Instituto Universitario SIANI

DepartamentoInstitutoUniversitarioSIANI

ProgramadeDoctoradoSistemasInteligentesyAplicacionesNuméricas

enIngeniería

TitulodelatesisImplantacióndeleBussinessenpequeñas

organizacionesconunaorientaciónalmodelado

ylainteroperabilidad

PresentadaporJoséJuanHernándezCabrera

DirigidaporDr.FranciscoMarioHernándezTejera

ParalaobtencióndelGradodeDoctorenInformáticaporlaUniversidaddeLasPalmasdeGranCanaria

LasPalmasdeGranCanaria,EspañaSeptiembre2009

Eldirector Eldoctorando

Amisseresmásqueridos:

amipadreyPilarquesiemprelos

recuerdo,amimadrequela

admiro,yaTereyamishijosque

losadoro

“nopreguntesloquetupaíspuedehacerporti,preguntaloquetúpuedeshacerportupaís”

JFK

i

eBusiness. Fusión de procesos de negocio, software empresarial ycambios en estructura organizacional, necesaria para crear un negocios

dealtorendimiento[KALA99].

Modelado.Aproximaciónaldesarrollodesoftwarebasadoenelmodeladodelsistemaysugeneraciónapartirdelosmodelosgenerados[ATKI03].

Interoperabilidad.Habilidaddedosomássistemasocomponentesparaintercambiar información y hacer uso de la información que se ha

intercambiado[IEEE90].

iii

Nota aclaratoria

Dadalanaturalezadeestetrabajoenelquesepretendedarunasolucióntecnológicaalosproblemasespecíficosdelaspequeñasorganizaciones,creemosquees importanteaclararalgunos términosyexpresionesdellenguajedelosqueseharáusoalolargodeestedocumento.

Comounaconsecuenciadeestetrabajo,hayunmodelosubyacentequees capaz de soportar servicios a pequeñas organizaciones en general.Estoincluye,tantoalasorganizacionesconánimodelucro(empresasynegocios) como otras sin ánimo de lucro (organizaciones de caráctersocialoadministraciones).

Estehechointroduceunacomplicaciónalahoradeadoptarellenguajeadecuado al referirnos a ámbitos distintos que poseen nomenclaturasdiferentes para conceptos que para el contexto de este trabajo son lomismo.

Ante esta situación, se nos ha planteado un problema a la hora dedeterminarquenomenclaturautilizar:

• utilizardeformarecurrentelasnomenclaturasespecíficasacadaámbito,loquecomplicaríaeldiscurso,

• usarunanomenclaturamásabstractaquelascubratodas,conelproblemadelapérdidadelariquezasimbólicaqueyaposeenlostérminosmásespecíficos

• adoptarlanomenclaturaespecíficadelmundodelosnegocios

Sehadecididoescogerlaopciónterceraenarasdelacomprensibilidaddeldocumento,sinqueporelloeltrabajoestélimitadoexclusivamenteaeste ámbito. De hecho, desde diferentes puntos de vista tanto en eldesarrollo como en las conclusiones o reflexiones de este trabajo,podemosconsiderarquedicholenguajesepuedeutilizarsinpérdidadegeneralidad en el ámbito de las pequeñas administraciones uorganizacionesengeneral.

iv

Así que, en este trabajo, cuando nos referimos a cliente o modelo denegocio, nos estamos refiriendo también a ciudadano o modelo deoperaciónrespectivamente.

v

Contenido

1Motivación...................................................................................................................11.1Definicióndelproblema ................................................................................................51.2Objetivosdeltrabajo .......................................................................................................81.3DefinicióndeeBusiness .............................................................................................. 111.4Cuestionesehipótesisdetrabajo ........................................................................... 141.5Impactodeltrabajo....................................................................................................... 161.6Estructuradelatesis.................................................................................................... 17

2Marcoorganizacional ........................................................................................... 192.1Gestióndelainfraestructuratecnológica ........................................................... 192.1.1Recursosycapacidades .....................................................................................202.1.2Sistemasdeinformación ...................................................................................212.1.3Nivelestratégico ...................................................................................................232.1.4Niveltáctico ............................................................................................................242.1.5Niveloperacional..................................................................................................242.1.6Alineamientoestratégico ..................................................................................25

2.2Gestióndelcambioorganizacional ........................................................................ 282.2.1Modelosdecambioorganizacional...............................................................292.2.2Modelosparaentenderelcambio .................................................................302.2.3Modelosdeintervenciónenlaorganización ............................................342.2.4TQM.Gestióntotaldelacalidad.....................................................................352.2.5BPR.Reingenieríadelosprocesosdenegocio.........................................372.2.6BPM.BusinessProcessManagement...........................................................402.2.7ImpactodelasTIC................................................................................................41

2.3Gestióndelainnovación............................................................................................. 422.3.1Lagestióndelconocimiento ............................................................................432.3.2Flexibilidad..............................................................................................................462.3.3Organizaciónenred.............................................................................................48

3Marcotecnológico.................................................................................................. 533.1Ingenieríadirigidapormodelos.............................................................................. 543.1.1Unnuevoparadigmadedesarrollo ..............................................................553.1.2Modeladodelnegocio .........................................................................................573.1.3Estándaresparaelmodelado..........................................................................583.1.4MDA.ModelDrivenArchitecture...................................................................62

vi

3.2Interoperabilidad .......................................................................................................... 653.2.1Orientaciónaservicios.......................................................................................673.2.2Tecnologíasorientadasaservicios ...............................................................683.2.3Composicióndeservicios..................................................................................693.2.4Arquitecturasorientadasaservicios ...........................................................713.2.5Ontologías ................................................................................................................733.2.6Clasificacióndelasontologías ........................................................................753.2.7Herramientasparatrabajarconontologías..............................................763.2.8ArquitecturasdeGrid .........................................................................................773.2.9ProyectosdeGrid .................................................................................................803.2.10Gridsorientadosaservicios..........................................................................813.2.11Accesoalosrecursos .......................................................................................843.2.12Gestiónderecursos...........................................................................................853.2.13Interfazparaeldesarrollodeaplicaciones ............................................87

3.3Groupware........................................................................................................................ 883.3.1TiposdeGroupware............................................................................................913.3.2Groupwarecomoáreadeinvestigación .....................................................943.3.3ImplantacióndelGroupware...........................................................................98

4Visión .......................................................................................................................1034.1Metodologíadeinvestigación ................................................................................1054.2Orientacióndelasolución .......................................................................................1094.2.1Desarrollobasadoenmodelosdenegocio ............................................. 1094.2.2Interoperabilidadconserviciosdenegocio........................................... 1134.2.3Interoperabilidadconaplicaciones ........................................................... 117

4.3Marcoanalítico .............................................................................................................1204.3.1Aproximaciónalmodelado ........................................................................... 1254.3.2Modeloestratégico............................................................................................ 1264.3.3Modelooperacional .......................................................................................... 1284.3.4Modelotecnológico........................................................................................... 132

5LaplataformaMonet...........................................................................................1355.1Algunasconsideracionesmetodológicas...........................................................1365.1.1Desarrolloevolutivo......................................................................................... 1365.1.2Integridadconceptual...................................................................................... 137

5.2Requisitosdelaplataforma ....................................................................................1395.2.1Requisitosdemodelado ................................................................................. 1395.2.2Requisitosdeflexibilidad............................................................................... 1405.2.3Requisitosdeinteroperabilidad ................................................................. 1415.2.4Requisitosdealineamiento........................................................................... 142

5.3Arquitecturadecomponentes ...............................................................................1425.3.1Modelodenegocio ............................................................................................ 1445.3.2Espaciodenegocio............................................................................................ 147

vii

5.3.3Entornodemodelado ...................................................................................... 1495.3.4Entornodeejecución ....................................................................................... 1505.3.5Entornodecontroldelnegocio ................................................................... 1535.3.6Entornodeinteroperabilidad ...................................................................... 155

5.4Arquitecturatecnológica..........................................................................................1585.5Desarrollandosistemasdeinformación............................................................1675.5.1Análisisdelaorganización ............................................................................ 1695.5.2Diseñodelsistemadeinformación............................................................ 1715.5.3Implantaciónydespliegue............................................................................. 1745.5.4Mantenimiento ................................................................................................... 178

6Validaciónexperimental ...................................................................................1816.1Consideracionesmetodológicas............................................................................1826.2Análisisymodeladodeunaorganización.........................................................1856.2.1LaAgenciaCanariadeEvaluacióndelaCalidad .................................. 1856.2.2Recursoshumanos ............................................................................................ 1876.2.3Servicios................................................................................................................. 1896.2.4Servicioacreditacióndelprofesorado...................................................... 1906.2.5Serviciodevaloracióndeméritosdelprofesorado............................ 1916.2.6Serviciodeacreditacióndelaexperienciainvestigadora................ 1926.2.7Unidadesdenegocio ........................................................................................ 1946.2.8Criteriosarquitectónicos................................................................................ 1956.2.9Modelodenegocio ............................................................................................ 1986.2.10Modelodeprocesos ....................................................................................... 1986.2.11Expedientesdeevaluación ......................................................................... 2026.2.12Expedientesdeacreditacióndelprofesorado.................................... 2046.2.13Expedientesdevaloracióndeméritosdelprofesorado ................ 2086.2.14Expedientesdeacreditacióndelaexperienciainvestigadora .... 2106.2.15Expedientesdereunióndelcomité......................................................... 2126.2.16Resultados.......................................................................................................... 213

6.3Traductoresdeontologías.......................................................................................2176.3.1Gestióncurricular.............................................................................................. 2176.3.2ElCurriculumVitaeNormalizado............................................................... 2186.3.3Modelodenegocio ............................................................................................ 2206.3.4Desarrollodelostraductores....................................................................... 2236.3.5Resultados ............................................................................................................ 228

6.4Adaptadoresdecomponentes ...............................................................................2306.4.1ProyectoDias.net............................................................................................... 2306.4.2ProyectodeintegraciónconPlatino ......................................................... 2346.4.3Diseñodelosadaptadores............................................................................. 2376.4.4Desarrollodeespaciosdenegociosparapymes.................................. 2406.4.5Resultados ............................................................................................................ 243

viii

7Conclusiones..........................................................................................................2477.1Resultados ......................................................................................................................2487.2Aportacionesyconsecuencias ...............................................................................2507.2.1Arquitecturaymodeladodelaorganización ........................................ 2517.2.2Gestióndelainfraestructuraeinteroperabilidad............................... 2537.2.3Alineamientoestratégico ............................................................................... 2557.2.4Contribucionesalestadodelarte............................................................... 257

7.3Implicaciones ................................................................................................................2587.3.1Cambioorganizacional.................................................................................... 2587.3.2Coingeniería......................................................................................................... 261

7.4Trabajofuturo...............................................................................................................2647.4.1DesarrolloevolutivoenMDE ....................................................................... 2647.4.2Emergenciadesistemascomplejos ........................................................... 2667.4.3Patronesdediseñodemodelosdenegocio ........................................... 2707.4.4Trabajocolaborativo........................................................................................ 2717.4.5UsabilidadeneBusiness ................................................................................. 2727.4.6Estudioscomparativosconotrassoluciones ........................................ 273

Bibliografía................................................................................................................275

ix

Figuras

Figura1‐1.TamañoynúmerodeempresasenCanarias..............................................1Figura1‐2.EmpresasprivadasenlaUniónEuropea.....................................................5Figura1‐3.VisiónintegradoradeleBusinessyeGovernment................................13Figura2‐1.Dimensionesdelainfraestructuratecnológica .....................................20Figura2‐2.Categoríasdesistemasinformación...........................................................22Figura2‐3.Complejidadydinamismodelaorganizaciónylatecnología.........26Figura3‐1.Orientaciónaservicios .....................................................................................68Figura3‐2.ModeloSOA:Publish‐Find‐Bind...................................................................72Figura3‐3.ArquitecturagenéricadeunGrid. ...............................................................84Figura3‐4.TiposdeGroupware ..........................................................................................91Figura4‐1.Clasificacióndelosproyectossegúnlaincertidumbre ................... 106Figura4‐2.Metodologíadeltrabajodeinvestigación ............................................. 108Figura4‐3.ProcesodetransformacionesenMDA.................................................... 111Figura4‐4.Interpretacióndemodelosdenegocio................................................... 112Figura4‐5.Orquestacióndeservicios ............................................................................ 114Figura4‐6.Interoperabilidaddeserviciosbasadosenontologías .................... 116Figura4‐7.Unidaddenegocio ........................................................................................... 121Figura4‐8.Dependenciaentreunidadesdenegocio............................................... 122Figura4‐9.Proyecciónarquitectónicadeunaorganización ................................ 124Figura4‐10.Funcióndelaplanificaciónycontrolenlaorganización............. 127Figura4‐11.Funcióndelagestióndeserviciosenlaorganización .................. 131Figura5‐1.ArquitecturadeMonet .................................................................................. 143Figura5‐2.Nivelesdeabstracciónenelmodelado .................................................. 147Figura5‐3.Arquitecturadelentornodeejecución................................................... 151Figura5‐4.Entornodeejecuciónparatrabajadoresyagentesvirtuales ....... 153Figura5‐5.Entornodeinteroperabilidad..................................................................... 158Figura5‐6.ArquitecturatecnológicadeMonet.......................................................... 160Figura5‐7.AlternativasdecomponentesparaMonet............................................ 164Figura5‐8.Componentesparaeldirectoriodeusuario......................................... 165Figura5‐9.DesplieguedeserviciosdebasedeMonet............................................ 166Figura5‐10.DesarrollodeunsistemadeinformaciónenMonet ...................... 167Figura5‐11.Actividadesparaeldesarrollodeunsistemadeinformación .. 169Figura5‐12.PatróndediseñoparadesarrollaragentesenMonet ................... 176Figura6‐1.Serviciodeacreditacióndelprofesorado.............................................. 191Figura6‐2.Serviciodevaloracióndeméritosdelprofesorado .......................... 192

x

Figura6‐3.Serviciodeacreditacióndelaexperienciainvestigadora .............. 193Figura6‐4.ArquitecturadeunidadesdenegociodelaACECAU........................ 195Figura6‐5.Recursosparalaevaluacióndelprofesorado...................................... 195Figura6‐6.Serviciosdeatenciónalclientedescentralizados ............................. 197Figura6‐7.Procesogeneraldeevaluacióndelprofesorado ................................ 202Figura6‐8.Expedientedeevaluación ............................................................................ 204Figura6‐9.Expedientedeacreditacióndelprofesorado....................................... 206Figura6‐10.Expedientedeevaluacióndelprofesorado........................................ 209Figura6‐11.Acreditacióndelaexperienciainvestigadora................................... 211Figura6‐12.Expedientedereunióndelcomité......................................................... 213Figura6‐13.EstructuradepartamentaldelaACECAU ........................................... 214Figura6‐14.ModeloconceptualdeMiCV ..................................................................... 221Figura6‐15.Esquemaarquitectónicodetraducción............................................... 225Figura6‐16.DesarrollodeuntraductorconplantillasXSL.................................. 226Figura6‐17.Factoríadetraductores .............................................................................. 228Figura6‐18.InterfazabstractadeuntraductordeMonet.................................... 228Figura6‐19.Arquitecturadeclasesdelosadaptadores ........................................ 238Figura6‐20.Esquemadeintegraciónconsistemasexternos.............................. 240Figura6‐21.Plataformadenegociodeunazonacomercial ................................. 242Figura7‐1.Ciclodeinvestigación,desarrolloytransferencia............................. 250Figura7‐2.Ciclodeinnovaciónenlasorganizaciones............................................ 259Figura7‐3.Cambiodeestructurasverticalesahorizontales............................... 260

xi

Acrónimos

3GL.3thGenerationLanguage

4GL.4thGenerationLanguage

ASAP.AsynchronousApplicationServiceProtocol

API.ApplicationProgrammingInterface

ATL.AtlasTransformationLanguage

BPM.BusinessProcessModelling

BPR.BusinessProcessReingeneering

BPDM.BusinessProcessDefinitionMetamodel

BPEL.BusinessProcessExecutionLanguage

BPMI.BusinessProcessManagementInitiative

BPML.BusinessProcessModellingLanguage

BPMN.BusinessProcessModellingNotation

BPQL.BusinessProcessQueryLanguage

BPS.BusinessProcessSimulation

CIM.ComputerIndependentModel

CORBA.CommonObjectRequestBrokerArchitecture

CPD.CentrodeProcesodeDatos

CRM.CustomerRelationshipManagement

CVN.CurriculumVitaeNormalizado

DBE.DigitalBusinessEcosystem

DCOM.DistributedComponentObjectModel

DSML.DomainSpecificModelingLanguages

EIF.EuropeanInteroperabilityFramework

ESB.EnterpriseServiceBus

GUI.GraphicalUserInterface

HCI.HumanComputerInteraction

ISM.ImplementationSpecificModel

xii

JEE.JavaEnterpriseEdition

LDAP.LightweightDirectoryAccessProtocol

LOPD.LeyOrgánicadeProteccióndeDatos

MDA.ModelDrivenArchitecture

MDD.ModelDrivenDevelopment

MDE.ModelDrivenEngineering

MOF.Meta‐ObjectFacility

OASIS. Organization for the Advancement of Structured InformationStandards

OCDE.OrganizaciónparalaCooperaciónyelDesarrolloEconómico

OLAP.OnLineAnalyticalProcessing

OMG.ObjectManagementGroup

PIM.PlatformIndependentModel

PKCS.PublicKeyCryptographicSystem

PSM.PlatformSpecificModel

PYME.Pequeñaymedianaempresa

QoS.QualityofService

QVT.Query/View/Transformation

RMI.JavaRemoteMethodInvocation

SAI.SistemadeAlimentaciónIninterrupida

SBVR.SemanticsofBusinessVocabularyandBusinessRules

SOA.ServiceOrientedArchitecture

SOAP.SimpleObjectAccessProtocol

SCM.SupplyChainManagement

SCOR.SupplyChainOperationsReference

SECTE.SistemaEspañoldeCiencia,TecnologíayEmpresa

SMS.ShortMessagingService

SSO.SingleSignOn

TIC.TecnologíasdelaInformaciónylasComunicaciones

TQM.TotalQualityManagement

UML.UnifiedModellingLanguage

W3C.WorldWideWebConsortium

xiii

WS.WebService

WSDL.WebServiceDescriptionLanguage

XML.eXtensibleMarkupLanguage

XSD.XMLSchemaDefinition

XSL.eXtensibleStylesheetLanguage

XSLT.eXtensibleStylesheetTransformations

xv

Resumen

En esta tesis se ha propuesto y validado una solución tecnológica queayudaa laspequeñasorganizacionesa innovar, facilitandoquepuedanafrontarelcambiotecnológicoyorganizacional.

Principalmente esta soluciónha sido concebida comounaherramientaparapequeñasorganizacionesquetienenlimitacionesderecursosparadefinirsuproyecciónorganizacionalytecnológica.

Lamotivación para realizar este trabajo viene dada justamente por elcontexto socio‐económico de Canarias en el que nuestra Universidadestá insertada. Canarias se caracteriza por un tejido empresarial en elque prácticamente no operan grandes empresas, en su mayoría sonpequeñasempresasynormalmentemicroempresasdecarácterfamiliar.

Se ha definido una solución orientada al modelado de negocios y lainteroperabilidad.LasoluciónquesehainvestigadosehamaterializadoenMonet,unaplataformatecnológicaquepermitedesarrollarsistemasde información interoperables mediante una nueva orientación a laIngenieríaDirigidaporModelos(MDE).

Losprincipales resultadosque sehanobtenido en este trabajo son lossiguientes:

1. Mecanismosdemodeladoparadescribirlascaracterísticasdelaorganización,susserviciosdenegocio,susflujosdetrabajoysusprocesos.

2. Mecanismosparagestionarlaconfiguracióndelsoftwaredebasede formaque las organización tenga flexibilidadpara definir laarquitecturatecnológica.

3. Mecanismosparaintegrarserviciosyaplicacionesquepermitenla interacción tanto dentro de la organización como con otrasorganizaciones.

xvi

Abstract

In this thesis, a new technological solution that supports smallorganisationsto innovateandfacethetechnologicalandorganisationalchangehasbeenproposedandvalidated.Mainly,thissolutionhasbeenconceived as a tool that helps small organisations to define theirorganisationalandtechnologicalvision.

ThemotivationtomakethisworkcomesfromtheeconomicalcontextoftheCanaryIslands.ThebusinesssectorinCanaryIslandsisnotedforapracticalabsenceoflargeenterprises:mostoftheenterprisesaresmallorfamilyowned.

Thesolutionthathasbeendefinedinthisworkisorientedtomodelthebusiness behaviour and interoperability with other organisations. TheresultofthisresearchisMonet,atechnologicalplatformthatallowsthedevelopment of information systems with a new approach of ModelDrivenEngineering(MDE).

Themainresultsofthisworkcanbesummarizedasfollows:

1. Modellingmechanismsfordescribingtheorganisationsservices,workflowsandprocesses.

2. Configuration mechanisms that allows organisations to beflexiblefordefiningtheirowntechnologicalarchitecture.

3. Integration mechanisms for using transparently externalservicesandthirdpartyapplications.

xvii

Agradecimientos

El trabajo de esta tesis nunca se hubiera completado sin la ayuda demuchagente,aquienesquieroexpresarmigratitud.

Enprimerlugaragradeceramidirectordetesis,Dr.F.MarioHernándezTejera,quienhaconfiadosiempreenmitrabajo.Agradezcosupacienciaydedicaciónquehansidodecisivosenlarealizacióndeestetrabajodeinvestigación.

Tambiénquieroagradeceralosmiembrosdelgrupodeinvestigacióndellaboratoriode Ingenieríadel Softwarey aMiguelMontesdeoca con losque, a lo largo de estos últimos años he trabajado en diferentesproyectos, porque me han ayudado a tener una visión amplia de lainvestigaciónylainnovación.

Agradezco amimadre su ayuda, su sacrificio y por enseñarmequenohayretosimposiblessinodifíciles.

Y sobre todo quiero agradecer a Tere y nuestros niños su apoyoincondicional,pacienciaygenerosidadporsacrificarsutiempoparaquepudieraterminarestatesis.

Gracias

LasPalmasdeGranCanaria,14deseptiembrede2009

Seishindúessabios,inclinadosalestudio,quisieronsaberquéeraunelefante.Comoeranciegos,decidieronhacerlomedianteeltacto.

Elprimeroenllegarjuntoalelefante,chocócontrasuanchoydurolomoydijo:«Yaveo,escomounapared».

Elsegundo,palpandoelcolmillo,gritó:«Estoestanagudo,redondoylisoqueelelefanteescomounalanza».

Eltercerotocólatromparetorcidaygritó:«¡Diosmelibre!Elelefanteescomounaserpiente».

Elcuartoextendiósumanohastalarodilla,palpóentornoydijo:«Estáclaro,elelefante,escomounárbol».

Elquinto,quecasualmentetocóunaoreja,exclamó:«Aúnelmásciegodeloshombressedaríacuentadequeelelefanteescomounabanico».

Elsexto,quientocólaoscilantecolaacotó:«Elelefanteesmuyparecidoaunasoga».

Yasí,lossabiosdiscutíanlargoytendido,cadaunoexcesivamentetercoyviolentoensupropiaopinióny,aunqueparcialmenteenlocierto,estabantodosequivocados

Parábola de los Seis Sabios Ciegos y el Elefante.MuhammedJalalalDinRumi.Sufípersa(s.XIII)

1 Motivación

Lamotivaciónprincipaldeeste trabajohasidoaplicarconocimientosyproducir tecnología al servicio del desarrollo de las organizaciones enCanarias. Por tanto, es un trabajo que se ubica contextualmente en lasituación socio‐económica de esta región con el objetivo de aplicar lainvestigaciónyelconocimientoalasnecesidadesdesusorganizaciones.

El análisis del sector privado en Canarias muestra un dato relevanteacerca de la estructura económica de esta región: el 93,9% de lasempresas canarias tienen menos de 10 empleados, y el 5,98% tienenentre10y250empleados[INTR05].Esdecir,enCanariasel99,88%delas empresas son pymes (pequeñas y medianas empresas) omicropymes.Estasempresastienenunpapelcentraldesdeunpuntodevistaeconómicoysocialyaquesonlafuenteprincipaldeempleo.

Figura1‐1.TamañoynúmerodeempresasenCanarias

Según datos de la OCDE [OECD05], en España los datos son muysimilares: las pymes, empresas entre 10 y 250 empleados, y lasmicropymes, empresas con menos de 10 trabajadores, representanrespectivamenteel5,8%yel94%delnúmerototaldeempresas.Segúnestamismafuente,estasempresasgeneranel78%delempleo.

Las pymes en España [OECD05] sonmás pequeñas que las europeas yregistranmenosparticipaciónenlasventasycomerciointernacional,lo

2 ImplantacióndeleBussinessenpequeñasorganizacionesconunaorientaciónalmodeladoylainteroperabilidad

queindicaunaposicióncompetitivadébilyunapresencialimitadaenlosmercadosextranjeros.

Con lamirada puesta en la Administración, que podría considerarse apriorilaorganizacióndemayortamañoenCanarias,observamosquenose comporta como una gran organización, sino más bien como unconjuntodepequeñasorganizacionesfederadas.

Esta situación es probablemente heredera del proceso histórico decreaciónycrecimientodelaAdministración.Cadadepartamentoquehasidoobjetodeestudio,tantoenlaadministraciónautonómicacomoenlainsular y local, se comporta como un ente autónomo, carente de unapolíticadeintegraciónenelrestodelaestructuradesdeelpuntodevistadelfuncionamientodelosprocesosdenegocio.

Hay algunas evidencias en el funcionamiento de la Administración queapoyan la hipótesis de una organización federal en la que cadadepartamentoactúaaisladamentecomosideunapequeñaorganizaciónsetratara:

1. Los servicios que ofrece la Administración están muyespecializados, y es prácticamente imposible que se puedanreplicarlassolucionesdeundepartamentoaotro.

2. Internamente, los departamentos están formados por pocaspersonas. En nuestros trabajos experimentales con laAdministración, el departamento de mayor tamaño con el quehemostrabajadohasidode15personas.

3. La estructura departamental es enorme. Hay muchosdepartamentosyelciudadanotienequeconocerestaestructurapararealizarunatramitación.

4. NosefacilitaelaccesoglobaldelciudadanoalaAdministración.Hemoscomprobadoqueserviciossucesivosenel tiempotienenque ser tramitados por separado, teniendo que presentar elciudadanoalgunosdocumentosyaentregadosanteriormente.Enalgunos casos esta documentación es generada por otrodepartamento de la propia Administración y es el ciudadanoquientienequesolicitarlaexpresamente,enlugardegestionarselaobtencióndedichainformacióninternamente.

Capítulo1.Motivación 3

5. Nohayintegraciónentredepartamentosconloquenosepuedeintercambiar información. Esto se agrava cuando existedispersiónfísicaenlaubicacióndelosdepartamentos.

6. Ladistribucióndelpersonalpordepartamentosnoseajustaalacargade trabajodeéstos.Puedenhaberdepartamentosociososmientrasotrosseencuentranpuntualogeneralmentesaturados,gestionandounvolumendetrabajoelevado.

7. No se aprovecha la experiencia que pueda haber adquirido ungestor en un departamento concreto, para transferirla a otrasáreasdelaorganización.

Probablemente, las razones por las que esto ocurre son de carácterhistórico. Puede que estén relacionadas con los mecanismos deautorregulación que se han ido generando para facilitar elfuncionamiento de una Administración que ha crecido en dimensión ycomplejidad y ha abandonado el modelo de gran organización. Al nohaberundiseñoexplícitoyparaevitarelcolapsodesufuncionamiento,laformanaturaldecrecerhasidoagregandopequeñasorganizaciones.

Por tanto, consideramosque el análisisdel funcionamientoy ejecucióndel trabajoque realiza laAdministración,debiera abordarsedesdeunaposiciónen laquecadaunode losserviciossecomportacomounenteautónomodébilmenteacoplado..

Esta estructura federal que exhibe la Administración tiene comoconsecuencia que no es del todo correcto analizar su funcionamientodesdeelpuntodevistadeunagranorganización,porquedichosanálisisno darían lugar a un modelado adecuado del funcionamiento interno.Másbien,consideramosqueloqueresultaríacorrectodesdeelpuntodevista del análisis en este contexto, es que cada departamento de laAdministración encajamejor en la visióndeunapequeñaorganizaciónqueseinterrelacionaenunaestructuraciónenredconotros.

A partir de este análisis en el que se constata que tanto lasorganizacionesprivadascomolaspúblicasenCanariassonpequeñas,seplantea lamejorade lacompetitividaddeestasorganizaciones.Aunquelosorganismospúblicosyotrasorganizacionessinánimodelucrocomoasociaciones, colegios profesionales o clubes deportivos, no tienen que


competir en el mercado, si que están sometidas a las presionescompetitivasdeun“mercado”enelqueel“cliente”deseaversatisfechassusexpectativas,expectativasqueestánaumentandocontinuamenteporcomparaciónconotrosorganismosanálogosdelosquetambiénrecibenunaprestacióndesusservicios.

Laglobalizaciónhageneradounentornocompletamentediferenteparalasorganizaciones,muchomásdinámico, yque lasobliga a competir ocolaborar en otros ámbitos geográficos [OECD07c]. Por ello, larevolucióndelasTIC(TecnologíasdelaInformaciónyComunicaciones)presentagrandesretospara laspequeñasorganizacionesen losnuevosmarcoseconómicosglobales, en lamedidaenquelacompetitividaddeéstasdependerádesucapacidadparaincorporarestastecnologíasenelprocesodesunegocio[OECD07b][BRAD93].

Laspymesespañolas,yenespeciallasCanarias,tienenqueincrementarsu capacidad de innovación ya que esto ayudará a mejorar laproductividad, es decir fortaleciendo la innovación tecnológica seestimulalacompetitividadyelcrecimiento[OECD07a][FOST87].

Dadoqueestosretossonmuyimportantesparaeldesarrolloeconómicoy la competitividad de Canarias, en este trabajo, se desea abordar elproblemadelaintroduccióndelasTICenlaspequeñasorganizaciones.

Noobstante,unaconsecuenciade laejecuciónesque los resultadosdeeste trabajo no son exclusivamente aplicables a la realidad que lo hamotivado,ysonperfectamenteadaptablesaotrosentornosgeográficos.

EnEuropa,laspequeñasempresastambiénsonelmotordelaeconomíay la generacióndeempleodondehayentornoa20millonesdepymes,representando al 99,78%de las empresas y generando 80millones depuestosdetrabajo[OBSE02].


Figura1‐2.EmpresasprivadasenlaUniónEuropea

1.1 Definición del problema

La entrada de las TIC en muchas pymes se ha producido como unareacciónalaaparicióndeInternet.Dadoquehasidoprácticamenteunaacción defensiva, esto ha conducido a que las empresas hayandesarrolladounapresenciaenInternetconlaquesatisfacerelrequisitode “tener una página Web”. Así, muchas empresas han limitado suinnovacióntecnológicaamostrarlaofertadeinformacióncorporativaenla Web, en vez de hacer un planteamiento de su utilización comoherramientaestratégica.

La empresa al verse obligada a adoptar una solución a corto plazo,aunque ha resuelto aparentemente el problema, evidentemente no hallegado a dominar la tecnología y por tanto considerar su utilizacióncomoherramientacompetitivayqueleayudeainnovar.

Una ventaja competitiva se logra cuando una estrategia concretaconsigue crear valor a la empresa y no está siendo implementada porningúnotrocompetidorpresenteofuturo[BARN91][MATA95].

La información y las TIC (Tecnologías de la Información y lasComunicaciones)sonunade las fuentes importantesdecompetitividad[PORT85][PORT01],ahorabien,laempresatienequesercapazdeusarlapara gestionar o desarrollar su negocio, ajustarse a las demandas delmercadoya lasprioridadesdeltrabajo[SWEE00][BYRD00][PRAH02].Para ello, necesita contar con un sistema de información que recopile,


elaboreydistribuyalainformaciónqueserequiereparallevaracabolasactividades en la organización; y una infraestructura TIC que permitaconstruir y configurar el soporte tecnológico para dicho sistema deinformación.

Paralasorganizaciones,yenespeciallasmáspequeñas,esdifícilcontarconunsistemadeinformaciónadaptadoasusnecesidadesporlapropiacomplejidaddedificultadescomomantenerelalineamientoestratégicooabordarelcambioorganizacional[KING95].

No obstante, las organizaciones también tienen la necesidad de serflexibles, dinámicas y con capacidad de respuesta a los cambios delmercado.Cualquiercambioqueseproduzcaenlaestrategiadelnegociodebe estar soportado por el sistema de información para poder darsoporte a la ejecuciónde cualquier actividadque seprecise [HEND91],[ITAM92]. Es decir, es necesaria la adecuación del sistema deinformaciónconlaestrategiadelnegocio.

EnnumerosasocasionessepercibequelainfraestructuraTICoelpropiosistema de información se han quedado obsoletos o, aún peor, que elsistema de información que se ha desarrollado nunca ha llegado asoportarbienlaverdaderaestrategiadelnegocio.

El concepto de alineamiento estratégico surge precisamente de estasituación.Alineamientoestratégicopuededefinirsecomoel gradoen elquelamisión,objetivosyplanesdetecnologíasdelainformaciónsoportan

lamisión,objetivosyplanesdenegocio[REIC00].Elalineamientoentrelaorganización y las TIC normalmente es débil y se corresponde,metafóricamentehablando,conunenlaceelástico,deformaquecuandouno evoluciona el otro es arrastrado, pero la separación entre loselementos enlazados tiende a aumentar incrementalmente o de formadiscontinua [NADL95]. Las causas que producen el desalineamientoentrenegocioy sistemade informaciónpueden serdebidasa: cambiosen el entorno del negocio, evolución tecnológica o factoresorganizacionales[PRAH02].

Muchosautoreshantratadoderesponderlacuestióndecomomanteneralineada la infraestructura TIC con los objetivos del negocio y hanpropuestometodologíaspara intentarconseguirlo [SAUE97], [WEIL98],[HEND93], [MORT91], [KEEN91]. Una solución a este problema puede


pasar por disponer de una infraestructura TIC flexible [TALL03]. Laflexibilidadcualificalacapacidaddemodificarelsistemadeinformaciónpara adaptarse eficazmente a las necesidades cambiantes de laorganización,minimizandolosefectoscolaterales,eltiempoyelesfuerzo.

No obstante, además de la flexibilidad, hay otros requisitos que debentenerse en cuenta. En concreto, hay que abordar problemas como ladisponibilidad,seguridad,escalabilidadousabilidad.

Enloscasosenlosquelatecnologíaseaestratégicaparaeldesarrollodelnegocio, esnecesariauna infraestructuraTICqueproporcioneunaaltadisponibilidad del sistema, así como un entorno seguro y con lacapacidad para recuperarse automáticamente de fallos del sistema[SAUE97][FOST02b].

La escalabilidad de la infraestructura TIC se refiere a atender a losrequerimientos de trabajo con una infraestructura correctamentedimensionada[WEIL02]:

1. permitiendo atender cargas de trabajo puntuales peromanteniendolacalidaddelservicio

2. garantizandoladisponibilidaddelserviciosinsobredimensionarlainfraestructura

3. soportando elmantenimiento de las aplicaciones sin tener quecontratarpersonalespecializadopararealizarestatarea

Lausabilidadolaexperienciadelusuarioconelsistemadeinformaciónes un factor crítico ya que es un facilitador para la adopción de lastecnologíasyeventualmentepuedeayudarareducircostes.Cuantomáscapaces sean los usuarios de usar el sistema reconociendointuitivamentesufuncionamiento,menorserálanecesariainversiónentiempoparacursosdeentrenamiento.

Por otro lado, las organizaciones pueden verse obligadas a afrontarestructurasdescentralizadas,bienporquesunaturalezaesdistribuidaobienporquesehanexternalizado(outsourcing)algunosdepartamentosparaconcentrarseenlosaspectosmásespecíficosdelnegocio.Afrontaresta descentralización es posible con la tecnología actual pero senecesitan mecanismos para interoperar entre las partes de la


organización o con organizaciones externas con garantías dedisponibilidadyseguridad[DESA94b].

Las organizaciones tampoco tendrían que resolver problemas como: laanticipaciónalastendenciastecnológicas,laintegraciónconlossistemasdeunnuevoproveedorolamigraciónanuevossistemas.

Además,sepretendequeloscostesdelasTICsereduzcanyqueesténenrelaciónconsucontribuciónalosobjetivosdelaorganización[XUHU04].En resumen, las organizaciones deben llevar a cabo la tareaaparentemente imposible de mantener los niveles de servicio a la vezque se debe reducir la inversión en TIC; compartir recursos einformación,garantizarlaseguridad;eintegrarproductosenelsistemamásrápidamenteconmenosrecursos[XUHU04].

Generalmente,lasorganizaciones,yenespeciallasmáspequeñas,nosoncapacesdeenfrentarseaestosproblemasyaquenoestándirectamenterelacionados consunegocio [WEIL02].Por tanto, las solucionesque seadoptendebensercapacesdeabordarestaproblemáticayendefinitivaconstruir un sistema de información y una infraestructura tecnológicaque exhiban los requisitos de flexibilidad, escalabilidad, seguridad,usabilidad,interoperabilidadydisponibilidad.

1.2 Objetivos del trabajo

Los problemas antes citados son comunes a todas las organizaciones,pero son las pequeñas organizaciones las que encuentran más difícilacceder a las TIC dada su falta de conocimiento para definir unaestrategiatecnológicaysufaltadecapacidadparausarlastecnologías.

DesaprovecharelpotencialdelasTICpuedeconvertirseenunhándicappara su competitividad al darse las circunstancias que impiden a estasempresas el acceso a un recurso que, potencialmente, le ayudaría aobtener mejoras cualitativas de sus productos, servicios o cadenasproductivasyanticiparseaaccionesdesucompetencia.

En el caso de las Islas Canarias, donde las pymes son el pilar de laeconomía, esta realidad es especialmente crítica ya que la tecnología


inclusopuedeayudarasuperarlasbarrerasgeográficasyproporcionarnuevasoportunidadesdenegocio,formaciónyconocimiento.

En un contexto socio‐económico como el de Canarias, marcado por lapresencia de pequeñas organizaciones, el objetivo principal queabordamosenestetrabajoesafrontar lasdificultadesa lasquese

enfrentandichasorganizaciones,en loquealaprovechamientode

lasTICcomoelementoestratégicoparaelnegocioserefiere.

Estasorganizaciones,alnodisponerdegrandesrecursos financierosnielaccesoalconocimiento,alosquesipuedentenerempresasdemayordimensión, no tienen la oportunidad de conciliar diferentes visionestecnológicasyorganizacionalesquelepermitansermáscompetitivas.

El término “brecha digital” (digital divide) alude a una situación deexclusióndedeterminadoscolectivosoindividuoscomoconsecuenciadela

desigualdaddeposibilidadesyoportunidadesqueexistenparaaccederala

información,alconocimientoylaeducaciónmediantelasTIC.

Desde esta perspectiva, el objetivo consiste en ayudar a las pymes asuperarlabrechadigital,facilitándoleslaincorporacióndelasTICensuestructura.

No obstante, el problema no se reduce exclusivamente a la meraintroduccióndelasTIC.Enrealidad,setratadedotaralnegociodeunavisión en la que se rediseña completamente la organización contandoconelsoportedelasTIC[CARR03].

LasTICsonunaherramientacuyopotencialrealseaprovechacuandolaorganización tiene la capacidad para innovar, es decir modificar susestructuras,productosyservicios.Cualquierinnovación(transformacióno reinvención) de un negocio, no sólo debe considerar las TIC sinotambién las estrategias, las estructuras, la cultura organizacional y losrecursoshumanosinvolucrados.

La leyenda de los ciegos y el elefante que sirve de cita introductoria aeste trabajo, nos ayuda a reflexionar sobre la necesidad de aproximardominiosenlaresolucióndeproblemasenlosquepuedeexistirmásdeun punto de vista. Aunque superficialmente pueda parecer que lasvisiones acerca de los problemas relacionados con las organizaciones


sonmuy diferentes, en realidad podemos asumir que se correspondenconpuntosdevistaparcialesdeunamismarealidadmáscompleja,quepodríadescribirsemediantealgúnmecanismodecomposición.Comoenla leyenda,cadaciegotieneunavisiónqueparece irreconciliableconlade cualquier otro de sus compañeros, pero si componemos todas lasvisiones podremos tener una imagen más completa y cercana a larealidaddelanimalobjetodeladescripción.LaaplicacióndelasTICenlasorganizacionesesunelefanteportamañoycomplejidadparaqueuningeniero de sistemas pueda visualizarla en toda su integridad, por loquelaconstruccióndeunasoluciónnoresultaunprocesosencillo.

En este trabajo se aborda justamente el reto de conjugar diferentesvisiones, que surgen tanto en el ámbito tecnológico como en el ámbitoorganizacional.Comosehadicho,eltrabajoseorientaadarunasoluciónalaspequeñasorganizacionesquenotienenlosrecursosparaenfrentarel constante cambioalque seven sometidas, tantopor ladinámicadelentornocomoporelvertiginosoavancetecnológico.

PonerenmarchaunaestrategiaTICempezandoporadquirirtecnologíasintenersuficientementeencuentaloscambiosquedebenintroducirseenlaorganizaciónconducenormalmentealfracaso[BROW01][GROS01][WHIT99][YOUN03].Implantarconéxitosolucionestecnológicasenlasorganizaciones requiere, por un lado, un replanteamiento de lasoperaciones y la relación con los clientes y, por otro lado, un plan deformaciónqueinculqueunaculturacorporativaorientadaapromoverlainnovación.

Engeneral,esmuydifícilqueunapymetengalacapacidadparahacerunreplanteamientoestratégicoqueleimpulseanuevasformasdegestionarlos negocios con las TIC. Además, un proyecto de reestructuración nosiempre es definitivo y pocas veces concluye con éxito [GROS01][WHIT99][YOUN03].

Cualquier cambio implica riesgos y habitualmente es difícil predecir elresultado [LORE00]. En general, todas las organizacionesnormalmentese resistenal cambio, yaqueesto significa conmocióny la ruptura conestructuras sociales y prácticas fuertemente establecidas [BECK87]. Elcambioorganizacionalrequiereunaalteracióndelaculturadeltrabajoyque se operen cambios en la conducta de las personas. Es muy difícil


introducir cambios orientados hacia un nuevo orden de cosas ya quesiemprevaahabermáspersonasdisfrutandodelasituaciónactualquepersonas interesadas en que las cosas cambien. Para una pyme, unproyecto de reestructuración puede subjetivamente tener más riesgoquepermanecerestáticosy“arriesgarseanoinnovar”.

Desde este punto de vista, el objetivo del trabajo es dar soporte a laspymesparaquepuedanrealizarlanecesariaactividadinnovadorayasídar respuesta a los continuos cambios del entorno. Concretamente, sepretendequelaspequeñasorganizacionesrealicencambiosqueayudenamejorarsusservicios;ycambiosenlasformasderealizareltrabajo,decoordinaralaspersonasysucapacidaddeejecutarlosprocesos.Deestaforma, estarán en mejores condiciones de obtener una ventajacompetitivaenelmercado.

1.3 Definición de eBusiness

Las TIC se pueden poner al servicio de una organización paramejorarsus actividades internas, dotarla de flexibilidad, habilitar la posibilidadpara interoperarconotrasorganizacionesyconocer lasnecesidadesdesusclientesparaasíadaptarlaofertaalademanda.Potencialmente,lasTIC facilitan la coordinación y el acceso a la información; permiten laconstrucción y utilización del conocimiento; y ayudan a propiciar unmarcoorganizativodiferente.

Noobstante,comocomentábamos,nobastaconlameraintroduccióndelasTIC,esnecesariorealizarcambiosenelpropiofuncionamientodelaorganización para que éstas funcionen. Las organizaciones tienen latendencia de reproducir lo que se está haciendo con la tramitacióndocumental realizada con los papeles físicos al implantar las TIC. EsteprocesosedebeenfocardeformaintegralfavoreciendoquelasTICesténimbricadasconlasestrategiasorganizacionales.

En eBusiness, que esun concepto relativamente reciente, se abogaporunavisiónenlaquesecreannuevosmodelosdenegociobasadosenlaintegración de las nuevas tecnologías dentro de la estructura de laempresa. No consiste simplemente en dotar a la empresa de nuevas


tecnologías,setratadeunanuevaformadehacerlascosasenlaquelatecnologíanoentraenlasorganizacionesdeformaincontrolada.

EneGovernment,queengloba la integraciónde lasTICen losprocesosde las organizaciones públicas para sumejora interna y de la relacióncon los ciudadanos, también es crítico desarrollar la capacidad pararediseñar procesos. Introducir tecnología sin revisar las prácticas detrabajopuederestringirgravementelaprestacióndelservicioalusuarioylasmejorasdeeficiencia.Esnecesariorevisarelprocesocompletoynooptimizarsolamentelafuncióndeinteracciónconelusuario;esunerrorhabitualconfundireGovernmentconproporcionarunaWebenlaquelosusuariosrealicensustrámitesdeformaelectrónica.

Kalakota define eBusiness como “la fusión de procesos de negocio,aplicaciones empresariales y estructura organizacional, necesaria para

crearunmodelodenegociodealtorendimiento”[KALA99].EleBusinesstiene una orientación fundamental hacia al cliente. Es una visión paraintegrarunaorganizaciónconsusclientesyproveedoreshaciéndolamáseficiente, reduciendo los costes de las actividades tradicionales ymejorandolacalidaddelascadenasdevalorenlosprocesosdenegocio.

El eBusiness puede servir para mejorar la eficiencia y capacidad derespuestadelasorganizacionesalreducircostescomoconsecuenciadeautomatizar procesos y ofrecer autoservicios a proveedores y clientes.Conellose liberaalpersonalconloquetienemástiempopararealizartareasqueañadanvaloryocuparsedeobjetivosmásestratégicos.


Figura1‐3.VisiónintegradoradeleBusinessyeGovernment

Desde nuestro punto de vista, el hechomás relevante relacionado coneBusiness y eGovernment es su orientación a aproximar dos dominiosque tradicionalmente han sido estudiados por separado, planteándosequediferentesvisiones tecnológicasyorganizacionalespuedanconfluirenunavisiónconjunta.

En el análisis de los indicadores de introducción del eBusiness enempresas privadas, se confirman las diferencias entre las grandesempresasy laspymes. Incluso, enel análisisporpaíses, seapreciaqueReinoUnidoyAlemaniatienenunaventajacomparativaconrespectoaotrospaísesanalizados.Estotienequeverenparteconeltamañodelasempresas que dominan en estos países. En países con una estructuraeconómica basada en pymes, lógicamente las cifras reflejan la bajaintroduccióndeleBusiness.


1.4 Cuestiones e hipótesis de trabajo

Que el uso de las TIC no sea todavía significativo en la mayoría de lapymespuededeberseaproblemascomo:

1. Faltadepersonalquepuedagestionarlatecnologíayrealizarlosprocesosdeactualizaciónoimplantación

2. Dificultadeseconómicas

3. Miedo a un ámbito tecnológico y una orientación empresarialdesconocidayplenadeincógnitas.

4. Desconocimientodelpotencialde lasTICyescasezdeaptitudestecnológicas

5. Falta de estándares para interoperabilidad lo que genera unadificultadparacolaborarocooperarconotrasorganizaciones

6. Dificultadparaabordarelcambioorganizacional

Las cuestiones que se plantean en este trabajo pretenden plantearsolucionesaestosproblemas:

1. ¿cómopuedeconstruirunapequeñaorganizaciónunsistemadeinformaciónyunainfraestructuratecnológicaflexible,escalable,segura, usable, interoperable y con alta disponibilidad sinincurrirencostesquenotenganunretorno?

2. ¿cómo pueden las pequeñas organizaciones enfrentarse a losproblemasderivadosdelaintroduccióndelasTIC,quenoestándirectamenterelacionadosconsunegocio?

3. ¿cómopuedeabordarseelprocesodecambioorganizacionalquerequierelaintroduccióndelasTICenunapequeñaorganización?

La hipótesis de trabajo es si es posible abordar esta problemática eimplantar el eBusiness en las pequeñas organizaciones mediante unasolución basada en una propuesta de mecanismos de modelado einteroperabilidaddenegocios.

Estos mecanismos de modelado e interoperabilidad que se hanpropuesto, se han implementado en una plataforma software llamadaMonet: Modelling & Networking. Esta plataforma es un requisito


metodológicoenestetrabajoyaquepermitevalidarexperimentalmentelosmecanismospropuestos.

Laplataforma,ademásdeservircomoherramientadelaboratorioconlaque realizar los experimentos, es útil para desarrollar sistemas deinformación con una nueva orientación a la ingeniería dirigida pormodelos.

Laingenieríadirigidapormodelos(ModelDrivenEnginnering,MDE)esun nuevo paradigma de desarrollo en el que se definen nuevasmetodologías para construir sistemas a un nivel de abstracción máspróximo al dominio del problema [SCHM06]. Losmodelos, que en esteparadigma son los artefactos que dirigen el proceso de desarrollo, sonrepresentaciones formalesquedescribenundominio concreto conunasemánticapróximaalserhumano,peroalavezsonprocesablesporunamáquina para generar un sistema software [SEID03]. Además, estaaproximación al desarrollo permite mejorar la productividad eincrementar el retorno de inversión que deriva de un esfuerzo dedesarrollodeunsistemadeinformación[ATKI03].

Laplataforma contribuye al desarrollode sistemasde información conherramientaspara:

• proyectar sistemas de información que encajen tanto desde elpuntodevistadelareingenieríadenegocioscomodelsoftware.

• conducira laorganizaciónaunreplanteamientoque lepermitamejorar la gestión de los procesos, gestionar eficazmente elconocimiento y cooperar con otras organizaciones de formaflexible.

• orientaraservicios lapropiaestructurade laorganizaciónparafacilitar la adaptación a los cambios que se produzcan en elentorno.

• definirlaformaderealizareltrabajo,coordinaralaspersonasyejecutarlosprocesos.

• habilitarunaconexióntransparenteentreorganizaciones.

LosmecanismosdemodeladopropuestosquesehanincluidoenMonetutilizan una aproximación novedosa con respecto a otras


aproximacionesclásicasdeingenieríadirigidapormodelos.Enlugardeaplicarunprocesodetransformacionesycompilacionessucesivasqueeshabitualenotrasaproximacionesdeingenieríadirigidapormodelos,enestasolución,losmodelosdenegocioalcontenertodalasemánticaquedescribeelsistemadeinformación,sondirectamenteinterpretables.Porlotanto,nohaynecesidaddeintroducirlógicaenlospasosintermediosdelprocesodetransformación,yaqueelmodelocontienetodalalógicadel negocio, a diferencia de las otras aproximaciones que en algunoscasosnecesitanestafuncionalidad.

En otro orden, se ha diseñado la arquitectura de la plataforma parapermitir desplegar la plataforma en diferentes entornos con losrequisitos que individualmente establezca cada organización. En estesentido,esimportantequelaplataforma:

1. aísle a las pequeñas organizaciones de toda la problemáticarelacionada con la infraestructura tecnológica comoescalabilidad, seguridad y disponibilidad de los sistemas deinformación.

2. garantice la flexibilidad del sistema de información y permitaintroducir cambios funcionales a medida que se presentannuevas necesidades o nuevas tendencias tecnológicas queaparezcanenelmercado.

3. favorezcalafacilidaddeusodelasaplicaciones,detalformaquenosebloqueenlosprocesosdecambioenlasorganizaciones.

1.5 Impacto del trabajo

Comoproductodeestetrabajodeinvestigación,secuentaconunanuevaplataforma para la ingeniería de sistemas de información que permitemejorarlaproductividadeneldesarrollodesolucionesdenegocioparalas organizaciones.Además, la plataforma facilita elmantenimientodelsistema de información y da la posibilidad de realizar cambiosrápidamenteyconuncostemuybajo.

Así, lassolucionesquesepuedeofrecera las pequeñasorganizacionescon esta plataforma están adaptadas al coste de inversión que las


empresaspuedenasumir,favoreciendoqueelretornodelainversiónseamásrápido.

Por otro lado, estos resultados tienen un impacto directo en aquellasempresasqueofrecenserviciosbasadosen la introduccióndesistemasdeinformaciónenlasorganizaciones.Alusarlaplataforma,lasempresasaplicanindirectamenteelconocimientoacumuladoenestainvestigaciónypuedenofrecerdesarrollosdesistemasdeinformacióndecalidad.

Estasempresasdedesarrollopuedenrealizarunaofertadeserviciosqueimpacte tanto en la construcción de una infraestructura tecnológica(hardware y software) como en la necesaria consultoría que permitareplantearlosprocesosylagestióndentrodelaorganización.

Además, como la plataforma permite cristalizar conjuntamente laestructura del negocio con la visión tecnológica, se pueden configurarsistemas de información que exhiben un paralelismo semántico con laestructura del negocio. Esto facilita enormemente el necesarioalineamiento que debe existir entre el sistema de información y laorganización.

En definitiva, se ayuda a que las pequeñas organizaciones que son elmotor económico tanto en Canarias como en Europa, dispongan desistemas de información más competitivos técnicamente, mejoren elfuncionamiento de su organización y realicen menores gastos demantenimiento.

1.6 Estructura de la tesis

La tesis describe una visión tecnológica que se propone para darrespuesta a las necesidades de las pequeñas organizaciones que notienenni los recursos ni el conocimientopara abordar los procesos deinnovacióntecnológica.


Tras la presentación en este capítulo de la investigación propuesta, sumotivación,objetivosehipótesisbásicas,elrestodelatesisseestructuraentresgrandesbloques:

• En el primer bloque, se realiza una revisión delmarco generalorganizacionalytecnológicoenelqueestetrabajoestáincluido.A ello se dedican los capítulos segundo y tercerorespectivamente.

• Unsegundobloqueestádedicadoaladescripcióndelasolucióntecnológica.Enelcapítulocuartosedescribelavisióngeneraldelasoluciónyenelcapítuloquintosedescribelaarquitecturadelaplataformaquesehadesarrolladoenbaseadichavisión.

• Eltercerbloque,quecoincideconelcapítuloquinto,describelosexperimentos que han permitido validar las hipótesis de estetrabajoylosresultadosquesehanobtenido.

La tesis se cierra con un capítulo final en el que se sintetizan losresultadosyseanalizan las implicacionesy los trabajos futuroscon losquesecontinuaríaestainvestigación.

2 Marco organizacional

En la actualidad existe un alto nivel de acuerdo sobre el impacto de lainnovación en las organizaciones y empresas. Entre estas innovacionesencontramoselgranabanicoqueconstituyenlasTIC(TecnologíasdelaInformación y las Comunicaciones), como palancas importantes paraconseguir nuevas formas de actividad, gestión y relación social en laempresa[HORW96].

Noobstante,lavelocidadconlaquesucedencambiosenlastecnologíassuponeunabarreraparaaquellasorganizacionesquenollegannuncaatener la capacidad para gestionar los cambios que implican laintroduccióndelasTIC[SAUE97].

En este apartado se plantea elmarco conceptual y teórico relacionadocon la gestión de la infraestructura TIC, la gestión del cambioorganizacionalyendefinitivacualesdebenserlosprincipiosbásicosquedebenregirlagestióndelainnovación.

2.1 Gestión de la infraestructura tecnológica

Al dotar de una infraestructura tecnológica en una organización sepersigueaumentarlaproductividaddelaorganización,enriqueciendolacomunicaciónentreloshumanosyreduciendoeltrabajomecánico.

ElvalordelainfraestructuraTICresideenlacapacidaddegenerarvalorreal para la organización [GOLD02]. Una buena infraestructura TICpermite lograr una mejor integración entre las unidades de negocio,proporciona flexibilidad para el desarrollo de las aplicacionescorrespondientes,cuentaconestándaresatravésdetodalaorganizaciónyayudaadisminuirloscostosmedianteelusocomúnderecursosparamúltiplesáreasfuncionales[BROA97][TALL03].


No obstante, además de realizar una inversión en TIC, se debenpotenciar las capacidadesde la organización requeridaspara gestionarefectivamentelasTIC[BROA97],[BYRD00],[HEND93].

2.1.1 Recursos y capacidades

La infraestructura TIC de una organización se puede definir como elconjunto de recursos y capacidades del personal de la organización que

proporcionan las bases para la gestión de la información. LainfraestructuraTICseconcibeendosdimensiones[WEIL02],[BYRD00]:(a) física, es decir componentes tecnológicos (hardware, software,comunicaciones y el soporte necesario para mantenerlos); (b) degestión,o las capacidadesorganizativasy los conocimientosnecesariosparautilizar,sacarpartidoeintegrarloscomponentestecnológicos.

Figura2‐1.Dimensionesdelainfraestructuratecnológica

Elnivel físicoestá constituidopor la tecnologíamismamientrasqueelniveldegestión seencargadequeelusodeesta tecnología seaviable.Weill, Subramani y Broadbent [WEIL02] describen grupos de serviciosqueseofrecenenestosdosniveles.

Enelnivelfísicoseencuentranlossiguientesservicios:

1. Gestión de los canales. Conexión con las infraestructuraspúblicas:web,email,teléfonos...

Capítulo2.Marcoorganizacional 21

2. Gestióndeseguridadyriesgos.Firewalls,políticasdeseguridad:encriptado, passwords, planes de recuperación del riesgo,capacidadesdeclustering,auditoría...

3. Comunicaciones. Interacción electrónica con otras entidades(clientes, proveedores, terceros...) Banda ancha, intranets,extranets...

4. Gestión de datos: sistemas gestores de bases de datos, webservice,dataassets,serviciosdegestióndelconocimiento...

5. Gestióndeaplicaciones. Softwarequeda soportea los sistemasdeinformacióndelaorganización

6. Gestión del equipamiento. Estaciones de trabajo, servidores,sistemas operativos, aplicación ofimáticas, sistemas dedesarrollo,impresoras...

Enelniveldegestiónseencuentranlossiguientesservicios:

1. GestióndelasTIC.Coordinalainfraestructuradelaempresaconlasnecesidadesdelosdepartamentosdelaorganización

2. Estándares y arquitecturas. Conforman el núcleo de políticas yreglasquegobiernanelusodelastecnologíasdelainformaciónyelmodoenqueseusaránenelfuturo

3. Educación y formación. Entrenamiento en el uso de lastecnologías y sistemas de la organización así como formaciónsobrecomousarlatecnologíaparacrearnegocio

4. Investigación y desarrollo. Evaluación e integración de nuevastecnologíasparausarlasenlaorganización

2.1.2 Sistemas de información

EldesarrolloefectivodeestascapacidadespermiteconfigurarSistemasdeInformación(SI)querecopilan,elaboranydistribuyenlainformaciónque se requierepara llevar a cabo las operaciones y las actividadesdedireccióndeacuerdoasuestrategiadenegocio[ANDR91].


Atendiendoalostiposdeinformaciónyprocesosdelaorganizaciónalosque da soporte podemos clasificar los sistemas de información en trescategorías:operacionales,tácticosyestratégicos[EMER90]:

• Operacionales, que manejan procedimientos de rutinarelacionadosdirectamenteconactividadesdelaorganización.Esen este nivel dondemás se produce el tratamiento de datos engrandesvolúmenes.EstosSIayudanaautomatizarydarsoporteaaquellastransaccionesbásicasyrepetitivasdelaorganización.Enestacategoríaseencuentranlossistemasparaprocesamientodeórdenes,puntodeventa,gestiónde inventarios,contabilidadydemásaplicacionesqueimplicanlarecogidadedatosdeloquesucedeenelmundoreal.

• Tácticostratandeapoyar las tomasdedecisionesacortoplazo.La toma de decisiones en el ámbito táctico implica laintervencióndirectadeunapersona.Casisiempreserequieredecierto grado de cálculo para resumir los datos operacionalesdetallados o para hacer proyecciones utilizando una técnica deprevisióndealgúntipo.

• Estratégicos son similares a los tácticos solo que tratandecisiones más amplias, a más largo plazo. El límite entre loscomponentes tácticos y estratégicos no está claro; seentremezclan. El nivel estratégico se apoya menos eninformaciónoperativaydependeengranmedidade fuentesdeinformaciónexternas.

Figura2‐2.Categoríasdesistemasinformación


2.1.3 Nivel estratégico

Básicamente,lasorganizacionesnecesitanlainformacióncomosoportealas transacciones o para la toma de decisiones y control. El objetivobásico de los sistemas de información de este nivel es proporcionar lainformaciónnecesaria que asiste a los directivos en su trabajo.Unodeloscometidosbásicosdelossistemasdeinformaciónesqueayudenalasorganizaciones a la toma de decisiones. Cuando un directivo tiene quetomar una decisión busca información, que le sirva para reducir laincertidumbre.

Latomadedecisionestieneentresusprincipalesretos[REIN02]:

1. Desarrollarproductos/serviciosenfocadosalcliente

2. Fidelizacióndeclientes

3. Marketing directo, es decir comunicaciones y ofertaspersonalizadas

Este tipo de sistemas son conocidos como EIS (Executive InformationSystems)ysuscaracterísticasmásdestacablesson[PREE90]:

• sonusadosporlosaltosejecutivosdelasempresas

• son usados por ejecutivos para controlar el trabajo de otrosejecutivos

• suprincipalusoesinformativo

Estossistemasdeinformaciónseconcentranenlagestióngeneraldelaorganización, y para ello utiliza información interna y externa,información histórica para realizar predicciones, y todo tipo de datosnuméricosytextuales.

Las tecnologías con las que se construyen este tipo de sistema seengloban dentro del paraguas de la Inteligencia deNegocios (BusinessIntelligence–BI).Sontecnologíasqueconviertendatoseninformaciónya partir de la información ser capaces de descubrir conocimiento[VITT03][BIER03].EntrelastecnologíasymetodologíasdeBIsepuededestacar: Datawarehousing, Datamarts,Minería de datos, OLAP (onlineanalyticalprocessing),BalancedScorecards….


2.1.4 Nivel táctico

A nivel táctico se determinan los objetivos de la organización, y seestablecen las estrategias adecuadas para el logro de dichos objetivos[IVAN97].Un gestor debe conocer el ámbito en el que se encuentra, lafinalidad de la organización, susmetas y por tanto sus objetivos, parapoderllevarlosacabo.

Enestenivel,elsistemadeinformaciónproporcionaherramientasparaevaluar el rendimiento real de la organización, comparar eserendimientoconlosobjetivosfijados,ocorregirlasdiferenciasentrelosresultadosylosobjetivos[JURA89].

A estos sistemas de información se les llama DSS (Decisión SupportSystems) o sistemas para la toma de decisiones. Estos sistemas deinformaciónsecaracterizanpor:

1. soportar todas las fases del proceso de toma de decisiones:inteligencia,diseño,eleccióneimplementación.

2. coordinarvariosnivelesdelosequiposdegestión,desdelosaltosejecutivosalosgestoresdebase.

Estos sistemas de información son esenciales ya que de no existir, nopodríaconocersesiloplanificadoseharealizadocorrectamente.

2.1.5 Nivel operacional

Elobjetodeunsistemadeinformaciónaniveloperacionalesfacilitarelprocesodegestióndelosprocesosdelacadenadevalorydarsoportealosprocesosquedesempeñalaorganización.

Losprocesosnormalmentesonclasificadosenprimariosydeapoyo.Losprocesos primarios están directamente relacionados con la actividadproductiva de las organizaciones. Los procesos de apoyo son los queasistenyrespaldanalosprocesosprimarios.

Por tanto, los procesos primarios serían los conjuntos de actividadesvinculadas a la aprovisionamiento, almacenamiento, producción,comercialización, distribución y asistencia posterior de productos o


servicios;mientrasquelosdeapoyoseríantodosaquellosrelacionadoscon operaciones que dan soporte a las actividades involucradas en losprocesos primarios, proporcionando tecnologías, recursos humanos yfuncionesadministrativasgenerales[PORT85].

A este tipo de sistemas que automatizan las tareas operativas de laorganización se les conoce como sistemas de informacióntransaccionales.Normalmentesonlosprimerossistemasdeinformaciónqueseimplantanenlasorganizaciones.Secaracterizanpor:

1. Darsoportealprocesamientorutinariodetransacciones.

2. Implementarprocesossimplesypocosofisticados

3. Capturar,registraryconsolidardatosentransacciones

4. Mostrarlainformación,permitirlabúsquedadelosdatos

2.1.6 Alineamiento estratégico

El Sistema de Información debe dar soporte a las actividades quedesarrolla una organización y por lo tanto debe responder a susnecesidades.Porello,debeexistirunacoherenciaentreambosamedidaque cambien las necesidades de la organización y evolucione latecnología [SWEE00]. Este objetivo, a pesar de ser un asuntotrascendental tanto en el ámbito de la investigación como el de laconsultoría y al que se le ha dedicado bastante atención sigue sinalcanzarse.Actualmenteesunproblemamuycomplejoevitar eldesvíoentre lasnecesidadesde laorganizacióny los serviciosqueofrecen losSI.

La gestión de la infraestructura TIC plantea diferentes problemáticasdebido a numerosos factores que van, desde la complejidad, ritmo decrecimientoynecesidadestecnológicas,hastaelvolumen,distribuciónyheterogeneidaddesuselementos,pasandoporlanecesidadderecursoscualificados y especialistas, ademásdehorarios extendidos y criticidaddelosserviciosqueconfiguran.Estosproblemassurgendeladificultadque supone gestionar correctamente soluciones relacionadas tanto conla organización como con la tecnología. Además, la complejidad ydinamismode la organización y la tecnología contribuyen a acrecentarestasdificultades.


Figura2‐3.Complejidadydinamismodelaorganizaciónylatecnología

Actualmente, losinvestigadoresenestecampoestándeacuerdoenquees necesaria la coherencia de la infraestructuraTIC con el conjunto deprocesosdelaorganización.Nomantenerestacoherenciaacarreacomoconsecuenciasque:

• las organizaciones no puedan desarrollar ciertas actividadesporquelasTICnolassoportan

• elenormepotencialdelasTICnoestotalmenteaprovechadoenlasactividadesdelaorganización.

• secomplicalaimplantacióndelosprocesosdenegociosobreunaplataforma tecnológicaconcretaquenoseajustaperfectamenteporquelosdominiosexpresivosenamboscasossondiferentes.

• se complica la arquitectura tecnológica introduciendofuncionalidades que a priori no estaban previstas y quecorrompenlapurezaarquitectónica.


El constructo de alineamiento estratégico [HEND93] surge paraidentificar una situación común enmuchas empresas y organizacionesenlaquelasTICnosoportanlosprocesosdenegocioolosprocesosdenegocionoestánplanteadosentérminosdelasposibilidadesdelasTIC.La cohesión entre el negocio y soporte TIC normalmente se presentadesalineada.

Podríamos interpretar el alineamiento en términos de Física,considerandoque lasTICy elnegocio sondos cuerposunidosporunaconexiónelástica.Cuandounodeloscuerposrecibeunimpulsoofuerza,arrastraporotrocuerpoqueintenta,porinercia,mantenersuestadodemovimiento. La fuerza neta o resultante será menor ya que la inerciaresta a la fuerza motriz. Cuanto mayor sean los cuerpos, mayor es sumasainercialyporlotantomáscomplicadoserámantenerlosalineados.

Weill y Broadbent [WEIL03] conciben a la alineación como un estadodinámicoenelcual loscambiosenalgunode loselementosdelmodeloimplicancambiosenalgúnotrocomponente.Laalineacióntotalesporsímisma imposible de alcanzar debido a que el contexto se encuentracontinuamentecambiandoyademásporquelaincorporacióndelasTICrequieredetiempo,inversionesyexperiencia.

Lo importante es que la infraestructura TIC avance en la direccióncorrectaparamaximizar el valor quepuedabrindar al negocio.A cadauno de los Sistemas de Información que se conforman con dichainfraestructurapuedenasociarsedistintostiposdeobjetivos:

• A nivel operacional se trata de reducir costos derivados de laautomatización de las transacciones, así como incrementar lacapacidadderespuestadelaorganización.

• A nivel táctico se trata de disponer de información oportuna,precisa y confiable para poder controlar de una forma másefectiva el negocio y mejorar la calidad de los servicios yproductos.

• A nivel estratégico se trata de aportar a la organización unelemento de diferenciación con respecto a sus competidores yqueéstoselementossereflejenenunaumentoenlasventas.


Por otro lado, un modelo basado en estudios empíricos denominadoLead‐Lag [SAUE97], en el cual la alineación estratégica se encuentrapermanentementeencambio,señalaquelasorganizacionesdifícilmenteexperimentanuncambiodramáticoenelusodelasTICsinanteshaberpasadoporunprocesodetransformaciónorganizacional.Enestecaso,elnegocio cambia antes que las TIC en un patrón que se describe como“negocio adelante – TIC sigue”. Las organizaciones cambian a unaestructuramásburocráticayesto facilitaunamayorpenetraciónde lastecnologías de información. Posteriormente, las organizacionesexperimentanunaetapaenlacuallasTICseconviertenenelmotordelcambiofacilitándoselaintroduccióndenuevasestrategiasyprocesosdenegocio. Esta segunda etapa se describe como “TIC adelante – negociosigue”.

2.2 Gestión del cambio organizacional

Losmodelosdealineamientoestratégicoconsideranquelaestrategiadelnegocio se desarrolla de forma independiente a la estrategia TIC. Portantosiempreseránecesarialasincronizaciónentreambasestrategiaseinevitablementenuncaexistiráunaalineacióntotal.

Noobstante,recientementeexistenmúltiplescasosdenegocioenlosquela estrategia del negocio no hubiera podido establecerse sin tener encuentaporejemplocanalesdecomercializaciónqueseestablecenconlasTIC.

PortantoesnecesariotenerunavisiónmásglobalqueconsiderequelasTIC pueden definir las oportunidades del negocio, y que determinadasoportunidadesdenegociodebenserfacilitadasporlasTIC.

Las relaciones entre las tecnologías de información y la creación deventajas competitivas sostenibles se pueden plantear en los siguientestérminos [BARN91] [MATA95]: Un recurso o capacidad constituye unafuente de ventaja competitiva sostenible cuando es diferente a los quetienen loscompetidores,ycuandoestadiferenciasesostienea lo largodel tiempo. En este enfoque, la estrategia es el resultado de saberaprovecharadecuadamente losrecursosen loscualesunaorganización


tiene superioridad, y no un mero instrumento para implantar unaestrategiadeposicionamiento.

El cambio organizacional se orienta precisamente al desarrollo deaquellas habilidades o recursos que habrán de otorgarle ventajascompetitivas a una organización. Será necesario abordar un cambioorganizacionalenlaempresasiempreque:

1. Unproceso no sea un diferenciador estratégico (no genera unaventaja competitiva) y puede ser modificado para adaptarse aunanuevatecnologíaque loharámáseficiente.Típicamente losprocesosdeapoyotalescomocontabilidadysueldos,pertenecenaestacategoría.

2. Un proceso sea un diferenciador estratégico y una nuevatecnologíapuedeseradaptadaparaapoyarloymejorarlo(mayoreficiencia en las transacciones, mejor experiencia para losclientes,reducircostos,etc.)

3. Un proceso actual sea un diferenciador y exista una nuevatecnología que lo puedepotenciar adecuadamente, sinmayorescambios. Este caso típicamente integra procesos estándares ytienelasmayoresoportunidadesdeéxito.

4. Unanueva tecnología abra la oportunidadpara la colaboración,innovacióno creacióndeunnuevoprocesodenegocio (e. g., elcomercioelectrónicoylagestióndelconocimiento).

2.2.1 Modelos de cambio organizacional

Muchosprofesionalesy teóricoshanconsiderado lagestióndel cambioen las organizaciones prácticamente desde el comienzo del“management” como disciplina. La literatura aborda el problema deexplicar cómo llevar a cabo el cambio organizacional desde muchasvisiones: contandohistoriasde cambioenorganizaciones, conmodelosteóricosparaanalizarelcambiooconmodelosprescriptivosparaguiaren el proceso de cambio. Losmodelos teóricos que surgen en ámbitosuniversitarios conviven con modelos prácticos que reflejan laexperienciademuchosprofesionales.


Atendiendo al tipo de cambio que se introduce en la organización, sepueden diferenciar dos tipos estrategias: incremental o radical. Lastransformacionesradicalesomásprofundastiendenasermásdeseablesqueloscambiosincrementalescuando:laproductividadesmuybaja, larelación costo/beneficio es negativa, existe una alta inerciaorganizacional, los competidores han logrado un ventaja o una nuevatecnologíaabreunanuevaoportunidaddenegocio[LAUB03]

Loscambios incrementalessonmásdeseablesque losradicalescuandoninguna de las condiciones anteriores existen o cuando: otrastransformaciones radicales están ocurriendo en la organización y unamáspodríaestresarlasituaciónmásalládel límite, lascondicionesdelmercado o del entorno no son propicias, existe un buen nivel desatisfaccióndelosclientes.

Noobstante,hemos tratadodeestructurar losdiferentesmétodosparapresentarlos de una manera coherente en función del propósito quepuedantener:

• Modelosparaentenderelcambio

• Modelosdeintervenciónenlaorganización

Dada su importancia, dos modelos de intervención en la organizacióncomolaGestióndelaCalidadTotal(TQM)ylaReingenieríadeProcesosdeNegocio(BPR)setratanenapartadosindependientes.

2.2.2 Modelos para entender el cambio

Los métodos que se exponen en este apartado ayudan a manejar lasvariablesqueestánen juegoenelprocesodecambio.Enesteapartadoexponemos un conjunto de métodos que ayudan a identificar lanecesidad, ventajas, riesgos, y/o elementos clavespara llevar a cabo elcambio.

Estosmétodossugierenquelascuestiones,eventos,fuerzaseincidentesno deberían verse como un fenómeno aislado sino como componentesinterdependientes e interconectados de una entidad compleja. Y esprecisamente debido a la fragmentación e interdependencia, que la


gestión del cambio puede tener consecuencias que no estabanplanificadasconanterioridad.

ModeloWeisborddelas6cajas

Estemodelo sugiere que hay seis áreas que deben funcionar para queuna organización tenga éxito: propósito del negocio, estructura,incentivos, mecanismos de ayuda, relaciones entre el personal yliderazgo[WEIS76].

Modelodelas7S

Esunaaproximaciónsimilara laanterioren laquese identifican los7aspectos que necesitan estar en armonía para que la organizaciónfuncione:estructura,estrategia,habilidades,personal,estilo, sistemasyvalorescompartidos[WATE80]

AnálisisPESToPESTELI

Esta aproximaciónproponeuna listade comprobaciónpara analizar elentornodeunaorganización.Elnombredelmétodoesunacrónimoquese forma a partir de las iniciales de los factores que hay que analizar:factores políticos, influencias económicas, tendencias sociológicas,innovaciones tecnológicas, factoresecológicos, legislación,análisisde laindustria.

Modelodecontenido,procesosycontexto

Este modelo sugiere que el éxito del cambio se debe a la interacciónentre los objetivos del negocio (contenido o qué debe cambiarse), losprocesos (implementación o cómo debe cambiarse) y las relacionesinternas‐externas (contexto organizacional o dónde debe cambiarse)[PETT91]. Este modelo ha sido usado en el análisis de organizacionesparaplanificaruncambioprogramado[BUCH92][PEPP95]

SoftSystemsMethodology–SSM

Es una técnica cualitativa que se puede utilizar para ayudar a laorganizaciónaentenderunproblemaenelcualhayunaltocomponentesocial y humano[CHEC99]. Todas las personas implicadas en laorganización perciben el cambio de una manera diferente. SSMproporciona unamedida para articular el proceso social de una formaparticipativapermitiendoalagentedarsuspuntosdevista.


AnálisisSWOT–DAFO

Es un acrónimo que establece que hay que examinar las debilidades,amenazas, fortalezas y oportunidades de la organización [ANSO65]. Eneste modelo, los factores internos y externos se consideran de formasimultáneaparaidentificarlosaspectosquenecesitancambiar.Estaunade las técnicas de análisis más populares en los textos básicos deestrategias de negocio. En un trabajo estadístico con 113 compañíasinglesas[GLAI99]secomprobóqueestatécnicaeralaherramientaparaplanificaciónestratégicamásusadaenunampliorangodesectores.

Análisisdecamposdefuerza

Estaesunatécnicadediagnósticoquehasidoaplicadaparadeterminarsi el cambio organizacional tiene posibilidades de tener éxito. Estábasado en el concepto de fuerzas, un término que se refiere a laspercepcionesdelagenteenlaorganizaciónsobreunfactorparticularysuinfluencia.Hayfuerzasaceleradoras(competenciainterna,lasnuevastecnologías, incentivos, presión, nueva gente) que tienden a iniciar elcambio o consiguen que éste avance; y fuerzas bloqueadoras (falta deconocimiento, inseguridad en el trabajo, complacencia, patrones detrabajo preestablecidos) que actúan bloqueando o reduciendo a lasfuerzasaceleradoras[LEWI51]

El estado de equilibrio se alcanza cuando las fuerzas aceleradoras secontrarrestanconlasbloqueadoras.Estatécnicasebasaentresaxiomasfundamentalessobreloscamposdefuerzayelcambio: incrementarlasfuerzasaceleradorestienecomoresultadounincrementodelasfuerzasbloqueadoras (el equilibrio no cambia sino que permanece constanteperoconmayortensión);reducirlasfuerzasbloqueadorasespreferibleporquepermiteelmovimientohaciaelestadodeseadosin incrementarla tensión; y las normas del grupo son una fuerza bloqueadoraimportanteyformanlaestructuradelaorganización

Disponibilidadycapacidad

Losgestoresdel cambio tienenque identificarquegrupose individuosseránrequeridosparadarsoportealcambio.Unavezidentificadosestosindividuos hay que evaluar la disponibilidad y capacidad para llevar acabo losrolesrequeridosenelprocesodecambio.Ladisponibilidadserefiere a las actitudes y motivación que exhiben, la capacidad está


relacionada con el poder, influencia y la autoridad para asignar losrecursosydarlainformaciónapropiada[BECK87].

BalancedScorecard(BSC)

Uno de los modelos de gestión del cambio que mayor aceptación hatenido en el ámbito empresarial es el Balanced Scorecard o BSC[KAPL96]. Este modelo permite clarificar y traducir la visión y laestrategiade laorganización,comunicar losobjetivosestratégicosy losmedidores asociados con cada uno de ellos, y alinear entre sí a lasdistintas iniciativas estratégicaspara realimentar a la organización conrespectoasuestrategiayasuinstrumentación.

En el BSC la visión y la misión de la organización se reflejan en unconjuntodeobjetivosymedidoresorganizadosen cuatroperspectivas:a) la financierao económica, donde se reflejan resultados relacionadoscon la rentabilidad de la organización, la productividad y costos de lasoperaciones, y la utilización de activos, entre otros; b) la de clientes ostakeholders, donde se identifican objetivos y medidores relacionadoscon la satisfacción, lealtad, retención, adquisición y rentabilidad declientes y segmentos demercado; c) la de procesos, donde se incluyenelementos asociados con la calidad, los tiemposy costosdeproceso, elservicio postventa y demás atributos relacionados con la mejora einnovaciónde losprocesosde laorganización;yd) ladeaprendizajeycrecimiento,dondeseidentificanloselementosdela infraestructuradela organización, entendida ésta en el sentido amplio de habilidades,capacidades, actitudes y recursos, que sonnecesarios para el logrodelosdemásobjetivosidentificadosenlastresperspectivasanteriores.

ITBalancedScorecard

Es unmarco de referencia para integrar los objetivos y estrategias detecnologías de información dentro del mapa estratégico de laorganización [GOLD02]. Separtede lahipótesisqueen laorganizaciónresultadifícilentenderelvalorquetienelainformaciónporserunactivointangible que tiene un impacto a través de los procesos de negocio,ademásdequesuvalordependedelcontextoyde la interdependenciaque tiene con otros activos. Por tanto, para poder tener un impactoestratégico, las TIC deben tener credibilidad y demostrarle a laorganización que está obteniendo servicios de TIC a un costocompetitivo y con alta calidad. Una vez que se ha establecido la


competenciaenloqueserefiereacostoycalidad,eláreadeTICpuedeparticipar con legitimidad en la instrumentación de estrategias denegocio.

2.2.3 Modelos de intervención en la organización

En esta categoría hemos clasificado losmétodos que ayudan a llevar acaboelprocesodecambio.Ademásdelosmétodosqueacontinuaciónsedescriben, clasificamos en esta categoría otros dos métodos,ReingenieríadeprocesosdenegocioyGestióndelacalidadtotal,queporsudimensióneimportanciasedescribeenlossiguientesapartadosparapoderlosdesarrollarenmásdetalle.

Estructurasdeaprendizajeenparalelo

Tambiénconocidascomoestructurascolaterales,estructurasdualísticas,esta técnica es creada especialmente para planificar y guiar losprogramas que operan en paralelo con la organizacional formal[ZAND74]. Se forma un grupo paralelo en cuya estructura debieranhaber representantes de todas las áreas de la organización con elobjetivo de estudiar los cambios y hacer recomendaciones. Es unatécnica para aprender como el sistema puede cambiar para liderar elproceso de cambio [BUSH91]. Estas estructuras ayudan a la gente aromperlasrestriccionesnormalesqueexistenenlaorganizaciónytenerla capacidad para experimentar. Proporciona un mecanismo parafacilitar la innovación en grandes organizaciones donde la burocraciainhibelainnovaciónyelcambio.

Desarrolloorganizacional

Esunmarcoparaelcambioplanificadodeunaorganizaciónmejorandoel desarrollo individual de cada miembro [PORR92]. Este marco estádefinido en base a teorías del comportamiento, estrategiasorganizacionales y técnicas concebidas para mejorar la forma detrabajar.

El comportamiento de la organización es moldeado configurando lasituacióndecadamiembrodelaorganización:factoresorganizacionales(objetivos, políticas, procedimientos, incentivos), factores sociales(cultura, estilo de dirección, procesos de interacción, atributos


individuales), factores físicos (configuración del espacio, ambiento,diseño),ytecnología(herramientas,flujodetrabajo,sistemastécnicos…)

Aprendizajeorganizacional

Las organizaciones tienen la facultad de aprender a través de losindividuosquelaconforman,porlotanto,laformaciónyeldesarrollodelas personas son un elemento fundamental. Una organización queaprende es aquella que expande continuamente su capacidad paraconstruir futuro. Es la integración de talentos y funciones, en unatotalidadproductiva[SENG90].

Sediferenciaentreelaprendizajedeunsolociclo(“singlelooplearning”)o adaptativo y aprendizaje de ciclo doble (“double loop learning”) ogenerativo.[ARGY78].Elaprendizajeadaptativoserefiereacambiosquerealizaeltrabajadorparafacilitarelajustedelaorganizaciónalentorno(porejemplo,utilizarknow‐howpararesolverunproblemaespecífico).Elaprendizajegenerativoserefierealarealizacióndecambiosradicalesde estructura, estrategia y sistemas que implican establecer nuevaspremisasenlaorganizaciónparasuperarlasactuales.

El aprendizaje organizacional solamente es posible a través de lacapacitaciónyatravésdelintercambiodeinformaciónyconocimiento.

Investigacióndeacciones

Esunaformadeusarelmétodocientíficoparamejorarlaorganización.Elcambioorganizacionalseanalizacomounprocesocíclicoendondelaseteorizaapartirdelaprácticaylateoríaguíalapráctica.[LEWI47].Lainvestigación de acciones es un proceso que consiste en: recogersistemáticamente datos sobre el sistema en relación a algún objetivo,necesidad y objetivo; realimentar estos datos al sistema; realizaracciones alterando variables seleccionadas; y evaluar los resultados delasaccionesrecogiendomásdatos.

2.2.4 TQM. Gestión total de la calidad

La gestión total de la calidad (Total Quality Management, TQM) es unprocesodegestióndirigidoaestableceractividadesdemejoracontinuaimplicandoacadapersonadelaorganizaciónenunesfuerzototalmente


integradoqueconduzcaamejorarelrendimientode laorganizaciónencadanivel.[ALMA94]

TQMesunafilosofíadegestiónyunaestrategiadenegocioinfluenciadaporlostrabajodeDeming[DEMI86],Ishikawa[ISHI85],Juran[JURA88]yCrosby[CROS89].

Originariamente, TQM fue probada en Japón durante los años 50 y 60,perofueenlosaños90cuandosehizopopularenOccidente.LacuatrohipótesisenlasquesebasaTQMsonlassiguientes:

• Eléxitodeunaorganizacióndependedequecadadepartamentocumpla eficazmente con los servicios que ofrece a sus clientes.Losclientesdeundepartamentopuedensertantointernoscomoexternosalaorganización.

• Lacalidadesunefectocausadopor losprocesosdeproducciónen los que los sistemas causales son complejos perocomprensibles.

• La mayor parte de los trabajadores están motivados paratrabajarduroyhacerlascosasbien.

• Deberecogersedatosdelosprocesosdetrabajoparaanalizarlosy descubrir las causasde los problemasdentrode los procesos[HACK95].

LaimplementacióndeTQMimplica:

• Centrarse en los procesos de trabajo. No es suficienteproporcionarunadirecciónclarasobrelosresultadosesperados.Los gestores deben entrenar a los trabajadores para analizar ymejorarlosprocesosdetrabajoyasistirenlarelacionesconlosproveedores.

• Identificaciónexplícitaymedidadelosrequisitosdelosclientes.

• Análisis de la variabilidad de los resultados para identificar losfallosenlosprocesosquedanlugaraunafaltadehomogeneidaddelosproductos.

• Grupos funcionales cruzados para identificar y resolverproblemasdevariabilidad.


• Dirección por hechos. En TQM sistemáticamente se recolectandatos en cada punto del ciclo de producción para analizar lascausasyprobarlassolucionesquemejorenlosproblemas.

• Aprendizaje y mejora continúa. La salud a largo plazo de unaempresa depende de realizar una búsqueda sistemática demejorarenlacalidad.

• Uso de heurísticas de gestión de procesos para mejorar laefectividaddelgrupo.

TQMsecentraenlosprocesosenlugardeenlostrabajadores.Deformaque es necesario recoger datos, analizarlos y identificar las causas delproblemaparacomprenderbienelprocesoyasíintroducirelcambio.

2.2.5 BPR. Reingeniería de los procesos de negocio

La reingeniería de los procesos de negocio (Business ProcessReengineering, BPR) es una técnica para la transformación de lasorganizaciones que se populariza en los comienzos de los 90. BPR esdefinido como "el reanálisis fundamental y cambio radical en losprocesosdenegociosparaproducirunamejoradrásticaenmedidasdelrendimientodelaorganizacióncomocostes,calidad,servicioyrapidez”[HAMM93].

Lareingenieríaesunprocesodediseñoorediseñoorientadohaciatodala compañía basado en el uso eficiente de las TIC [HAMM90]. En lasteorías de reingeniería, las jerarquías organizacionales y larepresentación de las organizaciones son reemplazadas por procesosque están enfocados en los objetivos del negocio y sus resultados. Lasprincipalescaracterísticasdeestatécnicason:

1. Los procesos, al igual que TQM se presentan como los factoresclaveparael cambio. Ladiferencia esqueenTQM losprocesosson el núcleo a partir de los cuales una organización puedeintegrartodossuscomponenteshumanosytecnológicos.Setratade que la empresa se organice a partir de los procesos y no apartirdelaespecializacióndefunciones.

2. Los trabajadores especialistas en una tarea concreta deben serreemplazadosportrabajadoresconunperfilflexible.


AdiferenciadeTQMenlaqueelcambioeracontinúoeincremental,enTQM se rompen las prácticas actuales y se realiza un replanteamientoradical.

Un proceso de Reingeniería deNegocios implica que se gestionen y selleven a cabo cinco actividades básicas: el enfoque al cliente, laorientación a procesos, las tecnologías de la información, la evaluaciónde resultados (benchmarking) y la cultura organizacional. Acontinuaciónsedescribebrevementecadaunodeestasactividades.

Enfoquealcliente

Entendiendo la calidad comoel “cumplimiento con las expectativasdelcliente”,serequierequetodoloquelaempresahagaaesterespectoestéclaramentedefinido.Elenfoquehaciaelclienteimplicaconocerquienesson losclientes; cuales sonsusnecesidades,deseosyexpectativas;quélosmotivaainiciarnegociosconlaempresa;quelosmotivaacontinuarnegociando;yquétansatisfechosestánlosclientes.

Orientaciónaprocesos

EsteeselaspectodelaReingenieríadeNegociosquemásherramientastiene,yquepermiteobtenerresultadosacortoplazoydealtoimpactosise seleccionan lasprioridadesadecuadamente.Unprocesoesunaseriede actividades de trabajo que están lógicamente relacionadas paraproducirunresultadofinalespecíficoparaunclienteinternoóexterno.

Se requiere una orientación hacia procesos y no hacia estructurasorgánicasdadoquelosprocesossobrevivenelcambioenlasestrategias,laorganizacióny la información,garantizandoque losnuevosprocesosqueseimplementenperdurenenunmundoendondelaconstanteeselcambio.Losprocesosproveenunaperspectivadeloquehaceelnegocioasícomodelaformacomoopera.Ademásofrecenunavisiónclarodelospuntosde contactodel negocio con el cliente y proporcionanunabaseparaelmejoramientocontinuo

Lastecnologíasdelainformación

Las TIC juegan un papel vital dentro del proceso de Reingeniería delNegocio dado que provee la plataforma tecnológica sobre la cual seimplementarán los cambios propuestos, plataforma sin la cual seríaprácticamente imposible introducir cambios radicales. Esprecisamenteestaplataformatecnológicalaquepermiterompermarcostradicionales


de referencia actuales como que “una persona necesita estar en unaoficinapara trabajar”, “solo los gerentespueden tomardecisiones”, “serequierenexpertosparahacereltrabajocomplejo”.

EvaluaciónderesultadosoBenchmarking

ElBenchmarkingesunprocesocontinuoysistemáticoparaevaluar losproductos, servicios y procesos. La organización se compara conorganizaciones reconocidas por ejecutar las mejores prácticasencaminadas el mejoramiento organizacional. (Benchmark: algo quepuede ser utilizado como estándar de medición). Esta herramientaaceleraelprocesodemejoramientoeidentificaydaprioridadalasáreasdenegocioquenecesitanmejoramiento.

Deigualmanerapermiteestablecermetasyobjetivosfactibles,mientrasayuda a sobreponer la resistencia interna al cambio. Las principalesáreasdeimpactodelBenchmarkingsonlasatisfaccióndelosclientes;elestablecimientodemetasrelevantes; eldesarrollodemedidasprecisasdeproductividad;ylaadopcióndelasmejoresprácticasdelaindustriaydelmundocorporativo.Esteconjuntopermitequelaempresasevuelvacompetitiva.

Culturaorganizacional

El proceso de cambio se hace con la gente; si no existe una culturaorganizacional abierta al cambio, no tiene sentido empezar unprocesodereingeniería.Elprocesodereingenieríaserequiereunaredefiniciónde la autoridad administrativa, y un estilo distinto de relacioneslaborales y con los proveedores. No se pueden ver a los proveedorescomo adversarios a quienes hay que derrotar, hay que verlos comosociosenunprocesocomercialcomún.

El gran cambio radica en la delegación de poder (empowerment),garantizándole al empleado que tendrá a su disposición todos loselementos necesarios para poder tomar decisiones adecuadas y asíprestar un servicio de calidad a los clientes. El empowerment es unproceso estratégico que busca una relación de socios entre laorganización, su gente y sus proveedores, aumentar la confianza,responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.Consisteenconvertirlosprocesosdecontrolylatomadedecisionesenuna tarea distribuida y no centralizada. Parte de la premisa de que


quienes realizan el trabajo son los más indicados para tomar lasdecisionesalrespecto,siempreycuandoesténdebidamentecapacitados.El empowerment implica disminución de directivosmedios y renunciadeautoridaddelosmismos.

Laestructuratradicionalestahechaenformadepirámide,endondelasfunciones sonaltamenteespecializadas, sus límites sonclarosyhayuncontrol de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido yconsistente,enconclusiónlagentequeocupalapuntadelapirámideeslagentequeplaneaypiensamientrasquelosnivelesmásbajossonlosque hacen el trabajo. El empowerment genera un mayor compromisoque hace posible que un equipo de personas coordinadas en unaestructuraderedtrabajenenfuncióndeunmismoobjetivo.

2.2.6 BPM. Business Process Management

Lagestióndeprocesosdenegocio(BusinessProcessManagement,BPM)esunametodologíaquepermiteanalizar,diseñar,realizarundespliegue,y optimizar procesos de negocio con una visión de negocio y notecnológica[SMIT02].

BPMayudaaunaorganizaciónenvariasdimensiones:

1. Incremento de la satisfacción del cliente. Acelerando losprocesosdenegocio y asegurando la fiabilidaddel sistema. Losclientes obtienen la información y las respuestas que necesitanmásrápidayfácilmente.

2. Acelerando los procesos de negocio. BPM ayuda a reducir lostiempos incidiendo en la reducción de las demoras y lasduraciones de las tareas. Para ello es necesario identificar quétareaspueden ser automatizables, cuáles sepuedenejecutar enparalelo,yquélimitesdetiemposedebentenerencuentaenlaejecucióndelastareas.

3. Responsabilidad e integridad. BPM asegura que todas losprocesos de negocio se lleven a cabo de forma integra y quetodas las condiciones requeridas y las tareas se ejecutancorrectamente.


4. Optimización de las tareas. Al modelar los procesos, lasorganizaciones se pueden encontrar oportunidades paraeliminartrabajoinnecesario.Lossistemasdegestióndelflujodetrabajo pueden proporcionar medidas sobre los procesos encuantoatiemposmediosderealizaciónde lastareas,cuellosdebotella…Conestetipodesistemassefacilitalamonitorizaciónycontrol de los procesos, que es el primer paso para la mejoracontinuaylaoptimización.

5. Integración de los clientes en los procesos de negocio. BPMpermite a los clientes participar colaborativamente en losprocesosdenegociodeunaorganización.

6. Agilidadorganizacional.Losprocesosenlasorganizaciónpuedencambiar frecuentemente. Cuando esto ocurre es más fácilcambiar las reglas, los roles y las relaciones que definen eseproceso.

ElprincipalinterésdeBPMesgestionarlosprocesosdenegocio,aunqueestorequieraayudadelainformática.Losmodelosformalesdeprocesosdenegociosonentendiblesporunsistemadegestióndelflujodetrabajo[WORK02].

2.2.7 Impacto de las TIC

La introducción de las TIC en las organizaciones trae consigo grandestransformacionesnosólosobrelaestructuraylosprocesossinotambiénsociales[PEIR90].Esdecir,tienenungranimpactosobrelaspersonasylavidasocialenlasorganizaciones.

Las tecnologías que inciden sobre los procesos de trabajo en busca deunamayorproductividaddeltrabajador,afectantodoslosaspectosdelavida laboral de las personas. Según el impacto en la organizaciónpodemosdistinguir[PEIR90]:

1. Impactoenelpuestodetrabajo.Sevenafectadaslasactividadesytareasqueserealizandentrodelaorganización.Alrequerirsemayor flexibilidad, cambian las competencias requeridas paraesospuestosdetrabajos.Elentornofísicodeltrabajotambiénse


ve afectado y pueden aparecer nuevasmodalidades de trabajo,comoes“eltrabajoadistancia”.

2. Impactoenelbienestarpsicológicoycalidaddevida laboral.Laangustia tecnológica que supone en algunas personas laintroducción de las TIC es provocada por las inseguridades,dependencias,desconocimientososensacióndeatraso.

3. Impacto sobre las relaciones interpersonales y el trabajo enequipo. La forma de relacionarse se ve afectada en cuanto quevaria la frecuencia de los contactos y el tipo de interaccionesentrelaspersonas.

Paramitigar estos impactos, las organizaciones normalmente incurrenen costes hasta que el personal adquiere las destrezas y hábitos querequieresuactividadenunnuevoentorno.

Estoscostesaúnpuedensermayoressiel sistemaesdifícildeusar.Laproductividadylasatisfaccióndelostrabajadoressereducecuandounaaplicaciónsoftwaretienemalausabilidad[MACL97][REHM00].

La inversión en usabilidad se puede rentabilizar si se midieran losfactorescomo:efectividaddelusuario,reduccióndeerrores,incrementode la productividad, incremento de la confianza en el sistema,incrementode la facilidaddeaprendizaje, incrementode lasatisfaccióneneltrabajo,reduccióndeloscostesdeentrenamiento…

2.3 Gestión de la innovación

El desafío actual de las organizaciones es que a la vez que requierenprocedimientos estandarizados para lograr homogeneidad, calidad yaumentodelaeficiencia,seprecisanprocesosqueseanabiertosparadarlugar a procesos de innovación con el fin último de lograr mayorcapacidadde competir. Sinunaconstanteverificaciónyprofundizacióndel sistema existente, se obstaculiza la creación de nuevas formas dehacer las cosas. Los procesos estandarizados están cerrados a loscambios lo cual aumenta la dependencia hacia el sistema y reduce lamotivaciónparacuestionarenprofundidadlasreglassubyacentes.


Para garantizar la calidad, las organizaciones requieren que al mismotiempo que están estandarizados los procedimientos, se cuente con unmargendeautonomíasuficientequepermitalainnovación.

La innovación en las organizaciones tiene como objetivo aumentar lacreacióndenuevosconocimientosylageneracióndeideastécnicasquepermitanobtenernuevosproductos,procesosy serviciosomejorar losya existentes, y la transferencia de esas mismas ideas a las fases defabricación,distribuciónyutilización.

Lagestióndelainnovaciónrequiereorganizarydirigirlosrecursosparalogar que en la organización surja el conocimiento que habilite nuevasformasdecompetirenelmercado.

Lasnuevasformasdeorganizaciónorientadashacialainnovaciónestánbasadasentresprincipiosbásicos:gestióndelconocimientoqueresideen la organización, flexibilización de la estructura de la organización,capacidadpara interoperar conotras empresas yutilizaciónmasivadelas TIC. La visión emergente de nuevas formas organizativas como“empresa flexible" [VOLB98], "federalismo" [HAND92], "corporaciónvirtual" [DAVI92], "empresa creadora de conocimientos" [NONA95],"organización en red" [CAST96] o "estructura celular" [MILE97] secaracterizan precisamente por integrar relaciones más flexibles en laorganizaciónypordarleunmayorpesodelaproducciónyutilizacióndeconocimientosatravésdelasnuevastecnologías.

2.3.1 La gestión del conocimiento

La innovación está estrechamente vinculada con los procesos decirculaciónde informacióny generaciónde conocimientodentrode lasorganizaciones. El conocimiento en manos de todos los trabajadoresgenera el potencial de economizar la utilización de los recursos, y asíreducircostes,odedesarrollarnuevosproductososerviciosconlosqueconquistarotrosmercados.

El conocimiento es valorado por su capacidad para capacitar a lostrabajadoresainnovar,esdeciraenfrentarseanuevasexperienciasyadefinirnuevasformasdehacerlascosas.


En condiciones normales, el conocimiento es un activo intangible ydesaprovechadoporquesurgecomoelresultadode lasexperienciasdelostrabajadores.Alserunactivoindividual,puedeestaraisladoyporlotanto sin usar, a no ser que las organizacioneshaganun esfuerzoparaaprovecharloycristalizarlocomounapartedelactivodelaorganización.Adecuadamentegestionadopuedellegaraserunactivodelasempresasque genere valor. Por ello, al igual que se haría con cualquier otrorecurso,esnecesarioacometerunagestiónadecuadadelconocimiento.Así,elconocimientosepuedellegaraconvertirenunodelosactivosdelaorganizaciónyenuninstrumentobásicodegestión.

El conocimiento puede definirse en términos de la funcionalidad quepresta[ZACK95].Esdecir,puedeserdeclarativo(describiendocomosonlas cosas), procedimental (describiendo como se hacen las cosas) ocausal (describiendo por qué suceden las cosas) [ZACK95]. LaclasificaciónquehacendeNonakayTakeuchi[NONA95]entérminosdelgrado de formalización del conocimiento es la más interesante paraanalizarcomosetransmiteelconocimiento.Segúnestosautores,existendostiposdeconocimientos:tácitosyexplícitos.Elconocimientoexplícitoesconocimientoformal,másfácildetransmitirentreindividuosyporlotantocirculamásfácilenelámbitodelaorganización.Porelcontrario,el conocimiento tácito es conocimientopersonal, difícil de formalizar ycomunicaraotros.

Desde la perspectiva analítica deNonaka y Takeuchi, es necesario queexistanflujosentrelosconocimientoscreativo(conocimientotácito)yelconocimiento institucional (conocimiento explícito) para hacerloproductivoenbeneficiodelaorganización.Estosautoresasumenquelacirculación de conocimientos en las organizaciones es un factorfundamentalparaeldesarrollodelconocimientoyestablecenloscuatromodosdecirculación.Deconocimientotácitoatácito(socialización);deconocimiento tácito a explícito (exteriorización); de conocimientoexplícito a explícito (combinación); de conocimiento explícito a tácito(interiorización).

1. Socialización.Elserhumanopuedeadquirirconocimientotácitodirectamente con otras personas, sin usar el lenguaje. Losaprendices aprenden con sus maestros por la observación,imitación y práctica. Los autores citan la experiencia como un


secreto para la adquisición de conocimiento tácito. Laexperiencia compartida así como los entrenamientos prácticoscontribuyenalentendimientodelraciociniodeotroindividuo.Elcontenido generado por este modo es el conocimientocompartido.

2. Externalización. La expresión del conocimiento tácito en formade metáforas, conceptos, hipótesis, analogías o modelos. Estemodo de conversión es considerado la llave o la clave para lacreación de conocimiento, generando el conocimientoconceptual.

3. Combinación. La combinación de conjuntos diferentes deconocimientos explícitos, a través de reuniones, documentos,conversacionesoredesdeconocimiento.

4. Internalización. El conocimiento explícito es incorporado en labase del conocimiento tácito de las personas, en la forma demodelos mentales, lo que ocurre a través de la experiencia,generandocomocontenidoelconocimientooperacional.

Estos procesos se realimentan recíprocamente en una espiral continuade creaciónde conocimientosde laorganización.Por tanto, se tratadequelaorganizaciónseacapazdegestionarelconocimiento:poniendoadisposición de la organización el conocimiento explícito; y creando unentornoenelquelagentepuedadesarrollarycompartirelconocimientoimplícito.

Al gestionar el conocimiento se pretende, fundamentalmente,incrementarelcapital intelectualdelaempresa,crearunaorganizaciónmásinnovadora,distribuirelconocimientodeformaqueestédisponibleparalosmiembrosdelaempresayayudaralatomadedecisiones.Enelfondo, se trata de aprovechar de una manera significativa lasexperiencias de los miembros de la organización en aras de laproductividadycompetitividad.

Formalmente podemos definir la Gestión del Conocimiento como lahabilidad de impulsar el conocimiento de la organización paraincrementar la capacidad de innovación y respuesta. La Gestión delConocimiento representaunade lasprincipalesherramientasparaque


las organizaciones logren un desarrollo estratégico en el que puedanaprovecharymaximizarelusodelainformaciónquesetiene.

Esimportanteapoyareldesarrollodecompetenciasdelosempleados.Sedeben crear las condiciones para que los empleados tengan laposibilidad de desarrollar sus habilidades y que además reciban elreconocimiento correspondiente. Los empleados deben tener lasensacióndequerecibenapoyo,dequeestánintegradossocialmenteenla empresa y de que tienen capacidad de influencia. Se debe dar a losempleadoslaposibilidaddeanalizarlosproblemasyplantearpreguntas,dediseñaryorganizardeunmodoautónomosu trabajoyaprendizaje.Lasorganizacionestienenquebuscarlaformadeatraeryfidelizarasusempleados, creando un clima laboral adecuado, construyendo unacultura de empresa y reconociendo el talento. A una organización leinteresan profesionales con potencial de acción y compromiso con laempresa.

2.3.2 Flexibilidad

Las organizaciones tradicionales se basan en el establecimientocentralizadodeobjetivosenunprocesoqueseiniciaenlaaltadirecciónpara descender en la escala jerárquica. En la organización clásica setiende hacia la creación de puestos especializados, con clarasdefinicionesdetareasyunaorientaciónhacia laeficiencia.Este tipodeorganización actúa como un obstáculo para la innovación y elaprendizaje organizativo, por cuanto inhibe la creatividad y latransferenciadeconocimientosentre laspersonasqueformanpartedelaorganización.Lostrabajadoresestánencorsetadosenlaestructuradela organización y son los directivos los que controlan y establecen losobjetivosmediantelautilizacióndelaautoridadformal.

Por otro lado, el principio clásico de la división y especialización deltrabajopermitetareassimplesyunbuencontroldelasacciones,perosepierdealapersonaresponsabledelprocesocompleto.Lafragmentacióndelastareas,sibiensimplificaelprocesocompleto, lohacemuchomássusceptibleaerroresyaquehaydemasiadaspersonas involucradassinquenadietengaunavisióndeconjunto.


Frente a esta visión clásica, las nuevas formas organizativas tienden adefinir unidades autogestionadas, interdisciplinares y con la capacidadde desarrollar múltiples tareas. Estas nuevas organizaciones secaracterizan por tener una estructura horizontal en vez de jerárquicaparaminimizarladistanciaentreladirecciónylosusuarios/clientes.Laorganizaciónseorientahaciaprocesosqueaportenunservicioalclienteyexhibenlassiguientescaracterísticas:

1. Procesos simples. Los pasos en el proceso se ejecutan en unorden natural, permitiendo paralelismo si es posible. Losprocesos tienenmúltiplesversionesparaadaptarseadiferentessituaciones

2. Distintas tareas sepueden combinar enuna sola, reduciendo lanecesidaddeadministraciónycontrol.

3. Los trabajadores toman sus propias decisiones: No solo secomprimen los procesos en forma horizontal sino que tambiénen forma vertical (el proceso de toma de decisiones). De estaforma, la toma de decisión no queda separada del trabajo, sinoquesehacepartedeltrabajo.

4. Gruposdetrabajoquerealizanenconjuntounprocesocompleto.

5. Designación de un responsable del proceso completo (“caseworker”).Aestapersonaselemotivaaserinnovadorycreativoparareducirlostiemposdelciclo,costosyerrores.

6. Designación de un solo punto de contacto con el cliente (“casemanager”) aunque el proceso sea muy complejo o disperso yrequieraunequiposofisticadodetrabajo.

Con esta visión se pretende que las organizaciones sean más flexiblespara ajustarse rápidamente a las condiciones cambiantes delmercado.La flexibilidad es un concepto opuesto a la rigidez burocrática, yrepresenta la capacidad para reaccionar con la menor cantidad detiempo,esfuerzoocosto.

La flexibilidadsedefinecomo larapidezcon laqueunaorganizaciónescapazdellevaralaprácticaprocedimientosqueincrementenlacapacidad

de gestión y mejorar el control sobre el entorno de la organización[BYRD00].


Sepuedehacerunadistinciónde la flexibilidadenniveles:operacional,estructural y estratégico, cada uno representando una variedad decapacidades de manejo y velocidad de respuesta [VOLB98]. LaFlexibilidad Estratégica se refiere a las capacidades para alterar lanaturaleza y dirección de las actividades organizacionales paraorientarlas hacia retos no rutinarios. La Flexibilidad Estructural serefierealascapacidadesparaadaptarlaestructuraorganizacional,ysusprocesos de toma de decisiones en un ambiente de "condicionescambiantes".LaFlexibilidadOperacional, se refierea la capacidadparacambiar el "volumeny variedadde actividades, en vezde las clasesdeactividadesllevadasacabodentrodelaorganización".

2.3.3 Organización en red

Lasestrategiascolectivaspuedenllegaraconvertirseenunrequisitodesupervivencia para las organizaciones al poder lograr ventajascompetitivas no alcanzables individualmente, o llegado el caso de serestrategias generalizadas no tener una desventaja con respecto a loscompetidores. A través de la asociación, las organizaciones puedenmejorar su posición competitiva participando en un esfuerzo conjuntopara la búsqueda de un objetivo común, pero conservando suindependencia jurídicay autonomíagerencial.Estosobjetivos comunespuedensercoyunturales,porejemploparalaadquisicióndeunvolumendemercaderías omateria prima; o estables en el tiempo para realizarmarketingoinvestigaciónydesarrollo.

Lacooperaciónhorizontal, esdecirentreempresasocupando lamismaposición en la cadena de valor, permite que se puedan colectivamenteconseguir economías de escala poniendo en común las capacidades deproducción. Este tipo de asociaciones se denominan clusters y secaracterizan por una concentración sectorial y geográfica de empresasagrupadas para acceder a economías externas y/o obtener serviciosespecializadosquepromuevanel aprendizaje colectivoy la innovación.Porotro lado, la integraciónvertical,esdecirentreempresasa lo largode la cadenade valor, permiteque las empresaspuedanespecializarseen el núcleo de su negocio. Este tipo de organizaciones se denominannetworks, refiriéndose con este término a un grupo de empresas que


cooperan en el desarrollo de un proyecto conjunto complementándosepararesolverunproblemacomún[PYKE92].

Conceptualmente, en estas nuevas formas organizativas, las unidadesbásicas del negocio se relacionan con otras unidades con capacidadescomplementariaspormediodeacuerdoscontractualesqueseapoyanenun compromiso mutuo y la confianza. Las relaciones se forman paraafrontar un nicho de mercado que cambia rápidamente. En estaestructura los objetivos se establecen de forma descentralizada y losdirectivostienenlafuncióndeorientaryresolverlosconflictos.

La idea es que productos y/o servicios puedan ser desarrollados deformaconjuntaporvariasorganizacionesenlasquecadaunadeellassecentra en los procesos en los que son especialistas. Cuandoindividualmente una organización concreta no tiene la capacidad paraproveer ciertos servicios por si misma, puede hacerse viableagrupándose en una organización virtual o en un cluster. En estasconfiguracionescadaempresasecentraenejecutarlosprocesosenlosqueestáespecializadaproporcionandounserviciointegralasusclientes.

UnejemplodeestetipodeestructuraseselecosistemadeSiliconValley,una red de empresas de alta tecnología, capital‐riesgo, institucionesacadémicasydeinvestigaciónypersonasconmuchotalento[BAHR95].Mientrasquelasempresaspuedenentrarysalir,laredpermanececomouna estructura flexible que permite la adaptación a las condicionescambiantesdelentorno[CHIL01].

Los negocios que se desarrollan en agrupaciones dinámicas deorganizacionessebeneficiande lacolaboraciónmutua,de lapropiedadcompartida de los recursos y del intercambio de conocimiento entreellos. Hay evidencias de clusters de pequeñas empresas que llegan aconseguirventajascompetitivas[GOOD89][PYKE90].

Ahorabien,apesardelosbeneficiospotencialesparalasorganizaciones,laagrupaciónnosurgeespontáneamente.Existenmúltiplesfactores:loscostes que suponen identificar los socios más adecuados yposteriormente fortalecer las relaciones entre ellos, la inexistencia demarcos legales que respalden inversiones que se hagan en conjunto, oaspectosmás sociológicos como la falta de una cultura de cooperación


entreempresas,elmiedoaperderunaventajacompetitivao la faltadevisióndequeel conocimientopuestoencomúnpuedeservaliosoparaabordar nuevas estrategias. Es necesaria la intervención de un agenteexternoqueactuécomocatalizadorfacilitandolaemergenciadelclusterored[NAVD95][HUMP95].

Ecosistemas Digitales de Negocio (Digital Business Ecosystems ‐ DBE)[NACH02] es un área de investigación que pretende estudiar estoscomportamientos y proporcionar modelos que permita a lasorganizaciones pequeñas ymedianas cooperar. DBE es la continuaciónlógicadeleBusinessincorporandounconceptocompletamentenuevo.Elobjetivo es proporcionar funcionalidad adicional de un “entorno enevolución”, en el cual fenómenos como la auto‐organización y la auto‐optimizaciónpuedanproducirsecomosucedeenelmundonatural.

Estas capacidades de auto‐organización y auto‐optimizaciónpermite alecosistemasugerirmejorasen losserviciosy transaccionescomopartedelmismoecosistema.Ahorabien,enestecontextoexiste lanecesidadde encontrar una aproximación tecnológica integrada para construirentornos de computación distribuidos que incorporen computación,gestióndedatosycolaboraciónentrepersonas.Serequierequetodaslasentidades que participen tengan una comprensión común de losserviciosquedebenopuedenserofertadosenelsistema.

La descentralización, dinamicidad y distribución de recursos (tantotecnológicos como humanos) en este tipo organizaciones perfila unconjuntodenecesidadescomunes.Así,unentornodetrabajoenestetipodeorganizacionesdebeproporcionarmecanismosdeintegraciónendosniveles

• Entre personas. El soporte al trabajo en grupo entre personasdispersas geográficamente y/o con diferentes horarios detrabajo.

• Entre sistemas.El acceso telemáticoa serviciosproporcionadospor otras organizaciones de manera flexible, segura yconsistente.

Estosrequisitoshansidoporalgúntiempounapreocupacióncentraldelos investigadores y desarrolladores en sistemas distribuidos. La


investigaciónydesarrolloenestecontextohaconducidoadosgrandesretos:trabajoengrupoeinteroperabilidad.

3 Marco tecnológico

La actual revolución en las TIC constituye el centro de todas lastransformacionesdentrodelaorganización.Aunestamosenunafaseenla que el desarrollo de la tecnología y su aplicación a los negocios notienelímites.Sinembargo,apartirdeestoscambios,surgenunaseriedeinterrogantes como ¿qué tecnologías son las más apropiadas paraimpulsarlasinnovacionesdentrodeunaorganización?o¿cuálessonlosretornosrealesquegeneralainversiónentecnología?

Además, el proceso que media entre la aparición de una determinadainnovación tecnológica y su integración plena en una organizaciónatraviesapormultituddecircunstanciasenlasqueesnecesariarealizarunaadaptaciónalaculturayvaloresdelaorganización.Estaadaptacióndeberealizarsetantoanivel individualdecadaunodelostrabajadorescomoanivelestructuraldelapropiaorganización.

Porotrolado,unadelascontradiccionesmásnotoriasdeestemercadoes que conforme se incrementa la importancia del software en lasoperaciones críticas de empresas, sucede también que las mejorestécnicasparaproduciroimplantarestesoftwaresondesconocidasonose encuentran adecuadamente diseminadas. Las cifras son alarmantes.Hayestudiosquemuestranquedecadaseisgrandesproyectossoftwareque han sido puestos en producción hay otros dos que han sidocancelados.Losproyectossoftwaresuelendesviarsedesuplanificaciónmás de la mitad del tiempo estimado. Tres cuartas partes de losproyectosquelleganaserpuestosenmarchasonconsideradosfracasosoperativos[GIBB94].

En empresas grandes que cuentan con recursos tantomateriales comohumanospararealizarinnovaciones,abordarunproyectoconriesgonocompromete la viabilidad económica de la empresa. Este tipo deproyectosnosonasumiblesporlasempresaspequeñas,dadoqueexisteuna gran incertidumbre respecto al resultado de los esfuerzos que se


realicen. Con la acumulación de innovaciones que se sucedendía a díaesteproblemaseagravaaúnmás.

Enestecapítuloqueremoshacerunarevisióndeaquellasorientacionestecnologicasactualesqueseconsideramosmásrelevantesparainnovardentro de las organizaciones asumiendo el reto de identificar lasposibilidades tecnológicas que las pequeñas organizaciones puedenincorporarensuestructuraproductiva.

3.1 Ingeniería dirigida por modelos

La calidad en la gestión que las organizaciones de hoy necesitan paradesarrollaroapoyarlacompetitividadyeldesarrollodelosnegocios,eselretomásimportantequehoyenfrentanlosresponsablesdeimplantarlas tecnologías de la información en las empresas. Los modelos degestión empresarial tradicionales son dinámicos y es por esto que losenfoquesarquitectónicosqueseseleccionendebenapoyar losprocesosdenegocioynoserobstáculo.

LaIngenieríaDirigidaporModelos[BEYD05][SCHM06][BALA06]ofreceunprometedorenfoqueparasuperarlaincapacidaddeloslenguajesdetercerageneraciónyparagestionardeformaflexibleelsoftwarequedasoportealossistemasdeinformaciónenlasorganizaciones.ElobjetivoquesepersigueesreducirlosdesvíosqueactualmenteseobservanentrelasnecesidadesdegestióndelainformaciónenlasorganizacionesylosSistemasdeInformaciónquerealizandichagestión.

Tanto la creación como la gestión de un sistema de información sonprocesoscomplejosenlosquehabitualmentesepresentanproblemasdediversa naturaleza: desviaciones con respecto a la planificación y elpresupuesto; falta de comprensión de los requerimientos del usuario;eleccióndetecnologíasnoadecuadas[GROS03].Estosproblemassurgende la dificultad que supone gestionar correctamente proyectos desistemas de información en los que hay que saber llegar a solucionestantorelacionadasconlaorganizacióncomoconlatecnología.

Capítulo3.Marcotecnológico 55

3.1.1 Un nuevo paradigma de desarrollo

Los avances en los lenguajes de programación han elevado el nivel deabstracción, lo que permite a los desarrolladores abstraerse de lascomplejidadesasociadasaldesarrollodeaplicacionesqueexistíanconelusode tecnologías anteriores. Los lenguajesorientadosaobjetos comoC++,Java,oC#,sonmásexpresivosqueotroscomoFortranoC..

No obstante, pese a estos avances, aún los desarrolladores tienen quegestionarcorrectamentelacomplejidaddelasplataformas.Frameworkscomo JEE o .NET contienen cientos de clases y métodos con muchasdependencias y efectos colaterales que requieren un considerableesfuerzodeaprendizaje.

Para aliviar la complejidadde las plataformas y expresar conceptos dedominio eficientemente, el desarrollo de tecnologías de IngenieríaDirigidaporModelos(Model‐DrivenEngineering,MDE)aparececomoenun nuevo paradigma de desarrollo. Este paradigma de desarrolloconsisteenlacombinacióndetecnologíascomo[SCHM06][BALA06]:

• Lenguajesdemodeladoespecíficosdeldominio(Domain‐specificmodeling languages, DSML) cuyos sistemas tipo formalizan laestructura,comportamientoyrequerimientodentrodedominiosparticulares, tales como servicios financieros online, gestión dealmacenes,oinclusoeldominiodeplataformasmiddleware.LosDSMLssedescribenusandometamodelos, loscuálesdefinenlasrelaciones entre conceptos en un dominio y especifican conprecisión las semánticas y restricciones claves con estosconceptos de dominio. Los desarrolladores usan DSMLs paraconstruir aplicaciones usando elementos del sistema tipocapturados por metamodelos y expresan propuestas de diseñodeclarativamenteenvezdeimperativamente.

• Motores y generadores de transformación que analicen ciertosaspectos de los modelos y entonces sinteticen varios tipos deelementos, tales como código fuente, entradas simuladas,descripcionesdedespliegueXML,orepresentacionesdemodeloalternativas. La capacidad para sintetizar elementos desde elmodeloayudaaasegurarlaconsistenciaentreimplementaciones


de la aplicación y los requerimientos de calidad del serviciocapturados por modelos. A este proceso de transformaciónautomatizada se le conoce a menudo como “corrección‐mediante‐construcción”, en oposición al habitual proceso dedesarrollo de software “construcción‐mediante‐corrección”, queestediosoypropensoaerrores.

Las tecnologíasMDE existentes y las que actualmente están surgiendoaplican las lecciones aprendidas de los esfuerzos precedentes dedesarrollarplataformasdealtonivelyabstraccionesdellenguaje.

Por ejemplo, en vez de notaciones de propósito general que rara vezexpresaban los conceptosdeldominioy laspropuestasdediseñode laaplicación,losDSMLspuedenconfeccionarseatravésdelmetamodeladopara expresar exactamente la sintaxis y semántica del dominio.Disponiendodeelementosgráficosque se relacionandirectamente conun dominio familiar no sólo ayuda a curvas de aprendizaje menoscostosas sino también ayuda a un amplio conjunto de expertos en lamateria, tales como ingenieros de sistemas y arquitectos de softwareexperimentados, a asegurar que los sistemas software alcanzan lasnecesidadesdelosusuarios[SEID03].

Es más, las herramientas MDE imponen restricciones específicas deldominio y llevan a cabo comprobaciones del modelo que puedendetectar y prevenirmuchos errores en los primeros ciclos de vida delsoftware. Por si fuerapoco, puestoque las plataformas actuales tienenuna funcionalidady calidadde serviciomuchomás ricasque lasde losaños80y90,losgeneradoresdeherramientasMDEnonecesitansertancomplicadas, ya que pueden sintetizar elementos que se hagancorresponder con las APIs (Application Programming Interfaces) y losframeworks de las plataformas middleware de alto nivel, a vecesestandarizadas, en vez de sobre lasAPIs de los SO. Como resultado, esmuchomás fácildesarrollar,depuraryhacerevolucionarherramientasMDEylasaplicacionescreadasconestasherramientas.


3.1.2 Modelado del negocio

Desde posiciones relacionadas con la ingeniería del software en laliteratura encontramos referencias a modelos del dominio. Unmodelodel dominio es una representación de conceptos u objetos en unasituaciónrealdeldominiodelproblema[MART95],[FOWL96].

Elmodeladodeldominioesuna técnicaaceptadaparaeldesarrollodesistemassoftware.Modelandoelfuncionamientodelpropionegocio,losrequisitos del sistema software son más precisos y correctos, lo cualsuponeunagarantíadeestabilidadpararealizarlasiguientesactividadesdel proceso de desarrollo. Estar introduciendo de forma continuacambios en el proceso de desarrollo es una mala práctica que puedeconducir al fracaso del proyecto. El modelo de negocio contienediferentesmodelos[CONR95]:

1. Modelo de actividad, que expresa las actividades y susdependenciastemporales.

2. Modelo del producto, para expresar los objetos de informaciónmanejadosporelproceso.

3. Modelo organizacional, para expresar los recursos, roles,restricciones globales, coordinación, etc. disponibles paraejecutarelproceso.

En ingenieríadel software, el estándarparamodeladoesUML(UnifiedModellingLanguage).Ésteesunlenguajedemodeladoestándarparalaconstrucción de sistemas software [ERIK00]. El desarrollo del UMLcomenzóaprincipiosdelos90comounaaproximaciónunificadadelosmétodos de desarrollo orientados a objetos de Grady Booch, JamesRumbaugh e Ivar Jacobson. Hay que resaltar que UML es un lenguajeparaespecificarynounmétododesarrollodesoftware.

Actualmentetodoslosmétodosdedesarrollodeingenieríadelsoftwareutilizanestelenguajealhaberseconvertidoenestándaren1997.Desdeentoncessehanintroducidovariasrevisionesestandoactualmenteenlaversión 2.0. Este lenguaje cubre todas las fases del desarrollo,proporcionando herramientas de representación en cada una de lasactividadesdelprocesodedesarrollo.


En UML 2.0 hay 13 tipos diferentes de diagramas que podemoscategorizaren:

• Diagramasdeestructura.Secentranenloselementosqueexistenen el sistemamodelado. Son los siguientes: diagramade clases,diagrama de componentes, diagrama de objetos, diagrama deestructura compuesta, diagrama de despliegue, diagrama depaquetes

• Diagramas de comportamiento. Describen lo que debe sucederen el sistema modelado. Son los siguientes: Diagrama deactividades,diagramadecasosdeuso,diagramadeestados

• Diagramas de interacción. Son un tipo de diagramas decomportamiento,perocentradosenelflujodecontrolydedatosentre los elementos del sistema modelado. Son los siguientes:Diagramadesecuencia,diagramadecomunicación,diagramadetiempos,diagramadevistadeinteracción

Aunquelosmétodosdedesarrollodesoftwarecomienzanplanteandolanecesidad de construir un modelo del dominio, normalmente losingenierosdesoftwareselimitanarealizarundiagramadeclasesconelque describen los conceptos que les resultan menos familiares y másrelacionados directamente con el dominio concreto que estánanalizando.Porello,enesteámbitoaestetipodemodelostambiénselessuelellamarmodelosconceptuales.

Además los modelos del dominio en ingeniería del softwarenormalmente carecen de información relevante para el negocio comoson las responsabilidades de los actores en el dominio o el flujo detrabajoquesedesarrollaenlaorganización.

3.1.3 Estándares para el modelado

Sibienesciertoqueelmodelodenegocionoexpresaúnicamenteelflujode control para la realización del trabajo en la organización, en laliteratura se encuentran muchas más referencias al modelado deprocesosdenegocioquealosotrosaspectosdelmodelado.


Un proceso de negocio puede ser definido como una formaorganizacionalhorizontalqueencapsulalasinterdependenciasdetareas,roles, recursos humanos, departamentos y funciones requeridas paraproveer un producto o servicio a un cliente. Los procesos de negociodefinen la dinámica del comportamiento del negocio, actuando sobreentidades o recursos mediante la descripción de la secuencia deactividadesquedebenser realizadaspor losactoresque trabajanen laorganizacióny/ofueradeella.

Lasmetodologías para lamejora de las organizaciones como: BusinessProcess Reengineering, Business Process Management, Total QualityManagement o Process Improvement están basadas en dos nocionesclaves: la representación del proceso de negocio y la automatizaciónutilizandoalgúnsistemadegestióndeprocesosdenegocio.

Los procesos de negocio pueden expresarse con diferentesaproximaciones: descriptivos o basados en disparos [JOER99], basadosenredes[GREF00],imperativos[HAGE99]ehíbridos[JACC92].

Existe muchos lenguajes de modelado de procesos que se puedencategorizarendosgrandesparadigmas:

1. IPO(InputProcessOutput)[MART85]Eselpredominanteentrelosproductoscomercialesdesoportedeprocesos.Sebasaenelconcepto simple de que un proceso es una caja negra quetransformaunaentradaenunasalida.

2. Language Action. Está basado en la teoría speech‐act (acto dehabla)[SearleyVanderveken,1985]yasumequeellenguajenose usa simplemente para comunicar información sino quetambiénsepuedeusarparaplanificarycoordinaracciones.

Para abordar el modelado de procesos de negocio existen numerososestándarescomo:

• BPMN.BusinessProcessModellingNotation

• BPDM.BusinessProcessDefinitionMetamodel

• SBVR.SemanticsofBusinessVocabularyandBusinessRules

• BPEL.BusinessProcessExecutionLanguage


BPMN.BusinessProcessModellingNotation

BPMN sirve para especificar diagramas de procesos de negocio[OMG2006a].Estosdiagramasmodelanunflujodeprocesosdenegocio,indicando los eventos que ocurren al comenzar el proceso, lasactividadesqueson llevadasacaboy los resultados finalesdel flujodeproceso.Lasdecisionesdenegocioylasramificacionesdelosflujossonmodeladasusandopasarelas(gateways).

Elflujodeunprocesopuedecontenersubprocesos,loscualespuedensermostrados gráficamente mediante otro diagrama de procesos denegocio. Si un proceso no se descompone en subprocesos, esconsideradocomounatarea.

El objetivo principal de BPMN es ofrecer una notación entendible portodos losparticipantesen losprocesosdenegocioysuautomatización,desdelosanalistasdenegocioquecreanlosprimerosborradoresdelosprocesos, hasta los desarrolladores responsables de implementar latecnologíaquellevaacabolosprocesos.

BPDM.BusinessProcessDefinitionMetamodel

BPDM es un framework que aún está en fase desarrollo que tiene elpropósito de unificar las distintas especificaciones de procesos denegocio [OMG2006b]. Se espera que éste estándar esté terminadoduranteelaño2007.BPDMdefiniráunconjuntodeelementosabstractosparaladefinicióndeprocesosdenegocioquesepuedanejecutardentrodeunaorganizaciónoencolaboraciónconotrasempresasounidadesdenegocio.

BPDM proporcionará un metamodelo común que permita unificar lasdiversas notaciones para la definicióndeprocesos denegocio. Ademástendrálaposibilidaddeintegrarprocesosdenegocioquesedesarrollenen diferentes unidades de negocio permitiendo la colaboración entreellas.

SBVR.SemanticsofBusinessVocabularyandBusinessRules

Estaespecificacióndefineelvocabularioylasreglasparadocumentarlasemántica del vocabulario de negocio, hechos de negocio y reglas denegocio [OMG06c].Tambiéndefineunesquemaparael intercambiode


vocabularios y reglas de negocio entre organizaciones y entreherramientassoftware.

SBVResunmetamodeloMOF,porlotantopuedeseralmacenadoenunrepositorio MOF, intercambiado y enlazado con otros metamodelosbasadosenMOF.SBVRestáintegradodeformaplenaenlaarquitecturaMDAdeOMG.

Laespecificaciónesaplicableparatodotipodeactividadesdenegociodetodos los tipos de organizaciones. SBVR es la especificación de unmetamodelo para capturar expresiones en un lenguaje naturalcontroladoypararepresentarlasenexpresionesdelalógicaformal.ConSBVRseesperaconseguir la integraciónsemánticade losnegociosy laespecificación formal de los requisitos de los sistemas en lenguajenatural. La lógica soportada por SBVR proporciona unas capacidadesampliasdeexpresiónparaescribirespecificaciones,incluyendológicadepredicados de primer orden, lógica de orden superior, lógica modal,teoríadeconjuntosymatemáticas.

BPEL.BusinessProcessExecutionLanguage

BPELproporcionaunlenguajeparalaespecificaciónformaldeprocesosdenegocioyprotocolosdeinteraccióndenegocios[ANDR03]basadoenXML. No define una representación gráfica de los procesos niproporcionaningunametodologíaparticularparadiseñarprocesos.

TienesuorigenenBPML,unaespecificaciónestándardesarrolladoporla BPMI (Business Process Management Initiative). Este lenguajeproporcionaunaabstraccióndelmodelodeejecucióndelosprocesosdecolaboración y transaccionales del negocio basado en el concepto demáquinadeestadosfinitatransaccional.

EnBPELseintroducenmecanismosparaespecificarelcomportamientodeprocesosdenegocioimplementadosmediantetecnologíadeServiciosWeb.Permitemodelarlosprocesosdenegociodedosmaneras:

• Mediante procesos de negocio ejecutables se modela elcomportamiento de un participante en una interacción denegocio.


• Mediante protocolos de negocio, por el contrario, se usandescripcionesdeprocesosqueespecificanelcomportamientodelintercambiovisibledemensajesdecadaparteinvolucradaenelprotocolo, sin revelar su comportamiento interno. Lasdescripciones de procesos para protocolos de negocios sonllamadosprocesosabstractos.

3.1.4 MDA. Model Driven Architecture

MDAesunamarca registradapor elObjectManagementGroup (OMG)queplanteaunasoluciónparaunnuevoparadigmaenelquelosmodelosguían todo el proceso de desarrollo [MILL01]. Es unmarco de trabajoparaeldesarrollodelsoftwarequedefineunaarquitecturaorientadaamodelosyunasguíasdetransformaciónentre losmismospararecogerlasespecificacionesdeunsistema,donde losproductosquesegeneransonmodelosformales.

MDA define una aproximación a la especificación de sistemas detecnologías de la información que separa la especificación de lafuncionalidaddel sistemade la especificaciónde la implementacióndedichafuncionalidadenunaplataformatecnológicaespecífica.Paratalfin,MDA define una arquitectura para modelos que proporcionan unconjuntodepautaspara estructurar las especificaciones expresándolascomo modelos. MDA separa la lógica del negocio de la lógica de laaplicación de la plataforma tecnológica y representa esta lógica conmodelossemánticosmuyprecisos.MDA,alserunmarcoarquitectónico,perfecciona laestrategiaarquitectónicaymejora laeficienciadelgrupodedesarrollo.

ElenfoqueMDAylosestándaresquelosoportanpermitenquelamismafuncionalidaddelsistemaespecificadacomomodelopuedaexplotarseenmúltiples plataformas, y permite a diferentes aplicaciones integrarsemediantelacomunicacióndesusmodelos,habilitandolaintegraciónylainteroperatividad.Portanto,proporcionaunasoluciónparaloscambiosde negocio y de tecnología, permitiendo construir aplicacionesindependientesdelaplataformaeimplementarlasenplataformascomoCORBA,JEEoServiciosWeb[MILL01]


ModelosenMDA

MDA es un acercamiento al desarrollo de sistemas software, quepotencia el uso de modelos en el desarrollo. Para ello propone larealización de Modelos Independientes de Computación (ComputationIndependent Model, CIM) que son modelos del más alto nivel deabstracción que identifican el contexto del sistema; ModelosIndependientesdelaPlataforma(PlatformIndependentModel,PIM)queproporcionan la especificación formal de la estructura y función delsistema, sin tener en cuenta aspectos técnicos e independientes decualquier tecnología de implementación; Modelos Específicos de laPlataforma(PlatformSpecificModel,PSM)queproporcionanmodelosentérminosdeconstructoresde implementaciónqueestándisponiblesenunatecnologíaespecífica.EnMDA,unmodeloesunarepresentacióndeunaparte de la función, estructura y/o comportamiento de un sistema[MILL01].

Sedicequeunaespecificaciónesformalcuandosehaceconunlenguajequetieneunaforma(sintaxis)ysignificado(semántica)biendefinidosyreglasdeanálisis, inferenciaopruebapara suconstrucción.La sintaxispuede ser gráfica o textual. La semántica puede definirse medianteobservaciones de las cosas del mundo real que van a describirse (porejemplo,losmensajesenviadosysusrespuestas,estadosdelosobjetosycambios de estado,…), o mediante la traducción de construcciones dealto nivel en otras construcciones que tengan un significado biendefinido. Las reglas de inferencia definen qué propiedades puedendeducirse de las sentencias explícitas del modelo. En MDA, unaespecificaciónquenoesformalesestesentido,NOESunmodelo.Deestaforma, un diagrama con cajas, líneas y flechas que no tiene detrás unadefinicióndelsignificadodeunacaja,deunalíneaydeunaflechanoesunmodelo:setrataríatansólodeundiagramainformal.UnmodeloMDAdebe ajustarse sin ambigüedad con una definición de la semántica ysintaxisdellenguajedemodelado.

EnMDA,elmodelodesalidaesgeneradoenformadeotromodelomáscercanoa laplataformapara luegotransformarsenuevamenteacódigoescrito en un lenguaje de programación de 3ª generación (p.e. Java) yusando funcionalidades de una plataforma de ejecución concreta (p.e.JEE, Corba). A su vez, el código debe ser traducido por un compilador


para generar código para que una máquina (virtual o real) realice lasaccionesdescritasenunprograma.

El código fuente es unmodelo que tiene la característica de poder serejecutadoporunamáquina.Deigualforma,unaespecificaciónbasadaenUMLesunmodelo cuyaspropiedadespuedenexpresarsegráficamentemediantediagramas,otextualmentemedianteundocumentoXML.

Abstracción,refinamientoypuntosdevista

La idea principal del desarrollo utilizando MDA [MILL01], es laseparacióndelaespecificacióndelsistemadelosaspectospuntualesdela implementación delmismo de acuerdo a la plataforma en la cual sedeseerealizareldesarrollo.Paraestefin,elmarcodetrabajoMDAespecifica tres puntos de vista, los cuales a su vez generan unmodeloquerepresentalosresultadosdelaaplicacióndecadapuntodevista.

LostrespuntosdevistaMDAson:

1. Punto de vista independiente de computación. Este punto devista está centrado en el domino del sistema así como en losrequerimientos, detalles de la estructura y procesamiento delsistema. Esta forma de ver el sistema genera un ModeloIndependientedeComputación(CIM).LosCIMsseasocianalos modelos de dominio y es recomendable que seanespecificados a partir de un vocabulariocomún para todoslos elementos (computacionales o humanos) implicados en eldesarrollodelsistema.

2. Punto de vista independiente de plataforma. Esta vista es laencargadademostrarlaespecificacióndelsistematomandoencuentanosololasespecificacionesdefuncionamientopropiasdel sistema, especificadas en el CIM, sino también lasespecificaciones para la implementación en un medioinformático. El Modelo Independiente de Plataforma (PIM)representalosaspectosquenocambiarándeunaplataformaa otra, de acuerdo a una tecnología ó método deimplantaciónescogidoparalarepresentacióninformática.

3. Punto de vista específico de plataforma. Esta vista combina elpunto de vista independiente de plataforma con los detalles ycaracterísticas propias del uso de una plataforma de


desarrollo. En el Modelo Especifico dePlataforma(PSM)sepuede observar la manera en la cual un sistema usa lasherramientas de la plataforma para el cumplimiento de losobjetivostrazadosenlaetapadeespecificacióninicial.

Entre los diferentes modelos construidosenMDAexisteunaestrecharelación.Losmodelosmásabstractossonlabaseparalaconstruccióndelosmodelosespecíficosasícomolosmodelosespecíficossonlosquesoportanlosmodelosdeunniveldeabstracciónmayor.Estarelaciónesrepresentada en esta arquitectura por las Transformaciones entreModelos, las cuales constituyen una de las característicasfundamentales de esta propuesta. Los procesos de transformación sedenominan ‘mappings’yestánconformados por una serie de reglasdetransformaciónquesonoperativasenundeterminadodominioypermitenpasardeunmodeloaotro[MILL01].

Uno de los factores claves para la acogida de MDA por parte de lacomunidad informática es su énfasis en losmodelos. La especificaciónMDAsugierelautilizacióndeUML(UnifiedModellingLanguage)paralacreacióndemodelos,MOF(Meta‐ObjectFacility)paralacreacióndemetamodelos y QVT (Query/View/Transformation) para laespecificacióndelastransformaciones;sinembargonoesobligatorioelusodeestos.

Aunque el desarrollo de software dirigido pormodelos es un área queestáensuinicios,yahaaparecidounbuennúmerodeherramientasconla etiqueta “MDA”. Algunas de las herramientas MDA más extendidasson: OptimalJ, AndroMDA, Ameos, Together Architect, Codagen,ArcStyler,MDEStudio,Objecteering…

3.2 Interoperabilidad

Los problemas de interoperabilidad entre organizaciones estánrelacionados con la necesidad de un negocio de realizar transaccioneselectrónicas con otro negocio. Para ello debe “alinear” sus aplicacionesconlasaplicacionesqueofrecesuclienteosuproveedor.


Lainteroperabilidadsedefinecomo“lahabilidaddedosomássistemaso componentes para intercambiar información y hacer uso de lainformación que se ha intercambiado” [IEEE90]. El problema no sereduce sólo a la comunicación, sino también a la comprensión de lainformaciónintercambiada.Esdecir,lainteroperabilidadeslacapacidaddedosomássistemasnosóloparaintercambiarinformaciónsinoparausarlaefectivamente.

El Marco de Interoperabilidad Europeo (European InteroperabilityFramework,EIF)distinguetrestipos[EURO04]:

1. La interoperabilidadorganizacional se refiere a ladefinicióndelos objetivos del negocio, las estrategias organizacionales, losprocesosylosmecanismosdeintercambiodeinformaciónentreempresascooperantes.Estetipodeinteroperabilidadidentificaysatisface los requisitos de la comunidad de usuarios con ladisponibilidaddeserviciosaccesiblesorientadosalosusuarios.

2. Lainteroperabilidadsemánticaaseguraquelossignificadosdelainformación intercambiada sean comprensibles para las otrasempresas.Estasemántica,definidasobrevocabularios[BRAY04],eslabaseparaestablecerlosesfuerzosdeestandarización

3. La interoperabilidad técnica cubre los aspectos esenciales quepermitencombinaryunirserviciosysistemasdeinformación.

4. La interoperabilidad técnicaesnecesariaen lacomunicacióndediferentes organizaciones. En este nivel es necesario establecerlos procedimientos para intercambiar información y losprocedimientos de soporte que garantizan una ciertadisponibilidaddelosservicios.

Losaspectosde interoperabilidadqueseabordaneneste trabajoestánrelacionadosdirectamenteconlainteroperabilidadtécnicaysemántica.Los aspectos relacionados con la interoperabilidad organizacional noestán en el ámbito de una propuesta como la que se ofrece en estetrabajo.


En los siguientes apartados se describirán los dos paradigmas queactualmente pretenden incidir en la interoperabilidad técnica ysemántica:laorientaciónaserviciosylasontologíasrespectivamente.

3.2.1 Orientación a servicios

LaOrientaciónaServiciosesunparadigmaquehasidointroducidoparadar soporte a los problemas de interoperabilidad técnica entreorganizaciones,ofreciendounmodelodeinteroperabilidadenelqueesposibleabstraersedelosdetallesespecíficosdelaimplementaciónparaconcentrarseenlosdetallesdelainteracción[PAPA03].

Enesteparadigma,seplanteaeldiseñodelaarquitecturaTICenbaseasistemas autónomos con la premisa de que deben estar abiertos paraconseguirmayorflexibilidadyfacilitarsuintegraciónconotrossistemas.Aestossistemasautónomosselasllamaservicios,ysediseñanparaserestablesyduraderosalargoplazo,alavezqueseesperadelosmismosalta disponibilidad y estabilidad. La aplicación de este paradigmaproporcionaunmodelo para construir sistemas conbajo acoplamientoparaprocesamientodistribuido.

Unservicioesunaaplicacióncompletamenteautónomaeindependienteque es capaz de exponer su funcionalidad utilizando una interfaz,mediante lacual,puedeser invocado.Losservicios,secaracterizanportenerlassiguientespropiedades[BARR03]:

1. Elservicioesunaabstraccióndelnegocioquerealizayencapsuladetallesinternoscomobasesdedatosyprocesosdenegocios.

2. El servicio tiene una definición formal de los mensajesintercambiadosentreproveedoresyclientesdeservicios

3. Los servicios son modelados débilmente acoplados y con unacoplamientobajo

El aspecto más importante de los servicios es que separan laimplementación de la interfaz [MCGO03]. Así, los clientes del serviciovenelserviciosimplementecomounescaparatequesoportapeticionesconcretassinpreocuparsedecómoelservicioejecutasuspeticiones.Losservicioshabitualmentesoninvocadosdesdelosprocesosdenegocio.


Estavisiónpermiteque lossistemastenganmásfacilidadesparapoderevolucionar y adaptarse. Así mismo, es importante mencionar que losservicios son independientes de la tecnología usada para suimplementación.

Figura3‐1.Orientaciónaservicios

3.2.2 Tecnologías orientadas a servicios

Las tecnologías para implementar la orientación a servicios se centranenlaactualidadprincipalmenteenSOAP(SimpleObjectAccessProtocol)[BOXE03]. Éste es un protocolo ligero para el intercambio deinformaciónenunentornodescentralizadoydistribuido.La invocaciónde métodos remotos usa un protocolo basado en XML [BRAY04] y ladefiniciónde interfazusandoel lenguajeWSDL[CHRI01]. Elprotocoloestá incrustado en el protocoloHTTP incorporando en losmensajes elnombredelmétodoylosparámetrosparainvocarelservicio.

SOAP soluciona los problemas de dependencia de la plataforma y ellenguajequelasotrastecnologíastienen.Ademástienelaventajadeserunestándar ratificadopor laW3C (WorldWideWebConsortium)ydeexistirunconsensoentretodoslosgrandesfabricantesparaadoptarestatecnología.Dehechoexisten implementacionesdeSOAPdisponiblesenmuchosentornosdeprogramación(Microsoft®.NET,Sun®ONE,IBM).

LasexpectativasqueSOAPhageneradosoninmensasdadosupotencialpara crear fácilmente Servicios Web que puedan ser usados porcualquieraplicación,ycomoconsecuenciasehaproducidoenmuypoco


tiempo una explosión de nuevos servicios en la red usando esteprotocolo.

Otrastecnologíasparahabilitar la interoperabilidadtécnicasonCORBA(Common Object Request Broker Architecture) [OBJE06], DCOM(Distributed Component Object Model) [REDM97] o Java RMI (JavaRemoteMethodInvocation)[SUNM06].

Recientemente,OASIS(OrganizationfortheAdvancementofStructuredInformation Standards), un consorcio internacional sin ánimo de lucroorientado al desarrollo y convergencia de los estándares de comercioelectrónico y servicios web, ha desarrollado ASAP (AsynchronousApplication Service Protocol), una extensión de SOAP que permite laintegracióndeserviciosasíncronos[OASI09].Paraconseguirunniveldeinteracciónasíncronoesnecesario llevar el control y lamonitorizacióndeunservicio.

3.2.3 Composición de servicios

Con la introducción de los Servicios Web, se empezó a emplear eltérmino “composición de Servicios Web” para describir el uso de losservicios enel flujode trabajodeunaorganización. La composicióndeservicioseslacapacidaddeunaorganizacióndeproporcionarserviciosde valor añadido mediante la composición de servicios básicosproporcionadosporotrasorganizaciones[PIRE02].

Más recientemente han aparecido otros términos como orquestación ycoreografía de servicios para referirse a esta idea [OGSI03]. LaorquestacióndescribecomolosServiciosWebpuedeninteractuarentreellos bajo la lógica de un negocio. La coreografía está asociada con elintercambiodemensajesqueocurreentremúltiplesServiciosWebmásque los procesos específicos que ejecuta una organización individual.ParalaOrquestación,elprocesoestácontroladodesdelaperspectivadeunaorganizaciónindividual,mientrasqueparalaCoreografíaelprocesoexisteenelmarcodeunaOrganizaciónVirtual.

Paraobtenerunaltogradodeautomatizacióndelosprocesosypermitircolaboraciones flexibles es necesario poder componer servicios. La


composicióndeserviciosimponeunaseriederequisitosalsistemaquelahabilite[OGSI03]:

• Quehayaunaseparaciónclaraentreelusode los serviciosy lalógicadelproceso.

• Quesea transaccional.Esdecir, laejecucióndeunmétododebeestar separada de la intervención (commit) sobre los datos. Deestaforma,sialgunodelosserviciosfalladurantelaejecucióndeun proceso, se puede deshacer (roll back) para recuperar elestadoinicialdelproceso.

• Queelservicioestéfederado.Unafederacióndeserviciosesunacolección de servicios gestionados conjuntamente en unmismodominio. La federación de servicios es necesaria comomecanismo para gestionar las identidades de los clientes y deesta forma facilitar la composición de servicios. La gestión deidentidades en una federación da soporte a la autenticación delosclientesenunentornodesistemasheterogéneos.

Así,lafederacióndeserviciosproporcionaunnivelmayordeintegraciónentre organizaciones ya que regula las relaciones de confianza entreorganizaciones. En este contexto, el término federación es usado comomarco para establecer alianzas entre entidades independientes. Elconcepto de federación también hace referencia a una organizaciónformadapor entidades autónomasen lasqueexistenunasnormasqueregulanelfuncionamiento.Enestesentido,unafederaciónesunaformaderegularelfuncionamientodeunaorganizaciónvirtual.

Los miembros de una federación deben: poderse identificar comomiembros de una comunidad, estar gobernados por leyes colectivas ycontribuir con sus esfuerzos individuales a edificar el comportamientodelafederacióncomountodo.Losobjetivosdeunafederaciónincluyenasegurar la libertad de los individuos para conseguir sus objetivosindividuales y construir y asegurar bienes comunes [BAYN03]. Unafederación debe servir comomecanismo para mantener las relacionesentresusmiembros.


3.2.4 Arquitecturas orientadas a servicios

LaproliferacióndelosServiciosWebylaintroduccióndeestasideasenelámbitoorganizacionalhanestimuladoelplanteamientoydiscusióndelasArquitecturasOrientadasaServicios(ServiceOrientedArchitecture,SOA). Las arquitecturas orientadas a servicios proporcionan losfundamentosparaconstruiraplicacionesquedensoporteaprocesosdenegocioenlosquesenecesitenlacomposicióndeservicios.

UnaarquitecturaSOAesuna”Organizaciónfundamentaldeunsistema,integrada en sus componentes, su relación con losdemás y el entorno,asícomolosprincipiosquerigensudiseñoyevolución”[ANIE]

Las arquitecturas de aplicaciones han evolucionado desde unaarquitectura funcional orientada a resolver las necesidades de losusuarios a arquitecturas orientadas a la interoperabilidad con otrossistemas. Este tipo de arquitectura es mejor que una arquitecturafuncionalyaquegestionasuscomponentescomounaentidadindividual,independizándolosyfacilitandolainclusióndemejorasomodificacionesenlasaplicaciones.

Engeneral,lasarquitecturasorientadasaserviciosestánbasadasentresideasfundamentales:estánbasadasenservicios;todaslasfuncionesdelnegocio se definen como servicios, y más concretamente en ServiciosWeb;yestánbasadasenelmodelo“publish,find,bind”

Parapermitiralosclientesbuscarunservicioquecumplaconuncriterioespecificado, las arquitecturas orientadas a servicios introducen elmodelo “publish, find, bind”. En este modelo los clientes buscan elservicio enun registro (thirdparty registry) en el quepreviamenteunproveedor ha publicado un modelo de contrato de dicho servicio. Elcontratoseusaparaanunciarlasposibilidadesdelservicio,lainterfaz,elcomportamiento y la calidad. Si el registro tiene dicho servicio, leproporciona al consumidor el contrato y una dirección para usar elservicio.


Figura3‐2.ModeloSOA:Publish‐Find‐Bind

LoscomponentesdeestemodelosonelConsumidor(aplicación,servicioocualquierotromódulosoftwarequerequieraunservicio),elProveedor(entidad que acepta y ejecuta las peticiones de los consumidores), elRegistro (directorio que contiene todos los servicios y contratosdisponibles) y el Contrato (especificación de como el consumidorinteractúa con el proveedor). El contrato contiene el formato de laspeticionesy respuestasdel servicio, así como las condicionespreviasyposteriores en las que se debe encontrar el servicio al ejecutar unafunciónconcreta.Tambiénpuedeespecificarlacalidaddelservicio(QoS,QualityofService),porejemplotiempoderespuestamínimodelsistemaparaunafunción.

Para facilitar el uso de un servicio, en las arquitecturas orientadas aservicios se definen algunos criterios demodularidad: el servicio debeser una representación de una función completa del proceso de unaorganizaciónyelproveedordebeestardesacopladodelconsumidordelservicio[PAPA03].Así,enestasarquitecturas,unservicioesunafuncióndel negocio implementada por un recurso software y encapsuladausandounainterfaz.

En las arquitecturas orientadas a servicios, la interfaz debe tenerasociadaunadescripciónquetodosaquellosquedeseenusarelserviciodebe poderla buscar y consultar. La posibilidad de usar y componerserviciosdependeprecisamentedequeexistaunlenguajededefiniciónde interfaces estándar, concretamente, los ServiciosWeb se describenconWSDL.


Estas arquitecturasproporcionanbastantesmecanismosde interaccióny comunicación, pero adolecen de cuestiones importantes necesariaspara la composición de servicios relacionadas con la semántica delservicio:comosecreaunservicio,cuantoviveocomogestionalosfallosentre otros. Estos comportamientos del servicio deben concretarse deforma que existan definiciones estándares de interfaces y la semánticaasociadaparainteraccionescomunesentreservicios.

3.2.5 Ontologías

Lasontologíaspretendenfacilitarlainteroperabilidadanivelsemántico[GOME03]. Al definir una ontología se realiza una labor deestandarizacióndelosconceptosdetalformaquetodosentendamoslomismo cuando algún término sea dicho y se eviten confusiones deinterpretación. Se pretende evitar pérdidas de tiempo en labores detraduccióndeunsistemaaotro oen laevaluacióndelaviabilidaddeinteroperabilidaddedossistemas[GUAR98].

Elhechodequedossistemaspuedanintercambiarinformaciónrequiereun acuerdo en el significado de la información que éstos debenintercambiar. Existen una serie de necesidades de los usuarios ydesarrolladoresde sistemasqueestarían resueltas con la existenciadeunmodeloneutro.

Cadaorganizaciónpuedeinternamenterepresentarlainformacióndesdeun punto de vista diferente, ya que sus necesidades no tienen que sercoincidentes,peroparapoderinteroperaresnecesarioquesebasenenalgúnmodeloneutroynopropietario.

Esimprescindiblequeestosmodelosneutrosnoseanpropietarios,dadoqueparalasorganizacionesesfundamentalelcontroldelainformaciónylaindependenciadeunproveedor.Silossistemasnopuedenexportaro importar sus datos a un formato abierto, la organización pasa adependerdeunproveedor,locualdebesercontrarioalaestrategiadelaempresa.

La posibilidad de basarse en formatos abiertos no propietarios es unamedida fundamental para garantizar que las organizaciones puedan


interactuar con otros sistemas y organizaciones no teniendo quedependerdeningúnproveedor.

Definir formatosabiertosnoesuna tareaque individualmenteningunaorganizaciónpuedarealizarporsímismo.Es imprescindibleconformarconsorcios y establecer mecanismos para establecer un acuerdo en elsignificadodelainformaciónqueéstosdebenintercambiar.

Ladefiniciónmáspopular deontologíaeninformáticaesladadaporGrubercomo“laespecificaciónexplícita,compartida yformal de unaconceptualización” [GRUB93]. Este concepto se basa en la idea deconceptualización como una visión simplificada del mundo. Es elresultado del proceso por el cual la mente humana forma surepresentaciónmentalacercadealgúneventoocosa.

El usodeontologíasparalarepresentacióndelconocimientosurgeen el ámbito de la Inteligencia Artificial [MCCA80] para permitir laresolucióndeproblemasperoactualmentesehaextendidosuusoeneldesarrollodesistemasdeinformación[GOME03].

Lasontologíassonrepresentacionesinformáticasdelconocimientoquese tiene sobre un dominio. Este conocimiento es descompuesto através de conceptos, por lo que la representación del conocimiento setransformaen la representación de conceptos que de alguna formaestáninterrelacionadosygenerandichoconocimientooideasobreeldominio.

Para expresar ontologías de forma comprensible por las máquinas[GOME03], se utilizan los lenguajes ontológicos. Las técnicas másextendidas que se emplean en estos lenguajes son las clásicas deInteligenciaArtificial. En funcióndelmecanismode representación, loslenguajesontológicosmásextendidossonlossiguientes[DUQU06]:

• Frames+Lógicadeprimerorden:KIF,OCML,FLogic

• Frames+Lógicadescriptiva:OIL,DAML+OIL

• Frames+Redessemánticas:RDF

• Frames:OKBC,SHOE,XOL,RDF

• Lógicadescriptiva:LOOM,OWL


• Grafosconceptuales:OML/CKML

3.2.6 Clasificación de las ontologías

Facilitar el intercambio de información a través de métodos nopropietarios mejora el servicio y contribuye a reducir los costes de larelaciónconlosinterlocutores,puestoquenosevenabocadosainstalarodesarrollarsistemasymétodospropietariosparadistintasalianzasenelmercado.

El mercado ya ha dado pasos en este sentido y se han desarrolladomuchasiniciativasparaeldesarrollodeesquemasdeinteroperabilidad.Sin pretender hacer un análisis exhaustivo de estos esquemas, sedestacanporsectores:

1. Sanitario.HL7

2. Químico/Farmacéutico.CML

3. Financiero.SWIFT,VisaXML,IFX,BIPS

4. AdministraciónPública.VentanillaÚnica,Eurostat

5. IndustriaQuímica.CIDX

6. IndustriaPetrolífera.PIDX

7. Viajes/Turismo.OTA

8. Prensa/Publicitario.aXML

9. Construcción.aecXML,bcXML,gbXML

10. CurriculumVitae.CVN

11. Negocios.ebXML,EDI,RosettaNet,cXML,

12. Generalistas.eCO,READublinCore,ebXML

Clasificandolasontologíasdeacuerdoconelalcancedesuaplicabilidad[GUAR95],podemosencontrar:

• Ontologías de dominio: Describen un vocabulario relacionadoconundominiogenérico.

• Ontologíasde tareasode técnicasbásicas.Describenuna tarea,actividadoartefacto.


• Ontologías de aplicación: Describen conceptos que dependentanto de un dominio específico como de una tarea específica y,generalmentesonunaespecializacióndeambas.

• Ontologíasgenerales:Describenconceptosmásgeneralesquenosonespecíficosdeldominio.

Otra clasificación sepuede realizar en funciónde la granularidadde laconceptualización[HEIJ96].Segúnestecriteriolasontologíaspuedeser:

• Ontologías terminológicas. Especifican los términos que sonusados para representar el conocimiento en el universo deldiscurso. Suelen ser usadas para unificar vocabulario en uncampodeterminado.

• Ontologías de información. Especifican la estructura dealmacenamiento de bases de datos. Ofrecen un marco para elalmacenamientoestandarizadodeinformación.

• Ontologías de modelado de conocimiento. Especificanconceptualizaciones del conocimiento. Contienen una ricaestructura internay suelenestar ajustadasalusoparticulardelconocimientoquedescriben.

3.2.7 Herramientas para trabajar con ontologías

En los últimos años se han desarrollado un gran número de entornosparalaconstrucciónyusodelasontologías.

Estas herramientas se pueden clasificar en las siguientes categorías[GOME02]

• Desarrollo de ontologías. Son herramientas para la creación,edición y documentación de una ontología. Algunas de lasherramientas más relevantes son: Ontolingua, OntoStudio,Protege,Swoop,WebOde,WebOnto

• Evaluación de ontologías. Son herramientas de ayuda queaseguranqueladefinicióndelaontologíaestácompleta.Algunasherramientasson:ONE‐T,OntoClean


• Combinación de ontologías. Se utilizan para integrar ontologíasenelmismodominio.Lasherramientasqueseutilizanparaestefinson:Chimaera,PROMPT,ODEMerge

• Almacenamiento y consulta de ontologías. Se utilizan para lagestión de las ontologías en estructuras de almacenamiento. Sebasanen lenguajespara laconsultadeontologíascomoRDQLoSseRQL.Algunasherramientasson:Koware,Sesame,OWLIM

• Aprendizajesobreontologías.Sonusadasparaderivarontologíasa partir de textos en lenguaje natural de manera semiautomática.Algunasherramientasson:KEA,TextToOnto

Merecen también una mención especial ontologías para describir lafuncionalidad y características de serviciosweb: entradas y salidas, lascondiciones necesarias para que se puedan ejecutar, los efectos queproducenylospasosaseguirparacomponerservicios.

Estasherramientasson:

• DOME.Esun entornoqueproporciona la visualización, edición,combinación y mapeo de servicios con el entorno ORDI[DOME09]

• DIP. Es una suite integrada enEclipse para la edición,mapeo ycombinacióndedatosenlaintegracióndeservicios[DIP09]

• WSMO Studio. Proporciona un entorno de modelado integradoquesoportalavisióndeWSMO[WSMO09]

3.2.8 Arquitecturas de Grid

A pesar de la distancia, los problemas de interoperabilidad tienen unagran semejanza con los requisitos a los que se enfrentaban losdesarrolladoresdesistemasdistribuidospara la investigacióncientíficaconnecesidadesdesupercomputación.Lasupercomputaciónesposibleuniendolascapacidadesdecomputacióndemuchosordenadoresdetalformaqueelusuariofinaltengalaimpresióndeestarinteractuandoconun solo ordenador. Los ordenadores que forman parte de este “meta‐


ordenador” pueden estar localizados físicamente en un mismo sitio oestardispersosgeográficamenteunidosporunared.

La clave consiste en disponer de una infraestructura común querepresente una plataforma virtual de computación y proporcione unentornoparaeldesarrollodeaplicacionesespecíficas.EsteconceptohaconducidoaldesarrollodelatecnologíaGrid.

LatecnologíaGridproporcionamecanismosparacompartirycoordinarel uso de diversos recursos y así permitir la creación de sistemasvirtuales de computación a partir de componentes distribuidosgeográficamente que estén lo suficientemente integrados paraproporcionarlacalidaddelserviciodeseada[FOST04a].

La visión fundamental de los Grids es la de reunir a consumidores yproveedores,detalformaquepuedamodelarselaprovisióndeserviciosde la misma forma que se hace con otras utilidades como el agua, laelectricidadoelteléfono.Porejemplo,alconectarunelectrodomésticoala red eléctrica el usuario no tiene que preocuparse de donde seencuentra la planta generadora o si tiene un enchufe estándar dondeconectar la clavija. El usuario tampoco tiene que tener un generadoreléctricoensucasaparatenerelectricidadytodas lascuestionessobredonde se está generando la corriente o como seha transportadodichacorrientehastaelenchufe,quedanocultas:elusuariosimplementehaceusodelserviciodeelectricidad.

Estaanalogíaintuitivamentedalugaraunavisióndeunainfraestructurade recursos cuya propiedad es ostentada por individuos particulares opor instituciones, proporcionando servicios que son consumidos porotros individuos o instituciones. La idea es que cuando el usuarionecesite un recurso pueda contratar un servicio y despreocuparse decómoelservicioseestáproporcionando.

El término Grid fue introducido por Ian Foster y Carl Kesselman amediados de la década de los 90 para designar una propuesta deinfraestructura de informática descentralizada para dar soporte a lainvestigación científica y la ingeniería avanzada [FOST04a]. Un Grid esun entornode computación distribuido donde los recursos pueden serprivados y estar administrados independientemente, pero al mismo


tiempo poder usarse transparentemente más allá de los límites de laorganizaciónqueloadministra.

LosprimerosesfuerzoseneldesarrollodeGridscomenzaronafinalesdelos80 comoproyectosparaunirplataformasde supercomputación.Eneste entonces, esta aproximación era conocida con el término demetacomputación. A principios de los 90 comenzaron a surgir losprimerosentornosdemetacomputación.Elobjetivoespecíficodeestosprimeros proyectos era proporcionar recursos computacionales aaplicacionesquerequeríansistemasdealtorendimiento.

DosproyectosrepresentativosdeestetipodetecnologíafueronFAFNER(Factoring via Network‐Enabled Recursion) e I‐WAY [FOST96](InformationWideArea Year). El objetivo específico de FAFNER era lafactorización de grandes números enteros,mientras que I‐WAY era unexperimentodemiddlewareparaproporcionarunentornodedesarrollo(I‐Soft)quepermitiera lareservaderecursosy lacreacióndeprocesosde computación. Ambos tenían en común que su principal reto eraproporcionarentornosdemetacomputaciónaunqueel tipoderecursosque ambos usaban eran completamente diferentes: mientras queFAFNER usaba estaciones de trabajo siendo un medio para captarpequeños recursos de computación, I‐WAY se centraba en unificarrecursosdecentrosdesupercomputación(IntelParagon,CrayT3D,CrayC90, IBM SP, SGI Challenge…) distribuidos en 17 estados de NorteAmérica.Estosproyectos también teníanencomúnqueabordabanunaserie de problemas similares: gestión de recursos, interacción entrerecursosylagestióndedatosremotos.

Todos estos problemas fueron resueltos con éxito, pero existían otrosproblemas a los que se debía enfrentar la tecnología: capacidad paramanejar recursosheterogéneos, escalabilidadparautilizar los recursosque sean necesarios para resolver un problema en un tiempo finito yadaptabilidad para obtener el máximo rendimiento con los recursosdisponibles[FOST04a].

Para abordar estos requisitos surge de forma natural la idea de Gridcomounmiddlewarequegestionarecursosyproporcionaserviciosquepermiten acceder transparentemente a estos recursos. Estos serviciosestánorientadosadesarrollaraplicacioneshomogeneizandoelaccesoa


los recursos. En general, los tipos de servicios que se ofrecen son:localización y asignación de recursos, acceso a ficheros y documentos,información sobre el estado del sistema o de los recursos, ycomunicación con los recursos [ROUR02]. Además, los Grids puedenproporcionarsoportealaseguridadytoleranciaafallos.

3.2.9 Proyectos de Grid

LosproyectosmásrepresentativosdelosGridsdeestageneraciónson:

1. Globus [FOST97]. Globus proporciona una infraestructura quepermite a las aplicaciones manejar recursos heterogéneosdistribuidos como si fuera una máquina virtual. Es unaconsecuencia natural del proyecto I‐WAY y actualmente sigueevolucionando hacia una arquitectura abierta de servicios deGrid(OpenGridServicesInfrastructure,OGSI)[OGSI03].

2. Legion [GRIM97]. Es un metasistema orientado a objetosdesarrolladoen laUniversidaddeVirginia,basadoen la ideadeencapsular todos los recursosy componentesdel sistema comoobjetos para sacar el máximo partido a cuestiones como laherenciaopolimorfismo.ElobjetivodeLegionesproporcionaralos usuarios una infraestructura única integrada independientedelalocalizaciónfísica,idiomaosistemaoperativo.

3. Condor[COND07].Esunpaquetesoftwareparaejecutartrabajosen modo lotes en varias plataformas UNIX. Tiene servicios delocalizacionesderecursos,asignacióndetrabajosymigracióndeprocesos. Condor monitoriza la actividad de los recursos y lesasignatrabajosdinámicamente.

4. Nimrod/GyGRACE[ABRA00].EsunGridbasadoenGlobusqueintegra un gestor de recursos que es capaz de utilizar losrecursos en función de sus capacidades, disponibilidad y coste.Laprincipalcaracterísticaesquesepueden integrarestrategiasdeoptimizacióndecostes.

5. SDSCGridPort Toolkit [THOM01]. Es unmiddleware basado enGlobusparalacreacióndeportales.LosportalesconstruidosconGridPort permiten a los usuarios ejecutar código, manipularficherosatravésdeunainterfazweb.


Enestaetapa,elconceptodeGridenrealidadseusacomosinónimodeuna infraestructurade computacióndistribuida y descentralizada:GridComputing. LosGrids están formadospor la agregaciónde recursosdecomputación y la funcionalidad que ofrece consiste en permitir a losusuarios enviar trabajos para ser computados. El funcionamiento delGridconsisteengestionarunconjuntoderecursosyunacoladetrabajospendientesdesercomputadossobredichosrecursos.

No obstante, el uso de computación distribuida masiva es en realidadsólounapartedelasposibilidadesquelatecnologíadeGridofrece.Lasnecesidadesdelosusuariospuedenirmásalládelasimplecomputaciónde datos para permitir, por ejemplo la automatización de lastransaccionesyflujosentreorganizaciones.EnlosGridsdecomputaciónalusuariosóloseleproporcionanserviciosdecomputación,perolaideaesqueunGridpuedaproporcionarcualquierotrotipodeservicio.

La tecnología Grid ha surgido como resultado de la investigación ydesarrolloperoaúncontinúaevolucionando.

3.2.10 Grids orientados a servicios

La orientación a servicios ayuda a simplificar la construcción de unsistema al encapsular detrás de una interfaz común diversasimplementaciones, lo cual encaja perfectamente en la noción de Gridplanteada. La orientación a servicios tiene la ventaja de ocultar losrecursos con los que se configura una infraestructura TIC ytransformarlos en servicios o, como Foster señala, permite lavirtualizacióndelrecurso[FOST02a].

Esta visión, nos permite ver los recursos de una infraestructura TICcomo virtuales, y seguir usando el concepto de recurso quetradicionalmentesehausadoenelcontextodelosGrids.LaorientaciónaserviciosenlosGridstieneelpotencialdedarsoportealacreacióndeunsistemavirtualdecomputación,enelquelasorganizacionescuentencon un soporte para decidir la materialización y configuración de susrecursosbasadosenserviciosprestadosporotrasorganizaciones.

LaorientacióndelatecnologíaGridhacialasArquitecturasOrientadasaServicios [FOST02a] ha permitido abordar estas cuestiones. En este


sentido, en el año 2002 se publica OGSA (Open Grid ServiceArchitecture)[FOST04b],unestándarquedefineunnúcleodeinterfacesestándaresparaserviciosconocidosyproporcionaunmarcoparadefinirotrosserviciosqueseanportableseinteroperables.

EnOGSAsedefinenunconjuntodeinterfacesestándaresllamadasOGSI(OpenGridServicesInfrastructure)[FOST04b].OGSIsecentraenelciclode vida de un servicio (búsqueda, creación, destrucción, gestión delestado, gestión de fallos) y las interacciones entre servicios(agrupamiento de servicios, gestión de datos). OGSI basa lasdescripciones de interfaces enWSDL pero sin perder la posibilidad dequesean legiblesporunapersona.UnServicioWebquecumpla conelestándarOGSIsellamaServicioGrid(GridService).

Eldesarrollode lasespecificacionestécnicasdeOGSAhasidorealizadodentro de la Globus Alliance [GLOB09] una comunidad en la queparticipa tanto de la industria como de la investigación orientando losesfuerzosdeestandarizacióndelatecnologíaGrid.

Para ello, elGriddebe estandarizar losmecanismosde interacción conlosrecursosyhacer transparente la localizacióndel recursovirtual.Deforma general, un Grid debe cumplir con los siguientes requisitos[FOST01]:

1. Consistente.ElGriddebeproporcionarunaccesoa losrecursosuniformeconelobjetodehomogeneizaryfacilitarlainteracción.De esta forma, el cliente no tendrá que adaptar el acceso a losrecursosenfuncióndelproveedor.

2. Interoperable. Se trata de poder usar cualquier recurso bajodemanda para lo que es necesario establecer mecanismosestándares de comunicación entre sistemas heterogéneos ypermitir la interacción independientementede laestructuradelrecurso.

3. Escalable. El concepto de Grid gira en torno a la idea de unainfraestructura escalable en donde los recursos que requiere elsistema puedan ajustarse dinámicamente. Esto implica que nosea necesario rehacer las aplicaciones si la infraestructura delsistemacambia.


4. Generalizado(pervasive).EsunavisióndelfuturodelasTICenlacualelaccesoalosrecursosnoestélimitadoporlatecnologíaypor lo tanto los clientes puedan acceder de la forma másconvenienteparaellos.

5. Económico (inexpensive). La posibilidad de ajustardinámicamente los recursos que se requieren para elfuncionamientodelsistemapermiteregularlainversiónenTICyestablecerla en relación a los beneficios que produce dichainversión(ROI).

6. Seguro. En un escenario crítico en el que las organizacionesutilizan el Grid para gestionar sus relaciones comerciales, esfundamentaltenerunapolíticadeseguridadyunagestiónde lamismaefectiva.

7. Fiable (dependable). La calidad de los servicios para laintegracióndeorganizacionesrequiereunaaltadisponibilidad.

En términos funcionales, un requisito básico es que un Grid reúna aproveedores y consumidores de servicios, y a la vez permita alproveedortenerautonomíaparagestionarsusrecursos(siteautonomy)yal clienterealizarunaasignacióndinámicade los recursos.ElGridesresponsable de dar un acceso homogéneo a los recursos, gestionar laconfiguración de la infraestructura y ofrecer una interfaz para eldesarrollodeaplicacionessobreestaplataforma.ElGridactúacomounmiddleware mediando las interacciones entre la infraestructura y lasaplicaciones.

Entérminosarquitectónicos,elGridrequiereunaseriedecomponentespara proporcionar esta funcionalidad. La arquitectura genérica de unGrid propuesta por Foster organiza estos componentes en capas[FOST01]asignándoleacadacapaunaresponsabilidadconcretacomosemuestra en la siguiente figura. Los componentes de cada capa tienencaracterísticas comunes y están construidos sobre las funcionesproporcionadasporloscomponentesdelacapainferior.


Figura3‐3.ArquitecturagenéricadeunGrid.

AcontinuaciónanalizaremoslasfuncionesprincipalesdeunGrid:

1. darunaccesohomogéneoalosrecursos,

2. gestionar la configuración de la infraestructura en base a losserviciosdisponibles,y

3. ofrecerunainterfazparaeldesarrollodeaplicacionessobreestaplataforma.

3.2.11 Acceso a los recursos

UnafuncióngeneraldelGridesproporcionaraccesoalosrecursosparaserusadosdeformahomogénea.EnelmodeloarquitectónicodeFoster,esta función es implementada por las capas “Fabric”, “Connectivity” y“Resource”.


Loscomponentesdeestascapasseencargandeaspectosdeinteraccióncon los recursos, seguridad, localización de recursos, planificación,iniciacióndetrabajosremotos,autenticacióneidentificación[FOST01]:

1. La capa “Fabric” se encarga de proporcionar los recursos quegestionaelGridydeidentificar losprotocolos internosdeestosrecursos.Porejemplo,sielrecursoesunsistemadeficherosesnecesariosaberqueseaccedea los ficherosmedianteFTP.Estacapa también se encarga de registrar la reserva y uso de losrecursos, y debiera implementar mecanismos de investigaciónquepermitandescubrirsuestructura,estadoycapacidades.

2. La capa “Connectiviy” implementa los protocolos decomunicación y autenticación requeridos para realizar lastransacciones con estos recursos en una red. Esta capa debepermitir comunicarse con los recursos (transport, routing andnaming); interoperar con cualquier sistema de seguridad queesté implementado en el recurso (kerberos, certificadosdigitales…);registrarlaidentidaddelosusuariosenlosrecursos;y permitir el posterior acceso a partir de un único registro yaccesoalGrid.

3. La capa “Resource” proporciona un acceso uniforme a losrecursos permitiendo por un lado buscar recursos y obtenerinformaciónsobrelaestructurayestadodeunrecursoconcreto;y por otro lado permitiendo la gestión segura del recurso(negociación,registrodelaidentidad,autenticación,iniciacióndeuntrabajo,planificación,monitorización,control,accesoadatosycontabilidaddelusodelrecurso).

3.2.12 Gestión de recursos

Lagestiónderecursosenelámbitode la tecnologíaGridserefierea lacoordinación de múltiples recursos para configurar la infraestructuraTIC de una organización concreta. El aspecto más relevante de unainfraestructura es cómo los diferentes recursos/servicios se integran yporlotantocómoseimplementalarelaciónentreellos.

Alorientaraserviciosel sistema, la infraestructuraesporsimismaunproductoquehayquedesarrollar, identificandoqueserviciosexisteny


cómoestánintegrados.Lainfraestructuraexisteindependientementedelos recursos con la que se construye finalmente y por lo tanto debegestionarseindependientemente.

La gestión de recursos, también puede dar soporte a otros problemascomodifundir la disponibilidaddeun recurso, estimar el estadodeunrecurso(teórica,predicciónhistóricaopredicciónconcasosdeprueba),medir la calidad del servicio o migrar trabajos de un recurso a otro[KRAU02].

EnelmodeloarquitectónicodeFoster[FOST01],lacapa“Collective”eslaresponsabledeconformarunavisiónintegradadelosrecursosydefinirlas interacciones que se producen entre éstos, a diferencia de la capa“Resource” más orientada a resolver el acceso a los recursosindividualmente.Lacapa“Collective”eslaencargadade:

1. Mantenerundirectorio con todos los recursosdisponiblesparapermitir labúsquedaactivaderecursos.Labúsquedapuedeserpornombre,atributosdescriptivos,disponibilidad…

2. Planificar el uso de recursos e intermediar en la asignación delrecursomásapropiadoparallevaracabounatarea.

3. Monitorizar y diagnosticar el estado de los recursos: fallos,ataquesosobrecarga(overload)

4. Replicar datos, por ejemplo para maximizar el rendimiento deaccesoogarantizarladisponibilidad.

5. Gestionar las cuentas de usuarios y contabilizar el uso de losrecursos.

6. Gestionarlacolaboraciónentresistemasyusuariosapartirdeladescripción de un proceso integrando sistemas de workflow osistemasdeorquestación.

7. Gestionar la política de uso de los recursos, por ejemplolimitandounusoexcesivodeunrecursopúblico.

LagestióntradicionaldelainfraestructuradelosGridsestáorientadaaresolverproblemasenlosqueunatareasepuedeorganizarydistribuirentrerecursos.Enestavisión, lagestiónconsisteenrecogerpeticionespara ejecutar tareas o trabajos y asignar recursos específicos a estas


peticionesdeunpoolderecursosa losqueelusuariotienepermisodeacceso y que cumplan con las restricciones expresadas por el usuario[KRAU02].

Losconceptosenlasqueestábasadaestavisióntradicionalson:

1. Recursos.Hardwareysoftwarequepuedeserusadoduranteunperiododetiempo.Elrecursotienedueñoelcualpuedecobraraotrosusuariosporusarlo.

2. Tareas.Songeneradasporlosusuariosydurantelaejecuciónseconsumenrecursos.

3. Trabajos.Entidadesjerárquicasquepuedentenerunaestructurarecursiva conteniendo otros trabajos y tareas. La forma mássimpledeuntrabajoesconteniendounasolatarea.

4. Programadordetrabajos.Eselcomponenteencargadodehacerlaasignacióndetareasarecursoseneltiempo.EntodoslosGridslaasignaciónde recursosa tareas se realizaautomáticamenteapartirdelosrequisitosasociadosalatarea.

Estemodeloestámuyenfocadoaresolverproblemasdecomputaciónyestámuy limitadopara abordar otro tipo de problemas. Para extenderestemodelotradicionaldegestiónexistenvariasposibilidades:

• ConvertiralGridenunmercadodeservicios.

• PermitirlacomposicióndeserviciosenelGrid.

• Integrarlasnocionesdelasarquitecturasorientadaaservicios.

3.2.13 Interfaz para el desarrollo de aplicaciones

Los Grids proporcionan un entorno para el desarrollo de aplicacionessobre una infraestructura TIC concreta. Al desarrollar una aplicaciónsobre un Grid, el desarrollador se puede abstraer de los recursosconcretosconlosqueelsistemaestáconstruido.

Los Grids, al igual que los sistemas operativos, actúan como unmiddleware entre las aplicaciones y los recursos sobre los quefuncionan. Es muy sugerente utilizar la analogía que existe entre losGridsylossistemasoperativosencuantoaproponerunainterfazparael


desarrollodeaplicaciones.Porejemplo,aldesarrollarunaaplicaciónquevaya a funcionar en un sistema operativo, el programador se puedeabstraer totalmente de la configuración y utilización del disco duroutilizando los conceptos y funciones del sistema de ficheros que elsistema operativo le ofrece (fichero, directorio, tipos de fichero…).Además, la aplicación desarrollada es independiente del dispositivoconcreto con el que fue programada y por lo tanto es fácilmentetransportableaotrosordenadores.

El concepto demiddleware en el Grid se refiere a un software que escomúnamuchasaplicacionesyquefacilitaeldesarrollodeaplicaciones.Proporciona una interfaz abstracta que ofrece al desarrollador deaplicaciones una visión uniforme de los dispositivos y recursosdisponibles.Elmiddlewarepermitea los ingenierosdesoftwareusarycompartirtransparentementerecursosdistribuidos(ordenadores,datos,software, instrumentación) y proporciona aproximacionesarquitectónicas para desarrollar unanueva generaciónde aplicaciones.Elmiddleware,alhacertransparenteelusodelosrecursos,proporcionaconsistencia, seguridad y privacidad, lo cual es esencial para eldesarrollodeaplicacionesparaInternet.

EnlaarquitecturadeFoster[FOST01],estafunciónestásoportadaporlacapa “Applications”. Esta capa proporciona una API (ApplicationProgrammingInterface)paraproveerfuncionesbasadasenlosserviciosqueproporcionanlascapasinferiores.

3.3 Groupware

Groupwaretratagenéricamentealatecnologíaquedasoportealtrabajoengrupo[JOHN82].Elobjetivoesproporcionarunentornoconfiguradopor diversas herramientas a los equipos de personas que necesitantrabajarcolaborativamente,aunquenopuedanestarfísicamentejuntas,bieneneltiempooenelespacio.

El enfoque en el desarrollo del Groupware ha sufrido una evoluciónpasando de sistemas aislados e independientes que resolvían aspectosconcretosdeltrabajoengrupo,aentornosquedansoporteintegralalas


organizaciones.Elretoesintegrarlas“islasdecolaboración”quesurgencuandoseutilizansistemasdetrabajoengrupoaislados,ydeestaformaproporcionaralusuariounentornounificado.Aunqueestaúltimavisiónes las que nos interesa, es necesario también estudiar los sistemasaisladosdadoquerevelanlasoportunidadesqueelGroupwareofrece.

Precisamente,lasdefinicionesdeGroupwaresondiversasenfuncióndelenfoque que en cada momento ha tenido. Algunas de las que máshabitualmenteseenuncianson:

1. Procesos intencionales de grupos más el software para darsoporteadichosprocesos[JOHN82].

2. Softwarequesoportayaumentaeltrabajoengrupo[GREE91].

3. Colaboración asistida por el ordenador que incrementa laproductividad o funcionalidad de los procesos entre personas[COLE97].

4. Sistemas basados en ordenador que dan soporte a grupos depersonas dedicadas a la misma tarea, es decir con un mismoobjetivo, y que proporcionan una interfaz a un entornocompartido[ELLI91].

Desdeunavisiónamplia,elGroupwaresepuedeentendercomoaquellatecnología que da soporte al trabajo en grupo. Sería correcto incluirdentro esta visión del Groupware a dispositivos hardware como uncañón proyector dado que permite reunir a un grupo en torno a unapresentación. Es cierto que estas herramientas aportan mecanismosparaeltrabajoengrupo,peronodesdeunavisiónsistémicaenlaqueelGroupwareestéembebidoenlapropiaorganización.Porello,desdeunaperspectivaorganizacional,nosinteresaverelGroupwaremáscomounsistema integral en el que se organizan los elementos tecnológicosnecesarios para dar soporte a las tareas que debe realizar laorganización.Detodaslasdefinicionesenunciadas,probablementesealaúltimalaquemejorreflejaestavisióndelGroupware.

Desde esta visión sistémica orientada a las organizaciones, cobraimportancia explorar el potencial de estas tecnologías paramejorar laefectividaddelasorganizaciones.


Son diversos los autores que han analizado la introducción deherramientas Groupware en las organizaciones desde variados puntosde vista [ORLI92] [FITZ98] [GRUD88], y en general se observa que elGroupwarenocambialaformaenquelagentepiensaoactúa[ORLI92]pero si se ha constatado que la adopción de nuevas herramientasGroupware [PERI91] fomenta la reestructuración de la organización.Como consecuencia de la adopción de una nueva estructuraorganizacional,serequierennuevasherramientasdetrabajoengrupoose demanda que las herramientas actuales sean más flexibles. Esteproceso de cambio es cíclico y lo que aúnno sabemos es si el procesotenderáalaestabilizaciónenalgúnpuntoenelfuturooporelcontrarioypor lapropianaturalezadelproblemaéstesemantendráencontinúaevolución. Creemos que sería deseable que en el futuro tienda a algúntipo de equilibrio y que probablemente estemos asistiendo a unatransformación evolutiva en la forma de concebir a las organizacionescomoconsecuenciadeintegrarlastecnologíasdelainformación.

Como resultado de esta evolución, se espera una gran expansión delGroupwareproduciendoelconsiguienteimpactoenlaestructuradelasorganizaciones y en la manera en que los usuarios manejarán losordenadores. La dirección de los cambios apunta en las siguientesdirecciones:

• Facilitando la creación de equipos y procesos en red,permitiendo a los individuos tener conciencia (awareness) deltrabajoquerealizanotrosparticipantes.

• Manteniendo comunicados a todos los integrantes de unacorporación,sinimportarbarrerasgeográficasodetiempo.

• Habilitando nuevas formas de interacción que involucren avariosusuarios.

• Dandosoporteaequiposcondiferentesgradosdeestabilidad.

• Ayudando a eliminar burocracia y a aplanar la estructurajerárquica de las organizaciones. Al aplanar la estructurajerárquica,el conocimientoestratégicopasaaestarenposesióndelaorganizaciónynoenmanosdelasestructurasintermedias.

• Ahorrando tiempo y costes en la coordinación de grupos detrabajo.


• Permitiendo a la organización capitalizar conocimientos,experiencias,creatividadeiniciativadelosindividuos.

3.3.1 Tipos de Groupware

UnodelosgrandesbeneficiosqueaportanlossistemasdeGroupwareesqueayudanaromperlasbarrerasespacio‐temporalesyaquelosagentespueden trabajar en tiempos diferentes y en espacios distintos.Suponemos que por esa razón, tradicionalmente se han clasificado lossistemas en función de la capacidad para dar soporte al trabajo entérminosdelasdimensionesdetiempoyespacio[ELLI91].

Figura3‐4.TiposdeGroupware

No obstante, esta clasificación desde el punto de vista de un gestor espocointeresante.Elanálisisentérminosdeespacioytiemponoesmásqueunanálisisexternoynoayudaaexplicarlariquezadelimpactoenlaactividaddeunaorganización.

Desde un punto de vista organizacional, creemos que las variablescanónicas que mejor reflejan la realidad de una organización y queexpresanmejor supropia actividad son lasnecesidadesde interacción.Por otro lado, y desde un punto de vista tecnológico, el análisis puederealizarseenestosmismostérminos,yaqueenelfondounaherramientaGroupware concreta no es más que una combinación particular demodosdeinteracción[GRUD97].


Por ello, utilizaremos como criterio de clasificación del Groupware losmecanismos de interacción que proporcionan los sistemas para eltrabajo en grupo [COLE97] [ANDR03], [MUNK03]. Esta clasificación esmás útil ya que permite presentar las necesidades de los usuariosresueltasconmecanismosconcretos.

Sistemasparalacomunicación

Estetipodesistemaspermitenlacomunicacióninterpersonalatravésdetexto,audioyvideo.

Elcorreoelectrónicoentradentrodeestacategoríayesprácticamentelaprimera herramienta generalmente adoptada por cualquierorganización.Cambialaestructurasocialdelaorganizaciónpermitiendoaparticiparapersonasconbajosnivelesdedecisión.Nosóloseutilizacomo herramienta de comunicación sino que también comorecordatorio,agendaoinclusoarchivadordedocumentos.

Otrossistemasenestacategoríason: lamensajería instantánea,elchat,los foros o los sistemas de videoconferencia. Se introducen muyfácilmenteylosusuarioslleganapercibirlainteracciónatravésdeestossistemas de manera tan gratificante como una conversación realaportando valor añadido al dar la posibilidad de almacenar laconversaciónparaposterioresrevisiones.

Sistemasparacompartirinformación

Seutilizanparalacreaciónymanipulacióndeobjetoscompartidos.Lossistemas que clasificamos en esta categoría son: websites, sistemas degestióndocumental (documentmanagement systems) o sistemaspeer‐to‐peer.

Detodosestossistemasnosgustaríadestacarlossistemaspeer‐to‐peerdadoquehansupuestounaauténticarevoluciónsocialcomomecanismopara compartir y distribuir información entre personas. Aún así no hallegadomasivamentealasorganizaciones.

Sistemasparareuniones

En esta categoría encontramos sistemas que hacen que las reunionesseanposiblesomásefectivas.Podemosdistinguirlossiguientestiposdesistemasdereuniones:


• Conferencias en diferido: Blackboards, Bulletin boards, newsgroups,wiki

• Conferenciasentiemporeal:video,basadosenWeb

• Sistemas de apoyo a las reuniones: MS PowerPoint, IBM LotusSameTime,Proyectores,Salasdereunioneselectrónicas

Sistemasparalacooperación

En este tipo de sistemas, dos o más usuarios pueden cooperar pararealizar una tarea común. Podemos distinguir dos tipos de sistemas:edicióncooperativayescritorioscompartidos.Estossistemas,apesardedar soporte más directamente al trabajo en grupo, no tienen aún elimpactodeotrossistemas.

Sistemasparalacoordinación

Este tipo de sistemas sirven para gestionar las dependencias entre losagentes participantes, sus actividades y la información que necesitanpararealizarestastareas.Encontramoslossiguientestipos:calendariosdegrupoysistemasdegestióndelflujodetrabajo(workflow).

Forman parte de la estructura de muchas organizaciones apareciendocomoconsecuenciadeunareingenieríadelaorganizaciónconelobjetode ganar en productividad y automatizar los trabajos rutinarios.Permiten analizar el trabajo de cada persona o del grupo en generalaunqueenalgunasocasionespuedanserdemasiadorígidos.

Sistemasparaelencuentrosocial

Se trata de permitir a personas geográficamente distantes encontrarsecasualmente, tal y como sucede en la realidad. Permiten saber quépersonas están presentes, que están haciendo o si están disponibles.Permitenlaprivacidadycooperarenlaelaboracióndeunaactividad.

Dentro de esta categoría encontramos sistemas como mensajeríainstantánea, foros, MUDs, B2B, Marketplaces, Sistemas de subastas oMediaSpaces.LosMediasSpacessonsistemasmultimediaenlasquesepueden usar cámaras y otros dispositivos para ofrecer canalesalternativosdeinteracción.


3.3.2 Groupware como área de investigación

TodoslossistemasGroupwaresurgencomoconsecuenciadeunprocesopuramente tecnológico en el que se analizan las necesidades de ungrupo, se proyecta una solución en la que se integran diversastecnologías, se construye y se valida en el contexto del problema queresuelven.

Entendemosque cuandohablamosdeGroupware, en realidad estamosexaminando un dominio tecnológico que se enriquece de áreas deinvestigación de carácter científico. Estas áreas, que nos ayudan adelimitar el marco de investigación y avanzar en el desarrollo de estatecnología,sonlassiguientes:

• “Computer‐Supported Collaborative Work” o “Collaborativecomputing”.

• “ComputerMediatedCommunication”

• “Humancomputerinteraction”

CSCW.ComputerSupportedCollaborativeWork

CSCWesuntérminoacuñadoporIrenGreifdelMITyPaulCashmandeDECenunworkshoworganizadoen1984paragenteinteresadaencomolaspersonastrabajanengrupo.

Actualmente, CSCW es una disciplina bajo la que investigadores dediversas especialidades contribuyen con diferentes visiones. Lanaturaleza del CSCW es actualmente objeto de debate y es difícilencontrarunaúnicavisión[BANN93].

Haymuchasperspectivasdel CSCW, y cadaunade ellas condiferentesconsecuenciasparaeldesarrollodeestadisciplina:

1. CSCWcomouncampode investigación centradoenelpapeldelosordenadoreseneltrabajoengrupo[GRUD94][GREI88].

2. CSCW como un campo de investigación para entender lanaturalezaylosrequisitosdeltrabajocooperativoconelobjetivodediseñarlastecnologíasquelosoporte[BUBA01].


3. CSCWcomouncambiodeparadigma,en lamaneradepensarydiseñar los sistemas de trabajo en grupo, más que un campodistintodeinvestigación[HUGH91].

4. CSCWcomosoftware[JOHA88],simplementecomounsinónimodeGroupware.

Sinembargo,yenbasealpropósitodeestetrabajo,adoptamoslavisiónde Greenberg, que es una combinación entre la primera y segundavisión:campodeinvestigaciónsobrecómolagentetrabajaenequipoycómo la tecnología contribuye en el comportamiento del grupo[GREE91]. Esta visión nos permite ver el CSCW como la disciplinacientíficaquemotivayvalidaeldiseñodeGroupware.

La investigación en CSCW proporciona el conocimiento necesario paracomprendercomofuncionalosgruposylascuestionesorganizacionalesquepodríanayudaraldesarrollodelGroupware.

CMC.ComputerMediatedCommunication

CMCesundominiocientíficointerdisciplinarqueanalizalosfenómenosque surgen del uso de los nuevosmedios en la comunicación humana.CMC implica intercambio de información en diversos formatos (audio,videoy/otexto)quesontransmitidosycontroladosporlastecnologíasdelainformaciónycomunicación(TIC).

Las investigaciones en este campo demuestran la factibilidad de lacolaboracióndelosgruposdetrabajousandolasTICysugierepautasencuanto a como puede mejorarse esta colaboración. En algunas tareas,CMC ha demostrado ser muy efectiva y, aún más eficiente cuando secombinacon lacomunicacióncaraacara(Face‐to‐Face,FtF)[BUBA01].Endeterminadas circunstancias, estos nuevosmedios de comunicaciónhanconseguidoquegentequenuncasehavisto,secomuniqueconmásafecto, se caigan mejor y trabajen más coordinados que personas quetrabajancompartiendounmismoentornofísico[JOHA88].


LasaproximacionesalestudiodelCMCsonvariadasyestánrelacionadascon la investigación sociológica: comunicación interpersonal,comunicación entre grupos y comunicación de masas. Se handesarrollado muchas teorías en este campo [BUBA01], algunas de lascualesseenuncianacontinuación:

• Teoría de la presencia social. La sensaciónde experiencia de lapresencia social de las personas con las que nos comunicamosestá directamente relacionada con la calidad del medio decomunicación.Lacomunicacióncaraacaraposeeelmayornivel,mientrasqueenCMCesconsiderablementemásbaja[SHOR76]

• Teoría de la riqueza de los medios de comunicación. Latransmisión de información en “medios ricos”, permitemuchostiposderealimentaciónpor loqueestarealimentacióndebeserinstantáneaydebepermitirmayorinteractividad.Lariquezadeunmediopor su rapidez, gradode interactividady completitud(grado por el cual un medio puede transmitir información noverbal)[DAFT86]

• Gestióndelasimpresiones.Estárelacionadoconlastácticasqueempleanlaspersonasparapresentarsesocialmentedelamaneraqueellosconsideranmásapropiada.CMCfacilitaa laspersonastener una o más ciberidentidades que pueden sersustancialmentediferentesdelaidentidadreal[WALL99]

• Comunicación hiperpersonal. Se refiere a aquella comunicaciónqueelusuariopercibecomomáspersonalapesarderealizarseen un entorno de comunicación deficiente (idealización delemisordelmensaje,realimentaciónpositiva…).Lacomunicaciónimpersonal es justamente lo contrario e indica un tipo decomunicación con un nivel de interacción social muy bajo[WALT96]

• Coherencia de la interacción. La falta de realimentaciónsimultánea y la interrupción de adyacencia son problemas queexistenenlagestióndelainteracción[HERR99]

• Teoría del uso y gratificación. La gente utiliza los medios parasatisfaceralgunanecesidadodeseo,cadamediodecomunicaciónofrecediferentesoportunidadesdegratificación[BLUM74]


HCI.HumanComputerInteraction

Human‐ComputerInteraction(HCI)esunadisciplinacondosvertientesclaramentediferenciadas:

1. Esunaingenieríaenlaqueseestablecenlosmétodosdediseño,implementaciónyevaluacióndelasinterfacesdeusuario.

2. Es una ciencia interesada en el estudio de los fenómenosrelacionados con el uso de las interfaces de usuario por elhombre.

La interfazdeusuarioes lapartedel sistemadirectamenteexpuestaalusuario y con la que interactúa. Un diseño adecuado de la interfaz deusuarioesfundamentalparalacomprensiónyusodelsistemaporpartedelusuario.

Como Ingeniería, HCI se ocupa de un conjunto variado de tópicos queincluyen:

1. Tecnologías. Interfaces de usuario gráficas (Graphical UserInterfaces, GUI), arquitecturas software, dispositivos deentrada/salida,reconocimientodelhablaydeimágenes…

2. Métodosdeanálisisdetareas.

3. Métodosdediseñodeinterfaces:diseñodelainteracción,diseñocentrado en el usuario, diseño participativo, diseño basado entareas…

4. Calidad y evaluación de las interfaces. Medidas de la calidad,métodosdeobservaciónyevaluación.

5. Métodosdepruebadelausabilidad.Medidadecómolagenteusarealmenteunsistemaparaunpropósitoconcreto.Silosusuariostienen dificultad para comprender las instrucciones, manipularcomponentes o interpretar la realimentación, los diseñadoresdebenvolvera rediseñarelproducto.Haydiferentes formasdemedir la usabilidad: evaluación heurística, laboratorios deusabilidad.

6. Guías de accesibilidad. Normalmente enfocada a personas condiscapacidad visual (total o parcial), minusvalías motrices ypersonasmayores. Existen guías de accesibilidad editadas para


hacer“diseñoparatodos”yromperlasbarrerastecnológicasqueimpidenalosminusválidosutilizarlosordenadores.

Por otro lado, la investigación en HCI ha tenido las influencias de dosdisciplinascientíficas:

1. Lacienciacognitiva,estudiandolosprocesosmentalesquerigenel comportamiento humano: cognición, percepción, limitessensoriales, aprendizaje, memoria y resolución de problemas.Cada uno de estos procesos es un factor a estudiar en lasinterfacesdeusuario.Elparadigmadominanteesestadisciplinaesconsideraralserhumanocomoprocesadordeinformación.

2. Laergonomíaqueseencargadeestudiarcomoeldiseñode losproductos afecta a la gente. La ergonomía es la ciencia que seencarga de la antropometría y del estudio de las capacidades ylimitacionesdelserhumano.

3.3.3 Implantación del Groupware

AmedidaqueelGroupwaresevayaintroduciendoprogresivamenteenla infraestructurade las organizaciones, se haránecesario conocer losfactores que determinan una implantación efectiva de esta tecnología[PERI91] [ORLI92]. Es importante tratar de comprender en quécircunstanciaselGroupwarefuncionaeficazmenteenlasorganizacionesparatenerelementosdeanálisisydecisión.

En general, la introducción de una tecnología que anticipa beneficiossustanciales en una organización requiere un cambio organizacionalpara que la implantación tenga éxito: hacer reingeniería de laorganizaciónyrediseñarlosflujosdetrabajo,transmitirysensibilizaralaorganizacióndelosbeneficiosalargoplazo,impartirformaciónydarsoportealosusuariosenlasetapasiniciales.Estosfactoresderiesgoyason conocidos por los ingenieros de sistemas en la implantación desistemasinformáticosenlasorganizaciones(MIS).


Pero, existen otros problemas de índole social que aparecen en esteproceso[GRUD94][GRUD88][FITZ98]:

1. La disparidad entre quien hace el trabajo y quien obtiene elbeneficio. Una aplicación Groupware producirá un beneficiocolectivo,peroalgunosusuariostendránqueesforzarsemásqueotros.

2. La perdida de conciencia de quienes están trabajando en unmomentodadoodeltrabajoconcretoqueestánrealizandootrostrabajadores. En un entorno real esta conciencia de grupo esfundamentalparacoordinar,paracohesionarelgrupoo inclusoaprenderarealizarunatarea.

3. Elproblemade lamasacríticaquesignificaque losusuariosnoutilizanunsistemaconunnúmeroinsuficientedeusuarios.

El éxito implantando el Groupware en las organizaciones está ligado aunanuevaculturadeusodelasTICydenuevasmodalidadesdetrabajo.Un aspecto central en la aplicación del Groupware es asegurar que losusuarios tienen una adecuada comprensión de la tecnología y que laperciban como una herramienta colectiva no como una herramientapersonal [ORLI92]. La introducción de estas herramientas se hace confases previas de entrenamiento y fomento de la participación porqueestasnuevasformasdetrabajodebenestarbasadasenlacompresióndelosobjetivosdelgrupoylaimplicacióndelosparticipantes[BARD98].

Desde una visión científica, existen algunas teorías relacionadas con lasociología y la teoría de la organización que han tratado de encontrarexplicaciones sobre la efectividad en la aplicación del Groupware endeterminadas circunstancias y generalizarlas a otras situaciones.Algunasdeestasteoríasson:

• Teoríadelacontingencia[MINT83][MORG86].Explicaelporquédeterminadas estructurasorganizativas sonmásadecuadas a lahoradeadoptarunaaplicaciónGroupwareconcreta.

• Teoríadelaestructuración[GIDD84]. TrasladadaalGroupwarecon el nombre de Teoría de la Estructuración Adaptativa[DESA94b], trata de explicar como las nuevas estructurassociales provocadas por el Groupware afectan a la interacciónentrelaspersonasdelGrupo.


• Teoríadelaacción[STRA85].Estáorientadaalestudiodecómofunciona el trabajo cooperativo y ayuda a explicar como elGroupware debería gestionar el trabajo individual de losusuarios.

Estamosdeacuerdocon la ideadeque los logrosen laadopcióndeunGroupware [DESA94b] no están determinados por los efectosindividuales de factores como formas de comunicación, tamaño delgrupo,tiposdetareas[DESA87][MCGR84],sinoporunprocesocontinúoenelqueelgruposevaapropiandodeestoselementos.

Tambiéncreemos,apartirdelaexperienciadirectaconlosusuarios,queun factor influyente y decisivo al implantar el Groupware es lamotivación de los usuarios. La motivación es fundamental para laparticipaciónactivadelosusuariosyenconsecuenciaparalaformacióndelgrupo.Cadausuarioasumeungradodeimplicaciónycompromisoenfuncióndesupercepcióndelosobjetivosdelgrupoydelaimportanciade su contribución, amén de otras motivaciones relacionadas con susvaloreseinteresespersonales.

Noobstante,desdelaperspectivadelaingenieríanosinteresanmáslosproblemasrelacionadosconcuestionesmetodológicas.Estosproblemasapuntanalvacíoexistenteentrelatecnologíaactualylosrequisitosquetienenlosgruposdetrabajo[ACKE00][GRUD94]:

1. La dificultad para crear tecnología cuando la actividad a la quedebedarsoporteestáencontinuocambio.Pequeñoscambiosomaticesenlaactividadpuederequeriruncambiodrásticoenlasherramientas.

2. La dificultad para conciliar los requisitos de una herramientacuando los trabajadores tienen diferentes objetivos, algunos deellosocultos.

3. La presencia de excepciones al procedimiento “normal” detrabajo.Algunasveceslagestióndeexcepcionessuponeunagranpartedeltrabajodeunaorganizaciónylasherramientasnosonlosuficientementeflexiblesparatratarestassituaciones.

4. La desconexión entre usuarios y desarrolladores que puedaocasionarunadesviacióndelautilidaddelsistema.Losusuarios


debenestarinvolucradosenlaevolucióndelsistemaparaquesevayaadaptandoasusnecesidadesprogresivamente.

Muchosproyectosdesoftwaredemuestranqueexisteuna lagunaentrelo que necesitan las organizaciones y lo que realmente la tecnologíaofrece a los usuarios. Es muy difícil conciliar en el desarrollo yexplotación de un sistema todos estos factores y en ocasiones losdiseñadoresdebensacrificarrequisitosparaproporcionarunasoluciónefectiva. Por ello, desde un punto de vista metodológico, nos interesaestudiar experiencias en los que el Groupware haya sido aplicado yevaluado, para trasladar los resultados a otros contextos. Hemosseleccionado dos áreas en las que la implantación de tecnologías detrabajo en grupo ha tenido éxito: el desarrollo de software y laTeleformación.

4 Visión

Este trabajo es el resultado de una larga tarea de investigación en labúsqueda de una solución a las cuestiones de modelado einteroperabilidadorganizacional.Elresultadodelainvestigaciónesunanueva aproximación a estas cuestiones que se materializa en unosmecanismosquepermiten la ingenieríadirigidapormodelos.A suvez,estos mecanismos de modelado se han implementado en Monet, unaplataforma software orientada a desarrollar sistemas de informaciónpersonalizadosenlaspequeñasorganizaciones.

La solución que se propone no sólo ayudará al desarrollo de lainfraestructura tecnológica que da soporte al sistema de información,sino tambiénal replanteamientodel funcionamientode laorganizaciónpara mejorar la gestión de los procesos, gestionar eficazmente elconocimiento, cooperar con otras organizaciones de forma flexible ysimplificar las tareas diarias que deben llevar a cabo los trabajadoresdentrodelasorganizaciones.

Elretoesafrontarlaproblemáticaquedeformacomúntienentodaslasorganizacionesyenespeciallasmáspequeñasenformadelassiguientesnecesidades:

1. Adaptaciónplenadelainfraestructuratecnológicaalnegocioconunacalidaddeservicioanálogaalaquepuedenoptarlasgrandesorganizaciones.

2. Aportarestrategiasqueasegurenlaalineaciónestratégicadelosmodelos de negocio con los modelos operacionales ytecnológicos.

3. Flexibilidad de transformación de los procesos ante posiblescambios, tanto tecnológicos como de la propia estrategia denegocio, que se produzcan como consecuencia de nuevasoportunidadesenelmercado.


4. Soportealosprocesosinternosdelnegocioeintegraciónenellosdeoperacionesquesedesarrollenconnegociosexternos.

5. Reducción de costes y riesgos de implantación del sistema deinformación entre los usuarios ofreciendo sistemas fáciles deusar.

6. Soportealainteroperabilidaddigitalparaquelasorganizacionespuedan integrarse con otras aplicaciones que convivan en suinfraestructura tecnológica, así como cooperar y colaborar conotrasorganizaciones.

7. Ajuste del esfuerzo económico a realizar con la dimensióneconómicadelaorganizaciónyacordeconlosposiblesretornosdelainversiónquerealicenenTIC.

Las pequeñas organizaciones, como hemos expresado en capítulosanteriores,notienenlacapacidadparaabordarestaproblemáticay,portanto,elobjetivoescontribuireneste trabajode investigaciónconunasoluciónqueayudeacumplirconestosrequisitos,buscandorespuestasinnovadoras a los problemas de flexibilidad, seguridad,interoperabilidad,escalabilidadyfiabilidad.

La solución que se propone permite una nueva orientación a laIngeniería Dirigida por Modelos (MDE) en la que una herramienta demodelado de negocios será la base para llevar a cabo el proceso dedesarrollo.Lamotivaciónparaelegirestaaproximaciónaldesarrollodesistemas de información [ATKI03] es mejorar la productividad eincrementar el retorno de inversión que deriva de un esfuerzo dedesarrollo.

Laparteesencialdelavisióndeestetrabajoes:

• desdeunpuntodevistatecnológico,darrespuestaa lacuestiónde cómo realizar una combinación adecuada del modelado denegocioalniveldeabstraccióndelaorganizaciónconunsoportealainteroperabilidadbasadoenservicios.

• desde un punto de vista organizacional, realizar unainvestigación que suministre soluciones tecnológicas queintegren modelado de negocios, arquitecturas orientadas a

Capítulo4.Visión 105

servicios e interoperabilidad y que los resultados esténdisponiblesparacualquierorganizacióndeunaformasimpleyaunprecioasequible,alavezqueseintroduzcaninnovacionesenlaformadegestionarlaorganización.

4.1 Metodología de investigación

Lametodologíaespartedelprocesode investigaciónsistematizando laforma de llevarla a cabo. En la concepción de una metodología esnecesario realizar un selección de técnicas y métodos concretos enfunción de las necesidades que tenga el investigador para analizar larealidadestudiada.

En un trabajo de esta naturaleza, cuyo objetivo es generar nuevassoluciones para problemas comunes a pequeñas organizaciones, seprecisa una metodología basada en un alto componente experimentalquepermitaofrecerpropuestasútiles a lasorganizaciones. La soluciónque se ha investigado ha estado en constante cambio evolutivo,partiendo siempre de casos correspondientes a diferentesorganizaciones,quenosdeterminanlasnecesidadesespecíficasacubrir.Así, el trabajo de investigación ha sido un proceso de refinamientocontinuo en el que progresivamente semejoraba la solución amedidaquelasnecesidadesdelasorganizacionesibanaflorando.

Para abordar este trabajo se ha seguido un método de investigacióniterativoeincremental,enelqueelpropiotrabajoexperimentalayudaadefinirelproblemadelainvestigación.Unmétodoiterativoincrementalaceptaquelarealidadnoesconocidacompletamenteyqueportantoelproblemanosepuededefinircompletamentedesdeelprincipio.

Estametodologíade investigaciónsetransportade lasmetodologíasdedesarrollo de software en la que se plantea el desarrollo de sistemassoftware de forma evolutiva [GILB81][GILB85], permitiendo aldesarrolladoraprovecharelconocimientoquesevaadquiriendoduranteelpropiodesarrolloyelusodelsistema[BECK01][BECK02].


Haciendoeldesarrollodeesta forma,haymás tiempoparaconocer lasincertidumbresdelproyecto.Haytrestiposdeproyectosenfuncióndelaincertidumbrepresente[LEHM80]:

• S.Seconoceelproblemaylasolución

• P.Seconoceelproblemaperonolasolución

• E.Noseconoceelproblemanilasolución

Las estrategias lineales se pueden emplear cuando la incertidumbre esnula o despreciable, pero deben utilizarse estrategias cíclicas oexperimentalescuandoexisteincertidumbre.

Figura4‐1.Clasificacióndelosproyectossegúnlaincertidumbre

En este trabajo, nos hemos encontrado con un problema que no seconocíadel todo y en el que además la solución teníaquedescubrirse.Portanto,sehaoptadoporunametodologíaenlaquesehanrealizadovarios ciclos cortos y continuosdedefinicióndehipótesis, desarrollo yvalidación experimental. Este enfoque metodológico brinda laoportunidaddequelashipótesissedefinenamedidaqueseadquierelaexperiencia en el dominio de las organizaciones reales tomadas comoejemplaresdeexperimentación.


Ésteesenunprocesocontinuoorientadoalaexperimentaciónenelquecadaunodelosciclosqueseejecutan,involucraelsiguienteconjuntodefases:

1. Exploración. En esta fase se analiza el funcionamiento de laorganización conel objetivode identificarnecesidadesdesdeelpuntodevistadelsistemadeinformación.Enelcasodedetectaralgúnrequisitonoprevistoenlaplataforma,sedaríacomienzoaunnuevociclodeactualización.

2. Conceptualización. El objetivo es definir la visión del trabajoconcluyendo qué nuevos requisitos de modelado o funcionalessonnecesarios introducir. Esmuy importante abstraersede losrequisitos concretos de una organización para que la soluciónque se adopte posteriormente pueda ser común a variasorganizaciones.

3. Definición. Se establecen losmecanismosdemodeladoquedensoporte a los requisitos identificados en la fase anterior. Seproyecta un diseño detallado sobre la arquitectura de laplataformaysecontrastaconlasnecesidadesidentificadasenlafaseanteriorconelobjetivodehacerunavalidaciónpreviaa laimplementación.

4. Implementación. Dedicada al desarrollo de la plataformasoftwarequepermite laexplotacióndemodelos. Laplataformasoftwarehasidounrequisitometodológicoenestetrabajoparavalidar experimentalmente la aproximación al modeladopropuesta.

5. Experimentación. Se llevan a cabo una serie de proyectos deimplantación de sistemas de información en diversasorganizaciones. La realización de estos proyectos implica laingeniería de modelos de sistemas de información y permiteanalizarlosresultadosyvalidarlanuevaaproximación.


Figura4‐2.Metodologíadeltrabajodeinvestigación

Cadaunodeestosciclospuedeconsiderarsecomounpequeñoproyectodeinvestigaciónduranteelcual:

1. sedetectaunproblemaapartirdelaobservacióndelarealidad(exploración)

2. sedefineelproblema(conceptualización)

3. se plantea una hipótesis de trabajo para resolver el problemaidentificado(definición)

4. se definen y construyen las herramientas para laexperimentación(implementación)

5. se realiza el experimento y se valida la hipótesis(experimentación)

Hay que resaltar que este trabajo no ha sido exclusivamente unainvestigación de laboratorio ya que, dadas las condiciones del tipo deproblema que se está abordando, ha sido necesaria efectuar suvalidaciónenentornosreales.

Desde un punto de vista de la metodología de investigación, laexperimentaciónenentornosrealesposibilitalacontrastaciónecológicaalaspropuestasyporconsiguientepermitealcanzarunagransolidezenlavalidación.Así, si el sistemade informaciónsobrevivea lapuestaen


producción y da el servicio que se exige con la calidad requerida, secontrasta mejor la hipótesis y el resultado es, evidentemente, másconsistentequeconunavalidacióndelaboratorio.

Además,hacerunapuestaenproducciónenunentornorealcuentaconla ventaja de incrementar las posibilidades de convertirse en unasolución transferible a la industria, con el consiguiente valor detecnologíaconpotencialparalainnovaciónenlasempresas.

4.2 Orientación de la solución

Paraapoyarlosprocesosdenegocioenlasorganizaciones,eldiseñodela soluciónseapoyaen tres ideas fundamentales:desarrollobasadoenmodelos de negocio, interoperabilidad con aplicaciones externas einteroperabilidadconotrasorganizaciones.

4.2.1 Desarrollo basado en modelos de negocio

La construcción de software se enfrenta a continuos cambios en lastecnologías de implementación, lo que implica realizar esfuerzosimportantes en: el diseño de la aplicación, en la integración de lasdiferentes tecnologías que van apareciendo y en el mantenimientomedianteelcualseadapta laaplicaciónacambiosen laorganizaciónyenlastecnologías.

El desarrollo basado en modelos proporciona una solución para loscambios denegocio y de tecnología permitiendo construir aplicacionesindependientes de la plataforma. Durante el desarrollo se generanmodelos en los que se recoge la lógica del dominio del problema sinconsiderardetalles tecnológicos.Posteriormenteestosmodelospuedentransformarse o interpretarse para su ejecución en plataformasespecíficas.

Elprincipiofundamentalsobreelqueseplanteaestainvestigacióneselusodemodeloscomodescripcionesquepermitanconstruirlossistemasde información y dar soporte a todo el ciclo de vidadedesarrollo. Losmodelosdenegociosonconsiderados,nosólocomodocumentosenlos


queserecogenlasespecificacionesdeanálisisdeunproductosoftware,sinotambiéncomoartefactosparaeldesarrollo.Alrealizareldesarrollodirectamente sobre estos modelos se hace posible que los ingenierospuedantrabajaranivelesdeabstracciónmayoresduranteelprocesodedesarrollo.

Esto facilita y ordena enormemente el trabajo, ya que permite a losingenieros concentrarse en el espacio del problema abstrayéndose detener que resolver las proyecciones tecnológicas. Ello les obligaría asaltar continuamente entre los dos dominios de abstracción, el denegocio y el tecnológico. Además, ésta resulta una estrategia muy útilpara aliviar la complejidad del desarrollo de software, acelerar lostiemposdedesarrolloyaumentardeformadrásticalaproductividaddelosingenieros.

Estaaproximaciónaldesarrollodesoftwaresellamaingenieríadirigidapormodelos (ModelDrivenEngineering,MDE).Conella sepretendeeldesarrollo de software a partir de modelos específicos de un dominio[SCHM06]. Al igual que sucedió con los lenguajes de programación, laingenieríadirigidapormodelossuponeunnuevopasoparaaumentarelniveldeabstracciónylaautomatización.

Losmodelos en este contexto son independientes de la plataforma deejecucióndelsoftware,loquepermitedesacoplaralaorganizacióndelatecnologíasubyacenteyprotegera lasorganizacionesdecambiosen latecnología. Además facilita que las organizaciones puedan reimplantarsussistemasendiferentesplataformas.

OMG (Object Management Group) ha desarrollado un conjunto deestándares llamados MDA (Model Driven Architecture) [MILL01],constituyéndose en las bases de facto para esta aproximación aldesarrollode software.ElprocesosegúnMDA, consisteen transformarmodelos independientes de los detalles de implementación (modeloPIM) en otros que aportan los aspectos específicos de una plataformaconcreta (modelo PSM), hasta llegar al modelo final, esto es el códigofuente(Java,C#).


Figura4‐3.ProcesodetransformacionesenMDA

El proceso de desarrollo en MDA está basado en un esquema decompilacionessucesivasporelque,partiendodeunniveldeabstracciónmuy alto, se va transformando los modelos iniciales en modelos másdetallados. Este esquema de compilaciones sucesivas permite que sepueda introducir lógica del negocio en los productos intermedios. Si elmodelo de negocio inicial no describe completamente el negocio, esteesquema de compilaciones permite al programador introducir códigodonde lo necesite. En ciertomodo, se asemeja bastante a lo que es ungeneradordecódigo,queapartirdeunlenguajede4ªgeneración(4GL)generancódigoenlenguajesde3ªgeneración(3GL).

Este trabajo se fundamenta en una nueva propuesta a la ingenieríadirigidapormodelosdiferentealaqueseproponeenMDA.Seproponeabordareldesarrollobasadoenmodelosmediante la interpretacióndelosmodelosparagenerarunsistemaplenamenteoperativoen lugardela traducción o compilación de losmodelos para generar un programacompilado.

Por tanto, el planteamiento es emplear un intérprete del modelo denegocioenlugardeuncompiladoryahorraresfuerzoenlosprocesosdetraduccióndelosmodelos.


Figura4‐4.Interpretacióndemodelosdenegocio

Enelámbitodelasorganizacionessonmásimportantesatributoscomola flexibilidad a los cambios y la agilidad en el desarrollo frente a laeficiencia computacional del código. Un programa compilado seejecutará más deprisa que uno interpretado, pues el compilador haproducido previamente todo el código máquina necesario, ynormalmentehallevadoacabounprocesodeoptimización.Noobstante,entendemosquelacompilacióntienesentidocuandoesnecesariocuidarla eficiencia del código porque estamos tratando con sistemas quepresentanunademandasignificativaderecursoscomputacionales.

Como se ha dicho, en el ámbito de las organizaciones, los recursoscomputacionalesnosonloscríticos.Esmuchomáscríticoqueelsistemaseaflexibleparaadmitircambiosoqueeldesarrolloseaágil.Portanto,elplanteamientoenestetrabajoesemplearunintérpretedelmodelodenegocioenlugardeuncompiladoryahorraresfuerzoenlosprocesodetraduccióndelosmodelos.

En una aproximación en la que se llega al producto software portransformaciones y compilaciones sucesivas, siempre existe laoportunidad de introducir código en algunos de los transformadosintermedios que resuelva aspectos concretos de la semántica delnegocio.

Enuna aproximación interpretadano existe esta oportunidad, y por lotanto es necesario identificar todos los mecanismos de modelado quepermitan describir el funcionamiento del negocio a un nivel deabstraccióncercanoaldominiodelproblema.

Estavisiónes factiblepor laaproximaciónalmodeladoquesesigue.Elmodelado se realiza a tres niveles de abstracción: organizacional,operacional y tecnológico con una separación explícita de la lógica delnegociodesuvisióntecnológica.


Aunquenosehanhechoexperimentoscomparativosentreestavisiónyplataformas basadas en la arquitectura MDA, la interpretaciónhipotéticamente tendría ventajas sustanciales sobre la compilaciónporque:

1. Elprocesotienemenosfasesdedesarrollo,porloquesepodríasuponer que el ciclo es más corto y por lo tanto tiene menoscostos.

2. Facilita el mantenimiento. En un esquema de un solo nivel deabstracción es más sencillo localizar el módulo en el que esnecesario introducir la modificación, que en un sistemaestructurado con varios niveles de abstracción y diferenteslenguajesderepresentacióncomoseplanteaenlasarquitecturasMDA.

3. Facilita la gestión de la configuración del código. Al no haberniveles intermedios en losque sepuede codificar, la gestióndelasdiferentesversionesdelossistemasdeinformaciónesmuchomássimple.

4. Dadasuhomogeneidad,losequiposdedesarrollosonfácilmentereconfigurables. El equipo de desarrollo requiere solamente unperfildeanalista‐modeladorcuyoconocimientoestácentradoenel funcionamiento de la organización. Una “product‐line” comoMDA requiere diferentes perfiles: analista, arquitecto,programador…

5. Con un lenguaje interpretado, la programación es mucho mássencillay la transportabilidade independenciade laplataformaestángarantizadas.

Como decíamos, todas estas ventajas son hipótesis de partida que entrabajos de evaluación posteriores tendrían que ser validadasexperimentalmente.

4.2.2 Interoperabilidad con servicios de negocio

Laorientaciónaserviciosseplanteacomounpilararquitectónicode lasolución para dar soporte a la interoperabilidad con otros sistemas de


información, así como para proyectar de forma adecuada la estructuradelaorganizaciónenlaarquitecturatecnológica.

En este trabajo, se abordan los problemas de interoperabilidadutilizando el patrón de interacción petición‐respuesta [HOHP03]: laorganización cliente, durante la ejecución de un proceso de negociointerno, realiza una petición de servicio a otra organización. Estasolicituddeserviciodesencadenaenlaotraorganizaciónlaejecucióndeunprocesoque, al terminar,devolveráuna respuestaa laorganizaciónque invocó el servicio. Los flujos de trabajo internos en lasorganizacionesgeneranlaspeticionesdeservicioaotrasorganizaciones.Estetipodeinteroperabilidadesconocidacomoorquestación[OGSI03],según ésta, el control de la transacción se origina en la organizacióncliente y es cedido a la organización proveedora. El proceso deorquestación consiste en “relacionar, organizar y administrar lasinteracciones entre los servicios referentes a la lógica del proceso denegocio”[PELT03].

Figura4‐5.Orquestacióndeservicios

Enestetrabajo,seplanteaundiseñodelserviciorespetandoelprincipiode autonomía de las organizaciones. Cada organización definirá suspropios servicios, de tal forma que estarán descritos en el modelo denegocio.Enelpropiomodelodenegocio, se incorpora ladefinicióndelservicioconelobjetodefacilitarlainteroperabilidad.


En esta definición del servicio se especifica, además del proceso quedebe ejecutarse al llegar una solicitud de un cliente, los formatos dedatos que se intercambian en la ejecución del servicio, es decir, losformatos de intercambio que se admiten cuando una organizaciónexterna solicite dicho servicio. Por otro lado, si es necesario invocar laejecución de un servicio externo, también es necesario especificar losformatosdeintercambioquelaorganizaciónexternaentenderá.

Enestecontexto,surgenlosproblemasdeinteroperabilidad.Siporcadanueva oportunidad de negocio con clientes o proveedores, se ha dedesarrollar nuevo código o implementar un paquete de softwareespecífico para integrarse con el sistema asociado, se incurriría en unprocedimientomuycostosoentiempoyrecursos.

Dadoqueesnecesario facilitaresteproceso,seproponeunmecanismoenelqueenelpropiomodeladodenegociosedefinanlosesquemasdetransformación de los formatos de representación entre unidades denegocioparapermitirlainterconexión.

En las arquitecturas para la traducción entre lenguajes y/oherramientas,sedistinguentresposibilidades[EUZE03]:

• Traduccionesdosados.Eselenfoquemásutilizadoysebasaenimplementar mappings entre los formatos origen y destino.Tieneel inconvenientedequepara realizar traductoresentrensistemassenecesitaespecificarO(n^)traductores.

• Traduccionesconlenguajepivote.Enestecaso, lastraduccionesse realizan entre un formato y el lenguaje de intercambio, yviceversa.Conestemétodoseconsiguereducirlacomplejidada0(n)traductores.KIF,RDFyOWL,quesonlenguajesusadosparadescribir ontologías, pueden ser usados como lenguajesintercambio.Estemétodotieneelproblemadequelatraducciónanivelsemánticoenalgunoscasosnoesposible.

• Traducciones con familias de lenguajes. Este enfoque permiteresolver los problemas de traducción del nivel semánticoteniendoen cuenta la compatibilidad semánticaentre lenguajesderepresentación.


En la solución que se propone en este trabajo se emplea la traduccióncon familiasde lenguajes,aplicandounaestrategiade federaciónde lastransformaciones basada en ontologías. En elmodelado los objetos delsistemadeinformaciónqueparticipanenlaprovisiónoconsumodeunservicio se vinculan tanto semántica como sintácticamente con larepresentacióndefinidaporunaontología.

Las ontologías son mecanismos que se componen de un vocabularioespecífico compartido y que son usados para describir entidades enalgún dominio de interés, así como un conjunto de supuestos sobre elsignificadode los términos[GUAR98].Eneste trabajo, lasontologíasseutilizan como un mecanismo para federar los esquemas derepresentación de los servicios y así encapsular las relaciones entreunidadesdenegocio.Deestamanera, sepuedenconsumir serviciosdeotros negocios a través de una comprensión común definida en laontología.

Losserviciosqueofreceunaorganización,alestarbasadosenontologías,podrán ser fácilmente interpretados por otras organizaciones queentiendanelsignificadodedichaontologíaoalgunaequivalente.

Figura4‐6.Interoperabilidaddeserviciosbasadosenontologías

La federaciónbasada enontologíasde los esquemasde representaciónsimplifica lagestión,yaqueen lugardedefinir las transformacionesdetodas las unidades de negocio con todas, se define una únicatransformación de cada unidad de negocio con la ontología. Así,


desarrollandosolamenteunavezlatransformacióndeunaorganizacióncon la ontología, éste puede ser usado contra muchas organizacionesdiferentes.

Estopermitequeconsumidoresyproveedorespuedanestarconectadosdeformaque,incluso,puedamodelarseelconsumodeserviciosconunaorganización sin que sea necesario conocer a priori la organizaciónconcretaquelovaaproporcionar.

4.2.3 Interoperabilidad con aplicaciones

Enlasituaciónenlaquediferentesáreasdeunaempresa(p.e.recursoshumanos,finanzasycompras)esténtrabajandoconaplicacionesquenoestén integradas, recae en el usuario la responsabilidad de realizarmanualmente la integración entre dichas aplicaciones. Si bien esto esfactible, resulta lento, costoso y susceptible de errores. Llegados a esepunto, las organizaciones cuestionan su infraestructura tecnológica alencontrardificultadesseriaspararelacionarelfuncionamientodeáreasdelaempresaquedebieranfuncionardeformaintegradaynolopuedenhacerporculpadelaestructuradelsistemainformático.

Las soluciones arquitectónicas con las que se han construido lasaplicacioneshastaahorahantenidounaorientaciónfuncional.Esdecir,las aplicaciones estaban orientadas a resolver internamente lasnecesidadesdelosusuariosperonoestabanpreparadasparaabordarlainterconexiónquedierasoportealosprocesosdenegocio[ERL04].

Actualmente,lasorganizacionesquedeseenautomatizarlosprocesosdenegocio se enfrentan al problema de adaptar aplicaciones con unaarquitecturafuncionalaunaarquitecturainteroperable.


La situación actual, en lo que a automatización de procesos en lasorganizacionesserefiere,reflejaunadificultadcuandohayaplicacionescon una orientación funcional que conforman la infraestructuratecnológica de una organización y que participan en dichos procesos[ERL04].

Enestoscasos,lainteroperabilidadserealizamanualmenteatravésdelosempleadosquedebenmecanizarogestionarlacomunicacióndelosdatos.

Así,tomamoscomoejemploelcasodeunaorganizaciónquetieneensuinfraestructuraTICdosaplicaciones:unaparagestionarlospedidosdelos clientes y otra para gestionar el almacén. En el caso en que laempresatengaqueatenderunpedidoseríanecesario:

1. Elcomercialregistraelpedidoenlaaplicacióndepedidos

2. Segeneraunanotificacióndirigidaalencargadodealmacénparaqueatiendaelpedido

3. El encargado de almacén debe transferir el pedido desde laaplicacióndepedidosalaaplicacióndealmacén

4. Elencargadodealmacénpreparaelpedidoyregistralasalidademercancíaenlaaplicacióndealmacén

Enestasituación,hayunempleado,elencargadodealmacén,quetieneque realizar una tarea en la que debe interactuar con dos aplicacionesque no están integradas. Obviamente, esta situación no es deseable enninguna organización y genera diversos problemas: errores en laejecución del trabajo al trasladar manualmente los datos de unaaplicación a la otra, falta usabilidad en relación a la dificultad deejecuciónocompresióndelsistema,reversibilidaddelatareaencasodequeseproduzcaalgúnerror…

El concepto de aplicación heredada, o legacy [SEAC03], se refiereprecisamenteaaquellasaplicacionesdesarrolladasenelpasadoconunaorientación funcional y que están ejecutando procesos de negociocríticosenlaempresa.Enmuchoscasos,estasaplicacionesrepresentanmuchos años de desarrollo y refinamientos sucesivos para adaptarse alas necesidades de la empresa. En algunos casos estas aplicacionesutilizan ventanas de terminal, o están cerradas, o exhiben un fuerte


acoplamiento entre sus módulos sin una arquitectura consistente quefacilite el mantenimiento. En otros casos las aplicaciones han sidodesarrolladas externamente a la empresa y no se cuenta condocumentaciónclaradelaestructuradedichasaplicaciones.

La aproximación de construir sistemas fuertemente acoplados suponequecualquiercambiorequieraunaactuaciónglobaldegrancomplejidadyporlogeneralmuycostosa.Estaaproximaciónpuedetenerutilidadenentornosconpocasprobabilidadesdecambio,conunaaltanecesidaddeeficiencia, más que de flexibilidad ante futuros cambios [ERL03][ERL04].

Por el contrario, en aquellos escenarios donde se requiera altaflexibilidad ante cambios no planificados, resulta más apropiado unsistemapoco acopladoyaque se aíslan los componentesparahacerlosindependientes entre sí, permitiendo su evolución o sustitución sindependencias directas de otros componentes. Obviamente, en estaaproximación es necesario proporcionar mecanismos que permitan lainterconexiónentreaplicaciones.

En este trabajo, losmecanismos de interoperabilidad que se proponenhabilitanquediversasaplicacionespuedanserusadasdeformaflexibleendiferentescontextosyentornos.Losmecanismospropuestosimplicanel desarrollo de adaptadores (drivers) integrados en una arquitecturainspiradaengridsdeservicios.

La clave consiste en disponer de una infraestructura común querepresente una plataforma virtual de computación y proporcione unentornoparalaejecucióndelasaplicaciones[FOST04a].LaideadeGridcomo un middleware que gestiona y accede transparentemente a lasaplicaciones,permiteofrecerserviciosdeaccesohomogéneos.

Lostiposdeserviciosqueseofrecenson:

1. Coordinación, para la creación de sesiones de ejecución y asíconseguirunatransparenciadeaccesoalasaplicaciones.

2. Producción, se encarga de la gestión de las aplicaciones.Proporcionalaabstracciónnecesariaparaconectar,configuraryaccederalosdatosdelasaplicaciones.


3. Seguridad,seencargadegestionarlasidentidadesylosrolesdelosusuariosenlasaplicaciones.

De esta forma, se gestiona las aplicaciones heredadas a través de unaplataforma de middleware que provee servicios a los procesos denegocio. Estos servicios de las aplicaciones pueden conceptualizarsecomo servicios de negocio, de forma que, en el modelado de laorganización se pueden tratar como “organizaciones externas” queproporcionanunservicio.

4.3 Marco analítico

Para modelar el negocio es necesario el establecimiento de un marcoanalíticomedianteelcualcrearunavisióncompartidadecómodescribirunaorganización.Ladefinicióndeestemarcoesunacondiciónnecesariaparamodelarlaorganizaciónyformalizarladescripción.Desdeunpuntode vista metodológico, este marco permite transferir la observaciónempíricadelaorganizaciónaunarepresentaciónformal.

Para realizar esta representación, los modelos tienen que tener unasintaxisprecisaycomportarsedemanerasimilaraunarchivodecódigofuente.Lasemánticadelosmodelosestácercanaaldominioadiferenciadeloslenguajesdeprogramacióntradicionalesqueestánmáspróximosa lamáquina.Deesta forma,sepuedetrabajaranivelesdeabstracciónmásaltosycentrarseenlorelevantedeldominiodelproblemaenlugarderesolverproblemasrelacionadosconlatecnologíadeprogramación.

El marco analítico que se presenta en este apartado tiene un dobleobjetivo, por un lado entender la realidad de la propia organización, yporotrolado,disponerdeunarepresentaciónqueayudeaconcebirla.

Estemarco analítico se concibe desde una visión integral en la que seestablecetantounavisiónconceptualcomofuncionaldelaorganización.Esdecir,seabordaelanálisisymodeladode laorganizacióndesdeunavisiónholísticaen laqueseplanteaelmodeladotantodeobjetoscomodeprocesosdenegocio.Laaproximaciónqueseproponesepresentaentres vistas: la visión externaqueofrece el negocio, la visión internade


cómo se desarrolla el negocio y la visión de cómo se resuelventecnológicamentedeterminadosaspectosdelmodelo.

Elmodeladoseplanteatomandocomoelementodeanálisislaunidaddenegocio.Definimosunaunidaddenegociocomounaentidadatómicadelnegociopromovidaporunaorganizaciónycentradaenproporcionarunos

serviciosconcretosasusclientes.Todaunidaddenegocioesdirigidaporun responsable y su misión es gestionar adecuadamente los recursoshumanos [R] de forma eficaz para proporcionar servicios [S] a susclientes [C]. Los clientes de las unidades pueden ser clientes finales uotrasunidadesdenegocio.

Figura4‐7.Unidaddenegocio

El constructo unidad de negocio es un artefacto conceptual que nospermite analizar demanera sistemática los elementos estructurales deuna organización. Esta idea está inspirada en el concepto de UnidadEstratégica de Negocio (Strategic Business Unit, SBU) [ABEL79], quesurgeenlasorganizacionesdondeexistenserviciosmuyheterogéneos.

Algunas empresas, obedeciendo a una estrategia de diversificación desusactividades,generanestructurasorganizativasmuycomplejasalnoserviableuntratamientoconjuntodelosdistintosservicios.

Enestecontextosurgelanecesidaddedefinirunidadesfuncionalesconsu propia estrategia con el objeto de que cada una atienda su realidadparticular y así pueda tomar decisiones más acertadas. Se puedeentender la empresa como un conjunto de varias SBU, cada unadesarrollando suspropiasoportunidadesde rentabilidady crecimiento[KERZ09]. Las SBU normalmente están consideradas en términos dedesarrollo estratégico en la empresa y habitualmente tienen en su


estructura todas las operaciones: producción, ventas, contabilidad…[AAKE92].

Este concepto encaja con la visión que actualmente ofrecen lasarquitecturas orientadas a servicios, donde las unidades de negociopueden comportarse como cápsulas que ocultan como se coordina laejecución de un servicio. Cuando el cliente delega la ejecución delservicioalaunidaddenegocio,elproblemaderesolverelserviciopasaaserresponsabilidaddelaunidaddenegocioalaqueselesolicita.

Conestemarcoanalíticoserealizaladefinicióndelaarquitecturadeunaorganizacióndeformahorizontal,identificandolasunidadesdenegocioque existen y definiendo las dependencias que existen entre ellas. Unadependencia se define como una relación por la que una unidad denegocio solicita laprestacióndeunservicioaotraunidaddenegocio.Ladependenciaesunidireccionalyseestablecedesdelaunidaddenegocioclientehacialaunidaddenegocioproveedora,aunqueelintercambiodedatoseinformaciónpuedeserbidireccional.

Figura4‐8.Dependenciaentreunidadesdenegocio

Cuandolaestructuradeunaorganizaciónsediseñadeformavertical,esdecir, orientada a departamentos, es difícil que pueda fluir lainformacióndeformahorizontaldentrodelaorganización.Estosucedeporque no se consideran los servicios que internamente los propiosdepartamentospuedenconsumirdeotrosdepartamentos.

Valgacomoejemplo,lasituaciónenlaqueunciudadanoresidenteenunmunicipio, solicita la prestación de un servicio al Ayuntamiento. Eltrámiteadministrativoobligaalciudadanoapresentaruncertificadode


residenciaemitidoporelpropioAyuntamiento,enlugardeserelpropioservicioquiencompruebaelregistroderesidenciainternamente.

Enelmarcoanalíticoquesepropone,seestándefiniendodependenciasfuncionales entre las unidades de negocio que evitan este tipo deincoherencias.Cuandosedefineunadependencia,seestáasignandoaunagente virtual que representa a otra unidad de negocio laresponsabilidaddeejecutaruna tareadeutilizaciónde los serviciosdeotraunidaddenegocio.Esterecursovirtual,sibiennoformapartedelaestructura de la unidad de negocio, realiza el trabajo bajo las mismascondicionesqueelrestoderecursos.

Desde esta visión, en la que se pueden virtualizar los recursos de unaunidad de negocio mediante agentes que consumen serviciosproporcionados por otras unidades de negocio, se pueden establecerestructurasorganizacionalesmásflexiblesycapacesdeadaptarsemejoraloscambiosenelmercado:

• se pueden identificar que servicios interesan ser promovidosdesde la propia organización y cuales interesan serexternalizados y por tanto suministrados de maneratransparenteporotraorganización.

• sereflejaundiseñoorganizacionalquedejaperfectamenteclaroquien toma la responsabilidad de resolver un determinadoservicio, bien sea un recurso propio de la organización o unaunidaddenegocioexterna.

• selograunsistemadecomunicaciónydetomadedecisionesquereflejaypromuevelosnecesidadesdelosclientes.


Figura4‐9.Proyecciónarquitectónicadeunaorganización

Este esquema de integración permite que en el flujo de trabajo de unproceso, la ejecución de una tarea la puede realizar tanto un recursohumanocomovirtual.

Esto resulta en una solución particularmente flexible porque permitediseñaryprobarelprocesode formacompletamente independientedesu implantación. Además, se permite que una organización puedaexternalizar a otra unidad de negocio aquellas tareas para las que notengarecursosdisponibles.Siestratégicamentelaorganizaciónnodeseacontar con ese tipo de recursos, puede desarrollar la estrategia devirtualización basada en el consumo de servicios. Por otro lado, si laorganización puntualmente, por algún motivo, como baja porenfermedaddeunempleado,necesitacubrirunpuestodetrabajo,tienela flexibilidad de poder hacerlo externalizando las tareas a unaorganizaciónexterna.

Por el contrario, cuando la integración se realiza mediante un patrónbasadoenmediadores,queseorientaalaobtencióndedatoslocalizadosen entornos heterogéneos, se pierde completamente la flexibilidad yaquelaejecucióndelprocesosiempreestávinculadaalmediadorquesehayadesarrolladoparalarealizacióndeunatareaconcreta.

Virtualmente,conesteesquemacualquierprocesosepodríaejecutardemanera completamente automática externalizando el desarrollo de latareaaotrasunidadesdenegocio.


Independientemente de que dos unidades de negocio pertenezcan a lamismaorganizaciónoaorganizacionesdiferentes,laformadeestablecerlas dependencias entre unidades de negocio es exactamente igualaunqueconalgunosmatices:

• cuando las unidades de negocio son promovidas por una únicaorganización, las relaciones que se establecen son en generalestáticasyduraderas.

• cuando las unidades de negocio pertenecen a organizacionesindependientes, las relaciones entre unidades de negocio seestablecen de forma dinámica y en base a la estrategia que sedefina: si interesa promover un acuerdo de externalización deservicios con otras organizaciones para contar con mayorestabilidadeneltiempoosilarelaciónserestringeaunperiodoconcreto.

4.3.1 Aproximación al modelado

Elmodelado del negocio puede ser definido como la abstracción de loselementosdeunaorganizaciónylasrelacionesentreellos.Unmodelodenegocioesunarepresentaciónquerecogedichaabstracciónydescribeeltrabajoqueserealizaenunnegocioconcreto.Estarepresentaciónpuedeser útil tanto para la organización, ayudando a redefinir la propiaconcepcióndelfuncionamientodelnegocio,comoparalosingenierosdesoftware, como fundamento para definir lo que el sistema informáticodebierahacer.

Elmodelodenegociosirvecomobasepara laconstruccióndel sistemainformático asegurando la consistencia y precisión de los requisitos.Usando el modelo del negocio con este objetivo, los desarrolladorespuedenmejorar su comprensión del negocio, pero además los propiosresponsablesdelaorganización,alversunegociorepresentado,puedendarsecuentadelasoportunidadesdemejora.

Por tanto, al ser de interés tantopara los desarrolladoresdel softwarecomoparalamejoradelfuncionamientodelaorganización,elmodeladodelnegocioesunasuntodeinterésenestosdosámbitos.


La aproximación almodelado formal que sepropone se realiza en tresdimensiones: la visión externa que ofrece el negocio, la visiónoperacionalde cómosedesarrollaelnegocioy lavisión tecnológicadecómosematerializaelsistemadeinformación.

Lasunidadesdenegocio seanalizandesde tresdimensionesdiferentesquesecorrespondenrespectivamentecontresmodelos:

1. La visión general del negocio que se representa en el modeloestratégico. En estemodelo se representa (a) los servicios queofrece la unidad de negocio a sus clientes, (b) los objetivos yresultadosdelaunidaddenegocio,(c)lastécnicasparaevaluarymonitorizarlosobjetivosdelnegocio.

2. El modelo operacional define como se realiza la provisión deservicios y con qué recursos se cuenta para ello. En el modelooperacional se describen: (a) los procesos que soportan laprovisión de un servicio, (b) los recursos, tanto propios comoajenos,conlosqueserealizalaejecucióndelosprocesos.

3. En el modelo tecnológico se representan todas aquellasdecisiones que están relacionadas con la definición del soportetecnológicodelainformaciónparasugestiónenelsistema.Enelmodelo tecnológico se definen entre otras cosas cómo serepresentalainformaciónparasugestióneintercambioocómosepresentavisualmentealusuario.

4.3.2 Modelo estratégico

Elmodeloestratégico formaliza la estrategiade launidaddenegocioyen él se representa fundamentalmente la visión del negocio, lasespecificaciones de los servicios que presta la unidad de negocio; y larelaciónqueseestableceentreelsolicitante(cliente)ylapropiaunidaddenegocio.Noobstante, tambiénesnecesario representarotro tipodeelementosqueayudenadar soporte a lasdecisiones estratégicasde launidaddenegocio.

Lasdecisionesde losdirectivosdeunaorganizaciónsonhabitualmentepoco estructuradas en el sentido de que no existen situacionesrepetitivasyportantonopuedenaplicarsefórmulasúnicasdesolución;


porelcontrario,debenestablecersecriteriosdeevaluaciónypuntosdevistasparacadasituacióndondemuchosdelosdatossoninexactos.

Las decisiones gerenciales pueden ser clasificadas desde el punto devistade lagestiónendostipos:planificaciónycontrol,esdecir¿quésevahacer?y¿seestáhaciendoloprevisto?respectivamente.

La planificación es un proceso donde se definen las acciones paraconseguir los objetivos estratégicos y se especifican los programas deaccióna largoplazocon lacorrespondienteasignaciónderecursos.Lasdecisiones de la planificación tienen la propiedad de sermayoritariamenteproactivasytiendenaproyectarelfuturo;encambiolasdecisionesde control sonmásbiende carácter reactivoy tratandeanticiparse a un problema futuro, o en el peor caso, a tomar accionescorrectivascomorespuestaaunproblemayaocurrido.

Figura4‐10.Funcióndelaplanificaciónycontrolenlaorganización

Las funciones de planificación y control están estrechamente ligadasdebido al carácter adaptativo que debe predominar en la direcciónestratégica de la organización. Durante este proceso de planificación ycontrolsellevanacabolassiguientesactividades:

• Asignar los recursosydefinir al responsableque llevaráa cabolosobjetivosplanteados.


• Definir los indicadores que permitirán obtener medidas de losresultadosylosobjetivosdecalidadqueseesperanobtener.

• Evaluarlosresultadosparamonitorizaryrealizarelseguimientocontinúodelnegocio.

• Vigilar el cumplimiento de los objetivos para llevar a cabo lasaccionescorrectoras.

La cultura organizacional necesaria para la implementación de laestrategia debe ir hacia una organización medida por resultados. Laformalizaciónde estas actividades esnecesariaparapoder integrar losresultadosdelasactividadesoperativasconloscriteriosestratégicosdelnegocio. Este nivel de integración facilita la toma de decisiones enrelación al alineamiento de los objetivos con el rendimiento de laorganización.

Para dar soporte a las decisiones estratégicas en la organización, en elmodeloestratégicoserepresentanlosobjetivosdelnegocio,lastécnicasparamedirlosresultadosdelosprocesosdenegocioylosestándaresdecalidadparamonitorizarlosobjetivosenbasealosresultados.

4.3.3 Modelo operacional

Elmodelooperacionaldefinelaformaconlaquesevaaproporcionarlosserviciosalosclientes,gestionandoóptimamentelosrecursos.Lavisiónorientada a servicios facilita la planificación y ejecucióndel trabajo, enfunción de los servicios concretos que se prestan a los clientes,permitiendo focalizar los objetivos, el esfuerzo y los resultados en losprocesosqueaportanvaloralaprestacióndelservicio.

Enelmodelooperacionalesnecesariodefinirlosobjetosdeinformacióny los tipos de recursos humanos (roles) que se consideran necesariospara poder prestar los servicios. La provisión de servicios requiere larealizacióndelassiguientestareas:

1. analizarlaspeticionesdeserviciosdelosclientes

2. definirelflujodetrabajo

3. asignartareasalostrabajadores(dispatching)


4. evaluarlosrecursosqueesténrealizandolastareas

5. controlarlaejecucióndelastareas

Un imperativo para las organizaciones es proporcionar los serviciosoptimizandolautilizacióndelosrecursosylacalidaddeservicio(QoS)alosclientes[ISO00].Paraello,esnecesariosistematizarcompletamentela forma de trabajar en la organización y, por tanto, debe estaridentificado y modelado el modo de operar en la organización pararealizarlaprestacióndelservicio.

Se ha optado por utilizar como referencia el modelo propuesto en lafamiliadenormasISO9000:2000[ISO00].Estasnormassondocumentosdecaráctertécnicoquehansidodesarrolladasparaservirdereferenteatodaorganizacióninteresadaenlaimplementaciónyoperaciónefectivade un sistema de calidad. Además, al optar por este modelo existe laposibilidadadicionaldeobtenerunreconocimientoexternoatravésdeentidadescertificadorasacreditadas,locualesunvaloradicionalparalaempresa.

Uno de los fundamentos esenciales de ISO 9000:2000 [ISO00] es lagestión mediante procesos. El concepto básico de proceso es el de unconjunto de actividades interrelacionadas que transforman elementos de

entradaenelementosdesalida.Estadefiniciónesasuvezaplicablealasactividades mencionadas considerándolas subprocesos. La gestiónmedianteprocesossuponeuncambioimportanteenlapercepciónquelaorganización tienede simisma.Laperspectiva tradicional se centraenlas agrupaciones de recursos humanos y en la cadena de mandoexistente.Elcambiodepuntodevistaimplicaprestaratenciónnosóloa“quién”prestalosserviciossino“cómo”sepresta.

Estaorientaciónalclienteesunacaracterísticadelossistemasdecalidadqueestablecencomoobjetivoprimordialmantenerymejorarelniveldesatisfacción de los usuarios, estando este íntimamente ligado a lapercepciónquetieneelusuariosobreelcumplimientodelosrequisitos.Los clientes demandan servicios con características que satisfagan susnecesidades y expectativas, y las organizaciones se estructuran parasatisfacerlos.


Toda unidad de negocio tiene asignada un responsable con la misiónespecífica de dirigir todas las actividades relativas a la gestión delprocesoparacumplirconlaprestacióndelservicio.

El responsable es el representante de la unidad de negocio y ofrece alcliente un único interlocutor durante la prestación del servicio. Lastareasquetieneasignadasson:

1. Asumirlaresponsabilidadglobaldelprocesoydesusresultados,asegurando su control, eficacia y eficiencia de forma estable ypermanente.

2. Facultarydelegaralosrecursosparaqueasumanlarealizaciónde los trabajos y para que por si mismos puedan tomar lasdecisioneseiniciativasnecesarias.

3. Mantener la relación necesaria con otros procesos de otrasunidades de negocio, estableciendo los requerimientos comoclienteoproveedordelosmismos.

4. Asegurar que el proceso está adecuadamente documentado encadamomentoyquesuinformaciónesdistribuidaregularmentealaspersonasquetrabajanendichoproceso.

5. Medir losresultadosdelprocesoconla finalidaddemejorarloyproporcionar información estratégica a la dirección de laorganización.

6. Definiryseleccionarlaspersonasqueformaránpartedelequipodetrabajo.

7. Asegurareldesarrolloylamotivacióndelaspersonasdelequipode trabajo facilitando los recursos, formación e informaciónnecesariasparagarantizarsumáximaaportaciónpersonal.

8. Proveer del oportuno reconocimiento por sus esfuerzoshaciéndolespartícipesdeloséxitosalcanzados.

9. Realizar un seguimiento de los indicadores del proceso,verificando su eficacia y eficiencia así como el logro de losobjetivos definidos para dicho proceso en cualquiera de losámbitosde lagestión (productividad, costes, calidad, seguridad,medioambiente, …). Tiene plena autoridad para realizarcualquiercambiodelprocesoconlosrecursosasignados.Sidicho


cambio puede influir en otros procesos, debe consultar con losresponsablesdelosprocesosimplicados.

El responsable atiende todas las peticiones de servicios que seencuentran pendientes según la prioridad de cada uno de ellos. Paraproporcionar el servicio, se lanza un proceso a partir del cual se vangenerando las tareas que individualmente cada trabajador (recursohumano)deberealizar.Asuvez,elresponsablegestionalosrecursosdela organización asignándoles tareas en función de la prioridad de cadatarea.

Las tareas sonasignadasautomáticaomanualmentea los trabajadoresparasuresolución,siendoesteelpuntodepartidaparalaaplicacióndetécnicasdeworkflow[WORK02][FISC07][SHAR01].

Enestemarcoanalítico,cadaprocesotieneasociadounexpedienteenelque está contenida toda la documentación necesaria para realizar latarea.Lostrabajadoresnecesitanteneraccesoalatotalidadoaunapartede esta documentación. Por otro lado, la unidad de negocio tambiénpuedetenerrecursosdocumentalesodeinformacióncompartidos,comoson archivadores, ficheros o libros que registran hechos concretos delestado de la organización y que pueden ser accedidos por lostrabajadores.

En elmodelado se incluye por tanto, no sólo la definición del proceso,sino todos los objetos de negocio (recursos de información) que sonnecesariosparalaejecucióndelproceso.

Figura4‐11.Funcióndelagestióndeserviciosenlaorganización


Paragestionarlacorrectaasignacióndetareasyelaccesoconprivilegiosa la información, es necesario identificar y definir en el modelooperacional losmecanismosdeautenticación, registroyseguridad.Conestasdefinicionessegarantizaque laactividadyelaccesoa losobjetosde negocio se realice sin comprometer el funcionamiento de laorganización.

Sepuedeobtenerinformaciónsobrelaactividaddelprocesorealizandomediciones y analizando la información recopilada para obtenerindicadores. Cuando sea preciso evidenciar el funcionamiento de unproceso se generarán registros que reflejen documentalmente laactividadrealizadaporelmismo.

4.3.4 Modelo tecnológico

Los modos de presentación y representación de la información en unsistema de información son fundamentales ya que contribuyen tanto afacilitar la comprensión por parte de los usuarios como permitir lainteroperabilidad entre sistemas. Estos aspectos cubren un altoporcentajede losasuntosaconsiderarcuandosedesarrollaunsistemadeinformación.

Se ha definido un modelo tecnológico para desacoplar la esencia delsistema de información, que estaría representado en los modelosoperacional y organizacional, de los aspectos relacionados con elcomportamiento que debe exhibir el sistema para proporcionar lafuncionalidad deseada en relación a la interacción requerida tanto conlosusuarioscomoconotrossistemas.

Lainteracciónsediseñajuntoconlalógicadenegocio,paraasegurarqueel sistema sea usable e interoperable, y esto se realiza en el modelotecnológicojuntoconelmodeloorganizacionalyoperacional.

Elmodelo tecnológicoserealizaparametrizandoaquelloscomponentesquevanasoportarlainteracción,portantoenestemodelosedefinenlosparámetrosquegobiernan:

1. la presentación de los datos para facilitar a los usuarioscomprenderlainformaciónquesegestiona.


2. larepresentacióndelosdatosparagarantizarquelosdatosesténenlosformatosdeseadosporlaorganización.

Para los usuarios es fundamental la usabilidad del sistema ya que ellocontribuye a una mayor eficacia y eficiencia en la organización.UsabilidadsedefineenelestándarISO9241como“elgradoenelqueunproducto puede ser utilizado por usuarios específicos para conseguir

objetivos específicos con efectividad, eficiencia y satisfacción en un

determinado contextodeuso” [ISO98].Lausabilidaddeun sistemaestáligada principalmente a la interacción del mismo, al modo en que sepresenta la información al usuario y cómo se realizan las operacionesconelsistema.

Seconcibequeunsistema,paraquepuedasercomprendidoyasimiladofácilmentepor el usuario, debe estar basado en conceptos del dominiodel usuario y en sistemas ya conocidospor el usuario.No esnecesarioqueenelmodelodelnegociosetengaquedefinircompletamentetodoslosaspectos relacionados con la interaccióndelusuario conel sistema,en su lugar debe existir un esquema de interacción diseñadogenéricamenteyelcualcontempleel95%delasdecisionesrelacionadasconlainteraccióndelusuarioconelsistema.Portanto,enelmodelado,sólo es necesario ajustar aspectos específicos en la presentación de lainformaciónylainteracción.

En el desarrollo de un sistema de información normalmente se dedicamucho esfuerzo, casi un 50% [MYER92], a la programación de lasinterfacesdeusuario.Elesquemademodeladopropuestoenestetrabajoaíslaalingenieroatomardecisionesconrespectoaldiseñodelainterfazdelsistemalocualacelerayreduceloscostesdedesarrollo.

Porotrolado,paralaorganizaciónesfundamentaltenercontrolsobrelainformaciónparafacilitarlaintegracióndesistemastantointernoscomoexternos y por tanto contribuyen a reducir los costes, pero tambiénmantener la independencia del proveedor de la tecnología. Laposibilidaddebasarseenformatosabiertosesunamedidafundamentalpara asegurar la inversión a largo plazo. En este sentido, se facilitanmecanismospararepresentarlosdatostantoenestructurasrelacionalesenbasesdedatoscomoenformatosderepresentaciónbasadosenXML.

5 La plataforma Monet

Comosecomentabaenelcapítuloanterior,lasoluciónparaeldesarrollode sistemas de información basado en modelos de negocio einteroperabilidadsematerializaenlaplataformasoftwareMonet.

El diseño y desarrollo de la plataforma se ha abordado mediante unaaproximaciónmetodológicabasadaenlaideadeconstruirelsoftwaredeformaincrementalyaprovecharlaoportunidaddeaprenderpocoapocoelfuncionamientoquesedeseadelsoftware.Estavisiónmetodológicaseconoce como desarrollo iterativo e incremental (IID) o desarrolloevolutivo[LARM03][LARM04].

Enestecapítulosepresenta laarquitecturade laplataformaconcebidacomoelplanbásicoparairconstruyendoelsistemadeformaevolutiva.Hastaestemomentosehanejecutadovariasiteracionesociclosquehanpermitido el desarrollo de la versión actual de la plataforma. Noobstante, como se ha presentando en el capítulo anterior, existe unavisión de mayor alcance que se seguirá desarrollando en ciclosposteriores.Así,losciclosdedesarrolloanterioreshanproporcionadoelconocimientonecesarioparaabordarnuevosciclos.

En cada ciclo, las hipótesis se han validado empíricamente llevando acabodiferentesexperimentosen losquesehanejecutadoproyectosdesistemasdeinformaciónparaorganizacionesreales.

Actualmente, son varias organizaciones las que están funcionando conestaplataformatecnológica.Graciasaella,lasorganizacioneshanpodidoincorporar en el funcionamiento de su organización herramientasplenamente adaptadas a susnecesidades, abordando la reingenieríadesusprocesosconpocoesfuerzo,uncostemuybajoy tiemposcortosdedesarrollo.


5.1 Algunas consideraciones metodológicas

5.1.1 Desarrollo evolutivo

El proyecto de desarrollo de la plataforma ha estado en constanteevoluciónycambiorespondiendocontinuamentea lasnecesidadesquesehanidoplanteado.Así,elprocesohasidoyseguirásiendoenelfuturo,uncontinuoenelqueseexperimentaconlasorganizacionesyserefinaprogresivamente el sistema a partir de las desviaciones de susnecesidades.

El enfoque iterativo, incremental o evolutivo del propio desarrollo harepresentado la estrategia de desarrollo general del proyecto y hasupuestounaseriedeventajasqueacontinuaciónenumeramos:

1. sehatenidolaoportunidaddetomardecisionesamedidaquesevaadquiriendoexperienciaconelsistema.

2. sehaobtenidounarealimentaciónrápidadelosusuarios.

3. losusuarioshanpodidousarelsistemayrefinarlosrequisitos.

4. sehareducidoelriesgodefracasodelproyectoporquequesehaido adaptando continuamente a las necesidades que se ibanpresentando.

Algunos de losmétodosmás conocidos que utilizan esta aproximaciónson:

1. ProcesoUnificadodeDesarrollo(RationalUnifiedProcess,RUP)[KRUC03].

2. ProgramaciónExtrema(ExtremeProgramming,XP)[JEFF01].

3. MétodoDinámico de Desarrollo de Sistemas (Dynamic SystemsDevelopmentMethod,DSDM)[STAP03].

4. Desarrollo de softwareAgil (Agile SoftwareDevelopment, ASD)[MART02].

Estosmétodosvaríanenaspectoscomo laduraciónde la iteracióno lagestión de la planificación, pero todos tienen en común las ideas deiteración,evoluciónydesarrolloincremental.

Capítulo5.LaplataformaMonet 137

Habitualmente los ingenieros de software inviertenmuchos recursos yesfuerzoendesarrollar funcionalidadesquenadienecesitayquenadieusará. En este sentido es importante que las funcionalidades surjan apartirdelasnecesidadesdelasorganizaciones.

La evolución es una técnica de desarrollo que permite introducircambios continuamente considerando que hay que proporcionarestabilidad en el sistema. Un sistema complejo tendrámás éxito, si seimplementaenpequeñopasosysicadapasotieneunamedidaclaradelogrodeléxito,asícomounaposibilidadderetiradaaunpasoprevioencasodefallo.Existelaoportunidadderecibiralgunarealimentacióndelmundorealycorregirposibleserroresdediseño[GILB76].

En un estudio experimental de los factores de éxito en proyectos desoftware,elprimerfactorserefierejustamentealaadopcióndeciclosdedesarrolloiterativoseincrementales[MACC0].

5.1.2 Integridad conceptual

Cuandounsoftwareserealizadeformaevolutivaexisteelriesgodequeelproductopierdacoherencia.Preservarestacoherenciaesfundamentalparapoderabordar loscambioscongarantíasdeéxito,por loqueseránecesariodefinirlasbasesquepermitanconservarla.

La integridad conceptual es el concepto que permite referirnos a laconsistenciayregularidaddeunaarquitectura.Esunacualidadquedebepersistir durante la evolución del software, para lo cual es necesariomantenerunequilibrioentre sus funcionesy su simplicidaddeuso.Esmejortenerunsistemaquereflejeunconjuntopequeñodebuenasideasdediseño,quetenerunsistemaquecontengamuchasideasbuenasperoindependientesydescoordinadas[BROO75].

Enciertomodo,existeunaanalogíaentrelaintegridadconceptualdeunsoftwarey lacoherenciaurbanadeunaciudad.Lacoherenciaurbanaoterritorialnosepuedelograrcuandolasintervencionesseproducendeforma aislada por lo que es necesario propiciar la adopción de unosprincipios comunes en cuanto al tratamiento de los problemas. Así, laplanificación urbana es una actividad negociadora y mediadora de lasrelacionesqueseestablecenentre losgestoresy losusuariosa lo largo


del tiempo.Elpropósitodeunplanurbanoes indicar las líneasque lospropios usuarios entienden como las más idóneas y que permitanrealizaractuacionescoherentes.

Laintegridadconceptualselogracuandoelcontroldelaarquitectura,esdecir, la definición de las líneas de actuación que se plasmarán en elsoftware se mantiene intelectualmente en las manos de un reducidogrupo de buenos diseñadores [BROO75]. La integridad conceptualestablecequeeldiseñodebeprocederdeunasolamente,odeungruporeducido de personas que tienen la misma visión, a partir del cual seestablezcaunaestrategiadedesarrollotop‐down.

Por lo tanto, se trata de definir una arquitectura que armonice elconjuntode ideasy laeleccióndetécnicasa lo largode laconstruccióndel sistema. Así, consideramos que la arquitectura del sistema es elprincipio sobre el que se plantea el desarrollo deMonet para abordarcon garantías un desarrollo evolutivo. Por tanto, estableceremos unapolíticadevigilanciade la integridadconceptualde laarquitecturaysedefinirán líneas de actuación que sean respetuosas con dichaarquitectura.

Enestemismosentido,laarquitecturadeunsoftwareesunfactorcríticoque subyace en el fondo de un proceso de desarrollo Free Software[BALD03].Laesenciadeesteargumentoesquelaarquitecturaafectaalproceso de desarrollo y viceversa. Esta última visión es importante yaquelaarquitecturanodebeser la ley,sinoel instrumentoconelqueelarquitectodelsistemamantieneelcontroldeldesarrollo.

Laarquitecturadelsistemaestambiénimportanteporotrasrazonesdeíndole más técnico y que afectan al desarrollo de cualquier tipo deproyectos. Por definición, una arquitectura modular debe permitirafrontarcambiossinafectaralfuncionamientodelsistema.

Los tipos de cambios a los que se enfrenta el arquitecto son diversos:aumentar la funcionalidad, mejorar el rendimiento, aumentar laseguridad, garantizar la disponibilidad. La flexibilidad que exhiba elsistema para afrontar cambios es determinante en relación a lasposibilidadesdesupervivencia.


Como principio general, la arquitectura debe ser comprensible y cadamóduloocomponentedelaarquitecturadebeofrecerindividualmentealdesarrollador la oportunidad para aportar algo creativo al modo deresolverlosproblemas.Estosprincipiospuedenllegaraserunrequisitoen los proyectos de software libre cuando se trata de incentivar a unacomunidaddedesarrolladores a crearnuevo códigoy contribuir enunesfuerzodedesarrollocolectivo.

5.2 Requisitos de la plataforma

Para el desarrollo de la plataforma se han establecido cuatros grandescategorías de requisitos que representan las especificaciones para laconstruccióndelavisiónqueseexplicóenelcapítuloanterior:

1. Requisitosdemodelado

2. Requisitosdeflexibilidad

3. Requisitosdeinteroperabilidad

4. Requisitosdealineamiento

Acontinuaciónsedescribenconmásdetallecadaunodeellos

5.2.1 Requisitos de modelado

Laplataformadebedarsoportealmodeladodelnegocioydelosservicios

queprestalaorganizaciónasusclientes.

Enlaplataformasedebedefinirunaformadeorganizaciónatravésdelacual se desarrollan uno o varios servicios. La orientación a servicioscontemplaelnegociodeunaformacompletamentenuevaconrespectoauna visión funcional de la organización en lugar de una visióndepartamental.Tambiénimplicaconcentrarseenaquellosserviciosquedanmásvaloralnegocioyasignarelrestoaespecialistasexternos.

Este requisito orienta la plataforma a crear la oportunidad de hacerreingeniería en el negocio para optimizar su funcionamiento. Lareingeniería de negocios es “la reconsideración fundamental y el


rediseño radical de los procesos del negocio para alcanzar mejorasdrásticas de rendimiento en costos, calidad, servicio y rapidez”[HAMM93]. En un proyecto de reingeniería es fundamental que seorienteelrediseñoalosserviciosyprocesosquerealizalaorganizaciónynolasfuncionesqueimplementa.Lasformastradicionalesdedividireltrabajo,deestructurarlasorganizacionesporfuncionesnoessuficienteparamejorar lacompetitividadyaqueeste tipodeestructurasgeneranmuchasineficiencias[LEIB87].

Paraeléxitoorganizacionalesnecesariotenerprocesosbiendiseñadosypara ello es vital reorientar la estrategia hacia una visión orientada aserviciosyalcliente.

Estatransformaciónrequiereobservarloquelosclientesrequierenynolo que la organización vende; concentrarse en el proceso, no en elproductoycrearunecosistemadeproveedoresysocios.

5.2.2 Requisitos de flexibilidad

Laplataformadebedarunsoporte tecnológico flexiblea la implantación

delosmodelosdenegocio.

La plataforma debe dar soporte a la automatización del sistema deinformación de la organización teniendo en cuenta los siguientesaspectos:

1. Facilitando el modelado y la adaptación de los modelos denegocio.

2. Acelerando la implementación y reduciendo sus costes. Este esunode lospilaresde la flexibilidadyaqueseelimina labarreradepodermodificarlasaplicacionesencualquiermomento.

3. Reduciendo la curva de aprendizaje, es decir, permitir que elpersonal pueda adaptarse rápidamente a una nueva forma defuncionamientodelaorganización.

4. Ayudandoallevarunseguimientodelasincidenciasyfacilitandosuanálisis.


Elobjetivo fundamentales laautomatizacióndecualquierorganizaciónpara mejorar la efectividad y productividad de todo el negocio, sinincrementarcostesorecursos.

La gestión de la automatización del negocio es un ciclo continuo demejoraqueconsisteensieteactividadesbásicas:

• Estudiarydiseñarelfuncionamientodelnegocio• Modelarelnegocio• Implementar los modelos de negocio con las herramientas TIC

másapropiadas• Ponerenfuncionamientolosmodelosdenegocioimplementados• Monitorizarlasincidencias• Analizarlasincidenciasydeterminarlascausas• Adaptarlosmodelosdenegocios

5.2.3 Requisitos de interoperabilidad

Laplataformadebepermitirlainteroperabilidadconotrasorganizaciones

y aplicaciones software habilitando procesos de negocio entre diferentes

estructurasorganizacionalesytecnológicas.

La plataforma debe facilitar la interoperabilidad y el acoplamiento deunaorganizacióntantoconotrasorganizacionescomoconaplicacionesque existan en la infraestructura tecnológica de forma que susasignacionesinternasseantransparentesalasactividadesquehacenusodelosservicios

Lacomunicacióndebeser transparenteentreorganizacionesutilizandomecanismosdetraducciónpara la interconexiónconotrosservicios.Laconsecuencia fundamental de este requisito es que consumidores yproveedoresdebenestarconectadosdetal formaquepuedamodelarseel consumo de servicios por parte de una organización sin que seanecesarioconocerapriorilaorganizaciónquelovaaproporcionar.

Asímismo,laplataformadebefacilitarlaintegracióndeaplicacionesqueexistanenlainfraestructuratecnológica.


5.2.4 Requisitos de alineamiento

La arquitectura tecnológica debe estar orientada a servicios como

resultadodelaproyeccióndelaarquitecturadelaorganización.

Al estar la estructura de una organización basada en servicios, elmodelado del negocio en la plataforma se tiene que realizar tambiéndesdelavisióndelosserviciosqueofrecelaorganizaciónasusclientesparaidentificarlosroles,tareasyrecursosnecesariosparallevaracabodichaactividad.

Si la estrategia del negocio se orienta a dar servicios, la arquitecturatecnológicadebieraestar tambiénorientadaadar servicios,demaneraque se simplifique el proceso de alineamiento entre negocio yarquitecturatecnológica.

En efecto, considerar que la arquitectura del negocio se desarrolla deforma independiente a la arquitectura TIC obliga a una necesariasincronizaciónentreambasestrategiaseinevitablementenuncaexistiráuna alineación total. Es necesario tener una visión más global queconsidere que las TIC pueden definir las oportunidades del negocio, yquedeterminadasoportunidadesdenegociodebenserfacilitadasporlasTIC.

Precisamente, introducirlasarquitecturasorientadasaservicio(SOA)ylosestándaresdeservicioswebrequierenque lascompañíasdealgunamanerarealicenelcambio,alserunaconcepcióntecnológicaqueencajade manera natural con el requerimiento planteado para el análisis yreingenieríadelnegocio.

5.3 Arquitectura de componentes

LosprincipalescomponentesfuncionalesqueconformanlaarquitecturadeMonetson,porunlado,unentornodemodelado(cuyafuncióneslaediciónydefinicióndemodelosdenegocio,yporotro ladounentornode ejecución (Monet Execution Environment) cuya función es eldespliegue de espacios de negocio basados en un modelo de negocio


para la configuración de un sistema de información de una unidad denegocio.

Elmodelodenegocio(BusinessModel)yelespaciodenegocio(BusinessSpace) son los elementos centrales de la arquitectura y representan laespecificacióndelsistemadeinformaciónyelsistemadeinformaciónensírespectivamente.

Es necesario indicar que los componentes de la arquitectura puedenaparecer escritas en inglés enel textoo las figurasdeestedocumento.Estosedebeaquelosnombresdeloscomponentesdelaarquitecturasehanestablecidoeninglés,yporlotantoeseessunombreverdadero.

Figura5‐1.ArquitecturadeMonet

El entorno de modelado se utiliza para crear los modelos de negocio.Este entorno es utilizado principalmente por los ingenieros odesarrolladoresdelsistemadeinformación.Unavezdefinidoelmodelodenegocio,serealizaeldesplieguedelespaciodenegocioenelentornode ejecución basado en dicho modelo. El entorno de ejecución, entreotrasmuchasfunciones,proporcionalainterfazdeaccesoalsistemadeinformaciónalostrabajadoresdelaunidaddenegocio.


Existenotroselementosenlaarquitecturaigualmentenecesarios,comoelentornodecontrolyelentornodeinteroperabilidad,quesirvenparamonitorizarlaactividaddelaunidaddenegocioycoordinarlaconotrasunidadesdenegociorespectivamente.

A continuación se describen con más detalle cada uno de loscomponentesdelaarquitectura.

5.3.1 Modelo de negocio

Elmodelodenegocioincorporatodalasemánticaquepermitedescribirdirectamenteelsistemadeinformación.Elobjetivoesfacilitarelprocesodeingenieríaymitigarlosdesvíosquehabitualmenteseproducenentrelaestrategiadelnegocioyelsistemadeinformación.

Unmodelodenegocio enMonet se construyeprincipalmente comounconjuntodedefiniciones.Unadefinicióndescribeunaentidadconcretaoalguna abstracción que pueda existir en el sistema de información delnegocio. Las definiciones se construyen en en el lenguaje XML queprovee una sintaxis para documentos estructurados, y que no imponerestricciones semánticas en el significado de estos documentos. En elpróximo capítulo, se realiza una especificación formal del esquema demodeladoydesusemántica.

Desdeunpuntodevistade laconstruccióndelmodelo, lasdefinicionessirven principalmente para representar entidades del sistema deinformación. No obstante, una definición puede servir como base paraderivar otras definiciones, de tal forma que una definición derivadaheredaría automáticamente todas las características descritas en ladefiniciónpadre.Estemecanismoseconocecomoherenciaypermitelaextensibilidad de las definiciones, habilitando la posibilidad de creardefinicionesmuygenéricaspararealizardefinicionesmásconcretas.

La herencia posibilita que una definición tenga varias formas: las suyapropiayladesusdefinicionesmásabstractas.Estapropiedadseconocecomopolimorfismoycontribuyeaenriquecer la semánticadelmodelo.Porejemplo,sienunsistemadeinformaciónseidentificalaabstracción“resolución”porqueexistenmuchostiposderesolucionescadaunaconsus propias particularidades, el polimorfismo permitiría que se


realizarandefiniciones en lasque se referenciade formaabstracta a laresolución:unexpedientepuedecontenerresolucionesounainscripciónhace referencia auna resolución.El tipo concretode resoluciónque seesteagregandoalexpedienteoqueestéreferenciandoenlainscripciónseestableceenlaejecucióndetareasdelsistemadeinformación.

Así, las definiciones pueden poseer relaciones polimórficas, demaneraquerefiriendoaladefiniciónpadre,todaslasdefinicioneshijasestaríancontempladas.

Además de las definiciones, hay otros elementos que conforman elmodelodenegocio.Son:

• Tesauros.Son listadosde términosempleadospara representarlosconceptos,temasocontenidosdelasentidadesdelsistemadeinformación. Su finalidades lanormalización terminológicaquepermita mejorar el canal de acceso y comunicación entreusuarios y entre unidades de negocio. Los términos queconformaneltesauropuedenincorporarrelaciones:

a. jerárquicas, subdivisiones que reflejan estructuras decomposición;

b. equivalencia,comolasinonimia,homonimia,antonimiaypolinimiaentrelostérminos;

c. asociativas para permitir relaciones de polijerarquíaentretérminos.

• Procesadores.Transformanlasdefinicionesylosobjetosaotrosformatosquepuedanusarsedirectamenteeneldesplieguedelaunidad de negocio. Dado que estos objetos y definiciones serepresentan como estructuras complejas en formato XML, losprocesadores se basan en XSLT, un estándar promovido por laW3C, que permite desarrollar hojas de estilo XSL paratransformar documentos XML [TIDW01]. Hay tres tipos deprocesadores:dedefiniciones,deobjetosydetesauros.

• Plantillas.Lasplantillasdefinenlaconfiguracióndeunsistemadeinformación para personalizar aspectos como la visualización,generacióndedocumentosoelpropio sistemadeayuda. Estasplantillassegenerandeformaautomáticaapartirdeunmodelodereferencia.


Paralaespecificaciónformaldellenguajedemodeladoesnecesariousarun metamodelo. El metamodelo permite formalizar los modelos denegocio.Mientraselmodelodenegociodescribeloselementosconcretosdeunsistemadeinformación,elmetamodeloformalizaellenguajepararealizardichomodelo.

Existen diversas propuestas y estándares con respecto a técnicas paraformalizarelmetamodelo,comoOIM(MDC,1999),CDIF(ISO/IEC,2000)o MOF (OMG, 2002a), que tienen en común los cuatro niveles deabstracciónsiguientes:

1. M0.Objetodenegocio.

2. M1.Modelodenegocio.

3. M2.Metamodeloolenguajeparadefinirelmodelodenegocio

4. M3.Meta‐metamodeloounlenguajeparadefinirmetamodelos

En este caso se ha utilizadoXSD [VLIS02] comometamodelo ya que elmodelo se describe en XML (XML Schema Definition). XSD es unarecomendación de laW3C del año 2001 orientada a definir esquemasXML.

EnMonet, el esquemaXSD desarrollado se usa para expresar la reglasque los ficheros XML del modelo de negocio deben cumplir paraconsiderarlo válido. Estas reglas pueden procesarse automáticamentecontra undocumentodelmodelodenegocio y obtener un informedeerrores.


Figura5‐2.Nivelesdeabstracciónenelmodelado

5.3.2 Espacio de negocio

Elespaciodenegocioeselcontenedordetodoslosobjetos(documentos,tareas,archivos,roles,hechos…)quesecreanenlaunidaddenegocio.Laresponsabilidad principal del espacio de negocio es, por un lado,gestionar la persistencia de estos objetos y por otro, garantizar laseguridaddelosaccesosadichosobjetosporpartedelosusuarios.Losusuarios,enfuncióndesusrolesenlaunidaddenegocio,puedenteneraccesoadiferentesobjetos.

Se entiende por persistencia a la capacidad de un sistema de guardarobjetos de manera que puedan ser recuperados posteriormente. Lapersistencia permite que los objetos puedan sobrevivir al proceso queloscreó[BAUE05].Elsoportedepersistenciadebesertransparente,demaneraqueelusuarionoconozca laubicaciónni losmecanismosparaguardardichosobjetos.

Uno de los activos más importantes que posee una organización es lainformacióny, por lo tanto,debenexistirmecanismosque la aseguren.Obviamente,laorganizacióndebeproveerdeelementosdelaseguridadfísicasobrelosequiposenloscualessealmacenalainformación,perolaplataforma define mecanismos de seguridad lógica, barreras y


procedimientos, que impiden el acceso a los datos y sólo permitenaccederaellosalaspersonasautorizadasparahacerlo.

En España la Ley Orgánica de Protección de Datos (LOPD) [HERR02]regula el tratamiento de los datos y ficheros, de carácter personal, losderechosdelosciudadanossobreellosylasobligacionesdeaquellosqueloscreanotratan.

El espaciodenegocio sepuedeconfiguraren laplataformaparacubrirlasrestriccionesqueimponeestaley:seguridadenlossoportes,registrodeaccesosocifradodelastelecomunicaciones

Cadaespaciodenegociotienelasiguienteestructura:

1. Elmodelodenegocioconelquesecreóoactualizóelespaciodenegocio.Elmodelodenegocioesunodeloscomponentesbásicosqueutilizaprácticamentetodoslossubsistemasdelaplataforma.

2. El archivo de objetos en donde se almacenan de formanpersistente todos los objetos del espacio de negocio: tareas,formularios,contenedores,roles,usuarios…

3. El registro de hechos, donde se transforman los datosoperacionaleseninformaciónyconocimiento,paraserexplotadoaniveldirectivo.

4. Loscomponentesconcretosconlosqueseresuelvenserviciosdebase como la gestión documental, sistema de firma electrónica,motordeworkflow…

5. Los traductores que realizan la transformación entre larepresentación interna de los objetos y las ontologías deinteroperabilidadentreorganizaciones.

En el núcleo del espacio de negocio se llevan a cabo tareas como: lagestión de la persistencia de los objetos, la gestión de los flujos detrabajo, la gestión documental, la transformación de los objetos, elcontrol de acceso a los objetos o la verificación de las acciones de losusuarios. Además existe un mecanismo de validación de acceso cuyaresponsabilidad es proporcionar autentificación y autorización deusuariosaaccederalosobjetosdedichoespaciodenegocio.


5.3.3 Entorno de modelado

El entorno de modelado proporciona un conjunto de herramientas ymétodos que facilitan el diseño, implementación y evaluación de losservicios de una unidadde negocio. El entornodemodelado enMonetestáorientadoaserusadoprincipalmenteporlosingenierosdesistemasde información para describir los sistemas de información de lasunidadesdenegocio.

Apartirdelosrequisitosyeldiseñoquesedesarrolle,elingenierousaráesteentornoparagenerarelmodelodenegocio.Elentornoconstadelossiguienteselementos:

1. Unametodologíaquepermitaanalizarydescribir el sistemadeinformaciónquenecesitaunaorganización.

2. Modelos de referencia que puedan servir de base para laconstruccióndemodelosreales.

3. Herramientas de depuración y simulación de los modelos denegocioparafacilitarlaverificacióndelresultado.

Lametodologíaparadiseñarydesarrollarsistemasdeinformaciónparalas unidades de negocio es el pilar sobre el que se construye en elentornodemodelado.Laideasubyacenteesqueelentornodemodeladoayude a la construcción del modelo de negocio incorporando laestrategiademodeladoenelpropioentorno.

Las organizaciones deben saber qué hacer para mejorar sus procesos.Este conocimiento se puedeobtener, por ejemplo, de la experiencia delosempleados,ynormalmenteestálimitadoalaexperienciadelapropiaorganización. Puede ser beneficioso para las organizaciones utilizar laexperiencia acumulada y las lecciones aprendidas por otrasorganizacionesquesehanenfrentadoalmismoretoy lohansuperadoconéxito.

Losmodelosde referencia contienen los conocimientos sobreprocesoscaptados de numerosas empresas y proporcionan patrones de diseñosobre los que poder trabajar para realizar adaptaciones. Por ejemplo,SCOR [BOLS03] proporciona procesos de cadena de suministrorecomendadosadiversosniveles, loque facilita a lasorganizaciones la


identificación y la implementación de mejoras. Estos modelos dereferenciapodríanestardisponiblesenlaplataformaparasuusoenlosprocesosdereingeniería.

En cuanto a la simulación de procesos de negocio (Business ProcessSimulationoBPS),éstapuedeayudaralingenieroalagestióndelcambio[GREA03]. Se puede emplear no sólo para predecir el comportamientodelmodelo,sinotambiénparaconstruirunmodelodelprocesocomoes,deformaquesepuedancomprenderymedirlasvariacionesquetienenlugarenlosindicadoresclavedefuncionamiento.

5.3.4 Entorno de ejecución

El entorno de ejecución demodelos pretende servir a las unidades denegocio como una herramienta para dar soporte a la infraestructurasoftwaredesusistemadeinformación.

Está orientado a las personas que trabajan en las unidad de negocio yrepresenta el núcleo fundamental de la funcionalidadde la plataforma.En él, se llevan a cabo los casos de uso relacionados con la creación ygestión de los espacio de negocio, así como la realización de tareas yconsultasde informaciónporpartede los trabajadoresde launidaddenegocio.

Elentornodeejecuciónsehadesarrolladoevolutivamentea lavezquese ha ido enriqueciendo el metamodelo, es decir, la estrategia dedesarrollo se ha basado en realizar las actualizaciones que permitiránexplotar los modelos de negocio y desplegar sistemas de informaciónparalasorganizaciones.

Cómosehacomentadoenelcapítuloanterior,adiferenciadelesquemaMDA, en el que al modelo de negocio se le aplican variastransformacioneshasta llegaral código fuente, enestaaproximaciónelmodelo de negocio es directamente interpretado por la plataforma denegocio.

En la siguiente figura se exhibeun esquema en el que semuestran loscomponentesenlosqueestábasadoelentornodeejecución.Elentornode ejecución incorpora la funcionalidad para administrar el espacio de


negocio,activarlaunidaddenegocioyrealizaroperacionesenelespaciodenegocio,tantodeformainteractivacomoatravésdeaplicaciones.

Figura5‐3.Arquitecturadelentornodeejecución

Eladministradordelaunidaddenegociogestionaladisponibilidadylaconfiguración del sistema de información a través de la aplicación deadministración (manager). Las funcionalidades básicas de estaaplicaciónson:

1. eldesplieguedelaunidaddenegocio,

2. el mantenimiento y actualización de la misma a partir de lasmodificacionesquesedieranenelmodelodenegocio,y

3. la configuración e instalaciónde adaptadores para gestionar elsoftwaredebaseconelque laplataformadebeoperar,estoes:directorio de usuario, gestor documental, motor de base dedatos…

La flexibilidad que exhiba el sistema para afrontar cambios esdeterminante en relación a las posibilidades de supervivencia delsistema.Enestesentido,elentornodeejecuciónfacilitaal ingenierodesistemasafrontarcambioscomoaumentaromodificarlafuncionalidadoseleccionar software de base. Con ello, las organizaciones son másflexibles para ajustarse rápidamente a las condiciones cambiantes del


mercado, y representa la capacidad para reaccionar con la menorcantidaddetiempo,esfuerzoocosto.

En relación a la funcionalidad de los trabajadores de la unidad denegocio, éstos tendrán acceso al espacio de negocio a través de laaplicacióndeconsulta(backoffice)conlaquepuedeejecutarlastareasatravés de una interfaz de usuario. El acceso inmediato y directo a lainformación así como el soporte al trabajo colaborativo sonresponsabilidadesdeesteentorno.Elobjetivoespermitiralosusuarioseltrabajocoordinadosinimportarsuubicaciónfísica.

Este entorno proporciona al usuario funciones para navegar por lainformación de la unidad de negocio, consultar o buscar objetos deinformación, actualizar formularios y documentos, conocer el trabajoasignado,ejecutartareas,reasignartrabajoausuarios,solicitarayudaenla realización de una tarea, generar documentos a partir de lainformación,firmardocumentosdigitalmente….

El sistema tiene lacapacidaddemostrar informaciónacercadelestadode la actividad de un usuario y permitir la comunicación verbal y noverbal entre todas aquellas personas que forman parte de un trabajocomún. La mensajería instantánea es un tipo de servicio de trabajocolaborativoqueestácadavezmásestablecidoenlaempresacomounaeficienteherramientadecolaboración.Losusuariosconfíanenellacomounatecnologíadecomunicaciónclave.Setratadeconvertirlamensajeríainstantánea en un punto de partida para diferentes actividadescolaborativas como son poder acceder directa e inmediatamente a undocumentoquetesugieraunusuariootenerconcienciadepresenciadeotrosusuariosmientrasestásviendoundocumento.

Para el desarrollo de agentes que operen de forma automática en launidad de negocio, se ofrece una API (Application ProgrammingInterface)basadaenSOAP.Estecomponentesellamabackserveryseráutilizadodeformaextensivaparaeldesarrollodeagentesvirtualesqueinteroperenconotrasunidadesdenegocio.


Figura5‐4.Entornodeejecuciónparatrabajadoresyagentesvirtuales

Finalmente, el entorno de ejecución incorpora una aplicación paracontrolar el estado de la unidad de negocio (console). Esta aplicación,cuyo uso está limitado a los administradores y responsables deseguridad,seutilizaparahabilitarydeshabilitarelespaciodenegocioensituacionesenlasquehayaquerealizartareasadministrativas.

Además, muestra un registro de la actividad de la unidad de negocio.Cada vez que se realiza un acceso a algún objeto de información delsistema o se lleva a cabo una tarea, se guardan logs del acceso oactualización a la información. Estos registros permiten a losadministradores detectar si ha habido algún problema y el motivoespecificado por el servidor. También, para el tratamiento de datos decarácter personal de nivel alto se exige el registro, control yalmacenamiento de logs de acceso a los objetos. En estos registros seguarda:laidentificacióndelusuario,fechaylahoraenqueserealizóelacceso, objeto accedido, tipo de acceso y resultado (autorizado odenegado).

5.3.5 Entorno de control del negocio

Las unidades de negocio debenmonitorizar ymedir su actividad parafomentarlacalidadylamejoracontinúa.Sólosepuedemejoraraquelloquesepuedemedir.


Este entorno de control está orientado a la dirección y por tanto debereflejar las necesidades de información que tienen los directores. Esnecesario que los directores puedan identificar las desviaciones y suscausas, para poder realizar las acciones de corrección que seannecesariasyasíalcanzarlosobjetivosprevistos.

En esencia, el cometido de la dirección es la mejora continua delrendimientodelnegocioy laeficienciaen losprocesosde launidaddenegocio.Paraello,elentornodecontrolseconfiguracomounCuadrodeMandoIntegral(BalancedScorecard)[KAPL96].ElCuadrodeMandoesunaherramientadondeserecogenlosindicadoresquepermitenrealizarel controlde la gestiónde aquellosprocesos regulares ynormalizados.Esta herramienta permite tener un conocimiento permanente de lasituacióndelagestiónysuevolucióneneltiempo.

Elcuadrodemandoesunmecanismoquedebediseñarseyconfigurarseparamostrar informacióndesdedistintas perspectivas de la unidaddenegocio: clientes, servicios, procesos internos y recursos. Para reflejareste diseño en el entorno, es necesario establecer en el modelo denegociolasdefinicionesdeinformesamostrar,indicadoresamedirylosvaloresqueseesperanalcanzarendichosindicadores.

Elloobligaaquelasunidadesdenegocioestablezcanloscompromisosaalcanzar en los indicadores definidos en cada uno de los servicios asícomo sus correspondientes procesos. Estos compromisos debenformalizarse numéricamente, es decir deben ser medibles ya que elentornodecontrolnopermiteutilizarobjetivoscualitativosdeltipo“Larespuesta de los servicios será rápida y fiable” o “El tiempo de esperaseráelmínimoposible”.

Periódicamente deben establecerse los estándares de calidad, es decir,loscompromisosuobjetivosaalcanzarenlascaracterísticasdelservicioy su correspondiente proceso. Cada servicio debe tener definidouno ovariosindicadores,encadaunodeloscualessedebeestablecerelnivelestándar, compromiso a cumplir. Se debe identificar el nivel estándarque hay que alcanzar en cada uno de estos indicadores para querespondanalasnecesidadesyexpectativasdelosclientesyaccionistas.


El proceso de definición de objetivos, la selección de indicadoresasociados y la fijación de estándares, son parte del diseño de lasunidadesdenegocioyaqueseusanen lamejorade lagestiónypor lotanto todos estos elementos deben estar referidos en el modelo denegocio.

Además del diseño del cuadro de mando, es necesario automatizar(extraer, transformar y cargar) la gestión de los datos que se deseanconsultar en dicho cuadro de mando. Los datos proceden de losdiferentes sistemas tanto internos o externos a la organización, quecontenganlainformaciónquesedeseaanalizar.

Internamenteelcuadrodemandoestásoportadoporundatawarehouse,una base de datos de múltiples dimensiones (multidimensional) yorientadaalaconsulta.

El uso de dimensiones es una forma demostrar y almacenar datos ensistemas con grandes cantidades de información. Básicamente, lasdimensiones son ejes de análisis o criterios de clasificación de lainformación que ofrecen un índice a los datos mediante una lista devalores. Normalmente los elementos de una dimensión forman unajerarquía,enlaquealgunoselementossonpadresdeotroselementosdeladimensión.

Por último, los datos son almacenados en estructuras llamadas cubosmultidimensionales y consultados con consultas OLAP (On LineAnalytical Processing). Estos mecanismos permiten gestionarinformaciónmultidimensionalyentregarlaalusuariomedianteinformesestáticos o herramientas de visualización. Estos cubos e informestambién se especifican en elmodelo de negociomediante definicionesdelnivelestratégico.

5.3.6 Entorno de interoperabilidad

La interoperabilidad entre unidades de negocio es el mecanismomedianteel cualdosorganizacionesy sus respectivos sistemaspuedenintercambiar procesos o datos. Es un requisito de partida para estaplataformadenegocio


Enesasolución,lainteroperabilidadsegestionaapartirdelosserviciosquesonproporcionadospor lasunidadesdenegocioo lasaplicaciones.Se distinguen dos escenarios en los que es necesario abordar lainteroperabilidad:

• Lainteroperabilidadconotraunidaddenegocio

• Lainteroperabilidadconotraorganización

• Lainteroperabilidadconaplicacionesexternas

Además, es necesario distinguir los escenarios en los que la unidad denegocio actúa como cliente de otro sistema (unidad de negocio,organización o aplicación externa) de los escenarios en los que actúacomo proveedora. En el primer caso, el entorno de interoperabilidadfacilita el consumo de servicios de otro sistema, mientras que en elsegundo caso, se habilita una interfaz de provisión para permitir queotrossistemaspuedansolicitarserviciosalaunidaddenegocio.

La interfaz de provisión está diseñada para admitir solicitudes deservicio asíncronas, de forma que el sistema o usuario que solicita unservicio a la unidad de negocio recibe notificaciones de estado ofinalización del servicio. Esto es absolutamente necesario cuando losprocesos de una unidad de negocio son parcialmente ejecutados porpersonasyaquelafinalizacióndelserviciodependedeladisponibilidaddelaspersonasparaejecutarlastareasdelproceso.

Considerandoelproblemadelintercambiodeinformación,paraquelossistemas puedan intercambiar información debe existir un formatoabiertoyneutrodedatos.Asísefacilitaunmayorgradodelibertadalahora de enfocar la integración informática con otros sistemas.Normalmente, la organización aumenta involuntariamente sudependenciadelossistemasinformáticosqueadquiere.Laestrategiadebasarse en formatos abiertos es una medida fundamental paragarantizarlanodependenciaenexclusivadeunproveedor.

La representación de la información para interoperabilidad se realizausando XML que permite la codificación para la representación dedocumentos complejos mediante etiquetas. Al representar lastransacciones y registros del negocio con XML se garantiza que laorganización tenga pleno control sobre sus datos. No obstante, es


necesario que las organizaciones realicen la transformación de larepresentacióndesusserviciosconlaontología.

Desde un punto de vista metodológico, no existen métodos niherramientasquesoportenlatareadeconstruirymantenerserviciosdetraducción, y desde un punto de vista tecnológico, los sistemas quefacilitan la construcción de servicios de traducción imponenrestricciones relativas a los formatos de origen y destino que puedentratar.Asíqueestostraductoresdebenconstruirsemanualmente.

Existen cuatro niveles en los que se pueden tomar decisiones detraducción: léxico, sintáctico, semántico y pragmático. Si en alguno deestosniveleslosformatosdeorigenydestinocoinciden,eltraductornotiene que realizar ninguna operación. En el nivel léxico se tratancuestionesrelacionadasconelhechodequedistintos formatospuedenutilizar distintas gramáticas para generar sus símbolos terminales(ASCII, UNICODE, XML). En el nivel sintáctico se tratan lastrasnformaciones gramaticales. En el nivel semántico se resuelven latraducciónentreelsignificadoqueloscomponentesdellenguajepuedenrepresentar. En el nivel pragmático se introducen transformaciones enlas que es necesario hacer uso de la información que alguno de lossistemas puede contener, por ejemplo el mantenimiento de losidentificadoresdelosobjetosquerepresentan.

Como se muestra en la figura, el entorno de interoperabilidad secomponede:

• Frontoffice que ofrece una interfaz de usuario para provisionarserviciosalosclientescomousuarios.

• Frontserver que ofrece una interfaz de aplicaciones paraprovisionarserviciosaotrasunidadesdenegociooalosclientesatravésdesussistemasinformáticos.

• Agentes para consumir servicios de sistemas externos, otrasorganizacionesoaplicaciones.

• Traductores entre formatos de representación ontológicos y elformatoderepresentacióndeMonet.


• Adaptadoresparafacilitarconsumodeserviciosporpartedelosagentes

Figura5‐5.Entornodeinteroperabilidad

Losserviciosqueofreceunaunidaddenegocioa travésdelentornodeinteroperabilidadsedefinenenelmodelodenegocio,anivelestratégico.Estas definiciones forman parte de la visión externa que ofrece laorganizaciónasusclientes.Enestavisiónexterna,comoyasehadicho,tambiénsedefinen los informesyestructurasdealmacenamientoparagestionarlainformaciónestratégicadelaunidaddenegocio.

5.4 Arquitectura tecnológica

El criterio fundamental para establecer la infraestructura tecnológicaoarquitectura del sistema, es la gestión adecuada de las dependenciastecnológicasylaconfiguraciónresultante.

En la infraestructura tecnológica de soporte a la configuración delsistemasedeterminanloscomponenteshardwareysoftwarequevanapermitireldesplieguedelaplataformaMonet.


Seentiendequelaeleccióndelatecnologíadebecoexistirdesdeelinicioconlaplanificaciónestratégicadelaorganizaciónconelfindeapoyarsudefinición e incorporar innovación para el continuo mejoramiento deservicios. En este sentido es necesario definir una arquitecturaabordable por las pequeñas organizaciones en términos de principios,tecnologías,estándaresymejoresprácticas.

Si bien, existen principios generales de diseño que deben atender acuestiones como disponibilidad, escalabilidad, seguridad, calidad delservicio,costesyrendimiento,enestecasoloscriteriosdediseñosehanorientadodeformacompletamentediferente.

Unode los factoresquesehantenidoencuentade formaparticularenesta arquitectura ha sido los condicionantes del entorno socio‐económico en Canarias. Siendo una ComunidadAutónoma en donde elGobierno Autónomo es el motor fundamental de la industria delsoftware, el mercado se ha orientado a satisfacer sus demandas. AlapostarelGobiernoporsoftwareabiertoyentornosbasadosenJava,haorientado sin quererlo a las empresas de software, ingenieros yprogramadoreshaciaesastecnologías.Porello,lamayoríadeofertasdeempleoenCanariasseorientanatrabajarconJava.

Estoesalgoquetambiénsucedeanivelnacionalyquedaplasmadoporel estudio RENTIC sobre los requisitos para la empleabilidad en TIC[FERN07]. Este estudio, realizado por un grupo de profesores de laUniversidad Europea deMadrid, también incide en que elmercado haapostado principalmente por Java. En portales de empleo, comotecnoempleo.com, este dato confirma la tendencia de las empresasapostandodefinitivamenteporlatecnologíaJava.

Considerandoestasituación,parecerazonable laelecciónde Javacomotecnología base para el desarrollo del sistema, tanto por facilitar laintegración de ingenieros en el equipo de desarrollo, como porcontribuir a la formación de los ingenieros abordando proyectoscomplejos. En este sentido, se entiende que los proyectos de I+Dpromovidos desde la Universidad deben abordar obligatoriamente laresponsabilidadsocialyfavorecereldesarrollotecnológicodelaregión.En la medida en que los proyectos de I+D estén conectados con las


necesidadesdeinnovacióndelaregión,elretornodelainversiónenI+Dseamplificamás.

Por otro lado, la elección de Java tiene otros beneficios como laportabilidadadiferentessistemasoperativoscomoWindows,Linux,AIX,SolarisoHP/UX. Javaofrece la libertadparaelegirelsistemaoperativoquedeseelaorganizaciónquefueraaimplantarMonet.

ElentornodemodeladosebasaenelusodeEclipse,unentornoabiertoampliamenteusadoparaeldesarrollodesoftware.Esteentornopermiteeldesarrollodeextensiones(plugins)quesoportenaspectosfuncionalesespecíficosdelametodologíaotecnologíaqueseestéusando[CLAY09].

Paraelrestodelosentornos,laarquitecturaseconfiguraentrescapas,esdecirserealizaladivisiónenelniveldeaccesoadatos,niveldelógicadenegocioyniveldepresentaciónoaplicación.EnlasiguientefigurasemuestralaarquitecturatecnológicadeMonet.

Figura5‐6.ArquitecturatecnológicadeMonet

Elniveldeaccesoadatosseconfiguraconunservidordebasededatosrelacional con cualquiera de los gestores existentes en el mercado:Oracle,DB/2oSQLServer.EnesteaspectolatecnologíaJDBC,incluidaenel conjuntode tecnologías Java, proporciona la libertadde eleccióndelservidordebasededatos.

ElniveldelógicadenegocioseconfiguraconunservidordeaplicacionesJava Enterprise Edition (JEE). En el mercado existen diferentes


alternativasquepermiteneldesplieguedeaplicacionesJavaenentornodeservidor:JBOSS,Websphere,WeblogicuOracle.

Por tanto, la elección de Java aporta flexibilidad a la arquitecturatecnológicaaldarmuchalibertadparadesplegarelsistema.Estopermitequecadaorganizacióntengalibertadalahoradeestablecerloscriteriosde su infraestructura TIC pudiendo darle más importancia a ladisponibilidad, escalabilidad, seguridad, calidad del servicio, costes orendimiento. Por otro lado, reduce la dependencia tecnológica conproveedores de software. Este criterio es uno de los fenómenos máspreocupantes dentro de las organizaciones, cuyas infraestructurasinformáticaspuedenencontrarseenunasituacióndecautividaddefactorespecto de determinadas tecnologías. En el caso de la AdministraciónPública es fundamental que su infraestructura se construya bajo elprincipiodeneutralidadtecnológica.Estaprincipiofavorecequeeltejidoproductivo de software pueda concurrir a las licitaciones públicas encondiciones de igualdad, no discriminación y libre concurrencia querigenlacontrataciónpúblicaenEspaña.

Enelniveldepresentación,elnavegadoreselcomponente tecnológicodeterminante ya que es donde se muestra la interfaz de usuario. Lastecnologías dominantes en esta capa son XHTML, Javascript y CSS quepermiteneldesarrollodeaplicacionesAJAX.Estetipodeaplicacionessebasan en la presentación basada en estándares usando XHTML y CSS,interacción dinámicas usando JavaScript y Document Object Model(DOM), e intercambio y manipulación de datos usando XML yHttpRequest. Para garantizar la compatibilidad entre los diferentesnavegadores se opta por la utilización de librerías como JQuery,PrototypeyExt.

Existenotroscomponentesdebasequedebencontemplarsetambiénenla infraestructura tecnológica para permitir funcionalidades necesariasenlosdiferentesentornosdeMonet:

1. Directorio de usuarios/recursos. Se utiliza para registrarusuarios/recursos del sistema de información de una formaestructurada.Normalmenteseorganizandeformajerárquica.

2. Gestor de persistencia. Son sistemas que proporcionan unmecanismo transparente y automático de almacenamiento y


recuperacióndeobjetos.Pueden ser tanto sistemasgestoresdebasesdedatosorientadosaobjetoscomolibreríasdegestióndelapersistencia.

3. Gestordocumental. Estos sistemaspermitenel almacenamientoyrecuperacióndedocumentos.Cadaregistrosecorrespondeconun documento: una imagen o un documento electrónico, unimpresodigitalizadoounarchivoaudiovisualosonoro.Indexaneltextodeldocumentopararealizarbúsquedasmáspotentes.

4. Motor de workflow. Se utiliza para coordinar la ejecución detareasenlaunidaddenegocio.Permiteestablecerlastareas,enqueordenserealizan,losdiferentescaminosquesepuedendarenfuncióndelascondicionesdelproceso,eltipodeusuariosquepueden realizar cada tarea y el flujo de información que hayentre ellas. Estos motores también permiten realizar unseguimiento de los procesos y tareas, analizar los cuellos debotellaomejorarlosprocedimientosenunaestrategiademejoracontinua.

5. EnterpriseServiceBus (ESB).Para la conexiónconaplicacionesexternas u otros servicios de negocio, se utiliza un ESB.Básicamente un ESB es unmotor que se encarga de conectar ycoordinar la ejecución de los servicios. Para ello tiene querealizarlatransformaciónycontroldeunflujodedatosatravésdelosserviciosinvolucradosenelproceso.

6. Firma electrónica. Se utiliza para permitir la realización detrámites u órdenes de forma telemática. Para poder validar lafirma y garantizar al usuario el repudio, la plataforma debeutilizar los servicios de las agencias certificadoras que emitencertificados de firma digital: Fabrica Nacional de Moneda yTimbre,MinisteriodelInterior,Camerfirma...

Existen muchas alternativas en el mercado para dar soporte a losdiferentesserviciosquerequiere launidaddenegocio.Obviamente, lasorganizaciones optan prioritariamente por aquellos sistemas másusados, compatibles con los servidores de aplicaciones del mercado yOpenSource. Preferentemente se opta también por sistemas que usenestándarespromovidospororganizacionescomoW3CuOMG.


Dadoqueexistenmuchasalternativas,parapotenciarlaflexibilidaddelaarquitecturatecnológicaydar libertada laorganizaciónparadesplegarla plataforma con los sistemas que consideren estratégicos en suorganización,Monetsediseñaparaquesepuedaconfigurar librementeconcualquieradelossistemasqueexistanenelmercado.

Existen numerosas alternativas para cada uno de los tipos decomponentes descritos como se muestra en la siguiente figura. Laplataforma no está configurada actualmente para integrarse con todaslas alternativas de componentes, pero su diseño permite que puedanañadirseéstosyotrosquesedesarrollenenelfuturo.

Paraello,laarquitecturadeMonetsebasaenlautilizaciónextensivadelpatrón de diseño abierto‐cerrado [SHAL01] basado en el principio desustitucióndeLiskov[METS04].

LaideabásicadelprincipiodesustitucióndeLiskoveslasustituibilidad,es decir si un componente S es un subtipo de un componente T, losobjetosdetipoTenunprogramadebepodersereemplazarconobjetosdetipoSsinalterarlaspropiedadesdelmismo.Elpatróndiseñoabierto‐cerrado (PAC) indicaque losmódulosdeberían ser tantoabiertosparaextenderse, como cerrados para ocultar los detalles concretos deimplementación.


Figura5‐7.AlternativasdecomponentesparaMonet

Enlaprácticaestosetraduceenque,paracadaunodeloscomponentesde base anteriormente descritos, debe ser posible la sustitución de suimplementación,deformaquelaarquitecturaestéabiertaparaextenderotrasposiblesimplementacionesqueaportenlaflexibilidadeneldiseñoquesedeseaenestaarquitectura.

Por ejemplo, en el caso del directorio de usuarios se define uncomponente abstracto, User Directory, del cual se derivanimplementaciones de adaptadores específicos al sistema de gestión deusuarios que se desee implantar: LDAP (Lightweight Directory AccessProtocol),ActiveDirectory,iPlanet,NovellDirectoryocualquierotro.


Figura5‐8.Componentesparaeldirectoriodeusuario

La integración de una implementación concreta de un directorio deusuariosexigeprogramarunadaptadorbasadoenelcontratoquedefinela clase abstracta. Esta arquitectura no restringe la libertad de laorganización para definir sus estrategia tecnológica dándole libertadpara establecer sus propios criterios de diseño, a la vez que facilita ygestiona de forma transparente el cambio de la infraestructuratecnológica.

Porejemplo,enelcasodequelaorganizacióninicialmenteapuesteporuna tecnología concreta, digamos Active Directory, el sistema estápreparado para sustituir este componente por otro de formacompletamentetransparente.

Encuantoaldesplieguedeestossistemas,yporcriteriosdeseguridadyrendimiento, se propone una instalación en servidores específicos. Deesta forma los servicios de directorio de usuarios, gestor documental,motor de workflow o ESB estarían desplegados en otras máquinasindependientes.

Sobreese servidorademásde instalar la aplicación correspondiente serealizaría la configuración de esquemas y objetos necesarios para elfuncionamientodelsistemadeinformación.Enconcreto,losgestoresdebasesdedatosrequierenlacreacióndeespaciosdetablas,olosESB

En la siguiente figura, semuestra el esquema de despliegue propuestoparalainstalacióndelserviciodebaseESB.


Figura5‐9.DesplieguedeserviciosdebasedeMonet

En la actualidad, las organizaciones se encuentran en medio de unprocesoparareplantearsu infraestructuraTICenbuscadecriteriosdecalidadcomoseguridad,disponibilidad,flexibilidad,escalabilidad...

De las tendencias consideradas clave actualmente en la concepción deunainfraestructuraTIC,lavirtualizaciónesconsideradacomounadelastecnologías claves en el futuro [GOLD07]. La virtualización de losservidoresesunatecnologíaexcelenteparalaspymesenloquerespectaaotorgarles:

1. Mayorescalabilidad

2. Reduccióndecostesasociadaalaconsolidacióndeservidores

3. Mayorfiabilidad

4. Mayordisponibilidad

5. Másfacilidadderecuperaciónantedesastres

La virtualización es la tecnología que habilita una nueva tendencia delmercado:elpagoporcomputacióno“CloudComputing”[MILL08].


5.5 Desarrollando sistemas de información

Yasehacomentadoqueelmodelodenegocioeslabasedeldesarrollodesistemasdeinformación.Ellosedebeaqueincorporatodalasemánticaquepermitedescribirdirectamenteelsistemadeinformación.Elmarcoanalíticoquesepresentóenelcapítuloanteriorseutilizacomoguíaparaformalizarelmodelodenegocio.

Paradesarrollarelmodelodenegocio,laplataformaofrecealingenierodesistemasunentornodemodeladoqueayudaallevaracaboeldiseñoy especificación del sistema de información. Como se muestra en lasiguiente figura, elmodelodenegocio representaeldiseñodel sistemadeinformacióndeunaunidaddenegocioconcreta.LaplataformaMoneteslainfraestructuratecnológicaparacrearelespaciodenegocioquedasoportealsistemadeinformación.Enelespaciodenegocioseconfiguralaconexiónconotrosespaciosdenegociooconsoftwaredeunidadesdenegocioexternas.

Figura5‐10.DesarrollodeunsistemadeinformaciónenMonet

Aunque el modelado del sistema es la parte central del proceso dedesarrollo, hay otras actividades que deben tenerse en cuenta en estetipodeproyecto.Enesteapartadosedescribenestasactividades,conelfindeesbozarlasbasesdelametodologíaespecíficaqueseempleaparael desarrollodeproyectosde sistemasde información conMonet. Esta


metodologíanoestá completamente formalizaday ésta seráunade laslíneasfuturasdeestetrabajodeinvestigación.

Con la breve elaboración que se realiza en este apartado, se pretendeayudaracomprenderelfuncionamientodelaplataformaylosconceptosrelacionadoseneldesarrollodeunsistemadeinformación.

Elentornodemodeladoeslaherramientaqueseempleadurantetodoelciclodedesarrollodelsistemadeinformación,aunquetambiénsepuedehacer uso de herramientas de edición o herramientas CASE paraelaborar especificaciones y documentos que apoyen el proceso dedesarrollo.

El proyecto de desarrollo de un sistema de información tiene unaduraciónentre1y3mesesenfuncióndelacomplejidaddelsistema.Lostiemposdepuestaenserviciodeunsistemade informaciónsuelenseruna restricción que, por falta de una planificación estratégica, laspequeñas organizaciones imponen normalmente a los desarrollos. Eneste sentido normalmente se imponen tiempos muy cortos y muchaurgencia.

Estosdesarrollosrequierenlaejecucióndelassiguientesactividades:

1. Análisisdelaorganización

2. Diseñodelsistemadeinformación

3. Implantacióndelsistemadeinformación

Unavezterminadoeldespliegueyconcluidoeldesarrollo,comienzaunaetapademantenimientoymejoracontinuadelsistemade información.Para realizar el mantenimiento, se considera importante elplanteamientodeciclosdecambioquetenganunaduraciónmínimade1mes. Este tiempomínimo en los ciclos demantenimiento se establecepara que la organización y las unidades de negocio madurenmínimamenteloscambiosquedeseanyseevitensituacionesde“cambiocontinuo”.Unavezquelaunidaddenegociohaidentificadoclaramentelos cambios que desea introducir en el sistema de información, loscambiosserealizandeunaformamuyrápidayágil.Las intervencionesdemantenimientoenelsistemadeinformaciónoscilanentre1horay2días,enfuncióndelacantidaddecambiosquesedeseenintroducir.


La facilidad de adaptación del sistema de información, entendida entérminosdetiempoderespuestaparaacometercambiosquedemandenlos usuarios, es fundamental para tener garantías de satisfacción entrelosusuarios.

Figura5‐11.Actividadesparaeldesarrollodeunsistemadeinformación

5.5.1 Análisis de la organización

El proceso de análisis del sistema de gestión tiene como objetivofundamental la identificación y definición de los elementos que seimplementaránenelsistemadeinformación:

1. losprocesosylastareasconlosquellevanacabolagestión

2. lostiposdepersonasinvolucradosendichosprocesosdegestión

3. losobjetosusadosdurantelosprocesosdegestión:expedientes,documentos,ficheros,archivadores,escritos...

Laparticipaciónactivade losusuariosesunacondición imprescindiblepara la construccióndelmodeloyaqueello constituyeunagarantíadeque los requisitos identificados inicialmente son comprendidos eincorporadosalsistemayporlotantohadeasegurarposteriormenteelbuenfuncionamientodelmismo.


Duranteelprocesodeanálisis, losusuariospuedenparticipardandosuexperienciayexplicando lassituacionesquecotidianamentetienenqueafrontar.Estatransferenciadeconocimientotieneunvalormásalládelaespecificación de unos requisitos, ya que consigue que los usuarios, alestarplenamente involucradosenelproceso,aceptenenmejormedidalosresultadosdelproyecto.

Además, como la automatización del sistema de información da laoportunidad de homogeneizar los procedimientos y realizar un diseñodel sistema más armónico, durante el análisis los usuarios puedenayudar a unificar e homogeneizar tanto los procesos como losdocumentosqueseutilizanparalagestión.

La primera actividad que hay que realizar es el análisis delfuncionamiento y la estructura de la organización. Este análisis serealizadesdeelprismadelmarcoanalíticoquesepresentóenelcapítuloanteriorparapoderdar lugaraunaarquitecturaorganizacionalbasadaenunidadesdenegocio.Paraelanálisisseusarándiferentestécnicasdeadquisición de información: entrevistas, reuniones, observación, yvalidacióndeprototiposydocumentación.

Seconcibequeunaorganizaciónesunconjuntodeunidadesdenegocioque ofrecen servicios a sus clientes. Cadaunidadde negocio define losservicios que ofrece y los servicios que consume de otras unidades denegocio.

En el diseño de la arquitectura de la organización, pueden aparecerunidades de negocio internas, cuyo finalidad no es ofrecer servicios aclientesexternosalaorganizaciónsinoaotrasunidadesdenegociodelapropia organización. Típicamente son los servicios horizontales de laorganizaciónlosquedanlugaraestasunidadesdenegocio.Porejemplo,en el caso de una empresa, el servicio de contabilidad no prestadirectamente servicioa los clientes,pero se conceptualizaría comounaunidad de negocio con el cometido de registrar todos los hechoscontablesqueseproduzcanenlaorganización.

Tambiénsepuedenidentificarnecesidadesquenoconvienedesarrollaren la propia organización, sino subcontratar a otras organizacionesexternas. El caso mencionado es la contabilidad, que en muchas


empresasesexternalizadaaasesoríascontables.Desdeelpuntodevistadelaestructuradelaorganización,lacontabilidadesunservicioqueseutiliza, y sería transparente en el funcionamiento del sistema deinformacióntantosiesteservicioseprestainternacomoexternamente.

Enelcasodetratarconaplicacionesheredadas,esdecir,softwarequeyaexista en la organización con el que se soporte alguna o algunasactividades, desde el punto de vista del modelado, éstas se tratanexactamenteigualquesilaactividadlarealizaraotraunidaddenegocio.

Por ejemplo, si una empresa estuviera usando un software de gestióncontable, la arquitectura de la organización se diseñaría incorporandouna unidad de negocio de contabilidad. Aquellas unidades de negocioquetuvieranrelaciónconcontabilidadtendríanque interactuarcon losserviciosqueéstaofrecieraatravésdesuaplicación.

En resumen, en esta fase, además de analizar los servicios que laorganización ofrece a sus clientes y los procesos que son necesariosdesplegar para atender estos servicios, es necesario proyectar laarquitectura de servicios. En concreto, pueden existir los servicio queconsume de otras organizaciones externas, los servicios internos quedespliega para dar soporte a sus propias unidades de negocio y losserviciosqueofrecenaplicacionesconlasqueyacuentelaorganización.

5.5.2 Diseño del sistema de información

Unavezdefinidalaarquitecturadelaorganización,esnecesariodiseñare implementar el modelo de negocio de cada una de las unidades denegocio identificadas. Un modelo de negocio representa el diseño delsistema de información de una unidad de negocio y contiene las tresvisionesquesehancomentado:estratégica,operacionalytecnológica.

Elobjetivodeestafaseesgenerarelmodelodelsistemadeinformaciónde la unidad de negocio. El modelo del sistema de informaciónrepresentado describe los objetos existentes en el sistema deinformación, así como los procesos para llevar a cabo las tareas degestiónnecesarias.


Unmodelodenegocio enMonet se construyeprincipalmente comounconjunto de definiciones en lenguaje XML. Las definiciones describenentidades,concretasoabstractas,queexistenenelnegocio.Noobstante,existenotroselementosenelmodeloquepermitendesdepersonalizarlaimagendelaorganizaciónhastaconstruirlaayudaenlíneadelsistema.

Losmodelosdenegocio se organizan internamentemediantepaquetesque permiten agrupar definiciones de forma lógica. Los paquetes notienenun significado en elmodelodenegocio, simplemente seutilizanparaayudaralingenierodesistemasaestructurarelmodelo.

Enelmodelosepodránexpresardiferentestiposdedefinicionesenlosdiferentesnivelesdeabstraccióndelmodelo:

1. Modeloorganizacional.Incorporadefinicionesdeservicio,cubosOLAPeinformesdenegocio.

2. Modelo operacional. Incorporar definiciones de entidades(contenedores, formularios, escritos, colecciones), tareas,procesosoroles.Enestasdefinicionessepuedencrear tambiéndeclaracionesdecomponentes(secciones,campos,diálogos…)

3. Modelo tecnológico. Se representa mediante propiedades decomportamiento, interacción con el usuario, gestión de lapersistencia,referenciasaobjetosoregistrodehechosencubosOLAP.

Desde el puntode vistade la construccióndelmodelo, lasdefinicionessirven principalmente para representar entidades del sistema deinformación. No obstante, una definición puede servir como base paraderivar otras definiciones, de tal forma que una definición derivadaheredaría automáticamente todas las características descritas en ladefiniciónpadre.Estemecanismodeherenciapermite laextensibilidadde lasdefiniciones,habilitandolaposibilidaddecreardefinicionesmuygenéricaspararealizardefinicionesmásconcretas.

El modelo de negocio se concibe tanto de forma conceptual comofuncional representando las dimensiones estáticas y dinámicasrespectivamente. Estas dimensiones se desarrollan en paralelo de talforma que el soporte de objetos de información resulta normalmentedemandado por las tareas que se hayan identificado, y determinadas


tareasseintroducenparaayudaracompletarovalidarlosdatosquesenecesitan registrar enel sistemade información.Deesta formanohayunaprecedencia estricta entre eldiseñode losprocesosy eldiseñodelosobjetosquesenecesitanenelsistemadeinformación.

Durante el diseño se identifican los roles de los diferentes actores queparticiparán en la ejecución de los procesos y tareas del sistema deinformación. Los roles definen la posibilidad de ejecutar determinadastareas así como los permisos para acceder a determinados elementosdocumentales.

Laasignaciónconcretadelaresponsabilidadderealizarunatarea,bienseaauntrabajadordelapropiaunidaddenegocio,bienseaaunagentevirtual para que interopere con otra unidad de negocio, no se realizadurante el diseño. Esto se realiza en la fase de despliegue ya que escuando el diseño del sistema de información se materializa para darsoporte a una unidad de negocio. En ese momento, se identifican losrecursos (humanos y virtuales) que llevarán a cabo la gestión en launidaddenegocio.

En este sentido, durante la fase de diseño, solamente se identifican losrolesquesonnecesariosparalaejecucióndeltrabajo,dejándoseparalafase de implantación y despliegue la forma concreta en la que seestablecerá la realización del trabajo. De hecho, una organización,durante su vida, puede tener tareas que inicialmente esténexternalizadas a otra unidaddenegocio y posteriormente se asignen auntrabajadordelapropiaunidaddenegociooviceversa.Ladecisióndeexternalizardeterminadas tareasestáen funcióndelusoquesevayaahacer de los recursos de los que dispone y, esto es muy dinámico enfunción de los propios recursos humanos que se tengan como de lacoyuntura económica o de multiplicidad de factores estratégicos delnegocio.

Paralaorganizaciónesmuyútilcontarconunmodelodeestanaturalezapara:

1. Mantenerdocumentadoelsistemadeinformación

2. Facilitar la ejecución de remodelaciones o ampliaciones delsistemadeinformación


3. Analizar la evolucióndel sistemade informaciónapartirde lasdistintasversionesquesehayangeneradodelmodelo

5.5.3 Implantación y despliegue

Cuandoelmodelodesistemadeinformacióndelasunidadesdenegociose ha completado, la siguiente actividad es desplegar el espacio denegocioquedará soportea lasactividadesde launidaddenegocio.Unespaciodenegocio representa el sistemade información automatizadode una organización y contiene toda la información necesaria para lagestiónytomadedecisiones.

El espacio de negocio se configura a partir del modelo de negociogenerando todo el soporte de información que se describe en dichomodelo.

Antes de entrar en explotación se realiza la validación del modeloimplementadoparacomprobarqueestáacordeasuespecificaciónyquecumpleconlasexpectativasdelaunidaddenegocio.Paraello,serealizaunasimulaciónconlosusuariosfinalesquepermitevalidarlacorrecciónyexactituddelmodelodenegocioimplementado.

Obviamente,esnecesarioregistraralosusuariosyasignarlesrolesparalaejecucióndelastareas,asícomorealizarlacargadedatosinicial.Estacarga de datos se realiza a partir de la información que tiene laorganización en otros soportes o sistemas. Este es un trabajo norepetibleyquedebeabordarsedeformaespecíficaencadaorganización.Los datos deben transformarse al formato que Monet es capaz demanipularporloqueexigeuntrabajodedesarrolloespecíficoalsistemadeinformaciónanteriorquetuvieralaorganización.

Por otro lado, para resolver las necesidades de interconexión, esnecesariodesarrollarlosmódulosqueestablecenlaconexiónypeticióndeservicioaotrasunidadesdenegocioasícomolatraducciónsemánticade los formatos internos deMonet a los formatos de interoperabilidadquesedemanden.Estosmódulosrepresentan losagentesvirtualesqueautomatizanel trabajode interoperabilidadquedeotra formatendríanquerealizarlaspersonas.


En este trabajo, la conexión con otras organizaciones, unidades denegociooaplicacionesaúnsedesarrollanmanualmente.Estosagentesseprograman directamente en Java con todo el soporte a lainteroperabilidad definido en el propio Enterprise Service Bus y losesquemasgenéricosdeinteroperabilidaddelpropioMonet.

En trabajos futuros de investigación se pretende incorporar en elmodelado la definición de los esquemas de interoperabilidad,describiendo tanto el uso de los servicios como la traducción entreformatosderepresentación.

En la situación actual en la que es necesario programar el proceso dedesarrollodeestosagentes,seplanteaunpatróndediseñogenéricoquepermita la integración de estos agentes con el entorno deinteroperabilidadqueseelija.

En la figura se muestra el patrón de diseño que se utiliza para eldesarrollodeagentesvirtuales.Atravésdelentornodeejecución,ymásconcretamente la aplicación backserver, el agente accede al espacio denegocio en el que virtualmente trabajan para consultar tareaspendientesylosobjetosdeinformaciónasociadosadichastareas.Luego,utilizandoelentornodeinteroperabilidad,elagentesolicitaelservicioalsistemaexternoalque sehaexternalizado la tarea.Unavez termina laejecucióndelatareaenelsistemaexterno,elagenteregistraelresultadode la operación en la unidad de negocio y finaliza la tarea para que elprocesocontinúe.


Figura5‐12.PatróndediseñoparadesarrollaragentesenMonet

Elagenteseprogramaincorporandolalógicanecesariaparatransformarunaactividadqueselehaasignadoaunapeticiónaunsistemaexterno.Elciclodevidatípicodeunagenteconsisteenlassiguientesfases:

1. Instanciaralagente.Esnecesarioqueenelentornodeejecuciónse activen los agentes que tienen que automatizar tareas en elespaciodenegocio.

2. Iniciar la sesión en el espacio de negocio. El agente tiene queiniciar una sesión en el entorno de ejecución para autenticarseconlosrolesqueselehayanasignado.

3. Consultar tareaspendientes.El entornodeejecuciónpermitealagenteconsultarlastareasquelehansidoasignadas.Enfuncióndelaprioridadyfechadellegadadelatarea,elagentecapturayejecutasecuencialmentelastareas.

4. Preparar la petición al sistema externo. Para ello, el agente seapoya en los servicios que le ofrece el entorno deinteroperabilidaddetraduccióndeformatosderepresentaciónyadaptación a las interfaces de los servicios. El entorno deinteroperabilidad ofrece estas facilidades pero el agente puedenousarlassinolasconsideranecesarias.


5. Solicitar la ejecución de la tarea y esperar a que el serviciodevuelvaunarespuesta.Elserviciopuedeestarrepresentandoauna organización externa, otra unidad de negocio de la mismaorganizaciónounaaplicaciónheredadaenlainfraestructuraTIC.

6. Registrar el resultado de la tarea en el entorno de ejecución yfinalizarlatareaparaquecontinúeconelflujodelproceso.

Porúltimo,eldespliegueconcluyeconlacomunicaciónalosusuariosdeltrabajo realizado. Uno de los problemas más graves que se puedenpresentaresquesebloqueenlosprocesosdecambiodelaorganización.Para ello es necesario desarrollar actividades para facilitar laintroduccióndelsistemaenlaorganización.

En realidad, esta labor de comunicación del proyecto debe realizarsedesdequesecomienzaaanalizarlaorganizaciónpero,nocabedudadequealfinalesdondemayoresfuerzosedeberealizar:

• Formación y soporte durante la puesta enmarcha del personaldelaunidaddenegocio

• Elaboracióndemanualesdeayudayguíasrápidasdelsistemadeinformación

Seimpartenloscursosqueseannecesariosparaqueelpersonaladopteelnuevosistemadeinformación.Laformacióndelosusuariosserealizanormalmente de forma presencial en las propias oficinas de laorganizaciónysedesarrollanrealizandocasosprácticos.Seentiendequeelusuarionopuedeserunreceptorpasivosinoqueesnecesariogenerarentornosquepromuevansuparticipaciónyunaactitudactiva. Enestesentidoloscasosprácticos,quelospropiosusuariosplantean,facilitanlarealizacióndeloscursos.

Losmanualesyayudasenlíneadelsistemasediseñandetalformaquepuedanserutilizadospordiferentestiposdeusuariosdelsistema.Estasayudasserealizanantesdeempezar la formaciónparavalorarduranteel propio curso las mejoras en dicha documentación. Además de losmanuales,yorientadoausuariosexperimentados,esconvenientecontarcon unas guías rápidas que refresquen rápidamente los mediosdisponiblesdelsistemaycómoutilizarlos.


5.5.4 Mantenimiento

El mantenimiento del sistema de información se realiza con unaorientacióndegestiónyaseguramientodelacalidad,entendidacomolaadecuacióndelsistemaalasnecesidadesdelaorganizaciónyusuarios.

Paralograrlaimplantacióndeunsistemadeinformaciónygarantizarlacontinuidad delmismo, es necesario que se establezca un compromisoporpartedeladirección.Unabuenaprácticaesqueladireccióndelegueen una “Comisión coordinadora del Sistemade Información” la gestióndedichosistema.Elcometidodeestacomisiónes:

1. Sensibilizar al personal sobre los beneficios de disponer de unsistema de información que facilite la ejecución planificación yevaluacióndelrendimiento.

2. Gestionar las peticiones de mantenimiento y coordinar loscambiosenelsistemadeinformación.

Las necesidades de mantenimiento pueden surgir tanto para abordartareascorrectivascomoevolutivas,esdecir,tantopararesolvererroresque se hayan podido introducir en el desarrollo como paramejorar elmodelodesistemadeinformaciónquesehayadesarrollado.

Normalmente son los usuarios los que solicitan cambios al sistema deinformación. Para permitirlo, se debe establecer un sistemaestandarizadoderegistrodepeticionesdemantenimiento,conelfindecanalizarloscambiospropuestos.

Unavezquelapeticiónhasidoregistrada,sedebedeterminareltipodemantenimiento y cómo puede afectar al sistema de información paravalorar su viabilidad. Se trata de establecer una gestiónde cambiosdelosrequisitosenlaque,porcadavariacióndelosmismos,seanalicesuimpacto y, si es necesario, se acuerden con la organización los nuevoscambios.

Enelcasodequesetratedeunasolicituddemantenimientocorrectivo,es imprescindible reproducir el problema. En el caso de unmantenimiento evolutivo, hay que realizar una revisión de todos losdocumentos de diseño para evitar ambigüedades, contradicciones,


requisitos incompletos o inviables, requisitos no asumidos, falta dediseño,etc.

Cuandoseaceptanloscambiosyseintroducenenelmodelodenegocio,se debe gestionar correctamente las pruebas y comprobar que elresultadoobtenidoesválido.

Para poner en funcionamiento el modelo de negocio debe existir unaaprobaciónformalporpartedelacomisióndeseguimientoquevalideeldesplieguedelnuevomodelodenegocio.

Con el nuevomodelo de negocio, es necesario actualizar el espacio denegocio para reflejar en el sistema de información los cambiosrealizados. El entorno de ejecución ofrece la funcionalidad de alienarapropiadamenteelmodeloyasímanteneruna coherenciaentre loqueexiste realmente en el espacio de negocio y lo que está definido en elmodelo.

Esta actualización, que es automática y no requiere intervención porpartedelusuario,implicamodificarlaestructuradelabasededatosylainformaciónquesepublicaencadaunadelastablas.Antesdehacerunaactualizaciónserealizaunacopiadeseguridadde losdatosparaevitarpérdidas por algún error que involuntariamente se haya podidointroducirenelmodelo.

6 Validación experimental

El modelado en base a unidades de negocio descrito en los capítulosanterioreshasidoprobadoendiferentesescenarioscorrespondientesapequeñasorganizaciones, tantoenel ámbitode las empresasprivadascomodeadministracionespúblicas.Lametodologíaevolutivaquesehaseguidoduranteeldesarrollodelaplataformahaincluidolarealizaciónde proyectos con organizaciones reales que han permitido validarexperimentalmentelashipótesisdeestetrabajo.

En este capítulo se describen algunos de los experimentos que se hanllevado a cabo, habiéndose seleccionado aquellos que son másrelevantes. Es importante resaltar que todos los experimentos que sedescriben en esta plataforma están actualmente en funcionamiento enlasorganizaciones.

Enconcretosevanadescribirlossiguientesexperimentos:

1. Análisisymodeladodeunaorganización

2. Traductoresdeontologías

3. Interoperabilidadconaplicacionesexternasyserviciosdenegocio

Sehanescogidocomoexperimentossóloalgunosde losproyectosquese han llevado a cabo. Sin embargo, consideramos que es apropiadoincluirunalistadelosproyectosquesehandesarrolladoyquenoshanpermitido evaluar las capacidades y ventajas que ofrece estaaproximación.

Elconjuntodeorganizacionesanalizadaseselsiguiente:

1. ServicioCanariodeEmpleo2. IntervenciónGeneraleIntervencionesDelegadas3. DirecciónGeneraldePlanificacionesyPresupuestos


4. ConsejeríadePresidencia5. ConsejoEconómicoySocial6. AgenciaCanariadeEvaluacióndelaCalidadUniversitaria,7. ConsorciodelaZonaFrancadeGranCanaria,8. Empresas del sector de la distribución de mercancías con

actividadeslogísticasdealmacenamiento9. Empresas del sector portuario con actividades de estiba de

mercancíaseintermediaciónaduanera10. MancomunidaddelNortedeGranCanaria11. CabildodelaGomera.12. AgenciaCanariadeEvaluaciónyCalidadUniversitaria13. CabildodeElHierro14. ColegioOficialdeBiólogosdeCanarias15. BourneTelecom,Inc.16. FirstNations17. AsociaciónCanariadeIngenierosdeTelecomunicación18. GrupodeempresasRamónArteagaÁlvarez19. GrupoSanitarioICOT20. ZonaComercialAlapyme21. ZonaComercialPedroInfinito22. GranKartingClub23. ColegioOficialdeArquitectosdeCanarias24. JuntaArbitraldeConsumo

6.1 Consideraciones metodológicas

Laentradaenproducciónennegociosrealesconunasolucióncomo laque se propone ha tenido dificultades a la hora de convencer a losresponsables de las organizaciones para utilizar esta plataforma yconfiarenelequipoqueestabadetrás.

La principal fuente de desconfianza es la dependencia absoluta a unasolución,quesibienconsiderabanpotente,lespodíaexponeramuchosriesgoscomoquesedejaradedarsoportealproducto,secambiaranlasfuncionalidades porque no son rentables o se ejercieran prácticas

Capítulo6.Validaciónexperimental 183

monopolistas imponiendo tarifas desorbitadas para acometer lospequeñoscambiosquelaorganizaciónrequiriera.

Parapaliar este recelode lasorganizaciones, seplanteóunmodelodedistribucióndesoftwarelibre/abierto,locualhasidounasolucióncasidefinitiva para inspirar la confianza necesaria. Este modelo dedistribuciónnoreceladelclienteconloqueéstetampocodesconfíadelproveedordelasolución.

Cuandounaorganizaciónadquiereuna licenciadeusodeunproductosoftware y recibe solamente el código ejecutable, tiene una aplicacióndoblemente cerrada, legal y técnicamente, para cualquiermodificacióndelosmecanismosinternosdedichaaplicación.Conunadistribucióndesoftwarelibre/abierto,elsistemaestácompletamenteabiertoyaquesepermitea laorganizaciónestudiarel funcionamientode laaplicaciónyhacerlasmodificacionesquedesee.

Enciertomodo,sereconocealaorganizaciónclientequehacontribuidoacosteareldesarrollo,yporlotantotienederechoaconocerelcódigofuentedelaaplicaciónyelpermisoexplícitoparausarlo,modificarloyextenderlo como quiera. Por ello, se ha elegido una licencia GPL[STALL07]parapermitir ademásunaevolucióncontinuaenbasea lascontribuciones económicas y necesidades de las organizaciones queusenlaplataforma.

Lalegislaciónactual,permiteaquiencomercializaunsoftwareimponerlascondicionesbajolasquepuedeusarse:alcancedeuso,instalaciónycopia.Laslicenciasdesoftwaresonelmecanismolegalque,amododecontrato, utilizan los fabricantes de software para regular lascondiciones de uso, y donde se estipulan las normas y cláusulas querigen el uso de una aplicación software. Licenciar un software es elprocedimiento por el que se concede a otra persona o entidad elderecho de usar un software con fines industriales, comerciales opersonales, de acuerdo a las cláusulas que en ella aparecen. Ladistribucióndeaplicacionesconlicenciasrestrictivasdeusosuponenungranobstáculoaldesarrollodelasociedaddelainformación.


La idea fundamental de una licencia GPL consiste en invertir lasprohibicionesen las libertadesquedeberíapoderejercerquienutilizaunsoftware:

• Libertadparaejecutarelsoftwaresinimportarelpropósito.

• Libertadparaestudiarelsoftwareyadaptarloasusnecesidades.Paraellodebeteneraccesoalcódigofuente.

• Libertadpararedistribuircopias

• Libertadparamejorarelsoftwareyredistribuirloscambios

Para garantizar estas libertades se diseña la licencia GPL que puedeusarse librementepara ladistribucióndelsoftware.Enesta licenciaseintroduceelconceptodecopyleftcomounmétodoparaforzarquetodaslas modificaciones o extensiones de un software libre sean libresigualmente.

Conestemecanismodedistribución,sefavoreceunasituaciónenlaquelaspequeñasorganizacionestienenlaoportunidaddeadaptarymejorarlaplataformapartiendodeltrabajoquesehahechopreviamente.

Sibienningunaorganizaciónconlaquesehatrabajadolohahecho,almenos se ha dado la opción de elegir libremente la contratación deprofesionales informáticospara la implementaciónde los cambiosquerequiera.

Estemodelodedistribuciónhapermitidoademásquelasadaptacioneso extensiones que se han ido haciendo para las necesidades de unaorganización puedan ser aprovechadas igualmente por otrasorganizaciones, generando una constante realimentación de la que sevenbeneficiadastodasellas.

Ademássehapermitidoefectuarunundesarrollocolaborativoconlasempresas, en las que éstas han podido hacer uso del software paradesplegar espacios de negocio o si lo han requerido hacermodificaciones o ampliaciones en el software. Los proyectos de estasempresas han servido también como fuente de experimentación paracontrastaralgunashipótesisdelavisiónquesehadefinido.


Elegir una licencia GPL ha servido además para el desarrolloincrementaldelasfuncionalidadesdelaplataformayaque,cuandocadaunadelasorganizacioneshaapostadoporlasolución,hacontribuidoaque la plataforma evolucione [RAYM98] [SCAC02]. Cada contribuciónindividual tiene el potencial para generar un retorno adecuado a lainversión en la organización que lo realiza teniendo como resultadofinal herramientas que están adaptadas a la medida de cadaorganización, pero que quedan disponibles para otras organizacionesqueenelfuturovayanausarla.

Estavisiónhaderivadounprocesodedesarrolloencontinuaevoluciónaprovechando las oportunidades que se presentan y desarrollandoincrementalmente la solución en función de las necesidades concretasquevanmostrandolosusuarios.

Debido a esta forma de evolución, en la gestión del proyecto no haexistidounplanformal,sinomásbienunahojaderutaenlaquesehanplanteadolasfuncionalidadespendientesdeabordarencadamomento.

6.2 Análisis y modelado de una organización

Laprimeraexperimentaciónquesevaadescribirestárelacionadaconelanálisisymodeladodeunaorganización.Paraello, sehaescogidoauna de las organizaciones a la que se ha desarrollado un sistema deinformación: la Agencia Canaria de Evaluación de la Calidad yAcreditaciónUniversitaria(ACECAU).

6.2.1 La Agencia Canaria de Evaluación de la Calidad

La ACECAU es un organismo autónomo, adscrito a la Consejería deEducacióndelGobiernodeCanarias,ytieneunfuertecompromisoconlamejoracontinuaylasatisfaccióndesususuariosenlosserviciosqueéstapresta.Paratalfinhadesarrolladounsistemadecalidad,enelquehaincluidosusestrategiasyobjetivos.


LaLeyOrgánicadeUniversidadesde21dediciembrede2001,estableceen su artículo 31.1 que las comunidades autónomas podrán crearagencias autonómicas de evaluación, en el ámbito de sus respectivascompetencias. Fue así como se creó la ACECAU, a través de la Ley2/2002delGobiernodeCanarias,de27demarzo:

“Se crea la Agencia Canaria de Evaluación de la Calidad yAcreditación Universitaria como Organismo Autónomo decarácteradministrativoadscritoa laConsejería concompetenciaentemasdeeducación,queasumirálasfuncionesestablecidasenlaLeyOrgánica6/2001,de21dediciembre,deUniversidades,asícomolasquesederivendeloscontratos‐programasdelGobiernocon las universidades canarias. Se faculta al Gobierno, previoinforme de las universidades canarias, para dictar lasdisposicionesreglamentariasparaeldesarrolloyfuncionamientode la agencia, así como a introducir las modificacionespresupuestariasprecisas, dentrode los créditos aprobados en laLey9/2001,de28dediciembre,dePresupuestosGeneralesdelaComunidad Autónoma para 2002, que sean necesarias para sufuncionamiento”.

LosprincipalesobjetivosdelaACECAUson:

• LacontribuciónalSistemaUniversitarioCanario(SUC)mediantelaevaluación,acreditaciónycertificaciónindependientesdeloscomponentes fundamentales del mismo: enseñanzas,profesorado,institucionesypolíticas.

• ElanálisisyprospectivadelSUCylaelaboracióndepropuestasorientadas al fomentode la calidady la adecuadaplanificacióndelmismo.

• Lainformaciónalasociedadsobrelacalidad,funcionamientoyresultadosdelSUC.

La consecución de estos objetivos estará siempre guiada por losprincipiosquerigenlaactividaddelaAgencia,basadosenelrespetoalaautonomía; la colaboración con universidades, administraciones,agenciasdecalidadyotrosorganismos;latransparenciadesugestión;yelcompromisoconlaexcelenciaeneldesarrollodesusactividades.


6.2.2 Recursos humanos

LosrecursoshumanosconlosquecuentalaAgenciasonlossiguientes:director, jefe de servicio, jefe de negociado, auxiliar de dirección,coordinadortécnicoytécnicos.

El director es el responsable de la Agencia y tiene entre suscompetencias: representar a la Agencia, impulsar y procurar laejecución de las actividades dirigidas al desarrollo efectivo de lasfuncionesdelaAgencia;informaralConsejoRectordelaACECAUsobrela ejecución de los planes anuales de actuación, y someter a suconsideración las memorias y documentos relativos a las actividadesdesarrolladas; confeccionar y preparar la documentación económico‐contabledelaAgenciadeacuerdoconladotaciónpresupuestaria.

Las principales misiones del jefe de servicio son el apoyo técnico aldirectoryelasesoramientotécnicodetemasespecíficosdelaAgencia.

El jefe de negociado debe proporcionar apoyo material al director yencargarsedelagestióndelregistrodeentradaysalidadelaAgencia.

Elauxiliardedirecciónprestaapoyotécnicoaldirectoryalajefaturadeservicio, debe llevar a cabo la coordinación de todos los aspectosrelacionados con el eficaz funcionamientodel sistemade calidad. Paraello debe: mantener actualizada la documentación del sistemadisponibleparaelpersonal;asegurarelaccesodetodoelpersonala ladocumentacióndelsistemadecalidadquelecorresponde;mantenerelarchivo de los documentos del sistema de calidad de los que esresponsables;sensibilizaralpersonalconlosrequisitosdelclienteydelsistema;informaralaDirecciónpuntualmentesobreelfuncionamientodelsistemaylasposiblesmejorasdelservicio.

El coordinador técnico tiene como competencias: la coordinación yplanificación de las unidades de negocio de evaluación, acreditación yprospectivade laACECAU;yelasesoramiento técnicoaldirectorde laAgencia.


El personal técnico de la Agencia, en función del área a la que esténasignados,tienelassiguientescompetencias:

• Evaluación del profesorado. Tienen la responsabilidad derealizar laverificaciónpreviaa lavaloraciónde losméritosdelpersonal docente e investigador de las universidades públicascanariasdecaraalaconcesióndecomplementosretributivos;larealización de la verificación previa a la valoración de losméritos previa a la contratación de profesorado ContratadoDoctor, Ayudante Doctor y Colaborador por las universidadespúblicascanarias;laevaluacióndelosméritosparalaobtenciónde la acreditación de la experiencia investigadora para laelaboración, tribunal, defensa y evaluación de TesisDoctoralesen la ULPGC; y la realización de cualquier actividad deevaluación y acreditación en el ámbito universitario queresultenconvenientes.

• Análisis y prospectiva. Sus funciones son la realización deestudios y propuestas para el fomento de la calidad en laactividad docente e investigadora; la evaluación del impactodesarrollado como consecuencia de las reformas generales delsistema universitario; y la elaboración de sistemas deindicadoresoherramientassimilaresque,teniendoencuentalarealidad de la Comunidad Autónoma, permitan valorar laeficaciayeficienciadelsistemauniversitariodeCanarias.

• Evaluación de Titulaciones, encargada de la evaluación yacreditacióndeenseñanzasytitulacionesuniversitarias(GradosyPostgrados).

• Evaluación de Servicios y Departamentos, cuya principalresponsabilidad es la evaluación y acreditación dedepartamentosyserviciosuniversitarios.


6.2.3 Servicios

De especial interés para este caso de estudio son los servicios que laAgencia presta al profesorado y a las universidades canarias. Estosserviciosson:

• Servicio de evaluación del profesorado. Orientado a laverificación previa a la valoración de los méritos del personaldocenteeinvestigadordelasuniversidadespúblicascanariasdecaraalaconcesióndecomplementosretributivos;larealizacióndelaverificaciónpreviaalavaloracióndelosméritospreviaalacontratacióndeprofesoradocontratadodoctor,ayudantedoctory colaborador por las universidades públicas canarias; laevaluacióndelosméritosparalaobtencióndelaacreditacióndela experiencia investigadora; la realización de cualquieractividaddeevaluaciónyacreditaciónenelámbitouniversitarioqueresultenconvenientes.

• Serviciodeanálisisyprospectiva.Orientadoa la realizacióndeestudios y propuestas para el fomento de la calidad en laactividad docente e investigadora; la evaluación del impactodesarrollado como consecuencia de las reformas generales delsistemauniversitario;laelaboracióndesistemasdeindicadoresoherramientassimilaresque,teniendoencuentalarealidaddela Comunidad Autónoma, permitan valorar la eficacia yeficienciadelsistemauniversitariodeCanarias.

• Serviciodeevaluacióndetitulaciones,orientadoalaevaluacióny acreditación de enseñanzas y titulaciones universitarias(GradosyPostgrados).

• Servicio de evaluación de servicios y departamentos, cuyoobjetivo es la evaluación y acreditación de departamentos yserviciosuniversitarios.

El análisis y descripción de todos los servicios de la ACECAU en estecapítuloseríademasiadoextenso.Dadoqueelobjetivoesproporcionaruncasodeestudioquepermitamostrarelmarcoanalítico,enel restodel apartado nos concentraremos en la descripción de los serviciosrelacionadosconlaevaluacióndelprofesorado.


Launidaddeevaluacióndelprofesoradotienecomomisión:

• Realizar la acreditación exigida para la contratación deprofesoradoporlasuniversidadespúblicascanarias:serviciodeacreditacióndelprofesorado.

• Realizar lavaloracióndelosméritosparaelestablecimientoderetribuciones adicionales del profesorado de las Universidadespúblicascanarias:serviciodevaloracióndeméritos.

• Realizar la acreditación de la experiencia investigadora delprofesorado: servicio de acreditación de la experienciainvestigadora

6.2.4 Servicio acreditación del profesorado

El reglamento de la Universidades canarias exige, en los artículos 3.2,4.2y5.1delDecreto140/2002sobreelrégimendelpersonal,docenteeinvestigador contratado y sobre complementos retributivos delprofesoradode lasUniversidadescanarias,queparasercontratadounprofesor debe obtener acreditación emitida por la Agencia Canaria deEvaluación. El servicio de acreditación del profesorado permite a losprofesoresobtenerestaacreditación,previasolicitudpresentadaantelaAgencia. Una vez evaluado (positivamente), el profesor obtiene laacreditación de la ACECAU, la cual puede utilizar para ser contratadoporalgunadelaUniversidadescanarias.


Figura6‐1.Serviciodeacreditacióndelprofesorado

6.2.5 Servicio de valoración de méritos del profesorado

Los complementos retributivos son un instrumento extremadamenteimportante para incentivar de manera inmediata el incrementocualitativo de la actividad docente e investigadora y de gestión delprofesorado de las universidades canarias, además de un estímuloindividualizado al profesorado. Su objetivo explícito es premiar elcumplimiento de las obligaciones docentes, investigadoras y deserviciosquerealizaelprofesorado,cuandosellevanacaboporencimadeunosciertosestándaresmínimosdecalidad.

El Decreto 140/2002, anteriormente citado, señala en su artículo 9.2que “la asignación de los complementos exigirá la previa valoraciónpositiva de los mérito en que se sustentan por la Agencia Canaria deEvaluacióndelaCalidadyAcreditaciónUniversitaria,deacuerdoconelprotocolodeevaluaciónaprobadoalefectoporlapropiaAgenciayconarregloacriteriosobjetivos.”


El servicio de valoración de méritos del profesorado permite a losprofesores que sean evaluados sus méritos de forma objetiva paraobtenerlaretribuciónporasignacióndecomplementos.

Figura6‐2.Serviciodevaloracióndeméritosdelprofesorado

Esteserviciopermitealprofesorlaevaluacióndesusméritosdocentes,investigadores e institucionales que le son comunicados, una vezevaluados, mediante Resolución del Director de la ACECAU. A lasUniversidades canarias les proporciona losméritos alcanzadospor losprofesoressolicitantes,garantizando laobjetividade independenciadela evaluación.Una vez evaluados (positivamente) estosméritos tienenunefectoeconómicoenelsalariodelprofesor.

6.2.6 Servicio de acreditación de la experiencia investigadora

Elserviciodeacreditacióndelaexperienciainvestigadorapermitealosprofesores obtener una evaluación objetiva de su experiencia


investigadoraparaoptaradeterminadasconvocatoriasdeproyectosdeinvestigaciónoparticiparenactosacadémicosconcretos.

Por ejemplo, para que un profesor pueda optar a participar en untribunal de tesis en la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria esnecesario que tenga acreditada su experiencia investigadora. Ésta seconsigue obteniendo la acreditación de la Comisión Nacional deEvaluación de la Actividad Investigadora (CNEAI) de un sexenio deinvestigaciónotrestramosdeinvestigaciónacreditadosporlaACECAU.

Figura6‐3.Serviciodeacreditacióndelaexperienciainvestigadora


6.2.7 Unidades de negocio

Laarquitecturadelnegocioseconcibecomounaestructuradeunidadesde negocio sobre la que se definen relaciones de dependencia. Estasrelaciones de dependencia reflejan las interacciones que se producenentre unidades de negocio durante la ejecución de un proceso denegocio. Normalmente, las relaciones de dependencia se establecenentre la unidad de negocio que realiza una petición y la unidad denegocioquelarecibeylaatiende.

La arquitectura propuesta se compone en una unidad de negocio deatenciónalclienteyunconjuntodeunidadesdenegocioparalagestióndelosprocesos.Entrandoalgomásendetallelasunidadesson:

• Launidaddenegociode atención al cliente tiene la funciónderecibir las peticiones de servicio de los profesores,investigadores, centros, departamentos o universidades. Estaunidaddenegociorepresentaelserviciodeatenciónalclienteysu misión, además de atender a los clientes de la Agencia, esdistribuir las peticiones de servicio a las unidades de negociointernas de la Agencia. Esta unidad de negocio actúa comofachada del servicio y por tanto es el punto de acceso de losusuarios.Cadapeticióndeservicioquerecibaestafachada,debeverificarque lapeticiónescorrecta,quese realizaen tiempoyforma,yqueestátodaladocumentaciónrequerida.Además,enesta unidad de negocio se llevan a cabo las actividadesrelacionadasconlaremisióndelassolicitudesalosinteresados.

• Unidades de evaluación: la unidad de evaluación delprofesorado, la unidad de análisis y prospectiva, la unidad deevaluacióndetitulacionesylaunidaddeevaluacióndeserviciosydepartamentos.Cadaunadeestasunidadesdenegociocuentacon un responsable cuya función es el estudio, propuesta ygestión de expedientes, así como del examen, asesoramiento ytramitacióndesolicitudes.

• El comité de expertos, cuya función es la de valorar losexpedientes preparados por cada una de estas unidades denegocio.Para resolver las solicitudesdeuna convocatoria, este


comité, a partir de un informe preceptivo elaborado por lasunidades técnicas correspondientes, elabora un informedefinitivo que es el fundamento para la resolución quefinalmenteemitelaAgencia.

Figura6‐4.ArquitecturadeunidadesdenegociodelaACECAU

6.2.8 Criterios arquitectónicos

UnadelasventajasdeestaarquitecturaesqueindependizaalaAgenciadelaformaenlaquesellevaacaboelprocesodeevaluación.Encasoderecibirunaavalanchadesolicitudes,estaarquitecturapermitiríaquelaAgencia externalizara determinadas tareas en otras organizacionescomolaCNAE,quellevenacabolosserviciosdeevaluación.

Figura6‐5.Recursosparalaevaluacióndelprofesorado


De hecho, para la acreditación de la experiencia investigadora,actualmentehaydosalternativasunavezhasidoregistradalasolicituddelprofesorado:

• Evaluarse por la unidad de evaluación del profesorado y elcomitédeexpertos

• Remitirseaunevaluadorexternoqueseencargarádeestudiarloyemitirundictamen.

Desdeelpuntodevistadelaunidaddenegociodeatenciónalcliente,elproceso es completamente transparente, ya que siempre seleccionaríaunrecursovirtualdeevaluacióndelprofesorado.Esterecursovirtualsepuedecorresponderbienconunevaluadorexterno,bienconlaunidaddeevaluacióndelprofesoradodelapropiaAgencia.

En ambos casos, el expediente debe llegar a un recurso virtual de launidaddeatenciónal clientequeseencarga remitirel expedientea launidaddenegocioqueseseleccione.

Internamente, cada unidad de negocio de evaluación puede tratar deformadiferenteelprocesodeevaluación:

• Cuando se trata de un evaluador externo, éste revisa elexpediente,emiteun informedefinitivosobre laevaluacióndelexpedienteydevuelveelexpediente,juntoconelinforme.

• Cuando la evaluación la realice la unidad de evaluación de laAgencia, el proceso está más definido pero debe producir elmismoresultadoqueenelcasoanterior

Por otro lado, esta arquitectura permitiría especializar a lostrabajadoresendarunbuenservicioalusuario,conocerlasnecesidadesdelosusuariosyproporcionarleslamejoratenciónposible.Cuandounaorganizacióncentra susesfuerzosen laadministraciónyel control,dalugaraquelasáreasinternascreenpolíticasonormasquenotenganencuentalasnecesidadesdelusuarioynopercibanelimpactoquedichaspolíticasgeneranenlapercepcióndelservicio.


Paraello,sehadefinidolaunidaddenegociodeatenciónalcliente.Enlaactualidad, esta unidad de negocio tiene como únicamisión recoger yremitir documentos. No obstante, esta arquitectura permitiría en elfuturo plantear estrategias de gestión de la relación con el cliente,llevando a cabo procesos específicos. El objetivo que se pretendealcanzar es la mejora continua de la calidad del servicio que ofreceactualmentelaAgenciaasususuarios,coneldeseodeacercaryfacilitarel acceso a los usuarios, crear una mejor experiencia con el cliente yproyectarlamejorimagenposibledelaAgencia.

Laespecializacióndelaatenciónalclientepermitequepuedamejorarseel nivel de satisfacción del usuario en cuanto a que hay personalpreocupado en facilitar el trabajo al usuario; y ofrecer y ampliar lainformación que pueda necesitar. Esta unidad de negocio debeorientarse en el futuro a facilitar el acceso del usuario a laadministración proporcionándole toda la información necesaria parapoderrealizarcualquiertrámiteo informarleacercadelestadodesusexpedientes.

Esta arquitectura tambiénpermitiría tenervariasunidadesdenegociode atención al cliente descentralizadas para dar soporte a losprofesores‐investigadores en diferentes ubicaciones geográficas, ypreparaalaAgenciaparaacercaralusuariolosserviciosatravésdesuportal Web u otro tipo de servicios de información accesibles, porejemploatencióntelefónicaporvozyvíaSMS.

Figura6‐6.Serviciosdeatenciónalclientedescentralizados



En Monet, para implementar la arquitectura de negocio descrita esnecesario desarrollar losmodelos de negocio correspondientes a cadatipo de unidad de negocio. Cada uno de estos modelos de negocio secomponedemodelosdeservicios,deprocesosydeentidades,contodaslasdefinicionesnecesariasorientadasadescribir launidaddenegociocorrespondiente.

Los modelos de negocio se utilizarán para dar soporte al sistema deinformación de cada unidad de negocio y por tanto es necesario queexistan diferentes tipos de definiciones: a nivel organizacional, paradescribir la visión externa que ofrece el negocio; a nivel operacional,para describir la visión interna de cómo se desarrolla el negocio; y anivel tecnológico, para describir cómo se traducen en el sistemadeterminados aspectos del modelo, por ejemplo la visualización o elalmacenamientodelasentidades.

Enunmodelodenegocioestádescritalaestructurayfuncionamientodeuntipodeunidaddenegocio.Porlotanto,unmismomodelodenegociopuede servir como base para la creación de una o más unidades denegociodelmismotipo.EnelcasoconcretodelaACECAU,cadaunolosmodelosdenegociodesarrolladosseutilizanparaimplantarsolamenteuna unidad de negocio. No obstante, es perfectamente posible laexistencia de dos o más unidades de negocio asociadas a un mismomodelodenegocio.

6.2.10 Modelo de procesos

Losprofesoresquedeseensometerseaunaacreditación,valoracióndeméritosdocentesoevaluacióndelaexperienciainvestigadora,envíanala ACECAU la solicitud junto con los documentos preceptivos querequieraelservicioqueesténsolicitando:

• Para la acreditación, deben adjuntar el Currículum Vitaenormalizadoenelquedescribentodoslosméritosquesevayanaevaluaryladocumentaciónquejustificadichosméritos.


• Para la evaluación de méritos docentes, deben adjuntar unafotocopia cotejada del D.N.I., documentación acreditativa de lavinculación contractual o funcionarial con las universidades yunamemoria por cada complemento que solicite en la que sedescribanlosméritosquealegue.

• Para la evaluación de la experiencia investigadora, debenadjuntar la memoria de evaluación y la documentaciónjustificativadelosméritosalegadosdebidamentecotejados.

Laformadellevaracaboelprocesodeevaluacióneslasiguiente:

Launidaddenegociodeatenciónalcliente,antesdedardeentrada lasolicitud, comprueba que la documentación adjunta aportada escorrecta. En caso de no encontrarse esta documentación, se elaborarequerimientodedocumentaciónparaelinteresadoysepasaalafirmadeljefedeservicioo,ensudefecto,deldirector.

Unavezhechalacomprobaciónpreviadeladocumentación,seprocedearegistrarlaentradaenlaVentanillaÚnicadelGobiernodeCanarias.Endicha Ventanilla Única, se registra de entrada tanto en el RegistroGeneraldelGobiernocomoenelregistroparticulardelaACECAU.

Tras registrar la documentación, y comprobar que se trata de unasolicituddeevaluacióndeunprofesor,elexpedientesehacellegaralaunidad de evaluación del profesorado donde un técnico procede averificar la veracidad y validez de todos los méritos y a evaluarlosprovisionalmente. Si durante la evaluación se comprueba que faltaalguna documentación o que algún aspecto no queda suficientementejustificado, se elabora requerimiento de documentación para elinteresado. Si la documentación requerida es recibida antes de lareunión del comité de expertos, se le da de entrada, se incluye en elexpediente y es considerada en la evaluación previa. Si no es así, elméritoalegadoenelcurrículumsencillamentenoseconsidera.


Eldíaantesdelareunióndelcomitédeexpertos, launidaddenegociode evaluación del profesorado elabora un informe perceptivo con elresultadodelaevaluaciónprovisionaldelosexpedientesabiertoshastalafecha.

En funcióndel tipodeprocesoqueseestéejecutando,eneste informeperceptivo,seespecifican:

• Acreditación del profesorado: el profesor que está siendoacreditado (nombre, apellidos, NIF, universidad a la quepertenece),lafiguracontractualquesolicitaleseaacreditada,lapuntuaciónobtenidaenlaevaluaciónpreviayelresultadodelaevaluaciónprevia:favorableodesfavorable.

• En la valoración de méritos del profesorado se especifican: elprofesor que está siendo evaluado (nombre, apellidos, NIF,universidad a la que pertenece), la puntuación obtenida paracada uno de los complementos solicitados y el nº de tramoslogradoencadaunodeloscomplementossolicitados.

• En la acreditación de la experiencia investigadora: elinvestigadorqueestásiendoacreditado(nombre,apellidos,NIF,universidad a la que pertenece), la puntuación obtenida en laevaluación previa y el resultado de la evaluación previa:favorableodesfavorable.

Este informe preceptivo, junto con los expedientes de todos lossolicitantes,secomunicaalcomitédeexpertoseldíaenquesereúnen.

Tras revisar los expedientes y la evaluación provisional, el comitélevantaactadelareuniónqueesfirmadaporelPresidente,elSecretarioy el Vocal. A la vez, elaboran el informe de evaluación definitivo queadjuntanalacta.

El informe de evaluación definitivo se devuelve a la unidad deevaluación del profesorado. A partir de este informe, se procede aelaborarlaresolucióndeldirectorconlaquesedictaelresultadodelaevaluación.Todaslasresolucionesseelaboransimultáneamentetraslacomunicacióndelinformedelcomité.


Tras laelaboraciónde laresolución,éstasedevuelve laresolucióna launidaddenegociode atención al clientepara la firmadel director. Enestaunidaddenegocio,unavezeldirectorhayafirmado,seprocedealainscripcióndelaresoluciónenellibrodeinscripciones,enelquesedejaconstanciade la fechade inscripciónydelprofesorevaluado,asícomodelresultadodelaevaluación.Unavezinscritaseguardaunacopiadelaresoluciónenellibroderesoluciones.EnestelibroseguardantodaslasresolucionesdelaACECAU.

Luego seprocedeanotificar la resoluciónal interesado. Se elaboraunoficioderemisiónalqueseadjuntalaresolución.Unavezelaboradosele asigna un registro de salida y se envía al interesado. El expedientequeda abierto ante la posible llegada de un recurso de alzada de laresolución.

Cuando todas las resoluciones han sido comunicadas, se procede aelaboraruninformeresumendelaevaluaciónoacreditaciónparacadaunadelasUniversidadesCanarias.AcadaUniversidadselecomunicanlos resultadosdeprocesoscorrespondientesaaquéllosprofesoresquelepertenecen.

El modelado de procesos correspondiente se refleja en la siguientefigura.


Figura6‐7.Procesogeneraldeevaluacióndelprofesorado

6.2.11 Expedientes de evaluación

La actividad de la unidad de evaluación del profesorado se centraprimordialmente en la evaluación de los méritos del profesorado decara a la emisión de acreditaciones de profesorado, de evaluación deméritos para los complementos retributivos y de la experienciainvestigadora.

Aunquecadaunadelasgestionesdeestasacreditacionesdalugarauntipo de expediente distinto, consideraremos a un expediente deevaluación como un expediente abstracto para tramitar un servicio,iniciadoapartirdeunasolicituddeacreditaciónyquealmacenatodalainformacióndelagestióndedichoservicio.


En el sistema, un expediente de evaluación, figura 6.8, vienecaracterizadoporunnúmerodeexpedienteyporlafechaenlaqueseledio de alta en el sistema de información. El expediente de evaluaciónestá relacionado con la ficha de un profesor que ha solicitado laacreditación, en donde se almacena información sobre los datospersonalesydenotificación.

Un expediente de evaluación está relacionado con el correspondienteexpediente de reunión del comité, que almacena información sobre lafecha en la que se reunirá el comité de expertos que evaluará concarácter definitivo el expediente, así como toda la documentaciónrelacionadaconlareunión.

Elestadodelexpedientemarcalafaseenlaqueseencuentralagestión,facilitandoasísuseguimiento.Losposiblesestadosdeunexpedientedeevaluaciónson:

• Tramitándose: cuando el expediente se encuentra en esteestado, sehapresentado la solicituddeacreditacióny seestánllevando a cabo los trámites necesarios para realizar unaevaluaciónprovisionaldelaacreditación.

• Evaluado: cuandoel expediente seencuentraenesteestado, elcomité ya se ha reunido y ha emitido el informe definitivo deevaluación.

• Resuelto: cuandoel expediente se encuentra en este estado, sehaelaborado,firmadoeinscritolaresolucióndeacreditación.

• Comunicado:cuandoelexpedienteseencuentraenesteestado,sehaelaboradoeloficiode remisióny se lehadadode salida,comunicandoalinteresadoelresultadodelagestión.ElServicioquedaalaesperadelapresentacióndeunrecursodealzada.

• Archivado:cuandoelexpedienteseencuentraenesteestado,sehacumplidoelplazopara lapresentaciónderecursodealzadasinqueéstasehayaproducido,dandopor finalizada lagestióndeacreditación.


Figura6‐8.Expedientedeevaluación

6.2.12 Expedientes de acreditación del profesorado

Un expediente de acreditación del profesorado es una evaluación quecontiene toda ladocumentaciónrelativaa lagestiónde laacreditacióndelprofesoradodecaraasucontrataciónporpartedelasUniversidadesCanarias. Este expediente se inicia cuando un profesor presenta unasolicituddeacreditacióndelprofesorado.

Elexpedienteguardainformaciónsobrelafiguracontractualsolicitada.La figuracontractualdetermina lascondicionesy requisitosenqueunprofesor puede ser contratado por alguna de las universidades. Lasposiblesfigurascontractualesquesepuedensolicitarson:

• Profesor ayudante doctor: desarrollarán tareas docentes y deinvestigación,condedicaciónatiempocompleto,porunmáximodecuatroañosimprorrogables.

• Profesor contratado doctor tipo 1: desarrollarán tareas dedocenciay,prioritariamente,de investigación,condedicaciónatiempocompletoyconcarácterindefinido.

• Profesor contratado doctor tipo 2: desarrollarán tareas dedocenciay,prioritariamente,de investigación,condedicaciónatiempo completo por periodo de 6 años renovables; larenovaciónestásujetaalaevaluaciónpositivadelosresultadosdesuactividad.


• Profesor colaborador: desarrollarán tareas exclusivamentedocentes,conunadedicacióndealmenosdocehorassemanalesatiempocompletooparcial.

Ningunadelasfigurascontractualesesincompatibleconotra,noestánsujetasacaducidadyningunadeellas incluyeoabarcaaotra.Aunqueunprofesorpuedepresentar(simultáneamenteoendiferentes fechas)varias solicitudes de acreditación para cualquiera de las figurascontractuales,unexpedientedeacreditaciónsóloalmacenainformaciónsobre la gestión de una solicitud de acreditación; por tanto, cadasolicitud, aún viniendo del mismo profesor y en lamisma fecha, darálugaraexpedientesdistintos.

Elexpedientedeacreditaciónguardainformaciónsobrelauniversidadalaqueperteneceelprofesorysuáreadeconocimiento.Estainformaciónesimportantedecaraalaelaboracióndeinformesestadísticos.Además,el área del conocimiento es importante para convocar al comité deexpertos y distribuir los expedientes durante su reunión, ya que porreglageneralsuelenseleccionarsealosmiembrosdelcomitéenbaseladistribución de áreas de conocimiento pendientes de resolver,asegurando que habrá expertos en las áreas de conocimientomayoritarias.

El expediente también guarda información sobre la puntuaciónobtenida, tantoen laevaluaciónpreviacomoen ladefinitiva,así comodelresultadodelaevaluación,quepuedeser:

• Favorable:cuandoseevalúepositivamentelafiguradeProfesorColaborador.

• Positiva:cuandoseevalúepositivamenteunafiguradiferentedeladeProfesorColaborador.

• Desfavorable: cuando se evalúe negativamente la figura deProfesorColaborador.

• Negativa: cuando se evalúenegativamenteuna figuradiferentedeladeProfesorColaborador.


Figura6‐9.Expedientedeacreditacióndelprofesorado

Por otro lado, los expedientes de acreditación almacenan diferentestiposdedocumento:

• Documentosdeacreditacióndeentrada

• Documentosdetrabajo

• Documentosdeacreditacióndesalida.

Los documentos de acreditación de entrada aportados por lossolicitantes dan lugar al inicio de los trámites de acreditación. Entreestosdocumentosdestacalasolicituddeacreditaciónquenormalmenteviene acompañada por la memoria de evaluación y la documentaciónjustificativa de los méritos alegados debidamente cotejados. Tododocumento de entrada tiene: número y fecha de registro general(representa el registro de entrada anotado en el registro general delGobierno de Canarias), número y fecha de registro de la ACECAU(representaelregistrodeentradaanotadoenelregistrodelaAgencia).Opcionalmente, un documento de entrada puede tener, además, unnúmero y fecha de registro de origen, que representa el registro deentradaanotadoenelregistroenelquesepresentóladocumentación,cuandoéstaseadiferentedelregistrodelaAgencia.

Los documentos de trabajo, generados por los técnicos durante lagestión,sirvenparaevaluarelexpedienteyparaelaborarlaresolución.Los documentos de trabajo son las diferentes planillas de evaluación


para la valoración provisional realizada por los técnicos. Todas lasplanillasdeevaluacióntienenencomúnlapuntuacióntotalobtenidayelresultadoprovisionaldelaacreditación.Lasplanillasdeevaluaciónsedividen en diferentes secciones y tienen restricciones sobre laspuntuacionesmáximasencadasección.

Porejemplo,unprofesordoctortipo1tieneunmáximoenlaseccióndeformaciónacadémicade15puntos,mientrasqueunprofesorayudantedoctopuedetenerunmáximode45puntos.

Los documentos de salida, generados son: requerimiento dedocumentación, resolución de acreditación y oficio de remisión. Tododocumento de salida tiene un número y fecha de registro general desalida, un número de registro de la ACECAU de salida y un número yfechadenotificación.

Las resoluciones de acreditación se relacionan con un asiento deresolución del Director. El carácter de la resolución informa sobre elresultado del procedimiento. Para cada uno de los posibles resultadosdelprocedimiento,existeunmodeloderesolucióndeacreditación.

Estosson:

• Resoluciónpositiva/favorable:seelaborarácuandoelresultadodelaevaluaciónseapositivo.EncasodetratarsedeunProfesorColaborador,elcarácterdelaresoluciónseráfavorable;enotrocaso,serápositiva.

• Resolución negativa/desfavorable: se elaborará cuando elresultadode la evaluación seanegativo.En casode tratarsedeun Profesor Colaborador, el carácter de la resolución serádesfavorable;enotrocaso,seránegativa.

• Resolucióndedesestimiento:seelaborarácuandoel interesadodesistadesusolicitud.

• Resolución de archivo: se elaborará cuando no sea posibleresolverpositivaonegativamenteelexpedientepornoestasenposesióndeladocumentaciónnecesariaparapronunciarse.


6.2.13 Expedientes de valoración de méritos del profesorado

Un expediente de evaluación del profesorado es un expediente quecontienetodaladocumentaciónrelativaalagestióndelaevaluacióndelprofesoradodecaraalaasignacióndecomplementosretributivos.EsteExpediente se inicia cuando un profesor presenta una Solicitud deevaluaciónparalaasignacióndecomplementos.

Elexpedienteguardainformaciónsobreelnúmerodetramossolicitadode cada complemento, así como del número de tramos finalmenteconcedidos en cada complemento. Un profesor puede solicitar laevaluaciónparatresposiblescomplementos:

• Complemento1,oMéritosDocentes:premia laexcelenciaen laDocencia. El periodo de evaluación de este complemento tomaen consideración los últimos cuatro años y tiene efectoseconómicos durante los cuatro años siguientes. Tras resolverpositiva o negativamente, un profesor no puede solicitar estecomplementoduranteloscuatroañossiguientes.

• Complemento2,oMéritosInvestigadores:premianlacalidaddela investigación y estimulan la innovación científica ytecnológica.Elperiododeevaluaciónconsidera losúltimosseisañosytieneefectoseconómicosduranteotrosseis.

• Complemento 3, o Servicios Institucionales: recompensan ladedicaciónaldesempeñodecargosacadémicosy lapromociónde actividades docentes e investigadoras que beneficien a laUniversidad.Elperiododeevaluaciónesdecuatroañosytieneefectoseconómicosduranteotroscuatro.

Cada complemento se divide, a su vez, en tres tramos retributivos. Enbasealapuntuaciónporméritosqueelprofesoralcance,puedesolicitaruno, dos o tres tramos. La división se hace de acuerdo al siguientebaremo:

• Tramo 1: el profesor ha obtenido una puntuación entre 10 y14,99puntos.


• Tramo 2: el profesor ha obtenido una puntuación entre 15 y19,99puntos.

• Tramos3:elprofesorhaobtenidounapuntuaciónmayoroiguala20puntos.

Adicionalmente, el expediente guarda información sobre la dedicaciónlaboral del profesor (si es a tiempo completo o parcial) así como laUniversidadalaquepertenece.

Todo expediente de evaluación se relaciona con una Convocatoria deComplementos Retributivos dentro de la cuál ha de resolverse elexpediente.LasConvocatoriasdeComplementosRetributivosseabrenconlapublicacióndelaOrdendelaConsejeríadeEducaciónenlaqueseestablecen los plazos para la presentación de solicitudes y la fecha apartirdelacuálentraránenvigorlosefectoseconómicosresultantesdelaevaluación.

Figura6‐10.Expedientedeevaluacióndelprofesorado

Porotrolado,losexpedientesdeevaluaciónalmacenandiferentestiposdedocumento:

• Documentos de evaluación de entrada, aportados por lossolicitantes yquedan lugar a los trámitesde evaluación, entrelosquedestaca lasolicituddeevaluaciónpara laasignacióndecomplementos.

• Documentos de evaluación de trabajo, generados por lostécnicosdurantelagestiónyquesirvenparaevaluarlosméritos


alegados por los profesores, así como para elaborar laresolución. El documento de trabajo para la evaluación de losméritos es la planilla de evaluación, la cuál se utiliza paraevaluar simultáneamente todos los complementos solicitados.Guardainformaciónsobreelsolicitante, lapuntuaciónobtenidapara cada complemento y el resultado de la evaluación enreferenciaalasolicitud.

• Documentosdeevaluacióndesalida,generadosporelServicioyque son: resolución de evaluación del profesorado,requerimientoyoficioderemisión.

Todaresolucióndeevaluaciónserelacionaconunasientoderesolucióndeldirector.Elcarácterdelaresolucióninformasobreelresultadodelprocedimiento.

Puede haber dos modelos diferentes de requerimiento. Uno es elRequerimiento de documentación, el cual se elabora a raíz de lapresentacióndelasolicitudyenelquerequieredocumentaciónbásica(comopor ejemplo elDNI) para iniciar el procedimiento. El otro es elRequerimiento por no constar justificación documental, el cual seelabora a raíz de la evaluación de los méritos y en el que se solicita,detalladamente,ladocumentaciónquefaltaparajustificaralgunodelosméritosalegados.

6.2.14 Expedientes de acreditación de la experiencia investigadora

Unexpedientedeacreditacióndelaexperienciainvestigadoraesunodeevaluaciónquecontienetoda ladocumentaciónrelativaa lagestióndelaacreditacióndelaexperienciainvestigadora.Esteexpedienteseiniciacuando un profesor presenta la correspondiente solicitud deacreditacióndelaexperienciainvestigadora.

El expediente guarda información guarda información sobre lapuntuaciónobtenida,tantoenlaevaluaciónpreviacomoenladefinitiva,asícomodelresultadodelaevaluación,quepuedeser:


• Positiva: cuando se acredita positivamente la ExperienciaInvestigadora.

• Negativa: cuando se evalúe negativamente la ExperienciaInvestigadora.

Además,elexpedientereflejasilaevaluaciónseharealizadoatravésdeuncomitéosisehaencargadoaunevaluadorexterno.

Figura6‐11.Acreditacióndelaexperienciainvestigadora

Por otro lado, los Expedientes de acreditación almacenan diferentestiposdedocumentos:

• Documentos de acreditación de entrada, aportados por lossolicitantes yquedan lugar a los trámitesde evaluación, entrelos que destaca la Solicitud de evaluación de méritos de laExperienciaInvestigadora.

• Documentos de acreditación de trabajo, generados por lostécnicosdurantelagestiónyquesirvenparaevaluarlosméritosalegados por los profesores, así como para elaborar laresolución. El documento de trabajo para la evaluación de losméritoseslaPlanilladeevaluación,queseutilizaparaevaluarloméritosalegadosenlamemoriaadjuntaalasolicitud.Almacenainformación sobre el solicitante, la puntuación provisionalobtenidayelresultadoprovisionaldelaacreditación.Estahojasólo se elabora en el caso de que la acreditación de laExperienciaInvestigadoralarealiceuncomitéynounevaluadorexterno. Para que el resultado de la evaluación sea positivo, la


puntuaciónenPublicacionesyestanciasdebeseralmenosde20puntos.

• Documentosdeacreditacióndesalida,generadosporelServicioy que son: requerimiento de acreditación de la experienciainvestigadora, resolución de acreditación de la experienciainvestigadora y oficio de remisión de la experienciainvestigadora

Toda resolución de acreditación de la experiencia investigadora serelaciona con un asiento de resolución del director. El carácter de laRrsolucióninformasobreelresultadodelprocedimiento.

6.2.15 Expedientes de reunión del comité

Un expediente de reunión del comité es un expediente de la ACECAUque guarda toda la información sobre una reunión del Comité deexpertos.

Estas reuniones vienen motivadas de acuerdo con el artículo 10 delDecreto103/2002,de26dejulio,elcuálestablecequela“evaluaciónyacreditaciónque correspondedesarrollar a laAgenciadeberá, en todocaso,realizarseporComitésdeExpertosdesignadosporelDirectorporcampos de conocimiento o especialidades, o según los criterios queresulten más adecuados” [DECRETO 103/2002, de 26 de julio, por elque se regula la Agencia Canaria de Evaluación de la Calidad yAcreditación Universitaria (BOC 105 ‐ 5 de agosto de 2002), Artículo10.1]

ElComitédeExpertosestaráformadoporunPresidente,unSecretarioyunVocal,informaciónéstaquetambiénsealmacenaráenelexpediente.

Además, el expediente almacenará la fecha en la que se reunirá elcomité,asícomoelOrdendeldíaquesetrataráendichareunión.


Figura6‐12.Expedientedereunióndelcomité

El expediente también contendrá toda la documentación generadadurante la gestión del expediente. Entre esta documentación seencuentran:

• La resoluciónde formacióndel comité, por la cuál se designanlosmiembrosqueformaránelcomitédeexpertos.

• El acta de la reunión, en la que se comunica al director elresultadode lareuniónya laqueseadjunta ladocumentaciónque se haya generado durante la reunión. Generalmente, estadocumentaciónsonlosinformesdefinitivosdeevaluación.

• Los informes perceptivos de evaluación, generados por lostécnicos del servicio y que son el resultado de la actividad deevaluación de losmismos. En estos informes se recogen todoslos expedientes que van a ser evaluados por el comité con surespectiva evaluación profesional. Existirá un tipo de informeporcadaunodelosposiblesprocesosdeevaluación.

6.2.16 Resultados

En el momento de iniciar este proyecto, la ACECAU se encontrabainmersa en unprocesode consultoría con el quepretendía obtener elcertificado de calidad ISO 9001. Durante este proceso, la empresaencargada de la consultoría había realizado un análisis clásico de losdepartamentosdelaACECAUconlascompetenciasdecadauno.


Figura6‐13.EstructuradepartamentaldelaACECAU

Aunqueesteenfoquedepartamentalnoesincorrectodesdeelpuntodevista administrativoy legislativo, yaque seguía la organización clásicade los organismos públicos, y aunque las competencias de cadadepartamento estaban bien definidas, lo cierto es que presentabacarenciasparacomprenderelfuncionamientodelaACECAU.Enprimerlugar, es insuficiente para entender la comunicación entre losinvestigadoresylaAgencia.Ensegundolugar,tantolascompetenciasdela rama administrativa como las de la rama técnica estaban en granmedida compartidas entre los empleados; es decir, un empleado quetrabaja en evaluación del profesorado podía participa en tareas deevaluacióndetitulaciones.

Por lo tanto, para salvar estas carencias, decidimos enfocar el análisisdesde un punto de vista funcional que nos permitiese identificar lasdiferentes unidades que existían en laACECAU, cómo se comunicabanentreellasycómolohacíanconsusclientes/usuarios.

En este proyecto, además de reestructurar la ACECAU en unidades denegocio, los procesos también se reestructuraron teniendo en cuentaquéunidadrealizabaquétareaycómoeralacomunicaciónentreellas,yaqueenelenfoqueinicialelworkflowanalizadonoconsiderabaestascuestiones.


Conesteenfoqueeliminamoslaorganizaciónjerarquizadayplanteamosla ACECAU dividida en unidades de negocio, no porqueadministrativamente el cargo deba existir, sino en base a los serviciosque ofrecen o que demandan a otras unidades de negocio. Lacomunicacióntambiéndejadeserjerarquizadayseestablecedeformadirecta entre las unidades en base a los servicios y resultados que secomunican.

Desdeelpuntodevistadeuncliente (yaseaunclienteexteriorounaunidadqueesclientedeotra)cadaunidaddenegocioesunacajanegraalaquesesolicitaunservicioydelaqueserecibeunarespuesta;cómoeseservicioserealizaa“bajonivel”noesdeinterésparaelclienteyportantoresultatransparenteaél

De esta forma, conseguimos aislar las unidades funcionales hasta elpuntode convertirlas enpiezasquepuedenextraersede la estructuradelaACECAUyserrealizadasporcualquierotraorganización;esdecir,planteamosunaarquitecturaquenospermiteexternalizarservicios.Porejemplo, los servicios de la unidad de negocio de evaluación podríanencargarseaunaempresaprivadaoaotraagenciadecalidad, sinqueelloafectasealfuncionamientodelaACECAU.

Realizandounanálisisorientadoalasunidadesdenegocio,envezdeunanálisis departamental, lo que logramos es separar servicios deestructura organizativa, logrando en este proceso ciertas ventajas. Enprimerlugar,estofacilitalacomunicaciónentrelasunidadesdenegocioy sus clientes, ya que basta con comunicar la carta de servicios queofrecen. En segundo lugar, permite que cada unidad de negocio seorganicedelaformamásóptimaparalograrsusresultados.Porúltimo,cada unidad de negocio es completamente independiente de otra: simodificasuestructura interna,seexternalizaopasaa formarpartedeun departamento mayor, es transparente para los clientes de estaunidad.

Porotro lado, la ingenieríadirigidapormodelosayudaaasegurarquelos sistemas software alcancen las necesidades de los usuarios, alpermitir la participación de muchos expertos en el dominio. Además,


facilitaeldesarrollo,depuraciónyevolucióndelasaplicacionescreadasconestasherramientas”.

Durantelasfasesdeanálisisydiseñosetrabajasiempreconconceptosdel dominio de la organización y nunca con conceptos técnicos. Estofacilita la comunicación con el cliente y la participación de éste en ladefinición funcional del software. Una vez el análisis y el diseño seconsensúa con el cliente, se tardamuy poco en ofrecer al cliente unaprimeraversióndel software sobre laque sepuedeempezaravalidarlosrequisitos.Enesteproyecto,unavezqueelanálisisestuvocerrado,eltiempodedesarrollofuedetressemanas

Unode losprincipalesproblemasde la IngenieríadelSoftwareesque,en muchas ocasiones, el software no se adapta a las expectativas delcliente,por loqueesnecesariorealizarmodificacionesparaadaptarlo.Además, todo software, durante los primeros meses de vida, se vesometido a numerosos cambios debido a carencias o errores nodetectados durante la fase de validación. Habitualmente, todas estasmodificaciones se traducen en un coste adicional tanto para clientecomoparalaempresadesarrolladora.Sinembargo,medianteelusodemodeloscomoherramientadedesarrollo,estoscambiosserealizandeformapocotraumática.

Enelcasodeesteproyecto, tras la implantacióndelsistemayunavezlos usuarios adquirieron experiencia con la herramienta, se tuvieronquerealizaralgunasmodificaciones.Porunlado,huboqueañadirnuevafuncionalidad y, por otro, cambiar alguna de la funcionalidad yaimplementada. Estos cambios se realizaron directamente sobre elmodelodefinidoduranteelanálisis,queerabienconocidotantoporlosclientescomoporelequipodedesarrollo.Estasmodificacionessobreelmodelo se trasladaron con muy poco esfuerzo al sistema software,reduciendo de esta forma los costes y el tiempo necesario paraincluirlas.Además,comosiempresetrabajóaniveldemodelo(esdecir,conlosconceptosdeldominio)aseguramosqueloscambiosrealizadosseaproximanconmayorprecisiónalasexpectativasdelosusuarios.

Resumiendo, el enfoque de modelado de la organización facilita lacomunicación con el cliente (al trabajar siempre con conceptos del


dominio),reduceeltiempodedesarrolloydisminuyeelimpactodelasmodificacionesdurantelosprimerosmesesdevidadelsoftware.

6.3 Traductores de ontologías

Paraexplicarlaexperimentaciónquesehallevadoacaboenrelaciónala traducción de ontologías se ha utilizado el proyecto de gestióncurricular que se ha realizado para la Universidad de Las Palmas deGranCanaria.

6.3.1 Gestión curricular

ElCurriculumVitaeeseldocumentoenelquecadainvestigadorregistrasu conocimiento, experiencia y producción científica resultado de lasactividades de investigación, innovación, docencia y desarrollotecnológico.

Actualmente al investigador le cuesta mantener actualizado suCurriculum.Ademáscorreelriesgodeperderlosdatos.ElinvestigadortienequeescribirsuCurriculumprácticamentetantasvecescomoselepide y las gestiones que debe realizar con el Curriculum son bastantepesadas ya que debe adjuntar siempre certificados en papel paraacreditarsutrayectoriaprofesional.

LamayoríadelosinvestigadoreshabitualmenteregistrasuCurriculumenundocumentodigital,pero,alnoexistirunaestructura(gramática)ycontenido (semántica) normalizado, sino varios es muy difícil poderhacer un uso automático de esta información tanto para los trámitesadministrativosqueelinvestigadortienequerealizarcomoparalatomadedecisionesenmateriadepolíticacientífica.


Las organizaciones dedicadas a la investigación necesitan obtenerindicadores de la producción docente e investigadora, con múltiplesfinalidades,entrelasqueseencuentran:

1. analizar la capacidad de producción de la organización, de suspersonas y de sus unidades de producción (departamentos,gruposdeinvestigación,etc.)

2. definirpolíticasymodelosdefinanciacióndelaorganización

3. definirpolíticasretributivasuotros incentivosen funciónde laproducción

4. definirpolíticascorrectorasdesituacionesdebajaproducción

5. realizar estimaciones, proyecciones, comparaciones yprevisiones acerca de la evolución de los indicadores deactividad

6. divulgarlosdatosdeproduccióndeunaformainteligibleporlacomunidad(ej.memoriasdeinvestigación)

Paraabordarestaproblemática, laUniversidaddeLasPalmasdeGranCanaria(ULPGC)pretendíadesarrollarunsistemadegestióncurricularcon el fin de aplicar la gestión del conocimiento sobre su actividaddocenteeinvestigadoraconelfindefacilitaralPDI(PersonalDocenteeInvestigador)laedicióndesuCurriculum;yobtenerinformacióndealtautilidadsobresuproducciónrealquepudieraayudareneldesarrollodelaspolíticasdegestióndelaI+D+i.

Enesteproyecto, laULPGCconsideróestratégicoadoptarelmodelodeCurriculum Vitae Normalizado (CVN) para facilitar el intercambio deinformación curricular de su personal entre los sistemas informáticosquetuvieranquerelacionarse.

6.3.2 El Curriculum Vitae Normalizado

ElCurriculumVitaeNormalizado(CVN)esunproyectopromovidoporla FECYT (Fundación Española para la Ciencia y Tecnología) para lacreación de un espacio común de integración e intercambio deinformacióncurriculardelosinvestigadores.


En enero de 2005, se forma un grupo de trabajo combinado entre elMinisteriodeEducaciónyCulturay lasComunidadesAutónomasparadefinir unmodelonormalizadode currículumvitae en el ámbitode laI+D+i, dentro del Sistema Español de Ciencia‐Tecnología‐Empresa(SECTE).

CVN ha sido desarrollado por un amplio grupo de expertosrepresentantes de todos los sectores y entidades del SECTE, entre losqueseencuentran:

• MinisteriodeEducaciónyCiencia• MinisteriodeCienciaeInnovación• AgenciaNacionaldeEvaluaciónyProspectiva.ANEP• CentroparaelDesarrolloTecnológicoeIndustrial.CDTI• ConsejoSuperiordeInvestigacionesCientíficas.CSIC• Comisión Nacional Evaluadora de la Actividad Investigadora.

CNEAI• AgenciaNacionaldeEvaluacióndelaCalidad.ANECA• OficinaEspañoladePatentesyMarcas.OEPM• ObservatoriodeProspectivaTecnológicaIndustrial.OPTI• RedOTRI‐Universidades• VariasUniversidades,InstitutosyCentrosdeInvestigación

Esto garantiza una base consensuada donde todos los intereses yperfileshansidocontemplados,dandolugaraunestándarflexibleparaeltransportedeinformacióncurricularcientífico‐tecnológico.

Elresultadodeestainiciativahasidounaontologíaquedefineunabasesintáctica y semántica común con la que los sistemas puedeninteroperar.Elmodelonormalizadocomprendelainformaciónquetodaclase de investigador, tecnólogo o innovador pueda necesitar parareseñarsutrayectoria(suactividadysusresultadoscomoinvestigadorocomotécnico),eincluyeademássuinteracciónconotrasdedicaciones,como,porejemplo,docenteacadémicooprofesionalsanitario.

CVN está basado en un modelo sintético constituido por tres nodosprincipales: agente, resultados curriculares y control para la gestión.Estos nodos se modelan con una estructura de propiedades e


indicadores definida en un manual de especificaciones del estándar[NORM09].

Elmodeloincluyeunadefinicióndetodalainformacióncurricular,másun modelo de datos tratable informáticamente, en formato XML.También se incluye una lista de entidades y palabras temáticasnormalizadas, desarrolladas por un grupo de expertos bibliométricos,quefacilitaránlaediciónyexplotacióndelosdatos.


Como veíamos el uso de ontologías en este ámbito reduce lanotablemente complejidad ya que cada sistema sólo tiene quedesarrollarsustraductoresalaontología.Esimportanteresaltarqueesnecesario tener tanto el traductor directo, del sistema a la ontología,comoeltraductorinverso,delaontologíaalsistema.

Una vez que el sistema es capaz de traducir a la ontología estáplenamenteintegradocontodosaquellossistemasque“hablen”enCVN.De esta forma, la visión es construir un sistema de gestión curricularqueseacapazdeimportaryexportardatosdeCVN.

No obstante, no se trata solamente de crear los adaptadores entre laplataformay laontología,esnecesarioqueelmodelodenegociotengarelación con la ontología. Sin perder el principio de independencia yautonomíaque laUniversidadtieneparadefinirsupropioesquemaderegistrodehechoscurriculares,enelprocesodemodeladodelnegocioseconsideraronlosrequisitosdetransformaciónaCVN.

Elmodelodenegocioesmuysimpleyestaformadopor:

• Archivodecurrículos

• CurriculumVitae.Esunacarpetaenlaqueseguardantodosloshechoscurriculares.Contieneítemscurriculares

• Ítem curricular. Representa un formulario abstracto del cualheredancadaunodelosformulariosconcretosasociadosacadatipo de hecho curricular. Se guardan en el Curriculum Vitae.


Existendiversostiposdeítemscurricularesquesegestionandeformapolimórfica.

• Archivo de entidades. Representa la colección de las entidadesregistradasenelsistemadeinformación.

• Entidad.Representaunaentidadconcretaalaqueserefiereunhecho curricular: entidad financiadora, entidad organizadora,universidad...

• Editorial: Representa una editorial concreta en la que se hapublicadounresultadodelainvestigación.

• Archivo de editoriales. Representa la colección de todas laseditorialesregistradasenelsistemadeinformación.

Figura6‐14.ModeloconceptualdeMiCV

Hay muchos tipos de ítems curriculares que se pueden registrar enMiCV, por lo que en este modelo de negocio es muy importanteorganizarbienlainformaciónparaquealusuarionolecuesteentenderelmodelodenegocio.Paraello,yconelobjetofacilitarlanavegaciónenel currículum, se organizaron los ítems curriculares en secciones paraagrupashechoscurricularessimilares.

LaestructuradelainformaciónquetieneelCurriculumeslasiguiente:

1. DatosdeIdentificaciónyContacto2. SituaciónProfesional3. Formaciónrecibida

a. Formaciónacadémicauniversitaria


b. Formaciónespecializadac. Cursosyseminariosd. Conocimientodeidiomas

4. Docenciaa. Docenciaimpartidab. Programasdeformaciónespecializadosimpartidac. Direccióndetesisdoctoralesd. Direccióndeproyectosfindecarrerae. Tutoríaacadémicadeestudiantesf. CursosySeminariosimpartidosg. Participaciónenproyectosdeinnovacióndocenteh. Participaciónencongresosdeinnovacióndocentei. Elaboracióndematerialdocente

5. Sanidada. Experienciasanitariab. Tutoríasdeactividadesdeatencióndesaludc. Cursosyseminariosimpartidosd. Participaciónenproyectosdeinnovaciónsanitariae. Participaciónencongresosdeatencióndesaludf. Elaboracióndematerialesdeatencióndesalud

6. Cienciaytecnologíaa. ExperienciaenorganizacióndeactividadesdeI+D+ib. ExperienciadegestióndeI+D+ic. ExperienciaenrevisióndeproyectosyartículosdeI+D+id. Experienciaprofesionalempresariale. EstanciasencentrosdeI+D+if. Participaciónengruposdeinvestigacióng. ParticipaciónenproyectosdeI+D+ih. Publicacionesi. Trabajospresentadosencongresosj. Otrasactividadesdedivulgaciónk. Obrasartísticasdirigidasl. Propiedadintelectualeindustrial

7. Representacionesa. Pertenenciaacomitéscientíficosasesoresb. Pertenenciaasociedadescientíficasc. Pertenenciaaredestemáticas


d. Representaciónenforosycomités8. Reconocimientos

a. Reconocimientosdelaactividaddocenteb. Reconocimientosdeinvestigaciónreconocidosc. Premiosdeinvestigaciónobtenidosd. Premiosdeinnovacióndocenterecibidose. Ayudasybecasobtenidas

Asuvez,cadaunodeestostimescurricularesestámodeladocomounformularioconunaestructuradeseccionesycamposquepermitenqueelusuarioregistrelainformaciónasociadaalhechocurricularqueestédescribiendo.

En el modelo de negocio de MiCV también se han incorporado lasfuentes de datos de CVN elaborados por los expertos bibliométricos.Concretamente, se han incorporado las siguientes fuentes de datos:Titulaciones,Doctorados,Postgrados, Idiomas,Lugares,Palabras clave,Tiposdeentidad.

6.3.4 Desarrollo de los traductores

Alnoexistirmétodosniherramientasquesoportenlatareadeconstruiry mantener servicios de traducción, los traductores entre el formatoorigenydestinodebenhacersemanualmente.Sibienlacomplejidadesrelativamente baja, el esfuerzo que hay que emplear para realizar lostraductoresesalto.

AligualqueMonet,elformatoderepresentaciónenCVNdelosobjetosdeinformaciónestambiénXMLporloqueenestecaso,eldesarrollodelas traducciones directas en inversas se puede resolver ambas con elmotordetransformacionesXSLT.

XSLTesunestándardelaorganizaciónW3Cquepresentaunaformadetransformar documentos XML en otros mediante plantillas de reglasXSL. Estas reglas aplicadas al documento origen alimentan unprocesador de XSLT, que realiza las transformaciones sobre undocumentodesalida.


Para realizar la traducción entre el formato origen y destino, y segúncomentamosenelcapítuloanterior,esnecesarioconsiderar loscuatroniveles en los que se pueden tomar decisiones de traducción: léxico,sintáctico, semántico y pragmático. Si en alguno de estos niveles losformatos de origen y destino coinciden, el traductor no tiene querealizarningunaoperación.

Es necesario resaltar que la naturaleza de estos esquemas derepresentación es completamente diferente: Monet debe velar por elalmacenamientode losdatosenformanormalmientrasqueCVN,parafacilitar la interoperabilidad, debe se un formato en el que todos losdatosesténautocontenidos.

Esto afecta a la forma con la que se modelan las asociaciones que seproducenentrelosítemscurricularesylasentidades.EnelmodelodenegociodeMiCV,losítemscurricularessepuedenasociarmedianteuncampo vínculo a entidades, de forma que muchos ítems curricularespuedenestarasociadosalamismaentidad,porejemploelMinisteriodeCienciayTecnologíaesunaentidadque financiamuchosproyectosdeinvestigación. CVN no considera este tipo de asociaciones y empotratodoslosdatosdelaentidadenelpropiohechocurricular.Obviamente,MiCVnopuedeguardar los ítemscurricularesen formatoCVNporqueseestaríacomprometiendogravementeelmodelodedatos.

Así las cosas, para poder realizar las transformaciones entre estosformatos,seestableceunesquemadetraducciónendosetapas(figura6.15):

1. Etapa1. Se realiza la transformaciónanivel léxico, sintácticoysemánticousandolosmotoresdetransformaciónXSLT

2. Etapa 2. Se realiza la transformación a nivel pragmáticoresolviendoenelespaciodenegocio labúsquedayconsultadelasentidadesvinculadas


Figura6‐15.Esquemaarquitectónicodetraducción

A nivel léxico, tanto Monet como CVN representan el documento enUTF‐8,un tipodecodificacióndecaracteresparaUnicodequepermiteutilizar todos los caracteres internacionales de cualquier lengua comoacentos,diéresis,eñeoalfabetoscomoelgriegoosánscrito.Porlotanto,alutilizarelmismojuegodecaracteres,noesnecesariorealizarningúntipodetransformaciónaestenivel.

Anivel sintáctico,MonetyCVNsebasanambosenXML,por loque latraducción sepuede realizar usando elmotorde transformaciónXSLTcon plantillas XSL. La traducción semántica se realiza a la vez que latraducción sintáctica, es decir, la lógica de transformación a nivelsemántico,tantodeCVNaMonetcomodeMonetaCVN,estácontenidaenlapropiaplantillaXSL.

EnlafigurasemuestraunejemplodeunaplantillaXSLquetransformaunítemcurricularconcretodeMonetaCVN.latransformacióndeCVNaMonet exige el desarrollo de otra plantilla XSL, es decir es necesariodesarrollaralmenosdosplantillasparacadaunodelostiposdeobjetosque se definan en elmodelo de negocio. Este proceso no es complejodesdeunpuntodevistatécnico,aunquesieslaboriosoporlacantidaddecódigoypruebasquehayquerealizar.


Figura6‐16.DesarrollodeuntraductorconplantillasXSL

Alnivelpragmático,tenemosquedistinguirdosescenarios:

1. En la exportación a CVN. Las asociaciones a entidades yeditoriales tienen que transformarse ya que en lugar derepresentar un vínculo a la entidad hay que representar a lapropiaentidad.Estoexigequesetengaquerecuperarlaentidadvinculada del espacio de negocio, transformar la entidad alformato CVN y sustituir el vinculo por la entidad en formatoCVN.

2. En la importación de CVN. Los datos de la entidad en formatoCVN se utilizan para hacer una búsqueda en el espacio denegocioysustituirlaentidadporelvínculoalaentidadqueestáregistradaendichoespaciodenegocio.

Para permitir que la plataforma pueda realizar la exportación eimportación de objetos a nivel pragmático, en la segunda etapa, el


traductorejecutainstruccionesqueseintroduceneneldocumentoXML.El traductor, a nivel semántico, genera las instrucciones pragmáticasparaqueenlasegundaetapaseterminedeconstruireldocumento.

Todas las instrucciones que se definen en este nivel se encuentrandentrodeetiquetasconelidentificadormonet:translator,esdecir:

<monet:translator>instrucción</monet:translator>

Sepuedengenerarlassiguientesinstrucciones:

• embedNode.Esunainstrucciónqueseutilizaenlaexportación.Permitelagestióndeobjetosauto‐contenidos,detal formaqueelresultadopuedasercompletamenteválidoparaelformatoderepresentacióndedestino.

• getNodeLinkId. Es una instrucción de importación. Permitecrearunvínculoconunobjetoexistenteenelmodelodedatos.

• getFieldData. Es una instrucción de importación. Se utilizacuandose realizan traduccionespara representarelmodelodedatosenelformatoderepresentacióndestino.Conestafunciónsepermiteobtenerelvalorasociadoaundato.

• getFieldDatasource. Esta instrucción es similar a getFieldData,peroenestecasoseobtienelafuentededatosenlugardeldato.

Monetpermitequesepuedanregistrar traductoresparadarsoporteadiferentesformatosdeinteroperabilidad.Laplataformaestápreparadapara ser extensible, esdecir sepuedendesarrollarnuevos traductoresquepuedenañadirsefácilmenteelaarquitectura.

Dadoquedebeserposiblelautilizacióndecualquiertraductoryaquelaarquitectura está abiertapara añadir otrosposibles traductores, comose muestra en la siguiente figura, se ha desarrollado la arquitecturautilizando el patrón de diseño abierto‐cerrado [SHAL01] basado en elprincipiodesustitucióndeLiskov[METS04].


Figura6‐17.Factoríadetraductores

La clase abstracta Translator define una interfaz que todos lostraductores deben cumplir. El desarrollo de un nuevo traductorsimplemente consisteenprogramar la conversióndirectae inversaenunaclasederivadade la claseabstractaTranslator. Internamentecadatraductorresuelvelasespecificidadesdesuformatoquedandoocultosycerradosparaelrestodelsistemalosdetallesdelaimplementación.

Todo traductor deberá ser capaz de realizar una traducción directa einversa. Se define como traducción directa o exportación a aquellatraducción que implique la transformación del modelo de datos deMonet al modelo de datos de una ontología. La traducción inversa oimportaciónseráelprocesodetransformacióndelmodelodedatosdelaontologíaalmodelodedatosdeMonet.

Figura6‐18.InterfazabstractadeuntraductordeMonet

6.3.5 Resultados

El formato interno en el que Monet registra los datos tiene unasemántica diferente a los formatos de interoperabilidad, por lo que esnecesario realizar traducciones entre formatos. Los traductores son elmecanismoquesehadiseñadoenMonetparaintercambiardatosyque


permiten convertir los datos a formatos que otras aplicaciones ocomponentespuedencomprender.

En el contexto del Sistema Español de Ciencia‐Tecnología‐Empresa(SECTE) y antes de que CVN existiera, no era posible explotar loscurriculumspara realizar estudios sobre ellos. Además, la inexistenciadeunmodelodecurriculumúnicoynormalizadoobligaalinvestigadorarellenarmúltiplesversionesenfuncióndelorganismoconelquefueraadesarrollarundeterminadotrámite.

Paradarsolucionesaescenariosdeinteroperabilidadresultónecesariomodelarelcurriculumconunasemánticacomúnacualquiersistemauorganizaciónquetuvieraquetratarconestainformación.

CVN cuenta con el respaldo de su desarrollo de forma conjunta porpaneles de expertos de diferentes organismos oficiales, universidades,InstitutosyCentrosde Investigación.Este formatoestá implantándoseprogresivamente por lo que todavía es muy pronto para valorar elalcancedeesteproyectoanivelnacional.

Ahora bien, la Universidad de Las Palmas está preparada paraintegrarse plenamente en el SECTE y puede contribuir en el futuro amejorar la comunicación de los resultados de la Universidad de LasPalmas de Gran Canaria y los procesos de gestión y evaluación de loscurrículos.

El uso de CVN como ontología de intercambio de datos entreaplicaciones permite que el espacio de negocio de gestión curricularestépreparadoparainteroperarconotrasaplicacionesuorganizacionesqueapriorinosonconocidas.

ElbeneficioinmediatoparalaULPGCespodercontarcondatosfiablesyactualizados de la actividad y que los investigadores puedan prepararlos currículos en los formatos que cada convocatoria requiera. Laadaptacióndeestaontologíafacilitalagestiónyevitaladuplicacióndeesfuerzosqueimplicalaediciónyregistrodecurriculums.

Desdeelpuntodevistade la interoperabilidad, es importante resaltarqueelusodelasontologíascondicionaenciertomodoeldesarrollodel


sistemadeinformación.Enestecaso,elmodelodecurriculumquesehadiseñado,sibieneselquedesealaULPGC,haestadocondicionadoalosrequisitosdeinteroperabilidaddelSECTE.

A nivel semántico y organizacional, esta influencia del modelo decurriculumCVNalmodelodecurriculumdelaULPGCseentiendequeeslógica.LaUniversidaddebeprepararsussistemasde informaciónparacomunicardatoseinformaciónhacialasinstitucionesquelafinancian.

En general, este tipo de restricciones siempre existen y lasorganizaciones deben adaptar sus sistemas de información para queotrasorganizacionespuedan interoperar.Unejemploquepuedeservirpara ilustrar esta situación es el Plan General de Contabilidad, que enEspaña está impuesto por la Agencia Tributaria para fiscalizar lascuentascontablesdelasempresas.Lasempresasnosondeltodolibrespara definir sus sistemas de información, especialmente cuando esnecesarialainteroperabilidadorganizacional.

6.4 Adaptadores de componentes

El tercer experimento que ha permitido validar experimentalmente lavisión de este trabajo se concentró principalmente en demostrar laviabilidad de la integración de aplicaciones externas y servicios denegociodeformaflexible.

De los experimentos de integración que se han realizado con laplataformasedestacanelproyectodias.netyelproyectodeintegraciónconPlatino.Acontinuaciónsedescribenestosdosproyectosparaluegocontar cómo se diseñan y desarrollan los adaptadores para integrarcomponentesenlaplataforma.

6.4.1 Proyecto Dias.net

La oportunidad que brinda actualmente el uso de las numerosasaplicacioneswebdesoftwarelibrequeexistenenelmercadoorientóeldesarrollo de la plataforma, para permitir configurar flexiblemente la


infraestructura tecnológica. La visión es que todas estas herramientaslibres, adecuadamente integradas, tienen el potencial de ofrecerserviciosdenegocioalasempresa.

Para una pequeña empresa el esfuerzo de adoptar una nuevaherramientaimplicaafrontarunaseriededificultadesquevandesdeelcambio organizacional a la gestión de la configuración de dichaherramienta: adaptarse a las nuevas tendencias tecnológicas, laintegración con los sistemas de un nuevo proveedor o lamigración anuevos sistemas o versiones. Todos estos aspectos han sidodesarrolladosconvenientementeenelcapítulo1.

Por tanto el uso de estas herramientas no pueden representar unobstáculo ni una hipoteca para el desarrollo de la estrategia de laempresaydebenpodersereemplazarfácilmente.

Si se considera que la inserción de las empresas en la Sociedad de laInformaciónesunprocesocontinuoyevolutivo,queentodomomentodebeadaptarsealascondicionesdelentorno,elmodeloactualenelqueunaempresase instalaunaaplicaciónydebecontinuarconellaporelcostequeimplicaríacambiarla,noesviable.

Desdelasinstitucionesserealizanimportantesesfuerzosparaguiaresetránsito, identificando las prioridades, las áreas que precisan apoyo oimpulso, y desarrollando medidas horizontales, verticales ycomplementarias. En este sentido, participamos en un proyectodemostrativo llamado Dias.net, financiado por la Comisión Europeamediante el 5º programa marco, en el que se intentaba impulsar elacceso a la sociedad de la información mediante una plataforma denegocio en la que las regiones se beneficiarán del intercambio deexperiencias y buenas prácticas para desarrollar competencias ycapacidadesenesteámbito.

ElproyectoDias.netconsistíaenimplementarunconjuntosdeserviciosy herramientas telemáticas que pudieran ser utilizadas por pequeñasempresas,cámarasdecomerciooasociaciones.Elobjetivoerafacilitaralos actores locales de cada región la adopción de tecnologías paradesarrollar espacios de negocio en Internet. Para ello era necesariocontar con una plataforma de negocio que permitiera a las empresas


gestionar fácilmenteserviciosen lawebdeunaformaintegradacon laprocesosdelaempresa.

Los servicios externos que la plataforma de negocio ofrecería a sususuariosestaríanprincipalmentesoportadosporaplicacioneswebqueestuvieran licenciadascomosoftware libre. Inicialmentese integraríanaplicacionesdegestióndecontenidos,comercioelectrónico,gestióndela relación con los clientes o teleformación, pero la plataforma debíaestarabiertaparaexplotarenelfuturootrosserviciosenlamedidaquese desarrollaran aplicaciones para dar soporte a empresas en ámbitoscomoeláreadelasaludoelempleo.

Así mismo, la plataforma debía permitir que a las organizaciones lesfuera posible elegir entre aplicaciones del mismo tipo, por ejemplovariossistemasdegestióndecontenidos,parapermitira lasempresaslaseleccióndelaherramientaquemejorseadaptaasusnecesidades.

En este aspecto, y con el objetivo de facilitar la flexibilidad de lainfraestructuratecnológica, laempresatendríaquetenerlaposibilidaddeprobardiferentes aplicacionespara valorar ydecidir cual es la quemejor se ajusta a sus necesidades. Una vez que el usuario hubieraempezado a trabajar con una herramienta concreta y tuviera unvolumendedatosgrandeendichaherramienta,elretomayorconsistíaen permitir que la empresa tuviera la posibilidad de cambiar laaplicación trasladando y transformando automáticamente todos losdatosdesdelaaplicaciónoriginalhacialanueva.

Para dar soporte a estos requisitos, en Dias.net se realizó, en primerlugar, un inventariode las aplicacionesdisponibles en elmercadoquetuvieran la capacidad para dar soporte a negocios de diferentenaturaleza.Lostiposdeaplicacionesqueseidentificaronson:

• Creación de sitios Web. Orientado a configurar la apariencia,edicióndecontenidosyconfigurarportlets.

• Repositorio jerárquico. Para permitir la publicación deinformación estructurada y organizada, por ejemplo, catálogosdeproductos.


• Registrodevisitas.ProporcionaindicativossobreelniveldeusodelsitioWeb.

• Noticias. Permite la consulta y edición de las noticias que sedeseenpublicarenelespacio.

• EnlacesWeb.GestionayorganizaenlacesaotrasWebdeinterés.

• Servicio de comentarios y sugerencias. Permite a los usuariosrealizar aportaciones sobre todo aquello que pueda ayudar amejorarelservicio.

• Comercio electrónico. Permite la publicación de una oferta deproductosyservicios, laadquisicióndelosproductosporpartedelosclientesydeberáintegrarlafuncionalidadnecesariaparaqueseaposibleelpagodelosproductosutilizandoalgunodelosmediosdepagohabitualesenlaWeb.

• Controldeexistencias.Facilitalagestióndelstockdeproductosdisponibles.

• Teleformación. Permite la creación y publicación de cursosonline, así como realizar el seguimiento y evaluación de losalumnos.

• Gestión de la relación con los clientes (Customer RelationshipManagement, CRM). Para gestionar la relación con los clientesparainformarlesdenuevosproductos,ofertas,etc.

• Preguntas frecuentes. Permite consultar y editar las preguntasquepuedantenerlosclientessobrelaWeboelnegocio.

Paracadaunodeestostiposdeherramientaseidentificóalmenosunaherramienta aunque en algunos casos, en los que el mercado da unabanico amplio de posibilidades como los gestores de contenidos, sepudieronidentificarmásdeunaherramienta.

Se tuvieron que afrontar varias dificultades ya que la arquitectura deesta aplicaciones tenía una orientación funcional, es decir estabanorientadasaresolverinternamentelasnecesidadesdelosusuarios.Lasaplicacionesestabandiseñadasparaserinstaladasdeformamanualenunsitiowebynoestabanpreparadasparaabordarlainterconexiónconotrasaplicacionesquedieransoportea losprocesosdenegociopor lo


que, para automatizar los procesos de negocio, era necesario adaptarestas aplicaciones a una arquitectura interoperable. Por tanto, setuvieroncrearadaptadoresespecíficosparacadaherramienta.

Para permitir que la plataforma pudiera interoperar automáticamentecon las aplicaciones externas se tuvieron que desarrollar adaptadoresaccediendodirectamentealcódigo fuentede laaplicaciónydefiniendointerfaces de aplicaciones que permitían a la plataforma invocar laejecucióndeoperaciones.

Hubiera sido imposible desarrollar los adaptadores si no se hubieratenido acceso libre al código fuente de las aplicaciones. Esta esprecisamente una de las ventajas del software libre en relación alsoftwarepropietario:laposibilidaddeusarsoftwareparaintegrarloconotrasaplicacionesyformarserviciosmáspotentes.

6.4.2 Proyecto de integración con Platino

En el proyecto Dias.net no se tuvo oportunidad de desarrollaradaptadores que permitieran la conexión con servicios de negocioexternos, no obstante se ha tenido oportunidad de hacerlo en otroproyectopromovidoporelGobiernodeCanarias.

Concretamente,elGobiernodeCanariasestádesarrollandounentornosobre el que puedan dialogar entre sí los distintos sistemas quefuncionan para sus servicios. Esta plataforma se llama PLATINO(PLATaforma de INterOperabilidad), y su objetivo principal es el decrear una infraestructura de interoperabilidad que incorporeestándaresde intercambiode informaciónenelGobiernodeCanarias,es decir una semántica común sobre la que todas las organizacionespuedantrabajar.

Este entorno permitirá la integración de los sistemas de informaciónexistentesyqueseestablezcaunabasetecnológicaparaelintercambiodeinformación,losservicios,ylaimplementacióndetrámitesenlínea.

Para ello, el Gobierno de Canarias ha conformado una arquitecturaorientadaaservicios,respetandoelniveldeautonomíadecadaunidad


de negocio, de forma que se consiga el nivel máximo dedesacoplamientoentreellos.

Comoseplanteóenelprimer capítulodeeste trabajo, los sistemasdeinformación de las diferentes entidades de la Administración Públicason independientes, es decir no hay relaciones de intercambio deinformaciónentreellas.Asuvez,cadaunodelosdepartamentosdentrode estas entidades se comporta habitualmente como una pequeñaorganización autónoma. Estodificulta que los servicios que se prestentengan una orientación hacia el ciudadano. En su lugar, los procesosestán orientados a resolver la problemática que cada pequeñaorganizacióntienealresolverelproceso.

EnPlatinoestánactualmentedesplegadodiferentesserviciosdenegocioentrelosquedestacamoslossiguientes:

• Servicio de Registro de Procedimientos. El servicio permiteobtener la información relativa a todos los procedimientosadministrativos que se encuentran en la base de datos dePlatino.

• Servicio de Registro de Terceros. Este servicio ofrece undirectorio de terceros unificado para todos los usuario de laplataforma. Se podrán realizar las siguientes operaciones:creación,baja,modificaciónyconsultadeterceros,búsquedadeterceros y especificar relaciones de representación entreterceros.

• Servicio de Registro de Organizaciones. Ofrece informaciónsobre la estructura orgánica de la Administración PúblicaCanaria.

• Servicio de Registro de Entrada y Salida. La función básica deeste servicio es lade registrar elpasodedocumentosdesdeelciudadanohacialaAdministraciónPúblicaCanariayviceversa.

• Servicio de Sellado de Tiempo. Se proporcionan toda lainformación necesaria para realizar la firma de documentostanto en el cliente como en el servidor, validación de firmas ycertificados,firmaenformatoPKCS#7,etc.

• ServiciodeNotificacionesElectrónicas.Permitea losdiferentesagentes implicados en una tramitación (terceros, Gobierno deCanarias,Administraciones localesyotrasentidades)utilizarel


medio telemático como una alternativa real a los medios denotificacióntradicionales.

• ServiciodeGestióndelRepositoriodeDocumentosElectrónicos.Este servicio pone a disposición de los consumidores unrepositorio de documentos electrónicos donde se podránrealizardiferentesoperaciones,talescomoguardar,recuperarobuscardocumentos.

• Servicio de Pasarela de Pagos. Infraestructura común quepermite a la Administración incorporar el pago electrónico ensus tramitaciones. Permite abstraer a procedimientos yaplicaciones de tramitación de la complejidad del pagoelectrónico.

• ServiciodeSoportealaTramitaciónTelemática.Consisteenunserviciohorizontal quepodrá serutilizadopor las aplicacionesde sus diversos organismos (Consejerías), cuya función espermitir la consulta y tratamiento de los expedientes abiertosparaunprocedimientoadministrativo.

• Servicio de Formularios Electrónicos. Este servicio tiene dosfuncionalidades principales. Por un lado proporciona undiseñador de formularios que permite a un usuario creardiseñosdeformularioselectrónicosyporotroofreceunserviciode publicación de formularios electrónicos, que se encarga demostrar al usuario el formulario, recoger la informaciónintroducida y publicarla en el repositorio de gestión derepositoriodedocumentoselectrónicos.

• Servicio de Mensajes a Móviles y Correo Electrónico. Esteserviciopermiteelenvíodecomunicacionesaunsólociudadanoo a un conjunto de ellos a través del concepto de remesa.Además, permite crear listas de distribución para la difusiónmasivade información.Estascomunicacionessepuedenenviarpordoscanales:SMSomail.

A diferencia de las aplicaciones externas que se integraron en elproyectoDias.net,enestecasotodosestosserviciosofrecenunainterfazdeaplicacionesSOAPbasadaenel lenguajededescripcióndeservicioswebWSDL. La integración de estos servicios es por tantomuchomássencilla ya que, por un lado no es necesario instalar y configurar laaplicaciónenelpropioespaciodenegocio,yporotro lado laconexión


con el servicio es directa a través de diferentes operaciones queincorporanlasemánticadelpropioservicio.

6.4.3 Diseño de los adaptadores

Elsiguientepasoconsistióenintegrarestasaplicacionesyserviciosdenegocio en la plataforma para ofrecerle al usuario la posibilidad deusarlosenlagestióndesunegocio.

Para ello, era necesario diseñar una arquitectura de adaptadores quepermitieragestionarlasaplicacionesexternasylosserviciosdenegocio.Se distinguen dos tipos de adaptadores: los que se emplean paraintegraraplicacionesexternasylosqueconsumenserviciosdenegocioproporcionadosporotrasunidadesdenegocio.

En general, ambos tipos de adaptadores deben permitir la integracióncon las funciones del sistema, bien sea una aplicación externa o unservicios que ofrece una unidad de negocio. Para ello, es necesarioconsiderar la semántica de cada tipo de sistema y los formatos derepresentacióndelosdatosqueseempleanparainteroperar.

Como se comentó en el apartado anterior, para poder interoperar esnecesario utilizar un formato de representación con una semánticacompartida por la plataforma y el sistema. En el caso de existirontologías estándares en los dominios de las aplicaciones, se puedenusar directamente, pero cuando no existen es necesario diseñarontologíasparaunusointernoenlaplataforma.Estetipodeontologíasno pretenden convertirse en una referencia para el dominio de lasaplicaciones.Simplementetienenunvaloroperacionalparapoderusarlas aplicaciones externas y servicios de negocio en cuyo dominio noexistaunaontología.

Porotrolado,losadaptadoresdeaplicacionesexternasespecíficamente,tienenquedaraccesoaestasaplicacionesalespaciodenegociopara:

• Facilitarlainstalacióndelaaplicaciónenelespaciodenegocioyconfigurarla.Eranecesariopreparareladaptadorparagestionaresta funcionalidad. Como la empresa no debe saber cómo seinstala una aplicación Web, se trataba de que un usuario


realizaraestatareadeformadirectasintenerquecontarconlaparticipacióndeuntécnico.

• Resolver el acceso único de los usuarios a las aplicaciones(Single Sign On ‐ SSO). Al ser aplicaciones independientes, elusuario,apesardehaberseidentificadoenelespaciodenegocio,teníaqueidentificarsetambiénenlasaplicacionesintegradas.Setrataba de desarrollar un mecanismo de autenticación en laplataformaque, una vez que el usuario se hubiera identificadoen el espacio de negocio, estuviera habilitado para acceder alrestodeaplicacionesintegradas.

• Permitir al usuario la elección dinámica de la aplicación quemejorseajustaraencadamomentoalasexigenciasdelnegocio.Normalmente, este tipode cambios sondifíciles de abordar enlas empresas por el enorme esfuerzo que implica tener querealizarlatransformacióndelosdatos.

Se diseñouna arquitectura abierta de adaptadores quepudiera crecerfácilmente a medida que nuevas aplicaciones o servicios de negociofueran apareciendo en elmercado. Los adaptadores se implementan apartir de una interfaz diseñada de forma específica para un tipo deherramientaoserviciodenegocio.

Figura6‐19.Arquitecturadeclasesdelosadaptadores


La arquitectura de clases está basada en el principio Abierto‐Cerrado(PAC) que permite extender la plataforma agregando nuevosadaptadores.Sedistinguendos tiposdeadaptadoresabstractos: losdeaplicaciones externas (Application Adapter) y los de servicios denegocio (Business Service Adapter). Cada tipo de aplicación (p.e.ComercioElectrónico)otipodeserviciodenegocio(p.e.NotificacionesElectrónicas) tienen su propia interfaz abstracta a partir de la cual secrean los adaptadores específicos de una herramienta concreta (p.e.osCommerce) o un servicio de negocio concreto (p.e. NotificacionesElectrónicasdePlatino).

Estructuralmente, los adaptadores se componen por un lado de unfichero XML que lo define (nombre, descripción, versión…) y por otrolado de varios tipos de conectores. Estos conectores se explican acontinuación:

• Conector de setup. Se implementa sólo para la integración deaplicaciones externas. Considerando que todas las aplicacionesWeb tienen una configuración, es necesario desarrollar unconector que permita instalar y configurar una aplicaciónconcretadentrodeunespaciodenegocio.

• Conector de shell. Orientado también para la integración deaplicacionesexternas.Seencargade lagestióndeusuariosyelcontrolde laaplicaciónenelespaciodenegocio.Esteconectorademás de permitir crear usuarios y darles permisos, permiteiniciar la sesión automáticamente en la aplicación de formasincronizadaconelespaciodenegocio.

• Conectordeservicio.Estetipodeconectorescomúntantoparalasaplicacionesexternascomoparalosserviciosdenegocio.Lainterfazdeesteconectoressensiblealdominiodelaaplicaciónylosformatosdelosdatosestánbasadosenunaontología.

Aquellas aplicaciones del mismo tipo, al estar basados en el mismoadaptador y ontología, pueden transferir los datos entre ellas. Elmecanismo consiste en realizar una exportación de los datos desde laaplicaciónorigenenelformatodelaontologíayunaimportacióndelosdatosenlaaplicacióndestino.


Las ontologías y los conectores de servicio, no sólo sirven paratransferir datos entre aplicaciones, también permiten que se puedandesarrollarmodelosdenegocioespecíficosparalasempresas.Paraello,hayquedesarrollaragentesque,utilizandolosconectoresdeservicioylas ontologías de la plataforma, realicen operaciones de formaautomáticaenlasaplicacionesintegradasconlosprocesosdenegocio.

Figura6‐20.Esquemadeintegraciónconsistemasexternos

6.4.4 Desarrollo de espacios de negocios para pymes

Para permitir la incorporación efectiva de las pymes canarias a laSociedaddelaInformación, laempresaEcosistemasDigitalesInsularesS.L.utilizalaplataformaparaimplantarespaciosdenegocioenunrangoamplio de tipos de clientes: empresas independientes, clusters deempresas, agrupaciones sectoriales, organizaciones empresariales sinlimitacióngeográfica,etc.

Uno de los proyectos que esta empresa ha desarrollado usando laplataforma fue el proyecto pyme.es. Este proyecto tenía entre susobjetivos ayudar a las Zonas Comerciales de Canarias a proyectarsehaciaelfuturoenlared.Paraello,seplanteóunasoluciónenlaquesedesarrollaron dos espacios de negocio: pedroinfinito.com yalapyme.com.


Eldiseñoqueseproyectóincluíaunespaciodenegocioparacadazonacomercialenelqueseincluía:

• unaWebprincipal(p.e.www.alapyme.com)• unaWebparacadaempresaquesepublicadentrodeldominio

delespaciodenegocio(p.e.empresa.alapyme.com)• varios servicios de negocio (comercio electrónico, CRM….) que

tambiénsepublicandentrodeldominiodelespaciodenegocio(p.e.tienda.alapyme.com).

Estos espacios de negocio son comunes para todas las empresasincluidas en una misma zona comercial, de tal forma que cuando unusuarioinicialasesiónenelespaciodenegocio,automáticamentetieneposibilidad de usar todos los servicios a los que tenga permiso deacceso.

Dado que la solución permite adaptar los modelos tecnológicos adiferentesmodelosorganizativosydenegociosinefectuarcambiosenel software de base, es posible ofrecer un espacio de negocio para laszonascomercialesenelquecadaempresapuedatenerautonomíaparagestionarsusservicios,alavezquefuncionadeformacolaborativaconotrasempresas.

El espacio de negocio se configura fácilmente a partir de modelos denegocio de referencia, lo que garantiza la homogeneidad en losresultados y permiten que el desarrollo sea más rápido y fácil. Losmodelos de negocio que se identificaron para desarrollar lasWebs delasempresasfueron:

1. Modelo informativo. Creación de sitios Web para realizar unadescripcióndelcomercio,actividadypresentacióndelaimagencorporativa, noticias, novedades, catálogo de productos yserviciosofertados,localizaciónydatosdecontacto.

2. Modelotransaccional.Orientadoaempresasquedeseenrealizaractividadesdecomercioelectrónico.Enestemodelo, laWebesbásicamenteuncanalinteractivodecomunicación,sobreelcualseofertanlosproductosporpartedelaempresayserealizanlascomprasporpartedelosclientes.


3. Modelo ejecutivo. Para empresas que deseen gestionar susprocesos íntegramente a través de la plataforma. Este modelofacilitalacomunicaciónentretodoslosagentesimplicadosenlagestión y permite la integración de los procesos con lasaplicacionesdesplegadas.

Encadaunadeestosespaciosdenegocio,sepuedegenerarunnúmeroilimitado de sitiosWeb fácilmente y sin coste alguno. Por lo tanto, lasolución permite que se incorporen fácilmente y sin coste adicionalnuevas empresas o grupos de empresas en cualquiera de los dosespaciosdenegociocreados.

Mediante permisos y roles, la plataforma permite la vinculación dedeterminados a servicios a una empresa concreta, de forma que estossean usados demanera exclusiva. Puede accederse directamente a lossitios web de las empresas, o a través de la plataforma de la zonacomercial. Asimismo, puede accederse a la plataforma de la zonacomercialdirectamente,otravésdelsitiowebdecadaempresa.

Figura6‐21.Plataformadenegociodeunazonacomercial

En este caso la plataforma se alojó en el Centro de Proceso de Datos(CPD)deBanesto.Las instalacionesdelCPDdisponende lasmásaltasmedidas de seguridad, y de controles de temperatura y humedad. Elsuministro eléctrico está asegurado mediante el Sistema deAlimentación Ininterrumpida (SAI) que permite a las máquinascontinuarsuactividadaunquehayacorteseléctricosexternos.ElCPDse


encuentra en el nodo Espanix, el principal nodo de intercambio detráfico entre operadores en España y está conectado a múltiplesproveedoresdetránsitomedianteprotocoloBGP‐4.

LaplataformaseinstalóenunservidorvirtualsobreunservidorDELL®conlassiguientescaracterísticas:

• Intel® PentiumD 915Dual Core . 2.8 GHz (2x2MB caché, 800FSB)

• Memoria4Gb• Discoduro200GbSATA®,7.200rpm

El servidor virtual estámontado sobre Virtuozzo® lo que permite suescalabilidadasícomolaposibilidadderealizarunaactualizaciónenelfuturo a servidores con más capacidad en función de la carga delsistema.

6.4.5 Resultados

La arquitectura de adaptadores que se ha diseñado daba solución alobjetivo de facilitar a las empresas la integración con otros sistemasparadesarrollarespaciosdenegocioenInternet.

Al existirdosescenariosde integracióneranecesariohomogeneizar laestructura de los adaptadores para facilitar a los desarrolladores laintegración.

Porunlado,paraquelasorganizacionestuvieranlaposibilidaddeelegirlasaplicacionesquemejorseadaptaranasusnecesidadeseintegrarlasfácilmente en su espacio de negocio, fue necesario desarrollar unconjuntos de adaptadores que automatizaran la instalación de lasaplicaciones,el iniciodesesiónúnicoy la transferenciadedatosentreaplicaciones.

El desarrollo de estos adaptadores a aplicaciones externas es posibleporlaposibilidaddeteneraccesoalcódigodefuentedelasaplicacionesque se integraban. En este sentido es fundamental la estrategia deapostar por el software libre ya que, de otra forma hubiera sidocompletamenteimposible.


La estructura de un adaptador está formada por tres tipos deconectores: losconectoresdesetupyshell,cuyaestructuraes fija;yelconector de servicio, cuya estructura es sensible al dominio de laaplicaciónylosformatosdedatosestánbasadosenunaontología.

Por otro lado, para poder realizar la integración con servicios denegocio, es necesario desarrollar adaptadores que consuman losservicios web proporcionados. En el caso del experimento que se haexplicado, estos adaptadores consumían servicios publicados en laplataformadeinteroperabilidaddelGobiernodeCanarias,Platino.

Una vez desarrollados estos adaptadores, la arquitectura permitedesarrollar agentes virtuales que consuman servicios proporcionadosporlossistemasexternos.Estosagentesvirtualesseejecutandentrodeunflujodetrabajodefinidoporlosprocesosdelmodelodenegocio.

El agente accede al espacio de negocio en el que virtualmente trabajaparaconsultartareaspendientesylosobjetosdeinformaciónasociadosadichastareas.Luego,medianteestosadaptadoresqueestádisponiblesen el entorno de interoperabilidad, el agente solicita el servicio a laaplicación externa o al servicio de negocio con la que se hayaexternalizado la tarea. Una vez termina la ejecución de la tarea en elsistema externo, el agente registra el resultado de la operación en launidaddenegocio.

Desde un punto de vista económico, es muy importante destacar quehay un beneficio directo para las empresas al reducir los tiempos derespuesta y los costesque tienenque afrontar. El tiempoy el coste seinvierte fundamentalmente en el diseño y la implementación de laimagengráficadelaempresa.

Funcionalmente, la empresa puede usar un entorno colaborativo enInternet con aplicaciones de software libre completamente integradasenmenosdeunminuto.Siunadelasmayoresdesventajasquetieneelsoftware libre son los altos costos de instalación, de migración o deinteroperabilidad, la plataforma incide precisamente en reducir estoscostesdandoademáslafacilidaddecontarconunainfraestructuraTICflexible.


Porotrolado,laplataforma,alestarencontinuaevoluciónybasadaensoftware libre, permite crear un modelo compartido de gestión de lainfraestructura TIC, ya que entre todas las empresas que usan laplataforma sostienen el mantenimiento y la integración de nuevasherramientas.

7 Conclusiones

Enestetrabajosehapropuestounasoluciónmetodológicaytecnológicaque ayuda a las pequeñas organizaciones a innovar, facilitando quepuedan afrontar el cambio tecnológico y organizacional, y resolviendoaquellosproblemasquenotienenqueverdirectamenteconsunegocio.

Principalmenteestasoluciónhasidoconcebidaconelobjetivodeayudaralasorganizacionesquetienenlimitacionesderecursosparadefinirsuproyecciónorganizacionalytecnológica.

La motivación para realizar este trabajo viene dada justamente por elcontexto socio‐económico de Canarias en el que nuestra Universidadestá insertada. Canarias se caracteriza por un tejido empresarial en elque prácticamente no operan grandes empresas, en su mayoría sonpequeñasempresasynormalmentemicroempresasdecarácterfamiliar.

Estaaproximaciónnosóloesútilparalaspequeñasorganizaciones,sinoquehaencajadotambiénparamodelar laestructuradelosserviciosdelaAdministraciónPública.Enestecaso,quizásporquelaAdministraciónse comporta como un conjunto de pequeñas organizaciones federadasmásquecomounagranorganizaciónfuertementecohesionada.Apesardeexistirunmarconormativoparalarealizacióndelosprocedimientosadministrativos,nohaynormalizaciónyestandarizacióneneldiseñodeestosprocedimientos.

Noobstante,actualmentenovemosninguna limitaciónque impidaquela soluciónpropuestapueda aplicarse a otro tipodeorganizacionesdemayortamañoaunqueexperimentalmentenosehatenidoaccesoaellas.


7.1 Resultados

En este trabajo se ha definido una solución basada en elmodelado denegocios y orientada a la interoperabilidad. La solución que se hainvestigado se ha materializado en Monet, una plataforma tecnológicaque permite desarrollar sistemas de información interoperablesmediante una nueva orientación a la Ingeniería Dirigida por Modelos(MDE).

Los principales resultados que se han obtenido en este trabajo son lossiguientes:

1. Sehapropuestounametodologíadeanálisisde laorganizaciónconunaorientaciónaservicios.

2. Se han proporcionadomecanismos demodelado para describirlas características de la organización, sus servicios de negocio,susflujosdetrabajoysusprocesos.

3. Se han proporcionado mecanismos para gestionar laconfiguracióndelsoftwaredebasedeformaquelaorganizacióntengaflexibilidadaldefinirlaarquitecturatecnológica.

4. Se han proporcionado mecanismos para integrar aplicacionesqueproporcionanserviciosnecesariosparatrabajartantodentrocomofueradelaorganización.

5. Se han proporcionado mecanismos para integrar servicios yaplicaciones que permiten la interacción con otrasorganizaciones.

6. Se han empleado ontologías que identifican un formato derepresentación común que permite explotar los datos en otrosámbitosparalosquefuerondiseñados.

Enlainvestigaciónquesehallevadoacabo,lavalidacióndelashipótesisdetrabajosehahechodesarrollandoproyectosenorganizacionesreales.En estos proyectos se ha podido experimentar con los supuestos demodeladoeinteroperabilidadqueseestablecíanenestetrabajo.

Debemos resaltar que todos los desarrollos experimentales que se hanllevadoacaboconestaplataformaestánactualmenteenfuncionamiento

Capítulo7.Conclusiones 249

en las organizaciones, lo cual valida ecológicamente la utilidad de losresultadosobtenidos.

Enestosámbitosde investigación, el trabajoexperimentalno sepuedehacer en laboratorio porque es imposible reproducir los detalles queexisten en la realidad a la que va destinada.Debido a ello, el grupodeinvestigación ha tenido que organizarse para tener recursos,fundamentalmente humanos, para acompañar el proceso deinvestigación tecnológica, en consultoría y asistencia técnica en elentornoempresarial,yasípoderllevarlaacabo.

De esta forma, la aportación científica no ha sido el único objetivo,aunque sí el más importante, dado que el grupo de investigación hatenido que orientarse creando una estructura de transferencia paraejecutarlosproyectos.Tambiénsehaplanteadounsistemadocenteconun modelo de enseñanza no formal en el que se ha tratado que elestudiantecomprendalautilidadeconómicadeltrabajodeinvestigaciónylanecesidaddeunesfuerzoadicionalparaconvertirloenvalor.

A la vez, el trabajo experimental es coherente con la motivación deltrabajo ya que se ha pretendido que los resultados sean útiles ytransferiblesalmercado.Nosóloeslavalidaciónexperimentalloqueseha vinculado con organizaciones reales, la propia motivación y losresultadosdeestetrabajoestándirectamenteconectadosconlarealidaddelmercado.

En este sentido, las contribuciones de este trabajo tienen valor parageneraractividadeconómica.Esteproyectonosóloestácomprometidocon lamisión de incrementar el conocimiento, sino también con la decrearriquezadesarrollandotecnologías innovadorasquepermitanasuvez crear empleo.El trabajodeexperimentaciónhaestado relacionadotambién con la aplicación práctica del conocimiento que se hainvestigado, lo que ha sido la base para desarrollar tecnologías quetienenelpotencialdeserútilesenelmercado.

Para poder transferir este conocimiento, se ha tenido que convencer alos responsables de las organizaciones para que confiaran en latecnología y en el equipo que estaba detrás. La principal fuente dedesconfianzaesladependenciaaunasoluciónqueconsiderabanpotente


peroque les exponía a riesgosdedependencia tecnológica. Por ello, seplanteó desde el principio un modelo de distribución de softwarelibre/abierto,locualhasidounasolucióncasidefinitivaparainspirarlaconfianza necesaria. Este modelo de distribución no recela del clienteconloqueelclientetampocoreceladelproveedordelasolución.

Figura7‐1.Ciclodeinvestigación,desarrolloytransferencia

En la figura 7.1 se muestra el ciclo de investigación, desarrollo ytransferencia que se ha seguido en este trabajo. Este ciclo parte deproblemas reales que existen en el mercado y se ha orientado paragenerar nuevos productos y servicios que den respuesta a estosproblemas.Elresultadode la investigaciónsonsolucionesque inspiraneldesarrollodeherramientasexperimentales.La transferenciaconsisteen transformar estas herramientas experimentales en productos oserviciosdirectamenteutilizablesenelmercado.

7.2 Aportaciones y consecuencias

Lasaportacionesdeestetrabajosedescribenentendiendoquehayquerealizar una aproximación a un problema desde diferentes puntos de


vista.Talycomosehaqueridoreflejarconlaleyendadelosciegosyelelefante que se utilizó de cita introductoria a este trabajo, no es unaestrategia adecuada abordar problemas complejos desde visionesparciales.

LaaplicacióndelasTICenlasorganizacionesdebevisualizarsedeformaconjunta, es decir considerando tanto los cambios organizacionalesderivadosdelusodelastecnologíascomoloscambiostecnológicosquerequierenlasorganizacionesparadarsoporteasunegocio.

En lospróximosapartadossedescriben lasprincipalesaportacionesenlossiguientesámbitos:

1. Arquitecturaymodeladodelnegocio2. Gestióndelainfraestructuraeinteroperabilidad3. Alineamientoestratégico

Porúltimosedescribenlasprincipalescontribucionesalestadodelarteenelámbitotecnológico.

7.2.1 Arquitectura y modelado de la organización

La literatura refiere aproximaciones al modelado que tienen un ciertoparecidoalasoluciónqueseproponeperohaydiferenciassustancialesenrelaciónalaarquitecturaymodeladodelaorganización

En este trabajo se propone una solución holística (arquitectura ymodelos de negocio) que ha sido posible gracias a la imbricación deprocesos teóricos, procesos de laboratorio y procesos de transferencia(desarrollo y mantenimiento de sistemas de información). Esto surgecomoconsecuenciadelacadenaI+D+Transferenciaquegeneraunvalorañadido. Si no hay transferencia no se habría podido llegar a unasolucióndeestetipo.

Una de las aportaciones principales de este trabajo ha sido un marcometodológico en el que elmodeladode la organización está basado enunidadesdenegociocomoelementodeanálisis.Unaunidaddenegocioesuna entidad atómica del negocio centrada en proporcionar unosserviciosconcretosasusclientes.


Estemarcometodológicopermite proyectar arquitecturas orientadas aservicios en las organizaciones, identificando las unidades de negocioqueexistenydefiniendolosserviciosqueunaunidaddenegocioprestaaotra.

La orientación a servicios en las organizaciones consiste en dotar a laorganización de una estructura horizontal basada en unidades denegocio conunaorientaciónal cliente. Estaorganizaciónhorizontal seestableceenprimer lugar,configurandolaspeticionesdeservicioentreunidadesdenegocio,yensegundolugar,definiendolosflujosdetrabajoencadaunidaddenegocioqueterminanenlaprovisióndelproductooservicioalcliente.Estavisiónsediferenciadelaorganizaciónverticalenque no se establece como una agregación de departamentosindependientesyquesecoordinanatravésdeunajerarquíademando.

A diferencia de otras aproximaciones almodeladodel negocio basadasen procesos, la visión que se ha propuesto permite aproximarse alproblema desde arriba (top‐down) entendiendo que los procesos seejecutan dentro de las unidades de negocio para dar soporte a losservicios.Enunaaproximacióndesdeabajo(bottom‐up),losprocesossetienen que articular sin la visión global de cómo éstos encajan en laestructura organizacional. Así, una aportación fundamentalmetodológica de este trabajo es que los procesos deben definirsedespuésdehaberestablecidolaestructuradeunidadesdenegocioylosserviciosquecadaunapresta.

Si bien la gestión por procesos es una herramienta contrastada pararealizar la mejora de la gestión en las organizaciones, es necesarioconfigurarprimero laarquitecturaorganizacionalorientadaaservicios.Paraello,seproporcionaunconjuntodemecanismosdemodeladoquepermiten describir los procesos de negocio como unmecanismo paraprovisionar un servicio. Los procesos se definen ymodelan, señalandolosrolesdecadamiembroybajolasupervisióndeunresponsable.

Así,pararealizarelmodeladodelaorganización,esnecesariodefinirlaarquitectura de la organización basada en unidades de negocio y losserviciosqueprestacadaunadeellas.


Este marco analítico integrado en el paradigma de Ingeniería DirigidaporModelos asegura uno de los aspectos clave en el desarrollo de lossistemas de información: la alineación estratégica del negocio con losprocesosylatecnología.

Adiferenciadeotrassolucionesdeingenieríadirigidapormodelos,sehaplanteado una ejecución de losmodelosmediante la interpretación enlugardelatraducciónocompilación.Estaaproximaciónpermitequesepuedadesarrollarmásfácil,rápidoyporlotantoincurriendoenmenoscostos.Alavezsefacilitalaformacióndelequipodedesarrolloaltenerque trabajar con un único lenguaje, y se permite que el modelo seatransportableeindependientedelaplataforma.

El esquemademodeladosehadiseñadoen tresnivelesdeabstracciónenlosquesedefinendiferentesaspectosdelsistemadeinformación:

1. Modelado estratégico. Donde se formaliza la estrategia de unaunidad de negocio y se representa la visión del negocio, lasespecificacionesdelosserviciosqueprestalaunidaddenegocioylarelaciónqueseestablececonelcliente.

2. Modeladooperacional.Dondesedefinelaformaconlaquesevaa proporcionar los servicios a sus clientes gestionandoóptimamentelosrecursos.

3. Modelado tecnológico. Se utiliza para modelar los aspectos deinterfazdeusuario,gestióndelapersistenciaeinteroperabilidad.

En la elaboración de esta visión normalmente interviene toda laorganización a través de un equipo multidisciplinar con presencia depersonas conocedoras de los diferentes procesos y, donde además dedefiniroperacionalmentecómofuncionalaorganización,sedefinenunosobjetivos cuantificables que establecen la calidad de servicio que se leofrecealcliente.

7.2.2 Gestión de la infraestructura e interoperabilidad

Estasolucióntambiénresuelvelosproblemasdefacilitartantolagestiónde la infraestructura tecnológica como la interoperabilidad conaplicacionesexternasoconserviciosdeotrasunidadesdenegocio.


Lagestióndelainfraestructuraylainteroperabilidadestánorientadasapermitirlaflexibilidadylaextensibilidaddelsistemaagregandonuevoscomponentes o sistemas fácilmente. Para ello se ha empleado elprincipio de diseñoAbierto‐Cerrado (PAC)mediante el cual se defineninterfaces abstractas a partir de las cuales se crean manejadoresconcretosdelsistemaquesedeseeintegrar[SHAL01].

En el caso de la gestión de la infraestructura, los mecanismos se hanorientado a proporcionar libertad a la organización para definir supropiaarquitecturatecnológica.Losmecanismoshabilitadospermitenlaagregación de nuevos componentes a la plataforma, simplementedesarrollando los manejadores concretos del sistema que se deseaconfigurar,porejemploundirectoriodeusuarios.

Encuantoalainteroperabilidad,losesfuerzossehandirigidoapermitirla automatización de los procesos y eliminar el trabajo manual de losempleados, quedebenmecanizar las operaciones en otras aplicacionesque estén funcionando en la organización, o gestionar la interconexiónconotrasorganizaciones.

Para abordar la interoperabilidad con aplicaciones que la organizaciónhaya incluido como parte de su infraestructura tecnológica o conservicios de negocio de otras organizaciones, se han realizado lassiguientesactuaciones:

1. Se ha diseñado una arquitectura de adaptadores y traductoresque permiten extender la funcionalidad de la plataforma conpocoesfuerzo.

2. Se ha establecido una estrategia de federación de lastransformaciones basada en ontologías que permiten lacomunicacióndedatosenformatosconocidosporlossistemas.

La ontologías proporcionan conceptos, relaciones entre conceptos yreglas, que conceptualizan un dominio concreto y que deben serinterpretadas de la misma forma por todos los participantes en elproceso.

Silosserviciosqueofreceunaorganizaciónestánbasadosenontologías,éstospodránserfácilmenteinterpretadosporotrasorganizacionesqueentiendanelsignificadodedichaontologíaoalgunaequivalente.


Lasontologíasseutilizancomounmecanismoparafederarlosesquemasde representaciónde los serviciosy así encapsular las relacionesentreunidades de negocio. Así se pueden consumir servicios de otrasaplicaciones a través de una comprensión común definida en laontología.

Estopermite integraraplicacionesyserviciosqueseannecesariosparatrabajar en las organizaciones y en su interacción con otrasorganizacionesrespectivamente.

7.2.3 Alineamiento estratégico

La solución que se propone no sólo ayuda al desarrollo de lainfraestructura tecnológica que da soporte al sistema de información,sino tambiénal replanteamientodel funcionamientode laorganizaciónpara mejorar la gestión de los procesos, gestionar eficazmente elconocimiento, cooperar con otras organizaciones de forma flexible ysimplificar las tareas diarias que deben llevar a cabo los trabajadoresdentrodelasorganizaciones.

Desde el punto de vista de las organizaciones, y analizando losresultadosexperimentalesquehemosobtenidoen losproyectosquesehan abordado con esta solución, podemos destacar las siguientesaportacionesalamejoradelasorganizaciones:

• Aumentarlacohesiónnegocio‐tecnología

• Diseñarmodelosflexiblesdenegocio

• Impulsarlainnovaciónenlasorganizaciones

Lasoluciónquesehapropuesto,altenerlamismasemánticaenamboslados,nospermiteanalizarenparaleloydemaneradualelnegocioyelsoporte tecnológico. De esta forma ayudamos a evitar la divergenciaentre la visión organizacional y la tecnológica. Este paralelismosemántico facilita los procesos de ingeniería, desde su comprensiónhastasuimplementaciónyaquenoesnecesariomodelarelnegocioparaluegotraducirelmodelodenegocioaunlenguajedeimplementación.


Lasconsecuenciasdeuna faltadecoherencia se relacionanconque lasorganizaciones no pueden desarrollar ciertas actividades porque elsistema de información no las soporta, pudiéndose complicar bien laimplantación de los procesos de negocio sobre una plataformatecnológica que no se ajusta perfectamente; o bien la arquitecturatecnológica introduciendo funcionalidades que a priori no estabanprevistasyquecorrompenlapurezaarquitectónica.

Al tener la misma orientación y una semántica común el negocio y elsistema de información, se puede mantener de forma natural elparalelismo entre la visión organizacional y la tecnológica. Paraconseguir que la visión estratégica del negocio y las TIC semantenganalineados y cohesionados, tanto a nivel organizacional como a niveltecnológico, se ha planteado la visión de los conceptos de lasArquitecturasOrientadasaServicios(SOA).

Esta solución incide en ayudar a las organizaciones a aprovechar elpotencial de las TIC como herramienta para la innovación en losnegocios, pero ello depende de la capacidad tanto para entender lasoportunidadesdelatecnologíacomoparamodificarlasestructuras.Laspequeñas organizaciones se encuentran con una doble dificultad: eldesconocimientodelpotencialde lasTICy ladificultadparaabordarelcambioorganizacional,tantoporfaltadecapacidadeconómicacomoporel miedo a un ámbito tecnológico y a una orientación empresarialdesconocida.Conestasoluciónnosepretendeautomatizarlosprocesosde una organización, sino impulsar el cambio organizacionalaprovechandolasTIC.

Duranteeldesarrollodelosproyectosexperimentalesquesehanllevadoa cabo, siempre se ha tratado de plantear una estructura organizativaque facilite el aprendizaje y propicie un cambio cultural entre lostrabajadores. En este sentido es fundamental estimular que lostrabajadores aprovechen los conocimientos de otros trabajadores y adifundir los conocimientos entre ellos [NONA94]. La creación de unentorno que propicia el desarrollo individual es la única manera deconseguir que el conocimiento se pueda transmitir entre todos losmiembrosdelaorganizaciónysepuedaproducirelcambio.


7.2.4 Contribuciones al estado del arte

Losresultadosdeestetrabajonosolamentecontribuyenalamejoradela situación tecnológica de las organizaciones. Este trabajo contribuyetambiénalestadodelarte:

• Incorporando el modelado tecnológico dentro del modeladoorganizacionalyoperacional.Estavisiónpermitedesarrollarunmodelo integral del sistema de información que puede serdirectamenteinterpretadoporelentornodeejecución.

• Abordando la interoperabilidad entre organizaciones, no sólodesdeelpuntodevistadelsistema,sinotambiéndesdeelpuntodevistadelaorganizaciónydelusuario.

• Facilitandometodológicamentelagestióndelprocesodecambioorganizacional, enun contextoque facilite la externalizacióndepartesdeunproceso.Laclaveenestecontextoespermitirqueelsistema de información pueda interoperar con sistemas deinformación de otras organizaciones para que el negocio sealineeanuevasoportunidadesdeunaformarápida.

En este trabajo se introduce una aproximación a la Ingeniería DirigidaporModelos sustancialmentediferente a la aproximaciónquepresentaMDA, la arquitectura de referencia de la OMG. Las ventajas de lainterpretación de los modelos de negocio sobre la compilación sonhipótesis de partida que en trabajos posteriores tendrían que servalidadas experimentalmente. Lo que sí se ha podido comprobarempíricamenteenestetrabajo,eslavalidezfuncionaldelmetamodelo.

Actualmente muchas organizaciones están funcionando con estaplataforma tecnológica, gracias a la cual han podido incorporarherramientas plenamente adaptadas a sus necesidades en elfuncionamientodesuorganización,abordandoprocesosdereingenieríaenlasorganizacionesconpocoesfuerzodedesarrollo,costesmuybajosytiemposcortosdedesarrollo.

Todo el valor del trabajo realizado para estas organizaciones se hamaterializado en concepto de conocer sus necesidades, mejorar susprocesos y formar a los trabajadores en la utilización de lasherramientas.


Por tanto se ha demostrado empíricamente que una aproximaciónbasadaenlainterpretacióndemodelosdenegocioesviable,ytenemosla certeza de considerar que el metamodelo está plenamente maduroparaconsolidarloyavanzarenotrasáreasdelproyecto.

7.3 Implicaciones

Lareingenieríadenegocios,apoyándoseenlasTIC,pretendedarsoporteal cambio en la organizaciones para dar cobertura a sus objetivosestratégicos.Porunladosetratadedarunarespuestaalanecesidaddeadaptación rápida de la actividad de negocio a las exigencias de unentornoorganizacionaly tecnológicomuydinámico,yporotro lado sepretendenoperderdevistaenningúnmomentoelobjetoúltimode laactividad del negocio, que es dar una respuesta satisfactoria a unapeticióndeserviciooproducto.

7.3.1 Cambio organizacional

Engeneral,seríadeseablequelasorganizacionespudieranaprovecharelpotencial de las TIC como herramienta para la innovación en losnegocios, pero ello depende de la capacidad tanto para entender lasoportunidadesdelatecnologíacomoparamodificarlasestructurasconlasqueoperalaorganización.

En definitiva, se trata de dotar al negocio de una visión en la que lagestiónserediseñacontandoconelsoportedelasTICyalavezlasTICsonutilizadasparainnovar.LaadopcióndelasTICenlasorganizacionespuedeconsiderarseuncatalizadordelcambiodelaorganización.

El cambioorganizacional requiereun estudio y replanteamientode losobjetivos generales; lasnecesidadesde informaciónde la organización,tantointernascomoparasurelaciónconelentorno;ydelosprocesosdenegocio en cuanto a qué información requieren o qué cambios habríaqueintroducirparagestionarla informacióndeformamáseficiente.Laintroducción de las TIC sin un replanteamiento de los procesos puedegenerar insatisfacción en los usuarios, que pueden percibir una


sobrecarga en su propio trabajo al tener que aprender a utilizar losnuevos sistemas, en beneficio de los directivos o propietarios delnegocio.

Evidentementeunreplanteamientoorganizativoresultamuchomásfácilen la teoría que en la práctica. Las transformaciones organizacionalestienen un alto porcentaje de fracasos, entre el 50% y el 70% segúndiferentesestudios[LAUB03][HAMM94].

Cuando se introducen nuevos procesos de negocio deben cambiar lostrabajos y estructuras. A su vez estos procesos requieren nuevossistemas de administración y medición, que generan nuevos valoresculturalespara sustentar losnuevosprocesosdenegocio.Esteprocesoes cíclico dado que todos estos elementos tienen un acoplamiento queobligaaunnecesarioequilibrioentreellos.

Figura7‐2.Ciclodeinnovaciónenlasorganizaciones

El rediseño del sistema de información de una organización es unproblema muy complejo dada la diversidad importante de visionesdiferentesdelsistema.Lacomplejidadesabrumadora,pueslasvariablesno tienenqueverexclusivamenteconcuestiones técnicassino tambiénsociales.Enlaestructurahumanadeunaorganizacióncadagrupoexhibeunaculturadiferentequepuedesernecesariocambiar,ysiemprepuedehaber alguien que impida o frene el desarrollo de una nueva visiónorganizativa[ARGY78].Lascausaspuedeserresistenciaalcambio,faltademotivaciónoactitudesdefensivas:


• Actitudes defensivas, al entender que el conocimiento es unafuente de poder individual al que no quieren renunciar o alresistirseanuevasformasdeverlarealidad.

• Faltademotivaciónalnodarconfórmulasparaatraeryfidelizara sus empleados, creando un clima laboral adecuado,construyendounaculturadeempresayreconociendoeltalento.

El proceso de cambio se hace con la gente; si no existe una culturaorganizacional abierta al cambio, no se puede empezar un proceso dereingeniería. En el proceso de reingeniería, en el que se pasa de unaestructuraverticalaunaestructurahorizontal(versiguiente figura), serequiere una redefinición de la autoridad administrativa y un estilodistinto de relaciones tanto laborales como con los proveedores. A losproveedoresnoselespuedevercomoadversariosaquieneshabríaquederrotar,hayqueverloscomosociosenunprocesocomercialcomún.

Figura7‐3.Cambiodeestructurasverticalesahorizontales

El cambio en lasorganizaciones esuna consecuenciaobligatoriade loscambios inmediatosensuentorno:unnuevosocio,clienteoproveedorpuedenobligaracambiarlaformadetrabajarenlaorganización.Enestecontexto, las organizaciones deben estar continuamente en cambio yadaptaciónentreellasparaafrontarnuevosretosenelmercado.


La complejidad de cualquier organización obliga a descartar la idea dediseño absoluto y final. En su lugar, se conduce a una visión de laorganización en un proceso de aprendizaje continúo. En general, eldiseñodeunaorganizaciónesunprocesodeaprendizajeorganizacionalenelqueelsistemaconservasuintegridadmanteniendounaestrategiayunpropósito.

Una organización que aprende (Learning Organization) [ARGY78] esaquella que “facilita el aprendizaje de todos sus miembros y quecontinuamentesetransforma”[PEDL91].Seentiendequeelaprendizajenoesunaactividadespecializadadeungrupoparticular,sinounaformade funcionamiento de la organización en la que cualquiera es untrabajadorconelpotencialdeadquirirytransferirconocimiento.Así,laestructura y cultura de la organización son elementos fundamentalespara la integración de todos los procesos de aprendizaje que a nivelindividual existenen laorganización.Elpapel esencialde la estructuraorganizativaes integrarel conocimiento individualde losmiembrosdelaempresa,yalmismotiempocapacitara lagenteparaquetrasladeelaprendizajealaacción[GRAN96].

El objetivo general de cualquier organización debiera ser ampliar elconocimientocreadopor los individuosycristalizarlocomopartede lareddeconocimientosde laorganización.Porello, todaorganizaciónesresponsable de crear las condiciones y un ambiente favorable quepermitan el desarrollo de actividades en grupo para la creación yacumulacióndeconocimientoanivelindividual.

7.3.2 Coingeniería

Antelanecesidaddeunarespuestarápidadeadaptacióndelsistemadeinformaciónparaabordar los retosdelmercado, y asumiendoelhechodequelainfraestructuraTICnopuedeconstruirsedeformainstantánea,amenudo surgen conflictos en las organizaciones al percibirse faltadecapacidadde respuestaoun insuficiente retornode la inversiónen lasTIC. La paradoja justamente es que si se desea reducir el tiempo derespuesta para realizar un cambio del sistemade información hay queinvertir más recursos. Entender esto es complicado para algunosdirectoresdeorganizaciones.


El modelo de funcionamiento clásico que consiste en encargar a losinformáticoseldesarrollodeunaaplicaciónsoftwarepararesolverunaoperativa muy concreta, fracasa porque se desalinea el soportetecnológico de las necesidades de la organización.Dada la importanciaqueactualmentetienelatecnologíaparalasorganizaciones,esnecesarioque lasTICsalgandelcorséquesecreaalestareneldepartamentodeinformática. En realidad las TIC están generalizadas en toda laorganización y el sistema de información tiene que tener unconocimientoglobaldesufuncionamiento.

Elmodelodealineaciónestratégicaqueseha introducidoenapartadosanteriores no tiene la suficiente capacidad de respuesta para producirlosresultadosquedemandaunaorganización.Lanocióndealineamientosugiere justamenteunaejecuciónsecuencial:sicambia laestrategiadelnegocio,entonceslatecnologíadebealinearseconlanuevaorientación.Tambiénpuedesucederquesurjaalgunaposibilidad tecnológicanuevaquepermitaorientarlaestrategiadelaorganizaciónparaaprovecharlaoportunidad,aunquecreemosqueestosucedeconmenosfrecuenciayaque para ello es necesario que el director de la organización tenga unamplioconocimientodelasTIC.

El concepto de alineamiento implica una relación elástica entre doselementos en los que, cuandounode losdos tira, el otro le sigueperocreando tensiones que dificultan aún más una ejecución rápida. EsteconceptoreflejalacohesiónentreelnegocioysoporteTIC.EstetrabajohapretendidomejorarlacohesiónentreelnegocioylasTICreduciendolavariacióndeldesalineamiento.

Para ello, se ha tratado el problemadel alineamiento conuna soluciónque exhibe un paralelismo semántico del modelado organizacional ytecnológicoyquepermite:

• cristalizarconjuntamentelaconcepcióndelnegocioconlavisióntecnológica para que los componentes estén perfectamenteatados como metáfora de la cristalización de una aleaciónmetálicaenelprocesodetemple.

• realizarcambiosenelsistemadeinformaciónrápidamenteyconuncostemuybajo.


La herramienta de modelado que se propone, al tener la mismasemánticaenamboslados,nospermiteanalizarenparaleloydemaneradualelnegocioyelsoportetecnológico.Deestaformaayudamosaevitarla divergencia entre la visión organizacional y tecnológica. Esteparalelismo semántico facilita los procesos de ingeniería desde sucomprensiónhastasu implementación,yaquenoesnecesariomodelarel negocio para luego traducir el modelo de negocio a un lenguaje deimplementación.

Por tanto, no creemos que sea una buena práctica desacoplar laestrategiadelsistemadeinformacióndelaestrategiadelaorganización;por el contrario, creemos que sería deseable una única estrategia queoriente en su conjunto la organización y el sistema de información. Eldefinir la estrategia TIC al mismo tiempo que se toman otro tipo dedecisionesestratégicasdentrodelaorganización,permitiríaconstruirlainfraestructuratecnológicanecesariaconciertaantelación.

El gran reto es reconocerquenodebe existir una sincronización entreambas cada vez que se produce un cambio, sino al contrario se debeconstruir de forma conjunta. De hecho, cada vez más el papel de losinformáticos es desplegar una visión de las oportunidades que crea latecnologíaylasposibilidadesdeinnovaciónenlosnegocios.

Lostecnólogosnosonsimplestécnicos,sinoqueformanpartedelnúcleode toma de decisiones de las organizaciones. Dejar fuera la visión deltecnólogoqueescapazdeconjugarlasposibilidadesquedalatecnologíacon las posibilidades que da el negocio es perder una posibilidad decrecimientoosupervivenciadelaempresa.

Lostecnólogos,yenconcretolosexpertosenTIC,tienenlacapacidaddeutilizarsuconocimientoparacontrarrestarlasfuerzasqueamenazanlasupervivencia de la organización: amenaza de entrada de nuevoscompetidores, amenaza de productos sustitutos, rivalidad entrecompetidores, negociación de los proveedores o negociación de loscompradores [PORTER80]. Las organizaciones debieran basar suestrategia en el aprovechamiento del conocimiento que poseen losexpertosentecnologíasparadiseñarsusestrategiasadecuadamente,conelfindereducirlainfluenciadeestasfuerzas.Loqueseplanteaesquela


ingenieríade laorganizacióny la ingenieríadelsistemade informaciónenelfondodeberíanserelmismoproceso.

7.4 Trabajo futuro

7.4.1 Desarrollo evolutivo en MDE

Enlaingenieríadirigidapormodelos,eldesarrolloevolutivotienelugarde forma natural dado que el esfuerzo de modificación o adición dealguna funcionalidad en el sistema tiene un coste muy bajo. Estacircunstancia permite incluso explorar diferentes posibilidades quesurjan en reuniones de trabajo, implementando diferentesaproximaciones de la solución final y valorando que opción se ajustamejoralasnecesidadesdelaorganización.

Noobstante,existenretosmetodológicosqueaúndebenserabordados,no sólo para la propuesta de solución que se presenta en este trabajo,sino para cualquier otra aproximación a la ingeniería dirigida pormodelos.

Paraclarificarlasnecesidadesmetodológicas,esnecesarioentenderqueel proceso de evolución es continuo y afecta, no sólo a losmodelos denegocio sino a la propia arquitectura de la solución tecnológica y almetamodelo.Dehecho, loscambiosquesevan introduciendode formaincremental en laplataforma sedebenanecesidadesdemodeladoquehanplanteadonuevasorganizacionesalasquenosenfrentamos.

Elvalorprimariode la ingenieríadirigidapormodelosseencuentraenmodelado utilizando un lenguaje de modelado o metamodelo. Si estemetamodelocambia, todos losmodelosque fuerondefinidosutilizandoelmetamodeloinicialpodránrequeriralgúntipodemantenimiento,conelfindeadaptarlasemánticadefuncionamientoalanuevasintaxis.

Delaúnicamaneraenquesepuedenvolverausarlosmodelosbasadosen el metamodelo anterior es migrándolos al nuevo metamodelo.Durante este proceso de migración, se debe preservar la lógica delfuncionamiento que existía en el modelo anterior y añadir al modelo


aquellas nuevas características que permita el nuevo metamodelo.Idealmente, esto debiera hacerse con la mínima intervención humanaposible,peroenlaprácticaesmuycomplicado.

La transformación automática del modelo requiere la definición eimplementación de herramientas de transformación entre dosmetamodelos concretos. Este tipo de transformaciones son posiblescuando los cambios son sintácticos, por ejemplo se renombra unconcepto, pero son bastante más complicados cuando se trata decambios semánticos, por ejemplo cuando la aproximación almodeladode proceso es diferente. Este tipo de migración requiere que elsignificadosetransporteypreserveentrelosdosdominiosyparaelloesnecesariolaintervenciónhumana.

Esta problemática ya ha sido abordada para MDA del OMG, con unlenguaje de transformación automático entre modelos llamado ATL(AtlasTransformationLanguage)[GMT07].Noobstante,yapesardequeestaherramientaeliminatrabajotediosoen losprocesosdeconversiónde modelos, hay transformaciones que deben realizarse de formamanual.

Para resolver esta cuestión, nos inclinamos por una aproximaciónmetodológica que integre herramientas de transformación automática,en lugar de una aproximación puramente tecnológica. Lastransformaciones automáticas requieren “inteligencia” para aquellastransformaciones semánticas que transporten partes delmodelo a unanuevarepresentación.Nocreemosquelasherramientas,sibienpuedeneliminar el trabajo rutinario y tedioso de la transformación, puedanrealizareltrabajocompleto.

Partiendo de que es imposible realizar la transformación completa delmodelo de forma automática, creemos que se hace necesario asegurarmetodológicamente que la transformación del modelo se haga con lasgarantías de calidad, conservando las restricciones y requisitos quereflejaba el modelo en su versión original. Este tipo de metodologíasseránunagarantíaparalaingenieríadirigidapormodelosengeneral,algarantizar laevolucióntecnológicade lasorganizacionesqueoptenporestaaproximación.


Una línea futura de investigación, que surge como resultado de estetrabajo, es el desarrollo de una metodología de mantenimiento. Estametodología permitiría gestionar y asegurar la calidad del proceso detransformación de modelos y espacios de negocio. Esta metodologíadeberíacontemplaralmenoslassiguientesfases:

1. Asistencia en la identificación de las herramientas detransformaciónautomáticaquepudieranaceleraryautomatizartantolatransformacióndelmodelocomodelespaciodenegocio.

2. Ingeniería completa de estas herramientas: análisis, diseño,implementaciónypruebas.

3. Reingeniería de los modelos de negocio que implicaría unanálisis inverso de los modelos existentes para su posteriorreimplementación.

4. Diseño y ejecución de pruebas de verificación, integración,validaciónydesistema.

7.4.2 Emergencia de sistemas complejos

En el contexto que nos ocupa, y cuando diferentes organizaciones soncapacesdeinteroperarentreellasfácilmente,puedeemergerunsistemacomplejo que representa una nueva forma de organización. A estossistemas que emergen del acoplamiento entre organizaciones se lesllama organizaciones virtuales (virtual organisations, network

organizationsoselfmanagingteams)[DESA94a].

Este tipo de organizaciones están formadas por equipos virtuales depersonasque son capacesdedesarrollarprocesos comunes trabajandocomosipertenecieranaunaúnicaorganización.Estosequiposvirtualesestán formados por personas que pertenecen a diferentesorganizaciones, y engeneral seencuentranendiferentes localizacionesfísicasyreflejandiferentesculturasorganizacionales.Normalmente, lostrabajadoresen lasorganizacionesvirtualesnoestánbajoelcontroldeun superior, lo que implica que asumen mayores niveles deresponsabilidadydebentomarmásdecisiones[MILL97].

Una organización virtual está compuesta de un grupo de entidadesautónomas, tales como organizaciones, negocios o incluso individuos.


Dentro de la organización virtual, estos miembros puedes estarmutuamenteregidosporunconjuntodepolíticasyreglas.

Las entidades que componen la organización virtual tienen distintascapacidades que se derivan de sus competencias principales. Laconjuncióndeestascapacidadesesunamotivaciónparalaformacióndelaorganizaciónvirtual.Compartirestascapacidadesentrelosmiembrosde una organización virtual puede ser un beneficiomutuo dado que laorganizaciónvirtualpermitedesarrollarnuevascapacidades.

Las organizaciones virtuales normalmente se formanpara atender unanueva oportunidad del mercado que individualmente ninguno puedeafrontar por si mismo. La organización virtual desaparece cuando laoportunidaddejadeexistir.Sebeneficiandelusodelastecnologíasparalacomunicaciónycolaboración.Esmuycomúnencontrarcolaboracionesentre organizaciones distribuidas geográficamente trabajando hacia unobjetivocomúnusandolasTIC.

Las organizaciones virtuales se caracterizan por (a) procesos muydinámicos, (b) relaciones contractuales entre entidades, (c) fronterasabiertasy(d)estructurasreconfigurables[DESA99].Elresultadoesunaorganizaciónsinmuros[GALB95]queactúacomounaredcolaborativade gente trabajando conjuntamente pero independientemente de sulocalizaciónopertenencia.

Las entidades que son parte de una organización virtual debenrediseñarse continuamente, de tal formaque a cualquierpersonade laorganización se le pueda asignar nuevas funciones, tareas y roles, conmínimosretardosyconlamáximaceleridadyflexibilidad.Lasrelacionesen las organizaciones virtuales son muy flexibles, lo que resultafundamental para organizar dinámicamente funciones, tareas y roles.Esta reorganización dinámica que se produce permanentementecontribuyea laestabilidaddelsistemayportantomejorasucapacidaddeadaptaciónacambiosoperturbacionesquesepuedanproducirenelentorno.

Enestesentido,lasolucióntecnológicapropuestaintroducemecanismosde diseño e implementación flexibles que permiten que lasorganizaciones se puedan redefinir continuamente y de esta forma


lograrequilibriosdeformadinámica.Engeneral,lascaracterísticasdelaingenieríadirigidapormodelos encajanperfectamente con el requisitode flexibilidad que demandan implícitamente las organizacionesdinámicas. Las facilidades de comprensión, modificación y extensiónparaadaptarseanuevasnecesidadesdelnegociopermitenquepuedanproducirse cambios en los requisitos para los que fue diseñado sinincurrirencostesdemasiadosaltos.

La autorregulación de las organizaciones virtuales se puede lograrcuando lasorganizacionesque la componen sonautónomasy tienen lacapacidad para realizar cambios individualmente. La organizaciónvirtual semantienemientras tenga éxito enmantener su organizacióninterna a través de la evolución, favoreciendo aquellos acoplamientosquepermitanquedosorganizaciones independientes interactúenentreellasmanteniendo la cohesión y autonomía individual pero a la vez elequilibriodelsistema.

Basado en este principio de preservación de la autonomía de lasorganizaciones, el control enéstasnoestá centralizadoynoexisteunajerarquía demando, por lo que los trabajadores en las organizacionesvirtualesnoestánbajoelcontroldeunsuperior[MILL97].

Laorganizacionesvirtualessonuntipoconcretodesistemascomplejosextremadamentecomplejosque,engeneral, secaracterizanporexhibiruna organización e integración de diferentes componentes sin unaautoridadcentralqueorganiceelfuncionamientogeneraldelsistema.Enestossistemas,ydelprocesodeintegracióndepartesparaconstituireltodo, surge un comportamiento emergente, es decir comportamientosque no están presentes en las partes pero si están en el todo. A estossistemas no se les puede aplicar los principios del reduccionismocientífico, es decir no se puede explicar el funcionamiento del todo apartirdelfuncionamientoagregadodelaspartes[DESA99].

Lossistemascomplejossecaracterizanporsucapacidaddeestablecerymantenermúltiplesequilibriosentrelaspartesalcanzadasymantenidasporelsistema.Cualquiersistemaqueseacapazdeadaptarseacambiosyperturbacionesenelentornoyconservarsuestructuraysus funcionespor medio de equilibrios dinámicos se dice que es un sistemahomeostático[DESA94b].


El Modelo de Sistemas Viables (MSV) representa unmarco de análisisque resulta muy interesante para estudiar el funcionamiento de lossistemascomplejos.MSVhaceunpostuladorecursivo,diciendoque lossistemas viables están compuestos a su vez por sistemas viables, cadauno preocupado por su propio desarrollo. Es decir, una organizaciónvirtual, para ser viable, debe estar compuesta por organizaciones quetambiénseanviables[BEER85].

La viabilidad se mantiene cuando diferentes actividades puedendesarrollarse sin interferir entre ellas mismas, gestionándoseconjuntamente,calibrandoel futuroyhaciéndoloenelcontextodeunaidentidadymanteniendolosinteresesdelconjuntoalolargodeltiempo.Cada organización debe definir sus actividades primarias en formaautónoma, pero estas actividades deben estar cohesionadasestructuralmenteatravésdeotrasactividades.MSVdistingue5tiposdeactividades: Implementación, Control, Coordinación, Inteligencia yPolíticas[BEER85].

Estas actividades representan cinco criterios esenciales que se debentenerencuentaparaeldiseñodeunaorganizaciónquesequierahacerviableypoderformarparteasídeorganizacionesvirtualesviables.

La solución que se propone en este trabajo introduce mecanismos deinteroperabilidad entre organizaciones que permiten su acoplamiento.Enel futuro,cuandodiferentesplataformasdenegocioseancapacesdeinteroperarentresiatravésdebusesdeinteroperabilidad,seguramenteemergeránestasnuevasformasdeorganización.

Portanto,creemosqueesnecesarioqueen lapropiareingenieríade laorganización haya un compromiso claro por incorporar las funcionesqueidentificaelMSVparagarantizarlaviabilidaddelasorganizacionesindividualmenteydelasorganizacionesvirtualesensuconjunto.

Los mecanismos de interoperabilidad aún no han sido probadosextensivamente, pero son esenciales para habilitar la presencia deorganizaciones virtuales. En trabajos posteriores sería deseable probarcomo se comporta la plataforma en situaciones de reconfiguracióndinámicadelasrelacionesentreunidadesdenegocio.


Otros posibles escenarios de extensión de este trabajo en futurosproyectos de investigación podría ir orientada a complementar lasmetodologíasdereingenieríadeprocesosdenegociocondirectricesqueincorporaran este tipo de funciones en las organizaciones. En esteámbitonosomosexpertosyconsideramosqueparaeldesarrollodeesteproyecto sería necesario que concursaran especialistas en modelos decambioorganizacionalenuntrabajomultidisciplinar.

7.4.3 Patrones de diseño de modelos de negocio

Eneldesarrollodesistemasdeinformaciónhayproblemasrecurrentesde diseño que surgen en contextos organizacionales específicos, y quepresentanunesquemagenéricoyprobadodesolución.

En estas situaciones se pueden crear patrones de diseño comosolucionesreutilizablesaunproblemarecurrentequehayqueresolverduranteeldiseñodelsistemade información.Unpatróndediseñoestácompuesto por un conjunto de clases que, mediante la delegación yherencia, proporcionan una solución robusta y modificable a unproblema común. Estas clases son reutilizadas en el diseño de nuevossistemas de información, para lo cual se requiere su adaptación orefinamientoenbasealosrequerimientosconcretosdelsistemaqueseestédesarrollando[BRUG00].

En los trabajos experimentales que se han llevado a cabo, se hanencontradosolucionesquepodríansergenerales.Entrabajosfuturos,sepodrían desarrollar patrones de diseño en el ámbito de la ingenieríadirigidapormodelosqueabordarancuestionesdearquitecturaygestiónenlasorganizaciones.

Concretamente hay dos soluciones desarrolladas que se podríangeneralizar:concentradoryatencióndistribuida.

1. Concentrador. En las organizaciones cuyas estrategias seorientan a la diversificación de su oferta, las estructuras seformanconmuchasunidadesdenegocioespecializadas,conunaunidaddenegocioqueconcentralaspeticionesdelosclientes.

2. Atención distribuida. Cuando la estrategia se orienta a ofrecerunaatenciónenmuchaslocalizaciones,lasestructurasseforman


con muchas unidades de negocio de captación y atención declientes,soportadasporunconjuntodeunidadesdenegocioqueofreceservicioshorizontalesalasunidadesdenegocio.

Este tipodepatronescontribuiríana facilitaruncambioorganizacionalrápidoyefectivo.Comodecíamos,laspequeñasorganizacionesnotienenhabitualmenteelconocimientoparagestionaradecuadamenteelcambio.En este sentido, los patrones de diseño tienen la virtud de contenerexperiencia y buenas prácticas en un formato que facilita sutransferenciaalasorganizaciones.

Ademásdesuaplicacióneneldiseñodearquitecturasdenegocio,ambospatronestendríanutilidadeneldesarrollodecomponentesreutilizables.Enestesentido,estospatronesestaríanincluidosenmodelosdenegociode referencia dirigidos a facilitar la implementación de modelosespecíficosdenegocio.

Comoya se comentó anteriormente, esto tendría queprofundizarse entrabajosposterioresenlosquesevalidaraexperimentalmentelavalidezecológicadeestospatrones.

7.4.4 Trabajo colaborativo

Hacer viable la colaboración dentro de la unidad de negocio esfundamentalpara llevaracabo lagestióndel conocimiento.Se tratadefacilitar la comprensión de lo que se está haciendo en la organizaciónpara crear sinergias, extender o complementar lo que la gente estáhaciendo.

La mensajería instantánea es el núcleo para la comunicación ycolaboración a partir de la cual podemos plantear los siguientesescenariosdeaplicación:Concienciadepresenciayactividadoespaciosdetrabajocompartidos.

Verquiénestáonlineysercapazdeentenderdeunvistazo loqueestáhaciendo esa persona, que hora es en su ubicación, en que parte delmundo se encuentra, si esta trabajando en un documento en esemomento, son necesidades de los usuarios cuando están trabajandoonline.Enuncasodeusotípicosepuedemostraraunapersonaocupada


para los compañeros de trabajo y totalmente disponible para laspersonasconlasqueestáenesemomentoreunida.

La conciencia de presencia (awareness) también debe ser capaz dereconocerloqueestáhaciendoelusuarioyconsecuentementeinformarsustatusdeformaselectiva.Porejemplo,informarqueestoytrabajandoenundocumentoconcretoamicompañerodeoficinaperonoatodoslosusuarios.

El usuario debe tener la posibilidad de configuración y anulación dereglasdepresenciaautomatizadas,asícomodeterminaciónporsímismode los disparadores y umbrales para ser utilizados, con el fin dedeterminarelstatusdepresenciaparainformaralosdemás.

Al colaborar online con otras personas es necesario dar la opción dedisponerdeespaciosdetrabajocompartidosenesainteracción.

Se trata de facilitar el acceso remoto al espacio de trabajo de otrosusuariosy/opermitirqueotrosusuariospuedancontrolarmiespaciodetrabajo.

En ese espacio de trabajo pueden existir documentos que sonvisualizadossimultáneamenteporvariosusuariosperocontroladosporunúnicousuario.Estopermitiríaaunusuariohacerunapresentacióndeunproductoaotrosusuarioscompletamenteonline.

Por otro lado, se puede tener un documento en un espacio de trabajoparatrabajardeformaconjuntaporlosusuariosqueparticipenununainteracción.

7.4.5 Usabilidad en eBusiness

Lausabilidadseestáconvirtiendoenunobjetodeinteréscrecienteeneldesarrollo de software como factor clave de calidad de un producto[GLAS02].Lamayoríadelosmodelosparahaceringenieríadeusabilidadson demasiado generales y se centran en aspectos genéricos de losproblemas de interacción, sin prestar suficiente atención a laproblemáticaespecíficaquesurgeenelcontextodelasorganizaciones.


Lasusabilidaddeunsoftwareparaunaorganizaciónsepuedebeneficiardelconocimientodelusuarioylastareasquellevaacabo.Lainterfazdelusuario debería ser parte de la forma de llevar a cabo el negocio y sudiseño debiera por tanto estar basado en el modelado del mismo. Almismo tiempo, los procesos de negocio debieran diseñarse con lausabilidadpresente.

Cuando se realiza el diseño de la interfaz de usuario, es frecuenteconsiderardiferentesfactores.Noobstante,elconocimientodelcontextodelosusuariosylastareasquerealizanescrucialparadiseñarsistemasusables y útiles. También, el conocimiento sobre que trabajo esimportante y cual no lo es ayuda a plantear mejores entornos deusuarios.

Enlasolucióntecnológicaquesehapropuestoenestatesis,sehahechounesfuerzopor incluirmecanismosdediseñode la interfazdeusuarioquequeden reflejados en el propiomodelo denegocio.No obstante, lausabilidadnopuedequedarsemeramenteenladisposicióndeelementosen la interfaz de usuario o la configuración de los componentesinteractivos. En trabajos futuros, se pueden plantear diferentessolucionesopatronesdediseñoquefaciliteneldiseñodela interfazdeusuario.

7.4.6 Estudios comparativos con otras soluciones

Aúnnosehanhechoexperimentoscomparativosentreestaplataformayotras soluciones orientadas a la ingeniería dirigida por modelos. Entrabajos posteriores sería interesante comparar cuantitativamente laplataforma resultadodeeste trabajo conotrasplataformasqueexistanenelmercado.

Estos trabajos, serviránprincipalmente para identificar las fortalezas ydebilidadesenrelaciónaotrosproductosdelmercado.Obviamente,nosedebieracompararaquellosaspectosenlosqueunproductocomercialpuedesacarleventajaaunproductoenelqueseestáinvestigando,perosíseríasusceptibledesercomparadolaexpresividaddelosmodelosolafacilidaddeusodelsistemaresultante.


Algunos aspectos que a priori se consideran que deben medirse ycompararsesonlossiguientes:

1. Precisión del modelo. Es muy importante que el desarrolladortenga la mayor precisión y control al describir el sistema parapoder configurar la plataforma en base a los requisitos de laorganización. Para ello, se deberían plantear diferentesescenarios demodelado en los que semida el desalineamientoentrelosrequisitosyelresultadofinal.

2. Expresividad.El esquemademodeladodebe tener la capacidaddedescribir sistemasde información complejos en entornosderequisitos cambiantes. La expresividad del modelo permiteentenderlo rápidamente y con ello, reducir las curvas deaprendizaje en tareas de mantenimiento. En este caso, seentiende que se debe medir el tiempo de aprendizaje de unmodeloyeltiempoderesolucióndelatareademantenimiento.

3. Soporte al proceso de desarrollo. Es muy importante que laherramienta de modelado oriente el propio proceso dedesarrollodelsistemadeinformación.Deestaformasereduceeltiempodedesarrolloy seevitanerroresdeprogramación.Paravalorar este indicador, sería interesante medir los tiempos dedesarrolloyloserroresquesecometenencadafase.

4. Usabilidad. La usabilidad es un factor clave en los resultadoscuando el sistema de información desea desplegarse. En estecaso,sepuedemedireltiempoquecadausuariotardaenrealizartareas tipo. De esta forma se estaría valorando tanto lasfacilidades de compresión de la interfaz de usuario como lacomodidaddeusoylaeficienciadelaaplicaciónenlaejecucióndelastareas.

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