INSTITUTO POLITECNtCO NACtONAL

DIICCTOR

Ing. José Gerstl Valenzuela

ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO

Y ADMtNtSTRACtON

DlREcrOR

C.P. Edmundo Gcnzález y Crespo

SECCION DE GRADUADOS EN CIENCIAS ADMINISTRATtVAS

Dr. Octavio Gómez Haro.

JEFE DÉ u SECCION

M.C.A. Guillermo Christy Gutiérrez

CoNSE, EDITORIAL

Ing. Salvador Cardona Fdaz. del Valle

Dr. Francisco Sánchez Guzmán

Lic. Isaac Guzmán Valdivia

Ing. Fernando Ibarra Aispuro

Ing. Jorge Luis Oria y Horcasitas

C.P. Constanza Rodríguez Acevedo

Ing. Miguel Vergara~ Ibáñez

MCXICO Extranjero M. l-4. Dólar.%

Suscripción por un Año 50.00 5.00 Suscripción por dos Años 90.00 9.00 Suscripción por tres Años 120.00 12.00 Número Suelto 12.50 1.30 Número Atrasado 15.00 1.50 Reproducci6n (Por p6gina) 1.50 0.20

Cheques y Giros sírvase expedirlos a nombre de INVESTIGAClON ADMINISTRATIVA.

ENVIO DE FONDOS Y CORRESPONDENCIA AL APARTADO POSTAL 4025

Investigación Administrativa

CONTENIDO

ABRIL-JUNIO 1974

ARTÍCULOS

SUMARIO

EDITORIAL. LA SOBREDEPENDENCIA ES EL PUNTO MAS PELIGROSOPARA EL ADMINISTRADOR............................................................................5

COMENTARIOS SOBRE EL ESTABLECIMIENTO DEL PRESUPUESTO PORPROGRAMAS EN FRANCIA

C.P. RAÚL SÁNCHEZ ANGELES. DIPLOMADO POR EL INSTITUTE INTERNATIONALD’ADMINISTRATION PUBLIQUE. PARIS..........................................................8

EL PAPEL DEL GERENTE Y LAS RELACIONES HUMANAS

OCTAVIO GÓMEZ HARO.............................................................................12

ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DEL PRESUPUESTO PORPROGRAMAS

DR. FRANCISCO SÁNCHEZ GUZMÁN............................................................21

SECCIÓN ESPECIAL EN IDIOMA INGLÉS.- WHEN NOT TO BUILD AROUNDPEOPLE

E. T. EGGERS PROF. OF MANAGEMENT, GEORGIA STATE UNIVERSITY...............42

Folicito cordialmanto a b magnffica mixta INVESTlGAClON ADWNISlRAllVA y lo dxsoa mucho 4xito rn w actividad académica, qw sin duda al u na wrvld para dovor el nivel ooadhico de b oesohxa y dlfwli¿ dx b ckncb adminixtmtha.

EDITORIRL

Las decisiones son el “azote” o pesadilla en Iz> vida de todo administrador, y 3 medida que éste asciende más alto en la escala administrativa, mayor será la urgencia y la megnitud que lo afecten respecto de 10s riesgos involucrados. ?osiblemente tan solo una pequefiísima minoría (¿uno por ciento?) puede hacer frente 8 los riesgos y las demandas de una t2re.z de alto nivel relativa- mente no estructurada. Afortunadamente la msyoria de las empresas requieren de pocos verdaderos tomadores de decisiones, en virtud de que la mayoría de los puestos, incluvendo muchcs de aquellos pertenecientes a la gerencia media, son realmente estructursdos. Por ello, la autorided, con sus responsa. bilidades de toma de decisiones, tiendE a estar centralizada en pocas manos.

Mucho se ha dicho acerca do la odiosidad de una administración centralizada y autoritaria coma la de la Teoría X. Pero aún cuando alnunrs emoleados pueden hacer frente a los riesgos y a las decisiones de la alta direcci0n, ésto no es característico de la gran mayoría, la cual está situada en puestos es- tructurados en las gerencias media y baja. Temperamentalmente, esa mayorla es muy diferente al grupo de los que aceptan los riesgos. Esa mayoría, volun- taria o involuntariamente, pasa toda su vida dentro de una postura de sumi- sión relativamente Wcil al liderazgo autoritario. Más aún. cuando a esa ma- yoría se le da autoridad con su indispensable dosis de riesqos. muchos de sus integrantes la abdican sin dilación. La tutoridad es difícil de delegar en forma permanente a la gerencia media; constantemente ésta la rebota hacia arriba.

Es interescnte preguntar por qué el estilo auttiritario de liderazgo es tan uni- versal. Lógicamente la respuesta os: primero, porque ese Pstilo satisface las necesidades de la mayoría de la gente respecto a estructura. guía, y libera- ci0n de la necesidad de aceptar responsabilidad v de tomar decisiones. En “ny ambiente de trebajo bien estructurado y benévolamente autocrático, el supe- rior jerárquico establece las metas, estructura la mayoría de las facetas de la tarea, toma la mayoría de las decisiones importantes y ssume todos los riesgos. En estas condiciones, la seguridad da todos los subalternos que a él le roportan está protegida en forma atractiva.

Aun cuando mucha gente en la mayoría de las empresas es pasiva, se w ir?% pelida a negar “ese estado de ánimo”.

Cualquier admisión franca de dependencia, ansiedad, o necesidad de apoyo y de guía es interpretada como debilidad. Consecuentemente, como lo definen los siquiatras, “todo individuo usa una máscara”. El propkto de esta más- cara es el ocultar las ansiedades y las inseguridades subyacentes en el indi- viduo, incluyendo sus necesidades dependientes, no únicamente para ocultar- las a otros sino a sí mismo. Los empleadores a menudo fracasan al no detec- tar la pasividad de los empleados y su sobredependencia, en virtud de que éstos pueden ser muy inteligentes, simpáticos, muy dedicados, diligentes y técnicamente expertos

La superdependencia tiene dos consecuencias, ambas malas. Primera, conduce a indecisión, preocupación v ansiedad posterior a la decisión por parte del gerente. Esta inseguridad, a su vez, crea una moral baja entre los subordina- dos del gerente, debido a que nadie se siente seguro con un líder ansioso y temeroso. Segunda, acentúa cualquier tendencia preexistente por parte del superior jerárquico hacia ser rígido y burocrático. Este siente que cualquier cosa nueva, innovadora, o nunca experimentada (por ello peligrosa) debe ser evitada a toda costa. Igualmente, deben eliminarse a aquellos subordinados fuertes y potencialmente amenazadorzs (en lo posible).

EL PRINCIPIO PETER Y LA ANSIEDAD

El principio Peter pregona que una proporción sustancial de aquellos en pos¡- ciones de gerencia alta y media han sido prcmovidos a su primero o segund0 nivel de incompetencia. Pero ese “principio” no llega tan lejos como sería necesario. Las raíces de su incompetencia casi nunca radican en una carencia de inteligencia, habilidad técnica, integridad, o ded,icaci6n a su trabajo. Ni consiste en una condición que pueda ser corregida con adiestramiento. La de- bilidad básica de tal,es gerentes, su “tal& de Aquiles”, rad’ica en su sobre- dependencia, con SU consewente ansiedad v falta de decisión. En simples términos, tales gerentes sienten miedo, no están encima de sus trabaios, éstos los están manejando. Aún cuando sean maduros cronológicamente, son em* cionalmente inmaduros.

Parece obvio que el factor “sobredependencia” hace que un gerente y un ejecutivos sean pocas veces altamente productivos. y por ello sean sumamente caros para la empresa que los contrata. LO que es menos conocido es el hecho de que la mala colocación vocacional del individuo puede ser un factor sumamente dañino, aún fatal, para el empleado. Las presiones a que está sujeto el gerente pasivo, dependiente y sumiso cuando ha sido sobremovido inducen, frecuentemente, síntomas sicoI6gicos: hipertensión. ataques corona- rios, infartos, etc. Otros síntomas. son: comer en exceso compulsivamente, fu- mar excesivamente, alcoholismo y abuso de drogas.

En ciertos casoi, la riuerte de un empleado ha sido atribuida a reacciones si- cofisiológicas ante presiones de trabajo. En EE. UU., las cortes y otras agen- cias similares han empezado, durante los últimos 15 años, a reconocer la res- ponsabilided del empleador en tales casos, concediendo a los familiares del fallecido compensaciones económicas sustanciales.

De acuerdo con los comentarios anteriores, las consecuencias de una inade- cuada colocación vocacional son pdsimas para todos los individuos involucra- dos en ese inadecuado proceso. son manifiestamente costosas para el em- pleado, ya que tales personas son raramente eficientes ,J productivas. Peor aún, debido a que frecuentemente están en un estado de pánico, las activida- des de planeación y de organización de tales gerentes y ejecutivos son suma- mente pobres, y los costos resultantes sumamente elevados. Aún más, debido a que la persona sobredependiente es ineficiente como líder, sus departa- mentos o unidades tienden a caracterizarse por una moral baja, una mala productividad, por altos costos’ imposibilidad para cumplir en tiempo y por una excesiva rotación.

Algunas claves importantes para descubrir la sobredependencia son Ias si- guientes:

1 .-Resistencia al cambio - Tendencia a vivir en el pasado.

2,Indecisión aguda - Repugnancia a dar un “si” o un “no” como respu&@ a una pregunte.

6

3.-Abdicación de las responsabilidades de supervisión

4.-Autocracia absoluta - “ciega obediencia a los reglamentos o costum- bres”.

5.-Tendencia a tener “preferidos”, _ favoritcs

ó.-Repugnancia a aceptar las responsabilidades por los errores cometidos.

7.-Incapacidad para aprender sobre los errores ccmetidos.

8.-Defensa excesiva ante las críticas.

9.-Intolerancia frente a subordinados competentes y agresivos.

lO.-Inhabilidad para delegar

I 1 .-Excesiva preocupación por los detalles.

IZ.-Una tendencia superior a la promedio hacia apoyarse en los superiores para ayuda ,, dirección.

En el análisis final, la responsabilidad de tales tragedias, en la gran mayoría de los casos, responsabilidad absoluta de la administración. Por ello, pocos empleados tienen un conocimiento claro y comprensivo de las verdaderas de- mandas y presiones de los puestos a los que están aspirando. Por lo tanto, Ia administración tiene que enfrentarse al hecho de que ~610 ella y los miem- bros de su personal “staff” están en ura posici6n adecuada para colocar empleados dentro de una objetividad razonable, al menos con respecto del síndrome de la sobredependencia.

7

comentdrios sobre e

estdb ecimiento~ de

presupuesto por /

progrdmds

El Presupurto, medio & acción

Ahinistmtiva.

El procedimiento administrativo del presu-

puesto, funciona bajo la responsabilidad y la

autoridad del Jefe del Ejecutivo, pero es ejer-

cido, en Francia, por la Dirección del Presu-

puesto, dependiente del Ministerio de Econo-

mía y Finanzas. Dicha Dirección precisa los

criterios, los procedimientos, los métodos, las

formas que deben emplearse Y los plazos a res.

8

en hdncid C.P. ,Raúl Ynchez An+s.

Diplomado por lnstitute InternatiOnal

d’Administrat¡on Publique - París.

petar para establecer las proposiciones presu- puestales para 5” aprc4xión.

El procedimiento administrativo del preso-

puesto, asocia las decisiones gubernamentales

y las operaciones administrativas.

ea preparacidn de las elecciones presupues-

tales que deben sir efectuadas por el Parla-

mento, es una responsabilidad esencial del Eje- cutivo. La continuidad de la acción de los ser-

vicios administrativos debe estar asegurada. Se

tenderá igualmente a la adapiaci6n constante

del aparato administrativo, haciendo su acción

más eficaz y :e ajustará el presupuesto a las orientaciones de la planificación, buscando es.

tablecer una técnica de elección más racional

de los objetivos por realizar.

El presupuesto por programas es una téc- nica que permite racionalizar esa elección.

En Francia todavía no se ha programado todo el presupuesto gubernamental. La deci-

sión de implantar el presupuesto por progra- tnas, el cual se conoce como la Racionalización

de las Elecciones Presupuestales (R C B)‘, fue formada por el gobierno francés en marzo de

1968, bajo la proposición del Ministerio de Economía y Fina,nzas. Dicha proposición fue

precedida de las observaciones y estudios de

!as experiencias extranjeras en presupuesto por

programas, sobre todo en los Estados Unidos.

La Racionalización de las Elecciones

Prarupuestakts (R C 6)

La R C 6 consiste en pasar de la óptica de’

gasto a la del producto. Pretende resolver un problema económico: cómo repartir recursos

limitados entre emplees (o factcres) concho-

rrentes, de manera que se pueda maximizar la

satisfacción llevada a la colectividad. En lugar

de preocuparse exclusivamente de los gastos,

se definen objetivos y se compara sistemáti-

cemente todos los medios utilizables para al. canzarlos cifrando muy exactamente los costos

que entrañan cada uno de ellos.

La utilización de la R C 6, no suprime las

fxultades de elección que pueda hacer el hom-

bre político, quien podrá siempre preferir la

solución m6s costosa o la menos útil porque estima que ella corresponde mejor a los inte-

reses reales de sus electores (o de los grupos

que él representa), pero hará su elección con

conocimiento de causa.

El Método

La principal ventaja de este sistema de pro-

gramación es la de estar concebido en función

del proceso de decisión, de hacerlo m6s eficaz definiendo claramente los medios alternativos,

creando un sistema de información que per. mite captar analíticamente los costos ligándo-

los o relacionándolos a los ingresos anticipa.

dos y de asegurar que las decisiones son eje- cutadas eficaz y económicamente.

El primer paso del proceso de racionaliza- ción, es la definición de los objetivos. Precisar

las finalidades. Cada :ervicio debe determinar

sus objetivos, sus fines, de manera explícita. ¿Oué bienes, qué servicios produce? ¿qué nece- sidades debe satisfacer? icuándo? ¿con qué me-

dios?, etc. Se trata de ubicar la actividad de ceda servicio o dependen+ en un conjunto.

Una vez que están determinados los obje- tivos, se requiere dividir la actividad adminis.

trativa en programas y sub-programas. Cada

programa reagrupa el conjunto de esfuerzos tendiendo hacia un mismo objetivo. El costo de cada programa debe estar cifrado a partir de

todo lo que lo pueda afectar: gastos de in- vestigación y de desarrollo de técnicas nuevas,

formación o capacitación de personal, gastos de reconversión o adaptación de equipos, man-

tenimiento, inversiones, gastos de funciona-

miento. Los costos deben estar calculados so-

bre un período largo.

El análisis costo-rendimiento llega a ser

enseguida esencial: se trata de comparar para

cada programa el costo y la eficacia de las ac- ciones a emprender. El análisis (O 105 análi-

sis) consiste en poner en evidencia los costos

o desventajas y los beneficios o ventajas que comporta cada’ programa. Presentar de la ma-

nera más sistemática posible, ‘los costos o “10

que se requerirá sacrificar para realizar cada una de las opciones” y los beneficios 0’ “10

que se ganaría realizando cada una de ellas”.

se trata igualmente de presentar soluciones

alternativas, programas alternativos y de rea- lizar para cada uno de ellos, el mismo análisis.

se requiere enseguida, en función de este anáiisis, dejar al órgano de decisión, la libertad

de elegir entre las diferentes sdUci<meS.

9

En el caso de que ningún siste:na I!enxa

las condiciones requeridas, el proceso de “plam. iris”, debe recomenzar.

El “espíritu” del análisis es, de jamás aceptar como tal el problema inicialmente planteado: el resultado es casi siempre redo.

finir la misión, de trazar nuevos límites.

La calidad de los medios de que se dis.

pone, puede desviar los fines que se habían

fijado.

El P P B S, (o la R C B) coloca a la pro. gramación inmediatamente después de la pla-

nificación y antes de la “presupuestación”, que

llega a ser un sub-producto de la definici6n

del programa. Se deben “rendir cuentas” en

términos de realización de objetivos, según el

programa establecido.

Dificultades y límites del Mdtodo.

a)

b)

C)

10

El problema de los especialistas capaces

de hacer progresar los métodos nuevos.

Las tensiones entre los ejecutantes y

los programas. Es importante que exista una unión entre los responsables que ha.

cen la elección de los programas y los que

los ejecutan.

El medio ambiente tecnológico. Otra par-

ticularidad de los sistemas de R C 6, es

su dependencia respecto de un medio am.

biente tecnokgico. Sin la capacidad de

cálculo y de memoria de las computad,l-

ras, los sistemas no hubieran sido m6s

que consideraciones intelectuales. La tec- nología de las calculadoras impone una

codificación y la necesidad de concebir un

sistema coherente de presentación de la

información.

Los obstáculos internos del sistema. Se ob-

serva qve el P P B S, (o R C 8). se des- arrolla en un medio “activo” (ejem.: De-

fensa Nacional), y evoluciona con menos

velocidad en los sectores donde la tecno.

logía está menos desarrollada (ejem.: Edu-

cación)

La definición del objetivo tiene una impor-

tancia capital, pero plantea el problema de su cuantificación. iCómo tomar en consideración

elementos cualitativos? ¿Cómo cifrar la vida

humana, el valor del “tiempo libre”, del ocio?

Estos elementos deben sin embargo ser toma- dos en consideración, como criterios no eco.

nómicos que pertenecen a la política 0 a la so-

ciología.

Cuando una actividad toma el carácter de

servicio público, su costo se convierte en un

aspecto secundario en relación a la misión que

aquel debe cumplir. Se busca la eficacia del

servicio público.

Un gran esfuerzo de investigación es “ece-

sario para permitir, en la preparación de las

elecciones presupuestales, una integración ra- cional de estos elementos heterogéneos.

Ventajas del Método.

La presentación del presupuesto: es a la vez un sistema de información e instrumento

de toma de decisión. Un servicio o dependen-

oa puede participar en varios programas e .in-

versamente varias dependencias pueden concu-

rrir a un mismo programa.

ea innovación principal del nuevo sistema

es de clasificar los gastos, ya no por catege

rías, sino por los productos a las cuales ellos

contribuyen y, entonces, de hacer posible, para cada programa, la comparaci6n del costo y de

la utilidad de la acción emprendida.

En Francia se decidió intentar simukáma-

mente dos métodos:

-Se hicieron 6 estudios-piloto, cubriendo

secttres relativamente importantes desde el

punto de vista financiero, permitiendo plan-

tear soluciones alternativas y comprendiendo

las implicaciones a nivel de colectividades des-

centralizadas. Los estudios trataron so!,re: le

capacitaci6n profesional, la implantación de les fuerzas de policía, el tratamiento de les en.

fermedades mentales, la renovación urbana, el

reagrupamiento de las percepciones y el futuro de la red telefónica.

-El Ministerio del Equipamiento y vivien-

da y el de le Defensa Nacional, están inten.

tando presentar de manera programada sus

presupuestos; reconsiderando su organización

general, sus métodos de gestión, sus procedi-

mientos de tutela y de control.

El mismo intento lo están llevando a cabo

grandes empresas públicas corno AIR FRANCE,

Electricidad de Francia, etc.

Los Ministerios de Agricultura y de lndus-

tris están a un paso de emplear la técnica de la

R C B.

Una vez que se conozcan plenamente los re-

sultados de las experiencias anteriores, el Mi.

nisterio de Economía y Finanzas está dispuesto a emprender una operación de conjunto en la

Administración Pública.

La operación para establecer la R C 6 en todos tos sectores, se enfrenta a una serie de

resistencias. se requiere un cambio profundo

que necesitará de un largo plazo y requerirá ei

establecimiento progresivo de medios humanos

y técnicos.

COMENTARIO

Cabe preguntarse si el sistema no exige una cierta centralización para obtener una elección óptima y para hacer coincidir poder de decisión

y responsabilidad con el objeto de sancionar

los resultados.

Los procedimientos de la R C B, necesitan un “líder” (o liderazgo) descansando sobre

hombres situados en un nivel elevado: la base

del sistema es de decidir y de orientar la ac-

ción administrativa; todo (información, equi-

pos especiales, medios técnicos......) converge hòcia un centro de decisión que pierde toda

eficacia si él es fraccionado.

En Francia, se tiende a pensar que la R C 8,

es lo contrario al procedimiento de descentra- lización (de Reforma Administrativa); los res-

ponsables concentrarían su atención sobre las

grandes opciones abandonando a los centros de decisión inferiores, las elecciones de menor

importancia,

El Ministerio de las Finanzas (Hda.) seña- la que una autonomía financiera m6s amplia

que la actual puede ser otorgada a los diferen- tes centros de decisi6n sin que el ministerio

pierda nada de sus prerrogativas esenciaks,

toda VEZ que las reglas de apreciación de las

necesidades ,I de los costos son definidas en

común.

ll

‘eI pdpe de gerente y

l ds re aciones humdnds

El Papal del Gerente

El escrutinio de la literatura en ciencias

administrativas revela una confusi6n general

acerca del papel del “gerente” en oposición al

del “líder”. Come ccnsecuencia de ello también existe una similar confusi6n en relación con

“Habilidad gerencial” y “liderazgo”. Casi inva-

riablemente la discusión sobre lo que es el papel

del gerente se convierte en una simple lista de lo que se supone representan las característi-

cas y los rasgos del liderazgo. para poder exa-

minar el papel verdadero del gerente, es indis.

pensable establecer una clara distinción entre

líder y gerente.

Aún más confuso resulta el intentar com-

prender la naturaleza del lugar que correrpon-

de al gerente en la organización, cuando el concepto de “empresario” se introduce en la

situación. La tendencia actual para resolver

este problema consiste en usar los términos “líder”, “gerente” y “empresario” en forma in- tercambiable, lo cual no es una soluci6n. El

hecho de que muchas personas no puedan dis.

tinguir entre un durazno y un champigñón,

12

Octavio Gómez Haro.

no es razón suficiente para aceptar que ambos

términos se utilicen en forma intercambiable.

Gerente, Líder, Eml%wsario

Cuando se comparan el líder ,J el gerente, el

primero parece ser un fenómeno más diná-

mico. El liderazgo tiende a ser m6s orientado

hacia el grupo, mientras lo5 papeles del gerente

y del empresario se enfocan hacia una super- ficie de mayor estabilidad. Una clara distinci6n

entre gerente y líder radica en la fuente de

sus autoridades. La autoridad del gerente está ccncedida a la posición formal que 4 detenta,

por una fuente superior. La autoridad del Ilder

es concedida por el grupo, y no es dependiente

de la posición que ocupa.

El líder surge cuando las necesidades del

grupo y/o del individuo no pueden ser satis-

feches al través de la organización formal.

cuando existe esta condición, se crean líneas Informales de interacción, las cuales son, prin-

cipalmente, dirigidas hacia la satisfacción de

recesidades que no son necesariamente com-

petibles con el logro de los objetivos de la e,,,.

Pr==.. La situación ideal ocurriría cuando le organización formal pudiera satisfacer las ne.

cesidades que tradicionalmente se espera debe Satisfacer la organización informal. Unicamente

dentro de esta muy improbable situación todos los gerentes serían líderes, y todos los líderes serím gerentes.

Tradicionalmente se ha contemplado al

empresario corno el iniciador. el innovador y

ei que “sufre los riesgos”. En estos papeles,

el empresario presta una contribución absoluta.

mente esencial a la organización, y también a

la economía del país. El gerente, puede tener todas esas características, excepto que no

arriesga su fortuna personal al grado en que

lo hace el empresario. El gerente puede “arries.

gane”, en un sentido afirmativo, con la fortuna

de la empresa. El arriesga su posición y repu-

tación personales. El empresario puede fallar repetidamente, pero cuando triunfa es amplia-

mente recompensado. En muchos casos, el ge.

rente moderno, cuando falla, está fuera de

combate, casi en forma definitiva.

El superior grado de riesgo financiero del

empresario puede llevarnos a la conclusión de

que su preocupación personal fundamental es- tá en S” esfuerzo porque se logren los objeti-

vos de la empresa. Con el crecimiento de la

organización, una parte muy importante del

papel del empresario ha sido transferida al

gerente profesional, quien debe ser capaz de

maximizar utilidades al través de una efectiva coordinaci6n de esfuerzos humanos.

Todo lo anterior conduce a una sola conclu-

sión: El gerente efectivo y aceptado debe ser

un hábil practicante de las relaciones humanas, que reco0ozca los siguientes factores:

la-Las relaciones humanas son un “buen

negocio”, y el trabajo es tanto una fun-

ción social como económica.

20.--k satisfacción del trabajador involu-

cra algo más que simples condiciones

físicas de trabajo agradables ,, altos ra-

Iarios.

30.-se trabaja con gentes, no “sobre” las

gentes; se enseña a los trabajadores, en

vez de manipularlos.

4o.-Se debe combinar la metodologia cien- tifica con medidas de simpatia y de

apoyo al trabajador.

Parece ser evidente que el papel del geren-

te es “no que requiere de una gran sensibilidad hacia lo humano, y también respecto de los as.

pectos técnicos de la empresa. Desafortunada-

mente, existe un puente cultural, un vacío, entre el avance tecnológico ,I la aplicación de positives relaciones humanas.

Los avances tecnol&Jicos y los últimos inven-

tos han tendido a incrementarse en progresión geométrica, mientras que las aplicaciones de po-

‘sitivas relaciones humanas han aumentado tan

~610 en progres¡& aritmética. Una función bá-

sica del gerente es ayudar a cerrar ese puente

0 vacío cultural.

El Gerente Seguro

El papel del gerente es un trabajo difícil y

retador. El gerente depende básicamente de la calidad de sus subordinados, y el “gerente se-

guro” siente un gran orgullo por sus subalter-

nos. En contraste directo, un “gerente insegu-

ro” considera a los demás, incluyendo a sus

subordinados, como una amenaza a su posición.

El “gerente inseguro” defiende con todo celo la distribución de deberes, responsabilidades y autoridad, en tal forma, que al final se con-

vierte en un experto “hazlo tú mismo”, en Iu-

gar de en un gerente. El gerente eficiente per-

mite, e insiste en que exista, una completa utilización de las habilidades de toda los que

con él laboran.

Así, vemos que el papel del gerente es di-

ferenciado ,, diverso. Es diferenciado en la ex- tensión en que su trabajo es distinto del traba-

jo de los empleados a svs órdenes. Tiene que

realizar relaciones humanas y el mismo tiempo ocuparse de dilemas técnicos. Es tambi6n un

planeador y en tal virtud se preocuoa del futuro.

13

El papel del gerente es.diverso en la medida

en que, por necesidad, tiene que hacer muchas

coms para muchas gentes. Pero al mismo tiem- po, necesita comportarse en una forma consis.

tente. Su conducta es contingente sobre sv ni- vel formal de operación y su posición relativa

en la estructura informal de organización. uni-

camcnte mediante un ajuste continuo podrá el

gerente seguir operando en ‘una forma eficiente.

Las rrlaciones humanar y el enfoque científico

Todas las ciencias sociales están unidas me- diante un factor común: la utilización del en-

foque científico en el análisis de situaciones

F:roblemáticas. Unicamente al través de una

cuidadosa y dedicada aplicación del método científico podrán las relaciones humanas salir

de la oscuridad y colocarse como una discipli-

na formal. El método científico no es una me-

todología exclusiva de las ciencias físicas o de

los ciencias sociales. Representa un método probado y vital para llevar a efecto verdades

tentativas en ambas áreas. ~Sin la aplicación de

tal método el estudio de relaciones humanas revierte a la condición de una seudociencia,’

carente de significado y de posibles aplicacio-

nes. Las relaciones humanas, si van a crecer y

a ser aceptadas; deebn preocvparse con hechos,

no basarse en juicios estereotipados. El enfo-

que científico es vn medio importante para establecer un marco conceptual adecuado.

Aún cuando existen ciertas variaciones, el

enfoque científico inYoIucra las siguientes eta-

pas básicas:

1 .-La observación.

Z.-La hipótesis.

3.-La p’edicc~i6n.

4.-La verificación

El científico social debe, antes que nada, ser

un observsdor profundo de la interacci6n hu-

mana. Debe ser capaz de categorizar y clasifi- car sus observaciones en forma sistemática y

14

significativa, para establecer inteligente y de

finitivamente una hipótesis de trabajo. La hi. pótesis representa el resultado esperado por el

investigador, deriv.do de las interacciones de ,varios fenómenos.

lkilizando las primeras tres etapas del en- foque científico, el cientifico social estará ca-

pacitado para establecer ciertas predicciones

que aparezcan válidas en base a lo que a la

fecha sea conocido. Lc cuarta y última etapa del enfoque científico, la que involucra la re-

colección de datos adicior,ales, es la denomina-

da “verificación”. Al terminarse esta última etapa, el ciclo científico vuelve a iniciarse.

La bUsqueda de verdades científicas válidas es un proceso contimro, que nunca termina.

Ninguna área de esta búsqueda es más impor-

tante que la relativa a la área de relaciones

humanas, puesto que únicamente al través de la

~determinación de esas verdades científicas se logrará una contribución verdadera en el en-

tendimiento de las relaciones humanas verda-

deras.

Como una disciplina académica, las relaci*

nes humanas están aún en una etapa formativa.

Unicamente reconociendo los aspectos verdad* ramente dinámicos de un cuerpo de conoci-

mientos que está emergiendo, estaremos en

condición de comprender íntegramente las di-

ficultades inherentes en la fijación de un mo-

delo de símbolos significativos y definitivos en esa incipiente pero creciente área de concen-

tración.

En la actualidad no es posible predecir v6- lktamente si las relaciones humanas continua-

rán funcionando como un agente ciltalítico no reconocido completamente dentro de las cien-

cias sociales, o si eventualmente desarrollardn

una “personalidad” propia.

El proceso por el cual las persof~~s K adap-

tan a situaciones nuevas ejerce una marcada

fuerza, aunque muchas veces no se le di toda la importancia qve se merece, sobre la funCidl7

administrativa. En una conferencia presentada

en el Douglas McGregor Memorial, Massachu-

setts Institute of Technology, y publicada por el Industrial Management Review, el Sr. ~dgar

H. Schein, Profesor de Psicología organizacio.

nal y Administración del Alfred Sloan School

of Management, MIT, describió las caracteristi- cas más importantes de la socializaci6n, des-

tacando las áreas de peligro o conflicto que se dan frecuentemente. A continuación transcri.

bimos algunas partes del discurso del sefior Schein:

“La socialización profesional es el proceso

hdiante el cual se aprende el trabajo, el pro-

ceso de adoctrinación Y adiestramiento, el prcceso de aprender lo que es importante en

la empresa. Este proceso se inicia en el colegio.

También ocurre, y quizás más dramáticamente,

cuando el graduado se inicia en su primer tra-

bajo. Y vvelve a ocurrir cuando se transfiere

al empleado de. un departamento para otro, o de un puesto para otro. Este proceso se repite

con tanta frecuencia en nuestras vidas que ten-

demos a darle poca importancia. Sin embargo,

es un prsceso que puede afectar adversamente

los sistemas organizacionales de la planeación

de la marzo de obra. La rapidez Y la efectividad de la socialización determina la lealtad, la pro-

ductividad Y la rotación del personal,

¿Mediante qué proceso el nuevo empleado

aprende los valores Y normas requeridos?

Las empresas socielizan a sus nuevos miem-

bros creando una serk de eventos, los cuales

sirven para deshacer los valores que hasta

esa fecha tenía el empleado, a fin de que la persona esté preparada para inculcarle otros

nuevos. Debido a que el hecho de deshacer

valores existentes resulta difícil, se necesita una

alta motivación 0 una fuerte organización para

,poder conseguirlo. Asumiendo que el empleado desea aprender, icómo se adquiere este nuevo

aprendizaje? La respuesta es que la adquiere de muchas fuentes -los folletos oficiales de

la empresa, los ejemplos que dan los modelos

clave de la empresa, las instrucciones que le

dé su jefe, el ejemplo de los empleados que

han estado trabajando en la empresa desde ha- ce tiempo, los premios y castigos que resulten

de su propio comportamiento y de sus esfuer-

zo: por WSOIVW problemas y experimentar con valores ““evos.

Por supuesto, a veces los valores del grupo inmediato que rodea al empleado están parcial-

mente fuera d- orden en lo que respecta al sis- tema de valores de la empresa en su conjunto.

Si es éste el caso, 01 nuevo empleado aprenderá con mayor rapidez los valores del grupo inme-

diato que los valores de la empresa.

La mayoría de las empresas dan diferente

importancia a los distintos valores Y normas.

Algunos son esenciales. Cualquier empleado que no crea en el valor de conseguir un trabajo no podrá sobrevivir por mucho tiempo. Otros

valores esenciales en muchos negocios pueden

ser creer en una utilidad rszonable, creer en

el sistema de libre ompres? y en la competen: cia, creer en la jerarquía de la autoridad como

una forma de conseguir que se realicen los tra-

bajos. Otros valores o normas~pueden ser re-

levantes. Estas son normas que no es esencial- mente necesario que se acepten para qve el

empleado pueda desarrollar su puesto en la

empresa, pero que se consideran deseables y

es bueno que el empleado las acepte.

El empleado nuevo puede que (1) no acepte ninguno de los valores; (2) puede aceptar úni-

camente los valores esenciales, pero mantenerse

airlado de todos aquellos valores que no sean

esenciales; 0 (3) puede acept.ar todos los val*

res y normas de la empresa. ea mayoría de los análisis de conformidad tratan 4nicamente con

los tipos 1 y 3, dejando de notar que ambos pueden describirse como fracasos en la socia-

lización. Lo mejor para la empresa sería crear el tipo 2, al que nos .gustaría llamarle “indi-

vidualismo creativo”. Es muy difícil ser indi-

vidualisticemente creativo en una empr&a de- bido al proceso de resocialización constante

motivado por ascensos y transferencias de per-

sonal. Cada vez que el empleado aprende parte de los valores del grupo con el que se des-

envuelve, estará construyendo los cimientos del

conflicto para cuando cambie de puesto.

LO que se debe considerar ahora es: ( 1) LES

la administración una profesión? (2) si lo es.

15

jse desarrollan en los administradores actitu-

des profesionales? y (3) si se desarrollan, ¿ese t6n éstas de conformidad o en conflicto con las ,.crtnas ,, valores de la empresa? Creo que el adiestramientc administrativo está tratando ca-

da vez en mayor grado de adiestrar a profesio- nales y este proceso representa socializar al

alumno para establecer valores profesionales

que están en conflicto directo con los valores crganizacionales. Las empresas valoran muchas

de las mismas cosas, en principio. Pero lo que

es valorado en principio por la alta dirección de

la empresa corrientemente no lo demuestra su

propio comportamiento, ni el de niveles infe-

riores en la empresa.

iQué puede hacerse en estos casos? Las em-

presas pueden hacer por lo menos dos cosas. Primero, pueden hacer un esfuerzo genuino

para reconocer y comprender sus propias prác-

ticas de socialización organizacional. Ulna ma-

yor komprensión de estas prácticas podría ha-

cer posible el escoger más racionalmente las prácticas que se debieran tratar de inculcar y

las que se debieran tratar de desenfatizar. Se-

gundo, las empresas deben apreciar los proble- mas que existen psra el empleado y para su jefe

en los primeros años de la carrera, cuando la socializaci6n se hace tan difícil, reconociendo

la necesidad de adiestrar a las personas que

son los jefes de~estos empleados nuevos”.

Administración de la Disciplina

La lista que sigue ha sido diseñada por el

Sr. Leonard J. Smith, Vicepresidente de Idea Executive Management, [nc., para servir como

guía en la determinación de cómo administrar

la disciplina. Se hizo para ayudar a los que aplican la disciplina y que deben llegar a me-

didas correctivas con justificación ,, que per-

mitirá que sean comprendidas ,, respetadas.

1 .-¿He tomado en cuenta todos los factores o

hechos?

A.-iTuvo oportunidad el empleado de ex-

poner totalmente su versión del caso?

B.-¿LO confirmé con su superior inme- diato?

C.-¿lnvestigué las demás fuentes de in- formación?

D.-¿Hice las entrwistas en privado para

evitar que el empleado se apenara?

E.-opuse todo mi empeño en verificar la información?

F.-LVeriqué el historial personal del M-

pleado para ver sus antecedentes?

‘2.-¿l-le considerado todos los hechos al deci-

dir sobre una medida disciplinaria?

A.-iMe he informado de lo que se ha he- cho en casos similares en mi departa- mento?

E.-&He demostrado alguna discriminaci6n

hacia algún individuo o grupo?

C.-iMe he informado de lo que se hecho

en casos similares en otros departa- mentos?

D.-iHe dejado que influyan prejuicios en mi decisión?

E.--iLa medida punitiva está de acuerdo a la violación?

F -iEl castigo evitará reincidencias?

G.-¿EI castigo mantendrá la moral?

H.-¿EI castigo alentará la iniciativa de los empleados?

I.-¿El castigo despertará el deseo de los

empleados de hacer lo que es correcto?

J.-¿He verificado esta situación con el su-

perior inmediato?

7.-¿He eplicado la medida correctiva en for-

ma adecuada?

A.-¿He considerado si deberá hacerse in-

dividual o colectivamente?

B.-iEstoy preparado para explicar al em-

pleado por qué es necesaria esta ac-

Ciótl?

16

l.-iEstoy preparado para explicar el

resultado de la violación contra la CompaRia, compañeros de trabajo

y en sí mismo?

2.-tEStoy preparado para ayudarle a mejorar su eficiencia y, al mismo tiempo, la del departamento?

C.-iEStoy preparado para decirle cómo

prevenir y evitar una falta similar fu- tura?

D.-¿Estoy preparado para tratar con él, acerca de cualquier resentimiento que muestre?

E.-¿He Ilenado el cuestionario personal

para que sea firmado por la empresa?

4.-¿He establecido la continuidad necesaria

para ver los resultados?

A.-¿La medida ha tenido el resultado de-

seado Sobre el empleado?

B.-¿He hecho todo lo posible para evitar

cualquier resentimiento?

C.-iEstá convencido el empleado que la

medida disciplinaria fue por su bien y

mejoramiento futuro?

D.-¿Lo he alentado felicitándolo por su

buen trabajo?

E.-iLa acción ha tenido los efectos desea-

dos sobre los otros empleados del de-

partamento?

Muchos empresarios están verdaderamente

preocupados por la falta de i,nterés de los em- pleadcs eri sus trabajos y en la empresa. En

un reciente seminario sobre administración de empresas se ha examinado este problema y se

ha llegado a las siguientes conclusiones:

La primera fase, en casi toda decisión que se

toma en la vida, desde los inicios de la infa’n-

cia, en el trabajo e inclusive en una aventura

amorora, es el conflicto entre la confianza y la

inseguridad. Solamente Se llega a una solución

acertada mediante la experiencia.

Considerando al adulto que comienza en un

empleo, una de las primeras cosaS que intenta-

rá averiguar es el grado de interés que sus iefes demuestren por él, hasta qué punto con-

fían en Su actuación y la forma en que lo tra- tan, así como lo que esperan de él. Lo que Sí resvlta interesante es que tanto los niños como

los nuevos empleados tienden a relacionarse al

principio Solamente con un pequeño número de

personas y en una situación de dependen- cia. Si la confianza fallwa, el individuo tiende

a conducirse irresponsablemente considerando que lo ha perdido todo.

El :omienzo de un nuevo empleado, por IO tanto, debe incluir eStoS elementos ideales: una

oportunidad de experiencia, un interés que se

le demuestre por los compañeros con los que

ha hecho amistad (generalmente uno o cuando

más dos al principio), que posteriormente se extenderá a otroS empleados y funcionarios que

le demuestren identificación y aprecio.

La segunda etapa implica el conflicto entre

IS ini:iativa y la duda. $ebo trabajar aportan-

do mis propios conceptos o debo seguir la línea del menor esfuerzo buscando el apoyo de otros?

Demasiado o muy poco entrenamiento pueden

producir el mismo resultado: incapacidad de

producirse con determinación propia.

Para ello es necesario que se concedan gra-

dualmente medidas que tiendan a la mayor in-

dependencia del empleado, &e pueda ejercitar

su libre albedrío. Muchos niños y empleados recién co,ntretados tratan de probar los límites

dentro de los cuales pueden desenvolverse.

El problema consiste en conjugar dichos Ií-

mites con ei grado dti atitoresponsabilidad y no

exceder a los mismos. El desarrollo dk la ini-

ciativa exige que 105 superiores sepan domi-

narse. Tanto para aprender a manejar un mar-

tillo de presión como para dirigir a una em-

prese se requiere, en cierto modo, estar en po-

sibilidad de fracasar. La causa más común de falta de iniciativa de los niños, estudiantes O

empleadcs radica en una indisposición por par-

te de los padres o SUperViSOreS para permitir

una falla o aceptar el riesgo de que puede he-

17

berla. La demanda, especialmente la que se

hace prematuramente para lograr una preci- sión absoluta o una cbediencia ciega. Esta eta- pa segunda, por consiguiente, requiere la ca-

pacidad de permitirle al individuo que comien- ce a explorar, a experimentar, a buscar los li-

mites apropiados de su desenvolvimiento sin

causar daños graves o irreparables. Esto a su

vez requiere cierto grado de tolerancia por

parte de los superiores, por la inseguridad o

falla de los subordinados.

Habiendo desarrollado primero la confianza

y después la iniciativa, se encuentra otro dile-

ma: diligencia contra pasividad. Su resolución

depende de las fuentes de autocomprobación.

Si el individuo encuentra que es una persona

corriente se conformará con esa mediocridad,

pero si por otra parte el individuo ha desarro-

llado un sentidode actualidad que incluye cierta

habilidad personal, es probable que sea un

empleado eficiente.

para ello es necesario un cierto sentido de

interés personal ,, propósito que no sea obscu-

recido por la falta de comunicación, o destruí-

do por un excesivo control.

Ser diligente requiere conocer el resultado del trabajo que’se realiza, un sentimiento inti-

mo de ser útil ,I la creencia de la contribución

individual excluyente que se está realizando.

En una sociedad superorganizada icuántas de

estas condiciones son posibles de encontrar? La creatividad en la naturaleza de las cosas surge

del empeño e interés en el trabajo. Lo que está

demasiado controlado tiende a estancarse.

ea etapa final en el desarrollo de la identifi-

cación y el interés en el trabajo radica en el

reconocimiento de la importancia del trabajo

que se le ha asignado a uno. El problema se

presenta corno uno de integridad individuali-

dad contra desilusión.

Ya se han superado aquellos días en que só-

lo se expresaba gratitud con cincuenta o cien

pesos y un reloj de oro, pero la necesidad de reconocimiento y de respeto al hombre que

18

trabaia todavía son de actualidad. Solamente

cuando el hombre es capaz de llenar su propia vida completa y naturalmente, según los ciclos

de la naturaleza, puede estar en posición de asumir el sentido de identidad que le permite

interesarse con toda su capacidad en el des-

empeño de su trabajo; cuando falta ese interés

el hombre no es ciertamente una persona y.

lo que es peor aún, puede afectar el funciona-

miento de su centro de trabajo.

Lo que se sugiere especificamente es un

comienzo, poco a poco, bien planeado, de cada etapa y nivel que ocupe. Comience por facili-

társele una estructura firme y definida de sus

funciones encomendadas, ;, conjuntamente co”

ello estimularlo y mostrarle interés en lo que

él está haciendo. Comience también por ins-

pirarle confianza. Trate de detectar las señales

de confusión que pueda tener y facilítele las

respuestas adecuadas a sus inquietudes.

Y recuerde que el rendimiento pobre de un

empleado muchas veces sugiere un sentimiento

de inferioridad ,, una falta de interés en lo que

hace.

La democracia en el trabajo será un factor

necesario en el futuro de los negocios, escribe William J. Crockett, Vicepresidente de Rela-

ciones Humanas de la empresa Saga Adminis-

trativo Corporation, Menlo Park, California, en

un artículo en la revista Administrative Manage-

Hoy día los negocios están encarando gran-

des cambios. Muchas empresas se están diri-

giendo hacia una administraci6n más humani-

taria y se están haciendo más democráticas y

partícipes, pero la filosofía administrativa más

prevaleciente y básica en la actualidad, en todas

nuestras instituciones, es la que crea un am-

biente autoritario. En estas institucicnes no

existe la igualdad, la libertad y la democracia.

El miedo impone un precio elevado sobre las instituciones y sobre las personas en estas

institucicnes. Reduce la libertad que las per- sonas necesitan para innovar, para ser creati-

vos, para cambiar y para ser sensibles. El re-

sultado es una rigidez de actitud, de estructura y de sensibilidad. Y peor aún, elimina algo de

nuestra propia humanidad.

El Costo de la burocracia

La burocracia opresiva es causa de que las personas no quierar. hacerse responsables y

qve utilicen el “ellos” como la excusa por todo

aquello que no esté reglamentado. Este tipo de

burocracia se desarrolla en un clima de miedo, desconfianza. y sospechas.

El Costo del Letargo

El entusiasmo por el trabajo, por atender las

nxcesidades de los clientes y encarar los pro-

blemas que se presentan, son senas actitudei que silo se desarrollan cuando las personas

tienen interés. El letargo es la alternativa......

no se atiende a los clientes...... los compromisos

nc se cumplen _._.._ los servicios no se prestan

les necesidades no se satisfacen.

El Costo de la conformidad incuestionable

En este tipo de clima hay poca creatividad y

le innovación se ve como ‘algo peligroso. [Este

ES un precio muy elevado que hay que pagar

por este estilo de administración!

El Costo da la hipacmis

Se escriben políticas sobre la administra-

ci6n de personal y estilos de administraci6n que suenan grandiosos, pero que nunca se ponen

en práctica. Se le da a las personas títulos im-

presionantes )l se les coloca en oficinas lujo-

ses, pero únicamente representan símbolos va- cíos y todo el mundo sabe la verdad. Enga-

Fiamos a las personas con mentiras y luego las

despedimos co!, una frialdad que escasamente parece humana, y nos excusamos en nombre de

121 eficiencia administrativa. Acusamos a las em-

presas por algunos de los males que acosan a fiuestra sociedad, pero lo que hacemos como emPreSariOs traiciona lo que predicamõs. Re-

chazamos abruptamente los ~alor.~ de le ju- ventud y establecemos nuestros valores propios

y después no hacemos nada de lo que decimos y aún ignoramos nuestros propios valores.

Le enseñamos a nuestros hijos sobre los ideales de una democracia y después espera-

mos que acepten el hecho de que deben vivir cn la servitud de nuestrzs instituciones auto-

ritarias.

No podemos ser efectivos cuando planea-

mos para una generación que duda de nosotros

y que nosotros, hasta cierto punto, desprecia-

mos.

INosotros no vivimos lo que CreemOs, ni creemos lo ave vivimos! El costo de este hipo- cresía es gran& y potencialmente destructiva

para todo lo que nosotros jóvenes o viejos, ve-

hamos como una forme de vida.

El Costo de la falta de infonmción

La empresa que cree que todas las respues- tas las encontrar6 en los niveles altos de la

jerarquía de la empresa y no consulta a las personas en los niveles bajos, está destinada

al atraso.

iCuál es el costo social de la frustración,

de las necesidades incumplidas, del miedo, de

los quebrantos de espíritu y de salud que mu- chas veces resulta del clima de nuestras em-

precas?

19

El costo da mantener a personas que no se utilizan completamente 0 qu* no se 14s proporclom un desafio total.

Estudios efectuados en todos los niveles de

administración han revelado que en la mayoría

de las empresas las persona: consideran que

no están utilizando toda la capacidad de que

son capaces. En una empresa K midló la caps-

cidad da los rupanisores en un 20 por ciento por debajo de su capacidad. iy nosotros esta- mos pagalo altos salarios y buenos benefitior por esta clase de productividadl

En el pasado, se ha estado utilizando el

dinero y el miedo como los dos yrinci~ales

motivadores. La solución puede ser el tratar de utilizar la democracia como nuestro estilo de

dirección.

orgdnizdción y

ddrninistrxión de

presupuesto por

progrdmds Dr. Francixo Sánchez Guzmán.

UNA MIRADA A LA FILOSOFIA DE LA

ADMINISFRACION PRESUPUESTAL

Se ha escrito muchc en contribución al des-

arrollo del control presupuestal, de tal manera

que hoy, reconociendo que las utilidades cre- cientes se han logrado mejor por medio del

control y la planeación financiera, grandes or-

ganismos presupuestan sus operaciones de una

manera formal. Sin embargo, la literatura so- bre esta materia se ha dedicado m6s bien hacia

la descripción y la comparación de las diver-

sas técnicas ,J procedimientos que pueden em.

plearse. Mientras esto es importante para kagrar

éxito, igualmente, si no eo más importante.

so” los principios de organizacidn del control

presupuesta1 y la filosofía de su administración las cuales han recibido muY poca atención.

Los directores de entidades económicas

tienden a ser individualistas en su contacto h~a-

cia el control y la planeación financieros, en parte porque su experiencia procede de diver-

sos ramos de actividad y en parte porque hay diferencias en su inclinación. De esta ma,“era,

el personal de una organización no está total-

mente preparado pera hacerse cargo, de manera automática, de un plan determinado de presu-

puestación; cuando esto se consigue por pri- mera vez, no está totalmente dispuesto para

ser persuadido de que el plan final ado;tado

21

es el más satisfactorio. El éxito en la presu-

puestación es, por lo tanto, difícil en estas cirq.lnstancias, precisamente porque requiere Ia coordinación de esfuerzos de diversas partes dtl

organismo por medio de su personal.

Quizá see la dificultad y la naturaleza in- tangible de esta parte de la materia la que

hace que haya muy pocos artículos sobre prin- cipios de organización y filosofía administrati-

va que sobre técnicas y procedimientos. Por

tanto, parece de un gran valor discutir este as-

pecto de la materia que la experiencia de-

muestra que frecuentemente es de mayor impw tancia práctica que una cuenta detallada sobre

las técnicas que pueden ser empleadas.

GENERALIDADES

si se acepta que el presvpuesto es la expre-

si6n cuantitativa de los planes trazados por un

organismo, entonces el presupuesto-programa, requiere no solamente una determinación cuan-

tificada de los objetivos, sino, de una manera

especial, una expresión cronológica que señale

con toda precisión, los momentos en que cada

objetivo parcial debe alcanzarse, así corno el

momento en que el plan general del organismo debe cumplirse.

Trazado un presupuesto por programas,

puede hablarse más bien de un programa fi-

r.anciero que de un presupuesto, porque enton-

ces el plan adquiere un carácter dinámico, que

indique que los objetivos cuantificados tendrán oue irse logrando en forma sucesiva, en lo que

se refiere a funciones individuales, o en forma

coincidente o coordinada, si se refiere a fun-

ciones interrelacionadas.

Esto puede entenderse mejor, si se piensa en un plan de actividsdes en el que la inicia-

c.ión y la terminación de cada una de éstas no

sean simultáneas con las de otras actividades,

como es el caso de una gran obra de ingeniería

civil o el de la instalación de una planta in- dustrial.

Con carácter enunciativo ,t a manera de

ejemplos, podemos citar algunos de los casos

22

en que resulta de gran utilidad el presupuesto por programas.

- LOS planes de un organismo cuya finalidad ea la prestación de un servicio social. Primero se hará una serie de inversiones escalonadas,

que deberán ser sometidas a un calendario muy estricto, y posteriormente se iniciará la pres-

tación del servicio en forma permanente, pero

también sometido a un programa que indique los volúmenes que en cada período deberán

ponerse a disposición de los beneficiarios del

xnicio y el costo del mismo.

- Una organización industrial en la que el

programa de producción no coincida en fechas con el programa de ventas.

Es decir el comportamiento del flujo de los

insumos no coincide con el comportamiento del flujo de los ingresos.

- En el año de 1967 en la ciudad de Panamá

se estructuró un plan de actividades para una

empresa que tenía el encargo de realizar la construcción de un cierto número de viviendas

de tipo popular financiado por un organismo

internacional. Como el plan de financiamiento especificaba que el suministro de fondos debía

ser escalonado, resultó de gran utilidad el uso

del presupuesto por programas, que permitió

calcular el flujo de los insumos también en for-

ma escalonada, sincronizando la iniciación y la terminación de cada uno de los lotes de ca-

sas, de manera que en un momento dado, el

r,onto de los fondos invertidos’ era ~610 el

equivalente al costo de una fase final del lote por terminar, del costo del lote en pleno des-

arrollo y de la fase inicial de un tercer lote,

todo ello previsto de antemano y perfectamente

controlado con base en los programas previa-

mente trazados.

Para poder estructurar un presupuesto Por

programas, es necesario determinar la relaci6n

que existe entre el flujo de las inversiones y el flujo de los ingresos, de acuerdo con los si-

guientes casos que pueden presentarse:

1 .-Financiamiento escalonado y recupera-

ción instantánea (figura 1 ).

2.-Financiamiento escalonado y posterior

recuperxi6n escalonada (figura 2).

3.-Financiamiento instantáneo y recupera-

ción instantánea (figura 3).

4.-Financiamiento instantáneo y recupera- ción escalonada (figura 4).

5.-Financiamiento constante y recupera-

ción constante (figura 5).

Si el trabajo total del control presupuesta- T¡O por programas tiene que ser razonablemen-

te completo requiere lo siguiente:

1 .--Definir los objetivos (la mete para ca-

da funcionario) y conservarlos dentro de los lineamientos indispensables para lograrlos.

2.-Identificar los recursos en hombres, máquinas, materiales, etc., disponibles para al-

canzar los objetivos y los medios que se espera usar para ello.

3.-Establecer el período en el cual se espe- ra alcanzar esos objetivos.

4.-Revisar los resultados de la operación

actual Contra los proyectados, y para los efec-

tos del control directivo obtener una respuesta

clara con respecto a por qué hay diferencias, tomando la acción necesaria para corregirlas.

La presupuestación, de acuerdo con estos aspectos generales, ofrece una variedad de be-

neficios de los más importantes son:

1 .-Los elementos necesarios para impulsar

la operación y un medio para ayudar a realizar

una producción eficiente y niveles aproyiados

en los inventarios.

2.-Necesariamente exige la ayuda de t* das las partes del organismo y sus esfuerzos

coordinados, puesto que requiere el establec¡-

miento formal de objetivos con un pIen con-

creto pera lograrlos. Además un plan aceptado elimina las incertidumbres y lleve hacia un me-

yor entusiasmo y un esfuerzo conjunto de lo

que se tendría en cualquier otro caso.

3.-Frecuentemente permite una localiza-

ción más oportuna de los factores adversos o

de las tendencias desfavorables externas. Le ac- ch para controlar 0 mitigar los efectos ex-

ternos desfavorables permite por lo tanto ser más positiva, oportumJ y efectiva.

4.-Frecuentemente revela debilidades inter-

ras desconocidas. Estas debilidades pueden existir en el mercado, en la distribución, en la

producción o en los inventarios, en los progra- mes de desarrollo del mercado y del producto

y en la estructura organizativa y administra-

tiva del organismo.

5.-Estimula el hábito de basar las decisio-

“es en un análisis ordenado de los hechos,

más que un juicio dudoso basado en informa- ción inadecuada. Mientras se admite que diver- sas circunstancias pueden existir, habrá una

confianza parcial en los juicios porque todos

los hechos no son siempre disponibles, no ex- poniendo a error las decisiones que se pueden

tomar cuando no son basadas en una .conside-

ración raciona! de hechos.

Los más grandes organismos tienen en uso

presupuestos-programas. Comparando el uso que han hecho de la presupuestación y los ibe-

neficios obtenidos de ello se encuentra una ve-

riación considerable; en uno de ellos el presu-

puesto puede ser efectivamente usado en todos los niveles de la administración, como ay+

útil en la realización de sus objetivos mientras

que en otra el personal puede considerarlo co-

mî vn mero ejercicio que no ofrece garantía

algïna. Puesto que hay una disparidad parece-

ría oportuno examinar las razones que contri- buyen a ello y, por medio de este examen, este-

blecer los principios y los procedimientos ed- ministrativos importantes que hacen e le pre-

supuestac& une ayuda aceptable y útil, m6s que un elemento administrativo parcialmente

desarrollado. ea experiencia indica que hay por lo menos 5 condiciones esenciales de opsra- Ció” para lograr un eficiente programa-presu-

puestel. Estes serán anotadas en distinta forma

sucesiva.

Organización adecuada.

Adecuado sistema de informaci6n.

Adecuada filosofía sobre la administración.

procedimientos formales establecidos.

Recursos adecuados para ia presUpUesteCión.

23

24

FIG. 3

FIG. 4

25

26

LOS PRESUPUESTOS FLEXIBLES

Los presupuestos flexibles, son instrumentos del control desarrollados mediante la estrUctU. ración de un beneficio de los programas de operación, por medio del control de los costos indirectos.

Son estándares de operación usados con el propósito de controlar los costos indirectos. Los presupuestos flexibles, son la base para pro- yectar los costos indirectos y los requerimien- tos del personal, de acuerdo con niveles de volumen planeados. Proporciona un medio para analizar las consecuencias financieras de los pla- nes de operación.

Están basados en un análisis de funciones indirectas y de personal, materiales y otros servicios necesarios para cumplir con las tareas asignadas a varios niveles de volumen. Cuando están apropiadamente instalados, mantenidos y utilizados, son el punto administrativo donde las operaciones y las finanzas convergen.

Teoría Básica.

Los presupuestos flexibles, proporcionan es- tándares formulados en torno de circunstan- cias y condiciones conocidas. Deben encami- vmrse hacia un ideal práctico. Deben estar ba sados en la inspecci6n, totalidad y cualidad d4 trabajo, según se haya definido por la respon- sabilidad funcional. Deben representar aquello que es obtenible y las variaciones con respecto a ellos deben reflejar cambios en las operacio- nes o en los costos, que constituyen una des- viación ,del ideal práctico establecido en los programas.

Las dos básicas teorías de los presupuestos flexibles son estrictamente simples y se apoyan en hechos perfectamente conocidos. Estas teo- rías so”:

1 .-Razones para la organizaci6n.--La exis- tencia de una carga de trabajo es la única jus- tificaci6n para la existencia de una organiza- ción funcional. La efectividad del esfuerzo des-

arrollado de esa organización funcional se re- fleja en sus res”ltac&.

2.43 teoría del punto de equilibrio.-Es la teoría de que ciertos costos son variables y se relacionen, así como fluctúan, de acuerdo con el volumen de la carga de trabajo logrado; y que otros costos son constantes y se rela- cionan con períodos de tiempos determinados.

FuncionaSoncepto del Principio Y el Fin.

una función es un servicio, tarea, deber o responsabilidad, el éxito en’ la operación depen- de de un plan funcional correctamente organi- zado. El trabajo necesario es desarrollado por personal que está organizado en grupos fun- cionales especializados. Los requerimientos de la carga de trabajo de cada grupo, se detemi- nan por, y se relacionan con los requerimien- tos de uno o más grupos funcionales distintos. La carga de trabajo fluye a través de estos varios grupos, de acuerdo con un plan dise- liado para proporcionar las secuencias de es- fuerzo necesario para lograr la tarea principal. La carga de trabajo de cada grupo se refiere a su tiempo determinado, de acuerdo con los requerimientos para completar cada carga de trabajo que le es relativo y de acuerdo con el lugar que capa dentro del esquema general de operaciones. Los requerimientos de tiempo para el desarrollo de la primera y la última asig- nación de trabajo en vn sitio completo de ope- ración, puede extenderse durante varios me- ses. Esto resulta en un principio y un final de los requerimientos de tiempo para completar las diversas cargas de trabajo relativas. El presu- puesto práctico variable, envuelve este concepto del principio al fin, para completar las cargas de trabajo funcional.

Proporciona el personal, los materiales y los SWV¡C¡OS n~e~arios dentro del tiempo en que se necesitan, lo cual ocurre cuando el trabajo está siendo desarrollado.

El objetivo del programa del presupuesto

27

variable, en el organismo que se estudia, pue-

de resumirse como sigue:

Conservar los bienes y obtener la utiliza-

ción máxima de los recursos y el personal, por

medio de:

1 .-Mantenimiento del personal de acuerdo

con los requerimientos funcionales.

2.-Proporcionar un plan de organización

funcional para todos los niveles de volumen

práctico, evitando por este medio desaic

funcionales en época de emergencia.

3.-Proporcionar un instrumento que ayu-

de a determinar las consecuencias financieras

de los planes de operación.

4.-proporcionar bases para un análisis, de

manera que las causas, de desviación co” res-

pecto a los costos planeados pueden determi-

“.SrSe.

5.-proporcionar a los responsables de la

operación, un instrumento que les auxilie en el

control de los costos de operación, a los ni-

veles de costo incurrido.

Exrnlen y Planeación.

El programa que sirva de base para el pre-

supuesto variable, más efectivo, es aquél que

extiende su examen y es formulado en torno a r~equerimientos estándar. Estos requerimientos

estándar y las fases para completarlo, deben

ser claramente definidos.

Los estándares aceptables para los presu-

puestos variables, se componen de un todo

que:

l.-Establece y refleja las necesidades a un

nivel funcional determinado.

2.-Pueden usarse para interpretar los re-

sultados de operación a niveles financieros, do

control y de administración.

Un programa como este, refinado y llevado hasta su éxito, requiere un tiempo considaraL:e

para ser logrado. Por lo tanto, el programa de

instalación se divide en tres fases, para pro-

pósitos de claridad de planeación.

la. Fase.-Permite un rápido control, me- diante la aplicación de los presupuestos varia-

bles al trabajo indirecto, por grupos funcipna- les, basados en métodos y funciones indirecta;.

2a. Fase.-Requiere una evaluación comple-

ta de funciones, métodos y procedimientos, con el propósito de fijar las+,,!íneas de corrientes

ae las operaciones.

Permite también la aplicación de mgtodos

de medición de trabajo y todas las funciorw indirectas.

3a. Fase-Requiere presupuestos variables

para ser establecidos con respecto a todos los

otros gastos indirectos. En esta fase, los pre- supuestos variables y las cuotas establecidas se

reconcilian, se preparan cartas del punto de equilibrio y se ponen en efecto los métodos

de análisis de costo v resultados.

Programa de Plantación.

En este punto hay factores que deben ser considerados:

l.-~Cómo debe hacerse conocer el pro-

grama de operaci6n y del presupuesto variable

a la organizaci6n superior?

El éxito del programa del presupuesto va-

riable requiere la continua ,, positiva partici-

pación de la dirección. Antes de iniciar la ins-

tñlación del trabajo se efectuarán juntas con los izfes del departamento a fin de hacérseles

conocer el programa, las teorías, las filosofías

y la aplicación de los presupuestos variab!es así como las fechas en que deben cumplirse.

Ellos son informados de la parte que se espe-

ra que realicen en el desarrollo de la instala-

ción. No se pone en práctica ningún presupves-

to variable, sin la aprobación de todos los Je-

fes de departamentc.

2,¿Cuál debe ser la reacciów de los su-

pervisores individuales con respecto al prcgra-

ma?

28

Nosotros sabemos de antemano que los su-

pervisores individuales, reaccionarán de varias

mane<as con respecto al programa. sus reac- ciones probablemente se basarán, en gran per-

te, en sus problemas de operación y en su ex-

FeriWKia personal. Y estas variarán de acuerdo con lo que cada supervisor espera lograr del

programa. Por lo tanto, la reacción de cada su-

pervisor, co” respecto a la aplicación del pro-

grama de presupuesto variable, dentro de su área de trabajo, es objeto de análisis. Nos-

otros debemos entender sus problemas básicos

y su efecto en su actitud hacia el programa.

3.-iCuándo debe empezarse cada fase del

programa?

El programa debe referirse a periodos de

tiempo, de manera que puedan obtener los

máximos resultados. Generalmente, la primera

fase debe ser lograda antes de que la segunda

y tercera se inicien. Durante la instalación de la primera fase, se debe desarrollar la infor-

mación que sirva de guía cuando se inicie el

trabajo en las otras fases del programa.

4.-¿En qué departamento se hará prime-

rcmente la instalación?

El trabajo se inicia primero, usualmente,

en aquellos departamentos donde se espera que

los mayores resultados habrán de lograrse. Se ceben iniciar estudios simultánemanete en di-

vwsx áreas, de acuerdo con el número de téc-

I~COS que participen en estos estudios, asi como

en la operación y cada tknico puede trabajar

en m6s de una materia al mismo tiempo.

Anilisir Func?onal.

Los primeros pasos en la instalación del pre-

supuesto variable, consisten en preparar dos

análisis funcionales completos. El primero, es

tin análisis detallado de las funciones departa-

mentales. El otro, es un análisis de la fuerza de

trabajo corriente, detallando las funciones que

so realicen.

Estos análisis, cuando son apropiadamente

preparados proveen una base pira ‘determinar la relación existente entre diversas funciones,

su calidad y su conjunto total, para los fines de requerimiento de trabajo. Darán una buena indicación de la complejidad de las operacio- nes, y de ellas será posible determinar en qu9

fase de la organización los presupuestos varia-

bles deben ser establecidos para ser efectivos. De la información que proporcionan será po-

sible cerciorarse qué es lo que crea la carga de

trabajo, dónde se origina y lo que produce el

esfuerzo realizado por los trabaiadores. Los

análisis funcionales, son el fundamento en que se apoya el presupuesto variable y si no son

completos y correctos es dudoso que se logre la exactitud en los factores del presupuesto

rariable.

El propósito de un factor de control, es

proveer una base para el cálculo del presupues-

tc variable.

Un factor de control, es una unidad de me-

dida que es constante en carácter, ,t represen-

tativa del trabajo logrado por un grupo fun-

cional.

un factor de control puede ser:

1 .-unidades de un producto o un servicio

proporcionado por un grupo funcional.

2.-Unidades que se relacionan con el pro-

ducto y son un índice exacto del producto fun- cional (el producto puede ser un a[tículo tan-

gible o un servicio).

LOS análisis funcionales, pueden ser de gran

ayuda al seleccionar el factor de control.

Al referirnos a la primera fase dei anátkk

funcional resulta evidente que la función prin- cipal de un departamento de compras es ad-

quirir materiales en general. Tambihn sabemos

que compra de acuerdo con las necesidades ma-

niestadas en una requisición que se recibe de los demás departamentos. Esta requisición re-

presenta la carga de trabajo, dentro del de-

partamento de compras, y forma parte con-

junta de un trabajo incompleto hasta el mw monto en que ha sido cumplida. En este punto

nc se ha desarrollado ningún esfuerzo signi-

ficativo por el personal del departamento de

ccmpras, para lograr su función principal, en lo que se refiere 2 esta requisición. Por lo tan-

to, la rquisición no puede aceptarse como un

factor de control.

Si nos referimos a la segunda fase del aná-

lisis funcional, sabemos que la mayor parte del esfuerzo de un grupo funcional, se desarro-

lla para obtener fuentes de abastecimiento de

los materiales que tiene que adquirir el de-

partamento de compras. El lugar satisfactorio

dfi esta tarea, resulta en la emisión de una or- den de compra en la que se anota,” los artícu-

los a adquirir. por lo tanto, esta orden de CM-

pra y los artículos enlistados en ella son ín-

dws (factores de control) que reflejan los es-

fuerzos del grupo funcional de compras. Sin

embargo, son índices brutos y necesitan ser re-

finados. Por medio del análisis del esfuerzo des-

arrollado en lograr la fuente de informac¡&

para los artículos que se compran, compara-

dos con aquellos que se refieren al contacto,

graduación ,, selección de las fuentes proveedo-

ras, es posible obtener factores sólidos, que

puedan ser usados para refinar los índices bru-

tos. El resultado es un factor de control digno

de confianza.

Cuando se selecciona un factor de control, cieben ser entendidas las características distin-

tivas que existen entre la carga de trabajo de- seado, el trabajo desarrollado y la carga de tra-

bajo logrado. El factor de control seleccionado, debe reflejar el trabajo productivo que se logra

corno resultado del esfuerzo desarrollado.

Si el factor de control es correcto, habrá una correlación entre las unidades de factor de

COntrd y el personal necesario para completar

la carga de trabajo requerido de un grupo fun-

cional. La confianza en el factor de control,

debe ser apoyada en forma estadística, Las car- tas de correlación hist6rica pueden prepararse

para este propósito ya que proporcionan la in-

fcrmación disrnnible.

Análisis de los Requerimientos de Personal.

Es generalmente reconocido que las tenden-

cias de requerimiento de personal y sus costos relativos no son los mismos a todos los niveles

del volumen. Los requerimientos de personal y sus costos relativos, cuando se correlacionan

con los niveles de volumen, reflejan líneas de

tendencia peculiar a grados específicos de volu- men y duraciones específicas de los perícdx

de tiempo. Estas tendencias pueden dividirse

er. dos categorías principales:

I.-Tendencias a largo plazo, que se rela- cionan con resultados de crecimiento continuo

y se extienden por largos períodos de tiempo.

2.-Tendencias a corto plazo, que se rela- cionan y son el resultado de las fluctuaciones

de volumen por períodos de tiempo relativa-

mente cortos. Deben formularse presupuktos

variables de manera que reflejen las dos ten-

dencias.

Las tendencias a largo plazo, son el resul- tado del crecimiento o la contracción. Por lo

tanto, los presupuestos variables deben reflejar

los efectos del impacto de volumen y tambi6n

la especialización de trabajo que es posible a medida que el volumen aumente en cada plano que se va sucediendo. Por el contrario, deben

reflejar los efectos de los posibles choques y consolidación de funciones,. a medida que el

volumen decrece.

Abajo de ciertos volúmenes, probablemente tendría lugar una reorganización principal. Esta

causaría en la relaci6n de las líneas de tea- dencia a largo plazo, partiendo del volumen

donde fueron efectivas y extendiendo ese VD

lumen hasta llegar a cero. La expansión y el efecto de la reorganización, dependería de las

c;rcunstancias existentes a un determinado tiem-

po. Consecuentemente, para intentar el proyec- tü de tal situación, con prop&ito a un presu- puesto variable, probablemente seria un eier-

cicio estadístico fuera de uso.

Por encima de ese nivel de bajo volumen, er, el cual tendria lugar una reorganizaci6n

30

principal y extendiendo la capacidad d-1 volu-

men, los requerimientos del personal y los cos-

tos r&tivos, cuando estdn correlacionados con

el volumen generalmente corren en una línea recta con tendencia a largo plazc.

Algunos tipos de empleados tales como su- ~ervisores, técnicos, obreros especializados y al-

gunos empleados administrativos, no deben ser

contratados cuando las fluctuaciones en el VO-

lumen son para un corto peric& de tiempo. Por varias razones, este tipo de ayuda es con-

tratado o abandonado solamente en relación con cambios esperados en los volúmenes pro-

medio. Las fluctuaciones en volumen de corta

duración que pueden ocurrir y la advertencia

de que manteniendo ciertos empleados sobre

le base de un volumen promedio esperado, crea una tendencia peculiar hacia ese plan de un VO-

lumen particular. Estos se conocen como ten- cencias a corto plazo.

Si los presupuestos variables son estwctu-

rados en detalle, de acuerdo con un plan prác-

tico de requerimientos, con tendencias tanto a

largo como a corto plazo, fácilmente pxden

ser determinados,

Después de que el análisis de los requeri- mientos de trabajo han sido efectuados se pro-

yecta la información en forma gráfica. El pro-

pósito de esta proyección estadística, es esta-

blecer Ia5 relaciones variables entre los reque-

rimientos de :rabajo indirecto y las unidades

de factor de control, fas tendencias indicadas

por esta proyección estadística, deben ser ana- lizadas cuidadosamente.

Cuando se revisan las lineas de tendencia

debe haber alguna cuestión con respecto a s” exactitud. Puede advertirse que se ha puesto

lemasiada fijeza o demasiada variabilidad en

el presupuesto. Cuando hay alguna duda con

respecto a la exactitud de la información des-

arrollada durante los estudios los puntos en cuestión deben revisarse por el supervisor. Por

este medio, los factore: pueden ser original-

mente pasados por alto y saldr8n a la luz per-

mitiendo el efecto del impacto del volumen y

s,, corrección posible, antes de que al presu-

puesto se le dé IJ aprobación final.

Técnica de Información.

El inétcdo de acompañar reportes del presu- ~“esto variable es sumamente informativo. Este

reporte, se diseña para reflejar los requerimien- tos de la estructuración sobre bases tanto a

largo como a corto plazo. Esta es una forma

Lsada para informar sobre el desarrollo de di- versos departamentos, incluyendo el de com-

pras.

La responsabilidad por las variaciones de-

partamentales, es la cantidad en que los costos

actuales varían sobre los presupuestos a corte plazo. La responsabilidad de la dirección por

las variaciones es la diferencia entre los pre-

supuestos a corto y a largo plazo. Es el resul- tado de la ayuda especializada, tanto supervi-

sora como subordinada, para un plan de VO-

lumen particular, aunque en el volumen co- rriente pueca aumentar o disminuir. Pone un

valor de costos en el efecto de cambio de VO- lumen para las consideraciones de la dirección.

La variación total 0 a largo plazo, es el total

de las variaciones de responsabilidad departa- mental con toda la responsabilidad de la di- rección. Es también la diferencia entre los

costos actuales y el presupuesto a largo plazo. Estas variaciones, cuando se analizan en detalle

y en relación a cada una de las otras, revelan

mucho con respecto a la operación general. fas variaciones indican un punto de partida en

los métodos operacionales y en las prácticas de aquéllos sobre los cuales se basarán los

presupuestos variables.

Los gastos inferiores a lo estimado, o las

v.riaciones pequeñas, pueden ser creadas por

excesos en la estructuraci6n del presupuesto o por trabajo productivo que no concuerdan co”

el estándar, en cuanto a la calidad requerida o los procedimientos aprobados. Los costos exce-

sivos o las variaciones en demasía, pueden se?

el resultado de problemas de operación, cam- bios en los métodos, prácticas 0 e” una pobre

31

eficiencia. Todas las variaciones se consideran

desfavorables, e indican la necesidad de com-

p!eta y posible corrección de los m&cdos de operación.

LINEAMIENTOS GENERALES PARA LA

IMPLANTAClON DEL PRESUPUESTO

POR PROCRAMAS

Para la implantación de un sistema presu-

Fuestal, se debe contar con los elementos de

carácter material necesarios, tales como una

clasificación departamental que sirva para la

asignación de funciones, y un sistema de con-

tcbilidad que a la fecha esté funcionando con

resultados bastantes satisfactorios, tanto en lo

relativo a control interno como en lo que se

refiere a información abundante y oportuna.

Sin embargo, conviene precisar que, a fin

ae poder aprovechar las indiscutibles ventajas qve ofrece el presupuesto para controlar las

operaciones y para conducirlas hacia la meta que previamente se fije la dirección, es nece-

sario establecer en primer lugar las bases en ;as que tendrá que apoyarse el funcionamiento

del mismo.

RESPONSABILIDAD.-El programa de OPe- raciones que se formule, twdrá muy grande

probabilidad de éxito si se toman en conside-

ración las siguientes circwlstancias:

1 .-Que la responsabilidad individual es uno

de los elementos más importantes en SI ,,E.J~~“M P~~SUfX~Std.

î.-Que si las personas que intervienen en

la preparación del presupuesto son tam- bién responsables de’ su realización y,

por tanto, se les otorga la autoridad

necesaria para llevar a cabo sus planes,

se convierten en un elemento de gran utilidad y trabajan con mayor entu- siasmo.

3.-Que debe quedar perfectamente claro

que el presupuesto debe basarse en los lineamientos más elevados de admi- nistración.

32

En virtud de lo anterior, debe precisarse quiénes de los jefes de departamento deben sportar datos para la formulación de los diver-

sos programas y presvpuestos parciales y, lo c,ue es más importante, quién debe asumir la dirección del presupuesto general. A este pro-

pósito se recomienda que sea una persona con autoridad suficiente para tomar decisiones en

el caso de que los jefes departamentales no lleguen a estar do acuerdo sobre determinadas

asuntos.

Los “SOS, a este respecto, no 50” uniformes

de empresa a empresa, pero en todo caso cl director del presupuesto es un funcionario de

categoría tal como el Tesorero, el Director Ge- neral, el Auditor o el Contralor.

DEPINICION-Debe llevarse con toda claridad

a la mente de los jefes de departamento, que

el presupuesto es la expresión del plan que la dirección tiene formulado para conducir las

operaciones y que svs propósitos SO” los si-

guientes:

I.-Planear la realización de una operación razonable.

2.--En consecuencia, reunir todos los da- tos disponibles y condensar los presu-

puestos departamentales en un plan

completo y realizable.

3.-Coordinar todas las operaciones en una unidad homogénea.

47Proporcionar a la dirección las compa-

raciones entre la actividad programada

y la real.

5.:Hacer notar, tanto a la direcci6n ge-

neral como a los jefes departamentales,

las condiciones desfavorables, de ma-

nera que puedan tomarse las medidas

preventivas necesarias.

En relaci15n con lo anterior, ser6 deber dzl

director del presupuesto proveer un prcgrama para el uso periCdico de informes, explicando

las variaciones entre el presupuesto y los datos

W&S, mencionando aquellos res.iJtados que

difieren considerablemente de los del presu-

puesto y analizando las causas de Ias veriecio.

nes. Esto es de gran importancia porque per.

mitirá localizar el origen de las desviaciones y .plicar ias medidas de corrección necesarias.

PERIODO PRESUPUESTAL.-ES de recomendar- se. que el plan de operaciones se formule para todo un año, pero dedo que el departamento

de contabilidad formula estados mensuales,

deben tomarse en cuenta las variaciones esta-

cionales, con el fin de que las asignaciones men- zuales estén de acuerdo con las fluctuaciones

que en las diversas épocas de año se observen en las operaciones.

En el ceso particular del presupuesto por

programas, el período presupuesta1 deberá ha-

cerse coincidir con el ciclo natural de las ac-

tividades a que se refiera el plan de operacio-

“es o con las fechas en que se tenga previsto

el logro de cada uno de los objetivos parciales.

COORDINACION DEPARTAMENTAL.-Para lo- grar una adecuada coordinaci6n en las activida-

des de los distintos departamentos es indis-

pensable que el director del presupuesto co-

nozca con amplitud cuál será la política de la dirección en el próximo ejercicio, ya que ello

servirá para formular el programa de cada de-

psrtamento y establecer el equilibrio necesario

entre las activitiades de uno y otro. Para el

efecto, será necesario que el director del pre- supuesto dé a conocer al jefe de un departa-

mento los planes de aquel que le esté intime- mente relacionado y de esta manera pueda

fijar su propia posición dentro de los plane;

generales.

LO anterior evitará que se produzcan fric-

ciones entre el personal de un departamento

y de otro, más bien, permitirá que la organi- zación en general trabaje ron mayor fluidez,

puesto que precisando de antemano lo que cada departamento debe esperar de los demás

ti proporcionar a ellos, no habrá desajuste en

el funcionamiento del conjunto.

EJECUCION.-La ejecución debe ser ordenada por la Direcci6n General, con vista de las des-

viaciones reportadas por el jefe del presu-

puesto. Estos reportes compararán los resulta-

dos obtenidos con los que establecen el pre- supuesto y una copie de los mismos se dará a conocer a la persona responsable de la varia. ción, a fin de que corrija las causas que le ha.

yan obligado a apartarse de los lineamientos

establecidos.

A este respecto, la Dirección juzgará si lar

“ariaciones pueden justificarse 0 no, según que

obedezcan a factores externos incontrolables o

factores internos que sean susceptibles de con-

trol,

INSTRUMENTOS DEL PRESUPUESTO

POR PROGRAMAS

La formulación de un presupuesto por pro-

garamas, requiere del uso de las técnicas más evanzadas, no sólo de contabilidad y de orga- nización, sino también de aquellas que la in-

vestigación operacional va proporcionando a la

administración moderna para auxiliar en la toma de decisiones, corno son la programación

lineal, el análisis de la ruta crítica, el árbol

de decisión y otras más.

No es ““estro propósito por ahora realizar

un desarrollo matemático para ilustrar el ma-

alejo de eses diversas técnicas, sino solamente

señalar en qué consisten albunas de ellas, a manera de ejemplo y sobre todo hacer notar ime existen como una valiosa herramienta en

todo problema de planeación de actividades.

Un sistema de presupuesto por programas,

que además de fincar. la. responsabilidad por

áreas, finca también responsabilidad por le

oportunidad con que se logran los &jetivo% requiere de una estratificación de decisiones

como las siguientes:

¿.se realiza 0 no el proyecto presupuesto?

¿Cuál de las alternativas posibles se adop- tará para el uso de los elementos materiales?

¿Cuál de las alternativas posibles se adop-

tará para el empleo del elemento humano?

33

¿Cuál de las alternativas posibles se adop- tará para el uso de los elementos tecnológicos?

iCuál de los programas de cumplimiento SC adotpará para la realización del proyecto?

CQuién será el responsable del cumplimiento en cada etapa del programa?

¿Cuál será el costo del proyecto?

Existe un procedimiento matemático a dis-

posición del administrador de un organismo

para dar respuesta a cada una de estas pregun-

ta5.

Tomando como ejemplo el caso de la em-

presa Constructora panameña a que hicimos treferencia anteriormente, la cual tiene en uso procedimientos alemanes para planeación, ve-

remos cómo se pueden utilizar algunas de las

técnicas conocidas para encontrar una respues- ta adecuada a -las cuestiones, que sirva de base

para la toma de decisiones, (La empresa de donde se tomaron los modelos realizó obras en

Europa, Asia, Africa y Sudamérica por valor de

28,000 millones de marcos, de 1960 a 1970).

La figura No. 6, que es un árbcl de dec-

slón, construído en su forma más elemental.

ãyuda a descubrir, mediante la asignación de

valores y en términos de probabilidad, si a la empresa le convendrá o no, lanzarse a la rta~

lizkión del proyecto. Debemos recordar que

las fallas en la realización de un proyecto no

salemente se tni+n en términos de costos mo- rletarios sino también en pérdidas de oportu-

nidad y cuando se adopta una estrategia in-

correcta, 0 no se alcanzan los objetivos 0 se logran en menor número, El cOst0 de oportu-

nidad está representado por’la diferencia entre

el costo real y el mejor logro Posible que debía

obtenerse. En efecto en este modelo se preve, en la última columna, cuáles serían las posi-

bles consecuencias, no monetarias, del rechazo

del proyecto y tambik del fracaso si se acepta.

pwo no se realiza con éxito.

En caso de aceptarse, tendrán que formu-

larse los modelos que permitan dar respuesta a las interrogantes subsecuentes.

Entre los fracasos ocurridos en México, re- cordamos el caso reciente de un inversionista que despues de haber ganado cerca de dos

millones de pesos en la compra de un paquete de acciones; de haber eliminado las pérdidas en la empresa comprada y de haber ganado

finalmente otros millones en la venta de parte de la planta industrial, por no haber formu-

lado un programa definido y no haber tomado una decisión oportuna, terminó perdiendo en

un lapso de dos años todo lo ganado y además la licencia para continuar usando la patente

que amparaba los productos objeto de la em-

presa. Naturalmente, culpó de todo ello a sus principales colaboradores. También aquí en Mé-

xico se dió otro caso de una empresa construc-

tora que ecept5 un contrato de obras por quin-

ce millones de pesos, en el cual estipuló que

debía ganar el 10% sobre ese suma. Algo más

de dos años duró la ejecución de la obra; ai final se determinó que había una pérdida de

cerca de cinco millones de pesos. El gerente

de la obra perdi6 el puesto, pero lo cierto es

que no se empleó técnica moderna alguna de orden matemático para estimar sobre la cos-

teabilidad del proyecto y menos todavía pera

planear su desarrollo.

La figura No. 7, intenta ilustrar un proce-

dimiento para que, une vez tomada la dais¡&

de desarrollar un proyecto, los responsables

de realizarlo, puedan decidir, a su vez, sobre

Is ejecución de cada una de las etapas del mis- mo; este figura supone la posibilidad de que

una de estas etapas para la construcción de los

muros, se opte por el uso de diversos materia- les, con diversas características. Nuevamente,

es indispensable asignar valores relativos o de probabilidad a cada una de las alternativas,

para llegar a una decisión.

Pero una vez determinado qué material se

usará, surge, la necesidad de optar por el pro-

ceso mediante el cual habrá de ser aplicado,

sopesando nuevamente las ventajas y los in- convenientes de cada una de las posibles alter-

nativas. La figura No. 8, proporci6na una idee

del prCWXhient0 que puede emplearse pera ayudar en la toma de este nueva decisión.

34

En los tres casos de usar tabique, tabic6n o de emplear Imaterial precolado, existe la po.

sibilidad de que la empresa lo compre ,,a fa- bricado o de que ella misma lo fabrique, y es.

tas dos posibilidades dan origen a otra serie de interrogantes que, sometidas a un análisis, per- mitirán descubrir nuevamente las ventajas ,, los

inconvenientes de las diversas alternativas para

qsta actividad, lo cual se ilustra en la figura

No. 9.

En forma semejante a como se ha expues-

t6 hasta este momento continuarán tomándose

decisiones sobre la resoluci6n de los proble- n,as de carácter técnico, las cuales conducirán

a la formulación de un programa de desarrollo

que establezca las fechas o los pericdos de tiempo en que debe cumplirse cada una de las

elapas del plan (Fig. No. 10, primera sección).

El programa de desarrollo, servirá de base, a su vez, para formular el programa de con-

swnos, en el que, conforme al mismo calen-

dario, se determina, cuantificado en especie, el

volumen de cada uno de los insumos necesarics para realizar las diversas etapas del pro-

yecto.

Decisiones Financieras,

De la misma ywnera que en el método de

los costos estándar, el estándar físico tiene

que ser valorizado para poder formular la cé-

dula del cesto estándar de un producto, en el CGSO que nos ocupa, el programa de co~swnos

tiene que servir de base para estructurar el programa de financiamiento, en el que se expre-

se el monto de las erogaciones a que dará lugar

la realización de cada una de las etapas del

proyecto, (Fig. No. 10 segunda sección).

Teniendo ya a la mano las cifras que arroja

este último estado, los directores del proyecto

tienen que poner la mirada en aquellos facto- res que forman el contexto económico dentro

del cual se encuentra colocado el organismo de

que se trata, y entonces trasladar las cifras de

este programa a un estado de flujo de fondos

que será el que muestre en qué momento y

qué cantidades de fondos será necesario con-

seguir de fuentes externas. (Fig. 11).

LOS siguientes pasos caen dentro del terre- no de la planeación financiera y tendrán por

objeto dar rzspuesta a las siguientes pregun- tas:

iCómo se distribuirán las erogaciones?

&te cuánto se dispone para financiar el

costo?

LCuánto habrá de conseguirse de fondos ~XtNlOS?

$e qué fuente se obtendrán los fondos?

¿Cuánto costará el uso de esos fondos?

iCómo se cubrirá el crédito obtenido?

El funcionario a cargo de las finanzas del

wganismo, también tiene a su disposici6n IOS

procedimientos matemáticos necesarios para re-

solver las cuestiones anteriores.

El propósito del análisis financiero consiste

eo determinar si, partiendo de los programas

técnicos del desarrollo, la realización y la ope-

raciór, del proyecto es aceptable; el monto de la inversión y sus fuentes de fondos; los costos

y los ingresos de operación; el plazo y la tasa

de recuperación.

Nota.-Para la formulación del Estado de Flu-

jo de Fondos (Fig. ll ), se tienen los si-

guientes datos adicionales:

1 .-Cada lote de casas se venderá en veinte

millones de pesos.

2.-AI finalizar el OCtavo mes de tiras e” cada lote se recibirá el 25% del precio ,I el resto se cobrará en 75 exhibicionei

mensuales de $~OO,COO.OO cada una.

3.-La institución que otorgue el cr6+o co- brará intereses a razón del 5% anual,

a partir del momento en que’ quede

terminada la construcción del cuarto

lote de casas. (Se trata de una institu- ción internacional dedicada a financiar

proyectos de infraestructura o de inte- rés social en países en desarrollo).

4.-La empresa empezará la obra con . . . . . . .

$ 10.000,000.00 propios.

35

36

FIG. ll

ESTADO DE FLUJO DE FONDOS

(Miles de Pesos)

Primer mes Erogr<i0ltlH Disponible

Semana -- 1 1,300 10,000

Semana - 2 700 8,700

semana - 3 500 s.000

Semana - 4 700 7,500

Meses Postcriorer

2

3

4

5

6

7

8 9

10

11 12

Segundo Año

ler. semestre

20. semestre

Tercer Año

1 er. semestre

20. semestre

Ingreros Excedente (Necesario )

8,700

8.000

7.500

6,800

crádito Acumulado

1,200

1,200 1,200

2,200

2,200 3,100

1,700

4,oOD

1,200

1,200

1,200

6,800

5,600

4,400 3,200

1,000

5,ooc

3,300 20:

200 200

200

5,600 4,400

3,200 1,000

(1.200) 1,200

(3,100) 4,300 3,300 4,300

( 500) 4,800

(1.000) 5,800

(l.ooo) 6,800 (l.OW) 7,800

14,400 7,000 ( 7,400 ) 15,200

11,600 2,400 (9200) 24,400

12,000

5,600

S 67,200 -

7,400

7,400

5 30,000 -

( 4,600 ) 29,000

1.800 29,000

t ,1,800 s29.ooo - -

41

sección especial en idioma inglés

developinc

W

! your management philosophy

hen not to bui

dround people

Id

E. 1. Eg#m,

NORMALLY the status que of the stwcture of

crganization restrlts from growth and develo-

pment. Typically the firm starts in a small way

and proceeds to unfold; there are, of covrse,

many exceptions to this. But once the objeti- ves or purposes are clearly established, the

administrators of the new firm tnust consider

the various functions which it is necessary to

perform in arder to attein these goals. The

42

foundation for this process is simply ‘thr ana-

lysis and division of activities. Assignment of

personnel and physical facilities comes after ths

functions are decided upon. Organizations are,

thus, built around the people or physical envi-

ronnmental factors.

A function may be defined merely as any

phase of work or activity or deflnitely relatad

activities which can be clearly distinguished

from other phases oc activities. Functicnaliza- tión r+tes to the procedure cf breaking all the work down into the necessary functions

and subfunctions; the perfcrmance of these

activities creates values cr satisactions. Break-

ing down of the functions creates majar divi-

sicns, subdivisions, and individual jobs which

results in the division of labor and brings

abcut specialization of effcrt. Obviosly, the

selection of functions must be logical as tc

their relatinoships and must always be done

vrith a view toward their contributions tc the

attainment of cbjectives. Functions performed in cm division cf an organization may be

entirely wotrhless in another division. Prcper

functionalization provides fcr those fuctions

which are essential tc the organization’s suc-

cess and excludes thcie kinds of activities which are not necessary. Within any organiza-

tional structure, regardless cf whether it is

prcfit-oriented, there are three majar types of

functions.

Organizational Functions

The first type cf function pertains tc the

structure of the organization and is an integral

part of it. The administrator builds the organiza-

tion around such phases of work. Regardless

of the size cr type cf organization, there are

certain basic functions which must be perfcrm-

ed. All organizations must produce cr create

something of value-either gccd’s cr services cr

both. That which is crea& may be merely

pleasure or satisfaction, as in fraternal organi-

z8ions; it may be patient care in a hospital;

it may be education in an educaticnal institu- tion; cr it may be a tcothbrush cr a shceshine

created and sold fcr profit.

As prcducticn is a basic fvncticn, so is the

distribution cf those things which are prcduced.

In business ccncerns, this function is of course

referred to as sales. In fact, these twc basic

functions may cccur at the same time. In the

prccess cf acquiring a haircvt, the service is

prcduced and distributed simultannously. The

functions of prcduction and distribution are

absolutely essential tc the continued existence cf any organizaticn. And it is around these twc

main types cf +tivities that other activities

are usually built. In fact, the most important criterion to be applied in establishing another

function may be, “Will it aid in the perform-

a”ce Cf creating and/or distributing?” A busi- rìess organization is nct fcrmed in arder tc

have a personnel management, engineering, cr research function, such functions are added, tc

facilitate the work of the basic functions. This Ime of reasoning dces nct in any sense deny

the necessity cr such ccllateral activities-it

simply says that they are nct the reascn for the organization’s existence.

It is sometimes argued that scme other

organizational functions are basic and organic.

Examples of such functions are prccurement

2nd finance. Certainly an organization mus! orovide the~capital that is necessary for the

performance of the other activities. As a result

of such capital fcrmation, certain investments may be nade that will result in a greater net

return tc the firm. It is equally true that the

activity of procurement must be carried cut. B”t again it should be remembered that a firm

is not established to perfcrm such functicns

no matter how essential they may be to S”CBS.

Hierarchy of Functions

As an organization continues tc develcp anb grcw, greater specialization cf functicns occurs. This process results in more division cf labor

as mayor fvnctions are broken down intc

smaller functions. The primary function cf production may serve as an example. The

overall objective cf prcduction is to create

goods os services cf value, Subordinate tc this

main function will be added other functions,

with minar filnctions being adaed further d?wn

the scalar chain. Tc prodvction may be added procurement as a staff function; added tc

prccurement may be a functicn cf buying,

43

with suhfunctions relating to buying research

or buying of certain majar items as cloth or steel. The specific subordinate functions to be

added should always be determined in accord-

ante with their contribution to the main

objective of the higher function. For example, the subfunction of training is added to person-

nel management to facilitate the reaching of

the obiective of a personnel department, which

is getting and keeping a satisfied and satisfac-

tory work ofrce.

The universal concept of management simply means that there are certain functions which

all managers perform to a greater or lesser

degree. Such functions are basic to the work

of a manager regardless of the kind of organi-

zation or his .level within the organizatlon.

All tod often management is thought of as

pertaining to business firms only or to only

certain functions within the organization. But

the area manager of J charity organization oi-

the local postmaster performC the same func- tions as the president of the largest business

firm.

There is son-e disagreement among the

writers in the field as to the specific functions

of management. Cften, however, the disagre-

ement results from the choice of terms rather

than from the interpretaion of actual work

performed by managers For exa:nple, some

scholars talk of the risk-taking function, of

innovation, or of representation. The work of

staffing has also been considered to be a func-

tion of management. But if we maintain that

functions of management are those kinds ,,f

work done by all managers, the staffing does

not meet the criterion because it is done by a

comparatively small percentage of managers in

this country today. lt is actually a personne~

management function. There are really about

four majar and distinct types of activities

Ferformed by the manager in doing hii job.

44

There can be no definite arder in which

the manager carries out his functions; he ma/,

in fact, engage in all management activities at

pretty much the same time. But the doctrine usually places planning as the first function since it represents a basis for aher actions.

The precess of planning is ene that determines what is to take place at sorne future time the

r;ext minute or five years from now. There are

short-run plans and long-run plans; there are.

routine plans and creative plans; there are plans for the entire organization and for the smallest division of it; and there are plans for

overy single function within the firm.

Planning, thus, becomes the responsibility

of all managers even though the top executives

may have the greater obligation in this area.

The process of foreasting is inherent in plan-

ning because plans are designed to bring about the desired result% However, the ability to

iorecast accurately represents a mayor obstacle

tc the planner. Truly effective forecasting and planning calls for adequate data up?n which to

base the plans. Numerous variables may be

considered before a creative plan emerges.

Plans, of course, must be directed toward objectives. Since plans are the bases for actions,

they need to be ccmplete in that they anrwer

such questions as to what is to be done, when

it is to be done, when it is to~be done, who

is to do it, how and why. Data concerning

such questions are necessary if the plan is to

be successfully executed.

Once the plan is developed, various parts

of it must be distributed to lower units and individuals within the organization. This

assignment of work, be it managemant M

operative work, oto others constitutes the func-

tion of organizing, In essence, it is thc pnxess

of delegating which entails the sharing of

work. The necessary authority and respcmsibitity are given to the personnel, and th become

accountable to the delegating sowce once the,

authority and responsibility are accepted.

The function of organizing may be quite

formal, in which case the precise duties are

“cpelled out” a~nd the exact amount of authority

2nd responsibility are specifically designad. Or the delegating may be very informal, in

which case the subordinate may merely accept

CT assume the right and obligation to perform certain duties. At any rate, the manager needî

io utilize effective communication in allowing his subordinates to understand the definite

functions for which they will be held account-

able.

Coordination

It is in the third area of the manager’s work

that most disagreement is found among the

writers in the field. Some prefer to use the

term “directing” to signify the third function

of manqement:Others refer to this function as

motivating or actuating. But it appers that the

most descriptive word to be used here is

“ccordination of effort”. Coordination refers to

the process of combining individual activities

of all personnel within the unit into a congruent

whole. lt provides unity of action in arder that

the efforts of the group may be directed in a

harmonious manner toward the ob@ctives. Of

course it does involve the motivating, actuating,

and directing of subordinates, but always with

the purpose of proper coordination of efforts to

provide unison in achieving the purpose.

Coordination is perhaps the most important

and most dificult of the four management

functions. After all, a group of peopie is

brought tcgether to form an organization in arder that efforts may be combined to reach

certain cbjectives not attainable by ene person,

Other management functions evolve about that

of coordination. The development of plans, the

process of delegating those plans, and the

exercise of regulation of activities must be carried out in such manner that the perform-

ante of everyone will be integrated into the

highest degree of perfection.

CCWlWOl

Th= fcwh and last function of management i* that of control. Control simply refers to the Kl”lating Of activities so that the plans “i,, be carried O”t. It is essential that the ,,,,$nager not consider this function as being ene of restriction; it deals with confor,,,ity, comp,¡-

ana, and adaptaion. Obviously, there must be certain standards or criteria established by

which the performance of subordinates may be

judged; such criteria may apply fo “nits produced, sales dollars, absenteeism and many

aher things. Some methcds and procedures m”st also be employed to determine if the set

standards or criteria are being met. Various

checks and measures, budgets, and reports are examples of devices used. And, finally, the manager takes whatever action is indicated

based “pon his findings. That is, if standards are not being met, he takes remedia1 action

to see that they are.

Operative Functions

Even though this essay is primarily concer-

ned with management, a brief referente must also be made to the work of non:managerial

personnel. It is the operative workers who

actually create the gcods and services which

have value-they run machines, sell, type letters,

and sweep flcors. The operative workers

represent about nine-tenths of all peopIe employed in this country tcday. The need for

fvnctions performed by operatives is universal because no organization can exist without them.

The work of the manager must involve the

division of the total work into individual tasks

for the nonmanagerial employees. This simply neans that the majar functions of the organiza-

tion are divided and subdivided again and

again until the basic work elements -re assigned to specific jobs and individual workers, the

criterion always being “1s the task essential to obtaining some goal or purpose?” This dividing

of labor is a constant process and ene which

is as old as civilization itself.

45

Functions-Briefly

Before the hiring and assigning of personnel occurs, the designation and grouping of func-

tions must take place. These functions must be

ccmbined to form the elements of the organiza- Con. No function can be considered by itself;

it must relate to others within the firm. The

first type of function is that of the organiza-

tion es a whole. Representative of this kind

of work are production, finance, distri!xtion, research, and engineering. Activities of organ-

izational functions must be coordinated to

result in en effective effort for achiving the

overall objectives.

Managers must be constantly attuned to the

I;ecessity for sound functional relationships;

end, in so doing, they perform the second type

of functions-those of management. Management

functions have been comidered to be planning

or setting a basis for action, organizing or th? assigning of tasks and the delegating of author-

;ty and responsibility, coordination of the efforts of all personnel, and controlling or

regulating the actions of subordinates.

The last type of function is that of the

operative workers who create the goods and services deemed necessary or desirable by

society. The ultimate and vital work of any

organization lies in this area. The division of

labor and functional analysis must form bases

for the manager’s decision as to the specific

tasks to be accomplished and, the assignment

of duties. Again we are reminded that any

successful organization must be structured

around the functions and not around the peopIe

within the organization.

EVALUACIONES SUPLEMENTO ~IaRaviata: I NVE STIGACION ADMIHISTRATIVA

ORGANO CXXIAL OE LA SECCICN M GRAWADOS EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS DE LA ESCUELA SUPERIOR OE COMERCIO

Y ADMINISTRACICN EL 1. P. N.

Por:

ING. MIGUEL VERGARA 1. Editor

LIOGRAFICA

ARTICULOS Y TRABAJOS DE INVESTIGACION

ABASTECIMIENTOS

Ir Your Purchasing Dqwtamant a Gwd Buy

Dean S. Ammer

HARVARD BUSINESS REVIEW

Vol. 52, Nc. 2, pp. 36-159

( March-April 1974)

En las organizaciones militares, la ~función lo- gística o de abastecimientos suele considerar- se como una parte vital para el exito de las ope. raciones. Por tal motivo, esta función recibe un tratamiento especialmente cuidadoso tanto en su diseño como en su operación. Sin em- bargo, en el ámbito de los negocios, de modo contrario a lo que ocurre en el terreno militar, la función de abastecimientos ~T&G&~‘hadl;~ cionalmente relegada a un segundo tbrmino. Lo wel se constata por la escasa atenci&l dedica- da a los departamentos de compras, qusxm an los que recae en gran parte la responsabllldad del abastecimiento. Dada esta sltuacl&; los de- partamentos de compras, constituyen actual- mente una fuente p&anciat &~-‘gran&a y*svs-

tanciales reformas, que pueden ~repucutir en

forma notable en la eficacia global da tas fir-

mas. El presente articulo plantw Is~‘c9nclw siones derivadas de una extensa inwstigaci6n de campo acerca de los factoras que llmltan el desenvolvimiento de los departamentg da com- pras y sugiere algunos lineamientoa par* in- crementar su eficacia.

-l-

CONTABILIDAD DE RECURSOS HUMANOS

6. Jaggi and H. S. Lau

THE ACCOUNTING REVIEW

Vol. XLIV, No. 2, pp. 321-329

( April 1974)

Actualmente existe un reconocimiento unánime de que el elemento humano constituye uoo de los recursos más valiosos e importantes con que cuenta toda organizaci6n. Este hecho axio- mático, y la necesidad de contar con informa- ción confiable acerca del potencial humano de las instituciones, han propiciado el desarrollo de algunos modelos de valuaci6n económica del personal. El objetivo de tales modelos consiste en proporcionar una base para la contabiliza-i ción de los recursos humanos de las empresas. En este trabajo, los autores describen un nvevo modelo de valuación, el cual, a diferencie de 5”s antecesorees, presenta mayores oportuni- dades de aplicación práctica. Ello en virtud de nue dicho modelo, además de incorporar nue- vas variables y nuevas tkcnicas matemáticas, incluye tambik un enfoque conceptual diferen- te. La diferencia de enfoque consiste en que, mientras que 105 modelos anteriores valúan in- dividualmente a cada uno de los miembros de la empresa, el modelo que aquí se plantea per- mite le valuación por grvpos.

,

MODELOS COMPUTARIZADOS DE PLANEACION

Do’s and Don’ts of computer Modals fw PkilWling

John S. Hammond ll 1

El empleo de modelos matemáticos dentro del campo de le planeeción ha venido adquiriendo una popularidad creciente en los últimos tiem- pos. sobre todo, debido a Ias.&cili~~qrtq para 5” manejo proporci&lan los modernos equipos de cbmputo, &tr&ko. Sin, ambargo, en el estado actual, los modelos compotariza~, de planeación presentan ciertas limitacionei tanto de cobertura como da confiabilidad. Y por lo tanto, su adopción e implementaci6n db ben estar supedlt* a un and)isls.a@p)(>, desde distintos puntos de vista para i;i%F?&i: problemas y &gaciones hl- t-lar qrrp. we- . len presentarse cuando se introdvcew d)lh riamente. El presente artlcula,amtbm~.~~ plia discusi6n ecerca de los eitudloa piiiks que es necesario melizw antes de cbddlr sobre el empleo de modelos de esta indol~. Asf mismo,, dentro de su discusi6n. el autor señala las ba- ses tácnicat y humanas que dsbqh atablecwse para lograr vna a¿E?cuede impkn#ntaci6n de los modelos. :!.~

-2-

HARVARD BUSINESS REVIEW

Vol. 52, No. 2, pp. 110-123

( March-April 1974)

DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

OpthA control á 0 Dradad Manpower Syrtem

R. C. Grinold and R. E. Stanford

MANAGEMENT SCI ENCE

Val. 20, No. 8, pp. 1201-1216

(April 1974)

I~~R~CIUECIMIENTO DEL TRABAJO

Job Enrichment: A. Raavaluation

Mitchel Fein

SLOAN MANAGEMENT REVIEW

Val. 15, No. 2, pp. 69-88

MERCADOTECNIA

G+mcqmJPI Comflicts in Mrrlceting

William G. Nickels

JOURNAL OF ECONOMICS AND BUSINESS

Vol. 26, No. 2, pp. 140-143

(Winter 1974)

Convencionalmente la formulación de pollticas sobre el desarrollo de recursos humanos en las organizaciones ha venido realizándose co,, en- foques puramente cualitativos. El presente tra- bajo plantea las bases sobre las cuales es PO-. siblr introducir un enfoque cuantitativo que complemente los criterios cualitativos normal- mente empleados para evaluar políticas alter. nativas de desarrollo de recursos humanos. En su planteamiento los autores desarrollan varios algoritmos que permi:en analizar el impacto de diversas políticas dentro de cuatro contextos diferentes.

Contiene una evaluación de las prácticas de en- riquecimiento del trabajo más usuales. La eva-

luación está realizada con un enfoque teórico-

práctico dentro de un marco de referencia mo-

tivacional y de desarrollo de recursos humanos.

Dentro de este contexto el autor comienza por analizar las desviaciones que presentan las

prácticas de enriquecimiento d-el trabajo apli- cadas por distintas instituciones, con respecto

al cuerpo teórico existente. Despu&, señala los factores limitantes que han propicia& tales des-

viaciones, y concluye sugiriendo ciertos crite- rios para canalizar el desarrollo de programas

en este campo.

Como cualquier otra actividad organizacional, la función de mercadotecnia suele ser percibida

de diferente forma por distintas personas. En

el presente artículo, el autor anal’ua las con-

ceptualizaciones de mercadotecnia externados por numerosos especialistas en la materia. La discusi6n estd basada en una inwstlgwl&w& campo, conducida por el propio autor, entre

profesores de mrcadotsnia & dfstintoa ml-

versidades. Las conclusiones de esta inwrtip- ción giran en torno a tras aspectos fundamen-

tales de la mercadotecnia como son (a) su sig-

nificado, (b) su alcance, y (c) su contenido.

-3-

LIBROS DE RECIENTE APARICION

ADMINISTRACION GENERAL

Mmeqmmt: Tasks, ResPomabilitik, Plrctices

Peter F. Drucker

Harper 6 Row, New York, 1974. 839 p.

Trata sobre el desempeño administrativo, con-

siderándolo como ingrediente esencial para que

las i”stitucio”es sociales puedan actuar e” for-

me responsable, autónoma y con altos niveles

de eficacia.

DESARROLLO EJECUTIVO

Obsolexcnca and Profesional Caraer bkmgemnt

H. G. Kaufmao Ameriean Management Association,

New York, 1974, 193 p.

Analiza las causas de los complejos problemas

sociales organizacio”ales y psicol6gicos, pres-

cribiendo ciertos lineamientos para afrontar el

problema de la o+xolescencia mediante una edu-

cación continua de los ejecutivos.

ORGANIZACION

Man and Oqanizstion

John Child. Editor

John Wiley 6 Sons, r‘lew York, 1974. 261 pp.

Contiene lecturas acerca de los aspectos teo&-

ticos y metodol6ggicos referentes al estudios dz

las orgenizaciones. Canbina al estudio de si-

tuaciones actuales con el sondeo de la posibl.

evdución futura de las organizaciones.

PLANEACION

systematic corporata Phhg

John Argenti

Thomas Nelson 6 Sons, Ltd. London 1974

316 p.

-4- : ‘~