Interkulturelle Kommunikation CHANGE HOUSE … · CHANGE HOUSE 1. Einführung 1.1. Das Phänomen und seine Bedeutung 1.2. Globalisierung als Auslöser 2. Kulturebenen und Kulturbegriff

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1. Einführung1.1. Das Phänomen und seine Bedeutung1.2. Globalisierung als Auslöser

2. Kulturebenen und Kulturbegriff

2.1. Die Kultur, in der wir agieren2.2. Mögliche Kulturbegriffe2.3. Interkulturelles Management

3. Vielfalt in der Unternehmenspraxis

3.1. Internationale Unternehmensstrategien und Managerwerte3.2. Charakteristika von Unternehmenskulturen3.3. Der Einfluß der Kultur auf die Unternehmensorganisation

Interkulturelle KommunikationÜbersicht

www.changehoeuse.de Professor Dr. Klaus Eckrich; Interkulturelle Kommunikation 1

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4. Theoretische Basis für interkulturelle Effektivi tät

4.1. Typische Kulturmerkmale und die Gefahr der Stereotypenbildung4.2. Das Modell unterschiedlicher Basisannahmen und Werte nach

Trompenaars4.2.1. Universalismus vs. Partikularismus

4.2.2. Individualismus vs. Kollektivismus4.2.3. Neutral vs. Gefühlsbetont4.2.4. Spezifisch vs. Diffus4.2.5. Leistungsorientiert vs. Zuschreibung4.2.6. Umgang mit Zeit4.2.7. Interne vs. externe Kontrolle

4.3. Die 4 Dimensionen von Kulturunterschieden nach Hofstede4.3.1. Machtdistanz4.3.2. Unsicherheitsvermeidung 4.3.3. Individualismus / Kollektivismus 4.3.4. Maskulin / Feminin 4.3.5. Interkulturelle Konsequenzen


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5. Entwicklung interkultureller Kompetenzen

5.1. Strategie5.2. Notwendige Fähigkeiten5.3. Voraussetzungen für interkulturelles Handeln5.3.1. Die eigene Identität kennen5.3.2. Kulturelle Unterschiede spüren: zwischen den Zeilen lesen5.3.3. Umgang mit dem Kulturschock5.3.4. Kulturelle Unterschiede nutzen


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Hintergrund und Zielsetzung der Veranstaltung:

Im Zuge der Globalisierung werden interkulturelle Kompetenzen immer wichtiger. Die Zusammenarbeit mit interdisziplinären und interkulturellen Arbeitsgruppen und Projektteams, der fachliche Dialog zwischen Mitarbeitern verschiedener Kulturen usw. nimmt an Umfang zu und stellt qualitativ ständig höhere Anforderungen.

Mitarbeiter von „Global Playern“ benötigen für international erfolgreiche Geschäftsbeziehungen u.a.:

• kulturelle Achtsamkeit (cultural awareness)

• besondere kommunikative Kompetenzen

• die Fähigkeit, Brücken zu bauen

• eine flexible und offene Einstellung für andere Kulturen

• eine robuste, wertschätzende Grundhaltung gegenüber Menschen anderer Kulturen

Ziel der Veranstaltung ist es, die Teilnehmer mit d iesem Rüstzeug vertraut zu machen.

Interkulturelle Kommunikation1. Einführung


CHANGE HOUSEInterkulturelle Kommunikation1. Einführung

So kann man die Welt natürlich auch sehen:

The World according to Ronald Reagan:

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Übersicht:

1. Das Phänomen und seine Bedeutung

2. Globalisierung als Auslöser

Interkulturelle Kommunikation1. Einführung


CHANGE HOUSEInterkulturelle Kommunikation1. Einführung1.1. Das Phänomen und seine Bedeutung

Schlagzeilen …

Quelle: ksta


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Wie Sie Menschen auch sehen können… z.B. in Atlanta / Georgia:

• In jeder Gaststätte: „wait to be seated…“

• In Bars: “No entry” für < 21-jährige.

• Oder: Einlaß aber „No alcohol“ für < 21-jährige. Ausnahmeregel: in Begleitung der Eltern und auch dann nur niederprozentige Getränke (Bier, Wein aber kein Schnaps).

• Höherer Eintrittspreis für 18 – 21-jährige (gelegentlich).

• Auch 40/50/60-jährige zeigen selbstverständlich ihren Führerschein.

Interkulturelle Kommunikation1. Einführung1.1. Das Phänomen und seine Bedeutung


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Wie Sie Menschen auch sehen können… z.B. in England:

• “Please adjust temperature of water via taps, and place shower curtaininside bathtub before taking a shower.”

• “Last Order, 10.45 p. m.”

• An der Bushaltestelle: hinten anstellen, auch wenn es regnet…




Schlagzeilen …

Quelle: ksta


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Wie Sie Menschen auch sehen können… z.B. im römische n Straßenverkehr:

• Rote Ampel � Empfehlungscharakter

• Auf einer “zweispurigen” Fahrbahn haben auch 4 PKW nebeneinander Platz

• Ab 5 cm Abstand zum vorausfahrenden Auto wird die Lücke zu groß

• Wer sich im Stau in die Kolonne einordnet, ist selbst schuld

• Das “Vorfahrtsrecht” gegenüber Linksabbiegern ist relativ

• Die Polizei macht munter mit




Schlagzeilen …

Quelle: ksta



… und Heraus-forderun

gen


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Woran läßt sich die Internationalisierung / Globalis ierung feststellen?

• Unternehmenskäufe, -verkäufe und -beteiligungen werden immer internationaler.

Quelle: Blom, H.; Meier, H.: Interkulturelles Management, NWB, Herne/Berlin 2002, S. 2

Interkulturelle Kommunikation1. Einführung1.2. Globalisierung als Auslöser


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Woran läßt sich die Internationalisierung / Globalis ierung feststellen? .

• die Rechnungslegung der Unternehmen orientiert sich immer mehr an den Erfordernissen des internationalen Kapitalmarktes (IFRS / US-GAAP).

• Umstrukturierungen, Rationalisierungen, Investitionen im Unternehmen müssen dem Wettbewerb mit Niedriglohnländern standhalten.

• neue Produktentwicklungen und Produktionsverfahren müssen internationalen Standards entsprechen.

• neue Produkte und Dienstleistungen müssen international vermarktbar sein.

• Mitarbeiter müssen Fremdsprachen beherrschen, fremde Kulturen verstehen und international mobil sein.

Quelle: Blom, H.; Meier, H.: Interkulturelles Management, NWB, Herne/Berlin 2002, S. 2



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Einige Beispiele aus Unternehmen:

• Zur Zeit arbeiten 600 Mitarbeiter aus 53 Ländern bei HP in Böblingen.

• Der VW Polo wird zwar in Wolfsburg montiert, fast die Hälfte der Teile kommt aber aus dem Ausland. Die Liste der Lieferländer reicht von Tschechien über Italien, Spanien, Frankreich bis hin zu Brasilien, Mexiko und den USA.

• Das schwedische Unternehmen „Electrolux“ hat bereits um 1990 bei der Ent-wicklungeines neuen Kühlschranks das Design in Italien entwerfen lassen, die Technik und der Prototyp kamen aus Finnland, der Marketingplan wurde in Großbritannien entwickelt, und das erfolgreiche Endprodukt wurde in den USA für den dortigen Markt hergestellt.

• Phillips Electronics NV, ein über 100 Jahre altes, ursprünglich niederländisches Unternehmen, ist weltweit in 49 Ländern mit Niederlassungen oder Tochtergesellschaften vertreten

In Anlehnung an: Blom, H.; Meier, H.: Interkulturelles Management, NWB, Herne/Berlin 2002, S. 5f



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Gründe für den Bedeutungszuwachs des interkulturell en Managements:

• Zunehmende Globalisierung der Märkte und Unternehmen:

interkulturelle Kommunikationsfähigkeit

Führungsfähigkeit, interpersonale Fähigkeiten und Anpassungsfähigkeit / Flexibilität

Funktionale / technische Fähigkeiten

• Überproportionale Kosten der Fehlbesetzung bei internationalen Managementeinsätzen (ca. $ 250.000 - $ 1 Mio).

• Überproportionaler persönlicher Frust und familiäre Probleme bei Mißerfolg einer Entsendung.

Quelle: Mead, R. (1994), S. 4 ff. und selbst


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Übersicht:

1. Die Kultur, in der wir agieren

2. Mögliche Kulturbegriffe

3. Interkulturelles Management

Interkulturelle Kommunikation2. Kulturebenen und Kulturbegriff


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Management von Vielfalt (Diversity):

Quelle: Jean Vanhoegaerden, Ashridge, Berkhamsted, U.K.

IndividuumFamilie

Team-kulturFunktionale

Kultur

Unternehmens-kultur

Nationale Kulturen/Länderkulturen

Interkulturelle Kommunikation2. Kulturebenen und Kulturbegriff2.1. Die Kultur, in der wir agieren


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Kultur ist…

…die mentale Programmierung des Geistes einer Gesellschaft oder einerGruppe von Personen.

…ein Orientierungssystem einer Gesellschaft, das das Wahrnehmen,Denken und Handeln ihrer Mitglieder beeinflußt.

…der psychologische Wirkraum einer Gesellschaft, eines Unternehmens…

Interkulturelle Kommunikation2. Kulturebenen und Kulturbegriff2.2. Mögliche Kulturbegriffe


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Menschliche Natur

Kultur

Persönlichkeit

Ererbt

Erlernt

Erlebt und erlernt

Universell

Gruppen-spezifisch

Individuums-spezifisch

Quelle: Hofstede, Geert: Lokales Denken, globales Handeln, dtv, München 2001, S.5

Das Kulturverständnis von Hofstede



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Originalquelle: Trompenaars (2005) S. 22

Das Kulturmodell von Trompenaars:

Verhalten,

Gegenstände und Produkte

Normen und Werte

Basis-Annahmen

Explizite Kultur

Implizite Kultur



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� Symbole

� Helden

� Rituale

� Werte

� Grundannahmen



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� Symbole sind direkt wahrnehmbare Zeichen einer Kultur, z. B. Sprache, Nahrungsmittel, Architektur, Denkmäler, Kunst, Mode, Kleidung, Haartracht, Logo, Corporate Design

� Helden, ob tot oder lebendig, real oder fiktiv, haben Eigenschaften, welche in einer Kultur hoch angesehen sind. Beispiele sind Walt Disney, Michael Schumacher, der Golfspieler Tiger Woods

� Rituale sind regelmäßig wiederkehrende, gemeinsam ausgeübte Tätigkeiten oder Handlungen, die um ihrer selbst willen stattfinden. Beispiele hierfür sind die Weihnachtsfeiern, die Karnevalsumzüge, das Hissen der Landesflagge an nationalen Feiertagen, Thanksgiving-Day

Quelle: Blom, H.; Meier, H.:Interkulturelles Management, S. 40 ff



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� Werte spiegeln die gefühlsgeprägten Auffassungen einer Kultur wider, machen positive oder negative Aussagen ( gut, böse, aufregend, langweilig). Werte sind Ausdruck der Ziele, die in einer Kultur für wünschenswert erachtet werden. Normen sind Verhaltensregeln, die die Durchführung der Werte im Alltag garantieren sollen. Werte vermitteln uns, was wir tun sollen. Normen sagen uns, wie wir uns in konkreten Situationen verhalten sollen, z. B. die Kleiderordnung

� Grundannahmen einer Kultur sind auf die elementaren Überlebensfragen eines Volkes zurückzuführen. Die Alpenrepubliken haben die Alpen als ihren größten Freund und Feind in der Nähe. In Sibirien wird der Alltag vom Kampf gegen die Kälte geprägt. In vielen Staaten Afrikas mangelt es an Wasser. Das Leben der Hopi-Indianer wird vom Bemühen, Wasser zu beschaffen, geprägt. Mit ihrem Regentanz versuchen sie, den lang ersehnten Regen aus dem Himmel herbeizuführen

Quelle: Blom, H.; Meier, H.:Interkulturelles Management, S. 40 ff


www.changehoeuse.de Professor Dr. Klaus Eckrich; Interkulturelle Kommunikation

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Task

“Peel” two “cultural onions” (max: 300 words or 1 page). One for yourself and one for your culture. Try to find at least one example for the five layers of culture (values, taboos, heroes, rituals, symbols) that are representative foryourself and for your culture (you do not necessarily have to agree with yourculture, just describe what you think is representative for your culture).

Example:

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Document



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Es geht um das Management von Kulturunterschieden in Unternehmen, um internationales Managementhandeln.

Kompendium: Cross cultural Competencies, Diversity Management etc.

Es geht um Management.Was meint Management?

Management kann als Institution und als Funktion verstanden werden.

Als Funktion ist es ein Komplex von Steuerungs-aufgaben der Planung, Organisation und Kontrolle.


Kompendium: Cross cultural Competencies, Diversity Management etc.


Es geht um Kultur. „Kultur ist für Menschen wie das Wasser für die Fische“.

Es geht hier um mehrere Kulturen und das, was sich zwischen unterschiedlichen Kulturen abspielt.

(Interkulturell)

Es geht um Management.Was meint Management?Management kann als Institution und als Funktion verstanden werden.

Als Funktion ist es ein Komplex von Steuerungs-aufgaben der Planung, Organisation und Kontrolle.

Interkulturelle Kommunikation2. Kulturebenen und Kulturbegriff2.3. Interkulturelles Management

Worum geht es?

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Übersicht:

1. Internationale Unternehmensstrategien und Managerwerte

2. Charakteristika von Unternehmenskulturen

3. Der Einfluss der Kultur auf die Unternehmensorganisation

Interkulturelle Kommunikation3. Vielfalt in der Unternehmenspraxis


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Die „Group Diversity Vision“ von Shell

Innerhalb von fünf Jahren wird die Gruppe von internen und externen Interessenten wahrgenommen werden als eine Firma die Vielfalt schätzt und erste Wahl ist für Menschen mit den verschiedensten ethnischen und kulturellen Hintergründen.

Within 5 years, the Group will be widely perceived by both internal and external stakeholders as a company that values diversity, and as a company of choice for men and women of all ethno-cultural backgrounds.

Die Gruppe wird von der Vielfalt profitieren durch ein verbessertes Verhältnis zu Kunden, Lieferanten, Partnern, Mitarbeitern, Regierungsstellen und anderen

Interessenten, mit positiven Auswirkungen auf das Geschäftsergebnis.The Group will benefit from diversity through better relationships with customers, suppliers, partners, employees, government and

other stakeholders, with positive impact on the bottom line.

Interkulturelle Kommunikation3. Vielfalt in der Unternehmenspraxis3.1. Internationale Unternehmensstrategien und

Managerwerte

Quelle: Leslie L. Brook, Shell Manager of Global Diversity, 2002 und Diversity Value Creation Team, September 1997/2000 (eigene Übersetzung)


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Vgl. Blom, H.; Meier, H.: Interkulturelles Management, NWB, Herne/Berlin 2002, S. 105

Ethnozentrisch

Übertragung der Inlands-

unternehmenspolitikauf die Auslands-

aktivitäten.

Polyzentrisch

Anpassung der Unternehmenspolitik an

die im Gastland üblichen Sichtweisen.

Geozentrisch

In multinationalen Unternehmen wird eine

eigene konzernorientierte

weltweite Sichtweise gestaltet.


Managerwerte

Mögliche Sichtweisen internationaler Konzerne:


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• Typologie der Werthaltungen von Managern

Quelle: Konradt, Udo: Hypermediale Lernsysteme zum Training interkulturellen Managements, in: Götz, Klaus (Hrsg.): Interkulturelles Lernen / Interkulturelles Training, 2. Verbesserte Auflage, Rainer Hampp Verlag, München und Mering 2000, S. 81-95, hier: S.85

Ethnozentrisch

• Sieht die fremden Kulturen als minderwertig an

• Dominante Haltung

Polyzentrisch

• Ist für kulturelle Unterschiede sensibilisiert, kann sie jedoch nicht überwinden

• Einheimisches Personal wird eingesetzt

Geozentrisch

• Hat sich kulturelle Unterschiede angeeignet

• Ist geprägt durch eine aktive, vermittelnde Haltung


Managerwerte


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Die vier Ausprägungen von Unternehmenskulturen:Egalitär

Person Aufgabe

Quelle:Trompenaars; Hampden-Turner: Riding the Waves of Culture, Nicholas Brealey Publishing, London, 2. Auflage 2005, S. 159

Brutkasten :Erfüllungs-

orientierung

Flugzeug :Projekt-

orientierung

Eiffelturm :Rollen-

orientierung

Hierarchisch

Familie :Personen-

orientierung

Interkulturelle Kommunikation3. Vielfalt in der Unternehmenspraxis3.2. Charakteristika von Unternehmenskulturen


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Brutkasten : Erfüllungsorientierung

Die „Brutkastenorganisation“ hat nur eine lose Struktur, die sich voll der zu realisierenden Idee unterzuordnen hat. Motto: So viel Struktur wie nötig, so wenig wie möglich.

• Diffuses, spontanes Verhältnis der Kollegen unterei nander resultierend aus dem gemeinsamen kreativen Prozeß.

• Hohes Ansehen genießen kreative Personen, die das U nternehmens-wachstumfördern.

• Prozeßorientierte Denkweise.

• Lernprozeß erfolgt spontan und kreativ.



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Brutkasten : Erfüllungsorientierung

• Menschen im Unternehmen werden als Ko-Kreative geseh en.

• Veränderungen im Unternehmen erfolgen spontan durch Improvisieren und Abstimmen.

• Management by Enthusiasm: Motivation durch Teilhabe an der Schaf-fung neuer Realitäten.

• Kritik erfolgt, indem Verbesserungen kreativer Idee n eingefordert werden.



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Flugzeug : Projektorientierung

Die „Flugzeugorganisation“ ist darauf ausgerichtet, ein vorher festgelegtes Ziel möglichst schnell zu erreichen. Motto: Flache Hierarchie und kurze Entscheidungswege.

• Spezifisches Verhältnis der Kollegen untereinander fokussiert auf ein gemeinsames Ziel.

• Hohes Ansehen genießen Personen, die viel zum gemei nsamen Ziel beitragen.

• Problemorientierte, interdisziplinäre Denkweise.

• Pragmatische Vorgehensweise.



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Flugzeug : Projektorientierung

• Menschen im Unternehmen sind Generalisten, Speziali sten und Experten.

• Veränderungen im Unternehmen erfolgen durch Ändern der Zielsetzung.

• Management by Objectives: Motivation durch Leistung und Problem-lösungskompetenz.

• Kritik erfolgt Aufgaben- und Problemorientiert ohne Ansehen der Person. Schnelle Korrektur wird erwartet.



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Eiffelturm : Rollenorientierung

Die „Eiffelturm-Organisation“ ist eine funktionsorientierte, arbeitsteilige Organisation. Motto: Wenn jeder seine ihm zugewiesene Aufgabe erledigt, meistern wir die Gesamtaufgabe wie geplant.

• Das Verhältnis der Kollegen untereinander ist defin iert durch eine spezifische Rolle (=Arbeitsplatzbeschreibung) in einem festgele gten Beziehungsgeflecht.

• Die Rolle einer Person bestimmt ihr Ansehen.

• Logisch-analytische Denkweise.

• Vorgehensweise ist von Rationalität und Effizienz g eprägt.



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Eiffelturm : Rollenorientierung

• Menschen im Unternehmen sind „Human Ressources“.

• Veränderungen im Unternehmen erfolgen durch Verände rung der Regeln und Prozeduren der Zusammenarbeit.

• Management by Arbeitsplatzbeschreibung.

• Kritik wird als irrationaler Angriff aufgefaßt. Pro zeduren zur Streitschlich-tungsind erwünscht.



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Familie : Personenorientierung

Die „Familien-Organisation“ ist eine persönliche und hierarchische Organisation. Motto: Wir sind alle eine Familie und Papa sagt wo es langgeht.

• Das Verhältnis der Kollegen untereinander ist diffu s. Jeder sieht sich als Teil eines größeren Ganzen.

• Hohes Ansehen genießen väterliche Führungspersonen, die den Angestellten auch persönlich nahestehen können.

• Intuitive, ganzheitliche Denkweise.

• Vorgehensweise ist langfristig auf Fehlervermeidungund –Korrektur ausgelegt.



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Familie : Personenorientierung

• Menschen im Unternehmen werden wie Familienmitglied er gesehen.

• Veränderungen im Unternehmen erfolgen durch verände rte Richtungsvorgaben der väterlichen Führungsfigur.

• Motivation durch das Gefühl „dazuzugehören“ und resp ektiert zu werden: Management by Subjectives.

• Kritik wird unter der Hand geäußert, damit das Gesi cht gewahrt werden kann.



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Hierarchisch

Egalitär

Person Aufgabe

Projekt :

• USA• UK• Norwegen• Irland• Finnland

Erfüllung :

• Dänemark• Schweden• Kanada• Schweiz

Person :

• Belgien• Spanien• Frankreich• Italien• Japan• Südkorea

Rolle :

• Deutschland• Österreich• Ungarn• Venezuela

Länderpräferenzen für bestimmte Unternehmenskulture n

Interkulturelle Kommunikation3. Vielfalt in der Unternehmenspraxis3.3. Der Einfluß der Kultur auf die Unternehmensorganisation


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Wie Deutsche ihre Unternehmen organisieren...

Quelle: selbst

Chemiker-Guru

Chemie-Papst I Chemie-Papst II Chemie-Papst III Nicht-Chemiker- Vertrieb- Finanzen- Marketing- Controlling- etc.

Hauptchemiker

Oberchemiker

Abteilungschemiker

Chemielaboranten



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Wie Deutsche ihre Unternehmen organisieren...

Quelle: selbst

Techniker-Guru

Technik-Papst I Technik-Papst II Technik-Papst III Nicht-Techniker- Vertrieb- Finanzen- Marketing- Controlling- etc.

Haupttechniker

Obertechniker

Abteilungstechniker

Technische Assistenten/Meister



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Wie Franzosen ihre Unternehmen organisieren ...

Quelle: selbst

Le Patron

Bester Freund des Patrons

Alumi Grande Ecole

Les cadres = le reste

Les cadres = le reste



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Wie Italiener ihre Unternehmen organisieren...

Quelle: selbst

Formell: Realität:



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Wie Japaner ihre Unternehmen organisieren...

Quelle: selbst

President (75/60)

Board (68/53) Board (67/52)Board (65/50)

Potentials/Nachwuchskräfte

> 55/40 > 55/40 > 55/40

Legende: (Alter/Betriebszugehörigkeit)



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Wie Angelsachsen ihre Unternehmen organisieren ...

Quelle: Martin Scott, More Time, Less Stress, London 1998

GOD

Mr Big Mr Important

Other People With Reserved Parking Places

P o l i c i n g

Them TheHoiPolloi

TheRabble

Worms Plebs

P o l i c i n g

Women Shop Floor

OperatorsDrones Wage earners


CHANGE HOUSE

Übersicht:

1. Typische Kulturmerkmale und die Gefahr der Stereotypenbildung

2. Das Modell unterschiedlicher Basisannahmen und Werte nach Trompenaars

3. Die 4 Dimensionen von Kulturunterschieden nach Hofstede

Interkulturelle Kommunikation4. Theoretische Basis für interkulturelle Effektivität


CHANGE HOUSEInterkulturelle Kommunikation4. Theoretische Basis für interkulturelle Effektivität4.1. Typische Kulturmerkmale und die Gefahr der

Stereotypenbildung



Stereotypenbildung


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• Einige typische Merkmale in Großbritannien:

� Die Briten lieben ihre eigenen vier Wände und ihren Garten

� Sie schätzen ihr Privatleben, sind Individualisten und Tradition wird bei ihnen groß geschrieben

� In ihrer Sozialstruktur bestehen noch immer große Klassenunterschiede

� Gepflegte Umgangsformen, Rücksichtnahme und ein gew isses Understatement sind Verhaltensnormen

� Geschäftlich gelten Fairness, Respekt, Pünktlichkei t als oberste Gebote

Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 21

Interkulturelle Kommunikation4. Theoretische Basis für interkulturelle Effektivität4.1. Typische Kulturmerkmale und die Gefahr der

Stereotypenbildung


CHANGE HOUSE

Großbritannien:

� Das Privatleben wird aus dem Geschäftsleben herausgehalten

� Wichtige geschäftliche Termine finden erst nach 9:00 Uhr (a.m.) statt

� Unser beliebtes Händeschütteln ist nur unter guten Freunden üblich

� Konservative Kleidung ist im Berufsleben erwünscht


Stereotypenbildung



CHANGE HOUSE

• Einige typische Merkmale in Frankreich:

� Frankreich hat sich zu einer modernen Industrienati on entwickelt

� Dennoch sind die Franzosen Genießer, Lebenskünstler und Liebhaber kultivierten Lebens geblieben

� Wesentliche Elemente des französischen Lebensstils sind Farben, Sinnenfreude, die Liebe zur Freiheit und In dividualität

� Die Schönheit der Wohnung und die Unversehrtheit de s Autos haben für Franzosen keine Bedeutung

� Sie lieben stattdessen ein gemütliches Beisammensei n in einem kleinen Bistro oder pflegen eine ausgefeilte Tischk ultur


Stereotypenbildung



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Frankreich:

� Takt und Höflichkeit und Diplomatie sind im Umgang oberstes Gebot

� „Monsieur“ und „Madame“ drücken die Hochachtung vor einem Menschen aus

� Respekt vor Titeln, aber Pünktlichkeit ist nicht so bedeutend wie bei uns

� Die Privatsphäre ist eine uneinnehmbare Festung


Stereotypenbildung



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• Einige typische Merkmale in Italien:

� Für die Italiener scheint das Leben eine Bühne zu s ein, auf der es gilt, sich als tüchtig, angesehen, geistreich, k ontaktstark, modisch und elegant zu erweisen

� Im Umgang mit Italienern sind Witz und bestechende Komplimente wichtig

� Das Ansehen in der Öffentlichkeit ist den Italiener n sehr wichtig

� Alle Italiener,die studiert haben, sind kraft ihrer Stellung „Dottore“ oder „Dottoressa“, den Titel „Professore“ h aben alle Lehrer, gleich an welcher Schule


Stereotypenbildung



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Italien:

� Ordenstitel wie „Commendatore“ oder „Cavaliere“sind besonders wichtig

� Für die Italiener ist die Familie das Wichtigste

� Italiener sind stolz auf ihre große Geschichte, ihre Kunst und Kultur und auf das italienische Wirtschaftswunder

� In Verhandlungen sind Italiener geschliffene, zielbewusste, ausdauernde Partner, die sich auch nicht unter Druck setzen lassen


Stereotypenbildung



CHANGE HOUSE

• Einige typische Merkmale in Spanien:

� Spanier nennen sich oft „de la Peninsula“ (die von d er Halbinsel), sie unterscheiden sich noch in vielen B ereichen von anderen Europäern

� Sie sind weniger zweck- und leistungsorientiert, leh nen Stress und Hektik ab

� Auch im modernen, wettbewerbsorientierten Spanien s pielen Tradition und Nationalstolz eine große Rolle, ebens o wie die Verinnerlichung der katholischen Religion

� Pünktlichkeit wird nicht groß geschrieben, Verabredu ngen zum Abendessen liegen selten vor 22:00 Uhr und die Sies ta zwischen 13:00 und 16:00 Uhr ist heilig


Stereotypenbildung



CHANGE HOUSE

Spanien:

� Höflichkeit und Zuverlässigkeit sind in Spanien oberstes Gebot

� Im Geschäftsleben bevorzugen Spanier eine konservative Kleidung

� In allen Gesellschaftsschichten zählt der Status

� Der Spanier zeigt nach außen, was er ist, nicht was er besitzt


Stereotypenbildung



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• Einige typische Merkmale in der Türkei:

� In der Türkei schreitet die Modernisierung ständig voran

� Die Körpersprache wird extensiv genutzt:

- Kopf nach hinten neigen = nein

- Mit dem Kopf nach oben und unten nicken = ja

- Den Kopf hin- und her wiegen = Ausdruck der Unsicherheit

- Hand auf´s Herz = danke

� Die Türken sind ein äußerst nationalbewusstes Volk, das stolz auf die eigene Geschichte ist

� Auf Kleidung wird im Geschäftsleben hohen Wert gele gt, zu Abendveranstaltungen wird nicht selten im Smoking g eladen


Stereotypenbildung



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Türkei:

� Begrüßung im Geschäftsleben durch Händeschütteln, nahe Bekannte begrüßen sich durch Umarmung mit Wangenkuss

� Beruflich wie privat muss auf eine Einladung eine Gegeneinladung erfolgen (auf ausgeglichene Bilanz achten)

� Höflichkeit, Takt und Diplomatie sind in Geschäftsverhandlungen sehr wichtig

� Verhandlungen benötigen Zeit, denn das Schaffen einer freundschaftlichen Atmosphäre ist für Türken sehr wichtig

� Die Sprachbrücken sind Deutsch und Englisch


Stereotypenbildung



CHANGE HOUSE

• Einige typische Merkmale in Griechenland:

� Griechen sind sich ihrer großen Vergangenheit und d er Bedeutung Griechenlands als Wiege der abendländisch en Kultur und Demokratie bewusst

� Vergleiche mit der Türkei sind sehr unbeliebt

� Die überlieferte Rollenverteilung von Mann und Frau ist in Griechenland noch weitgehend verbreitet, in einem „ Kafenion“treffen sich nur Männer auf einen Mokka

� Kontakte zu Deutschen werden von den Griechen gerne gepflegt


Stereotypenbildung



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Griechenland

� Englisch ist für Griechen die Geschäftssprache, allerdings lockern nur wenige Worte Griechisch das Verhältnis sofort auf

� Griechen haben eine ausdrucksstarke Körpersprache

- Wird der Kopf stark in den Nacken geworfen = nein

- Ein leicht schräges Neigen des Kopfes = ja (das deutsche Kopfschütteln kann also als Bejahung interpretiert werden)


Stereotypenbildung



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• Einige typische Merkmale in den USA:

� Die USA sind in Politik, Medien, Technologie, Hande l und Wirtschaft richtungweisend. Man sieht sich als Vorb ild für den Rest der Welt

� Respekt und Höflichkeit vor den Mitmenschen bei gle ichzeitiger Lässigkeit im sprachlichen Umgang bestimmen sowohl das Freizeit- als auch das Berufsleben

� Amerikaner sind höflich, aufgeschlossen und hilfsbe reit (May I help you? How are you today? etc.)

� Regeln sind wichtig und unbedingt einzuhalten


Stereotypenbildung

Vgl. Zienterra, Gabriele; Zienterra, Günter: Internationale Verständigung - Verstehen ohne Grenzen, Institut für Rhetorik und Kommunikation, Bornheim 2002, S. 21( + eigene Ergänzungen)


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USA:

� Bei aller Lockerheit im persönlichen Umgang werden Regeln der Höflichkeit, Zuverlässigkeit und Pünktlichkeit auch im Geschäftsleben gerne gewahrt

� Lassen Sie Ihren Besuchern die Wahl, lieb gewonnene Gewohnheitenbeizubehalten oder etwas Neues auszuprobieren (Scotch or Bier?)


Stereotypenbildung



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• Einige typische Merkmale in Japan:

� Die Unterschiede zwischen deutschen und japanischen Verhaltens- und Denkmustern sind sehr groß

� Der Japaner setzt auf Ästhetik, er erlebt Freude au s dem Augenblick des Glücks heraus

� Der Deutsche setzt auf Haltbarkeit und Qualität, Lo gik und Struktur

� In Japan gilt das Gebot des Kollektivs - privat wie beruflich

� Eine enge Verbundenheit zum Unternehmen und zur Unternehmenskultur sowie ein hohes Maß an Verantwortungsbewusstsein sind charakteristisch für das japanische Geschäftsleben


Stereotypenbildung



CHANGE HOUSE

Japan:

� Neben dem Primat der Gemeinschaft gibt es eine Herrschaft der Rituale, der Verbeugungen und des Lächelns

� Titel haben keine Bedeutung, bei offizieller Anrede wird oftmals dem Namen ein „San“ nachgestellt oder bei wichtigen Personen ein „Sensei“

� Mehrfaches Verbeugen gilt als unverzichtbares Begrüßungs- und Verabschiedungszeremoniell

� Japaner vermeiden jede Konfrontation, sprachlich schwächen sie eine gegenteilige Meinung so lange ab, bis ein Konsens für beide Seiten möglich ist


Stereotypenbildung



CHANGE HOUSE

• Japan:

� Bringen Sie viel Geduld mit für lange Entscheidungs gespräche und Entscheidungswege

� Nützen Sie selbst die japanische Verhandlungstechni k, den Dissens langsam auszuhöhlen, bis ein Konsens entsta nden ist


Stereotypenbildung



CHANGE HOUSE

• Einige typische Merkmale in der Volksrepublik China:

� Die Zeit des „hässlichen Amerikaners bzw. Europäers “ ist lange vorbei, doch noch immer schwelt in den Köpfen viele r Asiaten die Erinnerung an die Arroganz des Westens

� Bemühen Sie sich, die einheimische Kultur zu verste hen, akzeptieren Sie ortsübliche Geschäftssitten, stelle n Sie keine ungünstigen Vergleiche zwischen den ortsüblichen un d den westlichen Methoden an

� Zielstrebigkeit und Geduld sind Voraussetzungen für jeden, der mit Chinesen ins Geschäft kommen will

� Dringen Sie rasch wie möglich zu den wirklichen Entscheidungsträgern vor


Stereotypenbildung



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Volksrepublik China:

� Bei der Ausführung eines Projektes müssen Sie mit den Arbeitskräften an vorderster Front in Kontakt treten

� Die chinesische Gesellschaft zeichnet sich durch einen hohen Grad an Konformismus aus, doch gibt es viele, die nur darauf warten, ihren Individualismus und ihre Kreativität zu entfalten

� Als westlicher Fachmann wird man oft bei einem Fraktionskampf zwischen Behörden und Ministerien zur Unterstützung der einen oder anderen Seite herangezogen, Chinesen haben oft größeres Vertrauen in die Sachkompetenz eines westlichen Geschäftsmannes als in ihre eigenen Mitarbeiter


Stereotypenbildung



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• Volksrepublik China:

� Stärken Sie, so oft es geht, die Position Ihres chi nesischen Partners in den Augen seiner Kollegen, er wird sich wahrscheinlich dafür revanchieren, indem er Ihr Anl iegen fördert

� Ein westliches Unternehmen, das in China ein Joint Venture eingehen will, sollte sorgfältig prüfen, ob es eine Erfolgschance hat und ob es nicht später durch die Abtretung der Projektleitung an die Chinesen zunichte gemacht wir d


Stereotypenbildung




Stereotypenbildung


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7 Dimensionen durch unterschiedliche Basisannahmen und Werte: Ein Überblick

Quelle: Trompenaars (2005), S. 29 ff.

1. Universalismus vs. Partikularismus

2. Individualismus vs. Kollektivismus

3. Neutral vs. gefühlsbetont

4. Spezifisch vs. diffus

5. Leistungsorientiert vs. Zuschreibung

6. Umgang mit Zeit

7. Interne vs. externe Kontrolle

Interkulturelle Kommunikation4. Theoretische Basis für interkulturelle Effektivität4.2. Das Modell von Trompenaars


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Universalistisch Partikularistisch

� Regeln sind wichtiger als Beziehungen. � Beziehungen sind wichtiger als Regeln.

� Umfangreiche Verträge werden ohne weiteres erstellt.

� Verträge können ohne weiteres modifiziert werden.

� Eine glaubwürdige Person beachtet ein gegebenes Versprechen und hält Verträge ein.

� Eine glaubwürdige Person beachtet sich ändernde Rahmenbedingungen.

� Es gibt nur eine gültige Wahrheit oder Realität, und zwar die, auf die sich verständigt wurde.

� Die Sichtweisen der Realität sind personenspezifisch.

� Eine Vereinbarung ist eine Vereinbarung. � Beziehungen entwickeln sich im Zeitverlauf weiter.

Interkulturelle Kommunikation4. Theoretische Basis für interkulturelle Effektivität4.2. Das Modell von Trompenaars4.2.1. Universalismus vs. Partikularismus


CHANGE HOUSE

Beispiel und empirisches Ergebnis:

Sie fahren in einem Auto mit, das von einem guten Freund gesteuert wird. Er fährt einen Fußgänger an. Sie wissen, daß er mindestens 55 km/h gefahren ist, obwohl nur 30 km/h als Höchstgeschwindigkeit erlaubt sind. Es gibt keine Zeugen.

Sein Anwalt sagt, es würde Ihren Freund vor schwerwiegenden Konsequenzen schützen, wenn Sie unter Eid aussagten, er sei nur 30 km/h gefahren.

Welches Recht hat Ihr Freund, von Ihnen zu erwarten, daß Sie ihn schützen?

a.Mein Freund hat ein absolutes Recht, als Freund von mir zu erwarten, daß ich diegeringere Geschwindigkeit bezeuge.

b.Er hat ein gewisses Recht von mir zu erwarten, daß ich die geringere Geschwindigkeitbezeuge.

c.Er hat kein Recht von mir zu erwarten, daß ich die geringere Geschwindigkeit bezeuge.

Würden Sie Ihrem Freund helfen, im Lichte Ihrer Verpflichtungen, die Sie gegenüber der Gesellschaft haben?

d. jae. nein



CHANGE HOUSE

NOR 97SWI 96USA 93SWE 92DEN 91UK 91AUS 90NL 89GER 87ITA 85MAL 77SPA 75FRA 72JPN 68MEX 64FRA 58SIN 56IND 53CHI 48VEN 32KOR 25

97 9693 92 91 91 90 89 87 85

7775

7268

64

58 5653

48

32

25

0

20

40

60

80

100

120

NOR

SWI

USASW

EDEN UK

AUS NLGER

ITA

MAL

SPA FRAJP

NM

EXFRA

SIN IND

CHIVEN

KOR

Land

Uni

vers

alitä

tDer Freund hat kein Recht / ich würde ihm nicht helfen.

Quelle: Trompenaars (2005) S. 33 ff.



CHANGE HOUSE

Wende Regeln und Prozeduren universell an, um Konsistenz sicherzustellen,obwohl ...

Wir wollen nicht unseren Sinn für die gemeinsame Richtung verlieren. Also müssen wir ...

Wir wollen nicht zu Rigidität und Bürokratie degenerieren. Also müssen wir ...

Flexibilität durch situative Anpassung ermöglichenaber ...

Zentrale Leitlinien mit lokalen Anpassun-gen und Veränderun-gen

Universalität

Partikularismus



CHANGE HOUSEInterkulturelle Kommunikation4. Theoretische Basis für interkulturelle Effektivität4.2. Das Modell von Trompenaars4.2.2. Individualismus vs. Kollektivismus

Individualismus Kollektivismus

� Die primäre Orientierung gilt dem Einzelnen: Häufiger Gebrauch der Ich-Form.

� Die primäre Orientierung gilt den gemeinsamen Zielen: Häufiger Gebrauch der Wir-Form.

� Unsere Beziehung zu anderen ist durch unsere persönlichen Ziele bestimmt.

� Unsere Beziehung zu anderen ist von gemeinsamen Zielen bestimmt.

� Entscheidungen werden von Vertretern der Firma vor Ort getroffen.

� Entscheidungen werden von Vertretern der Firma auf diese rückbezogen.

� Im Idealfall arbeiten die Personen selbständig und übernehmen persönliche Verantwortung

� Im Idealfall arbeiten Personen im Team, welches auch die gemeinsame Verantwortung übernimmt.

� Urlaub alleine, zu zweit oder in der Kleinfamilie ist üblich.

� Urlaub in organisierten Gruppen oder in der Großfamilie ist üblich.


CHANGE HOUSEIndividualismus versus Kollektivismus: Wie Sie Ihre Lebensqualität verbessern können

Quelle: Trompenaars (1996), S. 56

746968 68 66 65

62 62 61 60

53 52 50

4342 41 40 4038 3732

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

LAND

LÄNDERERGEBNIS IN %


CHANGE HOUSE

Unterstütze die per-sönliche Freiheit und individuelle Verant-wortung, aber ...

Wir müssen Konformismus und langsame Entschei-dungsfindung ver-meiden, folglich ...

Wir wollen nicht zur Selbstbezogenheit degenerieren, also müssen wir ...

Individualisten an-halten, im Interesse der Gruppe zu arbeiten, wobei ...

Gebe klare Team-ziele vor, die indivi-duelle Initiative be-nötigen zur erfolg-reichen Verwirk-lichung

Individualismus

Kollektivismus

Interkulturelle Kommunikation4. Theoretische Basis für interkulturelle Effektivität4.2. Das Modell von Trompenaars4.2.2. Individualismus vs. Kollektivismus


CHANGE HOUSEInterkulturelle Kommunikation4. Theoretische Basis für interkulturelle Effektivität4.2. Das Modell von Trompenaars4.2.3. Neutral vs. gefühlsbetont

Neutral Gefühlsbetont(affektiv)

� Gefühle werden verborgen: Spannungen können (versehentlich) in Pose oder Gesichtsausdruck sichtbar werden.

� Gefühle werden offen gezeigt: Transparenz und Extrovertiertheit hilft Spannungen abzubauen.

� Aufgestaute Emotionen können sich plötzlich und unerwartet entladen.

� Emotionen fließen leicht, überschweng-lich, vehement und hemmungslos.

� Nüchternes und selbstbeherrschtes Verhalten wird geschätzt.

� Temperamentvolles, angeregtes und vitales Verhalten wird geschätzt.

� Körperlicher Kontakt, Gestikulieren oder ausgeprägte Mimik sind oft Tabu.

� Anfassen, Gestikulieren und starke Mimik ist akzeptiert bzw. erwünscht.

� Äußerungen erfolgen oft mit monotoner Stimme.

� Äußerungen erfolgen gewandt und mit entsprechender Dramatik.


CHANGE HOUSE


1519 20

2430 32 33 34 35

38 39 4043 45 46 46 48 50 51

5559

6974

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

KUWSPA

VENRUS FR

SUIIT

ADK

GER GRNO

RBRA

USA UK NLSW

EAUS

BULG IND

VRCÖST NZ

JAP

LAND

NE

UT

RA

L

Interkulturelle Kommunikation4. Theoretische Basis für interkulturelle Effektivität4.2. Das Modell von Trompenaars4.2.3. Neutral vs. gefühlsbetont

Wenn Sie sich bei der Arbeit über etwas ärgern, würden Sie Ihre Gefühle verbergen?

Prozentsatz derer, die Ihre Gefühle verstecken würden:


CHANGE HOUSE

Kontrolliere den Aus-druck von Gefühlen, so daß Dinge objektiv betrachtet wer-den können, aber ...

Wir müssen sicher-stellen, daß Gefühls-ausbrüche uns nicht davon ableiten, unsere Ziele zu erreichen, also müssen wir ...

Wir sollen nicht gehemmt sein, uns selbst auszudrücken, also müssen wir ...

... fähig sein, offen und frei auszudrücken, was wir denken oder fühlen, aber ...

Halte Dich zurück mit Urteilen, die auf wahrgenommenen Gefühlen oder auf dem Fehlen von Gefühlen beruhen

neutral

gefühlsbetont

Interkulturelle Kommunikation4. Theoretische Basis für interkulturelle Effektivität4.2. Das Modell von Trompenaars4.2.3. Neutral vs. gefühlsbetont


CHANGE HOUSEInterkulturelle Kommunikation4. Theoretische Basis für interkulturelle Effektivität4.2. Das Modell von Trompenaars4.2.4. Spezifisch vs. diffus

Spezifisch Diffus

� Direkt, auf den Punkt. Zielgerichtetes und problemorientiertes Vorgehen.

� Indirektes, sich im Kreise drehendes, scheinbar zielloses Vorgehen.

� Präzise, geradlinig, definitiv und transparent. � Ausweichend, taktvoll, mehrdeutig, teilweise undurchsichtig.

� Prinzipien und moralische Standards existieren unabhängig von der angesprochenen Person.

� Moral und Prinzipien sind stark von der angesprochenen Person und der jeweiligen Situation abhängig.


CHANGE HOUSEInterkulturelle Kommunikation4. Theoretische Basis für interkulturelle Effektivität4.2. Das Modell von Trompenaars4.2.4. Spezifisch vs. diffus

… muß verbessert werden, so daß letztendlich…

…Die Qualität der Beziehung…

…muß verbessert werden, weil diese schließlich

entscheidet über…

… Die Qualität des Produkts…

Wege zur Verständigung:

Die Dinge sind selten exakt so,

wie sie nach außen erscheinen.


CHANGE HOUSEInterkulturelle Kommunikation4. Theoretische Basis für interkulturelle Effektivität4.2. Das Modell von Trompenaars4.2.5. Leistungsorientiert vs. Zuschreibungsorientiert

Leistung Zuschreibung(askriptiv)

� Benutzung von Titeln nur, wenn diese die Kompetenz für eine Aufgabe stärkt.

� Extensive Nutzung von Titeln, insbesondere wenn diese den Status innerhalb der Organisation klarstellen.

� Der Respekt gegenüber Vorgesetzten gründet darauf, wie effektiv diese Ihren Job erledigen.

� Der Respekt, der Vorgesetzten entge-gengebracht wird, wird als ein Maß für das Engagement für die Organisation und die mit ihr verbundenen Ziele angesehen.

� Das obere Management ist gemischt bezüglich Alter und Geschlecht und hat sein Können bei spezifischen Aufgaben bewiesen.

� Das obere Management ist männlich, mittleren Alters und fachlich qualifiziert.


CHANGE HOUSE

Wir sollten die Dinge belohnen, die unsere Mitarbeiter tun und mit-tels ihrer Fähigkeiten erreichen, aber ...

Wir wollen nicht in unserer Leistungs-fähigkeit eingeschränkt werden, indem wir den Status quo nicht hinter-fragen, also...

Aber wir wollen Instabilität vermeiden, die entsteht, wenn wir nur die jüngste Leistung wertschätzen, also müssen wir ...

respektieren, ‘wer’ von unseren Mitarbeitern größere Erfahrung haben, gleichwohl ...

Respektiere, was Menschen sind, so können wir besseren Nutzen ziehen aus dem, was sie tun

Leistungsorientierung

Zuschreibung

Interkulturelle Kommunikation4. Theoretische Basis für interkulturelle Effektivität4.2. Das Modell von Trompenaars4.2.5. Leistungsorientiert vs. Zuschreibungsorientiert


CHANGE HOUSE

Kulturunterschiede durch unterschiedliche Zeitorien tierung:Vergangenheitsorientierte

Kulturen…

… sprechen über Geschichte, Herkunft der Familie, Ursprünge des Unternehmens

… neigen dazu, ein ‘golden age’ zu kreieren

… zeigen Respekt für Vorfah-ren, Vorgänger und ältere Menschen

… alles wird im Kontext von Tradition oder Geschichte gesehen

Gegenwartsorientierte Kulturen…

… messen den Aktivitäten des „Hier und Jetzt“ große Bedeu-tungzu (die von gestern oder von morgen sind Nebensache)

… lehnen Pläne zwar nicht ab, führen diese aber selten aus

… zeigen intensives Interesse an gegenwärtigen Beziehungen

… sehen alles bezüglich seiner gegenwärtigen Wirkung

Zukunftsorientierte Kulturen…

… sprechen viel über Zukunfts-aussichten, Potentiale, Streben nach Erfolg, Perspektiven, etc.

… Planen und „Strategisieren“enthusiastisch

… zeigen großes Interesse an Jugendlichen und zukünftigen Potentialen

… nutzen Gegenwart und Vergangenheit für zukünftige Vorteile

Interkulturelle Kommunikation4. Theoretische Basis für interkulturelle Effektivität4.2. Das Modell von Trompenaars4.2.6. Umgang mit Zeit


CHANGE HOUSE

Unterschiedliche Zeitorientierung in Landeskulturen


G ZVUSA

JPN

UK

FRA

SPA

NL



CHANGE HOUSE

• Monochron: Zeit gilt als knappe Ressource, die möglichst gut genutzt werden muß. Daraus folgt, daß Verabredungen zu bestimmten Zeitpunkten mit großer Genauigkeit einge halten werden. Aufgaben werden nacheinander erledigt.

• Polychron: Zeit spielt nur eine untergeordnete Rolle. Daraus folgt, daß die Zeit an die Ereignisse angepaßt wird, wenn die Umstände dieses erfordern. Verabredungen zu bestimm ten Zeitpunkten werden nur ungefähr eingehalten: „Es is t mir spät geworden“. Mehrere Aufgaben können parallel erledig t werden.

Definitionen: Monochrone und Polychrone Kulturen: Der Reihe nach oder alles gleichzeitig.



CHANGE HOUSE

• Monochrone Kulturen� Nur eine Aktivität zur Zeit� Zeitliche Verabredungen werden im

Voraus geplant und strikt eingehalten

� Persönliche Beziehungen werden dem Terminplan unterworfen

� Starke Präferenz, aufgestellte Pläne auch einzuhalten. Die verfügbare Zeit wird gestaltet

� Zeit ist real und meßbar

Polychrone Kulturen☼ Mehrere Aktivitäten können

gleichzeitig erledigt werden☼ Zeitliche Verabredungen sind

Richtwerte und werden eventuell Wichtigerem untergeordnet

☼ Terminpläne haben sich den persönlichen Beziehungen unterzuordnen

☼ Ereignisse bestimmen das weitere Vorgehen

☼ Zeit ist wie ein breites, irreales Band



CHANGE HOUSE

• Monochrone Kulturen� Australien� China� Dänemark� Deutschland� Finnland� Großbritannien� Japan� Kanada� Niederlande� Singapur� Südkorea� Tschechien� USA

Polychrone Kulturen☼ Ägypten☼ Bangladesch☼ Brasilien☼ Griechenland☼ Indien☼ Mexiko☼ Philippinen☼ Polen☼ Rumänien☼ Rußland☼ Thailand☼ Vietnam☼ Venezuela



CHANGE HOUSEInterkulturelle Kommunikation4. Theoretische Basis für interkulturelle Effektivität4.2. Das Modell von Trompenaars4.2.7. Interne vs. externe Steuerung

Intern gesteuert Extern gesteuert

� Dominierendes Auftreten mit Tendenz zur Aggressivität

� Flexibles, kompromißbereites Auftreten verbunden mit dem Willen Schrittzuhalten

� Konflikte und Widerstand bestätigen die eigene Überzeugung

� Sensibilität durch Harmonie und Reaktionsschnelligkeit

� Fokussiert auf sich selbst, auf die eigene Funktion, die eigene Gruppe und die eigene Organisation

� Fokussiert auf andere, d.h. Kunden, Partner und Kollegen

� Unkontrollierbare oder stark variable Umwelt verursacht Unwohlsein

� Fühlt sich wohl mit Zyklen, Wellen und Verschiebungen solange diese als „normal“empfunden werden


CHANGE HOUSEInterkulturelle Kommunikation4. Theoretische Basis für interkulturelle Effektivität4.2. Das Modell von Trompenaars4.2.7. Interne vs. externe Steuerung

Existierende Kräfte als Gelegenheit

nutzen, statt sie zu bekämpfen

…es ist wichtig nicht am Markt vorbei zu

produzieren, also müssen wir…

… die Wünsche und Bedürfnisse unserer

Kunden berücksichtigen, aber…

… wir wollen kein Spielball der Kräfte um uns herum werden, deshalb müssen

wir uns…

… auf die Dinge konzentrieren, die wir gut

können, aber…

Wege zur Verständigung:


CHANGE HOUSE

Hofstedes vier Dimensionen zur Positionierung von Lä nderkulturen

Quelle: Ashridge (O.J.) und Hofstede (1991)

1. Machtdistanz (MD)

2. Unsicherheitsvermeidung (UV)

3. Individualismus / Kollektivismus (I/K)

4. Maskulin / Feminin (M/F)

Interkulturelle Kommunikation4. Theoretische Basis für interkulturelle Effektivität4.3. Die vier kulturellen Dimensionen nach Hofstede


CHANGE HOUSE

Geringe Machtdistanz Große Machtdistanz

• Menschen versuchen, Machtunter-schiede zu minimieren. Jeder be-stehende Machtunterschied ist zurechtfertigen

• Hierarchien existieren nur aus Zweckmäßigkeit

• Alle sollten gleiche Rechte haben

• Menschen akzeptieren hierarchi-sche Ordnung in der Gesell-schaft, in der jeder seinen‘richtigen’ Platz hat

• Hierarchien spiegeln aktuelleUngleichheiten wieder

• Der Machtinhaber hat ein Rechtauf Privilegien

Interkulturelle Kommunikation4. Theoretische Basis für interkulturelle Effektivität4.3. Die vier kulturellen Dimensionen nach Hofstede4.3.1. Machtdistanz (Power Distance)


CHANGE HOUSE

Einfluß der Machtdistanz auf Unternehmen

geringe Machtdistanz

geringer

flacher

geringer

weniger

konsultativ

Phänomen

Zentralisation

Strukturen

Lohn- und Gehaltsunterschiede

Statussymbole

Führungsstil

große Machtdistanz

ausgeprägter

tiefer

größer

mehr

patriarchalisch

Interkulturelle Kommunikation4. Theoretische Basis für interkulturelle Effektivität4.3. Die vier kulturellen Dimensionen nach Hofstede4.3.1. Machtdistanz (Power Distance)


CHANGE HOUSE

schwach ausgeprägt stark ausgeprägt

• Unsicherheit im Leben über dieZukunft wird leicht akzeptiert

• Hohe Risikobereitschaft

• So wenig Regeln wie möglich

• Urteile / Einschätzungen basierenmehr auf Zweckmäßigkeit dennauf Prinzipien

• Unsicherheit wird als Bedrohungempfunden

• Mehr mit Sicherheit und Stabilität beschäftigt

• Bedürfnis für geschriebene Regeln ist groß

• Brauchen Institutionen, die Sicherheit versprechen und Konformität schützen

• Geringe Toleranz gegenüber “Abweichlern” und abweichen-den Ideen u. Verhaltensweisen

Interkulturelle Kommunikation4. Theoretische Basis für interkulturelle Effektivität4.3. Die vier kulturellen Dimensionen nach Hofstede4.3.2. Unsicherheitsvermeidung (Uncertainty Avoidance)

Unsicherheitsvermeidung


CHANGE HOUSE

Der Einfluß der Unsicherheitsvermeidung auf Unterneh men

schwache Risiko-Vermeidung

weniger

Generalist

groß

verborgen

groß

Phänomen

Strukturen, Regeln

Wertschätzung von Erfahrung

Risikobereitschaft

Gefühle

Toleranz

starke Risiko-Vermeidung

mehr

Spezialist

gering

offen gezeigt

gering

geringer Präzision, Pünktlichkeit größer

Interkulturelle Kommunikation4. Theoretische Basis für interkulturelle Effektivität4.3. Die vier kulturellen Dimensionen nach Hofstede4.3.2. Unsicherheitsvermeidung (Uncertainty Avoidance)


CHANGE HOUSE

gering ausgeprägt stark ausgeprägt

• Gruppen schützen Individuen

• Wir-Bewußtsein

• Emotionale Verbindung mitOrganisationen

• Privatleben wird durchOrganisation beeinflußt

• Gruppenentscheidung

• Kümmern sich vorrangig umsich selbst und nur die engsteFamilie

• Ich-Bewußtsein

• Kalkulierte Zugehörigkeit zuOrganisationen

• Recht auf eigenes Leben und eigene Meinung

• individuelle Entscheidungen

Interkulturelle Kommunikation4. Theoretische Basis für interkulturelle Effektivität4.3. Die vier kulturellen Dimensionen nach Hofstede4.3.3. Individualismus / Kollektivismus

Individualismus


CHANGE HOUSE

gering ausgeprägt

bei der Organisation

durch Gruppenerfolg

beeinflußt durch Beziehungen

Beziehung

Gesicht wahren, Harmonie

Phänomen

Karriereverantwortung

Motivation

Politiken, Regeln

Priorität

Kommunikation

stark ausgeprägt

beim Individuum

selbst

gelten für alle gleich

Aufgabe

offen, direkt

Vermeidung Konfliktverhalten Konfrontation

Der Einfluß des Individualismus auf Unternehmen

Interkulturelle Kommunikation4. Theoretische Basis für interkulturelle Effektivität4.3. Die vier kulturellen Dimensionen nach Hofstede4.3.3. Individualismus / Kollektivismus


CHANGE HOUSE

gering stark

• Gleichheit der Geschlechter

• Männer können auch “sorgende”Rollen übernehmen

• Menschen und Umwelt

• Sympathie für den Glücklosen

• Klein ..., langsam ...Lebensqualität

• Männer sollen dominieren

• Männer setzen sich durch;Frauen sorgen sich / kümmern sich

• Geld und Dinge

• Bewunderung / Anerkennung fürden erfolgreichen Macher

• Groß ..., schnell ...Leistung, Erfolg

Interkulturelle Kommunikation4. Theoretische Basis für interkulturelle Effektivität4.3. Die vier kulturellen Dimensionen nach Hofstede4.3.4. Maskulinität / Femininität

Maskulinität


CHANGE HOUSE

gering (feminin)

unterstützend

kompromißbereit

nicht bei allen

Bedürfnis

Team

Phänomen

Beziehungen

Konflikt

Bedürfnis nach Karriere

Belohnung gemäß

Ausgestaltung der Aufgabe

hoch (maskulin)

kompetitiv

Gewinner-Verlierer-orientiert

hoch

Leistung

individuell

flexibel Geschlechterrollen rigide

Der Einfluß der Maskulinität auf Unternehmen

Interkulturelle Kommunikation4. Theoretische Basis für interkulturelle Effektivität4.3. Die vier kulturellen Dimensionen nach Hofstede4.3.4. Maskulinität / Femininität


CHANGE HOUSE

• Länderkulturen haben einen direkten Einfluß auf fast alle Aspekte, mit denen Manager konfrontiert sind.

• Systeme, Handwerkszeug, Techniken und Prozeduren, die in unserer Kultur gut funktionieren, müssen nicht zwingend in anderen Kulturen funktionieren.

• Systeme, Handwerkszeug, Techniken und Prozeduren müssen sorgfältig an andere Werte und kulturelle Basisannahmen angepaßt werden.

• Eine wachsame Sensibilität für andere Kulturen und noch wichtiger: ein Bewußtsein für unsere eigene Kultur, ist essentiell für Manager.

Einfluß nationaler Kulturdifferenzen auf das Managem ent:

Interkulturelle Kommunikation4. Theoretische Basis für interkulturelle Effektivität4.3. Die vier kulturellen Dimensionen nach Hofstede4.3.5. Interkulturelle Konsequenzen

Managementbereich Deutlich beeinflußt durch:

MD UV I/K M/F

Organisation / Struktur � �

Management / Führungsstil � �

Motivation � �

Konfliktverhalten � �

Offenheit � �

Risikobereitschaft �

Veränderungsmanagement �

Beurteilung �

Gestaltung der Aufgabe �


CHANGE HOUSE

• Kulturelle Unterschiede bestehen! Sie sind eine Quelle für

Produktivität, kein Problem!

• Das Verständnis für kulturelle Unterschiede muß breit entwickelt

werden.

• Die Reproduktion von kulturellen Stereotypen ist ein Rückschritt, der den Blick für neue Möglichkeiten verstellt und erhebliches

Konfliktpotential birgt.

Interkulturelle Kommunikation4. Theoretische Basis für interkulturelle Effektivität4.3. Die vier kulturellen Dimensionen nach Hofstede4.3.5. Interkulturelle Konsequenzen

CHANGE HOUSE

Übersicht:

1. Strategie

2. Notwendige Fähigkeiten

3. Voraussetzungen für interkulturelles Handeln

Interkulturelle Kommunikation5. Entwicklung interkultureller Kompetenz


CHANGE HOUSE

Die sieben Schritte zu interkultureller Kompetenz:

Quelle: selbst, in Anlehnung an Ashridge Management College (O.J.), S. 18

7. Kulturelle Bildung: Mit Kultur A können wir die sen Weg überbrücken; mit Kultur B einen anderen.

6. Kulturelle Flexibilität: Wir können Unterschiede durch Anpassung unseres Verhaltens überbrücken

5. Kulturelle Synergie: Wir können von ihnen und si e von uns lernen.

4. Beide Wege haben Stärken und Schwächen

3. Unser Weg ist A, ihr Weg ist B: Beobachtung ohne Bewertung

2. Ihr Weg ist unterschiedlich, er ist falsch: Wahr nehmung des Unterschiedes, Bewertung

1. Unser Weg ist ihr Weg: Ignoranz der Unterschiede zu unserer eigenen Kultur.

Interkulturelle Kommunikation5. Entwicklung interkultureller Kompetenz5.1. Strategie


CHANGE HOUSE

Interkulturelle Kompetenzen

Kognitive Fähigkeiten

Konzeptionelle Fähigkeiten Verhaltensfähigkeiten

Emotionale Fähigkeiten, Werte

Kenntnis der Geschichte und der Besonderheiten anderer Kulturen

SprachkenntnisseVerständnis für die eigene - und für andere Kulturen

Ideen für die Verbindung von scheinbar Gegensätzlichem

Konflikterkennung,-vermeidung,-lösungsansätze

Ambiguitätstoleranz

Umgang mit Frustration

Respekt vor „Andersartigem“

Akzeptanz des „Andersartigen / Fremden“

EinfühlungsvermögenAngstfreiheit

Praktische Ideen für das Miteinander

Kulturadäquate Inter-aktion

Feedback

Interkulturelle Kommunikation5. Entwicklung interkultureller Kompetenz5.2. Notwendige Fähigkeiten

Positive Neugier


CHANGE HOUSE

Übersicht:

1. Die eigene Identität kennen

2. Kulturelle Unterschiede spüren: zwischen den Zeilen lesen

3. Umgang mit dem Kulturschock

Interkulturelle Kommunikation5. Entwicklung interkultureller Kompetenz5.3. Voraussetzungen für interkulturelles Handeln


CHANGE HOUSE

☺ Zuverlässig, pünktlich, effizient, fleißig und gut organisiert,aber auch…

☺ Vorausschauende Planung unter Ausschluß (fast) aller Unwägbarkeiten. Langfristiges Denken, aber auch…

☺ Ernst, wenig emotional, sachlich und diszipliniert, aber auch…

� Kompliziert, unflexibel, unfreundlich, wenig improvisierfreudig.Beharren auf Zusagen, auch wenn diese schwer erfüllbar sind.

� Zu hohes Maß an Sicherheitsdenken führt zu Überbetonung von Risiken und Schwarzseherei. Chancen werden vertan.

� Kritisch. Wenig Spontaneität und Lebensfreude (Ausnahme: WM in Deutschland). Zitat eines venezolanischen Freundes: „Deutsche leben mit angezogener Handbremse“.

Einige typische Merkmale in Deutschland:

Interkulturelle Kommunikation5. Entwicklung interkultureller Kompetenz5.3. Voraussetzungen für interkulturelles Handeln5.3.1. Die eigene Identität kennen


CHANGE HOUSE

☺ Gebildet und kultiviert, jedoch auch…

☺ Glauben an das Gute im Menschen, dadurch aber manchmal…

☺ Geradlinig und direkt: Faktenorientiert. Sagen was sie denken. Wird häufig mißverstandenals…

� Unnahbar, arrogant und überheblich.

� Naiv.

� Unfreundlich, schroff, forsch, zu direkt. Verstehen sich nicht auf Small Talk.

Einige typische Merkmale in Deutschland:



CHANGE HOUSE

•Text aus dem U.S.-Reiseführer „Berkeley Guide“ 1996:

•„Erwarten Sie nicht, daß alle Deutschen eine übersch weng-licheHerzlichkeit besitzen. Seien Sie nicht überrascht, wenn sich Ihnen auf einer Party niemand vorstellt. Das ist vollkommen n ormal. Es ist auch normal, sehr kritisch zu sein. Loben Sie nicht die Einrichtung, das Essen oder die Musik zu sehr - man würde Sie automatisch a ls oberflächlichen Amerikaner einstufen. Seien Sie statt dessen unfreu ndlich und bemäkeln Sie alles. Es klingt verrückt, aber so machen es di e Deutschen.“



CHANGE HOUSE

Dimension Ausprägung

� Universalismus : Regeln gelten für alle gleichermaßen.

� Hoch . Rechtsstaatliche Ordnung. Viele Verordnungen, Gebote und Verbote.

� Individualismus : Betonung der individuelle Sichtweise.

� Durchschnittlich . Individuelle Be-lange werden respektiert, solange keine gemeinschaftlichen Belange tangiert sind.

� Affektivität : Gefühle werden offen gezeigt, Kritik wird direkt geäußert.

� Durchschnittlich bis hoch . Gefühle zeigen ist erlaubt aber bitte nicht zuviel! Kritik wird direkt, häufig und heftig geäußert.

� Spezifisch : Präzise Vereinbarungen und universelle Prinzipen.

� Hoch . Vereinbarungen und Verträge sind einzuhalten.

Deutsche unter der Lupe: Die 7 Dimensionen nach Trompenaars



CHANGE HOUSE

Dimension Ausprägung

� Leistungsorientierung : Die Leistung des Einzelnen ist wichtig.

� Hoch . Individuelle Leistung wird geschätzt, gefördert und erwartet.

� Umgang mit der Zeit � Monochron : das ganze Land funktioniert wie ein Uhrwerk. Hohe Zukunftsorientierung. Vorausschau-endePlanung ist wichtig. Alles ist gut organisiert.

� Interne Steuerung : Jeder ist seines Glückes Schmied.

� Durchschnittlich . Jeder kann seine Lebensbedingungen selbst bestim-men, dennoch stößt man bei der Umwelt an seine Grenzen.

Deutsche unter der Lupe: Die 7 Dimensionen nach Trompenaars



CHANGE HOUSE

• Definitionen:

• Low-Context: Explizit. Das was gesagt wird, ist auch gemeint. Der jeweiligen Situation und den nonverbalen Signalen kommt keine oder nur geringe Bedeutung zu.

• High-Context: Implizit. Das was gesagt wird, mußentsprechend der jeweiligen Situation und den gesendeten nonverbalen Signalen interpretiert werden.

Interkulturelle Kommunikation5. Entwicklung interkultureller Kompetenz5.3. Voraussetzungen für interkulturelles Handeln5.3.2. Kulturelle Unterschiede spüren: zwischen den Zeilen lesen


CHANGE HOUSE

high-context

low-context

verbal nonverbal

USA

Deutschland

Italien

Frankreich

China / Japan

Quelle: Sascha Zeisberg, Weltweit professionell verhandeln, Redline Verlag, München, 2003, S.97

Lateinamerika



CHANGE HOUSE

Quelle: Kumbier, Schulz v. Thun: Interkulturelle Kommunikation, Rowohlt, Reinbek, 2006, S.49.

High-Context, implizit

Low-Context, explizit

Undurchschaubar, unverständlich, kein

Klartext

Zu direkt, unkultiviert, plump

Vorwürfe der jeweils anderen

Kultur

JapanJapan DeutschlandDeutschland



CHANGE HOUSE

Der angebrannte Hamburger:

Beziehung

Sache

Selbst-aussage

AppellDer Hamburger hat mir nicht geschmeckt!

Der Hamburger ist angebrannt!

Paß beim Braten besser auf!

Du bist unfähig!

Für Amerikaner ist diese Aussage zwar etwas unhöfli ch formuliert, dennoch ist sie nachvollziehbar. Auf Asiaten wirkt sie grob unhöfli ch.

Deutsche Aussage: „Das Fleisch war

verbrannt!“



CHANGE HOUSE


Beziehung

Sache

Selbst-aussage




Du bist ok.

Amerikanische Aussage: „Das Fleisch war leider angebrannt, aber der

Salat war sehr lecker!“

Für Deutsche ist die Sache klar und man freut sich über die Abschwächung der Kritik. Auf Asiaten wirkt sie etwas unhöflich.



CHANGE HOUSE


Beziehung

Sache

Selbst-aussage




Ich respektiere Dich.

Japanische Aussage: „Der Salat war sehr

lecker und das Brötchen gut getoastet.“

Deutsche und Amerikaner würden wahrscheinlich anneh men, daß der Hamburger geschmeckt hat.



CHANGE HOUSE

Interkulturelle Kommunikation: Quellen für sprachli che Mißverständnisse

�Erstes und fundamentales Mißverständnis:Sprachliche Ignoranz und sprachliche Predominanz

�Semantische Unterschiede

�Kulturbedingte Kommunikationsverzerrungen

�Veränderung der Verbindlichkeit

�Unterschiede im Sprachstil und der Sprachmelodie



CHANGE HOUSE

Quelle: verändert entnommen aus: Viney, Peter; Viney, Karen: Handshake - a course in communication,Student´s book, Oxford University Press, Oxford 1998, S. 29 ff

Non-verbaleKommunikation

Händeschütteln

Gestikulieren

Aussehen und Kleidung

Körper-sprache

Gesichts-ausdruckGeräuscheAugenkontakt

Position

Nähe

Anfassen

Statussymbole



CHANGE HOUSE

1. Phasen des Kulturschocks

2. Symptome

3. Strategien zu seiner Überwindung

4. Probleme bei der Überwindung

Übersicht

Interkulturelle Kommunikation5. Entwicklung interkultureller Kompetenz5.3. Voraussetzungen für interkulturelles Handeln5.3.3. Umgang mit dem Kulturschock


CHANGE HOUSE

Was ist eigentlich ein Kulturschock?Wer ins Ausland reist oder längere Zeit z.B. als Expatriate im Ausland arbeitet, macht häufig Erfahrungen mit einer neuen Kultur, von der er mehr oder weniger geschockt ist oder die ihn verunsichert.Der US-amerikanische Anthropologe Kalvero Oberg hat bereits Anfang der 1960-er Jahre das so genannte Kulturschock-Phänomen in seinen Phasen beschrieben. Es beginnt mit Euphorie und Bewunderung für die neue Kultur, stürzt die Entsandten später in eine Krise und endet schließlich mit der Überwindung des Kulturschocks.Oberg hat sein Kulturschock - Modell in 5 Phasen unterteilt, die er wie folgt beschreibt:1. Euphorie:In dieser Phase ist der Expatriate überschwänglich und freut sich über die neue Kultur. Es wird meist nur das Positive wahrgenommen2. Missverständnisse:Der Expatriate ist auf der Suche nach Normalität und findet diese in der neuen Kultur nicht, da ihre Regeln unvertraut oder unbekannt sind. Die Schuld für die auftretenden Missverständnisse schreibt sich der Expatriate selbst zu und ist deswegen frustriert.3. Kollisionen:Die wahrgenommenen Missverständnisse bleiben bestehen. Allerdings schreibt der Entsandte nun resigniert die Schuld dem Zielland zu. Die eigene Kultur wird teilweise übertrieben aufgewertet und verteidigt. Der Kulturschock steht auf seinem Höhepunkt.4. Akzeptanz der Unterschiede:Schafft es der Expatriate aus der Kollisionsphase herauszukommen und Unterschiede zu akzeptieren, ist er in der Lage Widersprüche auszuhalten und sich zu bemühen, die Zielkultur zu verstehen und somit de Kulturschock zu überwinden.5. Akkulturation:Der Expatriate hat es geschafft, die Unterschiede zu verstehen und nimmt Verhaltensmerkmale der neuen Kultur mit in sein Handeln auf.

Um in die beschriebenen Haltungen der Phasen 4 und 5 einzunehmen, ist es notwendig, mit der Zielkultur wirklich in Kontakt zu treten und somit den Kulturschock zu überwinden. Mit dieser Vertrautheit des Fremden können Normalität und Sinnhaftigkeit erst entstehen und zwar auf beiden Seiten - beim Expatriate und den Menschen, mit denen er im Gastland zu tun hat.



CHANGE HOUSE

☺ 1. Phase: Euphorie

Wir sind Zuschauer in einer fremden Kultur: z.B. De utsche in Lateinamerika.

- Die Leute sind viel freundlicher als in Deutschlan d.- Alles ist viel lockerer als Zuhause.- Das Leben scheint entspannter.- …



CHANGE HOUSE

2. Phase: Entfremdung

Erste Kontaktschwierigkeiten treten auf:

- Die Autowerkstatt arbeitet nicht wie erwartet(habe ich mich nicht klar genug ausgedrückt?).

- Behörden verlangen plötzlich Dokumente, vondenen vorher keine Rede war (habe ich etwasübersehen?).

- …



CHANGE HOUSE

� 3. Phase: Eskalation

Schuldzuweisungen an die fremde Kultur und gleichz eitige Verherrlichung der eigenen Kultur:

- Zuhause ist vieles (alles?) besser…- Die können hier nicht vernünftig organisieren.- Kein Wunder, daß hier so ein Chaos herrscht,wenn andauernd die Vorschriften geändert werden.

- Zuhause fühlt man sich in der Öffentlichkeit wenig stens sicher!- …



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4. Phase: Mißverständnisse

Probleme werden als Ergebnis der kulturellen Unters chiede erkannt:

- Terminvorgaben sind lediglich ungefähreZeitangaben, nicht absolute Größen.

- Die Hilfsbereitschaft der Menschen kompensiertdie öffentliche Unsicherheit und Unzulänglichkeitenin der Organisation.

- …



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☺ 5. Phase: Verständigung

Die andersartigen kulturellen Spielregeln werden ve rstanden und erlernt:

- Termine werden mit „mehr Luft“ geplant, umUnvorhergesehenes zu berücksichtigen.

- Wichtige Briefe werden per Kurier verschickt undnicht bei der Post abgegeben.

- Wertgegenstände bleiben zu Hause!- Man wird insgesamt gelassener.- …



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� Heimweh- und Einsamkeitsgefühle

� Starkes Verlangen nach den Freunden in der Heimat

� Gefühle von Hilflosigkeit und Zurückweisung

� Frustration und Irritation

� Angst betrogen oder verletzt zu werden

� Übermäßige Sorge um die eigene Gesundheit

� Körperliche Streßreaktionen bis hin zu Depressionen

� …

Woran erkenne ich, daß ich einen Kulturschock erleid e?



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� Lernen Sie die neue Sprache!

� Haben Sie Geduld mit sich selber und Ihrer Umgebung

� Schließen Sie neue Bekanntschaften

� Probieren Sie bewußt neue Dinge aus: Essen, Freizeit aktivitäten, etc.

� Beobachten Sie die Körpersprache der anderen Kultur

� Führen Sie ein Tagebuch über positive und negative Erlebnisse

� Verstärken Sie positive und unterdrücken Sie negati ve Gedanken

� Reagieren Sie gelassen auf Unvorhergesehenes

� …

Strategien zur Überwindung des Kulturschocks



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! Die Werte der neuen Kultur widersprechen Ihrer inneren Überze ugung, z.B.:- die Haltung gegenüber Frauen- Schnellschußmentalität- „Business is war!“

! Die Verhaltensweisen der neuen Kultur widersprechen Ihrer Erziehung, z.B .:- Rülpsen und Schmatzen bei Tisch- Umarmungen bei der Begrüßung- Unterwürfigkeit gegenüber Höhergestellten- Unpünktlichkeit…

Herablassendes Verhalten muß auf jeden Fall vermiede n werden! Auch dann, wenn bestimmte Ausprägungen oder Verhaltenswe isen der neuen Kultur nicht geschätzt werden!

Probleme bei der Überwindung des Kulturschocks



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� Komplementarität erkennen: die bipolaren Dimensionen sind zwei Seiten derselben Medaille!

� Humor: nicht alles auf die Goldwaage legen!

� Den „kulturellen Raum“ bestimmen: welche Dimensionen sind besonders ausgeprägt?

� Objektebene und Metaebene erkennen.

� Auf die Sichtweise kommt es an!

� Synergien erkennen und nutzen.

Wie nutze ich die kulturellen Unterschiede für mich ?

Interkulturelle Kommunikation5. Entwicklung interkultureller Kompetenz5.3. Voraussetzungen für interkulturelles Handeln5.3.4. Kulturelle Unterschiede nutzen


CHANGE HOUSEInterkulturelle Kommunikation5. Entwicklung interkultureller Kompetenz5.3. Voraussetzungen für interkulturelles Handeln5.3.4. Kulturelle Unterschiede nutzen

Zwei Seiten derselben Medaille

Zentrale Richtlinien mit

lokalen Anpassungen

Klare Teamziele vorgeben, die

nur durch individuelle

Initiative erreicht werden können.

Halte Dich zurück mit Urteilen, die auf wahrgenommenen Gefühlen oder auf dem Fehlen von

Gefühlen beruhen.

Die Dinge sind selten exakt so,

wie sie nach außen erscheinen.

Respektiere die Errungenschaften von Menschen, um besseren Nutzen

aus ihrem Tun ziehen zu können.

Existierende Kräfte als Gelegenheit

nutzen, statt sie zu bekämpfen



Bestimmen Sie den kulturellen Raum. Welche Dimensio nen gilt es zu beachten?

Fragestellungen zur Ausgangslage:

• Ist es für eine europäische Firma möglich strategische Ziele für südamerikanische Töchter vorzugeben? (Universalismus – Partikularismus)

• Wie können wir schnell neue, leistungsfähige Produkte auf den Markt bringen und der Entwicklung den nötigen Raum für die Optimierung der Produkte einräumen? (Leistung – Zuschreibung)

• Ist es für eine Firma mit einer langfristigen Vision möglich, im kurzfristig denkenden amerikanischen Markt erfolgreich zu sein? (Unterschiedliche Zeithorizonte)



Objektebene und Metaebene erkennen und nutzen.

Stückgut einzeln zu verladen ist ineffizient.

1. Lösungsansatz � Stückgut palettieren

Paletten einzeln zu verladen ist noch nicht effizient genug

2. Lösungsansatz � Paletten in standardisierte Container packen

Objektebene

Die neue Regel lautet: Sämtliche Waren sind in Cont ainer zu packen, bevor sie verschifft werden!

Metaebene

Prinzip des „Best Practice“ Ansatzes


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Negativ (aus unserer Sicht) Positiv (aus unserer Sicht)

� Paternalistischer, familiärer Führungsstil ☺ Fürsorgliches Verhalten gegenüber alten Menschen

� Unpünktlichkeit ☺ Sich Zeit nehmen für ausführliche Gespräche zur Vertiefung der persönlichen Beziehung

� Fehlende Nothilfe-Infrastruktur ☺ Große Hilfsbereitschaft gegenüber Fremden

� Marodes Telefonnetz ☺ Suche des direkten Gesprächs

� Unterentwickeltes Hotelwesen ☺ Große Gastfreundschaft

Verhalten wir uns nicht auch z.B. im Hochgebirge oder auf See gegenüber Fremden hilfsbereit, weil wir wissen, daß wir momentan die einzigen sind, die Hilfe leisten können…?

Auf die Sichtweise kommt es an!



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Ziele:

Die eigene Kultur verstehen: „wie ticke ich?“Die fremde Kultur verstehen: „wie ticken die anderen?“

Schritte dorthin:

- Wann haben wir uns so verhalten, wie Personen der fremden Kultur? � Achtsamkeit erlernen.

- Respekt gegenüber der anderen Kultur üben: wir tragen sämtliche kulturellen Unterschiede in uns selbst!

- Kulturelle Dimensionen erkennen und miteinander aussöhnen.


Auf die Sichtweise kommt es an!Wege zur transkulturellen Kompetenz: Achtsamkeit und Respekt


CHANGE HOUSE

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Interkulturelle KommunikationLiteratur

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Interkulturelle Kommunikation CHANGE HOUSE … · CHANGE HOUSE 1. Einführung 1.1. Das Phänomen und seine Bedeutung 1.2. Globalisierung als Auslöser 2. Kulturebenen und Kulturbegriff