten der Bürger eingehen,

Kosten zu senken,

sich auf wesentliche Aufgaben und Kompetenzen zu konzentrieren,

qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und zu binden.

Auch der steigende Fach- und Führungskräftemangel, die zunehmende Bedeutung der

sozialen Medien, die neue Rolle von HR als „Business Partner“, die vermehrte Flexibili-

sierung von Arbeitszeit und Arbeitsort sowie neue Formen der Organisation beeinflussen

das HRM von Morgen.

2.2. Zentrale Herausforderungen an das HRM

Die Ressource Mensch gewinnt wieder vermehrt an Bedeutung. Das HRM entwickelt sich

dabei zu einem kritischen Erfolgsfaktor. So wie die Anforderungen an ein modernes HRM

wachsen, steigen jedoch auch die Herausforderungen:

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WHITE PAPER

Innovatives HRM

Abbildung 1.: Aktuelle Herausforderungen und Schlagwörter

Demografischer Wandel: Die Zahl der Schulabgänger wird bis 2020 um rund 15%

sinken1. Die Bevölkerung im erwerbstätigen Alter wird 2050 um 22% bis 29% niedriger

sein als 20052. Zudem liegt das Durchschnittsalter im öffentlichen Dienst bereits bei

443 Jahren. Der demografische Wandel ist bereits in vollem Gange. Daraus resultiert

ein signifikanter Nachwuchs- und Fachkräftemangel. Dieser ist im IT-Bereich und in

Pflegeberufen bereits evident – für geisteswissenschaftliche Berufe ist er absehbar.

Konsequenz für Organisationen ist eine erschwerte Personalgewinnung, die sich in

Zukunft eher verschärft denn entspannt.

Wertewandel: Gleichlaufend zur Alterung der Gesellschaft zeichnet sich eine deutli-

che Werteverschiebung bei den zukünftigen Leistungsträgern ab. Die Erwartungs-

haltung an ein attraktives Arbeitsverhältnis ändert sich. Werte wie z. B.

Selbstbestimmung, Partizipation und Vereinbarkeit von Familie und Beruf gewinnen an

Bedeutung. Ortsunabhängiges und flexibles Arbeiten steigert somit die Attraktivität

eines Arbeitgebers. Das Personalmarketing ist dahingehend anzupassen. Auch sind

die Methoden und Werkzeuge der Personalführung, -organisation und -incentivierung

zu überdenken.

1 Vgl. HRmatic GmbH (2012)

2 Vgl. Statistisches Bundesamt (2006)

3 Vgl. Robert Bosch Stiftung GmbH, S. 27 (2009)

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WHITE PAPER

Innovatives HRM

Führungskräfteentwicklung: Führungskräfte bestimmen maßgebend das Handeln

und den Erfolg einer Organisation, indem sie die Ausgestaltung und Leistungsfähigkeit

der Kernprozesse beeinflussen. Die führenden Kräfte müssen in der Lage sein, die

wachsende Komplexität des beruflichen Alltags zu erfassen und durch diesen zu

führen. Die Qualität von Führung ist dabei ein wesentlicher Faktor für die Zufriedenheit

der Mitarbeiter und den Erfolg der Organisation. Die oben beschriebenen Heraus-

forderungen an das HRM bringen ebenfalls veränderte Anforderungen an Führungs-

kräfte mit sich, die es durch Fort- und Weiterbildungen zu meistern gilt.

Web 2.0: Die Vielfalt und Dynamik der digitalen Medienlandschaft verändert die

Kommunikation und das Arbeitsverhalten der aktuellen und zukünftigen

Leistungsträger nachhaltig. So verlagern sich die Rekrutierung und das dazugehörige

Personalmarketing zunehmend in die (virtuelle) Welt sozialer Medien. Die Organisation

muss sich dem veränderten Kommunikationsverhalten der Mitarbeiter und der Kunden

anpassen.

Kostensenkung und Prozessoptimierung:

Aufgrund einer sich verschärfenden Wettbewerbssituation gewinnt die Optimierung

interner Prozesse und Abläufe an Bedeutung. Gerade an das HRM wird die

Forderung gestellt, Prozessabläufe effizient zu gestalten und zeitgleich Kosten zu

senken.

Dies bedeutet, dass mit weniger Ressourcen mehr Output erbracht werden soll.

Dieser Anforderung kann nur durch tiefgreifende Strukturänderungen in der Aufbau-

und Ablauforganisation entsprochen werden. Besonderer Fokus liegt dabei auf der

Nutzung moderner Informations- und Telekommunikationstechnologien (IT).

Digitalisierung der Arbeit: Der verstärkte Einsatz von Informations- und

Kommunikationstechnologien führt zu bedeutenden Veränderungen in der Arbeitswelt.

Zur Digitalisierung gehören sowohl (integrierte) HR-Software-Lösungen (eRecruiting,

eAkte etc.), als auch die sozialen Medien, die zur internen und externen

Kommunikation eingesetzt werden können. Social Media stellt für das HRM

gleichzeitig eine Herausforderung und ein Instrument dar, mit dem bspw. den

Auswirkungen des demografischen Wandels begegnet werden kann.

Das klassische HRM ist angesichts der vielfältigen Herausforderungen zu überdenken

und an neuen, tragenden Lösungen auszurichten. Um diese Neuausrichtung erfolgreich

zu gestalten, bedarf es einer strategischen Orientierung des HRM hin zum Business

Partner.

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WHITE PAPER

Innovatives HRM

Abbildung 2.: Personaladministration im Wandel4

2.2.1. Das HRM als “Business Partner“

Mit den wachsenden Anforderungen an das HRM geht auch ein Wandel der Organisation

einher. Moderne Personalbereiche platzieren sich zunehmend als Business Partner und

nehmen Einfluss auf das operative und strategische Management, während die administ-

rativen Tätigkeiten abnehmen. Für einen nachweislichen Beitrag zum Unternehmenser-

folg bieten sich dem HR Business Partner die folgenden Handlungsfelder:

Eine effiziente Abwicklung der administrativen Prozesse (z.B. Entgeltabrechnung, Re-

cruiting, Verwaltung von Personalakten, Weiterbildungsmaßnahmen, arbeitsrechtliche

Aufgaben),

Unterstützung der Mitarbeiter und Führungskräfte bei der Erledigung ihrer Aufgaben

durch Gewährleistung effizienter Abläufe, Systeme und Konzepte,

Betreuung und Beratung von Führungskräften und dem obersten Management bei

strategischen HR-Fragen; proaktives Einbringen von neuen Führungskonzepten,

Personalcontrolling, Arbeitgeberleistungen usw.,

Aufzeigen von Trends/Prognosen und deren Auswirkungen auf die Organisation,

Unterstützung der Geschäftsstrategie durch eine abgestimmte HR-Strategie und der

Umsetzung entsprechender Maßnahmen,

Kommunikation mit internen und externen Organisationen und Personen (Betriebsrat,

Gewerkschaften, Schulen usw.).

Um den Prozess vom HR Administrator zum HR Business Partner erfolgreich umzuset-

zen, bedarf es des Einsatzes moderner Informations- und Kommunikationstechnologien.

4 Vgl. eigene Darstellung; angelehnt an Dr. Marcel Oertig (2009); S. 5

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WHITE PAPER

Innovatives HRM

Diese ermöglichen u. a. eine effizientere Nutzung der Ressourcen, ein effektives Perso-

nalcontrolling, das personalwirtschaftliche Sachverhalte quantitativ messbar macht und

zusätzlich den aktuellen Herausforderungen, wie dem Wertewandel und der demografi-

schen Entwicklung, aktiv begegnet.

Die strategische Ausrichtung zum Business Partner erfordert ein umfassenderes Anfor-

derungsprofil an die Mitarbeiter des HRM. Neben dem administrativ tätigen Personal

werden Fachkräfte benötigt, die vermehrt konzeptionell und strategisch arbeiten. Die Ak-

zeptanz des Business Partner-Modells hängt entscheidend von der Kompetenz der han-

delnden Personen ab und inwieweit die Leistungen einen wahrnehmbaren Mehrwert für

das Unternehmen erbringen. In der Idealvorstellung ist das Profil des Business Partners

facettenreich:

„Er ist hartnäckig, hat Biss. Er ist erfahren, besitzt Kompetenz. Er ist mehrdimensional, zeigt Ba-

lance. Dabei bewegt er sich stets auf einem schmalen Grat von Interessen, Anliegen, Meinun-

gen, Erfahrungen, Stimmungen. Er ist ein Rollenmodell für Ambiguitätstoleranz und Selbstwirk-

samkeit, kann daher mit undurchsichtigen, unscharfen, unsicheren Konstellationen umgehen. Er

geht in dieser Unklarheit nicht unter und leidet an ihr auch nicht allzu sehr. (…)“5

Konkreter ausgedrückt sind drei Kriterien ausschlaggebend für den Erfolg des HR Busi-

ness Partner-Modells:

Abbildung 3.: Anforderungen an den HR Businesspartner

Die Entwicklung vom Administrator hin zum Business Partner ist entscheidend für ein ef-

fektives, strategieorientiertes HRM. Jedoch gibt es nicht ein Modell einer HR-

Organisation, sondern viele – ein „one fits all“ ist demnach nicht erfolgsversprechend. Für

5 Vgl. Claßen, M.; Kern, D.; S. 52 (2006)

Der HR Business Partner…

11

WHITE PAPER

Innovatives HRM

jedes Unternehmen und jede Organisation muss eine individuelle Strategie gefunden

werden.

Die HR-Strategie muss sich an der Gesamtstrategie orientieren und diese unterstützen.

Eine regelmäßige Abstimmung ist demnach von großer Wichtigkeit. So ist beispielsweise

die Personalplanung ein wesentliches Element für den Erfolg. Die Personalbedarfspla-

nung muss entsprechend der Gesamtstrategie ausgerichtet sein und sich veränderten

Bedingungen, wie neuer Organisationsformen oder starkem internen/externen Wachs-

tum, anpassen.

2.2.2. Prozessoptimierung

Reorganisation, sich ändernde Aufgaben, Personalzuwachs oder -abbau, Unterneh-

mensexpansion, neue Anwendungssoftware – Prozesse befinden sich im steten Wandel

um den zunehmenden Anforderungen zu entsprechen.

Der Druck, Kosten zu senken und die Abläufe ohne Qualitätseinbußen zu beschleunigen,

verlangt von (Personal)Verantwortlichen eine regelmäßige Überprüfung der Prozesse.

Dabei sind folgende Fragen zu beantworten:

Welche Aufgaben sind überflüssig und können eliminiert werden?

Wo und warum gibt es hohe(n)

Bearbeitungsaufwand

Übertragungszeiten

Liegezeiten?

Welche Aufgaben/Prozesse können automatisiert werden und wo finden sich

Medienbrüche?

Kann der durch eine Software vorgegebene Bearbeitungsprozess vereinfacht und

beschleunigt werden?

Wo kann die Komplexität der Prozesse bzw. einzelner Aufgaben reduziert werden?

Administrative Prozesse lassen sich durch integrierte Softwarepakete optimieren. Mit der

Einführung solcher Anwendungen kauft man sich neben modernen Konzepten auch

Best-Practice-Lösungen ein. Ein wesentliches Element der Prozessoptimierung ist die

klare Definition der Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten. Da Prozesse quer durch

verschiedene Abteilungen verlaufen, ist zu empfehlen, einen Prozessverantwortlichen zu

bestimmen. Dieser sollte insbesondere für einen reibungslosen Ablauf an den Schnittstel-

len zwischen den Abteilungen sorgen. Gerade in Organisationen mit starkem „Silo-

12

WHITE PAPER

Innovatives HRM

Denken“ kommt dieser Rolle eine wesentliche Bedeutung zu. Wie alle Veränderungen

braucht auch diese Aufgabe die volle Unterstützung der Unternehmensleitung.

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WHITE PAPER

Innovatives HRM

3. INSTRUMENTE EINES MODERNEN HRM

Um den zuvor genannten Herausforderungen an das HRM erfolgreich und nachhaltig zu

begegnen, müssen entsprechende Maßnahmen und Instrumente implementiert werden.

Diese gilt es individuell an das Unternehmen oder die Organisation anzupassen, da ein

„Universalkonzept“ den Anforderungen nicht gerecht werden würde. Tabelle 1 bietet eine

Übersicht moderner Instrumente und Maßnahmen, deren Einsatz ein modernes und pro-

aktives, statt reaktives Personalmanagement ermöglicht.

Tabelle 1.: Übersicht: Instrumente/Herausforderungen

Wie der Tabelle zu entnehmen ist, wirkt sich der Einsatz einiger Instrumente auf mehr als

nur einen Bereich aus (siehe bspw. eRecruitment).

Hera

usfo

rde

run

gen

HRM als Business Partner

Demografischer

Wandel

Kosten-

einsparungen Wertewandel

Digitalisierung

der Arbeit/Web

2.0

Nachwuchskräfte-

mangel, Fach-/ Füh-

rungskräftemangel

Prozessoptimie-

rung

Vom Arbeitgeber-

zum Arbeitnehmer-

markt

Enterprise 2.0

HRM 2.0

Ins

tru

men

te/M

aß

nah

me

n

Web 2.0

Social Media

(ganzheitliche

Strategie)

Employer Branding

(intern/extern)

Nutzung moderner

Recruiting-Methoden

(zielgruppengerechte

Ansprache)

Lebensphasenorien-

tierte Personalpolitik

Talent Management

Personalentwicklung

Nachfolgeplanung

Wissensmanagement

eHRM

(eRecruiting,

eAkte, Personal-

controlling, etc.)

Business Process

Outsourcing

Shared Service

Center

Center of

Expertise

Anpassung an

Kommunikations-

verhalten der

Mitarbeiter (z. B.

Social Media)

Lebensphasen-

orientierte

Personalpolitik

Work-Life Balance

Vereinbarkeit von

Beruf und Familie

Flexible Arbeits-

zeitgestaltung

Employability

(Lebenslanges

Lernen)

Aktivierung “stiller

Reserven”

Diversity

Management

Social Media-

Anwendungen

(Blogs, Foren,

Communities

etc.)

Interne/externe

Kommunikation

über das Internet

eHRM

Home Office

Personal-

controlling

Leadership 2.0

eLearning

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WHITE PAPER

Innovatives HRM

Im folgenden Verlauf des White Papers wird eine Auswahl der hier aufgeführten Instru-

mente und Maßnahmen betrachtet und der Nutzen näher beleuchtet.

3.1. Electronic Human Resource Management (eHRM)

Die zunehmende Digitalisierung der Arbeit wird sich zukünftig noch deutlicher auf die

Personalarbeit auswirken. In diesem Zusammenhang spricht man auch von electronic

Human Resource Management (eHRM).

Abbildung 4.: eHRM

Für das HRM besteht der Nutzen der Digitalisierung darin, die Geschäftsprozesse zu

vereinfachen, die Bearbeitungszeiten zu verringern, die Fehlerquote zu reduzieren und

folglich die Qualität der erbrachten Leistung zu erhöhen. Somit werden Kosten gesenkt

und Ressourcen für mehrwertschaffende Tätigkeiten freigestellt - denn ohne solide tech-

nologische Basis sind selbst modern gestaltete Personalprozesse teuer und zeitaufwän-

dig.

Beim Management der Humanressourcen bleibt der Einsatz von technischen Systemen

oftmals hinter den Möglichkeiten zurück. Im Zuge des rasanten technologischen Fort-

schritts, der in den letzten Jahren zu verzeichnen war, haben sich die Software-

15

WHITE PAPER

Innovatives HRM

Lösungen, von reinen datenverwaltenden, hin zu spezifischen und prozessunterstützen-

den Personalsystemen entwickelt. Das HR-System fügt sich in die bestehende Infrastruk-

tur der Organisation ein und bildet zusammen mit den Personaldaten auch den Workflow

und die Verantwortlichkeiten innerhalb des Unternehmens ab.

Ganzheitliche HR-Software Lösungen vereinfachen nicht nur die Aufgaben des HRM, wie

die Personaladministration, das Bewerbermanagement, die Personalplanungen und auch

die Weiterbildungen. Immer wichtiger wird auch die Auswertung von Daten mit sogenann-

ten Business Intelligence-Lösungen (BI). Die Software trägt zudem zu einer nachhaltigen

Optimierung aller Verwaltungsarbeiten bei, indem sie zeit- und kostenaufwändige Pro-

zesse der Personalverwaltung und Routineaufgaben automatisiert.

Integrierte Systeme weisen im Vergleich zu isolierten Insellösungen eine einheitliche

Struktur auf. Auf diese Weise werden Ressourcen gebündelt, Synergien genutzt und die

Wettbewerbsfähigkeit der Organisation gestärkt. Vor der Implementierung eines neuen

HR-Systems muss jedoch zunächst entschieden werden, inwieweit der Prozess der Au-

tomatisierung vorangetrieben werden soll und in welchen Bereichen die traditionellen In-

strumente wie Excel-Listen oder Papier-Akten weiterhin vertretbar sind.

Zur Veranschaulichung des Einsatzes von digitalen HR-Lösungen, werden im Folgenden

drei Beispiele aufgeführt:

eRecruiting

Digitale Personalakte

Personalcontrolling

3.1.1. eRecruiting

Einer aktuellen Studie6 zufolge, durchgeführt vom Center of Human Resources Informa-

tion Systems, dominieren Online-Kanäle zunehmend bei der Ausschreibung von Stellen-

anzeigen, während die klassischen Recruiting-Kanäle an Relevanz verlieren. Die unter-

nehmenseigene Website (90%) sowie Internet-Stellenbörsen (70%) werden dabei am

häufigsten für die Veröffentlichung von Stellenausschreibungen genutzt. Zudem ist ein

deutlicher Trend hin zur Social Media-Nutzung7 für die Bewerberansprache zu verzeich-

nen.

Software-Lösungen, die die Erstellung von Stellenausschreibungen sowie die Verwal-

tung, Bearbeitung und Dokumentation von Bewerberdaten und Bewerbungsprozessen ef-

fizienter gestalten, werden in aller Regel als eRecruitment- oder Online-Bewerber-

6 Vgl. Prof. Dr. Weitzel, et al. (2012)

7 Vgl. Socialmedia-Recruiting.com (2012)

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WHITE PAPER

Innovatives HRM

management-System bezeichnet. Dieses bildet idealerweise den gesamten Recruiting-

Workflow ab – von der Stellenausschreibung bis hin zur Erstellung des Arbeitsvertrags.

Die IT/Social Media-Anwendungen mit besonderer Relevanz für ein modernes Recruit-

ment sind:

Anwendung Beschreibung

Weblog Weblogs sind Internet-Journale. Die Einträge eines Bloggers werden chronolo-

gisch aufgelistet. Sie können kommentiert und weitergeleitet werden.

Social Net-

works

Social Networks sind Portale. Sie basieren auf Nutzerprofilen und umfassen

Werkzeuge, die die Vernetzung und Kommunikation fördern. Es gibt geschäft-

liche (z. B. Xing) oder private Netzwerke (z. B. Facebook) und firmeninterne

oder -externe Netze.

File-/Social

Sharing

File-/Social-Sharing wird in der Regel über Portale bzw. Peer-to-Peer-

Netzwerke abgewickelt. Dort sammeln Nutzer Daten (z.B. Texte, Bilder, Vi-

deos), tauschen sie aus und bewerten sie (z. B. Youtube).

RSS

Really Simple Syndication ist ein Datentransferformat. Neue Meldungen zur

Aktualisierung von Webseiten (z. B. neue Nachrichten) werden strukturiert

übermittelt. Ein RSS-Feed versorgt den Empfänger mit einem Informations-

block, der aus einer Schlagzeile, einer kurzen Zusammenfassung und einer

Verlinkung zur Originalquelle besteht.

Foren

Foren sind Webseiten zur Diskussion von Themen, Ideen, Meinungen und Er-

fahrungen. Es wird unterschieden zwischen geschlossenen (internen) und of-

fenen Foren.

Instant Mes-

saging

Das sind Anwendungen, die eine (nahezu) synchrone (textbasierte) Kommuni-

kation zwischen einem/mehreren Nutzern unterstützen.

Tabelle 2.: IT/Social Media-Anwendungen

Ziel eines modernen eRecruitments ist die Erhöhung von Effizienz und Effektivität durch

den aufgabengerechten Einsatz der zuvor genannten Anwendungen und deren organisa-

torische und technologische Verknüpfung mit bestehenden Personalsystemen. Mit der

technischen Innovation muss auch ein organisatorischer Wandel einhergehen, der die

gegebenen Recruitment-Aufgaben und -Rollen neu definiert und ausrichtet.

Als zentrale Rollen sind zu nennen:

Intern: Fach-/Führungskräfte der HR-Einheiten und Fach-/Führungskräfte der

beteiligten Fachbereiche.

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WHITE PAPER

Innovatives HRM

Extern: Bewerber, Talente und HR-Dienstleister.

Vorteile einer eRecruiting-Lösung sind:

Vorteile einer eRecruiting-Lösung

Nutzung des Internets als Rekrutierungskanal

Antwort auf deutlichen Trend hin zur elektronischen Stellenausschreibung

Zielgruppengerechte Ansprache

Nutzung von Social Media und Online-Stellenbörsen

Schnelle Durchführung der Ausschreibung

Kostengünstiger im Vergleich zur Ausschreibung in Printmedien

Schnelle und direkte Interaktion zwischen Bewerber und Organisation möglich

Zusatzinformationen über Verlinkungen abrufbar

Vorauswahl über Vergleich von Anforderungsprofil und Bewerberdaten (Bewerberscreening)

Automatisierte Datenübertragung in bestehendes Dateninformationssystem

…

Tabelle 3.: Vorteile einer eRecruitment-Lösung

3.1.2. Digitale Personalakte

Die eAkte (digitale Personalakte) ist ein Dokumentenmanagementsystem, das die digitale

Archivierung mitarbeiterbezogener Daten und Unterlagen ermöglicht. Die eAkte ist Be-

standteil eines modernen HR-Management Prozesses. Sie ermöglicht eine Entlastung

von administrativen Tätigkeiten und schafft Raum für Mehrwert-schaffende Aufgaben. Die

Vorlage der Dokumente in digitaler Form birgt eine Vielzahl von Vorteilen gegenüber der

klassischen Papieraktenführung:

Vorteile der digitalen Personalakte

Verminderung papierintensiver Personalaktenverwaltung

Ortsunabhängiger Zugriff

Zeitgleicher Zugang mehrerer Nutzer

Reduzierung der Zeit für die Personalaktenanlage und –ablage

Inhaltlich homogene Aktenführung

Individuell festlegbare Zugriffsberechtigungen für verschiedene Nutzergruppen

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Innovatives HRM

(Datenschutz)

Volltextrecherche nach und innerhalb von Dokumenten

Datenbereinigung bei der Implementierung sowie Vermeidung von Mehrfach-

aktenführung

Unterstützung und Optimierung von HR bezogenen Prozessen und Eliminierung

redundanter Funktionen

Wiedervorlagefunktion, Notizzettelfunktion, Dokumentenvorschau und Postkorb-

funktion, temporärer Zugriff auf Akten (z. B. für Führungskräfte), Office-Integration

(direkte Ablage von Dokumenten aus allen laufenden Office-Anwendungen)

Volltextrecherche nach und innerhalb von Dokumenten

Durch die Integration der eAkte in bereits bestehende Personalsysteme (z. B. elektroni-

sche Entgeltabrechnung), wird ein automatisierter Datenabgleich ermöglicht. Stammda-

ten werden somit automatisch übertragen bzw. aktualisiert und doppelte Dokumentenfüh-

rung sowie redundante Eintragungen vermieden.

Abbildung 5.: Integrierte Lösung: eAkte

Die Datensicherheit wird durch die Einführung der eAkte zusätzlich verbessert, da der

Zugriff auf die Akten und die Nutzung der einzelnen Systemfunktionen anhand einer Be-

rechtigungsmatrix reglementiert wird. Somit wird gewährleistet, dass die Einsicht und Be-

19

WHITE PAPER

Innovatives HRM

arbeitung der Akten ausschließlich befugten Mitarbeitern und Führungskräften möglich

ist.

Der ortsunabhängige Zugriff ermöglicht Personalverantwortlichen zudem eine flexiblere

Arbeitszeit – und Arbeitsplatzgestaltung.

3.1.3. Personalcontrolling

Das Personalcontrolling umfasst alle Maßnahmen zur Messung und Steuerung eines op-

timalen Verhältnisses von Personalaufwand und Personalleistung, unter Berücksichti-

gung der wirtschaftlichen Entwicklung der Organisation. Dabei dienen Kennzahlen8 als

wichtige Steuerungsinstrumente für das HRM. Sie geben gezielt Orientierung über die

Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter – doch nur aus einem systematischen Personalcontrol-

ling lassen sich schlüssige Erkenntnisse ziehen und gezielte Maßnahmen ableiten.

Eine moderne Personalcontrolling-Software dient nicht mehr nur der rückblickenden Be-

trachtung der Personalstatistik. Die zunehmend strategische Bedeutung des HRM als

Business Partner erfordert ebenfalls eine strategische Weiterentwicklung des operativen

Personalcontrollings:

Abbildung 6.: Steuerung aus strategischer und operativer Sicht

Moderne Instrumente erlauben durch Vorausschau- und Prognosedaten künftige Ent-

wicklungen zu prognostizieren und schaffen dadurch Entscheidungsgrundlagen für die

8 Kennzahlen (Bsp.): Beschäftigungsgrad, -struktur, prozentualer Personalabgang, -zugang, Lohnquote, Krankenquote, durchschnittliche Arbeitszeit, Fehlzeitenquote, Mitarbeiterleistungen, Entlassungs- und Unfallkoeffizient, durchschnittlicher Stundenlohn

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WHITE PAPER

Innovatives HRM

betriebliche Personal- und Kostenplanungen. Durch die Berücksichtigung von Trends und

Szenario-Simulationen kann das Personalcontrolling bei der Vorbereitung, Unterstützung

und Durchführung organisatorischer Veränderungen und neuer Unternehmensstrategien

einen wertvollen Beitrag leisten.

Der Wertbeitrag der Personalarbeit für den Unternehmenserfolg kann durch das Perso-

nalcontrolling ermittelt werden. Die Zeiten, in denen Personalabteilungen als notwendiger

und kaum zu beeinflussender Kostenfaktor galten, sind somit vorbei.

3.2. Social Media

3.2.1. Verständnis von Social Media im HRM

Social Media (auch soziale Medien) bezeichnet digitale Medien und Technologien, die es

Nutzern ermöglichen, sich untereinander auszutauschen und mediale Inhalte einzeln

oder gemeinschaftlich zu gestalten. Demzufolge zählen sowohl Netzwerke wie Facebook,

Xing und LinkedIn zu den sozialen Medien, als auch Wikis, Blogs, Communities und Be-

wertungsplattformen. Meffert et al. definieren Social Media als “(…) ein Bündel internet-

basierter Anwendungen, welche die Erstellung und den Austausch von User Generated

Content ermöglichen”9.

Ergänzend zu den Social Media-Anwendungen, die für ein erfolgreiches eRecruiting von

Bedeutung sind (siehe Kapitel 3.1.1), werden in Tabelle 4 weitere für das HRM relevante

Anwendungen bzw. -Werkzeuge aufgeführt und kurz erläutert:

Social Media-Anwendungen Kurzbeschreibung

Wiki Kurzform für ursprünglich Wiki Wiki oder WikiWeb, ein offenes Auto-

rensystem für Webseiten. Wiki sind im World Wide Web veröffent-

lichte Seiten, die von den Benutzern online geändert werden können.

Social Tagging Das gemeinschaftliche (social) Verschlagworten (Auszeichnen) von

Inhalten mit Hilfe freiwählbarer Begriffe (Tags) durch verschiedene

Nutzer wird als Social Tagging bezeichnet.

Webinar Das „Webinar“ setzt sich aus den Worten „Web“ (von World Wide

Web) und „Seminar“ zusammen und ist ein auf dem Internet (Web)

basierendes Lernformat. Konkret ist es ein Seminar, welches mit Hil-

fe des Web (World Wide Web) an die Lerninhaltempfänger (folgend

Nutzer genannt) kostengünstig distributiert wird.

Video- und Telefondiens-

te/Webkonferenz

Bei diesen Diensten steht die Übertragung von Live-Video-Streams

der Teilnehmenden bzw. der verteilten Konferenzräume im Vorder-

grund. Mit geeigneten Zusatzwerkzeugen können Online-Workshops

9 Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M.: Marketing., 2012

21

WHITE PAPER

Innovatives HRM

Social Media-Anwendungen Kurzbeschreibung

mit einer beschränkten Anzahl von Teilnehmern durchgeführt wer-

den.

Mashups Inhalte des Webs wie Text, Daten, Bilder, Töne oder Videos, werden

z. B. collagenartig neu kombiniert. Dabei nutzen die Mashups die of-

fenen Programmierschnittstellen, die andere Webanwendungen (z.B.

Google Maps oder Flickr) bereitstellen.

Tabelle 4.: Social Media-Anwendungsüberblick

Die Nutzung sozialer Medien für die interne und externe Kommunikation in Unternehmen

und Behörden nimmt stetig zu. Diese Entwicklung lässt sich ebenfalls im HRM beobach-

ten, wenn auch das vorhandene Potential noch nicht voll ausgeschöpft wird.

Wo in der Vergangenheit oftmals nur Informationen zur Verfügung gestellt wurden, wird

in den sozialen Medien der Dialog gefördert. „Die neuen Megatrends Teilen und Mitma-

chen, das Kooperative generell, sind ein systemischer Bestandteil von Social Media…“10,

so Christian Hirsig, Gründer der Ideenplattform Atizo. In der gezielten Nutzung der sozia-

len Medien liegt somit eine große Chance Kommunikation effektiver zu gestalten und die

Produktivität in der Organisation zu steigern.

3.2.2. Potentiale von Social Media für das HR-Management

Für die personalpolitischen Aktivitäten einer Unternehmung lassen sich drei grundsätzli-

che Social-Media-Potentiale identifizieren:

Informationsgewinnung: Social Media-Anwendungen bieten Fach- und Führungs-

kräften, die mit HRM-Aufgaben betraut sind, die Möglichkeit relativ schnell und

aufwandsarm Informationen für die tägliche Aufgabenerledigung zu gewinnen. Dies

betrifft insbesondere das Employer Branding und das Recruiting.

Informationsdistribution: Unterstützt durch Social Media-Anwendungen können

Informationen, die im Zuge des HRM benötigt oder erzeugt werden, präzise

dokumentiert und externen als auch internen Anspruchsgruppen anforderungsgerecht

zur Verfügung gestellt werden.

Informationsaustausch: Social Media-Anwendungen bieten die Möglichkeit zeitnahe

und zugleich technisch-einfache Dialoge mit einzelnen Personen oder Gruppen

aufwandsarm durchzuführen. Dabei reichen die Einsatzfelder vom Employer Branding

über die Rekrutierung bis hin zur Weiter- und Fortbildung.

10

NZZ am Sonntag. Silicon Valley am Bärengraben. 27.2.2011, S. 43.

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Innovatives HRM

3.3. Employer Branding

Während in der Vergangenheit die Herausforderung darin bestand einen qualifizierten

Bewerber auszuwählen, besteht sie heute in der Gewinnung von qualifizierten Bewer-

bern. Aufgrund des demografischen Wandels und des damit verbundenen Fach- und

Führungskräftemangels wird die Arbeitgebermarke (Employer Brand) immer entschei-

dender im War for Talents.

„Employer Branding umfasst die Positionierung und Kommunikation eines Unternehmens

als attraktiver Arbeitgeber“11, mit dem Ziel, qualifizierte Mitarbeiter für das Unternehmen

zu gewinnen (externes Employer Branding) und die bereits gewonnenen Mitarbeiter lang-

fristig zu binden (internes Employer Branding).

Im Kampf um qualifizierte Köpfe konkurrieren Unternehmen gegeneinander. Durch ge-

zielte Employer Branding-Aktivitäten gilt es, das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber

zu positionieren und sich somit von der Konkurrenz abzuheben.

Eine Stärkung der Arbeitgebermarke, durch gezielte Employer Branding-Maßnahmen,

basiert auf der einprägsamen und an den Erwartungen der Zielgruppe orientierten Be-

antwortung der folgenden drei Fragen:

Wo liegen unsere Stärken?

Worauf können wir stolz sein?

Was sind unsere Erfolge?

Auf die Beantwortung folgt eine konzeptgerechte interne und externe Kommunikation.

Mitarbeiter gilt es dabei als Markenbotschafter der Organisation zu gewinnen.

11

Dr. Armin Trost (2010)

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Innovatives HRM

Tabelle 5.: Employer Branding

3.1. Effiziente Organisationsstrukturen

Die Transformation der HR-Organisation hin zum Business Partner bedarf der nachhalti-

gen und konsequenten Ausrichtung der HR-Leistungen an den unternehmerischen Her-

ausforderungen. Wie zuvor bereits diskutiert, resultiert dies in einer deutlichen Steigerung

strategischer, konzeptioneller und beratender Tätigkeiten. Was jedoch geschieht mit den

administrativen Anforderungen?

Die Schaffung eines Shared-Service-Centers (SSC) und eines Center of Excellence

(CoE) ermöglicht eine effizientere Organisation der Prozesse. Eine Teilung der Aufgaben

führt zu einem gezielteren Einsatz der Ressourcen. Auch die Auslagerung aufwandsin-

tensiver und weniger wettbewerbsrelevanter Geschäftsprozesse an externe Dienstleister

führt zu einer stärkeren Fokussierung auf die relevanten Kernprozesse und zu einer deut-

lichen Kostenreduzierung.

Welche Form der Prozessorganisation ein Unternehmen für sich wählt, hängt von unter-

schiedlichen Faktoren ab: Wirtschaftlichkeit, Praktikabilität, eingesetzte Techniken, Ak-

zeptanz, Kultur und vielen anderen.

3.1.1. Shared Service Organisation

Ein Shared Service Center – auch internes Outsourcing – definiert eine Organisations-

einheit, die zuvor ausschließlich interne und dezentralisierte Services zur gemeinsamen

Nutzung organisationsweit bereitstellt12. Durch eine konsequente Prozess- und Aufga-

12

Vgl. Krüger, S. 83, (2006)

Instrumente der Kommunikation

Internes EB

Intranet

Mitarbeiterblogs, -foren, -zeitschriften, Newsletter (Instrumente des Web 2.0)

Emails

Mitarbeitergespräche

Feedback

Leadership und Führungsqualität bei Vorgesetzten

Externes

EB

Internet/Social Media (siehe Tabelle 1)

Recruiting-Prozess

Image-/ Informationsbroschüren

Informationsveranstaltungen, Messen, Praktika, Seminare und Workshops

Soziales Engagement (CSR)

Ziele

Mitarbeiterbindung und -gewinnung

Kontakte knüpfen und vertiefen

Imagepflege und -verbesserung

Bekanntheit steigern; Arbeitgebermarke stärken

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benteilung können Parallelstrukturen mit redundanter Leistungserbringung verhindert

werden. Folglich können Kosten reduziert und Effizienz gesteigert werden. Zudem wird

Mitarbeitern (Kunden) ein einheitliches Auftreten geboten mit klar definierten Ansprech-

partnern.

Entsprechend der Vorteile einer Shared Service Organisation werden zunehmend admi-

nistrative Routinetätigkeiten wie die Personalabrechnung oder das Reisekostenmanage-

ment in eine interne Organisation ausgelagert. Die einzelnen Organisationsbereiche kön-

nen nach Bedarf auf das SSC zugreifen um die entsprechenden Dienstleistungen zu be-

ziehen.

Tabelle 6.: Aufgaben und Nutzen eines SSC

Aufgaben eines SSC Nutzen eines SSC

Effektive Ausführung administrativer und

transaktionaler HR-Aufgaben (z.B. Entgeltab-

rechnung, Reisekostenabrechnung, Erstel-

lung von Personalakten)

Vertiefte Lieferanten- Kundenbeziehung, ab-

gestimmtes Dienstleistungs-Portfolio, Konzent-

ration auf wertschöpfende Tätigkeiten

Entlastung der HR Business Partner bei ad-

ministrativen Arbeiten

Qualitativ bessere Dienstleistungen und Pro-

zesse/Messbarkeit (Kennzahlen, Service Level

Agreements)

Leisten von First Level Support für Mitarbeiter

mit HR-bezogenen Fragen Transparenz von Leistungen und Kosten

Vorantreiben der Optimierung und Standardi-

sierung administrativer HR-Prozesse

Verbesserte Kundenorientierung und Service-

Bewusstsein

Erreichen von Zielen rund um das Dienstleis-

tungsniveau/Service evel für interne Kunden

Grundlage für höheren Automatisierungsgrad

von Prozessen

Senkung von Kosten der Erbringung von HR-

Dienstleistungen

Gute Ausgangslage für ein eventuelles späte-

res Business Process Outsourcing (BPO)

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3.1.1. Center of Excellence (CoE)

In einem HR Center of Excellence (auch HR Kompetenz Center) wird das Fachwissen

von Personalexperten innerhalb des HRM gebündelt. Das CoE steht den HR Business

Partnern beratend zur Verfügung.

Durch die Einführung von SSC sind die Personalexperten der Kompetenz Center über-

wiegend von administrativen Arbeiten befreit, was eine Fokussierung auf konzeptionelle

und strategische Aufgaben ermöglicht. Das Mitarbeiterprofil eines Personalexperten im

CoE unterscheidet sich grundlegend von dem eines Mitarbeiters im Shared Service Cen-

ter. Dies erfordert eine Weiterbildung der Mitarbeiter oder die Rekrutierung von qualifi-

ziertem Personal.

Die Aufgaben, die von einem Center of Excellence ausgeführt werden sind u.a.13:

Organisationsberatung und – Entwicklung,

Management der Sozialpartnerschaft,

Ansprechpartner in arbeitsrechtlichen Belangen,

Personalentwicklung,

Kompetenzmanagement,

Management des Vergütungssystems.

Ähnlich wie bei Shared Service Centern, werden CoE‘s gegründet, um kosteneffizient

Wissen zu bündeln und somit die Effizienz der Geschäftsprozesse zu optimieren.

3.1.2. Business Partner

Durch die strategische Rolle des HRM als Business Partner ist es nötig, die Verbindung

zu den internen Kunden zu stärken. Dies kann durch die Ernennung von Business Part-

nern erfolgen, die die Linienvorgesetzten betreuen. In dieser Scharnierfunktion sind sie

der primäre Ansprechpartner bei spezifischen Fragestellungen oder Problemen, bringen

neue HR-Konzepte und -Prozesse ein, stimmen die Dienstleistungen ab usw..

Je nach Unternehmensgröße kann diese Aufgabe auch in Teilzeit durch Mitarbeiter aus

dem Center of Excellence oder durch HR-Manager wahrgenommen werden.

13

Vgl. Freimuth, J.; Gebhardt, J; Hauck, O.; Lohoff, H.; S. 174 (2012)

26

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3.1.3. Outsourcing

Die Fremdvergabe von Personalprozessen an externe Dienstleister wird vorschnell mit

dem Verlust von Arbeitsplätzen oder der Verlagerung ins Ausland in Verbindung ge-

bracht. Das Outsourcing von Geschäftsprozessen hat neben dem Kostenfaktor auch eine

strategische Perspektive. In Zeiten finanzieller und wirtschaftlicher Ungewissheit, ermög-

licht das BPO (Business Process Outsourcing) Flexibilität und Kosteneinsparungen, was

die Erhaltung von Arbeitsplätzen ermöglicht. Wie beim SSC und beim CoE geht es auch

beim BPO primär um die Konzentration auf wertschöpfende und Fokusthemen im Rah-

men eines HR-Business Partner Konzeptes.

Zum Outsourcing eignen sich standardisierte, transaktionsorientierte Leistungen oder Tä-

tigkeiten, die spezifisches Fachwissen benötigen, das intern nicht zur Verfügung steht (z.

B. Vorsorge, Rekrutierung von Führungskräften).

HR-Services zur externen Vergabe Vorteile von BPO

Besoldungs- und Vergütungsabrechnung Kostenreduzierung

Zeitwirtschaftsabrechnung Prozessoptimierung

Reisekostenabrechnung Vereinheitlichung der Prozesse

Trainingsmanagement Fokussierung auf Kernkompetenzen

Mitarbeiterschulungen Abgabe von nicht wettbewerbsrelevanten Tätigkeiten

Vorsorge

Personalmarketing

Tabelle 7.: BPO: Services und Vorteile

3.2. Sourcing Strategie

Ein wesentlicher Bestandteil einer jeden HR-Strategie ist die Festlegung, welche Dienst-

leistungen und von wem – ob intern oder extern – erbracht werden.

3.2.1. HR-Dienstleistungskatalog

Die für das Unternehmen relevanten HR-Dienstleistungen werden in einem Dienstleis-

tungskatalog beschrieben. Festgelegt wird, welche Services das HRM in Eigenverantwor-

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tung anbietet und welche Dienstleistungen von externen Anbietern bezogen werden kön-

nen. Unterschieden werden kann zwischen drei verschiedenen Service Levels14:

Application Services: Bereitstellung der Anwendungssoftware durch den Dienst-

leister. Die fachliche und technische Verantwortung liegt bei der Organisation.

Processing Services: Übernahme von Hosting und Betrieb der Anwendung durch

den Dienstleister. Die fachliche Verantwortung liegt bei der Organisation, die

technische beim Dienstleister.

Managed Services: Übernahme des gesamten Geschäftsprozesses. Die fachliche

und technische Verantwortung liegt beim Dienstleister.

Der Katalog bedarf einer Abstimmung und eines gemeinsamen Verständnisses zwischen

Geschäftsleitung, den internen Dienstleistungsempfängern sowie der HR-Leitung.

Abbildung 7.: Organisationsstruktur im Wandel

3.3. Kosten- und Leistungsverrechnung

Die Kosten- und Leistungsverrechnung ist ein wesentliches Element in den Überlegun-

gen zur Reform von öffentlichen Verwaltungen. Auf Basis der Berechnung der Kosten je

Dienstleistung kann ermittelt werden, ob eine Leistung intern oder extern erbracht werden

soll. Durch die Weiterverrechnung der Kosten wird beim Empfänger einer Dienstleistung

auch ein Bewusstsein für die Notwendigkeit der bezogenen Leistung geschaffen.

14 Beispiel ADP

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3.4. Lebensphasenorientierte Personalarbeit

Die in Kapitel 2 beschriebenen Herausforderungen an das HRM spiegeln sich nicht nur in

der Nutzung moderner IT-Technologien oder veränderten Organisationsformen wieder,

sondern auch in dem sich verändernden Verständnis von Arbeit und dem Wandel von

Werten. Vor dem Hintergrund des Nachwuchs- und Fachkräftemangels fördert eine Per-

sonalpolitik, die sich an den Lebensphasen der Personen orientiert, die Gewinnung und

Bindung von Mitarbeitern. Damit wird Arbeitnehmern in unterschiedlichen Lebens- und

Berufsphasen ein Umfeld geboten, in dem sie ihre sich wandelnden Anforderungen, im

beruflichen und privaten Bereich, in Einklang bringen können. Eine lebensphasenorien-

tierte Personalarbeit15 kennzeichnet sich aus durch

die Entwicklung und Erhaltung der nachhaltigen Leistungs- und Beschäftigungs-

fähigkeit aller Mitarbeiter,

die Vereinbarkeit von Lebens- und Berufssituationen,

den Umgang mit den Demografie Effekten durch eine altersgerechte Personalpolitik.

Die Ansprüche der sog. „Generation Y“ an einen attraktiven Arbeitsplatz unterscheiden

sich von den Ansprüchen früherer Generationen. Dabei zeigt sich, dass gerade jüngere

Beschäftigte die Attraktivität des Arbeitgebers nicht mehr vorrangig nur über das Gehalt

definieren. Ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen Arbeit und Leben (Work-Life-

Balance) und die Vereinbarkeit von Beruf und Familie rücken dabei in den Vordergrund,

ebenso wie der Anspruch an einen interessanten und abwechslungsreichen Arbeitsinhalt.

Der sogenannte Arbeitgeber-Arbeitsmarkt entwickelt sich zu einem Arbeitnehmer-

Arbeitsmarkt und dieser Wandel wird sich mit einem zunehmenden Mangel an qualifizier-

ten Bewerbern noch verstärken.

Auch der durch den demografischen Wandel hervorgerufene Bedarf an den „Stillen Re-

serven“ am Arbeitsmarkt (Frauen, Migranten, Ältere etc.) erfordert ein Umdenken in der

Personalpolitik. Es geht nicht mehr ausschließlich um die Deckung des Personalbedarfs,

sondern auch um die Stärkung der Attraktivität als Arbeitgeber für unterschiedliche Grup-

pen von Menschen, mit dem Ziel der langfristigen Bindung an die Organisation.

15

Vgl. Institut für Beschäftigung und Employability (2010)

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Abbildung 8.: Handlungsfelder Lebens-/Berufsphasen16

Unternehmen, die mit einer nachhaltigen, lebensphasenorientierten Personalpolitik mo-

derne Rahmenbedingungen schaffen, sichern ihre Zukunftsfähigkeit.

16

Vgl. Ministerium für Wirtschaft, Klimaschutz, Energie und Landesplanung Rheinland-Pfalz (2011)

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4. ADP EMPLOYER SERVICES

ADP Employer Services ist der weltweit führende Anbieter von Services rund um Perso-

nalabrechnung, HR-Services und Reisekostenmanagement. Seit über 60 Jahren reali-

siert ADP die Optimierung und Auslagerung von HR-Geschäftsprozessen (Business Pro-

cess Outsourcing) und bietet effiziente Lösungen für alle administrativen Aufgaben im

Personalwesen.

1949 gegründet in New Jersey, USA

Seit 1995 deutsche Tochtergesellschaft mit Hauptsitz in Frankfurt a.M.

In über 50 Ländern vertreten

9,88 Mrd. US-Dollar Gesamtumsatz weltweit 2011

Seit über 10 Jahren kontinuierliches Umsatzwachstum

51.000 Mitarbeiter weltweit

570.000 Kunden auf der ganzen Welt

AAA AAA, Sarbanes-Oxley Act/ ISAE 3402, ISO 9001:2008, ITSG:

Investitionsschutz durch Zertifizierungen neutraler Institutionen

Jede 5. Personalabrechnung in Deutschland geschieht mit Produkten

und Services von ADP

4.1. Serviceportfolio der ADP

ADP Payroll Personalabrechnung

ADP Travel Reisekostenmanagement

ADP Pension Betriebliche Altersversorgung

ADP Archiv Digitale Archivierung

ADP Report Personalinformation

ADP Time Personalzeitwirtschaft

ADP HR Personalmanagement

ADP Plan Personalcontrolling

ADP HR Spectrum Informationsmanagement

ADP Personalmanager HR-Netzwerk/-Wissen

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5. CISAR – CONSULTING AND SOLUTIONS GMBH

5.1. Das Unternehmen

Die Cisar – consulting and solutions GmbH ist eine unabhängige Management- und

Technologieberatung mit Standorten in Deutschland und der Schweiz. Ein intensiver

Wettbewerb, die gesellschaftliche Entwicklung und wachsende Anforderungen, bedürfen

eines innovativen und zukunftsorientierten HR-Managements.

Cisar unterstützt Unternehmen und öffentliche Einrichtungen dabei ihre Strategien, Orga-

nisation und Prozesse an den Geschäftszielen auszurichten und in messbare Leistungs-

und Wettbewerbsfähigkeit zu transformieren.

5.2. Expertise und Leistungen

Basis des Services ist ein ganzheitliches und modulares Beratungskonzept, das speziell

darauf abzielt, wertschaffende Hebel anzusetzen, Komplexität zu reduzieren, Strategie-

und Organisationsprogramme zu beherrschen und messbaren Nutzen effektiv zu er-

schließen. Die Lösungen von Cisar sind nach Kompetenzen in der Cisar SolutionMap®

strukturiert:

Abbildung 9.: Cisar SolutionMap®

Die Cisar – consulting and solutions GmbH unterstützt Unternehmen und öffentliche Or-

ganisationen in der Planung und Umsetzung von Projekten und bleibt in der Verantwor-

tung bis zum Erfolg!

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6. KONTAKT

Prof. Dr. Walter Gora

Sarah Erben

Dr. Christian Wissing

Cisar - consulting and solutions GmbH

Alt-Moabit 91d

D-10559 Berlin

Deutschland

Tel.: +49(0)30-3949-1667

Fax: +49(0)30-3949-1150

www.cisar-gmbh.com

info@cisar-gmbh.com

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7. LITERATURVERZEICHNIS

[1] BITKOM; 2012: Social Media in deutschen Unternehmen; S. 9; Pfad:

http://www.bitkom.org/files/documents/Social_Media_in_deutschen_Unternehmen.pdf

[2] Claßen, M./ Kern, D.; 2006: Studien HR Business Partner; Berlin 2006

[3] Deloitte; 2009: Generation Y: powerhouse of the global economy; S. 2; Pfad:

http://www.deloitte.com/assets/Dcom-United-

States/Local%20Assets/Documents/us_consulting_hc_GenerationY_Snapshot_041509.pdf

[4] HRmatic GmbH; 2012: Aktuelle Trends in der Personalführung; S.3; Pfad:

http://www.hrmatic.com/fileadmin/template/Downloads/HRmatic_GmbH-

Trends_Personalfuehrung.pdf

[5] Institut für Beschäftigung und Employability; 2010: Der 10-Punkte-Plan einer

lebensphasenorientierten Personalpolitik; S. 7; Pfad:

http://www.luebeck.org/file/prof.rump_fh.ludwigshafen_09.12.10.pdf

[6] Krüger, W.; 2006: Shared-Service-Center im kernkompetenzorientierten Konzern, in: Keuper, F. et

al. (Hrsg.), in: Corporate Shared Services: Bereitstellung von Dienstleistungen im Konzern;

Wiesbaden, 2006

[7] Meffert, H./Burmann, C./Kirchgeorg, M.; 2012: Marketing. Grundlagen marktorientierter

Unternehmensführung. Konzepte, Instrumente, Praxisbeispiele, 11. Auflage, Wiesbaden, 2012

[8] Robert Bosch Stiftung GmbH; 2009; Pfad: http://www.bosch-stiftung.de/content/language2/

downloads/Demographieorientierte_Personalpolitik_fuer_Internet.pdf

[9] Socialmedia-Recruiting.com; 2012: Social Media Recruiting Studie 2012; Online unter:

http://www.socialmedia-recruiting.com/Downloads/SocialMediaRecruitingStudie_ 2012-DE-

download.pdf

[10] Statistisches Bundesamt; 2006: Bevölkerung Deutschlands bis 2050; S. 21; Pfad:

https://www.destatis.de/DE/PresseService/Presse/Pressekonferenzen/2006/Bevoelkerungse

ntwicklung/bevoelkerungsprojektion2050.pdf?__blob=publicationFile

[11] Trost, A.; 2012: Employer Branding; S. 3; Pfad:

http://shop.wolterskluwer.de/_files/images/dynamic/products/wkd/00107485000_EB_LP13bis

22.pdf

[12] Weitzel, T. et al.; 2012: recruiting trends 2012; Bamberg und Frankfurt am Main; 2012; S. 9; Online

unter: http://media.newjobs.com/dege/redaktion/RecruitingTrends Zusammenfassung.pdf