INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES

Y ADMINISTRATIVAS

SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN

CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD COMO RESPUESTA A LAS NECESIDADES

DE LAS EMPRESAS MEXICANAS

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN

P R E S E N T A:

ALMA BERENICE GONZÁLEZ HERNÁNDEZ

DIRECTOR DE TESIS M. EN C. ARMANDO MORALES MARÍN

MÉXICO D.F. 2013

Agradecimientos A Dios Gracias por todo lo que me has dado, por mi familia, mis logros, mis amigos y mis maestros. Gracias por estar conmigo siempre y por haberme ayudado a cumplir esta meta. A mi madre Gracias por ser un ejemplo de vida, por tu paciencia, comprensión, amor y apoyo incondicional. Por estar conmigo en cada triunfo y fracaso, por ser lo más importante en mi vida. A mi padre Gracias por darme tu apoyo incondicional, por cuidarme y ayudarme a cumplir esta meta desde el cielo. Siempre estarás en mi corazón y en mi memoria por tu constancia, firmeza y amor. A mis hermanos Gracias por ser como son, los quiero mucho. Gracias por su apoyo y comprensión. A Adal Galicia Gracias por estar a mi lado, por amarme y apoyarme. Gracias por tus enseñanzas y tu apoyo incondicional. Al M. en C. Armando Morales Marín Gracias por ayudarme a cumplir esta meta, gracias por su apoyo y su tiempo, pero sobre todo gracias por ser un ejemplo a seguir. Dios lo bendiga siempre. A los Doctores Sergio Jiménez Jerez, Clara Armendáriz Armendáriz, Nicolás Rodríguez Perego y Claudia Herrera Hernández Gracias por corregir mis errores, ayudarme en mis dudas y haberme regalado un poco de su tiempo y conocimiento. Gracias por hacer posible este sueño.

ÍNDICE

Resumen Abstract Introducción Capítulo 1. La calidad, sus antecedentes, evolución y características

1.1 Antecedentes de la calidad 1.2 Definición y características principales de la calidad

1.2.1 Enfoques de la calidad – principales gurúes 1.2.2 Factores relacionados con la calidad 1.2.3 Parámetros de la calidad

1.3 Control total de la calidad, evolución y características principales 1.3.1 Los catorce principios gerenciales de Deming 1.3.2 Las Siete Enfermedades Mortales de la Calidad Total 1.3.3 Partes integrantes de un sistema de calidad

1.4 Normalización de la calidad 1.4.1 Antecedentes de la normalización de la calidad 1.4.2 Objetivos y Niveles de la normalización 1.4.3 Gestión interna y aseguramiento de la calidad 1.4.4 Sistemas de aseguramiento externo

1.5 Herramientas para el control total de la calidad 1.5.1 Hoja de control 1.5.2 Histogramas 1.5.3 Diagrama de Pareto 1.5.4 Diagrama de causa efecto 1.5.5 La estratificación 1.5.6 Diagrama de dispersión 1.5.7 Gráficos de control

Capítulo 2. Aspectos Culturales, Factores Económicos y Fundamentos Administrativos para la aplicación del Control Total de la Calidad

2.1 Factores sociales de México en comparación con Estados Unidos y Japón 2.1.1 Seguridad en el trabajo 2.1.2 Distribución Demográfica 2.1.3 Educación

2.2 Factores económicos de México 2.2.1 Población económicamente activa 2.2.2 Tasa de migración 2.2.3 Tasa de crecimiento de la producción industrial (%) 2.2.4 Exportaciones e Importaciones

2.3 Factores Organizacionales 2.3.1 La Cultura

2.3.1.1 Antecedentes y Concepto de Cultura 2.3.1.2 Cultura Organizacional 2.3.1.3 Cultura Organizacional Mexicana y Valores Predominantes

Página

I II 1

4 8 9

13 14 14 18 21 23 24 24 25 26 26 28 30 31 32 33 34 34 35

39 39 41 42 43 43 44 46 46 47 47 47 49 51

2.3.1.4 Cultura Organizacional Japonesa y Valores predominantes 2.3.1.4 Cultura Organizacional Estadounidense y Valores predominantes 2.3.1.5 La técnica empresarial japonesa

2.3.2 Comunicación Organizacional Capítulo 3. Métodos para la aplicación del control total de la calidad

3.1 Círculos de Control de Calidad 3.2 Administración estratégica de la calidad de Juran 3.3 Modelo CWQC 3.4 Sistema de Producción de Toyota o Justo a tiempo

3.4.1 Kanban 3.4.2 Poka-Yoke 3.4.3 Las cinco S’s

3.5 Modelo EFQM 3.6 Balance Scorecard

Capítulo 4. Propuesta de mejoramiento de un modelo de calidad

4.1 Teoría de decisiones 4.1.1 Referente teórico 4.1.2 Modelo de jerarquía analítica 4.1.3 Comportamiento del consumidor

4.2 Evaluación de los modelos de control total de la calidad 4.3 Validación del Modelo Justo a Tiempo

4.3.1 Valores que han permito la implantación del Justo a Tiempo 4.3.2 Estándares para el modelo 4.3.3 Actitudes y Acciones 4.3.3 Modelo de control total de la calidad 4.3.6 Desarrollo del personal 4.3.7 Protección ambiental y responsabilidad social 4.3.8 Defectos del modelo

4.4 Propuesta de mejoramiento del modelo Conclusiones Bibliografía

54 58 60 64

70 74 79 82 86 88 91 93 99

106 107 108 109 110 121 122 124 124 124 126 127 127 128

131

III

I

Resumen

La calidad es un concepto en la actualidad común y de uso diario, que a pesar de su uso cotidiano,

hasta la fecha no se ha logrado entender o aplicar por completo. La calidad se ha desarrollado y se

ha mejorado a lo largo de la historia, pero no se ha logrado implementar del todo. Lo anterior

sucede principalmente porque abarca aspectos técnicos, humanos y operativos, que dificultan su

implementación.

El control total de la calidad (CTC) es una filosofía que le proporciona a las empresas una ventaja

competitiva y mejorar continuamente en sus procesos, estructura, personal, servicios y productos

que ofrece a la sociedad en donde se desenvuelve. Sin embargo, el control total de la calidad no es

algo fácil de alcanzar, ya que se trata de un reestructuramiento cultural, laboral y de compromiso.

Las pequeñas y medianas empresas se ven en la dificultad de alcanzar la calidad, debido a que su

implementación y desarrollo significa un costo significativo que no es fácil de absorber por la

organización. A pesar de lo anterior, la calidad es algo que se puede lograr si se hacen las cosas

con determinación y compromiso, si existen procesos iniciales correctos y si la empresa tiene

claramente definidos sus objetivos y metas a lograr.

El objetivo de esta investigación es dar una guía rápida a las pequeñas y medianas empresas para

alcanzar la calidad. Se hace énfasis en los aspectos culturales, socioeconómicos y organizacionales

propios de nuestro país, así como en las técnicas más conocidas de control de la calidad para que

cada organización las adapte de acuerdo a sus necesidades. Para determinar que método de

control total de la calidad es el más adecuado, partiendo de algunos aspectos específicos

comparables, se utilizó la teoría de decisiones bajo un enfoque multicriterio y con base a la

jerarquía analítica.

Los hallazgos del procedimiento puesto en práctica, arrojan aspectos importantes y comparables

de la filosofía de control total de la calidad, que después se valida con una empresa grande e

internacional que hasta la fecha no ha logrado ponerlo del todo en práctica, pero que le ha

proporcionado determinadas ventajas sobre sus competidores. Por ello, al final de este estudio se

proporciona un modelo de apoyo para que las pequeñas y medianas empresas puedan ir

desarrollando el control total de la calidad conforme a sus necesidades.

II

Abstract

Quality is a concept common today and everyday use, that despite daily use, so far not been

achieved completely understand or apply. Quality has developed and improved throughout

history, but has not been able to implement at all. This happens mainly because it covers

technical, operational and human, hindering its implementation.

The Total Quality Control (CTC) is a philosophy that gives companies a competitive edge and

continuously improves its processes, structure, staff, services and products offered to the society

in which it operates. However, the control of quality is not easy to achieve, as it is a restructuring

cultural, labor and commitment.

Small and medium companies are the difficulty of achieving quality, because their implementation

and development means a significant cost which is not easily absorbed by the organization.

Despite this, the quality is something you can accomplish if you do things with determination and

commitment, whether there are initial correct and if the company has clearly defined its

objectives and goals to achieve.

The objective of this research is to give a quick guide for small and medium businesses to achieve

quality. The emphasis is on the cultural, socioeconomic and organizational characteristic of our

country, as well as the best known techniques in quality control for each organization fits

according to your needs. To determine which method of control of the quality is the most

appropriate, based on some specific aspects comparable, we used the theory of decisions under a

multi-criteria approach based on analytical hierarchy

The findings of the procedure implemented, and comparable yield important aspects of the philosophy of Total Quality Control, which is then validated with a large international company that so far has failed to fully put into practice, but that has provided certain advantages over their competitors. Therefore, at the end of this study provides a model of support for small and medium enterprises to be developing total control quality according to your needs.

1

Introducción

La globalización, las nuevas técnicas de desarrollo empresarial, la competencia y diversos factores

sociales les han permitido a las empresas desarrollar herramientas y técnicas que les permitan

enfrentar estos retos y muchos más que se presentan día a día. Desde hace algunos años, la

calidad se ha vuelto un tema controversial, innovador y desafiante que les da una ventaja

competitiva a las organizaciones y les permite crecer y desarrollarse en su sector.

La calidad ha evolucionado a lo largo de la historia, diversas personas o gurúes han sembrado los

conceptos y sistemas de calidad que ahora conocemos. A lo largo de la historia todas las empresas

han buscado diferenciarse y sobresalir de sus competidores y lograr ofrecer productos y servicios

mejores. La calidad es en nuestros días la filosofía que le ha permitido a las empresas competir

más claramente y con respecto a lo que piensan sus clientes.

A lo largo de esta investigación se tomarán diversos conceptos y desarrollos de la calidad para dar

una visión de lo que puede ayudar a las empresas mexicanas a ser competitivas con las empresas

internacionales que llegan a nuestro país. Se abordan temas de calidad, así como aspectos

culturales, socioeconómicos y organizacionales, propios de las empresas mexicanas en

comparación con aspectos de las organizaciones japonesas y estadounidenses.

La idea de calidad comienza con la premisa de que todo directivo empresarial busca la excelencia y

aminorar los costos de producción. En la actualidad, la globalización ha dado paso a que cada día

las empresas se preocupen más por ofrecer productos de calidad que satisfagan a sus clientes.

Cada día el mundo es más competitivo y las fronteras entre los países van desapareciendo. No es

que solo las personas hayan cambiado, sino que las condiciones del mundo han ido mejorando y

están en constante cambio. Ahora ya no solo se piensa en la producción en masa, sino que ahora

los ejecutivos empresariales también se preocupan por ser competitivos y ofrecer algo que las

demás empresas no ofrezcan. Por ello, las estrategias empresariales van cambiando y se van

adaptando a las nuevas exigencias de los clientes, situaciones políticas, económicas y sociales.

A pesar de que la calidad no es un concepto nuevo, sí es un aspecto en el mundo empresarial

importante, innovador y que está de moda. Sin embargo, nos podríamos preguntar ¿Qué es la

calidad?, ¿Por qué es tan importante para los directivos?, ¿Qué recompensas traerá a la empresa

aplicarla?, y ¿Qué beneficio tiene el trabajador de todo esto? Para responder las preguntas

anteriores, en el capítulo 1 se verá que la calidad es una filosofía diseñada hace ya unos años por

diferentes autores, los que nos describen en pocas palabras que la calidad es un estado en donde

la organización minimiza sus costos a base de hacer las cosas bien a la primera y de generar

productos que satisfagan a los clientes internos y externos de la organización. La calidad provee a

las empresas de una ventaja competitiva, por lo que ya no sólo es cuestión de mercadeo o

publicidad como se dan a conocer las organizaciones.

La calidad es un concepto integral, ya que involucra y busca el bienestar de todos los miembros de

la organización. Los directivos se ven beneficiados con la calidad, ya que mejora su estatus y la

percepción que las demás personas tengan sobre ellos. Los empleados se ven beneficiados ya que

2

hacen su trabajo con gusto y ven las recompensas de sus acciones. Además, mejoran sus

aptitudes, habilidades y actitudes de trabajo, propiciando así un mejor ambiente laboral. La

empresa se ve beneficiada al aumentar su competitividad y reconocimiento en el mercado donde

se desenvuelva. Finalmente, y quizás más importante de todo, los clientes externos de la

organización como las sociedad, los consumidores y el gobierno, se ven beneficiados ya que tienen

productos de calidad a costos menores y ven satisfechas sus necesidades.

A lo largo del capítulo 2, se analizarán las diferencias productivas, sociales y culturales de tres

países que han aplicado y desarrollado la calidad. Japón, que después de la Segunda Guerra

Mundial se vio afectado inmensamente en su territorio, logro salir adelante aplicando conceptos

innovadores en aquel tiempo e instruyendo a su gente para avanzar conjuntamente y lograr ser

hoy en día uno de los países más competitivos, organizados y fuertes culturalmente. Japón no

logro todo lo que es hoy en día de la noche a la mañana, fueron años de trabajo y cambio, pero

¿Qué hizo que lograran aplicar y lograr beneficios de la calidad?, bueno quizás un punto es su

cultura y que en su país los mercados son abiertos, no hay proteccionismo empresarial, por lo que

hace que cada empresa mejore continuamente y ofrezca un plus a sus clientes.

Por otro lado, Estados Unidos es un país multinacional, posee un gran número de pobladores de

diferentes naciones, es un país que ha logrado ser distintivo y productivo, posee características

específicas y ha logrado ofrecer ambientes laborables sanos y productivos. En contra parte México

es un país que ha querido desde hace años aplicar la calidad en todas sus facetas, sin embargo se

ha topado con diferentes restricciones. Si bien, los mexicanos son personas trabajadoras, honestas

y responsables, también son gente con resistencia a los cambios, individualistas y preocupadas por

sí mismas y con vicios que afectan el desarrollo de la calidad en las empresas.

En consecuencia a lo anterior, en el capítulo 3, se enumeran diferentes filosofías desarrolladas a lo

largo de la historia para aplicar el control total de la calidad, desde Ishikawa con los círculos de

calidad hasta lo más novedoso y que la mayoría de las empresas persiguen que es ISO. En este

apartado no se pretende decir si una filosofía es mejor que otra, simplemente se enuncian

diferentes técnicas que dependiendo de la organización se pueden adoptar y dar resultados. Las

diferentes filosofías varían en su aplicación, pero en general todas ellas pretenden hacer un

cambio cultural empresarial, comprometer a sus empleados, generar recompensas y trabajar en

equipo para el mejoramiento continuo de la organización, permitiendo realizar productos de

calidad a costos menores y satisfaciendo lo más importante que son los clientes.

Finalmente, el capítulo 4 se muestra la propuesta que generará a las empresas mexicanas una

ventaja competitiva. Ya analizados cada uno de los sistemas o técnicas de calidad se implementó

un modelo de toma de decisiones multicriterio para analizar cada propuesta y elegir la que mejor

se adapte. En este capítulo se dan mejoras de desempeño del modelo validado en una empresa

trasnacional y reconocida a nivel internacional que, sin embargo, no ha podido aplicar la filosofía

de control total de la calidad adecuadamente y que hasta la fecha sigue presentando problemas

en su ejecución.

4

CAPITULO 1

LA CALIDAD, SUS ANTECEDENTES, EVOLUCIÓN Y CARACTERÍSTICAS

En la actualidad cuando se lee o se oye hablar de la transformación que han tenido diversos países para salir adelante y ser reconocidos por sus avances y productos que elaboran, nos viene a la mente el término de Calidad. El concepto de calidad en la actualidad es tan común y usual, tanto como la democracia, igualdad de género, libertad, etcétera1, es decir, se ha vuelto una necesidad para las empresas, las personas y los países en general. En este capítulo se define y se describen una serie de hechos, características, avances, herramientas y demás factores de calidad que llevaron a las industrias de diferentes países a ser competitivas y mantenerse en el mercado mundial. Un ejemplo de desarrollo y aplicación de la calidad es el caso de las industrias de Japón, las cuales en el pasado eran catalogadas por elaborar productos de pésima calidad que no cumplían con su función y eran desechables. Sin embargo, en la actualidad los productos realizados por estas empresas son conocidos por su calidad y distinción en el mercado, pero entonces ¿Cómo cambiaron los productos japoneses?, una respuesta a ello podría ser que las empresas japonesas comenzaron a introducir conceptos, principios y una filosofía de calidad en sus empresas, procesos y trabajadores. Contrario a lo que muchos entienden, el Control Total de la Calidad no es una herramienta de las grandes compañías o del sector manufacturero, sino un modo de pensar para la gerencia de cualquier empresa. Para comenzar con el estudio del Control Total de la Calidad, es importante primero remontarnos a sus antecedentes y evolución de la calidad en el mundo, definirla, caracterizarla y, finalmente, estudiar sus principios, modelos de gestión y herramientas de control. Para ello es necesario recordar que la calidad no es una fórmula mágica que permitirá a una empresa en particular cumplir sus objetivos de la noche a la mañana, sino que es un, proceso integral que aplicado adecuadamente puede mejorar a una organización y lograr que esta cumpla sus objetivos y metas.

1.1 Antecedentes de la calidad La calidad es un concepto viejo, si se toma en consideración que el hombre por naturaleza siempre ha tenido la ambición de superarse y diferenciarse de los demás seres vivos, pero como tal la calidad en cuestiones de producción, servicios y característica de una empresa, es joven. Un factor importante que hizo que se comenzara a estudiar y perseguir la calidad en muchas empresas, fue el fenómeno de la globalización, esto debido a que en la actualidad hay diversos tratados de libre comercio que en el pasado no existían, y los cuales han permitido a diversas empresas exportar productos y competir con el resto del mundo, lo que ha provocado que dichas empresas tenga que elaborar productos de calidad. Asimismo, la necesidad de calidad ha presionado a los gobiernos, instituciones y organismos internacionales a crear normas destinadas a asegurar el cumplimiento de requisitos mínimos de calidad que deben cumplir las empresas para satisfacer las demandas y necesidades de sus clientes, ya sea en cuanto a productos o servicios. Es notoria la preocupación y el interés que ha adquirido la calidad y todos los factores que en ella intervienen, desde la transformación cultural de una empresa hasta la adopción de una filosofía

1Álvarez, Manuel, El liderazgo de la calidad total, editorial Praxis, Barcelona, 2001, pp. 9-10

5

basada en calidad. Sin embargo, el hecho de que una empresa o institución cumpla con los requerimientos establecidos en normas nacionales o internacionales de calidad, no indica que tendrá éxito empresarial, ya que el cumplimiento de los requisitos básicos de calidad no garantiza el éxito de la estrategia empresarial2. La calidad solo puede convertirse en una fuente de ventaja competitiva para aquellas empresas que establecen sus planes de gestión y control de la calidad basándose en la mejora continua. Dicha mejora continua debe aplicarse tanto a los procesos productivos como a los productos y servicios que se ofrecen y, especialmente, a la cultura organizativa existente en cada caso.3 Con lo anterior, podemos decir que la calidad permite a una empresa diferenciarse de otra, pero es un proceso integral en el cual se debe de involucrar a todos los integrantes de la organización. La historia de la calidad se remonta desde la época primitiva donde los hombres utilizaban su cuerpo como herramientas, después el hombre comenzó a utilizar los huesos de los animales, troncos de árboles o ramas de estos, para elaborar sus herramientas y así evitar utilizar su cuerpo y arriesgar su integridad, además de que los huesos de los animales, troncos y ramas eran más efectivos que sus propias manos. Posteriormente, la práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el año 2150 a. C., la calidad en la construcción de casas estaba regida por el Código de Hammurabi, cuya regla # 229 establecía que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado"4. Los fenicios también utilizaban un programa de acción correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repetición de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria. En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirámides de Tenochtitlán, las pirámides en Egipto, la muralla china, etcétera. Sin embargo, la Calidad Total, como concepto, tuvo su origen con Deming en Japón donde ahora es una filosofía, un modo de vida y casi una religión que todas las empresas de aquel país persiguen y profesan. Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se desarrolló el interés de mantener una buena reputación. Debido a que en aquel momento todos los procesos eran artesanales, la inspección del producto terminado era responsabilidad del productor que era el artesano, es decir, que cada artesano revisaba lo que producía el mismo, por lo que la calidad no era del todo buena y básicamente la inspección no era un proceso. Durante la era industrial, se comenzó con la producción en forma masiva, en esta época no importaba tanto si los productos eran de calidad o no, simplemente el objetivo era producir mucho con bajos costos, esto trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en serie y la

2Claver, R.; Llopis, J.; Mollna, J.F., Recursos de la empresa y pertenencia a un sector industrial: un estudio empírico de su influencia sobre la rentabilidad empresarial, Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa, 2002, pp. 39-52 3 Salgueiro, A., Como mejorar los procesos y la productividad. Editorial AENOR, Madrid, 1999, pp. 56 4 Gutiérrez, Mario, Administrar para la calidad: conceptos administrativos del control total de la calidad, Editorial Limusa Noriega, México, 2001, pp. 23

6

especialización del trabajo. Como consecuencia, la función de inspección llegó a formar parte vital del proceso productivo pero era realizada por el mismo operario, entonces el objeto de la inspección simplemente señalaba los productos que no se ajustaban a los estándares deseados y no en la calidad de los productos. A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo era producción. Con las aportaciones de Taylor la función de inspección se separa de la producción.Es en esta etapa del desarrollo de la calidad cuando surge un trabajador o un pequeño grupo de trabajadores, los cuales tenían la responsabilidad de manufacturar el producto, y por lo tanto cada uno de ellos podía controlar totalmente la calidad de su trabajo. Al principio de 1900, se introducen en las fábricas los capataces quienes se encargaban de supervisar las tareas que realizan los pequeños grupos de trabajadores y en quien recae la responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante la primera guerra mundial, los sistemas de fabricación fueron más complicados, implicando el control de gran número de trabajadores por uno de los capataces de producción; como resultado, aparecieron los primeros inspectores de tiempo completo y se inicia así el control de calidad por inspección5. Cuando se cambiaron los procesos de supervisión, donde el operario ya no era quien controlaba la calidad del producto, se comenzó por introducir en las fábricas procedimientos específicos para atender la calidad de los productos fabricados en forma masiva. Dichos procedimientos han ido evolucionando, con el paso del tiempo, pero los que iniciaron con estos procedimientos de control fueron los estadounidenses que durante la segunda guerra mundial comenzaron a utilizar los procedimientos estadísticos de muestreo. Así el control estadístico de calidad se popularizó y otras industrias lo adoptaron en forma gradual. A pesar de lo anteriormente mencionado, las recomendaciones resultantes de las técnicas estadísticas, con frecuencia no podían ser manejadas en las estructuras de toma de decisiones y no abarcaban problemas de calidad verdaderamente grandes, lo que provocó que las empresas empezaran a establecer una estructura operativa y de toma de decisiones para la calidad del producto y así obtener resultados tangibles de mejora de la calidad y reducción de costos de manufactura. Este marco de calidad total hizo posible revisar las decisiones regularmente, en lugar de ocasionalmente, analizar resultados durante el proceso y finalmente detener la producción cuando fuera necesario. A continuación se muestra una tabla de resumen de la evolución de la calidad y la finalidad que perseguía en dichas etapas: Tabla 1. Evolución del concepto de calidad

Etapa

Concepto Finalidad y/o aportaciones

Época primitiva Hacer las cosas con las herramientas disponibles

Obtener los recursos necesarios para subsistir

Construir armas Fabricar sus vestimentas

2150 antes de Cristo

Hacer las cosas bien, y castigo a quien no cumpla con la calidad dada.

Calidad en la construcción de casas con el código Hammurabi.

5Drummond, Helga, La calidad total: el movimiento de la calidad, Editorial Deusto, Bilbao, 2000, pp. 21

7

Los Fenicios Hacer las cosas bien, castigo de cortar la mano del que producía con una calidad insatisfactoria

Satisfacer al cliente. Programa de acción

correctiva para eliminar la repetición de errores

Edad media Hacer las cosas bien para obtener prestigio sobre los demás productores. Se elimina el castigo físico al productor de mala calidad

Surgen los mercados en base al prestigio de los productos

Mantener una buena reputación

Revolución Industrial

Producir mucho sin importar la calidad de los productos fabricados

Satisfacer una gran demanda de bienes.

Obtener beneficios económicos

Segunda Guerra Mundial

Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción

Inicio del control estadístico de la producción

Posguerra (Japón) Hacer las cosas bien a la primera y la eliminación de los inventarios

Minimizar costos mediante la Calidad

Satisfacer al cliente Ser competitivo Inicio de la filosofía de

calidad y el justo a tiempo

Postguerra (Resto del mundo)

Producir mucho para obtener grandes ganancias

Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra

Control de Calidad

Técnicas de inspección en Producción para evitar la salida de bienes defectuosos.

Satisfacer las necesidades técnicas del producto.

Aseguramiento de la Calidad

Sistemas y Procedimientos de la organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos.

Satisfacer al cliente. Prevenir errores. Reducir costos. Ser competitivo.

Calidad Total Teoría de la administración empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente.

Satisfacer tanto al cliente externo como interno.

Ser altamente competitivo.

Mejora Continua.

Fuente: Elaboración propia (Adaptación de Drummond Helga) Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.6

6 Gutiérrez, Mario., Op. Cit. p. 27

8

1.2 Definición y características principales de la calidad La calidad es herramienta básica para que un producto pueda satisfacer las necesidades y requerimientos de los clientes y que este pueda ser comparado con cualquier otro de su misma especie. La palabra calidad tiene múltiples significados. Algunas definiciones formales de organizaciones reconocidas y expertos del mundo de la calidad son las que se enuncian a continuación: Tabla 2. Definiciones de Calidad

ISO 9000 “Calidad: grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos”7

Real academia de la lengua española

“Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie”8

Philip Crosby “Significa buscar cero defectos, hacer las cosas bien a la primera vez y cumplir con los requisitos del cliente. Es un equilibrio de elementos como son: el liderazgo, actualización de habilidades, sistema y un ambiente propicio para aplicarlos”9

Joseph Juran “La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente”10

Armand V. Feigenbaum “El resultado total de las características del producto o servicio que en si satisface las esperanzas del cliente”11

Kaoru Ishikawa “Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor”.12

William Edwards Deming Una serie de cuestionamientos hacia una mejora continua La calidad como resultado de la interacción de dos dimensiones: dimensión subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensión objetiva (lo que se ofrece)13

Fuente: Elaboración propia Con las definiciones anteriormente expuestas, podemos definir a la calidad como el conjunto de propiedades inherentes a un objeto que le confieren capacidad para satisfacer necesidades implícitas o explícitas y cuyo objetivo es perseguir la satisfacción del cliente. Por otro lado, la calidad de un producto o servicio es la percepción que el cliente tiene del mismo, y la capacidad de del producto para satisfacer las necesidades de los clientes e incluso poder superarlas.

7Norma NC ISO 9000:2005. Sistema de Gestión de la Calidad. Fundamentos y vocabulario 8http://buscon.rae.es/draeI/ Fecha de Consulta 15/04/2012 9Crosby, Philip B., Hablemos de Calidad, Mc Graw Hill, México, 1990, p. 12

10Juran, Joseph,Y el liderazgo para la Calidad, Editorial Díaz De Santos, Madrid, 1990, p. 8 11Feigenbaum, Armand, Control Total de la Calidad, Editorial Cecsa, México, 1994, p. 13 12 Ishikawa, Kaoru. ¿Qué es el Control Total de Calidad?: La Modalidad Japonesa, Editorial Norma, Colombia, 1996, p. 20 13 Deming, Edwards, Calidad Productividad. (La salida de la Crisis), Editorial Díaz De Santos, Madrid, 1989, p. 14

9

Con forme al concepto de calidad, se debe definir el contexto que se esté considerando en una situación o momento dado, ya que de acuerdo a lo que nos estemos refiriendo o en el momento que se esté empleando, es la definición que puede tomar, un ejemplo de ello son las siguientes definiciones: Tabla 3. Contextos de la calidad

Concepto de calidad

Desde una perspectiva de producción

La calidad puede definirse como la conformidad relativa con las especificaciones, es decir, el grado en que un producto cumple las especificaciones del diseño, siendo así controlado por reglas o normas que se le aplican antes de salir al mercado.

Desde una perspectiva de valor

La calidad significa aportar valor al cliente, esto es, ofrecer unas condiciones de uso del producto o servicio superiores a las que el cliente espera recibir y a un precio accesible. También, la calidad se refiere a minimizar las pérdidas que un producto pueda causar a la sociedad humana mostrando cierto interés por parte de la empresa a mantener la satisfacción del cliente

Visión actual de la calidad

Calidad es entregar al cliente no lo que quiere, sino lo que nunca se había imaginado que quería y que una vez que lo obtenga, se dé cuenta que era lo que siempre había querido.

Fuente: Soin, Sarv Singh, Control de Calidad Total14

1.2.1 Enfoques de la calidad – principales gurúes

A continuación se muestra unas tablas de resumen de los cinco principales gurúes de la calidad y el enfoque japonés, así como las aportaciones que dieron para que la calidad evolucionara: Tabla 4. Aportaciones de Deming

W. Edwards Deming (1990-1993)

Cree que la falla que tienen muchas industrias para competir en el mercado internacional es su falta de atención a la calidad

Desarrollo los 14 puntos de calidad para que una empresa llegue a una posición de productividad y competitividad.

Deming es considerado como el padre de la administración moderna, y también padre de la revolución de la calidad

El objetivo correcto según Deming, es lograr cero imperfecciones.

Impulso el uso del control estadístico de procesos para la administración de la calidad

Promovió el cambio planeado y sistemático a través del círculo Shewhart que consta de las etapas: planear, hacer, verificar y actuar.

Establece los siete pecados mortales de la calidad.

Fuente: Elaboración propia (abstracto de Nava Carbellido Victor Manuel)15

14Soin, Sarv Singh, Control de Calidad Total, McGraw Hill, México, 1997, p.26 15 Nava, Carbellido, Victor Manuel, ¿Qué es la calidad total?: conceptos, gurús y modelos fundamentales, Editorial Limusa, 2005, México, pp. 25-26

10

Tabla 5. Aportaciones de Juran

Joseph Juran

Fue junto con Armand Feigenbaum un pionero del análisis de calidad de costos en los años 50

Dividió los costos de calidad en cuatro categorías: Costos de control= Costos preventivos, costos de apreciación, Costos por fallas = costos por fallas internas y costos por fallas externas

Costos de prevención: son los costos relacionados con acciones realizadas para planificar el proceso, con objeto de que no se produzcan imperfecciones.

Costos de apreciación: aquellos relacionados con la medición del nivel de calidad alcanzado por el sistema

Costos por fallas internas: los que se incurre para reparar productos terminados antes de que lleguen al cliente

Costos por fallas externas: Son los relacionados con entregas de productos terminados con imperfecciones a los clientes.

Establece la Trilogía de Juran: planear, controlar y mejorar la calidad

Desarrollo la técnica de los costos de calidad, elaborando un manual de calidad enfocado a la planeación, organización y responsabilidad.

Probablemente por cada dólar que se gaste en prevención es probable que se ahorre diez dólares en costos de apreciación y de fallas. (Hacerlo bien desde la primera vez)

Fuente: Elaboración propia (abstracto de Nava Carbellido Victor Manuel)16 Tabla 6. Aportaciones de Feigenbaum

Armand V. Feigenbaum

En 1956 introdujo por primera vez el concepto de “control de calidad total”

Su idea de calidad es un modo de vida corporativa, un modo de administrar la calidad

Afirma que “el decir calidad” no significa “mejor” sino el mejor servicio y precio para el cliente, al igual la palabra “control” que representa una herramienta de la administración, la cual tiene 4 etapas: definir las características de la calidad, establecer estándares, actuar cuando los estándares se exceden y mejorar los estándares de calidad. 17

Fuente: Elaboración propia (abstracto de Feigenbaum)18 Tabla 7. Aportaciones de Ishikawa

Kaoru Ishikawa (1915-1989)

Puso especial atención a los métodos estadísticos y prácticos para la industria

Estableció el diagrama de causa-efecto que sirve para controlar, seleccionar y documentar las causas de las variaciones de la calidad en el producto

Integró lo que ahora conocemos como las siete herramientas estadísticas básicas del Control total de la Calidad

Indica que el CTC en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los más altos directivos hasta los empleados más bajos. “Calidad Total es cuando se logra un producto sea útil, económico y satisfactorio para el consumidor”

Fuente: Elaboración propia (abstracto de Nava Carbellido Victor Manuel)19

16 Ibid, pp. 29-30 17Feigenbaum, Armand, Op. Cit., p. 206. 18 Ibid., pp. 41-56 19 Op. Cit., Nava, Carbellido, pp. 30-31

11

Tabla 8. Aportaciones de Crosby

Philip Crosby

"Al igual que Deming, considera que el costo de la calidad se puede minimizar ""haciendo las cosas bien desde la primera vez"

El objetivo de cualquier operación debe ser lograr cero imperfecciones

Al igual que Juran, Crosby considera necesario medir los costos de calidad en dos componentes: El precio de conformidad y el precio de inconformidad

El PC incluye todos los costos incurridos al hacer las cosas bien desde la primera vez.

El PI incluye todos los costos incurridos de hacer las cosas mal.

Establece 14 pasos de la administración por calidad

Define seis C para la buena administración de la calidad: comprensión, competencia, compromiso, corrección y continuidad.

Establece tres T para alcanzar la calidad: tiempo, talento y tesoro

Establece los cuatro absolutos de la calidad: la definición, sistema, estándar de desempeño y medición

Fuente: Elaboración propia (abstracto de Nava Carbellido Victor Manuel)20 Tabla 9. Aportaciones del Enfoque Japonés

Enfoque Japonés

El objetivo esencial es mejorar la calidad de vida de los productores, de los consumidores y de los inversionistas

La calidad la definen como la uniformidad alrededor del objetivo, y su finalidad es el mejoramiento continuo con miras a la perfección.

Los japoneses y Crosby usan el costo de la calidad para orientar la acción y no como un fin en sí mismo.

La calidad es un camino y no un destino.

El incremento de la calidad es una forma esencial de vida y no un objetivo de negocios.

Fuente: Elaboración propia (abstracto de Varo Jaime)21 A continuación se muestra una tabla resumen con las principales características de las filosofías de estas grandes personas en materia de calidad: Tabla 10. Resumen de Gurués de Calidad

Deming Juran Crosby Enfoque Japonés

Definición de Calidad

Conformidad con las

especificaciones

Ausencia de deficiencias y la adecuación

al uso

Conformidad con las especificaciones

Uniformidad en los objetivos

¿Por qué preocuparse acerca de la calidad?

Posición Competitiva

Utilidades / Calidad de Vida

Utilidades Calidad de Vida

Objetivo del Programa

Mejorar posición competitiva

Disminuir el costo de la

Disminuir costos Mejoramiento continuo

20 Ibid., pp. 32-33 21 Varo, Jaime, Gestión estratégica de la calidad, Editorial Díaz de Santos, Madrid, 1994, p. 547

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calidad

Calidad del objetivo

Cero imperfecciones

Minimizar el costo de la

calidad

Cero imperfecciones Cero imperfecciones

Como seleccionar proyectos

Análisis de Imperfecciones

de Pareto

Análisis de Costos

Análisis de Costos Análisis de Costos

Como medir la mejora

Medición Directa

Información de costos de

calidad

Información de costos de calidad y medición

directa red de madurez

Medición directa

Papel del departamento de control de calidad

Bajo Extensivo Moderado Bajo

Papel de la alta gerencia

Liderazgo, participación

Liderazgo, participación

Debe poner énfasis en cero imperfecciones

Innovaciones importantes y

mejoras

Papel de los trabajadores

Mantenimiento y mejoramiento

Moderado Moderado Mantenimiento y mejoramiento

Énfasis en el Costo de la calidad

Ninguno Alto Moderado Bajo

Análisis Estadístico

Alta utilización Para la más baja

administración

Mixto Alta utilización

Cambios Culturales requeridos

"Se requieren grandes cambios; gerencia

participativa; necesidad de

gran amenaza"

"Se requiere poco cambio; encaja en la

cultura tradicional"

"Actitud nueva de calidad; encaja en la cultura tradicional"

"Se requieren grandes cambios;

gerencia participativa;

necesidad de gran amenaza"

Manejo de la etapa de transición

No hay dirección, pero

se requiere mucha

No hay dirección, pero

se necesita poca

"Tratamiento excelente; ejemplo clásico"

No hay dirección, pero se requiere

mucha

Decisión Optimizar la medición directa

de la calidad, cero

imperfecciones

Minimizar la medición

directa de la calidad

"Tratamiento Excelente; ejemplo clásico. Costo

de la calidad para atención de la gerencia; Medición directa de la

calidad para implementación cero

imperfecciones"

"Optimizar medición directa

de la calidad; cero imperfecciones

Fuente: Adaptación Fine, Charles22

22 Fine, Charles H. y HaxArnoldo C., Manufacturing strategy : a methodology and an illustration, Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, 1895

13

1.2.2 Factores relacionados con la calidad Para conseguir una buena calidad en el producto o servicio hay que tener en cuenta tres aspectos o dimensiones que abarca la calidad.

a. Dimensión técnica: La Calidad centrada en la supervisión del producto acabado, después la Calidad centrada en el proceso. De aquí, esta evolución continúa hasta llegar al denominado Control Total de Calidad (TQC), donde el objeto de interés es la empresa como sistema, el cual engloba los aspectos científicos y tecnológicos que afectan al producto o servicio.

b. Dimensión humana: Cuida las buenas relaciones entre clientes y empresas. Como ruptura con el enfoque técnico, esta etapa comienza en la década de los 70 y es la consecuencia de los descubrimientos que realizan investigadores occidentales en empresas japonesas. Fundamentalmente reorientada hacia la importancia de los Recursos Humanos y la Innovación. 23

c. Dimensión económica: Intenta minimizar costos tanto para el cliente como para la empresa.

d. Otros factores relacionados con la calidad son:

Cantidad justa y deseada de producto que hay que fabricar y que se ofrece. Rapidez de distribución de productos o de atención al cliente. Precio exacto (según la oferta y la demanda del producto).

e. Enfoque Estratégico de la Calidad:

El enfoque estratégico de la calidad orienta la empresa hacia el mercado y su exterior, utilizando la matriz FODA o también conocida como DOFA.

Oportunidades y Amenazas del exterior que afectan a la empresa, tales como: factores económicos, políticos, sociales, etc.

Fuerzas y Debilidades al interior de la empresa, tales como: comportamiento del personal, ausentismo, cultura organizacional débil, etcétera.

El enfoque estratégico concibe a la Calidad como una herramienta para el logro de los objetivos organizacionales, utilizando diferentes estrategias y el seguimiento y cumplimiento de estas.

23Camlsón, C., Dinámica en la competitividad de la PYME industria española en la década 1984-94: análisis del efecto país, efecto industria y efecto empresa, Economía Industrial,Barcelona, 1996, p. 31

14

1.2.3 Parámetros de la calidad En la actualidad, las nuevas prácticas administrativas utilizan parámetros para medir la calidad de los bienes o servicios que ofrece determinada empresa. Esto debido que en la actualidad ya no solamente se basa el control de la calidad en parámetros meramente objetivos, sino que incluye la percepción y opinión que los clientes tienen los productos o servicios que ofrece determinada empresa. Algunos de los parámetros que se usan en la calidad de un bien o servicio son:

Calidad de diseño Calidad de conformidad Calidad de uso Tiempo de suministro del producto a los clientes Porcentaje de productos defectuosos Cantidad de productos devueltos por inconformidad de los clientes Frecuencia de reclamaciones

1.3 Control total de la calidad, evolución y características principales

El control de la calidad se practica desde hace muchos años en Estados Unidos y en otros países, pero los japoneses, enfrentados a la falta de recursos naturales se dieron cuenta de que para sobrevivir en un mundo cada vez más agresivo comercialmente, tenían que producir y vender mejores productos que sus competidores internacionales como Estados Unidos, Inglaterra, Francia y Alemania. La Calidad Total tuvo su origen en los “Círculos de Calidad” de Ishikawa en 1961, los cuales se basaban en la creación voluntaria de grupos de trabajo para ayudar a resolver los problemas que iban surgiendo en el desempeño normal del trabajo. La administración de las empresas japonesas se basa en la confianza, sutileza, trabajo en equipo e intimidad que los miembros de la empresa comparten y por lo que se sienten parte de esta. Las características de las empresas japonesas permitieron adoptar una cultura de calidad a nivel nacional y lo que provocó que día a día fueran invadiendo nuevos mercados y llevando a la quiebra a las empresas de otros países. Las características más representativas del trabajo en las empresas japonesas son24:

Empleo de por vida. No existe pensión ni seguro social, existe una fuerte vinculación entre las universidades y las empresas.

Evaluación y promoción. Todos los empleados pueden llegar a pertenecer a diferentes grupos de trabajo a la vez.

Caminos profesionales no especializados. Existe una rotación permanente de puestos de trabajo, lo que permite la existencia de empleados multifuncionales.

Proceso de toma de decisiones. Todos los que se podrían ver afectados por una decisión participan en dicho proceso.

Valores colectivos. Existe una orientación hacia los valores compartidos. Interés holista. Es producto de fuerzas históricas, sociales y culturales muy poderosas

donde la vida social y económica está integrada en un todo.

24Munch Galindo L., Más allá de la excelencia y la calidad total, editorial Trillas, México, 2000, p. 53

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Las características del trabajo en Japón y con la adecuada aplicación y desarrollo de la administración de la calidad total, es como las empresas japonesas comenzaron a sobresalir de las demás del mundo entero, además el control de la calidad total les permitió tener diferentes ventajas competitivas, entre las que se encuentran:

Reducir la tasa de errores Reducir reprocesos y errores. Reducir fallos post venta y los gastos de garantía. Reducir la Insatisfacción del cliente. Acortar el tiempo de introducción de nuevos productos. Aumentar el rendimiento y la capacidad. Mejora los plazos de entrega.

A diferencia de lo que mucha gente piensa, el concepto de calidad es mucho más que una técnica, es una total filosofía donde los indicadores “duros” de “cantidad”: cuantitativos (ingresos, costos etc.) son subordinados a los “blandos” de “calidad”: cualitativos (satisfacción interna del empleado y externa del cliente, imagen, etc.). Además, supone un fuerte reto a la visión de la Dirección como “mando” y a la de Organización como “jerarquía”, en beneficio de una gestión más de tipo participativo25. A continuación se enuncian los antecedentes del control total de la calidad y los enfoques que este concepto ha tenido a lo largo de su historia26: Enfoque Tradicional

El control de calidad moderno inició su desarrollo en 1920 en los Estados Unidos. La responsabilidad del control de la calidad estaba reservada a áreas y personal técnico

específico. Dr. Walter A.Shewhart (1891-1967) fue uno de los primeros que comenzaron a hablar del

control total de la calidad en los “laboratorios de teléfonos Bell”. Se introduce el “Gráfico de Control” como una herramienta efectiva en el control de la

calidad en 1931. Los sistemas de medición de la calidad estaban basados en el producto y el control de la

calidad tenía un enfoque correctivo. Primera Generación de la Calidad Total

Producción masiva basada en normas y especificaciones. Se cambia la inspección por la prevención.

25 Thompson, Phillip C., Círculos de calidad. Como hacer que funcionen, Grupo editorial Norma, Colombia, 2001, p. 23 26De la parra, Paz Eric., calidad en el servicio: un programa generador de empresas de competitividad mundial, editorial grupo ISEF, México, 1996, pp. 56-71

Enfoque Tradicional de la calidad = Centrada en la Inspección del Producto

16

En 1950 el Dr. Edwards Deming dicta un seminario en materia de control de calidad en Japón.

El Dr. Joseph M. Juran en 1954 visita Japón hablando de cómo administrar la calidad.

Segunda Generación de la Calidad Total

Situada entre 1960 y 1970, ahora la calidad se orienta hacia la satisfacción del cliente. La cultura empresarial se enfoca al desarrollo de nuevos productos, calidad en el diseño y

mejores sistemas de distribución y ventas. Calidad centrada en el cliente y su satisfacción Se incrementan los costos de producción y por lo tanto el precio de venta El cliente está dispuesto a pagar por las cosas nuevas que lo satisfacen.

Tercera Generación de la Calidad Total

La década de los 70´s, caracterizada por la crisis del petróleo e incremento en el precio de las materias primas y mano de obra.

Incursionan en los mercados internacionales los países asiáticos. La competitividad se basa en estrategias que buscan menores costos y precios ofreciendo

igual o mayor satisfacción a los clientes. La filosofía de calidad como una responsabilidad de todos los que participan en la

empresa. El enfoque preventivo llega al diseño (productos, procesos y servicios) Se evoluciona del diseño de productos al diseño de toda una cadena productiva.

Cuarta Generación de la Calidad Total

Inicia en la época de los ochenta y los clientes requieren de una mayor variedad de productos

Calidad centrada en la educación a los requerimientos latentes La tarea de las empresas es ahora la flexibilidad de sus procesos, la automatización,

reducción de personal, mayor capacidad de aprendizaje y mejores relaciones con proveedores.

Introducción de métodos de manejo de inventarios tales como el “Justo a Tiempo” y el “Kanban”.

Se involucra en la calidad a los proveedores Se comienzan a aplicar las “7 Herramientas” para el control total de la calidad

Primera Generación de la calidad Total = Prevención de errores y defectos

Segunda Generación de la calidad Total = Satisfacción del cliente

Tercera generación de la calidad total = Reducción de Costos y ventajas

competitivas

Cuarta Generación de la calidad total = Flexibilidad y adaptabilidad

17

Quinta Generación de la Calidad Total

La década de los 90´s: el tema principal es el enfoque estratégico y normativo de la planeación y el diseño de la administración.

Las estrategias de calidad total abarcan todos los procesos y sistemas de la organización. La Calidad Total como un Sistema Se fortalece la capacidad para adaptarse a los rápidos y bruscos cambios en el ambiente. Se busca asegurar la lealtad del personal, otorgando mayor motivación, conocimiento,

autoridad y poder de decisión. Crece la tendencia de la cooperación entre las organizaciones. Mayor conciencia por la preservación del medio ambiente.

.

Concluyendo, podemos decir, que la Calidad Total es el punto máximo al que ha llegado la calidad, es decir, después de toda su evolución, mejoramiento y cambios, se ha llegado a percibir a la calidad como una responsabilidad de todos los integrantes de una organización, esto es, que se ha vuelto total, ya que abarca todos los niveles, departamentos y áreas con las que se cuenta en una organización. En un primer momento se habla de Control de Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad previniendo errores en vez de inspeccionarlos. Finalmente, se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial, donde se hace énfasis en la Mejora Continua. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes27:

a. Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes, por lo tanto deben comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas.

b. Liderazgo: los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la organización. Deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse en el logro de los objetivos de la organización.

c. Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de la organización, y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.

d. Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Ver siguiente capítulo para conocer más sobre los procesos.

e. Enfoque de sistema para la gestión: identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de la organización en el logro de sus objetivos.

f. Mejora continua: la mejora continúa del desempeño global de la organización, debe de ser un objetivo permanente de esta.

g. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y en la información previa.

27Norma NC ISO 9000:2005, Op. Cit.

Quinta Generación de la calidad total = Visión y enfoque estratégico y Normativo de la

planeación

18

h. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.

La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible)28. Importancia de la Calidad Total La importancia que tiene la calidad total en las empresas es que busca garantizar a largo plazo, la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de una organización; por la ventaja competitiva que produce brindar a los clientes la calidad en bienes y servicios que ellos reciben como tal, y la eliminación de todo tipo de desperdicios. Esto se logra, con la participación activa de todo el personal, bajo nuevos estilos de liderazgo, con una estrategia que procure responder a la necesidad de transformar los productos, servicios, procesos, estructura y cultura de las organizaciones, para asegurar su futuro29. La Calidad Total es una filosofía gerencial que:

Institucionaliza un proceso continuo de mejoramiento Enfatiza la necesidad de satisfacer completamente las necesidades y expectativas de los

clientes Elimina el desperdicio y el reproceso Aprovecha el potencial de todas las personas de la organización

La Calidad incluye cinco requisitos básicos:

Liderazgo Gerencial Participación del empleado Sensibilidad hacia el cliente Mejoramiento continúo Adiestramiento del personal

1.3.1 Los Catorce Principios Gerenciales de Deming

A continuación se enumeran los 14 principios básicos que Deming establece para llegar a ser una empresa de calidad y tener los clientes satisfechos por los servicios o productos que la misma ofrece.30

28Hammer Michael y Champy James, Reingeniería de la empresa: Olvide lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. ¡Casi todo está equivocado!, Editorial Parramón, Barcelona, 1997, p. 56 29Munch, Galindo L., Op. Cit., p. 73 30 Deming, Armand., Op. Cit., p. 85

19

1. -Ser constantes en el propósito de mejorar el producto y el servicio con la finalidad de ser más competitivos Esto con el fin de mantenerse competitivo, permanecer en el ramo y proveer fuentes de empleo. El propósito de una organización es permanecer en el negocio y brindar una función social proporcionando trabajo a través del mejoramiento constante y las innovaciones. A fin de facilitar la planificación a largo plazo, cada organización debe tener una visión, la cual debe ser compartida con los empleados para asegurar que las decisiones estén relacionadas con las metas y objetivos de la organización. 2. - Adoptar la nueva filosofía El nuevo mundo mercantil competitivo, así como las nuevas tecnologías y la economía cambiante obliga a las organizaciones a adaptarse y enfrentarse a nuevos desafíos. La calidad debe convertirse en una forma de vida. Cualquier desperdicio en cualquier parte de un sistema debe ser eliminado, ya que incrementa los costos, reduce la productividad y retrasa la entrega de bienes y servicios al cliente. El costo del reproceso, el desperdicio y la redundancia puede ocasionarlo siguiente:

Materiales de baja calidad Inadecuado o deficiente entrenamiento o equipos obsoletos Inadecuado uso del espacio Duplicidad de pruebas e inspecciones Interrupciones de horarios

3. - Eliminar la necesidad de la inspección masiva elaborando productos de calidad desde un principio La calidad dentro del producto no puede ser inspeccionada, la calidad de supervisa y controla en todos los pasos del proceso productivo y no cuando este concluyo. La calidad proviene del mejoramiento del proceso que origina el producto o servicio. 4. - Adjudicar contratos de compras basándose exclusivamente en el precio Toda organización debe establecer relaciones de confianza y fidelidad con sus proveedores. El mejor proveedor no es aquel que ofrece menores precios, sino es aquel que abastece en tiempo y condiciones establecidas, es aquel que ofrece productos de calidad. Tener un proveedor confiable y fiable permitirá a la empresa abastecer a sus clientes en el momento que estos quieran, así mismo parte de la confianza en el proveedor radica en la calidad de la materia prima que abastece a la organización. Si la empresa no cuenta con materia prima de calidad, no podrá ofrecer productos con calidad. 5. - Mejorar constantemente y para siempre el sistema de producción y servicio Esto con el fin de optimizar la calidad y la productividad y así reducir continuamente los costos. Este principio le recuerda a la gerencia la necesidad de un énfasis continuo en el mejoramiento de los procesos del sistema, al mismo tiempo que se involucra a todas las personas de la organización en la reducción del desperdicio y el reproceso, con el fin de satisfacer las necesidades del cliente.

20

6. - Institucionalizar el adiestramiento en el trabajo Deming piensa que el mayor desperdicio en Norteamérica es su fracaso en aprovechar las habilidades de las personas, ya que éstas constituyen el recurso más importante de las organizaciones. Para asegurar la competitividad del trabajo, el adiestramiento es esencial. 7. - Institucionalizar el liderazgo El objetivo de la supervisión debería ser ayudar a las personas, máquinas y mecanismos a realizar un mejor trabajo. En este punto Deming nos recuerda que no es lo mismo un jefe que un líder, el jefe supervisa, manda y tiene autoridad. El líder ayuda, mejora y tiene poder sobre el equipo para que este mejore en sus actividades. 8. - Eliminar el miedo Si los empleados temen ser culpados de las fallas del sistema, pueden ocultarlas por mucho tiempo, el miedo no les permitirá trabajar eficientemente para la empresa. El miedo reduce la cantidad y calidad de la información que debe recibir la gerencia. Esta información, positiva o negativa, es crucial si se quiere tener éxito en el mejoramiento y la innovación. 9. - Eliminar las barreras entre los departamentos Las personas que trabajan en investigación, diseño, ventas y producción deben trabajar como un equipo para poder prevenir los problemas de producción presentes y futuros que puedan presentarse con el producto o servicio. 10. - Eliminar los Slogans, las exhortaciones y los lemas que exigen al personal la perfección y nuevos niveles de productividad Todo esto ocasiona relaciones adversas, ya que la mayor parte de las causas de baja calidad y productividad pertenecen al sistema y no a la fuerza laboral. Todos los empleados, en cualquier nivel, desean realizar su trabajo en la mejor forma posible. Quieren estar orgullosos de su trabajo, de su organización y de ellos mismos. 11. Eliminar la gerencia por objetivos y por números o que sólo considera objetivos numéricos. Sustituirlos por liderazgo El propósito de los estándares de trabajo es predecir la salida de productos y establecer un límite en los costos. El efecto de estos estándares desvía la atención del empleado hacia la cantidad en lugar de la calidad. Por esta razón, los estándares de trabajo, el porcentaje, las cuotas y el trabajo por piezas, son muletas que se utilizan en sustitución del liderazgo para la calidad. 13. - Institucionalizar un vigoroso programa de educación y auto mejoramiento La gerencia de calidad total es para todo el mundo, cada persona en la organización debe mejorar constantemente a través de la educación. La educación general es necesaria porque provee flexibilidad y una base de conocimiento. Esto permite que los empleados se adapten más fácilmente a los cambios y a que prevean las necesidades futuras.

21

14. Tomar medidas para la lograr la satisfacción Involucrar a todos en la empresa para trabajar en el logro de la transformación. La transformación es el trabajo de todos. El inicio del proceso de transformación depende de la voluntad y compromiso de todos los miembros de la organización y la gerencia tiene la obligación de desafiar vicios y defectos de las anteriores administraciones para después tomar medidas necesarias para mejora la organización.

1.3.2 Las Siete Enfermedades Mortales de la Calidad Total

Existen siete enfermedades mortales que influyen en la aplicación y desarrollo de la calidad total, las cuales se enumeran a continuación y se establecen las recomendaciones para eliminar cada una de ellas31. Tabla 11. Enfermedades de la calidad

1. Falta de constancia en el propósito

Definición Efectos Soluciones

Muchas organizaciones ponen más atención a las utilidades que al mejoramiento de los procesos o a la satisfacción del cliente con productos y servicios de calidad

No se tiene futuro comercial

El personal va en diferentes direcciones

Improductividad Incremento de costos Toma de decisiones

inconsistente Inseguridad laboral Pérdida de clientes

Enfatizar el mejoramiento de procesos, productos y servicios

Comunicar claramente la misión, visión y objetivos de la empresa

Supervisar la toma de decisiones para que esta sea coherente con los objetivos y propósitos organizacionales

2. Énfasis En Obtener Ganancias A Corto Plazo

Definición Efectos Soluciones

Muchas organizaciones se enfocan a las ganancias y utilidades a corto plazo, olvidándose de que a largo plazo la calidad genera mayores ganancias

Reducción en recursos destinados a la investigación, adiestramiento y desarrollo de nuevos productos

Productos incompletos, defectuosos y de baja calidad

Pérdida de clientes a largo plazo

Realizar inversiones a largo plazo que aseguren la competitividad de la empresa, como fondos para la investigación o adquisición de nuevos equipos

Balancear los beneficios a corto y largo plazo

No perder la perspectiva entre lo deseado y lo real

31Deming, Armand., Op. Cit., pp. 102-120

22

3. La evaluación y revisión anual de rendimiento, méritos o resultados

Definición Efectos Soluciones

Los gerentes tienden a criticar o culpar a los trabajadores por los problemas y olvidan la responsabilidad que tiene sobre el mejoramiento continuo de la organización y de su personal

Inhibe la planificación a largo plazo

Promueve la rivalidad Produce temor Fomenta la amargura,

apatía y depresión Fomenta la comparación y

clasificación de empleados

Entender el rol del líder en la organización

Comprender responsabilidades, principios y métodos

Ser cuidadoso al seleccionar y despedir personal

Estar consciente de las capacidades de cada persona

4. Rotación Gerencial

Definición Efectos Soluciones

Los propósitos y objetivos de la empresa se ven opacados por los objetivos personales de los gerentes que ingresan y egresan de la organización

Desestabiliza las organizaciones

Los gerentes no entienden a la organización

Los resultados a corto plazo son más importantes que los de largo plazo

Se pierde continuidad en el trabajo

Desaparece el equipo de trabajo

Ser consistente Centrar los esfuerzos en

objetivos a largo plazo Proporcionar

oportunidades para el continuo desarrollo gerencial y personal

Generar motivadores no solo a los empleados de nivel básico, sino a todos los empleados de la organización

5. Dirigir a la empresa sólo basándose en cifras visibles

Definición Efectos Soluciones

Las gerencias solo se basan en datos tangibles y resultados financieros olvidándose de las cifras intangibles. Deming lo define como “el efecto multiplicador de un cliente feliz o un cliente infeliz”

Se pierden clientes Fallas en las entregas Arrogancia gerencial Frustración en los

empleados Rivalidad

interdepartamental Falta de lealtad y

compromiso con la organización

Prevenir lo desconocido Aumentar la

concientización y comprensión

Observar y comprender todos los beneficios y logros obtenidos por la organización dentro y fuera de esta

6. Gastos médicos excesivos

Definición Efectos Soluciones

Invertir demasiado capital en gastos medidos por culpa de una mala supervisión o adiestramiento

Como incorporar empleados de medio tiempo

Como eliminar gastos excesivos por incapacidades

Programas preventivos de salud

Programas de seguridad eficientes y efectivos

Mejorar el adiestramiento y capacitación del personal

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7. Costos Excesivos De Litigios Legales

Definición Efectos Soluciones

Con los litigios legales no solo se gasta dinero, también se invierte tiempo y desgaste emocional.

Los ingresos que pueden ser utilizados para mejorar la organización o sus procesos, son invertidos en gastos legales

Eliminar condiciones que contribuyen a la inseguridad del lugar de trabajo

Mantener un clima de satisfacción y evitar un clima de discriminación

Fuente: Elaboración propia (Abstracto Deming Armand)32

1.3.3 Partes integrantes de un sistema de calidad La base de un Sistema de Calidad se compone de dos documentos básicos: los manuales de calidad y los manuales de procedimientos. El manual de calidad nos define a la estructura de la empresa, las responsabilidades de cada miembro de la empresa y las actividades que deben cumplir, así como los recursos y procedimientos que la organización establece para llevar a cabo la gestión de la calidad. Por otro lado, el manual de procedimientos indica, determina y detalla los procedimientos necesarios que la empresa debe realizar para asegurar la calidad en sus productos o servicios. De manera más especifica el Manual de Calidad nos responde a las preguntas ¿Qué? y ¿Quién?, y el Manual de Procedimientos nos responde a las preguntas ¿Cómo? y ¿Cuándo? para alcanzar la calidad deseada de la empresa. Manual de calidad El manual de calidad especifica la política de calidad de la empresa y la organización necesaria para conseguir los objetivos de aseguramiento de la calidad. En él se describe la política de calidad de la empresa, la estructura organizacional, la misión de la empresa, etc., y el fin que tiene el manual de calidad dentro de una empresa se puede resumir en varios puntos:

Unifica comportamientos decisionales y operativos. Clasifica la estructura de responsabilidades. Independiza el resultado de las actividades de la habilidad. Es un instrumento para la Formación y la Planificación de la Calidad. Es la base de referencia para auditar el Sistema de Calidad.

Manual de procedimientos El Manual de Procedimientos sintetiza de forma clara, precisa y sin ambigüedades los procedimientos operativos, donde se refleja de modo detallado la forma de actuación y de responsabilidad de todo miembro de la organización dentro del marco del Sistema de Calidad de la empresa y dependiendo del grado de involucración en la consecución de la Calidad del producto final.33

32 Ibíd., pp. 102-120 33Davenport, T.H. Innovación de procesos. Reingeniería del trabajo a través de la tecnología de la información, Editorial Díaz de Santos, Madrid , 1997, p. 34

24

1.4 Normalización de la calidad Actualmente la normalización de la calidad en las empresas, ya sea a nivel nacional o internacional, es un requerimiento indispensable para exportar a los países del primer mundo, principalmente a los ubicados en el área de Europa; sin embargo otros países como Japón, Estados Unidos e incluso México, han comenzado a participar en la aplicación de normas de calidad de productos y/o servicios. Las normas ISO son quizás las más populares en cuanto al cumplimiento de calidad que deben poseer determinados bienes o servicios. La aplicación de las normas ISO está avalada por la Organización Internacional para la Estandarización (por sus siglas en Inglés: International Standarization Organization), que es una federación mundial de cuerpos nacionales colegiados de normalización. Cada uno de estos cuerpos o comités tiene como objetivo preparar y establecer los estándares internacionales de normalización para la calidad de los bienes y/o servicios que proporcionan las empresas alrededor del mundo. La ISO tiene reconocimiento mundial y está avalada por más de 75 países, mismos que aceptan su autoridad moral en cuanto a las restricciones que se establecen en los intercambios internacionales de comercio y aceptan las recomendaciones y sanciones que esta les emite cuando no cumplen con la calidad necesaria en los productos o servicios. Por último, cabe destacar que existen muchos consultores, certificados y teorías involucradas en enfoques del mejoramiento de la calidad. Tales como los catorce pasos de W. Edwards Deming, Joseph Juran y su adelanto administrativo, Kaoru Ishikawa y su control total de la calidad, etcétera. Algunos de estas maneras de regular la calidad y llegar a la certificación se verán más a fondo en el capítulo 3 de esta investigación.

1.4.1 Antecedentes de la normalización de la calidad La normalización, la organización colectiva y las sanciones por incumplimiento de calidad son muy antiguas, tanto como desde el principio del hombre organizado; un ejemplo de ello son los idiomas, las costumbres, la escritura, las monedas, etcétera. En el año de 1215 es firmada una carta Magna por el rey Juan de Inglaterra, en la cual normalizó las pesas y medidas para evitar las malas prácticas comerciales. En 1871 se establece el Sistema Métrico Decimal. En 1886 las compañías de ferrocarriles de Norteamérica consiguieron normalizar los diferentes tipos de dimensiones de los carriles. Posteriormente, en 1890 Mr. Whitney de E.U.A., normalizó la fabricación de armas de fuego. El 14 de octubre de 1946 se promulgan las Normas Militares en Gran Bretaña. Y finalmente en 1987 aparece la familia de las normas ISO para el aseguramiento de la calidad de los bienes y servicios. Todos los elementos anteriormente mencionados han cambiado y evolucionando con el paso del tiempo, al igual que la normalización para mantenerse actualizada con el progreso tecnológico. El Organismo Internacional de Normalización, denominado "ISO", define a la normalización de la siguiente manera: “La normalización es el proceso de formular y aplicar reglas con el propósito de realizar en orden una actividad específica para el beneficio y con la obtención de una economía de conjunto óptimo teniendo en cuenta las características funcionales y los requisitos de seguridad. Se basa en los resultados consolidados de la ciencia, la técnica y la experiencia. Determina no

25

solamente la base para el presente sino también para el desarrollo futuro y debe mantener su paso acorde con el progreso”34.

1.4.2 Objetivos y Niveles de la normalización Dentro del contexto de la normalización podemos mencionar que existen diferentes niveles de normas de acuerdo a su alcance, las cuales se describen a continuación: Empresarial: Son normas editadas e implantadas en una empresa ya sea pública o privada, las cuales son originadas y reconocidas por el cuerpo de directivos de la misma, y en las que se establece una serie de características o directrices particulares relacionadas con el giro o actividad de dicha empresa, con el fin de hacer más efectiva su tarea a través del control y simplificación de actividades y procesos. Sectorial: Son normas editadas y reconocidas por un determinado grupo de empresas que comparten características similares y que se desarrollan en determinado sector productivo. El objeto primordial de estas normas es de evitar competencias desleales y se formulan por un grupo representativo de los directores de las empresas involucradas. Nacional: Las normas nacionales son promulgadas y aceptadas por todas las empresas que posee un país determinado, y las cuales son emitidas a través de una organización Nacional de Normalización, que puede ser privada ó gubernamental. En algunas ocasiones los países desarrollados son los que emiten dichas normas y posteriormente los países en vías de desarrollo adoptan, homologan y validan las mismas. Regional: Son normas editadas e implantadas por algunos organismos, reuniendo un grupo de países que ya sea por su finalidad geográfica, comercial, económica, etc., establecen una serie de características particulares, con el fin de facilitar un mejor intercambio de bienes y servicios de los países que intervienen y cumplen con dicha normalización. Internacional: Es el nivel de normalización que presenta el esquema de aplicación más amplia y cuyas normas son el resultado de arduas sesiones para conciliar los intereses de todos los países que intervienen en el proceso, actualmente el organismo que agrupa la gran mayoría de los países del orbe (82 países) es la ISO (International Standard Organization). Entre los principales objetivos que tiene la normalización de la calidad están:

Reducir y unificar los productos, procesos y datos. Mejorar los aspectos de seguridad. Proteger los intereses de los consumidores y generales de la sociedad. Abaratar costos generales. Facilitar el intercambio de productos y servicios. Eliminar la competencia desleal

34Norma NC ISO 9000:2005, Op. Cit.

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Los campos en los cuales se puede aplicar la normalización en la actualidad casi son todos, algunos de ellos se enuncian a continuación:

Productos Servicios Máquinas Gestión Medioambiental Gestión de riesgos en el trabajo. Datos. Actividades de ensayo y calibración Prestación de un Servicio Procesos en general

1.4.3 Gestión interna y aseguramiento de la calidad

El aseguramiento de la calidad se podría definir como aquellas acciones que hacen que un producto o servicio cumpla con determinados requisitos de calidad. Si estos requisitos de calidad reflejan completamente las necesidades de los clientes se podrá decir que se cumple el aseguramiento de la calidad. Es simplemente asegurar que la calidad sea lo que debe ser. Las normas que recogen las directrices para implantar sistemas de aseguramiento interno de la calidad son:

ISO 9000 “Sistemas de la calidad. Normas para la Gestión de la Calidad y el aseguramiento de la Calidad”.

ISO 9004 “Gestión de la Calidad y elemento de un Sistema de la Calidad”. LAQI 1000 "Latin American QualityInstitute - Instituto de Desarrollo de Normas y Padrones

de Calidad más importante de Latinoamérica" Latin American Quality Institute certifica a los Gerentes de Calidad de las principales organizaciones Latinoamericanas con el certificado de "Quality Assurance Manager".

1.4.4 Sistemas de aseguramiento externo

Los sistemas de aseguramiento de la calidad son herramientas o mecanismos que nos permiten controlar y garantizar la calidad de diferentes bienes y servicios. De esta manera, el aseguramiento de la calidad externo se puede definir como las acciones que realizan organismos o instituciones externas a la empresa para evaluar y verificar el correcto desempeño de la calidad en esta. Entre los puntos principales que se evalúan en una empresa por organismos externos son: Calidad en el diseño y en el producto: Para obtener productos y servicios de calidad, debemos asegurar su calidad desde el momento de su diseño. Un producto o servicio de calidad es el que satisface las necesidades del cliente y cumple con las especificaciones de este. Un producto de calidad debe ser conforme a lo que el cliente quiere además de ser útil y funcional, para ello debemos conocer lo siguiente:

Conocer las necesidades del cliente. Diseñar un producto o servicio que cubra esas necesidades. Realizar el producto o servicio de acuerdo al diseño. Conseguir realizar el producto o servicio en el mínimo tiempo y al menor costo posible.

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Calidad en las compras: Es necesario asegurar la calidad en las compras de las materias primas y demás recursos de la empresa para garantizar que los productos o servicios que desarrolle la organización cumpla con los requisitos de calidad exigidos por los clientes. La mejor manera de garantizar la calidad en productos y servicios es basarse en la responsabilidad del proveedor, para abastecer materia prima de calidad en el momento adecuado y necesario. Evaluación de proveedores: La calidad de los productos o servicios de una organización depende en gran medida de sus proveedores. Es importante tener en cuenta que un proveedor bien estimulado y apoyado por la organización, puede dar una contribución de creatividad e innovación tecnológica en nuevos productos y servicios. La relación cliente-proveedor es una forma muy eficaz de gestionar la calidad del proveedor y suministrar al cliente o usuario final la mejor calidad. Verificación de los productos adquiridos: El control de recepción consiste en verificar que los productos o servicios adquiridos tienen la calidad deseada, y cumplen las especificaciones. Calidad concertada: Es el acuerdo establecido entre el comprador y el proveedor. Es acordar los niveles y especificaciones que debe cumplir los recursos que proporcione el proveedor, así como el pago justo por los recursos. Calidad en la producción: Es realizar las actividades necesarias para asegurar que se obtiene y mantiene la calidad requerida. Los objetivos principales del aseguramiento de la calidad en la producción son:

Minimizar costos. Maximizar la satisfacción del cliente.

Planificación del control de la calidad en la producción: La planificación del control de la calidad en la producción es una de las actividades más importantes ya que es donde se define:

Los procesos y trabajos que se deben controlar Los requisitos y forma de aceptación del producto que garanticen la calidad de los mismos. Los equipos de medida necesarios para la correcta comprobación de los productos.

Verificación de los productos: La verificación del producto, servicio o proceso hay que considerarla como una parte integrante del control de producción, pudiendo encontrar tres tipos:

Inspección y ensayos de entrada de materiales. Inspección durante el proceso. En los productos acabados.

Control de los equipos de inspección, medida y ensayo: Algunas de las actividades necesarias para asegurar un buen control de los equipos de medición y ensayo son:

Elaborar un inventario. Elaborar un plan anual de calibración. Controlar las calibraciones y establecer las trazabilidades. Realizar un mantenimiento preventivo y predictivo de los equipos. Gestionar los equipos. Identificar las medidas que se realizarán y la exactitud que se requerirá para ello.

Gestión de la calidad en los servicios: Una de las primeras acciones en la calidad de servicio, es averiguar quiénes son los clientes, qué quieren y esperan de la organización.

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El servicio de calidad al cliente: Es el conjunto de prestaciones que el cliente espera, además del producto o el servicio básico, ejemplo de esto es:

El valor añadido al producto. El servicio en sí. La experiencia del negocio. La prestación que otorga al cliente35.

Necesidades básicas del cliente: Las principales necesidades básicas de un cliente son:

Ser comprendido. Sentirse bienvenido. Sentirse importante. Sentir comodidad. Sentir confianza. Sentirse escuchado. Sentirse seguro. Sentirse valioso. Sentirse satisfecho.

La importancia de la gestión de la calidad del servicio: La importancia de la calidad en el servicio se puede entender por las siguientes razones:

Crecimiento de la industria del servicio. Crecimiento de la competencia. Mejor conocimiento de los clientes. Calidad de servicio hacia el cliente, quedando satisfecho según su perspectiva.

La satisfacción del cliente: Las características de un producto o servicio determinan el nivel de satisfacción del cliente. La satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente constituye el elemento más importante de la gestión de la calidad y la base del éxito de una empresa. Agregar un valor al producto o servicio, se puede aumentar la satisfacción del cliente por dicho producto servicio.

1.5 Herramientas para el control total de la calidad La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refería al control final. El camino hacia la Calidad Total además de requerir el establecimiento de una filosofía de calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar en equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad; demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza día a día. Se requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de producción, reducir los defectos y además mejorar los niveles estándares de actuación. Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera asumir la responsabilidad. De allí

35Hayes, Bob E., Cómo medir la satisfacción del cliente: desarrollo y utilización de cuestionarios, Ediciones Gestión 2000, S.A.,Barcelona, 1995, p. 31

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la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos. Además es necesario aplicar un conjunto de herramientas estadísticas siguiendo un procedimiento sistemático y estandarizado de solución de problemas36. Existen Siete Herramientas Básicas que han sido ampliamente adoptadas en las actividades para mejorar y controlar la Calidad y que son utilizadas como soporte para el análisis y solución de problemas operativos en los más distintos contextos de una organización, esta son las siguientes: 1 Hoja de control (Hoja de recogida de datos) 2 Histograma 3 Diagrama de pareto 4 Diagrama de causa efecto 5 Estratificación (Análisis por Estratificación) 6 Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersión) 7 Gráfica de control La experiencia de los especialistas en la aplicación de estos instrumentos o Herramientas Estadísticas señala que bien aplicadas y utilizando un método estandarizado de solución de problemas pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas. En la práctica estas herramientas requieren ser complementadas con otras técnicas cualitativas y no cuantitativas como son:

La lluvia de ideas (Brainstorming) La Encuesta La Entrevista Diagrama de Flujo Matriz de Selección de Problemas

Existen diversos autores y escritores que creen que las técnicas sofisticadas y estadísticas son las únicas que permiten controlar la calidad, sin embargo si no se apoyan estas herramientas en otras cualitativas no se podrá obtener una visión completa del problema, y por lo tanto no se tendrá posiblemente, una solución integral a este. Las siete herramientas para el control de la calidad sirven para:

Detectar problemas Delimitar el área problemática Estimar factores que probablemente provoquen el problema Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no Prevenir errores debido a omisión, rapidez o descuido Confirmar los efectos de mejora Detectar desfases

36Galgano, Alberto, Los Siete instrumentos de la calidad total: manual operativo, editorial Díaz de Santos, Madrid, 1995, p. 24

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1.5.1 Hoja de control

La Hoja de Control u hoja de recogida de datos, también llamada de Registro, sirve para reunir y clasificar la información obtenida mediante la anotación y registro de sus frecuencias en forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías que los caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observación. Estas hojas de recopilación tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fácil la recopilación de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fácilmente. De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones37:

Observar la frecuencia de las características analizadas y construir diagramas o graficas a partir de ellas

Informar el estado de las operaciones Evaluar la tendencia Evaluar la dispersión de la producción Comprobar características de calidad

Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las siguientes cuestiones:

La información es cualitativa o cuantitativa Como, se recogerán los datos y en qué tipo de documento se hará Cómo se utiliza la información recopilada Cómo se analizará Quién se encargará de la recogida de datos Con qué frecuencia se va a analizar Dónde se va a efectuar

Imagen 1. Hoja de control

Fuente: Vicente Carot38

37 Guajardo, Garza Edmundo, “Administración de la calidad total”, Editorial Pax México, Primera Edición, México, 2005, p. 153

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1.5.2 Histogramas

Los histogramas son gráficos que muestran una serie de medidas clasificadas y ordenadas. La manera más sencilla es determinar y señalar el número máximo y mínimo por cada columna y posteriormente agregar dos columnas en donde se colocan los números máximos y mínimos por fila de los ya señalados. Teniendo los valores máximos y mínimos, podemos determinar el rango de la serie de medidas, el rango no es más que la diferencia entre los valores máximos y mínimos. El histograma se usa para39:

Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema Identificar anormalidades Comparar la variabilidad con los límites de especificación Comparar dos grupos de datos Visualizar el tipo de distribución del proceso

Procedimiento de elaboración40: 1 Reunir datos (mínimo 50) 2 Determinar el rango con la diferencia del dato mayor y el menor 3 Determinar el número de “x”, es decir, el número de divisiones de los datos 4 Determinar el intervalo “H”, es decir, el tamaño de la divisiones de “x” 5 Tabular los datos de acuerdo a “x” y a “H”, del número más chico al mayor 6 Sumar el total de datos por cada rango 7 Elaborar la gráfica (histograma) correspondientes Imagen 2. Histograma

Fuente: Vicente Carot41

38 Carot, Alonso Vicente, “Control Estadístico de la Calidad”, Editorial Universidad Politécnica de Valencia, España, 1998, p. 362 39 Guajardo, Garza Edmundo, Op. Cit., p.156 40 Ibid., pp. 157-158

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1.5.3 Diagrama de pareto

Recibe el nombre por el economista italiano V. Pareto (1848-1923), que al analizar la distribución de la posesión de la riqueza encontró que pocas personas tenían la mayor parte de la riqueza y la mayor parte de la población tenía el mínimo de la riqueza, en lo que se denomina la Ley de Pareto. El Dr. Juran aplicó esta Ley a la producción para el análisis de los defectos de un producto (“Pocas causas solucionan la mayor parte los problemas”). Se le conoce como la ley del 80-20 en donde el 20% de las causas de un problema representan el 80% de su efecto, por lo tanto es importante detectar y eliminar aquellas causas importantes que nos dan un gran beneficio. Elaboración de un Gráfico de Pareto42: 1 Decidir el problema a analizar. 2 Diseñar una tabla para conteo o verificación de datos 3 Recoger los datos y efectuar el cálculo de totales. 4 Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto 5 Jerarquizar los ítems por orden de cantidad llenando la tabla respectiva. 6 Dibujar dos ejes verticales y un eje horizontal. 7 Construir un gráfico de barras en base a las cantidades y porcentajes de cada ítem. 8 Dibujar la curva acumulada. 9 Escribir cualquier información necesaria sobre el diagrama. Imagen 3. Diagrama de Pareto

Fuente: Fundibeq43

41 Carot, Alonso Vicente, Op. Cit., p. 41 42 Guajardo, Garza Edmundo, Op. Cit., pp. 159-160 43 www.fundibeq.org, Fecha de Consulta: 09-04-13, 14:03 hrs.

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1.5.4 Diagrama de causa efecto El diagrama causa-efecto es un diagrama que indica las relaciones existentes entre las Causas (Factores) y los efectos (Características de Calidad). Fue utilizado en 1952 por el Dr. Kaoru y posteriormente ha sido utilizado por todas las demás empresas e instituciones a nivel global. Fuera de Japón se denomina Diagrama de Ishikawa o Diagrama de Espinas de Pescado (Fishbone Diagram). Para el diagrama causa-efecto se utilizan 4 “M’s” que son:

Man = Factor Humano Machine = Maquinas, Equipos, Instalaciones yHerramientas Materials = Materiales, Insumos Method= Métodos

Los pasos para la construcción de este diagrama son44: 1 Identificación del efecto. Se coloca a la extrema derecha en un rectángulo. 2 Realizar la gran expansión de eventos causales, que están directamente relacionados al

efecto. Esta gran expansión debe contar con un número máximo de 4 a 6 eventos causales 3 Realizar la primera pequeña expansión: consiste en determinar las subcausas de cada evento

causal. 4 Realizar la segunda pequeña expansión: partiendo de las subcausas de la primera pequeña

expansión, se pueden descomponer las mismas en subcausas. 5 Una vez definidas las causas (gran expansión) se formulan algunas hipótesis o contra medidas

para eliminar las mismas y posteriormente se mide la eficiencia de esas contramedidas. Imagen 4. Diagrama de pescado

Fuente: Ricardo Fernández45

44 Guajardo, Garza Edmundo, Op. Cit., pp. 152-153

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1.5.5 La estratificación Estratificar significa separar la toma de datos dependiendo del tipo de trámite, área, personas, lugar y tiempo, etc. Facilita el correcto entendimiento de la información, la toma precisa de una acción y un mejor conocimiento de los datos históricos de un producto o servicio. Se puede estratificar por:

Producto Problema Costo Localización Personas Maquina, Equipo o Instalación

Imagen 5. Estratificación

Fuente: Mtra. Norma Hermoso46

1.5.6 Diagrama de dispersión

Se utilizan para estudiar la variación de un proceso y determinar a qué obedece esta variación. Es el estudio de dos variables, tales como la velocidad y dimensiones de una máquina, vehículo o herramienta específica, a esto se le llama diagrama de dispersión. Estas dos variables se pueden embarcarse así:

Una característica de calidad y un factor que la afecta, Dos características de calidad relacionadas, o Dos factores relacionados con una sola característica de calidad.

45 Fernández, García Ricardo, “La mejora de la productividad en la pequeña y mediana empresa”, Editorial Club Universitario, España, 2010, p.47 46 Hermoso, Norma., http://administracionhermoso.blogspot.mx/, Fecha de Consulta 09-04-13, 16:37 hrs.

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Los diagramas de dispersión son fáciles de utilizar y complicados de analizar. Para elaborar un diagrama de dispersión se siguen los siguientes pasos47: 1. Recolectar la información 2. Trazar los ejes horizontal y vertical 3. Introducir los datos en el diagrama 4. Interpretar el diagrama de dispersión

Imagen 6. Diagrama de dispersión

Fuente: Adaptación de Carot Vicente48

1.9.7 Gráficos de control

Un gráfico de control es una gráfica lineal en la que se han determinado estadísticamente un límite superior (límite de control superior) y un límite inferior (límite inferior de control) a ambos lados de la media o línea central. La línea central refleja el producto del proceso. Los límites de control proveen señales estadísticas para que la administración actúe, indicando la separación entre la variación común y la variación especial49. Los gráficos de control son muy útiles para estudiar las propiedades de los productos, los factores variables del proceso, los costos, los errores y otros datos administrativos. Un gráfico de Control muestra:

Si un proceso está bajo control o no Indica resultados que requieren una explicación Define los límites de capacidad del sistema

47Chang, Richard y Liedzwiecki, Matthew, Las herramientas para la mejora de la calidad, Ediciones Granica, 2da. Edición, Buenos Aires, Argentina, 1999, p. 63 48 Carot, Alonso Vicente, Op. Cit., p. 369 49 Chang, Richard y Liedzwiecki, Matthew, Op. Cit., p. 83

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Los pasos para crear un gráfico de control son50: 1. Determinar qué es lo que se va a medir 2. Recoger los datos 3. Ingresar los datos en el grafico 4. Calcular los límites de control (límite de control superior, límite de control inferior y línea

central) Imagen 7. Gráfico de control

Fuente: Cesar Camisón51

Tabla 12. Comparación de herramientas

Herramienta Ventajas Desventajas Uso

Hoja de control Fácil elaboración Registro claro de las frecuencias de observación

No informa sobre las causas que provocan la falla o error del proceso, solo sirven para recopilar información

Fácil y sencillo

Histogramas Medidas clasificadas y ordenadas Identifica anormalidades Compara dos grupos de datos Fácil uso y manejo

Mínimo se requieren 50 datos Se debe tener clara la clasificación de las medidas obtenidas y agruparlas correctamente

Sencillo y con mínimos conocimientos matemáticos

Diagrama de Pareto

Análisis de las posibles causas que generan los problemas Conteo y recolección de datos sencillos

Cálculos exacto y determinación de los ejes verticales y horizontales que generarán el grafico

Uso medio complicado, necesidad de conocimientos estadísticos y de análisis

50 Ibid., p. 83 51 Camisón, Cesar, http://www.emagister.com, Fecha de consulta 09-04-13, 16:47 hrs.

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Diagrama causa-efecto

Relación existente entre las causas y efectos Uso de las 4 M’s

Gran expansión de eventos causales

Necesidad de conocimientos de los procesos y de las acciones que se realizan, así como conocimientos de análisis y resolución de conflictos.

Estratificación Facilita el correcto entendimiento de la información Mejor conocimiento de los datos históricos de un producto o servicio

Se debe tener clara la forma en que se estratificará la información de acuerdo a los resultados que se deseen

Conocimientos de análisis Uso fácil y sencillo

Diagrama de dispersión

Permite estudiar la variación de un proceso y determinar a qué obedece esta variación

Solo se comparan dos variables relacionadas entre si Complicados de analizar

Conocimientos de relación y matemáticos para elaboración

Gráficos de control

Prevé señales estadísticas para que la administración actué Estudian propiedades de los productos

Difícil utilización Solo muestran los resultados de las mediciones, mas no las posibles causas que generan los conflictos

Difícil uso Necesidad de elaborar diversos cálculos estadísticos

Fuente: Elaboración propia (Abstracto paginas 30 – 36) Todos los controles o herramientas antes enumeras de calidad requieren de la percepción y experiencia de quien los aplica ya que no son una fórmula mágica, sino que son herramientas que nos permiten obtener información para tomar una mejor decisión en un momento dado. La calidad no puede alcanzarse únicamente a través de hacer cálculos, pero si a través de la observación, análisis y comprensión de la información que se posee con ayuda de cálculos para la adecuada toma de decisiones. Finalmente, es necesario recordar que estas 7 herramientas pueden ser aplicadas de diferentes formas y sus formatos se diferencian y son adaptables de acuerdo a las necesidades de cada organización. Estas herramientas son el resultado de diversos estudios y aportaciones que han hecho los gurúes de la calidad, para evolucionarla, y de esta forma contribuir al beneficio de las empresas que aplican adecuadamente sus principios.

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Capítulo 2 Aspectos Culturales, Factores Económicos y Fundamentos Administrativos para la aplicación del

Control Total de la Calidad

Existen diversos factores que intervienen en el correcto desempeño de una organización, algunos de esto son imposibles de controlar y no están en manos de la empresa para controlarlos, tales como los que vienen del medio ambiente que rodea a la organización. Algunos factores que afectan el desempeño de una organización son sociales, económicos, culturales y políticos. Esto debido a que cuando una empresa llega a una determinada región no solo representa una fuente de empleo, sino que trae consigo otros recursos como inversión, productos nuevos, abastecimiento de servicios que antes la comunidad en cuestión carecía, pero también aparecen requerimientos como es el servicio de agua, luz y drenaje. Por lo anteriormente mencionado, es necesario determinar los factores que influyen en una organización, para poder de esta manera, sino controlarlos al menos tenerlos presentes y poder anticipar sus posibles efectos en esta. Dentro de nuestro estudio del Control Total de la Calidad dentro de las empresas mexicanas, se pretende conocer claramente los factores que afectan a estas en la aplicación de esta técnica, esto debido a que tanto los factores sociales, culturales y económicos de nuestro país no son iguales a los de otros países donde se ha utilizado y aplicado la técnica de control total de la calidad. 2.1 Factores sociales de México en comparación con Estados Unidos y Japón Algunos factores sociales que destacan en nuestro país para la aplicación del control total de calidad son la demografía, la alfabetización y la seguridad, ya que estos afectan de manera directa a la aplicación de la técnica antes menciona y, además prevén un marco claro de diferencia entre los tres países en cuestión (México, Estados Unidos y Japón). A continuación se dará una breve descripción de cada uno de ellos, como afectan en la aplicación de la técnica y finalmente hacer un comparativo entre dichos países. 2.1.1 Seguridad en el trabajo El concepto de seguridad es muy importante dentro de una organización para el bienestar de sus colaboradores, pero también es un concepto muy amplio y con diferentes acepciones y consecuentemente con diversas aplicaciones y funciones. Un ejemplo de lo anterior es como se ha ido dividiendo la seguridad de acuerdo a su función o al área en que se aplica, como la seguridad industrial, la seguridad médica, la seguridad patrimonial o la seguridad informática. Lo importante de esto, es que podamos evitar la confusión con cada uno de estos conceptos y tomarlos todos en cuenta de manera integral dentro de una organización. La palabra seguridad proviene del latín securitas y en forma simple se puede definir como la ausencia de algún riesgo o peligro que pueda percibir una persona, o bien la confianza en una hecho, cosa u otra persona en relación, por lo que podemos decir que la seguridad es algo cierto, sin peligros ni riesgos e indubitable. Sin embargo el concepto toma diversos significados de acuerdo al área que se aplique o a la situación en que se esté empleando dicha palabra, como se mencionó en el párrafo anterior.

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Ahora bien, la seguridad afecta de manera directa la aplicación del control total de la calidad, ya que esta abarca aspectos de la empresa, tales como la cantidad de accidentes del trabajo, enfermedades laborales, salud laboral, estrés, entre otros. Estos factores afectan el control total de la calidad ya que si son altos o muy frecuentes puede que la necesidad de aplicar un modelo de control total de la calidad se vea desplazada por la necesidad de mejoras de seguridad para que los empleados se comprometan con la empresa y se pueda aplicar bien una nueva técnica. Entonces el control total de la calidad para dichas empresas no debería encaminarse a la elaboración de productos o servicios de calidad, sino al control de higiene y seguridad dentro esta y su responsabilidad con sus colaboradores. En México se tiene registrados, según cifras del IMSS, un total de 422 043 trabajadores accidentados en el 2011, ya sea a causa de una lesión, una enfermedad o un accidente laboral el cual termina en la incapacidad laboral permanente o temporal para efectuar sus actividades o en el peor de los casos en la muerte del trabajador. A pesar de que esta cifra se podría considerar alarmante, en Estados Unidos esta cifra asciende a 1, 083, 354 trabajadores en el año de 2008. Cabe mencionar que este país en cuestión (Estados Unidos) también tiene mayor cantidad de trabajadores e inmigrantes que México por lo cual sus cifras son mayores. Sin embargo, en esta investigación no se tomaran en cuenta dichos factores. Finalmente en Japón, que es uno de los países pioneros en el control total de la calidad, sus cifras de seguridad laboral son menores que en México, ya que en el año de 2008 registro un total de 119, 291 trabajadores. A continuación se muestra una tabla con los datos más generales de seguridad laboral en los tres países en cuestión (México, Japón y Estados Unidos): Tabla 13. Defunciones e Incapacidad Laboral

Factor México Japón Estados Unidos

Año Total Año Total Año Total

Defunciones 2011 1, 221 2008 1, 268 2008 5,214

Incapacidad laboral

2011 326, 785 2008 118, 023 2008 1, 078, 140

Fuente: Elaboración propia (Datos: Banco Mundial) Para concluir con este aspecto tan importante dentro de las empresas, es conveniente hacer referencia a la siguiente frase “Tener descuidos en la diferentes áreas de la seguridad de la empresa se traduce en pérdidas que pueden ser onerosas en lo económico o en la imagen de la compañía”52 2.1.2 Distribución Demográfica La distribución demográfica en pocas palabras es la forma en que está distribuida la población de un país. Para cualquier empresa, la distribución demográfica es importante ya que de ella depende la cantidad de capital humano con el que contará para el desarrollo de sus actividades.

52 Cuellar, Fernández Arturo, Seguridad Integral en la empresa, Coparmex biblioteca virtual, México, 2009, p. 32

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En caso de que un país cuente con una distribución demográfica baja, toda empresa que se situé en el lugar se verá afectada por la cantidad de personal calificado que pueda haber en la región, esto debido a que la misma población será incapaz de satisfacer las demandas laborales y los aspectos particulares de cada puesto ofrecido por alguna empresa. Cuando la distribución demográfica es equilibrada, las empresas que se sitúen en dicho lugar tendrán baja rotación y con una calidad justa o mediana, debido a que habrá un posible equilibro entre las descripciones de los puestos y la cantidad de personas en la región que cubran dichos requisitos. Finalmente cuando la distribución demográfica es alta, las empresas que se sitúen en dicho lugar les convendrán ofrecer sueldos bajos y condiciones de trabajo malas, debido a que la población será mayor a la cantidad de empleos que se ofrezcan, por lo cual las empresas podrán elegir entre una gran cantidad de candidatos aquellos que mejor cumplan con sus requisitos. Ahora bien, conforme a lo anterior podemos darnos una idea, de acuerdo a la cantidad de personas de un país o ciudad, sobre la cantidad de población disponible para una empresa, y de acuerdo a cada región, la capacidad de dicha población. A continuación se muestran las cantidades más relevantes de distribución demográfica, de los tres países en cuestión (México, Japón y Estados Unidos): Tabla 14. Población

FACTOR AÑO 2011 (CANTIDAD DE HABITANTES)

México Japón Estados Unidos

Población total 114 793 341 127 817 277 311 591 917

Población rural 25 133 084 11 330 746 54 890 032

Población urbana 89 660 257 116 486 531 256 701 885

% población Rural 22 9 18

% población Urbana 78 91 82

FUENTE: Elaboración propia (Datos Banco Mundial) Conforme a la anterior tabla podemos decir que la población de México con relación a Japón y Estados Unidos es inferior, en cambio, la cantidad de población rural que tiene Estados Unidos es sólo el doble de la población rural que posee México, en comparación a casi tres veces la diferencia entre la población urbana de ambos países. Mientras que Japón tiene un mínima cantidad de población rural (solo el 9%) mientras que México posee más del doble de (22%) que este país. Lo que podemos concluir en este caso es que aunque Japón y Estados Unidos poseen mayor cantidad de población, la mayor parte de esta se encuentra en condiciones urbanas, mientras que en nuestro país (México), aunque nuestro por ciento de población rural no es alto, en comparación de estos dos países es más elevado. A continuación se muestran las imágenes de los tres países para poder entender mejor, la distribución demográfica en la cantidad territorio que posee cada una de estas naciones.

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Imagen 8. Territorio Japón, Estados Unidos y México

Japón Estados Unidos México

Fuente: Elaboración propia (Imágenes53) Por ello es probable que la aplicación de una técnica como la de control total de la calidad, aun no sea factible en nuestro país, ya que una cantidad significativa de población aún se encuentra en condiciones rurales y pobres, en comparación con Japón y Estados Unidos, que a pesar de que cuentan con población rural significativa, no poseen las mismas condiciones y características que la población rural de nuestro país. Lo que hace que la calificación y aspectos particulares de nuestra demografía provoquen que ciertas técnicas no se puedan aplicar de la misma forma que en otros países. 2.1.3 Educación En este último aspecto social en consideración en esta investigación, encontramos lo que es la educación. Empezaremos por mostrar el porcentaje de personas de los tres países (México, Japón y Estados Unidos) que poseen educación primaria, secundaria y terciaria, para finalmente hacer una comparación entre la cantidad de personas y diferencias de educaciones entre los tres países, ya que este es un aspecto importante para la aplicación del control total de la calidad. Ahora bien antes de pasar con las cifras, es necesario comenzar por describir lo que significa cada uno de los niveles de educación. Para el Banco Mundial, la educación de nivel primario es aquella que proporciona a los niños las capacidades básicas de aprendizaje, tales como leer, escribir y comprensión básica de temas de matemáticas, historia, geografía, ciencias sociales, entre otras, lo que conocemos en nuestro país como “la primaria”. Segundo, la educación de nivel secundaria para el Banco Mundial, es aquella que apunta a sentar las bases de aprendizaje y aplicación para toda la vida de un individuo, y que es ofrecida por maestros más calificados y que proporciona temas más específicos y aplicables que la educación de nivel primario general. Finalmente la educación de nivel terciario, para el Banco Mundial, es aquella que proporciona conocimientos específicos de un área más particular de la ciencia, y que tiene como requisito el antecedente de la educación de nivel secundario.

53 www.solterspr.com

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Tabla 15. Educación

NIVEL % DE INSCRIPCIÓN ESCOLAR (AÑO 2010)

México Japón Estados Unidos

Nivel primario 98 100 95

Nivel secundario 71 100 89

Nivel terciario 28 60 95

Fuente: Elaboración propia (Datos Banco Mundial) Como podemos observar en la tabla anterior, la mayor parte de la población en México tiene acceso a la educación de nivel primario, y aunque en el nivel secundario el porcentaje de ingreso es de 71%, el cual es muy significativo para nuestro país ya que es más del 50% de la población, aun la diferencia con Japón que tiene el 100% de su población en este nivel o el 89% de Estados Unidos es más relevante. Ahora bien en cuestión de educación terciaria, que es la que nos importa más para la aplicación de la técnica de control total de calidad, ya que esta permite que los colaboradores de una empresa puedan comprender claramente las instrucciones y con su educación puedan realizar mejor sus actividades, podemos observar que en nuestro país solo el 28% acceden a este tipo de educación, en comparación del 95% de Estados Unidos y el 60% de Japón. Lo anterior se ve reflejado en la actualidad, donde podemos observar que muchas técnicas para la mejora de las empresas no dan resultados en nuestro país como en otros. Esto debido que el nivel de educación y el nivel de especialización que tenemos en nuestro país, no se puede comparar con el de otros países que se han preocupado más por sus habitantes, y porque estos se especialicen y mejoren sus habilidades como el caso de estos dos países en cuestión (Japón y Estados Unidos), 2.2 Factores económicos de México Los factores económicos de un país se pueden reflejar en su crecimiento y desarrollo, así como en las condiciones en que esta la población de dicho país y la imagen que proyecta a los demás países del mundo. También se refiere a la capacidad que el país cuenta para enfrentar los cambios globales y enfrentar los desafíos de otros países. Los factores económicos que se tomaran en consideración para esta investigación serán la población económicamente activa, el crecimiento económico y el Producto Interno Bruto de los tres países (México, Japón y Estados Unidos), para hacer una compasión sustancial de estos. 2.2.1 Población económicamente activa La población económicamente activa la podemos definir como el conjunto de ciudadanos de un país que tiene un trabajo y generan recursos propios. La definición de la Organización Internacional del Trabajo define a la población económicamente activa como: “todas las personas que aportan trabajo para la producción de bienes y servicios durante un período específico. Incluye tanto a las personas con empleo como a las personas desempleadas. Si bien las prácticas nacionales varían en el tratamiento de grupos como las fuerzas armadas o los trabajadores estacionales o a tiempo parcial, en general, la población activa incluye a las fuerzas armadas, a los desempleados, a los que buscan su primer trabajo, pero excluye a quienes se dedican al cuidado del hogar y a otros trabajadores y cuidadores no remunerados.”54

54 International Labour Organization, www.ilo.org, fecha de consulta 22-11-12

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En la siguiente tabla se muestra resumidos los datos del Banco Mundial referentes a la población económicamente activa de los países México, Estados Unidos y Japón: Tabla 16. Población Económicamente Activa

Población Económicamente Activa año 2010

País México Japón Estados Unidos

PEA total 49.616.582 66.696.963 157.492.706

Población total 113.423.047 127.450.459 309.349.689

Relación empleo/población 58 57 58

Fuente: Elaboración propia (Datos Banco Mundial) Como podemos observar en los datos anteriores, la relación entre el empleo y la población mayor de 15 años con capacidad de ejecutar un trabajo, en México, Estados Unidos y Japón es muy parecido este factor. Aunque podemos determinar también, que Estados Unidos tiene una cantidad de población alta con parado con México, así mismo si dejamos a un lado el factor de relación empleo/población del Banco Mundial y tomamos solo en cuenta los datos de la PAE y de la población total podremos observar un contraste más significativo Tabla 17. Porcentaje de la PEA

Porcentaje de la población económicamente activa en relación a la población total 2010

País México Japón Estados Unidos

PEA total 49.616.582 66.696.963 157.492.706

Población total 113.423.047 127.450.459 309.349.689

% PAE 43.74 52.33 50.91

Fuente: Elaboración propia (Datos Banco Mundial) Ahora bien, con el nuevo dato determinado (con aplicación del regla de 3: PAE*100/PT), del porcentaje de la Población Económicamente activa, podemos ver que en Japón es el 52.33% de su población total, en Estados Unidos el 50.91 y en México solo el 43.74%. Los datos anteriores nos pueden mostrar que en México aún existe una gran cantidad de personas que se dedican a estudiar o a labores del hogar y no poseen una fuente real de ingresos. A pesar de que la población en EU y Japón es mucho mayor que en México, también es cierto que su población económicamente activa es superior a la de este último. 2.2.2 Tasa de migración La migración es un factor que afecta la estabilidad de un país, esto debido a que su población económicamente activa se reducida, ya que esta se va a otro país en busca de otros factores que no encuentra en su país. La emigración se da debido a diversos factores, entre los más mencionados tenemos la escases de empleos dentro del país que envía inmigrantes a otro. También la falta de oportunidades a ingresar a empresas serias, lo que provoca mucho empleo informal y ganas de emigrar a otro país con mejores condiciones. Por último, otra causa son los salarios bajos que ofrece el país, esto debido a que con dichos salarios sus pobladores no alcanzan a cubrir sus necesidades básicas, lo que provoca que busquen trabajos quizás más inferiores pero mejor pagados en otros países.

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Para comprender mejor el termino de lo que significa la tasa de inmigración, citaremos la siguiente definición: “La tasa de migración es aquella variable que incluye la cifra correspondiente a la diferencia entre el número de personas que entran y salen de un país durante el año por cada 1000 habitantes (basada en la población medida a mitad del año). Un exceso de personas que entran al país se conoce como la inmigración neta (por ejemplo, 3,56 migrantes/1000 habitantes); un exceso de personas que abandonan el país se conoce como la emigración neta (por ejemplo, -9,26 migrantes/1000 habitantes). Altos niveles de migración pueden causar problemas tales como el aumento del desempleo y posibles conflictos étnicos (si las personas están llegando a un país) o una reducción en la fuerza laboral, quizás en sectores clave (si las personas dejan un país).55” Ahora bien, a continuación se muestra las tasas de inmigración de cada país en cuestión (Estados Unidos, Japón y México) en el año 2011, para poder hacer un análisis más completo de este factor: Tabla 18. Tasa de Migración

Tasa de migración año 2011

México Japón Estados Unidos

-3.24 0 4.18

Fuente: Elaboración propia (Datos www.indexmundi.com) Como podemos observar en la tabla anterior México posee una tasa de migración del -3.4, lo que significa que por cada 1000 habitantes en nuestro país, existen 3.24 que abandonan el país durante el año. Esto es, que en nuestro país en lugar de que lleguen personas de otras naciones a trabajar, sucede lo contrario, 3.24 mexicanos abandonan el país por falta de empleos y oportunidades, condiciones de vida bajas o salarios deficientes que no cubren las necesidades básicas de los mexicanos, por lo que deciden emigrar a otro país, que por lo general es Estados Unidos, para encontrar un trabajo o mejorar su condición económica. Ahora bien, como podemos observar Japón cuenta con una tasa de migración de cero, esto debido a que la mayoría de la gente que nace en dicho país, se queda a vivir en él toda su vida. Lo anterior nos muestra un dato sorprendente, ya que no cuenta con fugas de cerebros, y por lo que podemos enfatizar una de las razones por las cuales las técnicas que ellos han diseñado se aplican correctamente y son eficientes, esto debido a que su población en homogénea en cuanto a valores actitudes y comportamientos a diferencia de otros países que tienen una alta tasa de migración que provoca la heterogeneidad de sus habitantes. Como podemos observar, en el caso de Estados Unidos su tasa de migración es positiva y es del 4.18, lo que significa que por cada 1000 habitantes 4.18 personas de otros países entran a esta región. Como se sabe Estados Unidos es un país que si bien no acepta la migración ilegal, si es uno de los países, sino el principal, en los que más personas entran al año y se quedan a vivir en el. Esto se podría explicar por el hecho que otorga salarios, que traducidos a la divisa de otro país, significan mucho y proporciona trabajos básicamente fáciles y con muchas horas de actividad, tales como limpieza, actividades restauranteras, jardinería, entre otros, que su población nativa no está dispuesta a realizar.

55 CIA (Central Intelligence Agency) World Factbook, https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/

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Finalmente, podemos preguntarnos ¿Cómo tres países pueden ser tan diferentes en sus tasas de migración?, bueno quizás la respuesta a esto es debido que en Japón se cuentan con servicios de educación y salud buenos, lo que ocasiona que la población que existe en él tenga productos y servicios de calidad y que no quieran salir de su país. En cuestión de Estados Unidos, la mayor parte de su población es de otras naciones, además ofrece servicios de calidad y muchos trabajos debido a su alto consumo y necesidades, lo que ocasiona que muchos ciudadanos de otras naciones quieran irse a vivir a este país. En comparación México, no posee con servicios de salud y educación muy buenos y tampoco crea empleos suficientes para que sus ciudadanos se queden en el país, lo que provoca que busquen oportunidades en otros países para mejorar su calidad de vida. 2.2.3 Tasa de crecimiento de la producción industrial (%) Dentro de este punto es necesario recordar que este factor es muy importante para determinar la económica de un país, ya que este refleja si lo hecho por los gobiernos es lo idóneo que ha permitido que su país crezca año con año. Pero ¿Qué es la tasa de crecimiento de la producción industrial? Bueno para contestar esta pregunta citaremos el siguiente concepto: “La tasa de crecimiento de la producción industrial es la variable que da el porcentaje de incremento anual en la producción industrial (incluye manufactura, minería y construcción).”56 Esta variable nos permite conocer claramente como un país ha ido incrementando su producción en un determinado año, a continuación se muestra una tabla con los datos del año 2011 para los tres países estudiados en esta investigación (Japón, Estados Unidos y México) para darnos una idea de la producción industrial de cada uno de ellos: Tasa 19. Tasa de crecimiento de la producción industrial

Tasa de crecimiento de la producción industrial (%) 2010

México Japón Estados Unidos

6 15.5 3.3

Fuente: Elaboración propia (Datos www.indexmundi.com) Como vemos en la tabla, la producción industrial en México en el año 2010 se incrementó en 6% lo que significa un crecimiento significativo en esta variable. En cuanto a los Estados Unidos su producción industrial creció solo el 3.3%. Sin embargo, si observamos el crecimiento de la producción industrial en Japón podemos observar que aumento en 15.5%, lo cual es un porcentaje más del doble que el de México. Lo anterior debido a que “La economía de Japón es la tercera mayor a nivel mundial, tras los Estados Unidos y China. La cooperación entre el gobierno y las industrias, la costumbre japonesa del trabajo duro y el dominio de la tecnología han llevado a Japón al éxito económico del que disfruta hoy en menos de medio siglo, además Japón es el segundo país con mayor equidad de ingresos per cápita”57

56 Ibíd. 57 Derrau, Max, El Japón, Editorial Ariel, Barcelona, 1990, pp. 47

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2.2.4 Exportaciones e Importaciones Finalmente, dentro de estos factores económicos encontramos lo que se refiere a las importaciones y exportaciones. Entendemos por importación, todos aquellos productos que entran a un país que vienen de otro y por exportación entendemos todos aquellos productos que un país envía a otro. Ahora bien, ¿Por qué es importante analizar estos dos factores? Bueno la razón es porque nos prevén un marco de referencia para saber si un país es capaz de producir bienes de calidad para que sean adquiridos por sus ciudadanos o necesita importarlos de otros. Así mismo nos muestra que tanto un país es capaz de producir más de lo que necesitan sus habitantes para enviar el restante a otros países. A continuación se resume estos dos aspectos en la siguiente tabla: Tabla 20. Importaciones y Exportaciones

Importaciones y exportaciones (miles de millones $) 2011

Factor México Japón Estados Unidos

Importaciones 350.8 808.4 2 236

Exportaciones 349.7 788 1 497

Fuente: Elaboración propia (Datos www.indexmundi.com) Como vemos en la tabla anterior, la cantidad de exportaciones e importaciones en México están casi en equilibrio, esto debido a que México es uno de los principales exportadores de petróleo, que es uno de sus productos más significativos, así como el aguacate, el chile verde y el nopal. Japón es un país que también tiene casi un equilibrio entre sus importaciones y exportaciones, aunque en cantidad es más del doble que México, lo que lo provee de productos altamente tecnológicos y uno de los principales exportadores de aparatos electrónicos. Finalmente Estados Unidos casi el doble de lo que exporta, esto quizás debido a que como es bien sabido es un país de alto consumo y no cuente con muchos recursos naturales, lo que provoca que tenga que importar muchos de los productos necesarios para su población. 2.3 Factores Organizacionales En este tercer punto de este capítulo, analizaremos los factores organizacionales que son importantes de destacar para la correcta aplicación del Control Total de la Calidad. Lo anterior debido a que esta técnica se aplicara en una organización. Por lo que es necesario entender que existen diversos aspectos organizaciones, entre los que se analizaran esta la comunicación organizacional, la cultura y el cambio organizacional. 2.3.1 La Cultura En este apartado analizaremos brevemente las características culturales y valores predominantes en cada una de las naciones en cuestión (México, Japón y Estados Unidos), esto para determinar sus principales rasgos culturales que diferencian a una nación de otra. El propósito de este apartado no es criticar, ni menos preciar alguna de estas tres culturas, sino al contrario resaltar sus características particulares para poder entender mejor el porqué de los resultados diferentes de la técnica de control total de la calidad.

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2.3.1.1 Antecedentes y Concepto de Cultura Es importante recalcar que la cultura no es un aspecto separado de los factores económicos y sociales de un país, sino al contrario es un complemento de estos. Sin embargo para comprender los siguientes puntos de la investigación, es necesario primeramente definir lo que es la cultura, para ello citaremos el concepto de la UNESCO (Organismo de las Naciones Unidas para la Cultura y la Educación) de 1981: “la Cultura es el conjunto de rasgos distintivos, espirituales y materiales, intelectuales y afectivos, que caracterizan una sociedad o grupo social. Ello engloba, además de las artes y las letras los modos de vida, los derechos fundamentales del ser humano, los sistemas de valores, las tradiciones y las creencias”58. A pesar de que la definición de la UNESCO es clara y precisa, es necesario remitirnos a la historia y conocer de dónde proviene el término cultura, cómo se fue construyendo, cómo se identificó y definió a cada país como diferente a partir de ésta, para finalmente a partir de todos estos datos y conocimientos lograr caracterizar la cultura perteneciente cada país en particular. El interés por comprender, identificar y diferenciar las culturas de cada nación no es un tema muy antiguo. La historia nos dice que hasta después de la Revolución Francesa es que se comienza a entender a las naciones más que solamente la suma de los pobladores de una región o la suma de sus comunidades, y es cuando se comienza a ver a cada país o nación como una entidad propia con características de lenguaje, religión y costumbres diferentes de otra. Por otra parte, el uso de la palabra CULTURA fue variando a lo largo de los siglos. En el Latín hablado en Roma significaba inicialmente "cultivo de la tierra", y luego, por extensión metafóricamente, "cultivo de las especies Humanas". Sin embargo, la palabra cultura hasta nuestros días tiene diferentes concepciones lo que la hace ser un tema interesante y de discusión continua. De esta forma diversos autores comenzaron a definir a la cultura de acuerdo a sus perspectivas y necesidades de su época, así como en el entorno que se desarrollaban, algunos ejemplos de estas definiciones son: "La cultura incluye todas las manifestaciones de los hábitos sociales de una comunidad, las reacciones del individuo en la medida en que se van afectadas por las costumbres del grupo en que vive, y los productos de las actividades humanas en la medida que se van determinadas por dichas costumbres"

Franz Boas (1930) "Esta herencia social es el concepto clave de la antropología cultura, la otra rama del estudio comparativo del hombre. Normalmente se la denomina cultura en la moderna antropología y en las ciencias sociales. (...) La cultura incluyo los artefactos, bienes, procedimientos técnicos, ideas, hábitos y valores heredados. La organización social no puede comprenderse verdaderamente excepto como una parte de la cultura"

B. Malinoswki (1931)

58 Aguirre España, Luis Manuel, “Políticas Culturales en Chile. Una mirada desde la economía política de la cultura.” Revista Faro Tomo II. Universidad de Playa Grande, Valparaíso 2005. www.revistafaro.cl Fecha de consulta: 20/04/12.

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"La cultura es una sociedad consiste en todo aquello que conoce o cree con el fin de operar de una manera aceptable sobre sus miembros. La cultura no es un fenómeno material: no consiste en cosas, gente, conductas o emociones. Es más bien una organización de todo eso. Es la forma de las cosas que la gente tiene es su mente, sus modelos de percibirlas, de relacionarlas o de interpretarlas."

W.H.Goodenough (1957)

Ahora bien, en nuestro estudio la cultura nacional es un aspecto importante y relevante para comprender mejor el concepto fundamental que es la cultura en las organizaciones. Una cultura nacional es todo aquello como ritos, costumbres, lenguaje, formas de pensar, modos de vida, entre otros aspectos que diferencian a una nación a otra, como vimos anteriormente, pero si bien es entendido esto, entonces podremos definir a la cultura organizacional como elemento o parte de la cultura nacional. Continuando con lo anterior nos podemos preguntar ¿Qué importancia tiene la cultura nacional sobre la cultura organizacional? Bueno, es entendible hasta este punto que la cultura nacional es todo aquello que define a los integrantes de una nación sobre otros, entonces cuando una empresa se sitúa dentro de un país diferente al que pertenece, es necesario que conozca e identifique cada uno de los aspectos antes mencionados que caracterizan a las personas de esa región para que de ahí forme o transforme a sus integrantes para que estos se adapten a la cultura propia de la organización. Finalmente, podemos considerar que la cultura es una manifestación del sentimiento humano, de acuerdo al momento, circunstancia y estado emocional del individuo y haciendo énfasis en que toda sociedad tiene cultura, y toda cultura es puesta en práctica, por las personas que se interrelacionan. La cultura no es algo que se tiene (como generalmente se dice), sino que es una producción colectiva que está en constante movimiento y que es aprendida por el paso del tiempo. Las culturas nacionales son comparables por la forma en que sus miembros se relaciona ente si, realizan su trabajo, responden ante cambios, su toma de decisiones, el respeto por la autoridad, el tratamiento de las mujeres y los estilos de liderazgo aceptados59. 2.3.1.2 Cultura Organizacional A partir del concepto general de cultura, ahora podemos definir claramente lo que es la Cultura organizacional, que no es más que la suma de características como lenguaje, ritos, formas de hacer las cosas, formas de pensar, costumbres, valores, entre otras, que diferencian e identifican a una organización de otra. Es como trasladar el concepto de cultura nacional a un espacio menor que es la organización. Es frecuente observar en nuestros tiempos que las culturas organizacionales son tan fuertes que trascienden fronteras, esto es, que cuando una empresa se extiende y llega a otro país, sobrepone su cultura organizacional a la cultura nacional de dicha nación. Sin embargo, en el peor y más común de los casos, la cultura nacional es una barrera importante y difícil de abatir para las empresas, ya que esta no es tan fácil de cambiar o modificar.

59 W. N. John, “Comportamiento humano en el trabajo”, Mc Graw Hill, Treceava Edición, México, 2011, p. 83

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Ahora bien, las empresas concebidas como sistemas culturales con intercambios de valores y principios, así como entes en los cuales se aplica directamente la cultura nacional y en donde es posible modificar conductas o aspectos culturales, es un concepto relativamente nuevo. Como bien sabemos, en los antecedentes de la administración empresarial con Taylor, se creía que una organización era totalmente rígida y se concebía a esta como una maquinaria la cual está compuesta por diferentes piezas o partes, las cuales se pueden cambiar o reemplazar si no funcionan adecuadamente. No es hasta a finales de los años 80 y con la aparición de la Escuela de las Relaciones Humanas que se comienza a poner atención a los individuos que conforman una organización. Esto debido a que se comenzó a entender que los seres humanos no son piezas ni se les puede considerar como tal, sino que son elementos cambiantes, que poseen sentimientos y actitudes, y que son los que realmente hacen a la organización. Ahora bien cuando una organización adquiere vida propia, evoluciona y adquiere inmortalidad es gracias a la cultura organizacional que en ella impera. Pero entonces, ¿Qué es la cultura organizacional?, si bien ya en el principio de este apartado la definimos superficialmente, es bueno citar la siguiente definición formal: “la cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido por los miembros, el cual distingue a una organización de las demás. Este sistema compartido no es más que un conjunto de características claves que la organización valora.60” Diversas investigaciones afirman que existen 7 características principales que atrapan la esencia de la cultura de una organización61:

1. Innovación y aceptación del riesgo

2. Atención al detalle

3. Orientación a los resultados

4. Orientación a la gente

5. Orientación hacia los equipos

6. Agresividad

7. Estabilidad

Es importante aclarar que estas características se encuentran presentes en las organizaciones, peor siempre unas más que otras, esto es porque no existe una cultura única para toda empresa, sino que ésta depende de los objetivos, metas y alcances que cada organización tenga. Siempre existen en las empresas una cultura fuerte o dominante y una débil o subculturas. Por lo general la cultura fuerte es la que se basa en los principios, valores y misión de la empresa, y la débil o subculturas son todas aquellas que ciertos grupos dentro de la organización tienen y los diferencian de otros departamentos o áreas de la organización.

60 H. S. Becker, “Culture: A sociological View”, Yale Review, verano de 1982, pp. 513-527 61 S. A. Sackmann, “Culture and Subcultures: An Analysis of Organizational Knowledge”, Administrative Science Quarterly, marzo de 1992, pp. 140-161; G. Hofstede, “Identifying Organizational Subcultures: An Empirical Approach”, Journal of Management Studies, enero de 1998, pp.1-12.

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Una cultura fuerte incrementa la consistencia del comportamiento y controla a los miembros de una organización para adaptase a esta y no viceversa, por el hecho que en una cultura fuerte los valores nucleares de la organización se comparten con intensidad y en forma extensa 62, lo cual ocasiona un clima laboral bueno, menor rotación y ausentismos porque cada empleado quiere y le gusta su trabajo. En este sentido, se debe reconocer que una cultura fuerte actúa como sustituto de la formalización. Entre más fuerte sea una cultura menor necesidad habrá de crear normas, reglas y regulaciones formales que guíen el comportamiento de los empleados63. Ahora bien, las culturas dentro de las organizaciones tienen ciertas funciones claves para esta, entre las que podemos mencionar64:

1. Define fronteras: crea diferencias entre una organización y las demás.

2. Transmite un sentido de identidad a los miembros de una organización

3. Facilita la generación de compromiso con algo más grande que el mero interés individual

4. Mejora la estabilidad del sistema social

5. Sirve como mecanismo que da sentido y control para guiar y conformar las actitudes y

comportamiento de los empleados.

Para concluir con los aspectos generales de la cultura organizacional, es importante mencionar que si bien un cultura organizacional fuerte proporciona muchos beneficios a la organización como mayor control de los empleos, mejores comportamientos, mayor productividad y mayor compromiso y entusiasmo de sus integrantes, también es de vital importancia resalta que la cultura organizacional puede convertirse en un arma de dos filos, por ejemplo cuando las empresas necesitan aplicar una nueva técnica o procedimiento, sus integrantes pueden resistirse al cambio o cuando se fusiona con otra organización. Finalmente, recordemos que no existen culturas organizacionales buenas o malas, solo existen culturas organizacionales funcionales o disfuncionales. 2.3.1.3 Cultura Organizacional Mexicana y Valores Predominantes Muchas civilizaciones han ido cambiado a lo largo del tiempo. Un hecho irrefutable es que el hombre por naturaleza persigue el cambio aunque le provoque incertidumbre y en ocasiones miedo. Toda civilización antigua se ha modificado o algunas otras han desaparecido, esto debido a que todas persiguen un progreso y mejoramiento de las condiciones de vida. A pesar de que nuestro país, México, cuenta con una riqueza de recursos naturales, una población diversa y una historia de muchos años, es sorprendente que en la actualidad siga en un atraso y rezago tecnológico y económico. Mientras otros países como los Estados Unidos y Japón, que estudiaremos más adelante, tienen menos años de haber surgido como nación independiente (EU 1776) o han sufrido impactantes destrozos territoriales que los han dejado casi en la ruina (Japón), en la actualidad son más avanzados tecnológicamente y han evolucionado y progresado más rápido que México. Si bien

62 Wiener, Y., Forms of value Systems: A Focus on Organizational Effectiveness and Cultural Change and Maintenance, Academy of Management Review, octubre de 1998, p. 536 63 Dolan, S. L., y García, S., Managing by Values: Cultural Redesign for Strategic Organizational Change at the Dawn of the Twenty-first Century, Journal of Management Development, 21,no.2, 2002, pp. 101-117 64 Robbins, S. P., y Judge, T. A., Comportamiento Organizacional, Prentice Hall, Decimotercera Edición, México, 2009, pp. 555-556

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existen condiciones favorables para México como su clima, la disposición de recursos naturales variados y un territorio amplio, que otras naciones no tienen, entonces quizás la respuesta para su atraso y diferenciación sea su cultura. Lo anterior lo podemos analizar con base a la siguiente afirmación: “El desarrollo de los pueblos está relacionado con factores culturales, entre los que pueden incluirse la misma economía de los individuos. El desarrollo cultural puede ser visto como la sucesión de eventos en los que el hombre aprende a hacer uso tanto de los instrumentos materiales como de los culturales, para encontrar solución a sus problemas. (…) Del contacto que se tenga con ideas, instrumentos, técnicas, formas de organización y comunicación, etc., esencia misma de la cultura, depende el desarrollo de la humanidad.65” Entonces, con lo anterior podemos preguntarnos si tenemos recursos, instrumentos, hemos desarrollado técnicas organizativas, nos comunicamos en el mismo idioma ¿Por qué, vivimos en peores condiciones que otros países con peores condiciones geográficas y escasez de recursos? Para ello es importante recordar que nuestro país sufrió en sus principios de una conquista por parte de los españoles, que si bien se logró una independencia gubernamental y económica de ellos, no se logró una independencia de valores y creencias. Nuestro país no sólo fue conquistado como muchos otros, sino que fue uno de los pocos, o el único, donde se hizo la mezcla de culturas. Si bien nuestro país cuenta con inmensidad de recursos naturales y tierra para producirlos, también es cierto que se ha descuidado por completo este sector. Mientras que en otras regiones del mundo quisieran tener el territorio que México posee, en nuestro país se discrimina y se margina al sector primario. Si bien México lleva años de ser una nación independiente (1821), también es cierto que los mismos reclamos a los gobiernos siguen siendo los mismo desde que se comenzó la lucha por la independencia, tales como la democracia, el respeto por la ley, el Estado de derecho, la legalidad, la justicia y la democracia. Es impresionante ver contrastes tan marcados en nuestra cultura, por ejemplo: muchos mexicanos se enorgullecen de la cantidad de territorio que poseemos y de la tierra fértil que poseemos, pero se avergüenzan de ser campesinos o marginan a este sector. Otro ejemplo es que muchos otros mexicanos siguen viéndose afectados por una conquista que surgió hace más de 300 años, pero al mismo tiempo adoran y alaban lo extranjero o incluso desearían vivir en otro país o pertenecer a otra nación. La última contradicción a la que haremos referencia es la frase tan popular de “pobres pero honrados”, cuando en realidad en México existe un gran problema de corrupción. Debemos recordar que nuestro país está basado en principios, valores y costumbres que se han ido aprendiendo a lo largo de nuestra historia dentro del seno familiar. La familia es el núcleo más importante en México, es donde inicia la vida, donde se aprende y se forma el espíritu de cada mexicano, pero también es donde surgen los mayores problemas culturales. También es importante recalcar que no todos los mexicanos de las distintas regiones del país se parecen, la situación económica, geográfica, de clima e incluso la educación hace que cada mexicano sea diferente uno de otro.

65 Vargas, Hernández J. G., La culturocracia organizacional en México, Edición electrónica gratuita, 2007, México, p. 2

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Comprender los valores predominantes en México no es tan fácil, se necesita hacer una revisión amplia de su historia, pero lo que sí es claro, como se ejemplifico en párrafos anteriores, en México existen diversos comportamientos, creencias e incluso costumbres que se contradicen por sí mismas. Dicho en palabras de Carlos Fuentes: “A raíz de la conquista de México en 1521 y de la fusión de dos cultura, se ha originado en nosotros un sentido de ambivalencia. Conservamos las características raciales del indígena y al mismo tiempo hablamos español, somos católicos pero conservamos tradiciones indígenas, por una parte amamos y admiramos el extranjero y por otra, todo esto ha propiciado que lo odiemos (…) más que por niveles de desarrollo México está separado de los países de primer mundo por su lenguaje, su religión, su raza y su historia. Independientemente de que los mexicanos seamos en su mayoría mestizos en términos étnicos, como individuos, seguimos atrapados en dicha ambivalencia.66” Algunos de los comportamientos que identifican a los mexicanos que escriben diversos autores como Alan Riding en “Vecinos Distantes”, Alejandro Rosas y Ricardo Cayuela “El México que nos duele”, Jorge G. Castañeda “Mañana o Pasado” y Samuel Ramos “El perfil del hombre y la cultura en México” se enlistan a continuación: Tabla 21. Características de la cultura mexicana, Ramos67

Características positivas Características negativas

Prácticos Tradicionalistas Conservadores

Pasionales Ingeniosos

Perezosos Resignados a la pobreza

Lenguaje agresivo y groseros Actividad irreflexiva

Sin plan alguno Rutinarios y temerosos

Viven alerta y presto a la defensiva No acepta ninguna superioridad

No conoce la veneración, ni el respeto ni la disciplina

Fuente: Elaboración propia Tabla 22. Características de la cultura mexicana, Rosas y Cauyela68

Características positivas Características negativas

Amor por la patria imaginaria Creativos

Desorganizados Transito irresponsable

Autoritarios Cínicos

Fuente: Elaboración propia

66 Fuentes Carlos, “La región más transparente”, Editorial: Cátedra, Tercera Edición, México, 2005, pp.67-85 67 Ramos Samuel, “El Perfil del Hombre y la Cultura en México”, Colección Austral, Décima Edición, México, 1982, pp. 35-36, 53-65. 68 Rosas Alejandro y Cayuela G. Ricardo, “El México que nos Duele: Crónica de un País sin Rumbo”, Editorial Planeta Mexicana, Primera Edición, México, 2011, pp. 241-247

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Tabla 23. Características de la cultura mexicana, Castañeda69

Características positivas Características negativas

Aventureros Católicos Religiosos

Imaginativos Creativos

Patriotismo situacional y eventual Escépticos del gobierno

Individualistas Desorganizados

Rechazo a los exitosos Candidez Corruptos Machistas

Fuente: Elaboración propia Tabla 24. Características de la cultura mexicana, Riding70

Características positivas Características negativas

Diversidad (raza mestiza) Con mucho honor

Discretos Cálidos

Ocurrentes Sentimentales

Creativos Ideas definidas

Ideológicos Espiritualistas Fuerza interior

Meticulosos Sentido del detalle

Mas diseño que producción en masa Sello personal distintivo

Religioso

Evasivos Desconfiados

Orgullosos Sueñan con una vida de holganza

Violentos y crueles Tradicionalistas

Imposible organizarlos Anárquicos

Individualistas Impuntuales

Trabajan para vivir y no viceversa Burla a la muerte

Ven el futuro con fatalismo No planifican No ahorran Corruptos

Desafían reglas y normas Machistas Fiesteros

Fuente: Elaboración propia Resumiendo, como podemos observar en las tablas de resumen de información de estos 5 autores podemos decir que las principales características positivas de los mexicanos son: la creatividad, el ingenio, la atención a los detalles, una fuerza interior buena, un sello personal distintivo, religioso, sentimental, con mucho honor, aventurero e imaginativo. Sin embargo sus principales puntos en contra son: individualistas, impuntuales, desorganizados, machistas, fiesteros, irrespetuosos de las

69 Castañeda Jorge G., “Mañana o Pasado: El Misterio de los Mexicanos”, Editorial Aguilar, Primera Edición, México, 2011, pp. 27-29, 40-48, 340-346 70 Riding Alan, “Vecinos Distantes: Un Retrato de los Mexicanos”, Editorial Joaquín Mortiz/Planeta, Decimocuarta impresión, México, 1987, pp.14-20

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reglas, anárquicos, corruptos, no planifican, desconfiados, violentos, tradicionalistas, escépticos e indisciplinados. 2.3.1.4 Cultura organizacional japonesa y valores predominantes Para comenzar este punto, es importante aclarar la importancia de conocer los aspectos culturales de los japoneses, ya que la mayoría de las empresas exitosas del mundo siguen una conducta similar a ellos. Si bien sabemos, muchos autores o gurúes de la calidad total no son japoneses, tal es el caso de Deming, Crosby y Juran, y que quizás su única aportación importante a la calidad son los círculos de calidad pero, lo que es relevante en este punto, es que a pesar de que los japoneses no desarrollaron en un principio la calidad, ellos fueron los pioneros en poner en práctica y en dar resultados exitosos de la calidad en las empresas. Después de la segunda guerra mundial, Japón quedó devastado por dos bombas atómicas que fueron lanzadas a dicho país. Entonces, ¿Cómo es que ahora sus productos, empresas e incluso servicios son tan conocidos en el resto del mundo?, ¿Cómo es que un país logro sobrevivir y sobresalir después de una devastadora guerra? Bueno, para contestar esto, quizás es importante analizar que lo hace diferente de otras naciones, y una respuesta para ello es su cultura, es por ella que los principios de la calidad aunque no son propiamente japoneses, si han sido aplicables correctamente por esta nación. Ahora bien, no es que los japoneses hayan desarrollado una nueva técnica administrativa, o que hayan inventado algo nuevo dentro de sus empresas. Lo que los hace diferentes a otras naciones es que ellos si han aplicado los principios de calidad, los mismos que se escribieron hace años por Deming, Juran, entre otros gurúes. Para determinar la cultura organizacional japonesa recordaremos a William Ouchi quien escribió el libro de la teoría Z y el cual dio un amplio conocimiento de lo que significa aplicar adecuadamente un modelo de calidad en las empresas. Para el existían 3 tipos básicos de empresas, la A qué se refería a la empresas estadounidenses, las J que son empresas japonesas y las Z, que utilizaban la teoría Z, es decir, que aplican una nueva filosofía y cultura organizacional. La cultura Z no es más que un conjunto de principios administrativos, es decir, una teoría administrativa que permite a las empresas alcanzar sus objetivos, tener a empleados contentos, responsables y satisfechos, y satisfacer a los clientes con productos y servicios de calidad. La teoría Z es una teoría basada en las relaciones humanas y comprensión de los empleados, ya que esta entiende a los trabajadores como seres que no separan su vida laboral de su vida personal, por ello aplica y hace énfasis en conceptos como la confianza, el empleo de por vida, las relaciones interpersonales, el trabajo en equipo y la toma de decisiones colectivamente. En este punto hay que aclarar que la teoría Z no es una fórmula mágica, ni mucho menos es una serie de puntos que simplemente sirven para sacar de la ruina a empresas que van en descenso, sino que es una técnica que nos explica el porqué del fracaso y nos da una serie de recomendaciones para poner en práctica y mejorar, pero que también significa una restructuración cultural y cambio de vicios laborales a buenas prácticas administrativas. A continuación se enlistan los 6 valores fundamentales para la teoría Z y que se aplican en las empresas japonesas exitosas71.

71 Ouchi William, “La teoría Z”, libro virtual, biblioteca virtual librosintinta, pp. 13-14

56

1. Confianza. La confianza es una expectativa positiva de que otra persona no actúa de

manera oportunista: con palabras, acciones o decisiones72. Esta confianza debe consistir

en algo real, transitivo, que vaya de arriba abajo y de abajo a arriba. Una confianza basada

en un clima ético, destacando la justicia como fundamento73.

2. Sutileza del pensamiento, de la inteligencia.

3. Equidad. La equidad es la forma más humana de la justicia.

4. Clima de trabajo comunitario. A través del trabajo en grupo, los empleados encuentran la

satisfacción de pertenencia al grupo.

5. Lealtad. Para un empleado en una empresa japonesa, la lealtad, la decencia, constituye

un deber imprescindible, en relación con la empresa que le emplea. De manera que,

cuando un empelado deja de ser leal a la empresa, cuando la deslealtad se hace evidencia,

su empleo en la compañía ha terminado para siempre.

6. Humildad. Significa el reconocimiento de las propias limitaciones y de las propias

capacidades.

Para finalizar con esta teoría de administración Z, enunciaremos las 5 principales características de las empresas Z, para continuar con las características laborales en Japón.

1. Formación de todos los empleados: desde arriba hacia abajo y viceversa

2. Existe un plan de capacitación constante, integral

3. Su política les conduce a disminuir la rotación de personal

4. Se han adaptado a un proceso más lento para la evaluación y promoción del personal

5. Los objetivos y las políticas que ha definido la empresa, en su aplicación de la Filosofía Z

han de ser congruentes74

Las empresas japonesas siguen una serie de principios laborales, los cuales les han permitido alcanzar el éxito que poseen. Münch Galindo nos hace un resumen de estas características, las cuales se enuncian a continuación75:

1. Empleo de por vida: Lo normal es que una empresa japonesa realice sus contrataciones

una vez al año. Los que entran a la empresa tienen su trabajo asegurado hasta los 55 años,

momento en que deben retirarse si no pertenecen a los altos niveles administrativos.

Reciben entonces una suma que equivale como a cinco años de sueldo. Los factores que

hacen posible esta característica son:

a. Pago de una bonificación semianual, como compensación, la cual corresponde a

entre 5 y 6 sueldos al año.

b. Existen muchos empleados temporales, en su mayoría mujeres, que son

despedidos en las épocas malas. Estos sirven de amortiguador para proteger el

trabajo de los hombres que son empleados de por vida.

72 Robbins P. Stephen, op. Cit., p. 324 73 Ouchi William, op. cit. p.13 74 Ibid, p. 16 75 Münch G. Lourdes, Op. Cit., p.58

57

2. Evaluación y promoción. El proceso de evaluación es sumamente lento, pudiendo pasar

hasta 10 años para que un ejecutivo reciba un ascenso importante. Durante ese periodo,

las personas del mismo nivel recibirán los mismos ascensos y aumentos de sueldo. Se

propicia una actitud abierta a la cooperación, al rendimiento y la evaluación, pues se

favorece la posibilidad que el nivel de desempeño real salga finalmente a la luz. Los

ejecutivos jóvenes no se sienten atraídos por hacer carrera a costa de otros, ni de

presionar para que se tomen decisiones.

El apoyo y la aprobación de sus compañeros es un factor que afecta poderosamente sus actitudes, motivación y conducta, más que el salario, los ascensos y el control jerárquico.

3. Caminos profesionales no especializados. El sistema japonés no cuenta con personas con

un detallado conocimiento de una industria específica, más bien utiliza la rotación

constante de puestos para lograr que sus ejecutivos de alto nivel sean expertos en

relacionar armónicamente cada función, especialidad y oficina de la empresa.

4. Proceso de toma de decisiones. Participan todos los que estarán involucrados

directamente con la decisión. Pueden ser muchos. Normalmente un equipo integrado por

3 personas se encarga de hablar con todos hasta que se llegue a un verdadero consenso. A

pesar del mayor tiempo que se requiere, hay mayores posibilidades de que todos apoyen

la decisión plenamente.

5. Holística por el individuo. Un todo integrado tiene una realidad independiente y mayor

que la suma de sus partes. La empresa japonesa forma relaciones inclusivas. Una serie de

mecanismos proporciona el respaldo social y la descarga necesaria para mantener un

equilibrio emocional. La vida social y económica se integran en un todo único, luego la

relación entre los individuos es íntima. Hay múltiples lazos que los unen.

A continuación agregaremos una 6 característica del trabajo japonés que muchos autores no mencionan pero que parece relevante para esta investigación.

6. La ética en el trabajo. Lo que significa que consideran el trabajo algo muy importante y

una meta deseable en la vida. A estas personas les suele gustar el trabajo y obtener

satisfacción de él76.

Como podemos observar los puntos clave de la empresas japonesas es que hacen énfasis en la relaciones interpersonales y en el valor del individuo como un ser que siente y necesita un sentido de pertenencia dentro de las organizaciones. Se basan en la cooperación, ayuda, solidaridad, camadería, educación de sus trabajadores, trabajo desde temprana edad, trabajo como fundamento en la vida y no como obligación, la no especialización, y sobre todo en la evaluación del trabajo como equipo y no como individuo así como la importancia del no estatus, tratando a todos los trabajadores, desde el gerente hasta el obrero, como iguales, la lealtad, el respeto, la honradez. En resumen los 7 valores principales de toda empresa japonesa son: “la industria al

76 W. N. John, op. Cit. p. 84

58

servicio de la nación, honradez, armonía y cooperación, lucha por mejorar, cortesía y humildad, adaptación y asimilación, y gratitud.77” En Japón se tiene una filosofía de trabajo y cooperación con principios como los que menciona el gerente de yakult Carlos Kasuga78: honradez “si no es tuyo, debe de ser de alguien”, “el que cumple con sus obligaciones y gana más de lo que debe convierte su mundo en un paraíso. El que solo pide y exige convierte su mundo en un infierno: condición de dar un extra”, “las empresas japonesas no nacieron siendo exitosas, todo comienza con enamoramiento, embarazo y nacimiento de ese bebecito (empresa)” y “hasta los 20 años los empresarios no le sacan un solo peso a la empresa, todo es inversión: regla moral de 1 a 7; los pescados se pudren por la cabeza nunca por los pies”. Para concluir este apartado de la cultura japonesa es interesante mencionar la siguiente referencia que abarca y concluye perfectamente lo que significa el sistema japonés administrativo y cultural dentro de sus empresas. “El Japón tiene un estilo de vida que refleja la imagen de una nación cuyos habitantes guardan una homogeneidad en cuanto a raza, historia, lenguaje, religión y cultura. Tuvieron que aprender a sobrevivir y a trabajar juntos en armonía. Surgió así un valor social trascendental: la importancia del individuo como ser humano, es decir, subordinar las preferencias individuales al bienestar del grupo y saber que las necesidades personales nunca estarán por sobre los intereses de los demás79”.

2.3.1.4 Cultura organizacional estadounidense y valores predominantes Estados Unidos es una nación que apenas cuenta doscientos años de historia y está ya sobre el siglo XXI, es un país moderno y de primer mundo. Como vimos en el apartado de factores económicos, es un país que tiene una economía superior a la de México, pero ¿a qué se debe esa diferencia de éxito entre México y EU, si ambos son occidentales?, quizás la respuesta se remonta a sus inicios y a su cultura. A diferencia de México, en Estados Unidos no hubo una conquista que implicara una combinación de religión y de sangre, en dicho país se eliminó casi por completo a sus pobladores y se comenzó a habitar por los pobladores de otras naciones como Francia e Inglaterra. Otro aspecto importante de esta nación (Estados Unidos) es que se promueve y recompensa muchísimo a sus atletas y estudiantes desde muy pequeños, en este país se proporciona financiamiento a los niños desde que ingresan a la escuela hasta que son mayores para que puedan tener una educación de calidad ya sea pública o privada, que después tendrán regresar al gobierno cuando laboren por medio de impuestos. Hay una extrema preocupación en este país por la educación de sus habitantes y se les premia y recompensa a aquellos que la aprovechan y muestran sus aptitudes, habilidades y conocimientos. Además en Estados Unidos se hace una fuerte difusión a aspectos culturales y deportivos para que sus habitantes se interesen y enriquezcan, también cuenta con un amplio número de bibliotecas

77 Pascale T. Richard y G. Athos Anthony, “El Secreto de la Técnica Empresarial Japonesa”, Editorial Grijalbo, México, 1984, p. 66 78 Kasuga Carlos, video: http://www.youtube.com/watch?v=06ltUUPhlew, fecha de consulta: 16/11/2012 79 http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/TeoriaZ.pdf, fecha de consulta: 16/11/2012

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donde la población puede conseguir un libro actualizado fácilmente ya que la mayoría de estas son públicas y están ubicadas en espacios públicos, escuelas y universidades, además en dichas bibliotecas cuentan una red de computadoras con internet que sus ciudadanos pueden utilizar libremente. Un aspecto de la cultura estadounidense es su diversidad, ya que como mencionamos en el primer párrafo la mayoría de sus pobladores iniciales o antepasados fueron casi exterminados se fue poblando por individuos de diferentes naciones, es uno de los países que mayor tasa de migración posee, lo cual implica que tenga una diversa población con costumbres, principios y formas de pensar diferentes. Para comenzar a abordar las características y valores que los estadounidenses poseen dentro de la empresas para las cuales trabajan, “es necesario observar que una de las características de la organizaciones norteamericanas en general es la profunda huella que les imprime la personalidad del presidente-director general (o simplemente CEO)80”. Con ello podemos comprender que en las empresas norteamericanas es muy importante el estatus y hacen una clara diferencia entre un simple empleado y alguien de alto nivel, que por lo general tiene condiciones o instrumentos materiales de estatus marcados que les permite diferenciarse, lo que provoca una segunda característica de los norteamericanos, su ambición por alcanzar estos puestos. Otro aspecto laboral en Estados Unidos es que en sus empresas se solicita personal capacitado en cierta área o en cierto conocimiento. A diferencia de Japón donde sus empleados no son especialistas de nada, tanto en México como en Estados Unidos los empleados deben ser especialistas en algo y trabajan a lo largo de su vida en diferentes empresas, en vez de tener un trabajo de por vida en una sola organización, por lo que sus objetivos de evaluación de personal se enfoca a la evaluación individual más que a la evaluación de cooperación y resultados en equipo y como organización en general. Otro aspecto importante de la cultura estadounidense en el trabajo es que debido al individualismo e importancia por el estatus, la toma de decisiones se hace de manera que solo un grupo privilegiado de la organización es el responsable, mientras que en Japón se hace la toma de decisiones con todos los involucrados o afectados por la decisión, en Estados Unidos esta obligación o responsabilidad está a cargo, por lo general, de los CEO. En cuanto a la capacitación y selección de personal en Estados Unidos como en México se evalúan características, conocimientos y habilidades de los interesados en ingresar a la organización mediante pruebas y entrevistas, a diferencia de Japón en Estados Unidos y México los que ingresan a las empresas ya deben de contar con un grado de conocimientos y aptitudes esenciales. Otras características de la vida laboral en Estados Unidos son: que para los norteamericanos las personas son objetos que se pueden usar a fin de lograr un propósito. Cuando se encuentra un directivo en ineficiencia se exponen sus errores e incluso se les corre de la organización. Con el método norteamericano, frecuentemente no posibilita la existencia de grandes compañías que perduran con éxito y en armonía con los valores más hondos de la cultura del país. Los directivos norteamericanos condicionados por una sociedad que por buenas razones impuso una separación

80 Pascale T. Richard y G. Athos Anthony, Op. Cit., p. 79

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rigurosa entre la Iglesia y el Estado, y más tarde entre ambos y la empresa, desde comienzos del siglo en curso han contemplado la misión empresarial como algo casi puramente económico81. La cultura norteamericana enseña a sus empleados a ser autónomos, independientes y autosuficientes en su trabajo, por lo cual cuando ingresan a una empresa es necesario que cuenten con los conocimientos necesarios o sean especialistas en el trabajo que desarrollaran. Cuando un norteamericano llega a una determinada edad y depende aun de otras personas para realizar alguna actividad es mal visto o incluso se cataloga como un fracaso. Lo anterior se puede ejemplificar con la siguiente imagen: Imagen 9. Diferencia de directivos de Japón y Estados Unidos

Fuente: Tanner Pascale y Anthony G. Athos82 Dentro de la cultura estadounidense es muy marcado el conjunto de categorías dentro de la empresa dependiendo del puesto o nivel jerárquico que ocupen. Así mismo desde muy jóvenes se les enseña a ser independientes saliéndose de casa y empezar su vida individual. Locke, Hobbes y Adam Smith contribuyeron a la ideología moderna estadounidense, al subrayar la primacía de lo individual y la sabiduría de una sociedad basada en la autosuficiencia83. Finalmente, como característica norteamericana se puede enunciar el aspecto de la privacidad, el cual es muy importante para esta cultura, y eso se muestra en un trabajo cuando los ejecutivos de más alto nivel tienen su propia oficina a diferencia de los demás empleados que comparten un sitio en común. Además en cuanto a la formalidad, para los estadounidenses es un aspecto sin importancia, desde la infancia en las escuelas cada niño se viste como prefiere, y más tarde en las instituciones se puede observar que algunos empresarios visten de forma casual. Por último, su aspecto relevante tanto en el ámbito laboral como familiar o escolar se muestra una tendencia amplia por competir. Para los estadounidenses el trabajo es importante, no solo para la sociedad y para sí mismo, sino para hacer esa competencia con otros individuos.

81 Ibidem, p. 118 82 Ibidem, p. 167 83 Sutton F., The American Business Creed, Harvard University Press, Cambridge, 1956, p. 285

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2.3.1.5 La técnica empresarial japonesa Dentro de este apartado lo que se pretende es enumerar y mencionar pequeños detalles que permiten a las organizaciones japonesas seguir adelante y triunfar en los mercados. Para lo anterior comenzaremos a definir y conceptualizar claramente las siete eses (7s). Imagen 10. Las siete eses

Fuente: Richard T. Pascale y Anthony G. Athos84 La primera “S” es la estrategia (strategy), la cual consiste en el plan o planes de acción de una empresa, dentro de este aspecto intervienen los recursos materiales que la organización posee y como los va a designar a cada área para que funcione adecuadamente, dependiendo de las necesidades que esta tenga en un periodo determinado. La segunda “S” es la estructura (structure), esta hace referencia a cómo se organiza la empresa, en palabras más sencillas es el organigrama que posee una organización, los mandos, puestos, y demás aspectos. La tercera “S” son los sistemas (systems), los cuales nos dicen como circula la información dentro de la empresa. La cuarta “S” es el personal (staff) se refiere a los individuos que está dentro de la organización, es decir, toda la fuerza humana que le permite a la organización avanzar y cumplir con sus objetivos, desde el gerente hasta el obrero. La quinta “S” son las aptitudes (skills), estas son la cantidad de conocimientos que posee un persona, es decir lo que le permite realizar su trabajo. La sexta “S” es el estilo (style) el cual se refiere al comportamiento o la forma particular de actuar de los altos directivos, gerentes o el representante jerárquico de la organización. Finalmente la séptima “S” y más importante se refiere a los objetivos de orden superior o (superordinate goals) los cuales incluyen la espiritualidad, valores y demás características de la organización que comparten todos sus miembros. Es importante recalcar que la mayoría de las empresas que no alcanzan el éxito es porque se enfocan solo a las 3 primeras “S” que son rígidas y se olvidan de las otras 4 “S” sustanciales para el éxito. A continuación se resumen las 7 “S” para una mejor comprensión de estas herramientas o principios de la técnica empresarial japonesa: Tabla 25. Las 7s

Las siete eses

Estrategia STRATEGY Plan o acción para asignar los limitados recursos de la empresa, a través del tiempo, con vistas a alcanzar unos objetivos alineados.

84 Pascale T. Richard y G. Athos Anthony, Op. Cit., p. 109

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Estructura STRUCTURE Características del organigrama (es decir funcional, centralizado, descentralizado, etc.)

Sistemas SYSTEMS Circulación de informes y procesos regidos por pautas tales como los protocolos de reunión

Personal STAFF Descripción demográfica de las categorías de personal importantes en la empresa (por ejemplo, técnicos, hombres con formación empresarial, economista, etc.) No se usa como staff en el contexto acostumbrado de la contraposición con línea ejecutiva

Estilo STYLE Comportamiento característico de los directivos clave para la consecución de los objetivos de la empresa, también designa el estilo cultural de la organización

Aptitudes SKILLS Las distintivas del personal clave de la empresa considerad en su conjunto

Objetivos de orden superior SUPERORDINATE GOALS

Las nociones significativas o ideas-fuerza que una organización imbuye en todos sus miembros

Fuente: Pascale T. Richard y G. Athos Anthony85 Ahora bien la definición empresarial para la eficacia y éxito de las empresas japonesas es la siguiente: “Los japoneses ven al individuo como alguien que tiene necesidades económicas, sociales, psicológicas y espirituales. Pero los directivos japoneses se consideran obligados a cuidar de este aspecto global de la persona, sin fiarlo todo a otras instituciones (como las estatales, las religiosas o la familia).86” Algunos aspectos que derivan la técnica empresarial japonés son: los japoneses ponen mucha atención a los aspectos humanos y de relaciones interpersonales, se interesan no solo por satisfacerlos económicamente, sino que estén satisfechos los trabajadores en todos sentidos. Otro aspectos importante para ellos es que perciben a la incertidumbre, ambigüedad e imperfección de las organizaciones como algo natural y que es imposible que no exista ya son propios de la vida de la organización. Por ultimo ven a los dirigentes de las organizaciones como personas con aptitudes intuitivas o naturales que les permite alcanzar el éxito, pero existen también aptitudes como la personalidad, el condicionamiento cultural y la formación específica y experiencia que les permite tener éxito en sus decisiones de conducir a la empresa. Finalmente para la aplicación de la técnica empresarial es necesario que exista en la organización un clima de confianza y comunicación, este último lo abordaremos en el siguiente punto, que permita comunicar claramente lo que la organización espera de sus empleados, es por ello que los japoneses abordan los temas en forma abierta a través de generalidades, que dejan al margen para maniobras y compromisos. Tiene en su idioma diecinueve maneras distintas para decir que no, lo cual nos indica su extrema sutileza para negar entre los arrecifes del conflicto, evitándolo siempre que sea posible87. En el idioma japonés los verbos se colocan al final de la frase; por tanto, el oyente no sabe dónde quiere ir a parar el que habla, hasta que ha terminado. Esto significa que quien habla tiene tiempo para modificar el verbo según la reacción que observe en el rostro del

85 Ibid., p. 111 86 Ibídem, 118 87 Doi Takeo, “Some Psychological Themes in Japanese Human Relationships”, Simul Press, Tokio, 1974, p.23

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interlocutor88. Concluyendo este apartado, a continuación se muestra un cuadro, donde se resumen las principales características laborales de los 3 países en cuestión: Estados Unidos, Japón y México. Tabla 26. Tabla de Resumen de características culturales

México Estados Unidos Japón

Individualismo Individualismo Trabajo colectivo

Estatus Estatus Cooperación

Evaluación del desempeño individual

Evaluación del desempeño individual

Sin diferencias entre puestos

Toma de decisión de un individuo

Toma de decisión por un pequeño grupo privilegia

Toma de decisión entre todos los involucrados

Responsabilidad de la decisión recae en un solo individuo

Responsabilidad de la decisión recae en el grupo

Responsabilidad de la decisión recae en toda la organización

Poco interés por el país, solo se enfoca en intereses personales

Interés por el país e importancia similar en intereses del individuo

Toda acción es para provecho del país y todas las empresas se interesan en el país

Conformistas Ambiciosos Cooperación y ayuda a otros

Impuntuales Puntuales Demasiada importancia al tiempo

Indisciplinados Disciplinados Disciplinados

No les gusta seguir reglas Siguen las reglas Toda acción es responsable y siguen al pie los lineamientos

Trabajo especializado Trabajo especializado Especialización en el trabajo

A los reclutadores les importan los conocimientos y experiencia de los empleado

A los reclutadores les importa que su gente este especializada en algún área

No les importa la especialización ni experiencia, en el trabajo les dan la capacitación necesaria

Importancia en el trabajado y todo elemento es sustituible

Importancia en el trabajo y las metas

Importancia en el individuo como ser humano

Metas económicas Metas económicas Metas sociales y que beneficien a todos

Alta dependencia pero sin cooperación

Independencia y autosuficiencia

Cooperación y dependencia

Empleo a corto plazo Empleo temporal Empleo de por vida

Proceso de evaluación a corto plazo

Proceso de evaluación rápido y a corto plazo

Proceso de evaluación lento y a largo plazo

Mecanismos explícitos de control

Mecanismos explícitos de control

Mecanismos implícitos de control

Interés segmentado Interés segmentado Interés holístico

Trabajan para vivir El trabajo es importante y también vivir

Viven para trabajar

Importancia en el vestir más Sin importancia el vestir Todos visten y trabajan en un

88 Kobayashi M. y Warner W., “Organization Development in Japan”, Columbia Journal of Business, verano de 1976, p. 22

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que en el conocimiento importa más el conocimiento sitio igual, sin marcar diferencias

Trabajo duro y solo para mayores de edad

Trabajo para jóvenes y mayores de edad

Desde temprana edad comienzan a trabajar

Sin interés por los valores, filosofía y relaciones personales dentro del área de trabajo

Interés por los valores y filosofía pero no por las relaciones interpersonales dentro del área de trabajo

Todo es importante, los valores, lo social, las relaciones, la espiritualidad y lo económico

Fuente: Elaboración propia (paginas 51-62) 2.3.2 Comunicación Organizacional Para la adecuada aplicación del control total en una organización, no solo nos basta con saber su concepto y entenderlo perfectamente. También no es suficiente conocer sus principios o como se ha aplicado, sino que también es necesario que todos los involucrados en la organización puedan entender sus fases y como se irá aplicando a lo largo del proceso que involucra esta técnica. Para lo anterior es necesario que la empresa que quiera aplicar esta técnica cuente con un correcto sistema de comunicación que permita tanto a los directivos como a los demás colaboradores aportar y desarrollar la parte del proceso del control total de calidad que les corresponde adecuadamente. Primeramente es pertinente definir claramente lo que es la comunicación. Robbins define a la comunicación como la transferencia de información y el entendimiento de un persona con otra. Es una forma de llegar a los demás transmitiéndoles ideas, hechos, pensamientos, sentimientos y valores89, la comunicación debe incluir la transferencia y la comprensión del significado. Por su parte Newstrom nos dice que la comunicación es lo que el receptor entiende, más no lo que el emisor dice90. Con las dos definiciones claras anteriormente mocionadas podemos percatarnos que en una organización es importante contar con un sistema de comunicación eficaz y eficiente para que las instrucciones de trabajo, las informaciones nuevas, los avisos y modificaciones en el procesos de trabajo se realicen y entiendan adecuadamente, ya que en caso de no contar con un sistema claro, podría haber mal interpretación de ideas, confusión de instrucciones, sobrecarga de información e incluso propiciar conflictos entre departamento o entre las mismas personas que dificulten el avance de la organización. La comunicación so solo sirve para transmitir ideas e información dentro de una organización, sino que tiene funciones específicas dentro de esta, las cuales son:

1. Sirve de control. La organización mediante la comunicación controla el nivel jerárquico y

la información que se trasmite de un nivel a otro, ya que los empleados no pueden

saltarse niveles para comunicar algún asunto del trabajo o alguna inconformidad.

89 Robbins Stephen P, Op. Cit., p. 351 90 Newstrom John, Op. Cit., p. 49

65

2. Es un motivador. Ya que mediante la comunicación se dan a conocer los resultados de las

evaluaciones, se premia a los empleados por sus participaciones y porque se escuchan la

ideas y consejos de todo el personal.

3. Es un medio de expresión emocional. Para muchos empleados su lugar de trabajo es la

principal fuente de relaciones, donde conviven, se relacionan y cuentan sus problemas a

los demás compañeros y dónde sacan sus frustraciones familiares o personales.

4. Es una fuente de información. La comunicación nos permite intercambiar datos o cifras

relevantes de un departamento a otro para la mejor toma de decisiones, así como

trasmitir los principales problemas de las diferentes área para poderles dar solución.

Las anteriores funciones de la comunicación deben existir en el sitio de trabajo para que esta se ejecute de manera correcta. Ahora bien, existen diversos procesos de comunicación que diferentes autores han elaborado, principalmente todo concuerdan que para que la comunicación exista deben de haber dos individuos, uno que recibe el mensaje y otro que lo envía, y una información a trasmitir. Uno de los procesos de comunicación más significativos y completos que podemos encontrar es el proceso de comunicación bidireccional de Newstrom, el cual es un método por el cual un emisor transmite una idea, concepto o información a un receptor. Este proceso bidireccional de comunicación cuenta con 8 etapas que se ilustran a continuación: Imagen 11. Proceso de Comunicación Bidireccional

Fuente: Newstrom91 A pesar de que en la actualidad existen diversos autores que mencionan a la comunicación como parte fundamental para la implementación de cualquier sistema, técnica o incluso maquinaria dentro de una organización, es un tema que en la actualidad se sigue dejando a un lado o en el peor de los casos ni se toma en cuenta. Como nos menciona Nosnik (1993): “… en la mayoría de las empresas que conozco de forma directa y personal, es un reto llegar a convencer a los principales directivos de que la comunicación puede ser algo más que un programa de inducción, un audiovisual para motivar al personal, una revista interna o la supervisión de la producción de un libro para regalar a los proveedores, clientes y líderes de opinión”. Sin embargo, la comunicación es muy importante y relevante en nuestros tiempos, ya que como mencionamos anteriormente sirve como medio de información, es un motivador, sirva para descargar emociones y es un mecanismo de control. De esta manera, también debemos recordar

91 Ibíd., p. 51

66

que la comunicación dentro de una empresa es multidireccional, es decir, va en diferentes direcciones, del nivel alto al nivel bajo para transmitir instrucciones, del nivel bajo al nivel alto para transmitir preocupaciones y de manera horizontal para transmitir y traslapar información para la toma de decisiones integrales y completas. Otra razón por la cual es importante entender la comunicación y el papel que juega dentro de nuestro estudio es porque ocurre dentro un sistema complejo como lo es una organización, donde el elemento más cambiante e impredecible de actuar es el individuo. Por ello, debemos de comunicarnos adecuadamente y por el canal adecuado para evitar que estos individuos entren en conflicto o se provoque un desvió de la información y no se pueda controlar, motivar ni convencer a los empleados de adoptar un nuevo sistema de calidad o cualquier otra técnica, herramienta o sistema necesario para la organización. En la actualidad las formas de comunicarse son diversas, los medios de comunicación electrónicos han permitido que el proceso de comunicación sea más rápido y este a la disposición de todas las personas, además de que en la actualidad comunicarse entre regiones, estados o países es menos costoso que hace algunos años. Sin embargo, a pesar de que las nuevas tecnologías nos han permitido comunicarnos más eficazmente, no siempre son eficientes los medios actuales para comunicar ciertas situaciones y se ha descuidado la importancia de la comunicación cara a cara donde existe retroalimentación inmediata por parte del emisor y permite evitar la confusión o mal interpretación del mensaje. Tabla 27. Formas de Comunicación

Forma Ventajas Desventajas

Cara a cara Retroalimentación inmediata Sin costo

e-mail Llega rápido Es de bajo costo

Tarda la retroalimentación Confusión en el mensaje

Video conferencia Retroalimentación inmediata Bajo costo

Problemas de conexión

Mensajería instantánea Retroalimentación inmediata Bajo costo

Lenguaje informal Distracción en el trabajo

Blogs Se comparten sentimientos y emociones

Se publican en ocasiones información imprudente o secretos de la compañía

Teletrabajo Comunicación desde diferentes regiones Costo medio

Menor control

Oficinas virtuales Comunicación desde diferentes regiones Costo medio

Menor control Diferencias de horarios

Fuente: Elaboración propia (Abstracto Newstrom)

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Por las anteriores ventajas y desventajas de los canales de comunicación electrónicos más usados actualmente, es necesario que dentro de una organización se pueda elegir el correcto canal de comunicación de acuerdo a lo que se quiere transmitir a los diferentes grupos de trabajo, para ello ilustraremos el grafico que nos proporciona Robbins para la elección del canal de comunicación. Imagen 12. Riqueza de información de los canales de información

Fuente: Robbins92 Los canales de comunicación nos permiten transmitir una idea de la manera correcta y por un medio idóneo dentro de la organización. Sin en cambio, no solo un buen proceso de comunicación y la elección del correcto canal son suficientes para la correcta comunicación dentro de una organización, también es necesario “desarrollar e implementar estrategias de comunicación que respalden a la organización en el logro de sus objetivos, ofreciendo recursos efectivos de coordinación, apoyando los procesos de cambio y reforzando la integración del personal93”. Ahora bien, no solo el proceso de comunicación y los canales para transmitir la información es importante conocer dentro de una empresa, sino que debemos recordar que dentro de la comunicación existen diferentes barreras que limitan o detienen a la comunicación. Entre las barreras que podemos encontrar dentro del proceso de comunicación son:

Barreras semánticas. Son todos aquellos aspectos que tienen que ver con el significado de

las palabras. No en todas las regiones o países la misma palabra significa lo mismo.

Barreras psicológicas. Este aspecto tiene que ver con la cultura, principios y valores que

cada individuo posee.

Barreras físicas. Estas tienen que ver con todo lo material que afecta la comunicación, tal

como las conexiones, el ruido o el espacio.

Barreras de género. Esto se refiere a que una mujer y un hombre no entienden lo mismo y

no se puede comunicar un sentimiento, instrucción u orden de la misma manera a los dos

géneros.

El filtrado. Cada individuo solo trasmite lo que le conviene y no todo el mensaje.

Barrera de percepción. Cada persona entiende lo que quiere entender, mas no lo que se

le está comunicando.

92 Robbins, Stephen P., Op. Cit., p. 367 93 Sánchez Salvador, “El poder de la comunicación dentro de las organizaciones”, Universidad latinoamericana, México, 1996, p. 37

68

Finalmente y tomando en consideración todos los aspectos anteriores podemos decir que la comunicación es fundamental para la correcta aplicación de la técnica de control total de la calidad en una organización, ya que sin ella no se podrá dar a conocer todos los pasos, cambios y procesos necesarios a realizar que involucra dicha técnica. La comunicación no solo es el proceso de enviar y recibir información, es un conjunto de pasos que la mayoría de veces hacemos inconscientemente pero que existe y por ello debemos considerar canales de comunicación adecuados y vigilar que no se presenten la comunicación alguna barrera que impida la comprensión correcta de lo que queremos comunicar.

70

Capítulo 3

Métodos para la aplicación del control total de la calidad

Existen diversos autores que tratan de explicar y dar una metodología para la aplicación de la

técnica de control total de la calidad. Muchos de estos métodos o procedimientos tienen

similitudes entre sí, y varían solo en el enfoque o modo de hacer las cosas, pero en el fondo todos

ellos persiguen un mismo fin, el cual es alcanzar la calidad total en una organización controlando

sus procesos con herramientas estadísticas específicas y cambiando la filosofía y comportamiento

de los miembros de la organización.

En un principio las empresas satisfacían a sus clientes con conceptos generales de calidad como la

supervisión de los productos y con el prestigio que iban generando en sus clientes a lo largo de los

años. Sin embargo, en la actualidad estos dos conceptos no son suficientes, se han ido

incorporando a lo largo de la historia de la calidad conceptos como la inspección, la corrección, las

especificaciones, las garantías de calidad y la mejora continua de productos y servicios. Esto ha

provocado que hoy en día existan diferentes técnicas que nos permitan alcanzar un control total

de la calidad en las empresas y que cada día sean más competitivas y ofrezcan mejores productos

o servicios.

Es conveniente recordar que el control total de la calidad es el estado más alto de la calidad, es lo

más actual que persiguen las organizaciones y es el punto culminante de la evolución de la calidad.

El control total de la calidad se basa en el mejoramiento continuo de la organización, representa a

una organización dinámica y en constante movimiento, que persigue una satisfacción total de los

clientes, tanto internos como externos, de la organización con productos y/o servicios de calidad.

3.1 Círculos de Control de Calidad

Los círculos de control de calidad son un término introducido por diferentes autores como Juran,

Feigenbaun y Kaoru Ishikawa para fomentar la participación de los empleados en la empresa y

mejorar a esta continuamente. En un principio los círculos de calidad no eran más que programas

de educación para los obreros en Japón, donde se les enseñaba lo que hasta esos momentos era la

calidad. Después se prosiguió a programas de radio en 1956, con complementos de libros que se

les proporcionaban a los obreros.

Posteriormente, en 1962 se creó la revista Gemba-to-QC, para instruir a los niveles directivos y

supervisores en temas de la calidad. Como los obreros de aquellas épocas no estaban

acostumbrados a leer, se generó la idea de crear grupos donde se leían los textos de la revista

antes mencionada. Para 1962 se creó la Conferencia de Círculos de Control de Calidad, la cual diez

años más tarde tenía un aproximado de 3700 grupos inscritos.

A lo largo de los años los Círculos de Control de Calidad han ido adquiriendo popularidad y cada

día se generan en las empresas más de estos círculos. En la actualidad los círculos de calidad son

creados en las organizaciones para que los empleados trabajen voluntariamente y alcancen

objetivos específicos o solucionen problemas que surjan en su área de trabajo.

71

Los círculos de control de calidad son una herramienta que permite tanto la solución de problemas

como una participación y motivación mayor en los empleados en relación a su lugar de trabajo.

Los círculos de control de calidad son grupos de trabajo pequeños que se forman para solucionar

un problema en particular o mejorar las condiciones de trabajo en que se encuentran. Los círculos

de control de calidad son monitoreados y supervisados por alguien externo, aunque en esencia

son autónomos y generan aportaciones valiosas por sí mismos.

Los círculos de control de calidad se basan en tres principios fundamentales: el primero, es que los

humanos por naturaleza son sociales. Desde nuestros antepasados que vivían en comunidades

pequeñas, hasta la actualidad en que se vive en sociedades, nunca el ser humano ha podido

sobrevivir solo. El segundo principio, es que ninguna persona conoce mejor su trabajo que ella

misma, esto es, que solo el que realiza una actividad diariamente conoce como se realiza, la

dificultad de la tarea y los imprevistos que pueden surgir de esta. Finalmente el tercer principio es

que los equipos generan mejores resultados que un individuo, como dice el dicho “2 cabezas

piensan mejor que 1”.

Conforme a lo anterior, podemos comprender que los círculos de control de calidad se basan en la

sociabilidad de los seres humanos, en su espíritu cooperador y no en un sentimiento individualista,

así como en el valor de los resultados en equipo y en la experiencia que cada individuo que

conforma el círculo tiene sobre una tarea específica. Los círculos de control de calidad prevén

ideas grupales y cooperativas basándose en la experiencia individual de cada miembro del círculo.

Los círculos de control de calidad pueden formarse en cualquier organización,

independientemente de la actividad que esta realice. Algunas características de los círculos de

control de calidad son:

Grupos pequeños: pueden ser de 6 a 15 miembros, esto dependerá de las necesidades de

la organización.

Reuniones programadas: las reuniones pueden ser semanal, quincenal o mensualmente.

Miembros similares: los integrantes del círculo de control de calidad deberán trabajar en

el mismo departamento o área, para que puedan corregir algún problema o mejorar la

situación en que se encuentran.

Supervisión: el encargado de supervisar el trabajo y avance del círculo de control de

calidad debe ser el jefe de los miembros del círculo. De acuerdo con el punto anterior los

miembros están en el mismo departamento, por lo que cuentan con el mismo jefe

inmediato.

Equipo: el círculo de control de calidad no cuenta con un jefe que de órdenes o un grupo

que siga instrucciones. El círculo de control de calidad es un equipo donde todos sus

miembros trabajan, opinan y participan conjuntamente para alcanzar soluciones o metas

específicas que beneficien a todos sus miembros.

Voluntariedad: para ser miembro de un circulo de control de calidad debe de ser por

convicción propia, no se puede obligar a nadie a pertenecer al círculo, todo es bajo la

participación voluntaria.

72

Motivación: los círculos de control de calidad realizaran sus sesiones en lugares ajenos al

área de trabajo, en lugares donde se sientan más cómodos los miembros y se realizaran a

horas laborables. Además, todo miembro del círculo recibirá una remuneración extra por

colaborar con el círculo, así como una capacitación especial.

Asesoría. Los círculos de control de calidad deben apoyarse de expertos o asesores que los

ayuden a solucionar el problema.

Consenso. Las decisiones no se toman por mayoría de votos en un círculo de control de

calidad sino en forma de consenso donde todos sus miembros eligen y opinan

igualitariamente.

Permanentes. Los círculos de control de calidad son equipos que se conforman no solo

por un tiempo o problema específico, sino que su creación es permanente para mejorar a

la organización.

Las anteriores características mencionadas, prevén un marco de referencia sobre como labora un

circulo de control de calidad. Ahora bien para conformar un círculo de control de calidad dentro de

una organización se deben seguir por lo menos los siguientes pasos94:

1. Convencer y comprometer a la Dirección General en el proceso.

2. Establecer la organización necesaria para la administración de los Círculos de Calidad, a

partir de una unidad administrativa encargada de coordinar su introducción y operación.

3. Comprometer al sindicato.

4. Desarrollar un plan de trabajo para la introducción de los Círculos de Calidad, a efecto de

que éstos formen parte de la operación del negocio.

5. Reglamentar la forma de operación de los Círculos de Calidad.

6. Desarrollar los Sistemas de Apoyo para los Círculos de Calidad.

7. Aplicar programas de capacitación a todo el personal y niveles de la empresa, para que se

tenga un conocimiento y metodología de trabajo homogéneos.

8. Disponer de los apoyos didácticos y logísticos para las tareas de los Círculos de Calidad.

Los anteriores pasos nos ayudan a implementar un círculo de control de calidad en una

organización, aunque para su correcto funcionamiento no solo es necesario saber los pasos, sino

saber si es viable operar un círculo de control de calidad o no, para ello debemos evaluar a la

organización en tres aspectos:

Nivel de mantenimiento. Una empresa que está en dificultades o atraviesa por un

problema en su funcionamiento es más probable que acepte e implemente los círculos de

control de calidad, mientras que una empresa que está equilibrada o en óptimas

condiciones es más probable que rechace la iniciativa de crear círculos de control de

calidad.

Nivel sinérgico. Cuando en una empresa sus miembros trabajan colaborativamente y se

apoyan entre sí, existe un ambiente de trabajo saludable y todos participan

colectivamente en la mejora de la organización, el desarrollo de un círculo de control de

calidad es más fácil de realizar.

94 Thomson, Philip C., Op. Cit., pp. 37

73

Nivel ambiental. Si la empresa se enfrenta a condiciones ambientales externa en

constante movimiento, es probable que se vea forzada a implementar cambios en la

forma en que realiza sus actividades.

Los tres niveles antes mencionados, nos permiten saber que tan factible es implementar los

círculos de control de calidad dentro de una empresa. Sin embargo, no solo saber cómo funcionan

los círculos de control de calidad, cómo implementarlos y la factibilidad de realizarlos es

importante, sino que también es necesario conocer que beneficios le proporcionarán a la empresa

que los implementan, algunos de los objetivos que persiguen los círculos de control de calidad

son:

Mejorar la calidad, la productividad y aminorar costos, a través de la mentalización de la

organización en el trabajo bien hecho y en la necesidad de mejorar continuamente los

procesos y acciones

Propiciar espacios de participación y dialogo

Mejorar la comunicación horizontal y vertical en las organizaciones

Propiciar un ambiente de comunicación y apoyo reciproco

Fortalecer el liderazgo en niveles de supervisión y directivos

Mejorar las relaciones y el clima laboral

Motivar y crear conciencia y orgullo por el trabajo bien hecho

Dar a conocer los avances y obstáculos a vencer para lograr una mejorar constante

Incrementar la motivación en los empleados mediante la integración y la reorganización Finalmente, dentro de los círculos de control de calidad se atraviesa por diferentes etapas y niveles como se van implementando, a continuación se muestra una tabla con las fases de los círculos de control de calidad y sus respectivas fuerzas destructivas: Tabla 28. Fases de los círculos de control de calidad

FASE ACTIVIDAD FUERZAS DESTRUCTIVAS

Iniciación Publicidad Obtención de fondos y voluntarios Formación

Faltan voluntarios Faltan recursos Dificultad para aprender Desconocimiento de técnicas grupales y de resolución de problemas

Resolución de problemas

Identificación y solución de problemas

Desacuerdo respecto a problemas Desconocimiento de las operaciones

Aprobación de las sugerencias iníciales

Presentación y aceptación de las sugerencias

Resistencia de dirección y mandos intermedios Presentación de sugerencias insuficientes por falta de conocimientos

Puesta en práctica Los grupos más importantes trabajan conforme a las sugerencias

Costes prohibidos Resistencia de los grupos responsables de la implantación

Resolución de problemas

Formación de nuevos grupos Continuidad de los grupos

Conflictos entre miembros y no miembros

74

Ampliación antiguos Aspiraciones elevadas Inexistencia de problemas Gasto de la organización paralela Ahorro no realizado Demanda de recompensas

Decadencia Cada vez se reúnen menos grupos

Escepticismo ante el programa

Fuente: Edward E. Lavier y Susan A. Mohnman95, “Tras la moda de los círculos de Calidad”,

Harvard-Deusto BussinesReview, 4° T, USA, 1985, pp.15-26

3.2 Administración estratégica de la calidad de Juran

Juran fue uno de los principales gurúes de la calidad, desarrollo la planificación de la calidad y

enumero una serie de pasos que las empresas deben realizar para alcanzar la calidad. Juran decía

que la mayoría de los desperdicios y defectos que tenían las empresas en sus productos era

debido a la deficiencia de la planeación, esto es, que las empresas antes de efectuar algún

proceso, primero deben de planear claramente lo que harán y a donde quieren llegar. Los efectos

de una mala planeación se traducen a una crisis de calidad, la cual se refiere a la disminución de

ventas, al exceso de desperdicios, a la mala imagen corporativa, entre otros.

Actividades a realizar en proceso de planificar la calidad96:

Establecer los objetivos específicos que se han de alcanzar

Establecer los planes para alcanzar los objetivos

Asignar una responsabilidad clara para cumplir los objetivos

Basar las recompensas en los resultados logrados

La calidad según juran tiene que ver con la percepción que tiene nuestros clientes de nosotros y

sobre los productos que genera la organización. Un producto de calidad es aquel que satisface no

solo la necesidad del cliente, sino que lo hace de manera oportuna y superando las expectativas

del consumidor97. Juran nos ilustra lo que quieren los clientes de la empresa y lo que esta quiere

de los clientes:

Tabla 29. Necesidades de los clientes

Categoría Lo que necesitan de nosotros Lo que necesitamos de ellos

Clientes Productos de calidad Ingresos, respeto

Propietarios Ingresos, estabilidad Amplio apoyo

Los medios de comunicación

Historias notables Una buena imagen

Las comunicaciones Trabajos, impuestos, buena Abastecimiento, servicios

95 Lavier, Edward E. y Mohnman, Susan A., Tras la moda de los círculos de Calidad, Harvard-Deusto BussinesReview, 4° T, USA, 1985, pp.15-26 96 Juran, Joseph, Juran y la planificación para la calidad, Ediciones Díaz Santos, Madrid, 1990, p. 3 97 Ibíd., p. 3

75

locales ciudadanía

Organismos gubernamentales

Conformidad con los reglamentos

Protección frente a la competencia desleal, paz y tranquilidad

El público Producto seguro, protección ambiental

Respeto y apoyo

Fuente: Juran98

Como se puede observar en la tabla anterior, los clientes de la organización no solo son los que

adquieren sus productos, sino que también son todos aquellos que están en el medio ambiente de

la empresa y que se ven afectados por sus acciones. Sin embargo, en la calidad no todo es planear,

por ello Juran desarrollo lo que se conoce como “trilogía de juran”, la cual es un proceso de tres

fases que las empresas deben desarrollar para alcanzar la calidad óptima. La trilogía de Juran

comienza con la planificación en la cual, como se enumeró anteriormente, la empresa se abastece

de todo aquello necesario para realizar sus actividades.

La planificación de la calidad se da en diferentes niveles, desde el operativo que incluye la mano

de obra, siguiendo con el nivel departamental o por área, después con la planeación de calidad

multifuncional el cual involucra los procesos principales de la organización como la contratación, la

producción de nuevo producto o la facturación, hasta la planeación de la calidad corporativa que

involucra a toda la organización. Para lograr una buena planificación de la calidad, se debe evaluar

o controlar la calidad en cada una de sus acciones, para así llegar a la mejora de la calidad, como

se muestra en la siguiente figura:

Imagen 13. Planificación de la calidad

Fuente: Juran99

98 Ibíd., p. 7 99 Juran, Joseph M., Juran y el Liderazgo para la Calidad: Manual para Ejecutivos, Ediciones Días Santos, Madrid, 1990, p. 84

76

Juran estipula que debe haber compromiso por parte de todos los involucrados en la organización

para mejorar en la calidad, así como un liderazgo fuerte para dirigir los esfuerzos de todos. Juran

se basa en tres principios administrativos para establecer la “trilogía de Juran”, que son planear,

controlar y mejorar. Con estos principios los directivos deben de establecer las estrategias e

identificar claramente a sus clientes, para así controlar en base a la comparación entre lo

producido y las especificaciones, metas y objetivos establecidos en la etapa de planeación, y así

finalmente ir mejorando a la organización a través de proyectos y procesos específicos de mejora.

La trilogía de juran se muestra en la siguiente figura:

Imagen 14. Trilogía de Juran

Fuente: Juran100

Una vez concluida la fase de planificación, se procede a iniciar el trabajo, esto es que los

empleados empiezan el desarrollo de los productos. En el proceso productivo, el obrero puede

cometer fallas o errores si es que no se cuenta con una buena planeación de las actividades a

realizar, pero estas fallas no necesariamente son perjudiciales del todo, ya que de ellas se puede

aprender y siempre y cuando se puedan corregir. En esta fase de desarrollo es donde se debe

poner atención y revisar constantemente, mediante controles o estándares, la producción e ir

corrigiendo lo que se pueda en el proceso, esta fase es conocida como “control de la calidad”, ya

que como su nombre lo indica, es la fase donde se controla el proceso y se evitan desperdicios y

fallas.

Finalmente, la última fase de la trilogía de Juran es la mejora de la calidad, esta fase es el resultado

de las dos anteriores. Si se planifico adecuadamente y se implementaron los controles necesarios

y correctos para la calidad de los productos, entonces se tendrá una mejora en el proceso

100 Juran, Joseph, Op. Cit., p. 10

77

productivo, por lo tanto, se tendrá una mejora en la empresa y en la calidad de los productos de

esta. En términos financieros, la trilogía de Juran puede traducirse a:

Tabla 30. Trilogía de Juran financieramente

Procesos de la trilogía Terminología financiera

Planificación de la calidad Presupuestar, planificar el negocio

Control de calidad Control de costos, control de gastos, control de inventario

Mejora de la calidad Reducción de costos, mejora de beneficios

Fuente: Juran101

De esta forma, la mejora continua tiene que desarrollar a base de ciertos pasos, ya que no solo

basta con producir con calidad los productos, sino que la empresa debe de mejora continuamente

sus procesos y sus condiciones, y las condiciones de sus trabajadores. Los principales pasos para la

mejora son102:

1. Establecer la infraestructura necesaria para conseguir una mejora de calidad anualmente

2. Identificar las necesidades concretas para mejorar – los proyectos de mejora

3. Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabilidad clara de

llevar el proyecto a un buen fin

4. Proporcional los recursos, la motivación y la formación necesaria para que los equipos:

a. Diagnostiquen las causas

b. Fomenten el establecimiento de un remedio

c. Establezcan los controles para mantener el beneficio

A partir de la Trilogía de Juran, Juran desarrollo un concepto denominado “gestión de la calidad o

GCTE (Gestión de la Calidad por Toda la Empresa)”, el cual es un proceso para alcanzar la calidad

no solo de un departamento o área, sino que pretende alcanzar la calidad en toda la organización.

La gestión empresarial como Juran nos la define “consiste en la totalidad de medios por los cuales

alcanzamos la calidad. La gestión de calidad incluye los tres procesos de la trilogía de la calidad:

planificación de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad103”

El proceso de GCTE no es fácil, se necesita de una reorganización y redefinición de metas y

objetivos empresariales, así como hacer frente a la resistencia al cambio que puede generarse al

desarrollar este modelo. Sus fases de aplicación pueden resumirse en104:

Establecer las políticas y los objetivos de calidad

Establecer los planes para cumplir esos objetivos de calidad

Proveer los recursos que hacen falta para llevar a cabo los planes

101 Ibíd., p. 10 102 Juran, Joseph M., Op. Cit., p. 20 103 Ibíd., p. 78 104 Juran, Joseph, Op. Cit., p. 218

78

Establecer controles para evaluar los progresos con respecto a los objetivos y para actuar

adecuadamente

Proveer la motivación para estimular al personal a cumplir los objetivos de calidad

Ya teniendo lo anterior cada empresa que desarrolle y aplique este modelo debe recordar que se

deben desarrollar objetivo y metas específicas por cada departamento o área en relación a la

calidad. Cada departamento o área será responsable por sus acciones y no solo tendrá el deber de

realizar sus actividades, sino que deberá realizarlas de la mejor manera. La alta dirección tendrá

que monitorear cada uno de los objetivos y metas de cada departamento y hacer que estos se

cumplan de acuerdo a la programación y fechas establecidas.

Para comenzar a implementar el proceso GCTE es necesario conformar un comité de calidad que

supervisara las acciones de calidad y dará pauta a los cambios, después se establecerán los

objetivos y las políticas de calidad, así como las recompensas que tendrán al alcanzarlas.

Posteriormente, se determinaran los controles de calidad que se emplearan para evaluar las

acciones de cada departamento o área, y se dotara de los recursos necesarios a cada

departamento para que pueda realizar sus actividades de manera óptima y eficiente. No solo el

establecimiento de controles es necesario, sino que también se debe evaluar cada actividad

realizada. Finalmente de acuerdo con los resultados de la evaluación, la alta dirección deberá dar

retroalimentación para mejorar y alcanzar los objetivos organizacionales de calidad.

Imagen 15. Proceso GCTE

Fuente: Elaboración propia (Abstracto Juran)105

105 Ibíd., pp. 218-220

79

3.3 Modelo CWQC

El modelo japonés de calidad se ha desarrollado a lo largo de los años hasta convertirse en la

actualidad en un modelo administrativo que garantice la optimización de los recursos para

satisfacer las necesidades de los consumidores. El modelo CWQC mejor conocido por sus siglas en

inglés como “Company Wide Quality Control”, en un método desarrollado por los japoneses para

guiar a las empresas al nivel más alto de la calidad, el control de calidad. Como lo resume la

siguiente referencia, el control total de la calidad ya no solo es garantizar la calidad mediante

estándares, sino que ofrece a la propia empresa una ventaja competitiva y distintiva de sus demás

competidores:

“Si en sus comienzos, el control de calidad consistió en la aplicación de métodos estadísticos para

mejorar el proceso de manufactura, actualmente es todo un sistema estratégico para ofrecer en

forma competitiva bienes y servicios que satisfagan los requerimientos de los consumidores. La

implementación de este sistema solo se hace con la cooperación de todos en la compañía, e

incluye todas las funciones: las de marketing, las de investigación y desarrollo, las de manufactura

y servicio al cliente; involucra, además, a todas las organizaciones relacionadas con la empresa: las

que proveen la materia prima, las que distribuyen el producto y las que ofrecen el servicio de

posventa”106

Se consideran cuatro aspectos principales para llevar a cabo este modelo CWQC dentro de una

empresa:

1. Involucrar todas las áreas de la empresa. Como lo menciona la definición anterior, se debe

involucrar en el desarrollo de la calidad total, todos los departamentos de la empresa

como un sistema, desde el área de ventas hasta el área de recursos humanos, producción

o mercadotecnia.

2. Como todas las áreas están involucradas en la actividad de la calidad, por lo tanto todos

los miembros de la organización deben estar involucrados e interesados en la calidad.

3. El propósito principal del modelo CWQC no es alcanzar un nivel de calidad, sino mejorar

continuamente a la organización. La calidad no es un límite o una meta definida, es un

proceso continuo de aprendizaje y compromiso organizacional que nunca termina.

4. Por último, la calidad no solo tiene que ver con los procedimientos, procesos o aspectos

específicos de la empresa. La calidad está enfocada al nivel de percepción del consumidor,

y uno de sus objetivos principales es satisfacerlo desde su enfoque y no desde la

percepción de la empresa.

Ahora bien el Dr. Ishikawa, explicó el porqué del modelo japonés ha dado resultados dentro de

Japón a diferencia de otras naciones107:

El gobierno estimula la iniciativa de los participantes en favor del control de calidad.

106Gutiérrez, Mario, Op. Cit., p. 47 107Ibíd., p. 48-50

80

Una empresa japonesa empieza compitiendo en su mercado interno y sigue con el

mercado exterior. El gobierno apoya el libre mercado y la creación de empresas

privadas para la generación de bienes y servicios de calidad. Se compite por la

satisfacción de los consumidores y no por los mercados. Toda empresa puede

competir libremente, siempre y cuando produzca bienes o servicios de calidad a

bajo costo.

La empresa se preocupa por la formación y el bienestar de sus empleados.

Como se vio en capítulos anteriores, las empresas japonesas ofrecen trabajos de

por vida, se preocupan por la capacitación y bienestar laboral de sus empleados.

Son una familia y como tal, están en constante comunicación y apoyo.

Se hace promoción a nivel nacional a favor de esta nueva filosofía.

La calidad en Japón no solo es un concepto organizacional, sino que es una forma

de vivir y ver las cosas. La calidad no es un aspecto de la organización, es una

característica de los individuos japoneses.

Las anteriores características del modelo japonés permiten conocer la evolución de la calidad de

un simple concepto organizacional a un modo de vida, es decir, una filosofía. Los resultados que se

pueden medir con este modelo son inmensos. Como se vio en el capítulo 2, el nivel de migración,

los aspectos productivos, y los aspectos culturales son un claro ejemplo de los resultados que ha

dado el modelo de calidad japonés.

Los pasos para implementar el modelo CWQC japonés, son108:

1. Involucrar a toda la organización en la calidad. Las empresas como sistemas son un

conjunto de personas que se unen para alcanzar objetivos comunes. Por lo tanto, todos

los miembros de la organización deben de unirse para lograr la calidad en sus productos,

servicios o procesos.

2. La calidad como estrategia corporativa. Las empresas son sistemas abiertos que se ven

afectados y afectan al medio ambiente que las rodea. Por lo tanto, las empresas no solo

crean productos internos, sino que su principal función es generar productos que

satisfagan al medio que las rodea. Los directivos o gerentes de la empresa deben realizar

cursos de acción (estrategias) que les permita ir adquiriendo y mejorando la calidad de la

organización.

3. Cultura organizacional. Para que una empresa pueda adoptar este modelo administrativo,

debe contener ciertas características culturales. La primera es que calidad es lo más

importante, esto es, que debe proporcionar bienes que beneficien a la sociedad y no que

la perjudiquen, debe tener una visión a corto y mediano plazo en relación a la mejora de

sus productos y no basar sus metas en beneficios económicos. La empresa debe tener

equilibrio tanto en la calidad como en el precio.

108 Ibídem, pp. 113-186

81

La segunda característica que debe poseer una organización que implementa el modelo

CWQC es que debe preocuparse no solo por las metas organizacionales, también debe

ocuparse de las metas de sus trabajadores, debe procurar su bienestar y realización

personal así como capacitarlos y mejorarlos continuamente. El modelo CWQC es una

filosofía humanista, donde su principal motivador es el individuo. Cada organización debe

entrenar y capacitar a sus empleados, para que estos sean capaces de razonar, mejorar,

cambiar, rediseñar y desarrollar su trabajo, cada empleado será responsable de su trabajo.

Finalmente la calidad es un sistema administrativo, todos se involucran en la tarea de la

calidad, todos mejoran como individuos y como organización, se apoyan y comunican

horizontal y verticalmente, se mejoran las relaciones y se motiva y crea un vínculo entre

organización e individuos.

Para que una organización implemente el modelo CWQC debe tener claro lo que quiere, a

diferencia de la reingeniería que es volver hacer todo desde un principio, el propósito del modelo

CWQC es mejorar lo que se tiene e ir mejorando día a día. Las diferencia entre mejorar

continuamente e innovar son:

Tabla 31. Diferencia entre mejorar e innovar

Mejorar Innovar

Punto de partida Compromiso de las personas por la calidad

Aparición de una nueva tecnología

Participación De todos De unos cuantos

Naturaleza de los cambios Graduales Bruscos

Manifestación de los efectos de los cambios

A mediano y largo plazo En forma inmediata

Orientación de los esfuerzos Recurso humano Tecnología y equipo

Costos de la inversión Bajos Altos

Circunstancias a la que se adaptan mejor

Al crecimiento lento de la economía

Al crecimiento rápido de la economía

Fuente: Gutiérrez, Mario109

Sin embargo, no siempre el mejorar los procesos y productos es suficiente, a veces se necesita

innovar en un nuevo producto o proceso de producción, por ello la innovación y la mejora se

complementan y no son contrarias en su ejecución. Cuando se necesita implementar una nueva

herramienta, proceso o producto, la empresa está innovando, pero inmediatamente después de

innovar no debe olvidar su principal función que es mejorar continuamente. La innovación se

puede observar como un punto, mientras que la mejora continua es una línea (una serie de puntos

consecutivos).

No hay que olvidar que la calidad total y el modelo CWQC se basan en tomar a la calidad como un

sistema administrativo que involucre todas sus funciones de la organización. Debe apoyarse la

109 Ibídem p. 159

82

calidad de prácticas administrativas y del desarrollo de un buen liderazgo de sus directores, que le

permitan a la empresa mejorar continuamente. “Un sistema de calidad total debe basarse en

prácticas administrativas eficaces centradas en los clientes; proporcionar liderazgo a todos los

empleados; integrar la calidad en la planificación de negocios estratégica; hacer participar a todos

y motivarlos; incorporar la calidad en todos los productos y procesos y proporcionar información

útil para mantener un alto desempeño, una mejora continua y conducir una ventaja competitiva

sostenible.110”

Finalmente el modelo CWQC no solo es un sistema administrativo que permite alcanzar a las

empresas la calidad deseada mediante las prácticas administrativas adecuadas y la mejora

continua, sino que también es un modelo que su principal función es la satisfacción de los clientes,

tanto internos como externos, así como de la percepción que estos tienen sobre la empresa, el

siguiente diagrama explica mejor este objetivo del modelo:

Imagen 16. Modelo ACSI

Fuente: National Quality Research Center111

3.4 Sistema de Producción de Toyota o Justo a tiempo

El modelo justo a tiempo o también conocido como modelo de Toyota, su principal objetivo es el

cero inventario en el proceso, esto es, que la empresa se abastece de materia prima en la cantidad

y en el tiempo que la necesite, que produzca la cantidad exacta de bienes que los consumidores

demandan y con ello no se genera inventario de materia prima, ni de producción en proceso, ni

mucho menos de productos terminados. Aunque en la teoría parece fácil entender los cero

inventarios, Japón ha sido el único país que ha podido implementar esta técnica eficazmente. El JIT

es una serie de técnicas para la producción de bienes de calidad con un inventario reducido y

plazos de entrega establecidos, provocando a si la disminución de costos de almacenamiento y de

productos defectuosos.

110 Evans, James e Indsay, William, “Administración y Control de la Calidad”, CengageLearning, Septima edición, México, 2008, p. 151 111Ibid, p. 158

83

El JIT, por sus siglas en inglés “Just in Time”, es una modelo de producción elaborado en Japón y

puesto en marcha primeramente por la empresa automovilística Toyota. Japón después de la

segunda guerra mundial y por cuestiones de espacio, se vio en la necesidad de desarrollar un

modelo de producción que le permitiera a sus empresas eliminar espacios de almacenamiento,

desperdicios de materiales, mano de obra o maquinaria. El Justo a Tiempo no es un sistema que

se implementa y ya, es una serie de pequeños pasos que van generando un todo. Es el

compromiso no solo de la empresa con sus consumidores, sino que en este sistema intervienen

todos los involucrados en el proceso, desde los proveedores, los empleados hasta los recursos, por

lo que su implantación en cualquier organización requiere varios años.

El Justo a Tiempo es un sistema muy atractivo para muchas organizaciones porque permite el

ahorro de muchos recursos financieros, evita costos de almacenamientos y previene errores. Sin

embargo, es un sistema muy difícil de aplicar en diversas naciones y empresa porque se necesita el

apoyo, cooperación y responsabilidad de muchas personas. Entre los beneficios que proporciona

el Justo a Tiempo son:

Disminución de defectos. Ya que cuando se presenta un defecto dentro de cualquier

proceso, se detiene la producción hasta que se solucione el problema.

La utilización de materiales se reduce, así como los demás insumos como la energía, el

agua, etc., ya que se utilizan al máximo y se evitan los errores en la producción.

Se reducen los costos por devoluciones por productos defectuosos y se alcanza una

ventaja competitiva por producir bienes sin defectos

Se eliminan costos de mantenimiento y almacenamiento de productos terminados, por lo

que se ahorra espacio físico.

En la producción tradicional, la empresa trabaja mediante calendarios y horas, esto es, la empresa

tiene claramente definido tiempos de producción y cantidades a producir. Se utiliza muchas veces

en la producción tradicional la técnica del lote económico, donde la empresa determina que

cantidad de productos es necesario fabricar para disminuir sus costos y programar fechas para

fabricar. El justo a tiempo por el contrario, es un método de producción donde se fabrica la

cantidad de piezas de acuerdo a la orden de los clientes y se fabrica cuando estos lo solicitan.

Además las piezas fabricadas en el JIT se supervisan e inspeccionan una por una por el operario y

son utilizadas en el corto plazo. Se eliminan almacenes y la cantidad ideal de producción es uno.

Como se mencionó, el Justo a Tiempo indica tener cero inventarios, producir poco, optimizar

recursos, abastecer en el momento específico y eliminar errores de proceso y desperdicios. Para la

eliminación de desperdicios el Justo a Tiempo nos menciona tres importantes componentes112:

1. Imponer equilibrio, sincronización y flujo en el proceso fabril

2. La actitud de la empresa hacia la calidad “hacerlo bien desde la primera vez”

3. Participación de los miembros de la organización (empleados)

112 Hay, Edward J., Justo a Tiempo: la técnica japonesa que genera mayor ventaja competitiva, Grupo Editorial Norma, Colombia, 2003, p. 89

84

Diferentes empresas que han aplicado la técnica de JIT, han mejorado en alguno o en todos los

aspectos que la técnica abarca. Algunas empresas reportan disminución de costos, aumento de

eficiencia del equipo utilizado, entre otros beneficios. Sin embargo, la técnica no da resultados

inmediatos, es un proceso largo y que sobre todo debe contar con la aprobación, cooperación y

participación de todos los miembros de la organización, desde el nivel más bajo hasta el más alto.

El JIT abarca la capacitación de todos los miembros de la organización en cuestión de la calidad.

Para la aplicación de la técnica de Justo a Tiempo en una organización, es necesario seguir una

serie de pasos detallados, desde analizar el costo contra los beneficios, hasta determinar los

controles de calidad que se establecerán a los productos para beneficio de los clientes. La

siguiente imagen muestra claramente los pasos para aplicar el JIT.

Imagen 17. Diagrama de flujo del JIT

Fuente: Pagina web113

113 http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf, 13/02/13, 12:48pm.

85

El Justo a tiempo representa para la organización que lo implanta una ventaja competitiva, ya que

además de minimizar costos, le permite ofrecer productos en cantidad y calidad deseada a sus

consumidores y en el tiempo que ellos lo requieran. Como ya se mencionó en párrafos anteriores

el JIT es una técnica que involucra a diversos actores internos y externos de la organización, todo

ello para mejorar las prácticas administrativas de operación de la empresa y ofrecer un plus a los

clientes internos y externos de esta.

Tabla 32. Requerimientos para que el JIT funcione

Proveedores

Pocos proveedores Proveedores cercanos Repetición de la compra con los mismos proveedores Análisis y apoyo para que los proveedores deseables puedan ofrecer o mantener precios competitivos Licitaciones principalmente limitadas a nuevas adquisiciones Resistencia del comprador a la integración vertical y la aniquilación subsiguiente del proveedor Se alienta a los proveedores a extender las compras JIT a sus propios proveedores (2ª y 3ª nivel)

Cantidades

Tasa de producción estable Entregas frecuentes en lotes pequeños Acuerdos de contratos a largo plazo Poca o ninguna documentación para la liberación de ordenes (uso de EDI o de internet) Cantidades fijas de entrega durante la vigencia del contrato Poso o ningún excedente o faltante permitidos El proveedor empaca en cantidades exactas El proveedor reduce el tamaño de sus lotes

Calidad

Se impone un mínimo de especificaciones del producto al proveedor Ayuda a los proveedores para cumplir con los requerimientos de calidad Relaciones estrechas entre el personal de aseguramiento de la calidad de compradores y proveedores Los proveedores usan poka-yokes y graficas de control de procesos en lugar de inspección por muestreo de lote

Embarque

Programación de los fletes que entran Obtener el control usando embarques y almacenes de la compañía o contratados Uso de notificaciones anticipadas de embarque (ASN, advanced shipping notice)

Fuente: Jay Heizer y Barry Render114

114 Heizer, Jay y Render, Barry, Principios de administración de operaciones, Editorial Pearson, Quinta Edición, México, 2004, p. 599

86

Una parte muy importe del JIT son los proveedores, ya que de ellos depende que la empresa

pueda cumplir con los requerimientos de los clientes, también de ellos depende que la producción

salga a tiempo y que los productos tengan la calidad deseada. Para que una empresa pueda aplicar

el JIT debe de tener proveedores cercanos, fiables y leales a la organización.

3.4.1 Kanban

El kanban es una parte integral del Justo a Tiempo, se basa en la premisa de abastecer una línea de

producción hasta que sea necesario, es decir, no se debe de producir ninguna pieza u objeto, hasta

que el siguiente paso del proceso o línea de producción la requiera. Cada área de trabajo o

estación de trabajo utiliza instrumentos llamados kanbans, los cuales indican cuanta materia prima

necesitan y en qué momento exacto la necesitan, mediante etiquetas utilizadas.

Kanban es una palabra japonesa, la cual significa “tarjeta” o “registro visible”, es la parte del justo

a tiempo que le permite saber cuándo y cuánto se necesita de cada insumo en la línea de

producción, lo que le permite evitar acumulaciones de insumos o desperdicios de estos. El

principal objetivo de los kanbans o sistemas de arrastre es sacar a la luz los problemas o

dificultades de cada línea de producción.

El sistema kanban más básico Lee J. lo describe como “El sistema kanban con una sola tarjeta, se

utiliza cuando una célula de fabricación alimenta dos líneas de ensamble. Cuando una línea de

ensamble necesita más partes para procesar, la tarjeta kanban correspondiente a éstas se lleva al

depósito de recepción y un contenedor lleno de dichas partes se extrae del área de

almacenamiento. En el depósito de recepción se acumulan tarjetas para ambas líneas de ensamble

y se establece la secuencia que corresponderá a la producción de las partes de

reabastecimiento.115”

Una regla importante del kanban, es que no se puede iniciar la producción sin una tarjeta de orden

de producción, y ninguno de los materiales puede ser retirado sin una tarjeta de retiro. El anterior

sistema básico de kanban utiliza una sola tarjeta para la fabricación. Dependiendo del número de

tarjetas utilizadas, será lo complicado o fácil de la operaciones de administración de materiales.

Para la correcta aplicación del kanban es necesario que la empresa cuenta con proveedores

fiables, procesos libres (sin cuellos de botella) y calidad en su operaciones. Ahora bien, si el

sistema kanban utilizado en la empresa utiliza dos tarjetas, una de transporte y una de producción,

se apega más a técnica de JIT y no queda como un paso alejado a este, los pasos a seguir cuando

se utilizan dos tarjetas kanban serían los que a continuación se enumeran116:

1. El usuario lleva un contenedor de partes o inventario junto con el kanban de transporte

correspondiente a su área de trabajo. Cuando no hay más partes o el contenedor está

115 Krajewski, Lee J., Operations Management Strategy and Analysis, Editorial Pearson, 15ava. Edición, Massachussetts USA, 1999, p. 743 116 Render, Barry, Stair, Ralph y Hanna, Michael, Métodos cuantitativos para los negocios, Editorial Pearson, Novena Edición, México, 2006, p, 224

87

vacío, el usuario regresará el contenedor vacío junto a su kanban de transporte al área de

producción.

2. En el área de producción siempre debe haber un contenedor lleno de partes junto con un

kanban de producción. El usuario separa el kanban de producción del contenedor lleno de

partes. A continuación, lleva el contenedor lleno de partes junto con el kanban de

transporte original hasta su área para utilizarlas inmediatamente.

3. El kanban de producción separado es regresado al área de producción junto con el

contenedor vacío. El kanban de producción es una señal de que se deben producir nuevas

piezas o e que se deben colocar nuevas piezas en el contenedor. Cuando se llena el

contenedor, se sujeta el kanban de producción al contenedor.

4. Este proceso se repite durante el día laboral típico.

Lo anterior se traduce a: “… los contendedores llenos junto con su kanban de transporte van

desde el área de almacén hasta el área del usuario, la cual generalmente se encuentra en la línea

de producción. Durante el proceso de manufactura se utilizan las piezas que se encuentran en el

contenedor. Cuando está vacío, este mismo contenedor, junto con el mismo kanban de

transporte, es devuelto al área de almacén. Aquí, el usuario recoge un nuevo contenedor lleno. Se

separa el kanban de producción del contenedor lleno y se envía de regreso al área de producción

junto con el contenedor vacío para ser reabastecido117”

Ya que como lo menciona el proceso anterior, la materia prima va desde el almacén hasta el inicio

del proceso, mediante contenedores y después estos se vacían y provocan el reabastecimiento de

los mismos, es necesario definir que es un contenedor y su función en el kanban. Debido a que el

kanban es parte del JIT, la administración de cada organización deberá determinar el número de

contenedores que utilizará para cada producción.

Los contenedores son los depósitos o filas de espera que tiene los productos terminados, son

como pequeños almacenes donde permanecen los productos hasta ser entregados. Por ello, la

administración debe de determinar la cantidad de contenedores para reducir costo de

almacenamiento y conservar la ideología del JIT de cero inventarios. Para lo anterior, se debe

tener claro:

El tiempo de entrega

La cantidad a producir o tamaño del lote

Las unidades que soportara cada contenedor

El tiempo de procesamiento

Tiempo de espera durante el proceso de producción

Tiempo requerido para el manejo de materiales

El kanban permite con los anteriores datos, que la administración pueda hacer ajustes

dependiendo del cambio en la cantidad requerida de productos. El kanban es una técnica nueva

117 Ibíd., p. 224

88

de administración de inventarios, que permite reducir problemas con almacenamiento y manejo

de materiales, es por esto que maneja una formula específica:

Imagen 18. Formula del kanban para determinación de contenedores

Fuente: Krajewski, Lee 118

Los kanban aparte de ser un método de control de inventario y ayudar al JIT a lograr sus objetivos

de cero almacenamientos, permiten a la administración identificar claramente problemas de

producción como cuellos de botellas y problemas de reabastecimientos. Los kanban son una

medida tomada por diversas empresas para minimizar gastos de inventarios innecesarios y

mejorar la operación de la empresa. Es importante recordar que para la implementación de un

kanban es necesario primeramente definir las reglas de producción, esto es, las reglas de llenado

de contenedores y la cantidad que tendrá cada contenedor. El kanban produce la cantidad de

productos que se necesitan y no solo produce para tener ocupado al personal y a las maquinas.

3.4.2 Poka-Yoke

La siguiente parte del Justo a Tiempo es el poka-yoke que significa “a prueba de error”, también

conocido como cero defectos. Este término fue introducido por Shigeo Shingo en los años setenta.

Es la parte del Justo a Tiempo que nos menciona que cuando surja un problema en cualquier parte

del proceso, se debe detener todo hasta solucionarlo, para evitar defectos en la producción.

Shingo, el creador del concepto indico que es necesario contar con instrumentos en la práctica

que permitan inspeccionar pieza por pieza, todos los productos para evitar que existan

defectuosos.

El fundamento del poka-yoke es “detener el proceso donde ocurra un defecto, definir las causas y

prevenir aquellas que son recurrentes… una parte clave del procedimiento es la inspección de

todas las causas de defectos que se presentan durante la producción, para identificar errores

118 Krajewski, Lee J., Op. Cit., p. 745

89

antes de que se conviertan en defectos119”. El principal objetivo del poka-yoke es identificar

errores y detenerlos con acciones preventivas y corregirlos inmediatamente.

Una parte principal del poka-yoke, es el control visual que incorpora, el cual permite al usuario

identificar los componentes sin defecto de los que tiene algun defecto, mediante la aplicación de

metodos visuales, sistemas de colores, aparatos de control, etc. Este control permite a los usuarios

detectar cualquier defecto en cualquier momento de la producción, lo que permitirá que se

elimine el error lo más pronto posible. Entre más cercano este el problema del inicio de proceso,

más rápido será encontrar su solución.

Como ya se dijo, el poka-yoke es la parte del Justo a Tiempo que nos indica los cero defectos en el

proceso productivo, lo que permite evitar desperdicios. Entre menos defectos haya, menores

serán los insumos utilizados así como los desperdicios generados en el proceso. Como desperdicio

se entiende que son todos aquellos recursos que ya no sirven para el proceso, pero que generan

costos y consumen tiempo.

Para poder implantar el poka-yoke y poder inspeccionar todo el proceso productivo a fin de evitar

defectos y desperdicio, es necesario rediseñar las maquinas, procesos y herramientas, eliminando

por total la posibilidad de que aparezca algún error en el proceso. Para ello existen algunas

técnicas las cuales son120:

Métodos de control. Son sistema que vigilan de forma automática si se ha producido

defectos. En caso positivo interrumpen el proceso con el fin de que no se repita el mismo

defecto. En los casos en que los defectos sean aislados (no en serie) no es necesario

interrumpir el proceso, y se puede recurrir a marcar el elemento defectuoso para su

posterior localización y corrección.

Métodos de advertencia. Con este sistema, en el momento en que se produce un error se

avisa al trabajador mediante un sistema de alarma luminoso o acústico. Este método no es

tan efectivo como el de control, ya que el operario podría darse por no aludido por el

aviso.

Los niveles de control que maneja el poka-yoke van desde el nivel 0 hasta el nivel 6, los cuales se

enumeran y definen a continuación:

Nivel 0. En este nivel la organización da el mínimo de información a los operarios

(operaciones estándar), es decir, solo les avisa cuando realizan su trabajo

insatisfactoriamente, pero no les informa el cómo y en cuánto, sus acciones benefician o

perjudican a la organización.

Nivel 1. En este nivel se dan a conocer los resultados de las acciones de control, para que

cualquier trabajador pueda ver si su desempeño cumple o no con las expectativas del

puesto y de la organización.

119 Guajardo, Garza Edmundo, Op. Cit., p. 83 120 Alcande, San Miguel Pablo, Calidad, Editorial Paraninfo, Segunda Edición, España, 2010, p. 211

90

Nivel 2. Se da a conocer información sobre estándares y métodos para la identificación de

no conformidades o errores, esto para que cada trabajador los identifique y comience a

evitarlos.

Nivel 3. Se construyen estándares particulares del área de trabajo, así como métodos y

procedimientos de hacer las cosas.

Nivel 4. En este nivel se instalan o determinan alarmas visibles que avisen a los

trabajadores tan pronto aparezca un defecto o anomalía.

Nivel 5. Este nivel también se conoce como de prevención, en él se determinan controles

visuales que permiten identificar claramente las anomalías. A través de la verificación, se

descubren las causas y se desarrollan acciones para impedir que ocurran los errores.

Nivel 6. Es el final y por lo tanto es el de a prueba de errores, en este nivel se usa una

variedad grande de dispositivos para verificar todos los productos y se garantice que no

existan anomalías o defectos de producción.

Para llevar a cabo una solución conforme a la técnica de poka-yoke es necesario contar con un

grupo de personas que interactúen entre sí para llegar a una solución. Ya sea mediante

cuestionamientos, tormentas de ideas o alguna otra técnica y buscar soluciones a los problemas

que existan, para después echar a andar una prueba.

Imagen 19. Proceso de poka-yoke

Fuente: Pablo Alcande 121

121 Alcande, San Miguel Pablo, Op. Cit., p. 210

91

Finalmente de acuerdo con Shingo existen tres tipos de inspección que se pueden hacer para el

sistema poka-yoke y evitar defectos122:

1. De juicio. Descubren defectos, como el caso de un inspector que descubre defectos al final

de la línea de producción

2. Informativa. Reduce defectos, y se distinguen tres tipos:

a. Sistemas estadísticos, como el control estadísticos y el muestreo de aceptación

b. Sistemas de verificación sucesiva (los productos son examinados en cada área)

c. Sistemas auto-verificación (el mismo operador se verifica)

3. En la fuente. Eliminan defectos al evitar que un error se transforme en un defecto

Para que estas inspecciones funcionen, cuando se presente algún defecto deberá de pararse la

producción esto para evitar que se siga produciendo el error y para que el obrero se dé cuenta de

lo mal que está haciendo. Esto hará que la producción se detenga, pero provocara también

sentido de responsabilidad y se irá disminuyendo los errores y defectos en la producción

gradualmente.

3.4.3 Las cinco S’s

Las cinco S’s tiene que ver con la última parte del Justo a Tiempo necesaria para su

implementación. Las cinco S’s tienen que ver con los conceptos de orden y limpieza. El Justo a

Tiempo menciona que no es posible reducir inventarios, eliminar desperdicios o eliminar defectos

si el lugar de trabajo es todo un desorden. Entre mayor orden y limpieza exista en el área de

trabajo más fácil será encontrar soluciones y evitar desperdicios. Las cinco S’s por sus iniciales en

japonés son123:

1. Seri: selección. Distinguir lo que es necesario de lo que no lo es

2. Seiton: orden. Un lugar para cada cosa, y cada cosa en su lugar

3. Seiso: limpieza. Establecer métodos para mantener limpio el lugar de trabajo

4. Seiketsu: estandarización. Establecer estándares y métodos que sean fáciles de seguir

5. Shitsuke: mantenimiento. Establecer mecanismos para hacerlo un habito

Las cinco S’s, son una técnica de control de calidad y un apoyo del JIT, ya que permite tener

ordenado el espacio de trabajo dentro de la organización. Las cinco S’s pretenden formar disciplina

en los trabajadores sobre hábitos de limpieza, y es responsabilidad de los directivos estar

informados e implantar correctamente estos hábitos en beneficio de la organización. Entre más

ordenada y limpia se encuentre el área de trabajo, más fácil será encontrar las herramientas para

laborar y se identificaran más rápidamente los errores o anomalías en el sistema productivo. La

siguiente imagen muestra la diferencia entre una organización limpia y ordenada, con otra que no

lo es.

122 Escalante, Edgardo, Análisis y Mejoramiento de la Calidad, Editorial Lumusa Noriega, Primera Edición, México, 2006, p. 396 123Guajardo, Garza Edmundo, Op. Cit., p. 84

92

Imagen 20. Comparación de organizaciones

Fuente: Pablo Alcande124 Las cinco S’s son consecutivas en su aplicación. La primera fase por la que tiene que pasar una

organización que quiere aplicarlas es SEIRI, en esta primera S, la organización identifica la

necesidad de limpieza y orden. También identifica todos los elementos necesarios para la

realización de actividades y determina cuales son necesarios y cuáles no, los no necesarios los

desecha. Para lo anterior, la empresa puede ordenar los elementos conforme son utilizados, es

decir, cuantas veces al día o a la semana se utilizan y si en verdad favorecen el desempeño de las

actividades organizacionales.

La siguiente S, la de SEITON, la organización ya tiene identificados los elementos necesarios, ahora

falta ubicarlos adecuadamente y asignarles un lugar físico específico dentro del área. La tercera S o

SEISO, la organización ya tiene el espacio físico para cada elemento y los tiene claramente

identificados, ahora le toca darles mantenimiento y limpieza. La mayoría de las empresas tienen

deficiencias en sus maquinarias o gastan mucho en reparaciones debido a que no aplican esta S. Si

la empresa mantiene limpias las herramientas y máquinas de trabajo, es muy probable que evite

costos de reparación. Los costos de mantenimientos la mayoría de las veces son inferiores a los

costos de reparación.

La penúltima S es SEIKETSU, nos habla de los hábitos. La limpieza y el orden en las herramientas y

máquinas de trabajo no se hace solo una vez, sino es una actividad continua y habitual. Los hábitos

de limpieza y orden deben estar regulados por la organización, esta puede calendarizar estas

actividades y fortalecer la cultura de limpieza y orden dentro de la organización. Finalmente

SHITSUKE, es la S que nos indica la disciplina y compromiso de todos los integrantes de la

organización para establecer y mantener un área ordenada y limpia.

124 Alcande, San Miguel Pablo, Op. Cit., p. 154

93

3.5 Modelo EFQM

En la década de los 80, y ante el hecho de que la Calidad se convirtiese en el aspecto más

competitivo en muchos mercados, se constituye en 1988 la Fundación Europea para la Gestión de

la Calidad (E.F.Q.M.), con el fin de reforzar la posición de las empresas europeas en el mercado

mundial impulsando en ellas la Calidad como factor estratégico clave para lograr una ventaja

competitiva global.

Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la política desarrollada por la E.F.Q.M.,

en 1992 se presenta el Premio Europeo a la Calidad para empresas europeas. Para otorgar este

premio, se utilizan los criterios del Modelo de Excelencia Empresarial, o Modelo Europeo para la

Gestión de Calidad Total, divididos en dos grupos: los cinco primeros son los Criterios Agentes, que

describen cómo se consiguen los resultados (debe ser probada su evidencia); los cuatro últimos

son los Criterios de Resultados, que describen qué ha conseguido la organización (deben ser

medibles). Los nueve criterios son los siguientes125:

1. Liderazgo 2. Estrategia y política 3. Gestión del personal 4. Alianzas y Recursos 5. Sistema de calidad y procesos 6. Satisfacción del cliente 7. Satisfacción del personal 8. Impacto de la sociedad 9. Resultados del negocio Una de las grandes ventajas de la definición del modelo europeo de excelencia es su utilización

como referencia para una Autoevaluación, proceso en virtud del cual una empresa se compara con

los criterios del modelo para establecer su situación actual y definir objetivos de mejora. El modelo

EFQM consiste, como se mencionó anteriormente, en 9 criterios o aspectos de la organización y

en 32 subcriterios. Los primeros 5 puntos del EFQM son agentes facilitadores, es decir lo que la

empresa hace para alcanzar la calidad y los 4 puntos restantes son agentes de resultados, lo que la

empresa persigue y quiere lograr.

La premisa fundamental del EFQM es: “Los resultados excelentes en el rendimiento general de una

organización, en sus clientes, personas y en la sociedad en la que actúa se logra mediante un

liderazgo que dirija e impulse la política estratégica, que se hará realidad a través de las personas

de la organización, las alianzas y recursos y los procesos”126

125Álvarez, Manuel, Op. Cit., pp. 12-23 126 Ferrando, Sánchez Miguel y Granero, Castro Javier, “Calidad Total: Modelo EFQM de excelencia”, FC Editorial, Madrid, 2005, p. 32

94

El modelo EFQM como se mencionó, nace de la necesidad de Europa en mejorar sus empresas y

generarles la ventaja competitiva de la calidad. En la premisa del modelo se enfatizan los

principios que persigue el EFQM y el impacto que pretende dar a la sociedad. El modelo EFQM en

su diagrama más simple seria:

Imagen 21. Modelo EFQM

Fuente: Miguel Ferrando y Javier Castro127

De acuerdo a la figura anterior, los agentes facilitadores del modelo EFQM pueden definirse cada

uno como:

1. Liderazgo. Es la capacidad que una persona tiene para promover con éxito la participación

de los miembros de la organización para alcanzar los objetivos, misión y visión de la

empresa, basándose en sus valores y con comportamientos ecuánimes y coherentes.

La definición anterior, aunque es general, es muy difícil encontrar, para las empresas, un líder que

sea capaz de trabajar con un modelo relativamente nuevo, enfocado a necesidades y satisfacción

de clientes, que se adapte a nuevas formas de trabajo y persiga objetivos diferentes. La mayoría

de las empresas se ven en la dificultad de trabajar con directivos con mentalidad clásica, basados

en utilidades y recompensas que tendrán al desarrollar un modelo de calidad, más que por el

compromiso humano y la responsabilidad social que representan los modelos de calidad.

Los líderes encargados de implantar un nuevo modelo de calidad como el EFQM deben tener

cualidades como: ser cambiantes, adaptarse a nuevas formas, perseguir metas, y estar en pro del

beneficio no solo de la organización, sino de todo el medio ambiente que le rodea. Los líderes

tradicionales que adoptan una técnica solo por requerimiento y se centran en el desempeño de la

organización, en nuestros días ya no son factibles. El mercado cambiante y el impacto de las

127 Ibíd., p. 32

95

nuevas tecnologías exigen que las empresas tengan líderes modernos y adaptables, que busquen

ese aspecto extra para la organización, la calidad. Los subcriterios que se encuentran dentro de

este aspecto de liderazgo según el EFQM son128:

Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo

de referencia de una cultura de excelencia

Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora

continua del sistema de gestión de la organización

Los líderes interactúan con clientes y representantes de la sociedad

Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre personas de la organización

Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización

Como se enumeró, el líder no solo tiene la facultad de echar a andar un nuevo modelo dentro de

la organización, también debe hacerlo con inteligencia y motivando a los empleados para que

alcancen nuevas metas por sí mismos. El líder tiene la obligación de hacer adoptar los principios y

valores de la organización, en pro del beneficio de esta, de sus empleados y de la sociedad en

general. El líder es la persona, quizás más importante dentro de un modelo de calidad, ya que de

él depende la mayor parte de la acciones.

2. Política y estrategia. La estrategia, es el curso de acción que la empresa tomara para

alcanzar las metas, objetivos y misión de la misma. Las políticas son todos aquellos

lineamientos flexibles que guía a la estrategia.

Cuando una empresa establece una estrategia y una política de calidad, tiene el compromiso de

definirlas en base a los resultados que quiere y a lo que ofrecerá a la sociedad en que se

desenvuelve. Las estrategias deben basarse en cómo está la organización en determinado

momento, e irse modificando como se vaya modificando la organización. Las políticas deben

basarse en la estrategia, de ellas depende que la estrategia se logre y a su vez se logren los

objetivos y misión empresarial. Toda estrategia y política debe buscar la satisfacción de todos y

cada uno de los grupos de interés: la comunidad, los empleados, en fin todos los que rodean a la

empresa.

Los subcriterios de la política y la estrategia según el EFQM son129:

Necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés (clientes, personas,

compañeros, accionistas, etc.)

Información procedente de: indicadores económicos, cuestiones sociales, legales y

tecnológicas, competencia, indicadores internos, actividades de aprendizaje.

Equilibrar necesidades y expectativas de todos los grupos de interés

Desarrollar escenarios alternativos y planes de contingencia

128 Ibídem., pp. 32-35 129 Membrado, Martínez Joaquín, Innovación y mejora continua según el modelo EFQM de excelencia, Editorial Díaz de Santos, 2da. Edición, Madrid, 2002, p. 55

96

Ventajas competitivas actuales y futuras

Despliegue mediante un esquema de procesos clave

Comunicación, implantación y evaluación de sensibilización

La estrategia y políticas de la organización deben estar en base a la misión, visión y valores de la

organización. Deben estar en pro de la satisfacción de los clientes y en base a resultados. Una vez

establecida la estrategia y las políticas para alcanzarla, la gerencia debe traducirla a objetivos y

metas específicas de corto y mediano plazo.

3. Gestión del personal. El personal o capital intelectual de la organización es la parte más

importante de esta. Sin personal no se puede realizar ninguna actividad. Se puede tener

todo definido claramente, pero si el personal no se motiva o se encuentra en contra de la

administración, todo esfuerzo por mejorar será inútil.

Los subcriterios que maneja el EFQM para el tercer aspecto que son las personas, son130:

Planificación, gestión y mejora del capital intelectual

o Política y planes de recursos humanos, selección de personal, imparcialidad y

justicia.

Conocimiento y capacidad

Implicación y asunción de responsabilidades

Dialogo entre personas y organizaciones

Recompensas, reconocimiento y atención a las personas

Las personas son la parte más importante de todo sistema empresarial, de ellas depende que se

mejore o se corrompa el sistema. Todo administrador y líder debe saber que las personas son un

aliado muy fuerte en sus funciones, pero también si se ven agredidas o están a la defensiva,

pueden ser el peor obstáculo de la organización. La calidad desde sus inicios prevé olvidarse de

que las personas son parte de un sistema rígido, y da la idea de que son quienes forman y mejoran

al sistema. Por lo anterior, se les debe considerar, apoyar y motivar constantemente para alcanzar

la calidad deseada y mejorarla continuamente.

4. Alianzas y recursos. En este apartado del EFQM se involucran todos los recursos de la

empresa como son los técnicos, de información, materiales y financieros.

Una empresa no puede funcionar si no cuenta con un espacio físico, las herramientas,

maquinaria, información y el capital necesario para realizar sus actividades productivas. Todo

administrador tiene la función de optimizar todos y cada uno de los recursos de la empresa,

aprovecharlos a lo máximo y evitar el desperdicio de alguno de ellos. Los subcriterios de este

apartado son131:

Alianzas externas

130 Ibíd., p. 75 131 Ibídem, pp. 96-110

97

o Compatibilidad de culturas, apoyo del desarrollo mutuo, filosofía innovadora y

añadir valor

Recursos económicos y financieros

Recursos tecnológicos

Edificios, equipos y materiales

Información y conocimiento

Las alianzas se refieren a la comunicación que la empresa tiene con sus proveedores, para tener

material toda empresa debe tener alguien que se lo proporcione. Los recursos de una organización

no son ilimitados, todos tienen el límite dependiendo de la capacidad que la empresa tenga para

abastecerse de ellos. Todos los recursos que posee la organización deben de ser de apoyo y

dirección para alcanzar la calidad de la empresa, así como las alianzas que la organización forme,

le servirán para alcanzar sus objetivos y metas establecidas.

5. Procesos. Son todas aquellas actividades que permiten a la empresa realizarse y crecer,

generando un bien o servicio para la sociedad en que opera.

El EFQM define a este concepto como: “Cómo diseña, gestiona y mejora la organización sus

procesos para apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez

mayor valor, as su clientes y otros grupos de interés132”. Los subcriterios que se manejan en este

apartado del EFQM son133:

Diseño y gestión sistemática de los procesos

Mejora de procesos

Diseño y desarrollo de productos y servicios

Producción, distribución y servicio de atención

Gestión y mejora de la relaciones con los clientes

Los procesos son actividades interrelacionadas entre sí, que permiten al sistema avanzar. Para que

este apartado pueda funcionar depende de los anteriores, es decir, necesita recursos, personal,

una estrategia y una política, así como líderes que guíen estos procesos. Los procesos añaden valor

y permiten a la organización ofrecer productos o servicios.

Los procesos entonces, son todas aquellas actividades que se realizan dentro de la organización

para ofrecer a los clientes productos o servicios de calidad. Los procesos son la parte del modelo

que integra los recursos materiales y al capital intelectual en relación a la misión y visión

empresarial y con apego a los valores de la empresa. Son todas las actividades que generan un

valor tangible para beneficio de la organización y de los clientes.

6. Resultados en el cliente. Los clientes son todas aquellas personas que se ven beneficiadas

con las actividades de la empresa.

132 Ibídem, p. 113 133 Ibídem, pp. 114-130

98

Los resultados que una organización tenga con respecto a los clientes son muy importantes, ya

que la empresa depende de estos. Toda empresa busca satisfacer las necesidades implícitas y

explicitas de los clientes, busca satisfacerlos y mantenerlos. Todo cliente es valioso, ya que un

cliente insatisfecho puede generar que clientes potenciales dejen de serlo para la organización al

expresar una opinión desfavorable de la organización. Los subcriterios de este apartado son134:

Fidelidad

Medidas de percepción

La empresa puede medir los resultados de los clientes mediante encuestas o entrevistas, que

permitan conocer la proyección que la empresa y sus productos están generando en las personas.

La satisfacción o insatisfacción del cliente puede ser un indicador de que la empresa está haciendo

algo mal. Los resultados de los clientes como los siguientes puntos son la prueba de si los

anteriores puntos se están realizando adecuadamente.

7. Resultados en la personas. Las personas son todos aquellos individuos que conforman a la

organización.

Si bien, los resultados que una organización tenga frente a los clientes son importantes, también

es indispensable que la organización represente una buena imagen dentro de sí misma. Las

empresas no trabajan solo para satisfacer los clientes, sino que buscan generar un clima

organizacional que mantenga a sus empleados felices y entusiasmados por realizar sus actividades.

Los subcrierios de este apartado son135:

Percepción que los empleados tiene de su organización

Motivación

Satisfacción

Indicadores de rendimiento

Logros

Si una empresa no genera buenos resultados dentro de ella misma, muy difícilmente podrá

generar resultados favorables fuera de ella. Como se mencionó la organización tiene la obligación

de mantener un clima organizacional bueno para que las personas puedan generar productos y

servicios de calidad. Si no se cuenta con personal satisfecho puede este generar productos con

fallas o empeorar los resultados de la empresa en general.

8. Satisfacción de la sociedad. La sociedad en pocas palabras es el ambiente donde la

empresa se desenvuelve.

134 Ibídem., pp. 133.142 135 Membrado, Martínez Joaquín, Metodologías Avanzadas para la planificación y mejora, Editorial Díaz y Santos, España, 2007, p. 47

99

De la sociedad la empresa obtiene la mano de obra y los recursos para realizar sus actividades,

mientras que la sociedad obtiene de las empresas trabajo y productos o servicios para satisfacer

sus necesidades. Los subcriterios de este apartado son136:

Indicadores de rendimiento

Medidas de percepción

Tratamiento de los cambio en los niveles de empleo

Relaciones con las autoridades

Felicitaciones y premios recibidos

Las empresas responsables deben recoger información de cómo son percibidas por la sociedad en

que se desenvuelven. La empresa debe recoger información sobre el impacto económico, político

y cultural que proyecta a la organización en que se desenvuelve.

9. Resultados clave. Son todos aquellos resultados que la empresa ha tenido según lo

planeado y en qué tiempo los ha alcanzado

Este último concepto del modelo EFQM, es donde la empresa mide los resultados obtenidos a lo

largo de un periodo con respecto a lo que esta planeo en dicho periodo. Si una empresa implanto

hace poco el modelo quizás no obtendrá todos sus logros o resultados que planeo, pero si

obtendrá más de los que hubiera obtenido si no lo hubiera implantado.

Los indicadores clave de rendimiento involucran los 8 puntos anteriores y los resultados clave del

rendimiento se muestran en las ventas, la rentabilidad, los márgenes brutos de utilidad, el

cumplimiento presupuestario, el tiempo de lanzamiento de nuevos productos, los índices de éxito

de la empresa, el rendimiento de los procesos, la mejora de la imagen corporativa, la distinción de

los clientes, la preferencia en el mercado, entre otros.

3.6 Balance Scorecard

El balance scorecard o conocido en español como “Cuadro de mando equilibrado” es un método

desarrollado por Robert Kaplan y David Norton, tiene sus orígenes en un estudio de 1990 llamado

Measuring Performance in the Organizations of the future137. El estudio fue motivado en la

creencia de la medición del desempeño basado en medidas de contabilidad financiera, era

obsoleto y no creaba valor económico futuro.

El balance scorecard se organiza a través de cuatro perspectivas: cliente, financiera, interna e

innovación. Estas cuatro perspectivas pueden comprenderse ampliamente con las siguientes

interrogantes138:

136 Ibíd., p. 55 137 Kaplan, Robert and Norton, David, The balanced scorecard Translating Strategy into Action, Harvard Business School Press, Boston, 1996, pp. 49-56 138 Mantilla, Samuel Alberto, Capital intelectual y contabilidad del conocimiento, ECDE ediciones, tercera edición, Bogotá, 2004, pp.40-43

100

1. Perspectiva financiera: ¿para tener éxito financiero, cómo debemos aparecer ante

nuestros accionistas?

2. Perspectiva del cliente: ¿para lograr nuestra visión, cómo debemos aparecer ante nuestros

clientes?

3. Perspectiva de procesos internos de negocios: ¿para satisfacer a nuestros accionistas y a

nuestros clientes, a qué procesos de negocios tenemos que dar prioridad?

4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: ¿para lograr nuestra visión, cómo sostendremos

nuestra habilidad para cambiar y mejorar?

El balance scorecard es un sistema integrado de objetivos, indicadores e iniciativas que describe

las estrategias de una organización y permite controlar como se van alcanzando los objetivos en

base a dichas estrategias. Por ello, el BSC debe traducir todas las estrategias que implemente la

alta dirección en objetivos, metas y medidas tangibles. Las principales fases del sisma BSC son139:

1. Diseño del Balance Scorecard a nivel de alta dirección (estratégico)

2. Despliegue a todos los niveles jerárquicos de la empresa

3. Implementación. En esta fase se trata de integrar el BSC con el sistema de información de

la empresa y lograr que el comportamiento guiado por la estrategia forme parte de la

cultura organizacional.

4. Proceso de aprendizaje estratégico. En esta fase el sistema de indicadores se convierte en

un mecanismo de realimentación entre los objetivos y los resultados

Hay que recordar que las estrategias no son más que planes de acción que las empresas realizan

para alcanzar objetivos. Las estrategias se basan en datos que la empresa analiza de su medio

ambiente externo e interno, para intentar enfrentar sus amenazas, debilidades y hacer frente a

sus competidores y de esta manera alcanzar sus objetivos y metas establecidas. El BSC

básicamente se basa en estas estrategias establecidas por la alta dirección y las distribuye a los

niveles subsecuentes, para alcanzar los objetivos mediante indicadores financieros y de

desempeño, y evaluando los resultados obtenidos en un tiempo específico.

Imagen 22. Fases del BSC

Fuente: Elaboración propia (Abstracto Heredia Álvaro)140

139 Heredia, Álvaro José Antonio, Sistema de indicadores para la mejora y el control integrado de la calidad de los procesos, Publicaciones de la Universitat Jaume, 2da edición, España, 2001, pp. 72-75 140 Ibíd., pp.72-75

101

El BSC a pesar de que basa en medidas financieras, también reconoce y admite que la excelencia y

calidad de una organización no se basa solo en un aspecto de la organización, sino que para

alcanzar la calidad es necesario que todas las áreas se involucren y persigan el mismo objetivo a

largo plazo.

El BSC toma en cuenta 4 perspectivas principales que permiten a las organizaciones alcanzar sus

objetivos mediante las estrategias que genere la organización. Estas perspectivas permiten a los

directores o altos mandos de la organización tomar decisiones para que esta crezca y alcance la

excelencia y calidad. Las cuatro perspectivas son:

1. Perspectiva financiera. En esta perspectiva interviene todo lo que la empresa quiere

alcanzar en cuestiones monetarias como: ganancias, valor en el mercado, incremento de

utilidades, entre otras.

2. Perspectiva del cliente. Esta perspectiva nos indica como el cliente ve a la organización, es

decir que piensa de la organización en cuanto a sus productos, a su servicio o que tan

honesta y comprometida es la organización con sus clientes.

3. Perspectiva interna. En este punto intervienen las personas que se encuentran dentro de

la organización, que piensan de ella y como se sienten formado parte de ella. En este

punto pueden intervenir concepto como la motivación, la productividad o la seguridad

organizacional.

4. Perspectiva de innovación y aprendizaje. Esta última perspectiva involucra aspectos

organizacionales sobre la administración del conocimiento, la innovación empresarial, la

creatividad, la capacitación y adiestramiento, entre otros.

Imagen 23: Relación de las fases y perspectivas del BSC

Fuente: Adaptación Propia de Heredia Álvaro José Antonio141

141 Ibíd., p. 78

102

Implementación del modelo BSC

El modelo BSC se apoya de tres herramientas que son: el mapa estratégico, matriz tablero de

comando y un software. Sin embargo como sabemos el BSC así como las estrategias que define la

alta dirección o los dueños de la empresa, son ejecutadas por personas. Por lo anterior, las

personas encargadas de desarrollar el balance scorecard deben poseer características, habilidades,

conocimientos, habilidades, destrezas y características personales específicas para lograr impulsar

e implantar el BSC de manera correcta.

Imagen 24. Proceso del BSC

Fuente: elaboración propia

1. Mapa estratégico. Es la herramienta que permite a la organización y a sus miembros

comprender claramente el objetivo de la organización, las estrategias que se tomaran y los

resultados que se quieren alcanzar

El mapa estratégico se define en orden a las perspectivas detectadas, es decir primero se ponen

las perspectivas financieras, luego la de los clientes, después la interna y finalmente la de

aprendizaje. En pocas palabras, el mapa estratégico es la relación entre las acciones que

emprenden una organización y los resultados o efectos que tendrá sobre todos los involucrados y

receptores de las acciones implementadas.

103

Imagen 25. Mapa estratégico

Fuente: Javier Ortego142

2. Matriz tablero de comando. Es la herramienta que permite administrar y monitorear el

plan estratégico de la organización. En este tablero se va viendo cómo avanzan los

objetivos de la organización y el impacto que van teniendo los indicadores establecidos en

estos

142 http://javierortego.com/estrategia/el-mapa-estrategico-en-el-cuadro-de-mando-integral

104

Imagen 26. Tablero de comando

Fuente: www.tablerodecomando.com

3. El software. Son herramientas que permiten monitorear y administrar más fácilmente la

información y evolución de los objetivos definidos por el BSC. Algunos nombres de

software destinados para este uso son:

tablero de comando full

Oracle EPM/BI

SpiderStrategies

ISOTools BSC

Dialog Strategy Versión 2030

Resultados del modelo

Hay diferentes posturas entre lo que el modelo BSC proporciona a las organización, desde los

puntos de vista que lo comparan con el modelo europeo dejándolo como un modelo menos

eficiente que este último, hasta las posturas donde alaban al modelo y lo posicionan como el

mejor existente. Algunos de los beneficios que proporciona este modelo son:

Ayuda a alinear los objetivos con las estrategias y a las estrategias con las medidas o

indicadores de desempeño

Proporciona a los gerentes, dueños y/o altos directivos de la organización una perspectiva

general del negocio y de las operaciones de esta

Ayuda a transmitir los objetivos y metas organizacionales a todos los niveles de la

organización, esto para que todos los miembros de la organización los entiendan y

adopten en sus funciones

Proporciona un aprendizaje continuo y una retroalimentación a la organización

106

Capítulo 4

Propuesta de mejoramiento de un modelo de calidad

Existen diferentes modelos de calidad como los que se abordaron en el capítulo anterior, algunos

de ellos abarcan aspectos y conceptos similares, aunque metodologías diferentes, pero todos

persiguen los mimos objetivos: alcanzar la calidad de los productos y/o servicios de la empresa,

volverla competitiva, ser reconocida y diferenciada de sus competidores y satisfacer las

necesidades de sus consumidores dándoles un mayor valor.

La toma de decisiones es un proceso importante en el ámbito empresarial, personal y laboral. La

correcta o errónea toma de decisiones traerá consecuencias en nuestro trabajo, persona o en

nuestro capital. Para la correcta toma de decisiones es necesario auxiliarnos de nuestra

experiencia, nuestro juicio e incluso de nuestra intuición, pero también existen métodos

matemáticos como la teoría de decisiones o la teoría de juegos, que nos auxilian en este proceso

de decisión.

A continuación se analizaran los modelos del capítulo anterior con forme a la teoría de decisiones

y bajo un enfoque de toma de decisiones multicriterio con el proceso de jerarquía analítica para la

adopción de un modelo de calidad que mejor se adopte a las necesidades de las empresas

mexicanas. Un modelo que se adapte a nuestra cultura y aspectos económicos y sociales que nos

permita mejorar la calidad de nuestras empresas y así ser competitivos a nivel nacional y fuera del

país.

4.1 Teoría de decisiones

La toma de decisiones la hacemos todos los días, desde que nos levantamos hasta que nos

dormimos. Cuando empezamos el día decidimos sobre que ropa usaremos, donde

desayunaremos, que desayunaremos, si iremos a trabajar, si usaremos una ruta u otra, en fin

diversas decisiones debemos tomar a lo largo de nuestra vida. Algunas decisiones son más fáciles

que otras, algunas necesitan una serie de datos o información para poder analizarlas y tomar la

mejor alternativa, otras simplemente las tomamos a la ligera porque las consecuencias de estas no

son tan abrumadoras o simplemente lo hacemos inconscientemente.

Las decisiones siempre van acompañadas de alternativas, las cuales debemos analizar y comparar

para elegir una. En el caso de la comida, por ejemplo, las alternativas pueden ser comer pollo o

carde de cerdo, tomar café o té, entre otras, en estos casos simplemente tomamos la alternativa

en base a nuestros gustos o lo que se nos antoja en dicho momento. Sin embargo, cuando

decidimos invertir capital en algún bien o destinar recursos a un nuevo proceso, herramienta o

maquinaria que probablemente mejoraría la imagen, procesos o productos o servicios de una

empresa se necesita conocer diferentes factores e información para que el dinero rinda o para que

la adquisición satisfaga la necesidad.

En el caso la elección de un modelo de calidad, la decisión debe incluir el capital disponible, el

tiempo que tenemos para implementarlo, la cultura que predomina en la organización, los

107

diferentes modelos que existen y se adaptan a las necesidades de la empresa, las especificaciones

técnicas y herramientas necesarias para implementar el modelo e incluso los requerimientos

adicionales que necesita cada modelo. Conforme a lo anterior, en esta investigación se utilizara el

proceso de Jerarquía Analítica que se basa en la elección de una alternativa, evaluando cada uno

de sus atributos y ponderándolo de acuerdo a la percepción y gustos del decisor, para finalmente

elegir aquella que posee mayor valor numérico.

4.1.1 Referente teórico

Para comenzar con la propuesta de investigación es necesario definir primeramente que es la

toma de decisiones, como se desarrolla y las diferentes maneras de tomar las decisiones. Para lo

anterior, tomaremos en consideración diferente bibliografía e investigaciones realizadas con

anterioridad, para que de esta manera podamos realizar un modelo de decisión que cumpla todas

las características necesarias y satisfaga la necesidad de implementar y elegir un modelo de

calidad que mejor se adapte a las características de las empresas mexicanas.

La decisión es un proceso en el cual una persona elige entre dos o más alternativas de acuerdo a

su experiencia o habilidades de elección. Para esto, el estudio de la teoría de la decisión provee de

herramientas y procedimientos para la toma de decisiones eficiente. La teoría de decisiones no

solo se basa en las habilidades personales de cada individuo o experiencia de este, sino que se

basa en procedimientos matemáticos y modelos, que le permiten hacer de una decisión, un caso

de estudio con un análisis más profundo y científico.

“Las habilidades y competencias que determinan la calidad de nuestras decisiones y la elección de

la mejor alternativa se almacena no sólo en más de 200 millones de cabezas humanas, sino

también en herramientas y máquinas, y especialmente hoy en día en las máquinas que llamamos

ordenadores143”. Sin embargo, aun existiendo computadoras para la toma de decisiones y modelos

matemáticos, en las decisiones siempre se involucran aspectos más empíricos tales como la

experiencia o características del decisor, ya que éste es quien determina cada alternativa que se

involucrará en la decisión.

Algunos ejemplos de modelos matemáticos para la toma de decisiones ya sea grupal o individual

son: el modelo racional, el modelo de satisfacción, modelo de selección y el modelo psicológico.

Dependiendo del tipo de decisor que se tenga enfrente y dependiendo de lo que se pretenda

alcanzar, es el modelo que se utilizará para la toma de una decisión. Cada decisor puede tomar en

consideración los modelos anteriormente mencionados y adaptarlos de acuerdo a sus necesidades

como se pretende mostrar en este trabajo.

En una decisión, no sólo es importante decidir cuál alternativa es mejor, sino que también

debemos conocer la cantidad de recursos que poseemos, ya que podemos encontrar la mejor

143 Simon, H. A., Decision Making and Problem Solving, Researching Briefings, Published by National Academy Press, Washington DC, USA., 1986, p.32

108

alternativa pero no poseemos los recursos para tomarla144. Una vez establecidos los recursos para

la decisión y las alternativas que tenemos, es necesario determinar cuáles de estas alternativas

satisfacen la necesidad con los recursos disponibles, para después elegir entre todas, la que mayor

beneficio proporcione al decisor. Dentro de la teoría de decisiones encontramos diferentes

elementos para abordar o enfrentar una decisión tales como la incertidumbre, el riesgo o la

cantidad de información que poseemos.

Dentro de esta investigación utilizaremos el enfoque de la decisión multicriterio basado en

aspectos matemáticos, así como el enfoque psicológico de comportamiento del consumidor. “Las

decisiones multicriterio Involucran los diferentes factores que posee cada alternativa145”. En estos

casos tenemos definidos las consecuencias y los beneficios de cada alternativa, pero lo que no

sabemos con exactitud es qué es lo mejor o cuál de las opciones nos convendrá elegir.

Sin importar el tipo de decisión que se tomara, siempre es necesario seguir un modelo de decisión,

el cual consiste en una serie de pasos para llegar a una solución. Un modelo de decisión es el

propuesto por (Brim, 1962)146, el cual dividió el proceso de decisión en cinco pasos:

1. Identificar el problema

2. Obtener la información necesaria

3. Determinación de posibles soluciones (alternativas)

4. Evaluación de alternativas

5. Selección de la mejor alternativa

4.1.2 Modelo de jerarquía analítica

A continuación se definen los conceptos que se aplicarán para la construcción del modelo de

jerarquía analítica:

Atributo. “Este concepto se refiere a los valores con los que el centro decisor se enfrenta a

un determinado problema decisional para que estos valores se conceptualicen como

atributos es necesario que puedan medirse independientemente de los deseos del centro

decisor y a su vez sean susceptibles de expresarse como una función de las

correspondientes variables de decisión147”

Objetivo. “Dirección de mejora de un atributo. Esta dirección será de maximización o

minimización en el caso de atributos numéricos y en el caso de atributos no numéricos

vendrá dado por un sistema de preferencias148”

144

Condorcet, Plan de Constitution, presenté a la convention nationale les 15 et 16 février 1793, Oeuvres, France, 1847, pp. 343-344 145 Saaty, Tomas, The Analytical Hierarchy Process, Mc Graw Hill, Pittsburgh, USA, 1998, p. 7 146 Begoña, Victoriano, Teoría de la Decisión, Universidad Complutense Madrid, España, 2007, p. 9 147 Romero, Carlos, Análisis de las Decisiones Multicriterio, Editorial Isdefe, Primera Edición, Madrid, España, 1996, p. 19 148 Begoña, Victoriano, Op. Cit., p. 23

109

Nivel de aspiración. “Representa un nivel aceptable de logro para el correspondiente

atributo”

Meta. “Es la combinación entre el nivel esperado y el atributo en cuestión”

Criterio. “Son los atributos, objetivos o metas que se consideran relevantes en un cierto

problema decisional”

La aplicación de las decisiones multicriterio es buscar una solución que satisfaga la necesidad de

un decisor en base a información técnica. Ahora bien, el procedimiento que ocuparemos para

llevar a cabo la decisión de aplicación de un modelo de calidad será el siguiente:

1. Definir el problema

2. Establecer las alternativas

3. Buscar información técnica de las alternativas

4. Elaboración de tabla de concentración de alternativas

5. Selección del método de solución (método de jerarquía analítica)

6. Evaluación de cada alternativa

7. Comparación de alternativas

8. Elección de la mejor alternativa

4.1.3 Comportamiento del consumidor

La toma de decisiones no solo se ve afectada por cuestiones monetarias o sociales, sino que

también se ve afectada por el comportamiento de cada decisor a la hora de abordar alguna

decisión. Cuando una empresa decide adoptar un modelo de calidad total debe tener en

consideración a su población, sus valores, su presupuesto así como la facilidad de cambio o la

situación que se encuentra y que le permitirán adoptar el nuevo modelo.

Aunque los modelos matemáticos dan una excelente solución a las decisiones, en la práctica no

siempre son aplicables. “No se puede olvidar nunca que las personas no nacieron para ajustarse a

los modelos… teniendo en cuenta que cada persona afronta la resolución de problemas de una

forma diferente, basada en su experiencia y su historia de aprendizaje149”.

Algunos problemas que surgen en los decisores cuando adquieren un modelo de calidad total para

su empresa son: el problema de elección, la frustración de no contar con el conocimiento

necesario para implementarlo, el recurso monetario limitado, la preocupación de lo que pensaran

los empleados y jefes, y el riesgo a equivocarse. “La no aceptación de los pensamientos,

sentimientos, sensaciones y emociones que conlleva el riesgo es lo que mantiene a las personas

con un comportamiento obsesivo en la duda eterna y les dificulta la toma de decisiones. La

exposición a al miedo al fracaso y el entrenamiento en la aceptación de pensamientos,

149 Nezu, A. M., Problem Solving and Behavior Therapy Revisited, Behavior Therapy, Armidale, Australia, 2004, p. 76

110

sentimientos, sensaciones y emociones es un medio importante para enfrentar estos

problemas150”.

El comportamiento del consumidor se refiere a la serie de acciones que lleva a cabo un individuo,

grupo de individuos u organización a la hora de elegir un bien o servicio. El comportamiento del

consumidor se puede abordar desde un enfoque económico, un enfoque psicosociológico o desde

un enfoque motivacional. Un modelo de comportamiento del consumidor cuando adquiere un

servicio o bien, es el que se propone a continuación:

Imagen 27. Modelo de adquisiciones

Fuente. Elaboración propia

4.2 Evaluación de los modelos de control total de la calidad

A continuación se aplica el modelo de jerarquía analítica en la adopción de un modelo de calidad

total, tomando en consideración los aspectos económicos y sociales de México para las empresas

mexicanas:

(1) Definir el problema

Adopción de un modelo de calidad total para las empresas mexicanas, tomando en consideración

aspectos sociales y económicos propios del país.

150 García, José Antonio, Patología en la toma de decisiones, Centro de psicología clínica y psicoterapia, Madrid, España, 2009, p.31

111

(2) y (3) Establecimiento de alternativas y búsqueda de información técnica

Alternativa 1. Círculos de control de calidad

Principios Los humanos son sociables, nadie conoce mejor su trabajo que uno mismo, los equipos generan mayores resultados que un individuo.

Requisitos Compromiso de la dirección, voluntariedad del personal, unidad administrativa para la calidad, personal externo para monitorear y supervisar, compromiso del sindicato, plan de trabajo, reglamentar la formación de CC, programas de capacitación, apoyos didácticos y logísticos.

Características Grupos de trabajo pequeños, reuniones programadas, miembros similares, supervisión, equipo, voluntariedad, motivación, asesoría, consenso, permanentes.

Resultados Fomenta participación de los empleados, Solución de problemas por los mismos empleados, mejora la calidad, productividad y aminora costos, mejora la comunicación, incrementa la motivación, el liderazgo y mejora el clima organizacional.

Alternativa 2. Administración estratégica de Juran

Principios Planificar, controlar y mejorar.

Requisitos Determinación de objetivos específicos, establecimientos de planes y responsabilidades claras, Basar las recompensas en los resultados logrados, establecimiento de estrategias, proyectos y procesos específicos, infraestructura específica, reorganización y redefinición de metas, y recursos necesarios.

Características Compromiso de todos los involucrados, liderazgo fuerte, controles o estándares de calidad y productividad, corrección de errores durante el proceso, la dirección monitorea el avance de la organización, conformación del comité de calidad encargado de implementar acciones.

Resultados Satisfacer no solo la necesidad del cliente, sino que hacerlo de manera oportuna y superando las expectativas de este, mejora en el proceso productivo.

Alternativa 3. Modelo CWQC

Principios Competencia libre, capacitación y bienestar laboral, calidad como forma de vivir.

Requisitos Cooperación de todos los integrantes de la organización, involucración del medio ambiente de la empresa, cultura organizacional enfocada a la calidad.

Características Mejora continua, calidad enfocada a la percepción del consumidor, se mejora lo que ya se tiene.

Resultados Optimización de los recursos para satisfacer las necesidades de los consumidores, ofrece a la empresa una ventaja competitiva y distintiva de sus competidores.

112

Alternativa 4. Sistema de producción Toyota o Justo a Tiempo

Principios Cero inventarios en el proceso, hacerlo bien desde la primera vez, capacitación como fuente de calidad, kanban (abastecer el siguiente proceso hasta que sea necesario), poka-yoke (a prueba de error, se detiene el proceso cuando existe algún error o defecto) las 5’s (orden y limpieza)

Requisitos Cooperación de todos los involucrados con la organización, aprobación, aprobación y cooperación de todos los integrantes de la organización, controles de calidad a los productos, vigilar y entablar cooperación con los proveedores

Características La supervisión e inspección de bienes lo hace el propio operario, saca a la luz los problemas de la organización,

Resultados Ahorro de recursos financieros, evita costos de almacenamiento, previene errores, aumento de eficacia, ventaja competitiva,

Alternativa 5. Modelo europeo EFQM

Principios Liderazgo. Estrategia y política, Gestión del personal, Alianzas y Recursos, Sistema de calidad y procesos, Satisfacción del cliente, Satisfacción del personal, Impacto de la sociedad, Resultados del negocio

Requisitos Involucra personas, recursos y procesos, lideres cambiantes y diversos,

Características Es un recurso de medida para la organización, permite evaluar los resultados y compararlos con los de otras organizaciones, permite obtener reconocimientos, premios y certificaciones.

Resultados Crea ventaja competitiva, mejora procesos, desarrolla bienes, mejora relaciones con los clientes, fidelidad de los clientes, motivación, satisfacción, indicadores de rendimiento, logros organizacionales

Alternativa 6. Balance Scorecard

Principios Cliente, financiero, interno e innovación

Requisitos Aprendizaje estratégico, indicadores de desempeño y financieros, un mismo objetivo, integración de todas las áreas de la empresa, mapa estratégico, matriz tablero de comando, software

Características Sistema integrado de objetivos, indicadores e iniciativas que describe las estrategias de una organización

Resultados Que la empresa alcance excelencia y calidad, ayuda a transmitir objetivos y metas organizacionales, proporciona aprendizaje continuo, proporciona una perspectiva general de la organización

113

(4) Elaboración de tabla de concentración de alternativas

Tabla 33. Concentración de alternativas

Alternativa Motivación, capacitación y liderazgo

Errores Participación Estándares o controles

Herramientas Extras

Círculos de control de calidad

SI Corrección Interna Empleados Personal externo

Administración estratégica

SI Corrección Interna Empleados Comité de calidad

Modelo CWQC SI Corrección Interna y externa

Procesos y empleados

NINGUNA

Justo a tiempo SI Prevención Interna y externa

Procesos y empleados

Kanban Poka-yoke

Modelo EFQM SI Corrección Interna Procesos y Empleados

Experto

Balance Scorecard

SI Corrección Interna Empleados Software especializado

Fuente: elaboración propia

(5) Seleccionar un método de solución (método de optimización multiobjetivo o el método

satisfaciente o programación por metas, método del SCORING, modelo Proceso Analítico

Jerárquico).

El método que utilizaremos para esta decisión de elección de un modelo de control de calidad

total será el de “Proceso de Jerarquía Analítica” el cual es un proceso que combina datos reales

con opiniones subjetivas o preferencias del decisor. El proceso se basa en tres etapas básicas151:

1. Estructurar el problema jerárquico. Esto se puede hacer por medio de un organigrama

para una comprensión más fácil, donde la parte de arriba estará el objetivo, seguido de los

criterios y hasta abajo las alternativas.

2. Evaluar cada una de las alternativas con los criterios, y cada criterio con el objetivo.

3. Aplicación del algoritmo de ponderación.

Para ponderar cada uno de los criterios de cada alternativa es necesario darle un valor subjetivo

(dependiendo de los gustos o preferencias del decisor), a cada criterio. La forma más sencilla es

dando valores de acuerdo a lo más importante para el decisor como por ejemplo dar la calificación

1 al valor más importante, 2 al medianamente importante y 3 al que no es importante.

151 Anderson, Sweeney y X. Williams, Métodos Cuantitativos para los Negocios, 7 edición, México, 1998, p.728

114

Tabla 34. Ponderación

Enunciado Valor subjetivo

Igualmente preferido 1

Moderadamente preferido 2

Medianamente preferido 3

Mayormente preferido 4

Extremadamente preferido 5

Fuente. Elaboración propia

La estructura jerárquica del problema (organigrama) de los criterios, alternativas y objetivo es la

siguiente figura:

Imagen 28. Estructura jerárquica

Fuente: Elaboración propia

(6) Evaluación de cada alternativa

Ahora con los datos técnicos obtenidos de cada una de las alternativas (círculos de control de

calidad, administración estratégica de Juran, modelo CWQC, Justo a Tiempo, modelo europeo

EFQM y Balance Scorecard), se procederá hacer una matriz de escala de comparaciones par a par,

por cada uno de los criterios (motivación, capacitación y liderazgo, errores, participación,

estándares o controles y herramientas extras) de acuerdo a las preferencias del decisor, como se

muestra a continuación:

115

CRITERIO MOTIVACIÓN, CAPACITACIÓN Y LIDERAZGO (MCL)

Para determinar los valores naranja se utiliza la tabla de ponderación de acuerdo a las preferencias

de decisor, para determinar los datos azules son los recíprocos de los datos naranja. Y la

comparación de la misma alternativa es 1.

Tabla 35. Análisis y formulación

Fuente: elaboración propia

CC AE CWQC JIT EFQM BSC

CC 1 1 2 1 1 2

AE 1 1 2 1 1 1

CWQC 1/2 1/2 1 1 3 5

JIT 1 1 1 1 5 5

EFQM 1 1 1/3 1/5 1 4

BSC 1/2 1 1/5 1/5 1/4 1

MCL

CC AE CWQC JIT EFQM BSC

CC 1 1 2 1 1 2

AE 1 1 2 1 1 1

CWQC 1/2 1/2 1 1 3 5

JIT 1 1 1 1 5 5

EFQM 1 1 1/3 1/5 1 4

BSC 1/2 1 1/5 1/5 1/4 1

TOTAL 5 5.5 6.53 4.40 11.25 18.00

MCL

CC AE CWQC JIT EFQM BSC PROMEDIO

CC 0.2 0.182 0.306 0.227 0.089 0.111 0.186

AE 0.2 0.182 0.306 0.227 0.089 0.056 0.177

CWQC 0.1 0.091 0.153 0.227 0.267 0.278 0.186

JIT 0.2 0.182 0.153 0.227 0.444 0.278 0.247

EFQM 0.2 0.182 0.051 0.045 0.089 0.222 0.132

BSC 0.1 0.182 0.031 0.045 0.022 0.056 0.073

MCL

116

CRITERIO ERRORES

Tabla 36. Análisis y formulación

Fuente: elaboración propia

CC AE CWQC JIT EFQM BSC

CC 1 1 1 1 1 1

AE 1 1 1 1 1 1

CWQC 1 1 1 1 5 5

JIT 1 1 1 1 5 5

EFQM 1 1 1/5 1/5 1 3

BSC 1 1 1/5 1/5 1/3 1

CC AE CWQC JIT EFQM BSC

CC 1 1 1 1 1 1

AE 1 1 1 1 1 1

CWQC 1 1 1 1 5 5

JIT 1 1 1 1 5 5

EFQM 1 1 1/5 1/5 1 3

BSC 1 1 1/5 1/5 1/3 1

TOTAL 6 6 4.40 4.40 13.33 16.00

ERRORES

ERRORES

CC AE CWQC JIT EFQM BSC PROMEDIO

CC 0.1667 0.167 0.227 0.227 0.075 0.063 0.154

AE 0.1667 0.167 0.227 0.227 0.075 0.063 0.154

CWQC 0.1667 0.167 0.227 0.227 0.375 0.313 0.246

JIT 0.1667 0.167 0.227 0.227 0.375 0.313 0.246

EFQM 0.1667 0.167 0.045 0.045 0.075 0.188 0.114

BSC 0.1667 0.167 0.045 0.045 0.025 0.063 0.085

ERRORES

117

CRITERIO PARTICIPACIÓN

Tabla 37. Análisis y formulación

Fuente: elaboración propia

CC AE CWQC JIT EFQM BSC

CC 1 2 1 1 1 1

AE 1/2 1 1 1 1 3

CWQC 1 1 1 1 5 5

JIT 1 1 1 1 5 5

EFQM 1 1 1/5 1/5 1 3

BSC 1 1/3 1/5 1/5 1/3 1

CC AE CWQC JIT EFQM BSC

CC 1 2 1 1 1 1

AE 1/2 1 1 1 1 3

CWQC 1 1 1 1 5 5

JIT 1 1 1 1 5 5

EFQM 1 1 1/5 1/5 1 3

BSC 1 1/3 1/5 1/5 1/3 1

TOTAL 5.50 6.33 4.40 4.40 13.33 18.00

PARTICIPACIÓN

PARTICIPACIÓN

CC AE CWQC JIT EFQM BSC PROMEDIO

CC 0.182 0.316 0.227 0.227 0.075 0.056 0.180

AE 0.091 0.158 0.227 0.227 0.075 0.167 0.158

CWQC 0.182 0.158 0.227 0.227 0.375 0.278 0.241

JIT 0.182 0.158 0.227 0.227 0.375 0.278 0.241

EFQM 0.182 0.158 0.045 0.045 0.075 0.167 0.112

BSC 0.182 0.053 0.045 0.045 0.025 0.056 0.068

PARTICIPACIÓN

118

CRITERIO ESTÁNDARES O CONTROLES

Tabla 38. Análisis y formulación

Fuente: elaboración propia

CC AE CWQC JIT EFQM BSC

CC 1 1 1 1 1 1

AE 1 1 1 1 1 1

CWQC 1 1 1 1 5 5

JIT 1 1 1 1 5 5

EFQM 1 1 1/5 1/5 1 3

BSC 1 1 1/5 1/5 1/3 1

CC AE CWQC JIT EFQM BSC

CC 1 1 1 1 1 1

AE 1 1 1 1 1 1

CWQC 1 1 1 1 5 5

JIT 1 1 1 1 5 5

EFQM 1 1 1/5 1/5 1 3

BSC 1 1 1/5 1/5 1/3 1

TOTAL 6.00 6.00 4.40 4.40 13.33 16.00

ESTÁNDARES Y CONTROLES

ESTÁNDARES Y CONTROLES

CC AE CWQC JIT EFQM BSC PROMEDIO

CC 0.167 0.167 0.227 0.227 0.075 0.063 0.154

AE 0.167 0.167 0.227 0.227 0.075 0.063 0.154

CWQC 0.167 0.167 0.227 0.227 0.375 0.313 0.246

JIT 0.167 0.167 0.227 0.227 0.375 0.313 0.246

EFQM 0.167 0.167 0.045 0.045 0.075 0.188 0.114

BSC 0.167 0.167 0.045 0.045 0.025 0.063 0.085

ESTÁNDARES Y CONTROLES

119

CRITERIO HERRAMIENTAS EXTRAS

Tabla 39. Análisis y formulación

Fuente: elaboración propia

CC AE CWQC JIT EFQM BSC

CC 1 3 1 1 4 4

AE 1/3 1 1 1 3 3

CWQC 1 1 1 1 5 5

JIT 1 1 1 1 5 5

EFQM 1/4 1/3 1/5 1/5 1 1

BSC 1/4 1/3 1/5 1/5 1 1

CC AE CWQC JIT EFQM BSC

CC 1 3 1 1 4 4

AE 1/3 1 1 1 3 3

CWQC 1 1 1 1 5 5

JIT 1 1 1 1 5 5

EFQM 1/4 1/3 1/5 1/5 1 1

BSC 1/4 1/3 1/5 1/5 1 1

TOTAL 3.83 6.67 4.40 4.40 19.00 19.00

HERRAMIENTAS EXTRAS

HERRAMIENTAS EXTRAS

CC AE CWQC JIT EFQM BSC PROMEDIO

CC 0.261 0.450 0.227 0.227 0.211 0.211 0.264

AE 0.087 0.150 0.227 0.227 0.158 0.158 0.168

CWQC 0.261 0.150 0.227 0.227 0.263 0.263 0.232

JIT 0.261 0.150 0.227 0.227 0.263 0.263 0.232

EFQM 0.065 0.050 0.045 0.045 0.053 0.053 0.052

BSC 0.065 0.050 0.045 0.045 0.053 0.053 0.052

HERRAMIENTAS EXTRAS

120

CRITERIO VS CRITERIO

Tabla 40. Análisis y formulación

Fuente: elaboración propia

(7) Comparación de alternativas

Fuente: elaboración propia

MCL ERRORES PART. EST. CONT. HERRAM.

MLC 1 1 3 1 5

ERRORES 1 1 3 1 5

PART. 1/3 1/3 1 4 5

EST. CONT. 1 1 1/4 1 1

HERRAM. 1/5 1/5 1/5 1 1

MCL ERRORES PART. EST. CONT. HERRAM.

MLC 1 1 3 1 5

ERRORES 1 1 3 1 5

PART. 1/3 1/3 1 4 5

EST. CONT. 1 1 1/4 1 1

HERRAM. 1/5 1/5 1/5 1 1

TOTAL 3.53 3.53 7.45 8.00 17.00

CRITERIO VS CRITERIO

CRITERIO VS CRITERIO

MCL ERRORES PART. EST. CONT. HERRAM. PROMEDIO

MLC 0.28 0.28 0.40 0.13 0.29 0.28

ERRORES 0.28 0.28 0.40 0.13 0.29 0.28

PART. 0.09 0.09 0.13 0.50 0.29 0.22

EST. CONT. 0.28 0.28 0.03 0.13 0.06 0.16

HERRAM. 0.06 0.06 0.03 0.13 0.06 0.06

CRITERIO VS CRITERIO

MCL ERRORES PART. EST. CONT. HERRAM.

CC 0.186 0.154 0.170 0.146 0.164 MLC 0.278

AE 0.177 0.154 0.137 0.146 0.153 ERRORES 0.278

CWQC 0.247 0.246 0.178 0.199 0.217 PART. 0.223

JIT 0.186 0.246 0.248 0.301 0.245 EST. CONT. 0.157

EFQM 0.132 0.114 0.201 0.128 0.144 HERRAM. 0.065

BSC 0.073 0.085 0.115 0.081 0.088

PRIORIDADES

DE LOS CRITERIOS

VECTORES DE PRIORIDAD

121

Evaluación de las alternativas con valores:

Círculos de control de calidad: 0.278(0.186) + 0.278(0.154) + 0.223(0.170) + 0.157(0.146) +

0.065(0.264) = 0.166

Admón. estratégica: 0.155

Modelo CWQC: 0.222

Justo a tiempo: 0.238

Modelo EFQM: 0.143

Balance Scorecard: 0.088

(8) Elección de la mejor alternativa

Imagen 29. Elección

Fuente: elaboración propia

Con forme a los resultados obtenidos, podemos decir que evaluando estos 6 modelos en 5

criterios específicos, es el modelo de Justo a Tiempo. Lo anterior no quiere decir que en todo sea

el mejor, simplemente en esta investigación y con estos criterios de evaluación, el JIT es la técnica

que obtuvo la mayor calificación y la cual validaremos a continuación para comprobar dichos

resultados.

4.3 Validación del Modelo Justo a Tiempo

El modelo justo a tiempo o JIT por sus siglas en inglés, como se vio en el capítulo anterior, es un

modelo que abarca todos los aspectos de una organización, no solo desde adentro de ella, sino

que involucra a todo el medio ambiente que la rodea. El JIT permite a las empresas prevenir

errores y también corregirlos, es una técnica que indica la relación estrecha entre la empresa y sus

proveedores y con la sociedad. Le indica a la empresa que la calidad no se mide solo en ganancias,

sino también en los beneficios implícitos que genera la empresa a la sociedad donde se

desenvuelve como generar empleos, cuidar el medio ambiente y ser socialmente responsable.

CC 0.166

AE 0.155

CWQC 0.222

JIT 0.238

EFQM 0.143

BSC 0.088

Alternativas

122

Diferentes empresas, sobre todo las japonesas, utilizan el JIT y les han dado resultado al corto,

mediano y largo plazo. Aunque sus resultados en la actualidad, de muchas empresas, son tangibles

y se traducen en ganancias, productividad y reconocimiento, no ha sido un proceso fácil para ellas,

han tenido que trabajar y siguen trabajando en mejorar sus productos y servicios directos e

indirectos que la empresa ofrece a sus clientes, a la sociedad y al país donde se desenvuelve.

Algunas empresas conocidas que han implementado el JIT y han obtenido resultados son:

Tabla 41. Empresas implementadoras del JIT

Empresa Logros

NISSAN Líder de ventas en México por 3 años consecutivos Primer auto 100% cero emisiones (LEAF) Presencia en más de 90 países

TOYOTA Cuenta con una red de 63 Distribuidores en México Ventas superiores a las 50,000 unidades anuales Desarrollan el modelo JIT y le dan un giro a la percepción de la calidad a todo el mundo

MITSUBISHI 18000 ventas anuales y diversos reconocimientos 12avo campeonato en el Rally Dakar (7 años consecutivos)

Fuente: elaboración propia

El ejemplo que se abordara en esta investigación para validar que el JIT es el modelo de una

empresa internacionalmente conocida pero que no será revelado su nombre, lo anterior debido a

que el modelo de control total de la calidad adoptado abarca aspectos confidenciales que no

pueden darse a conocer por completo ya que es su estrategia de venta y desarrollo. Además este

modelo le ha permitido diferenciarse de la competencia, crecer en el mercado y establecer su

marca. Sin embargo, es importante mencionar desde este punto que el modelo aunque es muy

bueno no llega a la perfección.

4.3.1 Valores que han permito la implantación del JIT

Principio rector “La fuerza viene de adentro”

En este principio la compañía involucra aspectos como: los empleados son el recurso más valioso

de la organización, el centro de atención y enfoque es el cliente, la fuerza o motor que le permite

a la empresa moverse y continuar es la creación de valor, y la medida de obtención de resultados

es la rentabilidad.

Honradez

Ser congruente y fiel a los principios éticos aceptados y adoptados por la compañía, que eviten la

afectación de la reputación o comprometan la integridad de las personas. Actuar, pensar y

conducirse de manera ética y profesional.

123

Honestidad

Crear confianza a partir de las acciones emprendidas, evitando el conflicto de intereses y siendo

claros en las negociaciones que se realicen dentro de la compañía y en beneficio de esta.

Integridad

Respetar las normas establecidas por la organización y evitando el conflicto entre situaciones

personales y laborales.

Transparencia

Hacer de manera clara las funciones del puesto, evitando ocultar, omitir o falsear la información

generada en el pasado, en el presente o futuro. Conducirse con orden, legalidad, lealtad y respeto

en la ejecución de sus funciones.

Respeto

Los empleados tienen las mismas oportunidades de crecimiento y realización profesional, todos

son iguales y se deben tratar con dignidad y justicia. Todo empleado dentro de la compañía

destinara el tiempo laboral en desarrollar actividades específicas de la empresa.

Confianza

Transmitir positivismo a través de la comunicación directa, abierta y honesta.

Responsabilidad

Realizar las actividades asignadas al puesto en tiempo y forma que fueron establecidos, sin

esperar una remuneración extra.

Profesionalismo

Mejorar continuamente en las actividades productivas, crecer y ser competitivo compartiendo sus

conocimientos con los demás integrantes de la organización.

Actitud ciudadana

Acatar todo reglamento dentro y fuera de la empresa, evitar acciones que vayan en contra de lo

establecido.

Confidencialidad

Salvaguardar la información a personal externo, no revelar secretos o procedimientos de la

organización que afecten su desempeño.

124

Diversidad

Respetar e integrar a todos los integrantes de la organización, sin importar su raza, idioma o

preferencias.

4.3.2 Estándares para el modelo

Aplicar todas las leyes y reglas

Como ciudadano de un país, integrante de una comunidad y miembro de una empresa. Los

trabajadores deberán respetar los lineamientos, leyes y reglas implantadas, para así evitar

conflictos interpersonales y lograr una convivencia sana.

Evitar conflicto de intereses

Los miembros de la organización deben luchar por los intereses de la compañía y no anteponer los

suyos.

Perseverar los activos de la compañía

Los activos pertenecientes a la compañía deben ser utilizados para los fines indicados, evitando así

el mal uso de recursos.

Ser imparcial y justo

Las relaciones que se presenten en la organización deben realizarse con imparcialidad y evitando

el favoritismo

4.3.3 Actitudes y Acciones

Las acciones y actitudes que desarrolla la empresa en sus empleados le permite crecer y mantener

un ambiente de trabajo armónico, competitivo y saludable.

Tabla 42. Actitudes y acciones

Actitudes Acciones

1. Cros-funcional, cros-cultural Abrir nuestra mente y empatía hacia los demás puntos de vista, aprovechar la diversidad

1. Motivar ¿Cómo motivas a los demás y a ti mismo?

2. Transparente Ser claro, simple, no divagar, no ocultar nada

2. Compromiso y meta ¿Eres responsable y te esfuerzas lo suficientes para aprovechar todo tu potencial?

3. Aprendizaje Apasionante por aprender de cada oportunidad crea una empresa de aprendizaje

3. Desempeñar ¿Estas completamente enfocado en obtener los resultados esperados?

4. Frugal Consigue los máximos resultados con el mínimo de recursos

4. Medir ¿Cómo evalúas tu desempeño?

125

5. Competitivo No nos mostremos autocomplacientes, guíate por la competencia y la comparación continua

5. Retar ¿Cómo ayudas al progreso competitivo y continuo en la empresa?

Fuente: confidencial

4.3.4 Competencias a desarrollar

Tabla 43. Competencias

Cross-funcional Cross-cultural

1. Eficiencia intercultural y cros-funcional 2. Valoración de la diversidad y de la cooperación

Transparente 3. Desarrollando confianza por medio de una interacción transparente

4. Comunicación abierta con impacto

Aprendiz 5. Aprendizaje continuo 6. Desarrollo de los demás

Frugal 7. Visión financiera y de negocios 8. Toma de decisiones para obtener resultados eficientes y efectivos

Competitivo 9. Dirigir la competitividad por medio de visión y valores 10. Emprendedor para guiar la competitividad

Motivar 11. Influencia en otros 12. Preparación – enseñanza 13. Conducta profesional que inspire y motive

Compromiso y objetivo 14. Búsqueda por la excelencia

Desempeño 15. Enfoque en el cliente 16. Empuje hacia resultados

Medición 17. Alineación del desempeño hacia el éxito 18. Monitoreo de información

Desafio 19. Mejora continua 20. Cambio de liderazgo

Fuente: Industria Automotriz

Las anteriores competencias que ha desarrollado esta empresa en sus empleados le ha permitido

alcanzar diversos objetivos cuantitativos y cualitativos, le ha permitido posicionarse en el mercado

y que su marca sea reconocida a nivel internacional. Estas competencias desde que entra un

nuevo elemento se las hacen saber, la empresa programa objetivos organizacionales y cada

empleado en base a estas competencias, debe desarrollar objetivos laborables, los cuales al final

del año deben cumplir y comprobar sus resultados.

4.3.3 Modelo de control total de la calidad

Un modelo de control total de la calidad desarrollado por una empresa internacionalmente

reconocida, pero que en esta investigación no se puede mencionar, es el que se ilustra más abajo.

El modelo comprende aspectos organizacionales, culturales, objetivos y la responsabilidad que la

empresa tiene con sus clientes.

126

Imagen 30. Modelo de control total de la calidad

Fuente: confidencial

Como vemos en el modelo al inicio está el cliente, que es la parte más importante del sistema,

después vienen los objetivos que la organización quiera alcanzar. En el tercer nivel aparecen los

subjetivos de la organización que le permitirán a esta alcanzar los primeros tres. Finalmente en el

último nivel pero no menos importante esta la calidad de la administración enfocada en la gente,

los procesos, el producto y las alianzas que genera la empresa con sus competidores, proveedores

y la sociedad en general.

4.3.6 Desarrollo del personal

Es un proceso que la empresa lleva a cabo con sus empleados, al inicio del año fiscal cada

empleado genera sus objetivos particulares y los plasma en un software que le permitirá a lo largo

del año ingresar el avance de cada objetivo. Se realizan 2 revisiones al año y se da

retroalimentación a cada empleado. El proceso para desarrollar a los empleados es:

1. Establecimientos de objetivos. Al inicio del año fiscal

2. Career vision. Identificación de aspiraciones profesionales de los colaboradores y

reforzamiento de la retroalimentación con el jefe inmediato

3. Performance appraisale. Al final del año se evalúa la contribución a la empresa y el logro

de los objetivos establecidos

127

4.3.7 Protección ambiental y responsabilidad social

Las acciones emprendidas por la empresa están relacionadas con el cuidado y preservación del

medio ambiente, ayudar a comunidades en situaciones de desastre, y el apoyo para mejorar la

vida de las personas que viven en la comunidad en que se desenvuelve la organización. La ayuda

va desde destinar recursos monetarios ante desastres naturales, hasta la participación activa en

actividades de reciclaje. Algunas acciones emprendidas en este aspecto son:

Destinar fondos a comunidades en situación de desastre

Apoyo al gobierno en acciones sociales que beneficien a la comunidad

Acciones socialmente responsables dentro de su organización, tales como el reciclado del

98% de todo el desperdicio generado por los productos y empleados, la limpieza, la

cooperación y la empatía

Donaciones a instituciones y creación de escuelas

Utilización de energía eólica (el 50% de la total)

Certificaciones en ISO 14001 y 18000

2º. Reconocimiento a la “Excelencia Ambiental” por parte de la SEMARNAT

Visión empresarial

En la visión de los gerentes de la empresa esta dar confianza y reconocimiento a sus empleados,

ya que estos vigilan el control de la calidad en los productos, identifican errores y corrigen

procesos. El objetivo es que cada empleado mejore continuamente, y para ello existen

reconocimientos, incrementos de sueldo o reconocimiento verbal ante los colaboradores. La

empresa antes descrita identifica necesidades y las satisface tanto dentro como fuera de ella, esto

le permite crecer no solo empresarialmente, sino como unidad productivamente social y

responsable.

4.3.8 Defectos del modelo

Las empresas analizadas anteriormente, aunque no proporcionando nombres, todas incurren en

decadencias del modelo JIT, marcan correctamente objetivos, ayudan a los empleados, y

proporcionan un beneficio a la sociedad, pero que tan buenas son por dentro. Como todas las

organizaciones tienen problemas y defectos, analizadas desde a dentro con un enfoque realista no

aplican del todo el JIT como parece.

Algunas cosas que podrían mejorar algunas de estas organizaciones, son las problemáticas que se

enumeran a continuación:

Aunque ayudan a los empleados y les proporcionan retroalimentación, estos son activo de

la empresa, es decir, deben están disponibles al 100% para viajes, horarios de trabajo

extensos y disponibilidad de fines de semana

128

La capacitación se trasmite de empleado a empleado, no existe un programa de

capacitación establecido, cada integrante nuevo tiene que aprender hacer las cosas

empíricamente.

La calidad en los sistemas de información es deseable, ya que no todos conocen su

funcionamiento y generan errores de recepción y generación de información

4.4 Propuesta de mejoramiento del modelo

Como vimos en el capítulo dos nuestro país México comparado con Estados Unidos y Japón no son

iguales en varios aspectos, o en todos, ya que cada país tiene una cultura diferente. Algunas ideas

que presentamos a continuación del porque no se ha podido implementar completamente el

control total de la calidad son:

1. Nuestra cultura familiar. En México la familia es lo más importante para el individuo, si

bien no sigue tan arraigada como hace unos años, aún sigue siendo un punto de

motivación y limitación profesional, es decir, las empresas que ejemplificamos

anteriormente necesitan el máximo de tiempo y dedicación que limita la convivencia de

sus trabajadores.

2. Economía. Aunque en México las grandes empresas que aplican el CTC retribuyen a sus

trabajadores, no se compara con lo que persigue un mismo puesto en Estados Unidos o

Japón

3. Tecnología. Los sistemas de información así como la disponibilidad de artículos

tecnológico entorpece el desarrollo de las organizaciones. Además en México la tecnología

no está disponible para todas las personas y no existe el desarrollo tecnológico avanzado

como en Estados Unidos y Japón.

4. Certificaciones. En nuestro país cuando hablamos de calidad nos referimos a que las

empresas deben estar certificadas o contar con un reconocimiento de alguna institución

que la avale. Sin embargo, en la calidad aunque es importante medirse, no es lo único. Las

empresas pueden ser de calidad sin contar con un reconocimiento o una certificación, por

ello se desvía el objetivo de la calidad y las empresas solo se enfocan a alcanzar una

certificación aunque no cambien internamente.

5. Individualismo de la población. México es un país individualista, a lo largo del tiempo se

ha querido erradicar esta cualidad, sin embargo hasta nuestros días ha sido imposible, no

podemos dejar de pensar en nuestro bien y pensar en el bien colectivo, por ello aspectos

ambientales, de seguridad, e incluso de gobierno se ven afectados y no se pueden ser

puestos en marcha, lo que genera atrasos a la sociedad

129

Con forme a lo anterior podemos decir que el modelo de control total de la calidad JIT antes

descrito es bueno, sin embargo le hacen falta detalles importes como:

Desarrollo de un manual de procedimientos que incluya detalladamente el procedimiento

para la realización de las actividades de cada área, esto para que cada nuevo elemento

comprenda claramente cómo se realizan las actividades y como pueden mejorar alguna

que este fallando.

Desarrollo de un programa de capacitación e inducción que permita a los empleados

conocer sus funciones y realizarlas adecuadamente desde un principio

Un sistema de información eficiente y que se adapte a las necesidades de la empresa, se

puede generar en conjunción con otras unidades de negocio un sistema que permita a las

empresas crecer.

Establecer un horario de trabajo y hacer que los trabajadores en ese tiempo realicen sus

actividades. Está comprobado que después de 8 horas la gente ya no es productiva. El JIT

busca la productividad, el mínimo de recursos y la máxima calidad.

Imagen 31. Propuesta de modelo

Fuente: elaboración propia

En la figura anterior se presenta un modelo que podría aplicar cualquier empresa para alcanzar la

calidad total. A continuación se enumeran sus aspectos:

130

Clientes – consumidores, sociedad y gobierno. Las empresas deben recordar que no solo

proporcionan bienes o servicios, sino que también generan valores, compromiso,

reconocimientos, desarrollo y mejoran el aspecto donde se desarrolla.

Objetivos. Los objetivos no son solo monetarios o de ganancias, toda empresa debe tener

objetivos que beneficien el medio ambiente y la sociedad donde se desenvuelve, así como

el compromiso que tiene con todos los involucrados en el punto anterior.

Acciones. aquí debe establecer claramente que es lo que quiere la empresa, quizás no sea

minimizar inventario o desarrollar tecnología, quizás lo que desea es ser reconocida y

gustar a la gente, en este punto pondrá todo lo que hará para alcanzarlo como capacitar a

empleados, motivarlos, mejorar procesos, entre otras acciones.

Cada empresa debe tener claro a lo que quiere llegar. todas quieren ganancias, pero no

todas buscan la calidad o el mejoramiento o una certificación. La empresa debe redefinir

su visión y alcanzar sus verdaderos objetivos.

131

Conclusiones

El control total de calidad puede definirse como la compilación de las mejores prácticas

administrativas en pro de la mejora continua, para la satisfacción de los clientes de una

organización (internos y externos). El CTC involucra muchos conceptos como el liderazgo, la

motivación, la mejora, los procesos de aprendizaje, mejora e innovación; la orientación a los

clientes y la orientación a resultados. El CTC olvida la administración tradicional y se enfoca en

obtener satisfacción dentro y fuera de la organización. En general, es la mejora de las prácticas

administrativas en función a las necesidades de los clientes.

La administración de calidad o control total de la calidad, es una técnica que involucra tres

conceptos básicos: la satisfacción del cliente, el involucramiento de todos los actores de la

organización y el mejoramiento continuo de la calidad. Sin embargo, para alcanzar los anteriores

conceptos es necesario incluir otros como: la producción eficiente, la motivación, la comunicación,

el diseño de productos y servicios, control de procesos, herramientas de solución de problemas,

equipos de trabajo, entre otros, que conjuntamente, todos estos conceptos generan una filosofía

de producción.

La calidad no es más que hacer las cosas de la mejor manera y a la primera. No pretende la calidad

marcar errores, sino que pretende aprender de dichos errores, corregirlos y evitar que vuelvan a

suceder. Es un proceso de mejora y de compromiso continuo. Se involucran todos los integrantes

de la organización, así como los demás individuos u organizaciones que la rodean. La calidad

incluye una satisfacción de clientes directos e indirectos de la organización y de clientes internos y

externos de ésta.

La calidad no es propia de las empresas manufactureras, es un concepto que se puede aplicar a

toda organización pública o privada, de productos o de servicios, lucrativa y no lucrativa. Debido a

que el propósito general de la calidad es eliminar los errores o defectos, sabemos que este

propósito no se puede cumplir completo. Es por lo anterior que surgen herramientas de control,

algunas estadísticas, que permiten a los administradores y dirigentes de la organización supervisar

y controlar estos errores o defectos en la producción o en el servicio.

Diferentes herramientas han existido a lo largo de la historia para controlar la calidad, desde los

diagramas de Pareto e histogramas, hasta herramientas más actuales utilizadas en métodos de

aplicación de la calidad como los kanban y poka yoke. En esta investigación no se pretendió decir

que una fuera mejor que otra, simplemente se abordaron y estudiaron en los capítulos

brevemente cada una de ellas.

La investigación que se llevó a cabo permitió analizar cada técnica de calidad desarrollada hasta

nuestros tiempos. Nos permitió dar una visión completa de lo que es la calidad y como se lleva a

cabo en las organizaciones y podemos comprender que la calidad no es una meta fija, es un

proceso en constante movimiento y con deficiencias hasta nuestra actualidad. El problema

podríamos decir que no es la técnica en sí o los principios de ésta, es el simple hecho que las

132

empresas están conformadas con personas con ideologías y principios propios que afectan el

seguir o la implementación de una técnica de calidad.

Como vimos, en el capítulo cuatro, el JIT es una técnica completa que abarca aspectos culturales,

económicos y sociales. Permite a las empresas enfrentar sus problemas internos y dar una cara a

la sociedad de responsabilidad y compromiso. Sin embargo, es muy difícil ponerla en práctica. Las

personas de una organización deben compartir aspectos culturales y principios e ideologías

similares para poder implementar esta técnica. De nada sirve tener un sistema eficiente si las

personas no se comprometen a desarrollar sus actividades con compromiso y responsabilidad.

La calidad no es la respuesta universal para el desarrollo y crecimiento de la organización. Es un

trabajo complejo que abarca calidad de servicios y productos no sólo para el exterior, sino dentro

de la misma organización con ayuda de procesos administrativos y técnicas como el liderazgo, la

cultura organizacional, el desarrollo organizacional, la motivación, la creatividad, el compromiso

de la dirección, entre otros más.

Al final de esta investigación podemos decir que una técnica no resuelve problemas, son las

personas quienes forman una organización las que permiten crecer y desenvolver a la

organización efectivamente. No solo es la calidad como analizamos, es una serie de procesos,

procedimientos y desarrollos personales que permiten crecer. Esta investigación no se concluye

por completo aquí, simplemente da una visión diferente de lo que debe ser la calidad para las

pymes, que permitirá desarrollar investigaciones en el futuro más completas y funcionales.

iii

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