INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE ZAPOPAN · Web view(³n-de-Proyectos-(La-Empresa)) 1.4 Actividades del proyecto Para la definición de actividades es necesario contar con los siguientes

INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE ZAPOTLANEJO

Zapotlanejo, Jal. a 13 de agosto del 2008Materia: Administración de Proyectos

ANTOLOGÍA PARA EL AUTOAPRENDIZAJE INGENIERIA INDUSTRIAL

ASIGNATURA: Administración de Proyectos UNIDADES DE APRENDIZAJE CLAVE: INU-0401 SESIONES 50DOCENTE: Angélica Gutiérrez Limón HT: 21 / HP: 29Email [email protected] HORARIO: Ma:12:00-113:00, J: 12:00-14:00,

OBJETIVO: Planeara, organizará, integrará recursos, dirigirá y controlara un proyecto en tiempo y costo.

PREREQUISITOS: ProbabilidadConocer la distribución normal y cálculos de probabilidad.Conocer las características del proceso administrativo.Conocer los conceptos principales de costos fijos y variables.

COMPETENCIAS: Analiza y determina actividades, secuencias, tiempos y costos para la realización de un proyecto.Organiza, planea, controla e informa para la toma de decisiones acerca del proyecto.

PROCEDIMIENTOS DE EVALUACIÓN % Unidades aprobadas necesarias para presentar examen de NIVELACION / REGULARIZACIONTRESEXAMEN 40

PRACTICA 40 Unidades aprobadas necesarias para presentar examen de EXTRAORDINARIODOSTAREAS Y PARTICIPACIÓN 20

CONTENIDO PAG.No. FECHA TEMA ACTIVIDAD HT HP FUENTE

DE INFO

1

19/08/08 UNUDAD UNOConceptos de la administración de proyectos1.1 Definición de proyecto1.2 Fases de la administración de proyectos

E 1 A 5

5

62 21/08/08 PRACTICA 1 el alumno definirá un proyecto. A 1 B

3 21/08/08PRACTICA 2 el alumno planteara las fases de la administración de su proyecto

A 1 B

4

26/08/08 1.3 Planificación de los parámetros de unProyecto1.3.1 Definición y alcance del proyecto

E 1 A 8

5 28/08/08

PRACTICA 3 el alumno Planificara los parámetros de un Proyecto

A 1 B

6 28/08/08Practica 4 El aluno definirá y planteara el alcance del proyecto

A 1 B

7

02/09/08 1.3.2 La estructura de la división del trabajo1.3.3 Las especificaciones del proyecto

E 1 A

8 04/09/08PRACTICA 5. El alumno Aplicar la división del trabajo definiendo su especificación

A 1 B

9 04/09/08

Practica 6. El aluno aplicar la grafica de Gantt en un cronograma de actividades mediante ejercicios que el educando realiza

A 1 B

1009/09/08 1.3.4 Estimación de tiempos, costos y Recursos

1.4 Actividades del proyectoE 1 A

1




11 11/09/08

PRACTICA 7 El alumno determinara los , costo, tiempo y recursos requeridos mediante ejemplos, del proyecto

A 1 B

12 11/09/08PRACTICA 8 el alumno enlistara las actividades del proyecto

A 1 B

13 18/09/081.4.1 Relaciones de precedencia1.4.2 Relaciones secuenciales

E 1 A

14 18/09/08

PRACTICA 9 El alumno mostrara en un diagrama las actividades de precedencia y secuencia de su proyecto.

A 1 B

23/09/081.5 Matriz de asignación de responsabilidades1.6 Control mediante gráfica de Gantt

E 1 A

15 25/09/08Practica 10. El alumno realizara la matriz de asignación de responsabilidades de su proyecto

A 1 B

16 25/09/08PRACTICA 11 El alumno mostrara el control de su proyecto mediante una gráfica de Gantt

A 1 B

1730/09/08 PRIMER EXAMEN PARCIAL.

UNIDAD DOSRepresentación de un proyecto mediante una red

E 1 A

18 02/10/082.1 Redes de actividades2.1.1 Elementos de una red

A 1 B

19 02/10/08PRACTICA 13 El alumno enlistara los elementos de una red del proyecto

A 1 B

2007/10/08 2.1.2 Red con actividades en nodos

2.1.3 Red con actividades en las flechasE 1 A

21 09/10/08PRACTICA 14 El alumno construirá una red con actividades en nodos

A 1 B

22 09/10/08PRACTICA 15 El alumno una red con actividades en las flechas para su proyecto

A 1 B

2314/10/08 2.2 Análisis de redes de actividades

2.2.1 CPME 1 A

24 16/10/08PRACTICA 16 El alumno realizara un análisis de redes de actividades

A 1 B

25 16/10/08 PRACTICA 17 el alumno construirá el CPM A 1 B

2621/10/08 2.2.1 PERT

2.3 Cálculos de la ruta críticaE 1 A

27 23/10/08PRACTICA 18 Construir una PERT para un proyecto

A 1 B

28 23/10/08PRACTICA 19. Exponer los cálculos de la ruta crítica

A 1 B

2928/10/08 2.3.1 Determinación de la ruta crítica

2.3.2 Determinación de las holgurasE 1 A

2




30 30/10/08

2.4 Probabilidad de cumplimiento de la programación del proyecto

E 1 A

31 30/10/08 SEGUNDO EXAMEN PARCIAL UNIDAD TRESOptimización de redes de actividades

32

04/11/08 3.1 Relaciones tiempo-costo3.1.1 conceptos de costo contra tiempo

E 1 A

33 06/11/08PRACTICA 20 El alumno realizara las relaciones tiempo-costo del proyecto

A 1 B

34 06/11/08PRACTICA 21 El alumno trabajara los conceptos de costo contra tiempo del proyecto

A 1 B

3511/11/08 3.1.2 Método de reducción por ciclos

3.1.3 Método aproximado de Siemens (SAM)E 1 A

36 13/11/08PRACTICA 22 El alumno aplicara el Método de reducción por ciclos al proyecto

A 1 B

37 13/11/08PRACTICA 23 El alumno aplicara el Método aproximado de Siemens (SAM) al proyecto

A 1 B

3818/11/08 3.2 Organización de los recursos

3.2.1 Asignación de recursosE 1 A

39 20/11/08 PRACTICA 24 A 1 B

40 20/11/08 PRACTICA 25 A 1 B

4125/11/08 3.2.2 Balanceo de recursos E 1 A

UNIDAD CUATROControl y Cierre del proyecto

42

02/12/08 4.1 Control: importancia y métodos de control4.1.1 Gráficas de avance

E 1 A

43 04/12/08PRACTICA 26 El alumno justificara la importancia y métodos de control en su proyecto

A 1 B

44 04/12/08PRACTICA 27 el alumno elaborara una grafica de avance.

A 1 B

4509/12/08 4.1.2 Gráficas de rendimiento

4.2 Cierre del proyectoE 1 A

46 11/12/08

PRACTICA 28 El alumno elaborara una grafica de rendimiento

A 1 B

47 11/12/08

PRACTICA 29 el alumno realizara el cierre del proyecto.

A 1 B

4816/12/08 4.2.1 Objetivo del cierre del proyecto

4.2.2 Aceptación del proyectoE 1 A

49 18/12/08 4.2.3 Informe de cierre del proyecto4.2.4 Evaluación y retroalimentación

E 1 A

3




50 18/12/08 TERCER EXAMEN PARCIAL

FUENTES DE INFORMACION: A.- ANTOLOGIA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOSB.- MANUAL DE PARACTICAS DE ADMINISTRACION DE PROYECTOSRESPONSABILIDADES DEL ALUMNO: OBSERVACIONES

Leer el material y resumir antes de la claseAsistir puntual a la clase80% de asistencia para derecho a examen.Realizar las tareasParticipación

UNUDAD UNOConceptos de la administración de proyectos

Es la planeación, organización, dirección y control de los recursos para lograr un objetivo a corto plazo. También se

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dice que la administración de proyectos ocurre cuando se da un énfasis y una atención especial para conducir actividades no repetitivas con el propósito de lograr un conjunto de metas. Esta actividad es llevada a cabo por un conjunto de administradores que actúan como agentes unificadores para proyectos particulares, tomando en cuenta los recursos existentes, tales como el tiempo, materiales, capital, recursos humanos y tecnología.

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

La administración de proyectos implica una gran importancia, por lo que es usada en una gran diversidad de campos; desde proyectos espaciales, en bancos, en desarrollo de sistemas en computadora, en procesamiento de hidrocarbono, en la industria petroquímica, en telecomunicaciones, en defensa nacional, etc. Los cambios tecnológicos, la necesidad de introducir nuevos productos al mercado, las cambiantes exigencias de los consumidores de productos, entre otras cosas, incrementan el fluido de operaciones en una organización, provocando que los métodos de administrativos convencionales sean inadecuados. Por esta razón la administración de proyectos es importante, ya que ofrece nuevas alternativas de organización. Sirve para aprovechar de mejor manera los recursos críticos cuando están limitados en cantidad y/o tiempo de disponibilidad. También ayuda a realizar acciones concisas y efectivas para obtener el máximo beneficio.

IMPORTANCIA DEL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS

La posición del administrador de proyectos es importante porque las organizaciones modernas son muy complejas como para excluir una administración efectiva y más específica usando estructuras y relaciones organizacionales tradicionales. Además, esta persona provee el liderazgo necesario para que la cadena de proyectos fluya dentro de la red organizacional.( http://www.mitecnologico.com/Main/ConceptosDeLaAdministracionDeProyectos).

1.1 Definición de proyecto ¿Qué es un proyecto?

Las organizaciones trabajan. El trabajo generalmente involucra operaciones o proyectos, aunque las dos se puedan traslapar. Las operaciones y los proyectos comparten muchas características; por ejemplo, ellas son: o Desarrolladas por personas. o Limitadas por recursos escasos. o Son planeadas, ejecutadas, y controladas. Las operaciones y los proyectos difieren principalmente en que las operaciones son sucesivas y repetitivas mientras que los proyectos son temporales y únicos. Un proyecto por lo tanto puede ser definido en término de sus características distintivas— un proyecto es una tarea temporal desarrollada para crear un producto o servicio único. Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un comienzo definitivo y una terminación definitiva. Único quiere decir que el producto o servicio es diferente de alguna manera distintiva de todos los proyectos o servicios similares. Los proyectos son desarrollados en todos los niveles de la organización. Estos pueden involucrar a una sola persona o a muchas miles. Y pueden requerir menos de 100 horas para completarse o más de 10,000,000. Los proyectos pueden involucrar a una sola unidad de una organización o cruzar muchas fronteras organizacionales como en consorcios o sociedades de hecho. Los proyectos son muchas veces componentes críticos de la estrategia de negocios de la organización que los desarrolla. Ejemplos de proyectos pueden incluir: o Desarrollar un nuevo producto o servicio. o Efectuar un cambio de estructura, de personal, o de estilo en una organización. o Desarrollar un nuevo vehículo de transporte. o Desarrollar o adquirir un nuevo sistema de información. o Construir o desarrollar una construcción. o Administrar una campaña electoral. o Implementar un nuevo procedimiento o proceso en un negocio . (http://www.mitecnologico.com/Main/DefinicionDeProyecto)

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(http://www.esnips.com/doc/93080786-c83f-41ca-b213-ca9357d814ef/Administración-de-Proyectos-(La-Empresa))EJEMPLOS DE PROYECTOSDesarrollar un nuevo producto o servicio.Efectuar un cambio de estructura, de personal, o de estilo en una organización.Desarrollar un nuevo vehículo de transporte.Desarrollar o adquirir un nuevo sistema de información.Construir o desarrollar una construcción.Administrar una campaña electoral.Implementar un nuevo procedimiento o proceso en un negocio.(http://www.eic.ucr.ac.cr/cursos/ic0804/1_planificacion.pdf)

1.2 Fases de la administración de proyectos

DEFINICION Y USOS

El método de ruta crítica es un proceso administrativo (planeación, organización, dirección y control) de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse durante un tiempo crítico y al costo óptimo.

La aplicación potencial del método de la ruta crítica, debido a su gran flexibilidad y adaptación, abarca desde los estudios iníciales para un proyecto determinado, hasta la planeación y operación de sus instalaciones. A esto se puede añadir una lista indeterminable de posibles aplicaciones de tipo específico. Así, podemos afirmar que el método de la ruta crítica es aplicable y útil en cualquier situación en la que se tenga que llevar a cabo una serie de actividades relacionadas entre sí para alcanzar un objetivo determinado. El método es aplicable en tareas tales como: construcción, estudios económicos, planeación de carreras universitarias, censos de población, estudios técnicos, etc.

Los beneficios derivados de la aplicación del método de la ruta crítica se presentarán en relación directa a la habilidad

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con que se haya aplicado. Debe advertirse, sin embargo, que el camino crítico no es una panacea que resuelva problemas administrativos de un proyecto. Cualquier aplicación incorrecta producirá resultados adversos. No obstante, si el método es utilizado correctamente, determinará un proyecto más ordenado y mejor balanceado que podrá ser ejecutado de manera más eficiente y normalmente, en menor tiempo.

Un beneficio primordial que nos brinda el método de la ruta crítica es que resume en un sólo documento la imagen general de todo el proyecto, lo que nos ayuda a evitar omisiones, identificar rápidamente contradicciones en la planeción de actividades, facilitando abastecimientos ordenados y oportunos; en general, logrando que el proyecto sea llevado a cabo con un mínimo de tropiezos. En la práctica el error que se comete más a menudo es que la técnica se utiliza únicamente al principio del proyecto , es decir, al desarrollar un plan y su programación y después se cuelga en la pared el diagrama resultante, olvidándose durante el resto de la vida del proyecto.

El verdadero valor de la técnica resulta más cuando se aplica en forma dinámica. A medida que se presentan hechos o circunstancias imprevistas, el método de la ruta crítica proporciona el medio ideal para identificar y analizar la necesidad de replantear o reprogramar el proyecto, reduciendo al mínimo el resultado adverso de dichas contingencias. Del mismo modo, cuando se presenta una oportunidad para mejorar la programación del proyecto, la técnica permite determinar fácilmente que actividades deben ser aceleradas para que se logre dicha mejoría.

METODOLOGIA

El método de la ruta crítica consta básicamente de dos ciclos: 1. Planeación y programación 2. Ejecución y Control

El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o responsables de los diversos procesos que intervienen en el proyecto están plenamente de acuerdo con el desarrollo, tiempos, costos, elementos utilizados, coordinación, etc., tomando como base la red de camino crítico diseñada al efecto.

Al terminar la primera red, generalmente hay cambios en las actividades componentes, en las secuencias, en los tiempos y algunas veces en los costos, por lo que hay necesidad de diseñar nuevas redes hasta que exista un completo acuerdo de las personas que integran el grupo de ejecución.

El segundo ciclo termina al tiempo de hacer la última actividad del proyecto y entre tanto existen ahustes constantes debido a las diferencias que se presentan entre el trabajo programado y el realizado. Será necesario graficar en los esquemas de control todas las decisiones tomadas para ajustar a la realidad el plan original. Con objeto de entender este proceso, se presenta la figura 1.

Considerando que el principal objetivo de este trabajo consiste en establecer la metodología de la construcción de la red del camino crítico se abarcará únicamente el primer ciclo, con objeto de presentar la elaboración de la red del camino crítico y entienda sus ventajas y limitaciones.

El primer ciclo se compone de las siguientes etapas: definición del proyecto, lista de actividades, matríz de secuencias, matriz de tiempos, red de actividades, costos y pendientes, compresión de la red, limitaciones de tiempo, de recursos económicos, matríz de elasticidad.

Definición del proyecto Esta etapa aunque es esencial para la ejecución del proyecto no forma parte del método. Es una etapa previa que debe desarrollarse separadamente y para la cual también puede utilizarse el método de la ruta crítica. Es una investigación de objetivos, métodos y elementos viables y disponibles, lo que nos aclara si el proyecto va a satisfacer una necesidad o si es costeable su realización.

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Lista de actividades Es la relación de actividades físicas o mentales que forman procesos interrelacionados en un proyecto total. No es necesario que las actividades se listen en orden de ejecución, aunque si es conveniente porque evita que se olvide alguna de ellas. Sin embargo, las omisiones de las actividades se descubrirán más tarde al hacer la red correspondiente.

Es conveniente numerar progresivamente las actividades para su identificación y en algunos casos puede denominarse en clave, no es necesario indicar la cantidad de trabajo ni las personas que la ejecutarán. En términos generales, se considerará actividad a la serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciación y terminación.

Matriz de secuencias Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades: a) Por antecedentes b) Por secuencias

En el primer caso se preguntará a los responsables de los procesos cuales actividades deben quedar terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen en la lista. Debe cuidarse que todas y cada una de las actividades tenga cuando menos un antecedente. En el caso de ser iníciales, la actividad antecedente será cero. En el segundo procedimiento se preguntará a los responsables de la ejecución, cuales actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en la lista de actividades. Para este efecto se debe presentar la matriz de secuencias iniciando con la actividad cero que servirá para indicar solamente el punto de partida de las demás.

Matriz de tiempos Mediante esta matriz conocemos el tiempo de duración de cada actividad del proyecto. El método de la ruta crítica utiliza únicamente un tipo de estimación de duración, basada en la experiencia obtenida con anterioridad mediante una actividad X. Para asignar el tiempo de duración de una actividad debemos basarnos en la manera más eficiente para terminarla de acuerdo con los recursos disponibles. Tanto la Matriz de Secuencias como la Matriz de Tiempos se reúnen en una sola llamada Matriz de información, que sirve para construir la Red Medida.

Red de Actividades La representación visual del método de la ruta crítica es el diagrama de flechas o red de actividades, que consiste en la ilustración gráfica del conjunto de operaciones de un proyecto y de sus interrelaciones. La red esta formada por flechas que representan actividades y nudos o uniones que simbolizan eventos.( http://www.mitecnologico.com/Main/FasesDeLaAdministracionDeProyectos)

PRACTICA 1 el alumno definirá un proyecto.PRACTICA 2 el alumno planteara las fases de la administración de su proyecto

1.3 Planificación de los parámetros de un ProyectoParámetros de un proyecto: Para alcanzar el fin establecido, es necesario definir objetivos o metas (qué hacer) y actividades o procesos (cómo hacer) que deberán cumplirse en un tiempo asignado, considerando para ello el inicio y termino del mismo.

Necesario es entonces también, la asignación y organización de todos los recursos involucrados para su ejecución. Para su ejecución y éxito, el proyecto debe seguir una serie de pasos realizados por roles involucrados, para ir cumpliendo objetivos y/o desarrollando/utilizando productos y recursos.

En consecuencia podemos decir que los principales parámetros de un proyecto son:

• Alcance • Recursos (costo del esfuerzo principalmente) • Tiempo

Dichos parámetros reúnen las 2 características siguientes:

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1. Cada parámetro es función de los otros 2 2. Mover un parámetro implica cambios a los otros (por lo menos a 1). ( http://www.mitecnologico.com/Main/PlanificacionDeLosParametrosDeUnProyecto)

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(http://www.esnips.com/doc/93080786-c83f-41ca-b213-ca9357d814ef/Administración-de-Proyectos-(La-Empresa))

1.3.1 Definición y alcance del proyecto

¿Cómo puede combatirse la "infiltración de proyectos", esos pequeños cambios que van aumentando el presupuesto u obligan a toda clase de modificaciones? En primer lugar, a medida que usted defina los parámetros del proyecto, es importante que separe la esfera de influencia de su propósito. "El propósito de un proyecto es el beneficio general que ofrecerá a la organización", explica Alex Walton, un consultor de proyectos de Winter Park, Florida, que ha trabajado con empresas de computadoras, aeroespaciales, financieras y de nutrición. "La esfera de influencia, en cambio, incluye los elementos particulares, o atributos de un producto, que el equipo de proyectos pueden controlar y ha acordado enviar al mercado".

Por ejemplo, el propósito de un proyecto podría ser el de crear un nuevo producto alimenticio que aumentará las ventas en 20 millones de dólares. Pero el equipo encargado de desarrollar el producto necesita saber qué rasgos debe poseer el producto, y cual será el presupuesto para poder llevarlo al mercado. Esa es la información que puede proveer un documento de tres a cuatro párrafos, conocido como comunicado de alcance. Señala cómo el equipo intenta concretar la tarea y, de esa manera, el criterio con el cual será evaluado. (La Prensa - Economía - Planificación de proyectos: como distinguir entre propósito y alcance, POR Loren Gary http://www.laprensa.com.ni/archivo/2005/enero/17/economia/economia-20050117-02.html)Es el conjunto de operaciones limitadas en el tiempo, de las cuales resulta un producto final (Metas Presupuestarias), que concurre a la expansión de la acción de Gobierno. Representa la creación, ampliación y/o modernización de la producción de los bienes y servicios, implicando la variación sustancial o el cambio de procesos y/o tecnología utilizada por la Entidad. Luego de su culminación, generalmente se integra o da origen a una Actividad. Tambien se

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http://www.laprensa.com.ni/archivo/2005/enero/17/economia/economia-20050117-02.html




conoce como una actividad de desarrollo socioeconómico planificada y orientada a la consecución de objetivos, que requiere inversiones financieras o participación humana en un tiempo dado. Algunos ejemplos son la construcción de infraestructura física, la extensión de crédito o de financiamiento, la difusión de nuevas tecnologías, la conservación o el manejo de recursos naturales, y el desarrollo de los recursos humanos. Tal como ha sido empleado por el DDR, este término no abarca la mayoría de las actividades de investigación y planificación.

Alcance del proyecto: Un proyecto en el que no se realiza una definición el alcance en forma correcta, es un proyecto condenado a grandes problemas en su planeación, ejecución, control, por lo que su probabilidad de esto se reduce considerablemente.

En la administración de proyectos moderna, la herramienta mas distintiva y fundamental es la Estructura de Division el Trabajo, o WBS por sus siglas en ingles (Work Breakdown Structure). Prᣴicamente es la base para poder saber que se requiere hacer y de realizar los planes de tiempo, costo, calidad, riesgo, adquisiciones, comunicaciones y recursos humanos, de forma integral.

Para el desarrollo de la WBS se recomienda usar la técnica de descomposición de tareas y la referencia de plantillas de proyectos similares anteriores, y para su representaciones normalmente se usa la forma tipo organigrama, o la tabla con tabulaciones para identificar los niveles inferiores; en ambas representaciones se pude incluir el con correspondiente para identificaciones de las tareas y actividades. (http://www.mitecnologico.com/Main/DefinicionYAlcanceDelProyecto)

PRACTICA 3 el alumno Planificara los parámetros de un ProyectoPractica 4 El aluno definirá y planteara el alcance del proyecto

1.3.2 La estructura de la división del trabajoEstructura de división del trabajo (EDT) [work breakdown structure (WBS)] Agrupación de elementos de proyecto orientada a entregas que organiza y define el ámbito total de trabajo del proyecto. Cada uno de los niveles descendentes representa una definición cada vez más detallada del trabajo del proyecto. La estructura de división del trabajo (EDT) también debería identificar las relaciones de los elementos entre sí y las relaciones de éstos con el producto final.

EDT – Estructura de División del Trabajo - (WBS Structure):

Definición de relaciones jerárquicas entre tareas puntuales de un proyecto.

- Ofrece una división lógica del proyecto en niveles sucesivos con aumento del detalle de información.

- Una EDT se compone de tareas organizadas de tal manera que cada tarea se asocia solamente a una de mayor nivel (evitando superposición de objetivos y esfuerzos).

- Las tareas pueden ser resumidas progresivamente con el fin de presentar información de tiempo, costo y recursos en diferentes niveles e incluso a nivel del proyecto.

- La EDT se puede asociar a una EDO – Estructura de División de la Organización (OBS- Organizational Breakdown Structure) para definir quién será responsable de cada tarea. Producto: EDT del Proyecto, si es necesario asociado a una EDO. La EDT se visualiza en algún software visualizador. (http://www.mitecnologico.com/Main/LaEstructuraDeLaDivisionDelTrabajo)

1.3.3 Las especificaciones del proyecto

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La tercera fase del ciclo de vida del proyecto tiene dos partes: hacer su planeación detallada y después poner en práctica ese plan, para lograr el objetivo del mismo. Antes de precipitarse e iniciar el proyecto en sí, el contratista o el equipo tienen que dedicar tiempo suficiente a planear en forma apropiada el proyecto. Es necesario preparar un programa o un plan general que muestre cómo se realizarán las tareas dentro del presupuesto y en el tiempo señalado. El intentar realizar un proyecto sin un plan es como intentar armar la bicicleta de un niño sin leer primero las instrucciones. Las personas que piensan que la planeación es innecesaria o que es una pérdida de tiempo, invariablemente después, necesitarán dedicar más tiempo para volver a hacer las cosas. Es importante planear el trabajo y después trabajar el plan. De lo contrario, el resultado será caos y frustración y el riesgo de fracaso será más alto.

La parte de la planeación incluye elaborar con gran detalle el plan, el programa y el presupuesto. Por lo general durante la fase de la propuesta (segunda) no se justifican el tiempo ni el gasto que se requieren para hacer una planeación detallada. 1. Definir con claridad el objetivo del proyecto. La definición tiene que ser aceptada por el cliente y la persona u organización que realizará el proyecto.

2. Dividir el alcance del proyecto en “piezas” importantes, o paquetes de trabajo. Aunque los proyectos importantes quizá parezcan ser abrumadores cuando se contemplan como un conjunto, una forma de dominar la empresa más monumental es dividirla. La estructura de división del trabajo es un árbol jerárquico de los elementos de trabajo o partidas que realiza o produce el equipo durante el proyecto. Con frecuencia la estructura de división del trabajo identifica la organización o la persona individual responsable de cada paquete de trabajo. 3. Definir las actividades específicas que son necesarias de realizaren cada paquete de trabajo con el fin de lograr el objetivo del proyecto. 4. Presentar en forma gráfica las actividades bajo la forma de un diagrama de red. Este diagrama muestra el orden necesario y las interdependencias de las actividades para alcanzar el objetivo del proyecto. 5. Calcular el tiempo estimado que requerirá completar cada actividad. También es necesario determinar los tipos de recursos y la cantidad que se requiere de cada uno de ellos para terminar cada actividad dentro del tiempo estimado. Calcular el costo estimado para cada actividad. El costo se basa en los tipos y cantidades de recursos que se requieren para cada actividad. 7. Calcular un programa y un presupuesto para el proyecto para determinar si se puede lograr dentro del tiempo requerido, con los fondos asignados y con los recursos disponibles. Si no es así, se tienen que hacer ajustes al alcance del proyecto, a los tiempos estimados de las actividades o las asignaciones de re¬cursos, hasta que se pueda establecer un plan de línea base (un programa para lograr el alcance del proyecto a tiempo y dentro del presupuesto), que sea factible y realista. La planeación determina lo que se necesita hacer, quién lo hará, cuánto tiempo se necesitará y cuánto costará. El resultado de este esfuerzo es un plan de línea base. El dedicar tiempo a desarrollar un plan bien pensado es crítico para el logro exitoso de cualquier proyecto. Porque muchos de ellos han excedido sus presupuestos, fallado en las fechas de terminación, o han satisfecho sólo en forma parcial sus especificaciones técnicas, debido a que no existía un plan de línea base viable antes de iniciar el proyecto. Es importante que las personas que participarán en la realización del proyecto también colaboren en la planeación del trabajo. Por lo general son los que conocen más sobre qué actividades detalladas son necesarias de realizar. Incluso, al contribuir en la planeación del trabajo, estas personas se comprometen a lograrlo de acuerdo al plan. La participación crea compromiso.

TIPOS DE CONTRATO

Por el solo hecho de que el contratista haya sido seleccionado como el ganador, esto no significa que puede comenzar a realizar el trabajo. Antes de que pueda seguir adelante con el proyecto se tiene que firmar un contrato entre el cliente y el contratista —el paso final en esta segunda fase del ciclo de vida. Un contrato es un vehículo para establecer buenas comunicaciones entre el cliente y el contratista y llegar a una comprensión mutua con claras expectativas que aseguren el éxito del proyecto. Es un convenio entre el contratista, quien acepta proporcionar un producto o servicio (productos o servicios por entregar) y el cliente, quien está de acuerdo en pagarle una cierta cantidad a cambio de ello. El contrato tiene que exponer con claridad las partidas que se espera que proporcione el contratista. También especificará que el resultado del proyecto cumplirá con ciertas especificaciones, o que se proporcionará cierta

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documentación. El contrato también tiene que precisar las condiciones en las que el cliente hará pagos al contratista. Básicamente son dos los tipos de contratos que existen: de precio fijo y de reembolso del costo.

CONTRATOS DE PRECIO FIJO En un contrato de precio fijo, el cliente y el contratista acuerdan un precio para el trabajo propuesto. El precio permanece fijo a menos de que el cliente y el contratista estén de acuerdo en cambios, este tipo de contrato proporciona bajos riesgos para el cliente, puesto que éste no pagará más que el precio fijo, con independencia de cuánto cueste en realidad el proyecto. Sin embargo, un contrato de precio fijo es de alto riesgo para el contratista, porque si el costo de terminar el proyecto es superior a lo que se planeó originalmente, él tendrá una utilidad inferior a la prevista o incluso perderá dinero. El contratista que presenta una licitación para un proyecto de precio fijo, tiene que desarrollar estimados de costos exactos y completos e incluir los suficientes costos de contingencia. Sin embargo, necesita tener cuidado de no exagerar el precio del proyecto propuesto, pues de lo contrario quizá se seleccione a un contratista competidor con un precio inferior.

Los contratos de precio fijo son los más adecuados para proyectos que estén bien definidos y que representen poco riesgo: Entre los ejemplos se incluye la construcción de una casa modelo estándar, y el diseño y la producción de un folleto para el que el cliente ha proporcionado especificaciones detalladas con relación al formato, contenido, (biografías, color, número de páginas y número de ejemplares.

CONTRATOS DE REEMBOLSO DEL COSTO En un contrato de reembolso del costo, el cliente acepta pagar al contratista todos los costos reales (mano de obra, materiales, etc.), con independencia de la cantidad, más alguna utilidad acordada. Este tipo de contrato representa un alto riesgo para el cliente, puesto que los costos del contratista pueden exceder el costó propuesto —como en el caso en que un servicio de reparación de automóviles proporciona un estimado para reparar una transmisión, pero presenta una cuenta final que es más alta que el estimado original—. Por lo general, en los contratos de reembolso del costo el cliente requiere que, durante el proyecto, el contratista compare periódicamente los gastos reales con el presupuesto presentado y que vuelva a preparar un pronóstico de cuál será el costo a la terminación, comparándolo con el precio original propuesto. Esto le permite al cliente llevar a cabo la acción necesaria si parece que el proyecto superará los costos originales del pre¬supuesto presentado. Este tipo de contrato tiene poco riesgo para el contratista, porque todos los costos serán reembolsados por el cliente. Y no puede perder dinero. Sin embargo, si los costos del contratista exceden el presupuesto, resultará dañada su reputación, lo que a su vez daña sus posibilidades de obtener contra¬tos en el futuro. Los contratos de reembolso del costo son los muy apropiados para proyectos que incluyen riesgos. Entre los ejemplos se incluye el desarrollo de un nuevo dispositivo automático para ayudar durante las cirugías o para la limpieza ambiental de una localidad contaminada. CLAUSULAS DEL CONTRATO A continuación se presentan algunas cláusulas que se pueden incluir en los con¬tratos de proyectos: 1. Exposición falsa de los costos. Afirma que es ilegal para el contratista exagerar las horas o los costos gastados en el proyecto. 2. Aviso de exceso en los costos o demoras en el programa. Presenta las circunstancias bajo las cuales el contratista tiene que notificar de inmediato al cliente de cualquier exceso real o previsto en los costos o en las demoras del programa, presentando por escrito tanto las razones como un plan para tomar una acción correctiva para hacer que dé nuevo los costos queden dentro del presupuesto o que el programa vuelva a estar de acuerdo con lo previsto. 3. Aprobación de los subcontratistas. Señala cuándo el contratista necesita obtener la aprobación por adelantado del cliente, antes de contratar a un subcontratista para que realice una tarea del proyecto. 4. El equipo o la información a proporcionar por el cliente. Relaciona las partidas (por ejemplo, las piezas para realizar pruebas) que proporcionará el cliente al contratista durante el proyecto y las fechas en que las tendrá a su disposición. (http://www.mitecnologico.com/Main/EspecificacionesDelProyectoYContrato)PRACTICA 5. El alumno Aplicar la división del trabajo definiendo su especificaciónPractica 6. El aluno aplicar la grafica de Gantt en uncronograma de actividades mediante ejercicios que el educando realiza

1.3.4 Estimación de tiempos, costos y Recursos

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(http://www.esnips.com/doc/93080786-c83f-41ca-b213-ca9357d814ef/Administración-de-Proyectos-(La-Empresa))

1.4 Actividades del proyecto

Para la definición de actividades es necesario contar con los siguientes datos:

La Estructura de Desagregación de Proyecto Especificaciones y objetivos del proyecto Información histórica

– qué actividades fueron necesarias en proyectos similares anteriores Limitaciones

– presupuesto total, plazo de entrega... Hipótesis: se ha de elaborar una lista de actividades que complete la EDP incluyendo todas las actividades

requeridas para realizar el proyecto.

En la tarea de descomposición de actividades, se trata de subdividir los elementos del proyecto en componentes lo suficientemente pequeños para facilitar las tareas de programación, ejecución y control. Para ello, será necesario:

Identificar los elementos principales del proyecto, fases y microfases. Identificar los componentes de dichos elementos ¿Dónde acaba la descomposición? Cuando se disponga de:

– entradas y salidas definidas– obtención de estimaciones adecuadas de duración y coste

Comprobar la corrección de la descomposición– ¿son los componentes inferiores necesarios y suficientes?– ¿se puede programar y presupuestar cada componente?

Pero la enumeración de actividades no es suficiente, y ha de ir acompañada de una descripción concreta que permita comprender su razón de ser, su contenido, el resultado esperable, su responsable y las condiciones de ejecución. Por ello, es recomendable disponer de alguna ficha o documento que sistematice dichas descripciones y sirva de quía a cuantos deban efectuarlas. RELACIONES

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http://www.esnips.com/doc/93080786-c83f-41ca-b213-ca9357d814ef/Administraci%C3%B3n-de-Proyectos-(La-Empresa))

http://www.esnips.com/doc/93080786-c83f-41ca-b213-ca9357d814ef/Administraci%C3%B3n-de-Proyectos-(La-Empresa))




Es lógico que las distintas actividades de un proyecto no se realicen ni de forma sucesiva ni de forma simultánea. Se trata de enlazarlas en el orden más conveniente posible para resolver adecuadamente los imperativos técnicos del proyecto y para lograr la combinación óptima de costes y plazos, obteniendo una lista de precedencias entre actividades. Sin embargo, no todas las actividades en un proyecto tienen que ser secuenciales.

Las precedencias pueden ser de tres tipos:

Técnicas (p.ej. los cimientos antes que la estructura). Procedimentales: determinadas por la política y procedimientos de la organización (p.ej. el plan de calidad

antes que el diseño detallado) Impuestas:

– por los recursos (p.ej. vacaciones del personal)– por la administración (p.ej el estudio de impacto ambiental antes que la ejecución de la obra)– por el contexto (climatología, otros proyectos...).

En la labor de secuenciamiento de actividades y establecimiento de sus relaciones suele contarse con el apoyo de técnicas de planificación específicas que son comentadas en el apartado de programación.

ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

Se trata de evaluar el número de períodos de trabajo estimados necesarios para completar la actividad.

Datos para la estimación de duraciones

los recursos asignados a la actividad; la capacidad (productividad) de dichos recursos;

información histórica– proyectos anteriores similares– bases de datos comerciales– conocimientos y experiencia del equipo de proyecto

Técnicas para la estimación de duración de actividades

Asesoría especializada, basada en experiencia en la gestión de proyectos en el sector.

Estimación por analogía, basada en información histórica de duraciones reales de actividades anteriores similares.

Simulación:– Cálculo de múltiples duraciones basadas en distintas hipótesis.– Monte Carlo: definida una distribución de probabilidad para cada actividad se calcula la distribución de probabilidad para el proyecto completo.

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http://www.getec.etsit.upm.es/docencia/gproyectos/planificacion/programacion.htm




(Identificación de actividades - Descomposición, relaciones, estimación de duración < http://www.getec.etsit.upm.es/docencia/gproyectos/planificacion/actividades.htm>

PRACTICA 7 El alumno determinara los , costo, tiempo y recursos requeridos mediante ejemplos, del proyectoPRACTICA 8 el alumno enlistara las actividades del proyecto1.4.1 Relaciones de precedencia

(http://it.aut.uah.es/enrique/docencia/it/proyectos/teoria/t3-ej0607.pdf)1.4.2 Relaciones secuenciales

La técnica PERT parte de la descomposición de un proyecto en actividades. Para su realización se consumen unos recursos determinados (como mano de obra, maquina, etc.) las actividades ocurren entre dos sucesos (que llamaremos suceso inicial y suceso final), entendiendo como suceso un acontecimiento o punto temporal (una fecha) que no consume recursos.

La representación se realiza por medio de un grafo en donde las actividades se reflejan mediante arcos y los sucesos mediante vértices.

Representación actividad y suceso en PERT.

RELACIONES DE PRECEDENCIA

Para iniciar la actividad B es necesario haber finalizado la actividad A.

RELACIONES DE PRECEDENCIA

CONVERGENTES

Para iniciar la actividad D es necesario haber finalizado las actividades A, B y C.

RELACIONES DE PRECEDENCIA DIVERGENTES

Para poder iniciar cualquiera de las actividades B, c, o D, es necesario que haya finalizado la actividad A.

(http://www.monografias.com/trabajos15/sist-informacion/sist-informacion.shtml)PRACTICA 9 El alumno mostrara en un diagrama las actividades de precedencia y secuencia de su

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proyecto.1.5 Matriz de asignación de responsabilidades

La matriz de la asignación de responsabilidades (RAM por sus siglas en inglés) se utiliza generalmente para relacionar actividades con recursos (individuos o equipos de trabajo). De esta manera se logra asegurar que cada uno de los componentes del alcance esté asignado a un individuo o a un equipo.

Matriz De asiganacion de Responsabilidades

Rol Descripción

R Responsable EncargadoEste rol realiza el trabajo y es responsable por su realización. Debe existir sólo un R, si existe más de uno, entonces el trabajo debería ser subdividido a un nivel más bajo.

A Accountable Responsable Este rol se encarga de aprobar el trabajo finalizado y a partir de ese momento, se vuelve responsable por él.

C Consulted Consultado Este rol posee la información y/o capacidad necesaria para terminar el trabajo.

I Informed Informado Este rol debe ser informado sobre el progreso y los resultados del trabajo.

En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe jugar para cada actividad dada. No es necesario que en cada actividad se asignen los cuatro roles, pero sí por lo menos el de encargado y el de responsable. Estas matrices se pueden construir en alto nivel (áreas generales) o en un nivel detallado (tareas de nivel bajo).

Una tabla se dibuja generalmente con actividades (definidas en el WBS o EDT) en el borde vertical y recursos (definidos en el OBS) en el borde horizontal. No todos los recursos tendrán necesariamente una entrada para cada actividad. A continuación un ejemplo de una matriz RACI:

Actividad / Recurso Ricardo Esteban Lucía Marianna

Investigación R I I A

Planificación C A R I

Desarrollo A R

Verificación de Errores I R A

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http://es.wikipedia.org/wiki/OBS

http://es.wikipedia.org/wiki/EDT

http://es.wikipedia.org/wiki/WBS

http://es.wikipedia.org/wiki/Equipo




Matriz RASCI

La matríz RASCI es una variación de la RACI. La única diferencia es la adición de un nuevo rol: el de soporte.

Rol (inglés) Rol (español) Descripción

S Supportive Soporte Este rol proporciona recursos adicionales para realizar el trabajo.

RACI-VS o VARISC Al igual que la RASCI es una varicación de la RACI. Los roles adicionales son:

Rol (inglés)

Rol (español) Descripción

V Verify Verificador Este rol se encarga de comprobar si el producto concuerda con los criterios de aceptación establecidos en la descripción del producto.

S Sign Firmante Este rol se aprobar las decisiones de V y autorizar la salida del producto. Lo lógico es que el trabajo de un S preceda siempre al de un A.

(http://es.wikipedia.org/wiki/Matriz_de_Asignaci%C3%B3n_de_Responsabilidades)1.6 Control mediante gráfica de Gantt

Graficos De Gantt Este fue desarrollado por Henry L.Gantt en 1917 y es una sencilla herramienta de gráficos de tiempos, ya que son fáciles de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces para la planificación y la evaluación del avance de los proyectos. Al igual que los gráficos PERT, los gráficos Gantt se basan en un enfoque gráfico. Un grafico de Gantt es un sencillo gráfico de barras. Cada barra simboliza una tarea del proyecto. En donde el eje horizontal representa el tiempo. Como estos gráficos se emplean para encadenar tareas entre sí, el eje horizontal debería incluir fechas. Verticalmente, y en la columna izquierda, se ofrece una relación de las tareas. Una ventaja importante de los gráficos Gantt es que ilustran claramente el solapamiento entre tareas planificadas. A diferencia con los gráficos PERT los gráficos Gantt no muestran demasiado bien la dependencia que existe entre tareas diferentes. Cómo usar un gráfico de Gantt para planificación: Para generar un calendario de proyecto utilizando gráficos Gantt, primero se tiene que identificar las tareas que deben planificarse. A continuación, se determinara la duración de cada tarea a través de técnicas y formulas para la estimación apropiada de tiempos. Si ya se ha preparado un grafico PERT ya se habrían identificado las tareas y deberían al menos determinarse las dependencias mutuas entre tareas, ya que los gráficos Gantt no muestran claramente estas dependencias, pero es imperativo que el calendario de planificación las reconozca. Entonces estamos preparados para planificar tareas. Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la izquierda del gráfico Gantt. Las fechas correspondientes a la duración del proyecto se anotan en el eje horizontal del gráfico. Habrán de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea, fijándose bien en las dependencias parciales o totales de entre tareas. Uso de gráficos de Gantt para evaluar el avance de proyecto: Una de las responsabilidades más habituales del director de proyectos es informar sobre el avance del proyecto a sus superiores. Los gráficos Gantt suelen utilizarse para mostrar el avance de los proyectos, en virtud de que pueden comparar de forma conveniente la planificación original

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con el desarrollo real. Para informar del avance del proyecto se tiene que ampliar las convecciones propias del gráfico de Gantt. Si una tarea ha sido completada, su barra correspondiente aparecerá más oscura. Si ha sido completada solo parcialmente, la parte proporcional de la barra estará más oscura. El porcentaje de barra oscurecida debería corresponder al porcentaje de tarea completa. Las barras más claras simbolizan tareas que no han sido empezadas. A continuación, se trazara una línea vertical perpendicular al eje horizontal y que cortará a éste en la fecha del día. Entonces, se puede evaluar el avance del proyecto. Comparación De Graficos Pert Y Gantt Estos gráficos se presentan frecuentemente como herramientas de gestión de proyectos mutuamente excluyentes. Normalmente, se recomienda PERT para grandes proyectos con alta dependencia entre las tareas: Gantt, por su parte, se recomienda para proyectos más sencillos. Todos los proyectos de desarrollo de sistemas tienen algunas dependencias entre tareas y ofrecen la ocasión de solapar tareas. Por consiguiente, los gráficos PERT y Gantt deberían utilizarse como herramientas complementarias para planear, programar, evaluar y controlar los proyectos de desarrollo de sistemas. Por lo general los directores de proyectos de sistemas de información prefieren los gráficos Gantt por su sencillez y su capacidad para mostrar el calendario de un proyecto. En los paquetes de software de gestión de proyectos reúnen las mejores características de PERT (sobre todo, el análisis del camino critico) incorporadas en gráficos de Gantt. Cuando se introducen las tareas, se incluyen también su duración y sus dependencias. Las barras de Gantt se planifican en el tiempo de manera que tengan en cuenta sus dependencias. Por lo general el camino critico se resalta con mayor intensidad. Además, también se destaca la cantidad de tiempo muerto apreciada en las tareas de caminos no críticos. Esta presentación puede probar su utilidad cuando se decida que tareas se retrasarán con objeto de conseguir recuperar el tiempo en las tareas que superan los plazos previstos.(http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/gestioproyecto.htm)

Diagrama de Gantt. Otra técnica utilizada para la calendarizacion de las actividades es "El diagrama de Gantt se utiliza frecuentemente en proyectos pequeños (menos de 25 actividades) y supera algunos de los

inconvenientes de los diagramas de hitos. Este tipo de calendario es seguramente el más utilizado, quizás por que muchas personas lo encuentran más comprensible que las redes de precedencia. Aunque con estos diagramas no es posible representar las dependencias entre las actividades, es más fácil representar sus posibles solapamientos que en una red PERT. En muchos casos, las redes PERT se trasladan a un diagrama de Gantt. El diagrama de Gantt se

puede utilizar para estimar los recursos y el presupuesto en función del tiempo. Esto se realiza identificando el total de recursos (el presupuesto) necesarios por unidad de tiempo para cada actividad y calculando el total para todas las

actividades que ocurran durante un periodo de tiempo especifico".

El diagrama de Gantt es un diagrama de barras en forma de tabla donde se hace referencia cruzada entre las tareas (filas) y los tiempos de duración de las mismas (columnas).

DIAGRAMA DE GANTT TIEMPO EN DIAS

ACTIVIDADES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Elabor. de cuestionarios

Entrevistas a usuarios

Factibilidad técnica

Factibilidad económica

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http://www.monografias.com/trabajos13/clapre/clapre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/planeco/planeco.shtml

http://www.monografias.com/Computacion/Redes/

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/gestioproyecto.htm




Factibilidad operacional

Reporte de actividades

(http://www.monografias.com/trabajos15/sist-informacion/sist-informacion.shtml)Practica 10. El alumno realizara la matriz de asignación de responsabilidades de su proyectoPRACTICA 11 El alumno mostrara el control de su proyecto mediante una gráfica de Gantt

UNIDAD DOSRepresentación de un proyecto mediante una red

2.1 Redes de actividades

Red de actividades (Pert, Ruta critica o Camino crítico) Características y usos de la red de actividades Símbolos y pasos para elaborar una red de actividades Bibliografía a) CARACTERÍSTICAS Y USOS DE LA RED DE ACTIVIDADES.

El Método del Camino Crítico es una parte de la fase administrativa de planeación que se encarga de la programación, ejecución y control de un proyecto que deba realizarse con aprovechamiento óptimo de tiempo y costos destinados al mismo. No solo se denomina Camino Crítico al sistema total, sino también se le llama así a la serie de actividades, a partir de la iniciación y hasta la terminación del proyecto que no tienen posibilidad de variación en su tiempo de ejecución, ya que si una de ellas retrasara el proyecto total sufrirá el mismo efecto. También se entiende por camino crítico a la secuencia de actividades que ocupan el mayor tiempo de ejecución del proyecto y con lo cual definen la duración total del mismo.

El Método del Camina Crítico tiene una variada gama de aplicaciones dentro de la administración moderna, además de aquellas correspondientes a la industria de la construcción o de procesos industriales. Algunos de los proyectos de carácter administrativo financiero o mercadotécnico que pueden ser desarrollados mediante el Método del Camino Crítico son:

Lanzamiento de un nuevo producto al mercado. Instalación y puesta en marcha de un sistema de Cómputo Electrónico. Preparación del presupuesto de una empresa. Realización de Auditorias de Estados Financieros. Etc. Prevaleciendo como características de los proyectos el que: No sean cíclicos o repetitivos dentro del trabajo cotidiano. Se busque realizarlos con el óptimo aprovechamiento de los recursos financieros, humanos y materiales dentro del tiempo programado. b) SÍMBOLOS PARA ELABORAR UNA RED DE ACTIVIDADES.

c) PASOS PARA ELABORAR UNA RED DE ACTIVIDADES.

PASOS: En todo proyecto será necesario dividir el Método del Camino Crítico en dos etapas:

1.- Planeación y Programación

2.- Ejecución y Control

a) Definición y Objetivos del Proyecto. En él se evalúa la factibilidad de éxito del mismo, si se cuenta con los recursos necesarios, así como la época más viable para el inicio tomando en cuenta las necesidades de la empresa y sus directivos, la carga del trabajo en determinadas temporadas, etc.

b) Lista de Actividades a realizar. Es el detalle de las funciones a ejecutar ya sean físicas o mentales, que integran

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procesos o fases que se interrelacionan en el desarrollo de un proyecto.

c) Matrices o tablas de información –Matriz de antecedentes y secuencias.-esta tabla de información permite interrelacionar las actividades indicando cuáles deberán ser elaboradas antes o después según la secuencia del desarrollo del proyecto. Para ser llenada se prepara una hoja con 4 columnas cuyos encabezados son: Antecedentes, Actividad Num., Secuencias y Anotaciones. –Matriz de tiempos.- Se procede a elaborar la correspondiente a los tiempos estimados para la realización de cada actividad programada y así obtener la duración total de un proyecto. Aplicando la fórmula PERT permitirá calcular el tiempo estándar (te) el cual será usado en el proyecto. Tiempo óptimo (o) representa el mínimo posible de consumir la actividad. Tiempo Normal (M) es el que en condiciones normales se necesita para la ejecución de las actividades programadas. Tiempo pésimo (p) es el máximo necesario para realizar la actividad si todo saliera mal. Tiempo estándar (te)

te = o + 4M + p 6

- Matriz de costos y pendientes.- Se solicita a los responsables del proyecto que proporcionen el costo expresado en unidades monetarias; ya con los datos solicitados se calcula la pendiente (m) que es la relación que guardan el tiempo y el costo.

d) Red o gráfica de actividades (símbolos).Se llama así a la representación gráfica de la matriz de antecedentes, secuencias y tiempos, mediante ella es posible mostrar en forma clara y comprensible la relación, interrelación, secuencias, etc., de las actividades a realizar así como el camino crítico.

Las actividades se representan mediante flechas las cuales indican el tiempo que se ocupará en su realización.

Estas flechas pueden ser rectas, curvas, quebradas, etc., según las necesidades en el trazo de la red, ejemplos:

En algunos casos , al trazar la red, es necesario indicar la relación de una actividad con otro u oras, para lo cual es necesario dibujar flechas que indiquen dicha relación; este tipo de flechas, al no representar consumo de tiempo y/o recursos, se dibujan en forma punteada, ejemplos:

A estas actividades se les conoce con los nombres de actividades ficticias o “ligas”.

Todas las se dibujarán de izquierda a derecha (a excepción de aquellas actividades reales que por ser muy breve su duración se represente con cero de tiempo y por lo tanto se dibujarán en forma ascendente o descendiente), y tanto al inicio como al término de cada una de ellas es necesario dibujar un pequeño círculo (o) el cual se denomina como “evento” o “nodo”, los que señalarán el principio o fin de la actividad, ejemplos:

Al evento de iniciación se le conoce como evento “i” y al de la finalización como evento “j”, el evento final de una actividad será el inicial de la actividad siguiente. De un evento pueden iniciar o terminar varias actividades, ejemplo:

Al dibujar la Red es conveniente evitar:

1) Que dos o más actividades que inicien de un mismo evento terminen, también, en un mismo evento, ejemplo:

Ya que puede provocar error al interpretarla, por lo que se recomienda el uso de luna “liga” o actividad ficticia para relacionarlos, ejemplo:

21




2) No puede iniciar una actividad a la mitad de la otra.

Y para evitarlo es necesario dividir en dos la actividad en donde se origine el problema.

3) No se deben tener al iniciar la red, varios eventos que parten de actividades distintas sin relacionarlos entre sí, mediante ligas, ejemplo:

4) El mismo cuidado se debe tener al finalizar la red, ejemplo:

Cuando existe alguna actividad con duración de cero, se dibuja así:

Para trazar la red se utiliza, preferentemente, papel cuadriculado dibujando primero una escala de tiempos que represente la división utilizada al calcular la matriz (horas, días semanas, meses, etc.)

Es siempre conveniente dibujar la red con lápiz ya que, normalmente, se cambiarán de lugar algunas actividades para facilitar su construcción.

Para finalizar el dibujo de una red se trazan las ligas a partir de las actividades hasta el último nodo o evento ya trazado, quedando totalmente terminada la red del proyecto el cual tendrá una duración a tiempo estándar (te).

Una vez que la Red de Actividades del proyecto ha sido concluida, se conoce la duración total del mismo el cual puede ser:

Menor del tiempo previsto.- En este caso se puede decir que la Red de está terminada y se procede a calcular los costos del proyecto. Igual del tiempo previsto.- Se procede igual que en el inciso anterior. Mayor del tiempo previsto.- En este caso obliga a cumplir el tiempo de algunas actividades, con el objetivo de reducir el tiempo del proyecto obtenido por el programado por la dirección. e) Elasticidad y probabilidad de retraso.

La segunda etapa se divide a su vez en:

a) Gráficas de control de tiempos y costos

b) Ajustes y Evaluación de resultados.

(http://www.mitecnologico.com/Main/RedesDeActividades )2.1.1 Elementos de una red

Estos elementos son:

a).-Actividad. Representa el trabajo que tiene que ser realizado, el cual forma parte del proyecto integral:

-Se representa con una fecha.

-No tiene magnitud ,pero si direccion ya que debe ir siempre de izquierda a derecha .

-Consume tiempo y recursos

22




b).-Evento.

Es la concurrencia en un punto del tiempo, en el cual se inician o se terminan una o varias actividades:

-Se representa por un circulo.

-Es un punto de control en el plan

-Ocupa sólo un instante en el tiempo.

c).-Principio de dependencia.

-Un evento no puede alcanzarse hasta que la actividad que lo precede no se haya completado.

-Una actividad no puede empezar hasta que el evento que le precede no se haya consumado.

-Todo evento lleva antes una actividad, excepto el primero.

d).-Tipos de actividad.

Las actividades pueden considerarse de acuerdo con el principio de dependencia, como:

* Precedentes o, *-Sucesoras.

Las cuales pueden ser:reales,virtuales o de espera.

(http://www.mitecnologico.com/Main/ElementosDeUnaRed)

PRACTICA 12 El alumno realizara las redes de actividades de su proyectoPRACTICA 13 El alumno enlistara los elementos de una red del proyecto

2.1.2 Red con actividades en nodos

23




2.1.3 Red con actividades en las flechas

CARACTERÍSTICAS Y USOS DE LA RED DE ACTIVIDADES.

El Método del Camino Crítico es una parte de la fase administrativa de planeación que se encarga de la programación, ejecución y control de un proyecto que deba realizarse con aprovechamiento óptimo de tiempo y costos destinados al mismo. No solo se denomina Camino Crítico al sistema total, sino también se le llama así a la serie de actividades, a partir de la iniciación y hasta la terminación del proyecto que no tienen posibilidad de variación en su tiempo de ejecución, ya que si una de ellas retrasara el proyecto total sufrirá el mismo efecto. También se entiende por camino crítico a la secuencia de actividades que ocupan el mayor tiempo de ejecución del proyecto y con lo cual definen la duración total del mismo.

El Método del Camina Crítico tiene una variada gama de aplicaciones dentro de la administración moderna, además de aquellas correspondientes a la industria de la construcción o de procesos industriales. Algunos de los proyectos de carácter administrativo financiero o mercadotécnico que pueden ser desarrollados mediante el Método del Camino Crítico son:

Lanzamiento de un nuevo producto al mercado. Instalación y puesta en marcha de un sistema de Cómputo Electrónico. Preparación del presupuesto de una empresa. Realización de Auditorias de Estados Financieros. Etc. Prevaleciendo como características de los proyectos el que: No sean cíclicos o repetitivos dentro del trabajo cotidiano. Se busque realizarlos con el óptimo aprovechamiento de los recursos financieros, humanos y materiales

dentro del tiempo programado.

b) SÍMBOLOS PARA ELABORAR UNA RED DE ACTIVIDADES.

c) PASOS PARA ELABORAR UNA RED DE ACTIVIDADES.

PASOS: En todo proyecto será necesario dividir el Método del Camino Crítico en dos etapas:

1.- Planeación y Programación

2.- Ejecución y Control

a) Definición y Objetivos del Proyecto. En él se evalúa la factibilidad de éxito del mismo, si se cuenta con los recursos necesarios, así como la época más viable para el inicio tomando en cuenta las necesidades de la empresa y sus directivos, la carga del trabajo en determinadas temporadas, etc.

b) Lista de Actividades a realizar. Es el detalle de las funciones a ejecutar ya sean físicas o mentales, que integran procesos o fases que se interrelacionan en el desarrollo de un proyecto.

c) Matrices o tablas de información –Matriz de antecedentes y secuencias.-esta tabla de información permite interrelacionar las actividades indicando cuáles deberán ser elaboradas antes o después según la secuencia del desarrollo del proyecto. Para ser llenada se prepara una hoja con 4 columnas cuyos encabezados son: Antecedentes, Actividad Num., Secuencias y Anotaciones. –Matriz de tiempos.- Se procede a elaborar la correspondiente a los tiempos estimados para la realización de cada actividad programada y así obtener la duración total de un proyecto. Aplicando la fórmula PERT permitirá calcular el tiempo estándar (te) el cual será usado en el proyecto. Tiempo óptimo (o) representa el mínimo posible de consumir la actividad. Tiempo Normal (M) es el que en condiciones normales se necesita para la ejecución de las actividades programadas. Tiempo pésimo (p) es el máximo necesario para realizar la actividad si todo saliera mal. Tiempo estándar (te)

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http://www.monografias.com/trabajos10/macroecon/macroecon.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/matriz-control/matriz-control.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/desorgan/desorgan.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/esfa/esfa.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml


http://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtml

http://www.monografias.com/trabajos34/el-trabajo/el-trabajo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/estafinan/estafinan.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/auditoria/auditoria.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/clapre/clapre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml

http://www.monografias.com/trabajos34/el-caracter/el-caracter.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

http://www.monografias.com/trabajos35/materiales-construccion/materiales-construccion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/industria-ingenieria/industria-ingenieria.shtml

http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/pmbok/pmbok.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml

http://www.monografias.com/Computacion/Programacion/

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml





te = o + 4M + p 6

- Matriz de costos y pendientes.- Se solicita a los responsables del proyecto que proporcionen el costo expresado en unidades monetarias; ya con los datos solicitados se calcula la pendiente (m) que es la relación que guardan el tiempo y el costo.

d) Red o gráfica de actividades (símbolos).Se llama así a la representación gráfica de la matriz de antecedentes, secuencias y tiempos, mediante ella es posible mostrar en forma clara y comprensible la relación, interrelación, secuencias, etc., de las actividades a realizar así como el camino crítico.

Las actividades se representan mediante flechas las cuales indican el tiempo que se ocupará en su realización.

Estas flechas pueden ser rectas, curvas, quebradas, etc., según las necesidades en el trazo de la red, ejemplos:

En algunos casos , al trazar la red, es necesario indicar la relación de una actividad con otro u oras, para lo cual es necesario dibujar flechas que indiquen dicha relación; este tipo de flechas, al no representar consumo de tiempo y/o recursos, se dibujan en forma punteada, ejemplos:

A estas actividades se les conoce con los nombres de actividades ficticias o "ligas".

Todas las se dibujarán de izquierda a derecha (a excepción de aquellas actividades reales que por ser muy breve su duración se represente con cero de tiempo y por lo tanto se dibujarán en forma ascendente o descendiente), y tanto al inicio como al término de cada una de ellas es necesario dibujar un pequeño círculo (o) el cual se denomina como "evento" o "nodo", los que señalarán el principio o fin de la actividad, ejemplos:

Al evento de iniciación se le conoce como evento "i" y al de la finalización como evento "j", el evento final de una actividad será el inicial de la actividad siguiente. De un evento pueden iniciar o terminar varias actividades, ejemplo:

Al dibujar la Red es conveniente evitar:

1) Que dos o más actividades que inicien de un mismo evento terminen, también, en un mismo evento, ejemplo:

Ya que puede provocar error al interpretarla, por lo que se recomienda el uso de luna "liga" o actividad ficticia para relacionarlos, ejemplo:

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http://www.monografias.com/trabajos35/consumo-inversion/consumo-inversion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos36/signos-simbolos/signos-simbolos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/basda/basda.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/coad/coad.shtml#costo

http://www.monografias.com/




2) No puede iniciar una actividad a la mitad de la otra.

Y para evitarlo es necesario dividir en dos la actividad en donde se origine el problema.

3) No se deben tener al iniciar la red, varios eventos que parten de actividades distintas sin relacionarlos entre sí, mediante ligas, ejemplo:

4) El mismo cuidado se debe tener al finalizar la red, ejemplo:

Cuando existe alguna actividad con duración de cero, se dibuja así:

Para trazar la red se utiliza, preferentemente, papel cuadriculado dibujando primero una escala de tiempos que represente la división utilizada al calcular la matriz (horas, días semanas, meses, etc.)

Es siempre conveniente dibujar la red con lápiz ya que, normalmente, se cambiarán de lugar algunas actividades para facilitar su construcción.

Para finalizar el dibujo de una red se trazan las ligas a partir de las actividades hasta el último nodo o evento ya trazado, quedando totalmente terminada la red del proyecto el cual tendrá una duración a tiempo estándar (te).

Una vez que la Red de Actividades del proyecto ha sido concluida, se conoce la duración total del mismo el cual puede ser:

1. Menor del tiempo previsto.- En este caso se puede decir que la Red de está terminada y se procede a calcular

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http://www.monografias.com/trabajos13/histarte/histarte.shtml#ORIGEN

http://www.monografias.com/trabajos6/dige/dige.shtml#evo

http://www.monografias.com/trabajos13/gaita/gaita.shtml




los costos del proyecto. 2. Igual del tiempo previsto.- Se procede igual que en el inciso anterior. 3. Mayor del tiempo previsto.- En este caso obliga a cumplir el tiempo de algunas actividades, con el objetivo de

reducir el tiempo del proyecto obtenido por el programado por la dirección.

e) Elasticidad y probabilidad de retraso.

La segunda etapa se divide a su vez en:

a) Gráficas de control de tiempos y costos

b) Ajustes y Evaluación de resultados

(http://www.monografias.com/trabajos31/ruta-critica/ruta-critica.shtml)PRACTICA 14 El alumno construirá una red con actividades en nodos

PRACTICA 15 El alumno una red con actividades en las flechas para su proyecto

2.2 Análisis de redes de actividades

Una red de actividades o proyecto es un conjunto de actividades interrelacionadas entre sí, cada una con una duración y unos recursos necesarios para llevarla a cabo. Las técnicas PERT (Program Evaluation and Review Technique) y CPM (Critical Path Method) son dos herramientas desarrolladas para resolver el problema del tiempo mínimo que hoy en dia sigue siendo esencial en lo que a la dirección de proyectos se refiere, por lo que el estudio de sus características y propiedades sigue vigente, incluyendo situaciones más complejas y reales. Las actividades de un proyecto, clasificadas según el grado de conocimiento de su duración, pueden ser de tres tipos: Actividades de duración constante, cuya duración se conoce conexactitud. Actividades de duración aleatoria cuya duración no se conoce con exactitud. Sin embargo, en algunos casos se dispone de datos históricos de duración por lo que para este tipo de actividades sepuede ajustar una distribución de probabilidad conocida. En los casos en los que esto no sea posible se propone como modelo de distribución de los datos una ley Beta de parámetros (p,q) en un intervalo [a,b].Actividades de duración desconocida o imprecisa cuya duración es de naturaleza determinista pero desconocida, y para la que no se dispone de datos históricos. En este tipo de actividades se requiere la opinión de expertos, que normalmente la manifestarán en forma de intervalos y es necesario el uso de lógica borrosa.El objetivo del proyecto es establecer una herramienta que integre la opinión de expertos y permita obtener información más flexible, pero más útil, que la proporcionada por el método PERT-CPM convencional y al tiempo, desarrollar un programa que trabaje con actividades cuyas duraciones sean, no solo de tipo vago, sino también derterministas y aleatorias. El proyecto está estructurado en dos partes. La primera parte es un lgoritmo para la simulación de valores de duración aleatorios creado en C++ en la que se han considerado las distribuciones mas representativas para las duraciones, y la segunda parte un modelo creado en GAMS para optimizar el tiempo de finalización del proyecto con los datos obtenidos en C++. El resultado final obtenido serán unas tablas que incluyen los tiempos de llagada a cada nodo de la red, el tiempo total y holguras con las que poder establecer que actividades son más tendentes a ser críticas.(http://www.iit.upcomillas.es/pfc/resumenes/44918e510ae56.pdf)

2.2.1 CPMEn CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los cálculos se hacen con la suposición de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignación de recursos.

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http://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/estadi/estadi.shtml#METODOS

http://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/coma/coma.shtml#defi

http://www.monografias.com/trabajos15/direccion/direccion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml




Metodología.

El Método del Camino Critico consta de dos ciclos:1. Planeación y Programación.1.1.- Definición del proyecto1.2.- Lista de Actividades1.3.- Matriz de Secuencias1.4.- Matriz de Tiempos1.5.- Red de Actividades 1.6.- Costos y pendientes1.7.- Compresión de la red1.8.- Limitaciones de tiempo, de recursos y económicos1.9.- Matriz de elasticidad1.10.- Probabilidad de retraso 2. Ejecución y Control.2.1.- Aprobación del proyecto2.2.- Ordenes de trabajo 2.3.- Gráficas de control2.4.- Reportes y análisis de los avances2.5.- Toma de decisiones y ajustes

Definición del Proyecto

En toda actividad a realizar se requieren conocimientos precisos y claros de lo que se va a ejecutar, de su finalidad, viabilidad, elementos disponibles, capacidad financiera, etc. Esta etapa aunque esencial para la ejecución del proyecto no forma parte del método. Es una etapa previa que se debe desarrollar separadamente y para la cual también puede utilizarse el Método del Camino Critico. Es una investigación de objetivos, métodos y elementos viables y disponibles.

Lista de Actividades

Es la relación de actividades físicas o mentales que forman procesos interrelacionados en un proyecto total. En general esta información es obtenida de las personas que intervendrán en la ejecución del proyecto, de acuerdo con la asignación de responsabilidades y nombramientos realizados en la Definición del Proyecto.

Las actividades pueden ser físicas o mentales, como construcciones, tramites, estudios, inspecciones, dibujos, etc. En términos generales, se considera Actividad a la serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciación y terminación. Esta lista de actividades sirve de base a las personas responsables de cada proceso para que elaboren sus presupuestos de ejecución.

Ejemplo:

a. Jefes de mantenimiento y producción. 1. Elaboración del proyecto parcial de ampliación.2. Calculo del costo y preparación de presupuestos.3. Aprobación del proyecto.4. Desempaque de las maquinas nuevas. 5. Colocación de las maquinas viejas y nuevas.6. Instalación de las maquinas.

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7. Pruebas generales.8. Arranque general.9. Revisión y limpieza de maquinas viejas.10. Pintura de maquinas viejas.11. Pintura y limpieza del edificio.

b. Ingeniero electricista.12. Elaboración del proyecto eléctrico.13. Calculo de los costos y presupuestos.14. Aprobación del proyecto.15. Instalación de un transformador nuevo. 16. Instalación de nuevo alumbrado.17. Instalación de interruptores y arrancadores.

c. Ingeniero contratista.18. Elaboración del proyecto de obra muerta.19. Cálculo de los costos y presupuestos.20. Aprobación del proyecto.21. Cimentación de las máquinas.22. Pisos nuevos. 23. Colocación de ventanas nuevas.Esta es una lista de los responsables en un proyecto de ampliación de una fabrica.

Matriz de Secuencias

Existen dos procedimientos para conocer la secuencia de las actividades:a.- Por antecedentesb.- Por secuencias.

Por antecedentes, se les preguntará a los responsables de los procesos cuales actividades deben quedar terminadas para ejecutar cada una de las que aparecen en la lista. Debe tenerse especial cuidado que todas y cada una de las actividades tenga por lo menos una antecedente excepto en el caso de ser actividades iniciales, en cuyo caso su antecedente será cero(0).

En el segundo procedimiento se preguntara a los responsables de la ejecución, cuales actividades deben hacerse al terminar cada una de las que aparecen en la lista. Para este efecto debemos presentar la matriz de secuencias iniciando con la actividad cero(0) que servira para indicar solamente el punto de partida de las demás. La información debe tomarse una por una de las actividades listadas, sin pasar por alto ninguna de ellas.

En la columna de "anotaciones" el programador hara todas las indicaciones que le ayuden a aclarar situaciones de secuencias y presentación de la red. Estas anotaciones se hacen a discreción, ya que esta matriz es solamente un papel de trabajo.

Si se hace una matriz de antecedentes es necesario hacer después una matriz de secuencias, pues es ésta última la que se utiliza para dibujar la red. Esta matriz no es definitiva, porque generalmente se hacen ajustes posteriores en relación con la existencia y disponibilidades de materiales, mano de obra y otras limitaciones de ejecución.

Matriz de Secuencias

Matriz de Tiempos

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En el estudio de tiempos se requieren tres cantidades estimadas por los responsables de los procesos: El tiempo medio (M), el tiempo óptimo (o) y el tiempo pésimo (p).

El tiempo medio (M) es el tiempo normal que se necesita para la ejecución de las actividades, basado en la experiencia personal del informador. El tiempo óptimo (o) es el que representa el tiempo mínimo posible sin importar el costo o cuantía de elementos materiales y humanos que se requieran; es simplemente la posibilidad física de realizar la actividad en el menor tiempo. El tiempo pésimo (p) es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, causas no previstas, etc. Debe contarse sólo el tiempo en que se ponga remedio al problema presentado y no debe contar el tiempo ocioso.

Se puede medir el tiempo en minutos, horas, días, semanas, meses y años, con la condición de que se tenga la misma medida para todo el proyecto. Los tiempos anteriores servirán para promediarlos mediante la fórmula PERT obteniendo un tiempo resultante llamado estándar (t) que recibe la influencia del optimo y del pésimo a la vez.

Esto es, tiempo estándar igual al tiempo optimo, más cuatro veces el tiempo medio, más el tiempo pésimo, y esta suma dividida entre seis(6). Esta fórmula está calculada para darle al tiempo medio una proporción mayor que los tiempos optimo y pésimo que influyen. Esta proporción es de cuatro(4) a seis(6).

Matriz de Tiempos

Tanto la matriz de secuencias como la matriz de tiempos se reunen en una sola llamada matriz de información, que sirve para construir la red medida.

Matriz de información

Red de Actividades

Se llama red la representación gráfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y el camino critico. No solamente se llama camino critico al método sino también a la serie de actividades contadas desde la iniciación del proyecto hasta su terminación, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecución, por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocaría un retraso en todo el proyecto.

Desde otro punto de vista, camino critico es la serie de actividades que indica la duración total del proyecto. Cada una de las actividades se representa por una flecha que empieza en un evento y termina en otro.

Se llama evento al momento de iniciación o terminación de una actividad. Se determina en un tiempo variable entre el más temprano y el más tardío posible, de iniciación o de terminación.

A los eventos se les conoce también con los nombres de nodos.Evento Evento

I j El evento inicial se llama i y el evento final se denomina j. El evento final de una actividad será el evento inicial de la actividad siguiente.

Las flechas no son vectores, escalares ni representan medida alguna. No interesa la forma de las

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flechas, ya que se dibujarán de acuerdo con las necesidades y comodidad de presentación de la red. Pueden ser horizontales, verticales, ascendentes, descendentes curvas, rectas, quebradas, etc.

En los casos en que haya necesidad de indicar que una actividad tiene una interrelación o continuación con otra se dibujará entre ambas una línea punteada, llamada liga, que tiene una duración de cero.

La liga puede representar en algunas ocasiones un tiempo de espera para poder iniciar la actividad siguiente.

Varias actividades pueden terminar en un evento o partir de un mismo evento.

(a) Incorrecto, (b) Correcto.Al construir la red, debe evitarse lo siguiente:

1. Dos actividades que parten de un mismo evento y llegan a un mismo evento. Esto produce confusión de tiempo y de continuidad. Debe abrirse el evento inicial o el evento final en dos eventos y unirlos con una liga.

2. Partir una actividad de una parte intermedia de otra actividad. Toda actividad debe empezar invariablemente en un evento y terminar en otro. Cuando se presenta este caso, a la actividad base o inicial se le divide en eventos basándose en porcentajes y se derivan de ellos las actividades secundadas.

(a) Incorrecto, (b) Correcto.3. Dejar eventos sueltos al terminar la red. Todos ellos deben relacionarse con el evento inicial o con el evento final.

Procedimiento Para Trazar la Red Medida Para dibujar la red medida, se usa papel cuadriculado indicándose en la parte superior la escala con las unidades de tiempo escogidas, en un intervalo razonable para la ejecución de todo el proyecto. Como en este momento no se conoce la duración del mismo, ya que uno de los objetivos de la red es conocerlo, este intervalo sólo es aproximado.

A continuación se inicia la red dibujando las actividades que parten del evento cero. Cada una de ellas debe dibujarse de tal manera que el evento j termine, de acuerdo con la duración estándar, en el tiempo indicado en la escala superior. Ahora mostraremos la iniciación de las actividades 1, 2, 3, y 4 con duración de tres, dos, tres y cinco días respectivamente.

En el caso de la ampliación de la fábrica las actividades iniciales son las que se muestran en la figura que sigue, ya que las tres actividades que parten de cero tienen tres días de duración cada una.

A continuación no debe tomarse la numeración progresiva de la matriz de secuencias para dibujar la red, sino las terminales de las actividades, de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha, según vayan apareciendo los eventos j.En el caso anterior buscamos las secuencias de la actividad 1, después de la 12 y al ultimo de la 18. En su orden, buscamos las secuencias de la 2, de la 13 y de la 19. Si una actividad tiene cero de duración se dibuja verticalmente, ya sea ascendente o descendente, de tal manera que no ocupe tiempo dentro de la red.

Rigurosamente, una actividad no puede tener tiempo de duración cero, ya que no existiría; sin embargo, algunas actividades tienen tan escasa duración que ésta es despreciable y no es conveniente que se considere una unidad de tiempo. Por ejemplo, si la unidad con la que se trabaja de un día y la duración

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de la actividad es de cinco o diez minutos, no hay razón para que esta actividad tenga asignado un día de trabajo. En el caso que se desarrolla, la aprobación de los presupuestos se supone que tomarán de media hora a una hora para su ejecución; pero como la unidad tomada en el proyecto es de un día, el tiempo de ejecución se considera cero. De acuerdo con las anotaciones de la matriz de secuencias las actividades 3, 14 y 20 deben ser simultáneas, por lo que necesitamos un evento común para terminar las tres. Por necesidad de construcción, la actividad 14 quedará solamente indicada con el número en forma paralela a la actividad 3, que también tiene duración cero. También puede aparecer paralela a la actividad 20.

En este tipo de red no hay necesidad de indicar las actividades con flechas, sino sólo con líneas, excepto las ligas que indicarán la dirección de la continuidad. Para seguir con el dibujo de la red, se debe recordar que al evento común convergen las actividades 3, 14 y 20 y por lo tanto debemos buscar las secuencias a estas tres actividades, que partirán lógicamente del mismo evento. Continuamos alargando las terminales 15,4,21 y 9, en este orden precisamente, de acuerdo con el método adoptado.

Así encontramos que después de la actividad 15 sigue la 16 con duración de seis días; después de la actividad 4 sigue la 5 con duración de seis días; después de la actividad 21 sigue la 23 con duración de tres días y también la 5 con duración de seis días; y después de la actividad 9 sigue la 10 con duración de dos días.

Cuando una actividad es secuencia de dos o más actividades anteriores, debe colocarse en la red a continuación de la actividad antecedente más adelantada. Por ello es conveniente hacer la red con lápiz para poder borrar las actividades y cambiarlas fácilmente de lugar. De esta manera, hay que modificar el diagrama de la figura anterior, ya que la actividad 5 es posterior a la 4 y a la 21; la quitamos del lugar que termina en fecha anterior y la colocamos después de la 21 que aparece en fecha más adelantada. Sin embargo, para que no se pierda la secuencia de la 4 con la 5 se coloca una liga entre las dos. Buscamos la continuación de las terminales de las actividades 16, 5, 23 y 10, encontrando que son respectivamente la 17 con dos días; la 6 con cuatro días; la 22 con cuatro días y la 11 con doce días.

Las actividades secuentes a la 17, 6, 22 y 11 son respectivamente la 6 con cuatro días; la 7 con seis días y ninguna para la 11, por lo que en la red sólo colocamos una liga entre la terminación de la 17 y la iniciación de la 6 para indicar continuidad y otra entre la terminación de la 22 y la iniciación de la 7 con el mismo objeto de continuidad. Ahora colocamos la secuencia de la 6 solamente, pues ya hemos visto que la 11 es final de proceso. La secuencia de la actividad 6 es la 7 con seis días y la secuencia de la actividad 7 es la 8 con duración de cero. No existiendo ninguna otra actividad posterior a las terminales de la red, debe considerarse que se ha terminado con el proyecto, por lo que la duración del mismo es de 26 días.

En virtud de que no deben dejarse eventos sueltos, se pone una liga entre la terminal de la 11 y el evento final del proyecto, quedando toda la red de la siguiente manera y en la que se aprecian las siguientes particularidades:a) Las actividades que tienen duración cero se indican en forma vertical, bien sea ascendente o descendente, como las correspondientes a las actividades 3, 20 y 8.b) La actividad 14 con duración cero no aparece dibujada en la red por razones de construcción y sólo se indica junto con la actividad 20 que tiene las mismas características.c) Las actividades que son secuentes a dos o más actividades anteriores aparecen dibujadas a continuación de la antecedente que tenga en su evento final la fecha más alta. Como la actividad 5 que es secuente de las actividades 4 y 21. La 4 termina al día 6 y la 21 termina el día 10. La actividad 7 es secuencia de las actividades 6 y 22 y está colocada enfrente de la que tiene la fecha más alta al terminar, o sea la actividad 6. Esta misma actividad 6 es posterior a las actividades 17 y 5 y está colocada a continuación de la 5 por la razón ya dada.

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d) Las ligas que aparecen en la gráfica significan lo siguiente: la actividad 5 es continuación de la 4; la 6 es continuación de la 17; la 7 continúa de la 22 y la 11 acabará al concluir el proyecto.e) El camino critico es la serie de actividades que se inician en el evento i del proyecto y terminan en el evento j del mismo, sin sufrir interrupción por lo que señalan el tamaño o duración del proyecto, y está representado por las actividades 12, 13, 21, 5, 6, 7 y 8 trazadas con línea doble.

La red anterior se puede dibujar con colores para indicar diferentes responsabilidades: por ejemplo, la responsabilidad del ingeniero electricista se dibuja en rojo, la del ingeniero civil con verde y la del ingeniero de planta con azul.

Costos y Pendientes

En este paso se solicitaran los costos de cada actividad realizada en tiempo estándar y en tiempo optimo. Ambos costos deben ser proporcionados por las personas responsables de la ejecución, en concordancia con los presupuestos ya suministrados por ellos. Dichos costos se deben anotar en la matriz de información.Actividades Normal Limite

En el cuadro anterior vemos los presupuestos con el costo normal para las actividades realizadas en tiempo estándar y el costo limite para las actividades ejecutadas a tiempo optimo. Los totales de la columna de costo normal nos indican los costos directos del proyecto ejecutado en tiempos estándares, sin embargo los totales de costo limite no nos indican un costo real, ya que no será necesario que todas las actividades sean realizadas en tiempo optimo, sino solo algunas de ellas.

a) Las actividades que tienen duración cero se indican en forma vertical, bien sea ascendente o descendente, como las correspondientes a las actividades 3, 20 y 8.b) La actividad 14 con duración cero no aparece dibujada en la red por razones de construcción y sólo se indica junto con la actividad 20 que tiene las mismas características.c) Las actividades que son secuentes a dos o más actividades anteriores aparecen dibujadas a continuación de la antecedente que tenga en su evento final la fecha más alta. Como la actividad 5 que es secuente de las actividades 4 y 21. La 4 termina al día 6 y la 21 termina el día 10. La actividad 7 es secuencia de las actividades 6 y 22 y está colocada enfrente de la que tiene la fecha más alta al terminar, o sea la actividad 6. Esta misma actividad 6 es posterior a las actividades 17 y 5 y está colocada a continuación de la 5 por la razón ya dada.d) Las ligas que aparecen en la gráfica significan lo siguiente: la actividad 5 es continuación de la 4; la 6 es continuación de la 17; la 7 continúa de la 22 y la 11 acabará al concluir el proyecto.e) El camino critico es la serie de actividades que se inician en el evento i del proyecto y terminan en el evento j del mismo, sin sufrir interrupción por lo que señalan el tamaño o duración del proyecto, y está representado por las actividades 12, 13, 21, 5, 6, 7 y 8 trazadas con línea doble. (http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/pertcpm.htm)PRACTICA 16 El alumno realizara un análisis de redes de actividades

PRACTICA 17 el alumno construirá el CPM

Las versiones originales de CPM y PERT difieren en dos aspectos importantes. Primero, el CPM supone que los tiempos de las actividades son deterministicos ( es decir, se pueden predecir de manera confiable sin incertidumbre significativa), por lo que no necesita las tres estimaciones que se acaban de describir. Segundo, en lugar de dar una importancia primordial al tiempo (explícitamente), el CPM asigna la misma importancia al tiempo y al costo y pon esto de relieve al construir un a curva de tiempo-costo para cada actividad, con la que se muestra en la figura 4. Esta curva representa la relación entre el costo directo presupuestado para la actividad y su tiempo de duración resultante. Figura

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4. Curva tiempo-costo para la actividad (i,j). Por lo general la grafica se basa en dos puntos: el normal y el intensivo o de quiebre. El punto normal da el costo y el tiempo necesario cuando la actividad se realiza en la forma normal, sin incurrir en costos adicionales (horas extras de mano de obra, equipo o materiales especiales para ahorrar tiempo, etc.), Para acelerar la actividad. Por el contrario, el punto de quiebre proporciona el tiempo y el costo necesario cuando se realiza la actividad en forma intensiva o de quiebre, esto es se acelera completamente sin reparar en costos, con el fin de reducir su tiempo de duración lo mas que se pueda. Como una aproximación, se supone entonces que todos los trueques intermedios entre tiempo y costos son posibles y que se encuentran sobre el segmento de línea que une a estos dos puntos. (Obsérvese en el segmento de línea oscuro en la Fig. 4). Así, las únicas estimaciones que tienen que obtener el personal del proyecto son el costo y el tiempo para estos dos puntos. El objetivo fundamental del CPM es determinar el trueque entre tiempo y costo que debe emplearse en cada actividad para cumplir con el tiempo de terminación del proyecto que se programo a un costo mínimo. Una forma de determinar la combinación optima del tiempo y costo es aplicar programación lineal. para descubrir esto, es necesario introducir notación nueva, parte de la cual se resume en la figura 4. Sea Dij = tiempo normal para la actividad (i , j) C Dij ? = costo (directo) normal para la actividad (i , j) dij = tiempo de quiebre para la actividad (i , j) Cdij = costo (directo) de quiebre para la actividad (i , j) Las variables de decisión para el problema son xij donde xij = tiempo de duración de la actividad (i , j)

Entonces existe una varible de decisión xij para cada actividad, pero no lo hay par alos valores de i y j que no tienen una actividad correspondiente. Para expresar el costo directo de la actividad ( i, j) como una función (lineal) de Xjj denótese la pendiente de la línea que pasa por los puntos normal y de quiebre para la actividad (i , j) por

tambien definase Kij como la intersección con el eje del costo directo de esta linea, com se muestra en la fig. 4, por tanto, costo directo de la actividad (i , j) = Kij + Sij xij, en consecuencia,

costo directo total del proyecto = en donde la sumatoria se extiende sobre todas las actividades (i , j). Ahora se puede establecer y formular matemáticamente el problema. El problema: dado un tiempo T (máximo) de terminación del proyecto, selecciónese la xjj que minimice el costo directo total del proyecto. Formulación De Programación Lineal. Para tomar en cuenta el tiempo de terminación del proyecto en la formulación de programación lineal del problema, se necesita una variable más para cada evento. Esta variable adicional es yk = tiempo más próximo (desconocido) para el evento k, el cual es una función determinística de Xij. Cada yk es una variable auxiliar, es decir, una variable que se introduce al modelo por ser conveniente en la formulación y que no representa una decisión. El método simplex trata a las variables auxiliares igual que a las variables de decisión (xij ) normales. Para ver cómo se introducen las yk a la formulación, considérese el evento 7 de la figura 1 Por definición, su tiempo más próximo es: y7 = máx {y4 + x47, y5 + x57}, En otras palabras y7 es la cantidad más pequeña tal que las dos restricciones siguientes se cumplen:

y4 + x47 < y7

y5 + x45 < y7,

por lo que estas dos restricciones se pueden incorporar directamente a la formulación de programación lineal (después de pasar y7 al lado izquierdo para obtener la forma apropiada). Aún más, adelante se verá por qué la solución óptima que se obtiene con el método simples para el modelo completo hará de manera automática que el valor de y7 sea la cantidad más pequeña que ,satisface estas restricciones, por lo que no se necesitan más restricciones para incorporar la definición de y7 al modelo. Dentro del proceso e incorporación de estas restricciones para todos los eventos, se tiene que cada variable xij aparecerá en exactamente una restricción de este tipo,

que se puede expresar en la forma apropiada como

Para continuar con los preparativos para escribir el modelo completo de programación lineal, se etiquetan Evento 1 =

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http://www.mitecnologico.com/Main/CDij?action=edit

http://www.mitecnologico.com/Main/CDij?action=edit




inicio del proyecto Evento n = terminación del proyecto, con lo que =0 = tiempo de terminación. .

Nótese también que es una constante fija que puede eliminarse de la función objetivo, de manera que minimizar el costo directo total para el proyecto es equivalente a maximizar Por tanto, el problema de programación lineal es encontrar las (y las correspondientes) tales que . Maximizar Sujeta a: Para todas las actividades (i , j)

Desde un punto de vista computacional, este modelo se puede mejorar algo al sustituir todas las por

en todo el modelo, para que el primer conjunto de restricciones funcionales () se sustituya por las restricciones de no negatividad. Es conveniente también introducir restricciones de no negatividad para el resto de las variables: aunque estas variables ya estaban forzadas a ser no negativas al establecer y1 = 0, debido a. las restricciones y

Una propiedad interesante de una solución óptima para este modelo es que (en circunstancias normales) toda trayectoria de la red será una ruta crítica que requiere un tiempo T, La razón es que una solución de este tipo satisface las restricciones mientras que evita los costos adicionales en que se incurre por acortar el tiempo de cualquier trayectoria.

La clave de esta formulación es la manera en que se introducen las al modelo mediante las restricciones , con el fin de proporcionar los tiempos más próximos para los respectivos eventos (dados los valores de las en la solución básica factible actual). Como los tiempos más próximos se tienen que obtener en orden, todas estas son necesarias nada más para obtener finalmente el valor correcto de (para los valores actuales de las ), reforzando así la restricción . Sin embargo, obtener el valor correcto requiere que el valor de cada (incluso el de ) sea la cantidad más pequeña que satisface todas las restricciones . Ahora se hará una descripción breve de por qué (en circunstancias normales) esta propiedad se cumple para una solución óptima.

Considérese una solución para las variables tal que toda trayectoria de la red es crítica y requiere un tiempo T. Si los valores de las satisfacen la propiedad anterior, entonces las son los verdaderos tiempos más pr6ximos con exactamente y la solución completa para las y satisface todas las restricciones. Sin embargo, si alguna se hace un poco más grande, esto crearía una reacción en cadena en la que alguna se tendría que hacer un poco más grande para satisfacer todavía las restricciones etc., hasta que en última instancia, deba hacerse un poco más grande y se viole la restricción. La única manera de evitar esto con una un poco más grande, es hacer que los tiempos de duración de algunas actividades (posteriores al evento i) sean un poco más pequeñas, aumentando con esto el costo. Por lo tanto, una solución óptima evitará que las sean más grandes de lo necesario para satisfacer las restricciones .

El problema, como se estableció aquí, supone que se ha fijado una fecha de entrega específica T (tal vez por contrato) para la terminación del proyecto. En realidad, algunos proyectos no tienen una fecha de entrega, en cuyo caso no está claro el valor que debe asignarse a T en la formulación de programación lineal. En este tipo de situaciones, la decisión sobre T (que resulta ser la duración del proyecto en la solución óptima), de hecho depende de cuál es el mejor trueque entre el costo total y el tiempo total del proyecto. La información básica que se necesita para tomar esta decisión es cómo cambia el costo directo total mínimo al cambiar el valor de T en la formulación anterior, como se muestra en la figura 5. Esta información se puede obtener cuando se usa progranlflci6n lineal parametrica para obtener la solución óptima como una funci6n de T en todo el intervalo. Existen procedimientos aún más eficientes, para obtener esta información, que explotan la estructura especial del problema. La figura 5 proporciona una base útil para la toma de decisiones del administrador sobre el valor de T (y la solución óptima correspondiente para) cuando los efectos importantes de la duración del proyecto (distintos a los costos directos) son en esencia intangible. Ahora bien, cuando estos otros efectos que son básicamente financieros (costos indirectos ), es apropiado combinar la curva del costo directo total de la figura 5 con una curva de costo indirecto total mínimo (supervisión, instalaciones, intereses, multas

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contractuales) contra t, como se muestra en la figura 6. La suma de estas curvas proporcionará la curva del costo total mínimo del proyecto para distintos valores de T. El valor óptimo de T será entonces aquél que minimice esta curva de costo total. (http://www.mitecnologico.com/Main/Cpm)

2.2.1 PERTDefiniciones y símbolos de PERT En los gráficos PERT, los proyectos pueden organizarse en acontecimientos y tareas. “Un acontecimiento (también llamado hito) es un punto en el tiempo que representa el inicio o la finalización de una tarea o un conjunto de tareas” Parar ilustrar los acontecimientos en los gráficos PERT se ha utilizado una gran variedad de símbolos: círculos, cuadrados y similares. En los gráficos PERT, estos acontecimientos reciben a menudo el nombre de nodos. Cada nodo esta dividido en tres secciones. La parte izquierda del nodo incluye el número de identificación del acontecimiento. Este número por lo general hace referencia a una leyenda que define explícitamente el acontecimiento. Las partes derecha superior y derecha inferior del nodo se usan para anotar los tiempos máximo y mínimo de finalización del acontecimiento. En vez de ser fechas, estos tiempos se cuentan a partir de TIEMPO = 0, donde 0 corresponde a la fecha en la que se inicia el proyecto. Todos los gráficos PERT tienen un nodo de inicio y un nodo de fin que señala el fin del proyecto. En un grafico PERT, las tareas (llamadas también actividades) se presentan mediante una flecha entre nodos. “Una tarea es una actividad del proyecto (o un conjunto de actividades)” En la flecha, se incluyen una letra de identificación de la tarea y la duración esperada de la misma. La dirección de la flecha indica que acontecimiento debe ser completado antes que el otro. La duración de la tarea resulta en la terminación del nodo siguiente. Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado especial. Es una tarea vacía. “Una tarea vacía representa la dependencia de dos acontecimientos. Sin embargo, como no ha de llevarse a cabo ninguna actividad, no existe duración entre dichos acontecimientos” Estimación de los requisitos de tiempo del proyecto y elaboración de un PERT Antes de dibujar un graficar un grafico PERT, debe hacerse una estimación del tiempo requerido por cada tarea del proyecto. El grafico PERT puede utilizarse para indicar los tiempos máximos y mínimos para la finalización de las tareas. Aunque estos tiempos se expresan a menudo en forma de personas-día, no es recomendable este planteamiento. No existe ninguna pruebe de que exista dependencia lineal entre el tiempo de terminación de un proyecto y el numero de personas asignadas al equipo del proyecto. Muchos proyectos de sistemas que se entregaron con retraso aumentaron más su desviación en los plazos cuando se añadieron mas personas al equipo de proyecto. Por el hecho de que dos personas hagan un trabajo en cuatro días no puede suponerse que cuatro personas lo hagan en dos días. Por esto es mejor que se exprese este tiempo en días de calendario para un número dado de personas asignadas por tarea. Los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser calculados por estimación. Con estimación se refiere a hacerse como se pueda. Un buen director de proyectos analista de sistemas se basa en sus datos y su experiencia en otros proyectos anteriores. Existen productos CASE, como SPQR/20 que pueden ayudar a los directores de proyectos a realizar mejores estimaciones de tiempo. Otras organizaciones han puesto en práctica normas internas para calcular las estimaciones de tiempo de los proyectos de una forma mas estructurada. Estas normas pueden suponer tener que analizar las tareas en función de su dificultad, de los conocimientos y técnicas necesarios y de otros factores identificables. Alternativamente, podría hacerse una estimación optimista y después ajustarse usando factores de peso a diversos criterios, como el tamaño del equipo, el numero de usuarios finales con los que se tiene que trabajar, la disponibilidad de dichos usuarios finales, y así sucesivamente. Cada factor de peso puede tanto aumentar como reducir el valor de la estimación. Factores que influyen sobre las estimaciones: Tamaño del equipo de proyecto Experiencia de los miembros del equipo Numero de usuarios finales y directivos Actitud de los usuarios finales

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http://ads.us.e-planning.net/ei/3/2a8f/1bd72125a55f11d7?rnd=0.678459873328181&pb=d34f9adc307a7109&fi=f24bb2a044368c9f&kw=experiencia




Compromiso de la dirección Disponibilidad de los usuarios finales y los directivos Proyectos en curso Para calcular los requisitos de tiempo y dibujar un gráfico PERT, son necesarios cinco pasos: Hacer una lista de todas las tareas y acontecimientos del proyecto Determinar las dependencias entre las tareas. Para cada tarea, se anotan las tareas que han de completase antes y después de la terminación de la tarea en concreto Hacer una estimación de la duración de cada tarea. Esta estimación se realiza de la siguiente manera: a) Calcular la cantidad mínima de tiempo que llevaría realizar la tarea, que recibe el nombre de tiempo óptimo (TO). El cálculo del TO supone que no sucederán ni siquiera las interrupciones o retrasos más probables b) Calcular la cantidad máxima de tiempo que llevaría realizar la tarea, que recibe el nombre de tiempo pésimo (TP). El cálculo del TP supone que todo lo que pueda ir mal irá mal c) Calcular el tiempo más probable (TMP) que será necesario para realizar la tarea d) Calcular la duración esperada (DE) de la siguiente manera: Calcular el tiempo mínimo de finalización y el tiempo máximo de finalización (TmF y TMF) para cada tarea. Dibujar el gráfico PERT Un procedimiento alternativo para obtener gráficos PERT es la planificación inversa. Ésta planificación programa las actividades empezando con una fecha propuesta de terminación de una tarea o proyecto y yendo hacia atrás hasta programar las tareas que deben ir por delante de ésta. El camino crítico en un gráfico PERT El camino crítico es una secuencia de tareas dependientes en un proyecto que conforma la suma mayor de las duraciones estimadas. Es el camino en el cual no existe tiempo muerto. El tiempo muerto disponible para una tarea es igual a la diferencia entre sus tiempos máximo y mínimo de finalización. Si dichos tiempos son iguales, la tarea pertenece al camino crítico. Si una tarea del camino crítico se retrasa en sus plazos, se retrasará también todo el proyecto. Uso de PERT para planificación y control El uso y las ventajas principales del gráfico PERT se derivan de su capacidad para asistir al director de proyectos en la planificación y el control de los mismos. En la planificación, el gráfico PERT sirve de ayuda para determinar el tiempo estimado requerido para completar un proyecto dado, obteniendo fechas reales para el proyecto y asignando los recursos necesarios. Como herramienta de control, el gráfico PERT ayuda al director a identificar los problemas actuales y potenciales. Debe ponerse especial atención en el camino crítico de un proyecto. Cuado un director de un proyecto detecta que una tarea crítica va con retraso, deberán plantearse diversas alternativas de acción. Podrán entonces tomarse medidas correctivas, como la redistribución de recursos humanos. Estos recursos probablemente se obtendrán de tareas no críticas que en la actualidad marchen correctamente. Estas tareas no críticas ofrecen al proyecto un cierto tiempo muerto disponible. Analisis De Pert El enfoque de uso de gráficos PERT plantea un problema cuando se aplica al desarrollo de sistemas de información, ya que en estos gráficos en ciertas ocasiones se supone que una tarea tiene que estar terminada para que empiece otra, pero en el caso real esta última tarea podría empezar a la par con la primera o cuando la primera este aun en curso. Los gráficos PERT clásicos fueron desarrollados para dar soporte a proyectos que se completaban a menudo por medio de un enfoque de tipo “cadena de montaje”. Pero los sistemas de información no funcionan así. Las tareas del desarrollo de sistemas pueden solaparse; lo único que debe ocurrir en orden es la terminación de las tareas. No ha de suponerse que no es posible empezar una tarea hasta que haya finalizado la anterior.( http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/gestioproyecto.htm)

2.3 Cálculos de la ruta crítica

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http://ads.us.e-planning.net/ei/3/2a8f/1bd72125a55f11d7?rnd=0.6146936762056621&pb=3d225d19e4a70dec&fi=f24bb2a044368c9f&kw=recursos%20humanos




Dos son los orígenes de ésta técnica o método: El método Pert (Program Evaluation and Review Technique) desarrollado por la armada de los Estados Unidos de América en 1957, para controlar los tiempos de ejecución de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris. El Método CPM (Critical Path Method), el segundo origen del método actual fue desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigación de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización los costos mediante la planeación y programación adecuadas de las actividades componentes del proyecto. Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el método de ruta crítica actual, utilizando el control de los tiempos de ejecución y los costos de operación, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible. ‘’‘ DEFINICIÓN Y USOS’‘’

En términos prácticos, la ruta crítica se interpreta como la dimensión máxima que puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la crítica, se denominan tiempos de holgura. El método de ruta crítica es un proceso administrativo (planeación, organización, dirección y control) de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse durante un tiempo crítico y al costo óptimo. La aplicación potencial del método de la ruta crítica, debido a su gran flexibilidad y adaptación, abarca desde los estudios iniciales para un proyecto determinado, hasta la planeación y operación de sus instalaciones. A esto se puede añadir una lista indeterminable de posibles aplicaciones de tipo específico. Así, podemos afirmar que el método de la ruta crítica es aplicable y útil en cualquier situación en la que se tenga que llevar a cabo una serie de actividades relacionadas entre sí para alcanzar un objetivo determinado. El método es aplicable en tareas tales como: construcción, estudios económicos, planeación de carreras universitarias, censos de población, estudios técnicos, etc. Los beneficios derivados de la aplicación del método de la ruta crítica se presentarán en relación directa a la habilidad con que se haya aplicado. Debe advertirse, sin embargo, que el camino crítico no es una panacea que resuelva problemas administrativos de un proyecto. Cualquier aplicación incorrecta producirá resultados adversos. No obstante, si el método es utilizado correctamente, determinará un proyecto más ordenado y mejor balanceado que podrá ser ejecutado de manera más eficiente y normalmente, en menor tiempo. Un beneficio primordial que nos brinda el método de la ruta crítica es que resume en un sólo documento la imagen general de todo el proyecto, lo que nos ayuda a evitar omisiones, identificar rápidamente contradicciones en la planeación de actividades, facilitando abastecimientos ordenados y oportunos; en general, logrando que el proyecto sea llevado a cabo con un mínimo de tropiezos. En la práctica el error que se comete más a menudo es que la técnica se utiliza únicamente al principio del proyecto, es decir, al desarrollar un plan y su programación y después se cuelga en la pared el diagrama resultante, olvidándose durante el resto de la vida del proyecto. El verdadero valor de la técnica resulta más cuando se aplica en forma dinámica. A medida que se presentan hechos o circunstancias imprevistas, el método de la ruta crítica proporciona el medio ideal para identificar y analizar la necesidad de replantear o reprogramar el proyecto, reduciendo al mínimo el resultado adverso de dichas contingencias. Del mismo modo, cuando se presenta una oportunidad para mejorar la programación del proyecto, la técnica permite determinar fácilmente que actividades deben ser aceleradas para que se logre dicha mejoría.

METODOLOGÍA

El método de la ruta crítica consta básicamente de dos ciclos: 1. Planeación y programación 2. Ejecución y Control

El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o responsables de los diversos procesos que intervienen en el proyecto están plenamente de acuerdo con el desarrollo, tiempos, costos, elementos utilizados, coordinación, etc., tomando como base la red de camino crítico diseñada al efecto. Al terminar la primera red, generalmente hay cambios en las actividades componentes, en las secuencias, en los tiempos y algunas veces en los costos, por lo que hay necesidad de diseñar nuevas redes hasta que exista un completo acuerdo de las personas que integran el grupo de ejecución. El segundo ciclo termina al tiempo de hacer la última actividad del proyecto y entre tanto existen ajustes constantes debido a las diferencias que se presentan entre el trabajo programado y el realizado. (http://www.mitecnologico.com/Main/CalculosDeLaRutaCritica)

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PRACTICA 18 Construir una PERT para un proyectoPRACTICA 19. Exponer los cálculos de la ruta crítica

2.3.1 Determinación de la ruta críticaEl Método CPM (Critical Path Method), el segundo origen del método actual fue desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigación de operaciones para las firmas Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimización los costos mediante la planeación y programación adecuadas de las actividades componentes del proyecto. Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el método de ruta crítica actual, utilizando el control de los tiempos de ejecución y los costos de operación, para buscar que el proyecto total sea ejectutado en el menor tiempo y al menor costo posible. DEFINICION Y USOS El método de ruta crítica es un proceso administrativo (planeación, organización, dirección y control) de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse drante un tiempo crítico y al costo óptimo. La aplicación potencial del método de la ruta crítica, debido a su gran flexibilidad y adaptación, abarca desde los estudios inciales para un proyecto determinado, hasta la planeación y operación de sus instalaciones. A esto se puede añadir una lista indeterminable de posibles aplicaciones de tipo específico. Así, podemos afirmar que el método de la ruta crítica es aplicable y útil en cualquier situación en la que se tenga que llevar a cabo una serie de actividades relacionadas entre sí para alcanzar un objetivo determinado. El método es aplicable en tareas tales como: construcción, estudios económicos, planeación de carreras universitarias, censos de población, estudios técnicos, etc. Los beneficios derivados de la apliacción del método de la ruta crítica se presentarán en relación directa a la habilidad con que se haya aplicado. Debe advertirse, sin embargo, que el camino crítico no es una panacea que resuelva problemas administrativos de un proyecto. Cualquier aplicación incorrecta producirá resultados adversos. No obstante, si el método es utilizado correctamente, determinará un proyecto más ordenado y mejor balanceado que podrá ser ejecutado de manera más eficiente y normalmente, en menor tiempo. Un beneficio primordial que nos brinda el método de la ruta crítica es que resume en un sólo documento la imagen general de todo el proyecto, lo que nos ayuda a evitar omisiones, identificar rápidamente contradicciones en la planeción de actividades, facilitando abastecimientos ordenados y oportunos; en general, logrando que el proyecto sea llevado a cabo con un mínimo de tropiezos. En la práctica el error que se comete más a menudo es que la técnica se utiliza únicamente al principio del proyecto , es decir, al desarrollar un plan y su programación y después se cuelga en la pared el diagrama resultante, olvidándose durante el resto de la vida del proyecto. El verdadero valor de la técnica resulta más cuando se aplica en forma dinámica. A medida que se presentan hechos o circunstancias imprevistas, el método de la ruta crítica proporciona el medio ideal para identificar y analizar la necesidad de replantear o reprogramar el proyecto, reduciendo al mínimo el resultado adverso de dichas contingencias. Del mismo modo, cuando se presenta una oportunidad para mejorar la programación del proyecto, la técnica permite determinar fácilmente que actividades deben ser aceleradas para que se logre dicha mejoría. METODOLOGIA El método de la ruta crítica consta básicamente de dos ciclos: 1. Planeación y programación 2. Ejecución y Control

El primer ciclo termina hasta que todas las personas directoras o responsables de los diversos procesos que intervienen en el proyecto están plenamente de acuerdo con el desarrollo, tiempos, costos, elementos utilizados, coordinación, etc., tomando como base la red de camino crítico diseñada al efecto. Al terminar la primera red, generalmente hay cambios en las actividades componentes, en las secuencias, en los tiempos y algunas veces en los costos, por lo que hay necesidad de diseñar nuevas redes hasta que exista un completo acuerdo de las personas que integran el grupo de ejecuciónEl segundo ciclo termina al tiempo de hacer la última actividad del proyecto y entre tanto existen ahustes constantes debido a las diferencias que se presentan entre el trabajo programado y el realizado. Será necesario graficar en los esquemas de control todas las decisiones tomadas para ajustar a la realidad el plan original. Con objeto de entender este proceso, se presenta la figura 1.

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Considerando que el principal objetivo de este trabajo consiste en establecer la metodología de la construcción de la red del camino crítico se abarcará únicamente el primer ciclo, con objeto de presentar la elaboración de la red del camino crítico y entienda sus ventajas y limitaciones. El primer ciclo se compone de las siguientes etapas: definición del proyecto, lista de actividades, matríz de secuencias, matriz de tiempos, red de actividades, costos y pendientes, compresión de la red, limitaciones de tiempo, de recursos económicos, matríz de elasticidad

(http://www.cenidet.edu.mx/misc/cursoadmon/ruta%20critica.pdf)2.3.2 Determinación de las holguras

Para abordar este cometido se utilizan unas técnicas de análisis de proyectos llamadas PERT (Project Evaluation an Review Technique) y CPM (Critical Path Method) las que distinguen tres fases básicas: planeación, programación y control.

Definiciones

Actividad: Trabajo que requiere tiempo y Recursos para su ejecución.

Evento: Punto del tiempo que representa una fase de inicio o de término de una actividad.

Proyecto: Conjunto de actividades y eventos con un objetivo en común donde existe un evento de inicio y un evento de termino. Las actividades deben ejecutarse en un cierto orden en el tiempo. Una vez finalizada todas las actividades se concluye el proyecto.

Diagrama de Flechas: El diagrama de flechas es una red que representa las interdependencias y relaciones de precedencia entre las actividades del proyecto. Comúnmente es una red dirigida donde los arcos son flechas las que representan las actividades del proyecto y la punta representa el sentido de avance del proyecto. Los nodos son los eventos.

Reglas de Construcción:

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Regla 1: Cada actividad está representada por una y solo una flecha en la red.

Regla 2: Dos actividades diferentes no pueden identificarse por los mismos eventos de inicio y terminal.

Regla 3: Verificar las siguientes relaciones:

a) Actividades a terminar antes de cada actividad.

b) Actividades que siguen a cada actividad.

c) Actividades simultaneas a cada actividad.

Ejemplo C2:

Diagrama de Flechas de las actividades A,B,...,F, A y B son las actividades iniciales del proyecto que comienzan simultáneamente, A precede a C y a D, B precede a E, D y E preceden a la actividad F. C y F son las actividades finales del proyecto.

Holguras: Son los posibles cambios hacia adelante en los eventos de partida de las actividades sin alterar la fecha de termino del proyecto.

Actividad Critica: Son las actividades que no tienen holgura.

Ruta critica: Es el conjunto total de actividades criticas de un proyecto, las cuales conectan los eventos inicial y final del diagrama de flechas, estas por su definición determinan la duración total del proyecto.

Planeación: Descomposición del proyecto en actividades y construcción del diagrama de flechas. Incluye un estudio acabado de las actividades a realizar.

Programación: Construcción de un diagrama de tiempos de inicio y de termino para cada actividad, debe señalarse las actividades criticas y los tiempos de holguras para las actividades no criticas.

Control: Es la verificación del cumplimiento de la planeación y Programación, mediante el uso del diagrama de flechas, la tabla de tiempos y reportes periódicos. Esta fase puede dar origen a un replanteamiento de la planeación y programación para la parte restante del proyecto.

Determinación de la Ruta critica.

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El calculo de la ruta critica se realiza en dos fases:

Fase 1: Calculo hacia adelante: para cada evento calcule tiempo de inicio más próximo:

IPj = máx i{ IPi + tij} para todas las actividades (i,j)

Esto es, el tiempo de inicio mas próximo se calcula en forma recursiva para el evento j como el mayor de los tiempos más próximos de los eventos cuyas actividades son incidentes, mas el tiempo de la actividad incidente, partiendo desde el nodo inicial del proyecto.

Fase 2: Calculo hacia atrás: para cada evento calcule tiempo de término más tardío:

TTi = min j{ TTj - tij} para todas las actividades (i,j)

Esto es, el tiempo de inicio más tardío se calcula en forma recursiva para el evento i como el menor de los tiempos tardíos de los eventos cuyas actividades son salientes, menos el tiempo de la actividad saliente partiendo desde el nodo final del proyecto.

Note la similitud de estos cálculos con el cálculo de la ruta mínima de un grafo.

Ejemplo C3

Considere en el Ejemplo C2 para las actividades los siguientes tiempos normales de ejecución medidos en días.

A:8ds, B:4ds, C:10ds, D:2ds,E:5ds, F:3ds.

Dispongamos lo nodos tal como lo hicimos para el cálculo de la ruta mínima.

Fase 1:Cálculos hacia delante Fase 2:Cálculos hacia atrás

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1 2 3 4 5

2 8-8=0

3 10-4=6

4

15-2=13 15-5=10

5

18-10=8

18-3=15

TT 0 8 10 15 18

1 2 3 4 5

1

8 4

2

8+2=10 8+10=18

3

4+5=9

4

10+3=13

IP 0 8 4 10 18

http://www.ieci.ucm.cl/Programa/Io/clase7.htm#ec2




Identificación de la ruta critica:

Cuando una actividad (i,j) cumple:

a) IPi = TTi

b) IPj = TTj

c) IPi - IPj = tij

Es decir no existe holgura entre el inicio más próximo y el inicio más tardío de la actividad.

Determinación de las Holguras

Sean: ITij = TTj - tij el tiempo de inicio más tardío,

TPij = IPi + tij el tiempo de terminación más próximo,

HTij = TTj - IPi - tij = TTj - TPij la holgura total y

HLij = IPj - IPi - tij = IPj - TPij la holgura libre

Para la actividad determinada por (i,j)

Los cálculos se disponen de la siguiente manera:

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Consideraciones de costos en la programación de proyectos

Los costos básicos de un proyecto se componen de los costos directos e indirectos.

Costos directos: Provenientes del uso de mano de obra o máquinas que ejecutan las actividades y están en proporción inversa a la duración del proyecto.

Gráficamente si tn es el tiempo normal de ejecución del proyecto y Cn el Costo directo asociado y ta el tiempo acelerado del proyecto y Ca el costo directo asociado entonces el gráfico de aproximación lineal de los costos directos del proyecto es el siguiente:

Optimización de los costos: La duración Dn puede disminuirse aumentando los recursos asignados, es decir, decir aumentando los costos directos. Esta disminución tiene un límite llamado duración mínima. La duración del proyecto como función de la duración se puede representar por un conjunto de segmentos lineales. El costo total es la suma de los costos directos más los costos indirectos por lo que el optimo por lo que el programa optimo corresponde al costo total mínimo.

Proceso de Optimización:

1. Definir las relaciones costo-tiempo y asignación de las duraciones normales a las actividades del proyecto.

2. Calcular la ruta critica correspondiente y calcular el costo directo asociado como la suma de los costos normales de las actividades.

3. Considerar la reducción del tiempo del proyecto disminuyendo la duración de una actividad critica en una unidad de tiempo. Esta se realiza escojiendo la actividad critica que tenga menor pendiente costo-tiempo.

4. Iterar hasta lograr la disminución máxima del proyecto considerando que pueden encontrarse diferentes rutas criticas durante el proceso de optimización.

Costos indirectos: Provenientes del uso de servicios y o arrendamientos de inmuebles y que están en proporción directa a la duración del proyecto.

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Act. t IPi* TP IT TT* HT IPj HL

No. 1 2 3 4 5 6 7 8

Frm

Tab

1+2

5-1 Tab 4-2 7-3

A 8 0 8 0 8 0 8 0

B 4 0 4 6 10 6 10 6

C 10 8 18 8 18 0 18 0

D 2 8 10 13 15 5 15 5

E 5 4 9 10 15 6 15 6

F 3 10 13 15 18 5 18 5




(http://www.ieci.ucm.cl/Programa/Io/clase7.htm)2.4 Probabilidad de cumplimiento de la programación del proyecto

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Fuente: Everret E. Adam, Administración de la producción y las operaciones, Mexico 1977, Prentice Hall, pp 385-387

PRIMER EXAMEN PARCIALUNIDAD TRESOptimización de redes de actividades

3.1 Relaciones tiempo-costo3.1.1 conceptos de costo contra tiempo

PRACTICA 20 El alumno realizara las relaciones tiempo-costo del proyectoPRACTICA 21 El alumno trabajara los conceptos de costo contra tiempo del proyecto3.1.2 Método de reducción por ciclos3.1.3 Método aproximado de Siemens (SAM)PRACTICA 22 El alumno aplicara el Método de reducción por ciclos al proyecto

PRACTICA 23 El alumno aplicara el Método aproximado de Siemens (SAM) al proyecto3.2 Organización de los recursos3.2.1 Asignación de recursosPRACTICA 24PRACTICA 25

3.2.2 Balanceo de recursos

UNIDAD CUATRO

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Control y Cierre del proyecto4.1 Control: importancia y métodos de control4.1.1 Gráficas de avancePRACTICA 26 El alumno justificara la importancia y métodos de control en su proyectoPRACTICA 27 el alumno elaborara una grafica de avance.4.1.2 Gráficas de rendimiento4.2 Cierre del proyectoPRACTICA 28 El alumno elaborara una grafica de rendimiento

PRACTICA 29 el alumno realizara el cierre del proyecto.

4.2.1 Objetivo del cierre del proyecto4.2.2 Aceptación del proyecto4.2.3 Informe de cierre del proyecto4.2.4 Evaluación y retroalimentaciónSEGUNDO EXAMEN PARCIAL

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INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE ZAPOPAN · Web view(³n-de-Proyectos-(La-Empresa)) 1.4 Actividades del proyecto Para la definición de actividades es necesario contar con los siguientes