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1
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE
INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SEMINARIO DE TITULACIÓN
Coaching para generar empresas de calidad.
NOMBRE DEL PROYECTO FINAL
Diseño de un modelo de negocio para una empresa textil empleando Reingeniería y Coaching para lograr su competitividad.
IBQ. María de los Ángeles Gutiérrez García Directora de Proyecto
Ing. Pedro Azuara Rodríguez M. en C. Senorina Beatriz Fuentes Monterrubio Jefe de la carrera de Ing. Industrial. Coordinadora de Seminarios de Titulación.
Dr. Eric Manuel Rosales Peña Alfaro Jefe de la carrera de Ing. en Informática.
Fecha de inicio: 22-Enero-2009 Fecha de término: 20-Agosto-2009
Pasantes Boleta Carrera Teléfono Correo electrónico América Selene Barrera Clemente 2005431096 Lic. en Relaciones
Comerciales 57845033 [email protected]
Kesia Arisbet González Cárdenas 2004600345 Ing. en Informática 26362597 [email protected]
Rocío López Martínez 2005430242 Lic. en Relaciones Comerciales 26453396 [email protected]
Diego López Ruiz 2005601234 Ing. Industrial 54297169 [email protected]
Miguel Ángel Rivera Acosta 2005601822 Ing. Industrial 57945736 [email protected]
2
Índice
RESUMEN ........................................................................................................................................... I
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................... II
CAPÍTULO I. MARCO METODOLÓGICO. ..................................................................................... 1
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. ............................................................................................... 1 1.2. OBJETIVO GENERAL Y ESPECÍFICOS. .......................................................................................... 3 1.3. JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO. ...................................................................................................... 3 1.4. MARCO TEÓRICO. .......................................................................................................................... 4 1.5. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN. .................................................................................................... 9 1.6. HIPÓTESIS. ..................................................................................................................................... 9 1.7. TIPO DE INVESTIGACIÓN. .............................................................................................................. 9 1.8. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN. ................................................................................................... 10
CAPÍTULO II. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL EMPRESARIAL. ................................ 11
2.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ............................................................................................... 11 2.2 RAZÓN SOCIAL DE LA EMPRESA, GIRO, TAMAÑO. .................................................................... 11 2.3 DEFINICIÓN ACTUAL DEL NEGOCIO. ........................................................................................... 12 2.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA: ORGANIGRAMA Y DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES. ................................................................................................................................................ 12 2.5 AUDITORÍA MERCADOLÓGICA. ................................................................................................... 14
2.5.1. APLICACIÓN DE LOS 6 FACTORES ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA .......................... 14 2.5.2. ANÁLISIS FINANCIERO-ECONÓMICO ACTUAL ............................................................ 18 2.5.3. ANÁLISIS DEL PRODUCTO ......................................................................................... 22 2.5.4. MAPEO ACTUAL DE LA EMPRESA .............................................................................. 23 2.5.5. CADENA DE SUMINISTRO ACTUAL ............................................................................. 25 2.5.6. ANÁLISIS DE LOS CLIENTES ...................................................................................... 27 2.5.7. PERFIL DEL CONSUMIDOR. ....................................................................................... 27 2.5.8. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA ................................................................................ 29 2.5.9. ANÁLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.................................................................... 30 2.5.10. ANÁLISIS DE LA ACTUAL DIRECCIÓN. ....................................................................... 32 2.5.11. ANÁLISIS DEL ESTADO ACTUAL EN INFORMÁTICA ..................................................... 32
2.6 ANÁLISIS INTERNO. ..................................................................................................................... 36 2.7 ANÁLISIS EXTERNO. .................................................................................................................... 38 2.8 MATRIZ DAFO ............................................................................................................................... 39 2.9 DETERMINACIÓN DE LAS ÁREAS DE OPORTUNIDAD ................................................................. 40
CAPÍTULO III. INDICADORES....................................................................................................... 41
3.1. MAPA DE ESTRATEGIA. .............................................................................................................. 41 3.2. INDICADORES DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO...................................................................... 42 3.3. INDICADORES DE PROCESOS INTERNOS. .................................................................................. 42 3.4. INDICADORES DE CLIENTES ........................................................................................................ 44 3.5. INDICADORES FINANCIEROS ...................................................................................................... 44
CAPÍTULO IV. PROPUESTA DE REINGENIERÍA ....................................................................... 49
4.1 PROPUESTAS ............................................................................................................................... 49 4.2 PLAN ESTRATÉGICO. ................................................................................................................... 50
4.2.1 MISIÓN ......................................................................................................................... 50 4.2.2 VISIÓN. ......................................................................................................................... 50 4.2.3 FILOSOFÍA. ................................................................................................................... 50 4.2.4 VALORES. ..................................................................................................................... 50
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3
4.2.5 ORGANIGRAMA ORIENTADO AL MERCADO ................................................................... 51 4.3 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN ....................... 52
4.3.1 ANÁLISIS DE LOS REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN DE LA EMPRESA PARA DEFINICIÓN DE ALTERNATIVAS ..................................................................................................................... 52 4.3.2 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN CON BASE EN LOS REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN . 58
4.3.2.1 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN EN SOFTWARE ............................................................................. 59 4.3.2.1.1 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN EN SOFTWARE PARA PÁGINA WEB ........................................ 59 4.3.2.1.2 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN EN SOFTWARE PARA INVENTARIOS ....................................... 60 4.3.2.1.3 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN EN SOFTWARE PARA COMPRAS, VENTAS Y COTIZACIONES . 61 4.3.2.1.4 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN EN SOFTWARE PARA SEGUIMIENTO DE PLANEACIÓN Y PRODUCCIÓN ................................................................................................................................................. 62
4.3.2.2 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN EN HARDWARE ............................................................................. 64 4.3.2.3 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN EN CONECTIVIDAD ....................................................................... 65
4.4 AUTOMATIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN ..................................................................................... 65 4.4.1 ACTIVIDADES QUE REALIZARÁ EL SISTEMA DE PÁGINA WEB ...................................... 66 4.4.2 ACTIVIDADES QUE REALIZARÁ EL SISTEMA DE INVENTARIOS, COTIZACIÓN, COMPRA Y VENTA 69 4.4.3 ACTIVIDADES QUE REALIZARÁ EL SISTEMA DE SEGUIMIENTO DE PRODUCCIÓN ............ 69 4.4.4 COSTOS TOTALES DE IMPLEMENTACIÓN DE LOS SISTEMAS ......................................... 70
4.5 PROCESO DE CAPACITACIÓN DE EMPLEADOS .......................................................................... 71 4.6 RELACIÓN DE NORMAS APLICABLES RESPECTO AL PRODUCTO (TÉCNICAS, CALIDAD, SANITARIAS, ENTRE OTRAS) ..................................................................................................................... 74
CAPÍTULO V. EVALUACIÓN ECONÓMICA-FINANCIERA DEL PROYECTO. ........................ 75
5.1 PRONÓSTICO DE VENTAS ........................................................................................................... 75 5.2 BALANCE GENERAL Y ESTADO DE RESULTADOS. .................................................................... 76 5.3 DETERMINACIÓN DEL VPN Y LA TIR ........................................................................................ 77 5.4 PUNTO DE EQUILIBRIO O PRODUCCIÓN MÍNIMA ECONÓMICA. ................................................. 79 5.5 CRONOGRAMA DE INVERSIONES. ............................................................................................... 81
CONCLUSIONES ............................................................................................................................ 82
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................... 84
ANEXOS ........................................................................................................................................... 85
4
Índice de Tablas Tabla 2- 1 Tamaño de la Empresa Textil .......................................................................................... 12 Tabla 2- 2 Indicadores Financieros de la Empresa Textil ................................................................. 20 Tabla 2- 3 Ventas Mayo 2007-Abril 2009 .......................................................................................... 21 Tabla 2- 4 Producto, Precio y Plaza .................................................................................................. 22 Tabla 2- 5 Características de Proveedores ....................................................................................... 25 Tabla 2- 6 Perfil de Clientes .............................................................................................................. 27 Tabla 2- 7 Perfil del Consumidor ....................................................................................................... 27 Tabla 2- 8 Evaluación de la Competencia ........................................................................................ 29 Tabla 2- 9 Resultado de Evaluación Competitiva ............................................................................. 30 Tabla 2- 10 Interpretación de Posición Competitiva ......................................................................... 30 Tabla 2- 11 Características equipo de computo ............................................................................... 33 Tabla 2- 12 Análisis de Información .................................................................................................. 33 Tabla 2- 13 Tiempo que toma cada proceso de información ............................................................ 35 Tabla 2- 14 Ponderación de los Análisis Internos de la Empresa Textil ........................................... 36 Tabla 2- 15 Evaluación de los Factores Internos .............................................................................. 37 Tabla 2- 16 Evaluación de los Factores Externos ............................................................................. 38 Tabla 2- 17 DAFO ............................................................................................................................. 40 Tabla 2- 18 Identificación de las Áreas de Oportunidad ................................................................... 40 Tabla 3- 1 Indicadores de Aprendizaje y Desarrollo ......................................................................... 42 Tabla 3- 2 Indicadores de Procesos Internos ................................................................................... 43 Tabla 3- 3 Indicadores de Clientes ................................................................................................... 44 Tabla 3- 4 Indicadores de Razones de Solvencia............................................................................. 45 Tabla 3- 5 Indicadores de Razones de Estabilidad........................................................................... 46 Tabla 3- 6 Indicadores de Razones de Productividad ...................................................................... 47 Tabla 3- 7 Indicadores de Razones de Rentabilidad ........................................................................ 48 Tabla 4- 1 Propuestas de Reingeniería ............................................................................................ 49 Tabla 4- 2 Descripción general casos de uso ................................................................................... 55 Tabla 4- 3 Requerimientos compras, ventas y cotización ................................................................ 56 Tabla 4- 4 Requerimientos proceso de inventario ............................................................................ 56 Tabla 4- 5 Requerimientos para proceso de contacto ...................................................................... 57 Tabla 4- 6 Requerimientos para seguimiento de producción ........................................................... 58 Tabla 4- 7 Comparativo alternativas de solución para el sistema de publicación ............................ 59 Tabla 4- 8 Comparativo alternativas para el sistema de inventarios ................................................ 60 Tabla 4- 9 Ventajas y costos de alternativas para sistema de inventarios ....................................... 61 Tabla 4- 10 Comparativo de alternativas del sistema de cotización/compras/ventas ...................... 62 Tabla 4- 11 Comparativo de alternativas de solución sistema de seguimiento de producción ........ 63 Tabla 4- 12 Comparativo de ventajas de alternativas sistema de seguimiento de planeación de producción ......................................................................................................................................... 63 Tabla 4- 13 Actividades del sistema de página web ......................................................................... 66 Tabla 4- 14 Actividades del sistema de inventarios, cotización, compra y venta ............................. 69 Tabla 4- 15 Actividades del sistema de seguimiento de producción ................................................ 69 Tabla 4- 16 Costos totales de implementación de los sistemas ....................................................... 70 Tabla 4- 17 Costos de mantenimiento de los sistemas ............................................................... 70 Tabla 4- 18 Programa de capacitación al personal del giro .............................................................. 73 Tabla 4- 19 Proceso para obtener apoyo NAFIN .............................................................................. 74 Tabla 5- 1 Requerimientos óptimos en hardware ............................................................................. 64 Tabla 5- 2 Pronóstico de Ventas ....................................................................................................... 75 Tabla 5- 3 Balance General de la Empresa Textil ............................................................................ 76 Tabla 5- 4 Estado de Resultados Pronosticado de la Empresa Textil .............................................. 77
5
Tabla 5- 5 Depreciación y amortización ............................................................................................ 77 Tabla 5- 6 Cronograma de Actividades Pronosticado ...................................................................... 81 Índice de Figuras Figura 2- 1 Estructura Organizacional Actual de la Empresa Textil ................................................. 12 Figura 2- 2 Resultados de Auditoria de Factores Estratégicos ......................................................... 17 Figura 2- 3 Comparativo de Ventas .................................................................................................. 21 Figura 2- 4 Mapeo de Procesos Actual de la Empresa Textil ........................................................... 24 Figura 2- 5 Cadena de Suministro Actual ......................................................................................... 25 Figura 2- 6 Evaluación de la Dirección Actual .................................................................................. 32 Figura 2- 7 Diagrama de actividades de flujo de información durante el proceso de producción .... 34 Figura 2- 8 Diagrama de atención al cliente ..................................................................................... 35 Figura 2- 9 Gráfica de Resultados de los Análisis Internos .............................................................. 36 Figura 2- 10 Interpretación de la Matriz de Factores Internos .......................................................... 37 Figura 2- 11 Interpretación de la Matriz de Factores Externos ......................................................... 38 Figura 3- 1 Mapa de Estrategia ......................................................................................................... 41 Figura 4- 1 Organigrama Propuesto Orientado al Mercado .............................................................. 51 Figura 4- 2 Diagrama de Competencias ........................................................................................... 52 Figura 4- 3 Diagrama general de casos de uso ................................................................................ 54 Figura 4- 4 Pantalla de Inicio ............................................................................................................. 66 Figura 4- 5 Pantalla de Productos ..................................................................................................... 67 Figura 4- 6 Pantalla de Catálogo de Productos ................................................................................ 67 Figura 4- 7 Pantalla de Historia ......................................................................................................... 68 Figura 4- 8 Pantalla de Contacto ....................................................................................................... 68
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RESUMEN
En la presente tesina se expone un diseño de un modelo de negocio para una empresa textil
empleando Reingeniería y Coaching, en México por la falta de reconocimiento de la misma, así
pues, para lograr su competitividad ante la creciente exigencia del mercado textil y específicamente
en la rama de elaboración de suéteres para caballero.
La incertidumbre en el mercado ha reducido la inversión en una nueva capacidad y en
modernización de equipo, y las importaciones continúan incrementándose mientras las
exportaciones disminuyen. Sabiendo cómo es el amiente en el que se desenvuelve la empresa, se
desarrolla el entorno de la misma, su situación actual como unidad económico-social, y sus fines;
en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan para realizar una producción socialmente
útil, de acuerdo con las exigencias del bien común. En general, cómo se encuentra integrado por
elementos humanos, técnicos y materiales.
Más adelante, se desarrolla el plan estratégico basado en una propuesta de reingeniería,
adecuada a la empresa, con la finalidad de enfrentar los retos de la industria con una ventaja
competitiva, usando herramientas propias de cada carrera (ingeniería industrial, ingeniería en
informática y relaciones comerciales). Además, con la finalidad de dar a la empresa los elementos
de medición para evaluar su desempeño a partir de un conjunto de medidas de acción concretas,
tales como; las financieras, los clientes, internos, aprendizaje y conocimiento, permitiendo anticipar
el futuro. Se presenta una propuesta de los aspectos estratégicos que proporcionen una
orientación a la empresa textil como es la misión, visión, filosofía, valores y una estructura
organizacional orientada al mercado.
Finalmente se desarrolla, con el objetivo de proporcionar a la empresa los elementos económico-
financieros, la toma decisiones respecto a las propuestas de reingeniería.
Cabe recalcar que esta ultima parte es clave para darse cuenta si el proyecto se puede
llevar a cabo y presentarlo a los directivos del lugar en cuestión, ya que de esta manera se
expone en cuestión de largo, mediano y corto plazo, e inversión, lo que se requiere para hacer
un cambio en la empresa.
ii
INTRODUCCIÓN
El siguiente trabajo elaborado por alumnos de la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería
y Ciencias Sociales y Administrativas; además de la Escuela Superior de Comercio y
Administración, es presentado con el objetivo de realizar una reingeniería en una Empresa
Manufacturera, dedicada a la elaboración de suéteres para caballero.
Buscando obtener el estado actual de la empresa en cuestión, y su mejora, se utilizan métodos,
herramientas, etc., de las distintas carreras, sin olvidar la táctica principal: El Coaching. Los
planes, los objetivos y la misión que se proponen, junto con toda la información recopilada, sientan
las bases para generar y evaluar las estrategias alternativas viables para la mejora de la misma.
Formado el equipo, y tomando la reingeniería como base, se rediseña el procesos específico de
organización, además se tiene la capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su
reingeniería y su ejecución.
La selección de la tecnología apropiada, asociada al nivel de producción, es uno los factores más
difíciles de evaluar. Este y otros aspectos relevantes permiten conocer los procesos productivos
con los que se opera en este giro en un nivel artesanal/micro y para pequeñas empresas, su
comercialización, y los recursos que se requieren para fabricar productos de este giro.
La informática desempeña un papel crucial en la reingeniería. La mayoría de los ejecutivos y los
gerentes saben pensar en forma deductiva. Es decir, saben definir muy bien un problema y luego
buscar y evaluar sus diversas soluciones. Pero para aplicar la informática ala reingeniería es
necesario pensar en forma de reconocer primero una solución poderosa y en seguida buscar los
problemas que ella podría resolver, problemas que la empresa probablemente no sabe que
existen.
Así pues, se abordan diversos temas que permitirán a los empresarios dar solución a las
funciones que desempeña el propietario, cuáles son las actividades fundamentales de toda
empresa, cómo se definen los puestos necesarios para su operación, qué tipo de estructura
organizacional es conveniente, y cuál es el marco normativo que rige las relaciones de trabajo.
La parte financiera se ocupa de establecer la importancia del estado económico de la empresa, la
factibilidad de continuar con la elaboración del producto; conociendo el punto de equilibrio y su
utilidad. Establecer si es viable el trabajo, para la empresa.
Todo esto para establecer estrategias coherentes y viables ya que son las acciones que permitirán
alcanzar los objetivos.
1
CAPÍTULO I. MARCO METODOLÓGICO.
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
Entre las múltiples dimensiones sociales de la globalización, hay una que debe llamar la atención
no sólo de México sino de la comunidad internacional: el hecho de tender a convertir al mundo en
un solo mercado y la velocidad de las comunicaciones como la red de internet y los teléfonos
celulares, o el transporte aéreo, facilitan la libre circulación de bienes y servicios que se mueven
rápidamente por todo el mundo. Esto ha facilitado el surgimiento y organización de mafias que
realizan negocios ilegales de rapiña y pillaje a gran escala: lo mismo transportan población, que se
dedican al tráfico sexual de mujeres y niños, venta de especies en proceso de extinción, armas y
drogas. Resulta aterrador pensar que bienes de consumo traficados como telas, ropa, calzado,
juguetes, etc., en numerosas ocasiones sirven para lavar el dinero introducido a distintos países
por la venta de drogas.
Este fenómeno demuestra que la globalización es la de mayor éxito de todas hasta ahora, es la de
la ilegalidad, lo que implica la articulación de mafias internacionales para contrabandear bienes y
servicios tanto legales como ilegales. Tan sólo en los últimos cuatro años se estima que debido a la
introducción ilegal de mercancías, la industria textil mexicana ha perdido más de 250 mil empleos.
Aunque es difícil conocer los montos exactos de mercancía ilegal que se comercializa en México
por industria, la Cámara Nacional de la Industria Textil estima que sólo 8% de los productos textiles
chinos entran al país en forma legal, mientras que el resto es contrabando.
El modo en que esta tendencia social se manifiesta en la dificultad de la clase empresarial para
desarrollar sinergias y estrategias colectivas, con que los países orientales han penetrado con gran
éxito el mercado internacional.
En cada feria internacional de productos textiles hay un impresionante pabellón de Corea, Taiwán y
China, pero no de México. Los intentos de los empresarios mexicanos por unirse a través de
fuerzas comerciales y representaciones comunes han sido limitados y la mayor parte de las veces
infructuosos, ya que predomina la desconfianza, el temor a compartir información entre
competidores, impidiendo desarrollar alianzas que facilitan el concurso de los textiles mexicanos en
la arena internacional.
La industria textil se ha visto afectada por las importaciones del sector y ocasionando una
disminución paulatina de una tasa promedio anual del –3.2% en México, impidiendo el
crecimiento de las pequeñas empresas nacionales según datos de “BANCOMEXT”.
2
Esta industria realiza exportaciones por nueve mil millones de dólares al año, y 80% tiene como
destino Estados Unidos, sin embargo el poder adquisitivo de sus consumidores se encuentra "muy
presionado" por la crisis que atraviesan. 1
También otro de los factores son los precios que se manejan en algunas industrias extranjeras ya
que están por debajo del costo de fabricación nacional, generando un desequilibrio en el mercado
puesto que se fabrican las prendas sin calidad provocando la desaparición de empresas de origen
mexicano que si cuentan con esta. Una visión de futuro de la industria textil y del vestido en
México, debe considerar la importancia de acotar, no sólo económica y comercialmente la
globalización sino también socialmente.2
La industria textil en México tiene el reto de resolver los problemas de importación ilegal, promover
las capacidades de la industria con mayor eficacia, mejorar la cooperación entre empresas y lograr
una mayor vinculación entre la universidad y la empresa.
Además, se debe apoyar a la investigación y mejorar la tecnología en la industria tanto en sistemas
como en maquinaria, recomendó el estudio que se hizo sobre las estrategias de desarrollo para la
cadena Textil-Vestido en Puebla y Tlaxcala.
Y es que de mantenerse problemas como la mala calidad y poca diversidad, la industria textil de
México empeorará su situación en la medida que lo haga la economía mundial, advirtió la directora
del Instituto de Investigación del Vestido de la Universidad de Clemson, Christine Cole.
Debido a lo anterior, consideramos que las empresas textiles pueden alcanzar niveles más altos de
competitividad y posicionamiento en el mercado, una industrialización o modernización que le
permita disminuir la pérdida de sus fuentes de empleo considerando como parte importante de su
valor al capital intelectual.
La propuesta en este trabajo es diseñar un modelo de negocio para una empresa textil mexicana
productora de suéteres para caballero empleando la reingeniería y el coaching como
herramientas para lograr su competitividad a través del trabajo interdisciplinario de las licenciaturas
de relaciones comerciales, ingeniería industrial e ingeniería en informática, así lograremos darle el
valor agregado a través del desarrollo de base tecnológica para alcanzar un impacto en el
mercado.
1 Prevé industria textil baja de importación para 2009, http://www.eluniversal.com.mx 2 Gerson, Boris. http://www.economica.gob.mx
3
1.2. OBJETIVO GENERAL Y ESPECÍFICOS.
El objetivo principal de este proyecto es proponer un modelo de negocio que permita el
posicionamiento de una empresa textil dedicada a la fabricación de suéteres para caballeros en el
mercado, empleando herramientas como la Reingeniería y el Coaching para tener procesos
eficientes y efectivos, con la finalidad de lograr incrementos relevantes en un período de tiempo,
en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta y calidad, logrando que la
dirección general desarrolle su capacidad de liderazgo, en consideración de su capital intelectual y
así obtenga mejores resultados a base de innovación tecnológica
Objetivos específicos:
• Determinar la situación actual de la empresa mediante la realización de un diagnostico.
• Diseñar el modelo de gestión de calidad basado en reingeniería de procesos y
desarrollo de la base tecnológica propia para el negocio.
• Definir las competencias para gestionar el negocio.
• Definir el modelo de indicadores de gestión.
• Definir la factibilidad económico financiera del proyecto
• Diseñar un modelo informático de automatización de la información.
1.3. JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO.
La poca planeación dentro de las pequeñas y medianas empresas, la falta de dirección
encaminada a un crecimiento y consolidación en el mercado, así como la crisis económica
mundial, ha propiciado la desaparición o estancamiento de las mismas. Por lo tanto, las
empresas necesitan un cambio a nivel gerencial, administrativo, de producción y de manejo
de información, para generar dentro de ellas un desarrollo continuo y . un valor agregado a
sus procesos. Para establecer dichos planes y procedimientos, es necesario realizar un
diagnóstico para conocer la forma en que se desenvuelven dentro del mercado y como
resultado poder realizar un proyecto factible que proponga una prevención o solución de los
inconvenientes con se cuente; en esta instancia es donde queda justificada la participación
de los ingenieros en informática, ingenieros industriales y licenciados en relaciones
comerciales, ya que este diagnóstico no sólo se debe de ver con un sólo enfoque de
algunas de ellas, sino que por el contrario, es conveniente establecer un equipo interdisciplinario
para poder abarcar todas las áreas tanto dentro como fuera de la empresa y establecer un
sistema completo que brinde un esquema de solución integral.
Justificación de Ingeniería Industrial.
4
La carrera de Ingeniería Industrial ayudará a la empresa fabricante de suéteres para
caballero a diseñar el modelo de gestión de calidad basado en el diseño de la cadena de valor y
mapeo de procesos para la aplicación de la reingeniería y sustentar el crecimiento de su
capacidad instalada, alineándolo a su planeación estratégica encaminada para hacer frente a
las situaciones que amenazan su permanencia en el mercado, evaluando la factibilidad del
proyecto, considerando el capital intelectual en un marco de competencias.
Justificación de Ingeniería en Informática. La carrera en informática servirá de apoyo al equipo proporcionándoles herramientas para el
análisis, la planificación, organización y control dentro del ámbito administrativo; así como a la
elección de la tecnología adecuada en el momento adecuado según las circunstancias (de todo
tipo, técnicas, laborales, organizativas, económicas, logísticas, etc).
Con la posibilidad de crear un Sistema Basado en Software o ensamblar aplicativos, paquetes
integrados, protocolos, productos comerciales para obtener “conjuntos” de software de orden
superior; además del hardware (ordenadores, infraestructuras de red, impresoras, sistemas
operativos...), sobre los que puedan funcionar dichos sistemas, Y así satisfacer las necesidades
de información. Tomando en cuenta los recursos humanos, políticas, métodos organizativos,
tanto del equipo como de la empresa.
Justificación de Licenciatura en Relaciones Comerciales. La carrera de Licenciatura en Relaciones Comerciales aportará elementos en el desarrollo de
procesos claves del negocio tales como llevar a cabo el proceso venta y postventa del producto,
así mismo dentro de Marketing se realizará la Planeación Estratégica que permitirá guiar, al
negocio, al cumplimiento de sus objetivos y a obtener una ventaja competitiva y finalmente en
Investigación de mercados, se logrará conocer las características de sus clientes potenciales y
determinar si es factible o no hacer negocios con los mismos, éste último proceso ayudará a la
empresa, fabricante de suéteres para caballero, a alcanzar un crecimiento y que con la adecuada
implementación de dichos procesos optimizará tiempo y costos.
1.4. MARCO TEÓRICO.
Se pretende lograr con esta propuesta de proyecto, crear un modelo de negocio que pueda
solucionar los problemas de intervención extranjera en el mercado textil de bajo precio y
calidad; además de encontrar áreas de oportunidad dentro de la empresa, para incrementar su
competitividad en el mercado.Partiendo del concepto de modelo de negocio propuesto por
Kotler Philip y Gary Armstrong, quienes lo definen como el mecanismo por el cual un negocio trata
5
de generar ingresos y beneficios; es un resumen de cómo una compañía planifica servir a sus
clientes. Implica tanto el concepto de estrategia como el de implementación.3 El modelo de
negocios indica explícitamente cómo la empresa genera dinero mediante su posicionamiento en la
cadena de valor.
Refiriéndonos a una organización o empresa, el capital intelectual es el conocimiento de esa
organización, la información intangible (que no es visible, y por tanto, no está recogida en ninguna
parte) que posee y que puede producir valor. 4
De acuerdo a los autores el capital intelectual se decide en tres grandes bloques que son
los que vamos a estudiar:
1. Capital Humano. Se trata de las capacidades, actitudes, destrezas y conocimientos que
cada miembro de la empresa aporta a ésta. Este capital no puede ser de propiedad de la
compañía (Edvinsson, 1998).
2. Capital Organizacional. Entre estos se pueden señalar las bases de datos, los cuadros de
organización, los manuales de procesos, la propiedad individual (patentes, marcas o
cualquier elemento intangible que pueda estar protegido por los derechos de propiedad
intelectual) y todas aquellas cosas cuyo valor para la empresa sea superior al valor
material (Roman, 2005).
3. Capital Relacional. Hace referencia a los posibles clientes a los que va dirigido el
producto de esa empresa, o a los clientes fijos de ésta (cartera de clientes, listas
establecidas…), y la relación empresa-cliente (acuerdos, alianzas…); los procesos de
organización, producción o comercialización del producto (estrategias de cara al logro).
En función de este proyecto, el capital intelectual va a ser útil para identificar el conocimiento
con el que cuenta el personal, el que le pertenece por la experiencia que tiene realizando
alguna labor y que no vamos a encontrar en algún documento en la empresa. Y
necesitamos obtener dicha información ya que se quiere tener en claro la situación
actual de la empresa, es por eso que debemos entrevistar y observar cómo es que se
realiza la dirección, cómo los procesos de producción y por último la relación que se tiene
con los clientes con que se cuenta. Además, se necesita que dentro de la misma empresa se
guie al personal y se conduzcan para permitir que muestren y pongan en práctica sus mejores
habilidades, el Coaching es la herramienta que vamos a utilizar para ayudar a la empresa
a ser más competitiva.Esta herramienta trabaja como una sociedad entre el Coach y el cliente,
ayuda a clarificar las metas, haciéndolas más retadoras y motivadoras, para luego alcanzar estas
metas con la energía que emana de sus valores más profundos. En vez de enseñar, el Coach 3 Kotler, Philip y col, “Principios de Marketing”, pág. 30. 4 Capital intelectual, http://es.wikipedia.org.
6
asiste al Coache a aprender de sí mismo5. Es un sistema que incluye conceptos, estructuras,
procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende
también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de
personas que trabajen de forma eficiente6, es por esto, que esta herramienta mejora el
desempeño en forma permanente una vez que se ha aprendido a realizar y por lo que se
pretende con el proyecto de tesis es generar al dueño de la fabrica esa habilidad para que
encamine a su empresa a un desarrollo constante y que le ayude a mejorar su forma de
trabajo constantemente.
Algunas herramientas como la motivación y la capacitación, van de la mano con otras técnicas
para lograr un diagnóstico de una empresa. Para fines del proyecto se necesita conocer cuál es la
situación actual de la empresa manufacturera textil; para ello utilizaremos la planeación estratégica que es una herramienta necesaria para que se lleve a cabo un análisis de la situación
actual y la futura u óptima que se espera tener en una empresa, esto fue dicho por Fred R. David.
Su propósito es explotar y crear oportunidades nuevas y diferentes para el futuro; la planeación a
largo plazo, como contraste, intenta optimizar para el futuro las tendencias actuales. 7
Luego de conocer la situación de la empresa, se pretende hacer una planeación que implique
un rediseño de los procesos necesarios para desarrollar la competencia optima que se
espera alcanzar. Para ello la reingeniería es una técnica útil que según Hammer y Champy
(1993) es la “revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costo, calidad,
servicio y rapidez”.
La clave de la reingeniería son los procesos de negocios como un sistema, ya que observa el
proceso completo, de principio a fin, desde que reciben los primeros insumos hasta una salida que,
por principio básico, tiene un valor para el cliente. Si un eslabón de la cadena falla, entonces, la
cadena completa falla. Así pues, la Cadena de Suministro o Cadena de Abasto (en inglés,
Supply Chain) se entiende como la compleja serie de procesos de intercambio o flujo de materiales
y de información que se establece tanto dentro de cada organización o empresa como fuera de
ella, con sus respectivos proveedores y clientes.
Se conceptualiza a la calidad como un atributo que cumple con los más altos estándares de
funcionalidad de un producto y/o servicio y que además sobrepasa las expectativas de los clientes.
La Calidad como atributo, es importante tenerlo dentro de las empresas ya que ayuda a la
elaboración del producto y satisfacción del cliente; es por ello que tenemos que diseñar un
5 Coaching, http://www.monografias.com 6 Coaching, http://es.wikipedia.org 7 Fred R. David, “Conceptos de Administración estratégica”, Pág. 5
7
modelo de calidad para que sea utilizado en la empresa . El concepto técnico de calidad
representa más bien una forma de hacer las cosas en las que, fundamentalmente, predominan la
preocupación por satisfacer al cliente y por mejorar, día a día, procesos y resultados.
La Gestión de Calidad Total es entendida hoy día como un conjunto de técnicas de organización
orientadas a la obtención de los niveles más altos de calidad en una empresa. Los modelos están
basados en la estructuración de los principios de la calidad total de modo que se cubran todas las
áreas clave de una organización.
Obtener la cadena de valor que tiene la empresa puede desarrollar una poderosa
herramienta de análisis para planificación de la estratégica. Su objetivo último es maximizar la
creación de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el
cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar y los costos incurridos. La
cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten
generar una ventaja competitiva, concepto introducido también por Michael Porter. Cada actividad
que realiza la empresa debe generar el mayor posible. De no ser así, debe costar lo menos
posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales.
El mapeo de procesos es una metodología que permite elaborar una representación gráfica de un
proceso, mostrando la secuencia de tareas que se ejecutan, los equipos que se utilizan, los
tiempos de ciclo, los puntos de inspección, cuellos de botella y actividades que no aportan valor
agregado. El método permite realizar un profundo análisis del proceso y buscar su optimización a
través de su rediseño.
Es por ello que no es de gran ayuda para la empresa manufacturera textil caso de nuestro estudio,
ya que nos tanto un esquema de la empresa como nos proporciona la información necesaria para
nuestra planeación.
Por otro lado, es importante tener la tecnología adecuada para hacer frente a los cambios que se
den en el entorno de la empresa y otra herramienta para lograr todo esto se va a dar en el
ámbito informático que es él: "Conjunto de conocimientos científicos y técnicas que hacen posible
el tratamiento automático de la información por medio de ordenadores" y como ciencia aplicada
abarca el estudio de métodos, procesos, técnicas, desarrollos y su utilización en ordenadores
(computadores) con el fin de almacenar, procesar y transmitir información y datos en formato
digital. Y ya que nuestro proyecto necesita un sistema totalmente nuevo de gestión se pueden
obtener mejoras consistentes para la información que se tenga que utilizar dentro de la empresa y
para la empresa, de manera más eficaz; esto quiere decir que se necesita proponer algo nuevo y
dependiendo de esto se analizara que tipo de hardware es el adecuado para nuestro modelo de
negocio ya que siendo el hardware proveniente del inglés y es definido por la RAE como el
8
"Conjunto de los componentes que integran la parte material de una computadora ", también el
software se refiere al equipamiento lógico o soporte lógico de una computadora y comprende el
conjunto de los componentes lógicos necesarios para hacer posible la realización de una tarea
específica; tales componentes lógicos incluyen, entre otros, aplicaciones informáticas tales como
procesador de textos, que permite al usuario realizar todas las tareas concernientes a edición de
textos; software de sistema, tal como un sistema operativo, el que, básicamente, permite al resto
de los programas funcionar adecuadamente, facilitando la interacción con los componentes físicos
y el resto de las aplicaciones, también provee una interface ante el usuario.
Todo esto con el propósito para la creación de los sistemas de información que son el conjunto
de elementos que interactúan entre sí con el fin de apoyar las actividades de una empresa o
negocio. Un sistema de información realiza cuatro actividades básicas: entrada, almacenamiento,
procesamiento y salida de información.
Para llevar a cabo una evaluación certera y basada en hechos y estadísticas reales; se utilizan los
indicadores; una de las definiciones más utilizadas por diferentes organismos y autores es la que
Bauer dio en 1966: “Los indicadores son estadísticas, series, datos o cualquier forma de
indicación que nos facilita estudiar dónde estamos y hacia dónde nos dirigimos con respecto a
determinados objetivos y metas, así como evaluar programas específicos y determinar su
impacto”.8 Los indicadores son elementales para evaluar, dar seguimiento y predecir tendencias
de la situación de un país, un estado o una región en lo referente a su economía, sociedad,
desarrollo humano, etc., así como para valorar el desempeño institucional encaminado a lograr las
metas y objetivos fijados en cada uno de los ámbitos de acción de los programas de gobierno.9 Si
bien los indicadores pueden ser cualitativos o cuantitativos, en este trabajo nos abocaremos
únicamente a los segundos.
Algunas PYMES ya se han dado cuenta de la problemática con la que operan actualmente y han
desarrollado lo que se conoce como empresas de Base Tecnológica que se han venido
desarrollando en la transición al nuevo ciclo del sistema capitalista en el ámbito mundial. Ésta
empresas de base tecnológica, están inscritas en el nuevo modelo o paradigma tecno-económico.
Son nuevas empresas que se basan en el dominio intensivo del conocimiento científico y técnico
para mantener su competitividad.10 La base tecnológica nos va a permitir competir con las
demás empresas de forma óptima y agrega valor a lo que se está realizando dentro de ella,
dentro del proyecto vamos a agregar ese valor a los procesos de administración y
producción, con un análisis previo. 8 Horn, Robert V, Statistical indicators for the economic and social sciences, pág. 147. 9 Mondragón, Angélica, Indicadores, http://www.inegi.gob.mx 10 Empresas con base tecnológica, http://www.gestiopolis.com
9
Los países desarrollados se enfrentan a un panorama económico en el que la innovación tecnológica se convierte en una herramienta indispensable para el desarrollo económico. En este
marco las EBT’s juegan un papel fundamental en la transferencia de tecnología al tejido productivo
de las diferentes regiones, sin embargo, en nuestra economía, su número aún es reducido. Es
necesario establecer metas ambiciosas en este sentido y coadyuvar a su logro. La innovación
también nos va a permitir crear un valor al producto. Toda empresa, pública o privada, requiere
de recursos financieros (capital) para realizar sus actividades, desarrollar sus funciones actuales o
ampliarlas, así como el inicio de nuevos proyectos que impliquen inversión. Y debemos conocer
todas las opciones que se tienen en el país para poder llevar a cabo el proyecto que resulte
del diagnóstico de la empresa. Es por ello que en seguida explicamos algunos conceptos que
tenemos que tener en cuenta para realizar dicha evaluación financiera.
1.5. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN.
Para el desarrollo de este proyecto de tesina “Diseño de un modelo de negocio para una empresa
textil empleando Reingeniería y Coaching para lograr su competitividad” establece el uso de los
tres tipos de investigaciones: explicativa, descriptiva y co-relacional, empleando dos herramientas
de investigación: documental y campo con la finalidad de obtener información comprobable en el
proyecto que se realizará en una empresa textil productora de suéteres para caballero.
1.6. HIPÓTESIS.
El presente trabajo pretende demostrar que diseñando un modelo de negocios basado en
innovación tecnológica considerando las herramientas de reingeniería y el coaching para la
empresa manufacturera textil dedicada a la fabricación de suéteres para caballero, logrará
competitividad en el mercado.
1.7. TIPO DE INVESTIGACIÓN.
De acuerdo a la temática del proyecto de tesina y obtener propuestas realistas y concretas, se
pretende realizar tres tipos de investigación:
Estudios descriptivos: En primera instancia se realizará un estudio de la situación
actual de la empresa para determinar sus características y propiedades; también de
esta forma se va a obtener la información pertinente para identificar su situación en
los procesos de producción y administrativos; se llevará a cabo con diferentes
herramientas como son: diagnóstico organizacional de la empresa, matriz FODA, así
como la observación de las actividades que se lleven a cabo.
10
Estudios correlaciónales: Basándonos en que el equipo elaborará un proyecto que
involucre a todas las carreras, consideramos que todas las metodologías aplicadas y
análisis van a ir relacionados con la empresa y dirigidos hacia un mismo objetivo.
Estudios Explicativos: Se van a proponer posibles soluciones con sus respectivos
métodos, esto para clarificar las medidas de personal, procesos y calidad que se
deben tener dentro de la empresa , de acuerdo a las necesidades y limitaciones
que se tienen dentro de la misma industria textil.
1.8. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN.
En la técnica Investigación Documental se emplearan:
Historia de vida de la empresa (biografía de la empresa), esto para comprender
las razones de éxito o fracaso históricos y el comportamiento actual de la
empresa.
Materiales escritos con los que cuenta la empresa. Indagar en información que
nos proporcione la empresa.
Fichas bibliográficas
Fichas de trabajo; consiste en registrar los datos que se van obteniendo en los
instrumentos llamados fichas, las cuales, debidamente elaboradas y ordenadas
contienen la mayor parte de la información que se recopila en una investigación
por lo cual constituye un valioso auxiliar en esa tarea, al ahorra mucho tiempo,
espacio y dinero.
*Textual
*De resumen
*De comentario
*De síntesis
En la Técnica de Investigación de Campo se emplearan:
Observación. Es una técnica que consiste en observar atentamente el fenómeno,
hecho o caso, tomar información y registrarla para su posterior análisis.
Sesiones en profundidad (grupos de enfoque). Reuniones de grupo pequeños, en
los cuales los participantes conversan en torno a varios temas.
Cuestionarios
11
CAPÍTULO II. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL EMPRESARIAL.
2.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA La empresa en cuestión, elaboradora de suéteres para caballero es una empresa 100% mexicana.
Sus dueños, encargados de la administración, ventas, diseño y otras actividades; hacen que ésta
funcione y retribuya tanto a sus trabajadores, como al mercado nacional en cuanto a su segmento
se refiere; con 42 años de experiencia en el giro.
Su fundador fue el bis-abuelo de los actuales dueños, dedicándose en un principio al ramo de los
telares, fabricando rebozos. Después de aproximadamente 15 años de función, la empresa sufrió
un robo de graves consecuencias, pues, toda la maquinaria, materia prima, productos terminados,
fueron saqueados del lugar. Posteriormente se tuvo la decisión y la visión de seguir con el negocio
y reabrir las puertas de la empresa una vez más, pero en otro lugar.
El inicio de sus actividades como la empresa que actualmente conocemos, fue registrada el 16 de
Enero del año 2007 en el Estado de México con la dirección de: Lago Rasna No.20 Colonia
Ciudad Lago, municipio de Nezahualcoyotl, C.P. 57180
Esta empresa comenzó como un pequeño negocio familiar y con el tiempo ha logrado mantenerse
y crecer poco a poco dentro del mercado nacional.
En la actualidad es una empresa dedicada de manera predominante a la fabricación,
comercialización, y distribución de suéteres para caballero, enfocados a satisfacer las necesidades
del mercado nacional.
2.2 RAZÓN SOCIAL DE LA EMPRESA, GIRO, TAMAÑO. La empresa con el siguiente Registro Federal de Contribuyentes: EQU-070116 GW2, además
como Sociedad Anónima de Capital Variable. Esta considerada, por su giro, dentro de la industria manufacturera textil dada tanto por la Cámara Nacional de la Industria Textil como por la
Secretaría de Economía. Para saber su tamaño, la Secretaría de Economía proporciona los
siguientes datos:
La elaboración de suéteres, chalecos, vestidos, blusas o faldas tejidas, derivados de fibras
sintéticas o fibras naturales representa un proceso de producción similar, variando en diseños y en
las materias primas utilizadas.
Las escalas posibles de producción que se pueden lograr son:
12
Escala (rango de producción)
Microempresa/artesanal: Hasta 200 suéteres al día
Pequeña empresa: De 500 a 3,000 suéteres al día
Mediana empresa: De 3,000 a 7,000 suéteres al día
Gran empresa: Más de 7,000 suéteres al día
Tabla 2- 1 Tamaño de la Empresa Textil
Como se observa en la tabla, la empresa textil se encuentra en la escala de microempresa de
acuerdo a la escala de producción.
2.3 DEFINICIÓN ACTUAL DEL NEGOCIO.
La empresa manufacturera textil dedicada a la elaboración de suéteres para caballero tiene la
experiencia y solidez en el mercado fabricando su producto que llega hasta los varones a través
de detallistas que son distintas tiendas dedicadas a la venta de ropa, tales como: ECOS de
París S.A, Monte Color R.L, CORFU S.A, Razón S.A, Rally S.A y Bozanova S.A. que son sus
clientes principales.
2.4 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA EMPRESA: ORGANIGRAMA Y DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES.
La empresa en cuestión define su organigrama como se muestra en la siguiente figura.
Figura 2- 1 Estructura Organizacional Actual de la Empresa Textil
13
Funciones:
Dueño: Se encarga de la administración general de la empresa. Hace las funciones de
Mercadotecnia, y las de Recursos humanos. Por otra parte, la estrategia de mercadotecnia es
poco definida, o de publicidad, pero se pueden agregar las funciones de ventas, de donde se
derivan los ingresos que le dan la posibilidad de subsistir. En este punto se tienen presentes el
producto, la plaza, la promoción y el precio. Además los encargados de este departamento, tienen
el contacto con los clientes y proveedores.
Como se menciona anteriormente también cumple con las funciones del área de Recursos
Humanos pues se ocupa de coordinar la situación de las personas en su convivencia con la
empresa y por eso se encarga de seleccionar y reclutar a los empleados, inducirlos, esto es
entrenarlos para cumplir con las labores que se le encomienden, capacitarlos y motivarlos. Así
mismo, se encarga de las remuneraciones y prestaciones, de los incentivos y recompensas al igual
que de los riesgos y accidentes que pudieren surgir.
Encargado de Contabilidad: El encargado de esta función tiene a su cargo el manejo de los
recursos financieros del negocio. Se tienen oportunamente de los montos requeridos por la
empresa, en especial para poder alcanzar a tiempo los planes definidos; se trata con los bancos y
las entidades financieras, eventualmente con los acreedores y deudores, así como organizar los
estados contables de la empresa.
Encargado de Producción: En esta función se transforman las materias primas en bienes finales,
o bien, en este caso los suéteres. Se define el tamaño del lote o pedido, se determinan los
requerimientos de maquinaria equipo y materias primas, se define la manera como se van a
elaborar los productos y el lugar y modo de almacenarlos, si así se requiere. Aquí, no están
definidas, pero se incluyen los departamentos de Tejido y Acabado, éstos dos involucran todas las
actividades de producción; en tejido se pueden mencionar, el planchado, corte y propiamente el
tejido en las máquinas; y en Acabado, se lleva a cabo la confección de los detalles, como son el
remallado, ojaleras (botoneras) y los detalles que dependiendo el diseño se llevarán a cabo.
Encargado de Control de Calidad: Cada trabajador de Tejido está obligado a detectar errores en
el tejido, para que no existan errores más adelante durante el proceso; pero además, existe una
persona encargada de que esto se lleve a cabo y se hace una última revisión exhaustiva antes de
empacar para entregar esta revisión es de tipo visual, pues los hilos, sus teñidas, etc, son
supervisadas desde que el hilo ha llegado a la empresa. Se pueden hacer pruebas de su
resistencia, elongación, trenzado, composición, etc.
14
2.5 AUDITORÍA MERCADOLÓGICA.
2.5.1. APLICACIÓN DE LOS 6 FACTORES ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA
2. Cuestionario para Analizar el Factor Estratégico Misión
Respuesta Si No
1. ¿Tiene la empresa un concepto de misión que claramente exprese su razón de ser?
0
2. ¿El enunciado de la misión identifica el que hacer esencial de la empresa cuyo propósito se cumple en el cliente o receptor por el valor y beneficio que le proporciona la empresa?
0
3. ¿El enunciado de misión se ha formulado en términos claros, conforme el perfil de sus receptores, particularmente del personal?
0
4. ¿La misión es difunda y se mantiene presente entre el personal de la empresa?
0
5. ¿Contiene el enunciado de misión elementos que distingan a la empresa de sus competidores?
0
6. ¿Se mantiene entre el personal una directa orientación hacia cliente con la idea de satisfacerlo y conquistarlo?
0
7. El personal mantiene latente la idea de tener resultados congruentes con la misión de la empresa?
0
8. ¿La alta dirección ha definido claramente el concepto de negocio de la empresa?
1
1. Cuestionario para Analizar el Factor Estratégico Visión
Respuesta Si No
1. ¿Tiene la empresa una visión que defina claramente lo que quiere ser como negocio en un futuro a largo plazo?
0
2. ¿La visión se ha formalizado mediante un enunciado explícito? 0 3. ¿El anunciado de visión contiene conceptos que denotan el valor que estará creando para sus diferentes partes interesadas?
0
4. ¿El enunciado de visión se ha presentado en términos claros, de acuerdo al perfil de sus receptores, particularmente del personal?
0
5. ¿La visión es difundida en forma permanente entre el personal de la empresa?
0
6. ¿La difusión de la visión en sus diferentes medios y formas es consistente y permanente a través del tiempo?
0
7. ¿Los programas, acciones, estrategias y demás prácticas gerenciales son congruentes con el contenido de la visión?
1
8. ¿El enunciado de la visión facilita la creación de una imagen mental? 0 9. ¿La visión en sí misma es deseable por sus receptores -particularmente personal- porque en ella identifican oportunidades de desarrollo y objetivos personales?
0
10. ¿El contenido de la visión, su difusión y el desempeño de la alta dirección proyecta la idea de que es factible alcanzarla?
0
Total 1 0
15
9. ¿Existe congruencia entre el concepto de negocio y los demás factores estratégicos- producto, mercado, cliente, competencia, estrategias-?
0
10. ¿La alta dirección replantea el concepto de negocio de la empresa en función a los cambios que surgen y afectan productos, mercados, clientes y competencia?
0
Total 1 0
4. Cuestionario para Analizar el Factor Estratégico Cliente
Respuesta Si No
1. ¿Tiene la empresa visión y planes a largo plazo? 0 2. ¿Ha definido la empresa el segmento en que participa? 1 3. ¿Conoce la empresa el perfil de sus clientes según el segmento del
mercado al que se dirige? 1
4. ¿Conoce la empresa los principales elementos de valor que tienen prioridad? 0
5. ¿La empresa responde más allá de las expectativas mínimas del cliente, en cuanto al valor que busca en los productos que adquiere de aquélla? 1
6. ¿El personal tiene pleno convencimiento del papel que desempeña en el proceso de competir y su efecto en el futuro de la empresa y de su trabajo? 0
7. ¿El personal de la empresa está atenta a los cambios que se producen en las necesidades del cliente y en su entorno –demográficos, tecnológicos, económicos u otros- para identificar oportunidades de crear nuevos mercados, clientes, productos o negocios?
0
8. ¿Puede considerarse que la empresa –por la forma cómo actúa el personal hacia el cliente - es una organización orientada hacia él? 0
3. Cuestionario para Analizar el Factor Estratégico Producto
Respuesta Si No
1. ¿Se tiene un concepto del producto por la definición de éste, en función del beneficio o valor que proporciona al cliente?
1
2. ¿El valor benéfico que proporciona el producto al cliente es claramente conocido por el personal?
1
3. ¿La definición del producto es congruente con el concepto de negocio de la empresa?
1
4. ¿La definición del producto es utilizada congruentemente en la comercialización –publicidad, promociones?
1
5. ¿Se han identificado los elementos de valor que demanda el cliente? 1 6. ¿La empresa satisface plenamente los elementos de valor que demanda el cliente?
1
7. ¿En qué forma satisface la competencia los elementos de valor que demanda el cliente?
0
8. ¿El producto significa una solución total para el cliente? 1 9. ¿Se lleva registro de las quejas que los clientes hacen sobre el producto? 0 10. ¿Se mejora el producto dando más valor al cliente? 1 11. ¿El producto está claramente diferenciado en relación a los de la competencia?
1
12. ¿Son comunicativamente congruentes los elementos de diferenciación entre el producto, la identidad corporativa, los clientes y el mercado?
1
Total 10 0
16
9. ¿La empresa tiene un banco de datos sobre clientes, con el propósito de hacer mercadotecnia y de mantener relaciones duraderas con ellos? 0
10. ¿La empresa mantiene actualizado el banco de datos y deriva información significativa para fines estratégicos y de mercadotecnia? 0
Total 3 0
5. Cuestionario para Analizar el Factor Estratégico Competencia
Respuesta Si No
1. ¿El personal tiene identificado a los principales competidores de la empresa? 1
2. ¿El personal de la empresa tiene identificado los principales elementos con que se compite en el mercado de sus productos? 1
3. ¿Podría surgir un producto y/o valor sustituto y con ello un nuevo competidor? 1
4. ¿Los productos de la empresa ofrecen un valor central que el cliente puede obtener de productos diferentes es su estructura, pero que proporcionan valor similar al de aquellos?
1
5. En caso afirmativo del punto anterior, ¿La empresa emprende las acciones apropiadas para enfrentar a esos competidores? 1
6. ¿Los productos de la empresa son propicios para competir por uso alterno del dinero del cliente? 1
7. En caso afirmativo en el punto anterior ¿La empresa emprende acciones apropiadas para enfrentar a esos competidores? 1
8. ¿La empresa ha identificado a clientes y/o proveedores es que tengan el potencial para convertirse en sus competidores 1
9. En caso alternativo en el punto anterior, ¿La empresa está emprendiendo acciones para minimizar o eliminar el riesgo de sus clientes o proveedores se conviertan en competidores?
1
10. ¿Ha emprendido la alta dirección acciones para competir hacia el futuro? 0
11. ¿La alta dirección está orientada hacia el futuro para identificar y aprovechar oportunidades de nuevos negocios y/o de ventajas competitivas? 0
Total 9 0
6. Cuestionario para Analizar el Factor Estratégico Procesos
Respuesta Si No
1. ¿Se han identificado claramente los procesos clave de negocios en la empresa?
1
2. ¿Los procesos identificados están orientados hacia el cliente y le proporcionan a este, el valor correspondiente?
1
3. ¿Se han identificado en los procesos, las actividades que crean valor directo, de las que no crean valor?
1
4. ¿Se han determinado si los procesos actuales deben ser mejorados o reinventados?
0
5. ¿La empresa ha construido ventajas estratégicas de manera que se le proporcione al cliente un valor superior al ofrecido por la competencia?
1
6. ¿Las capacidades estratégicas le dan a la empresa un atributo de diferenciación con respecto a sus competidores?
1
7. ¿Las capacidades estratégicas contribuyen a conquistar a los clientes? 1 8. ¿Se mejoran continuamente las ventajas estratégicas y/o desarrollan nuevas conforme las tendencias y cambios que se observan entre los clientes y
0
17
mercados? 9. ¿La empresa ha desarrollado competencias fundamentales, diferenciándolas de las capacidades estratégicas?
1
10. ¿Las capacidades fundamentales de la empresa son difíciles de imitar por parte de la competencia o al menos le tomará tiempo hacerlo?
1
11. ¿Se han determinado claramente los conocimientos, tecnología o habilidades que conforman las capacidades fundamentales y que el personal de la empresa debe dominar?
1
12. ¿Los procesos y competencias que ha desarrollado la empresa son lo suficientemente flexibles para dar respuesta a las demandas de cambios en los productos?
0
Total 9 0
Después de la aplicación de los cuestionarios para analizar los factores de visión, misión, producto,
cliente, competencia y procesos de la empresa manufacturera textil dedicada a la fabricación de
suéteres para caballero los resultados fueron los que se muestran en tabla y gráfica.
Figura 2- 2 Resultados de Auditoria de Factores Estratégicos
Los factores con mejor calificación son: producto, competencias y procesos. Los factores que se
encuentran débiles son Misión, Visión y Clientes de acuerdo a los resultados de los cuestionarios
aplicados a personal de la empresa.
18
2.5.2. ANÁLISIS FINANCIERO-ECONÓMICO ACTUAL Indicadores Financieros de la Empresa Textil, actuales.
Indicador Fórmula Índice Interpretación
Razón de solvencia
Índice de solvencia= Activo circulante/Pasivo circulante 1.02
El cociente obtenido de esta razón representa que por cada peso de pasivo circulante se tienen $1.016 de activo cir. a plazo menor de un año.
Razón de la "prueba de
ácido"
Cociente de liquidez = Activo disponible / Pasivo
circulante 0.87
Complementando el estudio de solvencia, el cociente representa la cantidad de pesos y centavos disponibles para el pago de cada peso de pasivo circulante. Se tienen $0.88 de activos líquidos disponibles por cada peso de pasivo a corto plazo.
Capital Neto de Trabajo ó
Capital de Rotación
Capital Neto de Trabajo = Activo Circulante – Pasivo
Circulante. $1,687.79
Indica la solvencia o capacidad líquida inmediata con la cuenta la empresa.
Capital contable
entre Activo Fijo
Recursos Propios = Capital contable/Activo fijo 1.17
Cuanto mayor es el cociente, más líquido es el capital propio, y por consiguiente, mayor la seguridad de los acreedores, en este caso, los mismos dueños y trabajadores.
Pasivo total entre activo
total Pasivo total/Activo total 0.03
3% del activo ha sido financiado por los propietarios o accionistas. En términos generales, cuando el cociente obtenidote esta razón es inferior al 0.5% se considera que la situación financiera es satisfactoria. Hay
19
rentabilidad.
Rotación de inventarios
Rotación de la materia prima= Materia prima consumida durante el
periodo/Inventario promedio de materia prima
8.9832tons/1.41538tons= 6.35
365 días / 6.35= 58 días promedio de antigüedad
La rotación de los inventarios significa la cantidad de veces promedio que durante el año estos se renuevan mediante la producción y venta, convirtiéndose su existencia en cuentas por cobrar o efectivo y nuevamente en inventarios. Esto es una medida de eficiencia de la inversión ya que una antigüedad creciente denota que una porción más grande del capital neto de trabajo se invierte en inventarios, con el consecuente incremento en gastos de financiamiento, almacenaje, administración, etc.
Rotación de productos en procesos= Costo de
producción / Inventario promedio de productos en
proceso
Rentabilidad de las Ventas
(Utilidad neta/Ventas)*100 45%
Nos indica la eficiencia de las operaciones así como la forma en que se asignan precios a los productos. Éste porcentaje deberá incrementar conforme el paso de los años en la empresa, hasta llegar a un 95-100% de eficiencia.
20
Rentabilidad del Capital
Propio (Utilidad neta/Capital social)*100 71%
Esta razón nos indica el poder de obtención de utilidades de la inversión en libros de los dueños en este caso, y se le utiliza frecuentemente para comparar a dos compañías o más en una industria.
Ventas netas a
inversión en planta,
propiedades y equipo
Ventas netas/Planta, propiedades y equipo 0.93
El cociente significa que por cada peso invertido en tales activos se generan ventas de $0.93. Esto es una medida de eficiencia en la inversión ya que una razón creciente denota mayor cantidad de unidades producidas y consecuentemente, mayores ventas.
Tabla 2- 2 Indicadores Financieros de la Empresa Textil
21
VENTAS, MAYO 2007 A ABRIL DEL 2009-07-23
Período
2007 2008 2009
Enero - $52,877.00 $212,606.25
Febrero - $58,782.25 $256,053.25
Marzo - $111,573.00 $170,257.50
Abril - $126,724.25 $207,016.75
Mayo $78,826.75 $218,310.25
Junio $108,203.50 $216,921.50
Julio $108,203.50 $172,045.75
Agosto $125,896.25 $210,691.50
Septiembre $82,573.45 $134,998.50
Octubre $193,169.50 $359,817.75
Noviembre $191,365.75 $371,122.25
Diciembre $161,603.75 $344,781.50
Totales $1,049,842.45 $2,378,645.50 $845,933.75
Tabla 2- 3 Ventas Mayo 2007-Abril 2009
Figura 2- 3 Comparativo de Ventas
De acuerdo a la tabla anterior, se puede observar que la temporada con mayor número de
ventas comienza a partir del mes de octubre y termina en el mes de diciembre debido al
periodo invernal.
Además se presenta un lapso, de mayo a agosto, en donde se eleva la demanda de los
suéteres en un 65%, esto es el reflejo de la celebración del día del padre.
22
Por otro lado, durante los meses restantes las ventas se mantienen en un margen aceptable y
constante.
2.5.3. ANÁLISIS DEL PRODUCTO
La empresa manufacturera textil maneja una sola línea de producto:
Suéter para caballero
Tabla 2- 4 Producto, Precio y Plaza Para ver las especificaciones, del producto, materia prima y la relación insumo-producto, consultar el Anexo “C””.
Características del suéter
Producto Talla 36-44. Chica, Mediana, Grandes y Extra
grande.
Cuello en V
Cuello alto
Cuello redondo
Composición (poliéster, algodón, seda)
Precio $ 200-250
Plaza Tiendas Departamentales ECOS de París S.A Monte Color R.L CORFU S.A Razón S.A Rally S.A Bozanova S.A
23
2.5.4. MAPEO ACTUAL DE LA EMPRESA
INICI
Muestra de
Selección del
Re-negociación (Cartera de
Revisión de características
específicas de (los) productos a realizar.
Aceptación de condiciones de pago, anticipo
Cálculo de Materia Prima de utilizar:
Cantidad necesaria, + margen de 2Kg, -
inventario actual, = a
Compra de Materia Prima
Almacenaje de Materia Prima
- Planeación de Producción
- Asignación de tareas por área. - Registro de la
Transporte y entrega del pedido al
li t
FIN
El cliente revisa el estado del producto
Se acepta
el
SI
NO
A
B
1
Reposición del pedido
NO
SI
2
Consulta de diagrama
Continúa
B
CContinúa
24
Figura 2- 4 Mapeo de Procesos Actual de la Empresa Textil
Entrega de órdenes de Producción a cada área (cantidad, tipo,
especificaciones)
Se supervisa la producción y calidad en cada proceso de
acuerdo a
Si hay anomalías durante algún punto
del proceso, se identifica el problema
Recopilación de Producto Terminado
Se decide continuar
con la
Control de Calidad del Producto Terminado
Empacado
Se detectan errores
SI
NO
1
NO
SI
Se hace una venta
del producto
defectuoso(s) al
2
C
25
2.5.5. CADENA DE SUMINISTRO ACTUAL
Figura 2- 5 Cadena de Suministro Actual
Proveedores. Características.
Tipo de Pago
Proveedor Anticipo
de pedido (días)
Frecuencia de pedido
(días) Ubicación Cantidad A
crédito Efectivo
Hilos 3 cada 30 Colonia Valle de Aragón, Edo. De Méx.
Depende del pedido, en Kg. X
Suavizante 3 cada 60 Colonia Jardín Balbuena, en el D.F.
20 litros X
Refacciones / Mantenimiento Inmediato
Solo en caso de averías
Delegación Iztapalapa
Depende de la falla o requerimiento
X
Etiquetas 1 cada 90 Colonia Centro del D.F 10 millares X
Cierres, Botones y Broches
Inmediato cada 30 Colonia Centro del D.F
Depende del pedido, decenas, centenas o millar
X
Tabla 2- 5 Características de Proveedores
26
Clientes. Características generales.
• Son 6 los principales clientes, los que se le pueden nombrar como Activos, y
mayoristas.
• Todos se localizan en la colonia Centro, en el Distrito Federal.
• El pago del producto se hace en efectivo, de contado; teniendo un margen hasta de 15
días.
• Según el porcentaje de ventas, 4 de las tiendas o grupos, les corresponde el 20% de lo
que se fabrica en total, esto las hace Clientes de Volumen Alto, la tienda número 5 le
corresponde el 15% del total, haciéndola Cliente de Volumen Promedio, y finalmente la
tienda número 6 solo le corresponde el 5% del total fabricado, siendo así, un Cliente de
volumen Bajo.
• Por su frecuencia, se pueden clasificar a todos como clientes frecuentes.
• Y finalmente por su influencia, las 4 primeras tiendas se consideran como de Regular
influencia o de reconocimiento a nivel estatal y en algunos casos nacional. Los 2
restantes se consideran de Nivel Familiar, en cuanto a influencia se refiere.
• Todos los pedidos se llevan hasta la tienda; solo en pocas ocasiones, cuando el pedido
es pequeño o dadas otras circunstancias, el cliente se lleva el producto desde la
Empresa. (Ver tabla 2-7)
Usuarios:
El usuario final, son hombres, de edades en su mayoría, de entre 25 y 50 años; entre las tallas 34
a 46 (Mexicana) que compran el producto directamente en la tienda, en este caso los clientes de la
Empresa.
27
2.5.6. ANÁLISIS DE LOS CLIENTES Consumidores Objetivos (Cuantos son, Quienes son y Donde están)
Tabla 2- 6 Perfil de Clientes
2.5.7. PERFIL DEL CONSUMIDOR.
SEGMENTO A SERVIR
VARIABLE RECTORA
PSICOGRÁFICA
• ESTILO DE VIDA Oficinista, ocasiones formales.
VARIABLES PERIFÉRICAS
GEOGRÁFICA
• UBICACIÓN Distrito Federal
DEMOGRÁFICA
• EDAD De 20 a 60 años de edad
• SEXO Hombres
PSICOGRÁFICA
• CLASE SOCIAL Media, media-alta, alta
Tabla 2- 7 Perfil del Consumidor
Consumidores Objetivos (Cuantos son, Quienes son y Donde están)
¿Quiénes son?
Son 6 los principales clientes son: • ECOS de París S.A • Monte Color R.L • CORFU S.A • Razón S.A • Rally S.A • Bozanova S.A.
¿Dónde están? En el D.F., Delegación Cuauhtémoc., Colonia Centro.
¿Cómo son?
• Estas empresas facilitan a las familias una selección de productos y servicios para el vestido.
Volumen de producción • 4 de las tiendas o grupos, les corresponde el 20% de lo que se
fabrica en total, esto las hace Clientes de Volumen Alto. • la tienda número 5 le corresponde el 15% del total, haciéndola
Cliente de Volumen Promedio, • la tienda número 6 solo le corresponde el 5% del total fabricado,
siendo así, un Cliente de volumen Bajo. Frecuencia de Orden de Pedido y/o compra.
• Mensualmente.
28
Por nivel de ingreso, México ofrece un mercado de casi 100 millones de habitantes. A pesar de
ello, hay que tener en cuenta que únicamente alrededor del 18% de la población mexicana tiene un
poder adquisitivo elevado, medio alto, o medio; por lo que solo esta porción de la población es la
que tiene acceso a este tipo de producto.
La mayor parte de este tipo de producto es de buena calidad y con un componente alto de diseño,
por lo que al sumarle a los precios valor agregado, como suavizante de tela, pre-lavado, etc.; solo
la parte de la población con ingresos medio-altos, altos, puede acceder a ellos. Éste sector de la
población reconoce perfectamente las mejores marcas.
El 58% de la población, que tiene unos ingresos medio-bajos, bajos, son consumidores por lo
general de ropa de fabricación china, o nacional y del mercado informal, que vende cerca de los 10
millones de dólares.
Teniendo en cuenta el poder de compra del 50% de la población mexicana, el factor precio es
determinante en la decisión de compra del consumidor. Es el primer criterio de compra para el 50%
de la población mexicana. Sin embargo para el 20% de la población, es decir cerca de 4 millones
de familias, ese factor es menos importante que el estilo, la marca y la calidad.
Un reciente estudio revela que la apariencia de la prenda es el primer criterio de la elección del
76% de los consumidores mexicanos, que la calidad afecta solo al 8% de entre ellos y los
siguientes criterios son el estilo, la marca y la calidad. La variedad y el confort se encuentran en
último lugar.
Por la edad se puede establecer que la gente adulta presenta una preferencia por la moda más
clásica. En la confección masculina, donde el adulto busca un estilo más clásico, ha predominado
el estilo de ropa italiana, semejanza que hay en el producto de esta empresa. El consumidor adulto
trata de reflejar una posición económica, por lo que la marca reconocida y la calidad de la prenda
son factores muy importantes a la hora de decidirse.
Hay que tomar en cuenta que la moda más vanguardista y de tendencia es casi exclusivamente
adquirida por la población joven. Los diseños modernos y los precios accesibles hacen de la ropa
de tiendas en centros comerciales. Este grupo se ve muy influenciado por las campañas de
publicidad, las revistas, las tendencias de moda, los amigos y cada vez tienen mayor poder
adquisitivo, por lo que cada vez más demanda de moda más vanguardista aún a precios más
elevados.11
11 Datos en las estadísticas del World Trade Atlas, en México, http://www.icex.es
29
2.5.8. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
FORMATO PARA EVALUAR LA COMPOSICIÓN
Componente El mejor competidor es:
Calificación A
Ponderación B
Total A x B
No. Descripción
1 Posición de mercado B=Manchester -2 40 -80
2 Crecimiento anual A=John Henry -3 60 -180
3 Postura estratégica B=Manchester +4 40 160
4 Calidad B=Manchester +5 100 500
5 Imagen y prestigio B=Manchester +5 20 100
6 Credibilidad B=Manchester +5 60 300
7 Capacidad productiva B=Manchester -3 90 -270
8 Inversión B=Manchester -4 30 -120
9 Precios A=John Henry +5 40 200
10 Costos A=John Henry +4 60 240
11 Gastos A=John Henry -1 60 -60
12 Prontitud B=Manchester -2 40 -80
13 Rechazos A=John Henry +4 10 40
14 Investigación y Desarrollo B=Manchester -1 10 -10
15 Tecnología B=Manchester -2 40 -80
16 Capacidad instalada B=Manchester -3 100 -300
17 Soporte y Servicios A=John Henry +4 20 80
18 Proveedores confiables B=Manchester +4 30 120
19 Habilidad de Planta (Eficiencia) B=Manchester +3 30 90
20 Comunicación interna A=John Henry +5 40 200
21 Cultura organizacional B=Manchester +4 40 160
22 Sistemas normativos B=Manchester -3 10 -30
23 Años en el mercado B=Manchester -2 10 -20
24 Seguridad limpieza B=Manchester +2 10 20
25 Limpieza B=Manchester +1 10 10
Totales 1000 990
Tabla 2- 8 Evaluación de la Competencia
30
Tabla 2- 9 Resultado de Evaluación Competitiva
Tabla 2- 10 Interpretación de Posición Competitiva
2.5.9. ANÁLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.
El clima organizacional de la empresa manufacturera textil con base en la investigación de
opinión realizada al personal, se pudo concluir:
• La percepción que tienen los trabajadores es buena, ya que se sienten libres con la
estructura que están manejando.
A=John Henry
B=Manchester
C=Empresa
A)Suma de los puntos positivos: 2220 B)Suma de los puntos negativos: 1230 C) Suma absoluta de todos los
puntos: 990
Porcentaje de Posición Competitiva=
Suma de los puntos
positivos/Suma absoluta de
todos los puntos x 100
0.64 64.34782609
INTERPRETACIÓN DE LA POSICIÓN COMPETTITIVA
Evaluación de la posición Competitiva Características Sugerencias/Acciones
Porcentaje Descripción
DEL 31% AL 70% BUENA
Organización con capacidad
para ocupar posiciones de
liderazgo
Clarificar cuáles son sus factores claves de éxito y elaborar programas de trabajo que incluyan el desarrollo de factores distintivos de la organización (dejar de ser seguidor) Asignar recursos para eficientar procesos y para iniciar actividades de investigación y desarrollo.
31
• La responsabilidad que están manejando los trabajadores hace que sientan autónomos de
acuerdo a la toma de decisiones relacionadas a su trabajo, con el objetivo de terminar el
trabajo que se planea día con día.
• Los trabajadores realmente se sienten motivados debido a la comunicación que existe
entre patrón-empleado, ya que las sugerencia son tomadas en cuenta, logrando un
ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales entre jefes y subordinados.
• Existe el apoyo mutuo entre los diferentes empleados del grupo denotando el apoyo entre
ellos, ya que el personal de la empresa manufacturera externo el sentimiento de seguridad
que existen en su trabajo.
• Los empleados no están dispuestos a dejar la empresa por otro trabajo ya que se
encuentran a gusto en la empresa, debido al ambiente laboral que existe entre sus
compañeros es buena.
¿Se lleva ud bien con sus compañeros de trabajo? N. E 1: SI sin duda alguna 132: SI con alguna duda o matices 13: SI/NO ambas son válidas 4: NO con alguna duda o matices 5: NO sin duda alguna
¿Considera que en su empresa su jefe o jefes escuchan las sugerencias de los empleados y tienen en consideración sus iniciativas personales? N.E 1: SI sin duda alguna 32: SI con alguna duda o matices 63: SI/NO ambas son válidas 44: NO con alguna duda o matices 15: NO sin duda alguna
¿Cree que existe buena comunicación de arriba a abajo, en su empresa, entre jefes y subordinados? N.E 1: SI sin duda alguna 92: SI con alguna duda o matices 33: SI/NO ambas son válidas 24: NO con alguna duda o matices 5: NO sin duda alguna
32
2.5.10. ANÁLISIS DE LA ACTUAL DIRECCIÓN.
Con el fin de conocer más acerca de la situación en la que se encuentra la dirección actualmente
se aplico una encuesta.
Figura 2- 6 Evaluación de la Dirección Actual Resultados
De acuerdo a esta investigación de la situación actual directiva de la empresa en cuestión se
obtuvieron los siguientes resultados:
• El dueño conoce perfectamente como fluye la comunicación entre todos los empleados.
• Los encargados de producción (tejido y acabado) cuentan con los conocimientos para
proporcionar motivación a los empleados.
• Se tiene bien definido que los empleados deben contar con ciertas competencias porque
ello proporciona la ventaja sobre otros talleres.
• Se sabe lo suficiente de cómo llevar a cabo un proyecto en el que todas las personas
tengan contribución pero no es al 100%
2.5.11. ANÁLISIS DEL ESTADO ACTUAL EN INFORMÁTICA
En base en las visitas realizadas, los cuestionarios y la observación se pueden destacar los
siguientes aspectos en materia de informática.
Cuentan con un solo equipo de cómputo dentro de la empresa con lo siguiente:
33
Características
Hardware Marca LANIX Titan 4000, Un DD de 80 Gb (usado aprox. el 45%),
Procesador Intel Celeron 1.33 GHz, Memoria RAM 1 Gb
Software Sistema Operativo Windows Vista Starter Ver 6.0.60000
Microsoft Office Profesional 2007
Tabla 2- 11 Características equipo de computo
Análisis
Software que se utiliza
Utilización mínima de los programas instalados en la computadora antes
mencionada (aprox. el 20%, en office y paquetería multimedia).
Impresora
Cuentan con una impresora HP PSC 1210 all in one, con una capacidad de
impresión de 1000 páginas por mes. Su utilización es de 300 páginas
mensualmente.
Red
Cuentan con acceso a Internet mediante un modem Inalámbrico, con IP dinámica
y de 1Gb asíncrono.
Documentos que se generan.
Cuentan con formatos de factura para la captura de los datos que se incluyen en
esta como predeterminado para su impresión; sin que se guarden en archivos.
Sistema de información inexistente, cuentan con los siguientes registros de actividades realizados primordialmente en Excel, sin guardar la mayoría de estos por cuestión de practicidad y de tiempo por parte del personal encargado de su actualización.
o Registro de pedidos preliminares. o Registros de materia prima. o Registro de control de pesos para pedir hilo. o Registros de suéter para producción. o Registros de control de tejidos. o Registro de control de corte. o Registro de control de plancha. o Control de mercancía terminada. o Control de distribución de suéteres por tienda.
Sistemas de Información
No se cuenta con sistema de nomina
La parte contable se realiza externamente a la empresa.
Tabla 2- 12 Análisis de Información
Diagrama de Flujo de información de las actividades que se realizan con la computadora y el
resultado que se obtiene de cada uno de estos, en base a los tiempos de cada uno, donde se
observa que los pedidos dependen del catalogo de productos. Además los registros se modifican
34
periódicamente y donde se podrían utilizar los datos para estadísticas y visualizar algunos otros
errores, pero no se realiza al no guardarse los datos.
Figura 2- 7 Diagrama de actividades de flujo de información durante el proceso de producción
En la siguiente tabla se muestran el tiempo que toman cada uno de los procesos que implican
información para la toma de decisiones dentro de la empresa manufacturera textil.
Proceso de información
Persona que lo realiza
Tiempo que toma su realización
Observaciones
Planeación de Dueño Una semana o mas Depende del tiempo que le
35
Producción en base a pedido
tome al cliente decidir modelos y cantidades.
Compra de materia prima
Dueño Un día De acuerdo a sus proveedores no cambia este tiempo
Venta Dueño Una hora
Facturación Dueño 20 min Es tardada la captura de los datos, pero no se tienen muchos clientes
Nomina Contador (externo)
Este tiempo es de acuerdo al estipulado por el contador
Contabilidad Contador (externo)
Este tiempo es de acuerdo al estipulado por el contador
Tabla 2- 13 Tiempo que toma cada proceso de información
En el siguiente diagrama se observa como repercute en los pedidos la atención que se tenga con
el cliente, así como en los mismos diseños de la empresa.
Figura 2- 8 Diagrama de atención al cliente
En base al análisis que se realizo en cuestión informática podemos resaltar principalmente lo
siguiente:
Desaprovechamiento de la tecnología de información La tecnología con la que cuenta principalmente no es aprovechada debido a que no es utilizado en
la totalidad de sus opciones.
No se cuenta con un sistema de información. No se llevan un registro de asistencia para el
área de nomina y la contabilidad se realiza de manera externa. Las operaciones en las que no se
lleva un registro electrónico y que genera demasiada información necesaria para el proceso de
36
producción provoca que no existan inventarios adecuados o registros históricos de ventas,
compras y estilos de suéteres, así como de lo que se produce; provocando falta de información
directa e indirecta en la producción para nuevos clientes y actuales.
2.6 ANÁLISIS INTERNO.
Aspectos Muy débil Débil Regular Fuerte Muy fuerte
2 4 6 8 10 Análisis Económico-Financiero 8 Análisis Producto 10 Análisis Clientes 4 Análisis Competencia 8 Análisis Clima Organizacional 8 Análisis Dirección 6 Análisis Informático 2
Tabla 2- 14 Ponderación de los Análisis Internos de la Empresa Textil
Figura 2- 9 Gráfica de Resultados de los Análisis Internos También ver el anexo A – 2, en donde se muestran diagramas de Hishikawa donde se sustentan todos estos datos.
37
Matriz de Evaluación de los Factores Internos
Fortalezas Peso Calificación Ponderado
F1 Lo suéteres cubren las especificaciones de los clientes. 0.12 4 0.48
F2 La empresa tiene eficazmente segmentado el mercado meta. 0.06 3 0.18
F3 El personal es multifuncionario en las actividades del taller debido a la capacitación que reciben. 0.05 3 0.15
F4 En cada etapa del proceso de producción se tiene establecido un control de verificación del producto. 0.05 4 0.2
F5 Continuamente hacen innovaciones en los diseños de los suéteres. 0.08 4 0.32
F6 Se encuentran en un buen posicionamiento frente a la competencia 0.05 3 0.15
F7
El personal se siente a gusto en la estructura organización de la empresa; hay motivación, son autónomos, existe apoyo mutuo y la comunicación dueño-empleado fluye continuamente. 0.05 4 0.2
F8 Los procesos clave de producción se encuentran definidos 0.06 4 0.24
Debilidades Peso Calificación Ponderado
D1
El registro de órdenes de compra, distribución del producto, mermas, devoluciones etc. se llevan de manera manual. 0.07 1 0.07
D2 La misión, visión , valores y filosofía están indefinidas 0.09 1 0.09D3 El empleo de publicidad, promociones es nula 0.04 2 0.08
D4 La atención a clientes que ofrece la empresa es escasa 0.09 1 0.09
D5 Desaprovechamiento de la Tecnología de Información en la empresa. 0.06 1 0.06
D6 Manejo de cartera de clientes de forma empírica.(no existen un banco de datos de los clientes) 0.08 3 0.24
D7 Las devoluciones no se encuentran documentadas. 0.05 3 0.15 Total 1 2.7
Tabla 2- 15 Evaluación de los Factores Internos
Interpretación de la Matriz de Factores Internos.
Figura 2- 10 Interpretación de la Matriz de Factores Internos
1.0 2.5
2.7
4.0
38
Esta gráfica nos indica que la empresa se encuentra en una posición inclinada a 3 que significa
una posición de fortaleza menor internamente, aunque en este caso estaría en una posición media,
con oportunidad de que internamente pueda mejorar o crecer.
2.7 ANÁLISIS EXTERNO. Matriz de Evaluación de los Factores Externos
Oportunidades Peso Calificación Ponderado
O1 Tendencia de envejecimiento de la población. 0.03 4 0.12 O2 Existe tecnología de información para un mejor
desarrollo en las empresas. 0.1 1 0.1
O3 Tiendas departamentales de gran prestigio demandan productos en grandes cantidades.
0.12 2 0.24
O4 En temporada alta la demanda no se alcanza a cubrir totalmente.
0.11 2 0.22
O5 En el mercado existe maquinaria rectilínea con mayor capacidad de producción.
0.12 4 0.48
Amenazas Peso Calificación Ponderado A1 No hay préstamos bancarios para la industria
textil. 0.11 2 0.22
A2 La demanda mundial ha caído un 15%. 0.1 3 0.3 A3 La piratería afecta el sector textil. 0.1 4 0.4 A4 La competencia tiene maquinaría con mayor
capacidad de producción 0.12 2 0.24
A5 Desconocimiento de la solvencia de clientes potenciales.
0.09 1 0.09
Total 1 2.41
Tabla 2- 16 Evaluación de los Factores Externos Interpretación de la Matriz de Factores Externos.
El criterio para asignarle el peso a cada una de las oportunidades y amenazas fue según la
importancia para la empresa, y que factor impactara más en la empresa.
Figura 2- 11 Interpretación de la Matriz de Factores Externos
2.41
1.0 2.5 4.0
39
A través de la interpretación del resultado de 2.41 de la MEFE se puede observar que la empresa
no está aprovechando con eficacia las oportunidades existentes es decir; minimizando los posibles
efectos negativos de las amenazas externas.
Estas amenazas pueden afectarles si no realizan la planeación adecuada , ya que la empresa
tiende a un crecimiento sin la planeación adecuada.
Se tienen oportunidades presentes para mantenerse y seguir creciendo en el mercado de
suéteres; aunque todavía no se aprovechan, pero gracias a su respuesta puede hacer frente a las
adversidades que se presenten.
2.8 MATRIZ DAFO
FACTORES INTERNOS
FACTORES EXTERNOS
FORTALEZAS F1 Lo suéteres cubren las especificaciones de los clientes. F2 La empresa tiene eficazmente segmentado el mercado meta. F3 El personal es multi-funcionario en las actividades del taller debido a la capacitación que reciben. F4 En cada etapa del proceso de producción se tiene establecido un control de verificación del producto. F5 Continuamente hacen innovaciones en los diseños de los suéteres. F6 Se encuentran en un buen posicionamiento frente a la competencia F7 El personal se siente a gusto en la estructura organización de la empresa; hay motivación, son autónomos, existe apoyo mutuo y la comunicación dueño-empleado fluye continuamente. F8 Los procesos clave de producción se encuentran definidos.
DEBILIDADES D1 El registro de órdenes de compra, distribución del producto, mermas, devoluciones etc se llevan de manera manual. D2 La misión, visión valores y filosofía están indefinidas D3 El empleo de publicidad, promociones es nula D4 La atención a clientes que ofrece la empresa es D5 Desaprovechamiento de la Tecnología de escasa Información en la empresa. D6 Manejo de cartera de clientes de forma empírica.(no existen un banco de datos de los clientes) D7 Las devoluciones no se encuentran documentadas.
OPORTUNIDAD O1. Tendencia de envejecimiento de la población. O2. Tiendas departamentales de gran prestigio demandan productos en grandes
ESTRATEGIAS FO 1. Continuar innovando en
el diseño de estilos de suéteres conforme el mercado cambia sus gustos. (F1, F5, O1).
2. Diseñar y crear una
ESTRATEGIAS DO 1. Definir misión y visión
(D2, O1). 2. Implementar un sistema
de información con la tecnología necesaria para facilitar el registro de las operaciones (D1,
40
cantidades. O3. En temporada alta la demanda no se alcanza a cubrir totalmente. O4. Existe tecnología de información para un mejor desarrollo en las empresas. O5. En el mercado existe maquinaria rectilínea con mayor capacidad de producción.
alianza tecnológica y/o de negocios con otros talleres para poder cubrir la demanda (O3, F6).
3. Crear un plan de capacitación continuo para todos los empleados (O4,O5, F3, F7).
D5, O4) 3. Diseñar un sistema de
información que permita el seguimiento a clientes de la empresa (D4, D5,D3 D6, O4).
4. Buscar un organismo gubernamental que otorgue financiamiento a la industria textil para el crecimiento de la empresa (D5, O4, O5).
AMENAZAS A1. Los préstamos bancarios para la industria textil en específico son escasos y/o no los hay. A2. La demanda mundial ha caído un 15%. A3. Solo el 8% de la mercancía asiática que entra a México es legal y el resto es contrabando. A.4 La competencia tiene maquinaría con mayor capacidad de producción A5. Desconocimiento de la solvencia de clientes potenciales (prospectos).
ESTRATEGIAS FA
1. Búsqueda de Financiamiento gubernamental para la adquisición de tecnología (F6, A1)
2. Diseñar un sistema de información para dar seguimiento a clientes de la empresa (F2, F5, F6, A5).
ESTRATEGIAS DA 1. Crear un área
encargada de la mercadotecnia (A4, A5, D3, D4)
2. Buscar un organismo gubernamental que otorgue financiamiento a la industria textil para el crecimiento de la empresa (D6, A1)
Tabla 2- 17 DAFO
2.9 DETERMINACIÓN DE LAS ÁREAS DE OPORTUNIDAD
No. Áreas de oportunidad Calificación % Acumulado
1 Desaprovechamiento de la Tecnología de Información en la empresa. 0.25 20 5.0
2 La atención a clientes es escasa. 0.25 19 4.75 3 La misión, visión, valores y filosofía están indefinidas 0.18 23 4.14
4 El organigrama de la empresa esta establecido de manera empírica y lo desconocen los empleados. 0.17 22 3.74
5 Capacitación continua de personal 0.15 16 2.4
100 20.03
Tabla 2- 18 Identificación de las Áreas de Oportunidad
De igual forma se hicieron dos diagrama de Pareto para identificar las áreas y las
oportunidades de mejora, para identificar las acciones importantes por hacer , además que con
dichas gráficas se identificará el alcance que tendrán dichas acciones en toda la empresa,
siempre buscando la rentabilidad. Dichos diagramas se encuentra en el anexo A – 3.
41
CAPÍTULO III. INDICADORES
3.1. MAPA DE ESTRATEGIA.
Los indicadores son una parte esencial para la gestión del negocio de la empresa, ya que
con ayuda de ellos es posible llevar un mejor control de los procesos claves que se tienen en la
cadena de valor; además, son un punto de partida para la toma de decisiones, ya que si se
llevan de forma correcta nos muestran un resultado cuantitativo de cómo se están
realizando las actividades.
Para poder obtenerlos, es necesario saber las estrategias que se llevan a cabo y las
propuestas para gestionar una rentabilidad de la empresa. Enseguida se muestra el mapa de
estrategias de la empresa.
Figura 3- 1 Mapa de Estrategia
Misión y visión definidas
Mantener Personal preparado y competente
Desarrollo de sistema de seguimiento de clientes y del mercado.
Desarrollo de sistema tecnológico para la administración del registro de operaciones
Creación y administración de publicidad vía Internet
Mejorar y mantener el control de la producción y de la innovación.
Desarrollo de imagen corporativa
Fidelidad del cliente, administración de quejas y sugerencias.
Precio y calidad óptimos para el cliente.
Clientes satisfechos
Rentabilidad
Cambio de paradigmas dentro de la empresa
42
3.2. INDICADORES DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO.
Tabla 3- 1 Indicadores de Aprendizaje y Desarrollo
Es la infraestructura con la que cuenta la empresa ( personas, tecnología, activos fijos) ,
además de la forma en cómo se va a aprender innovar y crecer para alcanzar los objetivos
que se propongan alcanzar. Partiendo de los objetivos que se presentaron en el mapa de
estrategias tenemos los siguientes indicadores.
3.3. INDICADORES DE PROCESOS INTERNOS.
Los indicadores incluidos en esta perspectiva deberán estar relacionados con la calidad del
proceso. Se analiza además, la adecuación de los procesos internos de la empresa para obtener
como resultado la satisfacción del cliente y logro de altos niveles de rendimiento financiero. Para
alcanzar este objetivo se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de
negocio y una predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.
Factor Clave
de éxito
Objetivo Estrategia Tipo de indicador Indicador Meta Fórmula
PRO
DU
CC
IÓN
Conocer el
volumen de
producción
Se muestra el volumen de
producción en relación con las horas hombre trabajadas en
un periodo determinado
Indicador de Impacto
Producción
Mejorar cada
bimestre el
volumen de
producción por las
horas laboradas.
Volumen de
producción/horas-trabajo
Localizar las fallas
en el
Se representa el número de piezas defectuosas con
Defectos Disminuir el índice de
No. De piezas
defectuosa
Factor clave de éxito
Objetivo Estrategia Indicador Meta Formula
Aprendizaje y desarrollo
Misión y visión
definidas
Definir la misión y visión de la empresa.
Encuesta de aprendizaje
El 100% del personal estará
enterado y comprometido
con los objetivos de la empresa.
No. Encuestas positivas realizadas ---------------- (100) No. De trabajadores totales
43
producto y su
procedencia.
relación al número de piezas producidas en un periodo. Además
los productos en relación con las
ventas en un periodo de tiempo.
defectos, se evaluaran que tipos de defectos y eliminarlos del proceso.
s/No. De piezas
producidas
Conocer la
eficiencia del
proceso central
productivo y de los procesos secundar
ios.
Se realiza la toma de tiempos en el o los procesos que se
quiera(n) conocer; a que ritmo trabaja la
planta, y de que manera controlar los costos sin perder la
calidad.
Eficiencia
Evitar tiempos muertos y controlar la producción por procesos.
Tiempo por proceso/Tiempo del
ciclo productivo
Evaluar la
cantidad de
desperdicio y
aprovechar al
máximo la
materia prima.
Se determina el volumen de
desperdicio en relación con el
volumen de producción en un periodo de tiempo
determinado.
Desperdicios
Ir Disminuyendo los desperdicios, se evaluara cada 15 días.
Volumen de
desperdicio/volumen
de producción
Valorar el número
de máquina
s que son
reparadas
Se lleva el control de los paros de las
máquinas y se indica el número de
máquinas reparadas, en relación al total de éstas (en un periodo
de tiempo determinado)
Reparaciones
Controlar los costos de producción, además de prevenir futuros problemas en máquinas.
No. De máquinas reparadas mensualmente/total
de máquinas
Mantener a los
clientes
Muestra las devoluciones
recibidas en relación con el volumen de
ventas en un periodo de tiempo
determinado.
Devoluciones
Disminuir cada mes las devoluciones hasta mantenerlas en cero.
no. De devoluciones/volume
n de ventas
Tabla 3- 2 Indicadores de Procesos Internos
44
3.4. INDICADORES DE CLIENTES
Con el objetivo de que la empresa tenga un desempeño financiero óptimo, es fundamental que
posea clientes leales y satisfechos, con esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y
las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios. Además, en esta perspectiva se toman
en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes, para poder así centrarse
en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen. Así mismo, el
conocimiento de los clientes y de los procesos que más valor generan es muy importante para
lograr que el panorama financiero sea próspero.
Tabla 3- 3 Indicadores de Clientes
3.5. INDICADORES FINANCIEROS Los métodos de análisis proporcionan indicios y ponen de manifiestos hechos o tendencias que sin
la aplicación de tales métodos quedarían ocultos.
“El valor de los métodos de análisis radica en la información que suministren para ayudar a hacer
correctas y definidas decisiones, que no se hacen sin aquella; en su estímulo para provocar
preguntas referentes a los diversos aspectos de los negocios, así como de la orientación hacia la
determinación de las causas o de las relaciones de dependencia de los hechos y tendencias”. El
Factor clave de
éxito Objetivo Estrategia Indicador Meta Formula
CLI
ENTE
S
Desarrollo y seguimiento de clientes
Se determina cuál es la participación
de nuestro producto en el mercado
estatal y nacional.
Participación de Mercado.
Ocupar uno de los 3 primeros
lugares del mercado
Ventas de nuestros productos/Ventas
de los productos de la marca líder
Se determina cual ha sido el
crecimiento en el mercado.
Incremento de clientes
nuevos.
Aumentar la cartera de clientes
anualmente
Número de clientes nuevos* 100 / Número total de
clientes
Clientes satisfechos
Se realiza una encuesta corta
sobre la calidad del producto y la
calidad del servicio.
Satisfacción del cliente
Que un porcentaje mayor del 95% de nuestros clientes estén
satisfechos.
(Encuestas Positivas-Encuestas Negativas)
Total de Encuestas realizadas.
45
objetivo del análisis de los estados financieros es simplificar las cifras y sus relaciones y hacer
factible las comparaciones para facilitar su interpretación.
Por interpretación se entiende dar un significado a los estados financieros y determinar las causas
de hechos y tendencias favorables o desfavorables relevadas por el análisis de dichos estados,
con la finalidad de eliminar los efectos negativos para el negocio o promover aquellos que sean
positivos.
Razones de Solvencia:
Tabla 3- 4 Indicadores de Razones de Solvencia
Indicador Objetivo Uso Fórmula Interpretación
Razón de solvencia
Se desea conocer
la capacidad que
tiene la empresa
para cumplir
oportunamente
con el pago de sus
obligaciones a
plazo mejor de un
año. La solvencia
se determina
mediante el
estudio del capital
neto de trabajo y
de sus
componentes, así
como de la
capacidad de la
empresa para
generar recursos
líquidos durante el
ciclo de su
operación normal.
Se utiliza como un indicador de la capacidad de la empresa para liquidar oportunamente sus obligaciones a corto plazo. Tal relación se considera lógica debido a que las deudas a plazo menor de un año normalmente son liquidadas con los recursos líquidos resultantes de la conversión en efectivo de los activos circulantes. Por la naturaleza de estos activos su conversión en efectivo se efectúa dentro del plazo de un año
Índice de solvencia= Activo circulante/Pasivo circulante
El cociente obtenido de esta razón representa la cantidad en pesos y centavos que se tiene de activo circulante por cada peso de pasivo a corto plazo, por ejemplo, si el cociente fuera 1.84 significaría que se tienen $1.84 de activo circulante por cada peso de pasivo exigible a plazo menor de un año.
Razón de la "prueba de ácido"
Esta razón complementa el estudio de la solvencia y para calcularla es necesario clasificar el activo circulante en dos grupos: 1) el efectivo y los activos de rápida conversión en efectivo, tales como las inversiones temporales y las cuentas por cobrar, y 2) los activos menos líquidos, tales como los inventarios, que normalmente requieren de más tiempo para su conversión en efectivo, y los gastos pagados por anticipados. El importe del primer grupo, al que se denomina activo disponible, se divide entre el total de pasivo circulante para obtener la razón de la prueba de ácido o razón de liquidez. Cuando las cuentas por cobrar son de lenta recuperación, se excluyen del cálculo anterior.
Cociente de liquidez = Activo disponible / Pasivo circulante
El importe del primer grupo, al que se denomina activo disponible, se divide entre el total de pasivo circulante para obtener la razón de la prueba de ácido o razón de liquidez. Cuando las cuentas por cobrar son de lenta recuperación, se excluyen del cálculo anterior.
Capital Neto de Trabajo
Esta razón mide la capacidad crediticia ya que representa el margen de seguridad para los
acreedores o bien la capacidad de pagar de la empresa para cubrir
sus deudas a coro plazo, es decir es el dinero con que la empresa
cuenta para realizar sus operaciones normales.
Capital Neto de Trabajo =
Activo Circulante –
Pasivo Circulante.
Este índice indica la cantidad con la que
cuenta la empresa para realizar sus
operaciones normales, después de haber
cubierto sus obligaciones a corto
plazo.
46
Razones de estabilidad o apalancamiento. Una situación de solvencia favorable puede quedar neutralizada por una operación que afecte la
situación a largo plazo. Por ejemplo: una inversión en activo fijo financiada con pasivo a largo y
corto plazo; bonos y documentos por pagar contratados con fechas de vencimiento más cercanas
que las fechas de generación de recursos líquidos de los medios de producción; un exceso de
deuda en relación al monto del capital; la compañía puede tener revaluados sus activos fijos y
utilizar el superávit para reevaluación como base para el pago de dividendos; una amortización o
reducción del capital social.
Indicador Objetivo Uso Fórmula Interpretación
Capital contable entre Activo Fijo
Se busca cuantificar la
capacidad que tiene la empresa para mantenerse en operación en
el mediano y largo plazo, la
cual se determina mediante el
estudio de su estructura financiera,
particularmente, de las
proporciones que existen en sus inversiones y
fuentes de financiamiento.
Los activos fijos representan, en último análisis, el capital invertido en capacidad productiva para ser utilizada en la operación a largo plazo.
Recursos Propios = Capital contable/Activo fijo
Esta inversión esta sujeta a depreciación que, teóricamente, corresponde al consumo de la mencionada capacidad productiva. Por ello, la inversión en activo fijo, bajo ciertos aspectos, debe ser considerada como anticipo de costos, cuyo íntegro aprovechamiento depende de la capacidad financiera de la empresa. En relación con este concepto, es importante determinar en qué proporción el capital propio fue invertido en activos fijos, para saber después en qué medida el respectivo cociente corresponde a los demás aspectos financieros de la empresa.
Pasivo total entre activo total
Esta razón muestra el por ciento de la inversión total en activo que ha sido financiado por los acreedores. Esta razón, frecuentemente llamada “grado de apalancamiento financiero”
Pasivo total/Activo total
La razón del pasivo al activo total y la del capital contable al activo total reflejan la importancia relativa de las fuentes de recursos provenientes de la deuda del capital.
Tabla 3- 5 Indicadores de Razones de Estabilidad
47
Razones para el estudio de la productividad
Indicador Objetivo Uso Fórmula Interpretación
Rotación de inventarios
Con esto se mide la eficiencia en la inversión ya que una antigüedad creciente denota que una porción más grande del capital neto de trabajo se invierte en inventarios, con el consecuente incremento en gastos de financiamiento, almacenaje, administración, etc.
La rotación de los inventarios significa la cantidad de veces promedio que durante el año estos se renuevan mediante la producción y venta, convirtiéndose su existencia en cuentas por cobrar o efectivo y nuevamente en inventarios.
Rotación de la materia prima= Materia prima consumida durante el periodo/Inventario promedio de materia prima
Aquello que permanece inmóvil, estático, no produce nada. Las utilidades se generan con el movimiento, con la rotación, con el cambio de unos activos por otros. En el caso de los inventarios, entre mayor sea su rotación mayores serían las posibilidades de aumentar las ganancias.
Rotación de productos en procesos= Costo de producción / Inventario promedio de productos en proceso
Tabla 3- 6 Indicadores de Razones de Productividad
Nota: Existen otras razones para el estudio de la productividad, para calcular: el Plazo promedio de
clientes, Rotación de Clientes, etc. Pero la empresa en cuestión no maneja los créditos para pagar
para con los clientes. Por lo tanto, no se considerarán para su aplicación en esta empresa, hasta
que cambie su forma de cobro.
Razones de Rentabilidad o Lucratividad.
Indicador Objetivo Uso Fórmula Interpretación
Rentabilidad de las Ventas
En términos generales, se busca la capacidad de una empresa de producir utilidades suficientes para retribuir a sus inversionistas y
Las razones de operación no pueden permanecer constantes si los niveles de ventas cambian, debido a ciertos gastos que se
(Utilidad neta*/Ventas)*100
Las desviaciones de estas relaciones pueden determinar en forma razonable si se tiene una orientación sobre lo que deberán ser y sobre lo que puede hacerse para que alcancen la categoría de una norma.
48
Rentabilidad del Capital Propio
promover el desarrollo de la misma. Esta capacidad se determina mediante el estudio de la rentabilidad que proporcionan las ventas, las utilidades, y el capital.
mantienen más o menos fijos en su importe, independientemente de las variaciones de las ventas.
(Utilidad neta/Capital social)*100
Todas las mediciones son comparativas. Si no hay una norma de comparación no puede haber medición y tampoco control administrativo, en el verdadero sentido de este término.
Ventas netas a inversión en planta, propiedades y equipo
Un hecho que justifica la inversión en plata, propiedades y equipo, está constituido por el aumento de su productividad, la cual puede ser medida con diferentes unidades, sin embargo, desde un punto de vista financiero la unidad es el ingreso de operación que se obtiene por cada peso de inversión.
Ventas netas/Planta, propiedades y equipo
El cociente significa que por cada peso invertido en tales activos se generan ventas de $5.07. Esto es una medida de eficiencia en la inversión ya que una razón creciente denota mayor cantidad de unidades producidas y consecuentemente, mayores ventas.
Tabla 3- 7 Indicadores de Razones de Rentabilidad
*Utilidad neta =Utilidad del ejercicio antes de ISR –impuestos.
49
CAPÍTULO IV. PROPUESTA DE REINGENIERÍA
4.1 PROPUESTAS
Áreas de oportunidad Objetivo General Estrategias Tácticas
Plan a corto Plazo
La misión, visión, valores y filosofías están indefinidos.
Expresar la razón de existir que tiene como empresa y el rumbo que busca
lograr en el futuro a los clientes y trabajadores.
E1.1. Definir la misión y visión de la empresa. E1.2. Definir la filosofía y valores de la empresaE1.3.Dar a conocer la misión y visión al personal y clientes.
T1.3. Comunicar la misión, visión, filosofía y valores permanentemente entre el personal para que llegue hacer parte de su forma de vida organizacional a través de reuniones, boletines.
El organigrama de la empresa está establecido de manera empírica y lo desconocen los empleados.
Dar conocer la responsabilidad que
tiene el personal dentro de la
empresa y crear una identificación entre colaboradores para que conozcan sus
características generales.
E2.1 Definir diagrama orientado al cliente
T2.1 Desarrollar las funciones de cada puesto.
La atención a clientes es escasa.
Establecer y mantener relaciones
duraderas con la cartera de clientes logrando superar sus expectativas
E3.1. Diseñar un sistema de información que permita brindar información a los clientes.
T3.1 Diseñar Página Web con Catalogo de Productos.
Desaprovechamiento de la Tecnología de Información en la empresa.
Controlar y administrar las
operaciones de la empresa de manera
eficaz.
E.4.1. Implementar un sistema de información con la tecnología necesaria para facilitar el registro de las operaciones.
T4.1. Diseño de sistema de compra, venta así como de planeación de producción.
Tabla 4- 1 Propuestas de Reingeniería
50
4.2 PLAN ESTRATÉGICO.
4.2.1 MISIÓN Proveemos suéteres para caballero con la calidad en acabados, en el mercado satisfaciendo las
necesidades de nuestros clientes, a través de una constante innovación en diseño y servicios sin
olvidar los valores en los que creemos.
4.2.2 VISIÓN. Lograr que la empresa se transforme en un ente moderno y capitalizado para cumplir los
requerimientos plenamente de la demanda y conservando un producto con calidad en el acabado y
un servicio de compromiso con el cliente.
4.2.3 FILOSOFÍA. Satisfacer las expectativas de nuestros clientes en diseño, calidad, estilo y confort”.
4.2.4 VALORES. 1. Respeto La comunidad Egos Quality México deberá guardar un trato respetuoso y justo en todo momento
entre todos los integrantes, sin importar el nivel jerárquico dentro del organigrama.
2. Hostigamiento El abuso, hostigamiento y conducta ofensiva, ya sea física o verbal no será aceptada dentro de la
comunidad. Se deberán respetar aquellas características raciales, de nacionalidad, étnicas,
sexuales, de culto religioso y de edad, por lo que cualquier acción en contra de esta premisa
deberá ser denunciada.
3. Transparencia Ningún miembro de la empresa se deberá coludir con personas deshonestas o encubrirlas. Debe
abstenerse de cualquier asociación que perjudique a la empresa.
4. Efectividad Lograr que las cosas sucedan: Resultados. Servir bien es nuestra razón de ser.
5. Trabajo en equipo Ágiles, activos, entusiastas, con la finalidad de compartir y aprender de todos.
6. Confianza
Base sobre la que se construye todo. Contar con el otro para la tarea común.Sabemos que cada
uno de los colaboradores de Egos Quality será capaz de actuar de manera adecuada situación.
51
4.2.5 ORGANIGRAMA ORIENTADO AL MERCADO
Figura 4- 1 Organigrama Propuesto Orientado al Mercado
A continuación se presenta una propuesta de organización, para la empresa manufacturera textil
dedicada a la elaboración de suéteres para caballero, con el objetivo de que todas las actividades
se oriente a las necesidades del mercado y cumpla con las mismas.
TEJIDO
GERENCIA GENERAL
ACABADO
COMPRAS
VENTAS Y SERVICIO A CLIENTES
CONFECCIÓN
CONTROL DE
CALIDAD
PLANCHADO
COMERCIALIZACIÓN
52
Diagrama de Competencias
Figura 4- 2 Diagrama de Competencias
4.3 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN
4.3.1 ANÁLISIS DE LOS REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN DE LA EMPRESA PARA DEFINICIÓN DE ALTERNATIVAS
Se identificaron los siguientes requerimientos específicos para cubrir todas las áreas de la empresa
en cuestión de información.
53
• Comunicación continúa con los clientes en cuanto a producto terminado y nuevos
diseños. empresa competitiva.
• Información oportuna sobre el estado de la venta de suéteres y los gastos incurridos
para producción de estos.
• Un sistema para contacto de clientes y personas interesadas.
• Cotización para control de posibles clientes y actuales; ventas que se realizan y las
compras correspondientes.
• Publicación de datos de la empresa así como de sus ventajas y características como
• Planificación y registros de avances como de modificaciones de los procesos de
producción.
• Cantidad de Producto: Para llevar el control de la cantidad del producto existente.
• Control de Salidas: Para llevar r el control del producto que sale y a quien se le entrega
el mismo.
• Reporte de Órdenes de Compra y de Venta: Para tener un concentrado periódico de
la información de de las órdenes de compra y venta que tiene que surtir el almacén.
• Seguimiento de los registros de planeación de producción, así como de sus
subprocesos.
Diagrama general Casos de Uso Empresa Manufacturera Textil El siguiente diagrama muestra como se definieron los casos de uso necesarios para el sistema de
información de la empresa y llevar un control adecuado de la información.
54
Figura 4- 3 Diagrama general de casos de uso
En la siguiente tabla se muestra una breve descripción de cada uno de los casos de uso, en el
Anexo (numero) se encuentra el detalle de cada uno de ellos.
Nombre de Casos de Uso Descripción
Crea Registros de Planeación La creación de los registros de la planeación de la producción
Crea Modificaciones Registros de Planeación Producción
Modificaciones que requieran durante el proceso de producción
Actualización de Registros Actualización de los registro durante el procesos por anomalías o cambios en algún subproceso
Nomina Contador
Ambos casos de uso se seguirán realizando por el contador externo a la empresa
Contabilidad
55
Para lo cual tiene un costo de $2500 mensuales.
Pagina Web en Internet Se pondrá a disposición de otras personas información acerca de la empresa en internet
Actualiza Pagina Web Se actualizara la información y el catalogo de productos que se pondrá en la página web para los clientes registrados
Consulta Página Web Consulta por parte de clientes registrados y personas que requieran información por parte de la empresa
Contactar por Pagina WEB Forma de Contacto para personas interesadas y que revisara el encargado de información para brindarle mejor atención a lo solicitado.
Revision de Datos contacto Revisión de Datos y solicitud de Información por parte del encargado de comercialización
Registro de Compras/Ventas/Cotización Registro de las Ventas, Compras y Cotizaciones que se requieran.
Inventarios Inventarios que servirán para un mejor control de la producción.
Tabla 4- 2 Descripción general casos de uso
En la siguiente tabla se muestran los requerimientos para cumplir con el proceso de cotización,
compras y ventas.
Proceso: Cotización/Ventas/Compras
Cliente: Encargado de Comercialización / Gerente Requerimiento de Información
Análisis de Requerimientos.
¿Cumple el Sistema de Información?
Observaciones y Conclusiones
Critico/Deseable
Control de Cotizaciones Se pueda enviar por correo o fax.
NO Se les debe de dar de alta aun sin ser cliente.
Critico
Políticas de Recepción del cliente Final.
NO No lo contempla el Sistema
Deseable
Programación de Entregaal Cliente Final.
NO Deseable
Disponibilidad de Transporte
NO No lo contempla el Sistema
Deseable
Capacidad del Transporte.
NO No lo contempla el Sistema
Deseable
Control de Salidas NO No lo contempla el Sistema
Critico
Impresión de Cotización NO Para apoyo de envió de cotización
Deseable
Control de compras NO Critico
56
Control de Ventas NO Critico
Informes de Compras Reportes de compras por mes y bimestre
NO Para pronostico de compras
Deseable
Informes de Ventas Reportes de ventas por mes y bimestre
NO Para pronósticos de ventas
Deseable
Tabla 4- 3 Requerimientos compras, ventas y cotización
En la siguiente tabla se muestran los requerimientos para el proceso de inventarios. Proceso: Inventarios
Cliente: Gerente Requerimiento de Información
Análisis de Requerimientos.
¿Cumple el Sistema de Información?
Observaciones y Conclusiones
Critico/Deseable
Productos que se pueden mostrar al cliente.
NO Es esencial para un mejor control de los inventarios de la empresa en cuanto a cantidad y disponibilidad.
Critico
Control de stock y ubicación en almacén,
inventario físico NO En base a la distribución de planta y capacidad instalada.
Deseable
Grupos de productos (tallas , modelos y colores)
Por cada lote de producción
NO Critico
Tabla 4- 4 Requerimientos proceso de inventario
A continuación se muestran los requerimientos para la publicación como medio de contacto para
empresas o personas interesadas, así como también la posibilidad de tener catalogo de productos
en línea para aquellos clientes de la empresa.
Proceso: Publicación(Pagina WEB)/Contacto
Cliente: Gerente / Encargado de Comercialización/ Cliente Requerimiento de Información
Análisis de Requerimientos.
¿Cumple el Sistema de Información?
Observaciones y Conclusiones
Critico/Deseable
Datos empresariales Debe ser en tiempo real
NO Critico
Descripción de ventajas y características
NO Serán estáticos Critico
57
Envió de datos a correo especializado.
Debe ser en tiempo real
NO Se maneja solo el contacto telefónico.
Critico
Confirmar datos de contacto.
En base a formato predefinido
NO Con al menos un teléfono y /o correo electrónico, y comentarios.
Critico
Catalogo de productos para cliente
Debe ser en tiempo real
NO Deseable
Tabla 4- 5 Requerimientos para proceso de contacto
Se muestra a continuación aquellos requerimientos para el proceso de planeación y seguimiento
de producción
Proceso: Seguimiento de planeación de producción
Cliente: Encargado de Producción/ Gerente Requerimiento de Información
Análisis de Requerimientos.
¿Cumple el Sistema de Información?
Observaciones y Conclusiones
Critico/Deseable
Registro de pedidos preliminares.
Posible actualización y resguardo de pedido original, ordenamiento cronológico
SI Formato de captura sin resguardo de anterior a la actualización
Critico
Registros de materia prima.
Posible actualización y resguardo de registro original, ordenamiento cronológico
SI Formato de captura sin guardar anteriores
Critico
Registro de control de pesos para pedir hilo.
Posible actualización y resguardo de registro original, ordenamiento cronológico
SI Formato de captura sin guardar anteriores
Critico
Registros de suéter para producción.
Posible actualización y resguardo de registro original, ordenamiento cronológico
SI Formato de captura sin guardar anteriores
Critico
Registros de control de tejidos.
Posible actualización y resguardo de registro original, ordenamiento cronológico
SI Formato de captura sin guardar anteriores
Critico
Registro de control Posible SI Formato de Critico
58
de corte. actualización y resguardo de registro original, ordenamiento cronológico
captura sin guardar anteriores
Registro de control de plancha.
Posible actualización y resguardo de registro original, ordenamiento cronológico
SI Formato de captura sin guardar anteriores
Critico
Registro de mercancía terminada
Posible actualización y resguardo de registro original, ordenamiento cronológico
SI Formato de captura sin guardar anteriores
Critico
Registro de distribución de suéteres por tienda.
Posible actualización y resguardo de registro original, ordenamiento cronológico
SI Formato de captura sin guardar anteriores
Critico
Registro y control de Envió por cliente
Posible actualización y resguardo de registro original, ordenamiento cronológico
NO Solo se cuenta con el registro mas no el control
Critico
Tabla 4- 6 Requerimientos para seguimiento de producción
4.3.2 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN CON BASE EN LOS REQUERIMIENTOS DE INFORMACIÓN
• Pagina Web como medio de comunicación y publicitario.
Como elemento para promocionar una empresa hoy en día es el modo más eficaz y usado por
empresas tanto pequeñas como grandes, con ello se pretende que se dé un crecimiento más
rápido al ser el internet uno de los medios mayormente usados en la actualidad, integrando la
forma de contacto como primera instancia y una imagen más atractiva para un cantidad mayor de
personas no solo del área metropolitana sino también nacional y muy probablemente mundial.
Integrando de igual modo el modelo de negocio de la empresa. Además se contempla en esta el
catalogo de producto como valor para la atención a los clientes.
• Sistema para el proceso de compra, ventas y cotización.
Como se menciono con anterioridad los procesos primordiales de información se centran en los
registros internos con los que se cuenta para la producción y las decisiones de compra de materia
59
prima para ello, así como complementando y resultando la venta de los suéteres terminados. Y
sistema de cotización como complementos para las actividades de compra y venta.
• Sistema de seguimiento de la producción
En base a los requerimientos se menciona que es crítico el darle seguimiento a los registros y
cambios recurrentes que en ellos se realizan pues modifican la planeación de la producción. Por
esa razón que se contempla este sistemas, así como también tener un registro con el cual se
puedan llevar a cabo estadísticos que ayuden a la toma de decisiones en donde se vena
reflejadas las cantidades de producción.
4.3.2.1 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN EN SOFTWARE 4.3.2.1.1 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN EN SOFTWARE PARA PÁGINA WEB
Se mencionan las alternativas de software opcional para cada punto de acuerdo a los
requerimientos para cada una de las alternativas de solución antes mencionadas.
En la tabla siguiente se muestra el comparativo de las opciones para el sistema de publicación.
Sistema de Publicación Características/alternativa Opción a Opción b
Pagina WEB personalizada Pagina WEB personalizadacon CMS(Sistema de Gestor de Contenidos)
Criticas • Datos empresariales Si cumple Si cumple
• Descripción de ventajas y características
Si cumple Si cumple
• Envió de datos a correo especializado
Si cumple Si cumple
• Confirmar datos de contacto.
Si cumple Si cumple
Deseables • Catalogo de productos para cliente
Si cumple Si cumple
Valor Agregado
• Administración de paginaWeb por la empresa
Si cumple Si cumple
Total Cumple criticas
4 4
Total Cumple Deseables
0 0
Costo $ 28,000 $ 29,170
Tabla 4- 7 Comparativo alternativas de solución para el sistema de publicación
60
Se observa que ambas opciones cumplen con los requerimientos, pero el costo de la aplicación en
CMS (Sistema de Gestión de Contenidos), pero en la siguiente tabla se muestran las
características de que solo el precio es la diferencia de ambas, es por ello que se escoge la de
menor costo.
4.3.2.1.2 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN EN SOFTWARE PARA INVENTARIOS
A continuación se muestra la tabla donde se comparan las principales opciones para el sistema de
Inventarios de la empresa.
Sistema de Inventario Características/alternativa Opción a Opción b Opción c
Opción d
Sistema en Excel
Sistema (Aspel-SAE)
Sistema ENIAC
Sistema de Desarrollo a la Medida
Criticas • Productos que se pueden mostrar al cliente.
Si cumple Si cumple Si cumple Si cumple
• Control de stock y ubicación en almacén,
Si cumple Si cumple Si cumple Si cumple
• Grupos de productos (tallas , modelos y colores)
Si cumple Si cumple Si cumple Si cumple
Total de opciones criticas que cumple
4 4 4 4
Tabla 4- 8 Comparativo alternativas para el sistema de inventarios
Se muestra en el comparativo de alternativas cuatro opciones donde todas cumplen con los
requerimientos críticos y necesarios para la gestión de los inventarios, a continuación se muestra
una tabla donde se realiza un comparativo en base al valor agregado que las opciones
proporcionan de cada uno de ellos.
Opción a Opción b DESCRIPCION COSTO DESCRIPCION COSTO
Diseño del Catalogo de Productos
$8,000.00 Diseño de la introducción $3,150.00
Programación de página
$18,000.00 Programación de página/ya incluye catalogo de Productos
$23,520.00
Dominio $1,000.00 Dominio $1,500.00Hosting $1,000.00 Hosting $1,000.00
Total $28,000.00 Total $29,170.00
61
Sistema en Excel Sistema (Aspel-SAE)
Sistema ENIAC Sistema de Desarrollo a la medida
Valor Agregado
• Necesita conocimientos básicos de utilización
• Diseño en base a especificaciones de la gerencia.
• Integra Facturación, Cotización, Ventas y Compras
• Soporte técnico especializado
• Interfaz con otras opciones de Aspel
• Lectura, diseño e impresión de código de barras.
• Manejo de productos, servicios y kits.
•
• Integra Facturación • Soporte técnico
Especializado • Grabar formatos en
hoja de cálculo. • Mantener el control
de pendientes por surtir de proveedores
• Desarrollo en base a especificaciones de la gerencia
Costo $ 4,000 $ 4,361 USD $2, 400 $ 12,000
Tabla 4- 9 Ventajas y costos de alternativas para sistema de inventarios
Como se puede observar solo hay dos opciones donde el precio es muy bajo por lo que se opta
por el que aporta mayor ventaja al poder contar con la interfaz con otras opciones de Aspel.
4.3.2.1.3 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN EN SOFTWARE PARA COMPRAS,
VENTAS Y COTIZACIONES En la siguiente tabla se muestran las alternativas de solución para el sistema de cotización,
compras y ventas.
Sistema de Cotización/Compras/Ventas Características/alternativa Opción a Opción b Opción d
Sistema actual enExcel modificado.
Sistema (Aspel-SAE)
Sistema desarrollado a lamedida.
Criticas • Control de Cotizaciones Si cumple Si cumple Si cumple
• Control de Salidas Si cumple Si cumple Si cumple
• Control de compras Si cumple Si cumple Si cumple
• Control de Ventas Si cumple Si cumple Si cumple
Deseables • Registro de Políticas de Recepción del cliente
Si cumple
Si cumple Si cumple
62
Final
• Programación de Entrega al Cliente Final.
Si cumple Si cumple Si cumple
• Disponibilidad de Transporte
Si cumple No cumple Si cumple
• Capacidad del Transporte. Si cumple No cumple Si cumple
• Informes de Compras Si cumple Si cumple Si cumple
• Impresión de Cotización Si cumple Si cumple Si cumple
• Informes de Ventas Si cumple Si cumple Si cumple
Total de opciones criticas que cumple 4/4 4/4 4/4
Total de opciones deseables que cumple
8/8 6/8 8/8
Costo $ 10,000 $ 4,361 $ 35,000
Tabla 4- 10 Comparativo de alternativas del sistema de cotización/compras/ventas
En este caso se observa que la mejor opción es la más económica aun cuando no cuenta con 2
de los requerimientos, ya que eran deseables y no críticos, por lo que se pueden no tomar para la
implementación.
4.3.2.1.4 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN EN SOFTWARE PARA SEGUIMIENTO DE PLANEACIÓN Y PRODUCCIÓN
Se muestra a continuación la tabla donde se comparan las alternativas para el sistema de
Seguimiento de Planeación de Producción.
Sistema de Seguimiento de producción Características/alternativa Opción a Opción b Opción d
Sistema actual en Excel modificado.
Sistema (Aspel-PROD)
Sistema Desarrollo a la medida
Criticas Deseables
• Registro de pedidos preliminares.
Si cumple Si cumple Si cumple
• Registros de materia prima.
Si cumple Si cumple Si cumple
• Registro de control de pesos para pedir hilo.
Si cumple Si cumple Si cumple
63
• Registros de suéter para producción.
Si cumple Si cumple Si cumple
• Registro de control de corte.
Si cumple Si cumple Si cumple
• Registro de control de plancha.
Si cumple Si cumple Si cumple
• Registro de mercancía terminada
Si cumple Si cumple Si cumple
• Registro de distribución de suéteres por tienda.
Si cumple Si cumple Si cumple
• Registro y control de Envió por cliente
Si cumple Si cumple Si cumple
• Registros de control de tejidos.
Si cumple
Si cumple Si cumple
Total de opciones criticas que cumple 10/10 10/10 10/10
Costo $ 2,500 $ 1,727 $ 9,000 Tabla 4- 11 Comparativo de alternativas de solución sistema de seguimiento de producción
En la tabla podemos observar que cualquiera de las opciones cumple con los requerimientos
críticos necesarios, aunque la tercera opción tiene que utilizarse con el Sistema de Aspel (SAE)
configurado previamente en el mismo equipo o servidor.
A continuación se muestran las ventajas que ofrecen las alternativas que nos cumplen con el
100% de los requerimientos críticos.
Sistema en Excel
Sistema (Aspel-PROD) Sistema de Desarrollo a la medida
Valor Agregado
• Facilidad de manejo
• Maneja costos de producción • Actualización de materia
prima automática • Definición de procesos para
organizar las etapas de producción.
• Costos por producto • Soporte técnico
especializado • Comparativos de costos
consumos vs. Costos • Interfaz con otras opciones
de Aspel
• Desarrollo en base a especificaciones de la gerencia
• Soporte Limitado
Costo $ 2,500 $ 1,727 $ 9,000
Tabla 4- 12 Comparativo de ventajas de alternativas sistema de seguimiento de planeación
de producción
64
En Base a la tabla anterior se muestra proporciona mayores ventajas el sistema de Aspel y un
mejor precio.
Plataforma tecnológica adecuada para el alojamiento de ser necesario en algún servidor.
Servidor Web Apache 2.0.54 o superior
Php 5.0.4 o superior.
MySQL 4.1.15 o superior.
Salida de correo activa para el envió de notificaciones (servicio que posee el software).
Costo por Configuración: $ 6,000
Lo anterior se desglosa con base a software libre, aun se debe de tomar en cuenta que si escoge
una plataforma como Windows, tiene un costo mayor.
4.3.2.2 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN EN HARDWARE
Se cuenta con una solo computadora dentro de la empresa. Pero al tenerse al personal de
comercialización trabajando en conjunto con la gerencia se recomienda la compra de una
computadora personal con las siguientes características que soportaran cualquiera de las
aplicaciones antes propuestas.
Requerimientos óptimos
• Mínimos • 1 - Pentium 3 CPU • 1 GHz • 1.5 GB RAM • 512 MB de espacio disponible en el disco rígido • 1000MB Network Interface • Costo $ 5, 870
Si se escoge la aplicación Web se puede tener en un servidor pequeño junto con las demás
aplicaciones, o los complementos en Web. Para ello se necesita contar con las siguientes
características.
Requerimientos óptimos Procesador Mayor a 700 Mhz Disco Duro Disco Duro mayor de 80 GB Memoria Memoria RAM de 1 Gb Otros 1 Tarjeta de Red 10b-T/100BASE-TX/1000BASE-T
Mouse, teclado, monitor. Unidad de CD
Costo $ 15,000
Tabla 5- 1 Requerimientos óptimos en hardware
65
4.3.2.3 ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN EN CONECTIVIDAD
• Sistema básico de conectividad
Con base en los requerimientos actuales se plantea la opción de que la comunicación informática
sea lo más básica posible, Para ello se continua con el uso del modem que se encuentra
instalado el cual soporta la conexión de hasta 10 computadoras en red. Quedando de la siguiente
manera la conexión con 2 computadoras.
Por lo tanto la impresora con la que se cuenta se conectaría en red y compartiendo funcionalidad,
ya que no excede su capacidad.
Si se cuenta con el servidor de aplicaciones se recomienda contar con lo siguiente:
o 1 IP Fija.
o Costo $ 2500 al año
Con esto se puede tener la conexión de las 2 computadoras y la impresora en conjunto.
4.4 AUTOMATIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN
Definición del Sistema de Información y estructura Informática
Se retoman los procesos de información que se encuentran actualmente funcionando y se figuran
los procesos complementarios que ayuden a la mejora en la toma de decisiones tanto operativas
como estratégicas para la compra y venta que existen en la empresa manufacturera. Siempre
como base las órdenes de compra y las órdenes de venta como procesos centrales y los registros
para la producción como medio entre ellos, y como complementarios aquellos que nos permitan el
cálculo para llegar al fin. Como es la página Web con el acceso a clientes como medio de
interacción continúo con los clientes y el de contacto para futuras cuentas tanto estratégicas como
de clientes.
66
4.4.1 ACTIVIDADES QUE REALIZARÁ EL SISTEMA DE PÁGINA WEB
Actividades Descripción
Entradas: • Datos generales del cliente: nombre, contraseña. • Datos generales del contacto: nombre, teléfono, correo
electrónico, comentario, fax.
Proceso: • Contacto Clientes
Almacenamiento: • Catálogo de clientes.
Salidas: • Información para Cotización, y venta de productos.
Tabla 4- 13 Actividades del sistema de página web
Esbozo de Página Web
Pantalla de inicio de la página web, la cual será el inicio y presentación de la empresa hacia
personas o empresas ajenas a la organización.
Figura 4- 4 Pantalla de Inicio
67
Pantalla en la cual se observan las características principales de los productos de la empresa
Figura 4- 5 Pantalla de Productos
Pagina de productos, donde los clientes autorizados puedan observar algunas descripciones de
los productos con los que cuenta la empresa y/o puede realizar para satisfacción de los clientes
Figura 4- 6 Pantalla de Catálogo de Productos
68
Pantalla en la cual se da una breve historia y puntos fundamentales de la empresa como misión y
visión para dar a conocer a otros la trayectoria y solidez, y así brinda confianza a futuros clientes.
Figura 4- 7 Pantalla de Historia Pantalla en la cual cualquier persona puede pedir información a la empresa a través de enviar un
pequeño formulario con sus datos, y así alguien de la empresa se ponga en contacto.
Figura 4- 8 Pantalla de Contacto
69
4.4.2 ACTIVIDADES QUE REALIZARÁ EL SISTEMA DE INVENTARIOS, COTIZACIÓN, COMPRA Y VENTA
Se juntaron dos procesos por la conveniencia de la aplicación a usar en uno de ellos y así
también reducir costos.
Actividades Descripción
Entradas: Definición de grupos de productos para el manejo de tallas y colores.
Proceso de inventario físico con ajustes automáticos
Datos generales y comerciales: fecha de última compra, días de crédito, entre otros
Proceso: Control de operaciones de compra-venta de productos con diferentes unidades de entrada y de salida.
Órdenes de compra, recepciones de mercancía y devoluciones.
Almacenamiento: Cotizaciones
Búsqueda de clientes
Salidas: Reportes de Cotización, y venta de productos.
Tabla 4- 14 Actividades del sistema de inventarios, cotización, compra y venta
4.4.3 ACTIVIDADES QUE REALIZARÁ EL SISTEMA DE SEGUIMIENTO DE PRODUCCIÓN
Actividades Descripción
Entradas: Definición de procesos a organizar y materiales requeridos. Modificación de planeación
Proceso: Control de seguimiento de Procesos
Almacenamiento: Materiales por proceso Actualización a Inventarios
Salidas: Reportes de Cotización, y venta de productos.
Tabla 4- 15 Actividades del sistema de seguimiento de producción Se muestra a continuación el total de costos en cuanto a las opciones que mejor se ajustaron a
los requerimientos de la empresa.
70
4.4.4 COSTOS TOTALES DE IMPLEMENTACIÓN DE LOS SISTEMAS
Se muestra a continuación dos tablas donde se reúnen los costos en total de los sistemas que
cumplen con los requerimientos para que la empresa tenga mayor aprovechamiento de la
información.
Concepto Cantidad Costo Descripción
Pagina Web 1 $ 28,000 Incluye Diseño con 2 propuestas; Manejo de catalogo de productos y diseño de Introducción.
Sistema de Inventarios,
Compra, Venta y
Cotización
2; una por
computadora
personal
$ 4,484 Se maneja para dos procesos un
mismo aplicativo.
Sistema de Seguimiento
de Producción
1 $ 1,727 Solo para aquella persona de
producción que realizara todos los
cambios, en este caso
Computadora Personal
para el área de
Comercialización
1 $8,870 Sin incluir unidades de lectura y/o
escritura que no se hayan
planteado en los requerimientos.
Software Segundo PC
(Windows Vista)
1 $ 1,500 Cumple con los requerimientos
necesarios para la instalación y
uso.
Total al año $ 44,581
Tabla 4- 16 Costos totales de implementación de los sistemas
Tabla de costos de mantenimiento de los sistemas
Concepto Cantidad Costo Descripción
Capacitación de Sistemas 1 $ 1,500 Los precios para
todos los sistemas
Soporte Técnico para los sistemas de Aspel
1 Póliza dependiendo del periodo por el que la empresa lo requiera.
Se brindara para
ambos sistemas.
Dominio 1 $ 500 al año Se maneja al año
o mensual
Hosting 1 $ 1,500 al año Se maneja al año
o mensual
Tabla 4- 17 Costos de mantenimiento de los sistemas
71
• Análisis del costo beneficio de implantar los sistemas de información.
Los costos para esta propuesta se presentan a continuación:
Costos de Implementación de la propuesta
Costo total de Automatización de la información
$ 47,581
Dentro de los beneficios de la propuesta también podemos identificar beneficios económicos,
mismos que se presentan en la siguiente tabla.
Beneficios Económicos mensuales con la implementación de la
propuesta Aumento en ventas por cliente. $ 14 000.00
Aumento en tiempo producción $ 60 000.00
Beneficio Económico Mensual $ 74 000.00 Entonces si comparamos tenemos que: 47,581/74000 = 1.2332 Si interpretamos este cálculo tenemos que en aproximadamente 2 meses de la implantación al 100
% de la propuesta se recuperará la inversión por los beneficios obtenidos.
4.5 PROCESO DE CAPACITACIÓN DE EMPLEADOS Solo como elemento adicional a las estrategias, se tomará en cuenta como una a largo plazo, la
capacitación del personal y una propuesta adicional a las principales. Inducción, presentación,
ubicación de su puesto, habilitación de los recursos necesarios para la operación, información de
misión, objetivos, procesos y posibilidades de desarrollo.
El nuevo trabajador puede tener experiencia en algún trabajo previo o ser reciente su ingreso al
mercado laboral. En cualquiera caso es muy probable que requiera capacitación. El propósito
básico de un programa de capacitación es que el personal mejore su desempeño en el trabajo.
La empresa no debe considerar a la capacitación como un hecho que se da una sola vez para
cumplir con un requisito legal. La capacitación más apropiada es aquella que se imparte dentro de
un proceso continuo y siempre en busca de un mejoramiento de los conocimientos y habilidades de
los trabajadores para que estén al día frente a los cambios repentinos que se suceden en el mundo
altamente competitivo de los negocios. La capacitación continua también significa que los
trabajadores se preparan para avanzar hacia oportunidades mejores y más difíciles dentro o fuera
de la empresa. Esto, a la vez, permite mejorar el ambiente de trabajo y reducir la rotación de
personal.
72
El efecto más importante de la capacitación continua es que beneficia tanto a la compañía como a
los empleados.
La capacitación y el adiestramiento de los trabajadores se legisla en los artículos 153-A a 153-X de
la Ley Federal del Trabajo, donde se establece que: “Todo trabajador tiene el derecho a que su
patrón le proporcione capacitación o adiestramiento en su trabajo que le permita elevar su nivel de
vida y productividad, conforme a los planes y programas formulados, de común acuerdo, por el
patrón y el sindicato o sus trabajadores y aprobados por la Secretaría del Trabajo y Previsión
Social (STPS). Dicha capacitación o adiestramiento podrá proporcionarse dentro o fuera de la
empresa, por personal propio o instructores especializados contratados, instituciones, escuelas u
organismos, o mediante adhesión a los sistemas generales que se establezcan y registren en la
STPS”.
Así mismo señala que la capacitación y el adiestramiento deberán tener por objeto:
I. Actualizar y perfeccionar los conocimientos y habilidades del trabajador en su actividad, así como
proporcionarle información sobre la aplicación de nueva tecnología en ella;
II. Preparar al trabajador para ocupar una vacante o puesto de nueva creación;
III. Prevenir riesgos de trabajo;
IV. Incrementar la productividad.
V. En general, mejorar las aptitudes del trabajador.” El desarrollo del personal involucra dos
elementos parecidos en gran medida, pero con diferentes objetivos y, por tanto, con diversas
formas de diseño y ejecución, a saber:
El Adiestramiento.- Referente al entrenamiento básico proporcionado con mayor frecuencia dentro
de las pequeñas empresas para que un trabajador desempeñe eficazmente las funciones para las
que ha sido contratado.
La Capacitación.- Referente al entrenamiento avanzado que recibe el trabajador para facilitar su
desarrollo personal y profesional y, consecuentemente, el de la empresa misma, mediante la
adquisición de conocimientos sobre todo de carácter técnico, científico y administrativo.
Los propósitos de un programa eficiente y efectivo de entrenamiento del personal comprenden
cuatro tipos de cambio:
Una pequeña empresa en el giro que nos ocupa requiere en esencia del siguiente tipo de personal:
• Transmisión de información: distribuir información entre los integrantes del proceso de
capacitación, entrenados como un cuerpo de conocimientos genéricos sobre el trabajo, la empresa,
sus productos y servicios, su organización y políticas. Desarrollo de habilidades: aquellas
habilidades y conocimientos directamente relacionados con el desarrollo del cargo actual o de
posibles ocupaciones futuras. Se trata de una capacitación orientada directamente al trabajo.
73
• Desarrollo o modificación de actitudes: se enfoca al cambio de actitudes negativas por
actitudes más favorables entre los trabajadores, al aumento de la motivación y al desarrollo de la
sensibilidad del personal en cuanto a sentimientos y reacciones de otras personas.
• Desarrollo del nivel conceptual: el entrenamiento se puede llevar a cabo para desarrollar entre
los trabajadores un alto nivel de abstracción y facilitar la aplicación de conceptos en la práctica
administrativa o para elevar el nivel de generalización y así pensar en términos globales y amplios.
Un programa de entrenamiento involucra necesariamente cuatro etapas: inventario de necesidades
y diagnóstico de entrenamiento, planeación del entrenamiento, ejecución y evaluación de los
resultados.
Tabla 4- 18 Programa de capacitación al personal del giro
Además existen varios Programas de Capacitación y Asistencia Técnica. Nacional Financiera
ofrece en todas sus oficinas del país, así como en Instituciones de Educación Superior,
Profesionales de la Capacitación, Asistencia Técnica y Consultoría, diversos servicios en materia
de capacitación y asistencia técnica, entre los que destacan los siguientes cursos y programas, por
ejemplo:
Temas de Administración para Micro industrias (Colección PROMICRO);
Temas Gerenciales para la Micro, Pequeña y Mediana Empresa (NAFIN-ITAM);
Diplomado sobre el Ciclo de Vida de los Proyectos de Inversión;
Programa de Productividad y Competitividad COMPITE: (Nacional Financiera y SECOFI);
entre otros.
El procedimiento para obtener este tipo de apoyos y servicios es el siguiente:
74
Tabla 4- 19 Proceso para obtener apoyo NAFIN
Para mayor información sobre los productos y servicios que Nacional Financiera ofrece en
beneficio del desarrollo de su empresa, acuda a cualquiera de nuestras oficinas en todo el país;
también puede visitarnos en nuestra página de Internet en la siguiente dirección:
http:\\www.nafin.gob.mx.
4.6 RELACIÓN DE NORMAS APLICABLES RESPECTO AL PRODUCTO (TÉCNICAS, CALIDAD, SANITARIAS, ENTRE OTRAS)
La planeación del producto es primordial para abstenerse de formular una estrategia comercial
defectuosa. Un factor que estimula esta planeación es el carácter de competencia e innovación en
la mayoría de los mercados de bienes de consumo final. Las nuevas ideas se deben adoptar de
manera rápida y transformarse en obsoletas por otras mejores. Es necesario planear el producto
para que no se pierda entre un sinnúmero de artículos homogéneos que saturan el mercado.
Ahora bien, el hecho de que un producto sea aceptado en el mercado no quiere decir que se
cancele la investigación del producto, esencial para determinar su ciclo de vida.
Ver “Anexo B” para revisión del Marco Normativo laboral.
75
CAPÍTULO V. EVALUACIÓN ECONÓMICA-FINANCIERA DEL PROYECTO.
5.1 PRONÓSTICO DE VENTAS
Periodo Año X Y XY X2 1 Mayo 2007 -
Abril2008 1 $1,399,798.95
$1,399,798.95 1 2 Mayo 2008 -
Abril 2009 2 $2,874,622.00
$5,749,244.00 4 Mayo 2009 -
Abril 2010
Totales 2T 3 $4,274,420.95 $7,149,042.95 5
Tabla 5- 2 Pronóstico de Ventas Método: MÍNIMOS CUADRADOS Fórmula: Y=a+bx b= n Σ xy-( Σ x Σ y) n(Σ x2)-( Σ x)2 a= Σ y-(b Σ x) n b=2(7’149,042.95)-(3)(4’274, 420.95) 2(5) (3)2 B=14’ 298,085.9 – 12’823262.85 10-9 B= 1´474, 823.1
Año A + B (X) Total Mayo 2009-Abril 2010 150 048+1’474,823.1 (3) 4 424,469.3
a= (4’274,420.95 )– (1´474, 823.1) (3) 2 a= = (4’274,420.95 )– 4424469.3 2 a=150 048.35
76
5.2 BALANCE GENERAL Y ESTADO DE RESULTADOS.
“Empresa textil”
Balance General
Mayo del 2008 a Abril del 2009.
Activo Pasivo
CIRCULANTE CORTO PLAZO
Efectivo $93,864.12 Proveedores $6,000.00
Almacén $15,594.00 Impuestos por pagar $101,770.33SUMA A.
CIRCULANTE $109,458.12SUMA P. CORTO
PLAZO $107,770.33
NO CIRCULANTE CAPITAL CONTABLE
Terreno $650,000.00 Capital Social $1,504, 908.75
Edificio $390,000.00Utilidad de ejercicios anteriores $438,454.61
Mobiliario y equipo $248,657.00 Utilidad del ejercicio $1,070,456.43
Equipo de Computo $10,000.00SUMA CAPITAL
CONTABLE $3,013,819.79
Equipo de reparto $5,475.00
Maquinaria $1,257,000.00 SUMA A. NO
CIRCULANTE $2,561,132.00
OTROS ACTIVOS Gastos de organización $950,000.00
Papelería y útiles $1,000.00 SUMA OTROS
ACTIVOS $451,000.00
ACTIVO TOTAL $3,121,590.12PASIVO + CAPITAL
CONTABLE $3,121,590.12
Tabla 5- 3 Balance General de la Empresa Textil
77
Empresa Textil Estado de Resultados (Pronosticado)
Mayo 2009 a Abril 2010
Tabla 5- 4 Estado de Resultados Pronosticado de la Empresa Textil
5.3 DETERMINACIÓN DEL VPN Y LA TIR
Tabla 5- 5 Depreciación y amortización
CONCEPTO Mayo 2007 –
Abril2008 Mayo 2008 – Abril 2009
Mayo 2009- Abril 2010
Ventas $1,399,798.95 $2,378,645.50 $4 424,469.30
- Costo de Producción $357,760.00 $586,950.00 $816,140.00
UTILIDAD BRUTA $1,042,038.95 $1,791,695.50 $3 608,329.3
- Gastos Operacionales $526,210.00 $532,335.00 $532,785.00
Sueldos y Salarios $514,560.00 $514,560.00 $514,560.00
Trabajador Operativo (14) $322,560.00 $322,560.00 $322,560.00
Trabajador ejecutivo (2) $192,000.00 $192,000.00 $192,000.00
Otros Gastos (Fijos) $11,950.00 $17,775.00 $18,225.00
Luz, Teléfono y Agua $8,300.00 $12,300.00 $12,300.00
Gasolina $3,650.00 $5,475.00 $5,925.00 UTILIDAD ANTES de IMPUESTOS $515,828.95 $1,259,360.50 $3 075,544.3
-ISR $77,374.34 $188,904.08 $461, 331.64
UTILIDAD DEL EJERCICIO $438,454.61 $1,070,456.43 $2 614,212.65
AÑOS
CONCEPTO VALOR % de
amortización 1 2 VALOR FINAL VS
Edificio $390,000.00 2% 7800 7800 366600 15600
Mobiliario y equipo
$248,657.00 10% 24865.7 24865.7 174059.9 49731.4
Equipo de Computo
$10,000.00 10% 1000 1000 7000 2000
Equipo de reparto
$5,475.00 8% 438 438 4161 876
Maquinaria $1,257,000.00 15% 188550 188550 691350 377100
78
Determinación de la TMAR de la empresa y la inflación considerada.
TMAR = inflación + premio al riesgo (1 + f) (1 + i) - 1 = i + f + if
donde f = inflación
En donde la inflación se toma del BANCO DE MÉXICO la cual esta mostrada en su pagina de
Internet la cual nos muestra que la inflación anual es del: 5.54 % anual
El premio al riesgo debe ser al menos lo doble a la inflación por tanto se toma un riesgo del 14%.
Por lo tanto la TMAR es igual= 0.12+0.0554+0.007756=18.20% de TMAR
VPN = - I inicial + FNE /(1+i)n + VS/(1+i)n VPN = -1, 941,710 +2, 026,043.1 / (1+0.182) + 445,307.4/(1+0.182) = VPN =- 1, 941,710 +1,714,080.4+376,740.6= 149,111
Estado de resultados con producción constante, con inflación, sin financiamiento
5.44% de Inflación.
Se considera al Año 0 como el pronosticado, y el Año 1, como el Año 0, tomando en
cuenta la Inflación.
Concepto Año 0 Año 1
Producción de 21,748 21,748
(+) Ingresos $4,349,445.13 $4,586,054.95 (-) Costo de Producción $816,140.00 $860,538.02
(-) Costo Administrativo $532,785 $561,768.50
(-)Costo de Ventas $18,000 $18,979.20
(=) Utilidad antes de Impuestos $2,982,520.13 $3,144,769.23
(-)Impuestos $1,401,784.46 $1,478,041.53
(=) Utilidad después de impuestos $1,580,735.7 $1,666,727.72
(+) Depreciación $ 445,307.4 $469,532.12
(=)Flujo Neto de Efectivo $2,026,043.1 $2,136,259.84
Cálculo del VPN y la TIR con producción constante, sin inflación, sin financiamiento. La regla
para realizar una inversión o no utilizando la TIR es la siguiente: Cuando la TIR es mayor que la
tasa de interés, el rendimiento que obtendría el inversionista realizando la inversión es mayor que
79
el que obtendría en la mejor inversión alternativa, por lo tanto, conviene realizar la inversión. Si la
TIR es menor que la tasa de interés, el proyecto debe rechazarse. Cuando la TIR es igual a la tasa
de interés, el inversionista es indiferente entre realizar la inversión o no.
TIR > i => realizar el proyecto
TIR < i => no realizar el proyecto
Tomando en cuenta los costos de producción necesarios y los gastos operacionales, así como
otros gastos que se deben tomar en cuenta, junto con los costos de la propuesta mencionada,
resulta una inversión de:
Inversión inicial : $1,941,710
Con una TMAR = 15% VPN = - Iinicial + FNE /(1+i)n + VS/(1+i)n VPN = -1, 941,710 +2, 026,043.1 / (1+0.15) + 445,307.4/(1+0.15) = VPN =- 1, 941,710 +1, 761,776.5+387,223.8261= 207, 290.32 Con una TMAR = 30% VPN = - Iinicial + FNE[(1+i)n -1/i(1+i)n] + VS/(1+i)n VPN = - 1, 941,710 +2, 026,043.1/ (1.3) + 445,307.4/(1+.30) = VPN = - 1, 941,710 +1,558494.7 + 342,544.2 = - 40671.1 Con esto pudimos calcular la TIR= 27.27%
Por lo que vemos que el proyecto puede aceptarse financieramente hablando, ya que la
TIR es mayor a la tasa de interés y además a la TMAR.
5.4 PUNTO DE EQUILIBRIO O PRODUCCIÓN MÍNIMA ECONÓMICA.
Con base en el presupuesto de ingresos y de los costos de producción, administración y ventas, se
clasifican los costos como fijos y variables, con la finalidad de determinar cuál es el nivel de
producción donde los costos totales se igualan a los ingresos. Para usos del presente trabajo, se
80
consideraron los costos del año 2010, (Mayo 2009 a Abril del 2010) pronosticados para tener un
acercamiento a la relación de lo que se está produciendo con lo que se esta ganando. De acuerdo
al pronóstico de ventas, para este año es como sigue:
Unidades vendidas = 21,748 suéteres
Ventas = $ 4, 349,445.13 pesos.
Concepto Costos Costos totales $ 1,040,785.60 Costos variables $ 980,500.60 Costos fijos $ 602,850.00
Precio Unitario = $200
Para determinar el punto de equilibrio por la fórmula Q=F/ (P-V); donde Q= punto de equilibrio en
unidades; F =costos fijos; P = Precio unitario del producto; V= costo variable unitario.
V= Costo variable /Costo Fijo
Por lo tanto:
F= $602,850
P=$200
V=$16.26
Q= (60,285) / (200-16.26) = 328.099 = 3290.99 = 3,281 Suéteres
Punto de equilibrio en unidades vendidas = 3,291
Punto de equilibrio en facturación = 778,400 (en unidades monetarias).
81
5.5 CRONOGRAMA DE INVERSIONES.
ACTIVIDADES CORTO MEDIANO LARGO
2010 2011/12 2013‐ +
Difundir la misión y visión de la empresa. Difundir la filosofía y valores de la empresa Dar a conocer el diagrama orientado al cliente Diseñar y desarrollar página web. Implementar pagina web Instalación sistemas de ASPEL Capacitación y manejo al 100% de los Sistemas de Aspel. Elaboración de manuales de competencias. Planear Capacitación constante para personal. Financiamiento para terreno y equipo.
Tabla 5- 6 Cronograma de Actividades Pronosticado
82
CONCLUSIONES De acuerdo al proyecto de reingeniería que se realizó en la empresa dedicada a fabricar
suéteres para caballero, las propuesta de reingeniería con base al diagnostico realizado, con su
calificación y ponderación la área de oportunidad determinada es la administrativa.
Con base a esa área de oportunidad se determino realizar una propuesta de una misión y visión,
para que exprese la razón de ser de la empresa y el rumbo que desea lograr, ya que de acuerdo al
diagnostico que se hizo se pudo observar que los empleados de la empresa la desconocen.
Otro factor que se trato fue el desconocimiento de los valores y la filosofía dentro de la empresa,
por eso se propone que la empresa comunique de manera permanente entre el personal los
valores y la filosofía que los rigen, para que el personal se identifique con la empresa.
El organigrama de la empresa esta establecido de manera empírica, por esa razón los empleados
tienden a desconocer las funciones y lo mas importante tienen confusión sobre quien depende de
quien, por ello se hizo una propuesta de un organigrama para que la empresa pueda detectar las
fallas que se lleguen a suscitar dentro de la estructura, y así mismo determinar como estrategia
que su personal se capacite en esta área de oportunidad.
La propuesta de organigrama lograra que el personal y/o administradores nuevos conozcan la
forma como se integra la empresa, obteniendo un conocimiento rápido de la forma de organización
de la empresa y las funciones que desempeñaran.
Es importante mencionar que la relación empresa-cliente es minima, por tal razón se propone
establecer y mantener relaciones duraderas con la cartera de clientes logrando superar sus
expectativas, es decir a través una página de Internet se pretende que el cliente conozca la
empresa, os productos que ofrece, la misión, visión, filosofía, valores etc.
Cabe destacar que en la empresa manufacturera textil existe el desaprovechamiento de la
tecnología de información, ya que el control y administración de operaciones se hace de forma
manual, provocando pérdida de información y pérdida de tiempo por la falta de practicidad por
parte del personal encargado de su actualización.
La empresa podrá manejar de forma correcta y eficiente la información, a medida que vaya
creciendo, el control de sus recursos no se complicaran y cubrirán sus necesidades, logrando
estratégicamente posicionarse de forma ventajosa la empresa frente a la competencia. Con la
propuesta de un sistema de tecnología de información la empresa estará rompiendo con sus
83
paradigmas de hacer las cosas de formas tradicionales, logrando un cambio importante dentro de
su personal y un avance a favor de la empresa, ya que podrá mejorar sus procesos en reduciendo
tiempo (horas/hombre) y tendrá la información de forma inmediata.
En el área administrativa no se tenía identificado los indicadores, por ello se proponen en el
capitulo cuatro; en la parte de producción los procesos que se vienen realizando han sido
correctas, pero es importante señalar que es necesario evaluar la situación regularmente para
prevenir futuros problema.
Con base en los resultados alcanzados es importante mencionar que el objetivo sobre el diseño
de un modelo de gestión de calidad basado en reingeniería de procesos con base tecnológica
propia para el negocio no se desarrolló, ya que este es objetivo es a largo plazo, y por el tiempo
de la tesina no pudo ser cubierto.
Es importante subrayar que la hipótesis que al inicio del proyecto se planteo fue valida, ya que de
acuerdo a los resultados la empresa necesita diseñar un modelo de negocios basado en
innovación tecnológica considerando las herramientas de reingeniería y el coaching para lograr
una competitividad en el mercado.
Finalmente las propuestas anteriormente mencionadas en el proyecto son viables para el dueño
de acuerdo a la evaluación económica financiera que se hizo de la empresa, ya que cuenta con el
capital para llevar a cabo las propuestas planeadas, si la necesidad de requerir algún
financiamiento, por ello se les propone que las tomen en cuenta.
84
BIBLIOGRAFÍA
1. Kotler, Philip, “Principios de Marketing”, No. Edición: 12ª, Editorial PEARSON
PRENTICE HALL, México, 2008.
2. Fred R. David, “Conceptos de Administración estratégica”, No. Edición 11ª. Editorial
PEARSON PRENTICE HALL, México, 2008.
3. Newton, Deborah, “Diseño de Prendas de punto”, No. Edición 10ª, Editorial Tauton
Press, U.S.A.,1998.
4. Righetti, Maggie,”Diseño sencillo suéter en Inglés (Rústica)”, No. Edición 1a. Editorial
St. Martin's Griffin, U.S.A., 1990.
5. Budd, Ann, “El Knitter Hábil del Libro de Suéter patrones básicos en varios diseños y
tamaños medidores”, Edición 12ª, Editorial Prensa entrelazarán Inc., U.S.A., 2004.
6. Epstein, Nicky, “Nicky Epstein's Knitted Embellishments - 350 Appliques, Borders,
Cords and More!”, No. Edición 10ª, Editorial Interweave Press, Inc., U.S.A., 1999.
7. Zimmerman, Elizabeth, “Tricotosas Sin lágrimas: técnicas básicas y fáciles de seguir
Indicaciones para prendas de vestir hasta ajustar todos los tamaños”, No. Edición 9ª.
Editorial Scribners, U.S.A., 1971.
8. Hemmons, Junio, “Los Principios de Género de Punto”, No. Edición 5ª, Editorial Simon
& Schuster, U.S.A., 1989.
Consultas de Internet
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http://www.eluniversal.com.mx, Marzo/2009.
2. Gerson, Boris, “Industria Textil en México”, http://www.economia.gob.mx , Mayo/2009.
3. “Capital intelectual”, http://es.wikipedia.org, Mayo/2009.
4. “Coaching”, http://www.monografias.com, Mayo/2009.
5. “Coaching”, http://es.wikipedia.org, Mayo/2009.
6. Mondragón, Angélica, “Indicadores”, http://www.ingegi.gob.mx, Mayo/2009.
7. “Empresas de base tecnológica”, http://www.gestiopolis.com, Mayo/2009.
85
ANEXOS
ANEXO “A” ANEXO A-1 Listas de verificación por área:
• ADMINISTRACIÓN….(PLANEACION Y CONTROL DE LA PRODUCCION, CONTROL DE INVENTARIOS
– ¿Usa la empresa conceptos de Administración Estratégica?
Escasamente se usan conceptos de Administración Estratégica – ¿Son los objetivos de la empresa mensurables y debidamente comunicados?
Los objetivos de la empresa no son mensurables y debidamente comunicados a todos los trabajdores. – ¿Delegan los gerentes debidamente su autoridad?
Si delegan los gerentes debidamente su autoridad – ¿Es alto el ánimo de los empleados?
– ¿Es baja la rotación de los empleados y el ausentismo?
– ¿Planifican con eficiencia los gerentes de todos los niveles de la empresa?
– ¿Es la estructura de la organización apropiada?
No hay una estructura de la organización apropiada – ¿Son claras las descripciones y las especificaciones del trabajo?
No se han descrito las especificaciones del trabajo, por cada puesto – ¿Son efectivos los mecanismos de control y recompensas de la organización?
• MARKETING (FUERZA DE VENTAS, ATENCION A CLIENTES)
– ¿Están los mercados eficazmente segmentados?
Están los mercados eficazmente segmentados – ¿Está en buen posicionamiento la empresa frente a sus competidores?
Está en buen posicionamiento la empresa frente a sus competidores – ¿Realiza la empresa investigación de mercados?
No se realizan investigaciones de mercado – ¿Cuenta la empresa con una estrategia para promoción y publicidad?
– ¿Ha ido aumentando la parte del mercado que corresponde a la empresa?
– ¿Son confiables los canales presentes de distribución y tienen costos efectivos?
86
No se cuenta con un canal de distribución definido, ni con un medio de distribución definido. – ¿Cuenta la empresa con una organización eficaz para las ventas?
– ¿Son buenos la calidad del producto y el servicio a clientes?
Se cuenta con calidad en el producto. – ¿Tienen los productos y los servicios precios justos?
Se cuenta con un precio que “vale la pena”. – ¿Son efectivas la planificación y la presupuestación de marketing?
– ¿Tienen los gerentes de marketing de la empresa la experiencia y la capacitación
adecuada?
No se tiene algún responsable de marketing de la empresa la experiencia y la capacitación adecuada
• FINANZAS (PRONÓSTICOS DE VENTAS
– ¿Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo?
– ¿Son razonables las políticas para pagar dividendos?
– ¿Tiene la empresa buenas relaciones con sus accionistas e inversionistas?
– ¿Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital?
– ¿En qué puntos indican los análisis de las razones que la empresa es fuerte o
débil en términos financieros?
– ¿Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente?
– ¿Tienen experiencia los gerentes financieros de la empresa y están bien
preparados?
• PRODUCCIÓN (CONTROL DE CALIDAD – ¿Son confiables y razonables los proveedores de materia prima, piezas,
componentes o subensambles?
– ¿Están en buenas condiciones las instalaciones, equipo, maquinaria y oficinas?
– ¿Son eficaces los procedimientos y políticas de control de calidad y control de
inventarios?
– ¿Está estratégicamente ubicadas las instalaciones, los recursos y los mercados?
Las instalaciones no están en el lugar óptimo para ofrecer al mercado. El equipo no esta en el lugar correcto u óptimo.
– ¿Cuenta la empresa con competencias tecnológicas?
La empresa cuenta con mucha competencia tecnológica en cuanto a maquinaria se refiere. Existe muy poca merma No se cuenta con un almacén de producto terminado, ni para materia prima.
87
• SISTEMAS DE INFORMACIÓN
– ¿Es fácil utilizar el sistema de información?
– ¿Conocen los estrategas de la empresa los sistemas de información de empresas
rivales?
– ¿Se ofrecen talleres de capacitación de cómputo en los usuarios del sistema de
información?
– ¿Se mejora constantemente el contenido y la facilidad de uso del sistema de
información de la empresa?
– ¿Usan los gerentes el sistema de información para tomar decisiones?
– ¿se actualizan los datos con regularidad del sistema de información?
– ¿Contribuyen todos los gerentes de las áreas funcionales de la empresa con
aportaciones?
– ¿Entienden todos los usuarios del sistema de información las ventajas
competitivas que la información puede proporcionarles?
– ¿Existe en la empresa el puesto de gerente de información y director de sistemas
de información?
– ¿Existe claves eficaces para entrar en el sistema de información de la empresa?
88
4. Rectilíneas con vida útil sobrepasada.
6. Cortadoras en desuso (descompuestas)
8. Cortadoras de poca capacidad.
2. Maquinaria en desuso (1 plancha, enceradora y trenzadora de hilo)
ANEXO A-2
Diagrama Causa-Efecto. Producción.
Producción limitada
Maquinaria y equipo
Mano de Obra
Material
1. Almacenamiento de materia prima inadecuado.
2. Falta de personal en algunas áreas como Remallado y Planchado.
7. Pocas medidas de
seguridad (tapones para oídos, guantes, etc.)
5. Falta de un plan de
mantenimiento.
3. Capacidad de producción insuficiente para cubrir necesidades de clientes potenciales.
2. Desconocimiento de más proveedores.
1. Personal no calificado.
1. No hay un plan o diseño adecuado de la Distribución de Planta.
3, Material sin utilidad, ocupando espacio de almacén (Cera para los hilos. Actualmente no se usa)
89
Falta de Misión, visión y filosofía de la empresa.
Desconocimiento del Coaching para la rentabilidad de la empresa.
No se cuenta con una cartera de clientes y no se les da un seguimiento después de la venta. Falta de personal
encargado en promocionar el producto a nuevos clientes.
No existe un seguimiento de pagos a trabajadores o nómina, bien identificado.
Diagrama Causa-Efecto. Estructura Organizacional
Estructura Organizacional
No hay seguimiento ni registro de la raíz de los problemas que los ocasionan.
Uso de la Información
Clientes Dirección y Administración
90
Poco seguimiento a los clientes.
Mano de obra
Método Material
Falta de área de quejas y sugerencias
No se cuenta con personal para esta actividad.
Falta de cartera de clientes
Dentro del organigrama de la empresa no se considera el área.
Una vez salida la mercancía no se ve al cliente hasta su próxima compra.
Falta de pág. de internet para tener contacto con clientes
91
Carencia de promociones, y otros, a clientes
No existe un método de publicidad para el producto.
Falta de encargo de esta área.
Falta de transporte propio de la empresa.
Inexistencia de un sistema informático
Los registros de compras, ventas, etc. Se hacen a mano.
Mercadotecnia deficiente
Mano de obra Maquinaria y equipo
Materia prima Método
92
ANEXO A-3 Diagrama de Pareto.
En esta gráfica se puede observar que si se resulten los problemas en informática, con los
clientes y en lo que corresponde a la administración; se podrán resolver el la mayor parte
de los problemas de la empresa.
Áreas Porcentaje Acumulado
Informática 1 25 25
Clientes 2 25 50
Dirección 3 15 65
Organización 4 10 75
Competencia 5 10 85
Financiero 6 10 95
Producto 7 5 100
Línea acumulada
93
El siguiente diagrama de Pareto muestra la jerarquización y el impacto que tendrían las
oportunidades de mejora que fueron definidas luego del análisis actual de la empresa. Así
pues se observa que si se revierten las causas de desaprovechamiento de tecnología
informática, de atención a clientes y sobre la misión; entonces se solucionarán la mayoría de
problemas que tiene la empresa.
Áreas de oportunidad
1 Desaprovechamiento de la Tecnología de Información en la empresa.
2 La atención a clientes es escasa.
3 La misión, visión, valores y filosofía están indefinidas
4 El organigrama de la empresa esta establecido de manera empírica y lo desconocen los empleados.
5 Capacitación continua de personal
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ANEXO “B”
Después de haber descrito todas las Fuerzas y Debilidades, se hizo lo siguiente:
1. Se asignó un peso relativo a cada factor:
0.0 no es muy importante
1.0 muy importante.
La suma de todos los factores debe ser igual a 1.0
2. Se asignó una calificación a cada uno de los factores determinantes para el éxito. Las
calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.
4 Fuerza Mayor
3 Fuerza Menor
2 Debilidad Menor
1 Debilidad Mayor
3. Se multiplicó el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación
ponderada.
4. Finalmente se sumaron las calificaciones ponderadas.
Marco normativo laboral
Tiene por objeto regular las relaciones laborales entre patrones y trabajadores a través del contrato
de trabajo, en donde se establecen los procedimientos laborales obligatorios, con base en las
siguientes leyes:
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos. Establece en su artículo 123, apartado "A" que El Congreso de la Unión deberá expedir leyes sobre
el trabajo, las cuales regirán:
Entre los obreros, jornaleros, empleados, domésticos, artesanos y, de una manera general, todo
contrato de trabajo.
Ley Federal del Trabajo Con base en estos preceptos, la Ley Federal del Trabajo establece los principios mínimos por los
cuales se regirán las relaciones de trabajo. Estos principios se refieren a:
1. Relaciones individuales de trabajo
• Duración de las relaciones de trabajo
• Suspensión de los efectos de las relaciones de trabajo
• Rescisión de las relaciones de trabajo
95
• Terminación de las relaciones de trabajo
2. Condiciones de trabajo
• Jornada de trabajo
• Días de descanso
• Vacaciones
• Salario
• Salario mínimo
• Normas protectoras y privilegios del salario
• Participación de los trabajadores en las utilidades de la empresa
3. Derechos y obligaciones de los trabajadores y de los patrones
• Obligaciones de los patrones
• Obligaciones de los trabajadores
• De la capacitación y adiestramiento de los trabajadores
4. Trabajo de las mujeres
5. Trabajo de los menores
6. Trabajos especiales
• Trabajadores de confianza
7. Relaciones colectivas de trabajo
• Coaliciones
• Sindicatos, federaciones y confederaciones
• Contrato colectivo de trabajo
• Contrato-ley
• Reglamento interior de trabajo
8. Huelgas
9. Riesgos de trabajo
10. Autoridades del trabajo y servicios sociales
Esta ley presume la existencia del contrato y la relación de trabajo entre la persona que presta un
servicio personal y el que lo recibe, por lo que la falta de un contrato por escrito no priva al
trabajador de los derechos que deriven de las normas de trabajo y de los servicios prestados,
puesto que la ley imputa al patrón la falta de tal formalidad. Por otro lado, si no se determina el
servicio o servicios que deba prestar el trabajador, éste quedará obligado sólo a desempeñar el
trabajo que sea del mismo género de los que formen el objeto de la empresa; sin embargo, las
condiciones de trabajo ya se encuentran definidas en los contratos colectivos aplicables y por
disposición expresa de la ley, ésta predominará sobre el contrato individual de trabajo.
También por disposición expresa de la ley, los empleados de confianza no pueden pertenecer a los
sindicatos y siempre y en todo caso, deberá firmarse con éstos un contrato individual de trabajo.
96
El contrato de trabajo constituye una necesidad de carácter administrativo, tanto para el trabajador
como para la empresa.
Para el trabajador representa un documento que le otorga certeza respecto de:
• Sus obligaciones particulares: lugar, tiempo y modo de la prestación del servicio.
• La contraprestación que recibe por su trabajo: salario, descansos, vacaciones, retribuciones
complementarias, entre otras;
• Su estabilidad relativa en el empleo.
Y a la empresa:
• Le facilita exigir al trabajador el cumplimiento de sus obligaciones, con base en el análisis del
puesto o, cuando menos, su descripción.
• Le permite resolver con seguridad cualquier disputa sobre la manera concreta de desarrollar el
trabajo.
• Constituye un elemento indispensable como prueba, al estar firmado por el trabajador, en
posibles conflictos laborales.
Las relaciones individuales de trabajo pueden ser:
1. Por tiempo indeterminado. Constituye la regla general en las relaciones laborales, donde una
persona se obliga a prestar a otra un trabajo subordinado y continuo que constituya para la
empresa una necesidad permanente, mediante el pago de un salario.
2. Por tiempo determinado. La relación de trabajo por tiempo determinado puede ser de dos tipos:
Eventual. Aquella relación por la cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal
subordinado, que constituya, para la empresa una actividad extraordinaria y accidental, mediante el
pago de un salario.
Temporal. Es aquella relación por la cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo
personal subordinado que constituya para la empresa una necesidad permanente, limitada por el
tiempo, por la naturaleza del servicio o por la índole del trabajo, mediante el pago de un salario.
Este tipo de contratos puede adoptar a su vez las siguientes formas:
• Contrato por obra determinada. Es el documento individual de trabajo por tiempo determinado
cuya duración está sujeta a la terminación de la obra que estipula el mismo.
• Contrato a precio alzado. Es el documento individual de trabajo por tiempo determinado, en el
que la remuneración es global por la obra material del mismo.
Los contratos temporales se prorrogarán a su vencimiento por todo el tiempo que sea necesario,
mientras subsistan las necesidades que le dieron origen.
En el caso de los vendedores, se puede establecer un contrato en el que se estipule un
componente salarial base que asegure la permanencia del vendedor en la empresa, y un
componente por comisión que represente un incentivo adicional para que mejore su desempeño.
97
La división de porcentajes utilizados con mayor frecuencia son los que corresponden al 60% de
salario base y 40% a comisiones.
Todas las personas que participan en el proceso son contratadas por tiempo indeterminado con las
prestaciones reglamentarias como IMSS, SAR, INFONAVIT, además de estar incorporadas a una
Afore.
Los ayudantes son contratados de manera eventual ya que el recorte de personal o la ampliación
del mismo pueden necesitar desde 2 hasta 4 ayudantes.
El encargado de diseño es contratado por honorarios. Según la diversificación que se quiera hacer
del producto. Hay empresas que cuentan con este personal de manera fija, ya que regularmente se
pueden hacer cambios de modelos cuando pasa la demanda estacional.
Las relaciones colectivas de trabajo se establecen en el Título Séptimo de la Ley Federal del
Trabajo, donde se reconoce el derecho de los trabajadores y patrones a asociarse para el
mejoramiento y defensa de sus intereses, y se estipula que: “El patrón que emplee trabajadores
miembros de un sindicato tendrá la obligación de celebrar con éste, cuando lo solicite, un contrato
colectivo”.
Por otra parte, el Reglamento Interior de Trabajo define el conjunto de disposiciones obligatorias
para trabajadores y patrones en el desarrollo de los trabajos en una empresa, dentro de las que
destacan:
• Horas de entrada y salida.
• Lugar y momento donde se inicia la jornada.
• Días y horas para realizar la limpieza.
• Días, lugares y formas de pago.
• Normas para el uso de asientos y sillas.
• Normas para prevenir los riesgos de trabajo (higiene y seguridad).
• Labores insalubres y peligrosas que no deben desempeñar los menores.
• Permisos y licencias.
• Todas las disposiciones disciplinarias y su forma de aplicación.
• Todas las normas necesarias por la naturaleza de cada empresa para conseguir la mayor
seguridad, desempeño y desarrollo del trabajo.
Ley del Seguro Social Ésta ley establece en su Título Segundo del Régimen Obligatorio, las personas que son sujeto del
régimen de aseguramiento obligatorio, mismo que comprende:
Riesgos de trabajo
Enfermedades y maternidad
Invalidez y vida
Retiro, cesantía en edad avanzada y vejez
Guarderías y prestaciones sociales
98
También establece las obligaciones de los patrones referentes a su registro, como: la inscripción
de los trabajadores al Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), la información de sus altas y
bajas, las modificaciones de salario y demás datos, conforme a las disposiciones de la Ley del
Seguro Social y sus reglamentos.
Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS) Todos los negocios deben cumplir con el Reglamento Federal de Seguridad, Higiene y Medio
Ambiente de Trabajo y Normas Relativas que se presentan en el capítulo sobre Instalaciones:
Ubicación y Servicios Auxiliares, y en los Anexos de este documento.
Ley del Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores (INFONAVIT) Establece en su artículo 29 la obligación de los patrones para: 1) inscribirse e inscribir a sus
trabajadores en el Instituto, 2) determinar el monto y efectuar el pago de las aportaciones por el
cinco por ciento sobre el salario de la gente a su servicio; y 3) proporcionar la información relativa a
cada trabajador conforme lo señala ésta ley, así como los Sistemas de Ahorro para el Retiro y su
reglamento.
Ley del Sistema de Ahorro para el Retiro Con la creación del SAR se estableció una nueva prestación obligatoria para los trabajadores que
consiste en el 2% del salario integrado del trabajador, el cual deberá aportar el patrón para
complementar el fondo del IMSS dirigido al retiro de dicho empleado. De igual forma, el patrón
deberá realizar la aportación del 5% para la vivienda de los trabajadores (INFONAVIT).
El monto de estas aportaciones se realiza cada bimestre al sistema bancario, mediante los
formatos creados específicamente para el SAR. Las aportaciones recibidas se canalizarán en
forma individual a una de las administradoras de fondos para el retiro (AFORE) que seleccione
cada trabajador para su administración.
99
ANEXO “C” MATERIA PRIMA UTILIZADA.
Las materias primas utilizadas en la elaboración de un suéter son:
Hilo: El hilo principal utilizado está hecho a base de fibras químicas como el acrílico, nylon y
poliéster, derivados del petróleo, o naturales, con las siguientes medidas según el tamaño de los
lienzos y varían de color, de acuerdo al diseño del suéter:
Hilo Medidas
Acrílico H. B. 1-30 1-24 1-18 2-30 2-24 2-18 (una hebra-30 metros,..., dos hebras-30
metros,...)
Acrílico Fijado 1-32 1-40 1-50
Cotton Look 1-13.5 1-15 1-29 2-15 2-29
Multicolor, Bicolor y Jaspe 2-15 2-24 2-30
Acrílico/Algodón 17-1 17-2 24-1 24-2
Algodón 100% 17-1 17-2 24-1 24-2
Hilo Cristal 2-8
Los hilos de dos hebras se utilizan en tejidos gruesos, ya que incluso se puden unir hasta cuatro
hebras para obtener un tejido para suéteres de temporada otoño-invierno; los hilos de una hebra se
utilizan para tejido de suéteres más ligeros o para prendas no estacionales como blusas, chalecos
o vestidos tejidos. El grueso de los hilos varía dependiendo de la prenda a elaborar.
Cualquiera de ellos debe ser de buena calidad, o sea, que no encojan con el lavado o que no
hagan “bolitas” con el uso diario, además de que los modelos y estilos obtenidos de ellos deben ser
originales y diferentes.
El hilo auxiliar, hilos de algodón y poliéster para costura, es el que se utiliza para unir las piezas, el
delantero con la espalda y ambos con las mangas; es el hilo de mercería elaborado también a base
de fibras sintéticas, hilo 100% acrilán.
Botones: los botones utilizados son de material acrílico, de madera o de metal de dos o cuatro
hoyos con tamaños que van desde un centímetro de diámetro aproximadamente en condiciones
normales hasta tres centímetros cuando el modelo del suéter así lo exige; comúnmente se colocan
del lado derecho en prendas para caballero o niños, o de lado izquierdo en prendas para dama o
niñas o bien, en la parte de la espalda para darle un estilo más original. Los botones también
100
pueden ser de madera o con aplicaciones de vidriería. Existen suéteres que les hace especiales
por el forrado de los botones con tela, con piel, con estambre o con el mismo hilo dándole a la
prenda un terminado más original.
Cierres. los suéteres abiertos también pueden llevar cierre en vez de botones, que son metálicos,
sintéticos, invisibles y plásticos a base de nylon (apariencia de elásticos) o de metal (sencillos o
reforzados).
Aplicaciones: Otro accesorio que pueden llevar los suéteres son las aplicaciones hechas de tela,
piel, estambre, hilo o como chaquira, lentejuela o figuritas de madera, que le dan a la prenda una
presentación más especial.
Productos del giro y sus características básicas. Este giro se enfoca en la producción estacional de suéteres casuales en una empresa
micro/artesanal y en una pequeña empresa.
En el mercado podemos encontrar una gran gama de suéteres, aunque en muy diferentes escalas,
que responden primordialmente a la necesidad de vestir de las personas, teniendo las siguientes
variedades:
101
Todos ellos se encuentran en diferentes colores y diferentes tejidos; trenzados, calados o lisos, que
son los más comunes.
Para una empresa micro/artesanal los productos del giro son: suéteres, chalecos, vestidos tejidos,
blusas tejidas y faldas tejidas, siendo de mayor venta los suéteres hechos al gusto de los clientes.
Para una pequeña empresa los productos del giro son también los suéteres de uso popular, sólo
que la fabricación de los mismos se combina con productos no estacionales como Batas y
uniformes de servicio, vestidos, chalecos y faldas tejidas, así como la fabricación de suéteres
escolares en base a modelos establecidos por los clientes en colores: azul marino, verde, rojo,
blanco, café, gris, azul rey y vino, aunque pasado el ciclo de demanda de suéteres escolares, se
vuelve en la temporada
primavera-verano a la fabricación de suéteres casuales. La producción de esos suéteres es más
específica ya que como produce en escalas un poco mayores que una artesanal no puede
diversificar mucho la producción.
Relaciones insumo-producto Aunque cada empresa es libre de definir sus propios programas y requisitos de capacitación, es un
hecho que el grado de entrenamiento y experiencia que tenga el personal del proveedor asegura al
cliente la confiabilidad de los procesos solicitados.
Esto es particularmente importante cuando se subcontratan procesos especiales cuyos resultados
no se pueden verificar por inspecciones y pruebas y sólo se sustentan en la seguridad de que el
personal que los realiza está capacitado para llevarlos a cabo con eficiencia y eficacia.
La evaluación de la capacidad y experiencia del proveedor no se debe considerar una intromisión;
sino un requisito indispensable para asegurar la calidad de un producto, así como el primer paso
en el establecimiento de contratos o convenios y programas de colaboración mutua.
Para fabricar suéteres se requiere aproximadamente:
En tallas para niños:
Un suéter talla 4 a 12 tiene un peso aproximado de entre 240 y 280 grs. uno de talla entre 14 a 18
tiene un peso aprox. de 310 grs
En tallas para adolescentes y adultos:
1 suéter talla 30 a 34 requiere entre 420 y 460 grs. de hilo.
1 suéter de talla 36 a 40 pesa alrededor de 1/2 kilo de hilo
1 suéter talla 40 a 42 requiere de 620 a 650 grs de hilo
Cuando estos suéteres son abiertos. o incluso cerrados en algunos casos llevan desde 1 a 7
botones en condiciones normales (redondos , cuadrados,. o llevan más si el estilo del suéter así los
requiere; se colocan al frente, atrás, en los hombros, en los puños o en la abertura de las bolsas.
102
Asimismo cada suéter lleva un cierre metálico o de plástico, que son colocados por lo general al
frente de la prenda o en las aberturas de las bolsas cuando estas son simuladas
Las micro y pequeñas empresas pueden conseguir sus materias primas a través de la consulta al
SIEM (Sistema Empresarial Mexicano de SECOFI); a través de establecimientos donde la venta es
principalmente al menudeo o mayoreo recurriendo a revistas publicadas por las Cámaras
empresariales, o por anuncios principalmente en pequeñas tiendas y mercerías.
O bien, se recurre a tiendas establecidas en el centro de la ciudad por las calles de Uruguay,
Correo Mayor, Jesús María, Mesones, Av. 20 de noviembre, Venustiano Carranza o Guatemala
para obtener los botones, cierres, broches, hilo auxiliar o accesorios.
Algunos proveedores, entre otros, de materias primas como Hilo acrílico, nylon y poliéster, agujas,
botones, cierres y aplicaciones pueden ser las fábricas de hilos, convertidoras textiles, mercerías o
distribuidoras de hilos como:
Colomer. S. A. de C. V.
Calz. Tenayuca Tlalnepantla. 25.B
CP 54150 Tel. 392-3566 y Av. Tolteca. No 59-B
Col. San Javier Tlalnepantla, Estado de México
Tel.: 390-77-26
Derivados Acrílicos (DASA) Convertidora de fibras.
Av. 16 de septiembre 21 esquina calle 3.
Naucalpan de Juárez. Tel.: 5763911 y 5767604
Convertex S. A. de C. V:
Constituyentes 1000 piso 3
C.P. 11950 Tel.: 5704446
Corporación Textil Nal S. de RL de C.V.
Centeotl 289 CP 02760
Tel.: 561-1221, 561-9641, 561-1301 y 561-3030
Hilados acrílicos S.A. de C.V.
Acoxpa 436-E C. P., 14340 Tel. 677-5598, 677-5655 y 677-5998
Cydsa. Hilaturas
Calle Santa María 13, Col Sta. Cruz Acatlán
CP. 53150, Naucalpan, Estado de México
Tel.: 373-8055, 373-8271 y 373-8477
103
Hilos Industriales Ancora. S. A. de C. V.
Alberti 2. San Antonio Tehupilco. Iztapalapa
Tel.: 539-82-13
Omega Distribuidora de hilos, S. A. de C. V.
Callejón San Antonio Abad
Agencias SINGER.
Adven’s. S. A. de C. V.
Oriente 233. Colonia Agrícola Oriental
Distribuidora del centro. El valor
Calle de Uruguay
Colonia Centro.
Asesoría en confecciones y diseño, S.A. de C.V.
Isabeel la Católica 45 Desp. 309, Centro
Tel: 518-0652
Gartmann Internacional
Loma Hermosa D.F. C.P. 11500, Tel: 557-0829, 557-4858 y 580-4258
Tejidos de calada
Definiciones :
Urdimbre
Se llama urdimbre a la serie longitudinal de hilos.
Trama. Es la serie transversal que se cruza con la urdimbre. La cara superior del tejido es
el haz y la inferior envés .
Ligamento.
Es la norma, ley o manera de entrecruzarse los hilos de urdimbre y trama en cada
pasada para formar un tejido determinado. También se llama ligamento a la
representación gráfica de esta ley en un papel cuadriculado, gráfico en el que cada
signo tiene un significado explicativo:
Cada columna de cuadritos es un hilo.
104
• Cada fila de estos cuadritos representa una pasada.
• Los hilos se cuentan de izquierda a derecha.
• Las pasadas se cuentan de abajo a arriba.
• Para indicar que un hilo pasa por encima de una pasada, se marca el cuadrito donde se
cruzan (tomo).
• Para indicar que un hilo pasa por debajo de una pasada, se deja en blanco el cuadrito
donde se cruzan (dejo).
• El hilo de urdimbre que va por encima de la pasada de trama se llama tomo.
• El hilo de trama que pasa por encima del hilo de urdimbre, dejándose la cuadrícula en
blanco, se llama dejo.
El gráfico explica que el hilo1 pasa por encima de las pasadas 1, 3, y 5 y por debajo de las 2, 4, y
6. Al lado del gráfico se muestra el tejido hecho con esta ley de ligamento.
Curso de ligamento
Es el número mínimo de hilos y pasadas necesario para definir el ligamento; es
decir: una evolución completa del enlace de los hilos con las pasadas y de las
pasadas con los hilos. El curso de ligamento se repite en todo el tejido, en una
dirección longitudinal y otra transversal. Puede ser cuadrado o rectangular, según
que el número de hilos sea igual o diferente al de pasadas, y, a su vez, regular o
irregular.
Ligotécnia
Es todo lo concerniente a los ligamentos, su representación y la determinación del
curso.
Bastas
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Son las porciones de hilo flotante en la superficie del tejido. Pueden ser de urdimbre o de trama.
Se dan bastas de urdimbre cuando en un hilo existen varios tomos seguidos en la cara superior
del tejido. Las de urdimbre se representan por dos o más cuadritos tomados consecutivos,
dispuestos en un mismo hilo.
Son bastas de trama las formadas por varios dejos seguidos en la cara superior del tejido,
apareciendo las bastas en la cara inferior del tejido. Las bastas de trama se representan por dos o
más cuadritos consecutivos en blanco, dispuestos en una misma pasada.
Bastas de urdimbre y trama.
Puntos de ligadura
Son los puntos de inflexión producidos en los cambios de posición de los hilos o de las pasadas, al
pasar de tomo a dejo o de dejo a tomo.
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Escalonado del ligamento.
En los tejidos de calada se llama escalonado a la suma de cuadros entre tomos.
CLASES DE ESCALONADO
Por urdimbre
Por trama
Escalonado continuo
Escalonado discontinuo
Escalonado por urdimbre
Indica qué cantidad de pasadas o de filas hay, dentro de una misma columna,
entre el tomo de un hilo y el del hilo consecutivo.
Escalonado por urdimbre directo
Contando de abajo/arriba, de izquierda/derecha, a partir del primer cuadro de la
parte baja de la izquierda. En este caso tenemos el siguiente escalonado:
2,3,1,1,2,1
Escalonado por urdimbre indirecto
Contando de a de derecha/izquierda, a partir del primer cuadro de la parte baja de
la derecha: 4,5,4,5,5,3
Escalonado por trama
Es el número de hilos o de columnas dentro de una misma fila que hay entre el
tomo de una pasada y el de la pasada siguiente.
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Escalonado directo por trama
Contando a partir del primer cuadro de la parte baja de la izquierda, de izquierda a
derecha y de abajo a arriba: 4,3,4,1,2,1
Escalonado indirecto por trama
Contando a partir del primer cuadro de la parte baja de la derecha, de la derecha a
la izquierda, y de abajo a arriba: 3,3,2,5,4,5
Escalonado continuo. Es el escalonado que sigue una relación
completamente regular.
2,2,2,2,2 = 3e2
e = Escalonado en urdimbre.
2 = Salto continuado en urdimbre y de izquierda a derecha.
3 = Salto continuado en urdimbre, de derecha a izquierda, empezando por
el extremo derecho.
3+2 = 5 Suma total de hilos y pasados del curso.
escalonado continuo
Escalonado discontinuo
Es el escalonado que no sigue relación regular.
Urdimbre:
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,3,1,3,4,3 (directo)
4,3,2,3,5,3 (indirecto)
Trama:
5,2,3,2,2,1 (directo)
2,4,3,4,4,5 (indirecto)
escalonado discontinuo
Base de evoluciones.
Hilos y pasadas evolucionan entre sí en una relación de tomos y dejos. Esta relación es la que
denominamos base de evoluciones, que puede contemplarse por urdimbre y por trama.
Por urdimbre
Relación de tomos y dejos en que cada hilo evoluciona con las pasadas
correspondientes dentro del curso del ligamento. En el ejemplo del gráfico cada
hilo toma tres pasadas y deja dos.
3, 3 /2 o bien b 3,2
Por trama
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Relación de tomos y dejos en que cada pasada evoluciona con los hilos
respectivos dentro del curso del ligamento. En el ejemplo del gráfico cada pasada
toma dos hilos, deja uno, toma uno, deja uno.
bt 2,1/1,1 o bien bt 2,1,1,1
Los ligamentos en los tejidos de calada.
Un ligamento queda determinado al conocer su escalonado y su base de evoluciones, como hemos
visto anteriormente; así puede hacerse el tejido deseado. Si, por el contrario, tenemos una muestra
de tejido y deseamos reproducirlo, para ello necesitamos averiguar el ligamento; previamente
determinaremos la urdimbre y el haz de este tejido muestra.
DETERMINACIÓN DEL LIGAMENTO EN LOS TEJIDOS
Determinación del ligamento de un tejido de calada. Esta es una operación que debe realizarse siempre en un ambiente bien iluminado. Si el tejido es
oscuro o muy fino, puede emplearse el cuentahílos o el microscopio a lo largo de la operación. Si el
tejido es perchado, el elemento que contenga menos pelo será la urdimbre. Si este tejido presenta
colorido a base de cuadros, estos suelen ser alargados en el sentido de la urdimbre. Si el tejido es
listado o contiene filetes, sea de ligamentos distintos o colores diferentes, las listas suelen ser por la
urdimbre, y ésta más resistente que la trama. Si el dibujo es un canalé, los bordones suelen ser en
sentido de la trama.
La densidad del tejido es también orientativa, ya que suele ser mayor por urdimbre que por trama.
Cuando se ha determinado lo que es la urdimbre del tejido cuyo ligamento se quiere analizar, se
determinará el haz, colocando la muestra de tejido de forma que la urdimbre quede en vertical. El
haz es la cara buena del tejido, fácil de determinar, con cierta práctica, por el aspecto general del
110
tejido. Si se da el caso de un tejido hecho con más de una fibra diferente, la de más calidad es la
que generalmente cubre con mayor proporción el haz. Una vez determinada la urdimbre y el haz de
la muestra en cuestión, se procede al análisis del ligamento.
Tela enfieltrada.
Si el análisis se efectúa sobre una tela enfieltrada, o con largo pelo superficial, el destejido resulta
difícil y con riesgo de romper los hilos. Se chamusca entonces, ligeramente, la superficie de la
muestra y se rasca la parte chamuscada hasta quedar el tejido bien pelado y poder destejer más
fácilmente.
Tela a dos caras por trama
Se desteje por urdimbre, quitando pasadas, y se buscará entonces la relación entre las dos tramas,
se anota ésta en la cuadrícula.
Tela a dos caras por urdimbre.
Se desteje la tela por trama, quitando hilos en vez de pasadas, y anotando los tomos y dejos en la
cuadrícula. En un lado se ponen los hilos quitados de la cara superior; en otro los de la cara
inferior. Se cuentan los hilos de cada lado y se calcula la relación entre ellos. Tendremos hallado el
ligamento de una cara y de otra y la relación de ligamento entre ambas.
Telas dobles
Dos opciones: destejer cada tela por separado o hacerlo como si fuera una tela sencilla.
a) destejer cada tela por separado.
En primer lugar, buscar la relación existente entre las dos urdimbres y la dos tramas. Después
tomar una primera muestra del tejido y, con ayuda del alfiler, quitar los hilos y las pasadas de la
segunda tela, quedando así la primera tela cuyo análisis de ligamento se efectúa como si fuera una
tela sencilla. A continuación se toma una segunda muestra del tejido en orden a analizar su
ligamento; se quitan los hilos y las pasadas de la primera tela y queda, así, la segunda; ahora la
destejemos por separado, repitiendo toda la operación de análisis y anotaciones. Obtenidos los
ligamentos de las telas componentes, se procede a determinar la unión o ligadura.
a.1 ligadura suplementaria.
111
El hilo que liga las dos telas no forma parte integrante de la tela doble. Se averigua tomando un
ángulo de la tela doble e intentando separar la dos integrantes: es suplementaria la ligadura si la
separación se consigue fácilmente. Se buscará la relación entre los hilos o pasadas de ligadura y
los de una de las dos telas, se cuentan los elementos que van entre dos puntos consecutivos de
ligadura y se anota esto en el dibujo junto con el resto del análisis.
a.2 ligadura no suplementaria
a.2.1: hay hilos de la segunda tela que pasan por encima de hilos y pasadas de la primera.
Quitando todas las pasadas de la segunda tela, caen los hilos de ésta que no ligan con la primera
tela, así se busca la relación entre los que ligan y los que no, y el número de pasadas de la primera
que van entre dos puntos de ligadura consecutivos.
a.2.2: hay pasadas de la segunda que pasan por encima de hilos de la primera. Quitando todas las
pasadas de segunda tela caerán los que no están ligados con la primera; se busca así la relación
entre los que ligan y los que no, y el número de hilos de la primera que hay entre dos puntos
consecutivos de ligadura.
b) destejer como si fuera una sencilla
Antes que nada, buscar la relación existente entre los hilos y las pasadas de cada tela, marcándolo
en la cuadrícula que le corresponde. Luego destejer y proceder al análisis como en la tela sencilla,
hasta que las series se repitan. Marcar los tomos correspondientes a la disposición preliminar,
Después los de ligamento de la primera tela, a continuación marcar los de ligamento de la segunda
tela. Las marcas deben hacerse de forma que se distingan (por color, trazo, intensidad, etc.) y se
interpreten correctamente los de una y otra tela. Falta averiguar y anotar los puntos de ligaduras
entre las dos telas integrantes.
112
Muestra de tejido para analizar el ligamento
1º situar la muestra mirando al haz y la urdimbre en vertical.
2º quitar algunos hilos del lado izquierdo y de la parte superior, hasta hacer un fleco de al menos
medio cm.
3º tomar un papel cuadriculado, con dos rectas perpendiculares que serán los límites del tejido
muestra, y situarlo al lado de éste.
4º con un alfiler, levantar la primera pasada de la parte superior, sin sacarla del fleco.
5º analizar y contar las evoluciones de dicha pasada, anotándolas en la primera pasada superior
de la cuadrícula: tomo 2, dejo 2, tomo 2.
6º sucesivamente se van leyendo y anotando las evoluciones de esta pasada, una debajo de otra,
hasta comprobar que han empezado a repetirse idénticas evoluciones, tanto por urdimbre como por
trama.
7º el dibujo obtenido será el ligamento hallado en este análisis. Un operario experimentado en el
análisis de ligamento, puede no necesitar destejer la muestra y, nada más con ayuda del
cuentahílos, ser capaz de dibujar el
ligamento. A veces es necesario destejer el hilo por trama, en vez de urdimbre, por la complejidad
del mismo; en cuyo caso, se gira la muestra
8º y se hace que los tomos sean dejos y los dejos tomos.
Clasificación de ligamentos. Con el conocimiento adquirido en el análisis de ligamentos en los tejidos de calada, hacemos una
clasificación de los fundamentales según la oferta que existe en la industria textil y el estudio de
cada uno.
Los ligamentos pueden ser SIMPLES y COMPUESTOS
LIGAMENTOS SIMPLES
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Entre los ligamentos simples se encuentran los básicos ya estudiados: el de tefetán, la sarga y el
raso.
Derivados de estos básicos
derivados del tafetán
• la esterilla
• el teletón acanalado
derivados de la sarga
• la sarga acanalada
• la sarga batavia
• la sarga romana
• la sarga satina
• la sarga compuesta
derivados del raso
• raso acanalado oblicuo
• raso acanalado mixto
• raso diagonal
• raso en granito
• rasos irregulares
LIGAMENTOS COMPUESTOS
De los ligamentos COMPUESTOS los más destacados son: ligamentos por transposición, ligamentos amalgamados, radiados, sombreados, listados y cuadros. De esta clasificación estudiamos los ligamentos básicos, que son los fundamentales para
comprender todos los demás, tanto los derivados como los compuestos.
Descripción de los ligamentos básicos
Ligamento de tafetán
Es la textura más simple.
Su curso consta de 2 hilos y de 2 pasadas, evolucionando unas y otras en
alternancia.
Es un ligamento neutro.
114
Ligamento de sarga
Ligamento simple, con escalonado directo o inverso = 1 y de curso > 2.
Presenta bordones inclinados en sentido diagonal hacia la izquierda o
hacia la derecha, según sea su escalonado. Si bien el número posible de
sargas es ilimitado; las más corrientes son la sarga de tres y la de cuatro,
representadas aquí.
Enunciado general: n e 1 o bien 1 e n siendo n>1
Ligamento de raso
Es un ligamento simple cuyos puntos de ligadura quedan separados y
equidistantes entre sí. Produce una superficie más deslizante que los
otros.
Enunciado general m e n (m y n deben ser primos entre sí y >1)
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ANEXO “D”
Facturación Acción del Actor Respuesta del sistema 1. Se empieza cuando se introducen los datos de la empresa cliente
2. Introducir datos con formato predefinido
3. Introducir fecha de vencimiento y fecha de emisión
4. Descripción de la factura, costos, y cantidad de producto
4.Calculo de subtotales
5. Añadir impuestos y descuentos 6. Calculo de totales. 7. Introducir Términos y condiciones 8. Seleccionar nuevos términos o predefinidos 9. Introducción de notas y datos suplementarios 10. Guardar en borrador o enviar por correo y/o fax
11. Guardar en repositorio con su respetiva etiqueta.
11. Revisión de Facturas en proceso, enviadas, atrasadas, y las que se encuentren en borrador
12. Mostrar información de factura dependiendo de su etiqueta seleccionada.
13. Seleccionar Imprimir, guardar en PDF, eliminar o enviar alguna factura
14. Ejecutar acción (envió, impresión, creación de archivo PDF, eliminar)
116
Cotización Acción del Actor Respuesta del sistema 1. Comienza con la introducción de los datos del cliente o posible cliente
2. Selección de quien se hará cargo de la cotización
3.Introducir de fecha de entrega 4. Introducir fecha limite e entrega 5. Persona que recibirá el producto 6. Dirección de recepción de producto 7. Introducir comentarios adicionales 8.Seleccionar modelo de producto y cantidad 9. Desplegar catalogo de productos 10. Calculo de totales 11. Asignar una etiqueta de estado de cotización
12.Guardar información en repositorio
12. Seleccionar opción (impresión, envió por correo/fax, )
13. Ejecutar opción seleccionada
117
Publicación/Pagina Web Acción del Actor Respuesta del sistema 1. Empieza por desplegar los datos de la
empresa 2. Despliega las ventajas y características del
producto 3. Captar número de personas que revisan la
información 4. Revisar información captada
Contactar Acción del Actor Respuesta del sistema 1. Comienza con la introducción de los datos del cliente o posible cliente
2. Verificar formato de correo electrónico
3. Verificar que al menos se haya introducido una forma de contacto(teléfono; fax o correo electrónico)
4. Envió a correo electrónico predefinido (persona responsable de comercialización)
118
Acceso a clientes Acción del Actor Respuesta del sistema 1. Comienza con la introducción de usuario y contraseña del cliente
2. Verificar que los datos sean correctos sino vuelve a pedir los datos
3. Seleccionar entre comentarios, pedido preliminar y consulta simple
4. Desplegar según la opción seleccionada
5.Si es comentario el que se selecciona, mostrar catalogo de productos para escribir comentarios
6. Se envían comentarios a correo electrónico
7. Si es pedido preliminar , se seleccionan los productos así como las cantidades y comentarios para próxima atención de la empresa
8. Se envían pedido preliminar por correo a la persona indicada
9. Se consulta la opción de cotizaciones y facturas
10. Se despliegan las respectivas facturas y cotizaciones
11. Se registra la entrada del cliente con sus respectivas consultas y movimientos
119
Catalogo/Inventario Acción del Actor Respuesta del sistema 1. Introducir información estilo de producto 2. Introducir medidas y tallas 3.Introducir cantidades en existencia si las hay 4.Introducir imagen de producto 5. Guardar información introducida en
repositorio 6. Dar de baja producto 7. Dar de baja producto 8. Cambiar numero de existencia 8. Cambio de existencias 10. Selección de despliegue de productos 12. Despliegue de productos con su respectiva
imagen.
120
Registrar planificación Acción del Actor Respuesta del sistema 1. Registro de pedidos preliminares. 2. Guardar información 3. Registros de materia prima. 4. Guardar información 5. Registro de control de pesos para pedir hilo. 6. Guardar información 7. Registros de suéter para producción. 8. Guardar información 9. Registros de control de tejidos. 10. Guardar información 11. Registro de control de corte. 12. Guardar información 13. Registro de control de plancha. 14. Guardar información 15. Control de mercancía terminada. 16. Guardar información 17. Control de distribución de suéteres por tienda.
18. Guardar información
19. Modificación de cualquier registro 19 Actualización del registro guardando antecedente
20. Seleccionar para impresión 21. Impresión de reporte seleccionado
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