INSPIRATION TIL EGEN PRAKSIS GRUPPE ARBEJDE af...V æ rdiskabende Udvikling VEJEN TIL SAL Kimen blev lagt på… Kandidatuddannelsen i Læring og Forandringsprocesser på Aalborg Universitet

Værdiskabende UdviklingVærdiskabende Udvikling

INSPIRATION TIL EGEN PRAKSIS/

GRUPPE

ARBEJDE

PROGRAM

STRATEGISK

AKTIONSLÆRING

- INDSIGT I

KERNEBEGREBER

EKSEMPEL

FRA PRAKSIS

TEAMKOORDINATOR

-KURSUS

HVAD ER

AKTIONSLÆRING ?


VEJEN TIL SAL

Kimen blev lagt på…

Kandidatuddannelsen i Læring og Forandringsprocesser på Aalborg Universitet SAL er blevet udviklet på baggrund af samarbejder med større danske virksomheder og afprøvet i praksis. Strategisk Aktionslæring er således produktet af forskningsbaserede casestudier.

• Specialegruppe

• Kolleger

• Forfatterspirer


HVAD ER STRATEGISK AKTIONSLÆRING?

Et fleksibelt design for kompetence- og organisationsudvikling

Mål og effekt Double-loop læring – kvalitativt bedre nye løsninger Gårsdagens løsninger kan ikke anvendes til fremtidens udfordringer Individuel kompetenceudvikling med organisatorisk effekt Højere læringsudbytte af uddannelsesforløb Bedre forankring og implementering af nye kompetencer


STRATEGISK AKTIONSLÆRING

ORGANISATION

FACILITATOR

KONTEKST

LÆREPROCES

Værdiskabende UdviklingVærdiskabende Udvikling5

HISTORISK

• Oprindelsen • 50’erne

• Reg W. Revans, opr. atomfysiker. Cambridge

• Organisations- og ledelsesudvikling

• Udgangspunkt i hverdagens udfordringer – Real life Real time

• Udgangspunkt i et udviklingsprojekt som deltageren påtager sig ansvaret for

• Viden og læring forankres personligt gennem engagement i sagen med ansvar for andre og sammen med andre

• Aktionsforskning

• Andre aktionslærings tilgange


• Livslang læring og lærende organisationer

• Revans lov: L > C

• Revans formel: L = P + Q

Værdiskabende UdviklingVærdiskabende Udvikling7

AKTIONSLÆRING

• Aktion – Aktiv handling

• Læring – En ændring i forståelse

• Aktionslæring – En ændring i forståelse via aktiv handling

– Hvorved der sker en ændring i omverden (handleresultat) og en ændring i aktøren/ gruppen (læring)


MODELLENS FEM GRUNDELEMENTER

• Fra Revans’ lineære formeltænkning til SALs cirkulære systemiske tænkning

• Elementerne i modellen er forbundne i en kybernetisk tænkning

• Alle faktorer spiller ind og korrigerer hinanden og er afgørende for hvilket resultat og læring, der forekommer. Justeres ét element, påvirker det et andet

Læreproces

Kontekst

Facilitator

Organi-sation

Weblog


LÆREPROCES

Handling i praksis • Deltagerne definerer selv projekterne under den strategiske ramme – Bottum up/ Top down

• Projekterne er real time/real life udfordringer fra egen praksis

Viden • Erfaringslæring→ Al er en metode til at bearbejde og transformere erfaringer gennem ny indsigt

eller omlæring

• Den eksisterende viden er fundamentet i læreprocessen (80% af professionsviden er tavs)

• Intuition og ekspertviden kan synliggøres gennem handling

• Relevant ny viden

Refleksion • Den reflekterende praktiker

• Refleksion over sine erfaringer, ved at sprogliggøre dem i et læringsfællesskab med andre gennem handling

• Spørgsmål som igangsætter af refleksion

• Dooble loop learning


LÆREPROCES

Reginald Revans

1. Aktivitet/ begivenhed/

erfaring/ oplevelse

2. Refleksion og

beslutning om at

eksperimen-tere

3. Eksperimen-

teren

4. Refleksion og analyse

5. Nye handlinger


LÆREPROCES - DOUBLE LOOP

• Det er i høj grad gennem de transformative læreprocesser, at vores læring får den generelle anvendelighed i forskellige og uforudsete situationer, som netop er det centrale i kompetencebegrebet.

• Gennem nedbrydning og omstrukturering forstår man pludselig en sammenhæng, når man har tumlet med et problem længe og gennem en læreproces finder frem til en løsning, så etablerer man en mere bæredygtig forståelse, der kan bruges på tværs af flere mentale skemaer

• Revans:” Action learning is development, it capitalizes on higher levels of learning”


LÆREPROCES

”A good question is selfless – it is not asked to illustrate the cleverness of the questioner or to generate information or an interesting response for the questioner. Rather it is asked as a way of opening up the problem owners’ own view of their situation” (Bourner, Beaty & Frost, 1997:280)


ORGANISATION

STRATEGI Den overordnede ramme for forløbet er organisationens strategi Vandfald

↕

→ ejerskab og mening for den enkelte

→ Tid og mulighed til at omsætte strategi til handling Fontæne

forener top down – bottom up

→Pensum og uddannelsesformål bliver koblet med ledernes

strategiske ramme og dagligdag


ORGANISATION

LEDELSE

- aktørernes roller og opgaver

LED

ELSE

FØR LE

DEL

SE

UNDER

LED

ELSE

EFTER

Transferklima


ELEMENTER FRA HIGH IMPACT LEARNING

Fra læring som begivenhed til læring som en proces gennem:

Før

• Plan for hvad uddannelsen skal gøre af forskel for både medarbejder og organisation.

• Udarbejdelse af læringsmål i logbogen og opfølgning og støtte undervejs med nærmeste leder med udgangspunkt i uddannelsens formål og lederens egen strategiske ramme.

• En slags kontraktliggørelse.

Under

• Skabelse af learner intentionality gennem prioritering og fokus fx ud fra overvejelser om, hvad der er størst potentiale for at lykkes med = Do not teach pigs to fly

Efter

• Forankring i organisationen gennem samtale og support fra nærmeste leder og evt., relevante kolleger, om hvordan man skal anvende det lærte i praksis. Lederen skal fjerne forhindringer.


ORGANISATION

IMPLEMENTERING

IMP

LEM

ENTE

RIN

G

FØR IM

PLE

MEN

TER

ING

UNDER

IMP

LEM

ENTE

RIN

G

EFTER

Transferplan


KONTEKST - KONTEKSTANALYSE

Kontekstanalyse for at gøre alle parter til reelle aktører i forandringsprocessen sammen med facilitator, der har en understøttende funktion. Kontekstanalysen har to formål:

• Kontekstanalysen er fundamentet for at skabe muligheder for at deltagerne kan koble sig gennem dynamiske og meningsskabende processer.

• Gennem kommunikation om de kontekstuelle faktorers indflydelse på aktionslæringsprocessen skabes og justeres rammerne om forandringsforløbet i styregruppen.


KONTEKST - STYREGRUPPEN

En styregruppe, nedsat på tværs af organisationen, der sammen med facilitator indgår i et lærende partnerskab omkring hele processen:

• Sikre – før – under – efter

• Koordinering fx om ny relevant viden og logistik

• Justeringer og opfølgning

• Synliggøre fremskridt

• Kommunikation om AL-processens afhængighed af de kontekstuelle faktorers indbyrdes relation


Kultur • Er der plads til eksperimenter og undersøgelse?

• Er det ok at stille spørgsmålstegn ved organisationens måder at handle på?

• Er det ok at fejle og lære af det?

• Hvilken adfærd og præstationer belønnes?

Deltagerforudsætning • Hvilken uddannelse?

• Tryghed i jobbet?

• Karrierestige eller reelt ønske om kompetenceudvikling?

KON-

TEKST

KONTEKST - KULTUR OG DELTAGERFORUDSÆTNINGER


KONTEKST - SYNKRONISERING OG RESSOURCER

Synkronisering • Andre forandringstiltag i organisationen der influerer?

• Nye kunde eller brugerbehov ?

• Kommunikationsstruktur

Ressourcer • Tid

• økonomi

• ledelsesopbakning


• Projektstyring – organisation og kontekst

• Processtøtte – læreproces

WEBLOG

Resultat Læring

Teknologi


?

!

Den formelle læreproces AL-gruppen

Den uformelle læreproces hjem, arbejde, fritid

WEBLOG -PROCESSTØTTE


WEBLOG (AS IS)

Velkommen, Hans Peter Petersen. Du er her: Strategisk Aktionslæring > Min side > Læringslog

LÆRINGSLOG FORSIDE

- MIN PROFIL

- MIT PROJEKT

- MINE PROJEKT- AKTIVITETER

- UDVIKLING AF MIT PROJEKT

- UDVIKLING AF MINE KOMPETENCER - PRIVATE NOTER

NYT FRA KONSULENTERNE

BESKRIVELSE AF PROJEKTER

Cubion A/S Copyright © 2004-2012

Log ud

Mit ledelsesrum

Den svære samtale

Mødeledelse

Teori U i MUS-samtalen

Styrkebaseret ledelse i hverdagen


FACILITATOR - BROBYGGER MELLEM LÆREPROCES OG KONTEKST

KONTEKST ORGANISATION LÆREPROCES


FACILITATOR - FRA INDIVIDUEL TIL KOLLEKTIV LÆRING

Kollektiv Individuel

Tredje kontekst

?


FACILITATOR - UDFORDRE THEORIES-IN-USE


ET EKSEMPEL


AL Møde

Handlinger

Handlinger

Handlinger

Team og Lederroller

LOG BOG

LOG BOG

LOG BOG

Projekt-beskrivelse Samtale m. leder om

projekt

Logbogen opsamler refleksioner, ideer mm.

AL Møde

AL Møde

Samtaler med leder om projektets udvikling og egen læring

Samtale med leder om projektets anvendelse

Moduler og pensum

Sprog, Anerkendelse

Bedre møder

Logbog LOG BOG


LÆRINGSINTERVIEW

• Forestil dig at du er 6 måneder fremme i tiden og på succesfuld vis har implementeret dit projekt i dit arbejde.

• - Hvilken forskel vil det gøre i forhold til din oplevelse af din praksis?

•

• - I hvilke situationer vil det konkret gøre en forskel? Hvilken forskel gør det?

• - Hvilken forskel vil din organisation opleve?

• - Hvem vil sætte mest pris på det i din organisation?

• - Hvem vil opleve de største forandringer?


HVAD SIGER KURSISTERNE ?

• ”Får koblet teori og praksis”

• ”Føre det ud i hverdagen”

• ”Får gjort noget ved det”

• ”Får tænkt over det jeg går og laver”

• ”Får et nyt syn på mine kolleger”

• ”Min leder ved, hvad jeg laver nu”

• ”Jeg føler jeg har fået indflydelse ved at ændre P-møderne”


SPØRGSMÅL


GRUPPEARBEJDE

Workshop med kant – hvordan får du kursister/studerende til at træne nye former for adfærd?


Title slide

RAMMESÆTNING AF AL-FORLØB

Reflekterende team

Læringsgruppe

Aktør Samtale- konsulent

AL-møde

Kilde: Benedichte Madsen, (2010)

Projekt


34

REFLEKTERENDE TEAM - ANSVAR

Samtalekonsulentens ansvar

Styrer processen:

1. Laver en kontrakt om, hvad der skal tales om

2. Arbejder som samtalestyrer/Gamemaster

3. Er opmærksom på hvornår teamet skal inddrages

4. Laver en afslutning med fokus på: A. Hvilken aktion/handling aktøren skal iværksætte inden næste gang.

B. Hvilken opmærksomheder og læringspointer aktøren har fået øje på

Aktørens ansvar

• Fremlægger sin sag

• Lytter og prioriterer

• Vælger sine handlinger/beslutninger

• Nedskriver efter samtalen sin næste aktion og læringspointer ind i webloggen

Teamets ansvar er

at hjælpe med at udforske og undersøge sagen!

• Taler om hvad de har hørt, der er sagt

• Taler om hvad de har hørt, at personen ønsker hjælp/ideer til

• Taler om hvad der er positivt, stærkt, ressourcefuldt i det som personen har sagt

• Taler om hvordan fokuspersonen kan tænke anderledes om sagen


GRUPPEARBEJDE

• I skal ved hvert bord lave et Reflekterende Team

• Vælg en samtalestyrer og en aktør

• Aktøren skal tale om, hvordan aktionslæring kan kvalificere hendes underviserpraksis. Tag udgangspunkt i det der udfordre.

• Det reflekterende team skal udfordre og støtte ud fra egne erfaringer som undervisere

• Runden skal munde ud i konkrete handlingstiltag som aktøren kan gå hjem og gøre


PAUSE

Documents

INSPIRATION TIL EGEN PRAKSIS GRUPPE ARBEJDE af...V æ rdiskabende Udvikling VEJEN TIL SAL Kimen blev lagt på… Kandidatuddannelsen i Læring og Forandringsprocesser på Aalborg Universitet