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1 | P á g i n a
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA
DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
“PROPUESTA DE FINANCIAMIENTO PARA LA DISTRIBUCIÓN
DE UNA BEBIDA ENERGIZANTE”.
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN
PRESENTA:
HECTOR MUÑOZ CARMONA
DIRECTOR DE TESIS:
PH. D. SERGIO RAÚL JIMÉNEZ JEREZ
MÉXICO, D.F. JULIO 2014.
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CARTA CESIÓN DE DERECHOS
En la Ciudad de México, D.F. el día 11 del mes de Julio del año 2014, el que
suscribe Hector Muñoz Carmona con el número de registro B121223, adscrito al
programa de Maestría en Administración, manifiesto que es el autor intelectual del
presente trabajo de Tesis bajo la dirección del Dr. Sergio Raúl Jiménez Jerez y
cede los derechos del trabajo titulado “PROPUESTA DE FINANCIAMIENTO
PARA LA DISTRIBUCIÓN DE LA BEBIDA PRECURSORA DE ÓXIDO NÍTRICO
PARA DEPORTISTAS”, al Instituto Politécnico Nacional para su difusión, con
fines académicos y de investigación.
Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o
datos del trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este
puede ser obtenido escribiendo a la siguiente dirección
[email protected]. Si el permiso se otorga, el usuario deberá dar el
agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.
Lic. Hector Muñoz Carmona
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
SECRETARÍA DE INVESTIGACIÓN Y POSGRADO
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Agradecimientos.
A mis padres
Por su apoyo en esta etapa de mi vida, así como su ejemplo y aliento
para superarme y cumplir cada una de las metas establecidas para mi
desarrollo personal y profesional y poder afrontar todo lo que me
depare la vida.
Al IPN y la UPIICSA
Por dejarme ser parte de esta gran Institución, siendo vital para mi
formación como profesionista, especialmente; a la UPIICSA, la cual
me ha dado la oportunidad de volver a la Alma Máter y estudiar el
posgrado, aprendiendo cosas nuevas aplicables a la industria y en
beneficio de nuestro país.
De manera general a cada una de las personas que estuvieron de
manera directa e indirecta apoyándome y que creyeron en mí para ser
un hombre de éxito comprometido conmigo mismo, con la comunidad,
la institución y la sociedad, ya que sin ellos este logro no podrá haber
sido tan exitoso.
“No perdamos de vista los factores más importantes para el éxito:
compromiso, pasión por marcar la diferencia, visión para alcanzar
cambios y coraje para poner las cosas en movimiento”
Larraine Matusak
iv | P á g i n a
Índice de Contenido.
Índice de Figuras y Tablas. ........................................................................................................... viii
Resumen.............................................................................................................................................x
Abstract. ............................................................................................................................................. xi
Introducción. ...................................................................................................................................... 1
CAPÍTULO 1
1.1 Definición de la empresa. .................................................................................................... 5
1.2 Antecedentes para la creación de la bebida energizante ¡Wouuu! .............................. 6
1.3 Característica de la bebida energizante ¡Wouuu! ........................................................... 7
1.3.1 Formulación de la bebida energizante ¡Wouuu! .......................................................... 8
1.3.2 Diseño de la botella. ....................................................................................................... 11
1.3.3 Diseño de la etiqueta. .................................................................................................... 12
1.3.4 Diseño del embalaje....................................................................................................... 13
1.4 Procesos de elaboración de la bebida energizante ¡Wouuu! ...................................... 16
1.5 Estructura organizacional para la división de ¡Wouuu! ................................................ 18
1.5.1 La Misión. ......................................................................................................................... 18
1.5.2 La Visión. ......................................................................................................................... 19
1.5.3 Los objetivos. .................................................................................................................. 19
1.5.4 Los valores. ..................................................................................................................... 20
1.5.5 Organigrama. .................................................................................................................. 20
CAPÍTULO 2
2.1 Antecedentes. ..................................................................................................................... 24
2.2 Financiamiento. ................................................................................................................... 27
2.2.1 Fuentes autogeneradoras. ............................................................................................ 28
2.2.2 Fuentes Internas. ............................................................................................................ 29
2.2.3 Otros pasivos. ................................................................................................................. 30
2.2.4 Fuentes externas. ........................................................................................................... 31
2.2.5 Fuentes de financiamiento y servicios. ....................................................................... 32
v | P á g i n a
2.3 El Sistema Financiero Mexicano. ..................................................................................... 35
2.3.1 La Banca Múltiple o Banca Comercial. ....................................................................... 36
2.3.2 La Banca de Desarrollo. ................................................................................................ 37
2.3.2.1 Nacional Financiera, S.N.C. ...................................................................................... 41
2.3.2.2 Banco Nacional de Obras y Servicios Públicos, S.N.C. ....................................... 42
2.3.2.3 Banco Nacional de Comercio Exterior, S.N.C. ...................................................... 44
2.3.2.4 Banco del Ahorro Nacional y Servicios Financieros, S.N.C. ............................... 46
2.3.2.5 Banco Nacional del Ejército, Fuerza Aérea y Armada, S.N.C. ............................ 48
2.3.3 Organizaciones y Actividades Auxiliares de Crédito. ............................................... 49
2.4 Banco de México. ............................................................................................................... 50
2.4.1 Comisión nacional bancaria. ......................................................................................... 51
2.5 Mercado de dinero. ............................................................................................................ 52
2.6 Mercado cambiario. ............................................................................................................ 52
2.6.1 Divisas .............................................................................................................................. 53
2.6.2 Bancos. ............................................................................................................................ 54
2.7 Mercado de Capitales. ....................................................................................................... 55
2.8 Alternativas de inversión. .................................................................................................. 56
2.8.1 Efectivo. ........................................................................................................................... 57
2.9 Estrategias financieras. ..................................................................................................... 59
2.9.1 Planeación financiera,.................................................................................................... 61
2.9.2 Análisis financiero........................................................................................................... 61
2.9.3 Partes del proceso de planeación financiera. ............................................................ 63
2.9.4 Punto de equilibrio. ......................................................................................................... 64
2.10 Clasificación de riesgos. .................................................................................................... 65
2.10.1 La administración de riesgos. ....................................................................................... 66
2.11 Concepto de Logística. ...................................................................................................... 67
2.12 Cadena de suministro. ....................................................................................................... 68
2.13 Cadena de valor. ................................................................................................................ 69
2.14 Distribución. ......................................................................................................................... 69
2.14.1 Transportación. ............................................................................................................... 70
2.14.2 Distribución fluida. .......................................................................................................... 71
vi | P á g i n a
2.15 Administración de la cadena de suministros. ................................................................. 72
2.16 Planeación estratégica. ..................................................................................................... 73
2.17 Etapas de la planeación estratégica. .............................................................................. 74
CAPÍTULO 3
3.1 Análisis de la oferta. ........................................................................................................... 77
3.3 Método de distribución actual de la bebida energizante ¡Wouuu! .............................. 86
3.4 Abastecimiento de la bebida energizante ¡Wouuu! ....................................................... 87
3.4.1 Levantamiento del pedido. ............................................................................................ 88
3.4.2 Surtido del Pedido. ......................................................................................................... 89
3.4.3 Entrega de Mercancía. .................................................................................................. 89
3.4.4 Control del inventario. .................................................................................................... 90
3.5 Ventas. ................................................................................................................................. 90
3.6 Canales de comercialización y distribución de la bebida energizante ¡Wouuu! ....... 91
3.7 Infraestructura. .................................................................................................................... 93
3.8 Descripción de problemáticas encontradas en la distribución .................................... 93
CAPÍTULO 4
4.1 Análisis de Ventas y producción de la bebida energizante ¡Wouuu! para el periodo
2012 a 2014. ....................................................................................................................... 98
4.1.1 Nivel de utilidad obtenido por las ventas para 2012 a 2014 .................................. 100
4.2 Análisis de la situación del país para solicitar un financiamiento. ............................ 101
4.2.1 INPC. .............................................................................................................................. 101
4.2.2 Tipo de cambio ............................................................................................................. 102
4.2.3 TIIE. ................................................................................................................................ 104
4.3 Presupuesto e infraestructura requerida. ..................................................................... 106
4.3.1 Modulación del nuevo centro de distribución para ¡Wouuu! .................................. 107
4.3.2 Presupuesto de equipamiento, instalaciones y adecuación del centro de
distribución. ................................................................................................................... 114
4.3.3 Análisis de la depreciación de equipos a adquirir. .................................................. 120
4.4 Estrategia de distribución y comercialización .............................................................. 121
4.4.1 La negociación para pagos de clientes. .................................................................... 123
4.4.2 La distribución. .............................................................................................................. 123
vii | P á g i n a
4.4.3 Punto de venta. ............................................................................................................. 124
4.5 Análisis de propuesta de financiamiento para la distribución. ................................... 125
4.5.1 Análisis de Banca comercial. ...................................................................................... 125
4.5.2 Alternativas de banca desarrollo analizadas............................................................ 130
4.5.3 Otras fuentes de financiamiento viables. .................................................................. 132
Conclusiones. ................................................................................................................................ 135
Bibliografía. .................................................................................................................................... 137
Anexos. .......................................................................................................................................... 141
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Índice de Figuras y Tablas.
Capítulo 1.
Figura 1.1 Formulación de la bebida energizante ¡Wouuu! ................................................ 8
Figura1.2 Características del Envase de ¡Wouuu! .............................................................. 11
Figura 1.3 Características del Envase de ¡Wouuu! ............................................................. 13
Figura 1.4 Diseño de la caja de 24 piezas de ¡Wouuu! 600 ml. ........................................ 14
Figura 1.5 Medidas de la caja para 24 piezas de 600 ml. de Wouuu! ............................. 14
Figura 1.6 Caja armada para 24 piezas de 600 ml. de Wouuu! ......................................... 15
Figura 1.7 Medidas de pallet universal. .................................................................................. 15
Figura 1.8 Medidas por cama y por pallet total para almacenar en bodega. ................ 16
Figura 1.9 Diagrama de Flujo de proceso de fabricación de ¡Wouuu! ........................... 17
Figura 1.10 Estructura Organizacional de ¡Wouuu! ............................................................ 22
Capítulo 2.
Figura 2.1 Diagrama de fórmula general flujo de efectivo. ............................................... 58
Figura 2.2 Alternativas de estrategias de alto nivel. ........................................................... 60
Figura 2.3 Diagrama de las partes del proceso de planeación financiera. ................... 63
Figura 2. 4 Fórmula de ingresos en el punto de equilibrio. .............................................. 64
Figura 2. 5 Tipos de riesgos. ..................................................................................................... 65
Figura 2.6 Diagrama distribución fluida de una empresa. ................................................ 72
Figura 2.7 Niveles de planeación básicos. ............................................................................ 75
Capítulo 3
Figura 3.1 Marcas destacadas bebidas isotónicas ............................................................. 80
Figura 3.2 Marcas destacadas bebidas energizantes. ....................................................... 83
Figura 3.3 Puntos de distribución actuales en el D.F. ........................................................ 87
Figura 3.4 Etapas de distribución de producto ¡Wouuu! ................................................... 88
Figura 3.5 Canales de comercialización de ¡Wouuu! ......................................................... 92
ix | P á g i n a
Capítulo 4
Figura 4.1 Ventas del producto ¡Wouuu! 2012-2014. .......................................................... 99
Figura 4.2 INPC, variación quincenal a tasa anual en porcentaje. ................................ 102
Figura 4. 3 Histórico Tipo de cambio. ................................................................................... 103
Figura 4.4 Histórico Tipo de cambio 1° trimestre. ............................................................. 103
Figura 4.5 Histórico TIIE a 28 días. ........................................................................................ 105
Figura 4. 6 Nuevo Organigrama con estructura para el Centro de Distribución. ...... 108
Figura 4.7 Áreas de operación para CEDIS. ........................................................................ 109
Figura 4.8 Áreas administrativas para CEDIS. ................................................................... 109
Figura 4.9 Áreas de servicios generales para CEDIS. ...................................................... 110
Figura 4.10 Ubicación del terreno de bodega propuesta. ............................................... 111
Figura 4. 11 Frente de Bodega a Rentar. .............................................................................. 111
Figura 4.12 Servicios urbanos Indispensables para CEDIS. .......................................... 112
Figura 4.13 Mapa de ubicación de la bodega con el entorno. ........................................ 113
Figura 4.14 Diagrama de Flujo surtido de pedido. ............................................................ 122
Figura 4.15 Mapa de cobertura Nacional con Transporte propio. ................................. 124
Figura 4.16 Instituciones de Banca de Desarrollo en México ........................................ 131
Tabla 4. 1 Utilidades obtenidas por venta de producto. .................................................. 100
Tabla 4.2 Presupuesto por proveedor. ................................................................................. 118
Tabla 4.3 Depreciaciones y años de vida útil por tipo de activo fijo ............................ 119
Tabla 4.4 Presupuesto total por tipo de activo fijo, montos sin impuesto IVA. ........ 120
Tabla 4.5 Tipos de Inversión requerida. ............................................................................... 125
Tabla 4.6 Tasas de interés banca comercial. ...................................................................... 126
Tabla 4.7 Corrida Financiera Banca Comercial Banamex mayo 2014. ........................ 127
Tabla 4.8 Corrida Financiera de VPN . .................................................................................. 129
Tabla 4.9 Productos Financieros, banca comercial. ......................................................... 132
x | P á g i n a
Resumen.
n el presente trabajo de investigación se propone una solución integral
para el proceso de distribución de la nueva bebida energizante ¡Wouuu!,
de tal modo que contribuya a la mejora en el nivel de servicio de los
clientes, tanto internos como externos, que interactúan en la cadena de
suministros y de esta manera tener mejores ingresos económicos y presencia del
producto en el mercado nacional, cautivando nuevos clientes potenciales.
La propuesta tiene la particularidad de que consta de un presupuesto de
infraestructura requerida para poder afrontar la demanda en un mediano plazo, sin
ser obsoleta o requerir de una renovación tecnológica durante este periodo, así
mismo incluye la mejora de los procesos administrativos que van desde el
levantamiento del pedido hasta la entrega al cliente, vinculando las diferentes
tareas teniendo actividades específicas de una manera administrativa confiable y
sin duplicidad, documentando cada una de las etapas de este proceso.
Y finalmente el estudio cuenta con una análisis financiero de acuerdo a la
situación actual del país y de la empresa, para que con base en este análisis
tomar la decisión de a que institución financiera recurrir para obtener el
financiamiento que se adapte a las necesidades y requerimientos para lo que será
destinado, ya sea banca comercial, banca de desarrollo o apoyos de recursos
federales de la Secretaria de Economía.
E
xi | P á g i n a
Abstract.
n the present investigation a comprehensive solution for the distribution process
of the new energy drink ¡Wouuu!, Thereby contributing to improved internal and
external level of customer service, interacting in proposed supply chain and thus
have better income and product presence in the domestic market, capturing
new leads.
The proposal is unique in that it has a budget of infrastructure required to
meet demand in the medium term, without being obsolete or require a
technological renewal during this period, also includes the improvement of
administrative processes ranging from lifting of the order to delivery to the
customer, linking the different tasks having specific administrative activities in a
reliable manner without duplication, documenting each stage of this process.
And finally, the studio has a financial analysis based on the current situation
and the company, so that based on this analysis make the decision to turn to for
financial institution financing that suits the needs and requirements for what it is
intended, whether commercial banking, development or support of federal funding
of the Secretariat of Economy.
I
1 | P á g i n a
Introducción.
a empresa Nutriforce, decidió hace un poco más de dos años el fabricar
una bebida energizante innovadora para los deportistas llamada ¡Wouuu!,
la cual no contiene sustancias que provoquen contradicciones en el
organismo humano. Durante el proceso de introducción del producto al mercado
los socios se dieron cuenta que no contaban con la infraestructura adecuada,
capital humano y financiero suficiente para atender la demanda a nivel nacional.
Por lo tanto, el obtener un financiamiento adecuado y a la medida de la
empresa, tiene un buen sentido económico, siendo este apegado a una
planeación estratégica apropiada y realizando un análisis interno y externo de
donde se desarrolla la organización. Esto con la finalidad de que la inversión que
se realice sea canalizada adecuadamente obteniendo el mejor beneficio para los
socios y para los consumidores finales, apegándose a políticas y lineamientos de
los procesos y de la cadena de suministro para el nuevo producto.
Por esta razón, es muy importante contar con una infraestructura apropiada
para la distribución de la bebida energizante ¡Wouuu! que cubra las necesidades
tanto de la empresa como de los clientes a un mediano plazo de manera eficiente
y eficaz, situación que actualmente no existe.
Es por eso que la tesis tiene como objetivo el realizar un análisis de la
banca comercial, de la banca de desarrollo y de recursos federales de la
Secretaría de Economía, los cuales puedan ser destinados para generar la
infraestructura y recursos adecuados para la mejor y adecuada distribución del
producto ¡Wouuu!
Así mismo, contribuir a un desarrollo económico y generador de empleo con
una visión a corto, mediano y largo plazo, al poder contar con una planeación
estratégica para afrontar las problemáticas y cambios económicos del país, sin
caer en el endeudamiento y reestructurar los procesos de la distribución del
producto de acuerdo a los principios de la administración de la cadena de
suministros.
L
2 | P á g i n a
Para ello, el trabajo de investigación se basó en el análisis conforme a la
planeación estratégica, y a la herramienta llamada “Análisis Matricial” de F. David;
así mismo siguiendo una metodología científica realizando entrevista y
observación, así como documentándose de los manuales de la organización, para
poder definir un diagnóstico de la situación actual de la empresa.
En el capítulo 1 se presenta información general de la división de la
empresa destinada para la administración del nuevo producto ¡Wouuu!, incluyendo
una descripción general de la empresa, los antecedentes para la creación de la
nueva bebida energizante ¡Wouuu!, características del producto, así como su
proceso de fabricación y finalmente su estructura organizacional, donde se incluye
también la misión, la visión, los objetivos y valores.
En el capítulo 2 se desarrollan los temas del marco teórico, entre los cuales
destacan los conceptos de financiamiento, Sistema Financiero Mexicano,
conceptos también como el de mercado de dinero, cambiario y de capital, así
mismo alternativas de inversión, estrategias financieras y de manera general la
clasificación y administración de los riesgos. Por otra parte también se abordan
temas como logística, cadena de suministros, concepto de distribución y
planeación estratégica, los cuales servirán como información base para la
elaboración de los siguientes dos capítulos.
En el capítulo 3 se hace referencia primeramente a un análisis de la oferta y
demanda del mercado de las bebidas energizantes en el país; posteriormente se
describe el método de distribución con el que trabaja actualmente la empresa, y
como se lleva a cabo el abastecimiento del producto; esto con la finalidad de ir
detectando áreas de oportunidad. Para complementar, se realiza un análisis
histórico de ventas del producto, así como de los canales de distribución y difusión
que tiene el producto actualmente. Finalmente, se valora la infraestructura actual
de la empresa, para integrar los análisis macro y micro y describir de manera
puntual y sustentada la problemática encontrada como limitante para el
crecimiento de la organización y en específico, la división del nuevo producto
¡Wouuu!, que es el caso de estudio.
3 | P á g i n a
Finalmente en el capítulo 4 se desarrolla una propuesta, la cual incluye un listado
de los requerimientos de infraestructura y recursos tecnológicos para hacer frente
a la demanda de distribución; una estrategia fundamentada en el proceso desde el
levantamiento de pedido hasta la entrega, sabiendo lo requerido y de manera
puntual con el presupuesto y las diferentes opciones de financiamiento que
pueden ser designadas a lo requerido con un análisis de las más viables de
acuerdo a las ventas proyectadas y a la situación económica del país y así poder
incrementar el nivel de servicio para todos los clientes de la empresa.
4 | P á g i n a
CAPÍTULO 1. Descripción General de la empresa caso de estudio “NutriForce” y su nuevo producto ¡Wouuu!
CAPÍTULO 1
Descripción General de la
Empresa caso de estudio. y su
nuevo Producto.
Definición de la Empresa.
Antecedentes para la
Creación del Producto.
Características del Producto.
Proceso de elaboración.
Estructura Organizacional.
5 | P á g i n a
n el presente capítulo se describe la situación actual de la empresa, así
como las fortalezas y debilidades que encara con su entorno. También se
describe el producto ¡Wouuu!, bebida energizarte que será el objeto de
estudio.
Es por esta razón, que se habla de cómo surge el producto, cual es su
composición química, los beneficios y el mercado de consumidores para el cual
está dirigido.
Por otro lado, se describe de manera general el proceso actual de la
elaboración del producto y se da a conocer de qué manera se puede optimizar o
mejorar en este proceso, con la propuesta de financiamiento que tiene como
objetivo esta tesis.
Por último, se describe la estructura organizacional que tiene la empresa, así
mismo la misión, visión y valores con los que cuenta, lo cual es la base estructural
para consolidarse en un futuro no muy lejano y poder llevar a cabo la toma de
decisiones.
1.1 Definición de la empresa.
La empresa Nutriforce es una tienda de productos nutricionales deportivos, la cual
ofrece calidad, servicio y precio a sus clientes.
Una serie de investigaciones revelan que una nutrición balanceada y un
estilo de vida saludable pueden ayudar a las personas a conseguir sus metas
deportivas y Nutriforce es una ayuda para lograr esas metas.
La empresa se creó debido a que en la actualidad, los deportistas se están
haciendo cargo de su salud; se están esforzando por sentirse mejor, verse mejor y
desarrollar su potencial óptimo; hombres, mujeres, jóvenes y adultos. Nutriforce,
no sólo ofrece productos nutricionales apropiados, también proporciona asesoría
profesional e información detallada acerca de nutrición deportiva adecuada para
mejorar el rendimiento físico diario, con la finalidad de dar respuesta a todas las
dudas de sus clientes y puedan potencializar sus resultados.
E
6 | P á g i n a
Nutriforce, es una empresa comercializadora de sus propios productos, los
cuales son maquilados por un tercero y puestos en el mercado por ellos mismos,
es una empresa 100% mexicana y que surge como una empresa pionera en el
ramo de debidas energizantes en el país.
1.2 Antecedentes para la creación de la bebida energizante ¡Wouuu!
Nutriforce, con apoyo de un grupo de trabajo y personas con experiencia en el
ramo de complementos deportivos, decidió desarrollar un nuevo producto no
existente en el mercado y el cual fuera de gran ayuda para los deportistas sin
tener efectos secundarios.
La idea surgió por la necesidad de encontrar un producto que no incluya
estimulantes en su formulación, como son la cafeína y la taurina, las cuales
pudiesen tener consecuencias en el organismo humano a mediano plazo. Al no
encontrar un producto con esas características en el mercado, un pequeño grupo
de trabajadores se dio a la tarea de investigar sobre la generación de óxido nítrico
(NO) en el organismo del ser humano y poder crear una fórmula que estimulará su
generación de manera natural y que los deportistas pudieran tener un mayor
rendimiento.
El desarrollo del producto fue basado en los estudios del Dr. Louis J.
Ignarro, quien es un farmacéutico estadounidense, ganador del premio Nobel de
medicina en 1998 (junto con Robert F. Furchgott y Ferid Murad) "por sus
descubrimientos sobre el óxido nítrico como molécula señalizadora en el sistema
cardiovascular."
Nació el 31 de mayo de 1941 en Brooklyn (Nueva York, Estados Unidos),
estudió Farmacia en la Universidad Columbia y en la de Universidad de
Minnesota, es doctor en Farmacología por la Universidad de Minnesota y tiene
una especialidad en Farmacología Química en el “National Health Institute”. El Dr.
Ignarro ha pasado más de 30 años como científico de investigación, tratando de
comprender el rol importantísimo que el óxido nítrico desempeña en la promoción
de la salud humana óptima. Uno de sus descubrimientos más importantes fue que
7 | P á g i n a
los antioxidantes, los cuales reducen el daño celular radicales fromfree1, también
aumentan los niveles de óxido nítrico mediante la protección de las paredes de los
vasos sanguíneos, que secretan óxido nítrico de los daños celulares. Ha recibido
innumerables premios, además de su Premio Nobel, incluyendo en 2008 el Premio
Científico Distinguido de la Asociación Americana del Corazón y la Medalla al
Mérito 2007 de la Academia Internacional de Ciencias Cardiovasculares. Edita la
revista de óxido nítrico: Biología y Química, se encuentra en numerosas juntas de
asesoramiento científico, y viaja por el mundo hablando a un público profesional y
laicos sobre el increíble poder del óxido nítrico. (Ignarro, 2010)
Entre las muchas funciones vitales, uno de sus principales papeles del
Oxido Nitrico, es actuar como un vasodilatador, lo que significa que ayuda a
controlar el flujo de sangre a cada parte del cuerpo, es decir, se relaja y se
agranda los vasos sanguíneos, asegurando que la sangre de manera eficiente
puede alimentar el corazón. El óxido nítrico también trabaja para prevenir la
formación de coágulos de sangre, causantes de los accidentes cerebro vasculares
y ataques cardíacos, y regula la presión arterial (Ignarro, 2010).
1.3 Característica de la bebida energizante ¡Wouuu!
¡Wouuu!, es una bebida precursora de Óxido Nítrico (NO) sabor naranja, la cual
tiene como principal función la oxigenación del cuerpo humano, dando como
resultado un mayor rendimiento físico. En todo entrenamiento es sumamente
importante mantenerse bien hidratado, si se acompaña la hidratación con un
suplemento que brinda oxígeno al torrente sanguíneo los resultados pueden ser
exponenciales, proporcionando más energía.
Por lo cual, ¡Wouuu! pretende ser un producto líder en el mercado, ya que
actualmente no existe otro con la formulación y características similares.
Las materias primas con las que se elabora son importadas de Estados
Unidos, cumple con las normas y estándares de calidad internacional, por lo tanto
el consumidor puede obtener grandes beneficios en su desarrollo físico, al mismo
1 FromFree; este término refiere a la reducción de daños radicales en las células desde la liberación de la sustancia.
8 | P á g i n a
tiempo, brinda un efecto terapéutico al organismo. Debido a que su formulación
fue diseñada para que todos sus componentes: aminoácidos, antioxidantes y
vitaminas, trabajen en sinergia para un mayor beneficio.
1.3.1 Formulación de la bebida energizante ¡Wouuu!
El producto contiene la siguiente formulación:
Figura 1.1 Formulación de la bebida energizante ¡Wouuu!
Fuente: Manual de diseño del producto Nutriforce.
L-ARGININA. Es un aminoácido, que consumido en dosis adecuada, se
convierte en un precursor de óxido nítrico en el organismo, lo que provoca
la relajación de los vasos sanguíneos. Se encuentra en la carne roja, la
carne de ave, productos del mar, pescado, mariscos, crustáceos y los
productos lácteos. Algunos de sus beneficios son: ayudar a mejorar la
insuficiencia cardíaca congestiva, prevenir la disfunción eréctil, disminuir
9 | P á g i n a
la hipertensión, mejora la fertilidad masculina, mejorar el rendimiento
atlético y promover la cicatrización de heridas.
L-CITRULINA. Ayuda a mejorar la circulación en todo el cuerpo, la hace
más eficiente y a su vez provee más oxígeno y nutrientes a todos los
órganos y músculos. Los beneficios que aportan son de gran importancia,
ya que previenen accidentes cardiovasculares. Por otra parte, es una
sustancia que tiene la capacidad de producir un relajamiento de los vasos
capilares; además, al ser convertida por el metabolismo en un aminoácido
llamado arginina, produce efectos beneficiosos en el corazón, sistema
inmunitario y en el aparato circulatorio. Se encuentra principalmente en las
verduras, como las cebollas y ajos, también se encuentra en alimentos
proteicos como pescados, carne, legumbres y leche.
ÁCIDO ALFA LIPÓICO. El ácido lipóico se encuentra especialmente en el
hígado, el corazón, el riñón, las espinacas, el brócoli. Como es un
antioxidante, ayuda a combatir los radicales libres que destruyen las células
sanas, implicando un aceleramiento en la regeneración celular y una piel
más radiante. El ácido alfa lipóico es un antioxidante que podría beneficiar
el tratamiento de la diabetes, pues ayuda a regular el nivel de azúcar en la
sangre. Por esta razón, es recomendable su uso para diabéticos. También
ayuda a reducir el nivel de "glicalización", o sea el daño causado a las
células causado por los azúcares, incluyendo el daño a la piel.
ACIDO FÓLICO. Es una de las vitaminas del complejo B, conocido también
como vitamina B9, la cual es soluble en agua. Los alimentos que contienen
Ácido Fólico principalmente son granos, cereales, legumbres, cítricos, carne
de ave, de cerdo, mariscos, hígado. Principalmente, ayuda al organismo ha
formar glóbulos rojos y a producir ADN, crear células nuevas, colabora en el
funcionamiento celular y el crecimiento de los tejidos.
10 | P á g i n a
VITAMINA C. También llamado ácido ascórbico, es una vitamina muy
importante para la salud, ya que no es sintetizada por el organismo, por lo
que hay que consumirla mediante los alimentos. Los alimentos en los que
podemos encontrar vitamina C son: naranja, kiwi, limón, brócoli, fresas,
melón, guayaba, patatas, tomates, pimiento. Algunos de sus beneficios son:
actúa como potente antioxidante, ayuda en la asimilación del hierro, el
ácido fólico y algunos aminoácidos. Es esencial para la cicatrización de
heridas, la formación de colágeno y la reparación de cartílago, huesos y
dientes, facilita la absorción de otras vitaminas y minerales, ayuda a evitar
las enfermedades degenerativas tales como: arteriosclerosis, cáncer,
enfermedad de Alzheimer, así como las enfermedades cardíacas.
VITAMINA E. Llamada también tocoferol, es una vitamina liposoluble que
se disuelve en la grasa y resulta esencial para el organismo, dado que es
un antioxidante que ayuda a proteger los ácidos grasos, además, reserva al
organismo de la formación de moléculas tóxicas, resultantes del
metabolismo normal, como las que ingresan por las vías respiratorias o
bucales. Se encuentra principalmente en la yema de huevo, los aceites
vegetales germinales como son: la soya, cacahuate, arroz, algodón y coco,
los vegetales de hojas verdes, los cereales y panes integrales. Algunos de
sus beneficios para el cuerpo son: ayudar al sistema circulatorio, tiene
propiedades antioxidantes, prevención del Parkinson, regular los niveles de
colesterol y estimula al crecimiento del cabello.
Esta formulación fue desarrollada por Nutriforce y su equipo de trabajo,
para poder elaborar un nuevo producto comercializable, basado en los estudios
del Dr. Ignarro, por lo cual, no existe un producto similar en el mercado de
bebidas energéticas para deportistas. ¡Wouuu! se vende embotellada en la
presentación única de 600 ml. en sabor Naranja.
11 | P á g i n a
1.3.2 Diseño de la botella.
La botella, que es el envase que contiene al producto y tiene contacto directo con
el mismo. Esta ha sido diseñada con una presentación original, práctica y
ergonómica.
La botella está fabricada en plástico PET transparente, con una capacidad
de 600 ml. El diseño tiene una cintura en la parte media, la cual permite un mejor
agarre al momento de beber (botella con agarre ergonómico); así mismo cuenta
con una visión estética del producto, rompiendo con la línea de los envases
comunes. La tapa de la botella es de seguridad, va enroscada en el cuello de la
misma y tiene un tapón que se complementa con una boquilla para beber. La
botella ha sido patentada en el IMPI y es fabricada por un proveedor nacional.
Figura1.2 Características del Envase de ¡Wouuu!
Fuente: Manual de diseño del producto Nutriforce.
12 | P á g i n a
1.3.3 Diseño de la etiqueta.
La etiqueta es colocada de forma térmica ajustada al envase para que no pierda
estética; ha sido diseñada en material plástico debido a que la bebida puede ser
tomada fría o estar en contacto con agua, sudor, entre otros. De esta manera se
evita el daño a la etiqueta por los agentes con los que se encuentra en contacto.
En la parte frontal de la etiqueta se encuentra lo siguiente:
Nombre y logotipo del producto: “¡Wouuu!, Bebida energizante y el dibujo de
un átomo.
Indicador del sabor, con el dibujo de una rodaja de naranja,
El nombre de los 6 componentes de la bebida.
El dibujo de una gota de agua, la cual es transparente y deja ver el producto.
La leyenda de cont. Neto 600 ml.
En la parte posterior de la etiqueta se encuentra:
Nuevamente el nombre y logotipo del producto.
Los ingredientes.
La leyenda de: “ESTE PRODUCTO NO ES UN MEDICAMENTO. EL
CONSUMO DE ESTE PRODUCTO ES RESPONSABILIDAD DE QUIEN LO
RECOMIENDA Y DE QUIEN LO USA.”.
La leyenda de “consumir máximo una botella al día”.
La dirección, teléfono, e-mail y pagina web de Nutriforce y que es elaborado
para ellos.
El logotipo de producto hecho en México, el cual es autorizado para su uso por
la Secretaria de Economía.
Código de barras.
Tabla de información nutrimental.
Leyenda de “AGÍTESE ANTES DE TOMAR”
La leyenda de “Para todo deportista” acompañada de gráficos representando 6
diferentes deportes.
13 | P á g i n a
El fondo de la etiqueta es un matiz de color verde claro a más obscuro, con una
marca muy tenue que simulan gotas de agua, los colores verdes son
representativos de la empresa Nutriforce.
Figura 1.3 Características del Envase de ¡Wouuu!
Fuente: Manual de diseño del producto Nutriforce.
1.3.4 Diseño del embalaje.
La caja para su transportación, también conocido como empaque terciario, el cual
es la protección del producto durante el transporte y/o almacenamiento. Facilita la
manipulación y el transporte del producto. La caja ha sido diseñada con capacidad
de 24 piezas de 600 ml. acomodadas en 6 filas de cuatro botellas cada una.
La caja es fabricada en cartón corrugado de pared simple, con medidas de
39 cm. de largo por 34 cm. de ancho y 26 cm. de altura y una resistencia de 26
libras por pulgada.
14 | P á g i n a
La caja cuenta también con el rótulo del logotipo del producto, dirección y
teléfono de Nutriforce, al igual que con la leyenda de “ESTE LADO HACIA
ARRIBA” en una de las tapas superiores.
Figura 1.4 Diseño de la caja de 24 piezas de ¡Wouuu! 600 ml.
Fuente: Manual de diseño del producto Nutriforce.
Figura 1.5 Medidas de la caja para 24 piezas de 600 ml. de Wouuu!
Fuente: Manual de diseño del producto Nutriforce.
15 | P á g i n a
Figura 1.6 Caja armada para 24 piezas de 600 ml. de Wouuu!
Fuente: Manual de diseño del producto Nutriforce.
Estas cajas son acomodadas en pallets de medidas universales de 1200
mm por 1000 mm. Fabricados en madera, ya que permite el agrupamiento de la
mercancía sobre ella, constituyendo una unidad de carga, de esta forma facilita su
levantamiento con pequeñas grúas hidráulicas, patines hidráulicos o montacargas,
al mismo tiempo que se ahorra espacio y costo de almacenamiento, ya que
actualmente Nutriforce cuenta con un sólo local para almacenamiento de sus
productos.
Figura 1.7 Medidas de pallet universal.
Fuente: Manual de diseño del producto Nutriforce.
16 | P á g i n a
En el pallet se acomodan camas de 9 cajas por 6 de altura máxima (1.56 m.
más la altura de pallet), dándonos un total de 54 cajas por pallet, lo que
correspondería a 1,296 botellas de 600ml. de ¡Wouuu!
Figura 1.8 Medidas por cama y por pallet total para almacenar en bodega.
Fuente: Manual de diseño del producto Nutriforce.
1.4 Procesos de elaboración de la bebida energizante ¡Wouuu!
En este apartado se describe de manera muy general y sencilla cómo se lleva a
cabo la producción de la bebida energizante Wouuu! a través de un diagrama de
flujo.
La empresa Nutriforce ha decidido terciar la producción, debido a que no
cuenta con la capacidad financiera para instalar una planta de producción para
elaborar su producto, el cual apenas ha sido lanzado al mercado. Actualmente, se
compra la materia prima de su producto con proveedores ubicados en Estados
Unidos, y los mismos proveedores hacen la entrega en las instalaciones del
maquilador; así mismo, se hace el pedido al proveedor de botellas y tapas de
plástico, las etiquetas, las cajas de cartón y los pallets para la transportación del
producto.
17 | P á g i n a
El maquilador realiza desde la recepción de las materias primas y
materiales, la inspección de la misma, para posteriormente introducirlo a planta y
realizar la elaboración de la bebida, así como su envasado, encartonado y
almacenaje temporal.
Finalmente, Nutriforce recoge el producto en las instalaciones del
maquilador para transportarlo a su bodega y posteriormente realizar la entrega de
pedidos a los clientes.
Figura 1.9 Diagrama de Flujo de proceso de fabricación de ¡Wouuu!
COMPRA DE
MATERIA PRIMAINSPECCIÓN Y
REVISIÓN DE M.P.
ALMACENADO
TEMPORAL
INSPECCIÓN DE
PRODUCTO
TERMINADO
EMPACADO Y
ETIQUETADO DE
CAJAS
ALMACENADO EN
BODEGA PROPIA
DISTRIBUCIÓN Y
ENTREGA A CLIENTES
Y PUNTOS DE VENTA
ENTREGA AL
MAQUILADOR
ENTREGA AL
CLIENTE
INGRESO A
MEZCLADOR DE
LÍQUIDOS
PESADO DE M.P.
PARA SURTIDO
ETIQUETADO Y
LOTIFICADO
DE BOTELLAS
ENVASADO Y
COLOCACIÓN
DE TAPA
INGRESO A
MEZCLADOR
DE POLVOS
Proceso de Fabricación ¡Wouuu!
Fuente: Manual de procedimientos de operaciones Nutriforce.
18 | P á g i n a
1.5 Estructura organizacional para la división de ¡Wouuu!
En la actualidad, el objetivo de los gerentes en la mayoría de las organizaciones
es coordinar el comportamiento, de este modo una organización se juzgará como
efectiva por quienes evalúan sus logros. Aquellos que evalúan organizaciones
pueden estar interesados en una cantidad de criterios específicos o generales y
con cualquiera de las medidas de los recursos, procesos o productos. (LESTER,
1998). Para coordinar el comportamiento y para satisfacer a quienes actúan, los
gerentes se comprometen en actividades destinadas a planificar, organizar, liderar
y controlar el comportamiento. Los principales factores para determinar el
comportamiento individual grupal son las relaciones entre las tareas y autoridades.
(CHARAN, 1998). Por lo tanto, los gerentes deben diseñar estructuras y procesos
organizacionales que faciliten las comunicaciones entre los empleados.
De este modo, parece que la administración, organización y efectividad
están directamente relacionadas. La ejecución de la efectividad individual grupal y
organizacional debería ser resultado de una planificación, organización, liderazgo
y control eficaz. Dirigir culturalmente distintas personas en las organizaciones para
lograr objetivos significativos de eficiencia individual, grupal y organizacional en un
entorno complejo y constantemente en cambio representa desafíos, recompensas
y frustraciones (JAMES L. GIBSON, 20001).
Es por esta razón, que para Nutriforce es sumamente importante contar con
una planeación y estructura organizacional sólida, para poder afrontar los
problemas que puedan surgir con el paso del tiempo y el crecimiento que vaya
sufriendo, y así lograr ser competitiva en el mercado.
1.5.1 La Misión.
Por otro lado, es importante definir que es la misión de una empresa: “es su razón
de ser; es el propósito o motivo por el cual existe, y por lo tanto da sentido y guía
a las actividades de la empresa. La misión debe contener y manifestar
características que le permitan permanecer en el tiempo” (RODRÍGUEZ R. E.,
2005).
19 | P á g i n a
Aunado a la misión, se tienen los objetivos, que son: “los puntos
intermedios de la misión. Es el segundo paso para determinar el rumbo de la
empresa y acerca de los proyectos a la realidad (el primer paso fue redactar la
misión). En los objetivos, los deseos se convierten en metas y compromisos
específicos, claros y ubicados en el tiempo. Así, la misión deja de ser la intención
para convertirse en una realidad concreta.” (RODRÍGUEZ R. E., 2005).
La misión establecida para la división de ¡Wouuu!, es “contribuir a mejorar
el rendimiento y salud de los deportistas, al desarrollar, producir y distribuir
bebidas energizantes saludables con altos índices de calidad y nutrición que
superen las expectativas de los consumidores”.
1.5.2 La Visión.
Así mismo, “La declaración de visión tiende a ser más gráfica y abstracta que las
declaraciones de misión (que tienen a ser más concretas y prospectivas). Una
declaración de visión pinta una escena de realizaciones ideales en el futuro.
Mientras que la declaración de misión proporciona guía inmediata, una declaración
de visión inspira” (Steiner, 1998).
La misión establecida para la división de ¡Wouuu!, es “Ser una empresa
líder en el país, elaborando y distribuyendo la bebida energizante y saludable
¡Wouuu! para el año 2017, siendo la calidad un factor trascendente en nuestra
operación, distribución y servicio”.
Una vez definidos los conceptos anteriores, que son de suma importancia
para saber hacia dónde se dirige la empresa y hacer frente a los cambios
repentinos del medio ambiente. Además, ayudan como base en la planeación,
primera etapa del proceso administrativo.
1.5.3 Los objetivos.
Dentro de la organización Nuriforce existen varios objetivos, tanto para crecer
como empresa comercializadora de complementos alimenticios, así como
objetivos específicos para distribuir la bebida energizante ¡Wouuu!
20 | P á g i n a
Los principales objetivos actuales de la empresa Nutriforce son los siguientes:
Brindar excelente servicio y un precio justo, que asegure la viabilidad en el
largo plazo de la Compañía.
Obtener un rendimiento adecuado a los accionistas y estabilidad económica
a sus empleados, aumentando el crecimiento económico de la región.
Ser una empresa promotora de ideas innovadoras, las cuales ayudarán al
progreso y desarrollo de la organización y de los deportistas del país.
1.5.4 Los valores.
Los valores son la piedra angular que soporta a una organización exitosa, éstos
sirven de guía, en los cuales se debe creer, así como promoverlos con los
empleados y darlos a conocer a nuestros clientes; los valores para la división
¡Wouuu! de Nutriforce son:
Responsabilidad.
Honestidad.
Servicio.
Trabajo en equipo.
1.5.5 Organigrama.
La bebida energizante ¡Wouuu! de Nutriforce, empezó a tener presencia en el
mercado desde febrero del año 2012, ya que es una empresa que va iniciando en
el mercado de las bebidas energizantes, cuenta con una cartera de clientes muy
pequeña y poca presencia.
Antes del desarrollo de esta nueva bebida, sólo ha sido un negocio que
vende complementos alimenticios a gimnasios, sin tener una expectativa de ser
una marca consolidada y reconocida a nivel nacional.
El desarrollo de la bebida energizante ¡Wouuu! vino a hacer grandes
cambios en su estructura organizacional con una visión de mediano plazo, por lo
21 | P á g i n a
cual la empresa decidió diseñar un organigrama más específico, la cual dividiera
las diferentes actividades de la empresa y conforme vaya creciendo, se contratará
el personal con un perfil específico para cada una de ellas.
Cabe mencionar que los encargados de las operaciones de la empresa son
los socios; por lo cual no están cubiertos todos los puestos de la estructura
organizacional diseñada, ya que con el crecimiento y desarrollo de la bebida
energizante ¡Wouuu! como marca independiente de Nutriforce se irán cubriendo.
Las áreas que comprende el Organigrama actual de ¡Wouuu! de Nutriforce
son:
Gerencia Comercial. Se encarga de conocer las necesidades de los
clientes y ofrecer los productos de la empresa, para cerrar ventas y
posicionarse en el mercado. Esta gerencia tiene a su cargo las tareas de
realizar las campañas publicitarias, marketing y dar a conocer el producto a
los próximos consumidores; y de esta manera incrementar las ventas.
Gerencia de Operaciones. Se encarga de las compras de materias primas
y materiales, así como de todo lo que se requiere para la operación diaria
de la empresa; por otra parte, almacenar y suministrar el producto final a los
clientes. Esta área también supervisa que el maquilador tenga el material
en tiempo y de manera adecuada, para que el producto sea entregado en la
bodega conforme a lo solicitado.
Gerencia de Recursos Humanos. Es el área encargada del control del
personal de la empresa, así como de la contratación del mismo. Está
facultada para realizar el pago de nóminas, así como de las deducciones
correspondientes a las prestaciones de Ley.
Contabilidad. Es el área encargada de los registros de entradas y salidas
de dinero, pago de impuestos. Una de las principales funciones es realizar
22 | P á g i n a
la toma de decisiones adecuada para conseguir financiamientos a un bajo
costo, para realizar de la mejor manera las operaciones de la compañía.
También controlan la parte legal de la compañía y de los contratos que
realiza la empresa.
A continuación se muestra el organigrama de la empresa ¡Wouuu! de
nutriforce:
Figura 1.10 Estructura Organizacional de ¡Wouuu!
Fuente: Manual organizacional división ¡Wouuu! de Nutriforce.
23 | P á g i n a
CAPÍTULO 2. Marco Teórico.
CAPÍTULO 2
Marco Teórico.
Financiamiento.
El Sistema Financiero Mexicano.
Mercado de Dinero,
cambiario y de capital.
Alternativas de Inversión.
Estrategias Financieras.
Clasificación y Administración
del riesgo.
Logística y Cadena de
suministros.
Distribución.
Planeación Estratégica.
24 | P á g i n a
n este capítulo se presentan los temas y conceptos troncales que son
utilizados como base en el proyecto de investigación y que sustentaron el
desarrollo de la propuesta.
La finalidad del trabajo de tesis, consiste en la propuesta de un mejor
financiamiento para que la empresa pueda llevar a cabo una distribución
adecuada de su producto y ser competitiva en el mercado de las bebidas
energizantes; por tal motivo, se desarrollaron tópicos referentes a la estructura del
sistema financiero mexicano de manera general hasta llegar a mercado de capital
y alternativas de inversión, así como su riesgo. Al mismo tiempo se tocaron
conceptos básicos de la cadena de suministros y cadena de valor, haciendo
énfasis en tópicos de la etapa de distribución, como elemento de la cadena de
suministros y finalmente se abordan temas de manera general de planeación
estratégica para los negocios lo cual engloba esta parte del proyecto para su
viabilidad e investigación de problemática y estrategias para la posible solución.
2.1 Antecedentes.
Hoy en día y como base fundamental, un sistema financiero sólido y eficiente es
imprescindible para alcanzar tasas de crecimiento económico adecuadas y
sostenidas. En México, alrededor de dos terceras partes de la inversión total se
financia a través de fuentes alternativas, como son: créditos de proveedores y
clientes, reinversión de utilidades y préstamos de la oficina matriz. Uno de los
principales objetivos de este capítulo es dar a conocer las diferentes fuentes de
financiamiento que existen en nuestro país, así como las alternativas que ofrecen
las Instituciones Bancarias y las Organizaciones Auxiliares de Crédito del Sistema
Financiero Mexicano a las pequeñas y medianas empresas, ya que es un campo
de acción de gran tamaño representando casi el 99% de las empresas del país
siendo vital importancia para el desarrollo económico.
Muchas de las empresas se han visto privadas de uno de los principales
motores para su desarrollo, el financiamiento; ya que con dinero se puede hacer
casi todo, es decir, mientras más recursos financieros tenga la empresa y mejor
E
25 | P á g i n a
los maneje, más factible será que resista los problema económicos que se le
presente o que obtenga mayores beneficios.
Al contar con dinero y un buen manejo de éste, un empresario podrá
responder acertadamente a las necesidades y expectativas del mercado; sin
embargo, es común que las empresas empiecen sus operaciones sin capital
suficiente para asegurar su éxito en un futuro incierto.
Generalmente, una de las principales barreras de los nuevos empresarios o
emprendedores de negocios es la obtención de recursos financieros, ya que existe
una serie de dificultades en la obtención de financiamiento para iniciar, desarrollar
y conservar su negocio o empresa. Aún cuando existan numerosas instituciones
que apoyan financieramente a las pequeñas empresas, es claro que pocas veces
son sujetos a crédito debido a que no cuentan con un historial crediticio, ni
solvencia económica o garantías suficientes, que le permitan hacerse de más
capital.
Por lo anterior, la falta de financiamientos adecuados para la subsistencia
de las empresas, destaca como uno de los problemas principales a los que se
enfrentan los empresarios.
Las fuentes de recursos en las empresas pueden ser internas, cuando los
propietarios aportan directamente su patrimonio o el de los socios, y; externas,
cuando los recursos son proporcionados por otras entidades diferentes que
prestan esos recursos a cambio del pago de intereses y comisiones, pero sin
intervenir en la toma de decisiones de la empresa receptora de los recursos.
El siglo XXI inició con un entorno mundial caracterizado por las nuevas
relaciones globales entre los países, la internacionalización de las finanzas, la
producción, el comercio, el modo de vida y los patrones de consumo, han
integrado las actividades de negocios a escala mundial. En un México enfrentado
al reto de la globalización, es indispensable el replanteamiento de las grandes
empresas para hacerlas competitivas, pero también exige la creación de pequeñas
empresas como detonador del desarrollo nacional, como generador de empleos
tan necesarios en nuestro país y como factor de equilibrio de las riquezas
humanas y materiales.
26 | P á g i n a
Los aspectos que se han venido produciendo desde la década de los 80 en
nuestro país y que más han impactado en el replanteamiento de las empresas han
sido:
La amplia apertura comercial del país, realizado por medio de la
disminución de la protección arancelaria de productos importados y la firma
de tratados y acuerdos comerciales con un significativo número de países.
Reducción del tamaño y del papel del Estado en la economía.
La desregulación de la economía, lo cual, entre otros aspectos, comprende
la disminución de las restricciones para la participación de particulares,
nacionales y extranjeros, en esferas económicas anteriormente vedadas a
ellos o de competencia exclusiva del Estado, a la expansión del porcentaje
del capital extranjero permitido en las empresas mexicanas y el
otorgamiento de facilidades a la inversión de cartera para moverse hacia
México y al exterior.
La institución de las exportaciones manufactureras como el eje central de la
nueva política económica (García de León, "La competitividad sistémica y el
fomento de la micro, pequeña y mediana empresa"., 2002).
En México las pequeñas empresas pueden recurrir a diversas fuentes de
financiamiento cuando requieren recursos económicos para su crecimiento o
subsistencia. Normalmente, se piensa en la obtención de un crédito bancario o en
aportación de su patrimonio. Pero además, existen muchas otras opciones para
obtener los recursos necesarios que les permitirán operar rentablemente o
impulsar sus proyectos de expansión.
Si se considera que en los últimos años, específicamente desde la crisis
económica que se presentó a finales de 1994, los bancos han limitado y casi
eliminado los créditos a las empresas, se pensaría que la economía del país
debería haber decrecido en la misma proporción, pero no fue así, el financiamiento
bancario fue sustituido por fuentes alternativas y de hecho la economía ha crecido.
27 | P á g i n a
Aún cuando las alternativas de financiamiento son poco utilizadas por los
empresarios en México, salvo el crédito de proveedores, la importancia de
enunciarlas resulta del mismo hecho de su existencia y posibilidad de crecimiento
como alternativas viables para las empresas. No es raro que a la falta de créditos
de la banca, las alternativas observadas y las ofrecidas por las instituciones
auxiliares de crédito del SFM2, puedan lograr el milagro de reactivar el desarrollo
de la economía en el país.
Las fuentes alternativas de financiamiento a las que pueden recurrir las
pequeñas empresas hoy en día de acuerdo a la realidad y la situación que
presenta el país, desde un punto de vista muy particular, se pueden considerar
que son:
a) El crédito de proveedores.
b) Las tarjetas de crédito de las tiendas departamentales.
c) La venta o renta de activos obsoletos o no estratégicos.
d) Arrendamiento de activos del fabricante.
e) Patrocinio, subsidios y apoyos de proveedores.
Todas ellas analizadas a lo largo del desarrollo del marco teórico.
2.2 Financiamiento.
Pero un concepto que enmarca este trabajo de investigación, es el de
Financiamiento, el cual es fundamental definir. Como se sabe toda empresa, con
fines lucrativos o no, tiene un objetivo final y para alcanzar determinada meta, la
organización deberá contar con los recursos necesarios, es por ello que todas las
empresas y/u organizaciones, sin excepción alguna recurren al financiamiento,
con el propósito de garantizar sus operaciones e incluso llegar a una expansión de
la misma para cumplir con los objetivos planteados y de esta manera asegurar su
sobrevivencia.
2 Sistema Financiero Mexicano
28 | P á g i n a
Así, el financiamiento se puede definir “como la manera de obtener recursos
económicos, con la finalidad de costear un proyecto de inversión, reestructuración,
modernización o aumento del capital de trabajo de una entidad económica ya sea
empresa u organización” (BANCO DE MÉXICO, 2014). Dichos medios o formas se
clasifican dependiendo de dónde fueron generadas, ya sea dentro y/o fuera de la
empresa, es decir internas o externas, e igualmente de acuerdo al tiempo en que
su uso sea destinado.
2.2.1 Fuentes autogeneradoras.
Las fuentes autogeneradoras, son todas aquellas que como su nombre lo dice,
creadas dentro de la empresa y/u organización, como consecuencia de su
operación diaria, se puede encontrar:
- Gastos Acumulados. Al gozar de bienes y servicios durante cierta etapa
de funcionamiento, toda empresa se financia, al pagar por los mismos hasta
determinado tiempo; como ejemplo podemos tener los sueldos y salarios, el
uso de los servicios para la operación diaria como luz, teléfono, agua entre
otros.
- Impuestos retenidos. De acuerdo con el artículo 31, fracción 4° de la
CPEUM3, “todos los mexicanos cuentan con la obligación de contribuir al
gasto público, esto incluye a las personas morales”, es por eso, que en el
artículo 11° del Código Fiscal de la Federación 4 establece, “que las
contribuciones calculadas por ejercicios fiscales deben coincidir con el año
calendario, para ser pagadas serán mensuales y anuales, los pagos
mensuales se presentaran a más tardar el 17 del mes siguiente al que
corresponde el pago y los anuales que por lo general se presentan al año
siguiente de haber obtenido sus ingresos por las actividades realizadas”. Al
realizar los pagos de esta manera, le da a la empresa cierta liquidez al
3 Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos , consultada en el apartado biblioteca de leyes de la página web www.diputados.gob.mx 4 Código Fiscal de la Federación, consultada en el apartado biblioteca de leyes de la página web www.diputados.gob.mx
29 | P á g i n a
permitir el resguardo de cierto capital que puede ser utilizado en otro fin por
el momento.
- Utilidades Retenidas. Esta puede considerarse una de las más
importantes hablando financieramente, así como contablemente, ya que
demuestra que la empresa cuenta con capacidad de crecimiento, y que
cuenta con una administración financiera adecuada. En lo referente a las
utilidades de operación, son aquellas que se generan dentro de la
operación misma relacionadas con la eficiencia de la misma y estas sirven
para reinvertir en proyectos propios de la empresa de acuerdo a la decisión
de los socios.
Y por otra parte se tiene, lo que se denomina contablemente reservas de capital,
lo cual son parte del capital contable de la organización y/o empresa y esta no
puede ser utilizada mientras no exista una disminución del capital, es por eso que
sólo es utilizado en situaciones de emergencia.
2.2.2 Fuentes Internas.
Estas fuentes son provenientes del capital que es aportado por los socios o
incluso las utilidades que hayan sido generadas y no retenidas por parte de los
accionistas y estas son utilizadas para reinvertir, algunas de manera general
pueden ser:
- Capital Social Común. Se consideran todas aquellas aportaciones de
capital, realizadas por los accionistas, unas de sus principales
características son que los accionistas pueden participar en la
administración de la empresa, cuentan con la facultad de voto para la toma
de decisiones, así como el recibir dividendos de manera proporcional a su
aportación inicial y cuando se disuelve la sociedad tiene el derecho de
recibir su aportación realizada después del pago de deudas.
30 | P á g i n a
- Capital Social Preferente. Al igual que en el capital social común, los
accionistas aportan cierto capital, pero estos no participan en la
administración ni toma de decisiones y se caracteriza por una permanencia
a largo plazo para la obtención de utilidades deseadas por parte del
inversionista.
2.2.3 Otros pasivos.
En este tipo se consideran las herramientas o medios financieros denominados
arrendamientos y factoraje financiero.
- Las empresas de factoraje
Una empresa de factoraje (factor) compra a un cliente (cedente), que a su vez es
proveedor de bienes y servicios, su cartera (clientes, facturas, listados y contra
recibos), después de hacerle un estudio de crédito. El cedente debe notificar lo
anterior a sus clientes para que el pago se haga al factor. El objetivo claro de esto
es lograr liquidez, un aumento en el capital de trabajo
Después de la crisis de 1995, en que los bancos dejaron de ofrecer créditos
a las empresas, una de las organizaciones auxiliares de crédito que sobresalió fue
precisamente la del factoraje financiero, que después de tocar fondo logró
capitalizarse y entró en recomposición, del centenar de empresas del sector
quedaron únicamente 20, las que estaban bien posicionadas, mantenían controles
y prácticas sanas en la compra de deudas (García, 2001).
- Las arrendadoras financieras
Además de las instituciones auxiliares de crédito del SFM 5 , conocidas como
arrendadoras financieras, que tienen como único objetivo el prestar el servicio de
arrendamiento financiero a las empresas, algunas medianas y pequeñas
empresas mexicanas y extranjeras, manufactureras o importadoras de productos
como equipos de cómputo, maquinaria, de fotocopiado, de comunicación y
equipos especializados, además de vender sus productos al contado y/o a plazos,
5 Sistema Financiero Mexicano
31 | P á g i n a
ofrecen estos productos directamente a sus usuarios con una alternativa diferente,
por el método de arrendamiento financiero, es decir, en lugar de venderles el bien
se los rentan.
Contrario a la creencia de que es caro y limitado a ciertos equipos, el
arrendamiento se extiende en México a casi todo tipo de bienes.
Las arrendadoras financieras mediante un contrato de arrendamiento se
obligan a adquirir determinados bienes y a conceder su uso o goce temporal, a
plazo forzoso, a una persona física o moral, obligándose ésta a realizar pagos
parciales por una cantidad que cubra el costo de adquisición de los bienes, los
gastos financieros y otros gastos conexos.
El arrendamiento es también, el mecanismo ideal para las empresas con
necesidad de una flotilla importante de automóviles o bienes inmuebles, pues la
renta de dichos bienes se considera contablemente como un gasto y se deduce de
los impuestos, también es muy usado para la adquisición de equipos de cómputo
que por su alto grado de evolución tecnológica, son de rápida obsolescencia y
difíciles de revender (BERGÉS Y A. ONTIVEROS, 1984).
Este tipo de crédito ofrece ventajas: preserva el capital para emplearlo en
otras inversiones; los pagos son deducibles de impuestos, lo que representa
ventajas fiscales; se evita el pago de enganches y elimina pagos de contado; la
empresa puede comprar bienes muebles o inmuebles cuyas alternativas de
financiamiento son limitadas; se obtiene pronta respuesta; y los pagos se adaptan
a las necesidades (flujos de efectivo) de la empresa. Pero además, es necesario
considerar sus desventajas: el costo de los recursos puede parecer alto; se limita
sólo a adquirir o usar bienes muebles o inmuebles; y controla el destino del
financiamiento. La ventaja para el arrendamiento consiste en el hecho de utilizar
activos fijos sin necesidad de desembolsar inmediatamente capital.
2.2.4 Fuentes externas.
Hoy en día, las empresas al tener acceso a fuentes de recursos externos han
logrado obtener condiciones de financiamiento más favorables por parte de los
proveedores, lo cuales contablemente son pasivos operativos, es decir, que estos
32 | P á g i n a
créditos son generados por la misma operación de la empresa, los cuales pueden
ser los más comunes: la cuenta abierta, documentos por pagar y aceptaciones
comerciales; éstos cuentan con diferentes periodos de tiempos y se amparan con
distintos documentos para obligarse a pagar en el tiempo acordado y bajo ciertas
condiciones.
2.2.5 Fuentes de financiamiento y servicios.
El objetivo principal de cualquier sistema financiero en el mundo es poner en
contacto a ofertantes y demandantes de recursos financieros. México en su
proceso de desarrollo y crecimiento no puede faltar a este objetivo y es de
primordial importancia señalar que no sólo promueve el contacto entre estos dos
elementos en el ámbito nacional, sino también internacional.
El financiamiento que requieren las empresas, es de mercado de dinero o
de mercado de capitales. Si se habla de mercado de dinero, se habla del mercado
financiero a corto plazo y siempre de deuda, si se habla del mercado de capitales,
se habla de la parte a largo plazo, y puede ser de deuda o de aportación a nuevos
socios.
En el léxico contable la palabra CAPITAL, tiene una acepción diferente a la
financiera, es la diferencia entre el total de activos y el total de pasivos. En el
léxico financiero el capital propio sería el capital contable, pero el capital ajeno
sería también capital, pero de deuda.
El comprender y tener bien clara la diferencia entre el mercado de dinero y
de capitales es de suma importancia, como el hecho de que el mercado de dinero
sirve como fuente de financiamiento para respaldar decisiones operativas.
Existe un principio definitivo en esto: “cualquier financiamiento obtenido a
corto plazo debe ser utilizado a corto plazo”. La razón principal de este principio es
que un proyecto a largo plazo tendrá también un proceso de maduración a largo
plazo.
Si se invierten recursos obtenidos a plazo máximo de un año, considerado
como corto plazo, en un proyecto de cinco años con una extraordinaria
rentabilidad, se estaría cayendo en un problema de liquidez.
33 | P á g i n a
Por eso, a continuación se describen los principales tipos de financiamiento:
PRÉSTAMO PERSONAL. Se otorga a personas físicas sujetas a crédito por
plazos de 3 a 11 meses, con una tasa de interés global y una comisión de
apertura. Se paga por lo general mensualmente, documentándose con un pagaré
y/o con un aval.
PRÉSTAMO QUIROGRAFARIO. Este tipo de préstamo se conoce también como
préstamo directo o préstamo en blanco pues su garantía es la solvencia y
moralidad del solicitante. Puede requerirse aval o co-obligado, con un plazo legal
de un año, pero por lo general y en la práctica se maneja a 90 días.
Este tipo de financiamiento es principalmente para destinarse a resolver
problemas transitorios de efectivo del solicitante, en algunos cosos para pagar
deudas a otras instituciones pero nunca para invertir en bienes de capital.
DESCUENTO. Esta operación consiste en transferir en propiedad títulos de crédito
a una institución de crédito, que pagará en forma anticipada el valor nominal del
título menos una suma equivalente a los intereses que devengaría entre las fechas
que se recibe y la de su vencimiento, y una comisión por la operación. Esta
operación se realiza a un plazo legal de hasta 10 años, pero realmente se lleva a
cabo en la práctica a 90 días y puede ser revolvente.
PRÉSTAMO COLATERAL. Es un préstamo del tipo de quirografario, con la
variante de que existe alguna garantía real como documentos de la cartera del
cliente o contra recibos de empresas, y la amortización del préstamo es al
vencimiento de los documentos.
PRÉSTAMO PRENDARIO. Este tipo de préstamo mantiene estrecha relación de
los almacenes generales de depósito con las sociedades nacionales de crédito, ya
que estas últimas lo otorgan a través del financiamiento de los inventarios vías
certificados de depósito y bonos de prenda que expiden los mencionados primero.
34 | P á g i n a
También pueden ser otorgados con prenda de valores, a éstas se les llama
reporto. El plazo legal es de hasta 10 años, pero en la práctica es de 90 días y su
amortización se hace al vencimiento de los documentos.
CRÉDITO DOCUMENTARIO. Mediante esta operación una sociedad nacional de
crédito se compromete, mediante créditos previamente establecidos, a pagar a
través de sus bancos corresponsables por cuenta del acreditado, el importe del
bien específico a un beneficiario, contra documentación. Esta operación puede ser
revocable cuando el que lo establece puede cancelarlo y es irrevocable cuando se
requiere para su cancelación que todas las partes estén de acuerdo.
CRÉDITO EN CUENTA CORRIENTE. Son préstamos contratados para que los
clientes de las sociedades nacionales de crédito puedan disponer, en el momento
que lo deseen, de una suma acordada utilizando cheque (sobregiro autorizado).
Es el crédito revolvente clásico, y una derivación de ésta es la tarjeta de crédito,
por medio de la cual la sociedad nacional de crédito se obliga a pagar por cuenta
del acreditado los bienes y servicios de consumo que éste adquiera.
PRÉSTAMOS PARA LA ADQUISICIÓN DE BIENES DE CONSUMO
DURADERO. Se otorgan a personas físicas sujetas de crédito a plazos de 6 hasta
24 meses generalmente. La forma de pago es mensual con una tasa de interés
global y una comisión de apertura. Se documenta mediante pagaré y la garantía la
constituye la factura endosada. Su más reciente utilización es en crédito para
adquisición de autos nuevos.
CRÉDITO DE HABILITACIÓN O AVÍO. Es un préstamo a corto o mediano plazo
que se utiliza para fomentar los elementos de producción o transformación de la
actividad industrial, agrícola o ganadera.
CRÉDITO REFACCIONARIO. Es un préstamo a mediano o largo plazo que se
utiliza para fomentar la producción o transformación de artículos industriales,
35 | P á g i n a
agrícolas o ganaderos y que se invierten en la liquidación de ciertos pasivos o en
determinados activos fijos.
CRÉDITO CON GARANTIA INMOBILIARIA. Este tipo de préstamo se conoce
comúnmente con el nombre de préstamo hipotecario y está destinado a la
adquisición, edificación, obras o mejoras de inmuebles. Aún cuando la garantía
está constituida en función del inmueble hipotecado, pueden necesitarse garantías
adicionales y el solicitante debe demostrar capacidad de pago.
PRÉSTAMO CON GARANTIA DE UNIDADES INDUSTRIALES. Es un préstamo
documentado con pagarés, previamente formalizado con un contrato de
autorización por Banco de México y ratificado ante notario público o corredor, es
muy especial en cuanto a su destino, ya que este debe ser distinto al de los avío o
refaccionario, y no debe ser utilizado para adquirir o construir bienes inmuebles.
Es utilizable para consolidar pasivos, para tesorería o cuando se tiene problemas
financieros y no se tiene un tipo de préstamo especifico al cual acudir.
2.3 El Sistema Financiero Mexicano.
Como parte fundamental, es necesario definir que es el sistema financiero
mexicano, donde de manera general podemos definirlo como el conjunto de
organismos e instituciones tanto públicas como privadas, que actúan como
reguladores, supervisores y controladores del sistema crediticio en general,
también se encarga de la definición y realización de la política monetaria mexicana
bancaria de valores y seguras.
Una parte muy importante es la Comisión Nacional Bancaria y de Valores y
que la ley de instituciones de crédito define que el servicio de banca y crédito sólo
podrá presentarse por instituciones de crédito, las cuales podrán ser (BANCO DE
MÉXICO, 2014):
Instituciones de Banca Múltiple.
Instituciones de Banca de desarrollo.
36 | P á g i n a
2.3.1 La Banca Múltiple o Banca Comercial.
Las funciones básicas de la banca no han cambiado a lo largo del tiempo. Entre
las operaciones vitales de cualquier banco se encuentran, la función de captación
de recursos y la función de préstamos o de inversión en valores; una empresa de
este tipo que no lleva a cabo estas funciones no se puede llamar banco en el
verdadero sentido de la palabra. El préstamo se puede considerar como la esencia
y vida de las instituciones bancarias. Todo banco moderno busca su crecimiento
sobre la base de empréstitos juiciosos y una política sólida y estudiada (Méjan,
2008).
Los bancos son los intermediarios financieros con los que la persona
promedio entra en contacto con más frecuencia, cuando necesita un préstamo
para la compra de casa, automóvil, compra de mercancías o equipo para su
negocio, suele obtenerlo del banco de su localidad.
México vive un acelerado proceso de renovación jurídico-financiero; primero
derivado de la estatización de la banca que se decretó en 1982, luego como
consecuencia de la reprivatización de la banca en 1990 y después por la inclusión
de México en el Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos y Canadá (TLC).
Como resultado de estos factores, el proceso de intermediación financiera ha
experimentado profundos cambios, tanto en su regulación al emitirse nuevos
ordenamientos jurídicos, como en la reestructuración de las instituciones que
componen el Sistema Financiero Mexicano.
La banca comercial mexicana ha cambiado de ser privada y casi cien por
ciento mexicana, a una banca estatizada en un periodo estimado desde 1982
hasta el año de 1990, y actualmente otra vez privada, pero con participación de
capital extranjero, producto de la desregulación en inversiones en las instituciones
bancarias.
México y América Latina han carecido de capital suficiente durante muchos
años, debido a varias razones como problemas climatológicos que repercuten en
su producción agrícola y ganadera, como la inestabilidad en sus exportaciones de
minerales e hidrocarburos y una balanza comercial negativa en sus intercambios
37 | P á g i n a
con otras naciones. Estos factores han provocado que las tasas de interés sean
más altas que en los países desarrollados, lo cual aunque sirve para atraer capital
extranjero también encarece las tasas de interés a las que se pueden obtener los
empréstitos (Sepúlveda Villarreal, 2010.).
Para efectos de la ley de instituciones de crédito, se considera servicio de
banca y crédito la captación de recursos en el mercado nacional para su
colocación entre el público, mediante actos causantes de pasivo directo a
contingente, quedando el intermediario obligado a cubrir el principal y, en su caso,
los accesorios financieros de los recursos captados (DIPUTADOS, 2014).
La ley de instituciones de crédito define entonces a esta sociedad anónima
de banca múltiple como intermediarios financieros, capaces de captar recursos del
público a través de certificados de depósito, pagarés, entre otros y estas son
llamadas operaciones pasivas, y con estos recursos obtenidos, otorgar diferentes
tipos de crédito que se nombrarían a las operaciones activas (DIPUTADOS, 2014).
2.3.2 La Banca de Desarrollo.
El apoyo al establecimiento y evolución de las pequeñas y medianas empresas, a
través de financiamiento y asesoría técnica, se han convertido en la meta
primordial de la banca de desarrollo y en especial de sus principales instituciones,
Nafin6, y Bancomext7, que absorben aproximadamente el 90% de la cartelera de
créditos.
Tres instituciones, Banjército 8 , Banobras 9 e Hipotecaria Nacional que
forman parte de la Banca de Fomento en México, tienen como objeto atender
sectores muy diferentes a las PyMES10, por lo que se analizan más adelante en
este trabajo. Nafin atiende el 40% de la cartelera de crédito de la banca de
fomento.
6 NAFIN; Nacional Financiera, Principal Banca de desarrollo en México.
7 Bancomext, Banco Nacional de Comercio Exterior, S.N.C., Banca de Desarrollo.
8 BANJERCITO, Banco del ejército, atento a requerimientos del personal militar y naval.
9 BANOBRAS, Banco Nacional de Obras y Servicios Públicos S.N.C.
10 PyMES, Pequeñas y Medianas empresas.
38 | P á g i n a
Las instituciones de banca de desarrollo son entidades de la Administración
Pública Federal, con personalidad jurídica y patrimonio propios, constituidas con el
carácter de sociedades nacionales de crédito, las cuales forman parte del Sistema
Bancario Mexicano y atienden las actividades productivas que el Congreso de la
Unión determine como especialidades de cada una de éstas, en sus respectivas
leyes orgánicas. Tienen como objeto fundamental facilitar el acceso al ahorro y
financiamiento a personas físicas y morales, así como proporcionarles asistencia
técnica y capacitación (CNBV, 2013).
La Banca de Desarrollo forma parte del Sistema Bancario Mexicano, tal
como se establece en el artículo 3° de la Ley de Instituciones de Crédito11. En este
marco, las instituciones de Banca de Desarrollo son entidades de la
Administración Pública Federal, con personalidad jurídica y patrimonio propios,
constituidas con el carácter de sociedades nacionales de crédito, cuyo objetivo
fundamental es el de facilitar el acceso al financiamiento a personas físicas y
morales; así como proporcionarles asistencia técnica y capacitación en los
términos de sus respectivas leyes orgánicas.
En el desempeño de sus funciones, la Banca de Desarrollo deberá
preservar y mantener su capital garantizando la sustentabilidad de su operación,
mediante la canalización eficiente, prudente y transparente de recursos.
En el marco del Programa Nacional de Financiamiento del Desarrollo
(PRONAFIDE), la Banca de Desarrollo se ha constituido como una herramienta de
política económica fundamental para promover el desarrollo, resolver los
problemas de acceso a los servicios financieros y mejorar las condiciones de los
mismos para aquellos sectores que destacan por su contribución al crecimiento
económico y al empleo: micro, pequeñas y medianas empresas (MIPYMES),
infraestructura pública, vivienda para familias de bajos recursos, y el
financiamiento a los productores rurales de ingresos bajos y medios.
En consecuencia, la política de la Banca de Desarrollo ha perseguido los
siguientes objetivos:
11
Ley de Instituciones de Crédito , consultada en el apartado biblioteca de leyes de la página web www.diputados.gob.mx
39 | P á g i n a
•Centrar la atención en la población objetivo: PYMES, pequeños y medianos
productores rurales, vivienda para la población de bajos recursos, proyectos de
infraestructura y municipios.
•Complementar a los intermediarios financieros privados con fondeo y garantías
para generar más y mejores vehículos de canalización del crédito.
•Fomentar una mayor coordinación entre los bancos de desarrollo y otras
dependencias públicas cuyos programas apoyan al financiamiento.
•Impulsar el crédito de largo plazo para apoyar la competitividad y capitalización
de las unidades productivas.
Desde sus orígenes en los años 20, la Banca de Desarrollo fue creada para
proveer servicios financieros en los sectores prioritarios para el desarrollo
económico del país. Ha sido promotora del sistema financiero, del ahorro y de la
inversión en proyectos industriales, de desarrollo rural, de vivienda y de
infraestructura, que han generado un gran impacto regional.
Las últimas dos décadas, la Banca de Desarrollo ha enfrentado distintos
procesos para posicionarse nuevamente como el motor financiero del gobierno
federal:
•Crecimiento insostenible (1991-1994): el crecimiento en la cartera de la Banca de
Desarrollo en dicho periodo resultó insostenible. Malos procesos de otorgamiento
y seguimiento de crédito llevaron a una acumulación de cartera vencida que
requirió de un proceso posterior de saneamiento y la necesidad de que el
Gobierno Federal aportara recursos fiscales para solventar los quebrantos.
•Saneamiento financiero (1995-2000): el proceso de saneamiento financiero fue
necesario luego de la crisis financiera de 1994-95. Así, la Banca de Desarrollo
tuvo que adoptar medidas para sanear su balance que resultaron en una fuerte
caída en la cartera de crédito.
40 | P á g i n a
•Estabilización y modernización (2000-2006): en este periodo se inició un proceso
de modernización para lograr la sustentabilidad financiera y mejorar los
lineamientos operativos y el gobierno corporativo de la Banca de Desarrollo. Entre
las medidas adoptadas, se homologó la regulación de la Banca de Desarrollo a la
de la banca múltiple y a las mejores prácticas internacionales; se hicieron cambios
al marco jurídico para transparentar la gestión de las instituciones y se incluyeron
consejeros independientes en los órganos de gobierno; se crearon nuevas
instituciones focalizadas en su población objetivo y con sólidos principios
financieros (Sociedad Hipotecaria Federal y Bance) y desaparecieron las que
dejaron de ser funcionales (Pahnal, Banrural y BNCI); la Banca de Desarrollo
comenzó a utilizar las garantías como mecanismo para incentivar a los
intermediarios financieros a financiar a sectores prioritarios.
•Expansión Controlada (Dic. 2006 a la fecha): esta administración encontró una
Banca de Desarrollo con una base financiera sólida. Desde su inicio, se reconoció
a la Banca de Desarrollo como un instrumento de política económica para
impulsar el crecimiento del país y coadyuvar a la profundización del sistema
financiero (SHCP, 2013).
Actualmente existen seis instituciones que constituyen el sistema de banca
de desarrollo mexicano, con un amplio espectro en cuanto a los sectores de
atención: pequeña y mediana empresa, obra pública, apoyo al comercio exterior,
vivienda y promoción del ahorro y crédito al sector militar. Estas instituciones son:
1. Nacional Financiera, S.N.C. (NAFIN)
2. Banco Nacional de Obras y Servicios Públicos, S.N.C. (BANOBRAS)
3. Banco Nacional del Comercio Exterior, S.N.C. (BANCOMEXT)
4. Sociedad Hipotecaria Federal, S.N.C. (SHF)
5. Banco del Ahorro Nacional y Servicios Financieros, S.N.C. (BANSEFI)
6. Banco Nacional del Ejército, Fuerza Aérea y Armada, S.N.C. (BANJERCITO)
41 | P á g i n a
2.3.2.1 Nacional Financiera, S.N.C.
Nacional Financiera es una Sociedad Nacional de Crédito, Institución de Banca de
Desarrollo con personalidad jurídica y patrimonio propios.
Objeto.
NAFIN tiene por objeto promover el ahorro y la inversión, así como canalizar
apoyos financieros y técnicos al fomento industrial y, en general, al desarrollo
económico nacional y regional del país.
Con el fin de fomentar el desarrollo integral del sector industrial y promover
su eficiencia y competitividad, en el ejercicio de su objeto canalizará apoyos y
recursos, y estará facultada para:
Promover, gestionar y poner en marcha proyectos que atiendan
necesidades del sector en las distintas zonas del país o que propicien el mejor
aprovechamiento de los recursos de cada región; establecer programas de
financiamiento para apoyar actividades económicas que propicien la creación de
empleos, en las empresas u organizaciones indígenas; que permitan la
incorporación de tecnologías que les ayuden a incrementar su capacidad
productiva, así como para asegurar el acceso equitativo de las mismas a los
sistemas de abasto y comercialización; promover, encauzar y coordinar la
inversión de capitales; promover el desarrollo tecnológico, la capacitación, la
asistencia técnica y el incremento de la productividad.
Ser agente financiero del Gobierno Federal en lo relativo a la negociación,
contratación y manejo de créditos del exterior, cuyo objetivo sea fomentar el
desarrollo económico, que se otorguen por instituciones extranjeras privadas,
gubernamentales o intergubernamentales, así como por cualquier otro organismo
de cooperación financiera internacional; gestionar y, en su caso, obtener
concesiones, permisos y autorizaciones para la prestación de servicios públicos
vinculados con la consecución de su objeto o para el aprovechamiento de
recursos naturales, que aportará a empresas que promueva.
En igualdad de circunstancias gozará del derecho de preferencia frente a
los particulares u otras instituciones para obtener dichos permisos, autorizaciones
42 | P á g i n a
o concesiones, a excepción de lo que señalen las disposiciones legales aplicables;
realizar los estudios económicos y financieros que permitan determinar los
proyectos de inversión prioritarios, a efecto de promover su realización entre
inversionistas potenciales; propiciar el aprovechamiento industrial de los recursos
naturales inexplotados o insuficientemente explotados; fomentar la reconversión
industrial, la producción de bienes exportables y la sustitución eficiente de
importaciones; promover el desarrollo integral del mercado de valores; propiciar
acciones conjuntas de financiamiento y asistencia con otras instituciones de
crédito, fondos de fomento, fideicomisos, organizaciones auxiliares de crédito y
con los sectores social y privado, y ser administradora y fiduciaria de los
fideicomisos, mandatos y comisiones constituidos por el Gobierno Federal para el
fomento de la industria o del mercado de valores.
Garantía del Gobierno Federal.
El Gobierno Federal responderá en todo tiempo de las operaciones que celebre la
Sociedad con personas físicas o morales nacionales, de las operaciones
concertadas por la Sociedad con instituciones extranjeras privadas,
gubernamentales o intergubernamentales y de los depósitos a los que se refieren
los artículos 7º y 8º de la Ley Orgánica12.
2.3.2.2 Banco Nacional de Obras y Servicios Públicos, S.N.C.
El Banco Nacional de Obras y Servicios Públicos es una Sociedad Nacional de
Crédito, con personalidad jurídica y patrimonio propios, que presta el servicio
público de banca y crédito con sujeción a los objetivos y prioridades del Plan
Nacional de Desarrollo, y en especial del Programa Nacional de Financiamiento
del Desarrollo, de acuerdo a los programas sectoriales y regionales y a los planes
estatales y municipales, para promover y financiar las actividades y sectores que
le son encomendados en su Ley Orgánica.
12 Ley orgánica de la administración pública federal, consultada en el apartado biblioteca de leyes de la página web www.diputados.gob.mx
43 | P á g i n a
Objeto.
BANOBRAS tiene por objeto financiar o refinanciar proyectos de inversión pública
o privada en infraestructura y servicios públicos, así como coadyuvar al
fortalecimiento institucional de los gobiernos federal, estatal y municipal, con el
propósito de contribuir al desarrollo sustentable del país.
La Institución, con el fin de procurar la eficiencia y competitividad de los
sectores encomendados en el ejercicio de su objeto, está facultada para:
coadyuvar en el ámbito de su competencia, al fortalecimiento del pacto federal y
del municipio libre en los términos del artículo 115 constitucional para lograr el
desarrollo equilibrado del país y la descentralización de la vida nacional con la
atención eficiente y oportuna de las actividades regional o sectorialmente
prioritarias; así como impulsar la inversión y el financiamiento privado en
infraestructura y servicios públicos.
Promover y financiar la dotación de infraestructura, servicios públicos,
equipamiento urbano, así como la modernización y fortalecimiento institucional en
Estados y Municipios.
Financiar y proporcionar asistencia técnica a los municipios para la
formulación, administración y ejecución de sus planes de desarrollo urbano y para
la creación y administración de reservas territoriales y ecológicas, así como
estructurar y coordinar proyectos de inversión.
Promover programas de financiamiento para ampliar la cobertura de los
servicios públicos y generar la infraestructura productiva necesaria para impulsar
el desarrollo regional de las zonas indígenas.
Otorgar asistencia técnica y financiera para la mejor utilización de los
recursos crediticios y el desarrollo de las administraciones locales, financiar
proyectos de infraestructura y servicios públicos. La Institución no podrá
administrar obras y servicios públicos realizados con sus financiamientos.
Apoyar los programas de vivienda y el aprovechamiento racional del suelo
urbano.
Financiar el desarrollo de los sectores de comunicaciones y transportes y
propiciar acciones conjuntas de financiamiento y asistencia con otras instituciones
44 | P á g i n a
de crédito, fondos de fomento, fideicomisos, organizaciones auxiliares del crédito y
con los sectores social y privado.
Garantía del Gobierno Federal.
El Gobierno responderá, en todo tiempo, de las operaciones pasivas concertadas
por BANOBRAS con personas físicas o morales nacionales y con instituciones del
extranjero privadas, gubernamentales e intergubernamentales.
2.3.2.3 Banco Nacional de Comercio Exterior, S.N.C.
El Banco Nacional de Comercio Exterior es una Sociedad Nacional de Crédito,
Institución de Banca de Desarrollo con personalidad jurídica y patrimonio propios.
Objeto.
BANCOMEXT tiene por objeto como institución de banca de desarrollo, financiar el
comercio exterior del país, así como participar en la promoción de dicha actividad.
La Institución, con el fin de procurar la eficiencia y competitividad del comercio
exterior comprendiendo la preexportación, exportación, importación y sustitución
de importación de bienes y servicios; en el ejercicio de su objeto estará facultado
para:
Otorgar apoyos financieros.
Otorgar garantías de crédito y las usuales en el comercio exterior.
Proporcionar información y asistencia financiera a los productores,
comerciantes distribuidores y exportadores, en la colocación de artículos y
prestación de servicios en el mercado internacional.
Promover las exportaciones mexicanas, podrá participar en el capital social
de empresas de comercio exterior, consorcios de exportación y empresas
que otorguen seguro de crédito al comercio exterior. Asimismo, podrá
participar en el capital social de sociedades de inversión y sociedades
operadoras de éstas.
45 | P á g i n a
Promover, encauzar y coordinar la inversión de capitales a las empresas
dedicadas a la exportación.
Otorgar financiamiento a los exportadores indirectos y en general al aparato
productivo exportador, a fin de optimizar la cadena productiva de bienes o
servicios exportables, así como coadyuvar en el fomento del comercio
exterior del país y realizar todos los actos y gestiones que permitan atraer
inversión extranjera al país.
Promover las exportaciones mexicanas, podrá otorgar apoyos financieros a
las empresas comercializadoras de exportación, consorcios y entidades
análogas de comercio exterior.
Propiciar acciones conjuntas de financiamiento y asistencia en materia de
comercio exterior con otras instituciones de crédito, fondos de fomento,
fideicomisos, organizaciones auxiliares del crédito y con los sectores social
y privado.
Propiciar acciones conjuntas de financiamiento y asistencia para las
personas, empresas y organizaciones productivas y de comercialización, en
pueblos y comunidades indígenas, en materia de comercio exterior con
otras instituciones de crédito, fondos de fomento, fideicomisos,
organizaciones auxiliares del crédito y con los sectores social y privado.
Ser agente financiero del Gobierno Federal en lo relativo a la negociación,
contratación y manejo de créditos del exterior, ya sea que éstos sean
otorgados por instituciones del extranjero, privadas, gubernamentales e
intergubernamentales.
Participar en la negociación y, en su caso, en los convenios financieros de
Intercambio Compensado o de créditos recíprocos, que señale la Secretaría
de Hacienda y Crédito público.
Estudiar políticas, planes y programas en materia de fomento al comercio
exterior y su financiamiento, y someterlos a la consideración de las
autoridades competentes.
46 | P á g i n a
Fungir como órgano de consulta de las autoridades competentes, en
materia de comercio exterior y su financiamiento.
Participar en las actividades inherentes a la promoción del comercio
exterior, tales como difusión, estudio de productos y servicios exportables,
sistemas de venta, apoyo a la comercialización y organización de
productores, comerciantes, distribuidores y exportadores.
Opinar, a solicitud que le formulen directamente las autoridades
competentes, sobre tratados y convenios que el país proyecte celebrar con
otras naciones, en materia de comercio exterior y su financiamiento.
Participar en la promoción de la oferta exportable.
Podrá actuar como conciliador y arbitro en las controversias en que
intervienen importadores y exportadores con domicilio en la República
Mexicana.
Garantía del Gobierno Federal.
El Gobierno Federal responderá en todo tiempo de las operaciones que celebre la
Institución con personas físicas o morales nacionales y de las operaciones
concertadas por la Institución con instituciones del extranjero privadas,
gubernamentales o intergubernamentales.
2.3.2.4 Banco del Ahorro Nacional y Servicios Financieros, S.N.C.
El Banco del Ahorro Nacional y Servicios Financieros es una Sociedad Nacional
de Crédito, Institución de Banca de Desarrollo con personalidad jurídica y
patrimonio propios.
Objeto.
BANSEFI tiene por objeto promover el ahorro, el financiamiento y la inversión
entre los integrantes del Sector de Ahorro y Crédito Popular, ofrecer instrumentos
y servicios financieros entre los mismos, así como canalizar apoyos financieros y
técnicos necesarios para fomentar el hábito del ahorro y el sano desarrollo del
47 | P á g i n a
Sector y en general, al desarrollo económico nacional y regional del país. La
Institución, con el fin de fomentar el desarrollo integral del Sector y promover su
eficiencia y competitividad, en el ejercicio de su objeto estará facultada para:
Promover, gestionar y financiar proyectos que atiendan las necesidades de
los Organismos de Integración, de las Entidades de Ahorro y Crédito Popular, así
como de las personas morales y grupos de personas físicas a que se refiere la Ley
de Ahorro y Crédito Popular, y que le permitan cumplir con su objeto, en las
distintas zonas del país y que propicien el mejor aprovechamiento de los recursos
de cada región; promover, encauzar y coordinar la inversión de capitales en el
Sector; promover el desarrollo tecnológico, la capacitación, la asistencia técnica y
el incremento de la productividad de los Organismos de Integración, de las
Entidades de Ahorro y Crédito Popular, así como de las personas morales y
grupos de personas físicas a que se refiere la Ley de Ahorro y Crédito Popular; ser
agente financiero del Gobierno Federal en lo relativo a la negociación, contratación
y manejo de créditos del exterior, cuyo objetivo sea fomentar el desarrollo del
Sector, que se otorguen por instituciones extranjeras privadas, gubernamentales o
intergubernamentales, así como por cualquier otro organismo de cooperación
financiera internacional.
No se incluyen en esta disposición los créditos para fines monetarios;
gestionar y, en su caso, obtener concesiones, permisos y autorizaciones para la
prestación de servicios vinculados con la consecución de su objeto; realizar los
estudios económicos, sociales y financieros necesarios para el desarrollo del
Sector; propiciar acciones conjuntas de financiamiento y asistencia con otras
instituciones de crédito, fondos de fomento, fideicomisos, organizaciones
auxiliares del crédito, con los sectores indígena, social y privado y con los
Organismos de Integración y las Entidades de Ahorro y Crédito Popular; ser
administradora y fiduciaria de fideicomisos, mandatos y comisiones que se
constituyan para el adecuado desempeño de su objeto; promover, gestionar y
financiar toda clase de proyectos, operaciones y actividades que atiendan las
necesidades de servicios financieros, tecnológicos, de capacitación, de asesoría,
de administración de riesgos financieros, entre otros, de los Organismos de
48 | P á g i n a
Integración y de las Entidades de Ahorro y Crédito Popular, así como de las
personas morales y grupos de personas físicas a que se refiere la Ley de Ahorro y
Crédito Popular, y participar en las actividades inherentes a la promoción y
conformación del Sector.
Así mismo el diseñar y ejecutar programas que promuevan el ahorro y la
inversión dentro de las comunidades indígenas. La Institución deberá contar con la
infraestructura necesaria para la adecuada prestación de servicios y realización de
operaciones, en las distintas regiones del país y en su caso, en el extranjero.
Garantía del Gobierno Federal.
El Gobierno Federal responderá en todo tiempo de las operaciones que celebre la
Institución con personas físicas o morales nacionales y de las operaciones
concertadas por la Institución con instituciones del extranjero privadas,
gubernamentales o intergubernamentales.
2.3.2.5 Banco Nacional del Ejército, Fuerza Aérea y Armada, S.N.C.
El Banco Nacional del Ejército, Fuerza Aérea y Armada es una Sociedad Nacional
de Crédito, con personalidad jurídica y patrimonio propios, que presta el servicio
público de banca y crédito con sujeción a los objetivos y prioridades del Plan
Nacional de Desarrollo, y en especial del Programa Nacional de Financiamiento
del Desarrollo, para promover y financiar las actividades y sectores que le son
encomendados en su Ley Orgánica.
Objeto.
BANJÉRCITO tiene por objeto otorgar apoyos financieros a los miembros del
Ejército, Fuerza Aérea y Armada Mexicanos. La Institución, con el fin de procurar
el desarrollo y competitividad del sector encomendado en el ejercicio de su objeto,
está facultada para:
49 | P á g i n a
Apoyar financieramente a los miembros de las Fuerzas Armadas, para el
ejercicio de sus profesiones o actividades productivas, no incompatibles con
la función militar.
Actuar como agente financiero de las Empresas y Sociedades con las que
opere.
Administrar los Fondos de Ahorro y de Trabajo de los militares.
Promover asesoría técnica a favor de las entidades señaladas en los dos
puntos anteriores, con el objeto de proporcionar el incremento de la
productividad.
Propiciar acciones conjuntas de financiamiento y asistencia con otras
instituciones de crédito, fondos de fomento, fideicomisos, organizaciones
auxiliares de crédito y con los sectores social y privado.
En el ejercicio de sus atribuciones, BANJÉRCITO ajustará sus programas a
las políticas financieras que establezca el Gobierno Federal y se coordinará en sus
actividades con las entidades que tengan a su cargo la elaboración y ejecución de
dicha política
Garantía del Gobierno Federal.
El Gobierno responderá, en todo tiempo, de las operaciones concertadas por el
Banco Nacional del Ejército, Fuerza Aérea y Armada, S.N.C., Institución de Banca
de Desarrollo, con personas físicas o morales nacionales, así como con
instituciones del extranjero privadas, gubernamentales o intergubernamentales.
2.3.3 Organizaciones y Actividades Auxiliares de Crédito.
La Ley General de Organizaciones y Actividades Auxiliares del Crédito
(LGOAAC) 13 reglamenta a estas instituciones y de acuerdo al artículo 3º, se
consideran como tales, las siguientes:
13
Ley General de Organizaciones y Actividades Auxiliares del Crédito, consultada en el apartado biblioteca de leyes de la página web www.diputados.gob.mx
50 | P á g i n a
Almacenes Generales de Depósito.
Empresas de Factoraje Financiero.
Arrendadoras Financieras.
Sociedades de Ahorro y Préstamo.
Uniones de crédito.
Las tres primeras tienen las características de poder pertenecer a una
agrupación financiera. Además se señala como actividad auxiliar de crédito a la
compra y venta habitual y profesional de divisas (casa de cambio). En general,
cualquier organización o actividad auxiliar de crédito requiere autorización de la
Secretaría de Hacienda y Crédito Público y ser sociedad anónima, además de
contar con el capital mínimo pagado, requisito periódico de esta misma secretaría.
2.4 Banco de México.
Es un organismo descentralizado de la administración pública federal con
personalidad jurídica y patrimonio propio que realiza las funciones de banco
central. Las principales funciones de esta institución en el sistema financiero son:
Regular la emisión y circulación de moneda y fijar la política cambiaria del
país.
Operar como banco de reserva, acreditante de última instancia y cámara de
compensación de las instituciones de crédito.
Constituir y manejar las reservas que se requieran para las funciones antes
mencionadas.
Revisar las resoluciones de la Comisión Nacional Bancaria con relación a
los puntos anteriores.
Prestar servicios de tesorería al gobierno federal y actuar como agente
financiero en operaciones de crédito tanto interno como externo.
51 | P á g i n a
Representar al gobierno ante el Fondo Monetario Internacional (FMI) y en
todo organismo multinacional que agrupe a banca central. (BANCO DE
MÉXICO, 2014).
2.4.1 Comisión nacional bancaria.
Este organismo fue creado en el mes de enero de 1925 por decreto presidencial
con la finalidad de supervisar el funcionamiento de las instituciones financieras
afiliadas, y así garantizar transparencia en sus operaciones. Depende
directamente de la SHCP misma que determina el monto de las cuotas que deban
aportar las instituciones supervisadas, nombra al presidente y aprueba las
resoluciones acordadas. Las atribuciones propias de la comisión son:
Inspeccionar y vigilar a:
o Las instituciones de crédito.
o Las organizaciones auxiliares.
o Los fondos de vivienda.
Intervenir en la formulación de los reglamentos a que se refieren las leyes
en materia de bancos.
Actuar como cuerpo de consulta de la SHCP en materia de su competencia.
Presentar a la misma SHCP y al Banco de México las sugerencias,
nociones y ponencias relativas al régimen bancario.
Coadyuvar, dentro de sus funciones en la política de regulación monetaria
que compete al banco de México
Intervenir en la emisión de billetes, de títulos – valor emitidos por o con
intervención de instituciones de crédito y en los sorteos de los mismos.
Formar y publicar las estadísticas bancarias y de seguros y otorgar
concesiones a las uniones de crédito.
Intervenir en materia fiscal en los aspectos que las leyes le atribuyen.
Vigilar el cumplimiento de la ley federal del trabajo. (SHCP, 2013).
52 | P á g i n a
2.5 Mercado de dinero.
El mercado de dinero se origina en la relación de ofertantes y demandantes de
fondos a corto plazo. Este mercado existe porque por un lado particulares,
empresas, gobierno e intermediarios financieros tienen fondos temporalmente
ociosos, que esperan les genere alguna utilidad, y por otra, hay particulares,
empresas y gobiernos que necesitan financiamientos temporales o estacionales
adicionales.
2.6 Mercado cambiario.
El comercio se realizaba mediante el trueque, pero los sacos de granos se
descomponen, el ganado puede sufrir lesiones o morirse entre muchas cosas
más.
Aproximadamente en el 2500 A.C. surgió la moneda de metal acuñada por
los egipcios para usarla como dinero. Hacia el año 600 A.C. se logró un avance
mayor cuando comenzó la circulación de monedas de oro como un sello oficial
que especificaba la cantidad y calidad del metal precioso.
Cabe recordar que en México se estableció la primera casa de moneda en
el nuevo mundo, donde se han acuñado monedas de plata como divisa legal
desde el siglo XVI hasta nuestros días.
El dinero no convertible (en oro y plata), también llamado fiduciario, financió
numerosas guerras, incluyendo la revolución francesa, la independencia
estadounidense y la primera guerra mundial. En la actualidad, la gran mayoría de
las monedas nacionales se emiten en papel moneda que no es convertible en oro
o plata.
En México el primer papel moneda se emitió en 1822, en época del imperio
de Iturbide. Durante y después de la revolución, los diversos gobiernos mexicanos
inundaron la economía con papel moneda no convertible. Esto provocó una
hiperinflación y una pérdida absoluta de confianza en la moneda nacional.
A partir de 1933, el banco de México ha impreso pesos de papel como
moneda legal, que se acepta en pagos de impuestos pero no son convertibles en
oro.
53 | P á g i n a
El mercado cambiario, como lo conocemos en la actualidad negocia
principalmente con transferencias bancarias, más que con moneda o con papel.
Este moderno mercado comenzó a desarrollarse durante el periodo de la
posguerra, cuando la cooperación mundial fomento el comercio y las finanzas
internacionales, después de casi medio siglo de guerras y desastres económicos.
La voluntad imperante ha sido un incentivo para aumentar drásticamente el
volumen de las operaciones cambiarias y para desarrollar instrumentos derivados,
como futuras opciones.
2.6.1 Divisas
El mercado cambiario o el mercado de divisas no es sino un mercado como
cualquier otro, donde los compradores (demandantes) y los vendedores
(ofertantes) cambian bienes en este caso divisas. El tipo de cambio no es sino un
precio relativo, el precio de una moneda que se expresa en términos de la unidad
de otra moneda.
El concepto de Divisas se define como:
1. billetes y monedas extranjeras.
2. transferencias bancarias denominadas en moneda extranjera.
3. otros instrumentos financieros de disponibilidad inmediata denominados en
moneda extranjera.
El mercado cambiario del peso frente a divisas diferentes al dólar: la compra de la
divisa distinta al dólar con pesos se divide en dos pasos realizados en dos
mercados: el del peso/dólar y el mercado de dólar/otra divisa.
De igual manera, la venta de moneda extranjera ajenas al dólar se divide en
dos pasos ejecutados en dos mercados distintos: primero se cambia la moneda
extranjera por dólares y después los dólares se cambian por pesos. La razón
principal es que el mercado del peso/no dólar se cuenta con liquidez suficiente.
Por lo tanto, al combinar dos mercados líquidos se obtienen, indirectamente
transacciones liquidas de peso/no dólar (Manuel, 1994).
54 | P á g i n a
El mercado libre, el mercado controlado y su unificación: la administración
del presidente de la Madrid, anunció el establecimiento de otro sistema de control
de cambios que incluyó la operación de un mercado controlado y otro libre. El
mercado controlado captaba la totalidad del flujo de divisas que ingresaban al
país, sino únicamente los ingresos susceptibles de control en la práctica.
Asimismo, el mercado controlado abarcó la mayor parte de las importaciones, los
pagos del principal y de los intereses de la deuda externa del gobierno federal y de
las empresas públicas y privadas.
Se estableció que las divisas generadas por el turismo, las transacciones
fronterizas y otros servicios se cambiaron conforme al cambio libre, el cual fluctuó
de acuerdo con las condiciones del mercado y con la intervención del banco de
México.
Cabe recordar que la característica de libre de este mercado no se debía a
que el tipo de cambio se determinara mediante la oferta y la demanda, sino a que
todos los agentes económicos tenían acceso a él.
2.6.2 Bancos.
Al comparar los costos y precios de las operaciones de los bancos mexicanos con
los que prevalecen en los mercados de los otros dos socios del tratado de libre
comercio, se debe tener presente, además de las diferentes prácticas contables,
líneas de negocios, niveles de capitalización y entorno macroeconómico que en
general complican este ejercicio, la presencia en México de un marco regulatorio
radicalmente distinto de los que se aplican en los Estados Unidos y Canadá.
Los bancos mexicanos registran una muy baja relación de costo ingreso.
Sin embargo, se debe tener presente que las variaciones de esta relación pueden
reflejar tanto diferencias de eficiencia como de poder de mercado. En el caso de
los bancos mexicanos es el segundo factor el que parece explicar valores
relativamente bajos. Los altos índices de rentabilidad de los bancos mexicanos
sugieren la presencia de una estructura de mercado poco competitiva en la que
los márgenes de costo precio son elevaos. Es decir, ante la ausencia de
elementos de riesgo, atribuible principalmente a la alta participación de títulos de
55 | P á g i n a
gobierno en sus carteras de activos, que pueden explicar una mayor rentabilidad
de los bancos mexicanos, muy probablemente sea el poder de mercado lo que
genera esta situación.
Por otra parte, los bancos mexicanos parecen estar subcapitalizados, lo
cual es también coherente con altos índices de rentabilidad con respecto al capital,
aunque esta situación no debía reflejarse en los índices de rentabilidad con
respecto a los activos (MEXICO).
2.7 Mercado de Capitales.
El mercado de capitales se origina en la oferta y demanda de fondos para ser
utilizados a largo plazo. Estos fondos se emplean en la adquisición de activos fijos
y en la ejecución de programas que permitirán la existencia de las organizaciones.
El sistema bancario es sensible a los cambios en la política de la reserva
federal y las necesidades variables de sus clientes. Los cambios resultantes en la
disponibilidad de crédito bancario tienen influencia directa sobre los gastos en
bienes y servicios. Pero el sistema bancario traspasa algunas de las presiones a
que está sometido comprando y vendiendo valores, los cambios en la política de la
reserva federal, así como los cambios en la demanda de préstamos, son sentidos
en los mercados de capital fuera del sistema bancario.
Los mercados de capital consisten en un grupo de mercados formales e
informales de valores junto con una variedad de instituciones financieras y firmas
especializadas en financiación.
Las familias, las empresas y los gobiernos son todos prestatarios en los
mercados de capital y todos ellos son prestamistas también. Las cantidades que
ellos quieren tomar prestadas reflejan cambios en el ingreso y cambios en el gasto
público, en los incentivos para la inversión empresarial y en el caso de las familias,
demanda de viviendas y bienes duraderos de consumo (García de León, "La
competitividad sistémica y el fomento de la micro, pequeña y mediana empresa",
Núm. 94, 2002).
Los mercados de capital tienen que ajustarse continuamente a estas
presiones cambiantes para mantener un equilibrio entre la demanda y la oferta de
56 | P á g i n a
cada tipo de valor y en el mercado de conjunto. Esa adaptación es lograda a
través de las variaciones en los tipos de interés y las respuestas de los
prestamistas y prestatarios a las mismas.
Casi todas las empresas, consideran el rendimiento futuro de las
inversiones con un escepticismo considerable. Muchas de ellas adaptan la actitud
de que no vale la pena hacer una inversión a menos que prometa rendir un
beneficio suficiente para cubrir sus costos dentro de cinco años.
Por otra parte, a la fuente de los fondos usados para financiar inversiones
puede producir diferencia. Como cuestión aritmética, no hay diferencia alguna
entre si se pagan interés sobre el dinero tomado a préstamo para financiar una
inversión en fábrica y equipo o si se sacrifica la ganancia de interés financiando la
inversión con los propios fondos de la empresa. Pero una empresa corre el riesgo
de encontrar dificultades financieras si toma prestado para financiar proyectos de
inversión. El rendimiento en perspectiva de un proyecto de inversión tiene no sólo
que cubrir los costos por intereses, sino que tiene que ser lo bastante alto para
compensar a la empresa que la financia con dinero tomado a préstamo por el
riesgo extraordinario que corre.
2.8 Alternativas de inversión.
Al momento de hablar sobre el tema de inversión, es necesario pensar y
considerar una serie de factores que son de suma importancia para las empresas,
entre muchos riesgos, así como la inflación, liquidez, rendimiento y gasto que
ocasione la inversión. Es común encontrar que cualquier persona que compra algo
lo busca con las tres “B” bueno, bonito y barato, de la misma forma es fácil
encontrar incautos inversionistas que buscan una inversión segura, que los proteja
de la inflación, que puedan recuperar la inversión casi de inmediato y que les dé
una impactante utilidad. Esto razonablemente, es prácticamente imposible.
Una de las mejores formas de saber qué hacer con el dinero, es atender un
poco a la economía y conocer que existen tres motivos para mantenerlo:
57 | P á g i n a
- El motivo operativo, el cual obliga a las empresas a mantener dinero
invertido en alternativas que les permitan funcionar y subsistir.
- El motivo precautorio, el cual obliga a mantener inversiones para
imprevistos, ya sea para causas contingentes o por una mala planeación.
Una buena forma de reducir estos imprevistos es vía una adecuada
administración de riesgos (coberturas por medio de seguros).
- El motivo especulativo, el cual permite, tanto a empresas como familias
tratar de maximizar sus beneficios económicos financieros, tomando
mayores riesgos con dinero sobrante.
Los recursos que se mantienen por motivos operativos y precautorios no se
deben arriesgar, su rendimiento es bajo y deben tener mayor liquidez. La principal
razón por la que los inversionistas financieros adquieren títulos, valores e
instrumentos financieros es la expectativa del rendimiento, tratando siempre de
obtener un mejor y mayor rendimiento, que pueden obtener de estos. Es muy
importante conocer un poco más sobre los fondos de inversión ya que de
conocerlos, se tomará la decisión sobre qué tipo conviene más.
2.8.1 Efectivo.
El efectivo se define desde el punto de vista financiero/contable como la suma de
billetes, monedas, depósitos en cuentas de cheques, posiciones en moneda
extranjera y moneda acuñada en metales preciosos de circulación legal propiedad
de la compañía.
Por otra parte cuando se habla de flujo de efectivo, se refiere a la cantidad
total de efectivo que una empresa es capaz de generar en un periodo
determinado.
Existen dos clases de efectivo:
Efectivo con fines operativos. El efectivo destina a cubrir los compromisos
contraídos por una empresa (nóminas, pago de créditos bancarios, renta,
pago de proveedores, entre otros).
58 | P á g i n a
Efectivos con fines de valuación. Este se refiere al efectivo que una
empresa es capaz de generar calculado a partir de estados financieros, con
el objeto de toma de decisiones financieras globales, como pueden ser:
o Decisiones de fusiones y adquisiciones de empresas.
o Desarrollo de estrategias corporativas.
o Valuación de empresas.
o Valuación de proyectos de inversión.
Todas estas decisiones tienen un factor en común, el cual es, que se toman
con base en flujos de efectivos descontados; los cuales son el factor de dividir el
flujo de efectivo generado en un cierto periodo por una empresa entre determinado
factor, es decir, es obtener el valor presente de este flujo o flujos de efectivo.
Una empresa vale en la medida de su capacidad de generación de flujos
descontados a la tasa adecuada. El flujo de efectivo se calcula a partir de la
utilidad neta proyectada, algo importante que se debe tomar en cuenta es que la
utilidad neta que genera una empresa no es igual al flujo de efectivo que genera.
Fórmula general para calcular flujo de efectivo:
Figura 2.1 Diagrama de fórmula general flujo de efectivo.
UTILIDAD NETA
+ PARTIDAS VIRTUALES
GENERACION BRUTA DE EFECTIVO
+ CAMBIOS AL CAPITAL DE TRABAJO
FLUJOS DE EFECTIVO OPERATIVOS
+ INVERSIONES NO OPERATIVAS
+ FUENTES NO OPERATIVAS
FLUJO DE EFECTIVO
Fuente: Contabilidad 1 (WALS, 2014).
La importancia del manejo, control y pronósticos de flujo de efectivo estriba
principalmente en tres conceptos principales:
59 | P á g i n a
a) Interpretación del medio financiero, de la capacidad de la empresa para
generar riqueza y de su operación presente y futura.
b) Capacidad de simular las futuras necesidades de la empresa y poder
realizar planes estratégicos de corto y largo plazo.
c) Optimizar y controlar los recursos financieros de la empresa.
En términos generales se pueden citar cuatro principios básicos a seguir
para invertir y lograr resultados positivos sin asumir riesgos altos:
- Apoyar decisiones de compra, venta, retención sobre un análisis lo más
objetivo, completo, racional, profundo, frío y adecuado como sea posible de
la situación real y de las expectativas.
- Buscar diversificación en las inversiones, evitar concentraciones de capital
de empresas.
- La inversión de capitales usualmente es a periodos superiores a un año, las
utilidades en caso de éxito, pueden presentarse en periodos cortos; sin
embargo, no es sensato esperar resultados y por lo mismo comprometer
recursos en periodos inferiores de hasta 36 meses en algunas ocasiones, la
inversión, se debe efectuar con dinero excedente que previsiblemente no se
vaya a ocupar antes de los plazos citados.
- Por último, es muy sano y recomendable mantener un 10% a 20% de los
recursos destinados a renta variable en forma líquida, y tener la manera de
aprovechar las oportunidades futuras que con mucha frecuencia suelen
presentarse.
2.9 Estrategias financieras.
Antes de incursionar en este apartado es necesario definir que son las estrategias
financieras, las cuales son decisiones financieras en planeación y control de alto
nivel, de suma importancia para la vida de la empresa y determinantes para
consecución de recursos y objetivos a largo plazo.
60 | P á g i n a
Son tomadas por la más alta autoridad dentro de la organización de la
empresa, ya sea el consejo de administración o bien, por el gerente general
denominado también presidente y son entre otras estrategias de:
Figura 2.2 Alternativas de estrategias de alto nivel.
Fuente: Elaboración Propia.
Los objetivos financieros se pueden definir como los fines o metas viables y
cuantificables que pretende alcanzar una empresa, por ejemplo:
Rendimiento sobre inversión.
Relación de capital de trabajo.
Porcentaje de dividendos sobre las utilidades.
Las políticas financieras son las reglas y principios generales que sirven
de guía al pensamiento y acción de los subordinados, por ejemplo:
Sobre endeudamiento con bancos.
Sobre endeudamiento con proveedores y acreedores.
Sobre pago de impuestos.
Sobre financiamiento de adquisiciones de activos fijos.
Sobre depreciación de activos fijos y amortización de cargos diferidos.
Los planes financieros son aquellos programas cronológicos cuantitativos
en tiempo y dinero con el objeto de precisar el desarrollo de las actividades de la
empresa.
1
Recursos financieros.
2
Recursos humanos.
3
Productos.
4
Mercados.
5
Recursos físicos.
61 | P á g i n a
2.9.1 Planeación financiera,
La estrategia financiera, como parte integral de la estrategia general de la
empresa, se forma mediante un proceso cuya secuela puede expresarse en las
siguientes líneas, que comprenden tanto la planeación estratégica como la táctica:
A. PREMISAS:
Definición de los valores de los altos dirigentes y principales accionistas de
la empresa.
Definición del propósito socio-económico fundamental de la empresa.
Examen analítico del entorno económico, social y político para determinar y
evaluar oportunidades y condiciones.
Caracterización del perfil de competencia mediante un análisis FODA.
B. PLANEACIÓN:
Determinación de la misión.
Formulación de los objetivos económicos a largo plazo.
Formulación de las políticas básicas.
Formulación de las estrategias.
El proceso de planeación estratégica comprende la determinación de las
misiones básicas de la empresa, de los principales objetivos que se propone
alcanzar y de las principales estrategias y políticas que deberán gobernar el
empleo de los recursos a disposición de la firma para lograr sus objetivos.
2.9.2 Análisis financiero.
Es una herramienta o técnica que aplica el administrador financiero para la
evaluación histórica de un organismo social, público o privado, algunas
características generales de un análisis financiero pueden ser:
62 | P á g i n a
- Es una herramienta o técnica financiera.
- Aplicada por el administrador financiero, gerente de finanzas, tesorero,
contralor.
- El objetivo principal del análisis financiero es la evaluación histórica real.
- Aplicable a empresas públicas o privadas, desde el punto de vista
financiero y económico.
Dentro del análisis financiero se tiene el procedimiento de razones simples.
Este procedimiento consiste en determinar diferentes relaciones de dependencia
que existen al comparar geométricamente las cifras de dos o más conceptos que
integran el contenido de los estados financieros de una empresa determinada.
Ahora bien, por razón se debe entender que es la relación de magnitud que
existe entre dos cifras que se comparan entre sí, es decir, la diferencia aritmética
que existe entre dos cifras. Las razones financieras se leen en montos monetarios,
es decir dinero.
Las razones aritméticas aplican operaciones sencillas de suma y resta y en
las geométricas de multiplicación y división. Por lo cual, se dice que hay
interdependencia en las razones geométricas, en virtud de que existe dependencia
recíproca entre las cifras que se comparan entre sí.
En el procedimiento de razones simples, se aplican razones geométricas
puesto que las relaciones de dependencias son las que tienen verdadera
importancia y no los valores absolutos que se pueden obtener de las cifras de los
estados financieros. Y tienden a la siguiente clasificación:
Son razones estáticas, cuando el antecedente y consecuente, (numerador y
denominador), procede de estados financieros estáticos como el balance
general.
Son razones dinámicas, cuando el numerador y denominador, emanan de
un estado financiero dinámico, como el estado de resultados.
63 | P á g i n a
Son razones estático-dinámico, cuando el antecedente corresponde a
conceptos y cifras de un estado financiero estático y, el consecuente,
procede de conceptos y cifras de un estado dinámico.
Son razones dinámico-estático, cuando el antecedente corresponde a un
estado financiero dinámico y el consecuente corresponde a un estado
financiero estático.
El procedimiento de razones simples empleado para analizar el contenido
de los estados financieros, es útil para indicar puntos débiles de una empresa,
probables anomalías y en cierto caso como base para formular un juicio personal.
2.9.3 Partes del proceso de planeación financiera.
Es fundamental el saber identificar cada una de las partes del proceso para una
buena y efectiva planeación financiera dentro de las organizaciones, por lo cual se
decidió de manera general mencionar 4 de las partes que todo administrador o
tomador de decisiones debe considerar para enfrentar una situación de inversión y
riesgo financiero:
Figura 2.3 Diagrama de las partes del proceso de planeación financiera.
Fuente: elaboración propia.
FINES.
• Especificar metas y
objetivos.
MEDIOS.
•Elegir políticas, programas,
procedimientos y prácticas con las que habrán de alcanzarse los
objetivos.
RECURSOS.
•Determinar tipos y cantidades de los recursos que
se necesitan; definir como se
habrán de asignar a las actividades.
REALIZACIÓN.
•Delinear los procedimientos
para tomar decisiones, así como la forma de organizarlos para que el plan pueda realizarse.
CONTROL.
•Diseñar un procedimiento para prever o detectar los errores o las
fallas, así como para prevenirlos
o corregirlos sobre una base de continuidad.
64 | P á g i n a
De manera general como se muestra en la figura anterior, se representa
cada parte que es fundamental para una buena planeación financiera,
considerando los fines, medios, recursos, para llegar posteriormente a la
realización y finalmente tener un control sobre lo que se está realizando.
2.9.4 Punto de equilibrio.
El método de punto de equilibrio o punto crítico, en términos financieros, consiste
en determinar un importe en el cual la empresa no sufra pérdidas ni obtenga
utilidades, es decir, el punto donde las ventas son iguales a los costos y gastos.
Luego entonces, el punto de equilibrio o punto crítico viene a ser aquella
cifra que la empresa debe vender para no perder ni ganar. Ahora bien, para
obtener esa cifra es necesario reclasificar los costos y gastos del estado de
pérdida y ganancia de la empresa en costos fijos y costos variables.
Aunque en la realidad no hay costos fijos o variables precisos que puede
establecer que los costos fijos tengan relación directa con el factor; y los costos
variables dependen directamente de las ventas, es decir, cuando hay ventas estos
se producen, tal es el caso del costo de las ventas, las comisiones sobre ventas,
entre muchas más.
Una de las características de procedimiento del punto de equilibrio es que
reporta datos anticipados; además de ser un procedimiento flexible que en general
se acomoda a las necesidades de cada empresa, de tal forma que es aplicable a
empresas que trabajan con una o varias líneas de ventas.
La formula aplicable para determinar la cifra que la empresa debe vender
para no perder ni ganar es la siguiente:
Figura 2. 4 Fórmula de ingresos en el punto de equilibrio.
Fuente: Contabilidad 1 (WALS, 2014)
65 | P á g i n a
En cualquier estrategia financiera siempre se tiene la presencia de algún
riesgo que puede desequilibrar el objetivo de la misma, es por eso importante
conocer los distintos tipos de riesgo que hay, y alguna posible solución del mismo.
2.10 Clasificación de riesgos.
Para iniciar este apartado será necesario definir el término de riesgo, el cual
refiere a la exposición a determinada eventualidad económicamente desfavorable,
es decir, la posibilidad de sufrir un daño o una pérdida. El riesgo proviene de una
incertidumbre respecto a los sucesos futuros. Los diversos factores que
contribuyen a la incertidumbre se llaman azares. La suma de todos los azares
constituye el riesgo. La palabra azar o peligro se emplea para significar la causa
que puede originar la pérdida. En seguros los azares se dividen en:
a) Azares físicos: que se refieren a las fuerzas de la naturaleza.
b) Azares morales: que tienen origen en alguna actitud mental y alguna otra
causa de naturaleza psicológica.
De una forma general, los tipos de riesgo que existen pueden ser:
Figura 2. 5 Tipos de riesgos.
Fuente: Elaboración propia.
ESPECULATIVOS.
•Se refiere a un riesgo donde
hay incertidumbre e
interviene la suerte o el azar.
PURO.
• Es aquel donde aunque se
conoce el riesgo, éste depende de
una eventualidad.
CIERTO.
• Es aquel que tarde o
temprano tendrá que
ocurrir.
FÍSICO.
•Es aquel que causa la
destrucción de los bienes
materiales a consecuencia de
un hecho fortuito.
66 | P á g i n a
Por otra parte, para dar solución a los riesgos que se presentan, ya sea a
un individuo o una organización, se puede caer en los siguientes supuestos:
Posibles soluciones para los riesgos. Cuando un hombre logra caracterizar los
riesgos, los riesgos que determinan su inseguridad, inicia el cambio de su
eliminación como factor dañino mediante alguna de las siguientes tres actividades:
Disminución del riesgo. Actuando activamente contra el causante. Sin embargo, es
prácticamente imposible la eliminación de un riesgo de forma total, ya que las
actividades del ser humano llevadas a cabo en su hogar, en la empresa o
comercio conllevan un alto índice de riesgo que no se pueden eliminar del todo.
Asunción del riesgo. Se refiere a la actitud de quienes conociendo la existencia del
riesgo resuelven afrontar por si mismos sus consecuencias dañosas. Aquí, la
persona además de adoptar medidas de prevención, generalmente las
complementa mediante la preparación de recursos financieros que le permitan
restituir la integridad patrimonial afectada por la producción del siniestro.
Transferencia del riesgo. Traslada a otro sujeto las consecuencias dañosas de
riesgo. Esta última solución para manejar los riesgos es la que brinda mejores
resultados, ya que el asegurado transfiere completamente el riesgo a alguien
mejor preparado económicamente, sería el caso de una institución de seguros.
2.10.1 La administración de riesgos.
En el sentido moderno tiene un alcance mucho más profundo, en vez de ver
destruido sus bienes para comprobar el daño. La actitud del hombre moderno es
prevenir, planear, organizar y coordinar aquellos riesgos susceptibles de causar
daño a los bienes de una organización y de esta forma evitar futuros estragos. De
lo anterior se desprende que la administración de los riesgos integra los siguientes
puntos:
67 | P á g i n a
Identificación, que se refiere a conocer las características de los bienes a
asegurar, identificar a que riesgo están expuestos y fijar una prioridad de
los mismos.
Evaluación de los riesgos que se han identificado por medio de la etapa
anterior, descubrimos que tan grave es en realidad cada uno de los riesgos
que identificamos. Interesa sobre todo la jerarquización de los riesgos
detectados, para establecer cuáles son las situaciones más importantes y
urgentes.
Dar la mejor solución, la administración de riesgos en las empresas de
nuestro país muchas veces se encuentra descuidada, ya sea por
desconocimiento, por desidia o por pensar que puede resultar caro y en
cuanto se requiere de ese algo, resulta que era mucho más barato que el
costo que representa el costo de no tenerlo.
2.11 Concepto de Logística.
De acuerdo a la trascendencia de palabras a través del tiempo la logística es un
término que proviene de la raíz griega “Logistikos”, que significa el que sabe
calcular. De aquí se puede definir de diferentes maneras la logística, teniendo
como una de las más completas la siguiente: “la administración de todas las
actividades que faciliten el movimiento de los productos y la coordinación de la
oferta y la demanda en la optimización de utilidad del tiempo y el lugar de los
productos, para satisfacer las necesidades del cliente (FRIAS FLORES).
Desde un punto muy particular a la logística, consta de dos vertientes
fundamentales, la primera, la productividad que hace referencia principalmente en
hacer más con menos, optimizar sus sistemas de distribución, asegurando el
abasto oportuno y suficiente, sin elevar costos por el concepto mismo de
transporte y sobre todo, para que el nivel de inventarios tenga una disminución
considerable.
68 | P á g i n a
Por otra parte, considero lo referente al servicio al cliente, ya que los
clientes hoy en día lo perciben en términos de precio, calidad y servicio, viéndose
reflejado en la preferencia del producto o en la falta de él y aún más en el
seguimiento después de una venta; lo podría en lo personal, considerar como el
resultado final de todas las actividades, planes y procesos de la cadena de
suministros.
2.12 Cadena de suministro.
Es un concepto relativamente nuevo dentro de las empresas, ya que están
consientes de que a medida que el tiempo pasa, los clientes cobran más
importancia para subsistir a la economía actual; y no es suficiente el producir un
producto o prestar un servicio.
Pero, ¿qué es la cadena de suministro?, de manera general se dice, que
representa la unión de todas las empresas que participan en la producción,
distribución, manipulación, almacenamiento y comercialización de un producto,
esto incluye a los proveedores de M.P.14, fabricantes, distribuidores, transportistas
y detallistas, por mencionar algunos.
De forma teórica se puede encontrar infinidad de definiciones con diferentes
enfoques, se consideraron las más importantes para el desarrollo de este trabajo:
Cooke en 1997, conceptualiza a la cadena de suministro como la coordinación e
integración de todas las actividades asociadas al movimiento de bienes, desde la
materia prima, hasta el usuario final, para crear una ventaja competitiva y
sustentable.
Por otra parte Global Supplay Chain Forum, 1998; define que es la
integración, desde el consumidor final hasta los primeros proveedores de los
procesos de negocio clave que proporcionan los productos, servicios e
información que aportan valor al consumidor final.
Y por último, y no menos importante Simichi, 2000; menciona que la cadena
de suministro es el conjunto de empresas eficientemente integradas por los
14
M.P. Significa Materia prima de manera abreviada.
69 | P á g i n a
proveedores, los fabricantes, distribuidores y vendedores mayoristas o detallistas
coordinados que busca ubicar unos o más productos en las cantidades correctas,
en los lugares correctos y en el tiempo preciso, buscando el menor costo de las
actividades de valor de los integrantes de la cadena y satisfacer los requerimientos
de los consumidores.
Haciendo un análisis de las tres definiciones mencionadas, se puede decir
que la primera definición hace énfasis en una ventaja competitiva sustentable,
mientras que la segunda deja claro que la integración de procesos para la
generación de valor es fundamental y finalmente el enfoque de Simichi, busca el
menor costo para la mayor satisfacción de los consumidores.
2.13 Cadena de valor.
Es una herramienta de análisis estratégico de costos de un negocio, la cual ayuda
a identificar las actividades, funciones y procesos de negocio que se realizan
durante las etapas de diseño, producción, comercialización, la entrega y la
posventa de un producto o servicio.
La cadena de creación de actividades de valor que se deben desarrollar
para proporcionar un producto o servicio comienza con el aprovisionamiento de las
materias primas, seguido de la producción de componentes, la fabricación y el
ensamblaje, la distribución a mayoristas y a minoristas, hasta llegar al consumidor
final. La cadena de valor de una organización refleja la evolución de su negocio,
de sus operaciones internas, de su estrategia y de la aproximación que está
siguiendo para implementar su estrategia (PILOT, 2002).
2.14 Distribución.
Se encarga y asegura de los productos finales llegan al consumidor a través de
una red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas; se dice, que la
cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y finaliza con los
clientes de tus clientes (freelogistic, Diciembre).
La logística de distribución incluye la gestión de los flujos de información y
administrativos, entre los más importantes se pueden mencionar:
70 | P á g i n a
La previsión de la actividad de los centros logísticos de distribución.
El almacenamiento.
El traslado de mercancías de un lugar a otro del almacén con los recursos y
equipos necesarios.
La preparación de los pedidos o la ejecución del llamado tránsito (cross
docking).
En ocasiones, la realización de sencillas actividades de transformación o
adecuación del producto.
El transporte de distribución hasta el cliente.
Es necesaria la consideración de KPI´S, los cuales consiste en indicadores
propios de la organización, entre los cuales podemos tener de manera general
para el estudio de distribución los siguientes:
Capacidad volumétrica del almacén.
Procesos de almacenamiento.
Costos por unidad de almacenamiento.
Seguimiento de utilización de las capacidades tanto para almacén como
para transporte.
Seguimiento de costo por unidad de transporte, ruta de transporte.
Tasa y nivel de servicio.
Órdenes despachadas en tiempo.
Tiempos de entrega.
Tasa de servicio.
2.14.1 Transportación.
Este es un concepto muy usado en la etapa de distribución de la cadena de
suministros, el cual consiste en el mover el inventario de un punto a otro; este
puede tomar la forma de muchas combinaciones de modos y rutas, cada una con
sus propias características de desempeño. Las opciones de transportación tienen
71 | P á g i n a
un gran impacto en la capacidad de respuesta y eficiencia de la cadena. Un
ejemplo muy usual, puede ser que la transportación rápida permita que la cadena
tenga mayor capacidad de respuesta, pero esta reduce su eficiencia. Asimismo, el
tipo de transporte que se utiliza afecta el inventario y la ubicación de las
instalaciones. Por otro lado, si la estrategia competitiva se enfoca en un cliente
que demanda una gran capacidad de respuesta y que está dispuesto a pagar por
ella, entonces se puede emplear la transportación como una directriz para dar
mayor capacidad de respuesta a la cadena de suministro.
Es por eso, que las empresas deben decidir si el transporte será directo
desde la fuente de suministro al punto de demanda o pasará por puntos de
consolidación intermedios. Las decisiones del diseño también incluyen si una sola
corrida abarca o no varios puntos de oferta y demanda. También incluye el
conjunto de modos de transporte que se emplearán ya sea terrestre, ferroviario,
aéreo o marítimo.
2.14.2 Distribución fluida.
Esta es una teoría muy representativa de la última etapa de Supply Chain
Management (SCM, por sus siglas en inglés) e integración de canales;
proporciona innumerables ventajas competitivas a las empresas que lo adaptan en
su modelo de negocio. El concepto de operaciones fluidas ve el flujo del producto
a través de la cadena de suministros como si fuera por un oleoducto. Sin ser un
concepto totalmente nuevo, está basado en los mismos criterios de logística
integral y costo total; representa una ayuda importante por la capacidad que tiene
de trascender las políticas internas de las empresas y permite avanzar en la
integración funcional y la efectividad operacional (Copacino, 1997).
72 | P á g i n a
Figura 2.6 Diagrama distribución fluida de una empresa.
Fuente: SCM (Copacino, 1997)
En este modelo la idea principal es analizar la interacción entre cada una de
las actividades que se muestran y manejarlo como un sistema integral como se
muestra en el diagrama anterior, en el cual los tres factores o elementos
esenciales que se deben considerar como fundamentales son los costos, el
servicio y la velocidad o tiempos.
2.15 Administración de la cadena de suministros.
La gestión eficiente de la cadena de suministros (SCM), engloba la integración de
todas las funciones y organizaciones involucradas, y por la coordinación de
materiales, información y flujos financieros; por lo tanto, se habla de una adecuada
gestión integrada de la cadena de suministros, en donde las mejoras del proceso
logístico, ya no se centran en la optimización del flujo de bienes, servicios e
información de cada empresa en particular, sino en el flujo total, es decir desde los
proveedores de toda índole, hasta los distribuidores, comercializadores y diversos
puntos de venta.
La gestión de la cadena de suministros ha ido cobrando importancia al tener
una influencia cada vez más clara de cada uno de los elementos sobre los
factores denominados “clave” que afectan directamente a la compañía de las
73 | P á g i n a
empresas ( ALrio, et al 2001 5) señala que “ dentro de la compleja red de intereses
y relaciones entre las empresas que forman parte de una cadena de suministros
es necesario realinear las estrategias particulares, de manera que la cadena total
de suministro se encuentre enfocada hacia la necesidad de servicio del cliente
final.”
Es por eso, que la planificación integrada de la cadena de suministro,
consiste en sumar las distintas funciones de una empresa, tanto internamente
como externamente con los clientes y proveedores. Para conseguir tal fin, es
necesario diseñar, implantar y mejorar continuamente una serie de procesos que
abarque e involucre varias funciones de manera que los objetivos específicos de
cada función estén alineados a los objetivos globales de toda la organización.
Se puede concluir, que la cadena de suministros de una organización se puede
describir a través de cuatro principales procesos:
- El suministro, la fabricación, la distribución y la venta.
2.16 Planeación estratégica.
Uno de los elementos centrales en el proceso de toma de decisiones para la
elección de la mejor alternativa y la asignación óptima de los recursos
económicos, es la planeación como etapa del proceso administrativo. Es
fundamental ya que permite que la empresa esté orientada al futuro, facilita la
coordinación de decisiones, destaca los objetivos organizacionales, determina qué
recursos se van a necesitar para que la organización opere eficientemente,
permite diseñar métodos y procedimientos de operación, evita operaciones inútiles
y se logran mejores sistemas de trabajo, y por último, facilita el control al permitir
medir la eficiencia de las organizaciones.
De tal manera que se puede definir la planeación de manera más amplia,
como un proceso que permite identificar oportunidades de mejoramiento en la
operación de la organización con base en la técnica y el establecimiento formal de
planes o proyectos para el aprovechamiento integral de dichas oportunidades.
74 | P á g i n a
Para hacer frente a los retos actuales surge la planeación estratégica, debido a la
necesidad de contar con un instrumento de apoyo, dada la creciente competencia
y la fuerte dinámica de cambio que se vive prácticamente en todos los ámbitos.
De acuerdo con Steniner “la planeación estratégica consiste en la
identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro
con el objetivo de tomar la mejor decisión en el presente, explotar de la mejor
manera dicha oportunidad y evitar los peligros” (STEINER, 1996).
2.17 Etapas de la planeación estratégica.
La planeación estratégica implica definir y priorizar los problemas a resolver, así
como plantear posibles soluciones y determinar quiénes serán los responsables
para realizarlas, también asignar recursos y establecer la forma de medir los
avances para detectar desviaciones y poder realizar las correcciones necesarias.
De manera general y desde un punto de vista particular, la planeación estratégica
cuenta con las siguientes etapas:
1. Formular estrategias: esta etapa incluye desarrollar la misión del negocio,
identificar las oportunidades y amenazas externas a la organización,
determinar las fuerzas y debilidades internas, establecer objetivos a largo
plazo, generar estrategias alternativas y seleccionar estrategias específicas
que se llevarán a cabo.
2. Implementar estrategias: en esta etapa la empresa necesita establecer
objetivos, proyectar políticas, diseñar programas de motivación para los
empleados y asignar recursos de manera que las estrategias formuladas se
lleven a cabo. Así mismo, incluye el desarrollar una cultura que soporte las
estrategias, es decir, la creación de una estructura organizacional efectiva.
3. Evaluación de las estrategias: esta etapa consiste en evaluar los resultados
y reformular el plan estratégico y su aplicación; medir el desempeño y tomar
acciones correctivas como parte de una retroalimentación al sistema.
75 | P á g i n a
Existen 3 niveles de planeación básicos en los que cada uno cuenta con sus
respectivos participantes, horizontes de tiempo y tarea los cuales deben estar
interrelacionados, estos son:
Figura 2.7 Niveles de planeación básicos.
Fuente: Elaboración Propia.
• La planeación se realiza en la alta dirección de la empresa e indica cuales de
los negocios hay que potenciar y si es necesario abandono.
CORPORATIVO.
• Identifica las actividades a competir y se centra en cómo
realizar esa competencia. GERENCIAL.
• En este nivel se enfoca en concretar la
estrategia de negocio en cada una de las
actividades empresariales
OPERATIVO.
76 | P á g i n a
Capítulo 3. Problemática de distribución del producto
¡Wouuu!
CAPÍTULO 3
Problemática de distribución del
producto ¡Wouuu!.
Análisis de la Oferta.
Análisis de la
Demanda.
Método de distribución actual del producto.
Abastecimiento del producto.
Ventas.
Canales de comercialización
y difusión del producto.
Infraestructura.
Descripción de problemáticas encontradas.
77 | P á g i n a
l presente capítulo describe un panorama actual y general de la empresa
y de la bebida energizarte ¡Wouuu!. Producto del que se realizó el
estudio, para conocer la situación actual de distribución, así como las
fortalezas y debilidades que se tienen para llevar a cabo la adecuada distribución
del producto. En el primer apartado, se describe un análisis de la oferta de
productos similares que se comercializan en el país y posteriormente la demanda
que estos tienen, ayudando a identificar el mercado al que pertenece, aunque no
exista un producto con características iguales; posteriormente, se describe cómo
se llevan actualmente las operaciones de venta y distribución para poder
identificar las debilidades y amenazas. Con base en el marco teórico se propuso
una mejora a las actividades críticas y se identificó qué es lo que se necesita para
la operación diaria; basados en esta información y una vez que se identificaron los
puntos de mejora, se propuso el tipo de financiamiento se requiere para la
adquisición de bienes y mejora de la operación.
Todo el análisis se llevó conforme a la planeación estratégica, teniendo
como principal herramienta el Análisis Matricial de F. David., donde la primera
etapa se presentó en el capítulo uno, describiendo a la empresa y la bebida
energizante ¡Wouuu! El estudio se complementó con los siguientes análisis que
permitieron presentar un mejor panorama del escenario externo e interno,
primeramente se identificó las amenazas y oportunidades, posteriormente, las
fortalezas y debilidades, concluyendo con la primera etapa conocida de insumos.
Posteriormente, en la etapa de adecuación se realizó una comparativa con
el marco analítico para la generación de estrategias factibles y propuesta de
financiamiento como se sugiere en el capítulo final.
3.1 Análisis de la oferta.
Actualmente, en el mercado existe un sinfín de bebidas isotónicas y energéticas
las cuales están al alcance de todos los posibles consumidores, algunas
enfocadas para obtener un mayor rendimiento deportivo y físico, todas con un
toque muy particular en su envase, etiquetas, logotipos y nombres.
E
78 | P á g i n a
¡Wouuu! es una bebida denominada energizante y saludable por los
posibles efectos terapéuticos que puede tener; así mismo, no existe una bebida
con una formulación similar en el mercado.
Por esta razón, primero se habla de las bebidas isotónicas y posteriormente
de las bebidas energizantes.
3.1.1 Bebidas isotónicas.
Las bebidas energéticas y deportivas son a menudo ligadas dentro de la misma
categoría de productos. Como productos son esencialmente similares. Cada uno
contiene carbohidratos ricos en energía y otros ingredientes envueltos en un
atractivo sabor, sin embargo, los dos tipos de producto tienen propósitos muy
diferentes (HEGENBART, 2003).
La palabra isotónica emana del griego isos que significa igual y tonikos que
significa tensión o tono, es decir, de igual tono o de igual fuerza. Por lo tanto, las
bebidas isotónicas, son bebidas que cuentan con una composición especialmente
proyectada para reponer fácilmente el agua, las sales minerales y otras sustancias
perdidas durante la realización de ejercicio. Contienen cantidades variables de
sales, potasio, pequeñas cantidades de magnesio, calcio y glúcidos simples y
complejos. La ventaja de este tipo de preparados es la reposición rápida de los
electrolitos perdidos. (MALGAREJO, 2004)
Las bebidas isotónicas tuvieron sus orígenes en Estados Unidos en el año
de 1965, su creador el Doctor Robert Cade, desarrolló esta bebida capaz de
reponer rápidamente todo lo que los jugadores del equipo de futbol americano
colegial Gators de Florida perdían mediante el sudor. “Los resultados de una
correcta hidratación no se hicieron esperar, y pronto los Gators fueron conocidos
como ‘El equipo de la segunda mitad’, ya que en ese periodo dominaban sin
problemas a sus contrincantes”. Así mismo, al principio sus compuestos la hacían
intomable ya que el sabor era parecido a los químicos que se usaban para limpiar
sanitarios, la esposa del creador sugirió que se le añadiera azúcar y jugo de limón
para hacerla más agradable al paladar, al hacerlo, la primera bebida isotónica
había nacido (DIEHL, 2004).
79 | P á g i n a
Al practicar ejercicio ya sea moderado o intenso, se eleva la temperatura
corporal que el organismo regula mediante la sudoración, esto hace que el cuerpo
pierda agua y sales minerales, y la ausencia de estos componentes ocasiona una
disminución de rendimiento físico y como consecuencia que la recuperación sea
más tardada, este proceso será proporcional, tanto a la intensidad del esfuerzo
realizado como a las condiciones de humedad y temperatura del ambiente (ASPE
& LÓPEZ, 1999). Las bebidas isotónicas o hidratantes se formularon tomando en
cuenta que los deportistas de alto rendimiento, al tener un nivel de actividad
intenso, ya que ellos pierden elevadas cantidades de minerales y energía por
medio del sudor. En consecuencia, el individuo se fatiga, porque los músculos
agotan el combustible principal: la glucosa. Gracias a estos hallazgos se dio paso
a la formulación de dichas bebidas a base de agua, azúcar y minerales
(HERRERA, 2007).
Por lo cual, se puede concluir que el objetivo de las bebidas isotónica es dar
energía y reponer tanto la pérdida de agua como de sales minerales cuando se
efectúan esfuerzos físicos intensos por más de una hora. Es importante mencionar
que el organismo sufre diversos cambias cuando desecha agua en cantidades
equivalente a:
- 2% Se altera la capacidad para regular la temperatura corporal.
- 3% Disminuye la resistencia.
- 4% a 5% Se reduce la fuerza muscular y se presentan contracturas a
causa del calor.
- 6% Hay contracturas graves y agotamiento por el calor.
- 20% o más la muerte.
Es por esto, que este tipo de bebidas han tenido gran aceptación no sólo en
México, sino en el mundo entero, y más en las personas que practican actividades
deportivas.
80 | P á g i n a
3.1.1.1 Principales Marcas.
El mercado mexicano se encuentra conquistado por dos principales marcas; la
primera marca de bebidas isotónicas en el mundo fue Gatorade, que nació en
1965, hoy en día es propiedad de PepsiCo, y su principal competencia es
Powerade que es parte de la familia The Coca-Cola Company, ésta última nació
en 1988; alrededor del mundo existen más de 200 marcas de estas bebidas entre
las que destacan:
Figura 3.1 Marcas destacadas bebidas isotónicas
Fuente: Elaboración propia.
3.1.2 Bebidas energizantes.
Las bebidas energéticas nacieron a mediados de los años 80 en Europa, y
rápidamente ganaron nuevos mercados por su innovadora mezcla de
componentes. Su aceptación fue tal que en la actualidad se venden más de cien
millones de latas de este tipo de bebidas en 130 países, con la existencia de más
de 200 marcas con sus propios tamaños y diseño de envases (PRIETO, 2008).
Enerplex Jumex sport
Kirkland signature
All Sports Lucozade Isostar
Up Grade Aquarius Nutri
Sports
Santuveri
81 | P á g i n a
Las bebidas energéticas o energy drinks son sustancias estimulantes, que
en un principio fueron utilizadas por deportistas debido a la carga energética que
generan, es decir, fueron creadas para aumentar la resistencia física, lograr un
nivel de concentración mayor, evitar la fatiga y estimular el metabolismo
principalmente.
La química y tecnóloga de alimentos Melgarejo, Martha define en su artículo
“el verdadero poder de las bebidas energéticas” (MALGAREJO, 2004); a las
bebidas energéticas, como bebidas analcohólicas, generalmente gasificadas,
compuestas básicamente por cafeína e hidratos de carbono, azúcares diversos de
distinta velocidad de absorción, más otros ingredientes, como aminoácidos,
vitaminas, minerales, extractos vegetales, acompañados de aditivos acidulantes,
conservantes, saborizantes y colorantes.
Por otra parte, de acuerdo con el Comité de Expertos para las
Recomendaciones de Bebidas que fue creado por la iniciativa del Secretario de
Salud de México, las guías nutricionales se han enfocado únicamente en
alimentos, a pesar de que la ingesta de energía que proviene de las bebidas es de
un 21% del consumo total de energía de adolescentes y adultos. Dicho consejo
realizó una jerarquización de 6 niveles sobre las bebidas que deben de consumir
los mexicanos, tomando este último como la menos recomendable:
Nivel 1: Agua potable.
Nivel 2: Leche baja en grasas (1%) y sin grasa y bebidas de soya sin
azúcar adicionada.
Nivel 3: Café y té sin azúcar.
Nivel 4: Bebidas no calóricas con edulcorantes artificiales como café, té y
refresco de dieta.
Nivel 5: Bebidas con alto valor calórico a la salud limitados: jugos de fruta,
leche entera, bebidas alcohólicas, bebidas deportivas y bebidas
energéticas.
82 | P á g i n a
Nivel 6: Bebidas con azúcar y bajo contenido de nutrimentos como
refrescos, jugos, aguas frescas y café con azúcar (BEBIDAS, 2008).
Para fines de esta investigación, el producto, que es el caso de estudio, se
encuentra en el nivel 5 tomando como referencia las bebidas deportivas o
isotónicas y las bebidas energéticas.
Por lo general, las bebidas energéticas tienen colores llamativos, envases
de diseño y han logrado hacerse un hueco en el mercado mundial de bebidas sin
alcohol. Cada bebida tiene su propia fórmula particular y la mayoría de éstas
también contienen cierta concentración de carbohidratos (glucosa, sacarosa,
maltodextrinas, fructosa o galactosa). Estas bebidas, con elevadas dosis de
cafeína, taurina, vitamina B, carbohidratos, minerales extracto de guaraná,
proteínas entre otros, han hallado su nicho comercial entre un público que las
consume para retardar los síntomas del cansancio y aguantar horas haciendo un
sinfín de actividades.
La primera vez que se fabricó una bebida energizante fue en 1987. El
austriaco Dietrih Mateschitz, director de mercadotecnia de la empresa alemana
Blendax, viajaba constantemente por todo el mundo. En una ocasión se dio cuenta
de que en Tailandia vendían jarabes tonificantes que él acostumbraba tomar con
hielo durante los vuelos de regreso a Alemania para disminuir el cansancio. Y
aunque no le funcionaba para disminuir la fatiga, decidió estudiar el mercado de
esos productos, ya que en Asia la venta de productos de este tipo era muy
considerable. En el transcurso de su investigación supo que Chaleo Yoovidhya,
uno de los representantes de Blendax en Tailandia, tenía una compañía que
fabricaba ese tipo de tónicos. Lo convenció de introducir un producto similar en
Europa haciendo algunos cambios en la fórmula y el nombre. Con una inversión
de un millón de dólares nació la primera marca de bebidas energizantes de la
historia, Red Bull. Pero antes de que Red Bull saliera a la venta, la compañía
decidió realizar una investigación de mercado cuyos resultados no fueron muy
alentadores. A pesar de eso, Mateschitz decidió seguir adelante, consiguió los
permisos de los ministerios de salud de diversos países europeos y lanzó su
83 | P á g i n a
producto. Durante el primer año de operaciones vendieron un millón de latas,
cantidad que se duplicó durante su segundo año. (LOPERENA, 2006)
El consumo de este tipo de bebidas ha sido de manera inmoderado desde
sus orígenes: hace más de veinte años en Europa, once años en Estados Unidos
y diez en México y otros países latinoamericanos. Actualmente, alrededor del todo
el mundo existen un poco más de 1,000 marcas de bebidas energizantes, cuyo
mercado meta son los adolescentes y jóvenes adultos.
3.1.2.1 Principales Marcas.
Las bebidas energizantes que más se consumen son las que se enlistan a
continuación:
Figura 3.2 Marcas destacadas bebidas energizantes.
Fuente: Elaboración Propia.
3.2 Análisis de la Demanda.
Es importante conocer que tanto están dispuestos a consumir, o cual es el hábito
de consumo del mercado mexicano de bebidas energizantes. PROFECO, en una
encuesta realizada en el año 2011 a personas mayores de edad (más de 18
Red Bull, Boost, redline Gladiador
Rockst´r energy
Monster Venom Blue Shot
Quick energy
6 hours power
ShotB 5 hrs
Dark Dog
MC2 Ciclón Cult Bomba
84 | P á g i n a
años), obtuvieron 349 respuestas de los 31 estados de la República Mexicana, de
los cuales la encuesta fue respondida por un 65% de hombres, el rango de edades
en un 48% de los 26 a los 35 años, el 61% son solteros, su nivel de estudios en el
59% es de licenciatura y el 35% de los encuestados fueron en el D.F. La
información más relevante para el análisis de la demanda de bebidas energizantes
que se obtuvieron de la encuesta para ayuda del estudio a realizar es:
Del total, el 73% consume alguna de las bebidas energéticas.
El 47% las consume al menos una vez por semana.
El 70% consume hasta una lata o envase por día.
La marca que compran más es Red Bull (en sus dos presentaciones
Energy Drink y Sugar Free), seguida de B:oost y Monster Energy, las
cuales son consumidas principalmente por su sabor y por los efectos que
ocasiona al tomarlas.
En la encuesta realizada, las respuestas con menor valor o consideración por
parte del consumidor son: la disponibilidad, la cantidad y contenido de bebida y su
precio.
Las tres principales razones por las que se consumen las bebidas
energizantes son: porque reduce la sensación de cansancio, el sabor de la bebida
y que quita el sueño. Asimismo, las tres razones que son de menor valor son: se
considera una moda, reduce los efectos de la resaca y aumenta la capacidad
física de quien lo consume.
3.2.1 Ventas Mercado Mundial.
En lo que se refiere a nivel mundial, una temática que ha considerado la
Organización Mundial de la Salud, ha señalado que llamar este tipo de bebidas
como energizantes puede asociarse a una terminología positiva por lo que refiere
cambiar a una denominación de bebidas estimulantes. (HUESCA, 2006)
Inglaterra, Alemania, España y Australia son considerados como los
mayores consumidores de estas bebidas, aunque en Australia cada lata tiene una
85 | P á g i n a
leyenda: No combinarse con alcohol. Por otro lado, en Francia, Dinamarca, y
Noruega la distribución y comercialización está restringida a las farmacias. En
Colombia, Chile, Argentina y Ecuador aún se analiza la opción de su
comercialización al público en general. (PRADA, 2005)
De acuerdo a datos estadísticos para el año 2005, se considera que se
vendieron alrededor de 2,500 millones de litros de bebidas energizantes, cantidad
que representó aproximadamente ingresos por más de 10,000 millones de
dólares. El mercado asiático es el más importante del mundo y representa
alrededor del 50% del total mundial. Europa le sigue con el 28% del mercado y
Estados Unidos con el 15%; cabe mencionar que el mercado de las bebidas
energizantes ha tenido un crecimiento muy acelerado por su nivel de demanda,
considerando en los últimos 5 años un crecimiento aproximado de 700%
(LOPERENA, 2006).
La marca más importante a nivel global es Red Bull, la cual tiene presencia
en más de 100 países, en los que su participación en el mercado varía entre el
40% y el 80%, el cual tiene poco más de 20% de haber surgido (LOPERENA,
2006).
3.2.2 Ventas Mercado Mexicano.
Las bebidas denominadas como energizantes han ingresado al mercado mexicano
sin restricción alguna como bebidas que no representan un riesgo saludable; sin
embargo, el éxito y el abuso en torno a ellas, principalmente por los adolescentes
y jóvenes, ha propiciado que la Comisión Federal para la Protección contra
Riesgos Sanitarios emita nuevas reglas para su consumo, a través de un proyecto
de Norma Oficial Mexicana 218 (RODRÍGUEZ R. M., 2004).
En México, se tienen registradas cinco empresas productoras y
distribuidoras de bebidas energizantes, sin embargo en el mercado hay más de 20
marcas disponibles (HUESCA, 2006).
El mercado mexicano tiene un valor aproximado de 1,500 millones de pesos
y en 2005 se vendieron alrededor de 60 millones de latas de bebidas
energizantes. Red Bull es la marca líder en el país, seguida por Boost, la bebida
86 | P á g i n a
energizante de Casa Cuervo. En México, como en todo el mundo, existen
defensores y detractores de este tipo de bebidas, pero nadie puede negar que el
mercado de bebidas energizantes parezca tener a las que lo elevan cada vez más
alto (LOPERENA, 2006).
3.3 Método de distribución actual de la bebida energizante ¡Wouuu!
La distribución, como se sabe, es una de las etapas de la cadena de suministro
muy importante, ya que en la entrega de pedidos y satisfacción de la demanda es
un punto muy clave para agregar valor a los clientes. Es por ello, que es
importante saber tomar la decisión de dónde, cómo, cuándo y cuánto distribuir el
producto.
Como se trata de un producto nuevo en el mercado, con características
únicas, es decir, no hay productos iguales, pero si sustitutos, no se sabe cuánto
producir, para ofertar a la demanda; es por ello, que en año 2012 se produjeron
5,000 unidades con la finalidad de ver que tanta demanda tendría el producto en el
mercado.
La producción inicial fue estimada con base en el capital que se tenía sin
hacer un plan de distribución previo, un análisis de la demanda o una campaña
publicitaria para el lanzamiento del producto. Lo cual considero un punto medular,
ya que no se está llevando a cabo una adecuada planeación de la distribución, es
decir, se tienen capacidades limitadas.
Para enero del año 2013, se volvieron a producir 5,000 unidades de la
bebida energizante ¡Wouuu! para su venta. Se distribuyeron principalmente en
gimnasios del D.F y zona metropolitana y en tiendas de productos para deportistas
NutriForce, la cual fue suficiente para los primeros 3 meses.
Actualmente, la labor de venta se hace a través de la visita a los gimnasios
ubicados principalmente de las delegaciones Coyoacán, Benito Juárez, Álvaro
Obregón, Tlalpan y Cuauhtémoc, así como en algunos puntos del norte del área
metropolitana. De esta forma, se da a conocer el producto teniendo ventas muy
restringidas ya que no se está explotando el mercado de las bebidas energéticas.
87 | P á g i n a
Esta estrategia se adoptó porque no se cuenta con recursos suficientes para la
contratación de una fuerza de venta local y mucho menos hablar a nivel nacional.
Figura 3.3 Puntos de distribución actuales en el D.F.
Fuente: Elaboración Propia.
3.4 Abastecimiento de la bebida energizante ¡Wouuu!
El surtido de pedidos es una complicada tarea, ya que se debe cumplir con una
amplia área de demanda si se desea ser competitivos e incrementar las ventas del
producto ¡Wouuu! de manera considerable. Aunque, se sabe que existe un
problema en la forma de planear el surtido para la entrega al cliente, debido a las
limitantes de infraestructura.
En la actualidad, se cuenta con una bodega donde se almacena
temporalmente el producto terminado, una vez que es recibido por parte del
maquilador, de este punto es de donde se surten los pedidos de los clientes que
88 | P á g i n a
ya conocen el producto haciendo las entregas de manera personal; así mismo,
uno de los socios cuenta con un stock pequeño en consignación (5 cajas de 24
piezas) para realizar la labor de venta diaria en sus visitas a nuevos locales.
Debido a la limitación financiera que se tiene, no se ha podido explotar el
mercado al cual puede llegar Wouuu!, por eso la distribución se ha realizado de
una manera muy rudimentaria a pocos volúmenes, esto debido a que no cuenta
con capacidad financiera para llegar a grandes comercializadoras, cadenas de
gimnasio o tiendas de productos deportistas.
Las etapas que se describen a continuación con relación a la distribución de
la bebida energizante ¡Wouuu! son las siguientes:
Figura 3.4 Etapas de distribución de producto ¡Wouuu!
Fuente: Elaboración Propia.
3.4.1 Levantamiento del pedido.
El levantamiento del pedido es una tarea fundamental, ya que una vez realizada la
venta, se dará la orden para el surtido del pedido. El procedimiento con el cual se
solicita el producto ¡Wouuu!, pude ser de dos formas:
El cliente realice un pedido de manera telefónica.
Visitas a clientes y clientes nuevos.
Venta en Bodega.
Control del inventario.
Entrega de mercancía.
Surtido del pedido.
Levantamiento del pedido.
89 | P á g i n a
3.4.2 Surtido del Pedido.
Una vez que se realiza el levantamiento de pedido ya sea de manera telefónica,
visita a clientes o venta directa en la bodega, este será surtido de la siguiente
manera:
TELEFÓNICAMENTE: Se registra el pedido en la libreta de control y el
encargado de la bodega lo surte para posteriormente su embarque.
VISITA CLIENTE: Al final del día la visitadora entrega la lista de pedidos
levantados al encargado de la bodega para que se surta y esté listo para
su embarque.
VENTA DIRECTA EN BODEGA: A la llegada del cliente a la bodega, se
solicita el producto y se surte.
3.4.3 Entrega de Mercancía.
Dependiendo de cómo se haya levantado el pedido, dependen los tiempos de
entrega, por lo cual se realiza de la siguiente manera:
Si el pedido es levantado telefónicamente antes del medio día, es
entregado ese mismo día, siempre y cuando sea dentro del D.F, esto
debido a los traslados y a la capacidad limitada del equipo de transporte. Si
el pedido es realizado por la tarde, será entregado al día siguiente por la
tarde.
En caso que el pedido sea levantado directamente al cliente este será
entregado de uno a dos días después de la visita. Cabe mencionar que el
stock con el que cuenta el visitador, es para entrega inmediata de nuevos
clientes y no de clientes con los que ya se cuenta.
En caso de que el pedido haya sido realizado por el cliente directamente en
la bodega, se entrega el producto inmediatamente, es decir, en ese
momento se lo lleva el cliente con sus propios medios o se entrega en su
90 | P á g i n a
domicilio; el cual sería embarcado al día siguiente si es antes de medio día
y dos días después si es después del medio día, siempre y cuando sea en
el D.F.
Un punto importante a considerar, es que todas las ventas se realizan al
contando, es decir, el pago contra entrega de dinero en efectivo, o la realización
de un depósito previo para que la mercancía pueda salir de la bodega para
entrega en domicilio.
3.4.4 Control del inventario.
Debido a la limitación del recurso financiero, la producción de la bebida Wouuu! es
restringida, por esta razón, se considera importante tener un control de las
existencias, la cual se realiza de manera diaria al cierre del surtido de los pedidos,
esto con la finalidad primordial de conocer las existencias para las ventas del día
próximo y no ofrecer más producto del que se tiene; por otra parte, saber si se
debe realizar el pedido de materia prima al proveedor y dar aviso al maquilador
para la producción de un nuevo lote.
El proceso es un tanto empírico ya que se realiza de una manera práctica y
sencilla anotando los movimientos en un cuaderno sin un formato determinado, ya
que el número de clientes, pedidos diarios y el volumen de existencias es pequeño
y no se requiere de una información adicional.
3.5 Ventas.
La bebida Energizante Wouuu! fue lanzada al mercado en enero de 2012, con una
producción de 5,000 unidades, las cuales fueron vendidas en su totalidad en el
área metropolitana, teniendo como principales puntos de venta gimnasios y
tiendas de complementos alimenticios para deportistas, teniendo ventas promedio
de 17 cajas por mes, es decir concluyendo con la venta de la primera producción
en el mes de noviembre.
La segunda producción se realizó en febrero de 2013 con un volumen
también de 5,000, con los mismos puntos de venta e incursionando en el Estado
91 | P á g i n a
de México. Se concluyó la venta de estas unidades en abril. Teniendo ya en
puerta una tercera producción de otras 10,0000 unidades a fines de abril y una de
8,000 a mediados de julio para lo que resta del 2013.
Actualmente, se han tenido ofertas para incursionar en nuevos mercados
para ventas al mayoreo a Nutrisa, GNC y a Grupo Sport City que incluye a
deportes Martí, City Café y patrocinios de algunos eventos de Emoción Deportiva,
a lo largo de la República Mexicana. Pero se tienen limitantes para poder
incursionar en estos mercados por falta de recursos e infraestructura y poder
cumplir con los requerimientos de estos clientes potenciales.
3.6 Canales de comercialización y distribución de la bebida energizante
¡Wouuu!
Para este apartado es importante primero definir que son los canales de
distribución, y que son los circuitos a través de los cuales los productores ponen a
disposición de los consumidores los productos para que sean adquiridos.
Es necesario considerar que existe una separación geográfica entre los
vendedores y los compradores, y es una gran dificultad el poder situar una fábrica
frente al consumidor; por lo cual es necesaria la distribución de los bienes y
servicios desde su lugar de producción hasta su lugar de consumo. (Stanton,
2001).
Una vez definido lo que es un canal de distribución, podemos identificar que
la empresa ha realizado una comercialización por un canal indirecto, es decir, que
existen intermediarios entre el proveedor y el consumidor final y este canal es de
tipo corto ya que solo existe un intermediario minorista.
92 | P á g i n a
Figura 3.5 Canales de comercialización de ¡Wouuu!
Fuente: Elaboración propia.
De la mano con los canales de distribución, se ha realizado una serie de
publicidad en diferentes medios de comunicación, con la finalidad de que más
personas puedan conocer el producto y cautivar más clientes de una forma
económica y sencilla:
En agosto de 2012, se realizó una publicación de página completa en la
revista Factor Muscular.
En enero de 2013, se concluyó el sitio web con contenido digital
informativo sobre el producto.
En febrero de 2013, se agregó una página en las redes sociales de
Facebook y Twitter.
En febrero de 2013, se lanza el primer video informativo que es insertado
en las redes sociales e Internet.
93 | P á g i n a
3.7 Infraestructura.
Una parte de suma importancia es la infraestructura y tecnologías asociadas para
llevar a cabo una buena distribución del producto, ya que son recursos materiales
que facilitan la operación del día a día para agregar valor y satisfacer a los clientes
de una manera óptima.
En la actualidad, la empresa cuenta con lo mínimo necesario para realizar
esta operación, tanto en personal como el equipo, ya que la operación es
realizada por los socios de la empresa, apoyándose en sus recursos propios y de
su actual filial Nutriforce.
Para llevar a cabo la operación se cuenta con el siguiente equipo:
• Bodega almacén, el cual se comparte con la filial Nutriforce y en ella se
almacena desde materia prima, materiales, y producto terminado.
• Un equipo de cómputo para apoyo de registro y actividades administrativas
generales de la operación en general.
• Una camioneta tipo combi para realizar entrega de algunos pedidos,
recoger materia prima, materiales, visitas y entregas al maquilador y
traslado del producto terminado a la bodega.
• Una camioneta particular, propiedad de uno de los socios, para realizar
entregas pequeñas y visitas a clientes.
3.8 Descripción de problemáticas encontradas en la distribución
Una vez que se conoce el panorama general de la empresa, cómo se llevan a
cabo las operaciones de la empresa, los recursos asociados, cuáles son sus
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, y cuál es el rumbo y las metas
a seguir, se han definido principalmente para mejorar la operación de la
organización, las siguientes problemáticas:
94 | P á g i n a
DEFICIENTE DISTRIBUCIÓN.
Se refiere a la forma de realizar los pedidos y el surtido de los mismos debido a la
falta de recursos; un factor importante es el financiero, ya que sin ello no se
pueden afrontar nuevos retos y mejorar el proceso.
Otro factor muy importante, es que al no tener bien definida la estructura de
distribución no se podrán cautivar clientes potenciales que hagan que el flujo de
efectivo y el capital de trabajo sean mayores para obtener mejores utilidades.
FALTA DE INFRAESTRUCTURA.
El equipo con el que se cuenta es limitado para poder afrontar una demanda
mayor del producto y surtir a tiempo y conforme a las especificaciones del cliente
los pedidos.
Se requiere de una bodega con capacidad mayor y un sistema de
información para el control adecuado, para el surtido y embarque de pedidos, así
mismo, equipo de transporte para pedidos y tareas locales, así como de un socio
comercial para agrandar la red más allá del área metropolitana.
FALTA DE PERSONAL.
Como no se tienen ingresos constantes por ventas del producto, la empresa tiene
la incertidumbre para contratar una fuerza de ventas y darle más presencia al
producto en más puntos de venta en el área metropolitana.
Este factor es muy importante ya que la organización no cuenta con los
recursos financieros para apostarle a una pérdida, ya que el poco recurso
financiero es canalizado a la reinversión en materia prima y producción de lotes de
producto pequeños para su venta.
NO SE CUENTA CON PROCEDIMIENTOS ESTABLECIDOS.
Este punto se refiere a que no se cuenta con un manual de procesos establecidos
referente a todo el proceso de distribución, levantamiento de pedido, embarque,
políticas de entrega, pagos; esto hace que se tenga una desventaja competitiva,
en primera porque no existen créditos, todas las ventas son de contado y de esta
95 | P á g i n a
manera se limita el servicio a clientes. Por otra parte, no se conoce que hacer en
la operación día a día, sólo la conocen de manera parcial los socios que son
quienes la operan, y la falta de personal capacitado para la operación en cada una
de las etapas ya que no se cuenta con la capacidad financiera para el pago de los
mismos.
ESTRATEGIAS DE PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN.
Actualmente, se cuentan con estrategias que han sido pasivas en los medios
masivos de comunicación como revistas, y medios electrónicos. Han sido elegidos
estos medios ya que algunos no tienen costos asociados o son mínimos.
Se ha carecido de un adecuado plan de promoción y publicidad en otros
medios, para dar difusión y conocimiento del producto a más personas que
realicen actividades deportivas y estén interesados en tener mayor rendimiento
evitando la fatiga prematura durante el desarrollo de sus actividades.
Es necesario invertir en muestras del producto, stands en ferias y eventos y
publicidad en medios impresos, lo cual la empresa no ha podido aportar muchos
recursos financieros por su limitante con el recurso.
BAJO NÚMERO DE CLIENTES.
Esto es una consecuencia de tener producción en volúmenes pequeños y no
poder afrontar necesidades de clientes mayoristas o de cadenas de tiendas a nivel
local y nacional.
Al día de hoy se han venido manejando ventas a detallistas y medio
mayoristas que puedan adquirir el producto de contado, lo cual aún limita más el
tener clientes nuevos ya que lo de hoy es el crédito a 30, 60 y 90 días.
SERVICIO AL CLIENTE.
Una parte muy importante y que no se considera, es el valor agregado que puede
ser una ventaja competitiva para tener una plena satisfacción del cliente al recibir
el producto y recomendar no sólo por el producto que se vende, sino por el
96 | P á g i n a
servicio que se tiene. Unos de los principales conflictos que se tienen son las
siguientes:
No poder realizar entregas en el mismo día o día siguiente.
El no tener una calidad en el servicio de entregas del producto.
El no poder dedicar más recursos a la operación por la falta de financiamiento interno o externo.
El no poder alinear los procesos con los requerimientos del cliente para su operación.
Tener un servicio pos venta con los clientes, dándole seguimiento a la entrega y conocer si fue de acuerdo a lo acordado.
Las problemáticas antes mencionadas son las más destacadas y de mayor
importancia que tiene la organización, las cuales limitan la adecuada distribución
de la bebida energizante ¡Wouuu! El trabajar en una estrategia financiera, para
mejorar y poder afrontar el mercado nacional, es una gran oportunidad para que la
empresa haga que su nuevo producto sea competitivo y rentable para sus socios.
Por tales motivos, el estudio presenta un enfoque hacia la propuesta del mejor
financiamiento destinado a optimizar y mejorar las operaciones de distribución de
la empresa.
97 | P á g i n a
Capítulo 4. Desarrollo de la propuesta de
financiamiento para la distribución la bebida
energizante ¡Wouuu!
CAPÍTULO 4
Desarrollo de la propuesta de
financiamiento para la
distribución de la bebida ¡Wouuu!.
Análisis de Ventas &
producción del producto para
el periodo 2012 a 2014.
Análisis de la situación externa
del país para solicitar un
financiamiento.
Presupuesto infraestructura
requerida.
Estrategia de distribución y
comercialización.
Análisis de Propuesta de
financiamiento para la
distribución.
98 | P á g i n a
na vez diagnosticada la organización y detectada la problemática
principal de falta de recurso financiero y tomando como base el
desarrollo del marco teórico, se puede ver que existe una infinidad de
maneras de financiar a una organización o empresa en México, pero para definir
cuál es el financiamiento más adecuado para este caso de estudio, es necesario
hacer una planeación de los recursos requeridos necesarios para subsanar la
problemática planteada en el capítulo anterior; con esto se definirá puntualmente
para que se destinará el financiamiento y ayudará a elegir el correcto, en cuanto a
tipo y tiempo de la deuda a adquirir.
Por otra parte, primero se presenta el comportamiento de las ventas del
producto para saber cómo se ha comportado en los últimos meses de operación y
conocer en qué situación de mercado se encuentra; así mismo esto se reflejará
en ventas que se traducen a recursos monetarios y definir si se puede solventar
un crédito a mediano o largo plazo sin comprometer a la organización, que está en
la etapa de crecimiento y madurez en todos los aspectos.
Es por ello que se busca por medio de la presente propuesta el elegir el
mejor medio de financiamiento que se encuentra en el mercado, ya sea en banca
comercial, de desarrollo u otros medios de financiamientos para la empresa que
es el caso de estudio.
Por ello, se presenta un comparativo de las organizaciones financieras más
representativas, así como los medios más factibles para obtener el financiamiento,
analizando y evaluando la situación de la economía actual del país, y de tres
indicadores más representativos para el caso de estudio en el presente capítulo.
4.1 Análisis de Ventas y producción de la bebida energizante ¡Wouuu! para
el periodo 2012 a 2014.
Durante el periodo de vida del producto ¡Wouuu! han existido ciertas limitantes y
variaciones en la producción y venta de la bebida, teniendo como estrategia, un
medio de producción por pequeños lotes de acuerdo al nivel de venta del mismo.
U
99 | P á g i n a
Para tener de manera general el panorama de cómo se comporta la venta a
través de los poco más de 2 años de su inicio, se ha realizado un análisis de las
mismas y su comportamiento como se muestra en la siguiente gráfica:
Figura 4.1 Ventas del producto ¡Wouuu! 2012-2014.
Fuente: Elaboración propia.
Para el año de 2012 se tuvieron ventas promedio de 500 piezas por mes y
teniendo a mayo como el mes con ventas más altas con 1,307 piezas.
Para el año 2013 se vendieron 23,000 piezas. La producción fue en tres
lotes uno de 5,000 piezas en febrero, 10,000 piezas en abril y 8,000 piezas en
julio. El mes con mayor venta fue julio con 4,920 piezas y con un promedio
mensual de 2,091 piezas.
Finalmente, para 2014 en enero se produjeron 15,000 piezas, teniendo en
el primer trimestre, una venta de 11,249 piezas, con un promedio de 3,749 piezas
mensuales, siendo enero el mes con mayor venta con 4,944 piezas.
El incremento es debido a que la bebida energizante ¡Wouuu! se está
conociendo en los pocos puntos de venta que se tienen y ha sido aceptado por los
consumidores, pero los puntos de venta no han variado significativamente.
Como se puede observar en el gráfico para el 2013, 7 meses fueron por
encima del promedio anual que se tiene hasta el primer trimestre del 2014;
también se deduce que no es un producto estacional y que llega a tener variantes
de manera irregular en alzas y bajas de venta del producto.
100 | P á g i n a
Lo que sí se puede afirmar es que se ha incrementado el nivel de venta del
2012 al 2013 en un 460% y del 2013 al primer trimestre 2014 se ha cubierto 49%
de volumen de venta del año anterior.
En este aspecto se puede concluir que lo que se produce se vende y ha
existido un incremento y buena aceptación de producto, en los puntos de venta
actuales.
4.1.1 Nivel de utilidad obtenido por las ventas para 2012 a 2014
Si se traduce el nivel de producción y ventas a ingresos monetarios para la
organización, podría resaltarse que se está obteniendo una ganancia por la venta
y está siendo rentable el producto, dejando un 32% de utilidad neta para los
inversionistas, este dato de acuerdo a lo señalado por ellos mismos.
Haciendo un análisis más sustancial para saber en qué situación financiera
se encuentra la empresa se ha hecho el siguiente análisis:
Tabla 4. 1 Utilidades obtenidas por venta de producto.
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo a la información proporcionado por los inversionistas, se han
tenido utilidades positivas por la venta de la bebida ¡Wouuu!, siendo estas de
manera ascendente durante los años de análisis; incrementándose el margen
promedio mensual para el reparto de dividendos.
2012 2013 2014
TOTAL 56,000.00$ 257,600.00$ 125,988.80$
MIN -$ -$ -$
MAX 14,638.40$ 55,104.00$ 55,372.80$
PROMEDIO 4,666.67$ 21,466.67$ 10,499.07$
101 | P á g i n a
De manera promedio se han logrado utilidades netas por $146,529.60,
considerando al año 2014 hasta el primer trimestre, con una venta parcial del 49%
de la producción de las 15,000 piezas.
Este segundo análisis indica, y de acuerdo a lo comentado con los
inversionistas, que el producto y su venta por poca que sea, de manera limitada en
pocos puntos de venta, se ha incrementado y está siendo rentable cubriendo los
gastos de operación y obteniendo utilidad para ellos mismos.
4.2 Análisis de la situación del país para solicitar un financiamiento.
Un factor muy importante para saber si las personas seguirán consumiendo este
tipo de producto, a pesar de saber que es un mercado muy cautivo y nuevo a nivel
mundial, es conocer la situación que está viviendo el país, razón por la cual a
continuación se analizarán indicadores económicos como el INPC, el tipo de
cambio y la TIIE, ya que influyen en el financiamiento.
4.2.1 INPC.
El Índice Nacional de Precios al Consumidor, es un indicador económico, el cual
mide a través del tiempo la variación de precios de una canasta de bienes y
servicios; por medio de este instrumento estadístico se mide el fenómeno
económico conocido como inflación, la cual representa el crecimiento continuo y
generalizado de los precios de los bienes y servicios que se expenden en una
economía (BANCO DE MÉXICO, 2014).
Para los últimos 7 meses (Septiembre 2013 a Marzo 2014), la inflación ha
tenido de manera generalizada un crecimiento, teniendo una recuperación en la
primera quincena de marzo, lo cual indica que el nivel de consumo crea una
incertidumbre, especialmente en algunos productos de primera necesidad o
básicos, provocando que la frontera o poder de adquisición cada vez sea menor.
102 | P á g i n a
Figura 4.2 INPC, variación quincenal a tasa anual en porcentaje.
Fuente INEGI, 2014.
A pesar de que los precios de algunos alimentos siguen altos, afectando el
bolsillo de los consumidores, la inflación logró situarse por debajo de 4 por ciento.
El Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) informó que en la primera
mitad de marzo la tasa anual de la inflación se colocó en 3.89% desde 4.26% de
febrero. En la quincena presentó un aumento de 0.17%, menor a lo esperado;
pero sigue pesando el incremento del precio de algunos productos (Flores, 2014).
4.2.2 Tipo de cambio
Otro indicador externo que es de gran ayuda para visualizar la situación general
del país es el tipo de cambio del peso frente al dólar. Teniendo como dato histórico
del año 2013 la siguiente información:
0
1
2
3
4
5
1ERA SEP
2013
2DA SEP
2013
1ERA OCT 2013
2DA OCT 2013
1ERA NOV 2013
2DA NOV 2013
1ERA DIC
2013
2DA DIC
2013
1ERA ENE 2014
2DA ENE 2014
1ERA FEB
2014
2DA FEB
2014
1ERA MAR 2014
3,46 3,32 3,27 3,45 3,51 3,73 3,86
4,09
4,63 4,34 4,21 4,26
3,89
INPC, (VARIACIÓN QUINCENAL A TASA ANUAL EN PORCENTAJE)
103 | P á g i n a
Figura 4. 3 Histórico Tipo de cambio.
Fuente SAT, 2013.
Durante este año el tipo de cambio promedio anual fue de $12.7726, y
como podemos observar 4 meses estuvieron por arriba del promedio de manera
mensual, teniendo como valor máximo anual de $13.0842 y como mínimo el de
$12.2148. De manera general podemos observar que el tipo de cambio frente a la
moneda líder, el dólar, el peso se fue depreciando durante el año de manera
general teniendo un monto inicial de $12.9658 y un monto al cierre del 2013 de
$13.0652(Ver anexo 1).
Figura 4.4 Histórico Tipo de cambio 1° trimestre.
Fuente SAT, 2014.
104 | P á g i n a
Para el primer trimestre de 2014 el tipo de cambio ha tenido un
comportamiento de manera general a la baja con un valor promedio para el
trimestre de $13.2340 un valor máximo promedio de $ 13.4930 y un valor mínimo
de $12.9889. El valor que está por encima del promedio trimestral es el del mes de
febrero, teniendo una tendencia al abaja de los máximos y un comportamiento de
los mínimos similar al promedio.
Por último, si se compara con el comportamiento del primer trimestre del
2013, la variación en el tipo de cambio tiene un comportamiento similar, por lo cual
podemos suponer que tendrá un comportamiento similar y constante al año
anterior, dando pie a estar dentro de los parámetros establecidos por la economía
global, siendo esto un beneficio para la solicitud de financiamiento ya que no
existirán fluctuaciones en precios de materiales y equipo que sea de exportación
(Ver Anexo 2).
4.2.3 TIIE.
En lo que refiere a la Tasa Interna Interbancaria de Equilibrio (TIIE), esta es una
tasa representativa de las operaciones de crédito entre bancos. La TIIE es
calculada diariamente (para plazos 28, 91 y 182 días) por el Banco de México con
base en cotizaciones presentadas por las instituciones bancarias mediante un
mecanismo diseñado para reflejar las condiciones del mercado de dinero en
moneda nacional. La TIIE se utiliza como referencia para diversos instrumentos y
productos financieros, tales como tarjetas de crédito y financiamientos bancarios
(BANCO DE MÉXICO, 2014).
105 | P á g i n a
Figura 4.5 Histórico TIIE a 28 días.
Fuente: Banco de México 2013 a 2014.
En lo que respecta al año 2013 y al primer mes de 2014, la TIIE ha tenido
una baja considerable casi de un punto porcentual, manteniendo un rango con una
variable mínima; lo cual se puede traducir en que mantiene una postura estable de
manera significativa para el proyecto de inversión y financiamiento, como es este
el caso, ya que la tendencia mundial con respecto a la tasa de interés es hacia
abajo, lo cual, si no cambian mucho las condiciones del entorno, es posible
solicitar créditos.
Una vez analizados los factores tanto internos como externos se concluye
que el nivel de ventas se ha incrementado de manera considerable a través de los
dos años de operación; esto lográndose a pesar de la falta de infraestructura la
cual sería de gran ayuda para poder cautivar más clientes y hacer más competitiva
la empresa.
Por la parte económica del país, se puede afirmar que se han mantenido
variaciones constantemente pero sin tener picos extremos de variaciones fuera de
parámetros considerables, esto sustentado de acuerdo al análisis histórico de los
indicadores económicos.
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
4,50
5,00
TIIE a 28 días
TIIE a 28 días, Tasa de interés promedio mensual, en por ciento anual
106 | P á g i n a
Una de las ventajas que se pueden tener, es que el producto está dirigido a
un mercado que cada vez se preocupa más por su salud y que acude a realizar
actividad física con más frecuencia. Es por eso que se ha decidido realizar un
análisis de las diferentes alternativas de financiamiento a las que puede acceder la
empresa, siendo esta la más viable junto con una adecuada política de distribución
que detone y haga que el campo de acción de la empresa se vuelva más
favorable.
4.3 Presupuesto e infraestructura requerida.
Una vez analizado el campo de acción donde se desarrolla la empresa
NUTRIFORCE y sabiendo que es el momento adecuado para solicitar un
financiamiento; debido a que se encuentra la organización en una etapa de
crecimiento y por otra parte, la situación económica ha permaneciendo estable
como se visualiza en el análisis anterior; se ha diseñado un centro de distribución
con las herramientas, equipo e infraestructura adecuada para hacer frente durante
los próximos 10 años de operación, teniendo como base fundamental las
necesidades resaltadas en el capítulo anterior que atañan a las problemáticas de
distribución y no de poder llegar adecuadamente a los clientes de manera
potencial.
Con base en esto se enlistarán los requerimientos necesarios, presentando
un presupuesto de manera general en los rubros básicos y cumpliendo con
especificaciones propias para el manejo del producto.
De esta manera se determinará el monto requerido y se podrán analizar con
base en esto las alternativas financieras que se ofertan en el mercado y elegir la
más adecuada para los inversionistas y se realice posteriormente la adquisición
del equipo necesario para la adecuada distribución y comercialización del producto
¡Wouuu!
107 | P á g i n a
4.3.1 Modulación del nuevo centro de distribución para ¡Wouuu!
OBJETIVO GENERAL DEL PROYECTO.
Contar con un nuevo centro de distribución, según las necesidades del producto
¡Wouuu! de Nutriforce considerando el diseño arquitectónico, verificando que se
den condiciones seguras y adecuadas de trabajo para una mejora continua y así
poder cumplir con las expectativas del mercado.
OBJETIVOS PARTICULARES DEL PROYECTO.
• Analizar las funciones de cada una de las áreas para poder determinar las
que puedan modularse y cuáles no.
• Diseñar una volumetría que se acople a la imagen corporativa del grupo.
• Al diseñar las diversas áreas de trabajo se establecerá un procedimiento
para poder detectar cada una de las nuevas actividades, para su excelente
operación y administración.
JUSTIFICACIÓN Y BENEFICIOS DEL PROYECTO.
Se requiere tener una nueva ubicación para la distribución de los productos,
manteniendo la imagen corporativa de Nutriforce, que tenga la modulación de las
principales funciones administrativas del centro de distribución, permitiendo con
ello la adaptación de la imagen y necesidades actuales y futuras; de esta forma,
analizar las funciones principales que se llevan a cabo dentro de un centro de
distribución y con base en esto elaborar un diseño y programa de actividades y
procedimientos.
VENTAJAS Y LIMITACIONES.
Ventajas: Mejor manejo de los productos terminados, en una ubicación específica,
con procedimientos determinados y congruentes con el eje rector de la
organización. De esta manera, se contará con un mejor proceso administrativo,
teniendo un tiempo de respuesta y mejor calidad en el servicio a los clientes.
Limitaciones: Este proyecto, aunque estandariza e integra en forma general las
funciones, tendrá un costo financiero y operativo que implica una inversión e
incremento en costos tanto como fijos y variables. Siendo esto una limitante, ya
108 | P á g i n a
que no se cuenta con el recurso financiero y se requerirá del mejor financiamiento
para este rubro.
IDENTIFICACIÓN DE LAS ÁREAS (ORGANIGRAMA).
Figura 4. 6 Nuevo Organigrama con estructura para el Centro de Distribución.
Fuente: Elaboración propia.
De acuerdo a la estructura organizacional que tiene desde sus inicios la
organización ¡Wouuu!, se ha propuesto una estructura más integral para la
administración y operación más adecuada del Nuevo centro de distribución,
contando con una gerencia de operaciones; que incluye una parte operativa, a
cargo del jefe de almacén y una parte administrativa, a cargo del jefe
administrativo, cada una teniendo una visión en común con el propósito de obtener
mejores resultados mismos que se verán reflejados en el servicio al cliente.
109 | P á g i n a
Es importante mencionar que dentro del presupuesto para el financiamiento
no se están considerando sueldos y salarios, debido a que el financiamiento que
se busca es para la adquisición de maquinaria, equipo, renta de bodega, así como
los gastos de adecuación y remodelación de la misma que serán el soporte y guía
de acción para impulsar la distribución y ventas del producto ¡Wouuu!
Será necesario e indispensable, el contar con áreas especificas para cada
una de las actividades, por lo cual se ha decidido contar con áreas especificas
para el almacenamiento y operación de la bodega, áreas administrativas y áreas
de servicios generales, como a continuación se describen:
ÁREAS DE BODEGA.
Se deberá contar con una bodega con espacios específicos para la
operación y la administración proponiendo las siguientes áreas indispensables
ÁREA DE OPERACIÓN.
Figura 4.7 Áreas de operación para CEDIS.
Fuente: Elaboración propia.
ÁREAS ADMINISTRATIVAS.
Figura 4.8 Áreas administrativas para CEDIS.
Fuente: Elaboración propia.
Área de montacargas.
Área de carga y descarga de productos.
Racks de almacenaje de
producto.
Vestíbulo - recepción.
Administrativo.
Gerencia. Sala de juntas.
110 | P á g i n a
SERVICIOS GENERALES.
Figura 4.9 Áreas de servicios generales para CEDIS.
Fuente: Elaboración propia.
INSTALACIONES Y CREACIÓN DE AREAS DE TRABAJO.
Una vez determinado el predio o bodega a adquirir o rentar, será necesario
considerar las adecuaciones necesarias para cumplir con los procedimientos y
mejoras en la planeación y operación del centro de distribución.
Hay que tomar en cuenta factores que son importantes para la selección óptima
del sitio donde se localizará el centro de distribución, los cuales son:
1. La influencia del entorno físico, político, social, económico y cultural.
2. El rango y el tipo de asentamiento que origina la necesidad social en la cual
se pretende satisfacer.
EMPLAZAMIENTO.
El terreno de la bodega se encuentra ubicado en la calle de Chicle Col. Granjas
México, casi esquina con la calle de Avena; cuenta con un frente de 10.5 metros y
35.8 metros de largo, con una colindancia con otros terrenos bodegas, ya que la
zona donde se pretende ubicar el nuevo centro de distribución está en actual
crecimiento, presentando un programa de desarrollo urbano completo, en donde
se localizan diferentes servicios de los cuales predomina el industrial conforme a
las normas y lineamiento del plan de desarrollo urbano y de vivienda de SEDUVI15.
15
SEDUVI, Secretaría de Desarrollo Urbano y Vivienda.
Caseta de vigilancia.
Subestación eléctrica.
Oficina de Almacén.
Aéreas de servicio de limpieza y
bodega.
Sanitarios y vestidores de los
trabajadores. Bodega varias
Área comedor.
111 | P á g i n a
Figura 4.10 Ubicación del terreno de bodega propuesta.
Fuente: Google Maps, 2014.
Figura 4. 11 Frente de Bodega a Rentar.
Fuente: Google Maps, 2014.
112 | P á g i n a
SERVICIOS URBANOS.
Son todos los servicios y suministros con los que cuenta actualmente la zona
donde se desarrollará el proyecto de construcción del nuevo centro de distribución.
La zona cuenta con los servicios y suministros de recursos elementales
para el desarrollo y cumplimiento de actividades y necesidades de centro de
distribución, como son:
Figura 4.12 Servicios urbanos Indispensables para CEDIS.
Fuente: Elaboración Propia.
Así mismo, se cuenta con los siguientes servicios generales:
• Servicios de recolección de basura.
• Transporte público de fácil acceso a la zona.
VIALIDADES.
La ubicación del nuevo centro de distribución tiene vías de fácil acceso, ya que la
logística y conexión con vías rápidas hará más fácil el desplazamiento de nuestras
unidades para llevar los productos hasta nuestros clientes; así mismo cuenta con
andadores peatonales para el personal que labore en el centro de distribución.
113 | P á g i n a
Figura 4.13 Mapa de ubicación de la bodega con el entorno.
Fuente: Google Maps, 2014.
La bodega se encuentra en una zona industrial lo cual la hace de fácil
acceso para camiones de carga, la cual cuenta con vialidades primarias de rápido
acceso como lo son el Circuito Bicentenario, Viaducto, Eje 3 sur y oriente, Eje 4
sur y oriente y avenida Zaragoza como las más cercanas al inmueble.
En lo que refiere a movilidad urbana para personas se cuenta con la línea 2
de metrobús, los metros más cercanos son Coyuya y Velódromo y las rutas de
camiones y peseros de vías primarias y de se adentran a la colonia Granjas
México.
Los servicios urbanos y sociales con los que cuenta son el centro Deportivo de la
Magdalena Mixhuca, el palacio de los deportes, foro sol, la Delegación Iztacalco,
escuela IPN-UPIICSA, Hospital General de Troncoso, y el Aeropuerto
Internacional de la Ciudad de México.
Todo lo mencionado anteriormente hace de este un predio muy atractivo
para posicionar el Nuevo Centro de Distribución para ¡Wouuu! de Nutriforce,
114 | P á g i n a
haciéndolo más rentable y teniendo una respuesta de entrega a los clientes de
primer nivel.
NORMATIVIDAD
Otro aspecto muy importante, ya que se trata de un producto de consumo humano
el cual se va almacenar, y que se debe considerar para la correcta elección de la
bodega que será el centro de distribución, es la seguridad dentro de las áreas de
trabajo contando con las señalizaciones mismas, de las áreas de trabajo, e
instalaciones de toda índole, por lo cual es necesario considerar de manera
fundamental las normas correspondientes, contemplando de manera general las
básicas y obligatorias:
NORMA Oficial Mexicana NOM-003-SEGOB-2011, Señales y avisos para
protección civil.- Colores, formas y símbolos a utilizar.
NORMA Oficial Mexicana NOM-011-STPS-2001, Condiciones de seguridad
e higiene en los centros de trabajo donde se genere ruido.
Sera indispensable el señalizar dentro de las instalaciones:
Accesos.
Áreas de carga y descarga.
Áreas de almacenaje (bodega)
Área de oficinas
Contar con botiquín y equipo de primeros auxilios.
Señalizaciones de instalaciones, eléctricas, hidráulicas y gas si es el caso.
4.3.2 Presupuesto de equipamiento, instalaciones y adecuación del centro
de distribución.
Con base en las normas de equipamiento urbano y de acuerdo al estudio de
mercado, se tiene que hacer la adecuada elección y que se cumpla con la
infraestructura adecuada y necesaria para el nuevo centro de distribución; por lo
cual se han cotizado los elementos básicos esenciales para determinar el costo
del proyecto.
115 | P á g i n a
EQUIPO NECESARIO PROPUESTO.
1 Bodega con oficina en renta con precio de $73.00 M/N el m2, incluye
bodega y área de oficinas acondicionadas para habitar. El inmueble
propuesto cuenta con un área de bodega de 250 m2 y un área de 110 m2
en la cual se encuentran construidas 2 plantas para las oficinas e
instalaciones de servicios generales, patio de carga y descarga con
capacidad de 3 camionetas de 3.5 toneladas y 3 automóviles.
2 baterías de rack de 8 módulos a tres niveles desde el piso. Marco de rack
de 3.6 mts. x 1.07 mts., 64 viga de 2.5 mts. x 4, rack semi nuevo repintado
con esmalte alquidalico anticorrosivo. Kit de instalación, transporte,
instalación y anclaje de alta resistencia.
2 patines hidráulicos estándar de 2.5 toneladas, marca Forklift,
especialmente diseñado para levantar y transportar una amplia variedad de
cargas en tiendas y almacenes, excelente unidad de elevación hidráulica,
fuertes y resistente a la torsión por la construcción del acero. El tipo de las
ruedas en las puntas permite introducir la plataforma en cualquier tipo de
pallet, no es necesario el mantenimiento de rutina en las unidades
hidráulicas y los cojinetes, ruedas de nylon, o poliuretano, marco con
acabado en pintura epóxica, palanca de posiciones, descenso de maneral y
de pedal.
1 Montacargas Eléctrico hombre a pie Marca Crown Año: 2004, Modelo
RC3020, capacidad de carga (Kg):1800, Levantamiento de 4.80 mts.,
batería 36 volts incluida, y el cargador.
Camioneta de reparto Ford Transit Custom 2014 Van Larga Techo Alto,
Motor 2.2 L Diesel 125 hp, 6 velocidades TM Tracción Delantera, peso Bruto
Vehicular 3,100 Kg, numero pasajeros 3, capacidad de carga 1,236 Kg,
116 | P á g i n a
volumen de carga 9.1 (m3), frenos de disco con ABS/ESP, bolsa de Aire
para conductor y aire acondicionado opcional.
Camioneta de reparto Renault Kangoo 2014, motor 1.6 gasolina, capacidad
de carga 3 m3, 2 pasajeros, puertas abatibles traseras y puerta corrediza
lateral, frenos ABS ventilados y aire acondicionado.
6 Equipos de cómputo HP Pro 3515MT Microtower Business, pantalla led
18.5”, procesador AMD A10 5700 a 3.4 Ghz 4 Cores y 4GB en RAM, todo
incluido.
Multifuncional Samsung Modelo 3370, 33 ppm, Impresión en Red, escáner,
copias y Fax, ciclo mensual máximo 50,00 pág. Cartuchos independientes.
8 Sistemas de alimentación interrumpida (No Break) marca Zigor Ebro 400
con 6 contactos hasta 30 min de respaldo.
1 Kit de CCTV16 grabador digital con 8 cámaras CCD Sony visión nocturna,
1 grabador DVR8-B H264, alimentador, disco duro 2 TB., conectores y
software todo para su instalación.
1 Monitor de 23 pulgadas para monitoreo de circuito cerrado.
8 extintores nuevos de PQS17 4.5kgs ideales para cualquier tipo de fuego
(A-B-C) con garantía de 1 año en la carga, cuentan con soporte y
señalamiento gratis, se otorga carta responsiva para fines de protección
civil.
16
CCTV. Circuito cerrado de televisión por sus siglas en ingles, Closed Circuit Television. 17
PQS. Polvo químico seco.
117 | P á g i n a
Señalamientos de áreas en bodega y oficinas, fabricados en PVC.
10 cascos de seguridad INFRA.
4 candados de seguridad para rejas de bodega y entradas principales.
Mobiliario y equipo de oficina que consta de: 5 escritorios con gaveta para
staff, 2 escritorios ejecutivos con mesita, 4 sillas staff y 2 sillas ejecutivas
económicas, 2 mesas multifunciones para impresora y horno, 3 mesas de
comedor cuadradas con 4 sillas metálicas, 4 estanterías metálica de 5
niveles, 3 bancas para vestidores y servicios generales, un archivero 4
niveles metálico, 7 líneas de 5 locker para vestidores, vigilancia y servicios
generales.
Acondicionamiento de reja de bodega y cortina hawaiana.
Equipo para comedor que consta de un refrigerador de 9 pies cúbicos, un
horno de microondas y un despachador de agua fría caliente.
Trabajos de acondicionamiento y pintura en general para la bodega en
renta.
Todos los requerimientos básicos para el Nuevo Centro de Distribución
fueron cotizados en el mercado de acuerdo a las necesidades y así poder contar
con un inventario de materiales y equipos requerimientos para habitar la bodega
en renta y realizar operaciones de la manera más eficiente y eficaz posible;
teniendo como resultados el siguiente presupuesto de requerimientos:
118 | P á g i n a
Tabla 4.2 Presupuesto por proveedor.
Fuente: Elaboración Propia.
N° CANTIDAD ASEET CLASS PROVEEDORES / EQUIPOSN°
COTIZACIÓN
MOMATT SA DE CV
1 1 40 MONTACARGAS MCA CROWN HOMBRE A PIE 1/2 USO CON GARANTIA 130,000.00 MX 34426
INDUSTRIAL GROUP L. A.
2 1 40 DOS BATERÍAS DE RACK DE 8 MODULOS A TRES NIVELES DESDE EL PISO 50,800.00 MX 10414
GWATERG
3 2 40 2 PATIN HIDRÁULICO ESTÁNDAR 2.5 TONELADAS, MARCA FORKLIFT 6,534.00 MX 444024384
COMPUTADORAS SVT SA DE CV
4 6 60 EQUIPOS DE CÓMPUTO HP PRO 3515MT MICROTOWER BUSINESS 46,524.00 MX STC656
5 1 60 MULTIFUNCIONAL LASER SAMSUNG MOD. 3370 AR 3,862.00 MX MLS3370
MUDECPLAY SA DE CV
MOBILIARIO DE OFICINA
6 5 50 ESCRITORIOS SECRETARIALES CON GABETA 2 CAJONES CON LLAVE 6,900.00 MX M140400
7 2 50 ESCRITORIOS EJECUTIVOS CON MESITA 5,172.00 MX M140401
8 4 50 SILLAS STAFF 1,724.00 MX M140402
9 2 50 SILLAS EJECUTIVAS 2,242.00 MX M140403
10 2 50 MESA MULTIFUNCIÓN 604.00 MX M140404
11 3 50 MESAS COMEDOR CUADRADA ESTANDAR CON 4 SILLAS METALICAS 3,648.00 MX M140405
12 4 50 ESTANTERIAMETALICA DE 5 NIVELES 1,200.00 MX M140406
13 3 50 BANCAS VESTIDORES Y SERVICIOS GENERALES 2,274.00 MX M140407
14 1 50 ARCHIVERO 4 NIVELES METALICO 4,626.00 MX M140408
15 1 40 ACONDICIONAMIENTO DE REJA Y COTINA HAWAIANA 41,525.50 MX M140411
16 7 50 LOCKER 5 DIVISIONES METÁLICOS 3,920.00 MX M140412
GTH MEXICO
17 10 GASTOS EXTINTORES Y SEÑALAMIENTOS 3,320.00 MX M140409
18 1 GASTOS PINTURA ÁREA DE RACKS 9,610.00 MX M140410
ARCOUSTIX
19 1 60 SISTEMA DE CCTV DE 8 CÁMARAS CCD SONY Y DD 2TR 6,635.00 MX MC20983
20 1 60 MONITOR LED 23" HP 2,237.00 MX STHP23
SARUMAN 02
21 8 60 NO BREAK ZIGOR EBRO 400 6 CONTACTOS HASTA 30 MIN DE RESPALDO 1,760.00 MX SAR020414
GRUPO ARQ. KRONOS SA DE CV
22 1 20 TRABAJOS GENERALES DE MANTENIMIENTO EN OFICINA CEDIS 75,800.00 MX GK00123
23 1 GASTOS PINTURA AREAS DE BODEGA, OFICINAS, PATIO DE CARGA Y DESCARGA 10,500.00 MX GK00124
TECNOGRAFIA SA DE CV
24 1 GASTOS SEÑALAMIENTOS DE AREAS PVC ESPUMADO 8,500.00 MX IMPREMEX
SEARS OPERADORA MEXICO SA DE CV
25 1 50 HORNO DE MICROONDAS LG 1,293.00 MX WEB0414
26 1 50 REFRIGERADOR MCA. FRIGIDAIRE 9 P³ 2 PTAS. 4,465.00 MX WEB0414
27 1 50 DESPACHADOR DE AGUA 1,725.00 MX NL5203537
HERRAMIENTAS REGIAS
28 10 GASTOS CASCOS DE SEGURIDAD INFRA 300.00 MX FERREREG
29 4 GASTOS CANDADO SEGURIDAD 55MM HERMEX 568.00 MX 43355
AUTOMOTRIZ PICACHO AJUSCO
30 1 70 CAMIONETA DE 3.5 TONELADAS 325,172.41 MX 250314
31 1 70 CAMIONETA DE REPARTO 172,327.59 MX P0314
TOTAL PESOS MX (SIN IVA) 935,768.50 MX
IMPORTES
¡WOUUU! DE NUTRIFORCEINTEGRACIÓN DEL EQUIPO PARA EL NUEVO CEDIS
119 | P á g i n a
La inversión en lo que consta de equipo es de un total de $935,768.50
pesos mexicanos sin impuesto IVA.
De una manera más específica y detallada por tipo de activo fijo a adquirir
se ha realizado una integración por Asset Class de acuerdo a lo establecido
contablemente por las (NIIFS18), así mismo la asignación de vidas útiles para su
depreciación fiscal de acuerdo a la LISR 19 en sus artículos 39° y 40°. Los
porcentajes de depreciación y vidas útiles son las siguientes:
Tabla 4.3 Depreciaciones y años de vida útil por tipo de activo fijo
CV TIPO DE ACTIVO % AÑOS
10 EDIFICIOS 0% -
20 INSTALACIONES Y REMODELACIONES 10% 10
30 MAQUINARIA Y EQUIPO INDUSTRIAL 10% 10
40 MAQUINARIA Y EQUIPO DE PRODUCCIÓN 10% 10
50 MOBILIARIO Y EQUIPO 10% 10
60 EQUIPO DE COMPUTO 30% 3.3
70 EQUIPO DE TRANSPORTE 25% 4
90 GASTOS N/A N/A Fuente: Elaboración Propia.
Cabe mencionar que los inmuebles en la actualidad no se deprecian, sino
se aprecian y tienen mayor plusvalía; así mismo para el presente trabajo se ha
asignado una clave de identificación (CV), para el mejor control y análisis de los
datos.
18
NIIFS. Normas Internacionales de Información Financiera. 19
LISR. Ley del Impuesto Sobre la Renta.
120 | P á g i n a
Tabla 4.4 Presupuesto total por tipo de activo fijo, montos sin impuesto IVA.
CV TIPO DE ACTIVO IMPORTE
Total 20 INSTALACIONES Y REMODELACIONES 75,800.00
Total 40 MAQUINARIA Y EQUIPO DE PRODUCCIÓN 228,859.50
Total 50 MOBILIARIO Y EQUIPO 39,793.00
Total 60 EQUIPO DE CÓMPUTO 61,018.00
Total 70 EQUIPO DE TRANSPORTE 497,500.00
Total GASTOS GASTOS 32,798.00
TOTAL 935,768.50
Fuente: Elaboración Propia.
El análisis arroja que la inversión mayor se realiza en el Equipo de
Transporte, seguido por la Maquinaría y Equipo de producción, que se contempla
el conveniente para la actividad o giro, que es el de la distribución del nuevo
CEDIS.
En lo que se refiere a la renta de la bodega, esta tiene un costo de
$26,280.00, lo cual implica un mes adicional de depósito a la firma de contrato de
arrendamiento por un periodo inicial de 3 meses con la inmobiliaria; el costo es
más IVA20 y este representa un gasto de operación y puede ser deducible de
manera parcial.
4.3.3 Análisis de la depreciación de equipos a adquirir.
De acuerdo a lo establecido y mencionado en el apartado anterior, los equipos que
se adquirirán tiene una depreciación desde 3.3 años hasta los 10 años de vida útil
de acuerdo a los lineamientos fiscales, por lo cual el periodo para la depreciación
total abarca el periodo del año 2015 al 2025.
Teniendo la depreciación total anual para los primeros tres años de
$177,310.55; lo que representa mensualmente $14,775.88.
Para el cuarto año el monto anual disminuye a $164,367.34, lo que
representa un monto mensual de $13,697.28.
20
IVA, Impuesto al Valor Agregado.
121 | P á g i n a
Para los 6 años restantes, el monto anual de la depreciación se sitúa en un
monto mucho más bajo debido a que terminan de depreciarse el equipo de
transporte y de cómputo; el monto anual de la depreciación es de $34,445.25,
siendo un monto mensual de $2,870.44.
Los gastos de enseres menores, serán gravados y liquidados en el primer
mes con un monto de $32,798.00.
Así mismo, el gasto por arrendamiento de la bodega en el primer mes será
de $52,560.00.
4.4 Estrategia de distribución y comercialización
Parte complementaria, y no menos importante es la parte de cómo se realizará la
distribución y comercialización de la bebida energizante ¡Wouuu! desde el nuevo
centro de distribución; es por eso que es de suma importancia el apoyarse en la
parte de la reorganización y actualización en el organigrama de la Gerencia de
Operaciones, así como en la determinación de áreas dentro del nuevo inmueble
propuesto para realizar las operación de manera estratégica.
Se contará con una parte administrativa y una parte operativa, la cual
tendrá contacto directo con el área de ventas para levantamiento de pedido y con
el maquilador para la solicitud de más producto.
La operación del levantamiento de pedido ya sea mediante visita cliente,
llamada telefonía, u otro medio, se encargará el área de ventas como parte de sus
tareas y responsabilidades de la labor que tienen a su cargo; realizando un flujo de
información como se muestra a continuación:
122 | P á g i n a
Figura 4.14 Diagrama de Flujo surtido de pedido.
Fuente: Elaboración Propia.
123 | P á g i n a
4.4.1 La negociación para pagos de clientes.
Es importante definir de manera puntual una política de pago de los clientes, está
fundamentada en volúmenes de compra y tipo de clientes, lo cual determinará la
forma de pago y los tiempos de crédito para los clientes. Existirá solamente formas
de pago con depósito o transferencia bancaria previo entrega de mercancía,
cheque salvo buen cobro de clientes con más de 3 meses de compra constante y
crédito de 30 días a clientes con 5 meses de compra constante y volúmenes
considerables de un pallet y más.
En lo que respecta a cadenas deportivas, tiendas de autoservicio o
especializadas la venta y entrega será conforme a contrato.
La parte de crédito y cobranza seguirá a cargo de la gerencia de
contabilidad como parte de sus actividades, pero será de suma importancia que el
área de ventas esté enterada de las políticas de crédito para clientes.
4.4.2 La distribución.
La distribución del producto se realizará nivel nacional, de la siguiente manera:
- Los estados del centro que son D.F., Estado de México, Tlaxcala, Morelos,
Puebla e Hidalgo, se distribuirán con las camionetas de reparto que se
pretenden adquirir, para disminuir costos por entrega; siempre y cuando
cumpla con política de volumen y tiempos de entrega para los pedidos.
- En el resto de la República, se realizarán entregas de manera terrestre por
medio de un transportista con cuota fija mensual sin importar el volumen y
cantidad que sea enviada mes con mes.
- En caso de requerir una entrega urgente esta correrá por cuenta del cliente
con el método y proveedor que el indique.
124 | P á g i n a
Figura 4.15 Mapa de cobertura Nacional con Transporte propio.
Fuente: Elaboración Propia.
La capacidad de alcance de distribución con infraestructura propia crecerá a
6 estados en esta primera etapa, incrementado el alcance del mercado ya que en
la actualidad la empresa sólo distribuye en 2 estados con equipo de transporte
inadecuado y con imagen que no le da seriedad a la empresa.
4.4.3 Punto de venta.
Respecto los puntos de venta, se seguirán considerando las tiendas de
complementos alimenticios para deportistas de NUTRIFORCE, que se encuentra
en el D.F., así mismo se manejará una alianza comercial con grandes cadenas de
tiendas especializadas y con cadenas de gimnasios; realizando labor de marketing
con plotters informativos en los puntos de venta sobre los beneficios de la bebida,
además de tener una buena administración de redes sociales y mercado
electrónico.
125 | P á g i n a
4.5 Análisis de propuesta de financiamiento para la distribución.
Una vez analizado el mercado interno y externo en el que se desarrolla la empresa
con el producto nuevo y planteada la nueva estructura e infraestructura requerida
para incrementar sus ventas, a través de una buena distribución para atención al
cliente externo, además de enfocar adecuadamente los procesos, políticas de
venta y marketing; es necesario definir qué tipo de financiamiento se debe recurrir,
el cual se adapte a las necesidades, tamaño y características de la empresa; así
mismo los requerimientos que se deban cumplir y para qué se destinará el
financiamiento solicitado.
Tabla 4.5 Tipos de Inversión requerida.
N° DESCRIPCIÓN MONTO
1 TRABAJOS DE MANTENIMIENTO 75,800.00
2 ACTIVOS FIJOS 827,170.50
3 GASTOS 32,798.00
4 RENTA BODEGA 52,560.00
INVERSIÓN REQUERIDA 988,328.50
Fuente: Elaboración propia.
La mayoría de los financiamientos son destinados para un fin en común, por
eso, es importante identificar para que lo requerimos; en la tabla anterior se
identifican 4 tipos diferentes de requerimientos, siendo el más significativo el
concepto de activos fijos, seguido de los gastos de mantenimiento y renta; para
finalmente tener los gastos de enseres menores.
4.5.1 Análisis de Banca comercial.
Actualmente, la banca comercial en México cuenta con 42 bancos registrados
según el Ranking de Bancos de México. Para el análisis se han considerado sólo
126 | P á g i n a
6 bancos, los cuales tienen más presencia en la ciudad de México, ya que son de
mayor uso y de conocimiento por la sociedad.
Los bancos analizados fueron:
Banamex.
Banorte.
Bancomer.
HSBC.
Santander.
Scotiabank.
De estos bancos, se analizarón las alternativas que se ajustaban a
préstamos que cumplieran con un monto mayor a un millón de pesos mexicanos,
los cuales estén destinados a capital de trabajo y/o activos fijos para pequeñas
empresas de característica de persona moral con actividad empresarial (Ver
anexo 3).
Estas seis opciones se ajustan a lo solicitado tanto en perfil del empresario
como destino del crédito; por lo cual la evaluación se establece en el costo del
financiamiento con base en las tasas de interés que manejan, siendo éstas:
Tabla 4.6 Tasas de interés banca comercial.
BANCO TASA VALOR
BANAMEX TIIE + 7.60 % 11.3950%
BANORTE 14.2% TASA FIJA 14.2000%
BANCOMER TIIE+10.5% 14.2950%
HSBC 20.90% 20.9000%
SANTANDER S/D S/D
SCOTIABANK TIIE + 8% 11.7950% Fuente: Elaboración propia.
127 | P á g i n a
Considerando el valor de 3.7950% para la TIIE21 a 28 días; información
para el mes de abril de 2014 de acuerdo al Banco de México.
La opción más viable y que se pueden considerar para el financiamiento por
la parte comercial es la de Banamex, contando con la tasa más baja, seguida de la
de Scotiabank.
Si el empresario decide que se solicite un préstamo a la banca comercial a
un plazo de 4 años (48 meses) la corrida financiera sería la siguiente:
Si en la fecha 18/08/2014, la empresa solicita un crédito por la cantidad de
$1,146,461.06 a un plazo de 4 años y vas a realizar pagos mensuales a una tasa
de interés de 11.395%, el costo financiero de tu crédito es de $286,400.58. La
siguiente tabla muestra la evolución del crédito:
Tabla 4.7 Corrida Financiera Banca Comercial Banamex mayo 2014.
Año
Sdo. Capital Pago Capital P. Int. Monto de
Pago Plazo. Sdo. Capital
Pago No
Fecha
1 $1,146,461.06 $18,964.68 $10,886.60 $29,851.28 30 $1,127,496.38 1 17/09/2014
1 $1,127,496.38 $19,144.77 $10,706.52 $29,851.28 30 $1,108,351.61 2 17/10/2014
1 $1,108,351.61 $19,326.56 $10,524.72 $29,851.28 30 $1,089,025.05 3 16/11/2014
1 $1,089,025.05 $19,510.08 $10,341.20 $29,851.28 30 $1,069,514.97 4 16/12/2014
1 $1,069,514.97 $19,695.35 $10,155.94 $29,851.28 30 $1,049,819.62 5 15/01/2015
1 $1,049,819.62 $19,882.37 $9,968.91 $29,851.28 30 $1,029,937.25 6 14/02/2015
1 $1,029,937.25 $20,071.17 $9,780.11 $29,851.28 30 $1,009,866.07 7 16/03/2015
1 $1,009,866.07 $20,261.76 $9,589.52 $29,851.28 30 $989,604.31 8 15/04/2015
1 $989,604.31 $20,454.17 $9,397.12 $29,851.28 30 $969,150.14 9 15/05/2015
1 $969,150.14 $20,648.40 $9,202.89 $29,851.28 30 $948,501.75 10 14/06/2015
1 $948,501.75 $20,844.47 $9,006.81 $29,851.28 30 $927,657.28 11 14/07/2015
1 $927,657.28 $21,042.41 $8,808.88 $29,851.28 30 $906,614.87 12 13/08/2015
2 $906,614.87 $21,242.22 $8,609.06 $29,851.28 30 $885,372.65 13 12/09/2015
2 $885,372.65 $21,443.93 $8,407.35 $29,851.28 30 $863,928.72 14 12/10/2015
2 $863,928.72 $21,647.56 $8,203.72 $29,851.28 30 $842,281.16 15 11/11/2015
2 $842,281.16 $21,853.12 $7,998.16 $29,851.28 30 $820,428.03 16 11/12/2015
2 $820,428.03 $22,060.64 $7,790.65 $29,851.28 30 $798,367.40 17 10/01/2016
2 $798,367.40 $22,270.12 $7,581.16 $29,851.28 30 $776,097.28 18 09/02/2016
2 $776,097.28 $22,481.59 $7,369.69 $29,851.28 30 $753,615.68 19 10/03/2016
21
TIIE, Tasa de Interés Interbancaria de Equilibrio
128 | P á g i n a
2 $753,615.68 $22,695.08 $7,156.21 $29,851.28 30 $730,920.61 20 09/04/2016
2 $730,920.61 $22,910.58 $6,940.70 $29,851.28 30 $708,010.02 21 09/05/2016
2 $708,010.02 $23,128.14 $6,723.15 $29,851.28 30 $684,881.89 22 08/06/2016
2 $684,881.89 $23,347.76 $6,503.52 $29,851.28 30 $661,534.13 23 08/07/2016
2 $661,534.13 $23,569.47 $6,281.82 $29,851.28 30 $637,964.66 24 07/08/2016
3 $637,964.66 $23,793.28 $6,058.01 $29,851.28 30 $614,171.38 25 06/09/2016
3 $614,171.38 $24,019.22 $5,832.07 $29,851.28 30 $590,152.17 26 06/10/2016
3 $590,152.17 $24,247.30 $5,603.99 $29,851.28 30 $565,904.87 27 05/11/2016
3 $565,904.87 $24,477.55 $5,373.74 $29,851.28 30 $541,427.32 28 05/12/2016
3 $541,427.32 $24,709.98 $5,141.30 $29,851.28 30 $516,717.34 29 04/01/2017
3 $516,717.34 $24,944.62 $4,906.66 $29,851.28 30 $491,772.72 30 03/02/2017
3 $491,772.72 $25,181.49 $4,669.79 $29,851.28 30 $466,591.23 31 05/03/2017
3 $466,591.23 $25,420.61 $4,430.67 $29,851.28 30 $441,170.62 32 04/04/2017
3 $441,170.62 $25,662.00 $4,189.28 $29,851.28 30 $415,508.61 33 04/05/2017
3 $415,508.61 $25,905.68 $3,945.60 $29,851.28 30 $389,602.93 34 03/06/2017
3 $389,602.93 $26,151.68 $3,699.60 $29,851.28 30 $363,451.25 35 03/07/2017
3 $363,451.25 $26,400.01 $3,451.27 $29,851.28 30 $337,051.24 36 02/08/2017
4 $337,051.24 $26,650.70 $3,200.58 $29,851.28 30 $310,400.54 37 01/09/2017
4 $310,400.54 $26,903.77 $2,947.51 $29,851.28 30 $283,496.76 38 01/10/2017
4 $283,496.76 $27,159.25 $2,692.04 $29,851.28 30 $256,337.52 39 31/10/2017
4 $256,337.52 $27,417.15 $2,434.14 $29,851.28 30 $228,920.37 40 30/11/2017
4 $228,920.37 $27,677.49 $2,173.79 $29,851.28 30 $201,242.88 41 30/12/2017
4 $201,242.88 $27,940.32 $1,910.97 $29,851.28 30 $173,302.56 42 29/01/2018
4 $173,302.56 $28,205.63 $1,645.65 $29,851.28 30 $145,096.93 43 28/02/2018
4 $145,096.93 $28,473.47 $1,377.82 $29,851.28 30 $116,623.46 44 30/03/2018
4 $116,623.46 $28,743.85 $1,107.44 $29,851.28 30 $87,879.61 45 29/04/2018
4 $87,879.61 $29,016.79 $834.49 $29,851.28 30 $58,862.82 46 29/05/2018
4 $58,862.82 $29,292.33 $558.95 $29,851.28 30 $29,570.49 47 28/06/2018
4 $29,570.49 $29,570.49 $280.80 $29,851.28 30 $0.00 48 28/07/2018 Fuente: Elaboración propia.
Si la inversión es de $1,146,461.06 y se espera que al mes se generen
ingresos promedio de acuerdo al histórico por $38,158.75 y por este monto se
causan gastos por $12,210.80, en un plazo de 5 años. Considerando que el costo
del dinero es de acuerdo a la tasa presentada anteriormente como la mejor
postura en el mercado de 11.395 %, entonces, se estaría recuperando la inversión
en un plazo de 64 meses, con una ganancia al día de hoy de $1,701.13, de
acuerdo a los cálculos que se muestran en la siguiente tabla:
129 | P á g i n a
Rendimiento de Inversión.
Tabla 4.8 Corrida Financiera de VPN
22 .
Mes Inv. Inicial A recibir A gastar Flujo Neto Flujo VPN Flujo Nivelado Plazo
0 $1,146,461.06 -$1,146,461.06 -$1,146,461.06 -$1,146,461.06
1 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $25,701.55 -$1,120,759.51
2 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $25,455.16 -$1,095,304.35
3 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $25,208.76 -$1,070,095.59
4 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $24,962.36 -$1,045,133.23
5 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $24,715.96 -$1,020,417.27
6 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $24,469.57 -$995,947.71
7 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $24,223.17 -$971,724.54
8 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $23,976.77 -$947,747.77
9 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $23,730.37 -$924,017.39
10 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $23,483.98 -$900,533.42
11 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $23,237.58 -$877,295.84
12 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $22,991.18 -$854,304.66
13 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $22,744.78 -$831,559.87
14 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $22,498.39 -$809,061.49
15 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $22,251.99 -$786,809.50
16 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $22,005.59 -$764,803.91
17 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $21,759.19 -$743,044.71
18 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $21,512.80 -$721,531.92
19 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $21,266.40 -$700,265.52
20 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $21,020.00 -$679,245.52
21 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $20,773.60 -$658,471.91
22 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $20,527.21 -$637,944.70
23 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $20,280.81 -$617,663.89
24 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $20,034.41 -$597,629.48
25 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $19,788.01 -$577,841.47
26 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $19,541.62 -$558,299.85
27 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $19,295.22 -$539,004.63
28 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $19,048.82 -$519,955.81
29 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $18,802.43 -$501,153.38
30 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $18,556.03 -$482,597.35
31 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $18,309.63 -$464,287.72
32 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $18,063.23 -$446,224.49
33 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $17,816.84 -$428,407.66
22
VPN. Valor Presente Neto.
130 | P á g i n a
34 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $17,570.44 -$410,837.22
35 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $17,324.04 -$393,513.18
36 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $17,077.64 -$376,435.53
37 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $16,831.25 -$359,604.29
38 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $16,584.85 -$343,019.44
39 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $16,338.45 -$326,680.99
40 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $16,092.05 -$310,588.94
41 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $15,845.66 -$294,743.28
42 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $15,599.26 -$279,144.02
43 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $15,352.86 -$263,791.16
44 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $15,106.46 -$248,684.69
45 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $14,860.07 -$233,824.63
46 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $14,613.67 -$219,210.96
47 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $14,367.27 -$204,843.69
48 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $14,120.87 -$190,722.81
49 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $13,874.48 -$176,848.34
50 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $13,628.08 -$163,220.26
51 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $13,381.68 -$149,838.57
52 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $13,135.28 -$136,703.29
53 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $12,888.89 -$123,814.40
54 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $12,642.49 -$111,171.91
55 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $12,396.09 -$98,775.82
56 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $12,149.70 -$86,626.12
57 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $11,903.30 -$74,722.83
58 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $11,656.90 -$63,065.93
59 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $11,410.50 -$51,655.42
60 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $11,164.11 -$40,491.32
61 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $10,917.71 -$29,573.61
62 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $10,671.31 -$18,902.30
63 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $10,424.91 -$8,477.39
64 $38,158.75 -$12,210.80 $25,947.95 $10,178.52 $1,701.13 64 Fuente: Elaboración Propia.
4.5.2 Alternativas de banca desarrollo analizadas.
Como se menciona en el capítulo 2 Marco Teórico, existen varias instituciones de
bancas de desarrollo, siendo NAFIN una de las principales y más completas para
el cumplimiento de las necesidades de las empresas, y que a su vez se enmarca
en la necesidad de la empresa caso de estudio Nutriforce y como se sabe esta no
es un banco, sino tiene como principal función el “promover el acceso de las
131 | P á g i n a
MIPYMES a los servicios financieros; impulsar el desarrollo de proyectos
sustentables y estratégicos para el país; promover el desarrollo del mercado de
valores y fungir como Agente Financiero del Gobierno Federal, con el fin de
contribuir al crecimiento regional y a la creación de empleos” (NAFIN, 2008). A
continuación se muestran las instituciones de banda de desarrollo existentes:
Figura 4.16 Instituciones de Banca de Desarrollo en México
Fuente: Elaboración propia.
NAFIN dentro de sus productos y servicios, cuenta con programas
empresariales, los cuales acercan a las empresas a los programas para hacer
crecerlos; para ello NAFIN cuenta con 34 instituciones que son Intermediarios
Financieros Programa Crédito PyME.
Para el análisis del intermediario más viable y con mayores ventajas se han
analizado también 5 opciones, incluyendo primeramente las opciones que son de
la misma institución de la banca comercial que ya se realizó.
132 | P á g i n a
Tabla 4.9 Productos Financieros, banca comercial.
BANCO PRODUCTO TASA VALOR
BANAMEX CRÉDITO DESARROLLO PYMES TIIE + 8% 11.7950% -
BANORTE CREDIACTIVO DIANA TIIE + 4% A 12% 7.7950% 15.7950%
BANCOMER CRÉDITO EQUIPAMIENTO TIIE + 8.5% A 16% 12.2950% 19.7950%
HSBC PEQUEÑA EMPRESA (PFAE) 24% 24.0000% -
SANTANDER CRÉDITO PYMES SIMPLE S/D S/D -
AFIRMES CRÉDITO PYMES CAPITAL DE TRABAJO
TIIE + 9 12.7950% -
Fuente: Elaboración propia.
Como se observa, las tasas son similares a las de banca de desarrollo ya
que solamente NAFIN es un órgano intermediario, que evalúa el proyecto y asigna
montos para agilizar el crédito para capital de trabajo, equipamiento y flujo de
efectivo.
En el análisis realizado para las 5 instituciones, y que son las más viables,
ya que se ajustan al monto requerido, resultó que la de menor monto en tasa es
Banorte que va desde los 7.7950% hasta 15.7950% dependiendo del análisis de
rentabilidad del proyecto y monto solicitado, seguida de BANAMEX, siendo
nuevamente la menos recomendable la opción de crédito HSBC.
Así mismo, la banca de desarrollo en México, cuenta con un apartado de
sector de servicios financieros en los cuales se encuentra BANSEFI y
BANEJERCITO, pero ninguna de estas ofrece un financiamiento para el sector y
tipo que requiere la empresa NUTRIFORCE.
4.5.3 Otras fuentes de financiamiento viables.
Otra de las alternativas con las que puede contar la empresa es el invitar a nuevos
inversionistas a participar en la sociedad de la empresa, haciendo aportaciones ya
sean en dinero o especie para la opción del centro de distribución que se requiere,
que estén dispuestos a afrontar el riesgo de retorno de la inversión a un largo
plazo.
133 | P á g i n a
Así mismo, existe un programa gubernamental de recursos federales a
fondo perdido impulsado por la Secretaría de Economía llamado INAES23, los
cuales son subsidios a fondo perdido, que son otorgados a proyectos viables y
rentables de negocios ya sean nuevos o proyectos de expansión a nivel nacional,
recursos los cuales deben ser destinados únicamente para, remodelación o
acondicionamiento de áreas, infraestructura y equipamiento, el cual va desde los
$200,000.00 pesos hasta $1,200,000.00.
Este proyecto es evaluado en 3 etapas de manera general:
La documentación. La cual debe estar completa y pertenecer a personas
que requieran y tenga la necesidad del recursos financieros para generar
una fuente de ingresos y empleo.
El proyecto. El cuál sea viable y sustentado de manera adecuada tanto, en
la requisición del dinero, la parte operativa y la parte financiera y de retorno
de la inversión solicitada.
La asignación. Es la última etapa, pero no la menos importante, donde las
instancias gubernamentales, evalúan y asignan el recurso de acuerdo al
presupuesto de recursos federales destinados al programa.
Una de las condiciones principales para el otorgamiento del préstamo, es
que deben ser grupos o sociedades bien conformadas ante notario público de 5
personas (no más y no menos); lo cual puede ser una parte difícil de integrar o
convocar como parte del proyecto de distribución de NUTRIFORCE.
Este requisito de carácter obligatorio; no debe ser una limitante, ya que
dentro del proyecto se solicita el que cada uno de los socios tenga un cargo dentro
de la organización y funciones específicas; lo cual ayudaría a ir llenando algunos
huecos del organigrama de la empresa en cargos gerenciales, dando como
resultado, un plus al ser beneficiados con esta opción de financiamiento.
23
INAES. Instituto Nacional de la Economía Social.
134 | P á g i n a
Los plazos son hasta por 4 años, se trabaja en conjunto con BANSEFI y
son pagos fijos sin tasa de interés y en caso de no ser rentables se van a fondo
perdido, sin oportunidad de obtener créditos de recurso federal en ocasiones
próximas.
En caso de que la sociedad sea constante a mediano plazo del préstamo,
se puede otorgar un préstamo adicional justificándolo con base en el proyecto
inicial y las necesidades que se presenten en ese momento.
INAES, maneja 4 líneas en las cuales se encajonará el proyecto con
condiciones específicas para el uso del recurso como son:
Escala.
Integra.
Crece.
Banca social.
Este recurso es operado en dos ventanillas anuales en las cuales se
permite el ingreso de proyectos para su evaluación, otorgando el crédito 3 meses
después de cerrada la ventanilla.
135 | P á g i n a
Conclusiones.
a realización de este trabajo de investigación permitió conocer sobre las
actuales y diferentes fuentes de financiamiento que se encuentran en el
mercado Financiero Mexicano; las cuales se ajusten a las necesidades de la
empresa Nutriforce, de acuerdo a su tamaño, giro, nivel de flujo de efectivo y
constitución actual. Todo esto para que se pueda llevar a cabo una adecuada
distribución de la bebida energizante ¡Wouuu!
Es por eso, que es necesario analizar previamente las alternativas tanto de la
banca comercial, banca de desarrollo y los recursos federales que se puedan
aplicar para el fin deseado; y de esta manera conocer cuál es la mejor opción de
acuerdo a la situación actual de la empresa y del país. Con ayuda de la planeación
estratégica, se estableció de manera integral la infraestructura adecuada para
afrontar las necesidades, con una visión a mediano plazo y así facilitar los
procesos de la distribución de una manera eficaz y eficiente.
Cabe mencionar que el estudio financiero se realizó con datos actuales y los
cuales pueden variar debido a que los datos económicos no son estáticos y
pueden tener fluctuaciones repentinas.
Por lo cual el trabajo de investigación cumplió con los siguientes objetivos de
manera general:
Realizar un diagnóstico de la empresa para identificar las razones
subyacentes por las cuales la empresa no tiene una distribución adecuada
de su nuevo producto.
Realizar un análisis de los principales indicadores económicos, estudio de
la demanda y de la oferta de bebidas energizantes a nivel nacional; así
mismo, un análisis de las ventas históricas del producto.
L
136 | P á g i n a
Proponer, de acuerdo a las necesidades de la empresa, una infraestructura
acorde al tamaño y el crecimiento estimado a un mediano plazo.
Mostrar un análisis comparativo de las diferentes alternativas de
financiamiento que se ajustan a la empresa para el fin que se desea,
obteniendo los mejores beneficios económicos.
Todos estos objetivos persiguen tener una mejora continua dentro del proceso de
distribución y como resultado un mejor servicio al cliente, teniendo en tiempo y
forma adecuada el producto al alcance de los consumidores o clientes potenciales
para su colocación en el punto de venta.
De esta manera, poder hacer frente a los cambios repentinos de la economía o de
los competidores de manera adecuada, minimizando el riesgo de la organización.
137 | P á g i n a
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Anexos.
A N E X O 1. Análisis de tipo de cambio dólar frente al peso mexicano 1ºTrimestre
2014
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6 13.0911 13.3705 13.2519
7 13.0905 13.2211 13.1476
8 13.0337
9 13.0846
10 13.1403 13.3285 13.1795
11 13.3134 13.2248
12 13.2916 13.2430
13 13.0065 13.3056 13.2659
14 12.9889 13.3320 13.2456
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16 13.1689
17 13.2907 13.2477
18 13.1949 13.2340
19 13.2261 13.1676
20 13.2737 13.2714 13.1695
21 13.2420 13.2913 13.2703
22 13.2984
23 13.3194
24 13.3722 13.2704 13.2200
25 13.2090 13.2019
26 13.2248 13.1349
27 13.4930 13.2992 13.1273
28 13.4408 13.3066 13.0837
29 13.3104
30 13.3671
31 13.3207 13.0841
MAX 13.4930 13.3928 13.3201
MIN 12.9889 13.1949 13.0837
PROMEDIO 13.2097 13.2881 13.2042
MAX 13.4930
MIN 12.9889
PROMEDIO 13.2340
ANALISIS DE TIPO DE CAMBIO DE DÓLAR FRENTE AL
PESO MEXICANO
FUENTE SAT 2014
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A N E X O 2. Análisis de tipo de cambio dólar frente al peso mexicano 2013.
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