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Inovação Inovação e Competitividade:e Competitividade:
Conceitos e ImplementaçãoConceitos e Implementação
1
Conceitos e ImplementaçãoConceitos e Implementação
Prof. Luiz C. Di Serio
Fundação Getulio Vargas Novembro de 2010
PLANO DE AULA
� 1.OBJETIVO DE APRENDIZAGEM� 2.METODOLOGIA DE ENSINO E
APRENDIZAGEM
2
APRENDIZAGEM� 3.EMENTA� 4.QUESTÕES PARA DISCUSSÃO DO CASO
GOOGLE� 5.QUESTÕES PARA DISCUSSÃO EM GRUPO:
Foco na Empresa
01-OBJETIVO DE APRENDIZAGEM
� Entender o impacto da inovação na competitividade: analisando as tendências macro econômicas, seus impactos na alteração da dinâmica na indústria criando uma organização capaz de se ajustar de forma dinâmica para compensar os
3
forma dinâmica para compensar os desequilíbrios na competitividade.
� Criar mecanismos de diagnósticos e planejamento para identificar o estágio de competitividade assim como a implementação de ações e competências capazes de gerar inovação.
� Discussão de Conceitos e aplicações.
� Estudo de casos.
� Discussão utilizando uma abordagem
02-METODOLOGIA DE ENSINO E APRENDIZAGEM
4
� Discussão utilizando uma abordagem construtivista.
� Aplicação do aprendizado para a realidade da Empresa.
3.EMENTA
� Impacto das tendências;� Os Gaps(desequilíbrio) de
competitividade e direcionadores de inovação;
� O papel da inovação para equilibrar os Gaps : conceitos de tipo de inovação;
5
Gaps : conceitos de tipo de inovação;� Experimentação: pequenas inovações (
5X5X50);� Diagnóstico do estágio de inovação e
potencial oportunidades;� Oportunidades para empresa no “Mundo
Virtual”( e-business).
Inovação Inovação e Competitividadee CompetitividadeConceitos e ImplementaçãoConceitos e Implementação
Inovação Colaborativa
Fundação Getulio Vargas
Luiz C. Di Serio ([email protected])
Conceitos e ImplementaçãoConceitos e Implementação
A.Tendências
B.Competitividade
C.Inovação
Inovação e CompetitividadeInovação e Competitividade
7
C.Inovação
�Conceitos
�Diagnóstico e Implantação
�Colaborativa
A.TENDÊNCIAS SOCIAIS, ECONÔMICAS e
8
ECONÔMICAS e TECNÓLOGICAS
Roadmappara análise da competitividade
MERCADO
MERCADO
Macroeconomia
Influências e tendências
Macroeconomia
Influências e tendências
PolíticaPolítica AmbientalAmbiental
EconômicaEconômica TecnologiaTecnologia
Legal / RegulamentaçãoLegal / Regulamentação
Comportamento do consumidor
Influências e tendências
Comportamento do consumidor
Influências e tendências
ValorValor
CriaçãoCriação
Co-criaçãoCo-criação
REDE
REDE
CompetênciasCompetênciasRelaciona-
mentosRelaciona-
mentosEstruturaEstrutura
PoderPoder
II Estratégia, Estrutura e Entrantes
Tecno
logia d
a Info
rmação
(TI) com
o veto
r para gan
ho
s na co
ord
enação
intra e
interem
presarial
Tecno
logia d
a Info
rmação
(TI) com
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r para gan
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ord
enação
intra e
interem
presarial
9
EMPRESA
EMPRESA
Objetivos
de desempenho
Objetivos
de desempenho
QualidadeQualidade
VelocidadeVelocidade
FlexibildiadeFlexibildiade
ConfiabilidadeConfiabilidade
CustoCusto
Engenharia
em 3D
Engenharia
em 3D
Produto
Processo Cadeia
INDÚSTRIA
INDÚSTRIA
Acaso
Governo
Estratégia, Estrutura e
Rivalidade das
Empresas
Indústrias Correlatas e de
Apoio
Condições dos
Fatores
Condições da
Demanda
Entrantes
potenciais
Forn
ece
dor
es
Comprad.
Substitutos
Concorrentes na
indústria
Rivalidade
Tecno
logia d
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intra e
interem
presarial
Tecno
logia d
a Info
rmação
(TI) com
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r para gan
ho
s na co
ord
enação
intra e
interem
presarial
Evolução das sociedades
� Agrícola� Marco: domínio das técnicas agrícolas� Teoria econômica: regime feudal� Teórico mais influente: Isaac Newton (1643-1727)
� Industrial
10
� Industrial� Marco: máquina a vapor� Teoria econômica: mercantilismo� Teórico mais influente: Adam Smith (1723-1790)
� Conhecimento� Marco: internet� Teoria econômica: sociologia econômica� Teórico mais influente: Schumpeter (1883-1950)
Fonte: FNQ, 2007. Curso “Gestão dos Ativos Intangíveis”.
Diferentes fases da história humana
FASE 2
FASE 3
ORDEM
2.a Onda
3.aOnda
Regulamentação do padrão
Integração das DiferençasInovação e
11
FASE 1
1.aOnda
TEMPO15.000 5.0008.000 0
a. d.1.750
Formação do padrãoExploração e invenção
Regulamentação do padrãoAmpliação e aperfeiçoamento
Inovação e Combinação
2.000
Revolução Agrícola
Revolução Industrial Revolução do Conhecimento
Fonte: Adaptado de Toffler (1992) e Land e Jarman (1990)
Evolução de alguns setores da Economia Mundial
� Softwares e Processamento de Dados� Computadores e Chips� Telecomunicações� Mídia & Lazer Eletrônico
� Indústria Automobilística e Espacial� Indústria da Saúde(Prof.Porter e prevenção)
12
� Indústria da Saúde(Prof.Porter e prevenção)� Indústria Financeira – Bancos� Indústria de Moda,Estética e Beleza� Energia:Fontes alternativas e escopo� Alimentos:agricultura� Sustentabilidade:economia,meio ambiente e closed loop supply chain
Era Industrial X Pós Industrial
� Produção de bens materiais
� Foco no trabalho
� Ênfase na hierarquia,
� Produção de SERVIÇOS
� PIB de serviços no Brasil ~60%
� Foco nas informações, estética e
13
� Ênfase na hierarquia, poder, autoridade e cargos
� Valorização dos executivos
estética e entretenimento
� Valorização dos negócios criativos:
� cinema, música, esporte e moda
Customização em massa
Inovação em massa
Modelos Mentais:Da Produção Artesanal àInovação em Massa
141920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010
Fabricação artesanal
Produção em massa para um mercado de vendedores
Produção em massa para um mercado de compradores
Produção enxuta
Customização em massa
Modelos Mentais da Administração
� Raízes na Indústria Automobilística
� Taylor, Ford, Fayol e Sloan
� Base:
15
� Base:� Divisão de tarefa
� Padronização
� Departamentalização
� Hierarquia / Verticalização
� Escala/Volume
Dimensões doConhecimento
Dimensão do conhecimento
Expressão prática (predominante)
Racionalidade Ciências
16
Sensorial Empirica
IntuiçãoArtes
Emoção
Mística Religião
Fonte: Adaptado de Santos (2004).
Mudança nos Paradigmas
Producão em massa Produção sob demanda
Escala / volume Lotes unitários
Mudança de Paradigmas: mudança no modelo mental
17
Escala / volume Lotes unitários
Departamentalização (divisão de tarefas)
Células, redes
Padronização Customização
Burocracia Empowerment
Muitos níveis hierárquicos Poucos níveis hierárquicos
Modelos Mentais da Administração
� Nas décadas passadas, prevaleceu nas empresas a dimensão racional do conhecimento.
� Contudo, incorporar o processo criativo e
18
� Contudo, incorporar o processo criativo e as dimensões do conhecimento nas operações empresariais é uma demanda do atual contexto de negócios.
� A mudança nos paradigmas gerenciais dos gestores é necessária, frente aos novos desafios que as organizações se deparam.
Componentes de um Modelo Organizacional
� Subsistema social: comportamento humano - comportamento dos indivíduos e dos grupos (relações sociais, grupos informais, cultura, clima, atitudes e
19
informais, cultura, clima, atitudes e motivação);
� Subsistema técnico: recursos, componentes físicos e abstratos que, até certo ponto independem das pessoas e representados pela divisão do trabalho, tecnologia, instalações físicas, duração das tarefas, e procedimentos.
Componentes de um Modelo Organizacional
Toyota � três pilares:� a) técnicas administrativas;
� b) cultura organizacional; e
� c) cultura nacional.
20
� c) cultura nacional.
� Modelo de gestão participativa de funcionários - os funcionários executavam mais do que aquilo que lhes era dito para fazer.
� Inserção da percepção dos clientes no processo produtivo.
Conhecimento e Contemporaneidade
Natureza IndivíduoInstrumentos
Tecnologia
21
Sociedade
ProduçãoTrabalho
ComunicaçãoEmoções
LONGO CICLO DE DESENVOLVIMENTO
DO PRODUTO
NOVOS PRODUTOS
PROCESSOS DE PRODUÇÃO EM
MASSA
Sistema de Produção em Massa
22
DEMANDA ESTÁVEL
MERCADO HOMOGÊNEO
LONGO CICLO DE VIDA DO PRODUTO
CUSTO BAIXO, QUALIDADE CONSISTENTE, PRODUTOS
PADRONIZADOS
CÍRCULO VICIOSO
Figura: The Paradigm of Mass Production as a Dynamic System of Reinforcing Factors
CURTO CICLO DE DESENVOLVIMENTO
DO PRODUTO
NOVOS PRODUTOS
PROCESSOS DE CUSTOMIZAÇÃO
EM MASSA
TECNOLOGIA DO PRODUTO
TECNOLOGIA DO PROCESSO
Sistema de Customizaçãoem Massa
23Figura: The New Paradigm of Mass Customization as a Dynamic System Feedback Loop
DEMANDA FRAGMENTADA
MERCADOS HETEROGÊNEOS
CURTO CICLO DE VIDA DO PRODUTO
CUSTO BAIXO, QUALIDADE ALTA, PRODUTOS CUSTOMIZADOS
CÍRCULO VIRTUOSO
Customizãção
O que diz a mídia?
Meio & Mensagem:4 maio de 2009
� Revista ainda fascina os jovens leitores de 12 a 17 anos:amostra total38% leitores de classes AB 52%;
� A concorrência de novos meios eletrônicos,demandam das editoras projetos para atrair os jovens;
� Em 2008,jovem de 15/19 anos de classe A/B acessou conteúdo na internet(65%) e na revista impressa (58%);
� Em 2008(IVC),aumento na circulação paga de publicações,vendas avulsas e por assinatura(7,5%) e nas mensais (15%) em relação a
25
avulsas e por assinatura(7,5%) e nas mensais (15%) em relação a 2007;
� Publicações se adaptam aos novos tempos ,cenários mais restritos levam as editoras a lançamentos de títulos mais customizados;
� Abril e Globo,perceberam há na customização um excelente filão de negócios;
� Customizadas são mais procuradas em época de crise(Paparounis da Abril);
� Editoras apostam em extensão de linha:produtos,eventos,DVDs,outras mídias...marcas...rentável.
Abril:Soluções Integradas para sua Comunicação-360
26
Fonte: Revista Meio e Mensagem Especial, 4 mai. 2009
B. COMPETITIVIDADE
Conceitos ,Diagnóstico e Implementação
“é a capacidade da empresa formular e implementar estrat égias concorrenciais, que lhe permite ampliar ou conservar, de
CONCEITO : COMPETITIVIDADE
28
que lhe permite ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posi ção
sustent ável de mercado ”
Referência: Ferraz, J. C. et al. Made in Brazil. Rio de Janeiro, Ed. Campus, 1995
Produtividade: Conceituação
Produtividade = OUTPUT / INPUT
Como melhorar?
Produtividade = OUTPUT / INPUT
Como melhorar?
29
PRODUTIVIDADE =PRODUTIVIDADE =Receita
Despesas
Receita
Despesas
Jean Fourastie
Inovação
Flexibilidade
Estratégia de Operações:Fatores Críticos de Sucesso
SistêmicaSistêmica
OuOu
Dell ,Burti ,Natura ,Fleury e Zara: QTF
Toyota: QTf
30
Custo
Qualidade
TempoAutônomaAutônoma
ouou
MelhoriaMelhoria
Contínua:Contínua:
PDCAPDCA
OuOu
QuânticaQuântica
Redução de custos ao eliminar e reduzir atributos
O conceito de Inovação de Valor
A Busca simultânea de Alto Valor e Baixo Custo
CustosQuais atributos geralmente aceitos pelo setor devemos ELIMINAR?
Quais atributos
Atributos
31
Vantagens de custos em função de altos volumes
copyright Kim & Mauborgnecopyright Kim & Mauborgne
Alto Valor ao levantar e criar atributos
ValueInnovation
Valor para o Cliente
Quais atributos devemos REDUZIR bem abaixo do padrão do setor?
Quais atributos devemos LEVANTAR bem acima do padrão do setor?
Quais atributos que o setor nunca ofereceu devemos CRIAR?
CIRQUE DU SOLEILCIRQUE DU SOLEIL
32
Nív
el d
a of
erta
ver
sus
expe
ctat
ivas
do
mer
cado
Muito alto
Alto
Salto quântico no
CIRQUE DU SOLEILCIRQUE DU SOLEIL
Cirque Du Soleil
33
Nív
el d
a of
erta
ver
sus
expe
ctat
ivas
do
mer
cado
Médio
Baixo
Muito baixo
Inexistente
Redução de custos
drástica
quântico no valor para os
clientesPrincipal
concorrente
Diagnóstico e Planejamentode Competitividade
GestãoGestão •• PorterPorter
•• SlackSlack
Concorrentes
EmpresaForne
cedoresClientes
Novosentrantes
Produtossubstitu-
tivos
Pressõescompetitivas
Confiabilidade
Custo
Flexibilidade
Velocidade
34
TecnologiaTecnologia PessoasPessoas
Qualidade
•• Visão/IntegraçãoVisão/Integração
•• ValoresValoresVISÃO
VISÃO
QUALIDADE
QUALIDADEINTEGR
AÇÃOINTEGRAÇÃOLIDERAN
ÇALIDERAN
ÇAMELHORIA
CONTÍNUA
MELHORIA
CONTÍNUA
LIDERANÇA
LIDERANÇA
MELHORIA
CONTÍNUA
MELHORIA
CONTÍNUA
INTEGRAÇÃO
INTEGRAÇÃO
QUALIDADE
QUALIDADE
EXCELÊNCIAEMPRESARIA
L
EXCELÊNCIAEMPRESARIA
L
INTEGRAÇÃO
INTEGRAÇÃOLIDERAN
ÇALIDERAN
ÇAMELHORIA
CONTÍNUA
MELHORIA
CONTÍNUA
QUALIDADE
QUALIDADE
QUALIDADE
QUALIDADELIDERAN
ÇALIDERAN
ÇAMELHORIA
CONTÍNUA
MELHORIA
CONTÍNUA
INTEGRAÇÃO
INTEGRAÇÃOFORMA
ORGANIZACIONAL
TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
•• VenkatramanVenkatraman
Baixo
Alto
Alto
Exploração localizada
Integração interna (processos)
Reengenharia de processos
Reengenharia da rede de negócios
Redefinição do escopo dos negócios
Níveisevolucionários
Níveisrevolucionários
Amplitude de benefícios potenciais
Gra
u de
tra
nsfo
rmaç
ãono
s ne
góci
os
A+B. COMPETITIVIDADE
Exercício de Avaliação
Considerar uma Empresa ou Setor
O que motiva a inovação:DiagnósticoDiagnóstico
Direcionadores da Inovação
Roadmappara análise da competitividade
MERCADO
MERCADO
Macroeconomia
Influências e tendências
Macroeconomia
Influências e tendências
PolíticaPolítica AmbientalAmbiental
EconômicaEconômica TecnologiaTecnologia
Legal / RegulamentaçãoLegal / Regulamentação
Comportamento do consumidor
Influências e tendências
Comportamento do consumidor
Influências e tendências
ValorValor
CriaçãoCriação
Co-criaçãoCo-criação
REDE
REDE
CompetênciasCompetênciasRelaciona-
mentosRelaciona-
mentosEstruturaEstrutura
PoderPoder
II Estratégia, Estrutura e Entrantes
Tecno
logia d
a Info
rmação
(TI) com
o veto
r para gan
ho
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ord
enação
intra e
interem
presarial
Tecno
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enação
intra e
interem
presarial
37
EMPRESA
EMPRESA
Objetivos
de desempenho
Objetivos
de desempenho
QualidadeQualidade
VelocidadeVelocidade
FlexibildiadeFlexibildiade
ConfiabilidadeConfiabilidade
CustoCusto
Engenharia
em 3D
Engenharia
em 3D
Produto
Processo Cadeia
INDÚSTRIA
INDÚSTRIA
Acaso
Governo
Estratégia, Estrutura e
Rivalidade das
Empresas
Indústrias Correlatas e de
Apoio
Condições dos
Fatores
Condições da
Demanda
Entrantes
potenciais
Forn
ece
dor
es
Comprad.
Substitutos
Concorrentes na
indústria
Rivalidade
Tecno
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rmação
(TI) com
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ho
s na co
ord
enação
intra e
interem
presarial
Tecno
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rmação
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ho
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ord
enação
intra e
interem
presarial
O O processoprocesso de de gestãogestão dadainovaçãoinovação
Insatisfação com o status quo
38
status quo
Inspiração (usualmente de fora da empresa)
Invenção
Validação
interna e externa
Difusão para
outras organizações
Time-to-market: Alguns Produtos
PRODUTO Time-to-market
1 Fotografía 112 anos
2 Lâmpada fluorescente 79 anos
3 Telefone 56 anos
39
3 Telefone 56 anos
4 Motores de reação 14 anos
5 Radar 13 anos
6 Radio 8 anos
7 Bomba atômica 6 anos
8 Transistores 3 anos
9
10
Batería solar
Software
2 anos
dias
Roadmap : Análise ,Diagnóstico da Competitividade e a Inovação
MERCADO CLIENTES
EXISTENTES
CLIENTESPOTENCIAIS
EXPECTATIVANECESSIDADE
PERCEPÇÃO DOPRODUTO / SERVIÇO
EXISTENTE OU PRESTADO
GAP 1
40ZERAR GAPS
GAP 2.1
GESTÃO
GAP 2.2
TECNOLOGIA
GAP 2.3
ORG. E PESSOAS
COMPETITIVIDADEDIAGNÓSTICOESTRATÉGIA
COMPETITIVIDADE PLANEJAMENTOIMPLEMENTAÇÃO
GAP 2
Identificar a origem dos Identificar a origem dos GAPSGAPS
41
EliminarEliminar osos Gaps :Gaps :InovaçãoInovação
C L I E N T E SP O T E N C I A I S
E X P E C T A T I V AN E C E S S I D A D E
42
I N O V A Ç Ã O
C L I E N T E S E X I S T E N T E S
G E S T Ã O
T E C N O L O G I A
P E S S O A S
P E R C E P Ç Ã O D OP R O D U T O / S E R V I Ç O
E X I S T E N T E O U P R E S T A D O
GA
P
Gaps e estratégia empresarial
� Os gaps aparecem devido a um número de razões:
� mudanças nos gostos ou preferências dos consumidores;
� mudanças na tecnologia;
� mudanças na legislação e nas políticas governamentais,
43
� mudanças na legislação e nas políticas governamentais,
e assim por diante.
� Os gaps podem ser criados por (ou devido às)
mudanças externas (como tendências, alterações das
leis e regulamentações, etc) ou mesmo pela
companhia, de forma proativa.
Alinhamento estratégico
� A noção de alinhamento pressupõe a existência de gaps, entre oque a empresa oferece, e o que o mercado demanda.
� Estes gaps podem ser entendidos como:
� novos segmentos de consumidores, ou segmentos existentesde consumidores que outros competidores têmnegligenciado;
44
negligenciado;
� novas necessidades de consumidores, ou necessidades deconsumidores existentes que não são plenamente atendidaspelos outros competidores; e
� novos modos de produzir ou distribuir produtos e serviços novosou já existentes para segmentos de consumidores novos ou jáexistentes.
Diagnóstico, planejamento e Diagnóstico, planejamento e implementação da competitividadeimplementação da competitividade
Diagnóstico
Estratégia
Planejamento
Implementaçãogap 1, gap 2, gap 3, gap 4
45
GESTÃO
TECNOLOGIA
PESSOAS
Estratégia Implementação
GestãoGestão
� Esta proposta sugere que a melhoria contínua e a inovação terão seu sucesso ou fracasso definidos pela alocação e uso dos recursos da firma, traduzidos de forma sistêmica em GTP: Gestão, Tecnologia e Pessoas.
GTP:Gestão, tecnologia e pessoas
46
GestãoGestão
TecnologiaTecnologia PessoasPessoas
GTP:Gestão, tecnologia e pessoas
Fatores Conjunto
Gestão
Estratégia do negócio
Estratégia de operações
Foco gerencial
47
Tecnologia
Produto
Processo
Informação
Pessoas
Práticas de RH
Liderança
Conhecimento e aprendizado
Cultura
Alto
, Tecnologia e Pessoas (G
TP) Existem gaps que podem ser
eliminados para a obtenção de vantagem competitiva
(requer melhoria contínua)
Excelência empresarial
GTP
48
Baixo
Baixa Alta
Performance
Gestão, Tecnologia e Pessoas (G
TP)
Estrutura de mercado não favorece a competição
(p. ex. monopólios naturais)
Oferta de produtos pouco diferenciados
(requer inovação disruptiva)
A+B. COMPETITIVIDADE
Exercício de Avaliação
Considerar uma Empresa ou Setor
C.INOVAÇÃOC.INOVAÇÃO
Conceitos E ImplementaçãoConceitos E ImplementaçãoRef.Prof.Michael Schrage(MIT)
IDEIA++++++++AÇÃO++++++RESULTADOS
Arquitetura de Inovação:
� Simples Questões
� Simples Histórias
� Simples Modelos
� Simples Experimentos� Simples Experimentos
Qualquer pessoa pode propor questões complexas, sofisticadas e modelos complicados experimentos:
O simples é difícil!
Idéia, é suficiente?
� Expectativas:� Útil
� Utilizável
� UtilizadoUtilizado
� Inovação� Barata
� Eficiente (custos)
� Valiosa
Inovação
� Conversão de Novidade em Valor
� É um meio para um fim
� Empresas inovadoras precisam de � Empresas inovadoras precisam de clientes inovadoras� Quem são seus clientes mais inovadores?
� Como você sabe?
Ação…Implementação
� Inovação nao é o que os inovadores oferecem…
� Mas o que os clientes adotam.
Questões importantesQuestões importantes
Embraer
Exercício
� Liste dois atributos da Embraer como marca inovadora� Disruptiva?
� Incrementais?
� Seguidor?
� Design de interiores?
� Avanço da tecnologia?
Arma americana da Embraer
Para começar…
� Que tipo de inovador é você?
� Que tipo de inovador você gostaria ser?
� Que tipo de inovador seu cliente � Que tipo de inovador seu cliente gostaria que você fosse?
� Que tipo de inovador seu cliente paga para você ser?
� Que tipo de inovador seu cliente paga a mais para você ser?
Empresas tipicamente SUPERinvestem em..
� Boas idéias
� Análise estratégica
� Requisitos Administrativos
� Validação� Validação
� Velocidade de mercado
Empresas tipicamente SUBinvestem em..
� Criar vs. Provar Hipóteses de Inovação
� Experimentação barata e produtiva
� Velocidade de experimentação
� Experimentação guiada pelo � Experimentação guiada pelo comportamento do cliente
� Incentivos ao alinhamento da Inovação com os objetivos do Negócio
Um experiência “dolorosa”
� Boas ideias são baratas; � Boas ideias são baratas;
� Boas implementações não.
Ex CIO da P&G
� “Agora, temos quase 100% do nosso conceito testes on-line, literalmente em um centésimo do custo e um centésimo do tempo...” 2003
A visão 80/20/20
� 80% da informação necessária em
� 20% do tempo, e com
� 20% dos recursos
Resistência
� “Não podemos fazer isso porque…”
� Medo de falhar… os custos da falha
� Entao, por que modelamos, prototipamos e experimentamos?
� Redução da Incerteza� Com parceiros? Canais? Clientes?
Inovação
� É a introdução, com êxito, no mercado, de produtos, serviços, processos, métodos e sistemas que não existiam anteriormente, ou contendo alguma característica nova e diferente do padrão em vigor. � Compreende diversas atividades científicas, tecnológicas, organizacionais, financeiras,
66
tecnológicas, organizacionais, financeiras, comerciais e mercadológicas.
� A exigência mínima é que o produto/serviço/processo/método/sistema inovador deva ser novo ou substancialmente melhorado para a empresa em relação aos seus competidores.
FINEP.Políticas Operacionais, 06/2002
InovarInovar
� Termo latino Innovare = tornar novo, renovar
� Do dicionário Inovar :� tornar novo,renovar,...
Inovação = ato ou efeito de inovar
67
� Inovação = ato ou efeito de inovar� é o surgimento de um produto, de uma idéia, de um serviço ou de um processo,que inexistia anteriormente e que vem de encontro às necessidades dos consumidores.
O que pode ser considerado uma inovação?
� Deve ser resultado de um processo criativo� busca de uma nova solução para um problema
na esperança que ela leve a um ganho em eficiência e valor
� Deve ser algo novo
68
� Deve ser algo novo� grau de diferenciação que ela estabelece. Uma
inovação altamente distinta reescreve as regras do jogo
� Deve ser possível medir seu impacto� O impacto é o elemento que diferencia uma
inovação de uma mera invenção.
Dinâmica da inovação:diferentes setores
Montadoras e fornecedores (ind. automobilística)
Engenharia elétrica e eletrônica
Inovadores eficientes Inovadores de alta-intensidadeMédia das indústrias
50%
60%
70%
Per
cent
ual d
e ve
ndas
ger
adas
por
pro
duto
s la
nçad
os
nos
últim
os 5
ano
s
69
automobilística)Telecomunicações, TI e mídia
eletrônica
FarmacêuticaAeroespacial
Serviços públicos e profissionaisInstituições financeiras
Química e recursos naturaisLogística e serviços
Engenharia e manufatura
Construção e equipamentos
Bens de consumo e alimentos
Inovadores de baixa-intensidadeInovadores conservadores
Média das indústrias
0% 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% 11%0%
10%
20%
30%
40%
Participação do orçamento em P&D no total de vendas
Per
cent
ual d
e ve
ndas
ger
adas
por
pro
duto
s la
nçad
os
nos
últim
os 5
ano
s
1. Inovação de produtos e serviços: desenvolvimento ecomercialização de produtos ou serviços novos,fundamentados em novas tecnologias e vinculados àsatisfação de necessidades dos clientes
2. Inovação de processos: desenvolvimento de novos meiosde fabricação de produtos ou de novas formas de
Tipologias de Inovação (quanto ao objeto)
70
de fabricação de produtos ou de novas formas derelacionamento para a prestação de serviços.
3. Inovação de negócios: desenvolvimento de novosnegócios que forneçam uma vantagem competitivasustentável
4. Inovação em gestão: desenvolvimento de novas estruturasde poder e liderança
Fonte: Fórum de Inovação
Implementação da Inovação: o modelo 3M
M o d if ica ç ã o d o P ro d u to
P e s q u is a d e R u p tu ra
N e c e s s id a d e s e xp líc ita s d o
c l ie n te
C o n s u m id o r f in a l
N e c e s s id a d e s n ã o a r t ic u la d a s d o
c o n su m id o r
Nov
o m
erca
do o
u
indú
stria
71
M o d if ica ç ã o d o P ro d u to
P e s q u is a d e R u p tu ra
N e c e s s id a d e s e xp líc ita s d o
c l ie n te
C o n s u m id o r f in a l
N e c e s s id a d e s n ã o a r t ic u la d a s d o
c o n su m id o r
N e c e s s id a d e s e xp líc ita s d o
c l ie n te
C o n s u m id o r f in a l
N e c e s s id a d e s n ã o a r t ic u la d a s d o
c o n su m id o rP e s q u is a d e R u p tu ra
M o d if ic a ç ã o d o P ro d u to
Mud
ar a
bas
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com
petiç
ão
Ext
ensã
o da
linh
a
de p
rodu
to
Tipos de Inovação
Inovação IncrementalInovação Incremental
72
IncrementaisIncrementaisMelhorias e modernizações de tecnologias já existentes. São normalmente voltadas para redução de custos e
melhorias de desempenho.Tem um baixo grau de novidade.
Exemplos:melhoria do sistema de freio,e...produtos e
serviços.
Tipos de Inovação
Inovações incrementaisInovações incrementais
� 1976 – Lança o Apple II, competindo com gigantes como IBM e HP
1981 – Torna-se líder de mercadoApple
73
� 1981 – Torna-se líder de mercado
� 1987 – Howard Schultz adquire a companhia de seus antigos proprietários, com apenas 11 lojas
� 1993 – A Rede conta com 280 lojas e a receita cresce de US$ 1,3 milhões para US$ 163,5 milhões
� 1980s – Desenvolve tecnologia digital para gravar performances ao vivo dos usuários de seus pianos. As vendas – que decaiam – explodiram no Japão.
Starbucks
Yamaha
Tipos de Inovação
Inovação RadicalInovação Radical
74
Radicais/RupturaRadicais/Ruptura
Melhorias que geram rupturas no mercado em que atuam. São
mais raras e quebram certos paradigmas,tem alto grau de
novidade e em geral geram uma reconfiguração do mercado de
atuação da empresa.
Ex.: motor à jato, walkman, internet, xerografia
Curvas S:Ciclos de Inovação Incremental e Radical
Descontinuidade
Des
empe
nho
d
75
b
a
Esforço ou Investimento
Des
empe
nho
c
d
Tipos de inovação:Processo, Impacto e Distinção
Processos (tecnologia)
P2 - Uso Paralelo de um Processo em um Novo Ambiente
P1 - Adoção de um Processo Evolutivo
76
Impacto (mercado) Distinção (mercado e clientes)
P3 - Melhoria Incremental de um Processo Padrão
Novo Ambiente
D1 - Primeira Implementação Bem Sucedida Naquele Mercado
D2 - Aplicação em vários mercados
D3 - Criação deNovo Mercado
I1 - Aceitação no MercadoI2 - Faz com que os Outros Reajam e Decidam com Base no Seu Produto
I3 - Torna Algo Obsoleto
Melhoria Contínua vs. Inovação Radical
Melhoria Contínua Inovação Radical
Nível de Mudança gradual radical
Ponto de Partida processo existente estaca zero
Freqüência da Mudança contínua de uma vez
Tempo Necessário curto longo
77
Tempo Necessário curto longo
Participação de baixo para cima de cima para baixo
Âmbito Típico limitado, dentro funções amplo, interfuncional
Risco moderado alto
Habilitador Principal controle estatísticoTecnologia da Informação
Tipo de Mudança cultural estrutural
Modificação do Produto
Modificação do Produto
Pesquisa de Ruptura
Necessidades explícitas do
cliente
Consumidor final
Necessidades não articuladas do consumidor
Consumidor final
Nov
o m
erca
do o
u in
dúst
riaM
udar
a b
ase
da
com
petiç
ão
78
Pesquisa de Ruptura
Necessidades explícitas do
cliente
Necessidades não articuladas do consumidor
Necessidades explícitas do
cliente
Consumidor final
Necessidades não articuladas do consumidorPesquisa de Ruptura
Modificação do Produto
Mud
ar a
bas
e da
co
mpe
tição
Ext
ensã
o da
linh
a de
pro
duto
As inovações também podem ser classificadas de acordo com o campo de ação:
Produto Processo
Tecnologia
Tipologias de Inovação(quanto ao objeto)
79
Gestão Modelo de Negócio
�A Inovação Tecnológica é subjacente a esse modelo e pode estar presente em todos os campos
Tecnologia
Fonte: Fórum de Inovação
Exemplos:
Produto:Palm
Processo:DELL Computer
Tipologias de Inovação(quanto ao objeto)
80
Fonte: Fórum de Inovação
Gestão:IDEO
Modelo de Negócio:Google/CVRD
Inovações do tipo fortalecedoras ou destruidoras de competências podem ser incrementais ou radicais, componentes ou sistêmicas:
Radical Inovaçãonão-Linear
Inovação deConceitos de
Negócios
Tipologias de Inovação(quanto à intensidade)
81
Incremental
SistêmicoComponente
Negócios
Melhoriascontínuas
Melhoria de Processos de Negócios
Fonte: Hamel, 2001
Radical
Tipologias de Inovação (quanto à intensidade)
Exemplos:
82
Incremental
SistêmicoComponente
Fonte: Hamel, 2001
Per
form
ance
Inovação Disruptiva:Clayton Christensen
Clientes mais exigentes
83 Tempo
Per
form
ance
Clientes menos exigentes
Per
form
ance
mea
sure
Too good
Inovação Disruptiva
84 Tempo
Per
form
ance
mea
sure
Not good enough
Inovação de Ruptura (ou Disruptiva)
Clientes mais exigentes(high-end)
Cliente Típico(mainstream)P
erfo
rman
ce
85
(mainstream)
Cliente menos exigente(low-end)
Per
form
ance
Tempo
Qua
lidad
e do
pro
duto
55%
22%18%
25-30%
Mini-usina (atacante) vs Usina Integrada (dominante)
86
Qua
lidad
e do
pro
duto
Tempo
8%
4%
1975 1985 19901980
% Mercado Aço
7%, margem bruta
12%
Elementos competitivos
Elementos Definição O que é necessário observar
RecursosCoisas que a companhia pode dispor ou ter acesso
•Ativos tangíveis (tecnologia, equipamentos, etc)
•Ativos intangíveis (capital humano, marca, etc)
87
humano, marca, etc)
ProcessosModos de fazer negócios
(habilidades)
•Processos típicos: desenvolvimento do produto, treinamento, manufatura, etc
ValoresDeterminante da
priorização
•Modelo de negócio (como a companhia faz dinheiro; expectativas, etc)
•Histórico das decisões de investimento
Exemplo: Fotografia Digital
88
Exemplo: Válvulas x Transistor
89
Inovação Disruptiva:SkyBlazer
90
Exemplo: Michelin
91
Gestão do Processo de Inovação:
OrganizaçãoOrganização
ImplementaçãoRef.Prof.Michael Schrage(MIT)
Implementação pela Experimentação:
Pequeno,simples,baixo custo e ciclo curto de implementação
OS EXPERIMENTOS DO NEGÓCIO
curto de implementação
Você será o CEO
Chief
Experiments
OfficerOfficer
� O portfólio de idéias testáveis é que interessa;
� O Resultado do experimento deve ser ampliar os seus valores ou desafiá-los.
Critérios para os experimentos
� Mais barato
� Mais fácil / simples
� Maior impacto
� Orientado para o cliente� Orientado para o cliente
� Orientado para o fornecedor
� Provocativo
� Construção moral
As equipes X:5x5x50
� 5x5x50� 5 pessoas/5 Dias
� 5 Experimentos
� $5.000$5.000
� 5 semanas para rodar o experimento
� $5.000.000 (crescimento ou economia)
Experimentos com
� Fornecedor
� Internamente
� Parceiro
� Canal� Canal
� Consumidor
Formato
� Qual é sua percepção do problema / questão / oportunidade?
� Por que ele importa?
� Quais as hipóteses do seu negócio?� Quais as hipóteses do seu negócio?
� Quais o valor da informação se a hipótese não foi confirmada?
� Quais experimentos estão conforme o critério 5x5?
O O processoprocesso de de gestãogestão dadainovaçãoinovação
Insatisfação com o status quo
99
status quo
Inspiração (usualmente de fora da empresa)
Invenção
Validação
interna e externa
Difusão para
outras organizações
Inovação e o desenvolvimento de produtos e serviços
Institucionalização de Plano Estratégico
Avaliação após introduçãoDesenvolvimento do Produto & ImplementaçãoPlanejamento
Financiamento Comercialização
etapasemente
Financiamento Externo
100
Avaliação após introduçãoDesenvolvimento do Produto & Implementação
Planejamento EstratégicoAuditoria TecnológicaAdministração doPortfólio
Planejamento
Geraçãode
Idéias EstudoPreliminarViabilidadeEconômica
Desenvolvimentodo Produto
ProduçãoTeste Mercado
Manufaturae Vendas
Introdução
Crescimento
MaturidadeDeclínio
TEMPOPP
Seleçãode Idéias
Escolha deViabilidade
Seleção dosDesenvolvimentos
Seleção de Produtospara teste mercado
Escolha dossucessos de mercado
Idéias Desenvolvimento Protótipo Industrialização Lançamento e Divulgação
Desenvolvimento do Projeto Desenvolvimento de Mercado
Ciclo de Inovação
Gerenciamento do Projeto
Inovação :Produtos, Processos e Serviços
� Modelo linear de inovação
Pesquisa Básica Pesquisa Aplicada
Desenvolvimento Experimental
Engenharia do Produto e do
Processo
Produção e Lançamento Comercial
101
� Modelo linear reverso
Necessidades Operacionais e de Operacionais
Geração de Idéias
Desenvolvimento da Idéia
Engenharia do Produto e do
Processo
Produção e Lançamento Comercial
Inovação eEstratégia Empresarial
Autônoma Sistêmica
Decida -seDecidaDecida --sese Promova Promova Promova
Tipo de inovação
102
As
capa
cida
des
nece
ssár
ias.
..
...existem fora da firma
...devem sercriadas
Decida -sepor
virtual
DecidaDecida --sesepor por
virtual virtual
Promova alianças
cuidadosas
Promova Promova alianças alianças
cuidadosascuidadosas
Produza em casaProduza Produza em casaem casa
Promova alianças ou
produza em casa
Promova Promova alianças ou alianças ou
produza produza em casaem casa
Incentivos e controle
Alto
103
Alto
Baixo
Baixo
EmpresaVirtual
Alianças Corporação -Div isõesAutônomas
CorporaçãoIntegrada
Descentralizada CentralizadaTipo de organização
Inovação em Cadeias
Competidoresde nicho
Produtointegrado
SetorVertical
Produtomodular
SetorHorizontal
Avançostécnicos
104
Alta complexidadedimensional nacompetiçãotecnológica
Inflexibilidadesorganizacionais
Pressõesparadesintegrar
Vertical Horizontal técnicos
Poder demercado dosfornecedores
Rentabilidadedos sistemaspatenteados
Pressõesparaintegrar
Saltos Quânticos
Evo
luçã
oCurva “S”
2
3
105
Evo
luçã
o
Tempo
1
2
1 Nascimento2 Maturação3 Desestruturação
IDEIA+++++AÇÃO++++++RESULTADOS
Capacidade de Inovação
Con
hece
de
fato
a n
eces
sida
de d
e m
udan
ça
Firmas do tipo 3
Sabem que necessitam mudar e tem alguma
Firmas do tipo 4
Tecnologicamente capazes de gerar e absorver tecnologia
106
Con
hece
de
fato
a n
eces
sida
de d
e m
udan
ça
Conhece de fato como mudar
Firmas do tipo 2
Sabem que necessitam mudar mas não sabem como ou como obter os
recursos
Firmas do tipo 3
Não sabem como nem o quê mudar
mudar e tem alguma habilidade para gerar e
absorver tecnologia
Inovação em Serviços
PaísSetor de serviços
(% do PIB)
África
Egito 56%
África do Sul 45%
Nigéria 28%
Quênia 63%
Américas
USA 80%
Brasil 59%
Canadá 71%
México 69%
Argentina 66%
China 33%
107
Ásia
China 33%
Japão 68%
Índia 50%
Indonésia 39%
Austrália 71%
Hong Kong 86%
Europa
Alemanha 68%
França 71%
Reino Unido 74%
Itália 68%
Holanda 73%
Finlândia 62%Fonte: Goffin e Mitchell (2005)
Radar da Inovação
Oferta(what )
Plataforma
Soluções
Marca
Networking
108
Consumidores(who )
Processos(how )
Presença (where )
Experiência com o
consumidor
Captura de valor
Organização
SupplyChain
As 12 dimensões da inovação no negócio
Dimensão Definição Exemplo
OfertasDesenvolvimento de novos produtos e
serviços inovadoresApple iPod music player
PlataformaUso de componentes comuns ou
elementos intercambiáveis para criar novas ofertas derivadas da original
Filmes animados da Disney
Criar ofertas integradas e customizadas Soluções de Supply Chain
109
SoluçõesCriar ofertas integradas e customizadas
que resolvem problemas dos consumidores finais
Soluções de Supply Chain da UPS serviços logísticos
Consumidores
Descobrir necessidades não-atendidas dos consumidores ou identificar novos segmentos de consumidores não-
anteriormente atendidos
Green Montain Energy foca na “energia verde”
Experiência com os consumidores
Redesenho das interações com os consumidores em todos os pontos de contato em todos os momentos que
ocorre o contato
Conceito de banco de varejo do Washington
Mutual Occasio
Captura de valor
Redefinir como a companhia obtêm ou cria formas inovadoras de fluxos de renda
Serviço de busca paga do Google
Fonte: Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006)
As 12 dimensões da inovação no negócio
Dimensão Definição Exemplo
ProcessosRedesenho dos processos operacionais
core para melhorar eficiência e efetividade
Sistema de produção da Toyota
OrganizaçãoMudar forma, função ou escopo de
atividades da firma
Organização em rede virtual da Cisco e seus
parceirosUso de fornecimento
110
Supply ChainPensar diferente sobre compras e
terceirização
Uso de fornecimento integrado e vendas
online para o Celta da GM
Presença
Criar novos canais de distribuição ou pontos inovadores de presença, incluindo
os lugares onde a oferta pode ser comprada ou utilizada pelos consumidores
Venda de CDs musicais nas lojas da Starbucks
NetworkingCriar redes inteligentes, onde a companhia
assume o papel central, e disponibiliza ofertas integradas
Serviço de monitoramento remota
da Otis Elevadores
Marca Alavancar a marca em novos setoresYahoo! Como uma
marca associada a um estilo de vida
Fonte: Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006)
ANEXO 1:ANEXO 1:Novas Ondas na Novas Ondas na
111
Prof. Eduardo Diniz
Novas Ondas na Novas Ondas na InternetInternet
PrimeirosPrimeiros anosanos do do ComércioComércio via via InternetInternet
� Outubro 1994: domínios .com ultrapassam domínios .edu� Abril 1995: Yahoo! é lançado� Julho 1995: Amazon é lançada � Agosto 1995: IPO da Netscape� Dezembro 1995: Microsoft anuncia seus planos de ação para o
mercado de Internet
112
� Dezembro 1995: Microsoft anuncia seus planos de ação para o mercado de Internet
� Maio 1996: Alguns bancos pioneiros (Wells Fargo, Bradesco and Banesto) iniciam a oferta de serviços bancários na Web
� Setembro 1997: ActionWeb vira eBay� Junho 1998: Google inicia operações � April 2000: quebra da Nasdaq
Depois da tempestadeDepois da tempestade
� Julho 2001: Napster é fechado
� Fevereiro 2002: Google compra Blogger.com
� Outubro 2002: eBay compra PayPal
� Agosto 2003: lançado o MySpace
113
� Agosto 2004: IPO do Google
� Outubro 2004: primeira conferência Web 2.0
� Outubro 2005: eBay compra Skype
� Setembro 2006: AOL adota estratrégia grátis
� Outubro 2006: Google compra Youtube
� Fevereiro 2007: iTunes ultrapassa 1bi downloads
Base dos novos modelos de Base dos novos modelos de negócionegócio
� Plataforma: produção/consumo de conteúdo� P2P
Redes sociais
114
� Redes sociais
� Web 2.0
� etc
1
ExemplosExemplos
� Wikipedia
� eBay e Mercado Livre
� Youtube
115
� Youtube
� Orkut, Facebook, MySpace etc
� Linux
� E muitos outros…
Novas ondas da InternetNovas ondas da Internet
� Longa cauda
� Freeconomics
� Peer production
116
� Peer production
� Longa cauda
� Freeconomics
““The Problem of Social CostThe Problem of Social Cost””
� The Coase Theorem: The Greatest Economic Insight of the 20th Century
Prêmio Nobel de Economia em 1991
117
� Prêmio Nobel de Economia em 1991
� “Teoria da firma”
� Custos de transação: “fricção”
Coase’sCoase’s penguinpenguin
� Impacto da Web 2.0 no sistema produtivo no mercado de informação
� Firma – mercado – peer production
118
� Firma – mercado – peer production
� “Se motivação e organização forem resolvidos...”
Dois casosDois casos
Busca&
119
&Crédito
A BuscaA Busca
� Google: “we are not a content company, we are the best way to get to content”
� Motor da Web 2.0
120
� Um novo “Sistema Operacional”?
� Mal começamos a perceber o seu impacto…
A árvore do Google
Criada em 1997, a empresa de Sergey Brin e Larry Page lançou raízes profundas na internet, com 56 diferentes
serviços gratuitos. Seus resultados financeiros, obtidos com a hegemonia das buscas e a venda de publicidade, fazem do Google a companhia mais
121
do Google a companhia mais valiosa, mais rica e mais
influente da rede
Fonte: Época Negócios.Por Rafael Barifouse
e Gabriel Silveira
Edição 8 - Outubro de 2007 Disponível em http://epocanegocios.globo.com
Crédito via WebCrédito via Web
� Modelo Kiva� http://www.kiva.org/
� Modelo MicroPlace
122
� https://www.microplace.com/
� Modelo Prosper� http://www.prosper.com/
IPODIPOD
Mas cuidado ...Mas cuidado ...Exportações de produtos de alta tecnologia
não significa necessariamente produção de produtos de alto valor agregado.
124
CASO: China e CASO: China e iPodiPod
Dependência de exportações riscos associados ao emprego
China monta todos os iPods, mas fica com apenas $4 – pouco mais de 1% do preço comercializado no varejo americano ($300)
Composto por 451 partes
Disco Rígido fabricado pela Toshiba ���� empresa japonesa produz a maioria dos seus discos rígidos nas Filipinas e na China e custa cerca de $73 - $54 em peças e mão-de-obra – assim o valor agregado pela Toshiba no disco rígido é de $19 mais seus próprios custos com mão de obra direta
Processador de Vídeo e Multimídia fabricado pelaBroadcom ���� empresa americana, com fábrica em Taiwan. Este componente custa $8
125
componente custa $8
Controle fabricado pela Portal Player ���� empresaamericana, com fábrica na Índia. Este componente custa $5
Montagem Final ���� feita na China e custa apenas $4
O custos de peças e mão de obra não especificados custam cerca de $110
A maior fatia do valor agregado no iPod vai para as empresas nos EUA ���� $163 dos $299 do iPod's é capturado pelas empresas e trabalhadores americanos: $75 para distribuidores e varejistas, $80 para a Apple, e U$8 para vários fabricantes domésticos de componente.
126Fonte: Varian, Hal R. The New York Times, June 28, 2007. An iPod
Has Global Value. Ask the (Many) Countries That Make It.
Inovações em serviços (KPO) são entregues por Índia, China e Rússia (2007)
127
Anexo 2 :Inovação Inovação
e Colaboração
Inovação e Ambiente de Confiança
�Confiança para a Inovação;
129
Inovação;
�Ambiente que estimula a Inovação
Comprometimento com o
Comprometimento com o
AquiescênciaAquiescência
Propensão para sair
Propensão para sair
Custos de terminação da
relação
Custos de terminação da
relação
Valores compartilhados
Valores compartilhados
+
+
+-
Modelo de Marketing de Relacionamento
•Crença que o parceiro de troca numa relação que está
acontecendo é tão importante que devem ser
garantidos os máximos esforços para manter essa
relação
130
com o relacionamento
com o relacionamento
ConfiançaConfiança
CooperaçãoCooperação
Conflitos funcionaisConflitos
funcionais
IncertezasIncertezas
compartilhadoscompartilhados
ComunicaçãoComunicação
Comportamento oportunista
Comportamento oportunista
+
-
-
+
++
relação•Ponto central da teoria.
•Um dos construtos mais estudados (commitment) por
ser visto como crítico na literatura de organizações e
comportamento do consumidor.
Key Mediating Variable (KMV)
Comprometimento com o
Comprometimento com o
AquiescênciaAquiescência
Propensão para sair
Propensão para sair
Custos de terminação da
relação
Custos de terminação da
relação
Valores compartilhados
Valores compartilhados
+
+
+-
Modelo de Marketing de Relacionamento
•Existe quando uma parte tem
131
com o relacionamento
com o relacionamento
ConfiançaConfiança
CooperaçãoCooperação
Conflitos funcionaisConflitos
funcionais
IncertezasIncertezas
compartilhadoscompartilhados
ComunicaçãoComunicação
Comportamento oportunista
Comportamento oportunista
+
-
-
+
++
•Existe quando uma parte tem confiança na integridade e
fidelidade de um parceiro de troca
Comprometimento com o
Comprometimento com o
AquiescênciaAquiescência
Propensão para sair
Propensão para sair
Custos de terminação da
relação
Custos de terminação da
relação
Valores compartilhados
Valores compartilhados
+
+
+-
Modelo de Marketing de Relacionamento
•“trust” é a pedra angular da parceria estratégia (Spekman,
1988, p.79)
132
com o relacionamento
com o relacionamento
ConfiançaConfiança
CooperaçãoCooperação
Conflitos funcionaisConflitos
funcionais
IncertezasIncertezas
compartilhadoscompartilhados
ComunicaçãoComunicação
Comportamento oportunista
Comportamento oportunista
+
-
-
+
++
1988, p.79)•“trust” é o maior determinante de
“relationship commitment”
EmbraerEmbraer
Funcionalidades da Aerochain
� Previsões compartilhadas entre fornecedores fabricantes e operadoras
� Previsões compartilhadas entre fornecedores fabricantes e operadoras
Gerenciamento da cadeia de suprimentos
Gerenciamento da cadeia de suprimentos
134
operadoras
� Prove visibilidade total de estoques
operadoras
� Prove visibilidade total de estoques
Anexo 3 :Inovação
As 12 As 12 dimensões
Radar da Inovação
Oferta(what )
Plataforma
Soluções
Marca
Networking
136
Consumidores(who )
Processos(how )
Presença (where )
Experiência com o
consumidor
Captura de valor
Organização
SupplyChain
As 12 dimensões da inovação no negócio
Dimensão Definição Abril
OfertasDesenvolvimento de novos produtos e
serviços inovadores
PlataformaUso de componentes comuns ou
elementos intercambiáveis para criar novas ofertas derivadas da original
Criar ofertas integradas e customizadas
137
SoluçõesCriar ofertas integradas e customizadas
que resolvem problemas dos consumidores finais
Consumidores
Descobrir necessidades não-atendidas dos consumidores ou identificar novos segmentos de consumidores não-
anteriormente atendidos
Experiência com os consumidores
Redesenho das interações com os consumidores em todos os pontos de contato em todos os momentos que
ocorre o contato
Captura de valor
Redefinir como a companhia obtêm ou cria formas inovadoras de fluxos de renda
Fonte: Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006)
As 12 dimensões da inovação no negócio
Dimensão Definição Abril
ProcessosRedesenho dos processos operacionais
core para melhorar eficiência e efetividade
OrganizaçãoMudar forma, função ou escopo de
atividades da firma
Supply ChainPensar diferente sobre compras e
terceirização
138
Supply Chainterceirização
Presença
Criar novos canais de distribuição ou pontos inovadores de presença, incluindo
os lugares onde a oferta pode ser comprada ou utilizada pelos consumidores
NetworkingCriar redes inteligentes, onde a companhia
assume o papel central, e disponibiliza ofertas integradas
Marca Alavancar a marca em novos setores
Fonte: Sawhney, Wolcott e Arroniz (2006)
Questões do Questões do Caso Google
04-QUESTÕES PARA DISCUSSÃO DO CASO GOOGLE
� 1.What were the key factors behind Google’s early success?
� 2.Do you expect the search business to become more concentrated (i.e., dominated by fewer firms)? Is search a winner-take-all business?
� 3.In addition to enhancing its core search businesses, should Google also branch out into new arenas? Which of the
140
Google also branch out into new arenas? Which of the following would you recommend:
� Building a full-fledged portal like Yahoo!’s;� Targeting Microsoft’s desktop software hegemony;
and/or� Becoming an e-commerce intermediary like a Bay?
� 4.Do you view Google’s distinctive governance structure, corporate culture, and organizational processes as strengths or potential limitations?
05-QUESTÕES PARA DISCUSSÃO EM GRUPO
� 1.Temos mecanismos ou formas de identificar possíveis tendências que possam nos afetar ou formas de identificar possíveis GAPS de competitividade?
� 2.Preponderantemente nosso modelo de negócio tem quais características?Estas características alavancam ou inibem o processo de inovação?
141
alavancam ou inibem o processo de inovação?� Produto, processo, padronização, escala, volume,
especialização e departamentalização.� Portfólio e customização
� 3.Quais são as novas competências atuais e a serem adquiridas no futuro?Focar na obtenção de rentabilidade no e-business ?
� 4.Mapear as oportunidades de inovação e identificar os direcionadores. Utilizar a tabela com os 12 direcionadores.
Caso Burti
Flexibilidade
Inovação
Ajustes nos produtos executados pelos próprios clientesLançamento sistema eficiente
Redução do tempo de cicloredução do tempo médio de
Caso BURTIFatores Críticos de Sucesso
143
Aumentar eficiência operacionalRedução/eliminaçãoviagens motoqueirosFim do retrabalho (racionalização e reduz desperdícios)
Custos
Qualidade de troca eletrônica de dados por sinais digitais de rádio
médio de atendimento de clientesIntrodução de novos produtos (banco de imagens)Possibilidade de mudanças no decorrer da execução do lay-out
Sintonia entre a percepção do cliente e empresaUso de Videoconferência (correção eletrônica de fotolitos)Ajustes feitos pelos Clientes
MARKETING E VENDAS
ASSISTÊNCIA TÉCNICA
Recebimento de layouts de anúncios das
Desenvolvi-mento às pressas, dos
Entrega dos fotolitos ou testes de
Atendimento a 18 agências e 3 empresas
Correções dos fotolitos quando houver
LOGÍSTICAINTERNA
LOGÍSTICAEXTERNA
Caso BURTI :Cadeia de Valor Física
144
anúncios das agências (em papel)
pressas, dos fotolitos (uso de ma-terial foto-gráfico e computado-res gráficos)
testes de impressão em disquete às agências (via moto-queiros)
e 3 empresas jornalísticas, preocupação com fide-lidade dos clientes, ima-gem de vanguarda e agilidade, atuação em São Paulo
houver desencontro entre cores e sombras do layout e as que apare-cem nos fotolitos (custos para duas partes)
COLETA DE DADOS SELEÇÃO CONSOLIDAÇÃO DISTRIBUIÇÃO
Recebimento de material eletrônico
Informação é processada (fotolito) eletronica -
Fotolito eletrônico (imagem) é enviado às
Uma vez aprovado pelo cliente, fotolito é
Fotolito eletrônico final é enviado à
Caso BURTI: Cadeia de Valor Virtual
145
eletrônico (layout) das agências via rede digital
eletronica -mente porequipamentos de última geração
enviado às agências para conferência (troca que de-mora 90”), sem custo para o cliente. Mudan-ças necessárias são feitas eletronicamente (videoconferên-cia simultânea entre agência e gráfica
fotolito é efetivamente preparado (e cobrado)
é enviado à agência via rede digital privada de transmissão de imagens e dados que liga empresa aos seus clientes (troca de dados substitui papel e motoqueiros)
Bibliografia
� http://digitalenterprise.org/cases/google.htm
� www.google.com
� www.news.com
� www.nytimes.com
146
� www. technologyreview.com
� Revista Exame – edição 855
� Revista Exame – edição 856
� O Estado de São Paulo
� Folha de São Paulo
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