Inteligencia Emocional en la Empresa

PRIMERA PARTE Ms all de la pericia nueva normaLas reglas del trabajo estn cambiando. Ahora se nos juzga segn normas nuevas: ya no solo importa la sagacidad, de la preparacin y la experiencia, si no como nos manejamos con nosotros mismos y los dems. Esta norma se aplica cada vez ms para decidir quin ser contratado y quien no, a quien se retiene y a quien se deja ir, a quien se asciende y quien se deja pasar por alto. Las nuevas reglas vaticinan quien tiene ms posibilidades de lograr un desempeo estelar y quien es ms propenso a descarrilar. Cualquiera que sea la especialidad en la que trabajemos actualmente, miden caractersticas cruciales que nos hacen aptos para futuros empleados. Estas reglas guardan poca relacin con lo que la escuela marcaba como importantes; para estos patrones, la preparacin acadmica tiene poca relevancia. La nueva medida da por sentado que tenemos suficiente capacidad intelectual y preparacin tcnica para desempearnos en el empleo; el cambio, se concentra en ciertas cualidades personales, tales como la iniciativa y la empata, la adaptabilidad y la persuasin. No se trata de la moda pasajera, de la panacea gerencial del momento. Los datos que inducen a tomarla en serio se basan en estudios hechos sobre millares de personas que trabajan en actividades de todo tipo. La investigacin destila con inusitada precisin qu cualidades identifican a una estrella del trabajo. Y demuestra que aptitudes humanas constituyen la mayor parte de los ingredientes que llevan a la excelencia laboral.muy especialmente, al liderazgo. Si usted trabaja en una gran organizacin, quizs en este mismo instante lo estn evaluando en funcin de esas aptitudes, aunque usted no lo sepa. Si va a solicitar un empleo, es probable que lo examinen a travs de esa lente, aunque nadie se lo diga explcitamente. Cualquiera sea su trabajo, saber cmo cultivar esas aptitudes puede ser esencial para lograr el xito en su carrera.

Si usted forma parte de un equipo gerencial, es necesario analizar si su organizacin fomenta esas aptitudes o las desalienta. En la medida que el clima orgnico alimenta esas facultades, la organizacin ser ms eficiente y productiva. Se maximizara la inteligencia del grupo, la interaccin sinrgica de los mejores talentos de cada uno. Si usted trabaja por cuenta propia o para una organizacin muy pequea, su posibilidad de lograr un desempeo ptimo depende, en gran medida, de que posea esas aptitudes.aunque es casi seguro que en la escuela no se las ensearon. Aun as, su carrera depender, en mayor o menor medida, del grado en que las haya dominado. En una poca en que ningn puesto est asegurado y el concepto mismo de empleo va siendo rpidamente reemplazado por el de aptitudes porttiles, stas son cualidades fundamentales que nos hacen buenos candidatos a obtener y conservar el puesto. Por dcadas se habl de ellas sin precisin, dndoles una variedad de nombres: desde carcter y personalidad a habilidades suaves y aptitud; por fin tenemos un conocimiento ms exactos de estos talentos humanos y un nuevo nombre para designarlos: inteligencia emocional.

Una manera distinta de ser inteligenteEn la facultad de ingeniera tuve el promedio ms bajo en cuanto a calificaciones acumulativas, me dice el codirector de una firma consultora. Pero cuando me incorpor al ejrcito y asist a la escuela de candidatos a oficiales, fui el primero en la clase; todo dependa como te manejaras y de tu relacin con los dems, el trabajo en equipo, el liderazgo. Y descubr que eso es lo que vale en el mundo laboral. En otras palabras: lo que interesa es una manera distinta de ser inteligente. En mi libro la inteligencia emocional me concentr primordialmente en la educacin, aunque un breve capitulo trataba de las implicaciones de la vida laboral y orgnica. Lo que me tom completamente por sorpresa_ y me encanto_fue el gran inters que demostr la comunidad empresaria. Respondiendo a una marea de cartas y faxes, e-mails y llamadas telefnicas, solicitudes de consultas y entrevistas, me encontr en una odisea global, disertando ante miles de personas, desde grandes ejecutivos a secretarias, sobre lo que significa llevar la inteligencia emocional al trabajo. Una y otra vez escuch lo que acab por convertirse en una letana familiar. Personas tales como un importante asesor de empresas me decan que, segn

su experiencia, no era la pericia tcnica ni los estudios acadmicos, sino la inteligencia emocional lo que ms ayudaba a la excelencia. Mi libro, decan, les haba permitido hablar sin peligro sobre los cortos comerciales de la ineptitud emocional, poniendo en duda la visin estrecha de la capacidad, segn la cual la pericia lo es todo. Consideraban que ahora contaban con una nueva manera de pensar en lo que deseaban para sus propios lugares de trabajo. La gente hablaba con una extraordinaria sinceridad sobre asuntos que caan muy fuera del alcance del radar empresarial de Relaciones Pblicas. Muchos detallaban lo que no da resultado (aqu reproducimos esos relatos de ineptitud emocional, sin revelar el nombre de la persona ni el de la empresa). Pero muchos otros relataban historias de xito, confirmando el valor prctico de trabajar con la inteligencia emocional. As se inici una investigacin de dos aos que ha culminado en este libro. El esfuerzo ha entretejido varias hebras profesionales de mi propia vida. Desde el principio me he basado en los mtodos del periodismo para ahondar en los hechos y transmitirlos mis conclusiones. Tambin he vuelto a mis races profesionales de psiclogo acadmico para realizar un exhaustivo repaso de la investigacin repaso de la investigacin que aclara el sitio ocupado por la inteligencia emocional en el alto desempao, ya sea de individuos, equipos u organizaciones. Y realizado o encargado varios anlisis cientficos nuevos sobre los datos de cientos de empresas, a fin de establecer una mtrica exacta para cuantificar el valor de la inteligencia emocional. Esta bsqueda me ha devuelto a la investigacin de la que particip en mis estudios de posgrado, y luego como docente, en la universidad de Harvard. Esa investigacin fue parte de un temprano desafo a la mstica del cociente intelectual, ese concepto falso, aunque ampliamente adoptado, segn el cual lo que importa para el xito es el intelecto. Ese trabajo ayud a engendrar en lo que ahora se convertido en una mini-industria, que analiza las aptitudes realmente necesarias para triunfar empleos y organizaciones de todo tipo. Los descubrimientos fueron asombrosos: el CI ocupa el segundo puesto, por debajo de la inteligencia emocional, para la determinacin de un desempeo laboral sobresaliente. Los anlisis hechos por docenas de expertos diferentes, en casi quinientas corporaciones, organismos del gobierno y organizaciones benficas del mundo entero, han llegado independientemente a conclusiones notablemente similares. Sus hallazgos son muy convincentes, por que evitan los prejuicios o los limites inherentes a la obra de un solo individuo o grupo. Todas las conclusiones apuntan

al destacado lugar que ocupa la inteligencia emocional en la excelencia laboral, virtualmente en cualquier trabajo. Sin duda laguna, estas ideas no son nuevas en el lugar de trabajo; muchas de las teoras y gerenciales clsicas se centran en el modo en que cada uno se conduce y se relaciona con quienes se rodean. Lo nuevo son los datos: ahora contamos con veinticinco aos de estudios empricos que nos indican, con una precisin hasta ahora desconocida, cuanta inteligencia emocional hace falta para lograr el xito. Otra tendencia: en las dcadas transcurridas desde que hice mi propia investigacin en psicobiologa he rastreado hallazgos fundamentales de la neurociencia. Esto me ha permitido proponer una base de ciencia cerebral para el modelo de la inteligencia emocional. Muchos empresarios son tradicionalmente escpticos ante la psicologa suave y desconfan de las teoras pasajeros, pero la neurociencia establece con claridad cristalina por que la inteligencia emocional es tan importante. Los antiguos centros cerebrales de la emocin albergan tambin las habilidades necesarias para manejarnos efectivamente y para la destreza social. Por ende, estas habilidades se basan en nuestra herencia evolutiva destinada a la supervivencia y a la adaptacin. Esta parte emocional del cerebro, segn nos dice la neurociencia, aprende de modo diferente a la del cerebro pensante. Ese descubrimiento ha sido fundamental para la creacin de este libro y me llev a poner de duda muchas de las nociones convencionales de entrenamiento y desarrollo empresario. No estoy solo en este desafo. En los ltimos aos he trabajo como copresidente del Consorcio para la Investigacin de la Inteligencia Emocional en las Organizaciones, de un grupo de investigadores provenientes de academias empresarias, organismos del gobierno e industrias. Nuestros estudios revelan deplorables debilidades en el modo en que las empresas preparan a su gente ciertos aspectos, desde el escuchar y el liderazgo hasta la organizacin de equipos y el manejo de los cambios. Casi todos los programas de adiestramiento han adaptado un modelo acadmico, pero ha sido un drstico error que llev a malgastar millones de horas y de dlares. Lo que se necesita es unan manera totalmente nueva de pensar en lo que hace falta para ayudar a la genta a cultivar su inteligencia emocional.

Algunos conceptos errneosMientras recorra el mundo, conversando con los empresarios y asesorndolos, encontr ciertos errores muy difundidos en cuanto a la inteligencia emocional. Permtaseme aclarar desde el comienzo algunos de los ms comunes. Primero: la Inteligencia emocional no significa simplemente ser simptico. En momentos estratgicos puede requerir, por el contrario, sin rodeos a alguien para hacerle ver una verdad importante, aunque molesta, que haya estado evitando. Segundo: la inteligencia emocional no significa dar rienda suelta a los sentimientos, sacando todo afuera. Por el contrario, significa manejar los sentimientos de modo tal de expresarlos adecamente y con efectividad, permitiendo que las personas trabajen juntas sin roces en busca de una meta comn. Adems, las mujeres no son ms inteligentes que los hombres se trata de inteligencia emocional, ni los hombres superiores a ellas. Cada uno de nosotros tiene un perfil personal de puntos fuertes y dbiles en estas aptitudes. Algunos pueden ser sumamente empticos, pero carecer de alguna capacidad necesaria para manejar sus propios nervios; otros pueden captar el cambio ms sutil en su propio humor y, no obstante, ser socialmente ineptos. Es cierto que hombres y mujeres, como grupos, tienen a compartir un perfil especfico de puntos fuertes y puntos dbiles. En un anlisis de inteligencia emocional, efectuando sobre millares de personas de ambos sexos, de descubri que las mujeres, en promedio, tienen mayor conciencia de sus emociones, demuestran ms empata y son aptos para las relaciones interpersonales. Los hombres por su parte, son ms optimistas y seguros de s mismo, se adoptan con ms facilidad y manejan mejor el estrs. En general, no obstante, son muchas ms las similitudes que las diferencias. Algunos hombres son tan empticos como lo ms sensible de las mujeres, mientras que hay mujeres tan capaces de soportar el estrs como el hombres ms flexible. En realidad, en promedio, las fortalezas y debilidades de hombres y mujeres se compensan en los puntajes generales, de modo que, en funcin de la inteligencia emocional total, no hay diferencias entre los sexo. Finalmente, no son los genes los que determinan nuestro nivel de inteligencia emocional; tampoco se desarrolla solo en la infancia. A diferencia del CI, que despus de la adolescencia cambia muy poco, la inteligencia emocional parece ser aprendida en gran parte y contina

desarrollndose a medida que avanzamos por la vida y aprendemos de nuestras experiencias: nuestra aptitud, en ese sentido, puede continuar creciendo. De hecho, ciertos estudios que han rastreado el nivel de inteligencia emocional en el curso de los aos demuestran que la gente mejora cada vez ms esa aptitud, a medida que adquiera destreza para manejar sus propias emociones e impulsos, de motiva se motiva y afina su habilidad emptica y social. Para designar este crecimiento en la inteligencia emocional una palabra anticuada: madurez.

Inteligencia emocional: la prioridad faltante

Cada vez son ms las empresas para las alentar las habilidades de la inteligencia emocional es un componente vital para la filosofa de gerenciamiento. ya no solo se compite solo con productos, sino con el buen uso de la gente, me expreso un gerente de Telia, la compaa Sueca de comunicaciones. Y Linda Keegan, vicepresidente de desarrollo ejecutivo de Citibank, me dijo: la inteligencia emocional es la premisa subyacente en toda preparacin gerencial. Es un estribillo que oigo una y otra vez: Segn el presidente de un taller de 100 personas, dedicado a la industria aeroespacial, una de las principales compaas que l y todos sus empleados tuvieran preparacin en el ubicuo enfoque de circulo de calidad. Queran que trabajramos mejor como equipo, lo cual era estupendo, dice. pero hemos descubierto que es difcil; Como se puede ser equipo si no se empieza por ser grupo? Y para vincularnos como grupo tuvimos que fomentar nuestra inteligencia emocional. Hemos sido muy efectivos en cuanto a incrementar las utilidades por mtodos tales como el regestionamiento y la aceleracin del ciclo de carga y descarga. Pero aunque tuvimos algunos xitos importantes, nuestra curva de mejora se est aplanando, me dice un gerente de Siemens AG, el conglomerado alemn. Notamos la necesidad de utilizar mejor a nuestra gente, maximizando nuestro activo humano, para que la curva vuelve a ascender. Por eso, tratando de dar a la compaa mayor inteligencia emocional. Un ex gerente de proyectos de Ford Motor Company y relata que l utilizo los mtodos de organizacin de aprendizaje, creados en la Escuela de Administracin Sloan, del MIT, para disear el Lincoln Continental. Dice

que descubrir la inteligencia emocional fue para l una especie de epifana: estas son exactamente las habilitados que debimos incrementar para convertirnos es una organizacin de aprendizaje efectiva.

En 1997, una investigacin de las prcticas de medicin entre las grandes corporaciones, efectuada por la Sociedad Americana para el Adiestramiento y el Desarrollo, descubri que cuatro de cada cinco empresas intentan promover la inteligencia emocional en sus empleados, durante el adiestramiento y desarrollo, cuando se evala el desempeo y al contratar. En ese caso para qu escribir este libro? Porque muchos, quiz la mayora de esos esfuerzos por fomentar le inteligencia emocional han sido deficiente, con lo que se malgastaron grandes cantidades de tiempo, dinero y energa: en el estudio ms sistemtico jams hecho sobre el retorno de la inversin en adiestramiento para el liderazgo ( tal como veremos en la Cuarta Parte) se descubri que un respetado seminario para altos ejecutivos, que duraba una semana, en realidad tena un efecto ligeramente negativo sobre el desempeo laboral de los participantes. Las empresas estn reparando en el hecho de que hasta la ms costosa de las preparaciones puede fallar, y a menudo es as. Y esta ineptitud se produce en un momento en que la inteligencia emocional de individuos y organizaciones emerge como un ingrediente faltante en la receta de la competitividad.

Por qu este tema es importante en la actualidadEn una flamante empresa californiana de biotecnologa, el director ejecutivo enumer con orgullo los rasgos que hacan de su organizacin la ltima palabra de modernidad. Nadie, ni siquiera l, tena una oficina fija: todo el mundo llevaba una pequea computadora porttil (su oficina mvil) y estaba conectado con todos los dems. Los cargos no tenan importancia; los empleados trabajaban en equipos multifuncionales. As el lugar burbujeaba de energa creativa. La gente sola trabajar setenta u ochenta horas a la semana. _ Y cul es la parte negativa? _ le pregunte. _No la hay _ me asegur.

All estaba la falacia. Cuando pude hablar libremente con los miembros del personal, estos me dijeron la verdad: el ritmo frentico hacia que la persona se sintiera agotada y falta de vida privada. Y aunque todos podan hablar, va computadora, con todos los dems, cada uno pensaba que en verdad, nadie escuchaba. La gente senta desesperadamente la necesidad de vnculos, de empata, de comunicacin abierta. En el nuevo clima de la empresa reducida al mnimo, donde todo empleado cuenta, estas realidades humanas sern ms importantes que nunca. Los grandes cambios son una constante; las innovaciones tcnicas, la competencia global y las presiones de los inversores son fuerzas en constante crecimiento que llevan al cambio. Hay otra realidad que torna ms crucial a la inteligencia emocional: a medida que las organizaciones se encogen en sucesivas oleadas de reduccin de personal. Las personas que quedan cargan con ms responsabilidad y son ms visibles. Si antes un empleo de nivel medio poda disimular fcilmente un temperamento irritable o tmido ahora se notan (y cuentan) ms que nunca aptitudes tales como el control de las emociones, el manejar bien los entrenamientos, el trabajo en equipo y el liderazgo. La globalizacin de la fuerza laboral estimula especialmente la inteligencia emocional en los pases ms ricos. En estas naciones el mantenimiento de salarios elevados depender de un nuevo tipo de productividad. Y no basta con reparaciones estructurales ni con adelantos tecnolgicos: como la empresa biotecnologa californiana, la dinamizacin y las otras innovaciones suelen crear problemas nuevos, que piden a gritos un inteligencia emocional an mayor. A medina que cambian las empresas, tambin lo que hacen los rasgos necesarios para destacarse. Al rastrear datos sobre los talentos de los desempeos estelares a lo largo de varias dcadas, hablan dos habilidades que influan relativamente poco para el xito en los aos setenta, pero en los noventas han alcanzado una importancia crucial: la formacin de equipos y la adaptacin al cambio. Y comienzan a parecer, como rasgos de los trabajadores estelares, habilidades completamente nuevas, notables catalizadores de cambio y niveladores de la diversidad. Los desafos nuevos requieren nuevos talentos.

La rotacin de los nuevos temoresUn amigo mo, empleado de una empresa muy importante que acababa de reducir su personal, a miles de trabajadores, me dijo: Fue horrible; muchas personas a

las que yo trataba desde haca aos fueron expulsados, degradados o transferidas. Fue difcil para todos. Yo conservo mi puesto, pero jams volver a sentir lo mismo por ese lugar. Hace treinta aos que trabajo aqu; en ese tiempo se nos hizo creer que, trabajramos decentemente, la empresa nos respaldara. Y de buenas a primeras nos dijeron que ya nadie tena el puesto asegurado. Al parecer, nadie tiene ya el empleo asegurado en ninguna parte. Son tiempos problemticas para los trabajadores. Esa invasora sensacin de que nadie est a salvo, aunque la compaa a la que pertenece sea prospero, lleve una generalizacin del miedo, la aprehensin y la confusin. Una seal de este creciente desasosiego: una empresa estadounidense que se dedica a buscar personal jerrquico, informo entre que llamaban para averiguar por un puesto, ms de la mitad estaban empleados, pero tenan tanto miedo de perder el trabajo que ya haban comenzado a buscar otro. El da en que AT&T a notificar a los primeros empleados de los cuarenta mil que despedira (en un ao en que las utilidades alcanzaban un record de 4.700 millones de dlares) una encuesta revel que la tercera parte d los estadounidenses teman que alguien de su familia inmediata perdiera pronto el empleo. Esos temores persisten, aunque en estos momentos la economa estadounidense est creando ms empleos de los destruye. La rotacin de empleos (lo que los economistas llaman eufemsticamente flexibilizacin del mercado laboral) es ya un factor preocupante de la vida del trabajador. Y forma parte de una ola global que invade las principales economas del mundo desarrollado, ya sea en Europa, Asia o Amrica. La prosperidad no es garanta de empleos; los despidos continan aun en medio de una economa floreciente. Esta paradoja es, segn lo expresa Paul Krugman, economista del MIT, el infortunado precio que debemos pagar por una economa tan dinmica como la que tenemos. En el nuevo panorama laboral reina ahora una palpable desolacin. trabajamos en lo que equivale una zona de guerra silenciosa, me expresaba un ejecutivo de un nivel medio de una empresa multinacional. Ya no es posible brindar tu lealtad a una compaa con la esperanza de ser recompensado; hay que ser capaz de integrar un equipo, pero tambin estar listo para pasar otra cosa y ser autosuficiente. Para muchos trabajadores de ms edad (hijos de la meritocracia, a quienes se ense que la educacin que la educacin y la pericia tcnica eran pasajes abiertos al xito) esta nueva manera de pensar puede ser una desagradable sorpresa. La gente comienza a comprender que, para alcanzar el xito, no

bastan la excelencia intelectual ni la capacidad tcnica; necesitamos otro tipo de habilidades solo para sobrevivir - y mucho ms para prosperar en el mercado laboral del futuro, cada vez ms turbulento. Ahora se vuelven a evaluar cualidades internas tales como la flexibilidad, la iniciativa, el optimismo y la adaptabilidad.

Una crisis venidera: CI en ascenso, CE en descensoDesde 1918, cuando la Primera Guerra Mundial impuso la primera utilizacin masiva de test de inteligencia a los reclutas norteamericanos, el cociente intelectual promedio ha ascendido veinticuatro puntos en Estados Unidos, y en los pases desarrollados del mundo entero se ha producido un ascenso similar. Entre los motivos de estos se incluyen una mejor alimentacin, el hecho de que sean ms los nios que completan su instruccin, los juegos de computadora y los rompecabezas que ayudan a los nios a dominar las habilidades especiales, as como un menor nmero de hijos por familia (lo cual se correlaciona, por lo general, con puntajes de CI ms elevados en los nios). No obstante, en el trabajo una paradoja peligrosa: al mismo tiempo que los nios mejoran su cociente intelectual, su inteligencia emocional est declinado. Quizs el dato ms perturbador provenga de una gran encuesta realizada entre padres y maestros, segn la cual la presente generacin de nios tiene ms problemas emocionales que la anterior. En promedio, los nios se han vuelto ms solitarios y depresivos, mas colricos y rebeldes, ms nerviosos y propensos a la preocupacin, ms impulsivos y agresivos. Dos nuestras aleatorias de nios estadounidense de 7 a 16 aos, fueron elevadas por sus padres y maestros, adultos que los conocan bien. El primer grupo fue evaluado a mediados de la dcada de los setenta; hacia finales de los aos ochenta se evalu un grupo similar. En esa dcada y media se haba producido un parejo empeoramiento de la inteligencia emocional infantil. Aunque los nios ms pobres partan de un nivel promedio bajo, la taza de declinacin era la misma en todos los grupos econmicos: tan marcada en los barrios ricos como en las ms miserables de las barriadas urbanas. El doctor Thomas Achenbach, el psiclogo de la Universidad de Vermont que efectu estos estudios(y que ha colaborado en la evaluaciones similares en otras naciones) me dice que la declinacin de las aptitudes emocionales bsicas en los nios parece ser mundial. Las seales ms reveladoras se notan en el

creciente porcentaje, entre los jvenes, de problemas tales como desesperacin, alienacin, abuso de drogas, crimen y violencia, depresiones y trastornos alimenticios, embarazos no deseados, patoterismo y desercin escolar. Lo que esto presagia para el lugar de trabajo es bastante problemtico: crecientes de deficiencias de inteligencia emocional entre los empleados, sobre todo entre los de ingreso ms reciente. Hacia el ao 2000, la mayora de los nios que Achenbach estudi a finales de los de los ochenta tendrn ms de veinte aos. Esa generacin, retrasada en cuanto a inteligencia emocional, est ingresando hoy en el mercado laboral.

Lo que desean los empleadoresSegn revelan una encuesta efectuada entre empleadores estadounidenses, ms de la mitad de las personas que trabajan para ellos carecen de motivacin para continuar aprendiendo y mejorando su desempeo. Cuatro de cada diez son incapaces de operar en colaboracin con sus compaeros, y solo un 19% de quienes aspiran a ingresar en los puestos inferiores tienen suficiente autodisciplina en sus hbitos laborales. Cada vez son ms los empleadores que se quejan por la falta de habilidades sociales en los nuevos contratados. Tal como dijo el ejecutivo de una gran cadena de restaurantes: son demasiados los jvenes que no pueden aceptar una crtica: cuando se les hace un comentario constructivo sobre lo que estn haciendo, se ponen a la defensiva o se muestran hostiles. Reaccionan al feedback como si fuera un ataque personal. El problema no est solo en los trabajadores nuevos; vale tambin para algunos ejecutivos curtidos. En las dcadas de los sesenta y setenta, la manera de progresar era ingresar en buenas escuelas y desempearse bien preparados, en otros tiempos, en otros tiempos promisorios, que se han estancado en sus carreras(o peor an, se han descarrilado) debido a vacos cruciales en la inteligencia emocional. En una encuesta nacional sobre lo que buscan los empleadores en los empleados ingresantes, las aptitudes tcnicas especficas son ahora menos importes que la capacidad subyacente de aprender en el puesto. Despus siguen: Saber escuchar y comunicarse oralmente Adaptabilidad y respuestas creativas ante los obstculos y reveses Dominio personal, confianza en uno mismo, motivacin para trabajar en pos de un objetivo, deseo de desarrollo la carrera y enorgullecerse de lo alcanzados

Efectivamente grupal e internacional, espritu de colaboracin y de equipo, habilidad para negociar desacuerdos Efectividad en la organizacin, deseo de contribuir, potencial para el liderazgo

De los siete rasgos deseados, solo uno era acadmica: eficiencia en lectura, escritura y matemticas. Un estudio de lo que buscan las corporaciones en los administradores de empresa a contratar resulta en una lista similar. Las tres aptitudes ms deseadas son la habilidad para la comunicacin, para las relaciones interpersonales y la iniciativa. Tal como dijo Jill Fadule, directora de la admisiones y la ayuda financiera de la Harvard Business School, la empata, la posibilidad de ver las cosas en perspectiva, la afinidad y la cooperacin figuran entre las aptitudes que la academia busca en quienes solicitan ingresar.

Nuestro viejoLa misin que llevo al escribir este libre es actuar como gua en la validez cientfica de trabajar con la inteligencia emocional: como individuos, en grupos y organizaciones. A cada paso he buscado respaldar lo cientfico con el testimonio de personas que participan el trabajo y organizaciones de todo tipo; sus voces se escucharan a lo largo de todo el camino. En la Primera Parte ofrezco razones por las que la inteligencia emocional cuenta ms que el CI o la pericia si se trata de determinar quin se destacara en un trabajo(cualquiera sea) y, en el caso de un liderazgo sobresaliente, lo es casi todo. El caso empresario es convincente: las empresas que impulsan esta ventaja mejoran considerablemente su nivel bsico. En la Segunda Parte detallo doce aptitudes laborales especficas, todas basadas en el autodominio (entre otras, iniciativa, confiabilidad, confianza en uno mismo y afn de xito) y describo la contribucin inigualable que cada una efecta para lograr un desempeo estelar. En la Tercera Parte pasamos aptitudes clave para le relacin, tales como la empata y la conciencia poltica, el apoyo de la diversidad, la capacidad de trabajar en equipo y el liderazgo. Estas son las aptitudes que nos permiten, por ejemplo, para navegar sin esfuerzo por las corrientes de una organizacin, mientras otros encallan. De principio a fin, los lectores pueden darse una idea de su situacin en cuanto trabajar con la inteligencia emocional. Tal como le demostr en el captulo 3, el

desempeo estelar no requiere que nos destaquemos en todas esas aptitudes, si no que las tengamos en nmeros suficientes para alcanzar la masa crtica necesaria para el xito. En la Cuarta Parte se anuncia la buena nueva: si estamos flojos en algunas de estas aptitudes, siempre es posible aprender a mejorar. Para ayudar a los lectores que quieren perfeccionar su inteligencia emocional(sin malgastar tiempo ni dinero) ofrezco lneas de orientacin prcticas cientficas, en cuanto a las mejores maneras de lograrlo. Finalmente en la Quinta Parte se analiza lo que significa para una organizacin tener inteligencia emocional. Describo una de esas compaas y de muestro por qu esas prcticas, adems de mejorar el rendimiento, tornan ms deseable y satisfactorio trabajar para la empresa. Tambin de nuestro que las compaas que ignoran la realidad emocional de sus empleados corre un riesgo, mientras que las dotadas de inteligencia emocional estn mejor equipadas para sobrevivir( y prosperar) en los aos que se avecinan, cada vez ms turbulentos. Aunque mi objetivo es ayudar, ste no es un libro de auto ayuda. Quizs sean demasiados los textos que hacen promesas muy exageradas en cuanto a mejorar la inteligencia emocional. Aunque tiene sin duda, bunas intenciones, es tpico que perpeten conceptos errneos sobre lo que se requiere para mejorar estas aptitudes esenciales. El lector no encontrar aqu rendimientos rpidos, sino solidas guas para la autntica tarea para lograr una mayor eficacia emocional. Estas guas representan una equilibrada investigacin de ideas nuevas, hallazgos de investigacin y prcticas modelos para las organizaciones para todo el mundo. Vivimos en una poca que nuestra perspectiva para el futuro depende, cada vez ms, de que sepamos controlarnos y manejar con ms destreza nuestras relaciones. Mi esperanza es ofrecer algunas guas prcticas para enfrentar los cruciales desafos personales y empresarios que a todos nos esperan en el siglo venidero.

Aptitudes de las estrellasDespuntaba la de dcada de los setenta, contra la guerra de Vietnam alcanzaban bibliotecaria asignada a una agencia de extranjero acababa de recibir una mala cuando las la cima en informacin noticia: un protestas estudiantiles el mundo entero. Una estadounidense en el grupo de estudiantes

amenazaba con incendiar su biblioteca. Pero la mujer tena amigos en el grupo de actividades estudiantiles del que provena la amenaza. A primera vista su reaccin puede parecer ingenua, arriesgada o ambas cosas a la vez: invito al grupo a utilizar las instalaciones de la biblioteca para algunas de sus reuniones. Pero tambin llev a residentes estadounidenses en el pas para que los escucharan y, de ese modo, cre un dialogo en vez de una confrontacin. Al hacerlo capitalizaba su relacin personal con el puado de lderes estudiantiles a los que conoca hasta el punto de poder confiar en ellos y de que esa confianza fuera mutua. La tcnica abri nuevos canales de entendimiento y fortaleci su amistad con ellos. La biblioteca jams fue tocada. Esa mujer demostr ser una estupenda negociadora o pacificadora, capaz de interpretar las corrientes de una situacin tensa, en rpido cambio, e idear una reaccin que uniera a la gente, en vez de enfrentar a unos con otros. Sus instalaciones de salvaron de los destrozos causados en otros puestos estadounidenses, a cargo de personas menos aptos en esta habilidades humanas. La bibliotecaria figuraba entre un grupo de jvenes diplomticos que el Departamento de Estado identificaba como superestrellas, quienes fueron intensamente entrevistados por un equipo encabezado por el profesor David McClelland, de Harvard. Por entonces yo estaba escribiendo mi tesis doctoral; McClelland, quien era mi principal consejero, me incluy en su programa de investigacin. Los resultados de esos estudios lo indujeron a publicar un trabajo que provoc la revolucin en el concepto de las races de la excelencia. Al explorar los ingredientes del desempeo laboral destacado, McClelland se incorporaba a un emprendimiento que obtuvo su primera base cientfica, a comienzos del siglo XX, con la obra de Frederick Taylor. Los expertos en eficiencia taylorista inundaron el mundo del trabajo, analizando los movimientos de mayor eficiencia mecnica que pudiera efectuar el cuerpo del trabajador. La medida del trabajo humano era la mquina. Pisando los talones al taylorismo lleg otra medida de evaluacin: el test del Cociente Intelectual. La medina de la excelencia, segn sus partidarios, la capacidad de la mente humana.

Ms adelante, con el ascenso del pensamiento freudiano, otra oleada de expertos argument que, adems de la CI, tambin la personalidad era ingrediente de la excelencia. Hacia los aos sesenta, los tests de personalidad y de tipologas (de que una persona fuera extravertida o introvertida, emotiva o raacional) formaban parte de las habituales mediciones del potencial para el trabajo. Pero haba un problema. Mucho de esos tests de personalidad haban sido ideados con objetivos muy diferentes, tales como diagnosticar trastornos psicolgicos, por lo que eran aptos para preanunciar cul sera el desempeo de una persona en su empleo. Tampoco los tests de CI resultaban infalibles: a menudo, una persona con alto CI moderado se desempaaban de manera excelente. En 1973, el estudio de McClelland, medir la aptitud antes que la inteligencia, cambien los trminos del debate. El argumento que la aptitud acadmica tradicional, las calificaciones escolares y las credenciales avanzadas no servan, sencillamente, para prever el desempeo de una persona en determinado puesto ni su xito en la vida. En cambio, propugnaba que sera de aptitudes especficas, entre ellas la empata, autodisciplina y la iniciativa, distinguida a los ms exitosos de aquellos que apenas se bastaban para conservar el empleo. Sugera que, para descubrir las aptitudes que caracterizan el desempeo estelar en un puesto dado, lo primero era estudiar a las estrellas y determinar qu aptitudes presentaban. Su artculo lanz un enfoque completamente nuevo en cuanto a la medicin de la excelencia, por el que se evalan las aptitudes en funcin del trabajo especfico a realizar. Una aptitud , segn esta tradicin, es una caracterstica de personalidad o un conjunto de hbitos que llevan a un desempeo laboral superior o ms efectivo; en otras palabras: una habilidad que agrega obvio valor econmico a los esfuerzos de una persona en si trabajo. Esa esclarecida idea ha provocado, en las ltimos veinticinco aos, estudios realizados sobre cientos de miles de trabajadores, de empleados a altos de ejecutivos, en organizaciones tan vastas como el gobierno de los Estados Unidos y AT&T, o tan pequeos como una empresa unipersonal. Segn todos los resultados, hay un ncleo comn de aptitudes personales y sociales que resulta ser un ingrediente clave para el xito: la inteligencia emocional.

El programador desconectado

Dos programadores de computacin explican cmo realizan su trabajo, que consiste en disear programas para satisfacer las apremiantes necesidades comerciales de sus clientes. Uno relata: le oi decir que necesitaba todos los datos en un formato simple, que entrara en una sola pgina. Y el programador se dedic a entregar justamente eso. El segundo, en cambio, parece tener dificultades para ir al grano. A diferencia del primero, no menciona las necesidades de sus clientes. Lo que hace es lanzarse en una letana de chchara tcnica: el compilador BASIC del HP300/30 era demasiado lento, as que fui directamente a una rutina de lenguaje-maquina. En otras palabras: l no se concentra en las personas si no en las maquinas. El primer programador fue identificado como sobresaliente en su trabajo, capas de disear programas que tuvieran afinidad con el usuario; el segundo es , a lo sumo, mediocre en su tarea: esencialmente, se ha desconectado de sus clientes. El primero exhibe inteligencia emocional; el segundo ejemplifica su falta. Ambos fueron entrevistados utilizando un mtodo ideado por McClelland para detectar las aptitudes que distinguen a los trabajadores estelares en empleados de todo tipo. La idea original de McClelland provena del trabajo que haba realizado para corporaciones y organizaciones tales como el Departamento de estado norteamericano, donde se le haba pedido que evaluara las condiciones de funcionarios sobresalientes del servicio exterior, esos jvenes diplomticos que representan a Estados Unidos en otros pases. Como los vendedores o los agentes de publicidad de una gran empresa, estos funcionarios tienen como misin vender a su pas, despertar en el extranjero sentimientos positivos hacia Estados Unidos. La seleccin para estos puestos extranjeros representaba una valla formidable, que lo podan saltar quienes contaban con la mejor preparacin. El tet utilizado evaluaba aptitudes que, segn los altos funcionarios del Departamento de Estado, eran necesarias en un diplomticas, como historia y cultura estadounidenses, fluidez en idiomas y preparacin especializada en terrenos tales como la economa. El problema era que el examen solo reflejaba lo bien que los candidatos se haban desempeado en sus estudios. Las puntuaciones obtenidas eran un pobre indicador de la destreza con la que esos nuevos diplomticos se desempearan en Francfor, Buenos aires,

Singapur. De hecho la medicin de su desempeo en el trabajo mantena una correlacin negativa con las del test utilizados para seleccionarlos; pues el simple dominio de materias acadmicas era irrelevante(o peor an, contraproducente) para las aptitudes que cuentan en esa forma de venta conocida como diplomacia. Lo que importaba, segn descubri McClelland, era un tipo de aptitud totalmente distinto. Al entrevistar a las superestrellas (aquellos a los que Departamento de Estado haban identifica como los ms brillantes y efectivos de sus diplomticos jvenes), comparndolos con sus diplomticos, las diferencias mas reveladoras surgan en una serie de las facultades humanas bsicas que no median los tests acadmicos ni de CI. Entre los tests que McClelland aplic, radicalmente distintos, haba un sagaz evolucin de la capacidad de interpretar emociones, recientemente desarrollada por un colega de Harvard. En esta prueba se muestra fragmentos filmaciones donde se ve a distintas personas hablando sobre situaciones emocionales, como estar tramitando un divorcio o tener discusiones en el trabajo. Un filtro electrnico altera el sonido, de modo que no se oigan las palabras, sino los tontos y matices que revelan los sentimientos de esa persona. McClelland descubri que las estrellas obtenan una puntuacin mucho mas alta que los diplomticos mediocres en cuanto a identificar acertadamente las emociones de quienes hablaban. Esto se traduca en capacidad para interpretar los mensajes emocionales de personas cuyas origines diferan vastamente de los propios, aun cuando no pudieran entender el idioma hablado. Es una aptitud crucial, no sola para diplomticos, sino para todo el mundo laboral de la actualidad, para capitalizar la diversidad. Una y otra vez, al describir momentos crticos d su trabajo, los funcionarios del servicio extranjero relataban situaciones delicadas, similares a las de la bibliotecaria pacificadora. Pero en el caso de los diplomticos con menos astucia social, los casos solan terminar reventndoles en las manos, debido a su incapacidad de interpretar o manejar a las personas con quienes trataban.

Dominios de excelencia: los lmites del CIDos de las personas ms sagaces que he conocido jams(al menos en el sentido acadmico) siguieron caminos muy diferentes en sus carreras. Uno de ellos fue amigo de mi primer ao de universidad, que obtuvo puntuaciones perfectas en las pruebas de ingreso, pero que careca de motivacin para estudiar, faltaba por un tiempo y tardo diez aos en graduarse. En la actualidad informa estar satisfecho con su trabajo como consultar independiente de computacin.

El otro fue un prodigio de las matemticas que ingres a mi escuela secundaria de los diez aos, se gradu a los doce y, a los dieciocho, concluy su doctorado en matemticas tericas en Oxford. En la secundaria, por ser tanto menor y algo bajo para su edad, todos le llevbamos cerca de treinta centmetros. Y nos doblaba inteligencia, lo cual resenta a muchos alumnos. A menudo se lo provocaba e intimidaba. Pero a pesar de su diminuta estatura, l no se deca. Como un pequeo gallo pigmeo, se mantena firme ante los peores grandotes de la escuela. Su firmeza igualaba a su intelecto lo cual explica por qu ahora es director de uno de los departamentos de matemticas ms prestigiosos del mundo. Pese al nfasis que las escuelas y los exmenes de ingreso ponen en el CI, es asombroso el poco peso que ste tiene en el xito laboral y en la vida. Cuando las puntuaciones de las pruebas de inteligencia se comparan con el desempeo de una persona en su carrera, el clculo ms generoso atribuye al CI una incidencia del 25%. No obstante, un anlisis cuidadoso permiso permite pensar que sera ms adecuado reducir esa cifra a no ms del 10%, quizs hasta el cuatro. Esto significa que el CI, por si solo, deja sin explicacin, en el mejor de los casos un 75% del xito laboral; en el peor, un 96; en otras palabras: no determina quin va a triunfar y quien fracasara. Por ejemplo: un estudio de graduados de Harvard en la carrera de abogaca, medicina, docencia y comercio descubri que las puntuaciones de los exmenes de ingreso (sustituto de los de CI) tena una correlacin de cero o negativa con el posterior xito profesional. Paradjicamente, el cociente intelectual tiene menos efectividad para pronosticar el xito entre aquellas personas con inteligencia suficiente para manejarse en los campos de mayor exigencia cognitiva; el valor de la inteligencia emocional como instrumento del xito se hace ms poderoso cuando ms altas son las barreras de inteligencia para ingresar. Los programas de Administracin de empresas o de carreras tales como la ingeniera, abogaca o medicina, donde la seleccin profesional se concentra casi exclusivamente en las aptitudes intelectuales, la inteligencia emocional tiene mucho ms peso que el CI en cuanto a determinar quin surgir como lder. lo que se aprendi en la escuela distingue a los desempeo superior apenas en un puado de los 500 o 600 trabajos sobre los que hemos efectuado estudios de aptitud, dice Lyle Spencer Jr, director internacional de investigacin y tecnologa y cofundador de lo que hoy es Hay / McBer, la empresa consultora establecida por McClelland. es solo una aptitud de ingreso: se las necesita para entrar en la actividad, pero no basta

para convertirte en estrella. Para un desempeo superior aptitudes de la inteligencia emocional.

pesan ms las

Esta paradjica importancia de la inteligencia emocional en las disciplinas cognitivamente exigentes es consecuencia de lo difcil que es ingresar a ellas. En los campos profesionales y tcnicos, el umbral de ingreso es, tpicamente, un CI 110 a 120. El resultado de tener que superar una barrera inicial tan alta es que, como todos pertenecen al 10% de inteligencia ms elevada , el CI por si solo ofrece una ventaja competitivo relativamente escasa. No competimos profesionalmente con personas carentes de inteligencia necesaria para entrar en nuestro campo y permanecer en l, sino contra un grupo mucho menor: el de quienes lograron franquear las valles de la preparacin previa, los exmenes de ingreso y otros desafos cognitivos para entrar en la actividad. Puesto que la inteligencia emocional no es un factor de seleccin tan importante para el ingreso en esos campos, entre esos profesionales hay mayor variacin en este dominio suave que en cuanto al CI. Existe una gran diferencia entre quienes ocupan los extremos superior e inferior de la escala de inteligencia emocional, y estar arriba confiere una gran ventaja competitiva. Por ende, las habilidades blandas influyen an ms el xito que se tenga en los campos duros.

El segundo dominio: periciaHe aqu el dilema: usted es agregado de asuntos culturales de la embajada estadounidense ante un pas de Africa de Norte desde que Washintong le envan un mensaje, indicndole que debe proyectar una pelcula donde aparece un poltico estadounidense muy criticado en ese pas. Si la proyecta, a los lugareos les parecer ofensiva. Si no lo hace, molestara a sus superiores. Qu hace? No se trata de una situacin hipottica: tal fue el aprieto al que debi enfrentarse uno de los funcionarios del servicio exterior estudio por McClelland. El hombre recuerda: yo saba que, si proyectaba la pelcula, al da siguiente habra quinientos estudiantes furiosos incendindome el lugar. Sin embargo, para Washington la pelcula era estupenda. Era preciso buscar la manera de

proyectarla, para que la embajada pudiera informar a Washington que sus deseos estaban cumplidos, pero de una manera tal que no ofendiera a la gente del pas. su solucin? Proyecto la pelcula en un feriado religioso, sabiendo que nadie ira a verla. Esa brillante muestra de sentido comn ejemplifica la inteligencia practica, combinacin de la pericia tcnica y experiencia. Aparte del CI, son nuestras facultades prcticas junto con las habilidades tcnicas que desarrollamos, las que determinan la calidad de nuestro desempeo en la vida cotidiana. Cualquiera sea nuestra potencial intelectual, es la pericia (nuestro cuerpo total de informacin especializada y habilidades prcticas) la que nos torna lo bastante buenos para ejecutar un trabajo en especial. Los mdicos mas competentes, por ejemplo, son los que continan expandiendo su base de conocimientos, al mantenerse al da con los ltimos descubrimientos adems de tener una vasta experiencia prctica a la que recurrir para hacer diagnosticos y tratar a sus pacientes. Este constante impulso de mantenerse actualizado es mucho mas importante para ayudar a sus pacientes que los puntajes obtenidos en el examen de ingreso a Medicina. En gran parte la pericia es una combinacin del sentido comn con el conocimiento especializado y la habilidad que adquirimos con la prctica de cualquier trabajo. Proviene del aprendizaje al pie del can. Aflora como conocimiento ntimo de los recursos del oficio: ese autentico saber hacer algo que solo se logra con la experiencia. Esas facultades prcticas han sido extensamente estudiadas por Robert Sternberg, psiclogo de Yalle y autoridades en cuestiones de inteligencia y xito. En las pruebas efectuadas con gerentes de empresas de primera lnea, Sterberg descubri que la inteligencia prctica pareca valer tanto como el CI, si no ms, en cuanto al xito laboral. Por otra parte, la inteligencia prctica rara vez es factor principal en el desempeo sobresaliente de las estrellas. en los cientos de rigurosos estudios que hemos hechos, comparando a los trabajadores estelares con los mediocres en compaas de todo el mundo, la diferencia nunca estaba en la pericia. La pericia es una aptitud bsica. Hay que tenerla para obtenerla el empleo y ejecutar el trabajo, es la manera de hacerlo (las otras aptitudes que se aportan a la pericia) lo que determina el desempeo. Eres capaz de traducir tu pericia en algo comercializable, algo que se destaque? Si no, de poco te vale.

Los supervisores de trabajos tcnicos y profesionales, por ejemplo, necesitan cierto grado de pericia en su especialidad; sin un conocimiento razonable de lo que la gente est haciendo resultara casi imposible desempearse en ese puesto. Pero esa pericia es un requisito inicial; las habilidades que distinguen a los supervisores sobresalientes en los campos tcnicos no son tcnicas; antes bien, se relacionan con el manejo de la gente. Demo modo que, hasta cierto, punto la experiencia y la pericia tienen su importancia, como el CI, pero cuando se trata de la excelencia, que da mucho que decir.

El tercer dominio: la inteligencia emocionalSterberg cuenta una ancdota aleccionadora sobre los estudiantes: Penn y Matt. Penn era un alumno brillante y creativo, de lo mejor que Yale poda ofrecer. El problema era que, como se saba excepcional, tena una arrogancia increble, tal como lo expreso un profesor. Pese a su capacidad, ahuyentaba a la gente, sobre todo a quienes deban trabajar con l. Aun as, por escrito pareca impresionante. Cuando se gradu fue muy buscado: las principales organizaciones de su especialidad le ofrecieron entrevistarlo para algn puesto; siempre era el primero de los candidatos al menos cuando se analizaban sus credenciales. Pero la arrogancia de Pann afloraba con demasiada claridad: terminaron hacindole un solo ofrecimiento de empleo en una empresa de segunda lnea. Matt, otro estudiante de Yale que se desempeaba en el mismo campo, no tena la brillantez acadmica de Pann, pero era hbil en las relaciones interpersonales. Se haca apreciar por todos los que trabajaban con l. De ocho entrevistas a las que asisti, recibi siete ofrecimientos de trabajo y llego a triunfar en su especialidad, en cambio Pann fue despedido de su primer empleo al cabo de dos aos. Pann careca de lo que Matt posea: inteligencia emocional. Las cognitivas; los trabajadores excelentes poseen las dos. Cuanto ms complejo es el trabajo, ms importante es la inteligencia emocional, aunque solo sea porque la diferencia en estas facultades puede dificultar la aplicacin de la pericia tcnica y el intelecto que se tenga. Veamos, por ejemplo, el caso de un ejecutivo al que se contrat para administrar una empresa familiar de 65 millones de dlares, era el primer gerente que no perteneca a la familia.

Un investigador, utilizando un mtodo de entrevista para evaluar su capacidad de manejar la complejidad cognitiva, determino que era muy elevada: un nivel seis, lo cual representa, tericamente, la inteligencia suficiente para ser director ejecutivo de una empresa internacional o gobernante de un pas. Pero durante esa entrevista se le pregunt por qu haba tenido que abandonar su empleo anterior: lo haban despedido por no enfrentar a los subordinados, hacindolos responsables de su pobre desempeo. para l segua siendo un gatillo emocional, me dijo el investigador. enrojeci y comenz a mover las manos: era obvio que estaba agitado. Segn result, esa maana su nuevo jefe(el propietario de la empresa) le haba criticado lo mismo; hablo interminablemente sobre lo mucho que le costaba enfrentarse a los empleados de bajo rendimiento, sobre todo si llevaban mucho tiempo en la empresa. Segn not el investigador, mientras estaba alterado, su capacidad de manejar la complejidad cognitiva ( de razonar) caa a pico. En pocas palabras, las emociones descontroladas pueden hacer estpido al inteligente. Tal como me dijo Doug Lennick, vicepresidente ejecutivo de Asesores financieros de American Express, las aptitudes que se necesitan para triunfar comienzan con la potencia intelectual, pero tambin se necesita aptitud emocional para aprovechar a fondo el talento. Si no obtenemos todo el potencial de la gente es por ineptitud emocional.

La gran divisinEra un domingo de Super Bowl, dia sacramentado en que la mayora de los hombres estadounidenses se instalan frente al televisor. Un avin que deba despegar de Nueva York hacia Detroit llevaban dos horas de demora; entre los pasajeros, casi todos hombres de negocios, la tensin era palpable. Cuando al fin llegaron a Detroit, un misterioso problema con la rampa de abordaje hizo que se detuviera a treinta metros de la puerta. Eso no impidi que los pasajeros saltaran de sus asientos, frenticos por la demora. Una de las aeromozas tomo el intercomunicador. Cmo poda lograr que todos se sentaran, a fin de que el avin pudiera completar su carreteo hasta la puerta. La mujer no anuncio con voz severa: los reglamentos federales requieren que todos estn en sus asientos para que podemos avanzar hasta la puerta. En cambio canturri, en el tono juguetn que utilizara para amonestar a una pequea encantador que hubiera hecho una travesura perdonable: _a sentaaarse!

Ante eso todos rieron y tomaron asiento hasta el aparato acab su carreteo. Y desembarcaron en el asombro del buen humor, dadas las circunstancias. La gran divisin en aptitudes reside entre la mente y el corazn o, ms tcnicamente, entre la cognicin y la emocin. Algunas aptitudes puramente cognitivas, tales como el razonamiento analtico o la pericia tcnica. Otras combinan el pensamiento y el sentimiento; son las que denomino aptitudes emocionales. Todas las aptitudes emocionales involucran algn grado de habilidad en el reino del sentimiento, junto con los elementos cognitivos que estn en juego. Esto presenta un agudo contraste con las aptitudes puramente cognitivas, que una computadora debidamente programada puede ejecutar tan bien como una persona. Una voz digitaliza podra haber anunciado: los reglamentos federales requieren que todos los pasajeros estn sentados para que podamos llegar al portn. Pero los tonos envarados de una voz computarizada jams habran logrado el ingenioso efecto que consigui esa aeromoza. La gente podra haber cumplido de mala gana una orden robtica, sin nada parecido al cambio de humor que logr la mujer. Ella supo dar exactamente con la nota emocional correcta, algo que ni la cognicin humana por si sola ni las computadoras pueden hacer, al menos por ahora. Tomemos por ejemplo la aptitud para la comunicacin. Mientras escribo esto puedo pedir a mi programa que verifique la correccin gramatical de mi redaccin. Pero no puedo pedirle que compruebe si l lo que estoy escribiendo tiene potencia emocional, pasin, posibilidades de interesar a los lectores e influir sobre ellos. Estos elementos de la comunicacin, que son cruciales para su efectividad, dependen de la capacidad emocional: de que sepamos evaluar las reacciones del pblico, afinar una presentacin para que tenga un impacto emocional significativo. Los argumentos ms poderosos y convincentes no hablan solo a la mente, sino tambin al corazn. Esta ajustada orquestacin de pensamiento y sentimiento es posible gracia a lo que equivale a una sper carretera dentro del cerebro: un manojo de neuronas que conectan los lbulos pre frontales, detrs de la frente- el centro de decisiones ejecutivas del cerebro- con una zona profunda del cerebro que alberga nuestras emociones. Cualquier dao causado a esta conexin crucial torna emocionalmente inepta a una persona, aunque sus facultades puramente intelectuales sigan intactas. En otras palabras: esas personas an obtendran una buena puntacin en los test

de CI y otras mediciones de capacidad cognitiva. Pero en el trabajo-y en vida en general-fracasaran en las artes emocionales que tornan tan efectivas a ciertas personas, como esa aeromoza. Por lo tanto, la divisin entre las aptitudes puramente cognitivas y las que dependen tambin de la inteligencia emocional, refleja una divisin paralela en el cerebro humano.

Aptitud emocionalUna aptitud emocional es una capacidad aprendida, basada en la inteligencia emocional, la desempeo laboral sobresaliente. Tomemos por ejemplo la diplomacia demostrada por la aeromoza. Era estupenda la influencia, una aptitud emocional importante: lograr que otros respondan de la manera deseada. En el fondo de esta aptitud hay dos facultades: la empata, que incluye la captacin de los sentimientos ajenos, y la habilidad social, que permite manejar con habilidad social, que permite manejar con habilidad esos sentimientos. La inteligencia emocional determina nuestro potencial para aprender las habilidades prcticas que se basan en sus cinco elementos: conocimientos de uno mismo, motivacin, autorregulacin, empata y destreza para las relaciones. La aptitud emocional muestra qu proporcin de ese potencial hemos traducido a las facultades que aplicamos en el trabajo. Por ejemplo, ser hbil para servir a los clientes es una aptitud emocional basada en la empata. De igual modo, la confiabilidad es una aptitud que se basa en la autorregulacin o en la capacidad de manejar bien los impulsos y las emociones. Tanto el servicio de los clientes como la confiabilidad son aptitudes por las que una persona puede destacarse en su trabajo. Una elevada inteligencia emocional subyacente. Esas facultades de inteligencia emocional subyacentes son vitales para que alguien haya aprendido las aptitudes emocionales que interesan para el trabajo; significa solo que tiene un excelente potencial para adquirirlas. Una persona puede ser sumamente emptica, por ejemplo, pero no haber adquirido las habilidades basadas en la empata que se traducen en la posibilidad de brindar un excelente servicio al cliente, ser un docente de primer nivel o lograrlo que en un gr upo caracterizado por la diversidad, se trabaja en equipo. Sera como si alguien tuviera un registro perfecto y tomara lecciones de canto, para convertirse en un magnifico cantante de pera. Las selecciones no habra carrera en la msica, a pesar del potencial: un Pavarotti que no hubiera tenido oportunidades de florecer. Las aptitudes emocionales se arraciman en grupos, cada uno basada en una facultad de inteligencia emocional subyacente. Esas facultades de inteligencia

emocional subyacentes son vitales para que alguien adquiera efectivamente las aptitudes necesarias para triunfar en el lugar de trabajo. Si es deficiente en habilidades sociales, por ejemplo, ser inepto en cuanto a persuadir o inspirar a otros, dirigir equipos o catalizar el cambio. si tiene poco conocimiento de s mismo ignorar sus propias debilidades y carecer de la seguridad que brinda el tener conciencia de las propias fuerzas. El cuadro 1 muestra la relacin entre las cinco dimensiones de la inteligencia emocional y las 25 aptitudes emocionales. Nadie es perfecto en esta escala; inevitablemente tenemos un perfil de puntos fuertes y lmites. Pero como ya veremos, los ingredientes de un desempeo destacado solo requieren que seamos duchos en un numero dado de estas aptitudes (tpicamente, al menos en seis) y que esos puntos fuertes se extiendan en las cinco zonas de la inteligencia emocional. En otras palabras, hay muchos caminos que llevan a la excelencia. Estas facultades de la inteligencia emocional son: Independientes. Cada uno efecta una contribucin inigualable al desempeo laboral. Interdependientes. Cada uno requiere hasta cierto punto de otras determinadas, con muchas interacciones fuertes. Jerrquica .una facultad de la inteligencia emocional sirve de base a otra. Por ejemplo: el autoconocimiento es crucial para la autorregulacin y la empata; la autorregulacin y autoconocimiento contribuyen a la motivacin; las cuatro primeras operan en las habilidades sociales. Necesarias, pero no suficientes. Poseer una facultad de inteligencia emocional subyacente no garantiza que alguien desarrolle o exhiba las aptitudes asociadas, tales como la colaboracin o el liderazgo. Factores tales como el clima de una organizacin o el inters de una persona por su trabajo determinarn tambin que la aptitud se manifieste o no Genricas. Las listas generales es aplicable, hasta cierto punto, a todos los trabajos. Sin embargo, el trabajos diferentes se requieren aptitudes deferentes.

Las listas ofrecen una lista de inventariar nuestros puntos fuertes e identificar las aptitudes que nos conviene fomentar. La Primera y Segunda Parte de este libro brindan ms detalles y esclarecimiento sobre cada una de las aptitudes, mostrando como se manifiestan cuando se las exhibe en toda su potencia o cuando estn ausentes. El lector puede considerar conveniente ir directamente a las aptitudes ms importantes para su actividad; los captulos que las describen se describen cada uno del anterior, hasta cierto punto (tal como las aptitudes que se describen), pero no es necesario leerlos en un orden fijo.

CUADRO 1 Marco de trabajo de la aptitud emocional. APTITUD PERSONAL Estas Aptitudes Determinan El Dominios De Uno Mismo Autoconocimiento CONOCER LOS PROPIOS ESTADOS INTERNOS, RECURSOS E INSTRUCCIONES (vase Capitulo 4) PREFERESCIAS,

Conciencia emocional. Reconocer las propias emociones y sus efectos Autoevaluacin premisa. Conocer las propias fuerzas y sus limites Confianza de uno mismo. certeza sobre el propio valor y facultades Autorregulacin MANEJAR LOS PROPIOS ESTADOS INTERNOS, IMPULSOS Y RECURSOS (vase captulo 5)

Autocontrol. Manejar las emociones y los impulsos perjudiciales Confiabilidad. Mantener normas de honestidad e integridad Escrupulosidad. Aceptar la responsabilidad del desempeo personal. Adaptabilidad. Flexibilidad para manejar el cambio. Innovacin. Estar abierto y bien dispuesto para las ideas y los enfoques novedades y la nueva informacin

Motivacin TENDENCIAS EMOCIONALES QUE GUIAN O FACILITAN LA OBTENCION DE LAS METAS (vase capitulo 6) afan de triunfo. Esforzarse por mejoras o cumplir una norma de excelencia. Compromiso. Aliarse a las metas del grupo u organizacin Iniciativa. Disposicin para aprovechar las oportunidades Optimismo. Tenacidad para buscar el objetivo, pese a los obstculos y los reveses

Aptitudes sociales Estas aptitudes determinan el manejo de las relaciones

Empata CAPTACION DE SENTIMIENTOS, NECESIDADES E INTERES AJENOS (vase captulo 7) Comprender a los dems. Percibir los sentimientos y perspectivas ajenos e interesarse activamente en sus preocupaciones Ayudar los dems a desarrollarse. Percibir las necesidades de desarrollo ajenas y fomentar sus aptitudes Orientacin hacia el servicio. Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente Aprovechar la diversidad. Cultivar oportunidades a travs de diferentes tipos de personas Conciencia poltica. Interpretar las corrientes emocionales de un grupo y sus relaciones de poder

Habilidades sociales HABILIDAD PARA INDUCIR EN LOS OTROS LAS RESPUESTAS DESEABLES (Vase captulo 8 y 9) Influencia. Aplicar tcticas efectivas para la persuasin Comunicacin. Ser capaz de escuchar abiertamente y transmitir mensajes claros y convincentes Manejo de conflicto. Negociar y resolver los desacuerdos Liderazgo. Inspirar guiar a grupos e individuos Catalizador de cambio. Iniciar y manejar el cambio Establecer vnculos. Alimentar las relaciones instrumentales Colaboracin y cooperacin. Trabajar con otros para alcanzar metas compartidas

Lo mejor que requiereLas mismas aptitudes pueden servir para destacarse en diferentes trabajos. Por ejemplo: en una divisin de la cruz azul que se encarga de seguros de salud, los representantes de servicios al cliente que ms xito tienen exhiben un alto dominio, escrupulosidad y empata. Para un gerente de ventas al menudeo, las aptitudes claves para el xito incluyen el mismo triunviro (autodominio, escrupulosidad y empata), pero tambin una cuarta aptitud: la orientacin hacia el servicio.

Las aptitudes que se necesitan para el xito pueden cambiar a medida que unos ascienden de rango en rango; en las organizaciones ms grandes, los ejecutivos principales necesitan un mayor grado de conciencia poltica que los ejecutivos intermedios. Y ciertos puestos requieren aptitudes especficas. Para las mejores enfermeras es cierto sentido de humor; para los banqueros, el respeto de la c confidencialidad de sus clientes; para un director de escuela, obtener crticas constructivas de padres y maestros. Los mejores cobradores de impuestos dominan no solo las ciencias contables, sino tambin el trato social. En las fuerzas de la seguridad es una habilidad comprensiblemente apreciada el saber utilizas el mnimo de fuerza necesario. Mas aun: las aptitudes clave se ajustan a la realidad de una organizacin dada. Cada empresa y cada industria tienen su propia ecologa emocional; los rasgos que hagan mas aptos a sus trabajadores diferirn de modo acorde. Dejando a un lado estos detalles especficos, cerca de 300 estudios diferentes; patrocinados por empresas, demuestran que, en una amplia variedad de empleos, receta de la excelencia otorga mucho mas peso a las aptitudes emocionales que las facultades cognitivas. Las mas importantes entre las estrellas surjan de la inteligencia emocional no causa sorpresa en los vendedores, por ejemplo. Pero aunque entre los cientficos y las profesionales tcnicas, el pensamiento analtico ocupa un tercer puesto, despus de la capacidad de influir y el afn de xito. Una inteligencia brillante, por si sola, no impulsara a un cientfico hasta la cima, a menos que tambin tuviera la capacidad de influir sobre otros y persuadirlos, ms la disciplina interior necesaria para esforzarse en pos de un objetivo difcil. Un genio perezoso o reticente puede tener todas las respuestas en la cabeza, pero de copo vale si nadie lo sabe o a nadie interesa. Tenemos como ejemplo al tcnico por antonomasia, cuyo ttulo habitual suele ser ingeniero asesor para corporaciones. Las firmas de alta tecnologa mantienen siempre a mano a estos brillantes resolvedores de problemas, para que rescaten a los proyectos que corren peligro de desarrollarse, son tan valiosos que, en las listas del informe anual, figuran junto a los funcionarios de la corparacion. Qu tanto a estos gures de la mejor tecnologa? Lo que los diferencia no es su potencia cerebral, puestos que en esas compaas casi todos son muy inteligentes, sino su aptitud emocional, dice Sus Ennis, de BankBoston y anteriormente de DEC. Es su capacidad de escuchar, influir, colaborar y motivar a la gente para que trabaje en buen acuerdo

Sin duda algunas, muchas personas han llegado a la cima pese a sus fallas de inteligencia emocional; esa es una vieja realidad de la vida orgnica. Pero segn el trabajo, donde se acentan la flexibilidad, los equipos y una fuerte orientacin hacia el cliente, esta crucial serie de aptitudes emocionales va tomando cada vez ms esencial para la excelencia, en todos los trabajos y en todo el mundo.

En defensa de Las habilidades blandas En Lucent Technologies, los equipos de trabajo que almacenan materia prima para la fabricacin necesitan algo ms que conocimiento tcnicos: necesitan ser hbiles para escuchar y comprender, ser flexibles y saber trabajar en equipo. Tambin deben ser capaces de energizar a los dems, de comprometerse y confiar en quienes trabajan con ellos. En el centro Mdico de la Universidad de Nebraska, la aptitud tcnica y las facultades analticas son valiossimas, pero tambin son las aptitudes emocionales, como el trato interpersonal, la innovacin, el liderazgo efectivo, la capacidad de trabajar en colaboracin de dentro de una red. En Amaco, la gigantesca firma petroqumica, para destacarse en la organizacin y el manejo de la tecnologa de informacin, en la lista figuran, nuevamente, la aptitud y el pensamiento analtico. Pero tambin se incluyen la seguridad, la flexibilidad y el afn de triunfo, la vocacin de servicio, el trabajo en equipo y la colaboracin, el saber influir sobre otros y fomentar el desarrollo ajeno.

Estos retratos de aptitud surgen de cientos de horas dedicadas a entrevistas y a evaluaciones. Resumen la realidad directa de miles de trabajadores. Mientras estudiaba estos resmenes se me ocurri formular una pregunta que nadie haba hecho hasta ese momento Cul es exactamente la importancia que tiene la aptitud emocional para la excelencia, comparada con las habilidades tcnicas y el intelecto?

La tasa de excelenciaTuve la suerte de contar con los modelos de aptitud para 181 puestos diferentes, extrados de 121 empresas y organizaciones del mundo entero, que suman millones de trabajadores. Los modelos presentaban lo que, segn la gerencia de cada organizacin, captaba el perfil particular de excelencia para un puesto dado.

Mi anlisis fue sencillo: ver cules de las aptitudes consideradas esenciales para un trabajo dado se poda clasificar como facultades puramente cognitivas o tcnicas, y cuales eran aptitudes emocionales. Por ejemplo, Amoco estableca 15 aptitudes claves para los gerentes de tecnologa de la informacin. De ellas, cuatro eran puramente cognitivas o tcnicas, mientras que el resto entraban en la teora de aptitudes emocionales. Al aplicar este mtodo a los 181 modelos de competencia que haba estudiado, descubr que un 77% (dos de cada tres) de las aptitudes consideradas esenciales para un desempeo efectivo eran aptitudes emocionales. Comparada con el CI y la pericia, la aptitud emocional era dos veces ms importantes. Esto se mantena en todas las categoras de trabajo y en todos tipos de organizaciones. Para asegurarme de que mis hallazgos no fueron pura casualidad, encargue un estudio independiente a Hay/McBer. (vase en el apndice 2 ms detalles de esta investigacin y otras que corraboran.) Ellos analizaron nuevamente los datos crudos de 40 corporaciones diferentes, para determinar qu proporcin de determinada aptitud presentaban los trabajadores estelares por encima del promedio: una manera algo diferente de responder a mi pregunta. El anlisis de Hay/ McBar se bas en algunos de los mejores datos disponibles en el mundo entero: los resultados de extensas entrevistas y evaluaciones resultaron ser dos veces ms importantes que el intelecto puro y la pericia como contribucin a la excelencia.

La ventaja en el liderazgoLa aptitud emocional es importante sobre todo en el liderazgo, papel cuya esencia es lograr que otros ejecuten sus respectivos trabajos con ms efectividad. La ineptitud de los lderes reduce el desempeo de todos: hace que malgaste el tiempo, crea asperezas, corroe la motivacin y la dedicacin al trabajo, acumula hostilidad y apata. Es posible evaluar la aptitud o ineptitud emocional del lder por el aprovechamiento o derroche que hace la organizacin de los talentos de que dispone. En una empresa tecnolgica internacional, el gerente de estudios de mercado est a cargo de 200 investigadores del mundo entero. Entre sus funciones crticas figuran: reunirse con tcnicos expertos que han desarrollado ideas para productos nuevos, para luego decidir si el concepto debe ser ofrecido al mercado; incentivar a quienes manejan productos cuya participacin en el mercado est descendiendo; orientar a los investigadores que estn fallando y necesitan indicaciones.

En esas reuniones los sentimientos se exacerban, me dice el gerente. hay que ser razonable, sofocar cualquier sensacin tensa, mantener la serenidad. La gente suele excitarse mucho cuando tiene problemas o cuando quiere sacar al mercado el producto que ha estado desarrollando. Pero uno tiene que conservar la perspectiva y actuar de modo de inspirar confianza y respeto. Casi todos los nuestros son administradores de empresas que conocen bien las herramientas analticas, observa. Pero cuando uno les lleva sus problemas y sus temores, tienen que tomarse todo con calma y no perder la perspectiva global. Tienen herramientas tcnicas, pero deben ser capaces de aprovechar la idea creativa u ofrecer un camino prctico, aplicable, que convierta la idea en un producto til. Manejar una situacin emocional requiere las capacidades necesarias para resolver los problemas de raz: establecer rpidamente entendimiento y confianza, saber escuchar, ser capaz de persuadir con una recomendacin. Tal como l dice: Se necesitan facultades como el conocimiento de uno mismo, la posibilidad de ver las cosas en perspectiva y cierto porte, para ser la persona en que todos los presentes van a confiar. Robert Worden, director de estudios de mercado de Eastman Kodak, concuerda: No basta con saber hacer un anlisis conjunto ni con sentarse a la computadora, entusiasmado por un fantstico anlisis de regresin, si uno tiene miedo de presentar eso resultados aun grupo de ejecutivos. La capacidad de relacionarse, de hacerse escuchar, de sentirse a gusto consigo mismo: se es el tipo de facultades que constituyen la diferencial crucial. Otros ingredientes de la excelencia son en Kodak segn las palabras de Worden: Cmo presentas tu caso? el empuje: Ests all de ocho a cinco y necesitas que te acicateen o tienes muchas energa y ests dispuesto a hacer algunos sacrificios personales? Es difcil trabajar contigo o se tiene por lder? Adems, la diplomacia: percibes los puntos sensibles de los individuos y de la organizacin? Sabes aceptar riesgos creativos y adaptarse? eres combativo al punto de socavar la seguridad ajena o inspiras y orientas a los otros?. Y por ltimo esta la productividad: Te orienta hacia la accin y continuas hasta lograr el impacto? Muchos altos ejecutivos de Kodak han llegado a su puesto desde la investigacin de mercado, entre ellos el presidente, que paso siete aos all. Pero esa capacitacin del mercado que brinda la investigacin es solo un comienzo. La mitad de las habilidades que se necesitan son tcnicos dice Worden. Pero la

otra mitad figura en ese dominio ms blando de la inteligencia emocional. Y es asombroso hasta qu punto es esta la distingue a los mejores.

La regla bsicaLos datos apoyan las observaciones de Worden. Tras estudiar cientos de empresas, me quedo claro que la importancia de la inteligencia emocional aumenta cuanto mas se asciende en la organizacin. Esta corazonada naci de un estudio sistemtico de una organizacin muy grande de gobierno de Estados Unidos, que tiene ms que tiene ms de dos millones de empleados. Es una de las organizaciones que cuenta con una evaluacin detallada de las aptitudes necesarias para un desempeo efectivo en prcticamente todos los empleados. Trabajando con Robert Buchele, economista laboral se Smith College, descubrimos que, en verdad, cuanto ms alto el puesto, menos importantes resultaban las habilidades de tcnicas y las facultades cognitivas, y mas importante la aptitud en inteligencia emocional. Pero el gobierno poda ser caso especial. Por eso encargu a Hay/McBer que analizaron otra vez su base de datos, en este caso para evaluar la importancia de la aptitud emocional para los puestos ejecutivos y el liderazgo dentro del mundo empresario. Basndose en la investigacin realizada con cientos e altos ejecutivos de quince empresas internacionales (entre ellas IBM, PepsiCo y volvo) obtuvieron resultados asombrosos. Solo una facultad cognitivas distingua a los trabajadores estelares del promedio: el reconocimiento de patrones, esa visin del panorama amplio que permite a los lderes captar las tendencias significativas de los torrentes d informacin que los rodea y proyectarse estratgicamente hacia el futuro. Pero salvo esta excepcin, la superioridad intelectual o tcnicas no desempeaba papel alguno para triunfar como lder. En los planos ejecutivos mas altos, todo el mundo necesita habilidades cognitivas, hasta cierto punto, pero una puntuacin en ellas no convierte a nadie en lideres estelar. Antes bien, la aptitud emocional lo que marcaba la diferencia crucial entre los lderes mediocres y los mejores. Las estrellas se destacaban significativamente en una variedad de aptitudes emocionales, entre ellas, la influencia, el liderazgo de equipo, la conciencia poltica, la confianza en uno mismo y el afn de triunfo.

En promedio, cerca del 90% de su liderazgo triunfal se atribuir a la inteligencia emocional. En resumen: para un desempeo estelar en todos los trabajos, en todas las especialidades, la aptitud emocional es dos veces ms importantes que las facultades, la aptitud emocional es dos veces ms importantes que las facultades puramente cognitivas. Para tener xito en los planos ms elevados, en el liderazgo, virtualmente toda la ventaja depende de la aptitud emocional.

El valor de la magiaPatrick McCarthy est haciendo otra vez sus trucos de mago de las ventas, esta vez con Donald Peterson, ex presidente de Ford Motor Company. Peterson busca cierto tipo de chaqueta deportiva, de talla 43 larga, bastante difcil de conseguir. Llama a McCarthy, un vendedor de ropa masculino que trabaja en un tienda de la primera lnea de Seattle; l revisa su inventario, pero no encuentra la chaqueta. Entonces Peterson contina preguntando en otras tiendas, solo para descubrir que nadie la prenda deseada. Pero unos pocos das despus recibe una llamada del vendedor McCarthy, que ha podido hacer pedido hacer un pedido especial a su proveedor: la chaqueta del tamao debido est en camino. Una cadena de tiendas famosa por el servicio que presta a sus clientes, McCarty es una leyenda que ms de 15 aos, rein en el primer puesto de las ventas. Para engrosar su clientela personal, que consta de unos 6.000 compradores, no se limita a brindarles una buena atencin cuando estn en la tienda: tiene por costumbre llamar a ciertos clientes cuando llegan mercancas que, en su opinin, pueden gustarles. Y hasta telefonea a sus familias, cuando se aproxima el cumpleaos o algn aniversario, para conseguirles algn regalo. Dado que las aptitudes emocionales componen, cuando menos, dos tercios de un desempeo sobresaliente, los datos sugieren que la lnea de base de cualquier organizacin aumenta considerablemente su valor si halla a personas dotados de esas facultades o las alientas en los empleados que se tiene. Cunto puede aumentar? Las ventas anuales de McCarthy superan el milln de dlares, cuando el promedio de la industria ronda 80.000. Un clculo aproximado del valor econmico aadido por esos ejemplos proviene de un importante anlisis realizado sobre millares de trabajadores pertenecientes a todo tipo de actividades, desde empleados de correo hasta socios de grandes

bufetes de abogados. El estudio, obra de John Hunter (de la Universidad Estatal de Michigan), Frank Schmidt y Michael Judiesch (ambos de la Universidad de Iowa), compar el valor econmico del 1% ms destacado, como patrick Mc Carthy, con el promedio o con los trabajadores deficientes. Descubrieron que ese valor aumenta con la complejidad del trabajo: En los empleados ms sencillos, como operadores de mquinas o empleados de oficina, el 1% superior produca tres veces ms que el 1% inferior. En los complejos de complejidad media, como en ventas o en mecnica, un trabajador excelente era doce veces ms productivo que los peores. Estos significa que una sola persona del 1% superior vala por doce del 1% inferior Para los trabajares ms complejos, como los agentes de seguros, publicitarios, abogados y mdicos, se hizo una comparacin diferente: en vez de compararlos con los peores, se los evalo con el promedio. Aun en este caso, el valor aadido por un trabajador del 1% superior era superior en un 12%.

La aptitud rinde ms en la cimaEl director gerente de una subsidiaria de cierto conglomerado fue ascendido a otro cargo, dejando a seis gerentes en competencia por sucederlo. Los seis cayeron en una rivalidad que socavo su unidad como equipo administrativo. El conglomerado llam entonces a un asesor, a fin de que evaluara los puntos fuertes y las debilidades de cada uno, ayudando as a tomar una decisin. El general No 1 era el ms experimentando e inteligente del grupo; probablemente, segn las normas tradicionales habra resultado elegido. Pero tena un inconveniente: era ampliamente sabido que careca de las cualidades personales y sociales de la inteligencia emocional. El gerente No2 tambin pareca un buen candidato, bien situado en cuanto a experiencia e inteligencia emocional, adems de ser brillante. Y el gerente N o3 tambin poda competir con ellos: era el de mayor inteligencia emocional y estaba apenas por debajo de los dos primeros candidatos en cuanto a CI y experiencia Cul fue el escogido? El gerente No3. Una razn decisiva fue que la tarea principal del nuevo director gerente era de encabezar el equipo de administrativo y ponerlo nuevamente en funcionamiento, misin que requera un alto grado de efectividad interpersonal. Dice el asesor: La gra inteligencia emocional del nuevo director gerente

permiti que los otros cinco, tras haber competido por su cargo, aceptaran fcilmente su ascenso. Bajo su direccin, aade, la empresa se ha convertido en la ms productiva del pas en su sector y ha logrado las mayores utilidades de su historia. En la medida en que la aptitud emocional fomente logros tan destacados, es comprensible que rinda ms en la cima. El desempeo de los ejecutivos, debido a su influencia financiera, tiene consecuencias econmicas mucho mayores que los empleados que trabajan a sus rdenes. En el caso extremo, de un gerente muy hbil puede multiplicar por millones las ganancias de una compaa grande, mientras que uno torpe puede llegar a hundirla. En los peldaos inferiores de la complejidad laboral existe una proporcin ms o menos directa entre las facultades cognitivas de una persona y su desempeo, en el sentido de que un empleado u operador sagaces se desempearan mejor que quienes tengan menos inteligencia. Pero en los estamentos ms altos de la complejidad laboral (en los puestos ejecutivos y empresariales, entre los ingenieros y los cientficos, por ejemplo), el CI y la pericia, como hemos visto en el captulo 2, no pueden preanunciar quienes tendrn el desempeo ms destacado; antes bien, son mayormente barreras para el ingreso. La inmensa diferencia en cuanto a valor econmico entre los mejores y los peores en puestos de alta complejidad, segn surge del anlisis de Hunter, hace que la inteligencia emocional no acte frente a la facultad cognitiva como sumando, sino como multiplicador: se podra decir que es el ingrediente escondido en el desempeo estelar.

Cunto vale ms una estrella?Un pequeo grupo de administradores de RCA podra incrementar anualmente el valor de sus cuentas en decenas de millones de dlares en ventas. Cmo? Se saba a qu tuvieran pericia tcnica que los otros administradores, si no que eran muchos ms hbiles con la gente. Este caso es uno de los miles recolectados por uno de los protegidos de McClelland, Lyle Spencer Jr. Director mundial de la investigacin y tecnologa de Hay/McBer en Boston. Cul fue el motivo de ese asombroso excito? los administradores comunes se contentaban con dedicar a sus clientes una minina cantidad de tiempo, apenas lo necesario para mantenerlos satisfechos, me dijo Spencer. esas estrellas en cambio pasaban mucho tiempo con ellos: los

cortejaban, lo llevaban en algn bar, les hablaban de las nuevas tecnologas y las posibilidades que mejoraran los productos de sus clientes, de ese modo no se limitaban a conservar la cuenta, si no que aumentaban las ventas. Lo que interesaba era el fortalecimiento de las relacin, percibir las pasiones y los entusiasmos del cliente, saber cmo actuar con ellos y establecer el enlace entre sus necesidades y deseos, y la de sus productos Uno de los trabajos que la inteligencia emocional tiene mucho importancia competitiva es, asombrosamente, el de programador de computadoras, en el que el 10% mejor supera el promedio, en la produccin de programas efectivos, en un 320%. Y las raras superestrellas del 1% superior producen pasmoso 1.272% ms que el promedio. No es solo la destreza para los cmputos lo que distingue a las estrellas, sino tambin el trabajo en equipo, dice Spencer. Los mejores estn dispuestos a quedarse fuera de hora para ayudar a sus colegas a terminar un protyecto, y en vez de reservarse los atajos que descubren, los comparten con los otros.Ellos no compiten: colaboran Los resultados de los altos niveles de aptitud pueden ser espectaculares. En un estudio realizado sobre los vendedores de 44 firmas de la primera lnea, entre ellas AT&T,IBM y PepsiCo, Spencer pregunto a los jefes de las ventas en cuanto superaban sus mejores vendedores al promedio. Descubri que el 10% mejor totalizaba 6.7 millones de dlares en ventas por personas, comparados con el promedio de tres millones: ms de dos veces el promedio. Dado que el sueldo tpico de los vendedores era, por entonces, de 42.200 dlares, eso significaba que los mejores aadan un valor que equivala a 88 veces su sueldo.

El punto reveladorLas aptitudes vienen en grupos. Para lograr un desempeo excelente no basta con poseer uno o dos aptitudes, sino dominar una combinacin. David McClelland que las estrellas no se destacan solo en iniciativa o influencia, digamos, sino que tienen puntos fuertes en todos los aspectos, incluidas aptitudes de los cinco aspectos de la inteligencia emocional: conocimiento de uno mismo, auto dominio, motivacin, empata y la habilidad social. Una persona solo emerge como sobresaliente cuando alcanza una masa crtica de todo el espectro, algo similar a una reaccin qumica que alcanzara el momento de la catlisis. McClelland denomina a esta masa crtica el punto revelador

En PepsiCo, los ejecutivos que haban alcanzado el punto revelador (los que destacaban en seis aptitudes, cuanto menos, de todo el espectro) presentaban una tendencia mucho mayor a desempearse en el tercio superior, tal como lo reflejaban las bonificaciones salariales por desempeo en las divisiones encabezadas por ellos. De los jefes destacados en seis o siete aptitudes, el 87% pertenecan al tercio superior. Las aptitudes preanunciaban el xito, no solo en las sucursales de Estados Unidos, si no del mundo entero; los que alcanzaban el punto revelador formaban el primer tercio en el 82% de los casos en Europa y en el 86% en Asia. Las deficiencias en esas aptitudes eran, a menudo, defectos fatales. En Europa, por ejemplo, quienes fallaban en las aptitudes claves presentaban un desempeo sobresaliente solo en el 13% de los casos; en Asia, solo en el 11%; en America, el 20%. Las aptitudes emocionales que con ms frecuencia conducan a ese nivel de xito eran: Iniciativa, afn de xito y la adaptabilidad Influencia, liderazgo de equipos y conciencia poltica Empata, seguridad y desarrollo de otros

Los jefes que posean estas facultades superaban sus objetivos entre 15% y un 20%; quienes carecan de ellas quedaban casi un 20% por debajo. El punto revelador no es importante solo para los ejecutivos, opera en todos los planos de cualquier organizacin. Un de las demostraciones ms importantes fue la de un empresario nacional de seguros. Los agentes que presentaban fallas en aptitudes emocionales especficas, como seguridad, iniciativa y empata, vendan plizas con una prima promedio de 54.000 dlares. Pero quienes se destacaban en al menos en cinco de las ocho aptitudes clave tenan un xito relativo notable, con un promedio de primas de 114.000 dlares.

Cuando la rotacin debilita la lnea de baseAs como la aptitud emocional tiene un obvio valor agregado as tambin el dficit en esas aptitudes tiene un precio alto en la rotacin de personal. Lyle Spencer calcula que el costo real de una empresa por la rotacin de un empleado equivale a un ao entero de sueldos. Estos costos ocultos no corresponden solo

a la bsqueda y la preparacin de reemplazantes, sino la satisfaccin y retencin de los clientes y a la menor eficiencia de todos los que trabajan con el reemplazante. Cuando las organizaciones pierden muchos empleados, aun en los estamentos de salarios ms bajos, los costos reales pueden ser elevados. Las tasas de rotacin en ventas al menudeo y colocacin de seguros, por ejemplo, se calculan en ms del 15% al ao, generalmente entre los contratados recientes. Cuando el empleado que se va es un ejecutivo de alto rango, esos gastos pueden ser enormes. El costo d reemplazar a un ejecutivo separado por alguien de afuera puede llegar a cientos de miles y hasta millones de dlares. En una empresa internacional dedicada a fabricar bebidas, donde se contrataba a los gerentes de divisin por medio mtodos comunes, que pasaban por alto la aptitud emocional, un 50% quedaba afuera al cabo de los dos primeros aos(por lo general, por desempeo deficiente) a un costo de bsqueda cercano a los cuatro millones de dlares. Pero cuando la firma empez a evaluar aptitudes tales como la iniciativa, la confianza en uno mismo, el liderazgo y cosas parecidas, la tasa de retencin fue de mucho mayor: apenas un 6% de los nuevos gerentes de divisin se iba en los dos primeros aos. Analicemos tres casos de vendedores, todos de industrias muy diferentes. En L Oreal, el gigante de los cosmticos, los vendedores seleccionados por sus aptitudes emocionales presentaban, en el primer ao, una rotacin 63% menor que los seleccionados sin tener en cuenta el perfil de aptitudes. Entre los representantes de ventas que haban ingresado a una nueva empresa de computacin, los contratados por su aptitud emocional tenan 90% ms de posibilidades de terminar su periodo de capacitacin que los contratados con otros criterios. Y en una mueblera al menudeo, vendedores contratados por poseer aptitudes emocionales claves presentaban la mitad de los despidos en el primer ao que quienes ingresaban por otros criterios.

El caso del directos operativo separadoTras haber escuchado una de mis conferencias sobre la inteligencia emocional, le director ejecutivo de una empresa (una de las diez primeras en su campo) me conto confidencialmente por qu, en vez de preparar a su jefe operativo de ms experiencia para que lo reemplazara, lo haba despedido. Tena un talento extraordinario y era brillante en lo conceptual: una mente muy poderosa. Era estupendo con la computadora y dominaba los clculos por el derecho y por el revs. As lleg a ser jefe operativo

Pero como lder no era brillante, ni siquiera simptico. A menudo se mostraba brutalmente amorgo. En grupo no saba comportarse, no tena trato social, ni siquiera trataba con nadie. A los 45 aos no tena amigos ni relaciones ntimas. Se la pasaba trabajando. Era mono dimensional; por eso acab por separarlo del cargo. No obstante, aadi el director ejecutivo, si hubiera tenido siquiera el 5% de lo que usted est diciendo, aun estara aqu. Este ejemplo concuerda con las conclusiones de un importante estudio efectuado sobre altos ejecutivos que se descarrilaron. Los dos rasgos ms comunes entre quienes fallaron eran: Rigidez. Eran incapaces de adaptar su estilo a los cambios de la cultura orgnica o de aceptar y asimilar la crtica constructiva sobre la caracterstica que deban cambiar o mejorar. No saban escuchar ni aprender. Malas relaciones. El factor mencionado ms a menudo: ser demasiado speros en la crtica, insensibles o exigentes, al punto de enemistar a