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“IDENTIFICACIÓN DE LOS MECANISMOS QUE PERMITAN EL
ESTABLECIMIENTO Y CUMPLIMIENTO DE LA ADMINISTRACIÓN POR
OBJETIVOS DE NIVEL COORDINADOR-SUPERVISOR HACIA EL NIVEL
OPERATIVO”.
TESIS
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRO EN CIENCIAS EN ADMINISTRACIÓN
PRESENTA:
JUAN MANUEL HERNÁNDEZ RAMOS
DIRECTOR: DR. ÁNGEL EUSTORGIO RIVERA GONZÁLEZ
CIUDAD DE MÉXICO, 2016
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE
INGENIERIA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
2
3
4
Agradecimientos
Un agradecimiento especial para Elizabeth, mi esposa
y compañera:
De quien obtuve su comprensión y apoyo para lograr
esto tan importante en mi vida y carrera profesional.
A mis hijos Gamaliel y Alexis:
Quienes han sido los motores de mi superación
para ser mejor persona y padre.
A mis papás y hermanos:
Que con sus consejos y enseñanzas me dan el
impulso de seguir adelante.
Del mismo modo agradezco al Instituto Politécnico
Nacional y a mis profesores por todo su apoyo académico.
Dr. Ángel Eustorgio Rivera González
Dr. Juan Ignacio Reyes García
Dr. Igor Rivera González
Dra. María Guadalupe Obregón Sanchez
M. en C. Jesús Manuel Reyes García
M. en C. Junior Sandoval.
5
Contenido
RESUMEN……………………………………………………………………….……..……………....……..9
ABSTRACT……………………………………………………………………………………..……….…...10
LISTA DE TABLAS Y FIGURAS…………………………………………………………………………..11
I. INTRODUCCION……………………………………………………………………...……….…..…......12
1.1 Situación de la industria en el contexto nacional………………………………………………..…...12
1.1.1 Situación de la empresa en el la industria nacional……………………………………………….14
1.2 Planteamiento del Problema……………………………………………………………………………15
1.3 Pregunta de la investigación……………………………………………………………………………16
1.4 Objetivo de la investigación…………………………………………………………………………….17
1.4.1 Objetivos específicos…………………………………………………………………………………17
1.5 Justificación y antecedentes……………………………………………………………………………17
1.6 Resultados esperados…………………………………………………………………………………..18
1.7 Alcance.………………..…………………………………………………………………………………19
II. FUNDAMENTOS TEORICOS…………………………………………………………………………...20
2.1 El cambio organizacional……………………………………………………………………………….21
2.2 Técnicas del cambios organizacional…………………………………………………………………24
6
2.2.1 Modificación de la conducta organizacional………………………………………………………..24
2.2.2 Desarrollo Organizacional……………………………………………………………………………26
2.2.3 Desarrollo gerencial………………………………………………………………………………...…28
2.2.4 Auditoria administrativa……………………………………………………………………………….31
2.2.5 Ciclo de control………………………………………………………………………………………...32
2.2.6 Administración por objetivos……………………………...…………………………………………34
2.2.6.1 Valores compartidos………………………………………………………………………………..44
2.3 Casos prácticos de la APO……………………………………………………………………………..47
2.3.1 Motivación……………………………………………………………………………………………...54
2.4 Aplicación del marco teórico……………………………………………………………………………57
2.4.1 El liderazgo en la creación del conocimiento………………………………………………………60
2.4.2 Liderazgo en activos del conocimiento……………………………………………………………..62
2.4.3 Toma de decisiones conservadoras………………………………………………………………...63
III. METODOLOGIA DE INVESTIGACION……………………………………………………………….65
3.1 Tipo de investigación…………………………………………………………………………………....65
3.2 Etapas de la investigación……………………………………………………………………………...67
3.3 Descripción del caso de estudio……………………………………………………………………….68
3.4 Instrumentos de recolección de datos………………………………………………………………...74
7
3.5 Instrumentos de análisis de datos……………………………………………………………………..76
3.6 Consideraciones éticas…………………………………………………………………………………77
IV. HALLAZGOS Y DISCUSION…………………………………………………………………………..78
4.1 Hallazgos teóricos……………………………………………………………………………………….78
4.2 Hallazgos prácticos……………………………………………………………………………………...82
4.3 Diagnóstico inicial de la situación (Hallazgos)………………………...…………………………......82
4.3.1 Comunicación efectiva...……………………………………………………………………………...84
4.3.2 Responsabilidad del empleado………………………………………………………………………84
4.3.3 Evaluación del desempeño y proceso disciplinario ……………………………………………....85
4.3.4 Motivación……………….……………………………………………………………………………..88
4.3.5 Estructura de poder y autoridad y toma de decisiones ……………………………….………….90
4.3.6 Objetivos sistematizados ……………………………………………….……………………………92
4.3.7 Desarrollo de capacidades…………………..……………………………………………………….96
4.3.8 Liderazgo……………………………………………………………………………………………....97
4.4 Propuesta (Modelo de cuatro componentes y modular)…………………………………………….97
4.4.1 Mecanismos para establecer………………………………………………………………………...99
4.4.2 Mecanismos para implementar…………………………………………………………………….101
4.4.3 Mecanismo central…………………………………………………………………………………..102
8
4.4.4 Mecanismos facilitadores…………………………………………………………………………...103
4.4.5 Variables del modelo propuesto……………………………………………………………………105
V. CONCLUSIONES…………………………………………………………………………………...…..115
5.1 Implicaciones teóricas…………………………………………………………………………………116
5.2 Implicaciones metodológicas……………………………………………………………………...….117
5.3 Implicaciones prácticas………………………………………………………………………………..121
5.4 Limitaciones de la investigación……………………………………………………………………...122
5.5 Futuras líneas de investigación………………………………………………………………………123
REFERENCIAS…………………………………………………………………………………………….124
ANEXOS………………………………………………………………………………………………..…...128
9
RESUMEN
El propósito de esta investigación fue identificar los mecanismos que permitan el establecimiento y
cumplimiento de la administración por objetivos de nivel coordinador-supervisor hacia el nivel
operativo. Estos mecanismos fueron establecidos en un modelo como resultado del marco teórico
que posteriormente a través de la metodología establecida se determinó el nivel de implementación
de ellos en la organización.
Para determinar el nivel de implementación de los mecanismos del modelo teórico se llevaron a
cabo técnicas de recolección de datos que consistieron en la observación, la entrevista, notas de
campo y documentos generados por la empresa obteniendo como resultado del análisis los
hallazgos prácticos que ayudaron a definir la propuesta final de cuatro componentes y modular (1)
mecanismos para establecer, que son aquellos que hacen que funcione; (2) mecanismos para
implementar, aquellos que ayudan a llevar a cabo la APO; (3) Mecanismo central, representa los
objetivos sistematizados; y (4) Facilitadores, ayudaran a los mecanismos a alcanzar sus máximos
resultados.
Una contribución importante en el modelo propuesto es la importancia de establecer un grupo de
mecanismos facilitadores enfocados al factor primario en una organización que es el factor humano.
El contar con personal con valores mantendrá el espíritu de competencia, lealtad y trabajo en equipo
para alcanzar los resultados.
La identificación y el establecimiento de los mecanismos, permite cumplir con los objetivos
planeados y a que la APO tenga el soporte de los niveles más bajos ya que estos son los cimientos
para lograr los resultados en los niveles más altos. El modelo propuesto puede ser usado en
cambios organizacionales de administración por objetivos o resultados para una organización de
transformación o manufactura.
10
ABSTRACT
The purpose of this research aims to identify the mechanism for establishing and implementing a
Management by Objectives (MBO) from middle managers to operational level. Such mechanism was
set up in a model as a result of the theoretical framework, whose level of implementation in the
organization was determined by the research methodology.
In order to determine the level of implementation of the mechanisms from the theoretical framework,
some data compilation techniques were performed, such as observation, interview, fieldnotes and
documentation generated by the company. This helped formulate the final proposal in four
components and variants. (1) mechanisms to be set up, which make it work; (2) mechanisms to be
implemented, which help execute the MBO; (3) central mechanism, which represents the systematic
objectives; and (4) Facilitators, which will help the mechanisms achieve maximum results.
A significant contribution in the proposed model is the importance of setting up a group of facilitating
mechanisms centered on the primary factor of the organization, which is the human factor. Having
personnel who hold to moral values will keep the spirit of competitiveness, loyalty and teamwork so
as to achieve their results.
The identification and implementation of such mechanisms give the possibility of pursuing the desired
objectives as well as the MBO is supported by the lowest levels since they are the foundation for
achieving the highest results in every level.
The proposed model can be implemented for organizational changes in management by objectives or
results to a transformational or manufacturing organization.
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LISTA DE TABLAS Y FIGURAS
Figura 2.1.1 Aspectos importantes para el trabajo integrado
Figura 2.2.6.1 Enfoque de las técnicas de cambio organizacional.
Tabla 2.2.6.1 Características de la administración por objetivos
Tabla 2.3.1 Estructura de los objetivos para la administración del riesgo
Tabla 2.3.2 Factores para la efectividad de la APO
Tabla 2.3.3 Elementos para establecer la APO
Tabla 2.4.1 Elementos que conforman un sistema eficiente de la
administración por objetivos
Tabla 3.3.1 Funciones de supervisores y operadores
Figura 4.1.1 Estructura de la APO
Tabla 4.3.1 Elementos de los hallazgos prácticos
Tabla 4.3.3.1 Elementos de evaluación al personal de producción
Tabla 4.3.3.2 Resultados de entrevista al personal de producción
Tabla 4.3.4.1 Resultados de los elementos de motivación
Figura 4.3.5.1 Relación entre jerarquía y autoridad
Figura 4.3.6.1 Estructura de la administración por objetivos
Figura 4.4.1 Modelo de cuatro componentes y modular
Figura 4.4.5.1 Mecanismos de los diferentes componentes
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I. INTRODUCCION
1.1 Situación de la industria en el contexto nacional
De todas las ciencias sin duda la química es una de las que ejercen mayor efecto en la vida
cotidiana por su amplia variedad de productos. Los plásticos son los polímeros más importantes en
el mercado, más que los hules, las fibras y las pinturas, los plásticos tienen una amplia gama de
propiedades y son muchos los materiales y los métodos de fabricación que satisfacen estos
requisitos. La principal característica sobresaliente del uso de los plásticos es la versatilidad
(Oropeza 1993).
Según Oropeza (1993) para los ecologistas que consideran al plástico como malo, que contamina,
que es muy llamativo en los basureros por el volumen que ocupa y por su colorido, la verdad es que,
las campañas de recolección y reciclado han hecho de este material una alternativa económica, y
ecológica desde el punto de vista del desarrollo sustentable; sustituye materiales perecederos, no
renovables como la madera, acero y el petróleo. La creatividad marca la pauta en el área de
desarrollo de los plásticos, los avances científicos y tecnológicos son absorbidos rápidamente por
esta industria, podemos decir que cada cuatro años se presentan desarrollos tecnológicos en
maquinaria, equipo auxiliar y materias primas. Hace veinte años el plástico era un aislante eléctrico
extraordinario, hoy la tecnología los hace excelentes conductores de corriente eléctrica, actualmente
se implanta piel artificial, utilizando un polímero sintético. Las propiedades y características de los
polímeros, su síntesis, procesos de obtención y purificación, entre otras, mantienen ocupado a
químicos, físico-químicos, ingenieros, etc., para generar nuevos materiales, mejorar los actuales y/o
13
sustituir los tradicionales, para ello una buena administración en las empresas como la que está bajo
este estudio es primordial para el manejo de las mejores estrategias de cambio tecnológico, la
adaptación organizacional a los requerimientos del medio ambiente y todo ello para traducirlo en
competitividad.
La industria de los plásticos, está formada por dos sectores, la industria petroquímica fabricante de
resinas y aditivos y la industria manufacturera transformadora de productos plásticos. El fabricante
de resinas constituye el último eslabón de una de las cadenas productivas de la petroquímica, como
es el caso de nuestra empresa en estudio. La industria química mexicana está constituida por
empresas de diferentes niveles de desarrollo tecnológico. Las empresas que fabrican resinas como
es el caso de la empresa en la que se lleva a cabo esta investigación en nuestro país, la mayoría de
ellas son filiales o están asociadas con empresas trasnacionales. El sector de las resinas sintéticas
ha registrado un desarrollo acelerado, convirtiéndose en uno de los sectores más importantes del
país en la química y petroquímica. Sus productos constituyen propiamente la materia prima para la
manufactura de artículos de plástico, así como para pinturas y adhesivos (Oropeza, 1993).
Los plásticos nacionales realmente compiten gracias a la excelente calidad generada por aquellas
empresas que han normalizado los plásticos dándoles un posicionamiento internacional y que su
participación es importante en las industrias que requieren altos estándares. Estas industrias o
usuarios de los productos elaborados de plástico son la industria automotriz, la elaboración de
aparatos eléctricos, electrónicos y electrodomésticos, productos farmacéuticos, productos agrícolas,
en general la industria manufacturera. Un punto relevante de los plásticos, radica en que, es un
14
material de diseño y construcción entre otros atributos y compite con el acero, vidrio, madera,
aluminio y muchos otros materiales, incluso con él mismo (Oropeza, 1993).
1.1.1 Situación de la empresa en la industria nacional.
La industria del plástico ha tenido un crecimiento importante en las últimas décadas, la organización
en estudio es una empresa química de transformación dedicada a la producción y venta de una
amplia gama de resinas, de calidad superior a la requerida por la industria del plástico reforzado
para aplicaciones diversas.
Su dedicación y compromiso la han llevado a consolidarse como una empresa líder en el país, tener
una participación importante en los mercados de Centro y Sudamérica y contar con proyección en el
extranjero. La alianza realizada con una empresa americana líder internacional en el mercado de
resinas ha permitido unir capacidades, esfuerzos, experiencia y dinamismo para enfrentar
exitosamente a un mercado competitivo, en la que la calidad de los productos representa el más alto
valor.
La empresa es líder en productos para la industria marítima y de construcción, entre los productos
terminados de sus usuarios se encuentran tanques para almacenar gasolinas bajo tierra, botes para
recreación, motos acuáticas, láminas traslucidas, mármol sintético, escaleras, etc. Los clientes más
importantes de la empresa en estudio son empresas de capital extranjero que cuentan con procesos
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altamente especializados que requieren alta calidad y altos estándares de desempeño de los
productos entregados.
1.2 Planteamiento del Problema
En el cambio organizacional que inició hace 5 años, la administración por objetivos no ha sido
efectiva en los niveles bajos de la organización ya que el cumplimiento de los objetivos
organizacionales no tienen un soporte de los operativos, en la mayoría de casos no existe una
relación entre los objetivos operativos perseguidos en el día a día con el cumplimiento de los
objetivos organizacionales reportados de manera mensual e inclusive algunos de ellos no están
definidos, como ejemplo está el objetivo de orden y limpieza pero no tiene alguna relación con
objetivos organizacionales. Esta falta de sistematización provoca que no se cumplan los objetivos
organizacionales y sobretodo que no existan acciones para lograr alcanzarlos.
La falta de implementación de la APO se ha detectado en situaciones como la falta de toma de
decisiones de los supervisores de planta para mejorar o cambiar algo que ya está en operación, no
son una guía para las soluciones de problemas durante la operación en los diferentes turnos sobre
todo cuando hay cambios inesperados y siempre se tiene que contactar a los responsables de area
para aplicar alguna solución dejando a un lado su autoridad.
Los supervisores de planta deben mantener una disciplina operativa por lo que debe promover las
buenas prácticas de seguridad pero no se percibe que estén convencidos de la responsabilidad ya
que se han presentado un nivel alto de incidentes y sobretodo que no existe una manera correcta
de comunicarlos.
16
Debido a que los supervisores no han mostrado tener habilidades o un desarrollo para enfrentar
estas tareas, los objetivos operacionales no tienen un seguimiento adecuado por ello los
indicadores no son cubiertos ni mejorados por consecuencia los objetivos organizacionales no
serán alcanzados. La actuación limitada puede ser provocada por la falta de conocimiento, pero el
supervisor debe buscar el acceso a la información y el trabajo en equipo es una oportunidad para el
aprendizaje.
El análisis de problemas se lleva a cabo sin usar archivos de información histórica, softwares de
mantenimiento, administrativos, etc. disponibles en la empresa y no son usados con regularidad para
ello. La capacitación de estas herramientas se ha dado pero no se usan para el fin comentado en la
mayoría de veces.
Los objetivos operativos no se han cumplido de manera sistematizada ya que el cambio
organizacional a este nivel ha sido deficiente debido a que no se ha permeado la administración por
objetivos en los niveles de supervisor-coordinador y ellos son el enlace entre el nivel gerencial y
operativo.
1.3 Pregunta de la Investigación
¿Qué mecanismos son necesarios para implementar la APO de manera eficiente dentro de una
organización de nivel coordinador-supervisor hacia el nivel operativo?
17
1.4 Objetivo de la Investigación
Identificar los mecanismos adecuados que permitan el establecimiento y cumplimiento de la
administración por objetivos del nivel coordinador-supervisor hacia el nivel operativo.
1.4.1 Objetivos Específicos
Elaborar un diagnóstico sobre la implementación del programa de administración por objetivos en la
empresa.
Identificar las áreas de oportunidad y desarrollo para los coordinadores- supervisores de planta que
promuevan la administración por objetivos y la participación sistematizada de los niveles operativos
en el logro de ellos.
Identificar qué objetivos operativos no definidos aún en la organización tienen impacto en el
cumplimiento de objetivos organizacionales particulares.
Proponer lineamientos estratégicos que permitan o faciliten el establecimiento y cumplimiento de la
administración por objetivos en la empresa.
Identificar la brecha existente entre los objetivos operativos y los objetivos estratégicos.
1.5 Justificación y antecedentes
La capacitación es un tema importante en la empresa y se ha promovido a lo largo de los últimos
años, sin embargo, esta no se ha aprovechado cuando se ha proporcionado por falta de una
18
estructura o sistematización ya que no se ha enfocado a la obtención de resultados. La forma de
medir los resultados usando la administración por objetivos es a través del establecimiento de
indicadores los cuales deben estar determinados a lo largo de la organización por lo que hay desde
objetivos organizacionales hasta objetivos operacionales.
En la empresa en estudio, por un lado se tienen objetivos operacionales que pueden soportar los
organizacionales de manera sistematizada pero no tienen un nivel de estructura adecuado y por
otro lado faltan indicadores que aún no están definidos. Debido a que el trabajo de la tesis se enfoca
al nivel de supervisor hacia nivel operativo tenemos como justificación adicional la falta de una
estructura y sistematización de la administración por objetivos ya que como ejemplos de las
funciones de los supervisores están las de promover las buenas prácticas de operación en planta,
mantener un nivel de seguridad alto a través de una disciplina operativa, la toma de decisiones
referente a mejorar algo que ya está en operación, dirigir la operación de acuerdo a programas y
aplicar soluciones de manera correcta, y por la falta de una estructura eficaz de la administración por
objetivos los esfuerzos no son dirigidos hacia el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
1.6 Resultados Esperados
El resultado fundamental que se espera después del desarrollo de esta investigación, es establecer
los mecanismos para cumplir con los elementos de la estructura de la administración por objetivos
que se requieren para una correcta implementación.
19
1.7 Alcance
El trabajo de investigación se enfocará en el área de producción que es el área donde la
participación del supervisor es exhaustiva, donde los resultados tiene mayor impacto y donde se
tendrá la mayor información y campo de acción para establecer la administración por objetivos.
El acceso a los datos solo podrá ser para los relacionados con el área de producción, aquellos que
apoyen en el estudio a conocer el nivel actual de cumplimiento de la administración por objetivos a
nivel supervisor-coordinador y aquellos que representen información para plantear los mecanismos y
cumplir con los elementos para una correcta estructura de la técnica de cambio organizacional
(APO).
El alcance del estudio contempla la definición de los lineamientos para establecer los mecanismos
dejando fuera del alcance la implementación de la APO en la empresa, no habrá tiempo para
presentar resultados de la fase de implementación.
La información recolectada será directamente de supervisores, operadores y mandos medios, la
información será revisada con un enfoque a nivel de funciones, procesos, eventos e interrelación
para discriminar la información poco veraz y confiable.
20
II. FUNDAMENTOS TEORICOS
Para analizar de manera adecuada la problemática planteada con anterioridad se llevó a cabo una
revisión de la literatura en textos, artículos y publicaciones científicas donde se pudo identificar la
estructura y la forma eficiente de implementar la administración por objetivos. Con esto, la literatura
ayudo a entender la problemática y a establecer los elementos de una correcta estructura en la
implementación de la administración por objetivos.
Debido a que la administración por objetivos es el tema central de este estudio, debemos
comprender el marco teórico de esta técnica y los elementos que la conforman. Para ello implica un
cambio en la organización como sistema que englobe a la APO y que sea la técnica a establecer y
la mejor diseñada para resolver la problemática citada previamente. Durante el desarrollo se
contemplaron temas como el liderazgo y la toma de decisiones que no pueden dejarse de lado para
entender su conceptualización y darle la orientación al desarrollo del presente estudio.
Dicho lo anterior, para establecer la administración por objetivos la organización debe prepararse y
anticiparse al cambio a la que será sometida por lo que para adaptarse a ello implica tener un
conocimiento de cómo llevar a cabo el cambio organizacional.
21
2.1 El cambio Organizacional
Mujica (2012) menciona, que el mundo en que vivimos y viviremos y el ambiente en el cual operan
las organizaciones no tienen precedentes. Aun cuando los elementos sean los mismos, el ritmo y la
complejidad del cambio hacia nuevas formas, nuevas maneras de vivir, nuevos valores, son de una
magnitud que no se había experimentado nunca. Cambios en el panorama político y nuevas
relaciones entre el primer mundo y el tercer mundo están redefiniendo otra vez el mercado, los
medios de producción y la ubicación de los recursos humanos, financieros y tecnológicos. El cambio
organizacional es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio.
Esta necesidad se basa en la visión de la organización para que haya un mejor desempeño
administrativo, social, técnico y de evaluación de mejoras. Es la capacidad de adaptación de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo,
mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que
sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional. Cambiar
no es muy fácil, primeramente porque ni todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en
este sentido y, aunque estén dispuestas es muy fácil volver a los antiguos registros de
funcionamiento, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos
valores.
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Michael (1981) señala dos temas que dominan la enseñanza y práctica de la administración, ellos
son el cambio organizacional y el enfoque de contingencia en la administración. El primero trata de
la adaptación de la organización a las demandas de cambio planteadas por el medio ambiente en el
cual opera. El segundo es el creciente reconocimiento de que la correcta solución para los
problemas administrativos depende de la situación, la estructura adecuada para una organización es
aquella que le permite relacionarse con el medio ambiente de un modo óptimo.
Las empresas han sido exitosas debido a su adaptación al medio ambiente, estas adaptaciones han
consistido en dos tipos de acciones: 1) cambios en la composición de recursos que las
organizaciones obtienen del medio ambiente y 2) cambios en su estructura interna, sus procesos, y
la conducta de sus miembros frente a las demandas del medio ambiente (Michael, 1981)..
Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario manejar muy integradamente aspectos
técnicos y aspectos humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos humanos, el proceso
de aceptación y adopción del cambio resulta mucho más difícil (Reyes y Velásquez, 2012). En la
siguiente figura se muestran los aspectos técnicos y humanos que pueden formar parte de un
enfoque de trabajo integrado:
23
Figura 2.1.1: Aspectos importantes para el trabajo integrado.
Debe existir un equilibrio entre los aspectos socio-técnicos donde se trabaje de manera efectiva
logrando una optimización completa y éxito con la implementación del cambio organizacional. Con
esto se buscan las buenas prácticas, programas de mejora. Los sistemas técnicos y sociales deben
adaptarse a los cambios del medio ambiente de manera rápida, pero el recurso humano siempre
será el más difícil de adaptarse al cambio ya que siempre existirá resistencia y la cultura no siempre
corresponderá a la organizacional si no que debe existir un proceso de adaptación y persuasión al
personal para alcanzar el cambio de manera exitosa (Lathin, D., Mitchell, R., 2001).
Como se indicó previamente, el cambio organizacional se basa en la visión de la organización para
que haya un mejor desempeño administrativo, social, técnico y de evaluación de mejoras, sin
embargo para llevar a cabo esta adaptación existen varias técnicas para lograrlo.
24
2.2 Técnicas de cambio organizacional
Michael (1981) establece las siguientes técnicas para llevar a cabo la adaptación de la organización
a necesidades y cambios externos:
- Modificación de la conducta organizacional.
- Desarrollo organizacional.
- Desarrollo Gerencial.
- Auditoria Administrativa.
- Ciclo de Control.
- Administración por objetivos.
La adaptación al cambio en la organización se llevará a cabo con el uso de alguna (s) técnica (s)
enlistadas pero cada una de ellas tiene un enfoque diferente por lo que es necesario describir como
ayuda a la estructura pero sobre todo a que necesidades o cambios organizacionales van
enfocadas.
2.2.1 Modificación de la conducta organizacional
La Modificación de Conducta Organizacional u OBM (Organizational Behavioral Management) por
sus siglas en inglés, es un acercamiento a la psicología laboral que nace de los principios del
conductismo radical de Skinner. Se concentra en el estudio de los cambios en la conducta laboral a
25
partir de variables como la retroalimentación, el entrenamiento, consecuencias monetarias y no
monetarias, los antecedentes, los castigos y el rediseño de sistemas (Araya, 2008).
Usando esta técnica Michael (1981), busca el cambio organizacional centrando la atención en las
conductas observables de los empleados, la conducta es una función de sus consecuencias. Si los
individuos repiten un comportamiento que es recompensado, extinguen las conductas que no lo son.
En consecuencia, ya sea que deseemos corregir la conducta en el sentido de dirigirla hacia una
pauta establecida, o deseemos dirigirla hacia una nueva, el cambio puede realizarse mediante una
manipulación del medio ambiente y con el uso apropiado del reforzamiento positivo para motivar.
La modificación de la conducta organizacional, es un proceso que se lleva en cinco pasos:
1.- Identificación de conductas críticas:- son aquellas conductas que necesitan cambiar como el
ausentismo y el incumplimiento de tareas.
2.- Medición de las conductas.- esta representa las frecuencias de conductas que ya se han
observado, el número de veces que la conducta identificada ocurren las condiciones presentes.
3.- Análisis funcional de la conducta.- las señales de antecedente que emite la conducta y a veces la
controlan, y las consecuencias que son las que mantienen la conducta, deben identificarse y
entenderse antes de elaborar una estrategia efectiva de intervención.
4.- Desarrollo de una estrategia de intervención.- aquí se deben identificar los reforzamientos de la
conducta positiva fortaleciéndola y acelerando las conductas criticas deseables y debilitar las
conductas indeseables.
5.- Evaluación para asegurar el mejoramiento del desempeño.- la modificación de la conducta
organizacional intenta solucionar problemas de credibilidad y resultados al incluir la evaluación como
26
parte del proceso. En este último paso del modelo se pone de relieve la necesidad de cuatro niveles
de evaluación (reacción, aprendizaje, cambio de la conducta, y mejoramiento en el desempeño).
Esta técnica tiene un enfoque hacia el comportamiento y medición de la conducta del individuo en la
organización, ahora realizaremos el análisis del desarrollo organizacional.
2.2.2 Desarrollo Organizacional (DO)
El DO es un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desde arriba para
aumentar la eficiencia y salud de la organización, a través de intervenciones planeadas en los
procesos organizacionales, usando conocimiento de la ciencia del comportamiento. Es una
respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias,
actitudes, valores y estructura de las organizaciones de modo que estas puedan adaptarse mejor a
nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios
(De Faria, 2004).
Según Michael (1981) los puntos centrales del DO son la conducta individual y las relaciones
interpersonales y de grupos. El cambio en la conducta individual es el preludio al cambio y al
mejoramiento de la conducta interpersonal y entre grupos. La necesidad del DO surge ante la
presencia de rivalidades poco saludables entre las personas y entre los grupos del conflicto
destructivo, y ante la falta de cooperación en cuestiones que necesitan estar coordinadas. El
proceso del desarrollo organizacional normalmente, incluye seis pasos:
27
1. La entrada ocurre cuando la organización cliente llega a la conclusión de que necesita ayuda
debido a la existencia, de problemas interpersonales.
2. El llamado al consultor de DO resulta en un contrato que especifica lo que debe hacerse.
3. El consultor de DO recoge datos sobre la organización, de los miembros de la misma, de los
documentos organizacionales, y de la observación para realizar un diagnóstico.
4. Cuando el consultor comunica el análisis de los datos, tiene lugar la retroalimentación.
5. La retroalimentación de información puede resultar en intervención, como formación de equipos,
entrenamiento, y cambios estructurales.
6. Finalmente, el proceso de DO se evalúa para verificar los resultados.
Molina (2000) hace mención de que las organizaciones están conformadas por personas que tienen
un conjunto diferente de valores, estilos y habilidades; tecnologías con distintas características; y
procesos y estructuras que reflejan diversos tipos de relaciones entre el entorno y la organización,
entre la gente misma o entre la gente y su trabajo. El desarrollo organizacional exige un cambio en la
tecnología y en la estructura, o un cambio en las personas y sus procesos de interacción más que en
los esfuerzos por cambiar sólo a las personas, únicamente la estructura, los procesos, o la
tecnología de la organización. Por consiguiente el cambio institucional estimula la transformación
organizacional hasta un punto, pero demasiado cambio institucional inhibe la transformación
organizacional dificultando la capacidad de aprendizaje de la organización. Este marco de referencia
es análogo al efecto que tiene el estrés sobre el desempeño laboral del individuo.
28
Resumiendo, el desarrollo organizacional (DO) ha surgido de las exigencias de un ambiente
cambiante y del conocimiento originado por la evolución de las ciencias sociales aplicadas. Los
cambios rápidos dentro del entorno organizacional han exigido procesos y estructuras
organizacionales que sean mucho más flexibles y que brinden mayor capacidad de respuesta que
las estructuras tradicionales. Se requieren nuevas capacidades individuales que puedan impulsar las
iniciativas y la disposición para asumir riesgos por lo que pasaremos a otra técnica de cambio
organizacional como es el desarrollo gerencial.
2.2.3 Desarrollo gerencial
El desarrollo gerencial consiste en todas las experiencias de aprendizaje que proporciona una
organización con el propósito de mejorar las habilidades y los conocimientos que se requieren en los
puestos gerenciales presentes y futuros. Los supervisores de primera línea, los gerentes de nivel
medio y los directivos pueden participar en programas de desarrollo gerencial. Estos programas
están disponibles dentro de la empresa, en asociaciones profesionales, colegios y universidades
(Mondy y Noe, 2005).
Michael (1981) expresa que en muchas formas es especialmente complementario de la
administración por objetivos. Mientras que la APO se centra en las responsabilidades operativas de
un gerente, el desarrollo gerencial es una técnica para crear una mejor adaptación entre los gerentes
y sus puestos, presentes o potenciales. Así, los resultados del Desarrollo Gerencial deben ser una
mayor capacidad para realizar las tareas que se planean bajo la Administración por Objetivos. En
29
verdad, el desempeño en la APO, generalmente indicará la adaptación entre el gerente y su trabajo,
sugiriendo el tipo de entrenamiento y educación que éste necesita para un óptimo desarrollo. El
propósito de esta técnica es el cambiar la conducta a través de las siguientes variantes;
I.- Puede ser un curso dictado en la misma compañía o fuera de ella, patrocinado y conducido por un
especialista entrenado, al que se le llama director de desarrollo gerencial.
II.- Puede ser un seminario, curso o conferencia dirigida por una organización foránea, en el que las
personas adquieren ideas frescas y nuevas e información avanzada.
III.- Pueden incluir ciertos tipos de asesoramiento y consejos realizados periódicamente por el
superior o algún consejero o empleado especial de la compañía.
El desarrollo se lleva a cabo fundamentalmente, en el trabajo y fuera de él. El entrenamiento en el
trabajo se da con el propósito de mejorar la actuación del gerente en el puesto actual o prepararlo
para una posición de más alto nivel. El consejo y asesoramiento, delegación de nuevos poderes de
toma de decisiones, asignación de tareas especiales, una ampliación de la jurisdicción y de las
responsabilidades, todos estos modos de desarrollo ayudan a preparar al individuo a cumplir mejor
con sus responsabilidades organizacionales. Aunque el entrenamiento en el trabajo es muy amplio,
no es suficiente, y esto se debe a dos razones. La primera es que al gerente se le puede enseñar
sólo lo que la organización ha experimentado. Las experiencias organizacionales varían y cada
organización extrae de ellas lecciones diferentes y a veces, incorrectas. Sólo las organizaciones más
grandes experimentan la variedad de experiencias que son comunes en la industria en la que
30
operan, negando, en consecuencia, al individuo la oportunidad de obtener una completa
comprensión del negocio en el cual la empresa opera.
La segunda limitación del entrenamiento en el trabajo es la necesidad de familiarizarse con los
nuevos adelantos en organización y administración. Las nuevas ideas en el uso de la computadora y
en tecnología, la creciente importancia en los factores ambientales que ejercen un impacto sobre la
organización, el nuevo conocimiento en las ciencias del comportamiento, los nuevos conceptos en
administración, como los controles con corrección anticipante (Feedforward Control): todos estos
fenómenos y tendencias ocurren fuera de la organización. De ahí que la única forma posible de
adquirir esos nuevos conocimientos sea mediante el entrenamiento y desarrollo fuera del trabajo, en
reuniones y talleres de asociaciones industriales, cursos impartidos por organizaciones profesionales
y académicas. El supuesto básico detrás del Desarrollo Gerencial, es la expectativa de que si el
conocimiento de las personas aumenta, ellas utilizarán el conocimiento para ser más eficientes y
efectivos en su trabajo. La exposición a Ideas nuevas y diferentes inevitablemente resultará en la
aplicación de alguna de ellas.
En el desarrollo gerencial por lo regular se llevan a cabo entrenamiento con externos con el
propósito de mejorar la actuación del gerente en el puesto actual o prepararlo para una posición de
más alto nivel, sin embargo también existen consultores externos para ayudar a la técnica de
auditoria administrativa aunque el enfoque es diferente.
31
2.2.4 Auditoria Administrativa
Como el desarrollo organizacional, la Auditoría Administrativa generalmente comprende consultores
externos, quienes constituyen la profesión de 'consultaría administrativa, la auditoria administrativa
también la realizan los consultores internos. La razón de esta rutina se debe a que en muchas
formas, una auditoría administrativa en sus estados iniciales, se asemeja al estudio médico de un
individuo. Antes de que el doctor pueda diagnosticar y prescribir, es necesario verificar el estado
actual del paciente. Del mismo modo, el consultor administrativo verifica el estado actual de la
organización. En otros aspectos, una auditoría administrativa se asemeja a una actividad
convencional de solución de problemas, el problema a resolver puede ser: ¿Por qué es tan alto el
índice de fracasos del nuevo producto? ¿Debe la compañía desarrollar productos para expandir su
línea o debe adquirir empresas con tales productos? ¿Cómo debería estructurarse el proceso de
planeación a largo plazo dentro de las operaciones de la compañía? (Michael, 1981).
La auditoría administrativa puede definirse como un examen completo y constructivo de la estructura
organizativa de una empresa, institución o departamento gubernamental, o de cualquier otra entidad
y de sus métodos de control, medios de operación y empleo que dé a sus recursos humanos y
materiales (William, 1988).
El procedimiento de la auditoria sigue los lineamientos según Michael (1981):
- Preparación.
- Recolección de datos.
32
- Análisis.
- Elaboración de recomendaciones.
- Redacción de informe.
La lista de control para una auditoria administrativa según Michael (1981) debe incluir la naturaleza e
historia de la compañía, propiedad y estructura corporativa, posición financiera, productos y
mercados, manufactura, investigación y desarrollo, organización, recursos humanos y control
administrativo. El control es la parte final del proceso administrativo y debe contemplar la
retroalimentación para ajustar los planes e iniciar de nuevo el proceso, por lo que analizaremos al
ciclo de control como otra técnica de cambio organizacional.
2.2.5 Ciclo de control
La técnica final del cambio organizacional es el ciclo de control de las operaciones de planeación,
dirección de la implantación de los planes, y evaluación de resultados. Éste es un proceso de
anticipación de cambios ambientales y de adaptación de la organización a esos cambios, como la
administración por objetivos, los ciclos de control es un proceso en sí mismo. Difiere de la APO
principalmente, en que se centra sobre la estructura, procesos, y tareas organizacionales más que
en los individuos. El control puede definirse como la intención de producir una consecuencia entre
los medios y fines organizacionales. Los medios se manipulan para lograr los fines. El control, por
naturaleza, puede ser con retroalimentación o con corrección anticipante (feedforward control).
33
El control con corrección anticipante es sinónimo de planeación, que es el componente principal del
ciclo de control. La planeación es la intención de anticipar cambios ambientales y estar preparados
para adaptar la organización cuanto antes, mientras el medio ambiente cambia. En la práctica, la
planeación está acoplada a un sistema de control de retroalimentación. El acoplamiento es
necesario, puesto que el carácter de control con corrección anticipante de la planeación puede
proporcionar solamente estimaciones de los cambios organizacionales requeridos.
La retroalimentación de los resultados actuales ayuda a cerrar la diferencia restante, expresado
brevemente, el ciclo de control se usa para provocar un equilibrio dinámico entre la demanda del
medio ambiente por los productos, programas, y servicios de la organización y las capacidades de
oferta de la misma.
Los planes se proponen en términos de los objetivos de la organización, de sus fortalezas y
debilidades, de las estimaciones de cambio ambiental, pronósticos de la demanda, y de la
formulación de estrategias. Un programa de acción, un presupuesto, y estándares de actuación se
determinan para uno o más años. La más alta gerencia dirige la implantación de los cambios
requeridos por los planes y luego compara los resultados obtenidos con los objetivos y los
estándares (Michael, 1981).
Sin duda el hablar de objetivos se nos viene a la mente indicadores, estándares que deben lograrse
en un periodo de tiempo pero la administración por objetivos como técnica de cambio va más allá de
ello ya que integra elementos en un sistema que trabajan coordinados para lograr los resultados
esperados, sin embargo en el siguiente capítulo analizaremos si a través de esta técnica se da
solución al problema planteado.
34
2.2.6 Administración por objetivos
En subtemas previos hemos descrito técnicas de intervención para procesos de cambio
organizacional, para el presente estudio podríamos definir la técnica de administración por objetivos
como la ideal por ser el título de la investigación, sin embargo existen características y propósitos de
cada una de las técnicas las cuales deben ser analizadas para darle solución a una necesidad
organizacional.
La administración por objetivos es un proceso por el cual los gerentes superiores y subordinados de
una organización identifican de manera conjunta sus metas comunes, definen las áreas principales
de responsabilidad de cada individuo en función de los resultados esperados y utilizan estas
medidas como guía para la operación de la unidad y para evaluar la contribución de cada uno de sus
miembros (Evans y Lindsay, 1999).
No debemos olvidar que la necesidad organizacional es identificar los mecanismos que permitan
establecer y cumplir la APO para ello describimos a continuación los enfoques de las diferentes
técnicas.
35
Figura 2.2.6.1: Enfoque de las técnicas de cambio organizacional.
Fuente: Elaboración propia con información tomada del marco teórico.
Como se puede observar el enfoque de las otras técnicas se orientan al comportamiento, conducta y
las relaciones interpersonales donde la organización se preocupa más por el acondicionamiento del
personal, por otro lado el saber si la estructura organizacional es la adecuada para la elaboración de
planes y su evaluación.
36
Sin embargo la APO busca la evaluación y control sobre el desempeño de las áreas y
organizaciones a través de objetivos sistematizados y con el soporte de roles del factor humano que
directamente impactan en el logro de resultados. A continuación se enlistan las características que
justifican el uso de esta técnica en el caso de estudio;
Tabla 2.2.6.1: Características de la administración por objetivos
No. Características Generales
1
2
3
4
5
Fijar el camino a través de establecer objetivos
Autoridad de cada jefe operativo
Identifica áreas de responsabilidad
Administración por objetivos y no por actividad
Administración por resultados
Fuente: elaboración propia.
A estas características generales hay que incluir algunos roles del capital humano como liderazgo,
toma de decisiones, desarrollo de capacidades. El tema sin duda requiere de mayor profundidad
para atacar la problemática del presente estudio e identificar los mecanismos para una correcta
implementación por lo que en los siguientes párrafos se abordarán de manera puntual algunas
consideraciones teóricas en este sentido.
37
La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo
administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático
de la teoría neoclásica. Su aparición fue en el año de 1954 gracias a Peter F. Drucker, considerado
el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez.
La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de
áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Inicialmente constituyo un criterio financiero de
evaluación y de control. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organización a ese
criterio fue de descontento y apatía, lo cual ocasionó conflictos entre los funcionarios de nivel medio
e inferior y la alta dirección. Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de
descentralización y administración por resultados, se eliminaron los órganos de staff, quedando a
cargo de cada división la creación de los "servicios que se necesitaran para alcanzar los objetivos",
lo que fortaleció la posición de autoridad de cada jefe operativo (Ynfante, 2013).
En su forma más breve, la administración por objetivos puede describirse como un método por el
cual el gerente de alto nivel y el gerente subordinado de una organización, identifican las áreas
principales de responsabilidad en las que debe trabajar el empleado, establecen algunos estándares
para una buena actuación. La figura principal en este tipo de organización productiva es la persona
que ocupa la cima. Este individuo determina que la organización será administrada por objetivos, y
no por la actividad, y también establece los objetivos de la corporación y los fines estratégicos. Los
gerentes subordinados definen sus objetivos operacionales para adecuarlos a los objetivos y
estrategias de la alta gerencia. La persona que está en la gerencia no se ve envuelta en las
operaciones cotidianas, pero debe administrarlas por objetivos seleccionados (Robbins,1987).
38
A traves de la historia en el campo de la administración se han tenido grandes contribuciones a la
administracion por objetivos por lo que definir los elementos base o principales que se deben
establecer para una correcta implementacion es sin duda lo que nos llevará a concentrarnos en lo
que ha de lograrse que en lo que ha de hacerse.
Según Robbins (1987) la base para implementar la administración por objetivos está conformada de
los siguientes elementos:
1. La administración por objetivos puede extenderse hacia abajo hasta la supervisión de
primera línea, con la condición de que la alta gerencia respalde y apoye su aplicación.
Se relaciona con varios problemas claves de la administración de una organización.
2. Debe ser un método por el cual el gerente de alto nivel y el gerente subordinado de una
organización, identifican las áreas principales de responsabilidad en las que debe
trabajar el empleado, establecen algunos estándares para una buena o mala actuación,
y planifican la medición de los resultados conforme a esos estándares.
3. Las ventajas son mejores resultados, costos más bajos, un mejor desempeño, un
número mayor de personas a promover, mejor calidad en el servicio, una administración
más profesional de los salarios, y el desarrollo de las mejores capacidades de los
empleados.
4. Los objetivos se determinan como resultados de un periodo.
39
5. Cuando suceden desviaciones el subordinado debe saberlo antes que nadie, saber por
qué ocurrió la desviación, para tomar acciones correctivas donde sea posible y notificar
y solicitar ayuda a la superioridad con tiempo.
6. Los objetivos generales se tienen que complementar con los objetivos específicos y
explícitos de cada uno de los subordinados, por ejemplo el gerente de manufactura tiene
los propios al igual que él de ventas, ambos definen los indicadores que cubrirán los
principales indicadores de resultados para un periodo en sus áreas de responsabilidad.
7. Revisión anual.- Al finalizar cada año, el superior y subordinado hacen un lado los
objetivos preparados con anticipación y revisan los resultados actuales, para que con
base en ellos establezcan los objetivos del próximo año. Se deben realizar revisiones de
la misma manera a los niveles de supervisores y coordinadores.
8. Disciplina por objetivos.- Requiere que las reglas se revisen periódicamente conforme a
los objetivos para verificar si todavía son efectivas para cambiar las condiciones, y
permite que el que se desempeñe bien, logrando resultados excepcionales, sea tratado
con mayor tolerancia cuando surgen violaciones.
9. El supervisor debe aplicar ciertas reglas que actúan sobre todo el proceso disciplinario
como una protección, asegurarse de los hechos antes de tomar una decisión.
10. La política de implantación debe llevarse a cabo de acuerdo a lo siguiente;
- La estructura de poder.- es un factor que con frecuencia se pasa por alto y que afecta
la implementación de la APO. Se ve a la APO como un potencial para cambiar la
ubicación del poder dentro de la organización, y por lo tanto, encontrará resistencia
política por parte de aquellos que puedan verse afectados.
40
- La difusión de la autoridad.- En algunas organizaciones el poder que toma las
decisiones es confuso, derivado de la falta de una figura de autoridad que generalmente
es remplazada por tres o cuatro funcionarios de nivel medio que complican la
identificación de un solo canal para la toma de decisiones.
- El entrenamiento de supervisores como un procedimiento formal tradicionalmente ha
incluido tópicos como la descripción del puesto del supervisor, métodos de
entrenamiento de empleados, y valoración de los empleados.
Como es indicado en el punto 10 según Robbins (1987), las políticas dentro de la organización son
importantes para la implementación de un sistema, en relación a esto la políticas tienen una similitud
con la administración por objetivos como así lo indica (Evans y Lindsay, 1999). La difusión de
políticas selecciona objetivos clave que representan las capacidades del negocio, vitales para su
competitividad. Los objetivos se subdividen y difunden de manera que todos los empleados puedan
ver como sus esfuerzos individuales se orientan en relación con los objetivos organizacionales.
No cabe duda de que el mayor atractivo de la administración por objetivos descansa en su énfasis
en la conversión de los objetivos globales de la organización en objetivos específicos para las
unidades organizacionales y los miembros individuales. La APO hace operativo el concepto de los
objetivos, mediante el diseño de un proceso por el cual los objetivos caen en cascada a lo largo de
toda la organización. Los objetivos globales de la organización se traducen en objetivos específicos
para el nivel siguiente (es decir, divisional, departamental, individual) dentro de la organización. Por
41
consiguiente los objetivos funcionan desde la base hacia arriba así como del nivel más alto al más
bajo vinculando los objetivos de un nivel con el siguiente.
Por lo que se refiere a los empleados individuales, se proporcionan objetivos de desempeño
personal específicos, por lo que cada persona realiza una contribución específica e identificable al
desempeño de su unidad. Si todos los individuos alcanzan sus metas, entonces se alcanzarán las
metas de la unidad y los objetivos globales de la organización se harán realidad.
En el medio de la administracion se manejan términos como la de administración por objetivos o
administracion por resultados, de lo cual usar este último término tiene una pequeña ventaja, que
exige que se establezcan de manera concreta las cosas que debemos alcanzar ya que al hablar solo
de objetivos se fija mas bien el camino que se hay que recorrer en los medios que a priori juzgamos
aptos para alcanzar esos resultados (Reyes, 2005).
Según Reyes (2005), el objetivo es la base de la eficacia de todo el proceso administrativo, de nada
serviría que todo este proceso se realizara con absoluta precisión y técnica si el objetivo está mal
fijado, todo lo que hiciéramos seria completamente inútil. Así, si nosotros establecemos con grandes
recuersos y técnicas una empresa para lograr la producción de un artículo, pero se nos paso el
“pequeño detalle” de investigar si esta producción es todavía útil, el fracaso de la empresa será
completo y definitivo por no haber fijado bien nuestro objetivo. Existen 2 tipos de objetivos, los
individuales y colectivos, siendo los primeros aquellos fines que persigue cada persona, por el
contrario los colectivos son aquellos que persiguen varias personas por lo que la administración por
objetivos o resultados lo que busca es que los objetivos individuales se armonicen con los colectivos.
De lo anterior derivamos que existen objetivos particulares y generales, los objetivos generales son
aquellos que comprenden dentro de si mismos el logro de varios objetivos particulares.
42
Tomando en cuenta lo mencionado por Reyes (2005), los objetivos organizacionales derivan a
través de la organización en objetivos específicos los cuales deben soportar a los de mayor nivel,
estar estructurados de tal manera que los resultados de los objetivos colectivos sumen para el logro
de los organizacionales y esten relacionados de manera congruente.
La APO debe considerar cuatro ingredientes comunes en los programas de la administración por
objetivos según Datacraft (2002).
- La especificación de las metas. Lo cual requiere las definiciones pertinentes de cantidad,
calidad, costo y plazo.
- La toma de decisiones participativa.
- Un periodo de tiempo explícito.
- Y una retroalimentación del desempeño.
En este enfoque podemos ver que hay un elemento importante y es la retroalimentación, el
feedback, por lo que La APO facilita no sólo la comunicación en la reunión formal de evaluación, sino
también la retroalimentación informal que es conveniente anticipar en forma regular acerca del
desempeño del personal (Jaramillo, Suarez, 2014).
El recurso humano es fundamental para la buena implementación de la APO, por lo que el líder debe
orientar a sus seguidores provocando una motivación hacia el logro de resultados. Se recomiendan
los siguientes elementos para el logro de una implementación eficaz (Jaramillo, et al., 2014);
43
- Cada puesto define los resultados a lograr y el camino a seguir para alcanzarlos, estos
deben ser coherentes, específicos, prioritarios, desafiantes y tendientes al mejoramiento
permanente.
- Los resultados deben ser alcanzados con un liderazgo que privilegia la participación y la
delegación.
- Los objetivos deben provocar la motivación del personal, que apuntalen la planificación y el
control de gestión y sirvan como marco de referencia para la administración de los recursos
humanos.
Estos elementos sin duda tienen un enfoque hacia el desempeño de los líderes sobre los seguidores
donde el liderazgo y la motivación son dos caras de una misma moneda, en donde la primera mira al
líder y la segunda a sus seguidores; que dirigir es provocar motivación; que cualquier análisis de las
funciones del liderazgo tiene su correlación en los factores de la motivación, y viceversa. Por lo
tanto, el líder no sólo debe orientar, sino también responder a las otras necesidades de las personas
como son: apoyo, realimentación y recompensa; amén de participación y autonomía.
El control de gestión (proceso de formulación de objetivos, fijación de estándares, programas de
acción, utilización de recursos, medición de resultados, análisis de desviaciones, corrección del
desempeño o mejora) suministra sistemáticamente información que compara objetivos fijados con
resultados logrados. Esta información otorga sustento a la relación habitual entre el jefe y sus
subordinados, así como a otro tipo de relaciones, lo cual favorece las condiciones para una
realimentación más clara y oportuna sobre el desempeño del personal; inclusive fomenta la
autoevaluación por parte del evaluado.
44
Para una buena gerencia es clave lograr un justo equilibrio entre los objetivos comprobables (en los
términos que establece la APO) y los objetivos intangibles o valores (o como quiera llamárselos), los
objetivos intangibles también pueden formar parte de la organización como son los comportamientos
o competencias de los individuos, esto significa que el desarrollo del personal es fundamental para el
lograr el éxito en una administración por objetivos. Es necesario que estén claros los objetivos
cuantitativos de un sector de la organización, a fin de promover y controlar debidamente su eficacia y
eficiencia, pero es posible que tal sector, en aras de lograr dichos objetivos sacrifique valores que
son importantes para la organización, o inclusive para el propio sector. Tal es el caso de los logros
de un sector a expensas de falta de colaboración con otro sector, o de la motivación de la gente, etc.
En consecuencia, la organización debe privilegiar también valores tales como espíritu de
colaboración, cuidado de la gente, etc., a fin de evitar tales desequilibrios (Jaramillo y Suarez, 2014).
He aquí la importancia de que las empresas tengan o desarrollen este tipo de valores compartidos a
fin de lograr el éxito, por lo se profundizará en el tema con el propósito de determinar si este es un
factor clave de soporte para la APO.
2.2.6.1 Valores compartidos
Cano (2015) describe que los valores compartidos son la base de la convivencia humana ya que al
vivir en sociedad nos relacionamos con otras personas y compartimos valores aceptados por la
mayoría.
45
Como ejemplo tenemos la cooperación que es colaborar entre sí para lograr fines comunes. La
cooperación no compite, sino que, suma fuerzas hacia el objetivo. Cada uno de nosotros debemos
poner lo mejor de sí mismo para el bien de todos, prefiriéndose ser ayudado y ayudar al mismo y
asumir parte de responsabilidad que tienes con tu familia, tu salón de clase, tu escuela, tu grupo de
amigos o hasta en tu comunidad.
Según Andrea (2009) estos valores son aquellos juicios éticos sobre situaciones a las cuales nos
sentimos más inclinados por su grado de utilidad personal y social.
Los valores de la empresa son los pilares más importantes de la organización y con ellos en realidad
se define a sí misma, porque los valores de la organización son los valores de nuestros miembros, y
especialmente los de nuestros dirigentes.
A continuación se enlistan la Importancia de los valores compartidos;
Con ellos es más fácil organizarse.
Orientan la visión estratégica y aumentan el compromiso profesional.
Son una herramienta que permite identificar, promover y legitimar el tipo de cambio
organizacional, que ayudará a implementar una dirección estratégica de la empresa.
Ayuda a lograr y fortalecer el pensamiento estratégico en los líderes.
Promueven el aprendizaje continuo y el compromiso de los miembros de la empresa.
Una vez que se han definido los valores de la empresa es importante entender que:
Forman parte de una decisión estratégica a largo plazo.
Son factores que definirán la manera de cómo debe vivir la organización.
46
La voluntad y perseverancia siempre serán necesarios para ponerlos en acción.
Los valores son muy importantes para la empresa porque son grandes fuerzas impulsoras del cómo
hacemos nuestro trabajo, por lo que ahora se enlista la importancia de estos;
Nos permiten posicionar una cultura empresarial.
Marcamos patrones para la toma de decisiones.
Sugerimos topes máximos de cumplimiento en las metas establecidas.
Promovemos un cambio de pensamiento.
Evitamos los fracasos en la implantación de estrategias dentro de la empresa.
Se lograr una baja rotación de empleados.
Se evitan conflictos entre el personal.
Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan más fácilmente.
Se logra el éxito en los procesos de mejora continua.
Los valores compartidos absorben nuestra complejidad organizativa, orientan la visión estratégica y
aumentamos el compromiso profesional, a la vez que constituimos una herramienta que permite
identificar, promover y legitimar el tipo de cambio organizacional para lograr la implementación lo
cual contribuiría a elevar la efectividad en el proceso de cambio en las mismas. Asimismo nos
ayudaría a lograr el pensamiento estratégico, fortalecer la actitud estratégica en los líderes, así como
preservar la intención estratégica del proceso, el aprendizaje continuo y el compromiso de los
miembros de la empresa.
47
Hasta ahora hemos realizado una revisión teórica la cual nos da información relevante para entender
aquellos elementos necesarios en la administración por objetivos, sin embargo sabemos que es
importante dentro de un estudio de investigación contar con referencias que den la pauta para
entender como corresponde la teoría con la práctica, por lo que es fundamental que en el presente
estudio se incluyan casos prácticos para complementar la literatura.
2.3. Casos prácticos de la APO
La administración por objetivos ha tenido una penetración en diversos campos como es la ecología,
proyectos, ingeniería y seguridad, para ello se ha profundizado el análisis del tema en estudio en
documentos científicos donde se ha implementado la APO de manera efectiva y a continuación se
establecen como ejemplos.
Ejemplo I
En el año del 2000 en Canadá debido a la preocupación del crecimiento de los riesgos a los
sistemas ecológicos, las agencias reguladoras han puesto más énfasis a la evaluación del riesgo
ecológico y con ello el cómo estructurar los objetivos de estos esfuerzos. Los objetivos también son
cruciales para las decisiones sobre la gestión del riesgo, al considerar cómo los riesgos ecológicos
deben ser controlados. Para la estructuración de los objetivos de la administración del riesgo
ecológico se debe cumplir con las siguientes recomendaciones (McDaniels, 2000), ver tabla 2.3.1.
48
Tabla 2.3.1: Estructura de los objetivos para la admón. del riesgo
No. Descripción de las recomendaciones
1
2
3
4
5
Estructuración de los objetivos sobre la decisión especifica del interés. Los objetivos
estratégicos deben ayudar a definir los objetivos para las más específicas decisiones.
Se debe prestar atención en asegurar que existe un acuerdo entre las partes interesadas
sobre el alcance, contexto y de los motivos para tomar la decisión de los objetivos
planteados.
Cada persona reflexiona sobre lo que es importante tener en cuenta al hacer la decisión
específica, y escribe sus pensamientos (comunicación efectiva). Estos podrían ser
discutidos, destacando por qué cada punto debe ser materia de la decisión.
La tarea es estructurar una lista coherente de objetivos que reflejen todo lo que al menos
el tomador de decisiones siente es importante. Esta es una tarea que se beneficia
enormemente de la experiencia, sin embargo, algunos conceptos básicos pueden ser
profundamente útiles en la estructuración, en particular para los inexpertos (desarrollo de
habilidades).
Entre las técnicas adicionales para ayudar a estructurar un conjunto de objetivos
fundamentales incluyen: la identificación de las relaciones entre los extremos y medios con
un diagrama de influencia, y aclarar las relaciones entre los objetivos con una jerarquía de
49
6
7
8
9
valor o estructura de valores.
Los objetivos deben ser revisados cuando sea necesario para asegurar que reflejan las
opiniones de los tomadores de decisiones.
Convertir los objetivos en un marco operativo para la planificación y toma de decisiones.
Un objetivo bien definido tiene tres componentes: un "objeto" (lo que se valora), una
dirección de la preferencia, y un marco de decisión. Por ejemplo, "minimizar efectos
adversos en los servicios ecológicos en el río de la capilla cuenca 'tiene estas tres
características. En esencia, el objetivos deben cubrir todo lo que importa en la toma de la
decisión, debe ser no redundante y concisa, sólo debe involucrar a extremos que se
pueden controlar de alguna manera o influenciados por la elección entre las alternativas, y
debe ser medible y significativa para aquellos que los utilizan.
Argumentar que objetivos relacionados con el "aprendizaje" deben ser considerados en
todas las decisiones de la administración del riesgo ecológico.
Ejemplo II
Otra referencia del tema de estudio es la planteada por Elvik (2007). Este autor indica que en el
2007 en Noruega se desarrolló un sistema de administración por objetivos en la seguridad vial que
consistió en un amplio conjunto de objetivos en materia de comportamiento vial, estándares de
seguridad vehicular y la seguridad en carreteras que fueron formulados como parte del plan
50
nacional de transporte para el periodo 2010-2019. Estos objetivos fueron derivados de los objetivos
globales de reducir el número de muertes o lesiones importantes por usuarios de carreteras al 50%
antes del año 2020.
En el desarrollo del sistema se identificaron los factores que influyen en la efectividad de la
administración por objetivos (Elvik, 2007), siendo estos enlistados a continuación (ver tabla 2.3.2);
Tabla 2.3.2: Factores para la efectividad de la APO
No. Descripción de los factores
1
2
3
4
5
La alta dirección respalda firmemente los objetivos y hace un firme compromiso con la
realización de ellos.
El conjunto de objetivos debería ser un reto, pero, en principio, alcanzable.
No debería haber demasiados objetivos en vista de la disposición de instrumentos de
política para llevarlas a cabo.
La agencia o agencias dieron a la tarea de elegir cuál es la mejor para hacer realidad
los objetivos deben tener autoridad para determinar la prioridad que debe darse a todos
los instrumentos políticos disponibles
Los organismos responsables deben ser suministrados con suficiente financiación para
poner en práctica todas las medidas de seguridad vial rentables.
51
6
7
Debe haber un sistema para monitorear el progreso en la realización de objetivos y
proporcionar retroalimentación a los organismos responsables en su rendimiento
(comunicación efectiva)
Deben existir incentivos para asegurar el compromiso con los objetivos de todos los
organismos encargados de realizarlos (Liderazgo).
El sistema consiste en diversos objetivos, por lo que el sistema también se concentra en los
objetivos claves y en los factores que tienen mayor impacto para ser efectivo.
Ejemplo III
Además de los campos en los que ha participado la administración por objetivos como se ha
comentados en párrafos anteriores, se ha tenido interés en procesos como la pesca donde el interés
a la administración por objetivos es por el incremento en la productividad en un amplio rango de
industrias. En un estudio realizado en la pesquería de Queensland Australia la administración tenía
como estrategia el obtener los mejores beneficios sociales y económicos para la comunidad a través
de una administración efectiva y una sostenible explotación de la pesca. El propósito de este
estudio era detallar el proceso emprendido para identificar el grupo de objetivos relevantes a la
administración de las pescaderías de Queensland y en el contexto de la pesquera Trawl de la costa
este (Trawl es la pesquera comercial más grande de Queensland), considerando la estructura de los
diferentes grupos de interés que influyen en el desarrollo del plan de administración de las
pescaderías (Pascoe, Dichmont, Brooks, Pears, Jebreen, 2013).
52
A continuación se indican los elementos relevantes identificados en el estudio que son considerados
para establecer una administración por objetivos, ver tabla 2.3.3;
Tabla 2.3.3: Elementos para establecer la APO
No. Descripción de los Elementos
1
2
3
4
5
El proceso de toma de decisiones de los pescadores, pesquería y pescaderías.
Un grupo de objetivos que deben estar correlacionados con los documentos de
políticas existentes.
Un grupo de objetivos estructurados sistemáticamente mediante un proceso jerárquico
analítico llamado AHP. Estos tienen una ponderación consistente. La AHP se basa en
la construcción de una serie de pares de matrices de comparación en los cuales
analizan sub-objetivos entre sí.
Los objetivos son establecidos por un equipo multidisciplinario (biólogos, científicos
sociales, economistas, gerentes de pescaderías y marinos) de proyecto con
conocimientos en el tema.
Existe apoyo del gobierno en aceptar la jerarquía de objetivos establecidos en el plan
de administración.
53
6
7
Motivación del grupo técnico a los interesados para el llenado de un cuestionario de las
preferencias de la ponderación de objetivos fue crucial para el nivel de respuesta.
Retroalimentación a los participantes de las consecuencias de elegir la ponderación de
los objetivos y su nivel de inconsistencia para el plan de administración.
Al final del estudio los objetivos más relevantes para los interesados fueron los económicos, los
costos donde se prefieren precios altos, el impacto social tuvo menos ponderación por los grupos,
mientras que la sustentabilidad ecológica fue fuertemente ponderada y por último el tener una
administración simplificada tuvo una fuerte ponderación lo cual es responsabilidad de los gerentes
de la pesquería (industria pesquera y comercial) (Pascoe et al., 2013). Con estos resultados
podemos observar que la administración por objetivos deberá tener objetivos generales y específicos
a través de la organización y que dependiendo de la administración y los objetivos generales, los
particulares tendrán unos mayor o menor importancia.
Los casos prácticos además de confirmar las bases teóricas también nos dan elementos adicionales
que pueden facilitar a que los elementos básicos se lleven a cabo de manera efectiva, estos
elementos principalmente están dirigidos hacia el factor humano por lo que abordaremos el tema de
la motivación como un elemento importante.
54
2.3.1 Motivación
En el estudio marcado como ejemplo III, la motivación fue un elemento relevante por lo que
abordaremos este elemento para identificar como impacta el establecimiento y cumplimiento de la
administración por objetivo. El factor humano sin duda es el factor más importante en las
organizaciones y así como debe ser desarrollado debe ser motivado para que los objetivos se
alcancen y una vez que ocurra esto se establezcan las nuevas metas siempre pensando en la
excelencia operativa. Para entender como el factor humano puede ser motivado y los caminos que
se pueden seguir para lograrlo se llevó a cabo revisión literaria de Workmeter (2015), el cual
menciona que existen ocho maneras de motivar al personal;
La adecuación del trabajador a su puesto de trabajo. Ya desde el momento de la contratación,
tenemos que ver si esa persona además de estar preparada para el puesto para el que le
contratamos, también le gusta y se va a sentir cómodo con él. Un trabajador que no está capacitado
para el puesto que va a ocupar, se va a desmotivar, ya sea por aburrimiento si sus capacidades son
mayores, o por estrés si son inferiores.
Integración y acogida de nuevos empleados. Es muy importante que todos los empleados se
sientan parte de la empresa, del equipo, pero más importante aún que se sientan así los recién
llegados. La integración del personal en el equipo es primordial para que la comunicación fluya y el
buen ambiente se contagie de unos a otros, generando optimismo y ganas de trabajar, sabiendo que
todos forman parte de un equipo, que no hay nadie en el banquillo.
55
Marcarnos metas y objetivos. Tanto la empresa como el trabajador individual, deben tener unas
metas y objetivos que alcanzar en cada periodo de tiempo dentro de la empresa. Igual que las
empresas se ponen un objetivo de facturación cada año, y que intentan cumplir, cada trabajador
debe tener objetivos personales y de equipo, que les anime a superarse y colaborar todavía más por
el bien común.
Buena valoración salarial o económica. Puede parecer un tópico, y aunque hoy en día el dinero
ya no es lo primordial, todavía es la forma más directa de valorar a un trabajador. Hay que evitar
crear agravios comparativos entre trabajadores del mismo puesto, y valorarlos por lo que aportan.
Quizá una parte en variable también hará que los empleados se impliquen más, dado que quien más
aporta, más se beneficia, y con ello la más beneficiada al final es la empresa.
Incentivos y premios. Si bueno es marcar objetivos y metas, mejor es premiarlos. Aunque pudiera
sonar como un juego infantil, nos hace ilusión tener beneficios o premios por el trabajo bien hecho.
Se llama reconocimiento y puede ser desde una paga extra, días libres, un regalo, un premio en
forma de viaje, etc. Hay muchas maneras de motivar, y cada trabajador tiene diferentes
necesidades.
Mejora de las condiciones de trabajo. No es motivador no tener las herramientas adecuadas para
trabajar. Por ejemplo que un contable tenga que utilizar papel, lápiz y calculadora para llevar la
contabilidad en lugar de un software apropiado, o que un delineante tenga que hacer los planos a
56
mano con tinta china, y competir con programas avanzados que utiliza la competencia. Además de
las herramientas directas, podemos hablar de las indirectas, como tener una cafetera y un pequeño
office con Microondas por si alguien quiere comer, o una zona de descanso cuando la gente trabaja
en tareas de mucha concentración, etc. Una oficina bien acondicionada y unas buenas herramientas
de trabajo lo hacen todo mucho más sencillo.
Formación y desarrollo profesional. Todos los trabajadores suelen tener como objetivo ascender y
mejorar su posición en la empresa, tanto por profesionalidad como por el aumento salarial. Ver que
tienen formación, que les ayuda a hacer las cosas mejor, más eficientemente, y con más calidad, les
motiva. Y al hacerlo, comprenden que también pueden ascender si llegan a un nivel de conocimiento
y práctica adecuado.
Evaluación del rendimiento. Aquí entramos en un terreno más complejo. En la mayoría de casos,
ni el propio trabajador es consciente de si trabaja realmente bien. Se puede tener la sensación de
que se es productivo, pero que la realidad sea diferente. Para saberlo hay diferentes técnicas, ya
sea por objetivos cumplidos, por ventas, o por medición de productividad en función de tareas
realizadas en un periodo de tiempo.
Hasta ahora se ha desarrollado la literatura identificando elementos claves para la administración
por objetivos tanto en los casos prácticos como en la información teórica por lo que hace relevante
57
establecer un análisis de la aplicación del marco teórico que nos dé una mejor perspectiva de los
elementos necesarios para los diferentes autores.
2.4 Aplicación del marco teórico
Después de revisar los 3 casos prácticos donde se implementó la APO podemos definir 3 conjuntos
buscando la intersección, esta intersección nos define los elementos clave para una correcta
implementación de la técnica de cambio organizacional desde el punto de vista práctico.
Podemos observar que las intersecciones entre los conjuntos A∩B y B∩C se refiere a que deben
existir un grupo de objetivos, pero en la intersección de los tres conjuntos se tiene un elemento que
habla de objetivos sistematizados por lo que este tiene un mayor peso específico.
1, 3, 4, 6,8
5, 7, 9
A
C
B
1, 3, 4, 5 6, 7 1, 3, 4,5
6,7
2, 2
2, 2
2, 2
58
Después de revisar el marco teórico citado en páginas previas y la intersección de los conjuntos A,
B y C, se desarrolla una matriz (tabla 2.4.1) donde se incluyen los principales elementos o factores
que son determinantes para llevar de manera eficiente una administración por objetivos, los
elementos identificados en la intersección de los conjuntos A, B y C fueron complementados con
elementos que identifican otros autores. En las diferentes referencias podemos observar que la
descripción de los elementos varían pero esto es por el enfoque del autor y la aplicación de la
técnica de administración, por lo que las clasificaciones se agruparon en conceptos
(elementos/factores) generales para darles una asignación.
Tabla 2.4.1 Elementos que conforman un sistema eficiente de administración por objetivos.
Elementos o Factores Robbins Datacraft Jaramillo
/Suarez
McDaniels Elvik Ynfante Pascoe
et al.
Total
Apoyo de la alta
dirección
(Liderazgo)
6
Responsabilidad del
empleado y evaluación
de desempeño
5
Motivación del personal 4
Desarrollo de
capacidades de los
supervisores
(conocimiento).
4
Objetivos
sistematizados
7
Comunicar desviaciones 5
59
Fuente: Elaboración propia
De la revisión de la tabla de elementos que conforman un sistema eficiente de la APO, se
desprenden algunos conceptos que resultan relevantes de análisis para el entendimiento del estudio
propuesto, por ejemplo, abordar de manera sistemática el concepto de conocimiento y la aplicación
de éste en el ámbito organizacional. Para lograr la gestión de crear y compartir conocimiento el
liderazgo transformacional es sin duda un determinante de estas fases ya que este amplía y cambia
los intereses de los seguidores, y genera una visión, propósitos y una misión compartida para el
grupo. De tal manera el liderazgo transformacional motiva a los seguidores a hacer más de lo que
originalmente se esperaba de ellos y se produce una transformación y una elevación de la moral
interna en lograr resultados importantes para la organización. Por lo que la creación del
conocimiento con el respaldo de un liderazgo transformacional es sin duda un factor a considerar en
la APO la cual promueve el crecimiento organizacional, la ventaja competitiva, llevar una mejor toma
de decisiones, alcanzar los resultados propuestos, establecer las buenas prácticas y un balance
entre enfoque a la tarea y las relaciones humanas (Almonte, M. D., Rejas, L. P. y Ponce, E. R.,
2010).
(comunicación efectiva)
Proceso disciplinario y
toma de decisiones por
los supervisores
4
Estructura de poder y
autoridad
5
Total 8 3 7 5 6 4 7
60
Varios autores señalan (Robbins, 1987; Datacraft, 2002; McDaniels, 2000) que un proceso
fundamental en el contexto organizacional es la toma de decisiones y las implicaciones que este
proceso tiene dentro de la APO es determinante para su diseño y evaluación.
Por las ideas expresadas se hace necesario analizar los siguientes conceptos para complementar
el entendimiento del fenómeno bajo estudio: el liderazgo en el conocimiento y la toma de decisiones;
2.4.1 El liderazgo en la creación del conocimiento
El conocimiento es creado a través de cuatro fases en el proceso SECI, socialización que representa
el compartir y convertir en conocimiento las experiencias individuales, externalización la articulación
del conocimiento explicito, combinación que representa el proceso de combinar diferentes fuentes de
conocimiento explicito para crear conjuntos de conocimiento más complejos o sistemáticos,
Internalización que representa el proceso de conversión de conocimiento explícito a un conocimiento
tácito de la organización (Nonaka, I., Rechsteiner, L., y Von, G., 2012).
Un enfoque de las teorías de liderazgo en el proceso de creación de conocimiento es la calidad de
liderazgo asignado al estilo de liderazgo, que es, lo que los líderes hacen y los roles que ellos
asumen en la organización. Los líderes juegan roles tales como de innovación, mentor o facilitador y
todo esto esta positivamente relacionado con el compartir conocimiento en organizaciones, los
estilos involucrando políticas y procedimientos estrictos serán menos de apoyo para compartir
conocimiento que los estilos enfatizados a la interacción humana, afiliación, moral, cohesión y
armonía ene l lugar de trabajo. Las teorías enfocadas a el rol de liderazgo que se ajustan a un grupo
61
de situaciones, dentro de la interacción de procesos, contexto, activos de conocimiento y liderazgo,
un enfoque situacional parece inevitable (Nonaka et al., 2012).
Según Nonaka et al. (2012) las teorías de liderazgo estratégico muestran como los lideres impactan
sobre la efectividad organizacional formulando estrategias, visión, misión y fomentar cultura
organizacional. El liderazgo estratégico incluye los procesos por los cuales los gerentes hacen
decisiones estratégicas, altos comportamientos ejecutivos dentro de la organización y la
composición de equipos de administración superior. Para alcanzar los objetivos estratégicos los
líderes fijan el ritmo y proveen la guía y dirección de sus equipos. Estudios que defienden el
liderazgo estratégico en SECI pueden haber subestimado la importancia del rol de liderazgo
estratégico donde el interés personal y participación motivan a la gente para participar en iniciativas
de administración del conocimiento muchos autores tienden a ignorar la necesidad de motivación,
inspiración y empoderamiento en la creación de conocimiento. Mientras la función del liderazgo de
rol modelado pudiera mejorar la motivación de los empleados, el liderazgo estratégico es un asunto
de dirección y decisión sobre el desarrollo organizacional en los niveles más altos de una
organización. Mientras la importancia de la dirección estratégica no debería ser subestimada, esto
no es claro como tales calidades de liderazgo deberían impactar sobre los procesos de
conocimiento, los cuales están actualmente basados en (micro niveles) interacciones íntimas.
De acuerdo a Nonaka, et al. (2012) las teorías de liderazgo consecuentemente responden a la
necesidad de incluir incentivos e inspiración en las recetas del liderazgo, mientras las teorías de
liderazgo transaccional se enfocan en intercambios líder-seguidor, en la forma de beneficios,
premios y autointerés, el liderazgo transformacional enfatiza la motivación y la inspiración de los
seguidores para dar lo mejor para la organización. En la tradición transformacional, la organización
62
se esfuerza por un desempeño más allá de las expectaciones a través del auto sacrificio basado en
valor de los miembros y un sentido común de un propósito más alto para aplicar a líderes y
seguidores. El liderazgo transformacional está más fuertemente relacionado a la adquisición de
conocimiento y al proceso SECI que el liderazgo transaccional. El liderazgo transformacional
satisface las necesidades de los seguidores por una autonomía, competencia y relación los cuales
son importantes para una efectiva creación del conocimiento, en similar rasgo una mezcla
estratégica de compartir liderazgo y que involucra empoderamiento a los seguidores, mostrando un
fuerte compromiso a la organización y alentando a una cultura de experimentación.
El empoderamiento se relaciona al concepto de autonomía en la organización, esto también
demuestra que la coordinación centralizada por la alta administración puede existir sin mermar la
auto administración en niveles más bajos de la organización.
El tema del liderazgo va más allá de dirigir al empleado y a una organización hacia resultados,
competitividad, productividad, rentabilidad, todo ello también requiere de desarrollar al activo
humano a través del conocimiento, dándole las herramientas y capacidades para un mejor
desempeño, en el siguiente tema abordaremos estos conceptos.
2.4.2 Liderazgo en activos del conocimiento
El trabajo sobre el liderazgo y los activos del conocimiento pueden ser categorizados de acuerdo a
dos predominantes campos; activos duros que incluye tecnología de información (TI) y otras
herramientas de la administración del conocimiento (AC), los activos suaves que cubren la cultura
organizacional, valores, creencias y rutinas. El liderazgo transaccional es mejor ajustado para la
63
iniciación de sistemas de (TI) y (AC) que el liderazgo transformacional ya que el formador se enfatiza
en objetivos específicos empleando acciones de rutina, reglas y procedimientos. Mientras la teoría
de creación de conocimiento organizacional reconoce contribuciones individuales a la creación del
conocimiento, esto no ha sido explícitamente considerado las sinergias o tensiones entre liderazgo
distribuido y centralizado (Nonaka et al., 2012).
La tarea de la administración es el liderazgo y no la supervisión. La supervisión es simplemente la
revisión y dirección del trabajo; Liderazgo significa ser la guía para ayudar a los empleados a que
hagan su trabajo con menor esfuerzo (Evans y Lindsay, 1999).
Además del Liderazgo como un proceso fundamental en la APO tenemos la toma de decisiones. Los
procesos de decisión en las organizaciones son muy importantes porque generalmente afectan
todos los procesos humanos dentro de las mismas: la comunicación, la motivación, el liderazgo, el
manejo de conflictos y otros más como lo indica Medrano (1989).
2.4.3 Tomas de decisiones conservadoras
Se recomienda usar un marco de toma de decisiones estructurado, se enfatiza la importancia de la
toma de decisiones participativa para mejorar la base de conocimientos y la aceptación conjunta de
la decisión y facilitar mejores resultados. Para conjuntar a los participantes de manera exitosa es
relevante mejorar la comunicación y construir verdades, los modelos muchas veces ayudan a
desarrollar estas habilidades. Las buenas prácticas de modelado ofrecen una plataforma
sistemática, racional y transparente para sintetizar conocimiento existente, explorando las
consecuencias de las alternativas e identificando y evaluando incertidumbre. Los modelos
64
cuantitativos y cualitativos pueden soportar la toma de decisiones, algunos pueden ser formulados
usando datos empíricos o juicios estructurados de expertos (Addison, P., Rumff, L., Bau, S., Carey,
J., Chee, J., Jarrad, F., Mcbride, M., y Burgman, M., 2013).
65
III. METODOLOGIA DE INVESTIGACION
3.1 Tipo de investigación
El enfoque de la investigación es cualitativo usando descripciones detalladas de situaciones,
eventos, personas, interacciones, conductas observadas y sus manifestaciones (Hernández, R.,
Fernández, C., y Baptista, P., 2014). Si se establecen los mecanismos para una eficiente
administración por objetivos a nivel supervisor coordinador, los objetivos (indicadores)
organizacionales establecidos deberán cumplirse en cascada con el cumplimiento de los objetivos
operativos.
El estudio es transversal (cross sectional) ya que estudia la relación entre dos o más situaciones en
una población en un momento del tiempo. Dado que las situaciones se miden en un corto período
de tiempo, existe una ambigüedad temporal que dificulta en muchas ocasiones la interpretación de
una posible relación causa-efecto entre ellas. Ibáñez (2008) aclara que, una situación en un
individuo en el momento en que se realiza el estudio puede ser muy diferente del que tenía un
tiempo atrás.
Con esto la investigación es descriptiva y consiste en identificar fenómenos, situaciones y eventos y
sobretodo detallar como se presentan a través de recolectar la información de manera independiente
y conjunta al tema de estudio que es el de establecer los mecanismos para una administración por
objetivos e identificar aquellos elementos carentes en el sistema. Los estudios descriptivos buscan
66
especificar las propiedades, las características y los perfiles de personas, grupos, comunidades,
procesos, objetos o cualquier otro fenómeno que se someta a un análisis (Hernández et al., 2014)
Revisión de la literatura y construcción del marco teórico
Para la conformación del marco teórico se identificaron los siguientes temas de interés: cambio
organizacional y administración por objetivos, se identificaron otros temas relacionados como son el
Liderazgo y la toma de decisiones.
Las fuentes de datos que se utilizaron para la revisión bibliográfica, son:
1. La plataforma de bases de datos del IPN.
2. La base de datos de Elsevier.
3. Google Scholar
4. Sitios de la web.
La literatura está conformada de textos de libros y sitios de internet confiables para entender como
se ha conceptualizado la administración por objetivos a través del tiempo y como se puede
conformar dentro de una organización siempre pensando en la productividad y resultados. Otra parte
conceptual es referenciada a casos prácticos a través de artículos y publicaciones científicas donde
la administración por objetivos ha sido un sistema de aplicación para diversas áreas y analizar si
existe una relación teórica-practica de esta técnica de cambio organizacional no solo en el ámbito de
la administración de empresa si no en sistemas globales.
67
3.2 Etapas de la investigación.
Esta investigación está planteada en cinco etapas distintas que de manera integral conforman el
estudio para identificar el nivel de implementación de la administración por objetivos a nivel
supervisor-operador e identificar los mecanismos para establecer de manera eficiente esta técnica
de cambio organizacional. Las etapas de investigación se llevaran a cabo de la siguiente manera;
1. Revisión de literatura. Se llevó a cabo a través de información en libros, revisión de artículos
y publicaciones científicas donde se tomaron referencias de casos reales y como la
administración por objetivos ha sido implementada con resultados óptimos. La literatura
ayudo a entender y darle un marco teórico de referencia el caso de estudio.
2. Propuesta teórica; En esta etapa se identificaron los habilitadores-mecanismos para
establecer una administración por objetivos eficiente con ello se realizó una matriz para
compararlos a través de las diferentes referencias y determinar los que deben existir de
manera estructurada en un sistema de objetivos administrados.
3. Estudio de caso: Diagnóstico. Una vez determinados los mecanismos necesarios para un
sistema de administración por objetivos se llevó a cabo técnicas de observación, entrevistas
y encuestas con personal operativo y mandos medios para identificar el nivel de
implementación de la administración por objetivos. Debido a que la organización está
certificada en ISO 9001 en la versión 2008, el sistema de administración es por procesos en
68
los cuales identificamos entradas y salidas, esto ayudó a diagnosticar si existen objetivos a
nivel supervisor-operativo que soporten los organizacionales y estén estructurados de
acuerdo a la administración por objetivos, así mismo se revisaron las descripción de
funciones de los responsables de esos procesos y si se están desempeñando de acuerdo a
dicha estructura.
Se realizó un análisis para la identificación de la brecha a través de buscar el nivel de
implementación de los mecanismos teóricos usando las técnicas de entrevista y
observación, con ello se obtuvieron los hallazgos prácticos. En esta etapa se determinaron
los mecanismos primarios para el establecimiento de la APO y los mecanismos necesarios
para la implementación.
4. Propuesta de mecanismos. En la última etapa del estudio se realizó una propuesta de los
mecanismos para establecer una eficiente administración por objetivos, esta propuesta es el
resultado del análisis de los hallazgos encontrados y que de manera sistematizada se dé
cumplimiento a dicho sistema de administración.
3.3 Descripción del caso de estudio.
La empresa que se estudió en esta investigación, es pequeña, química de transformación, donde
su Core Bussiness es la fabricación de resina poliéster, las principales aplicaciones están en la
construcción y en el transporte marítimo. Durante muchos años la administración de la empresa fue
llevada por directivos mexicanos, en los años 90´s se llevó a cabo una Joint Venture con una
empresa americana de ello se definió que la administración mexicana fuera la que llevara la gestión
69
de la organización con el respaldo del corporativo americano, cerca de la década de los 2010
cambia este concepto quedando totalmente la administración americana. Para ello se integra un
nuevo Gerente General el cual fue capacitado previamente en la planta central en Estados Unidos
incorporando primeramente una estructura organizacional similar a las empresas hermanas
americanas, un plan para el cambio cultural, un plan para el desarrollo gerencial y cambio
organizacional.
Actualmente el número de trabajadores y empleados son de 78, existen 2 áreas principales de
procesos que son, donde reaccionan las materias primas y donde se formulan los productos finales.
La organización es formal y compleja ya que cubre una amplia variedad de actividades de las cuales
varias están automatizadas ya que cuentas con sistemas inteligentes para el proceso.
La organización en su sentido formal se determina mediante organigramas, descripción de puestos,
reglas y procedimientos. Actualmente la estructura de la organización cuenta con los siguientes
puestos gerenciales.
Fuente: Organigramas organizacionales (Intranet-2015).
Observando el área de estudio que nos corresponde que es Producción, la estructura se indica a
continuación.
70
Fuente: Organigramas organizacionales (Intranet 2015).
Así mismo encontramos que las funciones de interés del estudio se enfocan a los supervisores y
operadores por lo que se enlistan a continuación;
Tabla 3.3.1: Funciones de supervisores y operadores
FUNCIONES
Supervisores Operadores
Hacer cumplir los programas de producción.
Supervisar el cumplimiento de estándares de
Realizar carga de materiales acorde a orden
de producción y procedimientos.
71
seguridad.
Difundir cambios en procedimientos.
Vigilar el cumplimiento de procedimientos
operativos
Hacer cumplir el programa de 5´s.
Mantener control total de operaciones en las
diferentes áreas.
Que los tiempos de proceso se mantengan
dentro de los estándares.
Desarrollar PHA´s para actividades donde no
existen procedimientos.
Reportar detalles de actividades durante el
turno.
Tomar decisiones concernientes a
actividades para obtener productos y
procesos acorde a procedimientos.
Checar que el personal de turno este usando
el EPP adecuado.
Generar órdenes de mantto durante el turno
Identificar correctamente las muestras que
son llevadas a laboratorio para análisis.
Seguir programa de 5´s.
Realizar carga de materiales de forma manual
los cuales no estén en los sistemas
automáticos.
Registrar en las órdenes de producción las
diferentes cargas realizadas en turno.
Comunicar los movimientos realizados a
supervisor.
Monitorear niveles de materias primas para
evitar incidentes de seguridad.
Monitorear que los equipos están operando
de manera correcta para evitar desviaciones.
72
si hay equipos que operen de manera
inadecuada.
Supervisar trabajos realizados por
contratistas durante el turno.
Monitorear los procesos de producción en
línea con los mapas de proceso, direcciones
y recomendaciones de seguridad.
Monitorear el correcto funcionamiento de los
equipos de servicios.
Fuente: Descripción de funciones de la empresa (2015).
La empresa definió que para el cambio organizacional se estableciera como técnica la
Administración por Objetivos, en el cual los gerentes de los diferentes departamentos conocedores
de sus operaciones establecieron los indicadores con los objetivos a medir mes a mes. Para ello se
ha requerido también un cambio en la cultura, ya que la medición y control de objetivos no era una
actividad que se llevara a cabo de manera sistemática. Esta técnica no se utilizaba como
instrumento para medir la eficiencia ni la eficacia de la organización. Actualmente los resultados
alcanzados son revisados mes a mes así como anualmente y la meta es ajustada en base en los
resultados históricos del periodo.
73
Los resultados son revisados por procesos, el presente estudio está enfocado al proceso de
producción por lo que con base al siguiente esquema podemos definir que las entradas a este
proceso son del area de ventas y nuevos productos, del area de cadena de suministro y de calidad
asimismo existe una retroalimentación del proceso de producción a los mencionados previamente,
todos los procesos mencionados tienen entradas de los procesos de soporte. Los requisitos del
cliente son ingresados al área de ventas y cadena de suministro entrega los productos bajo lo que el
cliente solicito.
Fuente: Esquema de macroproceso (Manual de calidad 2015).
En el esquema previo se observan los procesos de la organización por lo que a continuación se
tiene la representación gráfica de cómo se establecieron los indicadores para las diferentes área, el
ejemplo mostrado se enfoca al caso de estudio por lo que representa el proceso de producción. Esta
74
representación gráfica tiene su fundamento en los procesos midiendo entradas y salidas llamado
diagrama de proceso o tortuga.
Fuente: Diagrama de proceso gerencia producción (Manual de calidad 2015).
3.4 Instrumentos de recolección de datos.
En esta investigación sólo se tomó una parte del universo (empresa) que es el área de producción,
como la definición lo marca, una muestra es un subconjunto del conjunto total (universo) que se
supone representativo, es decir, que dicho subconjunto representa lo más fielmente posible las
características del conjunto total (Morone, G., 2013).
75
La técnica de muestreo es no probabilístico, por lo que nos llevó a buscar la información e
informantes claves así como de casos típicos de la problemática. La elección de los elementos no
depende de la probabilidad, sino de causas relacionadas con las características de la investigación o
de quien dirige el estudio. Aquí el procedimiento no es mecánico, ni con base en fórmulas de
probabilidad, sino que dependen del proceso de toma de decisiones de una persona.
Las técnicas de recolección de datos durante el estudio fueron la observación, notas de campo, la
entrevista y documentos generados por la empresa.
1). Observación: técnica que ayudó a entrar en contacto con operadores, supervisores y mandos
medios realizando anotaciones de interpretaciones de lo que se está percibiendo, esta técnica ayudó
a identificar conceptos, comportamientos y conductas y concretar ideas, comentarios y
observaciones a través de las anotaciones directas, las anotaciones temáticas están vinculadas con
la teoría y con las preguntas de investigación .
2). Las notas de campo se llevaron a cabo usando algunos esquemas incluyendo la fecha de estas,
se elaboraron en los turnos de día con horarios intermitentes en áreas operativas de producción. Se
utilizaron para registrar la información diaria, fecha, tiempos.
Las anotaciones de las observaciones regularmente van ordenadas de manera cronológica. Nos
permitieron contar con una narración de los hechos ocurridos (qué, quién, cómo, cuándo y dónde)
(Hernández et al., 2014).
76
3). Entrevista: técnica que permitió obtener datos de los entrevistados de propia palabra y que la
información obtenida es tratada de manera cualitativa. Se reserva el término entrevista para aquellas
conversaciones de carácter profesional en la que la información obtenida fue tratada en forma
cualitativa, no estadísticamente (Morone, 2013). La guía de entrevista permitió recoger información
a través del diálogo directo, la guía es semiestructurada ya que se tiene la flexibilidad de incluir
preguntas adicionales para precisar conceptos y obtener mayor información sobre temas en
cuestión, se encontrara información de las habilidades de los supervisores, la falta de desarrollo de
habilidades, conocimiento de sus funciones, como llevan a cabo la toma de decisiones, etc.
4). Documentos generados por la empresa. (Mapas de procesos, políticas de la empresa, perfiles de
puesto, organigramas, funciones, etc.) Esquemas de administración por procesos: instrumento que
permitirá conocer los objetivos operativos en el área de producción que soporten los
organizacionales, el nivel de implementación de la administración por objetivos, si los responsables
de los procesos (producción) dan cumplimiento a los objetivos establecidos.
3.5 Instrumentos de análisis de datos.
La recolección y el análisis ocurren prácticamente en paralelo; además, el análisis no es estándar,
ya que cada estudio requiere de un esquema propio de análisis (Hernández et al., 2014). El
procesamiento de datos se realizó usando el análisis descriptivo para identificar la falta de
77
implementación sistematizada de la administración por objetivos a nivel supervisor así como la falta
de mecanismos para que los supervisores la puedan ejercer.
La bitácora de análisis ayudo a que la información obtenida se agrupara por tipo de datos
(entrevistas, observaciones, documentos) y compararse con el marco teórico, la codificación será
parte de la categorización de los datos recolectados, según (Hernández et al., 2014) implica
además de identificar experiencias o conceptos en segmentos de los datos (unidades), tomar
decisiones acerca de qué piezas “embonan” entre sí para ser categorizadas, codificadas,
clasificadas y agrupadas para conformar los patrones que serán empleados con el fin de interpretar
los datos.
3.6 Consideraciones éticas.
El nombre de la compañía es confidencial por lo que solo nos referiremos a la “empresa”, el nombre
verdadero de los participantes es identificado por códigos, lo mismo ocurrirá para el reporte de
resultados. El nombre de los objetivos establecidos es identificado por código pero se colocó su
significado y las metas para su entendimiento.
La información generada se registró en las bitácoras correspondientes pero se omitió información
referente a tecnología y procesos registrados.
78
IV. HALLAZGOS Y DISCUSIÓN
En este capítulo se identifican los hallazgos encontrados a través de la teoría y aquellos que
durante la aplicación de la metodología mostraron el nivel de implementación de la APO. Por
consiguiente se inicia con establecer el modelo teórico de la estructura o habilitadores para
establecer la técnica de cambio organizacional de manera correcta.
4.1 Hallazgos teóricos.
A través de la literatura con los diferentes autores se identifican elementos claves para el
establecimiento de la APO, el liderazgo es uno de ellos, el cual transforma al personal para lograr
resultados, innovación y compartir conocimiento en las organizaciones, esto también impacta en la
efectividad organizacional y fomenta la cultura organizacional, por lo que forma un elemento
estructural de la técnica de cambio organizacional. La administración por objetivos puede extenderse
hasta la supervisión de primera línea, pero la condición es que la alta gerencia respalde y apoye su
aplicación y sobretodo se tenga el liderazgo para establecerlo.
El conocimiento se vuelve un elemento de soporte estructural ya que este ayuda a una toma de
decisiones fundamentadas, ayuda a establecer objetivos sistematizados porque los lideres tienen el
conocimiento de los resultados que debe alcanzar en sus áreas formulando los indicadores
correctos así como estrategias, visión, misión y que llevara alcanzarlos. La creación del
79
conocimiento desarrollara capacidades al personal clave, esta creación del conocimiento se dará por
consecuencia de un liderazgo (mentor o facilitador), por compartir conocimiento o interacción dentro
de la organización o por interacción con otras organizaciones.
La toma de decisiones como un elemento de soporte de la APO ayuda a mejorar la base del
conocimiento y facilita mejorar los resultados que es sin duda la meta primordial de esta técnica de
cambio organizacional. Pero la toma de decisiones como un proceso en las organizaciones se
vuelve importante porque generalmente afectan otros procesos humanos dentro de las mismas
como son la comunicación, la motivación, el liderazgo. Con esto la motivación se convierte en otro
elemento importe por lo que para que se logren las metas y objetivos planteados se alcancen en el
tiempo planeado, el personal debe sentirse parte de la empresa, del equipo, que el buen ambiente
se contagie de uno a otro. La integración ayuda a que se logre una mejor comunicación entre los
participantes así que el siguiente elemento es la comunicación.
La comunicación en la APO es primordial para comunicar y retroalimentar desviaciones las cuales
puedan replantear estrategias para alcanzar los objetivos. Comunicar a los responsables del
progreso del cumplimiento de los objetivos lo encontrado a través del monitoreo.
Debe existir un sistema de monitoreo que nos indique el progreso de los objetivos planteados, este
bien puede estar asignado a las responsabilidades de los fijadores de objetivos y a su vez ser
evaluados por el logro de ellos. Cada responsable identifica el desempeño de su unidad, si todos los
individuos alcanzan sus metas entonces los objetivos organizacionales también se alcanzaran en
consecuencia.
80
En las responsabilidades debe darse a conocer la figura de autoridad y la estructura del poder de los
que han fijado los objetivos y de quienes son encargados del monitoreo del progreso de estos.
Teniendo esta figura la toma de decisiones será centralizada y tendrá un solo canal. Los gerentes de
alto nivel o subordinados identifican las áreas principales de responsabilidad en las que el empleado
debe trabajar estableciendo algunos estándares para una buena actuación.
Estos estándares darán una visión clara de los objetivos que deben establecerse dentro la APO y
que reflejen mejores resultados para la organización, el contar con objetivos sistematizados es tener
una administración más profesional que muestre objetivos generales y específicos que cubren los
principales indicadores de resultados en un periodo en las áreas de responsables.
Después de identificar y describir los elementos o factores claves para la administración por
objetivos se propone el siguiente esquema que define la estructura de la APO y los habilitadores
teóricos necesarios para lograr el éxito de su implementación (ver figura 4.1.1).
Figura 4.1.1: Estructura de la APO
Fuente: Elaboración propia
81
En la cima tenemos la técnica de cambio organizacional que es la APO, a esta cima la está
soportando los elementos de implementación que están indicados como pilares, estos fueron
resultado de la aplicación del marco teórico y cada uno va a contribuir en que la APO se lleve a
cabo de manera efectiva, por debajo de ello tenemos una base llamada valores compartidos a fin de
facilitar el éxito de los pilares. Los valores compartidos están considerados como un factor de
soporte ya que va a llevar a los integrantes del equipo o de la organización a establecer objetivos y
fines comunes para lo cual desarrollaran su mejor esfuerzo para alcanzarlos.
De lo anterior también podemos definir otros factores de soporte a los elementos de la APO como lo
es el conocimiento y el proceso de toma de decisiones, el primero para los pilares de desarrollo de
capacidades de los supervisores, objetivos sistematizados y del proceso de toma de decisiones y el
segundo para el liderazgo, motivación y comunicación efectiva. El conocimiento es un motor de
aprendizaje y desarrollo de capacidades de los empleados, promueve el logro de resultados a
través del estableciendo correcto de objetivos y este es la base para seleccionar la mejor decisión
ante varias alternativas. Así mismo el conocimiento requiere de un liderazgo transformacional para
que pueda ser un soporte de la estructura de la APO y se pueda generar y compartir a través de la
organización. Por otro lado el proceso de toma de decisiones involucra al factor humano que gracias
a este, se puede lograr el éxito o fracaso de los objetivos y además promueve la participación e
integración de los promotores de la implementación de la técnica de cambio organizacional. Dicho
esto el proceso de toma de decisiones es importante para que el líder tome decisiones
conservadoras involucrando al equipo de trabajo y así mismo generando conocimiento durante la
búsqueda de la mejor alternativa ya que se comparten experiencias, información, conocimiento
82
individual, etc., este tipo de decisiones motivan al grupo ya que al percibir que son involucrados en
las decisiones reconocerán de mejor manera la responsabilidad en sus funciones, por último el
proceso de toma de decisiones ayuda a que se tenga una mejor comunicación ya que al integrarse
todos están enterados y comprenden las actividades a realizar buscando el fin común.
Si nos dirigimos a la base de la estructura encontramos el cambio organizacional que nace de la
necesidad de mejorar o exceder los resultados existentes, dejando de lado el enfoque de técnica
organizacional. Esta necesidad se basa en la visión de la organización para que haya un mejor
desempeño administrativo a través de la evaluación de mejoras.
4.2 Hallazgos prácticos
A continuación se describen los hallazgos y la información obtenida a través de aplicar la
metodología de investigación lo cual incluyo; la observación en campo con visitas durante 3 meses-
10 hr por semana, por otro lado se realizaron notas de campo que apoyaron a llevar un orden
cronológico de las observaciones realizadas a los participantes y operaciones, las entrevistas
informales ayudaron básicamente a recopilar información relevante sobre todo de documentación
escrita de la organización como descripciones de puestos y diagramas de procesos.
4.3 Diagnóstico inicial de la situación.
Llevando a cabo visitas a campo en el área de producción buscando identificar el nivel de
implementación de la administración por objetivos se enlistan a continuación los hallazgos
83
encontrados referentes a los diferentes elementos requeridos para tener una administración
adecuada. Es importante aclarar que durante la investigación del nivel de implementación se
encontró que algunos los elementos presentan una relación diferente a lo señalado en los hallazgos
teóricos, quedando de la siguiente manera; el elemento de estructura de poder y autoridad se
enlazo el proceso de toma de decisiones, así como en el elemento de evaluación de desempeño
con el proceso disciplinario, ver tabla 4.3.1;
Tabla 4.3.1: Elementos de los hallazgos prácticos
Elemento Descripción
4.3.1
4.3.2
4.3.3
4.3.4
4.3.5
4.3.6
4.3.7
Comunicación efectiva
Responsabilidad del empleado
Evaluación de desempeño y proceso disciplinario
Motivación
Estructura de poder y autoridad y toma de decisiones
Objetivos sistematizados
Desarrollo de capacidades
84
4.3.8 Liderazgo
4.3.1 Hallazgos de habilitador “Comunicación efectiva”.
Usando la observación en los turnos de día durante del area de producción, se encuentra que la
comunicación no es efectiva, ya que se presentó un derrame de producto cuando este era
bombeado de un tq de producto terminado al tanque de almacenamiento, para lo cual se procedió a
revisar con el responsable de área como debía ser reportado este evento y al terminar de conversar
nos dirigimos a cuarto de control para buscar evidencias del cumplimiento de este procedimiento. No
se encontró un reporte realizado por el supervisor de turno, este fue generado por el líder de
producción el cual no es el canal correcto. Se llevó a cabo una revisión de los medios a usar para
reportar el incidente y se encontró un formato de investigación de incidentes el cual no fue usado por
el supervisor.
4.3.2 Hallazgos de habilitador “Responsabilidad del empleado”.
Se observa que los supervisores anteponen la autoridad de los responsables del área para no llevar
a cabo una comunicación efectiva, por lo que derivado de lo anterior se verifican las descripciones
de funciones y no existe indicación alguna de su responsabilidad en esta tarea pero si existen
difusiones por parte del area de seguridad donde ellos han participado, esta información fue
85
confirmada con el coordinador de seguridad a través de una entrevista informal el cual lleva registros
de participación del empleado.
4.3.3 Hallazgos de habilitador “Evaluación del desempeño y proceso
disciplinario”.
Dentro de la revisión de documentos del área de producción se encontró que la evaluación al
personal se lleva a cabo de manera mensual el cual explica el responsable de producción que la
evaluación se enfoca a los principales indicadores de la organización, en la evaluación se encontró
que hace referencia a temas relacionados con la seguridad, calidad y productividad, encontrando
poca relación con los indicadores de la organización, los indicadores encontrados están mas
relacionados con habilidades y aspectos personales como son el liderazgo por mencionar un
ejemplo.
Tabla 4.3.3.1: Elementos de evaluación al personal de producción
Enfoque Indicador
A. Seguridad
1. Conducta
2. Orden y Limpieza
3. Uso de equipo de protección
4. Capacitación
1. Trabajo en equipo
2. Calidad en el trabajo
86
B. Calidad
3. Seguimiento a procedimientos
4. Orientación de servicio.
C. Productividad
1. Toma de decisiones
2. Solución de problemas
3. Liderazgo
4. Control de recursos
5. Conocimiento del trabajo.
En la tabla 2.4.1 del marco teórico, se definió la evaluación del personal como un elemento de la
administración por procesos, sin embargo no se encontraron elementos de evaluación con relación a
los objetivos organizacionales por lo que la retroalimentación que se pueda del cumplimiento de la
administración por objetivos será casi nula, solo se puede rescatar el elemento de productividad la
cual contiene indicadores como la toma de decisiones, solución de problemas, etc., sin embargo
estos indicadores son evaluados a través de lo que el líder de producción puede detectar o es de su
conocimiento en el día a día. Se requiere de mayor estructura en la evaluación de los empleados
para tener los indicadores que den cumplimiento formal a una administración por objetivos.
Dentro de las observaciones realizadas durante esta etapa del proceso de investigación se detectó
que los empleados no son informados de manera formal de sus evaluaciones, solo son
retroalimentados aquellos que muestran bajo desempeño, el líder de producción comento que el
promedio de personas que son informadas de sus resultados de evaluación son entre 2 y 3 por mes
y que a su vez son enviadas a Recursos Humanos para que exista un compromiso de mejorar para
el siguiente mes inmediato pero no hubo evidencias de estas entrevistas al personal.
87
En coordinación con el líder de producción se realizó una entrevista semiestructurada a 2 personas
que habían recibido retroalimentación de su evaluación del mes previo, estas las identificaremos
como A y B, los cuales comentaron que consideran que la retroalimentación no es la más adecuada
desde su punto de vista ya que no les indican como deben mejorar así mismo la persona B negó
haber tenido alguna entrevista con el líder de Recursos Humanos y adicionalmente indico que
llevaba por lo menos 2 meses con un desempeño no aceptable informado por el líder de producción
y que sentía que no se le estaba evaluando de manera correcta.
Tabla 4.3.3.2: Resultados de entrevista al personal de producción
Empleado A Empleado B
- Retroalimentación de su evaluación
poco formal.
- No recibió retroalimentación de qué
rubros de la evaluación debe mejorar.
- Se llevó a cabo una entrevista con el
líder de Recursos Humanos, se le
solicitó mayor compromiso en mejorar
sus resultados.
- Retroalimentación de su evaluación sin
fundamentos claros.
- No se les indica dónde deben mejorar.
- No se llevó a cabo una entrevista con el
líder de Recursos Humanos.
- Considera que la evaluación que se le
aplica no se realiza de manera correcta.
- Ha mostrado bajo desempeño por lo
menos en los 2 últimos meses.
88
Con base en lo anterior se puede definir que no existe una comunicación clara de la evaluación a los
empleados del área de producción, por lo que además de no estar definidos los indicadores
organizacionales en la evaluación esta no es manejada de manera adecuada como elemento de la
administración por objetivos.
4.3.4 Hallazgos de habilitador “Motivación”.
Dentro de la administración del personal un elemento relevante para lo cual las evaluaciones son
usadas frecuentemente es para la motivación que esta se puede darse a través del reconocimiento,
promoción, e inclusive dentro de las evaluaciones se puede percibir si el personal está motivado o
no, esto será un reflejo del logro de sus resultados.
Con lo encontrado de las evaluaciones se observa que no se puede estar dando la motivación de
manera adecuada ya que la retroalimentación de las evaluaciones al personal en el muestreo
realizado definen que no hay mejora en uno de los casos porque hay reincidencia de bajo
desempeño. Para tener mayor información al respecto se lleva a cabo una entrevista con el líder de
Recursos Humanos y se encuentra lo siguiente:
Recientemente fueron promovidas 3 personas a nuevos puestos fue por tener un desempeño
adecuado, uno de ellos es del departamento de supply chain y dos de producción (mantenimiento).
El mecanismo de promoción se lleva a cabo usando las evaluaciones mensuales, evaluaciones
departamentales, un test gerencial llamado DEG y tests realizados por el departamento de recursos
humanos, lo que se busca que el perfil del personal sea enfocado a la tarea.
89
En la entrevista con el líder de recursos humanos se encontró que existía un premio de
productividad para las diferentes áreas en el pasado (hace un año) el cual era otorgado directamente
de las evaluaciones al personal, estas eran realizadas por los diferentes líderes de area y revisadas
por el comité gerencial, el cual aprobaban o modificaban las evaluaciones. El incentivo era un
motivante para que los empleados buscaran el logro de sus objetivos pero este fue trasladado a su
salario diario por lo que ahora la motivación es el incremento en sus ingresos por prestaciones ya
que al incrementar su salario el personal sus prestaciones se incrementan en parte proporcionales.
Otros elementos de motivación detectados en la organización durante la entrevista fue que existe un
programa de salud para los empleados, se cuenta con un médico de cabecera, una enferma y una
nutrióloga que a su vez esta última supervisa al personal del comedor y establecen en conjunto los
alimentos que se cocinaran durante la semana esto conforme al plan de nutrición. Con lo anterior
descrito podemos identificar los elementos de motivación de Maslow los cuales se identifican a
continuación:
Tabla 4.3.4.1: Resultados de los elementos de motivación.
NECESIDADES RESULTADO
Fisiológicas
Seguridad
La empresa mostró evidencias de tener implementado un plan de
nutrición y salud.
La empresa mostró evidencias de tener implementado un plan de
90
Pertenencia
Estima
Autorrealización
seguridad llamado PSM.
La filosofía de trabajo de la compañía es el trabajo en equipo.
La empresa mostró logros a través de los objetivos organizacionales
pero no el reconocimiento a ellos de manera formal. El nivel de
competencia en la organización no está muy bien establecido.
La empresa mostró en una tabla de cuadrantes a cada uno de los
empleados, en el eje de la Y está si tiene potencial y en el de las X si
tiene desarrollo. Aun no se tiene un programa para ello.
4.3.5 Hallazgos de habilitador “Estructura de poder y autoridad y toma de
decisiones”.
Se define que la relación que existe entre la jerarquía y autoridad corresponde a una organización
formal (ver imagen 1) ya que la jerarquía de la organización representa la autoridad, pero con base
en el párrafo anterior parece indicar que la autoridad y la responsabilidad no van en la misma
dirección afectando el control del flujo de trabajo. Sin embargo las relaciones superior-subordinado
se ven establecidas por lo que la autoridad es aceptada por los subordinados lo que indica que esta
fluye de arriba hacia abajo por la jerarquía vertical.
91
Figura 4.3.5.1: Relación entre jerarquía y autoridad
Se continúa con la observación en el evento citado anteriormente y se identifica en el formato de
investigación de incidentes que además de que no se reportó correctamente, no se siguieron los
procedimientos operativos ya que este indica que deben medir el vacío del tanque de
almacenamiento y pasar a supervisor para que calcule la cantidad de producto que puede ser
bombeado al tanque de almacenamiento por lo que el operador no pasa esa información al
supervisor y este último decide iniciar el bombeo sin seguir el procedimiento indicado. Por lo que se
identifica que la toma de decisiones no se llevó de manera correcta por el supervisor ocasionando
un problema de seguridad, además el liderazgo que muestra el supervisor no es transformacional ya
que como formador no se enfatizó en objetivos específicos empleando acciones de rutina, reglas y
procedimientos.
En las semanas siguientes de investigación se continuo con la observación en las operaciones de
planta en turnos de día y se identificó que los operadores de formulación del área de producción no
usan el equipo de protección personal de manera correcta y el supervisor de turno llegaba al area de
trabajo y no les indicaba que corrigieran esa falta al procedimiento de disciplina operativa. El
92
supervisor se mostraba indiferente o no alcanzaba a observar esta deficiencia al cumplimiento de los
procedimientos o más aun la falta de conocimientos pudieran no ayudar a corregirlo.
4.3.6 Hallazgos de habilitador “Objetivos sistematizados”.
Durante las visitas a planta se observa que en los tableros de comunicación de las áreas de
laboratorio hay información referente al cumplimiento de los programas de 5’s por lo que se lleva a
cabo una entrevista semiestructurada con el responsable del sistema de calidad, revisando los
esquemas de administración por proceso en el manual de calidad de la empresa se identificó que
uno de los objetivos operativos era el cumplimiento del programa de 5´s (técnica de gestión
japonesa con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más
limpios de forma permanente para lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral), pero
al revisar el nivel de cumplimiento por el área de producción hay falta de orden y limpieza. En los
esquemas se mencionan a los involucrados y líderes del proceso, por lo que se procede a revisar si
esta tarea de control forma parte de las funciones del supervisor encontrando que es su
responsabilidad el cumplimiento del programa de 5´s.
Dentro de la misma entrevista con el responsable del sistema de calidad se identifican los
indicadores del área de producción y debido a que la investigación se enfoca a detectar el nivel de
implementación de la administración por objetivos, se realiza una búsqueda para identificar como el
indicador de 5´s soporta a los objetivos organizacionales, para ello se hace una búsqueda en el
manual de calidad encontrando los objetivos organizacionales llamados “excellence goals” pero no
había alguno que tuviera una relación sistemática del indicador ya mencionado.
93
Con lo anterior identificamos que la sistematización de los objetivos a través de la organización al
menos en este muestreo cuantitativo no está formalizada ni implementada. Durante la entrevista se
detectan otros objetivos organizacionales del area de producción por lo que se registran como
respuestas de la guía de entrevista semiestructurada.
Se realiza una entrevista informal como extensión de la semiestructurada al coordinador del sistema
de calidad para identificar objetivos a través de los esquemas de proceso y se toma nota de los
proporcionados en ese momento, es importante mencionar que los objetivos llamados excellence
goals (organizacionales) son integrados por las diferentes áreas de la organización y ellos son
reportados al corporativo mensualmente.
Se realiza una revisión de los esquemas de procesos para verificar si los indicadores tienen alguna
relación con los llamados excellence goals, el esquema solo muestra el indicador sin ser claro que
exista alguna relación, no hay algo que nos de la referencia de su interrelación. Con base en esto se
realiza una visita de campo al área de producción con el líder para entender cómo se reportan los
resultados de los objetivos organizacionales y de donde se obtienen los datos.
Se encuentra que el objetivo organizacional llamado producción mensual se extrae del sistema de
administración colocando el periodo de interés y esté es reportado al responsable del sistema de
calidad para integrarlo al reporte de la dirección del mes que termina. Otro objetivo que se detectó
durante la visita fue uno llamado tiempo de ciclo de reactor el cual es calculado por el encargado de
proceso y no por el del área de producción, sin embargo el porcentaje de utilización de los reactores
si es determinado por el líder de producción.
94
El porcentaje de utilización de los reactores es calculado dividiendo el tiempo neto de proceso entre
el tiempo total disponible, esta información el líder de producción la adquiere sumando el tiempo de
proceso de cada lote por reactor sin considerar el tiempo muerto, esto lo lleva a cabo en una hoja de
Excel apoyándose en un sistema historiador el cual registra los datos de cada lote así como los
ciclos de proceso.
Una vez revisados estos dos objetivos organizacionales solicitamos al líder de producción el o los
mapas de proceso de su área para lo cual indico que estaban registrados en el sistema de calidad
por lo que regresamos con el responsable del sistema para que nos mostrara la información
existente. Dentro de los mapas de proceso no podemos identificar en la parte de indicadores ni el
objetivo de producción así como tampoco el porcentaje de utilización.
Se encuentra nuevamente una falta de estructura de los objetivos organizacionales, los indicadores
en los mapas de proceso deberían de ser para el área de producción los excellence goals
organizacionales y tener una estructura formal para su reporteo y cumplimiento de las metas.
Siguiendo con el proceso de investigación en el área de producción una vez ya identificado que
algunos indicadores fijados en el proceso de esta área no tienen alguna relación con los objetivos
organizacionales, se realiza una pequeña entrevista informal al líder de producción para saber si
existen objetivos operativos en el área y si están registrados en el sistema de calidad. Los objetivos
operativos del proceso de producción son aquellos que están en los mapas de proceso y que no
pertenecen a los objetivos organizacionales.
95
Con lo anterior se identifica la brecha entre los objetivos organizacionales y operativos, pero en el
mapa de proceso se muestra que los objetivos operativos y organizacionales son resultado del
proceso de producción pero este no muestra cómo están estructurados de manera sistematizada.
De lo anterior podemos comentar que no se tiene la implementación adecuada de la administración
por objetivos ya que la manera de cumplir los objetivos organizacionales es que a través de los
niveles de la organización se fijen objetivos que soporten los organizacionales y que vayan en el
mismo sentido.
Figura 4.3.6.1: Estructura en la administración por objetivos
ORGANIZACIONALES
DEPARTAMENTALES
OPERATIVOS
ESTRUCTURA SOPORTE OBJETIVOS
96
4.3.7 Hallazgos de habilitador “Desarrollo de capacidades”.
Cuando se realizó la entrevista de promoción al líder de recursos humanos se mencionaron algunos
puntos relevantes de la capacitación para el personal, esta información se obtuvo por preguntas no
estructuradas adicionales a la entrevista original. Para el desarrollo del personal se identifica
primero en el cuadrante de potencial y desarrollo mencionado anteriormente además de un plan de
capacitación llamado DNC (detección de necesidades de capacitación), este último es entregado por
los gerentes de área.
Realizando una visita de campo al area de producción se detecta que los supervisores
recientemente han tenido un curso de desarrollo gerencial el cual desarrolla habilidades de trabajo
en equipo, liderazgo y logro de objetivos. El líder de producción confirma que este curso ha sido de
los más recientes aunque existen otros como el de comunicación asertiva, toma de decisiones, PSM
(process safety management), entre otros, además indica que se entrega un plan de capacitación
anual al area de recursos humanos.
Revisando el plan de capacitación existe un porcentaje adecuado de cumplimiento en el cual se
identifican las principales habilidades que se requieren desarrollar para alcanzar los objetivos
departamentales primeramente y en cascada los organizacionales.
Si el personal puede ser desarrollado y muestra potencial, este recibirá adicionalmente cursos que
ayuden a una promoción a futuro corto por ejemplo cursos de inglés.
97
4.3.8 Hallazgos de habilitador “Liderazgo”.
La alta dirección revisa los objetivos establecidos “excellence goals” mensualmente y anualmente a
través de reuniones llamadas revisión por la dirección, con ello respalda su compromiso para el
seguimiento y cumplimiento de ellos. Sin embargo estos objetivos no están permeados en los
niveles inferiores ya que no hay evidencia de que a nivel supervisor-operador exista revisión de los
objetivos y como se ha evidenciado previamente no existe alguna relación de los objetivos
operativos fijados con los organizacionales.
4.4 Propuesta (Modelo de cuatro componentes y modular)
Dentro de la investigación se identificaron elementos teóricos importantes para una correcta
implementación de la administración por objetivos, estos elementos fueron nombrados habilitadores
o mecanismos los cuales forman las bases y las columnas de soporte para el cambio
organizacional. Usando estos mecanismos se llevó a cabo la investigación para identificar el nivel
de implementación de la APO en la organización en estudio concluyendo hallazgos importantes que
resultan de la aplicación del conocimiento y al mismo tiempo son una fuente de comprensión de la
problemática establecida.
Con base a lo explicado se establece un modelo con cuatro componentes, los objetivos
sistematizados como mecanismo central, los facilitadores y aquellos para establecer e implementar
la APO como un sistema. Una de las debilidades encontradas en la organización es que tiene
objetivos organizacionales establecidos que son revisados mensualmente pero no existen objetivos
98
en los diferentes niveles que de manera sistematizada le den soporte a los organizacionales o que
estén relacionados con estos como se demostró en los mapas de proceso.
De lo anterior se desprende el siguiente esquema para lograr la APO en una organización como la
citada en esta investigación;
Figura 4.4.1: Modelo de cuatro componentes y modular
____________________________________________________________________________
Fuente: elaboración propia
Mecanismos para establecer (hacer que
funcione): Proceso de toma de
decisiones, liderazgo y desarrollo de
capacidades.
Mecanismo central: objetivos
sistematizados.
Mecanismos para implementar (llevar a
cabo): Estructura de poder y autoridad,
responsabilidad del empleado y
evaluación del desempeño.
Facilitadores: Comunicación efectiva,
motivación del personal y valores
compartidos
D
A
B
C
A B C +∩ =
D
APO +
+
99
4.4.1 Mecanismos para establecer
Del conocimiento generado durante la investigación y con base en los hallazgos, se definen 3
mecanismos para establecer la administración por objetivos y estos son; liderazgo, el proceso de
toma de decisiones y el desarrollo del personal.
Por el lado del Liderazgo este debe ser transformacional, los supervisores son la figura que motive
e impulse a lograr los objetivos operativos y por consiguiente los organizacionales. Los supervisores
deben proponer, buscar y motivar a sus seguidores el llevar a cabo las buenas practicas que la
mejor forma de alcanzar una meta es a través de seguir procedimientos, planes, etc. que la
organización tenga definidos para los diferentes niveles.
El liderazgo requiere de desarrollar al activo humano a través del conocimiento para darle las
herramientas y capacidades para un mejor desempeño y los resultados impacten sobre la
efectividad organizacional. El liderazgo otorga el empoderamiento para que los supervisores sean
autoadministrables a su nivel contribuyendo a los logros organizacionales fijando el ritmo y siendo la
guía y dirección de su equipo.
Además del Liderazgo como un mecanismo fundamental en la APO tenemos la toma de decisiones.
Los procesos de decisión son muy importantes porque generalmente afectan todos los procesos
humanos, es importante contar con un marco de toma de decisiones estructurado el cual puede
llevarse a cabo de la toma de decisión participativa y la aceptación conjunta de la decisión y facilitar
mejores resultados.
100
La organización cuenta con herramientas como bases de información e interfaces para acceder a
ellas, estas deben ser usadas para llevar a cabo un modelado racional y transparente para que la
toma de decisión evalué las consecuencias de las alternativas e identificando el impacto de la
incertidumbre. La buena práctica de hacer uso de estos recursos debe ser sistémica ya que la toma
de decisiones no puede llevarse a cabo sólo con las contribuciones de las experiencias de un grupo
sino de hacer uso de evidencias históricas.
El desarrollo de capacidades del personal se ve reflejado en el conocimiento de los supervisores y
este a su vez en la toma de decisiones. En la organización el desarrollo del personal se lleva a cabo
a través de un plan de detección de necesidades de capacitación (DNC) que son entregados por los
diferentes gerentes de área, dentro de esta detección se debe considerar la redifusión de
procedimientos, objetivos organizacionales, objetivos departamentales, políticas, reglamentos de la
organización de manera estructurada enfocada al logro de resultados.
Adicional a ello se deben llevar a cabo certificación del personal y que este cubre el perfil con base a
sus funciones organizacionales, en el caso de los supervisores se debe incluir una capacitación con
las diversas area de la empresa para que su conocimiento sea mayor y tenga una visión global para
la toma de decisiones. Como se comentó en los hallazgos en la organización hay promociones por
buen desempeño, sin embargo es importante considerar que esto también se puede dar por la
formación del personal que les ayuda a hacer las cosas mejor, más eficientemente, y con más
101
calidad. Ellos y la organización comprenden que también pueden ascender si llegan a un nivel de
conocimiento y práctica adecuado.
4.4.2 Mecanismos para implementar
Por otra parte existen mecanismos para implementar la técnica de cambio organizacional y estos
tienen que ver con el poder y autoridad, responsabilidad del empleado y evaluación del desempeño.
La estructura del poder es un factor que afecta la implementación de la APO ya que puede haber
resistencia por aquellos que pueden verse afectados. La jerarquía y autoridad debe corresponder a
una organización formal la cual debe ser reconocida por los superiores y subordinados. El supervisor
debe tener la autoridad para dirigir a su grupo hacia el logro de objetivos por lo que la organización
le debe proporcionar y difundir esta imagen acompañada de esta responsabilidad en la descripción
de funciones. La estructura del poder ayuda a que a través de la línea de mando los gerentes
deleguen la responsabilidad del cumplimiento de los objetivos operativos y organizacionales a los
supervisores.
Las responsabilidades deben estar plasmadas y entendidas por cada integrante de la organización
deben ser claras y entendidas así como debe existir una retroalimentación del grado de
cumplimiento de ellas. Las responsabilidades deben ir en función de su autoridad en la organización
y estas ayudaran a que el supervisor tenga entendimiento de los resultados esperados, de cómo
dirigir y exigir a su grupo. Ayudará a que no se crucen líneas de autoridad y que exista una sola
dirección, además el supervisor tendrá la retroalimentación de su grupo para que pueda asignar los
102
recursos necesarios para alcanzar las metas fijadas. El supervisor entenderá que objetivos tendrá
que alcanzar y cuáles serán los recursos que se le asignaran para el logro de sus funciones.
La evaluación del rendimiento debe reflejar si el trabajador está realizando sus labores de manera
correcta, se puede tener la sensación de que se es productivo pero en realidad sea diferente. Para
saber realmente el desempeño se puede identificar por objetivos cumplidos, por medición de
productividad en función de las tareas realizadas u otras, pero algo importante es que el trabajador
este consiente de lo que se le está evaluando. En la organización las evaluaciones son entregadas a
los trabajadores dándoles a conocer su desempeño, sin embargo los indicadores encontrados están
relacionados con habilidades y aspectos personales y esto se debe a que no existen objetivos
estructurados en los diferentes niveles con base a los indicadores organizacionales.
4.4.3 Mecanismo Central
Aunque la APO es la administración por resultados y debido a esto se llega a pensar que es solo
establecer objetivos y medirlos periódicamente, esto no es tan simple como parece. La estructura
de los objetivos va representar la razón de ser de la organización y estos deben ser establecidos en
los diferentes niveles de manera congruentes y alineados con los objetivos organizacionales, al
mismo tiempo deben ser el soporte con la responsabilidad de lograr los objetivos de un nivel
superior.
103
Los objetivos son la base de la eficacia del proceso administrativo, por lo que estos deben
establecerse con absoluta precisión y técnica. De esto depende de que no sean inutil el seguir todos
los planes y acciones determinados para el logro de ellos.
La estructura correcta de los objetivos o indicadores como son nombrados también van a dar a la
administración un panorama claro y preciso de la salud de la organización, donde existen fortalezas,
debilidades oportunidades y amenazas.
Los objetivos apuntalan la planificación y el control de la administración y sin duda sirven como
marco de referencia para la administración de los recursos humanos. Estos proporcionan
información del desempeño de líderes y sistemáticamente compara objetivos fijados con resultados
logrados motivando la autoevaluación, la retroalimentación y el reconocimiento a los evaluados.
4.4.4 Mecanismo facilitadores
Como bien se ha mencionado previamente el conocimiento adquirido durante el proceso de
investigación ayudó a identificar los mecanismos para establecer, implementar y el central de la
APO, sin embargo también se identifican elementos o facilitadores que ayudarán a los mecanismos
a alcanzar sus máximos resultados y que den como resultado una administración por objetivos
efectiva. Estos elementos son la comunicación efectiva, la motivación al personal y la
responsabilidad del empleado, los cuales tienen un enfoque hacia el desarrollo y habilidades del
personal.
104
La comunicación dentro de la organización debe ser efectiva y usando los medios establecidos para
informar eventos, incidentes, cambios en procedimientos, organizacionales, etc., que en los
diferentes niveles. Si existe una adecuada comunicación los resultados obtenidos en un periodo
pueden ser informados pero sobretodo ayudará a corregir los planes para que las nuevas acciones
lleven a los objetivos establecidos.
La retroalimentación debe ser clara y precisa de manera que los resultados sean medidos acorde a
los objetivos establecidos y que de esta manera el proceso de planeación tome el rumbo adecuado,
si hay que adecuar las metas de un indicador pueda ser fácil determinarlo con base a la información
obtenida durante la medición. Dentro de los planes es importante considerar los recursos y
responsabilidades para alcanzar esas nuevas.
Por otro lado la motivación está debe estar presente en la organización, seguir con promociones de
personal gracias al reconocimiento del buen desempeño que muestran en sus labores diarias
puede seguir siendo parte de la estructura de este mecanismo. Las evaluaciones al personal deben
ser congruentes con las responsabilidades que tienen asignadas cada individuo para que cuando se
le informe de sus logros estos sean aceptados y de la misma forma exista una motivación al sentirse
parte del equipo para continuar trabajando en el éxito de ellos.
La motivación debe seguir una estructura orientada al logro de objetivos organizaciones en los
diferentes niveles, tanto la empresa como el trabajador individual, deben tener unas metas y
objetivos que alcanzar en cada periodo de tiempo dentro de la empresa. Igual que las empresas se
ponen un objetivo de facturación cada año, y que intentan cumplir, cada trabajador debe tener
105
objetivos personales y de equipo, que les anime a superarse y colaborar todavía más por el bien
común.
El tercer mecanismo es la responsabilidad del empleado que sin duda es la guía de actuación para
los supervisores y para cualquier persona que conforma la organización. Las responsabilidades
deben estar plasmadas y entendidas por cada integrante de la organización con ello cada individuo
sabe cómo va contribuir al logro de los objetivos y que medios usará para llevar a cabo su trabajo de
manera sistemática.
La descripción de funciones es el documento primario en el cual deben estar asignadas las
responsabilidades, el nivel de autoridad y línea de mando de los supervisores y de cada integrante
de la organización, en ella se deben especificar los objetivos asignados al personal o debe indicar
en qué documentos tienen esa responsabilidad, como ejemplo está el mapa de proceso.
4.4.5 Variables del modelo propuesto
Es importante señalar que la estructura de los mecanismos propuestos darán como resultado la
administración por objetivos o resultados, pero como cualquier sistema si algo no funciona
adecuadamente se pueden presentar variaciones en el proceso que van a impactar en los resultados
por lo que a continuación revisaremos que efectos habrá en caso de que los mecanismos no se den
de manera efectiva.
106
Considerando A, B, C y D como mecanismos independientes ((A U B) + C + D), tenemos la
siguiente representación;
Con esto podemos determinar los efectos si A (mecanismos para establecer) no se llevan a cabo de
manera efectiva;
Habrá poca o nula dirección a los equipos de trabajo impactando en el tiempo para alcanzar
los objetivos departamentales y por consecuencia los organizacionales.
La inspiración de los participantes para el logro de los resultados se verá afectada ya que la
participación se podría dar solo por recibir premios o intercambios de beneficios y el enfoque
de los participantes hacia los objetivos será tendencioso solo atendiendo aquellos que los
llevaran a lograr esa premiación dejando de lado al resto de ellos.
Las decisiones de los supervisores provocaran conflictos laborales o incidentes debido a la
poca estructuración de estas, esto hará que el equipo perciba que se le está poniendo en
riesgo o que el supervisor no tiene idea de las decisiones que está tomando y por
consiguiente ira perdiendo credibilidad y liderazgo sobre el equipo por lo que poco podrá
hacer para fomentar la cultura del trabajo por resultados.
A B C
=
D
APO
U +
+
107
Los supervisores con poco conocimiento o poca creación del conocimiento provocaran
decisiones poco acertadas y conservadoras, un liderazgo poco transformacional por lo que
tendrán poca efectividad organizacional. La falta de conocimiento va generar problemas de
calidad y logro de objetivos por no identificar procedimientos, políticas, reglas, etc.
Un bajo desarrollo del personal se traduce en bajo desempeño, esto se verá reflejado en las
formas de cómo alcanzar los resultados, el personal estará enfocado en las actividades
básicas ya que con aquellas que representan un trabajo más estructurado no tendrán los
conocimientos para darle solución. Dejaran actividades pendientes, sin un plan de acción, y
con numerosas justificaciones de porque no se logró el objetivo establecido.
No se podrá conjuntar a los participantes de manera exitosa para establecer una toma de
decisiones derivada de la combinación de diferentes fuentes de conocimiento, teniendo
como resultado desviaciones en el proceso y que pueden establecer una mala referencia
para retroalimentar el cumplimiento de los objetivos y al mismo tiempo para establecer las
nuevas metas.
La falta de desarrollo y entrenamiento de supervisores como un procedimiento formal
afectara a que la descripción del puesto no sea comprendida y mucho menos se cumpla con
las responsabilidades, que los métodos de entrenamiento no sean efectivos y aplicados
hacia la efectividad de la organización y la valoración del empleado con respecto a su
trabajo realizado será baja.
Ahora estableceremos los efectos si B (mecanismos para implementar) no se llevan a cabo de
manera efectiva;
108
Falta de empoderamiento (autoadministración) en los niveles bajos de la organización. Esto
indica que los supervisores no serán capaces de administrar los niveles bajos de tal forma
que el equipo no tenga un plan de acción y una dirección para el logro de objetivos, mucho
menos que estos estén encaminados al logro de los objetivos organizacionales.
Si no existe una estructura de poder y autoridad los individuo van anteponer la autoridad de
su superior para no tomar la responsabilidad que le corresponde, esto genera que se
centralice el poder, la autoridad y la responsabilidad y por consecuencia que solo los
objetivos de los niveles altos sean los que se estén monitoreando y evaluando y exista un
ruptura entre los objetivos organizacionales con los departamentales.
La evaluación del empleado debe ser congruente con las responsabilidades asignadas,
dentro de la evaluación deben contemplarse los resultados logrados de los diferentes
indicadores ya que de no existir esta retroalimentación no existirán planes adecuados para
alcanzarlos o para mejorar los resultados. Los supervisores no tendrán información para
reorientar a su grupo de trabajo y sus tareas lo que ocasionara que el trabajo diario este
enfocado a actividades poco relacionadas con los indicadores.
El personal se enfocará a actividades poco planeadas y sin estructura organizacional, con
orientación a la tarea rutinaria de fácil ejecución.
El poder que toma las decisiones será confuso, derivado de la falta de una figura de
autoridad que complicará la identificación de un solo canal para la toma de decisiones, la
mayor parte de los problemas no requieren más que una ligera atención del líder o
administrador y las decisiones rápidas se justifican en la solución de problemas
insignificantes. Aun cuando la decisión resulte errónea, corregirla sería bastante rápido y
109
barato logrando un menor impacto en los indicadores. Por lo regular, los que están más
cerca del problema se encuentran en mejor posición para decidir lo que debe hacerse.
Considerando la unión de los mecanismos A y B (A + B= A´) y C y D como mecanismo
independiente, tenemos la siguiente representación;
Ahora estableceremos los efectos si C (mecanismo central) no se lleva a cabo de manera efectiva;
Se tendrán objetivos departamentales no alineados a los organizacionales. Lo que
provocara que los objetivos organizacionales no se permeen de manera adecuada a los
niveles inferiores de la organización.
Las metas fijadas a los indicadores organizacionales no estarán definidos conforme a las
capacidades y habilidades de los niveles inferiores para alcanzar los resultados.
Los empleados establecerán de manera incorrecta los estándares de las áreas principales
de responsabilidad en las que debe trabajar y la planeación de la medición de los
resultados conforme a esos estándares no servirán de nada para la organización desde el
enfoque de negocio.
A´ C
=
D
APO
U
+
110
Los resultados de los diferentes indicadores no mostraran las fortalezas y debilidades de la
organización y no tomara las oportunidades existentes para de adaptarse a los cambios de
medio ambiente y será vulnerable a las amenazas del exterior como competitividad,
regulaciones, etc.
Al medir los resultados de los indicadores mal determinados y mal estructurados, las
desviaciones detectadas serán retroalimentadas y las acciones correctivas que se llevaran a
cabo representaran pérdidas para la organización en todos los sentidos ya que estos no
representarán la cadena de valor.
Durante las revisiones periódicas de resultados se puede identificar que hubo errores en el
establecimiento de objetivos organizacionales así como los determinados en los diferentes
niveles como consecuencia de los organizacionales, pero esto puede ser demasiado tarde
que pudo representar perdidas de clientes por costos de manufactura altos, bajas utilidades
por generación excesiva de scrap, altos ciclos de proceso, etc. Que al final va a representar
poca rentabilidad de la empresa y accionistas o dueños terminaran moviendo su capital a
otros negocios.
Considerando la unión de los mecanismos A, B Y C (A + B + C = A´´) y a D como mecanismo
independiente, tenemos la siguiente representación;
A´´
=
D
APO
U
111
Ahora estableceremos los efectos si el mecanismo D no se lleva a cabo de manera efectiva;
Los resultados de los indicadores no serán comunicados de manera correcta y usando los
medios establecidos. La comunicación informal lleva a tomar acciones equivocadas por que
puede existir un mensaje
Si el liderazgo va acompañado de una mala comunicación esto va a provocar un bajo
desempeño con resultados poco satisfactorios mostrando una baja capacidad del líder.
Una empresa sin valores será una empresa desorganizada, sin compromiso por parte de los
empleados, sin líderes, sin cultura, con conflictos. Esto provocara que difícilmente se lleve a
cabo la APO de manera eficiente, que se tenga éxito en lograr los objetivos planteados, que
exista una planeación, dirección y retroalimentación. Cada individuo trabajara en sus propias
metas buscando el reconocimiento individual, no habrá colaboración para lograr fines
comunes, no suman fuerzas para alcanzar indicadores organizacionales. Esto provocara un
departamentalismo bloqueando los resultados de otros grupos.
Un empleado no motivado por falta de capacitación no va a desempeñar sus funciones de
manera correcta por lo que sus esfuerzos no estarán encaminados a los organizacionales,
no integrara al personal para que los esfuerzos grupales tengan el fin común en el logro de
objetivos.
La falta de reconocimiento o beneficios por el logro de objetivos y metas puedes desmotivar
a supervisores y personal lo que limitara la actuación de ellos debido a que perciben que la
organización no está interesada en su desempeño y logros. El personal mostrara
112
indiferencia y empezara a fijarse metas diferentes a las establecidas por la organización lo
que provocara que los resultados se queden lejos de los esperados.
El no contar con instalaciones y herramientas adecuadas para llevar a cabo las tareas va a
provocar desmotivación en el personal ya que la toma de decisiones deben estar
fundamentadas en información y al mismo tiempo esto limita el liderazgo con los grupos de
trabajo al mostrar falta de conocimiento.
Desagrupando cada componentes podemos determinar la relación directa o causal que se presenta
entre los elementos de A, B, C Y D. Para ello se tiene la siguiente figura como representación para
establecer la interacción;
Figura 4.4.5.1: Mecanismos de los diferentes componentes.
Fuente: elaboración propia
113
Interacción entre elementos Efecto causal
A3 B3
El desarrollar capacidades en los empleados genera mayor
conocimiento, habilidades para desempeñar mejor su trabajo
logrando mejores resultados en su evaluación de desempeño.
B1 A1
Es importante definir quién va a tomar las decisiones sobre el grupo
y que este definida en sus funciones y responsabilidades.
A2 B3
El liderazgo tiene un impacto en mejorar el nivel de desempeño del
personal, este impacta sobre la efectividad organizacional.
B1 C1
A1 C1
A2 C1
D1 C1
Existe un monitoreo del progreso de los objetivos fijados.
La toma de decisiones facilita mejorar los resultados.
El liderazgo fija el ritmo y prevé la guía y dirección de sus equipos
para alcanzar los objetivos.
La comunicación retroalimenta desviaciones para replantear
estrategias para alcanzar los objetivos.
A2 D2
B3 D2
El liderazgo genera motivación en función del convencimiento al
grupo.
Un empleado mal evaluado en sus funciones y capacidades estará
114
A3 D2
desmotivado.
Un empleado que no está capacitado para el puesto que va a
ocupar va a provocar poca motivación.
115
V. CONCLUSIONES
Introducción
La identificación de los mecanismos que permitan el establecimiento y cumplimiento de la
administración por objetivos de nivel coordinador-supervisor hacia el nivel operativo es sin duda algo
que las organizaciones de primer nivel buscan para lograr los resultados en los objetivos planeados
y lo cual representara el éxito del cambio organizacional.
La administración por objetivos es el motor que promueve el logro de resultados, es una cadena que
a través de sus eslabones relaciona los objetivos a los diferentes niveles de la organización logrando
permear a los niveles más bajos los requerimientos y las necesidades de la organización en
términos de calidad, productividad, competitividad y posicionamiento en el mercado. Estas
necesidades se ven reflejadas como metas organizacionales que a través de su administración se
planean y se llevan a cabo estrategias para alcanzarlas, sin embargo el soporte de los niveles más
bajo para alcanzar esas metas organizacionales son de gran importancia ya que es este el nivel
donde se forma el cimiento que llegara a soportar los resultados a niveles más altos.
Un factor importante para la implementación de este cambio organizacional es el humano ya que
dentro de la administración por objetivos existen elementos relacionados con el desarrollo del
personal y sus roles en la organización. El personal será quien enfrente las tareas y con base a sus
habilidades y conocimientos podrán dar un seguimiento adecuado para el logro de los indicadores,
su actuación será tan importante que existirá una comunicación y retroalimentación del desempeño
para hacer los ajustes necesarios siempre buscando alcanzar los resultados planeados.
116
Con lo anterior nace la preocupación de como una organización puede lograr el éxito en la
implantación de la administración por objetivos y se plantea la siguiente pregunta de investigación:
¿Qué mecanismos son necesarios para implementar la APO de manera eficiente dentro de una
organización de nivel coordinador-supervisor hacia el nivel operativo?
5.1 Implicaciones teóricas
Dentro de la investigación no solo se identificaron los elementos teóricos importantes para una
correcta implementación de la administración por objetivos, si no que se estableció un modelo
teórico de los mecanismos que la literatura define como necesarios para lograr el cambio
organizacional. Este modelo teórico y el enfoque de la metodología contribuyeron a identificar el
nivel de implementación de los mecanismos de la APO en la organización y al mismo tiempo definir
que los mecanismos no presentaban la misma estructura conforme la investigación avanzaba.
La aplicación de la teoría también contribuyo a identificar los procesos, entradas y salidas de la
empresa y a diagnosticar si existen objetivos a nivel que soporten los organizacionales y estén
estructurados de acuerdo a la administración por objetivos, así mismo se revisaron las descripciones
de funciones de los responsables de esos procesos y si se están desempeñando de acuerdo a dicha
estructura.
117
La contribución importante del estudio es un modelo con una estructura de cuatro grupos de
mecanismos principales que son; para establecer, para implementar y el central sin embargo hay
un grupo de facilitadores que son el medio para que los mecanismos alcances sus mejores
resultados.
5.2. Implicaciones metodológicas
La investigación fue de tipo cualitativa por lo que se diseñó con el inicio del marco teórico que a su
vez estableció una propuesta teórica y como conclusión una propuesta enfocada a la organización
en estudio. Para entender mejor la conceptualización de la metodología empleada se hace una
extensión en los siguientes puntos:
1. Revisión de literatura; esta parte de la investigación consistió en estructurar todo el marco
teórico para lograr el entendimiento del caso en estudio, sin embargo la línea de
investigación no solo se enfocó a establecer una marco teórico de literatura si no se
extendió a encontrar líneas de información para entender como las organizaciones perciben
y se adaptan al cambio organizacional de la administración por objetivos. Para ello fue
necesario buscar esta información en base de datos científicas enfocadas a la
administración de organizaciones las cuales miden su efectividad de administración con el
logro de resultados.
118
Conforme la investigación iba alcanzando los tema de interés se fueron desprendiendo
nuevas necesidades de información, la cual nos daría un entendimiento de porque el factor
humano se vuelve tan importante en el logro de objetivos. Sin duda temas como motivación
liderazgo, toma de decisiones y algo que en la mayoría de autores no fue mencionado, los
valores compartidos, todos ellos forman el soporte para el logro de objetivos por lo que
fueron considerados como elementos relevantes a ser considerados en el estudio.
Durante el estudio de los temas de liderazgo, motivación y comunicación efectiva se detectó
que era importante explorar el tema de la toma de decisiones como un proceso promotor y
potenciador para los mecanismos mencionados, de la misma manera el tema del
conocimiento lo fue para los mecanismos de desarrollo de capacidades, objetivos
sistematizados y la toma de decisiones.
Se analizó y se definió que en un marco de toma de decisiones estructurado se enfatiza la
importancia de la toma de decisiones participativa para mejorar la base de conocimientos y
la aceptación conjunta de la decisión y facilitar la motivación para mejorar los resultados.
Conjuntando a los integrantes del equipo de manera exitosa es relevante para mejorar la
comunicación y construir verdades.
2. Propuesta teórica; el marco teórico nos entregó información que había que darle un orden y
sobre todo una conceptualización conforme a los diferentes autores y casos prácticos
estudiados. Este orden y conceptualización aterrizaron en la elaboración de una matriz
identificando los mecanismos necesarios para establecer una administración por objetivos.
119
Esta estructura nos dio el entendimiento de como los mecanismos eran considerados
relevantes para la administración por objetivos para las diferentes fuentes estudiadas, así
como entender cómo era la distribución de los mecanismos (llamados elementos en esa
sección) y como cada autor consideraba ciertos mecanismos claves para lograr el cambio
organizacional en función de su administración.
Con base a esta sección se llega la conclusión que la administración por objetivos aplica a
cualquier organización que busque mejorar sus resultados y que la estructura de sus
mecanismos estará en función del tipo de negocio y administración que se esté llevando
acabo. Por consiguiente se establece una propuesta de estructura tipo Partenón donde los
mecanismos importantes detectados fueron liderazgo, objetivos sistematizados ya que estos
presentaron mayor frecuencia a través de los diferentes autores y otros relevantes como
comunicación, estructura del poder, responsabilidad del empleado, motivación, desarrollo de
capacidades y proceso disciplinario, sin embargo se establece que para que estos
mecanismos funcionen adecuadamente requieren de otros elementos de soporte como son
el proceso de toma de decisiones y el conocimiento todos estos soportados por un elemento
llamado valores compartidos que se encuentra en la base del Partenón debido a que es vital
para la administración por objetivos que toda la organización trabaje de manera coordina
hacia los mismos objetivos que estos se vuelvan comunes para todos.
El modelo 4.1.1 “Estructura de la APO”, fue utilizado para representar de mejor manera lo
señalado en el marco teórico, debido a que los mecanismos identificados forman pilares y
bases de soporte para alcanzar la implementación exitosa de la administración por objetivos.
120
3. Estudio de caso: Diagnostico. Esta etapa de la investigación se diseñó para identificar el
nivel de implementación que existe de los mecanismos de la propuesta teórica en la
organización.
Para entender el fenómeno se usó el modelo teórico y la metodología establecida para esta
investigación lo que mostro aquellos mecanismos existentes en la administración. El
enfoque de la metodología cualitativa a través de la observación y entrevista, ayudo a
detectar las fortalezas de aquellos elementos que aunque no revelaron una sistematización
adecuada, indicaron tener una presencia en la administración actual de la organización así
como, también fue evidenciada la debilidad de aquellos mecanismos que se muestran
ausentes y que afectan la implementación de la APO.
Se realizó un análisis para la identificación de la brecha a través de buscar el nivel de
implementación de los mecanismos teóricos usando las técnicas de entrevista y
observación, con ello se obtuvieron los hallazgos prácticos. En esta etapa se determinaron
los mecanismos primarios para el establecimiento de la APO y los mecanismos necesarios
para la implementación.
4. Propuesta de mecanismos. En la última etapa del estudio se realizó la contribución de un
modelo-propuesta de los mecanismos para establecer una eficiente administración por
objetivos en la organización en estudio, esta propuesta mantiene contribuciones teóricas y
una estructura como resultado del análisis de los hallazgos y del modelado de cada uno de
los casos teóricos.
121
5.3. Implicaciones prácticas
El modelo propuesto en esta investigación puede ser usado por personas interesadas en un cambio
organizacional de administración por objetivos o resultados para una organización de transformación
o manufactura.
El resultado de esta investigación indica que debe existir un mecanismo central que sin duda es la
estructura de objetivos los cuales debe ir en el sentido del deber ser del negocio y que si estos están
determinados de manera correcta la efectividad de la organización será medida de forma óptima. El
modelo propuesto en la investigación también establece mecanismos que le darán a la APO una
sistematización de tal forma que esta sea establecida e implementada de manera eficaz y eficiente.
Una contribución importante en el modelo propuesto contra el modelo teórico es la importancia de
establecer un grupo de mecanismos facilitadores enfocados al factor primario en una organización
que es el factor humano. El contar con personal motivado, integrado y con una comunicación
efectiva sin duda son los valores que una organización debe tener y por consecuencia mantendrán
el espíritu de competencia, lealtad y trabajo en equipo para alcanzar los resultados.
122
5.4. Limitaciones de la investigación.
El estudio estuvo enfocado al area de producción, la metodología y el modelo teórico fueron
aplicados a la unidad de operación indicada esto presento limitaciones en la adquisición de
información ya que está concentrada con los líderes de los sistemas, sin embargo el investigador
redirección el curso de acción involucrando áreas como Seguridad, sistema de calidad, recursos
humanos para ampliar la información de las variables que iban surgiendo conforme la investigación
tomaba su curso.
Otra limitación presentada durante la investigación fue que el campo de acción de los supervisores
solo se concentró en la parte operativa dejando de lado el estudiar y comprender la forma de
actuación en otras áreas de la organización. Sin embargo el personal entrevistado mostro gran
cooperación para entender el enfoque de la investigación y la metodología que se aplicó.
El investigador en ciertas situaciones tuvo que aplicar la observación cuando se tenía contemplada
la entrevista para dar una reorientación a la recolección de datos y entender el tema de estudio con
la menor subjetividad.
123
5.5. Futuras líneas de investigación.
Trabajos futuros pueden estar relacionados con establecer un modelo que estructure la toma de
decisiones a nivel operativo de tal forma que los supervisores cuenten con una herramienta
estructurada con el fin de integrar conocimiento del grupo y de fuentes cualitativas pero sobretodo de
cómo debe ser procesada esa información para que las decisiones impacten en los resultados.
Este estudio se llevó a cabo para identificar los mecanismos necesarios en la administración por
objetivos, sin embargo en la propuesta teórica y práctica se identificaron estructuras diferentes que
pueden dar inicio a estudios que identifiquen la estructura de la APO conforme a la estructura
organizacional.
Investigaciones futuras pueden enfocarse a identificar las barreras que en los diferentes
mecanismos pueden afectar la efectividad de la APO, y examinar el desempeño de cada uno cuanto
se presenten dichas barreras de tal forma que se valore cuál de ellos tendrá un mejor desempeño o
una alto impacto negativo y como se verá reflejado en los resultados del sistema.
Un reto importante para futuras líneas de investigación es establecer un modelo que alinee a los
objetivos organizacionales como indicadores de productividad e innovación con un enfoque Lean
Enterprise, esto adicional a los ya convencionales de eficiencia y eficacia.
124
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128
ANEXOS
Anexo I. Ejemplos de las notas de campo durante la investigación.
129
130
Anexo II. Guía de entrevista semiestructurada
Objetivo: Identificar indicadores u objetivos organizacionales y operacionales
Presentación con: Coordinador del sistema de aseguramiento de calidad
Preguntas generales:
1.- ¿Cómo se lleva a cabo la motivación del personal en planta?
2.- ¿Qué incentivos existen para la motivación?
Preguntas claves
1.- ¿Qué elementos son tomados en cuenta para llevar a cabo una promoción?
2. ¿Cómo y quién reporta esos indicadores?
3. ¿Puede mostrar si existe alguna relación entre los objetivos organizacionales y
operativos encontrados en los documentos?.
131
Anexo III. Guía de entrevista semiestructurada
Objetivo: Identificar la forma que se motiva al personal en la empresa
Presentación con: Líder de Recursos Humanos
Preguntas generales:
1.- ¿Cuáles son sus funciones generales en la organización?
2.- Dentro de su responsabilidad en la organización, ¿cómo administran los objetivos
organizacionales y operativos?
Preguntas claves
1.- ¿Dónde podemos revisar los indicadores establecidos tanto organizacionales como
operativos?
2. De las teorías de motivación, ¿cuál se está llevando a cabo en la organización?
