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Instituto Politécnico Nacional

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA

DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

Sección de Estudios de Postgrado e Investigación

Maestría en ciencias de la administración

“EVALUACIÓN DE INVERSIÓN EN UNA CLÍNICA DE SALUD APLICANDO PLANEACIÓN

ESTRATÉGICA”

T E S I S

Que para obtener el grado de Maestro en Ciencias con Especialidad en Administración

Presenta:

CHRISTIAN NORBERTO BLANQUET MARTÍNEZ

Director de Tesis: M. en C. Gabriel Baca Urbina

México D.F. Enero 2011

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A

CARTA CESIÓN DE DERECHOS

En la Ciudad de México D. F. el día 10 del mes Enero del año 2011, el que suscribe Christian Norberto Blanquet Martínez alumno del Programa de Maestría en Ciencias de la Administración con número de registro A070001, adscrito a la sección de estudios de posgrado e investigación de la UPIICSA-IPN, manifiesta que es autor (a) intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la dirección del M. en C. Gabriel Baca Urbina y cede los derechos del trabajo intitulado “EVALUACIÓN DE INVERSIÓN EN UNA CLÍNICA DE SALUD APLICANDO PLANEACIÓN ESTRATÉGICA”, al Instituto Politécnico Nacional para su difusión, con fines académicos y de investigación.

Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos del trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser obtenido escribiendo a la siguiente dirección gbaur2002@yahoo.com.mx o cblanquet@prodigy.net.mx. Si el permiso se otorga, el usuario deberá dar el agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.

_____________________________________

Christian Norberto Blanquet Martínez

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO

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ÍNDICE GENERAL

RESUMEN G

ABSTRACT H

INTRODUCCIÓN 1

1 CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO 5

1.1 MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y ESTRATEGIAS. 5 MISIÓN. 5 VISIÓN. 6 VALORES. 6 ESTRATEGIAS. 6 1.2 ESTUDIO DE MERCADO. 6 1.2.1 PRODUCTO Y SERVICIO. 7 1.2.1.1 Estudio de la demanda 7 1.2.1.1.1 Segmentación del mercado. 7 1.2.1.1.2 Mercado meta. 9 1.2.1.1.3 Investigación de Mercado. 10 1.2.1.2 Análisis de la oferta. 12 1.2.2 PRECIO. 13 1.2.3 CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y SU NATURALEZA. 14 1.2.3.1 Canales para productos de consumo popular. 14 1.2.3.2 Canales para productos industriales. 14 1.2.4 PROMOCIÓN. 15 1.2.4.1 Métodos de promoción. 15 1.3 ESTUDIO TÉCNICO. 15 1.3.1 CÁLCULO DEL TAMAÑO ÓPTIMO DE LAS INSTALACIONES. 16 1.3.2 LOCALIZACIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE INSTALACIONES. 16 1.3.2.1 Selección de la localización de planta. 16 1.3.2.2 Planeación de las instalaciones. 18 1.3.2.3 Distribución de instalaciones. 19 1.3.2.3.1 Arreglo de distribución. 19 1.3.2.3.2 Métodos de enfocar proyectos de distribución de la planta. 20 1.4 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. 21 1.4.1 DEFINICIÓN DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 21 1.4.2 PASOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. 22 1.4.2.1 Generar la misión de la organización a partir de una visión del entorno. 23 1.4.2.2 Identificación de los sectores estratégicos de la empresa. 24

b

1.4.2.3 Análisis interno y externo de la empresa. 25 1.4.2.4 Diagnóstico: Objetivos sectoriales. 26 1.4.2.5 Cálculo de crecimiento sostenible de la empresa. 26 1.4.2.6 Diagnóstico de crecimiento. 26 1.4.2.7 Apalancamiento. 26 1.4.2.8 Análisis de portafolio de sectores estratégicos. 27 1.4.2.9 Ciclo de vida de los sectores estratégicos. 28 1.5 CONCEPTOS FINANCIEROS. 28 1.5.1 DETERMINACIÓN DE LOS COSTOS 29 1.5.1.1 Costos de producción. 29 1.5.2 PRINCIPALES ESTADOS FINANCIEROS 29 1.5.2.1 Balance general 29 1.5.2.2 Estado de resultados 30 1.5.2.3 Estado de flujo de efectivo 31 1.5.3 PUNTO DE EQUILIBRIO 31 1.5.4 CÁLCULO DE LA TMAR 32 1.6 EVALUACIÓN ECONÓMICA. 33 1.6.1 VALOR PRESENTE NETO 33 1.6.2 TASA INTERNA DE RENDIMIENTO 34 1.6.3 VALOR DE SALVAMENTO 34 1.6.4 RAZONES FINANCIERAS 34

2 CAPITULO 2. ESTUDIO DE MERCADO 36

2.1 NATURALEZA DE LA EMPRESA. 36 2.1.1 FACTORES DE ÉXITO. 36 2.1.2 DESCRIPCIÓN DEL SERVICIO 37 2.1.3 MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS GENERALES DE LA CLÍNICA 37 2.2 PLAN DE MERCADOTECNIA 37 2.2.1 ESTUDIO DE LA DEMANDA 38 2.2.1.1 Segmentación del mercado 39 2.2.1.2 Mercado meta 42 2.2.1.3 Investigación formal de mercado. 42 2.2.1.3.1 Determinación del tamaño de la muestra. 43 2.2.2 ANÁLISIS DE LA OFERTA. 45 2.2.3 MEZCLA DE MERCADOTECNIA. 48 2.2.3.1 Estrategias para el servicio. 48 2.2.3.2 Estrategias de plaza. 48 2.2.3.3 Estrategias de promoción. 49 2.2.3.4 Pronóstico de ventas: 50 2.2.3.5 Precio. 51

c

3 CAPITULO 3. PLAN DE OPERACIONES Y PLANEACION ESTRATEGICA 52

3.1 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE ATENCIÓN MÉDICA 52 3.2 PRESUPUESTO DE MAQUINARIA, EQUIPO TÉCNICO, HERRAMIENTAS MÉDICAS, EQUIPO DE OFICINA Y MATERIA

PRIMA. 53 3.3 DESCRIPCIÓN DE MAQUINARIA, EQUIPO TÉCNICO, HERRAMIENTAS MÉDICAS, EQUIPO DE OFICINA Y MATERIA

PRIMA. 55 3.4 CAPACIDAD INSTALADA EN LA CLÍNICA. 56 3.5 LOCALIZACIÓN DE LAS INSTALACIONES 57 3.5.1 CRITERIOS PARA LA LOCALIZACIÓN 57 3.5.2 EVALUACIÓN DE LAS COMUNIDADES 57 3.5.3 SELECCIÓN DE LA COMUNIDAD POTENCIAL. 57 3.6 DISTRIBUCIÓN DE LAS INSTALACIONES. 59 3.6.1 ELEMENTOS A TOMAR EN CUENTA 59 3.6.2 ARREGLO DE DISTRIBUCIÓN. 60 3.6.3 ARREGLO DE LA DISTRIBUCIÓN DE LAS INSTALACIONES. 60 3.7 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA. 63 3.7.1 DEFINICIÓN DE LOS SECTORES ESTRATÉGICOS DE LA CLÍNICA. 64 3.7.2 DEFINICIÓN DE SECTORES ESTRATÉGICOS QUE SE ENCUENTRAN EN LA FASE DE VACAS LECHERAS O ESTRELLAS. 65 3.7.2.1 Obtención del gráfico competitivo. 66 3.7.2.2 Decisión de cuáles sectores estratégicos abarcar. 69

4 CAPITULO 4. ESTUDIO ORGANIZACIONAL, FINANCIERO Y ECONÓMICO. 74

4.1 ESTUDIO ORGANIZACIONAL 74 4.1.1 DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO Y ESPECIFICACIONES DEL PUESTO 76 4.1.2 RECURSOS HUMANOS 76 4.1.2.1 Proceso de selección 77 4.1.2.2 Proceso de contratación 77 4.1.3 PROCESO DE INDUCCIÓN 78 4.1.4 ENTRENAMIENTO 78 4.1.5 ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS 79 4.2 ESTUDIO ECONÓMICO 79 4.2.1 COSTOS DE PRODUCCIÓN. 80 4.2.2 PRESUPUESTO DE COSTOS DE PRODUCCIÓN 80 4.2.3 INVERSIÓN INICIAL EN ACTIVO FIJO Y DIFERIDO 84 4.2.4 OBRA CIVIL 85 4.2.5 INVERSIÓN EN ACTIVO DIFERIDO 85 4.2.6 DETERMINACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO. 86 4.2.6.1 Inventarios 86

d

4.2.7 FINANCIAMIENTO DE LA INVERSIÓN. 87 4.2.8 DETERMINACIÓN DEL PUNTO DE EQUILIBRIO. 89 4.2.9 BALANCE GENERAL Y DETERMINACIÓN DEL ESTADO DE RESULTADOS PROFORMA 90 4.2.10 POSICIÓN FINANCIERA INICIAL DE LA EMPRESA 93 4.3 EVALUACIÓN ECONÓMICA. 94 4.3.1 CÁLCULO DEL VALOR PRESENTE NETO. 94 4.3.2 CALCULO DE LA TIR 95 4.3.3 RESULTADOS DEL ANÁLISIS FINANCIERO Y ECONÓMICO 96

CONCLUSIONES 97

BIBLIOGRAFIA. 98

SITIOS WEB VISITADOS 99

ANEXOS 100

1 MEDICINA ALTERNATIVA 100 HOMEOPATÍA. 104 MEDICINA ESTÉTICA. 107 REHABILITACIÓN FÍSICA. 107 MAGNETOTERAPIA 108 2.1 DEFINICIÓN DE SEGMENTOS SOCIOECONÓMICOS. 110 SEGMENTO D+ 110 SEGMENTO C 111 3.1 ESPECIFICACIONES DE LOS EQUIPOS. 112

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ÍNDICE DE FIGURAS Y TABLAS

Figura 1. 1 Procedimiento de investigación de mercados ________________________________________ 10

Figura 2. 1 Niveles Socioeconómicos por entidad federativa. ...................................................................... 41 Figura 2. 2 Gráfico del nivel de consumo de tratamientos alternativos......................................................... 43 Figura 2. 3 Gráfico de satisfacción al utilizar los tratamientos alternativos .................................................. 45 Figura 2. 4 Oferta de servicios de salud. ..................................................................................................... 47 Figura 2. 5 Pronóstico de ventas ................................................................................................................. 51

Tabla 2. 1 Consumo actual de tratamientos alternativos ............................................................................. 44

Figura 3. 1 Descripción del proceso de atención médica............................................................................... 53 Figura 3. 2 Planta Baja distribución actual .................................................................................................. 58 Figura 3. 3 Primer Piso distribución actual ................................................................................................... 59 Figura 3. 4 Planta Baja Propuesta y Diagrama de Recorrido ........................................................................ 61 Figura 3. 5 Primer Piso Propuesta y Diagrama de Recorrido......................................................................... 62 Figura 3. 6 Gráfico Competitivo ................................................................................................................... 70 Figura 3. 7 Gráfico competitivo, acercamiento 1 ......................................................................................... 71 Figura 3. 8 Gráfico competitivo, acercamiento 2 ......................................................................................... 71 Figura 3. 9 Gráfico competitivo, acercamiento 3 ......................................................................................... 72

Tabla 3. 1 Maquinaria y Equipo Técnico ...................................................................................................... 53 Tabla 3. 2 Herramientas médicas y equipo de oficina .................................................................................. 54 Tabla 3. 3 Materia Prima ............................................................................................................................ 54 Tabla 3. 4 Descripción del diagrama de recorrido. ....................................................................................... 63 Tabla 3. 5 Cambios en la demanda .............................................................................................................. 68 Tabla 3. 6 Maquinaria y equipo técnico seleccionado. ................................................................................. 73

Figura 4. 1 Organigrama inicial ................................................................................................................... 75 Figura 4. 2 Organigrama en el segundo semestre ........................................................................................ 75

Tabla 4. 1 Sueldos y Salarios con comisiones ............................................................................................... 79 Tabla 4. 2 Aprovechamiento de la capacidad instalada a través de los años ................................................ 80 Tabla 4. 3 Costo de Materia Prima .............................................................................................................. 80 Tabla 4. 4 Costo de otros materiales ........................................................................................................... 81

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Tabla 4. 5 Consumo de Agua ....................................................................................................................... 82 Tabla 4. 6 Sueldo del personal médico ......................................................................................................... 82 Tabla 4. 7 Sueldos Administrativos .............................................................................................................. 82 Tabla 4. 8 Depreciación sin inflación .......................................................................................................... 83 Tabla 4. 9 Costos del servicio...................................................................................................................... 83 Tabla 4. 10 Presupuesto de gastos de venta ................................................................................................ 84 Tabla 4. 11 Costo total de Ventas............................................................................................................... 84 Tabla 4. 12 Activo fijo de producción ........................................................................................................... 84 Tabla 4. 13 Activo fijo de oficinas y ventas .................................................................................................. 85 Tabla 4. 14 Costo de obra civil..................................................................................................................... 85 Tabla 4. 15 Inversión total en activo fijo y diferido ....................................................................................... 86 Tabla 4. 16 Activo líquido ............................................................................................................................ 86 Tabla 4. 17 Costo de inventario de materias primas .................................................................................... 87 Tabla 4. 18 Total de inversión inicial............................................................................................................ 87 Tabla 4. 19 Pagos de deuda del segundo año de operación ......................................................................... 88 Tabla 4. 20 Pagos de deuda del tercer año de operación ............................................................................. 88 Tabla 4. 21 Pagos de deuda del cuarto año de operación ............................................................................ 89 Tabla 4. 22 Costos fijos anuales .................................................................................................................. 89 Tabla 4. 23 Costo variable ........................................................................................................................... 90 Tabla 4. 24 Grafica del punto de equilibrio .................................................................................................. 90 Tabla 4. 25 Balance general ........................................................................................................................ 91 Tabla 4. 26 Estado de resultados con financiamiento y producción variable ................................................. 91 Tabla 4. 27 Estado de resultados sin inflación, sin financiamiento y producción constante ........................... 92 Tabla 4. 28 Estado de resultados con inflación, sin financiamiento y con producción constante.................... 92 Tabla 4. 29 Estado de resultados con inflación, con financiamiento y con producción constante .................. 93

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RESUMEN

La presente investigación se realizó en el Distrito Federal y área metropolitana entre los años 2009 y 2010. En la elaboración de ésta participaron tres médicos especialistas en medicina alternativa: acupuntura, homeopatía, fisioterapia, cosmeatría, etc. El propósito de realizar esta investigación fue la evaluación de un proyecto con una disminución en el riesgo de inversión a través del uso de herramientas de planeación estratégica; para ello fue necesaria la evaluación de un proyecto de inversión que en este caso fue la clínica de salud alternativa, agregándole un estudio de demanda de las clínicas que ya ofrecen servicios similares y que se encuentran alrededor de la zona de localización de las instalaciones. También fue necesaria la aplicación del gráfico competitivo con lo cual se decidió en qué sectores estratégicos se debía invertir principalmente. Este trabajo se justificó por la utilidad de la aplicación de las herramientas de la Planeación estratégica en las evaluaciones de proyectos, la cual consiste no sólo en una mejor planeación del proyecto, sino en una disminución de los riesgos de inversión. Metodológicamente se realizaron dos tipos de investigaciones para la realización del trabajo, la investigación formal y la informal. La investigación informal se aplicó para la obtención de datos y determinación de la demanda potencial de los servicios de medicina alternativa y para la determinación de la demanda actual de los distintos sectores estratégicos que la clínica en estudio podría abarcar, se utilizó la investigación formal. Los principales resultados obtenidos fueron un análisis de los sectores estratégicos en los que la clínica podría comenzar operaciones y en los que la clínica podría mantener como sectores estratégicos dilemas. Como resultado se obtuvo que la inversión en la clínica con los sectores estratégicos planteados al iniciar operaciones es confiable y permite la recuperación de la inversión en poco tiempo.

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ABSTRACT

This investigation has done in Mexico City and on the metropolitan area between 2009 and 2010 years. It was the collaboration from three specialist’s medicals in alternative medicine like acupuncture, homeopathy, physiotherapy, etc. The main goal of this investigation was an investment evaluation project with a real decrease of the risk using the different strategic planning techniques; to get this goal it was necessary the investment evaluation project, in this case, the alternative health clinic, adding a demand analysis from the clinics who offers this kind of services and that they are near from the location area. Also, it was necessary the competitive graphic application to get the best strategic sectors to start operation. This job was justified because the different strategic planning techniques are so functional in these cases; to get a better project planning and to get a decrease of the risk on the different kinds of investments. Methodologically, it has made two kind of investigation: formal and informal. To get the information and to calculate potential demand from the different kind of services it has used the informal investigation, and to know the best strategic sectors that the clinic could get, it has used the formal investigation. The principal results were a strategic sector analysis where the clinic could get a better successful like in the dairy cows, and what kind of dilemmas the clinic has to maintain. Another result was that to invest in the clinic is reliable and it’s easy to recover the investment.

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INTRODUCCIÓN

En la actualidad, las PyMEs representan de un 90 a un 95% de la economía Mexicana. Al igual que se abren pequeños y medianos negocios, también existe una tasa de mortalidad alta, alrededor del 80% de ellas mueren antes de cumplir su primer año de vida, lo cual, asusta a futuros emprendedores o inversionistas.

En las PyMEs se depositan muchas esperanzas, son productoras de nuevos empleos y contribuyen a una mejor competencia y una economía más eficiente. Algunas de las principales causas por las que las PyMEs mueren son:

- Una competencia más fuerte de la que se esperaba. Por lo general el emprendedor se enfoca en ofrecer un producto y servicio, y no se fija en la competencia y sus ventajas de precio, atención al cliente, créditos etc.

- Los esfuerzos de venta, promoción y distribución no fueron lo suficientes o fueron mal gastados.

- El emprendedor no encuentra a su cliente potencial o no lo identifica, esto quiere decir que no hizo un esfuerzo sufriente por encontrarlo o lo malgasto sin encontrarlo. El producto era igual al de la competencia.

- La mayoría de los emprendedores no hacen nada o hacen lo mínimo para diferenciar sus productos de tal manera que no presenta ninguna ventaja competitiva. Falta de capital para la venta del producto.

Una forma de disminuir el índice de mortandad de las PyMes es a través de una evaluación de proyecto completa. La planeación es un punto importante para que una empresa sobreviva y crezca. Uno de los temas más importantes que se va analizar es la planeación de un proyecto.

En el desarrollo de la tesis, se plantea el emprender un negocio que se dedique a la venta de salud y bienestar, a través de la apertura de una clínica que utiliza métodos alternativos. Este tipo de negocio cuenta con varias ventajas competitivas, además de haber encontrado diversas necesidades de los usuarios de servicios de salud. El diseño de los servicios se está realizando en equipo con tres médicos especialistas en métodos alternativos.

El estudio que se va a realizar se va a basar principalmente en una evaluación de proyectos, lo cual conllevará una búsqueda de estrategias para la obtención de un mercado, análisis del mercado (oferta y demanda), diseño de una organización eficiente y un análisis financiero que de acuerdo a los resultados, mencionará si es óptimo o no el proyecto. Por lo tanto, para realizar este estudio se utilizará Planeación Estratégica, Economía, Teorías de la organización y Finanzas; las cuales fueron parte de los cursos de la Maestría en Administración.

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En esta evaluación se estudiará y analizará el mercado y diversas estrategias de penetración y obtención de nichos; se va a realizar un estudio técnico, en el cual se va a definir la localización de planta y la distribución de las instalaciones, así como los presupuestos de inversión y gastos iniciales; éste estudio será elaborado para todos y cada una de los diversos tratamientos que se puedan ofrecer dentro de la clínica.

Para este caso, se opta por realizar una evaluación de proyecto para garantizar la rentabilidad de la inversión en una clínica de salud. Otro análisis que se debe realizar es la aplicación de la planeación estratégica para sustentar de forma óptima la inversión. Se analizarán los diversos sectores estratégicos que se pueden ofrecer y que ya se encuentran en la industria y de éstos, serán seleccionados los que estén en la etapa de madurez para garantizar una penetración suave y efectiva al mercado. Es decir, que dichos sectores tengan una duración prolongada y que no sea instantánea. Con esto se puede garantizar una vida útil de la clínica y con otra estrategia, generación de servicios nuevos, se prolongará la existencia de la empresa.

Los últimos análisis que se van a realizar serán los de la organización y el estudio económico y financiero, con el último se va demostrar que por medio de la aplicación de esta metodología se puede garantizar la rentabilidad de la inversión.

El objetivo general de la presente investigación es demostrar que la instalación de una clínica de salud que utilice métodos alternativos para ofrecer bienestar a la población abierta, es rentable a través de una evaluación de proyectos con aplicación de planeación estratégica, al realizar una evaluación de proyecto aplicando técnicas de planeación estratégica para definir los servicios que se van a ofrecer a través de la aplicación de estudios de mercado, técnico, organizacional, económico y financiero, para garantizar la rentabilidad de invertir en una clínica de salud que combine medicina alternativa con medicina alópata.

El estudio que se realiza se basa principalmente en la disminución de los riesgos al planear un proyecto aplicando diversas técnicas de planeación estratégica, en este caso aplicado a un proyecto de inversión.

La creación de una empresa, en este caso una clínica de servicio de salud aplicando medicina alternativa combinada con medicina alópata, es compleja. Uno de los principales problemas es la obtención de capital para invertir en el equipo y mobiliario. En este caso, éste problema se va a resolver por medio de un crédito semilla otorgado por el Gobierno del Estado de México a través de la Secretaría de Economía del Estado de México; sin embargo, se tiene que contar con diversos requisitos.

El requisito principal es entregar un plan de negocios que incluya la idea de negocios, misión, visión, un plan de mercadotecnia, un estudio técnico y financiero incluyendo los pagos que hay que hacer a la SE (Secretaría de Economía), y la entrega de diversos

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documentos por parte del solicitante como son: un aval con una propiedad del valor del préstamo solicitado y que se encuentre en el estado de México, investigación crediticia, RFC, comprobante de domicilio y contar con el 15% del préstamo solicitado, ya sea en bienes o en efectivo.

En un principio, se planeó hacer la inversión en el interior de la Republica, fuera de la zona metropolitana, sin embargo, la SE otorgará el crédito sólo a quienes inviertan en el Estado de México, por lo que se elegirá una localización en esta zona. Existen otros problemas que llegan a ser tan importantes como la obtención de capital, sin embargo, no le quita importancia ya que sin éste, la empresa no se lograría.

El servicio que se planea ofrecer en la clínica es de medicina alternativa; definiendo la medicina alternativa cómo los distintos tipos de tratamientos poco o no invasivos que han existido en la historia del mundo. Estos tratamientos han evolucionado a través del tiempo, por lo que su eficacia ha aumentado; sin embargo, éste proyecto no trata sobre la efectividad de dichos tratamientos, aunque sigue siendo necesario definirlos de forma breve. Para una definición más amplia de cada uno de los tratamientos médicos, se sugiere al lector remitirse al anexo 1.

La Acupuntura y la Moxibustión son componentes importantes de la Medicina Tradicional China. Esta terapia obtiene buenos resultados ante muchas enfermedades y posee ventajas sobresalientes, por ejemplo, requiere instrumentos sencillos, es segura y económica y de fácil aprendizaje y no ofrece resultados negativos.

La acupuntura trata las enfermedades por medio de agujas. Consiste en insertar una aguja metálica de cuerpo largo y punta fina en determinadas zonas (puntos), aplicando ciertos métodos de manipulación para producir en el paciente sensaciones de dolor, entumecimiento, distensión y pesadez, con el fin de curar la enfermedad.

La moxibustión, como su nombre indica, trata la enfermedad cauterizando con moxas. Esta terapia consiste en aplicar conos o cigarros encendidos hechos con hojas secas y molidas de artemisa, (artemisia vulgaris; moxa), sobre determinadas regiones de la superficie del cuerpo humano con el propósito de curar la enfermedad.

La Homeopatía Es una ciencia basada en una serie de leyes naturales para la curación. Sobre la marcha, sus experimentos le mostraron a Hahnemann que clínicamente, existía una individualidad morbosa, pues en sus grupos experimentales, cada experimentador sufría cambios en su organismo en muchos aspectos muy parecidos a los de los otros experimentadores bajo la acción de la misma sustancia, pero siempre con un matiz individual propio.

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La acción de las pequeñas dosis, así como que en una sola sustancia existe una gama reaccional para el organismo de acuerdo al grado de dilución y agitación sucesivas a las que se le someta en el curso de su preparación como medicamento, que se hace patente una vez administrada, ya sea para investigación en el hombre sano o para propósitos terapéuticos en el enfermo.

El segundo principio de la medicina homeopática es el conocimiento de lo que se denomina "el terreno" sobre el que se actúa. Hahnemann observó en efecto que las enfermedades no se desarrollan de la misma forma en los distintos individuos, sino que adoptan un carisma particular en función de las características fundamentales de las distintas personas. En líneas generales puede decirse que un buen médico homeópata no cura la enfermedad sino que cura a cada enfermo en particular.

La medicina estética se ha generado con un nuevo enfoque de consideración de la persona en su globalidad: el aspecto físico de la persona está estrechamente vinculado al buen o mal funcionamiento de sus órganos y de su sistema endocrino, inmunitario, nervioso y cardio-circulatorio. No existe belleza sin salud, porque inevitablemente las patologías orgánicas se reflejan en el aspecto externo de la persona (piel, cabello, ojos, etc). Acné, celulitis, tumefacciones, entre otros, son signos de disfunciones orgánicas. El tratamiento en su origen de este mal funcionamiento se traducirá en un notable resultado estético.

Rehabilitación es el conjunto de procedimientos dirigidos a ayudar a una persona a alcanzar el más completo potencial físico, psicológico, social, vocacional y educacional compatible con su deficiencia fisiológica o anatómica y limitaciones medioambientales.

La medicina del paciente discapacitado apunta a tres aspectos del proceso mórbido. Un primer aspecto que se refiere a las secuelas patológicas a nivel de un órgano, como por ejemplo pérdida de una extremidad o cierto déficit sensorial, es lo que llamamos la Deficiencia. Un segundo aspecto funcional, la discapacidad, que es la restricción o ausencia, (secundario a la deficiencia), de la habilidad de una persona para realizar una tarea o actividad dentro de un rango considerado humanamente normal (discapacidad de marcha, de vestuario, de traslado, etc). Un tercer aspecto, social, se refiere a la pérdida de roles en relación a la discapacidad (por ejemplo el rol laboral).

La magnetoterapia, es el método mediante el cual sobre el organismo humano se aplican campos magnéticos constantes, (CMC) o variables (CMV), con el objetivo de solucionar determinadas afecciones. A diferencia del campo electromagnético de alta frecuencia, los efectos térmicos son despreciables durante la acción del CMC ó CMV de baja frecuencia.

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1 CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO

En este capítulo se definirá el marco teórico que se aplicará a lo largo de la evaluación del proyecto, en dónde se definirán el cómo se estudiará y analizará el mercado, cómo se realizará un estudio técnico incluyendo presupuestos de inversión iniciales, cómo se aplicarán las distintas técnicas de planeación estratégica y finalmente, como se realizará el estudio financiero y económico.

1.1 Misión, Visión, Valores y estrategias.

Es importante definir la misión, la visión, los valores y las estrategias en una empresa que se encuentra en la etapa de planeación debido a que estas premisas ofrecerán un panorama amplio de qué es lo que se espera de la empresa, a que se dedica, a donde quiere llegar y qué esta dispuesta a realizar para lograrlo. En ésta sección se definirán los puntos que hay que tomar en cuenta para definir éstas premisas en cualquier empresa, posteriormente en el siguiente capítulo, tomando estos puntos, se definirán dichas premisas específicamente para la empresa en estudio.

Para definir la forma de realizar el estudio de mercado, se tomaron cómo base principalmente las definiciones de Stanton J. William, Etzel Michael J., y Walker Bruce J., en su libro denominado “FUNDAMENTOS DE MARKETING”.

Misión.

Es una afirmación que describe el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio, la razón para que exista la empresa, la gente a la que le sirve y los principios y valores bajo los que pretende funcionar. La Misión es una declaración duradera de la razón de ser y del objetivo central de la unidad de negocio que la distingue de otras similares.

A grandes rasgos, la misión describe:

· El concepto de la empresa, · La naturaleza del negocio, · La razón para que exista la empresa, · La gente a la que le sirve, · y los principios y valores bajo los que pretende funcionar. 1

1 Stanton J. William, Etzel Michael J., Walker Bruce J., FUNDAMENTOS DE MARKETING, Ed. Mc Graw Hill, 14 edición, China 2007.

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Visión.

La Visión es el conjunto de ideas generales, que proveen el marco de referencia de lo que una unidad de negocio quiere ser en el futuro. Señala el rumbo y da dirección. Es una representación de cómo creemos que deba ser el futuro para nuestra empresa ante los ojos de:

· Los clientes. · Los proveedores. · Los empleados. · Los propietarios.

Valores.

Los valores representan las convicciones de las personas encargadas de dirigir la empresa hacia el éxito. Llamados también principios corporativos, son el conjunto de creencias y reglas de conducta personal y empresarial que regulan la vida de una organización.

Están profundamente ligados a las convicciones y principios de las personas que guían los destinos de la empresa. Los valores definen la personalidad de la organización. Asegúrese de que cada uno de sus valores refleje claramente la forma en que usted funciona diariamente, o usted arruinará su credibilidad.

Estrategias.

Aborda la dirección hacia la cual debe dirigirse la organización, su fuerza coordinadora, y otros factores claves que ayudarán a la organización a determinar sus productos, servicios y mercados futuros. Es un proceso para la determinación de la dirección en la cual la organización necesita moverse para cumplir con su misión.

Una estrategia de negocio es un concepto de negocio que conlleva un conjunto integrado de acciones que crean valor:

· La creación de productos/servicios cuyo valor excede el costo de proveerlos. · La captura de valor de la competencia, los clientes y proveedores. 2

1.2 Estudio de mercado. El estudio de mercado definirá si existe un mercado para el producto de la empresa en desarrollo, que tipo de mercado será, y las dimensiones, entre otras características de éste. Es importante definir, en una evaluación de proyecto un estudio de mercado, ésta información apoyará la toma de decisiones y definirá si hay obstáculos en las condiciones de mercado. En ésta parte también se definirá la forma de analizar las 4 p’s, producto o servicio, precio, plaza y promoción; aunque en éste caso se habla de un servicio de salud.

2 Stanton J. William, Etzel Michael J., Walker Bruce J., Op. Cit.

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1.2.1 Producto y servicio.

Se requiere conocer el servicio que se va a prestar dentro de la empresa en evaluación, lo cual se va a realizar específicamente en el siguiente capítulo. Retomando el libro de “FUNDAMENTOS DE MARQUETING”, se pueden obtener las siguientes definiciones para posteriormente aplicarlas a la empresa en estudio, que éste caso, es la clínica de salud.

Producto es un conjunto de atributos fundamentales unidos en una forma identificable. Cada producto se identifica por un nombre descriptivo o genérico. En marketing se requiere una definición mas amplia, lo cual indica que los clientes no compran en realidad un conjunto de atributos, sino mas bien de beneficios que satisfacen sus necesidades, por lo que en marketing, un producto que provee beneficios puede ser algo distinto de un bien tangible como bien lo pueden ser los servicios.

Un servicio se comercializa en conjunción con bienes de apoyo o para agregar valor a un producto, por lo que, una definición no es evidente. En marketing es útil diferenciar los servicios en dos categorías; en la primera, los servicios son el propósito u objetivo fundamental de una transacción y en la segunda, se ubican los servicios que apoyan o facilitan la venta de un bien u otro servicio, por lo que se define a los servicios como actividades identificables e intangibles que son el objetivo principal de una transacción diseñada para brindar a los clientes satisfacción de deseos o necesidades. 3

1.2.1.1 Estudio de la demanda

Tomando como base la información que se encuentra en el libro Evaluación de Proyectos del M. en C. Gabriel Baca Urbina, se puede definir qué la demanda se refiere a la cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere o solicita para buscar la satisfacción de una necesidad especifica a un precio determinado. El principal propósito de analizar la demanda es determinar y medir cuales son las fuerzas que afectan los requerimientos del mercado respecto a un bien o servicio, así como determinar la posibilidad de participación del producto o servicio del proyecto en estudio en la satisfacción de dicha demanda. 4

1.2.1.1.1 Segmentación del mercado.

Una segmentación se refiere a la división del mercado total de un bien o servicio en varios grupos menores y homogéneos. La esencia de la segmentación es que los miembros de cada grupo son semejantes respecto de los factores que influyen en la demanda. Al segmentar un mercado primero se identifican los deseos de los clientes en un submercado y entonces se decide si es práctico satisfacer esos deseos.

3 Stanton J. William, Etzel Michael J., Walker Bruce J., Op. Cit. 4 Baca Urbina Gabriel, EVALUACION DE PROYECTOS, Ed. Mc Graw Hill, quina edición, Corea 2006.

8

El proceso de segmentación de mercado.

Retomando el libro de “FUNDAMENTOS DE MARKETING”, se denota que existe un análisis estructurado que tiene el fin de identificar los segmentos y medir su potencial. Este método suele develar conocimientos y oportunidades que en otro caso se pasarían por alto. Los pasos para segmentar un mercado de manera organizada son:

1. Identificar los deseos actuales y potenciales del mercado: consiste en observar e identificar en el mercado las necesidades específicas que satisface la oferta, las necesidades que no satisface y las necesidades que no han sido reconocidas.

2. Identificar las características que distinguen unos segmentos de otros: consiste en identificar las coincidencias de los candidatos que comparten un deseo y descubrir qué los distingue de otros segmentos del mercado con deseos distintos.

3. Determinar el potencial de los segmentos y el grado en que se satisfacen. Consiste en el cálculo de la cantidad de demanda que representa cada segmento, la urgencia de la necesidad y la fuerza de la competencia.

Un grupo que comparte un deseo distinguible del resto del mercado es un segmento. Sin embargo, para que los resultados de la segmentación sean útiles para los vendedores, también se deben cumplir algunas condiciones:

i. Las bases para la segmentación deben ser mensurables5 y los datos que describan dichas características deben ser asequibles6. (Por ejemplo: edad de los consumidores).

ii. El segmento del mercado debe ser accesible a través de las instituciones comercializadoras actuales con el menor costo y desperdicio de esfuerzos.

iii. Cada segmento debe ser bastante grande para ser redituable.

Tipos de segmentación.

§ Segmentación geográfica. Trata de subdividir los mercados en segmentos por su localización: Países, ciudades, pueblos donde vive y trabaja la gente, entre otros. La razón es que los deseos de los consumidores y el uso de los productos suelen relacionarse con una o más de estas subcategorías. Las características geográficas también son mensurables y asequibles, dos condiciones para una segmentación eficaz.

§ Segmentación demográfica. Los datos demográficos también proporcionan una base común para segmentar los mercados de consumidores. Se aprovechan con frecuencia porque guardan una relación estrecha con la demanda y se miden con relativa facilidad. Las características más comunes que se toman en cuenta son: edad, sexo, etapa del ciclo vital de la familia, ingreso y educación.

5 Mensurable: Que se puede medir. 6 Asequible: Que puede conseguirse o alcanzarse.

9

§ Segmentación psicográfica. Este tipo de datos sirven para segmentar mercados porque se relacionan con el comportamiento y porque se reúnen con relativa facilidad. Dicha segmentación, consiste en examinar los elementos relacionados con la forma de pensar, sentir y comportarse de las personas.

§ Segmentación por comportamiento. En este tipo de segmentación se consideran

los beneficios esperados de un producto y la tasa a la que el consumidor usa el producto.

§ Segmentación por tipo de cliente (industria). Cualquier empresa que vende a

clientes empresariales de diversas industrias quiere segmentar su mercado por industrias. Se pueden tomar en cuenta factores como: tamaño, estructura de la organización, criterios de compra.

1.2.1.1.2 Mercado meta.

A un segmento de mercado específico (personas u organizaciones), en el que un vendedor enfoca sus esfuerzos se le llama mercado meta. Las estrategias de alternativa son congregación del mercado, concentración en un segmento u objetivo de segmentos múltiples.

§ Estrategia de agregación. En esta, el vendedor trata todo su mercado como un solo segmento. Los miembros de un mercado congregado se consideran semejantes en lo que respecta a la demanda de un producto, es decir, que los clientes están dispuestos a hacer algunas concesiones en aspectos menos importantes con el fin de disfrutar del principal beneficio que ofrece el producto.

§ Estrategia de un solo segmento. Consiste en elegir como meta un segmento abierto del mercado total. Se hace una mezcla de marketing para llegar a ese segmento único. Esta estrategia permite al vendedor penetrar a fondo en el mercado y adquirir una reputación como especialista o experto en este mercado limitado.

§ Estrategia de segmentos múltiples. Se identifican como mercados meta dos o más grupos de clientes potenciales. Se genera una mezcla de marketing para llegar a cada segmento; en esta estrategia el vendedor elaborará una versión distinta del producto básico para cada segmento.

Cuatro normas para determinar la selección del mercado meta:

1. El mercado meta debe ser compatible con los objetivos y la imagen de la organización.

2. Hacer concordar la oportunidad de mercado representada por el mercado meta y los recursos de la compañía.

3. Una organización debe buscar mercados que generen un volumen de ventas suficiente a un costo bastante bajo, para arrojar ingresos que justifiquen la inversión requerida.

4. Una compañía debe buscar un mercado en el que los competidores sean pocos o débiles.

10

1.2.1.1.3 Investigación de Mercado.

La mayoría de los proyectos de investigación de mercados bien diseñados siguen el procedimiento delineado en la siguiente figura (1.1).

· Defina el objetivo. Normalmente el objetivo es resolver un problema, sin embargo, con frecuencia el objetivo es entender o definir mejor un problema u oportunidad.

§ Análisis situacional. Se trata de sentir la situación que rodea al problema, análisis de la empresa, su mercado, su competencia y la industria en general. El análisis situacional es una investigación de fondo que ayuda a refinar el problema indagatorio. En este paso se trata de obtener información acerca de la compañía y de su ambiente de negocios por

medio de una investigación bibliográfica y de un extenso trabajo de entrevistas con funcionarios de las empresas.

§ Investigación informal. Consiste en reunir información fácil de obtener de la gente que esta dentro y fuera de la empresa: intermediarios, competidores, agencias publicitarias y consumidores.

§ Investigación formal:

Fuentes de información.

Existen dos tipos de datos, los datos primarios y los secundarios. Los datos primarios son los datos nuevos reunidos específicamente para el proyecto que se pretende llevar a cabo. Los datos secundarios son datos disponibles, captados con anterioridad para algún propósito.

Fuentes de datos secundarios.

Fuera de la compañía hay fuentes de datos secundarios, el gobierno federal es el proveedor principal de información demográfica del mercado. Los investigadores deben tener en cuenta el riesgo que acompaña a los datos secundarios debido a que la información que existe no siempre cumple con los objetivos de la investigación.

Definir el objetivo

Efectuar el análisis situacional

Hacer una investigación informal

Se requiere mas estudio

No

Si

Hacer una investigación formal

Analizar los datos e informar los resultados

Dar seguimiento

Terminar el proyecto

Definir el objetivo

Efectuar el análisis situacional

Hacer una investigación informal

Se requiere mas estudio

No

Si

Hacer una investigación formal

Analizar los datos e informar los resultados

Dar seguimiento

Terminar el proyecto

Figura 1. 1 Procedimiento de investigación de mercados

11

Fuentes de datos primarios.

Luego de agotar todas las fuentes secundarias disponibles, se puede carecer de información, por lo que se tendrán que utilizar datos primarios. Existen tres métodos muy usados para la obtención de datos primarios: Observación, encuesta y experimentación.

o Observación. Consiste en la obtención de datos a través de la observación de las acciones de las personas. En este método no hay interacción directa con los sujetos que se estudian.

o Encuesta. Una encuesta consiste en reunir datos a través de la entrevista a las personas. La ventaja de este método es que la información viene directamente de la persona que a usted le interesa.

o Experimental. En este método, el investigador tiene la posibilidad de observar los resultados y de cambiar una variable en una situación sin alterar las otras condiciones. Los experimentos se llevan a cabo en situaciones de laboratorio o de campo. Un laboratorio es un ambiente en el cual el investigador tiene control sobre todas las condiciones relevantes.7

Determinación del tamaño de la muestra. 8

o Muestreo probabilístico: Cada uno de los elementos de la muestra tienen la misma probabilidad de ser entrevistado.

o Muestreo no probabilístico. La probabilidad no es igual para todos los elementos del espacio muestral.

Un estudio de mercado siempre esta enfocado a investigar ciertas características de: empresas, productos, y usuarios; de acuerdo a la estratificación la cual define las características que requiere la muestra para que la investigación sea realizada satisfactoriamente.

Para calcular el tamaño de la muestra se deben tomar en cuenta algunas de sus propiedades y el error máximo que se permitirá en los resultados. El cálculo se puede realizar a través de la aplicación de la siguiente fórmula:

7 Stanton J. William, Etzel Michael J., Walker Bruce J., Op. Cit. 8 Baca Urbina Gabriel, Op. Cit.

12

Donde:

σ = Desviación estándar.

Z = Nivel de confianza.

E = Error máximo permitido (la mayor diferencia permitida entre la media de la muestra y la media de la población).9

o Análisis de datos. El análisis de datos son piezas clave de cualquier proyecto, las computadoras permiten tabular y procesar grandes cantidades de datos con rapidez y a bajo costo, sin embargo, el análisis trata de descubrir relaciones vitales, localizar tendencias y descubrir patrones.

o Seguimiento. Se deberá realizar un seguimiento para determinar si se están utilizando los resultados y recomendaciones del estudio.10

1.2.1.2 Análisis de la oferta.

Regresando con las definiciones del libro “FUNDAMENTOS DE MERCADOTENCIA”, oferta es la cantidad de bienes o servicios que un cierto número de oferentes esta dispuesto a poner a disposición del mercado a un precio determinado.

Con propósitos de análisis, se hace la siguiente clasificación de la oferta:

· Oferta competitiva o de mercado libre. Los productores se encuentran en circunstancias de libre competencia.

· Oferta oligopólica. El mercado se encuentra dominado por solo unos cuantos productores.

· Oferta monopólica. Solo existe un solo productor del bien o servicio.

Para analizar la oferta se sigue un procedimiento parecido al del estudio de la demanda. Al utilizar fuentes primarias de datos, principalmente encuestas, se requerirá analizar los siguientes aspectos:

· Número de productores · Localización · Capacidad instalada · Calidad y precio de los productos. · Planes de expansión · Inversión fija y número de trabajadores.

9 Baca Urbina Gabriel, Op. Cit. 10 Stanton J. William, Etzel Michael J., Walker Bruce J., Op. Cit.

13

1.2.2 Precio.

Precio es la cantidad de dinero u otros elementos de utilidad que se necesitan para adquirir un producto. La asignación de precio de un producto debe considerar su costo. El costo unitario total de un producto se compone de varios tipos de costos, cada uno de los cuales reacciona de manera diferente a la cantidad producida.

Clases de costos:

· Costo fijo. Son aquellos que no van a cambiar de acuerdo a los niveles de producción.

· Costo variable. Se relaciona directamente con la producción, es decir varían de acuerdo a esta desde cero.

· Costo total. Es la suma del costo fijo y del costo variable por una cantidad

especifica producida.

Factores que influyen en la determinación del precio.

· La base de todo precio de venta es el costo de producción, administración y ventas mas una ganancia.

· Demanda estimada. En la asignación de precios una empresa tiene que estimar la demanda total del producto, establecer si hay un precio que el mercado espera y estimar cual podría ser el volumen de ventas a diferentes precios.

· Reacciones competitivas. La competencia influye en le precio base, un producto

nuevo es distintivo hasta que llega la competencia de formas distintas: productos directamente similares, sustitutos disponibles, productos no afines que persiguen el mismo dinero del consumidor.

· El comportamiento del revendedor. La ganancia del revendedor va del 20% al

30% sobre el precio al cual él compra el producto.

· Estrategia de mercadeo. Las estrategias de mercadeo tienen la finalidad e introducirse al mercado, ganar mercado, permanecer en el mercado, etc.

· El control de precios que todo gobierno puede imponer sobre los productos de la

llamada canasta básica.11

11 Stanton J. William, Etzel Michael J., Walker Bruce J., Op. Cit.

14

1.2.3 Canales de distribución y su naturaleza.

Retomando al M. en C. Gabriel Baca, un canal de distribución es la ruta que toma un producto para pasar del productor a los consumidores finales, deteniéndose en varios puntos de esa trayectoria. El productor siempre tratará de elegir el canal más ventajoso desde todos los puntos de vista. Existen dos tipos de productores claramente diferenciados: los de consumo en masa y los de consumo industrial.

1.2.3.1 Canales para productos de consumo popular.

· Productores-consumidores. Este canal es la vía más corta, simple y rápida. Se utiliza cuando el consumidor acude directamente a la fábrica a comprar los productos.

· Productores-minoristas-consumidores. Es un canal muy común, y la fuerza se adquiere al entrar en contacto con más minoristas que exhiban y vendan los productos.

· Productores-mayoristas-minoristas-consumidores. El mayorista entra como auxiliar al comercializar productos mas especializados.

· Productores-agentes-mayoristas-minoristas-consumidores. Es el más utilizado por empresas que vendes sus productos a cientos de kilómetros de su sitio de origen.

1.2.3.2 Canales para productos industriales.

· Productor-usuario industrial. Es usado cuando el fabricante considera que la venta requiere atención personal al consumidor.

· Productor-distribuidor industrial- usuario industrial. El distribuidor es el equivalente al mayorista. La fuerza de ventas de ese canal reside en que el productor tenga contacto con muchos distribuidores.

· Productor-agente-distribuidor industrial- usuario industrial. Se usa para ventas

en lugares muy alejados.12

12 Baca Urbina Gabriel, OP. Cit.

15

1.2.4 Promoción.

De acuerdo con la propuesta de Stanton J. William, Etzel Michael J., y Walker Bruce J., la promoción sirve para lograr los objetivos de una organización. En ella, se usan diversas herramientas para tres funciones promocionales indispensables: informar, persuadir y comunicar un recordatorio al auditorio meta.

· Informar. Mas allá de tener simplemente conciencia de un producto o marca, los consumidores deben entender que beneficios proporciona, como funciona y como obtenerlo.

· Persuasión. La competencia intensa entre las compañías genera una presión enorme sobre los programas promocionales de los vendedores. En una economía con oferta abundante de productos, los consumidores disponen de muchas alternativas para satisfacer sus necesidades.

· Recordar. Recordar a los consumidores la disponibilidad de un producto y su

potencial para satisfacer. Los vendedores bombardean el mercado con miles mensajes cada día con la esperanza de atraer a nuevos consumidores y establecer nuevos nichos de mercado.

1.2.4.1 Métodos de promoción. La venta personal. Es la presentación directa de un producto a un cliente prospecto por medio de un representante de la organización que lo vende. La publicidad. Es una comunicación no personal, pagada por un patrocinador claramente identificado, que promueve ideas, organizaciones o productos.

La promoción de ventas. Es la actividad que estimula la demanda que financia el patrocinador, ideada para complementar la publicidad y facilitar las ventas personales.

Las relaciones públicas. Abarcan una gran variedad de esfuerzos de comunicación para contribuir a actitudes y opiniones generalmente favorables hacia una organización y sus productos.13

1.3 Estudio técnico. 14

En esta parte se trataran de resolver las preguntas referentes a dónde, cuánto, cuándo, cómo y con qué producir lo que se desea, por lo que el aspecto técnico operativo de un proyecto comprende todo aquello que tenga relación con el funcionamiento y la operatividad del proyecto.

13 Stanton J. William, Etzel Michael J., Walker Bruce J., Op. Cit. 14 Baca Urbina Gabriel, EVALUACION DE PROYECTOS, Ed. Mc Graw Hill, quina edición, Corea 2006.

16

El estudio técnico es parte de la evaluación de proyectos. En el caso de la clínica se requiere conocer de que tamaño deberán ser las instalaciones, en que lugar será mas óptimo colocarlas, cuando comenzar a ofertar el servicio de salud, que maquinaria adquirir, entre otras premisas. En ésta parte del capítulo primero, se definirán todos los aspectos que hay que tomar en cuenta. Esta información será utilizada para elaborar el estudio técnico de la clínica dentro de los siguientes capítulos de la investigación.

1.3.1 Cálculo del tamaño óptimo de las instalaciones.

Para calcular el tamaño óptimo de las instalaciones, de acuerdo con Hodson, William K. en su obra “MAYNARD, MANUAL DEL INGENIERO INDUSTRIAL”, es necesario conocer algunos tiempos predeterminados y capacidades de la maquinaria o tecnología a utilizar, sin embargo, para el caso de la maquinaria los tiempos se pueden estandarizar fácilmente, pero al tratarse de las personas, los tiempos pueden presentar grandes fluctuaciones; por ejemplo, para el caso de una clínica de salud, la atención a un paciente, en cuanto a tratamiento, siempre va a llevar tiempos muy parecidos, sin embargo, el realizar el historial clínico de dicho paciente puede ser tardado o rápido de acuerdo a quien realiza la consulta y al paciente. Al conocer algunos tiempos, se entra a un proceso iterativo donde intervienen diversos elementos:

1. La cantidad que se personas que se desean atender, la cual, a su vez depende de la demanda potencial que se calcula en el estudio de mercado y de la disponibilidad de dinero.

2. La intensidad en el uso de especialistas en medicina que se quiera adoptar: tratamientos con máquinas automatizadas, con máquinas que requieran supervisión o con aplicación totalmente tradicional.

3. La cantidad de turnos de trabajo. 4. La optimización física de la distribución del equipo o tecnología dentro de las

instalaciones de la clínica. 5. La capacidad individual de cada máquina que interviene en el proceso productivo y

del llamado equipo clave, es decir, aquel que requiere de la mayor inversión. 6. La optimización del tiempo disponible de los especialistas.

1.3.2 Localización y distribución de instalaciones.

La localización óptima de un proyecto es la que contribuye en mayor medida a que se logre la mayor tasa de rentabilidad sobre el capital u obtener el costo unitario mínimo. 15

1.3.2.1 Selección de la localización de planta.

Las decisiones apropiadas respecto de la ubicación del lugar se tienen que tomar con base en muchos criterios, incluyendo limitaciones de la capacidad productiva, instalaciones

15 Baca Urbina Gabriel, Op. Cit.

17

anticuadas, reglas de trabajo restrictivas y cambios en los mercados de consumo. A través de la realización de numerosos proyectos de selección de ubicaciones, Kearney ha demostrado que existen seis pasos para lograr hacer una buena elección:

Paso 1. Establecer los criterios para la localización del lugar e instalaciones. Los criterios para elegir el lugar dependen de los datos que se recaben para poder evaluar las comunidades con base en la comparación. Estos criterios pueden ser esenciales o deseables.

Paso 2. Selección y evaluación de las comunidades que constituyan marcas de referencia. El objetivo de este paso es hacer una lista de las comunidades representativas o que constituyan marcas de referencia en diversos estados del país. La selección de estos lugares queda sujeta a las restricciones administrativas, los proveedores de materias primas, los requerimientos de energía y la ubicación de clientes.

Paso 3. Selección y evaluación de las comunidades potenciales. Por medio de los lugares representativos o de referencia, el paso dos señaló aquellas comunidades más compatibles, de manera que la búsqueda se concentre en ellos. El señalamiento definitivo de las comunidades que se deben considerar para la reubicación, se realiza con la ayuda de conocimientos profundos acerca del grado de afinidad de sus comunidades con respecto a los criterios de ubicación dispuestos en el primer paso. Las comunidades señaladas reciben el nombre de comunidades potenciales.

Paso 4. Evaluaciones de campo. Este paso incluye visitas a cada lugar definitivo y durante las mismas se verifican los datos con respecto a los que se usaron en las evaluaciones realizadas en el paso anterior. Además se observan los posibles sitios, se entrevistarán a las clínicas tanto públicas como privadas y sobre todo a las que ya están ofreciendo servicios similares, se ponderan las personas influyentes de la localidad, se señalan los apoyos y se valora la calidad de vida. Los factores con la calidad de vida suelen asociarse con la calidad de la vivienda y las actividades culturales que incluyen atractivos históricos, festivales, museos, orquestas sinfónicas, grupos de teatro, la belleza del lugar, entre otros.

Paso 5. Análisis comparativo de los datos. Después de visitar todas las comunidades, se hace un resumen de ellas, tanto desde la perspectiva de los costos operativos como de la calidad. Este trámite puede pormenorizarse tanto como lo necesiten los directivos para apoyar el plan de ubicación.

Paso 6. Recomendación. El paso final del proceso de la búsqueda de lugares engloba la elaboración de un informe sobre la localidad, dirigido a los directivos de la compañía. Una vez hecha la recomendación, todavía queda mucho trabajo por hacer como negociaciones para compra de edificios, obtención de permisos, decisión de cuestiones ambientales, establecimiento de convenios con los gobiernos, el arreglo de los detalles financieros y la negociación de los contratos.

18

1.3.2.2 Planeación de las instalaciones. Las instalaciones se definen en el contexto de los activos fijos o capitalizados de una organización. Estos incluyen el terreno, los edificios y el equipo. Planificar es el acto de establecer un método destinado a lograr algo. Cuando esta definición se aplica a las instalaciones, la planeación se utiliza para definir la configuración y los métodos de operación previstos para las mismas. Las instalaciones tienen cinco componentes básicos:

1. Distribución de instalaciones: la disposición física de las instalaciones. 2. Manejo de materiales: la forma en que se trasladan los mismos dentro de las

instalaciones. 3. Comunicaciones: los sistemas que transmiten la información a los lugares

adecuados en forma oportuna. 4. Servicios: la disposición de elementos tales como calor, luz, electricidad y

desperdicios. 5. Edificios: las estructuras que acogen las instalaciones.

Los proyectos para la planeación de instalaciones están organizados en cuatro fases, junto con las fases de pre y post-planeación:

Fase Nombre Actividad

0 Pre-planeación Información de prerrequisitos reunida a partir de los planes, las estrategias y los pronósticos de las compañías.

1 Orientación Definición del proyecto en cuanto al alcance, requerimientos, ubicación física y condiciones externas.

2 Plan general Solución inicial. Esquema de bloque, métodos generales de manejo y comunicación, servicios primarios y planos preliminares de los edificios.

3 Planos al detalle Solución detallada. Disposiciones detalladas para maquinaria y equipo, manejo de un lugar de trabajo a otro, información especifica sobre el equipo y los procedimientos, tuberías y dibujos detallados de la construcción.

4 Plan de implantación Planeación de los pasos específicos para construir, rehabilitar, instalar y comenzar.

5 Ejecución Actividad física real necesaria para convertir los planes en realidad.

19

1.3.2.3 Distribución de instalaciones.

Los objetivos principales de llevar a cabo un proyecto de distribución se mencionan a continuación:

· Integración. Integrar todos los factores pertinentes que afecten la distribución. · Utilización. Utilizar eficientemente la maquinaria, el personal y el espacio. · Expansión. Expandir en un futuro las instalaciones. · Flexibilidad. Facilitar el reacomodo de las instalaciones. · Versatilidad. Facilitar la adaptación a los cambios de producto, de diseño, de

requisitos, de ventas y a las mejoras. · Uniformidad. Una división clara o uniforme de las áreas, en especial, cuando están

separadas por muros, pasillos, pisos, etc. · Cercanía. Minimizar la distancia practica para trasladar los materiales, los servicios

de apoyo y el personal. · Orden. Crear una secuencia para que el flujo de trabajo sea lógico y las áreas de

trabajo estén limpias; que cuenten con el equipo adecuado para el desecho, la basura y los desperdicios.

· Comodidad. Contar con instalaciones que sean cómodas para todos los empleados, tanto en las operaciones diarias como en las periódicas.

· Satisfacción y seguridad. Satisfacer las necesidades de todos los empleados.

1.3.2.3.1 Arreglo de distribución.

Distribución por posición fija.

Se trata de una distribución en la que la persona quien va a recibir el servicio permanece fija en un lugar, es decir, no se mueve. Toda la tecnología y personal se llevan hasta él. En una clínica de salud se requiere este tipo de distribución por que:

1. Se reduce el movimiento de la persona quien recibe el servicio. 2. Los operarios altamente capacitados pueden terminar su trabajo en un solo punto, y

la responsabilidad se fija en una persona o en un equipo. 3. La disposición se adapta a una variedad de servicios distinto y a la demanda

intermitente. 4. Es más flexible, en el sentido de que no exige una dirección de distribución

altamente organizada, muy costosa, ni planificación de la producción, ni disposiciones contra las interrupciones en la comunidad del trabajo.

Sin embargo, existen servicios que ocupan equipo o maquinaria altamente especializada y que es imposible que se puedan mover hacia la persona quien va a recibir el servicio, por lo que, existirán áreas en las que dicha persona se moverá hacia la maquinaria, por ejemplo, en una clínica u hospital, la persona se mueve hacia los rayos “X” para que le saquen una radiografía, o a la piscina especializada para recibir un tratamiento de Hidroterapia.

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1.3.2.3.2 Métodos de enfocar proyectos de distribución de la planta.

Instinto e intuición. Estos enfoques suelen ser rápidos, directos y ahorrar tiempo pero, por lo general, están limitados a emergencias, a casos sencillos o a situaciones en las que se cuenta con un planificador de gran experiencia y con un historial de decisiones bien fundadas.

Encontrar un proyecto ya hecho. Los artículos de revistas, las vistas a otras plantas, las charlas con planificadores de otras compañías, las exposiciones y las juntas de las asociaciones profesionales pueden llevarnos a encontrar una distribución, de la que se hable con entusiasmo y que pueda ser “justo lo que necesita”. Los nuevos métodos e ideas son esenciales en estos días de cambios rápidos y por supuesto, deben buscarse, pero lo que es bueno para unos puede no resultar tan adecuado en otro tipo de situaciones y menos aun si no se le efectúan algunas modificaciones.

Enfoque de grupo o participación completa. Este enfoque precisa de un proceso democrático: obtener ideas de todo el mundo, discutirlas y traducirlas a una presentación visual. Este enfoque puede solo recurrir a la experiencia previa, que tome mucho tiempo y que no aproveche las ventajas de las técnicas analíticas, que son tan importantes para hacer avanzar a la compañía justo en el momento en que tiene la oportunidad de hacer algo progresista y constructivo.

Flujo de personas. Trasladar a las personas que requieran el servicio de manera directa, de una operación a otra, proporciona una secuencia lógica para el control. Estos beneficios se obtienen al analizar la secuencia de los movimientos necesarios de las personas al asistir a lugares donde se les proporcionara un servicio, y al acomodar la distribución en consecuencia.

Metodología sistemática organizada. Esta incorpora las ventajas de los demás enfoques y organiza todo el proceso de planeación en un sistema racional. Esta metodología se divide en cuatro fases:

1. Localización. 2. Planificación de la distribución general total. 3. Preparación de los planes pormenorizados de la distribución. 4. Instalación.16

16 Hodson, William K., MAYNARD, MANUAL DEL INGENIERO INDUSTRIAL, Mc Graw Hill, 4ª Edición, Tomo I y II, Mexico 1996.

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1.4 Planeación Estratégica.

Ésta es una de las partes más importantes dentro de la presente investigación. Como se mencionó en la introducción de este documento, forma parte del objetivo general; ya que en éste se menciona que la utilización de las herramientas de la planeación estratégica, disminuirá notablemente el riesgo de invertir, en éste caso, en la clínica de salud para la cuál se esta llevando la presente investigación.

1.4.1 Definición de Planeación Estratégica

Jean Paul Sallenave, en su obra “LA GERENCIA INTEGRAL”, menciona que la falta de planeación, sin duda, es un factor importante que afecta en gran medida a los tres objetivos principales de cada organización: supervivencia, crecimiento y rentabilidad. Hay quienes dicen que la planeación es la única aptitud en la cual un gerente debe ser excelente. Un programa de planeación adecuado empieza con una definición de lo que es una compañía y sus productos, así como la definición de su mercado. Luego viene la creación de un plan estratégico para la compañía y se desarrollan sus metas operacionales para el logro de los objetivos específicos de negocios.

Existen diferentes formas de llevar a cabo un proceso gerencial sin llevar a cabo la planeación:

· Gerencia por extrapolación. La idea es mantenerse haciendo lo mismo y de la misma forma, porque así las cosas funcionan bien.

· Gerencia por crisis. Se basa en la creencia de que la verdadera medida de un buen estratega es la habilidad para resolver problemas. Puesto que existen una gran cantidad de crisis y problemas por resolver para cada persona y empresa, los estrategas deben dedicar su tiempo y energía a resolver los problemas más urgentes.

· Gerencia por ideas subjetivas. Se fundamenta en la idea de que no existe un plan general para decidir el camino a seguir y lo que se debe hacer; solo haz lo mejor que puedas para logar lo que creas que se debe hacer.

· Gerencia por esperanza. Se basa en el hecho de que el futuro esta cargado de gran incertidumbre y de que si tratamos y no tenemos éxito, entonces esperamos que nuestro segundo o tercer intento sí sea exitoso.

La planeación ayuda a asegurar la supervivencia; sin embargo, los gerentes de una compañía en proceso de madurez, deben estar en capacidad de modificar o cambiar rápidamente los planes por los mercados o las condiciones del negocio ya que pueden ser extremadamente dinámicas. Con esto en mente una compañía en crecimiento puede tener una ventaja sobre sus competidores más grandes en la medida en que sea flexible. Los

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empresarios que inician negocios y los hacen crecer son oportunistas. Estos llegan a serlo por que sacan ventaja de una situación dinámica. Sin embargo, ser oportunista no elimina la necesidad de planeación. Existe una antigua fórmula que dice: “La adecuada planeación previa evita una ejecución deficiente”.

La planeación es el puente principal entre el presente y el futuro que incrementa la probabilidad de lograr los resultados deseados. La planeación es el proceso por medio del cual uno determina si debe realizar determinada tarea, implanta la manera más eficaz de alcanzar los objetivos deseados y se prepara para superar las dificultades inesperadas con los recursos adecuados. La planeación da a una empresa la posibilidad de adaptarse a los mercados cambiantes y así definir su propio destino. La dirección estratégica es vista como un proceso de planeación formal que permite a una empresa seguir estrategias proactivas más que reactivas. Las empresas exitosas tratan de controlar sus propios futuros más que simplemente reaccionar a las fuerzas y acontecimientos externos conforme se presentan.

Finalmente, Sallenave define a la planeación estratégica como el proceso que sigue el gerente integral para dirigir y controlar el futuro de su empresa. Como se esperaba de todo gerente que sea un gerente integral, podemos ampliar la definición de la planeación estratégica para que todos los dirigentes perciban que la planeación estratégica es para ellos y que no se puede confiar en la gerencia de planeación:

“La planeación estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo”. 17

Fuerzas internas clave

Las áreas funcionales difieren de los distintos tipos de empresas. Las fortalezas de una empresa, que otros competidores no pueden imitar, se denominan capacidades distintivas. La creación de ventajas competitivas implica el aprovechamiento de las capacidades distintivas. El análisis interno de la empresa requiere la recolección y la asimilación de información sobre las cooperaciones de dirección, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de información de la gerencia de la empresa. 18

1.4.2 Pasos de la Planeación Estratégica.

Jean Paul Sallenave plantea el proceso de la planificación estratégica en 9 etapas, sin embargo, para el caso de la clínica en estudio no se aplicarán todas ya que ésta empresa aun se encuentra en la etapa de evaluación, y en la práctica se tendrá que adaptar dicho proceso; sin embargo es necesario definirlo para tener un amplio conocimiento del proceso. 17 Jean Paul Sallenave, LA GERENCIA INTEGRAL, Bogotá Colombia, 1994, ed. Norma. 18 Fred R. David. ADMINISTRACION ESTRATEGICA, Pearson/Prentice Hall, México, 2003

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Las 9 etapas de la planificación estratégica son las siguientes:

· Generar la misión de la organización a partir de una visión del entorno. · Identificación de los sectores estratégicos de la empresa. · Análisis interno y externo de la empresa. · Diagnóstico: Objetivos sectoriales. · Cálculo de crecimiento sostenible de la empresa. · Diagnóstico de crecimiento. · Apalancamiento. · Análisis de portafolio de sectores estratégicos. · Ciclo de vida de los sectores estratégicos.

1.4.2.1 Generar la misión de la organización a partir de una visión del entorno.

La visión es una manera distinta de ver las cosas, es la percepción simultánea de un problema y de una solución técnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptación de una idea por el público. Cuando una empresa formula su misión, no trata de hacer la publicidad de sus productos; tampoco les dirige un discurso filosófico a sus accionistas sino que aclara sus propósitos, identifica su razón de ser y define su negocio en todas sus dimensiones.

La definición de una misión delimita el campo de actividades posibles, con el fin de concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia un objetivo permanente. La misión es importante como guía y como disciplina. Todo dirigente que este en desacuerdo con la misión de la empresa debe convencer a los accionistas que hay que cambiar la misión, o debe irse de la firma.

Objetivos a largo plazo. 19

Los objetivos deben ser cuantitativos, cuantificables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerárquicos y congruentes entre unidades de la empresa. Los objetivos se establecen con frecuencia en términos como crecimiento en activos, crecimiento en ventas, rentabilidad, participación en el mercado, grado y naturaleza de diversificación, grado y naturaleza de integración vertical, ganancias por acción y responsabilidad social. Los objetivos establecidos con claridad ofrecen muchos beneficios, pues proporcionan dirección, permiten la sinergia, ayudan en la evaluación, establecen prioridades, reducen la incertidumbre, disminuyen al mínimo los conflictos, estimulan el desempeño y ayudan tanto en la distribución de recursos como en el diseño de trabajo.

Los objetivos ayudan a los grupos de interés a entender su papel en el futuro de una empresa. Establecen prioridades de la empresa; estimulan el desempeño y los logros, sirven como normas para evaluar a los individuos, grupos, departamentos, divisiones y empresas

19 Fred R. David. Op. Cit.

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completas; proporcionan la base para el diseño de trabajos y las actividades de organización que se llevarán a cabo en una empresa; y, además, ofrecen dirección y permiten la sinergia en la empresa.

Sin los objetivos a largo plazo, una empresa se desviaría hacia algún lugar desconocido. Es difícil imaginar a una empresa o individuo exitoso sin objetivos definidos, ya que el éxito ocurre en raras ocasiones por accidente, más bien, es el resultado del trabajo intenso dirigido hacia el logro de ciertos objetivos.

1.4.2.2 Identificación de los sectores estratégicos de la empresa.

Una empresa vende un producto o unos productos dirigidos a uno o varios mercados. Maneja un conjunto de productos-mercados, o “negocios”, o “unidades estratégicas de negocio” o “sectores estratégicos”, que constituyen su portafolio.

La palabra producto se puede definir de diferentes formas, como categoría de productos, según su utilización, o en relación con su sector industrial. La definición técnica del producto es un concepto útil u operacional desde el punto de vista de la producción.

El mercado se puede definir desde el punto de vista de marketing, para determinar el mercado objetivo, o “conjunto de los clientes potenciales de la empresa”, se recurre a la segmentación, es decir, se divide el mercado en subconjuntos o segmentos que ofrecen características comunes. Se puede combinar como se desee cada uno de los ejes de segmentación y así obtener una infinidad de definiciones del mercado de la empresa. Lo que importa es saber, como en el caso del producto, cual de las definiciones es operacional desde el punto de vista de quien la va a utilizar.

Desde el punto de vista del marketing, un mercado se sitúa con respecto a: - un horizonte de tiempo - unos compradores potenciales - Productos competitivos.

La segmentación estratégica.

Los conceptos de producto y mercado son inseparables. El manejo de los productos no puede ser concebido sin estar integrado en la dimensión de un mercado. Un producto de la empresa vendido en un mercado de la misma constituye lo que denominamos un sector estratégico. El conjunto de varios sectores estratégicos que ofrecen características comunes y requieren estrategias similares se llama un segmento estratégico o unidad estratégica de negocio.

“El ciclo de vida de un producto no existe, se trata del ciclo de vida del sector estratégico”.

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1.4.2.3 Análisis interno y externo de la empresa.

La calidad de la planificación estratégica depende de tres factores:

1. la habilidad del estratega: su visión, intuición, capacidad de análisis y de decisión, su poder de comunicación, entre otros.

2. El conocimiento que el estratega tiene de las técnicas de la planificación estratégica, es decir, su dominio de las herramientas de trabajo.

3. La validez y la riqueza de la información que entra en el análisis estratégico. “No hay planificación posible sin información”

Análisis interno.

El análisis interno de la empresa es de suma importancia para conocer las oportunidades de crecimiento de la misma. Todas las empresas poseen fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de negocios, ninguna empresa es igual de fuerte o débil en todas las áreas; por lo que las fuerzas internas clave, son las que ofrecerán información óptima del estado de la empresa y poder así tomar los cursos de acción necesarios.

Para llevar a cabo una auditoria interna se requiere de todos los representantes de las áreas de la organización que pertenezcan a las fuerzas internas clave. Se recolectará la información que tenga cada uno de los participantes para determinar las fortalezas y debilidades de la empresa.

Análisis del entorno.

El análisis del entorno debe incluir todos los factores que afectan a la demanda actual, y especialmente la futura. El reto es grande pues se trata no solo de prever la demanda cuantitativamente, sino también de predecir cualitativamente la existencia de ciertos productos y servicios futuros, ligados algunas veces a nuevas tecnologías o a nuevos modos de vida.

Existen técnicas de previsión que siguen dos procesos intelectuales posibles: la preferencia y la prospectiva. En un enfoque de preferencia se afirma que el futuro es la continuación del presente, que, a su vez, es la prolongación del pasado. El enfoque de prospectiva se opone al de preferencia. El futuro no es necesariamente la prolongación del pasado. Existen discontinuidades. Se pueden imaginar varios escenarios o situaciones futuras en un enfoque prospectivo.

Pronosticar, explorar y vigilar el entorno es muy importante para detectar tendencias y acontecimientos clave del pasado, presente y futuro de la sociedad. La supervivencia y el crecimiento de la empresa se debe en numerosas ocasiones a la capacidad que desarrolla la misma para predecir los cambios que se van a producir en su entorno. El análisis del entorno consiste en examinar el impacto de los factores que están fuera del control de la empresa pero que pueden afectar el crecimiento. De acuerdo con los análisis que proponen

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diversos autores de Plantación Estratégica los más importantes son el análisis de los factores económicos, factores tecnológicos, factores políticos y factores sociales.

1.4.2.4 Diagnóstico: Objetivos sectoriales.

Siendo la clave de la estrategia empresarial el dominio de un sector o de un segmento estratégico apropiado a las fortalezas y debilidades de la empresa, basta enlazar el análisis externo y el análisis interno para emitir un diagnóstico estratégico: un diagnóstico estratégico sobre el estado actual de la empresa en su medio y un diagnóstico dinámico o pronóstico relativo a la capacidad de la empresa para llevar a cabo la estrategia sobre una u otra configuración de sectores.

El diagnóstico estático, mide el desempeño de la empresa sobre su portafolio actual de sectores. El diagnóstico dinámico es finalmente mucho más importante que el diagnóstico estático, pues no se puede cambiar el pasado.

1.4.2.5 Cálculo de crecimiento sostenible de la empresa.

El cálculo de crecimientos sostenible sirve para saber cuáles son las limitantes externas a la empresa ya que con el crecimiento sostenible se analiza la cantidad de ventas que pueda financiar la empresa y al mismo tiempo, aumentar el activo. Este análisis es necesario porque para alcanzar un crecimiento óptimo se requiere que las ventas, el activo y el patrimonio crezcan al mismo ritmo que la demanda para que la empresa mantenga su participación en el mercado.

1.4.2.6 Diagnóstico de crecimiento.

En esta etapa se puede definir las magnitudes y las áreas de oportunidad para el crecimiento de una empresa, ya se conoce el crecimiento de demanda y el crecimiento sostenible, por lo tanto, se podrá dar un diagnóstico de crecimiento. En esta etapa también se podrán definir las estrategias que se van a seguir para llegar a un crecimiento óptimo, sin embargo, en las siguientes dos etapas se definirán si realmente son viables en cuestiones de apalancamientos. En la última etapa se analizarán los sectores estratégicos de la empresa, estos son elementos importantes los cuales pueden causar cambios en las estrategias ya que no es muy posible penetrar más en un mercado en el cual su sector estratégico está a punto de morir.

1.4.2.7 Apalancamiento.

El apalancamiento se da cuando el crecimiento sostenible es menor que el crecimiento de la demanda, en estos casos será necesario la adquisición de deuda para poder sustentar el crecimiento de la demanda. Las cuatro formas de apalancamiento son:

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· La palanca financiera. · Palanca operacional · Palanca de producción · Palanca de marketing.

Estas formas de apalancamiento permiten que la empresa tenga la posibilidad de competir en diversos sectores que se encuentran en crecimiento y que la empresa no podría crecer al mismo ritmo sin apalancarse.

1.4.2.8 Análisis de portafolio de sectores estratégicos.

Los sectores de una empresa pueden ser clasificados en cuatro categorías, de acuerdo con el Boston Consulting Group en dos ejes o dos dimensiones: la participación relativa en el mercado, en el cual se sitúan las ventas de la empresa en cada sector con respecto a las ventas de sus competidores en dichos sectores, y el eje crecimiento de la demanda, que indica si se trata de un producto cuyo potencial ha sido explotado o está todavía por explotar.

En la categoría de los dilemas se encuentran los sectores del porvenir que, a corto plazo, contribuyen al crecimiento de la empresa pero no a sus utilidades, puesto que requieren inversiones, producción y marketing. La categoría de las estrellas se encuentran los sectores de alto crecimiento en los cuales la empresa tiene una alta participación relativa en el mercado. La siguiente categoría se encuentran los sectores de las vacas lecheras que son las que contribuyen a las utilidades de la empresa, su crecimiento es menor y ayudan a sustentar a los dilemas. La última clasificación se denomina los pesos muertos, en esta se encuentran los sectores que no contribuyen ni al crecimiento ni a la utilidad.

Para definir el gráfico como herramienta de análisis estratégico, es necesario utilizar una hoja semilogarítmica y cruzar dos ejes. El primer eje se denomina el punto mediano en la ordenada y éste se coloca de forma horizontal. El otro eje solo se denomina eje vertical. En el punto mediano se sitúa el valor promedio del crecimiento de la demanda en la industria en que la empresa opera.

Para graduar el eje horizontal en la escala logarítmica, se define la razón entre las ventas de la empresa en un sector y las ventas del competidor líder en este sector. Si la empresa líder vente 10 artículos, y la empresa en estudio vende 5, la empresa en estudio quedaría situada en 0.5x.

Para graduar el eje vertical se toma en cuenta el punto mediano. Si el valor de este punto es del 10%, se gradúa la escala a partir de este punto: hacia abajo con 9%, 8%, 7%, etc. Y hacia arriba con 11%, 12%, 13%, hasta llegar al porcentaje de crecimiento mas alto obtenido.

28

Para representar y posicionar los sectores estratégicos se utilizan círculos, cuya área es proporcional a las ventas anuales realizadas por la empresa de dicho sector. El centro del círculo se coloca en las coordenadas de participación relativa y crecimiento de la demanda. Cada círculo representa un sector y asi se denomina para su fácil identificación al revisar el gráfico.

1.4.2.9 Ciclo de vida de los sectores estratégicos.

Las ventas evolucionan según una curva en forma de campana que se puede dividir en cuatro o cinco fases: introducción, crecimiento, estancamiento, decadencia. Sin embargo, la variable tiempo es subjetiva y va de acuerdo a la naturaleza del sector. Con el concepto de portafolio se permite sustituir la visión del ciclo de vida por una representación en función de las características comerciales o financieras de un sector.

Existen dos ciclos de vida, el que pasa del estado dilema al estado estrella, luego al de vaca lechera y finalmente al de peso muerto se denomina el ciclo del éxito. El segundo escenario es en el que el sector recién nacido pasa de ser un dilema a un peso muerto y es denominado el ciclo del fracaso.

La utilización de esta herramienta permite emitir un diagnóstico estático de un primer vistazo. Cuando una empresa tiene un portafolio equilibrado quiere decir que sus sectores están repartidos en los cuatro cuadrantes del portafolio. Una enfermedad del portafolio es cuando una empresa solo tiene sectores dilemas y pesos puertos. Se puede suponer que con el transcurso del tiempo todos los dilemas siguen el ciclo del fracaso y pasan directamente al estado muerto; se dice que la empresa esta anémica.

La finalidad de realizar este estudio es ver que sectores han muerto, cuales están por nacer y cuales están en su apogeo. Con esta información se pueden tomar decisiones de aplicar estrategias intensivas. 20

1.5 Conceptos financieros.

En esta parte se pretende dar un panorama de cómo determinar el monto de los recursos económicos necesarios para la realización del proyecto, que en este caso es la clínica de salud, cual será el costo total de operación, y la determinación de los indicadores que servirán como base para la parte definitiva del proyecto de inversión en la clíncia de salud. También se definirán cuales son los distintos estados financieros y como realizarlos, incluyendo el punto de equilibrio.

20 Jean Paul Sallenave, Op. Cit.

29

1.5.1 Determinación de los costos

Retomando la obra del M. en C. Gabriel Baca, el costo se define como un desembolso en efectivo o en especie hecho en el pasado; como los costos hundidos, que no tienen efecto para propósitos de evaluación. Costos en el presente, a los que comúnmente se les llama inversión; costos en el futuro, los que se representan en el estado de resultados proforma; o en forma virtual, como lo puede ser el costo de oportunidad.

1.5.1.1 Costos de producción.

Se refieren a las estimaciones realizadas en el estudio técnico. El método de costeo que se utiliza en la evaluación de proyectos se denomina costeo absorbente, lo que significa que, por ejemplo, se agrega al menos 35% de prestaciones sociales al costo total anual, lo que significa que no es necesario desglosar el importe especifico de cada una.

Costos de energía eléctrica. Para el cálculo se toma en cuenta la capacidad de cada uno de los equipos que intervienen en las distintas operaciones y el tiempo que permanece en operación por día.

Costos de agua. Es un insumo importante en algunos tipos de procesos. Lo mínimo a considerar son 150 litros por trabajador, de acuerdo con la reglamentación vigente de la secretaria del trabajo. 21

1.5.2 Principales estados financieros

Existen diversos estados financieros que se requieren para realizar el Estudio Financiero del proyecto en estudio, de estos destacan el Balance general, El estado de resultados, y el estado de flujo de efectivo.

1.5.2.1 Balance general

El balance es el estado que muestra en unidades monetarias la situación financiera de una empresa o entidad económica en una fecha determinada, además, tiene el propósito de mostrar la naturaleza de los recursos económicos de la empresa, así como los derechos de los acreedores y de la participación de los dueños.

El balance es un estado de situación financiera y comprende información clasificada y agrupada en tres grupos principales: activos, pasivos y capital. En cuanto a su importancia, es un estado principal y se considera el estado financiero más importante.

El término “balance” que se emplea para denominar a este estado financiero no es el mejor; el término “balance general” proviene del balance que hacen por una parte la lista de los

21 Baca Urbina Gabriel, Op. Cit.

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bienes que se dispone y por otra la de los individuos, sociedades o instituciones que se reunieron en el negocio.

El balance general comprende el análisis de las propiedades de una empresa y la proporción en que intervienen los acreedores y los accionistas o dueños de tal propiedad, expresados en términos monetarios. Por lo tanto, es un estado que muestra la situación financiera y la denominación más adecuada es estado de la situación financiera. 22

1.5.2.2 Estado de resultados

El Estado de Resultados, es el instrumento que utiliza la administración de la empresa para reportar las operaciones efectuadas durante el periodo contable. De esta manera la utilidad (pérdida) se obtiene restando los gastos y/o pérdidas a los ingresos y/o ganancias. Ahora, desde el punto de vista del inversionista (sea acreedor o accionista), el estado de resultados es visto como el instrumento que lo provee de un "Índice de eficiencia". Las utilidades son, generalmente, asociadas con eficiencia en las operaciones, y las pérdidas, al contrario, se asocian con ineficiencia.

La contabilidad financiera utiliza el enfoque de ingresos y gastos para determinar la utilidad del ejercicio. Sin embargo, eso no quiere decir que sea la única manera o la mejor manera de determinarla. Las opiniones pueden dividirse al respecto.

El estado de resultados muestra, un resumen de los resultados de operación de un negocio concernientes a un periodo de operaciones. Su objetivo principal es medir u obtener una estimación de la utilidad o pérdida periódica del negocio, para permitir al analista determinar qué tanto ha mejorado dicho negocio durante un periodo de tiempo, generalmente un año, como resultado de sus operaciones. En lo que se refiere a la forma de presentar el estado de resultados existen, básicamente, dos formas. La primera y la más sencilla consiste en un formato de una sola resta en la cual se agrupan por un lado todos los ingresos y/o ganancias y por otro todos los gastos y/o pérdidas. Al total de ingresos y/o ganancias se le resta el total de gastos y/o pérdidas y se obtiene la utilidad neta.

La segunda forma que es la más útil, y que generalmente es más usual, se presenta en un formato en el que las partidas son agrupadas según las funciones a las que pertenecen. En este formato se presentan varias cifras de utilidad según se van restando los diferentes grupos de gastos y/o pérdidas. Además se busca hacer una separación entre lo que son los resultados provenientes de operaciones normales y los que resultan de otro tipo de operaciones que no constituyen el giro de la empresa (dividendos por ejemplo). 23

22 http://html.rincondelvago.com/balance-general.html 23 http://www.ii.iteso.mx/Ing%20de%20costos%20I/costos/tema13.htm

31

1.5.2.3 Estado de flujo de efectivo

El estado de flujo de efectivo es el estado financiero básico que muestra el efectivo generado y utilizado en las actividades de operación, inversión y financiación. Debe determinarse para su implementación el cambio de las diferentes partidas del Balance General que inciden el efectivo.

El objetivo de este estado es presentar información pertinente y concisa, relativa a los recaudos y desembolsos de efectivo de un ente económico durante un periodo para que los usuarios de los estados financieros tengan elementos adicionales para examinar la capacidad de la entidad para generar flujos futuros de efectivo, para evaluar la capacidad para cumplir con sus obligaciones, determinar el financiamiento interno y externo, analizar los cambios presentados en el efectivo, y establecer las diferencias entre la utilidad neta y los recaudos y desembolsos. 24

El análisis del estado de flujos de efectivo debe reflejar claramente el entorno económico, la demanda de información, la generación de recursos y la solvencia de los agentes. Para cumplir con el objetivo general, se debe mostrar de manera clara la variación que ha tenido el efectivo durante el periodo frente a las actividades de:

· Operación: Aquellas que afectan los resultados de la empresa, están relacionadas con la producción y generación de bienes y con la prestación de servicios. Los flujos de efectivo son generalmente consecuencia de las transacciones de efectivo y otros eventos que entran en la determinación de la utilidad neta.

· Inversión: Incluyen el otorgamiento y cobro de préstamos, la adquisición y venta de inversiones y todas las operaciones consideradas como no operacionales.

· Financiación: determinados por la obtención de recursos de los propietarios y el reembolso de rendimientos. se consideran todos los cambios en los pasivos y patrimonio diferentes a las partidas operacionales.

Los efectos de actividades de inversión y financiación que cambien o modifiquen la situación financiera de la empresa, pero que no afecten los flujos de efectivo durante el periodo deben revelarse en el momento. Adicionalmente se debe presentar una conciliación entre la utilidad neta y el flujo de efectivo. 25

1.5.3 Punto de equilibrio

El análisis de punto de equilibrio se utiliza para estudiar las relaciones entre los costos: fijos, variables y totales; y los beneficios. El punto de equilibrio se refiere al momento en que los costos generados por la empresa son igual a las ventas, en este momento, existen cero ganancias.

24 Baca Urbina Gabriel, Op. Cit. 25 http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/no%206/flujoefectivo.htm

32

La utilidad máxima del punto de equilibrio, radica en que se sabe a grandes rasgos cual es la cantidad mínima de ventas que debe tener una empresa para operar sin pérdidas y, a su vez, sin ganancias. Para obtener el punto de equilibrio, se puede recurrir a la utilización de una gráfica, en la cual se grafican los costos fijos, los costos totales y las ventas o ingresos26:

Existe otra forma de calcular el punto de equilibrio aplicando la siguiente fórmula:

_________costos fijos totales_________ CF

Punto de equilibrio = __costos variables totales__ = 1- CV/PxQ

Volumen total de ventas

1.5.4 Cálculo de la TMAR

De acuerdo con el M. en C. Gabriel Baca, la tasa mínima aceptable de rendimiento se refiere a la ganancia que espera obtener el inversionista sobre el capital que aporta. Una referencia común es la tasa máxima que ofrecen los bancos por una inversión a plazo fijo, sin embargo, el rendimiento que ofrecen es muy bajo, ya que se refieren a inversiones de riesgo casi nulo. Sin embargo, aun ofreciendo un rendimiento dichas instituciones, éste siempre es menor que el índice inflacionario, por lo que, se produce una pérdida de poder adquisitivo al dinero invertido en un banco.

Una referencia firme seria el índice inflacionario, sin embargo, el fin de todos los inversionistas en tener más dinero en futuro de lo que tiene en el presente y no solo mantener el poder adquisitivo del dinero.

26 Baca Urbina Gabriel, Op. Cit.

33

Si se define a la TMAR como:

TMAR = i + if

Donde:

i = premio al riesgo

f = inflación

Significa que la TMAR debe compensar en primera instancia los índices inflacionarios para evitar la perdida de poder adquisitivo del dinero y después ofrecer una sobretasa por arriesgar el dinero en la inversión.

1.6 Evaluación económica.

La evaluación económica es la parte final del análisis de factibilidad de un proyecto. Este estudio es para comprobar la rentabilidad económica; hay que considerar que el dinero pierde valor a través del tiempo y este es a razón de la tasa de inflación, por lo que, se va a tomar en cuenta dicha tasa en el cálculo de la rentabilidad del proyecto.

1.6.1 Valor presente neto Para el cálculo del VPN se van a utilizar los datos de utilidad neta de los estados de resultados proforma que se van a realizar, dichos datos, serán denominados Flujos Netos de Efectivo (FNE). Cuando se hacen cálculos de pasar, en forma equivalente, dinero del presente al futuro, se utiliza el interés, sin embargo, cuando se quieren pasar cantidades futuras al presente, se utiliza la “tasa de descuento”.

El VPN se refiere al valor que resulta de restar la suma de todos los flujos descontados a la inversión inicial, por lo que, en este caso se utilizarán tasas de descuento porque se van a pasar cantidades futuras al presente y el resultado esperado es que las ganancias sean mayores a la inversión inicial. La tasa de descuento a utilizar será la Tasa Mínima de Rendimiento Aceptable.

En los resultados se puede obtener un VPN = 0, lo cual indica que no se incrementa el patrimonio de la empresa durante el horizonte de planeación estudiado si la TMAR es igual al promedio de la inflación en ese periodo, pero si la TMAR es superior a la tasa inflacionaria promedio, la empresa si aumenta su patrimonio.

34

1.6.2 Tasa interna de rendimiento

El cálculo de la Tasa Interna de Rendimiento se realiza en las mismas condiciones que el VPN, sin embargo en este caso, la TIR se refiere a la tasa con la que se va a recuperar la inversión, por lo que la TMAR no se va a utilizar y queda la incógnita de calcular la tasa de descuento para igualar la inversión, o sea que la inversión inicial sea igual a los flujos descontados.

1.6.3 Valor de Salvamento

El valor de salvamento se agrega al último Flujo Neto de Efectivo y este se refiere al valor que tienen los activos de la empresa en este último periodo. Esto es porque se supone que la empresa va a trabajar por 5 periodos anuales y al final dejará de operar, por lo que la empresa procede a vender los activos y no a abandonarlos.

1.6.4 Razones financieras

Tasas de liquidez: Las tasas de liquidez muestran la capacidad de pago a corto plazo de la empresa. Estas razones pueden indicar si la empresa puede liquidar su deuda o si es posible adquirir un nuevo financiamiento.

=circulantepasivocirculanteactivocirculanteTasa

-=

circulantepasivosinventariocirculanteactivoácidodelpruebaorápidaTasa

Tasas de actividad. Dentro de estas razones se encuentran la rotación de inventarios, rotación de cuentas por cobrar y, rotación de activo total. Con estas razones se puede identificar que tan fuerte es la empresa en el otorgamiento de créditos, si esta produciendo con eficiencia y eficacia que tanto apoyo genera el activo total a las ventas.

Rotación de cuentas por cobrar =cobrarporcuentas

anualesventas

Rotación de inventario =inventario

anualesventas

Rotación de activo total = =totalactivo

anualesventas

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Ganancias antes de intereses e impuestos

Intereses pagados

Tasas de apalancamiento. Indica los diversos tipos de financiamiento que se emplean e indica la cantidad de deuda que se usa para apoyar los recursos económicos en las operaciones de la empresa. Estas tasas también miden la capacidad de pago a largo plazo. 27

Tasa deuda-capital = largo=

sacciomistalosdecapitalplazoadeuda

Número de veces que se gana el interés =

Tasas de rendimiento. La rentabilidad es una medida relativa de éxito, ya que cada tasa relaciona la rentabilidad ya sea con las ventas, con los activos o con el capital de los accionistas.28

Tasa de margen de utilidad neta = =ventasporingreso

impuestosdedespuésnetautlidad

ROA = totalactivo

impuestosdedespuésnetautilidad

ROE = saccionistalosdecapital

impuestosdedespuésnetautilidad

27 Baca Urbina Gabriel, Op. Cit. 28 Thorn, Derek, FINANZAS PARA GERENTES NO FINANCIEROS, TM Editores, 1ª edición, Bogota Colombia, 1994.

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2 CAPITULO 2. ESTUDIO DE MERCADO

En este capítulo se llevara a cabo la primera parte de la investigación formal del proyecto en estudio. Los objetivos principales son la determinación y cuantificación de la demanda y oferta, el análisis de los precios y el estudio de la comercialización de los servicios que se planean ofrecer dentro de la clínica, para esto, será necesario definir primero los servicios que se ofrecerán.

2.1 Naturaleza de la empresa.

La alta demanda de necesidades de servicio de salud en México y el uso indiscriminado de fármacos con precios elevados han generado la necesidad de nuevas formas de tratamientos. Se observó que la idea de que se podría formar una empresa de servicio de salud con un enfoque diferente y con bases médicas, y ofrecer al ser humano un equilibrio entre la mente, el cuerpo y su entorno, dando énfasis en la salud en vez de ponerlo en la enfermedad, proporcionará seguridad, eficacia y calidad al usuario, con conocimientos profesionales éticos y de actualización.

En la experiencia profesional y personal se identificaron y analizaron las necesidades de los usuarios de servicios de salud: tener atención con calidad en el trato y de excelencia humana, desde la recepción hasta la atención médica en virtud de obtener un diagnóstico clínico óptimo y oportuno. Se cree que el paciente debe recibir un tratamiento idóneo y efectivo mediante el uso correcto de la medicina convencional y la medicina complementaria alternativa, las cuales dan un enfoque holístico reflejándose en un bienestar integral tanto físico como mental en el paciente.

La idea de este negocio consiste en proporcionar salud y bienestar integral, sustentada en el lema “Vive la libertad de tu bienestar”, basada en la excelencia de atención humana con un enfoque diferente, a través de conocimientos y beneficios obtenidos de un sistema de medicina convencional y medicina tradicional o medicina complementaria alternativa, buscando equilibrio tanto en mente como en cuerpo, reforzándose en la preparación profesional, en la tendencia global por un cuidado tanto físico como mental y en la búsqueda por nuevas alternativas de tratamiento, cubriendo las necesidades de salud y bienestar de los pacientes.

2.1.1 Factores de Éxito.

· La empresa está dirigida a ofrecer un servicio de salud diferente uniendo medicina convencional con medicinas complementarias alternativas

· Brindar una atención de calidad al usuario además de ofrecer bienestar y tranquilidad al paciente, así como a los que trabajan en la clínica.

· La disminución al consumo de fármacos y el ahorro que esto genera al usuario.

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· Evitar la generación de enfermedades crónicas causadas por el consumo excesivo de fármacos y otros medicamentos utilizados en la medicina convencional.

· Satisfacer las necesidades de salud, bienestar físico y mental de los pacientes con excelencia en eficacia y eficiencia humana, aplicando métodos médicos, científicos, tecnológicos, de rehabilitación física, de medicina complementaria alternativa, y medicina estética.

2.1.2 Descripción del servicio

Servicio de atención a la salud con aplicación de las siguientes especialidades:

· Medicina occidental: Consulta general, nutrición, implantes de células madre, etc. · Medicina estética: cosmeatría, meso-terapia, micro-pigmentación, fototerapia, etc. · Rehabilitación: usando medios físicos, mecanoterapia, electro-estimulación, láser,

etc. · Medicina complementaria alternativa: homeopatía, fitoterapia, magnetoterapia, etc. · Medicina tradicional china: acupuntura (y sus variantes), ventosas, masaje tuina, etc.

Formando y brindando así tratamientos multidisciplinarios.

2.1.3 Misión, Visión y Objetivos generales de la clínica

· Misión: Satisfacer las necesidades de salud, bienestar físico y mental de los pacientes con excelencia en eficacia y eficiencia humana, aplicando métodos médicos, científicos, tecnológicos, de rehabilitación física, de medicina complementaria alternativa, y medicina estética.

· Visión: Ser una clínica económicamente rentable en un plazo de 2 años, a causa de calidad de los servicios de salud que se prestan a la comunidad.

· Objetivos Generales de la clínica:

· Ofrecer un servicio de salud confiable, que sea poco invasivo al usuario y

altamente efectivo al iniciar operaciones. · Adquirir equipo de rehabilitación y tratamiento novedoso. · Crear 4 fuentes de empleo a niveles operativos al iniciar operaciones. · Contar con instalaciones novedosas y cómodas al inicio de operaciones.

2.2 Plan de Mercadotecnia

El plan de mercadotecnia consiste en analizar la demanda potencial de la clínica al iniciar operaciones a través de una segmentación del mercado y un análisis estadístico de esta segmentación. También se analizarán las distintas técnicas de mercadotecnia para penetrar en el mercado y un pronóstico de ventas basado en estas técnicas.

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2.2.1 Estudio de la demanda

El objetivo de analizar la demanda es conocer la cantidad de población que utiliza los servicios de salud privados, tanto de rehabilitación como de consulta general o tratamientos especializados, en un rango de edad determinado. Otro objetivo es identificar la demanda de los servicios de medicina estética (Cosmeatría), en qué rango de edad se encuentra la mayor cantidad de usuarios.

Al analizar la naturaleza de la empresa, se determinó que la clínica estará dirigida a ofrecer un servicio de salud diferente, uniendo medicina convencional con medicinas complementarias alternativas, con la finalidad de disminuir el consumo de fármacos en los pacientes para evitar la generación de enfermedades crónicas y otras enfermedades causadas por dichos medicamentos, tanto en pacientes multitratados, de primera vez y de rehabilitación. Otra área de enfoque es la medicina estética, en la cual se utilizarán métodos poco invasivos y sin las complicaciones de los medios quirúrgicos.

Se determinó que existen dos mercados potenciales distintos, aunque muy parecidos. El primero se encuentra principalmente en pacientes multitratados29, ya que estos requieren de nuevos tratamientos poco invasivos debido a que ya no les es saludable el consumo de fármacos. Parte de este mercado potencial, aunque en menor proporción, son los pacientes de primera vez30, sin embargo, la mayoría de estos pacientes son jóvenes y sus padecimientos son escasos y muchas veces ni siquiera tratados.

En la experiencia profesional de los médicos participantes en este proyecto, a partir de los 35 años de edad, las personas comienzan a sufrir padecimientos con mayor frecuencia y de mayor dificultad, y si dichas personas no son tratadas eficientemente, sus padecimientos se vuelven crónicos ó, se pueden generar nuevos padecimientos.

El segundo mercado potencial se encuentra en la población que tiene la necesidad de mantener, restablecer, generar o provocar una mejoría a su estética. Dicho mercado se encuentra desde la población que está en la etapa de la pubertad, debido a los cambios físicos que presentan sus cuerpos y a la generación de infecciones en la piel. La necesidad de la medicina estética se encuentra, por lo tanto, en la población mayor de 14 años y en su mayoría, del sexo femenino.

29 Multitratado: Pacientes que han recibido diversos tratamientos para eliminar alguna patología. 30 Primera vez: Pacientes que reciben por primera vez un tratamiento para eliminar una patología.

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2.2.1.1 Segmentación del mercado

Debido a dicha situación, se van a realizar tres segmentaciones: por nivel poblacional, por edad y por clase económica. Dichas segmentaciones se realizarán para descubrir dos mercados meta ya que el objetivo es cubrir dos necesidades distintas:

1. La necesidad de nuevos tratamientos poco invasivos. 2. La necesidad de mantener, restablecer, generar o provocar mejoría estética.

Segmentación del mercado que requiere de tratamientos poco invasivos.

Para segmentar este mercado, se va a utilizar la segmentación demográfica, en la cual se va a analizar la cantidad de población y se va a dividir por edad, sexo y nivel socioeconómico.

· 1ª parte de la segmentación. En este punto se van analizar los niveles poblacionales que existen en el lugar donde se va a colocar la clínica y los alrededores. La ubicación de la clínica será en el estado de México, (ver Localización de Planta), en el municipio de Naucalpan de Juárez, el cual colinda con los municipios de Tlalnepantla de Baz y Atizapán de Zaragoza, y con la delegación Miguel Hidalgo del Distrito Federal. Los niveles poblacionales de dichos lugares, son los siguientes:

Municipio o delegación Población %

Naucalpan de Juárez 858,711 7.33

Atizapán de Zaragoza 476,886 4.07

Tlalnepantla de Baz 721,415 6.16

Miguel Hidalgo 352,640 4.10

Nota: Los porcentajes, para el caso de los municipios de Naucalpan de Juárez, Atizapán de Zaragoza y Tlalnepantla de Baz, indican en nivel de población con respecto al total en el Estado de México, y para el caso de la delegación Miguel Hidalgo, indica el nivel poblacional con respecto al total de población del Distrito Federal.

Dando un total 2,409,652 de habitantes, tomando en cuenta que este número solo indica las personas que habitan en los lugares mencionados31.

· 2ª parte de la segmentación. Esta segmentación será por rangos de edad y sexo. Con esta segmentación se va a seleccionar solo la parte de la población que cumpla con ciertos rangos de edad y sexo. Para este caso el rango de edad que se va a segmentar es a partir de los 35 años de edad, ya que a partir de esta edad, las personas comienzan a sufrir padecimientos con mayor frecuencia y de mayor dificultad. 31http://www.inegi.org.mx/prod_serv/contenidos/espanol/bvinegi/productos/censos/poblacion/2000/definitivos/sintesis/sintesis.asp?e=15

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De acuerdo con el INEGI, la cantidad de habitantes que hay en el Estado de México mayores a 35 años de edad asciende a 3,043,975; y, el total de habitantes de todas las edades del Estado de México es de 11,707,964, sin embargo solo interesa la población de los municipios antes mencionados, por lo que la cantidad de población mayor a 35 años de dichos Municipios será calculada al nivel poblacional de la entidad referente a todo el Estado de México.32

En el Distrito Federal la población mayor de 35 años es de 3,028,422 habitantes, y el total de habitantes es de 8,605,239. La cantidad de población mayor a 35 años de edad de la delegación Miguel Hidalgo será calculada de acuerdo al nivel poblacional de la entidad referente a todo el Distrito Federal.33

Municipio o delegación Población mayor de 35 años

Hombres Mujeres

Naucalpan de Juárez 108131 115127

Atizapán de Zaragoza 60050 63936

Tlalnepantla de Baz 90842 96720

Miguel Hidalgo 55989 68114

Dando un total de 658,910 habitantes mayores a 35 años.

· 3ª parte de la segmentación. En ésta, la segmentación será por el nivel socioeconómico. Con base en la experiencia de los médicos participantes en este proyecto, el precio de las sesiones son altos para algunas personas como aquellas que ganan menos de 5 salarios mínimos diarios, sin embargo, esto no quiere decir que sean incapaces de tomar alguna sesión. Para algunas otras personas el precio es muy bajo, debido a que están acostumbrados a pagar grandes cantidades por grandes instalaciones, como hospitales o clínicas grandes particulares; por lo que, el servicio esta enfocado a las clases C y D+.34

De acuerdo con la Asociación Mexicana de Agencias de Investigación de Mercado y Opinión Pública A.C., los porcentajes de población de acuerdo al nivel socioeconómico son se indican en el cuadro 2.1: 32 http://www.inegi.org.mx/est/contenidos/espanol/sistemas/aee00/info/mex/c15_03.xls 33 http://www.inegi.org.mx/est/contenidos/espanol/sistemas/aee02/info/df/c09_05.xls 34 Las definiciones de las clases C y D+ se encuentran en el anexo 2.1

41

Figura 2. 1 Niveles Socioeconómicos por entidad federativa. 35

El nivel C es el 12.9% de la población y el nivel D+ es el 31.4% de la población. El resultado es que el 44.3% del total de la población puede adquirir el servicio de salud que se va a ofertar.

Segmentación del mercado que requiere mantener, restablecer, generar o provocar mejoría estética.

Para esta segmentación se va a utilizar el mismo procedimiento que en la segmentación del mercado anterior, la ubicación es la misma por lo que los niveles poblacionales son los mismos. El nivel socioeconómico también es el mismo, por lo que en este caso, se va a realizar solo la segunda parte de la segmentación.

· 2ª parte de la segmentación. Esta segmentación será por rangos de edad y sexo. Con esta segmentación se va a seleccionar sólo la parte de la población que cumpla con ciertos rangos de edad y sexo. Para este caso el rango de edad que se va a segmentar es a partir de los 19 años de edad, ya que esta población es la que comienza a requerir tratamientos para mejorar su estética. El procedimiento para calcular la cantidad de habitantes será el mismo que en la 2ª segmentación del mercado meta 1.

Municipio o delegación Población mayor de 19 años

Hombres Mujeres

Naucalpan de Juárez 224,085 238,764

Atizapán de Zaragoza 124,446 132598

Tlalnepantla de Baz 188,256 200,589

Miguel Hidalgo 103,161 119,477

Dando un total de 1,331,376 habitantes mayores a 19 años.

35 http://www.amai.org/pdfs/revista-amai/revista-amai-articulo-20050720_155948.pdf

42

2.2.1.2 Mercado meta

De acuerdo con la segmentaciones anteriores, se tiene que hay una población total en los municipios de Naucalpan, Tlalnepantla, Atizapán y la delegación Miguel Hidalgo de 2,409,652, de los cuales 315,012 son hombres mayores de 35 años y 343,898 son mujeres mayores de 35 años, y el 44.3% de estos habitantes pertenecen a los niveles socioeconómicos C, y D+; por lo que, el primer mercado meta es de 139,550 habitantes del sexo masculino y 152,347 habitantes del sexo femenino. Para el segundo mercado meta, la población es de 283,497 habitantes del sexo masculino y 306,303 habitantes del sexo femenino.

La estrategia de mercado a utilizar será de segmentos múltiples, en la que se ya se tienen identificados dos mercados meta, por lo que la mezcla de marketing se realizará para llegar a cada segmento; aunque se dará mayor énfasis al primer mercado meta, en el que se tratará de obtener el mercado de pacientes con la necesidad de nuevas formas de tratamientos poco invasivos ya que se cuenta con dos médicos especialistas en tratamientos de medicina alternativa y un medico especialista en medicina estética.

2.2.1.3 Investigación formal de mercado.

La obtención de datos primarios se puede realizar a través de la aplicación de un cuestionario en la zona de localización y a personas que cumplan con el mercado meta, sin embargo, aunque existe un mercado potencial actual y éste se puede definir con la aplicación de dichos cuestionarios, no se va a garantizar que la inversión tenga éxito. En el tipo de servicio, servicio de salud, el éxito se logra con la calidad.

Es obvio que existe un mercado potencial en el sector salud, ya que por lo general siempre existen enfermedades que requieren curarse; sin embargo se puede decir que en la medida en que los usuarios de los servicios de salud queden satisfechos, es decir que les funcionen los tratamientos, la clínica tendrá éxito; y es por eso que para poder generar un pronóstico de ventas se va a enfocar el estudio de mercado en la publicidad y en estrategias de penetración en el mercado.

Se puede garantizar que los pacientes quedarán satisfechos después de recibir el tratamiento de medicina alternativa, aplicando cuestionarios después de utilizar el servicio y analizando su opinión sobre la efectividad del tratamiento para curar la enfermedad.

La cuestión es saber si los pacientes han utilizado tratamientos de medicina alternativa y qué tipo de tratamiento es el que utilizaron; cómo se sintieron cuando los utilizaron y cuánto les costó. Esta información dará un índice de las personas que ya utilizan este tipo de tratamientos, el precio promedio de estos y el mercado actual de la medicina alternativa. Este fue el objetivo de aplicar el siguiente cuestionario:

43

1. ¿Ha recurrido a tratamientos alternativos? Respuesta: Si, no. ¿Cuál?

2. ¿Con que frecuencia los utilizas? Respuesta: 1, 2, 3, 4, 6, 12 veces al año.

3. ¿Cómo se ha sentido cuando recurre a los tratamientos alternativos? Respuesta: Muy bien, Bien, Regular, No me gusto.

4. ¿Cuánto le han costado este tipo de tratamientos? Respuesta: Abierta

2.2.1.3.1 Determinación del tamaño de la muestra.

Para calcular el tamaño de la muestra se deben tomar en cuenta algunas de sus propiedades y el error máximo que se permitirá en los resultados. El cálculo se puede realizar a través de la aplicación de la siguiente fórmula:

Donde:

σ = Desviación estándar. Z = Nivel de confianza. E = Error máximo permitido (la mayor diferencia permitida entre la media

de la muestra y la media de la población).36

El objetivo de aplicar el cuestionario es conocer la demanda actual de los servicios de salud con aplicación de tratamientos alternativos por lo que se tomó una muestra de 100 personas. En promedio, de cada 10 personas 5 utilizan estos tratamientos:

Figura 2. 2 Gráfico del nivel de consumo de tratamientos alternativos

36 Baca Urbina Gabriel, EVALUACION DE PROYECTOS, Ed. Mc Graw Hill, quina edición, Corea 2006.

0%10%20%30%40%50%

44

El consumo de dichos tratamientos otorga un promedio de 3.2 consultas al año con una desviación estándar de ± 1.58 por cada persona que utiliza este tipo de medicina. El error máximo permitido se fijo en 35%, y el nivel de confianza fue de 95%:

n = (1.58)²(1.96) ²/(0.35)² = 78.28

Por lo que el número de encuestas a aplicar deberá de ser de 79, a pacientes que hayan recurrido a medicina alternativa, en este caso, solo el 50 % del total de personas encuestadas en la prueba han recurrido a dichos tratamientos, por lo que estadísticamente al entrevistar a aprox. 150 personas, se habrán obtenido las 80 encuestas de personas que han utilizado los tratamientos de medicina alternativa.

Los resultados obtenidos al aplicar las encuestas a 80 personas que han recurrido a tratamientos de medicina alternativa fueron los siguientes:

Consumo de tratamientos alternativos

Núm. de personas

% de Respuestas Consumo anual Consumo Total

658910 20 6 790692

658910 10 4 263564

658910 20 3 395346

658910 50 2 658910

Tabla 2. 1 Consumo actual de tratamientos alternativos

En la tabla se indican los resultados de la aplicación del cuestionario. En éste, se entrevistó a las personas para saber con qué frecuencia utilizan la medicina alternativa y las respuestas fueron que el 20% de los encuestados toman 6 tratamientos al año, el 10% 4 tratamientos al año, otro 20% 3 tratamientos y el 50% 2 tratamientos al año. El total de población que hay en la zona de localización es de 658,910 personas, este total se dividió conforme a los resultados antes mencionados dando como resultado un consumo anual total de 2,108,512 consultas, sin embargo, de acuerdo con las encuestas, solo el 50% de la población son consumidores de la medicina alternativa, por lo que el consumo anual total resulta en 1,054,256 consultas.

Otro dato importante que se obtuvo al aplicar las encuestas, es que más del 50% de las personas que recibieron tratamientos de medicina alternativa han quedado satisfechos con el servicio, es decir, que les ha funcionado y ha cubierto sus expectativas:

45

Grafico de satisfacción al utilizar los tratamientos alternativos

Figura 2. 3 Gráfico de satisfacción al utilizar los tratamientos alternativos

Con esta información se puede concluir que los tratamientos que se van a ofrecer dentro de la clínica de salud en general son efectivos, y que la mayoría de los pacientes quedan satisfechos al recibirlos. Otra información importante es que en promedio, los pacientes que han recibido estos tratamientos han pagado alrededor de $ 550.00 por cada consulta con medicamentos.a.

2.2.2 Análisis de la oferta.

El tipo de oferta en que se encuentra la industria de salud es oligopólica, es dominada por unos cuantos servidores:

- Servicios de salud privada

o Medica Sur, Hospital Ángeles, por mencionar algunos. Sin embargo, se encuentran servicios que a su vez se clasifican en oferta de libre competencia. Esto es debido a que parte de la población prefiere utilizar servicios de salud privados de calidad pero a un precio poco elevado o accesible.

Los servicios de salud privados que se encuentran en la zona de localización se ubican los siguientes:

0%5%

10%15%20%25%30%

muy bien bien regular no me gusto

46

Oferta de servicios de salud

NOMBRE COMPLETO DEL COMPETIDOR Y DIRECCION. SERVICIO PRECIO PROMOCION

Centro Médico ABC Sur 136 No. 116 Col.Las Americas México, D.F. C.P.01120 Tel.: 52-30-80-00

CENTRO NEUROLOGICO . CENTRO DE CANCER,CENTRO CARDIOVASCULAR CENTRO DE NUTRICION Y OBESIDAD CENTRO DE SALUD DE ALTA ESPECIALIDAD

500 A 1000

INTERNET ANUNCIO

SANATORIO SAN MIGUEL, CALLE REVOLUCION 343, COL.TACUBAYA CP.11870 ESTADO .D.F.POBLACION.MIGUEL HIDALGO TEL 5555151233 5555167529,5552713461 PAG WEB http://minisitios.seccionamarilla.com.mx/sanmi

SERVICIOS:UROLOGIA, OTORRINORALINGOLOGIA, ORTOPEDIA, CIRUGIA PLASTICA Y RECONSTRUCTIVA, LABORATORIO CLINICO, PEDIATRIA MARCAS: HOSPITALIZACION, CIRUGIA GENERAL, ONCOLOGIA GINECOLOGICA, LAPAROSCOPIA, GINECOLOGIA Y OBSTETRICIA

400 AMIL INTERNET ANUNCIO

Hospital Mocel (Hospitales Nacionales) Gelari No. 29 Col. San Miguel Chapultepec, C.P. 11850 México, D. F., Conmutador: 5278-2300 lada 01 (55) Desde E.U. y Canadá: 011 (52 55) 5278-2300

CIRUGIA GENERAL,CLINICA DIAGNOSTICA CARDIOVASCULAR, CLINICA DE GERIATRIA,CLINICA DE MOTILIDAD GASTROINTESTINAL, PEDIATRIA , LABOR DE PARTO ENTRA OTROS, HOSPITAL LOS ANGELES

500 AMIL INTERNET ANUNCIO

Hospital Español CALLE .Av. Ejército Nal. 613 Col. Granada C.P. 11520 ESTADO México, D.F. POBLACION MIGUEL HIDALGO Tel.: 52-55-96-00 PAG WEG http://minisitios.seccionamarilla.com.m x/hospitalespanolsociedaddebeneficencia/

SERVICIO HOSPITALES SANATORIOS Y CLINICAS, MARCAS: CHECK UP, AMBULANCIAS, URGENCIAS, HOSPITALES, SANATORIOS, CLINICAS, LABORATORIOS, RAYOS X, ANALISIS CLINICOS, RADIOGRAFIAS

500 A1500 INTERNET ANUNCIO

CRUZ ROJA MEXICANA (DISTRITO FEDERAL AV.EJERCITO NACIONAL No. 1032 Privado,Miguel Hidalgo POLANCO 53-95-11-11 / 55-57-50-80

SERVIVIOS DE ATENCION DEL PRIMER NIVEL DE CONTACTO Y ESPECIALIDADES URGENCIAS

INTERNET ANUNCIO

DF, SEDENA, HOSPITAL CENTRAL MILITAR PERIFERICO NORTE S/N CP. 11860 DELEGACION. Miguel Hidalgo, RESIDENCIAL MILITAR tel.55-57-31-00 EXT. 1200, FAX53-95-61-16E-MAIL arasotrejo@aol.com

SERVIVIOS DE ATENCION DEL PRIMER NIVEL DE CONTACTO Y ESPECIALIDADES

INTERNET ANUNCIO

Privado, CLINICA LOMAS ALTAS S.A. DE C.V., PASEO DE LA REFORMA No. 2608 5to PISO ,CP. 11950, COL. LOMAS ALTAS DELEGACION Miguel Hidalgo TEL 50-81-81-00

FAX. 50-81-82-96 E-MAIL. cdsilva@iusamex.com

SERVIVIOS DE ATENCION DEL PRIMER NIVEL DE CONTACTO Y ESPECIALIDADES

500 A1500 INTERNET ANUNCIO

HOSPITAL GENERAL DE TLALNEPANTLA VALLE CEYLAN, Servicios de Saluddel Estado , CALLE. VILLAHERMOSA Y COLIMA S/N COL. VALLE CEYLAN DELEGACIONTlalnepantla de Baz TEL. 5391-6898 FAX. 5391-6898E-MAIL dantefoforo@prodigy.net.mx/ gemhgvace@mail.edomex.gob.mx

SERVIVIOS DE ATENCION DEL PRIMER NIVEL DE CONTACTO Y ESPECIALIDADES

110PESOS INTERNET ANUNCIO

HOSPITAL GENERAL REGIONAL No. 72 "DR. VICENTE SANTOS GUAJARDO IMSS,CALLE FILIBERTO GOMEZ S/N COL. INDUSTRIAL TLALNEPANTLA MUNICIPIO Tlanepantla CP. 54000

SERVIVIOS DE ATENCION DEL PRIMER NIVEL DE CONTACTO Y ESPECIALIDADES

110 PESOS INTERNET ANUNCIO

UNIDAD MEDICA ATIZAPAN CALLE . DE LA PIEDRA 8 COLONIA INGNACIO LOPEZ RAYON CP.52986 ESTADO DE MEXICO POBLACION ATIZAPAN DE ZARAGOZA TEL. 555362-2661

MARCA PSICOLOGIA, ODONTOLOGIA, URGENCIAS 24 HORAS, CONSULTAS A DOMICILIO, UNIDAD MEDICA SERVICIO HOSPITAL, SANATORIO, MEDICINA GENERAL, CERTIFICADOS DE SALUD, INYECCIONES A DOMICILIO

110 PESOS INTERNET ANUNCIO

AMERICA MEDICA Y ASOCIADOS Ubicación: CALL EPIONEROS DEL COOPERATIVISMO 1 , MEXICO NUEVO , C.P 52966 ATIZAPAN DE ZARAGOZATel:(555)824-3715

SERVIVIOS DE ATENCION DEL PRIMER NIVEL DE CONTACTO Y ESPECIALIDADES

200 A 500 INTERNET ANUNCIO

MEDICA SN MARCOS Ubicación:CLL ADOLFO LOPEZ MATEOS 49 , BARRIO NORTE , C.P 52960 ATIZAPAN DE ZARAGOZA Tel:(555)824-6994

SERVIVIOS DE ATENCION DEL PRIMER NIVEL DE CONTACTO Y ESPECIALIDADES

110 A 400 INTERNET ANUNCIO

HOSPITAL GENERAL DE ATIZAPAN "DR. SALVADOR GONZALEZ HERREJON" DAIMELER CHRYSLER CALLE BOULEVARD ADOLFO LOPEZ MATEOS, ESQ. MONTESO S/N DELEGACION Atizapán de Zaragoza COL. EL POTRERO CP. 54500TEL. 58 22 94 59FAX. 58 22 94 59 E-MAIL espinohdzr2003@yahoo.com.mx

SERVIVIOS DE ATENCION DEL PRIMER NIVEL DE CONTACTO Y ESPECIALIDADES

110 A 400 INTERNET ANUNCIO

47

Figura 2. 4 Oferta de servicios de salud. 37

37 Elaboración propia, los datos fueron obtenidos de diversos anuncios en Internet.

NOMBRE COMPLETO DEL COMPETIDOR Y DIRECCION. SERVICIO PRECIO PROMOCION

MEDICS HEALTH ZURICH SA DE CV. CALLE: FEDERICO T DE LA CHICA 2 303,COLONIA: CIUDAD SATELITE, C.P:53100,ESTADO : ESTADO DE MEXICO,POBLACION : NAUCALPAN DE UAREZ,TELEFONOS: 555019-3861,5550193860,5553741294 E-MAIL: calidadvidaysalud@hotmail.com Web:http//wwwcalidadviday salud.com

Categoría: Hospitales, Sanatorios y Clínicas SERVICIOOS:OFTALMOLOGIA DE NIÑOS Y ADULTOS, CARDIOLOGO, MEDICO BARIATRA, GINECOLOGIA, DENTISTA, DERMATOLOGIA, MEDICINA INTERNA, Y REUMATOLOGIA, NUTRIOLOGOS, ALERGOLOGO, Y INMUNOLOGO, OTORRINOLARINGOLOGO, TRAUMATOLOGIA Y TANATOLOGIA

500-1500 INTERNET ANUNCIO

CORPORATIVO HOSPITAL SATELITE CALLE : MISIONEROS 5 COLONIA: CIUDAD SATELITE CODIGO POSTAL 53100,ESTADO: ESTADO DE MEXICO,POBLACION: MEXICO TELAFONOS:(55)5089-1410,E-MAIL sistemasycalidad@hospitalsatelite.com WEB: http://www.hospitalsatelite.com/

CIRUGIAS, CENTOR DE REHABILITACION, URGENCIAS, CONSULTORIOS, CANCER DE PROSTATA, LABORATORIO, HOSPITALIZACION, IMAGENOLOGIA, RESONANCIA, MAGNETICA, UNIDAD DE CUIDADOS INTENSIVOS, EMERGENCIAS RESPIRATORIAS, URGENCIAS RESPIRATORIAS, NEUMONIA, ANALISIS CLINICOS, GRIPE, ENFERMEDADES RESPIRATORIAS, VACUNAS, INFLUENZA

600 CONSULTA GENERAL 1500

INTERNET ANUNCIO

ALTIUS MEDICA CALLE : PASEO DE LOMAS VERDES 750 603 COLONIA: LOMAS VERDES 1A SECCION CODIGO POSTAL: 53120 ESTADO: ESTADO DE MEXICO POBLACION: NAUCALPAN DE JUAREZ TELEFONOS: (55)5343-2739, (55)5343-3248, (55)5343-2823 E-MAIL mail@altiusmedica.com WEB http://www.altiusmedica.com/

CIRUGIA GENERAL, LAPAROSCOPIA, GASTROENTEROLOGIA, CIRUGIA BARIATRICA, CIRUGIA PLASTICA, NEUROLOGIA, ORTOPEDIA, TRAUMATOLOGIA, CARDIOLOGIA

500-1500 PESOS

INTERNET ANUNCIO

CLINICA FLORIDA SATELITE CALLE : ENRIQUE SADA MUGUERZA 3 LOC-1 COLONIA: CIUDAD SATELITE CODIGO POSTAL: 53100 ESTADO: ESTADO DE MEXICO POBLACION: NAUCALPAN DE JUAREZ TELAFONOS: (55)5572-7039, 55)5393-0016 E-MAIL neurosatelite@yahoo.com WEB www.neurosatelite.mex.tl

ELECTROENCELOGRAFIA DIGITAL, MAPEO CEREBRAL, DIAGNOSTICO NEUROLOGICO, EVALUACION NEUROPSICOLOGICA, NEUROTERAPIA, NEURO-ESTIMULACION

500-1500 PESOS

INTERNET ANUNCIO

AROMAS DE VIOLETA CALLE : JOSE ANTONIO VILLASEÑOR 14 001 COLONIA: CIUDAD SATELITE CODIGO POSTAL: 53100 ESTADO: ESTADO DE MEXICO POBLACION: NAUCALPAN DE JUAREZ TELEFONOS: (55)5562-4755, (55)3896-4723 E-MAIL lotovioleta@hotmail.com WEB www.aromasdevioleta.com

SERVICIO :PIEDRAS CALIENTES, DRENAJE LINFATICO, ANTIESTRES, DOLOR DE ESPALDA, PIES, PIERNAS, CABEZA, INSOMNIO, DEPRESION, EMBARAZO, NIÑOS, ANSIEDAD, MUSCULOS, DEPORTISTAS, EJECUTIVOS, GODOS, VIAJES, ADOPCIONES CANINAS, PERROS, GATOS, ANIMALES, DESCANSO, ALBERGUES CANINOS, NAUCALPAN, SATELITE, POLANCO, INTERLOMAS, HERRADURA, ZONA ESMERALDA, AROMATERAPIA MARCAS: TANATOLOGIA, PACIENTES TERMINALES, ONCOLOGIA, CANCER, DUELOS, HOSPITALES, REIKI, TERAPIAS, CURSOS, SANACION, MASAJES, RELAJACION, SHIATSU

500 PESOS INTERNET ANUNCIO

SANATORIO MARIA DEL ROSARIO CALLE : SANTA CRUZ DEL MONTE 54 COLONIA: SANTA CRUZ DEL MONTE CODIGO POSTAL: 53110 ESTADO: ESTADO DE MEXICO POBLACION: NAUCALPAN DE JUAREZ TELAFONOS5553931746 SIN E-MAIL NIWEB

GINECO OBSTETRICIA, CIRUGIA GENERAL, CIRUGIA LAPAROSCOPICA, UROLOGIA, VACUNAS, PAQUETES ECONOMICOS

500 A1000 INTERNET ANUNCIO

Hospital San José Satélite Circuito Circunvalación Pte. 53 Ciudad Satélite Naucalpan, Edo. Méx. Tel.: 55-72-15-99

SERVICIO DE MEDICINA DE PRIMR NIVEL DE CONTACTOY SEGUNDO NIVLE DE CONTACTO ANESTESILOLOGIACIRUGIA PLASTICA,CIRUGIA GENERAL , MEDICINA FISISCA, GASTROENTEROLOGIA, HEMATOLOGIA ,MEDICINA INTERNA

600 A 1000 INTERNET ANUNCIO

CONSULTORIO DE HOMEOPATIA CALLE interior 203 COLONIA circuitos médicos No 29 ESTADO de México TELEFONOS 5555622985 POBLECION Naucalpan de Juárez SIN EMEIL Y PAGWEB

CONSULTORIO HOMEOPATICO 300 INTERNET ANUNCIO

Sobre MedicalBlen CALLEPONIENTE DE TECAMACHALCO 10, COLONIA:SAN ISIDRO POBLACION: NAUCALPAN DE JUARES ESTADO DE MEXICO TELEFONO 52026643

SERVICIOS MEDICOS DE PRIMER NIVEL DE ATENCIONCON , PSICOLOGIA, MEDICINA ALTERNATIVA, Y ESPECIALIDADES MEDICAS

500 A MIL INTERNET ANUNCIO

Hospital Ángeles México CALLE : Agrarismo 208 COLONIA: Escandón CODIGO POSTAL: 11800 ESTADO: México, D.F TELAFONOS5516 9900, 01 (55) 5516 9900, 011 (52 55) 5516 9900

CIRUGIA GENERAL,CLINICA DIAGNOSTICA CARDIOVASCULAR, CLINICA DE GERIATRIA,CLINICA DE MOTILIDAD GASTROINTESTINAL, PEDIATRIA , LABOR DE PARTO ENTRA OTROS

600 A MIL INTERNET ANUNCIO

Hospital Santa Teresa Acueducto Río Hondo No. 20 Lomas Virreyes México, D. F. Tel.: 55-20-92-00 E-MAIL santateresaigo@prodigy.net.mx WEB http://www.santateresa.com.mx/

SERVICIOS GINECOLOGIA, OBSTETRICIA, LABORATORIO, RADIOLOGIA E IMAGEN, CLINICA DE CLIMATERIO, CESAREAS, PSICOPROFILAXIS Y LACTANCIA, SERVICIOS TECNICOS, QUIRURGICOS, ANALISIS CLINICOS, MAMOGRAFIA, NEONATALES, CLIMATERIO, POSTPARTO, PERINATAL EXCELENCIA MEDICA, CALIDEZ HUMANA, SERVICIOS CLINICOS QUIRURGICOS

700 A MIL INTERNET ANUNCIO

48

De todos estos servidores, tres se especializan en la medicina alternativa los cuales manejan precios que van desde los $500.00 hasta los $1000.00 y se encuentran ubicados en la zona de localización.

2.2.3 Mezcla de mercadotecnia.

La mezcla de mercadotecnia consiste en la definición de estrategias de las 4 p’s: Producto, Precio, Plaza y promoción. El objetivo es definir los requerimientos para que el servicio que ofrezca la clínica se vuelva atractivo por su imagen, por su precio, por su accesibilidad y que el consumidor esté convencido de adquirirlo.

2.2.3.1 Estrategias para el servicio.

· Crear un logotipo y nombre para la clínica que logren atrapar la mente de los consumidores potenciales de servicios de salud, basados en imágenes y frases que representen bienestar; lo cual representará e identificará a la clínica.

· La imagen de las instalaciones será moderna, acogedora, cómoda y con un servicio de calidad en la atención al cliente.

· Los médicos y enfermeros contarán con uniformes que los identificarán con cada una de sus especialidades, así como el personal administrativo contará con buena imagen de profesionalismo, conocimiento y agrado por laborar en la clínica.

· La imagen de la clínica y de los integrantes será de limpieza, salud, bienestar, agrado y entusiasmo.

· Los diferentes tratamientos se representarán por medio de imágenes que los identifiquen mostrando la tecnología con la que se cuenta y los beneficios que generan.

· Los medicamentos homeópatas, de herbolaria, y demás productos que estén incluidos en la consulta o tratamiento llevarán una etiqueta que muestre al consumidor que son elaborados por la clínica y llevarán descrito en dichas etiquetas el contenido, la calidad y los usos médicos para los cuales fueron hechos.

· Nuevos tratamientos complementarios y/o de especialidad. · Adquisición de tecnologías de vanguardia.

2.2.3.2 Estrategias de plaza.

El canal de distribución será el denominado productor-consumidor, ya que el servicio de salud se llevará a cabo directamente en la clínica. Otro canal a utilizar a largo plazo será el de productor-usuario industrial, se ofertarán algunos servicios a diversas empresas dentro de sus instalaciones para sus empleados, para lo cual se requerirá de un vehículo mediano para transportar el material, los instrumentos y la maquinaria que se va a ocupar en los paquetes que requieran las empresas a domicilio.

49

2.2.3.3 Estrategias de promoción. Promoción de ventas:

· Descuentos en los diversos servicios de salud iniciando con la consulta general. · Paquetes promocionales al público (Se ofrecerán tratamientos con especialidades

complementarias con descuento de hasta un 25% por pago en efectivo), y paquetes promocionales a empresas.

· Premios: Sesiones gratuitas por la utilización de un tratamiento de especialidades complementarias.

· Se otorgarán consultas gratuitas a través de diversos medios de comunicación. · Descuentos por la presentación de cupones que se adquieran en exhibiciones. · Servicio Empresarial: Se ofertarán diversos paquetes con precios especiales y la

oportunidad de dar el servicio a domicilio en diversas empresas que adquieran ciertas cantidades de tratamientos.

Publicidad:

· A través de trípticos, volantes y anuncios en periódicos locales. · Colocación de un anuncio espectacular, · Anuncios por radio. · Apertura de una página de Internet.

Venta personal:

· Promociones en punto de venta: Se realizarán diversas exhibiciones en la clínica con el fin de dar a conocer los diversos tratamientos ofreciendo premios a los pacientes que acudan.

· Exhibiciones en centros comerciales a través de un promotor que explique y muestre con videos e imágenes las diversas terapias con las que cuenta la clínica.

Relaciones públicas.

· Dar especial énfasis al trato de los consumidores, a la limpieza e higiene que dé verdadera confianza y genere una cadena de buenas relaciones.

· Esmerarse en que cada vez que se atienda un paciente, ofrecer un momento especial, de atención y consentimiento.

· Dar atención de calidad a las diversas empresas para obtener relaciones confiables y contar con su recomendación.

50

2.2.3.4 Pronóstico de ventas:

Para realizar el pronóstico de ventas se tomaron en cuenta las distintas estrategias de promoción, y con base en distintos datos obtenidos de acuerdo a probabilidades obtenidas de una investigación de distintas compañías que se dedican a la promoción, se calculó un posible número de clientes:

- Al utilizar volantes y trípticos, que se entregarán al público en zonas como el Metro Toreo, la plaza Periférico; ubicada sobre periférico Norte esquina con la Av. Parque de Chapultepec, y en el centro comercial de grupo Wal Mart del Toreo que se encuentra sobre Periférico casi esquina con la Av. Parque de Chapultepec; de acuerdo con datos estadísticos obtenidos de distintas empresas dedicadas a la realización de este tipo de promoción, se puede captar 1 cliente por cada 100 volantes o trípticos entregados. Se planea entregar alrededor de 5 millares en un plazo de 1 mes, con lo que se captarían alrededor de 50 clientes.

- Al abrir una página de internet, la cual podría ser visitada por millones de personas, por lo que no existe un estadístico preciso de la cantidad de clientes que se podrían captar a través de ésta; sin embargo dicha página no sólo servirá para atraer clientes, sino para informar a lo clientes con los que ya se cuenta las nuevas promociones, tratamientos nuevos, descubrimientos o capacidades de la clínica. Con este tipo de publicidad se planea adquirir alrededor de 10 clientes nuevos por mes.

- Al utilizar la radio se planea ofrecer promociones con descuentos de hasta el 100 % para 10 personas y del 50% para otras 10, con lo que se daría a conocer los servicios de la clínica a 20 personas, esto sin descartar que se podrían captar mas clientes que no obtengan algún descuento; dichas promociones serán mensuales.

- Se otorgarán invitaciones a distintos domicilios para las presentaciones en punto de venta en donde se regalarán tratamientos que se llevarán a cabo a la vista de todos para que contemplen la metodología utilizada y la efectividad de los tratamientos. Se planea realizar dichas presentaciones para 30 personas de las cuales se captarían 20 clientes nuevos.

- Con las presentaciones que se realicen en centros comerciales, en las cuales sólo se explicará a los clientes potenciales la diversidad y efectividad de los tratamientos, de ahí el presentador seleccionará a los clientes mas interesados y les ofrecerá descuentos; con esta estrategia se planea adquirir a 20 clientes nuevos. Cabe mencionar que las presentaciones serán realizadas por personal especializado; los médicos que atiendan en la clínica.

- Se planea comenzar con la estrategia del espectacular, alrededor del sexto mes de operación, ya que esta estrategia es muy costosa; sin embargo, el espectacular puede captar a 1 cliente por cada 300 que lo leen. La cantidad de clientes que se capturen a través de este medio será en función de la localización; si se coloca en el Circuito Interior entre el Eje 1 Norte y La Raza, en donde aproximadamente circulan 180 vehículos por minuto, cuando el transito es fluido, y 60 vehículos cuando el tránsito es lento, lo cual en promedio durante el día, da aproximadamente 100 vehículos por minuto, se captaría 1 cliente cada tres minutos.

51

Con esta información se puede establecer que con la aplicación de las estrategias de promoción, el primer mes se captarían alrededor de 120 clientes, de los cuales, con las estrategias para el servicio antes mencionadas, se conservarían aprox. 80 clientes, haciendo la sumatoria y aplicando las mismas estrategias de promoción para el segundo mes, se tendrían alrededor de 200 clientes, de los cuales se conservarían 160, siguiendo así sucesivamente hasta el sexto mes en donde se aplicará la estrategia del espectacular. Al aplicar dicha estrategia, y en combinación con las estrategias anteriores, se planea alcanzar hasta 1600 pacientes por mes en lo que resta del año, manteniendo esta forma durante los 3 primeros años, quedando así la gráfica:

Figura 2. 5 Pronóstico de ventas

2.2.3.5 Precio.

Se utilizará una estrategia de precio al colocarlo dentro del promedio actual: $500.00. Este precio no alberga estrategia, sin embargo, está dentro de los más bajos lo cual puede ser ventajoso para atraer a los consumidores potenciales.

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

Mes 1Mes 2Mes 3Mes 4Mes 5Mes 6 Mes 7Mes 8Mes 9 Mes 10

Mes 11

Mes 12

52

3 CAPITULO 3. PLAN DE OPERACIONES Y PLANEACION ESTRATEGICA

En este capítulo se describirá el proceso que se llevará a cabo para que los pacientes reciban atención médica, cuáles son los tratamientos que se impartirán y el equipo, herramientas y materiales que se requieren para realizar dicho proceso. También se analizará la localización y distribución de las instalaciones de acuerdo con las normas pertinentes.

3.1 Descripción del proceso de atención médica

- Recepción. El servicio inicia con atención de una enfermera en la recepción la cual dará información veraz y oportuna de los servicios de especialidad, posteriormente, tomará sus datos personales y signos vitales. La sala de espera estará diseñada y acondicionada para que el paciente experimente comodidad y confort.

- Consulta General. El paciente es conducido a la consulta general, en la cual, se elaborará un expediente con su historia clínica obteniendo un diagnóstico y determinando un tratamiento oportuno. Posteriormente, se canalizará a las diferentes áreas de especialidad que se ofrecen.

- Tratamientos:

· En la especialidad de Medicina estética se ofrecen estímulos de mejoramiento y bienestar a la estética de las personas, con tratamientos poco invasivos a través de la utilización de tecnología cosmeatra como: laser, cromoterapia, ultrasonido, diatermia con aplicación subcutánea; las cuales generan estímulos, crecimiento y regeneración a nivel celular.

· En Rehabilitación se proporcionan terapias a través de medios físicos con equipos tecnológicos: ultrasonido, laser, electro-estimulación, lámpara de bioptron y cama de magnetoterapia; complementando cada uno de los anteriores con evaluaciones mecano posturales y orientando ejercicios de reeducación muscular, estiramientos y ejercicios de resistencia.

· Medicina complementaria alternativa: homeopatía, fitoterapia, fototerapia, magnetoterapia, aplicación de esencias florales con Medicina tradicional china: acupuntura (y sus variantes), ventosas, masaje tuina.

Los tratamientos antes mencionados serán regulados bajo la ley general de salud de los Estados Unidos Mexicanos en la cual se mencionan cada una de los reglamentos y Normas Oficiales Mexicanas que restringen los posibles tratamientos de las enfermedades agudas o crónicas. También menciona la Norma Oficial Mexicana NOM-172-SSA1-1998, prestación de servicios de salud. Actividades auxiliares. Criterios de operación para la práctica de la acupuntura humana y métodos relacionados; la cual es la que en mayor parte rige los tratamientos antes mencionados.38

38 http://www.conamed.gob.mx/prof_salud/pdf/ley_gral_salud.pdf

53

- Alta y monitoreo. Se da de alta al paciente que presente mejoría en su salud, en caso de no presentar mejoría, se regresará a la especialidad y se le volverá a aplicar otro tratamiento con mayor eficiencia que el anterior. Una vez dado de alta, se va a monitorear para analizar su evolución y mejoría.

Figura 3. 1 Descripción del proceso de atención médica

3.2 Presupuesto de maquinaria, equipo técnico, herramientas médicas, equipo de oficina y materia prima.

En esta parte se define el presupuesto requerido de acuerdo con las cotizaciones presentadas por algunos proveedores y al equipo necesario para aplicar los distintos tratamientos mencionados con anterioridad.

item Cant Descripción Precio unitario M.N.

Precio total M.N. Proveedor

1 1 C-2773MS Stim Mca Ch

Mod Advance Monocromática

$ 38.861,48 $ 38.861,48

2 1 Baño de Parafina de 18 libras PT18S $ 16.340,95 $ 16.340,95

3 1 Compresero Frio Glacier Freeze $ 19.085,20 $ 19.085,20

4 1 C-2402 Compresero Cal Mca Ch Mod M2 C/12 $ 23.708,44 $ 23.708,44

5 1 BIEM Diatermia $ 45.000,00 $ 45.000,00

6 1 Vacumterapia Drainer $ 48.300,00 $ 48.300,00

7 1 Software bimet con accesorios $ 60.000,00 $ 60.000,00

8 1 Dermógrafo $ 12.000,00 $ 12.000,00

9 3 Carro para transportar equipos $ 2.663,35 $ 7.990,05

$ 261.286,12 Subtotal

Tabla 3. 1 Maquinaria y Equipo Técnico

RecepciónConsulta general

Historia clínica y

Diagnostico

Especialidad de

Cosmeatría

Rehabilitación

Medicina alternativa

Alta y Monitoreo

Nuevas Necesidades

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item Cant Descripción Precio unitario M.N.

Precio total M.N. Proveedor

10 1 Estuches de diagnostico $ 3.000,00 $ 3.000,00

11 1

Alcohol torundas, sabanas, cojines, separaciones,

contenedores de material corto punzante

$ 15.000,00 $ 15.000,00

12 4 Computadoras $ 10.000,00 $ 40.000,00

13 1 Lote de muebles $ 50.000,00 $ 50.000,00

14 1 Pigmentos, ampolletas de

meso-terapia, jeringas

$ 5.000,00 $ 5.000,00

$113.000,00 Subtotal Tabla 3. 2 Herramientas médicas y equipo de oficina

item Cant Descripción Precio unitario M.N.

Precio total M.N. Proveedor

15 1 Caja de agujas 1000 pzas $ 10.000,00 $ 10.000,00 OXIVER

16 10 Magnetos 12pzs $ 80,00 $ 800,00 OXIVER

17 10 Balines con 300 piezas $ 180,00 $ 1.800,00 OXIVER

18 5 Agujas hinaishi 450 pzs $ 140,00 $ 700,00 OXIVER

19 5 Placentas $ 2.000,00 $ 10.000,00 OXIVER

20 2 Tachuela tamaño estandar1000 pzs $ 450,00 $ 900,00 OXIVER

21 10 Moxa 10 pzs $ 150,00 $ 1.500,00 OXIVER

22 50 fitofármacos $ 35,00 $ 1.750,00 HERBATEX

$77.450,00 Subtotal

Tabla 3. 3 Materia Prima

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3.3 Descripción de maquinaria, equipo técnico, herramientas médicas, equipo de oficina y materia prima.

EQUIPO USO

C-2773MS Stim Mca Ch Mod Advance Monocromática 1

Es un combo que tiene "TENS", corrientes de diferentes frecuencias y tienen usos terapéuticos, también tiene "Ultrasonido" y este ultrasonido también tiene fines terapéuticos, sin embargo es para padecimientos crónicos, ambos son analgésicos, des inflamatorios y estimuladores musculares, entre otros.

Baño de Parafina de 18 libras PT18S Sirve para el tratamiento de enfermedades degenerativas y para trastornos musculo-esqueléticos; este equipo es mayormente usado en rehabilitación.

Compresero Frio Glacier Freeze

Sirve para el tratamiento de trastornos musculares en fase aguda (esguinces, luxaciones, problemas circulatorios, como analgésico y desinflamante, entre otros.)

C-2402 Compresero Cal Mca Ch Mod M2 C/12

Sirve para el tratamiento de enfermedades crónico-degenerativas: lumbalgia, ciática, post-operativo como relajante y descontracturante.)

BIEM Diatermia

Se utiliza para tratamientos de cosmetología en general: abrir poros, regenerar piel, disolver nódulos de lipodistrofias; en conjunto con medicamentos infiltrados.

Vacumterapia Drainer Se utiliza para remover la lipodistrofia y para diseminar medicamentos infiltrados para transportarlos a los ganglios linfáticos.

Software bimet con accesorios para 3 computadoras

Al ingresar los datos de los puntos de acupuntura, el software mide la deficiencia y exceso de cada canal, asignando de forma eficiente puntos de acupuntura para cada paciente de acuerdo a sus padecimientos.

Dermógrafo Sirve para tratamientos dermatológicos; disminuye las arrugas y ayuda prevenir las manchas.

Carro para transportar equipos Este equipo se utiliza para trasportar los equipos de un lugar a otro junto con sus accesorios, facilita el resguardo y el uso del mismo equipo.

Estuches de diagnóstico Contiene el equipo médico necesario para observar detalladamente los cinco sentidos del paciente.

Alcohol torundas, cojines, contenedores de material corto

punzante

Los contenedores de material punzocortante sirve para resguardar los deshechos como lo pueden ser: agujas, navajas, tachuelas, entre otros. Los cojines se utilizan de apoyo a pacientes que tengan algún padecimiento crónico-degenerativo, y para alinear segmentos articulares para evitar nuevas lesiones.

Computadoras

Las computadoras se utilizarán para almacenar digitalmente los datos de los pacientes, programar las consultas y checar cotizaciones. También se utilizarán para llevar a cabo la administración.

Lote de muebles

El lote de muebles consta del equipo que se requiere para el uso de suelos como lo son extintores, barandales, rampas, botiquín; también es la adaptación del bien inmueble a las características deseadas y los accesorios para la atención como: camillas, sábanas, archiveros, vitrinas, recepción, sillas, escritorios, entre otros.

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EQUIPO USO

Pigmentos, ampolletas de meso-terapia, jeringas Material utilizado para los diversos tratamientos cosmeatras.

Agujas y Agujas Hinaishi, Tachuela tamaño estándar y Moxa

Las agujas serán utilizadas para los diversos tratamientos de acupuntura y medicina tradicional China.

Magnetos Los magnetos serán utilizados para los diversos tratamientos de magnetoterapia

Balines Los balines se utilizarán para los tratamientos de auriculoterapia.

Placentas Las placentas serán destinadas para los implantes de células madre.

fitofármacos Son los medicamentos hechos a base de las distintas plantas que tienen características curativas.

3.4 Capacidad instalada en la clínica. Se requieren de los siguientes espacios:

1. Un almacén de equipo médico y materiales de 5 a 6 metros cuadrados. 2. Una oficina de aproximadamente 9 metros cuadrados para llevar a cabo la

administración en donde se colocarán dos escritorios de aprox. 2 metros cuadrados y un archivero de 1 metro cuadrado.

3. Un área de aproximadamente 10 metros cuadrados para la recepción de pacientes y que a su vez sirva de sala de espera; esto es debido a que se requiere un mueble para la recepción de aproximadamente 3 metros cuadrados y una sala que ocupará alrededor de 5 metros cuadrados, los dos metros restantes serán utilizados por la recepcionista.

4. Dos medios baños y un baño completo. 5. Cada médico puede atender tres pacientes a la vez con una duración aprox. de 45

minutos, por lo que en un turno de 8 horas se pueden atender a 32 pacientes en un espacio aprox. de 25 metros cuadrados en donde se colocarán 3 mesas de atención y un escritorio para el médico, cada mesa ocupa alrededor de 2.5 metros cuadrados y el escritorio 2 metros cuadrados; el resto es para que lo pacientes se sientan cómodos. De acuerdo con el pronóstico se planea obtener un promedio de 1600 pacientes por mes, lo cual requiere alrededor de 400 horas médico. Tomando en cuenta que un mes dividido en 4 semanas y 6 días por semana, y que el sexto día será de medio tiempo (cuatro horas), se tienen 176 horas por médico al mes, por lo que se requerirán de 3 espacios para 3 médicos.

6. Preferiblemente, espacio para estacionar vehículos. En total, se requiere de un área aproximada de 100 metros cuadrados.

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3.5 Localización de las instalaciones

La localización de las instalaciones es un punto importante para lograr una buena comercialización, en el cap. 1 se mencionaron los aspectos que se deben tomar en cuenta para decidir una buena localización de instalaciones.

3.5.1 Criterios para la localización Los criterios que se van a utilizar para seleccionar la localización de planta se describen a continuación:

- Ubicación del lugar. El lugar tendrá que ser preferiblemente cerca de centros de comercio, puede ser también cerca de una avenida principal; en cualquiera de los casos tendrá que existir transporte público cerca para facilitar el acceso.

- Visibilidad. El lugar tendrá que ser visible y se colocará en la fachada el logotipo con el nombre de la clínica para atraer a los clientes.

- Zona de Ubicación. La zona donde se instale la clínica deberá estar en una zona que a simple vista parezca tranquila, silenciosa, de agrado a los clientes, entre otros.

- Instalaciones. Las instalaciones del lugar no deberán estar viejas y deberán funcionar perfectamente: luz, agua, teléfono e intercomunicador.

3.5.2 Evaluación de las comunidades

- En la zona de Naucalpan cerca del metro Toreo existen muchos clientes potenciales debido a que es una zona de la clase a la cual está dirigido el servicio de la clínica, también existe mucha afluencia de personas debido a que se encuentra el centro comercial de Wal Mart, el metro Toreo, la plaza Periférico, el cine Cinépolis, entre otros.

- Existen diversos proveedores de materias primas en el centro de la ciudad de México, el cual se encuentra a corta distancia.

- Dicha zona cuenta con servicios de luz, agua, teléfono, los cuales son los más importantes.

- La zona de Tlalnepantla cuenta con servicios similares, sin embargo no está muy cerca de centros comerciales.

- En la zona de Atizapán de Zaragoza ocurre lo mismo que en Tlalnepantla. - En la zona de Miguel Hidalgo existen centros comerciales, metros cercanos, sin

embargo, el costo es más elevado y no se encuentra ubicado en el Estado de México.

3.5.3 Selección de la comunidad potencial. En el paso anterior, se mencionaron distintas zonas potenciales en las cuales se puede abrir la clínica, sin embargo, se ha seleccionado la zona de Naucalpan. En esta zona los costos no son muy elevados, es sencillo conseguir el uso de suelo y existen centros comerciales como el de Plaza Satélite, Valle Dorado, el de Wal Mart Toreo, entre otros. Este municipio es atravesado por la Av. Periférico y cuenta con los servicios principales.

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Debido a que ya se seleccionó la zona de Naucalpan para colocar la clínica, no será necesario aplicar los siguientes pasos para la selección de la localización de planta. A continuación se describen los requisitos para abrir este tipo de negocio en este municipio:

- Llenar el formato de solicitud el cual entregará a la oficina municipal. - Recibo de pago de impuesto y agua vigente. - Identificación oficial del titular de la licencia en el caso de ser persona física, en

caso de ser persona moral se requiere el acta constitutiva y el poder notarial acompañado de la identificación del representante legal.

- Formato de alta ante la SHCP. - Dictamen de salubridad. - Dictamen de protección civil.

Uno se los lugares más apropiados que se encuentra en la zona de Naucalpan es el que está ubicado en: Av. Del Parque esquina con Parque de Molino de Flores, un lote construido de 225 metros cuadrados que consta de una sala recibidor con dos baños completos, dos cuartos, una cocina, un jardín y espacio para estacionar 5 vehículos en la planta baja, y en el primer piso cuenta con dos medios baños y dos baños completos, cinco recámaras, dos despachos y un espacio para sala; la distribución se muestra en las siguientes figuras; cabe mencionar que el costo de este inmueble es de $ 16,000.00 pesos mensuales. (Ver 3.2 y 3.3)

Figura 3. 2 Planta Baja distribución actual

59

Figura 3. 3 Primer Piso distribución actual

3.6 Distribución de las instalaciones. Una vez definida la localización de la clínica y con los dibujos anteriores, se puede comenzar a realizar la distribución de las instalaciones. Este punto es importante en una clínica ya que se debe contemplar la movilidad de las personas que van a recibir el servicio o del equipo que se requiera utilizar.

3.6.1 Elementos a tomar en cuenta El principal problema al diseñar las instalaciones radica al atender a personas que tienen alguna discapacidad; para lo cual se revisó la NOM-001-SSA2-1993 que establece los requisitos arquitectónicos para facilitar el acceso, tránsito y permanencia de los discapacitados a los establecimientos de atención médica del sistema nacional de salud39. El dibujo de la planta baja indica que existe un cuarto cerca de la sala de recepción en el cual se podrán atender a los pacientes discapacitados sin que tengan que subir escaleras. Hay que tomar en cuenta que este consultorio en la planta baja deberá contar con un equipo individualizado ya que también se complica estar trasladándolo de la planta baja al primer piso y viceversa. También se realizarán las maniobras pertinentes para que los accesos a las instalaciones cumplan con la NOM mencionada. 39 http://www.salud.gob.mx/unidades/cdi/nom/172ssa18.html

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La comunicación de la planta baja a la planta alta podrá ser a través de un intercomunicador, con el cual la recepción podrá comunicarse directamente a cada uno de los consultorios en la parte superior ó, en el caso, comunicar llamadas para consulta después de haber sido atendidas por la recepción. Hay que tomar en cuenta que la recepción llevará todo el control de las citas y de los pacientes que vayan llegando a consulta; la distribución de tareas será definida con mas detalle en la parte del estudio organizacional.

3.6.2 Arreglo de distribución. Uno de los objetivos de la clínica es ofrecer un servicio de salud eficiente. Una de las estrategias que se planea utilizar para lograr este objetivo es hacer que los pacientes se encuentren lo más cómodos posibles. Es por eso que la tecnología que se planea adquirir, tendrá la ventaja de ser portátil, es decir que con este tipo de tecnología, el paciente se moverá en menor proporción y esto causará comodidad al recibir el servicio. Esta situación requiere un arreglo de distribución por posición fija, en donde el paciente no tiene que moverse a distintos lugares para recibir distintos tratamientos. Este tipo de distribución facilitará la planeación de las instalaciones ya que una de las ventajas es que no exige una dirección de distribución altamente organizada, no es muy costosa y se adapta fácilmente a posibles cambios en la misma distribución.

3.6.3 Arreglo de la distribución de las instalaciones. El método para desarrollar la distribución será por medio del análisis del flujo de personas. El tipo de servicio que se planea ofrecer, requiere que los pacientes acudan al centro de atención, en este caso la clínica, que encuentren un lugar cómodo en caso que tengan que esperar y que se sientan en armonía; para esto se requiere que las instalaciones se adapten a las necesidades de los pacientes y que sean de fácil acceso (Ver Figura 3. 44 y Figura 3. 55). En las figuras se muestra una línea continua, una discontinua y una con puntos intermedios. Como se indicó, la Norma requiere espacios especializados para personas discapacitadas, por lo que el consultorio 1, que se encuentra en la planta baja y tiene un fácil acceso, se destinará únicamente a personas con capacidades diferentes. En sí, el recorrido de todos los pacientes es el mismo, la variación se encuentra en que si es un paciente con todas sus capacidades, ingresara únicamente a los consultorios que se encuentran en el primer piso, del 2 al 6. El flujo del personal se describe en la tabla 3.1, la cual consta de tres operaciones, dos inspecciones, cuatro transportes, y una demora.

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Figura 3. 4 Planta Baja Propuesta y Diagrama de Recorrido

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Figura 3. 5 Primer Piso Propuesta y Diagrama de Recorrido

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ACTIVIDAD TIEMPO APROX.

DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD

3 min

Transporte 1, El paciente entra en la clínica y se dirige a recepción.

5 min

Operación 1. El paciente es registrado en la recepción y se le indica un tiempo de espera, si es necesario. En esta operación también se le refiere a un consultorio.

5 min

Demora 1. Se refiere al tiempo de espera del paciente para ser atendido en el consultorio al cual fue referido

2 min

Transporte 2. El paciente se dirige al consultorio al cual fue referido.

10 min

Inspección 1. El paciente es consultado por el médico para generar posibles diagnósticos.

25 min

Operación 2. El paciente es diagnosticado y se le aplica el tratamiento correspondiente en el mismo consultorio.

10 min

Inspección 2. El paciente es nuevamente consultado para detectar otros malestares o darlo de alta y se le otorgará un documento que indicará si es que requiere más tratamientos.

2 min

Transporte 3. El paciente se dirige a la recepción con el documento que le fue entregado por el médico que lo atendió.

5 min

Operación 3. El paciente recibe una nueva cita si es que no esta dado de alta.

3 min

Transporte 4. El paciente se retira de la clínica.

Tabla 3. 4 Descripción del diagrama de recorrido.

El tiempo total aproximado que el paciente permanecerá en la clínica será de 70 minutos.

3.7 Planeación estratégica. La Planeación Estratégica en la parte de la Evaluación de Proyectos es importante; se dice que todas las empresas deben realizar una Planeación, esto debe incluir entonces, a las empresas que aun se encuentran en proyecto ya que en esta parte se puede decidir basado en estrategias, las partes en las que hay que enfocarse. Se puede decir que el proyecto es una Planeación como tal, ya que se analiza el presente y un posible futuro y con esto se toma una decisión de inversión; sin embargo aunado a esto se deberán agregar estrategias para garantizar que el proyecto marchará conforme a lo planeado.

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Una de las ventajas que tiene una empresa en etapa de proyecto es el poder elegir cuales productos y servicios va a ofrecer, y con esto, cuales sectores estratégicos va abarcar. En este apartado se definirán los sectores estratégicos en los que la clínica deberá participar en primera instancia, de tal forma que en un principio la clínica penetre en sectores que ya se encuentran en el estado de vacas lecheras o en productos estrella. Con esta premisa se tendrá una menor inversión en mercadotecnia ya que los servicios que se encuentran en dicho status, ya están reconocidos por los clientes. La premisa anterior se generó con la estrategia de trabajar con servicios que los clientes potenciales ya conocen, sin embargo, se generarán nuevos servicios para evitar el fracaso en cuanto los sectores estratégicos que están en el periodo de vacas lecheras pasen a ser pesos muertos. El objetivo de esta estrategia es que los clientes potenciales conozcan la clínica y se vuelvan clientes frecuentes, quiénes consumirán los nuevos servicios. El primer paso fue definir los sectores estratégicos en los que la clínica puede trabajar sin problema, después se definieron diversas clínicas ya existentes que cuentan con servicios similares y con base en estas clínicas, se definieron los sectores estratégicos que se encuentran en la fase de vacas lecheras.

3.7.1 Definición de los sectores estratégicos de la clínica. Los sectores mencionados a continuación se definieron como sectores estratégicos ya que son servicios que cuentan con un mercado actual y que se encuentran vigentes. También, en algunos casos sólo será necesario agregar alguna modificación leve al sector para revivirlo.

· Tratamientos aplicando acupuntura: o (AC) Tratamientos de enfermedades crónicas o (AA) Tratamientos de enfermedades agudas o (AR) Rehabilitación física o (AP) Control de peso

· Tratamientos aplicando homeopatía:

o (HC) Tratamientos de enfermedades agudas o (HA) Tratamientos de enfermedades agudas o (HP) Control de peso

· Tratamientos aplicando magnetoterapia:

o (MC) Tratamientos de enfermedades crónicas o (MA) Tratamientos de enfermedades agudas o (MR) Rehabilitación física.

· Tratamientos que se pueden realizar con la cosmeatría:

o (CC) Tratamientos de enfermedades permanentes o crónicas en la dermis o (CA) Tratamientos de enfermedades agudas en la dermis o (CE) Tratamientos para mejorar la estética o (CR) Rehabilitación estética

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Al inicio de cada sector estratégico se colocaron dos iniciales, la primera letra significa el tratamiento, por ejemplo la A es de acupuntura. La segunda letra significa que es lo que se va a tratar, por ejemplo la P, indica que es control de peso; de esta forma HP significa que se realizará un control de peso utilizando homeopatía.

3.7.2 Definición de sectores estratégicos que se encuentran en la fase de vacas lecheras o estrellas.

Para definir los sectores estratégicos que se encuentran en la fase de vacas lecheras o estrellas, se buscaron diversas clínicas que ofrecen servicios similares a los que ofrece la clínica en cuestión. Dichas clínicas aplican, por lo general, un solo tipo de especialidad. Por ejemplo: la clínica de control de peso con aplicación de acupuntura, llamada Shui Tu; la cual se dedica únicamente al control de peso a través de la acupuntura, y así como esta clínica, existen otras que utilizan la homeopatía, la magnetoterapia, rehabilitación o cosmeatría. A continuación se describen las clínicas que se estudiaron para establecer el estado de sus sectores estratégicos:

· Clínica 1. La clínica Shui Tu que se encuentra en la Zona de Naucalpan, sobre periférico en dirección al Sur aproximadamente 500 metros antes de llegar a la Plaza Comercial Mundo E. Esta clínica se especializa en el control de peso con aplicación de acupuntura y dietas. La demanda con la que cuenta esta clínica es de 35 pacientes por médico. Cuenta con tres consultorios y un médico con especialidad en acupuntura por consultorio. Cada médico labora 8 horas diarias de lunes a viernes y 4 horas los sábados. El precio de la consulta es de $ 90.00 pesos M.N. y cada consulta tiene una duración máxima de 10 minutos. Los médicos reciben $ 25.00 pesos por consulta.

· Clínica 2. Existe un consultorio sobre la Vía Gustavo Baz en el Municipio de Naucalpan que se especializa en el tratamiento de enfermedades agudas y crónicas a través de la homeopatía. Hay un solo médico pero cuenta con 3 enfermeras que dan tratamiento de magnetoterapia. La consulta en esta pequeña clínica tiene un precio de $ 250.00 pesos M.N. y una duración aprox. de 25 min. por paciente incluyendo el tratamiento de magnetos. Esta clínica atiende a 12 pacientes con enfermedades crónicas por día y 5 con enfermedades agudas.

· Clínica 3. La clínica de medicina tradicional que se encuentra en Tlalnepantla de

Baz, muy cerca del centro, ofrece rehabilitación con acupuntura y tratamientos de enfermedades agudas y crónicas con homeopatía. Las consultas tienen el mismo precio sin importar la especialidad, de $200.00 pesos M. N.; sin embargo para la aplicación de acupuntura utilizan un combo de tens y ultrasonido que le ha dado mas ventaja competitiva a esta especialidad ya que la acupuntura en esta clínica tiene una demanda de 25 pacientes diarios aprox. mientras que la especialidad de homeopatía solo vende 14 consultas por día.

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· Clínica 4. Se asistió a otra clínica que se encuentra en el municipio de Naucalpan en la Zona Azul de ciudad Satélite. En esta se ofrecen tratamientos de belleza con aplicación de acupuntura, homeopatía, y también tienen tecnología como lo es la Vacumterapia y el combo tens con ultrasonido. Esta clínica también ofrece tratamientos de belleza con medicina occidental, la cual se denominará otros tratamientos de belleza, esto es para fines de estudio. La demanda de dichos tratamientos de belleza, para el caso de los que utilizan la acupuntura es de 12 pacientes por día, los que utilizan tecnología es de 8 pacientes por día y para el caso de los que utilizan homeopatía es de 6 pacientes por día y para el caso de los otros tratamientos, es de 23 pacientes por día. El costo por consulta es de $ 600.00 pesos M.N.

· Clínica 5. La siguiente clínica que se analizó fue una de magnetoterapia. Estas clínicas son muy pocas en el DF y en el área metropolitana. La clínica que se estudio esta ubicada en el centro histórico del DF, sobre el Eje 1 Pte. Bucarelli y la calle de Lucerna. Esta técnica requiere de mucho tiempo de terapia y es variable, sin embargo se puede decir que en promedio se atienden a 20 pacientes en un día. En este consultorio laboran tres médicos y el precio por consulta es de $ 900.00 pesos M.N.

· Clínica 6. La última clínica que se estudió se enfoca a la especialidad en acupuntura y rehabilitación. Esta clínica se encuentra ubicada en la col. Villas de la hacienda en Atizapán de Zaragoza. Esta clínica es atendida por un solo médico con especialidad en acupuntura y el precio de la consulta es de $400.00 pesos M.N. Este consultorio atiende alrededor de 12 pacientes por día en turnos de 8 horas.

3.7.2.1 Obtención del gráfico competitivo. Este gráfico competitivo se basó en algunos principios del Boston Consulting Group y se aplicó de esta forma para obtener una fotografía de la posición actual de los sectores estratégicos; estos sectores se pueden clasificar en cuatro categorías. La gráfica cuenta con dos ejes: el eje de participación relativa en el mercado en el cual se va a situar las ventas de las clínicas que se analizaron en cada sector con respecto a sus competidores, y en el otro eje se representa el crecimiento de la demanda. Como se mencionó en el primer capítulo, las cuatro categorías son: sectores dilemas, sectores estrellas, sectores vacas lecheras y sectores pesos muertos. El motivo de utilizar la gráfica de sectores estratégicos es identificar en cuales sectores se podría tener mayor cantidad de ganancias con una menor inversión. Esta gráfica es útil ya que compara la posición de los sectores de la empresa en relación con los de la competencia. En este caso no se evaluará la posición de los sectores de la clínica en estudio, sin embargo, se analizará a los sectores de la competencia para ver qué sectores se pueden aprovechar e invertir en éstos. De acuerdo con el análisis de las clínicas que se encuentran laborando en los mismos sectores estratégicos en los que se planea trabajar, se volvieron a definir los sectores estratégicos ya que se encontró que la demanda puede variar por las características del servicio:

67

· Para el caso de la acupuntura: o (ATA) Aplicación de acupuntura tradicional para enfermedades agudas o (ATC) Aplicación de acupuntura tradicional para enfermedades crónicas o (AQA) Aplicación de acupuntura con uso de tecnología para enfermedades

agudas o (AQC) Aplicación de acupuntura con uso de tecnología para enfermedades

crónicas o (ATP) Aplicación de acupuntura tradicional para control de peso o (AQP) Aplicación de acupuntura con uso de tecnología para control de peso o (ATR) Aplicación de acupuntura tradicional para rehabilitación o (AQR) Aplicación de acupuntura con uso de tecnología para rehabilitación

· Para el caso de la cosmeatría:

o (CAA) Tratamientos de enfermedades agudas en la dermis con uso de acupuntura

o (CCA) Tratamientos de enfermedades permanentes en la dermis con uso de acupuntura

o (CAQ) Tratamientos de enfermedades agudas en la dermis con uso de tecnología

o (CCQ) Tratamientos de enfermedades permanentes en la dermis con uso de tecnología

o (CAH) Tratamientos de enfermedades agudas en la dermis con uso de homeopatía

o (CCH) Tratamientos de enfermedades permanentes en la dermis con uso de homeopatía

o (CEA) Tratamientos para mejorar la estética con uso de acupuntura o (CEQ) Tratamientos para mejorar la estética con uso de tecnología o (CRA) Rehabilitación estética con uso acupuntura.

· Para el caso de la magnetoterapia y homeopatía continúan siendo los mismos.

En el caso de estos últimos sectores estratégicos, se incluyó una letra que define, para el caso de acupuntura, si es tradicional (T) o con uso de tecnología (Q). Para el caso de la cosmeatría se le agregó una letra para indicar cual es el medio para llevar a cabo un tratamiento, por ejemplo la letra A indica que se utilizará la acupuntura, la Q indica que se utilizará tecnología y la letra H indica que se utilizará homeopatía. 1. Determinación del punto mediano en la ordenada. Para determinar el punto

mediano se deberá calcular el valor promedio del crecimiento de la demanda. Este dato se obtuvo con datos históricos obtenidos del análisis de la competencia. Cabe mencionar que los datos que se obtuvieron sólo fueron de los meses de Enero, Febrero y Marzo del 2010 ya que por políticas de algunas clínicas no se pudo obtener más información (Ver Tabla 3. 5 Cambios en la demanda

2. ). Con los datos obtenidos se calculo una mediana del 1%.

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Volumen de ventas por mes Cambio en la Demanda

clínica Sector estratégico Enero Febrero Marzo de Enero a

Febrero de Febrero a

Marzo Crecimiento

promedio

Clínica 1 ATP 179000 183000 189000 2% 3% 3%

Clínica 2 HC 62000 58900 60000 -5% 2% -2%

HA 24100 25500 25000 6% -2% 2% Clínica 3 AQA 16500 18000 20000 9% 11% 10% AQC 37000 42000 50000 14% 19% 16%

AQR 25000 26500 30000 6% 13% 10% HC 39100 38700 39200 -1% 1% 0%

HA 16500 17100 16800 4% -2% 1% Clínica 4 CAA 36550 34500 36000 -6% 4% -1% CCA 28500 27600 28800 -3% 4% 1%

CEA 41500 43000 43200 4% 0% 2% CRA 34900 35500 36000 2% 1% 2%

CAQ 17900 18600 19200 4% 3% 4% CCQ 47000 47500 48000 1% 1% 1%

CEQ 28000 28400 28800 1% 1% 1% CAH 21500 22000 21600 2% -2% 0%

CCH 49000 50100 50400 2% 1% 1% Clínica 5 MA 36000 36000 36000 0% 0% 0% MC 218000 222000 234000 2% 5% 4%

MR 82500 87600 90000 6% 3% 4% Clínica 6 ATA 18300 18800 19200 3% 2% 2% ATC 46800 47600 48000 2% 1% 1%

ATR 18900 19000 19200 1% 1% 1% ATP 9500 9300 9600 -2% 3% 1%

Tabla 3. 5 Cambios en la demanda

3. Graduar el eje Vertical. Para graduar el eje vertical se parte de la mediana. Todos los valores mayores a la mediana se colocarán en la parte superior a esta y los menores en la parte inferior.

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4. Graduar el eje horizontal. Para graduar el eje horizontal se volverá a utilizar la tabla 1 ya que es necesario saber quiénes son los líderes de cada sector estratégico. Para descubrir a los líderes se va a calcular el valor máximo de ventas de cada sector en el mes de Marzo y éste se tomará como el líder. Hay que mencionar nuevamente que el gráfico del BCG da un panorama relativo al líder del sector estratégico y en este caso, no se puede representar en el gráfico la situación del portafolio de la clínica ya que aun se encuentra en la etapa de la evaluación del proyecto.

Sin embargo, el objetivo de utilizar el BCG no es saber la posición del portafolio de sectores de la clínica, sino saber qué servicios aun se encuentran en crecimiento para poder comenzar invirtiendo en estos.

5. Representar y posicionar los sectores estratégicos en el gráfico. Los sectores se representan por círculos cuyas áreas serán proporcionales a las ventas mensuales realizadas por las empresas en dichos sectores. En el centro del círculo se colocará un rótulo que identificará al número de clínica y el sector en el que está participando. (Ver Figura 3.5, 3.6, 3.7, 3.8)

3.7.2.2 Decisión de cuáles sectores estratégicos abarcar. Para decidir los sectores estratégicos en los que la clínica será más competitiva, se analizó el gráfico competitivo y la ubicación de cada uno de los sectores en dicho gráfico. En este resaltan dos sectores que son: 1ATP y 5MC. Estos sectores son los que presentan una demanda mayor, es decir que son los que se encuentran en una mejor posición competitiva en el mercado. También se nota que el sector 1ATP se encuentra en los cuadrantes de productos estrella y vaca lechera; y el sector 5MC se encuentra en los cuatro cuadrantes. Con estas premisas se puede definir que es una buena decisión invertir en estos dos sectores, también cabe mencionar que los sectores AQC, AQR Y AQA; que corresponden al tratamiento de enfermedades y rehabilitación con aplicación de acupuntura con tecnología se encuentran en el cuadrante de los sectores estrella, sin embargo la demanda de estos sectores aun es baja debido a que la aplicación de tecnología para este tipo de tratamientos aun no ha penetrado al 100% el mercado, sin embargo se planea abarcar estos sectores y modificar el sector ATP, aplicación de acupuntura tradicional para el control de peso; a AQP, aplicación de acupuntura con tecnología para el control de peso. Este último sector no ha sido abarcado por las clínicas en estudio, por lo que podría convertirse en una ventaja competitiva ya que se estaría modificando el servicio ofrecido en este sector y por consecuencia, se alargará la vida de este. Este sector es el que representa una mayor inversión, ya que se requiere de la tecnología antes mencionada para poder abarcarlo. Otro sector que representa una muy baja inversión es la aplicación de homeopatía para distintas enfermedades.

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Figura 3. 6 Gráfico Competitivo

71

Figura 3. 7 Gráfico competitivo, acercamiento 1

Figura 3. 8 Gráfico competitivo, acercamiento 2

72

Figura 3. 9 Gráfico competitivo, acercamiento 3

En este caso, el sector se encuentra en el cuadrante de vacas lecheras, muy cercano a ser un peso muerto, sin embargo muchas personas ya conocen este tipo de tratamientos y esa situación se puede utilizar como estrategia para atraer a este mercado e introducir los servicios innovadores y con aplicación de tecnología como lo son la magnetoterapia y la acupuntura. La mayoría de los sectores que abarcan la cosmeatría se encuentran en el cruce del punto mediano y de la vertical, además de que las ventas no representan un gran volumen. Otro inconveniente en estos sectores es que se requiere de una inversión más considerable que los otros sectores ya que requiere de tecnología un tanto costosa, por lo que no se considera invertir en dichos sectores. De acuerdo con la decisión de invertir en los sectores estratégicos que abarcan la acupuntura con uso de tecnología, homeopatía y magnetoterapia; la inversión inicial en maquinaria y equipo se muestra en la tabla 3.3.

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item Cant Descripción Precio unitario M.N.

Precio total M.N. Proveedor

1 1 C-2773MS Stim Mca Ch

Mod Advance Monocromática

$ 38.861,48 $ 38.861,48

2 1 Baño de Parafina de 18 libras PT18S $ 16.340,95 $ 16.340,95

3 1 Compresero Frio Glacier Freeze $ 19.085,20 $ 19.085,20

4 1 C-2402 Compresero Cal Mca Ch Mod M2 C/12 $ 23.708,44 $ 23.708,44

5 1 Software bimet con accesorios $ 60.000,00 $ 60.000,00

6 3 Carro para transportar equipos $ 2.663,35 $ 7.990,05

$ 165.986,12 Subtotal

Tabla 3. 6 Maquinaria y equipo técnico seleccionado.

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4 CAPITULO 4. ESTUDIO ORGANIZACIONAL, FINANCIERO Y ECONÓMICO.

La función de la organización consiste en tres actividades en secuencia: dividir las tareas en trabajos, combinar los trabajos para definir departamentos, y la delegación de la autoridad. Los cambios o la generación de estrategias requieren a menudo cambios en la estructura, ya que es posible que se requiera la creación, la eliminación o la fusión de puestos.40

4.1 Estudio organizacional

En este punto hay que dividir la mano de obra del proceso en directa e indirecta. La mano de obra directa es aquella que afecta personalmente al proceso productivo. La mano de obra indirecta se refiere a aquellos quienes no afectan de forma personal el proceso, sin embargo son necesarios para que este marche de forma adecuada. Las actividades que se realizarán en la clínica se describen a continuación:

· Aplicar tratamientos de acupuntura Directa · Aplicar tratamientos de homeopatía Directa · Aplicar tratamientos de magnetoterapia Directa · Preparar a los pacientes para ser atendidos Directa · Administrar y evaluar el desempeño de los médicos Indirecta · Programar citas, brindar atención al cliente Indirecta · Llevar la contabilidad Indirecta · Generar nuevas estrategias de mercado Indirecta · Toma de decisiones financieras, de recursos humanos y materiales. Indirecta

Al iniciar actividades en la clínica, se requerirá de una organización poco robusta ya que se pronostica una demanda baja en el primer mes de operación, sin embargo al sexto mes la organización deberá ser mas sólida y robusta ya que se deberá satisfacer una demanda mayor. Se requerirá que exista un médico especialista en acupuntura, uno en homeopatía y uno en magnetoterapia. Deberá haber una persona que prepare a los pacientes para ser atendidos y también deberá haber una persona que se responsabilice de que los médicos estén realizando sus actividades de forma correcta, con ética profesional, con orden, llevando datos históricos de los pacientes, y con profesionalidad en el trabajo. Esta parte de la organización será la encargada de llevar a cabo las actividades de operación de la clínica. Este tipo de negocio requiere a su vez una recepción que se encargue de dar atención al cliente. Deberá existir una persona que lleve a cabo estas tareas. También se requiere de un contador y de un administrador para optimizar los recursos y realice actividades financieras, estudios de mercado, manejo de cuentas y efectivo, entre otros. 40 Hodge, Anthony, Gales, TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN, 5ª edición, Prentice Hall, España, 1998

75

El organigrama durante el primer semestre de operaciones se muestra en la figura 4.1.

Figura 4. 1 Organigrama inicial

Dado que la demanda pronosticada se puede cubrir con tres médicos, en cuanto a operaciones no se requerirá más personal, sin embargo y por las distintas estrategias de penetración al mercado que se plantearon en el capítulo 2, al término del primer semestre se requerirá una persona que realice la mercadotecnia de la clínica para mantener la demanda pronosticada, por lo que el organigrama en el segundo semestre se define como se muestra en la figura 4.2.

Figura 4. 2 Organigrama en el segundo semestre

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4.1.1 Descripción del trabajo y Especificaciones del puesto Puesto Descripción del trabajo Especificación del trabajo

Dirección General Dirigir y orientar a la empresa a través de la Toma de decisiones de importancia del área administrativa y médica: utilización de ganancias y repartos, nuevas contrataciones y despidos de niveles estratégicos (jefaturas).

Formado por los socios.

Coordinación Médica Coordinar el personal del área médica: mantener un orden y una distribución funcional de las operaciones médicas, elaborar reportes y calificaciones de los médicos, recibir quejas y sugerencias de médicos y pacientes, analizar los diagnósticos y tratamientos de cada una de las jefaturas médicas.

Especialista en medicina general, en los instrumentos y tecnología que se van a utilizar en los diversos tratamientos. Conocimiento de administración general.

Jefatura de Administración

Planear, dirigir y coordinar a los departamentos de marketing, finanzas y recursos humanos, elaborar y proponer cada una de las opciones financieras a la Junta directiva, análisis de costos y opciones para disminuirlos, elaboración de estrategias para el crecimiento, análisis de oferta y demanda para penetrar mas el mercado y aplicación de marketing

Especialista en administración con conocimientos principalmente de planeación y de finanzas para formular estrategias; con capacidad en la toma de decisiones apoyado por métodos cualitativos y cuantitativos.

Especialista en Magnetoterapia

Se coordinará con las demás áreas de servicio médico, atenderá al paciente a través de un diagnóstico y tratamiento objetivo a todo paciente que desee mejorar su bienestar, salud y calidad de vida.

Especialista en medicina estética y con conocimientos de administración general.

Especialista en Medicina Homeopática.

Se coordinará con las demás áreas del servicio médico. Diagnosticará y elaborará tratamientos objetivos y oportunos en consulta general y rehabilitación física.

Especialista en medicina alternativa, principalmente homeopatía y acupuntura, con conocimientos de administración en general.

Especialista en Medicina General, Acupuntura y Rehabilitación

Se coordinará con las demás áreas del servicio médico. Diagnosticara y elaborara tratamientos objetivos y oportunos en consulta general y rehabilitación física.

Médico general, con conocimientos de los diversos tratamientos alternativos y administración en general.

Recepcionista Coordinará la agenda de los servicios médicos de la clínica, la recepción de los pacientes con actitud objetiva, cordial y respetuosa.

Manejo de computadora en programas como Excel, Outlook. Manejo del conmutador.

Contabilidad y finanzas

Se encargará de llevar la contabilidad de la clínica en general, cuentas por pagar y por cobrar, compras, y emitirá los reportes financieros necesarios a la administración para la toma de decisiones.

Contador Publico con conocimientos en administración y manejo de software para contabilidad

Ventas y Marketing Se encargará de diseñar las distintas campañas publicitarias en centros comerciales, en puntos de venta, así como las distintas promociones, relaciones públicas y ventas por volumen.

Administrador con conocimientos en mercadotecnia y presupuestos.

Enfermera Anticipará al paciente antes de entra a consulta médica con su historia clínica, realizará valoraciones de signos vitales y coadyuvará con los médicos si así lo requiere el servicio.

4.1.2 Recursos Humanos El reclutamiento se emitirá de la siguiente manera:

1. Se enumerarán las fuentes de reclutamiento disponibles donde se incluirán: recomendaciones con la notificación de vacantes, se dispondrá del diario local donde se solicitará profesionista del ramo de salud y/o administrativo; por último se acudirá a las universidades locales y se presentará tríptico para vacantes en el área de salud y administración.

2. Se registrarán los resultados obtenidos en los archivos, número de solicitudes, encuestas recibidas y currículum vitae para consultas futuras.

77

4.1.2.1 Proceso de selección

· Se presentará el formulario con documentación exigida. · Se seleccionarán 3 currículum vitae que cumplan con los criterios de la política de

la clínica. · Se aplicarán métodos científicos de selección del personal y de asignación de

puestos de acuerdo al plan de 7 puntos del instituto Británico de Psicología Industrial lo que ofrece medios para calificar a los candidatos durante las entrevistas:

1. Características físicas (observar en el aspirante defectos físicos o mala salud que

impidan un buen rendimiento en el trabajo. 2. Virtudes: educación, capacitación profesional y experiencia; se verificará el

expediente académico e informes de trabajos anteriores. 3. Coeficiente intelectual. 4. Aptitudes sobresalientes; mecánicas corporales, destreza manual, capacidad verbal

y numérica. 5. De interés: ¿en qué medida tiene interés social, intelectual, manual, artístico y

deportivo? 6. Disposición: relación social con otras personas, confía en sí mismo, ¿es

dependiente de otras personas? 7. Circunstancias: ¿Cuáles son sus circunstancias familiares?, ¿son compatibles con el

éxito y la satisfacción en el trabajo en cuestión?

Nota: el plan esta diseñado para aplicarlo tanto a trabajos manuales como no manuales, el orden en que esta enumerado los 7 puntos no tienen significado particular. (L.Hall: 301. 1980). La entrevista será en una sola presentación con todos los requerimientos mencionados. El jefe de recursos humanos tendrá la disposición de entrevistar, checar y/ó verificar el CV y datos de solicitud del entrevistado. A continuación el responsable de la entrevista verificará la mejor opción y hará la consulta a dirección general para obtener la mejor opción del candidato.

4.1.2.2 Proceso de contratación El contrato se hará por escrito al solicitante de empleo en razón a que es una clínica médica y que al cubrir el puesto solicitado en la clínica conlleva autoridad y responsabilidad. Este contrato será diseñado por un abogado en materia laboral. La nómina para el área de medicina se realizará por honorarios, se calcularán de acuerdo al número de pacientes atendidos y al costo de la consulta. El porcentaje por pagar al médico será del 30% del valor de la sesión. Para el personal administrativo los contratos serán por nómina y contratos mensuales hasta cumplir su periodo de prueba.

78

El tiempo de prueba para los médicos será de 1 mes. Las evaluaciones se realizarán de acuerdo a los objetivos del área, al tiempo de atención al paciente, la satisfacción del paciente, diagnósticos acertados y oportunos, y la aplicación de tratamientos eficientes. Para el personal administrativo el tiempo de prueba será de 3 meses, en ese periodo serán contratados por honorarios con el perfil de asimilados a sueldos y salarios; los puntos a evaluar serán designados por los objetivos del área en la que se va a desempeñar y por los superiores. Prestaciones para médicos: Participación en las utilidades, aguinaldo y prima vacacional de acuerdo a sus ganancias durante el año. Bono por productividad: se les dará un bono por la venta de paquetes y tratamientos a pacientes recurrentes; tendrán la opción a contratación por nómina y la obtención de un sueldo base por antigüedad, productividad, fidelidad, y la persecución de los objetivos de la clínica. Prestaciones para Administrativos: Participación en las utilidades, aguinaldo y prima vacacional de acuerdo a su salario, Bono de productividad por alcanzar los objetivos fijados en cada periodo, vacaciones, incentivos por puntualidad y asistencia.

4.1.3 Proceso de inducción El administrador presentará al personal que laborará en la clínica al nuevo empleado para su rápida adaptación y así incremente su eficiencia y seguridad laboral; a continuación se le informará oral y por escrito lo siguiente:

1. Filosofía de la clínica médica, su historia, visión y misión, así como de su organización.

2. Que espera la empresa del nuevo trabajador y que espera el trabajador de la empresa.

3. Reglamento interno: lo que debe hacerse y lo que debe evitarse. 4. Beneficios entre empresa y trabajador. 5. El empleado será presentado con la persona que será su jefe inmediato 6. Se le explicará en qué consistirá su trabajo, el apoyo auxiliar lo obtendrá con el

reglamento interno y manual de procedimientos. Al nuevo trabajador se le verificará lo que entendió y lo que se le haya pasado desapercibido.

7. Se le mostrará la distribución de la clínica, tal como lugar y hora de cobro, área administrativa, abastecimiento de material y el lugar donde ejercerá su trabajo.

8. Estará un auxiliar los primeros días para la orientación.

4.1.4 Entrenamiento

La dirección tendrá como uno de sus objetivos específicos, capacitar y entrenar al trabajador para convertir sus aptitudes innatas en capacidades potenciales de acuerdo a su profesión. Se evaluará su desempeño del trabajador mensualmente y será a través de la encuesta del paciente a su salida, así como revisión de las historias clínicas que haya elaborado y si existe un déficit en su atención se le informará oportunamente para corrección en su trabajo.

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Se impartirá la capacitación a todos los miembros que brinden consulta interna por medio estudios de casos clínicos para mejorar el servicio de salud por medio de terceras opiniones, para lo cual emplearán material bibliográfico y diapositivas en exposiciones teórico prácticas durante 3 horas por semana.

4.1.5 Administración de sueldos y salarios Los sueldos y salarios propuestos en la tabla 4.1 se obtuvieron después de haber investigado en diversas clínicas y de haber obtenido un promedio de dichos sueldos. La forma de contratación de los especialistas será por honorarios y se les pagará el 15% del precio de la consulta. Los demás puestos serán contratados directamente por la clínica.

Puesto Sueldo mensual % por comisión

Jefatura de Administración $ 12,000.00

Especialista en Magnetoterapia

15% de las consultas ofrecidas

Especialista en medicina tradicional china y rehabilitación

15% de las consultas ofrecidas

Especialista en medicina homeopática

15% de las consultas ofrecidas

Coordinador médico $ 8,000.00

Contabilidad y Finanzas $ 8,000.00

Ventas y mercadotecnia $ 8,000.00

Recepcionista $ 5,000.00

Enfermera $ 5,000.00

Tabla 4. 1 Sueldos y Salarios con comisiones

4.2 Estudio Económico El estudio económico pretende determinar cuál es el monto de recursos económicos necesarios para la realización del proyecto, cuál será el costo total de la operación de la clínica, así como otra serie de indicadores que servirán como base para la parte final y definitiva del proyecto.

80

4.2.1 Costos de producción. La clínica está planeada para trabajar durante 44 horas por semana, esto indica que se trabajará en un solo turno de 8 horas de Lunes a Viernes y de 4 horas los sábados durante los tres primeros años, dejando abierta la posibilidad de atender por 4 horas más de lunes a sábado en un segundo turno; por lo que de acuerdo al pronóstico de la demanda y a la capacidad máxima instalada, el aprovechamiento de las instalaciones se muestra en la tabla 4.2.

Aprovechamiento de la capacidad instalada a través de los años

Periodo

Pacientes atendidos

anuales Capacidad de

atención Aprovechamiento de

la capacidad

año 1 8820 46000 19% año 2 19200 46000 42% año 3 19200 46000 42% año 4 39000 46000 85% año 5 39000 46000 85%

Tabla 4. 2 Aprovechamiento de la capacidad instalada a través de los años

4.2.2 Presupuesto de costos de producción En este presupuesto se involucran todas las partidas que intervienen directamente en la aplicación de los distintos tratamientos; véanse las tablas 4.3 y 4.4.

Costo de Materia Prima

item Materia prima Consumo promedio

por consulta Costo por

unidad Costo por consulta

1 agujas de acupuntura 5 $ 10.00 $ 50.00 2 magnetos 4 $ 6.67 $ 26.67 3 balines 5 $ 0.60 $ 3.00 4 agujas hinashi 5 $ 0.31 $ 1.56 5 tachuelas 3 $ 0.45 $ 1.35 6 moxa 0.25 $ 15.00 $ 3.75 7 fitofármacos 1 $ 35.00 $ 35.00 8 chochos homeopáticos 1 $ 5.00 $ 5.00 9 Sábana desechable 1 $ 1.50 $ 1.50

10 Funda de cojín desechable 1 $ 0.50 $ 0.50

Total $ 128.32

Tabla 4. 3 Costo de Materia Prima

81

Tabla 4. 4 Costo de otros materiales

Para calcular el consumo de energía eléctrica, para el caso de la clínica en el que solo se van a utilizar aparatos que consumen muy poca energía, y que solo se utilizarán cada vez que se atienda un paciente, no es necesario calcular la cantidad de kw/hr que se van a consumir; se puede establecer un costo aproximado de $ 1,800.00 pesos cada bimestre utilizando la capacidad de las instalaciones al 85%. En el caso del consumo de agua, un trabajador debe contar con una disponibilidad de 150 litros diarios de agua potable por día. Y para el caso de los pacientes se deberá contar con 30 litros por cada uno. De acuerdo con el organigrama en la clínica existirán 10 trabajadores. Para la limpieza diaria de las instalaciones se requerirán 100 litros diarios, para el riego de áreas verdes 100 litros diarios y para la aplicación de los diversos tratamientos alrededor de 1 litro por cada paciente. Suponiendo un mal panorama, y un margen de error del 40% en el pronóstico de ventas, solo se consideraran ventas por el 70% de la cantidad de servicios mencionados en el pronóstico.

· 150 litros por 10 trabajadores = 1500 litros · 100 litros de limpieza + 100 litros de riego = 200 litros diarios · Consumo diario total = 1700 litros x 300 dias + 5% imprevisto = 535.5 m3/año. · En el primer año se atenderán a 4410 pacientes x 30 litros + 5% imprevisto = 195

m3 en el año. · En el segundo y tercer año se atenderán a 9600 pacientes x 30 litros + 5%

imprevisto = 423 m3 por año. · En el cuarto y quinto año se atenderán a 19500 pacientes x 30 litros + 5% de

imprevisto = 860 m3 por año. Ver tabla 4.5.

item ConceptoConsumo cada 1600

consultas en unidadesCosto unitario

Costo por lote

Consumo anual (lotes)

Costo anual en pesos

1 batas 1 250.00$ 250.00$ 12 3,000.00$ 2 cojines 1 50.00$ 50.00$ 12 600.00$ 3 cubrebocas 100 1.00$ 100.00$ 12 1,200.00$ 4 bolsas para basura 300 0.40$ 120.00$ 12 1,440.00$ 5 Alcohol torundas 30 15.00$ 450.00$ 12 5,400.00$ 6 separaciones 1 100.00$ 100.00$ 12 1,200.00$

7Contenedores de material punzocortante 5 25.00$ 125.00$ 12 1,500.00$

9 Aceite para mesoterapia 15 20.00$ 300.00$ 12 3,600.00$ 10 Jeringas 500 1.00$ 500.00$ 12 6,000.00$

Total 23,940.00$

Costo de otros materiales

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Consumo de agua

item año consumo

en m3 costo por m3

en pesos costo anual

1 1 674.5 $ 12.35 $ 8,330.08 2 2 y 3 837.5 $ 12.35 $ 10,343.13 3 4 y 5 1150.5 $ 12.35 $ 14,208.68

Total $ 32,881.88

Tabla 4. 5 Consumo de Agua

Para calcular el costo de mano de obra se dividió en los años 1, en 2 y 3; y por último en 4 y 5. Esto es debido a que en el segundo y tercer año el volumen de ventas es el mismo, y en el cuarto y quinto año ocurre la misma situación. Se tomó en cuenta que los médicos especialistas serán contratados por honorarios, por lo que no recibirán las prestaciones. Sin embargo, sus ingresos se calcularán conforme a la cantidad de pacientes atendidos otorgándoles un 15% del valor de cada consulta. Véase las tablas 4.6 y 4.7.

Tabla 4. 6 Sueldo del personal médico

Sueldos Administrativos

Item Plaza Plazas

/ turno

Sueldo mensual en pesos

Prestaciones Sueldo anual en

pesos/plaza

1 Jefatura de Admon 1 $ 12,000.00 35% $ 194,400.00 2 Contabilidad y Fin. 1 $ 8,000.00 35% $ 129,600.00 3 Ventas y Mercadotecnia 1 $ 8,000.00 35% $ 129,600.00 4 Recepcionista 1 $ 5,000.00 35% $ 81,000.00

Total

$ 534,600.00

Tabla 4. 7 Sueldos Administrativos

El costo de mantenimiento se refiere a las revisiones de los equipos que se van a utilizar en la clínica para aplicar los distintos tratamientos. De acuerdo con el proveedor de dichos equipos, estos requieren solo de un mantenimiento preventivo al año y tienen una vida útil de 5 años. En caso de que alguno de los equipos requiera mantenimiento correctivo, el proveedor suministrará un sustituto mientras el otro equipo este deshabilitado.

Los equipos que requieren mantenimiento preventivo son:

- C-2773MS Stim Mca ch. Con un costo de $ 2,000.00

Item PlazaPlazas /

turnoSueldo mensual

en pesosPrestaciones

Sueldo en el 1er año

Sueldo en el 2o y 3er año

Sueldo en el 4o y 5o año

1 Coordinacion medica 1 8,000.00$ 35% 129,600.00$ 129,600.00$ 129,600.00$ 2 Especialistas 3 15% ventas 0% 416,745.00$ 907,200.00$ 1,842,750.00$ 3 Enfermera 1 5,000.00$ 35% 81,000.00$ 81,000.00$ 81,000.00$

Total 627,345.00$ 1,117,800.00$ 2,053,350.00$

Sueldo del personal medico

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Los demás equipos no requieren mantenimiento preventivo, sin embargo también es necesario considerar el mantenimiento del equipo de cómputo:

- 4 computadoras con un costo de mantenimiento de $ 600.00 c/u dando un total de $2400.00 pesos anuales.

La depreciación acumulada y la amortización son gastos para que el inversionista recupere la inversión inicial. (Ver tabla 4.8)

Tabla 4. 8 Depreciación sin inflación

Al obtener todas las tablas anteriores, se puede resumir el presupuesto de costos de producción:

Tabla 4. 9 Costos del servicio

Item Equipo valor actualVida util en

añosdepreciacion

anualvalor de

salvamento Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5

1 C-2773MS Stim Mca Ch $ 38,861.48 5 20% 5,000.00$ 6,772.30$ 6,772.30$ 6,772.30$ 6,772.30$ 6,772.30$ 2 Baño de Parafina $ 16,340.95 5 20% 1,500.00$ 2,968.19$ 2,968.19$ 2,968.19$ 2,968.19$ 2,968.19$ 3 Compresero Frio $ 19,085.20 5 20% 2,000.00$ 3,417.04$ 3,417.04$ 3,417.04$ 3,417.04$ 3,417.04$ 4 C-2402 Compresero Cal $ 23,708.44 5 20% 2,000.00$ 4,341.69$ 4,341.69$ 4,341.69$ 4,341.69$ 4,341.69$ 5 Carro para transportar $ 7,990.05 5 20% 159.80$ 1,566.05$ 1,566.05$ 1,566.05$ 1,566.05$ 1,566.05$ 6 Cama portatil para masajes $ 36,000.00 5 20% 720.00$ 7,056.00$ 7,056.00$ 7,056.00$ 7,056.00$ 7,056.00$ 7 Lote de muebles $ 50,000.00 5 20% 4,000.00$ 9,200.00$ 9,200.00$ 9,200.00$ 9,200.00$ 9,200.00$ 8 Computadores $ 40,000.00 3 33% -$ 13,333.33$ 13,333.33$ 13,333.33$ -$ -$

Total 231,986.12$ 15,379.80$ 48,654.60$ 48,654.60$ 48,654.60$ 35,321.26$ 35,321.26$

Depreciación sin inflación

Item Concepto Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 51 Materia prima 792,261.40$ 1,724,650.67$ 1,724,650.67$ 3,503,196.67$ 3,503,196.67$ 2 Otros materiales 11,970.00$ 23,940.00$ 23,940.00$ 47,880.00$ 47,880.00$ 3 Energia Electrica 10,800.00$ 10,800.00$ 10,800.00$ 10,800.00$ 10,800.00$ 4 Agua 8,330.08$ 10,343.13$ 10,343.13$ 14,208.68$ 14,208.68$ 5 Sueldos de personal médico 627,345.00$ 1,117,800.00$ 1,117,800.00$ 2,053,350.00$ 2,053,350.00$ 6 Mantenimiento 4,400.00$ 4,400.00$ 4,400.00$ 4,400.00$ 4,400.00$ 7 Depreciacion 48,654.60$ 48,654.60$ 48,654.60$ 35,321.26$ 35,321.26$

Total 1,503,761.07$ 2,940,588.39$ 2,940,588.39$ 5,669,156.61$ 5,669,156.61$

Costos de Ventas

84

Ahora se obtiene el presupuesto de gastos de venta:

Presupuesto de gastos de venta

Item Descripción Costo anual

1 Sueldos $ 129,600.00 2 Gastos de oficina $ 25,000.00 3 Publicidad $ 240,000.00

Total $ 394,600.00

Tabla 4. 10 Presupuesto de gastos de venta

En la tabla 4.11 se puede ver el Costo total de operación y el costo unitario de cada consulta. En esta tabla se agregó la renta del edificio donde se planea colocar la clínica.

Tabla 4. 11 Costo total de Ventas

4.2.3 Inversión inicial en activo fijo y diferido En este apartado se definirá la inversión monetaria solo en los activos fijos y diferidos, que corresponden a todos los necesarios para operar la empresa desde los puntos de vista de producción, administración y ventas. (Ver tablas 4.12 y 4.13).

Tabla 4. 12 Activo fijo de producción

Item Concepto Año 1 % Año 2 % Año 3 % Año 4 % Año 5 %1 Costo de Ventas 1,503,761.07$ 60% 2,940,588.39$ 75% 2,940,588.39$ 75% 5,669,156.61$ 85% 5,669,156.61$ 85%2 Gasto de Administracion 405,000.00$ 16% 405,000.00$ 10% 405,000.00$ 10% 405,000.00$ 6% 405,000.00$ 6%3 Gasto de ventas 394,600.00$ 16% 394,600.00$ 10% 394,600.00$ 10% 394,600.00$ 6% 394,600.00$ 6%4 Renta de instalaciones 192,000.00$ 8% 192,000.00$ 5% 192,000.00$ 5% 192,000.00$ 3% 192,000.00$ 3%

Total 2,495,361.07$ 3,932,188.39$ 3,932,188.39$ 6,660,756.61$ 6,660,756.61$ Costo unitario 404.17$ 292.57$ 292.57$ 243.98$ 243.98$

Costo total de producción

item Cant DescripciónPrecio unitario

M.N.Precio total

M.N.

1 1C-2773MS Stim Mca Ch Mod Advance Monocromática 38,861.48$ 38,861.48$

2 1 Baño de Parafina de 18 libras PT18S 16,340.95$ 16,340.95$ 3 1 Compresero Frio Glacier Freeze 19,085.20$ 19,085.20$ 4 1 C-2402 Compresero Cal Mca Ch Mod M2 C/12 23,708.44$ 23,708.44$ 5 1 Software bimet con accesorios 60,000.00$ 60,000.00$ 6 1 Sabanas, cojines, contenedores, batas 15,000.00$ 15,000.00$ 7 9 Camas portatiles para masaje 4,000.00$ 36,000.00$ 8 3 Estuches de diagnostico 1,000.00$ 3,000.00$ 9 3 Carro para transportar equipos 2,663.35$ 7,990.05$

Total 219,986.12$

Activo fijo de produccion

85

Activo fijo de Oficinas y ventas

item Cant Descripción Precio unitario M.N. Precio total M.N.

1 4 Computadoras $ 10,000.00 $ 40,000.00 2 2 Impresora $ 1,500.00 $ 3,000.00 3 1 Escritorio de recepción $ 7,000.00 $ 7,000.00 4 4 Escritorios secretariales $ 1,800.00 $ 7,200.00 5 1 Máquina de escribir $ 800.00 $ 800.00 6 1 Fax $ 1,500.00 $ 1,500.00 7 2 Muebles de baño $ 2,000.00 $ 4,000.00 8 1 Horno de microondas $ 1,500.00 $ 1,500.00 9 4 Sillas secretariales $ 1,000.00 $ 4,000.00

10 1 Mesa $ 1,000.00 $ 1,000.00 11 1 Sala de espera $ 10,000.00 $ 10,000.00 12 1 Lote de pintura y adornos $ 10,000.00 $ 10,000.00

Total

$ 90,000.00

Tabla 4. 13 Activo fijo de oficinas y ventas

4.2.4 Obra civil Para el caso de la clínica no se pretende adquirir un edificio ni un terreno. Las instalaciones, como bien se mencionaron en el capítulo 3 y en el presupuesto de gastos de operación, se va a rentar un edificio; sin embargo, se requieren hacer arreglos de tipo obra civil. Se requiere arreglar el jardín y divisiones de los cuartos para colocar tres camas en cada uno de estos.

Costo de Obra Civil

Item Descripción Precio

1 Reconstrucción de jardín $ 25,000.00 2 Construcción de divisiones $ 28,000.00

Total $ 53,000.00

Tabla 4. 14 Costo de obra civil

4.2.5 Inversión en Activo diferido El activo diferido abarca los activos que son intangibles de la clínica. En la etapa inicial, los activos diferidos son: planeación e integración del proyecto, (3% de la inversión total), la ingeniería del proyecto, la cual se refiere a la instalación y puesta en funcionamiento de los equipos, (3.5% de la inversión en activos de producción), la supervisión del proyecto y la administración del proyecto, (2% de la inversión total). También se contemplan las rentas pagadas por anticipado en la etapa inicial, las cuales tienen un costo de 16,000 pesos por mes y se planea dejar un anticipo equivalente a una renta y tres rentas pagadas por anticipado. Ver tabla 4.15.

86

Inversión total en Activo Fijo y Diferido

Item Concepto % de inv. Inversión

1 Activo fijo de producción

$ 219,986.12 2 Activo fijo de oficinas y ventas

$ 90,000.00

3 Costo de obra civil $ 53,000.00

Subtotal

$ 362,986.12

4 Rentas pagadas por anticipado $ 64,000.00 5 Planeación e integración del proyecto 3% $ 10,889.58 6 Ingeniería del proyecto 3.50% $ 3,150.00 7 Supervisión y administración de proyecto 2% $ 7,259.72 8 Imprevistos 5% $ 18,149.31

Total

$ 466,434.73

Tabla 4. 15 Inversión total en activo fijo y diferido

4.2.6 Determinación del capital de trabajo. Se considera como capital de trabajo la inversión adicional líquida para que la clínica empiece a ofrecer el servicio. Se requiere tener efectivo disponible para apoyar básicamente las actividades de venta del producto. La clínica no pretende otorgar créditos por lo que solo se planea tener, como mínimo, tres meses de renta en efectivo más el equivalente a un mes de sueldo de los trabajadores que no recibirán su pago por comisión.

Activo líquido

item Cant. Concepto Costo unitario

M.N. Costo total M.N.

1 3 Importes de renta $ 16,000.00 $ 48,000.00 2 1 Mes de sueldo fijo $ 62,100.00 $ 62,100.00

Total

$ 110,100.00

Tabla 4. 16 Activo líquido

En la tabla se muestra que se deberá contar con una cantidad de efectivo liquido igual o mayor a los $ 110,100.00 pesos, en este caso el efectivo liquido será de $ 115,036.38 pesos ya que la cantidad de capital aportada mas el préstamo de la SE menos la inversión y gastos iniciales emiten ese restante.

4.2.6.1 Inventarios El hecho de que no se va a otorgar crédito a los clientes de la clínica significa que las ventas serán al contado, por lo que habrá entradas de dinero desde el primer día en que inicie operaciones la clínica. Para el caso de la clínica, las materias primas no caducan con facilidad, además será necesario generar un stock de seguridad. Se calculó que un lote de materias primas alcanza para 200 consultas, por lo que será necesario abastecer cada ocho días. El stock de seguridad se considerará como un lote. (Ver tabla 4.17).

87

Costo de inventario de Materias Primas

Item Concepto 1 lote

de MP

Costo unitario Costo total por

dos lotes Costo anual M.N.

1 agujas de acupuntura 1 $ 10,000.00 $ 20,000.00 $ 2,000,000.00 2 magnetos 67 $ 80.00 $ 10,666.67 $ 16,000.00

3 balines 3 $ 1,800.00 $ 12,000.00 $ 360,000.00 4 agujas hinashi 2 $ 140.00 $ 622.22 $ 28,000.00 5 tachuelas 1 $ 450.00 $ 540.00 $ 90,000.00 6 moxa 5 $ 150.00 $ 1,500.00 $ 30,000.00 7 fitofármacos 20 $ 35.00 $ 1,400.00 $ 7,000.00 8 chochos homeopáticos 20 $ 5.00 $ 200.00 $ 1,000.00 9 Sábana desechable 20 $ 30.00 $ 1,200.00 $ 6,000.00

10 Funda de cojín desechable 20 $ 10.00 $ 400.00 $ 2,000.00

Total

$ 48,528.89 $ 2,540,000.00

Tabla 4. 17 Costo de inventario de materias primas

4.2.7 Financiamiento de la inversión. Se requiere tener la cantidad de $ 630,000.00 pesos M.N. para invertir e iniciar operaciones de la clínica (ver tabla 4.18). De lo cual se pretende solicitar un préstamo a la Secretaria de Economía por 375,000.00 pesos M.N., el cual se planea liquidar en un lapso de 36 meses (tres años). El préstamo que ofrece la SE requiere el primer pago a partir de que comience el segundo año de operaciones, el interés que requiere es del 12% anual capitalizado de forma mensual. Por lo anterior, no se pagarán intereses durante el primer año hasta comenzar el segundo.

Total de inversión inicial

Item Concepto Costo de partida

1 Inversión total en activo fijo y diferido $ 466,434.73 2 Stock de seguridad e Inventario inicial $ 48,528.89 3 Efectivo liquido fijo de producción $ 115,036.38

Total $ 630,000.00

Tabla 4. 18 Total de inversión inicial

Con los datos anteriores se construye la tabla de pago de deuda. Los socios que formarán la empresa deberán aportar el 28% del capital para comenzar operaciones. (Ver tabla 4.19, 4.20 y 4.21). La tabla de pago de deuda se realizó basado en que el interés que requiere la SE es del 12% anual, y se pretende liquidar la deuda en un plazo de 36 meses.

88

La formula utilizada es la siguiente:

퐴 = 푃푖(1 + 푖)

(1 + 푖) − 1

퐴 = 375,000 . ( . )( . )

Tabla de pago de deuda del segundo año de operación

Mes Interés Mensualidad Pago a capital Deuda después del

pago

0

$ 375,000.00 1 $ 3,750.00 $ 12,455.37 $ 8,705.37 $ 366,294.63 2 $ 3,662.95 $ 12,455.37 $ 8,792.42 $ 357,502.21 3 $ 3,575.02 $ 12,455.37 $ 8,880.34 $ 348,621.87 4 $ 3,486.22 $ 12,455.37 $ 8,969.15 $ 339,652.72 5 $ 3,396.53 $ 12,455.37 $ 9,058.84 $ 330,593.88 6 $ 3,305.94 $ 12,455.37 $ 9,149.43 $ 321,444.46 7 $ 3,214.44 $ 12,455.37 $ 9,240.92 $ 312,203.53 8 $ 3,122.04 $ 12,455.37 $ 9,333.33 $ 302,870.20 9 $ 3,028.70 $ 12,455.37 $ 9,426.66 $ 293,443.54

10 $ 2,934.44 $ 12,455.37 $ 9,520.93 $ 283,922.61 11 $ 2,839.23 $ 12,455.37 $ 9,616.14 $ 274,306.47 12 $ 2,743.06 $ 12,455.37 $ 9,712.30 $ 264,594.17

Tabla 4. 19 Pagos de deuda del segundo año de operación

Tabla de pago de deuda del tercer año de operación

Mes Interés Mensualidad Pago a capital Deuda después del

pago

12

$ 264,594.17 13 $ 2,645.94 $ 12,455.37 $ 9,809.42 $ 254,784.74 14 $ 2,547.85 $ 12,455.37 $ 9,907.52 $ 244,877.22 15 $ 2,448.77 $ 12,455.37 $ 10,006.59 $ 234,870.63 16 $ 2,348.71 $ 12,455.37 $ 10,106.66 $ 224,763.97 17 $ 2,247.64 $ 12,455.37 $ 10,207.73 $ 214,556.24 18 $ 2,145.56 $ 12,455.37 $ 10,309.80 $ 204,246.44 19 $ 2,042.46 $ 12,455.37 $ 10,412.90 $ 193,833.54 20 $ 1,938.34 $ 12,455.37 $ 10,517.03 $ 183,316.51 21 $ 1,833.17 $ 12,455.37 $ 10,622.20 $ 172,694.31 22 $ 1,726.94 $ 12,455.37 $ 10,728.42 $ 161,965.88 23 $ 1,619.66 $ 12,455.37 $ 10,835.71 $ 151,130.18 24 $ 1,511.30 $ 12,455.37 $ 10,944.06 $ 140,186.11

Tabla 4. 20 Pagos de deuda del tercer año de operación

89

Tabla de pago de deuda del cuarto año de operación

Mes Interés Mensualidad Pago a capital Deuda después del

pago

24

$ 140,186.11 25 $ 1,401.86 $ 12,455.37 $ 11,053.51 $ 129,132.61 26 $ 1,291.33 $ 12,455.37 $ 11,164.04 $ 117,968.57 27 $ 1,179.69 $ 12,455.37 $ 11,275.68 $ 106,692.89 28 $ 1,066.93 $ 12,455.37 $ 11,388.44 $ 95,304.45 29 $ 953.04 $ 12,455.37 $ 11,502.32 $ 83,802.13 30 $ 838.02 $ 12,455.37 $ 11,617.34 $ 72,184.78 31 $ 721.85 $ 12,455.37 $ 11,733.52 $ 60,451.26 32 $ 604.51 $ 12,455.37 $ 11,850.85 $ 48,600.41 33 $ 486.00 $ 12,455.37 $ 11,969.36 $ 36,631.05 34 $ 366.31 $ 12,455.37 $ 12,089.06 $ 24,541.99 35 $ 245.42 $ 12,455.37 $ 12,209.95 $ 12,332.05 36 $ 123.32 $ 12,455.37 $ 12,332.05 $ 0.00

Tabla 4. 21 Pagos de deuda del cuarto año de operación

4.2.8 Determinación del punto de equilibrio. Para determinar el punto de equilibrio, será necesario clasificar los costos en fijos y variables. En las tablas 4.22 y 4.23 se muestran dichos costos.

Costos fijos anuales

Item Concepto Costo

1 Consumo de agua $ 32,881.88 2 Energía eléctrica $ 10,800.00 3 Mano de obra directa $ 210,600.00 4 Mano de obra indirecta $ 534,600.00 5 Gastos de oficina $ 25,000.00 6 Publicidad $ 240,000.00 7 Renta de instalaciones $ 192,000.00 8 Mantenimiento $ 4,400.00

Total $ 1,250,281.88

Tabla 4. 22 Costos fijos anuales

90

Costo variable

Item Concepto Costo

1 Materia prima $ 128.32 2 Otros materiales $ 0.29 3 Mano de obra directa $ 75.00

Total $ 203.61

Tabla 4. 23 Costo variable

Con los costos anteriores se puede realizar la gráfica del punto de equilibrio de la clínica, la cual como se muestra en la siguiente figura, indica que el punto de equilibrio se alcanza al vender 4221 consultas en un año, con un total de ingresos de $ 2,110,500.00 y un costo total de $ 2,109,724.84 pesos.

Tabla 4. 24 Grafica del punto de equilibrio

4.2.9 Balance general y determinación del estado de resultados proforma

El balance inicial mostrará la aportación neta que deberán realizar los accionistas en la apertura de la clínica. Se planea aportar una cantidad equivalente a los $ 255,000.00 pesos por parte de los accionistas y adquirir una deuda que asciende a los $ 375,000.00 pesos. La aportación de los accionistas no requerirá ningún préstamo por lo que se colocará directamente en capital contable.

$-

$1,000,000.00

$2,000,000.00

$3,000,000.00

$4,000,000.00

$5,000,000.00

$6,000,000.00

Costo fijo

costo total

Ingresos

91

Balance General Inicial de la Clínica Activo circulante

Pasivo circulante

Caja y bancos $ 115,036.38

Impuestos $ - Inventarios $ 48,528.89

subtotal $ 163,565.27

Subtotal $ -

Activo fijo

Pasivo fijo

Equipo de producción $ 219,986.12

Préstamo a 3 años $ 375,000.00 Equipo de oficinas y ventas $ 90,000.00

Obra civil $ 53,000.00 Subtotal $ 362,986.12

Subtotal $ 375,000.00

Activo diferido

Capital

Administración de proyecto $ 39,448.61

Capital social $ 255,000.00 Rentas pagadas por anticipado $ 64,000.00

Subtotal $ 103,448.61

Subtotal $ 255,000.00

Total de activos $ 630,000.00

Total Pasivo mas Capital $ 630,000.00 Tabla 4. 25 Balance general

En el estado de resultados varia la cantidad de ventas en cada año, también se cuenta que el préstamo se comenzará a pagar a partir del segundo año de operaciones de la clínica así como los intereses, los cuales son con una tasa fija. (Ver tabla 4.26)

Tabla 4. 26 Estado de resultados con financiamiento y producción variable

1 2 3 4 5

+ Ventas 3,087,000.00$ 6,720,000.00$ 6,720,000.00$ 13,650,000.00$ 13,650,000.00$ - Costo de ventas 1,503,761.07$ 2,940,588.39$ 2,940,588.39$ 5,669,156.61$ 5,669,156.61$ = Utilidad bruta 1,583,238.93$ 3,779,411.61$ 3,779,411.61$ 7,980,843.39$ 7,980,843.39$ - Gasto de administración 405,000.00$ 405,000.00$ 405,000.00$ 405,000.00$ 405,000.00$ - Gasto de ventas 394,600.00$ 394,600.00$ 394,600.00$ 394,600.00$ 394,600.00$ = Utilidad de operación 783,638.93$ 2,979,811.61$ 2,979,811.61$ 7,181,243.39$ 7,181,243.39$ - Renta de instalaciones 192,000.00$ 192,000.00$ 192,000.00$ 192,000.00$ 192,000.00$ - Costos financieros -$ 39,058.56$ 25,056.34$ 9,278.28$ -$ = Utilidad antes de impuestos 591,638.93$ 2,748,753.05$ 2,762,755.27$ 6,979,965.11$ 6,989,243.39$ - Impuestos 47% 278,070.30$ 1,291,913.93$ 1,298,494.98$ 3,280,583.60$ 3,284,944.40$ = Utilidad despues de impuestos 313,568.63$ 1,456,839.12$ 1,464,260.29$ 3,699,381.51$ 3,704,299.00$ + Depreciacion 48,654.60$ 48,654.60$ 48,654.60$ 35,321.26$ 35,321.26$ - Pago de capital - 110,405.83 124,408.06 140,186.11 - = Flujo neto de efectivo 362,223.23$ 1,395,087.88$ 1,388,506.84$ 3,594,516.66$ 3,739,620.26$

Año

Estado de resultados con financiamiento y producción variable

92

Estado de resultados sin inflación, sin financiamiento y producción constante.

Año 1 al 3 4 y 5

+ Ventas $ 3,087,000.00 $ 3,087,000.00 - Costo de ventas $ 1,503,761.07 $ 1,503,761.07 = Utilidad bruta $ 1,583,238.93 $ 1,583,238.93 - Gasto de administración $ 405,000.00 $ 405,000.00 - Gasto de ventas $ 394,600.00 $ 394,600.00 = Utilidad de operación $ 783,638.93 $ 783,638.93 - Renta de instalaciones $ 192,000.00 $ 192,000.00 - Costos financieros $ - $ - = Utilidad antes de impuestos $ 591,638.93 $ 591,638.93 - Impuestos 47% $ 278,070.30 $ 278,070.30 = Utilidad después de impuestos $ 313,568.63 $ 313,568.63 + Depreciación $ 48,654.60 $ 35,321.26 - Pago de capital - -

= Flujo neto de efectivo $ 362,223.23 $ 348,889.90 Tabla 4. 27 Estado de resultados sin inflación, sin financiamiento y producción constante

Tabla 4. 28 Estado de resultados con inflación, sin financiamiento y con producción constante

Para construir el estado de resultados con inflación, sin financiamiento y producción constante, se considero un nivel de ventas constante el cual equivale a 5293 consultas, lo cual es el 60% de ventas que se consideraron en el pronóstico durante el primer año. También se considero una inflación equivalente al 20% anual.

0 1 2 3 4 5

+ Ventas 3,087,000.00$ 3,704,400.00$ 4,445,280.00$ 5,334,336.00$ 6,401,203.20$ 7,681,443.84$ - Costo de ventas 1,503,761.07$ 1,804,513.29$ 2,165,415.94$ 2,598,499.13$ 3,118,198.96$ 3,741,838.75$ = Utilidad bruta 1,583,238.93$ 1,899,886.71$ 2,279,864.06$ 2,735,836.87$ 3,283,004.24$ 3,939,605.09$ - Gasto de administración 405,000.00$ 486,000.00$ 583,200.00$ 699,840.00$ 839,808.00$ 1,007,769.60$ - Gasto de ventas 394,600.00$ 473,520.00$ 568,224.00$ 681,868.80$ 818,242.56$ 981,891.07$ = Utilidad de operación 783,638.93$ 940,366.71$ 1,128,440.06$ 1,354,128.07$ 1,624,953.68$ 1,949,944.42$ - Renta de instalaciones 192,000.00$ 230,400.00$ 276,480.00$ 331,776.00$ 398,131.20$ 477,757.44$ - Costos financieros -$ -$ -$ -$ -$ -$ = Utilidad antes de impuestos 591,638.93$ 709,966.71$ 851,960.06$ 1,022,352.07$ 1,226,822.48$ 1,472,186.98$ - Impuestos 47% 278,070.30$ 333,684.36$ 400,421.23$ 480,505.47$ 576,606.57$ 691,927.88$ = Utilidad despues de impuestos 313,568.63$ 376,282.36$ 451,538.83$ 541,846.60$ 650,215.91$ 780,259.10$ + Depreciacion 48,654.60$ 58,385.52$ 70,062.62$ 84,075.14$ 73,242.17$ 87,890.61$ - Pago de capital - - - - - - = Flujo neto de efectivo 362,223.23$ 434,667.87$ 521,601.45$ 625,921.74$ 723,458.09$ 868,149.70$

Estado de resultados con inflación, sin financiamiento y con produccion constante

Año

93

Tabla 4. 29 Estado de resultados con inflación, con financiamiento y con producción constante

Para construir este ultimo estado de resultados, se considero la misma inflación anual, del 20%, el financiamiento otorgado por la SE y la producción constante.

4.2.10 Posición financiera inicial de la empresa

En este rubro se utilizarán las razones financieras para evaluar la posición de la empresa, las cuales indicarán la salud financiera de esta. Se utilizarán las cuatro tasas más importantes que son las de liquidez y de solvencia o apalancamiento.

Tasa circulante = AC/PC = 161628.89/0 = ---

Prueba del acido = AC-inventarios / PC = 113100/0 = ---

Tasa de deuda = 375,000.00/630,000.00= 59.52%

Número de veces que se gana el interés = 1,658,827.5/39,058.56 = 42.47

Con las tasas de solvencia o apalancamiento se muestra que será sencillo obtener el préstamo por los 375,000 pesos ya que se gana por mucho el interés de este. También se muestra en la tasa de deuda que una parte importante de activos fijos y diferidos serán obtenidos mediante este préstamo.

1 2 3 4 5

+ Ventas 3,704,400.00$ 4,445,280.00$ 5,334,336.00$ 6,401,203.20$ 7,681,443.84$ - Costo de ventas 1,804,513.29$ 2,165,415.94$ 2,598,499.13$ 3,118,198.96$ 3,741,838.75$ = Utilidad bruta 1,899,886.71$ 2,279,864.06$ 2,735,836.87$ 3,283,004.24$ 3,939,605.09$ - Gasto de administración 486,000.00$ 583,200.00$ 699,840.00$ 839,808.00$ 1,007,769.60$ - Gasto de ventas 473,520.00$ 568,224.00$ 681,868.80$ 818,242.56$ 981,891.07$ = Utilidad de operación 940,366.71$ 1,128,440.06$ 1,354,128.07$ 1,624,953.68$ 1,949,944.42$ - Renta de instalaciones 230,400.00$ 276,480.00$ 331,776.00$ 398,131.20$ 477,757.44$ - Costos financieros -$ 39,058.56$ 25,056.34$ 9,278.28$ -$ = Utilidad antes de impuestos 709,966.71$ 812,901.49$ 997,295.73$ 1,217,544.20$ 1,472,186.98$ - Impuestos 47% 333,684.36$ 382,063.70$ 468,728.99$ 572,245.77$ 691,927.88$ = Utilidad despues de impuestos 376,282.36$ 430,837.79$ 528,566.74$ 645,298.42$ 780,259.10$ + Depreciacion 58,385.52$ 70,062.62$ 84,075.14$ 73,242.17$ 87,890.61$ - Pago de capital - 110,405.83 124,408.06 140,186.11 - = Flujo neto de efectivo 434,667.87$ 390,494.58$ 488,233.82$ 578,354.49$ 868,149.70$

Estado de resultados con inflación, con financiamiento y con produccion constante

Año

94

4.3 Evaluación económica. Esta, es la parte final del análisis de la factibilidad del proyecto. En este punto ya se sabe que existe un mercado potencial atractivo, se conoce la ubicación de la localización de las instalaciones, y ya se determinaron todos los costos involucrados con el proyecto. El método de análisis que se utilizara será a través del cálculo del Valor Presente Neto y de la Tasa Interna de Retorno.

4.3.1 Cálculo del Valor Presente Neto.

Para el cálculo del VPN se requiere establecer la tasa mínima aceptable de rendimiento. La tasa que se ha planteado es mayor al interés que cobrará la institución financiera que otorgue el préstamo y mayor a los rendimientos que ofrecen las instituciones financieras al invertir en ellas. La tasa mínima de rendimiento aceptable que se ha planteado para este proyecto, deberá ser igual o mayor al 25% anual. Esto es tomando en cuenta la inestabilidad actual de la economía del país, y del valor del la moneda en comparación con el dólar. También se considero que las tasas de crecimiento en las ventas de estos servicios se han mantenido constantes pero crecen a un ritmo muy bajo, por lo que será necesario recuperar la inversión rápidamente.

El valor de salvamento será el valor que quede del equipo al término del quinto año, el equipo médico y el equipo de oficinas tendrá un valor de salvamento de: $ 15,379.80; el cual, se utilizo para calcular el VPN en los distintos escenarios.

Valor Presente Neto sin inflación, sin financiamiento y con producción constante.

VPN = 502,894.21

Valor Presente Neto con inflación, sin financiamiento y con producción constante.

VPN = 502,894.21

Valor Presente Neto con inflación, con financiamiento y con producción constante.

VPN = 601,125.36

362,223.23$ 362,223.23$ 362,223.23$ 348,889.90$ 348,889.90$ + 15,379.80$ 5

(1+0,25) (1+0,25) (1+0,25) (1+0,25) (1+0,25)VPN = -466435 + + + + +1 2 3 4

434,667.87$ 521,601.45$ 625,921.74$ 723,458.09$ 868,149.70$ + 38,269.87$ 5

(1+0,50) (1+0,50) (1+0,50) (1+0,50) (1+0,50)VPN = -466435 + + + + +1 2 3 4

434,667.87$ 390,494.58$ 488,233.82$ 578,354.49$ 868,149.70$ + 38,269.87$ 5

(1+0,37) (1+0,37) (1+0,37) (1+0,37) (1+0,37)VPN = -466435 + + + + +1 2 3 4

95

Valor Presente Neto sin inflación, con financiamiento y con producción variable.

VPN = 4,129,868.04

4.3.2 Calculo de la TIR

Para el cálculo de la TIR se va a utilizar el mismo flujo de efectivo en el periodo de los 5 años sin considerar la inflación. El valor presente seria el total de la inversión que se ha considerado en $ 466,434.73:

TIR sin inflación, sin financiamiento y con producción constante.

TIR = 72.33%

TIR con inflación, sin financiamiento y con producción constante.

TIR = 106.80%

TIR con inflación, con financiamiento y con producción constante.

TIR = 94.42%

TIR sin inflación, con financiamiento y con producción variable.

TIR = 175.84%

Para el caso del cálculo del VPN y de la TIR con inflación, financiamiento y producción constante se utilizo la TMAR mixta, ya que el interés que cobra la institución es del 12 % anual y la TMAR propuesta equivale al 25%.

362,223.23$ 1,395,087.88$ 1,388,506.84$ 3,594,516.66$ 3,739,620.26$ + 15,379.80$ 5

(1+0,25) (1+0,25) (1+0,25) (1+0,25)+1 2 3 4

(1+0,25)VPN = -466435 + + + +

362,223.23$ 362,223.23$ 362,223.23$ 348,889.90$ 348,889.90$ + 15,379.80$

(1+ i ) (1+ i ) (1+ i) (1+ i )+ 5

(1+ i )+ +1 2 3 4VPN = -466435 + +

434,667.87$ 521,601.45$ 625,921.74$ 723,458.09$ 868,149.70$ + 38,269.87$

(1+ i ) (1+ i ) (1+ i) (1+ i )+ 5

(1+ i )+ +1 2 3 4VPN = -466435 + +

434,667.87$ 390,494.58$ 488,233.82$ 578,354.49$ 868,149.70$ + 38,269.87$

(1+ i ) (1+ i ) (1+ i) (1+ i )+ 5

(1+ i )+ +1 2 3 4VPN = -466435 + +

362,223.23$ 1,395,087.88$ 1,388,506.84$ 3,594,516.66$ 3,739,620.26$ + 15,379.80$

(1+ i ) (1+ i ) (1+ i ) (1+ i ) (1+ i )VPN = -466435 + + + + +1 2 3 4 5

96

Para obtener la TMAR mixta se recurrió a la siguiente fórmula:

푇푀퐴푅 = 255,000

466,434.73(0.50) +

375,000466,434.73

(0.12) = 0.37

4.3.3 Resultados del análisis financiero y económico

Al analizar los resultados obtenidos, para el caso del VPN con y sin inflación, resulto positivo y es igual a $ 502,894.21 pesos. En estos casos la TIR resulto ser mayor a las TMAR indicadas que para el caso de la TMAR = 25%, la TIR fue de 72.33% y para el caso de la TMAR con inflación = 50% la TIR fue de 106.80%.

Para el caso del cálculo del VPN y de la TIR con financiamiento, inflación y producción constante, se observa que la TIR es equivalente al 94.42%, lo cual es mayor que la TMAR y por lo tanto es conveniente solicitar el préstamo de los $ 375,000.00 pesos; ya que este dinero es más barato y la clínica puede generar beneficios de hasta del 94.42%.

En el último cálculo, con producción variable, sin inflación y con financiamiento, se obtuvo un VPN y una TIR mucho mayor que en los casos anteriores, esto es debido a que en el primer año de operación, la clínica solo se estaría utilizando al 19%, en el segundo y tercer año, al 29% y en el cuarto y quinto año al 59%. Cabe mencionar que en los cálculos anteriores, y por premio al riesgo se utilizaron datos equivalentes al 70% del pronóstico de ventas.

97

CONCLUSIONES

La aplicación de algunas herramientas de la planeación estratégica en la evaluación de proyectos es realmente nueva. La planeación estratégica debe utilizarse desde la elaboración de la evaluación de un proyecto, para la disminución de los riesgos al invertir y la maximización de ganancias.

Al revisar los resultados del capítulo 4, en la parte de la evaluación económica, se denota que se puede invertir en la clínica con un riesgo mínimo y con un amplio conocimiento de los sectores estratégicos que se van a abarcar. Uno de los principales problemas al realizar la evaluación del proyecto, es definir qué productos se van a producir principalmente y en cuales se debe invertir una mayor cantidad de recursos.

La aplicación del Gráfico competitivo ofrece un panorama amplio de los sectores estratégicos que podrían ofrecer mayor cantidad de utilidades a la clínica y en las cuales ésta se debe enfocar para abarcar el mercado existente y tener una rápida penetración. Este gráfico es de fácil utilización y se puede aplicar a cualquier evaluación de proyecto.

Esta combinación de técnicas aplicadas a la evaluación de proyectos ofrece una minimización de los riesgos que corre el inversionista al emprender un negocio. Este, a través de las técnicas utilizadas en la presente investigación, adquiere un amplio conocimiento del negocio y puede enfocarse a la mercadotecnia de los productos o servicios que decida comerciar.

En la parte de la evaluación del proyecto también se debe definir qué partes va a generar la empresa. Es decir, deberá decidir si debe convertirse en productor o en consumidor de partes que involucran el producto final. La aplicación de la herramienta del gráfico competitivo apoya firmemente estas decisiones y optimiza la inversión, dejando fuera la necesidad de adquirir equipo que en vez de generar beneficios podría generar pérdidas.

En general, la aplicación de la planeación estratégica resultó una buena práctica ya que aumenta la eficiencia y la eficacia en la toma de decisiones a la hora de invertir. Aterriza más las ideas del emprendedor y da un conocimiento más amplio del producto o del servicio y del mercado al cual está enfocado.

98

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99

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http://www.economia.com.mx/nivel_socioeconomico_c_clase_media.htm

100

ANEXOS

1 MEDICINA ALTERNATIVA

La medicina alternativa, se refiere a los distintos tipos de tratamientos poco o no invasivos que han existido en la historia del mundo. Estos tratamientos han evolucionado a través del tiempo, por lo que su eficacia ha aumentado. Este proyecto no trata sobre la efectividad de los tratamientos de medicina alternativa ni mucho menos de emitir juicios negativos hacia la medicina alópata, su objetivo, como se mencionó, es el de garantizar la optimalidad de invertir en el proyecto.

A continuación se definen los diversos tipos de medicina alternativa que se pueden y planean ofrecer en la clínica de salud para la cual se va a elaborar el proyecto.

Acupuntura.

La Acupuntura y la Moxibustión son componentes importantes de la Medicina Tradicional China, y durante milenios de práctica clínica, es una parte importante del gran tesoro de la medicina y la farmacología china. Su historia se remonta a más de dos mil años, durante largo tiempo de práctica, los médicos de las diversas dinastías de China han enriquecido, desarrollado y perfeccionado esta especialidad de la medicina tradicional china, que abarca diversas teorías básicas tales como yin-yang, los cinco elementos (movimientos), zang-fu (órganos y vísceras), qi-xue (energía y sangre), jing-luo (meridianos y colaterales), así como distintos métodos de manipulación de agujas y ricas experiencias clínicas del tratamiento según los síntomas y signos, haciendo que sea una terapia muy eficaz y característica de China.

Esta terapia obtiene buenos resultados ante muchas enfermedades y posee ventajas sobresalientes, por ejemplo, requiere instrumentos sencillos, es segura y económica y de fácil aprendizaje y no ofrece resultados negativos, razón por la cual la acupuntura y moxibustión desempeña un papel cada día más importante. Su difusión es amplia en el pueblo chino, y también se ha ido ganando progresivamente la confianza y la consideración de los diversos países del mundo.

En diciembre de 1979, la Organización Mundial de la Salud (OMS) tomó la decisión de recomendar el tratamiento acupuntural en la curación del resfriado, la amigdalitis aguda, la jaqueca, la neuralgia trigeminal, la ciática, la gastritis aguda y crónica, la constipación, la odontalgia, y otras afecciones, hasta un total de 43 enfermedades. Esta resolución demuestra claramente que la terapia acupuntural y moxibustural de China es bien acogida en todo el mundo.

101

La terapia originaria de China incluye dos antiguos métodos diferentes de tratamiento: la acupuntura y la moxibustión. La acupuntura trata las enfermedades por medio de agujas. Consiste en insertar una aguja metálica de cuerpo largo y punta fina en determinadas zonas (puntos), aplicando ciertos métodos de manipulación para producir en el paciente sensaciones de dolor, entumecimiento, distensión y pesadez, con el fin de curar la enfermedad.

La moxibustión, como su nombre indica, trata la enfermedad cauterizando con moxas. Esta terapia consiste en aplicar conos o cigarros encendidos hechos con hojas secas y molidas de artemisa, (artemisia vulgaris; moxa), sobre determinadas regiones de la superficie del cuerpo humano con el propósito de curar la enfermedad. En su etapa inicial, la acupuntura y la moxibustión no constituían una sola terapia, no eran usadas al mismo tiempo y, por lo tanto, no se las denominaba juntas.

Según los datos de la historia de la medicina china conservados hasta hoy, la moxibustión es de más temprana aparición que la acupuntura en 1973, se hallaron, desenterrándolos, cuatro ejemplares de obras de la medicina tradicional china, en la tumba número 3 de la dinastía Han en Mawangdui, Changsha,provincia de Hunan. Según las investigaciones, estas cuatro obras son más antiguas que el Huangdi Neijing (Canon de Medicina Interna). La primera obra de medicina tradicional china de la antigüedad que se conserva hoy en día.

Estas obras sólo registran la moxibustión, no la acupuntura. Antiguamente, la gente, antes de crear y dominar la técnica de la acupuntura y moxibustión, había vivido un largo período de tiempo en el que, cuando alguien se sentía indispuesto, se masajeaba o se golpeaba instintivamente en las zonas corporales afectadas, hasta que se aliviaban o desaparecían los síntomas de la indisposición. Luego de innumerables prácticas, se llegó al convencimiento de que cuando se sentía dolor o indisposición en alguna parte del cuerpo, se debían dar masajes o golpes en dicha zona e incluso pincharla o presionarla con objetos agudos, para aliviar los síntomas o hacerlos desaparecer. Esto constituye el germen de la acupuntura, y esas zonas, en las que se aplicaban los masajes o golpes, se constituyeron más tarde en base de partida para hallar los «puntos» acupunturales.

En el período del tratamiento acupuntural incipiente, nuestros antepasados curaban las enfermedades con agujas de piedra denominadas bian, chan yzhen, y en la edad neolítica, además de agujas de piedra artificialmente pulidas, se usaban también agujas pulidas de hueso o de bambú como instrumentos para la acupuntura, y cuando nuestros antepasados crearon la técnica de cocer utensilios de barro, comenzaron a utilizarse agujas de barro. Incluso después de la fundación de la República Popular China, en algunos lugares se conservaba este antiguo método de tratamiento con agujas de barro.

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En consonancia con el desarrollo social, luego de la creación de la metalurgia, aparecieron sucesivamente agujas de diferentes metales; por ejemplo, las agujas de hierro, de plata y de aleaciones metálicas, y hoy se fabrican agujas de acero inoxidable muy finas y de fácil manejo. El uso de las agujas metálicas llevó el tratamiento acupuntural a una nueva etapa de desarrollo. La metalurgia no sólo determinó la base material para la fabricación de agujas metálicas, también proporcionó posibilidades para fabricar instrumentos acupunturales de diferentes usos y formas. A medida que se iban ampliando y acumulando experiencias en el tratamiento acupuntural, fueron surgiendo nuevas exigencias en cuanto a la forma de las agujas. Las «nueve agujas» de la Antigüedad eran fabricadas en nueve formas distintas, según los diferentes usos.

La aparición de las nueve agujas constituye un símbolo del nuevo desarrollo de la técnica y la teoría de la acupuntura. Las nueve agujas son: chan, para punzar superficialmente la piel; yuan; con cabeza redonda para aplicar masajes; chi, para presionar; feng, para sangrar; pi, para extraer pus; yuanli, con cuerpo redondo y punta aguda para casos de urgencia; filiforme, de amplio uso; larga, para insertar profundamente en regiones de gruesa musculatura o grasa, y grande, útil para tratar enfermedades de las articulaciones.

En 1968 se extrajeron de la tumba del matrimonio de Liu Sheng con el príncipe Jing, de Zhongshan, de la dinastía Han del Oeste (siglo II a. J.C.), nueve agujas para acupuntura: cuatro de oro y cinco de plata. Era la primera vez que se descubrían agujas de metal para acupuntura usadas en tan lejana época. Una de estas agujas tiene punta triangular, es decir, de tres filos, parece una aguja feng, y dos son filiformes. El uso de las nueve agujas no sólo enriqueció los métodos del tratamiento y amplió las indicaciones de la acupuntura, sino que también mejoró los resultados de dicho tratamiento.

A lo largo de su prolongada evolución, algunas de las nueve agujas se han desarrollado, y otras han quedado fuera de uso. Los instrumentos acupunturales más generalizados hoy son transformaciones de la aguja filiforme y la aguja de tres filos para sangrar, equivale a la aguja feng de la Antigüedad. El tratamiento moxibustural tiene estrecha relación histórica con la acupuntura. Se originó cuando la gente, calentándose alrededor de la hoguera, descubrió que el calor hacía desaparecer algunas indisposiciones, o que a veces las quemaduras podían aliviar algunos síntomas. Fue así como poco a poco la moxibustión llegó a convertirse en un método terapéutico.

Inicialmente la moxibustión se hacía de manera directa, esto es, colocando los conos de moxa, (conos del tamaño de un grano de trigo o de medio hueso de azufaifa), encendidos directamente sobre la piel en los puntos indicados para el tratamiento. La moxibustión directa era de dos tipos: con cicatriz o sin cicatriz. La moxibustión con cicatriz dejaba, al cauterizar, ampollas que daban origen a cicatrices. Era un método que causaba mucho dolor al paciente al producirse una quemadura profunda, por eso su práctica ha sido desechada.

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En el desarrollo de la moxibustión se han creado varios métodos indirectos: con una rebanada de ajo, jengibre o una píldora de medicina tradicional como elemento aislante. Es decir, entre el cono de moxa y la piel se interpone un aislante, que suele tener tres milímetros de espesor y estar agujereado. También se hace moxibustión indirecta con sal como materia aislante. Estos métodos indirectos no sólo mejoran el resultado del tratamiento, también eliminan las ampollas y ulceraciones y son más seguros y de más amplio uso, por lo que en nuestros días se aplican con frecuencia en la práctica clínica.

Los puntos acupunturales son aquellos sitios específicos del cuerpo humano donde se aplica acupuntura o moxibustión y que pueden producir, mediante tal aplicación, cierta reacción en otras zonas o en algún otro órgano, de manera que se logren resultados curativos. Según la teoría de meridianos y colaterales de la medicina tradicional china, los puntos pueden transmitir a la superficie la función de los órganos del interior del cuerpo humano y sus cambios, y, al mismo tiempo, comunicar los factores exógenos que recibe la superficie al interior, razón por la cual se cree que los puntos tienen la delicada función de transmisión.

Al principio, los puntos no tenían sitios determinados ni nombres propios, ni tampoco fueron hallados todos a la vez. El hallazgo de los puntos tiene mucho que ver con el nacimiento del tratamiento acupuntural y moxibustural y con su desarrollo. Tras un largo tiempo de práctica, la gente llegó a saber que masajear, punzar, presionar o cauterizar ciertos sitios podía causar reacción en estos lugares y en otras zonas correspondientes, de modo que se podía hacer que desapareciesen o se aliviasen ciertas enfermedades.

Poco a poco, la localización y la función de cada punto se han ido especificando. Y para facilitar su recuerdo y memorizar sus indicaciones se los fue denominando según las características de la parte donde se encuentra cada punto y de acuerdo con su función particular. Por otra parte, a través de constantes prácticas clínicas, se ha descubierto que cuando uno padece cierta enfermedad, aparecen en determinado punto, o en algunos puntos que se encuentran en diferentes zonas, fenómenos anormales, tales como dolor, distensión o calor.

Esto ha conducido al conocimiento de la ley de relación entre los puntos y las enfermedades, y, por consiguiente, se ha llegado al diagnóstico por observación de los puntos. El hallazgo de los puntos y la ampliación de sus usos constituyen un importante adelanto en la acupuntura y moxibustión. Su valor no sólo radica en el conocimiento de su localización en el cuerpo humano y de su función, sino también en que ha dado origen a la teoría de meridianos y colaterales. Así pues, se han echado de ese modo los cimientos para el desarrollo de la acupuntura y moxibustión.

En el pasado, al aplicarse el tratamiento acupuntural, se fue observando que con determinada manipulación las sensaciones de dolor, entumecimiento, distensión y pesadez en el paciente, siempre se extendían a lo largo de determinada dirección. Más tarde se

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descubrió que ciertos puntos que se encontraban en diferentes partes tenían la misma o parecida función; así, se llegó a comprender la ley que los relaciona. Sobre esta base de conocimiento, se ligaron los puntos que tenían similares funciones o íntimas relaciones.

Desde el punto se llegó a la línea, y a partir de ellos, a la noción de meridianos y colaterales, concepto que se refiere a las particulares relaciones internas entre ciertos puntos o entre éstos y algunos órganos. Antiguamente la gente denominaba los troncos verticales como meridianos, que tienen el sentido de pasaje, y a las ramas que se derivan de éstos, colaterales, con el sentido de red.

En Neijing se refiere que los meridianos, ligándose entre sí según cierto orden, forman una red que se extiende por todas las partes del cuerpo con circulación permanente. Según la teoría de meridianos y colaterales de la medicina tradicional china, en el cuerpo humano existen doce meridianos regulares y quince colaterales, junto con otros ocho meridianos extraordinarios y secundarios. Estos meridianos y colaterales se cruzan entre sí, comunican lo interior con lo superficial, y viceversa, y llegan a todas las partes del cuerpo, formándose así todo un sistema de meridianos y colaterales que vinculan de esta manera todos los órganos internos, los tejidos, las diversas partes de la cabeza, la cara, el tronco y las extremidades, haciendo que el cuerpo humano sea un todo íntegro unificado. La formación y el desarrollo de dicha teoría simbolizan el enriquecimiento y la elevación de la teoría de la acupuntura y moxibustión a través de la práctica.41

Homeopatía.

Es una ciencia basada en una serie de leyes naturales para la curación. Desde el punto etimológico analizando las raíces grecolatinas “homois” y “phatos”, podría traducirse como curación semejante al sufrimiento, se basa en la ley de semejantes. EN 1796 Samuel Hahnemann, médico de Leipzig de poco más de cuarenta años, experimentó en su propia persona los efectos de la quinina, un fármaco conocido ya en el siglo XVII; y con sorpresa, se dio cuenta de que en un individuo sano, la quinina tenía efectos semejantes a los que combatía eficazmente en un enfermo. Nacía así lo que el propio Hahnemann definió "homeopatía" como el tratamiento de las enfermedades mediante el principio de los símiles, con lo cual realizo tres obras importantes: “Materia médica pura”, “El órganon de la medicina”, y “Tratado de enfermedades crónicas”.

En 1796, después de haber realizado varias investigaciones experimentales, Hahnemann publico su obra: “Ensayo sobre un nuevo método para descubrir las propiedades curativas de las sustancias medicinales y comentarios sobre los métodos seguidos hasta hoy”. En las páginas de este ensayo, Hahnemann expuso los resultados de sus primeras experimentaciones en grupos de humanos sanos con: China officinalis, Chamomilla

41 Asesor médico: Dr. Tian Chonghuo, Tratado de Acupuntura, Ediciones en Lenguas Extranjeras, Beijing, China.

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matricaria, Árnica montana, Belladonna atropa, Aconitum napellus, Pulsatilla nigricans, Nux moschata, Ignatia amara, Digitalis purpurea, Ipecacuana caephalis, Papaver somniferum u Opium, Rhus toxicodendron y también el Plomo, Arsénico y Mercurio.

Las consecutivas experiencias tanto de investigación como terapéuticas, le permitieron a Hahnemann establecer una Ley de Curación. Sobre la marcha, sus experimentos le mostraron a Hahnemann que clínicamente, existía una individualidad morbosa, pues en sus grupos experimentales, cada experimentador sufría cambios en su organismo en muchos aspectos muy parecidos a los de los otros experimentadores bajo la acción de la misma sustancia, pero siempre con un matiz individual propio. De ahí Hahnemann dedujo que a su vez existía una individualidad medicamentosa a la que siempre había que atender.

Sujetando su terapéutica medica a estas observaciones, Hahnemann alcanzó el ideal filosófico y terapéutico buscado, pero nunca alcanzado, desde Hipócrates de que el médico no debe tratar enfermedades sino enfermos.

También experimentalmente, Hahnemann descubrió la acción de las pequeñas dosis, así como que en una sola sustancia existe una gama reaccional para el organismo de acuerdo al grado de dilución y agitación sucesivas a las que se le someta en el curso de su preparación como medicamento, que se hace patente una vez administrada, ya sea para investigación en el hombre sano o para propósitos terapéuticos en el enfermo.

Le fue posible a Hahnemann evitar los daños iatrogénicos provocados en formas tan graves y frecuentes por los médicos de hoy en día, al crear un numeroso grupo de medicamentos de propiedades permanentes y bien conocidas, y que eran administrados a dosis mínimas convenientes y de acuerdo a una Ley de curación.

Otro interesante hallazgo de Hahnemann lo logró al través de la cuidadosa observación de los estudios clínicos de muchos de sus pacientes, lo que le permitió establecer una teoría antropológica médica, que le ha servido al medico homeópata para comprender mejor el presente patológico del enfermo con relación a su pasado patológico heredado y preparar una proyección de posible salud para su futuro, para ello, elaboró su teoría diatésica miasmática.

Por todo lo anterior, es que la Homeopatía forma parte importante de la historia y de la cultura del hombre, forma parte integral de la ciencia y del arte médico, no es como algunos ignorantes la consideran obsoleta y anacrónica. Desde luego que no se le debe ni se le puede considerar un producto terminado, por el contrario, su práctica vigente está abierta a todas las técnicas y procedimientos capaces de aclarar las interrogantes que plantea a los investigadores de las diversas ramas de la ciencia.

El segundo principio de la medicina homeopática es el conocimiento de lo que se denomina "el terreno" sobre el que se actúa. Hahnemann observó en efecto que las enfermedades no se desarrollan de la misma forma en los distintos individuos, sino que adoptan un carisma particular en función de las características fundamentales de las distintas personas. En líneas generales puede decirse que un buen médico homeópata no cura la enfermedad sino

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que cura a cada enfermo en particular, tratando de enmarcar los trastornos en la historia clínica completa del paciente y en sus tendencias orgánicas originales

Doscientos años después de su nacimiento, la homeopatía goza todavía en la actualidad de gran aceptación, aun siendo éste el siglo de la ciencia terapéutica y de su control experimental. Con sus altos y sus bajos, y habiendo sido objeto de feroces polémicas y entusiastas movimientos a favor, la homeopatía se halla hoy en día particularmente extendida en algunos de los países más desarrollados del mundo. Cuenta con gran aceptación, por ejemplo, en Alemania, Suiza y en los Países Bajos. En Gran Bretaña, los tratamientos homeopáticos cuentan con la misma consideración que los oficiales en el marco de la asistencia sanitaria nacional. En Francia, la homeopatía es materia de enseñanza en los cursos de especialización de doctorados dirigidos a los médicos y dedicados a la denominada "medicina natural": la acupuntura, la quiropráctica, la fitoterapia y la homeopatía.

Por cuanto respecta a nuestros países, dicha práctica se halla bastante extendida sobre todo en las grandes ciudades y en las clases sociales medio-altas. Juega a su favor el hecho de que en los últimos años muchos médicos, no sólo de medicina general sino también especialistas, han empezado a practicar la homeopatía junto a la medicina oficial, eligiendo caso por caso y en función de la enfermedad a la que deben enfrentarse sin utilizar los métodos del arte médico tradicional o bien los de Hahnemann. Este hecho ha contribuido a eliminar ciertas diferencias y la desconfianza que durante muchísimos años han rodeado a la homeopatía en nuestro país. Más que de medicina alternativa, debería hablarse de método complementario al oficial: tanto el uno como el otro pueden ser gestionados por los mismos médicos.

A escala mundial, los centros homeopáticos más activos son en la actualidad el hospital de Saint Jacques de París, el Flowers Hospital de Nueva York, el Robert llosch Krankenhaus de Stuttgart y los hospitales homeopáticos de Londres y Moscú.

Aunque las bases de la homeopatía siguen siendo las mismas que hace doscientos años, los conocimientos sobre los posibles remedios, los métodos de diagnóstico y las posibilidades de integración con la medicina oficial son objeto de continuas investigaciones y han conducido a nuevas conquistas. De esta forma, han surgido en el seno de la medicina homeopática distintas interpretaciones y escuelas que, aun difiriendo en ocasiones entre sí de forma importante, se basan en los mismos principios. 42

42 Hahnemann, Samuel, ORGANON DE LA MEDICINA, Ed. Porrúa, 9ª edición.

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Medicina Estética.

La Medicina Estética se originó en Francia en el año de 1978 como una nueva especialidad médica que reúne diversas técnicas y procedimientos estéticos de múltiples especialidades como dermatología, endocrinología, cirugía plástica, flebología, nutrición, anestesiología, medicina del deporte, etc. De ahí pasó a los países vecinos como Bélgica, España e Italia y más tarde a otros como Estados Unidos, Argentina, Colombia, Venezuela y México.

A la fecha, se ha constituido la unión internacional de medicina estética con sede en Francia que agrupa 14 sociedades nacionales y cuenta como medio de comunicación del Journal de Médicine Esthétique. La unión internacional de medicina estética organiza un congreso internacional cada dos años, con diferente sede en los países miembros; y cada sociedad nacional organiza un congreso anual para presentar sus avances en la medicina estética.

La medicina estética ha nacido con este nuevo enfoque de consideración de la persona en su globalidad: el aspecto físico de la persona está estrechamente vinculado al buen o mal funcionamiento de sus órganos y de su sistema endocrino, inmunitario, nervioso y cardio-circulatorio. No existe belleza sin salud, porque inevitablemente las patologías orgánicas se reflejan en el aspecto externo de la persona (piel, cabello, ojos, etc). Acné, celulitis, tumefacciones... son signos de disfunciones orgánicas. El tratamiento en su origen de este mal funcionamiento se traducirá en un notable resultado estético.

Este es un punto muy importante que el médico tiene que dejar bien claro para no correr el riesgo de suscitar expectativas de intervenciones milagrosas, sobre todo en personas incapaces de aceptarse a sí mismas, y por tanto proclives a estar eternamente insatisfechas. Aplicada a la estética, la homeo-mesoterapia da excelentes resultados, pero no hace desaparecer las marcas de las arrugas, no puede alterar la morfología de un abdomen, no restituye a un seno envejecido la turgencia que tenía a los veinte años, pero puede dar al rostro lozanía y un mejor tono, reducir la celulitis y dar mayor firmeza a un seno.

Rehabilitación Física.

Rehabilitación es el conjunto de procedimientos dirigidos a ayudar a una persona a alcanzar el más completo potencial físico, psicológico, social, vocacional y educacional compatible con su deficiencia fisiológica o anatómica y limitaciones medioambientales. En contraste a la terapéutica médica clásica, la cual enfatiza el diagnóstico y tratamiento contra un proceso patológico, la rehabilitación produce múltiples intervenciones dirigidas a ambos: la causa y los efectos secundarios del daño y la enfermedad (Modelo Biopsicosocial).

La medicina del paciente discapacitado apunta a tres aspectos del proceso mórbido. Un primer aspecto que se refiere a las secuelas patológicas a nivel de un órgano, como por ejemplo pérdida de una extremidad o cierto déficit sensorial, es lo que llamamos la Deficiencia. Un segundo aspecto funcional, la discapacidad, que es la restricción o

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ausencia, (secundario a la deficiencia), de la habilidad de una persona para realizar una tarea o actividad dentro de un rango considerado humanamente normal (discapacidad de marcha, de vestuario, de traslado, etc). Un tercer aspecto, social, se refiere a la pérdida de roles en relación a la discapacidad (por ejemplo el rol laboral).

La meta de los programas de Rehabilitación es obtener el máximo nivel de independencia de sus pacientes, tomando en cuenta sus capacidades y aspiraciones de vida. La Fisiatría es la especialidad médica que se ocupa fundamentalmente de la Rehabilitación de personas con patologías motoras. Para esto trabaja básicamente tres grandes áreas: La Medicina Física, la Medicina de Rehabilitación y los estudios electrofisiológicos. El Fisiatra coordina el equipo de rehabilitación, el cual está constituido por múltiples profesionales que desde cada una de sus especialidades ayuda al paciente a una más integral capacitación, utilizando idealmente el modelo transdisciplinario de atención.

El Fisiatra actúa a nivel de enfermedades en fase aguda, crónica y secular, tratando y evitando complicaciones a nivel del aparato musculo-esquelético y visceral, fundamentalmente aquellos derivados del síndrome de inmovilización y procesos deformantes músculo-esqueléticos. Los métodos de manejo son los agentes físicos, los métodos de retroalimentación, infiltraciones, estimulación neuromuscular, ortesis, prótesis, prescripción de ejercicios terapéuticos, tecnología de adaptación, fármaco-terapia específica, nutrición, entre otros.

Los grandes problemas en rehabilitación son los cuidados primarios del paciente discapacitado, la rehabilitación del paciente pediátrico, los adultos y niños con discapacidades congénitas, la rehabilitación geriátrica, la espasticidad, la inmovilización, las alteraciones del movimiento, las escaras, la disfunción neurógena vesical e intestinal, discapacidad y sexualidad, emergencias en rehabilitación, problemas vocacionales.

Los desórdenes específicos más relevantes en rehabilitación son la rehabilitación en enfermedad cerebrovascular, post TEC, esclerosis múltiple, lesión medular, pacientes oncológicos, rehabilitación cardiovascular, dolor crónico, amputados, parálisis cerebral, dolor lumbar, osteoporosis, artritis, enfermedad vascular periférica, quemados, medicina del arte y del deporte, desórdenes de trauma acumulativo, rehabilitación de los reemplazos totales de cadera y rodilla, rehabilitación de mano, etc.

Magnetoterapia

La magnetoterapia, es el método mediante el cual sobre el organismo humano se aplican campos magnéticos constantes, (CMC) o variables (CMV), con el objetivo de solucionar determinadas afecciones. A diferencia del campo electromagnético de alta frecuencia, los efectos térmicos son despreciables durante la acción del CMC ó CMV de baja frecuencia.

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En investigaciones realizadas por importantes centros científicos, se ha comprobado el efecto sedante del campo magnético sobre el sistema nervioso central, el sistema nervioso periférico y la musculatura, los cuales han mostrado una acción mioenergética y espasmolítica sobre los músculos, así como también antialérgica, cicatrizante y trófica. También puede ser utilizado para el tratamiento ortopédico-traumatológico, debido a que los campos magnéticos inducen en el organismo cambios de la membrana celular de los tejidos, cambios metabólicos, en los procesos enzimáticos, en la actividad de reconstrucción y normalización del tejido nervioso en el ámbito celular, entre otros.

El CME estimula la acción general de la normalización sobre los impulsos nerviosos, la circulación sanguínea y la dinámica muscular y de coordinación. El campo magnético aumenta la actividad inmunológica e intensifica la microcirculación. Las acciones locales del CME pueden condicionar la reestructuración general adaptativa de todo el organismo y efectos antiinflamatorios en regiones distintas del lugar de acción. 43

43 Guillén P, Madrigal J. Aplicaciones clínicas de los campos magnéticos, magnetoterapia y magneto-osteogenia. Rev Esp Cir Osteoart 1985;27:120-257. Adair RK. Effect of ELP magnetic fields on biological magnetite. Bioelectromagnetics 1993;14:1-4. Bassett CA, Millar GJ. Repair of non-union by pulsing electromagnetic fields, Acta Orthop Belg 1978;44:7.

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2.1 DEFINICIÓN DE SEGMENTOS SOCIOECONÓMICOS.

Segmento D+

En este segmento se consideran a las personas con ingresos o nivel de vida ligeramente por debajo del nivel medio, es decir es el nivel bajo que se encuentra en mejores condiciones (es por eso que se llama bajo/alto o D+).

Perfil Educativo del Jefe de Familia: El jefe de familia de estos hogares cuenta en promedio con un nivel educativo de secundaria o primaria completa. Dentro de las ocupaciones se encuentran taxistas (choferes propietarios del auto), comerciantes fijos o ambulantes (plomería, carpintería), choferes de casas, mensajeros, cobradores, obreros, etc.

Suelen existir dentro de esta categoría algunos jefes de familia que tienen mayor escolaridad pero que como resultado de varios años de crisis perdieron sus empleos y ahora se dedican a trabajar en la economía informal.

Perfil del Hogar: Los hogares de las personas que pertenecen a este nivel son, en su mayoría, de su propiedad, aunque algunas personas rentan el inmueble. Cuentan en promedio con 3 o más habitaciones en el hogar y 1 baño completo, algunas viviendas son de interés social y los hijos asisten a escuelas públicas.

Artículos que posee: En estos hogares uno de cada cuatro hogares posee automóvil propio, por lo que en su mayoría utilizan los medios de transporte público para desplazarse. Cuentan con: un aparato telefónico, 1 televisor a color, y 1 equipo modular barato. La mitad de los hogares tiene videocassettera y línea telefónica. Estos hogares no tienen aspiradora y muy pocos llegan a contar con PC.

Servicios: Los servicios bancarios que poseen son escasos y remiten básicamente a cuentas de ahorros, cuentas o tarjetas de débito y pocas veces tienen tarjetas de crédito nacionales.

Diversión/pasatiempos: Generalmente las personas de este nivel asisten a espectáculos organizados por la delegación y/o por el gobierno, también utilizan los servicios de poli-deportivos y los parques públicos. La televisión también es parte importante de su diversión y atienden preferentemente a las telenovelas y a los programas de concurso. Este grupo tiende a ver televisión diariamente por un espacio algo superior a dos horas. 44

44 http://www.economia.com.mx/nivel_socioeconomico_d_clase_media_baja.htm

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Segmento C

En este segmento se considera a las personas con ingresos o nivel de vida medio.

Perfil Educativo del Jefe de Familia: El jefe de familia de estos hogares normalmente tiene un nivel educativo de preparatoria y algunas veces secundaria. Dentro de las ocupaciones del jefe de familia destacan pequeños comerciantes, empleados de gobierno, vendedores, maestros de escuela, técnico y obreros calificados.

Perfil de Hogares: Los hogares de las personas que pertenecen al nivel C son casa o departamentos propios o rentados que cuentan en promedio con 4 habitaciones y 1 baño completo.

Los hijos algunas veces llegan a realizar su educación básica (primaria/secundaria) en escuelas privadas, terminando la educación superior en escuelas públicas.

Artículos que posee: Dos de cada tres hogares de clase C sólo posee al menos un automóvil, regularmente es para uso de toda la familia, compacto o austero, y no de modelo reciente; casi nunca está asegurado contra siniestros.

Cuentan con algunas comodidades: 1 aparato telefónico, equipo modular, 2 televisores, y videocassettera. La mitad de los hogares tiene horno de microondas y uno de cada tres tiene televisión pagada y PC. Muy pocos cuentan con servidumbre de entrada por salida.

Servicios: En cuanto a instrumentos bancarios, algunos poseen tarjetas de crédito nacionales y es poco común que usen tarjeta internacional.

Diversión/Pasatiempos: Dentro de los principales pasatiempos destacan el cine, parques públicos y eventos musicales. Este segmento usa la televisión como pasatiempo y en promedio la ve diariamente por espacio de dos horas. Gustan de los géneros de telenovela, drama y programación cómica.

Estas familias vacacionan en el interior del país, aproximadamente una vez por año van a lugares turísticos accesibles (poco lujosos).45

45 http://www.economia.com.mx/nivel_socioeconomico_c_clase_media.htm

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3.1 ESPECIFICACIONES DE LOS EQUIPOS.

C-2773MS Stim Mca Ch Mod Advance Monocromática

Peso del producto: 3.2 kg Longitud del producto: 33 cm Anchura del producto: 24 cm Altura del producto: 129 cm Red eléctrica: 100 - 240 V, 50/60 Hz Pruebas de seguridad: * IEC 60601-1, * IEC 60601-1-2, IEC 60601-2-10, * IEC 60601-2-5 (unidades de combinación) Clase eléctrica: Clase I, Electroterapia Tipo BF, Ultrasonido Tipo B

Baño de Parafina.

Whitehall MFG. PT-18-S Stationary Paraffin Tank Incluye 8.16kg de aceite parafina. Fabricado en acero inoxidable cal. 22 Ancho 12” Largo 34” Alto 34 “ Termostato que indica cuando el baño es operable.

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Glacier Freeze

Dimensiones; Frente: 59 cm, Fondo: 56.5 cm, Altura: 1.13 mts

· Control de temperatura · Fabricado en acero inoxidable tipo 304.

Con acabado tipo sanitario. · Con rejilla interior para acomodar las

compresas. · Termostato para regular la temperatura

de alta precisión · Indicador frontal luminoso con switch de

encendido y apagado. · Con aislamiento térmico. · Con válvula y manguera de drenado (no

se proporciona). · Asas laterales para su manejo y bisagras

metálicas con diseño ergonómico. · Con 4 ruedas de hule de alta resistencia,

dos de ellas con freno.

Compresero caliente

· Control de temperatura para mantener las compresas húmedo-calientes en la misma temperatura.

· Fabricado en acero inoxidable tipo 304. Con acabado tipo sanitario.

· Con rejilla interior para acomodar las compresas.

· Termostato para regular la temperatura de alta precisión de +/- 5% que da confiabilidad al usuario

· Indicador frontal luminoso con switch de encendido y apagado.

· Con aislamiento térmico. · Con válvula y manguera de drenado (no se

proporciona). · Asas laterales para su manejo y bisagras

metálicas con diseño ergonómico. · Con 4 ruedas de hule de alta resistencia, dos

de ellas con freno. · Medidas de 81 cm. de alto x 59 cm. de largo x

40 cm. de ancho. · Alimentación 120 V/ 60 Hz, a 1000 W.