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2
ÍNDICE
RELACIÓN DE TABLAS ......................................................................................... 7
RELACIÓN DE FIGURAS ....................................................................................... 9
GLOSARIO .......................................................................................................... 11
SIGLAS Y ABREVIATURAS ................................................................................. 16
RESUMEN .......................................................................................................... 17
ABSTRACT .......................................................................................................... 18
INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 19
Capítulo 1 FUNDAMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN ...................................... 21
1.1 Ámbito de referencia ............................................................................ 22
1.1.1 Antecedentes de la Contaduría ..................................................... 24
1.1.2 Antecedentes de la contaduría en México .................................... 26
1.1.3 La función contable se eleva al rango de profesión ....................... 28
1.1.4 Campo de actuación del contador público ..................................... 29
1.1.5 Perfil profesional del contador público ........................................... 34
1.1.6 Despachos contables en México ................................................... 35
1.2 Micros, pequeñas y medianas empresas ............................................. 38
1.2.1 Importancia .................................................................................... 38
1.2.2 Tipos de pymes ............................................................................. 39
1.2.3 Características ............................................................................... 40
1.2.4 La pequeña y mediana empresa en el sector de servicios ............ 41
3
1.2.5 Los pequeños despachos contables ............................................. 42
1.3 Situación problemática ......................................................................... 43
1.3.1 Planteamiento del problema .......................................................... 48
1.3.2 Enunciado del problema ................................................................ 48
1.4 Objetivos de la investigación ................................................................ 49
1.4.1 Objetivo general ............................................................................ 49
1.4.2 Objetivos específicos ..................................................................... 49
1.4.3 Preguntas de investigación ........................................................... 50
1.5 Breve descripción del método .............................................................. 50
1.6 Justificación de la investigación ........................................................... 51
Capítulo 2 FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA ...... 54
2.1 Ventaja competitiva .............................................................................. 55
2.2 Modelos de análisis competitivo ......................................................... 57
2.2.1 Modelo de Michael Hitt: Recursos, capacidades y competencias . 59
2.3 Competitividad ..................................................................................... 62
2.3.1 Competencia laboral ...................................................................... 63
2.3.2 Competencias del líder .................................................................. 64
2.4 Las ventajas competitivas de los pequeños despachos contables ...... 65
2.5 La persona como fuente de ventaja competitiva .................................. 66
Capítulo 3 ASPECTOS GENERALES DE LA GESTIÓN DEL TALENTO .......... 68
4
3.1.1 Concepto de Gestión del Talento .................................................. 79
3.1.2 Gestión del conocimiento .............................................................. 81
3.1.3 Gestión del capital Intelectual ........................................................ 82
3.1.4 Capital humano ............................................................................. 83
3.2 Retención del talento como ventaja competitiva .................................. 84
3.3 Motivación y su impacto en el personal ............................................... 85
3.4 Rotación del personal .......................................................................... 87
3.5 Prácticas para la administración del personal ...................................... 91
3.5.1 Salarios altos ................................................................................. 91
3.5.2 Salario emocional .......................................................................... 92
3.5.3 Pago de incentivos ........................................................................ 92
3.5.4 Difusión de información ................................................................. 92
3.5.5 Participación y delegación de autoridad ........................................ 93
3.5.6 Rediseño de trabajo ...................................................................... 93
3.5.7 Capacitación y desarrollo de habilidades. ..................................... 93
3.5.8 Símbolos igualitarios ..................................................................... 94
3.5.9 Vínculos sociales ........................................................................... 94
3.5.10 Perspectiva a largo plazo ........................................................... 94
3.5.11 Satisfacción del talento humano. ............................................... 95
5
3.6 Modelos de gestión de talento humano ............................................... 95
3.6.1 Modelo de planificación ................................................................. 96
3.6.2 Empowerment. .............................................................................. 96
3.6.3 Modelo de sistema integrado de talento ........................................ 97
3.6.4 Modelo el ser y el hacer ................................................................ 99
3.6.5 Modelo de sustitución de cargos clave ........................................ 101
3.6.6 Modelo del proceso de la gestión del talento (Chiavenato) ......... 101
3.6.7 Modelo típico de la gestión del talento ........................................ 103
3.6.8 Modelo de Pilar Jericó ................................................................. 104
3.7 Engagement ....................................................................................... 106
Capítulo 4 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN .................................................. 108
4.1 Generalidades .................................................................................... 109
4.2 Diseño metodológico .......................................................................... 111
4.3 Selección de los instrumentos ........................................................... 112
4.3.1 La prueba de Cleaver .................................................................. 113
4.3.2 Prueba Terman ............................................................................ 114
4.3.3 Pre – test ..................................................................................... 115
4.3.4 Entrevista semiestructurada ........................................................ 118
4.4 Descripción del método de investigación ........................................... 119
Capítulo 5 ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS ................................. 121
6
5.1 Condiciones laborales del personal ................................................... 122
5.2 Prueba de Cleaver ............................................................................. 127
5.3 Prueba Terman .................................................................................. 130
5.4 Entrevista semiestructurada ............................................................... 135
5.5 Discusión de resultados ..................................................................... 138
Capítulo 6 PROPUESTA DEL MODELO DE RETENCIÓN DEL TALENTO ..... 142
6.1 Generalidades .................................................................................... 142
6.2 Descripción del modelo propuesto ..................................................... 145
6.2.1 Primera fase de la implantación del modelo ................................ 145
6.2.2 La inclusión del talento competitivo en la primera fase ............... 153
6.3 Proceso de búsqueda de talentos competitivos ................................. 153
6.3.1 Segunda fase .............................................................................. 159
6.4 Modelo final del pequeño despacho contable .................................... 160
CONCLUSIONES ............................................................................................... 162
RECOMENDACIONES ....................................................................................... 166
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................... 168
ANEXOS ........................................................................................................ 173
7
RELACIÓN DE TABLAS
Número Concepto Página
1 Estratificación de mipymes por sector 40
2 Unidades económicas y personal ocupado por actividad económica 41
3 Clasificación de recursos 60
4 Criterios de las competencias 61
5 Comparación del diseño clásico y humanístico 74
6 Las nuevas características de la administración de recursos humanos 77
7 Comparación de las teorías de la administración 79
8 Modelos de rotación voluntaria de personal 90
9 Matriz de congruencia 117
10 Operacionalización de variables 118
11 Resultados generales de la investigación 123
12 Resultados de la dimensión capacidad 124
13 Resultados de la dimensión compromiso 125
14 Resultados de la dimensión acción 126
15 Resultados de la dimensión recursos 126
16 Resultados de la dimensión competencias 127
17 Resultados sujeto 1 Prueba Cleaver 128
18 Resultados sujeto 2 Prueba Cleaver 128
19 Resultados sujeto 3 Prueba Cleaver 129
20 Promedio de los sujetos de investigación Cleaver 130
9
RELACIÓN DE FIGURAS
Número Concepto Página
1 Precursores de la contabilidad 26
2 Campos de acción del contador público 34
3 Importancia de los servicios en la economía 42
4 Prestaciones otorgadas a los trabajadores 44
5 Estructura organizacional simple del pequeño despacho contable 45
6 Fuentes de ventaja competitiva 57
7 Modelo de Peece, Tisano y Shuen 58
8 Modelo de Michael Hitt 62
9 Evolución del talento humano 78
10 Jerarquía de las necesidades humanas 86
11 Modelo de enfoque de innovación 97
12 Modelo de sistema de gestión integrado 98
13 Modelo de ser y el hacer 100
14 Modelo de Idalberto Chiavenato 103
15 Modelo típico de gestión del talento 104
16 Modelo de Pilar Jericó 106
17 Diseño metodológico de la investigación 111
18 Resultados del sujeto 1 prueba Terman 131
19 Resultados del sujeto 2 prueba Terman 132
20 Resultados del sujeto 3 prueba Terman 134
10
21 Resultados promedios prueba Terman 135
22 Operaciones cotidianas de un despacho 143
23 Actividades del área fiscal 146
24 Integración de la especialidad fiscal 147
25 Integración de la especialidad finanzas 148
26 Integración de la especialidad presupuestos 149
27 Integración de la especialidad costos 150
28 Integración de la especialidad auditoria 151
29 Integración de la consultoría administrativa 152
30 Proceso de búsqueda del talento 158
31 Modelo final de talento 160
32 Modelo final de un pequeño despacho contable 161
11
GLOSARIO
Acción: Es la velocidad puesta en práctica en el momento adecuado. La
innovación constante (Jericó,2008:75).
Actitud: La posición o talento que indica acción, sentimiento o humor de ánimo
(Ramors,1993:38).
Aptitud: Conjunto de habilidades, técnicas y todos aquellos conocimientos que
las personas demuestran explícita, implícita o tácticamente (Belly,2004:31).
Calidad: Grado en el que un producto satisface las expectativas y
requerimientos del cliente (Tapia,1990:24).
Capacidades: Es el conjunto conformado por el talento, inteligencia y
aptitudes. Son los conocimientos, habilidades y competencias o actitudes
(Jericó,2008:73).
Coeficiente de confiabilidad: Teóricamente indica cuánta varianza, de la
varianza total de una variable medida es “verdadera” (Kerlinger,2002:591).
Coeficiente de correlación: Muestra la relación entre dos variables
(Kerlinger,2002:85).
Confiabilidad: La ausencia relativa de errores de medición en un instrumento
de medición (Kerlinger,2002:583)
Competencias: Son los recursos y capacidades que sirven de fuente de
ventaja competitiva que la empresa tiene sobre sus contendientes
(Torres,2008:136).
Competitividad: Es la capacidad de sumar habilidades, conocimientos,
esfuerzos, motivaciones y en general recursos; que en su conjunto y bajo la
12
acción administrativa alcanzará niveles de sinergia que colocarán a la empresa
en una posición predeterminada del mercado (Resenos,2006:60).
Compromiso: Es el motor para que el profesional aporte lo máximo posible
basándose en la involucración total (Jericó,2008:74).
Conocimiento: Es el estado final de un proceso cognoscitivo, que a su vez, es
un proceso cerebral (Torres,2008:29).
Crecimiento: Aumento de tamaño que experimenta un organismo
(Méndez,2006:48)
Definición operacional: Asigna significado a una construcción hipotética o a
una variable mediante la especificación de las actividades u operaciones
necesarias para medirlas (Kerlinger,2002:37).
Desarrollo: Indica maduración progresiva, es un nivel socioeconómico
alcanzado por algunos países (Méndez,2006:48).
Desempeño: Realizar las funciones que corresponden a su cargo, profesión,
papel o empleo (enciclopedia).
Disciplina: Es la capacidad de actuar ordenada y perseverantemente para
conseguir un bien, exigiendo orden y unos lineamientos para poder lograr más
rápidamente los objetivos deseados, por medio de la autoexigencia.
Diferenciación: Se deriva de diferencia que es una cualidad por el cual una
cosa se distingue de otra. Se utiliza para mostrar las discrepancias que hay
entre dos cosas o compararlas entre si (Porter,2004:54).
ERP: En un sistema de información gerencial que integra muchas prácticas de
los negocios asociados con las operaciones de producción y gestión.
13
Escala de Likert: Consiste en un conjunto de ítems presentados en forma de
afirmaciones o juicios ante los cuales se pide la reacción de los sujetos
(Padua,1993:163).
Estrategia: Proviene del latín strategos, y significa técnica y conjunto de
actividades destinadas a conseguir un objetivo. Arte de planear y dirigir las
operaciones. (Torres,2008:178).
Estrategia competitiva: Es la búsqueda de una posición competitiva favorable
en un sector industrial, es el espacio fundamental en el que ocurre la
competencia, estableciendo una posición provechosa y sostenible contra las
fuerzas que determinan la competencia en un determinado sector
(Porter,2004:51).
Fortalecimiento: Aumento de la capacidad de una persona para producir
determinados efectos previstos en otras personas (Méndez,2006:50).
Habilidades: Representa la destreza que una empresa desarrolla para
contender o rivalizar con otros competidores para colocar sus productos en el
mercado (Resenos,2006:60).
Inimitabilidad: Sin imitación posible (Oster,2000:160)
Inteligencia: Intelecto operante o habilidad para pensar de forma abstracta
(Kerlinger,2002:37).
Líder: Es la persona que ejerce la máxima influencia en un grupo, en un
momento en el tiempo. Capaz de satisfacer las necesidades del grupo
(Burt,2001:22).
Método: Es un procedimiento regular, explícito y repetible para lograr algo
(Bunge,1980:28).
Metodología: Es el estudio de los métodos (Bunge,1980: )
14
Modelo: Representación o abstracción de un objeto real o de una situación real
(Thierauf,1984:26).
Personal ocupado: Es el personal contratado por la unidad económica, ya sea
empleado de planta, eventual que trabaja bajo la dirección de la razón social y
el empleado que trabaja fuera de la unidad económica, pero que esta sujeto al
control de esta, así como los trabajadores en huelga, personas con
incapacidad, vacaciones o con licencia para ausentarse un tiempo, socios,
empleados a destajo y familiares. Así como personal outsorcing
(www.inegi.gob.mx).
Productividad: Capacidad de la naturaleza o la industria para producir
(Méndez,2006,171).
Producto Interno Bruto: Suma de los valores monetarios de todos los bienes y
servicios producidos por todas las unidades económicas de una industria o
país en un periodo determinado (www.inegi.gob.mx).
Talento: Es la habilidad de compromiso que pone en práctica sus capacidades
para obtener resultados superiores en un entorno y organización determinados
(Jericó,2008:70).
Tecnología: Los conocimientos necesarios para desarrollar y manejar
equipo y herramientas, así como los métodos para producir un resultado
particular (Pedroza,2003:49).
Recursos: Son la fuente de las capacidades de la organización, por medio de
bienes, medios o riqueza. (Torres,2008:135).
Rendimiento: Producto o utilidad que da una persona o cosa en relación con lo
que trabajo (enciclopedia).
15
Rotación: Ruptura definitiva de la relación laboral entre individuos y
organizaciones. (Littlewood,2006:8).
Sabiduría: Conjunto de conocimientos profundos que una persona ha adquirido
sobre una materia a través del estudio o la experiencia. Capacidad para actuar
con prudencia y equidad. (Enciclopedia).
Variable: Se trata de una característica observable en un objeto de estudio que
puede adoptar diferentes valores o números y es la cantidad de tiempo que
transcurre desde que el material se aprendió por primera vez
(Kerlinger,2002:36).
Ventaja competitiva: Es la búsqueda de una posición competitiva favorable en
un sector industrial, la arena fundamental en la que ocurre la competencia, trata
de establecer una posición provechosa y sostenible contra las fuerzas que
determinan la competencia en el sector industrial. (Porter 2005:33).
Voluntad: Es la propiedad que expresa la personalidad, es decir, es la
capacidad para llevar a cabo acciones o hacer algo (Jericó,2008).
16
SIGLAS Y ABREVIATURAS
Admon. Administración
CI Coeficiente de utilidad
Ed Edición
Edo Estado
ERP Entrerprise Resource Planning
Fig Figura
Fin Financiero
IMSS Instituto Mexicano del Seguro Social
INEGI Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática
Inf Información
PIB Producto Interno Bruto
Pyme Pequeña y mediana empresa
SEGOB Secretaría de Gobernación
SHCP Secretaría de Hacienda y Crédito Público
SUA Sistema único de autodeterminación
RH Recursos humanos
17
RESUMEN
El objetivo de esta investigación se centra en diseñar una propuesta de
captación, desarrollo y retención de talentos, y de esta forma propiciar que los
pequeños despachos crezcan, se fortalezcan y consoliden. La investigación
analiza los niveles de inteligencia, capacidad, acción y compromiso de los
contadores públicos que laboren en los pequeños despachos contables. El
método de investigación aplicado es el análisis cualitativo, utilizando como
referencia los modelos teóricos existentes de gestión del talento, siendo los más
destacados el de Pilar Jericó y el de Idalberto Chiavenato. En este sentido, se
determinaron los niveles requeridos de conocimientos, compromiso y
capacidades que permiten la obtención de una ventaja competitiva para la
creación del modelo de captación, desarrollo y retención del talento humano en
los pequeños despachos contables.
18
ABSTRACT
The objective of this investigation concentrates in designing a proposal of pick
up, development and retention of talents, and of this form to cause that the small
offices grow, they are fortified and they consolidated. The investigation analyzes
the levels of intelligence, capacity, action and commitment of the accountants
public who toil in the small countable offices. The applied method of
investigation is the qualitative analysis, using like reference the existing
theoretical models of management of the talent, being most outstanding the one
of Pounding Jericó and the one of Idalberto Chiavenato. In this sense, the
required levels of knowledge, commitment and capacities were determined that
allow the obtaining of a competitive advantage for the creation of the model of
pick up, development and retention of the human talent in the small countable
offices.
19
INTRODUCCIÓN
Las micro, pequeñas y medianas empresas tienden a desaparecer dentro de los
seis meses que se constituyen, las cuales representan el 98% de mipymes del
total de empresas en México.
El punto de partida es la evolución que ha tenido el sector de servicios a nivel
nacional y el desarrollo de sus actividades como pequeñas y medianas
empresas. Posteriormente, estudiar el progreso del contador público a través
del tiempo y la importancia que actualmente tiene esta carrera en los campos
de acción en donde se desarrolla, asimismo, se examina la estructura de
mercado de los pequeños despachos contables y sus expectativas futuras de
los mismos cómo una pequeña empresa en proceso de crecimiento.
La rotación voluntaria de personas dentro de los despachos contables traen
cómo consecuencias altos costos, más aún cuando se trata de personal clave,
por lo cual se estudia la gestión de talento cómo una opción de captación y
retención de este personal, ya que para cualquier negocio no tener el talento
adecuado es una pérdida cuantificada en dinero. Debido a que el talento es
considerado como un recurso escaso e inimitable por lo cual crea valor para los
negocios.
En este sentido, la gestión del talento, término relativamente nuevo ha
evolucionado desde el hombre económico, en donde se ha moldeado a través
de los años y de diferentes autores de un término a otro, hasta llegar a la
conceptualización del talento humano.
El talento es una herramienta competitiva si se gestiona correctamente, porque
es la voluntad de que las personas realicen cualquier actividad y se conforma
de acción, compromiso y capacidades, en donde las personas son capaces de
lograr y de lo que quieren hacer.
20
Es la ventaja competitiva lo que relaciona al talento con los pequeños
despachos contable, ya que sin el talento los pequeños despachos contables no
sólo no crecerán, sino que pueden desaparecer como el resto de las mipymes,
es por eso de vital importancia identificar al talento y gestionarlo correctamente
para el fortalecimiento de cualquier negocio.
En este marco, el objetivo de esta investigación se centra en diseñar un modelo
de captación, desarrollo y retención de talento en los pequeños despachos
contables con la finalidad de crear una ventaja competitiva que ayude al
fortalecimiento y su posterior crecimiento de éste.
Para cumplir el objetivo general, el método de trabajo es plantear en primer
instancia el problema y describir el marco contextual en donde se desarrolla el
problema que se muestra en el capítulo uno. Posteriormente en el capítulo dos
se realiza el estudio de las diferentes teorías de competitividad y de gestión del
talento en el capítulo tres. La estrategia de investigación y la selección de los
instrumentos se describen en el capítulo cuatro. El trabajo de campo y los
resultados obtenidos para su posterior discusión se realiza en el capítulo cinco,
para finalmente describir el modelo de captación y retención del talento humano
que crea una ventaja competitiva en el capítulo seis. Por último las conclusiones
de esta investigación.
21
CAPÍTULO 1 FUNDAMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN
“Cuando el trabajo es un placer, la vida es bella,
pero cuando nos es impuesto, la vida es una esclavitud”.
Máximo Gorki
El panorama general de esta investigación es identificar el problema que genera
la rotación del personal en los pequeños despachos contables, que impide la
creación de una fuente de ventaja competitiva, debido a la falta del óptimo
rendimiento de sus operaciones. En este sentido el propósito de este capítulo
es el de analizar la problemática que genera la administración de los recursos
humanos en los pequeños despachos contables. Para lograr este propósito el
capítulo esta dividido en cinco secciones.
En la primera sección se enuncia el contexto en donde se desarrolla la
investigación, mostrando los orígenes de la contabilidad, el perfil del
contador público y la importancia de los despachos contables centrando
el punto de atención en los pequeños negocios en el sector servicios.
En la segunda sección se describe la situación problemática, mostrando
el escenario en donde se encuentra el problema y así plantearlo,
expresando la relación entre sus variables.
22
En la tercera sección se enuncian los objetivos de investigación, objetivo
general y los objetivos específicos, que serán los que darán dirección a
esta investigación, y las preguntas que se realizaron a partir del
planteamiento del problema.
En la cuarta sección se presentan los alcances de la investigación, así
cómo una breve introducción del método de investigación. Finalmente se
detalla la justificación en la realización de este proyecto en la quinta
sección.
El punto de partida de esta investigación, es el progreso que ha tenido el sector
de servicios a nivel nacional y el desarrollo de sus actividades como pequeñas
y medianas empresas en el municipio de Nezahualcóyotl. Posteriormente, el
centro de atención se desplaza hacia los despachos contables, para estudiar
las diferentes funciones que desarrollan estos negocios y su posición dentro
del sector de servicios. Asimismo, se examina la estructura de mercado de los
pequeños despachos contables y para finalizar, las expectativas futuras de los
mismos.
1.1 Ámbito de referencia
La tendencia de las organizaciones en este mundo globalizado es a innovar, no
sólo en términos tecnológicos, sino también en la forma del pensamiento,
anteriormente las empresas consideraban como principal recurso “el financiero”,
restándole importancia a cualquier otro, como es el caso de los recursos
humanos.
Las organizaciones establecían estrategias alrededor de los recursos
financieros y sobre los recursos materiales para aumentar sus ganancias.
Aquellas personas que tienen el talento para optimizar los recursos con los que
cuentan las organizaciones en la mayoría de los casos, son los contadores
23
públicos. Por lo que el contexto de investigación está dirigido a los contadores
públicos y auxiliares de contabilidad de los pequeños despachos contables.
Que entre sus funciones más importantes son:
Registro de las operaciones diarias de la entidad.
Cálculo de los impuestos federales y estatales.
Elaborar estrategias con base en la información financiera, ya sean
financieras, presupuestales, fiscales, contables, etcétera.
Presupuestar las cifras financieras.
Determinar el costo de lo vendido.
Operar con eficiencia los recursos monetarios.
Revisar que las operaciones se lleven a cabo conforme a las normas de
información financiera y las normas de auditoría.
Controlar los flujos de efectivo generados
Determinar las utilidad o pérdida en un ejercicio fiscal
Optimizar los recursos de las organizaciones
En este sentido, el contador público desempeña un papel muy importante en las
organizaciones por su talento con los números.
24
1.1.1 Antecedentes de la Contaduría
La memoria del ser humano es limitada. Desde que tuvo la invención de los
primitivos sistemas de escritura, el hombre los ha utilizado para llevar a cabo el
registro de aquellos datos de la vida económica que la era preciso recordar.
Las primeras civilizaciones que surgieron sobre la Tierra tuvieron que hallar la
manera de dejar constancia de determinados hechos con proyección aritmética,
que se producían con demasiada frecuencia y era demasiado complejo para
poder ser conservados en la memoria. Reyes y sacerdotes necesitaban calcular
la repartición de tributos, y registrar su cobro por uno y otro medio, en cambio la
organización de los ejércitos requería un cálculo minucioso de la paga, las
armas y raciones alimenticias así como de altas y bajas en sus filas.
En Mesopotamia el auge de Babilonia a comienzos del segundo milenio A.C.
trajo consigo un progreso en las anotaciones contables, en la época del
código Hammurabi, que contenía leyes penales, normas civiles y de comercio,
en donde regulaba contratos de préstamo, de arrendamiento, comisiones, y
otras.
Mientras tanto en el Egipto faraónico, se utilizaba “El papiro”, como instrumento
para la escritura, en el se hacían anotaciones de tipo contable por su carácter
repetitivo, llegaron a conformar un tipo de escritura “hierática”.1 Y en Grecia se
encontraban los templos helénicos, como había sucedido muchos siglos antes
con los de Mesopotamia y Egipto fueron los primeros lugares de la Grecia
clásica en los que resultó preciso desarrollar una técnica contable, utilizaron
una especie de ábaco en el que las piedrecitas se le asignaban un número y se
distinguían por un color, expresado las blancas el haber y las negras el debe, lo
cual supone una existencia de unos registros en los que al lado del nombre de
1 Este tipo de escritura ha resultado muy difícil de descifrar para los especialistas
25
la persona con quien se sostuvieran relaciones mercantiles, se anotase una
cifra de blancas y otras de negras . Cada templo importante en efecto poseía un
tesoro alimentado con los óbolos de los fieles o de los estados, donaciones que
era preciso anotar escrupulosamente. Los tesoros de los templos no solían
estar inmovilizados y se empleaban con frecuencia en operaciones de
préstamos al estado o a particulares.
En este sentido puede afirmarse así que los primeros bancos griegos fueron
algunos templos en donde los arqueólogos han encontrado más abundante y
minuciosa documentación contable.
A finales del siglo XV, un monje italiano Fray Luca Pacioli considerado como el
padre de la contabilidad por su método contable “summa de arihtmetica”, creó
el sistema gráfico para ciertas cuentas y sus principios fundamentales se
utilizaron durante cuatro siglos y medio, y todos los sistemas modernos de
contabilidad utilizan como base los postulados de Paccioli, y a través del tiempo
sólo se adaptan a las necesidades de la economía moderna (Vázquez,1996:9).
En 1575 Benedetto Contingli con el empleo de la partida doble, lo que se
llamaba partida simple, era una simple compilación de anotaciones realizada
más o menos ordenada pero nunca sistemáticamente, estableció un sistema
contable por el uso del libro diario y mayor para posteriormente utilizar el
balance y el estado de pérdidas y ganancias en un libro de actas.
Finalmente Fabio Besta, considerado el padre moderno de la contabilidad,
elaboró una teoría llamada “Teoría Positivo del Conto” sobre la información
completa referente al dinero, cuentas recibidas, activos fijos e intereses e
inversiones. Su teoría menciona que la contabilidad es en medio de una
completa información acerca del dinero, cuentas recibidas, activos fijos,
intereses, inversiones entre otras y que era necesario una rápida y certera
información.
26
FIGURA No. 1 Precursores de la contabilidad
PRECURSORES
Luca Pacioli Benedetto Cotingli Fabio Besta
1494 1575 1845
Método contable Partida doble Teoría Positiva del Conto
Prácticas comerciales Diario Mayor Inf. referente al dinero
Sociedades Verifica información Cuentas recibidas
Ventas Balance Activos fijos
Intereses Pérdidas Ganancias Intereses e inversiones
Letra de cambio Libro de actas
Fuente: Elaboración propia
1.1.2 Antecedentes de la contaduría en México
En México se registra la creación de la carrera de contador público en 1905, en
la Escuela de Comercio y Administración2 y el nacimiento de la profesión
2 Escuela antecesora a la Escuela Superior de Comercio y Administración Santo Tomás
27
contable se realiza en 1907 (Rodríguez,2000:97). En 1917, un grupo de
contadores públicos titulados se unieron para formar la Asociación de
Contadores Públicos, que más tarde se convertiría en el Instituto Mexicano de
Contadores Públicos de México en 1965 (Rodríguez,2000:252). El objetivo de
esta asociación fue transformar la profesión de tenedor de libros a una actividad
analítica, ordenada y éticamente sustentada, regida por una nueva disciplina
administrativa (Vázquez,1996:83).
Esta gestión fue apoyada por la Secretaria de Estado y el despacho de
educación publica. La primera directiva de la asociación quedó formada por:
Fernando Diez Barroso, presidente honorario; Luis Montes de Oca, presidente;
Rafael Mancera, secretario; David Thiery, tesorero; Roberto Casas Alatriste,
primer vocal; Santiago Flores, segundo vocal y Agustín Zea, auditor.
El nacimiento de la profesión está vinculado con la creación de impuestos y
organizaciones financieras. Pocos o nadie creían en ellos, se les consideraba
faltos de experiencia. Muchas personas no sabían lo que era un Licenciado en
Contaduría, se creía que eran tenedores de libros por horas; bajo ciertas
circunstancias se les consideraba peritos contadores, para actuar ante los
tribunales.
En la mayoría de los países las Leyes y reglamentos que fijan la obligación de
llevar contabilidad sufren modificaciones y adiciones conforme van surgiendo
cambios económicos, políticos, sociales y culturales. Por lo cual en México, el
artículo 33 del Código de Comercio, menciona la obligación de llevar un sistema
adecuado de contabilidad (Lara,2009:19).
28
1.1.3 La función contable se eleva al rango de profesión
Desde el momento en que la actividad del contador público, comienza a
interesar a un número más amplio de personas del sector público y privado,
nace la necesidad de proteger a este sector social3, en el sentido de que la
información que el contador pública presenta sea fidedigna a tal grado de que el
público vea la realidad que por sus propios conocimientos sería incapaz de
conocer (Vázquez,1996:17).
Pero solo aquella persona que satisfaga los estudios necesarios para lograr un
título y cédula profesional puede considerarse profesional, podrá ser acreedor a
la fe pública que protege la sociedad, las cuales son:
1. Poseer un conjunto de conocimientos especializados.
2. Sujetarse a un proceso.
3. Satisfacer las cualidades profesionales que rigen la administración.
4. Mantener ciertas normas de conducta.
5. Poseer categoría reconocida.
6. Que el trabajo que se desempeñe sea de interés público.
7. Pertenece a un grupo dedicado al acrecentamiento de las obligaciones
sociales de la profesión.
3 Los sectores sociales, públicos y privados, debe pensarse en aquellas sociedades mercantiles
precursoras de las sociedades anónimas que el desarrollo industrial y técnico muy acentuado
en el siglo XVIII, hicieron florecer y tener éxito por la necesidad de acumulamiento de capital.
29
En este sentido, el contador público cumple las características mencionadas por
lo cual se considera cómo un profesional (Vázquez,1996:18).
1.1.4 Campo de actuación del contador público
Por campo de actuación se debe de entender el objeto de donde se
desenvuelve el contador público y las actividades que en la actualidad
desempeña (Vázquez,1996:19). Por ejemplo:
El servicio profesional independiente es aquel que se presta al público en
general, es decir, cuando en forma individual o asociado con otros contadores
públicos, instala un despacho y contrata libremente sus trabajos, percibiendo la
retribución correspondiente a través de sus honorarios. En el despacho del
contador público se pueden ofrecer los siguientes servicios: contabilidad,
determinación de impuestos, análisis financieros, análisis de cartera, auditoría
de estados financieros, asesoría y consultoría en términos fiscales y
administrativos.
Por su campo de actuación profesional, el contador público debe estar en la
actualización permanente y asumir el código de ética profesional, debido a la
competencia en este mundo globalizado, necesita una formación conjunta con
el uso de las nuevas tecnologías y la experiencia profesional.
Los campos de actuación en las que se puede desempeñar el contador público
son:
Independiente: Cuando el contador público de forma individual o grupal,
instala una firma o despacho abierto al público ofreciendo sus servicios,
percibiendo a cambio la retribución por medio de honorarios.
Dependiente: Es cuando mediante un contrato de trabajo, se obliga a
desarrollar determinadas labores a cambio de una remuneración,
formando parte de la estructura de una organización.
30
Docente: Se dice que es docente aquel contador público que se dedica a
la enseñanza en el sector educativo.
Investigación: Es cuando se dedica a la búsqueda constante de
soluciones a problemas mediante el conocimiento del método científico.
El campo de actuación es el objeto de una profesión en donde se puede
desempeñar en las diferentes actividades de un profesional, ya sea por la
excelencia en su preparación y experiencia en el campo laboral.
Mientras que el campo de acción de un profesional de la contaduría es el
ámbito específico en la que se desenvuelve una profesión (Vázquez,1996:19).
Como se desglosa a continuación:
1. Contabilidad:
a) Presentación de servicios técnicos ocasionales como independiente.
b) Implantación de sistemas, actuando dependiente e independiente.
- Contador general - Costos y gastos
- Control interno
c) Prestación de servicios técnicos permanentes actuando como funcionario.
- Contador general - Contador de costos
2. Auditoría contable y finanzas:
- De Estados Financieros - Detallada Auditor externo - Especial
31
3. Auditoría interna:
- Investigación y estudio de las características de la empresa. - Manual de auditoría. - Programas de trabajo. - Estudio y evaluación del control interno.
4. Finanzas: Capital * Estructuración * Control * Detención * Aplicación * Distribución a) Gerencia - Punto de equilibrio - Punto óptimo - Interpretaciones de Estados Financieros - Presupuestos financieros b) Tesorería - Fondos Manejo y - Valores custodia 5. Organización: a) Contable - Identificación de las operaciones - Formulación del catálogo de cuentas e instructivos - Establecer registros y documentos contables - Formulación de manual de políticas b) Departamental: - Compras - Crédito y cobranza - Almacenes
32
- Tesorería o caja 6. Fiscalía: - Determinación del régimen fiscal - Elaboración de declaraciones - Gestión y representación ante el fisco - Interpretaciones fiscales - Arbitrajes focales - Interpretaciones de leyes mercantiles 7. Asesoría: a) Administrativa - Planeación: * Financiera * Utilidades * Inversión * Fiscal * Producción * Presupuesto - Organización: * Políticas * Procedimientos * Funciones * Responsabilidades - Control * Operaciones * Actividades * Bienes b) Otros tipos de asesoría
- Relaciones con otros profesionales * Abogados * Auditores externos * Economistas * Administradores
- Relaciones con otras personas
33
* Accionistas * Consejeros * Técnicos * Empleados * Obreros * Clientes * Proveedores
8. Auditoria administrativa y operacional: - Los objetivos y políticas de la empresa - La estructura de la empresa - Los estándares de operaciones - El personal - Los recursos naturales - Los recursos financieros - Los resultados obtenidos, etcétera. 9. Contraloría: - Planeación y presupuestos - Sistemas y procedimientos - Validez y actualización de objetivos - Aspecto fiscal y mercantil - Relaciones con terceros - Protección de activos - Finanzas en general 10. Alta dirección de empresas a organismos.
Esta clasificación se aprecia en la siguiente figura no. 2
34
Figura No. 2 Campos de acción del contador público
AUDITORÍA
• Revisión• Control• Corrección
CAMPOS DE
ACCIÓN DEL
CONTADORPÚBLICO
FINANZAS
•Optimización de recursos
•Estructura de capital
PRESUPUESTOS
•Valorar lo comprometido
•Optimizar las erogaciones
COSTOS
• Determinación del costo.
• Producción • Ordenes
CONTABILIDAD
• Ingresos• Gastos• Costos• Edo. Fin.• Inventarios
FISCAL
• Impuestos•Federales•Estatales
ORGANIZACIÓN• Contable• Departamental
CONTRALORÍA
•Planeación•Protección de activos
ALTA
DIRECCIÓN
Fuente: Elaboración propia con base a José de Jesús Vázquez
1.1.5 Perfil profesional del contador público
José de Jesús Vázquez (1996:56-57), en su obra menciona el perfil profesional4
son el conjunto de capacidades y competencias que identifican la formación
de una persona para asumir en condiciones óptimas las responsabilidades
4 Los perfiles profesionales evolucionan y cambian según la demanda ocupacional y el mercado
de trabajo, por tanto son dinámicos.
35
propias del desarrollo de funciones y tareas de una determinada profesión, en
cuanto al perfil profesional ideal del contador público, menciona el siguiente:
* Preparación: - Vocación acertada - Aprovechamiento - Culminación * Trabajo - Constancia y orden - Claridad y limpieza - Puntualidad y dedicación - Sencillez y precisión * Persona - Accesible y cortés - Culto e intelectual - Entusiasta y dedicación - Ágil y dinámico - Comprensivo y humano * Ética - Responsabilidad - Dominio de la profesión - Respeto y discreción - Amplio criterio - Independencia mental - Honradez y confiabilidad
Éstas son las características del perfil profesional que debe de tener un
contador público que se desenvuelve en cualquier campo de actuación y/o
campo de acción.
1.1.6 Despachos contables en México
Un despacho contable, es aquel formado por el contador público de manera
individual o asociado con otros colegas, en donde libremente ofrece sus
servicios al público y recibe una retribución por medio de honorarios.
Por honorarios se debe entender aquella retribución que se le da por los
servicios otorgados, los cuales no gozan de prestaciones otorgadas por la Ley
Federal del Trabajo y la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos
en su artículo 123, las más importantes para esta investigación son:
36
Jornadas de trabajo. Diurna de ocho horas máximo.
Descansos. Se otorgará un descanso con goce de salario. Los
trabajadores que laboren los días domingos tendrán derecho a una prima
dominical del 25% sobre su salario.
Vacaciones. Disfrutaran de un periodo anual de vacaciones pagadas que
no podrá ser inferior a seis días, y aumentara cada año dos días hasta
llegar a doce.
Prima vacacional. Los trabajadores tendrán derecho a una prima no
menor del 25% sobre su salario.
Aguinaldo. Los trabajadores tendrán derecho a quince días de salario
pagadero antes del 20 de diciembre de cada año.
Capacitaciones. Es obligatoria y deberá impartirse dentro de los horarios
laborales
Reparto de utilidades. Los trabajadores tendrán derecho a las utilidades
que generan las empresas en donde laboren y se pagará en el mes de
mayo.
Los despachos contables de acuerdo a su magnitud se dividen en:
a) Pequeño
b) Mediano
c) Grande
Esta división es a consideración:
1. Al número de socios que conforman el despacho contable, es decir, si se
trata de una persona física o moral.
2. Por el número de trabajadores que tiene a su disposición
3. Por el monto de los ingresos mensuales
37
La estructura en costos totales en un pequeño despacho contable se divide en:
- Sueldos
- Gastos de administración y venta
Los negocios que recurren al servicio de un despacho contable son:
- Micro, pequeñas y medianas empresas
- Personas físicas régimen intermedio
- Personas físicas dedicadas al arrendamiento
- Personas físicas con actividad empresarial
Los despachos contables contribuyen al 19.71% en la rama de servicios
profesionales, científicos y tecnológicos del total del producto interno bruto del
país y su crecimiento es de 27% anual con respecto de 2006 a 2009 (INEGI).
Su permanencia de los pequeños despachos contables radica en que de cada
100 pequeños despachos contables después de dos años han desaparecido el
80%, esto se debe principalmente a desconocimiento y falta de administración.
El nivel académico que tiene el personal que labora en los despachos contables
es:
Preparatoria trunca
Preparatoria terminada
Estudiante de licenciatura
Licenciatura terminada
Posgrado
38
1.2 Micros, pequeñas y medianas empresas
En este apartado se muestra la importancia de las mipymes a nivel nacional,
prestándole más atención a la pequeña empresa ubicada en el sector servicios,
que es en donde se sitúan los despachos contables que son objeto de estudio,
con la finalidad de tener una mejor apreciación del panorama de las mipymes
en México y cómo en el caso de los despachos contables pueden tener una
ventaja competitiva por medio de la retención del personal valioso.
1.2.1 Importancia
La micro, pequeña y mediana empresa tiene un papel muy importante para el
desarrollo de los países industrializados como los menos desarrollados, ya
que representan el segmento de la economía que aporta un mayor número de
unidades económicas y mayor número de empleados ocupados a nivel mundial,
afirmando que el 90% de estas unidades económicas son MPYMES y en
México se estima que el 98% de las empresas son micros, pequeñas y
medianas y su importancia radica en el número de ellas en nuestro país,
además de que ocupan el 88% del personal de la planta productiva del país
(SECOFI), teniendo en promedio 20 como número de empleados, que en la
mayoría son empleados con menos preparación que las empresas grandes,
generando un alto índice de rotación.
Las grandes asociaciones están desapareciendo, dando lugar a las pymes, que
se ocupan de pequeños nichos del mercado. Las fallas de las pymes en la
mayoría son administrativos, debido a:
Componente familiar. La gran mayoría de las pymes son familiares,
dejando la toma de decisiones al dueño que se convierte en un “hombre
orquesta”.
39
Falta de formalidad. Por lo regular, las pymes no tienen manuales de
procedimientos administrativos, ni políticas, ni objetivos, dejando sus
procesos administrativos desestructurados.
Falta de solvencia y liquidez. Casi todas las pymes carecen de efectivo
por su falta de planeación. Y se financian principalmente con sus
proveedores
1.2.2 Tipos de pymes
Los criterios en cada país varían para clasificar a la micro, pequeña y mediana
empresa, teniendo como estándar el número de empleados, el total de
ingresos anuales y de activo fijo. En 1993, la Secretaria de Economía estableció
los siguientes criterios en términos generales para clasificar a las mipymes:
Micro. Son las empresas que cuentan hasta con 15 empleados y sus
ventas anuales hacienden hasta 900,000 pesos.
Pequeña. Son las empresas que emplean hasta 100 personas y sus
ventas anuales no rebasaran los nueve millones de pesos.
Mediana. Éstas son las que emplean hasta 250 personas y sus ventas
anuales generadas son hasta 20 millones de pesos.
Sin embargo en 2002, aparece la estratificación de empresas de acuerdo a su
sector y sustentada exclusivamente por el personal ocupado, quedando la
clasificación de la siguiente manera:
40
Tabla 1. Estratificación de micros, pequeñas y medianas empresas por sector *
T a m a ñ o
In d u s tr ia C o m e rc io S e rv ic io s
M ic ro d e 0 a 1 0 d e 0 a 1 0 d e 0 a 1 0
P e q u e ñ a d e 1 1 a 5 0 d e 1 1 a 3 0 d e 1 1 a 5 0
M e d ia n a d e 5 1 a 2 5 0 d e 3 1 a 1 0 0 d e 5 1 a 1 0 0
S e c to r
E s tr a tif ic a c ió n d e e m p r e s a s s e g ú n e l s e c to r
* Personas
Fuente: Diario Oficial de la Federación 30 diciembre de 2002
1.2.3 Características
La micro, pequeña y mediana empresa tiene pocos trabajadores, carece de una
estructura, por lo cual los mandos son de manera informal, debido a que por lo
regular son unidades familiares, cuentan con planes de venta a corto plazo,
operando de manera rutinaria, sus prioridades se centran en ventas y la
operación de sus procesos.
El desarrollo de las pymes, se ha detenido por diversos los obstáculos que
limitan sus oportunidades para crear una fuente de ventaja competitiva, los
cuales son los siguientes:
- Su dificultad para satisfacer los requerimientos de calidad y volumen de
sus clientes
- La falta de información del mercado y su incapacidad de hondar en las
necesidades de los clientes
- La dificultad para acceder a servicios financieros
- La falta de estrategias a largo plazo, para incrementar sus ingresos
41
- La dificultad de allegarse personal talentoso
1.2.4 La pequeña y mediana empresa en el sector de servicios
En México, las pymes están clasificadas en tres sectores: Comercio,
manufactura y servicios. Destacando entre los primeros lugares el sector
comercio en el número de unidades económicas y en el número de personal
ocupado en la segunda posición, en el caso de servicios en numero de
unidades económicas está por debajo del sector comercio en un 19%, pero en
el personal ocupado, el sector servicios está por encima en un dos por ciento
más, obsérvese en la tabla dos.
El sector servicios en comparación de los otros dos sectores, se caracteriza por
mantenerse más en el mercado en un 50% (Observatorio,2002), y el origen de
su capital social es más de 97% privado.
Tabla No. 2 Unidades económicas y personal ocupado por actividad económica
42
Figura No. 3 Importancia de los servicios en la economía
Fuente: INEGI, Censos económicos 2004
1.2.4.1 La pequeña empresa
Este apartado tiene el objetivo de definir a la pequeña empresa, la cual podría
considerarse como una unidad en la cual la toma de decisiones se centra en
una o dos personas. Según el Instituto Nacional de Geografía y Estadística para
que a las empresas se consideren pequeñas, deben de tener entre 11 y 50
empleados y sus ingresos anuales no deben rebasar los nueve millones de
pesos. Bajo esta perspectiva están los despachos contables que son el objeto
de estudio de esta investigación cómo a continuación se detalla.
1.2.5 Los pequeños despachos contables
Los despachos contables que por el número de trabajadores en el sector
servicios, en México se consideran micros, pequeños y medianos negocios,
43
además de tener los obstáculos similares al resto de las pymes, también
cuentan con otro tipo de obstáculos que le impide promover su desarrollo y
crear una ventaja competitiva que le permita crecer como negocio, debido a:
Falta de expectativa de desarrollo
No ponen en práctica toda su capacidad
Sus operaciones son de manera rutinaria
No hay espacio para la creatividad
La toma de decisiones se genera en una sola persona
La rotación5 constante de personal, entre éstos el personal talentoso,
etcétera.
Este tipo de obstáculos impiden que los despachos contables desarrollen valor
y que les permita crecer como empresa.
1.3 Situación problemática
En despacho contable los sueldos oscilan entre $2,500 y $3,237 (INEGI,2003),
y el sondeo aplicado a diez despachos contables, además de que no todos los
trabajadores reciben prestaciones marcadas por la Ley Federal del Trabajo,
como a continuación se muestra:
5 La separación por rotación voluntaria de personal, incurre en costos de oportunidad, costos
de reclutamiento, selección y capacitación, así como en una baja moral de los empleados que
permanecen. Estos costos son más serios cuando la organización pierde empleados valiosos,
es decir, empleados talentosos (Littlewood,2006:8).
44
Figura 4: Prestaciones otorgadas a los empleados de los pequeños despachos contables
Prestaciones
Aguinaldo 36%
Vacaciones 29%
Utilidades 7%
Fuente: Elaboración propia con base en INEGI (2003)
Para tener una mejor expectativa de la situación problemática se utilizó a un
pequeño despacho contable como guía en el planteamiento del problema. El
despacho contable guía, es un pequeño despacho contable, su misión es
posicionarse en el mercado actual como un despacho contable que apoya a sus
clientes en la identificación, diagnóstico y acciones en temas especializados de
su mercado.
Su visión es posicionarse como uno de los principales despachos contables a
nivel corporativo, brindándoles a sus clientes siempre un valor agregado para
asegurar la plena satisfacción de los mismos.
Su objetivo general es apoyar a sus clientes en la resolución de sus problemas
complejos de negocios y asume la responsabilidad de prestar un servicio
rápido, oportuno y con valor agregado. Esta es la clave del éxito.
El personal se conforma de la siguiente manera:
45
Director
Auxiliar contable
Encargado de
impuestos
Auxiliar nómina
Auxiliar administrativo
Encargado de
impuestos
Auxiliar contable
Asistente Secretaría
Auxiliar contable
Auxiliar contable
Auxiliar contable
El numeró de empleados son 11, por lo tanto se trata de un pequeño despacho
contable.
De los 11 trabajadores:
Tres personas son tituladas de las cuales dos están estudiando una
maestría,
Cuatro acaban de terminar la carrera,
Dos se encuentran estudiando y,
Dos sólo estudio la preparatoria.
Quedando el organigrama de la siguiente manera:
Figura 5: Estructura organizacional simple del pequeño despacho contable
Fuente: Elaboración propia
46
Antecedentes del despacho contable guía
El pequeño despacho contable está dirigido por el mismo dueño que a la vez
funge como director general, en el cual planea, organiza, dirige, supervisa y
delega responsabilidades al personal que labora en él.
En el 2000, el despacho era contaba con mas personas y no había rotación de
personal en cinco años, era muy estable, cada uno de los auxiliares sabían que
debían de hacer y a quien dirigirse, había armonía, comunicación, no había
fricciones entre los mismos. Se entiende por rotación voluntaria de personal, la
ruptura definitiva de la relación laboral entre individuos y organizaciones.
(Littlewood, 2006:8)
Con el transcurso de los años las personas se iban por una de dos razones,
porque el director no otorga prestaciones de ley, según los artículos 25 y 28 de
la Ley Federal del Trabajo, y la otra razón era porque ya con la experiencia que
se tiene se buscaban un trabajo mejor remunerado.
En los primeros meses del año 2008, algunos empleados renunciaron por no
contar con su seguro social, entre los cuales había dos empleados que tenían
laborando siete y cinco años respectivamente. Y las subsecuentes
contrataciones, fueron de manera inmediata, debido a la falta de personal que
realizase el servicio que se entera a los clientes, la mayoría de manera
quincenal. Se contrataron auxiliares y contadores con poca experiencia.
Como consecuencia al no tener experiencia, no estar capacitada, el
rendimiento en algunas actividades del despacho disminuyó al igual que la
productividad en general.
Posteriormente otros empleados trataron de negociar con el director que les
otorgara su seguro social porque tenían problemas de salud y como no se les
otorgó este servicio, se vieron en la necesidad de renunciar para buscar otro
trabajo que pudiese cubrir esta necesidad. Esta rotación de personal, trajo
47
como consecuencias el atraso del trabajo con los servicios que se ofrece, el
disgusto de algunos clientes por no tener sus declaraciones y sus nóminas en
tiempo y la acumulación de trabajo rezagado.
Como no se encontró rápidamente quien los sustituyera, se distribuyó el trabajo
entre el resto del personal en lo que se contrataba más personal. La mayoría
realizó la parte del trabajo que se le solicitó, sin recibir ninguna compensación
por el esfuerzo ejercido, en cambio, otros con la carga de trabajo no les fue
posible y otros definitivamente se negaron. Debido a estos conflictos la
productividad y el rendimiento disminuyó notablemente y por lo tanto no había
calidad en los resultados afectando a los clientes, que amenazaron en buscar
otro despacho con mejor calidad en sus servicios.
La falta de motivación, capacitación, prestaciones laborales, incentivos por
parte del director general trae como resultado que la productividad no sea la
necesaria para otorgar resultados satisfactorios a los clientes.
Al igual la tecnología es también un problema derivado de la obsolescencia de
equipo de cómputo y otras herramientas, no permite utilizar las versiones
actualizadas provocando un retraso en los trabajos encomendado, además el
procesamiento de datos es muy lento. Algunos paquetes como nóminas no se
puede cargar en todas las máquinas y el personal debe organizarse para
rolarse las máquinas, por lo cual disminuye el tiempo estimado para realizar
algunas actividades necesarias. El paquete de SUA, sólo lo tiene cargado una
computadora, su uso es limitado para algunas personas al igual del paquete del
Instituto Mexicano del Seguro Social, sólo lo tiene una computadora diferente al
de las anteriores.
Algunas otras herramientas de oficina muestran algunos de los problemas antes
mencionados, disminuyendo el rendimiento de las personas que laboran en el
despacho contable.
48
En un contexto empresarial, el concepto de rendimiento hace referencia al
resultado deseado efectivamente obtenido por cada unidad que realiza la
actividad, donde el término unidad puede referirse a un individuo, un equipo, un
departamento o una sección de una organización.
La falta de supervisores hace que toda la responsabilidad recaiga en el director
general, no satisfaciendo en tiempo los requerimientos del despacho contable,
que pretende ofrecer calidad en sus servicios.
1.3.1 Planteamiento del problema
De acuerdo a lo descrito anteriormente, algunas causas del cambio de empleo
del personal de los pequeños despachos contables se debe a buscar un mejor
empleo que pueda ofrecerles un mayor sueldo y que puedan ofrecerles seguro
social, dejando el despacho contable, que tiene que buscar un reemplazo,
preparado o no para el puesto. Como consecuencia de lo anterior, el costo es
alto para seleccionar, reclutar y capacitar a alguien más para que pueda
desempeñar el puesto vacante, ya que por el contrario esto repercutiría en un
alto grado de inestabilidad laboral, ausentismo, depresión, estrés laboral,
provocando el deterioro de la organización e incluso propiciando su cierre
(Valderrama,2009:26).
El sondeo realizado en 2007, a diez pequeños despachos contables ubicados
en Ciudad Nezahualcóyotl, reveló que la rotación del personal es continua, las
personas que entran a estos despachos duran en el despacho de dos meses a
dos años, entre las cuales se encuentra personal talentoso.
1.3.2 Enunciado del problema
En el contexto descrito se observaron diversas situaciones que caracterizan la
situación en que los pequeños despachos contables no retienen a las personas
talentosas obstaculizando su crecimiento profesional, esto es, los contadores
públicos talentosos y los asistentes y auxiliares de contabilidad talentosos, en lo
49
general, no permanecen en los pequeños despachos contables, puesto que las
condiciones económicas, sociales, laborales y culturales le son desfavorables.
Adicionalmente, los dueños de estos pequeños negocios no actúan a favor de
retener, atraer o desarrollar a su personal. En consecuencia, se podría pensar
en una pregunta general asociada al problema:
¿Qué efecto podría tener el personal talentoso en los pequeños despachos
contables que permite crear una ventaja competitiva para su fortalecimiento y
su posterior crecimiento?
1.4 Objetivos de la investigación
Toda investigación esta orientada al cumplimiento de objetivos, que son los
resultados específicos que se intentan alcanzar al final del proyecto
(Torres,2008:159), dividiéndose en objetivo general y objetivos específicos, que
a continuación se enuncian.
1.4.1 Objetivo general
Determinar los factores (capacidades, compromiso, acción, inteligencia y
disciplina) que inciden en el aprovechamiento de contadores públicos talentosos
para diseñar una propuesta de modelo tanto para captar, desarrollar y retener
talentos, como para propiciar que los pequeños despachos crezcan, se
fortalezcan y consoliden.
1.4.2 Objetivos específicos
1. Conocer las condiciones laborales de los pequeños despachos
contables en el Estado de México
2. Describir los factores que inciden en la gestión del talento humano
y la ventaja competitiva.
50
3. Comprender qué estrategias utilizaría la gestión del talento como
ventaja competitiva en los despachos contables
4. Describir el método propuesto respecto a la gestión de personas
talentosas
5. Elaborar el modelo que interviene en la captación y retención del
talento
1.4.3 Preguntas de investigación
Los objetivos están dirigidos a las preguntas que se plantean para buscan las
respuestas orientadas a esta investigación que se enuncian a continuación:
1) ¿Cuáles son las condiciones laborales que tienen el personal de
los pequeños despachos contables?
2) ¿Qué factores inciden en la retención del talento en los despachos
contables?
3) ¿Qué estrategia se debe establecer para crear una ventaja
competitiva en base a la gestión del talento humano?
4) ¿Cuál es el método que incide en la gestión del talento humano?
5) ¿Cuál es el modelo que permite la captación, retención y
fortalecimiento del talento y el fortalecimiento de los pequeños
despachos contables para su crecimiento?
1.5 Breve descripción del método
El alcance de la investigación es descriptivo porque específica las propiedades,
características y perfiles importante de los contadores públicos que se
sometieron a análisis. El enfoque es cualitativo porque además de descripción y
medición de variables sociales se busca entender el contexto y no experimental
51
porque no se posee control directo sobre las variables independientes debido a
las manifestaciones (Torres,2007:181).
El método del trabajo se detalla a continuación:
1. Estudio preliminar con la finalidad de conocer los factores incidentes en la
rotación del personal. Por medio de un cuestionario aplicado a los pequeños
despachos contables a fin de conocer en que condiciones laborales se
encuentran los empleados que laboran en él.
2. Con base en el estudio teórico, investigar los modelos aplicables a los
pequeños despachos contables que incidan en la captación, desarrollo,
retención y fortalecimiento del talento para obtener una ventaja competitiva.
3. Identificar a los pequeños despachos contables que han retenido al personal
talentoso, para tomarlos como caso de estudio, que Flyvberg lo define como “el
examen detallado de un único ejemplo de una clase de fenómeno”.
4. Aplicar una entrevista semiestructurada a los directores de los pequeños
despachos contables que cumplan con las características del estudio.
1.6 Justificación de la investigación
Esta Investigación se desarrolla con el fin de mejorar la productividad del
personal coadyuvando los intereses económicos y financieros de los
despachos contables del Estado de México, utilizando la gestión del talento
como ventaja competitiva.
Es de conveniencia para aquellos pequeños despachos contables que quieran
crear valor para su negocio promoviendo su crecimiento y pasar al siguiente
escalafón, así como la captación de nuevos clientes y aumentar la productividad
posteriormente.
52
Su relevancia social implica que los pequeños despachos contables son fuente
generadora de empleos y esta propuesta es con la finalidad de retener al
personal valioso, que tiene implicaciones trascendentales en problemas de
rotación de personal, asimismo mejorar las condiciones laborales del personal
talentoso, incrementando su nivel de ingresos y el desarrollo sano de la
pequeña empresa.
Sus implicaciones prácticas consiste en que los despachos contables resuelven
problemas a las personas físicas y morales, substrayéndoles un departamento
por medio de un conocimiento integrado ayudando a las pequeñas
organizaciones a su crecimiento.
El valor teórico es aportar aspectos teóricos orientados hacia el
aprovechamiento del talento del personal para el mejor desarrollo de la
empresa.
De manera que el resultado de esta investigación puede ayudar a crear un
nuevo modelo que los pequeños despachos contables utilicen para crear una
ventaja sobre sus competidores. Debido a que las personas que laboran en las
organizaciones son la fuente de valor, son aquellas que pueden lograr el éxito o
así como el fracaso. La gestión del talento dentro de los despachos contables,
es para generarles habilidades, aptitudes, capacidades, conocimientos y el
compromiso, que ayudara a que el personal talentoso decida quedarse en el
despacho por medio de una propuesta de retención que es el resultado de esta
investigación.
Esta investigación tomó a los pequeños despachos contables como sujetos de
investigación debido a que en México el 98% del Producto Interno Bruto lo
generan las pequeñas empresas, según el Instituto Nacional de Estadística
Geografía e Informática.
53
En este sentido, éste capítulo detalla la importancia de las pymes en México,
por el porcentaje que contribuye al Producto Interno Bruto, por el número de
unidades económicas y personal ocupado que genera, mostrando más interés
por el sector servicios que es a donde pertenecen los despachos contables,
especificando los obstáculos a los que se enfrentan que permita la creación de
valor para su fortalecimiento, desarrollando competencias captando los
recursos escasos que en el siguiente capítulo lo retomaremos como la gestión
del talento humano.
54
CAPÍTULO 2 FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA VENTAJA COMPETITIVA
“Aquel que le gusta la práctica sin la teoría es
como el marino que navega barcos sin timón
ni brújula y nunca sabe dónde anclar”
Leonardo Da Vinci
El argumento central de este capitulo es la retención de recursos, capacidades
y competencias del personal crea una ventaja competitiva y valor para las
organizaciones. El personal competitivo se ha vuelto un recurso escaso debido
a que es difícil de encontrar, retener y de desarrollar.
En este sentido, el propósito de este capitulo es el de analizar los modelos de
competitividad ya existentes, eligiendo el que se puede aplicar al personal
talentoso en los pequeños negocios. Para lograr este propósito el capítulo esta
dividido en cinco secciones.
En la primera sección se enuncian las definiciones del concepto ventaja
competitiva y su importancia como fuente de valor para la empresa. En la
segunda sección se muestra la definición de competitividad y los tipos de
competitividad. Los modelos de competitividad, destacando lo más importante
de cada autor se describen en la tercera sección, en la cuarta sección se
55
describen las ventajas competitivas de los pequeños despachos contables, y
por último, la quinta sección como el hombre es fuente de ventaja competitiva.
La descripción de la estructura capitular es la siguiente:
Concepto y tipos de competitividad
Concepto de ventaja competitiva
Los modelos de competitividad
Las ventajas competitivas de los despachos contables
El hombre como fuente de ventaja competitiva
2.1 Ventaja competitiva
En un mercado determinado, algunas empresas pueden colocarse por encima
de sus competidores ya sea teniendo costos más bajos, o bien ofreciendo un
producto o servicio superior que pueda venderse a un precio sobre la par. Y es
así en que las empresas crean valor, lo que aumenta la rentabilidad, ya sea
tendiendo una ventaja de costo o una ventaja de diferenciación del producto o
servicio.
La ventaja competitiva6 se define como la habilidad, recurso o atributo que
posee una empresa de lo que carecen sus competidores y que hace posible
mejorar su posición en el mercado (Oster,2000:480). Por lo cual, este concepto
6 Otros autores la han definido como un hilo conductor común que sirve para aislar las
características de las oportunidades únicas en el campo definido por el ámbito producto –
mercado y el vector de crecimiento
56
ha evolucionado, las nuevas tendencias indican que las personas son el
elemento fundamental para la construcción del valor.
En este sentido las empresas han manejado los recursos humanos que es el
personal talentoso, como estrategia de su éxito organizacional. En las cuales
se afirma que para que se crea una ventaja competitiva, los recursos deben ser
escasos y no fáciles de imitar.
Aaker (1989,91), expresa que la ventaja competitiva de una empresa se
consigue con base en ventajas y habilidades que sean propiedad de la empresa
(base de la competencia) y se mantendrá en el tiempo mientras que no puedan
ser imitadas o adquiridas por la competencia (forma de competir) y en lugar en
donde se desenvuelve la competencia como se muestra en la figura no.6.
Oster (2000,160) menciona que para lograr la ventaja competitiva, una empresa
debe tomar en consideración tres factores: importancia, mejoramiento e
inimitabilidad. A fin de formar una base para la ventaja competitiva, la
característica de un producto o servicio o proceso debe ser importante en el
mercado, un mejoramiento sobre la competencia y defendible contra las
imitaciones.
Para que los recursos y capacidades creen una ventaja competitiva, deben de
darse los siguientes casos:
Que sea escaso, porque si se encontrara ampliamente en el mercado se
convertiría en un requisito para competir pero no una ventaja
competitiva.
Que sea relevante, para que ayude a la empresa a crear valor superando
a la competencia.
57
Figura 6. Fuentes de la ventaja competitiva
Fuente: Aaker (1989)
2.2 Modelos de análisis competitivo
Modelo de análisis de la competitividad de la empresa (Teece, Pisano y
Shuen)
Este modelo se basa en los recursos y capacidades dinámicas de una
organización, en donde se reconoce el valor de una creación de conocimiento
dentro de la estrategia y enfatiza la importancia de la creación de capacidades
organizativas en función de los cambios del entorno competitivo, es decir, la
esencia es la construcción y renovación continua de las competencias a lo
largo del tiempo, permitiendo aprender e innovar, la figura siete muestra la
importancia de las capacidades y recursos como factores clave de éxito
basados en la aplicación correcta de los recursos y la creación de capacidades
latentes y periféricas, para desarrollar estrategias que puedan crear una ventaja
competitiva, y que sea sustentable para la organización.
58
Figura 7. Modelo de competitividad de Teece, Pisano y Shuen
Ventaja Competitiva
Desarrollo de
estrategias
Ventaja competitiva sustentable
Renovación y
creación de capacidades
Capacidades latentes
Capacidades periféricas
Dotación de recursos y
capacidades
Elección de la empresa
Factores clave de
éxito de la industria
Comparar con los competidores
Cambios
Aplicación de los recursos
Aplicación de las capacidades
Crear
MantenciónVentaja Competitiva
Desarrollo de
estrategias
Ventaja competitiva sustentable
Renovación y
creación de capacidades
Capacidades latentes
Capacidades periféricas
Dotación de recursos y
capacidades
Elección de la empresa
Factores clave de
éxito de la industria
Comparar con los competidores
Cambios
Aplicación de los recursos
Aplicación de las capacidades
Crear
Mantención
Fuente: Teece y Pisano, 1994
59
2.2.1 Modelo de Michael Hitt: Recursos, capacidades y
competencias
El modelo de competitividad de Michael Hitt, es que las competencias
dependen de los recursos y capacidades de una organización, para lo cual es
de suma importancia identificar los recursos con los que se cuenta, así como
las capacidades que se pueden desarrollar.
Recursos: Son la fuente de las capacidades de la organización. A su vez éstas
son la fuente de sus competencias centrales que son el pilar de las ventajas
competitivas. (Hitt,2004).
Hay dos tipos de recursos:
1. Tangibles: son los que se pueden ver, tocar, contar y ocupan un lugar en
el espacio, por ejemplo:
Financieros (financiamiento, rentabilidad)
Materiales (instalaciones, planta, mercancías)
Tecnológicos (patentes, registros, marcas)
2. Intangibles: son los que no se pueden ver, tocar o contar, por ejemplo:
Humanos (talento, conocimientos, confianza, capacidad de mando, etc)
Innovación (ideas, capacidad científica)
Prestigio (reputación, marca, calidad).
Los recursos intangibles, son los más valiosos porque son los menos
visibles y los rivales tienen mayor dificultad en conocerlos y por lo cual son
difíciles de imitar.
60
Tabla No. 3 Clasificación de recursos
R E C U R S O S
Tangibles Intangibles
Financieros
Materiales
Tecnológicos
Humanos
Innovación
Prestigio
Fuente: Administración estratégica. Zacarías Torres
Capacidades: Es el talento que las organizaciones tienen para asignar
recursos con el objeto de alcanzar un estado final deseado. Se encuentran en
las habilidades y conocimientos de los empleados y en la experiencia de los
procesos y las funciones.
La capacidad para competir de una organización toma en consideración:
Cambios en diseño
Servicio postventa
Entrega a tiempo
Volumen flexible
Calidad
Precios competitivos
Talento humano
Competencias: Son aquellos conocimientos, habilidades, prácticas y actitudes
que se requieren para ejercer en propiedad un oficio o actividad laboral.
61
También son un conjunto de destrezas, habilidades (pericias, talento),
conocimientos (teóricos, prácticos, estratégicos), características conductuales
(cognitivas, motoras, modal) como atributos como actitudinales (modo de
pensar, sentir, ser), los que correctamente combinados frente a una situación
de trabajo predicen un desempeño superior.
Las competencias “son los recursos y las capacidades que sirven de fuente
para sustentar la ventaja competitiva que la empresa tiene sobre sus rivales”
(Torres,2008). Siempre y cuando los recursos y capacidades tengan las
siguientes características:
Tabla No. 4 Criterios de las competencias
Características o criterios
Consideraciones
Valiosos Cuando permiten a las empresas aprovechar las oportunidades o neutralizar las amenazas.
Caros de imitar Cuando dado su costo, otras empresas no los pueden obtener o están en desventaja para obtenerlos (cultura y marca, relaciones personales, confianza, amistad,…)
Raros Cuando sólo los poseen unos cuantos o ningún competidor, actual o potencial.
insustituibles Cuando no tienen equivalentes estratégicos.
Fuente: Torres, Z
El conjunto de recursos, capacidades y competencias crea la fuente que
sustenta la ventaja competitiva de una organización, como a continuación se
muestra en la figura 8.
62
Figura No. 8 Modelo de Competencia de Michael Hitt
Fuente: elaboración propia en base a Michael Hitt
2.3 Competitividad
El concepto competitividad es muy utilizado en el ámbito empresarial, debido a
que tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de
negocios, lo que está provocando una evolución en el modelo de empresa.
El mundo vive un proceso de cambio acelerado y de competitividad global en
una economía más liberal, marco que hace necesario un cambio total de
enfoque en la gestión de las organizaciones, donde las empresas buscan elevar
sus índices de productividad, logrando mayor eficiencia y brindar mejores
servicios, por lo cual obliga a los administradores a adoptar otros modelos
centrando la atención en el factor humano, desarrollando el trabajo en equipo
para ser competitivos.
63
La competitividad se define como la capacidad estructural de una empresa de
generar beneficios sin solución de continuidad a través de sus procesos y
productivos, organizativos y de distribución (Fea,1993:47).
La competitividad no es fruto de una casualidad ni surge espontáneamente, se
crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por
grupos colectivos representativos como los accionistas, directivos, empleados,
acreedores, por la competencia, el mercado, el gobierno y la sociedad.
Una organización que desea mantener un nivel adecuado de competitividad,
debe de utilizar procedimientos de análisis y estrategias competitivas,
encuadradas en el marco del proceso de “planificación estratégica”, como un
proceso en donde se sistematiza y coordina todos los esfuerzos de las
unidades que integran la organización a fin de maximizar la eficiencia.
El proceso de competitividad se clasifica en dos niveles que a continuación se
describen:
- La competencia interna: Se refiere a las capacidades de la organización
para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como el
personal, capital, materiales, etc. y los procesos de transformación.
- La competencia externa: Se refiere a la elaboración de los logros de la
organización en el contexto del mercado o el sector al que pertenece,
basado en generar nuevas ideas y productos y buscando nuevas
oportunidades de mercado.
2.3.1 Competencia laboral
La competencia laboral es un conjunto de conocimientos, habilidades,
destrezas y valores cuya aplicación en el trabajo se traduce en un desempeño
superior, que contribuye al logro de los objetivos clave del negocio. Su objetivo
64
es romper los obstáculos que en algún momento se presentan en las
organizaciones, impidiendo una mejor dinámica a la hora de capacitar a su
personal.
2.3.2 Competencias del líder
Las competencias básicas de un líder, son con la finalidad de que tenga una
capacidad de movilizadora y localizadora de esfuerzos hacia la construcción del
futuro deseado. Hay cuatro estrategias para ser líder:
a) Atención mediante la visión:
- Sus visiones imponen respeto y atraen a la gente hacia la visión,
- Saben exactamente lo que quieren y tiene una gran orientación hacia los
resultados,
b) Sentido mediante la comunicación: El éxito requiere de la capacidad de
proyectar la imagen apremiante a un estado deseado de cosas, es la
imagen que produce a otros como el entusiasmo y sentimiento de
compromiso.
c) Confianza mediante el posesionamiento: Los líderes son personas en
quienes se puede confiar y son incansablemente persistentes y
dedicados, que es la base de la confianza.
d) Auto consideración positivo: Reconocer las habilidades y equilibrar las
debilidades de los individuos, facilitando el desarrollo de talentos
nutriendo las destrezas con múltiples disciplinas. Satisfaciendo las
necesidades de sus subordinados y por último, un líder está orgulloso de
su trabajo reflejándolo en su escala de valores.
65
2.4 Las ventajas competitivas de los pequeños despachos
contables
Las habilidades, recursos o atributos que podrían poseer los pequeños
despachos contables y que hacen posible mejorar su posición en el mercado,
son las siguientes:
Costo: Los servicios que ofrecen los pequeños despachos contables, en sí son
más bajos comparados con los grandes despachos contables, el motivo se
debe a que éstos últimos ofrecen diferentes servicios basados en consultorías,
estrategias, revisiones, entre otros, que van dirigidos a medianas y grandes
empresas. Estos costos varían en cada despacho contable según el grado de
dificultad, volumen, tiempo de entrega, etcétera.
Calidad: En esta profesión la precisión es fundamental, por lo cual todos los
servicios que se ofrecen en el pequeño despacho contable deben ser de alta
calidad, que varía en la presentación de la información, según el volumen de
operación algunos despachos recurren a hojas de cálculo, bases de datos,
software contables o ERP.
Tiempo de respuesta: Es la velocidad en que el pequeño despacho contable
proporciona los resultados a sus clientes.
Digitalización de documentos: Se basa en escanear los documentos de los
usuarios con la finalidad de que los clientes conserven sus originales y el
pequeño despacho contable no tenga archivo muerto.
Seguimiento post-servicio: Con la finalidad de otorgar un mejor servicio, a
cualquier operación o trámite efectuado se le da seguimiento hasta que se haya
concluido satisfactoriamente.
Monitoreo no presencial vía red: Es un software que por medio de una red se
monitorea la información del cliente por medio de su ordenador, pero esto se
66
hace desde el pequeño despacho contable, y no es necesaria la presencia
física del contador.
Personal calificado: Es el idóneo para realizar determinada actividad con
eficiencia.
Estas son algunas de las ventajas competitivas que tienen los pequeños
despachos contables, sin embargo, la principal ventaja competitiva se detalla en
el siguiente punto.
2.5 La persona como fuente de ventaja competitiva
La globalización ha puesto al alcance de cualquier organización los mismos
recursos competitivos, por lo que crear ventajas competitivas difíciles de imitar
se ha vuelto fundamental para el éxito organizacional. Es por ese motivo que el
centro de atención se desplaza a los activos intangibles debido a sus
características difíciles de imitar, siendo las personas con ciertas cualidades
que pueden crear valor a la organización.
El papel del empresario tiene una enorme importancia En el desarrollo del
proceso económico de la comunidad y se valora especialmente el factor
humano, los trabajadores deben participar directamente en los destinos de la
empresa, cointeresándoles en la propiedad y los beneficios (Fea,1993:42).
Representa el factor más importante en el proceso productivo porque es la que
confiere el mayor valor añadido activo, siendo el eje de la actividad de la
empresa.
Al valorizar al máximo los recursos humanos, funda su éxito sobre la motivación
y la formación. Puesto en el centro del proceso productivo puede desplegar sus
dotes de inteligencia y creatividad aportando así su enorme patrimonio a la
realización de los objetivos de la empresa (Fea,1993:44).
67
La persona que por sus cualidades, responsable, disciplinada, inteligente,
capaz, comprometida, persistente - talento -, entre otras cualidades que por su
configuración como recurso escaso, valioso, insustituible, y duradero, ha
pasado a ser un activo estratégico, y a constituir una de las escasas fuentes
verosímiles de ventajas competitivas.
En un mundo de competencia intensiva por el talento, considerado escaso,
valioso y difícil de imitar, es importante identificarlo, desarrollarlo en la medida
posible, y retener al personal distintivo para las organizaciones, lo que a su vez
se convierte en un beneficio par la propia organización (Aaker,1989).
En esta perspectiva, las organizaciones que deseen crear una ventaja
competitiva difícil de imitar por sus competidores, deben de gestionar a su
personal considerado valioso que en el siguiente capítulo se describirá como
Gestión del talento, del que depende el éxito o el fracaso de la organización.
68
Capítulo 3 ASPECTOS GENERALES DE LA GESTIÓN DEL TALENTO
"El talento es un don que Dios hace en secreto,
y que nosotros revelamos sin saberlo."
Montesquieu
El argumento central de este capítulo es que la gestión del talento permite la
retención del personal en los pequeños despachos contables, para crear una
fuente de ventaja competitiva, identificando dentro del personal aquellos que
son talentosos y así aprovechar su capital intelectual, con la finalidad de crear
valor que permita a los despachos contables obtener un óptimo rendimiento en
sus operaciones.
Y explicar cómo el talento mejora la competitividad y los resultados del
despacho contable, favoreciendo la creación de ventajas competitivas,
definiendo al talento como recurso y capacidad. El personal competitivo se ha
vuelto un recurso escaso debido a que es difícil encontrarlo, retenerlo y de
desarrollarlo.
En este sentido el propósito de este capítulo es determinar el modelo de
retención de personal talentoso que se pueda aplicar en los pequeños
negocios. Para lograr este propósito el capítulo esta dividido en seis secciones.
En la primera sección se describen los antecedentes que ha tenido la gestión
del talento a través de la historia, mostrando cómo ha evolucionado hasta
69
obtener la importancia que representa el término talento en cualquier
organización, debido al impacto que proporciona al crear una ventaja
competitiva.
En la segunda sección se inicia con el concepto de talento, para finalmente
describir la gestión del talento y su importancia como fuente de valor para la
empresa.
En la tercera sección se describen los procesos de la gestión del talento y sus
características. La importancia que tiene para una organización en la retención
del talento, que tiene la finalidad de mantener aquellas personas talentosas,
que tienen el capital intelectual suficiente para crear una ventaja competitiva a
los pequeños negocios se presenta en la cuarta sección, para posteriormente
describir los efectos que contrae una motivación adecuada hacia el personal y
el impacto que conlleva hacia el cumplimiento de los objetivos de la
organización en la quinta sección.
Y finalmente en la sexta sección se enuncian los modelos de gestión del talento
existentes para analizar su influencia en la retención del talento humano.
La descripción de la estructura capitular es la siguiente:
Antecedentes de la gestión del talento
Concepto de gestión del talento
Procesos de la gestión del talento
Retención del talento humano como ventaja competitiva
La motivación y su impacto en el personal
Los modelos de gestión del talento y engagement
70
El principal recurso de las empresas ha dejado de ser el financiero y tomando
en su lugar se encuentra el talento, porque el recurso real que crea una ventaja
competitiva. El término talento ha reemplazado el de recursos humanos debido
a la importancia que figura para alcanzar el éxito y su impacto positivo que
representa en las organizaciones.
El concepto moderno de gestión del talento humano implica actividades, como
descripción del puesto, análisis de cargos, planeación de recursos humanos,
reclutamiento, selección, motivación del personal, evaluación del desempeño,
remuneración, capacitación y entrenamiento, entre otras.
La gestión del talento humano está conformada por las personas y las
organizaciones. Constituye un factor clave en el crecimiento y desarrollo de las
empresas. Debido a que dependen del esfuerzo que emplean las personas para
forjar un futuro exitoso.
Las organizaciones dependen del personal para realizar las operaciones de la
empresa, producir bienes y servicios y alcanzar los objetivos generales y
estratégicos. Sin el personal no existirían las organizaciones.
Idalberto Chiavenato (2002:4) menciona que hasta hace poco la relación entre
personas y organizaciones se consideraba antagónica, pues se creían que los
objetivos de las organizaciones eran compatibles con los objetivos personales
de los trabajadores. Pero si la empresa quiere alcanzar sus objetivos de la
mejor manera, debe de canalizar los esfuerzos del personal, para que estos
también alcancen sus propios objetivos y de este modo hacer que ambos se
beneficien, (Chiavenato, 2002). Las personas dependen de las organizaciones
en las que se desempeñan, para alcanzar sus objetivos individuales, como un
mejor cargo, incremento de sueldo, ser exitosas, entre otros.
La gestión del talento humano se basa en tres aspectos fundamentales:
71
1. Son seres humanos: los empleados tienen personalidad propia, diferentes
conocimientos, habilidades, aptitudes, destrezas y capacidades diferentes,
todos son totalmente diferentes.
2. Activadores inteligentes de los recursos organizacionales: las personas son
la principal fuente de toda organización, debido a las aportaciones como
inteligencia, talento, conocimiento, aprendizaje, que logran crear una ventaja
competitiva para la empresa, son una fuente dinámica y no estática.
3. Socios de la organización: la buena administración del talento conduce al
éxito o por el contrario al fracaso de cualquier organización. Las personas
involucradas con la empresa invierten esfuerzo, compromiso, dedicación,
riesgos, y como todo socio, tiene la esperanza de recibir una remuneración por
sus inversiones.
Desde las primeras civilizaciones, el hombre tuvo la necesidad de formar
grupos que desarrollen diferentes actividades, de ahí partió la división del
trabajo del ser humano, quien trabaja para quien, quién era el esclavo de quién,
quién dominaba a quién, quién era el jefe de quién, y el trabajo tomaba
diferentes estilos, dependiendo de cómo ha sido desempeñado. (Chiavenato,
2002:4)
Hasta finales del siglo XVIII con el surgimiento de la Revolución Industrial fue
donde nació el concepto trabajo, debido a la aparición de fábricas e industrias.
En el siglo XX, las organizaciones hicieron grandes cambios en la manera de
administrar al personal, debido a diversas eras que rigieron en ese tiempo. Fue
en este momento cuando surgió la administración científica con Frederick
Winslow Taylor como fundador, donde estaba de moda el sistema de pago por
tarea.
Taylor, observó que los obreros reducían el ritmo de producción con este
sistema debido a que a todos los obreros se les remuneraba con el mismo
72
sueldo produjeran más o menos que otros obreros. Por consiguiente los
obreros con mayores capacidades terminaban perdiendo el interés por su
trabajo. Debido a esto Taylor por medio de su libro Administración de talleres, y
entre sus técnicas para motivar a los obreros, fue la racionalización del trabajo.
Este principio fue ampliado por medio de un estudio de tiempos y movimientos
para perfeccionarlos posteriormente por Gilbreth.
Frank. Gilbreth, acompañó a Taylor en su investigación del esfuerzo humano
como medio de aumentar la productividad
Entre sus aportaciones más importantes fueron:
Aplicar métodos científicos para establecer procesos estandarizados que
permitan el control de las operaciones de la producción
Pagar salarios altos
Estudio la fatiga humana
Incentivos salariales y premios por producción
Estandarización de métodos
Condiciones ambientales de trabajo
Concepto de homo economicus
El concepto de homo economicus, se refiere al hombre que desea ganar más,
que su comportamiento es de una persona racional, capaz de pensar, decidir y
actuar, el cual se cree que sólo es motivada por medio de las recompensas
económicas y materiales. De hecho la visión que se tenía de este homo
economicus es que era un hombre fríamente calculador, egoísta y sin valores
morales que sólo trabajaba por dinero.
73
Por su parte Henri Fayol, que nació en Constantinopla, fue el precursor de la
teoría clásica, la cual surgió debido a que se intensificó la industrialización en
todo el mundo, en donde las empresas adoptaron la estructura organizacional
burocrática que se caracteriza por la división departamental en forma de
pirámide y las decisiones se encontraban en la cima de la jerarquía, el
establecimientos de normas y reglamentos internos para estandarizar el
comportamiento de las personas. Surgió la teoría clásica como medida exacta
para las organizaciones de esa época.
El modelo organizacional se basaba en un diseño mecanicista característico de
la lógica del sistema cerrado, conocido como hombre máquina.
La administración de personas se denominaba relaciones industriales, en donde
el hombre se consideraba un apéndice de la máquina y debería ser
estandarizado al igual que ésta. En cambio en la teoría de las relaciones
humanas, que tuvo como fundador a Elton Mayo, surgió como opción a la
teoría clásica y para contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanización del
trabajo por la aplicación de métodos mecanicistas, rigorosos y científicos a la
cual eran sometidos los trabajadores. Sus principales causas:
Necesidad de humanizar
Desarrollo de las ciencias humanas
Ideas de la filosofía de John Dewey
El experimento de Hawthorne
El experimento de Hawthorne puesto en práctica entre 1927 y 1932, en
donde se experimentó con un número de empleados de una fábrica, y
trajo conclusiones como:
El nivel de producción depende de la integración social.
74
Los trabajadores no actúan como individuos sino como miembros de
grupos
Los obreros son motivados no por incentivos económicos, sino por el
reconocimiento, de ahí surge el concepto del hombre social.
Tabla No. 5 Comparación del diseño clásico y humanístico
DISEÑO CLÁSICO DISEÑO HUMANISTICO
Sistema cerrado Sistema abiertoEspecialización de los cargos Ampliación de los cargosCentralización DescentralizaciónAutoridad ConsensoJerarquía rígida Proyecto organizacional débilEnfásis técnico Enfásis humanoProcedimientos rígidos Procedimientos flexiblesComando ConsultoríaComunicación vertical Comunicación multidireccionalAmbiente negativo Ambiente positivoNecesidad de mantenimiento Necesidades motivacionalesControl severo Gerencia por objetivosEnfoque autocrático Enfoque democrático
Fuente: Herbert G. Hicks, Organizacions: Theory and behavior, Toquio,
Mc Graw Hill
Posterior a la teoría de las relaciones humanas y a la clásica, se encuentra la
teoría del comportamiento que evoluciono las concepciones ingenuas y
románticas de la teoría de las relaciones humanas y la posición rígida y
mecanicista de la teoría clásica. Se fundamenta en la conducta individual de las
personas por medio de la motivación.
Bajo esta teoría las personas que participan en la organización perciben,
razonan, actúan racionalmente y tienen el poder de decidir si participan o no,
75
como individuos que toman decisiones y pueden solucionar problemas.
Haciendo énfasis en el hombre administrativo y no en el hombre económico ni
en el hombre social. En donde busca no sólo la mejor manera de realizar su
trabajo, sino la que más satisfacción le cause al desempeñar su trabajo.
Posteriormente la teoría clásica avanza a lo que se conoce como teoría
Neoclásica. En donde Peter Druker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyryl
O´Donnell, entre otros, son considerados como los principales representantes
de esta teoría. En donde se reconoció lo rígido del modelo piramidal y se
construyeron nuevos modelos de incentivos para el personal, en donde la vieja
concepción de relaciones industriales fue sustituida por una nueva manera de
administrar, que se denomino Administración de Recursos Humanos.
En donde se veían a las personas como recursos vivos e inteligentes y el factor
más importante de la organización, que es el determinante para el éxito
empresarial. Y fue ahí donde surgió por primera vez el término de
Administración de Recursos humanos, que consiste en la planeación, en la
organización, en el desarrollo y en la coordinación y control de técnicas capaces
de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización
representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar
los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
Posteriormente en la teoría de la burocracia, se reconoció que una organización
sólida y amplia orienta el trabajo del administrador. Su principal fundador fue
Max Weber, en donde sostenía que se le puede pagar a un hombre para que se
comporte de determinada forma con exactitud, sin permitir que sus emociones
interfieran con su desempeño. 7
7 Otros personajes que sobresalen son Robert K. Merton, Philip Selznick, Alvin Gouldner, Balú
76
“La burocracia es una forma de organización humana que se basa en la
racionalidad” (Chiavenato, 1999:18-19). La teoría de la burocracia pretendió
sentar las bases en un modelo racional de organización que pudiera aplicarse a
las empresas, no importando su actividad. Y se caracteriza por el hombre
organizacional que desempeña diferentes roles en una organización. Leland
Bradford en la década de los setenta plasmó su teoría de desarrollo
organizacional que es una continuación de la teoría de las relaciones humanas,
que se prolonga hasta la teoría del comportamiento, es decir, es una teoría
social con ámbito organizacional. Tiene cuatro características que son:
- El ambiente
- La organización
- El Grupo Social
- El individuo
En esta teoría es donde implica cambios estructurales y cambiar a las personas
a su naturaleza y la calidad de sus relaciones laborales. Su énfasis se dirige a
cambiar la cultura organizacional.
Y por último en la era de la información que inició en 1990, tiene cómo
característica principal la tecnología de la información, que integra la radio,
televisión y las computadoras. El capital financiero dejó de ser el más valioso,
dando lugar al recurso más valioso “el conocimiento”. Es la época del capital
intelectual, el conocimiento y capital humano.
Las personas y sus conocimientos y habilidades intelectuales, se convirtieron
en la base principal de cualquier organización. La antigua administración de
recursos humanos dio lugar a la Gestión del Talento Humano.
77
En donde las personas dejan de ser simples recursos en cambio son
consideradas inteligentes, con conocimientos, personalidad, habilidades,
aptitudes, destrezas, es decir, con talento propios.
Y si las personas además de tener talento, tienen un compromiso con la
organización, se convierte en un factor muy importante que crea valor en una
organización.
A continuación se muestra las diferencias entre la administración de recursos
humanos y la gestión del talento:
Tabla No. 6 Las nuevas características de la administración de recursos humanos
Antes Ahora
*Concentración en la funcion de RH *Apoyo en el negocio medular del área*Especialización de las funciones *Gerencia de procesos*Varios niveles jerárquicos *Aplanamiento y dow nsizing*Introversión y aislamiento *Benchmarking y extroversión*Rutina operacional y burocrática *Consultoría y visión estratégica*Preservacion de la cultura organizacional *Innovación y cambio cultural*Énfasis en los medios y procedimientos *Énfasis en los objetivos y resultados*Búsqueda de la eficiencia interna *Búsqueda de la eficacia organizacional*Visión orientada hacia el presente y el pasado *Visión orientada hacia el futuro y el destino de la empresa*Administración de recursos humanos *Asesorar la gestión con personas*Individualismo *Colaboración entre los gerentes y equipos*Énfasis en los controles operacionales *Énfasis en la libertad y en la participación
Las nuevas características de la administración de recursos humanos
Fuente: Chiavenato Idalberto 2002
Derivado de lo anterior, podemos observar cómo ha evolucionado la manera de
administrar al personal, desde el hombre máquina hasta determinar el concepto
del hombre talentoso.
78
Figura No. 9 Evolución del talento humano
Fuente: Elaboración propia
A través de la historia, el concepto del hombre talentoso se fue formando,
desde el hombre económico de Frederick Taylor hasta llegar al talento humano
de Pilar Jericó basado en sus aportes teóricos.
En este sentido podemos observar las comparaciones de las diversas teorías
desde la perspectiva del enfoque, como se muestra en la tabla :
79
Tabla No. 7 Comparación de las diferentes teorías de la administración
Precursor Taylor Fayol Mayo Simon Druker Weber Thompson Bradford
Teoría Científica Clásica Relaciones Humanas Comportamiento Neoclásica Burocratica Estructuralista DO
Enfoque Tareas Estructura PersonasPersonas
administrativasDepartamen -
talización RacionalidadEstructura
internaCultura
organizacional
Concepto
Aumentar la eficiencia de la
empresa a través de la eficiencia operacional.
Aumentar la eficiencia de la
empresa a traves de los componentes de
la organización.
Aumentar la eficiencia de la
empresa a traves de la eficiencia de las
personas.
Aumentar la eficiencia de las
personas a traves de la motivación.
Aumentar la eficiencia de la
empresa a traves de la departamenta -
lización
Aumentar la eficiencia de la
empresa a traves de modelos
racionales
Aumentar la eficiencia de la
empresa a traves de la eficiencia de la estructura
interna
Aumentar la eficiencia de la
empresa a traves del
cambio en su cultura
organizacional.
FUENTE: Elaboración propia
Cada teoría tiene características propias y diferentes perspectivas del
trabajador, por el cual se comparan en la tabla No.7 con la finalidad de apreciar
sus puntos de vista.
3.1.1 Concepto de Gestión del Talento
Para definir gestión del talento, debemos de definir cada una de sus partes,
como a continuación se indica:
Definición de Gestión:
Julia Mora en su artículo “Gerencia o gestión” (2007), planteó dos niveles de
gestión: el lineal o tradicional donde es sinónimo de administración y por gestión
se entiende “el conjunto de diligencias que se realizan para desarrollar un
proceso o para lograr un producto determinado".
Gestión. Es el arte de administrar.
Otro concepto de gestión8, es que proviene del latín, y significa acción de
administrar, actividad profesional tendiente a establecer objetivos y medios para
8 Según Guillermo Restrepo González en su obra “El concepto y alcance de la Gestión Tecnológica”, menciona a la
gestión como una función institucional global e integradora de todas las fuerzas que conforman una organización.
80
lograrlos a precisar la organización de sistemas, a elaborar la estrategia del
desarrollo y a ejecutar la gestión del personal.
Como podemos observar, el término gestión está relacionado con
administración y gerencia. Y la diferencia es que en el concepto gestión la
acción del latín actionem significa toda manifestación de intención o expresión
de interés capaz de influir en una situación dada. El énfasis que se hace en la
acción, en la definición de gestión es la diferencia que se tiene con el concepto
de administración. La gestión no es considerada una ciencia disciplina.
Podemos considerarla como parte de la administración, o como un estilo de
administración.
Concepto de Talento:
El talento es un potencial que parte de la inteligencia emocional. Son las
aptitudes sobresalientes que una persona puede o no llegar a desarrollar, o en
función de una diversidad de ellas que se podrá encontrar en su desempeño.
El talento es la capacidad de una persona más el compromiso que se plasman
proponen las personas en realizar su trabajo, es poner en valor lo que uno
sabe, quiere y puede hacer.
El talento no depende de un coeficiente intelectual, ni de la educación
profesional ni por herencia familiar, depende de la voluntad de realizar las cosas
y del entorno, de la organización y de los roles, esto significa que no es
universal. El talento consta de elementos como capacidades, compromiso y de
acción, el cual ha desplazado al capital y se ha convertido en un recurso
escaso. (Jericó,2008:70).
En este sentido, podemos definir a la gestión del talento como:
81
“Un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es obtener la máxima
creación de valor para la organización, a través de un conjunto de acciones
dirigidas a disponer en todo momento del nivel de conocimientos , capacidades
y habilidades en la obtención de los resultados necesarios para ser competitivo
en el entorno actual y futuro” (Rodríguez,2006:5)
3.1.2 Gestión del conocimiento
El conocimiento es poder9. Esto implica que la creación y transferencia del
conocimiento es uno de los retos más importantes de una organización. El
conocimiento es intangible y es un capital de propiedad individual. Sin embargo
la gestión del conocimiento es poner al alcance de cada persona la información
que necesita en el momento preciso para que su actividad sea efectiva,
denominado también organización inteligente (learning organization). La
configuración de factores como un mercado global, las exigencias de los
consumidores, clientes, usuarios o de las personas, la inestabilidad laboral, la
externalización o el outsorcing de algunas actividades, etc., hace de la gestión
del conocimiento una fuente de nuevas y peligrosas oportunidades, pues un
fracaso puede significar salir del mercado. Su tarea es reconocer un activo
humano enterrado en las mentes de las personas y convertirlo en un activo
empresarial al que puedan acceder y ser utilizado por un mayor número de
personas, de cuyas decisiones dependa la empresa.
La gestión del conocimiento, es un término novedoso, que determina el éxito o
el fracaso de las organizaciones, que pretende transmitir el conocimiento y la
experiencia entre sus miembros, de modo que pueda ser utilizado como un
recurso disponible.
9 Miscovichi, PJ. The knowledge work place.
82
El proceso requiere de técnicas para apreciarse este conocimiento y convertirlo
un activo intelectual10 que preste beneficios.
El proceso de la administración de conocimiento tiene los siguientes objetivos:
- Identificar el conocimiento existente
- Facilitar la creación de un nuevo conocimiento
- Iniciar la innovación a través del apoyo de la gente a través de las
organizaciones para producir un realzado funcionamiento del negocio.11
La gestión del conocimiento es como “la tarea de reconocer un activo humano
enterrado en las mentes de las personas y convertirlo en un activo empresarial
al que puedan acceder y ser utilizado por un mayor numero de personas, de
cuyas decisiones dependa la empresa”.
3.1.3 Gestión del capital Intelectual
El Capital Intelectual de una persona es el conjunto de material intelectual
(habilidades, aptitudes, conocimientos, información, experiencia) es decir, una
parte de la personalidad y del patrimonio del individuo, que influyen en la
efectividad en un trabajo, para crear riqueza (Stewart,1998:12).
El capital intelectual se conforma del capital humano y del capital estructural12.
Además es el conjunto de sus competencias. Una persona competente cumple
con el capital intelectual de determinado puesto para lograr el éxito en él.
10 Las mentes humanas exitosas son mucho más valiosas que la empresa en sí (Belly,2004:10).
11 Hace falta un cambio de paradigma y centrarse en el factor humano para emprender el viaje
por la ruta del conocimiento (Belly,2004:28).
12 Es contener y retener el conocimiento para que se convierta en parte de la organización
(Stewart,1998:169).
83
Existen distintos tipos de competencias en el capital Intelectual:
Competencias de gestión: Son las actitudes, habilidades y aptitudes que
posee un individuo.
Competencias técnicas: Son los conocimientos que poseen las personas
en una determinada profesión.
El desarrollo del capital Intelectual es el de incrementar estas competencias del
personal para guiarlos hacia los requerimientos del puesto.
El desarrollo de las competencias13 de gestión se logra a través de la
capacitación y de tutorías. En cambio en las competencias técnicas sólo se
logra por medio de la capacitación.
3.1.4 Capital humano
Derivado de lo anterior, podemos afirmar que lo esencial de la gestión del
talento es la voluntad del profesional que aporta valor de su conocimiento y su
compromiso con el proyecto a desarrollar, pasando el talento individual al
talento organizativo por medio de estímulos, que crea valor para la empresa en
el entorno en que se encuentra y a esto también se le denomina gestión del
compromiso, que concierne a la persona y a la organización.
El capital humano, es el recurso más importante que desarrolla el aumento en
la capacidad de producción del trabajo, alcanzada con las mejores
capacidades de los trabajadores, con la finalidad de satisfacer necesidades
para obtener una utilidad.
13 La competencia determina el éxito o fracaso de las empresas. También establece la
conveniencia de las actividades que pueden favorecer su desempeño (Porter.2004)
84
Estas capacidades se logran mediante el entrenamiento, la educación y la
experiencia. Es decir, el conocimiento práctico14, las habilidades adquiridas y
las capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencialmente en
una organización.
La riqueza en el capital humano trae valor intangible debido a las capacidades
particulares que tienen las personas que laboran dentro de la empresa y que
son muy valoradas por los resultados que generan al asegurar su posición
dentro del mercado.
En este sentido, el valor económico potencial de la mayor capacidad productiva
de un individuo, o del conjunto de la sociedad activa de un país, es fruto de su
conocimiento (Nevado,2002:76) y este conocimiento es parte fundamental del
talento humano.
3.2 Retención del talento como ventaja competitiva
Las organizaciones para obtener grandes rendimientos deben tener alguna
ventaja competitiva sostenible, algo que las distinga de sus competidores,
proporciones beneficios económicos positivos y que no se pueda duplicar con
facilidad. La ventaja competitiva es el aspecto esencial del desempeño en los
mercados competitivos, proviene fundamentalmente del valor que una empresa
logra crear para sus clientes y va cambiando con el transcurso del tiempo.
Las empresas exitosas tienen en común que para mantener una ventaja
competitiva sostenible es en el modo de cómo administran la fuerza laboral y
ésta debe crear la habilidad de lograr el éxito y que no pueda ser duplicado con
facilidad.
14 El conocimiento que posee cada individuo cuando es incrementado también se incrementa su
capital humano (Belly,2004:29).
85
Contratar a excelentes empleados es difícil, pero retenerlos es mucho más
difícil. La pérdida del talento en una organización genera muchos más costos
que la pérdida de un activo financiero o un activo fijo. Cuando un buen
empleado se va., la empresa sufre un golpe. Si se analiza detenidamente qué
empleados necesita retener y durante cuánto tiempo, se pueden utilizar un
modelo para retener al talento.
La mayoría de las organizaciones han tenido la mentalidad de que por medio de
remuneraciones adquieren la lealtad de su personal, pero esto sólo es un factor
para retenerlos. La fuga de talentos es un problema para las organizaciones y
la estrategia de retención impulsada por el mercado a largo plazo no es
posible, por lo tanto es conveniente cambiar los programas de retención y
enfocarse a grupos de empleados específicos. Aceptando que el mercado es
quien determina los movimientos de los empleados y no las empresas porque
las empresas pueden hacer un lugar de trabajo tan agradable y gratificante
como sea posible, pero la fuerza del mercado es en donde se desenvuelven
las oportunidades atractivas y cazatalentos agresivos. Antes el objetivo de las
empresas en cuanto al personal, era minimizar la rotación de empleados, pero
ahora es el influir en quién se va y cuándo.
3.3 Motivación y su impacto en el personal
De modo general, motivo es todo aquello que impulsa a la persona a
comportarse de una determinada forma. Esto puede darse dependiendo del
estímulo de que se trate. La función de motivación es una de las más
importantes y es una de las tareas más simples pero a la vez es una de las
más complejas, debido a que no todos los individuos son iguales y por tal
motivo no consideran algunos incentivos como tales, no es sólo ofrecerles algo
para satisfacer sus necesidades fisiológicas, sino sus necesidades de nivel
superior que son de estima y autorrealización, como lo dice Maslow, en su
pirámide de las necesidades humanas.
86
Las necesidades varían de persona a persona, produciendo diferentes patrones
de comportamiento. A continuación se muestra la pirámide de las necesidades
humanas:
Figura 10 Jerarquía de las necesidades humanas de Maslow
Fuente: Maslow
Maslow pensaba que la mayor parte de las personas regularmente tienen
satisfechas los tres primeros niveles sin mucho esfuerzo y por consiguiente sin
ningún tipo de motivación, pero las necesidades que predominan en los
individuos, nacen a medida que las primeras necesidades son satisfechas, es
decir, las necesidades fisiológicas, de seguridad y de pertenencia.
Mientras que Maslow fundamentó su teoría de acuerdo en las necesidades
humanas. Hezberg fundamentó la suya en el ambiente interno y externo.
Denominó a un conjunto de factores como “satisfactores”, que provoca
satisfacción en el trabajo y en el desempeño. Y se refieren al contenido del
cargo e incluye sentimientos de realización, de crecimiento, reconocimiento
profesional. Y otro conjunto de factores como “higiénicos”, que no provocan
satisfacción. Son las condiciones que rodean al empleado mientras realiza su
87
jornada laboral, condiciones físicas y ambientales, salario, supervisión, políticas
de la empresa, el clima laboral, etcétera.
Hezberg focaliza en que los factores higiénicos solo evitan la insatisfacción
temporalmente, por lo tanto, no se debe de motivar solo con ellos, debido a los
efectos temporales. En este sentido, es mejor poner atención a los factores
motivacionales, en cuestión de ampliar el enriquecimiento de tareas, ampliando
la responsabilidad y el desafío de las tareas del cargo.
FACTORES MOTIVACIONALES E HIGIÉNICOS
3.4 Rotación del personal
Los índices de rotación han aumentado con el transcurso del tiempo. En 1990
la media del número de empresas por las que pasaba un profesional en su vida
labora era de dos; en el 2000 aumentó a cinco y para 2010 se prevé que
aumente a siete (Jericó,2008:120-121).
La rotación de personal se aprecia desde dos perspectivas:
88
1. Por traslado de un puesto a otro (dentro de la misma organización).
2. Por separación voluntaria de la empresa (renuncia).
Cuando a una persona la trasladan de un área a otra, esto favorece a la
organización porque se crea conocimiento nuevo en forma activa que en forma
pasiva, mediante la acción y la experiencia directa con las demás personas que
tienen conocimientos distintos (Belly,2004:84-85). En muchas ocasiones, el
conocimiento queda estancado y monopolizado en personas con un alto perfil
de desempeño que al trasladarlas a otra área, adquiere nuevos conocimientos,
tomándose como un índice de efectividad organizacional.
En el caso contrario de la rotación de personal por separación voluntaria de la
empresa, es cuando los empleados por la razón que sea, se separan de la
empresa, es decir, es una ruptura definitiva de la relación laboral entre
individuos y organizaciones. Por dicha razón, los costos de esta separación
incurren en costos de oportunidad, costos de reclutamiento, selección y
capacitación. Estos costos son aún más serios cuando la organización pierde
empleados valiosos, es decir, empleados talentosos. Debido a que el costo de
la rotación de personal, y todo el proceso de la administración del talento
humano es alto. Entre los costos de rotación de personal voluntario se
encuentran los siguientes:
- Costo de autorización de nuevo empleado
- Costo de localización de candidatos (reclutamiento).
- Tiempo invertido en la entrevista
- Costo de exámenes
- Papeleo para colocar la nómina
- Costo de capacitación, entrenamiento o ambos
- Producción por debajo de las normas, mientras el empleado nuevo se
familiariza con el trabajo
89
- Reducción en la producción durante el periodo de separación
- Costos de indemnización
Desde éste punto de vista, los costos son altos en la rotación voluntaria y más
aún cuando se trata de personal talentoso en donde el empresario muchas
veces descuida.
Para calcular la movilidad de personal se utiliza la siguiente operación
aritmética:
No. de empleados dados de baja
= --------------------------------------------- X 100
No. de empleados en la empresa
Este factor nos muestra en forma porcentual el índice de rotación que tienen los
despachos contables, posteriormente se compara con el estándar de rotación
voluntaria del sector, para discernir si el índice es alto o bajo. Las causas de la
rotación de personal por separación voluntaria son diversas que se enuncian a
continuación:
* Fuentes de contratación
* Sistema de selección
* Asignación de los puestos de trabajo
* Horarios de jornada de trabajo
* Ambiente laboral
* Futuro de la empresa
* Salarios justos
* Premio a la antigüedad
90
Sin embargo, hay varios modelos de rotación voluntaria de personal, con
diferentes puntos de vista, acerca de las causas de separación, como a
continuación se muestra:
Tabla No. 8 Modelos de rotación voluntaria de personal
Mobley Griffeth Price- Mueller Mowday
Elementos clave Actitudes de
trabajo
Satisfacción en el
empleo.
Satisfacción en el
empleo
Expectativas y
desarrollo
profesional.
Satisfacción en el
empleo
Oportunidad de
otro empleo.
Características
individuales15
Expectativas del
individuo
Alternativas de
trabajo.
Fuente: elaboración propia en base a Littlewood,2006:8-9.
Como se puede observar en la tabla 8, todos los modelos se refieren al nivel de
satisfacción que tiene el empleado conforme a su trabajo, tres autores
mencionan las expectativas que tienen los empleados para su desarrollo
profesional y por último las alternativas que tienen los trabajadores como
oportunidades de trabajo que incorporó Mowday a su modelo junto con los
otros elementos clave.
15 Se refiere a ocupación, educación, edad, antigüedad, responsabilidades, familiares, nivel de
ingresos familiares, ética de trabajo, experiencia laboral y personalidad (Littlewood,2006:9).
91
Pilar Jericó (2008:121), “afirma que el compromiso es la palanca clave para
reducir la rotación no deseada y alcanzar resultados superiores. Se puede y se
debe gestionar y es tan frágil como la confianza”.
Por otra parte, Idalberto Chiavenato (2002:70) creó un modelo en el flujo de
personal en el que se dibuja el flujo de las personas al ingresar a la
organización, durante su estancia y su salida de ella. Con la finalidad verificar
históricamente las entradas y salidas del personal para predecir a corto plazo
las necesidades de personal en la organización. Y estar en condiciones de
anticipar las consecuencias de las contingencias como el aumento de la
rotación, dificultades en el reclutamiento.
3.5 Prácticas para la administración del personal
Las prácticas para la administración de personal ha variado con el tiempo, se
han tornado más complejas y sofisticadas en su aplicación, es decir, han
evolucionado y se fundamentan en el avance que ha tenido la gestión de
recursos humanos (Liquidano,2006), están basadas en la calidad total de los
empleados, que se dividen en:
3.5.1 Salarios altos
En los mercados laborales, existe la tendencia a retribuir los servicios otorgados
y si se desea reclutar personal competente y que permanezca en la
organización, sería conveniente pagar salarios altos, ya que atraen a más
solicitantes lo cual permite ser más selectiva en el momento de reclutar
personal. Y disminuye la rotación porque existe menor posibilidad de que una
persona aumente sus ingresos cambiando de empleo.
David Levine en su artículo “El talento y sus miserias” analizó a los trabajadores
con sueldos más altos y demostró que estos empleados mostraban niveles más
altos de satisfacción en el empleo y que eran menos probables de que
92
renunciaran. El mejor camino para retener el talento es el salario
emocional.
3.5.2 Salario emocional
Se refiere al bienestar de un profesional, cuando hay equilibrio de la vida
personal con la vida profesional, el trabajador esta en condiciones de llevar una
carrera profesional y una carrera personal sana, es cuando los empleados
muestran niveles más altos satisfacción, aumento en la productividad y
reducción del absentismo laboral (Jericó,2008:118).
3.5.3 Pago de incentivos
Al personal se motiva más con el reconocimiento, la seguridad, un trato digno
que con dinero. La equidad y la justicia virtualmente establecen que las
personas sean responsables de elevar su desempeño y productividad.
Jeffrey Pfeffer relacionó la participación en las utilidades con la productividad en
forma positiva, debido a que motiva a los trabajadores a hacer más
productivos, en contraste de remunerar según los méritos que causa un
resultado negativo dañando su desempeño por el enfado en los empleados.
Algunas empresas pagan primas diferidas por aptitudes cruciales a empleados
cuyas conocimientos prácticos son esenciales y poco abundantes. Atando a los
empleados por un cierto periodo establecido.
3.5.4 Difusión de información
Para que la gente sea una fuente de ventaja competitiva debe de contar con la
información necesario para lograr las metas encaminadas al éxito. El compartir
información con los empleados como es la utilidad generada por la empresa,
rendimientos de productos, información sobre productividad, etc., trae como
resultado mayor identificación del empleado con su lugar de trabajo.
93
3.5.5 Participación y delegación de autoridad
La participación por parte de los trabajadores aumenta su compromiso y se ve
reflejado en la productividad que desempeñan. El descentralizar la toma de
decisiones e impulsar la participación de los empleados en este proceso hace
que los empleados se consideren parte de la empresa y así estimularlos para
que eleven su productividad.
3.5.6 Rediseño de trabajo
La estructura de una organización tiene entre sus funciones la vigilancia y
supervisión para asegurar que los trabajadores no evadan sus tareas y
coordinar las actividades a desarrollar. Una excelente forma de coordinar las
tareas y proporcionar disciplina y vigilancia es por medio de equipos de trabajo,
debido a la influencia social que ejercen los grupos sobre las personas.
Estos equipos de trabajo se pueden monitorear por medio de sus propios
miembros, ya que éstos ejercen presión para llevar a cabo las tareas asignadas
y cumplir con las expectativas determinadas. Los equipos de trabajo son una
opción para incrementar el rendimiento del personal debido a la influencia que
ejercen sus propios participantes para cumplir con las metas establecidas.
3.5.7 Capacitación y desarrollo de habilidades.
Es determinante que los trabajadores cuenten con las habilidades necesarias
para desarrollar su trabajo. Por ello las organizaciones deben de capacitar a sus
empleados constantemente, pero es más importante que después de la
capacitación se permita al trabajador poner en marcha sus habilidades. El
cambiar la forma de desarrollar las tareas, permite a los empleados adquirir un
mayor compromiso y se puede mejorar la calidad en las operaciones de la
empresa.
94
3.5.8 Símbolos igualitarios
Muchas empresas han logrado una ventaja competitiva por el uso de los
símbolos igualitarios en donde existe una igualdad en todos los niveles, es
decir, todos los empleados son considerados iguales, la reducción de las
subdivisiones en la organización, disminuye en pensar en “ellos” sino en
“nosotros” y provoca la sensación de que todos van por el mismo objetivo en
común. Pero el eliminar estas barreras que separan los ejecutivos del resto del
personal es más difícil debido a que causa enfado por parte de los mandos
altos por el retiro de espacios exclusivos y la carencia de privacidad.
3.5.9 Vínculos sociales
La lealtad a las empresas puede estar disminuyendo, pero la lealtad hacia los
compañeros de trabajo no. Al promover el desarrollo de vínculos sociales entre
el personal clave, las empresas pueden disminuir sus índices de rotación
debido a interacción entre compañeros.
3.5.10 Perspectiva a largo plazo
Para crear valor para la empresa por medio de la gestión del talento humano,
se necesita tiempo, no es como comprar un equipo nuevo o adquirir
financiamiento por medio de negociaciones. El establecer una ventaja
competitiva por medio del personal es necesario tener una perspectiva a largo
plazo. No obstante, cuando se logra crearla es probable que sea mucho mas
duradera y difícil de de imitar.
El crear una ventaja competitiva por medio del talento, no es fácil y no se realiza
a corto plazo, pero cuando se logra se tiene la seguridad de que los resultados
van a ser positivos y se puede alcanzar el éxito.
95
3.5.11 Satisfacción del talento humano.
La falta de atención hacia el personal genera a la empresa mayores costos y un
estancamiento en la productividad a lo que podría llegar a ser si se llegara a
aprovechar los talentos y cualidades del capital humano, ya que algunas
empresas han descuidado el rol del factor humano, como el más importante
desaprovechado su talento.
La satisfacción del personal en su lugar donde se desenvuelve es muy
importante, ya que representa el nivel de productividad que generan los
individuos, algunas organizaciones han descuidado a sus trabajadores y éstos
no presentan la misma dedicación como cuando sus necesidades psicológicas
y sociales se encuentran satisfechas.
Algunas causas son:
Ausencia de liderazgo
Las propias políticas de la empresa
Falta de retribución
Falta de reconocimiento
Ausencia de cultura organizacional
Poca higiene ocupacional
3.6 Modelos de gestión de talento humano
Hay varios modelos sobre gestión del talento humano, sin embargo, para
efectos de localizar el estudio sólo se revisaran diez, dentro de los cuales están
incluidos los de tendencias más actuales, como a continuación se mencionan:
96
3.6.1 Modelo de planificación
Proyecta las necesidades del personal y las tasas de rotación, capacitando a
los directores para desarrollar programas de retención muy definidos y crear
planes de contingencia eficaces para compensar la fuga de talentos, incluyendo
un mecanismo para medir el impacto de las decisiones de recursos humanos.
3.6.2 Empowerment.
Es una herramienta de gestión que proveé de elementos para fortalecer los
procesos que llevan las empresas a su adecuado desarrollo. Basándose en
delegar poder y autoridad a sus subordinados y transmitirles el sentido que los
trabajadores son dueños de su propio negocio.
Significa fortalecimiento de las personas que trabajan en equipos que les dan
responsabilidad total en las metas y los resultados, y total libertad en la toma de
decisiones. Requiere personas entrenadas y capacitadas e impone condiciones
como:
Involucrar a las personas en la elección de sus responsabilidades
Crear un ambiente de cooperación, información compartida y
establecimiento conjunto de los propios objetivos
Estimular a las personas a tomar iniciativas, tomar decisiones y usar sus
conocimientos y habilidades
Que las personas pongan en práctica sus ideas y soluciones y no
interferir.
Mantener elevada la moral, reconociendo los éxitos, recompensar los
resultados y estimular el alto desempeño.
97
Empoderar ofrece el potencial de explotar la capacidad humana que tiene que
utilizarse para que las empresas sobrevivan en el mundo más complejo y
dinámico (Blanchard,2005:20).
3.6.3 Modelo de sistema integrado de talento
El modelo propuesto por Yoany Rodríguez Cruz y Teresa Herrera Pérez,
aborda temas para el futuro de las organizaciones, en donde destacan la
gestión del talento humano como factor más importante en el logro de la
innovación y adaptabilidad del cambio; analizándolo de manera interna
(concerniente a la composición del talento) y externa (factores del entorno que
inciden en la captación, desarrollo y permanencia del talento), sus
interrelaciones e impactos en la organización, como se muestra en la figura 11.
Figura No. 11 Modelo de enfoque de innovación
Fuente: Rodríguez y Herrera
98
El talento humano juego un rol protagónico en el fortalecimiento actual y futuro
de las organizaciones, pues es el activo más flexible y el que le otorga mayor
vitalidad a la organización, en este sentido, las empresas están obligadas a
gestionar ese talento que tiene su personal e incorporar nuevos talentos,
permitiéndoles mantenerse con vida y desarrollándose con éxito.
El modelo de sistema integrado de la gestión del talento destaca que cada
etapa se interrelaciona entre sí, porque fluyen de manera integral donde
ninguna etapa genera valor por sí sola, más bien es un ciclo que se repite
constantemente, como se muestra en la figura 12.
Figura No. 12 Modelo de sistema de gestión del talento humano
Fuente: Rodríguez y Herrera
99
Las etapas de este modelo que obtienen un impacto en la organización son:
Diagnóstica la composición del talento que se tiene en la empresa;
Identificar el talento que se requiere para cada área funcional;
Ubicar el talento en correspondencia con los requerimientos para que
generen impactos;
Estimular el desarrollo y la retención del talento;
Reclutamiento y selección de nuevos talentos.
3.6.4 Modelo el ser y el hacer
Éste modelo propuesto por Martha Patricia López Garza se denomina el
entorno, factores como la cultura, el clima organizacional y un liderazgo
compartido cómo factores fundamentales que determinan la viabilidad del
modelo; puesto que solo con un clima de libertad, respeto a la diferencia y
comunicación abierta se puede impulsar el desarrollo humano y organizacional,
con la finalidad de potencializar al talento humano. El aspecto fundamental del
talento humano dentro de los programas de desarrollo organizacional puesto
que las personas tienen una responsabilidad con la compañía y en sus manos
están los resultados y el cumplimiento de los objetivos, como se muestra en la
siguiente figura no. 13.
100
Figura No. 13 Modelo de gestión del talento humano: El ser y el hacer
Fuente: López Garza
Dentro de lo que en este modelo se denomina el entorno, factores como la
cultura, el clima organizacional y un liderazgo compartido son factores
fundamentales que determinan la viabilidad del modelo; puesto que solo con un
clima de libertad, respeto a la diferencia y comunicación abierta se puede
impulsar el desarrollo humano y organizacional.
El ser, es decir su hacer, se presentan tres vertientes: la primera tiene que ver
con todas aquellas competencias que las personas deben desarrollar en un
proceso de aprendizaje permanente. La segunda está relacionada con el
desarrollo personal, donde intervienen el autoconocimiento, la autoestima, los
valores y el proyecto de vida de los trabajadores. Y la tercera hace referencia a
la relación del yo con los otros, ya que en la medida de la interacción con los
demás, el conocimiento personal se incrementa y un aspecto decisivo en la
relación con los demás es el poder desarrollar una inteligencia emocional
óptima que permita a las personas interactuar consigo mismas y con los otros
de manera apropiada.
Entorno
organizacional
Ser Competencias
Relaciones
Planeación estratégica
personal
101
3.6.5 Modelo de sustitución de cargos clave
También es llamado mapas de sustitución y organigramas de carrera para la
planeación de empleados. Aquí se muestra visualmente qué persona sustituye
a quién en caso de que existiera una vacante futura en la organización
(Chiavenato, 2002:70). Este modelo requiere de un organigrama con
información acerca de los empleados que se clasifican en tres:
Empleado listo para promoción inmediata.
Empleado que requiere mayor experiencia en el cargo actual
Empleado con sustituto ya preparado
3.6.6 Modelo del proceso de la gestión del talento (Chiavenato)
Idalberto Chiavenato ve el proceso de gestión del talento como el proceso
administrativo aplicado a las personas. Confirma que la función administrativa
dedicada a la adquisición, entrenamiento, evaluación y remuneración de los
empleados, son un conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones del
empleo que influyen en la eficacia de los empleados y las organizaciones
(Chiavenato,2002:11).
La función de la gestión del talento humano pertenece al área de recursos
humanos y sus directivos deberán diseñar las estrategias, políticas y prácticas
de dicha gestión, mientras que los gerentes de las diferentes áreas que deberán
influir en la gestión de personas que tienen bajo su mando, como se muestra en
la figura no. 14
La gestión del talento humano tiene seis procesos:
102
- Admisión de personas: en este proceso se utiliza para la contratación de
personal nuevo en las organizaciones. Incluye el reclutamiento y
selección del personal.
- Aplicación de personas: este proceso se realizan actividades como la
descripción del puesto, diseño organizacional y de cargos y evaluación
del desempeño.
- Compensación de personas: encargada de evaluar la remuneración
acorde con el puesto, incluye también incentivos, recompensas
económicas.
- Desarrollo de personas: proceso por el cual se capacita al personal a fin
de impulsar el desarrollo profesional y personal.
- Retención de personas: proceso utilizado para crear las mejores
condiciones ambientales y psicológicas para la satisfacción de las
actividades del personal.
- Evaluación de personas: es el monitoreo del personal, se evalúa su
desempeño de las personas y se verifican resultados.
(Chiavenato,2002:12).
103
Figura No. 14 Modelo de Chiavenato
Todos estos procesos tienen relación entre si mismos, son dependientes debido
a que si uno falla, perjudica a los demás procesos.
3.6.7 Modelo típico de la gestión del talento
Este modelo fue realizado por la Secretaría de Gobernación de los Estados
Unidos Mexicanos, en donde se utiliza el concepto de gestión del recurso
humano desde el enfoque de competencias.
104
El modelo se concentra en el proceso mismo de gestión orientado a garantizar
el flujo interno de recursos de acuerdo con las necesidades y a disponer de
acciones de formación y desarrollo de competencias, previendo las acciones de
desarrollo propiamente dichas, aquellas que procuran el avance de las
personas y de los equipos a través de la estructura de puestos de la empresa y
la conformación de los mejores equipos de trabajo que aseguren el
aprovechamiento de la competencia colectiva, como se muestra en la figura no.
15.
Figura No. 15 Modelo típico de gestión del talento humano
Fuente: SEGOB
3.6.8 Modelo de Pilar Jericó
Pilar Jericó (2008:70), afirma que el profesional con talento es aquél que
alcanza resultados superiores dentro de una organización, por lo tanto:
Talento = resultados.
105
Y que el talento requiere de tres ingredientes principales, las cuales están
interrelacionadas y que una sin la otra no forman el talento.
1. Capacidades: conformada por los conocimientos, habilidades y
competencias o actitudes.
2. Compromiso: se basa en la involucración total, el motor para que el
profesional aporte lo máximo posible y no se marche a otra compañía. Y es el
pilar de la gestión del talento y lo más difícil y delicado de conseguir.
3. Acción: es la velocidad puesta en práctica en el momento adecuado.
El talento requiere los tres componente al mismo tiempo, y si falta alguno, no se
alcanzan los resultados superiores, por lo tanto no se considera talento
(Jericó,2008:75).
Si un profesional tiene compromiso y actúa, pero no tiene las capacidades
necesarias, se considera como buenas intenciones. Si por el contrario, dispone
de capacidades y actúa en el momento, pero no esta comprometido con su
trabajo, su falta de motivación le impedirá innovar. Y por último, si el profesional
tiene capacidades y compromiso, pero no actúa al momento indicado, es como
llegar tarde, porque la oportunidad se ha ido.
Desde este punto de vista, para que una persona se considere talentosa, debe
de tener los tres ingredientes, que conforma el talento, como se muestra en la
figura 16.
106
Figura No. 16 Modelo de Pilar Jericó
Componente del talento
Desmotivado
Acción Capacidades
"Consigo" "Puedo"
Dormido
Compromiso
Buenas intenciones "Quiero" TALENTO
Fuente: Jericó (2008)
En este sentido, el talento no es una cuestión de coeficiente intelectual, ni de
nivel de renta familiar, ni herencia, ni calidad del centro educativo, sino de otra
serie de requisitos, como son: motivación, herramientas de conocimiento,
generar nuevos hábitos y disponibilidad (Jericó,2008:93).
3.7 Engagement
El engagement, es un concepto que se refiere a la dirección de un esfuerzo
voluntario, es decir, cuando los trabajadores tienen oportunidades, actúan de
una forma que va mas allá de los intereses de su organización. Un trabajador
engaged es una persona que está totalmente entusiasmada e implicada con su
trabajo.
107
Hay conceptos similares como compromiso organizacional, pero es diferente al
engagement.
El engagement se basa en la combinación conceptos de como compromiso
organizacional afectivo, compromiso de continuidad, conducta extra-rol, o
satisfacción laboral, en donde las personas se expresan a sí mismas física,
cognitiva, emocional y mentalmente durante el desarrollo de sus roles en el
trabajo.
El personal talentoso y comprometido con su trabajo, siente satisfacción al
desempeñarse en su lugar de trabajo y crea una ventaja competitiva para la
organización.
Teniendo cada uno de los modelos que inciden en la gestión del talento, los que
se utilizarán para el modelo de retención del talento en los pequeños despachos
contables es el de Idalberto Chiavenato, por el proceso de gestión de personas
que servirá como base para la captación de personal talentoso y el de Pilar
Jericó, que servirá de para la retención, fortalecimiento y desarrollo del talento,
utilizando las capacidades, compromiso y acción, a través de una metodología
que se mostrara en el siguiente capitulo.
108
CAPÍTULO 4 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
“Una estrategia correcta puede sobrevivir a una campaña mediocre,
pero incluso una campaña brillante puede fallar
si la estrategia es errónea” Joseph Napolitan.
El capítulo uno se desarrolló el fundamento de los pequeños despachos
contables en Ciudad Nezahualcóyotl, Estado de México. Se indica que tienen
alta rotación de su personal según datos del INEGI, que carecen de
prestaciones de ley y que los sueldos son los mínimos permitidos por la Ley. Lo
que trae como consecuencia baja productividad. Dentro del personal que sale
del despacho contable, se encuentra el personal talentoso.
El capítulo dos muestra los modelos de competitividad con la finalidad de crear
ventajas competitivas con el conjunto de recursos, capacidades y
competencias, especificando los recursos escasos.
El capítulo tres basado en los aportes teóricos de Idalberto Chiavenato, Pilar
Jericó, Guadalupe Fernández Dávila, entre otros, muestra que el talento del
personal es fuente de ventaja competitiva. De los modelos existentes de la
gestión del talento, se seleccionó el de Pilar Jericó, en donde se muestra que
el talento no es cuestión de coeficiente intelectual ni de la calidad del centro
educativo, sino de otros requisitos como son Compromiso, Capacidad y Acción.
109
Las personas comprometidas, capacitadas y que tienen la voluntad de realizar
sus labores requieren menos supervisión, puesto que conocen la importancia y
el valor de integrar sus metas con la de la organización, en consecuencia
determinan la existencia de una ventaja competitiva, la cual es sostenida
mientras la competencia sea incapaz de acceder a los beneficios de esa
estrategia (Barney,1991).
En este sentido, es necesario realizar una estrategia de retención del talento
para evitar la rotación y abandono del personal talentoso dentro de los
pequeños despachos contables.
El objetivo de este capítulo es abordar la metodología de investigación que se
desarrolló con el propósito de describir la estrategia de investigación de campo,
los procedimientos para el análisis y obtención de datos y así responder las
preguntas de investigación planteadas en el primer capítulo y cumplir los
objetivos de esta investigación.
4.1 Generalidades
De acuerdo al supuesto teórico de que si el pequeño despacho contable tiene
personal talentoso puede tener una ventaja competitiva en relación a sus
competidores que le permitirá su fortalecimiento y su posterior crecimiento, se
aplicó la siguiente metodología.
El enfoque de la presente investigación, partiendo de los objetivos y
considerando la revisión bibliográfica, emplea el análisis cualitativo. Desde la
perspectiva del concepto de talento, que implica capacidad, acción y
compromiso. En el trabajo de campo se utilizo un cuestionario estructurado que
determino los factores que inciden en el nivel de rotación del personal haciendo
énfasis en el personal talentoso.
110
Desde el enfoque del diseño de la investigación, que se refiere al plan para
obtener la información pretendida para analizar e interpretar los datos para el
estudio cualitativo (Hernández, et al.,2003:184) es descriptivo, porque permite
identificar los factores que inciden en la captación y retención del talento a partir
del modelo de Pilar Jericó y la identificación del talento humano desde su
reclutamiento a partir del modelo de Idalberto Chiavenato. El diseño de la
investigación es no experimental porque no se manipulan las variables y el
enfoque es cualitativo porque se aplicó un cuestionario para medir los factores
que intervienen en la rotación del personal y la temporalidad de la investigación
abarca dos años.
Con base en lo anterior, y estar en condiciones de estudiar las etapas del
modelo de Pilar Jericó, que son capacidad, compromiso y acción del personal
que labora en los pequeños despachos contables de Ciudad Nezahualcóyotl
durante el período 2006 a 2008, se analizaron de la siguiente manera:
Acción.- Resultados del personal de los pequeños despachos contables de
2006 a 2008.
Capacidad.- Nivel de conocimientos, habilidades y el dominio para desarrollar
eficientemente su trabajo.
Compromiso.- Es el grado de responsabilidad que desarrolla una persona
dentro de su organización por medio de un vínculo que se crea en ambos.
Para determinar las fases anteriores, se aplicó el instrumento para medir el
potencial, incluyendo el conocimiento, habilidades y capacidades que es la
prueba Terman, en el caso de la personalidad por medio de un cuestionario
estructurado, que es la prueba Cleaver, al personal de los pequeños despachos
contables que fungen como guía en la retención del talento.
111
4.2 Diseño metodológico
El desarrollo del trabajo de investigación se realizó como se muestra en la
figura no. 17.
Figura 17 Diseño metodológico de la investigación
Fuente: elaboración propia
1. Estudio preliminar con la finalidad de conocer los factores incidentes en la
rotación del personal. Se elaboro un cuestionario estructurado aplicado a siete
pequeños despachos contables a fin de conocer en que condiciones laborales
112
se encuentran los empleados que laboran en él, así como identificar los niveles
de compromiso, acción, capacidades e inteligencia.
2. Con base en el estudio teórico, identificar los modelos aplicables a los
pequeños despachos contables que incidan en la captación, desarrollo,
retención y fortalecimiento del talento para obtener una ventaja competitiva.
3. Identificar a los pequeños despachos contables que han retenido al personal
talentoso, para tomarlos como caso de estudio, que Flyvberg lo define como “el
examen detallado de un único ejemplo de una clase de fenómeno”.
4. Aplicar una entrevista semiestructurada a los directores de los pequeños
despachos contables que cumplan con las características del estudio.
4.3 Selección de los instrumentos
Se elaboro el instrumento de medición, mediante una escala de medición16, que
en ésta investigación se utilizo una escala de Likert17 que consiste en 40
preguntas que se aplicó al personal de siete pequeños despachos contables,
con el objeto de conocer las condiciones laborales y la opinión de los
empleados, en cuanto a las exigencias dentro de su área laboral, sus
satisfacciones, sus decadencias y los obstáculos que presentan para
16 Es un patrón convencional de medición, y consiste en un instrumento capaz de representar
con gran fidelidad verbal, gráfica o simbólicamente el estado de una variable (Torres,2008:266).
17 Consiste en un conjunto de ítems presentados en forma de afirmaciones o juicios ante los
cuales se pide la reacción de los sujetos. Se presenta cada afirmación y se pide al sujeto que
externe su reacción eligiendo uno de los cinco puntos de la escala. A cada punto se le asigna
un valor numérico. Así, el sujeto obtiene una puntuación respecto a la afirmación y al final se
obtiene su puntuación total sumando las puntuaciones obtenidas en relación a todas las
afirmaciones (Padua,1993).
113
desempeñar su trabajo en los pequeños despachos contables, así como su
formación académica recibida, con la finalidad de identificar todos los factores
incidentes.
Conociendo los resultados del sondeo, se procedió en identificar a los
pequeños despachos contables que fungirán como casos a estudiar que deben
de cumplir con las siguientes características:
- Mínimo de cinco, máximo de 15 empleados
- Ubicados en Ciudad Nezahualcóyotl
- Permanencia en el mercado de al menos 10 años
- Nivel de facturación de $100,000 pesos mensuales como mínimo
- Qué retengan al personal con un mínimo de 10 años
Ya identificados a los pequeños despachos contables a estudiar, se procedió
aplicar la prueba Cleaver, para determinar sus conductas y la prueba Terman,
para determinar su inteligencia, únicamente al personal de 10 años de
antigüedad como mínimo, dichos instrumentos se describen a continuación.
4.3.1 La prueba de Cleaver
Este es un instrumento de selección de personal desarrollado en 1950 con base
en la teoría de respuestas emocionales de Marston en1928, enfocándose en
una técnica de desarrollo de conductas y habilidades, tanto individuales como
grupales.
Esta prueba proporciona una descripción completa de la personalidad del
individuo, haciendo énfasis en sus aptitudes para realizar diferentes labores
administrativas, su capacidad para desenvolverse con otras personas y
relacionarse con ellas. Evalúa el comportamiento del sujeto como líder de
forma normal, motivado y bajo presión así como su desempeño en el puesto, y
114
determinar el índice de compatibilidad con la persona contra el puesto,
incluyendo la herramienta adicional del perfil psicométrico. Sugiere qué tipo de
actividad realizaría con más eficiencia y qué cosas motivan al individuo,
orientando sus necesidades y preferencias, por medio de un pronóstico de la
forma en que el individuo reacciona ante determinadas circunstancias y también
de sus reacciones y actitudes bajo situaciones de presión. Esta prueba se basa
en 13 factores críticos de puestos de trabajo, situaciones que se viven.
Esta prueba permite evaluar su capacidad para desempeñar determinada labor
y proporciona a sus superiores una visión general de lo que puede esperarse de
ella y de las condiciones que deben rodear a este individuo para que pueda
obtener mejores resultados en su trabajo, es decir, muestra el perfil de la
persona contra el puesto, como se muestra en el anexo no. 1.
Esta prueba ha sido sometida a diferentes procesos de validación18
obteniéndose una confiabilidad19 de 0.91, siendo 0.80 el mínimo aceptado para
considerarse confiable.
4.3.2 Prueba Terman
Es un test que evalúa el coeficiente mental del individuo, manejando 10 tareas:
cultura y conocimientos generales, juicio y sentido común, capacidad del
razonamiento, aritmética, habilidad para razonar, abstraer y pensar en forma
organizada, planeación, comprensión y organización de conceptos verbales, y
análisis y síntesis en el manejo de aspectos cuantitativos.
18 Se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir
(Hernández, et al.,2002:277).
19 Se refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce resultados
iguales (Hernández, et al.,2002:277).
115
También define unas medidas dimensionales con respecto al individuo, como
son:
Inteligencia
Capacidad de aprendizaje
Diagnóstico y,
Interpretación.
La confiabilidad de esta prueba ya validada es de 0.90, del cual se considera
satisfactorio el resultado comparado con el estándar de 0.80.
4.3.3 Pre – test
Para evaluar el instrumento de medición, conocer la reacción de los
entrevistados y sondear la pertinencia de la escala de medición, se utilizó el
procedimiento de “pre-test”. Se aplicó dicho instrumento a los directores de
siete pequeños despachos contables, con lo cual se observó que algunas
preguntas estaban mal planteadas y creaban confusión.
El cuestionario que sirvió como base para el “pre-test”, comprendía de 45
preguntas, debe acotarse que cuatro de ellas generaban dudas en los
entrevistados, en la reestructuración que se hizo el instrumento de medición
aplicado quedó de 40 preguntas.
Las observaciones derivadas de éste instrumento permitieron tener un
panorama preliminar de cómo vieron e interpretaron los entrevistados el
cuestionario y se hicieron las modificaciones pertinentes.
116
4.3.3.1 Cuestionario final
A través del cuestionario estructurado se tomó como sondeo para conocer las
condiciones laborales del personal de los pequeños despachos contables, y
cómo indicador de la rotación voluntaria de personal y en el caso contrario,
como estrategia de retención. El cuestionario más eficaz en selección de
persona es el estructurado, porque dirige las respuestas a lo que ha esta
investigación desea conocer. El cuestionario se realizó mediante una escala
tipo Likert, que mide las actitudes de puntuación sumada (Torres,2008:232). Por
lo cual es el más adecuado de acuerdo a los objetivos que persigue esta
investigación.
El instrumento de medición consta de 40 preguntas, de las cuales, las primeras
diez contienen información acerca del perfil del puesto que esta siendo
entrevistado, como se ve en el anexo no. dos.
Las preguntas restantes determinan el factor “talento” que se ha asociado a
través de la “ventaja competitiva”. Cada una de estas variables comprende
preguntas que contemplan sus dimensiones a estudiar, con sus respectivos
indicadores en base al marco teórico, como se muestra en la siguiente matriz
de congruencia que se muestra en la tabla no. nueve.
Este cuestionario fue validado por contenido expertos de la Sección de estudios
de Posgrado de la ESCA Santo Tomás.
117
Título Planteamiento
del problema
Objetivo
general
Objetivos
específicos
Preguntas de
Investigación
Marco
Teórico
Propuesta
de modelo
de
retención
del talento
como
fuente de
ventaja
competitiva
en los
pequeños
despachos
contables
Los pequeños
despachos
contables no
retienen a las
personas
obstaculizando su
crecimiento
profesional,
debido a que el
personal talentoso
no permanece en
estos negocios
puesto que las
condiciones
laborales le son
desfavorables.
Determinar los
factores que
inciden en el
aprovechamiento
de contadores
públicos
talentosos para
diseñar una
propuesta tanto
para captar,
desarrollar y
retener talentos,
como para
propiciar que los
pequeños
despachos
crezcan, se
fortalezcan y
consoliden.
1 . Conocer las
condiciones
laborales de los
pequeños
despachos contables
en el estado de
México
2 . Describir los
factores que inciden
en la gestión del
talento humano y la
ventaja competitiva.
3 . Comprender
las estrategias para
utilizar la gestión del
talento como ventaja
competitiva en los
despachos contables
4 . Describir el
método propuesto
respecto a la gestión
de personas
talentosas
5 . Elaborar el
modelo que
interviene en la
captación y retención
del talento en los
pequeños
1) ¿Cuáles
son las condiciones
laborales que
tienen el personal
de los pequeños
despachos
contables?
2) ¿Qué
factores inciden en
la retención del
talento en los
despachos
contables?
3) ¿Qué
estrategia se debe
establecer para
crear una ventaja
competitiva en base
a la gestión del
talento humano?
4) ¿ Cuál es
el modelo que
permite la
captación,
retención y
fortalecimiento del
talento y el
fortalecimiento de
los pequeños
despachos
contables para su
Ventaja
competitiva
Competitividad
Teorías de
competitividad
Talento
Humano
Modelos de
talento
humano
Rotación
voluntaria
Prácticas
administrativas
Tabla No. 9 Matriz de congruencia
118
A continuación se muestran las variables y sus dimensiones que se estudiaron
durante la investigación.
Tabla No. 10 Operacionalización de las variables
4.3.4 Entrevista semiestructurada
Es una modalidad de entrevista también denominada abierta o en profundidad,
es semiestructurada porque se compone de dos modalidades: un cuestionario
cerrado y una entrevista abierta. A través de la entrevista semiestructurada se
buscó conocer las estrategias que los directores de los pequeños despachos
contables utilizan para retener a su personal que consideran valioso. La
entrevista semiestructurada permite explorar en forma más profunda las
estrategias de los directores para retener a su personal talentoso.
La entrevista consta de 16 preguntas aplicadas a los directores de los pequeños
despachos contables a estudiar.
119
El software con el que se trabajó fue una hoja de cálculo para determinar las
estadísticas requeridas para obtener los resultados de los instrumentos de
medición aplicados en esta investigación.
4.4 Descripción del método de investigación
Dado que la investigación es detallar los fenómenos acerca del talento y la
ventaja competitiva y el perfil de los pequeños despachos contables, el alcance
de la investigación es descriptiva, y su enfoque es cualitativo porque define los
datos como descripciones detalladas de los eventos observados y sus
manifestaciones, y se utilizan técnicas de recolección de datos cómo
entrevistas abiertas y evaluación de experiencias personales con empleados del
despacho contable guía.
El método de la presente investigación, se basó en mostrar los antecedentes de
la contabilidad, así como la importancia del contador público en las
organizaciones, y su actuación en los pequeños despachos contables,
posteriormente se examinaron los modelos de gestión de talento existentes,
para identificar las características de cada modelo, a continuación se elaboró la
estrategia de investigación de campo, en el cual se seleccionaron los
instrumentos para obtener la información requerida, para poder alcanzar los
resultados y estar en condiciones de elaborar el modelo integral de captación y
retención del talento en los pequeños despachos contables, con la finalidad de
crear valor para su fortalecimiento y su posterior crecimiento.
En este capítulo se mostró el uso del fundamento teórico para diseñar la
estrategia de investigación de campo con el propósito de obtener la evidencia
empírica del talento del personal de un pequeño despacho contable,
consecuentemente, se determinó que el enfoque cualitativo es necesario para
mostrar los niveles de competencia, acción, compromiso y capacidades del
personal del pequeño despacho contable. Con los resultados de la investigación
120
de campo, se puede tener una visión más objetiva acerca de los factores que
inciden en la captación, desarrollo y retención del talento para el fortalecimiento
y su posterior crecimiento de los pequeños despachos contables.
El capítulo posterior, se mostrará el análisis de la información del estudio de
campo y la discusión de los resultados.
121
CAPÍTULO 5 ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
En el presente capítulo se exponen y discuten los resultados obtenidos en la
investigación. Siguiendo la estructura de los métodos que se detallaron en el
capítulo anterior, para lo cual se dividirá el cuatro apartados.
El primer apartado se comenta los resultados del sondeo realizado al personal
de siete pequeños despachos contables con la finalidad de conocer las
condiciones laborales que se identificaron y posteriormente se analizaron.
El segundo apartado se comenta los resultados de la prueba de personalidad y
conductas del personal del pequeño despacho contable, así como las aptitudes
necesarias para desarrollar su trabajo.
El tercer apartado se muestra los niveles de inteligencia, capacidades de de
razonamiento, habilidades que tiene el personal de los pequeños despachos
contables.
Y por último, se presenta los resultados de la entrevista semiestructurada que
se realizo a los directores de los pequeños despachos contables que han
retenido a su talento humano.
122
5.1 Condiciones laborales del personal
El cuestionario estructurado realizado a siete despachos contables, ha
permitido conocer en que condiciones laborales se encuentran trabajando el
personal, los resultados se muestran de acuerdo a las dimensiones
determinadas en el capítulo cuatro que son capacidades, compromiso, acción,
recursos y competencias.
De forma horizontal se encuentran las personas entrevistadas, para
identificarlas se les asigno un número P1, es la persona número P2 es la
persona número dos, así respectivamente, de forma vertical, los ítems y el
concepto que se esta evaluando, para poder analizar los resultados, se
separaron en las dimensiones de talento y ventaja competitiva, es decir, en
capacidades, acción, compromiso, recursos y competencias, las medidas de
tendencia central que se utilizaron para entender estos resultados son; la moda,
que nos indicara la respuesta más popular y conocer la preferencia de los
usuarios; la mediana, que es un parámetro de centralización, el cual divide los
valores en dos partes iguales, que servirá de referencia para identificar el
valor que se encuentran en el centro de los datos; la media que es el promedio
del grupo de valores que se muestran, y por último, la desviación estándar que
es una medida de dispersión, que se utiliza para identificar la dispersión de los
datos con respecto al valor promedio, que es la media aritmética.
Los resultados se muestran de forma global en la tabla no. XX, posteriormente
se muestran por dimensión, para analizar cada una de ellas.
123
Tabla No. 11 Resultados generales de la investigación
Ahora se mostraran los resultados por dimensión, iniciando por “capacidad”,
que son los conocimientos, habilidades y actitudes, se relacionan con los
siguientes ítems:
124
Tabla No. 12 Resultados de la dimensión de capacidad
Fuente: elaboración propia con base a los resultados del cuestionario
En esta dimensión se analizó el cargo que tiene el talento, las funciones, la
capacitación, experiencia, los resultados arrojados por el cuestionario, fue que
la mayoría del personal tiene el conocimiento para desempeñar cualquier
función del pequeño despacho contable que ha adquirido a través de la
experiencia, porque a su parecer la capacitación la consideran baja como se
observa en la tabla no.12 ítem nueve y diez, por lo que se concluye que el
conocimiento es empírico. En cuanto a las habilidades la mayoría cuenta con
nociones del idioma inglés como se observa en el ítem 19, no siendo el dominio
de este idioma como requisito para el reclutamiento, es decir, que los
trabajadores se capacitan por su cuenta.
Otra dimensión a estudiar es el compromiso, en donde es una base
fundamental para la involucración total del personal con su trabajo, un
determinante fue la antigüedad del personal, en donde la moda es de un a
cinco años, teniendo casos excepcionales del 30% que su estadía era menor a
10 años, 13% que su estadía es menor a los 15 años y el 5% mayor a los 16
años, como se muestra en la tabla no.13 ítem dos. Otro factor se consideró el
número de proyectos que tienen, si se encuentran satisfechos con su sueldo,
que la moda fue que se encontraban regularmente satisfechos como se
muestra en el ítem 16 y que es un determinante para prolongar su estadía en el
despacho contable como se muestra en el ítem 20, como se muestra en los
siguientes ítems que el personal de los pequeños despachos contables se
125
encuentra inconforme de las prestaciones que recibe, que al igual que el sueldo
es un determinante en la rotación voluntaria de personal como se muestra en el
ítem 22.
Tabla no. 13 Resultados de la dimensión de compromiso
Fuente: elaboración propia con base a los resultados del cuestionario
La acción que es la velocidad puesta en práctica en el momento adecuado, se
consideró las funciones que realiza el personal, que son todas como se muestra
en la tabla no. 14 en el ítem cinco, la experiencia adquirida y puesta en práctica
se muestra en el ítem 17 y en la capacidad de finiquitar sus actividades dentro
de su horario laboral como se muestra en los ítems 36 y 37.
126
Tabla no. 14 Resultados de la dimensión de acción
Fuente: elaboración propia con base a los resultados del cuestionario
Los recursos que son las capacidades de la organización, se enfocó al equipo
de cómputo y herramientas que son necesarios para realizar el trabajo, los
resultados obtenidos mostró la necesidad de inversión en equipo de cómputo
actualizado, debido a que la mayoría de los trámites son por internet, y las
primeras computadoras son muy lentas comparadas con las actuales que son
rápidas y capaces de tener varios software de contabilidad abiertos al mismo
tiempo, como se muestra en la tabla no. 15.
Tabla no.15 Resultados de la dimensión de recursos
Fuente: elaboración propia con base a los resultados del cuestionario
Por último, las competencias que son los recursos y capacidades que sirven
para crear valor en los negocios, se analizó el grado de estudios del personal,
siendo la moda preparatoria, es decir estudiantes, como se muestra en la tabla
no. 16 en el ítem seis. También se consideró el dominio de idiomas y de
software, en donde los empleados se capacitan por su cuenta estudiando inglés
y los paquetes contables los aprende con el manejo diario.
127
Tabla No. 16 Resultados de la dimensión de competencias
Fuente: elaboración propia con base a los resultados del cuestionario
Con el trabajo de campo inicial a través de un cuestionario, se puede afirmar
que el personal de los pequeños despachos contables carece de capacitación
externa para eficientar las operaciones del despacho contable, los sueldos son
bajos porque se encuentran regularmente satisfechos e inconformes con las
pocas prestaciones que les otorgan y que carecen de elementos para
desempeñar su trabajo de forma eficiente.
5.2 Prueba de Cleaver
La prueba Cleaver proporciona una descripción completa de la personalidad del
individuo, haciendo énfasis en sus aptitudes para realizar diferentes labores
administrativas, su capacidad para desenvolverse con otras personas. Esta
prueba se aplicó a tres personas con antigüedad de 12, 15 y 20 años
respectivamente, los parámetros de esta prueba se pueden apreciar en el
anexo no.3 y los resultados en esta prueba se muestran a continuación:
El sujeto uno perteneciente al pequeño despacho contable A, de sexo femenino
y con una antigüedad de 12 años, la prueba de Cleaver arroja los siguientes
resultados:
D = empuje
128
I = persuasión
S = constancia
C = apego
Tabla 17 Resultados del sujeto 1 despacho A
Fuente: resultados de la prueba Cleaver
Según los resultados obtenidos, en el caso de empuje la persona es directa,
responsable y propositiva, de persuasión es efusiva, carismática e inspiradora,
en constancia es metódica y cauta, y por último en apego es concienzudo,
cuidadoso y cauteloso.
Tiene bajo empuje, discreta y modesta, abierta, persuasiva y sociable,
generalmente tranquila, amable, poco demostrativa y controlada, lento en la
toma de decisiones pero humilde, leal y dócil.
El sujeto dos del pequeño despacho contable B, de sexo femenino, con
antigüedad de 15 años muestra los siguientes resultados:
Tabla 18 Resultados del sujeto 2 despacho B
Fuente: resultados de la prueba Cleaver
129
Según los datos obtenidos, la persona es arriesgada y agresiva en el caso de
empuje, en el de persuasión es animosos, extrovertido y confiable, en el de
constancia es consiente y paciente y por último, en apego el individuo es
concienzudo, cuidadoso y cauteloso.
Por lo tanto, la persona le apasiona los retos, siempre listo para la competencia,
el trato con la gente es por lo regular directo, positivo e incisivo, se mueve con
moderación y premeditación en la mayoría de las situaciones, es una persona
abierta que trata de ganarse a la gente con persuasión y un acercamiento
emotivo.
El sujeto tres del pequeño despacho contable C, es de sexo masculino, con
antigüedad de 20 años, sus resultados se muestran a continuación:
Tabla 19 Resultados del sujeto 3 despacho C
Fuente: resultados de la prueba Cleaver
Según los datos obtenidos, la sujeto tres en empuje es fuerte, determinante y
positivo, es persuasión es magnético y optimista, en constancia es habitual,
ecuánime y predecible, y por último en apego, el individuo es concienzudo,
cauteloso y cuidadoso.
En este sentido, la persona tres demuestra movilidad y flexibilidad en sus
enfoques, tiende a responder rápidamente a la competencia y a buscar a la
gente con entusiasmo y chispa de forma controlada y paciente siendo pacifico,
humilde y dócil.
Promedio de los sujetos de la investigación, se muestra en la tabla no. 20, con
la finalidad de apreciar los resultados de los sujetos de investigación.
130
Tabla 20 Promedio de los sujetos de investigación
Fuente: elaboración propia con base a los resultados de la prueba Cleaver
Este promedio significa que los sujetos de investigación son originales,
orientado a metas, optimistas y demostrativos, habituales, ecuánimes y
predecibles y cuidadosos y cautelosos.
5.3 Prueba Terman
La prueba Terman, es un test que evalúa el coeficiente mental del individuo,
manejando 10 tareas: cultura y conocimientos generales, juicio y sentido
común, capacidad del razonamiento, aritmética, habilidad para razonar,
abstraer y pensar en forma organizada, planeación, comprensión y organización
de conceptos verbales, y análisis y síntesis en el manejo de aspectos
cuantitativos.
Esta prueba se aplicó a las mismas personas con antigüedad de 12, 15 y 20
años respectivamente, y los resultados en esta prueba son los siguientes:
El sujeto uno del pequeño despacho contable A los resultados la catalogan en
un puesto medio, como se muestra en la figura no. 18.
131
Figura no. 18 Resultados del sujeto 1 despacho A
Fuente: Resultados de la prueba Terman
132
La gráfica anterior muestra que hay deficiencias en la parte de análisis, síntesis,
concentración y planeación, es decir carencias en el razonamiento y en las
situaciones que tengan que ver con aritmética. Estas categorías bajas nos
refieren a que no analizan las actividades que desarrollan y que hacen las
cosas mecánicamente.
El sujeto dos del despacho contable B, muestra algunas de las carencias del
primer sujeto, como se aprecia a continuación:
Figura no. 19 Resultados del sujeto 2 despacho B
133
Fuente: Resultados de la prueba Terman
El sujeto dos tiene algunas de las deficiencias del sujeto uno, como es la falta
de concentración, análisis y planeación, es evidente la falta de razonamiento en
el desarrollo de sus actividades.
El sujeto tres del pequeño despacho contable C, con antigüedad de 20 años
tiene los siguientes resultados:
134
Figura no. 20 Resultados del sujeto 3 despacho C
Fuente: Resultados de la prueba Terman
135
El sujeto tres muestra al igual que el sujeto uno y dos, la carencia de análisis y
síntesis, por lo cual esta catalogado en termino medio, por la falta de
razonamiento. A continuación se muestran los promedios de los sujetos de
investigación:
Figura no. 21 Resultados promedios de la prueba Terman
Fuente: elaboración propia con base a los resultados de la prueba Terman
Los resultados promedios indican cero análisis, falta de concentración y falta de
planeación, en los resultados del coeficiente intelectual (CI) tiene niveles
normales (medio), por lo que se concluye que no tendrían problemas alguno
para desarrollar su trabajo, sin embargo, es alarmante la falta total de análisis,
que nos indica falta de estudio de las situaciones y dificultades en la
concentración que permite realizar con eficiencia su trabajo.
5.4 Entrevista semiestructurada
La entrevista semiestructurada nos permitió profundizar el tema de retención del
personal en los pequeños despachos contables, la cual se encuentra en el
anexo no. cinco, la cual duró de 20 a 30 minutos según la disposición de tiempo
del entrevistado.
El director del despacho contable A, dio las siguientes respuestas:
136
El 80% del personal es puntual y no tiende a faltar, el otro 20% tienden a llegar
tarde en un rango de 30 minutos, tiempo que es compensado a la hora de
salida. No todo el personal termina sus labores en el horario de trabajo que
consta de nueve horas diarias con una hora de comida. La mayoría del personal
entrega sus resultados a tiempo, solo el personal nuevo tiende a atrasarse en lo
que se familiariza con el trabajo a desempeñar. En cuanto a la capacitación es
constante y la reciben de él mismo y no de otras instancias. Considera a su
personal como responsable con sus actividades, porque de lo contrario no
continuarían junto a él. Cuando contrata a un nuevo miembro le ofrece un
sueldo bajo, y que según sus aptitudes se le incrementa su sueldo, de igual
manera como se vaya desenvolviendo se le va incrementando actividades, las
prestaciones que otorga son vacaciones y aguinaldo, no da seguro social.
No da ningún bono como premio por su productividad, y no lo considera con
factor en la competitividad de los empleados, y considera que probablemente el
personal se quedaría en su despacho definitivamente si se les diera mejores
incentivos.
En cuanto al equipo de cómputo, lo considera el adecuado, utiliza máquinas no
recientes que son compatibles con los diferentes software contables, por lo cual
no considera en tener equipos nuevos.
El director del despacho contable B dio la siguiente entrevista:
Su personal llega puntual, de lo contrario avisa porque llega tarde, por lo regular
el personal finiquita sus labores en el horario determinado que consta de 10
horas y una hora de comida, en caso contrario el personal se queda más tiempo
de lo normal, al personal se le capacita según la actividad a desarrollar, y la
capacitación la proporciona el mismo director o el personal, de igual manera
cuando se trata de un nuevo empleado se le capacita de la misma forma. En
cuanto al sueldo, el ofrece lo que puede costear y de acuerdo a su
desenvolvimiento probablemente ofrezca más.
137
Las prestaciones que en general otorga son vacaciones y aguinaldo, en caso
del personal que ande constantemente en la calle se le da un seguro de vida y
seguro social, al personal que se queda en el despacho más de cinco años,
también se le da seguro social.
En cuanto al equipo de cómputo, considera importante invertir en algunas
máquinas actualizadas para el personal que realiza labores más importantes, y
las máquinas atrasadas son para el personal operativo.
No apremia al personal, debido que es su obligación hacer de forma correcta
sus actividades y no considera que los incentivos tengan que ver con la
estancia prolongada del personal.
El director del pequeño despacho contable C, proporcionó la siguiente
información:
Su personal siempre es puntual, su horario consta de ocho horas con una de
comida y siempre termina sus actividades dentro de su horario laboral, así
como sus resultados son en tiempo y forma, por lo cual lo considera
responsable. La capacitación la otorga el director constantemente hacia su
personal y toman los cursos que la SHCP da para su formación profesional.
Considera que el sueldo que ofrece es adecuado, al personal clave le otorga un
sueldo competitivo, las prestaciones que ofrece son las que marca la Ley.
El equipo de cómputo que tiene no es el más reciente pero es el adecuado para
que realicen sus actividades.
Considera que al personal se le debe de tratar con respeto y paciencia, como
de la familia, premiando sus logros y corrigiendo sus errores y esta seguro que
esa es la clave para la retención del personal talentoso.
Ventaja competitiva. La competencia entre pequeños despachos contables, se
podría decir que prácticamente es inexistente, en razón de que todos disponen
138
del mismo perfil, por cuanto a sus fortalezas – debilidades, oportunidades –
amenazas. Esto es, en estos pequeños despachos no se podría argumentar
una ventaja competitiva relevante, entendiéndose como desempeño superior y
sostenido al competidor por sus recursos, capacidades y competencias para
atraer la preferencia de los usuarios de sus servicios.
Luego entonces la competencia no es entre despachos contables pequeños,
sino con empresas de tecnologías de información y con despachos contables
grandes. La tecnología avanza en escalas exponenciales y se está convirtiendo
en algo cotidiano el encontrar productos nuevos cada día. Sólo pongamos un
ejemplo: el software.
Este producto electrónico en el área contable ya cubre cualquier necesidad del
cliente dependiendo de sus necesidades. Así encontramos software para
contabilidad, finanzas, fiscal, que están desplazando a los contadores de los
despachos contables pequeños, e incluso los grandes.
5.5 Discusión de resultados
Con el cuestionario y la entrevista semiestructurada se tienen los dos lados de
la moneda, por lo cual se puede proceder a comparar las diferentes versiones
obtenidas.
Los directores mencionan que la capacitación la imparten ellos mismos, lo cual
es personal, lo consideran buena y no excelente. En el caso de los cursos para
la actualización profesional, el personal considera no haber tomado algún curso
de este tipo.
Los directores piensan que los incentivos no tienen que ver con la estadía del
personal; sin embargo, el personal considera lo contrario, de igual manera
piensan desde su punto de vista el sueldo es regular o malo, en cuanto a las
139
prestaciones el empleado se encuentra inconforme, es así que, los incentivos,
el sueldo y las prestaciones son un detonante en la retención de personal.
En cuanto al equipo de cómputo, el personal considera que es inadecuado para
desarrollar su trabajo y que éste se entregue a tiempo, por lo cual nunca
cumplen con su horario y sobre todo, el 44% considera que su trabajo no es
reconocido ni apreciado.
Sin embargo, los directores de los pequeños despachos contables que se
tomaron como caso de estudio, han retenido a su personal, otorgándoles un
salario decoroso, prestaciones como seguro social, aguinaldo y vacaciones
pagadas, seguro de vida, aunque la prueba de Terman muestra bajo los
resultados de análisis, síntesis, planeación y concentración, que nos indica que
el personal se conduce mecánicamente en su trabajo.
El personal talentoso que retuvieron los tres despachos contables más de diez
años, los considera talentosos porque tienen la capacidad de desarrollar su
trabajo de forma eficiente en tiempo y forma, bajo estos conceptos cuentan con
las características de talento y ventaja competitiva, en el apartado de las
capacidades, que se refiere al conocimiento y las habilidades necesarias para
desempeñar su trabajo, las tres personas lo tienen, realizan su trabajo por su
cuenta; en el caso de compromiso, gozan de las prácticas administrativas como
es el salario emocional, sueldo decoroso, incentivos y en algunos casos, son
participes de las utilidades que el pequeño despacho contable genera; por otro
lado, en los casos estudiados no muestra la participación en la toma de
decisiones y la falta de reconocimiento de logros alcanzados puede desmotivar
al personal.
La acción, que es la velocidad, se proyecta en los resultados que normalmente
son entregados en tiempo y forma. Los recursos que son los que cuenta el
personal talentoso que no siempre son los adecuados, se basan en recursos
140
tecnológicos, por medio de software contables, que los manejan
adecuadamente.
Y las competencias que son las capacidades descritas y los recursos ya
mencionados puestos en práctica.
De lo cual podemos discernir que se cubren las características del talento y
ventaja competitiva (compromiso, acción, capacidades, recursos y
competencias), dando pauta a la siguiente pregunta:
Los pequeños despachos contables que se tomaron como caso de estudio, han
retenido a su talento doce, quince y veinte años, entonces:
¿Por qué siguen siendo pequeños?
Para concluir este capítulo, tomando como base el marco de referencia, las
teorías de gestión del talento y ventaja competitiva, las prácticas
administrativas, el capital intelectual y gestión del conocimiento de esta
investigación, podemos dar respuesta a esta pregunta con los siguientes
puntos:
1. La evidencia de falta de análisis, síntesis, planeación y concentración de las
personas talentosas de los pequeños despachos contables que son caso de
estudio, como se mostró en la prueba de Terman.
2. La definición de rango que la misma prueba Terman da cómo resultado que
las personas de caso de estudio pertenecen al rango medio y no son capaces
de dirigir.
3. Las personas del caso de estudio, no son participes en la toma de
decisiones, por lo cual no están comprometidas al 100%.
4. Carencia en el reconocimiento de los logros.
141
5. En la prueba Cleaver, a pesar que muestra que los empleados tienen buena
actitud, carecen de dinamismo no dando su 100%.
Por su parte, el personal de los grandes despachos contables, gozan de
sueldos mayores, cuentan con prestaciones de Ley como seguro social,
aguinaldo, vacaciones superiores a las de Ley, vales de despensa, fondo de
ahorro, horas extras, bonos de inglés, clases de inglés, servicio de comedor,
regalos en caso de parto (mujeres), premios por obtención de títulos por medio
de onzas, cenas y pago de taxis cuando los empleados se quedan a trabajar
después de las nueve pm, y la capacitación es continua durante todo el año. No
obstante la rotación voluntaria y el descontento también son elevados, sobre
todo por los horarios prolongados, incluyendo sábados y domingos; exigencia
de mayores competencias como el idioma inglés, lo que en última instancia
lleva a situaciones semejantes a los despachos pequeños, en cuanto a
retención y desarrollo de talentos.
En el siguiente capítulo se mostrará el modelo que permitirá la captación,
desarrollo y retención del personal talentoso, como fuente de ventaja
competitiva con la finalidad de fortalecer al pequeño despacho contable para su
posterior crecimiento.
142
CAPÍTULO 6 PROPUESTA DEL MODELO DE RETENCIÓN DEL TALENTO
“La variable que más correlaciona con el éxito
empresarial es precisamente la capacidad de
atraer, retener y desarrollar el talento, más
que la solidez financiera, la innovación o
la calidad de productos y servicios”.
Fortune, 2000.
Por medio de esta investigación, se ha demostrado que los pequeños
despachos contables, no utilizan de manera correcta a su personal talentoso
como plataforma para su fortalecimiento y crecimiento hacia nuevos horizontes.
Esta investigación propone un modelo de, captación, desarrollo y retención del
talento dentro de los pequeños despachos contables, que tendría como
resultado el fortalecimiento de estos y su soporte para su crecimiento, desde la
perspectiva de competencias.
6.1 Generalidades
El pequeño despacho contable, como se enuncio en el capítulo uno, tiene
operaciones que durante la investigación se denominara “operaciones
normales”, ya que son su fuente principal de recursos económicos, por lo tanto
143
el pequeño despacho contable sólo atrae clientes pequeños como él, que
necesitan los servicios cotidianos de un pequeño despacho, como se muestra
en la siguiente figura no.22.
Operaciones cotidianas de un pequeño despacho contable
Operaciones normales:
* Contabilidad de personas físicas
* Contabilidad de personas morales
* Cálculo de contribuciones federales
* Cálculo de contribuciones estatales
* Determinación de nomina
* Pago al seguro social
Pequeñodespacho contable
Figura No. 22
Fuente: elaboración propia
Este esquema, no permite el crecimiento del pequeño despacho contable,
porque sus operaciones normales acaparan todas las funciones que
desenvuelven el personal talentoso limitándolo a estas actividades cotidianas. Y
por el otro lado, se desaprovechan otras especialidades de suma importancia
para el fortalecimiento de las empresas como son:
Finanzas
Costos
Presupuestos
Financiamiento
Consultoría fiscal
144
Auditoría
Mercantil
Control Interno
Estas áreas no son objeto de atención de las pequeñas empresas, debido al
costo que tendrían que desembolsar para obtener algún de estos servicios y de
cual sus ingresos no lo permiten. Sin embargo las medianas y grandes
empresas, ocupan dos o más de estos servicios, que les han ayudado a asumir
un lugar en el mercado.
Las pequeñas empresas no pueden costear los servicios integrales de un
despacho contable, por lo cual, por lo regular acuden a un pequeño despacho
para cumplir con las obligaciones fiscales emitidas por la SHCP, ya que sus
ganancias no le permiten sufragar otro tipo de servicio proporcionado por el
pequeño despacho.
Y a la vez, esto trae como consecuencia que si las pequeñas empresas no
crecen, el despacho contable tampoco puede crecer, porque carece de los
recursos financieros, y si el pequeño despacho contable no cuenta una
infraestructura solida, como lo describimos en el capítulo 1, no puede retribuir
económicamente a su personal, ni proporcional las prestaciones de Ley, ni
capacitar a su personal, por lo que éste, termina por dejar al pequeño
despacho contable en busca de un mejor estilo de vida, eliminando por
completo las expectativas de crecimiento en un mercado altamente competitivo.
En este sentido, es necesario que los pequeños despachos contables que
desean ser competitivos, deben de considerar la oportunidad de trabajar con
otro tipo de clientes que les permita posesionarse como un despacho líder,
apoyado en su principal fortaleza: su personal talentoso.
145
6.2 Descripción del modelo propuesto
Esta investigación culmina en un modelo para captación, desarrollo y retención
del personal talentoso que fortalezca al pequeño despacho contable y sirva de
plataforma para su crecimiento.
Para subsistir el pequeño despacho contable no puede desistir de sus
operaciones normales, ya que son las que lo sostendrán en el camino de la
siguiente etapa. Por lo tanto el pequeño despacho deberá continuar realizando
sus operaciones normales, durante el proceso de cambio.
6.2.1 Primera fase de la implantación del modelo
Se propone que el pequeño despacho contable, integre un área de una
especialidad específica y muy concurrente como es la consultoría fiscal, que no
sólo se refiere al cálculo de los impuestos de las personas físicas y las
personas morales, actualizaciones y cálculo de otras contribuciones, más bien
incluye una serie de estrategias para mejorar la rentabilidad de los clientes y
utilizar la legislación fiscal como una oportunidad y no una amenaza para los
contribuyentes, debido al incremento de los conceptos de impuestos que deben
de enterar estos contribuyentes a la SHCP y que cada año han aumentado las
tasas fiscales.
Por consiguiente, la “consultoría fiscal” ofrece estrategias no para evitar el
pago de impuestos, más bien para evitar el pago en exceso y utilizar las bases
fiscales como oportunidades de crecimiento con base en la identificación de
las fortalezas fiscales con las que cuentan las empresas y crear nuevas
oportunidades por medio de esta especialidad.
La creación de esta área de especialidad, ofrece al pequeño despacho
contable, la oportunidad de tener otro tipo de clientes, dispuestos a costear los
146
servicios a cargo de profesionales especializados fiscalistas, con la finalidad de
obtener múltiples beneficios, como se muestra en la figura No. 23
Figura No. 23 Actividades del área fiscal
Actividades principales de la especialidad fiscal
* Identificar las fortalezas fiscales
* Bases fiscales como oportunidades
* Estrategías para evitar pagos en exceso
* Estrategías para el fortalecimiento del negocio
Consultoría fiscal
Fuente: elaboración propia
Esta área de especialidad fiscal, será la primera fase de la implantación del
modelo de integración fungiendo como plataforma para consecuentes
especialidades, de esta manera la estructura inicial del pequeño despacho
contable cambiará paulatinamente, debido a integración de nuevas actividades
como se aprecia de manera visual en la figura no. 24.
147
Figura No. 24 Integración de la especialidad fiscal
Fuente: elaboración propia
En el momento en que el área de “consultoría fiscal” se encontrará operando,
posteriormente se abrirá otra área de interés que se puede incluir en el pequeño
despacho contable, cómo es el área de “Finanzas”, que tiene por objetivo crear
valor para los accionistas, maximizando las ganancias, los recursos financieros
de un negocio, así como su estructura de capital. Las finanzas adoptan tres
grandes decisiones:
1. Decisiones de inversión: implican la adquisición de activos a corto y largo
plazo.
148
2. Decisiones de financiamiento: que consiste en identificar cuál es la óptima
opción de fuentes de financiamiento de deuda o de capital, que sea
conveniente para la empresa.
3. Decisión de dividendos: se refiere a la repartición de utilidades a los
accionistas, la cuál deja sin fondos a la empresa, por este motivo es preciso
conocer cuando es el mejor momento para repartir dividendos.
Si las pequeñas empresas emplean correctamente sus finanzas (flujos de caja,
riesgo, rentabilidad, intereses, incertidumbre, etcétera) no desaparecerían en un
año como lo muestran las estadísticas en el capítulo uno. La integración se
aprecia de la siguiente manera en la figura no. 25.
Figura No. 25 Integración de la especialidad finanzas
Fuente: elaboración propia
149
De igual manera cuando el área de “finanzas” este operando, se puede incluir el
área de “presupuestos”, que se basa en la consideración del futuro, es una
herramienta de planificación y control, para que los planes trazados permitan la
obtención de la utilidad máxima, asegurando la liquidez financiera de la
empresa determinando los ingresos previstos y los gastos futuros, esta área
permite la planeación eficiente de los recursos futuros de la pequeña empresa,
como se muestra en la siguiente figura no 26,
Figura No. 26 Integración de la especialidad presupuestos
Fuente: elaboración propia
El área de la contabilidad de “costos”, que se encarga de la clasificación,
acumulación, control y asignación de costos, para lo siguientes propósitos:
1. Proporcionar informes relativos a costos para medir la utilidad y evaluar el
inventario
150
2. Ofrecer información para el control administrativo de las operaciones y
actividades de la empresa.
3. Proporcionar información para fundamentar la planeación y la toma de
decisiones.
Figura No. 27 Integración de la especialidad costos
Fuente: elaboración propia
Una especialidad como los servicios de “auditoria”, que son revisiones de las
operaciones generales de la empresa para verificar que los estados financieros
cumplan con las normas de información financiera, evaluar el sistema de control
interno para fortalecerlo, verificar la correcta clasificación de las cuentas
contables, entre otras, es decir, la especialidad de auditoria es un examen a los
estados financieros de la empresa, que enfocado al pequeño despacho
151
contable, es que les garantizara a su clientes que sus operaciones están
acorde con las normas de información financiera, que servirá de base para
futuras revisiones gubernamentales.
Figura No. 28 Integración de la especialidad auditoria
Fuente: elaboración propia
Se pueden crear diversas áreas o especialidades a un pequeño despacho
contable, sin embargo que en esta investigación se considero que la
“consultoría administrativa”, es una especialidad clave para el fortalecimiento y
crecimiento del pequeño despacho contable, esto se debe a la carencia de
administración en las pequeñas empresas, es decir, la falta de formulación de
los objetivos y determinar los medios para alcanzarlos, que se conoce como
planeación, así como no diseñar el trabajo en la asignación de recursos,
coordinar las actividades que es la organización, dirigir erróneamente a las
personas y falta de controles en las actividades de las pequeñas empresas.
152
En este sentido, el área de “consultoría administrativa” es una opción para el
desarrollo de la pequeña empresa, y se integra al modelo de la siguiente
manera:
Figura No. 29 Integración de la especialidad consultoría administrativa
Fuente: elaboración propia
De esta manera, el pequeño despacho contable tiene diversas especialidades
que en los puntos subsecuentes se detallará su función de los contadores
públicos talentosos para crear una ventaja competitiva.
153
6.2.2 La inclusión del talento competitivo en la primera fase
La integración de una nueva especialidad al pequeño despacho contable,
influye de manera directa captación, desarrollo, retención y fortalecimiento del
talento competitivo. Porque será el pilar de cada especialidad siendo el líder de
todos los proyectos o tareas que se encuentren a su cargo. Contratado por el
director del pequeño despacho contable a destajo, es decir, por proyectos que
resulten, el líder talentoso gozará de las virtudes que por lo regular otros
empleados no lo hacen como se explicó en el capitulo uno.
El líder talentoso, será capacitado constantemente para hacerle frente a los
diferentes asuntos fiscales que tendrá a su cargo, así como un sueldo
competitivo por sus servicios profesionales, además de una comisión por cliente
satisfecho. Y para lo cual el pequeño despacho contable deberá de contar un
plan de carrera profesional.
6.3 Proceso de búsqueda de talentos competitivos
Para encontrar a este líder valioso, primero el director del pequeño despacho
contable debe monitorear al personal que en ese momento se encuentra
laborando con él, analizar si tiene algún talento con él, y si lo tiene, identificar en
qué área es talentoso, como las operaciones normales del despacho se debe
principalmente a calcular impuestos, se tiene que identificar si algún empleado
es especialmente talentoso para todo lo relacionado a fiscalización.
Suponiendo que el despacho lo tenga, el siguiente paso, será capacitarlo y
elaborar un plan de carrera profesional, para retener a esa persona tan valiosa.
Cuando las organizaciones ofrecen un ascenso, no sólo se basan en aptitudes
técnicas, en la experiencia y en la preparación, sino que le dan un peso muy
154
grande al manejo de la inteligencia emocional, las relaciones interpersonales y
al liderazgo que el candidato a gerente proyecta (Ortega,2009:49).
En caso de no contar con esta persona talentosa, se puede optar por alternativa
para encontrar al talento competitivo, para cualquier organización el
reclutamiento y la selección de su personal es un proceso de vital importancia,
ya que en la actualidad para que una empresa alcance el éxito es necesario
enfatizar la calidad de sus servicios (Valderrama,2009:26). Este proceso para
reclutar personal potencialmente cualificado y capacitado para aportar valor a la
empresa, debe ajustarse a ciertos criterios y requisitos, ya que de no ser así, el
costo para la organización sería altísimo, dado que en lugar de beneficiarla
perjudicaría el cumplimiento de sus objetivos.
La primera sería contactar a los cazadores de talentos, para que identifique al
personal talentoso competitivo que cubra el perfil de líder en la consultoría
fiscal, y poder implantar el plan de carrera profesional dentro del pequeño
despacho.
El mercado laboral actual está caracterizado por una gran oferta pero una baja
demanda, en donde existen altos índices de desocupación en el caso de
Latinoamérica y las cifras no pasan de dos dígitos. Sin embargo, existe un
rubro en el que la demanda supera a la oferta, que son los cargos ejecutivos.
Tradicionalmente, éstos eran ocupados mediante la promoción del personal
con mayor antigüedad, el clásico ascenso vertical.
Pero en un mercado cada vez mas inestable y competitivo, las empresas están
obligadas a tener a diversos directivos con ciertas características y que son
altamente demandados y son escasos. Por tal motivo los cazadores de talentos
o headhunters, que son profesionales que se especializan en búsqueda de
personal altamente calificado, para lo cual cuentan con amplios conocimientos
del mercado laboral, y una extensa lista de contactos.
155
Y de acuerdo al perfil de la vacante, el cazador de talentos, le solicita a la
empresa una serie de incentivos, buen sueldo, posibilidades de crecimiento y
desarrollo dentro de la empresa, excelente ambiente laboral, entre otros.
En conclusión los cazadores de talentos, son un nexo entre la persona indicada
para el cargo indicado.
La segunda opción es publicar un anuncio en internet, periódico y en las
escuelas superiores, en donde se enlistarán las características del perfil que se
requiere. Solicitando que envíen su curriculum vitae, para utilizarlo como primer
filtro en la búsqueda del líder talentoso, tomando como base el listado de
requisitos mínimos que tener el puesto a ocupar, como a continuación se
enlistan:
Licenciatura: Contador Público titulado
Nivel máximo de estudios: Especialidad Fiscal
Edad: 30 a 40 años
Experiencia: 3 años en área fiscal
Estado civil: Indistinto
Sexo: Indistinto
Idiomas: Inglés escrito y hablado en un 100%
Sistemas informáticos: COI, NOI, SAE, Office 100%, Jedwards
Actitud positiva
Horario: Lunes a viernes de 9:00 a 18:00 hrs
Prestaciones de ley
156
Sueldo: según aptitudes
Oportunidad de desarrollo y crecimiento
Trabajo bajo presión
La recepción de los curricula por parte de los solicitantes, es el primer filtro para
encontrar al personal talentoso requerido para el puesto, debido a que no todos
los solicitantes cumplen con el perfil del puesto, y se pueden descartar con el
curriculum vitae.
El segundo paso, es la entrevista.
Habiendo descartado a todos los solicitantes que no cubren con el 100% del
perfil publicado, a los solicitantes más aptos para el puesto, se les programará
una entrevista con el director del pequeño despacho contable con la finalidad
de:
Corroborar los datos contenidos en el curriculum
Hondar en las capacidades y conocimientos del solicitante
Determinar el rango del sueldo
Evaluar su capacidad de liderazgo
Evaluar sus expresiones corporales
Evaluar su facilidad de palabra, entre otros.
La entrevista por su finalidad debe de ser estructurada, basada en la
realización de un marco de preguntas predeterminadas sobre experiencia,
educación, intereses personales, gustos y actividad del solicitante entre otros.
La entrevista proporciona la ventaja de proporcionar información muy completa,
dando pie a un planteamiento analítico.
157
Con estos dos pasos, estamos en condiciones de descartar a las personas que
no son idóneas para el puesto, pero aún así falta un último filtro que son las
pruebas psicométricas.
Tercer paso: pruebas psicométricas.
La pruebas psicométricas son test que muestran en su caso la inteligencia, el
compromiso, las aptitudes, actitudes, por lo cual a los candidatos en el sentido
de esta investigación, se sugiere realizar la prueba de Cleaver, para medir la
inteligencia y la prueba de Terman para medir el compromiso, con la finalidad
de captar personal adecuado para el puesto.
158
Figura No. 30 Proceso de búsqueda del talento competitivo
Integración de personal talentoso
Reclutamiento Cazadores de talentos Monitoreo de personal interno
Selección clásica
Escuelas superiores Plan de carrera
Bolsa de trabajo Internet
Periódico
Convocatoria
Envío de curriculum 1ª Eliminación Requisitos
Entrevista 2ª Eliminación Competencias
Pruebas 3ª Eliminación Psicológicas
Contratación
Elaboración propia
159
6.3.1 Segunda fase
Una vez seleccionado y reclutado al talento, se procederá a capacitarlo para
que pueda desempeñar su función como líder de proyecto, el cual deberá
contar con su propio equipo.
Este líder talentoso, tendrá a su cargo un proyecto ya sea de cualquier área de
actuación del contador público como se mostro en el capítulo uno, al cuál se le
asignará un plan de carrera, basándonos en las prácticas administrativas
mostradas en el capitulo dos, el cual deberá tener:
Sueldo según el mercado
Salario emocional
Incentivos (bono de productividad)
Trato digno
Prestaciones correspondientes por Ley
Plan de carrera
En este sentido, el personal adecuado para el puesto, será el talento a cargo
de una de las áreas en crecimiento del pequeño despacho contable para crear
valor que ayude a su desarrollo. Es aquí en donde el modelo de Pilar Jericó
ayudará a identificar al personal talentoso por medio de acción, compromiso y
capacidades, en esta investigación se considera importante añadir la disciplina
y la inteligencia separada de las capacidades, debido a los bajos resultados de
análisis, síntesis y concentración del personal mostrado en el capitulo cuatro, y
se ubica como un factor adicional, como se muestra en la figura no. 31.
160
Figura no. 31 Modelo final de talento
Fuente: elaboración propia
Estos componentes que forman el talento, lo deben de tener los líderes de las
áreas que se van a crear, con la finalidad de que se desenvuelvan de una forma
impecable para que el despacho contable pueda tener una ventaja competitiva,
que es su personal talentoso.
6.4 Modelo final del pequeño despacho contable
Una vez teniendo al personal adecuado, se procederá a poner en marcha el
modelo, es decir, crear las áreas conforme a las necesidades de los clientes,
por lo cual, el proceso debe de ser de manera paulatina, sin dejar atrás las
operaciones normales de un despacho contable, ya que será la plataforma para
el crecimiento de este, teniendo el modelo general, de la siguiente manera:
161
Figura no. 32 Modelo de integración de un pequeño despacho contable
Fuente: elaboración propia
Para cerrar con esta investigación, es importante comentar que las
adaptaciones de crecimiento de un pequeño despacho contable deberá partir
de los directores de estos despachos, y que el éxito de crear una ventaja
competitiva que fortalezca al pequeño despacho y lo auxilie en su crecimiento
depende de GESTIONAR AL PERSONAL TALENTOSO, el cual se debe de
identificar si ya se cuenta con él, en caso contrario, se debe captar, retener y
gestionar obteniendo su compromiso, inteligencia, capacidad y acción.
162
CONCLUSIONES
La globalización ha impuesto nuevos retos a las organizaciones, quienes tienen
la necesidad de diseñar nuevos modelos de gestión que les permitan potenciar
el talento del personal hoy en día. El talento se conceptualiza como la voluntad
de realizar cualquier acto o actividad, así como aquella persona que tiene
capacidades, inteligencia, conocimientos, actúa y sobre todo, esta
comprometida con la organización.
En los pequeños de los despachos contables, las condiciones laborales no son
las más apropiadas debido a la falta de prestaciones de Ley, como es el
derecho al seguro social, jornada laboral de ocho horas más una de comida,
capacitación de 250 horas al año, remuneración por concepto de horas extras,
prima dominical en caso de laborar los días domingos, derecho a las utilidades
de los pequeños despachos, vacaciones pagadas, aguinaldo, entre otros. En
algunos casos, estas prestaciones son la causa de la rotación voluntaria del
personal, entre ellos se encuentra el talento.
Gestionar el talento humano se ha convertido en la clave del éxito empresarial,
ya que sin él, sería prácticamente imposible enfrentar las existencias actuales y
futuras del mercado, gestionarlo es el reto principal que tienen que afrontar,
para ello es necesario incorporar una visión más integradora en la mentalidad
de los directivos y trabajadores de las diferentes organizaciones.
Con los estudios teóricos revisados en el capítulo dos, las investigaciones
destacaron porque se enfocaron en las personas y sus comportamientos,
siendo el compromiso una característica fundamental que las personas tienen
hacia la organización, las capacidades que son los conocimientos, habilidades,
actitudes y competencias con las que cuenta una persona son necesarias para
que el empleado desempeñe su trabajo correctamente, otra característica es la
acción, que es la velocidad puesta en práctica en el momento adecuado, en
cambio la disciplina es una virtud en donde la persona se auto exige pidiéndose
163
así misma un esfuerzo extra para hacer las cosas de una mejor manera que, al
contrario de la inteligencia que es un don en las personas que les permite
pensar de forma abstracta, es decir, estos son los componentes que conforman
el talento.
Los pequeños despachos contables con la necesidad de crecimiento, deben
contar con el talento adecuado el cual deben captar, desarrollar y retener para
tener la capacidad de permanecer en el mercado con un desempeño superior a
los competidores, que es la ventaja competitiva.
Es más transaccional conseguir financiamiento o invertir en tecnología que
conseguir talento, por lo cual, para las empresas es crítico primero atraer y
después retener y motivar a ese talento, ya que para las organizaciones en más
caro no retener a este talento.
Los negocios deben crear ventajas competitivas sostenibles y una de éstas que
es difícilmente copiable por los competidores, es contar con un talento humano
con las competencias requeridas para enfocarse en la satisfacción del cliente.
En la revisión teórica sobre ventaja competitiva y el talento se sabe que los
empleados talentosos son un recurso escaso e inimitable, por lo que es vital
para las organizaciones su captación, desarrollo y retención, para lo cual
diversos autores como Idalberto Chiavenato, Pilar Jericó, Guadalupe Fernández
Dávila, Yoany Rodríguez Cruz, utilizan diferentes estrategias para gestionar al
personal talentoso, entre las cuáles la base está al momento de reclutar y
seleccionar al personal en donde es vital identificar quién es talentoso,
posteriormente elaborar el plan de carrera a largo plazo y capacitarlo para que
desarrolle su trabajo correctamente, estimular al personal, delegar
responsabilidades, motivarlo en forma correcta, el dinero no es un factor
determinante, sin embargo en el trabajo de campo que se muestra en el
capitulo cinco, se determino que el salario emocional motiva de manera positiva
a los empleados talentosos, que el sueldo en sí.
164
En este sentido podemos concluir que los pequeños despachos contables que
captan, desarrollan y retienen al personal talentoso crean valor en el pequeño
negocio, el cual esta en condiciones de fortalecerse y crecer, esto se debe a
que teniendo el talento adecuado para desarrollar las actividades del pequeño
despacho contable eficaz y eficientemente por consiguiente los clientes se
encontraran satisfechos.
El método que se propone para la captación, desarrollo y retención del talento,
es primero monitorear entre todo el personal del pequeño despacho contable
para identificar quien es personal talentoso, ya identificado el talento, se debe
elaborar un plan de carrera a largo plazo, en donde se detalla el sueldo según
el mercado, otorgar las prestaciones de Ley necesarias cómo son seguro social,
jornada laboral de ocho horas y una de comida, aguinaldo, vacaciones
pagadas, prima dominical en caso de laborar en días domingos, así como la
remuneración por concepto de horas extras.
En el caso del factor “compromiso”, darle al talento un trato digno, reconocer
sus logros y en el caso de los fracasos no desmotivarlo más bien orientarlo para
que siga adelante, así como delegar responsabilidades y tomar en cuenta su
opinión en caso de toma de decisiones del mejoramiento de las actividades del
despacho, por ejemplo.
En caso de no contar con el talento, se debe de invertir en reclutarlo
correctamente, definiendo el perfil del contador público, que se puede evaluar
desde el curriculum que se tomó como la primera eliminación de candidatos,
para la entrevista personalizada para hondar en temas específicos en la
formación académica, la experiencia, las condiciones laborales, etcétera. Y la
última eliminación sea por medio de pruebas psicométricas como Terman para
evaluar su inteligencia y conocer si se encuentra en el nivel de mando correcto,
la prueba de Cleaver que mide su personalidad para conocer como actuaría en
diferentes situaciones. Al final se le contrataría para posteriormente realizar su
plan de carrera a largo plazo.
165
Contando con el talento adecuando se propone un modelo que tiene el efecto
de ganar – ganar – ganar. Esto se refiere a ganar, el despacho contable porque
tiene el talento idóneo, gana el empleado talentoso porque tiene el trabajo
adecuado y por último, gana el cliente porque tiene lo que requiere para que él,
a igual que el pequeño despacho se fortalezca y crezca.
Esto se puede lograr por medio del modelo descrito en el capítulo seis en donde
el pequeño despacho contará con otros campos de acción que son de interés
de los clientes, a fin de que los clientes usen esas estrategias para mejorar sus
operaciones y administren correctamente su negocio, por medio de la voluntad
de los contadores públicos y auxiliares de contabilidad talentosos.
166
RECOMENDACIONES
Esta investigación cierra con este apartado con las recomendaciones generales
derivadas de todo el proceso de investigación realizado en los pequeños
despachos contables, en donde en primera instancia se debe monitorear al
personal que tiene capacidades, compromiso, inteligente, disciplinado, tiene
acción para llevar a cabo sus actividades, es decir, es talentoso.
Si el pequeño despacho contable no cuenta con talento, es vital reclutarlo. No
sólo es importante tener al talento, sino desarrollarlo y retenerlo a través del
compromiso, del salario emocional a través del reconocimiento de sus aciertos,
en el caso contrario, se recomienda orientarlo sin que el talento se sienta
reprimido o avergonzado, ya que esto tendría un efecto negativo en el talento.
Un sueldo justo, siempre se agradece, sin embargo no es un factor que siempre
motiva, el trato digno es mejor, así como las condiciones laborales idóneas que
se describen en el capítulo cinco. Otro factor es la integración del talento y que
sea partícipe en las decisiones del despacho, por lo cual, se recomienda
elaborar un plan de carrera profesional a largo plazo, porque se requiere
retener al talento por largos periodos, es decir, gestionar al talento, para lograr
una ventaja competitiva con respecto a los demás despachos contables que no
cuentan con un contador público talentoso.
También se recomienda que el despacho contable, le proporcione una
capacitación para que el contador público talentoso este actualizado y tenga las
herramientas competentes para desenvolverse dentro del pequeño despacho
contable, de este modo se podrá lograr un efecto triple, tanto para el talento,
para el pequeño despacho contable y para los clientes, que contarán con
servicios de primera calidad al contar con un despacho contable que se
encuentra actualizado en diferentes campos que son de interés para los
clientes.
167
Sin embargo, la capacitación no es lo único que el contador público talento
requiere, necesita las herramientas idóneas para desarrollar su trabajo, cómo
es equipo de cómputo actualizado, capaz de navegar con velocidad, porque los
software contables, las hojas de cálculo, las bases de datos, entre otras, son
herramientas indispensables, que poco pueden ayudar si estás son lentas para
el volumen de operaciones que se realizan en un despacho contable. El uso del
internet también es una necesidad, por lo cual las computadoras actuales son
capaces de efectuar las operaciones con mayor velocidad que las
computadoras menos recientes.
En conclusión, al talento se le debe proporcionar las herramientas necesarias
para que desenvuelva con éxito, este tendrá un triple efecto, el primero es en el
pequeño despacho contable que se va a fortalecer y a crecer, el segundo es
con el contador público talentoso que podrá desplegarse en un trabajo que le
gusta, y por último, el efecto en los clientes que contaran con estrategias para
mejorar sus operaciones con la finalidad de que también puedan crecer, y con
esto se da el efecto ganar – ganar – ganar.
168
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173
ANEXOS
Anexo No. 1 Prueba de Cleaver
174
Anexo no. 2 Cuestionario
Al personal administrativo de los despachos contables.
Estimado compañero, el presente cuestionario es parte de un estudio sobre las características laborales del personal de este despacho. Por lo que me dirijo ante usted como integrante de esta entidad para que proporcione la información solicitada que será de gran utilidad para estudio de investigación. Los datos manejados en el cuestionario son estrictamente CONFIDENCIALES.
INSTRUCCIONES. Escriba en el espacio la respuesta solicitada. En caso de preguntas cerradas marque con una X la respuesta que refleje su situación personal.
Gracias de antemano por tu atención y valioso tiempo.
1. Especifique el cargo que tiene:
a. ( ) Contador general b. ( ) Asistente general c. ( ) Asistente fiscal d. ( ) Auxiliar nómina e. ( ) Auxiliar contable
2. Antigüedad en el despacho:
a) menos de 1 año b) 1 – 5 c) 6 – 10 d) 11 – 15 e) más de 15 años
3. Edad: (años cumplidos)
1. menos de 20 años 2. 20 – 25 3. 26 – 30 4. 31 – 35 5. Mas de 36 años
4. Genero:
1. Femenino 2. Masculino
175
5. Indique las funciones que realiza en el despacho:
a) Contabilidad básica b) Contabilidad avanzada c) Nómina d) Impuestos e) Todas las anteriores
6. favor de indicar con una X en la columna, el grado que se encuentra actualmente.
Grado Preparatoria
Licenciatura
Especialidad
Maestría
Doctorado
7. En caso de tener conocimientos sobre otro idioma, favor de mencionar el tipo de idioma y el grado (%) de avance.
Idioma Hablado Escrito Leído Inglés
Francés
Italiano
Mandarín
Ninguno
8. Mencione que tipos de software maneja y el grado (%) en que lo conoce.
Software ¿Lo conoce? Grado (%) Coi
Noi
Sae
Access
Todos los anteriores
176
9 Considera usted que el despacho contable le proporciona la capacitación adecuada para elaborar su trabajo.
f. ( ) Definitivamente sí g. ( ) Probablemente sí h. ( ) Indeciso i. ( ) Probablemente no j. ( ) Definitivamente no
10 Como califica usted la capacitación dada en el despacho contable
a. ( ) Muy alta b. ( ) Alta c. ( ) Regular d. ( ) Baja e. ( ) Muy baja
11 Si se imparten cursos de capacitación motivacional, ¿considera que mejoraría su clima
laboral en el despacho contable? a. ( ) Definitivamente sí b. ( ) Probablemente sí c. ( ) Indeciso d. ( ) Probablemente no e. ( ) Definitivamente no
12 Mencione el número de proyectos que tiene a su cargo en el despacho contable. a. ( ) Mas de 10 b. ( ) 8 a 9 c. ( ) 7 d. ( ) 5 a 6 e. ( ) Menos de 6
13 ¿Ha tomado cursos para ampliar sus conocimientos?
a. ( ) Definitivamente sí b. ( ) Probablemente sí c. ( ) Indeciso d. ( ) Probablemente no e. ( ) Definitivamente no
14 ¿Los cursos que ha tomado son aplicados al trabajo que realiza en el despacho
contable?
a. ( ) Definitivamente sí b. ( ) Probablemente sí c. ( ) Indeciso d. ( ) Probablemente no e. ( ) Definitivamente no
177
15 Desde su manera de ver ¿se le ha capacitado oportunamente para el buen desempeño de sus labores en el despacho contable?
a. ( ) Definitivamente sí b. ( ) Probablemente sí c. ( ) Indeciso d. ( ) Probablemente no e. ( ) Definitivamente no
16 Esta usted de satisfecho con su sueldo en el despacho contable a. ( ) Muy satisfecho b. ( ) Satisfecho c. ( ) Regularmente satisfecho d. ( ) Insatisfecho e. ( ) Muy insatisfecho
17 ¿Considera usted que con la experiencia obtenida en el tiempo que ha estado
laborando en el despacho contable es suficiente para concursar por un puesto mas alto?
a. ( ) Definitivamente sí b. ( ) Probablemente sí c. ( ) Indeciso d. ( ) Probablemente no e. ( ) Definitivamente no
18 Indique el rango de su salario quincenal en el despacho contable
a. ( ) 5,000 en adelante b. ( ) 4,000 – 5,000 c. ( ) 3,000 d. ( ) 2,000 – 2,500 e. ( ) Menos de 2,000
19 ¿Usted cree que con la experiencia obtenida en el tiempo que ha estado laborando en
el despacho contable es suficiente para concursar por un sueldo mejor? a. ( ) Muy de acuerdo b. ( ) De acuerdo c. ( ) Indeciso d. ( ) En desacuerdo e. ( ) Muy en desacuerdo
20 Si le incrementaran en salario en el despacho contable ¿usted pretendería trabajar únicamente ahí?
a. ( ) Definitivamente sí b. ( ) Probablemente sí c. ( ) Indeciso d. ( ) Probablemente no e. ( ) Definitivamente no
178
21 Esta usted conforme con las prestaciones que le otorga el despacho contable a. ( ) Muy conforme b. ( ) Conforme c. ( ) Regularmente conforme d. ( ) Inconforme e. ( ) Muy inconforme
22 ¿Considera que a mayor número de prestaciones aumentaría las posibilidades de
establecerse permanentemente en el despacho contable? a. ( ) Definitivamente sí b. ( ) Probablemente sí c. ( ) Indeciso d. ( ) Probablemente no e. ( ) Definitivamente no
23 Si le ofrecieran un bono de puntualidad en el despacho contable ¿usted se sentiría más
comprometido con el despacho?
a. ( ) Definitivamente sí b. ( ) Probablemente sí c. ( ) Indeciso d. ( ) Probablemente no e. ( ) Definitivamente no
24 El apoyo que le brinda su jefe ha logrado motivarlo para tener un mayor desempeño en
el despacho contable a. ( ) Definitivamente sí b. ( ) Probablemente sí c. ( ) Indeciso d. ( ) Probablemente no e. ( ) Definitivamente no
25 ¿Siente que su trabajo en el despacho es de gran importancia?
a. ( ) Definitivamente sí b. ( ) Probablemente sí c. ( ) Indeciso d. ( ) Probablemente no e. ( ) Definitivamente no
26 Como califica usted la comunicación con su jefe en el despacho contable
a. ( ) Muy alta b. ( ) Alta c. ( ) Regular d. ( ) Baja e. ( ) Muy baja
27 Como califica usted la comunicación con sus compañeros de trabajo en el despacho
contable a. ( ) Muy alta b. ( ) Alta c. ( ) Regular d. ( ) Baja e. ( ) Muy baja
179
28 ¿Considera que un programa motivacional mejoraría su estancia en el despacho contable?
a. ( ) Definitivamente sí b. ( ) Probablemente sí c. ( ) Indeciso d. ( ) Probablemente no e. ( ) Definitivamente no
29 ¿Considera usted que esta aportando todo su potencial a la empresa y se le esta
reconociendo su labor? a. ( ) Muy de acuerdo b. ( ) De acuerdo c. ( ) Indeciso d. ( ) En desacuerdo e. ( ) Muy en desacuerdo
30 El equipo de cómputo con el que cuenta el despacho contable es el requerido para
que realice su trabajo. a. ( ) Definitivamente sí b. ( ) Probablemente sí c. ( ) Indeciso d. ( ) Probablemente no e. ( ) Definitivamente no
31 Las herramientas de oficina con el que cuenta el despacho contable es suficiente para
realizar las operaciones administrativas. a. ( ) Definitivamente sí b. ( ) Probablemente sí c. ( ) Indeciso d. ( ) Probablemente no e. ( ) Definitivamente no
32 Si contaran con equipo de cómputo actualizado y/o nuevo, ¿podría desarrollar mejor su
trabajo en el despacho contable?
a. ( ) Definitivamente sí b. ( ) Probablemente sí c. ( ) Indeciso d. ( ) Probablemente no e. ( ) Definitivamente no
33 ¿Considera usted necesario el invertir en equipo de cómputo para agilizar las
operaciones en el despacho contable?
a. ( ) Definitivamente sí b. ( ) Probablemente sí c. ( ) Indeciso d. ( ) Probablemente no e. ( ) Definitivamente no
180
34 ¿Considera que el despacho contable provee actualmente de todas las herramientas para el buen desempeño de actividades?
a. ( ) Siempre b. ( ) Casi siempre c. ( ) Indeciso d. ( ) Casi nunca e. ( ) Nunca
35 Usted entra y sale de la oficina según su horario de trabajo en el despacho contable
a. ( ) Siempre b. ( ) Casi siempre c. ( ) Indeciso d. ( ) Casi nunca e. ( ) Nunca
36 Usted finiquita sus labores en el horario de trabajo asignado en el despacho contable
a. ( ) Siempre b. ( ) Casi siempre c. ( ) Indeciso d. ( ) Casi nunca e. ( ) Nunca
37 ¿Cuál es el horario de su preferencia en el despacho contable a. ( ) 7:00 – 16:00 b. ( ) 8:00 – 17:00 c. ( ) Da igual d. ( ) 9:00 – 18:00 e. ( ) 10:00 – 19:00
38 ¿Considera que los incentivos mejorarían su estancia en el despacho contable?
a. ( ) Definitivamente sí b. ( ) Probablemente sí c. ( ) Indeciso d. ( ) Probablemente no e. ( ) Definitivamente no
39 ¿Cómo considera los incentivos otorgados en el despacho contable?
a. ( ) Muy altos b. ( ) Altos c. ( ) Regular d. ( ) Bajos e. ( ) Muy bajos
181
40 ¿En caso de que se le diera un incentivo económico sentiría que su estadía en el despacho contable mas placentera?
a. ( ) Definitivamente sí b. ( ) Probablemente sí c. ( ) Indeciso d. ( ) Probablemente no e. ( ) Definitivamente no
182
Anexo No. 3 Interpretación de resultados de Cleaver
183
Anexo no. 4 Prueba Terman
184
Anexo no. 5 Entrevista semiestructurada
1) El personal es puntual en su asistencia
2) El personal finiquita sus labores en el horario de trabajo
3) Los resultados que entrega su personal son puntuales
4) Considera usted que proporciona la capacitación adecuada para que los empleados
lleven a cabo su trabajo.
5) Considera que su personal es responsable con sus proyectos asignados
6) Proporciona a su personal cursos para su actualización profesional
7) Su personal de nuevo ingreso recibe un curso de inducción para su correcto
desempeño de sus labores en el despacho contable
8) Su personal estuvo satisfecho con su sueldo inicial en el despacho contable
9) El personal solicita incremento de sueldo dentro de los primero años de su estadía en el
despacho contable
10) ¿Considera usted que con la experiencia obtenida por parte del persona del despacho,
amerita la asignación de nuevas responsabilidades
11) Que tipo de prestaciones proporciona a su personal
12) Usted apremia los logros de sus empleados
13) El equipo de cómputo con el que cuenta el despacho contable es el requerido para
que realice su trabajo.
14) ¿Considera que provee actualmente de todas las herramientas para el buen
desempeño de actividades?
15) ¿Considera que los incentivos mejorarían la estancia del personal clave en el despacho
contable?
16) Si ofrecieran un bono de productividad ¿considera que haría a su personal más
competitivo?
