Institut

Institut for Ledelse

Forfattere

Kenneth Eriksen &

Dennis

Engelbrechtsen

Bachelorvejleder

Anne Bøllingtoft

Motivation af medarbejdere

”Forbedring af arbejdsglæde”

Handelshøjskolen 2010

Indholdsfortegnelse

Resumé .............................................................................................................................................................. 1

1 - Indledning ..................................................................................................................................................... 3

2 - Problemstilling .............................................................................................................................................. 5

3 - Problemformulering ..................................................................................................................................... 5

4 - Afgrænsning ................................................................................................................................................. 6

5 - Definitioner ................................................................................................................................................... 8

6 - Disposition .................................................................................................................................................... 9

7 - Organisational Behavior ............................................................................................................................. 10

8 - Beskrivelse af afdeling ................................................................................................................................ 16

9 - Sygefraværet i det offentlige ...................................................................................................................... 17

10 - Metode ..................................................................................................................................................... 21

10.1 - Generelt ............................................................................................................................................. 21

10.2 - Observation ....................................................................................................................................... 22

10.3 - Semistruktureret Interview ............................................................................................................... 24

10.4 - Indholdsanalyse ................................................................................................................................. 28

11 - Observation .............................................................................................................................................. 29

12 - Empiri ....................................................................................................................................................... 30

12.1 - Arbejdsglædeundersøgelsen ............................................................................................................. 30

13 - Teori .......................................................................................................................................................... 32

13.1 - Adams Equityteori ............................................................................................................................. 32

13.2 - Blake og Mouton ............................................................................................................................... 35

13.3 - Den psykologiske kontrakt ................................................................................................................ 36

13.4 - Hackman & Oldham .......................................................................................................................... 38

13.5 - Hersey & Blanchard ........................................................................................................................... 40

13.6 - Fiedler ................................................................................................................................................ 43

13.7 - House ................................................................................................................................................. 45

13.8 - Maslow .............................................................................................................................................. 48

14 - Undersøgelsesafsnit ................................................................................................................................. 49

14.1 - Interviews .......................................................................................................................................... 49

14.2 - Kategorianalyse ................................................................................................................................. 51

14.3 - Analyse .............................................................................................................................................. 53

14.4 - Handleanvisninger ............................................................................................................................. 60

15 - Konklusion ................................................................................................................................................ 66

16 - Perspektivering ......................................................................................................................................... 70

Kildefortegnelse ............................................................................................................................................... 71

Figurer.......................................................................................................................................................... 75

Bilag ............................................................................................................................................................. 75

Side 1 af 76

Resumé

The purpose of this thesis is to improve the job satisfaction of workers, by eliminating the problems within

the organization. The thesis is a case study, involving a team of employees in the public healthcare sector of

Denmark. Through an observational study, the problems of the team have been uncovered. Solutions to

the problems have then been studied through six qualitative interviews with five employees and the leader

of the team. The problems and possible solutions uncovered from the studies have then been analyzed

using theories from the area of Organisational Behavior, combined with existing knowledge from previous

studies in the area of job satisfaction. The analysis has then been the foundation for developing

recommending acts for the team, for how to improve their job satisfaction.

The public sector of Denmark have had increasing public expenses since year 2000. The expenses have

grown rapidly and so have the percentage expenses of GDP. This meaning that the expenses have risen

more than growth in GDP. The increased expenses have led to beliefs of future public deficits that in turn

have made the public sector focus on cost. Focus on costs make life more difficult for institutions of the

public sector. The institutions are to find money that does not exist. This meaning that they have to

decrease the workforce in order to meet the budget demands from the government. Lower workforce in

already hard working institutions, affects the work environment. The remaining workers then have to work

harder than before, and many are not able to work under these conditions. This shows through sickness

absence and employee turnover, where the public sector scores much higher than in the private sector. Job

satisfaction has been proven by theorists, to have direct connection to sickness absence, employee

turnover and physical and mental health. Lack of job satisfaction therefore has many negative personal

effects and that in turn means a lot of negative economical effects. The team we study has, like other

institutions in the public sector, a limited budget. Therefore sickness absence and employee turnover is

decreasing an already decreased budget. The situation is tough already, but if we add the effect of sickness

absence and employee turnover, the situation gets even worse. One can ask what we can do about these

decreasing budgets. The answer is nothing. But what we can do is to optimize the situation within the

team, thereby increasing benefits from the budget. If the budget is optimized successfully, the workforce

doesn’t have to decrease as much as it has, that in turn making work life a little easier for the employees.

An easier work life would decrease sickness absence and employee turnover, all together making the

situation bearable again.

The conclusions of the thesis are that some factors in the team have wasted a considerable amount of the

budget. Those factors have been dealt with through recommending acts for the team. Our purpose has

Side 2 af 76

been to make the acts as easy to implement as possible, that increasing the possibility for the team to

successfully implement the acts. If the team are to implement these acts we are definite that the job

satisfaction of the team would increase, decreasing sickness absence and employee turnover which again

increases job satisfaction.

Side 3 af 76

1 - Indledning

I det følgende afsnit introduceres den økonomiske situation indenfor det offentlige, heraf dennes relation til

sygefravær og personaleomsætning. Herefter introduceres rapportens case samt det fag og dertilhørende

teorier som vil behandle problemstillingen. Til sidst beskrives interessen for faget, heraf vores mening om

hvorfor det valgte emne er relevant og interessant.

Danmarks økonomi er stadig påvirket af finanskrisen. Ledigheden er stadig væsentligt højere end ved

finanskrisens begyndelse omkring år 2007, og forbrugertilliden er stadig lavere end før finanskrisen (FM5,

2010). Danmarks økonomi har dog været i bedring siden medio 2008 heraf faldende ledighed og stigende

forbrugertillid (FM5, 2010). I 1. kvartal 2010 var der uændret eller svagt faldende ledighed (FM1, 2010),

stigende forbrugertillid (FM2, 2009) og i 4. kvartal 2009 var der stigende BNP (FM3, 2010). Selvom

Danmarks økonomi er i bedring, er det offentlige budget højere end nogensinde. I 1. kvartal 2010 er det

offentlige budget det højeste siden 1980 (FM4, 2010). Samtidig udgør det offentlige budget en stadig større

andel af BNP end tidligere år (FM4, 2010). Da der minimum frem til år 2013, forventes højere offentlige

udgifter (FM4, 2010), er det klart, at det offentlige fokuserer på nedbringelse af omkostninger.

Nedbringelsen af omkostningerne betyder, at mange, hvis ikke alle, institutioner i det offentlige skal spare.

Det rammer ligeledes vores afdeling, der skal finde penge, som ikke eksisterer. Besparelser sker derfor

gennem underbemanding, manglende indkaldelse af erstatning ved sygefravær m.fl. Det betyder, at de

resterende medarbejdere skal arbejde ekstra hårdt, og mange kan ikke klare dette arbejdspres. Det viser

sig gennem højt sygefravær og høj personaleomsætning, der er væsentlig højere i det offentlige end i det

private (FLD2, 2008) (FLD3, 2008) (www.danskeerhverv.dk). Sygefravær og personaleomsætning reducerer

budgetter, der allerede er presset af besparelser, og gør det derfor endnu sværere for institutionerne at

leve op til budgetkravene i det offentlige. Derfor spares der yderligere på bemanding, hvilket medfører

yderligere sygefravær og personaleomsætning og som yderligere begrænser budgettet osv. Det er en

negativ spiral, der gør situationen indenfor det offentlige, værre og værre. Det er således denne spiral, vi vil

stoppe - ikke i det offentlige generelt men indenfor vores case.

Vores case er en afdeling indenfor ældreplejen i Århus mere præcist et team indenfor afdelingen. Indenfor

dette team vil forsøge at stoppe denne negative spiral ved at forbedre arbejdsglæden i teamet. Vi er

overbevidste om at ved at reducerer de faktorer, der skader arbejdsglæden, vil arbejdsglæden forbedres og

dermed reducere sygefravær og personaleomsætning. Det vil alt andet lige øge budgettet, og derved vil

man kunne øge bemandingen og igen reducere sygefravær og personaleomsætning - altså en positiv spiral

frem for en negativ spiral. Arbejdsglæde er tæt relateret til job tilfredshed, og job tilfredshed har direkte

effekt på sygefravær, personaleomsætning og fysisk og psykisk helbred (Brooks, 2009, 89).

Side 4 af 76

Opgaven skrives indenfor faget ”Organisational Behavior”. Faget indeholder diverse motivationsteorier, der

helt eller delvist dækker emnet arbejdsglæde. Derfor anvender vi motivationsteorierne til at forbedre

arbejdsglæden i teamet. Vi afgrænser os således til, hvad motivationsteorierne kan forklare af

arbejdsglæde. Vi er dog overbevidste om, at motivationsteorierne kan forklare en væsentlig andel af

området arbejdsglæde. Udelukkende fokus på andre områder indenfor faget ”Organisational Behavior”

eller andre fag, vil højst sandsynligt også kunne forbedre arbejdsglæden. Men da motivationsteorierne

omhandler medarbejderes og lederes adfærd indenfor organisationer (Brooks, 2009, side 2), vurderer vi, at

disse teorier vil være bedst egnet til at forbedre arbejdsglæden. Adfærd er det, der skaber arbejdsglæde

men også det, der skader arbejdsglæde. En støttende adfærd fra ledelsen eller en engageret adfærd fra en

medarbejder vil uden tvivl øge arbejdsglæden for henholdsvis lederen og for medarbejderen.

Baggrunden for valg af problemstilling samt området arbejdsglæde er, at vi begge længe har haft interesse

indenfor human ressource. Vi finder begge det spændende, at man kan optimere arbejdsglæden på en

arbejdsplads via optimering af adfærden fra medarbejdere og ledere. Derfor var det oplagt for os at skrive

indenfor faget ”Organisational Behavior”, da motivationsteorierne som nævnt omhandler adfærd. Samtidig

finder vi det interessant, at der er så store omkostninger at hente via reducering af sygefravær og

personaleomsætning. Der er derfor oplagte økonomiske fordele for virksomheder ved at optimere

arbejdsglæden. Trods dette er det vores fornemmelse, at der sjældent er meget fokus på området i

virksomheder, og hvis der er, så er det sjældent en fokus med succes.

Side 5 af 76

2 - Problemstilling

I det følgende introduceres den konkrete problemstilling som rapporten vil behandle, heraf de primære

konsekvenser af problemet. Derefter argumenteres der for hvorfor arbejdsglæde er relevant i forhold til

problemstillingen.

Sygefravær og personaleomsætning er ofte store omkostninger for virksomheder. Dansk Erhverv har

udregnet, at sygefraværet i det private koster 22.000 kr. årligt pr. medarbejder (www.danskeerhverv.dk).

Eftersom de 22.000 kr. afspejler omkostninger for det årlige sygefravær pr. medarbejder i det private, må

det alt andet lige være dyrere i gennemsnit i det offentlige, der har større sygefravær end det private.

Samtidig er personaleomsætning omkostningsfuldt men svært målbart. Det håndgribelige omkring

personaleomsætning er blandt andet det administrative arbejde forbundet med afskaffelse og anskaffelse

af en medarbejder. Dertil kommer oplæring af de nye medarbejdere, der koster arbejdsløn fra eksisterende

medarbejdere og som samtidig nedsætter deres produktivitet. Mere uhåndgribeligt er de personlige

omkostninger forbundet med personaleomsætning, hvad koster det for fællesskabet og arbejdsklimaet at

miste en kollega? Hvad koster det knowhow medarbejdere tager med sig osv.? Alt i alt er sygefravær og

personaleomsætning omkostningsfuldt. Det kan imidlertid heller ikke helt undgås, men kan ofte reduceres.

Sygefraværet for en virksomhed må antages at kunne blive bragt ned til gennemsnittet for henholdsvis det

offentlige eller det private, alt efter om virksomheden er offentlig eller privat. En måde at opnå reducering i

sygefravær og personaleomsætning er ved at øge arbejdsglæden for medarbejderne. Arbejdsglæde eller

job tilfredshed reducerer sygefravær, personaleomsætning samt forbedrer det fysiske og psykiske helbred

(Brooks, 2009, side 89). Derfor er det i alle virksomheders interesse at øge arbejdsglæden. Vi vil

koncentrere os om vores case, som er et team indenfor ældreplejen i det offentlige. Her vil vi anvende

empiri, teori og metode til at forbedre arbejdsglæden så sygefravær og personaleomsætning reduceres.

Det reducerede sygefravær og personaleomsætning vil frigive ressourcer til teamet, som så vil kunne

finansiere ekstrabemanding og derved yderligere øge arbejdsglæden igen.

3 - Problemformulering

Problemstillingen kan formuleres i én konkret og specifik sætning, som er som følgende.

Hvordan forbedres arbejdsglæden yderligere i teamet?

Side 6 af 76

4 - Afgrænsning

Det følgende afsnit har til formål at forklare hvilket specifikt område, vi har undersøgt. Det sker ved, at vi

forklarer hvad vi har afgrænset os fra, og hvad vi har koncentreret os om. Afgrænsningen vil omhandle

faget, teorier, vores case, arbejdsglæde samt køn.

Vi har valgt at skrive indenfor faget Organisational Behavior, så derfor afgrænser vi os til områder indenfor

dette fag. Faget rummer forskellige områder heraf forandring, forskellighed, konflikter og kommunikation.

Indenfor områderne indgår emnerne motivation, teamwork, struktur, politik og kultur (Brooks, 2009, side

4). Vi har valgt områderne forskellighed og kommunikation som værende mest relevant for vores

problemstilling. Indenfor de valgte områder ligger hele eller dele af ovennævnte emner. Vi har valgt emnet

motivation, da det beskæftiger sig med medarbejdere og lederes adfærd. Motivation er det emne, der har

mest relevans i forhold til vores problemstilling, selvom de resterende emner også har relevans. Indenfor

emnet motivation eksisterer der en række teorier. Teorierne er delt op i fire områder, hvor

indholdsteorierne og procesteorierne omhandler medarbejdere, og adfærdsteorierne og de

situationsbestemte teori omhandler ledere. Dertil kommer teori om jobdesign samt den Psykologiske

Kontrakt, der begge skiller sig ud fra de resterende teorier. For at dække området for motivationsteorier

bedst muligt, og derved behandle vores problemstilling bedst muligt, har vi valgt en eller flere teorier fra

hvert område. Om vi vælger en eller flere teorier, afhænger af teoriernes bidrag sammenlignet med andre

teorier indenfor området. Argumentation for valg og fravalg af teorier er beskrevet i afsnittet

”Organisational Behavior”.

Vi har valgt at løse vores problemstilling gennem en case. Vores case er en afdeling af ældreplejen i det

offentlige. Afdelingen ligger under Lokalcenter Sydvest, mere præcist Bøgeskovhus nr. 55. Her indgår to

teams, hvoraf vores case er fra det ene team. Det er således arbejdsglæden indenfor dette team, vi

koncentrerer os om. Nærmere beskrivelse af afdelingen er beskrevet i afsnittet ”Beskrivelse af afdelingen”.

Ældreplejen bestyres af faggruppen ”Social og Sundhedspersonale” og inkluderer ”social og

sundhedshjælpere” samt ”social og sundhedsassistenter”. Det er således denne faggruppe, vi vil beskæftige

os med.

Vores problemstilling omhandler forbedring af arbejdsglæden i teamet. Arbejdsglæde er et relativt bredt

begreb, da det inkluderer alt, hvad der skaber arbejdsglæde for medarbejderne. Arbejdsglæde kan altså

ikke begrænses, men der begrænses alligevel i forhold til de faktorer, motivationsteorierne behandler. Hvis

dele af forbedringen af arbejdsglæden involverer emner, som motivationsteorierne ikke behandler, så må

emnerne behandles gennem en anden undersøgelse end vores. Motivationsteorierne er dog defineret

Side 7 af 76

meget bredt, og vi er derfor ikke i tvivl om, at motivationsteorierne kan behandle en væsentlig andel af

emnet arbejdsglæde.

Manglende arbejdsglæde har mange negative konsekvenser, heraf sygefravær, personaleomsætning m.fl.

Vi koncentrerer os primært om sygefravær, da teamet manglede data omhandlede personaleomsætning.

Sygefravær kan være en indikator for manglende arbejdsglæde, og manglende arbejdsglæde kan medføre

sygefravær. Samtidig har teamet meget højt sygefravær, så derfor vurderer vi sygefravær, som værende

relevant i forhold til arbejdsglæde.

Som det sidste tager vi ikke hensyn til køn, selvom faggruppen ”social og sundhedspersonale” samt vores

afdeling og team, er meget kvindedomineret (FLD3). Det skyldes, at det offentlige generelt er meget

kvindedomineret (FLD3), så skelnen ville gøre undersøgelsen mindre generaliserbar i det offentlige.

Side 8 af 76

Figur 1 - Den offentlige arbejdsglædeundersøgelse

Kilde figur 1 (Thaysen, 2008)

5 - Definitioner

Vi finder det væsentligt for forståelsen af rapporten, at bestemte faktorer defineres tidligt. Faktorerne der

defineres i det følgende afsnit er motivation, jobtilfredshed og arbejdsglæde. I forhold til opgaven er det

relevant at forstå sammenhængen mellem disse, da disse faktorer i høj grad har forbindelse til hinanden.

Motivation er viljen til at præstere (Brooks, 2009, side 80), mens arbejdsglæde er de faktorer, der skaber

glæde på arbejdet for den enkelte medarbejder. Job satisfaction bruges som ord på engelsk for

arbejdsglæde. Job satisfaction oversat til dansk betyder imidlertid jobtilfredshed. Der er altså ikke nogen

direkte oversættelse af ordet arbejdsglæde, selvom ordet er udbredt indenfor det offentlige. Job

satisfaction er imidlertid et ord, der bruges i motivationsteorierne, som en del af resultatet hvis teorierne

opfyldes. Den Psykologiske Kontrakt (Schein, 1980), Hackman & Oldham (Hackman, 1976), og House

(House, 1971) nævner alle ordet job satisfaction som værende en del af resultatet, hvis teorien opfyldes.

Men de nævner også andre faktorer såsom motivation, engagement, tilfredshed, forpligtigelse, godt

arbejdsmiljø, mindre sygefravær m.fl. Andre teorier nævner ikke direkte ordet job satisfaction, men nævner

andre effekter, der kan tolkes som jobtilfredshed. F.eks. Maslows teori, der siger at medarbejderne vil være

mere tilfredse og motiverede hvis de rigtige behov opfyldes (Maslow, 1943). Tilfredshed kan være i

forbindelse med arbejdet, dermed antages det at

tilfredsheden kunne være jobtilfredshed. Teorierne

kan altså bruges til meget mere end blot

motivation, selvom teorierne er klassificeret som

motivationsteorier. De kunne så at sige være

klassificeret som andet end motivationsteorier

indenfor andre områder end adfærd i

organisationer. Arbejdsglædeundersøgelsen

(Thaysen, 2008) finder 16 forskellige faktorer, der

skaber arbejdsglæde for medarbejderne i det

offentlige. De er listet op i figur 1. De 16 faktorer

omhandler mange forskellige områder, ligesom

motivationsteorierne gør. Der nævnes blandt

andet, ”at der er et godt arbejdsmiljø” (nr. 1), ”at

have medbestemmelse/indflydelse på arbejdet”

(nr. 5) og ”at opleve omsorgsfuld ledelse” (nr. 10). Motivationsteorierne

dokumenterer positiv effekt på arbejdsmiljøet, hvis teorierne opfyldes.

Side 9 af 76

Samtidig nævner flere, at medbestemmelse og indflydelse er nogle af de faktorer, der gør, at teorierne

opfyldes. Omsorgsfuld ledelse antages at være medarbejderorienteret ledelse, det er en del af den

optimale lederstil ifølge adfærdsteorierne. Derfor kan der også antages sammenhæng mellem teorierne og

arbejdsglæde her. Alt i alt er der utallige sammenhænge mellem motivationsteorierne og arbejdsglæde.

Derfor antages det at motivationsteorierne kan forklare en væsentlig andel af arbejdsglæde. Det betyder,

at man kan forbedre arbejdsglæden for medarbejderne i afdelingen bed brug af motivationsteorierne.

6 - Disposition

Rapportens fortsatte opbygning kommenteres kort i følgende afsnit, heraf formålet med de forskellige

afsnit og formålet med den kronologiske rækkefølge.

Rapporten vil blive indledt med en introduktion til faget Organisational Behavior heraf de områder, emner

og teorier, vi har valgt at beskæftige os med indenfor faget. Der vil i den forbindelse blive argumenteret for

valg og fravalg af henholdsvis faget, områder, emner og teorier. Dernæst følger en kort beskrivelse af vores

case, altså det team, vi beskæftiger os med. Så introduceres situationen i det offentlige mht. sygefravær og

personaleomsætning, da kendskab til situationen er relevant for vores problemstilling. Introduktion af

metodeanvendelse følger herefter både metode generelt, om observation og om interviews samt den

teknik, vi har brugt til at analysere data fra interviews. Det tekniske grundlag er derved forklaret, og der

introduceres nu resultater fra observationsdagen heraf formålet med observationen. Dernæst introduceres

empiri og teori. Interviews vil tage udgangspunkt i førnævnte empiri og teori for at undersøgelsen kan siges

at være valid. Spørgsmålene vil således være dokumenteret inden udførelse af undersøgelsen. Processen

med interviews er beskrevet i afsnittet ”Interviews”. De forskellige interviews danner grundlag for en

analyse, der udmønter sig i handleanvisninger for teamet. Til sidst afsluttes rapport med et

konklusionsafsnit samt perspektivering af undersøgelsen.

Side 10 af 76

7 - Organisational Behavior

Det næste afsnit vil omhandle området “Organisational Behavior”, hvor der vil blive argumenteret for valg

af selve faget samt valg og fravalg af teorier indenfor området.

Organisational Behavior, oversat til Adfærd i Organisationer, er læren om menneskers adfærd i

organisationer. Formålet med adfærd i organisationer er at forstå menneskelig adfærd indenfor

organisationer. Viden om menneskers adfærd i organisationer vil muliggøre forklaringen af denne adfærd,

delvis forudsigelse af adfærden samt delvis kontrol af adfærden (Brooks, 2009, side 2). Læren om adfærd i

organisationer er i høj grad relevant for vores emne, da den menneskelige adfærd påvirker og påvirkes af

arbejdsglæde. En støttende adfærd fra en leder eller en engageret adfærd fra en medarbejder, vil uden

tvivl påvirke arbejdsglæden for henholdsvis lederen og for medarbejderen. Hvis man kan forklare en

adfærd og endda muligvis forudsige eller kontrollere en adfærd, så vil man kunne optimere arbejdsglæden.

Arbejdsglæde er tæt forbundet med jobtilfredshed og andre faktorer som engagement, motivation m.fl.

Den specifikke sammenhæng mellem arbejdsglæde og forskellige faktorer, argumenteres der for senere i

afsnittet.

Adfærd i organisationer omhandler social videnskab og psykologi. Adfærd i organisationer kan bruges til at

forstå problemer i form af menneskelig adfærd (Brooks, 2009, side 3). Ved at man forstår problemer, kan

man blive i stand til at løse problemerne og måske endda forebygge problemerne. Problemer kan være

psykisk belastning, dårligt arbejdsklima, manglende kommunikation m.fl.

Indenfor adfærd i organisationer beskæftiger man sig med områder som forandring, forskellighed,

konflikter og kommunikation. Områderne er alle tæt relateret til emnerne motivation, teamwork, struktur,

politik og kultur (Brooks, 2009, side 4). Vores emne er primært motivation, da motivationsteorierne

forklarer, hvordan ledelsens og medarbejdernes adfærd optimeres. Motivation indgår i alle områderne

men de områder, vi vil beskæftige os med, er forskellighed og kommunikation. Vores vurdering er, at

konflikter, teamwork og kultur ikke er de primære problemer i afdelingen. Vi vurderer derfor, at

motivationsteorierne bedst kan behandle de problemer, der eksisterer i afdelingen. Disse vurderinger har vi

lavet under observationsdagen.

Forskellighed er i form af medarbejdernes opfattelse, køn, læring, personlighed, evner m.fl.

Kommunikationer omhandler, som ordet beskriver det, kommunikation, og derudover ledelse. Det er vores

opfattelse, at motivation i forhold til forskellighed og kommunikation er mest relevant i forhold til vores

problemstilling. Områderne forandring og konflikter og de underliggende emner teamwork, struktur, politik

og kultur, er uden tvivl også relevante. Men det er vores vurdering, at undersøgelse af disse ville være en

Side 11 af 76

rapport i sig selv. Inkluderes disse vil rapporten blive overfladisk. Hvert emne vil have potentiale for

yderligere at forbedre arbejdsglæden, hvis de behandles i en rapport for sig selv, eks. via det optimale

niveau af konflikter, optimering af teamwork, ændring eller optimering af kulturen, fokus på politiske tiltag

i det offentlige samt strukturen i afdelingen. Alle områder og emner vil kunne forbedre arbejdsglæden, men

det er vores vurdering, at motivation af medarbejdere vil være mere målrettet og fokuseret i forhold til

vores problemstilling, og dermed den udvalgte afdeling. Senere er det blevet bekræftet gennem interviews,

at konflikter og kultur ikke er et problem i afdelingen. Ligeledes er teamwork heller ikke vigtigst, da

arbejdet er meget individuelt og ikke teampræget. Det politiske er meget relevant, men uden for vores og

afdelingens rækkevidde. Derfor er emnet fralagt, da det er begrænset, hvad vi kan udrette, da det er

politisk bestemt. Strukturen i afdelingen kunne være et fornuftigt område at fokusere på. Mere struktur på

nogle områder ville gavne afdelingen, mens mindre struktur på andre områder ligeledes ville gavne

afdelingen. Det har medarbejderne udtalt omkring struktur, under observationsdagen.

Motivationsteorierne fokuserer dog også på struktur, så det er vores indtryk at området berøres.

Udelukkende fokus på struktur ville uden tvivl kunne give større resultater indenfor området struktur. Hvor

meget fokus der kommer på struktur, afhænger af de problemer, medarbejderne vil have løst. Hvis mange

problemer omhandler struktur, så vil der blive primær fokus indenfor motivationsteorierne.

Motivationsteorierne

Motivationsteorierne deles op i teorier om medarbejdere og om ledelse. Dertil kommer teorier om

jobdesign samt den Psykologiske Kontrakt, der skiller sig lidt ud sammenlignet med andre

motivationsteorier. Teorier om medarbejdere omhandler, hvordan disse motiveres bedst muligt, mens

teorier om ledelse handler om, hvordan man som leder vælger den rigtige ledelsesstil. Teorier om

medarbejdere deles op i indholdsteorier (content theories) og procesteorier (process theories).

Indholdsteorier forsøger at forklare de faktorer, der motiverer mennesker, mens procesteorierne forsøger

at forklare, hvordan faktorer påvirker menneskelig adfærd. Ifølge Brooks kan man via kombinering af de to

retninger af motivation af medarbejdere opnå stor indsigt i motivation af medarbejdere (Brooks, 2009, side

81). Yderligere kan motivationsteori opdeles i adfærdsteorier (behavioral theories) og situationsbestemte

teorier (contingency theories). Adfærdsteorierne kigger på ledelse af individet via interne og eksterne

stimuli, hvor man som leder stimulerer medarbejderen på forskellige måder. De situationsbestemte teorier

kigger på ledelse i forhold situationen. Som nævnt giver det stor indsigt i motivation af medarbejdere, hvis

man kombinerer de to retninger indenfor motivation af medarbejdere. Derfor antager vi, at det samme er

gældende ved kombination af de to retninger indenfor ledelse, at en kombination vil give stor indsigt i

Side 12 af 76

ledelse af medarbejdere. Vi kombinerer altså begge retninger indenfor motivation af medarbejdere og

indenfor ledelse for at opnå størst mulig indsigt i motivationen i afdelingen. For at kunne kombinere de to

retninger kræves det, at man har inkluderet teorier fra de fire områder. Derfor inkluderer vi en eller flere

teorier fra henholdsvis indholdsteorierne, procesteorierne, adfærdsteorierne og de situationsbestemte

teorier. Om vi vil inkludere en eller flere teorier fra hvert område afhænger af teoriernes bidrag til

forklaringen af motivation indenfor området. Hvis en teori forklarer området dækkende, vil denne blive

inkluderet, og de resterende fra området vil blive ekskluderet. Ofte viser det sig dog, at det er nødvendigt

at inkludere mere end en teori fra hvert område, for at man kan sige, at området er ordentligt dækket. Det

skyldes, at teorierne hver især ofte har værdifulde bidrag til området. Til sidst vil teori om jobdesign og Den

Psykologiske Kontrakt blive inkluderet, da det er anderledes tilgangsvinkler til motivation end de

resterende teorier.

Indholdsteorierne

Indholdsteorierne inkluderer teorierne Maslow, Aldefer, McClelland og Herzberg. Maslows, Aldefers og

McClellands teorier handler om menneskelige behov. De tre teorier siger, at individet motiveres, hvis de

menneskelige behov opfyldes. Hver af de tre teorier navngiver de menneskelige behov forskelligt, men de

behov, de omtaler er meget de samme. Maslows teori skiller sig ud fra de to andre teorier, da den siger at

behovene rangeres, og samtidig definerer Maslow flere behov end de andre to teorier. Rangeringen af

behov gør teorien ekstra interessant, og de flere behov gør en analyse mere dybdegående. Derfor vælges

Maslow frem for Aldefer og McClelland. Indenfor indholdsteorierne skiller Herzberg sig ud fra de andre tre

teorier. Herzberg skelner mellem hygiejnefaktorer og motivationsfaktorer. Teorien siger, at opfyldelse af

hygiejnefaktorer ikke nødvendigvis motiverer, men at det er når motivationsfaktorerne opfyldes, at det

motiverer. Samtidig kan det direkte demotivere, hvis hygiejnefaktorer ikke opfattes som opfyldt. Teorien

inddrages imidlertid ikke, da begrænset tid, og da Herzberg stadig minder meget om Maslow. Herzbergs

hygiejnefaktorer kan siges at være de nederste behov i Maslows hierarki, heraf de fysiske behov samt

tryghedsbehovet. Motivationsfaktorerne kan siges at være de øverste af Maslows behov heraf det sociale

behov, egobehovet og selvaktualiseringsbehovet. Sammenlignet med Maslow bidrager Herzberg yderligere

med den tankegang, at nogle behov ikke motiverer, men skal være tilfredsstillet for ikke at demotivere,

samt at kun nogle faktorer motiverer. Den tankegang vil vi anvende, hvis det viser sig at være relevant i

forbindelse med undersøgelsen.

Side 13 af 76

Procesteorierne

Procesteorierne inkluderer forventningsteori (expentancy theory), målsætningsteori (goal theory) og

equityteorien (equity theory). Forventningsteorien siger, at individet motiveres til at udføre en handling,

hvis handlingen udløser en ønsket belønning. Det er en interessant teori, men teorien er videreudviklet til

en ledelsesteori kaldet House, som ligger indenfor området situationsbestemte motivationsteorier. Derfor

vælger vi House, da det er en ledelsesteori og forventningsteori under en. Målsætningsteori er meget det

samme som forventningsteori, og forventningsteori inkluderes under House, så målsætningsteori

fravælges. Equityteorien skiller sig ud fra forventningsteori og målsætningsteori. Equityteorien forklarer

konsekvenserne af, hvis medarbejderne opfatter ulighed ved sammenligning med andre medarbejdere.

Teorien siger, at det er mest hensigtsmæssigt, at medarbejderne opfatter lighed. Equityteorien er

interessant og anderledes i forhold til forventningsteori og målsætningsteori. Derfor inkluderes

equityteorien indenfor procesteorierne. House samt equityteorien vurderes som værende dækkende for

procesteorierne.

Adfærdsteorierne

Adfærdsteorierne inkluderer Ohio State Studies, Blake & Mouton samt McGregor. Ohio State Studies og

Blake & Mouton minder meget om hinanden. Begge siger, at den optimale leder er både meget

opgaveorienteret og meget medarbejderorienteret. Opgave og medarbejderorienteret er navngivet

forskelligt i de to teorier, men det er overordnet det samme. Blake & Mouton har defineret en leder som

Ohio State Studies ikke har inkluderet. De har defineret en leder der er mellem/mellem på henholdsvis

opgave og medarbejderområdet. Derfor inkluderer vi Blake & Mouton, da den giver flere muligheder

indenfor klassificering af lederstile. McGregor skiller sig ud fra de to andre teorier og siger, at en leders

lederstil afhænger af hans syn på mennesker. X ledere har et negativt syn på mennesker og er derfor

opgaveorienteret, mens Y ledere har et positivt syn på mennesker og er derfor medarbejderorienteret.

Derfor opstår der problematik i forhold til Ohio State Studies og Blake & Mouton, der påstår at en leder skal

være både opgaveorienteret og medarbejderorienteret. Det er et interessant syn men trods det, har vi

vurderet, at McGregor ikke vil gavne undersøgelsen yderligere indenfor adfærdsteorierne. McGregor vil

kunne bruges til at argumentere for, at det var en forkert leder, der var i afdelingen, da lederen var enten X

eller Y, så at lederen burde være det modsatte. Det er ikke i vores interesse at klarlægge dette område men

i stedet optimere situationen, indenfor de rammer der er. Samtidig er det ikke vores opfattelse, at lederen

Side 14 af 76

er forkert til afdelingen. Blake & Mouton vurderes derfor til, at være dækkende for området for

adfærdsteorierne.

I forlængelse af diskussionen omkring McGregor virker det væsentligt at kommentere på området

Managers vs. Leaders. Det er et område, vi har valgt ikke at inkludere at den årsag, at vi mener det implicit

ligger bag alle ledelsesteorierne. Opgaveorienterede ledere har mange af de samme karakteristika, som en

manager har, og medarbejderorienterede ledere har mange af de samme karakteristika, som ledere har.

Derfor vurderes det, at området Managers vs. Leaders ligger bagved teorien opgaveorienteret og

medarbejderorienteret fra BLake & Mouton. Ligeledes ligger Managers vs. Leaders bag ved flere af de

situationsbestemte teorier. Mere om det under de situationsbestemte teorier.

De situationsbestemte teorier

De situationsbestemte teorier inkluderer Fiedler, Hersey & Blanchard samt den tidligere omtalte teori

House. De situationsbestemte teorier har ligheder men er samtidig meget forskellige. Derfor inkluderer vi

alle teorierne, for at området vil være dækket tilfredsstillende. Fiedler analyserer ledelse i forskellige

situationer, hvordan hver situation kræver forskellige lederstile. Hersey & Blanchard analyserer lederstile i

forhold til modenheden af medarbejderne. House er baseret på forventningsteori og analyserer, hvordan

lederen skal fremme den ønskede adfærd fra medarbejderne. Hvis medarbejderne føler, at en adfærd fører

til en ønsket belønning og samtidig føler, at lederen vil støtte dem undervejs, så motiveres medarbejderne

til at påtage den adfærd, der udløser belønningen. De ledelsesstile, der bruges i hver af teorierne, har igen

relation til Managers vs. Leaders. Nogle lederstile er meget managerorienteret og andre er meget

leaderorienteret. Derfor vurderes Managers vs. Leaders stadigvæk ikke at være relevant at inddrage.

Jobdesign

Teori om jobdesign omhandler primært Hackman & Oldham men også teorien Nohria. Hackman & Oldham

analyserer forskellige jobkarakteristika, der kan medføre flere positive psykologiske tilstande hos

medarbejderen. Disse psykologiske tilstande kan derefter medføre gavnlig adfærd fra medarbejderen i

forhold til virksomheden og i forhold til arbejdsmiljøet. Nohria omhandler ligeledes jobdesign, men

inkluderer også kultur, hvilket er et område, vi har fralagt os. Dog er Nohria en interessant teori, da den

inkluderer belønninger, hvilket er i stil med forventningsteori, der inkluderer jobdesign, hvilket er i stil med

Hackman & Oldham samt kultur. Da det ikke giver mening at inkludere en halv model, fralægges Nohria.

Side 15 af 76

Den Psykologiske Kontrakt

Den Psykologiske Kontrakt er ligesom teorier om jobdesign, alternative motivationsteorier sammenlignet

med andre motivationsteorier. Den Psykologiske Kontrakt kan ikke siges at falde under jobdesign, men er

mere et område for sig selv. Teorien inkluder områder indenfor jobdesign, forventningsteori m.fl., men er

stadig unik i sig selv, da den siger noget om den psykologiske kontrakt, der er mellem medarbejderen og

lederen. Den form for kontrakt, der eksisterer, skal overholdes, og hvis kontrakten brydes, har det

uhensigtsmæssige konsekvenser for medarbejderen og for virksomheden. Den Psykologiske Kontrakt

inkluderes pga. det interessante og anderledes syn på motivation.

Mintzberg & Quinn

Mintzberg & Quinn er teorier om, hvad ledere i succesfulde organisationer fokuserer på. Disse to teorier er

utrolig omfattende, og ville sammen kunne udgøre en rapport i sig selv. Derfor skyldes fravalg primært

tidsbegrænsning, heraf sidetalsbegrænsning. Samtidig fokuserer teorierne ikke så meget på problemer, der

skal løses, men mere hvad ledere eller organisationer skal gøre. Det vil ikke være relevant i forhold til

løsning af problemer i afdelingen. Det kunne være case i sig selv, at ledelsesstilen forsøges forbedret

gennem en forsøgsperiode.

Opsamling

Der er nu argumenteret for valg af adskillige teorier, hvilket vil udgøre det teoriapparat, der skal løse vores

problemstilling. Vi er overbeviste om, at teoriapparatet vil kunne løse en væsentlig andel af vores

problemstilling. Hver af teorierne bidrager med deres synspunkt på motivation, og derved deres bud på

løsning af diverse problemstillinger. Teoriernes bidrag til undersøgelsen, skal altså ses som komplementære

frem for udelukkende. Der vil blive formuleret væsentlige spørgsmål indenfor hver teori til undersøgelsen,

hvoraf hvert spørgsmål har til formål at undersøge en løsning på diverse problemer i afdelingen. Mange af

problemerne i afdelingen er blevet afdækket under observationsdagen, men der vil være plads til

yderligere problemer, hvis disse kommer frem under undersøgelsen.

Side 16 af 76

8 - Beskrivelse af afdeling

Lokalcenter Sydvest ligger i udkanten af Århus Kommune og har eksisteret i snart 3 år. Det er et forholdsvist

nyt byggeri, så lejlighederne beboerne har, er store i forhold til andre plejehjem, de er på hele 63

kvadratmeter.

Lokalcenter Sydvest inkluderer 3 centre Søholm, Koltgården og Bøgeskovhus, hvoraf sidstnævnte er den

afdeling ,vi har beskæftiget os med. Lokalcenter Sydvest består af en overordnet leder, der har kontakt til

de forskellige teamledere, men som ikke har en daglig kontakt med plejepersonalet. Plejepersonalet i

afdelingerne er fra faggruppen social- og sundhedshjælpere og inkluderer social og sundhedsassistenter og

social og sundhedshjælpere.

Bøgeskovhus inkluderer afdelingerne nr. 55 og nr. 57, hvoraf de begge er delt op i over og under etage.

Disse etager består hver især af et team på 12 personer, hvor en teamleder er tilknyttet to teams fra

samme bygning, altså nr. 55 eller nr. 57.

Bøgeskovhus er den største afdeling i lokalcenter Sydvest med 99 plejeboliger. Borgerne har på grund af de

store lejligheder mulighed for at bo sammen med sin partner, så et ægtepar kan bo sammen på

lokalcenteret, hvis de ønsker det. Plejepersonalet i stueetagen i nr. 55 er vores fokus område. Teamlederen

i denne afdeling er blevet udskiftet en del gange inden for en kort årrække og der har været en del

udskiftning i personalet og dermed samtidig brugt en del afløsere/vikarer.

Hvert team har tilknyttet 3 assistenter og 3 hjælper på dagsholdet. Desuden er der også både aftenvagt og

nattevagt. Assistenterne skal varetage opgaver, som ikke må udføres af hjælpere, det kan blandt være at

give insulin til beboerne samt dosering af medicin til beboerne. Teamlederen og afdelingen har en

hjælpende hånd i form af en koordinator, som skal står for planlægningen.

Side 17 af 76

9 - Sygefraværet i det offentlige

Det følgende afsnit forklarer situationen indenfor det offentlige mht. sygdom og personaleomsætning. Det

er relevant i forhold til vores problemstilling der omhandler netop disse faktorer i det offentlige. Samtidig

analyseres der på langtidssyges andel af det samlede sygefravær i det offentlige samt graden mængden af

kortere sygefraværsperioder.

Det Fælleskommunale Løndatakontor (FLD) har i deres nyhedsbrev fra 2008 konkluderet følgende: I 2008

var kvinder mest syge, der var variation i sygefravær mellem kommuner, og langtidssygefravær udgjorde en

væsentlig andel af det samlede sygefravær. Rapporten finder, at 5 % af de ansatte i det offentlige står for

55 % af det samlede sygefravær. 17 % af det samlede sygefravær kommer fra sygeperioder over 120 dage,

og yderligere 13 % kommer fra uafsluttede sygefraværsperioder på over 120 dage. Samtidig stammer de 17

% fra kun 1,6 % af medarbejderne i det offentlige, som i gennemsnit har 141,7 sygedage om året (FLD1,

2008). At kvinder er mest syge er et problem, vi ikke vil se på - det er en undersøgelse i sig selv. Det skal

nævnes, at det at kvinder er mest syge ikke skyldes barsel, barns første sygedag m.fl. da disse er fratrukket

det sygefravær, kvinder har. At sygefraværet varierer mellem kommuner er interessant, da variationen kan

være udtryk for, at nogle kommuner har mere succes med nedbringelse sygefravær, end andre. Uanset

situationen i vores afdeling, er det muligt yderligere at optimere afdelingen indenfor det budget, der er

tildelt afdelingen. At langtidssyges andel af det samlede sygefravær udgør over 50 % af det samlede

sygefravær i det offentlige, er bekymrende. Det er altså få personer, der udgør problemet med fravær. Om

langtidssygefraværet er berettiget eller ej, er relevant. Er fraværet i gennemsnit ikke berettiget, må det

offentlige blive langt mere konsekvente i afskedigelse af syge medarbejdere. Er sygefraværet i gennemsnit

berettiget, er det sandsynligt, at det offentlige har store problemer med arbejdsmiljøet. Det skal dog

nævnes, at mange medarbejdere i det offentlige aldrig er syge. Dette nævnes ligeledes i nyhedsbrevet fra

FLD (FLD1, 2008). Det er da interessant, hvorfor så mange kan klare arbejdet uden at melde sig syge, når få

melder sig syge så længe som de gør.

Det offentlige har rygte for at acceptere for meget sygefravær, i hvert fald rygte for at acceptere langt mere

sygefravær end det private. Det kan skyldes, at virksomheder i det private kan gå konkurs, og derfor har

større incitament til at fyre syge medarbejdere og samtidig nedbringe sygefravær. Det offentlige får tildelt

ressourcer, som de skal udnytte bedst muligt, og har derfor ikke risici for at gå konkurs. Det gør, at de kan

acceptere langt mere sygefravær, end man kan i det private. Sygefravær begrænser det budget, hver

afdeling i det offentlige har til rådighed. Det skyldes, at en syg medarbejder skal erstattes med en afløser

samtidig med, at man betaler løn til den syge medarbejder. Det er derfor en ond cirkel, hvis det offentlige

accepterer meget sygefravær, da det yderligere begrænser deres budget og derved presser medarbejderne

Side 18 af 76

yderligere. Medarbejderne bliver presset via underbemanding, manglende indkaldelse ved sygdom eller

lign. for, at afdelingen kan spare omkostninger, da budgettet er begrænset. Det skaber yderligere sygdom,

da det presser medarbejdere, og det begrænser budgettet yderligere. Efter undersøgelsen i afdelingen står

det klart, at denne onde cirkel er et af de væsentlige problemer i afdelingen. Derfor vil vi fokusere på at få

stoppet denne.

Udover langtidssyges andel af sygefraværet, kommer 30 % af det samlede sygefravær fra perioder af 2-7

dage (FLD1, 2008). Det kan ses som faresignaler for, at arbejdsbyrden er for hård, og medarbejderne derfor

føler behov for at tage fri i perioder. Det kan ligeledes ses som første skridt mod at blive langtidssyg, at

medarbejderne føler, at de har behov for at lægge sig syg i perioder. De korte sygefraværsperioder kan

derfor være velbegrundede. Flere fra afdelingen nævner, at de tidligere har haft lyst til at melde sig syg et

par dage, hvis det har været alt for stressende i afdelingen over længere tid. Det er derfor i afdelingens

interesse at gøre det mindre stressende for medarbejderne, da det vil begrænse de korte

sygefraværsperioder og samtidig reducere risikoen for at få langtidssyge medarbejdere.

Sygefravær er omkostningsfuldt for virksomheder. Ifølge beskæftigelsesministeriet (BM1, 2009), skal

arbejdsgivere betale sygedagpenge til deres medarbejdere de første 21 dage, de melder sig syge. Det

betyder, at de første 21 dage er omkostningerne for sygdom lig med lønnen til en fuldtidsansat. Dertil

kommer de bløde omkostninger, som belastning af kollegaer, der skal varetage den syges opgaver heraf

oplæring af vikar, der indkaldes og belastning af beboere, der skal passes af folk, de ikke kender. Samtidig

påvirkes det sociale på arbejdspladsen, når kollegaer er fraværende. De hårde omkostninger er

omkostninger til afløsere, løn til fuldtidsansat, der skal oplære vikarer m.fl. Efter de 21 dage kan

virksomheden, ifølge beskæftigelsesministeriet, få sygefraværet helt eller delvist dækket. Helt hvis

medarbejderen er 100 % uarbejdsdygtig og delvist hvis medarbejderen er delvist arbejdsdygtig efter de 21

dage. Lederen fra afdelingen nævner dog, at langtidssyge medarbejdere stadig koster afdelingen

omkostninger efter de 21 dage. Det er dog færre omkostninger pr. dag, end omkostningerne pr. dag de

første 21 dage.

Sygefravær er svært at estimere, derfor arbejder mange virksomheder med estimater. Dansk Erhverv, der

repræsenterer 20.000 virksomheder og 100 brancheforeninger, har udregnet sygdomsomkostninger pr.

medarbejder til 22.000 kr. årligt. Det svarer til 8,5 % af den årlige løn pr. medarbejder i det private (DE3,

2010). Da det offentlige generelt har højere sygefravær end de private, må det være et realistisk

minimumsestimat for det offentlige. Ifølge FLD var Sygefraværet i det offentlige 6,5 % i 2008 (FLD4, 2008),

mens sygefraværet i det private, ifølge Dansk Erhverv, var 5,2 % (DE1, 2008). De 6,5 % sygefravær er

baseret på et gennemsnitligt kvindeligt sygefravær på 7 % og et gennemsnitligt mandligt sygefravær på 5,2

Side 19 af 76

%. Det offentlige havde altså i gennemsnit 1,3 procentpoint (PP) højere sygefravær i 2008 end det private

(6,5 % - 5,2 %). Data for sygefraværet for kvinder generelt er ikke opgivet ved dansk erhverv.

Sygefraværet for social og sundhedspersonale var i 2008 7 %, hvoraf kvinder havde sygefravær på 7,1 % og

mænd 6,3 %. Da faggruppen social og sundhedspersonale i høj grad er et håndværkspræget arbejde,

sammenlignes der med håndværksprægede faggrupper i det private. I det private havde

håndværksprægede faggrupper 6,2 % sygefravær mens, hvoraf kvinder i faggruppen havde 8,8 %

sygefravær (FLD3, 2008). Social og sundhedsområdet og håndværksprægede faggrupper er altså områder,

der har større sygefravær end gennemsnittet i henholdsvis det offentlige og det private. Det kan skyldes, at

det er et hårdt arbejde både fysisk og psykisk.

Sygefraværet i vores afdeling er på 2 dage pr. mand om måneden. Det betyder, at hvert år har

medarbejderne i gennemsnit omkring 24 sygedage pr. mand. 24 dage er ca. det antal dage hver

medarbejder arbejder på en måned. De 24 dages sygdom svarer derfor til omkostninger svarende til en

månedsløn for hver medarbejder. En månedsløn for en medarbejder i afdelingen, er i gennemsnit ca.

28.000 kr. pr. mand. Der er 24 medarbejdere i afdelingen bestående af to teams, hvoraf hvert team har 12

medarbejdere. Et realistisk estimat for omkostningerne for sygefraværet er derfor henholdsvis 24

(medarbejdere) * 28.000 kr.(løn) = 672.000 kr. for afdelingen om året og 12 (medarbejdere) * 28.000

kr.(løn) = 336.000 kr. om året for teamet. Det er mange omkostninger til afdelingen, men samtidig er

sygefravær ikke uundgåeligt. Derfor kan der ikke spares alle 336.000 kr. i teamet men nogle af dem.

Sygefraværet i afdelingen svarer til 9,52 % sygefravær om året ((antal sygedage pr. medarbejder om året =

24 dage) / (antal arbejdsdage om året = 252 dage) * 100). Det er 3,02 (PP) højere sygefravær end

gennemsnittet i det offentlige (9,52 % - 6,5 %) og 4,32 (PP) højere sygefravær end gennemsnittet i det

private (9,52 % - 5,2 %). I forhold til førnævnte faggrupper er det 2,5 (PP) højere end social og

sundhedsområdet (9,5 % - 7 %) og 3,3 (PP) højere end håndværksprægede fag generelt (9,5 % - 6,2 %). Den

mest realistiske besparelse på sygefravær vil være en reducering af sygefraværet i teamet og i afdelingen,

ned til niveauet for faggruppen. Faggruppen har som nævnt et sygefravær på 7 %, og afdelingen har et

sygefravær på 9,5 %. Derfor er sygefraværet 2,5 (PP) højere end faggruppen i gennemsnit. Hvis

sygefraværet reduceres med 2,5 (PP) i afdelingen, svarer det til en nedbringelse af sygefraværet på 26,31 %

((0,025 / 0,095) * 100). En realistisk besparelse er derfor henholdsvis 176.803 kr. (26,31 % * 672.000 kr.) for

afdelingen og 88.401 kr.(26,31 % * 336.000 kr.) for teamet eller pr. team. Besparelsen svarer til, at man

kunne ansætte betale en fuldtidsansat i 3,15 måned (88.401 kr. i besparelse / 28.000 kr. løn pr.

medarbejder pr. måned) altså 3 måneder og 4 dage (15 % af en måned / 31 dage pr. måned) * 100). Det

ville måske ikke give mening at ansætte en fuldtidsansat i 3 måneder og 4 dage, men det ville give mening

Side 20 af 76

at få faste vikarer ind som aflastning, når der var behov for det. 3 måneder og 4 dage svarer til ca. 94 dage

(3 måneder * 30 dage). 94 dage svarer til 13,4 uge (94 dage / 7 dage pr. uge). Det er derimod væsentligt at

kunne indkalde aflastning i form af faste vikarer eller overtid fra fast personale i 13 uger af året. Det

behøver heller ikke være hele uger og hele dagen af gangen. Medarbejderne i teamet nævner, at

formiddagen er mest stressende i forhold til hele dagen. Hvis man ansætter en deltidsansat om

formiddagen, svarende til 25 % af en arbejdsdag, så strækker de 94 dage sig 4 gange så langt mere præcist

376 dage (4 * 94 dage). Det betyder, at der kan blive aflastning om formiddagen hele året. Alt i alt mange

muligheder for aflastning hvis sygefraværet nedbringes. Til sidst er muligheden for reducering af

sygefravær til under gennemsnittet for faggruppen og ned til gennemsnittet for det offentlige eller måske

det private. Hvis sygefraværet i afdelingen faldt til 6,5 % som er det offentlige gennemsnit, ville det være en

reducering på 3(PP) (9,5 % - 6,5 %). Hvis sygefraværet i afdelingen faldt til 5,2 %, som er gennemsnittet i det

private, ville det være en reducering på 4,3 (PP) (9,5 % - 5,2 %) De 3 (PP) ville betyde en reducering af

omkostninger til sygefravær på 31,58 % ((0,03 / 0,095) * 100). Det svarer til 212.217 kr. (31,58 % * 672.000

kr.). De 4,3 (PP) ville betyde en reducering på 45,26 % ((0,043 / 0,095) * 100). Det svarer til 304.147 kr.

(45,26 % * 672.000 kr.) Det er henholdsvis 106.108 kr. (50 % af 212.217, da et team er halvdelen af

afdelingen) eller 152.073 (50 % af 304.147). Det er besparelser, der ligger væsentligt over de 88.401 kr.

Derfor er sygefravær et område, hvor der kan hentes mange ressourcer.

Personaleomsætning er et andet væsentligt område i det offentlige. Personaleomsætning er en

problematisk størrelse, da det kan være svært, hvis ikke umuligt at måle tabet ved at miste en medarbejder

og omkostningerne ved at anskaffe en ny medarbejder. Omkostninger i forbindelse med

personaleomsætning kan inddeles i bløde og hårde omkostninger. De hårde inkluderer blandt andet

kollegaers overtid, omkostninger til vikar, administrativt arbejde i forbindelse med afskaffelse og

anskaffelse af medarbejder, og ikke mindst oplæring af ny medarbejder m.fl. Hertil kommer de bløde

omkostninger, som blandt andet inkluderer fald i produktivitet fra den medarbejder, der snart rejser, fald i

produktivitet fra kollegaer og ledelse, da de skal varetage medarbejderens opgaver og samtidig finde og

udvælge en ny medarbejder m.fl. Yderligere bløde omkostninger er personlige omkostninger i forbindelse

med udvælgelse af ny medarbejder, oplæring af vikarer og oplæring af ny en ansat, når denne findes m.fl.

Hvis medarbejderne samtidig regner med, at oplæring og udvælgelse af ny medarbejder er spildte

ressourcer, da de forventer at den nye medarbejder snart rejser igen, så opstår der frustrationer på

arbejdspladsen blandt medarbejderne. Personaleomsætning påvirker samtidig engagementet i forbindelse

med oplæring, og har alt i alt få gavnlige effekter, hvis nogle.

Side 21 af 76

”Social og sundhedspersonale”, som er den faggruppe vi undersøger, havde fra 2007-2008 en

personaleomsætning på 40,2 %. Det betyder, at af de 88.084 medarbejdere, som arbejder i faggruppen i

det offentlige, skiftede 35.431 medarbejdere job mellem 2007 og 2008. Den samlede personaleomsætning i

det offentlige er på 158.220 medarbejdere, så de 88.084 svarer til 35 % af medarbejderne i det offentlige

(FLD2, 2008). Ifølge Dansk Erhverv, er personaleomsætningen for håndværkspræget arbejde i det private

omkring 26 % (DE2, 2008). Det er langt under 40,2 % for social og sundhedspersonale. Gennemsnittet i hele

det private er ifølge Dansk Erhverv omkring 28 %, hvilket igen er langt under 35 % for det offentlige.

”Lærere og ledere m.fl. i folkeskolen mv.” havde til sammenligning mellem 2007 og 2008 en

personaleudskiftning på 26,4 %. Det betyder, at af de 71.483 medarbejdere i faggruppen i det offentlige,

skiftede 18.881 job mellem 2007 og 2008 (FLD2, 2008). Social og sundhedspersonalets andel af den

samlede personaleudskiftning i det offentlige, er 22,4 % ((35.431 / 158.220) * 100 = 22,4 %). Lærere og

ledere m.fl. i folkeskolen, har derimod kun en andel på 12 % ((18.881 / 158.220) * 100 = 12 %). Det på trods

af, at begge faggrupper er relativt ligeligt repræsenteret i antal ansatte (88.084 ansatte vs. 71.483 ansatte).

Personaleomsætningen i afdelingen var der ikke umiddelbart papirer på, men flere medarbejdere udtalte,

at de havde opgivet at tælle antal rejste og antal nye medarbejdere. Det er altså et stort problem for

afdelingen og teamet.

10 - Metode

Valget af metoder beskrives i det følgende. Der vil først blive beskrevet metoder generelt og argumenteret

for hvorfor vi anvender det semistrukturerede interview. Dernæst forklares væsentlige faktorer

omhandlende henholdsvis metode til observation, semistruktureret interview samt indholdsanalyse.

10.1 - Generelt

Der er mange forskellige slags undersøgelser og hver især skaber forskellige resultater. De resultater vi skal

bruge er personlige holdninger, meninger og følelser. Derfor er vi over i det kvalitative område for

undersøgelser og mere præcist interviews. Interviewet giver mulighed for at stille mere personlige

spørgsmål. Samtidig har man mulighed for at uddybe spørgsmål og svar. Derfor giver interviews mere

uddybende information end mange andre slags undersøgelser. Andre slags undersøgelser kan være

spørgeskemaundersøgelser, telefon interviews m.fl. Da det er personlige informationer vi skal bruge, er det

vigtigt at møde op i egen person, da sandsynligheden for, at medarbejderne udleverer personlige

Side 22 af 76

informationer til mennesker, de ikke har mødt, er lille. Der er forskellige former for interviews. Der kan

defineres tre primære former for interviews, nemlig åbne, semisemistrukturerede og lukkede. Meninger,

holdninger og følelser kan ikke struktureres, derfor skal vi bruge et åbent interview frem for et lukket.

Samtidig er vores formål ikke at afdække området for arbejdsglæde, men mere specifikt at undersøge en

case. Ifølge Blumberg egner det semistrukturerede sig bedst til at undersøge cases (Blumberg, 2008, side

385). Hans vurdering samt det førnævnte, er vores argumentation for at vælge det semistrukturerede

interview.

Vores case er den afdeling vi undersøger og området for arbejdsglæde i det offentlige er allerede blevet

afdækket gennem en kun to år gammel undersøgelse. Udviklingskonsulenterne har undersøgt området for

arbejdsglæde i det offentlige, og har afdækket de faktorer der er bestemmende for arbejdsglæden i det

offentlige (Thaysen, 2008). Derfor vil det være en gentagelse, at afdække området for arbejdsglæde igen.

10.2 - Observation

Observationer fanger ting, man ikke fanger i et interview. Observationer fanger de ting, man kunne spørge

om, præcist når de sker. De fanger interaktioner mellem medarbejdere i naturlige omgivelser og giver et

bedre billede af arbejdsmiljøet, da man selv oplever arbejdsmiljøet (Blumberg, 2008, side 344).

Observationsdagen har givet os indblik i ting, som man ikke kunne få viden om via interviews eller andre

former for undersøgelser. Blandt andet den stemning der er mellem medarbejderne, det forhold de har til

hinanden, den måde de behandler hinanden på og taler til hinanden på m.m. Som Blumberg nævner det, så

inkluderer observation at indsamle data visuelt og at lytte, læse, dufte, og røre (Blomberg, 2008, side 345).

Samtidig har observationerne givet os indblik i rutinerne i afdelingen, som gør, at vi kan spørge mere

dybdegående i undersøgelsen, da vi kender de specifikke situationer, hvor der kan være problemer.

Via observationer kan man selv se hvad der foregår på arbejdspladsen, og derfor undgår man fordrejede

opfattelser fra medarbejderne. Man kan observere ting, som medarbejderne ikke lægger mærke til, men

som foregår ubevidst, eller som de måske ikke finder vigtige (Blomberg, 2008, side 349). Disse ubevidste

eller undladte faktorer, kan være yderst vigtige for undersøgelsen. Observationer kan analysere netop disse

handlinger.

Observation er en dyr undersøgelsesmetode, specielt fordi den er så tidskrævende (Blomberg, 2008, side

349). Vores tilstedeværelse koster kun teamet penge i form af tabt arbejdsløn, de skal ikke betale for at vi

laver undersøgelsen. Derfor er det relativt billigt for afdelingen, at blive observeret. Ledelsen ønskede en

Side 23 af 76

observationsdag for at vi kunne få bedre indblik i teamet. Samtidig vurderede vi, at observationsdagen ville

gavne opgaven, og derfor blev det aktuelt.

Begrænsninger for observation er normalt attituder, værdier, meninger, holdninger m.fl. (Blomberg, 2008,

side 349). Det begrænser dog ikke vores observation, da den har været meget deltagende. Vores fokus var

ikke kun at observere objektivt, men også at udspørge medarbejderne om hvordan de havde det på

arbejdspladsen. På den måde ville vi allerede inden undersøgelse have klarlagt langt de fleste problemer.

Det ville gøre, at vi i stedet kunne bruge den følgende undersøgelse på løsning af problemer i stedet for

klarlæggelse af problemer. Under observationen fortalte medarbejderne mange personlige ting både

omkring arbejdet og omkring privatlivet. Derfor antager vi, at vi har fået indblik i de mest fremtrædende

attituder, værdier, meninger, holdninger m.fl. Det betyder, at medarbejderne har betroet sig til os, og

derfor antages det yderligere, at de væsentligste problemer er blevet observeret.

Det at man er til stede som observator, kan påvirke adfærden hos medarbejderen. Denne påvirkning

forsvinder dog hurtigt i takt med, at medarbejderne lærer os at kende. Dog vil en observant, der er en

trussel for medarbejderne, i høj grad påvirke medarbejdernes adfærd (Blomberg, 2008, side 349), og

påvirkningen fra observanden, vil højst sandsynligt ikke forsvinde over tid. Vi er ikke en trussel for

medarbejderne, og derfor behøver de ikke være nervøse over vores tilstedeværelse. Vi er derimod til stede

for at forbedre deres arbejdsmiljø. Hvis vi i stedet skulle undersøge, hvem der skulle fyres af

medarbejderne, så er det klart, at vi ville være opfattet som en trussel. Det var kun i starten af dagen, at vi

oplevede at vores tilstedeværelse påvirkede medarbejdernes adfærd. Men som dagen skred frem, var de

mere eller mindre upåvirket af vores tilstedeværelse. Vi ser derfor ikke vores tilstedeværelse som en bias.

Den form for observation vi valgte at udføre, er det man kalder simpel observation. Gennem denne form

for observation, fokuserer man ikke specifikt på, hvad man vil undersøge men følger blot deres dagligdag

og observerer undervejs. Det primære formål med simpel observation er at danne hypoteser (Blomberg,

2008, side 349). Gennem observationsdagen er vi blevet inspireret til adskillige hypoteser. Primært

hypoteser omkring de problemer, der eksisterer i afdelingen. Hypoteserne kan beskrives som

velbegrundede, da de er fortalt af flere forskellige medarbejdere fra teamet. Nærmere beskrivelse om de

observerede hypoteser kan ses i bilag 3. I bilag 3 er samtlige observerede problemer stillet op, hvor de hver

især kort er beskrevet samt dertilhørende mulig løsning på problemet. Forslagene til løsningen af

problemerne er udarbejdet af os. De endelige løsninger på problemerne vil blive afdækket af

medarbejderne gennem undersøgelsen. Vores forslag til løsning af problemerne vil ikke blive nævnt, da

medarbejderne selv skal komme med en løsning. Begrundelsen for at medtage løsningen i bilag 3 er, at det

Side 24 af 76

har gjort det nemmere at koble teori på, da teorierne både skal kunne forklare problemstillingen, men også

forklare løsningen på problemet.

Under observationsdagen har vi indsamlet inspiration til hvem af medarbejderne, der har mest at fortælle

til den kommende undersøgelse, og derved hvem der er i stand til bedst at forklare, hvad de er utilfredse

med. Inden observationsdagen blev vi enige om forskellige variabler, vi ville fokusere på, heraf

interaktionen mellem medarbejderne, mellem chefen og medarbejderne, stemning, humør m.fl. Alle

variabler efter kvalitativ opfattelse, dvs. omhandlende meninger, holdninger følelser, og ikke antal af

episoder eller lign. tælling af faktorer.

10.3 - Semistruktureret Interview

Et interview kan være struktureret (lukket), ustruktureret (åbent) eller semistruktureret (lukket og åbent).

Et struktureret interview er positivistisk, kvantitativt og stikprøveorienteret, mens et ustruktureret

interview, er interpretivistisk, kvalitativt og case orienteret. Et semistruktureret interview, er både

struktureret og ustruktureret og er derfor både kvalitativt og kvantitativt. Et semistruktureret interview

tillader, at man stiller yderligere spørgsmål end dem, der er forberedt, hvilket gør, at man kan komme i

dybden indenfor et specifikt emne. Det ustrukturerede interview er bedst til at undersøge situationen

generelt indenfor et område, mens det semistrukturerede er bedst til at undersøge et område man

allerede ved noget om og gerne vil fordybe sig mere specifikt i. Ved ustrukturerede interviews har man en

liste af emner, man skal snakke om, mens man ved et struktureret interview, har færdigformulerede

spørgsmål og måske også færdigformulerede svarmuligheder. Ved semistrukturerede interviews, har man

en interviewguide med relativt færdigformulerede spørgsmål sikrende, at man formulerer sig på samme

måde ved hvert interview, og samtidig kommer gennem alle emner. De relativt færdigformulerede

spørgsmål, sikrer muligheden for sammenligning af de forskellige interviews. Ved semistrukturerede

interviews, kan man tillade sig midlertidigt at gå i andre retninger i interviewet end planlagt, hvis

respondenten har uventede interessante ting at fortælle.

Succesfuldt interview

Udfaldet af en undersøgelse er typisk uvæsentligt for respondenten, hvilket påvirker respondentens

deltagelse negativt (Blumberg, 2008, side 285). Vores undersøgelse er derimod meget væsentlig for

respondenten, hvilket styrker vores undersøgelse og resultaterne af denne. Vi forventer derfor

Side 25 af 76

tilfredsstillende engagement fra medarbejderne i afdelingen, hvilket vi allerede har oplevet, da vi

observerede afdelingen under observationsdagen. Der opstilles i Blumberg flere væsentlige faktorer, der

skal opfyldes, for et få et succesfuldt interview. Deltagerne skal besidde den information, vi skal bruge og

deltagerne skal føle en tilpas motivation til at deltage i undersøgelsen. Vi oplevede under

observationsdagen, at respondenterne i høj grad besad den informations vi skulle bruge i form af

løsningsforslag til de problemer, der var i teamet og afdelingen. Som nævnt tidligere, oplevede vi også, at

medarbejderne havde lyst til at deltage i undersøgelsen. Det er bevist, at det er muligt for respondenter at

nyde et interview, det vil således være vores mål at opnå dette. Vi vil fokusere på, at få respondenterne til,

at føle sig tilpas, så de kan nyde interviewet og fortælle alt, hvad de ved, til gavn for undersøgelsen,

rapporten og i sidste ende til gavn for dem selv. Deltagere reagerer ofte følelsesmæssigt overfor

intervieweren når et spørgsmål stilles frem for at reagere følelsesmæssigt på spørgsmålet. Derfor er

interviewerens person essentiel i interviewet, da interviewerens person kan skabe men også ødelægge

undersøgelsen. Mange af de områder vi undersøger, påvirker medarbejderne personligt, så for at

medarbejderne vil betro sig til os, skal interviewerens person opfattes som tillidsfuld. Andre undersøgelser

som spørgeskemaundersøgelser, afdækker ikke nær så følsomme områder, og derved er det i disse

undersøgelser ikke nær så nødvendig med en tillidsfuld person. En del af den tillid medarbejderne skal have

til intervieweren ligger i, at deres udtalelser skal være anonyme. Forholdet på arbejdspladsen skal ikke

forværres, fordi følsomme oplysninger om kollegaer og ledere er kommet frem. Dermed skal

medarbejderne være anonyme, og det skal samtidig ikke kunne lade sig gøre at gætte sig frem til hvem

udtalelsen kom fra. For at interviewerens person opfattes som ønsket af respondenten, altså tillidsfuld, kan

følgende foretages for at opbygge et venskabeligt bånd mellem interviewer og respondent. Deltageren skal

tro at interviewet bliver behageligt og tilfredsstillende, skal føle at interviewet er vigtigt og relevant og

respondenten skal fralægge de fordomme, der haves om interviewet. Intervieweren skal udvise selvtillid og

kommunikere på personligt niveau med deltageren for at opnå de ønskede effekter hos deltageren. Dygtige

interviewere besidder interpersonelle evner, som består i, at intervieweren tilpasser sig respondentens

behov. Introduktionen mellem deltageren og interviewerne er vigtig. Udseende og handlinger er med til at

danne et førstehåndsindtryk for deltageren. Her skal man ifølge Blumberg (Blumberg, 2008, side 286)

øjeblikkeligt identificere sig selv, navn og organisation, evt. bidrage med dokumentation for organisation.

Det er vigtigt inden interviewet at forklare hvad formålet er både med projektet og med undersøgelsen for

at stimulere respondentens interesse. Under introduktionen skal interviewer udvise venlige intentioner og

stimulere deltagerens interesse. Introduktion til undersøgelsen skal hverken være mere eller mindre

omfattende. Det er væsentligt at gøre respondenten opmærksom på, at vedkommende er vigtig for

undersøgelsen, og at interviewet er fortroligt. Den dag interviewene foretages, skal deltagerne have tid til

Side 26 af 76

det, så de ikke føler tidspres under interviewet. Lokalet hvor interviewet foregår, skal ligge relativt

uforstyrret, og forbipasserende skal ikke kunne høre samtalen m.fl.

Observationsdagen

Under vores observationsdag fik vi præsenteret projektet. Vi fik det indtryk, at medarbejderne syntes

projektet var spændende, vigtigt og relevant. Det kan ikke mindst skyldes, at det er et projekt der gerne

skulle gavne lige præcist dem. Vi fik yderligere det indtryk, at vores person var tillidsvækkende nok til, at de

i de kommende interviews, ville fortælle hvad de havde på hjerte. Det indtryk fik vi, da vi allerede på

observationsdagen fik fortalt mange personlige oplevelser, som i høj grad var relevante for rapporten og

den kommende undersøgelse. Vi er således ikke nær så presset ved introduktion, som man ellers ville være,

hvis man ikke kendte respondenterne på forhånd. De kender os nu fra observationsdagen, og derfor ved de

allerede, hvad projektet handler om, hvem vi er som person, og om de vil fortælle os ting eller ej. Man kan

derfor også ødelægge den kommende undersøgelse, hvis man giver et dårligt indtryk på

observationsdagen, men det er vores opfattelse, at det heldigvis ikke er sket.

Under selve interviewet, skal man huske at give feedback til respondenten (Blumberg, 2008, side 287).

Feedback er bemærkninger fra intervieweren, som aha, ok, interessant osv. Feedback er også andet, f.eks.

at gentage spørgsmål, hvis respondenten ikke har forstået det, og at man beder respondenten forklare et

svar, hvis intervieweren ikke har forstået det. Hvis man gentager det deltageren har svaret, kan det

stimulere ydre besvarelse. Hvis man siger neutrale spørgsmål, kan man få respondenten til at sige endnu

mere, f.eks. ved at sige, ”hvad mener du?” eller ”hvorfor syntes du det?” eller ”andet du har lyst til at

fortælle?” m.fl.

Da vi ikke har træning i at interviewe, er det specielt vigtigt, at vi bruger de teknikker som definerer en god

interviewer. Det er langt fra sikkert, vi kan mestre alle teknikker i praksis, men det kan kun forbedre

interviewet, at vi er opmærksomme på teknikkerne. Et problem kan ifølge Blomberg være, at vi er unge, og

derved ikke nært så respekteret som en ældre person (Blumberg, 2008, side 292). Det syntes vi ikke, vi har

oplevet i afdelingen endnu, så vi vurderer, at det højst sandsynligt ikke bliver et problem for undersøgelsen.

Side 27 af 76

Interviewguide

En interviewguide sikrer, at semistrukturerede interviews delvist kan sammenlignes. En interviewguide

sikrer, at undersøgelserne udføres meget på samme måde, da man formulerer spørgsmål ens, og kommer

ind på samme emner hver gang. En interviewguide indeholder spørgsmål om alle emner af interesse, i en

rækkefølge der er hensigtsmæssig, så der skabes et flow i interviewet. Der er i interviewet mulighed for at

afvige rækkefølge af emner og inddrage nye emner, hvis respondenten inddrager disse (Blumberg, 2008,

side 387-388). Vi har udarbejdet en interviewguide, som er brugt i forbindelse med vores interviews.

Interviewguiden er vedlagt som bilag 2, og indeholder de væsentligste af de problemer vi har observeret

under observationsdagen. Interviewguiden er udarbejdet ud fra ”resultater fra observationsdagen” som er

vedlagt som bilag 3. ”Resultater fra observationsdagen” er alle de problemer vi fik observeret under

observationsdagen. Dokumentet indeholder flere problemer end interviewguiden gør, da nogle problemer

skyldtes politik, hvilket er uden for vores rækkevidde, nogle problemer var mindre relevante end andre og

nogle problemer var gentagelser af allerede nævnte problemer.

Spørgsmål

Det er vigtigt, at formulere spørgsmål hensigtsmæssigt, i et let forståeligt sprog og i en let forståelig

formulering. Vi skal undgå ledende og foreslående spørgsmål. Det påvirker interviewet i bestemte

retninger. Dermed vil svar således ikke kun være respondentens svar, men delvist vores. Der er flere

forskellige former for spørgsmål. Der er introduktionsspørgsmål, opfølgende spørgsmål, specificerende

spørgsmål, direkte spørgsmål, indirekte spørgsmål, strukturerede spørgsmål og fortolkende spørgsmål

(Blumberg, 2008, side 389).

Vores undersøgelse vil starte med introduktionsspørgsmål, for at få interviewet startet med lette

spørgsmål. Derefter vil der være mange direkte spørgsmål, som har til formål, at afdække medarbejdernes

meninger omkring emner. Det kan også være indirekte spørgsmål, der mere er medarbejderens opfattelse

af den fælles mening der er i afdelingen. Undervejs vil der blive suppleret med opfølgende, specificerende

og fortolkende spørgsmål. Alle med det formål, at uddybe svar fra respondenten og sikre, at vi har den

rigtige forståelse af respondentens svar, og respondenten har den rigtige forståelse af vores spørgsmål.

Side 28 af 76

10.4 - Indholdsanalyse

Ligesom der findes analysemetoder for kvantitative undersøgelser, findes der analysemetoder for

kvalitative undersøgelser. Den metode, vi skal bruge for at analysere data fra vores kvalitative interviews,

hedder kategorianalyse. Det er en form for kvalitativ indholdsanalyse.

Kategorianalyse går ud på, at man ud fra sine data opsætter kategorier baseret på subjektive vurderinger.

Dette gøres for, at det er muligt at skelne data fra hinanden. Hvis man kan skelne data fra hinanden, er det

muligt at fortolke på nogle data i forhold til andre (Bill, 2005, side 135). Kvalitativ indholdsanalyse handler

om at transskribere tale (Bill, 2005, side 136). Når man transskriberer, opstår der kategorier, der passer til

mere end et interview. Samtidig opdager man elementer, der ikke gavner undersøgelsen. Kategorierne

navngives subjektivt og rettes til undervejs i transskriptionen, specielt hvis man transskriberer flere

interviews. Hver kategori skal dokumenteres via en eller flere udtalelser fra respondenterne. Ordlyden skal

gengives, og denne er så argumentationen for at oprette kategorien (Bill, 2005, side 138). Det er vigtigt, at

man ikke definerer kategorier for snævert. Hvis man definerer dem for snævert, vil man ende op med så

mange kategorier, at man i sidste ende slet ikke transskriberet (Bill, 2005, side 139). Definerer man derimod

kategorierne for bredt, er det svært at fortolke på dataene, da det er begrænset, hvor meget man kan

skelne data fra hinanden.

Kategorisering er lidt det samme som at sætte overskrifter på kapitler. Der skal sættes en overordnet

overskrift, der afspejler kapitlet som helhed, og der skal sættes flere underordnede overskrifter, der hver

afspejler dele af kapitlet. Hvis overskriften afspejler indholdet, er kategoriseringen lykkedes.

Dokumentationen for, at kategoriseringen er lykkedes, eksisterer i indholdet i kapitlet. Det foregående

forklarer analysemetoden mere konkret.

Kategorisering handler om at dele data op, så forskelle i dataene ses mere tydeligt. Ved at man kan se

forskelle mere tydeligt, kan man begynde at konkludere på forskelle, sammenhænge m.fl. (Bill, 2005, side

139). F.eks. kan en udtalelse fra en medarbejder om en uheldig episode med lederen sættes i kategorien

”misforståelser” ,og en episode med mobning på arbejdspladsen sættes i kategori ”mobning på

arbejdspladsen”. Man kan nu skelne de to udtalelser fra hinanden men ikke nødvendigvis altid drage

sammenhæng.

Side 29 af 76

11 - Observation

Behandlingen af problemstillingen blev indledt med et observationsstudie, som havde flere formål. Studiet

skulle generere hypoteser omkring problemstillingerne i teamet og samtidig give kendskab til rutinerne i

afdelingen. Afdækning af problemstillinger inden de følgende undersøgelser i form af interviews ville gøre,

at vi kunne gå et skridt videre med undersøgelse, end vi ellers kunne. Uden observationsdagen skulle vi

afdække problemstillinger i teamet under interviews, og derved ville der ikke være tid til afdækning af

løsning af problemer. Ved at afdække problemer inden interviews kunne vi udelukkende fokusere på

løsning af disse problemer i forbindelse med interviews. Det var samtidig i afdelingens interesse at få

handleanvisninger til, hvordan de skulle løse problemstillingerne frem for at få dokumentation på, at de

havde problemer. Formålet med at observere rutinerne var at opnå større kendskab til de enkelte

arbejdsopgaver, så vi kunne gøre undersøgelse og analyse mere specifik.

Observationsdagen genererede uventede mange problemstillinger. Samlet set fortalte medarbejderne om

27 problemstillinger i afdelingen. De blev fortalt løbende under observationsdagen, nogle under

observation af rutinerne, nogle via individuelle interviews og andre via gruppeinterviews. Af de 27

problemer i afdelingen er 23 indenfor rækkevidde af dette studie. De 4 ekskluderede problemer omhandler

politisk bestemte foranstaltninger, der har haft uheldig effekt på medarbejderne. Af de 4 kan nævnes

besparelser i det offentlige samt indførsel af nyt computersystem indenfor faggruppen (bilag 3). For mere

information se bilag 3.

23 problemer vurderes altså til at være indenfor række vidde af dette studie. Det vil således være vores mål

at genere løsninger på disse gennem interviews og gennem analyse af interviews. De 23 problemer faldt

under 4 kategorier med hver et eller flere emner opsat efter vores subjektive vurdering. Under hvert emne

eksisterer der så et eller flere problemer (bilag 3). Emnerne inkluderer blandt andet problemstillinger

omhandlende brug af vikarer, dårlig planlægning og uacceptable forhold samt ledelse (bilag 3). De 23

problemer vil være fokusområdet i forbindelse med interviews, hvor løsning på disse søges undersøgt. Da

medarbejderne har bedst kendskab til problemstillingerne, er det sandsynligt, at de har gode forslag til

løsning af disse. Det var samtidig det indtryk, vi fik under observationsdagen.

Side 30 af 76

12 - Empiri

I det følgende introduceres empiri til rapporten. Vi har valgt at tage udgangspunkt i en empirisk

undersøgelse der afdækker de faktorer der skaber arbejdsglæde i det offentlige.

12.1 - Arbejdsglædeundersøgelsen

Undersøgelsen er udarbejdet på baggrund af svar fra medarbejderne i Århus Kommune. Undersøgelsen har

fundet frem til forskellige faktorer, som øger arbejdsglæden for medarbejderne i Århus Kommunes.

Undersøgelsen har blandt andet udarbejdet en rangordning af de forskellige faktorer, der kan være med til

at øge arbejdsglæden. Visse faktorer har altså en større indflydelse på arbejdsglæden end andre faktorer. I

det følgende præsenteres de væsentlige resultater af undersøgelsen.

”Gode karrieremuligheder i ansættelsen” har større betydning for medarbejdere under 30 år end for

medarbejder over 30 år (Thaysen, 2008). Hvis man er under 30 år, har det stor betydning, at man har

mulighed for karriere på jobbet. Medarbejdere over 30 år føler ikke, at ”gode karrieremuligheder” er af

størst betydning for dem. Dermed giver karrieremuligheder mere arbejdsglæde for medarbejdere under 30

år, end for medarbejdere over 30 år.

Personalegoder er ikke en faktor, der i sig selv giver arbejdsglæde på arbejdspladsen. De kan tværtimod

reducere arbejdsglæden, hvis de mest basale goder ikke er til stede på arbejdspladsen (Thaysen, 2008). De

offentlige ansatte vil gerne have personalegoder, og de synes, de er gode at have. Er de derimod ikke

opfyldt, vil det være svært at øge arbejdsglæden, da manglende personalegoder er en væsentlig hindring

for arbejdsglæden.

Undersøgelsen fremhæver, at gode kollegaer og et godt arbejdsmiljø er det, som medarbejderne har lagt

størst vægt på i forbindelse med arbejdsglæde. Medarbejderne mener, at det er vigtigt, at man kan

fremhæve en ”vi” følelse frem for en ”jeg” følelse. Fællesskabsfølelsen er vigtig for medarbejderne i det

offentlige (Thaysen, 2008). Medarbejderne mener, at fællesskabet på arbejdspladsen har stor betydning

for deres arbejdsglæde. I forlængelse af det vil de derfor gerne kunne løse flere af deres arbejdsopgaver i

fællesskab. En del af et fællesskab er, at ens kollegaer står klar hvis en medarbejder har brug for aflastning.

Flere af medarbejder fremhæver, at en øget støtte fra kollegaerne, ville øge arbejdsglæde betydeligt.

Mange af medarbejderne sætter nærmest arbejdsglæde op til at være det samme som humor, da humor

kan bringe arbejdsglæden i en positiv retning (Thaysen, 2008). Medarbejderne mener, at hvis flere af

Side 31 af 76

medarbejderne har et godt humør og har god humor, kan det sagtens smitte af på de resterende

medarbejdere og derved øge arbejdsglæden.

Undersøgelsen finder, at lederne skal gøre medarbejderne i stand til at støtte hinanden. Medarbejderne

skal kunne give hinanden anerkendelse, komme med konstruktiv kritik og på den måde støtte hinanden

(Thaysen, 2008). Den gode medarbejder skal altså være i stand til at påskønne sine kollegaer.

Der kan være perioder, hvor en medarbejder har brug for mere støtte end normalt. I de perioder vil det

være fremmende for arbejdsglæden og for den pågældende medarbejder, hvis ens kollegaer gik ind og

støttede og fandt ud af, hvorledes man kunne hjælpe kollegaen i den pågældende situation.

Gode fysiske rammer på arbejdspladsen finder flere af medarbejderne som ganske centralt for, hvad der

kan øge arbejdsglæden (Thaysen, 2008). Det giver en god dynamik, hvis medarbejderne befinder sig i gode

fysiske forhold.

Den administrative del af arbejdet må ikke gå hen og blive en byrde for medarbejderne. Det administrative

tager tid fra kerneopgaverne, som er de opgaver medarbejderne opfatter som vigtigst. Medarbejderne

bliver stressede, hvis de pga. administrativt arbejde, ikke har tid til kerneopgaverne (Thaysen, 2008).

Relation til undersøgelsen

Undersøgelsen konkluderer hvilke faktorer, der har en direkte sammenhæng med arbejdsglæde.

Sammenhængen bliver brugt i undersøgelsen til at analysere hvilke problemer i afdelingen, der skader

arbejdsglæden. Det vil således være disse problemer, der først og fremmest skal løses.

Kritik:

Undersøgelsen er udarbejdet på baggrund af fokusgruppeinterviews. Fokusgruppeinterviews kan give

misvisende resultater, da de forskellige deltagere kan påvirke hinandens meninger.

Side 32 af 76

13 - Teori

I det følgende introduceres de otte teorier, der tilsammen danner det teoriapparatet som vi behandler vores

problemstilling ud fra.

13.1 - Adams Equityteori

Adams Equityteori, eller rettere Adams Inequityteori, fokuserer på uligheder, der kan opstå, når en

medarbejder sammenligner sig med andre medarbejdere. Teorien påstår, at medarbejdere løbende

sammenligner deres input/output forhold med andre medarbejderes input/output forhold. Opfatter

medarbejderen en ulighed i forbindelse med sammenligningen, motiveres medarbejderen til at nedbringe

denne ulighed (Adams, 1963). Nedbringelsen af uligheden sker gennem en eller flere handlinger fra

medarbejderen. Disse handlinger kan være skadelige for virksomheden, og det er derfor i virksomhedens

interesse, at der opfattes lighed mellem medarbejdere. De skadelige handlinger kan inkludere reducering af

indsats (tid), sygefravær eller jobskifte, mere om det senere i afsnittet.

Input er den værdi, som medarbejderen kan tilbyde virksomheden, mens output er den værdi, som

virksomheden kan tilbyde medarbejderen. Input er faktorer som; tid, uddannelse, træning, erfaring, evner,

anciennitet, loyalitet, alder, personlighed, engagement m.fl. Output er faktorer som; løn, bonus, status,

mulighed for uddannelse og træning, udfordrende arbejde, selvbestemmelse, fleksibilitet, anerkendelse,

ansvar m.fl. Generelt er input og output det, som medarbejderen og arbejdsgiveren opfatter som værende

værdiskabende for medarbejderen og/eller for virksomheden. Det er altså en subjektiv vurdering fra begge

parter. Ligeledes er medarbejderens vurdering af eget input/output forhold og andres subjektivt (Adams,

1963). Ulighed kan derfor opstå gennem flere områder. Først gennem hvad der opfattes som værende

input og output af henholdsvis medarbejdere og ledere. Derefter gennem opfattelsen af medarbejderens

eget input/output forhold i sammenligning med andres input/output forhold.

Det er et problem, hvis medarbejderen og arbejdsgiveren har forskellige opfattelser af, hvad der er

værdiskabende og for hvem. Opfatter medarbejderen f.eks. et input som overarbejde som værende

værdiskabende for virksomheden, mens arbejdsgiveren opfatter det som en selvfølge, er der allerede her

ulighed. Medarbejderen føler, at der ydes mere input og forventer derfor mere output, men det føler

arbejdsgiveren ikke, og yder derfor ikke mere output. Det danner grundlag for ulighed, inden

medarbejderen er begyndt at sammenligne sig med andre medarbejdere. Ulighed via sammenligning, kan

ske hvis en medarbejder opfatter, at han/hun arbejder mere (indsats = input) til den samme løn (output)

end en af sine kollegaer. Medarbejderen vil da motiveres til at nedbringe uligheden.

Side 33 af 76

Effekten af at medarbejderen opfatter ulighed er blevet undersøgt og beskrives i artiklen om Adams

Equityteori. Undersøgelsen viste, at opfattelse af ulighed skaber en spænding i personen og at spændingens

størrelse er tilsvarende ulighedens størrelse. Spændingen får personen til at nedbringe uligheden.

Nedbringelsen sker med en kraft tilsvarende til spændingens størrelse, som igen er tilsvarende til

ulighedens størrelse. Teorien beskriver en undersøgelse, der har dokumenteret de negative konsekvenser

ved ulighed. Undersøgelse viste at medarbejdere, der opfatter deres løn som lav, har vist sig at have mere

sygefravær end medarbejdere, der opfatter deres løn som fair. En anden undersøgelse, som også beskrives

i artiklen viste, at overbetaling medførte forskelsbehandling, praleri og følelser af utilpashed, mens

underbetaling medførte klager og lyst til at skifte arbejde. Undersøgelsen konkluderer, at der ikke

nødvendigvis er en bestræbelse på at få så stor en belønning som muligt for sit arbejde, men at få den

rigtige belønning der er fair, sammenlignet med den belønning, andre får (Adams, 1963).

Medarbejderen kan udligne uligheder gennem flere metoder, hvoraf flere har skadelige konsekvenser for

virksomheden. Medarbejderen kan; (1) ændre sit input eller forøge at påvirke sit output, (2) forsøge at

påvirke andres input eller output, (3) ændre sin opfattelse af værdien af egne input og output og/eller

andres input og output, (4) finde andre at sammenligne sig med, (5) melde sig syg, (6) skifte job.

Medarbejderen kan benytte en eller flere strategier for at udligne forskellen for til sidst at melde sig syg

eller skifte arbejde, hvis strategierne ikke lykkes. Hvad medarbejderen gør, afhænger af det enkelte individ,

men sikkert er, at uligheden vil søges nedbragt på den ene eller den anden måde (Adams, 1963). Hvis en

medarbejder føler, at hans eller hendes indsats (input) er større end en kollegas indsats, og til den samme

løn, så vil medarbejderen måske nedbringe sin indsats. Det er det samme som en produktivitetsreducering

via lavere indsats. Medarbejderen kan dog motiveres til at øge kollegaens indsats, men da det er nemmere

at sænke sin egen indsats, er det sandsynligt at det er den handling medarbejderen vil udføre.

Der er lavet flere empiriske test, som dokumenterer Adams Equityteori. De beskrives i artiklen. Den ene

undersøgelse undersøgte to grupper medarbejdere. Den ene gruppe medarbejdere følte, at de fik tilpas løn

(output) for deres indsats (input), og en anden gruppe følte, at de fik for høj løn for deres indsats.

Undersøgelsen viste, at den gruppe der følte de fik for høj løn for deres indsats, øgede deres indsats med i

gennemsnit 42 %, i forhold til den gruppe der følte, at deres løn var passende. Dvs. den første gruppe

udlignede deres input/output forhold, der var input > output til input = output ved at øge input, altså

indsats. Mens den anden gruppe fastholdte deres indsats, da de opfattede deres input som lig med deres

output. En anden tilsvarende undersøgelse fandt samme resultat, at en gruppe overbetalte medarbejdere

øgede deres indsats væsentligt for at udligne deres input/output forhold (Adams, 1963).

Side 34 af 76

Relation til undersøgelse

Overstående teori vil blive brugt til at belyse de negative konsekvenser, der opstår, når medarbejdere

opfatter ulighed. Relevant for vores undersøgelse er, at det kan være sammenligning med lederen eller

medarbejdere i det andet team, der skaber ulighed for medarbejderne. Det er relevant, da

observationsdagen ikke indikerede, at der er opfattelse af ulighed blandt medarbejderne. Der er dog stadig

mulighed for, at der eksisterer opfattelse af ulighed blandt medarbejderne. Observationen forgik meget af

tiden blandt flere end en medarbejder, og derfor kan medarbejdere være tilbageholdne med at fortælle

negative ting om deres kollegaer, da andre kollegaer lytter med. Sygdom er en negativ konsekvens af

ulighed, og det er derfor relevant at undersøge, om der opfattes ulighed i afdelingen, da afdelingen har

meget sygefravær.

Anerkendelse, selvbestemmelse og ansvar, er en måde at øge output på. Det er i lederens magt, og gennem

disse, kan lederen reducere ulighederne i afdelingen. Samtidig vil lederen kunne motivere medarbejderne,

hvis lederen øger output, for så vil medarbejderne føle lyst til at øge input. Input kan være tid, indsats og

engagement fra medarbejderne, og det er i hele afdelingens interesse, at disse øges.

Kritik

To undersøgelser har bekræftet teorien i praksis (Adams 1963). Men undersøgelserne er udført indenfor få

timer, så det er usikkert om tidsdimensionen påvirker teorien. Det kunne tænkes, at den positive effekt på

indsatsen ville aftage over tid måske i takt med ændring af medarbejdernes opfattelse af lønnen i forhold til

deres præstation. Det kunne også tænkes, at den høje præstation ville blive fastholdt så længe, at

medarbejderne opfattede dem selv som overbetalt.

En tredje undersøgelse har dokumenteret, at det ikke skyldtes kontrol fra overordnede, at indsatsen øges

(Adams 1963). Det er en væsentlig dokumentation, da effekten af at føle sig overbetalt og samtidig

overvåget, kunne føre til en øget indsats. Alle tre undersøgelser er imidlertid udført omkring samme

tidspunkt som publiceringen af Adams Equityteori, 1961-1962, hvilket er mange år siden. Der kan være sket

meget siden, der kan have betydning for resultaterne af undersøgelserne, hvis undersøgelserne skulle

gentages i dag. Ligeledes er dokumentation udført forud for Adams Equityteori, hvilket betyder, at det ikke

direkte er en test af Adams Equityteori. En direkte test ville være mere valid, da den ville stemme mere

overens med teorien.

Side 35 af 76

Figur 2 - Blake & Mouton

Kilde figur 2 (Blake, 1982)

Adams Equityteori er en 47 år gammel teori. Trods dette, bruges teorien stadig i undervisningen på

videregående uddannelser, samt i bøger om Organisational Behavior, blandt andet Brooks fra 2009. At

teorien stadig bruges, må i sig selv være en indikator for, at den ikke er forældet. Equityteorien har som

andre teorier indenfor Organisational Behavior haft rygte for at være forud for deres tid, hvilket ligeledes

kan forklare, hvorfor teorien stadig bruges. Vi vælger at bruge teorien, da teorien stadig bruges indenfor

Organisational Behavior, og fordi teorierne muligvis har været forud for deres tid, og derfor passer bedre i

dag end tidligere.

13.2 - Blake og Mouton

Blake & Moutons teori fra 1964 er en adfærdsteori, som beskæftiger sig med, hvorledes man som leder har

omsorg for medarbejdere og omsorg for resultater. Omsorg for sine medarbejdere inkluderer blandt

andet, hvor godt medarbejderne har det på arbejdspladsen og omsorg for resultater omhandler opgaver

samt produktionen (Brooks, 2009, side 170-171).

Teorien inddeler ledere i 5 forskellige kategorier, som illustreres via en grafisk fremstilling af teorien (figur

2). Modellen er udarbejdet som et koordinatsystem, hvor nummereringen 1 – 9 udtrykker organisatorisk

effektivitet. Den grafiske fremstilling af teorien, sætter de menneskelige faktorer op imod

produktionsfaktorer. Menneskeorienteret og opgave-/produktionsorienteret er de forskellige måder,

lederen kan blive identificeret på.

Den bedste og mest ideelle situation er 9,9, hvor der er

stor fokus på produktionen og på medarbejderne. Den

mest ugunstige situation er 1,1 hvor lederen hverken har

fokus på produktionen eller på medarbejderne. Der

findes flere kategorier imellem 9,9 og 1,1.

- 1,9 lederstilen er baseret på stor interesse for

medarbejdernes ønsker, hvilket betyder, at

stemningen på arbejdspladsen er præget af en

hyggelig atmosfære og behageligt arbejdstempo.

- 9,1 lederstilen er baseret på effektivisering af

medarbejdernes indsats og meget lille

hensyntagen til medarbejderne.

Side 36 af 76

- 5,5 er en forholdsvis ligelig fokusering af medarbejdernes trivsel og samtidig et ønske fra lederen

om, at effektiviser medarbejdernes indsats.

Lederen kan skifte lederstil fra situation til situation. Det gør, at hver situation på arbejdspladsen takles

bedst muligt. F.eks. vil 1,9 lederstilen være at foretrække, hvis en medarbejder har problemer, og 9,1

lederstilen vil være at foretrække, hvis medarbejderne ikke ved, hvad de skal lave. Lederen kan løbende

udvikle sin lederstil, så lederen bliver bedre til at takle forskellige situationer.

Relation til undersøgelsen

Teorien har forskellige ledelsesstile, der kan være relevante at vælge, alt efter hvilken medarbejder lederen

har med at gøre. Samtidig er selve situationen afgørende for, hvilken ledelsesstil lederen bør vælge. Det er

derfor vigtigt, at lederen i afdelingen udøver den rigtige ledelsesstil i forhold til hver medarbejder og

samtidig i forhold til hver slags situation.

Kritik

Teorien tager kun hensyn til to områder - heraf medarbejderne og produktionen. Det er usandsynligt, at

det kun er to forhold på arbejdspladsen, der er relevante i forhold til valg af lederstil. Dog tages situationen

i betragtning, men der må antages at være mange andre forhold, der gør sig gældende i forbindelse med

valg af ledelsesstil. Langt de fleste områder kan dog inkluderes under hvert område, medarbejder og

produktion, da teorien er defineret meget overordnet, hvilket ofte karakteriserer teorier.

13.3 - Den psykologiske kontrakt

Konceptet bag den psykologiske kontrakt er udviklet af Schein (Schein, 1980). Han definer den psykologiske

kontrakt som et sæt af uskrevne gensidige regler, som gælder både for medarbejderen og virksomheden.

Den psykologiske kontrakt går ud på, at medarbejderne og lederne hver især har forventninger til

hinanden. Forventningerne kan være hvordan man klarer sig i forhold til arbejdet. Disse forventninger er

dannet på baggrund af de erfaringer og uddannelse, man hver især har tilegnet sig. Udover forventninger

er der blandt andet også forestillinger om, hvad lederen bør gøre i forskellige konfliktsituationer. Antallet af

forventninger og forestillinger omkring arbejdet kan være utallige, og samtidig er de svære at definere.

Disse forventninger og forestillinger er uskrevne, da medarbejdere og ledere mener, at de er underforstået,

Side 37 af 76

og derfor er det ikke nødvendigt at nedskrive dem. Der vil således altid være en psykologisk kontrakt i

større eller mindre omfang, alt efter hvor lang tid arbejdsperioden er, hvor meget arbejde, der skal udføres

m.m.

Hvis den psykologiske kontrakt brydes, så kan det medføre flere forskellige konsekvenser - både for

virksomheden og for medarbejderen. Set i forhold til medarbejdere vil et brud på kontrakten forsage lavere

job tilfredshed, ringere arbejdsindsats, større personaleudskiftning, følelse af vrede og bedrag og i det hele

taget et brud på tillid. Eftersom medarbejderen vil levere en ringere arbejdsindsats, vil det have en direkte

konsekvens for virksomheden. Det er derfor både i medarbejdernes og virksomhedens interesse ikke at

lave et bryd på den psykologiske kontrakt.

En ændring på den psykologiske kontrakt kan ske efter at virksomheden har oplevet en opadgående kurve,

hvor der generelt har været succes. Der har i denne periode været en tilstrømning af medarbejdere, som

ville være med i denne succes. Når virksomheden så kommer i en dårligere periode, hvor virksomheden

skal fokusere på omkostningerne m.m., så bør virksomheden ofte omformulere den psykologiske kontrakt,

da den vil blive ændret pga. stramninger i økonomien.

Den nemmeste måde at ændre den psykologiske kontrakt på er at ansætte nye folk (Rousseau 1996). Det

kan være en del nemmere at ændre på den psykologiske kontrakt ved at ansætte nye folk i stedet for at

ændre på en eksisterende kontrakt imellem medarbejder og arbejdsgiver. Der er to måder at ændre på den

psykologiske kontrakt på. Det kan enten være via accomidiation eller tranformation.

Accomidation

Ved Accomidation går man ikke ind og erstatter de i forvejen eksisterende kontraktforhold. Det man gør er,

at man tydeliggør eller modificerer eksisterende forhold. Det kan inkludere, at man udvider de nuværende

forhold. De forhold, man ændrer på, skal altså være indenfor den kontekst, man allerede har i den

psykologiske kontrakt (Rousseau 1996). Eksempler på ændringer via accomidation, kan være, at man

ændrer medarbejdernes arbejdsindsats, ændrer de personalegoder, man har i virksomheden, som

medarbejderbredbånd, fitness, madordning m.fl.. Andet indenfor accomidation er de arbejdstider, som

man har i virksomheden. Disse forhold er oftest dem, man ændrer mest på, når vi taler om accomodiation.

Side 38 af 76

Transformation

I forhold til accomidiation, så er transformation et radikalt indgreb, hvor man går ind og erstatter de

nuværende tilstande med andre tilstande (Rousseau 1996). Hvis man tidligere i virksomheden haft en

bestemt måde at håndtere opgaverne på, så bliver den nu radikalt ændret. F.eks. har man måske løst

opgaver individuelt tidligere, men man skal nu være et team og klare opgaverne i grupper.

Relation til undersøgelse

Ingen ønsker et brud på den psykologiske kontrakt, da det kan give mindre gunstige situationer for

virksomheden og for medarbejderen. Hvis der findes brud på den psykologiske kontrakt i lokalcenteret, så

vil det derfor være meget relevant at finde de områder, der skaber bruddet. Et brud kunne være for høje

forventninger fra lederen om, hvad der er muligt at nå af arbejdsopgaver. Det kunne også være, at man

som medarbejder ikke gjorde som ledelsen sagde, f.eks. at man ikke skærer ned på opgaverne, selvom

ledelsen har anbefalet det, med det resultat at medarbejderen bliver stresset.

Kritik

Den psykologiske kontrakt ændrer sig i takt med ændringer i samfundet. Blandt andet har kulturen i et land

stor indflydelse på den psykologiske kontrakt. Ændringer i kulturen vil derfor påvirke den psykologiske

kontrakt via de ændrede forventninger, man har mellem arbejdsgiver og medarbejder. Det antages, at

kulturen er ændret relativt meget i løbet de sidste 50 år eller mere. Derfor er det sandsynligt, at

forventningerne mellem arbejdsgiver og medarbejder er anderledes end for 50 år siden.

13.4 - Hackman & Oldham

Hackman og Oldhams teori handler om jobdesign. Teorien siger, at hvis et job designes på en bestemt

måde, så vil det kunne øge motivationen hos medarbejderne. Hvis jobbet designes rigtigt, vil det medføre

flere positive psykologiske tilstande hos medarbejderne, som så vil give flere positive resultater. Disse

positive resultater er blandt andet højere engagement, øget tilfredshed m.fl. Hackman & Oldham foreslår 5

jobkarakteristika, som alle har væsentlig indflydelse på medarbejdernes psykologiske tilstand (Hackman,

1976). De 5 jobkarakteristika er som følgende.

Side 39 af 76

Figur 3 - Hackman & Oldham

Kilde figur 3 (Bøllingtoft, 2009)

- Variation i kompetencekrav: At der i jobbet er mulighed for en bred anvendelse af medarbejdernes

samlede færdigheder.

- Meningsfyldt arbejde: I hvilket omfang medarbejderne føler sig ansvarlig for en meningsfuld

helhed af det samlede stykke arbejde.

- Behovsdækning hos interessenter: I hvilket omfang den enkelte medarbejdernes arbejde har

positiv indflydelse på andres liv, det kunne blandt andet være ens kollegaer og familie.

- Frihedsgrader: det vil sige, omfanget af frihed og uafhængighed medarbejderen har i udførelsen af

sit arbejde.

- Feedback: I hvilken grad medarbejderne får individuel feedback på deres præstation, heraf på både

gode og dårlige præstationer.

De danner samlet set kategorien ”jobbets karakter”, som ses på figur 3, som påvirker de psykologiske

tilstande.

Alt andet lige, så vil de jobs, der omfatter overnævnte karakteristika, have et højere motivationspotentiale

(Hackman, 1976). Det er dog ikke ensbetydende med, at hvis man har overstående karakteristika i sin

arbejde, så vil man være mere motiveret. Men der er potentiale for, at man opnår højere motivation, hvis

ens arbejde opfylder disse betingelser.

De 3 psykologiske tilstande er kernen i modellen. De 3 tilstande inkluderer, om arbejdet føles meningsfyldt,

om man føler ansvarlighed, samt om man har viden om faktiske aktiviteter (Hackman, 1976). Opfyldes kun

1 eller 2 af de 3 psykologiske tilstande, er det usandsynligt, at jobbet vil rumme motivationspotentiale.

Jobbets karakter Psykologisk tilstand Resultat

Fagligt afvekslende

Helhedspræg

Betydning

Arbejdet opleves som

meningsfyldt

Højere engagement

Større kvalitet

Selvstændighed/

frihed

Ansvarlighed Øget tilfredshed

Feedback/naturlig

tilbagemelding

Viden om faktiske

aktiviteter

Mindsket

fravær/jobskifte

Alt andet lige, vil jobs der rummer de 5 karakteristika have et højere motivationspotentiale. Personens kvalifikationer, vækstbehovenes relative styrke, og den generelle job-tilfredshed vil modificere resultatet

Side 40 af 76

Hvis de 2 første stadier er opfyldt, jobbets karakter og de psykologiske tilstande, så kan det medføre en

mere tilfreds medarbejder, der er motiveret i sit arbejde. Medarbejderen vil føle et højere engagement,

levere større kvalitet i jobbet m.fl. Disse positive resultater vil betyde mindsket risici for jobskifte samtidig

med, at fraværet vil være nedafgående (Hackman).

Relation til undersøgelsen

Teorien har væsentlige områder som viser, at hvis man har et godt job, kan man blive motiveret og dermed

øge ens arbejdsglæde. Via vores undersøgelse vil vi kunne finde grundlag for, om medarbejderne er i

besiddelse af de forskellige dimensioner i jobbet, og om de psykologiske tilstande er opfyldt. Hvis det er

tilfældet, så vil de alt andet lige have mulighed for en højere motivation i jobbet. Hvis det ikke er tilfældet

bør vi finde de mangler, som gør, at de ikke har en øget motivation og dermed ikke en øget arbejdsglæde.

Med den nuværende viden om, at medarbejderne har et højt sygefravær, vil vi kunne finde områder ved

medarbejderne, som ikke er opfyldt, og som hvis de var opfyldt, ville øge arbejdsglæden.

Kritik

I stedet for at fokusere på kun det enkelte menneske eller jobbet, så har teorien valgt at fokusere på begge

dele, og det kan sagtens være en svaghed, da mennesker er kompleks af natur og derfor ikke en nem

opgave at sammensætte med andre enheder/emner.

13.5 - Hersey & Blanchard

Hersey & Blanchards teori om lederskab og livscyklus handler om, at der findes en optimal lederstil til det

modenhedsniveau, virksomhedens medarbejdere har. Hersey & Blanchards teori er en videreudvikling af

Blake & Moutons lederstilsmodel samt Fiedlers lederstilsmodel. Blake & Mouton fokuserede udelukkende

på lederstile, og Fiedler fokuserede på lederstile i forhold til situationen (Blake & Mouton, 1982)(Brooks,

2009, side 172 om Fiedler). Nu inddrager Hersey & Blanchard alle dimensionerne fra Blake & Mouton og

Fiedler og tilføjer modenhed. Derfor kan det siges, at teorien er relativ omfattende og kompliceret i

sammenligning med andre teorier.

Det er i både i lederens, medarbejdernes og i virksomhedens interesse, at den rigtige lederstil anvendes.

Quaquebeke finder, at respektfuldt lederskab gør medarbejderne tilfredse, mere forpligtede,

Figur 4 - Modenhed

Side 41 af 76

samarbejdsvillige m.fl. (Quaquebeke, 2010). Dermed antager vi, at respektfuldt lederskab, som defineret af

Quaquebeke, er en del eller hele, af det Hersey & Blanchard definerer som optimalt lederskab. Det er ikke

urealistisk, da Quaquebeke har en meget bred definition af respektfuldt lederskab.

En lederstil kan være lidt/meget opgaveorienteret og lidt/meget

medarbejderorienteret. Hvilken kombination, der er bedst, afhænger af

niveauet af medarbejdernes modenhed. Der er fire niveauer, hvoraf

niveau 1 er mindst modent, og niveau 4 er mest modent (Blanchard,

1996). Umodne medarbejdere skal ledes ved at være meget

opgaveorienteret og lidt medarbejderorienteret, men som

medarbejderne bliver mere modne, slækkes fokus på opgaver og fokus

på medarbejderen øges. Når medarbejderne til trin 4, som er defineret

som de mest modne medarbejdere, så slækkes fokus også på

medarbejdere.

Modenhed defineres af Hersey & Blanchard, som bestående af evnen til at skabe resultater, evnen til at

være uafhængig og evnen til at tage ansvar. Modenheden stiger ofte i takt med mere uddannelse og

erfaring (Blanchard, 1996). Modne medarbejdere kræver meget lidt ledelse, og derfor er den bedste

lederstil lidt opgaveorienteret og lidt medarbejderorienteret. Fiedler siger, at en leder i teorien kunne

varetage uendeligt antal modne medarbejdere, da disse kan varetage sig selv (Blanchard, 1996). Modsat er

opgaveorienteret adfærd passende, hvis man som leder arbejder med umodne medarbejdere. Denne type

medarbejdere kræver meget retningsgivende adfærd fra lederen af flere årsager. For det første kan

umodne medarbejdere ikke selv kan tage ansvar. De er meget lidt uafhængige og mangler evnen til selv at

skabe resultater.

I takt med at uddannelse og erfaringer stiger, stiger modenheden for medarbejdere. En væsentlig faktor er

dog, om arbejdet tillader denne udvikling. En produktionsmedarbejder ved en produktionslinje har f.eks.

meget lidt mulighed for at udvikle sig. Medarbejderen er meget afhængig, har meget lidt ansvar og ringe

mulighed for at skabe resultater. Det giver alt andet lige lille mulighed for udvikling af modenhed

(Blanchard, 1996).

Fiedler siger, at en persons lederstil reflekterer personens basale motivations og behovsstruktur. Det tager

minimum mellem 1-3 år at ændre en persons personlighedsstruktur. Derudover kommer det antal år, det

tager for organisationen at implementere den nye ledelsesstil (Blanchard, 1996). Der er altså et problem,

hvis det ikke ligger til lederens personlighedsstruktur at udøve de forskellige ønskede ledelsesstile. Hvis den

(Blanchard, 1996)

Side 42 af 76

af organisationen ønskede lederstil ikke matcher lederens motivations og behovsstruktur, er det svært, hvis

ikke umuligt, for lederen at påtage denne lederstil. Optimalt er det, hvis lederens lederstil passer rimeligt til

medarbejdernes modenhed. Lederen kan så udvikle sin lederstil i takt med, at medarbejdernes modenhed

udvikler sig.

Relations til undersøgelse

Teorien vil kunne bruges til at analysere, om lederen anvender den rigtige lederstil i forhold til det

modenhedsniveau, medarbejderne har. Det er vores vurdering, at medarbejderne er meget modne, da de

selv varetager alle arbejdsopgaver uden indblanding fra ledelsen. Samtidig efterlyser de mere nærvær fra

ledelsen. Derfor vil en ledelsesstil, der er lidt opgaveorienteret og meget medarbejderorienteret være

passende svarende til ”quadrant three” i firgur 4. Undersøgelsen vil bekræfte eller afkræfte vores

vurdering, og derefter vil vi kunne anbefale lederen, hvilken ledelsesstil vedkommende burde følge. Den

optimale lederstil vil gavne både lederen og medarbejderne. Lederen vil have lettere ved at implementere

ting, mens medarbejderne vil føle, at de bliver behandlet bedre.

Vi vurderer ikke, at lederens lederstil er direkte forkert. Selvom det viser sig, at der mangler væsentlige

elementer i ledelsen, så behøver alternativet ikke være erstatning af en leder, som teorien antyder.

Derimod kunne lederen alliere sig med medarbejdere eller eksterne personer, der besidder de

kompetencer der mangler fokus på på arbejdspladsen. F.eks. kunne der på arbejdspladsen blive mere fokus

på medarbejderne, hvis man involverede tillidsmanden i flere processer. Yderligere har flere medarbejdere

sikkert forslag til, hvordan arbejdet kunne køre bedre, så hvis lederen lavede et samarbejde med disse

medarbejdere, måske alle, så ville der være mere fokus på opgaver.

Kritik

Teorien er udviklet ud fra flere anerkendte teorier inden for området ”Organisational Behavior”. Af

teorierne kan nævnes Blake & Mouton, Ohio State Studies og bidrag fra Fiedler m.fl. Derfor vurderes det, at

teorien omhandler flere væsentligt områder heraf området adfærdsteorier, situationsbestemte teorier

samt modenhed”. Som nævnt tidligere er teorien relativ avanceret, og det kan være svært at anvende tre

teoretiske områder sammen i samme model.

Side 43 af 76

Figur 5 - Fiedler

Kilde figur 1 (Thaysen, 2008)

Kilde figur 5 (Bøllingtoft, 2009)

Teorien har en simpel definering af modenhed, hvilket gør den nem at bruge mht. modenhed men også

mangelfuld på området. Det er tvivlsomt, at modenhed udelukkende viser sig i form af, om man er

resultatorienteret, uafhængig og i stand til at tage ansvar. Man kunne forestille sig, at modenhed også viste

sig igennem engagement, opførsel, motivation, samarbejde m.fl.

Det er et problem, at teorien mener, at en leder skal ændre sin lederstil, når Fiedler siger, at en lederstil

tager mellem 1-3 år at ændre. Samtidig ligger det etiske aspekt i, om virksomheden kan kræve, at ledere

ændrer deres personlighed og derved deres lederstil.

13.6 - Fiedler

Teorien er fra de situationsbestemte ledelsesteorier og handler om hvilken lederstil, der er rigtig i

forskellige situationer. Situationen afhænger af graden af leder-ansatte relationer, opgaveklarhed og

magtbase. Leder-ansatte relationer kan være gode/dårlige, opgaveklarhed kan være

struktureret/ustruktureret og magtbasen kan høj/lav som vist i figur 5. Disse faktorer samt faktorernes

niveau defineres som en situation.

Fiedler definerer 8 forskellige situationer, som vist på figur 5. Nogle situationer takles bedst med en

opgaveorienteret leder, og nogle takles bedst med en medarbejderorienteret leder.

Side 44 af 76

Fiedler hævder, at virksomheden ikke skal bruge kræfter på at ændre ledernes personlighed men i stedet

forsøge at finde den leder, der passer til situationen. På den måde vil man få mest muligt ud af hver

situation på arbejdspladsen (Brooks, 2009, side 172). Man skal altså bruge mere tid på at finde den rigtige

leder i stedet for at bruge kræfter og ressourcer på at ændre en leder til noget, han/hun ikke er. Er en leder

mindre god til at være medarbejderorienteret, kunne lederen drage fordel af et samarbejde med en

medarbejderorienteret tillidsmand. Er lederen mindre god til at være opgaveorienteret, kunne lederen

drage fordel af et samarbejde med meget strukturerede medarbejdere eller mellemledere med interesse

for opgaveklarhed. Det betyder altså ikke nødvendigvis fyring af en leder, fordi man ikke egner sig til en

situation.

Teorien arbejder med et begreb, der kaldes LPC (Least Preferred Co-worker - mindst foretrukne

medarbejder). En leder med lav LPC score (hovedsageligt negative vurderinger af en medarbejder) ses som

værende primært opgaveorienteret, mens en leder med høj LPC score (hovedsagelig positive vurderinger af

en medarbejder) ses som værende primært medarbejderorienteret (Brooks, 2009, side 172).

En opgaveorienteret leder har en masse forventninger til medarbejderne, og der er meget fokus på at

skabe resultater. Forventninger og fokus på resultater er gerne skabt uden hensyntagen til medarbejderens

velbefindende. En medarbejderorienteret leder har meget fokus på medarbejderen, hvordan

medarbejderens velbefindende er, hvordan arbejdsmiljøet er m.fl. men har meget lidt fokus på at skabe

resultater. Der er derfor både fordele og ulemper ved at være enten opgaveorienteret eller

medarbejderorienteret som leder.

Som medarbejder skal man gerne kunne overskue mange opgaver. Derfor har medarbejdere behov for en

leder, der kan skabe opgaveklarhed, sætte mål og sørge resultater m.fl. Samtidig har medarbejderne brug

for en leder, man kan snakke med, hvis arbejdet eller det private ikke fungerer. Der skal altså bruges begge

ledere alt afhængig af situationen. Derfor anbefaler Fiedler, at man som leder bestræber sig på effektivt at

påvirke situationer således, at situationen er tilpasset lederens lederstil (Brooks, 2009, side 172). En måde

at påvirke situationer på er at skabe gode leder-ansatte relationer, hvilket vil begrænse antallet af mulige

situationer væsentligt. Man vil da kun have situation 1-4 som mulighed - altså primært en

opgaveorienteret leder. På den måde kan man som leder påvirke antallet af mulige situationer på

arbejdspladsen og derved bedre matche sin lederstil med situationen.

Side 45 af 76

Relation til undersøgelsen

Det er vigtigt, at lederen bruger den rigtige ledelsesstil i hver situation, da lederen kan forværre situationen

yderligere, hvis han/hun ikke griber situationen rigtigt an. En situation, hvor en sygemeldt medarbejder

ringer og forklarer at tilstanden er dårlig, takles således ikke bedst med en opgaveorienteret leder, der

presser medarbejderen på arbejde. I denne situation skal lederen være medarbejderorienteret og give

medarbejderen tid til at blive rask.

Kritik

Teorien forudsætter, at lederen har de rigtige kompetencer til de pågældende situationer. Det kan ikke

bare antages. Hver leder har tilfredsstillende kompetencer på nogle områder og manglende kompetencer

på andre områder.

De forskellige faktorer, man bruger i LPC, er ofte af komplicerede forhold og er derfor relative svære at

vurdere i forskellige situationer. For eksempel kan det være svært at vurdere, hvor meget magt ens leder

har, og det kan være svært at vurdere forholdet mellem leder og medarbejdere m.fl.

13.7 - House

Teorien er baseret på forventningsteori, men da medarbejdernes forventninger i høj grad påvirkes af

lederen, inkluderes teorien under teorier om ledelse. Teorien er en motivationsteori, men samtidig også en

situations og transaktionsorienteret model om lederskab. Det gør modellen mere avanceret end mange

andre teorier, da den inkluderer så mange områder indenfor motivation, som den gør. House mener, at det

er en leders funktion at tydeliggøre vejen til belønninger for medarbejdere. Samtidig skal belønningerne

være nogle, der er ønsket af medarbejderne, og ønskede belønninger kan variere mellem hver

medarbejder (Brooks, 2009, side 173).

Formålet med teorien er, at når en medarbejder indser, at en bestemt række handlinger fører til en ønsket

belønning, så skulle medarbejderen motiveres til at udføre disse handlinger. Medarbejderen bliver

motiveret til dette gennem fire forskellige slags ledelsesmæssig adfærd (Brooks, 2009, side 173). Da det er

lederen, der leverer belønningen, er det lederen, der skal tydeliggøre hvilken indsats fra medarbejderen og

dertilhørende præstation, der er nødvendig for at opnå den ønskede belønning. Samtidig skal lederen være

i stand til at identificere den rette belønning for hver medarbejder og levere denne. Lederens opgave er

Side 46 af 76

altså at give belønninger for præstation. For at lederen er i stand til at tydeliggøre vejen til belønninger og

identificere hvilke belønninger, der er ønsket af hver medarbejder, skal lederen besidde forskellige

kompetencer. Lederen skal være i stand til retningsgivende adfærd, støttende adfærd, deltagende adfærd

og resultatorienteret adfærd. Retningsgivende adfærd inkluderer planlægning, at opsætte forventninger og

tydeliggøre instruktioner. Støttende adfærd inkluderer venlige overvejelser fra lederens side. Deltagende

adfærd inkluderer at involvere medarbejderne i beslutningstagningen, og resultatorienteret adfærd

inkluderer at sætte opnåelige mål for medarbejderne og forvente, at de opfyldes. Lederen skal udover at

mestre forskellige ledelsesstile tage miljømæssige og medarbejderkarakteristikker i betragtning. F.eks. vil

medarbejdere, der har behov for meget retningsgivende adfærd, yde høj præstation, hvis de modtager

meget retningsgivende ledelse. Ligeledes egner de tre andre ledelsesstile sig bedst til bestemte typer af

medarbejdere.

Inden medarbejderen søger at opnå målet og derved belønningen, overvejer medarbejderen, om målet kan

nås (House, 1971). Det overvejes, om den ønskede adfærd kan tilegnes, og om denne vil være effektiv nok.

Om de forhindringer, der står mellem medarbejderen og belønningen, kan overvindes afhænger af, hvor

meget det kan forventes, at andre vil støtte medarbejderen i at nå målet. En betingelse for at

medarbejderen motiveres til at nå belønningen er, at belønningen har værdi for medarbejderen.

Belønninger for medarbejdere kan være indvendige eller udvendige. Indvendige belønningerne er den

følelse, medarbejderen opnår på vej mod målet, og hvis målet opnås. Udvendige belønninger er det, man

opnår, når målet er nået (House, 1971). Lederen har primært magt over de udvendige belønninger, da

lederen kan bestemme den belønning, medarbejderen opnår. Det kan være forfremmelse, lønforhøjelser,

bonus, mulighed for personlig udvikling m.fl. Samtidig vil fjernelse af forhindringer samt redskaber til

løsning af opgaverne øge de udvendige belønninger. Det skyldes, at sandsynligheden for at nå belønningen

øges med lederens hjælp. Lederen kan også øge de indvendige belønninger hos medarbejderne, via blandt

andet den måde lederen fordeler opgaver til medarbejderne på. Hvis lederen rådfører sig med

medarbejderne om, hvilke opgaver de foretrækker og hvilke mål, der er realistiske for dem at opnå, så vil

de indvendige belønninger øges. Frihed i arbejdsopgaver øger ligeledes den indvendige belønning for

medarbejdere. Den mest direkte måde, lederen kan øge de indvendige belønninger på hos medarbejderne,

er ved at være støttende, ved at inddrage medarbejdere i beslutninger og ved at reducere frustrerende

barrierer under medarbejdernes vej mod målet. Lederens adfærd mod at øge de indvendige belønninger

kan minde lidt om adfærden, hvor de udvendige belønninger øges. Men der er forskel på at give redskaber

til medarbejderen (udvendig) og være støttende, hvor man forklarer hvad de skal gøre, og hvordan de skal

bruge redskaberne bedst muligt (indvendig).

Side 47 af 76

Relations til undersøgelse

Motivation er relevant for arbejdsglæden, da det er svært at føle arbejdsglæde, hvis man ikke er motiveret i

sit arbejde. Det er relevant for os at undersøge, om medarbejderne føler, at de opnår en belønning ved at

yde en indsats, og om denne belønning opfattes som havende værdi for medarbejderen. Samtidig skal vi

undersøge, om medarbejderne ved hvilken indsats, der er ønsket af lederen for at opnå den ønskede

belønning. Det skal undersøges om medarbejderne føler, at lederen fremmer de indvendige belønninger

hos dem og ligeledes de udvendige. Til sidst skal det fastlægges, hvilken lederstil medarbejderne føler vil

motivere dem bedst muligt.

Kritik

Teorien undlader kultur og virksomhedspolitik, der har stor betydning for både forventninger og

ledelsesstile (Brooks, 2009, side 173). Teorien er blevet testet via adskillige hypoteser, hvoraf dog enkelte

kun var delvist bekræftet (House, 1971). Det antages, da teorien stadig bruges indenfor ”Organisational

Behavior”, at den i høj grad er relevant og brugbar. Vi finder ligeledes teorien interessant og relevant i

forbindelse med vores problemstilling.

Side 48 af 76

Figur 6 - Maslow

Kilde figur 6 (Bøllingtoft, 2009)

13.8 - Maslow

Den amerikanske psykolog Abraham Maslow (1908-1970) fremlage i sin tid en teori, der handlede om, at

det raske menneske har forskellige behov. Teorien kategoriserer de forskellige behov, et menneske kan

have, og opsætter dem i et hierarki, alt efter hvor vigtige de er for mennesket. Jo vigtigere et behov er for

et menneske, jo længere nede i hierarkiet ligger behovet. De fysiske behov er vigtigst og er derfor placeret

nederst i hierarki. Teorien siger yderligere, at behovene skal opfyldes nede fra og op - altså de vigtigste

først.

Maslows behovsteori inkluderer fem forskellige behov, som han har opstillet grafisk i en pyramide. Teorien

siger, at når lavere liggende behov er tilfredsstillet, så er de ikke længere motiverende for mennesket

(Maslow 1943). De fem behov er som følgende; de fysiologiske

behov, sikkerhedsbehovet, behov for social kontakt, behov for

omdømme og selvaktualiseringsbehovet. De er samtidig

illustreret i figur 6.

For at øge arbejdsglæden skal man have muligheden for at

tilfredsstille behovet på det næste trin i pyramiden. Hvilket

behov, det er, afhænger derfor af, hvor man allerede befinder

sig. For at et behov er dækket, skal det ikke være 100 %

dækket men tilnærmelsesvis dækket. Samtidig skal man føle,

at man har haft behovet dækket i en længere periode, for at

behovet er endeligt tilfredsstillet. Derefter vil man godt kunne

klare, at behovet ikke er dækket i en kort periode (Hein, 2009, side 72).

Maslow havde 2 hovedsætninger, som var centrale for hans teori: 1) ”A want that is satisfied is no longer a

want” 2) ”A satisfied need is not a motivator” (Hein, 2009, side 71). Når et behov er tilfredsstillet, så er det

ikke længere et behov. Ligeledes hvis behovet allerede er tilfredsstillet, så vil det ikke længere fungere som

en motivationsfaktor. Man bør derfor finde det næste behov i pyramiden, som ikke er opfyldt, da allerede

opfyldte behov, ikke kan gavne arbejdsglæden.

De fysiologiske behov, er de behov, et menneske først og fremmest skal have dækket for, at man kan

fungere i sin dagligdag. Lønnen gør, at man kan købe sig til sine fysiske behov og er derfor også en del af de

fysiologiske behov. Eksempler på fysiologiske behov kan være sult, søvn, varme, bolig m.fl. (Hein, 2009, side

72-73). Disse behov er oftest dækket ved de fleste medarbejdere, så derfor antages de fysiologiske behov

opfyldt. Efter det fysiologiske behov er dækket, søges sikkerhedsbehovet dækket. Det er vigtigt at

understrege, at der er forskellige synspunkter på, hvorledes de forskellige behov bliver dækket. Nogle ser

Side 49 af 76

løn som del af de fysiologiske behov, mens andre ser løn som selvaktualiserende. Samtidig er det meget

individuelt, hvornår et socialt behov er dækket for en medarbejder. Det er i høj grad op til det enkelte

individ. Det er derfor vigtigt at finde ud af, hvorledes de forskellige behov dækkes ved de enkelte

medarbejdere og efterfølgende finde ud af, hvordan man kan dække de fleste medarbejderes behov.

Relation til undersøgelsen

Teorien vil vi kunne bruge til at analysere om lederen fokuserer på de rigtige behov hos medarbejderne. Vi

vil anvende medarbejdernes udsagn om, hvad de savner i teamet som indikator for det behov, de gerne vil

have tilfredsstillet. Det medarbejderne savner, må stamme fra det behov, der fremover vil motivere dem.

For hvis behovet var dækket, så ville medarbejderne ikke savne det.

Kritik

Maslows teori har været kritiseret for at mangle fokus på kulturelle forskelle. Det er langt fra sikkert, at alle

mennesker har disse fem behov, og at disse rangeres i samme rækkefølge. Højst sandsynligt har alle de

fysiske behov som nederste, men mere usikkert er det, når man kommer længere op i behovene.

14 - Undersøgelsesafsnit

I det følgende introduceres henholdsvis beskrivelse af interviewprocessen, analyse af interviews samt

handleanvisninger til afdelingen.

14.1 - Interviews

De semistrukturerede interviews tog udgangspunkt i resultaterne fra observationsdagen (bilag 3), og derfra

udarbejdede vi en interviewguide (bilag 2). Interviewguiden blev brugt til at arbejde så struktureret som

muligt i forbindelse med de semistrukturerede interviews. Den sikrede, at vi berørte samtlige

problemstillinger i alle interviews. Dermed øgede det sandsynligheden for sammenligning af data fra de

forskellige interviews, og det gavnede transskriptionen samt kategorianalysen. Det var således nemmere at

vurdere fælleskategorier mellem interviews, end hvis alle interviews var udført uden interviewguide.

Side 50 af 76

Observationsdagen muliggjorde, at alle interviews omhandlede løsning af problemer frem for afdækning af

problemer. Vi fik således medarbejdernes bud på løsning af problemerne, der alt i alt vurderes til meget

kvalificerede. Næsten alle havde bud på løsning af alle problemer, ligesom lederen havde sine bud. Det var

specielt interessant og vigtigt at interviewe lederen, da der kom helt andre synspunkter frem end ved

interviews af medarbejderne. Nogle problemer skyldtes udelukkende misforståelser mellem lederen og

medarbejderne men fælles var, at begge parter ønskede løsning på problemerne. Medarbejderne var

trætte af det hårde arbejdspres, det psykiske arbejdsmiljø m.fl., som uundgåeligt påvirkede

medarbejdernes opfattelse af lederen negativt. Samtidig fortalte lederen om adskillige tiltag, der skulle

forbedre forholdene for medarbejderne, men som medarbejderne ikke havde nævnt i interviews. Begge

parter har således problemer, der skal løses imellem hinanden men også envejs. Dvs. nogle problemer

skyldtes udelukkende ledelse og andre udelukkende medarbejdere.

Fokus i interviews var som sagt løsning af problemer afdækket under observationsdagen. Uventet kom der

adskillige nye problemstillinger op, som ikke var blevet afdækket under observation. Det kan skyldes, at

nogle problemstillinger ikke kommer frem, før man interviewer i mere private omstændigheder samt at

medarbejderen garanteres at være anonym. Tilstedeværelsen af andre kollegaer under observationsdagen,

har altså således betydet at nogle problemstillinger blev tilbageholdt.

Interviews afdækkede mange forskellige løsninger på alle problemer, men tydeligt var det, at det var få

problemer, der forsagede en lang række af problemer. Dårlig planlægning viste sig at være årsag til en lang

række problemer, men løsningerne til planlægningen var få. Det gjorde ikke løsningerne mindre

kvalificerede, men få løsninger ville fjerne mange problemer. Løsningerne fra interviews er beskrevet i

analyseafsnittet, og resultaterne af analysen er beskrevet i afsnit om handleanvisninger.

Vi fik meget positiv respons på vores interviews af respondenterne. De syntes virkelig, vi var gode til at

spørge ind til ting og få afdækket deres meninger om mange relevante faktorer. En medarbejder nævner

helt positivt overasket, at hun syntes vi kom helt ind i hovedet på hende, og virkelig fik hende til at tænke

over tingene. Flere medarbejdere blev, selvom de havde fri og fortsatte interviewet, og lederen var tvunget

til at gå fordi hun havde møde, men kom tilbage og genoptog interviewet efterfølgende. Interviewet med

lederen varede hele to timer, hvor vi virkelig fik styr på mange løse ender. Til sidst ville flere medarbejdere

hellere blive og snakke end at komme tilbage til arbejdet, så alt i alt meget positiv respons fra både

medarbejdere og ledere.

Bias

Interviews blev udført med to interviewere frem for en. Det gjorde, at det semistrukturerede interview blev

for ustruktureret. Ved at to interviewere skiftedes til at spørge om emner, var det svært for os hver især at

Side 51 af 76

holde overblikket omkring hvilke emner, vi havde diskuteret, og hvilke vi manglede. Meget ivrige og

engagerede respondenter gjorde heller ikke opgaven nemmere, da de havde så mange vigtige og

interessante ting at fortælle, at det var svært at styre samtalen. For at styre samtalen er man nødt til

tilnærmelsesvis at bremse respondenten ved at skifte emne, men det kan være svært, når der hele tiden

fortælles om nye relevante problemer og løsninger i forhold til teamet. Det var derfor en stor udfordring at

prøve at dreje samtalen over på næste emne uden at lyde uinteresseret i det, de var i gang med at fortælle.

Vi havde ikke prøvet at lave interviews før, men forventede umiddelbart ikke at hvert interview ville tage

mere 30 min. Hvert interview tog imidlertid i gennemsnit 90 min, så det tog meget længere tid end

forventet. De længere interviews omhandlede en lang række nye problemer, som vi ikke havde afdækket

under observationsdagen, så de længere interviews gjorde rapporten langt mere omfattende end først

antaget. Vi vurderer dog, at de nævnte problemstillinger har relevans, så selvom undersøgelsen blev mere

omfattende, så blev den også mere dækkende.

14.2 - Kategorianalyse

Kommunikation

Kommunikation er et vigtigt redskab på rigtig mange arbejdspladser. Lokalcenter Sydvest har også brug for

kommunikation og den kan godt blive bedre. At videregive informationer ved ændringer, eller give

informationer på de rigtige tidspunkter, eller endda at spørge om hjælp hvis man ikke kan klare alle sine

dagligdags opgaver – er grunden til at denne kategori er dannet.

”Vi får ikke at vide, når der er ændringer i arbejdsplanerne, det er meget frustrerende. Bare vide om man

skal blive længere eller om man kan tage tidligere fri” (Bilag 1, A1). Dette udtales fra en medarbejder der

forklarer, at i bund og grund, så mangler der kommunikation fra planlæggeren/koordinatoren til

medarbejderstaben.

Tid

Arbejdsopgaver tager tid, ofte længer tid end selv dem der udfører opgaverne regner med. Det betyder at

det er specielt vigtigt at man ledelsens side har en realistisk opfattelse af, hvor mange opgaver man kan nå

inden for en given tidsramme. Hvis f.eks. der er møder der skal afholdes, så behøves de ikke at lægge midt i

de mest hektiske tidspunkter på dagen.

Side 52 af 76

”Vi skal have konkret billede af hvad folk de skal lave, så man laver de opgaver der prioriteres højest af

ledelsen med mere (Bilag 1, B1,)”. En medarbejder der giver udtryk for, at medarbejdernes tid ikke

stemmer overens med ledelsens opfattelse af hvad medarbejderne kan nå, og derfor ønsker en klarlægning

af arbejdsopgaver. En klarlægning af opgaver vil gøre at medarbejderne kan støtte sig op ad de opgaver de

forventes at nå, og derved undgå irettesættelse af ledelsen da man præcist ved hvad der skal nås. I

øjeblikket er det svært for medarbejderne at vide hvad der forventes, så derfor er det svært er gøre det der

forventes.

Planlægning

På arbejdspladsen skal mange forskellige opgaver fordeles imellem medarbejderne. Der er derfor brug for

god planlægning. Planlægningen er i forhold til antal medarbejdere på arbejde, men også i forhold til hvem

og hvilke opgaver der skal udføres.

”Det vil være en god idé at lægge nogle af de planlægningsmæssige opgaver ud på andre end Christina for,

at se hvordan det vil køre” (Bilag 1, C2). Planlæggeren skal begynde at samarbejde mere med

medarbejderne omkring planlægningen, eller helt overlade en del af de planlægningsmæssige opgaver til

en eller flere medarbejdere. Derved vil resten af medarbejderstaben få indsigt i planlægningen, hvor svært

det er og sandsynligvis have forslag til forbedringer da planlægningen omhandler dem. Christina påvirkes i

mindre grad af planlægningen, og det kan derfor være svært at fornemme effekten af planlægningen i

samme grad som medarbejderne.

Sygdom

Desværre er sygdom udbredt i det offentlige specielt i social- og sundhedssektoren. Langtidssygemeldinger

kan hurtig få sygefraværsstatistikkerne til at stige markant. Derfor er det yderst vigtigt for medarbejderne,

at de har det godt på arbejdspladsen og at man fjerner de belastninger der måtte være, både psykiske og

fysiske. Sygdom er samtidig et væsentligt problem i teamet og flere medarbejdere ønsker gerne, at give

deres bud på hvordan problemet løses.

”Det er vigtige man får lavet gode aftaler, så man som medarbejder har kontakt til arbejdspladsen løbende

og eventuelt siger at man ringer tilbage om et par dage for kan ikke overskue det endnu”, (Bilag 1, D5) og

”kunne godt tænke mig, at man ikke nødvendigvis bliver så presset ved sygdom om, at komme ind til

Side 53 af 76

omsorgsmøde så hurtigt” (Bilag 1, D3). Disse udtalelser beskriver tydeligt, at sygdom er noget man

beskæftiger sig med regelmæssigt i afdelingen.

Prioritering

Når ressourcerne er knappe så er der begrænset tid til hver arbejdsopgave. Derfor er det vigtigt at de bliver

brugt på den rigtige måde. Det efterlyses derfor af medarbejderne hvilke opgaver der skal udføres i løbet af

dagen, så de kan skære ned på de områder hvor nogle bruger mere energi end hvad der rent faktisk er

ressourcer til. Der savnes altså en prioritering fra ledelsens side om hvilke opgaver der skal nås, hvilke der

kan vente og hvilke der ikke skal varetages, da der ikke er tildelt ressourcer til opgaven. Blandt andet savnes

der at områder som aktivitetsdagen bliver skåret væk og at der i stedet bliver fokuseret på aflastning af

medarbejderne i forbindelse med plejen af beboerne.

”Skære ned på aktiviteterne da der ikke er nok personale. Personalet bliver jo nød til at hjælpe med det”

(Bilag 1, E1). Medarbejderen mener at en aktivitetsdag betyder at alle beboerne skal transporteres hen til

aktiviteten og tilbage. Det er uhensigtsmæssigt når der ikke er tid nok i forvejen.

Uacceptable forhold

Visse forhold på lokalcenter Sydvest er ikke tilfredsstillende og bør ændres hurtigst muligt. Det er aldrig

hensigtsmæssigt at trække beslutninger ned over hovedet på sine medarbejdere, da der vil være mangel på

forståelse for udførelsen af arbejdet og manglende engagement fra medarbejdernes side af.

”Medarbejderne vil gerne være en del af teamet, der udarbejder diverse projekter” (F1, bilag 1).

14.3 - Analyse I dette afsnit vil vi komme ind på de områder medarbejderne i teamet fandt kritiske i forhold til

arbejdsmiljøet og dermed i forhold til en øget arbejdsglæde. De spørgsmål vi brugte under interviewet er

underbygget af udvalgte teorier, der er tilpasset problemstillingerne i teamet. De kritiske forhold kan godt

afvige fra den ene medarbejder til den anden, men vi vil i dette afsnit komme ind på hvad forskellen er, og

hvordan medarbejderne oplever de forskellige situationer.

Side 54 af 76

Kommunikation

Mange af medarbejderne fremhæver at kommunikation fra koordinatoren er en mangelvare og samtidig, at

det er frustrerende ikke at vide hvornår der fortages ændringer i arbejdsplanerne. ”Vi får ikke af vide, når

der er ændringer i arbejdsplanerne, det er meget frustrerende. Bare vide om man skal blive længere eller

om man kan tage tidligere fri” (Bilag 1, A1). Koordinatoren skal simpelthen være bedre til at kommunikere

ændringer ud til medarbejderne, da de samtidig giver udtryk for at de ikke vil have noget imod fleksibilitet,

hvis det bare også er gengældt. Gengældt på den måde at hvis medarbejderne er fleksible i forhold til

ekstravagter, overarbejde m.fl., så skal arbejdspladsen være fleksibel mht. fridage, at kunne tage tidligere

fri m.fl.

Medarbejderne har generelt et indtryk af at arbejdspladsen er i gang med en proces, som med tiden vil

gøre arbejdspladsen bedre. Det er dog ikke optimalt at medarbejderne føler, at hvis man fortæller ledelsen

om noget man er utilfreds med så kan man bare skifte arbejde for det gider man ikke høre på. (pga.

anonymitet er udtalelserne undladt da man implicit kan finde frem til de medarbejdere der har udtalt sig

om området). Det gavner ikke arbejdspladsen eller arbejdsglæden at have den attitude. Det er dog ikke den

nærmeste leder denne problemstilling omhandler.

Kommunikationen i teamet kan godt forbedres. Hvis man som medarbejder ikke lige har fået ryddet op

efter beboernes frokost eller lign., så bør man fortælle sine kollegaer hvorfor det ikke var muligt at nå. På

den måde får ens kollegaer forståelse for hvordan situationen har været. ”få ens kollegaer til at forstå

hvorfor man ikke har nået opgaverne, så de forstår hvorfor man ikke har nået opgaver. Der kan ligge en reel

grund bagved” (Bilag 1 A3). Kommunikationen skal dog heller ikke tage overhånd da der også bør være tillid

medarbejderne imellem. Det skal forstås på den måde at man ikke hele tiden behøver spørger ind til om

kollegaerne har brug for hjælp, men tro på at ens kollegaer henvender sig når de er for presset. ”Man

behøver ikke hele tiden at spørge sine kollegaer om de har brug for hjælp eller ej, hvis man har problemer

så kommer man og siger til og med mindre andet er sagt, så klarer den enkelte medarbejder det selv” (Bilag

1, A5).

Kommunikationen eller nærmere en forståelse for at når man har en borger så sørger man fuldt ud for

borgeren indtil denne er overgivet til en anden kollega. En borger overgives ved at man spørger om hjælp

fra en kollega der så varetager borgeren fuldt ud derfra. ”Når man har en borger, så tager man det hele

omkring borgeren og hvis man så ikke kan nå det hele, så tager man fat i en kollegaer og spørger konkret

om han/hun kan hjælpe med præcis det og det” (Bilag 1, A4). Møderne som bliver afholdt jævnligt er et

oplagt tidspunkt at få afklaret netop denne problemstilling.

Side 55 af 76

Kommunikation mellem medarbejderne inkluderer at man videregiver de informationer man har om

beboeren inden man går hjem. Blandt andet kan doseringer af medicin være problematisk at holde styr på

hvis en medarbejder er taget hjem uden at give besked. ”Man skal skrive konkret hvad det er for dosering

plus navn så de andre medarbejdere ved hvad der skal til” (Bilag 1, A6). Derved spiller kollegaer ikke tid ved

overtagelse af opgaver fra en medarbejder men kan gå direkte i gang med arbejdet.

Det er ikke alle ting man ønsker at drøfte med den nærmeste leder, simpelthen fordi at den nærmeste

leder kan fyre en. I sådanne tilfælde vil det være relevant at have en tillidsmand, som kunne være en

alternativ kommunikation til ledelsen. ”Medarbejderne efterspørger en tillidsmand og gerne en ekstern

tillidsmand” (A7 bilag 1). Rent faktisk viser det sig, at der allerede en tillidsmand. Ifølge lederen er der

faktisk to tillidsmænd indenfor lokalcenter sydvest. Medarbejderne skal altså blot gøres mere opmærksom

på, at der allerede eksisterer en tillidsmand. Samtidig vil et tættere samarbejde en af de to tillidsmænd

gavne medarbejderne. Tillidsmanden kunne være til stede ved flere møder, så vedkommende er mere

involveret i teamet.

Et væsentligt område i forbindelse med øget arbejdsglæde støtte fra kollegaer. Medarbejderne skal støtte

hinanden og være gode til at anerkende hinanden. I teamet har man indtrykket af at medarbejderne

indimellem er gode til at støtte hinanden. ”De fleste medarbejdere giver udtryk for, at de har et okay

forhold til deres kollegaer og samtidig at de er gode til at støtte hinanden” (A8 bilag 1).

”Flere medarbejdere efterlyser anerkendelse fra deres nærmeste leder i situationer hvor den enkelte

medarbejder har gjort en ekstra indsats eller været udsat for ekstraordinære situationer med borgerne”

(A9 bilag 1). Heldigvis sker det ikke så ofte at medarbejderne bliver udsat for vold fra borgerne, men når det

sker så bør den nærmest leder komme med anerkendelse for forhåbentlig god håndtering af situationen og

lign. Ligeledes er det også nødvendigt at den nærmeste leder, husker at anerkende medarbejdere i travle

perioder, da der her skal ydes en ekstraindsats. Samtidig skal denne anerkendelse fra den nærmeste leder

være af værdi, så medarbejderen ikke opfatter anerkendelsen som værende falsk.

Tid

Ledelsen bør udarbejde en konkret arbejdsplan for hvilke opgaver de finder vigtigst og dermed også hvilke

opgaver der prioriteres højest. ”Man skal have konkret billede af hvad folk de skal lave så man laver de

opgaver der prioriteres højest af ledelsen med mere” (Bilag 1, B1). ”Jeg tror det vil være en god idé, hvis

man definerede opgaverne for hjælperne og de andre også” (Bilag 1, C4). ”Det skal stå klart for

Side 56 af 76

medarbejderne hvilke opgaver de skal lave og det skal følges” (Bilag 1, C5). ”Bruge mindre tid på borgerne

med at klippe negle, få dem i bad og andet” (Bilag 1, B3), så personalet heriblandt vikarer, afløsere og

hjælpere laver disse opgaver først og herefter kan tage fat i andre mere omsorgsrelateret opgaver. Altså at

fokusere på de vigtigste opgaver først, såsom pleje og hygiejne m.fl. Og skære de unødvendige opgaver

væk, som at passe beboerens fugle, tage med beboeren til læge m.fl. Disse opgaver er ikke inkluderet i

nomineringen, og derved vil der blive mindre tid til omsorg, hygge m.fl. hvis disse varetages. Det er

beboerens familie der skal varetage disse opgaver. Det virker meget lidt omsorgsfuldt og det er nok også,

men der er ikke ressourcer til at varetage disse opgaver. En parallel til det private erhvervsliv vil måske

sætte tingende lidt i perspektiv. En medarbejder i det private der ikke varetager de opgaver han/hun får

besked på men varetager de opgaver han/hun har lyst til, bliver fyret. I det offentlige har man indtryk af at

der er længere mellem fyringer end der er i det private. Man skal altså være mere konsekvent i det

offentlige over for de medarbejdere der ikke varetager de opgaver de skal.

Flere af medarbejderne er ofte mest presset i formiddagstimerne i dagsvagten og syntes, at yderligere tiltag

vil stresse dem og gøre arbejdet hårdere. ”hvorfor lægger møder ikke fra 13-14 i stedet for om

formiddagen, som det ligger nu? Så er det mere roligt i plejen til at man kan koncentrere sig om mødet”

(Bilag 1, B2). Flytning af møderne er muligvis ikke den store udfordring, men små tiltag kan gøre store

forskelle i hverdagen. Medarbejderne har rigeligt at se til om formiddagen så et møde på en halv eller en

hel time kan være stressende. Det vil derfor være af stor betydning for medarbejderne, hvis mødet

udskydes.

Ovennævnte problemstilling giver udtryk for, at der er et forholdsvis stort pres på plejepersonalet i

formiddagstimerne. ”Medarbejderne nævner at pauserne i mange tilfælde ikke kan overholdes, da

arbejdsopgaverne ellers ikke kan nås” (B4 bilag 1). Denne problemstilling giver tydeligt udtryk for, at

bemandingen ikke er tilstrækkelig blandt andet i formiddagstimerne.

Planlægning

En del medarbejdere syntes at planlægningen fungerer dårligt og vil gerne prøve forandring på denne front.

”Det kan være at Christina kan prøve at tage nogen arbejdsdage i plejen, så hun kan prøve hendes egen

planlægning (Bilag 1, C1) og ”Det vil være en god idé at lægge nogen af de planlægningsmæssige opgaver

ud på andre en Christian for, at se hvordan det vil køre” (Bilag 1, C2). Hvis den planlægningsmæssige del

som har direkte konsekvens på plejepersonalet, bliver lavet af en medarbejder der ikke påvirkes af

planlægningen, så kan der nemt opstå fejl i planlægningen. Derfor skal Christian enten selv påvirkes af

Side 57 af 76

planlægningen, samarbejde med medarbejderne i forbindelse med planlægningen eller videregive

planlægningsopgaverne til andre. En medarbejder nævner at det er synd hvis planlæggeren mister ansvaret

planlægningen når vedkommende nu har haft ansvaret for det i så lang tid. Det er ikke en særlig objektiv

vurdering, men skal man se subjektivt på det så kan vi også godt det. Den dårlige planlægning reducerer

medarbejdernes arbejdsglæde, forsager sygefravær og personaleomsætning. Planlægningen er måske ikke

den eneste faktor men den er uden tvivl en af de største faktorer. Hvem er det så det er synd for? Er det

den der laver dårlig planlægning eller er det de medarbejdere der må lægge sig syge med stress pga.

mangelfuld planlægning. Til sidst skal det dog nævnes, at andre medarbejdere nævner at de er overbeviste

om at planlæggeren ikke sløser bevidst.

Assistenterne syntes at det kunne være en fordel, hvis man var to assistenter på arbejde hver dag. Det ville

give mulighed for, at man kunne dele assistentopgaverne imellem sig i stedet for at én assistent skal

varetage samtlige assistentopgaver. ”Det kunne være rart at vide at hver dag man kom på arbejde, at der

var to assistenter som man kunne fordele assistentopgaverne imellem” (Bilag 1, C3). Assistenterne har

arbejdsopgaver der ikke kan varetages af andre end dem, og derfor vil det være en fordel for dem at være

to på arbejde, så de bedre kan overskue hverdagen og samtidig også have tid til at pleje borgerne. Borgerne

er det der gør arbejdet værd at beskæftige sig med, så hvis assistenter udelukkende skal give insulin,

øjendråber m.m. så bliver det træls at være assistent.

Flere medarbejder giver udtryk for, at der er en ulige fordeling af arbejdsopgaverne. Ovennævnte

problemstilling giver også udtryk for denne ulige fordeling. ”Medarbejderne nævner at der er en ulige

fordeling af arbejdsopgaver for assistenter, heraf manglende nominering til de arbejdsopgaver som kun

assistenter kan varetage” (C6 bilag 1). I forhold til planlægningen er det nødvendigt, at alle

assistentopgaverne tildeles en realistisk nominering, så assistenterne ikke skal finde tid til opgaver som der

ikke er nomineret tid til. Heraf primært det administrative som flere assistenter nævner der ikke er

nomineret tilstrækkelig tid til.

På observationsdagen blev det af enkelte medarbejdere nævnt, at der godt kunne bruges en ændring på

arbejdstiderne. ”Nogle medarbejdere har det ganske fint med den nuværende struktur af arbejdstimer

andre synes det er for krævende. Generelt er der en okay opfattelse af den nuværende struktur, som

umiddelbart ikke behøver nogen ændring” (C7 bilag 1). Andre medarbejdere fandt det slet ikke relevant at

ændre den nuværende struktur og kunne slet ikke se problemet i de nuværende arbejdstider.

Side 58 af 76

”Medarbejderne efterlyser at der skal være flere fastansatte i weekenden, da den nuværende mængde

opgaver er svære at nå hvis man samtidig også skal have pauser. Ofte holder medarbejderne i

weekenderne ikke pauser da der ikke er tid til dem” (C8 bilag 1).

Sygdom

Enkelte medarbejdere føler sig presset hvis de ligger syge, pga. den hurtige indkaldelse til

omsorgssamtalen. Det er ikke altid de føler sig klar til, at kunne overskue en hverdag igen ”kunne godt

tænke mig, at man ikke nødvendigvis bliver så presset ved sygdom om, at komme ind til omsorgsmøde så

hurtigt” (Bilag 1, D3). Ledelsen presser enkelte medarbejdere tilbage i arbejde allerede inden de når at blive

ordentlig rask igen. Arbejdspladsen skal huske at passe godt på sine medarbejder ”bliver nød til, at passe

godt på dem der er på arbejde ellers bliver det værre” (Bilag 1, D6). ”Det er vigtige man får lavet gode

aftaler, så man, som medarbejder, har kontakt til arbejdspladsen løbende og eventuelt siger, at man ringer

tilbage om et par dage for kan ikke overskue det endnu” (Bilag 1, D5). Ledelsen skal forstå, at det ikke altid

er nemt for medarbejderen at komme tilbage på arbejdspladsen. Ledelsen skal respektere om

medarbejderne selv føler om vedkommende kan klare situationen.

Mange medarbejdere kan godt nikke genkendende til, at bemandingen ikke stemmer overens med de

opgaver de skal nå. ”Der er ikke et overforbrug af vikarer, der er en manglende beskæftigelse af

bemanding, som så giver et overforbrug af vikar” (Bilag 1, D7). Andre medarbejdere syntes slet ikke at de vil

uddybe problemet, siger blot at der mangler bemanding. ”Der mangler arbejdskraft” (Bilag 1, D9). Samtidig

er der enighed omkring at omstændighederne skal ændres for at der vil være mindre sygdom.

”Omstændighederne skulle være anderledes, så folk ikke lagde sig langtidssyge” (Bilag 1, D8). Derfor skal

der findes løsninger og det kan blandt andet ske ved at ansætte billig arbejdskraft mener en medarbejder.

”Bruge afløsere som ikke koster så meget som vikarer” (Bilag 1, D2). Det er altså yderst vigtigt for

medarbejderne at omstændighederne ændres ved blandt andet, at hyre afløserne der er billigere så man i

pressede situationer kunne inddrage 2 afløsere i stedet for 1 dyr vikar og derved gøre det væsentlig

nemmere for personalet. Det ville give overskud til resten af medarbejderne selvom en fastansat er syg.

Samtidig vil den syge medarbejder ikke føle sig presset til at møde op da der er acceptabel bemanding uden

at bruge mange ressourcer. Uden dårlig samvittighed vil medarbejderen kunne blive hurtigere rask igen.

Side 59 af 76

Prioritering

Medarbejderne skal selv være bedre til at prioritere arbejdsopgaver. Det nævnes under observationsdagen,

at nogle medarbejdere har fornemmelsen af, at nogle kollegaer bevidst varetager opgaver der ikke er

nominering til. Det kan samtidig være disse kollegaer der melder sig syge pga. for hårdt arbejdspres, men

en væsentlig andel af arbejdspresses er åbenbart selvforskyldt. En medarbejder nævner ”lave de opgaver vi

rent faktisk skal lave, så de borgere der ikke har brug for så meget hjælp selv får tid til at udfører de

opgaver som de kan, mens vi hjælper andre borger / laver andre opgaver” (Bilag 1, E3). Det ville lette

arbejdspresset for medarbejderne. Ledelsen har også sin del af ansvaret, to medarbejdere nævner ”skære

ned på aktiviteterne da der ikke er nok personale, da personalet bliver nød til at hjælpe med det” (Bilag 1,

E1) og ”Vi har ikke normeret tid til aktiviteter, det bør de pårørende tage sig af” (Bilag 1, E2). Det er altså en

fælles opgave at skære ned på arbejdsbyrden. En mindre arbejdsbyrde ville lette arbejdsdagen, som så ville

kunne reducere sygefravær og personaleomsætning og derved frigøre ressourcer så man kunne holde

aktivitetsdage m.fl.

Uacceptable forhold

Flere medarbejder giver udtryk for at de gerne vil være en større del af samarbejdet når forskellige

projekter udarbejdes. ”Medarbejderne vil gerne være en del af det team der udarbejder diverse projekter”

(F1 bilag 1). Så eventuelle nye tiltag ikke bliver trukket ned overhovederne på medarbejderne.

Nogle medarbejder fremhæver at når de har udført deres opgaver, så får de ikke tid til pause men bliver

blot sat til andet arbejde der ikke er blandt deres opgaver. ”Medarbejderne nævner, at hvis man endelig er

færdig for en gangs skyld, så sendes man blot over i det andet team for at hjælpe” (F2 bilag 1). På den

måde får man aldrig ro og det har man brug for hvis man er inde i en travl periode hvor der sjældent er tid

til at sætte sig ned og få gearet ned. Derfor skal lederen vurdere, helst spørge medarbejderen, om

vedkommende føler at der er energi til at hjælpe det andet team i dag.

Nogle medarbejder har et problemer med, at henvende sig til deres nærmeste leder ”Medarbejderne

nævner, at der kan være problemer i forbindelse med henvendelser til lederen. Heraf at det der loves fra

nærmeste leder, ikke altid gennemføres” (F3 bilag 1). Det er vigtigt at lederen holder hvad der loves, ellers

vil det betyde at medarbejderne stopper med at henvende sig til lederen. Det er uhensigtsmæssigt, da

henvendelser ofte afspejler små eller store problemer der søges løst. Tages henvendelser ikke seriøst ved

at det der loves ikke holdes, så stopper disse henvendelser og problemerne i afdelingen hober sig op. Til

Side 60 af 76

sidst er der så mange problemer, at medarbejderne melder sig syge eller skifter arbejde og det skaber

yderligere problemer i afdelingen.

På observationsdagen blev det fremhævet af medarbejderne, at det nye computersystem gav anledning til

problemer. Tilsyneladende havde ledelsen allerede spottet problemet og iværksat en løsning i form af en

ekstra computer, så flere kunne betjene systemet samtidig ”Der er allerede en ekstra computer på vej, så

problemet må antages at være løst” (F4 bilag 1)

”Medarbejderne nævner at den nærmeste leder kan have en urealistisk opfattelse af hvor meget arbejde

der kan nås i forhold til en bestemt bemanding” (F5 bilag 1). Det er tydeligt at medarbejderne har en større

arbejdsmængde end hvad de forskellige opgaver er normeret til. Den nærmeste leder bør revurdere de

forskellige normeringer til opgaverne da disse ikke stemmer overens med hvad der rent faktisk er realistisk.

Samtidig ville det gavne lederens opfattelse, hvis lederen til tider deltog i opgaverne i teamet.

14.4 - Handleanvisninger

Teamet har brug for helt konkrete handleanvisninger, hvor der deltaljeret er beskrevet hvilke forhold der

skal ændres, hvordan og hvorfor. Disse ændringer skal være med til at gøre dagen meget nemmere for

både medarbejderne og ledelsen.

Kommunikation

1. Koordinatoren skal være bedre til, at give besked om ændringer i vagtplanerne. Medarbejderne vil

gerne være fleksible mht. arbejdstider, men så skal der også gives besked om ændringer i

arbejdsplaner m.fl. (A1, bilag 1)

Koordinatoren skal kommunikere ændringer i vagtplanerne ud til medarbejderne, da det kan have uheldige

konsekvenser for medarbejdernes dagligdag.

2. Den øverste ledelses attitude skal ændres. Den skal ikke være, at hvis man er utilfreds med noget

så kan man skifte arbejde (A2 bilag 1).

Ledelsen skal derimod være glad for henvendelser, uanset hvor kritiske de måtte være. Det er udtryk for at

medarbejderne vil forbedre arbejdsmiljøet og tror på at deres leder vil hjælpe dem.

Side 61 af 76

3. Give en forklaring til sine kollegaer, som overtager arbejdet efterfølgende, hvis man ikke har nået

alle arbejdsopgaver, f.eks. at rydde op efter en frokost (A3 bilag 1).

Man skal kommunikere mellem vagtskifte hvis man ikke har noget det man skulle. Oftest vil en kollega

være forstående overfor at der er ting der mangler at blive ordnet, det er derimod mest frustrerende hvis

der ikke gives besked.

4. Plejepersonalet skal have tillid til hinanden. Der kan til tider være problemer med, at

medarbejderne er efter hinanden, om hvorfor en kollega ikke laver noget lige nu eller hvorfor en

anden kollegas arbejdsopgave ikke er taget endnu m.fl. Det kan også være at en kollega er

overhjælpsom, kan jeg hjælpe med det eller det osv. Alle tilfælde har uhensigtsmæssige

konsekvenser for arbejdsmiljøet (A5 bilag 1).

Medarbejderne skal ikke bruge tid på at spørge kollegaer om de har brug for hjælp, det er hver

medarbejders eget ansvar at spørge om hjælp hvis det er nødvendigt. Medarbejderne skal i stedet fokusere

på deres egne opgaver, og heller ikke holde øje med om deres kollegaer laver noget hele tiden.

5. Have tillid til ens kollegaer, at hvis en kollega har ansvaret for en beboer så tager beboeren alle

opgaver omkring beboeren indtil andet er meldt ud fra den pågældende medarbejder (A 4 bilag 1).

Der skal være tillid til at alle varetager de opgaver man har ansvaret for. Det er ledelsens opgave at rose

eller irettesætte hvis medarbejdere ikke passer sine beboere ordentligt.

6. Ved overdragelser af opgaver hvor overdragelsen sker via en besked i kalenderen, er det vigtigt at

huske alle informationerne om beboeren, f.eks. dosering af medicin (A6 bilag 1).

Det er spild af tid at undersøge ting der burde stå i kalenderen. Der skal strammes op på videregivelse af

informationer.

Side 62 af 76

7. Medarbejderne skal gøres opmærksomme på, at der er to tillidsmænd på arbejdspladsen på

nuværende tidspunkt (A7 bilag 1).

Medarbejderne tror at der ikke er tillidsmænd på arbejdspladsen. Der skal gøres opmærksom på

eksistensen af tillidsmændene, og der skal etableres et tættere samarbejde med dem. Samarbejdet kan

starte med involvering af tillidsmændene i de månedlige møder.

8. Den nærmeste leder skal give anerkendelse til de medarbejdere der har ydet en ekstra indsats,

heraf hvis en medarbejder har været i en ekstraordinær situation, med vold fra en beboer eller lign.

Det er forventet at ledelsen møder op og roser medarbejderen for arbejdet. Samtidig giver det et godt

indtryk, at lederen virker interesseret.

Tid

9. Medarbejderne skal i samarbejde med lederen udarbejde en helt konkret plan over hvilke opgaver

de skal udføre heraf hvilke opgaver der prioriteres højest. Samtidig skal det fremstå hvilke opgaver

der IKKE er nominering til og hvilke opgaver det er ok hvis man ikke når hvis der er manglende tid

(B1, Bilag 1), (C4 bilag 1), (C5 bilag 1), (B3 bilag 1) (E3 bilag 1).

Der er mangel på tid på arbejdspladsen, så derfor er der ikke tid til at varetage de opgaver man har lyst til.

Der skal udarbejdes en plan der hjælper medarbejderne, både arbejdsmæssigt men også

samvittighedsmæssigt, at nogle opgaver er ok ikke at nå. Det har medarbejderne store problemer med at

forstå, at nogle opgaver ikke kan nås. De føler et ansvar overfor beboerne og gør derfor ekstrating for

beboeren, det resulterer i at dagen bliver stressende da mindre tid til de opgaver der skal nås.

10. Møder i dagvagten bør ikke afholdes om formiddagen, men i stedet flyttes til efter middagen (B2

bilag 1).

Møder skal flyttes så de ligger i mere rolige perioder. Medarbejderne har mest travlt om formiddagen, så

det nytter ikke noget at møderne ligger her. Det kan godt være at lederen og planlæggeren måske har luft i

skemaet tidligt på dagen, men det er ikke dem mødet drejer sig om, det er her medarbejderen skal lufte

utilfredshed, snakke om forbedringer m.fl.

Side 63 af 76

11. Medarbejderne skal have tid til, at afholde deres pauser.

Hvis medarbejderne i en længere periode ikke har tid til, at afholde deres pauser, så vil det have fatale

konsekvenser både for medarbejderne og for virksomheden. Medarbejderne vil hurtig kunne blive psykisk

overbelastet og derved være i potentiel fare for at ligge syge.

Planlægning

12. Nogle af de planlægnings opgaver, som koordinatoren har, bør udføres i samarbejde med en

medarbejder eller ligefrem overtages af en af medarbejderne i plejepersonalet i en periode eller for

bestandigt (C1 bilag 1), (C2 bilag).

Uanset årsagen er der utilfredshed med planlægningen. Derfor skal der ske ændringer øjeblikkeligt.

Planlægningen har stor andel i den samlede mængde problemer, så den skal der styr på.

13. Assistenterne imellem vil gerne vide, at der altid er 2 assistenter på arbejde.(C3 bilag 1).

Så vidt muligt skal der to assistenter på arbejde hver dag. Det er beboerne der skaber arbejdsglæde, ikke at

give insulin, øjendråber eller varetage administrativt arbejde. Derfor skal assistenterne aflastes så de

samtidig kan passe beboere.

14. En realistisk normering af arbejdsopgaverne (C6 bilag 1).

Flere medarbejdere syntes at nomineringen af arbejdsopgaver er urealistisk. Dette skyldtes formodentlig

en vurdering som ledelsen har fortaget enkeltstående. Disse normeringer af opgaverne bør ændres hurtigst

muligt, så de stemmer overens med hvad medarbejderen realistisk set kan nå. De skal udarbejdes i

samarbejde med medarbejderne, i takt med at medarbejderne involveres i meget andet fremover.

15. Der er brug for flere fastansatte i weekenderne (C8 bilag 1).

De fastansatte er i forvejen presset i weekenden med at have tid til arbejdsopgaverne. Hvis der skal være

afløsere eller vikarer i weekenderne skal de fastansatte også bruge ressourcer på oplære disse personer.

Dette kræver at den/de fastansatte i weekenden skal løbe endnu hurtigere for, at nå arbejdsopgaverne

som i forvejen er svære at nå.

Side 64 af 76

Sygdom

16. Omsorgs samtaler bør ikke presset igennem, hvis medarbejderne ikke er blevet rask nok. Samtidig

bør medarbejderne sige fra til samtalen hvis man som syg medarbejder lige har behov for et par

dage mere inden omsorgssamtalen. Det er dog ledelsen der skal vise størst hensyn, da

medarbejderen har lille overskud til at kæmpe mod forslag fra ledelsen, givet den situation

medarbejderen befinder sig i (D5, D3, Bilag 1).

Det er et kortsigtet udbytte man får ud af at presse en syg medarbejder tilbage på arbejdet. Der skal gives

den nødvendige tid til at medarbejderen kommer sig tilstrækkelig til, at vedkommende føler at der kan

begynde at arbejdes på halv tid eller lign.

17. Brug et større antal afløsere i stedet for vikarer og derved ændre de omstændigheder der er i

forbindelse med sygdom (D2 bilag 1), (D8 bilag 1).

En del medarbejder fremhæver det som yderst vigtigt, at få ændret enkelte omstændigheder omhandlende

sydom. Nogle medarbejdere henviser til, at arbejdspladsen bør benytte sig oftere af afløsere end vikarer da

sidstnævnte er en dyr løsning. Brug af afløsere vil øge muligheden for bemanding, og der vil derfor kunne

blive aflastet yderligere. Lederen har imidlertid allerede igangsat dette projekt, ved at have et fast

vikarkorps der udelukkende arbejder indenfor afdelingen og derved skifter mellem de to teams.

Prioritering

18. Afskaf aktivitetsdagene (E1, bilag 1), (E2 bilag 1).

Første prioritet er et team af medarbejdere der føler at de kan overskue flere arbejdsopgaver, heraf hygge

med beboerne. Når dette punkt nås så kan der arrangeres aktivitetsdage, men indtil da skal alle ressourcer

anvendes på at aflaste personalet i forbindelse med plejen af beboerne.

19. Ansæt flere medarbejdere (D7 bilag 1), (D9 bilag 1).

Så snart der er mulighed for det, skal der ansættes flere medarbejdere. Mest realistisk er afløsere på faste

tidspunkter. Om der er ressourcer til at ansætte flere fuldtidsmedarbejdere er usikkert.

Side 65 af 76

Uacceptable forhold

20. udarbejd projekterne/ nye tiltag i samarbejde med medarbejderne (F1 bilag 1).

Hvis projekter og tiltag udarbejdes i samarbejde med medarbejderne, så opnår ledelsen engagerede

medarbejdere der gør hvad de kan for at projekter og tiltag lykkes. Det er i både ledelsen og

medarbejdernes interesse.

21. Når medarbejderne har udført deres opgaver, så skal der også være tid til at slappe af, specielt hvis

det har været en travl dag eller en travl periode (F2 bilag 1).

Der efterspørges forståelse fra ledelsen om aflastning når man er færdig med sine arbejdsopgaver. Lederen

bestyrer begge teams og har derfor en interesse i at få begge teams til at fungere. Det skal imidlertid ikke

være på bekostning af det ene team, at det andet team fungerer. Derfor skal begge teams have tid til at

geare ned efter travle perioder.

22. Lederen bør tage henvendelser fra medarbejderne seriøse og gennemføre aftalte tiltag (F3 bilag 1).

Lederens attitude overfor nye relevante tiltag bør tages til overvejning eftersom flere medarbejderw ikke

føler, at de kan komme til den nærmest leder med sådanne forslag. Hvis medarbejderne har denne

opfattelse over en længere periode, så vil det uden tvivl give medarbejderne den opfattelse at deres forslag

ikke kan bruges til noget og dermed stopper medarbejderne med at komme med forslag. Det er ikke

hensigtsmæssigt da specielt denne rapport har taget udgangspunkt i medarbejdernes forslag, så det viser

tydeligt at medarbejderne har seriøse og velovervejede løsningsforslag.

Side 66 af 76

15 - Konklusion Arbejdsglæde på arbejdspladsen spiller en vigtig rolle i forhold til sygefravær og personaleomsætning, hvor

arbejdsglæden kan være med til at nedbringe sygefravær og personaleomsætning. Sygefraværet i den

offentlige sektor er en del højere end i det private og især i omsorgs- og sundhedssektoren er sygefraværet

meget højt.

Århus Kommune iværksatte for 2 år siden en offentlig arbejdsglædeundersøgelse, hvor et eksternt

konsulentfirma udarbejde en undersøgelse der fandt de faktorer som skaber arbejdsglæde for

medarbejdere i det offentlige. Undersøgelsen er i denne rapport blevet brugt som empiri, hvor vi har brugt

resultaterne fra undersøgelsen til at underbygge vores argumenter omkring arbejdsglæde.

Teamet på Bøgeskovhusvej nr. 55 havde mange forskellige problemstillinger, som de udvalgte teorier har

underbygget som værende relevante problemer. Problemstillingerne blev yderligere sammenholdt med

empirien, der ligeledes dokumenterede problemstillingerne.

Formålet med denne rapport var at øge arbejdsglæden i teamet ved, at komme med en række

handleanvisninger til hvordan problemer i afdelingen kunne løses. De forskellige handleanvisninger der vil

give en øget arbejdsglæde, er udarbejdet ud fra medarbejdernes egne synspunkter og løsningsforslag. I det

følgende vil de væsentligste problemstillinger blive kommenteret, da det er vores vurdering at ved at løse

disse problemer vil man øge arbejdsglæden i teamet. En højere arbejdsglæde vil reducere sygefravær og

personaleomsætning som vil frigøre ressourcer til teamet. Det vil muliggøre ekstrabemanding der så

yderligere vil aflaste medarbejderne og derved igen øge arbejdsglæde, reducere sygefravær,

personaleomsætning m.fl.

Det første område hvor arbejdspladsen får handleanvisninger, er indenfor kommunikation. Kommunikation

på moderne arbejdspladser er strengt nødvendigt for at de kan fungere optimalt, det samme er gældende

på lokalcenter sydvest. Her skal der fremover gives flere informationer videre på en lang række områder.

En del af medarbejderne mener, at koordinatorens styring af vagtplanerne bør overdrages eller, som et

minimum udarbejdes i samarbejde med en medarbejder fra plejepersonalet, da mange medarbejdere giver

udtryk for at koordinatoren har manglende forståelse på området. Denne første handleanvisning bør ikke

nødvendigvis være permanent, men både plejepersonalet og koordinatoren mangler forståelse for

hinandens opgaver.

Side 67 af 76

Den øverste ledelses værdier, missioner og attitude er i de fleste virksomheder noget der afspejler resten af

virksomheden. Lokalcenter sydvests øverste ledelse har den attitude, ifølge medarbejderne, at hvis man

ikke synes om arbejdet, så kan man bare smutte væk herfra. En sådan attitude kan umulig gavne

arbejdsglæden, og bør derfor ændres hurtigst muligt.

Den 3. handleanvisning er, at medarbejderne skal være bedre til at give hinanden en forståelse for, hvorfor

man ikke har nået nogle af opgaverne. Hvis medarbejderne uheldigvis har glemt eller ikke kunne nå

oprydning af en eller anden art, så vil det overtagende hold formodentlig have en forståelse for dette hvis

de informeres derom.

Plejepersonalet skal have tillid til hinanden og derved have tiltro til, at ens kollegaer kan nå de opgaver som

den enkelte medarbejder er blevet sat til. Nogle medarbejdere syntes at det er frustrerende at blive spurgt

for mange gange om man kan nå sine opgaver og så virker det mere som om, at ens kollegaer har mindre

tiltro til ens gøren og kunnen.

Det er vigtigt for medarbejderne at forstå, at når man har en beboer så varetager man alle opgaverne

omkring beboeren, indtil en anden medarbejder har fået tildelt ansvaret for beboeren af den nuværende

ansvarlige medarbejder. Så hvis en medarbejder har brug for hjælp, så er det medarbejderens eget ansvar

at spørge om hjælp.

For at give de rigtige doseringer af medicin til beboerne, er det vigtigt at man skriver alt relevant

information ned i kalenderen inden man tager hjem over overlader beboeren til næste hold medarbejdere.

Hvis medarbejderne har svært ved, at komme til den nærmest leder med diverse problemstillinger, er det

vigtigt at der findes et alternativ i form af en tillidsmands. Dette er allerede muligt på lokalcenter sydvest,

men langt fra alle medarbejder er klar over dette og derfor bør ledelsen gøre personalet opmærksomme på

dette. Samtidig er det utvivlsomt i lederen interesse, at medarbejderne føler de kan gå til vedkommende

med mere end hvad der tilfældet på nuværende tidspunkt. Lederen må derfor forsøge at være mere

tillidsfuld overfor medarbejderen, så der fremover vil blive fortalt flere ting til lederen.

Den nærmeste leder skal være god til at anerkende sine medarbejdere når de har ydet en ekstra indsats.

Specielt i kritiske situationer hvor medarbejder har været udsat for vold eller lign., er det vigtigt at lederen

er indover og følger op på den berørte medarbejder. I denne forbindelse er det vigtigt at denne

anerkendelse opfattes som værende oprigtig.

De næste handleanvisninger omhandler det tidsmæssige perspektiv på arbejdspladsen. Nogle

medarbejdere udtrykker, at andre kollegaer ikke kan skele imellem hvad der bør laves for borgerne og hvad

Side 68 af 76

der ikke bør laves. Derfor bør medarbejderne i samarbejde med nærmeste leder udarbejder en hel specifik

arbejdsplan for hvilke opgaver der skal udføres ved de enkelte borgere, heraf en prioritering af de opgaver

der skal nås og de opgaver der kan springes over hvis der er for travlt.

Mange medarbejdere giver udtryk for, at de føler det største pres rent arbejdsmæssigt er om formiddagen.

Derfor bør ledelsen ikke placere møder om formiddagen, da det stresser medarbejderne yderligere.

Eftersom plejepersonalet er presset om formiddagen, så er det langt fra altid, at medarbejderne har tid til

at afholde deres pauser. Disse pauser er vigtige for den enkelte medarbejder, så man har mulighed for at

komme ned i gear. På længere sigt vil det have negative konsekvenser for medarbejderne, hvis man ikke

har holdt pauser i løbet af arbejdsdagene.

De næste handleanvisninger er omkring planlægningen. Assistenterne varetager opgaver som ikke hele

personalet er uddannet til. Det betyder, at hvis der kun er en enkelt assistent på arbejde, så er der ikke

meget tid til pleje af borgerne, som de fleste assistenter også ønsker.

Ledelsens opfattelse af normeringerne af arbejdsopgaverne er ikke realistisk, og ofte passer den

pågældende bemanding til de forventninger ledelsen har til hvad der kan nås. Det skal der laves om på,

gennem et eller flere tiltag nævnt i handleanvisningerne.

Den sidste handleanvisning omkring planlægning er omkring weekendarbejde. Weekenderne bør have flere

fastansatte da weekenderne i forvejen er presset og hvis der skal bruges tid på oplæring af vikarer, så øger

det presset yderligere.

De næste handleanvisninger er omkring ledelsens håndtering af sygdom. Hvis en medarbejder ligger syg

bør arbejdspladsen have forståelse for sygdommen, da det kan gøre situationen endnu værre for den

pågældende medarbejder hvis ledelsen presser medarbejderen tilbage på arbejde. Derfor vil

handleanvisningen være, at arbejdspladsen skal give plads til den syge medarbejder, det vil i sidste ende

være til gavn for både medarbejderen, lederen og arbejdspladsen.

Når sygdom indtræffer ved de fastansatte, så bruges der ofte vikarer. Der skal i stedet bruges afløsere,

men det har ledelsen igangsæt projekter omkring.

De næste handleanvisninger er omkring hvordan der prioriteres på arbejdspladsen. Flere medarbejdere

giver udtryk for, at de har rigelig med opgaver og ikke kan overskue mere. Dermed føler nogle

medarbejdere sig frustreret over at bruge tid på ekstra opgaver som aktivitetsdage eller lign., når

medarbejderne har problemer med at nå alle arbejdsopgaver i forvejen. Handleanvisningen er, at afskaffe

Side 69 af 76

aktivitetsdagen midlertidigt da det gør mere skade en gavn for medarbejderne og dermed også borgerne.

Derfor bør den ekstrabemanding først og fremmeste bruges på at aflaste medarbejderne.

Flere medarbejdere har i gennem de forskelle handleanvisninger givet udtryk for, at der mangler

bemanding på arbejdspladsen. Medarbejderne er føler sig frustreret over den konstante underbemanding

og en større del af medarbejderne mener, at ansættelse af nye medarbejder kun kan gå for langsomt. Her

er det mest realistiske at ansætte fast aflastning, da teamet har et begrænset budget.

Beslutninger fra ledelsen bør ikke trækkes ned over medarbejderne, men ledelsen skal i stedet give

medarbejderne mulighed for, at komme med deres synspunkter omkring de forskellige projekter. Disse

synspunkter fra medarbejderne kunne være medvirkende til at undgå problemer, som ledelsen ikke

umiddelbart kunne se da de ikke er med i den daglige pleje af borgerne.

Når medarbejderne har udført deres arbejdsopgaver, så skal der være muligt for at geare ned i stedet for

blive stresset af andre opgaver som ikke normalt vedrører teamet.

For at medarbejderne og ledelsen kan have et samarbejde er det nødvendigt, at man tager hinanden

seriøse. Forstået på den måde at hvis en medarbejder henvender sig til den nærmeste leder, så skal der

blive givet en forklaring på hvorfor forslagene fra medarbejderne ikke er relevante eller om det vil blive

taget til overvejelse m.fl.

Side 70 af 76

16 - Perspektivering

Resultaterne fra rapporten vil kunne generaliseres. I hvor høj grad argumenteres der for i det følgende. Det

antages, at der som et minimum, kan generaliseres til det andet team i afdelingen. Begge teams har samme

leder, og derved er de ledelsesmæssige problemstilligner sandsynligvis de samme. Samtidig er

koordinatoren ansvarlig for planlægningen for begge teams, så de planlægningsmæssige problemstillinger,

er sandsynligvis også de samme. Til sidst arbejder medarbejderne delvist sammen imellem de to teams, så

alt i alt er der mange ligheder mellem de to teams, så generalisering er højst sandsynlig.

Om resultaterne kan generaliseres til de resterende to afdelinger indenfor Lokalcenter Sydvest, er muligt.

Alle afdelingerne har samme overordnede leder men dog forskellige daglige ledere. De daglige ledere samt

den overordnede leder, holder løbende møder sammen. Der må her blive udvekslet ledelsesmæssige

erfaringer og udstukket generelle retningslinjer for ledelsen af medarbejderne for hver af lederne. Derfor

kan de ledelsesmæssige problemstillinger have ligheder. Medarbejderne arbejder imidlertid ikke sammen

mellem afdelingerne. Det sker kun mellem teams. Derfor kan problemstillingerne godt variere mellem

afdelingerne, men der er nok ledelsesmæssige ligheder mellem afdelingerne.

De definerede kategorier for problemstillingerne er imidlertid bredt defineret ligesom de teorier og den

empiri, der er anvendt. De omhandler kategorier som planlægning, kommunikation, ledelse m.fl. Det

antages, at disse overordnede kategorier er dækkende for mange af de problemstillinger, der eksisterer i

faggruppen social- og sundhedspersonale. Mange problemstillinger kan falde under hver kategori, men om

specifikke problemstillinger er de samme, er usikkert. Selvom de overordnede kategorier for problemer

måske er de samme i faggruppen, er der sandsynligvis stor forskel på arbejdspladser indenfor faggruppen.

Delvis generalisering kan være muligt, men til det offentlige generelt, kan man nok ikke. Indenfor det

offentlige eksisterer der mange forskellige faggrupper, der hver især har forskellige problemstillinger. De

presses alle forskelligt budgetmæssigt af det offentlige, og de har alle varierende tendens til sygefravær og

personaleudskiftning m.fl. Antallet af ligheder bliver mindre og mindre jo bredere man forsøger at

generalisere. Derved vurderes det, at det er usandsynligt at resultaterne kan anvendes i det offentlige

generelt og helt usandsynligt, at de kan anvendes i det private. Det private har generelt lavere sygefravær

og personaleomsætning, og dette er essensen i denne rapport, så sammenligning er ikke mulig. Samtidig er

det private langt mere mandedomineret end det offentlige, og selvom arbejdsglædefaktorer ikke er

kønsspecifikke, så er sygefravær. Kvinder er generelt mere syge end mænd i alle faggrupper både indenfor

det offentlige og det private. En lavere andel kvinder i det private vil således yderligere umuliggøre

generalisering.

Side 71 af 76

Kildefortegnelse

(Adams, 1963)

Adams, J. Stacy (1963). Toward an Understanding of Inequity. Journal of Abnormal and Social

Psychology, 67, 5, 422-436

(Bill, 2005)

Bill, Gillham, 2005, “Research Interviewing: The Range Of Techniques”, open university press,

side 135-136, 138-139

(Blake, 1982)

Blake (Robert R.), Mouton ( Jane Srygley),1982, “A Comparative Analysis of Situationalism

and 9,9 Management by Principle”,

(Blanchard, 1996)

Blanchard, Kenneth H.; Hersey, Paul. Training & Development, Jan96, Vol. 50 Issue 1, p42, 6p, 1 Color

Photograph, 2 Black and White Photographs, 2 Graphs; (AN 9602066392)

(Blumberg, 2008)

Blumberg (Boris), Cooper (Donald R.), Schindler (Pamela S.), 2008, ”Business Research

Methods”, side 292, 345, 349, 385-389

(BM1, 2009) Set d. 2/4 - 2010

http://www.bm.dk/Beskaeftigelsesomraadet/Ydelser/Sygedagpenge/Hvem%20betaler%20s

ygedagpenge.aspx

(Brooks, 2009)

Brooks (Ian), Davenport (Hugh), Stephens (Jon), Swailes (Stephen), 2009,”Organisational

Behavior - Individuals, Groups and Organisation”, Graficas Estella, Spain, side 2-5, 80-81, 89,

170-171, 172, 173-174

(DE1, 2008) Set d. 1/4 - 2010

http://www.danskerhverv.dk/Raadgivning/talogtendenser/loenogpersonale/Sider/Fravaerss

tatistik.aspx gt

Side 72 af 76

(DE2, 2008) Set d. 1/4 - 2010

http://www.danskerhverv.dk/Raadgivning/talogtendenser/loenogpersonale/Sider/Personale

omsaetning.aspx

(DE3, 2010) Set d. 1/4 - 2010

http://www.danskerhverv.dk/Raadgivning/talogtendenser/loenogpersonale/Sider/Personale

omkostninger.aspx

(FLD1, 2008) Set d. 3/4 - 2010

Det Fælleskommunale Løndatakontor, 2008, Nyhedsbrev - Fraværsstatistikken 2008,

www.fldnet.dk

(FLD2, 2008) Set d. 3/4 - 2010

Det Fælleskommunale Løndatakontor, 2008, Personaleomsætningsstatistik 2007-2008 for

den kommunale og regionale sektor, www.fldnet.dk, side 61-62

(FLD3, 2008) Set d. 3/4 - 2010

Det Fælleskommunale Løndatakontor, 2008, Fraværsstatistikken 2008 - For den kommunale

og offentlige sektor, side 65-67.

(FLD4, 2008) Set d. 3/4 - 2010

http://www.fldnet.dk/cgi-bin/fravaer/go_m

(FM1, 2010) Set d. 19/4 - 2010

finansministeriet, 2010, ”Uændret ledighed i januar”

http://www.fm.dk/Nyheder/Konjunkturnyt/2010/03/20100308%20Uaendret%20ledighed%

20i%20januar.aspx

(FM2, 2010) Set d. 19/4 - 2010

finansministeriet, 2010, ”Fornyet stigning i forbrugertilliden i april”

http://www.fm.dk/Nyheder/Konjunkturnyt/2010/04/20100423%20Fornyet%20stigning%20i

%20forbrugertilliden%20i%20april.aspx

Side 73 af 76

(FM3, 2010) Set d. 19/4 - 2010

finansministeriet, 2010, ”Nationalregnskabet for 4. kvartal 2009”

http://www.fm.dk/Nyheder/Konjunkturnyt/2010/02/20100226%20Nationalregnskabet%20f

or%204,-d-,%20kvartal%202009.aspx

(FM4, 2010) Set d. 19/4 - 2010

finansministeriet, 2010, ”Offentligt forbrug”

http://www.fm.dk/Nyheder/Pressemeddelelser/2010/04/~/media/Files/Nyheder/Presseme

ddelelser/2010/04/regeringsseminar/Handout%20offentligt%20forbrug.ashx

(FM5, 2010) Set d. 19/4 - 2010

finansministeriet, 2010, ”Fornyet stigning i forbrugertilliden i april”

http://www.fm.dk/Nyheder/Konjunkturnyt/2010/04/~/media/Files/Okonomiske%20vurderi

nger/Privat%20forbrug/Forbrugertilllid%20april%202010.ashx

(Hackman, 1976)

Hackman (J.Richard), Oldham (Grec R),1976, Motivation through the Design of Work: Test of

a Theory

(Hein, 2009)

Hein (Helle Hedegaard), 2009, Motivation – motivationsteori og praktisk anvendelse, side 71-

73

(House, 1971)

House, R.J. (1971). ”A path-goal theory of leader effectiveness”. Administrative Science

Quarterly, 16, 321-339.

(Maslow, 1943)

Maslow (Abraham), 1943, A theory of human motivation, Psychological Review, 50, Issue 4,

s. 370-396

Side 74 af 76

(Rousseau, 1996)

Rousseau. D.M (1996), changing the deal while keeping the people, vol 10, No 1

(Schein, 1980)

Schein, E. H. (1980) Organizational psychology (3rd ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

(Thaysen, 2008)

Thaysen (Jacob), Elmholdt (Claus), Aggerholm (Cecilie), Christensen(Helene Wad), 2008,

”hvad skaber arbejdsglæde?”

(Quaquebeke, 2010)

Quaquebeke, Niels; Eckloff, Tilman. Journal of Business Ethics, Feb2010, Vol. 91 Issue 3, p343-358, 16p, 3

Charts; DOI: 10.1007/s10551-009-0087-z; (AN 47532990)

Side 75 af 76

Figurer Figur 1 - Arbejdsglædeundersøgelsen

Thaysen (Jacob), Elmholdt (Claus), Aggerholm (Cecilie), Christensen(Helene Wad), 2008,

”hvad skaber arbejdsglæde?”

Figur 2 - Blake & Mouton

Blake (Robert R.), Mouton ( Jane Srygley),1982, “A Comparative Analysis of Situationalism

and 9,9 Management by Principle”.

Figur 3 - Hackman & Oldham

Bøllingtoft, Anne, 2009, fra undervisning i Adfærd i Organisationer på Handelshøjskolen i

Århus

Figur 4 - Modenhed

Blanchard, Kenneth H.; Hersey, Paul. Training & Development, Jan96, Vol. 50 Issue 1, p42, 6p, 1 Color

Photograph, 2 Black and White Photographs, 2 Graphs; (AN 9602066392)

Figur 5 - Fiedler

Bøllingtoft, Anne, 2009, fra undervisning i Adfærd i Organisationer på Handelshøjskolen i

Århus

Figur 6 - Maslow

Bøllingtoft, Anne, 2009, fra undervisning i Adfærd i Organisationer på Handelshøjskolen i

Århus

Bilag Bilag 1 Udtalelser fra interviews

Bilag 2 Interview guide

Bilag 3 Resultater fra observationsdagen