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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
“PROPUESTA DE UN MODELO DE
PRODUCTIVIDAD PARA MEJORAR LA CALIDAD DEL SERVICIO DEL DEPARTAMENTO DE
ACTIVACIONES DE TELCEL”
T E S I N A
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
I N G E N I E R O I N D U S T R I A L
P R E S E N T A N :
A L M A J U L I E T A M Á R Q U E Z T É L L E Z
A R M A N D O I V A N M O R A L E S C A L V I L L O
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
L I C EN C I AD O E N AD M I N S I T R AC I Ó N I N D U ST R I A L
P R E S E N T A N :
E D G A R G E R A R D O N E G R E T E L U N A
G U A D A L U P E J U A N A Z E P E D A L E Ó N
Q U E P A R A O B T E N E R E L T Í T U L O D E :
I N G E N I E R O E N R O B Ó T I C A I N D U S T R I A L
P R E S E N T A :
F R A N C I S C O J A V I E R R O L D Á N S A N D O V A L
MÉXICO. DF 2010
Índice
RESUMEN ............................................................................................................................... i
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... ii
Capítulo 1. Marco Metodológico ................................................................................................. 1
Antecedentes ......................................................................................................................... 1
1.2 Planteamiento del Problema ............................................................................................. 1
1.3 Objetivo General .............................................................................................................. 1
1.4 Objetivos específicos ........................................................................................................ 1
1.5 Hipótesis .......................................................................................................................... 2
1.6 Justificación o relevancia del estudio. ................................................................................ 2
1.7 Tipo de Investigación ........................................................................................................ 2
1.8 Diseño de la investigación ................................................................................................. 2
1.9 Técnica de Investigación ................................................................................................... 3
Capítulo 2 Historia a Nivel Mundial de la Telefonía Celular ...................................................... 4
2.1. Historia de la Telefonía Celular ......................................................................................... 4
2.2. Historia y Evolución de la Telefonía en México ................................................................. 5
2.3. Principales Compañías que proveen el Servicio de Telefonía Móvil en México ................. 7
Capítulo 3 La compañía Telcel .................................................................................................. 11
3.1. Historia ......................................................................................................................... 11
3.2. Misión ........................................................................................................................... 14
3.3. Visión ............................................................................................................................ 14
3.4. Objetivos ....................................................................................................................... 14
3.5. Principios ...................................................................................................................... 15
3.6. Ubicación de la empresa ................................................................................................ 15
3.7. Servicios que ofrece ...................................................................................................... 16
3.8. Posicionamiento en el mercado ..................................................................................... 20
3.9. Estructura general ......................................................................................................... 20
3.10. Estructura del Departamento de Activaciones .............................................................. 21
3.11. Descripción de funciones del departamento de activaciones ......................................... 22
3.11.1. Aspectos que afectan la calidad y productividad en el departamento de activaciones . 23
3.11.2. Modificación de políticas ........................................................................................... 24
Capítulo 4 Productividad ............................................................................................................ 25
4.1. Conceptos de productividad ........................................................................................... 25
4.2 Factores que influyen en la productividad ....................................................................... 27
4.2.1 Factores Duros ............................................................................................................. 28
4.2.2 Factores Blandos .......................................................................................................... 28
4.3 Factores en la rueda de la productividad ......................................................................... 30
4.4 Modelo de productividad, basados en Prácticas de Gestión del Talento Humano ............. 33
4.5 La gestión del talento humano como fuente generadora de innovación tecnológica e
incremento de la productividad. ........................................................................................... 35
4.5.1 Talento Humano .......................................................................................................... 36
4.5.2 Etapas del Sistema de Gestión del Talento Humano ...................................................... 37
4.6 Modelo de la productividad del trabajo en los servicios ................................................... 39
4.7 Sistemas de Incentivos .................................................................................................... 40
4.8 Técnicas para realizar mejoras en la Productividad. ......................................................... 46
4.8.1. Diagrama Sinóptico ..................................................................................................... 52
4.8.2. Cursograma Analítico ................................................................................................. 57
Capítulo 5 Calidad......................................................................................................................... 62
5.1 Definiciones básicas de Calidad ....................................................................................... 62
5.2 Círculos de Calidad.......................................................................................................... 63
5.2.1. Definiciones ................................................................................................................ 63
5.2.2. Características de los Círculos de Calidad ..................................................................... 66
5.2.3. Establecimiento de los Círculos de Calidad ................................................................... 67
5.2.4. La operación de los Círculos de Calidad ........................................................................ 68
5.2.5. Objetivos de los Círculos de Calidad ............................................................................ 68
5.2.6. Desarrollo de los Círculos de Calidad ........................................................................... 69
5.2.7. Capacitación ............................................................................................................... 70
5.2.8. Técnicas utilizadas en los Círculos para Solucionar Problemas ...................................... 70
5.2.9. Otros Elementos ......................................................................................................... 71
5.3. Manual de las 5 S´s ........................................................................................................ 72
5.3.1. ¿Qué son las 5´S? ........................................................................................................ 72
5.3.2. ¿Qué es Seiri? ............................................................................................................. 73
5.3.3. ¿Qué es Seiton? .......................................................................................................... 74
5.3.4. ¿Qué es Seiso? ............................................................................................................ 75
5.3.5. ¿Qué es Seiketsu? ....................................................................................................... 76
5.3.6. ¿Qué es Shitsuke? ....................................................................................................... 77
5.3.7. Beneficio de las 5´S ..................................................................................................... 78
5.4 Relación entre la Productividad y la Calidad .................................................................... 79
5.5 Factores de Calidad y Productividad ................................................................................ 80
Capítulo 6 Análisis de datos y resultados ................................................................................ 82
6.1 Identificación de variables. ............................................................................................. 82
6.2 Guías de Observación ..................................................................................................... 83
6.3 Interpretación de la información obtenida ...................................................................... 83
6.4. Guia de Observación Personal ........................................................................................ 84
6.5. Interpretación de la información obtenida ..................................................................... 85
6.6 Análisis del desempeño del Área .................................................................................... 85
6.7 Análisis de la muestra ..................................................................................................... 90
6.8. Estudio de tiempos ........................................................................................................ 94
6.8.1 Técnica utilizada en la toma de tiempos ....................................................................... 94
6.8.2 Determinación del número de ciclos a observar. ........................................................... 95
6.8.3 Selección del operador. ................................................................................................ 95
6.9 Medición del trabajo. ...................................................................................................... 95
6.9.1 Diagramas Sinópticos ................................................................................................... 95
6.9.2 Suplementos.............................................................................................................. 110
6.9.3 Tiempo estándar ........................................................................................................ 110
Capítulo 7. Propuesta de un nuevo modelo de productividad y calidad en el servicio ...... 117
7.1 Modelo Propuesto ........................................................................................................ 117
CONCLUSIONES .................................................................................................................. 138
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................... 140
ANEXOS ............................................................................................................................. 145
Índice de figuras
Figura 1 Mapa Regional Telcel. ....................................................................................................... 16
Figura 2 Organigrama general de la empresa .................................................................................. 20
Figura 3 Organigrama Dirección de Operaciones R9 ...................................................................... 21
Figura 4 Organigrama Subdirección de Operaciones ...................................................................... 21
Figura 5 Organigrama Departamento de Activaciones .................................................................... 22
Figura 6 Factores de productividad de la empresa .......................................................................... 27
Figura 7 Los factores en la rueda de la productividad ...................................................................... 30
Figura 8 Desarrollo del talento humano ............................................................................................ 35
Figura 9 Gestión del talento humano ................................................................................................ 36
Figura 10 Modelo de la productividad del trabajo en los servicios. ................................................. 39
Figura 11 Therblig’s efectivos .......................................................................................................... 52
Figura 12 Therblig’s no efectivos ...................................................................................................... 52
Figura 13 Diagrama sinóptico ........................................................................................................... 56
Figura 14 Cursograma Analítico ........................................................................................................ 60
Figura 15 Proceso para la solución de problemas en los Círculos de Calidad ................................ 66
Figura 16 Involucrar a toda la organización ...................................................................................... 68
Figura 17 Los Círculos de Calidad favorecen a los trabajadores y a la institución o empresa. ....... 69
Figura 18 Principios de las 5 ´S ....................................................................................................... 73
Figura 19 1'S Limpiar ........................................................................................................................ 73
Figura 20 2'S Ordenar ....................................................................................................................... 74
Figura 21 3°S ―Limpiar‖ ..................................................................................................................... 75
Figura 22 4 S ―Estandarizar‖ ............................................................................................................. 76
Figura 23 5 S ―Disciplina‖ .................................................................................................................. 77
Figura 24 Herramienta de las 5 S .................................................................................................... 79
Figura 25 Relación de entre la productividad y la Calidad ............................................................... 80
Figura 26 Gráfica grupal personal evaluado ..................................................................................... 83
Figura 27 Gráfica Valoraciones del Personal Evaluado.................................................................... 85
Figura 28 Trámites Elaborados ......................................................................................................... 87
Figura 29 Total de Trámites Realizados ........................................................................................... 88
Figura 30 Porcentaje ......................................................................................................................... 89
Figura 31 Trámites por estatus ......................................................................................................... 92
Figura 32 Diagrama sinóptico Cambio de plataforma GSM Mixto a GSM ....................................... 96
Figura 33 Diagrama sinóptico Cambio de plataforma GSM a GSM Mixto ...................................... 97
Figura 34 Diagrama sinóptico Cambio de forma de pago ................................................................ 98
Figura 35 Diagrama sinóptico Cambio de número............................................................................ 99
Figura 36 Diagrama sinóptico Cambio de plan ............................................................................... 100
Figura 37 Diagrama sinóptico Cambio de domicilio ........................................................................ 101
Figura 38 Diagrama sinóptico Switch sin Adendum........................................................................ 102
Figura 39 Diagrama sinóptico Cambio de región ............................................................................ 103
Figura 40 Diagrama sinóptico Switch con Adendum ...................................................................... 105
Figura 41 Diagrama sinóptico Cesión de derechos ........................................................................ 107
Figura 42 Diagrama sinóptico Activación ........................................................................................ 109
Figura 43 Gráfico de Columnas de Tiempos de los Trámites ......................................................... 116
Figura 44 Proceso de Gestión del Talento ..................................................................................... 118
Figura 45 Proceso de evaluación .................................................................................................... 127
Figura 46 Factores a evaluar sobre la productividad de los asesores ............................................ 130
Figura 47 Definición de conceptos .................................................................................................. 133
Figura 48 Tarjetas de colores que indican numero de asesor y dinámica ..................................... 134
Figura 49 Círculo de calidad, reunión del área de activaciones ..................................................... 135
Figura 50 Círculo de calidad para análisis de sistemas .................................................................. 136
Figura 51 Tarjeta para comunicación de actualizaciones en procesos .......................................... 137
Índice de tablas
Tabla 1 Concesionarios por región .................................................................................................... 7
Tabla 2 Asignación de regiones por estado ...................................................................................... 15
Tabla 3 Desarrollo de ítems ............................................................................................................. 82
Tabla 4 Tabla valores del análisis grupal realizado .......................................................................... 83
Tabla 5 Tabla valores del análisis personal realizado ...................................................................... 84
Tabla 6 Productividad de los tramites de los ultimos 10 dias ........................................................... 86
Tabla 7 Trámites Aceptados y Rechazados ..................................................................................... 87
Tabla 8 Carga de trabajo de cada trámite ......................................................................................... 88
Tabla 9 Porcentajes de los diferentes tipos de trámites ................................................................... 89
Tabla 10 Trámites reales y esperados .............................................................................................. 90
Tabla 11 Trámites realizados por 5 asesores ................................................................................... 91
Tabla 12 Asesor 1 ............................................................................................................................. 92
Tabla 13 Asesor 2 ............................................................................................................................. 93
Tabla 14 Asesor 3 ............................................................................................................................. 93
Tabla 15 Asesor 4. ............................................................................................................................ 93
Tabla 16 Asesor 5 ............................................................................................................................ 94
Tabla 17 Suplementos Totales ........................................................................................................ 110
Tabla 18 Trámite 1. Cambio de Plataforma GSM Mixto a GSM ..................................................... 110
Tabla 19 Trámite 2 Cambio de Plataforma GSM a GSM Mixto ...................................................... 111
Tabla 20 Trámite 3. Cambio de Forma de Pago ............................................................................. 111
Tabla 21 Trámite 4. Cambio de Número ......................................................................................... 112
Tabla 22 Trámite 5 . Cambio de Plan ............................................................................................. 112
Tabla 23 Trámite 6. Cambio de Domicilio ....................................................................................... 113
Tabla 24 Trámite 7. Switch sin Adendum ....................................................................................... 113
Tabla 25 Trámite 8. Cambio de Región .......................................................................................... 114
Tabla 26 Trámite 9. Switch con Adendum ...................................................................................... 114
Tabla 27 Trámite 10. Cesión de Derechos ..................................................................................... 115
Tabla 28 Trámite 11. Activación ...................................................................................................... 115
Tabla 29 Perfil de puesto ................................................................................................................ 119
Tabla 30 Tiempos de trámites ......................................................................................................... 121
Tabla 31. Trámites realizados por persona ..................................................................................... 122
Tabla 32. Distribución de trámites ................................................................................................... 122
Tabla 33 Dinámicas de grupos ........................................................................................................ 133
i
RESUMEN
En la actualidad existen diferentes herramientas que han permitido a las empresas mejorar en la
calidad y la productividad con ellas se logran un mayor número de clientes y se consiguen un
mejor posicionamiento en el mercado. El caso de estudio en el que se baso este trabajo es la
empresa Radiomóvil Dipsa S.A de C.V. (Telcel), en especifico en el departamento de activaciones
R9. Es una empresa dedicada a los servicios de telefonía celular que proporcionan servicios de
transmisión de voz y de datos así como una gama de servicios adicionales, tiene
aproximadamente 20 años en el mercado, siendo además la compañía líder en este ramo a nivel
nacional. El departamento de activaciones cuenta con un modelo de productividad el cual se debe
ir actualizando, debido a los constantes cambios que existen en las políticas de contratación de
líneas celulares, así como los procesos que se manejan para lograr su operación de forma correcta
y oportuna. Un punto importante dentro de la operación que se realiza, es la calidad con que se
deben realizar los trámites debido a que estos afectan directamente al cliente final. Es por eso que
en este documento se realizó un análisis del modelo actual de productividad, el cual permite tener
una perspectiva general de cómo está funcionado. Se evaluaron modelos de productividad y
sistemas de calidad que permiten proponer un nuevo modelo de productividad, el cual permitirá
mantener un nivel en el volumen de trámites diarios más eficaz, sin que se descuide la calidad con
la que se llevan a cabo.
ii
INTRODUCCIÓN
El mercado de la telefonía celular en México ha ido creciendo y evolucionando de manera muy
rápida, en consecuencia las empresas que prestan este servicio se tienen que ser muy dinámicas y
adaptarse rápidamente a los cambios que se presentan. Debido a esto las empresas se deben
esforzar en mejorar cada día, brindando un mejor tiempo de repuesta y con la calidad hacia sus
clientes. Es por eso que en este proyecto se centra este trabajo es la empresa Radiomóvil Dipsa
S.A de C.V. (Telcel).
Telcel a pesar de contar con una gran infraestructura y estar renovando su certificación de calidad
ISO 9001:2000, tiene áreas de oportunidad las cuales debe considerar en algunos de sus
departamentos clave como el departamento de activaciones R9, el cual se encarga de realizar una
diversidad de tramites entre los que destacan la activación de líneas celulares tarifarias. Todos los
trámites que realiza este departamento son ejecutados por asesores de operación; los tramites son
generados por la fuerza de ventas de Telcel, por lo que es muy importante responda las peticiones
recibidas de forma ágil, correcta y con calidad, ya que al final de toda la operación que se realiza,
el cliente final será el principal beneficiado.
El departamento de activaciones tiene establecida una productividad para los asesores de
operación que se debe modificar, debido a los constantes cambios que existen en las políticas de
contratación de líneas celulares así como en los procesos que se manejan para lograr su
operación de forma correcta y oportuna. El objetivo principal de este proyecto es proponer un
modelo de productividad mediante el estudio de modelos existentes, para mejorar la calidad del
servicio del departamento de activaciones de Telcel.
En el primer capítulo se describen los antecedentes, así como el planteamiento del problema, la
justificación o relevancia del estudio indicando la directriz a seguir con los diseños y técnicas de
investigación.
También se habla de la historia de la telefonía celular a nivel mundial y a nivel nacional, además
de dar un contexto de lo que es la telefonía celular a grandes rasgos. Todo esto en el segundo
capítulo.
En el tercer capítulo se hace una descripción de la compañía Telcel, la evolución de esta a través
de los años, considerando además la misión, visión, objetivos, entre otras cosas. Se da un
panorama general de cómo está ubicada la empresa a nivel nacional así como sus principales
competidores. Se hace una breve descripción de los servicios que se ofrecen. En este capítulo se
describen las actividades que realiza el departamento de activaciones, así como la estructura
orgánica de la cual depende el departamento de activaciones
iii
En el cuarto capítulo se mencionan algunos conceptos de productividad, además que se analizan
algunos modelos de productividad que se pueden aplicar en la nueva propuesta entre las cuales
destacan el modelo de productividad basados en prácticas de gestión del talento humano, se
indican los sistemas de incentivos, algunas técnicas que se pueden aplicar para definir la
productividad como es el cursograma analítico el cual permite tener una visión panorámica de las
actividades y los tiempos que se utilizan con esas actividades.
En el quinto capítulo está enfocado a la calidad considerando algunos sistemas que se pueden
implantar con el fin de mejorar la calidad que el departamento de activaciones tiene actualmente al
realizar los trámites que se reciben por parte de la fuerza de ventas de Telcel. Entre los sistemas
que se mencionan esta el manejo de círculos de calidad y la implantación de las 5`s.
En el sexto capítulo se analizan las variables y se genera una propuesta de solución considerando
el modelo de productividad basado en prácticas del talento humano, así como la implantación de
los círculos de calidad y la aplicación de las 5`s. Con este se busca establecer la productividad
idónea de los asesores de activación sin descuidar la calidad con la que se realizan sus
actividades.
1
Capítulo 1. Marco Metodológico
En este capítulo, se mencionan de forma general los antecedentes del sujeto de estudio que es el
departamento de Activaciones, donde a través de un análisis se establece el planteamiento del
problema, así como la definición de objetivos y la hipótesis respectiva.
Antecedentes
Actualmente TELCEL cuenta con un departamento denominado ―Activaciones‖; este departamento
está encargado de realizar los trámites referentes a activaciones de equipos celulares, cambios de
equipo, cambios de región, etc., los cuales son atendidos por asesores de operación. Estos
trámites son recibidos a través de un sistema conforme se van generando por los solicitantes
(fuerza de ventas interna y externa); el volumen mínimo de trámites que se le pide a un asesor de
operación es de 200, sin embargo en esta cuota no se considera el tiempo y la complejidad que
implica cada trámite, como consecuencia de lo anterior se observa la inconformidad del personal,
ya que considera que esto propicia que algunos asesores solo cubran su cuota tomando los
trámites que consideran más sencillos y otros rebasen su cuota realizando todo tipo de trámites,
por lo que se genera una disparidad en la productividad del personal, así como la forma en cómo
se difunden los constantes modificaciones en las políticas de activación, entre otros factores que
se pretende analizar, que pueden estar afectando la productividad del personal.
1.2 Planteamiento del Problema
El modelo actual de productividad en el departamento de activaciones Telcel, no funciona
adecuadamente debido al volumen de trámites mínimos que se solicitan realizar por parte de los
asesores, lo que provoca baja calidad en el servicio que ofrece el departamento de activaciones de
Telcel.
1.3 Objetivo General
Proponer un modelo de productividad mediante el estudio de modelos existentes, para mejorar la
calidad del servicio que ofrecen los asesores del departamento de activaciones de Telcel.
1.4 Objetivos específicos
Describir la industria de telefonía celular en México.
Describir a la compañía Telcel, así como las funciones del departamento de activaciones.
Analizar diferentes sistemas de productividad.
Describir diferentes sistemas de calidad.
2
1.5 Hipótesis
Bajo un nuevo modelo de productividad se mejoraría la calidad del servicio del departamento de
activaciones de Telcel.
1.6 Justificación o relevancia del estudio.
Es importante proponer un modelo de productividad para el departamento de activaciones de
TELCEL, debido a que el sistema actual no funciona de forma adecuada, lo cual traerá como
beneficio el aprovechamiento optimo del recurso humano y la equidad en la ejecución de los
tramites procesados, generando así una mejora en el rendimiento del departamento.
El enfoque interdisciplinario permitirá atacar las áreas de oportunidad desde diferentes puntos de
vista, de acuerdo a los conocimientos adquiridos en las carreras de administración industrial,
ingeniería industrial e ingeniería en robótica industrial
Se aplicaran técnicas de investigación, administración, tiempos y movimientos, así como el estudio
de los procesos automatizados; dando como resultado el diseño de un nuevo modelo de
productividad, mediante la aplicación de conocimientos como:
Administración Industrial.- aplicación de técnicas de investigación, aplicación del proceso
administrativo, análisis de modelos de productividad y calidad.
Ingeniería Industrial.- se lleva a cabo estudio de tiempos y movimientos, propuesta de indicadores
de productividad e identificación de sistemas de calidad aplicables a nuestro tema de estudio.
Ingeniería en Robótica Industrial.- análisis de procesos automatizados, análisis de variables para
proponer mejoras en el sistema actual.
1.7 Tipo de Investigación
El tipo de investigación que se realiza para este tópico es por estudios correlaciónales; puesto que
en esta área se tiene gran variedad de aplicaciones las cuales se evalúan y se buscan las
relaciones entre estas para la resolución de este problema.
1.8 Diseño de la investigación
Se acude a revisar algunas fuentes bibliográficas, donde se investigan los diferentes modelos de
productividad y calidad existentes, se realizan consultas en Internet sobre los temas de estudio. Se
3
hace la solicitud al departamento de activaciones sobre su estructura general, funciones, políticas y
estadísticas.
Se solicita información sobre el modelo actual de productividad del departamento.
Se realiza investigación de campo (estudio de tiempos y movimientos)
1.9 Técnica de Investigación
La técnica de investigación a emplear será documental y de campo, se revisarán las estadísticas
previamente elaborada del desempeño de la productividad en la empresa y se aplicaran técnicas
de campo para la medición de tiempos y movimientos, y para la elaboración de la nueva propuesta
4
Capítulo 2 Historia a Nivel Mundial de la Telefonía Celular
En este capítulo se hace una reseña de los antecedentes de la telefonía celular en México y el
mundo, asimismo se hace referencia a los servicios de telefonía celular que brindan las diferentes
compañías. Al día de hoy, la telefonía celular se ha desarrollado con una gran velocidad en todo el
mundo y México no es la excepción; las principales compañías que proveen el servicio de telefonía
móvil en México son Nextel, Movistar y Iusacell, quienes resultan verdaderos competidores en el
comercio de servicios de tecnología.
2.1. Historia de la Telefonía Celular
1843 – Un talentoso químico de nombre Michael Faraday comenzó un profundo estudio sobre la
posible conducción de electricidad del espacio. Expuso sus grandes avances respecto a la
tecnología del siglo anterior, lo que ayudó en forma incalculable en el desarrollo de la telefonía
celular. (Inzaurralde, Isi, Garderes, 2006, Fuente Electrónica, 43)
1876 - El teléfono es inventado por Alexander Graham Bell.
1894 – Si bien la comunicación inalámbrica tiene sus raíces en la invención del radio por Nikolai
Tesla en la década de 1880, formalmente fue presentado en 1894 por un joven italiano llamado
Guglielmo Marconi.
1947 - En ese año los científicos desarrollaron las ideas que permitían el uso de teléfonos móviles
usando ―células‖ que identificaran un usuario en cualquier punto desde donde se efectuara la
llamada.
1949 – En la época predecesora a los teléfonos celulares, la gente que realmente necesitaba
comunicación móvil tenía que confiar en el uso de radio-teléfonos en sus autos. En el sistema
radio-telefónico, existía sólo una antena central por cada ciudad, y unos pocos canales disponibles
en la torre.
1964 – Los sistemas de telefonía móvil operaban sólo en el modo manual; un operador del teléfono
móvil especial manejaba cada llamada, desde y hacia cada unidad móvil. Esto eliminó la necesidad
de la operación oprimir-para-hablar (push-to-talk por sus siglas en english) y les permitía a los
clientes marcar directamente sus llamadas, sin la ayuda de una operadora.
1971 - En este año, AT&T hizo una propuesta sobre la posibilidad técnica de proporcionar el
principio de la radio celular.
5
1973 – El Dr. Martin Cooper es considerado el inventor del primer teléfono portátil. Considerado
como "el padre de la telefonía celular"; siendo gerente general de sistemas de Motorola realizó una
llamada a sus competidores de AT&T desde su teléfono celular, transformándose en la primera
persona en hacerlo.
1977 – Los teléfonos celulares se hacen públicos, dando comienzo las pruebas en el mercado.
1979 – Si bien los americanos eran los pioneros en la tecnología, los primeros sistemas
comerciales aparecieron en Tokio, Japón por la compañía NTT.
1988 – Motorola introduce el teléfono móvil DynaTAC, el primer radioteléfono puramente ―móvil‖. El
teléfono, apodado ―el ladrillo‖, tenía una hora de tiempo de conversación y ocho horas de tiempo
en modo en espera.
1997 – Entra en uso la red digital e inalámbrica de voz y datos (2G) 13 de Octubre de 2003 – 20°
Aniversario de las Comunicaciones Inalámbricas Comerciales. Presente en Estados Unidos,
América Latina y Asia.
2.2. Historia y Evolución de la Telefonía en México
La Historia fue tomada de la Telefonía en México 1878 - 1991. Teléfonos de México, Subdirección
de Comunicación Social. (Archundia, Aguirre, 2007, Fuente Electrónica, 29)
En 1878 es cuando se realizó el primer enlace telefónico entre la ciudad de México y la población
de Tlalpan.
El 18 de julio de 1882 se forma una nueva empresa telefónica, la constituyen los socios: George
Lea Sanders, Thomas A. Watson, M.L. Greenwood y Emilio Berlines.
En 1883 se logró la primera comunicación internacional entre la ciudad de Matamoros, Tamaulipas
y la ciudad de Brownsville, Texas. Así comenzó una larga cadena de éxitos en lo que se refiere a
telefonía.
En 1892 se obtiene el registro legal de concesión del servicio público telefónico de las ciudades de
México, Puebla, Oaxaca, Guadalajara y Veracruz.
Un años después, 1894, llegan los conductores aislados, lo cual permitió corregir la calidad de las
transmisiones. Fue la sustitución del alambre por cable. Así comenzó la mejora tanto en el aparato
telefónico como de infraestructura. En octubre de 1904 cuando la empresa de Teléfonos Ericsson,
S.A., inauguró su servicio con 300 suscriptores.
6
El 18 de febrero de 1905 la Compañía Telefónica Mexicana aumentó su capital y cambió de
nombre a Compañía Telefónica y Telegráfica Mexicana, S.A.
Ericsson crece en un período de cuatro años hasta alcanzar la cifra de 7,000 suscriptores, la
misma cantidad que la empresa mexicana. Este avance se debió a la superioridad técnica de su
aparato telefónico con el cual se obtenía una mejor calidad en la transmisión.
La empresa Telefónica y Telegráfica Mexicana, S.A., el 29 de septiembre de 1927 enlazó la
primera conferencia telefónica entre México y Estados Unidos siendo los protagonistas el general
Plutarco Elías Calles y Calvin Coolidge.
El 26 de junio de 1980 Teléfonos de México se incorpora al uso de sistemas digitales.
En 1981 se llevaron a cabo nuevos avances técnicos. El primero fue la puesta en operación del
servicio del sistema autotelefónico radiomóvil, que prestaba la empresa filial Radiomóvil DIPSA,
operando en las bandas radiofónicas de 450-470 y 470-512 megahertz.
Otro importante servicio que presta Telmex, es la telefonía celular, el cual se basa en el uso de la
radiotelefonía permitiendo la comunicación entre dos o más abonados por señales. Los aparatos
no requieren de líneas físicas. El equipo de comunicación móvil está compuesto de "células" que
por sus estructuras, y gracias a la computación, se agrupan en zonas de servicio.
En 1989 la telefonía celular da sus primeros pasos en México cuando la compañía Iusacell
empieza ofrecer el servicio en el Distrito Federal. Un año después, la compañía Telcel empieza
sus operaciones ofreciendo también el servicio en la capital del país. Posteriormente ambas
compañías empiezan a expandir sus redes a otras latitudes. Posteriormente, la Comisión Federal
de Telecomunicaciones (COFETEL) en 1997 lanza una convocatoria para licitar en México una
nueva banda de frecuencias (1850-1970 MHz). Posterior a esta licitación aparecen nuevos
operadores en estas bandas como Unefon, Pegaso PCS, Telcel y Iusacell. (Martínez, 2005,
Fuente Electrónica, 47)
En agosto de 1998 empieza operar en nuestro país Nextel Internacional (Nextel), quien se alió con
Motorola para establecer una red de radio digital (trunking por sus siglas en ingles) con la
tecnología conocida como Integrated Digital Enhanced Network (IDEN).
En 2001 la empresa española Telefónica Movistar, adquiere los 4 operadores del Norte del país
(Cedetel, Bajacel, Norcel y Movitel). La transacción fue estimada en 1790 millones de dólares.
Posteriormente en Mayo de 2002, Telefónica Movistar adquiere gran parte de las acciones de la
compañia Pegaso PCS. (Véase en la Tabla 1)
7
Tabla 1 Concesionarios por región
Concesionarios por Región
Región Compañía Celular
1 Baja Celular Mexicana (Bajacel)*
2 Movitel del Noroeste (Movitel)* 3 Telefonía Celular del Norte (Norcel)*
4 Celular de Telefonía (Cedetel)*
5 Comunicaciones Celulares de Occidente (Comcel)**
6 Sistemas Telefónicos Portátiles Celulares**
7 Telecomunicaciones del Golfo (Telcom)**
8 Portatel del Sureste (Portatel)**
9 SOS Telecomunicaciones (SOS)**
*Empresas adquiridas por Telefónica Movistar **Empresas del Grupo Iusacell
Fuente Electrónica: Martínez (2005), 47.
2.3. Principales Compañías que proveen el Servicio de Telefonía Móvil en México
NEXTEL de México S.A. de C.V.
La historia de Nextel en el mercado de las radiocomunicaciones en el país se consolida con la
adquisición de la Corporación Mobilcom en 1996. (Telefonía móvil, s. f., Fuente Electrónica, 55)
Este fue el primer paso que demostraba el interés del grupo por la industria. Una de las
comercializadoras de Mobilcom es Tricom Network S.A de C.V.
Tricom inició sus operaciones comerciales en la Ciudad de México en 1994. Desde entonces,
encabezó el mercado nacional al ser el primer concesionario del país en ofrecer un sistema de
radiocomunicación tipo móvil especializado en flotillas (trunking). (Nextel, 2009, Fuente
Electrónica, 49)
En muy poco tiempo se consolidó como la compañía más grande de México en esta área.
Finalmente en 1998, la compañía se establece oficialmente con el nombre de Nextel de México
S.A. de C.V., con el claro objetivo de conservar su liderazgo en el servicio de trunking y ampliar sus
servicios a otras áreas de la comunicación.
Actualmente opera en más 68 ciudades en la República Mexicana ofreciendo 4 servicios digitales
en 1 solo equipo:
Conexión Directa
8
Acceso a la Red Telefónica
Mensajes
Nextel Online
Nextel cuenta con la red de negocios inalámbrica digital más grande de América, lo que la
consolida como la empresa líder en telecomunicaciones. Solamente en Estados Unidos, Nextel
ofrece sus servicios a más de dieciocho millones de usuarios, en más de 200 ciudades
norteamericanas.
Su experiencia y visión del negocio le han permitido comenzar a operar también exitosamente en
países como Canadá, Brasil, Argentina, Perú y por supuesto México.
En tan sólo dos años de operaciones, Nextel ha invertido en México más de 2500 millones de
dólares, comprometiéndose así a contribuir en la modernización de la infraestructura tecnológica
en telecomunicaciones del país. Esta inversión ha generado más de cuatro mil empleos, directos e
indirectos, en México.
MOVISTAR México
Telefónica México es la operadora de Telefónica para el mercado mexicano y engloba todas sus
operaciones de telefonía móvil bajo la marca Movistar. (Movistar, 2009, Fuente Electrónica, 48)
Movistar es una reconocida marca internacional que tiene presencia en 13 países y que destaca
por su innovación, calidad de servicio y cercanía con los usuarios.
Desde su llegada al país, Movistar se ha distinguido por impulsar el desarrollo de las
telecomunicaciones con productos y servicios de calidad, las más atractivas ofertas comerciales
del mercado, cobertura nacional y la mejor atención al cliente, para que cada vez más mexicanos
puedan disfrutar de los mejores servicios de telefonía móvil.
En México, actualmente Movistar cuenta con más de 15.9 millones de clientes móviles en todo el
país, ofreciéndoles soluciones de comunicación específicas para cada nicho de mercado: usuarios
de prepago, contrato y empresariales. De igual manera, hoy Movistar logra más de 203 mil líneas
fijas, a través de las cuales se posiciona en el mercado como ―Movistar en casa‖.
Gracias al respaldo de pertenecer a Grupo Telefónica, Telefónica México es el operador con mayor
experiencia en el manejo de la tecnología GSM en el mercado mexicano y cuenta con la mejor red
del país.
9
El despliegue de se red GSM alcanza más de 80 mil 500 poblaciones y más de 71 mil 500
kilómetros carreteros, lo que representa su cobertura en todo el país.
Una vez más, Telefónica México ha sido reconocida por sexto año consecutivo con el Distintivo de
Empresa Socialmente Responsable, que otorga el Centro Mexicano para la Filantropía (CEMEFI).
Al segundo trimestre de 2009, Grupo Telefónica cuenta con más de 264 millones de clientes en
todo el mundo (incluye usuarios de telefonía fija, móvil, Internet y TV de paga).
Los clientes de telefonía móvil superan más de 200 millones de usuarios en todo el mundo hasta el
cierre del tercer trimestre 2008. La empresa tiene operaciones en 24 países de tres continentes.
Desde su llegada al país, Movistar se ha distinguido por impulsar el desarrollo de las
telecomunicaciones, con productos y servicios de calidad, las más atractivas ofertas comerciales
del mercado, cobertura nacional y la mejor atención al cliente, para que cada vez más mexicanos
puedan disfrutar de los mejores servicios de telefonía móvil. En México, Movistar cuenta con más
de 12.5 millones de clientes en todo el país, al cierre de diciembre de 2007 y cuenta con soluciones
de comunicación específicas para cada nicho de mercado: usuarios de prepago, contrato y
empresariales.
IUSACELL
Grupo Iusacell es la primera compañía de telefonía móvil en el país que cuenta con tecnología de
tercera generación 3G CDMA EVDO con la que los usuarios accesan a un amplia gama de
servicios y aplicaciones multimedia, convirtiendo al teléfono celular en un eficiente medio de
transmisión de datos y servicios de valor agregado, además de voz. (Iusacell, 2009, Fuente
Electrónica, 45)
Gracias a dicha plataforma tecnológica, Grupo Iusacell también brinda, a través de Banda Ancha
Móvil (BAM), el único medio de conectividad inalámbrica a Internet en México, que hace compatible
la movilidad completa para el usuario, con el servicio de alta velocidad. Derivado de la fusión con
Unefon, la nueva compañía concentra aproximadamente 8% de los ingresos del mercado de
telefonía celular en México con ventas superiores de Ps. 11,000 millones y EBITDA de Ps 2,000
millones. La empresa cuenta con cobertura nacional, e integra a los dos únicos proveedores de
servicios de comunicación inalámbrica en el país con tecnología CDMA, que genera la mayor
eficiencia en la utilización de espectro radioeléctrico.
Iusacell es un proveedor de servicio PCS y celular inalámbrico en siete de las nueve regiones de
México, incluyendo Ciudad de México, Guadalajara, Monterrey, Tijuana, Acapulco, Puebla, León y
10
Mérida. Las regiones de servicio de la compañía abarcan un total de aproximadamente 91 millones
de POP, representando aproximadamente un 90% de la población total del país. Iusacell está bajo
la administración y control operacional de las filiales de Verizon Communications.
Llegamos a la conclusión que es de gran importancia saber la historia de la Telefonía Celular en el
Mundo, en México y de las principales compañías que proveen el servicio de Telefonía celular en
México; sabiendo un poco de su historia de cada compañía y avances que han logrado en la
actualidad.
Es muy importante la Telefonía celular; desde que se invento el teléfono hasta esta época que ha
ayudado mucho a la sociedad mundial a siempre estar comunicado no importando la distancia que
se encuentre cada persona.
Una vez conocido como se dio el desarrollo en la telefonía en el mundo y en México; en los
siguientes capítulos conoceremos como se desarrollo Telcel.
11
Capítulo 3 La compañía Telcel
Dentro de este capítulo se hace una breve reseña sobre el desarrollo de la empresa Radiomóvil
Dipsa S.A. de C.V (TELCEL).
También se explica como está estructurada la empresa, los principales servicios que proporciona y
las funciones que realiza el departamento de activaciones.
3.1. Historia
En febrero de 1956 se funda la empresa Publicidad Turística S.A., como filial de Teléfonos de
México.
Su actividad principal es la comercialización de directorios telefónicos, sección blanca y sección
amarilla. En septiembre de 1974, cambia de razón social por la de "Directorios Profesionales
(DIPSA), pues se especializa en la edición del directorio azul por calles, directorio de la
construcción, turismo y otros. (Hickman , 2007, Fuente Electrónica, 38 )
Durante ese mismo año y debido a la importancia que tiene la modernización en las
telecomunicaciones para el desarrollo nacional, Teléfonos de México integra a DIPSA en la
administración de la Radiotelefonía Móvil.
En 1977 se solicita a la SCT (Secretaría de Comunicaciones y Transportes) una concesión para
instalar, operar y explotar un sistema de radiotelefonía móvil en el Distrito Federal.
Pero es hasta 1981 cuando se inicia la comercialización de este servicio, el cual fue conocido por el
público como Teléfono en el Auto, con el cual se logra, en un lapso de ocho meses, dar servicio a
600 usuarios.
En noviembre de 1984 se realiza un nuevo cambio de denominación social por el de Radiomóvil
Dipsa S.A. de C.V., con el propósito de no causar confusión en lo relacionado con las actividades
que realiza la empresa con esta nueva función.
Siendo Radiomóvil Dipsa S.A. de C.V. una empresa muy dinámica, se convierte en una empresa
de servicio con y su marca comercial Telcel.
Un grupo de accionistas aportaron capital para cubrir el vacío de un servicio que no existía en
México, el de la telefonía celular, es por ello que tuvieron que buscar varios proveedores para este
objetivo, eligiendo como proveedor principal de Telcel en lo que se refiere a equipos de
12
conmutación a Ericsson. Compañía de origen sueco, empresa con más de 100 años de experiencia
en redes telefónicas en México, con estándares europeos aplicados en las centrales de
conmutación.
Los comienzos de Radiomóvil Dipsa S.A de C.V en la telefonía celular fueron en 1987, cuando la
SCT autoriza la instalación del sistema celular en la ciudad de Tijuana.
Al año siguiente se ratifica ante la SCT la solicitud de modificar la concesión para operar la
telefonía celular a nivel nacional.
En octubre de 1989, Radiomóvil Dipsa S.A. de C.V, a través de su marca Telcel inicia operaciones
de telefonía celular en la ciudad de Tijuana, donde proporciona el servicio a usuarios mexicanos
como estadounidenses.
En febrero de 1990 se inicia la comercialización de la telefonía celular en el Distrito Federal y área
metropolitana; cinco meses después cubre las ciudades de Cuernavaca y Toluca, así como Valle de
Bravo.
Logra rebasar los pronósticos más ambiciosos en número de usuarios, que siguen
incrementándose mes con mes. Sobre todo en la ciudad de México y zona conurbana, en un caso
extraordinario en el mundo.
Sin embargo la crisis económica de 1994 afecto bastante a todos los rubros de comunicación por
lo que su principal competidor Iusacell quien poseía un poder dominante en aquel entonces,
decidió enfocarse a los clientes de alto poder adquisitivo con planes de renta a precios elevados,
mientras tanto Telcel pensaba en una estrategia que le fuese útil para poder subsistir ante la crisis
por lo que decidió acercar sus planes a precios medianamente accesibles e impulsar los primeros
planes de prepago bajo el nombre de sistema amigo de Telcel.
A partir de esta experiencia Telcel comienza una serie de inversiones para modernizar su
infraestructura en red TDMA y AMPS por lo que se sigue adelante con la expansión de la cobertura
y las modernizaciones a los equipos existentes en el país, desde aquel momento algunos
operadores ya representaban una competencia para Telcel.
Iniciando el nuevo siglo Telcel implementa en 2002 su red en el estándar GSM (La primera En ser
instalada en México), paralela a sus otros sistemas de comunicación, y a la infraestructura de la
competencia como Iusacell con CDMA y Pegaso con PCS, posteriormente la compañía española
Movistar que tenia operaciones al norte de México compro a la compañía Pegaso la cual en 2003 y
2004 implemento también el sistema GSM, por lo que a partir de ese momento Telcel tiene mas
13
competencia, sin embargo Telcel ha implementado publicidad y estrategias que la ponen como la
compañía con mayor número de usuarios de telefonía celular en México.
Para el Año 2007 Telcel implementa de tecnología 3G bajo el estándar UMTS agregado a su Red
GSM.
Actualmente, Telcel es un sistema telefónico móvil con infraestructura propia que opera en todo
México. En 1990 contaba con 35 mil usuarios; en 1992 se tenían 146 mil usuarios; en 1994 306 mil
usuarios; en 1997 cerró el año con un millón cien mil clientes; para 1998 se alcanzaron dos
millones 110 mil usuarios; hasta diciembre 1999 se contabilizaron con 5 millones 200 mil clientes.
El crecimiento ha sido explosivo llevando a cerrar el año 2000 con 10 millones 500 mil; el 2001 con
16 millones 900 mil.
Al día de hoy, Telcel mantiene concesiones para operar en las nueve regiones de México,
cubriendo más de 200 mil poblaciones del país, a través de sus redes en las tecnologías 3G/UMTS
en 850 Mhz y GSM en 1900 Mhz. La banda TDMA en 800 Mhz será paulatinamente desactivada,
ya que es el mínimo de usuarios que tienen esa banda actualmente.
La tecnología 3G/UMTS de Telcel ofrece enlaces de banda ancha móviles de hasta 1.5 Mbps por
segundo, servicio de video llamada, Televisión en Vivo y video en streaming. Adicionalmente
ofrece venta de música a través de Ideas Music Store y además cuenta con la mayor red de
tecnología.
Entre todas sus marcas de teléfonos celulares como: Nokia, Motorola, Sony Ericsson, Skyzen, LG,
Samsung, Zonda Telecom, Huawei, Palm, etc.
Telcel, lanzó a finales de 2007 en México, la tecnología denominada 3G, la cual, usa como banda
para comunicación UMTS/HSDPA agregada a su red GSM.
Esta tecnología proporciona un máximo de 2 Mb de velocidad de descarga con conexión HSDPA,
mientras no se sobrepase el límite de 3 GB de carga de transacciones (denominado política de uso
justo) establecido en el contrato (en caso de plan ilimitado banda ancha de Telcel). Al
sobrepasarse este límite, la velocidad se restringe a 128 kbps con conexión UMTS, GPRS o EDGE,
y no es restablecida hasta la fecha de corte.
Al día de hoy, Radiomóvil Dipsa es subsidiaria de América Móvil, uno de los mayores proveedores
de comunicaciones celulares de Latinoamérica, grupo líder con inversiones en telecomunicaciones
en varios países del continente americano. America Móvil, S.A.B. de C.V. (AMX), es la compañía
14
celular más grande de America latina. Y la tercera más grande del mundo en término de
suscriptores.
La compañía se formo en septiembre de 2000 a partir del proceso de escisión de TELMEX
(Teléfonos de México S.A. de C.V.). En este momento America Móvil tiene operaciones en México,
Guatemala, Ecuador, Estados Unidos entre otros países y sirve aproximadamente a 10.1 millones
de clientes.América Móvil opera hoy en día en 18 países y tiene una base de suscriptores de 182.7
millones.
3.2. Misión
Mantener el liderazgo en el mercado nacional de las comunicaciones inalámbricas, con el fin de
alcanzar y exceder los objetivos financieros y de crecimiento de nuestros accionistas,
anticipándonos a las necesidades de nuestros clientes y superando sus expectativas de servicio.
(Intranet Corporativa Telcel, 2009, Fuente Electrónica, 42)
3.3. Visión
Queremos ir más allá de la comunicación misma, nuestro objetivo está orientado a brindar a
nuestros clientes tranquilidad y satisfacción personal en todos los aspectos de la vida, y sientan la
seguridad de que con Telcel, siempre van a estar donde quieren estar.
3.4. Objetivos
Mantener el liderazgo de Telcel a nivel nacional por arriba del 75%.
Crecer en más de 5 millones de usuarios netos.
Aumentar la recarga electrónica de tiempo aire a un 80%.
Fortalecer los planes de fidelización /CRM para seguir afrontando la entrada de la portabilidad,
con una tasa de CHURN máxima de 3.3%.
Mejorar los márgenes de operación con respecto a los del 2008.
Incrementar 10% el "ARPU" de Datos.
Mejorar los estándares de calidad del servicio.
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Cumplir con el plan presupuestado de crecimiento de la red 2G y 3G.
Fortalecer la gestión de calidad y la mejora continua, manteniendo la certificación de calidad ISO
9001:2000.
Certificar a Telcel como empresa socialmente responsable.
3.5. Principios
Buscar la excelencia operacional, enfocándonos a la calidad en los resultados y no a volumen de
actividades.
Desarrollar sistemas de trabajo orientados al cumplimiento de la Misión, haciendo fácil nuestro
servicio y la atención al cliente.
Ser innovadores y creativos para proveer un servicio de máxima calidad, siendo flexibles para
satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
Respetar, apoyar y estimular al personal, dándole capacitación, autoridad y responsabilidad, que le
permitan mejorar su desempeño y desarrollo profesional.
Mantener nuestro servicio a la vanguardia tecnológica.
Trabajar en conjunto con nuestros Distribuidores Autorizados para crear una relación de socios
basada en el respeto, la confianza y profesionalismo.
3.6. Ubicación de la empresa
A fin de optimizar la operación y el servicio de sus clientes se ha organizado en 9 Regiones de
trabajo que comprenden diferentes áreas geográficas de nuestro país. Cada una de éstas
Regiones tiene una estructura administrativa muy similar. (Véase en la Tabla 2)
Tabla 2 Asignación de regiones por estado
Fuente Electrónica: Intranet Corporativa, 2009, 42.
REGIÓN ESTADOS DE COMPRENDE CADA REGIÓN
Región 1 Baja California Norte, Baja California Sur
Región 2 Sonora, Sinaloa
Región 3 Chihuahua, Durango
Región 4 Coahuila, Nuevo León, Tamaulipas
Región 5 Jalisco, Colima, Michoacán, Nayarit
Región 6 Zacatecas, Aguascalientes, Guanajuato, Querétaro, San Luis Potosí
Región 7 Guerrero, Puebla, Oaxaca, Veracruz, Tlaxcala
Región 8 Tabasco, Chiapas, Campeche, Yucatán, Quintana Roo
Región 9 Distrito Federal, Estado de México, Hidalgo, Morelos
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Adicionalmente existe un área de Oficinas Centrales (Corporativo) que brinda apoyo a la operación
de todas las Regionales que integran la empresa se puede ver gráficamente la distribución de las
regiones en la figura 1.
Figura 1 Mapa Regional Telcel.
Fuente Electrónica: Intranet Corporativa, 2009, 42.
Actualmente el corporativo como las áreas que integran Región 9 se encuentran ubicadas dentro
del distrito federal.
3.7. Servicios que ofrece
Telcel ofrece servicios de telecomunicaciones como es el servicio de voz y datos, estos servicios
en la modalidad de prepago y pos-pago (planes tarifarios). Se tiene además una gama de planes
de acuerdo al perfil y necesidades de los clientes.
Existen además diversos productos que se pueden integrar a las líneas de voz y datos como son:
Llamada en Espera
Es un servicio donde el usuario no pierde ninguna llamada aún cuando se encuentre ocupando
su celular, al estar atendiendo una llamada, escuchará dos señales de tono que le indican que
tiene otra llamada en ese momento; así puede retener la primera y contestar la segunda.
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Transferencia de llamada
Cuando el usuario no pueda contestar sus llamadas o la batería del equipo esta baja puede
transferir las llamadas entrantes a otra línea, ya sea celular o convencional, siempre y cuando sea
un número de la localidad donde se contrato el servicio.
Conferencia tripartita
El servicio de conferencia tripartita permite estar en comunicación con dos personas al mismo
tiempo, ya que puede agregar una segunda llamada a la conversación establecida previamente.
Facturación Detallada
Telcel ofrece el servicio de facturación detallada, el cual proporciona información exacta de: fecha,
hora, ciudad origen, teléfono marcado, ciudad destino, tarifa (pico o no pico), tipo de llamada
(básica o roaming), minutos aire, minutos libres, costo de tiempo aire de acuerdo a la duración de
la llamada, costo por larga distancia, total (costo de la llamada) y columna de indicador de servicio,
de cada una de las llamadas entrantes y salientes del teléfono celular.
Seguro Celular
El seguro cubre un teléfono celular de las mismas características al teléfono asegurado.
Restricción de larga distancia (NIP). Con este servicio se pueden restringir las llamadas de larga
distancia nacional, internacional o mundial del celular, al tenerlo activo solamente permite que se
hagan llamadas locales.
Buzón Inteligente y Empresarial
Es un centro de mensajes el cual recibirá todas las llamadas que el usuario no pueda atender,
funciona las 24 horas del día durante todo el año cuando el celular esté apagado, no esté
disponible o se encuentre fuera del área de servicio.
Rescatel básico
Rescatel Básico es un servicio integrado que brinda asistencia médica, mecánica y legal en la
República Mexicana; es para todos los usuarios de TELCEL.
Rescatel plus
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Es un servicio con costo de renta mensual que brinda asistencia médica, automovilística, legal y
personal en México y el resto del mundo.
Servicios de marcación abreviada
Son servicios tanto de asistencia como de entretenimiento.
Identificador de llamadas (Caller Id)
Es un servicio adicional que permite identificar el número telefónico y el nombre de la persona que
nos llama, teniendo la opción de contestar o no la llamada; aplica para todos los planes tarifarios
incluyendo sistema amigo, siempre y cuando el equipo tenga la función de identificador de
llamadas.
Mensajes Escritos
Con este servicio, ahora habla y recibe mensajes escritos en un mismo teléfono celular, enviando
un mensaje escrito el cual aparecerá en la pantalla de su teléfono digital.
Información Móvil
Es un servicio adicional que permite recibir Mensajes Escritos con información personalizada en la
pantalla del equipo celular, recibiendo oportunamente todo lo que sea de interés.
Transmisión de Datos
Es un servicio que permite enviar y recibir información electrónicamente de manera móvil a través
de la red celular. Se puede contratar desde una línea.
Datum
Es un servicio de conexión de acceso privado, el cuál facilitará la transmisión de datos en forma
oportuna, segura y rápida a las empresas que así lo requieran.
Data
Es un servicio de valor agregado que puede utilizar cualquier usuario de Telcel en cualquier plan
tarifario para comunicarse desde su Laptop hacia cualquier servidor de comunicaciones, para
consultar su e-mail, base de datos, enviar y recibir faxes, etc.
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Localización Automática Vehicular (AVL)
La localización automática de vehículos es una tecnología usada para el monitoreo de vehículos,
barcos, veleros y activos móviles, incrementando así la productividad y seguridad de las empresas.
Servicios que ofrece Internet Móvil
Correo electrónico
Envío y consulta de correo electrónico.
Noticias
El usuario puede accesar a diferentes tipos de noticias como encabezados, finanzas, deportes, etc.
La información es en línea y se actualiza varias veces al día.
Sección amarilla
El usuario puede realizar una búsqueda libre de cualquier contenido de la sección amarilla.
Compras en línea
El usuario puede entrar a la dirección de cualquiera de estas tiendas y comprar los productos que
ofrecen.
Servicios Financieros
El usuario puede accesar a sus cuentas bancarias desde su teléfono, inicialmente el servicio es
para consulta.
Sitios WWW
Permite al usuario elegir las páginas que quiere visitar en Internet escogiendo la dirección de una
lista predeterminada o escribiendo la dirección de la página que desea visitar.
Página WEB de personalización
Además del e-mail y los servicios personales en el teléfono celular, Telcel ofrece a sus
usuarios una página en la red que les permite accesar a su agenda para ingresar y revisar
sus citas, a su directorio para actualizar la información de sus contactos, a su lista de
pendientes y a sus sitios y/o teléfonos más utilizados por medio de sus favoritos.
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3.8. Posicionamiento en el mercado
Telcel actualmente rebasa el 70% del mercado de telefonía celular en México, esto se debe a su
alcance y a la cobertura de su red así como la calidad de sus servicios. Telcel, cuenta con más de
57 millones de suscriptores y es seguido por la española Telefónica, quien cuenta con alrededor de
16 millones de clientes. (Aguilar, 2008, Fuente Electrónica, 28)
Detrás de estos dos operadores se encuentra Iusacell, propiedad de Ricardo Salinas Pliego, y aún
más abajo Nextel, quien se especializa en el mercado de la radiolocalización, pero que cuenta con
un pequeño lote de números de telefonía celular. De acuerdo con la información estadística
proporcionada, se revela que las inversiones anuales de Telcel rebasan los US$500 millones
contra los US$239 millones de Telefónica o los US$61 millones de Iusacell.
3.9. Estructura general
Telcel se encuentra dividido en 9 regiones geográficas las cuales cuentan cada una de estas con
sus respectivas direcciones, dependiendo todas estas de una dirección general.
(Intranet Corporativa, 2009, Fuente Electrónica, 42)
Se cuenta además con un corporativo que está en contacto y da seguimiento a todas las
regionales. A continuación se muestra como está estructurada la empresa. (Véase en la Figura 2
y Figura 3)
Figura 2 Organigrama general de la empresa
Fuente Electrónica: Intranet Corporativa, 2009, 42.
21
Figura 3 Organigrama Dirección de Operaciones R9
Fuente Electrónica: Intranet Corporativa, 2009, 42.
3.10. Estructura del Departamento de Activaciones
El Departamento de Activaciones pertenece a la Gerencia de Activaciones y a la Subdirección de
Operaciones R9.
La Gerencia de activaciones está dividida en 3 jefaturas. Una de estas jefaturas es la del
Departamento de Activaciones. Actualmente el departamento de activaciones está compuesto por
un jefe de departamento, cuatro supervisores y treinta asesores los cuales laboran los 365 días
del año en diferentes horarios y días. A continuación se muestra como está estructurada la
Subdirección de Operaciones y el Departamento de Activaciones. (Véase en las Figura 4 y
Figura 5 respectivamente)
Figura 4 Organigrama Subdirección de Operaciones
Fuente Electrónica: Intranet Corporativa, 2009, 42.
22
Figura 5 Organigrama Departamento de Activaciones
Fuente Electrónica: Intranet Corporativa, 2009, 42.
3.11. Descripción de funciones del departamento de activaciones
Validar la solicitud de los trámites recibidos por la fuerza de venta, con la finalidad de dar la
respuesta que satisfaga a sus necesidades.
Determinar el envío de investigación de las solicitudes de activación a la agencia externa o
buró de crédito, para autorizar el número de líneas a activar.
Dar seguimiento a las solicitudes de investigación enviadas por la agencia externa, para
definir si se rechaza o activa la línea celular.
Dar seguimiento a las consultas realizadas en buró de crédito, con la finalidad de realizar el
envío de los soportes necesarios de la investigación.
Mantener actualizada la base de datos de homónimos en la unidad k, para la solicitud de
contratos al sistema de archivo.
Difundir la actualización de la información que afecte la realización de trámites, con la
finalidad que el personal de activaciones se encuentre informado.
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Identificar los errores e inconsistencias de los nuevos sistemas con la finalidad de dar
seguimiento a la operación de los mismos.
Realizar la corrección de datos de las líneas celulares que la fuerza de venta requiera, con
la finalidad de contar dentro de los sistemas con los datos actualizados.
Informar el estatus de las cartas corrección que la fuerza de venta solicita, de acuerdo con
la validación realizada
Registrar los movimientos y llamadas que la fuerza de venta realiza, con la finalidad
verificar los motivos por los cuales se realizan los movimientos.
Es importante considerar la información antes mencionada con el fin de analizar y ver cuál es el
modelo y sistema de calidad que se puede implementar en el departamento de activaciones, para
esto en los siguientes capítulos se mencionaran modelos que se pueden implementar como es el
de productividad.
3.11.1. Aspectos que afectan la calidad y productividad en el departamento de activaciones
Una de las principales actividades del departamento de activaciones es la activación de líneas
tarifarías, estas activaciones son peticiones (folios) generados de parte de la fuerza de ventas de
Telcel (Distribuidores, Centros de Atención a Clientes).
Las peticiones de activación son recibidas a través de un sistema el cual le permite a la fuerza de
ventas enviar todos sus trámites con los datos generales del cliente así como los datos específicos
para activar una línea celular (series de los equipos). Una vez que la fuerza de ventas envía su
folio es recibido por los asesores de activaciones que se encargan de validar todos los datos de
acuerdo a las políticas de activación, en caso de haber algún detalle con el cliente o con la
información del cliente el asesor rechaza el folio indicando el motivo del rechazo. En caso que la
información sea correcta y proceda la activación de acuerdo a las políticas de establecidas se
realizara la activación de la línea solicitada y se le informara a la fuerza de ventas por el mismo
medio.
Dentro de la validación y aplicación de políticas existen aspectos que afectan que el asesor pueda
realizar con la mejor calidad y en el menor tiempo esta actividad. Entre algunos de estos puntos se
encuentran:
Modificación en las políticas de activación y el volumen de folios que se solicitan realizar.
Fallas en los sistemas
Rotación de personal
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En este caso solo se aborda el primer punto debido a que es uno de los que más afectan el buen
desempeño del departamento de activaciones y la calidad en el servicio.
3.11.2. Modificación de políticas
Debido a los constantes cambios en el mercado de la telefonía celular y a la necesidad de mejorar
precios, promociones y requisitos al contratar líneas celulares, las áreas estratégicas de la
empresa toman la decisión de ajustar o cambiar la forma o requisitos con los que se venían
operando los tramites de activación, por lo que se hace la difusión de las modificaciones a las
áreas involucradas directamente en la operación. Sin embargo, no siempre se tiene la oportunidad
de informar o capacitar al personal con mucho tiempo de anticipación o en algunos casos la
información no es lo suficientemente clara. A pesar que todas las modificaciones o cambios de
políticas difundidas a los asesores por medio de circulares y minutas a través de correo electrónico
y por medio de reuniones, no siempre queda clara esta información lo cual impacta directamente
en la operación del asesor realizando trámites erróneos o rechazos improcedentes al validar los
folios.
Un aspecto que también afecta que el asesor realice una validación adecuada es el querer
alcanzar el volumen de trámites solicitado por día, el cual está establecido por un modelo de
productividad donde se determino el volumen de trámites que debe realizar cada asesor durante su
jornada laboral.
Al no realizar una validación correcta de los folios crea una molestia en la fuerza de ventas así
como en los clientes y genera llamadas al departamento de activaciones para aclarar estos errores
así como el aumento de trámites debido a que nuevamente se tienen que validar los folios y se
generan rechazos.
Actualmente existen manuales y procedimientos dentro del departamento de activaciones sin
embargo no siempre los asesores analizan esta información, lo que también provoca que se sigan
presentando errores que afectan directamente el buen servicio del departamento.
Es importante considerar la información antes mencionada con el fin de analizar y ver cuál es el
modelo y sistema de calidad que se puede implementar en el departamento de activaciones, para
esto en los siguientes capítulos se mencionaran modelos y sistemas que podrían apoyar a mejorar
la operación del departamento de activaciones.
25
Capítulo 4 Productividad
Este capítulo tiene como finalidad la revisión de conceptos generales sobre productividad,
proporcionando un panorama preliminar de la forma de atacar el problema en estudio, así como el
sustento teórico de las posibles causas que generan éste último. Esto permite observar la relación
estrecha que existe con la calidad y como la gestión del recurso humano hace aparición en éste
rubro.
4.1. Conceptos de productividad
Uno de los conceptos más relevantes en el análisis de los procesos económicos en la actualidad
es el que se refiere a la productividad, ya que éste es de suma importancia para el crecimiento
económico de los países, la competitividad de las naciones, la tasa de inflación y los estándares de
vida. Si bien es cierto, en los últimos años, constantemente se hace referencia al concepto de
productividad; en algunos casos este concepto es confundido con otros, como el de intensidad del
trabajo (que significa un incremento del trabajo, es decir, un exceso de esfuerzo del trabajador),
eficiencia (que significa producir bienes y servicios de alta calidad en el menor tiempo posible),
eficacia (es el grado en que se logran los objetivos) y producción (que se refiere a la actividad de
producir bienes y servicios). (Martínez, 2008, 27)
La productividad del trabajo se ha convertido en un tema central para empresarios, directivos,
ejecutivos y profesionales. Se ha visto influenciada fundamentalmente por los cambios que se
han generado en la manera en que el mercado empresarial contemporáneo considera la calidad.
Esta transformación es aún mayor en el sector de los servicios, por las características que este
posee, razones que han determinado importantes variaciones en su concepción y tratamiento
hasta conjugarse con la calidad, sobre la que se sustenta la mayor parte de los éxitos de una
organización de servicios. Partiendo de esta idea, es posible hacer una valoración crítica de los
diferentes conceptos de la productividad, así como su convergencia con el concepto calidad.
Si se analiza la palabra productividad, se puede descomponer en los dos términos que la
componen: producción y actividad. Esto es lo que ha conllevado durante muchos años a la
creencia de que este concepto está asociado únicamente a la actividad productiva de la empresa y
ha limitado su utilización en otras áreas que no clasifican como tal. (Castillo, 2009, Fuente
Electrónica, 32)
Otro concepto de productividad la define como la relación entre outputs e inputs, esto es entre los
productos y los insumos necesarios para su producción. La productividad es una medida de la
eficiencia del empleo de los recursos para generar bienes y servicios, que compara cuanto se
26
produce con los recursos que se utilizan para producirlo. La productividad, definida como la
relación producto/insumo, refleja la eficiencia de las operaciones internas o cuán bien se emplean
los recursos en un sistema. (Barrientos, 2008, 2)
Sin embargo, a lo largo del tiempo la productividad ha estado estrechamente vinculada con el ser
humano, con sus actividades y con sus resultados, aunque expresada de forma diferente; su
evolución asociada al concepto de calidad, ha sido causa y al mismo tiempo efecto de las
variaciones experimentadas en la relación entre el productor y el cliente.
Con referencia a lo anterior, según Chase y Aquilano (2005, 6), la productividad es la relación
entre eficacia y eficiencia, donde la eficacia es hacer lo correcto y eficiencia es hacer las cosas
correctamente, la productividad no sólo debe referirse a la cantidad de lo que se produce sino que
debe incorporar además la calidad del producto, de manera que es posible redefinir dicho concepto
para que incorpore elementos como la calidad y la satisfacción del cliente.
Asimismo observamos el uso de este concepto en diversos organismos internacionales, como son:
La Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE por sus siglas).
Productividad es igual a producción dividida por cada uno de sus elementos de
producción. (Flores, Romero, Ojeda, 2008, 26).
Según la Organización Internacional del Trabajo (OIT por sus siglas).
Los productos son fabricados como resultados de la integración de cuatro elementos principales:
tierra, capital, trabajo y organización. La relación de estos elementos a la producción es una
medida de la productividad.
Para la Agencia Europea de Productividad (EPA por sus siglas en inglés).
Productividad es el grado de utilización efectiva de cada elemento de producción. Es sobre todo
una actitud mental. Busca la constante mejora de lo que existe ya. Está basada sobre la convicción
de que se puede hacer las cosas mejor hoy que ayer, y mejor mañana que hoy. Requiere
esfuerzos continuados para adaptar las actividades económicas a las condiciones cambiantes y
aplicar nuevas técnicas y métodos. Es la firme creencia del progreso humano.
Con base en los criterios de los autores antes citados se entenderá por productividad a la cualidad
de los procesos que hace que tiendan a mejorar en todos los sentidos, para elaborar productos y/o
27
brindar los servicios requeridos por sus clientes con un valor agregado. Evalúa la capacidad de los
procesos para satisfacer a sus clientes.
A partir de esta definición es importante reconocer la serie de situaciones que posibilita que la
cualidad productiva surja, ya que está constituida por la existencia de condiciones o factores que lo
permiten y los resultados o efectos de la presencia o ausencia de la cualidad productiva, los que
permitirán su aseguramiento y diagnóstico, respectivamente.
En el siguiente tema se abordarán algunos de los factores más comunes que influyen en la
productividad.
4.2 Factores que influyen en la productividad
Aunque se plantean diferentes enfoques para los factores de productividad de manera general
pueden distinguirse dos grandes grupos: externos (no controlables) e internos (controlables), a su
vez y dentro de estos últimos se distinguen dos tipos: los tangibles o ―duros‖ y los intangibles o
―blandos‖.
Según J. Carballo (2006, 4), es conveniente identificar los factores conforme se relacionen con el
puesto de trabajo, los recursos y el medio ambiente. Este autor, basado en un trabajo de Pérez,
Duque (2005, 52), clasificó a los factores como muestra la Figura 6.
Figura 6 Factores de productividad de la empresa
Fuente Electrónica: Chacaltana, 2005, 5
28
A continuación se hará una breve descripción de los componentes del diagrama de la Figura 6.
4.2.1 Factores Duros
Los factores tangibles están relacionados fundamentalmente con la tecnología, las materias
primas, los insumos, las instalaciones, etcétera. Su diagnóstico es relativamente fácil;
tradicionalmente han sido considerados como los factores más importantes para el incremento de
la productividad, aunque actualmente nuevos criterios se han abierto paso. (Guest1447, 2008,
Fuente Electrónica, 37)
Producto
La productividad de este factor significa el grado en el que el producto satisface las exigencias del
cliente; y se le puede mejorar mediante un perfeccionamiento del diseño y de las especificaciones.
(Pérez, Duque, 2005, 52)
Planta y Equipo
La productividad de este factor se puede mejorar prestando atención a la utilización, la antigüedad,
la modernización, el costo, la inversión, el equipo producido internamente, el mantenimiento y la
expansión de la capacidad, el control de los inventarios, la planificación y control de la producción,
etc.
Tecnología
La innovación tecnológica constituye una fuente importante de aumento de la productividad. Se
puede lograr un mayor volumen de bienes y servicios, un perfeccionamiento de la calidad, la
introducción de nuevos métodos de comercialización, etcétera, mediante una mayor
automatización y tecnología de la información.
Materiales Y Energía
En este rubro, hasta un pequeño esfuerzo por reducir el consumo de materiales y energía puede
producir notables resultados. Además se pone énfasis en las materias primas y los materiales
indirectos.
4.2.2 Factores Blandos
Los intangibles incluyen la fuerza de trabajo y los sistemas a partir de los cuales se organiza; están
íntimamente relacionados con aspectos motivacionales y son, al decir de muchos autores, los
29
aspectos claves para el mejoramiento continuo de la calidad y la productividad. (Guest1447, 2008,
Fuente Electrónica, 37)
Personas
Se puede mejorar la productividad de este factor para obtener la cooperación y participación de los
trabajadores, a través de una buena motivación, de la constitución de un conjunto de valores
favorables al aumento de la productividad, de un adecuado programa de sueldos y salarios, de una
buena formación y educación, y de programas de seguridad. (Montaño, Sánchez, 2005, 17)
Organización Y Sistemas
Para mejorar su productividad se debe volver más flexible, capaz de prever los cambios del
mercado y de responder a ellos, estar pendientes de las nuevas capacidades de la mano de obra,
de las innovaciones tecnológicas, así como poseer una buena comunicación en todos los niveles.
Métodos De Trabajo
El mejoramiento de los métodos de trabajo, especialmente en las economías en desarrollo que
cuentan con escaso capital y en las que predominan las técnicas intermedias y los métodos en que
predomina el trabajo, constituye el sector más prometedor para mejorar la productividad. Las
técnicas relacionadas con los métodos de trabajo tienen por finalidad lograr en que se realiza, los
movimientos humanos que se llevan a cabo, los instrumentos utilizados, la disposición del lugar de
trabajo, los materiales manipulados y las máquinas empleadas. Los métodos de trabajo se
perfeccionan mediante el análisis sistemático de los métodos actuales, la eliminación del trabajo
innecesario y la realización del trabajo necesario con más eficacia y menos esfuerzo, tiempo y
costo. El estudio del trabajo, la ingeniería industrial y la formación profesional son los principales
instrumentos para mejorar los métodos de trabajo.
Estilos De Dirección
Se sostiene la opinión de que en algunos países se puede atribuir a la dirección de las empresas el
75% de los aumentos de la productividad, puesto que es responsable del uso eficaz de todos los
recursos sometido al control de la empresa, debido a que influye en el diseño organizativo, las
políticas de personal, la descripción del puesto de trabajo, la planificación y control operativos, las
políticas de mantenimiento y compras, los costos de capital, las fuentes de capital, los sistemas de
elaboración del presupuesto, las técnicas de control de costos, etc.
4.2.3 Factores Externos
En el nivel nacional, la productividad determina en gran medida los ingresos reales, la inflación, la
competitividad y el bienestar de la población, razón por la cual algunas dependencias públicas se
esfuerzan por descubrir las razones reales del crecimiento o de la disminución de la productividad.
Ajustes Estructurales
30
Los cambios estructurales de la sociedad influyen a menudo en la productividad nacional y de la
empresa independientemente de la dirección de las compañías. Sin embargo, en largo plazo esta
interacción es de doble sentido. De la misma manera que los cambios estructurales influyen en la
productividad, los cambios de productividad modifican también la estructura. Esos cambios no sólo
son el resultado, sino también la causa del desarrollo económico y social. Los cambios
estructurales más importantes son de carácter económico, social y demográfico.
Recursos Naturales
Los recursos naturales más importantes son la mano de obra, la tierra, la energía y las materias
primas. La capacidad de una nación para generar, movilizar y utilizar los recursos es trascendental
para mejorar la productividad y, por desgracia, a menudo no se tiene en cuenta.
Administración Pública e Infraestructura
Comprende las leyes, reglamentos o prácticas institucionales que se llevan a cabo y que
repercuten directamente en la productividad.
4.3 Factores en la rueda de la productividad
En la literatura sobre productividad, con frecuencia se da una lista parcial de factores. Esto surge
de un punto de vista de comportamiento económico o técnico que recalca un enfoque en particular
para mejorar la productividad, como es el caso del subtema anterior. (Letodiani, 2006, Fuente
Electrónica, 46)
A continuación, se hará una descripción de algunos factores que podrían afectar la productividad
de operaciones. Estos diversos factores se resumen en la rueda de productividad en la figura 7.
Figura 7 Los factores en la rueda de la productividad
Fuente: Letodiani, 2006, 46
31
Factores externos
La mayoría de las variables producidas por el entorno son incontrolables. Entre otras, se
encuentran las leyes y normativas dictadas por el Estado, los cambiantes valores y actitudes
sociales que influyen en los individuos, los cambios en la tecnología, los precios de la materia
prima, la energía y el capital. Estos factores pueden afectar tanto al volumen de la salida como a la
distribución de las entradas. (Noguera, 2006, 50)
Producto o Servicio
El producto o servicio es un factor que puede tener gran influencia en la productividad. Usualmente
se reconoce que la investigación y el desarrollo conducen a nuevas tecnologías de producto que
mejoran la productividad. Por otro lado, demasiada innovación de producto puede disminuir la
innovación del proceso y conducir a una baja en la productividad. La diversidad de producto o
servicio puede conducir a una mayor productividad a través de un aumento en las ventas y en las
economías de escala. Pero ésta diversidad del producto o servicio puede reducir también la
productividad, al enfocarse en el proceso y olvidarse de las operaciones. (Letodiani, 2006, Fuente
Electrónica, 46)
Proceso
Estos factores incluyen flujo del proceso, automatización, equipo y selección de tipos de proceso.
Si el tipo de proceso no se selecciona adecuadamente de acuerdo al servicio y al mercado, pueden
resultar deficiencias. Dentro de un proceso dado existen muchas formas de organizar el flujo de
información, el material y los clientes. Estos flujos se pueden mejorar con nuevos equipos de
análisis de flujos de procesos, con incrementos en la productividad.
Investigación de Desarrollo
No todos están de acuerdo en que los gastos de investigación y desarrollo repercuten siempre en
la productividad, se dice que la mayor parte de la investigación y desarrollo está enfocada al
desarrollo de productos y/o servicios y a resolver problemas de ambiente más que al mejoramiento
de la productividad. Sin embargo, es innegable que la inversión en este rubro genera cambios
importantes en la tecnología misma que repercute directamente en la productividad.
Por otro lado demasiada innovación del producto (o en éste caso del servicio que se ofrece), puede
disminuir la innovación del proceso y conducir a una baja de la productividad. La diversidad de
producto o servicios puede conducir a una mayor productividad a través de un aumento en las
ventas, pero puede también reducir la productividad al enfocarse en el proceso y olvidarse de las
operaciones.
32
Fuerza de trabajo
La fuerza de trabajo es tal vez el más importante de todos, esta asociado a un gran número de
sub-factores: selección y ubicación, capacitación, diseño del trabajo, supervisión, estructura
organizacional, remuneraciones, objetivos y sindicatos. La administración de recursos humanos en
operaciones se puede ver como una tarea integrada que comienza con el reclutamiento y selección
de trabajadores y prosigue con la motivación de los mismos, luego se da la medición de resultados
y el otorgamiento de premios por comportamiento. El reclutamiento, la selección y la ubicación de
los trabajadores determinan la "materia prima de recursos humanos disponible para la empresa".
Estos recursos pueden hacerse productivos mediante capacitación dentro de un contexto
organizacional dado. El contexto organizacional en sí puede alterarse a través del diseño del
trabajo, la supervisión o las relaciones de autoridad.
Remuneraciones y objetivos
Se pueden utilizar para motivar a la fuerza de trabajo dentro del contexto organizacional
dependiendo del nivel disponible de capacitación.
La calidad
Con respecto a la calidad, se sabe que una baja calidad conduce a una productividad pobre. La
prevención de errores y el hacer las cosas bien desde la primera vez son dos de los estimulantes
más poderosos tanto para la calidad como para la productividad.
Todos los factores en la rueda de la productividad interactúan uno con el otro. Por lo cual, la
administración debe seleccionar cuidadosamente un enfoque comprensivo para mejorar la
productividad, dicho enfoque puede atravesar muchas líneas departamentales y el rango entero de
variables. Utilizando la rueda de la productividad los gerentes pueden observar todos los factores
disponibles y subrayar aquellos que ofrezcan el mayor incremento de la productividad.
Como se ha podido analizar a través de la revisión de la literatura consultada, las distintas
definiciones de productividad van enfocadas a lo relacionado con los logros de la organización
(eficiencia, eficacia, efectividad) y los clientes (satisfacción de estos, enfoque calidad), claro sin
dejar de relacionarlos uno de los demás, es decir, no se pueden analizar por separado, es una
conjugación de todos ellos de forma integral. (Castillo, 2009, 32)
En este sentido se ha definido la productividad con el enfoque de la calidad como a la cualidad de
los procesos que hace que tiendan a mejorar en todos los sentidos, para elaborar productos y/o
brindar los servicios requeridos por sus clientes con un valor agregado. Evalúa la capacidad de los
procesos para satisfacer a sus clientes
33
Lo cual conlleva a prestar mayor atención a las necesidades de los clientes y dentro de este
análisis puede apreciarse una tendencia a considerar en mayor medida el incremento de la
productividad, asociada a un mejor aprovechamiento del potencial disponible en el rubro de los
Recursos Humanos.
Para nadie es un secreto que el fin de toda organización es obtener beneficios lucrativos, de ahí
todos los conceptos y enfoques vistos anteriormente, ahora no sería justo apreciar una
organización competitiva o productiva cuando al final de un periodo determinado aún después de
haber logrado satisfacer a los clientes y haber cumplido con lo referido a eficiencia, eficacia y
efectividad (esto referido a la organización), si por otro lado tiene un número determinado de
individuos dentro de la organización insatisfechos, o la fluctuación laboral va en aumento, etc., es
decir, rehumanizar la definición o concepto de productividad le añadiría un carácter más integral a
este criterio.
De ahí ya en 1980, José Luis Roces, que junto a Roque Martino, define a la productividad como:
"La relación existente entre la cantidad de productos o servicios generados por un determinado
sistema operativo y los recursos puestos en juego para lograrlos" y propone "dar las bases de una
suerte de movimiento intelectual que denomina productivismo; que busca delinear un camino para
lograr un aumento de la productividad que sea compatible con la máxima satisfacción de los seres
humanos dentro de la organización y con la calidad de vida del sistema en su conjunto".
Es aquí donde aparece el Factor humano como una importante variable en la productividad.
Siendo éste el preludio para nuestro siguiente tema.
El único camino para que una organización pueda crecer y aumentar su competitividad es
aumentando su productividad, y en consecuencia de la revolución ocurrida durante el último siglo,
en el ambiente de los sistemas productivos es que se debe de hacer referencia a la evolución del
enfoque que se le ha dado al tratar el problema del logro y de la medición de la misma.
4.4 Modelo de productividad, basados en Prácticas de Gestión del Talento Humano
Las organizaciones con el paso del tiempo han ido evolucionando; por lo cual se producen cambios
que modifican las estructuras organizacionales, lo cual se ve reflejado en nuevos estilos de
administración, siendo habitual encontrar en las empresas combinaciones de estilos de
administración clásica complementados con un enfoque administrativo estratégico. (Puchol, 2007,
20)
34
Estos cambios son los que han impulsado diversas formas de concebir y administrar a las
personas al interior de las organizaciones, considerándose en la actualidad el capital más valioso
que poseen las organizaciones.
Es evidente que las organizaciones para funcionar necesitan de recursos económicos, físicos y
logísticos; sin embargo son las personas constituidas en el capital intelectual activo e intangible,
quienes con habilidades, experiencias, conocimientos e información, permiten los logros de la
organización y por tanto, deben ser consideradas el mayor activo organizacional.
Para garantizar el logro de los objetivos de las organizaciones, no es suficiente contar con toda la
infraestructura física necesaria, al igual que los recursos económicos. El logro de éstos está en
función de las personas, quienes en el día a día aportan su capital intelectual para el alcance del
éxito organizacional. En las organizaciones la gente se encarga de diseñar, producir, controlar la
calidad, distribuir los productos, asignar recursos, establecer objetivos y metas; ―sin gente eficiente
es imposible que la organización logre los objetivos‖.
Según Chiavenato (2005, 7) La gestión del talento humano depende de varios aspectos como
son: La cultura de la organización, la estructura organizacional adoptada, las características del
contexto ambiental, el negocio de la organización, la tecnología utilizada y los procesos
internos. En cualquier ámbito de la gestión del talento humano está conformada por las personas y
las organizaciones, siendo básica la forma de tratar a las personas, ya sea como socios o como
recursos. La administración del talento humano debe perseguir la optimización de habilidades de
las personas, participación, creatividad y mejoramiento continúo.
Después de revisar diversos autores, se puede definir como Gestión del Talento Humano al
conjunto de procesos necesarios para dirigir a las personas o recursos humanos dentro de la
empresa, partiendo del reclutamiento, selección, capacitación, recompensas, evaluación del
desempeño, salud ocupacional y bienestar, entre otros, que conduzcan a la obtención de valor
agregado para la empresa, los empleados y el entorno. (Jaramillo, 2005, 14)
Los objetivos fundamentales de la gestión del talento de las personas tienen que ver con la
definición y la importancia del área de recursos humanos en la empresa:
Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión, hacerla competitiva,
suministrarle empleados bien entrenados y motivados, permitir el aumento de la autorrealización y
la satisfacción de los empleados en el trabajo, desarrollar y mantener la calidad de vida en el
trabajo, administrar el cambio y establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos
socialmente responsables.
35
La gestión del talento humano es la responsable de la excelencia de organizaciones exitosas y del
aporte de capital intelectual en plena era de la información.
La ventaja de la organización frente a los competidores del mercado actualmente se fundamenta
en el liderazgo efectivo del talento humano, de manera que se pueda asegurar que las personas
puedan cumplir la misión organizacional de manera adecuada. Por lo cual la gestión de los
recursos humanos se ha convertido en pilar estratégico de la gestión empresarial moderna. Cada
día las personas constituyen una ventaja competitiva para la organización, y es por ello que la
inversión en procesos de selección, formación, compensación y evaluación ha crecido en los
últimos años.
Es imposible establecer una separación entre las personas y las organizaciones. Estas operan a
través de las personas que hacen parte de ellas, son quienes deciden y actúan en su nombre,
dependiendo de estas para alcanzar sus objetivos y cumplir sus misiones; de igual manera las
organizaciones constituyen para las personas el medio de alcanzar varios objetivos en el menor
tiempo y esfuerzo posible. (Carbacas, 2006, Fuente Electrónica, 31) La gestión del talento
humano conlleva al reconocimiento de las personas como capaces de dotar la organización de
inteligencia y como socios capaces de conducirla a la excelencia. (Chiavenato, 2005, 7) Las
personas deben ser concebidas como el activo más importante en las organizaciones. La era de la
información, del conocimiento y la globalización exigen nuevos enfoques en la administración del
talento humano. La gerencia moderna debe estar plenamente identificada con la importancia, el
alcance y las repercusiones que genera el saber gestionar el capital humano de la empresa que
tiene bajo su responsabilidad, debiéndose valorar el conocimiento de las personas, sin el cual no
sería posible afrontar los cambios. (Carbacas, 2006, Fuente Electrónica, 31)
4.5 La gestión del talento humano como fuente generadora de innovación tecnológica e
incremento de la productividad.
Talento Humano y su gestión como elemento decisivo dentro del proceso de Innovación
Tecnológica es el objetivo central de éste subtema, partiendo de la idea de que es el hombre el
único que las puede generar y desarrollar. (Rodríguez, 2006, 54)
Figura 8 Desarrollo del talento humano
Fuente Electrónica: Rodríguez, 2006, 54
36
Esta visión nos tiene que llevar a un estilo de trabajo diferente y es que si la meta de toda
Organización es Innovar y Adaptarse a los Cambios con rapidez , la principal vía para lograrlo con
efectividad es a través de la Gestión del Talento Humano, ya que este es el que te permite adaptar
las nuevas tecnologías según las características que posea la Organización, por lo tanto se deberá
trabajar sobre la causa y no sobre el efecto , para que veamos que de esta manera se generan los
resultados por la naturaleza misma de la dinámica Empresarial.
Para comprender con mayor claridad la temática en cuestión debemos partir por analizar el
significado de Talento Humano.
4.5.1 Talento Humano
Es la conjugación de conocimientos, habilidades, capacidades, motivaciones y actitudes puestas
en práctica por una persona o grupos de personas comprometidas que alcanzan resultados
positivos en una Organización y entorno determinado.
Por lo tanto la gestión del talento humano es un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo es
obtener la máxima creación de valor para la organización, a través de un conjunto de acciones
dirigidas a disponer en todo momento del nivel de conocimientos capacidades y habilidades en la
obtención de los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno actual y futuro. Ver
Figura 9.
Figura 9 Gestión del talento humano
Fuente Electrónica: Rodríguez, 2006, 54
37
Para aplicar con éxito la Gestión del Talento Humano en aras de la Innovación Tecnológica en la
Empresa se debe transitar por diferentes etapas que nos llevan a obtener un impacto en el destino
deseado.
Diagnosticar la composición del talento que se tiene en las Empresas.
Identificar el talento que se requiere para cada Área Estructural o Funcional de la Empresa,
así como para cada puesto de trabajo.
Ubicar el Talento en correspondencia con los requerimientos para que generen impactos.
Estimular el desarrollo y la retención del talento.
Reclutamiento y selección de nuevos talentos.
4.5.2 Etapas del Sistema de Gestión del Talento Humano
En cada una de estas etapas hay que desarrollar una serie de actividades que le van dando salida
a los objetivos de cada una de ellas y juntas van conformando la Gestión del Talento Humano en
nuestras Organizaciones.
Etapa 1
Diagnosticar la composición del talento que tenemos en nuestras Empresas.
Actividades.
Realizar una descripción del talento Humano presente en cada uno de los trabajadores de la
Organización, teniendo en cuenta las variables siguientes:
Datos de Identificación
Datos Familiares
Puesto Actual
Formación
Historia Profesional
Estudios de Post Grado
Categoría Científica.
Conocimientos Complementarios
Habilidades desarrolladas
Capacidades
Nivel motivacional
Actitud ante el trabajo
Preferencias laborales
38
Expectativas de desarrollo profesional.
Identificar los valores que posee cada trabajador
Etapa 2
Identificar el talento que se requiere para cada puesto de trabajo.
Actividades.
1. Diseñar los Puestos de Trabajo.
2. Definir las competencias laborales.
Etapa 3
Organizar el Talento que posee cada persona en correspondencia con los que se necesitan para
ocupar el puesto.
Actividades.
1. Recopilar la Información de las etapas anteriores.
2. Realizar un trabajo de equipo caracterizado por un minucioso análisis con el objetivo de
ubicar el talento donde verdaderamente genere impactos.
Etapa 4
Estimular el desarrollo y la permanencia del Talento Humano.
Actividades
1. Retomar la información obtenidas en la primera Etapa.
2. Elaborar un Plan de Capacitación que responda a las necesidades de los trabajadores y de
la Organización.
3. Diseñar Sistemas de Pago que potencien el talento de las personas.
4. Aplicar la Estimulación Moral a los trabajadores destacados por su labor.
5. Realizar estudios de Clima laboral en la Organización y potenciar los indicadores que
presenten dificultades.
6. Crear condiciones de trabajo adecuadas.
Etapa 5
Seleccionar a las personas que posean el talento adecuado para desempeñarse en la
Organización.
Actividades
39
1. Reclutar al personal con el talento adecuado.
2. Seleccionar al personal idóneo, para ello es importante tener en cuenta que la debemos
hacer en base a las competencias del puesto en cuestión y por lo tanto las técnicas a
utilizar tiene que estar dirigidas en ese sentido, porque de lo contrario no respondería al
sistema que queremos implementar y nos traería al fracaso.
4.6 Modelo de la productividad del trabajo en los servicios
Dobni (2005, 8) presenta un esquema para comprender los factores que influyen en la
productividad del servicio. El esquema se presenta en la figura 10.
Figura 10 Modelo de la productividad del trabajo en los servicios.
Fuente: Dobni, Dawn, 2005, 8
Para Dobni (2005) la productividad en los servicios es un concepto que tiene diferentes
aplicaciones en función del tipo de trabajo, del negocio o de la industria que estemos
considerando.
El modelo presentado en la Figura 10 pretende ser una guía de todos aquellos elementos que
puedan afectar a la productividad del servicio y que, por tanto, se debe considerar cuando se
pretenda realizar políticas de mejora de la productividad. Según el modelo Dobni la productividad
del trabajo en los servicios se ve afectada por tres factores: el contexto del servicio, la dimensión
del sistema de prestación del servicio y las características personales de los propios empleados.
40
4.7 Sistemas de Incentivos
A. La compensación al personal
Todas las formas de pago o recompensas que se entregan a los empleados y que estas surgen de
su trabajo. (Contreras, 2006, Fuente Electrónica, 33)
B. El papel del dinero en la motivación laboral.
El pago en una forma u otra ciertamente es una de las fuentes principales de motivación en
nuestra sociedad ya que la gente tiene muchas necesidades, de las cuales solamente algunas se
satisfacen directamente con dinero.
C. Bases para determinar la remuneración.
Compensación basada en el tiempo.
A la mayoría de los empleados se les paga con base en el tiempo que dedican a su trabajo, como
salario diario o por hora de trabajo lo cual se conoce como día laboral.
D. Consideraciones básicas para determinar los niveles de pago
1. Consideraciones legales en la compensación.
Existen leyes que afectan la compensación que se paga en términos de salarios mínimos, tarifas
de tiempo extra y prestaciones.
2. Influencias de los sindicatos en las decisiones de compensación.
Las decisiones ante los tribunales otorgaron a los empleados una protección legal concediéndoles
así el derecho a la auto-organización, a negociar colectivamente y a participar en actividades
concertadas con fines de negociación colectiva u otro tipo de ayuda mutua o protección, el índice
salarial ha sido el principal elemento de negociación colectiva, también existen otras cuestiones
como diversas prestaciones.
3. Políticas de compensación.
Estas influirán también en los salarios y prestaciones que se pagan, ya que son las normas básicas
de compensación en varias áreas importantes, estas políticas pueden incluir la base para los
incrementos salariales, las políticas de promoción y destitución, la política de pago de tiempo extra,
entre otras, estas políticas generalmente son elaboradas por el director de recursos humanos en
conjunto con la gerencia de alto nivel.
4. Equidad y su impacto en los niveles de sueldo.
41
La necesidad de esta es quizás el factor más importante en la determinación de los índices de
pago, en forma externa, los sueldos deben compararse favorablemente con los de otras
organizaciones, o se tendrán dificultades para atraer o retener los empleados, por otro lado
internamente debe de ser equilibrados de acuerdo a la actividad desempeñada.
E. Como compensar a los puestos profesionales y gerenciales
El desarrollo de un plan de compensación para el personal ejecutivo, gerencial y profesional se
complica por el hecho de que factores como el desempeño y la creatividad deben tener preferencia
sobre factores estáticos como las condiciones de trabajo, por lo que los índices de mercadeo, el
desempeño, los incentivos y prestaciones desempeñan un papel mucho mayor que la valuación del
puesto para estos empleados.
F. Problemas actuales en la administración de la compensación
Un gran problema es que las mujeres que ejecutan un trabajo igual solo comparables al de los
hombres deben recibir la misma paga esta es la cuestión básica del valor comparable y las mujeres
pueden reclamar él porque a los hombres en puestos comparables se les pague mas, por lo que la
cuestión de valor comparable tiene importantes implicaciones para los procedimientos de valuación
de puestos, ya que puede existir la posibilidad de una preferencia.
Otro problema es la cuestión del secreto de pago, esto es a la cuestión de sí deben saber los
empleados lo que se paga a otro trabajadores de la organización, ya que se supone que l pago
abierto es que mejora la motivación del empleado, ya que si los empleados creen que hay una
relación directa entre el esfuerzo y las recompensas, habrá un mayor esfuerzo, ya que cuando lo
trabajadores no saben cuál es la retribución de los demás, no pueden evaluar fácilmente que tanto
están relacionados el esfuerzo y las recompensas y como resultado de esta incertidumbre la
motivación resulta afectada.
La inflación monetaria y la forma de enfrentarla es otro factor importante en la administración de la
compensación.
Las diferencias en el costo de la vida entre distintas localidades han pasado de ser inconvenientes
ocasionales a ser graves problemas de compensación, ya que cuestiones importantes de esta es
la decisión de cómo pagar sueldo diferentes a empleados que viven en diferentes localidades y
como tratar el caso de los empleados que se mudan de un área a otra, o de un país a otro.
G. Pago por desempeño e incentivos financieros
Frederick Taylor estableció el día de trabajo justo, que debería depender no de las poco precisas
estimaciones de los supervisores, sino de un proceso científico, formal y cuidadoso de inspección y
42
observación; esto lo llevo a evaluar cada puesto, y se llego a conocer como movimiento de la
administración científica.
A) Tipos de planes de incentivos
1. Incentivos para gerentes y ejecutivos
La elegibilidad de los incentivos determina el tamaño del fondo y recompensas individuales de tres
maneras.
a. Posición Clave. Se realiza una revisión puesta por puesto para identificar posiciones clave a
los cuales se les puede medir la rentabilidad.
b. Punto Crítico de Nivel de Salario. Los empleados que ganen más de una cantidad
predeterminada son elegidos automáticamente para los incentivos a corto plazo.
c. Nivel de Sueldo. Utilizar a este como un límite (fijar límite inferior y un límite superior).
Los incentivos son utilizados para motivar y recompensar a la gerencia por el crecimiento y
prosperidad de la corporación.
d. Bono Anual.- Son diseñados para motivar el desempeño a corto plazo de los gerentes y se
relaciona con la rentabilidad de la compañía.
e. Recompensas Individuales
2. Incentivos para otros profesionales
Pago por mérito. Es cualquier incremento salarial que se otorgue a un empleado fundado en su
desempeño individual y se otorga a profesionistas, oficinistas, empleados de mostrador y
secretarias (difiere con el bono en que es un incremento continuo mientras que el bono representa
el pago de una sola vez).
Ventajas
La remuneración vinculada directamente con el desempeño, motiva un mejor trabajo.
Desventajas
La utilidad del plan de pago por mérito depende de la validez del sistema de evaluación de
desempeño.
43
Todos los empleados piensan que su desempeño es por arriba del promedio, por lo que recibir un
aumento menor al promedio es desmoralizante.
3. Incentivos para empleados profesionales
Empleados Profesionales. Son aquellos cuyo trabajo incluye la aplicación de conocimiento
adquirido a la solución de problemas de la empresa. Llegan a sus posiciones luego de periodos
prolongados de estudio formal.
Para los profesionales el dinero ha sido menos importante, de lo que ha sido para otros grupos de
empleados.
Reciben un buen pago y tienden ha producir trabajo de calidad y recibir reconocimiento de los
colegas.
Existen otros incentivos no salariales como, instalación de un buen equipo, apoyo a sus
aplicaciones.
4. Como recompensar a colaboradores clave
Por medio de pagos únicos en efectivo, pago con acciones, premios no económicos como
automóviles, viajes, reconocimiento público, libertad para elegir proyectos.
B) Planes de incentivos a nivel de toda organización.
Reparto de Utilidades. La mayoría de los empleados comparten las utilidades de la compañía.
(generalmente del 15% al 20%).
Propiedad de Acciones para los Empleados. La empresa contribuye con acciones propias o
dinero para comprarlas a un fideicomiso con el fin de adquirir acciones de la compañía para los
empleados. El fideicomiso las distribuye a los empleados en su retiro o cuando dejan la empresa.
Plan Scanlon. Está diseñado para asegurar el compromiso del trabajador, tratando de alcanzar los
objetivos de este también se alcanzaran los de la empresa, mediante el fomento de la cooperación,
participación, teniendo el objetivo claro de lo que se espera del trabajador y el reparto de utilidades.
Plan de Reparto de Ganancias. Plan de incentivos que compromete a los empleados a un
esfuerzo común para lograr los objetivos de productividad y compartir las ganancias y ahorros
resultantes.
C) Problemas de los planes de incentivos
44
1. Criterios Injustos. Demasiado elevados o inalcanzables
2. Temor de que las tarifas serán reducidas a los criterios incrementados si el desempeño excede
los niveles normales durante mucho tiempo.
3. Los planes no los entienden los empleados ya sea por ser demasiado complejos o no se les
comunica en forma adecuada.
D) Normas para el desarrollo de planes eficientes
1. El esfuerzo y las recompensas están directamente relacionadas con la productividad.
2. Debe ser comprensible y fácil de calcular.
3. Establezca criterios efectivos
Prestaciones y servicios
A diferencia de los incentivos financieros que son pagados a individuos específicos cuyo trabajo
está por encima del promedio. Las prestaciones son para todos los empleados.
Prestaciones de remuneración complementaria
Son prestaciones que se pagan por el tiempo no trabajado y son:
1. Vacaciones
Requerimiento de elegibilidad
Pago de vacaciones
Derecho ganado
2. Días feriados
Número de días feriados
Días feriados en sábado o domingo
Pago extra por trabajar en un día feriado
45
3. Ausencia por enfermedad
4. Liquidación
5. Prestaciones complementarias de desempleo
Prestaciones de servicios para los empleados
1. Prestaciones de servicios personales
a. Uniones de crédito
Son negocios separados establecidos con la ayuda de la empresa.
b. Servicios de asesoría
Financiera
Para Carrera
Para reubicación laboral
Previa al retiro
Seguro Jurídico
c. Plan de asistencia al empleado
Metas y filosofía específica
Elaboración de una declaración de la política
Conseguir personal profesional
Confidencialidad en los sistemas de registro
Capacitación a los supervisores
Considerar aspectos legales
Otros personales
46
2. Prestaciones de servicios relacionadas con el empleo
Permiso maternal y licencia médica
Guarderías subsidiadas
Transporte de personal
Servicios de alimentación
Subsidios educativos
3. Prestaciones ejecutivas
4. Programas flexibles de prestaciones
5. Preferencias de los empleados
6. Plan de cafetería
7. Seguridad social
a. Compensación para los trabajadores
4.8 Técnicas para realizar mejoras en la Productividad.
Estudio de Tiempos
Es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que se invierte para realizar una tarea
determinada.
Objetivos de los métodos.
Los objetivos principales de estas actividades son aumentar la productividad, la confiabilidad del
producto y reducir el costo por unidad, reduciendo los desperdicios, permitiendo que así se logre la
mayor producción de bienes y / o servicios para mayor numero de personas. (CAE, martes 25 de
julio del 2006, Fuente Electrónica, 30)
Ventajas del Estudio De Tiempos y Movimientos
Minimizar el tiempo requerido para la ejecución de trabajos
47
Conservar los recursos y minimizan los costos
Efectuar la producción sin perder de vista la disponibilidad de energéticos o de la energía.
Proporcionar un producto que es cada vez más confiable y de alta calidad.
Eliminar o reducir los movimientos ineficientes y acelerar los eficientes
Distribución de cargas de trabajo
Manejo integral de desperdicios y residuos dentro del proceso
Usos de Medición del Trabajo
Comparar la eficiencia de varios métodos.
Repartir el trabajo dentro del proceso (Balanceo de Línea)
Determinar mediante diagramas actividades múltiples.
Obtener información sobre equipos y la mano de obra.
Presupuestos de ofertas, ventas y plazos de entrega.
Fijar normas sobre uso de maquinaria y desempeño y desempeño de M.O.
Costos de Mano de Obra y fijar y mantener costos estándar.
Equipo necesario para la realización del estudio de tiempos.
El equipo mínimo que se requiere para llevar a cabo un programa de estudio de tiempos
comprende un cronómetro, un tablero o paleta para estudio de tiempos, formas impresas para
estudio de tiempos y calculadora de bolsillo o por su conveniencia equipo de computo. (Dubón,
2007, 9)
Procedimiento Básico
Fases:
Seleccionar
Registrar
Valorar el Ritmo
Seleccionar
El trabajo o actividad a analizar definiendo los elementos en que se divide la misma.
El trabajador
Lugar de observación
48
Número de observaciones requeridas
Número de observaciones requeridas
Donde:
N´ = Número de observaciones requeridas
K/S´= Factor de confianza – precisión =
X = Tiempos elementales representativos.
E = Errores posibles.
N = Observaciones iniciales
Registrar
Identificación del estudio
Número de estudio
Número de hoja
Nombre del especialista en tiempos
Fecha
Nombre de la persona que aprueba el estudio
Información que permita identificar el producto o la pieza
Nombre del producto o la pieza
Número de plano o de especificación
Número de la Pieza
Condiciones de calidad
Condiciones de trabajo (Humedad, Luz, etc.)
Información que permita identificar el proceso, el método instalación o la maquina.
Departamento o lugar donde se lleva a cabo la operación
49
Descripción de la operación o de la actividad.
Instalación o maquina
Herramientas, planillas, dispositivos y calibradores utilizados
Croquis del lugar de trabajo o de la maquinaria y de la pieza
Velocidad o avance de la maquina o proceso.
Información que permita identificar al operario
Nombre del operario
Número de ficha del operario
Duración del estudio
Comienzo (Hora que comienza el estudio)
Término (Hora en que termina el estudio)
Tiempo transcurrido
Descomponer la tarea en elementos
Después de registrar todos los datos sobre la operación y el operario el especialista deberá
descomponer la tara en elementos que compone un ciclo.
Ciclo de Trabajo es la sucesión de elementos necesarios para efectuar una tarea u obtener una
unidad de producción. (Miralles, Andrés, Sempere, Vicens, 2005, 15)
Elemento es la parte delimitada de una tarea definida que se selecciona para facilitar la
observación, medición y análisis
Tipos De Elementos
Se han dividido en ocho (8) tipos:
1. Repetitivos
2. Manuales
3. Casuales
4. Mecánicos
5. Constantes
6. Dominantes
7. Variables
8. Extraños
50
Cronometraje de cada elemento
Cronometraje acumulativo
El reloj funciona de modo interrumpido durante todo el estudio.
Se pone en macha al principio del primer elemento del primer ciclo y no se detiene hasta acabar el
estudio.
Cronometraje con vuelta a cero
Los tiempos se toman directamente al acabar cada elemento se hace volver el segundero a cero y
se le pone de nuevo en marcha inmediatamente para cronometrar el elemento siguiente, si que el
mecanismo del reloj se detenga ni un momento. (Gutiérrez, Lopera, 2009, 11)
Valoración Del Ritmo
Valorar el ritmo es justamente comparar el ritmo real del trabajador con cierta idea de ritmo tipo que
uno se ha formado mentalmente
Al ritmo tipo se le asignará una valoración del 100% en una escala de valoración.
Se supone que el trabajador que mantenga un ritmo tipo y descanse de modo apropiado tendrá un
desempeño tipo durante una jornada o el turno.
Desempeño
Tipo es el rendimiento que obtienen naturalmente y sin forzarse los trabajadores calificados, como
promedio de la jornada o turno, siempre que conozcan y respeten el método especificado y que se
les haya dado motivo para querer aplicarse.
Escala de Valoración
Para poder comparar acertadamente el ritmo de trabajo observado con el ritmo tipo hace falta una
escala numérica que sirva de metro para calcularlo.
Principios De La Economía De Movimientos
51
Los enfoques para el análisis de la operación tienen que ver con el mejoramiento de la disposición
de las piezas en la estación de trabajo, y de los movimientos necesarios para realizar esa tarea.
(Ordóñez, 2005, 18)
Iniciar cada elemento usando ambas manos simultáneamente.
Terminar cada elemento usando ambas manos simultáneamente.
Usar movimientos de brazos simultáneamente en direcciones opuestas y simétricas.
Usar los movimientos de manos de más baja clasificación para operaciones más
satisfactorias y eficientes.
Mantener la ruta de movimiento dentro del área normal de trabajo.
No hacer cambios bruscos de dirección. Así como planear una ruta de movimientos con
una suave curva.
Deslizar los objetos pequeños, sin levantarlos, ni cargarlos.
Localizar las herramientas y materiales en la secuencia correcta en las estaciones de
trabajo fijas.
Usar menos elementos para obtener tiempos menores.
Trabajar con ritmo y automáticamente para aumentar la producción y disminuir la fatiga.
Donde sea posible, dejar que las manos descansen utilizando los pedales.
Evite sujetar. Usar tornillos de banco o accesorios para liberar las manos y que puedan
mover las piezas.
Proporcionar eyectores para retirar las piezas terminadas.
Cuando sea posible, soltar el objeto.
Acortar la transportación al tener cercanos los materiales en depósitos de alimentación por
gravedad.
Tener con anterioridad acomodadas las herramientas para su rápida manipulación.
Tener con anterioridad acomodadas los productos para la siguiente operación.
Ubicar los controles de la máquina cerca del operario para facilitar la operación.
Diseñar la altura del lugar de trabajo para adaptar la manera a trabajar del operario: parado
o sentado y proporcionar una silla de una altura adecuada, cómoda, con respaldo para
favorecer la buena postura.
Considerar la iluminación, temperatura, humedad, polvo, humos, ventilación, nivel de ruido,
disposición de colores, disciplina y similares, para mejorar las condiciones de trabajo.
El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas, el estudio visual de los movimientos y
el estudio de los micromovimientos.
Dentro del estudio de movimientos hay que resaltar los movimientos fundamentales, estos
movimientos fueron definidos por los esposos Gilbreth y se denominan Therblig's, son 17 y cada
52
uno es identificado con un símbolo gráfico, un color y una letra o sigla como se muestra en las
Figura 11 y Figura 12.
Figura 11 Therblig’s efectivos
Fuente Electrónica: Gómez, 2009, 36
Figura 12 Therblig’s no efectivos
Fuente Electrónica: Gómez, 2009, 36
4.8.1. Diagrama Sinóptico
La mejor manera de registrar la información para iniciar el análisis de un proceso, es por medio de
gráficas que utilicen símbolos estandarizados con los cuales pueda llevarse a cabo un estudio. La
importancia de que estos símbolos sean estandarizados, radica en el hecho de que cualquier
analista que observe el diagrama será capaz de entenderlo rápidamente. (Ordoñez, 2005, 18)
53
El diagrama sinóptico Define la secuencia cronológica de todas las operaciones de taller o en
máquinas, inspecciones, márgenes de tiempo y materiales a utilizar en un proceso de fabricación o
administrativo, desde la llegada de materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto
terminado.
Este diagrama señala el punto de entrada de todos los componentes y materiales al proceso o de
subconjuntos al ensamble con el conjunto principal pero exceptúa aquellas operaciones que se
refieren al manejo de los materiales.
El diagrama sinóptico se conoce también como diagrama de operaciones del proceso. Es ideal
para la descripción y entendimiento de procesos de manera general antes de realizar sobre ellos
estudios minuciosos ya que permite dividir el proceso en sus operaciones principales y visualizarlo
en detalle.
Solo se anotan las operaciones principales, así como las inspecciones efectuadas para comprobar
el resultado, sin tener en cuenta quién las ejecuta ni donde se llevan a cabo.
Para poder desarrollar un diagrama sinóptico es necesario hacer un análisis del proceso, con el
cual se puede definir como la subdivisión o la descomposición de un proceso de fabricación, o de
un procedimiento administrativo, en sus operaciones componentes y en sus movimientos
concomitantes de materiales, de modo que cada operación y cada manipulación de material
pueden estudiarse y averiguarse su necesidad y su eficacia en el proceso.
Para preparar ese diagrama se necesitan solamente los dos símbolos correspondientes a
operación y a inspección.
Operación. Indica las principales fases del proceso, método o procedimiento. Por lo común, la
pieza, materia o producto del caso se modifica durante la operación.
Operación Para cambiar
Inspección. Indica que se verifica la calidad, la cantidad o ambas.
Inspección Para verificar
La elaboración de un diagrama sinóptico es de la siguiente manera:
1. Las operaciones o inspecciones de un proceso se deben enlistar en la secuencia adecuada para
cada componente en forma vertical de arriba hacia abajo.
54
Línea vertical De flujo o de secuencia del proceso.
Línea horizontal De entrada de materiales o de componentes.
2. El componente más importante que generalmente es el chasis estará en el extremo derecho y
los demás componentes tendrán un espacio a la izquierda de este componente dependiendo del
momento en el que entren al proceso.
3. Se debe incluir a la izquierda del símbolo los valores de tiempo para las operaciones o las
inspecciones y a la derecha del símbolo debe hacerse una breve descripción de la operación y de
el departamento donde se realiza así como para las inspecciones se debe anotar lo que se verifica,
(cantidad, calidad o ambas) y en que departamento se realiza.
4. Para cada componente es importante hacer notar que el diagrama debe contar con la mayor
cantidad de información como sea posible pero sin detenerse en operaciones vanas, entre los
datos que puede contener el diagrama están los de aleaciones o composición de la material prima,
forma, cantidad, dimensiones, o estado físico en el que se encuentre.
El análisis de este diagrama se realiza con cuatro fines:
1. Los materiales, acabados y tolerancias; se examinan en cuanto a su función, confiabilidad,
servicio y costo.
2. Las operaciones; se revisan parar encontrar otros métodos opcionales de procesamiento,
fabricación o ensamblado a fin de eliminarlas, combinarlas, mejorarlas, cambiar su secuencia o en
su caso el lugar donde se llevan a cabo o la persona o máquina en la que se realizan.
3. Las inspecciones; se estudian para buscar los niveles de calidad y establecer técnicas de
muestreo durante el proceso o por medio de la ampliación del puesto.
4. Los tiempos; se verifican en función de los métodos y herramientas alternativas o del uso de
servicios externos para equipos de aplicación especial.
El diagrama sinóptico también se utiliza para analizar un proceso desde los siguientes enfoques:
1. Propósito de la operación.
2. Diseño de la parte o pieza.
3. Tolerancias y especificaciones.
55
4. Materiales.
5. Proceso de fabricación.
6. Preparación y herramental.
7. Condiciones de trabajo.
8. Manejo de materiales.
9. Distribución de la planta.
10. Principios de la economía de movimientos.
11. Para mostrar más claramente los principios que se aplican, en la figura 13 se presenta un
ejemplo.
56
Figura 13 Diagrama sinóptico
Fuente: Ordoñez, 2005, 18
Cebolla Ajo chile Calabaza Zanahoria Chicharo Nopal Bolsa
Sal
Especias
Freir
Lavar
Rebanar
Freir
Pesar
Lavar
Cortar
Escaldar
Lavar
Cortar
Freir
Lavar
Pelar
Cortar
Escaldar
Pesar
Escaldado
Lavado
Cortar
Pelar
Seleccionar
Escabeche
Agregar
Revisar la M.PRevisar la M.PRevisar la M.PRevisar la M.PRevisar la M.P
Pesar
Sellado
Revisar la M.P.
OPERACIÓN
INSPECCION
Agregar
Pesar
Agregar
Sacar aire
Lavar
Esacladar
Revisar la M.P Revisar la M.P
ACTIVIDAD CANTIDAD
CUADRO DE RESUMEN
Hervir
Acido acetico
Benzoato de Sodio
Lavar
Pelar
TOTAL
34
8
42
1
2
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
2
16
17
15
20
21
19
22
23
24
25
26
27
30
31
1
18
28
29
32
33
34
3458 7 6
57
4.8.2. Cursograma Analítico
Es un diagrama que aborda un proceso de modo más detallado que el diagrama sinóptico, ya que
en él se encuentran incluidas e ilustradas las 5 actividades fundamentales que más adelante se
explicarán. Es por eso que se toma como una segunda etapa, en donde se introducen los detalles
relativos al almacenamiento, la manipulación y el movimiento de los materiales. (Ordoñez, 2005,
18)
Para hacer constar en un cursograma todo lo referente a un trabajo u operación, se emplean 5
símbolos uniformes, que conjuntamente sirven para representar todos los tipos de actividades o
sucesos que probablemente se den en cualquier fábrica u oficina. Constituyen una clave muy
cómoda, inteligible en casi todas partes, que ahorra mucha escritura y permite indicar con claridad
exactamente lo que ocurre durante el proceso que se analiza. (OIT, 2005, Fuente Electrónica, 51)
OPERACIÓN
Indica las principales fases del proceso, método o procedimiento. Por lo común, la pieza, materia o
producto del caso se modifica durante la operación.
Se verá después que también se emplea el símbolo de la operación cuando se consigna un
procedimiento, por ejemplo, un trámite corriente de oficina. Se dice que hay operación cuando se
da o se recibe información o cuando se hacen planes o cálculos.
INSPECCION
Indica que se verifica la calidad, la cantidad o ambas.
La distinción entre esas dos actividades es evidente:
La operación hace avanzar al material, elemento o servicio un paso más hacia el final, bien sea al
modificar su forma, como en el caso de una pieza que se labra, o su composición, tratándose de
un proceso químico, o bien al añadir o quitar elementos, si se hace un montaje. La operación
también puede consistir en preparar cualquier actividad que favorezca la terminación del producto.
La inspección no contribuye a la conversión del material en producto acabado. Sólo sirve para
comprobar si una operación se ejecutó correctamente, en lo que se refiere a calidad y cantidad. Si
los seres humanos fueran infalibles, la mayoría de las inspecciones serian innecesarias.
58
Con frecuencia se precisa mayor detalle gráfico del que pueden dar esos dos símbolos, y entonces
se utilizan estos otros tres:
TRANSPORTE
Indica el movimiento de los trabajadores, materiales y equipo, de un lugar a otro.
Hay transporte cuando un objeto se traslada de un lugar a otro, salvo que el traslado forme parte
de una operación o sea efectuado, por un operario en su lugar de trabajo al realizar una operación
o inspección. En esta obra aparecerá el símbolo del transporte siempre que se manipulen
materiales para ponerlos o quitarlos de camiones, bancos, depósitos, etc.
DEPOSITO PROVISIONAL O ESPERA
Indica demora en el desarrollo de los hechos: por ejemplo trabajo en suspenso entre dos
operaciones sucesivas, o abandono momentáneo no registrado de cualquier objeto hasta que se
necesite. Es el caso del trabajo amontonado en el suelo del taller entre dos operaciones, de los
cajones por abrir, de las piezas por colocar en sus casilleros o de las cartas por firmar.
ALMACENAMIENTO PERMANENTE
Indica depósito de un objeto bajo vigilancia en un almacén donde se lo recibe o entrega mediante
alguna forma de autorización o donde se guarda con fines de referencia. Hay, pues,
almacenamiento permanente cuando se guarda un objeto y se cuida de que no sea trasladado sin
autorización. La diferencia entre «almacenamiento permanente» y «depósito provisional o espera»
es que, generalmente, se necesita un pedido de entrega, vale u otra prueba de autorización para
sacar los objetos dejados en almacenamiento permanente, pero no para los depositados en forma
provisional.
Actividades combinadas.
Cuando se desea indicar que varías actividades son ejecutadas al mismo tiempo o por el mismo
operario en un mismo lugar de trabajo, se combinan los símbolos de tales actividades; por ejemplo:
un círculo dentro de un cuadrado representa la actividad combinada de operación e inspección. El
cursograma analítico es un diagrama que muestra la trayectoria de un producto o procedimiento
señalando todos los hechos sujetos a examen mediante el símbolo que corresponda. (Ordoñez,
2005, 18)
59
Tiene tres bases posibles:
Cursograma de operario: Diagrama en donde se registra lo que hace la persona que
trabaja.
Cursograma de material: diagrama en donde se registra como se manipula o trata el
material.
Cursograma de equipo: diagrama donde se registra como se usa el equipo.
El cursograma analítico se establece de forma análoga al sinóptico, pero utilizando, además de los
símbolos de "Operación" e "Inspección".
En esos diagramas, los cinco símbolos suelen repetirse a lo largo de toda la columna, pero en esta
obra pareció preferible simplificar la presentación para darle mayor claridad. Con ello se evita
también que el especialista en estudio del trabajo omita algún dato fundamental. (Véase en la
Figura 14)
60
Figura 14 Cursograma Analítico
Fuente: Ordoñez, 2005, 18
Vale la pena señalar ciertos aspectos que nunca se deben olvidar durante la preparación de los
diagramas. Son importantes porque se trata del instrumento más eficaz para perfeccionar los
métodos: sea cual fuere la técnica que se utilice más adelante, la preparación del diagrama es
siempre el primer paso.
1. Con la representación gráfica de los hechos se obtiene una visión panorámica de lo que sucede
y se entienden más fácilmente tanto los hechos en sí como su relación mutua.
2. Los detalles que figuran en el diagrama deben recogerse por observación directa. Los
cursogramas no deberán hacerse de memoria, sino a medida que se observa el trabajo, salvo —
evidentemente — cuando se trate de ilustrar un proyecto para el futuro.
61
3. Los Cursogramas basados en observaciones directas deberán pasarse en limpio con el mayor
cuidado y exactitud, puesto que las copias se utilizarán para explicar los proyectos de
normalización del trabajo o de mejora de los métodos, y un diagrama chapuceado siempre hace
mala impresión y puede causar errores.
4. Para que siempre sigan sirviendo de referencia y den el máximo posible de información, todos
los diagramas deberían llevar como encabezamiento espacios donde apuntar:
a) El nombre del producto, material o equipo representado, con el número del dibujo o número de
clave.
b) El trabajo o proceso que se realice, indicando claramente el punto de partida y de término y si el
método es el utilizado o el proyectado.
c) El lugar en que se efectúa la operación (departamento, fábrica, local, etc.).
d) El número de referencia del diagrama y de la hoja y el número de hojas.
e) El nombre del observador y, en caso oportuno, el de la persona que aprueba el diagrama.
f) La fecha del estudio.
g) La clave de los símbolos empleados, por si acaso utilizan el diagrama posteriormente personas
habituadas a símbolos distintos. Resulta práctico exponerlos como parte de un cuadro que resuma
las actividades según los métodos actuales y según los propuestos.
h) Un resumen de la distancia, tiempo y, si se Juzga conveniente, costo de la mano de obra y de
los materiales, para poder comparar los métodos antiguos con los nuevos.
Se puede concluir que al realizar un correcto análisis de las causas de una baja productividad, así
como de los factores que influyen en el entorno laboral, se podrá proponer una solución integral
que involucre al talento humano y todos los elementos de la productividad y calidad para
encaminar a la empresa hacia una mejora continua. Reforzando la estrategia a seguir con una
correcta motivación al incluir un adecuado plan de incentivos; a través del uso de diferentes
herramientas que permitirán evidenciar las principales causas y de ésta manera proponer una
solución.
62
Capítulo 5 Calidad
Dentro de este capítulo se hace mención de algunas definiciones de calidad de algunos autores
reconocidos, considerando además las características de los círculos de calidad, otro tema que se
menciona en este capítulo es el uso de las 5’s.
5.1 Definiciones básicas de Calidad
Calidad representa un proceso de mejora continua, en el cual todas las áreas de la empresa
buscan satisfacer las necesidades del cliente o anticiparse a ellas, participando activamente en el
desarrollo de productos o en la prestación de servicios. (Álvarez, Álvarez, Bullón,2006, 1)
La calidad se enfoca al producto inicial, el intermedio o al final, exclusivamente; el cliente no
aparece activamente en esta etapa, siendo normalmente el propio fabricante el que evalúa el nivel
de calidad; se habla coloquialmente de buena y mala calidad. Esto es debido a que con frecuencia
se considera producto, sólo el bien previsible que se envía al cliente. Calidad como grado de
conformidad de un producto o servicio con respecto a una norma o estándar.
La calidad tiene que ver con los requisitos de los consumidores. (Pérez, 2009, 19)
La calidad es el grado de adecuación de un producto al uso que desea darle el consumidor.
(Gutiérrez, 2006, 12)
El diccionario de la Real Academia española: la propiedad o conjunto de propiedades inherentes a
una cosa, que permite apreciar la como igual, mejor o peor que las restantes de su especie.
LA NORMA UNE en ISO 8402 (actualmente sustituida por la norma une en ISO 9000. 2005):
define a la calidad como el conjunto de características de la entidad (actividad, producto,
organización o proceso) que le confieren la aptitud para satisfacer las necesidades establecidas y
las implícitas. (Miranda, Chamorro, Rubio, 2007, 16)
La calidad es:
1) Satisfacer plenamente las necesidades del cliente. La calidad se enfoca al producto, iniciar, el
intermedio o final, exclusivamente; el cliente no aparece activamente en esta etapa, siendo
normalmente el propio fabricante el que evalúa el nivel de calidad; se habla coloquialmente de
buena y mala calidad. Esto es debido a que con frecuencia se considera productos sólo el bien
previsible que se envía al cliente.
63
2) Cumplir las expectativas del cliente y algunas más.
3) Despertar nuevas necesidades del cliente.
4) Lograr productos y servicios con cero defectos.
5) Hacer bien las cosas desde la primera vez.
6) Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.
7) Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas.
8) Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los clientes.
9) Sonreír a pesar de las adversidades.
10) Una categoría tendiente siempre a la excelencia.
11) Calidad no es un problema, es una solución.(Rivero, Pérez, 2007, Fuente Electrónica, 53)
5.2 Círculos de Calidad
La idea básica de los Círculos de Calidad consiste en crear conciencia de calidad y productividad
en todos y cada uno de los miembros de una organización, a través del trabajo en equipo y el
intercambio de experiencias y conocimientos, así como el apoyo recíproco. Todo ello, para el
estudio y resolución de problemas que afecten el adecuado desempeño y la calidad de un área de
trabajo, proponiendo ideas y alternativas con un enfoque de mejora continua. (ICTNET.es, 2005,
Fuente Electrónica, 40)
5.2.1. Definiciones
Los japoneses con la ayuda de: Deming
Un Círculo de Calidad es un grupo de personas (generalmente alrededor de 10) que se reúnen en
forma periódica para analizar y desarrollar soluciones a problemas relacionados con la calidad, la
productividad o el costo de un producto. (Whetten, Cameron, 2005, 24)
La definición de: Koonz y Weihrich
Un círculo de Calidad es un grupo de personas de la misma área organizacional que se reúne
regularmente para resolver los problemas que surgen del trabajo. (Rojas, 2006, 21)
64
Las distintas maneras como se define el concepto son: C. Thompson
Un Círculo de Calidad está formado por pequeños grupos de empleados que se reúnen e
intervienen a intervalos fijos con su dirigente, para identificar y solucionar problemas
relacionados con sus labores cotidianas.
Un Círculo de Calidad está integrado por un reducido número de empleados de la misma
área de trabajo y su supervisor, que se reúnen voluntaria y regularmente para estudiar
técnicas de mejoramiento de control de calidad y de productividad, con el fin de aplicarlas en
la identificación y solución de dificultades relacionadas con problemas vinculados a sus
trabajos. (ICTNET.es, 2005, Fuente Electrónica, 40)
Los círculos de calidad se basan en el desarrollo de la ―teoría Z‖: Ouchi
Ofrecer empleos por largos periodos, frecuentemente de por vida.
Fuerte sentimiento de pertenencia a la empresa.
Identificación con los objetivos de empresa, fortalecimiento de los sentimientos de
solidaridad y camaradería.
Evaluación y promoción por periodos largos de vinculación a la empresa, normalmente
cada diez años.
Especialización, no solo técnica, sino en la gestión, organización y desarrollo de la
empresa.
Incrementar la responsabilidad de los trabajadores en los procesos de la empresa
facilitando reuniones en las que se discuten cuestiones técnicas y de política de empresa, con
el ánimo de tomar y facilitar las decisiones.(Ferreres, González, 2006, 10)
Círculos de Calidad de: Kaoru Ishikawa
Los equipos de mejora de la Calidad son grupos de 6 a 10 personas en el mismo nivel que se
reúnen regularmente para analizar problemas de calidad, proponer y monitorear acciones de
mejora. (Bernández, 2009, 3)
La misión de un Círculo pueden resumirse en:
Contribuir a mejorar y desarrollar a la empresa.
Respetar el lado humano de los individuos y edificar un ambiente agradable de trabajo y de
realización personal.
Propiciar la aplicación del talento de los trabajadores para el mejoramiento continúo de las
áreas de la organización.
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El término Círculo de Calidad tiene dos significados. Se refiere tanto a una estructura y a un
proceso como a un grupo de personas y a las actividades que realizan. Por consiguiente, es
posible hablar de un proceso de Círculo de Calidad al igual que de la estructura del mismo.
Estructura: La estructura de un Círculo de Calidad es fundamentalmente la forma como esta
integrado el grupo y se define dé acuerdo con la posición de los miembros dentro de una
organización empresarial. En la práctica, los Círculos de Calidad requieren de un periodo
prolongado de labores bajo la tutela de un Asesor.
Proceso: el proceso de un Círculo de Calidad está dividido en los pasos siguientes: (Véase en la
Figura 15)
A) Identificación del problema.
B) Análisis del problema y recopilación de información.
C) Búsqueda de soluciones.
D) Selección de una solución.
E) Presentación de la solución a la gerencia.
F) Ejecución de la solución.
G) Evaluación de la solución.
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Figura 15 Proceso para la solución de problemas en los Círculos de Calidad
Fuente: Elaboración Propia, Noviembre del 2009
Las metas de los Círculos de Calidad son:
1. Contribuir a la mejora y el desarrollo de la empresa.
2, Respetar las relaciones humanas y construir talleres que ofrezcan satisfacción ene l trabajo,
3. Descubrir las capacidades humanas mejorando su potencial. (Zambrano, 2008, 25)
5.2.2. Características de los Círculos de Calidad
Los Círculos de Calidad son grupos pequeños. En ellos pueden participar desde cuatro hasta
quince miembros. Ocho es el número ideal. Se reúnen a intervalos fijos (generalmente una vez a la
semana) con un dirigente, para identificar y solucionar problemas relacionados con sus labores
cotidianas.
Todos sus miembros deben laborar en un mismo taller o área de trabajo. Esto les da identidad al
Círculo y sentido de pertenencia a sus integrantes.
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Los integrantes deben trabajar bajo el mismo jefe o supervisor, quien a su vez es también
integrante del Círculo.
Lo ideal es que las reuniones se celebren en lugares especiales alejados del área de trabajo.
Las exposiciones preparadas para la Dirección serán previamente presentadas a los gerentes y los
expertos técnicos quienes normalmente tienen la autoridad para tomar una decisión acerca de la
viabilidad de la propuesta.
La empresa debe efectuar evaluaciones periódicas para comprobar si se proporciona lo necesario
para la operación de los Círculos de Calidad, así como para la ejecución de las propuestas que de
éstos se deriven.
5.2.3. Establecimiento de los Círculos de Calidad
Para la introducción de los Círculos de Calidad en una empresa o institución se requiere
fundamentalmente llevar a cabo las siguientes fases o etapas:
1. Convencer y comprometer a la Dirección General en el proceso.
2. Establecer la organización necesaria para la administración de los Círculos de Calidad, a partir
de una unidad administrativa encargada de coordinar su introducción y operación.
3. Comprometer a los empleados.
4. Desarrollar un plan de trabajo para la introducción de los Círculos de Calidad, a efecto de que
éstos formen parte de la operación de la empresa o institución.
5. Reglamentar la forma de operación de los Círculos de Calidad.
6. Desarrollar los Sistemas de Apoyo para los Círculos de Calidad.
7. Aplicar programas de capacitación a todo el personal y niveles de la empresa, para que se tenga
un conocimiento y metodología de trabajo homogéneos.
8. Disponer de los apoyos didácticos y logísticos para las tareas de los Círculos de Calidad.
Al vender la idea de los Círculos de Calidad, es necesario proceder de arriba hacia abajo. Primero
se debe involucrar a los ejecutivos, después a los gerentes de nivel medio y, finalmente, a los
empleados.
68
Posteriormente, durante el establecimiento de los Círculos de Calidad, es conveniente comenzar
por el nivel medio capacitando a los gerentes o jefes de departamento, programa, la función que
ellos deben desempeñar y los beneficios que disfrutarán.
Después se debe capacitar a los jefes o supervisores como jefes de los Círculos de Calidad.
Finalmente se debe enseñar a los empleados las técnicas para solucionar problemas en grupo y
los métodos para la toma de decisiones en conjunto. (Véase en la Figura 16)
Figura 16 Involucrar a toda la organización
Fuente Electrónica: ICTNET.es, 2005, 40
5.2.4. La operación de los Círculos de Calidad
En la operación de los Círculos de Calidad se distinguen dos etapas:
Primera Etapa.- Se ubica en el nivel de los empleados, quienes identifican un problema, lo
analizan y presentan una solución a la gerencia mediante un planteamiento viable, estructurado y
documentado.
Segunda Etapa.- Se realiza a nivel gerencial, al ser éstos quienes escuchen las propuestas
emanadas de los Círculos de Calidad, las evalúan y deciden por lo general después de dos o tres
reuniones- si puede ser puesta en práctica o no. Si la decisión es favorable, elaboran un plan para
ejecutar la propuesta y lo ponen en marcha con la mayor brevedad posible.
5.2.5. Objetivos de los Círculos de Calidad
1. Propiciar un ambiente de colaboración y apoyo recíproco en favor del mejoramiento de los
procesos operativos y de gestión.
2. Fortalecer el liderazgo de los niveles directivos y de supervisión.
3. Mejorar las relaciones humanas y el clima laboral.
4. Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho.
69
5. Concientizar a todo el personal sobre la necesidad de desarrollar acciones para mejorar la
calidad.
6. Propiciar una mejor comunicación entre los trabajadores y los directivos o gerentes.
7. Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para lograr una mejora constante. (Véase en
la Figura 17)
Figura 17 Los Círculos de Calidad favorecen a los trabajadores y a la institución o empresa.
Fuente Electrónica: ICTNET.es, 2005, 40
5.2.6. Desarrollo de los Círculos de Calidad
Por otra parte, existen personajes encargados del desarrollo de los Círculos de Calidad:
1. El Facilitador.- El o ella, es el responsable para dirigir las actividades de los Círculos y atender
sus juntas. Sirve como un enlace o vía entre los Círculos y el resto de la institución y reporta a una
alta autoridad que apoya la idea de los círculos de control de calidad.
Otras responsabilidades incluyen el entrenamiento de líderes y la formación de otros círculos
dentro de la organización. Consigue asistencia técnica externa cuando se requiera.
2. El Líder del Círculo de Calidad.- Es el jefe natural del grupo de trabajo y a la vez el símbolo del
respaldo de la gerencia, dirección o jefatura. Su ausencia de los Círculos de Calidad, de una u otra
forma, es siempre perjudicial para el proceso. Con el tiempo, los integrantes del Círculo de Calidad
elegirán al líder que más prefieran según sus acuerdos; mientras tanto y hasta que esto suceda, el
supervisor será el generalmente elegido.
Las actividades del líder comprenden:
Crear un ambiente en las reuniones que aliente la participación.
Utilizar técnicas de interacción que dan a cada uno la oportunidad de hablar a fin de que se
escuchen todos los puntos de vista.
70
Trabajar con el equipo para ayudarles a tomar decisiones sin conflictos.
Asegurar que alguien se encargue de llevar a cabo las decisiones y acuerdos tomados por el
Círculo de Calidad.
Dar seguimiento a las propuestas y resoluciones tomadas.
3. Instructor.- Organiza y realiza los cursos de capacitación para el personal operativo,
supervisores y jefes de los círculos, así como para los empleados miembros de los círculos y
asesores. Inicialmente, los cursos están dirigidos a explicar las funciones de cada cual debe
desempeñar dentro del proceso, después la capacitación se orienta al manejo de herramientas y
técnicas para la identificación y resolución de problemas.
4. Asesor.- Aconseja a los Círculos y en particular a los líderes, sobre la manera como deben de
manejarse las reuniones, solucionar los problemas y hacer la presentación de los casos a la
gerencia. El asesor asiste a todas las reuniones de los Círculos que le han sido asignados, se
reúne en privado con sus líderes antes y después de cada reunión con el propósito de ayudarles a
organizar y evaluar su progreso, y brinda su apoyo en lo que se refiere a material de estudio.
5. El experto.- Es aquél que por su conocimiento científico o técnico está facultado para dictaminar
la factibilidad de la solución o medida propuesta por el Círculo de Calidad.
5.2.7. Capacitación
Dentro del desarrollo de los círculos la capacitación juega un papel muy importante.
Las primeras acciones de capacitación deben dirigirse al facilitador y los gerentes. El facilitador a
su vez entrena a los líderes, quienes a su vez entrenarán a los miembros del Círculo.
El programa de capacitación para los Círculos de Calidad está dirigido a habilitar al personal que
formará parte de los éstos, enfatizando en las funciones principales de cada integrante:
La del miembro de un Círculo.
La del Experto.
La del Asesor.
5.2.8. Técnicas utilizadas en los Círculos para Solucionar Problemas
Los miembros de los círculos aprenden a dominar el control de calidad estadístico y otros métodos
relacionados y usados para mejorar la calidad, estandarizar la operación y lograr resultados
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significativos en la mejora de la calidad, reducción de costos, productividad y seguridad. Se
enseñan siete herramientas a todos los empleados: (Zambrano, 2008, 25)
1. La Gráfica de Pareto
2. El Diagrama de Causa –Efecto
3. La Estratificación
4. La Hoja de Verificación
5. El Histograma
6. El Diagrama de Dispersión
7. La Gráfica de Control de Shewhart
5.2.9. Otros Elementos
Para la adecuada operación del trabajo en grupo es conveniente enfatizar en el uso correcto de los
siguientes elementos:
1. Agendas
Una agenda clara para las reuniones proporciona a los miembros un esquema de trabajo en el cual
operar. La Agenda debe entregarse por anticipado a cada miembro. Debe incluir la hora (de inicio y
terminación), el lugar y el objetivo de la reunión. Asimismo puede acompañarse de material de
apoyo.
2. Objetivos claramente establecidos
A fin de que los participantes dirijan y concentren sus esfuerzos, todos deben conocer y participar
en la definición de los objetivos del grupo de trabajo, y actualizarlo o validarlos periódicamente.
3. Tiempo de reflexión
El tiempo de reflexión puede tomar la forma de un descanso corto para permitir que todos tomen
un respiro; también. En ocasiones, cuando surge un conflicto o la situación se pone difícil, es muy
productivo conceder un tiempo de silencio para que los miembros se serenen y aclaren sus ideas.
4. Asignación de acciones y responsabilidades
El líder debe revisar las asignaciones de acciones y responsabilidades antes del final de la reunión
y éstas deben registrarse en la minuta.
5. Minutas
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Las minutas se utilizan para comunicar las decisiones y con base en éstas, llevar a cabo el
seguimiento de las acciones correspondientes. Durante la reunión, alguien deberá ser responsable
de registrar lo que sucede. Después de la reunión, la minuta debe distribuirse a los miembros de
equipo y a cualquier otra persona que necesite saber lo que ocurrió.
6. Consolidación de los Círculos de Calidad.
Puede decirse que los Círculos de Calidad están firmemente establecidos cuando:
Cubren la totalidad de la organización en todos los niveles.
Son permanentes.
Son promovidos, capacitados y sustentados por los niveles medios de la gerencia.
Finalmente, los logros de los Círculos de Calidad deben publicarse en los boletines de la empresa
o institución o fijarse en los tableros, de tal manera que los participantes reciban reconocimiento
por sus esfuerzos, tanto de la dirección o gerencia donde laboran como de sus compañeros de
trabajo, y a la vez conozcan los avances e impacto de las propuestas desarrolladas.
5.3. Manual de las 5 S´s
El principio de orden y limpieza al que se hace referencia se denomina método de las 5´s y es
de origen japonés. (Galván et. Al., 2005, Fuente Electrónica, 35)
Es un programa de trabajo para talleres y oficinas que consiste en desarrollar actividades de orden
/limpieza y detección de anomalías en el puesto de trabajo, que por su sencillez permiten la
participación de todos a nivel individual /grupal, mejorando el ambiente de trabajo, la seguridad de
personas, equipos y la productividad. (Sacristán, 2008, 22)
5.3.1. ¿Qué son las 5´S?
Las 5 S son cinco principios japoneses cuyos nombres comienzan por S y que van todos en la
dirección de conseguir una fábrica limpia y ordenada. Estas cinco palabras son: (Véase en la
Figura 18) (Sacristán, 2008, 22)
1. Clasificar. (Seiri)
2. Orden. (Seiton)
3. Limpieza. (Seiso)
4. Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)
5. Disciplina. (Shitsuke)
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Figura 18 Principios de las 5 ´S
Fuente Electrónica: Galván et. al., 2005, 35
5.3.2. ¿Qué es Seiri?
Seiri – Organizar y Seleccionar
Desechar lo que no se Necesita (Véase en la Figura 19)
Figura 19 1'S Limpiar
Fuente: Sacristán, 2008, 22
Se trata de organizar todo, separar lo que sirve de lo que no sirve y clasificar esto último. Por otro
lado, aprovechamos la organización para establecer normas que nos permitan trabajar en los
equipos/ máquinas sin sobresaltos. Nuestra meta será mantener el progreso alcanzado y elaborar
planes de acción que garanticen la estabilidad y nos ayuden a mejorar. (Sacristán, 2008, 22)
74
La primera "S" aporta métodos y recomendaciones para evitar la presencia de elementos
innecesarios. El Seiri consiste en:
Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven.
Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo
Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de
utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo
posible.
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden conducir a
averías.
Eliminar información innecesaria y que nos puede conducir a errores de interpretación o de
actuación.
5.3.3. ¿Qué es Seiton?
Seiton – Ordenar
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar (Véase en la Figura 20)
Figura 20 2'S Ordenar
Fuente: Sacristán, 2008, 22
Tiramos lo que no sirve y establecemos normas de orden para cada cosa. Además, vamos a
colocar las normas a la vista para que sean conocidas por todos y en el futuro nos permitan
practicar la mejora de forma permanente. (Sacristán, 2008, 22)
Así pues, situamos los objetos/ herramientas de trabajo en orden, de tal forma que sean fácilmente
accesibles para su uso, bajo el eslogan de ―un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar‖.
75
Seiton permite:
Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para facilitar
su acceso y retorno al lugar.
Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia.
Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán en el futuro.
En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos de los equipos,
sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.
Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspección autónoma y control
de limpieza.
Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberías, aire comprimido,
combustibles.
Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de producción.
5.3.4. ¿Qué es Seiso?
Seiso – Limpiar
Limpiar el sitio de trabajo y los equipos y prevenir la suciedad y el desorden (Véase en la Figura
21)
Figura 21 3°S “Limpiar”
Fuente Electrónica: Galván et. al., 2005, 35
Realizar la limpieza inicial con el fin de que el operador/ administrativo se identifique con su puesto
de trabajo y máquinas/ equipos que tenga asignados. (Sacristán, 2008, 22). No se trata de hacer
brillar las máquinas y equipos, sino de enseñar al operario/ administrativo cómo son sus máquinas/
76
equipos por dentro e indicarle, es una operación conjunta con el responsable, dónde están los
focos de suciedad de su máquina/ puesto.
Así pues, hemos de lograr limpiar completamente el lugar de trabajo, de tal forma que no haya
polvo, salpicaduras, virutas en el piso, ni en las máquinas y equipos.
Para aplicar Seiso se debe:
Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: "la limpieza es
inspección"
Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza y técnico de
mantenimiento.
El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo. No se trata de
una actividad simple que se pueda delegar en personas de menor cualificación.
No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de limpieza a la
búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de eliminar sus causas primarias
5.3.5. ¿Qué es Seiketsu?
Seiketsu – Estandarizar
Preservar altos niveles de organización, orden y limpieza (Véase en la Figura 22)
Figura 22 4 S “Estandarizar”
Fuente: Sacristán, 2008, 22
A través de gamas y controles, iniciar el establecimiento de los estándares de limpieza, aplicarles y
mantener el nivel de referencia alcanzado. Así pues, esta S consiste en distinguir fácilmente una
77
situación normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles para todos. (Sacristán,
2008, 22)
Seiketsu o estandarización pretende:
Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S
Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un adecuado
entrenamiento.
Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza,
tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso
de identificar algo anormal.
En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe mantener el equipo y las zonas
de cuidado.
El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento.
Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del mantenimiento autónomo (Jishu
Hozen).
5.3.6. ¿Qué es Shitsuke?
Shitsuke – Disciplina
Crear hábitos basados en las 4'S anteriores (Véase en la Figura 23)
Figura 23 5 S “Disciplina”
Fuente Electrónica: Galván et. al., 2005, 35
Realizar la auto-inspección de manera cotidiana. Cualquier momento es bueno para revisar y ver
como estamos, establecer las hojas de control y comenzar su aplicación, mejorar los estándares de
las actividades realizadas con el fin de aumentar la fiabilidad de los medios y el buen
funcionamiento de los equipos de oficinas. En definitiva, ser rigurosos y responsables para
78
mantener el nivel de referencia alcanzado, entrenando a todos para continuar la acción con
disciplina y autonomía. (Sacristán, 2008, 22)
Shitsuke implica:
El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de trabajo
impecable.
Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una
organización.
Promover el hábito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las
normas establecidas.
Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que el
trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración.
Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás.
5.3.7. Beneficio de las 5´S
La implementación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes áreas, por ejemplo,
permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad
industrial, beneficiando así a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera la
estrategias de las 5'S son:
Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los empleados
Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos
Mayor calidad
Tiempos de respuesta más cortos
Aumenta la vida útil de los equipos
Genera cultura organizacional
Acerca a la compañía a la implantación de modelos de calidad total y aseguramiento de la
calidad
Una empresa que aplique las 5'S:
*Produce con menos defectos.
*Cumple mejor los plazos.
*Es más segura.
*Es más productiva.
*Realiza mejor las labores de mantenimiento.
*Es más motivante para el trabajador.
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*Aumenta sus niveles de crecimiento.
Las 5'S son un buen comienzo hacia la calidad total y no le hacen mal a nadie, está en cada uno
aplicarlas y empezar a ver sus beneficios. (Véase en la Figura 24) (Sacristán, 2008, 22)
Figura 24 Herramienta de las 5 S
Fuente: Sacristán, 2008, 22
Las tres primeras S: organización, orden y limpieza, son operativas. La cuarta, a través del control
visual y las gamas, ayuda a mantener el estado alcanzado en las fases anteriores mediante la
aplicación de estándares incorporados en las gamas. La quinta S permite adquirir el hábito de las
prácticas y aplicar la mejora continua en el trabajo diario.
5.4 Relación entre la Productividad y la Calidad
En los últimos años, en las organizaciones ha habido un interés creciente por prestar atención al
factor humano, es decir a las personas que trabajan en ellas. Se ha adquirido conciencia de que,
además de la remuneración, es necesario atender a las necesidades de participación en la toma
de decisiones y de generar oportunidades de realización personal. Es por ello, que los estudios de
clima organizacional y satisfacción resultan tan interesantes. Permiten a los empleados expresar su
opinión sobre cómo funciona la organización y cómo se sienten en ella; constituyen así un
instrumento de indagación, que funciona bajo la premisa de que se generan beneficios cuando se
implementan acciones correctivas en los aspectos que lo requieran. También constituyen un
excelente mecanismo para conocer, de manera indirecta, cómo es la calidad de gestión de la
empresa; de hecho, sus resultados apuntan hacia cómo se encuentran funcionando los aspectos
estructurales y estáticos (variables de status) de la organización, y qué ocurre en el día a día en las
relaciones entre las personas (variables dinámicas).
80
Una de las razones para realizar diagnósticos de clima, es que se asume que la productividad
depende de tener relaciones armónicas entre las personas, y entre la gerencia y los trabajadores.
Kaplan y Norton (1997) indican "Los empleados satisfechos son una condición previa para el
aumento de la productividad, de la rapidez de reacción, la calidad y el servicio al cliente" (Hugo,
2008, Fuente Electrónica, 39)
Comprender como la calidad mejora la productividad en las empresas de servicios del siguiente
modo:
Al eliminar los errores hay más horas que pueden ser utilizadas en otras actividades
Al eliminar los defectos en los productos comprados, hay más tiempo
Al promover la seguridad y reducir las condiciones inseguras se producen ahorros anuales
Estas mejoras permiten tener más trabajadores en la línea de producción. Ello disminuye tiempos
perdidos, reduce los costes y aumenta la productividad.
La mejora de la productividad significa que el mismo equipo de personas trabaja más porque lo
hacen más inteligentemente utilizando los métodos de control de la calidad. Más producción con
las mismas personas incrementa la productividad. Esto es debido al conocimiento, no a la nueva
maquinaria o equipo no a charlas estimulantes. (Véase en la figura 25) (Rosander, 2005, 23)
Figura 25 Relación de entre la productividad y la Calidad
Fuente: Elaboración Propia, Octubre del 2009
5.5 Factores de Calidad y Productividad
Existen una serie de factores que influyen en la calidad y la productividad, factores como los
siguientes y ayudan a realizar dicha medida:
La capacidad individual.- En este factor interviene la competencia del individuo y su familiaridad
con el área de la aplicación.
81
La comunicación entre los miembros del equipo.- Es un factor importante, ya que el trabajo en la
mayor parte de las ocasiones no es individual y debe integrarse con el que ha sido desarrollado por
otros miembros del equipo.
La complejidad del producto.- Este factor depende del tipo de aplicación a desarrollar y es de difícil
estimación, ya que muchas veces hasta la fase de desarrollo no es posible comprender en toda su
perspectiva las complicaciones que conlleva su realización.
Utilización de una notación adecuada.- Este factor es de gran importancia para facilitar la
comunicación entre las partes involucradas (incluido el usuario).
Empleo de métodos sistemáticos.- Es importante que se empleen técnicas que sean de amplio
consenso y bien conocidas por los integrantes del equipo de desarrollo de la aplicación. También
es fundamental que estas técnicas se empleen de manera sistemática sobre todas las aplicaciones
de características semejantes con objeto de facilitar el análisis de coste y tiempo, y también para
poder observar la trayectoria profesional de los miembros del equipo.
Conocer el tiempo disponible.- Este factor esta vinculado a otros anteriores, ya que es básico
conocer el tiempo que puede aportar cada miembro del equipo y en que plazos, sobre todo en
función de las tareas a realizar y de la mejor o peor productividad de determinados miembros en
cada una de ellas.
Existencia de facilidades y recursos externos.- Este factor, es determinante en la medida en que se
conozcan productos o herramientas (automáticas o no) que faciliten las labores de desarrollo e
integración de la aplicación. En mayor medida cuando se conocen aplicaciones parecidas de fácil
transportación y modificación que puedan servir de base a la que hay que realizar. (ITCC, s. f.,
Fuente Electrónica, 44)
Como en el resto de las actividades industriales, en el desarrollo de operaciones, también es
importante realizar una buena planeación del trabajo y una buena asignación de recursos a los
distintos miembros del equipo. Una mala planeación termina con una mala aplicación o una
aplicación terminada a destiempo (disgusto del peticionario), lo cual supone un fracaso. Varios
fracasos consecutivos de este mismo estilo suponen la ruina para la mayor parte de las empresas
del sector, debido a la competencia existente.
82
Capítulo 6 Análisis de datos y resultados
Para el desarrollo del nuevo modelo de productividad, se determinaron y analizaron las variables,
dimensiones, indicadores e ítems objeto de la investigación, con la finalidad de encontrar las áreas
de oportunidad y poner a prueba la hipótesis planteada.
6.1 Identificación de variables.
En la tabla 3 se identifican las variables involucradas en nuestro estudio y a partir de éstas se
desarrollan las dimensiones e indicadores que dan la pauta para la formulación de los ítems
correspondientes. (Sampieri, Fernández, Baptista, 2006, 297-405,13)
Tabla 3 Desarrollo de ítems
Fuente: Elaboración Propia, febrero del 2010
¿El asesor mantiene limpio y ordenado su área de trabajo?
¿Los canales de difusión utilizados para informar a los
asesores sobre actualizaciones en las operaciones que
realiza son efectivos?
Objetivo
Acciones
Implantación
Requisitos
Las 5 S's
¿El asesor conoce y aplica el código de ética?
¿El asesor conoce los procedimientos establecidos?
¿El asesor realiza sus actividades de acuerdo a los
procedimientos?
¿El asesor conoce y respeta los niveles de jerarquía?
¿El asesor cumple con los horarios de trabajo establecidos?
¿El jefe comunica los objetivos a los asesores de manera
clara y oportuna?
¿Existe constante retroalimentación entre jefes y
subordinados?
¿Los asesores realizan su trabajo bajo condiciones de
presión?
¿Hay buena comunicación y cooperación entre el equipo de
trabajo?
Requisitos
Propósito
Comunicación
Enfoque
Círculos de calidad
Calidad
¿Se cuenta con las Instalaciones y Sistemas adecuadas?
¿Existen fallas en los sistemas informáticos?
¿Se tiene el soporte adecuado para resolver las fallas en los
sistemas?
¿Se estimula al personal a través de incentivos?
¿El personal se muestra entusiasmado con el trabajo que
realiza?
¿Se contratan asesores constantemente?
¿El personal se ausenta con frecuencia?
Ambiente laboral
Condiciones de trabajo
Estilo de dirección y apertura
al cambio
Gestión del Talento
Humano
¿Existe mucha rotación de personal?
¿El personal falta o se ausenta con frecuencia?
¿El asesor muestra interés en las actividades que realiza?
¿El asesor lee y analiza la información difundida?
¿El asesor muestra dominio de las actividades que debe
realizar?
¿El asesor se distrae constantemente cuando realiza sus
actividades?
¿El asesor esta dispuesto a corregir los errores que le
reportan?
¿El asesor realiza el mínimo de tramites requeridos?
Factores internosFactores
Productividad
ITEMSINDICADORESDIMENSIONESVARIABLES
¿El asesor mantiene limpio y ordenado su área de trabajo?
¿Los canales de difusión utilizados para informar a los
asesores sobre actualizaciones en las operaciones que
realiza son efectivos?
Objetivo
Acciones
Implantación
Requisitos
Las 5 S's
¿El asesor conoce y aplica el código de ética?
¿El asesor conoce los procedimientos establecidos?
¿El asesor realiza sus actividades de acuerdo a los
procedimientos?
¿El asesor conoce y respeta los niveles de jerarquía?
¿El asesor cumple con los horarios de trabajo establecidos?
¿El jefe comunica los objetivos a los asesores de manera
clara y oportuna?
¿Existe constante retroalimentación entre jefes y
subordinados?
¿Los asesores realizan su trabajo bajo condiciones de
presión?
¿Hay buena comunicación y cooperación entre el equipo de
trabajo?
Requisitos
Propósito
Comunicación
Enfoque
Círculos de calidad
Calidad
¿Se cuenta con las Instalaciones y Sistemas adecuadas?
¿Existen fallas en los sistemas informáticos?
¿Se tiene el soporte adecuado para resolver las fallas en los
sistemas?
¿Se estimula al personal a través de incentivos?
¿El personal se muestra entusiasmado con el trabajo que
realiza?
¿Se contratan asesores constantemente?
¿El personal se ausenta con frecuencia?
Ambiente laboral
Condiciones de trabajo
Estilo de dirección y apertura
al cambio
Gestión del Talento
Humano
¿Existe mucha rotación de personal?
¿El personal falta o se ausenta con frecuencia?
¿El asesor muestra interés en las actividades que realiza?
¿El asesor lee y analiza la información difundida?
¿El asesor muestra dominio de las actividades que debe
realizar?
¿El asesor se distrae constantemente cuando realiza sus
actividades?
¿El asesor esta dispuesto a corregir los errores que le
reportan?
¿El asesor realiza el mínimo de tramites requeridos?
Factores internosFactores
Productividad
ITEMSINDICADORESDIMENSIONESVARIABLES
83
6.2 Guías de Observación
Después de realizar la identificación de variables se utilizan guías de observación que permiten
identificar áreas de oportunidad dentro del departamento de activaciones.
En la tabla 4 se tiene el documento de códigos que permite evaluar la guía de observación; esta
última se encuentra en el Anexo 3 Documento de códigos con una escala de actitud tipo likert
Analisis Grupal
Al aplicar la guía de observación grupal arroja los datos que se encuentran en la tabla 5, la
información se puede ver de forma gráfica en la figura 26.
Tabla 4 Tabla valores del análisis grupal realizado
COLUMNA
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12
Grupo 3 2 3 3 4 1 2 3 2 2 2 2
Fuente: Elaboración Propia, febrero del 2010
Figura 26 Gráfica grupal personal evaluado
Fuente: Elaboración Propia, febrero del 2010
6.3 Interpretación de la información obtenida
De acuerdo a la información obtenida en la guía de observación grupal se puede detectar lo
siguiente:
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12
CO
DIG
O
COLUMNA
Grafica grupal personal evaluado
84
El soporte que se tiene actualmente en para resolver la fallas en los sistemas no es el
adecuado.
No existe o es muy bajo el sistema de incentivos para estimular al personal.
El personal demuestra poco entusiasmo en las actividades que realiza.
No existe una buena comunicación y cooperación en el equipo de trabajo.
La información que se recibe del jefe inmediato no siempre es lo suficientemente clara, los
objetivos no siempre son los suficientemente claros.
Los medios de difusión que se utilizan no son los suficientemente efectivos.
6.4. Guia de Observación Personal
Se desarrollo una guia de observación personal que permite conocer mas acerca del personal del
departamento de activaciones, la guia de observacion se ubica en el Anexo 2 Guía de Observación
Individual. En la Tabla 4 Tabla valores del análisis grupal realizado se encuentra el documento de
codigos para la guia antes emncionada.
En la Tabla 5 se encuentra la información obtenida en la guía de observación la cual fue aplicada a
5 asesores. En la figura 27 se puede ver de forma más grafica la información obtenida.
Tabla 5 Tabla valores del análisis personal realizado
COLUMNA
Columna C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14
Sujeto 1 2 3 3 4 3 3 2 3 3 4 2 2 2 3
Sujeto 2 3 4 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 2 3
Sujeto 3 3 4 3 4 4 3 3 2 3 2 3 2 2 3
Sujeto 4 4 4 3 3 4 3 3 3 4 2 3 2 2 3
Sujeto 5 3 4 3 3 4 3 3 3 3 2 3 2 2 3
Media 3 3.8 3 3.4 3.6 3 2.6 2.8 3.2 2.6 2.8 2 2 3
Mediana 3 4 3 4 4 3 3 2 3 2 3 2 2 3
Moda 3 4 3 3 4 3 3 3 3 2 3 2 2 3
Fuente: Elaboración Propia, febrero del 2010
85
Figura 27 Gráfica Valoraciones del Personal Evaluado
Fuente: Elaboración Propia, febrero del 2010
6.5. Interpretación de la información obtenida
Con base en la información obtenida en las guías de observación se tiene lo siguiente:
El asesor casi no lee y el nivel de compresión de la información difundida es muy bajo.
El asesor no domina al 100% las actividades que realiza.
El asesor no siempre está de acuerdo a darle seguimiento a los tramites que fueron
operados de forma errónea por el o no le da seguimiento.
Existe ausencia del personal.
En general cuenta con las herramientas necesarias para realizar sus actividades.
No logra llegar al volumen mínimo requerido de trámites.
Llega a tener distracciones cuando realiza sus actividades
6.6 Análisis del desempeño del Área
Se realiza un análisis del volumen de trámites realizados por el departamento de activaciones con
de un periodo comprendido de 10 días.
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
4
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 C14
CO
DIG
O
COLUMNA
Grafica Valoraciones personal evaluado
Media
Mediana
Moda
86
El número de trámites realizados es de 27,738 trámites, dentro de los cuales existen 11 trámites
distintos. Se observa que dentro de estos hay factores en común a continuación se mencionan
estos:
Activación GSM
Cambio de domicilio
Cambió la forma de pago
Cambio de número
Cambio de plan
Cambio de plataforma de GSM a GSM mixto
Cambio de plataforma de GSM mixto a GSM
Cambió la región
Cesión de derechos
Switch con Adendum
Switch sin Adendum
Como primer paso se analiza la cantidad de registros que se tienen en total por cada uno de las
formas elaboradas durante este periodo de tiempo.
En la Tabla 6 Productividad de los tramites de los ultimos 10 dias, tomando en cuenta todos los
trámites elaborados por el departamento considerando trámites aceptados o rechazados.
Teniendo los datos totales como siguiente paso se realiza el análisis de la cantidad de trámites
aceptados y así mismo los rechazados. Así podremos saber el rendimiento que se tiene por cada
uno de los trámites elaborados.
Tabla 6 Productividad de los tramites de los ultimos 10 dias
Unidad de medida
Cantidad de personal Personas 15
Cantidad de días transcurridos Días laborados 10
Tipos de tramites Total de tramites 27738 Tramites mínimos solicitados actualmente 200 tramites por persona por día.
No. Descripción Total Porcentaje
1 Activación GSM 20779 75%
2 Cambio de domicilio 17 0%
3 Cambio de forma de pago 1 0%
4 Cambio de numero 6 0%
5 Cambio de plan 1 0%
6 Cambio de Plataforma de GSM a GSM Mixto 76 0%
7 Cambio de Plataforma de GSM Mixto a GSM 55 0%
8 Cambio de región 187 1%
9 Cesión de derechos 361 1%
87
10 Switch con Adendum 4691 17%
11 Switch sin Adendum 1404 5%
27738 100%
Fuente: Elaboración Propia, febrero del 2010
Dentro de la Tabla 7 Trámites Aceptados y Rechazados, se observa que se tiene una incidencia
mayor en número de trámites en las activaciones, seguido de los trámites de switch con adendum
y sin adendum, se puede observar que hay tramites que llegan con poca frecuencia como son los
cambios de numero o cambios de plan.
Tabla 7 Trámites Aceptados y Rechazados
No. Descripción Aceptados Rechazados
1 Activación GSM 15070 5709
2 Cambio de domicilio 14 3
3 Cambio de forma de pago 1 0
4 Cambio de numero 3 3
5 Cambio de plan 0 1
6 Cambio de Plataforma de GSM a GSM Mixto 0 76
7 Cambio de Plataforma de GSM Mixto a GSM 0 55
8 Cambio de región 160 27
9 Cesión de derechos 360 1
10 Switch con Adendum 3906 785
11 Switch sin Adendum 858 546 20532 7206
Fuente: Elaboración Propia, febrero del 2010
La Figura 28 Trámites Elaborados, nos muestra la cantidad total de trámites que se realizan en el
área de activaciones durante los 10 días transcurridos del mes de enero y nos muestra el total de
trámites generados así como los trámites que son rechazados por el área y los aceptados por la
misma.
Figura 28 Trámites Elaborados
Fuente: Elaboración Propia, febrero del 2010
73%
27%
Tramites elaborados
Aceptados Rechazados
88
La Tabla 8 Carga de trabajo de cada trámite, muestra como se encuentran divididos el total de
trámites así como el estatus de estos, es decir, aceptados y rechazados.
Tabla 8 Carga de trabajo de cada trámite
No. Descripción Aceptados Rechazados Total
1 Activación GSM 15070 5709 20779
2 Cambio de domicilio 14 3 17
3 Cambio de forma de pago 1 0 1
4 Cambio de numero 3 3 6
5 Cambio de plan 0 1 1
6 Cambio de Plataforma de GSM a GSM Mixto 0 76 76
7 Cambio de Plataforma de GSM Mixto a GSM 0 55 55
8 Cambio de región 160 27 187
9 Cesión de derechos 360 1 361
10 Switch con Adendum 3906 785 4691
11 Switch sin Adendum 858 546 1404 20372 7206 27578
Fuente: Elaboración Propia, febrero del 2010
Analizando la Figura 29 Total de Trámites Realizados, se puede visualizar que los trámites de
activaciones representan la mayor cantidad de trámites dentro del departamento.
Figura 29 Total de Trámites Realizados
Fuente: Elaboración Propia, febrero del 2010
05000
10000150002000025000 20779
17 1 6 1 76 55 187 361 4691
1404
Total de tramites realizados
89
En la Tabla 9 Porcentajes de los diferentes tipos de trámites, se muestran los diferentes tipos de
trámites de forma porcentual.
Tabla 9 Porcentajes de los diferentes tipos de trámites
No. Descripción Aceptados Rechazados Total Porcentaje
1 Activación GSM 15070 5709 20779 75%
2 Cambio de domicilio 14 3 17 0%
3 Cambio de forma de pago 1 0 1 0%
4 Cambio de numero 3 3 6 0%
5 Cambio de plan 0 1 1 0%
6 Cambio de Plataforma de GSM a GSM Mixto 0 76 76 0%
7 Cambio de Plataforma de GSM Mixto a GSM 0 55 55 0%
8 Cambio de región 160 27 187 1%
9 Cesión de derechos 360 1 361 1%
10 Switch con Adendum 3906 785 4691 17%
11 Switch sin Adendum 858 546 1404 5%
20372 7206 27578 100%
Fuente: Elaboración Propia, febrero del 2010
Dentro Figura 30 Porcentaje, se muestra el desempeño de los trámites realizados, mediante los
porcentajes para diferenciar los distintos tipos de trámites, se hace notar de manera dominante el
trámite de las activaciones; siendo este trámite el más usual y el de mayor incidencia.
Figura 30 Porcentaje
Fuente: Elaboración Propia, febrero del 2010
0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%
75.35%
0.06% 0.00% 0.02% 0.00% 0.28% 0.20% 0.68% 1.31% 17.01%
5.09%
Porcentaje
90
6.7 Análisis de la muestra
Una vez realizado el análisis del desempeño del área, se toma una muestra de 5 personas las
cuales permiten visualizar de forma un poco más detallada el número y tipo de trámites que
realizan. Recordando que el mínimo de trámites a realizar por día de un asesor de activaciones en
el modelo actual de productividad es de 200 tramites, independientemente que sean aceptados o
rechazados.
Si se consideran 15 asesores de operación y el mínimo de trámites es de 200, se está hablando
que de forma diaria se tendrían que procesar 3000 tramites y que en 10 días se contarían con
30000 tramites.
En la Tabla 10 Trámites reales y esperados se visualiza la diferencia que existe entre los trámites
reales contra los esperados.
Tabla 10 Trámites reales y esperados
TRAMITES REALES % TRAMITES ESPERADOS % DIF %
TRAMITES 10 DIAS 27578 91.93 30000 100 8.07 Fuente: Elaboración propia
Considerando que la productividad por persona mínima diaria debe de ser de 200 trámites y de
estos solo se realizan 91.93 % se debe analizar porque se están teniendo estos resultados en
consecuencia no se está llegando el mínimo requerido.
Para ello se hace el uso de los cursogramas para la medición del tiempo necesario, para cada uno
de los trámites que se manejan en el departamento de activaciones.
El análisis que a continuación se realiza es en una muestra en conjunto de cinco asesores de
activaciones y el análisis se hace de 10 días trabajados.
91
Tabla 11 Trámites realizados por 5 asesores
Fuente: Elaboración Propia, febrero del 2010
En la Tabla 11 Trámites realizados por 5 asesores, correspondiente al periodo de 10 días
observamos que el personal no realiza la cantidad de trámites requeridos por el área de forma
diaria por que se observa que tienen una productividad de 183.92 trámites diarios.
En la Figura 31 Trámites por estatus se puede visualizar los trámites por estatus aceptados y
rechazados por el periodo de tiempo en análisis, así como la comparación de los trámites
realizados.
92
Figura 31 Trámites por estatus
Fuente: Elaboración Propia, febrero del 2010
Se continúa con el análisis de los datos pero con el empeño de cada una de las personas que se
tomó como muestra con respecto a la elaboración de trámites durante el periodo de tiempo en
análisis.
Tabla 12 Asesor 1
Asesor Tipo de tramite Aceptado Rechazado Total
Asesor 1 Activación GSM 667 370 1037
Asesor 1 Cambio de Domicilio 1 1
Asesor 1 Cambio de Plataforma de GSM a GSM Mixto 3 3
Asesor 1 Cambio de Plataforma de GSM Mixto a GSM 1 1
Asesor 1 Cambio de Región 1 1
Asesor 1 Switch con Adendum 353 57 410
Asesor 1 Switch sin Adendum 72 50 122
Asesor 1 Cesión de Derechos 7 7
Asesor 1 Cambio de Número 1 1
Fuente: Elaboración Propia, febrero del 2010
En la Tabla 12 Asesor 1, se muestra en primer lugar los trámites de activación, seguida de los
Switch con y sin Adendum.
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
45004340
6 0 1 0 0 0 23 19
1832
430
1930
3 0 0 1 5 4 3 0
410 189
Tramitación
Aceptados
Rechazados
93
Tabla 13 Asesor 2
Asesor Tipo de tramite Aceptado Rechazado Total
Asesor 2 Activación GSM 688 247 935
Asesor 2 Switch con Adendum 9 9
Asesor 2 Switch sin Adendum 4 4
Fuente: Elaboración Propia, febrero del 2010
La Tabla 13 Asesor 2, muestra el desarrollo de otro de los asesores que se tomó para el análisis;
teniendo que esta persona así como la anterior tiene una mayor incidencia en la sección de
activaciones y que la tabla nos arroja que tiene una buena productividad, pero la persona se
especializa solo en 3 tipos de trámites.
Tabla 14 Asesor 3
Asesor Tipo de tramite Aceptado Rechazado Total
Asesor 3 Activación GSM 204 118 322
Asesor 3 Cambio de Domicilio 2 2
Asesor 3 Cambio de Plataforma de GSM Mixto a GSM 1 1
Asesor 3 Switch con Adendum 400 79 479
Asesor 3 Switch sin Adendum 82 38 120
Fuente: Elaboración Propia, febrero del 2010
La Tabla 14 Asesor 3, muestra un gran volumen de activaciones, pero con el detalle de que tiene
un mejor desarrollo en la realización de los Switch.
Tabla 15 Asesor 4.
Asesor Tipo de tramite Aceptado Rechazado Total
Asesor 4 Activación GSM 425 154 579
Asesor 4 Cambio de Domicilio 1 1
Asesor 4 Cambio de Plataforma de GSM a GSM Mixto 1 1
Asesor 4 Cambio de Plataforma de GSM Mixto a GSM 1 1
Asesor 4 Cambio de Región 14 1 15
Asesor 4 Switch con Adendum 190 25 215
Asesor 4 Switch sin Adendum 79 22 101
Asesor 4 Cesión de Derechos 5 5
Fuente: Elaboración Propia, febrero del 2010
La Tabla 15 Asesor 4., muestra además de las activaciones y switch una mayor variedad de
tramites procesados, el índice de trámites rechazados es menor que la de los demás.
94
Tabla 16 Asesor 5
Asesor Tipo de tramite Aceptado Rechazado Total
Asesor 5 Activación GSM 162 77 239
Asesor 5 Cambio de Domicilio 2 3 5
Asesor 5 Cambio de Plan 1 1
Asesor 5 Cambio de Plataforma de GSM a GSM Mixto 1 1
Asesor 5 Cambio de Plataforma de GSM Mixto a GSM 1 1
Asesor 5 Cesión de Derechos 1 1
Asesor 5 Switch con Adendum 385 91 476
Asesor 5 Switch sin Adendum 72 48 120
Fuente: Elaboración Propia, febrero del 2010
La Tabla 16 Asesor 5, para este asesor nos arroja una incidencia considerable en los trámites de
activaciones y switch.
Observando las tablas anteriores; se pueden ver una gran cantidad de variables entre los
asesores con respecto al desarrollo de sus actividades en la elaboración de los trámites; además
de que se observa que las personas tienden a tener una mayor facilidad de elaboración de trámites
con respecto al tipo de trámite.
Con todos los datos obtenidos en este capítulo se puede generar una propuesta que permita
mejorar la productividad de los asesores para llegar al mínimo de trámites requeridos, así como la
distribución de estos para lograr un equilibrio.
Las incidencias con respecto a las solicitudes aceptadas y rechazadas por el departamento de
activaciones, sugiere un análisis más a fondo del motivo por el cual son rechazados estos.
Debido a la variedad de trámites que se realizan en el departamento de activaciones por medio de
diagramas sinópticos.
6.8. Estudio de tiempos
De acuerdo al tipo de trámite se realizó un análisis de los tiempos en que se llevan a cabo los
diferentes trámites con la finalidad de determinar su complejidad y duración.
6.8.1 Técnica utilizada en la toma de tiempos
La técnica empleada para la medición del trabajo es la de estudio de tiempos con cronómetro, el
estudio se realizó por medio de observaciones directas; se utilizó un cronómetro digital y el método
95
de cronometraje continuo ya que se adapta mejor para registrar elementos cortos y proporciona
mayor exactitud.
6.8.2 Determinación del número de ciclos a observar.
De acuerdo a la tabla de valores realizada por la General Electric Company (Ver Anexo 5 Tabla de
valores de la General Electric Company), se estableció que el número de ciclos a observar es de
20. El presente estudio se realizó en el primer turno.
6.8.3 Selección del operador.
El asesor que se observó se determinó con base en la experiencia del supervisor, éste último
identificó para cada trámite cual es el asesor promedio; es decir un asesor que está bien
capacitado en las operaciones y desempeña su trabajo con consistencia y de manera sistemática.
Para la toma de tiempos, la calificación del asesor es de 100, teniendo un factor de desempeño 1.
Por lo tanto el operario debe tener habilidad, esfuerzo, condiciones y consistencia promedio.
Por lo general los asesores del área de activaciones no superan la calificación de 100 debido al
constante cambio en las políticas, ya que los trámites se ejecutan de distinta forma y
constantemente los operarios deben adaptarse a las nuevas condiciones.
6.9 Medición del trabajo.
Una vez que se seleccionaron los asesores promedio, se llevo a cabo la toma de tiempos en donde
se determinó un promedio de tiempos para cada trámite y de esta forma determinar el tiempo
normal. Este es el tiempo que requiere un asesor promedio para realizar los trámites y se
determina de la siguiente manera: TN = TC * C/100, donde TN = tiempo normal, TC = tiempo
cronometrado y C = calificación del operario. Como se mencionó anteriormente, C = 100.
6.9.1 Diagramas Sinópticos
Para este caso de estudio se llevaron a cabo diagramas sinópticos, los cuales muestran la
secuencia cronológica de todas las operaciones e inspecciones involucradas en cada proceso, así
mismo se establecen los tiempos que tardan en ejecutar los diferentes trámites los asesores del
departamento de activaciones.
96
Figura 32 Diagrama sinóptico Cambio de plataforma GSM Mixto a GSM
Diagrama sinóptico
Diagrama no: 1 Hoja: 1 de 11 Método: actual
Servicio: Trámite Lugar: Instalaciones Telcel
Operario: Asesor promedio
Actividad: Cambio de plataforma GSM Mixto a GSM Compuesto por: Equipo 3
Fecha: Marzo de 2010
Resumen
Actividad Cantidad Tiempo
Operaciones 4 0.81
Inspecciones 2 0.20
Total 6 1.01
Enviar respuesta de la solicitud 0.04 min
Ejecutar aceptación o rechazo 0.29 min
Determinar si procede o no 0.03 min
Aplicar politicas 0.40 min.
Validar datos 0.17 min.
Recibir solicitud 0.08 min.
Cambio de plataforma GSM Mixto a GSM
1
1
2
3
4
5
97
Fuente: Elaboración Propia, febrero del 2010
Figura 33 Diagrama sinóptico Cambio de plataforma GSM a GSM Mixto
Diagrama sinóptico
Diagrama no: 2 Hoja: 2 de 11 Método: actual
Servicio: Trámite Lugar: Instalaciones Telcel
Operario: Asesor promedio
Actividad: Cambio de plataforma GSM a GSM Mixto Compuesto por: Equipo 3
Fecha: Marzo de 2010
Resumen
Actividad Cantidad Tiempo
Operaciones 4 0.97
Enviar respuesta de la solicitud 0.09 min
Ejecutar aceptación o rechazo 0.30 min
Determinar si procede o no 0.06 min
Aplicar politicas 0.50 min.
Validar datos 0.09 min.
Recibir solicitud 0.08 min.
Cambio de plataforma GSM a GSM Mixto
1
1
2
3
4
5
98
Inspecciones 2 0.15
Total 6 1.12
Fuente: Elaboración Propia, febrero del 2010
Figura 34 Diagrama sinóptico Cambio de forma de pago
Diagrama sinóptico
Diagrama no: 3 Hoja: 3 de 11 Método: actual
Servicio: Trámite Lugar: Instalaciones Telcel
Operario: Asesor promedio
Actividad: Cambio de forma de pago Compuesto por: Equipo 3
Fecha: Marzo de 2010
Resumen
Actividad Cantidad Tiempo
Enviar respuesta de la solicitud 0.04 min
Ejecutar aceptación o rechazo 0.28 min
Determinar si procede o no 0.06 min
Aplicar politicas 0.80 min.
Validar datos 0.14 min.
Recibir solicitud 0.08 min.
Cambio de forma de pago
1
1
2
3
4
5
99
Operaciones 4 1.20
Inspecciones 2 0.20
Total 6 1.40
Fuente: Elaboración Propia, febrero del 2010
Figura 35 Diagrama sinóptico Cambio de número
Diagrama sinóptico
Diagrama no: 4 Hoja: 4 de 11 Método: actual
Servicio: Trámite Lugar: Instalaciones Telcel
Operario: Asesor promedio
Actividad: Cambio de número Compuesto por: Equipo 3
Fecha: Marzo de 2010
Resumen
Enviar respuesta de la solicitud 0.04 min
Ejecutar aceptación o rechazo 0.28 min
Determinar si procede o no 0.06 min
Aplicar politicas 0.80 min.
Validar datos 0.14 min.
Recibir solicitud 0.08 min.
Cambio de número
1
1
2
3
4
5
100
Actividad Cantidad Tiempo
Operaciones 4 1.20
Inspecciones 2 0.20
Total 6 1.40
Fuente: Elaboración Propia, febrero del 2010
Figura 36 Diagrama sinóptico Cambio de plan
Diagrama sinóptico
Diagrama no: 5 Hoja: 5 de 11 Método: actual
Servicio: Trámite Lugar: Instalaciones Telcel
Operario: Asesor promedio
Actividad: Cambio de plan Compuesto por: Equipo 3
Fecha: Marzo de 2010
Enviar respuesta de la solicitud 0.05 min
Ejecutar aceptación o rechazo 0.28 min
Determinar si procede o no 0.07 min
Aplicar politicas 0.80 min.
Validar datos 0.13 min.
Recibir solicitud 0.08 min.
Cambio de plan
1
1
2
3
4
5
101
Resumen
Actividad Cantidad Tiempo
Operaciones 4 1.21
Inspecciones 2 0.19
Total 6 1.40
Fuente: Elaboración Propia, febrero del 2010
Figura 37 Diagrama sinóptico Cambio de domicilio
Diagrama sinóptico
Diagrama no: 6 Hoja: 6 de 11 Método: actual
Servicio: Trámite Lugar: Instalaciones Telcel
Operario: Asesor promedio
Actividad: Cambio de domicilio Compuesto por: Equipo 3
Fecha: Marzo de 2010
102
Resumen
Actividad Cantidad Tiempo
Operaciones 4 1.03
Inspecciones 2 0.19
Total 6 1.22
Fuente: Elaboración Propia, febrero del 2010
Figura 38 Diagrama sinóptico Switch sin Adendum
Diagrama sinóptico
Diagrama no: 7 Hoja: 7 de 11 Método: actual
Servicio: Trámite Lugar: Instalaciones Telcel
Operario: Asesor promedio
Enviar respuesta de la solicitud 0.05 min
Ejecutar aceptación o rechazo 0.30 min
Determinar si procede o no 0.09 min
Aplicar politicas 0.90 min.
Validar datos 0.10 min.
Recibir solicitud 0.08 min.
Cambio de domicilio
1
1
2
3
4
5
103
Actividad: Switch sin Adendum Compuesto por: Equipo 3
Fecha: Marzo de 2010
Resumen
Actividad Cantidad Tiempo
Operaciones 4 1.80
Inspecciones 2 0.22
Total 6 2.02
Fuente: Elaboración Propia, febrero del 2010
Figura 39 Diagrama sinóptico Cambio de región
Diagrama sinóptico
Diagrama no: 8 Hoja: 8 de 11 Método: actual
Enviar respuesta de la solicitud 0.07 min
Ejecutar aceptación o rechazo 0.60 min
Determinar si procede o no 0.09 min
Aplicar politicas 1.05 min.
Validar datos 0.13 min.
Recibir solicitud 0.08 min.
Switch sin adendum
1
1
2
3
4
5
104
Servicio: Trámite Lugar: Instalaciones Telcel
Operario: Asesor promedio
Actividad: Cambio de región Compuesto por: Equipo 3
Fecha: Marzo de 2010
Resumen
Actividad Cantidad Tiempo
Operaciones 4 2.01
Inspecciones 2 0.24
Total 6 2.25
Fuente: Elaboración Propia, febrero del 2010
Enviar respuesta de la solicitud 0.06 min
Ejecutar aceptación o rechazo 0.45 min
Determinar si procede o no 0.10 min
Aplicar politicas 1.42 min.
Validar datos 0.14 min.
Recibir solicitud 0.08 min.
Cambio de región
1
1
2
3
4
5
105
Figura 40 Diagrama sinóptico Switch con Adendum
Diagrama sinóptico
Diagrama no: 9 Hoja: 9 de 11 Método: actual
Servicio: Trámite Lugar: Instalaciones Telcel
Operario: Asesor promedio
Actividad: Switch con Adendum Compuesto por: Equipo 3
Fecha: Marzo de 2010
Resumen
Actividad Cantidad Tiempo
Operaciones 4 2.05
Inspecciones 2 0.21
Total 6 2.26
Enviar respuesta de la solicitud 0.05 min
Ejecutar aceptación o rechazo 0.80 min
Determinar si procede o no 0.06 min
Aplicar politicas 1.12 min.
Validar datos 0.15 min.
Recibir solicitud 0.08 min.
Switch con adendum
1
1
2
3
4
5
106
Fuente: Elaboración Propia, febrero del 2010
107
Figura 41 Diagrama sinóptico Cesión de derechos
Diagrama sinóptico
Diagrama no: 10 Hoja: 10 de 11 Método: actual
Servicio: Trámite Lugar: Instalaciones Telcel
Operario: Asesor promedio
Actividad: Cesión de derechos Compuesto por: Equipo 3
Fecha: Marzo de 2010
Resumen
Actividad Cantidad Tiempo
Operaciones 4 2.02
Inspecciones 2 0.24
Total 6 2.26
Enviar respuesta de la solicitud 0.09 min
Ejecutar aceptación o rechazo 0.50 min
Determinar si procede o no 0.07 min
Aplicar politicas 1.35 min.
Validar datos 0.17 min.
Recibir solicitud 0.08 min.
Cesión de derechos
1
1
2
3
4
5
108
Fuente: Elaboración Propia, febrero del 2010
109
Figura 42 Diagrama sinóptico Activación
Diagrama sinóptico
Diagrama no: 11 Hoja: 11 de 11 Método: actual
Servicio: Trámite Lugar: Instalaciones Telcel
Operario: Asesor promedio
Actividad: Activación Compuesto por: Equipo 3
Fecha: Marzo de 2010
Resumen
Actividad Cantidad Tiempo
Operaciones 4 2.14
Inspecciones 2 0.24
Total 6 2.38
Fuente: Elaboración Propia, febrero del 2010
Enviar respuesta de la solicitud 0.06 min
Ejecutar aceptación o rechazo 0.60 min
Determinar si procede o no 0.08 min
Aplicar politicas 1.4 min.
Validar datos 0.16 min.
Recibir solicitud 0.08 min.
Activación
1
1
2
3
4
5
110
6.9.2 Suplementos
A continuación se muestran los suplementos utilizados para este estudio:
Tabla 17 Suplementos Totales
Suplementos Totales
Suplementos Porcentaje
Suplementos Constantes 10
Suplementos Variables 15.5
Total 25.5
Fuente: Elaboración Propia
El total de suplementos considerados es de 25.5%
6.9.3 Tiempo estándar
Es el tiempo que requiere un asesor promedio para realizar los diferentes trámites y está
determinado de la siguiente manera: TE = TN * (1 + % de suplementos /100). Donde TE = tiempo
estándar y TN = tiempo normal. El porcentaje de suplementos es igual a 25.5%, por lo que el valor
de los suplementos es igual a 0.255. En la siguiente tabla se muestra
A continuación se muestra el tiempo normal para cada trámite así como el tiempo estándar
calculado.
Tabla 18 Trámite 1. Cambio de Plataforma GSM Mixto a GSM
Cambio de plataforma GSM Mixto a GSM Tiempo (min)
TE
1. Recibir solicitud por parte de la fuerza de ventas 0.08 min 0.08 0.10
2. Validación de datos de la solicitud de acuerdo a políticas de cambio de plataforma. 0.1 min
0.17 0.21
3. Validación de trámite de acuerdo a políticas y procedimientos de cambio de plataforma. 0.2 min.
0.4 0.50
4. Se determina si procede o no la solicitud. 0.08 min 0.03 0.04
5. Ejecutar proceso de aceptación o rechazo 0.3 min 0.29 0.36
6. Envío de respuesta de la solicitud a la fuerza de ventas 0.06 min 0.04 0.05
Total 1.01 1.27
Fuente: Elaboración Propia, febrero del 2010
111
En la Tabla 18 se muestran los elementos que conforman el trámite de cambio de plataforma GSM
Mixto a GSM., que realiza el asesor así como el tiempo del trámite; donde el tiempo normal
promedio de los 20 ciclos observados es de 1.01 min. El tiempo estándar obtenido es de 1.27 min.
TE1= 1.01 (1 + 0.255)= 1.27
Tabla 19 Trámite 2 Cambio de Plataforma GSM a GSM Mixto
Cambio de plataforma GSM a GSM Mixto Tiempo (min)
TE
1. Recibir solicitud por parte de la fuerza de ventas 0.08 0.10
2. Validación de datos de la solicitud de acuerdo a políticas de cambio de plataforma. 0.09 0.11
3. Validación de trámite de acuerdo a políticas y procedimientos de cambio de plataforma. 0.5 0.63
4. Se determina si procede o no la solicitud. 0.06 0.08
5. Ejecutar proceso de aceptación o rechazo 0.3 0.38
6. Envío de respuesta de la solicitud a la fuerza de ventas 0.09 0.11
Total 1.12 1.41
Fuente: Elaboración Propia, febrero del 2010
En la tabla 18 se muestran los elementos que conforman el trámite de cambio de plataforma GSM
a GSM Mixto, que realiza el asesor así como el tiempo del trámite; donde el tiempo normal
promedio de los 20 ciclos observados es de 1.12 min. El tiempo estándar obtenido es de 1.41 min.
TE1= 1.12 (1 + 0.255)= 1.41
Tabla 20 Trámite 3. Cambio de Forma de Pago
Cambio de forma de pago Tiempo (min)
TE
1. Recibir solicitud por parte de la fuerza de ventas 0.08 0.10
2. Validación de datos de la solicitud de acuerdo a políticas de cambio de domicilio. 0.14 0.18
3. Validación de trámite de acuerdo a políticas y procedimientos de cambio de domicilio. 0.8 1.00
4. Se determina si procede o no la solicitud. 0.06 0.08
5. Ejecutar proceso de aceptación o rechazo. 0.28 0.35
6. Envío de respuesta de la solicitud a la fuerza de ventas. 0.04 0.05
Total. 1.4 1.76
Fuente: Elaboración Propia, febrero del 2010
112
En la Tabla 20 se muestran los elementos que conforman el trámite de cambio de forma de pago,
que realiza el asesor así como el tiempo del trámite; donde el tiempo normal promedio de los 20
ciclos observados es de 1.4 min. El tiempo estándar obtenido es de 1.76 min.
TE1= 1.4 (1 + 0.255)= 1.76
Tabla 21 Trámite 4. Cambio de Número
Cambio de número Tiempo
(min) TE
1. Recibir solicitud por parte de la fuerza de ventas. 0.08 0.10
2. Validación de datos de la solicitud de acuerdo a políticas de cambio de número. 0.15 0.19
3. Validación de trámite de acuerdo a políticas y procedimientos de cambio de número. 0.85 1.07
4. Se determina si procede o no la solicitud. 0.04 0.05
5. Ejecutar proceso de aceptación o rechazo. 0.23 0.29
6. Envío de respuesta de la solicitud a la fuerza de ventas. 0.05 0.06
Total 1.4 1.76
Fuente: Elaboración Propia, febrero del 2010
En la Tabla 21 se muestran los elementos que conforman el trámite de cambio de número, que
realiza el asesor así como el tiempo del trámite; donde el tiempo normal promedio de los 20 ciclos
observados es de 1.4 min. El tiempo estándar obtenido es de 1.76 min.
TE1= 1.4 (1 + 0.255)= 1.76
Tabla 22 Trámite 5 . Cambio de Plan
Cambio de plan Tiempo
(min) TE
1. Recibir solicitud por parte de la fuerza de ventas 0.08 0.10
2. Validación de datos de la solicitud de acuerdo a políticas de cambio de plan. 0.13 0.16
3. Validación de trámite de acuerdo a políticas y procedimientos de cambio de plan. 0.8 1.00
4. Se determina si procede o no la solicitud. 0.07 0.09
5. Ejecutar proceso de aceptación o rechazo. 0.28 0.35
6. Envío de respuesta de la solicitud a la fuerza de ventas 0.05 0.06
Total 1.41 1.77
Fuente: Elaboración Propia, febrero del 2010
113
En la Tabla 22 se muestran los elementos que conforman el trámite de cambio de plan, que realiza
el asesor así como el tiempo del trámite; donde el tiempo normal promedio de los 20 ciclos
observados es de 1.41 min. El tiempo estándar obtenido es de 1.77 min.
TE1= 1.41 (1 + 0.255)= 1.77
Tabla 23 Trámite 6. Cambio de Domicilio
Cambio de domicilio Tiempo
(min) TE
1. Recibir solicitud por parte de la fuerza de ventas 0.08 0.10
2. Validación de datos de la solicitud de acuerdo a políticas de cambio de domicilio. 0.1 0.13
3. Validación de trámite de acuerdo a políticas y procedimientos de cambio de domicilio. 0.9 1.13
4. Se determina si procede o no la solicitud. 0.09 0.11
5. Ejecutar proceso de aceptación o rechazo 0.3 0.38
6. Envío de respuesta de la solicitud a la fuerza de ventas 0.05 0.06
Total 1.52 1.91
Fuente: Elaboración Propia, febrero del 2010
En la Tabla 23 se muestran los elementos que conforman el trámite de cambio de domicilio, que
realiza el asesor así como el tiempo del trámite; donde el tiempo normal promedio de los 20 ciclos
observados es de 1.52 min. El tiempo estándar obtenido es de 1.91 min.
TE1= 1.52 (1 + 0.255)= 1.91
Tabla 24 Trámite 7. Switch sin Adendum
Switch sin Adendum Tiempo
(min) TE
1. Recibir solicitud por parte de la fuerza de ventas. 0.08 0.10
2. Validación de datos de la solicitud de acuerdo a políticas de switch. 0.13 0.16
3. Validación de trámite de acuerdo a políticas y procedimientos de switch. 1.05 1.32
4. Se determina si procede o no la solicitud. 0.09 0.11
5. Ejecutar proceso de aceptación o rechazo. 0.6 0.75
6. Envío de respuesta de la solicitud a la fuerza de ventas 0.07 0.09
Total 2.02 2.54
Fuente: Elaboración Propia, febrero del 2010
114
En la Tabla 24 se muestran los elementos que conforman el trámite de switch sin adendum, que
realiza el asesor así como el tiempo del trámite; donde el tiempo normal promedio de los 20 ciclos
observados es de 2.02 min. El tiempo estándar obtenido es de 2.54 min.
TE1= 2.02 (1 + 0.255)= 2.54
Tabla 25 Trámite 8. Cambio de Región
Cambio de región Tiempo
(min) TE
1. Recibir solicitud por parte de la fuerza de ventas. 0.08 0.10
2. Validación de datos de la solicitud de acuerdo a políticas de cambio de región. 0.14 0.18
3. Validación de trámite de acuerdo a políticas y procedimientos de cambio de región. 1.42 1.78
4. Se determina si procede o no la solicitud. 0.1 0.13
5. Ejecutar proceso de aceptación o rechazo. 0.45 0.56
6. Envío de respuesta de la solicitud a la fuerza de ventas 0.06 0.08
Total 2.25 2.82
Fuente: Elaboración Propia, febrero del 2010
En la Tabla 25 se muestran los elementos que conforman el trámite de cambio de región, que
realiza el asesor así como el tiempo del trámite; donde el tiempo normal promedio de los 20 ciclos
observados es de 2.25 min. El tiempo estándar obtenido es de 2.82 min.
TE1= 2.25 (1 + 0.255)= 2.82
Tabla 26 Trámite 9. Switch con Adendum
Switch con Adendum Tiempo
(min) TE
1. Recibir solicitud por parte de la fuerza de ventas. 0.08 0.10
2. Validación de datos de la solicitud de acuerdo a políticas de switch. 0.15 0.19
3. Validación de trámite de acuerdo a políticas y procedimientos de switch. 1.12 1.41
4. Se determina si procede o no la solicitud. 0.06 0.08
5. Ejecutar proceso de aceptación o rechazo. 0.8 1.00
6. Envío de respuesta de la solicitud a la fuerza de ventas. 0.05 0.06
Total 2.26 2.84
Fuente: Elaboración Propia, febrero del 2010
115
En la Tabla 26 se muestran los elementos que conforman el trámite de switch con adendum, que
realiza el asesor así como el tiempo del trámite; donde el tiempo normal promedio de los 20 ciclos
observados es de 2.26 min. El tiempo estándar obtenido es de 2.84 min.
TE1= 2.26 (1 + 0.255)= 2.84
Tabla 27 Trámite 10. Cesión de Derechos
Cesión de derechos Tiempo
(min) TE
1. Recibir solicitud por parte de la fuerza de ventas. 0.08 0.10
2. Validación de datos de la solicitud de acuerdo a políticas de cesión de derechos. 0.17 0.21
3. Validación de trámite de acuerdo a políticas y procedimientos de cesión de derechos. 1.35 1.69
4. Se determina si procede o no la solicitud. 0.07 0.09
5. Ejecutar proceso de aceptación o rechazo. 0.5 0.63
6. Envío de respuesta de la solicitud a la fuerza de ventas 0.09 0.11
Total 2.26 2.84
Fuente: Elaboración Propia, febrero del 2010
En la Tabla 27 se muestran los elementos que conforman el trámite de cesión de derechos, que
realiza el asesor así como el tiempo del trámite; donde el tiempo normal promedio de los 20 ciclos
observados es de 2.26 min. El tiempo estándar obtenido es de 2.84 min.
TE1= 2.26 (1 + 0.255)= 2.84
Tabla 28 Trámite 11. Activación
Activación Tiempo
(min) TE
1. Recibir solicitud por parte de la fuerza de ventas. 0.08 0.10
2. Validación de datos de la solicitud de acuerdo a políticas de activación. 0.16 0.20
3. Validación de trámite de acuerdo a políticas y procedimientos de activación. 1.4 1.76
4. Se determina si procede o no la solicitud. 0.08 0.10
5. Ejecutar proceso de aceptación o rechazo. 0.6 0.75
6. Envío de respuesta de la solicitud a la fuerza de ventas 0.06 0.08
Total 2.38 2.99
Fuente: Elaboración Propia, febrero del 2010
116
En la Tabla 28 se muestran los elementos que conforman el trámite de activación, que realiza el
asesor así como el tiempo del trámite; donde el tiempo normal promedio de los 20 ciclos
observados es de 2.38 min. El tiempo estándar obtenido es de 2.99 min.
TE1= 2.38 (1 + 0.255)= 2.99
En cada tabla se tiene una descripción de cada trámite y el tiempo que tarda cada asesor en
realizarlo.
En la Figura 43 Gráfico de Columnas de Tiempos de los Trámites se puede observar el tiempo
estándar para realizar los diferentes trámites.
Figura 43 Gráfico de Columnas de Tiempos de los Trámites
Fuente: Elaboración Propia, febrero del 2010
Con la información obtenida de los análisis antes mencionados en el siguiente capítulo se propone
un modelo que permita mejorar la productividad del departamento de activaciones.
0.000.50
1.001.50
2.002.50
3.00
1.27
1.41
1.76
1.76
1.77
1.91
2.54
2.82
2.84
2.84
2.99
Tiempo estándar Activación
Cesión de derechos
Switch conadendum
Cambio deregión
Switch sinadendum
Cambio de domicilio
Cambio de plan
Cambio denúmero
Cambio de formade pago
117
Capítulo 7. Propuesta de un nuevo modelo de productividad y
calidad en el servicio
Una vez que se ha realizado el análisis de datos y resultados, en éste capítulo se llevará a cabo el
desarrollo del modelo de productividad que se recomienda para mejorar la calidad en el servicio del
departamento de activaciones de la compañía Telcel.
Mediante la propuesta generada se plantea una forma de organizar al recurso humano que
constituye el departamento de activaciones, con el objetivo de mejorar la productividad en éste
último; mediante el máximo aprovechamiento de los recursos con que se cuentan así como la
introducción de incentivos para el personal.
Ésta propuesta se desarrolla haciendo uso de técnicas y modelos que a continuación se describen.
7.1 Modelo Propuesto
La primera fase del modelo de productividad propuesto, consiste en la identificación del capital
humano que labora en el departamento de activaciones; con el propósito de seleccionar al
personal idóneo para el departamento de activaciones.
El procedimiento que se sigue en la primera fase de esta propuesta se muestra en la Figura 44
Proceso de Gestión del Talento.
El objetivo de éste proceso es mejorar el ambiente laboral, las condiciones de trabajo de los
colaboradores y establecer una mejor comunicación entre niveles jerárquicos.
118
Figura 44 Proceso de Gestión del Talento
Fuente: Elaboración propia, febrero del 2010
Para llevar a cabo la etapa I de éste proceso se sugiere hacer una descripción del talento humano
que labora en el departamento de activaciones, para efectuar dicha descripción se elaboró un
formato con el fin de facilitar la recopilación de la información. El departamento de Recursos
Humanos con ayuda del supervisor tendrá que completar el formato (Véase Anexo 6 Información
del Asesor) con la información de cada asesor.
Una vez que se recopiló la información necesaria de la etapa I, la etapa II consiste en tomar en
cuenta la descripción del perfil de puesto que ya se ha determinado para los asesores; el perfil se
definió por parte del departamento de recursos humanos. (Véase Tabla 29 Perfil de puesto).
Esta segunda etapa tiene la finalidad de identificar las competencias laborales que se requieren en
los asesores del departamento de activaciones.
I II
III
IV
V
119
Tabla 29 Perfil de puesto
PERFIL DE PUESTO
Basado en Competencias Laborales Radiomóvil DIPSA, S.A. de C.V.
Dirección de Recursos Humanos
PUESTO: ASESOR DE ACTIVACIONES Código de puesto: 256006
Objetivo general del puesto:
GESTIONAR LOS TRÁMITES DE ACTIVACIÓN Y SERVICIO POSVENTA, CON LA FINALIDADAD DE ACEPTAR O RECHAZAR LOS TRÁMITES QUE LA FUERZA DE VENTA SOLICITA.
Región: METROPOLITANO Dirección: OPERACIONES REGIÓN 9
Subdirección: OPERACIONES R9 Gerencia: ACTIVACIONES
Departamento: ACTIVACIONES
Experiencia indispensable en: EJECUTIVO DE CUENTA, SERVICIO A CLIENTES Y BURÓ DE CRÉDITO.
Tiempo de experiencia: 1 Año
Experiencia deseable en: CONSULTORÍA EN PROCESOS, ATENCIÓN TELEFÓNICA
Último grado de estudios requeridos: LICENCIATURA □Pasante □Titulado
Profesión: ADMINISTRACIÓN, CONTADURÍA , ECONOMÍA, INFORMÁTICA ADMINISTRATIVA
Requiere estudios de postgrado y/o especialización en:
N/A
Idioma: N/A Porcentaje mínimo N/A Habla N/A Lee N/A Escribe
Edad: DE 22 A 35 AÑOS
Sexo: Indistinto Estado civil: Indistinto
Software que debe manejar:
1.WORD 2.EXCEL 3.POWERPOINT 4.OUTLOOK
Nivel de dominio:
Básico
Otras características deseables:
TRABAJO BAJO PRESIÓN, CAPACIDAD DE SÍNTESIS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS, PROACTIVO, TRABAJO EN EQUIPO, ADAPTACIÓN A NUEVAS TECNOLOGÍAS, RESPONSABILIDAD Y COMPROMISO, DISCERNIMIENTO DE GRANDES VOLÚMENES DE INFORMACIÓN.
Conocimientos asociados al puesto:
ANÁLISIS DE REPORTES DE BURÓ DE CRÉDITO, ATENCIÓN AL CLIENTE.
COMPETENCIAS HUMANISTAS ASOCIADAS AL PUESTO
Código: Competencia de acuerdo con el catálogo correspondiente Nivel requerido
CH-00.01 ANÁLISIS 2
CH-00.04 TOMA DE DECISIONES 1
CH-00.05 ENFOQUE A RESULTADOS 1
CH-00.07 COMUNICACIÓN 1
CH-00.09 ORIENTACIÓN AL SERVICIO 3
CH-00.17 NIVEL DE DINAMISMO 1
CH-00.19 SENSIBILIDAD A LINEAMIENTOS 1
120
COMPETENCIAS LABORALES ASOCIADAS AL PUESTO
Código: Descripción: Requiere equipo
de protección personal
CL-09.02
DAR SEGUIMIENTO A LAS SOLICITUDES DE INVESTIGACIÓN INMEDIATA Y DIFERIDA, PARA PUBLICAR A LA FUERZA DE VENTAS EL RESULTADO DE LA MISMA. □ SI □ NO
CL-09.03
DAR SEGUIMIENTO A LAS CONSULTAS REALIZADAS EN BURÓ DE CRÉDITO, CON LA FINALIDAD DE CUMPLIR CON EL ENVÍO DE FIRMAS SOLICITADAS A BURÓ DE CRÉDITO.
□ SI □ NO
CL-09.04 MANTENER ACTUALIZADA LA BASE DE DATOS DE HOMÓNIMOSEN LA UNIDAD K, PARA LLEVAR UN CONTROL DE LAS CONSULTAS REALIZADAS. □ SI □ NO
CL-09.06
DIFUNDIR LA INFORMACIÓN VIGENTE QUE AFECTE LA REALIZACIÓN DE TRÁMITES DE ACTIVACIÓN, PORTABILIDAD-MIGRACIÓN, CON LA FINALIDAD QUE EL PERSONAL DE LA GERENCIA ESTE INFORMADO.
□ SI □ NO
CL-09.09
IDENTIFICAR LOS ERRORES Y/O INCONSISTENCIAS DE LOS SISTEMAS, CON LA FINALIDAD DE DAR SEGUIMIENTO CON LAS ÁREAS CORRESPONDIENTES A LA OPTIMIZACIÓN DE LOS MISMOS. □ SI □ NO
CL-09.11 INFORMAR EL ESTATUS DE LAS CARTAS CORRECCIÓN QUE LA FUERZA DE VENTA SOLICITA, DE ACUERDO CON LA VALIDACIÓN REALIZADA. □ SI □ NO
CL-09.12
REGISTRAR LOS MOVIMIENTOS Y LLAMADAS QUE LA FUERZA DE VENTA REALIZA, PARA IDENTIFICAR ÁREAS DE OPORTUNIDAD EN LAS MEJORAS DE LOS PROCESOS.
□ SI □ NO
SISTEMAS Y/O APLICACIONES QUE SE UTILIZAN EN EL PUESTO
● INTRANET CORPORATIVA ● CORREO ELECTRÓNICO ● SISACT ● MOBILE 2000 ● SMART ● PAC ● SIDES ● MINES ● PORTAL DISTRIBUIDORES
● @-DOC ● SIAP ● UNICENTER SERVICE DESK ● PORTAL ACTIVACIONES ● BURÓ DE CRÉDITO ● CÍRCULO AZUL ● SIANTEL ● MULTITIENDAS BANCOMER ● INTERREDES SEARS
CONDICIONES DE TRABAJO
¿Requiere rolar turnos? □ SI □ NO Con que frecuencia:
DOS VECES AL AÑO
LAS FUNCIONES SON DESARROLLADAS EN:
□ Oficina
□ Torres □ Almacén
□ Obra civil □ Centrales
□ En altura □ Radiobases
□ Otro ¿Cuál? .
Fuente Electrónica: Intranet Corporativa, 2009, 34.
En la etapa III de éste proceso se propone que el departamento de recursos humanos realice un
análisis de la información recolectada en las etapa anteriores, de tal forma que se cumpla con el
perfil del puesto y a su vez se identifiquen las fortalezas y debilidades de los asesores; para
121
complementar esta etapa se sugiere una forma de organizar equipos de trabajo con base en los
tiempos obtenidos en el análisis de procesos que se realizó.
Se sugiere al departamento de recursos humanos que en la etapa de selección de candidatos, se
respete el perfil de puesto ya establecido, con la finalidad de evitar que el personal contratado no
cuente con las habilidades y/o conocimientos requeridos para el desempeño adecuado de sus
actividades.
De acuerdo a la Tabla 30, obtenemos los siguientes tiempos para cada trámite respectivamente.
Tabla 30 Tiempos de trámites
1. Cambio de
plataforma
GSM
Mixto a GSM
2. Cambio de
plataforma
GSM
a GSM Mixto
3. Cambio de
forma
de pago
4. Cambio
de
número
5. Cambio
de
plan
6.Cambio
de
domicilio
7. Switch
sin
adendum
8. Cambio
de
región
9. Switch
con
adendum
10. Cesión
de
derechos
11. Activación
1.27 1.41 1.76 1.76 1.77 1.91 2.54 2.82 2.84 2.84 2.99
Fuente: Elaboración propia
La Tabla 30 muestra los tiempos en orden ascendente, es decir el trámite 1 es el que se realiza en
menor tiempo y el trámite 11 es el más tardado; por lo tanto presenta mayor grado de dificultad en
su ejecución.
Con base en estos resultados se sugiere que se hagan equipos de trabajo de 3 colaboradores, con
ayuda del departamento de recursos humanos y con la información obtenida en las etapas I y II, se
forman los grupos de trabajo; en cada grupo se va a integrar un asesor especializado, un asesor
con poca experiencia y uno con mediano desarrollo.
Una vez que se han definido los grupos de trabajo, se les asigna aleatoriamente un bloque de
trámites; asimismo de acuerdo a los tiempos obtenidos se calculó el volumen de trámites a realizar
por bloque, en cada caso se indica el volumen mínimo requerido. Esta distribución se propone de
acuerdo a la Tabla 31.
122
Tabla 31. Trámites realizados por persona
Trámite Tiempo Jornada
(min.)
Total de trámites
por jornada
Trámites por
persona
1 1.27 480 378 126
2 1.41 480 340 113
3 1.76 480 273 91
4 1.76 480 273 91
5 1.77 480 271 90
6 1.91 480 251 84
7 2.54 480 189 63
8 2.82 480 170 57
9 2.84 480 169 56
10 2.84 480 169 56
11 2.99 480 161 11
Fuente: Elaboración propia
Para realizar la Tabla 31. Trámites realizados por persona, se consideró un tiempo efectivo de
trabajo de 480 min. De esta manera se calculó el total de trámites por jornada para cada actividad,
el total obtenido se dividió entre tres dado que es el número de personas que conforman los grupos
de trabajo, cabe mencionar que el trámite 11 se dividió entre 15, ya que es el trámite más tardado y
se busca que todos los asesores realicen este trámite.
Del análisis anterior se obtiene el volumen de trámites a realizar por persona de cada actividad.
Con base en los resultados conseguidos, se propone la siguiente distribución de trámites. (Véase
Tabla 32).
Tabla 32. Distribución de trámites
Grupo Combinaciones de
trámites (Bloque)
Total de trámites por
persona
(Bloque)
1 1,10,11 193
2 2,9,11 180
3 3,8,11 159
4 4,7,11 165
5 5,6,11 185
Fuente: Elaboración propia
123
Grupo 1
Asesor 1
Trámite 1
Trámite 10
Trámite 11
126
56
11
Asesor 2
Asesor 3
Trámite 1
Trámite 10
Trámite 11
126
56
11
Trámite 1
Trámite 10
Trámite 11
126
56
11
Trámites
a realizar
En la Tabla 32 se muestra la distribución de trámites por grupo y el total por bloque que deben
realizar los asesores de forma individual.
A continuación se describe detalladamente las actividades que le corresponden a los diferentes
grupos.
Grupo 1
Cambio de plataforma GSM mixto a GSM (1)
Cesión de derechos. (10)
Activación. (11)
124
Trámites
a realizar
Grupo3
Asesor 1
Trámite 3
Trámite 8
Trámite 11
91
57
11
Asesor 2
Asesor 3
Trámite 13
Trámite 8
Trámite 11
91
57
11
Trámite 3
Trámite 8
Trámite 11
91
57
11
Grupo2
Asesor 1
Trámite 2
Trámite 9
Trámite 11
113
56
11
Asesor 2
Asesor 3
Trámite 2
Trámite 9
Trámite 11
113
56
11
Trámite 2
Trámite 9
Trámite 11
113
56
11
Trámites
a realizar
Grupo 2
Cambio de plataforma GSM a GSM mixto (2)
Switch con adendum (9)
Activación (11)
Grupo3
Cambio de forma de pago (3)
Cambio de región (8)
Activación. (11)
125
Grupo4
Asesor 1
Trámite 4
Trámite 7
Trámite 11
91
63
11
Asesor 2
Asesor 3
Trámite 4
Trámite 7
Trámite 11
91
63
11
Trámite 4
Trámite 7
Trámite 11
91
63
11
Trámites
a realizar
Grupo5
Asesor 1
Trámite 5
Trámite 6
Trámite 11
90
84
11
Asesor 2
Asesor 3
Trámite 5
Trámite 6
Trámite 11
90
84
11
Trámite 5
Trámite 6
Trámite 11
90
84
11
Trámites
a realizar
Grupo 4
Cambio de número (4)
Switch sin adendum (7)
Activación. (11)
Grupo 5
Cambio de plan (5)
Cambio de domicilio (6)
Activación. (11)
126
Con esta distribución la carga de trabajo para los asesores será equitativa, ya que cada grupo de
trabajo efectuará las actividades de su bloque por dos meses, al terminar ese periodo van a rolar
de actividades, es decir van a cambiar de bloque de tal manera que todos los asesores realicen los
diferentes tipos de trámites.
Con esta distribución se está atacando el punto 9 de la guía de observación grupal correspondiente
al ítem -Hay buena comunicación y cooperación entre el equipo de trabajo-, que presentó una
calificación baja; con la distribución propuesta se persigue establecer vínculos más estrechos entre
los grupos de trabajo, asimismo se busca fomentar el trabajo en equipo y la cooperación, al
apoyarse para cumplir sus objetivos así como el volumen de trámites mínimo.
De igual forma, con referencia al ítem -El personal se muestra entusiasmado con el trabajo que
realiza- como se mencionó anteriormente se sugiere la rotación de actividades para que no se
vuelva tedioso el trabajo y exista variedad en la ejecución de trámites, logrando con esto que los
asesores se especialicen en los diferentes trámites y alcancen el mismo nivel de productividad.
En la etapa IV de este proceso, se sugiere que una vez que se analizó la información recopilada en
las etapas anteriores, con la intervención del departamento de recursos humanos, se diseñe un
plan de capacitación para los asesores de acuerdo a sus oportunidades de mejora.
En tal sentido la capacitación es un factor importante para que el asesor brinde el mejor aporte en
su puesto asignado, ya que es un proceso constante que procura la eficiencia y la mayor
productividad en el desarrollo de sus actividades, asimismo contribuye a elevar el rendimiento, la
moral y el ingenio creativo del asesor.
El programa de capacitación que se implante debe enfocarse en el cambio de actitudes negativas
por actitudes más favorables entre los asesores, aumento de la motivación, desarrollo de la
sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión, en cuanto a los sentimientos y relaciones
de las demás personas. También tiene que involucrar e implicar la adquisición de nuevos hábitos y
actitudes, relacionados con el servicio que prestan.
Los objetivos de esta etapa son:
Desarrollo de una mejor comunicación entre los miembros de una organización.
Aumento de la armonía, el trabajo en equipo y por ende de la cooperación y coordinación.
Mejorar el clima laboral
127
Para finalizar el proceso, en la etapa V se evaluará el desempeño de los asesores y los que
realicen sus actividades de manera sobresaliente, serán considerados para promociones y
oportunidades de desarrollo dentro de la empresa.
En la etapa V de este proceso se sugiere una forma de evaluar el desempeño de los asesores
(véase Figura 45 Proceso de evaluación) y los que realicen sus actividades de manera
sobresaliente, serán considerados para promociones y oportunidades de desarrollo dentro de la
empresa.
Figura 45 Proceso de evaluación
Fuente: Elaboración propia
En la Figura 455 se muestra la forma de evaluar a los asesores, antes de iniciar la capacitación se
les va a realizar una prueba de conocimientos generales relacionados con su trabajo,
posteriormente se les impartirá la capacitación y al terminar ésta última, se tiene que evaluar
nuevamente al asesor y determinar si hubo una mejora.
El siguiente paso de la evaluación, consiste en una valoración continúa por parte del supervisor
hacia el asesor a través de las herramientas de evaluación para identificar si está aplicando los
conocimientos y habilidades adquiridas durante la capacitación.
Se recomienda un programa de capacitación que integre en su agenda lo siguiente:
Conocimiento de las políticas, lineamientos y códigos de la Institución.
Realizar examen previo a la capacitación
Realizar examen posterior a la capacitación
Valoración continúa.
Transferencia de conocimientos al puesto
Seguimiento
Asesores capacitados
128
Estimulación de la destreza de los asesores en el uso de los sistemas de cómputo y en el
dominio de información.
Conocimiento de los procedimientos y ejecución adecuada de cada trámite.
Sensibilización sobre la calidad en el trabajo de los asesores y la manera como impacta en los
objetivos de la organización.
Talleres de integración de grupos de trabajo.
Se deberá hacer exámenes de los diversos cursos de preparación, es importante tomar en cuenta
un mínimo aprobatorio de 8, para garantizar que se absorbieron los conocimientos, si no se
aprueba el curso se tendrá que tomar de nuevo hasta aprobarlo.
Los cursos deberán ser prácticos, muy específicos respecto a los procesos y amigables en el
material didáctico de apoyo que se utilice, de manera que se pueda digerir fácilmente y el
colaborador ubique una respuesta por el razonamiento adecuado de la situación, más que por
memorización.
Los asesores que realicen sus actividades de manera sobresaliente, serán considerados para
promociones y oportunidades de desarrollo dentro de la empresa.
En el resultado del ítem sobre: no existe o es muy bajo el sistema de incentivos para estimular al
personal.
Se necesita un sistema de incentivos que represente además de un reconocimiento moral, la idea
de desarrollo futuro dentro de la organización, primero se propone un sistema de incentivos basado
en el desempeño, aunque podría desmoralizar a algunos asesores, la ventaja lo amerita ya que
cuando los colaboradores saben que los estímulos depende de su desempeño, tienden a volverse
más competitivos.
Una vez realizada la capacitación, se propone evaluar trimestralmente el desempeño de los
asesores, con una herramienta de evaluación que se diseño para este proyecto con base en la
experiencia laboral, por un lado se evaluara la productividad y desempeño de los asesores y por
otro la calidad del servicio que ofrece al cliente (fuerza de ventas), esta evaluación se denomino
―Evaluación integral de productividad y calidad en el servicio‖, (ver Anexo 7 Evaluación integral de
productividad y calidad en el servicio, evaluación del jefe inmediato (supervisor de
activaciones)Anexo 8 Evaluación integral de productividad y calidad en el servicio, evaluación del
cliente (fuerza de ventas)), lo que se busca es integrar la calificación que dará el jefe inmediato
respecto al desempeño del asesor con la calificación de dos clientes (fuerza de ventas), así se
lograra por un lado el estimulo al personal, del que se adolece según resultado de nuestro estudio,
y fortalecer las áreas de oportunidad que resulten de las evaluaciones.
129
Los resultados de la Evaluación integral de desempeño y calidad de servicio, servirá entre algunos
puntos a:
Reconocer a los asesores que tengan la máxima puntuación y a estimular a los que están
cerca de la puntuación de excelencia.
A obtener información estadística sobre la productividad y la calidad del servicio, localizando
las áreas de oportunidad y las fortalezas, en las que hay que trabajar primordialmente.
A crear programas de capacitación de acuerdo a las necesidades.
A dar aumentos salariales solo con base al desempeño y los resultados de su evaluación de
productividad y calidad en el servicio.
A dar estímulos, a través de cursos que estimulen el desarrollo profesional de los asesores,
por ejemplo; cursos de idiomas, becas para estudiar.
A retroalimentar a los asesores sobre su evaluación, se lograra un espacio en que el jefe y
subordinado se sienten a retroalimentarse sobre el desempeño.
Se podrán obtener y analizar datos sobre la productividad y el servicio al cliente, que podrán
ser discutidos con los círculos de calidad.
El empleado mostrara una actitud más competitiva.
A reconocer a través de estímulos económicos si se tiene la fuerza presupuestal para hacerlo.
Reconocimiento público y moral a los asesores con mayor puntaje.
El estimulo no solo puede ser económico, también se pueden utilizar convenios o alianzas que
actualmente tenga la empresa, para obtener beneficios para los colaboradores.
En nuestra evaluación, se consideraron los siguientes puntos a evaluar (ver Figura 46).
130
Figura 46 Factores a evaluar sobre la productividad de los asesores
Fuente: Elaboración propia
Además de los anteriores puntos, habrá una evaluación sobre la calidad del servicio (fuerza de
ventas), aplicada de manera trimestral y calificada por el área de Recursos Humanos, los
resultados de esta información servirán al supervisor y al jefe de activaciones a obtener
información relevante sobre la productividad de los asesores, y por tanto del departamento en
general, así como la satisfacción del cliente (fuerza de ventas), a continuación se describe la
dinámica de la evaluación:
Cada trimestre el área de Recursos Humanos entregara al jefe del departamento de
activaciones, los formatos de evaluación correspondiente, el jefe de activaciones y el
supervisor de activaciones serán los encargados de aplicar la evaluación correspondiente a
cada asesor.
El formato de evaluación del jefe, deberá de ser llenado por quien ve el trabajo directo de los
asesores, es decir el supervisor de activaciones, esta evaluación deberá ser discutida con el
jefe de activaciones, ambos deberán firmar la evaluación, y tener una retroalimentación con el
colaborador, la validez de la evaluación dependerá de la objetividad para calificar el
desempeño de los asesores y de la retroalimentación que se tenga con ellos.
DESEMPEÑO
ACTITUD
DISCIPLINA
•Calidad
•Cuota de trabajo
•Conocimiento de funciones
•Actualización en procesos
•Responsabilidad y estimulo
•Estilo de trabajo
•Presencia en el lugar de trabajo
•Relaciones interpersonales
•Organizacion
•Puntualidad
•Asistencia
131
El formato de evaluación del cliente, deberá ser llenado por dos clientes de la fuerza de
ventas, los cuales serán designados por el supervisor de activaciones, ya que el trabaja
directamente con los asesores.
Se integrara la calificación de la evaluación del jefe directo y las dos calificaciones de los
clientes (fuerza de ventas), de acuerdo a la siguiente ponderación:
EVALUACION DEL JEFE INMEDIATO
No. DESEMPEÑO PUNTAJE MAXIMO CALIFICACION
1 CALIDAD 40 0 Valor de respuestas Puntos
DEFICIENTE 10
2 CUOTA DE TRABAJO 40 0 REGULAR 20
PROMEDIO 30
3 CONOCIMIENTO DE FUNCIONES 40 0 EXCELENTE 40
4 ACTUALIZACION EN PROCESOS 40 0
TOTAL 160 0 TOTAL 1ERA PARTE
No. ACTITUD PUNTAJE MAXIMO CALIFICACION
Valor de respuestas Puntos
1 RESPONSABILIDAD Y ESTIMULO 40 0 DEFICIENTE 10
REGULAR 20
2 ESTILO DE TRABAJO 40 0 PROMEDIO 30
EXCELENTE 40
3
PRESENCIA EN EL LUGAR DE TRABAJO 40 0
4 RELACIONES INTERPERSONALES 40 0
TOTAL 160 0 TOTAL 2DA PARTE
No. DISCIPLINA PUNTAJE MAXIMO CALIFICACION
Valor de respuestas Puntos
1 ORGANIZACION 40 0 DEFICIENTE 10
REGULAR 20
2 PUNTUALIDAD 40 0 PROMEDIO 30
EXCELENTE 40
3 ASISTENCIA 40 0
TOTAL 120 0 TOTAL 3ERA PARTE
TOTAL EVALUACION DEL JEFE INMEDIATO 440 0 TOTAL EVAL JEFE INMEDIATO
EVALUACION DEL CLIENTE 1
No. VALORES A EVALUAR PORCENTAJE CALIFICACION Valor de respuestas Puntos
DEFICIENTE 10
1 OPORTUNIDAD EN EL SERVICIO 40 0 REGULAR 20
PROMEDIO 30
2 CALIDAD 40 0 EXCELENTE 40
3 TRATO AL CLIENTE 40 0
132
3 AGILIDAD Y EFICIENCIA 40 0
TOTAL EVALUACION CLIENTE 160 0 TOTAL 1ERA PARTE
EVALUACION DEL CLIENTE 2
No. VALORES A EVALUAR PORCENTAJE CALIFICACION Valor de respuestas Puntos
DEFICIENTE 10
1 OPORTUNIDAD EN EL SERVICIO 40 0 REGULAR 20
PROMEDIO 30
2 CALIDAD 40 0 EXCELENTE 40
3 TRATO AL CLIENTE 40 0
3 AGILIDAD Y EFICIENCIA 40 0
TOTAL EVALUACION CLIENTE 160 0 TOTAL 2DA PARTE
TOTAL EVALUACION CLIENTE 320 0 TOTAL EVAL CLIENTE
TOTAL AMBAS EVALUACIONES PUNTAJE MAXIMO 760 0 TOTAL EVALUACION
0.00 CALIFICACION
A los que saquen la calificación máxima se les reconocerá en una lista trimestralmente a la vista,
se recomienda también:
Un reconocimiento económico de una semana de sueldo a los asesores con el puntaje máximo,
además de los siguientes estímulos, si no se está con la fortaleza presupuestal para hacerlo, se
puede reconocerse a través de:
Días de descanso.
Cursos de capacitación que estimulen su desarrollo profesional.
El puntaje mínimo para recibir el estimulo económico de la semana de sueldo, será con una
calificación mínima de 9, y el pago será proporcional a la calificación obtenida.
Los resultados de estas evaluaciones deberán ser discutidos trimestralmente por el supervisor de
activaciones, jefe de activaciones, gerente de activaciones y subdirector de operaciones, para que
los resultados y propuestas que resulten de la misma, sean presentados a la dirección de
operaciones y a la dirección general.
Con estas evaluaciones trimestrales se podrán obtener resultados significativos en cuanto al
desempeño de los asesores, la calidad de servicio que se ofrece a la fuerza de ventas y por tanto
las áreas de oportunidad que hay que fortalecer.
133
En el ítem: el personal demuestra poco entusiasmo en las actividades que realiza, tenemos que
derivado de que se trata de un trabajo repetitivo, el personal tiende a aburrirse con facilidad,
ejercicios anti-estrés de máximo 10 min, en un lugar cercano al área de trabajo, además de que
estos grupos se conformaran con un colaborador a la vez de cada equipo de trabajo, con la
finalidad de que no se vea afectada la operación, abajo en la Figura 477, se detalla la dinámica de
los grupos y las variables utilizadas:
Figura 47 Definición de conceptos
Concepto Definición
G1-G5 Son los grupos de asesores
A1-A3 Son los asesores de cada grupo
D1-D3 Dinámicas anti-estrés
Horario de dinámica A1 10:30 a.m.
Horario de dinámica A2 12:00 a.m.
Horario de dinámica A3 04:30 p.m.
Fuente: Elaboración propia
En la Tabla 30 Tiempos de trámites, veremos cómo están distribuidos los grupos para las
dinámicas, se va recorriendo A1, A2 y A3, que representan a los asesores de cada grupo, de
acuerdo a la semana, lo que se pretende es que como se señalo anteriormente al tomar un asesor
de cada grupo, estas dinámicas no interfieran con la operación ya que cada grupo tiene un bloque
distinto de trámites a realizar.
Tabla 33 Dinámicas de grupos
SEMANA 1 DINAMICA DE GRUPOS PARA
ACTIVIDADES ANTI-ESTRES
CONCEPTOS D1 D2 D3
G1 A1 A2 A3
G2 A1 A2 A3
G3 A1 A2 A3
G4 A1 A2 A3
G5 A1 A2 A3
SEMANA 2 DINAMICA DE GRUPOS PARA
ACTIVIDADES ANTI-ESTRES
CONCEPTOS D1 D2 D3
G1 A3 A1 A2
G2 A3 A1 A2
134
G3 A3 A1 A2
G4 A3 A1 A2
G5 A3 A1 A2
SEMANA 3 DINAMICA DE GRUPOS PARA
ACTIVIDADES ANTI-ESTRES
CONCEPTOS D1 D2 D3
G1 A2 A3 A1
G2 A2 A3 A1
G3 A2 A3 A1
G4 A2 A3 A1
G5 A2 A3 A1
SEMANA 4 DINAMICA DE GRUPOS PARA
ACTIVIDADES ANTI-ESTRES
CONCEPTOS D1 D2 D3
G1 A1 A2 A3
G2 A1 A2 A3
G3 A1 A2 A3
G4 A1 A2 A3
G5 A1 A2 A3
Fuente: Elaboración propia
Lo anterior está sujeto a la disponibilidad que tenga el colaborador en ese momento y se propone
llevarlo a cabo con tarjetas de colores, que indiquen al asesor su horario de dinámica y número de
asesor, de acuerdo a la Figura 48 Tarjetas de colores que indican numero de asesor y
Figura 48 Tarjetas de colores que indican numero de asesor y dinámica
Fuente: Elaboración propia
Con lo anterior se pone en marcha una dinámica de trabajo que permitirá que los asesores:
Se distraiga en beneficio de su salud del trabajo repetitivo
Dinámica Asesor A2 Semana 1: 12:30 Semana 2: 4:30 Semana 3: 10:30 Se repite el ciclo
Dinámica Asesor A3 Semana 1: 4:30 Semana 2: 10:30 Semana 3: 12:30 Se repite el ciclo
Dinámica Asesor A1 Semana 1: 10:30 Semana 2: 12:00 Semana 3: 4:30 Se repite el ciclo
135
Se integre con su equipo de trabajo
Muestren mayor entusiasmo
Incremente su productividad
Es necesario reforzar con comunicación a través de los círculos de calidad, los siguientes puntos:
Cuáles son los inconvenientes con lo que se encuentran los asesores de operación día a día.
Analizar sus propuestas para la toma de decisiones
Reafirmar los objetivos de la organización y sensibilizarlos sobre los mismos
Encontrar soluciones de la problemática que se presente
Reforzar la comunicación entre jefes y subordinados
De acuerdo a la dinámica de la siguiente
Figura 49 Círculo de calidad, reunión del área de activaciones.
Figura 49 Círculo de calidad, reunión del área de activaciones
Fuente: Elaboración propia
Con lo anterior ponemos se pone en marcha una solución para los ítems de:
No existe una buena comunicación y cooperación en el equipo de trabajo.
Gerencia de activaciones
Jefe de activaciones
Asesor Asesor
Supervisor de
activaciones
136
La información que se recibe del jefe inmediato no siempre es lo suficientemente clara, los
objetivos no siempre son los suficientemente claros.
Por otro lado en el ítem de: el soporte que se tiene actualmente en para resolver la fallas en los
sistemas no es el adecuado, el cual se obtuvo con baja calificación en la guía de observación
grupal, se tiene que en algunas empresas donde su principal base de operación es a través de los
sistemas informáticos, se encuentran con la problemática de que recurrentemente se cae el
sistema o bien se trata de servidores muy saturados por la cantidad de información que almacenan
y trabajan, por lo seguido se tornan lentos, y requieren de soporte y mantenimiento constante, en
forma de retroalimentación se sugiere hacer juntas periódicas con las áreas departamentales que
principalmente se relacionan con el trabajo de los asesores, lo ideal sería que a través de los
círculos de calidad se definan los principales problemas con los sistemas y las sugerencias para la
mejora o automatización de algún proceso, hay que considerar que el emprender un proyecto
referente a la automatización de un proceso o mejoras en el mismo, es un trabajo en equipo ya que
el área de sistemas diseñara o mejorar la herramienta, vera los servidores más adecuados y la
plataforma necesaria para el desarrollo y deberá ir de la mano con los involucrados en el proceso
para que le describan y documenten a detalle los procesos de manera que el sistema pueda
satisfacer sus necesidades operativas, los involucrados en la reunión son descritos en la siguiente
Figura 50 Círculo de calidad para análisis de sistemas
Figura 50 Círculo de calidad para análisis de sistemas
Fuente: Elaboración propia
Supervisor de
activaciones
Director de informatica
Soporte a sistemas
Asesores
Lider de proyecto
137
Por otro lado para el ítem: los medios de difusión no son lo suficientemente efectivos, se propone
que en las circulares que se entrega actualmente a los asesores se identifiquen por color,
representando si es una actualización inmediata o próxima a aplicarse, las inmediatas serian de
color rojo y las próximas de color amarillo, deberá ser redactadas con información muy concreta
sobre la actualización en los procesos, ver Figura 51.
Figura 51 Tarjeta para comunicación de actualizaciones en procesos
Fuente: Elaboración Propia
PLAN GSM ACTUALIZACION A PARTIR DE: _________________________________
PLAN GSM ACTUALIZACION INMEDIATA: _______________________________________
138
CONCLUSIONES
A través del presente trabajo se realizó un análisis de los trámites que efectúan los asesores del
departamento de activaciones de la empresa Telcel con la finalidad de determinar las fallas en el
modelo de productividad con que cuentan.
Asimismo, se identificaron los factores que influyen en la baja productividad que presenta el
departamento de activaciones; con base en éste análisis se utilizaron técnicas de tiempos y
movimientos para plantear un nuevo modelo de productividad con fundamentos en la gestión del
talento humano y como resultado obtener una mejora en la calidad del servicio.
Al desarrollar esta investigación se revisó la historia de la telefonía celular en el mundo y en
México; en éste capítulo se llegó a la conclusión de que es de gran importancia conocer
antecedentes de la Telefonía Celular en el Mundo, en México y de las principales compañías que
proveen el servicio de Telefonía celular en México; y de esta forma visualizar los avances que se
han alcanzado en la actualidad.
De igual manera es fundamental apreciar la importancia de la Telefonía celular; dado que ha sido
un factor considerable para que la sociedad a nivel mundial pueda estar en comunicación, es ahí
donde radica la trascendencia de una óptima calidad en el servicio.
En el capítulo 3 se determinaron los factores que influyen en la baja productividad del
departamento de activaciones identificándose las principales fallas que existen en el modelo de
productividad con que cuentan; como la ausencia del personal, los asesores no dominan al 100%
las actividades que realizan, no logran llegar al volumen de trámites mínimos requeridos, no existe
una buena comunicación y cooperación en el equipo de trabajo, entre otras. Lo cual brinda un
panorama general del desempeño de éste departamento.
Se puede concluir que al realizar un correcto análisis de las causas de una baja productividad, así
como de los factores que influyen en el entorno laboral, es necesaria una solución integral que
involucre al talento humano y todos los elementos de la productividad para encaminar a la empresa
hacia una mejora continua.
Reforzando la estrategia a seguir con una correcta motivación, se debe incluir un adecuado plan de
incentivos, a través del uso de diferentes herramientas que permitan evidenciar las principales
causas y de ésta manera proponer una solución como lo que se establece en éste trabajo. Al
combinar el uso de técnicas de calidad con las técnicas de productividad se puede consolidar un
modelo que permita la estandarización de procesos, asimismo posibilite una retroalimentación
continua entre niveles jerárquicos, encaminando al departamento hacia una mejora continua.
139
Para desarrollar el modelo sugerido es necesaria una guía de investigación que en combinación
con técnicas de métodos del trabajo permita determinar la complejidad de los trámites que realizan
los asesores; lo cual va a permitir el desempeño del trabajo de forma equitativa, dando como
resultado una mejora en los procesos que se llevan a cabo.
El nuevo modelo de productividad basado en prácticas de gestión del talento humano, da como
resultado una mejora considerable en el ambiente laboral del departamento que permite cuidar al
activo más importante con que cuenta la empresa, que es el capital humano. Asimismo para
respaldar el modelo de productividad propuesto es importante que se establezcan círculos de
calidad que permitan la retroalimentación de las operaciones y encaminen al personal hacia una
mejora continua.
Recomendaciones
Para complementar aun más las actividades que se mencionan como propuestas, se recomienda
aplicar 5´s, la cual se menciona en el capítulo 5. Esto debido a que en los lugares de trabajo se
detecto que existen cosas que no tiene que ver con las herramientas de trabajo o que no tendrían
que estar físicamente ahí. Dentro de los principios de las 5’s se hace mención separar las cosas
que realmente sirven de las que no sirven, ya que además permite mantener lo necesario y
eliminar lo excesivo o lo que no se va a utilizar.
Otro ejemplo del porque se podría utilizar 5´s es porque además de limpiar el área de trabajo es
necesario ordenar y disponer de lugares adecuados para materiales o elementos que se usan con
poca frecuencia, como son cajas de documentación que pocas veces se utiliza, los equipos para
envíos de fax o sumadoras que son poco utilizadas. Es necesario además que se considere que la
limpieza no solo es en un momento sino que se tiene que estar realizando de forma periódica y se
tiene que convertir en una disciplina que permite mantener el área de trabajo en óptimas
condiciones.
La aplicación de las 5´s permitiría una mayor calidad ya que se tendrían todos los elementos
necesarios para realizar la operación de forma más eficiente y aplicar la mejora continua de forma
diaria.
140
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vil_Mobile_Telephony/telefonia_movil_mobile_telephony.html
145
ANEXOS
Anexo 1 Guía de Observación Grupal
Fuente: Elaboración Propia, febrero del 2010
146
Anexo 2 Guía de Observación Individual
Fuente: Elaboración Propia, febrero del 2010
147
Anexo 3 Documento de códigos con una escala de actitud tipo likert Analisis Grupal
Fuente: Elaboración Propia, febrero del 2010
Variable Item Categoria Codigo Columna
NUNCA 1
POCAS VECES 2
CON
FRECUENCIA 3
SIEMPRE 4
NUNCA 1
POCAS VECES 2
CON
FRECUENCIA 3
SIEMPRE 4
NUNCA 1
POCAS VECES 2
CON
FRECUENCIA 3
SIEMPRE 4
NUNCA 1
POCAS VECES 2
CON
FRECUENCIA 3
SIEMPRE 4
NUNCA 1
POCAS VECES 2
CON
FRECUENCIA 3
SIEMPRE 4
NUNCA 1
POCAS VECES 2
CON
FRECUENCIA 3
SIEMPRE 4
NUNCA 1
POCAS VECES 2
CON
FRECUENCIA 3
SIEMPRE 4
NUNCA 1
POCAS VECES 2
CON
FRECUENCIA 3
SIEMPRE 4
NUNCA 1
POCAS VECES 2
CON
FRECUENCIA 3
SIEMPRE 4
NUNCA 1
POCAS VECES 2
CON
FRECUENCIA 3
SIEMPRE 4
NUNCA 1
POCAS VECES 2
CON
FRECUENCIA 3
SIEMPRE 4
NUNCA 1
POCAS VECES 2
CON
FRECUENCIA 3
SIEMPRE 4
11
12
1
2
3
4
5
Los asesores realizan su trabajo bajo condiciones de
presion
Hay buena comunicación y cooperación entre el equipo
de trabajo
El jefe comunica los objetivos a los asesores de manera
clara y oportuna
Existe constante retroalimentación entre jefes y
subordinados
Los canales de difusion utilizados para informar a los
asesores sobre
actualizaciones en las operaciónes que realiza son
efectivos
6
7
8
9
10CALIDAD
PRODUCTIVIDAD
Existen constantes fallas en los sistemas informaticos
Se tiene el soporte adecuado para resolver las fallas en
los sistemas
Se tiene el soporte adecuado para resolver las fallas en
los sistemas
Constatemente contratan asesores
El personal se ausenta con frecuencia
Se estimula al personal a traves de incentivos
El personal se muestra entusiasmado con el trabajo que
realiza
148
Anexo 4 Documento de códigos con una escala de actitud tipo likert Analisis Personal
Fuente: Elaboración Propia, febrero del 2010
Variable Item Categoria Codigo Columna
NUNCA 1
POCAS VECES 2
CON
FRECUENCIA 3
SIEMPRE 4
NUNCA 1
POCAS VECES 2
CON
FRECUENCIA 3
SIEMPRE 4
NUNCA 1
POCAS VECES 2
CON
FRECUENCIA 3
SIEMPRE 4
NUNCA 1
POCAS VECES 2
CON
FRECUENCIA 3
SIEMPRE 4
NUNCA 1
POCAS VECES 2
CON
FRECUENCIA 3
SIEMPRE 4
NUNCA 1
POCAS VECES 2
CON
FRECUENCIA 3
SIEMPRE 4
NUNCA 1
POCAS VECES 2
CON
FRECUENCIA 3
SIEMPRE 4
NUNCA 1
POCAS VECES 2
CON
FRECUENCIA 3
SIEMPRE 4
NUNCA 1
POCAS VECES 2
CON
FRECUENCIA 3
SIEMPRE 4
NUNCA 1
POCAS VECES 2
CON
FRECUENCIA 3
SIEMPRE 4
NUNCA 1
POCAS VECES 2
CON
FRECUENCIA 3
SIEMPRE 4
NUNCA 1
POCAS VECES 2
CON
FRECUENCIA 3
SIEMPRE 4
NUNCA 1
POCAS VECES 2
CON
FRECUENCIA 3
SIEMPRE 4
NUNCA 1
POCAS VECES 2
CON
FRECUENCIA 3
SIEMPRE 4
El asesor excede el minimo de tramites requeridos
13
El asesor cuenta con las herramientas necesarias para
realizar su trabajo
14
CALIDAD
El asesor conoce y aplica el codigo de etica
El asesor lee y analiza la infomacion difundida
El asesor muestra dominio de las actividades que debe
realizar
El asesor mantiene su lugar de trabajo limpio y
ordenado
El asesor conoce los procedimientos establecidos
El asesor realiza sus actividades de acuerdo a los
procedimientos
El asesor conoce y respeta los niveles de jerarquia
El asesor cumple con los horarios de trabajo
establecidos
El asesor se muesra dispuesto a corregir los errores
que le reportan
El asesor realiza el minimo de tramites requeridos
6
7
8
9
10
11
12
El asesor muestra interes en las actividades que realiza
PRODUCTIVIDAD
4
5
PRODUCTIVIDAD
CALIDAD
1
2
3
El asesor se distrae constatemente cuando realiza sus
actividades
149
Anexo 5 Tabla de valores de la General Electric Company
Número recomendado de ciclos de observación
Tiempo de ciclo
en min
Número recomendado
de ciclos
0.10 200
0.25 100
0.50 60
0.75 40
1.00 30
2.00 20
2.00-5.00 15
5.00-10.00 10
10.00-20.00 8
20.00-40.00 5
40.00 o más 3
Fuente: Información tomada de Time study Manual de los Erie
Works en General Electric Company, desarrollados bajo la guía
de Albert E. Shaw, gerente de administración del salario.
150
Anexo 6 Información del Asesor
151
Anexo 7 Evaluación integral de productividad y calidad en el servicio, evaluación del jefe inmediato
(supervisor de activaciones)
Fuente: Elaboración Propia, con base en experiencia profesional.
152
Anexo 8 Evaluación integral de productividad y calidad en el servicio, evaluación del cliente (fuerza
de ventas)
Fuente: Elaboración Propia, con base en experiencia profesional.
153
Anexo 9. Cedula para calificar "Evaluación integral de la productividad y calidad en el servicio"
Fuente: Elaboración Propia, con base en experiencia profesional.
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