Integralna Logistika i Upravljanje Opskrbom Jelušić Lalić

SVEUČILIŠTE U ZAGREBUFAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE

V A R A Ž D I N

Toni Lalić

Redoviti student

Broj indeksa: 39308/10-R

Smjer: PITUP

Anto Jelušić

Redoviti student

Broj indeksa: 39241/10-R

Smjer: PITUP

INTEGRALNA LOGISTIKA I UPRAVLJANJE OPSKRBOMSEMINARSKI RAD

Mentori:

Prof.dr.sc. Dvorski Stjepan

Mr.sc. Kovšca Vladimir

Varaždin, svibanj 2012.

Sadržaj

1. UVOD...................................................................................................................................................................1

2. KONCEPT INTEGRALNE LOGISTIKE.............................................................................................................2

2.1. USTUPKOM DO OPTIMIZACIJE..............................................................................................................................22.1.1. Razine ustupaka.........................................................................................................................................3

3. PLANIRANJE DISTRIBUCIJE I LOGISTIKE...................................................................................................4

3.1. KARAKTERISTIKE HIJERARHIJE LOGISTIČKOG PLANIRANJA................................................................................53.2. CIKLUS PLANIRANJA I KONTROLIRANJA..............................................................................................................6

4. FINANCIJSKI UTJECAJ LOGISTIKE................................................................................................................8

5. GLOBALIZACIJA I INTEGRACIJA...................................................................................................................9

6. INTEGRIRANI SUSTAVI....................................................................................................................................10

7. LOGISTIKA I UPRAVLJANJE LANCEM OPSKRBE....................................................................................13

8. KOMPETITIVNE PREDNOSTI PO LOGISTICI.............................................................................................16

9. ZAKLJUČAK.........................................................................................................................................................18

LITERATURA............................................................................................................................................................19

I

1. UvodUpravljački koncept koji je obilježio 21. stoljeće je upravljanje opskrbnim lancem. Zaslužan je

za unaprjeđenje i održavanje konkurentnosti poduzeća koja sada proizvode ono što kupac želi u

količinama i vremenu kada to želi.

U ovom radu ćemo govoriti o potrebi za integracijom raznih distribucija i logističkih komponenti

u cjelovitu strukturu koja sustavu omogućuje optimalno funkcioniranje. Također ćemo proći i

kroz koncept integrirane logistike i upravljanja lancem opskrbe kako bismo ga što bolje shvatili i

znali prepoznati prilike za pružanje odgovarajućih ustupaka. Ujedno će se obraditi i neki ključni

aspekti u planiranju logistike.

1

2. Koncept integralne logistikeCilj ovog koncepta je tretirati različite elemente koji spadaju pod kategoriju distribucije i

logistike kao jedan integrirani sustav. Time se daje priznanje postojanju međusobnih odnosa

između različitih elemenata, kao na primjer, transport i skladištenje, gdje se oni trebaju sagledati

u okviru konteksta šireg lanca opskrbe. Prema tome, bitno je uzeti u obzir cjelokupni sustav, a ne

samo pojedinačne elemente ili izdvojeni podsustav. Razumijevanje koncepta je važno pri

planiranju bilo kojeg distribucijskog i logističkog stajališta.

2.1. Ustupkom do optimizacije

Koncept integrirane logistike je najlakše objasniti primjerom.

Recimo tvrtka koja se bavi proizvodnjom plastičnih igračaka koje se pakiraju u kartonskim

kutijama. Kutije se postavljaju na drvene palete koje služe kao osnovna mjera za tovar robe u

skladištima i u transportnim vozilima. Međutim, studije su pokazale kako je kartonska kutija

nepotreban trošak za tvrtku jer ne pruža dodatnu zaštitu plastičnih igračaka, niti pruža značajnu

marketinšku prednost. Zbog toga su kutije odbačene što je rezultiralo snižavanje jedinične cijene

igračaka i na taj se način pružila potencijala prednost na tržištu.

No nije bilo predviđeno da se igračke bez kartonskih kutija ne mogu staviti na drvene palete jer

su nestabilne pa je bilo potrebno osmislit specijalne posude kao nova mjera za tovar robe.

Ispostavilo se da je razvoj i izgradnja tih posuda prouzročilo veći trošak od uštede pakiranja

igračaka u kartonske kutije. 1

Ovo je klasičan primjer pod-optimizacije distribucijskog sustava. Pokazuje kako koncept

integralne logistike može biti zapostavljen i prouzročiti velike troškove. Kako su se troškovi

pakiranja smanjili, zaposlenici te funkcije su smatrali da su vrlo dobro obavili svoj posao. Krajnji

efekt na troškove integralne logistike, kao što smo i vidjeli u primjeru, biti će vrlo negativni.

Tvrtka će bolje raditi ukoliko zanemari ovaj potencijal uštede na ambalaži jer dodatni skladišni

prostor i troškovi prijevoza znači da će se ukupni troškovi povećati. Ovaj jednostavan primjer

pod-optimizacije ističe točke koje se odnose na međuodnose različitih elemenata logistike.

Pozitivno gledište je interpretirati ovu i druge međusobne veze u planski pristup za

identifikaciju i određivanje cijene ustupka. To će osigurati pozitivnu korist za logistički sustav u

cjelini. Ustupak može imati dodatni trošak u jednoj funkciji, ali će osigurati veću uštedu troškova

u drugoj. Ova vrsta analize ustupaka važna je dio planiranja za logistiku.

1 Alan Rushton, Phil Croucher, Peter Baker; The Handbook of Logistics and Distribution Management; Integrated logistics and the supply chain; Kogan Page Publishers 2010.

2

2.1.1. Razine ustupakaPostoje četiri razine pružanja ustupaka2:

1) U okvirima distribucijskih komponenata: oni ustupci koji nastaju unutar pojedinih

funkcija. Npr. korištenje nasumične odabrane lokacije za skladištenje u odnosu na fiksnu

lokaciju za skladištenje u bazi. Prva će omogućiti veću iskoristivost prostora za pohranu,

ali je složenija za natovar, dok je druga jednostavnija za natovar, ali ne pruža tako dobro

iskorištenje prostora za pohranu.

2) Između distribucijskih komponenata: oni ustupci između različitih elemenata u

distribuciji. Ako obrnemo primjer o pakiranju igračaka, tvrtka može povećati snage, a i

time i troškove pakiranja, ali naći veću štednju kroz poboljšanje skladišta i čuvanje

proizvoda.

3) Između funkcija tvrtke: postoji niz područja između tvrtkinih funkcija gdje se mogu

napraviti ustupci. Oni su prikazani na slici 1 gdje su navedene mnoge logističke

aktivnosti pokazujući koje funkcije tvrtke mogu na njih utjecati. Primjer je davanje

ustupaka između trajanja proizvodnje i njemu pripadajućeg troška skladištenja gotovog

proizvoda u cilju optimizacije. Iz duge proizvodnje proizlazi niža jedinična cijena (a

time i isplativija proizvodnja), ali to znači da više proizvoda mora biti skladišteno na

duže vrijeme (što je manje isplativo za skladištenje).

4) Između tvrtke i vanjske organizacije: oni ustupci između dvije međusobno povezane

tvrtke od kojih oboje imaju koristi. Primjer ovakvog ustupka je kada bi jedno poduzeće

koristilo dostavnu mrežu drugog poduzeća i time se ostvarile uštede za oba poduzeća.

Slika 1. Sučelje između različitih funkcija tvrtke gdje se ustupak može izvršiti


3

3. Planiranje distribucije i logistikeDa bismo koncept integralne logistike stavili u praksu, te da se postignu prikladni ustupci, bitno

je imati usvojen pozitivan pristup planiranja.

Planiranje se treba poduzeti prema određenoj hijerarhiji koja odražava različit vremenski

horizont planiranja. U globalu, planiranja su podijeljena na strateško, taktično i operativno

planiranje, što je prikazana na slici 2.

Slika 2. Hijerarhija planiranja logistike3

Kao što možemo vidjeti sa slike, postoje određena preklapanja među glavnim fazama planiranja

što naglašava mnoge faktore planiranja koji mogu biti pokriveni u različitim fazama ove planske

hijerarhije. Na primjer, izbor načina prijevoza može biti početna strateška odluka poduzeća, ali i

naknadna taktična odluka iste tvrtke. Jednako tako može biti strateška odluka za tvrtku koja

postavlja novo globalno logističko poslovanje, ali može biti i taktična odluka za drugu tvrtku

koja je prvenstveno dobavljač za lokalno tržište i povremeno izvozi na duge relacije.

Ujedno slika 2 pokazuje međusoban odnos planiranja i kontrole u okviru ove hijerarhije. Obje od

tih različitih elemenata prijeko su potrebni za učinkovito vođenje i učinkovito logističko

poslovanje. Jedan od načina prosuđivanja razlike između ta dva koncepta je:

- Planiranje - osiguravanje da se poslovanje postavi da funkcionira ispravno tj. „činiti

pravu stvar“ ili priprema za planiranje učinkovitog poslovanja

- Kontrola - usmjeravanje poslovanja na pravi put tj. „raditi na pravi način“ ili

osiguravanje da poslovanje bude učinkovito.


4

Strateško planiranje

srednje prema dugoročnom razdobljurazdoblje od 1-5 god.cjelokupne strukturne odluke se odnose između funkcija tvrtke ili drugih organizacijakorporativni financijski planovi i politika osigurava financijsku osnovu za strateško planiranjepolitičke se odluka razvijaju u strateški plan

Taktično planiranje

kratkoročno prema srednjoročnom razdobljurazdoblje od 6 mj-1 god.odluke koje uključuju jedino pod-sustav - u pravilu se ne očekuje da će nametati drugim logističkim komponentamagodišnji proračun osigurava financijsku/troškovnu osnovupojedinosti strateškog plana se stavlja na snagu

Operativno planiranje

svakodnevno donošenje odlukaoperacije se provode prema normama i pravilimatjedni i mjesečni izvršitelji se osiguravaju za potrebe kontroleto se odnosi na provedbu detalja redovitih operacija

Strategijski

služba za korisnikekanali distribucijelokacija proizvodnjebroj skladištalokacija i veličina skladištadirektne isporukekoličina zaliha

Operativniprimitak i provjera robeskladištenjebiranje narudžbedostupnost osobljaodržavanje vozilaažuriranje skladištazavršetak dokumentacije

3.1. Karakteristike hijerarhije logističkog planiranja

Neki od glavnih karakteristika i razlika između tri vremenska razdoblja se mogu prikazati kao4:

Važnost ovih aspekata će se razlikovati prema vrsti i opsegu poslovanja, proizvodima i sl..

Možemo identificirati različite elemente unutar distribucije logistike koji mogu biti široko

kategorizirani u ovoj hijerarhiji planiranja. Pa su tako neki od elemenata:


5

Taktički

- transport -tip vozila

veličina vozilabroj vozila

raspored dostave

- uprava - informacijski

sustav za podršku

nadzor zalihaobrada narudžbidokumentacija

- skladišni prostor -

plandizajn

rasporedmetode

rukovanja

Svrha ovih primjera je naglašavanje kompleksnosti distribucije i logistike. No osim toga, oni

naglašavaju potrebu za odgovarajućom kontrolom i planiranjem. Distribucija i logistika nisu

samo prijevoz robe od jedne do druge točke. Postoje brojni i različiti elementi koji idu zajedno

da bi se proizvelo djelotvorno distribucijsko i logističko poslovanje. Ovi elementi su u

međusobnom odnosu i oni moraju biti planirani u pogodnom planskom horizontu.

3.2. Ciklus planiranja i kontroliranja

Planiranje i kontrola poslovanja se može opisati u kontekstu šireg ciklusa planiranja. Tako je

naglašena potreba za sustavnim pristupom, gdje se preispitivanje vrši kontinuirano. To je vrlo

važan koncept u logistici, jer većina funkcija mora biti vrlo dinamična, odnosno pod utjecajem

su kontinuiranih promjena, a isto tako i potražnja i ponude robe variraju prema zahtjevima

kupaca za novim proizvodima i boljoj dostupnosti. Jedan od primjera prilično zajedničkog okvira

je prikazan kao ciklus planiranja i kontrole na slici 3.

6

Slika 3. Ciklus planiranja i kontrole5

Ciklus započinje pitanjem „Gdje smo mi sada?“ Odgovor na to pitanje daje sliku o trenutnoj

poziciji, a ona se može dobiti povratnim informacijama ili korištenjem određene distribucijske i

logističke revizije.

Druga faza je „Određivanje ciljeva logističkog procesa“, odnosno identificirati koje operacije

želimo ostvariti. Ove potrebe moraju biti povezane s elementima kao npr, zahtjevi usluga

korisnika, marketinške odluke, itd.

Treća faza ciklusa je proces planiranja koji obuhvaća strateške i operativne razine.

Četvrta faza ukazuje na to da postoji potreba za nadziranjem i kontrolom da bismo izmjerili

učinkovitost distribucije kako bismo ga usporedili s planiranjem.

Ciklus na kraju četvrte faze zatvara cijeli krug i proces zatim može početi iznova. To omogućuje

dinamičku prirodu logistike, potrebu za kontinuiranim pregledom i revizijom planova, politike i

poslovanja. To se mora poduzeti s pozitivnim okvirom planiranja kako bi se osigurao kontinuitet

i kako bi se održao napredak.


7

4. Financijski utjecaj logistikeDistribucija i logistika mogu imati više različitih utjecaja na financije pojedine organizacije,

pogotovo kada organizaciju gledamo kao poslovnu cjelinu.

Mnogim je poduzećima glavna mjera uspjeha ROI (return of investment), tj. odnos između neto

profita i kapitala koji je korišten u poslovanju. Postoji mnogo različitih načina na koje logistika

može utjecati na ROI, što u pozitivnom, što u negativnom smislu.

Ti su načini prikazani na slici 4.

Slika 4. Različiti načini na koje logistika može utjecati na ROI

Kao što se sa slike može uočiti, jedan od načina povećanja profita je povećanje prodaje, a to

možemo dobiti visokim i konzistentnom razinom usluga. S druge strane troškove možemo

smanjiti efikasnim logističkim operacijama, kao npr. redukcijama u transportu, smanjenjem

troškova skladištenja i sl.. Uloženi kapital također možemo smanjiti različitim logističkim

komponentama6.


8

5. Globalizacija i integracijaPodručje koje je bilo zahvaćeno značajnim promjenama zadnjih nekoliko godina je bio rast broja

tvrtki koje posluju na globalnom (svjetskom) tržištu. To je zahtijevalo širu perspektivu od one

kada se djeluje kao međunarodna tvrtka. Iako kompanije mogu imati prisutnost na širokom

geografskom području, podržane su na lokalnoj ili regionalnoj osnovi kroz lokalno ili regionalno

porijeklo, proizvodnju, skladištenje i distribuciju. Organizacija je doista globalna sa strukturom i

politikom koja predstavlja globalni posao. Takve osobine uključuju:

Globalno brendiranje Globalni izvor Globalna proizvodnja Centralizacija zaliha Centralizacija informacija

Ali uz mogućnost da se osiguraju lokalni zahtjevi, bilo elektroničkih standarda za električnu

robu, jeziku na ambalaži ili mogućnost upravljanja pogona s lijeve/desne strane u automobilskoj

industriji. Kako bi služila globalnome tržištu, logistička mreža postaje nužno daleko više

rasprostranjenije i kompleksnije. Još jednom potrebno je planirati i upravljati logistikom kao

potpunim sustavom. Kako što su atributi naznačili ,poslovni subjekti koji posluju unutar

globalnoga okruženja su često uključeni u Outsourcing nekih proizvodnji, korištenjem

fokusiranih poduzeća koji su specijalizirani za određeni broj proizvoda.

Glavne logistički učinci globalizacije su:

Produženi rok isporuke Produženi i nepouzdani tranzitni rokovi Višestruki masovni prekidi i konsolidacijske opcije Višestruki način tereta i opcija troškova Odgađanje proizvodnje s lokalno dodanom vrijednošću

Iz ovoga je očito da postoji direktan sukob između globalizacije i „just in time procesa“ koje su

tražene od strane brojnih poslovnih subjekata. U globalnim poslovnim subjektima postoji

tendencija rasta da se vide rokovi isporuke, i razina inventara raste zbog uključenosti distance i

kompleksnosti logistike. U poslovnim subjektima koji se koriste filozofijom „just-in-time“

postoji želja da se reducira rok isporuke, te eliminira nepotrebne zalihe i otpadi u sklopu svojih

djelatnosti. Za one poslovne subjekte koji nastoje postići prethodna oba dva cilja, pred njihovom

logistikom stoji jasan izazov7.


9

6. Integrirani sustaviKako bi podržala potrebu za razvoj integriranih procesa, došlo je do niza nedavnih razvoja u

logističkom i distribucijskom sustavu, koji kao osnovu imaju totalnu logistiku. Unatoč tome,

poprilično revolucionarni kompromisi se danas više prakticiraju. Glavni razlozi za eksploziju

novih ideja su dvostruki. Prvi je uviđanje stvarnosti logistike. Drugi razlog je napredak

napravljen u polju informacijskih tehnologija, koji je omogućio analize pomoću kojih se može

poduzeti ono što se u prošlosti nije moglo. Neke od ovih alternativa pristupaju integriranim

fizičkim i informacijskim sustavima koje su opisane u sljedeća tri dijela.

1. Direct product profitability (DPP) (Direktna profitabilnost proizvoda)

DPP je tehnika raspodjele svih odgovarajućih troškova i naknada za određeni dani proizvod.

Stoga su svi troškovi distribucije (skladištenje, transport, itd.) dodijeljeni određenom proizvodu

umjesto uzimanja prosjeka iz cijelog asortimana proizvoda. Dakle na isti način na koji radi

proračunski sustav, stvarni troškovi distribucije se prate, nadgledaju i uspoređuju sa standardnim

troškovima determiniranim korištenjem DPP-a. Na taj način mogu se identificirati područja

neučinkovitosti . DPP tehnika može identificirati troškove određenog proizvoda za individualnog

kupca i tako pružiti neprocjenjive informacije za kreiranje marketinške strategije.

2. Materials requirements planning (MRP) and distribution requirements planning

(DRP) (Planiranje potreba za materijalom i distribucijskih potreba)

MRP / DRP sustavi razvijeni su kao sofisticirani informatički alati za planiranje koji imaju za cilj

učiniti dostupnim potreban materijal ili inventar kada je to potrebno. Koncept vuče korijene iz

planiranja potrebnih zaliha materijala tj. kontrolnom tehnikom za determiniranje ovisne

potražnje za opskrbu proizvodnje. Podlogu za MRP sustav čine:

a) Plan izrade gotovih proizvoda (po vrsti i količini)

b) Stanje zaliha na skladištu

c) Normativi utroška materijala poluproizvoda i sl.

d) Vrijeme izrade gotovih proizvoda

e) Prognoza potražnje za pojedinom vrstom proizvoda u sljedećem razdoblju

Može se reći da je negativna strana MRP sustava to što je on orijentiran samo na materijal i

stavlja u drugi plan preostale elemente proizvodnje a osobito kapacitete.

Naknadno je razvijen MRP II sustav za planiranje proizvodnih resursa, s ciljem poboljšanja

produktivnosti kroz detaljno planiranje i proizvodnju proizvodnih resursa.

10

MRP II sustav se temelji na integriranom pristupu cijelome proizvodnom procesu od narudžbe i

planiranja proizvodnje, te kontrolnih tehnika od kupnje i nabave materijala. Distribution

requirements planning (DRP) je zapravo primjena MRP II tehnika za upravljanje zalihama i

tokom materijala – učinkovito skladištenje i transportna podrška. Danas se u pojedinoj literaturi

može naći i na razmišljanja o MRP III sustavu, koji u biti objedinjava potrebe

materijala ,kapaciteta i još k tome potrebe s financijske strane. DRP sustavi djeluju tako što

otkazuju protok materijala iz izvora opskrbe kroz distribucijsku mrežu skladišta i načina

transporta. Taj proces se odvije u vremenskom periodu kako bi se osigurao protok potrebnih

dobara kroz sustav. (dobara koja su dostupna kada je to potrebno ,na pravom mjestu, u pravo

vrijeme – jedna od klasičnih distribucijskih definicija). Integrirani sustavi ovakve prirode

zahtijevaju sofisticirani i kompjuterizirani sustav kao podlogu. Prednosti učinkovitog sustava

lako se mogu vidjeti u smislu smanjenja tereta, skladištenja, troškova zaliha i poboljšanom

uslugom korisnika.

3. Just-in-time (JIT)

JIT je termin koji je proizašao iz područja ekonomije. JIT je nastao kao novi pristup proizvodnji,

i uspješno se primjenjuje u mnogim granama industrije kao npr. automobilskoj industriji. To ima

značajne posljedice za distribuciju i logistiku. Cjelokupni koncept JIT-a temelji se na tome da se

osigura sustav proizvodnje koji eliminira sve aktivnosti koje ne dodaju vrijednost finalnom

proizvodu ili omogućuju kontinuirani protok materijala – jednostavno rečeno koji eliminira

troškove i rastrošne elemente unutar proizvodnog procesa. Ciljevi JIT-a su vitalno povezani s

distribucijom i logistikom ,uključujući:

Proizvodnja robe koju kupac želi

Proizvodnja robe kada ju kupac želi

Proizvodnja robe savršene kvalitete

Uklanjanje otpada (rad, inventar, pokret, prostor, itd.).

Za sami JIT sustav važno je napomenuti i ove pretpostavke:

a) Visoki i stalni standard kvalitete

b) Oblikovanje proizvodnje orijentirano na protok, Uz minimalne transportne puteve

c) Izrada u malim partijama

d) Stvaranje rezervi u kapacitetima da bi se kolebanja potreba i smetnje mogle izjednačiti

e) Integrirana obrada podataka

11

Učinkoviti JIT sustav mora biti integriran kroz cjelokupni proizvodni proces, te mora

uključivati nabavni i potražni aspekt poslovanja. To zahtijeva djelotvorne i učinkovite

informacije i fizički distribucijski sustav kako bi se osiguralo da se mogu ostvariti glavne

prednosti. Kao i kod svih takvih pristupa, JIT ima neke negativne strane, kao i onih nešto više

pozitivni gore navedenih. To može npr. dovesti do povećanja prometnih tokova, s obzirom na

potrebe manje ali češće isporuke dobara kupcima.U biti JIT sustav teži tome da se izbaci sve

korake u logističkim procesima koji u konačnici ne generiraju nikakvu vrijednost.

12

7. Logistika i upravljanje lancem opskrbeVeliki dio prethodnog sadržaj ovog poglavlja vodio nas je prema novijem konceptu logistike

upravljanja lancem opskrbe. To je zapravo nastavak ideje koje su razvijene u vezi s integriranom

prirodom logistike. Koncept upravljanja lancem opskrbe ključan je za ostvarivanje logističkih

ciljeva koje pred poslovni subjekt stavljaju sve dinamičniji zahtjev, razvoj tržišta i potrebe

okoline u kojoj se poslovni subjekt nalaze.

Dakle, vrlo je značajno da poslovni subjekt razvije kvalitetan sustav upravljanja lancem opskrbe

jer svakim danom poduzeća sklapaju partnerske odnose sa sve više i više dobavljača i kupaca pa

je samim time i vidljiva važnost ovog koncepta koji ima dugoročne utjecaje na poslovanje

poduzeća. Upravljanje lancem opskrbe je univerzalan koncept koji je primjenjiv u poslovnim

subjektima bez obzira na njihovu organizacijsku strukturu.

Napomenimo još da lanac opskrbe upravlja s oko 60 - 70% troškova u poduzeću i brine o tome

da proizvod bude dostupan krajnjem korisniku i u krajnosti tako osigurava prihod.

Kompleksnost tržišta i prometnica koji u suštini utječu i na efikasnost logističkog sustava u

poduzeću, zahtijevaju kvalitetnu izradu i strategiju kroz cijeli lanac opskrbe kako bi se ostvarila

optimizacija troškova. JIT sustav je najzastupljeniji u Japanu i SAD-u a koriste ga i Europski

proizvođači automobila poput WV. Implementacija JIT sustava u poslovne subjekte je jako velik

pothvat koji sa sobom vuče velike troškove ali i donosi velike prednosti za poduzeće. Mi smo u

obzir uzeli koncept totalne logistike koja zagovara koristi od gledanja različitih elemenata

logistike kao integrirane cjeline. Sustav upravljanja lancem opskrbe je sličan, ali također

uključuje i dobavljača te krajnjeg korisnika u procesu. Slika 2.4 ilustrira cjevovodni pristup (isti

kao i cjevovod opisan u prethodnom poglavlju). To je glavna razlika između upravljanja lancem

opskrbe i tradicionalne logistike. Postoje četiri razlike za sustav upravljanja lancem opskrbe u

odnosu na klasično viđenje logistike, iako su neki od tih elemenata prepoznati kao ključevi za

uspješno planiranje logističkih operacija. Te četiri razlike su:

Slika 5. Jednostavan cjevovod lanca opskrbe koji naglašava tok proizvoda kroz sustav

13

1. Lanac opskrbe je sagledan kao jedna cjelina umjesto na niz fragmentiranih elemenata kao

što su nabava, proizvodnja, distribucija. Ovo je isto primjer kako je logistika viđena u

većini tvrtki. Stvarna promjena je da su oba, dakle dobavljač i krajnji korisnik uključeni u

proces planiranja, čime se ide izvan granica jedne kompanije u pokušaju da se planira za

lanac nabave kao cjeline.

2. Upravljanje lancem opskrbe je puno više od procesa strategijskog planiranja , s

praktičnim naglaskom na strategijskom odlučivanju, radije negoli na operativnom

sustavu.

3. Upravljanje lancem opskrbe omogućuje vrlo različiti pristup u rješavanju, bavljenju sa

zalihama kroz cjevovodni proces. Tradicionalno inventar je korišten kao sigurnosni ventil

među odvojenim komponentama unutar cjevovoda što dovodi do velikih i skupih zaliha

proizvoda. Upravljanje lancem opskrbe ima za cilj izmijeniti ovu perspektivu tako da se

zalihe koriste kao posljednje boravište kako bi se uravnotežio integrirani protok

proizvoda kroz cjevovod.

4. Centar uspjeha efektivnog upravljanja lancem opskrbe je korištenje integriranog

informacijskog sustava koji je dio cijelog lanca opskrbe, to je pravilnije nego djelovanje

u izolaciji za svaku od pojedinih odvojenih komponenti. To omogućava viđenje potražnje

za proizvodom i razine zaliha kroz punu dužinu protočne strukture. To je postala samo

mogućnost s nedavnim dostignućima u tehnologiji informacijskih sustava.

Neke od prednosti:

- Povećana motivacija zaposlenika

- Smanjena birokracija i papirologija

- Smanjeni skladišni kapaciteti

- Optimalan broj zaliha

- U konačnici smanjenje zaliha i troškova

Nedostaci:

- Ovisnost o dobavljaču zbog proizvodnje i isporuke gotovog materijala kupcu

- Nemogućnost isporuke narudžbi na vrijeme...

Vrlo je važno da JIT osigurava brži obrtaj kapitala i manje vezivanje obrtnih sredstava.

14

Korak prema integraciji unutar različitih nabavnih lanaca je bio relativno spor, doduše većina

kompanija je ograničila integraciju unutar njihove organizacije. Puna vanjska integracija je

prema tome još uvijek „sveti gral“ koje mnoge organizacije pokušavaju dostići.

Mnoge kompanije su se preselile na funkcionalnu integraciju, s ciljem postizanja elemenata

potpune interne integracije. Slika 2.5 ilustrira različite razine integracije do kojih tvrtka može

doći. Potreba da se održe velike količine zaliha gdje je integracija slaba prokazana je na ovome

dijagramu.

Slika 6. Integracijski lanac opskrbe8


15

8. Kompetitivne prednosti po logistici

Stavovi prema distribuciji i logistici promijenili su se prilično dramatično u posljednjih nekoliko

godina. Dugo vremena održavan je stav da su različiti elementi unutar logistike samo stvarali

dodatne troškove za one organizacije koje su pokušavale prodati proizvode na tržištu. Iako su

naravno troškovi ovdje povezani s kretanjem i skladištenjem rob , sada se prepoznaje da

distribucija i Logistika daju vrlo vrijedan doprinos vrijednosti proizvoda. To je zato što

logističke operacije osiguravaju sredstva putem kojih proizvod može doći do kupca ili do

krajnjeg korisnika u odgovarajućem stanju i na odgovarajućoj lokaciji. Stoga je moguće da se

tvrtke natječu na temelju pružanja proizvoda ili na najnižoj mogućoj razini cijene ( tako da će

kupac kupiti onaj proizvod koji je najjeftiniji ) ili najvećoj mogućoj vrijednosti za kupca ( npr.

ako je to točno tamo gdje kupac to želi ). Neke kompanije štoviše pokušavaju postići oba ova

cilja. To je osobito važno ovih dana, jer postoje mnogi proizvodi koji nisu prodani samo na

temelju njihovog imena , kao proizvodi prodani na temelju dostupnosti njihovih cijena. To

vrijedi i za mnoge prehrambene proizvode, kao i tehničke proizvode npr. mobilne telefone i

osobna računala. Ove ideje su prikazane na slici 7.

Ovim jednostavnim kvadratom se pokazuje kako se kompanija može natjecati kao vođa usluga,

gdje se pokušava dobiti prednost nad konkurencijom, pružanjem značajnog broja ključnih

elemenata usluge za razlikovanje od ostalih konkurenata. Ili se može natjecati kao lider na

području cijena, gdje pokušava iskoristiti svoje resurse tako što nudi proizvode po najnižim

mogućim cijenama čime se dobiva prednost u području produktivnosti. Primjeri kako se to može

postići su prikazani na slici 7. Za vrijednosnu/diferencijalnu prednost, to bi moglo uključivati

pružanje specijalno prilagođenih usluga , ili korištenje više različitih kanala distribucije tako da

je proizvod dostupan na tržištu u nekoliko različitih varijanti. To može uključivati zajamčene

razine usluge, ili redovite nove podatke o statusu naloga . Za cjenovno/produktivnu prednost,

ovo uključuje značajan broj različitih načina minimiziranja troškova , kao što su održavanje vrlo

niske razine zaliha , te osiguravanja da se proizvodna i distribucijska sredstva drže na visokoj

razini korištenja.

16

Slika 7. Dva različita pristupa za dobivanje konkurentnih prednosti9


17

9. ZaključakIntegralna logistika i lanac opskrbe jedni su od najznačajnijih pojmova iz područja logistike. Od

strateške važnosti za poslovanje poduzeća je kreiranje sustava koji će biti zadužen za učinkovito

planiranje, kontrolu i distribuciju. Kako bi se omogućila realna primjena ovakvih koncepata

osmišljeni su visoko sofisticirani računalni sustavi poput DPP-a,MRP-a, DRP-a , JIT-a i dr.

Ovakvi sustavi nisu prihvaćeni od strane malih poduzeća što zbog njihove cijene i kompleksnosti

, što zbog njihove organizacijske strukture. Važno je da se unatoč poteškoćama implementacije

ovakvih rješenja i sustava uvidi njihova važnost , te prednosti koje oni napose donose. Veoma je

važno logistiku promatrati kao integrirani sustav ,koji objedinjuje transport ,skladištenje ,

distribuciju… sve u svrhu kako bi se smanjili troškovi, kako bi se roba što kvalitetnije i u

minimalnim vremenskim razmacima dopremila do korisnika. Pozitivan pomak ostvaren je

unatrag nekoliko posljednjih godina gdje se počinje shvaćati pogled na logistiku kao integriranog

sustava , te važnost lanca upravljanja opskrbom. Dakle shvaćanjem važnosti istih na vrijeme se

mogu ispuniti kupčeve želje I minimizirati troškove što je želja svih poslovnih subjekata i

logistike u konačnici.

18

Literatura

1. Alan Rushton, Phil Croucher, Peter Baker; The Handbook of Logistics and Distribution

Management; Integrated logistics and the supply chain; Kogan Page Publishers 2010.

IV.izdanje

2. Zdenko Segetlija, Uvod u poslovnu logistiku; Ekonomski fakultet, Osijek, 2002.

3. Materijal dostupan na moodlu, Fakulteta organizacije i informatike, kolegij Logistika.

19

Documents

Integralna Logistika i Upravljanje Opskrbom Jelušić Lalić