Cap. 2. Organizaii inovative

2.1. Modele i teorii de schimbare i inovare

organizaional

Why do some men hunger, even

rage for change, doing all in their

power to create it, while others flee

from it? I not only found no ready

answers to such questions but found

that we lack even an adequate

theory of adaptation, without which

is extremely unlikely that we will

ever find the answers.

Alvin Toffler, Future schock, 1970

Schimbarea organizaional este definit cel mai

adesea1 ca o diferen de form, calitate sau statut, n

timp, la nivelul unei entiti organizaionale, entitate care

poate fi reprezentat de nivelul individual, un grup sau o

echip, o subunitate instituional, organizaia ca sistem

sau sisteme de organizaii.

1 In Poole M. S. (2004). Central Issues in the Study of Change and

Innovation in Poole M. S., Van de Ven A. H., (2004) - Handbook of

Organizational Change and Innovation, Oxford University Press,

New York, pp: 3-32.

28

n context organizaional, schimbarea nu mai este

perceput ca o surs inhibitoare sau un obstacol n

procesele de transformare, ci mai degrab ca un stimul

pentru creativitate i inovare. Abordarea pasiv,

contemplativ a schimbrii a fost treptat nlocuit cu

orientarea proactiv spre un management eficient al

schimbrii.

n viziunea lui Stewart2, exist un set de

precondiii care pot susine atingerea eficienei n

managementul schimbrii:

1. Schimbarea este un fenomen natural;

2. Schimbarea este continu i dinamic;

3. Scopul schimbrii este s susin

supravieuirea n situaii de criz i, ulterior,

dezvoltarea organizaiei;

4. A nva din experienele trecute este esenial

pentru a realiza o schimbare de succes;

5. Indivizii i organizatia se schimb att n

direcii comune, ct i n direcii proprii/unice;

2 Stewart, J. (1996) - Managing Change through Training and

Development, Second Edition, Kogan Page, UK, pp.39-41.

29

6. Mediul extern i cel intern pot fi influenate de

deciziile i aciunile unei organizaii.

Schimbarea organizaional apare ca rezultat al

aciunii fie a factorilor interni sau externi, fie prin aciunea

cumulat a acestora. Tipologia creat de Stewart este

ilustrativ n acest sens:

Tabel 4. Tipuri de schimbare

Tipuri de schimbare Intern Extern

Planificat Planificat-

Intern

Planificat-

Extern

Dinamic Dinamic-

Intern Dinamic-Extern

Sursa: adaptare dupa Stewart, 1996, p.15

Schimbarea planificat implic existena unor

proceduri, demersuri anterioare derivate din

implementarea de schimbri, iniiate deobicei de

managementul de vrf. Aceasta poate fi alimentat att de

mecanisme interne, ct i prin raportarea la cele externe,

uneori chiar preluarea unor exemple de bune practici.

30

Schimbarea dinamic are un mai pronunat caracter

adaptativ, provocnd organizaia s identifice noi

mecanisme de rspuns la evoluia intern a organizaiei

(noi configurri de poziii i responsabiliti, proiecte

interne de dezvoltare) i la aciunea actorilor i mediului

extren (extinderea/restrngerea pieei,

intensificarea/reducerea concurenei, presiunea

consumatorilor, dezvoltarea firmelor n amonte sau aval,

formarea de clustere de dezvoltare).

Indiferent de tipul de definire i de teoria

emergent, schimbarea i inovarea organizaional au la

baz cteva aspecte principale, determinate de raportarea

la trei concepte fundamentale3:

a. agentul uman individul i rolul acestuia n generarea

schimbrii, inovrii sau n controlul i managementul

acesteia.

Rolul jucat de acesta n generarea procesului de

schimbare i inovare, determin clasificarea schimbrilor

3 Poole M. S., Van de Ven A. (2004). Theories of Organizational

Change and Innovation, in Poole M. S., Van de Ven A. H., (2004) -

Handbook of Organizational Change and Innovation, Oxford

University Press, New York, pp: 374-399.

31

ca fiind, funcie de intervenia sau non-intervenia uman,

schimbri planificate sau neplanificate.

n funcie de rolul agentului uman n generarea

schimbrii vom avea abordri orientate spre schimbare

planificat versus schimbare neplanificat sau abordri

compozite.

Procesul de schimbare i inovare planificat dup

Bennis4, este un proces aflat sub controlul individului i

presupune mbuntirea, schimbarea trasnformarea sau

inovarea unui proces, context sau produs, activitate sau

aciune instituional n funcie de o situaie dezirabil din

viitor. Schimbarea, inovarea neplanificat poate fi sau nu

generat de agentul uman, nu are un anumit scop anterior

definit i determin efecte ulterioare la nivel individual, de

grup sau organizaional dorite sau nedorite.

Scopul teoriilor i modelelor schimbrii

planificate5 este acela de a specifica moduri de a controla

4 Bennis W. (1966) Changing organizations essays on the

development and evolution of human organization, McGraw Hill, pp:

84 92. 5 Poole M. S. (2004). Central Issues in the Study of Change and

Innovation in Poole M. S., Van de Ven A. H., (2004), Handbook of

Organizational Change and Innovation, Oxford University Press,

New York, pp: 3-32.

32

i a asigura managementul schimbrii i inovrii, n timp

ce acela al teoriile schimbrii neplanificate este acela de a

identifica, lista i defini o varietate ct mai larg de reacii

la diferite niveluri ale instituiilor supuse schimbrilor

neplanificate, schimbri care nu pot fi controlate i asupra

crora agentul uman nu poate aciona dect cel mult

pentru a le canaliza.

n cazul studierii schimbrii i inovrii la nivelul

sistemului de cercetare, dezvoltare, inovare ne intereseaz,

din considerente practice i de economie a cercetrii

(dificultatea de a pune n eviden, pentru fiecare nivel de

analiz, schimbrile neplanificate produse) n special

schimbrile planificate, analiza acestora fiind, n funcie

de teorie, realizat pe diferite nivele: sisteme de

organizaii, organizaia ca sistem, subgrupurile din

organizaii, i nivelul individual.

b. factorul timp6 durata i frecvena de apariie a

schimbrilor genereaz o clasificare a acestora ca

6 Poole M. S. (2004) - Central Issues in the Study of Change and

Innovation in Poole M. S., Van de Ven A. H., (2004), Handbook of

Organizational Change and Innovation, Oxford University Press,

New York, pp: 3-32.

33

aparinnd categoriei schimbrilor episodice sau

schimbrilor continue;

Weick i Quinn7 definesc procesul de schimbare

i inovare n termeni de durat i identific trei

caracteristici ale schimbrii rat, ritm i form/structur.

Schimbarea episodic este vzut ca o schimbare mai

puin frecvent, discontinu, intenional, n timp ce

schimbarea continu este un proces care se deruleaz,

evolueaz i este cumulativ. Acestor dou tipuri de

schimbri li se asociaz diferite metafore organizaionale,

diferite metode de analiz, de intervenie i diferite roluri

atribuite agenilor schimbrii.

Procesele de schimbare i inovare episodice sunt

specifice organizaiilor caracterizate printr-un grad mare

de inerie, inerie fa de care schimbarea reprezint o

ntrerupere, o divergen de la echilibru, fiind determinat

de cele mai multe ori de aciunea unor factori relevani din

mediul extern. Perspectiva de analiz este de nivel macro

accentul fiind pus pe adaptare. Teoriile cu privire la

7 Cited by Rafferty A.E., Griffin M. A., (2008) Organizational

Change, in Barling J., Cooper C. L. (2008) The Sage Handbook of

Organizational Behavior, Volume 1 Microperspectives, Sage

Publications, London, pp: 602 621.

34

schimbare formuleaz, din aceast perspectiv,

urmtoarele stadii ale schimbrii dezgheare, schimbare,

ngheare. Schimbarea este inerial, liniar, progresiv i

necesit intervenii din afar, rolul agentului schimbrii

este de a schimba sistemul de semnificaii, schemele

organizaionale n acord cu variabilele externe.

Dintre teoriile n care se abordeaz schimbarea

episodic amintim: teoria schimbrii individuale

planificate Woodman, Dewett8, teoria echilibrului

punctual.

Procesele de schimbare i inovare continue9 sunt

caracteristice organizaiilor, entitilor care se dezvolt, se

auto-organizeaz, schimbarea este constant, evolutiv,

cumulativ. Schimbarea este un patern de modificri

continue n cadrul profesional i social al organizaiei.

Perspectiva de analiz este micro, local, focusul este pus

pe adaptabilitatea pe termen lung. Modalitatea de

intervenie este cea de redirecionare a tendinelor

8 Vezi Poole M.S (2004) - Central Issues in the Study of Change and

Innovation, in Van Van de Ven A. H., Poole M. S., (2004), Handbook

of Organizational Change and Innovation, Oxford University Press,

New York, pp. 3-31. 9 idem

35

existente. Schimbarea este vzut ca un ciclu, ca un

proces, fr o stare final. Agenii schimbrii sunt cei care

creeaz noi sensuri i semnificaii organizaionale,

redirecioneaz i orienteaz schimbarea, recunosc,

modific i orienteaz tendinele existente sau pe cale de

structurare, determin inovaia, transferul i nvarea la

nivel organizaional.

Ele sunt de altfel asociate, n diverse teorii10

, cu

schimbri incrementale versus radicale (Tushman,

Romanelli, 1985), schimbri continue versus schimbri

discontinue (Meyer, Goes, Brooks, 1993), schimbri de

ordinul 1 sau 2 (Meyer, 1993) i schimbri centrate pe

dezvoltarea de competene versus schimbri centrate pe

modificarea, distrugerea de competene (Abernathy,

Clark, 1985).

Unele teorii nglobeaz ambele perspective, de

exemplu teoria lui McGrath i Tschan - teoria dezvoltrii

grupului n sisteme acionale complexe conine att

10 Vezi Poole M.S (2004) - Central Issues in the Study of Change and

Innovation, in Van Van de Ven A. H., Poole M. S., (2004) -

Handbook of Organizational Change and Innovation, Oxford

University Press, New York, pp. 3-31.

36

abordarea episodic ct i abordarea continu a schimbrii,

teoria schimbrii instituionale a lui Greenwood include

schimbarea continu la nivelul aciunilor concrete care

determin trecerea sistemului prin diferite faze (schimbri

episodice).

c. nivelul de analiz nivelul la care este definit i

analizat schimbarea i inovarea a dat natere la mai multe

abordri metodologice ale schimbrii instituionale:

analiza la nivel individual, de grup, de sistem sau analiza

multilevel11

.

n funcie de nivelul de analiz vom avea de operat

cu abodri ca:

a. abordri de nivel macro cercetarea vizeaz

aspecte ale schimbrilor structurale sau funcionale ale

sistemului ca ntreg, cu accent pe identificarea aspectelor

interne sau externe care genereaz i controleaz procesul

11

Klein K. J., Kozlowski S. W. J. (2000) - A Multilevel Approach to

Theory and Research in Organizations in Klein K. J., Kozlowski S.

W. J. (2000) - Multilevel Theory, Research, and Methods in

Organizations: Foundations, Extensions, and New Directions, Jossey-

Bass A Wiley Company, San Francisco, pp: 3 91.

37

de schimbare i au la baz teorii i modele ale schimbrii

organizaionale, sistemice;

b. abordri la nivel micro analizeaz

implementarea schimbrii la un anumit nivel

organizaional, instituional i efectele produse de aceasta,

i se bazeaz pe modele i teorii ale schimbrii individuale

i de grup;

c. abordri multi-level un tip de abordare care

ncearc o analiz a modului de schimbare la fiecare nivel

al sistemului i a modului n care aceste nivele

interacioneaz. Utilizat n special n ultimii ani,

aboradarea multi-level ncearc o reconciliere a diferitelor

teorii prin identificarea punctelor comune i a strategiilor

de convergen pentru eficientizarea, n special, a

aplicabilitii rezultatelor experimentale n contexte reale

organizaionale.

Perspectiva asupra rolului agentului uman, a

rolului factorului timp i preferina pentru un anumit nivel

de analiz, n funcie de angajamentele teoretice, conduc la

conturarea unor paradigme diferite n domeniul

schimbrii organizaionale, paradigme cu un grad de

adecvare i utilitate diferit.

38

Lund n considerare aspectele cu privire la

schimbare i inovare prezentate mai sus, n realizarea

managementului schimbrii se recomand urmrirea

urmtoarelor etape, succesiunea acestora conferind coren

demersului organizaional care vizeaz exploatarea

oportunitilor interne i externe:

1. Stabilirea dimensiunii schimbrii:

identificarea caracterului urgent/ a

necesitii, diagnosticarea situaiei de

criz, analiza SWOT, analiza PEST12

;

2. Identificarea factorilor interesai de

schimbare (cu rol suportiv, cu rol

descurajator);

3. Identificarea etapelor de succes din

procesul de tranziie care pot motiva i

ncuraja membrii organizaiei;

4. Consolidarea aspectelor ameliorate;

5. Monitorizarea implementrii pentru

verificarea atingerii obiectivelor de

schimbare;

12

Analiza factorilor politici, economici, sociali i tehnologici.

39

6. Instituionalizarea noilor abordri, a

schimbrilor necesar a fi realizate;

7. Dezoltarea culturii schimbrii.

n ultimii 20 de ani au fost dezvoltate mai multe

modele de schimbare organizaional, dintre cele mai

interesante vom prezenta modelul cmpului de fore a lui

Lewin, modelul CaulsonThomas, modelul centrat pe

comunicare a lui Kotter i modelul Nadler &Tushman.

Modelul Lewin arat c schimbarea n organizaie

debuteaz cu faza de dezgheare (modificarea strii de

fapt, analiza riscurilor i a rezistenei la schimbare,

motivarea angajailor pentru a accepta schimbarea),

urmat de trecerea prin procesul de schimbare

(dezvoltarea de noi rspunsuri pe baza noilor informaii),

pentru a ncheia cu faza de re-ngheare (stabilizarea

schimbrii).

Performana organizaiei este rezultanta

interaciunii dintre forele conductoare care stimuleaz i

susin schimbarea i forele de constrngere care inhib

schimbarea:

40

Figura 2. Modelul cmpului de fore a lui Lewin

Sursa: Cornescu et all, 2006

Modelul CaulsonThomas analizeaz decalajul

care apare ntre aspiraiile de dezvoltare organizaional

(deobicei mai nalte) i rezultatele obinute. Aceast

diferen poate fi redus prin intervenii att la nivelul

aspiraiilor (promovarea unei abordri realiste,

fundamentate, precum i stabilirea i asumarea atingerii

intelor), ct i la nivelul realizrilor (atingerea rezultatelor

ateptate poate fi susinut prin nlturarea factorilor

inhibatori pentru schimbare, clarificarea obiectivelor de

atins, precum i crearea unui mediu stilutaiv pentru

nvare.

41

Figura 3. Modelul Caulson-Thomas 2002

Sursa: adaptare dup Carnall, E. Colin (1990), Managing Change in

Organisations, Prentice Hall

Modelul centrat pe comunicare a lui Kotter se

bazeaz pe urmtoarele elemente:

1) Necesitatea schimbrii analiza mediului extern

i intern, identificarea i activarea forelor

organizaionale care susin schimbarea;

2) Formarea coaliiei de susinere a schimbrii

stabilirea echipei manageriale responsabile pentru

realizarea schimbrii;

3) Crearea viziunii pentru schimbare n rndul

angajailor;

Gestionarea barierelor si obstacolelor

Concentrare pe elemente cheie

Stimularea invatarii

Clarificarea obiectivelor de atins

Asteptari reduse

Promovarea realismului

Promovarea responsabilitatii

TIMP

ASPIRATII

REALIZARI

REZULTATE

ASTEPTATE

42

4) Comunicarea viziunii element cheie pentru a

obine susinerea angajailor pentru procesul de

schimbare;

5) Eliminarea obstacolelor atenie la factorii de

rezisten! (ignorarea acestora poate tranforma

organizaia ntr-o entitate rezistent la schimbare,

blocat n activiti de rutin)

6) Planificarea de reuite pe termen scurt pentru a-i

motiva pe angajaii implicai;

7) Consolidarea schimbrii prin promovarea

beneficiilor ei;

8) Instituionalizarea noilor abordri aduse de

schimbare (crearea de reguli, proceduri noi);

9) Crearea unui mediu suportiv pentru viitoarele

schimbri.

Modelul Nadler &Tushman se bazeaz pe

interaciunea dintre organizaie ca sistem i sub-sistemele

acesteia n generarea proceselor de schimbare i inovare

organizaionale:

munca activitile zilnice ale angajailor,

activiti derulate n organizaie;

43

oamenii personalitatea, competenele i

ateptrile angajailor;

organizaia formal - structura, practicile,

proceduri i regulile scrise

organizaia informal structuri, sisteme n

dezvoltare, practici i reguli nescrise.

Teoriile schimbrii s-au dezvoltat n tandem cu

articularea unor modele explicative. Una dintre cele mai

interesante teorii o regsim la Lippitt, Watson i

Westley13

care apreciaz c acele schimbri care se

propag la nivel de sub-sisteme sau la nivelul altor sisteme

din proximitate pot fi implementate i meninute mai facil

dect acele schimbri izolate la nivel de sistem. n ceea ce

privete inovaia, aceasta poate fi preluat prin imitaie de

alte organizaii, ns utilizarea acesteia pe scar larg

reduce dimensiunea de noutate. Pentru a rmne

competitiv, organizaia i protejeaz inovaiile i la

transmite pe baz de parteneriat la ali juctori.

13

n Kritsoni, A. (2005) - Comparison of change, INTERNATIONAL

JOURNAL OF SCHOLARLY ACADEMIC INTELLECTUAL

DIVERSITY, pp. 3-4.

44

Teoria schimbrii aparinnd lui Prochaska i

DiClemente14

se bazeaz pe un model ciclic, n care

indivizii i organizaia reuesc s transforme eecul n

comportamente dorite, orientate spre iniierea i susinerea

schimbrii. Procesul tranformaional este dinamic, sensibil

la modificrile din mediul extern, determinnd

repoziionri ale indivizilor, grupurilor i ale organizaiei

ca ntreg.

Dup o ampl analiz a modelelor schimbrii

organizaionale Van de Ven i Poole15

definesc n 1995,

patru modele relativ simple de explicare a schimbrii i

inovrii.

Modelul ciclului de via - procesul de schimbare

la nivelul unei entiti trece printr-o succesiune de stadii i

faze, coninutul fiecrui stadiu i al fiecrei faze este

prescris de regulile unui program instituional, natural sau

logic definit la nceputul ciclului.

14

n Kritsoni, A. (2005) - Comparison of change, INTERNATIONAL

JOURNAL OF SCHOLARLY ACADEMIC INTELLECTUAL

DIVERSITY, p.6 15

Vezi capitolul Conceptual Models for Understanding Organization

Change in Burke W. W. (2002) Organization Change, Theory and

Practice, Sage Publications, London, pp. 143-172.

45

Modelul teleologic schimbarea este un ciclu

permanent de formare de scopuri, formularea acestora,

implementarea lor bazat pe nvare. Acest ciclu este

dependent de construcia social a strii finale dorite de

ctre membrii entitii respective.

Modelul dialectic dezvoltarea este un ciclu

dialectic n care conflictele emergente ntre entiti

specifice (tez antitez) ale sistemului genereaz n timp

sinteza, care este o tez pentru un nou ciclu dialectic,

confruntarea i conflictul dintre entiti opuse genereaz i

menine n ciclul dialectic care asigur schimbarea i

progresul.

Modelul evolutiv schimbarea este constituit din

secvene repetitive de varian, selecie i retenie ale

entitilor unei populaii determinate. Acest ciclu evolutiv

este generat i susinut de competiia pentru resurse a

entitilor unei populaii.

Diferenele dintre modele pot fi abordate studiind:

Unitatea care produce schimbarea;

Schimbare prescris versus schimbare

constructiv.

46

Cele mai multe teorii nu sunt n fapt construite n

jurul unui singur mecanism ci sunt combinaii ale

mecanismelor generative ducnd la construcia unor teorii

compozite care pot surprinde complexitatea procesului de

schimbare i inovare. Combinaia acestor mecanisme

generative creeaz aisprezece posibile teorii compozite16

.

Cele mai multe studii cu privire la schimbarea

organizaional s-au concentrat asupra unui singur nivel de

analiz, cu toate acestea majoritatea organizaiilor reale

funcioneaz n sisteme multi-nivelare individ n cadrul

grupului, grup care exist n cadrul departamentelor din

cadrul unei organizaii, la nivelul unui sistem de

organizaii de acelai tip la nivel naional i la nivel

internaional. Nivelele sunt caracterizate prin inter-relaii

cu grade diferite de dependen versus independen.

16

Vezi capitolul Conceptual Models for Understanding Organization

Change in Burke, W. W. (2002) Organization Change, Theory and

Practice, Sage Publications, London, pp. 143-172.

47

Van de Ven i Poole17

propun, ulterior,

urmtoarele tipuri de relaii:

A. De tip cuib incluse i incluznd alte nivele

ierarhice, interdependente. Un mecanism generativ de

nivel inferior este strns legat de un mecanism de nivel

superior.

Organizaiile sunt vzute ca sisteme evolutive,

parte din alte sisteme co-evolutive la nivel ierarhic

superior i incluznd alte sisteme evolutive la nivele

ierarhice inferioare.

La nivelul analizei comunitare Astley18

descrie

cum populaii multiple de organizaii trec prin procesul de

variaie, selecie i retenie att ca parte din sisteme co-

evolutive aflate la nivel superior ct i incluznd sisteme

evolutive aflate la nivele inferioare de analiz. Aceast

perspectiv evolutiv multi-nivelar este util pentru

nelegerea modului n care selecia i adaptarea apar. La

17

Poole M. S., Van de Ven A. (2004) - Theories of Organizational

Change and Innovation, in Poole, M. S., Van de Ven, A. H., (2004) -

Handbook of Organizational Change and Innovation, Oxford

University Press, New York, pp: 374-399 18

Astley, W. G. & Fombrun, C. J. (1983) - Collective strategy: social

ecology of organizational environments, ACADEMY OF

MANAGEMENT REVIEW, 8(4), pp:576-587

48

orice nivel de analiz selecia este centrat pe alegerea de

domenii de dezvoltare i ramuri de dezvoltare n acelai

timp n care procesul de adaptare este centrat pe

meninerea acelor caracteristici care au o influen

pozitiv asupra funcionalitii sistemului la un anumit

standard.

B. Nedefinite variate - nivelele sunt

independente ntr-o oarecare msur

Mecanismele de acest tip propun o funcionare

oarecum independent a nivelelor componente, a cror

evoluie nu este sincronizat cu evoluia sistemelor

ierarhice inferioare sau superioare. De exemplu, un model

teleologic de dezvoltare organizaional planificat poate

fi o premis a dezvoltrii unei misiuni comune a

membrilor acesteia19

.

Acest gen de organizare depinde foarte mult de

procesele de schimbare individuale care pot susine sau nu

procesele organizaionale n funcie de tipuri de

19

Putnam, L. L., & Stohl, C. (1996) - Bona fide groups: An

alternative perspective for communication and small group decision

making in R. Y. Hirokawa & M. S. Poole (Eds.) (1996) -

Communication and group decision making, Sage,Thousand Oaks,

CA, pp. 147-178

49

interaciuni ale indivizilor cu diferite realiti propuse de

ciclurile de via ale organizaiilor20

.

Modul n care mecanismul generativ de la un

anumit nivel va influena procesele n derulare la alt nivel

va depinde de modul n care fiecare nivel i exercit

influena asupra celuilalt.

Indivizii, spre exemplu, sunt membrii unor variate

uniti de nivel superior familie, asociaiile de voluntari,

grupul de prieteni, alte organizaii aceast situaie

implicnd o alegere cu privire la investiia de atenie,

energie i timp pe care fiecare individ o face cu privire la

unitile superioare din care face parte21

.

Factorii de care depinde aceast investiie sunt

legai de nivelul motivaional pe care unitile superioare

reuesc s l creeze, de nevoile individuale, de tipul de

leadership.

20

Moreland, R.L., Levine, J.M. (1988) Group dynamics over time:

Development and Socialization in Small Groups, in J.E. McGrath

(Ed.) (1988) - The Social Psychology of Time. New Perspectives,

Sage, Newbury Park, CA, pp:151 - 181 21

Putnam, L. L., & Stohl, C. (1996) - Bona fide groups: An

alternative perspective for communication and small group decision

making in R. Y. Hirokawa & M. S. Poole (Eds.) (1996) -

Communication and group decision making, Sage,Thousand Oaks,

CA, pp. 147-178

50

Modelul socializrii individuale22

n cadrul

grupului este o bun exemplificare a acestui tip de relaie

cu toate c el se limiteaz la cazuri individuale i nu

acord foarte mult atenie configuraiei membrilor

grupului i interaciunii dintre acetia.

Analiza i operarea utiliznd acest tip de relaii

ntre mecanismele generative este dificil, dei n realitate

mult mai multe procese sunt generate n acest mod, n

structuri caracterizate prin relaii de tip difuz ntre

mecanismele de schimbare de la fiecare nivel.

C. Agregate - procesele de nivel superior sunt

determinate sau reprezint o agregare a proceselor de la

nivele inferioare.

n acest caz un proces de nivel superior este

caracterizat de interdependena colectiv a proceselor de

nivel inferior.

22

Moreland, R.L., Levine, J.M. (1988) Group dynamics over time:

Development and Socialization in Small Groups, in J.E. McGrath

(Ed.) (1988) - The Social Psychology of Time. New Perspectives,

Sage, Newbury Park, CA, pp:151 - 181

51

Modelul aciunii colective23

, n care aciunile

raionale ale unui grup de indivizi conduc la o schimbare

de structur social sau colectiv, constituie un bun

exemplu n acest sens.

Dac dependena n cazul modelelor anterioare de

nivelele inferioare era strns n cazul reelelor ierarhice i

mai puin strns n cazul relaiilor difuze i variate, n

cazul agregrii vorbim de o dependen strict i foarte

strns ntre nivelele inferioare i superioare.

Forma relaiilor dintre diferite mecanisme

generative

Mecanismele generative mai sunt caracterizate i

de forma pe care relaiile dintre diferite mecanisme

generative o iau. Putem vorbi astfel de:

1. relaii directe uni sau bi direcionale

ntre mecanisme generative un

mecanism generativ exercit o influen

imediat i nemediat asupra celuilalt

mecanism generativ.

23

Coleman J. S. (1990) Foundations of Social Theory, Harvard

University Press, pp: 27 45.

52

2. relaii indirecte un mecanism generativ

exercit o influen mediat asupra altui

mecanism generativ.

Relaii temporale ntre mecanismele generative

n marea majoritate a teoriilor cu privire la

schimbare, factorul timp nu este luat n calcul, pentru

teoriile compozite24

n schimb factorul timp devine

esenial n modelare, datorit faptului c mediaz tipul de

interaciune pe care mecanismele generative o dezvolt

ntre ele.

Procesele de schimbare i inovaie difer ntre ele

n funcie de gradul de rapiditate al producerii, durat,

accelerarea sau decelerarea lor.

Considerarea n ecuaie a factorului timp are

implicaii extrem de importante n special pentru nivelul

aplicativ al cercetrii schimbrii pentru c implic

metodologii specifice dar i la nivel teoretic dac

raportarea teoriei este centrat pe factorul uman i n

24

Poole M. S., Van de Ven A. (2004). Theories of Organizational

Change and Innovation, in Poole M. S., Van de Ven A. H., (2004) -

Handbook of Organizational Change and Innovation, Oxford

University Press, New York, pp: 374-399

53

special n cazul schimbrilor planificate unde planificarea

este dependent de experienele trecute, de viziunile de

viitor i de evoluia temporal.

2.2. Organizaia orientat spre schimbare organizaia

care nva - organizaia inovativ

Organizaiile orientate spre schimbare sunt acele

organizaii care creaz un mediu stimulativ pentru nvare

i transfer, care recompenseaz creativitatea i genereaz

inovare.

n context global, organizaiile se afl sub presiune

concurenial, astfel c acestea trebuie s se schimbe, s

mbunteasc, s inoveze continuu pentru a satisface

nevoile pieei. Conducerea organizaiei va avea succes

dac va deine competene de anticipare i rspuns la

schimbare.

54

Ignorarea schimbrii sau, mai mult, rezistena la

schimbare25

poate compromite climatul organizaional i

poate conduce la pierderea de ctre organizaie a cursei

pentru competitivitate.

O organizaie dinamic, proactiv va aciona

pentru eliminarea rezistenei la schimbare, aceasta fiind o

important for inhibatoare pentru inovare.

Dintre msurile care pot fi adoptate de o

organizaie care se confrunt cu rezistena la schimbare

sau cu manifestarea aversiunii fa de schimbare,

menionm:

Crearea unui mediu organizaional favorabil

schimbrii;

Dezvoltarea mecanismelor de motivare;

Dezvoltarea de programe de formare i informare

a angajailor, centrate pe beneficiile

managementului schimbrii;

25

Prin rezisten la schimbare nelegem comportamentul adoptat de

individ pentru a se proteja de efectele reale sau imaginate ale

schimbrii (Zander in Mutihac R., (2010) - Managing resistance and

the use of internal communication in organizations undergoing change

Case study of OMV Petrom, http://pure.au.dk/portal-asb-

student/files/13226/Master_thes)

http://pure.au.dk/portal-asb-student/files/13226/Master_theshttp://pure.au.dk/portal-asb-student/files/13226/Master_thes

55

Implicarea, participarea la co-decizie a membrilor

organizaiei;

Comunicare eficient;

Stimularea creativitii i inovrii n decizie i

aciune;

Consolidarea credibilitii i a reputaiei

organizaionale.

n viziunea lui Senge26

, organizaia care nva

(learning organisation) este organizaia n care angajaii

i dezolt continuu capacitatea de a crea rezultatele dorite,

n care noi modele de gndire sunt ncurajate i n care

indivizii inva s aplice abordarea integrat.

Procesul de nvare organizaional este

dependent de poziia organizaiei de mediul n care

aceasta evolueaz, de relaiile cu alte entiti din acel

mediu i de capacitatea de analiz comparativ a

organizaiei.

Pentru a realiza cu succes acest proces se impune

o asumare activ, i nu doar declarativ, a inovrii i

26

Senge, P. (1991) - The Fifth Discipline. The art and practice of the

mlearning organization, Currency Doubleday, NY

56

schimbrii la nivel instituional i existena de strategii

specifice de implementare, rafinare i selectare a noilor

competene formate.

Natura cumulativ a nvrii organizaionale este

esenial pentru dinamica inovrii, caracterul schimbtor

putnd fi surprins prin mecanisme de nvare continu.

Abordrile organizaionale din perspectiva

metaforei organizaiei care nva deschid abordrile

centrate pe rolul organizaiei n transformare, pe rolul

valorizrii istoriei organizaionale n dezvoltarea viitorului

acesteia.

Aceste abordri ofer o imagine integrat a

individului, grupului i a relaiei sub-sistemului uman cu

cel socio-tehnic, a rolului mediului intern i extern n

schimbarea i inovarea organizaional, oferind astfel o

modalitate de abordare integrat a procesului de

transformare i dezvoltare.

Exist o serie de factori externi (mediul de afaceri

dinamic i competitiv, factori instituionali orientai spre

57

schimbare, nivel de dezvoltare economic27

) i factori

interni (strategia de dezvoltare, strategia i mecanismele

financiare, strategia de resurse umane, etc.) care contribuie

la transformarea unei organizaii ntr-o entitate inovativ.

n viziunea lui Lazonick28

, putem distinge ntre

organizaiile inovative i cele orientate spre optimizarea

activitii: dac organizaiile orientate spre optimizarea

proceselor organizaionale urmresc maximizarea

profitului prin utilizarea eficient a tehnologiei, a

competenelor angajailor i a procedurilor

organizaionale, organizaiile inovative aloc resursele

organizaionale (umane, tehnologice, financiare) pentru a

rspunde provocrilor schimbrilor interne i externe.

Prin acumularea de cunotine, organizaiile

inovative reuesc s depeasc riscuri ce in de

competenele managementului, de presiunea

concurenial, de lipsa de loialitate a furnizorilor i

clienilor, de limitarea accesului la resurse financiare.

27

Vezi stadiul III de dezvoltare economic, centrat pe inovare (cf.

taxonomiei World Economic Forum World Competitiveness Report:

www.weforum.org) 28

Lazonick, W. n Fagerberg et al (2004) The Oxford Handbook of

Innovation, Oxford University Press, p.31

58

Cultura inovrii apare i se dezvolt ntr-o

organizaie care deine valori, asumpii i practici

manageriale interne care faciliteaz dezvoltarea ideilor noi

n produse, procese i servicii.29

n viziunea lui OReilly et al. (1991) elementele

definitorii pentru organizaiile inovative sunt urmtoarele:

1. inovaia i asumarea riscului (disponibilitatea de

a experimenta, a risca, a ncuraja inovaia);

2. atenia la detalii;

3. orientarea spre rezultat;

4. orientarea spre oameni (oamenii sunt talente

unice) ;

5. orientarea individual versus orientare de

echip;

6. agresivitate (aciune, soluionarea conflictelor) ;

7. stabilitate versus deschidere spre schimbare.

Organizaiile inovative nu se rezum la a reciona

la schimbare, ci se implic n generarea de schimbare n

29

Aiman-Smith (2004) - What do we know about developing and

sustaining a culture of innovation?, p.3

[http://cims.ncsu.edu/downloads/Research/71_WDWK_culture.pdf]

59

mediul extern, acest rol contribuind la crearea i

meninerea avantajului competitiv30

.

Unele organizaii adopt abordarea de tip top-down

n care managementul de vrf i asum rolul de generator

de strategii i idei de inovare (n special pentru inovarea de

proces), dar tot mai multe organizaii s-au orientat spre

crearea unei interfee la nivel de middle management (de

cele mai multe ori acest rol este ndepplinit de

departamentul de cercetare-dezvoltare) care asigur

transferul ideilor inovative generate de angajai spre

structurile decizionale.

Pentru a genera inovare, organizaiile trebuie s

dein mai multe tipuri de competene, dintre care cele mai

relevante ar fi:

Competene organizaionale

1.Competene tehnice intensitatea C-D;

intensitatea controlului calitii.

2.Competene de pia poziia pe pia;

amplitudinea sistemului de distribuie.

3.Nivelul de educaie al

personalului

ponderea personalului cu o diplom

universitar;

30

Coffman, B. (2004) Building the innovation culture,

www.innovationtools.com

60

ponderea personalului cu o diplom n

inginerie sau tiine.

4.Experiena personalului ponderea personalului cu atribuii

manageriale;

ponderea managerilor-inginerilor-

cercettorilor cu experien n alte

companii;

ponderea managerilor-inginerilor-

cercettorilor cu experien n alte ri.

5. Training formare pentru ingineri i manageri;

formare pentru angajaii din producie.

6. Procese interne gradul de formalizare;

timpul de decizie al inginerilor i

managerilor;

lucru inter-departamental n echip n

proiecte de inovare;

existena comunicrii interne formale;

stimulente acordate angajailor pentru

idei noi.

Sursa: Souitaris, V. (2003), Determinants of Technological

Innovation: Current Research Trends and Future Prospects, n L.V.

Shavinina, The International Handbook on Innovation, Elsevier

Science, 2003

Chiar i beneficiind de aceste competene modul n

care organizaiile produc cunotine i inoveaz este foarte

diferit.

61

Cercetrile n domeniu au descris mai multe tipuri

de inovare organizaional, dar mecanismele nvare

organizaional care stau la baza acestor procese (creare de

cunotine i respectiv inovare) sunt nc insuficient

investigate sisteme ulta performante de munca,

corporatii de forma N, forme celulare, modulare

organizaionale31

.

Analiza detaliat a acestor modele, forme de

nvare organizaional au condus la definirea a dou

mari categorii de nvare organizaional respectiv dou

tipuri de organizaii inovative organizaiile de tip J

dup ponderea mare a acestora n economia japonez

(Aoki, 1998, Nonenka, Takeuchi, 1995) i respectiv

organizaiile de tip ah-hocraie specifice sectoarelor

high-tech i dezvoltrilor regionale inovative sau de tip

cluster32

.

Ambele modele sunt caracterizate de capabiliti

organizaionale de inovare extrem de ridicate dar i de

31

Lam A., Organizational Cognition, Learning and Innovation, in J.

Fagerberg, D.C. Mowery, R. Nelson (2004) The Oxford Handbook

of Innovation, Oxford University Press, pp:115 - 147 32

idem

62

moduri extrem de diferite de generare a cunoaterii,

capitalizare a ei i inovare.

Astfel organizaiile de tip J33

se bazeaz pe

competene organizaionale colective, pe rutine i strategii

proprii de rezolvare de probleme mprtite la nivel

organizaional i respectiv pe o foarte puternic

relaionare inter-individual la nivel organizaional. Toate

schimbrile, procesele de nvare i inovare au loc la

nivelul i n interiorul comunitii organizaionale.

Comunitatea organizaional dispune de mecanisme de tip

shop for solutions care stimuleaz interaciunea inter-

individual i inter-departamental n rezolvarea de

probleme i gsirea de soluii, de capitalizarea

competenelor la nivel de departamente i de intense

interaciuni i procese de schimb de cunotine inter-

departamentale. Noile cunotine sunt generate pe baza

celor deja existente prin combinare, sintez, fuzionare, etc.

Ca atare tipul specific de inovaie preferat i adoptat de

acest gen de organizaii este de tip incremental, aceste

33

Lam A., Organizational Cognition, Learning and Innovation, in J.

Fagerberg, D.C. Mowery, R. Nelson (2004) The Oxford Handbook

of Innovation, Oxford University Press, pp:115 - 147

63

tipuri de organizaii fiind relativ puin deschise spre

inovarea de tip radical.

Pe de alt parte organizaiile de tip adhocraie34

sunt caracterizate de o orientare accentuat a nvrii,

schimbrii i inovrii organizaionale spre individ, fiind,

de fapt, organizaii bazate pe capacitile individuale ale

profesionitilor selectai la un moment dat, pe baz de

proiect, pentru a genera noi cunotine, noi soluii, pentru a

rezolva probleme complexe n situaii cu grad de

incertitudine sau risc accentuat, etc.

Extrem de flexibil n ceea ce privete resursele

umane atrase n procesul de nvare, schimbare i inovare

organizaional, acest tip de organizaie, deschis spre

mediu este super adaptabil contextelor externe

organizaionale caracterizate de schimbri rapide, care

necesit capacitate rapid de rspuns organizaional,

creativitate, capacitate de reorganizare de resurse mare,

etc.

34

Lam A., Organizational Cognition, Learning and Innovation, in J.

Fagerberg, D.C. Mowery, R. Nelson (2004) The Oxford Handbook

of Innovation, Oxford University Press, pp:115 - 147

64

Generarea de cunotine, n acest tip de

organizaie, se produce la nivel individual sau de proiect

de grup, capitalizarea cunotinelor n schimb se realizeaz

doar la nivel individual ceea ce face organizaia

vulnerabil n timp fa de pierderea unor resurse umane

strategice. Pe de alt parte, atragerea de profesioniti din

afara organizaiei dezvolt competena organizaional de

reorganizare i dezvoltare rapid a bazei de cunotine prin

preluare, adaptare i nvare extern.

Cercetri n domeniul managementului

organizaional au pus n eviden faptul c nu exist ad-

hocracy pur nici mcar n ceea ce privete firmele din

Silicon Valley, ci, mai degrab, exist modele de

adhocracy la nivelul grupurilor creative, inovative din

cadrul companilor. Modelul ad-hocracy i-a demonstrat, n

schimb validitatea, la nivelul regiunilor inovative i

clusterelor unde flexibilitate, deschiderea, rspunsul rapid

la diferite schimbri de mediu l face extrem de funcional

n generarea de soluii inovative.

De asemenea nu exist o reet perfect pentru

inovare organizaional, preluarea unui model de

structurare a proceselor de nvare, schimbare i inovare

65

organizaional poate conduce nu la o mai bun dezvoltare

inovativ a companiei ci la scderea performanelor

organizaionale (vezi cazul OTICON Danemarca35

, care a

preluat modelul ad-hocracy doar pentru a reveni ani mai

trziu la modelul matriceal iniial).

Modelele de nvare / inovare organizaional

sunt eficiente n msura n care ele sunt adaptate

contextului specific pieei pe care firmele evolueaz,

competiioneaz neexistnd un model dezirabil unic.

35

Foss N.J. (2003) Selective Intervention and Internal Hybrids:

Interpreting and Learning from the Rise and Decline of the Oticon

Spaghetti Organization, ORGANIZATIONAL SCIENCE 14(3), pp:

331 349.

Cap. 2. Organizaii inovative2.1. Modele i teorii de schimbare i inovare organizaional2.2. Organizaia orientat spre schimbare organizaia care nva - organizaia inovativ