Internationale Rechnungslegung und Internationales Controlling German

Wilfried Funk | Jonas Rossmanith (Hrsg.)

Internationale Rechnungslegung und Internationales Controlling

Wilfried Funk | Jonas Rossmanith (Hrsg.)

InternationaleRechnungslegung undInternationales Controlling

Herausforderungen – Handlungsfelder –Erfolgspotenziale

Bibliografische Information Der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über<http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

1. Auflage 2008

Alle Rechte vorbehalten© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008

Lektorat: Jutta Hauser-Fahr | Walburga Himmel

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Umschlaggestaltung: Ulrike Weigel, www.CorporateDesignGroup.deDruck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, HeusenstammGedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem PapierPrinted in Germany

ISBN 978-3-8349-0251-1

Professor Dipl.-Kfm.Wilfried Funk war mehrere Jahre bei einem internationalen Automobilkonzernim Bereich Investitions- und Produktcontrolling tätig. Seit 1999 ist Wilfried Funk Professor fürControlling und Innovationsmanagement an der Hochschule Albstadt-Sigmaringen.

Professor Dr. Jonas Rossmanith hat mehrjährige Berufserfahrung im Bereich der Wirtschaftsprüfung.Seit 2000 ist Dr. Rossmanith für die Lehrgebiete nationale und internationale Rechnungslegung sowieUnternehmensbesteuerung an der Hochschule Albstadt-Sigmaringen verantwortlich.

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Vorwort der Herausgeber

Sowohl die Wirkungen der Globalisierung auf die Unternehmensführung als auch die Verknüpfung von Rechnungslegung und Controlling werden in der Wissenschaft und Praxis heftig diskutiert. Publikationen, die diese Themenfelder miteinander verknüp-fen und ganzheitlich betrachten, finden sich jedoch bislang eher selten. Das vorliegen-de Sammelwerk verfolgt deshalb die Zielsetzung, die Herausforderungen sowie die Wirkungsbeziehungen von Internationaler Rechnungslegung und Internationalem Controlling in einem geschlossenen Werk darzustellen. In den einzelnen Beiträgen werden die jeweiligen Themenfelder aus unterschiedlichen Perspektiven analysiert. Das Sammelwerk spiegelt dabei aktuelle Herausforderungen der Internationalen Rechnungslegung und des Internationalen Controllings wider. Es werden die Wir-kungen der Globalisierung auf die Rechnungslegung und das Controlling aufgezeigt und entsprechende Handlungsfelder abgeleitet.

Teil 1 „Rahmenbedingungen und Einflussgrößen der Internationalen Rechnungslegung und des Internationalen Controllings“ des Sammelwerkes gibt einen Überblick über die ein-zelnen Themenfelder. Im zweiten Teil „Auswirkungen der Internationalen Rechnungsle-gung auf die Unternehmensführung und Bewertung“ werden aktuelle Fragestellungen zur Internationalen Rechnungslegung erörtert; im dritten Teil „Internationales Controlling im Kontext innovativer Controllingkonzepte“ werden Instrumente und Aufgabenfelder des Controllings im Bezugsrahmen der Internationalisierung analysiert. In Teil 4 „In-tegrative Betrachtung von Internationaler Rechnungslegung und Internationalem Control-ling“ werden abschließend spezifische Konzepte aufgezeigt, um die Themenfelder der Rechnungslegung und des Controllings zu verknüpfen.

Entsprechend den Zielsetzungen des Sammelwerkes nach Ganzheitlichkeit und Inter-nationalität befinden sich unter den Autoren sowohl Wissenschaftler als auch Vertre-ter aus der Praxis, die jeweils im internationalen Kontext tätig sind. Die Praktiker sind Führungskräfte aus Industrieunternehmen und dem Dienstleistungsbereich. Für die wissenschaftlich orientierten Beiträge konnten renommierte Professoren an Universi-täten in Deutschland, Österreich und der Schweiz gewonnen werden.

Als Zielgruppen für das Sammelwerk sind Manager sowohl von international agie-renden mittelständischen Unternehmen als auch von Großunternehmen, Wissen-schaftler und Studierende der Betriebswirtschaft besonders angesprochen.

Es ist das besondere Merkmal eines Sammelwerkes, dass sehr viele Personen ihren im wahrsten Sinne des Wortes Beitrag zum Gelingen geleistet haben. Insofern ist es

uns ein großes Anliegen, uns bei diesen Personen ganz herzlich zu bedanken. Als Erstes möchten wir uns in besonderer Weise bei den Autoren bedanken, die trotz ihrer beruflichen Verpflichtungen bereit waren, einen Beitrag für unser Werk zu überneh-men und dann das Manuskript nicht selbstverständlich und insofern nochmals zu

Vorwort der Herausgeber

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betonen termingerecht und in sehr hoher Qualität bei uns eingereicht haben! Neben den Autoren haben auch unsere Assistenten ihren besonderen Beitrag geleistet. Sie wirkten jeweils in unterschiedlichen Phasen der Erstellung unseres Sammelwerkes mit.

Frau Dipl.-Kauffrau Miriam Alber legte mit uns das Fundament zu Beginn des Projek-tes, Herr Dipl.-Betriebswirt (FH) Andreas Schreiber war in der Phase der Feinplanung sehr stark in das Projekt involviert, Herr Dipl.-Betriebswirt (FH) Michael Kammerer hat uns in der „heißen“ Endphase sehr gut unterstützt. Wir erinnern uns sehr gerne an unsere „Forschungskreise“, die inmitten von Manuskripten, Gliederungen, Literatur, Formatvorlagen am späten Nachmittag und auch kurz vor den (oft arbeitsreichen) Wochenenden stattfanden. Auch lobend zu erwähnen ist Herr Andreas Mütze, der uns als wissenschaftliche Hilfskraft besonders tatkräftig unterstützte.

Ganz herzlich möchten wir uns auch bei Frau Christa Kininger, Mannheim, bedanken, die mit einer für uns alle beeindruckenden Zuverlässigkeit, Genauigkeit und Kompe-tenz das umfangreiche Korrekturlesen übernahm. Vielen herzlichen Dank!

An dieser Stelle möchten wir auch ein herzliches Dankeschön an Frau Hauser-Fahr sowie an Frau Himmel vom Gabler Verlag (Programmbereich Wissenschaft) überbrin-gen. Sie waren stets sehr kompetente und überaus hilfsbereite Ansprechpartnerinnen bei der Erstellung des Sammelwerkes und haben den Dialog zwischen Herausgeber, Autoren und Verlag hervorragend unterstützt.

Das vorliegende Sammelwerk ist entstanden aus dem von uns gegründeten For-schungszentrum „Internationale Rechnungslegung und Internationales Controlling“ am Studiengang Betriebswirtschaft an der Hochschule Albstadt-Sigmaringen. Insofern möchten wir uns auch hier sehr herzlich für die Unterstützung unserer Forschungsak-tivitäten bedanken.

Es freut uns sehr, dass auch in Zukunft gestützt vor allem auch durch entsprechende Drittmittel weitere mehrjährige Forschungsprojekte von uns durchgeführt werden können und so ein spezifischer Beitrag zur Stärkung der Forschungsaktivitäten geleis-tet werden kann. Möge hierbei das vorliegende Sammelwerk für uns alle eine sehr gute Basis für die Vernetzung von Forschung, Lehre und Praxis bilden!

Sigmaringen, im August 2007

Wilfried Funk Jonas Rossmanith


VII

Inhaltsübersicht

Vorwort ..................................................................................................................................... V

Teil 1: Rahmenbedingungen und Einflussgrößen der Internationa-len Rechnungslegung und des Internationalen Controllings

Prof. Dipl.-Kfm. Wilfried Funk / Prof. Dr. Jonas Rossmanith

Internationalisierung der Rechnungslegung und des Controllings ................................. 3

Teil 2: Auswirkungen der Internationalen Rechnungslegung auf die Unternehmensführung und Bewertung

WP/CPA Dipl.-Kfm. Matthias Bühler

Asset-backed securities Bilanzierungs- und Bewertungsprobleme aus Sicht der internationalen Rechnungslegung ............................................................... 79

Univ.-Prof. Dr. habil. Corinna Treisch / Dr. Anke Müßig

IFRS und steuerliche Gewinnermittlung .......................................................................... 103

Univ.-Prof. Dr. Roman Rohatschek

Aktuelle Bilanzierungs- und Bewertungsprobleme bei Internationaler Rechnungslegung Intangible Assets ................................................... 131

Prof. Dr. Jonas Rossmanith / Dipl.-Betriebswirtin (FH) Diana Gerlach

Bilanzierung und Bewertung von Entwicklungskosten nach IAS 38 ........................... 151

Dr. Anke Müßig

Lagebericht und Value Reporting ...................................................................................... 187

Teil 3: Internationales Controlling im Kontext innovativer Control-lingkonzepte

Dipl.-Betriebswirt (FH) Christoph Raus / Prof. Dipl.-Kfm. Wilfried Funk

Wertorientiertes Vertriebscontrolling in einem internationalen Automobilkonzern Konzept für ein anwendungsorientiertes Verständnis .............. 225

Dr. Alexander Baumeister

Budgetierung in internationalen Unternehmungen ....................................................... 253

Inhaltsübersicht

VIII

WP/StB Dipl.-Kfm. Ralf Clemens

Verrechnungspreise in internationalen Konzernen Aufgabenstellungen für das Controlling .......................................................................... 285

Univ.-Prof. Dr. Wolfgang Ossadnik / Dr. Oliver Lange

Risikomanagement international agierender Unternehmen ......................................... 319

Dipl.-Kfm. Herbert Kauffmann

Ermittlung der wertorientierten Steuerungsgrößen im DaimlerChrysler-Konzern .................................................................................................. 343

Teil 4: Integrative Betrachtung von Internationaler Rechnungsle-gung und Internationalem Controlling

Prof. Dipl.-Kfm. Wilfried Funk / Dipl.-Betriebswirt (FH) Ingmar Fredrich

Auswirkungen einer Rechnungslegung nach IAS/IFRS auf die wertorientierte Unternehmensführung ............................................................................ 373

Prof. Dr. Kerstin Lopatta

IFRS und Controlling Die Segmentberichterstattung als Schnittstelle zwischen externer und interner Unternehmensrechnung ....................... 405

Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger

Controller und IFRS Konsequenzen der IFRS-Finanzberichterstattung fürdie Controlleraufgaben ....................................................................................................... 425

WP/StB/CPA Dr. Claus Buhleier

Der IFRS Goodwill Impairment Test Schnittpunkt zwischen Internationaler Rechnungslegung und Internationalem Controlling ........................... 455

Prof. Dr. Ronald Gleich / Dr. Michael Kieninger /

Dipl.-Kffr. Andrea Kämmler-Burrak

Auswirkung der Fair Value-Bewertung nach IAS/IFRS auf das Performance Measurement ................................................................................................. 481

Prof. Dr. David Müller / Dipl.-Kfm. André Münnich

Implikationen internationaler Rechnungslegung für das Investitionscontrolling international tätiger Unternehmen ........................................... 517

Autorenverzeichnis ............................................................................................................. 545


1

TEIL 1

RAHMENBEDINGUNGEN UND EINFLUSSGRÖßEN

DER INTERNATIONALENRECHNUNGSLEGUNG

UND DES INTERNATIONALENCONTROLLINGS

Internationalisierung der Rechnungslegung und des Controllings

3

Prof. Dipl.-Kfm. Wilfried Funk / Prof. Dr. Jonas

Rossmanith

Internationalisierung der Rechnungs-legung und des Controllings Einflussfaktoren und Auswirkungen

1 Einleitung ............................................................................................................................5

2 Einflussfaktoren auf die Rechnungslegung und das Controlling................................62.1 Corporate Governance .............................................................................................6

2.1.1 Zielsetzung, Umsetzung und Auswirkung der Corporate Governance.................................................................................6

2.1.2 Sarbanes-Oxley Act ....................................................................................132.2 Die neue Eigenkapitalrichtlinie nach Basel II und deren Einfluss auf das

Unternehmensrating...............................................................................................172.2.1 Entstehung und Überblick ........................................................................172.2.2 Mögliche Maßnahmen zur Verbesserung des Ratings ..........................23

2.3 EU-Initiativen und deren Auswirkungen auf die Rechnungslegung ..............29

3 Elemente und Gestaltungsansätze für die internationale Rechnungslegung...........343.1 Einführung der IFRS...............................................................................................343.2 Wesentliche Unterschiede zwischen HGB und IFRS..........................................373.3 Akzeptanz und besondere Herausforderungen von IFRS ................................39

4 Auswirkungen der Internationalisierung auf Aufgabenfelder des Controllings ....424.1 Überblick..................................................................................................................424.2 Konvergenz von internem und externem Rechnungswesen.............................43

4.2.1 Gründe und Dimensionen der Konvergenz............................................434.2.2 Möglichkeiten und Grenzen der Harmonisierung.................................47

4.3 Projektcontrolling im Rahmen langfristiger Fertigungsaufträge......................514.4 Erhöhte Anforderungen an die Reporting-Systeme...........................................544.5 Risikocontrolling als spezifisches Teilsystem des Risikomanagements...........574.6 Bedeutung und Ermittlung internationaler Verrechnungspreise.....................60

5 Fazit....................................................................................................................................63

Literaturverzeichnis ...............................................................................................................64


5

1 Einleitung

Globale Beschaffungs-, Produktions- und Absatzmärkte, weltweite Standorte und internationale Verflechtungen prägen verstärkt das Handeln der Unternehmen. Diese Internationalisierung hat dabei umfassende Auswirkungen auf die Unternehmensfüh-rung.

Aufgrund der spezifischen Zielsetzungen und Aufgabenbereiche wirkt sich die Inter-nationalisierung besonders auch auf die Rechnungslegung und das Controlling aus. Hier ist zu beachten, dass die Rechnungslegung eine sehr wichtige Informationsbasis für die Anspruchsgruppen (Beschäftigte, Kapitalgeber, Öffentlichkeit etc.) bildet und das Controlling ein System zur optimalen Planung und Steuerung des Unternehmens darstellen soll.

Um dem Anspruch nach einer optimalen Informationsbasis sowie eines optimalen Planungs- und Steuerungssystems zu entsprechen, haben die Rechnungslegung und das Controlling somit die Aspekte der Internationalisierung in besonderer Weise zu berücksichtigen.

Im folgenden Beitrag werden zunächst einige Rahmenbedingungen und Einflussgrö-ßen der Internationalisierung von Rechnungslegung und Controlling dargestellt. In Kapitel 3 des Beitrages werden insbesondere die Herausforderungen und Besonder-heiten der internationalen Rechnungslegung nach den IFRS (International Financial Reporting Standards) aufgezeigt. In Kapitel 4 des Beitrages werden besondere Aus-wirkungen der Internationalisierung auf die Gestaltung des Controllings analysiert und entsprechende Handlungsfelder abgeleitet. Kapitel 5 fasst die wesentlichen Wir-kungsbeziehungen zwischen der Internationalisierung und den Systemen der Rech-nungslegung und des Controllings zusammen.

Im Rahmen des Sammelwerkes ist es das besondere Ziel dieses Beitrages, einen ersten Überblick über Besonderheiten und Herausforderungen der internationalen Rech-nungslegung und des internationalen Controllings zu geben. In den nachfolgenden Beiträgen des Sammelwerkes werden einzelne Aspekte nochmals aufgegriffen und entsprechend der jeweiligen Themenstellung umfassend analysiert.


6

2 Einflussfaktoren auf die Rechnungs-legung und das Controlling

2.1 Corporate Governance

2.1.1 Zielsetzung, Umsetzung und Auswirkung der Corporate Governance

In den letzten Jahren stieg weltweit die Zahl von Unternehmenskrisen und Insolven-zen. Dies löste eine verstärkte Diskussion um die bestehenden Überwachungssysteme in Unternehmen unter dem Schlagwort „Corporate Governance“ aus. Unter Corporate Governance versteht man die Grundsätze für die Leitung und Überwachung eines Unternehmens, bei dem mehrere Interessengruppen (Stakeholder) Ansprüche anmel-den. Hauptaufgaben sind die Sicherstellung der Effizienz der Unternehmensführung sowie die Festlegung der Verteilung von Verfügungsrechten auf die verschiedenen Interessengruppen.1

Die Corporate Governance wird durch interne und externe Rahmenbedingungen determiniert. Die externen Rahmenbedingungen sind durch das nationale Corporate Governance-System eines Landes vorgegeben und bestimmen das standortspezifische Umfeld einer Unternehmung.2 Interne Rahmenbedingungen ergeben sich aus unter-nehmensspezifischen Gegebenheiten. Diese sind durch die Rechtsform und die Besitz- und Gläubigerstruktur eines Unternehmens geprägt, was sich wiederum auf die Ziel-orientierung sowie auf die Unternehmensführung und -kontrolle (institutionalisierte Kontrollgremien) auswirkt.3

Der Zusammenhang zwischen interner und externer Corporate Governance wird in der folgenden Abbildung nochmals dargestellt:

1 Vgl. Witt, P. (2003), S. 1f. 2 Auch die Europäische Union hat durch die Verabschiedung verschiedener EU-Richtlinien

Einfluss auf die Corporate Governance der EU-Mitgliedsstaaten genommen; vgl. hierzu die Ausführungen bei Gebhardt, D. (2006), S. 13ff.

3 Vgl. Hausch, K. T. (2004), S. 61ff.


7

Abbildung 2-1: Zusammenhänge der Corporate Governance

Externe Corporate Governance

Weitere Stake-holder- Fremdkapitalgeber- Staat- Analysten- Wirtschaftsprüfer- Öffentlichkeit- Geschäftspartner- Kunden- Mitarbeiter

Shareholder- Private Equity Gesellschaften- Banken- Kleinanleger- Großaktionäre

Unternehmen- Vorstand- Aufsichtsrat- Interne Revision- Rechnungswesen- Controlling

Interne Corporate Governance

UM

WE

LT

Externe Corporate Governance

Weitere Stake-holder- Fremdkapitalgeber- Staat- Analysten- Wirtschaftsprüfer- Öffentlichkeit- Geschäftspartner- Kunden- Mitarbeiter

Shareholder- Private Equity Gesellschaften- Banken- Kleinanleger- Großaktionäre

Unternehmen- Vorstand- Aufsichtsrat- Interne Revision- Rechnungswesen- Controlling

Interne Corporate Governance

UM

WE

LT

Ein Interessenkonflikt kann aufgrund der Informationsasymmetrie zwischen Manage-ment und Anteilseignern und der daraus resultierenden Principal-Agent-Problematik entstehen. Denn die Anteilseigner können die Einsatzbereitschaft und die Effizienz des Managements nur unzureichend beurteilen.4 Abhilfe schaffen könnte hierbei eine anreizverträgliche Entlohnung des Managements, z. B. durch eine erfolgsabhängige Vergütung.5

Eine erfolgsabhängige Vergütung bezogen auf Umsatz oder Gewinn könnte jedoch die Gefahr mit sich bringen, dass ein Management, aufgrund persönlicher Einkommens-maximierung, nur daran interessiert ist, in einer relativ kurzen Zeit so viel wie mög-lich zu verdienen.6 Die „finanzielle Ausblutung“ des Unternehmens könnte die Folge sein. Deshalb sollte eine erfolgsabhängige Entlohnung an die Steigerung des Unter-nehmenswerts gekoppelt sein. Aktienbasierte Vergütungen (Stock Options) oder eine Vergütung auf Basis von Bonusplänen, die die Zuteilung von Aktien an das Manage-

4 Vgl. Böcking, H.-J. (2003), S. 3f. 5 Vgl. Lazear, E. P. (2000), S. 410ff. 6 Auch bei klein- und mittelständischen Unternehmen, die keine Familienunternehmen sind,

sieht man immer wieder ein solches Vergütungssystem.


8

ment vorsieht, könnten Bestandteile einer erfolgsabhängigen Entlohnung sein. Eine solche erfolgsabhängige Vergütung könnte dann dazu führen, dass das Management ein anderes Selbstverständnis im Unternehmen und auch gegenüber den Anteilseig-nern einnimmt, was letztlich auch dazu führt, dass Informationsasymmetrien zwi-schen Management und Anteilseignern abgebaut werden.

Ein Beispiel für ein modernes Vergütungssystem liefert die Allianz SE. Bei der Allianz SE setzt sich die Vergütung des Vorstands aus verschiedenen Vergütungsbestandteilen zusammen und ist auf eine nachhaltig wertorientierte Unternehmensführung ausge-richtet. Die Vorstandsvergütung bei der Allianz SE setzt sich aus einer fixen Vergütung und einem dreistufigen Anreizsystem zusammen. Das dreistufige Anreizsystem setzt sich wiederum aus einer erfolgsbezogenen Vergütung und einer aktienbezogenen Ver-gütung mit langfristiger Anreizwirkung zusammen. Die Höhe der Gesamtvergütung der einzelnen Vorstandsmitglieder bestimmt sich nach den jeweiligen Aufgaben- und Verantwortungsbereichen, der individuellen Leistung, der Erreichung der Finanzziele der Allianz Gruppe und des jeweiligen Geschäftsbereichs sowie der Entwicklung des Aktienkurses.7

Bei der fixen Vergütung handelt es sich um eine erfolgsunabhängige Grundvergütung, die von der übertragenden Funktion und Verantwortung abhängt und von externen Marktbedingungen beeinflusst werden kann. Die erfolgsbezogene Vergütung besteht aus einem jährlichen8 und einem mittelfristigen Drei-Jahres-Bonus,9 die jeweils leistungs- und erfolgsabhängig sowie in ihrer Höhe begrenzt sind. Die aktienbezogene Vergütung setzt sich aus virtuellen Optionen („Stock Appreciations Rights“) und vir-tuellen Aktien („Restricted Stock Units“)10 zusammen. Als Bezugsgröße (Zielkatego-rie) für die aktienbezogene Vergütung dient die Wertentwicklung des Aktienkurses der Allianz SE.11 Ein solches Modell der Vergütung könnte dann auch einen Beitrag zu einer guten Corporate Governance leisten.

Beim Corporate Governance-Kodex12 selbst handelt es sich um ein „Soft-Law“ im Sinne eines „Code of Best Practice“.13 Er ist in seiner Begründung nach bewusst als Alternative zur Gesetzgebung gedacht, da er hinsichtlich seiner über die bestehende

7 Vgl. Geschäftsbericht Allianz Gruppe (2007), S. 15. 8 Als Bezugsgröße (Zielkategorie) für den jährlichen Bonus hat die Allianz SE festgelegt: „Fi-

nanzielle Allianz Gruppe“, „Finanzielle Geschäftsbereiche“, „Individuelle Ziele“; vgl. Ge-schäftsbericht Allianz Gruppe (2007), S. 15.

9 Als Bezugsgröße (Zielkategorie) für den Drei-Jahres-Bonus hat die Allianz SE festgelegt: „EVA-Ziel im Ausschreibungszeitraum“, „Allianz Gruppe“, „Geschäftsbereich“, „Strategi-sche bzw. +Eins-Ziele“; vgl. Geschäftsbericht Allianz Gruppe (2007), S. 15.

10 Zur weiteren Erläuterung von Aktienoptionen vgl. hierzu die Ausführungen bei Rossmanith, J. (2003), S. 3ff.; Rossmanith, J./Funk, W./Alber, M. (2006a), S. 484ff.

11 Vgl. Geschäftsbericht Allianz Gruppe (2007), S. 15. 12 Aktueller Stand: 12. Juni 2006. Zur Corporate Governance vgl. die Ausführungen bei Funk,

W./Rossmanith, J./Alber, M. (2006), S. 375ff.; Funk, W./Rossmanith, J./Alber, M. (2006a), S. 657ff. 13 Vgl. Rechkemmer, K. (2003), S. 8.


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gesetzliche Lage hinausgehenden Regelungen flexibel und anpassungsfähig sein soll.14 Seine Anwendung ist jedoch durch das Gesetz zur weiteren Reform des Aktien- und Bilanzrechts, zu Transparenz und Publizität, das so genannte Transparenz- und Publizitätsgesetz (TransPuG), zumindest in gewissen Teilen sichergestellt.15 Denn nach § 161 AktG sind börsennotierte Unternehmen verpflichtet, jährlich zur Anwen-dung der Kodex-Empfehlungen Stellung zu nehmen.16

Durch den neu eingeführten § 161 AktG müssen Vorstand und Aufsichtsrat börsenno-tierter Gesellschaften jährlich erklären, dass den vom Bundesministerium der Justiz im amtlichen Teil des elektronischen Bundesanzeigers bekannt gemachten Empfehlungen der „Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex“ entsprochen wurde und wird oder welche Empfehlungen nicht angewendet wurden oder werden. Diese so genannte Entsprechenserklärung muss den Aktionären dauerhaft zugänglich gemacht werden.17

Auch die Umwandlung in eine Europäische Aktiengesellschaft (Societas Europaea – SE) kann grundsätzlich einen Beitrag zu einer guten Corporate Governance leisten. Die Allianz AG hat am 13. Oktober 2006 diesen Schritt vollzogen und hat als erstes DAX- und EURO-Stoxx-50-Unternehmen die Rechtsform einer Europäischen Aktien-gesellschaft angenommen und firmiert seit diesem Zeitpunkt unter Allianz SE.

Die Veränderungen bei den Corporate Governance-Strukturen zeigen sich bei der Allianz SE darin, dass der Aufsichtsrat18 nicht wie bisher 20 sondern jetzt nur noch 12 Mitglieder umfasst und nunmehr Arbeitnehmer aus verschiedenen europäischen Ländern im Aufsichtsrat vertreten sind.19

Über die Corporate Governance beim VW-Konzern wird dagegen heftig diskutiert. Der ehemalige Vorstandsvorsitzende und jetzige Aufsichtratsvorsitzenden Ferdinand Piëch steht hier in der besonderen Kritik. Denn Piëch ist nicht nur Chefkontrolleur von VW und Aufsichtsratsmitglied beim VW-Großaktionär Porsche, sondern er und seine Familie sind darüber hinaus noch Haupteigentümer der Porsche AG und der Salzbur-ger Porsche Holding, die Fahrzeuge des VW-Konzerns im Ausland vertreibt.20 Auf der VW-Hauptversammlung in 2007 wurde Piëch wegen seiner Doppelfunktion bei Por-

14 Vgl. Lutter, M. (2003), S. 70. 15 Vgl. Rechkemmer, K. (2003), S. 8. 16 § 161 AktG wurde gesetzlich kodifiziert durch das TransPuG. Zum Aufbau des Kodexes vgl.

die Ausführungen bei Rossmanith, J./Gehrlein, C. (2006), S. 265f. 17 Vgl. § 161 AktG. Siehe dazu auch Ziffer 3.10 DCGK. Im Regelfall wird die Entsprechenserklä-

rung den Aktionären auf der Website der Gesellschaft dauerhaft zugänglich gemacht. 18 Die Verordnung der Europäischen Union über das Statut der Europäischen Gesellschaft

gestattet den Unternehmen, als Modell zur Unternehmensführung das Dualistische Modell (Aufsichtsorgan und Leitungsorgan) oder das Monistische Modell (Verwaltungsorgan) zu wählen. Vgl. Verordnung (EG) Nr. 2157/2001, S. 12.

19 Vgl. Geschäftsbericht Allianz Gruppe (2007), S. 11. 20 Vgl. o.V. (2007c), S. 15.


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sche und VW auch deshalb von Aktionärsschützern und Kleinaktionären stark kriti-siert.21

Rückblickend ist festzustellen, dass der deutsche Gesetzgeber – insbesondere bedingt durch Aufsehen erregende Bilanzskandale (Flowtex, Comroad, EM.TV etc.) – zahlrei-che Regeln erlassen hat, um die Umsetzung der Corporate Governance bei den Unter-nehmen voranzutreiben.

Abbildung 2-2 zeigt einen chronologischen Überblick über die wichtigsten Regelungen.

Abbildung 2-2: Rechtliche Regelungen der Corporate Governance in Deutschland

TUG

Bedeutung der Abkürzungen:KonTraG Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im

UnternehmensbereichDCGK Deutscher Corporate Governance KodexTransPuG Transparenz- und PublizitätsgesetzDE- KapInHaG Diskussionsentwurf Kapitalmarktinformations-

Haftungsgesetz (auf unbestimmte Zeit verschoben) BilKoG BilanzkontrollgesetzBilReG BilanzrechtsreformgesetzAPAG AbschlussprüferaufsichtsgesetzVorstOG Vorstandsvergütungs-OffenlegungsgesetzUMAG Gesetz zur Unternehmensintegrität und Modernisierung

des AnfechtungsrechtsKapMuG Kapitalanleger-MusterverfahrensgesetzTUG Transparenzrichtlinie-UmsetzungsgesetzEHUG elektronisches Handelsregister und Genossenschaftsregister

sowie das Unternehmensregister

1/200512/2004 8/2005 11/20057/20025/1998 2/2002

KonTraG DCGK TransPuG 10 PunkteProgramm

UMAG

BilReG KapMuG

BilKoG

VorstOG

2/2003 1/200711/2004

APAG

EHUGDE-KapInHaG

TUG

Bedeutung der Abkürzungen:KonTraG Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im

UnternehmensbereichDCGK Deutscher Corporate Governance KodexTransPuG Transparenz- und PublizitätsgesetzDE- KapInHaG Diskussionsentwurf Kapitalmarktinformations-

Haftungsgesetz (auf unbestimmte Zeit verschoben) BilKoG BilanzkontrollgesetzBilReG BilanzrechtsreformgesetzAPAG AbschlussprüferaufsichtsgesetzVorstOG Vorstandsvergütungs-OffenlegungsgesetzUMAG Gesetz zur Unternehmensintegrität und Modernisierung

des AnfechtungsrechtsKapMuG Kapitalanleger-MusterverfahrensgesetzTUG Transparenzrichtlinie-UmsetzungsgesetzEHUG elektronisches Handelsregister und Genossenschaftsregister

sowie das Unternehmensregister

1/200512/2004 8/2005 11/20057/20025/1998 2/2002

KonTraGKonTraG DCGKDCGK TransPuGTransPuG 10 PunkteProgramm10 PunkteProgramm

UMAG

BilReGBilReG KapMuGKapMuG

BilKoG

VorstOGVorstOG

2/2003 1/200711/2004

APAGAPAG

EHUGDE-KapInHaG

Dass die Reform der rechtlichen Rahmenbedingungen für eine gute Unternehmens-führung und -kontrolle in Deutschland noch nicht abgeschlossen ist bzw. der Abbau von Informationsasymmetrie zwischen Management und Interessengruppen weiter-hin im Fokus steht, zeigt sich durch das zum 01.01.2007 in Kraft getretene Gesetz über das elektronische Handelsregister und Genossenschaftsregister sowie das Unterneh-

21 Vgl. Fasse, M. (2007), S. 16; o. V. (2007c), S. 15.


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mensregister (EHUG)22 und durch das Transparenzrichtlinie-Umsetzungsgesetz (TUG)23, welches am 20.01.2007 in Kraft getreten ist.

Beim Transparenzrichtlinie-Umsetzungsgesetz (TUG) liegen die Schwerpunkte in der Verbesserung der Einsicht in Strukturen hinter den Kapitalmarktobjekten (Beteili-gungstransparenz) sowie einer Intensivierung des Blicks des Anlegers auf Finanzdaten von kapitalmarktorientierten Unternehmen (Rechnungslegungstransparenz).

Somit müssen künftig Kapitalgesellschaften Halbjahres- und Quartalsberichte erstel-len; Aktiengesellschaften haben die Pflicht, in Zwischenmitteilungen auf wesentliche Geschäftsereignisse hinzuweisen.24 Außerdem müssen alle Vorstandsmitglieder eine Versicherung abgeben, dass der Jahresabschluss mit all seinen Bestandteilen „nach bestem Wissen“ erstellt wurde.25

Des Weiteren ergaben sich durch das Inkrafttreten des Transparenzrichtlinie-Umsetzungsgesetzes nicht unwesentliche Änderungen beim Wertpapierhandelsgeset-zes (WpHG)26 und in anderen Gesetzen und Verordnungen.27

Nach dem EHUG müssen Unternehmen ihren Jahres- und Konzernabschluss für Ge-schäftsjahre, die nach dem 31.12.2005 beginnen, im elektronischen Handelsregister hinterlegen und im elektronischen Bundesanzeiger veröffentlichen. Die Unterschei-dung zwischen kleinen, mittelgroßen und großen Kapitalgesellschaften (§ 267 HGB) hinsichtlich der Form der Offenlegung entfällt. Große Kapitalgesellschaften müssen nach § 325 Abs. 1 HGB neben dem Jahresabschluss ihren Lagebericht und weitere Unterlagen28 einreichen. Für kleine und mittelgroße Kapitalgesellschaften gibt es Er-

22 Verordnung Nr. 2003/58/EG des Europäischen Parlaments und des Rates vom 15.07.2003. 23 Verordnung Nr. 2004/109/EG des Europäischen Parlaments und des Rates vom 15.12.2004. 24 Vgl. Beiersdorf, K./Buchheim, R. (2006), S. 1676. 25 Vgl. § 264 Abs. 2 Satz 3 HGB. Diese gesetzliche Regelung ist anzuwenden für Geschäftsjahre,

die nach dem 31.12.2006 beginnen; vgl. Art. 61 EGHGB. Dieser so genannte Bilanzeid ist in Anlehnung an den Sarbanes-Oxley Act in nationales Bilanzrecht transformiert worden. Die unrichtige Abgabe dieser Versicherung wird mit einer Freiheitsstrafe von bis zu drei Jahren oder mit einer Geldstrafe geahndet (§ 331 HGB). Die Nichtabgabe der Versicherung gilt als Ordnungswidrigkeit (§ 39 Abs. 2 Nr. 19 und 20 WpHG). Die Vorschriften betreffend des Bi-lanzeids sind durch die Transformierung des Transparenzrichtlinie-Umsetzungsgesetzes (TUG) in nationales Recht zum 20.01.2007 in Kraft getreten. Der Bilanzeid ist erstmals für das am 31.12.2007 endende Geschäftsjahr zu leisten. Zur neuen Regelung des Bilanzeids vgl. hierzu die Ausführungen bei Bosse, C. (2007), S. 45f.

26 Änderungen ergaben sich im Bereich der Veröffentlichungen nach den §§ 15, 25 und 26 des WpHG. Vgl. hierzu Bosse, C. (2007), S. 39ff.

27 Wertpapierhandelsanzeige- und Insiderverordnung, Börsengesetz, Börsenzulassungsverord-nung, Handelsgesetzbuch, Einführungsgesetz zum Handelsgesetzbuch, Investmentgesetz, Kreditwesengesetz, Versicherungsaufsichtsgesetz, Wertpapiererwerbs- und Übernahmege-setz, Wertpapierprospektgesetz, Kapitalanleger-Musterverfahrensgesetz, Klageregisterver-ordnung, Aktiengesetz und Münzgesetz; Aufhebung der Verordnung über die Herstellung und den Vertrieb von Medaillen und Marken.

28 Siehe hierzu § 325 Abs. 1 HGB.


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leichterungen für den Umfang der einzureichenden Unterlagen, die in den §§ 326, 327 HGB kodifiziert sind.

Die neue Vorschrift zur Offenlegung des Jahresabschlusses bedeutet für Inlandsemit-tenten29, dass die Einreichung des Jahresabschlusses beim elektronischen Bundesan-zeiger binnen vier Monate30 nach dem Abschlussstichtag zu erfolgen hat. Für Inlands-emittenten hat dies zur Folge, dass sie die in § 325 HGB bezeichneten Unterlagen in der Regel vor Vorlage an die Hauptversammlung beim elektronischen Bundesanzeiger einreichen. Da Inlandsemittenten, die den Deutschen Corporate Governance-Kodex befolgen, ohnehin binnen 90 Tagen nach Geschäftsjahresende ihren Konzernabschluss offen zu legen haben, wird bei ihnen die neue Offenlegungsfrist keine Auswirkung haben.31

Falls die Unternehmen ihrer Offenlegungspflicht nicht nachkommen, kann nach vor-heriger Androhung vom Bundesamt für Justiz ein Ordnungsgeld zwischen 2.500 Euro und 25.000 Euro32 verhängt werden. Wesentliche Änderung gegenüber der vorherigen Gesetzesvorschrift ist, dass es für die Einleitung eines Verfahrens sowie der Verhän-gung eines Ordnungsgeldes keines Antrags mehr durch Dritte bedarf, sondern beides von Amts wegen erfolgt.

Durch das neu geschaffene Unternehmensregister, welches als System zur zentralen Speicherung unternehmensbezogener Daten dient, wird die Informationstransparenz für die Jahresabschlussadressaten wesentlich erhöht. Da im Unternehmensregister Daten durch die Unternehmen selbst und weitere unternehmensbezogene Informatio-nen direkt vom neu geschaffenen elektronischen Handelsregister und vom elektroni-schen Bundesanzeiger eingespeist werden, wird in Zukunft eine beachtliche Anzahl von unternehmensbezogenen Daten für jedermann frei zugänglich sein.33

29 Vgl. § 325 Abs. 4 HGB. Unter Inlandsemittenten versteht man kapitalmarktorientierte Unter-

nehmen in Anlehnung an § 2 Abs. 5 WpHG, mit der engen Ausnahme des § 327a HGB. 30 Für kapitalmarktorientierte Unternehmen stellt dieses eine Verschärfung dar, die in der

Praxis aber nur im Ausnahmefall spürbar ist, da ohnehin kürzere gesetzliche Fristen für die Veröffentlichung gelten. Alle anderen Unternehmen haben wie bisher 12 Monate Zeit; vgl. Bosse, C. (2007), S. 44.

31 Vgl. Ziffer 7.1.2 DCGK. 32 Vgl. § 335 Abs. 1 HGB. 33 Vgl. Bosse, C. (2007), S. 40. Börsennotierte Aktiengesellschaften müssen im Unternehmensre-

gister unter anderem folgende Daten veröffentlichen: Vorstandsmitglieder, Aufsichtsratsmit-glieder, Satzung, Beherrschungs- und Gewinnabführungsverträge, Einberufungen zu den Hauptversammlungen, Niederschriften über die Hauptversammlungen, Eintragungen im Aktionärsforum, alle Unterlagen über die Rechnungslegung der Gesellschaft wie Jahres-, Halbjahres- und Quartalsberichte sowie Zwischenmitteilungen, gemeldete Stimmrechtsantei-le und etwaige Veränderungen, Directors Dealings, Insiderinformationen und Ad-hoc-Meldungen, Hinweis auf sonstige Verkaufs- und Wertpapierprospekte, Veröffentlichungen nach dem Wertpapiererwerbs- und Übernahmegesetz (WpÜG), Veröffentlichungen des In-solvenzgerichts.


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Für kapitalmarktorientierte Unternehmen bedeutet dies, dass sie sich kurzfristig auf wesentliche Änderungen von erheblicher praktischer Bedeutung einrichten müssen.34

Die Einführung des EHUG hat bewirkt, dass jetzt ein weitaus wirkungsvolleres orga-nisiertes System der Sanktionen von Verstößen gegen die Pflicht zur Offenlegung von Jahres- und Konzernabschlüssen zur Verfügung steht. Durch die Umsetzung des EHUG wurde ein weiterer Schritt in Richtung einer guten Corporate Governance vollzogen.

2.1.2 Sarbanes-Oxley Act

Der Sarbanes-Oxley Act (SOA/SOX) ist infolge der zahlreichen spektakulären Bilanz-skandale in den USA (z. B. Enron, Worldcom)35 von den Senatoren Paul S. Sarbanes und Michael G. Oxley ausgearbeitet und am 30. Juli 2002 von US-Präsident Bush un-terzeichnet worden.

Der Sarbanes-Oxley Act hat Auswirkungen auf viele Gesetze und Bestimmungen, welche die Verantwortlichkeiten in der Corporate Governance regeln. Auch die Be-richterstattungspflichten wurden massiv verschärft, ebenso der Aspekt der Wirt-schaftsprüfung. Der Sarbanes-Oxley Act findet Anwendung auf alle Unternehmen, die bei der US-Aufsichtsbehörde Security and Exchange Commission (SEC) registriert sind. Dies trifft auch auf nicht-amerikanische Gesellschaften zu, wenn ihre Wertpapie-re an Börsen wie NYSE oder NASDAQ gehandelt werden (foreign private issuers). Auch deren Tochtergesellschaften sind betroffen. Er findet weiter Anwendung auf Wirtschaftsprüfer, was wiederum nicht-amerikanische Wirtschaftsprüfer betrifft, wenn sie außerhalb der USA Tochtergesellschaften prüfen, deren Mutter in den USA börsen-notiert ist.36

34 Zum EHUG vgl. die Ausführungen bei Grashoff, D. (2006), S. 2641ff. 35 Vgl. Rosen von, R. (2002), S. 8. 36 Vgl. SOA Sec. 302 „Corporate responsibility for financial reports” u. Sec. 106 „Foreign public

accounting firms”.


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Der Sarbanes-Oxley Act37 trifft rechtsverbindliche Aussagen zu folgenden Schwer-punkten:

1. Persönliche Haftung:

Der Chief Executive Officer (CEO) und der Chief Financial Officer (CFO) müssen die Richtigkeit und Vollständigkeit der Quartals- und Jahresberichte mit ihrer Unterschrift eidesstattlich beglaubigen. Außerdem müssen sie interne Kontrollsysteme errichten, für deren wirksame Anwendung sie verantwortlich sind.38 Bei bewussten Falschanga-ben drohen strafrechtliche Sanktionen mit einer Höchststrafe von bis zu 5 Mio. USD und/oder Gefängnis bis zu 20 Jahren.39

2. Bildung eines Audit Committee:

Ein wesentlicher Punkt ist, dass alle in den USA börsennotierten Unternehmen ein Audit Committee zu bilden haben. Die Verantwortlichkeiten des Audit Committee liegen bei der Ernennung, Entschädigung und Überwachung der externen Wirt-schaftsprüfer.40 Die Mitglieder des Audit Committee müssen von der Gesellschaft un-abhängig sein und zudem sollte zumindest ein Mitglied Finanzexperte sein.41

3. Einrichtung des Public Company Accounting Oversight Board:

Das Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB) ist ein Aufsichtsorgan und soll die Durchsetzung der Qualitäts- und Unabhängigkeitsanforderungen an die Wirtschaftsprüfer gewährleisten.42 Das PCAOB ist keine Behörde der Regierung, son-dern ein privatwirtschaftliches Gremium auf Basis einer Non-Profit Gesellschaft,43

welches der SEC unterstellt ist.44 Der Aufgabenbereich umfasst die Registrierung und Überwachung der Prüfungsgesellschaften, die Festlegung von Standards für Quali-tätskontrollen, Berufsethik und Unabhängigkeit der Wirtschaftsprüfer. Alle Wirt-schaftsprüfungsgesellschaften, die für eine in den USA notierte Unternehmung arbei-ten, müssen sich beim PCAOB registrieren lassen.45 Ohne diese Registrierung können

37 Zu den Schwerpunkten des SOA und dessen Auswirkungen vgl. hierzu von der Crone, H.

C./Roth, K. (2003), S. 131ff. 38 Vgl. SOA Sec. 404 „Management assessment of internal controls“. Der ursprünglich vorgese-

hene Stichtag 15.09.2003 wurde mehrfach verschoben; foreign private issuers müssen die An-forderungen nun erst für Geschäftsjahre erfüllen, die nach dem 15.07.2006 enden.

39 Vgl. SOA Sec. 302 „Corporate responsibility for financial reports”. Vgl. hierzu auch die Aus-führungen bei Gruson, M./Kubicek, M. (2003a), S. 403ff.

40 Zu den Aufgaben, Befugnissen und Zusammensetzung des Audit Committee vgl. die Aus-führungen bei Gruson, M./Kubicek, M. (2003), S. 340ff.

41 Vgl. SOA Sec. 407 „Disclosure of audit committee financial expert”. 42 Vgl. SOA Sec. 101 „Establishment; administrative provisions”. 43 Vgl. Menzies, C. (Hrsg.) (2004), S. 24ff. 44 Vgl. SOA Sec. 107 „Commission oversight of the board“. 45 Vgl. SOA Sec. 102 „Registration with the Board“ und Sec. 103 „Auditing, quality control and

independence standards and rules“.


15

die Wirtschaftsprüfer nicht tätig werden. Bei aufgedecktem Fehlverhalten kann das PCAOB strafrechtliche Sanktionen verhängen.46

4. Sicherung der Unabhängigkeit der Wirtschaftsprüfer:

Der Sarbanes-Oxley Act soll die Unabhängigkeit der Wirtschaftsprüfer stärken und Interessenkonflikte vermeiden. Daher ist der Umfang der Dienstleistungen, die ein Wirtschaftsprüfer neben der externen Prüfung für einen Kunden erbringen darf, dras-tisch reduziert worden. Hierunter fallen explizite Verbote für die Durchführung inter-ner Revisionen, Finanzdienstleistungen, Bewertungsarbeit oder die Beratung in Rechtsfragen.47 Der Abschlussprüfer einer Gesellschaft muss zudem alle fünf Jahre ausgewechselt werden. Scheidet ein Mitglied des Prüfungsteams aus, kann es erst ein Jahr später eine bedeutende Position im geprüften Unternehmen übernehmen (sog. cooling-off-period).48

Durch die zahlreichen Bilanzskandale war eine Verbesserung der Corporate Gov-ernance amerikanischer Konzerne dringend erforderlich. Durch den Sarbanes-Oxley Act wurde dieses eindeutig umgesetzt. In der Zwischenzeit hat sich jedoch gezeigt, dass die strengen Regelungen des Sarbanes-Oxley Act auch Nachteile z. B. für den amerikanischen Kapitalmarkt mit sich gebracht haben. Wurde ein Börsengang vor einigen Jahren in den USA noch von vielen Unternehmen angestrebt, stehen heute ausländische Firmen nach Ende des Börsenbooms einer Notierung an den US-Börsen eher skeptisch gegenüber oder erwägen sogar den Rückzug. Als Gründe werden ne-ben den geringen Handelsumsätzen die weiter gestiegenen Kosten der kapitalmarkt-rechtlichen Berichterstattung genannt sowie Verschärfungen von Haftungsbestim-mungen, die durch den Sarbanes-Oxley Act eingeführt wurden.49 Auch beklagen immer mehr Unternehmen den bürokratischen Aufwand, der wiederum hohe Kosten verursacht, da die Regelungen des Sarbanes-Oxley Act tief in Führung und Kontrolle der Unternehmen eingreifen.50 Deshalb wird immer mehr eine Entschärfung des Sar-banes-Oxley Act gefordert.51

Der US-Börsenaufsicht SEC ist nicht verborgen geblieben, dass immer mehr ausländi-sche Unternehmen, auch aufgrund der strengen Regelungen des Sarbanes-Oxley Act, eine Deregistrierung von der SEC anstreben. Auf diese Bestrebung hat die SEC nun reagiert und die Deregistrierungsvorschriften für ausländische Unternehmen in den USA vereinfacht. Die neuen Regelungen sehen nun vor, dass ausländische Unterneh-men eine Deregistrierung von der SEC vornehmen können, wenn der Handel mit ihren Papieren 5 % oder weniger des weltweiten Handelsvolumens in den vergange-

46 Vgl. SOA Sec. 105 „Investigations and disciplinary proceedings”. 47 Vgl. Crone von der, H. C./Roth, K. (2003), S. 136. 48 Vgl. SOA Sec. 201 „Services outside the scope of practice of auditors“, Sec. 203 „Audit partner

rotation“ u. Sec. 206 „Conflicts of interest“. 49 Vgl. o. V. (2007b), S. 22. 50 Vgl. Maisch, M. (2007), S. 2. 51 Vgl. hierzu die Ausführungen bei Kuckelhorn, D. (2006), S. 8.


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nen 12 Monaten entspricht.52 Nach der nun beschlossenen Regelung, die Mitte 2007 in Kraft treten soll, könnten rund 29 % der 1.200 ausländischen Unternehmen, die bei der SEC registriert sind, ihre Notiz streichen lassen.53

Aufgrund der Tatsache, dass bis dato eine Deregistrierung fast unmöglich ist,54 wird die neue Regelung von den ausländischen Emittenten sicherlich begrüßt und auch rege in Anspruch genommen.

Abbildung 2-3 verdeutlicht den Zusammenhang von Management, Wirtschaftsprüfern, Aufsichtsbehörde und der übergeordneten Börsenaufsicht SEC grafisch:

52 Vgl. o. V. (2007b), S. 22. 53 Vgl. o. V. (2007b), S. 22. Eine Deregistrierung erbringt nun den Vorteil, dass ausländische

Unternehmen sich von den strengen Berichtspflichten gegenüber der SEC lösen können. Zum Delisting und Deregistrierung vgl. hierzu Schmuck, M./Ulbrich, P. R. (2006), S. 539ff.

54 Nach aktueller Rechtslage müsste die Zahl der Anleger in den USA dauerhaft unter 300 fallen oder alternativ unter 500 liegen und die ausgewiesene Bilanzsumme in den letzten drei Jah-resabschlüssen des Unternehmens nicht mehr als 10 Mio. $ betragen haben, um nicht nur die Börsennotierung einzustellen (Delisting), sondern auch die durch den Sarbanes-Oxley Act erheblich verschärften Berichtspflichten gegenüber der SEC endgültig beenden zu können (Deregistrierung). Deshalb hat das Deutsche Aktieninstitut (DAI) und der Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI) in einer Stellungnahme vom 22.03.2007 die Neuerungen (5%-Regelung) begrüßt.


17

Abbildung 2-3: Der Sarbanes-Oxley Act im Zusammenspiel der Entscheidungsträger55

SEC

PCAOBKapitalgesellschaft

-Internes Kontrollsystem

-Jahresabschluss

AuditCommittee

CEOCFO

Board of Directors

Kapitalgesellschaft


-Jahresabschluss

AuditCommittee

CEOCFO

Board of Directors

SECSEC

PCAOBKapitalgesellschaft


-Jahresabschluss

AuditCommittee

CEOCFO

Board of Directors

Kapitalgesellschaft

-

-

AuditCommittee

CEOCFO

Board of Directors

Wirtschaftsprüfer

Registrierungspflicht

Prüfung

BerichtspflichtAufsicht

Registrierungspflicht

2.2 Die neue Eigenkapitalrichtlinie nach Basel II und deren Einfluss auf das Unternehmens-rating

2.2.1 Entstehung und Überblick

Niedrige Eigenkapitalausstattung, im Besonderen beim Mittelstand, zunehmende Insolvenzen von Unternehmen und die steigende Dynamik der internationalen Fi-nanzmärkte stellten bereits in den achtziger Jahren eine besondere Herausforderung für ein wirksames Risikomanagement der Kreditinstitute dar. Im Jahr 1988 wurde mit der Basel I-Regelung eine bankenaufsichtsrechtliche Eigenkapitalanforderung für die Vergabe von Krediten festgelegt. Diese sah vor, dass sämtliche Kredite mit 8 % Eigen-kapital zu hinterlegen sind. Hier fand die individuelle Ausfallwahrscheinlichkeit des Kreditnehmers jedoch keine Berücksichtigung. Dies wurde in der Basel II-Richtlinie korrigiert. Die Formel für die Mindestkapitalanforderung lautet nun: 55 In Anlehnung an Diederichs, M. (2005), S. 301.


18

EK = Bemessungsgrundlage * (Kreditrisiko + Marktrisiko + Operationelles Risiko) * 8 %

Damit sollen die Sicherheit des Finanzwesens, die Abdeckung der wesentlichen Risi-ken der Kreditinstitute und ein adäquates Verhältnis von Eigenkapital und tatsächli-chem Risikograd erreicht werden. Je höher die Bonität des Kreditnehmers, desto we-niger Eigenkapital muss hinterlegt werden und desto niedriger sind folglich die Zin-sen. Je schlechter das Rating, desto höher ist die Ausfallwahrscheinlichkeit des Kredites für die Bank und desto höher folglich die Risikoprämie in Form eines Zinszu-schlags. Studienergebnissen zufolge ist grundsätzlich mit einer durchschnittlichen Erhöhung des Zinssatzes für Kredite an mittelständische Unternehmen zu rechnen.56

Durch das „Gesetz zur Umsetzung der neu gefassten Bankenrichtlinie und der neu gefassten Kapitaladäquanzrichtlinie“ vom 17. November 2006 wurde die Basler Ei-genkapitalrichtlinie im Kreditwesengesetz (KWG) verankert, und so zum 1. Januar 2007 in deutsches Recht umgesetzt.

Die neue Eigenkapitalrichtlinie setzt sich aus drei „Säulen“ zusammen. Die erste Säule kennzeichnet den Regelungsbereich zur Eigenkapitalunterlegung von Adressausfallri-siken. Die Berechnung der Bonität eines Kreditnehmers kann mittels Standardmetho-de, die auf externen Ratings anerkannter Ratingagenturen basiert, oder durch den sog. IRB-Ansatz (Internal Rating Based Approach) erfolgen. Diese institutsinternen Ratings werden von der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) individuell geprüft. Das Rating bezieht sich sowohl auf quantitative als auch auf qualitative Krite-rien.

Banken verwenden im Zeitalter von Basel II zunehmend statistisch gestützte Rating-modelle.57 Bei der Erstellung eines Ratingmodells legen Banken großen Wert auf die Prognosekraft der angewandten Kennzahlen. Unter einem Ratingmodell wird der Berechnungsalgorithmus verstanden, der zu einer Ratingnote, welche das aggregierte Gesamtergebnis eines Ratings darstellt,58 führt und somit eine Gruppierung in eine Ratingklasse mit einer bestimmten Ausfallwahrscheinlichkeit (Probability of Default, PD) zulässt.59

Wie oben bereits erwähnt, bedarf die Anwendung des in Basel II beinhalteten IRB-Ansatzes der Prüfung und der Zustimmung der BaFin. Wichtig vor allem ist hier die Schätzung der Ausfallwahrscheinlichkeit von Kreditnehmern, da sie als Parameter direkt in die Ermittlung des anzusetzenden Risikogewichts einfließt.60 Der gesamte Prozess von dieser Prüfung und Zustimmung wird als Validierung bezeichnet.61 Ge-mäß den in § 147 Solvabilitätsverordnung (SolvV) kodifizierten Anforderungen müs-sen Institute zuverlässige und robuste Systeme zur Validierung der Genauigkeit und

56 Vgl. Grunert, J./Kleff, V./Norden, L./Weber, M. (2002), S. 1059. 57 Vgl. Meier, C. (2006), S. 537. 58 Vgl. Brezski, E./Kinne, K. (2004), S. 7. 59 Vgl. Bachstädt, K.-H./Bauer, C./Geldermann, A. (2004), S. 576f. 60 Vgl. Cluse, M./Göttgens, M. (2007), S. 78f. 61 Vgl. Schulte-Mattler, H./Daun, U./Manns, T. (2004), S. 47.


19

Konsistenz der verwendeten Ratingsysteme und Verfahren zur Risikoeinstufung so-wie zur Schätzung aller relevanten Risikoparameter eingerichtet haben.62

Ein quantitatives Validierungskriterium stellt die Trennschärfe dar. Unter der Trenn-schärfe eines Ratingsystems wird die Fähigkeit verstanden, im Voraus (ex ante) aus-fallgefährdete Kreditnehmer zu identifizieren.63 Eine hohe Trennschärfe bedeutet, dass in den wenig riskanten Ratingklassen insgesamt ein geringer Anteil der später tatsäch-lich ausgefallenen und ein hoher Anteil der später nicht ausgefallenen Kreditnehmer enthalten sein soll, während es sich in den schlechten Klassen genau umgekehrt ver-hält.64

Die Ermittlung einer Kennzahl zur Abbildung der Trennschärfe eines Ratingmodells ist jedoch nur anhand tatsächlich ausgefallener und nicht ausgefallener Kreditnehmer möglich (ex post-Betrachtung).65 Die verbreitetsten statistischen Maße, die zur Ermitt-lung der Trennschärfe von Ratingmodellen herangezogen werden, sind:

Cumulative Accuracy Profile (CAP) und

Receiver Operating Characteristic (ROC).

Die ROC-Kurve entsteht durch den punktweisen Abtrag der kumulierten Häufigkei-ten der „schlechten“ (ausgefallenen) Fälle auf der y-Achse und den kumulierten Häu-figkeiten der „guten“ (nicht ausgefallenen) Fälle auf der x-Achse. Jedes Teilstück der ROC-Kurve entspricht somit einer Ratingklasse, links beginnend mit der schlechtes-ten. Ein Ratingverfahren ist umso trennschärfer, je steiler die ROC-Kurve zu Beginn ansteigt. Die Steigung der Kurve entspricht in jedem Teilstück dem Verhältnis zwi-schen guten (nicht ausgefallenen, Fehlalarmquote) und schlechten (ausgefallenen, Trefferquote) Fällen der entsprechenden Ratingklasse.66

Die Trefferquote (y-Achse) misst den Anteil aller korrekten Klassifizierungen eines Schuldners als Ausfallkandidat an allen tatsächlich ausgefallenen Schuldnern. Die Fehlalarmquote (x-Achse) hingegen misst die Wahrscheinlichkeit, dass ein tatsächlich nicht ausgefallener Kunde zuvor als potentieller ausgefallener Kunde klassifiziert wird.67

Die aggregierte Kennzahl, die eine eindeutige Aussage über die Trennschärfe eines Ratingsystems ermöglicht, wird beim Verwenden des ROC-Konzepts AUROC68 (Area

62 Vgl. Bascha, A. (2007), S. 13f. 63 Vgl. Hartmann, W./Schwarzhaupt, O. (2007), S. 27. 64 Vgl. Güttler, A./Wahrenburg, M. (2007), S. 756. 65 Vgl. o. V. (2004), S. 104. 66 Vgl. o. V. (2004), S. 108ff. 67 Vgl. Schulte-Mattler, H./Daun, U./Manns, T. (2004), S. 50. 68 Vgl. Güttler, A./Wahrenburg, M. (2007), S. 758.


20

Under ROC) oder auch AUC (Area Under Curve) genannt. Diese aggregierte Kenn-zahl ergibt sich aus der Fläche unterhalb der ROC-Kurve.69

In der Praxis liegt der ermittelte Wert zwischen 0,5 und 1. Ein AUROC von 1 stellt den bestmöglichen Fall dar und bildet mit den Punkten (0/0), (0/1) und (1/1) ein Rechteck. Dies würde bedeuten, dass es möglich ist, alle Schuldner exakt in zahlungsfähige und insolvente Schuldner zu klassifizieren. Ein Wert von 0,5 lässt keinerlei zuverlässige Prognosen über die zukünftige Bonität des Schuldners zu und entspricht dem grafi-schen Verlauf einer Diagonalen.70

Abbildung 2-4: ROC-Kurve und AUROC

ROC-Kurve und AUROC

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2

Fehlalarmquote

Tre

ffer

qu

ote

AUROC

ROC-Kurve

Zufallsmodell (AUROC 0,5)

ROC-Kurve und AUROC

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2

Fehlalarmquote

Tre

ffer

qu

ote

AUROC

ROC-Kurve

Zufallsmodell (AUROC 0,5)

Somit kann festgehalten werden, dass je näher der ermittelte AUROC-Wert zu 1 ten-diert, desto trennschärfer ist das verwendete Ratingmodell bzw. desto höher ist der Anteil an Ausfällen in den schlechten Ratingklassen.71

Neben der geometrischen Interpretation als Fläche unter der ROC-Kurve kann der AUROC auch als Wahrscheinlichkeit interpretiert werden, dass ein aus der untersuch-

69 Vgl. o. V. (2003), S. 72.70 Vgl. Meier, C. (2006), S. 537; Engelmann, B. (Hrsg.) (2006), S. 270. 71 Vgl. Güttler, A./Wahrenburg, M. (2007), S. 756.


21

ten Stichprobe zufällig gezogener „schlechter“ Fall (ausgefallen) tatsächlich ein schlechteres Rating aufweist als ein zufällig gezogener „guter“ Fall.72

Die Beurteilung der Trennschärfe ist von der Wahl des Schwellenwerts abhängig.73

Anhand eines Schwellenwerts kann eine einfache Entscheidungsregel definiert wer-den, um potenzielle Ausfallkandidaten zu identifizieren. Alle Kreditnehmer mit einem Scorewert über dem Schwellenwert werden als kreditwürdig eingestuft, solche mit einem kleineren Scorewert als nicht kreditwürdig.74 Je nach Schwellenwert ergibt sich ein anderes Verhältnis zwischen Trefferquote und Fehlalarmquote.75 In der Regel geht eine hohe Trefferquote mit einer hohen Fehlalarmquote einher; es besteht eine Wech-selbeziehung (trade-off) beider Größen.76

Beim Deutschen Sparkassen- und Giroverband (DSGV) wird z. B. auf Seiten der quan-titativen Kriterien eine Orientierung an der Finanz-, Vermögens- und Ertragslage mit-tels einer DV-gestützten Einzelbilanzanalyse vorgenommen. Diese allgemeinen Zahlen werden ergänzt durch branchenspezifische Kennzahlen und dann mittels eines Zeit- und Branchenvergleichs interpretiert.77 Die qualitativen Kriterien werden von den einzelnen Kreditinstituten unterschiedlich bewertet und lassen sich allgemein in Kate-gorien wie Unternehmensführung, Markt- und Branchenlage, Risikomanagement und Strategie unterteilen.78

Der Aufbau eines Ratings durch die Kreditinstitute wird in der folgenden Abbildung veranschaulicht:

72 Vgl. o. V. (2004), S. 111.73 Vgl. Schulte-Mattler, H./Daun, U./Manns, T. (2004), S. 51.74 Vgl. o. V. (2003), S. 72.75 Vgl. Meier, C. (2006) S. 540.76 Vgl. Schulte-Mattler, H./Daun, U./Manns, T. (2004), S. 51.77 Vgl. Rossmanith, J./Maier, K. (2005), S. 99ff. 78 Vgl. Rossmanith, J./Maier, K. (2005), S. 101ff.; Internationaler Controller Verein (2004), S. 8.; Gau-

mert, U./Burkhardt, K. (2006), S. 62.


22

Abbildung 2-5: Aufbau eines Ratings durch den DSGV79

Menge an Bilanzfaktoren,Finanzkennzahlen(Finanz-, Ertrags-,Vermögenslage)

Menge an qualitativen Bonitätsmerkmalen

Warnsignale(Lastschriftrückgaben,Kreditkündigungen,

Überziehungen)

Haftungsverbünde(Sicherheiten, Bonitätder beteiligten Unter-

nehmen, privatesVermögen)

Bilanzrating(Finanzrating)

Rating-Abstufung BonitätseinflussQualitatives Rating

Einfaches Kundenrating (Basisrating)

Integriertes Kundenrating (stand alone)

Integriertes Kundenrating

Überschreibungdes Bilanz-

analysten nach obenund unten möglich

Überschreibung des Kredit-sachbearbeiters i. d. R. nur nach unten

möglich (z. B. durch gefährdendeVeränderungen, Kreditgespräche)

Menge an Bilanzfaktoren,Finanzkennzahlen(Finanz-, Ertrags-,Vermögenslage)

Menge an qualitativen Bonitätsmerkmalen

Warnsignale(Lastschriftrückgaben,Kreditkündigungen,

Überziehungen)

Haftungsverbünde(Sicherheiten, Bonitätder beteiligten Unter-

nehmen, privatesVermögen)

Bilanzrating(Finanzrating)

Rating-Abstufung BonitätseinflussQualitatives Rating

Einfaches Kundenrating (Basisrating)

Integriertes Kundenrating (stand alone)

Integriertes Kundenrating

Überschreibungdes Bilanz-

analysten nach obenund unten möglich

Überschreibung des Kredit-sachbearbeiters i. d. R. nur nach unten

möglich (z. B. durch gefährdendeVeränderungen, Kreditgespräche)

Anhand der errechneten Kennziffern wird das für den jeweiligen Kredit vorzuhalten-de Eigenkapital errechnet. Liegen Sicherheiten vor, ist für den gesicherten Teil kein Eigenkapital vorzuhalten.

Die zweite Säule der neuen Eigenkapitalrichtlinie ist durch das Überprüfungsverfah-ren der Bankenaufsicht gekennzeichnet. Es wird beurteilt, ob das jeweilige Kreditinsti-tut über eine ausreichende Eigenkapitalausstattung hinsichtlich der in ihren Geschäf-ten eingegangenen Risiken verfügt. Es sollen weitere Risiken, wie beispielsweise Zins-änderungsrisiken oder Auswirkungen von Konjunkturschwankungen erfasst werden. Dies sollen interne Risikosteuerungsinstrumente der Kreditinstitute sowie externe Bankaufsichtsbehörden sicherstellen.80

Mit der dritten Säule ist schließlich die Vielzahl von Empfehlungen und Vorschriften zur Offenlegung der Eigenkapital- und Risikosituation eines Kreditinstitutes gekenn-zeichnet. Ergänzend zu den im Geschäftsbericht dargelegten Accounting-Regeln kön-nen weitere Angaben aufzunehmen sein, zum Beispiel bei Asset-Backed-Securities Geschäften oder anderen Kreditrisikotransfers; Ausstrahlungen auch auf andere Bran-chen sind aufgrund der angestrebten Konvergenz zu IFRS81 nicht auszuschließen.82

79 Vgl. PASS Consulting Group (2002), o. S. 80 Vgl. Schulte-Mattler, H./Kenne von, U. (2004), S. 37ff. 81 Vgl. IFRS 7.BC41. 82 Vgl. Watrin, C./Struffert, R. (2007), S. 32f.


23

Die unmittelbare Konsequenz für Unternehmen durch die Basel II-Regelung ist dahin-gehend zu sehen, dass Unternehmen, welche nicht Gefahr laufen wollen, durch ein schlechtes Rating nur zu ungünstigen Konditionen Fremdkapital aufnehmen zu kön-nen, die Ratinganforderungen kennen müssen und dementsprechend Maßnahmen einzuleiten haben. Qualitative Kriterien, die in manchen Fällen leicht zu beeinflussen sind, können hier bereits ausschlaggebend sein so kann z. B. die klare Regelung der Unternehmensnachfolge in einem Familienunternehmen das Rating positiv beeinflus-sen, während ein Fehlen einer solchen Regelung zu einer Ablehnung des Kreditersu-chens führen kann, unabhängig von anderen Faktoren des Ratings. Vor allem bei small- and medium-sized entities (klein- und mittelständischen Unternehmen), welche regelmäßig einen hohen Fremdfinanzierungsanteil aufweisen, werden die quantitati-ven Faktoren stärker gewichtet als bei Großunternehmen und müssen deshalb von diesen in besonderem Maße berücksichtigt werden.

2.2.2 Mögliche Maßnahmen zur Verbesserung des Ratings

Zur Verbesserung der kurzfristigen Liquidität eines Unternehmens ist Factoring ein verbreitetes Instrument. Durch Abtretung bestimmter Forderungen an einen Factor kann eine Auszahlung der abgetretenen Forderungen, unter üblichen Kostenabzügen der Factoringgebühr (für Ausfallrisiko und Debitorenverwaltung), Vorschusszinsen bis zum Eingang der Forderung (i. d. R. ähnlich Kontokorrentzinssatz) und sonstigen Kosten (z. B. Prüfung der Bonität der Abnehmer) ermöglicht werden. Die Sofortaus-zahlung beträgt i. d. R. zwischen 80 % und 90 % der ursprünglichen Forderungen, der Restbetrag wird als Sicherheitseinbehalt bezeichnet. Die Auszahlung des Restbetrags erfolgt unter Abzug etwaiger Rechnungskürzungen nach voller Bezahlung der Forde-rung oder bei Eintritt des Delkrederefalls.83

Die Inanspruchnahme von Factoring bewirkt, dass eine Bilanzverkürzung durch den Aufwandscharakter der Factoringgebühren eintritt. Durch die deutliche Verbesserung der Liquidität wird es dem Unternehmen ermöglicht, zeitnah kurzfristige Verbind-lichkeiten abzulösen, was durch eine erneute Bilanzverkürzung zu einer Verbesserung der Eigenkapitalquote und des Liquiditätsgrads führt. Des Weiteren kann die rasche Zahlung an die Kreditoren zur Einhaltung einer möglichen Skontofrist beitragen. Diese so erhaltenen Skonti und das Fehlen von Zahlungsausfällen durch Uneinbring-lichkeit von Forderungen reduzieren die effektiven Finanzierungskosten deutlich für das Unternehmen ohne Belastung des Kreditrahmens.

83 Vgl. Betsch, O. (2006), S. 1588.


24

Falls das Forderungsausfallrisiko nicht vom Factor übernommen wird, spricht man von unechtem Factoring. Das unechte Factoring wird rechtlich wie ein Zessionskredit behandelt.84

Da kein Risikoübergang auf den Zessionar stattfindet, wird die Forderung weiterhin beim zedierenden Unternehmen bilanziert. Die Folge ist eine Bilanzverlängerung mit einer Verringerung der Eigenkapitalquote durch die zusätzlich ausgewiesene Verbind-lichkeit gegenüber dem Zessionar. Im Einzelfall muss überprüft werden, ob die i. d. R. geringeren Finanzierungskosten für das unechte Factoring das Fehlen der Delkredere-funktion und folglich die Zuordnung zum Fremdkapital aufwiegen. Nachdem der Bundesgerichtshof in seiner Entscheidung vom 14.10.1981 das unechte Factoring als ein Kreditgeschäft angesehen hat, spielt es in Deutschland kaum mehr eine Rolle.

Die zunehmende Verbreitung des Factoring als Finanzierungsinstrument des Mit-telstandes zeigt sich auch in der Steigerung der Kundenzahlen der Mitglieder des Bundesverbandes Factoring für den Mittelstand (BFM). 2.149 Kunden aus dem mittel-ständischen Bereich wurden im Jahr 2005 betreut, was einer Steigerung von 26,7 % im Vergleich zum Vorjahr entspricht.85 Ein Grund dieser Steigerung liegt sicherlich in den strengen Eigenkapitalregelungen von Basel II. Für Unternehmen lohnt sich der Forde-rungsverkauf zunehmend als Alternative zu kurzfristigen Bankkrediten, da diese wegen der Basel II-Eigenkapitalregeln nur noch restriktiv vergeben werden.

Eine weitere Möglichkeit, das Unternehmensrating zu verbessern bzw. eine Alternati-ve zur herkömmlichen Finanzierung zu haben, ist die Finanzierung mit Mezzanine-Kapital.86 Hierbei handelt es sich um eine Finanzierungsform, die weder eindeutig der Fremd- noch der Eigenkapitalfinanzierung zugewiesen werden kann und somit eine Mischform darstellt.87 Bei Mezzanine-Produkten handelt es sich meist um atypisch stille Beteiligungen, verbriefte Genussrechte, Wandel- und Optionsanleihen sowie Nachrangdarlehen. Welches Mezzanine-Produkt letztlich ein Unternehmen in An-spruch nehmen soll, hängt hauptsächlich von der aktuell gegebenen Kapitalstruktur des Unternehmens ab.88

Tabelle 2-1 gibt einen Überblick über die in der Praxis am meisten vorkommenden Formen einer Mezzanine-Finanzierung.

84 Vgl. § 19 Abs. 1 Nr. 3 KWG. 85 Vgl. Wassermann, H. (2007), S. 72. 86 Zu Mezzanine-Kapital allgemein vgl. die Ausführungen bei Brezski, E. et al. (2006), S. 21ff.;

Häger, M./Elkemann-Reusch, M. (2004), S. 57ff.; Brezski, E./Kinne, K. (2004), S. 98ff. 87 Vgl. Wandt, M. D. G. (2005), S. 5. 88 Vgl. Hägele, J. (2005), S. 35; vgl. hierzu auch die Ausführungen bei Golland, F. et al. (2005), S.

6ff.


25

Tabelle 2-1: Mezzanine-Finanzierungsformen89

Eher für Großunternehmen

Laufende Verzinsung, ein vertraglich vereinbarter gewinnabhängiger Zins ist möglich

Vor Wandlung keine Haftung, jedoch Rangrück-tritt ggü. klas-sischen Gläubigern, nach Wandlung Haftung in Höhe der Beteiligung

Gläubigerstellung bis zur Wandlung bzw. Ausübung der Option, danach Gesellschafter-stellung

§ 221 AktG (entspricht einer Schuldverschrei-bung i. S. v. § 793 BGB)

Wandel-/ Optionsanleihen

Keine spezielle Zuordnung

Flexibel, eine fixe Mindestverzinsung kann jedoch vereinbart werden

Nein, möglich ist jedoch die vertragliche Festlegung einer Verlust-komponente

Gläubigerstellung, keine gesellschafter-typischen Mitwirkungs- und Kontrollrechte

Keine gesetzliche Regelung vorhanden, Möglichkeit zur Verbriefung in Genussscheinen (§ 793 BGB)

Genussrechte

Kleinere und mittelständische Unternehmen

Zusätzliche Beteiligung durch schuldrechtliche Vereinbarung am Vermögen sowie an stillen Reserven, fixe und variable Bestandteile

Ja

Mitunternehmer-stellung, vertragliche Zustimmungs-, In-formations- und Kontrollrechte

§§ 230 ff. HGB§§ 705-740 BGB

AtypischStille Beteiligung


Fix, ggf. um eine variable Komponente erweitert

Nein, aber Rangrücktritt ggü. klassischer Kreditfinanzierung

Gläubigerstellung

§§ 488 ff. BGB

Nachrangdarlehen

Eignung für …

Vergütung der Kapitalgeber

Haftung

Rechtliche Stellung des Kapitalgebers

Gesetzliche Grundlage

Finanzierungs-art

Merkmale

Eher für Großunternehmen

Laufende Verzinsung, ein vertraglich vereinbarter gewinnabhängiger Zins ist möglich

Vor Wandlung keine Haftung, jedoch Rangrück-tritt ggü. klas-sischen Gläubigern, nach Wandlung Haftung in Höhe der Beteiligung

Gläubigerstellung bis zur Wandlung bzw. Ausübung der Option, danach Gesellschafter-stellung

§ 221 AktG (entspricht einer Schuldverschrei-bung i. S. v. § 793 BGB)

Wandel-/ Optionsanleihen


Flexibel, eine fixe Mindestverzinsung kann jedoch vereinbart werden

Nein, möglich ist jedoch die vertragliche Festlegung einer Verlust-komponente

Gläubigerstellung, keine gesellschafter-typischen Mitwirkungs- und Kontrollrechte

Keine gesetzliche Regelung vorhanden, Möglichkeit zur Verbriefung in Genussscheinen (§ 793 BGB)

Genussrechte

Kleinere und mittelständische Unternehmen

Zusätzliche Beteiligung durch schuldrechtliche Vereinbarung am Vermögen sowie an stillen Reserven, fixe und variable Bestandteile

Ja

Mitunternehmer-stellung, vertragliche Zustimmungs-, In-formations- und Kontrollrechte

§§ 230 ff. HGB§§ 705-740 BGB

AtypischStille Beteiligung


Fix, ggf. um eine variable Komponente erweitert

Nein, aber Rangrücktritt ggü. klassischer Kreditfinanzierung

Gläubigerstellung

§§ 488 ff. BGB

Nachrangdarlehen

Eignung für …

Vergütung der Kapitalgeber

Haftung

Rechtliche Stellung des Kapitalgebers

Gesetzliche Grundlage

Finanzierungs-art

Merkmale

Eigenkapitalcharakter Fremdkapitalcharakter

Je eher die Finanzierung aus wirtschaftlichem Betrachtungswinkel Eigenkapital ähnelt und bezüglich des Risikos einer Beteiligung entspricht, desto höher sind auch die zu entrichtenden Zinsen an den Gläubiger.90 Die laufende Verzinsung kann jedoch durch

89 Die Angaben sind durch vertragsspezifische Regelungen an die individuellen Gegebenheiten

anpassbar bzw. veränderbar. 90 Vgl. Walther, D. (2006), S. 360; Hägele, J. (2005), S. 35.


26

das Einräumen einer Beteiligung am Wertzuwachs der Unternehmen reduziert wer-den.91

Die ergänzende Finanzierung eines Unternehmens durch Mezzanine-Kapital kann sich aus zwei Gründen positiv auf das Rating nach Basel II auswirken: Zum einen wird es bei der Berechnung der Eigenkapitalquote dem Eigenkapital zugerechnet, was die im Rating verwendeten Kennzahlen direkt und positiv beeinflusst. Zum anderen ist Mezzanine-Kapital i. d. R. nicht durch Vermögenswerte besichert, was das Ausfall-risiko für ein Kreditinstitut bei Vergabe eines herkömmlichen Kredits reduziert. Der besicherte Teil eines Kredits muss von Seiten der Bank nicht mit Eigenkapital hinter-legt werden, was sich wiederum auf den Zinssatz des Kredits auswirkt.

Das starke Wachstum am Mezzanine-Markt hinsichtlich des Gesamtvolumens, der Abnahme der Tranchengröße, die zunehmende Zahl der Anbieter von Mezzanine-Darlehen in Verbindung mit der Zufriedenheit der Nutzer unterstreichen die Position als geeignetes Finanzierungsinstrument.92

Besonders Start-up-Unternehmen, die durch eine gute Geschäftsidee neu in den Markt eingetreten sind, haben oftmals Schwierigkeiten, ausreichend finanzielle Mittel auf dem Wege herkömmlicher Finanzierungsformen zu beschaffen. Oft fehlt den Jungun-ternehmern auch Marktwissen und Erfahrung, um die vielfältigen betriebswirtschaft-lichen Anforderungen, die an einen Geschäftsführer gestellt werden, zu bewältigen. Ein im deutschsprachigen Raum noch relativ wenig verbreiteter Lösungsansatz für die genannten Problemfelder in der Gründungsphase ist die Kooperation mit im Wirt-schaftsbereich erfahrenen Privatpersonen,93 die das benötigte Kapital in Form einer Kapitalbeteiligung und/oder ihr Know-how gegen eine Gewinnbeteiligung zur Verfü-gung stellen. Diese als „Business Angels“ bezeichneten Personen unterstützen das junge Unternehmen durch Herstellen von Geschäftskontakten, Beratung in betriebs-wirtschaftlichen Fragen und operativer Mitarbeit im Unternehmen.94 Die Volumina solcher Beteiligungen sind abhängig von der Kapitalausstattung und der Risikobereit-schaft des Investors. Die durchschnittliche Beteiligung macht weniger als 100.000 € aus.95 Im Verhältnis zum Gesamtkapital beträgt sie weniger als 10 %, was unter-streicht, dass die Investoren sich in erster Linie als Helfer präsentieren und nicht die Übernahme der Geschäftsführung anstreben.96

91 Vgl. Wandt, M. D. G. (2005), S. 157. 92 Vgl. o. V. (2007), S. 85; o. V. (2007d), S. 55ff. 93 Vgl. Brettel, M. (2001), S. 4. 94 Vgl. Brettel, M./Jaugey, C./Rost, C. (2000), S.103ff. Zu Merkmalen und Aufgaben von „Business

Angels“ vgl. die Ausführungen bei Rossmanith, J. (2004), S. 372f.; zu Business Angel-Finan-zierungen in Deutschland vgl. hierzu Nick, E./Müller, K. (2007), S. 65ff.

95 Vgl. Business Angels Netzwerk Deutschland (2006), S. 1, (abrufbar unter: http://www.business-angels.de/DWD/111327/upload/media_5495.pdf, Stand: 13.03.2007).

96 Vgl. Business Angels Netzwerk Deutschland (2006a), S. 3, (abrufbar unter: http://www.business-angels.de/DWD/111327/upload/media_5491.pdf, Stand: 13.03.2007).


27

Auch nach Rating-Gesichtspunkten ist eine Finanzierung mit Risikokapital97 positiv zu werten. Aus quantitativer Sicht verbessert sich die Eigenkapitalquote durch die Erhöhung des bilanziellen Eigenkapitals. Da die Einlagen der neuen Gesellschafter aus liquiden Mitteln bestehen, verbessert sich die Zahlungsfähigkeit und somit auch die Liquiditätskennzahlen deutlich. Die hohen Renditeanforderungen der Kapitalgeber verringern zwar c. p. die Rentabilitätskennzahlen, aber gerade bei jungen Unterneh-men können die durch eine Verbesserung der Kapitalausstattung unter Nutzung des Leverage-Effekts erzielbaren Mehrgewinne Kennzahlen wie Eigenkapital- oder Ge-samtkapitalrendite deutlich steigern. Zusätzlich zu der rein quantitativen Betrachtung hat die Management-Unterstützungsfunktion des Investors einen starken Einfluss auf das qualitative Rating, welches ein nicht zu unterschätzender Bestandteil des Rating-prozesses ist.98

Als weitere Alternative zum Unternehmenskredit kann die Inanspruchnahme eines sog. Retailkredits99 aufgeführt werden. Der Kreditnehmer profitiert von der Regelung, dass ein Kredit aus dem Retailsegment nicht einzelgeratet werden muss. Des Weiteren können die Kreditkosten, die der Kreditnehmer zu tragen hat, geringer ausfallen.100

Die Zuordnung eines Kredits zum Retailsegment ist allerdings an Bedingungen ge-knüpft:101

Beim Empfänger handelt es sich um eine oder mehrere natürliche Personen oder ein Kleinunternehmen (bis zu 5 Mio. € Umsatz p. a.),102

der Kredit muss einer der folgenden Kreditarten zuzuordnen sein: Kreditkarten-forderung, Ratenzahlungskredit, revolvierende Kredite, private Baufinanzierungen oder Kredite an Kleinunternehmen/Gewerbetreibende/Freiberufler,

der Kredit muss aus einem großen Pool vergleichbarer Kredite stammen und

der Gesamtwert der Kredite des Kreditnehmers bei der betreffenden Bank darf die Summe von 1 Mio. € nicht übersteigen.

97 Risikokapital stellen nicht nur „Business Angels“, sondern auch „Venture Capital Gesellschaf-

ten“ zur Verfügung. Zum Unterschied zwischen „Business Angels“ und „Venture Capital Ge-sellschaften“ vgl. Rossmanith, J. (2004), S. 375.

98 Vgl. Böcker, M. et al. (2004), S. 18f. 99 „Retail“ bezeichnet hier das Privatkundenkreditgeschäft. 100 Die Eigenkapitalhinterlegung im IRB-Retail-Ansatz gegenüber dem reinen IRB-Ansatz kann

für den Kreditnehmer günstiger sein. Vgl. hierzu die Ausführungen und Berechnungen bei Schmeisser, W./Schmeisser, K. (2005), S. 347.

101 Vgl. Schmeisser, W./Schmeisser, K. (2005), S. 347. 102 Vgl. Taistra, G. (2005), S. 72.


28

Diese Erleichterungen für kleinere mittelständische Unternehmen sind hauptsächlich auf den politischen Druck Deutschlands hin umgesetzt worden, und dürften aufgrund der hohen Anzahl der in dieses Segment fallenden Unternehmen die Konsequenzen von Basel II für KMU verringern.103

Die beschriebenen Finanzierungsformen, welche sich positiv auf das Rating eines Unternehmens auswirken können, sind in der folgenden Tabelle 2-2 nochmals darge-stellt:

Tabelle 2-2: Alternative Finanzierungsformen

Kleine und kleinere mittelständische Unternehmen

Innovative, junge Unternehmen

Alle Unternehmen mit 10 bis 20 Mio. € Umsatz

Alle Unternehmen mit abtretbarem Forder-ungswert von etwa 250.000 €

Geeignet für …

Kein Einzelrating des Unternehmens erforderlich

Stärkung der EK-Quote, gewonnenes Know-how und Erfahrung verbessert qualitatives Rating

Verbessert EK-Quote aus Ratingsicht, Rücktritt hinter Fremdkapital bei Liquidation, Verzicht auf Besicherung verbessert Kreditkonditionen

Echtes Factoring:Kennzahlenverbesser-ung durch Bilanz-verkürzung, Reduzierung von VerschuldungsgradUnechtes Factoring: Nur bei Rückzahlung

Auswirkung auf das Rating

FremdkapitalEigenkapitalBilanziell:FremdkapitalWirtschaftlich:Eher wie Eigenkapital

Echtes Factoring:Keine ZuführungUnechtes Factoring:Fremdkapital

Art des zugeführten Kapitals

RetailkrediteBusiness AngelsMezzanineFactoringecht/unecht

Finanzierung über

Kleine und kleinere mittelständische Unternehmen

Innovative, junge Unternehmen

Alle Unternehmen mit 10 bis 20 Mio. € Umsatz

Alle Unternehmen mit abtretbarem Forder-ungswert von etwa 250.000 €

Geeignet für …

Kein Einzelrating des Unternehmens erforderlich

Stärkung der EK-Quote, gewonnenes Know-how und Erfahrung verbessert qualitatives Rating

Verbessert EK-Quote aus Ratingsicht, Rücktritt hinter Fremdkapital bei Liquidation, Verzicht auf Besicherung verbessert Kreditkonditionen

Echtes Factoring:Kennzahlenverbesser-ung durch Bilanz-verkürzung, Reduzierung von VerschuldungsgradUnechtes Factoring: Nur bei Rückzahlung

Auswirkung auf das Rating

FremdkapitalEigenkapitalBilanziell:FremdkapitalWirtschaftlich:Eher wie Eigenkapital

Echtes Factoring:Keine ZuführungUnechtes Factoring:Fremdkapital

Art des zugeführten Kapitals

RetailkrediteBusiness AngelsMezzanineFactoringecht/unecht

Finanzierung über

Die jüngst festgestellten positiven Entwicklungen in der Finanzierungsstruktur der Unternehmen in Deutschland zeigen sich insbesondere in der Zunahme des Eigenka-pitals sowie dem Abbau der langfristigen Verschuldung, was teils auf die verbesserte Konjunktur, teils auf die Nutzung alternativer Finanzierungsformen zurückzuführen ist.104 Die Nutzung dieser Finanzierungsformen kann den herkömmlichen Kredit zwar nicht vollständig ersetzen, sie etablieren sich jedoch mit zunehmendem Maße als Er-gänzung zur Kreditfinanzierung.

103 Vgl. Helmel, I. et al. (2006), S. 24. 104 Vgl. Kreditanstalt für Wiederaufbau (2007), S. 6.


29

2.3 EU-Initiativen und deren Auswirkungen auf die Rechnungslegung

In den letzten Jahren hat die Europäische Union verschiedene Rechtsakte erlassen, die Auswirkungen auf die Rechnungslegung der Unternehmen gehabt haben. Hierbei handelt es sich um die vier EU-Rechtsakte „Fair Value-Richtlinie“, „IAS-Verordnung“, „Schwellenwertrichtlinie“ und „Modernisierungsrichtlinie“, welche teilweise durch das Bilanzrechtsreformgesetz105 in nationales Bilanzrecht umgesetzt wurden.

Im Folgenden wird auf diese vier EU-Rechtsakte und auf deren wesentliche Änderun-gen kurz eingegangen.

Fair Value-Richtlinie:106

Die Fair Value-Richtlinie107 hat entscheidende Änderungen für den Anhang und Kon-zernanhang sowie bei der Berichterstattung im Lagebericht bzw. Konzernlagebericht gebracht.

Demnach sind jetzt im Anhang und Konzernanhang nach den §§ 285 Nr. 18 und 314 Nr. 10 HGB für jede Kategorie derivativer Finanzinstrumente sowohl Art und Umfang als auch der beizulegende Zeitwert (Fair-Value), soweit sich dieser verlässlich ermit-teln lässt, anzugeben. Des Weiteren sind anzugeben die angewandte Bewertungsme-thode sowie ein gegebenenfalls vorhandener Buchwert und der Bilanzposten, in dem der Buchwert erfasst ist.

105 „Gesetz zur Einführung internationaler Rechnungslegungsstandards und zur Sicherung der

Qualität der Abschlussprüfung“. Ein weiteres Kernanliegen dieses Gesetzes ist die Eingren-zung und Präzisierung der Tätigkeiten eines Wirtschaftsprüfers, welche zusätzlich für das geprüfte Unternehmen erbracht werden dürfen. Ein unabhängiger Abschlussprüfer darf nicht als Interessenvertreter des zu prüfenden Unternehmens fungieren und gleichzeitig Ma-nagement- oder Finanzdienstleistungen erbringen. Zusätzlich sind Wirtschaftsprüfer von der Abschlussprüfung ausgeschlossen, wenn sie zugleich Rechts- oder Steuerberatungsdienstleis-tungen verrichten oder das Unternehmen in diesen Dingen gerichtlich vertreten; vgl. § 319 Abs. 3 HGB. Des Weiteren ist bei Kapitalmarktunternehmen nach § 319a Abs. 1 Nr. 4 HGB die interne Rotationsfrist auf sieben Jahre festgelegt. Dies bedeutet, ein Wirtschaftsprüfer ist von der Prüfung eines Kapitalmarktunternehmens ausgeschlossen, wenn er sieben Jahre hinter-einander einen Bestätigungsvermerk gezeichnet hat, es sei denn, es liegt eine cooling-off-period von mindestens drei Jahren dazwischen. Diese Regelung gilt für Geschäftsjahre, die zum 01.01.2007 beginnen.

106 Verordnung Nr. 2001/165/EG des Europäischen Parlaments und des Rates vom 27.09.2001. 107 Weitere durch die Fair-Value-Richtlinie geplante Änderungen, wie die Durchbrechung des

Anschaffungs- und Herstellungskostenprinzips bei Finanzinstrumenten, sind bis dato noch nicht in nationales Bilanzrecht transformiert worden und werden, wenn überhaupt, erst durch das Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz umgesetzt.


30

IAS-Verordnung:108

Durch die IAS-Verordnung sollen innerhalb der Europäischen Union zum einen kla-re109 europaweite Regelungen für eine vergleichbare und transparente Rechnungsle-gung geschaffen, der Schutz der Kapitalanleger verbessert sowie der freie Kapitalver-kehr im Binnenmarkt und die Effizienz und Wirtschaftlichkeit des Kapitalmarktes gestärkt werden. Des Weiteren soll ermöglicht werden, dass die Unternehmen in der Europäischen Union auf den gemeinschaftlichen Kapitalmärkten wie auch den Welt-märkten unter gleichen Wettbewerbsbedingungen um Finanzmittel konkurrieren.

Für die Rechnungslegung bedeutet die IAS-Verordnung die Abkehr vom Vorsichts-prinzip. Durch die Bilanzierung nach IFRS soll ein realitätsnäheres Bild der Vermö-gens-, Finanz- und Ertragslage erzielt werden. Stille Rücklagen werden durch die Fair Value-Bewertung aufgedeckt.110

Nach aktueller Rechtslage sind die IFRS bei kapitalmarktorientierten Konzernen an-zuwenden. Auf Ebene des Einzelabschlusses gelten nach wie vor die handelsrechtli-chen Bilanzierungs- und Bewertungsvorschriften. Bedingt durch die IAS-Verordnung besteht seit dem 01.01.2005 die Möglichkeit, einen Einzelabschluss nach IFRS offen zu legen.111

Durch die Pflichteinführung der IFRS wurde zumindest in der Europäischen Union die größtmögliche Vergleichbarkeit der Rechnungslegungssysteme realisiert. Global agierende Unternehmen müssen sich jedoch oft nach den National GAAPs richten bzw. Überleitungsrechnungen anwenden, um ihren Konzernabschluss aufstellen zu können.

In Tabelle 2-3 wird die derzeitige Anerkennung der IFRS in ausgewählten Ländern gezeigt:

108 Verordnung Nr. 1606/2002 des Europäischen Parlaments und des Rates vom 19.07.2002. 109 Wenn man z. B. die Problematik der Bilanzierung und Bewertung von Entwicklungskosten

nach IAS 38 betrachtet, so kann sicherlich nicht von einer klaren Regelung gesprochen wer-den.

110 Vgl. Knorr, K. E. (2004), S. 74. 111 Vgl. § 325 Abs. 2a HGB.


31

Tabelle 2-3: Weltweite Verbreitung der IFRS an ausgewählten Beispielen112

XUSA

XIm Topindex gelistete Unternehmen müssen

ab 2005 entweder nach IFRS oder

US-GAAP bilanzieren

Schweiz

Vorgeschlagene Einführung für börsennotierte Unternehmen

beginnend in 2006

BankenRussische Föderation

XKanada

XJapan

XGroßbritannien

XEuropäische Union

XDeutschland

XChina

XAustralien

IFRS für alle Unternehmen verpflichtend

IFRS für bestimmte Unternehmen verpflichtend

IFRS erlaubtIFRS nicht erlaubtLand

Kapitalmarktorientierte, inländische Unternehmen

XUSA

XIm Topindex gelistete Unternehmen müssen

ab 2005 entweder nach IFRS oder

US-GAAP bilanzieren

Schweiz

Vorgeschlagene Einführung für börsennotierte Unternehmen

beginnend in 2006

BankenRussische Föderation

XKanada

XJapan

XGroßbritannien

XEuropäische Union

XDeutschland

XChina

XAustralien

IFRS für alle Unternehmen verpflichtend

IFRS für bestimmte Unternehmen verpflichtend

IFRS erlaubtIFRS nicht erlaubtLand

Kapitalmarktorientierte, inländische Unternehmen

Schwellenwertrichtlinie:113

Durch die Schwellenwertrichtlinie sind die Größenkriterien zur Abgrenzung von klei-nen, mittelgroßen und großen Kapitalgesellschaften zum 01.01.2004 angehoben wor-den. Die Erhöhung der Schwellenwerte für den Einzel- und Konzernabschluss betrug gegenüber der bisherigen Rechtslage knapp 17 %.114

Die jetzt gültigen Schwellenwerte für den Einzelabschluss sind der nachfolgenden Tabelle zu entnehmen:

112 EU und Australien: für alle kapitalmarktorientierten inländischen Unternehmen verpflich-

tend, China: für bestimmte kapitalmarktorientierte Unternehmen verpflichtend, Schweiz: Wahlrecht zwischen IFRS und US-GAAP, vgl. http://www.iasplus.de/ifrs_by_country.php, Stand: 03.01.2007.

113 Verordnung Nr. 2003/38/EG des Europäischen Parlaments und des Rates vom 13.05.2003. 114 Vgl. § 267 Abs. 1 und 2 HGB und § 293 Abs. 1 HGB.


32

Tabelle 2-4: Neue Einteilung der Größenklassen für den Einzelabschluss

Überschreitung von mindestens zwei Merkmalen in zwei aufeinander folgenden Stichtagen für mittelgroße Kapitalgesellschaften oder Handel an einem organisierten Markt

große Kapitalgesellschaften

250(bisher: 250)

32.120(bisher: 27.500)

16.060(bisher: 13.750)

mittelgroße Kapitalgesellschaften

50(bisher: 50)

8.030(bisher: 6.875)

4.015(bisher: 3.438)

kleine Kapitalgesellschaften

Anzahl Beschäftigte Jahresdurchschnitt

Umsatzerlöse in TEUR

Bilanzsumme in TEUR

Schwellenwerte für den Einzelabschluss

Überschreitung von mindestens zwei Merkmalen in zwei aufeinander folgenden Stichtagen für mittelgroße Kapitalgesellschaften oder Handel an einem organisierten Markt

große Kapitalgesellschaften

250(bisher: 250)

32.120(bisher: 27.500)

16.060(bisher: 13.750)

mittelgroße Kapitalgesellschaften

50(bisher: 50)

8.030(bisher: 6.875)

4.015(bisher: 3.438)

kleine Kapitalgesellschaften


Umsatzerlöse in TEUR

Bilanzsumme in TEUR

Schwellenwerte für den Einzelabschluss

Die Einordnung in kleine, mittelgroße und große Kapitalgesellschaften ist insbesonde-re dafür maßgebend, wie detailliert ein Unternehmen seine Bilanz und seine Gewinn- und Verlustrechnung zu gliedern hat. Auch knüpfen verschiedene Erleichterungen und Befreiungen der Rechnungslegung an die Einordnung an.

Da nur große und mittelgroße Kapitalgesellschaften prüfungspflichtig sind,115 außer ihre Wertpapiere werden an einem organisierten Markt gehandelt,116 kann die Erhö-hung der Schwellenwerte im Einzelfall dazu führen, dass ein vorher prüfungspflichti-ges Unternehmen jetzt von der Prüfungspflicht befreit ist.

Für den Konzernabschluss sind die jetzt gültigen Schwellenwerte in der nachfolgen-den Tabelle ersichtlich:

Tabelle 2-5: Schwellenwerte für die Aufstellung eines Konzernabschlusses und Konzernla-geberichtes

250(bisher: 250)

32.120(bisher: 27.500)

16.060(bisher: 13.750)

Konzernabschluss

250(bisher: 250)

38.544(bisher: 33.000)

19.272(bisher: 16.500)

Jahresabschluss


Umsatzerlöse (Mutter und

Tochter) in TEUR

Bilanzsummen (Mutter und

Tochter) in TEUR

Schwellenwerte für den Konzernabschluss

250(bisher: 250)

32.120(bisher: 27.500)

16.060(bisher: 13.750)

Konzernabschluss

250(bisher: 250)

38.544(bisher: 33.000)

19.272(bisher: 16.500)

Jahresabschluss


Umsatzerlöse (Mutter und

Tochter) in TEUR

Bilanzsummen (Mutter und

Tochter) in TEUR

Schwellenwerte für den Konzernabschluss

Bedeutend für die Konzernrechnungslegung sind die Schwellenwerte in der Weise, dass eine Befreiung von der Konzernrechnungslegung dann wahrgenommen werden kann, wenn mindestens zwei der drei in der Tabelle oben angeführten Werte nicht überschritten werden. Somit besteht auch hier die Möglichkeit, dass eine zuvor beste-

115 Vgl. § 316 Abs. 1 HGB. 116 Vgl. § 267 Abs. 3 HGB.


33

hende Konzernrechnungslegungspflicht durch die Anhebung der Schwellenwerte entfallen ist.

Modernisierungsrichtlinie:117

Als oberstes Ziel soll die Modernisierungsrichtlinie für die in der Europäischen Union ansässigen Unternehmen gleiche Wettbewerbsbedingungen schaffen unabhängig davon, ob diese nach den IFRS oder anderen Rechnungslegungsgrundsätzen bilanzie-ren.118

Durch die Modernisierungsrichtlinie wurde auch die Vorschrift zum Bestätigungs-vermerk erweitert und neu gefasst. Ein eingeschränkter Bestätigungsvermerk kann vom Abschlussprüfer jetzt nur noch erteilt werden, „wenn der geprüfte Abschluss unter Beachtung der vom Abschlussprüfer vorgenommenen, in ihrer Tragweite er-kennbaren Einschränkung ein den tatsächlichen Verhältnissen im Wesentlichen ent-sprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage vermittelt.“119

Wie die Fair Value-Richtlinie, so hat auch die Modernisierungsrichtlinie wesentliche Änderungen zur Verbesserung des nationalen Bilanzrechts gebracht.

Durch die Umsetzung der beiden Richtlinien in nationales Recht ergaben sich u. a. folgende weitere Änderungen:

- Durch die Erweiterung der Pflichten zur Lageberichterstattung120 sind in die Analy-se des Geschäftsverlaufs und die Lage der Gesellschaft auch die für die Geschäftstä-tigkeit bedeutsamen finanziellen Leistungsindikatoren mit einzubeziehen und zu erläutern. Darüber hinaus müssen große Kapitalgesellschaften i. S. des § 267 Abs. 3 HGB auch zu den wesentlichen nicht-finanziellen Leistungsindikatoren, wie Infor-mationen über Umwelt- und Arbeitnehmerbelange Angaben machen, sofern diese für die Einschätzung des Geschäftsverlaufs von Bedeutung sind;

- kapitalmarktorientierte Unternehmen haben zukünftig im Anhang121 Art und Höhe der Honorare anzugeben, die mit dem gesetzlichen Abschlussprüfer i. S. des § 319 HGB vereinbart und seitens der Gesellschaft im zu prüfenden Geschäftsjahr als Auf-wand erfasst wurden;

- das in § 295 HGB geregelte Verbot zur Einbeziehung von Tochterunternehmen mit konzernfremden Tätigkeiten wurde für nach dem 31.12.2004 beginnende Geschäfts-jahre aufgehoben;

117 Verordnung Nr. 2003/51/EG des Europäischen Parlaments und des Rates vom 18.06.2003. 118 Vgl. Knorr, K .E. (2004), S. 85f. 119 § 322 Abs. 4 Satz 4 HGB. 120 Vgl. hierzu die Ausführungen bei Kaiser, K. (2005), S. 405ff. 121 Siehe § 285 Nr. 17 HGB. Diese Angaben müssen auch kapitalmarktorientierte Konzerne ma-

chen; siehe § 314 Abs. 1 Nr. 9 HGB.


34

- Einführung einer generellen Pflicht122 zur Erstellung einer Kapitalflussrechnung und eines Eigenkapitalspiegels im Konzernabschluss. Somit besteht der Konzernab-schluss nach § 297 Abs. 1 HGB aus den beiden genannten Bestandteilen sowie einer Konzernbilanz, Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung und einem Konzernan-hang.123 Dafür entfällt die Pflicht zur Segmentberichterstattung;

- Beurteilung und Erläuterung der voraussichtlichen Entwicklung der Gesellschaft bzw. des Konzerns124 mit ihren wesentlichen Chancen und Risiken unter Angabe der zu Grunde liegenden Annahmen.

3 Elemente und Gestaltungsansätze für die internationale Rechnungslegung

3.1 Einführung der IFRS

Seit dem 01.01.2005 müssen alle kapitalmarktorientierten Konzerne und seit dem 01.01.2007 Gesellschaften, die Schuldtitel an die Börse gegeben haben bzw. an einer US-amerikanischen Börse gelistet sind, verpflichtend die international anerkannten Rechnungslegungsstandards IFRS anwenden.125 Nicht-kapitalmarktorientierte Kon-zerngesellschaften haben nach § 315a Abs. 3 HGB ein Wahlrecht zur Anwendung von IFRS.

Um den IFRS-Erstanwendern ihre Erstumstellung auf IFRS zu erleichtern, hat das IASB am 19. Juli 2003 den Rechnungslegungsstandard IFRS 1 „First-time Adoption of

122 Erstmalige Anwendung auf Geschäftsjahre, die nach dem 31.12.2004 beginnen; siehe Art. 58

Abs. 3 Satz 1 EGHGB. 123 Für nicht-kapitalmarktorientierte Unternehmen ergibt sich hieraus, dass diese verpflichtet

sind, bei der Aufstellung ihres Konzernabschlusses eine Konzern-Kapitalflussrechnung nach DRS 2 und einen Konzerneigenkapitalspiegel nach DRS 7 zu erstellen, jedoch erst für Ge-schäftsjahre, die zum 01.01.2007 beginnen.

124 Erstmalige Anwendung auf Geschäftsjahre, die nach dem 31.12.2004 beginnen; siehe Art. 58 Abs. 3 Satz 1 EGHGB.

125 Vor dem 01.01.2005 konnten die Unternehmen freiwillig einen Konzernabschluss auf Basis international anerkannter Rechnungslegungsstandards erstellen. Falls sie von diesem Wahl-recht Gebrauch gemacht hatten, waren sie nach § 292a HGB a. F. von der Aufstellung eines Konzernabschlusses nach HGB befreit.


35

IFRS“ verabschiedet.126 Ziel des IFRS 1 ist es, den Unternehmen den Übergang auf eine Rechnungslegung nach IFRS zu erleichtern.

IFRS 1 ist von Unternehmen anzuwenden, die ihren ersten IFRS-Abschluss für ein Geschäftsjahr erstellen, das am oder nach dem 1. Januar 2004 beginnt. Zudem sind die in IFRS 1 enthaltenen Vorschriften auch für die Erstellung der Zwischenberichte an-zuwenden, die in der ersten IFRS-Berichtsperiode verfasst werden, sofern ein Unter-nehmen die Zwischenberichte gemäß IAS 34 „Zwischenberichterstattung“ (Interim Financial Reporting) aufstellt.127

Um den Anwendungsbereich von IFRS 1 festzulegen, ist zunächst abzuklären, was ein erstmaliger IFRS-Abschluss ist und somit in den Geltungsbereich des Standards fällt. Denn IFRS 1 ist auch von Unternehmen anzuwenden, die bereits nach IFRS bilanzie-ren, jedoch nicht alle Regelungen der IFRS befolgen. Ein IFRS-Abschluss liegt nur dann vor, wenn er einen uneingeschränkten Übereinstimmungsvermerk mit allen IFRS nach IFRS 1.3 enthält. Fehlt in einem solchen Abschluss ein solcher Vermerk, muss ein Unternehmen, um einen IFRS-Abschluss aufzustellen, IFRS 1 anwenden.128

Falls Unternehmen in ihrem Abschluss bereits explizit und uneingeschränkt auf die Übereinstimmung ihrer Bilanzierung mit den IFRS hinweisen, dann dürfen sie IFRS 1 nicht anwenden. Diese Regelung greift selbst dann, wenn der Abschlussprüfer festge-stellt hat, dass einzelne Sachverhalte nicht den IFRS-Regelungen entsprechen und der Abschluss deshalb eingeschränkt testiert wurde. Derartige Abweichungen werden als Fehler eingestuft und sind gemäß IAS 8 „Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden, Änderungen von Schätzungen und Fehler“ bzw. nach den spezifischen Übergangsvor-schriften anderer IFRS abzubilden.129

Da bei einer Erstumstellung auf IFRS nicht nur die Berichtsperiode, sondern auch die Vorperiode zum erstmaligen Berichtszeitpunkt (reporting date) dargestellt werden muss, ist der Übergang auf eine Rechnungslegung nach IFRS frühzeitig zu planen und dafür zu sorgen, dass zum Übergangszeitpunkt (date of transition) das Zahlenmaterial für die IFRS-Eröffnungsbilanz zur Verfügung steht.

Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht nochmals den Übergang auf eine Rech-nungslegung nach IFRS:

126 Zur Erstumstellung nach IFRS 1 bei den Sachanlagen, als Finanzinvestition gehaltenen Im-

mobilien und bestimmten immateriellen Vermögenswerten vgl. die Ausführungen bei Ross-manith, J./Pauls, M. (2007), S. 253ff.

127 Vgl. Rossmanith, J./Pauls, M. (2007), S. 256. 128 Vgl. Rossmanith, J./Pauls, M. (2007), S. 256f. 129 Vgl. Rossmanith, J./Pauls, M. (2007), S. 257; Pellens, B./Fülbier, R. U./Gassen, J. (2006), S. 762.


36

Abbildung 3-1: Zeitliche Darstellung des Übergangs auf eine IFRS-Rechnungslegung130

Übergangszeitpunkt Ermittlung vonVergleichszahlen

Berichtszeitpunkt

date of transition comparative information reporting date

01.01.2006 31.12.2006 31.12.2007

Übergangsperiode Berichtsperiode

transition period reporting period

Erstmaliger IFRS-Abschluss

first IFRS financial statement(nicht veröffentlichungspflichtig)

IFRS-Eröffnungsbilanz

Übergangszeitpunkt Ermittlung vonVergleichszahlen

Berichtszeitpunkt

date of transition comparative information reporting date

01.01.2006 31.12.2006 31.12.2007

Übergangsperiode Berichtsperiode

transition period reporting period

Erstmaliger IFRS-Abschluss

first IFRS financial statement(nicht veröffentlichungspflichtig)

IFRS-Eröffnungsbilanz

Durch die Anwendung von IFRS 1 wird den Unternehmen die Umstellung auf die internationale Rechnungslegung deutlich erleichtert. Dieses zeigt sich auch darin, dass IFRS 1 Befreiungsvorschriften von der retrospektiven Bilanzierung verschiedener Sachverhalte enthält.131

Aufgrund der sehr hohen Umstellungskosten stehen vor allem Unternehmen, die nicht zwingend auf IFRS umstellen müssen, unter Kosten-Nutzen-Überlegungen vor dem Problem, ob sie ihr Rechnungslegungssystem ändern sollen. Neben den bereits erwähnten hohen Umstellungskosten können die Steigerung der Wettbewerbsfähig-keit, die Vereinfachung von Mergers & Acquisitions, die Stärkung der Unternehmens-position gegenüber Banken (siehe Basel II) sowie die Erhöhung der Transparenz und Vergleichbarkeit als Argumente für eine IFRS-Rechnungslegung angeführt werden. Ob jedoch, aufgrund der aktuell geführten Diskussion, diese Argumente auch auf small- and medium-sized entities zutreffen, muss bezweifelt werden.

130 In Anlehnung an Pellens, B./Fülbier R. U./Gassen, J. (2006), S. 763. 131 Zur retrospektiven Anwendung von IFRS 1 bei Sachanlagen, als Finanzinvestition gehaltenen

Immobilien und bestimmten immateriellen Vermögenswerten vgl. Rossmanith, J./Pauls, M.(2007), S. 259ff. Allgemein zur retrospektiven Anwendung von IFRS 1 vgl. Pellens, B./Fülbier, R. U./Gassen, J. (2006), S. 763ff.; Hoffmann, W.-D./Zeimes, M. (2005), S. 254ff.; Petersen,K./Bansbach, F./Dornbach, E. (2005), S. 16ff.


37

3.2 Wesentliche Unterschiede zwischen HGB und IFRS

Die Rechnungslegung nach IFRS ist durch den Grundsatz der fair presentation ge-kennzeichnet. Dies zeigt sich insbesondere darin, dass der Ansatz der Vermögenswer-te und des Kapitals grundsätzlich zum Fair Value132 erfolgen soll. Aufgrund der stär-keren Berücksichtigung von positiven Erwartungen und der Aufdeckung von stillen Reserven wird sich die Eigenkapitalquote in einem IFRS-Abschluss erhöhen.133

Neben den gravierenden Abweichungen zwischen traditioneller HGB-Bilanzierung und der Bilanzierung nach internationalen Rechnungslegungsstandards ergeben sich wiederum nicht unerhebliche Differenzen zwischen IFRS und US-GAAP.134 Obwohl die internationalen Rechnungslegungssysteme gleichgerichtet konzipiert sind, liegt oft in Detailfragen ein Problempotenzial. Als Beispiel für die überwiegend konforme und dennoch unterschiedliche Behandlung bei IFRS und US-GAAP können aktienbezoge-ne Vergütungen (Stock Options) angeführt werden.135

In der nachfolgenden Tabelle (Tabelle 3-1) werden die wichtigsten Unterschiede zwi-schen HGB und IFRS dargestellt:

132 Zur Konzeption des Wertmaßstabes bei IFRS siehe hierzu Hitz, J.-M. (2005), S. 1014f. 133 Im Einführungsjahr beträgt die Eigenkapitalerhöhung durchschnittlich 15 % gegenüber dem

ausgewiesenen Eigenkapital nach HGB. Siehe hierzu die empirische Analyse von Burger, A./Schäfer, S./Ulbrich, P./Zeimes, M. (2005), S. 1199. Für die rund 378.000 deutschen Personen-gesellschaften und Genossenschaften ergibt sich jedoch durch die nicht sachgerechten Vorga-ben des IAS 32 „Financial Instruments: Disclosure and Presentation“ eine Umpositionierung von Eigenkapital in Fremdkapital, was im Extremfall zu einer negativen Eigenkapitalquote führt. Siehe dazu Schildbach, T. (2006), S. 328; Barckow, A./Schmidt, M. (2006), S. 952.

134 Zu Unterschieden zwischen HGB und US-GAAP vgl. Rossmanith, J./Funk, W. (2002), S. 1225ff. 135 IFRS 2 im Vergleich zu SFAS 123 (R), vgl. hierzu ausführlich Rossmanith, J./Funk, W./Alber, M.

(2006), S. 664ff.


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Tabelle 3-1: Synoptische Darstellung charakteristischer Unterschiede zwischen HGB und IFRS

unzulässigzulässigAusweis außerordentlicher Aufwendungen und Erträge

Gewinn- und Verlustrechnung

unzulässigzulässigAufwandsrückstellungen

Rückstellungen

beizulegender Zeitwert (fair value),auch wenn über Anschaffungs-kosten

Anschaffungskosten oder niedrigerer beizulegender Wert

Wertpapiere (soweit nicht bis zur Fälligkeit gehalten)

Ertragsrealisierung nach Leistungs-fortschritt (percentage-of-completion-method)

Ertragsrealisierung bei Abschluss bzw. Abnahme (completed-contract-method)

Fertigungsaufträge

Umlaufvermögen

zulässig, erfolgsneutral gegen Rücklagen

verboten (Ausnahme Erstkonsoli-dierung)

Neubewertung oberhalb der (fortgeführten) AHK

Sonstiges Anlagevermögen

Aktivierungspflicht, wenn bestimmte Voraussetzungen erfüllt sind

AktivierungsverbotSelbst erstellte immaterielle Vermögenswerte des Anlagevermögens (z. B. Entwicklungskosten)

Immaterielle Vermögenswerte

keine VerbindungMaßgeblichkeit und Umkehr-maßgeblichkeit

Verbindung von Handels- und Steuerbilanz

weitestgehend Verzicht auf Wahlrechte

zahlreiche Bilanzierungs- und Bewertungswahlrechte

Bilanzpolitik

fair presentationVorsichtsprinzip (Konkretisierung durch Realisations- und Imparitäts-prinzip)

dominierender Rechnungslegungs-grundsatz

Vermittlung von Informationen für Investoren (decision usefulness)

Kapitalerhaltung/Gläubigerschutz, Steuerbemessung, nachgelagert auch Information der stakeholder

Rechnungslegungsziele

Grundlagen

IFRSHGB

unzulässigzulässigAusweis außerordentlicher Aufwendungen und Erträge


unzulässigzulässigAufwandsrückstellungen

Rückstellungen

beizulegender Zeitwert (fair value),auch wenn über Anschaffungs-kosten

Anschaffungskosten oder niedrigerer beizulegender Wert

Wertpapiere (soweit nicht bis zur Fälligkeit gehalten)

Ertragsrealisierung nach Leistungs-fortschritt (percentage-of-completion-method)

Ertragsrealisierung bei Abschluss bzw. Abnahme (completed-contract-method)

Fertigungsaufträge

Umlaufvermögen

zulässig, erfolgsneutral gegen Rücklagen

verboten (Ausnahme Erstkonsoli-dierung)

Neubewertung oberhalb der (fortgeführten) AHK

Sonstiges Anlagevermögen

Aktivierungspflicht, wenn bestimmte Voraussetzungen erfüllt sind

AktivierungsverbotSelbst erstellte immaterielle Vermögenswerte des Anlagevermögens (z. B. Entwicklungskosten)

Immaterielle Vermögenswerte

keine VerbindungMaßgeblichkeit und Umkehr-maßgeblichkeit

Verbindung von Handels- und Steuerbilanz

weitestgehend Verzicht auf Wahlrechte

zahlreiche Bilanzierungs- und Bewertungswahlrechte

Bilanzpolitik

fair presentationVorsichtsprinzip (Konkretisierung durch Realisations- und Imparitäts-prinzip)

dominierender Rechnungslegungs-grundsatz

Vermittlung von Informationen für Investoren (decision usefulness)

Kapitalerhaltung/Gläubigerschutz, Steuerbemessung, nachgelagert auch Information der stakeholder

Rechnungslegungsziele

Grundlagen

IFRSHGB

Eine weitere Schwierigkeit für international agierende Unternehmen besteht darin, dass Einzelabschlüsse zumeist auf Basis der nationalen Rechnungslegungsbestim-mungen aufgestellt werden müssen. Somit muss parallel eine nationale sowie eine nach internationalen Gesichtspunkten geführte Buchführung im jeweiligen Land ge-führt werden. Dies erfordert nicht nur eine hohe Qualifikation der Mitarbeiter, son-dern auch entsprechende IT-Systeme. Um schließlich den IFRS-Konzernabschluss aufstellen zu können, sind die Mitarbeiter der Konzernzentrale gefordert, sämtliche gemeldete Daten der ausländischen Töchter zu sammeln, aufzubereiten und zu komp-rimieren. Auch hier wird deutlich, welche hohe Qualifikation an die Mitarbeiter im Accounting bei international agierenden Unternehmen gestellt wird.


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3.3 Akzeptanz und besondere Herausforde-rungen von IFRS

Eine Befragung der DAX, MDAX, SDAX und TecDAX Unternehmen ergab, dass die Einführung von IFRS von den Unternehmen insgesamt positiv aufgenommen wird. Dennoch sorgt die hohe Komplexität des Regelwerks noch für Skepsis.136 Für die vielen kleinen und mittelgroßen Unternehmen (KMU) in Deutschland stellt sich die Anwendung der IAS/IFRS-Standards als zu aufwendig dar. In der Wissenschaft wird die grundsätzliche Einführung von IFRS für den Mittelstand kontrovers diskutiert. Kritisch äußerte sich hierzu etwa Küting, da mittelständische Unternehmen in perso-neller und finanzieller Hinsicht mit der Umsetzung der internationalen Rechnungsle-gungsstandards überfordert sind.137 Im Gegensatz dazu wird die Meinung vertreten, dass mittelständische Unternehmen sich der Tendenz der internationalen Rechnungs-legung aufgrund von Transparenzgesichtspunkten nicht verschließen können und eine Mehrbelastung durch die Anwendung der IFRS-Standards nicht als Gründe anzufüh-ren sind.138 Auf eine Anfrage hin haben allerdings verschiedene Bankenverbände betont, dass seitens der Kreditinstitute keine Forderung zur Umstellung besteht. Demnach würden Unternehmen, die nach IFRS bilanzieren weder ein besseres Rating noch günstigere Konditionen erhalten.139 Eine Studie hat ergeben, dass sich der nicht-kapitalmarktorientierte Mittelstand (insbesondere größere Unternehmen und Unter-nehmen mit höherer Auslandsorientierung) mit den neuen Rechnungslegungsvor-schriften beschäftigt, jedoch keine freiwillige Umstellung vorsieht.140 Als größte Hemmschwelle werden dabei höhere Kosten für Personal und Beratung, die hohe Komplexität und die doppelte Bilanzierung gesehen, da weiterhin ein Einzelabschluss nach HGB vorgelegt werden muss.141

Des Weiteren werden verschiedene Standards aufgrund der bereits gemachten Erfah-rungen bei IFRS-bilanzierenden Unternehmen als überdurchschnittlich problematisch angesehen. Hierzu zählen IAS 32 und IAS 39, die die Bewertung und den Ausweis von Finanzierungsinstrumenten regeln. Die Standards haben das Ziel, für sämtliche Finan-zierungsarten eine detaillierte Regelung bereitzustellen.142 Dies hat zur Folge, dass IAS 32 bzw. IAS 39 sehr umfangreich ausfallen. Dies erschwert insbesondere die erst-malige Anwendung. Sämtliche Finanzinstrumente müssen einer Kategorie zugeordnet werden, was großen Einfluss auf die spätere Bewertung hat. Alle unter IAS 32 fallen-den Werte, die nicht den trading securities zuzuordnen sind und nach dem Anschaf-

136 Vgl. Fischer, T. M./Klöpfer, E./Sterzenbach, S. (2004), S. 708. 137 Vgl. hierzu insbesondere Bieg, H. et al. (2004), S. 18; Schildbach, T. (2006a), S. 139f.; Niehus, R. J.

(2006), S. 2530. 138 Vgl. Pawelzik, K. U. (2006), S. 793ff.; Weber, P. W./Weidenbach-Koschnike, K. (2006), S. 554ff. 139 Vgl. Deutscher Steuerberaterverband e.V. (DStV) (2005), o. S. 140 79 % lehnen die Umstellung auf IFRS ab. 141 Vgl. DIHK/PwC (2005), S. 25ff. 142 Vgl. Wawrzinek, W. (2006), S. 62.


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fungskostenprinzip zu bilanzieren sind, unterliegen einem jährlichen Impairment Test. In der Praxis gibt es oftmals Probleme, einen solchen Impairment festzustellen. Insbe-sondere bei Eigenkapital-Instrumenten sind die Werte oftmals willkürlich festge-legt.143 Handelswerte können mit ihrem beizulegenden Zeitwert bilanziert werden, was die Ausweisung nicht realisierter Gewinne ermöglicht.144 Da die Abgrenzung zwischen available-for-sale securities und trading securities unscharf ist, könnte ein Unternehmen de facto auch available-for-sale securities nachträglich den trading secu-rities zuordnen und so ebenfalls nicht realisierte Gewinne ausweisen.145 Diese Mög-lichkeit der Umwidmung wurde aber im Rahmen der letzten Novelle des IAS 39 im Juni 2005 aufgehoben.146 Diese Änderung wurde allgemein positiv und als Schritt in die richtige Richtung aufgenommen.147

Ebenfalls stark kritisiert werden die Bilanzierungsvorschriften des IAS 19, in welchem Regelungen zur bilanziellen Behandlung von Pensionsverpflichtungen gegenüber den Arbeitnehmern festgehalten sind. Die im Gegensatz zum HGB vorzunehmende Schät-zung der Pensionsaufwendungen148 für das Folgejahr erfordert aufwendige versiche-rungsmathematische Berechnungen.149 Diese sind zum Abschlussstichtag mit den evtl. bereits gebildeten Planvermögen eines Pensionsfonds zu saldieren. Die Differenz zur Vorperiode ergibt den Pensionsaufwand, der wiederum in Zinsaufwand und laufen-den Dienstzeitaufwand zu unterteilen ist.150 Die Berücksichtigung der aktuellen versi-cherungsmathematischen Annahmen hat ebenfalls erheblichen Einfluss auf den Bar-wert der Pensionsverpflichtungen und der Plan Assets. Der daraus resultierende Ge-winn oder Verlust ist jedoch getrennt auszuweisen.151 Im Fokus der Kritik stehen die schwere Nachvollziehbarkeit für externe Betrachter,152 die Erschwerung der zwi-schenbetrieblichen Vergleichbarkeit153 sowie die Abkehr vom Prinzip der Kongruenz (Summe der Periodenerfolge = Totalerfolg).154 Bei der letzten Überarbeitung des Stan-dards durch das IASB im Jahr 2004 wurde eine zusätzliche Option für die Erfassung versicherungsmathematischer Gewinne und Verluste eingeführt. Viele DAX-Unter-nehmen nutzen bereits diese Option.155

Einen wesentlich stärkeren Einfluss als bei einer Bilanzierung nach HGB haben die aktiven und passiven latenten Steuern. Unterschiede zum HGB bestehen hauptsäch-

143 Vgl. Bieg, H. et al. (2006a), S. 227. 144 Vgl. Kehm, P./Lüdenbach, N. (2005), S. 1293ff. 145 Vgl. Kehm, P./Lüdenbach, N. (2005), S. 1347f. 146 Vgl. IAS 39.50, Bieg, H. et al. (2006), S. 182. 147 Vgl. Freitag, D. (2006), S. 221ff. 148 Vgl. Küting, K./Keßler, M. (2006), S. 196. 149 Vgl. IAS 19.63. 150 Vgl. Baetge, J./Haenelt, T. (2006), S. 2414. 151 Vgl. IAS 19.92. 152 Vgl. Küting, K./Keßler, M. (2006), S. 202. 153 Vgl. Gohdes, A. E./Recktenwald, S. (2006), S. 1021. 154 Vgl. Küting, K./Keßler, M. (2006), S. 200. 155 Vgl. Riehl, R./Stieglitz, R. (2006), S. 1387f.


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lich in der erweiterten Bilanzierungspflicht, die nach IFRS neben erfolgswirksamen Steuerlatenzen auch reine bilanzielle Positionen umfasst.156 Der so entstehende größe-re Unterschied zwischen Steuerbilanz und der Bilanz nach IFRS ist vielfältig mit ande-ren Standards verknüpft, so dass ein deutlicher Mehraufwand bei der Abschlusserstel-lung entsteht.157 Die Vielzahl der vorzunehmenden Bewertungen gibt der Bilanzpoli-tik viel Raum, was trotz der verpflichtenden detaillierten Angaben im Abschluss nach IAS 12.79ff. eine Vergleichbarkeit mit anderen Unternehmen zusätzlich erschwert.

Die dargestellten Beispiele zeigen exemplarisch auf, weshalb kaum Unternehmen, die nicht gesetzlich dazu verpflichtet sind, die internationalen Rechnungslegungsstan-dards anwenden. Das IASB ist derzeit mit der Ausarbeitung der sog. IFRS-SME be-schäftigt. Diese sollen eine Bilanzierung nach IFRS für mittelständische Unternehmen aufgrund vereinfachter Bewertungs- und Bilanzierungsverfahren erleichtern. Die bisherigen Entwürfe dieser waren aber stark in der Kritik. Die Vereinfachungen waren den Vertretern des Mittelstandes nicht weitgehend genug.158 Die Kommentierungsfrist des am 15.02.2007 veröffentlichten Drafts läuft bis zum Oktober 2007.159 Das endgülti-ge Inkrafttreten wird vom IASB bis Mitte des Jahres 2008 angestrebt.

Um die weltweite Akzeptanz der IFRS, aber insbesondere auch in den USA weiter voranzutreiben, verfolgen IASB und FASB derzeit ein gemeinsames Projekt, das die Angleichung der Standards aneinander voranbringen soll. Es wurde eine Agenda erstellt, in der die kurzfristig umzusetzenden (short term) und weitere (other) Konver-genzprogramme aufgenommen wurden.160 Zu den auf der Agenda befindlichen Pro-jekten zählt auch die erneute Überarbeitung des IAS 19, um die nach 2004 entstande-nen Abweichungen zu SFAS 87 zu korrigieren. Dieses wird jedoch erst in der zweiten Projektphase erfolgen.161 Kritisch betrachtet wird jedoch die teils einseitige Annähe-rung der IFRS an die US-GAAP.162

156 Vgl. Kümpel, T. (2005), S. 382. 157 Vgl. hierzu z. B. Pawelzik, K. U. (2006a), S. 13ff., der die Schwierigkeiten bei Goodwilldifferen-

zen nach IFRS 3 und Steuerrecht bei der Erstellung von Konzernbilanzen beschreibt; vgl. hierzu auch Zülch, H./Lienau, A. (2006), S. 698ff., die in ihrem Beitrag die Bilanzierung von Fi-nanzinvestitionen nach IAS 40 und von Sachanlagevermögen gem. IAS 16 thematisieren.

158 Vgl. o. V. (2007a), S. 114. 159 Vgl. IASB (2007), o. S. 160 Vgl. http://www.iasb.org/Current+Projects/IASB+Projects/IASB+Work+Plan.htm, Stand: 13.02.2007. 161 Vgl. Baetge, J./Haenelt, T. (2006), S. 2416. 162 Vgl. z. B. Leibfried, P./Meixner, P. (2006), S. 213f.


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4 Auswirkungen der Internationalisierung auf Aufgabenfelder des Controllings

4.1 Überblick

Wie in den vorhergehenden Kapiteln ausgeführt, wirkt sich die Internationalisierung auf unterschiedliche Felder der Unternehmensführung aus. So zeigt sich die Internati-onalisierung insbesondere im Bezugsrahmen der Rechnungslegung (IFRS), der Finan-zierung (Basel II-Richtlinie), der Unternehmenskontrolle (Corporate Governance, Sarbanes-Oxley Act (SOA)) sowie in der zunehmenden Relevanz globaler Beschaf-fungs-, Produktions- und Absatzmärkte. Aufgrund der besonderen Stellung des Con-trollings als bereichsübergreifendes Planungs- und Steuerungssystem wirken sich diese Aspekte der Internationalisierung auch in besonderer Weise auf die Gestaltung des Controllings aus. Dies betrifft zum einen die Beziehungen zwischen den Informa-tionssystemen des Controllings (internes und externes Rechnungswesen) als auch eine Veränderung der einzelnen Controllingaufgaben. So haben insbesondere das Repor-ting, das Projektcontrolling, das Risikocontrolling sowie die Festlegung der Verrech-nungspreise durch die fortschreitende Internationalisierung eine besondere Relevanz erhalten. Im Folgenden werden diese Themenfelder näher erläutert, wobei einzelne Aspekte nochmals von anderen Autoren in diesem Sammelwerk aufgegriffen werden, um hierdurch auch der Vielschichtigkeit der Betrachtungsweise entsprechen zu kön-nen.

Abbildung 4-1 zeigt im Überblick die Wirkungen der Internationalisierung auf das Controlling:


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Abbildung 4-1: Wirkungen der Internationalisierung auf das Controlling

Aspekte der Internationalisierung

Rechnungslegungnach IAS/IFRS

Basel II -Richtlinie

Corporate Governance /Sarbanes-Oxley Act

Globale Beschaffungs-, Produktions- und Absatz-märkte

Auswirkungen auf das Controlling

Konvergenz von internemund externem Rechnungs-wesen

Besondere Bedeutungdes Projektcontrollings

Erhöhte Anforderungenan das Reporting

Zunehmende Bedeutungdes Risikocontrollings

Besondere Relevanzinternationaler Verrech-nungspreise

Controlling

4.2 Konvergenz von internem und externem Rechnungswesen

4.2.1 Gründe und Dimensionen der Konvergenz

Sowohl in der Literatur als auch in der Praxis des deutschen Rechnungswesens ist traditionell eine strenge Trennung von internem und externem Rechnungswesen vor-zufinden.163 Diese Zweiteilung wird grundsätzlich auf die unterschiedlichen Zielset-zungen der beiden Rechnungssysteme zurückgeführt (siehe Abbildung 4-2). Die zentra-len Zwecke des externen Rechnungswesens nach HGB sind die Zahlungsbemessungs- und die Informationsfunktion,164 wobei die Zahlungsbemessungsfunktion das domi-nierende Ziel der externen Rechnungslegung darstellt, nach welcher ein besteuerungs- und ausschüttungsfähiger Gewinn, unter Berücksichtigung des Gläubigerschutzge-

163 Vgl. Zirkler, B./Nohe, R. (2003), S. 222. 164 Vgl. Coenenberg, A. G. (2005), S. 17f.


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dankens, ermittelt wird.165 Dagegen soll das interne Rechnungswesen als Basis für ein unternehmenszielorientiertes Planungs-, Kontroll- und Steuerungssystem dienen.166

Abbildung 4-2: Kennzeichnung des internen und externen Rechnungswesens167

Rechnungswesen

externes Rechnungswesen internes Rechnungswesen

einzelgesellschaftliche Rechnungslegung(Einzelabschluss)

konzernbezogeneRechnungslegung

(Konzernabschluss)

steuerrechtlich handelsrechtlich

Kostenrechnung zahlungsstromorientierteRechnungen

Steuerbilanz Handels-bilanz I

Handels-bilanz II

Kontroll-und

Steuerungs-rechnungen

Entschei-dungsorien-

tierteKosten-

rechnung

freiwilligerstellteKapital-

fluss-rechnung

Liquidi-tätsrech-

nung

Investitions-rechnung

EStG HGB IFRS Ausgestaltung gemäßinternen Richtlinien

ggf.HFA/SG

1/95, IAS 7

Ausgestaltunggemäß internen

Richtlinien

Betriebs-einnahmen

undBetriebs-ausgaben

Erträge und Aufwendungen

Leistungen und Kosten

Einzahlungen und Auszahlungen(bzw. Einnahmen und Ausgaben)

i. d. R. einperiodig i. d. R. mehrperiodig

Merkmal

Teilbereiche

Rechnungs-systeme

gesetzlicherRahmen

Basisgrößen

Zeitbezug

Ziele Planung, Kontrolle, Dokumentation;Verhaltenssteuerung

Informations- und Zahlungsbemessungsfunktion

Die unterschiedlichen Zwecke des internen und externen Rechnungswesens führten im deutschsprachigen Raum zu einer klaren Trennung dieser Rechnungssysteme.168

So wurde immer wieder betont, dass die Daten des externen Rechnungswesens auf-grund des Vorsichtsprinzips und des Gläubigerschutzes sowie aufgrund bilanzpoliti-scher Verzerrungen sich nicht als Basis für die interne Steuerung eignen.169

Durch die zunehmende Internationalisierung sowie durch die gesetzliche Verpflich-tung für kapitalmarktorientierte Unternehmen gehen immer mehr deutsche Unter-nehmen dazu über, einen Abschluss gemäß den IFRS aufzustellen.170 Diese Rech-nungslegungsvorschriften sind im Vergleich zu den handelsrechtlichen Vorschriften viel stärker darauf ausgerichtet, entscheidungsrelevante Informationen bereitzustellen, sodass sich die Zielsetzungen der internen und externen Systeme annähern. Durch diese Gegebenheit und aufgrund der Tatsache, dass die Eigen- und Fremdkapitalgeber

165 Vgl. Kümpel, T. (2002), S. 343. 166 Vgl. Haller, A. (1997a), S. 271. 167 In Anlehnung an Küting, K./Lorson, P. (1998), S. 484. 168 Vgl. Ziegler, H. (1994), S. 175f. 169 Vgl. Haller, A. (1997a), S. 271; Klein, G. A. (1999a), S. 67f. 170 Vgl. Heyd, R. (2001), S. 202.


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weitere, interne Informationen fordern, wird die Zweiteilung des Rechnungswesens zunehmend zur Diskussion gestellt.171

Im Zuge der Harmonisierung von internem und externem Rechnungswesen stellt sich nun die Frage nach einer vollständigen oder zumindest teilweisen Harmonisierung. Dabei ist zu sehen, dass eine vollständige Konvergenz aufgrund der Vielzahl und der Bandbreite an Aufgaben grundsätzlich nicht sinnvoll ist.172 Daher bedarf es einer klaren Abgrenzung der Bereiche, die für eine Konvergenz im Rahmen der IFRS rele-vant sind.

Um den Harmonisierungsbereich eingrenzen zu können, wird das interne Rech-nungswesen gemäß den Aufgabenbereichen in ein Planungssystem sowie Steuerungs- und Kontrollsystem untergliedert (siehe Abbildung 4-3).173

Im Rahmen der Planungsfunktion müssen die relevanten Entscheidungsobjekte und die jeweiligen Ergebniswirkungen situativ bestimmt werden. Ein Rechenwerk mit einheitlichen, gesetzlich festgelegten Messkonzepten scheint als Informationsbasis für solche Rechnungen nicht geeignet.174 Außerdem sollten solche detaillierten Daten, die für die interne Planung bestimmt sind, aus Gründen des Wettbewerbsschutzes nicht im Rahmen des externen Rechnungswesens zur Verfügung gestellt werden.175 Aus diesen Gründen sollte man in diesem Bereich an einem unternehmensspezifisch ge-staltbaren und nur intern verfügbaren Rechnungswesen festhalten.176

Wie durch die Unternehmenspraxis bestätigt wird,177 beschränkt sich der Harmonisie-rungsumfang vielmehr auf die Steuerungs- und Kontrollaufgaben mit periodenge-rechter Ergebnisrechnung,178 insbesondere auch im Hinblick auf die wertorientierte Unternehmenssteuerung.

Die Integration der externen Rechnungslegung in die interne Steuerungs- und Kon-trollrechnung erfolgt derzeit lediglich auf Konzernebene.179 Dies kann damit begrün-det werden, dass der Konzernabschluss nur eine Informationsfunktion wahrnimmt und nicht wie der deutsche Einzelabschluss eine Ausschüttungsbemessungsgrundlage sowie die Grundlage der Steuerermittlung darstellt. Abbildung 4-3 zeigt einen Über-blick über die Konvergenzbereiche:

171 Vgl. Wussow, S. (2004), S. 23. 172 Vgl. Kümpel, T. (2002), S. 344. 173 Vgl. Bruns, H.-G. (1999), S. 595. 174 Vgl. Oehler, R. (2005), S. 214f. 175 Vgl. Haller, A. (1997), S. 119. 176 Zu Beispielen für interne Planungssysteme vgl. Funk, W./Albright, T./Hibbets, A. (2003), S. 65ff.;

Funk, W./Blum, M. (2004), S. 199ff. 177 Vgl. Horváth, P./Arnout, A. (1997), S. 254ff. 178 Vgl. Kümpel, T. (2002), S. 345. 179 Vgl. Klein, G. A. (1999a), S. 68f.


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Abbildung 4-3: Konvergenzbereich von internem und externem Rechnungswesen180

Rechnungswesen

ExternesRechnungswesen

InternesRechnungswesen

Zahlungsbemessungs-und Informationsfunktion

Informationsfunktion

Handels-bilanz I

Steuer-bilanz

Rechtliche Einheit Wirtschaftliche Einheit

PlanungsfunktionKontroll- undSteuerungsfunktion

UnternehmerischeEinheit Entscheidungsprojekt

z. B. Betriebs-ergebnisrechnung

z. B. entscheidungs-orientierte Kosten-

rechnung

Handelsbilanz II/Konzernbilanz

Einzel-abschluss

(IFRS)

Konvergenzbereich für Zwecke der

Unternehmenssteuerung

Rechnungswesen

ExternesRechnungswesen

InternesRechnungswesen

Zahlungsbemessungs-und Informationsfunktion

Informationsfunktion

Handels-bilanz I

Steuer-bilanz

Rechtliche Einheit Wirtschaftliche Einheit

PlanungsfunktionKontroll- undSteuerungsfunktion

UnternehmerischeEinheit Entscheidungsprojekt

z. B. Betriebs-ergebnisrechnung

z. B. entscheidungs-orientierte Kosten-

rechnung

Handelsbilanz II/Konzernbilanz

Einzel-abschluss

(IFRS)

Konvergenzbereich für Zwecke der

Unternehmenssteuerung

Neben dem Gegenstand und dem Grad der Konvergenz stellt sich auch die Frage nach der Richtung der Anpassung. Grundsätzlich bestehen zwei Richtungen einer mögli-chen Harmonisierung. Entweder bestimmt das externe Rechnungswesen die Inhalte des internen Rechnungswesens oder das interne Rechnungswesen bestimmt die Inhal-te des externen Rechnungswesens (sog. Management Approach).181 Dabei steht übli-cherweise der erste Fall im Vordergrund, was auf der gesetzlichen Verankerung des externen Rechnungswesens beruht.182 Eine Annährung in Bezug zum internen Rech-nungswesen kann jedoch beispielsweise im Rahmen des KonTraG gesehen werden. So ist gemäß § 297 Abs. 1 HGB der Anhang des Konzernabschlusses um die Elemente Kapitalflussrechnung und Segmentberichterstattung zu erweitern,183 welche gewöhn-lich im internen Rechnungswesen generiert werden.

180 In Anlehnung an Klein, G. A. (1999), S. 20 und Oehler, R. (2005), S. 216. 181 Vgl. Franz, K.-P./Winkler, C. (2006), S. 63. 182 Vgl. Küting K./Lorson, P. (1998a), S. 470. 183 Vgl. Küting K./Lorson P. (1999), S. 50.


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4.2.2 Möglichkeiten und Grenzen der Harmonisierung

Nachdem der mögliche Harmonisierungsbereich diskutiert wurde, ist zu prüfen, in-wieweit sich die Rechnungslegung nach IFRS für eine Harmonisierung von internem und externem Rechnungswesen eignet.184 Die Vermittlung von entscheidungsrelevan-ten Informationen über die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage sowie über Mittelzu- und -abflüsse eines Unternehmens ist die zentrale Zielsetzung der IFRS. Während bei den Vorschriften des HGB auf die Verlässlichkeit („reliability“) der Rechnungslegung abgezielt wird und sie daher eher vergangenheitsorientiert ist, stellen die IFRS unver-kennbar den Aspekt der Entscheidungsnützlichkeit („decision usefulness“) einer Rech-nungslegung in den Vordergrund.185 Hieraus resultieren eine Vielzahl von Ansatz- und Bewertungsunterschieden, die zu erheblichen Abweichungen im Eigenkapital- und Gewinnausweis führen.186 Die bedeutendsten Regelungsunterschiede zwischen IFRS und HGB bestehen bei der Bewertung des Sachanlagevermögens, bei der Akti-vierung von immateriellem Anlagevermögen, bei der Bewertung des Finanzvermö-gens und bei der Gewinnrealisierung. Auch bei der Bildung von Rückstellungen und bei der Abschreibung von Firmenwerten sind unterschiedliche Regelungen vorzufin-den.187

Die ausgeprägte entscheidungsorientierte Perspektive der IFRS führt zu entsprechen-den Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätzen. So werden Bilanzierungsprobleme gemäß dem risk and reward approach über die Zuordnung von Chancen und Risiken gelöst, was wiederum der internen Entscheidungsfindung in der Einschätzung der Chancen und Risiken von Handlungsalternativen entspricht. Des Weiteren zeigt sich der entscheidungsorientierte Bezug der IFRS bei der sehr umfassenden Auslegung von Vermögenswerten (Vermögensbilanzierung). So sind bspw. selbst erstellte immateriel-le Vermögenswerte unter bestimmten Voraussetzungen gemäß IAS 38 zu aktivieren. Die Bewertung von Vermögenswerten bzw. von Schulden erfolgt grundsätzlich zu deren beizulegendem Zeitwert (Fair Value) und nicht zu Anschaffungskosten.188 Die Zeitwertbilanzierung, die bei der Ermittlung des außerplanmäßigen Wertminderungs-bedarfs innerhalb der IFRS umgesetzt wird, ist ein weiterer Grundsatz, der zu einer ausgeprägten entscheidungsbezogenen Perspektive führt. Das Matching Principle, das bspw. bei der Aktivierung von Entwicklungskosten sowie der Teilgewinnrealisierung (percentage-of-completion-method) bei der Bilanzierung langfristiger Fertigungsauf-

184 Zum Themenfeld der Konvergenz von internem und externem Rechnungswesen siehe insbe-

sondere auch die Beiträge von Weißenberger, B. E. und Gleich, R./Kieninger, M./Kämmler-Burrak, A. in diesem Sammelwerk.

185 Vgl. Wagenhofer, A. (2006), S. 12. 186 Vgl. Merkt, H. (2006), S. 91ff. 187 Vgl. Probst, J. (2004), S. 108f. 188 Vgl. International Group of Controlling (Hrsg.) (2006), S. 26ff.


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träge umgesetzt wird, ist ein weiterer Grundsatz, der die Eignung der IFRS-Rechnungslegung als Informationsbasis für das Controlling unterstreicht.189

Darüber hinaus ist die Rechnungslegung nach IFRS frei von steuerlichen Aspekten. Eine Verbindung zwischen handelsrechtlicher und steuerrechtlicher Gewinnermitt-lung, wie sie in Deutschland vorzufinden ist, existiert bei der Finanzberichterstattung nach IFRS nicht. Eine Übernahme von steuerlich beeinflussten Werten ist somit ausge-schlossen. Der Grundsatz der periodengerechten Erfolgsermittlung steht im Gegensatz zu den handelsrechtlichen Vorschriften deutlich im Vordergrund. Dies lässt (auch bei einer Nichtberücksichtigung von kalkulatorischen Größen) die Ermittlung von aussa-gefähigen Ergebnissen grundsätzlich zu. Die Rechnungslegung nach IFRS ist diesbe-züglich wesentlich besser als Datenbasis für die Unternehmenssteuerung geeignet als die Rechnungslegung nach HGB.

Die hier angeführten Argumente deuten zunächst auf die Zweckmäßigkeit der Rech-nungslegung nach IFRS für eine Harmonisierung hin. Jedoch sprechen auch diverse Gründe gegen eine vollständige Harmonisierung. Hier ist zunächst die strikte Kapi-talmarktorientierung der IFRS zu nennen.190 Die Vermittlung relevanter Informatio-nen an Investoren kann in bestimmten Fällen den Anforderungen an interne Kontroll- und Steuerungsrechnungen, insbesondere auch im Hinblick auf die Anreizverträg-lichkeit,191 zuwiderlaufen.192 Nachteilig sind weiterhin diverse Wahlrechte zu sehen. Obwohl bei den internationalen Rechnungslegungsnormen des IASB die Zahl der Wahlrechte geringer ist als bei der Finanzberichterstattung nach HGB,193 sind bei der Anwendung der einzelnen Standards diverse Ermessensspielräume gegeben. Diese sind in jenen Fällen am umfangreichsten, bei denen zukunftsgerichtete Schätzungen erforderlich sind. So verfügt das Management bspw. beim Ansatz und bei der Bewer-tung von langfristigen Fertigungsaufträgen über nicht unerhebliche Gestaltungsspiel-räume. Obwohl durch die Anwendung der percentage-of-completion-method aussa-gekräftige Periodenergebnisse ermittelt werden können, ergeben sich dem Manage-ment in diesem Zusammenhang auch diverse Möglichkeiten zur Ergebnisbeeinfluss-ung.194 Bei der Schätzung des Fertigstellungsgrades ist die Möglichkeit gegeben, dass das Management versucht, bestimmte Informationen zu deren Vorteil zu beeinflussen. Basiert die Entlohnung der Entscheidungsträger etwa auf dem entsprechend dem Fertigstellungsgrad realisierten Teilgewinn, können diese dazu neigen, den Fertigstel-lungsgrad möglichst hoch einzuschätzen. Ein weiterer Punkt, der kritisch zu sehen ist, ist die stetige Weiterentwicklung des IFRS-Regelwerkes. Bei einer vollständigen Har-monisierung hat jede Standardänderung durch das IASB eine sofortige Wirkung auf

189 Vgl. Horváth, P. (2006), S. 438f. 190 Vgl. Beißel, J./Steinke, K.-H. (2004), S. 69. 191 Vgl. Wagenhofer, A. (2006), S. 15. 192 Vgl. Weißenberger, B. E. (2005), S. 196ff. 193 Vgl. Mandler, U. (2004), S. 78 sowie Kremin-Buch, B. (2002), S. 2. 194 Vgl. Wussow, S. (2004), S. 136ff.


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die interne Ergebnisrechnung.195 Die Unternehmen stehen daher unter einem erhebli-chen Anpassungsdruck in Bezug auf die Unternehmenssteuerung, da neue oder über-arbeitete Standards auf deren Zweckmäßigkeit hin geprüft und anschließend ggf. in das bestehende Berichtssystem eingearbeitet werden müssen.196 Neben den Möglich-keiten der Ergebnisbeeinflussung bei der Anwendung bestimmter Standards ist insbe-sondere hier auch die Problematik der Fair Value-Bilanzierung zu sehen, die bei den Rechnungslegungsnormen des IASB von besonderer Bedeutung ist.197

Neben der Frage nach der Harmonisierung von internem und externem Rechnungs-wesen ergibt sich des Weiteren die Frage, wie die Umstellung auf IFRS die Rolle des Controllings beeinflusst. Hier zeichnet sich ab, dass durch die Einführung von IFRS das Controlling nicht ersetzt wird durch die Bereiche des Financial Accounting, son-dern im Gegenteil das Controlling durchaus noch an Bedeutung gewinnen kann.198 Im Bezugsrahmen der Harmonisierung von internem und externem Rechnungswesen erhält hier das Controlling ein erweitertes Rollenverständnis im Sinne des Informati-onsdienstleisters insbesondere auch für die internationale Rechnungslegung (siehe Abbildung 4-4).199

195 Vgl. International Group of Controlling (Hrsg.) (2006), S. 45ff. 196 Vgl. Wussow, S. (2004), S. 218. 197 Vgl. hierzu International Group of Controlling (Hrsg.) (2006), S. 46f. 198 Vgl. Biel, A. (2004), S. 207. 199 Vgl. International Group of Controlling (Hrsg.) (2006), S. 32ff.


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Abbildung 4-4: Veränderungen im Rollenverständnis und in den Aufgabenfeldern des Controllings durch die IFRS-Rechnungslegung200

Controller-Leitbild(IGC, International Group of Controlling):

Controller gestalten und begleiten denManagementprozess der Zielfindung, Planung sowie Steuerung;

sie sind mitverantwortlich für die Zielerreichung

Finanzberichterstattung auf Basis der International Financial Reporting Standards (IFRS)

Rollenverständnis

der Controller:

Originäre Aktionsfelder

der Controller

Derivative Aktionsfelder

der Controller

Controller als betriebswirtschaftliche Berater des Managements

Controller als Methoden- und Systemdienstleister

Controller als Informationsdienstleister für die Bilanzierung

Planung Berichts-wesen

Steuerung/PerformanceMeasurement

Organisationdes Controller-

bereichs

Gestaltung derVorsysteme

Erweiterungs-/Anpassungsbedarfe in den Aktionsfeldern der Controller im Kontext der IFRS

Diese erweiterten Aufgabenbereiche für das Controlling erfordern entsprechend auch eine Ausweitung der geforderten Qualifikationen, die sich nun von der Kosten- und Investitionsrechnung bis zu den Grundlagen der Bilanzierung spannen. Die Bezeich-nung „Biltroller“ symbolisiert diese geforderte Verknüpfung der Qualifikationen von externem Rechnungswesen (Bilanzierung) und internem Rechnungswesen (traditio-nelles Controlling). Dieses erweiterte Qualifikationsprofil stellt zwar hohe Anforde-rungen an die Aus- und Weiterbildung, jedoch erhält das Controlling gerade durch die erweiterten Aufgabenfelder im Rahmen der internationalen Rechnungslegung eine besondere Bedeutung innerhalb des gesamten Unternehmens.

200 In Anlehnung an International Group of Controlling (Hrsg.) (2006), S. 33.


51

4.3 Projektcontrolling im Rahmen langfristiger Fertigungsaufträge

Aufgrund der unterschiedlichen Zielsetzungen des HGB und der IFRS sind bezüglich der Bilanzierung langfristiger Fertigungsaufträge verschiedenartige Vorschriften vor-zufinden. Gewinne sind nach den vom Gläubigerschutz geprägten Regelungen des HGB in dem Geschäftsjahr auszuweisen, in denen die Umsatzerlöse tatsächlich anfal-len; eine vorzeitige Gewinnrealisierung ist grundsätzlich unzulässig (Realisationsprin-zip).201 Die im Zusammenhang mit der langfristigen Fertigung in den vorangehenden Perioden anfallenden Herstellungskosten werden unter den unfertigen Erzeugnissen aktiviert. Nach Abnahme des Projektes wird dann der komplette Gewinn ausgewie-sen. Dieses Vorgehen wird als completed-contract-method bezeichnet.202 Bei der Be-wertung von Fertigungsaufträgen nach IFRS ist gemäß IAS 11.22 unter bestimmten Voraussetzungen die sog. percentage-of-completion-method anzuwenden. Hierbei sind entsprechend dem Leistungsfortschritt die Erlöse und Kosten des Auftrages an-teilig zu erfassen (falls durch den Fertigungsauftrag ein Verlust erwartet wird, ist die-ser sofort als Aufwand auszuweisen).203 Es erfolgt somit eine Gewinnrealisierung vor der Fertigstellung des Auftrages (Konzept der Teilgewinnrealisierung).204

An das Projektcontrolling werden im Zusammenhang mit der Bewertung von Ferti-gungsaufträgen nach der percentage-of-completion-method zwei zentrale Anforde-rungen gestellt. Zum einen ist durch das Projektcontrolling der Projektfertigstellungs-grad verlässlich zu bestimmen, da dies eine Voraussetzung für die Anwendung der percentage-of-completion-method darstellt. Des Weiteren sind Strukturen und ent-sprechende Systeme zu schaffen, die die Erfassung der anfallenden Projektkosten ermöglichen.

Zur Bestimmung des Projektfertigstellungsgrades stehen dem Controlling unter-schiedliche Ansätze zur Verfügung:

outputorientierte Verfahren,

inputorientierte Verfahren.

Outputorientierte Verfahren ermitteln den Fertigstellungsgrad durch das Verhältnis der bereits erreichten Leistung zu der vereinbarten Gesamtleistung. Diese direkte Ermittlung des Projektfertigstellungsgrades für ein gesamtes Projekt ist jedoch oft unbrauchbar, da sie die Projektverantwortlichen überfordert bzw. der Projektfertigstel-lungsgrad in aller Regel zu hoch eingeschätzt wird. Eine weitere Möglichkeit ist hier, das Gesamtprojekt in einzelne Teilprojekte aufzuteilen. Diejenigen, die für die Teilpro-

201 Vgl. § 252 Abs. 1 Nr. 4 HGB. 202 Vgl. Pellens, B./Fülbier, R. U./Gassen, J. (2004), S. 372. 203 Vgl. Federmann, R./IASCF (Hrsg.) (2004), S. 110. 204 Vgl. Velte, P. (2006), S. 224.


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jekte verantwortlich sind, nehmen hierbei eine Schätzung des Projektfertigstellungs-grades ihres (Teil-)Bereiches vor. Die Abschätzung der einzelnen Teilprojekte ist im Vergleich zur Betrachtung des Gesamtprojektes i. d. R. einfacher und dadurch verläss-licher, jedoch erfordert dies eine entsprechend differenzierte Projektplanung. Die Pro-jektplanung muss hier zumindest eine leistungsfähige Projektstrukturplanung (Auftei-lung des Gesamtprojektes in Teilprojekte mit entsprechenden Teilzielen, Arbeitspake-ten etc.), eine Ablauf-, Zeit- und Terminplanung (Projektphasen, Meilensteine etc.) sowie eine Budgetplanung umfassen.205 Die Budgets der einzelnen Teilprojekte bilden dann i. d. R. die Grundlage für die Bestimmung des Projektfertigstellungsgrades des Gesamtprojektes.206

Da die direkte Schätzung des Projektfertigstellungsgrades häufig mit Schwierigkeiten verbunden ist, werden in Anlehnung an IAS 11.30 oftmals inputorientierte Verfahren (cost-to-cost-method oder effort-expended-method) eingesetzt.207 Inputorientierte Ver-fahren messen den Projektfortschritt nach dem tatsächlichen Ressourceneinsatz (In-put). Es erfolgt also im Gegensatz zu den outputorientierten Verfahren eine (über den Ressourceneinsatz) indirekte Ermittlung des Fertigstellungsgrades. Bei der cost-to-cost-method entspricht der Quotient der bis zum Stichtag angefallenen Auftragskosten und den am Stichtag erwarteten Gesamtauftragskosten dem Grad der Fertigstel-lung.208 Beispielsweise belaufen sich die bis zum Stichtag angefallenen Auftragskosten eines Projektes auf 150.000 Euro. Bei diesem werden Gesamtauftragskosten von 1.000.000 Euro erwartet. Nach der cost-to-cost-method beträgt der Projektfertigstel-lungsgrad am Stichtag somit 15 %. Bei der effort-expended-method entspricht der Quotient aus den am Stichtag bereits erbrachten Leistungen und der erwarteten Ge-samtleistung dem Grad der Fertigstellung. Beispielsweise werden für den Bau einer Brücke insgesamt 1.500 Arbeitsstunden eingeplant. Bis zum Stichtag wurden bereits 900 Arbeitsstunden aufgewendet. Der effort-expended-method folgend beträgt der Fertigstellungsgrad der Brücke am Stichtag somit 60 %.

Die inputorientierten Verfahren können – bei entsprechend differenzierter Pro-jektstrukturplanung – jeweils auch auf einzelne Arbeitspakete des Gesamtprojektes angewendet werden. Der Realisierungsgrad der einzelnen Teilprojekte kann dabei anhand des Faktors Zeit bzw. über den Faktor Kosten festgelegt werden. Hierbei ist der Quotient aus Ist-Dauer (bzw. Ist-Kosten) eines Teilprojektes und der budgetierten Dauer (bzw. den budgetierten Kosten) eines bestimmten Teilprojektes zu bilden:

205 Vgl. Erichsen, J. (2006), S. 205ff; Petersen, K./Bansbach, F./Dornbach, E. (2005), S. 167f. 206 Vgl. Kirsch, H. (2006), S. 53ff. 207 Vgl. KPMG Deutsche Treuhand-Gesellschaft (Hrsg.) (1999), S. 107f. 208 Vgl. Velte, P. (2006), S. 225.


53

Abbildung 4-5: Ermittlung des Projektfertigstellungsgrades I

TPRGx : Realisierungsgrad des Teilprojektes x

IDTPx : Ist-Dauer des Teilprojektes x

BDTPx : Budgetierte Dauer des Teilprojektes x

TPRGx =IDTPx

BDTPx


IDTPx : Ist-Dauer des Teilprojektes x


TPRGx =IDTPx

BDTPx

Eine weitere Möglichkeit zur Festlegung des Realisierungsgrades basiert auf der Schätzung der Restdauer bzw. der Restkosten. Anhand der folgenden Formel kann der Realisierungsgrad eines bestimmten Teilprojektes mit Hilfe der voraussichtlichen Restdauer (bzw. Restkosten) bestimmt werden.209

Abbildung 4-6: Ermittlung des Projektfertigstellungsgrades II

TPRGx =

BDTPx RDTPx

BDTPx



RDTPx : voraussichtliche Restdauer des Teilprojektes x

Neben der Bestimmung des Projektfertigstellungsgrades ist die Erfassung der angefal-lenen Projektkosten für langfristige Fertigungsaufträge ebenso Aufgabe des (Projekt-) Controllings. Hierzu müssen entsprechende Projektkostenstellen (ggf. auch Projekt-kostenarten) geschaffen werden. Falls im Rahmen eines langfristigen Fertigungsauf-trages eine Vielzahl an Teilprojekten gebildet werden, sind für diese wiederum Teil-projekt-Kostenstellen einzurichten, auf denen die im Laufe des Fertigstellungsprozes-ses anfallenden Kosten zuzuordnen sind.210

209 Vgl. Kirsch, H. (2006), S. 53ff. 210 Vgl. Ziegenbein, K. (2004), S. 444.


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Es zeigt sich, dass die Anwendung der percentage-of-completion-method im Bezugs-rahmen der IFRS ein umfassendes Projektcontrolling voraussetzt.211 So wird auch in diesem Themenfeld die spezifische Verknüpfung zwischen dem Controlling und der Rechnungslegung deutlich.

4.4 Erhöhte Anforderungen an die Reporting-Systeme

Internationale Rechnungslegung, Kapitalmarktorientierung sowie insbesondere auch Regelungen zur Corporate Governance führen zu hohen Anforderungen an das Re-porting. Im Rahmen des Reportings soll sowohl innerhalb des Unternehmens als auch gegenüber externen Anspruchsgruppen über die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage sowie über die künftige Unternehmensentwicklung informiert werden. Die wichtigs-ten Interessengruppen (Stakeholder) sind dabei die Unternehmensleitung, Eigenkapi-talgeber (Shareholder), Fremdkapitalgeber, Kontrollorgane (Aufsichtsräte) und die Öffentlichkeit. Das Controlling hat hier die besondere Aufgabe, ein umfassendes Re-portingsystem aufzubauen, das den Informationsbedürfnissen dieser unterschiedli-chen Interessengruppen gerecht wird. So hat das Controlling ein empfängerorientier-tes, zeitnahes, genaues und aussagefähiges Reporting zu gewährleisten.212

Abbildung 4-7 verdeutlicht im Kontext der Corporate Governance die unterschiedli-chen Felder des Reportings.

211 Vgl. Velte, P. (2006), S. 228. 212 Vgl. Gleich, R./Sasse, A./Gräf, J./Kogler, S. (2002), S. 337ff.


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Abbildung 4-7: Reporting im Kontext von Corporate Governance213

Interne Corporate Govern-ance

Interne Corporate Govern-ance

ExterneCorporate Govern-ance

Deutscher Corporate Governance-KodexDeutscher Corporate Governance-Kodex

Controlling und Rechnungswesen

Wertorientierte Unternehmens-

steuerung

Berichterstattung des Vorstandes an den

Aufsichtsrat

Freiwillige Unternehmenspublizität

Gesetzliche Unternehmenspublizität

Steuerung Überwachung

Quantitative und qualitative Performance-

Indikatoren

Follow-up Berichte, Prüfungsbericht des

Abschlussprüfers

Value Reporting Financial Accounting, Business Reporting,

Bestätigungsvermerk des Abschlussprüfers

Corporate Governance-

Bericht

Beim Aufbau eines internen und externen Reportings sind mehrere Aspekte zu beach-ten:214

1. Integriertes Konzept:

Das für das Risikomanagement interne Reporting sowie das für die externe Offenle-gung benötigte externe Reporting sollten gemeinsam konzipiert werden, um Prozesse zu synchronisieren und Ressourcen zu optimieren.

2. Konsistente Datenbasis:

Mit Hilfe einer umfassenden IT-Infrastruktur sollten Informationen möglichst einheit-lich verarbeitet werden.

213 Vgl. Böcking, H.-J./Dutzi, A. (2003), S. 230. 214 Vgl. PriceWaterhouseCoopers (2006), S. 51.


56

3. Inkonsistenzen vermeiden:

Abweichungen bezüglich Darstellungsform, Detaillierungsgrad, Berichtsstruktur etc. sollten möglichst vermieden werden.

4. Verzahnung von Projekten:

Projekte, die parallel laufen und sowohl internes als auch externes Reporting betreffen, sollten so verbunden sein, dass Mehraufwand möglichst vermieden wird.

5. Klärung von Differenzen:

Aufgrund von unterschiedlichen Vorschriften (z. B. im Rahmen der Konsolidierung) sind Abweichungen zwar unvermeidbar, sollten jedoch erklärbar sein.

Zu den unter Punkt 5 beschriebenen Abweichungen zwischen externen und internen Ergebnissen kommt es insbesondere bei der Bewertung von Finanzinstrumenten215

sowie durch die Nichterfassung immaterieller Vermögensgegenstände. Da sich das traditionelle Unternehmensreporting oft nur auf finanzielle Ergebnisse bezieht, wer-den immaterielle Werttreiber (Innovations-, Human-, Kunden- und Markenwert-vermögen) weitestgehend vernachlässigt. Es entsteht eine Lücke, die zu Unsicherhei-ten über die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens führen kann, da der Buch- und Marktwert bei vielen Unternehmen oft erheblich divergiert.216 Deshalb wird das tradi-tionelle Unternehmensreporting um nicht-monetäre Leistungskennzahlen (Perform-ance Measures) erweitert. Dieses so genannte Value Reporting fällt ebenfalls in den Bereich des Controllings. Es stellt das Controlling vor die Aufgabe, die Lücke einer rein an Finanzkennzahlen orientierten Berichterstattung durch die Aufnahme nicht-monetärer Kennzahlen zu ergänzen. Hierzu zählt auch, einen bilanziell als Aufwand betrachteten Vorgang zunächst als Investition in das immaterielle Vermögen eines Unternehmens zu erkennen, z. B. die Erfassung einer Ausgabe im Bereich des Sponso-ring als Beitrag zur Steigerung des Markenwertes. Es ist hier eine besondere Heraus-forderung für das Controlling, Konzepte zu entwickeln, um diese immateriellen Ver-mögenswerte (intangible assets) zu messen und in ein ganzheitliches Planungs- und Steuerungssystem einzubinden.217

215 Vgl. Volkart, R./Schön, E./Labhart, P. (2005), S. 520f. 216 Vgl. Schmid, M. (2005), S. 47 u. 50. 217 Zum Themenfeld der Intangible Assets siehe insbesondere Hachmeister, D. (Hrsg.) (2005),

S. 4ff.; Weber, J./Kaufmann, L./Schneider, Y. (2006), S. 9ff.; Horváth, P./Möller, K. (Hrsg.) (2004), S. 3ff. sowie die Beiträge von Rossmanith, J./Gerlach, D. und Rohatschek, R. in diesem Sammel-werk.


57

4.5 Risikocontrolling als spezifisches Teilsystem des Risikomanagements

Im Rahmen nationaler und internationaler Regelungen zur Corporate Governance kommt dem Risikomanagement eine besondere Bedeutung zu. So ist der Vorstand eines Unternehmens nach dem KonTraG218 verpflichtet, ein Risikomanagementsystem einzurichten. Allerdings wird die jeweilige Ausgestaltung nicht explizit festgelegt. Konsens besteht in der Auffassung, dass sich das Risikomanagementsystem aus Inter-nem Kontrollsystem, Risikocontrolling und Frühwarnsystem zusammensetzt.219 Ab-bildung 4-8 zeigt einen Überblick über die Ausgestaltung eines Risikomanagementsys-tems.

Abbildung 4-8: Aufbau eines Risikomanagementsystems220

Risikomanagementsystem

Internes Kontrollsystem

RisikocontrollingFrühwarn-

system

Sicherungs-maßnahmen

InterneRevision

Kontrolle Planung SteuerungInformations-

versorgung

Risikomanagementsystem

Internes Kontrollsystem

RisikocontrollingFrühwarn-

system

Sicherungs-maßnahmen

InterneRevision

Kontrolle Planung SteuerungInformations-

versorgung

Die Hauptaufgabe des Internen Kontrollsystems ist die Sicherung der Organisation und der Geschäftsprozesse. Darunter versteht man den Schutz des vorhandenen Ver-mögens vor Verlusten aller Art, die Generierung aussagekräftiger und aktueller Auf-zeichnungen, die Förderung der betrieblichen Effektivität durch Auswertung der Auf-zeichnungen und die Unterstützung bei der Befolgung der vorgeschriebenen Ge-schäftspolitik. Durch das KonTraG kommt dem Internen Kontrollsystem eine Aus-weitung der Aufgaben dahingehend zuteil, dass nun sämtliche risikoträchtigen Geschäftsbereiche kontrolliert werden müssen. Mit dem Internen Kontrollsystem soll die Ordnungsmäßigkeit und Aussagekraft des Rechnungswesens gewährleistet sowie Unterschlagungen durch Angestellte verhindert werden. Das Interne Kontrollsystem ist weitgehend prozessabhängig. Dies bedeutet, dass die Überwachung von denselben Personen durchgeführt wird, die den entsprechenden Prozess abgewickelt haben und

218 Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich. 219 Vgl. Freidank, C.-C./Paetzmann, K. (2004), S. 10. 220 Vgl. Schneider, J. (2000), S. 196.


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somit auch für das Ergebnis verantwortlich sind.221 Realisiert wird die Überwachung durch organisatorische Sicherungsmaßnahmen (z. B. Funktionstrennung, Vier-Augen-Prinzip) und systemintegrierte Sicherungsmaßnahmen (z. B. Programmierung von Plausibilitäten innerhalb der Software).

Als institutioneller Bestandteil des Internen Kontrollsystems überprüft die Interne Revision, ob die Risikofelder vollständig erfasst und ob die Maßnahmen der Risikoer-fassung und -kommunikation angemessen sind. Des Weiteren überwacht die Interne Revision, ob die systemintegrierten (oft prozessabhängigen) Kontrollmechanismen funktionieren.222 In der Regel ist die Interne Revision direkt der Geschäftsleitung unterstellt. Kennzeichnend ist die Objektivität sowie eine prozessunabhängige Über-wachung.223 Falls jedoch die Interne Revision gleichzeitig für das Risikomanagement und dessen Prüfung zuständig ist, wie dies bei manchen Unternehmen der Fall ist, wird die Objektivität der Internen Revision beeinträchtigt.224

Künftig wird sich der Aufgabenbereich der Revision von der rein vergangenheitsori-entierten hin zur gegenwarts- und zukunftsorientierten Prüfung und Beratung orien-tieren. Eine noch engere Zusammenarbeit mit Aufsichtsrat, Abschlussprüfern und Controlling ist daher erforderlich.225 Die Teilnahme der Revisionsleitung an Aufsichts-ratssitzungen könnte hierbei die besondere Bedeutung und Notwendigkeit einer In-ternen Kontrolle zum Ausdruck bringen.226

Risikocontrolling ist ein wichtiges Teilsystem des Risikomanagements. Es wirkt ins-besondere prozessbegleitend bei der methodischen Umsetzung des Risikomanage-ments. Die gesamte Aufbau- und Ablauforganisation fällt in den Aufgabenbereich des Controllings. Die Koordinationsfunktion des Controllings soll gewährleisten, dass sich das Risikomanagement nicht nur auf einzelne Ebenen und Unternehmensteile er-streckt, sondern im gesamten Unternehmen bzw. im gesamten Konzern umgesetzt wird. So wird sichergestellt, dass das Risikomanagement nicht ein isoliertes Führungs-teilsystem ist, sondern integraler Bestandteil der gesamten Planungs-, Kontroll-, Steue-rungs- und Informationssysteme.227 Die Instrumente des Risikocontrollings umfassen die Verfahren, die der Planung, dem Reporting, der Analyse und der Frühwarnung zur Führungsunterstützung dienen.228 Abbildung 4-9 gibt einen Überblick über die gebräuchlichsten Instrumente des Risikocontrollings.

221 Vgl. Lentfer, T. (2004), S. 119. 222 Vgl. Rotter, C. (2003), S. 6. 223 Vgl. Berens, W./Schmitting, W. (2004), S. 52ff. 224 Vgl. Dittmar, K./Lutter, T./Vesper, T. (2002), S. 12f. 225 Vgl. Berens, W./Schmitting, W. (2004), S. 52ff. 226 Vgl. Dittmar, K./Lutter, T./Vesper, T. (2002), S. 14. 227 Vgl. Hachmeister, D. (2004), S. 271ff. 228 Vgl. Hornung, K./Reichmann, T./Form, S. (2000), S. 160f.


59

Abbildung 4-9: Instrumente des Risikocontrollings229

Instrumente des Risikocontrollings

Phasenspezifische Instrumente

Phasenübergreifende Instrumente

Risikoidentifikation Risikoanalyse und -bewertung

Risikodokumentation und -überwachung

- Brainstorming

- Risikochecklisten

- Frühaufklärungs-systeme

- Szenarioanalysen

- Risk Maps

- Sensitivitätsanalysen

- Scoring-Modelle

- Risikoportfolios

- Korrelationsmatrizen

- Entscheidungsbaum-verfahren

- Risikosimulation

- Cash Flow at Risk

- Stresstest

- Risikoberichtswesen

- Risikoerfassungsbögen

- Risikoabweichungs-analyse

- Risikoorientierte Budgetierung

- Risikobudgets

- Risikoorientierte Performance-Maße

- Risikointegrierte Balanced Scorecard

Das Frühwarnsystem als weiteres Teilsystem des Risikomanagements ist ein Informa-tionssystem, das latente Risiken und Chancen innerhalb sowie im Umfeld des Unter-nehmens erfasst. Da neben den Risiken auch Chancen wahrgenommen werden sollen, spricht man in diesem Zusammenhang besser von einem Früherkennungssystem. Durch das Früherkennungssystem ist es der Unternehmensführung möglich, Unsi-cherheiten über künftige Entscheidungs- und Handlungsspielräume einzugrenzen.230

Früherkennungssysteme dienen dem Zweck der Corporate Governance, indem sie Informationen für die entsprechenden Fachabteilungen (Controlling, Interne Revision) aufbereiten.231 Während große Unternehmen zunehmend Früherkennungsinstrumen-te wie z. B. rollierende Liquiditätsvorschau oder Balanced Scorecards konsequent einsetzen, gibt es in klein- und mittelständischen Unternehmen oft noch erhebliche Lücken in der Konzeption und Umsetzung eines entsprechenden Früherkennungssys-tems.232

229 In Anlehung an Pedell, B. (2004), S. 4ff. 230 Vgl. Lentfer, T. (2004), S. 118. 231 Vgl. Berens, W./Schmitting, W. (2004), S. 65f. 232 Vgl. o. V. (2003a), o. S.


60

4.6 Bedeutung und Ermittlung internationaler Verrechnungspreise

Bereits seit Eugen Schmalenbach zu Beginn des 20. Jahrhunderts sind Verrechnungs-preise Gegenstand betriebswirtschaftlicher Analysen.233 Verrechnungspreise sind dabei als Entgelte für unternehmens- bzw. konzerninterne Liefer- und Leistungsbezie-hungen zu verstehen.234 Lieferungen und Leistungen können dabei materielle und immaterielle Güter umfassen.

Verrechnungspreise haben in der Praxis verschiedene Funktionen zu erfüllen. Die Koordination dezentraler Einheiten, die interne Erfolgsermittlung dezentraler Bereiche und Gesellschaften sowie die Anreizgestaltung für Manager von Geschäftseinheiten stellen interne Aufgabenfelder der Verrechnungspreise dar. Als ihre externen Funktio-nen bilden die Verrechnungspreise die Grundlage für die Erfolgsermittlung des Un-ternehmens, die Besteuerung und die Preisermittlung.235

Im Zuge internationaler Kunden- und Lieferantenbeziehungen, weltweiter Unterneh-mensstandorte, global agierender Unternehmensnetzwerke erhält das Themenfeld der Bestimmung und Analyse von Verrechnungspreisen auch im Kontext der Internationa-lisierung neue Relevanz.

Abbildung 4-10 zeigt im Überblick die gebräuchlichsten Methoden zur Ermittlung von Verrechnungspreisen:236

233 Vgl. Schmalenbach, E. (1909), S. 165ff. 234 Vgl. Oestreicher, A. (2003), S. 4f. 235 Vgl. Weber, J./Stoffels, M./Kleindienst, I. (2004), S. 13ff. 236 Zu den Verfahren der Verrechnungspreisbildung siehe insbesondere auch den Beitrag von

Clemens, R. in diesem Sammelwerk.


61

Abbildung 4-10: Überblick über Methoden zur Bestimmung von Verrechnungspreisen

Methoden zur Verrechnungs-preisermittlung

KostenorientierteVerrechnungs-

preise

Dealing at Arm´sLength Principle

(Fremdvergleichs-grundsatz)

TransaktionsbezogeneMethoden

SteuerrechtlichePerspektive

MarktorientierteVerrechnungs-

preise

Betriebswirt-schaftlichePerspektive

Verhandlungs-orientierte Ver-

rechnungspreise

Gewinnbezogene Methoden

Preisvergleichs-methode

(Comparable PriceMethod)

Wiederverkaufspreis-methode

(Resale Minus Method)

Kostenaufschlags-methode

(Cost Plus Method)

Gewinnaufteilungs-methode

(Profit Split Method)

ComparableProfit Split

ResidualProfit Split

TransaktionsbezogeneNettomargenmethode

(Transactual NetMargin Method)

Methoden zur Verrechnungs-preisermittlung

KostenorientierteVerrechnungs-

preise

Dealing at Arm´sLength Principle

(Fremdvergleichs-grundsatz)

TransaktionsbezogeneMethoden

SteuerrechtlichePerspektive

MarktorientierteVerrechnungs-

preise

Betriebswirt-schaftlichePerspektive

Verhandlungs-orientierte Ver-

rechnungspreise

Gewinnbezogene Methoden

Preisvergleichs-methode

(Comparable PriceMethod)

Wiederverkaufspreis-methode

(Resale Minus Method)

Kostenaufschlags-methode

(Cost Plus Method)

Gewinnaufteilungs-methode

(Profit Split Method)

ComparableProfit Split

ResidualProfit Split

TransaktionsbezogeneNettomargenmethode

(Transactual NetMargin Method)

Aus der betriebswirtschaftlichen Perspektive werden drei grundlegende Verfahren zur Ermittlung von Verrechnungspreisen unterschieden. Bei der marktorientierten Metho-de, hier dient der marktübliche Preis als Verrechnungspreis, gilt die Voraussetzung für die Anwendung, dass überhaupt ein Markt für ein innerbetriebliches Gut existiert, anhand dessen der Preis ermittelt werden kann. Diese Methode entspricht aus steuer-licher Sicht der Preisvergleichsmethode.237 Bei der in der Praxis oft verwendeten kos-tenorientierten Methode werden als Verrechnungspreise die Ist- oder Standardkosten bzw. die Voll- oder Grenzkosten verwendet.238 Bei den verhandlungsbasierten Ver-rechnungspreisen, hier werden die Verrechnungspreise unter den beteiligten Berei-chen ausgehandelt und nicht durch die Zentrale vorgegeben, besteht das Problem,

237 Vgl. Ewert, R./Wagenhofer, A. (2005), S. 589.238 Vgl. Ewert, R./Wagenhofer, A. (2005), S. 585f.


62

dass der ausgehandelte Preis vom Verhandlungsgeschick der einzelnen Beteiligten abhängig ist und sehr selten den steuerlichen Anforderungen sowie den Zielen des gesamten Unternehmens entspricht.239

Die steuerlichen Verrechnungspreisermittlungsmethoden werden durch den Fremd-vergleichsgrundsatz beherrscht. Der Fremdvergleichsgrundsatz (dealing at arm`s length principle) wird auf europäischer Ebene im Art. 9 Abs. 1 OECD-Musterabkom-men geregelt.240 In Deutschland ist der Fremdvergleichsgrundsatz in § 1 AStG (Ein-kunftsberechtigung bei internationalen Verflechtungen) und § 8 Abs. 3 KStG (Korrek-tur verdeckter Gewinnausschüttungen) kodifiziert.241 Er stellt das bestimmende Ele-ment für die Ermittlung der Verrechnungspreise dar.242 Hier wird eine Gestaltung des Verrechnungspreises zu marktüblichen Bedingungen gefordert, d. h. andere Konzern-gesellschaften müssen die Stellung von externen Kunden einnehmen.243

Verrechnungspreise werden im Rahmen einer Betriebsprüfung244 nur dann akzeptiert, wenn sie nicht zur Erfolgsverzerrung führen, d. h. wenn sie nicht von marktüblichen Bedingungen der Preisgestaltung abweichen.245 So kann die Gefahr bestehen, dass Verrechnungspreise, die nach rein betriebswirtschaftlich orientierten Methoden ermit-telt werden, dem Fremdvergleichsgrundsatz nicht entsprechen und somit von der Betriebsprüfung abgelehnt werden.

Es zeigt sich, dass die Ermittlung von Verrechnungspreisen ein sehr komplexes Auf-gabenfeld darstellt. Dies ist nun wiederum eine besondere Herausforderung für das Controlling, diesen Prozess zur Ermittlung, Dokumentation und Analyse von Ver-rechnungspreisen besonders zu unterstützen. Auch bei diesem Themenfeld der Ver-rechnungspreise wird deutlich, dass die Fixierung der Controllingaufgaben auf Berei-che der traditionellen Kostenrechnung nicht mehr haltbar ist, sondern die Controlling-aufgaben zunehmend auch Aspekte der Bilanzierung und des Steuerrechts umfassen müssen.

239 Vgl. Weber, J./Stoffels, M./Kleindienst, I. (2004), S. 21. 240 Vgl. Ernst & Young (2003), S. 14. 241 Vgl. Mandler, U. (2002), S. 931. 242 Vgl. Vögele, A./Borstell, T./Engler, G. (2004), S. 2f. 243 Vgl. Mandler, U. (2002), S. 931. 244 Zur zunehmenden Bedeutung der digitalen Betriebsprüfung gemäß den Grundsätzen zum

Datenzugriff und zur Prüfbarkeit digitaler Unterlagen (GDPdU) vgl. Schmid, F. (2006), S. 342ff.; Groß, S./Kampffmeyer, U./Matheis, P. (2004), S. 1080ff.; Eller, P. (2003), S. 101ff.

245 Vgl. Mandler, U. (2002), S. 931.


63

5 Fazit

Betrachtet man die Wirkungen der Internationalisierung auf die Rechnungslegung und das Controlling, so zeigen sich sehr vielfältige Herausforderungen und Hand-lungsfelder. Insbesondere die EU-Initiativen wie etwa die Fair Value-Richtlinie, die IAS-Verordnung, die Schwellenwertrichtlinie sowie die Modernisierungsrichtlinie haben entscheidende Wirkungen auf die Gestaltung des Einzel- und Konzernab-schlusses.

Die zwingende Aufstellung des Abschlusses nach IFRS für kapitalmarktorientierte Konzerne hat weitreichende Konsequenzen für die Rechnungslegung deutscher Un-ternehmen, da sich IFRS und HGB in einigen Aspekten sehr unterscheiden. Hier sind insbesondere die unterschiedlichen Bilanzierungsvorschriften für immaterielle Ver-mögensgegenstände, langfristige Fertigungsaufträge, Wertpapiere sowie Rückstellun-gen zu nennen.

Die internationale Rechnungslegung nach IFRS hat neben den Regelungen zur Corpo-rate Governance bzw. dem Sarbanes-Oxley Act wiederum besondere Auswirkungen auf die Aufgabenbereiche und Gestaltung des Controllings. So erhalten das Projekt-controlling, das Risikocontrolling sowie die einzelnen Reporting-Systeme eine beson-dere Bedeutung und sind entsprechend den veränderten Anforderungen zu gestalten.

Grundsätzlich kann festgestellt werden, dass im Bezugsrahmen der Internationalisie-rung sich die Rechnungslegung und das Controlling verstärkt annähern. Die in Deutschland noch vorherrschende traditionelle Trennung von externem und internem Rechnungswesen wird durch eine zunehmende Konvergenz dieser Systeme abgelöst. Die nachfolgenden Beiträge im vorliegenden Sammelwerk werden diese Verknüpfung sowohl aus der Sicht der Rechnungslegung als auch aus der Sicht des Controllings insbesondere im Teil 4 (Integrative Betrachtung von Internationaler Rechnungslegung und Internationalem Controlling) wieder aufnehmen, um auch hier einen weiteren Beitrag zur notwendigen Vernetzung von Rechnungslegung und Controlling zu leisten – eine Vernetzung, die unseres Erachtens auch in der akademischen Ausbildung verstärkt Beachtung finden muss und sich in entsprechenden Lehrplänen und Lernkonzepten widerspiegeln sollte.


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1

TEIL 2

AUSWIRKUNGEN DER INTERNATIONALEN

RECHNUNGSLEGUNGAUF DIE

UNTERNEHMENSFÜHRUNG UND BEWERTUNG

Asset-Backed Securities

79


Asset-Backed Securities Bilanzierungs- und Bewertungsprobleme aus Sicht der internationalen Rechnungslegung

1 Einleitung ..........................................................................................................................81

2 Die Struktur einer ABS-Transaktion ..............................................................................822.1 Die Grundstruktur und beteiligte Parteien..........................................................822.2 Vorteilhaftigkeit von ABS-Transaktionen ............................................................84

3 Bilanzierung von Asset-Backed Securities Gestaltungen............................................863.1 Bilanzierung von ABS-Gestaltungen nach IFRS .................................................86

3.1.1 Überblick......................................................................................................863.1.2 Konsolidierung von Zweckgesellschaften...............................................873.1.3 Voraussetzungen für die Ausbuchung der Forderungen beim

Veräußerer ...................................................................................................883.1.4 Bilanzielle Abbildung der Ausbuchung ..................................................933.1.5 Anhangangaben..........................................................................................95

3.2 Bilanzierung von ABS-Gestaltungen nach HGB .................................................963.2.1 Überblick......................................................................................................963.2.2 Voraussetzungen für die Ausbuchung von Forderungen.....................963.2.3 Bilanzielle Behandlung bei fehlendem Übergang des wirtschaftlichen

Eigentums....................................................................................................973.2.4 Behandlung eines Reservekontos .............................................................973.2.5 Konsolidierung der Zweckgesellschaft....................................................97

3.3 Bilanzierung von ABS-Gestaltungen nach US-GAAP........................................98

4 Zusammenfassung ...........................................................................................................99

Literaturverzeichnis .............................................................................................................101


81

1 Einleitung

Die Unternehmensfinanzierung in Deutschland hat in den letzten Jahren einen grund-sätzlichen Wandel erfahren. Aufgrund der immer restriktiveren Kreditvergabe durch die Banken (Umsetzung Basel II) müssen sich die Unternehmen zunehmend um alter-native Formen zum klassischen Kredit bemühen.1 Die im internationalen Vergleich in Deutschland noch immer niedrigen Eigenkapitalquoten, insbesondere bei kleinen und mittleren Unternehmen, erfordern von den Unternehmen, alternative Finanzierungs-quellen zu erschließen.2

In diesem Zusammenhang haben bilanzneutrale Finanzierungen („Off-Balance-Sheet Financing“) in der jüngeren Vergangenheit an Bedeutung stark zugenommen. Neben dem Leasing ist die Nutzung von Asset-Backed Securities-Transaktionen eine alterna-tive Finanzierungsmöglichkeit für Unternehmen.3

Unter dem Begriff Asset-Backed Securities (ABS) sind Wertpapiere oder Schuldscheine zu verstehen, die Zahlungsansprüche gegen eine ausschließlich dem Zweck der ABS-Transaktion dienende Zweckgesellschaft zum Gegenstand haben. Die Zahlungsan-sprüche werden durch einen Bestand unverbriefter Forderungen („assets“) gedeckt („backed“), die auf die Zweckgesellschaft übertragen werden und im Wesentlichen den Inhabern der Asset-Backed Securities (Investoren) als Haftungsgrundlage zur Verfügung stehen.4

Diese Möglichkeit der Finanzierung wird auch von deutschen Unternehmen zuneh-mend genutzt. So veräußerte DaimlerChrysler im Geschäftsjahr 2005 im Rahmen von ABS-Transaktionen Forderungen für insgesamt 43.981 Mio. €.5 Der Volkswagen-Kon-zern nutzte für die Refinanzierung mittels ABS-Gestaltungen immerhin noch Forde-rungen in Höhe 14.731 Mio. €.6

Da viele Unternehmen zu klein für klassische ABS-Transaktionen sind, werden von Finanzdienstleistern inzwischen Produkte angeboten, bei denen mehrere Unterneh-men ihre Forderungen mit anderen Unternehmen bündeln können, um eine ABS-Transaktion durchzuführen.7

Bilanzieller Hintergrund von ABS-Gestaltungen ist das Ziel, die veräußerten Forde-rungen aus der Bilanz des Veräußerers auszubuchen (d. h. einen sog. „True Sale“ vor-

1 Vgl. Achleitner, A.-K./Wahl, S. (2004), S. 1323. 2 Vgl. Arnsfeld, T./Hieb, O. (2004), S. 664. 3 Vgl. Hommel, U./Schmittat, J./Petersen, M./Altenkirch, G. F. (2005), S. 389; vgl. auch Schimmel-

schmidt, U./Happe, P. (2004), S. 1. 4 BAKred (1997), o. S. 5 Vgl. DaimlerChrysler (2006), S. 194. 6 Vgl. Volkswagen (2006), S. 158. 7 Vgl. o.V. (2004), S. 186.


82

zunehmen8). Die Bilanzierungsregeln für die Ausbuchung unterscheiden sich je nach betrachtetem Rechnungslegungssystem jedoch deutlich.

Gemäß der EU-Verordnung 1606/2002 haben kapitalmarktorientierte Unternehmen in der EU ab dem Jahr 2005 bzw. 2007 ihren Konzernabschluss nach den Regeln der In-ternational Financial Reporting Standards (IFRS) zu erstellen. Nicht kapitalmarktori-entierten Unternehmen wurde gemäß § 315a Abs. 3 HGB ein Wahlrecht eingeräumt, einen befreienden Konzernabschluss nach IFRS zu erstellen. Aufgrund der zuneh-menden Bedeutung der IFRS in Deutschland wird die bilanzielle Behandlung von ABS-Gestaltungen in Abschnitt 3.1 im Wesentlichen anhand der IFRS-Regelungen dargestellt.

Für den Einzelabschluss gelten in Deutschland aber nach wie vor die Regelungen des Handelsgesetzbuches (HGB), so dass die Regelungen des HGB in Abschnitt 3.2 im Überblick dargestellt werden. Neben IFRS und HGB sind die US-GAAP das dritte Rechnungslegungssystem, welches für deutsche Unternehmen eine gewisse Bedeu-tung hat, so dass die Regelungen zu ABS-Transaktionen nach US-GAAP in Abschnitt 3.3 im Überblick dargestellt werden.

Vor der Darstellung der bilanziellen Behandlung wird im nächsten Abschnitt die Grundstruktur einer ABS-Transaktion zum besseren Verständnis veranschaulicht.

2 Die Struktur einer ABS-Transaktion

2.1 Die Grundstruktur und beteiligte Parteien

Das Grundkonzept für die Asset Securitisation ist, zumindest theoretisch, relativ ein-fach; in der Praxis kann die Umsetzung jedoch recht komplex ausfallen. Bestimmte nicht-liquide Finanzaktiva (i. d. R. Forderungen) eines Unternehmens (Originator) werden gebündelt und in einem Pool zusammengefasst. Diese werden an eine Zweck-gesellschaft veräußert, welche sich durch die Ausgabe von Wertpapieren, den Asset-Backed Securities, refinanziert. Die Erträge bzw. Zahlungen aus dem Asset Pool die-nen in der Folge unmittelbar dazu, Kapital und Zinsen auf diesen Wertpapieren zu bezahlen.9 Ziel der Transaktion ist der Bilanzabgang der Forderungen („True Sale“).

Die Hauptbeteiligten bei dieser Transaktion sind in Abbildung 2-1 dargestellt:

8 Der Begriff des „True Sale“ wird als Schlagwort für einen bilanzwirksamen Abgang von

Vermögensgegenständen genutzt, wobei je nach Rechnungslegungssystem ein formaler Ver-kauf für einen Bilanzabgang nicht ausreicht.

9 Vgl. Bär, H.-P. (2000), S. 27.


83

Abbildung 2-1: Grundstruktur einer ABS-Transaktion

Investoren

Zweckgesellschaft

Unternehmen (Originator)

Schuldner

Forderungen

Verkauf Wertpapiere

Forderungen

„Verkauf“

„Verkauf“

Kaufpreis Wertpapiere

Zins + Tilgung

Zahlung

Zahlung

Kaufpreis

Investoren

Zweckgesellschaft

Unternehmen (Originator)

Schuldner

Forderungen

Verkauf Wertpapiere

Forderungen

„Verkauf“

„Verkauf“

Kaufpreis Wertpapiere

Zins + Tilgung

Zahlung

Zahlung

Kaufpreis

Der Originator verkauft die Forderungen nicht zu deren Nenn- oder Buchwert, son-dern zu einem Kaufpreis, der pauschal für das gesamte Forderungsportfolio durch Bonitäts- und Veritätsabschläge gemindert ist. Das Bonitätsrisiko ist das Risiko, dass der Zahlungsanspruch aus den veräußerten Forderungen aus Gründen, die nicht im Bestand der Forderungen liegen, nicht durchgesetzt werden kann. Das Veritätsrisiko dagegen ist das Risiko, dass die Forderung nicht besteht oder ihr Einreden entgegen-stehen.10

Je höher die Abschläge ausfallen, umso geringer ist das Risiko für die Zweckgesell-schaft und somit die Investoren, welches sich entsprechend im Rating und den Finan-zierungskosten niederschlägt. Für die Bonitäts- und Veritätsabschläge werden in der Regel getrennte Reservekonten geführt. Diese Konten werden entweder zu Beginn der Transaktion angelegt oder aus dem Spread zwischen Zahlungsein- und Zahlungsaus-gängen während der Transaktion laufend zugeführt. Fällt die Zweckgesellschaft mit einer Forderung aus, wird das entsprechende Reservekonto mit dieser Forderung belastet. Sind die Abschläge vorläufiger Natur, kann der Originator nach Transaktions-ende oder Ablauf einer bestimmten Frist den positiven Saldo des Reservekontos ver-langen. Die vorläufige Festsetzung der Abschläge dient dem Interessenausgleich zwi-

10 Vgl. IDW RS HFA 8, Tz. 8.


84

schen Investoren (möglichst hoher Risikoabschlag) und dem Originator (möglichst hoher Kaufpreis).11

Der zu bildende Pool sollte aus homogenen Forderungen von hoher Kreditqualität und geringem Bonitätsrisiko bestehen, die einen hinreichend zuverlässig prognosti-zierbaren Zahlungsstrom (Cash flow) generieren. Die Forderungen sollten darüber hinaus technisch separierbar und juristisch abtretbar sowie eventuelle Sicherheiten verwertbar sein.12 Des Weiteren sollte das Volumen ausreichend sein.13 Das Erforder-nis hoher Transaktionsvolumina wird durch hohe Errichtungskosten und Aufwen-dungen für die laufende Administration und Überwachung verursacht.14

Neben den in Abbildung 2-1 aufgezeigten Beteiligten, sind bei ABS-Transaktionen noch weitere Parteien involviert. So wird i. d. R. ein Treuhänder für die Zweckgesellschaft bestellt, Investmentbanken dienen als Arranger, Emissions- und Zahlstellen. Des Wei-teren werden die Wertpapiere durch Ratingagenturen beurteilt. Da die Tätigkeiten der genannten Parteien für die Bilanzierung nicht von wesentlicher Bedeutung sind, wird an dieser Stelle auf deren Aufgaben nicht näher eingegangen.

2.2 Vorteilhaftigkeit von ABS-Transaktionen

ABS-Transaktionen dienen in erster Linie der Gewinnung von Liquidität zu günstigen Finanzierungskosten. Neben einer Verbesserung der Liquidität erhöhen ABS-Trans-aktionen auch die Unabhängigkeit gegenüber Banken. Durch die Erschließung weite-rer Finanzierungsmöglichkeiten werden bestehende Kreditlinien bzw. Kreditmöglich-keiten bei den Banken oder am Kapitalmarkt (Anleihen, Commercial Papers etc.) ge-schont und sind für zusätzliche Investitionen verfügbar.

Des Weiteren bietet die Securitisation eine kostengünstige Alternative zu anderen Finanzierungsmöglichkeiten, wenn die Finanzierungskosten, d. h. der erforderliche Zinssatz für die ausgegebenen Wertpapiere der Zweckgesellschaft geringer ist als für andere direkte Kapitalquellen.

Die geringeren Finanzierungskosten der Zweckgesellschaft werden durch einen höhe-ren Kaufpreis für die Forderungen des Originators auf diesen übertragen. Das Ziel der Securitisation ist also, niedrigere Finanzierungskosten durch Abtrennung aller oder eines Teils der Forderungen des Originators von den mit dem Originator verbundenen Risiken zu erreichen. Die Höhe des Zinssatzes richtet sich im Regelfall nach dem er-

11 Vgl. Dreyer, G./Schmid, H./Kronat, O. (2003), S. 91. 12 Vgl. Bär, H.-P. (2000), S. 165ff. 13 Standalone-Lösungen erfordern im Regelfall einen dreistelligen Millionenbetrag, während

sog. Multi-Seller Programme mit deutlich geringeren Mindestvolumen auskommen. 14 Vgl. Bär, H.-P. (2000), S. 179f. Zu Verbriefungskosten in Abhängigkeit vom Verbriefungsvolu-

men vgl. insb. Hommel, U./Schmittat, J./Petersen, M./Altenkirch, G. F. (2005), S. 390.


85

haltenen Rating für die Wertpapiere. Unternehmen, deren Schuldscheine mit „invest-ment grade“ geratet werden, können i. d. R. ihre Wertpapiere auf dem Kapitalmarkt zu Zinskosten ausgeben, die vergleichbar oder sogar niedriger sind als bei alternativen Finanzierungsformen, wie z. B. Bankkrediten. Je besser das Rating ist, desto niedriger sind die Finanzierungskosten für das Unternehmen.15

ABS-Transaktionen ermöglichen darüber hinaus eine positive Beeinflussung von Bi-lanzkennzahlen, wenn die Transaktion zu einem Abgang der Forderungen aus der Bilanz führt. Zuerst findet ein Aktivtausch des Forderungspools in liquide Finanzmit-tel statt, bei welchem die Bilanzsumme im Wesentlichen konstant bleibt (Abschläge und Diskontierungen führen zu leichter Verkürzung). Die Verwendung der zusätzlich gewonnenen Liquidität zur Tilgung von Fremdkapital (Aktiv-Passiv-Tausch) führt zu einer Bilanzverkürzung:

Abbildung 2-2: Effekt der Bilanzverkürzung

Durch die Bilanzverkürzung lassen sich wichtige Kennzahlen der Jahresabschlussana-lyse (z. B. Verschuldungsgrad, Eigenkapitalquote, Gesamtkapitalrendite) positiv be-einflussen, die in die Ratingverfahren (Basel II) von Banken gewöhnlich einfließen.16

Inwieweit sich dies allerdings auf ein positives Ratingurteil mit günstigen Kreditkon-

15 Vgl. Schwarcz, S. L. (1997), S. 1290. 16 Vgl. Findeisen, K.-D. (1998), S. 481.


86

ditionen auswirkt, hängt wesentlich von den eingesetzten Ratingverfahren der Banken ab.17

Wird die zusätzliche Liquidität stattdessen für weitere Investitionsvorhaben einge-setzt, steigt die Investitionskapazität ohne zusätzliches Eigenkapital. Bei entsprechend erfolgreichen Investitionen steigt der Gewinn des Unternehmens und somit letztlich wichtige Rentabilitätskennzahlen (Eigenkapitalrentabilität, Gewinn pro Aktie).

Diesen Vorteilen steht entgegen, dass die Durchführung einer ABS-Transaktion sowie deren laufende Betreuung aufgrund der Komplexität sehr zeitaufwendig sein kann. Des Weiteren wird aufgrund der hohen Einrichtungskosten ein bestimmtes Volumen vorausgesetzt, welches dazu führt, dass viele kleinere Unternehmen dieses Instrument nicht nutzen können bzw. nur indirekt über bestimmte Finanzdienstleister, welche Forderungen von mehreren Unternehmen bündeln.

3 Bilanzierung von Asset-Backed Secu-rities Gestaltungen

3.1 Bilanzierung von ABS-Gestaltungen nach IFRS

3.1.1 Überblick

Die Bilanzierungsregeln zu ABS-Gestaltungen nach IFRS finden sich in erster Linie in IAS 39 Financial Instruments: Recognition and Measurement. Da das wesentliche Ziel einer ABS-Gestaltung der Abgang der Forderungen aus der Bilanz des Veräußerers ist, sind insbesondere die Regelungen zur Ausbuchung relevant.

Die Regelungen zur Ausbuchung finanzieller Vermögenswerte nach IFRS wurden 2003 grundlegend überarbeitet (IAS 39 (rev. 2003)). Nach den bis dahin gültigen Rege-lungen kamen unterschiedliche Ausbuchungskonzepte nebeneinander zur Anwen-dung: insbesondere der Risk and Reward Approach und der Control Test. Da dies in der Praxis zu Schwierigkeiten bei der Anwendung führte und ungeklärte wechselsei-tige Wirkungen mit den Vorschriften zur Konsolidierung von Zweckgesellschaften (SIC-12 Consolidation - Special Purpose Entities) existierten, wurde vom IASB eine Überarbeitung vorgenommen.18

Zur Vermeidung dieser wechselseitigen Schwierigkeiten verlangt IAS 39.15, dass die Ausbuchungsregeln des IAS 39 im Konzernabschluss stets auf konsolidierter Ebene

17 Vgl. Winkeljohann, N. (2003), S. 393. 18 Vgl. Beine, F./Meyer, C. (2006), Rn. 100.


87

anzuwenden sind. Daher hat ein Mutterunternehmen zuerst alle nach IAS 27 Consoli-dated and Separate Financial Statements und SIC-12 konsolidierungspflichtigen Toch-terunternehmen zu konsolidieren und danach die Abgangsvorschriften des IAS 39 im Konzern anzuwenden.

Die beiden genannten Ansatzkonzepte wurden in den überarbeiteten IAS 39 mit über-nommen, allerdings mit einer klaren Hierarchie bei der Anwendung. Zuerst hat das Unternehmen festzustellen, in welchem Ausmaß es die Risiken und Chancen, die mit dem Eigentum des finanziellen Vermögenswertes verbunden sind, zurückbehält (Risk and Reward Approach19). Nur wenn das Unternehmen die wesentlichen Chancen und Risiken aus dem Eigentum des finanziellen Vermögensgegenstandes weder überträgt noch behält, hat es zu bestimmen, ob es die Verfügungsmacht (Control Test) des finan-ziellen Vermögenswertes behalten hat.20

Da bei ABS-Gestaltungen im Allgemeinen eine Übertragung von Vermögenswerten auf eine Zweckgesellschaft stattfindet, wird zunächst ein Überblick über die Konsoli-dierung von Zweckgesellschaften gegeben. Anschließend werden die Regelungen zur Ausbuchung dargelegt.

3.1.2 Konsolidierung von Zweckgesellschaften

Die Regeln zur Ausbuchung von Vermögenswerten sind auf konsolidierter Basis vor-zunehmen, so dass im ersten Schritt alle Zweckgesellschaften nach IAS 27 und SIC-12 zu konsolidieren sind.

IAS 27 verlangt die Konsolidierung aller Gesellschaften, die von der Muttergesell-schaft beherrscht werden (sog. „Control“-Konzept). Beherrschung im Sinne von IAS 27 stellt die Möglichkeit dar, die Finanz- und Geschäftspolitik eines Unternehmens zu bestimmen, um aus dessen Tätigkeit Nutzen zu ziehen.21 Ein beherrschender Einfluss wird widerlegbar vermutet, wenn das Mutterunternehmen mittelbar oder unmittelbar über mehr als die Hälfte der Anteile verfügt.22 Da die Einbeziehung von Zweckgesell-schaften in den Konsolidierungskreis nach IAS 27 aufgrund deren besonderer Ausge-staltung in der Praxis vielfach nicht eindeutig beantwortbar war, erfolgte mit SIC-12 eine Konkretisierung des Begriffs „Beherrschung“ für die Beurteilung von Zweckge-sellschaften.

SIC-12 verlangt die Konsolidierung, wenn eine wirtschaftliche Betrachtungsweise („Substance over Form“) des Verhältnisses von Unternehmen und Zweckgesellschaft

19 Vgl. IAS 39.20. 20 Vgl. IAS 39.20(c). 21 Vgl. IAS 27.4. 22 Vgl. IAS 27.13.


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ergibt, dass das Unternehmen die Zweckgesellschaft beherrscht.23 Hierbei kann eine Beherrschung auch durch die Vorherbestimmung der Geschäftstätigkeit der Zweckge-sellschaft (sog. „Autopilot“) erreicht werden.24 Daneben werden in SIC-12 weitere Tat-bestände beschrieben, bei denen ein Unternehmen eine Zweckgesellschaft beherrscht, die im Wesentlichen darauf abzielen, wer die Mehrheit des Nutzens aus der Zweckge-sellschaft zieht.25

3.1.3 Voraussetzungen für die Ausbuchung der Forde-rungen beim Veräußerer

In IAS 39 sind Abgangsregeln anhand eines Entscheidungsbaums (vgl. IAS 39.AG36) dargestellt, welcher in Abbildung 3-1 wiedergegeben ist:

23 Vgl. SIC-12.8. 24 Vgl. SIC-12.9. 25 Vgl. SIC-12.10; vgl. auch Hayn, S./Grüne, M. (2006), S. 12f.


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Abbildung 3-1: Entscheidungsbaum des IAS 39

Konsolidierung aller Tochtergesellschaften (einschließlich Zweckgesellschaften)

(IAS 39.15)

Beurteilung, ob die folgenden Ausbuchungsgrundsätze auf einen Teil oder den gesamten Vermögenswert (oder eine Gruppe ähnlicher Vermögenswerte) anzuwenden sind

(IAS 39.16)

Hat das Unternehmen seine Rechte auf Bezug von Cashflows aus dem Vermögenswert übertragen?

(IAS 39.18a)

Sind die Rechte auf Cashflows aus dem Vermögenswert ausgelaufen? (IAS 39.17(a))

Hat das Unternehmen eine Verpflichtung zur Zahlung der Cashflows aus dem Vermögenswert übernommen,

welche die Bedingungen in IAS 39.19 erfüllt? (IAS 39.18 (b))

Wurden im Wesentlichen alle Risiken und Chancen übertragen? (IAS 39.20 (a))

Vermögenswert wird in den Umfang des anhaltenden Engagements des Unternehmens weiter erfasst.

Vermögenswert ausbuchen

Vermögenswert weiter erfassen

Wurden im Wesentlichen alle Risiken und Chancen zurückgehalten? (IAS 39.20(b))

Vermögenswert weiter erfassen


Wurde die Verfügungsmacht über den Vermögenswert behalten? (IAS 39.20 (c))


Ja

Ja

Ja

Nein

Nein

Nein

Ja

Ja

Ja

Nein

Nein

Nein


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Wie bereits in Kapitel 3.1.2 dargestellt, erfolgt im ersten Schritt die Konsolidierung aller Tochtergesellschaften.26 Im nächsten Schritt muss das Unternehmen bestimmen, ob die Regelungen zur Ausbuchung einen finanziellen Vermögenswert insgesamt betreffen oder nur einen Teil der finanziellen Vermögenswerte. Gemäß IAS 39.16(a) ist nur ein Teil der Vermögenswerte (oder einer Gruppe ähnlicher finanzieller Vermö-genswerte) auszubuchen, wenn eine der drei nachfolgenden Bedingungen erfüllt ist:

Der Teil enthält nur speziell abgegrenzte Cashflows (z. B. Zinsstrip, bei denen der Käufer nur das Recht auf Zinszahlungen, aber nicht auf Tilgungszahlungen an ei-nem Schuldinstrument erwirbt),

der Teil umfasst lediglich einen exakt proportionalen Teil an den Cashflows eines finanziellen Vermögenswertes, oder

der Teil umfasst einen exakt proportionalen Teil speziell abgegrenzter Cashflows eines finanziellen Vermögenswertes.

In allen anderen Fällen sind die Regelungen zur Ausbuchung auf den Vermögenswert in seiner Gesamtheit anzuwenden.27 Dies betrifft beispielsweise die Übertragung der Rechte von 60 % der Cashflows aus einem Portfolio von Forderungen, wobei das über-tragende Unternehmen eine Garantie für Ausfälle von bis zu 8 % des Forderungsbe-trags übernimmt.28 Das übertragende Unternehmen kann die Regelungen zur Ausbu-chung für einen Teil (im Beispiel 60 %) nicht anwenden, da weder speziell abgegrenzte Cashflows noch ein exakt proportionaler Teil übertragen wurden. Stattdessen hat der Übertragende zugestimmt, die ersten 8 % der Ausfälle von den übertragenen Forde-rungen als Verlust selbst zu tragen.

Nach den zwei ersten vorbereitenden Schritten (Konsolidierung, Umfang) ist zu über-prüfen, ob die Bedingungen für die Ausbuchung gegeben sind. Ein Unternehmen hat einen finanziellen Vermögenswert auszubuchen, wenn die vertraglichen Rechte auf Cashflows aus einem finanziellen Vermögenswert auslaufen (z. B. durch vollständige Tilgung einer Forderung) oder der Vermögenswert nach den Vorschriften des IAS 39.18-20 übertragen wird.29

Die Übertragung eines finanziellen Vermögenswertes kann auf zwei Arten erfolgen:30

1. Übertragung der vertraglichen Rechte auf den Bezug von Cashflows aus dem fi-nanziellen Vermögenswert,

2. Zurückbehaltung der vertraglichen Rechte auf den Bezug von Cashflows aus dem finanziellen Vermögenswert bei gleichzeitiger Übernahme einer vertraglichen Ver-pflichtung zur Zahlung an einen oder mehrere Empfänger.

26 Vgl. IAS 39.15. 27 Vgl. IAS 39.16(b). 28 Vgl. Beine, F./Meyer, C. (2006), Tz. 106. 29 Vgl. IAS 39.17. 30 Vgl. IAS 39.18.


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Das Verfahren in IAS 39.18(a) entspricht beispielsweise den beim echten Factoring üblichen Forderungsverkäufen mit Übernahme der Forderungsverwaltung und des Inkassos durch den Käufer.

Die unter 2. genannte Konstruktion wird als Pass-through-Arrangement bezeichnet und betrifft wohl die meisten gängigen ABS-Transaktionen, bei denen Forderungen im Wege der stillen Zession abgetreten werden und der Übertragende die Forderungs-verwaltung und das Inkasso behält.

Ein Pass-through-Arrangement führt nur dann zu einer Ausbuchung der finanziellen Vermögenswerte, wenn die nachfolgenden Bedingungen kumulativ erfüllt sind:31

1. Das Unternehmen ist nicht verpflichtet, an die Empfänger zu zahlen, solange ihm nicht die entsprechenden Beträge aus dem ursprünglichen Vermögenswert zuflie-ßen. Kurzfristige Vorauszahlungen, die das Recht auf volle Rückerstattung der Vorauszahlung mit marktüblicher Verzinsung beinhalten, verletzen diese Bedin-gung nicht.

2. Dem Unternehmen ist es untersagt, die Vermögenswerte zu verkaufen oder zu verpfänden (außer als Sicherheit für den eventuellen Empfänger).

3. Das Unternehmen ist verpflichtet, alle Cashflows ohne wesentliche Verzögerung weiterzuleiten und darf die Cashflows grundsätzlich nicht reinvestieren. Kurzfris-tige Investitionen vom Eingang der Zahlung beim Unternehmen bis zum geforder-ten Überweisungstermin sind unschädlich, wenn die erzielten Zinsen ebenfalls weitergeleitet werden.

In IAS 39 ist nicht definiert, welchen Zeitraum der Begriff „ohne wesentliche Verzöge-rung“ maximal umfassen darf. So ist bei einem Verkauf eines Forderungspools davon auszugehen, dass Zahlungen aus den Forderungstilgungen fast täglich eingehen kön-nen. Die vertraglichen Regelungen können nun verlangen, dass diese Zahlungen wö-chentlich, monatlich oder quartalsweise weiterzuleiten sind. Dabei ist klar, dass ein Zielkonflikt existiert, nämlich die Zahlungen so schnell wie möglich weiterzuleiten als auch den daraus resultierenden Verwaltungsaufwand gering zu halten. Bei kontinuier-lich eingehenden Cashflows aus Forderungen wird ein Zeitraum von einem Monat zwischen Zahlungseingang und Weiterleitung an die Zweckgesellschaft nicht zu bean-standen sein. Eine quartalsweise oder gar jährliche Weiterleitung wird dagegen als nicht IAS-konform angesehen.32

Aufgrund der strengen Anforderungen an Pass-through-Arrangements erwartet das IASB, dass eine Vielzahl von Verbriefungen nicht mehr für eine Ausbuchung qualifi-

31 Vgl. IAS 39.19. 32 Vgl. Deloitte & Touche LLP (2006), S. 203.


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ziert ist.33 Vor allem für rollierende Transaktionen stellt IAS 39.19(c) eine wesentliche Hürde für die Ausbuchung dar.34

Hat ein Unternehmen einen finanziellen Vermögenswert übertragen, ist im nächsten Schritt das Ausmaß zu prüfen, inwieweit die Risiken und Chancen aus dem Eigentum des Vermögenswertes übertragen wurden. Wenn im Wesentlichen alle Risiken und Chancen übertragen wurden, hat das Unternehmen den Vermögenswert auszubu-chen.35 Behält das Unternehmen dagegen die wesentlichen Risiken und Chancen, ist der Vermögenswert weiter in der Bilanz des Veräußerers auszuweisen.36

IAS 39 räumt nun die Möglichkeit ein, dass die wesentlichen Risiken und Chancen weder übertragen noch zurückbehalten wurden.37 Maßstab für die Beurteilung des Übergangs von Risiken und Chancen ist ein Vergleich der Risikoposition vor und nach der Übertragung hinsichtlich der Schwankungen (Höhe und Eintrittszeitpunkt) der zukünftigen Nettocashflows. Wenn sich das Risiko nach der Übertragung nicht we-sentlich geändert hat, so hat das Unternehmen die wesentlichen Risiken und Chancen behalten.38

In IAS 39 gibt es keine klare Vorgabe oder Quantifizierung, wann sich das Risiko nach der Übertragung wesentlich verändert hat. Für die Ausbuchung von finanziellen Ver-bindlichkeiten wird als Richtlinie eine Änderung des Barwertes der Cashflows von 10 % vor und nach der Übertragung als substantiell verschieden eingestuft.39 Auch wenn IAS 39 für die Ausbuchung von Vermögenswerten diesen 10 %-Test nicht in die Application Guidance mit aufgenommen hat, ist die Anwendung auch auf die finan-ziellen Vermögenswerte in der Praxis als plausibel anzusehen.40

Als Beispiele für Fälle, in denen ein Unternehmen im Wesentlichen alle Risiken und Chancen überträgt, sind der Verkauf eines finanziellen Vermögenswertes ohne weitere Bedingungen sowie der Verkauf eines finanziellen Vermögenswertes in Kombination mit einer Option, die entweder weit aus dem Geld ist oder einen Rückkauf zum Fair Value im Zeitpunkt des Rückkaufs ermöglicht, genannt.41

Dagegen werden die wesentlichen Risiken und Chancen zurückbehalten, wenn ein Unternehmen kurzfristige Forderungen verkauft und gleichzeitig eine Garantie abgibt, den Käufer für die erwarteten Forderungsausfälle zu entschädigen.42 Da das Unter-nehmen damit weiterhin das Bonitätsrisiko der Forderungen trägt, hat sich die Risiko-

33 Vgl. IAS 39.BC63. 34 Vgl. Beine, F./Meyer, C. (2006), Tz. 110. 35 Vgl. IAS 39.20(a). 36 Vgl. IAS 39.20(b). 37 Vgl. IAS 39.20(c). 38 Vgl. IAS 39.21. 39 Vgl. IAS 39.AG62. 40 Vgl. Deloitte & Touche LLP (2006), S. 205f. 41 Vgl. IAS 39.AG39. 42 Vgl. IAS 39.AG39(e).


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position für den Verkäufer durch die Transaktion nicht verändert. Besondere Bedeu-tung kommt bei der Überprüfung, ob die wesentlichen Chancen und Risiken übertra-gen wurden, sog. Credit Enhancements zu. Dies sind eingesetzte Sicherungsinstru-mente (Garantien, Reservekonten, Optionen etc.), welche die Zweckgesellschaft vor den wirtschaftlichen Folgen eines Ausfalls der übertragenen Forderungen schützen soll, um so das Rating der ABS zu verbessern.43 Für die jeweiligen Credit Enhance-ments ist zu untersuchen, inwieweit diese Einfluss auf die Übertragung bzw. Zurück-behaltung von wesentlichen Chancen und Risiken haben.44

Wenn der Veräußerer die wesentlichen Risiken weder überträgt noch behält, ist zu prüfen, ob der Veräußerer die Verfügungsmacht („control“) über die Vermögenswerte behalten hat. Hat das Unternehmen die Verfügungsmacht nicht zurückbehalten, ist der Vermögenswert auszubuchen. Wenn das Unternehmen die Verfügungsmacht behalten hat, ist der finanzielle Vermögenswert in dem Umfang des anhaltenden En-gagements (sog. Continuing Involvement-Ansatz) weiterhin zu erfassen.45

Als Kriterium, ob der Veräußerer die Verfügungsmacht über die Vermögenswerte behalten hat, wird die tatsächliche Fähigkeit des Käufers angeführt, den Vermögens-wert insgesamt an einen fremden Dritten zu veräußern.46 Dabei ist nicht entscheidend, ob der Käufer die rechtliche Möglichkeit für den Verkauf der Vermögenswerte hat, sondern ob die tatsächliche Fähigkeit vorliegt. Bei ABS-Transaktionen kann zwar die rechtliche Möglichkeit zur Veräußerung vorhanden sein, aber rein faktisch ist dies nicht möglich, da die Zweckgesellschaft i. d. R. keinen Zugriff auf die ursprünglichen Forderungen hat.47

3.1.4 Bilanzielle Abbildung der Ausbuchung

Wenn die Voraussetzungen für die Ausbuchung erfüllt sind (d. h. die Rechte auf Cash-flows aus dem Vermögenswert sind ausgelaufen oder alle wesentlichen Risiken und Chancen wurden übertragen oder das Unternehmen hat nicht länger die Ver-fügungsmacht über die Vermögenswerte), ist der finanzielle Vermögenswert auszubu-chen. Die in diesem Zusammenhang erhaltenen Vermögenswerte sowie übernomme-nen Verbindlichkeiten und Serviceverpflichtungen sind jeweils getrennt mit ihrem Fair Value zu bilanzieren.48

43 Vgl. Watrin, C./Struffert, R. (2003), S. 398. 44 Zur Beurteilung von häufig verwendeten Credit Enhancements vgl. Deloitte & Touche LLP

(2006), S. 229ff. 45 Vgl. IAS 39.20(c). 46 Vgl. IAS 39.23. 47 Vgl. Deloitte & Touche LLP ( 2006), S. 212. 48 Vgl. IAS 39.25.


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Bei ABS-Transaktionen wird der Originator im Regelfall die Forderungsverwaltung und das Inkasso auch nach der Veräußerung weiter vornehmen und erhält für diese Tätigkeit eine Gebühr von der Zweckgesellschaft. Sofern die Gebühr die entstehenden Kosten der Forderungsverwaltung nicht deckt, hat das Unternehmen eine entspre-chende Verbindlichkeit in Höhe des Fair Values zu passivieren. Ist die Gebühr dage-gen vorteilhaft, d. h. der Fair Value der Vereinbarung ist positiv, hat das Unternehmen einen Vermögenswert in entsprechender Höhe zu aktivieren.49 Ein Verwaltungs- bzw. Abwicklungsvertrag weist einen positiven Fair Value auf, wenn dieser Vertrag für einen unabhängigen Dienstleister vorteilhaft wäre und eine angemessene Gewinn-marge enthält.50

Wenn die Voraussetzungen für die Ausbuchung nicht erfüllt sind, d. h. die wesentli-chen Risiken und Chancen verbleiben beim Unternehmen, dann sind die Vermögens-werte weiterhin in der Bilanz auszuweisen. Die von der Zweckgesellschaft zufließen-den liquiden Mittel sind in Höhe des Fair Values als Verbindlichkeit zu passivieren. Eine Saldierung der Vermögenswerte und Verbindlichkeiten aus der ABS-Transaktion ist nicht zulässig, ebenso wenig wie eine Saldierung von Aufwendungen und Erträ-gen, die in diesem Zusammenhang angefallen sind.51

Abbildung 3-2: Beispielrechnung

A Z

Forderungsverkauf 1.000 T€

Liquide Mittel 950 T€

Unternehmen A hat weiterhin die Forderungen (1.000 T€) in der Bilanz auszu-weisen, da es weiterhin alle wesentlichen Chancen und Risiken zurückbehält. Die zugeflossenen liquiden Mittel (950 T€) sind als Verbindlichkeit zu passivie-ren. Wirtschaftlich betrachtet liegt eine besicherte Kreditaufnahme vor, bei der die kurzfristigen Forderungen als Sicherheit für die zugeflossenen Mittel von der Zweckgesellschaft dienen.

Unternehmen A verkauft kurzfristige Forderungen (Buchwert 1.000 T€) an die Zweckgesellschaft Z und übernimmt eine Ausfallgarantie gegenüber Z, welche die erwarteten Verluste der Forderungen (50 T€) abdeckt.

A Z

Forderungsverkauf 1.000 T€



Forderungsverkauf 1.000 T€Forderungsverkauf 1.000 T€



Liquide Mittel 950 T€Liquide Mittel 950 T€


Unternehmen A verkauft kurzfristige Forderungen (Buchwert 1.000 T€) an die Zweckgesellschaft Z und übernimmt eine Ausfallgarantie gegenüber Z, welche die erwarteten Verluste der Forderungen (50 T€) abdeckt.

49 Vgl. IAS 39.24. 50 Vgl. Deloitte & Touche LLP (2006), S. 214. 51 Vgl. IAS 39.36.


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Sofern ein Unternehmen zwar die wesentlichen Chancen und Risiken nicht zurück-behält, aber die Verfügungsmacht über den Vermögenswert behalten hat, muss es den finanziellen Vermögenswert in dem Umfang seines anhaltenden Engagements weiter erfassen.52

Maßgeblich ist dabei der Umfang, in dem das Unternehmen Wertänderungen der Vermögenswerte nach ihrer Übertragung ausgesetzt ist, z. B. durch Ausfallgarantien oder variable Kaufpreisabschläge.53 Ungeachtet der anderen Bewertungsvorschriften des IAS 39 sind der übertragene Vermögenswert und eine damit verbundene Verbind-lichkeit so zu bewerten, dass sie den Wert der beim übertragenden Unternehmen ver-bliebenen Rechte und Verpflichtungen widerspiegeln.54

Wenn sich das anhaltende Engagement nur auf einen Teil eines finanziellen Vermö-genswertes bezieht, ist eine Aufteilung des Buchwertes im Verhältnis der Fair Values im Zeitpunkt der Übertragung des weiterhin erfassten und des nicht mehr erfassten Teils vorzunehmen.55

3.1.5 Anhangangaben

Besondere Anhangangaben sind erforderlich, wenn ein Unternehmen einen finanziel-len Vermögenswert übertragen hat56 oder ein Pass-through-Arrangement zur Weiter-leitung von Cashflows aus einem finanziellen Vermögenswert eingegangen ist,57 ohne dass die Voraussetzungen für eine Ausbuchung erfüllt wurden. Nach IAS 32.94(a) sind für die weiterhin (vollständig oder anteilsmäßig) bilanzierten Vermögenswerte, für jede Klasse von finanziellen Vermögenswerten folgende Angaben zu machen:

Art der Vermögenswerte,

Art der mit dem Eigentum verbundenen Risiken und Chancen, die für das Unter-nehmen weiterhin bestehen,

Buchwerte des Vermögenswertes und der zugehörigen Verbindlichkeit, sofern das Unternehmen den Vermögenswert weiterhin vollständig erfasst,

Gesamtbetrag des Vermögenswertes, der Betrag des weiterhin erfassten Vermö-genswertes sowie der Buchwert der zugehörigen Verbindlichkeit, sofern das Un-ternehmen den Vermögenswert weiterhin in dem Umfang erfasst, der seinem fort-dauernden Engagement entspricht.

52 Vgl. IAS 39.20(cii). 53 Vgl. IAS 39.30. 54 Vgl. IAS 39.31. 55 Vgl. IAS 39.34. 56 Vgl. IAS 39.18. 57 Vgl. IAS 39.19.


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3.2 Bilanzierung von ABS-Gestaltungen nach HGB

3.2.1 Überblick

Die Bilanzierung von ABS-Gestaltungen nach deutschem Handelsrecht richtet sich zunächst nach den allgemeinen Rechnungslegungsvorschriften der §§ 238ff. HGB. Der zunehmende Einsatz von ABS-Gestaltungen auch in Deutschland hat das Institut der Wirtschaftsprüfer veranlasst, eine Stellungnahme zur Rechnungslegung von ABS-Ge-staltungen zu verabschieden.58 Hierbei wird darauf verwiesen, dass die bilanzielle Behandlung von ABS-Gestaltungen darauf abzielt, die veräußerten Forderungen aus der Bilanz des Veräußerers auszubuchen (Aktivtausch). Absicht des Bilanzierenden ist die Vermeidung der Bilanzierung als gesichertes Darlehensgeschäft, bei der neben den als Kaufpreis zufließenden liquiden Mitteln eine korrespondierende Verbindlichkeit auszuweisen ist. Hiervon sind die unechten Pensionsgeschäfte abzugrenzen, die sich vor allem in dem Verhältnis zwischen der Optionsfrist und der Nutzungsdauer des verpensionierten Gegenstandes unterscheiden.59

3.2.2 Voraussetzungen für die Ausbuchung von Forderungen

Maßgebliches Kriterium für die Ausbuchung von Forderungen ist nicht allein der rechtliche Übergang der Forderungen, sondern insbesondere auch der Übergang des wirtschaftlichen Eigentums. Beim Übergang des wirtschaftlichen Eigentums kommt es vornehmlich darauf an, dass der Veräußerer keine Bonitätsrisiken mehr trägt und diese vollständig auf den Erwerber übergegangen sind. Im Falle einer isolierten Über-nahme des Bonitätsrisikos durch einen Dritten (z. B. Kreditversicherer) verliert der Veräußerer das wirtschaftliche Eigentum nicht, so dass er sich des wirtschaftlichen Eigentums am einheitlichen Vermögensgegenstand Forderung nicht dauerhaft entäu-ßert hat. Es darf daher zu keiner Abgangsbuchung der Forderung kommen.

Sofern der Veräußerer jedoch weiterhin das Veritätsrisiko trägt, bleibt der Übergang des wirtschaftlichen Risikos unberührt.

58 Vgl. IDW RS HFA 8. 59 Vgl. IDW RS HFA 8, Tz. 5.


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3.2.3 Bilanzielle Behandlung bei fehlendem Übergang des wirtschaftlichen Eigentums

Sofern das wirtschaftliche Eigentum nicht auf den Erwerber übergegangen sein sollte, werden die Forderungen weiterhin in der Bilanz des Veräußerers ausgewiesen. Gleichzeitig werden die zugeflossenen liquiden Mittel sowie eine korrespondierende Verbindlichkeit ausgewiesen. Das Ziel der Bilanzverkürzung wird damit nicht er-reicht, es kommt vielmehr zu einer Bilanzverlängerung.

Die rechtliche Abtretung der Forderungen an den Erwerber ist dabei als Sicherheitsab-tretung zur Besicherung des erhaltenen Darlehens anzusehen und der Bilanzausweis der Forderungen bleibt somit unverändert.60 Im Anhang ist daher gem. § 285 Nr. 1b Satz 2 HGB der Gesamtbetrag der besicherten Verbindlichkeiten unter Angabe von Art und Form der Sicherheit anzugeben.

3.2.4 Behandlung eines Reservekontos

Wird der Kaufpreisabschlag zur Dotierung eines Reservekontos verwendet, welches dem Käufer der Forderungen zur Deckung von Forderungsausfällen zur Verfügung steht und dessen Restsaldo nach Beendigung der Transaktion an den Verkäufer ausge-zahlt wird, ist fraglich, ob und ggf. in welcher Höhe der Verkäufer die auf dem Reser-vekonto befindlichen Beträge aktivieren darf.

Hängt das Entstehen des Anspruchs auf Auszahlung nicht von einer historischen Aus-fallquote ab, sondern von den tatsächlichen Ausfällen aus dem verkauften Portfolio, können aufgrund des Realisationsprinzips die auf dem Reservekonto angesammelten Mittel nicht aktiviert werden.61

3.2.5 Konsolidierung der Zweckgesellschaft

Die Konsolidierung von Zweckgesellschaften richtet sich nach den allgemeinen Regeln des § 290 HGB. Gem. § 290 Abs. 1 HGB sind Zweckgesellschaften in den Konzernab-schluss aufzunehmen, wenn sie unter der einheitlichen Leitung des Mutterunterneh-mens stehen und eine Beteiligung i. S. d. § 271 HGB an der Zweckgesellschaft vorliegt. Da bei den üblichen ABS-Gestaltungen keine Beteiligung des Veräußerers vorliegt, kommt eine Konsolidierung beim Veräußerer nach § 290 Abs. 1 HGB normalerweise nicht in Betracht.

60 Vgl. IDW RS HFA 8, Tz. 41. 61 Vgl. IDW RS HFA 8, Tz. 33ff.


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3.3 Bilanzierung von ABS-Gestaltungen nach US-GAAP

Ob eine ABS-Transaktion einen tatsächlichen Verkauf (True Sale) der Forderungen bzw. Aktiva darstellt, wird anhand der Kriterien des SFAS 140 Accounting for Trans-fers and Servicing of Financial Assets and Extinguishments of Liabilities beurteilt. Die Bilanzierung der Assets erfolgt gem. SFAS 140 anhand des Control Approachs.

Der wesentliche Gedanke hinter SFAS 140 ist, dass jede Partei nach Übertragung von Finanzaktiva nur diese zu bilanzieren hat, über die sie nach Übertragung die tatsächli-che Verfügungsmacht (effective control) ausüben kann. Entscheidend für den Transfer von Finanzaktiva als Verkauf ist, dass alle drei in SFAS 140.9 aufgeführten Kriterien kumulativ erfüllt sind:

Die übertragenen Finanzaktiva sind außerhalb des Zugriffs des Verkäufers und seiner Gläubiger (isolation of transferred assets), insbesondere auch im Falle der Insolvenz. Dieser sog. „True Sale at Law“ ist im Allgemeinen durch die Vorlage ei-ner Legal Opinion nachzuweisen.

Der Erwerber ist berechtigt, den erworbenen Gegenstand zu verpfänden oder seinerseits zu veräußern. Falls der Erwerber eine sog. Qualifying Special Purpose Entity gem. SFAS 140.35 ist, müssen deren Eigen- oder Fremdkapitalgeber eben-falls das Recht zur Verpfändung oder Veräußerung ihrer Anteile bzw. Fremd-kapitaltitel haben.

Der Verkäufer hat nach der Transaktion keinerlei tatsächliche Verfügungsmacht (effective control) mehr auf die übertragenen Finanzaktiva, d. h. er darf erstens weder vertraglich berechtigt noch verpflichtet sein, die übertragenen Finanzaktiva vor Fälligkeit zurückzukaufen oder abzulösen, noch darf er zweitens berechtigt sein, dieses bei übertragenen, aber noch nicht verfügbaren Finanzaktiva zu tun.

Durch die drei Kriterien soll sichergestellt werden, dass der Veräußerer die Kontrolle über die übertragenen Vermögenswerte aufgibt. Wenn die genannten Kriterien erfüllt werden, sind die Vermögenswerte auszubuchen und ein Veräußerungsgewinn oder -verlust zu realisieren. Werden die Kriterien nicht erfüllt, wird die Transaktion bilan-ziell als besicherte Darlehensgewährung angesehen. Die Regelungen nach US-GAAP unterscheiden sich deutlich sowohl von den Regelungen nach IFRS als auch nach HGB, wo die Übertragung der tatsächlichen Verfügungsmacht nicht ausreichend für einen Bilanzabgang der Forderungen ist.


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4 Zusammenfassung

Asset-Backed Securities-Gestaltungen stellen eine moderne Form der Unternehmens-finanzierung dar, bei der ein Unternehmen Forderungen an eine selbstständige Zweckgesellschaft verkauft, die sich durch die Ausgabe von Wertpapieren refinan-ziert. Die Investoren der Wertpapiere werden dabei durch den Gegenwert des Forde-rungspools abgesichert. Wirtschaftlich vorteilhaft sind ABS-Transaktionen vor allem aufgrund der Erschließung zusätzlicher Kapitalquellen, der Stärkung der Eigenkapi-talquote und der im Vergleich zum Bankkredit meist niedrigeren Finanzierungskos-ten.

ABS-Gestaltungen haben bilanziell betrachtet zum Ziel, die veräußerten Forderungen aus der Bilanz des Veräußerers auszubuchen. Die Bilanzierungsregeln nach IFRS, HGB und US-GAAP unterscheiden sich jedoch deutlich voneinander.

Nach IFRS ist ein mehrstufiger Test durchzuführen, der die Ausbuchung von nur formalrechtlich, aber nicht wirtschaftlich übertragenen Forderungen verhindern soll. Wesentliches Hindernis für den Bilanzabgang ist neben der Konsolidierung der Zweckgesellschaft die Frage, ob die wesentlichen Risiken und Chancen übergegangen sind. Die strengen Anforderungen des IAS 39 führen dazu, dass eine Vielzahl der gängigen ABS-Gestaltungen nicht mehr für eine Ausbuchung qualifiziert ist.

Für den Bilanzabgang nach HGB ist neben dem rechtlichen Eigentum das wirtschaftli-che Eigentum an den Vermögensgegenständen entscheidend. Das wirtschaftliche Eigentum richtet sich danach, wer nach der Übertragung das Bonitätsrisiko der Forde-rungen trägt. Im Unterschied zu den Regelungen nach IFRS, die auch einen Teilab-gang der Vermögenswerte ermöglichen (Continuing Involvement-Ansatz), erlauben die Regelungen nach HGB nur einen kompletten Abgang oder keinen Abgang der finanziellen Vermögenswerte.

Nach US-GAAP hingegen ist entscheidend, wer die tatsächliche Verfügungsmacht über den zukünftigen Nutzen der finanziellen Vermögenswerte hat.

Die Unterschiede machen sich in der Praxis bemerkbar: DaimlerChrysler, das gegen-wärtig noch nach US-GAAP bilanziert62, konnte die im Rahmen von ABS-Transaktionen veräußerten Forderungen (43.981 Mio. €) gemäß den Bedingungen von SFAS 140 ausbuchen. Dies führt selbst bei einer Bilanzsumme von 201.632 Mio. €, die DaimlerChrysler zum 31.12.2005 auswies, noch zu wesentlichen Verbesserungen bei bestimmten Kennzahlen (Eigenkapitalquote, Gesamtkapitalrendite).

Volkswagen hingegen erstellt bereits einen Konzernabschluss nach IFRS und unter-liegt somit den strengeren Regeln des IAS 39. Die ABS-Gestaltungen des Volkswagen-

62 Aufgrund der Börsennotierung in den USA und der Aufstellung eines vollständigen US-

GAAP Abschlusses hat DaimlerChrysler IFRS erst ab 2007 anzuwenden (Art. 57 EGHGB).


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Konzerns qualifizierten gemäß Geschäftsbericht nicht für eine Ausbuchung der Forde-rungen. Stattdessen dienten die Forderungen (14.731 Mio. €) als Sicherheit für mittels von ABS-Transaktionen zugeflossenen Mittel in Höhe von 12.782 Mio. €. Aufgrund des Ausweises als besicherte Kreditaufnahme führten die ABS-Gestaltungen bei Volkswa-gen zu einer Bilanzverlängerung.


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IFRS und steuerliche GewinnermittlungIFRS und steuerliche Gewinnermittlung

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Univ.-Prof. Dr. habil Corinna Treisch / Dr. Anke

Müßig

IFRS und steuerliche Gewinnermittlung

1 Problemstellung..............................................................................................................105

2 Funktionen der Rechnungslegung in Deutschland ...................................................1072.1 Vereinbarkeit von Ausschüttungsbemessungs- und

Steuerbemessungsfunktion..................................................................................1092.2 Vereinbarkeit von Informations- und Steuerbemessungsfunktion ................1132.3 Vereinbarkeit von Informations- und Ausschüttungsbemessungs- funktion ..................................................................................................................119

3 Thesenförmige Zusammenfassung..............................................................................122



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1 Problemstellung

Seitdem die Internationalisierung in die handelsrechtliche Rechnungslegung Einzug gehalten hat, wird die Frage diskutiert, welche Implikationen sich daraus für die steu-erliche Gewinnermittlung ergeben. Neue Impulse hat diese Diskussion durch das ge-plante Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz (BilMoG)1 erhalten. Nachdem das Bilanz-rechtsreformgesetz (BilReG) vom 4.12.20042 die Vorgaben und Wahlrechte der IAS-Verordnung3 betreffend die Anwendung der IFRS im Konzern- und Einzelabschluss umgesetzt hat, sind mit dem BilMoG nun die handelsrechtlichen Bilanzierungs- und Bewertungsvorschriften stärker an die modernisierten Rechnungslegungs-Richtlinien (4. EG-Richtlinie4 und 7. EG-Richtlinie5) und damit stärker an die internationale Bilan-zierung heranzuführen. Dabei bilden die noch nicht im Rahmen des BilReG umge-setzten Vorgaben und Wahlrechte der Modernisierungs-Richtlinie6 und der Fair Value-Richtlinie7 sowie das 10-Punkte-Programm „Unternehmensintegrität und Anleger-schutz“8 den Anpassungsrahmen. Diesem Anpassungsrahmen folgend hat der deut-sche Gesetzgeber z. B. eine Entscheidung zu treffen, wie weitgehend das handels-rechtliche Konzept der Zeitwertbewertung zukünftig nicht mehr durch die Ober-grenze der historischen Anschaffungs- und Herstellungskosten begrenzt sein soll. Die Pflicht zur Einführung einer (auch nach oben hin) unbegrenzten Zeitwertbewertung

1 Das Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz wurde im Rahmen des Gesetzgebungsprozesses

zum Bilanzrechtsreformgesetz bereits für die zweite Hälfte des Jahres 2004 angekündigt, vgl. BT-Drucksache 15/3419 (2004), S. 21.

2 Gesetz zur Einführung internationaler Rechnungslegungsstandards und zur Sicherung der Qualität der Abschlussprüfung (Bilanzrechtsreformgesetz - BilReG), BGBl. vom 09.12.2004, Teil I Nr. 65, S. 3166ff.

3 Verordnung (EG) Nr. 1606/2002 des Europäischen Parlaments und des Rates vom 19.07.2002 betreffend die Anwendung internationaler Rechnungslegungsstandards, ABl. der EG vom 11.09.2002 L 243, S. 1ff.

4 Vierte Richtlinie 78/660/EWG des Rates vom 25.07.1978 aufgrund von Artikel 54 Absatz 3 Buchstabe g) des Vertrages über den Jahresabschluss von Gesellschaften bestimmter Rechts-formen, ABl. der EG vom 14.08.1978 L 222, S. 11ff.

5 Siebente Richtlinie 83/349/EWG des Rates vom 13.06.1983 aufgrund von Artikel 54 Absatz 3 Buchstabe g) des Vertrages über den konsolidierten Abschluss, ABl. der EG vom 18.07.1983 L 193, S. 1ff.

6 Richtlinie 2003/51/EG des Europäischen Parlaments und des Rates vom 18.06.2003 zur Ände-rung der Richtlinien 78/660/EWG, 86/635/EWG und 91/674/EWG über den Jahresabschluss und den konsolidierten Abschluss von Gesellschaften bestimmter Rechtsformen, von Banken und anderen Finanzinstituten sowie von Versicherungsunternehmen, ABl. der EG vom 17.07.2003 L 178, S. 16ff.

7 Richtlinie 2001/65/EG des Europäischen Parlaments und des Rates vom 27.09.2001 zur Ände-rung der Richtlinien 78/660/EWG, 83/349/EWG und 86/635/EWG des Rates im Hinblick auf die im Jahresabschluss bzw. im konsolidierten Abschluss von Gesellschaften bestimmter Rechtsformen und von Banken und anderen Finanzinstituten zulässigen Wertansätze, ABl. der EG vom 27.10.2001 L 283, S. 28ff.

8 Vgl. Bundesministerium der Justiz (2003), o. S.

Univ.-Prof. Dr. habil Corinna Treisch / Dr. Anke Müßig

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im Konzernabschluss ist bereits für Finanzinstrumente durch die noch umzusetzenden Vorgaben der Fair Value-Richtlinie gegeben; über die Ausdehnung einer unbegrenzten Zeitwertbewertung auf Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte muss im Rah-men des Gesetzgebungsprozesses zum BilMoG entschieden werden.

Vor dem Hintergrund der Internationalisierung der Rechnungslegung werden in den Diskussionen über die Weiterentwicklung des traditionellen Verhältnisses9 von han-delsrechtlicher und steuerlicher Gewinnermittlung unter anderem zwei Vorschläge erörtert. Eine denkbare und diskutierte Entwicklung besteht darin, die steuerliche Gewinnermittlung vollständig von einer handelsrechtlichen oder internationalen Ge-winnermittlung abzukoppeln und damit den Grundsatz der Maßgeblichkeit auf-zugeben. Da sich dabei zudem die Chance einer grundsätzlichen Reform der Unter-nehmensbesteuerung bietet, wird in diesem Zusammenhang z. B. anstelle eines Be-triebsvermögensvergleichs eine Einnahmen-Überschuss-Rechnung vorgeschlagen10,womit zugleich ein Wechsel von einer einkommensorientierten zu einer stärker kon-sumorientierten Besteuerung vollzogen würde. Inzwischen liegt eine quantitative Un-tersuchung zu den Auswirkungen des Übergangs vom Betriebsvermögensvergleich zur Einnahmen-Überschuss-Rechnung hinsichtlich Steuerbelastung und Investitions-entscheidungen für Unternehmen verschiedener Rechtsformen und Branchen vor.11

Demgegenüber steht die Ansicht, dass ein Betriebsvermögensvergleich für die steuerli-che Gewinnermittlung und dementsprechend auch eine Verknüpfung von Handels- und Steuerbilanz beibehalten werden könnte. Da die handelsrechtlichen Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung (GoB) de lege lata für die Steuerbilanz maßgeblich sind (sog. Maßgeblichkeitsgrundsatz, § 5 Abs. 1 Satz 1 EStG), könnten sich bei einer Annäherung der handelsrechtlichen GoB an die internationalen Rechnungs-legungsstandards die Ansatz- und Bewertungsvorschriften der IFRS auch auf den steuerpflichtigen Gewinn auswirken. Diskutiert wird neben einer Annäherung der handelsrechtlichen und steuerrechtlichen Gewinnermittlung an internationale Rech-nungslegungsstandards auch eine Maßgeblichkeit direkt der IFRS für die Steuerbilanz.

Nach Auffassung des Bundesministeriums der Justiz sind die IFRS derzeit keine geeig-nete Grundlage sowohl für die steuerliche Gewinnermittlung als auch für den zu Aus-schüttungsbemessungszwecken zu erstellenden Jahresabschluss.12 Eine Verpflichtung zur Anwendung der IFRS im Jahresabschluss würde voraussetzen, dass die Steuerbe-messungs- und Ausschüttungsbemessungsaufgabe des HGB-Jahresabschlusses von anderen Rechenwerken übernommen werden. In Frage käme, die steuerliche Gewin-nermittlung an eine eigenständige Steuerbilanz und die Ausschüttung an einen Sol-

9 Zur Entwicklung des Verhältnisses von Handels- und Steuerbilanz vgl. Robisch, M./Treisch, C.

(1997), S. 156ff.; Sigloch, J. (2000), S. 157ff. 10 Vgl. exemplarisch Herzig, N. (2005), S. 231ff.; Herzig, N. (2004), S. 334ff.; Wagner, F. W. (2000),

S. 431ff. 11 Vgl. Knirsch, D. (2006), S. 231ff. 12 Vgl. BT-Drucksache 15/3419 (2004), S. 24.


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vency Test zu knüpfen. Darin sieht der Gesetzgeber allerdings einen zu abrupten Sys-temwandel, der die Unternehmen unverhältnismäßig stark belasten würde.13 Viel-mehr strebt der deutsche Gesetzgeber eine Reform in mehreren kleinen Schritten an. Daher steht zu vermuten, dass das BilMoG - der zweite Schritt nach dem BilReG - wohl auch nicht zu einer grundlegenden Strukturreform führt, sodass die Diskussion über das Thema „IFRS und steuerliche Gewinnermittlung“ auch in Zukunft aktuell bleiben wird. Vor dem Hintergrund der aktuellen Internationalisierung der Rech-nungslegung und den offenkundigen Auffassungsunterschieden in der Literatur wird daher im Folgenden die Frage nochmals grundsätzlich aufgegriffen, ob eine ein-heitliche Gewinnermittlung für Steuerbemessungs-, Informations- und Ausschüt-tungsbemessungszwecke möglich ist.

2 Funktionen der Rechnungslegung in Deutschland

Die externe Rechnungslegung hat in Deutschland traditionell drei Aufgaben zu erfül-len: eine Informations-, Ausschüttungsbemessungs- und Steuerbemessungsfunktion. Diese Aufgaben werden in unterschiedlichen Abschlüssen und Rechnungslegungssys-temen umgesetzt. Die Steuerbilanz gewährleistet die Steuerbemessung, während der Konzernabschluss und der IFRS-Einzelabschluss gemäß § 325 Abs. 2a HGB Informa-tionen bereitstellen. Dem handelsrechtlichen Jahresabschluss fehlt hingegen eine der-art klare Zielorientierung; er muss vielmehr mehrere Funktionen parallel übernehmen, ohne dass eine Aufgabenhierarchie explizit kodifiziert ist.14 So werden ihm bei Ak-tiengesellschaften die folgenden Aufgaben zugeschrieben:

Informationsfunktion: Vermittlung eines den tatsächlichen Verhältnissen entspre-chenden Bildes über die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage unter Beachtung der GoB15,

Ausschüttungsbemessungsfunktion mit den Teilaufgaben der Sicherung einer Mindestausschüttung und der Ausschüttungsbegrenzung, insbesondere aus Grün-den des Gläubigerschutzes,

Beeinflussung der steuerlichen Bemessungsgrundlage über die Maßgeblichkeit der handelsrechtlichen GoB für die Steuerbilanz (§ 5 Abs. 1 Satz 1 EStG).

13 Vgl. BT-Drucksache 15/3419 (2004), S. 24. 14 Vgl. dazu Müßig, A. (2006), S. 51ff. 15 Vgl. § 264 Abs. 2 Satz 1 HGB.


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Trotz der fehlenden gesetzlichen Kodifizierung der Aufgabenhierarchie deuten die einzelnen Kapitalsicherungsvorschriften und die handelsrechtlichen Gewinnermitt-lungs-GoB (Vorsichtsprinzip, Realisationsprinzip, Imparitätsprinzip, Vermögenser-mittlungsprinzip, Einzelbewertungsprinzip und Vollständigkeitsprinzip) darauf hin, dass die handelsrechtliche Vermögens- und Erfolgsermittlung in erster Linie an der Bestimmung eines vorsichtig bemessenen, umsatzabhängigen und verlustantizipie-renden, verteilbaren Betrags i. S. einer Ausschüttungsrichtgröße ausgerichtet ist.16

Damit tritt im handelsrechtlichen Jahresabschluss das Ziel der Aus-schüttungsbemessung vor das der Informationsvermittlung.

Im Gegensatz zur HGB-Rechnungslegung verfolgt die IFRS-Rechnungslegung aus-schließlich das Ziel der Informationsvermittlung. Es sollen Informationen über die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage sowie Veränderungen in der Vermögens-, Fi-nanz- und Ertragslage eines Unternehmens gegeben werden, die für einen weiten Ad-ressatenkreis bei dessen wirtschaftlichen Entscheidungen nützlich sind.17 Da die IFRS aus Informationsvermittlungssicht dem HGB-Rechnungslegungssystem gemeinhin als überlegen gelten18, haben der europäische und der deutsche Gesetzgeber die IFRS als Rechnungslegungsstandards insbesondere für kapitalmarktorientierte Unternehmen festgelegt. Kapitalmarktorientierte Mutterunternehmen müssen ihre Konzernab-schlüsse verpflichtend nach IFRS erstellen19, während nicht kapitalmarktorientierten Mutterunternehmen ein Wahlrecht zur Anwendung der IFRS für den Konzernab-schluss eingeräumt wurde.20 Zudem können alle Unternehmen für informatorische Zwecke, aber nicht zur Ausschüttungsbemessung, einen IFRS-Einzelabschluss gemäß § 325 Abs. 2a HGB parallel zum handelsrechtlichen Jahresabschluss erstellen.

Mit dem Vordringen der IFRS in die externe Rechnungslegung im Allgemeinen und in den Einzelabschluss im Speziellen ist zu analysieren, ob die verschiedenen Funktionen der Rechnungslegung von einem einheitlichen Rechenwerk übernommen werden kön-nen bzw. welche Funktionen die einzelnen Abschlüsse fortan übernehmen sollten, und welche Implikationen sich in diesem Zusammenhang für das Verhältnis von IFRS-Bi-lanz und Steuerbilanz ergeben.

16 Vgl. Moxter, A. (1987), S. 373f. 17 Vgl. IASB-F.12: Obwohl die einzelnen Adressatengruppen unterschiedliche Informationen

benötigen, vermutet das IASB, dass die Informationsbedürfnisse der Anteilseigner repräsen-tativ für die Informationsbedürfnisse der meisten anderen Jahresabschlussadressaten sind. Vgl. IASB-F.10: Hieraus lässt sich eine faktische Ausrichtung der IFRS an den Informationsin-teressen der Anteilseigner ableiten.

18 Vgl. exemplarisch die Argumentation des Gesetzgebers hinsichtlich der Einführung der IFRS in Einzel- und Konzernabschluss zur Informationsvermittlung, BT-Drucksache 15/3419 (2004), S. 23.

19 Vgl. § 315a Abs. 1-2 HGB. 20 Vgl. § 315a Abs. 3 HGB.


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2.1 Vereinbarkeit von Ausschüttungsbemessungs- und Steuerbemessungsfunktion

These 1: Ausschüttungsbemessungs- und Steuerbemessungsfunktion sind vereinbar, da Anteilseigner und Fiskus gleichgelagerte Zahlungsbemessungsinteressen haben.

Die Erfüllung der Ausschüttungsbemessungs- und der Steuerbemessungsfunktion durch ein einheitliches Rechenwerk (Einheitsbilanz) könnte dann erfolgen, wenn die erfolgsbeteiligten Anteilseigner einerseits und der erfolgsbeteiligte Fiskus andererseits gleich gelagerte Zahlungsbemessungsinteressen haben.21 Dies ist gewährleistet, wenn die Vermögensmehrung weitgehend gesichert ist und in nicht ferner Zukunft in Form auszahlbarer Titel zur Verfügung steht.22 Wird nicht nur Ausschüttungsfähigkeit, son-dern auch steuerliche Leistungsfähigkeit im Sinne von Entnahmefähigkeit interpre-tiert, so könnten handels- und steuerrechtliche Messmethoden identisch sein.23 Das Realisationsprinzip trägt dem in seiner aktuellen Ausprägung Rechnung, da realisie-rungsnahe und unrealisierte Gewinne das Kriterium der Entnahmefähigkeit bzw. Ent-ziehbarkeit nicht erfüllen.24 Daher wird in der Literatur die Einführung einer Sperre sowohl in der IFRS- als auch in der Steuerbilanz gegen die Ausschüttung nicht reali-sierter Gewinne an Fiskus wie Anteilseigner gefordert.25 In diesem Kontext sind bei-spielsweise folgende Bilanzierungsregeln nach IFRS kritisch zu sehen: Das Verbot ei-ner planmäßigen Abschreibung des derivativen Goodwill, die Aktivierung von Ent-wicklungskosten und der zwingende oder mögliche Zeitwertansatz bei Finanzinstru-menten, der mögliche Zeitwertansatz bei Immobilien als Kapitalanlagen.26 Statt des Realisationsprinzips ließe sich mit dem Argument der Entnahmefähigkeit auch die Barrealisation begründen. Bei der Barrealisation liegt Ertrag erst dann vor, wenn so-wohl eine Leistung an den Markt abgegeben wurde (Realisation des Umsatzes) als auch die Einnahme zugegangen ist.27

Eine weitere Gemeinsamkeit in den Ermittlungsmethoden könnte auch in einer von den Interessen der beteiligten Verfahrenssubjekte unabhängigen Gewinnermittlung liegen.28 Damit wird die schon frühzeitig vorgebrachte These angesprochen, dass der Maßgeblichkeitsgrundsatz den Steuerpflichtigen vor ständigen politischen Eingriffen

21 Vgl. hierzu z. B. Sigloch, J. (2005b), S. 552. 22 Vgl. Sigloch, J. (2005b), S. 555. 23 Vgl. Schmidt, L. (1994), S. 126. 24 Vgl. Sigloch, J. (2005b), S. 555. 25 Vgl. Sigloch, J. (2005b), S. 560; Kahle, H. (2003), S. 271; Schneider, D. (2003), S. 302; Schreiber, U.

(2002), S. 114; hinsichtlich der IFRS-Bilanz Jensen-Nissen, L./Lochmann, U. (2006), S. 310f.; Sie-gel, T. (2004), S. 312.

26 Vgl. Sigloch, J. (2005b), S. 561; Kahle, H. (2003), S. 271. 27 Vgl. hierzu z. B. Schneider, D. (2003), S. 301. 28 Vgl. Schön, W. (1995), S. 376.


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in die steuerlichen Gewinnermittlungsmethoden schütze.29 Da das Handelsrecht die Gewinnermittlung auf einen ausschüttungsfähigen Gewinn begrenzt, wird dem Steu-ergesetzgeber über das Maßgeblichkeitsprinzip die Möglichkeit genommen, jederzeit uneingeschränkt haushalts-, wirtschafts- oder sozialpolitische Ziele durchzusetzen.30

Aber selbst Vertreter des Vorschlags einer einheitlichen Ausschüttungs- und Steuerbi-lanz bei gleichzeitiger Abkoppelung der Informationsbilanz (sog. Trennungs- bzw. Ab-kopplungsmodell) räumen ein, dass bei dem Konzept der Einheitsabschlüsse die Ge-fahr bestünde, dass der Steuergesetzgeber Vorschriften für die Feststellung des aus-schüttungsfähigen Gewinns - unabhängig davon, ob es sich dabei um die IFRS oder um reformierte HGB-Vorschriften handelt - für die steuerliche Gewinnermittlung nicht akzeptiert.31 In diesem Fall müsse, basierend auf dem Einheitsabschluss, eine Überlei-tungsrechnung zur Steuererklärung entwickelt werden. Insofern würden die steuerli-che und die handelsrechtliche Gewinnermittlung in unterschiedlichen Rechenwerken erfolgen, was de facto dann doch zu einer Ausschüttungsbilanz und einer steuerliche Sondervorschriften berücksichtigende Steuerbilanz führe. Bereits dieser Einwand ver-deutlicht, dass in die Zahlungsbemessungsinteressen des Fiskus auch (kurzfristig mo-tivierte) fiskalische Überlegungen, die zwischen der Generierung zusätzlicher staatli-cher Einnahmen und einer wirtschaftspolitischen Konjunkturbelebung schwanken, hineinspielen.32 So ist in den letzten Jahren zu beobachten, dass der Gesetzgeber ver-mehrt steuerliche Ansatz- und Bewertungsvorbehalte kodifiziert hat, die zu einer Durchbrechung der Maßgeblichkeit führen.33 Zudem bestehen eine Reihe weiterer verdeckter Vorbehalte, die die Rechtsprechung entwickelt hat.

Die Schutzfunktion wird auch in umgekehrter Richtung angeführt. So soll der Fiskus davor geschützt werden, dass sich der Steuerpflichtige in der Steuerbilanz bewusst ärmer darstellt als im handelsrechtlichen Jahresabschluss.34 Somit würde vermieden, dass der Anteil am erwirtschafteten Gewinn, der dem Fiskus in Gestalt der Steuern zufließt, nach einem niedrigeren Gewinn bemessen wird als der Anteil, der den An-teilseignern in Gestalt von Ausschüttungen zufließt. Allerdings wird auch befürchtet, dass das Handelsrecht über die Maßgeblichkeit als Einfallstor zur Erlangung einkom-mensteuerrechtlicher Gruppenvorteile missbraucht werden könnte.35 Dass der Maß-geblichkeitsgrundsatz in eine oder beide Richtungen Schutzfunktion übernehmen kann, ist nicht zwingend gewährleistet.36 Die Gewährleistung einer von den Interes-

29 Vgl. Söffing, G. (1995), S. 655, Haegger, B. (1989), S. 62 m. w. N. 30 Vgl. Söffing, G. (1995), S. 655. 31 Vgl. Arbeitskreis Externe Unternehmensrechnung der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirt-

schaft e. V. (2003), S. 1588. 32 Vgl. hierzu auch Kirsch, H. (2004), S. 471. 33 Vgl. zu den Ansatz- und Bewertungsvorbehalten des Gesetzgebers bzw. der Rechtsprechung

Treisch, C. (2006), S. 1244ff.; Sigloch, J. (2005a), S. 81ff. 34 Vgl. Sigloch, J. (2004), S. 348; Haegger, B. (1989), S. 63. 35 Vgl. hierzu z. B. Schneider, D. (2003), S. 301. 36 Vgl. Ballwieser, W. (1990), S. 493f.


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sengruppen unabhängigen Gewinnermittlung ist bzw. muss wohl eher durch die Ver-fassung37 und den Einkommensbegriff38 bzw. durch die handelsrechtlichen Rech-nungslegungsvorschriften erfolgen.

Besteht die Zwecksetzung der Steuerbilanz allerdings nicht mehr alleine in der Erfas-sung desjenigen steuerlichen Gewinns, der eine Besteuerung des Unternehmens nach den Grundsätzen der Gleichmäßigkeit ermöglicht, sondern kommen wirtschaftspoliti-sche und damit außerfiskalische Zielsetzungen hinzu, so besteht ein sachlicher Unter-schied zwischen den Zahlungsbemessungsinteressen der erfolgsbeteiligten Anteilseig-ner und des erfolgsbeteiligten Fiskus. Hinzu kommt, dass aufgrund der steuerlichen Anknüpfung an die überarbeitete 4. EG-Richtlinie die steuerbilanziellen Probleme un-ter Beachtung der gemeinschaftsrechtlichen Basis dieser Normen zu beurteilen sind und damit in Zweifelsfällen sogar eine Vorlage an den EuGH geboten ist.39 Würde z. B. aus einer Entscheidung des EuGH folgen, dass die umgekehrte Maßgeblichkeit han-delsrechtliche Bilanzierungspraktiken impliziert, die der 4. EG-Richtlinie zuwiderlau-fen, so wären die betroffenen steuerlichen Wahlrechte im Ergebnis nicht mehr ausüb-bar. Bereits die Anknüpfung der steuerlichen Gewinnermittlung an die harmonisierte Rechnungslegung hat daher weit reichende Folgen, auch wenn zumindest die Proble-matik der umgekehrten Maßgeblichkeit vermieden werden könnte, wenn steuerliche Subventionen zur Erreichung staatlicher Lenkungszwecke nicht mehr in der Bemes-sungsgrundlage der Ertragsbesteuerung gewährt werden, sondern durch die im Hin-blick auf Transparenz überlegenen direkten Transferzahlungen abgelöst werden. Des-halb sprechen die beiden vorstehenden Argumente auch weniger gegen die Verein-barkeit von Ausschüttungs- und Steuerbemessungsfunktion als für die Abschaffung der steuerlichen Bilanzierungs- und Bewertungsvergünstigungen, mit denen versucht wird, die Investitionsentscheidungen des Steuerpflichtigen zu beeinflussen. Die öko-nomischen Wirkungen der umgekehrten Maßgeblichkeit sind in der Literatur auch bereits seit längerem bekannt.40

Folgt man der Ansicht, dass die Ausschüttungsbemessungs- und die Steuerbemes-sungsfunktion miteinander vereinbar sind, so müssen deren Zahlungsansprüche nicht zwingend in unterschiedlicher Weise berechnet werden.41 Auf Basis von identischen Bilanzierungsprinzipien würde ein einheitlicher Gewinn für Gesellschafter und Fiskus ermittelt, der einseitige Liquiditätsabflüsse aus der Gesellschaft zu Lasten der Anteils-eigner oder des Fiskus verhindern soll.42 Zumindest implizit schließt sich auch der deutsche Gesetzgeber dieser Auffassung an, denn über die Maßgeblichkeit knüpft die steuerliche Gewinnermittlung an die handelsbilanzielle Gewinnermittlung an. Auf Ba-sis der Annahme der gleichen Zahlungsinteressen von Anteilseignern und Fiskus wird

37 Vgl. Weber-Grellet, H. (1994), S. 290. 38 Vgl. Schneider, D. (1978), S. 1578. 39 Vgl. hierzu schon Robisch, M./Treisch, C. (1997), S. 162f. 40 Vgl. grundlegend Wagner, F. W. (1990), S. 5ff. 41 Vgl. hierzu z. B. die Ansicht von Sigloch, J. (2005b), S. 556; Schön, W. (2001), S. S79. 42 Vgl. Kirsch, H. (2004), S. 470.


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in der Literatur deshalb vorgeschlagen, alle Unternehmen ausnahmslos zur Aufstel-lung eines „Einheitsabschlusses“ (Einzelabschluss) zu verpflichten.43 Geteilte Ansich-ten bestehen allerdings bei der Frage, ob die einheitliche Gewinnermittlung auf Basis der IFRS oder der reformierten Vorschriften des Dritten Buches des HGB erfolgen soll-te.

(Anti-)These 2: Ausschüttungsbemessungs- und Steuerbemessungsfunktion sind auf-grund der Unterschiede zwischen entnahmefähigen und entschei-dungsneutralen Gewinnen unvereinbar.

Wird Leistungsfähigkeit im Sinne eines Steuerverteilungsmaßstabes zur Deckung des Staatshaushalts interpretiert, der gleichzeitig die Forderung nach Allokationseffizienz und damit grundsätzlicher Entscheidungsneutralität der Besteuerung zur Vermeidung von Excess Burden erfüllen soll, damit der Volkswohlstand möglichst hoch ausfällt, so können die Messmethoden zur Bestimmung des ausschüttbaren Gewinns und des steuerpflichtigen Gewinns nicht übereinstimmen. So sind z. B. in konsumorientierten Steuersystemen die Zinsen steuerfrei, obwohl diese entnommen werden können, ohne gegen das Gläubigerschutzprinzip zu verstoßen. Dies gilt sowohl für den Teil des Ge-winns, der bei der zinsbereinigten Einkommensteuer44 aufgrund der abzugsfähigen kalkulatorischen Eigenkapitalverzinsung neutralisiert wird als auch für die Sofortab-schreibung bei der Cash-Flow-Steuer.45 Es kann stets der Kapitalwert entnommen werden, ohne die Investition zu gefährden. Da beide Formen der konsumorientierten Besteuerung auch justiziabel sind, würde eine derartige Interpretation der Leistungs-fähigkeit nur im Fall der zinsbereinigten Einkommensteuer noch eine Anknüpfung der Steuerbilanz an die externe Rechnungslegung ermöglichen.

43 Diesem Vorschlag folgen z. B. Moxter, A. (2006), S. I; Arbeitskreis Externe Unternehmensrechnung

der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e. V. (2003), S. 1585ff. sowie Küting, K. (2004), S. 18 in seinen viel diskutierten „Saarbrücker Thesen zur Fortentwicklung des deutschen Bi-lanzrechts“; vgl. zu diesen Thesen kritisch Böcking, H.-J./Herold, C./Müßig, A. (2004a), S. 664ff.; Böcking, H.-J./Herold, C./Müßig, A. (2004b), S. 22.

44 Zur zinsbereinigten Einkommensteuer vgl. Treisch, C. (2000), S. 372ff. 45 Zur Cash-Flow-Steuer vgl. Treisch, C. (2000), S. 371f.


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2.2 Vereinbarkeit von Informations- und Steuer-bemessungsfunktion

These 3: Die IFRS sind nicht unmittelbar bei der steuerlichen Gewinnermittlung an-wendbar, da Informations- und Steuerbemessungsfunktion unvereinbar sind.

Ein häufig vorgebrachtes Argument gegen die Vereinbarkeit von Informations- und Steuerbemessungsfunktion sind die ausgeprägten Erfordernisse der Besteuerung an Rechtssicherheit und Rechtsklarheit. Diese erfordern, dass der steuerliche Gewinn auf Basis objektivierter Regeln ermittelt wird. Deshalb wurden bereits die Ermessens- und Gestaltungsspielräume des Handelsbilanzrechts gegen eine Verknüpfung der handels- und steuerlichen Gewinnermittlung angeführt, da diese der gleichmäßigen Besteue-rung im Weg stehen.46 Auch mit einer Annäherung der handelsrechtlichen Gewinn-ermittlung an internationale Rechnungslegungsstandards verliert dieses Argument nicht an Tragweite. Auch die IFRS beinhalten Wahlrechte und bieten damit bilanzpoli-tische Gestaltungsmöglichkeiten, wie z. B. das Wahlrecht, bis zur Endfälligkeit gehal-tene Finanzinstrumente bei ihrer erstmaligen Bewertung anstelle der Kategorie „held to maturity“ der Kategorie „at fair value through profit and loss“ zuzuordnen (sog. Fair Value-Option) und damit nicht zu fortgeführten Anschaffungskosten, sondern zum Zeitwert zu bewerten.47 Diese Wahlrechte könnten eine „Besteuerung nach Wahl“ ermöglichen.48 Die IFRS-Rechnungslegung basiert zudem in erheblichem Umfang auf Schätzungen und Prognosen über zukünftige Entwicklungen. Damit sprechen vor al-lem die ausgeprägten Erfordernisse der Rechtssicherheit und Rechtsklarheit gegen die IFRS als unmittelbare Grundlage der steuerlichen Gewinnermittlung.49 Bei den IFRS lassen sich über die häufig angeführten Beispiele der Zeitwert-Bewertung50, der Er-mittlung des Kalkulationszinsfußes bei der Berechnung von Barwerten51 und des Im-pairment-Tests beim Goodwill hinaus Entobjektivierungen bei grundsätzlichen Fragen der Aktivierung und Passivierung erkennen.

Im Einzelnen gilt dies etwa für die Merkmale und Ansatzkriterien von (materiellen und immateriellen) Vermögenswerten („Assets“). Ein Vermögenswert ist eine Res-source, die auf Grund von Ereignissen der Vergangenheit in der Verfügungsmacht des Unternehmens steht und von der erwartet wird, dass dem Unternehmen aus ihr ein künftiger wirtschaftlicher Nutzen zufließt.52 Das dominierende Asset-Merkmal ist der zukünftige Nutzenzufluss, der in einem deutlichen Kontrast zu dem gegenständlich

46 Vgl. hierzu z. B. Crezelius, G. (1994), S. 691. 47 Vgl. Wagenhofer, A. (2006), S. 32, Tab. 1. 48 Vgl. hierzu z. B. Eberhartinger, E. (2005), S. 32.; Sigloch, J. (2005b), S. 560f. 49 Vgl. hierzu auch Fülbier, R. U. (2006), S. 241f.; Eberhartinger, E. (2005), S. 32f. 50 Vgl. hierzu Fülbier, R. U. (2006), S. 235f.; Eberhartinger, E. (2005), S. 31. 51 Vgl. Eberhartinger, E. (2005), S. 31f. 52 Vgl. IASB-F.49 (a).


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und objektivierend abgegrenzten steuerlichen Wirtschaftsgut steht.53 Diese „Entobjek-tivierung“ wird nur in Grenzen durch die Ansatzkriterien und Ansatzverbote (z. B. die Ansatzkriterien für selbst erstellte immaterielle Vermögenswerte oder das Aktivie-rungsverbot für Forschungsaufwendungen) gemildert.

Besonders deutlich wird die Tendenz zur Entobjektivierung der IFRS-Bilanz bei den Vorschlägen des IASB zur Neukonzeption der Passivierung von nichtfinanziellen Ver-pflichtungen nach ED IAS 37.54 Bislang sind Rückstellungen („Provisions“) zu passi-vieren, wenn eine gegenwärtige Verpflichtung als Folge eines Ereignisses der Vergan-genheit vorliegt, ein Abfluss von Ressourcen mit wirtschaftlichem Nutzen wahrschein-lich ist und die Höhe der Verpflichtung verlässlich ermittelbar ist.55

Das IASB sieht im ED IAS 37 vor, das Passivierungskriterium der Wahrscheinlichkeit des Ressourcenabflusses zu streichen56 und die Unsicherheit, die mit dem Ressourcen-abfluss verbunden ist, von der Ansatz- auf die Bewertungsebene zu verlagern. So wäre fortan im Rahmen der Bilanzierung dem Grunde nach zu überprüfen, ob eine Ver-pflichtung in eine unbedingte und eine bedingte Komponente aufgespaltet werden kann („Stand Ready Obligation“). Eine unbedingte Komponente liegt dann vor, wenn sie das Kriterium der gegenwärtigen Verpflichtung, die aus einem vergangenen Ereig-nis resultiert, erfüllt. Die unbedingte Komponente der Verpflichtung führt dazu, dass die Verpflichtung dem Grunde nach zu passivieren ist. Die bedingte Komponente, d. h. die Abhängigkeit von künftigen Ereignissen, beeinflusst lediglich die Bewertung.57

Ist beispielsweise ein Gerichtsverfahren anhängig und steht das Gerichtsurteil noch aus, besteht bereits am Bilanzstichtag die unbedingte Verpflichtung, einem Urteil Fol-ge zu leisten und eine verhängte Strafzahlung entrichten zu müssen (unbedingte Komponente, die zu einer sog. „Stand Ready Obligation“ führt).58 Die dem Grunde nach unbedingte Verpflichtung ist unabhängig von der Wahrscheinlichkeit, dass das Unternehmen verurteilt wird, also unabhängig von der Eintrittswahrscheinlichkeit der künftigen Ereignisse59, zu passivieren. Die Erwartung über den tatsächlichen Ausgang des Prozesses, also die Wahrscheinlichkeit, eine Strafe zahlen zu müssen, berührt nun nur noch die Folgefrage der Bewertung. Diesbezüglich liegt also eine bedingte Ver-pflichtung vor, die auf Bewertungsebene zu berücksichtigen ist.

Die Aufgabe des Kriteriums der Wahrscheinlichkeit des Ressourcenabflusses führt zu Ermessensspielräumen bei der Frage, ob die Verpflichtung eine unbedingte Kompo-nente ausweist und damit zur Entobjektivierung der Rückstellungsbilanzierung. Eine solche Entobjektivierung widerspricht dem von der Rechtsprechung zur Eingrenzung 53 Vgl. hierzu ausführlich Herzig, N./Gellrich, K. M./Jensen-Nissen, L. (2004), S. 557ff. 54 Exposure Draft of Proposed Amendments to IAS 37 Provisions, Contingent Liabilities and

Contingent Assets and IAS 19 Employee Benefits (June 2005). 55 Vgl. IAS 37.14. 56 Vgl. ED IAS 37, S. 15ff., ED IAS 37.BC36-BC48. 57 Vgl. ED IAS 37.22-.27. 58 Vgl. zu diesem Beispiel ED IAS 37.26; ED IAS 37.BC46. 59 Vgl. ED IAS 37.23.


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von steuerbilanziellen Ermessensspielräumen entwickelten qualitativen Postulat einer objektivierten Mindestwahrscheinlichkeit.60 Ein Rückstellungsansatz ist lt. BFH-Recht-sprechung für die steuerliche Gewinnermittlung danach nur zulässig und geboten, wenn gute stichhaltige Gründe für eine Inanspruchnahme gegeben sind und keine konkreten Anhaltspunkte für das Gegenteil sprechen.61

Die Möglichkeit nach IFRS, unrealisierte Gewinne auszuweisen, ist ebenfalls ein Argu-ment gegen eine unmittelbare Anwendung der IFRS für den steuerlichen Betriebsver-mögensvergleich.62 Die Bestrebungen des IASB, das derzeitige Mixed-Modell der Be-wertung auf lange Sicht durch ein Full Fair Value-Modell zu ersetzen und damit ein-hergehend alle Zeitwertänderungen, d. h. auch eine Erhöhung der Zeitwerte über die Anschaffungskosten hinaus erfolgswirksam zu erfassen, widerspricht dem steuerli-chen Verbot, unrealisierte Gewinne auszuweisen (§ 252 Abs. 1 Nr. 4 HGB i. V. m. § 5 Abs. 1 Satz 1 EStG, § 5 Abs. 2 EStG).63 Dieses Verbot der Besteuerung unrealisierter Gewinne könnte jedoch die Konkretisierung des Leistungsfähigkeitsprinzips im Sinne einer Zahlungsfähigkeit und des Übermaßverbots darstellen.64 Gegen die Besteuerung unrealisierter Gewinne spricht aus ökonomischer Sicht vor allem, dass der Steuer-pflichtige bei nicht vollständigen Kapitalmärkten rein aus Liquiditätsgründen ge-zwungen sein könnte, die Vermögenswerte, deren Zeitwerte gestiegen sind, zu veräu-ßern, um die Steuerzahlungen zu finanzieren.65 Zudem löst die Vorfinanzierung von Steuerzahlungen auf noch nicht realisierte Gewinne Zinsbelastungen aus. Bei hinrei-chend langer Laufzeit könnten die auflaufenden Zinsen sogar die unrealisierten Ver-mögensmehrungen aufzehren und gar zur vollständigen Enteignung führen.66

Diese Bedenken ließen sich ausräumen, wenn durch eine Überleitungsrechnung („Mehr- oder Weniger-Rechnung“) bzw. durch steuerfreie Neubewertungsrücklagen das IFRS-Ergebnis um unrealisierte Gewinne bereinigt würde. Einerseits ist es zweifel-haft, ob eine solche Überleitungsrechnung verglichen mit einer steuerlichen Gewinner-mittlung auf Basis eines eigenständigen Bilanzsteuerrechts überhaupt nennenswerte Vorteile böte,67 da umfangreiche Korrekturvorschriften zu kodifizieren wären. Ande-rerseits sind die Unterschiede zwischen steuerbilanziellen Regelungen und den IFRS in wichtigen Bilanzpositionen auch nicht gravierender als die Unterschiede zwischen

60 Vgl. z. B. BFH vom 27.6.2001, I R 45/97, BStBl. II 2003, S. 121; BFH vom 19.10.1993, VIII R

14/92, BStBl. II 1993, S. 891; BFH vom 1.8.1984, I R 88/80, BStBl. II 1985, S. 44. 61 Vgl. hierzu ausführlich Herzig, N./Gellrich, K. M./Jensen-Nissen, L. (2004), S. 566. 62 Vgl. hierzu z. B. Eberhartinger, E. (2005), S. 31. 63 Für eine offenere Beurteilung der Eignung der Zeitwert-Bewertung für die steuerliche Ge-

winnermittlung spricht sich Bohl, W. (2004b), S. 2382f. aus. 64 Vgl. hierzu z. B. Eberhartinger, E. (2005), S. 30f.; Hennrichs, J. (2004), S. 131. 65 Vgl. Sigloch, J. (2005b), S. 555; Schreiber, U. (2002), S. 114. 66 Vgl. Sigloch, J. (2005b), S. 555; zustimmend Eberhartinger, E. (2005), S. 30f. 67 Vgl. hierzu auch Arbeitskreis Bilanzrecht der Hochschullehrer Rechtswissenschaft (2002), S. 2380; a.

A. Bohl, W. (2004a), S. 237f.


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steuerrechtlicher und handelsrechtlicher Gewinnermittlung.68 Unter diesem Ge-sichtspunkt ist eine an die IFRS-Bestimmungen anknüpfende Maßgeblichkeit auch nicht schlechter als eine, die an die HGB-Bestimmungen anknüpft und deshalb nicht zwingend abzulehnen.69 In beiden Fällen käme es zu steuerlichen Vorbehalten bzw. bestehen solche. Die Kodifizierung einer formalen Maßgeblichkeit der IFRS für die steuerliche Gewinnermittlung ist in Deutschland jedenfalls eher unwahrscheinlich.70

Des Weiteren wurden verfassungsrechtliche Bedenken vorgebracht, da ein dynami-scher Verweis auf internationale Rechnungslegungsstandards, die von privatrechtli-chen Institutionen erlassen werden, weder mit dem Demokratie- noch mit dem Rechts-staatlichkeitsprinzip übereinstimmen.71 Seit dem Endorsement der IFRS durch die Kommission bestehen diese Bedenken jedoch nicht mehr. Durch die IAS-Verordnung und die folgenden Ausführungsverordnungen ist bindendes Europarecht entstanden, das durch den entsprechenden Gesetzgebungsakt der Europäischen Gemeinschaften legitimiert ist.72

These 4: Die Wahl der IFRS als Ausgangspunkt für die steuerliche Gewinnermittlung bietet in einem gemeinsamen EU-Binnenmarkt Vorteile.

Dass die IFRS nicht unmittelbar bei der steuerlichen Gewinnermittlung anwendbar sind, bedeutet noch nicht, dass die IFRS nicht als „Starting Point“ für die Entwicklung von sachgerechten steuerlichen Gewinnermittlungsnormen herangezogen werden könnten. Auch wenn eine Simulationsanalyse zu dem Ergebnis kommt, dass Steuerbi-lanzen auf Basis der IFRS zumindest eine bessere Approximation für den öko-nomischen Gewinn darstellen als Steuerbilanzen nach HGB: Es darf nicht übersehen werden, dass auch die IFRS nicht zu einem entscheidungsneutralen Steuersystem füh-ren.73 Jedoch dürften hierdurch geringere Steuerwirkungen und niedrigere Steuerpla-nungskosten anfallen.74 Zudem könnte mittels einer Zinsbereinigung versucht wer-den, eine Steuerbilanz auf Basis der IFRS hinsichtlich intertemporaler Aspekte neutral auszugestalten.

Der Vorteil, die IFRS als Orientierungspunkt bei der Ausgestaltung der steuerlichen Gewinnermittlungsnormen heranzuziehen, liegt eher darin, dass die Chance auf eine Harmonisierung der steuerlichen Bemessungsgrundlage in der EU gewahrt bleibt.75

Diese Chance ist insofern nicht als gering einzuschätzen, da die IFRS die einzigen

68 Vgl. zu den Gemeinsamkeiten von und Unterschieden zwischen HGB-, IFRS- und Steuerbi-

lanz Sigloch, J. (2005b), S. 558ff. 69 Vgl. Sigloch, J. (2005b), S. 560. 70 Vgl. Knirsch, D. (2006), S. 232f. 71 Vgl. hierzu z. B. Eberhartinger, E. (2005), S. 33f.; Herzig, N./Hausen, G. (2004), S. 1; Kahle, H.

(2003), S. 271; Arbeitskreis Bilanzrecht der Hochschullehrer Rechtswissenschaft (2002), S. 2378f. 72 Vgl. Schön, W. (2005), S. 108f. 73 Vgl. Spengel, C. (2006), S. 681. 74 Vgl. Wagner, F. W. (2005), S. 106. 75 Vgl. Spengel, C. (2006), S. 683; Stiftung Marktwirtschaft Kommission Steuergesetzbuch (2006), S. 3;

Sigloch, J. (2005b), S. 565; Sigloch, J. (2004), S. 348.


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Rechnungslegungskonventionen sind, die als EU-Recht in allen Mitgliedstaaten Ak-zeptanz finden, sofern sie das EU-Endorsement-Verfahren durchlaufen haben. Bereits vor ihrem Endorsement wurde den IFRS vom EuGH ein erheblicher Einfluss auf die europäische Rechnungslegung bestätigt. In seinem Urteil vom 7.1.2003 weist der EuGH darauf hin, dass die EU-Mitgliedstaaten bei der Umsetzung der Vorgaben der 4. und 7. EU-Richtlinie in nationales Recht „im Laufe der Jahre tendenziell immer stär-ker internationale[n] Rechnungslegungsstandards“76 berücksichtigen. Für Deutsch-land ist bereits entschieden, dass die IFRS die Steuerbilanz maßgeblich beeinflussen; es ist lediglich noch offen, in welchem Umfang die IFRS konkret heranzuziehen sind.77

Während bei autonomen nationalen Regelungen des Steuerrechts eine Vorlage beim EuGH nicht in Betracht kommt, ist im Fall von übereinstimmenden Regelungen mit harmonisiertem Recht zu unterscheiden, ob der Steuergesetzgeber eine autonome Re-gelung gewollt hat oder Begriffsidentität zwingend angeordnet hat.78

Die Schaffung eines eigenständigen Bilanzsteuerrechts ohne Anbindung an die IFRS als Ausgangspunkt könnte bedeuten, sich zumindest gegenwärtig von den europä-ischen Bestrebungen zur Schaffung einer einheitlichen körperschaftssteuerlichen Be-messungsgrundlage zu isolieren. Damit würde sich Deutschland den Vorteilen der Schaffung einer einheitlichen europäischen Steuerbasis berauben, die insbesondere in einer für Personen und Institutionen, die in anderen Mitgliedstaaten ansässig sind, transparenten steuerlichen Gewinnermittlung, dem Abbau von Doppelbesteuerung bei Verrechnungspreisen und grenzüberschreitenden Reorganisationen sowie des grenzüberschreitenden Verlustausgleichs liegen.79

Inzwischen liegen bereits Steuerbelastungsvergleiche für den Fall der steuerlichen Ge-winnermittlung nach IFRS vor. Für Deutschland ergab eine nach Branchen differenzie-rende Berechnung, dass eine steuerliche Gewinnermittlung auf Basis der um das Rea-lisationsprinzip modifizierten IFRS zu einer geringen Mehrbelastung von 1,71 % führt.80 Ein nach Branchen differenzierender Vergleich zwischen acht europäischen

76 EuGH vom 07.01.2003, Rs. C-306/99, BStBl. II 2004, S. 144, Rz. 77. 77 Vgl. hierzu z. B. Jensen-Nissen, L./Lochmann, U. (2006), S. 312; Eberhartinger, E. (2005), S. 25;

Wehrheim, M./Lenz, T. (2005), S. 455; Böcking, H.-J./Herold, C./Müßig, A. (2004a), S. 666: Auch das FG Hamburg verweist in seinem Urteil vom 28.11.2003 auf die IFRS für die Auslegung der Rechnungslegungs-Richtlinien: „In Ermangelung solcher Detailregelungen sind bei der Auslegung der Bilanzierungsrichtlinien die International Accounting Standards - IAS - in der für das Streitjahr maßgeblichen Fassung ergänzend heranzuziehen.“ (FG Hamburg vom 28.11.2003; III 1/01, EFG 2004, S. 749) In der darauf folgenden Instanz hat der BFH diese Auf-fassung für den zugrunde liegenden Sachverhalt aus dem Jahr 1989 lediglich formalrechtlich abgelehnt. Der BFH stellt darauf ab, dass die entsprechenden IAS aus zeitlichen Gründen auf den Streitfall keine Anwendung finden. Im Streitjahr waren die IAS „vom IAS-‚Board‘ [noch nicht; Anm. d. Verf.] genehmigt“ (BFH vom 15.09.2004, I R 5/04, BB 2005, S. 484). Vgl. hierzu auch Müßig, A. (2006), S. 145; Vater, H. (2005), S. 67ff.; Böcking, H.-J./Herold, C./Müßig, A.(2004a), S. 666f.

78 Vgl. Herlinghaus, A. (2005), S. 1189, S. 1193. 79 Vgl. Spengel, C. (2006), S. 682. 80 Vgl. Spengel, C. (2006), S. 684f.


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Staaten ergab, dass eine steuerliche Gewinnermittlung auf Basis von IFRS bei ansons-ten gleich bleibendem nationalen Gewinnermittlungsrecht die internationale steuerli-che Wettbewerbsposition deutscher Unternehmen gegenüber zwei Staaten verschlech-tert und gegenüber fünf Staaten verbessert.81 Allerdings weist Deutschland nach die-ser Untersuchung immer noch die zweithöchste Effektivbelastung auf.82 Bei dieser Berechnung ist jedoch kritisch anzumerken, dass einer empirischen Studie zufolge nicht alle Bemessungsgrundlagenelemente im realen Investitionsplanungsprozess er-fasst werden und sich daher die planerisch erfassbaren Effektivsteuersätze nicht mit den ex post ermittelten Effektivsteuersätzen decken.83 Für Österreich kommt eine em-pirische Untersuchung, die nach drei Branchen differenziert, zu dem Ergebnis, dass eine steuerliche Gewinnermittlung auf Basis der um das Realisationsprinzip modifi-zierten IFRS zu einer Minderbelastung führt.84 Der entstehende positive Zinseffekt be-trägt unter 0,7 % des Eigenkapitals bzw. bis zu 0,67 % der Eigenkapitalrendite. Wird eine Bewertung oberhalb der Anschaffungs-/Herstellungskosten zugelassen, so ändert sich dieses Ergebnis nicht. Allerdings stammen die Daten aus einer Zeit, als die Fair Value-Bewertung noch von geringerer Bedeutung war.85

Es darf an dieser Stelle nicht verschwiegen werden, dass neben einer Harmonisierung der steuerlichen Gewinnermittlung auf Basis der IFRS auch andere Möglichkeiten, wie z. B. die Schaffung einer originären steuerlichen Bemessungsgrundlage für Konzerne (Common Consolidated Tax Base) bestehen. Die aktuellen Diskussionen scheinen sich auch mehr auf eine solche auszurichten, während die Überlegungen der Europäischen Kommission, den IFRS-Konzernabschluss als förmlichen Ausgangspunkt für die steu-erliche Gewinnermittlung des konsolidierten Konzerngewinns heranzuziehen, auf-grund der vorgebrachten Einwände gegen die Heranziehung der IFRS für die Kon-zernbesteuerung nicht mehr weiter verfolgt werden.86 Die Europäische Kommission sieht die IFRS nunmehr lediglich als „Hilfsmittel“ für die Konzipierung der Bemes-sungsgrundlage an.87

81 Vgl. Spengel, C. (2006), S. 686. 82 Vgl. Spengel, C. (2006), S. 687. 83 Vgl. Wagner, F. W./Schwenk, A. (2003), S. 394. 84 Vgl. im Folgenden Eberhartinger, E./Klostermann, M. (2006), S. 13f. 85 Vgl. Eberhartinger, E./Klostermann, M. (2006), S. 17. 86 Vgl. hierzu Mamut, M.-A. (2006), S. 427; Eberhartinger, E. (2005), S. 24. 87 Vgl. Mamut, M.-A. (2006), S. 427.


119

2.3 Vereinbarkeit von Informations- und Aus-schüttungsbemessungsfunktion

These 5: Informations- und Ausschüttungsbemessungsfunktion sind unvereinbar.

Die Ausschüttung an die Anteilseigner knüpft in Deutschland an den durch Betriebs-vermögensvergleich ermittelten Gewinn an. Mittels Jahresabschluss ist der Gewinn zu ermitteln, der ausgeschüttet werden kann (Ausschüttungsrichtgröße), ohne dass das Kapital des Unternehmens derart aufgezehrt wird, dass es als nachhaltige Einkom-mensquelle für die Kapitalgeber (= Anteilseigner und Gläubiger), die Arbeitnehmer sowie für die sonstige Öffentlichkeit in Gefahr gerät. So begrenzt sich der als Gewinn ermittelte entziehbare Betrag grundsätzlich auf den in der Periode erwirtschafteten Gewinn. Insofern wird deutlich, dass die Begrenzung des Gewinns zur Kapitalerhal-tung als zentraler handelsrechtlicher Rechnungslegungszweck gilt und dass diese Gewinnkonzeption eine wie auch immer ausgestaltete Kapitalerhaltungskonzeption voraussetzt.

Das IASB unterscheidet zwischen einem finanzwirtschaftlichen Kapitalerhaltungs-konzept zur Erhaltung des investierten Geldes (nominales Geldkapital) bzw. der in-vestierten Kaufkraft (reales Geldkapital) einerseits und dem leistungswirtschaftlichen Kapitalerhaltungskonzept zur Sicherung der betrieblichen Leistungsfähigkeit (Pro-duktionskapazität des Unternehmens) andererseits. Welchem Kapitalkonzept die Un-ternehmensleitung folgt, liegt in ihrem Ermessen und muss auf der Grundlage der Be-dürfnisse der Abschlussadressaten erfolgen.88

Mit der Kapitalerhaltungskonzeption sollen insbesondere die Gläubiger davor ge-schützt werden, dass ihnen durch überhöhte Ausschüttungen an die (haftungsbe-grenzten) Anteilseigner bzw. durch überhöhte Steuerzahlungen an den Fiskus das Mindest-Haftungskapital entzogen wird. Der Gesetzgeber misst der Gefahr einer kapi-talmindernden Ausschüttung derart große Bedeutung zu, dass er detaillierte Vor-schriften zur Ausschüttungsbegrenzung, insbesondere auf Ebene der Erfolgsermitt-lung, nicht nur für Kapitalgesellschaften, sondern für Unternehmen aller Rechtsfor-men für erforderlich hielt. Dabei setzten die gesetzlichen Bestimmungen zur Aus-schüttungsbegrenzung bzw. Kapitalerhaltung auf zwei Ebenen an: Auf Ebene der Er-folgsermittlung durch Betriebsvermögensvergleich wird durch die sog. Gewinner-mittlungs-GoB eine vorsichtig bemessene, umsatzgebundene, verlustantizipierende und objektivierte Ausschüttungsrichtgröße bestimmt. Auf Ebene der Verwendung des als Gewinn ermittelten Betrags setzen gesetzliche Bestimmungen an, die das Unter-nehmen in seiner Entscheidung über die Höhe der Ausschüttungen begrenzen (sog. Kapitalsicherungsvorschriften). So sind beispielsweise bei Kapitalgesellschaften Er-folgsermittlungsebene und Ausschüttungsebene miteinander verknüpft, sodass eine

88 Vgl. zu den Kapitalerhaltungskonzepten nach IFRS und den damit verbundenen Fragen der

Gewinnermittlung IASB-F.102-110.


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Begrenzung der Ausschüttung durch die Koppelung der Ausschüttung der Gewinn-verwendung an die Höhe des Jahresüberschusses bzw. Bilanzgewinns im handels-rechtlichen Jahresabschluss gesichert ist (§ 57 Abs. 3 AktG i. V. m. § 58 Abs. 4 AktG, § 29 Abs. 1 GmbHG).89

Kritisch zu hinterfragen ist die Zweckmäßigkeit einer an der Ausschüttungsbegren-zung orientierten vorsichtigen Gewinnermittlung aus Gründen des Gläubigerschutzes (institutioneller Gläubigerschutz). Grundsätzlich lässt sich anmerken, dass durch die vorsichtige Gewinnermittlung zu Ausschüttungszwecken lediglich die nominale, nicht aber die reale Geldkapitalerhaltung, die den Kaufkraftverlust berücksichtigt, gesichert wird. Zudem verhindert diese Form der Kapitalerhaltung nicht, dass das Unterneh-mensvermögen durch entstehende Verluste aufgezehrt wird.

Gewichtiger erscheinen allerdings die Argumente gegen einen institutionellen Gläubi-gerschutz in der Rechnungslegung, da in einer einheitlichen Bilanz die Kapitalerhal-tungsvorschriften die Informationsfunktion der Rechnungslegung beeinträchtigen können. Diesen Argumenten liegt die grundsätzliche Auffassung zugrunde, dass die Ziele der Informationsfunktion einerseits und der Sicherung der Kapitalerhaltung auf Erfolgsermittlungsebene andererseits miteinander weitgehend unvereinbar sind.90 Ge-gen eine vorsichtige Gewinnermittlung lässt sich z. B. anführen, dass über den tatsäch-lich erzielten Gewinn nicht informiert wird. In einer informationsorientierten Rech-nungslegung sind sowohl vermögensmindernde Risiken als auch vermögensmeh-rende Chancen, z. B. über eine erfolgswirksame Zeitwertbewertung, symmetrisch zu berücksichtigen, damit diese als Prognosebasis für die künftigen Zielströme dienen können.91 Denn unter Informationsaspekten werden unverzerrte Größen gesucht.92

Dies liegt sowohl in den Interessen der Anteilseigner als auch der Gläubiger, da eine vorsichtige i. S. von verlustantizipierender Gewinnermittlung sowohl für die Anteils-eigner als auch für die Gläubiger nicht informativ ist, weil das Ausmaß der Ver-lustantizipation nicht offenbar wird.

(Anti-)These 6: Informations- und Ausschüttungsbemessungsfunktion sind bei Tren-nung von Erfolgsermittlungsebene und Gewinnverwendungsebene miteinander vereinbar.

Informations- und Ausschüttungsbemessungsfunktion lassen sich miteinander im Jah-resabschluss kombinieren, wenn die Kapitalerhaltung nicht als eine Erfolgsermitt-lungsfrage, sondern als eine Gewinnverwendungsfrage verstanden wird. Berechtigte Ausschüttungsbegrenzungen sind also nicht bereits bei der Erfolgsermittlung, sondern

89 Vgl. dazu Müßig, A. (2006), S. 58ff. 90 Vgl. hierzu z. B. Sigloch, J. (2005b), S. 564. 91 Vgl. Pfitzer, N./Kahre, B. (2004), S. 207. 92 Vgl. Beisse, H. (1993), S. 77. So kommen auch Wagenhofer, A./Ewert, R. (2003), S. 146 zu dem

Ergebnis, dass der Wertungsentscheidung des Gesetzgebers für eine vorsichtige Gewinn-ermittlung aufgrund von Anteilseigner-Gläubiger-Konflikten die ökonomische Fundierung fehlt.


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erst im Rahmen von Ausschüttungsentscheidungen zu berücksichtigen. Um die Gläu-biger vor einem zu hohen Liquiditätsabfluss in Form von Dividendenzahlungen an die Anteilseigner zu schützen, ließen sich gesetzgeberische Vorgaben zur ausweistechni-schen Behandlung und zur Verwendung von bilanziell erfassten unsicheren (nicht rea-lisierten) Nettovermögensmehrungen auf Gewinnverwendungsebene konstruieren93

oder die handelsrechtliche Gewinnermittlung mit einem Solvency Test94 kombinieren. Insofern käme es zu einem Ersatz des institutionellen Gläubigerschutzes durch einen informationellen Gläubiger- bzw. Adressatenschutz95, der eine symmetrische Berück-sichtigung von Risiken und Chancen auf Erfolgsermittlungsebene impliziert.96

Diese Überlegungen verdeutlichen, dass sich die Ausschüttungsbemessungsfunktion sowohl im Hinblick auf einen kapitalerhaltenden Gläubigerschutz als auch insbeson-dere im Hinblick auf einen informationellen Gläubigerschutz mit einem IFRS-Jahresabschluss erfüllen ließe. Insbesondere die klassischen Liquiditäts- und De-ckungsgrade, die sich durch die bestandsorientierte Liquiditätsanalyse ermitteln las-sen, enthalten vor allem aufgrund des Ansatzes des kurzfristigen Vermögens zu Zeit-werten aussagekräftigere Resultate als bei Ermittlung dieser Kennzahlen auf Basis ei-nes HGB-Jahresabschlusses. Die Kapitalflussrechnung, die nach IFRS ein eigen-ständiger Bestandteil des IFRS-Abschlusses ist, erlaubt eine aussagefähige strom-größenorientierte Liquiditätsanalyse. Für die Erfolgsanalyse erhält der Gläubiger weit detailliertere Informationen als in einem HGB-Jahresabschluss.97 Zudem wäre mit ei-nem IFRS-Einzelabschluss für Informations- und Ausschüttungsbemessungszwecke auch die Parallelität zum Konzernabschluss gewahrt98, der zwar nicht unmittelbar für die Ausschüttungsbemessung verantwortlich ist, aber doch diese zumindest beein-flusst.99

93 So wird z. B. nach IFRS die aufgrund einer Neubewertung verursachte Erhöhung des Buch-

werts von Sachanlagen und immateriellen Vermögenswerten grundsätzlich erfolgsneutral im Eigenkapital innerhalb der Neubewertungsrücklage erfasst. Vgl. IAS 16.39, IAS 38.85. Zeit-wert-Änderungen bei finanziellen Vermögenswerten der Bewertungskategorie „Available for Sale“ werden ebenfalls in die Neubewertungsrücklage bzw. „Available for Sale“-Rücklage eingestellt; vgl. IAS 39.55(b).

94 Vgl. zum Solvency Test Wagenhofer, A./Ewert, R. (2003), S. 149. 95 Vgl. zum institutionellen versus informationellen Gläubigerschutz Schön, W. (1997), S. 133;

Siegel, T. (1997), S. 117; Kübler, F. (1995a), S. 361ff.; Kübler, F. (1995b), S. 560f.; Euler, R. (2002), S. 879.

96 Vgl. zu diesem Vorschlag kritisch Hennrichs, J. (2004), S. 126ff. 97 Vgl. Kirsch, H. (2004), S. 474. 98 Vgl. Hennrichs, J. (2004), S. 103. 99 Vgl. zur Frage der Relevanz des Konzernabschlusses für die Ausschüttungsbemessung Klein,

G. (2003), S. 77ff.


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Die Informations- und Ausschüttungsbemessungsfunktion lassen sich daher auf Basis eines IFRS-Jahresabschlusses miteinander kombinieren, indem der IFRS-Einzelab-schluss um die Berechnung des ausschüttbaren Betrags ergänzt wird.100

3 Thesenförmige Zusammenfassung

1. Mit dem Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz plant der Gesetzgeber den Jahresab-schluss nach HGB stärker an die IFRS anzupassen, um die noch nicht im Rahmen des BilReG umgesetzten Vorgaben der Modernisierungs-Richtlinie und der Fair Value-Richtlinie sowie die Vorgaben des 10-Punkte-Programms „Unternehmensin-tegrität und Anlegerschutz“ zu erfüllen.

2. Die externe Rechnungslegung verfolgt in Deutschland drei Funktionen: eine Infor-mations-, Ausschüttungsbemessungs- und Steuerbemessungsfunktion. Diese Auf-gaben können in unterschiedlichen Abschlüssen und Rechnungslegungssystemen, wie z. B. einem IFRS-Abschluss, einem HGB-Abschluss und einer Steuerbilanz, umgesetzt werden oder, wenn die Funktionen miteinander vereinbar wären, auch mittels einer Einheitsbilanz erfüllt werden. Damit ist auch ein Überdenken des Maßgeblichkeitsprinzips der Handels- für die Steuerbilanz geboten.

3. Eine Vereinbarkeit von Ausschüttungs- und Steuerbemessungsfunktion ist denk-bar, wenn sowohl Ausschüttungsfähigkeit als auch steuerliche Leistungsfähigkeit i. S. von Entnahmefähigkeit interpretiert werden, wirtschaftspolitisch begründete Subventionen z. B. durch direkte Transferzahlungen statt durch Ansatz- und Be-wertungsvergünstigungen gewährt werden, und auf die volkswirtschaftlich sinn-volle Forderung nach Entscheidungsneutralität der Besteuerung verzichtet wird. Nach den bisherigen Erfahrungen scheinen die fiskalischen und wirtschaftspoliti-schen Interessen des Gesetzgebers gegen eine Einheitsbilanz ohne steuerliche Vor-behalte zu sprechen.

4. Eine an den Interessen der Anteilseigner ausgelegte Informationsfunktion ist auf-grund von notwendigen Schätzungen und Prognosen vor allem aus Gründen des steuerlichen Objektivierungserfordernisses sowie aus verfassungsrechtlichen Gründen nicht mit einer Steuerbemessungsfunktion vereinbar. Daher sind die IFRS als unmittelbare Bilanzierungsregeln im Rahmen der Steuerbilanz und eine unein-geschränkte Maßgeblichkeit der IFRS abzulehnen. Die Einführung einer eng an die IFRS angelehnte steuerliche Gewinnermittlung ist in Deutschland dementspre-chend unwahrscheinlich. Bilden die IFRS jedoch einen „Starting Point“ und wer-

100 Die herrschende Meinung fordert eine entsprechende Ergänzung. Vgl. Eberhartinger, E. (2005),

S. 27.


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den durch eine Nebenrechnung ergänzt, so könnte mittelfristig die Chance beste-hen, die steuerliche Gewinnermittlung in der Europäischen Union zu harmonisie-ren.

5. Die Informations- und Ausschüttungsbemessungsfunktion sind miteinander ver-einbar, wenn die Erfolgsermittlung und die Gewinnverwendung voneinander ge-trennt werden. Ausschüttungsbegrenzungen bzw. Kapitalerhaltungsfragen werden dann nicht mehr als Frage der Erfolgsermittlung, sondern als Frage der Gewinn-verwendung aufgefasst. Durch einen IFRS-Jahresabschluss, der um Ausschüt-tungssperren bzw. einen Solvency Test ergänzt wird, wäre ein kapitalerhaltender Gläubigerschutz mit einem informationellen Gläubiger- bzw. Adressatenschutz kombinierbar.

6. Die Zukunft des Maßgeblichkeitsprinzips ist immer noch nicht entschieden. Es ist sowohl denkbar, dass die unterschiedlichen Aufgaben der Rechnungslegung zu ei-ner Aufgabe der Maßgeblichkeit der Handelsbilanz für die Steuerbilanz führen als auch, dass sich der Gesetzgeber rein aus Praktikabilitätsgründen für eine Einheits-bilanz auf Basis der IFRS mit jeweils modifizierten Nebenrechnungen für Aus-schüttungen und Steuerbemessungsgrundlage und daher für eine - wie bisher ein-geschränkte - Maßgeblichkeit entscheidet.101 Sowohl eine aktuelle Simulationsstu-die als auch eine empirische Studie deuten darauf hin, dass nur geringe negative bzw. positive Steuerbelastungswirkungen entstehen, wenn die IFRS maßgeblich für die steuerliche Gewinnermittlung werden.

101 Die Aufgabe des Maßgeblichkeitsprinzips halten für erforderlich Eberhartinger, E. (2005), S. 34

m. w. N.; Wehrheim, M./Lenz, T. (2005), S. 459; Schneider, D. (2004), S. 302. Kahle stuft sie als Konsequenz der Einführung der IFRS ein; vgl. Kahle, H. (2003), S. 271 m. w. N.; A. A. Herling-haus, A. (2005), S. 1194. Gegen eine generelle Übernahme der IFRS für den Einzelabschluss und stattdessen lediglich für eine derart begrenzte Reform des geltenden Rechts, die ihrer Meinung nach eine fortgesetzte Anknüpfung der Steuerbilanz an die Handelsbilanz ermögli-chen würde, sprechen sich Moxter, A. (2006), S. I; Herlinghaus, A. (2005), S. 1194; Hennrichs, J. (2004), S. 132ff.; Schulze-Osterloh, J. (2004), S. 1137; Arbeitskreis Bilanzrecht der Hochschullehrer Rechtswissenschaft (2002), S. 2372ff.; Oestreicher, A./Spengel, C. (1999), S. 593ff., S. 599 aus. Für eine Einheitsbilanz auf Basis der IFRS mit jeweils modifizierten Nebenrechnungen spricht sich Sigloch aus, vgl. Sigloch, J. (2004), S. 347.


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Aktuelle Bilanzierungs- und Bewertungsprobleme bei Internationaler Rechnungslegung

131


Aktuelle Bilanzierungs- und Bewertungsprobleme bei Internationaler Rechnungslegung Intangible Assets

1 Ansatz ..............................................................................................................................1331.1 Allgemeine Ansatzkriterien.................................................................................1331.2 Selbsterstellte immaterielle Vermögenswerte (Entwicklungskosten) ............1351.3 Erwerb im Rahmen eines Unternehmenszusammenschlusses.......................138

2 Erstmalige Bewertung....................................................................................................1402.1 Erwerb von Dritten ...............................................................................................1402.2 Selbsterstellte immaterielle Vermögenswerte (Entwicklungskosten) ............1402.3 Erwerb im Rahmen eines Unternehmenszusammenschlusses.......................141

3 Folgebewertung..............................................................................................................1423.1 Bewertung zu fortgeführten Anschaffungs- und Herstellungskosten

(„cost model“)........................................................................................................1423.2 Neubewertung („revaluation model“) ...............................................................1443.3 Wertminderungen und Wertaufholung .............................................................146

4 Ausbuchungstatbestände von immateriellen Vermögenswerten ............................147

5 Fazit..................................................................................................................................149



133

1 Ansatz

1.1 Allgemeine Ansatzkriterien

Ein immaterieller Vermögenswert wird in IAS 38 definiert

als ein identifizierbarer, nicht monetärer Vermögenswert1

ohne physische Substanz, der für die Herstellung von Erzeugnissen oder die Erbringung von Dienstleistun-gen, die Vermietung an Dritte oder für Zwecke der eigenen Verwaltung genutzt wird.

Die Kriterien der Identifizierbarkeit werden dann als erfüllt angesehen, wenn der Vermögenswert separierbar ist (z. B. wenn er vom Unternehmen losgelöst verkauft, lizenziert, getauscht oder vermietet werden kann; entweder einzeln oder gemeinsam in Verbindung mit einem Vertrag, Vermögenswert oder einer Schuld) oder aus einem vertraglichen Recht stammt, ohne Rücksicht, ob dieses Recht übertragbar bzw. vom Unternehmen oder anderen Rechten und Verpflichtungen separierbar ist.

Eine weitere Bedingung für die Aktivierung stellt IAS 38 mit dem Erfordernis der Beherrschbarkeit eines Vermögenswertes. Ein Unternehmen beherrscht nach IAS 38.13 einen Vermögenswert, wenn es die Macht hat, sich den künftigen wirtschaftlichen Nutzen, der aus der zu Grunde liegenden Ressource zufließt, zu verschaffen, und es den Zugriff Dritter auf diesen Nutzen beschränken kann. Diese Fähigkeit basiert im Falle von immateriellen Vermögenswerten „normalerweise auf juristisch durchsetzba-ren Ansprüchen“2. Gleichzeitig hält der Standard aber fest, dass die juristische Durch-setzbarkeit keine notwendige Voraussetzung für die Beherrschung des wirtschaftli-chen Nutzens ist. Während etwa technische Erkenntnisse durch Urheberrechte be-herrscht werden können,3 hat ein Unternehmen hingegen keine hinreichende Beherrschung über den voraussichtlichen wirtschaftlichen Nutzen, der ihm durch Fachkräfte und die Weiterbildung von Mitarbeitern erwächst.4

Auf Grund des fehlenden rechtlichen Anspruches mangelt es bei Vermögenswerten, wie beispielsweise Kundenstamm, Marktanteil und Kundenbeziehungen, üblicher-weise an einer Beherrschungsmöglichkeit, damit diese die Definition als immaterielle Vermögenswerte erfüllen. Allerdings können Tauschtransaktionen für derartige Kun-

1 Ein Vermögenswert ist eine Ressource, die auf Grund von Ereignissen der Vergangenheit in

der Verfügungsmacht des Unternehmens steht und von der erwartet wird, dass dem Unter-nehmen aus ihr künftiger wirtschaftlicher Nutzen zufließt.

2 IAS 38.13. 3 Vgl. IAS 38.14. 4 Siehe IAS 38.15.


134

denbeziehungen (mit Ausnahme von Unternehmenszusammenschlüssen) den Nach-weis über die Beherrschung des künftigen wirtschaftlichen Nutzens erbringen. „Da solche Tauschtransaktionen auch den Nachweis erbringen, dass Kundenbeziehungen separierbar sind, erfüllen diese Kundenbeziehungen die Definition eines immateriel-len Vermögenswertes“5.

Die Entstehung von künftig wirtschaftlichem Nutzen ist in unterschiedlicher Form denkbar; beispielhaft nennt IAS 38.17 den Erlös aus dem Verkauf von Produkten oder Erbringung von Dienstleistungen ebenso wie Kosteneinsparungen oder andere Vortei-le, die sich für ein Unternehmen aus der Eigenverwendung des Vermögenswertes ergeben.

Eine Aktivierung eines immateriellen Vermögenswertes ist dann vorzunehmen, aber nur dann, wenn:

es wahrscheinlich ist, dass dem Unternehmen der künftige wirtschaftliche Nutzen aus dem Vermögenswert zufließen wird, und die Kosten des Vermögenswertes zuverlässig bemessen werden können.6

Ein selbst geschaffener Geschäfts- oder Firmenwert7, selbst geschaffene Markenna-men, Drucktitel, Verlagsrechte, Kundenlisten sowie ihrem Wesen nach ähnliche Rechte und Werte8 dürfen nicht als immaterielle Vermögenswerte aktiviert werden.

Während in der nationalen Rechnungslegungsbestimmung die Aktivierung von Auf-wendungen für die Ingangsetzung und das Erweitern eines Betriebes ermöglicht wird (Ansatzwahlrecht), unterliegen nach IAS 38.69 sowohl Ausgaben für die Gründung als auch für den Anlauf eines Geschäftsbetriebes (Gründungs- und Anlaufkosten), wenn diese Ausgaben nicht in den Anschaffungs- oder Herstellungskosten eines Vermö-genswertes enthalten sind, einem Aktivierungsverbot.

Ferner sind Ausgaben für Aus- und Weiterbildungsaktivitäten, Ausgaben für Werbe-kampagnen und Maßnahmen der Verkaufsförderung und Ausgaben für die Verlegung oder Reorganisation von Unternehmensteilen oder des gesamten Unternehmens (sog. Umstellungsaufwendungen) in der Periode als Aufwand zu erfassen, in der sie anfal-len. Zwar dienen auch diese Maßnahmen der Erzielung eines künftig wirtschaftlichen Nutzens im Unternehmen; es fehlt allerdings an der Anschaffung eines Vermögens-wertes.

In IAS 38.71 wird festgehalten, dass Ausgaben für einen immateriellen Vermögens-wert, die im Rahmen der erstmaligen Berücksichtigung als Aufwand erfasst wurden, nicht als Bestandteil von Herstellungskosten eines immateriellen Vermögenswertes (nachträglich) aktiviert werden dürfen. Hier stellt sich insbesondere die Frage der

5 IAS 38.16 letzter Satz. 6 Vgl. IAS 38.21. 7 Vgl. IAS 38.48. 8 Vgl. IAS 38.51.


135

Bedeutung von Zwischenabschlüssen. So hat ein Unternehmen, das keine Zwischen-abschlüsse erstellt, bei der Erstellung des Abschlusses am Ende des Geschäftsjahres zu hinterfragen, ab wann genau die Voraussetzungen für die Aktivierung nach IAS 38 vorlagen. Demgegenüber muss ein Unternehmen bei der Erstellung von Zwischenab-schlüssen bei jedem Zwischenabschluss die Aktivierungsfähigkeit überprüfen und gegebenenfalls die Ausgaben als Aufwand erfassen. Stellt sich nun wenige Tage nach der Veröffentlichung auf Grund erhellender Informationen heraus, dass die Aktivie-rungsvoraussetzungen bereits zum Stichtag des Zwischenabschlusses erfüllt waren, so dürften bei wörtlicher Auslegung des Standardtextes, die einmal als Aufwand erfass-ten Beträge demnach nicht mehr „nach“aktiviert werden, auch nicht im Abschluss für das Geschäftsjahr. Erhärtet wird diese Interpretation, wenn IFRIC 10, worin die Frage der Berücksichtigung von Wertminderungen eines Goodwills und bestimmter Finanz-instrumente im Zwischenabschluss nach IAS 34 behandelt wird, analog auch auf die Frage der Nachaktivierung von als Aufwand erfassten Entwicklungskosten angewen-det wird. Allerdings wird in IFRIC 10.9 festgehalten: „An entity shall not extend this consensus by analogy to other areas of potential conflict between IAS 34 and other standards.”

1.2 Selbsterstellte immaterielle Vermögenswerte (Entwicklungskosten)

IAS 38 unterscheidet bei den selbst geschaffenen immateriellen Vermögenswerten zwischen originärem Firmenwert und sonstigen immateriellen Vermögenswerten. Für einen originären Firmenwert wird in IAS 38.48 ein Aktivierungsverbot vorgesehen. Bei den sonstigen immateriellen Vermögenswerten ist zwischen einer Forschungs- und einer Entwicklungsphase zu unterscheiden.

Zwecks Beurteilung, ob ein selbst geschaffener immaterieller Vermögenswert die An-satzkriterien erfüllt, wird der Erstellungsprozess nach IAS 38 in eine Forschungsphase und eine Entwicklungsphase unterteilt.

Unter Forschung wird nach IAS 38.8 die eigenständige und planmäßige Suche mit der Aussicht, zu neuen wissenschaftlichen oder technischen Erkenntnissen zu gelangen, verstanden. Entwicklung ist die Anwendung von Forschungsergebnissen oder von anderem Wissen und erfolgt vor der Aufnahme der kommerziellen Produktion oder Nutzung. Ein aus der Forschung (oder der Forschungsphase eines internen Projektes) entstehender immaterieller Vermögenswert darf nicht aktiviert werden. Forschungs-kosten sind in der Periode als Aufwand zu erfassen, in der sie anfallen. Dabei wird ein fehlender Nachweis unterstellt, dass derartige immaterielle Gegenstände einen vor-aussichtlichen künftigen wirtschaftlichen Nutzen erzeugen.


136

Ein aus der Entwicklung (oder der Entwicklungsphase eines internen Projektes) ent-stehender immaterieller Vermögenswert ist dann, aber nur dann zu aktivieren, wenn ein Unternehmen alle folgenden Nachweise erfüllen kann:9

Die technische Realisierbarkeit der Fertigstellung des immateriellen Vermögens-wertes, damit er zur internen Nutzung oder zum Verkauf zur Verfügung stehen wird;seine Absicht, den immateriellen Vermögenswert fertig zu stellen sowie ihn zu nutzen oder zu verkaufen; seine Fähigkeit, den immateriellen Vermögenswert zu nutzen oder zu verkaufen; wie der immaterielle Vermögenswert einen voraussichtlichen künftigen wirtschaft-lichen Nutzen erzielen wird (z. B. durch Nachweis eines Marktes für die Produkte); die Verfügbarkeit adäquater technischer, finanzieller und sonstiger Ressourcen, um die Entwicklung abschließen zu können; seine Fähigkeit, die dem immateriellen Vermögenswert während seiner Entwick-lung zurechenbaren Ausgaben zuverlässig zu erfassen.

Beispiele für Forschungsaktivitäten

(IAS 38.56)

Beispiele für Entwicklungsaktivitäten

(IAS 38.59)

Aktivitäten, die auf die Erlangung neuer Erkenntnisse ausgerichtet sind,

die Suche nach sowie die Abschätzung und endgültige Auswahl von Anwendun-gen für Forschungsergebnisse und ande-rem Wissen,

die Suche nach Alternativen für Materia-lien, Vorrichtungen, Produkte, Verfahren, Systeme oder Dienstleistungen und

die Formulierung, der Entwurf sowie die Abschätzung und endgültige Auswahl von möglichen Alternativen für neue oder verbesserte Materialien, Vorrichtungen, Produkte, Verfahren, Systeme oder Dienstleistungen.

Entwurf, Konstruktion und Testen von Prototypen und Modellen vor Aufnahme der eigentlichen Produktion oder Nut-zung,

Entwurf von Werkzeugen, Spannvorrich-tungen, Prägestempeln und Gussformen unter Verwendung neuer Technologien,

Entwurf, Konstruktion und Betrieb einer Pilotanlage, die von ihrer Größe her für eine kommerzielle Produktion wirtschaft-lich ungeeignet ist,

Entwurf, Konstruktion und Testen einer gewählten Alternative für neue verbesser-te Materialien, Vorrichtungen, Produkte, Verfahren, Systeme oder Dienstleistungen.

Trotz der Entscheidungshilfen ist in der Praxis die Abgrenzung zwischen Forschungs- und Entwicklungsaktivität nur selten eindeutig möglich. Insbesondere im Bereich der pharmazeutischen Industrie zeigt sich bei der Entwicklung neuer Produkte, dass Un-ternehmen die Kosten für ihre Tätigkeiten im laufenden Aufwand erfassen, da auf Grund der strengen Vorschriften der Zulassungsbehörden die Wahrscheinlichkeit des Zuflusses künftigen wirtschaftlichen Nutzens aus dem Vermögenswert nicht ausrei-

9 Siehe IAS 38.57.


137

chend bestimmt werden kann.10 Ferner ist bis zur Zulassung auch nicht klargestellt, ob das Unternehmen die technischen, finanziellen oder sonstigen Ressourcen hat, die Entwicklung erfolgreich abzuschließen.

So wird etwa auch im Konzernabschluss 2006 des Bayer-Konzerns festgehalten:

„Da Entwicklungsprojekte behördlichen Genehmigungsverfahren und anderen Un-wägbarkeiten unterliegen, sind die Bedingungen für eine Aktivierung der vor der Genehmigung entstandenen Kosten in der Regel nicht erfüllt. Die betreffenden Kosten werden bei Entstehung als Aufwand gebucht.“11

Eine Unterscheidung bei den Ansatzkriterien nach der Art der Forschungs-/Entwicklungsgebiete wird wohl auch in der pharmazeutischen Industrie als notwen-dig zu erachten sein. So ist meiner Ansicht nach eine Unterscheidung vorzunehmen in dem Bereich Forschung und Entwicklung von neuen Wirkstoffen und Substanzen sowie in dem Bereich Entwicklung von bereits zugelassenen Wirkstoffen, die einer Änderung unterzogen werden (z. B. Entwicklung von Generika).

Hoffmann sieht in den Kriterien für die Aktivierung von selbst geschaffenen immate-riellen Vermögenswerten „eine Kompromisslösung mit einer erheblichen Anzahl von Ermessensspielräumen, die häufig zu einem faktischen Ansatzwahlrecht der Entwick-lungskosten führen“12. Dem ist zwar grundsätzlich zu folgen, allerdings ist etwa die Botschaft von nicht aktivierten Ausgaben zu bedenken, weil etwa die Entwicklungs-kosten nicht verlässlich bemessen werden können. In diesem Falle ist wohl vom In-formationsadressaten kritisch zu hinterfragen, ob die richtigen Systeme im Einsatz sind und das interne Kontrollsystem in allen Bereichen funktionstüchtig im Einsatz ist. Scheitert die Aktivierung z. B. an einer externen Zulassungsbehörde, spiegelt dies das erhöhte Risiko einer Branche wider, künftige verkaufsfähige Produkte zu generieren. Wie Leibfried/Pfanzelt im Rahmen einer empirischen Untersuchung aufzeigen, sind die Unternehmen bedacht, zumindest einen Teil ihrer Entwicklungskosten zu aktivie-ren.13

Mit Hoffmann kann festgehalten werden, dass branchenspezifische Unterschiede bei der Aktivierung von Entwicklungskosten bestehen.14 Eine besondere Bedeutung be-kommt die Aktivierung von Kosten für die Entwicklung von Software, wobei hier insbesondere auf die Erfassung von Personalkosten Bedacht zu nehmen ist.15 Auch bei der Aktivierung von Kosten für die Entwicklung von Websites, die nach SIC-32 einen

10 Vgl. Ernst & Young (2006), S. 826. 11 Bayer Geschäftsbericht (2006), S. 123. 12 Hoffmann, W.-D. (2006), § 13 Tz 28. 13 Vgl. Leibfried, P./Pfanzelt, S. (2004), S. 491ff.; ferner zu immateriellen Vermögenswerten in der

deutschen Bilanzierungspraxis siehe Küting, K./Dürr, U. (2003), S. 1ff. 14 Vgl. Hoffmann, W.-D. (2006), § 13 Tz 28f. 15 Vgl. zu Bilanzierungsfragen bei Herstellern von Software etwa Pergens, J./Niemann, S. (2004),

S. 997ff.; Küting, K./Pilhofer, J./Kirchhof, J. (2002), S. 73ff.


138

immateriellen Vermögenswert darstellen, ist zu prüfen, ob die Voraussetzungen für eine Aktivierungspflicht vorliegen. Für die Aktivierung der Kosten ist allerdings be-sonders auf die Möglichkeit der Erzeugung von voraussichtlich künftigem wirtschaft-lichem Nutzen gemäß IAS 38.57(d) Augenmerk zu legen. Wie SIC-32.8 beispielhaft anführt, wird der erforderliche Nachweis etwa dann vorliegen, wenn über die Website Erträge erwirtschaftet werden können, möglicherweise auf Grund von Online-Bestellungen.

Festgestellt werden kann der Einfluss der hohen Ermessensspielräume, die dem Ma-nagement bei der Entscheidung, wann von einer aktivierungsfähigen Entwicklung ausgegangen werden kann, durch die allgemeinen Bestimmungen, auf die Vergleich-barkeit von IFRS-Abschlüssen, selbst bei Unternehmen derselben Branche. Betrachtet man etwa den Geschäftsbericht des VW-Konzerns, so wird im Geschäftsbericht 2006 eine Aktivierungsquote (Verhältnis aktivierte Entwicklungskosten zu Forschungs-/ Entwicklungskosten) von über 30 %16 berichtet, während die Aktivierungsquote im BWM-Konzernabschluss rund 48 %17 beträgt. Aus dem Gesichtspunkt der Vergleich-barkeit sind daher klarere Abgrenzungskriterien vom IASB einzufordern.

1.3 Erwerb im Rahmen eines Unternehmens-zusammenschlusses

Immaterielle Vermögenswerte sind im Zuge eines Unternehmenszusammenschlusses getrennt vom Firmenwert anzusetzen, wenn die Definition für einen immateriellen Vermögenswert erfüllt wird und der beizulegende Zeitwert bewertet werden kann.18

Das Ansatzerfordernis, wonach es wahrscheinlich ist, dass dem Unternehmen der erwartete künftige wirtschaftliche Nutzen aus dem Vermögenswert zufließen wird, wird vom IASB als erfüllt angesehen.19 Dies gilt auch etwa für eine Marke oder lau-fende Forschungs- und Entwicklungsprojekte, die, wenn es sich um selbst erstellte immaterielle Vermögenswerte handelt, einem Aktivierungsverbot unterliegen. Dies bedeutet, die bei einem Unternehmen einem Aktivierungsverbot unterliegenden For-schungskosten werden im Rahmen des Unternehmenserwerbes mit ihrem beizulegen-den Zeitwert – wenn verlässlich ermittelbar – erfasst; die nach dem Unternehmenser-werb anfallenden Forschungsausgaben aus demselben Forschungsprojekt werden bis zur Erfüllung der Kriterien von Entwicklungsausgaben wieder als Aufwand erfasst.

Dem Anhang zu IFRS 3 sind folgende im Rahmen eines Unternehmenserwerbes ge-sondert anzusetzende immaterielle Vermögenswerte zu entnehmen:

16 Vgl. VW Geschäftsbericht (2006), S. 88. 17 Vgl. BMW Group Geschäftsbericht (2006), S. 11. 18 Vgl. IAS 38.34. 19 Siehe IAS 38.33.


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Marketingbezogen Markenrechte, Markenzeichen, Servicezeichen, Zertifizierun-gen, Marktauftritte, Internetadressen, Wettbewerbsunterlas-sungsvereinbarungen

Kundenbezogen Kundenlisten, Auftragsbestand, Kundenverträge, Kundenbe-ziehungen

Technologiebezogen Software, Prozesse, Rezepturen, patentierte und nicht paten-tierte Technologie, Datenbanken

Vertragsbezogen Lizenzvereinbarungen, Übertragungsrechte, Leasingvereinba-rungen, Erfolgshonorare und Stillhalteabkommen, Werbe-, Geschäftsbesorgungs- und Lieferverträge

Im künstlerischen Bereich

Theaterstücke, Autorenrechte, Videos und audiovisuelles Material, Bilder und Fotos

In den Aufzählungen lassen sich sehr leicht die hohen Schätzungsanforderungen und damit Ermessensspielräume des Managements erkennen.20 So ist die Bewertung etwa von Kundenbeziehungen abhängig von der künftigen Entwicklung des Unternehmens und nur individuell möglich; statistische Erfahrungswerte können diese lediglich untermauern, sind aber vergangenheitsbezogen und nicht zwangsweise ein verlässli-cher Indikator für die zukunftsorientierte Wertermittlung. Liegen die oben angeführten Voraussetzungen für die gesonderte Aktivierung eines immateriellen Vermögenswertes nicht vor, so kann eine Trennung von einem Firmen-wert nicht vorgenommen werden, und der immaterielle Wert wird zum Bestandteil des Firmenwertes.

Eine besondere Bedeutung hat die Ermittlung von immateriellen Vermögenswerten im Rahmen der Kaufpreisallokation durch die Einführung des Impairment-Only-An-satzes beim Firmenwert erlangt, da es durch eine detaillierte Analyse des erworbenen Unternehmens möglich wird, den nicht abschreibbaren Betrag eines Firmenwertes zu verringern, was insbesondere für die Prognose von künftigen Ergebnissen von Unter-nehmen bevorzugt wird.21

20 Vgl. zur Problematik der Fair Value Bewertung von immateriellen Vermögenswerten auch

die Ausführungen von Jäger, R./Himmel, H. (2003), S. 417ff. 21 Zur Thematik Kaufpreisallokation siehe Creutzmann, A. (2006), S. 48ff.


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2 Erstmalige Bewertung

Die Bewertung eines immateriellen Vermögenswertes erfolgt im Zeitpunkt des Zu-gangs mit den Anschaffungs- oder Herstellungskosten. Neben der Unterscheidung, ob ein Vermögenswert von Dritten erworben wird oder es sich um einen selbst erstellten immateriellen Vermögenswert handelt, ist auch der Erwerb im Zuge eines Unterneh-menszusammenschlusses einer Betrachtung zu unterziehen.

2.1 Erwerb von Dritten

Zu den Anschaffungskosten zählen nach IAS 38.27 der Anschaffungspreis sowie die vom Anschaffungspreis abhängigen Nebenkosten (dazu zählen etwa auch nicht erstat-tungsfähige Umsatzsteuer); davon abzuziehen sind Rabatte, Boni und Skonti. Ferner sind jene direkt zurechenbaren Kosten zu aktivieren, die für die Vorbereitung des Vermögenswertes auf seine beabsichtigte Nutzung abzielen. IAS 38.28 nennt beispiel-haft Personalkosten, Beratungskosten sowie Ausgaben für das Testen, ob der Vermö-genswert ordnungsgemäß arbeitet. Nicht zu den Anschaffungskosten zählen nach IAS 38.29 Einführungskosten für ein neues Produkt (einschließlich Werbeaufwendungen und verkaufsfördernde Maßnahmen) sowie Kosten der Geschäftsführung eines neuen Standortes mit einer neuen Kundengruppe (einschließlich der Schulungskosten).

2.2 Selbsterstellte immaterielle Vermögenswerte (Entwicklungskosten)

Die Herstellungskosten für selbst geschaffene immaterielle Vermögenswerte umfas-sen:

Materialaufwendungen und Ausgaben für die Dienstleistungen, die bei der Her-stellung verbraucht oder genutzt werden, Personalaufwendungen, Gebühren für die Registrierung von Rechten und Abschreibung von Patenten und Lizenzen, die bei der Herstellung angewendet wurden.

Insbesondere ist im Zusammenhang mit selbst geschaffenen immateriellen Vermö-genswerten darauf hinzuweisen, dass eindeutige Ineffizienzen und anfängliche Be-triebsverluste sowie Ausgaben für die Schulung von Mitarbeitern im Umgang mit dem Vermögenswert nach IAS 38.67 ebenso nicht zu den Herstellungskosten zu zählen sind


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wie Vertriebs- und Verwaltungsgemeinkosten sowie andere allgemeine Gemeinkosten. Eine ungenaue Übersetzung des englischen Originaltextes findet sich hinsichtlich der Aktivierung von Verwaltungs- und „anderen Gemeinkosten“. Im englischen Original-text lautet es allerdings „administration and other general overhead costs“; d. h. ge-meint sind neben den Verwaltungsgemeinkosten andere „allgemeine“ Gemeinkosten.

IAS 38 i. d. F. 1998 hat auch die Möglichkeit eingeräumt, Gemeinkosten zu aktivieren, die bei der Erzeugung des Vermögenswertes notwendigerweise anfallen und die dem Vermögenswert auf vernünftiger und stetiger Basis zugeordnet werden können (z. B. Verteilung planmäßiger Abschreibungen auf Sachanlagen, Versicherungsprämien und Miete); dabei erfolgt die Verteilung der Gemeinkosten analog zur Gemein-kostenschlüsselung bei den Vorräten (siehe IAS 2, Vorräte).22 Diese Möglichkeit wurde mit der Überarbeitung des IAS 38 (Veröffentlichung am 9. Dezember 2004) gestrichen. So wird auch in International GAAP 2007 festgehalten: „Indirect costs and general overheads, even if they can be allocated on a reasonable and consistent basis, can no longer be recognized as part of the cost of the asset, as was possible under the previous version of IAS 38 which specifically permitted this.”23

2.3 Erwerb im Rahmen eines Unternehmens-zusammenschlusses

Geht ein immaterieller Vermögenswert im Rahmen eines Unternehmenserwerbes zu, ist der Vermögenswert mit dem beizulegenden Zeitwert zum Erwerbszeitpunkt anzu-setzen. Dabei geht das IASB davon aus, dass dieser normalerweise verlässlich ge-schätzt werden kann. Die Unsicherheit des Vorliegens einer Reihe von möglichen Ergebnissen mit unterschiedlichen Wahrscheinlichkeiten führt nicht zu einer Widerle-gung des Vorliegens eines beizulegenden Zeitwertes, sondern ist vielmehr in die Er-mittlung des Zeitwertes einzubeziehen.24 Ausgenommen von dieser Annahme besteht nach IAS 38.38, wenn ein immaterieller Vermögenswert aus gesetzlichen oder anderen vertraglichen Rechten entsteht und entweder nicht separierbar ist oder separierbar ist, es jedoch keine Historie über oder Hinweise auf Tauschvorgänge für dieselben oder ähnliche Vermögenswerte gibt, und die Schätzung des beizulegenden Zeitwertes im Übrigen von unbestimmbaren Variablen abhängig sein würde.

22 Vgl. IAS 38.54(d) i. d. F. 1998. 23 Ernst & Young (2006), S. 832. 24 Vgl. IAS 38.35.


142

Für die Bestimmung des beizulegenden Zeitwertes sieht IAS 38.39ff. eine Vorgangs-weise vor, die als Fair-Value-Hierarchie bezeichnet werden kann:

Ebene 1: Marktpreise auf einem aktiven Markt. Ebene 2: Existiert kein aktiver Markt, sind für die Bestimmung des beizulegenden Zeitwertes die Resultate jüngster Geschäftsvorfälle heranzuziehen, bei denen ähnli-che Vermögenswerte zwischen sachverständigen, vertragswilligen und unabhängi-gen Geschäftspartnern auf Basis der besten zur Verfügung stehenden Informatio-nen gezahlt wurden. Ebene 3: Zur indirekten Schätzung können Bewertungsverfahren wie z. B. Multi-plikatormethoden oder diskontierte künftige Netto-Cashflows aus diesem Vermö-genswert herangezogen werden. Dabei beschränkt IAS 38.41 diese Methode auf Unternehmen, die regelmäßig am Kauf oder Verkauf einzigartiger immaterieller Vermögenswerte beteiligt sind.

3 Folgebewertung

3.1 Bewertung zu fortgeführten Anschaffungs- und Herstellungskosten („cost model“)

Nach erstmaligem Ansatz kann ein immaterieller Vermögenswert mit seinen Anschaf-fungs- oder Herstellungskosten abzüglich kumulierter Abschreibungen und kumulier-ter Aufwendungen aus Wertminderungen („cost model“) angesetzt werden.

IAS 38 unterscheidet in immaterielle Vermögenswerte mit bestimmter Nutzungsdauer („finite useful life“) und mit unbestimmter Nutzungsdauer („indefinite useful life“). Von einer unbestimmten Nutzungsdauer ist nach IAS 38.88 auszugehen, wenn bei Berücksichtigung aller relevanten Aspekte keine Anhaltspunkte bestehen, dass ein vorhersehbarer Zeitpunkt bestimmt werden kann, ab dem der Vermögenswert keine positiven Cashflows für das Unternehmen erwirtschaftet. Es wird darauf hingewiesen, dass eine unbestimmte Nutzungsdauer nicht bedeutet, dass es sich um eine unendli-che Nutzungsdauer handelt.

Vermögenswerte mit unbestimmter Nutzungsdauer sind nicht abzuschreiben. Nach IAS 36 ist der Buchwert dieser Vermögenswerte allerdings jährlich auf eine Wertmin-derung zu überprüfen („impairment test“). Zusätzlich zu dieser jährlichen Überprü-fung kann es bei Vorliegen von bestimmten Indikatoren erforderlich sein, einen zu-sätzlichen Impairment Test durchzuführen.25

25 Vgl. IAS 36.9 i. V. m. IAS 36.10


143

Weist ein Vermögenswert eine bestimmte Nutzungsdauer auf, so ist das Abschrei-bungsvolumen eines immateriellen Vermögenswertes planmäßig über die Nutzungs-dauer zu verteilen. Bei den Bestimmungen der Nutzungsdauer sind sowohl interne als auch externe Indikatoren zu berücksichtigen, wie z. B. Produktlebenszyklen, techni-scher Fortschritt, Stabilität der Unternehmensbranche, erwartetes Vorgehen der Mit-bewerber, Höhe des Erhaltungsaufwandes für den Erhalt der Nutzungsdauer usw.

Wird die Verfügungsmacht über den künftigen wirtschaftlichen Nutzen aus einem immateriellen Vermögenswert durch Rechtsansprüche begründet, deren Gewährung einer zeitlichen Begrenzung unterliegt, darf die Nutzungsdauer des immateriellen Vermögenswertes die Geltungsdauer der Rechtsansprüche nicht überschreiten, es sei denn, dass die Rechtsansprüche erneuerbar ohne Entstehung signifikanter Kosten sind, und eine Erneuerung so gut wie sicher ist. Wie aus den Examples zu IAS 38 ab-geleitet werden kann, ist von einer unbestimmten Nutzungsdauer auszugehen, wenn ausreichende Sicherheit auf Grund von Erfahrungen aus der Vergangenheit besteht.26

Die Nutzungsdauer ist geringer als die Geltungsdauer eines Rechtsanspruches, wenn das Unternehmen den Vermögenswert nur kürzer nutzen wird.27

Die Abschreibung beginnt mit der Betriebsbereitschaft des immateriellen Vermögens-wertes. Betriebsbereitschaft liegt etwa vor, wenn der immaterielle Vermögenswert am Bestimmungsort und in der Art eingesetzt werden kann, wie dies vom Management vorgesehen ist.

Die verwendete Abschreibungsmethode – eine vereinfachte Halbjahresregel ist im Rahmen der IFRS grundsätzlich nicht vorgesehen; eine pro rata temporis Abschrei-bung (auf monatlicher Basis) ist daher zumindest erforderlich – muss den Verlauf widerspiegeln, in dem der wirtschaftliche Nutzen des Vermögenswertes durch das Unternehmen verbraucht wird. Nur wenn dieser Verlauf nicht zuverlässig bestimmt werden kann, ist die lineare Abschreibungsmethode anzuwenden. Dies bedeutet, dass die lineare Abschreibung nur eine Alternative zur generellen Vorgangsweise darstellt. Die für jede Periode anfallenden Abschreibungsbeträge sind als Aufwand zu erfassen, wenn nicht IAS 38 selbst oder ein anderer Standard erlaubt oder fordert, dass sie in den Buchwerten eines anderen Vermögenswertes einzubeziehen sind.

Bei der Festlegung der Abschreibungsbasis ist ein Restwert zu berücksichtigen. Der Restwert eines immateriellen Vermögenswertes wird mit Null angenommen, „es sei denn, dass:

26 Siehe dazu etwa Example 4 und 5 in den Illustrative Examples zu IAS 38. 27 Vgl. etwa Example 3 in den Illustrative Examples zu IAS 38.


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eine Verpflichtung seitens eines Dritten besteht, den Vermögenswert am Ende seiner Nutzungsdauer zu erwerben, oder ein aktiver Markt für den Vermögenswert besteht, und der Restwert unter Bezug-nahme auf diesen Markt ermittelt werden kann, und es wahrscheinlich ist, dass ein solcher Markt am Ende der Nutzungsdauer des Vermögenswertes bestehen wird“28.

Ferner verlangt IAS 38.102 mindestens einmal jährlich am Ende des Geschäftsjahres eine Überprüfung des Restwertes; eine allfällige Anpassung hat als Schätzungsände-rung gemäß IAS 8 zu erfolgen.

Der Abschreibungszeitraum und die Abschreibungsmethode sind ebenso wenigstens am Ende eines jeden Geschäftsjahres zu überprüfen. Unterscheidet sich die erwartete Nutzungsdauer des Vermögenswertes wesentlich von vorangegangenen Schätzungen, ist der Abschreibungszeitraum entsprechend zu ändern. Hat sich der erwartete Ab-schreibungsverlauf des Vermögenswertes wesentlich geändert, muss eine andere Ab-schreibungsmethode gewählt werden, um dem veränderten Verlauf Rechnung zu tragen. Derartige Änderungen sind als Änderungen von Schätzungen gemäß IAS 8 durch Korrektur der Abschreibung für die laufenden und künftigen Perioden zu be-rücksichtigen.29

Das Ende der Abschreibung ist spätestens jener Tag, an dem der Vermögenswert aus-scheidet. Wird entschieden, dass der immaterielle Vermögenswert zur Veräußerung i. S. v. IFRS 5 gehalten oder einer Veräußerungsgruppe nach IFRS 5 zugeordnet wird, endet damit automatisch die Abschreibung und die Bewertungsbestimmungen des IFRS 5 treten in Kraft.

3.2 Neubewertung („revaluation model“)

Neben der Bewertung zu fortgeführten Anschaffungs- und Herstellungskosten ist es zulässig, einen immateriellen Vermögenswert mit seinem fortgeführten Neubewer-tungsbetrag zu bewerten („revaluation model“). Der fortgeführte Neubewertungsbe-trag ist sein beizulegender Zeitwert zum Zeitpunkt der Neubewertung abzüglich späterer kumulierter Abschreibungen und späterer kumulierter Aufwendungen aus Wertminderungen. Im Rahmen einer derartigen Neubewertung nach IAS 38 ist der beizulegende Zeitwert unter Bezugnahme auf einen aktiven Markt zu ermitteln. Ein aktiver Markt wird in IAS 38.8 definiert als ein Markt, der die nachstehenden Bedin-gungen kumulativ erfüllt:

28 IAS 38.100. 29 Vgl. IAS 38.104.


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Die auf dem Markt gehandelten Produkte sind homogen, vertragswillige Käufer und Verkäufer können in der Regel jederzeit gefunden wer-den, und die Preise stehen der Öffentlichkeit zur Verfügung.

Neubewertungen sind in hinreichend regelmäßigen Abständen vorzunehmen, sodass der Buchwert nicht wesentlich von dem abweicht, der unter Verwendung des beizule-genden Zeitwertes zum Bilanzstichtag ermittelt würde. Wird die Neubewertung für einen Vermögenswert einer Gruppe vorgenommen, so hat diese grundsätzlich für die gesamte Gruppe zu erfolgen, es sei denn, dass kein aktiver Markt für diesen Vermö-genswert existiert.30 Kann etwa für einen Vermögenswert eine Neubewertung nicht vorgenommen werden, ist dieser nach dem „cost model“ fortzuschreiben. Beispiele für eigenständige Gruppen sind:

Markennamen, Drucktitel und Verlagsrechte, Computersoftware, Lizenzen und Franchiseverträge, Urheberrechte, Patente und sonstige gewerbliche Schutzrechte, Nutzungs- und Betriebskonzessionen,Rezepte, Geheimverfahren, Modelle, Entwürfe und Prototypen sowie sich in der Entwicklung befindliche Vermögenswerte.31

Immaterielle Vermögenswerte können zwar gekauft und verkauft werden, die Verträ-ge werden allerdings häufig zwischen den Vertragsparteien vereinbart; d. h. der Öf-fentlichkeit stehen die Preise meist nicht zur Verfügung, weshalb – wie auch in IAS 38.78 ausgeführt – nur selten die Bedingungen für einen aktiven Markt gegeben sind und die Voraussetzung zur Anwendung der Neubewertungsmethode i. d. R. daher nicht vorliegt. Dieser Bewertungsmöglichkeit kommt daher in der Praxis nur sehr geringe Bedeutung zu.

Auch in IFRS 1 findet sich ein Hinweis auf den aktiven Markt; so können immaterielle Vermögenswerte unter Verweis auf die Regelung in IAS 38 bei der Umstellung auf IFRS nur dann mit dem Fair Value angesetzt werden, wenn ein aktiver Markt vor-liegt.32

30 Siehe IAS 38.81. 31 Vgl. IAS 38.119. 32 Siehe dazu IFRS 1.18(b).


146

3.3 Wertminderungen und Wertaufholung

Hinsichtlich der Ermittlung der Wertminderung („impairment“)33 von immateriellen Vermögenswerten gelangt IAS 36 zur Anwendung. Eine Wertminderung ist vorzu-nehmen, wenn der erzielbare Betrag unter dem Buchwert des Vermögenswertes liegt. Der erzielbare Betrag ist nach IAS 36.6 der höhere der beiden Beträge aus beizulegen-dem Zeitwert abzüglich der Verkaufskosten und Nutzungswert. Für die Anwender bedeutet dies, dass nicht immer beide Beträge ermittelt werden brauchen. Liegt ein bereits ermittelter Betrag über dem aktuellen Buchwert, so braucht keine Wertminde-rung erfasst werden, auch dann nicht, wenn der zweite Betrag unter dem Buchwert liegt. Kann der erzielbare Betrag für einen einzelnen Vermögenswert nicht ermittelt werden, so ist dieser Vermögenswert in eine „cash-generating unit“34 (zahlungsmittel-generierende Einheit, in weiterer Folge CGU) einzubeziehen und gemeinsam mit den in der CGU erfassten Vermögenswerten auf eine mögliche Wertminderung zu prüfen.

Eine Ermittlung des erzielbaren Betrages muss – mit Ausnahme bei immateriellen Vermögenswerten, die keine begrenzte Nutzungsdauer aufweisen und für die ein jährlicher Wertminderungstest ebenso wie beim Firmenwert vorgeschrieben wird – nicht jährlich vorgenommen werden, sondern braucht nur dann zu erfolgen, wenn Anhaltspunkte (externe oder interne Informationsquellen)35 auf eine Wertminderung hinweisen.

Bei der Ermittlung des Nettoveräußerungspreises sind, wie oben erwähnt, die Ver-kaufskosten in Abzug zu bringen. Zu den Verkaufskosten zählen jene Kosten, die dem Verkauf eines Vermögenswertes oder einer CGU direkt zugeordnet werden können. Der Nutzungswert ergibt sich aus dem Barwert der künftigen Cashflows, der voraus-sichtlich einem Vermögenswert oder einer CGU abgeleitet werden kann. Für die Be-stimmung müssen daher die künftigen Cashflows aus der fortgesetzten Nutzung und des letztendlichen Abgangs des Vermögenswertes Berücksichtigung finden sowie ein angemessener Abzinsungssatz zur Anwendung gelangen.

Bei der Bestimmung der Cashflows dürfen Zahlungsströme weder aus der Finanzie-rungstätigkeit noch aus Ertragsteuern Berücksichtigung finden.36 Bei dem Abzin-sungssatz muss es sich um einen Zinssatz vor Steuern handeln, wobei im Anhang A zu IAS 36 als Ausgangspunkt die durchschnittlich gewichteten Kapitalkosten nach dem CAP-Model, Zinsen für Neukredite und andere marktübliche Fremdkapitalzinssätze

33 Der Begriff „außerplanmäßige Abschreibung“ ist den IFRS fremd, da lediglich zwischen

Abschreibungen und Wertminderungen unterschieden wird. 34 Zur Identifizierung einer CGU siehe im Speziellen die Bestimmungen in IAS 36.66ff. 35 In IAS 36.12 werden Anhaltspunkte angeführt, die mindestens bei der Beurteilung, ob ein

Vermögenswert wertgemindert ist, zu berücksichtigen sind. 36 Vgl. IAS 36.50. Hinsichtlich der detaillierten Regelung zur Bestimmung der Cashflows wird

hier auf die Bestimmungen in IAS 36.33ff. verwiesen.


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als Beispiele angeführt werden,37 die allenfalls einer Anpassung unterzogen werden müssen.38 In IAS 36.A19 wird festgehalten, dass der Abzinsungssatz unabhängig von der Art und Weise, wie das Unternehmen den Kauf des Vermögenswertes finanziert, ist. Die Betrachtung wird ausschließlich auf die vom Vermögenswert künftig generier-ten Cashflows fokussiert.

Wurde eine Wertminderung identifiziert, muss diese erfolgswirksam erfasst werden. In weiterer Folge hat ein Unternehmen jährlich zu prüfen, ob Anhaltspunkte vorlie-gen, dass ein Wertminderungsaufwand nicht mehr (zur Gänze) besteht. Eine Zu-schreibung darf nur dann und nur dann erfolgen, „wenn sich seit Erfassung des letz-ten Wertminderungsaufwandes eine Änderung in den Schätzungen ergeben hat, die bei der Bestimmung des erzielbaren Betrages herangezogen wurden“39. Die danach erforderliche Wertaufholung bis zu den fortgeschriebenen Anschaffungs- und Herstel-lungskosten ist erfolgswirksam vorzunehmen. Ein wertgeminderter Firmenwert darf im Gegensatz dazu nicht wieder zugeschrieben werden.

4 Ausbuchungstatbestände von immateriellen Vermögenswerten

Immaterielle Vermögenswerte müssen ausgebucht werden, wenn der Vermögenswert abgeht oder wenn kein weiterer wirtschaftlicher Nutzen von seiner Nutzung oder seinem Abgang erwartet wird.40 Hinsichtlich des Abgangszeitpunktes verweist IAS 38.114 auf die Kriterien zur Erfassung der Erträge aus einem Warenverkauf nach IAS 18. Die generelle Regelung für die Erfassung von Erträgen aus dem Verkauf von Gütern findet sich in IAS 18.14; allerdings beziehen sich einige der Kriterien aus-schließlich auf die Erfassung der Erlöse. Reduziert man die Kriterien auf den Abgang von immateriellen Vermögenswerten, müssen daher nach IAS 38.114 i. V. m. IAS 18.14 folgende Kriterien für die Ausbuchung erfüllt werden:

Das Unternehmen muss die maßgeblichen Risiken und Chancen übertragen haben. Es verbleibt weder ein weiter bestehendes Verfügungsrecht noch eine wirksame Verfügungsmacht über den Vermögenswert.

Wird ein immaterieller Vermögenswert lediglich nicht mehr genutzt, so wird dieser weiter abgeschrieben, wenn er eine begrenzte Nutzungsdauer aufweist. Ausgenom-

37 Vgl. IAS 36.A17. 38 Vgl. zu den erforderlichen Anpassungen IAS 36.A18. 39 IAS 36.114. 40 Siehe IAS 38.112.


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men hiervon sind die Fälle, in denen der Vermögenswert zur Gänze abgeschrieben ist oder gemäß IFRS 5 als zur Veräußerung gehalten eingestuft wird.

Die aus der Ausbuchung resultierenden Gewinne oder Verluste, die sich aus der Diffe-renz eines eventuellen Nettoveräußerungserlöses und dem Buchwert des abgehenden Vermögenswertes ergeben, müssen erfolgswirksam erfasst werden. Der Nettoveräuße-rungserlös wird durch den beizulegenden Zeitwert der erhaltenen Gegenleistung bestimmt. Erfolgt die Zahlung eines Verkaufspreises nicht sofort, so ist die Gegenleis-tung zunächst mit dem Barwert anzusetzen.

Die hier angeführte Saldierung in IAS 38 von Veräußerungserlösen und Buchwertab-gang ist auch in Übereinstimmung mit der in IAS 1.34 enthaltenen Regelung über die Saldierung von Posten. Über den Ausweis des Gewinns wird in IAS 38.113 lediglich festgehalten, dass dieser nicht als Erlös („revenue“) zu erfassen ist. IFRS lässt somit die Frage offen, wo der Ausweis zu erfolgen hat. Schlüssig erscheint m. E. die auch in der Praxis vorherrschende Vorgangsweise, Gewinne im Posten „Sonstige Erträge“ und Verluste im Posten „Sonstige Aufwendungen“ im Sinne der Gliederung von IAS 1 zu erfassen.


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5 Fazit

Vergleicht man die Bilanzierungsvorschrift für immaterielle Vermögenswerte der nationalen Rechnungslegung mit jenen der internationalen Rechnungslegung nach IFRS, ist neben den offensichtlichen Unterschieden der Behandlung von selbsterstell-ten immateriellen Vermögenswerten insbesondere die Regelungsdichte der IFRS her-vorzuheben. In den IFRS werden wesentliche Bereiche wie etwa die Betriebsbereit-schaft als Beginn der Abschreibung, die Abschreibungsmethode, die Behandlung von selbsterstellter Software u. v. m. einer Regelung unterzogen, so dass die IFRS-Vorschriften generell weniger Interpretationsspielraum erlauben. Besonders hervor-zuheben ist die Bedeutung der immateriellen Vermögenswerte im Bereich der Kauf-preisallokation im Rahmen eines Unternehmenserwerbes, der aus Sicht der Konzern-bilanzierung und auch des Konzerncontrollings besonderes Augenmerk zu schenken ist, da davon die Residualgröße „Firmenwert“ wesentlich beeinflusst wird. Abhängig sind die Ergebnisse der Kaufpreisallokation allerdings von den Einschätzungen des Managements, so dass es hier zu Gestaltungsmöglichkeiten kommen kann, die vom Abschlussleser nicht immer erkennbar sein müssen.

Trotz der Regelungsdichte zeigt sich allerdings, dass sich gerade im Bereich der imma-teriellen Vermögenswerte neben der Kaufpreisallokation insbesondere bei der Ab-grenzung von Forschungsaufwendungen, die sofort aufwandswirksam zu erfassen sind, und Entwicklungsaufwendungen, die bei Erfüllung der Aktivierungsvorausset-zung in der Bilanz anzusetzen sind, erhebliche Interpretationsspielräume ergeben; dies bei einem Themenbereich, der bei entwicklungsintensiven Branchen das zukünf-tige Potenzial des Unternehmens wesentlich beeinflusst. Die Informationswirkung des Abschlusses kann daher selbst bei Unternehmen derselben Branche aus Sicht des Ab-schlussadressaten wesentliche Beschränkungen erfahren.


150


BAYER GESCHÄFTSBERICHT 2005.

BMW GROUP GESCHÄFTSBERICHT 2006.

CREUTZEMANN, ANDREAS (2006): Purchase Price Allocation nach IFRS/IAS – Der Wert von immateriellen Vermögensgegenständen, in: Going Public, Heft 3, 10. Jg. (2006), S. 48-50.

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VW GESCHÄFTSBERICHT 2006.

Bilanzierung und Bewertung von Entwicklungskosten nach IAS 38

151

Prof. Dr. Jonas Rossmanith / Dipl.-Betriebswirtin

(FH) Diana Gerlach


1 Einleitung ........................................................................................................................153

2 Grundlagen ..................................................................................................................... 1542.1 Bestimmung und begriffliche Abgrenzung des Begriffes

immaterielles Gut..................................................................................................1542.2 Normen des IASB zur Bilanzierung von Entwicklungskosten .......................157

3 Ansatz von Entwicklungskosten..................................................................................1583.1 Vorbemerkungen...................................................................................................1583.2 Dreistufige Prüfung der Bilanzierungsfähigkeit...............................................160

3.2.1 Abstrakte Bilanzierungsfähigkeit ...........................................................1603.2.2 Konkrete Bilanzierungsfähigkeit ............................................................1623.2.3 Ergänzende Ansatzkriterien für selbst geschaffene immaterielle

Vermögenswerte .......................................................................................164

4 Bewertung von Entwicklungskosten ...........................................................................1724.1 Zugangsbewertung...............................................................................................172

4.1.1 Herstellungskosten...................................................................................1724.1.2 Nachträgliche Herstellungskosten .........................................................174

4.2 Folgebewertung.....................................................................................................1744.2.1 Zulässige Bewertungsmethoden ............................................................1744.2.2 Unbegrenzte und begrenzte Nutzungsdauer von immateriellen

Vermögenswerten.....................................................................................1764.2.3 Planmäßige Abschreibungen ..................................................................1774.2.4 Außerplanmäßige Abschreibungen .......................................................1794.2.5 Wertaufholung ..........................................................................................179

5 Schlussbetrachtung ........................................................................................................181



153

1 Einleitung

Eines der bedeutendsten Bilanzierungsprobleme, das schon immer sowohl national als auch international ein kontrovers diskutiertes Thema war, ist die bilanzielle Behand-lung von immateriellen Gütern.1 Die von Moxter 1979 als „ewige Sorgenkinder des Bi-lanzrechts“2 bezeichneten immateriellen Werte haben sich in den vergangenen Jahren zum entscheidenden Werttreiber vieler Unternehmen entwickelt. Die Entwicklung von der Agrargesellschaft über die Industriegesellschaft hin zur Dienstleistungs-, Hoch-technologie- und Wissenschaftsgesellschaft hat die ökonomischen Rahmenbedingun-gen verändert. Besonders bei sehr innovativen Unternehmen ist der Anteil des imma-teriellen Vermögens, gemessen am Gesamtvermögen, relativ hoch.3 Dies ist u. a. auf die hohen Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten dieser Unternehmen zurückzu-führen. Aber nicht nur innovativ starke Unternehmen weisen hohe Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten auf. Besonders in der Industrie- und Automobilbranche ist die Entwicklungsintensität sehr hoch.4

Die Bilanzierungsvorschriften für die bilanzielle Behandlung der immateriellen Ver-mögenswerte sind grundsätzlich restriktiver als jene für materielle Vermögenswerte. Art und Umfang der Restriktionen sind vom jeweiligen Rechnungslegungssystem abhängig.

Das vom Vorsichtsprinzip geprägte Handelsgesetzbuch (HGB) untersagt die Aktivie-rung von nicht entgeltlich erworbenen immateriellen Vermögenswerten des Anlage-vermögens.5 Grund hierfür sind die mit den selbst erstellten immateriellen Vermö-genswerten in Verbindung gebrachten Objektivierungsschwierigkeiten. Diese resultie-ren aus den Unsicherheiten, die sich bei der Identifizierung, objektiven Überprüfung und quantitativen Abbildung von immateriellen Gütern ergeben.6 Beispielsweise ist im immateriellen Bereich oft unklar, ob tatsächlich ein Vermögenswertzugang stattge-funden hat.7 Gerade bei selbst erstellten immateriellen Gütern ist dieser Nachweis oft schwierig, da der Zugang eines solchen Gutes in vielen Fällen nicht objektiv nachge-wiesen werden kann.8

Seit dem 01.01.2005 sind kapitalmarktorientierte Konzerne mit Sitz in einem Mit-gliedsstaat der Europäischen Union verpflichtet, ihren Konzernabschluss nach den

1 Vgl. Reuleaux, S. (1987), S. 13; Keitz von, I. (1997), S. 2. 2 Moxter, A. (1979), S. 1102. 3 Vgl. Küting, K. (2001), S. VII. 4 Vgl. Leibfried, P./Pfanzelt, S. (2004), S. 493. 5 Vgl. § 248 Abs. 2 HGB. 6 Vgl. Fülbier, R. U./Honold, D./Klar, A. (2000), S. 834. 7 Vgl. Moxter, A. (1979), S. 1102. 8 Vgl. Lutz-Ingold, M. (2005), S. 2.


154

International Financial Reporting Standards (IFRS) aufzustellen,9 welche auch die International Accounting Standards (IAS) beinhalten.10

Im Unterschied zu dem Aktivierungsverbot nach HGB besteht nach den IFRS für selbst geschaffene immaterielle Vermögenswerte ein Aktivierungsgebot, sofern sie die Ansatzkriterien für einen selbst geschaffenen immateriellen Vermögenswert erfüllen. Die Bedenken gegen die Aktivierung von selbst geschaffenen immateriellen Vermö-genswerten sind dem International Accounting Standard Board (IASB) bewusst. Um dieser Unsicherheit bei der Bilanzierung immaterieller Vermögenswerte sowie der Problematik der Abgrenzbarkeit selbst geschaffener immaterieller Vermögenswerte vom originären Goodwill entgegenzuwirken, hat das IASB ergänzende Ansatzkrite-rien für selbst erstellte immaterielle Vermögenswerte formuliert.

Im Folgenden gilt es deshalb, die geltenden Vorschriften für den Ansatz und die Be-wertung von Entwicklungskosten nach den IFRS zu erörtern. Dabei ist zu hinterfra-gen, ob die ergänzenden Ansatzkriterien für selbst geschaffene immaterielle Vermö-genswerte zu der vom IASB gewünschten Objektivierung führen.

2 Grundlagen

2.1 Bestimmung und begriffliche Abgrenzung des Begriffes immaterielles Gut

In einem ersten Schritt ist es notwendig, die Entwicklungskosten als immaterielles Gut von den materiellen Gütern abzugrenzen.

Für den Begriff des immateriellen Gutes gibt es keine fachübergreifende Definition, die in allen Wissenschaftsdisziplinen Verwendung findet. Ursächlich ist die Abhän-gigkeit der verwendeten Definition von dem verfolgten Erkenntnisziel der unter-schiedlichen Wissenschaftsdisziplinen.11 Grundsätzlich lassen sich eine sprachorien-tierte und eine gesetzeszweckorientierte Begriffsinterpretation für die Abgrenzung zwischen materiellen und immateriellen Gütern unterscheiden.12

Die sprachorientierte Auslegung grenzt immaterielle Güter von materiellen Gütern anhand ihrer physischen Eigenschaft voneinander ab.13 Der semantischen Auslegung

9 Vgl. Ernst, C. (2004), S. 27. 10 Vgl. Wagenhofer, A. (2005), S. V. 11 Vgl. Dawo, S. (2003), S. 5. 12 Vgl. Kählert, J.-P./Lange, S. (1993), S. 614. 13 Vgl. Kählert, J.-P./Lange, S. (1993), S. 614.


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entsprechend ist das Materielle gleichbedeutend mit dem Körperlich-Stofflichen, das unmittelbar wahrnehmbar ist.14 Immateriell bedeutet im wörtlichen Sinne unstofflich,unkörperlich und geistig.15 Folglich bestehen materielle Güter aus einer stofflichen Sub-stanz und sind räumlich abgrenzbar. Immaterielle Güter sind dagegen substanzlos und räumlich nicht abgrenzbar.16 Sie bestehen lediglich als Wirkung oder als Gedanke des real Existierenden.17

Bilanzrechtlich erfolgt sowohl nach deutschen als auch nach anglo-amerikanischen Rechnungslegungsvorschriften eine Einteilung der längerfristig nutzbaren Vermö-genswerte in materielle, immaterielle und finanzielle Vermögenswerte.18 Diese Dreitei-lung verdeutlicht, dass das Kriterium der physischen Substanz im bilanziellen Sinne keine hinreichende Bedingung für einen immateriellen Vermögenswert darstellt.19

Nach IAS 38.8 handelt es sich bei einem immateriellen Vermögenswert um einen „identifizierbaren, nicht monetären Vermögenswert ohne physische Substanz“20. Zu der gemeinsprachlichen Unterscheidung von materiellen Gütern anhand des Kriteri-ums der Körperlichkeit tritt das Merkmal der Monetarität. Dabei sind Güter als mone-tär einzustufen, wenn sie dem Unternehmen nicht im operativen, sondern im finan-ziellen Bereich dienen.21 Die sich hierzu in IAS 38.8 befindliche Definition führt den Kassenbestand sowie die in festgelegter bzw. festlegbarer Höhe zu empfangenden Geldbeträge als monetäre Güter auf.22 Diese Definition ist aber weiter zu fassen, so dass auch Aktien und variabel verzinsliche Wertpapiere zu den monetären Gütern zu zählen sind.23

Während die Abgrenzung zwischen finanziellen und immateriellen Vermögenswerten keine nennenswerten Schwierigkeiten verursacht, besteht ein weiteres Hindernis bei der Abgrenzung materieller von immateriellen Gütern anhand des Kriteriums der physischen Substanz. Diese Schwierigkeiten ergeben sich, wenn Vermögenswerte aus immateriellen und aus materiellen Elementen bestehen.24 Sowohl Rechtsprechung als auch Literatur erörtern für solche Grenzfälle verschiedene Kriterien zur Abgrenzung von materiellen und immateriellen Vermögensgegenständen.25 IAS 38.4 greift diese Problematik auf. Eine Zuordnung zu den Sachanlagen bzw. zu den immateriellen Vermögenswerten ist danach zu beurteilen, ob der immaterielle oder materielle Be-

14 Vgl. Stüdemann, K. (1985), S. 346. 15 Vgl. o. V. (1998), S. 308. 16 Vgl. Lutz-Ingold, M. (2005), S. 7. 17 Vgl. Stüdemann, K. (1985), S. 347. 18 Vgl. Keitz von, I. (1997), S. 5. 19 Vgl. Heyd, R./Lutz-Ingold, M. (2005), S. 4. 20 IAS 38.8. 21 Vgl. Küting, K./Ulrich, A. (2001), S. 954. 22 Vgl. IAS 38.8. 23 Vgl. Baetge, J./Keitz von, I. (2005), S. 9f. 24 Vgl. Kählert, J.-P./Lange, S. (1993), S. 614. 25 Vgl. Kählert, J.-P./Lange, S. (1993), S. 614ff.


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standteil der Wesentlichere ist.26 Dabei ermöglicht das Kriterium der Wesentlichkeit keine eindeutige Abgrenzung, da die Zuordnung in Problemfällen vom subjektiven Ermessen des Bilanzierenden abhängt. Vielmehr ist die in IAS 38.4 vorgesehene Aus-richtung an der Funktion hilfreich, die eine Objektivierung der Zuordnung ermög-licht.27 Dient der materielle Bestandteil lediglich dem Nachweis des immateriellen Wertes und fungiert der körperliche Bestandteil nur als Träger zum Festhalten der geistigen Leistung, ist der Vermögensgegenstand insgesamt als immateriell einzustu-fen. Kommt der physischen Substanz über die Trägerfunktion hinaus eine eigenstän-dige Bedeutung zu, handelt es sich um einen materiellen Vermögensgegenstand.28

Beispielsweise erwirbt der Käufer eines Prototyps trotz dessen Körperlichkeit ein immaterielles Gut, wenn es ihm beim Kauf hauptsächlich auf den Erwerb des techni-schen Wissens ankommt.29 Besitzt hingegen die materielle Komponente eine eigen-ständige Bedeutung, handelt es sich um ein Verbundgut und ist den materiellen Gü-tern zuzuordnen.30

Die Anwendung der Kriterien „nicht monetär“ und „substanzlos“ führt zu der in Abbildung 2-1 dargestellten Dreiteilung von langfristigen Vermögenswerten.

Abbildung 2-1: Bilanzielle Einteilung der langfristigen Vermögenswerte31

Langfristige Vermögenswerte

nominelleimmateriellematerielle

Sachanlagen

(property, plantand equipment)

ImmaterielleVermögensgegenstände

(intangible assets)

Finanzanlagen

(financial assets)

Langfristige Vermögenswerte

nominelleimmateriellematerielle

Sachanlagen

(property, plantand equipment)

ImmaterielleVermögensgegenstände

(intangible assets)

Finanzanlagen

(financial assets)

26 Vgl. IAS 38.4. 27 Vgl. Herzig, N. (2004), S. 91. 28 Vgl. Kählert, J.-P./Lange, S. (1993), S. 615. 29 Vgl. Reuleaux, S. (1987), S. 46. 30 Vgl. Lutz-Ingold, M. (2005), S. 9. 31 In Anlehnung an Heyd, R./Lutz-Ingold, M. (2005), S. 5.


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2.2 Normen des IASB zur Bilanzierung von Ent-wicklungskosten

Die Bilanzierung immaterieller Vermögenswerte erfolgt seit September 1998 nach der zentralen Vorschrift IAS 38, Immaterielle Vermögenswerte (Intangible Assets), die allgemein und einheitlich die bilanzielle Behandlung von immateriellen Vermögens-gegenständen regelt.32 IAS 38 enthält Vorschriften für den Ansatz, die Bewertung bei erstmaliger Erfassung, planmäßige Folgebewertung sowie den Ausweis von Entwick-lungskosten. Bei außerplanmäßigen Abschreibungen unterliegen Entwicklungsausga-ben den Vorschriften von IAS 36, Wertminderung von Vermögenswerten (Impairment of assets).33 Somit sind alle Unternehmen34, die nach IFRS bilanzieren und immateriel-le Güter besitzen, unabhängig von ihrer Branche und Größe, zur Anwendung des IAS 38 verpflichtet.35

IAS 38 bildet das Ende einer lang anhaltenden Diskussion.36 Als erste Regelung für die bilanzielle Behandlung von Entwicklungskosten veröffentlichte das International Ac-counting Standard Commitee (IASC) 1978 IAS 9, Forschungs- und Entwicklungskos-ten (Research and Development Costs).37 IAS 9 enthielt jedoch keine Bilanzierungsre-geln für erworbene und sonstige selbst erstellte immaterielle Vermögensgegenstän-de.38 Vor dem Hintergrund des Bedeutungszuwachses der immateriellen Vermögens-gegenstände setzte das IASC 1989 eine Projektgruppe mit dem Auftrag ein, einen einheitlichen Standard für die Bilanzierung von immateriellen Vermögensgegenstän-den zu entwickeln.39 Die Entwicklung verlief zunächst über den im Juni 1995 veröf-fentlichten Exposure Draft E 50 Intangible Assets, den das IASC nach seiner Kommen-tierungsphase überarbeitete und als neuen Exposure Draft E 60 im August 1997 veröf-fentlichte.40 Um die Vorschriften des IAS 9 nicht außer Kraft zu setzen, waren Forschungs- und Entwicklungsausgaben von den Regelungen des E 50 ausgenommen. Im Juli 1998 verabschiedete das IASC den neuen IAS 38, Immaterielle Vermögenswer-te. Da IAS 38 die Regelungen für Forschungs- und Entwicklungsaufwendungen sowie die Definitionen des IAS 9 beinhaltet, ersetzte IAS 38 seinen Vorgänger IAS 9.41 Des

32 Vgl. Wagenhofer, A. (2005), S. 202. 33 Vgl. Heuser, P. J./Theile, C./Pawelzik, K. U. (2005), S. 131. 34 Der in dieser Arbeit verwendete Begriff „Unternehmen“ schließt kapitalmarktorientierte

sowie nicht-kapitalmarktorientierte Konzerne und Unternehmen ein; kapitalmarktorientierte und nicht-kapitalmarktorientierte Unternehmen sowie nicht-kapitalmarktorientierte Konzer-ne haben ein Wahlrecht zur Anwendung der IFRS im Konzern- bzw. Einzelabschluss; vgl. hierzu Kirsch, H. (2005), S. 15.

35 Vgl. Baetge, J./Keitz von, I. (2005), S. 4. 36 Vgl. Schader, H. (1999), S. 29. 37 Vgl. Lutz-Ingold, M. (2005), S. 153. 38 Vgl. Pellens, B./Fülbier, R. U. (2000), S. 129. 39 Vgl. Heyd, R./Lutz-Ingold, M. (2005), S. 21. 40 Vgl. Pellens, B. (2001), S. 454. 41 Vgl. Schellhorn, M./Weichert, S. (2001), S. 865.


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Weiteren ersetzte IAS 38 die Teile von IAS 4, Abschreibungen (Depreciation Account-ing), welche die Abschreibung immaterieller Vermögensgegenswerte regelten.42 Die letzte große Überarbeitung von IAS 38 gab es im März 2004, um Abweichungen zu den Regelungen des neuen IFRS 3, Unternehmenszusammenschlüsse (Business Com-binations), auszuschließen.43 Damit ist die Neufassung des IAS 38 im ersten vollstän-digen Geschäftsjahr, das am oder nach dem 31. März 2004 beginnt, anzuwenden.44

3 Ansatz von Entwicklungskosten

3.1 Vorbemerkungen

Die grundlegende Prüfung der Bilanzierungsfähigkeit von Vermögenswerten erfolgt nach den Regelungen des Rahmenkonzeptes (Framework) in einem zweistufigen Schema.45

Auf der ersten Stufe ist die abstrakte Aktivierungsfähigkeit zu prüfen. Es ist zu untersu-chen, ob die definitorischen Voraussetzungen eines Vermögenswertes (asset) vorlie-gen.46 Die Definition eines Vermögenswertes findet sich in F.49 (a).47

Da diese Definition die grundlegenden wesentlichen, aber keine konkreten Merkmale aufweist, ist auf einer zweiten Stufe die konkrete Aktivierungsfähigkeit zu klären.48 Es ist zu erörtern, ob für den nach definitorischen Voraussetzungen qualifizierten Vermö-genswert die Ansatzkriterien (recognition criteria) für einen Vermögenswert gegeben sind.49 Demnach sind Vermögenswerte konkret ansatzpflichtig, wenn die Objektivie-rungskriterien des F.83 kumulativ zutreffen.50

Entsprechend der Normenhierarchie von IAS 8.11 besitzen die allgemeinen Ansatz-grundsätze des Rahmenkonzeptes jedoch nur bei Regelungslücken bzw. Zweifelsfra-gen Verbindlichkeit.51 Die Regelungen des Rahmenkonzeptes gelten subsidiär zu den

42 Vgl. Heyd, R./Lutz-Ingold, M. (2005), S. 21. 43 Vgl. Wagenhofer, A. (2005), S. 203. 44 Vgl. Heuser, P. J./Theile, C./Pawelzik, K. U. (2005), S. 131f. 45 Vgl. Petersen, K./Bansbach, F./Dornach, E. (2005), S. 53; Goebel, A./Fuchs, M. (1994), S. 878; Heuser,

P. J./Theile, C./Pawelzik, K. U. (2005), S. 82; Ull, T. (2004), S. 74; Dorenkamp, A. (2004), S. 60. 46 Vgl. Wehrheim, M. (2000), S. 86. 47 Vgl. F.49 (a). 48 Vgl. Goebel, A./Fuchs, M. (1994), S. 878. 49 Vgl. Ull, T. (2004), S. 72ff. 50 Vgl. Preißler, G. (2005), S. 197f. 51 Vgl. Preißler, G. (2005), S. 193; Kirsch, H. (2005), S. 30 und S. 48.


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Bestimmungen in den einzelnen Standards.52 Die speziellen Bestimmungen der ein-zelnen Standards gehen den Regelungen des Rahmenkonzeptes vor.53

IAS 38 korrespondiert inhaltlich mit dem zweistufigen Schema des Rahmenkonzep-tes.54 Analog zu den allgemeinen Ansatzkriterien des Rahmenkonzeptes55 besteht nach IAS 38 ein Ansatzgebot für immaterielle Güter, wenn für das immaterielle Gut

1. die Definitionsmerkmale eines immateriellen Vermögenswertes (IAS 38.8 bis IAS 38.17)56 und

2. die Ansatzkriterien (IAS 38.21 bis IAS 38.23)57

kumulativ vorliegen.58

Aufgrund des fehlenden Verpflichtungscharakters des Rahmenkonzeptes erfolgt in IAS 38.8 eine Wiederholung der Definitionskriterien, die einen Vermögenswert nach F.49 (a) bestimmen (abstrakte Bilanzierungsfähigkeit). Des Weiteren findet sich in IAS 38.21 eine Wiederholung der allgemeinen Ansatzkriterien aus F.83 (konkrete Bilanzie-rungsfähigkeit).59

IAS 38 enthält über die Regelungen des Rahmenkonzepts hinausgehende Bestimmun-gen für die Aktivierung von immateriellen Vermögenswerten. Die inhärente Unsi-cherheit bei der Bilanzierung immaterieller Vermögenswerte sowie die Problematik der Abgrenzbarkeit selbst geschaffener immaterieller Vermögenswerte vom originären Goodwill hat das IASB veranlasst, die Definitionsmerkmale für die Erfüllung der abs-trakten Bilanzierungsfähigkeit zu spezifizieren und ergänzende Ansatzkriterien für selbst erstellte immaterielle Vermögenswerte zu formulieren. Diese ergänzenden An-satzkriterien erweitern das zweistufige Prüfungsschema im Falle von selbst erstellten immateriellen Vermögenswerten um eine weitere Stufe.60

52 Vgl. Petersen, K./Bansbach, F./Dornbach, E. (2005), S. 54. 53 Vgl. Preißler, G. (2005), S. 193; Petersen, K./Bansbach, F./Dornbach, E. (2005), S. 54; Heyd, R.

(2003), S. 131. 54 Vgl. Hinz, M. (2005), S. 93; Wollmert, P./Achleitner, A.-K. (1997), S. 215. 55 Vgl. Baetge, J./Keitz von, I. (2005), S. 16. 56 Entspricht der abstrakten Bilanzierungsfähigkeit. 57 Entspricht der konkreten Bilanzierungsfähigkeit. 58 Vgl. IAS 38.18. 59 Vgl. Heyd, R./Lutz-Ingold, M. (2005), S. 33. 60 Vgl. Baetge, J./Keitz von, I. (2005), S. 16.


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3.2 Dreistufige Prüfung der Bilanzierungsfähig-keit

3.2.1 Abstrakte Bilanzierungsfähigkeit

Die Definition des Vermögenswertes als Voraussetzung für die Erfüllung der abstrak-ten Bilanzierungsfähigkeit entspricht der des Rahmenkonzeptes.61 Es handelt sich bei einem Vermögenswert um „eine Ressource, die auf Grund von Ereignissen der Ver-gangenheit von einem Unternehmen beherrscht wird und von der erwartet wird, dass dem Unternehmen durch sie künftiger wirtschaftlicher Nutzen zufließt“62.

Um den immateriellen Vermögenswert als solchen zu spezifizieren und diesen sowohl von den materiellen Vermögenswerten als auch vom originären Goodwill abzugren-zen, findet sich in IAS 38 neben der allgemeinen Definition eines Vermögenswertes die Definition für einen immateriellen Vermögenswert. Nach IAS 38.8 ist ein immaterieller Vermögenswert ein „identifizierbarer, nicht monetärer Vermögenswert ohne physische Substanz“63.

Folglich sind die Definitionsmerkmale für einen immateriellen Vermögenswert erfüllt, wenn

1. dieser identifizierbar ist (IAS 38.11 bis IAS 38.12),

2. sich das immaterielle Gut in der Verfügungsmacht des Unternehmens befindet (IAS 38.13 bis IAS 38.16) und

3. dem Unternehmen ein künftiger wirtschaftlicher Nutzen aus dem immateriellen Wert zufließt (IAS 38.17).64

Während die Identifizierbarkeit ausdrücklich in der Definition eines immateriellen Vermögenswertes gefordert wird, ergeben sich die beiden anderen Kriterien aus der Vermögenswertdefinition des Rahmenkonzeptes.65

61 Vgl. Heuser, P. J./Theile, C./Pawelzik, K. U. (2005), S. 134. 62 IAS 38.8. 63 IAS 38.8. 64 Vgl. Petersen, K./Bansbach, F./Dornbach, E. (2005), S. 112; Pellens, B./Fülbier, R. U./Gassen, J.

(2006), S. 268. 65 Vgl. Pellens, B./Fülbier, R. U./Gassen, J. (2006), S. 268.


161

Identifizierbarkeit

Identifizierbar ist ein immaterieller Vermögenswert, wenn er sich klar von einem Ge-schäfts- oder Firmenwert unterscheiden lässt.66 Eine hinreichende Bedingung für die Identifizierbarkeit ist die Separierbarkeit des Vermögenswertes.67 Ein immaterieller Vermögenswert ist separierbar, wenn er vom Unternehmen trennbar ist, das heißt einzeln oder zusammen mit einem zugrunde liegenden Vertrag, einem Vermögens-wert oder einer Schuld verkauft, übertragen, lizenziert, vermietet oder getauscht wer-den kann.68 Eine weitere hinreichende Bedingung für die Identifizierbarkeit ist neben der Separierbarkeit die Rechtsentstehung. Dabei resultiert ein immaterieller Vermö-genswert aus einem vertraglichen oder gesetzlichen Recht, ungeachtet dessen, ob diese Rechte auf Dritte übertragbar oder vom Unternehmen, anderen Rechten oder Ver-pflichtungen separierbar sind.69 Beispielsweise ist ein Belieferungsrecht, das durch den Vertragsabschluss zwischen Lieferant und Abnehmer entsteht, auch eindeutig identifizierbar, wenn der Lieferant das Recht nicht auf Dritte übertragen darf.70

Bei der Entstehung des immateriellen Vermögenswertes aufgrund von vertraglichen Rechten bestehen rechtliche Verträge oder Urkunden, welche die Existenz des Postens direkt nachweisen. Dagegen erfolgt bei der Separierbarkeit ein indirekter Nachweis des immateriellen Wertes, da erst aus der Verwertbarkeit die tatsächliche Existenz des Postens folgt.71

Verfügungsmacht

Die Verfügungsmacht über einen immateriellen Vermögenswert ist gegeben, wenn sich das Unternehmen den wirtschaftlichen Nutzen aus dem Vermögenswert aneignen und den Zugriff Dritter auf diesen Nutzen ausschließen kann. Verfügungsmacht liegt regelmäßig bei rechtlich durchsetzbaren Ansprüchen vor.72 Dies sind sowohl vertrag-liche Rechte wie beispielsweise Wettbewerbsverbote oder erworbene Lieferrechte als auch gesetzliche Rechte wie Patente, Warenzeichen sowie geschützte Marken.73 Juris-tische Durchsetzbarkeit eines Rechtes ist jedoch keine notwendige Voraussetzung für die Verfügungsmacht über einen immateriellen Vermögenswert.74 Ausreichend und ausschlaggebend ist vielmehr der faktische Ausschluss Dritter von der Nutzung.75 Bei wirtschaftlichen Werten, die keinen Rechtsschutz genießen, wie beispielsweise techni-sches Know-How aus einer Entwicklungstätigkeit, besteht Verfügungsmacht des Un-

66 Vgl. IAS 38.11. 67 Vgl. Wagenhofer, A. (2005), S. 204; Pellens, B./Fülbier, R. U./Gassen, J. (2006), S. 268. 68 Vgl. IAS 38.12 (a). 69 Vgl. IAS 38.12 (b). 70 Vgl. Buchholz, R. (2005), S. 223. 71 Vgl. Buchholz, R. (2005), S. 223. 72 Vgl. IAS 38.13. 73 Vgl. Scheinpflug, P. (2006), S. 101. 74 Vgl. IAS 38.13. 75 Vgl. Heuser, P. J./Theile, C./Pawelzik, K. U. (2005), S. 136.


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ternehmens bei Vorkehrungen, die eine Aneignung des Wissens durch Dritte verhin-dern. Als Beispiel kann das Unternehmen eine Aneignung des Wissens durch Dritte aufgrund von Geheimhaltungsvereinbarungen mit den Mitarbeitern ausschließen.76

Künftiger wirtschaftlicher Nutzen

Der künftige ökonomische Nutzen kann aus dem Verkauf von Produkten oder Dienst-leistungen aber auch aus Kosteneinsparungen bzw. anderen Vorteilen aus der internen Nutzung des Vermögenswertes resultieren.77 So ergibt sich der Nutzen eines immate-riellen Vermögenswertes bei Produktinnovationen aus der Möglichkeit, zusätzliche Erlöse aus dem Verkauf von neuen oder verbesserten Produkten zu erzielen.78 Folglich besteht der künftige wirtschaftliche Nutzen in einem direkten oder indirekten Beitrag zur Erhöhung des unternehmerischen Cashflows.79

Für immaterielle Güter (intangible items), die mindestens eines der Definitionskrite-rien nicht erfüllen, besteht ein Aktivierungsverbot.80 Die Ausgaben für dieses Gut sind in der Periode als Aufwand zu erfassen, in der sie anfallen. Handelt es sich jedoch um einen Posten, den das Unternehmen im Zuge eines Unternehmenserwerbes erstanden hat und der nicht als immaterieller Vermögenswert anzusetzen ist, sind die in dem Kaufpreis enthaltenen Ausgaben Teil des zum Erwerbszeitpunkt dem Geschäfts- oder Firmenwert zuzuordnenden Betrages.81

3.2.2 Konkrete Bilanzierungsfähigkeit

Immaterielle Vermögenswerte, welche die Definitionsmerkmale gemäß IAS 38.8 bis IAS 38.17 erfüllen, sind nur anzusetzen, wenn

1. dem Unternehmen der künftige wirtschaftliche Nutzen aus dem Vermögenswert wahrscheinlich zufließen wird und

2. die Anschaffungs- und Herstellungskosten des Vermögenswertes zuverlässig er-mittelbar sind.82

76 Vgl. Petersen, K./Bansbach, F./Dornbach, E. (2005), S. 113. 77 Vgl. IAS 38.17. 78 Vgl. Küting, K./Dawo, S. (2003), S. 402f. 79 Vgl. F.53. 80 Vgl. IAS 38.68 (a). 81 Vgl. IAS 38.68 (b). 82 Vgl. IAS 38.21.


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Wahrscheinlichkeit des Nutzenzuflusses

Die Wahrscheinlichkeit des Nutzenzuflusses findet in IAS 38.22 und 38.23 eine Um-schreibung. Eine hinreichende Konkretisierung erfolgt jedoch nicht.83 Danach ist die Wahrscheinlichkeit des Nutzenzuflusses anhand von vernünftigen und begründeten Annahmen zu beurteilen, welche auf der bestmöglichen Schätzung des Managements, im Hinblick auf die voraussichtlichen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen während der Nutzungsdauer des Vermögenswertes, beruhen.84 Dabei hat das Management bei seiner Schätzung externe Hinweise auf eine Werthaltigkeit des immateriellen Vermö-genswertes stärker zu werten als interne Kalkulationen.85

Aufgrund der sehr vage formulierten Bestimmungen von IAS 38.22 und 38.23 eröffnet die Auslegung des Begriffes „Wahrscheinlichkeit“ dem Management erhebliche Beur-teilungsspielräume.86 Folglich liegt es im subjektiven Ermessen des Bilanzierenden, ob das Ansatzkriterium als erfüllt einzustufen ist oder nicht.87 Eine Ausnahme bilden immaterielle Vermögenswerte, die das Unternehmen von Dritten einzeln oder im Rahmen eines Unternehmenszusammenschlusses erwirbt. Diese immateriellen Ver-mögenswerte erfüllen das Wahrscheinlichkeits-Kriterium stets.88

In IAS 38 erfolgt keine Quantifizierung der Wahrscheinlichkeit. In diesem Zusammen-hang ist jedoch ein Rückgriff auf die Vorschriften zur Bilanzierung von Rückstellun-gen nach IAS 37.23 denkbar, wonach das IASB der Wahrscheinlichkeit einen Richtwert von mehr als 50 % zuordnet.89 Jedoch führen spezifische Wahrscheinlichkeitsgrenzen nicht zwingend zu einer Eingrenzung des Ermessensspielraumes, da selbst die Ermitt-lung der Wahrscheinlichkeit für einen Sachverhalt regelmäßig einen subjektiven Cha-rakter aufweist.90

Verlässliche Ermittlung der Anschaffungs- oder Herstellungskosten

Zweites Ansatzkriterium für alle immateriellen Vermögenswerte ist die verlässliche Ermittlung der Anschaffungs- oder Herstellungskosten. Die Zugangsart ist entschei-dend für die Bewertung des immateriellen Vermögenswertes mit Anschaffungs- oder Herstellungskosten. Aus diesem Grund richtet sich die Überprüfung des Kriteriums der zuverlässigen Bewertungsfähigkeit nach der zum Zugangszeitpunkt vorliegenden Zugangsform.91 Bei separat oder im Rahmen eines Unternehmenszusammenschlusses

83 Vgl. Lutz-Ingold, M. (2005), S. 167. 84 Vgl. IAS 38.22. 85 Vgl. IAS 38.23. 86 Vgl. Hoffmann, W.-D. (2005 b), S. 529. 87 Vgl. Lutz-Ingold, M. (2005), S. 167. 88 Vgl. IAS 38.25 und IAS 38.33. 89 Vgl. Esser, M./Hackenberger, J. (2004), S. 405. 90 Vgl. Wagenhofer, A. (2005), S. 135. 91 Vgl. Küting, K./Dawo, S. (2003), S. 404.


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erworbenen immateriellen Vermögenswerten sind die Anschaffungskosten in aller Regel zuverlässig messbar.92

Während das IASB die Bedingungen der Kriterien Wahrscheinlichkeit und Kostenbe-stimmbarkeit im Allgemeinen für den Erwerbsfall als erfüllt ansieht, verweist es be-züglich der Bilanzierung von selbst erstellten immateriellen Vermögenswerten auf die mangelnde Praktikabilität dieser Ansatzkriterien.93

Das IASB sieht bei immateriellen Vermögenswerten sowohl den Nachweis, ob dem Unternehmen aus dem selbst geschaffenen immateriellen Vermögenswert wahrschein-lich in Zukunft ein wirtschaftlicher Vorteil zufließt als auch die verlässliche Bestim-mung der Herstellungskosten mit Problemen verbunden.94 Aus diesem Grund hat das IASB die geltenden Ansatzbestimmungen um zusätzliche Ansatzkriterien für originäre immaterielle Vermögenswerte ergänzt, die im Folgenden näher betrachtet werden.

3.2.3 Ergänzende Ansatzkriterien für selbst geschaffene immaterielle Vermögenswerte

Die vom IASB entwickelten zusätzlichen Ansatzkriterien für selbst erstellte immate-rielle Vermögenswerte sollen eine konsequente Anwendung der allgemeinen Ansatz-kriterien gewährleisten.95

Für die Beurteilung, ob ein selbst erstellter immaterieller Vermögenswert die Voraus-setzungen für eine Aktivierung erfüllt, ist in einem ersten Schritt der interne Erstel-lungsprozess immaterieller Vermögenswerte in eine Forschungs- und eine Entwick-lungsphase zu unterteilen.96 Zur Abgrenzung der Forschungs- von der Entwicklungs-phase hat das IASB in IAS 38.8 die Begriffe „Forschung“ und „Entwicklung“ definiert und zur weiteren Verdeutlichung in IAS 38.56 und IAS 38.59 Beispiele für Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten gegeben.

Hiernach ist Forschung „die eigenständige und planmäßige Suche mit der Aussicht, zu neuen wissenschaftlichen oder technischen Erkenntnissen zu gelangen“97. Nach IAS 38.56 schließt die Forschungsphase alle auf neue Erkenntnisse ausgerichteten Aktivitäten (Grundlagenforschung) sowie die Suche nach Anwendungen für For-schungsergebnisse oder andere Erkenntnisse (angewandte Forschung) ein.98 Folglich fallen auch die Suche nach Produkt- oder Prozessalternativen sowie die Formulierung

92 Vgl. Schmidbauer, R. (2003), S. 2036. 93 Vgl. Esser, M./Hackenberger, J. (2004), S. 405. 94 Vgl. IAS 38.51. 95 Vgl. Baetge, J./Keitz von, I. (2005), S. 20. 96 Vgl. IAS 38.52., Zur Problematik der Abgrenzung von Forschungs- und Entwicklungskosten

vgl. Burger, A./Ulbrich, P./Knoblauch, J. (2006), S. 731f. 97 IAS 38.8. 98 Vgl. IAS 38.56 (a) und IAS 38.56 (b); Wagenhofer, A. (2005), S. 206.


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und Entwicklung möglicher neuer oder verbesserter Produkt- oder Prozessalternati-ven in den Bereich der Forschung.99

Aufwendungen aus Forschungstätigkeiten sind in der Periode, in der sie anfallen, als Aufwand zu verrechnen.100 Eine Aktivierung ist generell nicht zulässig. Ausgangs-punkt ist die unwiderlegbare Vermutung, dass ein Unternehmen in der Forschungs-phase nicht in der Lage ist, das Bestehen eines immateriellen Vermögenswertes nach-zuweisen, der voraussichtlich einen künftigen wirtschaftlichen Nutzen erzeugt.101

Demgegenüber definiert IAS 38.8 den Begriff Entwicklung als die „Anwendung von Forschungsergebnissen oder von anderem Wissen auf einen Plan oder Entwurf für die Produktion von neuen oder beträchtlich verbesserten Materialien, Vorrichtungen, Produkten, Verfahren, Systemen oder Dienstleistungen. Die Entwicklung findet dabei vor Beginn der kommerziellen Produktion oder Nutzung statt“102.

Die Entwicklungsphase beginnt mit dem Zeitpunkt, ab dem die Arbeiten einen kon-kreten Bezug zu einem bestimmten Gut bzw. Objekt aufweisen und endet mit dem Erreichen der Betriebsbereitschaft.103 Im Vordergrund der Entwicklung steht die Iden-tifizierung eines realisierbaren neuen Produktes oder Verfahrens.104 Beispiele für Ent-wicklungstätigkeiten sind der Entwurf, die Konstruktion und Tests von Prototypen, Modellen sowie ausgewählter Alternativen für neue oder verbesserte Materialien, Vorrichtungen, Produkte, Prozesse, Systeme oder Leistungen.105 Des Weiteren führt IAS 38.59 die Herstellung von Werkzeugen, Spannvorrichtungen, Gussformen und Ähnlichem sowie die Errichtung und der Betrieb einer Versuchsanlage auf.106 Dabei darf die Versuchsanlage nicht für eine kommerzielle Nutzung geeignet sein.107

In der Literatur sind nach prozessualer Betrachtungsweise die Entwicklungsausgabenden Forschungsausgaben nachgelagert.108 In der Praxis besteht jedoch häufig eine interdependente Beziehung von Forschungs- und Entwicklungsprozessen.109 So stellt die Produktentwicklung keinen geradlinigen Prozess dar. Es kommt immer wieder zu Modifikationen und Forschungsaktivitäten an bereits entwickelten Verfahren und Prototypen.110 Eine eindeutige Phasentrennung ist nur möglich, sofern ein intaktes

99 Vgl. IAS 38.56 (c) und IAS 38.56 (d); Wagenhofer, A. (2005), S. 206. 100 Vgl. IAS 38.54. 101 Vgl. IAS 38.55. 102 IAS 38.8. 103 Vgl. Ull, T. (2004), S. 76; Küting, K./Dawo, S. (2003), S. 408. 104 Vgl. Fülbier, R. U./Honold, D./Klar, A. (2000), S. 837. 105 Vgl. IAS 38.59 (a) und IAS 38.59 (d). 106 Vgl. IAS 38.59 (b) und IAS 38.59 (c). 107 Vgl. IAS 38.59 (c). 108 Vgl. Leibfried, P./Pfanzelt, S. (2004), S. 492; Küting, K./Dawo, S. (2003), S. 408; Pellens, B./Fülbier,

R. U. (2000), S. 131; Pellens, B./Fülbier, R. U./Sellhorn, T. (2001), S. 88. 109 Vgl. Pellens, B./Fülbier, R. U. (2000), S. 131. 110 Vgl. Fülbier, R. U./Honold, D./Klar, A. (2000), S. 837.


166

Projektmanagement und Kostenrechnungs- sowie Controllingsystem etabliert ist.111

Nach den Vorschriften des IASB hat ein Unternehmen, welches die Forschungsphase nicht von der Entwicklungsphase unterscheiden kann, die mit dem internen Projekt zur Schaffung eines immateriellen Vermögenswertes verbundenen Ausgaben bilan-ziell so zu behandeln, als ob sie in der Forschungsphase angefallen wären.112 Folglich resultiert in diesem Fall die unmittelbare Aufwandsverrechnung sämtlicher For-schungs- und Entwicklungsausgaben.

Entwicklungskosten weisen aufgrund ihrer größeren Nähe zum Absatzmarkt eine zuverlässigere Schätzung des Erfolgspotentials als Forschungskosten auf.113 Folglich ist es für das Unternehmen bei einigen Projekten in der Entwicklungsphase möglich zu beweisen, dass es einen immateriellen Vermögenswert entwickelt, mit dem es vo-raussichtlich einen künftigen Nutzen erwirtschaften wird.114

Aus diesem Grund hat das IASB für selbst geschaffene immaterielle Vermögenswerte der Entwicklungsphase in IAS 38.57 sechs zusätzliche Ansatzkriterien bestimmt. Kann der Bilanzierende diese Ansatzkriterien kumulativ nachweisen, besteht ein Ansatzge-bot für den immateriellen Vermögenswert.115 Andernfalls sind die Ausgaben als Auf-wand in der Periode zu erfassen, in der sie angefallen sind.116

Wie vorstehend erläutert, hat der Bilanzierende Nachweise für die sechs Ansatzkrite-rien zu erbringen. Der in diesem Zusammenhang in IAS 38.57 verwendete Begriff „demonstrate“ ist im Sinne von „beweisen“ zu verstehen und deutet auf eine strengere Bedeutung als der Begriff „probable“ hin.117 Eine Verpflichtung zum aktiven Erheben eines Nachweises für die Erfüllung der Kriterien lässt sich aus der Regelung nicht unweigerlich ableiten. Insofern besteht für das Unternehmen ein gewisser Spielraum, ob es den Nachweis tatsächlich erbringt oder nicht.118

Den Ausführungen von Kapitel 3.2.2 folgend, tragen die zusätzlichen Ansatzkriterien der Tatsache Rechnung, dass für selbst erstellte immaterielle Vermögenswerte auf-grund ihrer besonderen Eigenschaften speziellere und konkretere Kriterien als für materielle und für extern erworbene immaterielle Vermögenswerte zu formulieren sind.119 So konkretisieren die ersten fünf der nachfolgend erläuterten Ansatzkriterien das allgemeine Kriterium der Wahrscheinlichkeit des Nutzenzuflusses. Die Konkreti-

111 Vgl. Fülbier, R. U./Honold, D./Klar, A. (2000), S. 837. 112 Vgl. IAS 38.53. 113 Vgl. Küting, K./Harth, H.-J. (1999), S. 172; Schellhorn, M./Weichert, S. (2001), S. 866. 114 Vgl. Baetge, J./Keitz von, I. (2005), S. 23; Leibfried, P./Pfanzelt, S. (2004), S. 492. 115 Vgl. IAS 38.57. 116 Vgl. IAS 38.68. 117 Vgl. Baetge, J./Keitz von, I. (2005), S. 23. 118 Vgl. Wagenhofer, A. (2005), S. 210. 119 Vgl. Baetge, J./Keitz von, I. (2005), S. 23.


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sierung des allgemeinen Kriteriums der zuverlässigen Messbarkeit erfolgt mit Hilfe des sechsten Ansatzkriteriums.120

Technische Realisierbarkeit

Das Kriterium der Technischen Realisierbarkeit bedeutet, dass es technisch möglich ist, den immateriellen Vermögenswert fertig zu stellen, damit er zur Nutzung oder zum Verkauf zur Verfügung stehen wird.121

In IAS 38 finden sich keine Vorgaben für die praktische Umsetzung dieses Kriteri-ums.122 Die technische Realisierbarkeit ist vom Projektstand bzw. von der jeweiligen Entwicklungsphase abhängig. Zu Beginn der Entwicklung ist die technische Realisier-barkeit schwieriger einzuschätzen als zu einer fortgeschritteneren Entwicklungsstu-fe.123 Oft sind vor der eigentlichen Markteinführung des Produktes Tests und behörd-liche Genehmigungsverfahren zu durchlaufen.124 Je nach Industriezweig können Typ-zulassungen, Nachweise der Gebrauchstüchtigkeit, Sicherheit oder Umweltverträg-lichkeit vorgeschrieben sein.125 Nach Menn ist der zukünftige Erfolg, der mit der technischen Realisierbarkeit verbunden ist, ohne Vorliegen von behördlichen Geneh-migungen schwierig oder gar nicht abschätzbar.126 Diese strenge Auslegung wäre jedoch einem faktischen Aktivierungsverbot gleichzusetzen, was nicht der Absicht des IASB entspricht.127 Des Weiteren existieren i. d. R. für die Entwicklungsteil- bzw. Ent-wicklungszwischenergebnisse Märkte unabhängig von den Realisationschancen des zugehörigen Endproduktes.128 Eine zu Menn konträre Ansicht vertritt Buchholz, der von dem Vorliegen der technischen Realisierbarkeit ausgeht, sofern die Entwicklung nicht gegen Naturgesetze verstößt.129 Diese beiden extremen Auslegungen zeigen den enormen subjektiven Ermessensspielraum bei diesem Ansatzkriterium auf.

Absicht der Fertigstellung

Bei dem zweiten Kriterium hat das Unternehmen den Nachweis zu erbringen, dass es die Absicht verfolgt, den immateriellen Vermögenswert fertig zu stellen und ihn zu nutzen oder zu verkaufen.130

An dieser Stelle gibt IAS 38 ebenfalls keine nähere Erläuterung der Anwendbarkeit. Baetge und von Keitz sehen den Nachweis der Vollendungsabsicht als erbracht an, wenn das Unternehmen die Entwicklung bis zum Zeitpunkt der Aufstellung des Jah-

120 Vgl. Baetge, J./Keitz von, I. (2005), S. 23. 121 Vgl. IAS 38.57 (a). 122 Vgl. Petersen, K./Bansbach, F./Dornbach, E. (2005), S. 116. 123 Vgl. Menn, B.-J. (1997), S. 339. 124 Vgl. Fülbier, R. U./Honold, D./Klar, A. (2000), S. 837. 125 Vgl. Menn, B.-J. (1997), S. 339. 126 Vgl. Menn, B.-J. (1997), S. 339. 127 Vgl. Baetge, J./Keitz von, I. (2005), S. 26. 128 Vgl. Fülbier, R. U./Honold, D./Klar, A. (2000), S. 838. 129 Vgl. Buchholz, R. (2003), S. 82. 130 Vgl. IAS 38.57 (b).


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resabschlusses fortgesetzt hat.131 Kein ökonomisch handelndes Unternehmen würde weiterhin Entwicklungskosten aufwenden, sofern es nicht die Absicht zur Fertigstel-lung besitzt. Des Weiteren können Investitions- oder Entwicklungsplanungen, Unter-nehmens- und Finanzierungspläne, welche die Kosten für die Fertigstellung und Markteinführung beinhalten, als Nachweis für die Absicht der Fertigstellung die-nen.132 So kann die Vollendungsabsicht anhand von Entscheidungen der Geschäfts-führung mit zeitlichen Vorgaben für die einzelnen Entwicklungsstufen nachgewiesen werden.133

Fähigkeit der Vermarktung oder Nutzung des Vermögenswertes

Mit dem dritten Kriterium soll das Unternehmen den Beweis erbringen, dass es die Fähigkeit besitzt, den immateriellen Vermögenswert zu nutzen oder zu verkaufen. Wie bei den vorhergehenden Kriterien enthält IAS 38 für dieses Kriterium keine Spezifizie-rung. Die Fähigkeit der Vermarktung oder Nutzung des Vermögenswertes ist gegeben, wenn das neue Produkt in das Produktionsprogramm134 zu integrieren ist und die für die Vermarktung benötigten Vertriebswege existieren.135 Die Literatur sieht diese Ansatzbedingung als belanglos an, da es sich aus den grundlegenden Maximen öko-nomischen Handelns ergibt.136 So existiert kein Unternehmen, das die Entwicklung eines immateriellen Vermögenswertes unterstützt, von dem es nicht erwartet, dass der Vermögenswert entweder für die interne Nutzung oder Vermarktung geeignet sein wird.137

Nachweisbarkeit des Nutzens

Mit Hilfe des vierten Ansatzkriteriums besteht für das Unternehmen die Nachweis-pflicht zu zeigen, auf welche Art der immaterielle Vermögenswert einen voraussichtli-chen künftigen wirtschaftlichen Nutzen erzielen wird.138 Der Bilanzierende hat im Fall der beabsichtigten Vermarktung nachzuweisen, dass ein Markt für die Produkte des Vermögenswertes oder für den Vermögenswert selbst existiert. Im Fall der internen Verwendung hat das Unternehmen den Nachweis über seinen Nutzen zu erbringen.139

An dieser Stelle sind die Ansatzkriterien für selbst erstellte immaterielle Vermögens-werte restriktiver als bei den Ansatzkriterien für materielle Vermögenswerte und deri-vativ erworbene immaterielle Vermögenswerte.140 Während bei materiellen Vermö-

131 Vgl. Baetge, J./Keitz von, I. (2005), S. 24. 132 Vgl. Scheinpflug, P. (2006), S. 107. 133 Vgl. Buchholz, R. (2003), S. 81. 134 Das Produktionsprogramm bezieht sich sowohl auf bestehende als auch auf neu erstellte Pro-

duktionseinrichtungen. 135 Vgl. Buchholz, R. (2003), S. 81f. 136 Vgl. Lutz-Ingold, M. (2005), S. 172. 137 Vgl. Hoffmann, W.-D. (2005b), S. 540; Heyd, R./Lutz-Ingold, M. (2005), S. 43. 138 Vgl. IAS 38.57 (d). 139 Vgl. IAS 38.57 (d). 140 Vgl. Baetge, J./Keitz von, I. (2005), S. 25.


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genswerten die Wahrscheinlichkeit des Zuflusses eines wirtschaftlichen Vorteils ge-nügt, hat der Bilanzierende bei selbst geschaffenen immateriellen Vermögenswerten einen Nachweis für einen solchen Vorteilszufluss zu erbringen. 141

Um den in IAS 38.57 geforderten Nachweis zu erbringen, hat das Unternehmen den aus dem Vermögenswert zu erzielenden künftigen wirtschaftlichen Nutzen unter Anwendung der in IAS 36, Wertminderung von Vermögenswerten, dargestellten Grundsätzen zu ermitteln.142 Der wirtschaftliche Nutzen bemisst sich in Abhängigkeit seiner Verwendungsart entweder durch den beizulegenden Zeitwert abzüglich der Verkaufskosten oder durch den Nutzungswert.143 Während der beizulegende Zeitwert abzüglich der Verkaufskosten auf einer stichtagsbezogenen Sichtweise beruht, basiert der Nutzungswert auf der Prognose der diskontierten Cashflows aus der fortgesetzten Nutzung des immateriellen Vermögenswertes.144

Erzeugt das immaterielle Gut nur in Verbindung mit anderen Vermögenswerten einen wirtschaftlichen Nutzen, hat das Unternehmen das Konzept der Zahlungsmittelgene-rierenden Einheiten (ZMGE) gemäß IAS 36.65 bis IAS 36.108 anzuwenden.145

Verfügbarkeit von Ressourcen

Das fünfte Kriterium, die Verfügbarkeit von ausreichend technischen, finanziellen und sonstigen Ressourcen, soll den Abschluss des Entwicklungsprojektes und den Verkauf beziehungsweise interne Nutzung des immateriellen Vermögenswertes gewährleis-ten.146 Nach IAS 38.61 kann das bilanzierende Unternehmen die Verfügbarkeit der Ressourcen mit Hilfe eines Business-Planes nachweisen, der die benötigten Ressourcen sowie deren Sicherstellung aufzeigt.147 Beispielsweise ist für den Nachweis der finan-ziellen Mittel ein Finanzplan geeignet, der die benötigten Mittel den verfügbaren ge-genüberstellt. Bei Fehlbeträgen sind die Deckungsmöglichkeiten aufzuzeigen.148 Heyd und Lutz-Ingold führen an dieser Stelle an, dass die Erfüllung dieses Kriteriums von dem Ermessen des Bilanzierenden abhängig ist, da der Bilanzierende den Business-Plan selbst erstellt.149 Sofern das Unternehmen finanzielle Ressourcen in Form von Fremdkapital benötigt, kann es die Verfügbarkeit anhand einer Absichtserklärung eines Kreditgebers nachweisen, in welcher der Kreditgeber seine Finanzierungsbereit-schaft belegt.150

141 Vgl. Baetge, J./Keitz von, I. (2005), S. 23. 142 Vgl. IAS 38.60. 143 Vgl. Kirsch, H. (2004), S. 43. 144 Vgl. hierzu die Ausführungen bei Buhleier, C. in diesem Sammelwerk. 145 Vgl. IAS 38.60. 146 Vgl. IAS 38.57 (e). 147 Vgl. IAS 38.61. 148 Vgl. Buchholz, R. (2003), S. 82. 149 Vgl. Heyd, R./Lutz-Ingold, M. (2005), S. 46. 150 Vgl. IAS 38.61.


170

Verlässliche Messbarkeit der Kosten

Die Aktivierung eines selbst erstellten immateriellen Vermögenswertes darf erst erfol-gen, wenn das Unternehmen nachweisen kann, dass es die Fähigkeit besitzt, die Aus-gaben für die Entwicklung des immateriellen Vermögenswertes verlässlich zu mes-sen.151 Das Kostenrechnungssystem des Unternehmens kann häufig die verlässliche Ermittlung der Kosten für die Selbstschaffung des immateriellen Vermögenswertes gewährleisten.152 Für die Erfüllung dieses Ansatzkriteriums hat das Kostenrechnungs-system in der Art ausgebaut zu sein, dass eine eindeutige Zuordnung der Entwick-lungskosten zu den einzelnen immateriellen Vermögenswerten, beispielsweise über Zeit- oder Mengenschlüsseln, erfolgt.153 In der Regel dienen die Einrichtung von Pro-jektkostenstellen sowie die direkte Kontierung der Entwicklungskosten auf die Projek-te als Nachweis für die verlässliche Messbarkeit der Kosten.154 Ein leistungsfähiges Projektcontrolling stellt dies regelmäßig sicher.155

Entwicklungsausgaben sind ab dem Zeitpunkt, zu dem sie alle in IAS 38 geforderten Ansatzkriterien erfüllen, zu aktivieren.156 Eine Aktivierung der vor diesem Zeitpunkt angefallenen Herstellungsausgaben darf grundsätzlich nicht erfolgen.157 Folglich sind auch Ausgaben, die das Unternehmen im selben Geschäftsjahr vor Erfüllen der Krite-rien getätigt hat, nicht aktivierbar.158

Deutlich wird, dass die sechs ergänzenden Ansatzkriterien aufgrund der mangelhaf-ten und unkonkreten Erläuterungen erhebliche Interpretations- und Ermessensspiel-räume gewähren.159 Im Extremfall kann das Unternehmen, abhängig davon, ob es die einzelnen Ansatzkriterien nachweist, über die Aktivierung der Entwicklungskosten entscheiden.160 Weitere subjektive Einflüsse ergeben sich aufgrund der in den Ansatz-voraussetzungen beinhalteten Prognosen. Beispielsweise eröffnet die Prognose der zu erwartenden Cashflows für die Ermittlung des Nutzungswertes für den Bilanzieren-den erhebliche Ermessensspielräume.161

In der nachfolgenden Abbildung wird die dreistufige Prüfung der Bilanzierungsfähig-keit eines immateriellen Vermögenswertes anhand eines selbst entwickelten Prüfungs-schemas nochmals verdeutlicht.

151 Vgl. IAS 38.57 (f). 152 Vgl. IAS 38.62. 153 Vgl. Baetge, J./Keitz von, I. (2005), S. 24. 154 Vgl. Kirsch, H. (2005), S. 57. 155 Vgl. Fülbier, R. U./Honold, D./Klar, A. (2000), S. 838. 156 Vgl. IAS 38.65. 157 Vgl. IAS 38.65 und IAS 38.71. 158 Vgl. Wagenhofer, A. (2005), S. 210. 159 Vgl. Baetge, J./Keitz von, I. (2005), S. 26. 160 Vgl. Kirsch, H. (2004), S. 44. 161 Vgl. Kirsch, H. (2005), S. 55.


171

Abbildung 3-1: Dreistufiges Prüfungsschema162

1. Stufe: Abstrakte Aktivierungsfähigkeit

Immaterieller Vermögenswert? IAS 38.8 – 38.17- Identifizierbarkeit- Verfügungsmacht- Künftiger wirtschaftlicher Nutzen

2. Stufe: Konkrete Aktivierungsfähigkeit

Erfüllung der Ansatzkriterien? IAS 38.21 – 38.23- Wahrscheinlichkeit des Nutzenzuflusses- Verlässliche Ermittlung der Anschaffungs- oder

Herstellungskosten

3. Stufe: Ergänzende Ansatzkriterien für selbstgeschaffene immaterielle Vermögenswerte inder Entwicklungsphase

Erfüllung der ergänzenden Ansatzkriterien? IAS 38.57- Technische Realisierbarkeit- Absicht der Fertigstellung- Fähigkeit der Vermarktung oder Nutzung- Nachweisbarkeit des Nutzens- Verfügbarkeit von Ressourcen- Verlässliche Messbarkeit der Kosten

Aktivierung in der Bilanz

ja

ja

ja

GuV

nein

nein

nein

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass aufgrund der erheblichen Interpretations-spielräume nicht mehr von einem Aktivierungsgebot, sondern faktisch von einem Aktivierungswahlrecht für Entwicklungskosten auszugehen ist.163 Das Ansatzwahl-recht macht sowohl den branchenübergreifenden als auch den branchenbezogenen Vergleich der Jahresabschlüsse praktisch kaum möglich. Letztendlich ist für die Bi-lanzanalyse die Eliminierung aller aufgrund von Anhangsangaben zu ermittelnden aktivierten immateriellen Vermögenswerte erforderlich.164

162 In Anlehnung an Lutz-Ingold, M. (2005), S. 201. 163 Vgl. Esser, M./Hackenberger, J. (2004), S. 406; Heuser, P. J./Theile, C./Pawelzik, K. U. (2005), S. 141;

Hoffmann, W.-D. (2005b), S. 538; Baetge, J./Keitz von, I. (2005), S. 26; Kirsch, H. (2005), S. 55. 164 Vgl. Hoffmann, W.-D. (2005b), S. 538.


172

4 Bewertung von Entwicklungskosten

4.1 Zugangsbewertung

4.1.1 Herstellungskosten

Immaterielle Vermögenswerte, die das bilanzierende Unternehmen entsprechend den Ansatzkriterien zu aktivieren hat, sind anfänglich mit ihren Anschaffungs- oder Her-stellungskosten (cost) zu bewerten.165 Entsprechend der allgemeinen Definition des IASB sind Anschaffungs- oder Herstellungskosten „der zum Erwerb oder zur Herstel-lung eines Vermögenswertes entrichtete Betrag an Zahlungsmitteln oder Zahlungsmit-teläquivalenten bzw. der beizulegende Zeitwert einer anderen Entgeltform zum Zeit-punkt des Erwerbes bzw. der Herstellung“166. Die konkrete Ermittlung der Anschaf-fungs- oder Herstellungskosten erläutert das IASB ausführlich und differenziert nach den verschiedenen Erwerbsarten.167

Selbst erstellte immaterielle Vermögenswerte sind bei Zugang mit ihren Herstellungs-kosten zu bewerten. Die Herstellungskosten umfassen alle direkt zurechenbaren Auf-wendungen, die für die Schaffung, Herstellung und Vorbereitung des immateriellen Vermögenswertes in seinen betriebsbereiten Zustand anfallen.168 Bei den Gemeinkos-ten ist eine Differenzierung notwendig.169 Soweit die Gemeinkosten im Erstellungs-prozess anfallen, d. h. produktionsbezogen sind, ist eine Aktivierung nach IAS 38.66 geboten.170 Nicht in die Herstellungskosten einzubeziehen sind Vertriebs- und Verwal-tungsgemeinkosten sowie sonstige Gemeinkosten, sofern diese Kosten nicht dazu dienen, den selbst erstellten immateriellen Vermögenswert in einen vom Management beabsichtigten Nutzungszustand zu versetzen.171 Ebenso wenig aktivierbar sind An-laufverluste und identifizierte Ineffizienzen in der Phase der Einführung des Vermö-genswertes sowie Schulungskosten von Mitarbeitern.172

Die nachfolgende Tabelle führt die Kostenbestandteile der Herstellungskosten gemäß IAS 38.66 auf.

165 Vgl. IAS 38.24. 166 IAS 38.8. 167 Vgl. Baetge, J./Keitz von, I. (2005), S. 28. 168 Vgl. IAS 38.8. 169 Vgl. Hoffmann, W.-D. (2005b), S. 558. 170 Vgl. IAS 38.24. 171 Vgl. IAS 38.67 (a). 172 Vgl. IAS 38.67 (b), IAS 38.67 (c).


173

Tabelle 4-1: Bestandteile der Herstellungskosten gemäß IAS 38173

Ausgaben für Material

+ Ausgaben für Dienstleistungen

+ Personalaufwendungen für direkt mit der Entwicklungbeschäftigte Mitarbeiter

+ alle direkt der Erzeugung zurechenbare Ausgaben, wie z.B.Registrierungsgebühren für Rechte oder Abschreibungenauf Vermögenswerte, die zur Herstellung des immateriellenVermögenswertes genutzt werden

+ produktionsbezogene Gemeinkosten, die bei der Herstellung desimmateriellen Vermögenswertes anfallen und über vernünftigeund stetige Schlüsselgrößen zugeordnet werden können

+ Fremdkapitalkosten, die bei Inanspruchnahme eines längerenZeitraums zur Entwicklung (IAS 23.4) gemäß der alternativ zulässigen Methode (IAS 23.11) aktiviert werden können (Wahlrecht)

= Herstellungskosten

Neben dieser sachlichen Abgrenzung des Herstellungskostenumfanges erfolgt in IAS 38 eine zeitliche Abgrenzung der Bestandteile der Herstellungskosten. Es dürfen nur Kosten in die Zugangsbewertung einfließen, die am oder nach dem Zeitpunkt anfal-len, zu dem der selbst erstellte immaterielle Vermögenswert erstmalig die Ansatzkrite-rien kumulativ erfüllt.174 Die Aktivierbarkeit von Aufwendungen endet, sobald die Entwicklung marktreif oder betriebsbereit ist.175

173 In Anlehnung an Lutz-Ingold, M. (2005), S. 201. 174 Vgl. dazu die Ausführungen im Kapitel 3.2.3. 175 Vgl. Grünberger, D./Grünberger, H. (2005), S. 18.


174

4.1.2 Nachträgliche Herstellungskosten

Nachträgliche Herstellungskosten umfassen Aufwendungen, die nach der Fertigstel-lung eines selbst geschaffenen immateriellen Vermögenswertes anfallen.176 Die einzige nähere Spezifizierung der nachträglichen Ausgaben enthält IAS 38.18. Dementspre-chend handelt es sich bei nachträglichen Kosten um Erweiterungsinvestitionen, Auf-wendungen zur Ersetzung von Komponenten sowie Erhaltungsaufwendungen.177

Eine Aktivierung der nachträglichen Kosten hat zu erfolgen, wenn diese

1. der Definition eines immateriellen Vermögenswertes gemäß IAS 38.8 bis IAS 38.17 entsprechen und

2. die Ansatzkriterien gemäß IAS 38.21 bis IAS 38.23 erfüllen.178

Das IASB geht jedoch nur in Ausnahmefällen von der Erfüllung der Definition eines immateriellen Vermögenswertes und dessen Aktivierungskriterien aus.179 Als Be-gründung führt IAS 38.20 hierzu aus, dass nachträgliche Ausgaben i. d. R. eher das künftige Nutzenpotential eines bestehenden immateriellen Vermögenswertes erhalten als es zu vermehren.180 Darüber hinaus besteht bei immateriellen Vermögenswerten die Schwierigkeit, die nachträglichen Aufwendungen einem immateriellen Vermö-genswert direkt zuzuordnen und sie vom Gesamtunternehmen zu separieren.181 Folg-lich sind die nach der Anschaffung oder Herstellung anfallenden Ausgaben für den immateriellen Vermögenswert i. d. R. als Aufwand zu erfassen.182

4.2 Folgebewertung

4.2.1 Zulässige Bewertungsmethoden

Wie in Kapitel 4.1.1 erläutert, hat das bilanzierende Unternehmen selbst erstellte im-materielle Vermögenswerte bei Zugang mit den Herstellungskosten zu aktivieren.183

An den auf die Zugangsbewertung folgenden Bilanzstichtagen kann das bilanzierende Unternehmen die immateriellen Vermögenswerte entweder nach dem Anschaffungs-kostenmodell (cost model) oder nach dem Neubewertungsmodell (revaluation model) bewerten.184

176 Vgl. IAS 38.20. 177 Vgl. Dusemond, M./Harth, H.-J./Heusinger, S. (2005), S. 58. 178 Vgl. IAS 38.18. 179 Vgl. IAS 38.20. 180 Vgl. IAS 38.20. 181 Vgl. IAS 38.20. 182 Vgl. Kirsch, H. (2005), S. 69. 183 Vgl. Kapitel 4.1.1. 184 Vgl. IAS 38.72.; vgl. hierzu die Ausführungen bei Rossmanith, J./Pauls, M. (2007), S. 260.


175

Anschaffungskostenmodell

Das Anschaffungskostenmodell sieht eine Folgebewertung zu fortgeführten Anschaf-fungs- oder Herstellungskosten vor.185 Danach sind immaterielle Vermögenswerte mit ihren Anschaffungs- oder Herstellungskosten, vermindert um kumulierte Abschrei-bungen186 und kumulierte Wertminderungsaufwendungen zu bilanzieren.187

Neubewertungsmodell

Alternativ zu dem Anschaffungskostenmodell kann der Bilanzierende das Neubewer-tungsmodell anwenden. Bei diesem Modell sind immaterielle Vermögenswerte mit ihrem Neubewertungsbetrag (revalued amount) abzüglich nachfolgend zu verzeich-nender kumulierter Abschreibungen und Wertminderungsaufwendungen zu bewer-ten.188 Der Neubewertungsbetrag entspricht dem beizulegenden Zeitwert (fair value) des immateriellen Vermögenswertes zum Zeitpunkt der Neubewertung.189 Das IASB erlaubt die Anwendung des Neubewertungsmodells nicht uneingeschränkt. Voraus-setzung für die Zulässigkeit des Neubewertungsmodells ist das Vorhandensein eines aktiven Marktes, der es dem Bilanzierenden ermöglicht, den beizulegenden Zeitwert zu ermitteln.190 Ein aktiver Markt liegt nach IAS 38.8 vor, wenn die auf dem Markt gehandelten Produkte homogen sind, vertragswillige Käufer und Verkäufer existieren und die Preise der Öffentlichkeit zur Verfügung stehen.191 Das Vorliegen eines aktiven Marktes ist somit ein sehr strenges Kriterium.192 In IAS 38.87 hält das IASB fest, dass für immaterielle Vermögenswerte normalerweise kein aktiver Markt im Sinne von IAS 38.8 existiert.193 Ausnahmen stellen beispielsweise frei übertragbare Taxilizenzen, Fischereilizenzen oder Produktionsquoten dar.194 In der Regel sind immaterielle Ver-mögenswerte jedoch Unikate, deren Preise individuell ausgehandelt werden und nicht öffentlich zugänglich sind.195 In der Literatur besteht Einigkeit darüber, dass aufgrund der seltenen Existenz eines aktiven Marktes das Neubewertungsmodell bei immate-riellen Vermögenswerten kaum eine Bedeutung für die Praxis besitzt,196 wobei der

185 Vgl. Heno, R. (2004), S. 201. 186 Planmäßige Abschreibungen sind nur bei immateriellen Vermögenswerten mit bestimmbarer

Nutzungsdauer vorzunehmen. Immaterielle Vermögenswerte mit unbestimmbarer Nut-zungsdauer sind nicht planmäßig abzuschreiben; vgl. hierzu Heyd, R./Lutz-Ingold, M. (2005), S. 76.

187 Vgl. IAS 38.74. 188 Vgl. IAS 38.75. 189 Vgl. IAS 38.75. 190 Vgl. IAS 38.75. 191 Vgl. IAS 38.8. 192 Vgl. Wagenhofer, A. (2005), S. 215. 193 Vgl. IAS 38.78. 194 Vgl. IAS 38.78. 195 Vgl. Heno, R. (2004), S. 202f. 196 Vgl. Rossmanith, J./Pauls, M. (2007), S. 263; Pellens, B./Fülbier, R. U. (2000), S. 133; Heuser, P. J./

Theile, C./Pawelzik, K. U. (2005), S. 146; Müller, M. (2005), S. 55; Heno, R. (2004), S. 203; Leibfried,P./Fassnacht, A. (2007), S. 52.


176

Handel mit Emissionsrechten die Voraussetzungen grundsätzlich erfüllt.197 Dies bestä-tigt auch eine Studie von von Keitz, in der jeweils einhundert deutsche IAS-/IFRS-Konzernabschlüsse aus den Jahren 2001 bis 2003 untersucht wurden. Nicht eines der untersuchten Unternehmen hat die Neubewertungsmethode angewandt.198

Für Entwicklungskosten ist es i. d. R. unmöglich, für die Bestimmung des beizulegen-den Zeitwertes Marktpreise eines aktiven Marktes zu ermitteln. Folglich ist für die Folgebewertung von Entwicklungskosten grundsätzlich das Anschaffungskostenmo-dell anzuwenden.199 Aus diesem Grund beziehen sich die folgenden Ausführungen ausschließlich auf die Bewertung mit dem Anschaffungskostenmodell.

4.2.2 Unbegrenzte und begrenzte Nutzungsdauer von immateriellen Vermögenswerten

Ungeachtet von der Bewertungsmethode hat das bilanzierende Unternehmen die Nutzungsdauer des immateriellen Vermögenswertes zu bestimmen. Dabei unterschei-det IAS 38.88 zwischen immateriellen Vermögenswerten mit einer unbegrenzten Nut-zungsdauer und solchen mit einer begrenzten Nutzungsdauer.200

Die Nutzungsdauer bezieht sich auf den Zeitraum, in welchem der immaterielle Ver-mögenswert einen wirtschaftlichen Nutzen für das Unternehmen erbringt.201 Bei der Bestimmung der Nutzungsdauer ist auf den erwarteten betriebsindividuellen Zeit-raum abzustellen.202 Bei der Schätzung der Nutzungsdauer hat der Bilanzierende gemäß IAS 38.90 eine Reihe von möglichen Faktoren zu berücksichtigen, wie bei-spielsweise die erwartete Nutzung, Produktlebenszyklen, technische oder wirtschaftli-che Veralterung, Stabilität der Branche, voraussichtliche Handlungen der Wettbewer-ber, Höhe der erforderlichen Erhaltungsaufwendungen sowie gesetzliche oder ver-tragliche Nutzungsbeschränkungen des Vermögenswertes.203

Die Nutzungsdauer eines immateriellen Vermögenswertes gilt als unbegrenzt, wenn unter Berücksichtigung aller relevanten Faktoren das Ende der Generierung positiver Cashflows nicht vorhersehbar ist.204 Das IASB unterstreicht an dieser Stelle, dass eine unbegrenzte Nutzungsdauer nicht mit einer unendlichen Nutzungsdauer gleichzuset-zen ist.205 Es handelt sich um Fälle, in denen bis zum Vorliegen besserer Erkenntnis

197 Vgl. Scheinpflug, P. (2006), S. 115. 198 Vgl. Keitz von, I. (2005), S. 43. 199 Vgl. Schruff, L. (2004), S. 377. 200 Vgl. IAS 38.88. 201 Vgl. Scheinpflug, P. (2006), S. 117. 202 Vgl. Scheinpflug, P. (2006), S. 117. 203 Vgl. IAS 38.90. 204 Vgl. IAS 38.88. 205 Vgl. IAS 38.91.


177

von einer Dauernutzung auszugehen ist. Unbegrenzte Nutzungsdauern können bei-spielsweise bei erworbenen Markenrechten oder Warenzeichen vorliegen.206

Immaterielle Vermögenswerte mit einer begrenzten Nutzungsdauer sind planmäßig abzuschreiben.207 Dagegen sind für immaterielle Vermögenswerte mit unbegrenzter Nutzungsdauer keine planmäßigen Abschreibungen vorzunehmen.208 Sie unterliegen ausschließlich einem Wertminderungstest (impairment test)209 gemäß IAS 36, der jährlich, und bei Vorliegen von Wertminderungsanzeichen auch unterjährig, vorzu-nehmen ist.210 Des Weiteren hat der Bilanzierende jährlich die Eigenschaft als Vermö-genswert mit unbegrenzter Nutzungsdauer zu überprüfen.211 Eine Umqualifizierung der Nutzungsdauer von einer unbegrenzten auf eine begrenzte ist als Schätzungsrevi-sion gemäß IAS 8 zu behandeln.212

4.2.3 Planmäßige Abschreibungen

Den Erläuterungen von Kapitel 4.2.2 folgend sind immaterielle Vermögenswerte mit begrenzter Nutzungsdauer planmäßig abzuschreiben.213 Die planmäßige Abschrei-bung verteilt die Anschaffungs- oder Herstellungskosten abzüglich eines möglichen Restwertes planmäßig über den Nutzungszeitraum des immateriellen Vermögenswer-tes.214 Für die Berechnung des jährlichen Abschreibungsbetrages hat der Bilanzierende folglich die Anschaffungs- oder Herstellungskosten, die Nutzungsdauer, die Ab-schreibungsmethode sowie einen Restwert des immateriellen Vermögenswertes zu berücksichtigen.215

Nutzungsdauer

Bei immateriellen Vermögenswerten mit einer beschränkten Nutzungsdauer ist außer bei gesetzlichen und vertraglichen Rechten keine Obergrenze für die wirtschaftliche Nutzungsdauer vorgeschrieben.216 Die Abschreibung sowie Nutzungsdauer beginnen, sobald der immaterielle Vermögenswert nutzbar (available for use) ist. Ausschlagge-bender Zeitpunkt ist der Beginn der operativen Einsatzfähigkeit nach der Vorstellung

206 Vgl. Hoffmann, W.-D. (2005b), S. 565. 207 Vgl. IAS 38.89 und IAS 38.97. 208 Vgl. IAS 38.89 und IAS 38.107. 209 Vgl. Teitler-Feinberg, E. (2006), S. 16; vgl. hierzu auch die Ausführungen bei Buhleier, C. in

diesem Sammelwerk. 210 Vgl. IAS 38.108. 211 Vgl. IAS 38.109. 212 Vgl. IAS 38.109. 213 Vgl. Kapitel 4.2.2. 214 Vgl. IAS 38.97. 215 Vgl. Baetge, J./Keitz von, I. (2005), S. 41. 216 Vgl. Esser, M./Hackenberger, J. (2004), S. 409.


178

des Managements.217 Nutzungsdauer und Abschreibung enden mit der Ausbuchung des Vermögenswertes oder sobald ihn das Unternehmen als zur Veräußerung gehalte-ne Vermögenswerte nach IFRS 5 einstuft.218

Abschreibungsmethode

Die verwendete Abschreibungsmethode soll den Verlauf des wirtschaftlichen Nutzens eines immateriellen Vermögenswertes für das Unternehmen widerspiegeln.219 Kann das Unternehmen diesen Verlauf nicht verlässlich bestimmen, ist die lineare Abschrei-bungsmethode anzuwenden.220 Neben der linearen Methode führt das IASB in IAS 38.98 die degressive sowie leistungsabhängige Abschreibungsmethode auf. Das IASB schließt die Anwendung der degressiven und leistungsabhängigen Methode nicht aus, hält sie aber selten bei immateriellen Vermögenswerten für anwendbar.221

Restwert

Das bilanzierende Unternehmen hat den Restwert eines immateriellen Vermögenswer-tes mit einer begrenzten Nutzungsdauer grundsätzlich mit Null anzusetzen.222 IAS 38.100 nennt zwei Ausnahmefälle. Die erste Ausnahme liegt vor, sofern die Verpflich-tung eines Dritten besteht, diesen Vermögenswert nach Ende der Nutzungsdauer zu erwerben. Als zweiter Ausnahmefall gilt die Existenz eines aktiven Marktes für den immateriellen Vermögenswert, der wahrscheinlich auch noch am Ende der Nutzungs-dauer bestehen wird.223

Der Abschreibungsbetrag des jeweiligen Jahres ist ergebniswirksam zu erfassen.224

Mindestens zum Geschäftsjahresende sind die geschätzte Nutzungsdauer sowie die Abschreibungsmethode zu überprüfen.225 Weicht die Situation wesentlich von den früheren Annahmen ab, sind die Abschreibungsbeträge der aktuellen Periode und der zukünftigen Perioden entsprechend anzupassen. Diese Änderungen sind als Schät-zungsänderung gemäß IAS 8 zu behandeln.226

217 Vgl. Hoffmann, W.-D. (2005a), S. 408. 218 Vgl. IAS 38.97. 219 Vgl. IAS 38.97. 220 Vgl. IAS 38.97. 221 Vgl. IAS 38.98. 222 Vgl. IAS 38.100. 223 Vgl. IAS 38.100. 224 Eine Ausnahme hiervon stellt die Aktivierung des Abschreibungsbetrages im Rahmen eines

anderen Standards dar, wie beispielsweise die Einbeziehung des Abschreibungsbetrages als Teil der Herstellungskosten eines anderen Vermögenswertes; vgl. hierzu IAS 38.99.

225 Vgl. IAS 38.104. 226 Vgl. IAS 38.104.


179

4.2.4 Außerplanmäßige Abschreibungen

Neben der Verrechnung des planmäßigen Abschreibungsbetrages bei immateriellen Vermögenswerten mit einer begrenzten Nutzungsdauer können zur bilanziellen Ab-bildung einer unvorhergesehenen Wertminderung bei immateriellen Vermögenswer-ten227 außerplanmäßige Abschreibungen erforderlich sein. Hinsichtlich der Vorschrif-ten zu einer außerplanmäßigen Wertminderung von immateriellen Vermögenswerten verweist IAS 38.111 grundsätzlich auf das in IAS 36 bestimmte Verfahren hin.

Zum Aufbau und zur Durchführung eines Werthaltigkeitstests nach IAS 36 wird hier auf die Ausführungen bei Buhleier in diesem Beitragswerk verwiesen.

4.2.5 Wertaufholung

Nach IAS 36 hat ein Unternehmen an jedem Bilanzstichtag zu prüfen, inwieweit die Ursachen für eine durchgeführte Wertminderung vollständig oder teilweise entfallen sind.228 Bei den hierbei zu berücksichtigenden Indikatoren handelt es sich im Wesent-lichen um eine Umkehrung der Indikatoren, die zu dieser Wertminderung geführt haben.229

Die Wertaufholung (reversing an impairment loss) erfolgt spiegelbildlich zur ur-sprünglichen Abwertung.230 Liegen Indikatoren für den Wegfall einer Wertminderung vor, hat das bilanzierende Unternehmen den erzielbaren Betrag für den Vermögens-wert oder der Zahlungsmittelgenerierenden Einheit (ZMGE) zu ermitteln und dem Buchwert gegenüberzustellen. Liegt der erzielbare Betrag als Folge einer Schätzungs-änderung über dem Buchwert, ist eine Zuschreibung erforderlich.231

Hingegen kommt eine Wertaufholung nicht in Betracht, wenn der erzielbare Betrag bei unveränderten Schätzungen für die Cashflows, den Abzinsungssatz oder dem beizu-legenden Zeitwert abzüglich der Verkaufskosten aufgrund des zeitlichen Näherrü-ckens der künftigen Mittelzuflüsse angestiegen ist.232

227 Außerplanmäßige Abschreibungen sind bei Vorliegen einer Wertminderung sowohl bei

immateriellen Vermögenswerten mit einer begrenzten als auch bei immateriellen Vermö-genswerten mit einer unbegrenzten Nutzungsdauer durchzuführen.

228 Vgl. IAS 36.110. 229 Vgl. IAS 36.112. 230 Vgl. Pellens, B./Fülbier, R. U./Gassen, J. (2006), S. 258. 231 Vgl. IAS 36.114. 232 Vgl. IAS 36.115 und IAS 36.116.


180

Die Wertaufholung eines einzelnen Vermögenswertes ist nach oben

1. durch die fortgeführten Anschaffungs- oder Herstellungskosten, die sich ohne Vornahme einer außerplanmäßigen Abschreibung ergeben hätten und

2. den erzielbaren Betrag des Vermögenswertes begrenzt.

Dabei definiert der niedrigere dieser beiden Größen die Wertobergrenze.233

Bei der Bewertung mit dem Anschaffungskostenmodell ist die Wertaufholung er-folgswirksam zu erfassen.234 Nach Vornahme der Wertaufholung erfolgen die plan-mäßigen Abschreibungen von der neuen Abschreibungsbasis.235

Bei einer ZMGE ist der Betrag der Wertaufholung buchwertproportional den einzel-nen Vermögenswerten der ZMGE, mit Ausnahme eines Geschäfts- oder Firmenwertes, zuzuweisen.236 Generell besteht für den Geschäfts- oder Firmenwert ein Wertaufho-lungsverbot.237 Sofern die zuvor beschriebene Wertobergrenze bei einem einzelnen Vermögenswert der ZMGE erreicht ist, hat der Bilanzierende den gegebenenfalls noch verbleibenden Aufwertungsbedarf auf die anderen Vermögenswerte der ZMGE mit Ausnahme des Geschäfts- oder Firmenwertes zu verteilen.238

233 Vgl. IAS 36.117. 234 Vgl. IAS 36.119. 235 Vgl. IAS 36.121. 236 Vgl. IAS 36.122. 237 Vgl. IAS 36.124. 238 Vgl. IAS 36.123.


181

5 Schlussbetrachtung

Der Ansatz von selbst erstellten immateriellen Vermögenswerten steht in einem Span-nungsverhältnis zwischen der periodengerechten Gewinnermittlung und dem Grund-satz der Objektivität. Aufgrund dieses Zielkonfliktes hat das IASB ergänzende Vor-schriften für den Ansatz von selbst geschaffenen immateriellen Vermögenswerten erlassen.

Wie die Ausführungen in diesem Beitrag jedoch gezeigt haben, bestehen trotz dieser Objektivierungskriterien bilanzpolitische Spielräume für den Bilanzierenden. Diese resultieren zum einen aus den mangelhaften und unkonkreten Erläuterungen zu den einzelnen Ansatzkriterien. Zum anderen beinhalten die Ansatzvoraussetzungen Prog-nosen, wie beispielsweise Cashflowprognosen für die Berechnung des Nutzungswer-tes, die dem Bilanzierenden erhebliche Ermessensspielräume offerieren. Aufgrund dieser subjektiven Einflüsse geht die Literatur nicht mehr von einem Aktivierungsge-bot, sondern faktisch von einem Aktivierungswahlrecht aus.

Dieses wird deutlich, wenn man die Bilanzierungspraxis von Entwicklungskosten vergleicht. Die BMW-Group sieht z. B. im Regelfall 30 Monate vor der Produktions-aufnahme eines neuen Modells die Aktivierungskriterien als erfüllt an.239 Der VW-Konzern wiederum bilanziert zu einem erheblich früheren Zeitpunkt seine Entwick-lungskosten.240 Erstmals im Geschäftsjahr 2006 aktiviert jetzt auch der Bayer-Konzern Entwicklungskosten.241

Aufgrund der unterschiedlichen Auslegungen der Ansatzkriterien des IAS 38 wird dem Adressaten des Jahresabschlusses ein branchenbezogener Vergleich erschwert. Aus diesem Grund kommt den Angaben im Anhang für die Bilanzanalyse eine beson-dere Bedeutung zu. Konkrete Angaben zum Aktivierungszeitpunkt erfolgen jedoch nicht. Um angesichts der erheblichen Ermessensspielräume die Transparenz für Inves-toren zu erhöhen, sind freiwillige Angaben für die Aktivierung von Entwicklungskos-ten wünschenswert und sollten auch von den Unternehmen eingefordert werden.

239 Vgl. Olsen, P. (2004), S. 44. 240 Vgl. Pötsch, H. D./Lotz, F./Alvarez, M. (2005), S. 1255. 241 Vgl. Bayer-Geschäftsbericht (2006), S. 153.


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Lagebericht und Value Reporting

187

Dr. Anke Müßig


1 Problemstellung..............................................................................................................189

2 Stellung des Lageberichts in der externen Unternehmensberichterstattung .........192

3 Mindestanforderungen an die wertorientierten Berichtselemente des Lageberichts ....................................................................................................................1963.1 Grundsätze ordnungsmäßiger Lageberichtserstattung (GoL) ........................196

3.1.1 Bedeutung der GoL ..................................................................................1963.1.2 Informationen aus Sicht der Unternehmensleitung.............................1973.1.3 Konzentration auf die nachhaltige Wertschaffung...............................200

3.2 Spezielle wertorientierte Berichtselemente des Lageberichts..........................2033.2.1 Geschäft und Rahmenbedingungen.......................................................2033.2.2 Ertragslage.................................................................................................2063.2.3 Finanzlage..................................................................................................2083.2.4 Vermögenslage..........................................................................................2083.2.5 Risiko- und Prognosebericht...................................................................211

4 Thesenförmige Zusammenfassung..............................................................................215



189

1 Problemstellung

Wie kein anderes Instrument der regulierten externen Rechnungslegung entwickelt sich der Lagebericht zu einem Instrument der wertorientierten Unternehmens-berichterstattung, des value reporting. Der Lagebericht ist insofern ein Rechenschafts-instrument der Unternehmensleitung, in dem sie ihre Anstrengung des abgelaufenen Geschäftsjahres in Bezug auf eine langfristige Wertschaffung nachweist. Eng damit verknüpft ist die Informationsfunktion des Lageberichts. Die Lageberichtsinformatio-nen sollen dazu beitragen, die Informationsasymmetrien zwischen der Unternehmens-leitung (Insider) und den Anlegern (Outsider) auf eine wertorientierte Unternehmens-führung abzubauen. Damit ist das Ziel verbunden, den Anlegern bewertungsrelevante Informationen bereitzustellen und ihnen dadurch die Unternehmensbewertung zu erleichtern. Als bewertungsrelevant gelten z. B. (1) Informationen über finanzielle und nichtfinanzielle interne Steuerungsgrößen, (2) deren Analyse aus Sicht der Unterneh-mensleitung, (3) zukunftsorientierte Informationen, wie z. B. Angaben über Ziele, Strategien, Chancen, Risiken und Soll-Ist-Abweichungen, (4) Hintergrundinformatio-nen zum Unternehmen und zu dessen Umfeld sowie (5) Corporate Governance-Informationen, wie z. B. Angaben zur Unternehmensleitung, -überwachung und zum Management sowie zu Bezügen, Großaktionären, Transaktionen und Beziehungen mit nahe stehenden Personen.1

Die HGB-Novellen zur Reform des Lageberichts, der Deutsche Rechnungslegungs-standard Nr. 15 „Lageberichterstattung“ (DRS 15) und der Deutsche Rechnungs-legungsstandard Nr. 5 „Risikoberichterstattung“ (DRS 5) belegen die Intention des Gesetzgebers und des Deutschen Standardisierungsrats (DSR), den Lagebericht als value reporting-Instrument weiter auszubauen. Gemäß dem Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG)2 (1998) und dem Bilanzrechtsre-formgesetz (BilReG)3 (2004), das die europarechtlichen Vorgaben der Modernisie-rungsrichtlinie4 umgesetzt hat, ist im Lagebericht u. a. auch die voraussichtliche Ent-wicklung mit ihren wesentlichen Chancen und Risiken zu beurteilen und zu erläu-tern.5 Nach dem BilReG hat der Lagebericht nunmehr auch eine ausgewogene und umfassende Analyse des Geschäftsverlaufs und der Lage zu enthalten, wobei nicht nur die finanziellen, sondern auch die nichtfinanziellen Leistungsindikatoren in die Ana-

1 Vgl. exemplarisch die Elemente des business reporting-Modells des Special Committee on

Financial Reporting (sog. Jenkins Committee) des AICPA (1994), S. 52. 2 Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) vom 27.4.1998,

BGBl. I Nr. 24 30.04.1998, S. 786ff. 3 Gesetz zur Einführung internationaler Rechnungslegungsstandards und zur Sicherung der

Qualität der Abschlussprüfung (Bilanzrechtsreformgesetz - BilReG) vom 4.12.2004, BGBl. I Nr. 65 9.12.2004, S. 3166ff.

4 Richtlinie 2003/31/EG vom 18.6.2003, EG ABl. EU vom 17.7.2003, L 178, S. 16ff. 5 Vgl. §§ 289 Abs. 1 Satz 4, 315 Abs. 1 Satz 5 HGB.

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lyse einzubeziehen sind.6 Das Vorstandsvergütungsoffenlegungsgesetz (VorstOG)7

(2005), das Übernahmerichtlinie-Umsetzungsgesetz8 (2006) und die Richtlinie zur Änderung der EU-Rechnungslegungsrichtlinien, d. h. der 4. und 7. EU-Richtlinie (Än-derungsrichtlinie)9 (2006), erweitern den Lageberichtsinhalt um Corporate Gover-nance-Angaben. So sind börsennotierte Aktiengesellschaften dazu verpflichtet, im Lagebericht einen gesonderten Teilbericht über das Vergütungssystem der Gesellschaft sowie Informationen über die in der Gesellschaft existierenden Übernahmehindernisse offen zu legen. Zusätzlich ist im Lagebericht eine Corporate Governance-Erklärung bekannt zu machen, die u. a. auf den von der Gesellschaft berücksichtigten Corporate Governance-Kodex verweist und in der das interne Kontroll- und Risikomanagement-system beschrieben wird.

Das IASB beschäftigt sich derzeit mit der Frage, ob auch die IFRS-Rechnungslegung um ein lageberichtsähnliches Berichtsinstrument, den sog. Management Commentary, ergänzt werden sollte.10 Der Stand der derzeitigen Überlegungen des IASB ist, dass der Finanzbericht (Financial Report) nach IFRS sowohl die Financial Statements (Pri-mary Financial Statements, z. B. Balance Sheet, Income Statement etc.), die Notes, als auch den Management Commentary umfassen sollte. Dies entspricht auch der Stel-lung des Lageberichts im Rahmen der kapitalmarktorientierten Berichterstattung auf europäischer Ebene. Die Transparenzrichtlinie11 (2004) und der Entwurf des Transpa-renzrichtlinie-Umsetzungsgesetzes (TUG)12 (2006) sehen vor, dass kapitalmarktorien-tierte Unternehmen einen Jahres- und Halbjahresfinanzbericht zu erstellen und euro-paweit zu veröffentlichen haben, die neben dem geprüften Jahresabschluss bzw. ver-kürzten Abschluss und einem sog. Bilanzeid auch den Lagebericht bzw. einen Zwischenlagebericht umfassen. Abbildung 1-1 verdeutlicht die Gesetzesinitiativen zur Reform des Lageberichts seit 1998.

6 Vgl. §§ 289 Abs. 1 Sätze 2-3, 315 Abs. 1 Sätze 2-4 HGB. 7 Gesetz über die Offenlegung der Vorstandsvergütungen (Vorstandsvergütungs-Offenle-

gungsgesetz - VorstOG) vom 3.8.2005, BGBl. I Nr. 47 10.8.2005, S. 2267ff. 8 Gesetz zur Umsetzung der Richtlinie 2004/25/EG des Europäischen Parlaments und des Rates

vom 21. April 2004 betreffend Übernahmeangebote (Übernahmerichtlinie-Umsetzungsgesetz) vom 8.7.2006, BGBl. I Nr. 31 13.7.2006, S. 1426ff.

9 Richtlinie 2006/46/EG vom 14.6.2006, ABl. EU vom 16.8.2006, L 224, S. 1ff. 10 Vgl. dazu das im Oktober 2005 vom IASB veröffentlichte „Discussion Paper Management

Commentary“. Zum IASB-Diskussionspapier vgl. Beiersdorf, K./Buchheim, L. (2006), S. 96ff., Fink, C. (2006), S. 141ff., Kirsch, H.-J./Scheele, A. (2006), S. 89ff.

11 Richtlinie 2004/109/EG vom 15.12.2004, Abl. EU vom 31.12.2004, L 390, S. 38ff. 12 Entwurf eines Gesetzes zur Umsetzung der Richtlinie 2004/109/EG des Europäischen Parla-

ments und des Rates vom 15. Dezember 2004 zur Harmonisierung der Transparenzanforde-rungen in Bezug auf Informationen über Emittenten, deren Wertpapiere zum Handel auf ei-nem geregelten Markt zugelassen sind, und zur Änderung der Richtlinie 2001/34/EG (Trans-parenzrichtlinie-Umsetzungsgesetz - TUG), BT-Drs. 16/2498 vom 4.9.2006, S. 5ff.


191

Abbildung 1-1: Gesetzesinitiativen zur Reform des Lageberichts seit 1998

1998 2004 2005

Gesetz zur Kontrolle und

Transparenz im Unternehmens-

bereich

20062001

IASB Discussion PaperManagement Commentary

2003

Bilanzrechts-reformgesetz

Vorstandsvergütungs-Offenlegungsgesetz

Transparenzrichtlinie

Übernahmerichtlinie

DRS 15Lageberichterstattung

DRS 5Risikoberichterstattung

EntwurfTransparenzrichtlinie-

Umsetzungsgesetz

Modernisierungsrichtlinie

Übernahmerichtlinie-Umsetzungsgesetz

Richtlinie zur Änderung der Rechnungslegungs-

richtlinien

De

uts

chla

nd

Eu

rop

aIn

tern

ati

on

al

1998 2004 2005

Gesetz zur Kontrolle und

Transparenz im Unternehmens-

bereich

20062001

IASB Discussion PaperManagement Commentary

2003

Bilanzrechts-reformgesetz

Vorstandsvergütungs-Offenlegungsgesetz

Transparenzrichtlinie

Übernahmerichtlinie

DRS 15Lageberichterstattung

DRS 5Risikoberichterstattung

EntwurfTransparenzrichtlinie-

Umsetzungsgesetz

Modernisierungsrichtlinie

Übernahmerichtlinie-Umsetzungsgesetz

Richtlinie zur Änderung der Rechnungslegungs-

richtlinien

De

uts

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on

al

Die Gesetzesinitiativen zur Reform des Lageberichtsinhalts verdeutlichen, dass im neuen Lagebericht den Anlegern vor allem Informationen aus dem strategischen Con-trolling bereitgestellt werden. Das strategische Controlling unterstützt die Unterneh-mensleitung bei ihren Entscheidungen in den Bereichen der strategischen Planung, Steuerung und Kontrolle. Das Hauptaugenmerk der strategischen Entscheidungen liegt auf der nachhaltigen Existenzsicherung des Unternehmens und auf einer langfris-tigen Wertschaffung im Sinne der Anlegerinteressen (shareholder value-Ansatz). Die Aufgabe der strategischen Unternehmensleitung besteht deshalb darin, sichere Er-folgspotenziale zu erhalten und neue Erfolgspotenziale mit geeigneten Controlling-Instrumenten aufzubauen. Dazu muss sich die Unternehmensleitung vor allem an Stärken und Schwächen der Gesellschaft im Vergleich zur Konkurrenz und an Chan-cen und Risiken in Bezug auf Veränderungen der Unternehmensumwelt orientieren. Die Informationsversorgungsaufgabe des strategischen Controllings bezieht sich vor allem auf die Bereitstellung von Umweltinformationen und unternehmensinternen Informationen, die durch Umwelt-, Unternehmens- und Portfolioanalysen entschei-dungsorientiert aufbereitet werden.

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Vor dem Hintergrund des Ausbaus des Lageberichts als Instrument der wertorientier-ten Unternehmensberichterstattung und der Aufgaben des strategischen Controllings wird deutlich, dass der Lagebericht die zentrale Schnittstelle zwischen externer Unter-nehmensberichterstattung, strategischer Unternehmensleitung und strategischem Controlling bildet. Es ist daher empfehlenswert, dass sich nicht nur Experten der ex-ternen Unternehmensberichterstattung, sondern auch des strategischen Controllings mit den Entwicklungen der Lageberichtsinhalte befassen. Denn die Unternehmenslei-tung wird bei der Lageberichterstellung künftig verstärkt auf Informationen aus dem strategischen Controlling und über das strategische Controlling zurückgreifen müs-sen. Daher ist im Folgenden aufzuzeigen, welche Stellung der Lagebericht in der ex-ternen Unternehmensberichterstattung einnimmt und welche Mindestanforderungen der Gesetzgeber an die wertorientierten Berichtselemente des Lageberichts stellt.

2 Stellung des Lageberichts in der externen Unternehmensbericht-erstattung

Die alleinige Zielsetzung des Lageberichts ist die Informationsvermittlung und Re-chenschaft.13 Die Ausschüttungsbemessung bzw. Kapitalerhaltung ist nicht Zweck des Lageberichts, da die Ermittlung des ausschüttungsfähigen Gewinns grundsätzlich unabhängig von den Angaben im Lagebericht ist. So ergibt sich ein „Zwei-Säulen-Modell“14 der Rechnungslegung. In diesem Modell bilden beide Säulen - der Jahresab-schluss i. w. S. (= Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung und Anhang) einerseits und der Lagebericht andererseits - jeweils rechtlich und funktional eigenständige Instru-mente, die aus sich heraus verständlich und vollständig sein müssen.15 Dies schließt nicht aus, dass im Lagebericht auf detailliertere Informationen im Jahresabschluss verwiesen wird.16 Während der Jahresabschluss i. w. S. eher der Darstellung dient, analysiert und kommentiert der Lagebericht relevante Kennzahlen und Sachverhalte. Er verdichtet die Einzelangaben im Jahresabschluss i. w. S. zu einer Gesamtaussage über die wirtschaftliche Lage.17 Vor diesem Hintergrund kommen dem Lagebericht eine Erläuterungs- bzw. Beurteilungsfunktion und eine Verdichtungsfunktion zu.

13 Vgl. Lück, W. (2003), S. 2, Hommelhoff, P. (2002), S. 911. 14 Hommelhoff, P. (2002), S. 905f. 15 Vgl. BGH II ZR 235/92 vom 15.11.1993, S. 122; Böcking, H.-J./Müßig, A. (2002), S. 11; Selchert, F.

W./Greinert, M. (2005), S. 10; DRS 15.10. 16 Vgl. DRS 15.11. 17 Vgl. BT-Drucksache 15/3419, S. 30.


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Aufgrund abbildungsverzerrender Auswirkungen der Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung (GoB) auf die Gewinnermittlung (insbesondere Vorsichtsprinzip und Objektivierungsprinzip) weist der Jahresabschluss i. w. S. nur einen begrenzten Aus-sagegehalt auf. Daher scheint es vor allem unter dem Gesichtspunkt der Informations-interessen der Anleger zweckmäßig, dem Jahresabschluss i. w. S. ein Instrument zur Seite zu stellen, das „frei von den Fesseln der GoB“18 ist. Ob in dieser Hinsicht dem Lagebericht eine Korrektivfunktion zukommt, ist in der Literatur aufgrund der Eigen-ständigkeit der beiden Rechnungslegungs-Säulen umstritten.19 In erster Linie ist es die Aufgabe des Anhangs, das durch den Jahresabschluss vermittelte Bild der Vermö-gens-, Finanz- und Ertragslage durch zusätzliche Angaben zu korrigieren (vgl. die §§ 264 Abs. 2 Satz 2, 297 Abs. 2 Satz 3 HGB).20 Aber auch dem Lagebericht kann eine Korrektivfunktion i. S. einer zeitlichen und sachlichen Ergänzungsfunktion zugespro-chen werden,21 denn die zweite Säule der Rechnungslegung ist gerade deshalb not-wendig, weil der Jahresabschluss i. w. S. der Informationsfunktion nur eingeschränkt gerecht wird und folglich korrigiert, i. S. von ergänzt werden muss.

In sachlicher Hinsicht wird der Jahresabschluss insofern ergänzt, als zur wirtschaftli-chen Gesamtbetrachtung der Gesellschaft auch die nichtfinanziellen Leistungsindika-toren (vgl. §§ 289 Abs. 3, 315 Abs. 1 Satz 4 HGB) und die außerbilanziellen Finanzie-rungsinstrumente22 im Lagebericht darzustellen sind. Zeitlich erfährt der Jahresab-schluss i. w. S. eine Ergänzung, indem zum einen die im Lagebericht darzustellende wirtschaftliche Lage als dynamische Lage i. S. einer stichtagsbezogenen Entwicklungs-erwartung zu interpretieren ist.23 Zum anderen sind im Lagebericht explizite zu-kunftsbezogene Informationen (wie z. B. die Erläuterung der voraussichtlichen Ent-wicklung mit ihren wesentlichen Chancen und Risiken) aufzunehmen. So spricht auch der DSR von einer „prognoseorientierten Ergänzungsfunktion“ des Lageberichts.24

Demgegenüber resultiert die Vergangenheitsorientierung des Lageberichts aus seiner Verdichtungsfunktion. Die im Jahresabschluss enthaltenen vergangenheitsbezogenen Aussagen zu der in § 264 Abs. 2 Satz 1 HGB aufgeführten Vermögens-, Finanz- und Ertragslage werden im Lagebericht zur Gesamtlage des Unternehmens zum Zeitpunkt

18 Ballwieser, W. (1997), S. 155. 19 Vgl. zur Korrektivfunktion des Lageberichts Sieben, G. (1987), S. 587, S. 597; a. A. Hommelhoff,

P. (2002), S. 905f., Selchert, F. W./Greinert, M. (2005), S. 10. 20 So konstatiert Hommelhoff, P. (2002), S. 905f.: „[W]as insofern wegen der Ausschüttungs-

bemessungsfunktion der Rechenwerke zu leisten ist, muss im Anhang geschehen, der Lage-bericht ist hierfür der falsche Ort.“; vgl. zur Abkopplungsthese Müßig, A. (2006), S. 56ff.

21 Vgl. Böcking, H.-J./Müßig, A. (2002), S. 6f., Fn. 2, Greinert, M. (2004), S. 51f., Selchert, F. W./Grei-nert, M. (2005), S. 2ff., Lück, W. (2003), S. 2.

22 Vgl. DRS 15.67-.68, 15.79. 23 Vgl. Sieben, G. (1987), S. 585, Lück, W. (2003), S. 15; a. A. Ellrott, H. (2003), S. 1254, der den

Begriff „Lage“ statisch interpretiert, d. h. unter ihm die Verhältnisse zu einem bestimmten Zeitpunkt versteht.

24 Vgl. DRS 15.47.

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der Aufstellung des Lageberichts zusammengefasst.25 Mit der Gesetzesformulierung der §§ 289 Abs. 1, 315 Abs. 1 HGB wird deutlich, dass es sich bei der „Lage“ im Ver-gleich zu den „Teillagen“ des § 264 Abs. 2 Satz 1 HGB um den umfassenderen Begriff handelt. Er ist umfassender, weil unter Lage auch solche Sachverhalte subsumiert werden können, die von den Teillagen des Jahresabschlusses nicht erfasst werden. Dennoch differenziert der DSR auch für die Lageberichterstattung die Lage in die Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage.26 Dieser Differenzierung liegt wohl die Auffas-sung zugrunde, dass sich „nahezu alles monetär abbilden lässt und somit Beziehun-gen dazu [...] [zur Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Jahresabschlusses; Anm. d. Verf.] hergestellt werden können.“27

Die Unternehmensleitung gibt mit dem Lagebericht einen persönlichen Rechen-schaftsbericht zum wirtschaftlichen Gesamtgeschehen in dem abgelaufenen Geschäfts-jahr und zur wirtschaftlichen Gesamtlage des Unternehmens zum Zeitpunkt der Auf-stellung des Lageberichts ab. Sie verdeutlicht damit ihre Bemühungen um eine nach-haltige Wertschaffung. Im Lagebericht werden vergangenheits- und gegenwarts-orientierte Informationen prognosetauglich aufbereitet und um die Beurteilung und Erläuterung der voraussichtlichen Entwicklung mit ihren wesentlichen Chancen und Risiken ergänzt. Insofern liegt dem Lagebericht ein zukunftsorientiertes Berichterstat-tungskonzept zugrunde, das „die strikte Trennung in vergangenheitsorientierte, für Zwecke der Eigenkapitalgeber als Adressaten der Rechnungslegung taugliche, ansons-ten jedoch entscheidungsirrelevante Informationen einerseits und zukunftsgerichtete, entscheidungsnützliche Informationen andererseits“28 aufhebt. Insofern werden der Geschäftsverlauf und die wirtschaftliche Lage im Kontext der voraussichtlichen Ent-wicklung erläutert.29 Der Aufbereitung historischer, die traditionelle Unternehmens-berichterstattung (sog. financial accounting) ergänzender Daten kommt eine große Bedeutung zu, weil sie den Adressaten erlauben, auch dann ein zukunftsorientiertes Bild von der Unternehmenslage zu zeichnen, wenn finanzielle Prognosen nicht veröf-fentlicht werden.30 Insofern werden im Lagebericht Informationen bereitgestellt, die den Lageberichtsadressaten die Unternehmensbewertung erleichtern sollen. Die Ana-lyse der Funktionen des Lageberichtes indizieren folglich, dass der Lagebericht ein value reporting-Instrument ist.31

25 Vgl. DRS 15.49. 26 Vgl. DRS 15.45. 27 Greinert, M. (2004), S. 58. 28 Berndt, T. (2005), S. 23. 29 Vgl. DRS 15.35. 30 Vgl. hierzu die Einwände des Arbeitskreises Externe Unternehmensrechnung der Schmalenbach-

Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V. (2002), S. 2337f. hinsichtlich der Veröffentlichung von Planwerten einzelner Posten der Bilanz bzw. der Gewinn- und Verlustrechnung.

31 Eine ähnliche Auffassung vertritt Hommelhoff, vgl. Hommelhoff, P. (2002), S. 911f.


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Im Gegensatz zum value reporting, das grundsätzlich als freiwillige Zusatzbericht-erstattung definiert wird,32 unterliegt der Lagebericht der gesetzlichen Regulierung. Somit lässt der Lagebericht den freiwilligen Charakter des value reporting vermissen. Gerade die Freiwilligkeit des value reporting wird aber von den Unternehmen als Differenzierungsargument am Kapitalmarkt genutzt. Von einer Neutralisierung des Differenzierungspotenzials durch die gesetzliche Regulierung des Lageberichts kann aber nicht ausgegangen werden, da der Gesetzgeber nur den „Berichtsrahmen“33 in den §§ 289, 315 HGB i. S. eines disclosure framework festgelegt hat. Auch der DRS 15 „Lageberichterstattung“ und der DRS 5 „Risikoberichterstattung“ schließen die Ge-staltungsspielräume des Unternehmens nicht gänzlich. So kann der Lagebericht trotz seiner gesetzlichen Regulierung als Werttreiber am Kapitalmarkt eingesetzt werden. Er trägt bei adressatenorientierter Ausgestaltung in besonderem Maße zur gesamt-wirtschaftlichen Kapitalallokation bei.34 Mit dem Ausbau des Lageberichts als value reporting-Instrument steht zu vermuten, dass sich dieser zukünftig verstärkt zu einem wettbewerbskritischen Faktor entwickeln wird. Dieser „Wettbewerb der Lageberichte“ wird auf längere Sicht dazu führen, dass Qualitätsunterschiede in der Lageberichter-stattung abgebaut werden. Zudem führt die Veröffentlichung von wertorientierten Informationen im Lagebericht, anstatt in freiwilligen Zusatzberichten, zu einem höhe-ren Grad an Verlässlichkeit dieser Informationen, da der Lagebericht durch den Ab-schlussprüfer35, den Aufsichtsrat36 und das Zwei-Stufen-Enforcement37 zu prüfen ist.38 Damit wird den Ergebnissen der empirischen Kapitalmarktforschung Rechnung getragen, die signalisieren, dass Informationen außerhalb des financial accounting nicht die gleiche Kapitalmarktrelevanz besitzen wie die Informationen in den traditio-nellen Rechenwerken.39

32 Vgl. Müßig, A. (2006), S. 73ff. 33 Lück, W. (2003), S. 7. 34 Vgl. zu den Auswirkungen von regulatorischen Eingriffen in das value reporting auf die

gesamtwirtschaftliche Kapitalallokation Labhart, V./Volkart, R. (2001), S. 120. 35 Vgl. § 316 Abs. 1 Satz 1, Abs. 2 Satz 1 HGB. 36 Vgl. § 171 Abs. 1 Satz 1 AktG. 37 Vgl. §§ 342b Abs. 2 Satz 1 HGB, 37n WpHG. 38 Vgl. Heumann, R. (2005), S. 80f. 39 Vgl. Pellens, B./Fülbier, R. U./Sellhorn, T. (2001), S. 101.

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3 Mindestanforderungen an die wert-orientierten Berichtselemente des Lageberichts

3.1 Grundsätze ordnungsmäßiger Lagebericht-erstattung (GoL)

3.1.1 Bedeutung der GoL

Die formalen und inhaltlichen Mindestanforderungen an den Lagebericht ergeben sich zum einen aus den allgemeinen GoL und zum anderen aus den speziellen gesetzlichen Anforderungen der §§ 289, 315 HGB. Da aber sowohl die GoL als auch die §§ 289, 315 HGB nur sehr allgemein die Lageberichtsinhalte regeln, werden diese durch den DRS 15 und den DRS 5 interpretiert und konkretisiert.

Die GoL werden aus dem true and fair view-Prinzip abgeleitet. Danach hat der Lage-bericht „ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild“40 zu vermitteln. Insofern sind die GoL Teil der gesetzlichen Anforderungen an die Lageberichterstat-tung und in ihrem Verbindlichkeitsgrad den gesetzlichen Vorschriften der §§ 289, 315 HGB gleich.

Den GoL kommt die Aufgabe zu, den gesetzlichen Anforderungsrahmen an die Lage-berichterstattung zu konkretisieren und zu formalisieren. Im Schrifttum herrscht Ei-nigkeit darüber, dass die drei Grundsätze (1) der Vollständigkeit, (2) der Richtigkeit sowie (3) der Klarheit und Übersichtlichkeit zu den GoL zählen.41 Da es sich bei den GoL wegen ihrer Zweckorientierung um ein dynamisches, offenes System von Grund-sätzen handelt, sind sie an etwaige Änderungen der gesetzlichen Lageberichtsanforde-rungen anzupassen. Da das BilReG vor allem wertorientierte Berichtselemente in den Lagebericht eingefügt hat, hat der DSR im DRS 15 die drei bisherigen „Kerngrund-sätze“ ordnungsmäßiger Lageberichterstattung um die beiden neuen Grundsätze (4) Vermittlung der Sicht der Unternehmensleitung und (5) Konzentration auf die nach-haltige Wertschaffung ergänzt. Nach dieser Ergänzung der Kerngrundsätze stehen die GoL im Einklang mit den Grundsätzen für das value reporting.42 Im Folgenden wer-den die beiden neuen GoL dargestellt. Zugleich wird analysiert, welche formalen und inhaltlichen Anforderungen sich aus diesen GoL für die wertorientierten Lageberichts-elemente ergeben.

40 §§ 289 Abs. 1 Satz 1, 315 Abs. 1 Satz 1 HGB. 41 Vgl. Böcking, H.-J./Müßig, A. (2002), S. 14, Selchert, F. W./Greinert, M. (2005), S. 12, Hommelhoff,

P. (2002), S. 931. 42 Vgl. zu den Grundsätzen für das value reporting ausführlich Heumann, R. (2005), S. 56ff.


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3.1.2 Informationen aus Sicht der Unternehmensleitung

Nach DRS 15.28 soll die Lageberichterstattung den Adressaten die Sicht der Unter-nehmensleitung vermitteln. Insofern wird die konsequente Umsetzung des manage-ment approach im Lagebericht gefordert. Bereits auf Basis der alten Rechtslage ver-langte die herrschende Meinung von der Unternehmensleitung eine persönliche Wer-tung der wirtschaftlichen Situation und Entwicklung sowie der Zukunftsaussichten.43

Die explizite Aufnahme dieses Grundsatzes in das System der GoL verleiht dieser Anforderung aber erheblich Nachdruck. So ist zu vermuten, dass künftig zusätzliche Informationen über interne Entscheidungsprozesse gegeben werden, die sich letztlich auf die Zukunft des Unternehmens auswirken werden und deshalb auch für die Lage-berichtsadressaten als entscheidungsnützlich eingestuft werden können.44

Der Grundsatz der Vermittlung der Sicht der Unternehmensleitung leitet sich aus der gesetzlichen Anforderung ab, dass der Lagebericht eine ausgewogene und um-fassende, dem Umfang und der Komplexität der Geschäftstätigkeit entsprechende Analyse des Geschäftsverlaufs und der wirtschaftlichen Lage zu enthalten hat.45 Im Rahmen der Analyse ist vor allem auf die Einschätzung und Beurteilung durch die Unternehmensleitung einzugehen.46 In konsequenter Umsetzung des management approach ließe sich der Grundsatz der Vermittlung der Sicht der Unternehmensleitung auch derart weit interpretieren, dass die Unternehmensleitung über ihre Ziele und Strategien zu berichten hat. Die Berichterstattung über Ziele i. S. von „beabsichtigten unternehmerischen Entscheidungen und Strategien“ war im Gesetzesentwurf zum BilReG47 und in dem Standardentwurf des DRS 1548 explizit vorgesehen. Detailanga-ben wären nicht erforderlich gewesen. Die Darstellung der übergeordneten Unter-nehmensstrategie, die für die Lageberichtsadressaten entscheidungsnützlich ist, hätte ausgereicht.49 Dementsprechend forderte E-DRS 20.38, dass „die Ziele der Unterneh-mensleitung und die Strategien für deren Erreichung [...] in ihren wesentlichen Ele-menten darzustellen“ sind. Die Ziele und Strategien hätten insofern den Bezugsrah-men für die Lageberichterstattung gebildet50 und das Verbindungsglied zwischen dem Geschäftsverlauf und der wirtschaftlichen Lage einerseits und der voraussichtlichen Entwicklung andererseits dargestellt.51 Da im Verlauf des Gesetzgebungsverfahrens

43 Vgl. Böcking, H.-J./Müßig, A. (2002), S. 7; Lück, W. (2003), S. 3; Ellrott, H. (2003), S. 1250f.; a. A.

Kajüter, P. (2004), S. 199, der den Grundsatz der Vermittlung der Information aus Sicht der Unternehmensleitung im Vergleich zu den bisher im Schrifttum dargelegten Lageberichts-grundsätzen als neu erachtet.

44 Vgl. Fink, C./Keck, B. (2005), S. 140. 45 Vgl. §§ 289 Abs. 1 Satz 2, 315 Abs. 1 Satz 2 HGB; vgl. den insoweit identischen Wortlaut des

DRS 15.28. 46 Vgl. DRS 15.28. 47 Vgl. §§ 289 Abs. 1 Satz 4, 315 Abs. 1 Satz 5 HGB-E, BT-Drucksache 15/3419, S. 6, S. 8. 48 E-DRS 20.36-.38. 49 Vgl. BT-Drucksache 15/3419, S. 30. 50 Vgl. E-DRS 20.29 (überarbeitet). 51 Vgl. E-DRS 20.34-.35 (überarbeitet).

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die Berichtspflicht hinsichtlich der Ziele und Strategien gestrichen worden ist, sah der DSR wohl keine Rechtsgrundlage mehr für eine derartig weitgehende Interpretation des Grundsatzes der Vermittlung der Sicht der Unternehmensleitung.52 Nunmehr sind im Rahmen der Analyse des Geschäftsverlaufs und der wirtschaftlichen Lage lediglich die wesentlichen Rahmenbedingungen der Geschäftstätigkeit darzustellen. Dabei sind die Stärken und Schwächen der Gesellschaft auch im Hinblick auf Chancen und Risi-ken des Umfelds darzustellen.53 Auf Basis der endgültigen Gesetzeslage bilden die Informationen über die Rahmenbedingungen den Bezugsrahmen für die Lagebericht-erstattung.54 Die Verbindung der Berichtszeiträume ergibt sich nun nicht mehr über die Ziele und Strategien, sondern aus dem Zusammenhang des Geschäftsverlaufs und der Lage mit der voraussichtlichen Entwicklung mit ihren wesentlichen Chancen und Risiken.55

Die Aufnahme des Grundsatzes der Vermittlung der Sicht der Unternehmensleitung in den Katalog der GoL trägt wesentlich dazu bei, den Lagebericht als value reporting-Instrument auszubauen und damit den Informationsgehalt für die Lageberichtsadres-saten zu erhöhen. Das Interesse der Adressaten gilt dem Abbau von Informationsa-symmetrien, zum einen um entscheidungsnützliche Informationen zu gewinnen, zum anderen aus Rechenschaftsgründen. Auf Basis der Einschätzungen der Unternehmens-leitung werden die aktuell anstehenden Entscheidungen getroffen, die dann den zu-künftigen Erfolg des Unternehmens und damit die Unternehmenswertsteigerung determinieren. Die Offenlegung von Zielen und Strategien sowie der Informationen, die auch die Unternehmensleitung ihrer Entscheidung zugrunde legt, würde den Lageberichtsadressaten die Einschätzung ermöglichen, inwiefern die Ziele mit den festgelegten Strategien erreicht werden können. Weiterhin würde durch die Offenle-gung strategiebezogener Daten den Adressaten zu einem gewissen Grad die Möglich-keit gegeben werden, prognostische Angaben im Lagebericht durch Soll-Ist-Vergleiche zu plausibilisieren. Umso bedauerlicher ist es deshalb, dass sich der DSR von den Argumenten des Rechtsausschusses und einzelnen kritischen Stellungnahmen der Öffentlichkeit zum E-DRS 20.28 hat überzeugen lassen und die Darstellung der Ziele und Strategien nun nicht mehr fordert. Nach der Begründung der vom Rechtsaus-schuss beschlossenen Änderungen gegenüber der ursprünglichen Fassung des Ge-setzentwurfs wurde die Darstellung der wesentlichen Ziele und Strategien nicht für erforderlich gehalten, „da die Unternehmen hierzu keine konkreten Angaben machen werden und möglicherweise auch nicht machen können. Somit werden sich aus den entsprechenden Anforderungen keine wesentlichen zusätzlichen Informationen über das Unternehmen ergeben.“56 Diese Begründung ist nicht überzeugend, unterstellt sie

52 Vgl. Müßig, A. (2006), S. 99ff. 53 Vgl. DRS 15.29. 54 Vgl. DRS 15.29. 55 Vgl. DRS 15.35. 56 BT-Drucksache 15/4054, S. 38; ähnliche Argumente werden in der Literatur angeführt, vgl.

Willeke, C. (2004), S. 361, der eine Schutzklausel für strategische Angaben fordert, wenn diese


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doch indirekt den Verstoß gegen eine mögliche gesetzliche Angabepflicht und spricht den Unternehmensleitungen die Fähigkeit ab, mit Unterstützung des strategischen Controllings Ziele und Strategien festzulegen. M. E. ist eine derart weitgehende Kon-kretisierung und Ergänzung des gesetzlichen Anforderungsprofils durch den Grund-satz der Vermittlung der Sicht der Unternehmensleitung auch ohne eine explizite gesetzliche Regelung i. S. der §§ 289 Abs. 1 Satz 4, 315 Abs. 1 Satz 5 HGB-E nicht nur möglich, sondern auch notwendig. Eine zweckorientierte Ableitung des Grundsatzes der Vermittlung der Sicht der Unternehmensleitung muss zwangsläufig dazu führen, dass eine Berichterstattung über Ziele und Strategien im Lagebericht gefordert wird. Dass Informationen über Ziele und Strategien für eine zweckorientierte Lageberichter-stattung unentbehrlich sind, zeigt DRS 15.34. Danach ist im Rahmen der zukunftsori-entierten Berichterstattung über bestehende „Planungen und Erwartungen der Unter-nehmensleitung“ zu informieren. Aussagen zur voraussichtlichen Entwicklung i. S. von Erwartungen der Unternehmensleitung hinsichtlich der künftigen Entwicklung sind immer nur dann von Interesse, wenn zusätzlich über die Unternehmensziele i. S. von Unternehmensplanungen berichtet wird. Denn nur so können die Adressaten die mögliche Lücke zwischen Zielvorgaben der Unternehmensleitung und der Unterneh-mensprognose analysieren. Die Darstellung zur voraussichtlichen Entwicklung ist folglich aus den Unternehmenszielen und -planungen abzuleiten. Insofern wird m. E. eine Berichterstattung über die Ziele und Strategien durch die Forderungen nach einer Berichterstattung über „Planungen und Erwartungen“ implizit vom DSR gefordert. Nach der Streichung des Informationselements „Ziele und Strategien“ bleibt fraglich, wie über Risiken im Lagebericht entscheidungsnützlich berichtet werden soll, ohne dass explizit auf die verfolgten Ziele eingegangen wird. Denn ein wesentliches Merk-mal von Risiken ist deren Zielbezogenheit.57 So stellte auch E-DRS 20.40 auf den Zu-sammenhang von Zielen und Strategien sowie Risiken ab. Danach umfasste die Dar-stellung der Strategie „die Identifikation jener Faktoren, Entwicklungen, Chancen und Risiken, die das Erreichen der Ziele wesentlich beeinflussen können, sowie die Maß-stäbe, anhand derer die Unternehmensleitung die Zielerreichung beurteilt.“58

E-DRS 20.87 forderte für die Prognoseberichterstattung die Darstellung der strategi-schen Ausrichtung der Gesellschaft für die nächsten beiden Geschäftsjahre.

Eine Berichterstattung über die Ziele sowie Risiken bedeutet, dass die unternehmens-interne Chancen- und Risikoidentifikation, die im Rahmen des Chancen-Risiko-managementsystems auf Basis von Zielen erfolgt, transparent gemacht wird. Vor die-sem Hintergrund ist mit der Streichung des ursprünglich vorgesehenen Berichtsin-halts „Ziele und Strategien“ ein Informationsverlust für die Lageberichtsadressaten

geeignet sind, sich nachteilig für den Konzern auszuwirken; vgl. zu den Problemen der Wett-bewerbsschädlichkeit und Objektivierung von strategiebezogenen Angaben Günther, T./Beyer, D./Menninger, J. (2003), S. 456.

57 Vgl. Müßig, A. (2006), S. 17ff. 58 E-DRS 20.40.

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verbunden.59 Gleichwohl wird durch den neu formulierten Bezugsrahmen der Lage-berichterstattung nach DRS 15.29 - Informationen über die wesentlichen Rahmenbe-dingungen und über Stärken und Schwächen der Gesellschaft60- den Lageberichts-adressaten wichtiges Datenmaterial für eine strategische Jahresabschlussanalyse zur Verfügung gestellt.61 Vor allem im Hinblick auf eine SWOT-Analyse, die darauf be-ruht, dass interne Stärken und Schwächen der Gesellschaft sowie umfeldbezogene Chancen und Risiken einander gegenübergestellt werden, eröffnet der Berichtsrahmen der Lageberichterstattung wichtige Analysepotenziale.

3.1.3 Konzentration auf die nachhaltige Wertschaffung

Der Grundsatz der Konzentration auf die nachhaltige Wertschaffung verdeutlicht in besonderem Maße die aktuelle Entwicklung des Lageberichts hin zu einem value re-porting-Instrument.62 Der Grundsatz der Konzentration auf die nachhaltige Wert-schaffung steht in engem Zusammenhang mit dem Grundsatz der Vermittlung der Sicht der Unternehmensleitung. Dies geht auch aus den Ausführungen des DRS 15.30 hervor. Demnach bedeutet die Konzentration auf die nachhaltige Wertschaffung, dass im Rahmen des zukunftsorientierten Berichterstattungskonzepts des DRS 15 „alle zum Berichtszeitpunkt bekannten Ereignisse, Entscheidungen und Faktoren anzugeben und zu erläutern [sind], die aus Sicht der Unternehmensleitung einen wesentlichen Einfluss auf die weitere Wertentwicklung des Unternehmens haben können. Dies verlangt eine angemessene Aufbereitung vergangenheitsorientierter und gegenwarts-bezogener Informationen, um sie als Grundlage für Prognosen geeignet zu machen.“63

Im Einklang mit den §§ 289 Abs. 3, 315 Abs. 1 Satz 4 HGB hebt DRS 15.31 hervor, dass sich die Analyse dabei nicht nur auf finanzielle Leistungsindikatoren zu beschränken hat. Vielmehr sind auch nichtfinanzielle Leistungsindikatoren einzubeziehen, sofern die Faktoren den Geschäftsverlauf oder die wirtschaftliche Lage wesentlich beeinflusst haben oder die Unternehmensleitung von diesen einen wesentlichen Einfluss auf die künftige Entwicklung erwartet. Zu beachten ist folglich, dass die Informationen über die nichtfinanziellen Leistungsindikatoren darauf abzielen, die Adressaten in die Lage zu versetzen, den Realisationsgrad ihrer finanziellen Ziele besser einschätzen zu kön-nen. Bei der Darstellung nichtfinanzieller Leistungsindikatoren muss somit immer der Bezug zur wirtschaftlichen, nicht etwa zur politischen oder ökologischen Lage des Unternehmens gewahrt bleiben, sonst droht der Blick für das Wesentliche durch eine zunehmende Fülle unwesentlicher Informationen eher vernebelt als verbessert zu

59 Vgl. hierzu Kaiser, K. (2005), S. 345ff. 60 Vgl. zum neuen Bezugsrahmen Müßig, A. (2006), S. 90ff. 61 Vgl. zur strategischen Jahresabschlussanalyse Coenenberg, A. (2003), S. 1085ff. 62 Vgl. Fink, C./Keck, B. (2005), S. 140. 63 DRS 15.30.


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werden.64 Dies ist insbesondere bei Informationen über Umweltbelange gemäß den §§ 289 Abs. 3, 315 Abs. 1 Satz 4 HGB zu beachten. Über Umweltaspekte ist nur dann im Lagebericht zu berichten, wenn sie Leistungsindikatoren darstellen, d. h. wenn sie für das „finanzielle Ergebnis und den finanziellen Status des Unternehmens oder seine Entwicklung von Bedeutung“65 sind. Die Aspekte sind dann zu beschreiben und die sich darauf beziehenden Reaktionen des Unternehmens darzustellen. Dabei ist auch ein angemessener Überblick über die Auswirkungen auf die Entwicklung der Ge-schäftstätigkeit und der Finanzlage des Unternehmens zu geben.66

Das zukunftsorientierte Berichterstattungskonzept umfasst nicht nur die prognose-taugliche Aufbereitung von Vergangenheits- und Gegenwartsinformationen, sondern auch die Berichterstattung über die bestehenden Planungen und Erwartungen der Unternehmensleitung hinsichtlich der nächsten zwei Geschäftsjahre.67 Vor diesem Hintergrund sind die kurzfristige und die langfristige Perspektive miteinander zu verbinden. So sind der Geschäftsverlauf und die wirtschaftliche Lage im Kontext der voraussichtlichen Entwicklung mit ihren wesentlichen Chancen und Risiken zu erläu-tern.68 Mit der Forderung nach einer Verbindung der Berichterstattung über die ver-gangene und gegenwärtige wirtschaftliche Lage mit der voraussichtlichen Entwick-lung wird die Diskussion in der Literatur über eine statische oder dynamische Inter-pretation des Lagebegriffs nach den §§ 289 und 315 HGB nunmehr endgültig beendet; die Darstellung und Analyse der wirtschaftlichen Lage, wie sie die §§ 289 Abs. 1, 315 Abs. 1 HGB fordern, hat in jedem Fall dynamisch zu erfolgen.69 Zu einer dynami-schen, d. h. zukunftsorientierten Berichterstattung über die wirtschaftliche Lage zählt auch, dass die wesentlichen Abweichungen der wirtschaftlichen Lage zum Berichts-

64 Vgl. hierzu Berndt, T. (2001), S. 1733; vgl. zur Erweiterung des Informationsumfangs aufgrund

von nichtfinanziellen Zielen ebenfalls kritisch Berndt, T. (2005), S. 74ff. 65 EU-Kommission (2001), S. 40. 66 Vgl. EU-Kommission (2001), S. 40; vgl. zur Empfehlung der EU-Kommission zur Berücksich-

tigung von Umweltaspekten in Jahresabschluss und Lagebericht Berndt, T. (2001), S. 1727ff. 67 Vgl. DRS 15.34; die Unterscheidung zwischen den zum Berichtszeitpunkt bekannten Ein-

flussgrößen auf die weitere Entwicklung einerseits und auf die Planungen und Erwartungen der Unternehmensleitung andererseits liegt auch den Detailregelungen, z. B. zu den Trend-angaben im Rahmen der Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage (DRS 15.50-.80) und zur Prog-noseberichterstattung (DRS 15.84-.91), zugrunde.

68 Vgl. DRS 15.35; siehe hierzu auch die parallele Formulierung des Bezugsrahmens der Lage-berichterstattung gemäß DRS 15.29: Stärken und Schwächen der Gesellschaft auch im Hin-blick auf Chancen und Risiken des Umfeldes sind in den Zusammenhang mit dem Ge-schäftsverlauf und der wirtschaftlichen Lage zu stellen.

69 Der bedeutende Stellenwert dieser Anforderungen im Rahmen des Grundsatzes der Kon-zentration auf die nachhaltige Wertschaffung wird dadurch deutlich, dass sie durch den Fettdruck nicht nur den Charakter von Erläuterungen, sondern von Grundsätzen haben. Vgl. dazu den einleitenden Hinweis im DRS 15 zur Bedeutung von fett und normal gedruckten Textstellen.

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zeitpunkt gegenüber der im vorangegangenen Lagebericht prognostizierten Entwick-lungen darzustellen und zu erläutern sind.70

Der Grundsatz der Konzentration auf die nachhaltige Wertschaffung im Allgemeinen und die daraus abgeleitete Pflicht zur dynamischen, zukunftsbezogenen Lagebericht-erstattung im Speziellen verdeutlicht, dass der Lagebericht grundsätzlich nicht ge-schlossene, voneinander getrennte Teilberichte umfasst. Die isolierte Darstellung der einzelnen Berichtsinhalte wird der Gesetzesintention einer den Geschäftsverlauf und die wirtschaftliche Lage analysierenden, wertorientierten Lageberichterstattung nicht gerecht. Eine Fokussierung der Berichterstattung auf die nachhaltige Wertschaffung impliziert die Verknüpfung von den Unternehmenswert beeinflussenden Ereignissen, Entscheidungen, Faktoren und prospektiven Informationen der einzelnen Berichtsfel-der aus Sicht der Unternehmensleitung im Rahmen einer Gesamtanalyse. Vor diesem Hintergrund erscheint auch die Forderung des DRS 15.91, dass die Prognoseberichter-stattung geschlossen und von der Risikoberichterstattung getrennt zu erfolgen hat, grundsätzlich nicht haltbar. Um nicht den Eindruck entstehen zu lassen, dass über die voraussichtliche Entwicklung und ihre Risiken zwingend in voneinander getrennten Teilberichten zu berichten ist, sollten die in DRS 15 und verschiedentlich in der Litera-tur verwandten Termini „Prognosebericht“ und „Risikobericht“71 vermieden werden. Ob die Berichterstattung getrennt oder integriert erfolgt, richtet sich nach der Gewich-tung des Grundsatzes der Konzentration auf die nachhaltige Wertschaffung zum Grundsatz der Verlässlichkeit. Die Gewichtung ist davon abhängig, inwieweit die geschlossene Prognosedarstellung zur Differenzierung der Verlässlichkeitsgrade ge-genüber einer integrierten Gesamtdarstellung für den Lageberichtsadressaten vorteil-hafter ist. Die Vorteilhaftigkeit wiederum bestimmt sich danach, ob das Informations-interesse der Lageberichtsadressaten in erster Linie darauf ausgerichtet ist, vergan-genheits- und zukunftsorientierte Informationen aus Gründen ihrer differenzierten Verlässlichkeit voneinander unterscheiden zu können, oder ob eine Vergangenheits- und Zukunftsangaben integrierende Gesamtdarstellung im Vordergrund des Informa-tionsinteresses steht. Dabei ist zu beachten, dass der Lagebericht und somit auch die prognostischen Informationen Gegenstand der Prüfung durch den Abschlussprüfer, Aufsichtsrat und das Zwei-Stufen-Enforcement sind. Aus der Prüfung resultiert eine relativ hohe Glaubwürdigkeit, so dass zu fragen ist, ob das Informationsinteresse der Lageberichtsadressaten an der Unterscheidung von Lageberichtsinformationen in Bezug auf ihre Verlässlichkeit nicht hinter das Informationsinteresse an einer integrier-ten Gesamtdarstellung zurücktritt.

Mit dem Anspruch, dass im Lagebericht die wertbeeinflussenden Faktoren anzugeben und zu erläutern sind, geht der DRS 15 nach Ansicht einzelner Autoren über die ge-setzlichen Berichtspflichten von § 315 HGB i.d.F. BilReG hinaus.72 Dieser Ansicht kann

70 Vgl. DRS 15.33. 71 Küting, K./Hütten, C. (1997), S. 251, die diese Bezeichnung im Schrifttum eingeführt haben. 72 Vgl. Greinert, M. (2004), S. 56f.


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nicht gefolgt werden. Gerade in der gesetzlichen Verpflichtung zur Analyse des Ge-schäftsverlaufs und der wirtschaftlichen Lage unter Verwendung von finanziellen und nichtfinanziellen Leistungsindikatoren offenbart sich die gesetzgeberische Intention, den Lagebericht als wertorientiertes Informationsinstrument auszubauen, obwohl in den §§ 289, 315 HGB nicht explizit auf den „Unternehmenswert“ Bezug genommen wird.73 Dies verdeutlichen auch die in der Gesetzbegründung angeführten Beispiele für finanzielle und nichtfinanzielle Leistungsindikatoren. Wesentliche finanzielle Leis-tungsindikatoren sind z. B. die Ergebnisentwicklung, die Ergebniskomponenten sowie die Liquidität und Kapitalausstattung.74 Zu den nichtfinanziellen Leistungsindikato-ren gehören z. B. Informationen über Umwelt- und Arbeitnehmerbelange (vgl. die §§ 289 Abs. 3, § 315 Abs. 1 Satz 4 HGB),75 die Entwicklung des Kundenstammes, das Humankapital, der Bereich Forschung und Entwicklung sowie ggf. das Sponsoring oder karitative Zuwendungen.76 Diesen Faktoren kann aber unterstellt werden, dass sie sich auf den Wert eines Unternehmens auswirken können bzw. i. d. R. sogar we-sentliche Werttreiber sind.77 Vor diesem gesetzlichen Hintergrund kann eine Pflicht zum Ausweis von wertorientierten Kennzahlen und deren Werttreibern im Lagebe-richt abgeleitet werden.78 Zusammenfassend lässt sich somit festhalten, dass sich der Grundsatz der Konzentration auf die nachhaltige Wertschaffung zweckorientiert und gesetzeskonform ableiten lässt.

3.2 Spezielle wertorientierte Berichtselemente des Lageberichts

3.2.1 Geschäft und Rahmenbedingungen

Wertorientierte Informationen sind im Lagebericht nicht nur aufgrund der beiden neuen GoL „Information aus Sicht der Unternehmensleitung“ und „Konzentration auf die nachhaltige Wertschaffung“ zu geben. Darüber hinaus hat der „neue“ Lagebericht nach BilReG und DRS 15 spezielle wertorientierte Berichtselemente/Teilberichte zu enthalten, für die das strategische Controlling die Informationen liefern kann bzw. muss.

Der DSR empfiehlt, den Lagebericht in die folgenden Teilberichte zu gliedern: (1) Ge-schäft und Rahmenbedingungen, (2) Ertragslage, (3) Finanzlage, (4) Vermögenslage,

73 Vgl. Greinert, M. (2004), S. 57. 74 Vgl. BT-Drucksache 15/3419, S. 30, Lange, K. W. (2004), S. 982. 75 Vgl. DRS 15.32. 76 Vgl. BT-Drucksache 15/3419, S. 31. 77 Vgl. Fink, C./Keck, B. (2005), S. 140; zu Werttreibern bzw. Wertsteigerungshebeln vgl. Coenen-

berg, A. G./Salfeld, R. (2003), S. 101ff., Rappaport, A. (1986), S. 76f. 78 Vgl. Fischer, T.M./Wenzel, J. (2004), S. 314.

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(5) Nachtragsbericht, (6) Risikobericht und (7) Prognosebericht.79 Der Teilbericht „Ge-schäft und Rahmenbedingungen“ soll einen Überblick darüber vermitteln, „was das Management in der Vergangenheit umzusetzen versuchte und was in der Zukunft erreicht werden soll“80. Hinsichtlich der Abgrenzung zu den anderen Teilberichten wird konstatiert: „Es wird ein Überblick über den Konzern, seine Geschäftstätigkeit und die prägenden Faktoren [...] vermittelt. Der Schwerpunkt liegt auf den Rahmen-bedingungen, die Unternehmenssituation wird im Detail im Berichtsteil Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage dargestellt.“81

Mit dem Teilbericht „Geschäft und Rahmenbedingungen“ greift der DSR in DRS 15 insbesondere die Informationsdefizite des financial accounting auf, die aus der man-gelnden Eignung von bilanziellen Erfolgsgrößen zur Performance-Messung resultie-ren. Aus Sicht des shareholder value-Ansatzes lässt sich die performance eines Unter-nehmens durch den bilanziellen Erfolg nur unzureichend messen, da dieser z. B. durch bilanzpolitische Einflüsse oder den fehlenden Zukunftsbezug verzerrt ist. Folg-lich spiegelt die bilanzielle Erfolgsgröße in nur unzureichendem Maße die tatsächliche Wertentwicklung des Unternehmens wider. So kommt eine von PwC durchgeführte Studie zu folgendem Ergebnis: Die einseitige Ausrichtung auf die Unternehmenser-gebnisse hat in der Vergangenheit dazu geführt, dass sich die Unternehmensleitung in ihrem Handeln vorwiegend auf das Übertreffen der Ergebniserwartungen konzent-riert hat, um positive Kursreaktionen zu erreichen. Nicht beachtet wurde allerdings, ob die Unternehmensstrategie auch einer nachhaltigen Wertschaffung gerecht wird.82

Diese Kritik hat dazu geführt, dass eine Vielzahl von wertorientierten Steuerungskon-zepten und Performance-Maßen entwickelt wurden, die derzeit in der Unternehmens-praxis weit verbreitet sind. Diese Instrumente zur wertorientierten Steuerung sind im Rahmen des value reporting darzustellen. Dabei sollte die Beziehung zwischen dem internen Steuerungssystem und den extern berichteten Zahlen offen gelegt83 und die wertorientierten Steuerungskennzahlen und deren Ermittlung erläutert werden.84 Eine bloße Offenlegung von sog. Spitzenkennzahlen, ohne Darlegung der einzelnen Be-rechnungsschritte bzw. der zugrunde gelegten Annahmen, verletzt die Zielsetzung des value reporting, wonach Informationsasymmetrien abgebaut werden sollen, um den Anteilseignern eine Informationsbasis zur Verfügung zu stellen, die aus ihrer Sicht eine Kontrolle der Werterzielung ermöglicht. Um in diesem Zusammenhang eine größere Vergleichbarkeit der wertorientierten Kennzahlenkonzepte zu erreichen, wur-de vom Arbeitskreis „Externe Unternehmensrechnung“ der Schmalenbach-Gesell-

79 Vgl. DRS 15.93; damit weicht der Aufbau des Lageberichts nach DRS 15 von der Gliederung

der Mindestinhalte in §§ 289, 315 HGB wesentlich ab. 80 E-DRS 20, Anhang C, C23. 81 E-DRS 20, Anhang C, C26. 82 Vgl. zum sog. „Spiel um Gewinnerwartungen“ Eccles, R. G. et al. (2002), S. 81ff. 83 Vgl. Kley, K.-L. (2003), S. 843. 84 Vgl. Baetge, J./Noelle, J. (2001), S. 175.


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schaft für Betriebswirtschaft e.V. bereits 1996 eine Empfehlung zur Vereinheitlichung von Kennzahlen in Geschäftsberichten veröffentlicht.85

Vor diesem Hintergrund verpflichtet der DSR kapitalmarktorientierte Mutterunter-nehmen, das unternehmensintern eingesetzte Steuerungssystem durch quantitative Maßstäbe darzustellen und zu erläutern.86 Dabei sind auch Informationen über die für die Unternehmenssteuerung verwendeten Kennzahlen zu vermitteln. Mit dieser Rege-lung konkretisiert der DSR die §§ 289 Abs. 1 Satz 3, 315 Abs. 1 Satz 3 HGB, wonach in die Analyse der Geschäftstätigkeit und der wirtschaftlichen Lage auch die bedeut-samsten finanziellen Leistungsindikatoren87 einzubeziehen sind. Eine Quantifizierung der verwendeten Kennzahlen wird durch DRS 15.94 lediglich empfohlen, da nach Ansicht des DSR die „Angabe von unternehmenswertorientierten Kennzahlen [...] auch den kapitalmarktorientierten Unternehmen nicht vorgeschrieben werden [kann], da selbst die Mehrzahl der forschungs- und technologieintensiven börsennotierten Unternehmen zur internen Steuerung traditionelle Steuerungsgrößen verwendet.“88

Weiterhin wird angeregt, anhand dieser Kennzahlen Informationen über den Ge-schäftsverlauf, die wirtschaftliche Lage sowie die voraussichtliche Entwicklung zu vermitteln. Bei unternehmenswertorientierten Steuerungsgrößen verlangt DRS 15.96 insbesondere die Angabe der Höhe der Kapitalkostensätze, d. h. die Renditeforderun-gen der Kapitalgeber, die Angabe ihrer Gewichtung und die Darstellung ihrer Ermitt-lung. Darüber hinaus ist auch ein Wechsel der zur Unternehmenssteuerung eingesetz-ten Kennzahlen anzugeben und anhand einer Überleitungsrechnung zu erläutern, sofern die Kennzahlen quantifiziert werden. Die Vorjahreswerte sind dann entspre-chend der erstmals angewendeten Kennzahl neu zu berechnen.89 Erfolgt die interne Unternehmenssteuerung dagegen auf Basis von aus dem Jahresabschluss stammenden Kennzahlen, sind diese darzustellen, zu erläutern und in Form einer Überleitungs-rechnung aus den Angaben des Abschlusses abzuleiten.90 Damit wird der in den §§ 289 Abs. 1 Satz 3, 315 Abs. 1 Satz 3 HGB kodifizierten Pflicht Rechnung getragen, wonach die finanziellen Leistungsindikatoren unter Bezugnahme auf die im Jahresab-schluss ausgewiesenen Beträge und Angaben zu erläutern sind.

Ferner ist im Teilbericht „Geschäft und Rahmenbedingungen“ das Informationsdefizit des financial accounting zu heilen91, das aus dem handelsrechtlichen Aktivierungs-verbot für selbst erstellte immaterielle Vermögensgegenstände des Anlagevermögens

85 Vgl. Arbeitskreis Externe Unternehmensrechnung der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirt-

schaft e. V. (1996), S. 1989ff. 86 Vgl. DRS 15.38. 87 Unter finanziellen Leistungsindikatoren sind grundsätzliche Kennzahlen (z. B. Rentabilitäts-

und Finanzierungskennzahlen, Kennzahlen zur Kapitalstruktur) zu verstehen, die auch für die Jahresabschlussanalyse verwendet werden.

88 E-DRS 20, Anhang C, C24. 89 Vgl. DRS 15.97. 90 Vgl. DRS 15.95. 91 Zur Berücksichtigung immaterieller Vermögenswerte im financial accounting vgl. grund-

legend Lopatta, K. (2006), S. 126ff.

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(vgl. § 248 Abs. 2 HGB)92 bzw. den restriktiven Aktivierungskriterien nach IFRS bezüg-lich Forschungs- und Entwicklungskosten resultiert.93 Der handelsrechtliche Jahresab-schluss bzw. Einzelabschluss nach IFRS und der Konzernabschluss werden insofern in sachlicher Hinsicht ergänzt, als die nach den §§ 289 Abs. 2 Nr. 3, 315 Abs. 2 Nr. 3 HGB vorgeschriebene Berichterstattung über Forschung und Entwicklung gemäß DRS 15.40-.42 in dem Teilbericht „Geschäft und Rahmenbedingungen“ zu erfolgen hat. Demnach sind die Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten darzustellen und zu erläutern. Wesentliche Veränderungen der Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten gegenüber dem Vorjahr sind anzugeben.

3.2.2 Ertragslage

Gemäß den §§ 289 Abs. 1 Satz 1, 315 Abs. 1 Satz 1 HGB sind der Geschäftsverlauf und die Lage darzustellen. Vor diesem Hintergrund hält der DSR eingangs in DRS 15.45 fest, dass im Rahmen der Teilberichte zur Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage zeit-raumbezogene Informationen über die Entwicklung der Geschäftstätigkeit im abgelau-fenen Geschäftsjahr zu vermitteln sind. Gleichzeitig umfasst die Darstellung der Er-trags-, Finanz- und Vermögenslage aber auch zukunftsorientierte Elemente.94

Durch die Umsetzung der Vorgaben der Modernisierungsrichtlinie im Rahmen des BilReG ist die Darstellungspflicht des Geschäftsverlaufs und der Lage um die Forde-rung nach einer Darstellung des Geschäftsergebnisses ergänzt worden (vgl. die §§ 289 Abs. 1 Satz 1, 315 Abs. 1 Satz 1 HGB). Dieser Einfügung wird vom Gesetzgeber und Teilen des Schrifttums lediglich klarstellender Charakter attestiert, die keine zusätzli-che Berichtspflicht entfaltet.95 Bereits vor der gesetzlichen Ergänzung wurde die Ana-lyse des Jahres- bzw. Konzernergebnisses in der einschlägigen Kommentarliteratur im Rahmen der Analyse der Ertragslage gefordert.96 Insbesondere sollten die Angaben zum Ergebnis die Entwicklung des Unternehmens aufzeigen und eine intertemporäre und zwischenbetriebliche Vergleichbarkeit gewährleisten, wenn sich die Höhe bzw. Struktur des Geschäftsergebnisses in der Berichtsperiode signifikant verändert hat. Nach Ansicht des DSR und Teilen des Schrifttums wird mit dem expliziten Hinweis auf die Darstellung des Geschäftsergebnisses nicht bezweckt, die Analyse der Gewinn- und Verlustrechnung besonders hervorzuheben. Die Analyse der Ertragslage tritt weder gleichberechtigt neben die Analyse des Geschäftsverlaufs und der Lage97 noch ist mit dem expliziten Hinweis auf das Geschäftsergebnis eine stärkere Gewichtung

92 Vgl. Müßig, A. (2006), S. 51ff. 93 Vgl. Müßig, A. (2006), S. 65ff. 94 Vgl. DRS 15.47. 95 Vgl. BT-Drucksache 15/3419, S. 30, Greinert, M. (2004), S. 53. 96 Vgl. Böcking, H.-J./Müßig, A. (2002), S. 19. 97 Vgl. Weber, C.-P./Kessler, M. (2005), Rz. 26, nach denen das Geschäftsergebnis im Rahmen des

Geschäftsverlaufs zu erläutern ist.


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der Ertrags- gegenüber der Finanzlage verbunden.98 Zur Begründung wird auf den englischen Originalwortlaut der Modernisierungsrichtlinie, performance of the busi-ness, verwiesen.99 Dieser zeigt, dass der Begriff „Geschäftsergebnis“ nicht mit dem Jahresergebnis bzw. dem Konzernergebnis i. S. von § 275 Abs. 2 Nr. 20, Abs. 3 Nr. 19 HGB bzw. § 298 Abs. 1 HGB i.V.m. § 275 Abs. 2 Nr. 20, Abs. 3 Nr. 19 HGB gleichzuset-zen ist, sondern vielmehr als allgemeiner Begriff verwendet wird, der die wirtschaftli-che Leistung des Unternehmens widerspiegelt. Diesem weiten Begriffsverständnis entsprechend bildet die Analyse des Jahresergebnisses bzw. Konzernergebnisses ledig-lich den Ausgangspunkt im Rahmen einer umfassenden Analyse der performance. Zunächst ist es erforderlich, auf die Ergebniskomponenten, -strukturen und -trends einzugehen. Darüber hinaus sind aber auch die Konzepte zur Unternehmenssteuerung darzustellen, sofern das Unternehmen nicht auf Basis des Jahresergebnisses bzw. Ge-schäftsergebnisses gesteuert wird. Diese Offenlegung verlangt der DSR im Teilbericht Geschäft und Rahmenbedingungen.100 Dabei ist zu beachten, dass in die Performance-Messung des Unternehmens nicht nur die finanziellen, sondern auch die nichtfinan-ziellen Leistungsindikatoren einzubeziehen sind.

Vor diesem Hintergrund hält der DSR für den Teilbericht über die Ertragslage „erstens die Erläuterung der wesentlichen Einflussfaktoren für die Ertragslage und zweitens die Erklärung außerordentlicher Einflüsse und die Darstellung von Trends“101 für ausreichend. Zu diesem Zweck ist u. a. die Ergebnisentwicklung anhand der Ergebnis-struktur und wesentlicher Ergebnisquellen zu erläutern, wobei insbesondere eine Quantifizierung ungewöhnlicher bzw. nicht wiederkehrender Ereignisse gefordert wird.102 Weiterhin sind die Entwicklung des Umsatzes und der Auftragslage darzu-stellen103 und die Veränderungen in der Aufwands- und Ertragsstruktur zu erläu-tern.104 Spezielle Berichtspflichten betreffen u. a. die Einflüsse der Preise, der Mengen und des Sortimentmixes auf den Umsatz und das Ergebnis105 sowie Einflüsse der Inflations- und Wechselkurseinflüsse auf die Entwicklung von Posten der Gewinn- und Verlustrechnung.106

98 Vgl. E-DRS 20, Anhang A. 99 Vgl. Greinert, M. (2004), S. 53. 100 Vgl. Müßig, A. (2006), S. 90ff. 101 E-DRS 20, Anhang C, C29. 102 Vgl. DRS 15.50. 103 Vgl. DRS 15.54. 104 Vgl. DRS 15.58. 105 Vgl. DRS 15.56. 106 Vgl. DRS 15.60.

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3.2.3 Finanzlage

Im Rahmen der Darstellung der Finanzlage „ist auf der Basis des Konzernabschlusses die Kapitalstruktur und Liquidität der Gesellschaft sowie die tatsächliche Entwicklung der finanziellen Lage zu erläutern“107. Gegenstände der Berichterstattung sind folglich u. a. die Grundsätze und Ziele des Finanzmanagements108, die Kapitalstruktur109, die Entwicklung der Liquidität110 sowie die Zahlungsmittelzuflüsse und -abflüsse des ab-gelaufenen Geschäftsjahrs.111 In DRS 15.69 werden die Anwender von DRS 15 zudem zu einer Investitionsanalyse verpflichtet. Einen weiteren Schwerpunkt des Teilberichts über die Finanzlage stellen außerbilanzielle Finanzierungsinstrumente dar.112 Dazu zählen u. a. asset backed securities-Transaktionen, sale and lease back-Transaktionen und Haftungsverhältnisse gegenüber nicht in den Jahresabschluss einbezogenen Zweckgesellschaften.113 Sofern außerbilanzielle Finanzierungsinstrumente existieren, hat die Unternehmensleitung deren Zweck und wirtschaftliche Substanz darzustellen sowie potenzielle künftige Auswirkungen zu erläutern.114

3.2.4 Vermögenslage

Im Rahmen der Berichterstattung über die Vermögenslage sind die Höhe und Zu-sammensetzung des Vermögens ebenso darzustellen und zu erläutern wie wesentliche Vorjahresabweichungen.115 Einen weiteren Schwerpunkt im Rahmen der Darstellung und Analyse der Vermögenslage stellen die immateriellen Vermögenswerte und - wie auch bei der Finanzlage - die außerbilanziellen Finanzierungsinstrumente dar, z. B. geleaste, gepachtete oder gemietete Vermögenswerte. Damit wird der Berichtspflicht gemäß § 289 Abs. 3 bzw. § 315 Abs. 1 Satz 4 HGB Rechnung getragen, wonach im La-gebericht von großen Kapitalgesellschaften bzw. im Konzernlagebericht in die Analyse die nichtfinanziellen Leistungsindikatoren einzubeziehen sind. Mit der Angabe dieser nichtfinanziellen Leistungsindikatoren wird versucht, die Wahrnehmungslücke zwi-schen Marktwert des Eigenkapitals (Marktwert des Unternehmens) und bilanziellem Eigenkapital zu reduzieren. So wird in DRS 15.111 empfohlen, Aufwendungen für nicht aktivierte selbst erstellte immaterielle Vermögensgegenstände anzugeben und zu erläutern. Der Erfassung und Abbildung immaterieller Werte wird in DRS 15.115-.119 ein eigenständiger Abschnitt gewidmet. Diese Empfehlungen tragen dem Umstand

107 DRS E-DRS 20, Anhang C, C30. 108 Vgl. DRS 15.61. 109 Vgl. DRS 15.62. 110 Vgl. DRS 15.71. 111 Vgl. DRS 15.72. 112 Vgl. DRS 15.67. 113 Vgl. DRS 15.68. 114 Vgl. DRS 15.67. 115 Vgl. DRS 15.77.


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Rechnung, dass eine Lageberichterstattung über immaterielle Werte bereits heute schon von der Literatur empfohlen oder als obligatorisch angesehen wird. Empirische Studien zeigen jedoch, dass im value reporting allgemein mangelhaft über immateri-elle Werte berichtet wird.116 Angesichts der Bedeutung immaterieller Werte sind die Empfehlungen des DRS zu begrüßen.

Immaterielle Werte können beispielsweise in einem intellectual capital statement dar-gestellt werden.117 Um eine zwischenbetriebliche und intertemporale Vergleichbarkeit zu gewährleisten, wird in DRS 15.116 die Zuordnung der immateriellen Werte zu standardisierten Kategorien vorgeschlagen. Dabei greift der DSR auf die Kate-gorisierung des Arbeitskreises „Immaterielle Werte im Rechnungswesen“ der Schma-lenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V. zurück und unterscheidet zwischen den Bereichen Humankapital, Kundenbeziehungen, Lieferantenbeziehungen, Inves-tor- und Kapitalmarktbeziehungen, Organisations- und Verfahrensvorteile und Stand-ortfaktoren118, wobei den Kategorien Humankapital, Kundenbeziehungen sowie den Organisations- und Verfahrensvorteilen eine herausragende Bedeutung beigemessen wird.119 Allerdings wird in der Literatur teilweise bezweifelt, „dass sich Unternehmen in Wertkategorien zerlegen lassen, die sich jeweils als eine von verschiedenen Wert-treibern abhängige Funktion darstellen lassen“120.

Der Informationsumfang in den einzelnen Kategorien immaterieller Werte und die Berichtsintensität werden vom DSR nicht geregelt. Dies ist insofern sachgerecht, als sich der Berichtsumfang und die Berichtsintensität nur unternehmensindividuell fest-legen lassen. Die Berichterstattung über immaterielle Werte hat dann dem manage-ment approach zu folgen. Danach sind die Informationen offen zu legen, die dem intellectual asset management der Unternehmensleitung zugrunde liegen und die vom Unternehmen als relevant eingestuft werden.121 Die Quantifizierung der immateriel-len Werte in Form von Leistungsindikatoren ist insofern geboten, als „man das, was man nicht messen kann, nicht managen kann“122. Da die immateriellen Werte im Ein-zelfall aber erhebliche Quantifizierungsprobleme verursachen können, werden in der Literatur auch lediglich qualitative Aussagen für sachgemäß erachtet.123 Vor diesem

116 Vgl. Ruhwedel, F./Schultze, W. (2002), S. 615ff., FASB (2001), S. 10f. i.V.m. S. 43ff. 117 Vgl. Winter, H. (2004), S. 47f.; zu weiteren Konzepten zur Abbildung von immateriellen Wer-

ten, wie z. B. der balanced scorecard nach Kaplan/Norton oder dem skandia navigator nach Edvinsson, vgl. Heumann, R. (2005), S. 123ff.

118 Vgl. DRS 15.116, Arbeitskreis Immaterielle Werte im Rechnungswesen der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e .V. (2001), S. 990; Arbeitskreis Externe Unternehmensrechnung der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e. V. (2002), S. 2339.

119 Vgl. DRS 15.118. 120 Kley, K.-L. (2003), S. 842. 121 Vgl. Arbeitskreis Externe Unternehmensrechnung der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirt-

schaft e. V. (2002), S. 2339. 122 Maul, K.-H./Menninger, J. (2000), S. 532. 123 Vgl. Arbeitskreis Externe Unternehmensrechnung der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirt-

schaft e. V. (2002), S. 2339, ähnlich DRS 15.117.

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Hintergrund hat das intellectual capital statement eine unternehmensindividuelle Auswahl von aussagekräftigen Kennzahlen zu den einzelnen Kategorien immaterieller Werte zu enthalten. DRS 15.119 empfiehlt die Anwendung bestimmter Kennzahlen aus den Kategorien Humankapital, Kundenbeziehungen sowie Organisations- und Ver-fahrensvorteile, die das Wertpotenzial immaterieller Werte verdeutlichen sollen.124 Zu beachten ist, dass auch die Kennzahlen, welche die immateriellen Werte betreffen, von der Regel des DRS 15.27 erfasst werden. Danach werden Mehrperiodenübersichten empfohlen, die das abgelaufene Geschäftsjahr, die vier vorangegangenen Geschäfts-jahre und das kommende Geschäftsjahr umfassen. Durch die Darstellung der Kenn-zahlen über mehrere Vergleichsperioden wird die Entwicklung des Unternehmens in der Vergangenheit aufgezeigt. Gleichzeitig werden auch Schlussfolgerungen hinsicht-lich der künftigen Entwicklung des Unternehmens mit ihren wesentlichen Chancen und Risiken zugelassen.125 So konstatiert der DSR: „Die Berichterstattung schließt eine Erläuterung der Angaben im Hinblick auf die voraussichtliche Entwicklung des Kon-zerns mit ihren wesentlichen Chancen und Risiken ein.“126

Zur Verringerung der Wahrnehmungslücke zwischen dem aktuellen Marktwert des Unternehmens und dem aktuellen inneren Unternehmenswert127 setzt der DSR nicht nur auf eine umfassende Berichterstattung über immaterielle Werte, sondern auch auf ergänzende Angaben, „wenn die Vermögenslage durch im Vergleich zu den bilanzier-ten Werten erheblich höhere oder niedrigere Verkehrswerte (i. S. von fair values; Anm. der Verf.) der Vermögensgegenstände wesentlich beeinflusst wird“128. Im Gegensatz zur asymmetrischen fair value-Bewertung in der handelsrechtlichen Bilanz und zum asymmetrischen fair value-Ausweis129 im Rahmen der Anhangangaben zu den Fi-nanzanlagen gemäß den §§ 285 Satz 1 Nr. 19 a, 314 Abs. 1 Nr. 11a HGB liegt dieser Empfehlung ein symmetrischer fair value-Ausweis zugrunde. Danach werden auch dann Angaben zu den fair values empfohlen, wenn diese im Vergleich zu den bilan-zierten Werten höher sind. Die Empfehlungen zur Angabe von fair values an sich ist unter Informationsgesichtspunkten zu begrüßen, da empirische Studien zeigen, dass sich die Unternehmen hinsichtlich der Offenlegung von fair values im Rahmen des value reporting wenig auskunftsfreudig zeigen.130 Eine Ausgliederung der Infor-mation über die fair values vom financial accounting in das value reporting scheint vor dem Hintergrund der Ergebnisse empirischer Studien sinnvoll. Eine eindeutige Vor-teilhaftigkeit einer auf Basis von fair values bestimmten Erfolgsermittlung konnte

124 Vgl. zu weiteren Kennzahlen für nichtfinanzielle Leistungsfaktoren Winter, H. (2004), S. 49f.,

Maul, K.-H./Menninger, J. (2000), S. 532. 125 Vgl. Maul, K.-H./Menninger, J. (2000), S. 532. 126 DRS 15.115. 127 Vgl. Müßig, A. (2006), S. 73ff. 128 DRS 15.110; a. A. Selchert, F. W./Greinert, M. (2005), S. 10f., nach deren Ansicht auch im Lage-

bericht die durch das Realisationsprinzip bedingte Wertobergrenze der Anschaffungskosten gilt.

129 Vgl. hierzu ausführlich Müßig, A. (2006), S. 171ff. 130 Vgl. Ruhwedel, F./Schultze, W. (2002), S. 615.


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nicht zweifelsfrei nachgewiesen werden.131 Da der fair value aber im Vergleich zu den fortgeführten Anschaffungs- oder Herstellungskosten dennoch als besonders entschei-dungsnützlicher Wert gilt, sollte das value reporting Angaben über fair values enthal-ten. Der Berichterstattungsumfang über die fair values im Rahmen des Lageberichts wird dabei von der Ausgestaltung der bilanziellen Risikovorsorge im jeweiligen Refe-renzsystem bestimmt. Vor diesem Hintergrund kommt der Berichterstattung über die fair values im Lagebericht eines nach HGB zur Rechnungslegung verpflichteten Un-ternehmens eine besondere Bedeutung zu: Während die IFRS bei Sachanlagen und immateriellen Vermögenswerten eine fair value-Bewertung erlauben (sog. Neubewer-tungsmodell132) und bei der Bewertung von Finanzinstrumenten den fair value sogar als zentralen Bewertungsmaßstab ansehen,133 ist die Folgebewertung nach HGB im-mer noch stark vom Anschaffungswertprinzip bestimmt.

3.2.5 Risiko- und Prognosebericht

Wie die Ergebnisse von empirischen Studien belegen134, haben zukunftsbezogene Daten eine hohe Relevanz für die Erwartungsbildung der Adressaten. Den Studien ist gemein, dass sie für das zukunftsbezogene value reporting Angaben zu (1) den Zielen und Strategien, (2) den Erwartungen der Unternehmensleitung zur künftigen Ent-wicklung mit ihren Chancen und Risiken sowie (3) dem Risikomanagement fordern. Ferner verlangt insbesondere das Jenkins Committee eine vergleichende Analyse der Ist-Werte mit den früher publizierten Erwartungen, Zielen, Chancen und Risiken so-wie Plänen.135 Durch den Vergleich der Plan-Werte mit den Ist-Werten können die Kapitalgeber erkennen, inwieweit die Unternehmensleitung ihre angestrebten Ziele tatsächlich erreicht hat und inwieweit sich die Chancen und Risiken realisiert haben. Gleichzeitig gibt ein solcher Vergleich über die Prognosesicherheit der Unternehmens-leitung Auskunft.136

Vor diesem Hintergrund kommt der Berichtspflicht nach den §§ 289 Abs. 1 Satz 4, 315 Abs. 1 Satz 5 HGB eine große Bedeutung zu. Danach ist im Lagebericht die voraus-sichtliche Entwicklung mit ihren wesentlichen Chancen und Risiken zu beurteilen und

131 Vgl. Murdoch, B. (1986), S. 286f.; vgl. hierzu auch Böcking, H.-J./Lopatta, K./Rausch, B. (2005),

S. 99, die zu dem Resultat kommen, dass „auf der Basis empirischer Ergebnisse nicht zwei-felsohne Gründe für einen Wechsel vom Anschaffungskostenprinzip zur fair value-Bewertung abgeleitet werden [können]“; a. A. Lobo, G./Song, I.-M. (1989), S. 329ff., Hopwood,W. S./Schaefer, T. F. (1989), S. 313ff., die signifikante Zusammenhänge zur Aktienkursentwick-lung nachweisen können.

132 Vgl. zum Neubewertungsmodell bei Sachanlagen und immateriellen Vermögenswerten IAS 16.31-.42, IAS 38.75-.87.

133 Vgl. dazu ausführlich Müßig, A. (2006), S. 173ff. 134 Vgl. hierzu Müßig, A. (2006), S. 80ff. m. w. N. 135 Vgl. dazu Müßig, A. (2006), S. 76ff. 136 Vgl. Baetge, J./Noelle, J. (2001), S. 178.

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zu erläutern. Der DSR sieht vor, dass über die künftige Entwicklung mit ihren Chan-cen in einem sog. Prognosebericht Auskunft zu erteilen ist. Für die Risiken der voraus-sichtlichen Entwicklung ist ein separater Teilbericht vorgesehen; er wird als Risikobe-richt bezeichnet.137 Im Rahmen der Prognoseberichterstattung hat die Unternehmens-leitung ihre Erwartungen in Bezug auf den weiteren Geschäftsverlauf und die wirtschaftliche Lage darzulegen. Folglich können die Informationen über die voraus-sichtliche Entwicklung aus jenen Teilbereichen stammen, die auch Berichtsgegenstand im Teilbericht zum Geschäftsverlauf und zur Lage gemäß §§ 289 Abs. 1 Satz 1 HGB, 315 Abs. 1 Satz 1 HGB sind.138 So können in Bezug auf den voraussichtlichen Ge-schäftsverlauf Angaben zur voraussichtlichen Entwicklung der Teilbereiche Branche und Gesamtwirtschaft, Umsatz- und Auftragsabwicklung, Produktion, Beschaffung, Investition, Finanzierungsmaßnahmen bzw. -vorhaben sowie Personal und Umwelt-schutz geboten sein.139 Dazu gehören nach Ansicht des DSR Aussagen über Änderun-gen der Geschäftspolitik, über neue Absatzmärkte, über neue Verfahren (bspw. in der Beschaffung, Produktion oder beim Absatz) sowie Aussagen über neue Produkte re-spektive Dienstleistungen.140

Im Hinblick auf die voraussichtliche wirtschaftliche Lage sind die Erwartungen der Unternehmensleitung zur weiteren Entwicklung der Vermögens-, Finanz- und Er-tragslage darzustellen, da diese Teillagen allesamt für die Adressaten entschei-dungsnützlich sind. Allerdings misst DRS 15.89 der Berichterstattung über die voraus-sichtliche Ertrags- und Finanzlage eine besonders große Bedeutung bei. Die Ertrags- und Finanzlage sind darzustellen und mindestens als positiver oder negativer Trend zu beschreiben. Dabei sind die Auswirkungen der wesentlichen Einflussfaktoren zu erläutern.141 Konkret sind im Rahmen der Berichterstattung über die künftige Finanz-lage die voraussichtlichen Investitionsvolumina und die erwarteten finanz-wirtschaftlichen Auswirkungen, insbesondere auf den erwarteten Cashflow aus der laufenden Geschäftstätigkeit142, zu erläutern.143

Über welche Bereiche des künftigen Geschäftsverlaufs und wie detailliert innerhalb der einzelnen Teilbereiche und Teillagen zu berichten ist, hängt davon ab, welche Bedeutung dem einzelnen Teilbereich, der einzelnen Teillage und den Einzelsachver-halten für die Gesamtentwicklung zukommt. Zumindest sind positive und negative Entwicklungstrends zu beschreiben sowie die wesentlichen Einflussfaktoren an-

137 Vgl. DRS 15.91. 138 Vgl. IDW RS HFA 1.41, Küting, K./Hütten, C. (1997), S. 254. 139 Davon abweichende Berichtsfelder für die Darstellung des Geschäftsverlaufs finden sich in

DRS 15.46. 140 Vgl. DRS 15.84. 141 Vgl. DRS 15.89. 142 Vgl. DRS 15.122. 143 Vgl. DRS 15.84; von einer Quantifizierung der voraussichtlichen Investitionsvolumina wurde

im Rahmen des standard setting-Prozesses Abstand genommen, da der Pflichtteil des DRS 15 zur Prognoseberichterstattung keine Quantifizierung der Prognosen fordern sollte, vgl. E-DRS 20.87 (überarbeitet).


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zugeben und deren Auswirkungen zu erläutern. Ferner sind die Detailaussagen zur voraussichtlichen Entwicklung zu einer Gesamtaussage zu verdichten.144 Dies darf allerdings nicht dazu führen, dass ein kurzer, „nebulöser“ Ausblick auf die künftige Entwicklung gegeben wird. Vielmehr erfordert eine aussagekräftige Prognosebericht-erstattung, dass explizite finanzielle Prognosen zu den wesentlichen Einflussfaktoren der Ertrags- und Finanzlage für das nächste Geschäftsjahr veröffentlicht werden145

und in diesem Sinne die Entwicklung der einzelnen Komponenten und Determinanten des Jahresabschlusses (z. B. Umsatz, Aufwendungen, Ergebnis) angegeben und erläu-tert werden. Der DSR empfiehlt, das operative Ergebnis, unter expliziter Berücksich-tung von Zinsaufwendungen, des voraussichtlichen Fremdkapitalkostensatzes und der Steuerquote, zum Gesamtergebnis überzuleiten.146 Ferner wird empfohlen, die zur Unternehmenssteuerung verwendeten Kennzahlen, für die im Rahmen des Teilbe-richts „Geschäft und Rahmenbedingungen“ eine Quantifizierung empfohlen wird147,zu prognostizieren. Dabei ist zu beachten, dass nicht etwa eine Berichterstattung über die Erwartungen der Unternehmensleitung hinsichtlich der tatsächlichen Entwicklung der Kennzahlen vorgeschlagen wird, sondern die Angabe von Planwerten, d. h. von quantitativen Zielgrößen.148

Wie stark die Unternehmensleitung die einzelnen zu prognostizierenden Größen (z. B. den voraussichtlichen Erfolg) und Determinanten (z. B. Marktbewegungen) aufzu-gliedern hat, lässt sich nicht allgemeingültig festlegen. So konstatiert Bretzke, dass „der theoretischen Forderung nach einer möglichst weitgehenden analytischen Diffe-renzierung [...] der mit zunehmender Aufgliederung wachsende Informations-widerstand entgegen[steht], der in der Praxis oft zu Pauschalurteilen zwingt und da-mit Begründungsdefizite auslöst, die naturgemäß auf die Qualität der Prognosen durchschlagen“149. Für eine möglichst differenzierte Aufschlüsselung der Jahresab-schlussgrößen nach Komponenten und Determinanten „ließe sich immerhin aber noch ins Feld führen, daß sie die jeweils verbleibenden Begründungslücken aufdeckt und damit zur Offenlegung der nicht weiter begründbaren Basisannahmen führt, die letzt-lich das gedankliche Fundament jeder Prognose bilden“150.

Entgegen der herrschenden Meinung in der Literatur, wonach im Rahmen des value reporting auch über Ziele und Strategien zu berichten ist, sehen weder die §§ 289, 315 HGB noch DRS 15 - ausgenommen die Empfehlung zur Angabe von Planwerten bez. der für die Unternehmenssteuerung eingesetzten Kennzahlen151- eine diesbezügliche Berichtspflicht vor. Eine solche Berichtspflicht wurde im Rahmen des Gesetzgebungs-

144 Vgl. DRS 15.85. 145 Vgl. zur diesbez. Empfehlung des DSR DRS 15.120. 146 Vgl. DRS 15.121. 147 Vgl. DRS 15.94, Müßig, A. (2006), S. 90ff. 148 Vgl. DRS 15.94. 149 Bretzke, W.-R. (1992), Sp. 1439. 150 Bretzke, W.-R. (1992), Sp. 1439. 151 Vgl. DRS 15.94.

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prozesses zum BilReG diskutiert, ist aber mit der Änderung des Gesetzentwurfs zum BilReG im Rechtsausschuss entfallen. Dies ist bedauerlich, weil die voraussichtliche Entwicklung, d. h. die von der Unternehmensleitung erwartete künftige Entwicklung, maßgeblich von den Zielen und Strategien bestimmt wird. Desgleichen kann nur inso-fern entscheidungsnützlich über die Chancen und Risiken berichtet werden, als die angestrebten Ziele (Soll-Vorgabe) der voraussichtlichen Entwicklung, d. h. der nach Ansicht der Unternehmensleitung tatsächlich eintretenden Entwicklung in Form einer Zielabweichungsanalyse gegenübergestellt werden.

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass nach DRS 15 in den einzelnen Teilberichten nichtfinanzielle Leistungsindikatoren, sonstige, nicht im financial accounting erfasste wertrelevante Sachverhalte sowie zukunftsorientierte Informationen zu veröffent-lichen sind. Allerdings wird die Veröffentlichung von finanziellen Prognosen lediglich empfohlen. Zudem werden die Unternehmen grundsätzlich nicht verpflichtet, über ihre Ziele und Strategien zu berichten. Damit erfüllt der Lagebericht zwei wesentliche Anforderungen an das value reporting nicht.


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4 Thesenförmige Zusammenfassung

1. Die Bedeutung des Lageberichts als wertorientiertes Berichterstattungsinstrument (= value reporting) hat in den letzten Jahren in erheblichem Maße zugenommen. Das strategische Controlling liefert der Unternehmensleitung Informationen, die sie in ihren strategischen Entscheidungen zur Erreichung des auf eine langfristige Wertschaffung ausgerichteten Unternehmensziels unterstützen. Daher wird die Unternehmensleitung künftig verstärkt auf Informationen aus dem strategischen Controlling und über das strategische Controlling bei der Lageberichterstattung zurückgreifen. Damit wird der Lagebericht zur zentralen Schnittstelle zwischen externer Unternehmensberichterstattung, strategischer Unternehmensleitung und strategischem Controlling.

2. Die Entwicklung des Lageberichts zu einem value reporting-Instrument zeigt sich in den zwei neuen GoL, nämlich „Vermittlung der Sicht der Unternehmenslei-tung“ und „Konzentration auf die nachhaltige Wertschaffung“. Der Grundsatz der „Vermittlung der Sicht der Unternehmensleitung“ bedeutet, dass der Lagebe-richt eine ausgewogene und umfassende Analyse des Geschäftsverlaufs und der wirtschaftlichen Lage zu enthalten hat. Inwiefern die Unternehmensleitung dabei auf Ziele und Strategien eingehen muss, war im Gesetzgebungsprozess zum Bil-ReG höchst umstritten. Eine solche Angabepflicht wurde letztlich gesetzlich nicht implementiert, sodass den Lageberichtsadressaten wesentliche Informationen feh-len, um die voraussichtliche Unternehmensentwicklung mit ihren wesentlichen Chancen und Risiken einschätzen zu können.

3. Der Grundsatz der „Konzentration auf die nachhaltige Wertschaffung“ verlangt zum einen die angemessene Aufbereitung vergangenheits- und gegenwartsbezo-gener Informationen, um sie als Grundlagen für Prognosen geeignet zu machen, zum anderen die Berichterstattung über Planungen und Erwartungen der Unter-nehmensleitung. Auch hier wird deutlich, dass bei der Lageberichterstattung auf Informationen des strategischen Controllings zurückgegriffen werden muss.

4. In den nach DRS 15 geforderten Teilberichten des Lageberichts, nämlich „Geschäft und Rahmenbedingungen“, „Ertragslage“, „Finanzlage“, „Vermögenslage“, „Risi-kobericht“ und „Prognosebericht“, sind nichtfinanzielle Leistungsindikatoren,sonstige, nicht im financial accounting erfasste wertrelevante Sachverhalte sowie zukunftsorientierte Informationen zu veröffentlichen. Allerdings bleiben die La-geberichtsanforderungen in zwei Punkten hinter den in der Literatur formulierten Anforderungen an das value reporting zurück: Der DSR empfiehlt lediglich die Veröffentlichung von finanziellen Prognosen; zudem sieht er eine Berichterstat-tung über Ziele und Strategien der Unternehmensleitung nicht (mehr) vor.

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221

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1

TEIL 3

INTERNATIONALESCONTROLLING IMKONTEXT

INNOVATIVERCONTROLLINGKONZEPTE

Wertorientiertes Vertriebscontrolling in einem internationalen Automobilkonzern

225

Dipl.-Betriebswirt (FH) Christoph Raus / Prof.

Dipl.-Kfm. Wilfried Funk

Wertorientiertes Vertriebscontrolling in einem internationalen Automobil-konzernKonzept für ein anwendungsorientiertes Verständnis

1 Kennzeichnung des wertorientierten Vertriebscontrollings.....................................2271.1 Begriff und Funktion des Vertriebscontrollings................................................2271.2 Bedeutung der Wertorientierung........................................................................2291.3 Leitlinien eines wertorientierten Vertriebscontrollings....................................231

2 Umsetzungskonzept für ein wertorientiertes Vertriebscontrolling .........................2312.1 Vom Grundverständnis der Wertorientierung zur Anwendung

im Unternehmen ...................................................................................................2312.2 Der Werttreiberkreislauf als Operationalisierungsinstrument .......................2322.3 Identifikation einer übergreifenden Steuerungsgröße für die Vertriebsleistung ...................................................................................................2332.4 Ableitung von Arbeitsfeldern..............................................................................236

2.4.1 Ergebnisanalyse ........................................................................................2362.4.1.1 Inhalte.........................................................................................2362.4.1.2 Vorgehen ....................................................................................2362.4.1.3 Beispiel .......................................................................................237

2.4.2 Strategische Ausrichtung.........................................................................2402.4.2.1 Inhalte.........................................................................................2402.4.2.2 Vorgehen ....................................................................................2402.4.2.3 Beispiel .......................................................................................241

2.4.3 Operative Exzellenz..................................................................................2432.4.3.1 Inhalte.........................................................................................2432.4.3.2 Vorgehen ....................................................................................2442.4.3.3 Beispiel .......................................................................................245

2.4.4 Aufgabenspektrum des Controllings.....................................................246

3 Weiterführung und Ausblick ........................................................................................248



227

1 Kennzeichnung des wertorientierten Vertriebscontrollings

1.1 Begriff und Funktion des Vertriebscontrol-lings

International agierende Unternehmen sehen sich zunehmend einem veränderten Handlungsumfeld gegenübergestellt, welches sich durch eine steigende Aufgaben-komplexität, eine zunehmende Dynamik der Unternehmensumwelt, einen raschen technologischen Wandel verbunden mit einem starken globalen Wettbewerb beschrei-ben lässt. Um unter diesen veränderten Rahmenbedingungen wettbewerbsfähig zu bleiben, muss sich ein erfolgreiches Unternehmen an diese speziellen Markterforder-nisse anpassen.1

Im Zuge dessen wächst mit der Unternehmensgröße und Aufgabenspezialisierung auch die Neigung in den Unternehmen, aus einem zentralen Controlling Teilgebiete auszugliedern sowie bereichs- und aufgabenbezogen zu definieren, um der gestiege-nen Komplexität mit spezifischem Know-how und Flexibilität entgegenzuwirken. Ein solches Teilgebiet des Controllings stellt das Vertriebscontrolling dar. Als Hauptaufga-ben des Vertriebscontrollings können die Gestaltung sowie die Abbildung der zukünf-tigen Marktentwicklungen bezeichnet werden. Vertriebscontrolling soll möglichst frühzeitig auf Erfolgspotenziale sowie zukünftige Stärken und Schwächen bzw. Gefah-ren hinweisen, um rechtzeitig notwendige Kurskorrekturen ergreifen zu können.2

Um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens dauerhaft sicherstellen zu können, müssen die Entscheidungsträger im Unternehmen durch eine gezielte Informations-versorgung in die Lage versetzt werden, sowohl kurzfristig entscheidungs- und reak-tionsfähig zu sein als auch langfristig die Voraussetzungen für den Markterfolg der Produkte zu gewährleisten.3 Daher ist es in strategischer wie auch in operativer Hin-sicht die Aufgabe des Vertriebscontrollings, quantifizierbare Rationalität4 für einemarktorientierte Unternehmensführung sicherzustellen. Das Vertriebscontrolling verwendet dabei jedoch nicht nur das Planungs-, Kontroll- und Steuerungs-instrumentarium im klassischen Sinne, sondern darüber hinaus Instrumente, die Aus-sagen über sog. „weiche Faktoren“, wie z. B. zukünftiges Käuferverhalten und Markt-

1 Vgl. Becker, J. (1993), S. 2ff. 2 Vgl. Pufahl, M. (2006), S. 15ff. 3 Vgl. Wielpütz, A. (1996), S. 190f. 4 Für Strategie- und Sales-Aktivitäten bedarf es der Strukturierung und anschließenden Bewer-

tung der Maßnahmen im Hinblick auf die Zielerreichung für das Unternehmen beispielswei-se unter Verwendung der Portfoliotechnik, da eine Quantifizierbarkeit in Geldeinheiten unter Umständen nicht immer möglich ist (siehe auch Kapitel 2.4.2.3).


228

trends zulassen. So werden die Controllingumfänge um zusätzlich projektbezogene Phasen sowie insbesondere um Marketing- und Sales-Aktivitäten erweitert, die dem Aufgabenspektrum qualitative Markt- und Wettbewerbselemente hinzufügen.5

Diese Erweiterung des Aufgabenspektrums - von der rein faktischen Controllingseite zur teilweise emotional geprägten Vertriebs- und Marketingsicht - bildet den Span-nungsbogen des Vertriebscontrollings, den es zu bewältigen gilt. Bedingt durch das teilweise vorherrschende Volumen- und Umsatzdenken in Vertriebs- und Marketing-bereichen fehlt es häufig an aussagekräftigen Analysen, so dass Informationen über die Ertragskraft der Produkte einer Unternehmung entweder gar nicht oder nicht rechtzeitig zur Verfügung stehen. Werden während der Abschlussanalyse die Quar-tals- bzw. Jahresergebnisse genauer betrachtet, wird festgestellt, dass relevante Diffe-renzen zwischen geplantem und tatsächlich erzieltem Ergebnis vorliegen, obwohl das realisierte Umsatzvolumen und die Produktionsauslastung eher ein anderes Bild er-warten ließen.

Aufgrund dieser Mehrdimensionalität der inhaltlichen Ausgestaltung muss das Ver-triebscontrolling sowohl mit dem Vertrieb als auch mit den klassischen Controllingin-strumenten eng verknüpft sein.

Zusammenfassend können dem Vertriebscontrolling folgende wesentliche Aspekte zugeordnet werden:

Planung von ergebnisbeeinflussenden Faktoren in der Produkt-Markt-Beziehung als Grundlage für zukünftige Entscheidungen unter Setzung von Prämissen (und nicht unter reiner Extrapolation von vergangenheitsorientierten Daten),

Definition und Erarbeitung einer Steuerungsphilosophie für die Führung des Ver-triebs anhand wertorientierter Kennzahlen,

Abgleich der Plan-Werte (Zielvorgaben) mit den Ist-Werten sowie

Schaffung der Voraussetzungen zur Erreichung und Sicherung von Ertragszielen durch ergebnisorientierte Planung, Steuerung und Kontrolle auf Basis betriebs- und finanzwirtschaftlicher Informationen.

5 Vgl. Becker, J. (1993), S. 6f.


229

1.2 Bedeutung der Wertorientierung

Der Begriff des Shareholder Values mit all seinen davon abgeleiteten Übersetzungen und Synonymen (Wertorientierung, value based management etc.) ist seit Rappaport (1986) allgemein bekannt, findet jedoch schon bei Fruhan im Jahr 1979 seinen Ur-sprung.6 Zu diesem Begriff existiert bis heute noch keine allgemein gültige und akzep-tierte Definition. Grundsätzlich kann unter einem Shareholder Value der Marktwert eines börsennotierten Unternehmens aus Sicht der Eigenkapitalgeber (shareholder) verstanden werden.7 Der Shareholder Value bemisst sich in der Regel am Wert der diskontierten, zukünftigen Cash Flows (Zahlungsüberschüsse) abzüglich dem Wert des Fremdkapitals.

Die wertorientierte Unternehmensführung ist als langfristig, strategisch orientiertes Gesamtkonzept zu verstehen. Deren Implementierung darf sich nicht auf isolierte Unternehmensbereiche beschränken. Daher ist die Ausführung über ein wertorientier-tes Vertriebscontrolling auch lediglich als ein Teilaspekt zu verstehen.

Allein die Implementierung oder die Ausrichtung auf eine definierte Spitzenkennzahl beschert einem Unternehmen noch keinen wirtschaftlichen Erfolg. Egal ob (Economic) Value Added, Return on Capital Employed, Return on Net Assets - der reine Abgleich einer definierten quantitativen Größe schafft isoliert betrachtet keinen Unterneh-menswert und bringt keinen Nutzen für die Interessengruppen.8

Es bedarf eines integrierten Gesamtkonzepts, das von der Strategie über die Gewähr-leistung organisatorischer und personeller Rahmenbedingungen, der Implementie-rung und „das (Vor-)Leben“ eines wertorientierten Controllings bis hin zur Kommu-nikation (intern sowie gegenüber dem Kapitalmarkt) reicht.

Der so geschaffene Unternehmenswert kommt Aktionären, Kunden, Mitarbeitern sowie Staat und Gesellschaft direkt oder indirekt zugute. Langfristig kann ein Unter-nehmen nur dann erfolgreich sein, wenn es den Interessen aller Stakeholder9 Rech-nung trägt.

6 Hier sei auf das von A. Rappaport 1986 erschienene Werk zum Shareholder Value Manage-

ment und der überarbeiteten, neu gestalteten Fassung von 1999 sowie auf Fruhan, W. mit sei-nem 1979 veröffentlichten Werk Financial Strategy verwiesen.

7 Vgl. Seicht, G. (2001), S. 285f. 8 Vgl. Coenenberg, A./Salfeld, R. (2003), S. 1ff. mit der detaillierten Ableitung der Vorgehenswei-

se vom Anspruchsniveau des Kapitalmarktes, der Erläuterung der vier wesentlichen Wert-steigerungshebel bis zur Kapitalmarktkommunikation als integriertes Gesamtkonzept zur langfristigen Unternehmenswertsteigerung.

9 Unter dem Begriff Stakeholder werden die Personengruppen zusammengefasst, die einen berechtigten Anspruch am Unternehmen besitzen (Shareholder, Mitarbeiter, Staat, Kunden, Lieferanten und Gläubiger).


230

Zusammenfassend können der Wertorientierung folgende wesentliche Aspekte zuge-ordnet werden:

Oberstes Ziel der Wertorientierung ist die nachhaltige und dauerhafte Steigerung des Unternehmenswertes,

Fokussierung der Unternehmensaktivitäten auf die Absicherung und den Ausbau der Ertragskraft durch die Steigerung der Profitabilität in allen Unternehmensbe-reichen,

Langfristig ausgerichteter Ansatz, der den Ansprüchen von Kunden, Mitarbeitern und Aktionären und damit auch der gesellschaftlichen Verantwortung gleicherma-ßen Rechnung trägt. Nur ein Unternehmen, das Produkte und Dienstleistungen of-feriert, die den Kundenansprüchen gerecht werden, kann Arbeitsplätze sichern und schaffen,

Zufriedene Kunden sind der Schlüssel zum Erfolg, der durch motivierte Mitarbei-ter komplettiert wird,

Wertorientierung ist ein durchgängiger Ansatz, der geschäfts-, bereichs-, funkti-ons- und hierarchieübergreifend von jedem Mitarbeiter im Unternehmen umzu-setzen ist. Jeder muss nach seinen Ressourcen fragen, die er bindet und nach den Beiträgen, die er erwirtschaftet.

Aktuell verwenden entsprechend den Angaben im jeweiligen Geschäftsbericht mehr als 50 % der DAX-Unternehmen wertorientierte Steuerungskonzepte. Dies lässt jedoch keine Aussage über die Qualität der Anwendung, den Grad der Implementie-rung oder Umsetzungserfolge zu. Nichtsdestotrotz kann festgestellt werden, dass es sich bei der wertorientierten Unternehmensführung um ein weitverbreitetes Konzept handelt, das schon seit ca. 30 Jahren10 Bestand hat und ständig weiterentwickelt wird. „Weiche“ Faktoren, sog. Intangible Assets11, treten dabei immer stärker in den Fokus des Interesses.

10 Bezogen auf die ersten Ausführungen von Fruhan aus dem Jahr 1979. 11 Intangibles bilden einen wesentlichen Aspekt für die Ermittlung des Potenzials einer Unter-

nehmung. Der Aufbau von intellektuellem Kapital erfordert (meist) hohe Investitionen, hin-gegen verursacht die Nutzung kaum Kosten. Die klassischen Controllinginstrumente sind für Intangibles wenig geeignet. Modifizierte Instrumente werden aktuell entwickelt und disku-tiert. Die zukünftige Integration in die Unternehmensbewertung aufgrund der steigenden Bedeutung des Humankapitals ist daher unabdingbar (vgl. Stoi, R. (2004), S. 187ff.).


231

1.3 Leitlinien eines wertorientierten Vertriebscontrollings

Bei der Erläuterung der Aufgaben und Elemente des Vertriebscontrollings wurde als Zielsetzung u. a. das Sicherstellen einer marktorientierten Unternehmensführung genannt. In der heutigen Literatur hat sich der Begriff der Wertorientierung konzepti-onell als „Leitbegriff moderner Unternehmensführung“12 weitestgehend durchgesetzt. Hierin liegt die Verbindung der beiden Elemente, die es im Folgenden näher zu be-leuchten gilt: die Verwirklichung der Wertorientierung im Vertriebscontrolling zur Steigerung der Ertragskraft des Unternehmens.

Voraussetzung zur Steigerung der Ertragskraft ist die Identifikation profitabler Ver-triebskanäle bzw. Kundengruppen aus Sicht des Gesamtunternehmens. Es gilt ein Vertriebscontrolling einzusetzen, das hilft, die Kunden und die korrespondierenden Vertriebskanäle zu identifizieren, die den höchsten Wert für das Unternehmen schaf-fen. Eine Steigerung des Unternehmenswertes kann so durch ein Controlling, das sich konsequent am Kunden orientiert, realisiert werden und bietet somit die Grundlage für eine optimale Marktbearbeitung.

2 Umsetzungskonzept für ein wertorien-tiertes Vertriebscontrolling

2.1 Vom Grundverständnis der Wertorientierung zur Anwendung im Unternehmen

Da die wertorientierte Unternehmensführung einen ganzheitlichen Managementan-satz darstellt, ist es notwendig, eine bereichsübergreifende Systematik zu definieren, an welcher sich die einzelnen Untereinheiten zu orientieren haben. Ansonsten kann die Durchgängigkeit des Konzeptes nicht gewahrt werden und die Verfolgung des gemeinsamen Ziels ist nicht mehr gewährleistet. Jeder Einzelne soll erkennen können, welchen Beitrag er selbst zur Steigerung des Unternehmenswertes beitragen kann und muss.

Abgeleitet von der Strategie des Unternehmens mit seinen definierten Steuerungsgrö-ßen müssen für den jeweiligen (Arbeits-)Bereich diejenigen Unterziele dargestellt

12 Coenenberg, A./Salfeld, R. (2003), S. 3.


232

werden, die von Bedeutung13 und aktiv beeinflussbar sind. Um diese zu identifizieren, ist bei der DaimlerChrysler AG ein Standardprozess als Grundlage für die einzelnen Geschäftseinheiten und Bereiche festgelegt worden.

Von der allgemeinen Theorie der Wertorientierung mit der Integration der Anforde-rungen des Kapitalmarktes und der internen Planung und Steuerung wurde schon frühzeitig innerhalb des DaimlerChrysler Konzerns das Value Based Management (VBM) als feste Größe verankert. Die wissenschaftlichen Erkenntnisse wurden in ein individuelles Unternehmenskonzept übersetzt, das den Bedürfnissen des Konzerns gerecht wird und die Zielsetzung der Wertsteigerung reflektiert. Das VBM wurde als eine Art übergeordnetes Management- und Controlling-System implementiert. Daraus abgeleitet wurden Themenfelder definiert, die für eine ganzheitliche Implementierung der Wertorientierung zu bearbeiten sind. Als wesentliches Element ist hierbei der Werttreiberkreislauf zu verstehen.

2.2 Der Werttreiberkreislauf als Operationalisie-rungsinstrument

Der Werttreiberkreislauf hat sich im Unternehmen als Basis für die Operationalisie-rung etabliert. Er stellt einen Standardprozess dar, der durch die Anbindung an die Konzernsteuerungsgrößen die Verbindung zum Gesamtunternehmensziel sicherstellt. Ziel dieser Steuerungsgrößen ist hierbei die Messung der wirtschaftlichen Leistung des Konzerns für die interne Steuerung und externe Berichterstattung.

Als Top-Steuerungsgröße im Konzern gilt der Wertbeitrag. Da dieser nicht in den einzelnen Subeinheiten des Unternehmens gemessen werden kann, gilt es, für diese Steuerungsgröße eine Kaskadierung vorzunehmen und zu ermitteln, welchen Beitrag die Subeinheit Vertrieb zur Steigerung des Unternehmenswertes leistet. Diese Basisar-beit dient der Identifikation von Werttreibern, ohne die eine anschließende Messung und Steuerung nicht möglich ist.

Abbildung 2-1 verdeutlicht die einzelnen Schritte des sog. Werttreiberprozesses. Die ersten vier Elemente des Werttreiberkreislaufs (von der „Anbindung an Konzernsteue-rungsgrößen“ bis zur „Priorisierung von Werttreibern und Steuerungsgrößen“) wer-den als die Phase der „Identifikation“ von Werttreibern und die anschließenden Schrit-te als deren „Steuerung“ definiert.

13 Bezieht sich sowohl auf eine monetäre Quantifizierung (siehe Kapitel 2.4.1) als auch auf

qualitative Faktoren (siehe Kapitel 2.4.3).


233

Abbildung 2-1: Werttreiberkreislauf der DaimlerChrysler AG als Kernelement des Umset-zungskonzeptes von Value Based Management

Werttreiberprozess

Definition von

Zielwerten

Integration in die

periodischePlanung

Überführung in die Steuerung

und Bericht-erstattung

Verknüpfung mit Vergütungs-systemen

Anbindung an Konzernsteuerungs-größen

Ableitung undKaskadierung

der Strategie

Analyse von Prozessen

Priori-sierung von Wert-treibern und Steuerungs-

größen

Werttreiberprozess

Definition von

Zielwerten

Integration in die

periodischePlanung

Überführung in die Steuerung

und Bericht-erstattung

Verknüpfung mit Vergütungs-systemen

Anbindung an Konzernsteuerungs-größen

Ableitung undKaskadierung

der Strategie

Analyse von Prozessen

Priori-sierung von Wert-treibern und Steuerungs-

größen

2.3 Identifikation einer übergreifenden Steuerungsgröße für die Vertriebsleistung

Berechtigterweise stellt sich die Frage, weshalb die Notwendigkeit besteht, für den Vertrieb aus der bereits vorgegebenen Steuerungsgröße „Wertbeitrag“ eine eigene Kennzahl abzuleiten.

Der Wertbeitrag, auch Value Added genannt, zeigt, welcher zusätzliche Wert über die Kapitalkosten hinaus in einer Periode durch das Unternehmen geschaffen wurde bzw. geschaffen wird. Für die Herleitung bei DaimlerChrysler werden ausschließlich Daten des externen Rechnungswesens verwendet. Diese Vorgehensweise entspricht der Ziel-setzung eines integrierten Rechnungswesens im Sinne einer engen Verknüpfung von internem und externem Rechnungswesen.14 Vor diesem Hintergrund werden im Rah-men der Leistungsmessung, also der Ableitung des Wertbeitrags, keine kalkulatori-schen Anpassungen vorgenommen.

14 Vgl. Buhleier, C. (1997), S. 15ff.


234

Als Eingangsgröße für die Berechnung dient auf Geschäftsbereichsebene der Oper-ating Profit (Ergebnis aus operativer Tätigkeit) und nicht das Net Operating Income. Diese Anpassung ist sinnvoll und notwendig, da auf der Geschäftsbereichsebene eine sog. Nettobetrachtung vorgenommen wird und lediglich die Parameter berücksichtigt werden, die die jeweiligen Bereiche verantworten und beeinflussen können. Die Über-leitungspositionen zwischen dem Operating Profit und dem Net Operating Income sind Parameter, die nicht auf den einzelnen Subeinheiten ermittelt werden und somit nicht gesteuert bzw. beeinflusst werden können. Abbildung 2-2 zeigt die einzelnenPositionen zur Überleitung vom Operating Profit zum Net Operating Income.

Abbildung 2-2: Überleitung vom Operating Profit zum Net Operating Income

Operating Profit

+/ - Finanzergebnis (ohne Equity-Ergebnisse)- Ertragsteuern+/ - Ergebnis auf Anteile im Fremdbesitz+/ - Außerordentliches Ergebnis- Zinsanteil Pensionsrückstellungen+/ - Sonstiges

= Net Income (Konzernjahresüberschuss)

- Auf Anteile im Fremdbesitz entfallender Gewinn/Verlust+ Zinsaufwand (steuerbereinigt)+ Zinsaufwand für Pensionsrückstellungen (steuerbereinigt)

= Net Operating Income

Operating Profit

+/ - Finanzergebnis (ohne Equity-Ergebnisse)-+/ - Ergebnis auf Anteile im Fremdbesitz+/ - Außerordentliches Ergebnis- Zinsanteil Pensionsrückstellungen+/ - Sonstiges

= Net Income (Konzernjahresüberschuss)

- Auf Anteile im Fremdbesitz entfallender Gewinn/Verlust+ Zinsaufwand (steuerbereinigt)+ Zinsaufwand für Pensionsrückstellungen (steuerbereinigt)


Weshalb sich jedoch der Operating Profit für die Steuerung der Märkte als ureigenste Aufgabe des Vertriebscontrollings nicht eignet, soll nun in einem weiteren Schritt erläutert werden. Für die Ermittlung des Operating Profit wird der Saldo aus Auf-wendungen und Erträgen gebildet. Die Aufwendungen beinhalten v. a. die Vertriebs-kosten, allgemeine Verwaltungskosten, sonstige betriebliche Aufwendungen sowie als Einstandskosten die von der DaimlerChrysler AG fakturierten Fahrzeuge an die aus-ländische Vertriebsgesellschaft (rechtliche Einheit). Die Höhe dieses Transferpreises wird entscheidend durch nationale und internationale gesetzliche Vorgaben geregelt. Der nationale Operating Profit wird somit durch Steuervorgaben verzerrt und reflek-tiert nicht ausschließlich die reine Vertriebsleistung (Market Performance) der Ver-triebsgesellschaft. Aus diesem Grund wurde eine an die Gegebenheiten von DaimlerChrysler angepasste Vertriebsergebnisrechnung eingeführt, die diese Verzer-rung eliminiert. Die Basis für die „Einstandskosten“ der Fahrzeuge bilden nicht die Verrechnungspreise, sondern die effektiven Produktionskosten.


235

Als Steuerungsinstrument ist daher der Wertbeitrag auf Basis des lokalen Operating Profit nicht dienlich und wird durch den Vertriebsbeitrag ersetzt. Grund hierfür ist, dass dieser aktiv beeinflusst werden kann sowie den Vorteil der internationalen Ver-gleichbarkeit der Vertriebsleistung bietet.

Abbildung 2-3: Schema der Vertriebsergebnisrechnung im DaimlerChrysler Konzern15

Umsatzerlöse zu Landeslistenpreis

- Händler- und Sonderrabatte, Provisionen

= Nettoerlös

- Proportionale Produktionskosten- Direkte Kosten- Garantie/Kulanz- Währungsdifferenz

=

- General & Administration Costs (Personal-, Sachkosten, Abschreibungen)- Marketing

= Vertriebsbeitrag I

- Händler- und Sonderrabatte, Provisionen

= Nettoerlös

- Proportionale Produktionskosten- Direkte Kosten- Garantie/Kulanz- Währungsdifferenz

= Konzern-Deckungsbeitrag

- General & Administration Costs (Personal-, Sachkosten, Abschreibungen)- Marketing

= Vertriebsbeitrag I

Die Vertriebsergebnisrechnung spiegelt das Konzernergebnis auf Gesellschaftsebene wider und dient als interne Steuerungsgröße, die nicht testatsfähig sein muss. Mit der Definition des Vertriebsbeitrags, in Abbildung 2-3 lediglich bis zum Vertriebsbeitrag I dargestellt, ist in einem ersten Schritt die Anbindung an die Konzernsteuerungsgrößen gewährleistet. Die weiteren Schritte des Werttreiberkreislaufs mit der Zweiteilung in die Identifikation sowie die Steuerung wurden bereits erwähnt. Im Folgenden werden nun die entsprechenden Arbeitsfelder zur Umsetzung eines wertorientierten Ver-triebscontrollings näher betrachtet.

15 Vereinfachte Darstellung der Vertriebsergebnisrechnung. Die Weiterführung der Rechnung

bis zum Vertriebsbeitrag III beinhaltet u. a. Finanzgrößen sowie die Betrachtung des Min-destverzinsungsanspruchs für das gebundene Kapital.


236

2.4 Ableitung von Arbeitsfeldern

2.4.1 Ergebnisanalyse

2.4.1.1 Inhalte

Mit der Herleitung des Vertriebsbeitrags als Steuerungsgröße für das Vertriebscontrol-ling, welche als operative Mess- und Zielgröße dient, wurde der Value Added Ansatz des Konzerns zur Steuerung der Vertriebseinheiten angepasst. Diese Steuerungsgröße muss nun nach ihren wesentlichen Parametern analysiert werden, um Stellhebel (Werttreiber) zu identifizieren und Ansatzpunkte für Optimierungen zu definieren, die

einen hohen Anteil an der finanziellen Gesamtstruktur haben und

durch die jeweiligen Verantwortlichen in einem hohen Maße beeinflusst werden, d. h. aktiv gesteuert werden können.

Anschließend werden die Kennzahlen ermittelt und priorisiert, die zur finanziellen Steuerung des betrachteten Bereichs geeignet sind.

2.4.1.2 Vorgehen

Zu Beginn der Ergebnisanalyse werden die finanziellen Daten anhand eines Kennzah-lenbaumes, der die Ist-Situation der Untersuchungseinheit abbildet, visualisiert (siehe Abbildung 2-4). Hierbei wird die prozentuale Verteilung einzelner Kostenarten in Be-zug auf das Gesamtbudget bzw. der Umsatzarten/-kanäle auf den Gesamtumsatz sichtbar. Nach dieser quantitativen Analyse der Ergebnisstruktur wird die Beeinfluss-barkeit der Kostenarten durch die jeweiligen Verantwortlichen bewertet sowie in ei-nem weiteren Schritt die erfolgskritischen finanziellen Positionen identifiziert. Aus dieser stufenweise erfolgten Analyse werden finanzielle Kennzahlen zur Steuerung der Einsatzfaktoren abgeleitet.


237

Abbildung 2-4: Schematisch vereinfachte Darstellung der Elemente des Vertriebsbeitrags als Kennzahlenbaum (ohne Berücksichtigung von Umbewertungspositio-nen zwischen Vertriebsbeitrag I und II)

Sonst. dir. Kosten

Umsatz

Net Assets

VertriebsbeitragI Produktionskosten

Marketing

General & Administration

Anlagevermögen

Umlaufver-mögen

Kosten

VertriebsbeitragIII

Anlagen

Vorräte

Forderungen

Zahlungsmittel

Sachkosten

Personalkosten

Abschreibungen

Rabatte

Preise

Kapitalkostensatz

Sonst. dir. Kosten

Umsatz

Net Assets


Marketing


Anlagevermögen

Umlaufver-mögen

Kosten

VertriebsbeitragIII

Anlagen

Vorräte

Forderungen

Sachkosten

Personalkosten

Abschreibungen

Rabatte

Preise

Kapitalkostensatz

Verbindlichkeiten

Sonst. dir. Kosten

Umsatz

Net Assets


Marketing


Anlagevermögen

Umlaufver-mögen

Kosten

VertriebsbeitragIII

Anlagen

Vorräte

Forderungen

Zahlungsmittel

Sachkosten

Personalkosten

Abschreibungen

Rabatte

Preise

Kapitalkostensatz

Sonst. dir. Kosten

Umsatz

Net Assets

Vertriebsbeitrag I Produktionskosten

Marketing


Anlagevermögen

mögen

Kosten

Vertriebsbeitrag II

Anlagen

Vorräte

Forderungen

Sachkosten

Personalkosten

Abschreibungen

Rabatte

Preise

Kapitalkostensatz

Verbindlichkeiten

Sonst. dir. Kosten

Umsatz

Net Assets


Marketing


Anlagevermögen

Umlaufver-mögen

Kosten

VertriebsbeitragIII

Anlagen

Vorräte

Forderungen

Zahlungsmittel

Sachkosten

Personalkosten

Abschreibungen

Rabatte

Preise

Kapitalkostensatz

Sonst. dir. Kosten

Umsatz

Net Assets


Marketing


Anlagevermögen

Umlaufver-mögen

Kosten

VertriebsbeitragIII

Anlagen

Vorräte

Forderungen

Sachkosten

Personalkosten

Abschreibungen

Rabatte

Preise

Kapitalkostensatz

Verbindlichkeiten

Sonst. dir. Kosten

Umsatz

Net Assets


Marketing


Anlagevermögen

Umlaufver-mögen

Kosten

VertriebsbeitragIII

Anlagen

Vorräte

Forderungen

Zahlungsmittel

Sachkosten

Personalkosten

Abschreibungen

Rabatte

Preise

Kapitalkostensatz

Sonst. dir. Kosten

Umsatz

Net Assets

Vertriebsbeitrag I Produktionskosten

Marketing


Anlagevermögen

mögen

Kosten

Vertriebsbeitrag II

Anlagen

Vorräte

Forderungen

Sachkosten

Personalkosten

Abschreibungen

Rabatte

Preise

Kapitalkostensatz

Verbindlichkeiten

2.4.1.3 Beispiel

Wie bereits beschrieben, ist unter der Ergebnisanalyse die Analyse finanzieller Steue-rungsgrößen, die zur operativen Führung der Untersuchungseinheit herangezogen werden, zu verstehen. Im Fall des Vertriebscontrollings geht es um die Steuerung von ausländischen Vertriebsgesellschaften auf der Basis von (wertorientierten) Kennzah-len. Die primäre Orientierungsgröße Wertbeitrag wurde im vorigen Kapitel erläutert sowie die Ableitung einer für die Vertriebsgesellschaften angepassten Steuerungsgrö-ße „Vertriebsbeitrag“ erklärt.

Als Beispiel für das Vorgehen wird die Systematik exemplarisch anhand einer Kosten-position einer Vertriebsgesellschaft dargestellt. Ausgehend von der Vertriebsergebnis-rechnung und den darin enthaltenen Kostenpositionen wird die Steuerung der identi-fizierten erfolgskritischen finanziellen Positionen anhand von fünf Teilschritten voll-zogen:


238

1. Analyse der prozentualen Verteilung der Gesamtkosten und deren erste Gliede-rung nach ihrem fixen und variablen Anteil:

Diese Kostenspaltung schafft die notwendige Transparenz über einen möglichen finanziellen Effekt und wird auf Basis der Ist-Kosten erhoben.

2. Untersuchung der einzelnen Kostenpositionen hinsichtlich der Beeinflussbarkeit:

Die Kostenpositionen, die quantitativ bedeutsam sind und eine hohe Beeinfluss-barkeit aufweisen, werden detaillierter betrachtet. Der Grund für diese Priorisie-rung ergibt sich dadurch, dass zwar alle quantitativ bedeutsamen Positionen von Relevanz sind, doch bei manchen Kostenpositionen aufgrund mangelnder Beein-flussbarkeit16 keine wirksamen Maßnahmen ergriffen werden können.

Abbildung 2-5: Prozentuale Verteilung der Kostenstruktur und deren Beeinflussbarkeit (Vorstufe der Analyse auf Kostenartenebene)

Kosten

Produktionskosten

Marketing

Sonst. dir. Kosten

General &Administration

Personalkosten

Sachkosten

Abschreibungen

…

Fortbildungskosten

Reisekosten

Raumkosten

Beeinflussbarkeit%-Anteil

40 %

20 %

10 %

30 %

- +

. . .

Beeinflussbarkeit

3. Quantifizierung sowie Bewertung der Beeinflussbarkeit bis auf Kostenartenebene:

Die Quantifizierung sowie die Bewertung der Beeinflussbarkeit werden auf Kos-tenartenebene durchgeführt. Hierdurch wird sichergestellt, dass anschließend nur diejenigen Parameter berücksichtigt werden, die sowohl hinsichtlich des Umfangs als auch der aktiven Beeinflussbarkeit von Bedeutung sind. Der Aufwand, der mit diesem Vorgehen verbunden ist, ist meist erheblich. Daher ist den einzelnen Fach-bereichen klar darzulegen, warum diese Maßnahmen notwendig sind. Nicht selten ist die Kostenstruktur den Verantwortlichen und den Mitarbeitern unbekannt, da

16 Der Grad der Beeinflussbarkeit kann nochmals nach dem Umfang und der Dauer der Beein-

flussbarkeit unterschieden werden.


239

die Kosten oft entsprechend fortgeschrieben und nicht unbedingt unter dem As-pekt der Beeinflussbarkeit betrachtet wurden.

4. Ermittlung der Werttreiber:

Die Werttreiber beeinflussen die definierten Kostenarten. Die ermittelten Werttrei-ber sollten quantitativ bedeutend sowie beeinflussbar sein.

5. Definition von Maßnahmen:

Die Ableitung von Maßnahmen stellt den letzten aber wichtigsten Schritt der Ergebnisanalyse dar.

Abbildung 2-6: Maßnahmenableitung als letzter Schritt der Ergebnisanalyse (Beispiel Raumkosten)

Werttreiber

…..…..…..

Überprüfung des Standortkonzepts

qm-Preis des Stand-orts im Vergleich zu anderen Standorten

Standort

Durchführung von Kosten-/Nutzenanalysen

Standortgröße im Vergleich zu anderen Vertriebsgesell-schaften

Größe der genutzten Fläche

MaßnahmeMessgrößeKostentitel

Ra

um

kost

en

Werttreiber

…..…..…..

Überprüfung des Standortkonzepts

qm-Preis des Stand-orts im Vergleich zu anderen Standorten

Standort

Durchführung von Kosten-/Nutzenanalysen

Standortgröße im Vergleich zu anderen Vertriebsgesell-schaften

Größe der genutzten Fläche

MaßnahmeMessgrößeKostentitel

Ra

um

kost

en

Durch die bereits erwähnte Konsistenz der Vorgehensweise wird nicht nur eine Ver-gleichbarkeit der Auslandsgesellschaften untereinander ermöglicht, sondern es wird zusätzlich Transparenz für einen Benchmarkvergleich auf übergeordneter Ebene ge-schaffen. Dieser dient als Basis für die Definition und Ableitung von Prozesspotenzia-len, die in Kapitel 2.4.3 beschrieben werden.


240

2.4.2 Strategische Ausrichtung

2.4.2.1 Inhalte

Die strategische Ausrichtung spiegelt das übergeordnete Zielsystem wider. Die Durchgängigkeit und Konsistenz im Unternehmen wird durch die Ableitung strategi-scher Zielbeiträge aus der übergeordneten Organisationseinheit sichergestellt. Diese Vorgehensweise entspricht der Ableitung des Vertriebsbeitrags für die Steuerung der Vertriebsgesellschaften. Auf dieser Grundlage werden strategische Kennzahlen ermit-telt, die den Erfüllungsgrad der strategischen Ziele messen und zur strategischen Steuerung des Bereiches notwendig sind.17

2.4.2.2 Vorgehen

Da es sich bei dem betrachteten Bereich um eine Organisationseinheit im Vertrieb handelt, werden zunächst die vorhandenen Strategieunterlagen der Vertriebsgesell-schaft und in einem weiteren Schritt die Strategieunterlagen der übergeordneten Or-ganisationseinheit analysiert. Es wird sowohl nach dem Top-down-Ansatz (analoges Vorgehen wie bei der Ergebnisanalyse) als auch nach der Bottom-up-Betrachtung (Beschreibung bereichsbezogener Ziele, um aufgabenspezifische Anforderungen in das Zielsystem zu integrieren) vorgegangen. In einem nächsten Schritt erfolgt ein Abgleich zur Sicherstellung inhaltlicher Konsistenz sowie die Definition von Werttrei-bern und Kennzahlen zur Quantifizierung und Messung der abgeleiteten Initiativen.

17 Zum Einsatz der Balanced Scorecard als spezifisches Kennzahlensystem vgl. Funk, W./Blum,

M. (2004), S. 199ff.


241

Abbildung 2-7: Basiskonzept zur Strategieentwicklung

Definition von

Vision

Mission

vorläufigen strategischen Zielen

Werten und Maßstäben

Formulierung wertorientierter Ziele

Erarbeitung der Gesamtstrategie

Ableitung von Stellhebeln und Kennzahlen

Ableitung von Initiativen

Abgleich externer Erwar-tungen mit dem Unternehmens-anspruch

Top-down- und Bottom-up-Betrachtung

Ableitung von Stellhebeln (Werttreibern)

Definition von Messgrößen (strategische Kennzahlen)

Formulierung konkreter Initiativen zur Umsetzung der strategischen Ziele

Definition von

Vision

Mission

vorläufigen strategischen Zielen

Werten und Maßstäben

Formulierung wertorientierter Ziele

Erarbeitung der Gesamtstrategie

Ableitung von Stellhebeln und Kennzahlen

Ableitung von Initiativen

Abgleich externer Erwar-tungen mit dem Unternehmens-anspruch

Top-down- und Bottom-up-Betrachtung

Ableitung von Stellhebeln (Werttreibern)

Definition von Messgrößen (strategische Kennzahlen)

Formulierung konkreter Initiativen zur Umsetzung der strategischen Ziele

2.4.2.3 Beispiel

Da der Strategieabgleich zwar von der beschriebenen Vorgehensweise her auf andere Unternehmen übertragbar ist, jedoch bezogen auf die Inhalte im Vergleich zur Er-gebnisanalyse eher unterschiedlich ist, verdeutlicht das folgende Beispiel mehr das Vorgehen als die inhaltliche Ausgestaltung.

Ein strategisches Ziel des Unternehmens ist es, qualifizierte und motivierte Mitarbeiter als Leistungsträger zu beschäftigen.18 Diese Zielsetzung auf oberster Unternehmens-ebene ist auf alle Hierarchieebenen zu übertragen und entsprechend weiter zu spezifi-zieren, damit sich die Mitarbeiter des eigenen Bereichs sowohl mit den Inhalten als auch mit der Formulierung identifizieren können. Nach dem Abgleich der Zielsetzun-gen sowie der Formulierung werden in einem nächsten Schritt potenzielle Stellhebel (Werttreiber) und strategische Kennzahlen ermittelt, die zur Zielerreichung beitragen bzw. diese erst messbar machen.

18 Siehe auch Kapitel 1.2.


242

Abbildung 2-8: Abgleich der Strategiemaßnahme mit der Ergebnisanalyse

STRATEGISCHE ANALYSE ERGEBNISANALYSE

Qualifizierte undmotivierte Mitarbeiterals Leistungsträger Beeinflussbarkeit

Mitarbeiterentwicklung mit benchmarkfähigemHuman ResourceManagement

Rückkopplung zurErgebnisanalyse

Raumkosten

Reisekosten

Fortbildungskosten

Strategieerfüllung

Anzahl Qualifizierungs-

tage pro Mitarbeiter

Umset-zungs-konzept

…

+-

- +

…

…

…

…

Zielverein-barung

Das erwähnte Beispiel macht auch deutlich, dass sich Zielkonflikte aus der Ergebnis-analyse und der strategischen Analyse ergeben können.

Im Beispiel für die Ergebnisanalyse wurden die Sachkosten und in einem weiteren Detaillierungsschritt die Fortbildungskosten analysiert (siehe Abbildung 2-5). Ein an-schließender Abgleich mit der strategischen Analyse ist notwendig, damit es innerhalb des Werttreiberkreislaufs zu keinen Inkonsistenzen kommt. Im Sinne einer strategi-schen Ausrichtung ist die Förderung und Investition in Humankapital als wertvolles Asset zu verfolgen, da es mittel- und langfristig zur Erreichung anderer strategischer Unternehmensziele dienlich ist.

Die Rückkopplung der Ergebnisanalyse mit der strategischen Analyse findet durch eine zweite Bewertung der definierten beeinflussbaren Kostenpositionen statt, dem Beitrag zur Strategieerfüllung. Die Beeinflussbarkeit der Kosten wird um den Beitrag zur Strategieerfüllung ergänzt.

Im Beispiel bedeutet dies, dass zwar aufgrund der Quantität sowie der Beeinflussbar-keit der Kosten eine eventuelle Senkung der Fort- und Weiterbildungskosten möglich und sinnvoll ist (Vertriebsbeitragssteigerung aufgrund Kostenreduktion), jedoch aus strategischer Sicht nicht oder nur begrenzt weiterverfolgt werden sollte.


243

2.4.3 Operative Exzellenz

2.4.3.1 Inhalte

Operative Exzellenz ist das Resultat einer optimalen Ausgestaltung aller relevanten (Arbeits-)Prozesse. Sie ist die Voraussetzung, um im Wettbewerb Kundennutzen zu ökonomisch profitablen Bedingungen zu schaffen unter Minimierung des Aufwands an Zeit, Personal- und Sachressourcen.

Als Prozess wird eine logische Folge von Aktivitäten verstanden, die sich auf ein defi-niertes Arbeitsobjekt beziehen, um einen homogenen Output zu erzielen.19 Dieser Output bezieht sich nicht nur auf ein physisches Produkt, sondern kann auch eine Dienstleistung darstellen.20

Ausgangsbasis ist die Identifikation der Kernprozesse sowie relevanter Schnittstellen21

einer Vertriebsgesellschaft auf aggregiertem Niveau. Da die Aufgaben und Zielset-zungen einer Vertriebsgesellschaft weitestgehend unabhängig von ihrem globalen Standort sind, ist ein weltweiter Vergleich des individuellen Vorgehens zur Zielerrei-chung möglich. Daher werden über sog. Best-Practice-Verfahren die Effizienz- und Effektivitätsvorsprünge der Benchmark-Vertriebsgesellschaften identifiziert, mit der Strategie, den Anforderungen der Zentrale und den Vertriebsgesellschaften abgegli-chen und anschließend ein Musterprozess zur Erlangung operativer Exzellenz defi-niert.

Die gewonnene Transparenz über abteilungs-, bereichs- und unternehmens-übergreifende Abhängigkeiten im Prozess lässt sich zur Schnittstellenoptimierung nutzen. Daraus ableitend können sich beispielsweise organisatorische Veränderungen durch Zusammenlegung von Verantwortung zur Generierung von Synergien ergeben.

Wichtig für eine erfolgreiche Gestaltung von Veränderungsprozessen ist die Erkennt-nis, dass auch organisatorische Veränderungen oft einen umfassenden Eingriff in den laufenden Geschäftsbetrieb darstellen, der massive Auswirkungen auf die Kommuni-kation und Mitarbeitermotivation zur Folge haben kann. Insofern sind bei der Umset-zung von Veränderungen die Aspekte des Prozessmanagements, der Organisations-entwicklung, Personalentwicklung und Kommunikation ganzheitlich zu berücksichti-gen.22

19 Vgl. Schweitzer, M./Küpper, H.-U. (2003), S. 327. 20 Vgl. Glad, E./Becker, H. (1996), S. 18. 21 Schnittstellen beziehen sich sowohl auf innerorganisatorische Belange als auch auf die orga-

nisationsübergreifende Ebene (z. B. Zusammenarbeit der Vertriebsgesellschaft mit dem Mut-terkonzern).

22 Vgl. Krüger, W./Petry, T. (2005), S. 758ff.


244

2.4.3.2 Vorgehen

Die definierten Kernprozesse der Vertriebsgesellschaft werden strukturiert und über die wichtigsten Teilprozesse und Aktivitäten eingegrenzt. Der anschließende Abgleich mit der Strategie definiert den Beitrag des Teilprozesses zur Strategieumsetzung. In einem weiteren Schritt werden die wichtigsten prozessbezogenen Werttreiber und Messgrößen (Prozesskennzahlen) identifiziert, um die Qualität der Prozesse messbar zu machen. Durch den Abgleich des Prozesses mit den anderen Vertriebsgesellschaf-ten sowie dem abgeleiteten Standardprozess werden Verbesserungspotenziale und Umsetzungsmaßnahmen definiert, die zur Prozessoptimierung bzw. Verbesserung der Organisationsstruktur dienen (siehe Abbildung 2-9).

Abbildung 2-9: Methodik des Vorgehens zur Erreichung operativer Exzellenz-Prozesse

Prozess - / IT-Management

Rechnungswesen / Controlling

Personal -Management

Pre-SalesAktivitäten

Sales Aktivitäten

AftersalesAktivitäten

Definition

prozessbezogener

Benchmarking für

Verbesserungspotenziale

Definition von

Umsetzungsmaßnahmen

zur Optimierung

Haupt -prozess

Teil-prozess

Aktivität

Wertschöpfungskette

Strategie-Mapping

Prozess - / IT-Management

Rechnungswesen / Controlling

Personal -Management

Pre-SalesAktivitäten

Sales Aktivitäten

After-SalesAktivitäten

prozessbezogener

Werttreiber / Messgrößen

Haupt -prozess

Teil-prozess

Aktivität

Definition von Teilprozessenund Aktivitäten

Definition vonVisionMissionVorläufigenstrategischenZielenWerten undMaßstäben

FormulierungwertorientierterZiele

Erarbeitung derGesamtstrategie

Ableitung vonStellhebeln undKennzahlen

Ableitung vonInitiativen

AbgleichexternerErwartungen mitUnternehmens-anspruchTop-down undBottom-upIntegration

Ableitung vonStellhebeln(Werttreibern)Definition vonMessgrößen(strategischeKennzahlen)

FormulierungkonkreterInitiativen zurUmsetzung derstrategischenZiele


245

2.4.3.3 Beispiel

Zu den Kernprozessen einer Vertriebsgesellschaft zählen die Fahrzeugkonfiguration und Fahrzeugbestellung (im Sinne von Pre-Sales Aktivitäten), der Fahrzeugverkauf (Planung, Produktmanagement, Sales Management für Händler etc.) sowie das After- Sales Geschäft (Service und Ersatzteile). Unterstützungsprozesse sind das Personal-management (Personalauswahl, Schulung, Training etc.), das Rechnungswe-sen/Controlling sowie das Prozess- und IT-Management.

Die Teilprozesse des Produktmanagements beziehen sich auf folgende Aufgaben:

Retail support & service (beratende Unterstützung der eigenen und fremden Händler),

Marktspezifische Produktanpassungen (Sondermodelle, Sonderausstattungspakete etc.) (siehe Abbildung 2-10),

Fuhrparkmanagement von Event- bzw. Pressefahrzeugen etc.,

Planung und Vorbereitung von Events (Neuprodukteinführungen, Sportveranstal-tungen, Messen, Ausstellungen etc.),

Durchführen von Markt- und Wettbewerberanalysen und

Berichterstattung.

Abbildung 2-10: Elemente des Teilprozesses „marktspezifische Produktanpassungen“

Werttreiber/Messgrößen:

ProzessdurchlaufzeitZusatzvolumenZusätzlicher VertriebsbeitragMinimierung Substitutionseffekte…

AbsatzIst zu Vorjahr /

Ist zu PlanAuftragseingangs-

entwicklung

Wettbewerbs-analyse in Bezug

auf Preise, Marktanteile etc.

Handlungsbedarfidentifiziert undmit Händlern/in car clinics Maßnahmen

definiert

Definition derProduktmaßnahmeund Abstimmung

mit Vertrieb, Kommunikation,

Controlling

….

Strategieabgleichder Maßnahme in

Bezug auf Restwertführer-

schaft etc.

Strategie-mapping:

Controlling

Vertrieb.

Kommunikation

Schnittstellen: Werttreiber/Messgrößen:

ProzessdurchlaufzeitZusatzvolumenZusätzlicher VertriebsbeitragMinimierung Substitutionseffekte…

AbsatzIst zu Vorjahr /

Ist zu PlanAuftragseingangs-

entwicklung

Wettbewerbs-analyse in Bezug

auf Preise, Marktanteile etc.

Handlungsbedarfidentifiziert undmit Händlern/in car clinics Maßnahmen

definiert

Definition derProduktmaßnahmeund Abstimmung

mit Vertrieb, Kommunikation,

Controlling

….

Strategieabgleichder Maßnahme in

Bezug auf Restwertführer-

schaft etc.

Strategie-mapping:

Controlling

Vertrieb.

Kommunikation

Schnittstellen:


246

Anhand des Beispiels wird deutlich, dass dieser Prozess weltweit in nahezu unverän-derter Form durchgeführt wird. Daher ist die Definition eines Standardprozesses als Ausgangs- und Orientierungsgröße für andere Vertriebsgesellschaften der Start eines Optimierungsprozesses zur Erreichung der operativen Exzellenz. Zur Bewertung und Quantifizierung der Prozessergebnisse werden Werttreiber und Messgrößen definiert, die sich als sog. Key Performance Indicators etabliert haben. Sie bewerten u. a. die Prozessdurchlaufzeit sowie Ressourcen (Personal- und Sachressourcen) und im be-schriebenen Beispiel den Erfolg der Produktmaßnahme bezüglich Absatzvolumen, Substitutionsquoten eigener Produkte, Eroberungsquoten von Wettbewerbskunden etc.

Generell erfolgt die Gestaltung von operativen Exzellenz-Programmen in vier Schrit-ten:

1. Simplifizierung: Vereinfachung der Leistungserstellung,

2. Orientierung: Ausrichtung an der gesamten Wertschöpfungskette,

3. Optimierung: Erhöhung der eigenen Effizienz durch interne Benchmark-Analysen und

4. Standardisierung: Adaption der Best-Practice-Verfahren auf Auslands-gesellschaften.

Die Sicherstellung optimaler Prozesse ist dabei nicht als zeitlich befristete Zielsetzung zu verstehen, sondern sie erfordert permanent die Fähigkeit, auf Veränderungen zu reagieren und entsprechend den Markt- und Unternehmensbedingungen die Prozesse effektiv und effizient zu gestalten.

2.4.4 Aufgabenspektrum des Controllings

Das Vorgehen zur Implementierung eines wertorientierten Controllings wurde an-hand des Werttreiberkreislaufs sowie der daraus abgeleiteten Umsetzungsschritte beschrieben. Die Rolle des Controllings während der Implementierungsphase umfasst die Beratung und Unterstützung der Fachbereiche, damit eine einheitliche Systematik, ein konsistentes Vorgehen sowie eine fachbereichsübergreifende Kommunikation und ein gemeinsames Verständnis gewährleistet sind. Das Controlling löst sich hier von einer quantitativ orientierten Berichterstattung (Zahlen, Daten, Fakten) und entwickelt sich zum Kommunikator und Multiplikator innerhalb des Unternehmens.

Des Weiteren ist das Controlling zunehmend involviert in die Entwicklung von leis-tungsorientierten Vergütungssystemen. So ist ein wesentlicher Bestandteil der Vergü-tung des Managements einer Vertriebsgesellschaft der variable Gehaltsbestandteil, der sich am Vertriebsbeitrag orientiert. Gegen Ende eines Jahres werden verbindliche Zielvereinbarungen mit den Vertriebsgesellschaften für das kommende Jahr geschlos-


247

sen, die u. a. neben dem zu realisierenden Volumen den Vertriebsbeitrag23 sowie qua-litative Komponenten beinhalten (z. B. Customer Satisfaction Indices). Hierdurch ist einerseits die Integration in die periodische Planung sichergestellt und andererseits gleichzeitig die Verknüpfung mit dem Vergütungssystem gewährleistet im Sinne eines umfassenden Werttreiberkreislaufes.24

Grundsätzlich gilt, dass sowohl die inhaltliche als auch die organisatorische Ausgestal-tung eines wertorientierten Vertriebscontrollings individuell erfolgen muss und nicht schablonenartig vorgegeben werden kann. Auch hier hat das Controlling nicht nur die Aufgabe, geeignete Methoden zu entwickeln und Prozessanalysen zu initiieren, son-dern als Moderator und Kommunikator einen entscheidenden Beitrag zur erfolgrei-chen Umsetzung eines wertorientierten (Vertriebs-)Managements zu leisten.

23 In der Zielerreichung einer Vertriebsgesellschaft werden Elemente der Vertriebser-

gebnisrechnung normiert, auf die die Vertriebsgesellschaft keinen Einfluss hat. Im Wesentli-chen sind dies Wechselkursschwankungen sowie Veränderungen in den Produktionskosten.

24 Siehe Abschnitt 2.2.


248

3 Weiterführung und Ausblick

Allein die Tatsache, dass die Anfänge der wertorientierten Unternehmensführung nahezu 30 Jahre zurückliegen und in der Zwischenzeit immer mehr Unternehmen ihr Steuerungsinstrumentarium danach ausrichten, verdeutlicht die nationale und inter-nationale Bedeutung von den Anfängen bei Fruhan über die Etablierung bei Rappa-port bis hin zu aktuellen Weiterentwicklungen.

Die oft als eng empfundene Ausrichtung nach Rappaport wird zunehmend um Kom-ponenten des Humankapitals25 erweitert. Die Quantifizierung der Intangible Assets ist in skandinavischen und angloamerikanischen Ländern zwar schon seit längerem Be-standteil der Betrachtungen, findet sich jedoch in der praktischen Umsetzung eher als Randthema wieder und nicht als integrierter Bestandteil des Unternehmenskapitals. Schon bei der Definition gibt es unterschiedliche Auslegungen, vom Wissenskapital bis hin zur allgemein gehaltenen Aussage, dass es alle Vermögenswerte umfasst, die einen Wert für das Unternehmen besitzen und keine materiellen Güter oder Finanzan-lagen darstellen.

Hier bedarf es neu zu entwickelnder wirtschaftswissenschaftlicher Instrumentarien. Die Schwierigkeit dabei ist, einen internationalen Standard zu etablieren, der es er-möglicht, über nationale Grenzen hinweg eine Messung vorzunehmen und gleichzei-tig kulturelle Unterschiede zu berücksichtigen.

In Bezug auf das wertorientierte Vertriebscontrolling sind spezielle Anforderungen entstanden, die es durch die Weiterentwicklung des Controllingsystems zu bewältigen gilt. Herausforderungen ergeben sich v. a. auch aus dem aktuellen Trend der Zentrali-sierung von Konzernfunktionen. Nachdem in den letzten Jahren ein ausgeprägtes Center-Denken implementiert wurde (mit dezentralen Funktionen und Verantwor-tungen), findet ein Umdenken hin zur Bildung von funktionsorientierten, operativen Exzellenz Centern statt, die die Kompetenz nicht nur auf lokaler, sondern auf weltwei-ter Ebene bündeln. Erste Beispiele finden sich bei global agierenden Unternehmen wie z. B. Hewlett Packard mit der Implementierung von Shared Service Centern für die Buchhaltung in Indien. Dies bedeutet zwar keine radikale Änderung des beschriebe-nen Vorgehens, jedoch werden Teilbereiche der existierenden Vertriebsgesellschaften sukzessive in operativen Exzellenz Centern gebündelt und damit auf die Ebene der Center verlagert.

25 Humankapital stellt den wichtigsten immateriellen Vermögenswert des intellektuellen Kapi-

tals von Unternehmen dar, neben Kunden-, Partner- (im Sinne von strategischen Allianzen etc.) sowie Strukturkapital. Für Investitionsberechnungen bei Mergers & Acquisitions-Tätigkeiten wird fast ausschließlich das Kundenkapital bewertet und, unter Vernachlässi-gung der anderen Intangible Assets Faktoren, in den Unternehmenswert mit einbezogen (vgl. Daum, J. (2002), S. 32ff.).


249

Abschließend ist festzuhalten, dass die Einführung eines wertorientierten Vertriebs-controllings keinen abgeschlossenen Prozess darstellt, sondern insbesondere auch für das Controlling permanent die Fähigkeit erfordert, sich an veränderte Rahmenbedin-gungen anzupassen und neue bzw. erweiterte Rollen anzunehmen. Diese Erweiterung des Aufgabenspektrums kann dabei v. a. auch für das Controlling eine besondere Chance zur Weiterentwicklung und Etablierung in den Unternehmensbereichen dar-stellen.


250


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Budgetierung in internationalen Unternehmungen

253



1 Budgets als Koordinationsinstrument des Controlling in internationalen Unternehmungen.............................................................................................................255

2 Besonderheiten der Budgetierung in internationalen Unternehmungen ...............2572.1 Ziele des Budgeteinsatzes in internationalen Unternehmungen....................2572.2 Kernmerkmale von Budgetierungstechniken ...................................................2582.3 Anforderungen anreizgerechter Budgetierung.................................................2602.4 Währungsrisiken als Kernproblem der Budgetierung internationaler

Unternehmungen ..................................................................................................262

3 Separierung von Wechselkurseffekten in der Budgetkontrolle................................2633.1 Wechselkurseinfluss bei budgetierten Erfolgsgrößen in internationalen

Unternehmungen ..................................................................................................2633.2 Bedeutung der Controllability für die Budgetsteuerung bei

Währungsrisiko .....................................................................................................2673.3 Einfluss des Zentralisierungsgrades auf die Budgetkontrolle ........................2693.4 Budgetkontrolle bei währungsbedingt abhängigen Einflussgrößen..............270

4 Beyond Budgeting in der internationalen Unternehmung .......................................2744.1 Einsatzgründe des Beyond Budgeting in der internationalen

Unternehmung ......................................................................................................2744.2 Zentrale Merkmale des Beyond Budgeting .......................................................2744.3 Stellung des Beyond Budgeting zur „traditionellen“ Budgetierung..............277

5 Better Budgeting als Königsweg in der internationalen Unternehmung?..............280



255

1 Budgets als Koordinationsinstrument des Controlling in internationalen Unternehmungen

Ein Kernmerkmal internationaler Unternehmungen sind auf Dauer angelegte Güter-beziehungen mit mindestens einem ausländischen Markt.1 Eine verstärkte Entschei-dungsdezentralisation, also eine Erhöhung des Entscheidungsspielraums weisungsge-bundener Einheiten, ist in der internationalen Unternehmung zwar wahrscheinlich, keineswegs jedoch zwingend, da die Internationalisierungsform ihre Vorteilhaftigkeit beeinflusst. So ist es ein Unterschied, ob die Internationalisierung lediglich darin be-steht, vom heimischen Produktionsstandort aus verstärkt Beschaffungsgeschäfte mit ausländischen Zulieferern ohne Exporttätigkeit abzuwickeln oder ob ausländische Tochtergesellschaften zu steuern sind. Im letzten Fall sprechen etwa mögliche kultu-relle, rechtliche oder infrastrukturelle Unterschiede für eine Dezentralisierung, um z. B. spezifische Marktkenntnisse und das Fachwissen dezentraler Entscheidungsträ-ger im Einsatzland besser zu nutzen oder bei einer Entlastung zentraler Entschei-dungsträger flexibel auf landesspezifische Anforderungsänderungen zu reagieren. Unabhängig vom Internationalisierungsgrad, der oftmals mit einer Vielzahl unter-schiedlicher Kriterien wie etwa der Anzahl ausländischer Produktionsstätten, dem Verhältnis der Umsätze in heimischer und fremder Währung oder dem Beschäftigten-anteil im Ausland einzugrenzen versucht wird2, erfordert eine Dezentralisierung und die damit stets vorausgehende Entscheidungsdifferenzierung eine Abstimmung der Teilentscheidungen in der Unternehmungsführung. Hierin liegt die zentrale Aufga-benstellung eines koordinationsorientierten Controlling3, das als internationales Cont-rolling die - ggf. besonderen - Abstimmungsprobleme in der Führung internationaler Unternehmungen zum Gegenstand hat.4

Je nachdem, ob Sach- bzw. Verhaltensinterdependenzen, die sich in der Abhängigkeit der Zielwirkung einer Entscheidung von einer anderen Entscheidung bzw. vom Ver-halten dezentraler Entscheidungsträger zeigen, Abstimmungsbedarf verursachen, kann sach- bzw. personenorientiert koordiniert werden.5 Eine sachorientierte Koordi-nation kann mit (expliziten oder impliziten) Verhaltensnormen oder Regelungen über den Ressourcenzugriff erfolgen und danach differenziert werden, ob Einzelfallent-scheidungen oder eine unbestimmte Vielzahl prinzipiell gleichartiger Entscheidungen abzustimmen sind. Während explizite Verhaltensnormen Maßnahmen etwa als Einzel- oder Generalanweisung (Richtlinie) vorgeben, verwenden implizite Verhaltensnormen

1 Vgl. nach ursprünglich Fayerweather, J. (1969), S 1ff. z. B. Kebschull, D. (1989), Sp. 974. 2 Vgl. Weber, J. (1991), S. 10. 3 Vgl. z. B. Horváth, P. (2006), S. 100ff.; Küpper, H.-U. (2005), S. 28ff. 4 Vgl. für einen Überblick zum internationalen Controlling Troßmann, E. (1996), S. 453ff. 5 Vgl. auch nachfolgend Friedl, B. (2003), S. 22ff.


256

Zielvorgaben zur Entscheidungskoordination.6 Je nach Ausgestaltung verbleibt beim Delegationsempfänger unterschiedlicher Entscheidungsspielraum. So kann eine Kon-zernrichtlinie für ausländische Tochtergesellschaften je nach Vorgabe von Währungsri-sikolimits, Toleranzintervallen für Absicherungsquoten, konkreten Absicherungsquo-ten, -instrumenten oder -zeitpunkten den Entscheidungsspielraum des dezentralen Devisenmanagements beliebig einengen, so dass im Extremfall das gesamte Entschei-dungsfeld vorstrukturiert ist und nicht mehr die Absicherungsentscheidung, sondern nur noch deren Ausführung delegiert wird.7

Im Gegensatz dazu bleibt bei impliziten Verhaltensnormen die Auswahl geeigneter Maßnahmen zur Zielerreichung weitgehend dem Delegationsempfänger überlassen, so dass der damit verbundene Entscheidungsspielraum Motivationseffekte erwarten lässt. Zur Steuerung mit Zielvorgaben gehört zum Beispiel der Einsatz von Budgets. Budgets sind spezielle Plangrößen in Geld, die einem organisatorischen Verantwor-tungsbereich für eine bestimmte Periode vorgegeben werden8, sie beinhalten damit etwa in der Form von Kostenbudgets auch Ressourcenregelungen.9 Da beliebige Plan-größen, etwa auch Überschussgrößen der wertorientierten Unternehmungsführung, zugrunde gelegt werden können, bieten sich Budgets auch in der internationalen Un-ternehmung an, um dezentrale Entscheidungseinheiten abzustimmen. Dabei sind wie bei jeder Zielvorgabe mögliche Begleitprobleme in der Verhaltenssteuerung zu beach-ten, die jedoch in der internationalen Unternehmung durch Besonderheiten etwa auf-grund unterschiedlicher Sozialisationshintergründe der Mitarbeiter ausländischer Tochtergesellschaften verstärkt sein können.

Wichtige Ansatzpunkte zu der damit notwendigen personenorientierten Koordination sind die Motivationsförderung sowie die passende Informationsversorgung der Vor-gabeempfänger. So kann die Erreichung der Budgetziele mit einem Anreizsystem gefördert werden, wobei auch hier in der internationalen Unternehmung etwa bei der Auswahl der Belohnungsart interkulturelle Bedeutungsunterschiede eine Rolle spielen können. Die Motivationswirkung eines Anreizsystems ist wiederum davon abhängig, inwieweit der Budgetempfänger über die Auswirkungen seiner Entschei-dungen auf die Bemessungsgrundlage des Anreizsystems informiert ist. Dies ist dann von besonderer Bedeutung, wenn die Bemessungsgrundlage nicht vollständig durch die Entscheidungen des Budgetempfängers kontrollierbar ist. Dies kann u. a. durch die gewählte Aufgabendifferenzierung und die Dezentralisationsentscheidungen in der internationalen Unternehmung begründet sein. So führt z. B. die Entscheidung zu einem konzernzentralen Währungsmanagement dazu, dass Tochtergesellschaften mit Geschäften in unterschiedlichen Währungen nicht mehr voll erfolgsverantwortlich sein können. Dies ist daher in einem anreizgerechten Budgetsystem passend zu be-

6 Vgl. Hax, H. (1965), S. 73ff.; Laux, H./Liermann, F. (2005), S. 161ff. 7 Vgl. Baumeister, A. (2002), S. 74. 8 Vgl. grundlegend Wild, J. (1974), S. 325. 9 Vgl. Friedl, B. (2003), S. 45f. und 275.


257

rücksichtigen. Gleichzeitig wird in der betrieblichen Praxis das Währungsrisiko als größtes Problem des internationalen Controlling gesehen.10

2 Besonderheiten der Budgetierung in internationalen Unternehmungen

2.1 Ziele des Budgeteinsatzes in internationalen Unternehmungen

Die grundsätzlichen Ziele des Budgeteinsatzes sind weitgehend unabhängig vom Internationalisierungsgrad einer Unternehmung.11 Gleichwohl kann sich je nach In-ternationalisierungsform und dadurch bedingter Entscheidungsdifferenzierung und -dezentralisation der eine oder andere Vorteil der Planumsetzung mit geldmäßigen Zielvorgaben anstelle von Maßnahmenvorgaben in unterschiedlichem Ausmaß zeigen (management by objectives). So stößt eine zentrale Maßnahmenplanung an dieselben Grenzen, die eben generell für eine Entscheidungsdelegation sprechen. Je stärker da-mit in der internationalen Unternehmung aus Besonderheiten der bearbeiteten Aus-landsmärkte heraus Unterschiede (z. B. im Kundenverhalten, in technischen Normen, infrastrukturellen Rahmenbedingungen, gesetzlichen Vorschriften oder gar der kultu-rellen Bedeutung von Symbolen und Farben, die zur Warenkennzeichnung verwendet werden) zu beachten sind, desto weniger geeignet ist meist eine zentrale Maßnahmen-planung. Vielmehr gewinnt die Entlastung zentraler Entscheidungsinstanzen durch dezentrale Entscheidungsträger, die im Regelfall über einen Informationsvorsprung zu landesspezifischen Besonderheiten verfügen, an Bedeutung. Der Verzicht auf eine konkrete Maßnahmenvorgabe erhöht dabei den Entscheidungsspielraum dezentraler Entscheidungsträger und verspricht dadurch eine erhöhte Motivation. Diese wird verstärkt, wenn die vorgegebene Budgetgröße als Bemessungsgrundlage einer Beloh-nungsfunktion dient und damit zur Leistungskontrolle herangezogen wird.

Die Bewilligungsfunktion von Budgets wird besonders deutlich, wenn Budgetgrößen wie bei einem Kostenbudget negativ definiert sind, so dass die Ressourcenallokation im Vordergrund steht. Die von den Budgetempfängern gewählten Maßnahmen gelten dann innerhalb des Budgetrahmens ohne weitere zentrale Entscheidung als geneh-migt. Auch hierin mag in der internationalen Unternehmung mit ausländischen Toch-tergesellschaften ein Vorteil gesehen werden, wenn Anpassungsentscheidungen auf mögliche landesspezifische Umfeldveränderungen beschleunigt werden. 10 Vgl. Pausenberger, E./Roth, A. (1997), S. 584. 11 Vgl. zum Überblick z. B. Troßmann, E./Baumeister, A./Werkmeister, C. (2003), S. 101f.


258

Daneben haben Budgets für das (internationale) Controlling aufgrund ihrer Koordina-tionsfunktion eine zentrale Bedeutung. Diese zeigt sich einerseits zwischen unter-schiedlichen hierarchischen Stufen der Unternehmung, wenn Budgetgrößen ausge-hend vom Masterbudget schrittweise verfeinert werden, um eine durchgängige Aus-richtung an den geldmäßigen Planvorgaben der jeweils übergeordneten Stufe zu erreichen. Andererseits gilt dies auch zwischen hierarchisch gleichrangigen Entschei-dungseinheiten, etwa wenn Budgets Ressourcennutzungsmöglichkeiten geldmäßig aufteilen. Ein typischer Anwendungsfall hierzu ist die Vergabe von Investitionsbud-gets12, die in der internationalen Unternehmung mit Auslandsgesellschaften eine besondere Rolle spielt, um aufgrund des Informationsvorteils auf dezentraler Ebene in den Auslandsgesellschaften Investitionsprojekte auszuwählen, die dennoch landes-übergreifend am vorteilhaftesten sind. Untrennbar ist dabei mit der Budgetermittlung als Planrechnung stets eine Prognosefunktion verbunden. Werden etwa mit den Toch-tergesellschaften einer internationalen Unternehmung Erfolgsgrößen als Budgets ver-einbart, so kann der Konzerngesamterfolg durch die Zusammenfassung der Budget-ansätze vorhergesagt werden.

2.2 Kernmerkmale von Budgetierungstechniken

Der Begriff Budgetierung wird nicht einheitlich verwandt. So wird darunter in einer engen Abgrenzung lediglich die Erstellung, in einer weiteren der gesamte Prozess der Erstellung, Umsetzung, Kontrolle und Anpassung von Budgets verstanden.13 Entspre-chend ist auch der Einsatzbereich unterstützender Verfahren, also von Budgetierungs-techniken, unterschiedlich weit gesteckt. Spezifische Budgetierungstechniken haben sich aber vor allem für die Budgeterstellung herausgebildet.14

Nach dem Begründungszusammenhang lassen sich input- und outputorientierte Ver-fahren unterscheiden. Ein Kostenbudget zum Beispiel ergibt sich mit P

iv und Pip als

Plan-Einsatzmenge und -Preis der i-ten Einsatzgüterart (i = 1, 2, …, n) zu

(1)n

1i

Pi

Pi pvK .

Eine inputorientierte Budgetermittlung setzt in der Planung einen für notwendig er-achteten Güterverbrauch an, ohne diesen durch die geplante Leistung der Budgetein-heit zu begründen. Der fehlende Leistungsbezug verhindert sowohl eine fundierte Kostenplanung als auch eine aussagekräftige Budgetkontrolle, da sich Ineffizienzen nicht ermitteln lassen. Eine Outputorientierung liegt hingegen vor, wenn sich die Pla-

12 Vgl. zur anreizgerechten Investitionsbudgetierung Werkmeister, C. (2005), S. 1ff. 13 Vgl. Friedl, B. (2003), S. 289. 14 Vgl. auch nachfolgend Troßmann, E./Baumeister, A./Werkmeister, C. (2003), S. 102ff.


259

nung der Einsatzmengen auf das geplante Leistungsprogramm stützt. Im Idealfall können dabei Input-Output-Zusammenhänge in der Budgeteinheit quantitativ erfasst werden, so dass sich outputorientierte Produktionsfunktionen in der Kostenplanung nutzen lassen. Mit dem Vektor xP für das geplante Leistungsprogramm der Budget-einheit verwendet man dann in (1) die Plan-Verbrauchsfunktionen

(2) n,2,1,i)x(fv Pi

Pi .

Aus Anreizgesichtspunkten sind dabei Standardkosten auf Basis der Optimalbeschäf-tigung zu ermitteln. Der Anwendungsbereich einer derartigen allgemeinen Pro-grammbudgetierung liegt zunächst in der Fertigung, darüber hinaus jedoch auch in allen Sekundärleistungsbereichen, in denen aufgrund einer hohen Prozessstandardi-sierung und -wiederholungsrate der Einsatz der Prozesskostenrechnung sinnvoll ist.

Unabhängig von der Begründung des Budgetansatzes ist die Festlegung, ob Aus-gangsbasis der Planung eine Nullbasis oder eine Fortschreibung ist. Im ersten Fall wird in einer Neuaufwurfsplanung von Grund auf neu geplant, im zweiten Fall wer-den der Planung bereits realisierte Budgetwerte aus früheren Perioden zugrunde ge-legt. Beide Planungen lassen sich in- oder outputorientiert umsetzen. So können input- und outputorientierte Fortschreibungen unterschieden werden. Während im ersten, weit verbreiteten Ansatz realisierte Budgetgrößen für die Planperiode entweder un-verändert oder z. B. um eine Inflationserwartung oder eine gewünschte Kosteneinspa-rung korrigiert angesetzt werden, zieht man im zweiten Fall Änderungen in den Leis-tungsgrößen als Begründung für eine mögliche Anpassung heran. In beiden Fällen kann die Ausgangsbasis selbst wiederum ursprünglich entweder input- oder output-orientiert hergeleitet sein.

Daneben ist der Partizipationsgrad der Budgetverantwortlichen in der Budgetierung ein Abgrenzungsmerkmal, das die Akzeptanz der Vorgaben und die Nutzung dezen-traler Fachkompetenz und Informationen beeinflusst.15 Letzteres kann z. B. im interna-tionalen Konzern mit Auslandsgesellschaften bei der Berücksichtigung landesspezifi-scher Besonderheiten in der Planung eine wichtige Rolle spielen. Die Akzeptanz und Wirksamkeit des Budgeteinsatzes hängt daneben insbesondere von einer anreizge-rechten Ausgestaltung der Budgetierung ab.

15 Vgl. z. B. Ewert, R./Wagenhofer, A. (2005), S. 434ff.; Wild, J. (1974), S. 327.


260

2.3 Anforderungen anreizgerechter Budgetierung

Anreize, die zielkonformes Verhalten durch Belohnung oder Bestrafung fördern, kön-nen die Erreichung der Budgetziele in der internationalen Unternehmung unterstüt-zen. Dies setzt eine passende Kontrollstruktur und die Information der Budgetverant-wortlichen über den laufenden Zielerreichungsstand mit einem empfängergerechten Berichtssystem voraus. Die Gestaltung dieser Elemente ist eine wichtige Controlling-Aufgabe.16 Ein gängiger Ansatzpunkt zur Förderung der Budgetzielerreichung ist die Einrichtung eines Belohnungssystems, wobei einige Anforderungen zu beachten sind.17

Als generelle Anforderungen gelten die Effizienz des Belohnungssystems, die sich in einer positiven Gesamtzielwirkung der Belohnungsgewährung zeigt, eine transparen-te Belohnungssystematik, die für den Budgetverantwortlichen die zu beeinflussenden Belohnungsparameter nachvollziehbar und intersubjektiv nachprüfbar macht sowie eine Identität von Belohnungsempfänger und Budgetverantwortlichem. Daneben zielen spezielle Anforderungen auf die einzelnen Basiselemente des Belohnungssys-tems. Zu den Basiselementen gehören Festlegungen über die Belohnungsart, die Be-messungsgrundlage der Belohnung sowie die Belohnungs- und die Ausschüttungsre-gel. Gewährte Belohnungen können materieller oder immaterieller Art sein; die ge-wählte Belohnungsart muss für den Budgetverantwortlichen präferenzgerecht sein. Insbesondere bei immateriellen Belohnungen kann in der internationalen Unterneh-mung etwa aufgrund möglicher Unterschiede im Sozialisierungshintergrund der Mit-arbeiter oder interkultureller Bedeutungsunterschiede die Vorteilhaftigkeit einzelner Belohnungsarten abweichen. Die Motivationswirkung kann ferner umso höher erwar-tet werden, je mehr der Budgetverantwortliche die Bemessungsgrundlage der Beloh-nung durch sein Verhalten selbst beeinflussen kann, je weniger sie also von exogenen Größen abhängt (Prinzip der Controllability). Zugleich muss die Bemessungsgrundla-ge anreizkompatibel sein, also das Unternehmungsziel möglichst passend abbilden. Zwischen der Anforderung der Controllability und der Anreizkompatibilität können leicht Zielkonflikte auftreten, da sich im einen Fall eher Input-, im anderen Fall eher Outputgrößen als Bemessungsgrundlage anbieten. Unabhängig davon zeigen sich in der internationalen Unternehmung Zielkonflikte aus Zentralisierungsentscheidungen, z. B. wenn eine anreizkompatible Vorgabegröße - wie ein Erfolgsziel als Budgetvorga-be - durch eine Zentralisierung etwa der Absicherung von commodity price risks nicht vollständig durch den Budgetverantwortlichen zu beeinflussen ist. Ferner müssen durch die Wahl der Bemessungsgrundlage mögliche Absprachen (Kollusionen) der Budgetempfänger mit dem Ziel, das Belohnungssystem zu unterlaufen, vermieden werden. So können im internationalen Konzern Erfolge aus Innenumsätzen von vorn-

16 Vgl. Troßmann, E./Baumeister, A./Werkmeister, C. (2003), S. 98ff. 17 Vgl. auch nachfolgend z. B. Friedl, B. (2003), S. 505ff.; Laux, H. (1999), S. 29ff.


261

herein aus der Bemessungsgrundlage ausgeklammert werden, um eine Ausdehnung konzerninterner Leistungsflüsse ohne sachliche Rechtfertigung zu vermeiden.

Die Belohnungsfunktion, die die Höhe der Belohnung in Abhängigkeit von den Be-messungsgrundlagen angibt, ist so auszugestalten, dass der Budgetverantwortliche einen spürbaren Zusammenhang zwischen Budgetzielerreichung und der Beloh-nungshöhe wahrnimmt. Ferner ist das Erfolgsrisiko pareto-effizient aufzuteilen. Dies ist dann der Fall, wenn kein Beteiligter durch eine Risikoumverteilung besser gestellt werden kann, ohne den anderen dadurch schlechter zu stellen.18 Mit der Ausschüt-tungsregel werden die Modalitäten der Belohnungszuweisung festgelegt. Aus motiva-torischen Gründen ist es zunächst vorteilhaft, die Belohnung zeitlich möglichst unmit-telbar der Budgetzielerreichung folgen zu lassen. Allerdings kann dies je nach gewähl-ter Belohnungsregel eine kurzfristige Suboptimierung fördern, wenn Budgetverant-wortliche langfristig wirkende Gestaltungsentscheidungen unterlassen. Die Ausschüt-tungs- und Belohnungsregelung könnte daher z. B. zusammen vorsehen, einen Teil der monetären Belohnung auf einem Sperrkonto gutzuschreiben und die endgültige Auszahlung an die Erreichung periodenübergreifender Budgetziele zu knüpfen. Ab-bildung 2-1 fasst die Anforderungen an eine anreizorientierte Budgetierung zusam-men.

18 Vgl. ausführlich Gillenkirch, R. (1997), S. 29ff.


262

Abbildung 2-1: Überblick über Gestaltungsanforderungen einer anreizgerechten Budgetierung

generelle Anforderungen an ein Belohnungssystem:

-positive Gesamtzielwirkung des Belohnungssystems (Effizienz)-Transparenz und intersubjektive Nachprüfbarkeit-Identität von Belohnungsempfänger und Budgetverantwortlichem

spezielle Anforderungen an die …

Belohnungsart:-Zielgerichtetheit derBelohnung beimBudgetverantwortlichen

Bemessungsgrundlage:-Prinzip der Controllability-Anreizkompatibilität-Absicherung gegen Kollusion

Belohnungsregel:-Spürbarkeit des Belohnungs-zusammenhangs beim Budgetverantwortlichen

-Pareto-effizienteRisikoteilung

Ausschüttungsregel:-Unmittelbarkeit derBelohnung

-Absicherung gegen kurz-fristige Suboptimierung

2.4 Währungsrisiken als Kernproblem der Bud-getierung internationaler Unternehmungen

Güterbeziehungen mit ausländischen Märkten erschweren die Budgetierung, wenn Zahlungsströme in unterschiedlichen Währungen auftreten.19 Dann sind Währungsri-siken zu beachten, die währungsbedingte Abweichungen der betrieblichen Formal-zielerreichung von den Erwartungen auslösen können. Grundsätzlich lassen sich dabei Risiken aus Wechselkursänderungen und aus den Währungsrahmenbedingungen, insbesondere politisch motivierte Währungstransfer- und Währungskonvertierungsri-siken, unterscheiden.20 Innerhalb der wechselkursbedingten Risiken sind für die Bud-getierung vor allem Preis- und Mengenrisiken relevant, die sich in den Zahlungsströ-men einer internationalen Unternehmung auswirken. Preisrisiken schlagen sich bei

19 Vgl. dazu z. B. Berens, W./Dörges, C. E./Hoffjan, A. (2000), S. 32ff. 20 Vgl. auch nachfolgend Baumeister, A. (2002), S. 40ff.


263

der Umrechnung von Fremdwährungszahlungsströmen in die Zielwährung nieder (sog. transaction risk), während Mengenrisiken die Höhe der ursprünglichen Wäh-rungsströme betreffen (sog. economic risk). Das Ausmaß des Währungsrisikos hängt damit von der Zielwährung ab; in einem internationalen Konzern wird dies in der Regel die Heimatwährung der Konzernmuttergesellschaft sein.

Währungsrisiken können sich auf sämtliche Teilprozesse der Budgetierung auswirken. So ist bei der Budgetermittlung eine zusätzliche Preiskomponente zu prognostizieren und ggf. eine Wechselkursfixierung durch Absicherungsmaßnahmen vorzunehmen.21

Dabei kann die Art der Entscheidungsdelegation des Währungsrisikomanagements erhebliche Auswirkungen auf die Erreichung der Budgetziele haben, da etwa das Prinzip der Controllability beeinflusst wird. Somit sind insbesondere in der Gestal-tung der Bemessungsgrundlage eines Budgetbelohnungssystems und in einer anreiz-gerechten Budgetkontrolle währungsbedingte Einflüsse passend zu berücksichtigen.

3 Separierung von Wechselkurseffekten in der Budgetkontrolle

3.1 Wechselkurseinfluss bei budgetierten Erfolgs-größen in internationalen Unternehmungen

Wickelt eine internationale Unternehmung Beschaffungs- oder Absatzgeschäfte in un-terschiedlichen Währungen ab, sind für manche Entscheidungszwecke Erfolgspositio-nen in eine einheitliche Zielwährung umzurechnen. So ergibt sich der Periodengewinn G aus der Summe der mit den in der Zielwährung preisnotierten Wechselkursen wh

multiplizierten Gewinnen in der h-ten Währung (h = 1, 2, …, m). Die Preisnotierung des Wechselkurses gibt an, wie viele Währungseinheiten der Zielwährung auf eine ausländische Währungseinheit entfallen. Der währungsspezifische Gewinn lässt sich dabei in einer Absatzerfolgsrechnung als Währungs-Netto-Exposure Eh aus dem be-trieblichen Umsatzprozess interpretieren. Es gibt in einer Fremdwährung den Betrag an, der insgesamt gegenüber der Zielwährung dem Risiko einer Wechselkursänderung ausgesetzt ist, und kann durch eine Saldierung laufzeitidentischer Währungspositio-nen ermittelt werden.22

Mit den Variablen xjh und pjh für Absatzmenge und -preis der j-ten Produktart in der

h-ten Währung (j = 1, 2, …, q) sowie vih und pih als Verbrauchsmenge für die Absatz-

21 Vgl. dazu ausführlich Baumeister, A. (2002), S. 73ff. 22 Vgl. Baumeister, A. (2002), S. 79.


264

leistung in der i-ten, währungsspezifisch beschafften Einsatzgüterart (i = 1, 2, …, n) und deren zugehörigen Preis in der Beschaffungswährung ergibt sich der Perioden-gewinn der realisierten Absatzleistung in Zielwährung zu

(3)m

1h

Währungten-hderinhEExposure)-(NettoGewinn

Währungten-hderinostenK

n

1iihih

Währungten-hderinErlös

q

1jjhjhh pvpxwG .

Werden Gewinne zunächst in den Landeswährungen einzelner Erfolgseinheiten, also etwa Tochtergesellschaften eines internationalen Konzerns, ausgewiesen, so sind die Währungs-Netto-Exposures der -ten Erfolgseinheit ( = 1, 2, ..., L) in der h-ten Wäh-rung zunächst mit einheitsspezifischen Wechselkursen w h in die jeweilige Landes-währung und dann mit den Wechselkursen w in die Konzern-Zielwährung umzu-rechnen:

(4)L

1

m

1h

n

1iihih

q

1jjhjhh pvpxwwG .

Da die herkömmliche Erfolgsrechnung die zeitliche Entstehung einzelner Erfolgsposi-tionen innerhalb der Periode nicht differenziert, werden auch für den tatsächlichen oder ggf. nur unterstellten Währungsumtausch zeitliche Transaktionsannahmen nötig. So wird z. B. oftmals das Periodenende mit dem dann gültigen Wechselkurs herange-zogen; erfolgt hingegen ein andauernder Exposuretransfer (etwa weil Zahlungsüber-schüsse, die festgelegte Schwellenwerte übersteigen, umgehend an einen konzernzent-ralen Cash Pool abzuführen sind und dabei mit dem jeweils gültigen Wechselkurs gutgeschrieben werden) mag auch die Rechnung mit einem periodenbezogenen Durchschnittswechselkurs sinnvoll sein.

Wird einer zu steuernden Einheit die Erfolgsgröße Periodengewinn als Budgetgröße vorgegeben, sind in der Budgetkontrolle die Ursachen für mögliche Gewinnabwei-chungen genauer zu analysieren. Mit einem hochgestellten P bzw. I für Plan- bzw. Istgrößen und einem den betroffenen Variablen vorangestellten für Abweichungen zwischen Plan- und Istgrößen lässt sich die Gesamtgewinnabweichung G in Ziel-währung wie folgt zerlegen:


265

(5)

.pvpvpvpvw

pvpvpvw

pxpxpxpxw

pxpxpxw

pvpxw

ppvvppxxww

pvpxwpvpxwG

m

1h

Währungten-hderinichungKostenabwe

n

1iihih

n

1iih

Pih

n

1i

Pihih

n

1i

Pih

Pihh

n

1iihih

n

1iih

Pih

n

1i

Pihih

Ph

m

1h

Währungten-hderinchungErlösabwei

q

1jjhjh

q

1jjh

Pjh

q

1j

Pjhjh

q

1j

Pjh

Pjhh

q

1jjhjh

q

1jjh

Pjh

q

1j

Pjhjh

Ph

m

1h

n

1i

Pih

Pih

q

1j

Pjh

Pjh

Ph

m

1h

n

1iih

Pihih

Pih

q

1jjh

Pjhjh

Pjhh

Ph

m

1h

n

1i

Pih

Pih

q

1j

Pjh

Pjh

Ph

m

1h

n

1i

Iih

Iih

q

1j

Ijh

Ijh

Ih

Wichtig für die Unterscheidung von Internationalisierungsmaßnahmen ist insbeson-dere die Frage, ob im Ausland produziert wird oder bei inländischer Produktion Vor-produkte importiert oder Produkte exportiert werden. Jede dieser Maßnahmen lässt sich sowohl als internationale Direktinvestition als auch ohne Kapitalbeteiligung reali-sieren.23 Die gewählte Internationalisierungsform hat aufgrund der damit verbunde-nen Verantwortlichkeitsabgrenzung der zu steuernden Einheit Auswirkungen auf die Budgetplanung und -kontrolle. Wird etwa aus Kostengründen heraus lediglich Pro-duktion in das Ausland verlagert, ohne dass die Produktionsgesellschaft eigenständi-ge Absatzverantwortung trägt, etwa weil vorgegebene Produktionsmengen zu vorab zentral festgelegten Preisen ausschließlich konzernintern an Vertriebsgesellschaften weitergereicht werden, liegt die Verantwortlichkeit der Produktionsgesellschaft hauptsächlich auf der Wirtschaftlichkeit der Leistungserstellungsprozesse; der Ver-antwortungsbereich ist damit als Cost Center zu charakterisieren.24 Da die ausländi-sche Produktionsgesellschaft Änderungen konzerninterner Verrechnungspreise nicht zu vertreten hat, kann sich die Budgetkontrolle auf die Gesamtkostenabweichung Kbeschränken. Diese lässt sich nach (5) wie folgt differenzieren:

23 Vgl. zum detaillierten Überblick Troßmann, E. (1996), S. 460f. 24 Vgl. Friedl, B. (2003), S. 17ff.


266

(6) .

pvw

pvwpvwpvw

pvwpvwpvw

Km

1h

OrdnungdritterAbweichung

n

1iihihh

OrdnungzweiternbweichungeA

n

1iih

Pihh

n

1i

Pihihh

n

1iihih

Ph

OrdnungersterenAbweichung

hungkursabweic-Wechselreine

n

1i

Pih

Pihh

abweichung-reisPreine

n

1iih

Pih

Ph

abweichung-Mengenreine

n

1i

Pihih

Ph

Aufgrund der multiplikativen Verknüpfung von Einsatzgütermenge, Beschaffungs-preis und Wechselkurs treten neben die reinen Mengen-, Preis- und Wechselkursab-weichungen auch Abweichungen zweiter und dritter Ordnung, bei denen zwei bzw. drei Einflussgrößen gleichzeitig abweichen. Abbildung 3-1 zeigt die Zerlegung der Gesamtkostenabweichung graphisch für den Fall, dass nur eine Einsatzgüterart be-trachtet wird. Die Abweichungen erster, zweiter und dritter Ordnung sind in der Au-ßenansicht hell-, mittel- und dunkelgrau unterlegt.


267

Abbildung 3-1: Zerlegung der Gesamtkostenabweichung mit Wechselkurseinfluss

3.2 Bedeutung der Controllability für die Budgetsteuerung bei Währungsrisiko

Eine Budgetabweichung als Bemessungsgrundlage eines Belohnungssystems eignet sich aus Motivationsgesichtspunkten heraus nur, wenn der Budgetverantwortliche die sie verursachenden Einflussgrößen möglichst vollständig beeinflussen kann (Prinzip der Controllability).25 Im Realisationsgrad der Bemessungsgrundlage sollten sich also möglichst nur die Entscheidungsauswirkungen der geführten Einheit ohne weitere externe Effekte widerspiegeln, zudem sollten die Einflussgrößen voneinander unab-hängig sein. Betrachtet man etwa die Kostenabweichung nach Formel (6) differenziert nach Verantwortungsbereichen für die entsprechende Sachaufgabe, so kann dem Be-schaffungs- bzw. Fertigungsbereich lediglich die reine Preis- bzw. Mengenabweichung und dem Devisenmanagement die reine Wechselkursabweichung als jeweils voll be-einflussbare Größe zugerechnet werden. In den Mischabweichungen höherer Ord-

25 Vgl. dazu z. B. Ewert, R./Wagenhofer, A. (2005), S. 342f.; Friedl, B. (2003), S. 384ff.


268

nung sind hingegen Abweichungsbestandteile enthalten, die nicht alleine in den Ver-antwortungsbereich eines Bereichs fallen.

Von den verschiedenen Konzepten der Abweichungsanalyse26 weist die differenziert-kumulative Abweichungsanalyse sämtliche Teilabweichungen separat aus. Geht man beispielsweise von nur einer Güterart mit einer Planmenge von 10.000 ME (= Mengeneinheiten), einem Preis von 20 FW/ME (FW = Fremdwährungseinheit) und einem Wechselkurs von 2 HW/FW (HW = Heimatwährung) mit einer Abweichung der beiden ersten Größen von jeweils - 5 % und des Wechselkurses von 20 % aus, lässt sich damit die Gesamtabweichung von 78.800 HW wie folgt differenzieren:

(7)

.HW800.78HW200

HW000.4HW000.4HW000.1

HW000.80HW000.20HW000.20K

OrdnungdritterAbweichung

FWHW4,0FW1ME500

OrdnungzweiternbweichungeA

FWHW4,0FW1ME000.10FW

HW4,0FW20ME500FWHW2FW1ME500

hungkursabweic-Wechselreine

FWHW4,0FW20ME0.0001

abweichung-reisPreine

FWHW2FW1ME0.0001

abweichung-Mengenreine

FWHW2FW20ME500

Handelt es sich bei der zu steuernden Einheit um eine ausländische Produktionsge-sellschaft ohne eigene Absatzverantwortung, so hängt die Verantwortlichkeit für die Kostenabweichung von 78.800 HW vom Zentralisierungsgrad der Beschaffungs- und Währungssicherungsentscheidungen ab. Werden beide zentral getroffen, so ist die Produktionsgesellschaft grundsätzlich nur für die Mengenabweichung zur Verantwor-tung zu ziehen. Die Abweichungen höherer Ordnung sowie die Preis- und Wechsel-kursabweichung sind für die weitere Beurteilung auszuklammern. Ob die reine Men-genabweichung von – 20.000 HW auf eine effiziente Produktion hindeutet, lässt sich allerdings ohne Kenntnis von Plan- und Ist-Leistung nicht sagen. Ausgangspunkt der weiteren Abweichungsanalyse, in der die Soll-Kosten für die Ist-Leistung zu ermitteln sind, sind die Ist-Kosten zu Plan-Preisen und -Wechselkursen i.H. von

(8) 9.500 ME · 20 MEFW · 2 FW

HW = 380.000 HW.

Liegt die Ist-Leistungsmenge um 200 ME unter der Plan-Leistung, so hat die Produk-tionsgesellschaft bei einem Produktionskoeffizienten von 2 tatsächlich effizient gear-beitet; das zeigt die preis- und wechselkursbereinigte Verbrauchsabweichung i.H. von

(9) HW4.0002·20·ME9.600HW380.000

SollkostenFWHW

MEFW .

26 Vgl. zum Überblick z. B. Ewert, R./Wagenhofer, A. (2005), S. 328ff.


269

3.3 Einfluss des Zentralisierungsgrades auf die Budgetkontrolle

Grundsätzlich hängt die Verantwortlichkeit für einzelne Budgetabweichungen von Zentralisierungsentscheidungen in der internationalen Unternehmung ab. Dabei las-sen sich eine Entscheidungs- und eine Ausführungszentralisierung abgrenzen. Eine vollständige Entscheidungszentralisierung liegt vor, wenn weisungsgebundene Ein-heiten keinen eigenen Entscheidungsspielraum mehr haben. Davon unabhängig ist die Frage, ob getroffene Entscheidungen zentral oder dezentral ausgeführt werden. Nimmt man die Extremfälle vollständiger Zentralisation und Dezentralisation, sind also vier Kombinationsfälle denkbar, die jeweils sinnvoll begründbar sind; Abbildung 3-2 stellt diese für den Fall des Währungsmanagements einander gegenüber. So setzt z. B. die Feststellung der konzernweiten Währungs-Netto-Exposures eine Zentralisie-rung voraus, um unnötige gegenläufige Absicherungen dezentraler Einheiten zu ver-hindern. Auch sind manche strategischen Entscheidungen, etwa Standortverlagerun-gen zur Änderung der Währungsstruktur betrieblicher Zahlungsströme, kaum dele-gierbar. Jedoch ist zu bedenken, dass eine Verringerung des Entscheidungsspielraums mit Motivationsverlusten dezentraler Entscheidungsträger einhergehen kann. Für eine Ausführungszentralisation sprechen vor allem die damit erreichbaren Bündelungsef-fekte, die meist günstigere Transaktionskosten und den erleichterten Aufbau von Ex-pertenwissen versprechen. Auf der anderen Seite sind jedoch manche Arten natürli-cher Absicherung (sog. natural hedging) nur dezentral sinnvoll, etwa wenn durch die Wahl der Fakturierungswährung oder vertragliche Währungsanpassungsklauseln mit Lieferanten oder Kunden die Währungsstruktur beeinflusst werden soll.


270

Abbildung 3-2: Beispiele für Zentralisierungskombinationen im Währungsmanagement internationaler Unternehmungen

Entscheidungs- findung

Ausführung

zentral dezentral

zentral vollständig zentrales

Währungsmanagement

geteilte Erfolgsverantwortung: z. B. dezentrale Bestimmung

der Absicherungsquoten, zentrale Durchführung der

Absicherungsgeschäfte

dezentral

geteilte Erfolgsverantwortung: z. B. zentrale Festlegung

optimaler Exposurequoten, dezentrale Umsetzung durch Fakturierungswährungswahl

vollständig dezentrales Währungsmanagement

Neben einer vollständigen Entscheidungs- und Ausführungszentralisierung sind auch zahlreiche Zwischenstufen denkbar. So kann die Absicherungsquote zentral bestimmt werden, während die Absicherungsinstrumente dezentral ausgewählt werden. Gängig ist auch die Vorgabe eines zulässigen Intervalls für die Absicherungsquote, innerhalb dessen die dezentralen Entscheidungsträger die endgültige Absicherungsquote nach individueller Risikopräferenz auswählen. Je stärker die Entscheidungsfindung auf diese Weise verzahnt ist, desto weniger eindeutig sind die Erfolgsverantwortung und damit mögliche Budgetabweichungen trennscharf abzugrenzen und zuzuweisen.

3.4 Budgetkontrolle bei währungsbedingt abhängigen Einflussgrößen

Wird das Währungsmanagement zentral gehandhabt, sind die dezentralen Einheiten zunächst lediglich für die währungsspezifische Gewinnentstehung verantwortlich. In einer kumulativen Abweichungsanalyse würden damit reine Wechselkursabweichun-gen sowie die Mischabweichungen der Zentrale zugeschrieben. Diese ergeben sich übersichtlicher, wenn man die Gewinnabweichung nach (5) mit währungsspezifischen (Gewinn-)Exposures zerlegt:


271

(10)

.)EwEwEw(

EwEEww

pvpxwpvpxwG

m

1h

abweichung-Misch

)3(hh

abweichung-Exposure)-Gewinn(

)2(h

Ph

abweichung-kurs

-Wechsel(1)

Phh

m

1h

Ph

Ph

m

1hh

Phh

Ph

m

1h

PhE

n

1i

Pih

Pih

q

1j

Pjh

Pjh

Ph

m

1h

IhE

n

1i

Iih

Iih

q

1j

Ijh

Ijh

Ih

Eine Zurechnung lediglich der währungsspezifischen Gewinnabweichungen an die dezentralen Einheiten erreicht man auch, indem bei Budgetplanung und -kontrolle identische Wechselkurse zugrunde gelegt werden. Aus Sicht der dezentralen Einheiten gilt dann wh = 0 ( h = 1, 2, …, m), so dass die Terme (1) und (3) aus Formel (10) stets null sind. Als vorteilhaft wird in der Literatur dabei die Verwendung des bei der Bud-geterstellung prognostizierten Wechselkurses auch für die Budgetkontrolle gesehen.27

Dies setzt voraus, dass die Abweichungen der Preis- und Mengenkomponenten (1) und (2) in Formel (10) unabhängig voneinander sind. Tatsächlich wird häufig die Hauptaufgabe das Währungsmanagement in der Absicherung anderweitig vordispo-nierter Währungs-Netto-Exposures gesehen und mit der Annahme gearbeitet, dass die Entscheidungen des betrieblichen Grundgeschäfts, die zum Aufbau von Währungsri-sikopositionen führen, und Absicherungsentscheidungen separierbar sind (sog. Cur-rency Overlay).28 Allerdings trifft diese Annahme im Regelfall nicht zu; vielmehr kann sich in den Exposureabweichungen nach Term (2) der Formel (10) ein währungsindu-ziertes Wettbewerbsrisiko niederschlagen. Das Mengenrisiko bezieht sich auf die Höhe ursprünglich geplanter Währungszahlungsströme und rührt aus einer wechselkurs-bedingten Verschiebung in der Wettbewerbsposition. Sein Ausmaß wird insbesondere von den auf den jeweiligen Märkten vorherrschenden Preiselastizitäten, der Konkur-renzsituation sowie bestehenden Möglichkeiten der Gütersubstitution sowohl auf der Marktnachfrage- als auch auf der Beschaffungsseite mitbestimmt.29 Da dezentrale Einheiten mit ihren grundgeschäftlichen Entscheidungen, also etwa über die Wahl der Fakturierungswährungen, die Umlenkung von Beschaffungsmaßnahmen oder preisli-che Anpassungen, auf währungsbedingte Mengenrisiken mit einer Beeinflussung der Exposurestruktur reagieren, sind Entscheidungen im Währungsmanagement nicht vollständig separierbar. Sofern das zentrale Währungsmanagement also nicht auch noch eine antizipative Exposuresteuerung betreibt und damit letztlich eine Aufgaben-delegation an dezentrale Einheiten erübrigt, ist lediglich das transaction risk, das sich

27 Vgl. insbesondere Lessard, D. L./Lorange, P. (1977), S. 628ff.; nachfolgend z. B. Klofat, B. (1989),

S. 235. 28 Vgl. z. B. Lee, A.F. (1990), S. 153ff. 29 Vgl. Baumeister, A. (2002), S. 51ff.


272

in Reinform in den Abweichungen (1) zeigt, beseitigt. Aufgrund der Abhängigkeit der Einflussgrößen der Budgetabweichungen, die sich im währungsbedingten Mengenri-siko niederschlägt, kann damit die dezentrale Einheit auch für die Exposureabwei-chungen nicht vollständig verantwortlich gemacht werden.

Damit zeigt sich eine zur Abweichungsanalyse von Erlösen ohne zusätzlichen Wäh-rungseinfluss vergleichbare Problematik, da Absatzmengen einerseits nicht unabhän-gig vom Absatzpreis sind, andererseits Absatzpreis und -menge durch betriebliche Entscheidungen, aber auch durch nicht beeinflussbare Marktnachfrage- oder Markt-preisverschiebungen beeinflusst sein können.30 In diesem Fall wird eine ursachenori-entierte Differenzierung von Teilabweichungen notwendig, die eine Unterscheidung der Abweichungswirkung endogener, also betrieblich steuerbarer, und exogener Ein-flussgrößen erlaubt.31

Mit jh und Vjh für den wertmäßigen Marktanteil und das wertmäßige Marktvolumen des j-ten Gutes sowie Kh für die Kosten in der h-ten Währung ergibt sich die Gewinn-abweichung in Zielwährung zu

(11)

.KwKwKw

Vw

VVVw

VwVwVw

KVwKVwG

m

1hhh

Phhh

Ph

m

1h

OrdnunghöhererchungenErlösabwei

q

1jjhjh

Ph

q

1jjhjh

q

1jjh

Pjh

q

1j

Pjhjhh

eichungvolumenabw-Marktwertmäßige

q

1jjh

Pjh

Ph

eichunganteilsabw-Marktwertmäßige

q

1j

Pjhjh

Ph

abweichung-Währungs

q

1j

Pjh

Pjhh

m

1h

Ph

q

1j

Pjh

Pjh

Ph

m

1h

Ih

q

1j

Ijh

Ijh

Ih

Um den Einfluss einer Veränderung des Wechselkurses wh auf die Mengenkompo-nente, also den wertmäßigen Marktanteil und das wertmäßige Marktvolumen zu iden-tifizieren, sind beide zu detaillieren:

30 Vgl. Friedl, B. (2003), S. 385. 31 Vgl. zum Ansatz für die Analyse von Erlösabweichungen insbesondere Albers, S. (1989), S.

637ff.


273

(12)

jhjh :Währungten-hder

inGutsten-jdesenMarktvolumswertmäßige

:Währungten-hder

inGutsten-jdeslMarktanteirwertmäßige

Gutsten-jdesErlös

erspezifisch-währungs

V

jhjhjhjhjh

p

jh

jhjh

x

jh

jhjhjh p̂x̂pxp̂

p̂

px̂

x̂

xpx

jhjh

.

Damit gelangt man für die wertmäßige Marktanteilsabweichung zu

(13)q

1j

Pjhjh

Pjh

Pjhjhjh

Pjh

Ph

q

1j

Pjhjh

Ph VpxpxpxwVw

sowie für die wertmäßige Marktvolumenabweichung zu

(14)q

1jjh

Pjh

Pjhjhjh

Pjh

Pjh

Ph

q

1jjh

Pjh

Ph p̂x̂p̂x̂p̂x̂wVw .

Inwieweit ein währungsinduziertes Wettbewerbsrisiko durchschlägt, hängt von vieler-lei Faktoren ab. So sind Änderungen im Marktpreis p̂jh und dem mengenmäßigen Marktvolumen x̂ jh etwa von der Marktform, möglichen Markteintrittsbarrieren, dem Konkurrentenverhalten bei Preisänderungen oder der Preiselastizität am Markt ab-hängig. Änderungen in der relativen Preissetzung p jh und dem relativen Marktanteil x jh hängen insbesondere von der Reaktion auf eine währungsinduzierte Verschiebung der Deckungsbeitragssituation in der Zielwährung ab. Dabei können auch strategische Entscheidungen, wie etwa das Festhalten an einem Auslandsmarkt trotz vorüberge-hend erwarteter währungsbedingter Verluste, eine Rolle spielen. In jedem Fall setzt eine anreizgerechte Budgetkontrolle und -belohnungsgewähr damit eine differenzier-tere Abweichungsanalyse voraus.


274

4 Beyond Budgeting in der internationa-len Unternehmung

4.1 Einsatzgründe des Beyond Budgeting in der internationalen Unternehmung

Die klassische Budgetierung wird mitunter als zu aufwändig, unzureichend strate-gisch ausgerichtet, zu wenig am Shareholder Value orientiert, zu sehr die bestehende Erfolgssituation und bekannte Lösungen manifestierend, manipulationsanfällig und zu inflexibel kritisiert, wenn sich Planungsbedingungen in der Budgetperiode än-dern.32 Der Beyond Budgeting Round Table (BBRT), der auf eine Initiative des Consor-tium for Advanced Manufacturing International (CAM-I) zurückgeht33, empfiehlt daher sogar eine vollständige Abkehr von der klassischen Budgetierung und die Hin-wendung zum so genannten Beyond Budgeting, das als neuartiger, flexibler Manage-mentansatz dargestellt wird. Die Vorteilhaftigkeit dieses Schritts wird dabei vornehm-lich mit einer Reihe von Umsetzungsbeispielen aus der - teils auch internationalen - Unternehmungspraxis zu belegen versucht.34

4.2 Zentrale Merkmale des Beyond Budgeting

Das Beyond Budgeting wird von seinen Befürwortern mit je sechs Prinzipien zum organisatorischen Rahmen für die Konzeptumsetzung und zum Steuerungsansatz selbst illustriert.35 Die Abgrenzung der einzelnen Prinzipien zueinander ist dabei allerdings meist wenig trennscharf.36 Als Umsetzungsrahmen wird eine stark dezen-trale, netzwerkartige Unternehmungsorganisation mit ergebnisverantwortlichen und weitgehend entscheidungsautonomen Einheiten gesehen. Insbesondere die Ressour-censteuerung über interne Märkte soll dabei die Koordination über Budgetvorgaben ersetzen. Abbildung 4-1 zeigt zentrale Organisationsprinzipien im Überblick.

32 Vgl. z. B. Hope, J./Fraser, R. (1997), S. 20ff.; Horváth, P. (2006), S. 230.33 Vgl. zum Überblick www.bbrt.org. 34 Vgl. insbesondere Hope, J./Fraser, R. (2003), S. 1ff. 35 Vgl. Greiner, O. (2004), S. 190ff.; Hope, J./Fraser, R. (2001), S. 439f.; Hope, J./Fraser, R. (2003),

S. 18ff., 61ff. und 125ff.; Pfläging, N. (2003), S. 82ff.; Weber, J./Linder, S. (2003), S. 20ff. 36 Vgl. auch im Weiteren Baumeister, A. (2004), S. 384ff.


275

Abbildung 4-1: Überblick über Organisationsprinzipien im Beyond Budgeting-Ansatz

organisatorische Leitlinien im Beyond Budgeting-Ansatz: Dezentralität als Grundprinzip

1

In Abkehr von einer zentralisierten Unternehmungssteuerung sollen dezentrale Entscheidungseinheiten gefördert werden. Wertorientierte Zielvereinbarungen und die Vorgabe von Verhaltensrichtlinien schaffen den Rahmen für eine weit-gehend selbstbestimmte Eigensteuerung dezentraler Einheiten.

2Profit-Center-Strukturen mit relativer Performancemessung und klaren unter-nehmungsinternen Erfolgsabgrenzungen sollen die dezentrale Ergebnisver-antwortung stärken.

3 Als Zeichen von Empowerment sollen Ressourcen durch dezentrale Entschei-dungseinheiten weitgehend autonom gesteuert werden.

4Eine verstärkte Kundenorientierung der Unternehmungsprozesse erfordert fle-xible Netzwerkorganisationen mit kleinen, ergebnisverantwortlichen Arbeits-teams anstelle starrer, stark hierarchischer Organisationsformen.

5 Eine Koordination unternehmungsinterner Leistungen über interne Märkte soll eine zentrale Maßnahmenplanung, Budgetierung und Kontrolle ersetzen.

6Eine Selbststeuerung tritt an die Stelle eines anweisungs- und kontrollorientier-ten Führungsverhaltens. Eine verstärkte Eigeninitiative und Selbstverantwort-lichkeit der Mitarbeiter soll dabei Leistungen steigern.

Die Kernforderung im Beyond Budgeting besteht darin, betriebliche Entscheidungen durchgängig auf die Anforderungen auszurichten, die sich bei einer hohen Ände-rungsdynamik in den Marktbedingungen - z. B. in den Kundenanforderungen oder dem Wettbewerberverhalten - ergeben. Als Voraussetzung solcher „adaptiven Mana-gementprozesse“37 werden eine klare strategische Zielorientierung, die durch eine strategische Früherkennung unterstützt wird sowie flexible Planungsansätze gesehen. Die starre Budgetrhythmik mit absoluten Wertvorgaben soll daher einer relativen Performancesteuerung weichen. Für Zielvereinbarungen spielen dabei Benchmarks aus dem Wettbewerbsumfeld, aber auch aus der Unternehmung selbst eine große Rolle. So kann sich im internationalen Konzern die Zielvereinbarung mit ausländi-schen Tochtergesellschaften an den Performancedaten der erfolgreichsten Auslands-tochter oder des erfolgreichsten Wettbewerbers mit demselben Leistungsprogramm orientieren. Anreize für Leistungssteigerungen werden durch performanceabhängige Belohnungssysteme angestrebt, die in ihren Bemessungsgrundlagen schwerpunktmä-ßig auf einer relativen Leistungsmessung basieren.38 Als Zeichen einer flexiblen Pla-nung wird auch eine Ressourcenbereitstellung erst im Bedarfsfall mit einer Steuerung

37 Hope, J./Fraser, R. (2003), S. 61. 38 Zum Überblick über die relative performance evaluation vgl. z. B. Winter, S. (1996), S. 898ff.


276

über interne Märkte gesehen. Offen konzipierte Berichtssysteme sollen dezentrale Entscheidungseinheiten in Planung und Kontrolle möglichst marktorientierter Güter-prozesse unterstützen. Abbildung 4-2 zeigt die Steuerungsprinzipien des Beyond Bud-geting im Überblick.

Abbildung 4-2: Überblick über zentrale Steuerungsprinzipien im Beyond Budgeting- Ansatz

Steuerungsprinzipien im Beyond Budgeting-Ansatz: “adaptive Managementprozesse“ als Ziel

1

Relative Zielvereinbarungen auf der Basis von Vergleichsgrößen, die sich ins-besondere an Wettbewerbern orientieren, sollen starre Budgetvorgaben erset-zen. Als Vorteil der Ausrichtung auf Benchmarks wird eine Standardisierung des Zielvereinbarungsprozesses, die Vermeidung suboptimaler Budgetvorga-ben durch Planreserven („budget slack“) und eine erschwerte Manipulations-möglichkeit der Zielerreichungsgrößen gesehen.

2

Der erhöhte dezentrale Entscheidungsspielraum erfordert eine stärker anreiz-orientierte Erfolgsverantwortung. Performanceabhängige Vergütungen sollen sich dabei nicht an individuell ausgehandelten und für die Betrachtungsperiode fixierten Zielgrößen orientieren, sondern vom relativen Erfolg im Wettbewerbs-umfeld abhängen. Die Leistungsbewertung zielt dabei nicht nur auf die Indivi-dual-, sondern insbesondere auf Teamleistungen.

3

Betriebliche Entscheidungen sind durchgängig strategisch auszurichten. Dies verstärkt zugleich die Bedeutung der strategischen Planung. Die Überprüfung strategischer Ziele soll dabei nicht in einem starren Periodenrhythmus erfolgen. Die strategische Früherkennung wird dabei als zentrale Voraussetzung einer antizipativen, anstelle nur reaktiven strategischen Steuerung gesehen.

4

Eine flexible Ressourcenbereitstellung soll insbesondere durch interne Märkte, beschleunigte Genehmigungsprozesse und eine verstärkte Selbstverantwortung Ressourcen verbrauchender Einheiten mit management by exception unter-stützt werden. Die Ressourcenbereitstellung wird damit nicht mehr in einem starren Rhythmus geplant, sondern verstärkt bedarfsgetrieben.

5

Die Einrichtung über die Kundenprofitabilität gesteuerter Vertriebseinheiten soll eine verstärkte Kundenorientierung betrieblicher Prozesse sicherstellen. Die Vertriebseinheiten treten als unternehmungsinterne Nachfrager nach Leis-tungen auf, die dadurch nicht mehr zentral beplant werden müssen.

6

Offene Berichtssysteme mit aktuellen Ist- und Plandaten zu zentralen absolu-ten und relativen Erfolgsgrößen sollen starre, zentrale Kontrollstrukturen durchbrechen und dezentrale Kontrollen, insbesondere auch Selbstkontrollen, flexibel unterstützen.


277

Adaptive Managementprozesse können nach den Vertretern des Beyond Budgeting insbesondere durch Balanced Scorecards, ein Prozesskostenmanagement, eine Share-holder Value-Orientierung, unternehmungsexterne Benchmarks für die relative Leis-tungsvereinbarung und -kontrolle, ein ausgeprägtes Customer Relationship Manage-ment, unternehmungsweite, offene Informationssysteme sowie rollierende Prognosen unterstützt werden.39

4.3 Stellung des Beyond Budgeting zur „traditionellen“ Budgetierung

Da bei international operierenden Unternehmungen aufgrund ihrer besonderen Um-feldkonstellationen Planungsflexibilität bedeutsam ist, könnte der Einsatz des Beyond Budgeting hier zunächst nahe liegen. Allerdings ist das Beyond Budgeting kein klar abgegrenzter Managementansatz, der konkrete Handlungsanweisungen für die Steue-rung in der nationalen oder auch internationalen Unternehmung beinhaltet. Vielmehr werden im Beyond Budgeting-Ansatz gegenwärtig beliebte Führungsideen aufgegrif-fen, ihre Abstimmung untereinander aber weitgehend ausgeklammert. Tatsächlich steht ein fundierter Nachweis der generellen Vorteilhaftigkeit des Beyond Budgeting gegenüber der klassischen Budgetierung - neben den diskutierten einzelnen Unter-nehmungsbeispielen - weitgehend aus40, im Gegenteil lassen erste Berichte internatio-naler Unternehmungen mit deutscher Konzernmutter das Beyond Budgeting in der betrieblichen Praxis als unzweckmäßig erscheinen.41

Unabhängig von der tatsächlichen Eignung des Beyond Budgeting und seiner Umset-zungsmöglichkeiten ist jedoch die von den Vertretern der klassischen Budgetierung geäußerte Kritik vielfach zu pauschal. Dies mag damit begründet sein, dass dieser Kritik generell ein eher fortschreibungsorientiertes Bild der Budgetierung zugrunde liegt. Dies verdeutlichen etwa die Behauptungen, dass „Kostenbudgets (...) meist me-chanistisch aus realisierten Kostenniveaus aus Vorperioden abgeleitet“42 werden und dass „Budgets die Kosten von Funktionsbereichen und Abteilungen (…) aufzeigen, anstatt die Kosten der Prozesse (…) zu identifizieren“43. Eine rein inputorientierte Budgetbegründung gibt in der Tat vielerlei Anlass zur Kritik, wenn sich in den budge-tierten Bereichen Leistungen messen lassen. Die generell vorzuziehende outputorien-tierte Budgetermittlung zielt jedoch gerade hierauf ab. Sofern sich eindeutige Input-Output-Zusammenhänge identifizieren lassen, sollten Kostenbudgets daher stets pro-

39 Vgl. Hope, J./Fraser, R. (2003), S. 155ff.; Pfläging, N. (2003), S. 33ff., 66ff. und 184ff. 40 Vgl. Weber, J./Linder, S. (2003), S. 30f.; zu einer empirischen Erhebung und einer Eignungsein-

schätzung siehe Greiner, O. (2004), S. 194ff. 41 Vgl. Hebeler, C. (2005), S. 517. 42 Pfläging, N. (2003), S. 354. 43 Hope, J./Fraser, R. (2003), S. 164.


278

duktionstheoretisch fundiert sein. Eine Herleitung von Standardkosten auf Basis der Optimalbeschäftigung erbringt dabei Kostenvorgaben, die einerseits mit Anstrengung des Budgetverantwortlichen realisierbar und damit aus Motivationsgesichtspunkten geeignet sind, und andererseits das Problem von Planreserven in Budgets („budget slack“) vermeiden. Die Anforderung für eine produktionstheoretische Fundierung der Budgetplanung wird jedoch in Sekundärleistungsbereichen nicht immer erfüllt sein. Es reicht jedoch aus, wenn dort standardisierte Prozesse mit hohem Wiederholungs-grad ablaufen. Dann ist der Einsatz einer Prozesskostenrechnung sinnvoll und auch typische Rechengrundlage in der outputorientierten Budgetermittlung. Eine Leis-tungsorientierung ist damit bei der Prognose der Kosteneinflussgrößen ohnehin zwin-gend. So werden in der Prozesskostenrechnung geplante Prozessmengen, die sich etwa aus den Auftragseigenschaften ergeben können, zur Bestimmung der Plankosten herangezogen.44

Der Vorwurf einer mangelnden wertorientierten sowie strategischen Ausrichtung der Budgetierung greift zu kurz. Für Budgetvorgaben können auch Erfolgsgrößen der wertorientierten Unternehmungsführung herangezogen werden. Die Frage, wie etwa das mögliche Ziel, den Shareholder Value zu maximieren, in eingängigen Steuerungs-größen operationalisiert werden kann, ist unabhängig vom Budgetierungsanlass. So zielt etwa der Economic Value Added darauf ab, die Shareholder Value-Auswirkung in einer für Steuerungszwecke leichter handhabbaren periodenbezogenen Über-schussgröße näherungsweise zu erfassen. Da Budgets wertmäßige Vorgaben sind, können sie auch mit Erfolgsgrößen wie dem Economic Value Added konkretisiert werden. Sie bezwecken dann - meist durch Belohnungssysteme verstärkt -, die Ent-scheidungen dezentraler Einheiten auf wertorientierte Unternehmungsziele abzu-stimmen. Der eingeräumte Entscheidungsspielraum für die Zielerreichung soll die Motivation fördern, so dass das Fachwissen und die spezifische Marktkenntnis dezen-traler Einheiten besser nutzbar sind. Budgets dienen damit gerade der von den Vertre-tern des Beyond Budgeting geforderten Entscheidungsdezentralisation: Alle Maß-nahmen innerhalb des Budgetrahmens gelten als automatisch bewilligt, so dass zent-rale Entscheidungsbereiche entlastet werden.

Im Beyond Budgeting gilt das management by exception als wichtiges Führungsprin-zip45; doch die Ausnahmedefinition setzt stets die Definition bestimmter Grenzen voraus. Wie diese sinnvoll - in finanzieller Hinsicht etwa anders als mit Budgets - festgelegt werden können, wird jedoch nicht diskutiert. Umgekehrt wird auch bei einer Budgetsteuerung die wertmäßige Vorgabe i. d. R. um weitere Zielvereinbarun-gen ergänzt. So ist ein Fertigungskostenbudget, ohne zumindest bestimmte Ferti-gungsmengen und -qualitäten zu vereinbaren, nutzlos. Nichtfinanzielle Größen, die im Balanced Scorecard-Konzept stärker betont werden, können (und müssen teilweise auch) seit jeher Budgetvorgaben begleiten.

44 Zu Details vgl. Troßmann, E. (1992), S. 521ff. 45 Vgl. Hope, J./Fraser, R. (2003), S. 78.


279

Inwieweit Budgets Kurzfristdenken fördern und durch die Fokussierung etwa von Umsatzvorgaben an Vertriebseinheiten eine langfristige Kundenorientierung unter-graben46, hängt zwar mit von den verwendeten Budgetgrößen, insbesondere aber von der Ausgestaltung des Belohnungssystems und den budgetbegleitenden Zielvereinba-rungen ab. Belohnungen lediglich beim Übertreffen vorgegebener Umsatzziele könn-ten in der Tat eine kurzfristige Umsatzfixierung des Vertriebs fördern, die nicht an einer langfristigen Kundenbindung interessiert ist. Allerdings ist dies leicht behebbar, etwa indem die Wiederkäuferumsätze als weitere Bemessungsgrundlage in das Beloh-nungssystem eingehen. Daneben ist es ohne weiteres möglich, Belohnungen von der mehrjährigen Erreichung der Budgetziele abhängig zu machen. Ist eine Vertriebsein-heit erfolgsverantwortlich, so kann die Belohnung bei einem Erreichen oder Übertref-fen des periodenbezogenen Erfolgsziels zunächst ganz oder teilweise auf ein Verrech-nungssperrkonto gehen. Nach einer vereinbarten Karenzzeit wird die gutgeschriebene Belohnung erneut auf die Erfolgszielerreichung in der Zwischenzeit überprüft und bei negativen Abweichungen ggf. nach unten korrigiert. In diesem Fall steigt das Eigenin-teresse der Budgetverantwortlichen, auf Maßnahmen mit nur kurzfristiger Wirkungs-dauer zu verzichten. Vielmehr ist gerade zu erwarten, dass das Kundenbindungsma-nagement bei einer Budgetvorgabe von Erfolgsgrößen, deren periodenübergreifende Erreichung belohnt wird, besonders gestärkt wird und dezentrale Einheiten indivi-duell auf die Kunden abgestimmte Maßnahmen ergreifen.

Insgesamt greift damit die Kritik am Einsatz von Budgets in vielen Fällen ins Leere. Umgekehrt vermag die im Beyond Budgeting aus Pilotunternehmungen gewonnene Zusammenstellung unterschiedlicher Steuerungsprinzipien, die im Einzelfall jeweils passend abgestimmt sein mögen, nicht recht zu überzeugen, wenn die Umsetzungs-voraussetzungen und mögliche Abstimmungsprobleme unbeachtet bleiben. Dies ver-deutlicht etwa der Vorschlag interner Märkte zur Abstimmung betrieblicher Entschei-dungen. Wie dabei etwa das Verrechnungspreiskonzept auszusehen hat, also z. B. mit zentraler Bestimmung oder dezentraler Verhandlungslösung, oder wie die Rahmen-bedingungen auszusehen haben, bleibt offen. Genau diese Problembereiche bewirken jedoch, dass interne Märkte keineswegs von vornherein als einfacheres und flexibleres Abstimmungsinstrument gelten. Das Beyond Budgeting mag daher eher Anstoß für eine generelle Überprüfung betrieblicher Steuerungsprinzipien sein, weniger eine Möglichkeit, die betriebliche Budgetierung vollständig zu ersetzen.

46 Vgl. dazu die Ausführungen des Beyond Budgeting Round Table unter www.bbrt.org.


280

5 Better Budgeting als Königsweg in der internationalen Unternehmung?

In der aktuellen Diskussion steht neben dem Beyond Budgeting, das eine grundsätzli-che Abkehr vom Budgeteinsatz fordert, auch der Ansatz des so genannten Better Bud-geting, um bei einem Festhalten am Budgeteinsatz scheinbare Mängel der klassischen Budgetierung zu beheben.47 Kernforderungen des Better Budgeting sind eine Be-schleunigung der Budgeterstellung und eine Fokussierung der Budgetvorgaben. Dies soll unter anderem durch eine verstärkte Strategie- und Marktorientierung einer ver-mehrt dezentralen Budgeterstellung, einer Konzentration auf erfolgskritische Prozesse mit einer verringerten Anzahl von Budgetvorgaben, einer grundsätzlichen Neuauf-wurfsplanung, einer stärkeren Fokussierung des Budgetberichtswesens auf Prognose-informationen mit anderer Fristigkeit als die Budgetperiode oder einer Entkopplung der Budgetzielerreichung von der Anreizgewährung gelingen.

Grundsätzlich sind die Planung mit Geldgrößen und entsprechende Zielvereinbarun-gen wie in der Budgetierung ein kaum wegzudenkendes Steuerungsinstrument inter-nationaler Unternehmungen.48 Insofern bietet sich der Einsatz des Better Budgeting an. Allerdings ist zu beachten, dass auch dabei, wie im Falle des Beyond Budgeting, die scheinbaren Vorteile weitgehend einem zu engen Bild der klassischen Budgetie-rung zuzuschreiben sind. Dies wird deutlich, wenn etwa „marktorientierte Ziele und Vorgaben anstelle von Budgetierung auf Basis der Fortschreibung“49, eine explizite Neuaufwurfsplanung oder ein Activity-Based Budgeting gefordert werden.50 Damit werden weniger neue Budgetierungsmethoden eingeführt, sondern vielmehr auf ein in vielen Fällen sinnvolles Planungsvorgehen hingewiesen. Wenn dies, wie etwa eine outputorientierte Neuaufwurfsbudgetierung, unter dem Schlagwort des Better Bud-geting zusammengefasst wird, mag dies nicht weiter stören. Zumindest genauso wich-tig ist daneben in der internationalen Unternehmung ein passendes Zusammenspiel des Budgeteinsatzes mit anderen Koordinationsinstrumenten. 51

47 Vgl. auch nachfolgend Horváth, P. (2006), S. 232f.; Weber, J./Linder, S. (2003), S. 14ff. 48 So zumindest z. B. für die Henkel KGaA , vgl. Hebeler, C. (2005), S. 517. 49 Horváth, P. (2006), S. 232. 50 Vgl. den Überblick bei Weber, J./Linder, S. (2003), S. 14f. 51 Vgl. dazu insbesondere Hofmann, C. (2001), S. 1ff.


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www.bbrt.org, Stand 11.04.2007.

Verrechnungspreise in internationalen Konzernen

285


Verrechnungspreise in internationalen KonzernenAufgabenstellungen für das Controlling

1 Aktualität des Themas ...................................................................................................287

2 Funktionen, Ziele und Methoden.................................................................................2892.1 Begriffsdefinition „Verrechnungspreise“ ...........................................................2892.2 Funktionen und Ziele ...........................................................................................2892.3 Methoden zur Ermittlung von Verrechnungspreisen ......................................291

2.3.1 Betriebswirtschaftliche Methoden..........................................................2912.3.2 Steuerrechtlich anerkannte Methoden...................................................293

2.3.2.1 Transaktionsbezogene Gewinnermittlungsmethoden .........2932.3.2.2 Nicht-transaktionsbezogene Gewinnermittlungs-

methoden ...................................................................................295

3 Verrechnungspreise als Controllingaufgabe...............................................................2973.1 Verrechnungspreissysteme und deren konzeptionelle

Rahmenbedingungen ...........................................................................................2973.1.1 Analyse der Wertschöpfungskette..........................................................2993.1.2 Funktions- und Risikoanalyse.................................................................300

3.2 Integration in die Unternehmensplanung .........................................................3023.3 Einfluss auf die wertorientierte Unternehmensführung..................................303

4 Verrechnungspreise im Rahmen der Corporate Governance...................................3054.1 Bedeutung der Corporate Governance ..............................................................3054.2 Compliance Management ....................................................................................307

4.2.1 Steuerrechliche Vorschriften ...................................................................3084.2.2 Handelsrechtliche Vorschriften ..............................................................311

5 Zusammenfassung .........................................................................................................314



287

1 Aktualität des Themas

Die Thematisierung von Verrechnungspreisen als Aufgabe der Betriebswirtschaftsleh-re reicht zurück bis zum Beginn des 20. Jahrhunderts und findet ihren Ursprung in der Kostenrechnung. So führt Schmalenbach bereits 1909 aus: „Die einzelnen Teile des Betriebs müssen in einen rechnerischen Verkehr treten und diese Rechnung muss sich der Bewertung der gegenseitigen Leistungen bedienen. Und so entsteht ein eigenarti-ger Preis: der Verrechnungspreis.“1

Seit Adam Smith sind die potentiellen Vorteile der Arbeitsteilung und der damit er-folgenden Spezialisierung für die Wertschöpfung anerkannt. Gleichzeitig erfordert diese Arbeitsteilung aber eine hinreichende Koordination, um diese potentiellen Vor-teile auch tatsächlich realisieren zu können. In einer Marktwirtschaft kann diese Koor-dination durch Preise erfolgen - nicht aber ohne gleichzeitig Koordinationskosten zu verursachen. Hierin wird die wesentliche Ursache für das Entstehen von Unterneh-men bzw. Organisationen gesehen, da die organisationsinternen Kosten zumindest für einen Teilbereich der zu koordinierenden Leistungen unterhalb der Koordinationskos-ten von Märkten liegen.2 Die Existenz und Bedeutung von Verrechnungspreisen ist damit eng mit der Organisationsgestaltung verbunden. Die Senkung der Koordinati-onskosten durch den technischen Fortschritt hat dabei zum einen die Entstehung grö-ßerer Organisationseinheiten begünstigt, zum anderen aber auch zu einer zunehmen-den Dezentralisierung von Entscheidungs- und Ergebnisverantwortung geführt. So wird mit dem Profit-Center-Konzept versucht, die als vorteilhaft anerkannten Alloka-tionsmechanismen von Marktpreisen durch Bildung organisationsinterner Märkte zu nutzen. Gleichzeitig entsteht jedoch ein neuer Koordinationsbedarf zur Ausrichtung aller Teileinheiten der Organisation im Hinblick auf die Zielsetzung für die Organisa-tion als Ganzem. Damit kommt Verrechnungspreisen auch eine Steuerungswirkung zu, die geplant und kontrolliert werden muss. Da ferner alle Teileinheiten durch Men-schen geführt werden, ist auch die Motivationsfunktion von Verrechnungspreisen zu beachten; insbesondere, wenn Verrechnungspreise durch ihre Wirkung auf den Zieler-reichungsgrad der Teileinheiten Einfluss auf die Vergütung dieser Menschen nehmen.

Die Fokussierung auf Kernkompetenzen und das damit verbundene Outsourcing von erkannten Randaktivitäten bei einem gleichzeitigen Bedürfnis einer stärkeren Integra-tion der am kundenorientierten Leistungsprozess beteiligten Unternehmen („Supply-Chain-Management“) hat neue organisatorische Fragestellungen aufgeworfen. Ferner lassen sich Prozesse zur Bildung von strategischen Allianzen, virtuellen Netzwerken und anderen Organisationsformen wirtschaftlicher Einheiten beobachten, die nachhal-tig durch die Notwendigkeit zur Risikoteilung und zur Nutzung von Skalen- und Synergieeffekten bedingt sind. Für all diese Arten von Kooperationen besteht ebenfalls

1 Schmalenbach, E. (1909), S. 168. 2 Vgl. Laux, H./Liermann, F. (1990), S. 8f.


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die Notwendigkeit zur Ermittlung von Verrechnungspreisen. Obwohl in der Regel bei diesen Organisationsformen ein originärer Interessengegensatz vorhanden ist, kann dieser aufgrund der Notwendigkeit zur Kooperation nicht wie am Markt üblich bei der Bewertung der Leistungen der jeweiligen Kooperationspartner genutzt, sondern muss zu Gunsten der Kooperation zumindest teilweise aufgegeben werden. Insgesamt können diese Entwicklungslinien als Hauptursachen für die unveränderte Aktualität der betriebswirtschaftlichen Diskussion um Verrechnungspreise angesehen werden.3

Seit der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts sind Unternehmen geprägt durch zuneh-mend internationale Tätigkeit, die zur Bildung weltweit agierender Konzerne als vor-herrschender Organisationsform geführt hat. Selbst die Unternehmen des Mittelstands sind heute zumeist international tätig und stellen insoweit auch Konzerne dar, auch wenn das Selbstverständnis häufig ein anderes ist. Im Ergebnis hat die Internationali-sierung dazu geführt, dass die Wertschöpfungsketten auf verschiedene, in unter-schiedlichen Ländern befindliche Betriebe verteilt werden, um deren Standortvorteile für die jeweilige Tätigkeit innerhalb der Wertschöpfungskette maximal für den Kon-zern und seine Ziele nutzen zu können. Dabei werden die Betriebe in der Regel durch rechtlich selbständige, aber in den Konzern eingebundene Unternehmen unterhalten. Da diese Unternehmen regelmäßig selbständige Steuersubjekte in ihren jeweiligen Re-sidenzstaaten sind, wurden Verrechnungspreise Gegenstand des internationalen Steu-errechts und der Konzernsteuerplanung. Da durch die Gestaltung von Verrechnungs-preisen das zu versteuernde Einkommen in den jeweiligen Residenzstaaten beeinflusst werden kann, haben die betroffenen nationalen Finanzbehörden durch rechtliche Maßnahmen reagiert, um ihr jeweiliges Steueraufkommen zu sichern.

Beginnend mit dem Gesetz zum Abbau von Steuervergünstigungen und Ausnahme-regelungen (Steuervergünstigungsabbaugesetz - StVergAbG4) aus 2003 hat sich das deutsche Steuerrecht an den internationalen Trend zur Einführung von Dokumentati-onspflichten und Strafzuschlägen angepasst. Mit der Gewinnabgrenzungsaufzeich-nungsverordnung wurden in 2003 anschließend detaillierte Vorgaben zur Verrech-nungspreisdokumentation geschaffen. Mit dem im Februar 2007 veröffentlichten Refe-rentenentwurf zur Unternehmenssteuerreform 2008 zeichnet sich eine weitere Verschärfung des deutschen Steuerrechts ab. So sollen in § 1 AStG-E konkrete Aspekte der Preisermittlung sowie für Funktionsverlagerungen definiert werden. Für in Deutschland domizilierende Konzerne bzw. Tochterunternehmen ausländischer Kon-zerne erfährt die Diskussion um Verrechnungspreise damit neue Aktualität.

Im Ergebnis ist festzustellen, dass Verrechnungspreise heute Einfluss auf die Planung, Organisation, Kontrolle und Personalführung und damit alle zentralen Bereiche der Unternehmensführung nehmen. Versteht man Controlling als Summe aller Maßnah-

3 Vgl. Weber, J./Stoffels, M./Kleindienst, I. (2004), S. 10. 4 Gesetz zum Abbau von Steuervergünstigungen und Ausnahmeregelungen (Steuervergünsti-

gungsabbaugesetz – StVergAbG) vom 16.5.2003, BGBl. I Nr. 19 (20.05.2003), S. 660ff.


289

men zur zielorientierten Koordination, ist es evident, welche Bedeutung Verrech-nungspreise für das Controlling besitzen.

2 Funktionen, Ziele und Methoden

2.1 Begriffsdefinition „Verrechnungspreise“

Ewert/Wagenhofer definieren Verrechnungspreise als „…Wertansätze für innerbetrieb-lich erstellte Leistungen (Produkte, Zwischenprodukte, Dienstleistungen), die von an-deren rechnerisch abgegrenzten Unternehmensbereichen bezogen werden.“5 Im Kern geht es also um die monetäre Bewertung des Austausches von Leistungsbündeln zwi-schen einzelnen Teilen einer größeren Einheit, sei es eines dezentral geführten Berei-ches (z. B. Betriebsteil) oder eines internationalen Konzerns (zwischen rechtlich selb-ständigen Konzernunternehmen). Kennzeichnend für Verrechnungspreise ist ferner das Fehlen eines originären Interessengegensatzes, wie er ansonsten zwischen vonein-ander unabhängigen Anbietern und Nachfragern am Markt herrscht.

2.2 Funktionen und Ziele

Verrechnungspreise erfüllen eine Reihe von wesentlichen Funktionen, wie die nach-folgende Übersicht zeigt:

5 Ewert, R./Wagenhofer, A. (2003), S. 585.


290

Abbildung 2-1: Funktionen von Verrechnungspreisen6

Funktionen konzerninterner Verrechnungspreise

Interne Funktionen Externe FunktionenInterdependenz

KoordinationAnreiz-

gestaltungErfolgs-

ermittlungArgumenta-tionsstütze

BesteuerungErfolgs-

ermittlung

Zielidentität

Zielkonflikte

Zu den internen Funktionen zählen:

1. Koordination des Austausches von Leistungsbündeln zwischen dezentral geführ-ten Bereichen bzw. rechtlich selbständigen Konzernunternehmen,

2. Anreizgestaltung für Führungskräfte dezentral geführter Bereiche bzw. rechtlich selbständiger Konzernunternehmen zur Sicherstellung zielkonformen Handelns,

3. Ergebnisermittlung bzw. Performance-Messung für die jeweiligen dezentral ge-führten Bereiche bzw. rechtlich selbständigen Konzernunternehmen zur Bestim-mung des Erreichungsgrades vorgegebener Ergebnis- bzw. Performanceziele.

Zu den externen Funktionen zählen:

1. Zielorientierte Beeinflussung des nach den gesetzlichen Normen zu ermittelnden Ergebnisses unter Einhaltung der jeweils gültigen Rechnungslegungsvorschriften,

2. Gesetzeskonforme Minimierung des Konzernsteueraufwands unter Einhaltung der jeweils gültigen steuerrechtlichen Vorschriften,

3. Argumentationsunterstützung dezentral geführter Bereiche bzw. rechtlich selb-ständiger Konzernunternehmen zur Erreichung spezifischer Ziele (z. B. Reorgani-sationsmaßnahmen, Preise bei Einhaltung öffentlicher Vergabevorschriften).

Aus diesen Funktionen lassen sich die jeweiligen Ziele ableiten, welche mit der Be-stimmung von Verrechnungspreisen verbunden sind.7 Intern steht die Beeinflussung des Verhaltens der Organisationsmitglieder im Vordergrund. Durch Kostentranspa-renz sollen diese zum ressourcenschonenden Verhalten und damit zur Erfolgsmaxi-mierung motiviert werden; unterstützend wird ein zielkonformes Anreizsystem ge-schaffen. Zunehmend werden interne Verrechnungspreise mit externen Marktpreisen

6 In Anlehnung an Weber, J./Stoffels, M./Kleindienst, I. (2004), S. 14. 7 Vgl. ausführlich Vögele, A./Brem, M. (2004), S. 603ff.


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verglichen und strategische Handlungsalternativen abgeleitet. Extern ist die Minimie-rung des Steueraufwands das wesentliche Ziel aller Gestaltungsüberlegungen bei Minimierung der immanenten Gestaltungsrisiken, insbesondere in Form einer Dop-pelbesteuerung bei Nichtanerkennung der Gestaltungen durch nationale Finanzver-waltungen.

Aufgrund des heterogenen Zielsystems ist es verständlich, dass die Bestimmung ziel-optimierter Verrechnungspreise ein komplexes, schlecht strukturiertes Problem dar-stellt, welches den Einsatz erheblicher Ressourcen sowohl beim erstmaligen Aufbau als auch bei der permanenten Pflege des Systems erfordert. Die parallele Verwendung verschiedener Verrechnungspreise für dieselben Leistungsbündel (sogenannte Zwei- oder Mehr-Kreis-Systeme) ist für die Praxis kein überzeugender Lösungsansatz, da Unterschiede allen Betroffenen erklärt und von diesen akzeptiert werden müssen. Während dies für die Organisationsmitglieder mit entsprechendem Aufwand noch möglich ist, besteht die Gefahr, dass Finanzverwaltungen den Argumenten für diese Differenzierung nicht folgen und die „internen“ Verrechnungspreise der Besteuerung zu Grunde legen.8

2.3 Methoden zur Ermittlung von Verrechnungs-preisen

2.3.1 Betriebswirtschaftliche Methoden

In der Betriebswirtschaftslehre wird zwischen marktorientierten, kostenorientierten und verhandlungsbasierten Verrechnungspreisen unterschieden.

Marktorientierte Verrechnungspreise orientieren sich an den Preisen für zumindest vergleichbare Leistungsbeziehungen zwischen unabhängigen, also einem natürlichen Interessengegensatz unterliegenden Dritten. Ein funktionierender Marktmechanismus als Basis für die Ableitung von Verrechnungspreisen ist für alle Beteiligten innerhalb der Organisation intersubjektiv nachvollziehbar und dürfte damit nur mit geringer Wahrscheinlichkeit auf Widerstand stoßen. Voraussetzung ist jedoch, dass überhaupt ein Marktpreis für die fraglichen Leistungsbeziehungen besteht und dieser nicht maß-geblich vom Verhalten der Organisation selber abhängt. Im Zuge der Fokussierung von Konzernen auf ihre Kernkompetenzen und der damit verbundenen Frage, wie mit Randaktivitäten umgegangen wird, sind marktorientierte Verrechnungspreise Basis für eine Vielzahl von Strukturentscheidungen geworden. So werden die innerbetrieb-lichen Kosten bzw. Verrechnungspreise konzerninterner Dienstleister wie Werkstätten, Kraftwerke aber auch Kantinen und Betriebsärzte, mit den Preisen externer Anbieter

8 Zu möglichen Vor- und Nachteilen von Ein-Kreis-Systemen zu Zwei- oder Mehr-Kreis-Sys-

temen vgl. Weber, J./Stoffels, M./Kleindienst, I. (2004), S. 25f.


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verglichen und hierauf aufbauende Strategien entwickelt, die zur Schließung, dem Verkauf oder der Restrukturierung der konzerninternen Dienstleister führen können. Schlagworte in diesem Zusammenhang sind auch Outsourcing- bzw. Offshoring-Stra-tegien.

Wie in der Einleitung bereits ausgeführt, sind die kostenorientierten Verrechnungs-preise der historische Ursprung, werden aber auch heute noch am häufigsten in der Unternehmenspraxis angewandt. Dabei kann zwischen Verrechnungspreisen auf Ist- oder Plankosten bzw. Voll- oder Grenzkosten9 unterschieden werden. Die in der Kos-tenrechnung diskutierten Vor- und Nachteile der jeweiligen Ansätze gelten entspre-chend auch für die Verrechnungspreise. So ermöglichen Verrechnungspreise auf Basis von Ist-Kosten dem Leistenden die vollständige Deckung durch entsprechende „Ver-rechnungserlöse“; gleichzeitig kennt der Abnehmer erst am Periodenende seine Be-schaffungskosten und trägt in der Regel auch das alleinige Risiko von Kostenschwan-kungen (klassische Kostenstellenrechnung). Auf Plankostenbasis kennt der Abnehmer seine Beschaffungskosten, während der Leistende das Kosten- und Auslastungsrisiko trägt. In der Praxis sind darüber hinaus Mischsysteme gängig, die eine verursa-chungsgerechte Risikoverteilung anstreben (z. B. Unterauslastung des Leistenden aufgrund von Planungsfehlern des Abnehmers werden von diesem getragen).

Schließlich können verhandlungsbasierte Verrechnungspreise identifiziert werden, bei denen die jeweiligen Verantwortlichen, z. B. Profit-Center-Leiter, untereinander die Verrechnungspreise aushandeln. Wesentliche Probleme verhandlungsbasierter Ver-rechnungspreise sind die Ausrichtung auf die Bereichsziele, die nicht zwingend mit den Zielen für den Gesamtkonzern übereinstimmen sowie die einzuhaltenden Neben-bedingungen, z. B. vergleichbare Verhandlungsmacht und -geschick, die nur selten erfüllt sind. Trotz dieser theoretischen Probleme bleibt festzuhalten, dass in der Praxis markt- und kostenorientierte Verrechnungspreise zwingend mit konzerninternen Verhandlungen, insbesondere in der Planungsphase, verbunden sind.

Für alle betriebswirtschaftlichen Methoden gilt, dass sie grundsätzlich zur Ableitung zielkonformer Verrechnungspreise geeignet sind und es somit nicht die eine Methode gibt. Vielmehr besitzen die jeweiligen Methoden Vor- und Nachteile, welche zielorien-tiert genutzt werden können, wie nachfolgend dargestellt wird.

9 Vgl. Wöhe, G. (2002), S. 223.


293

2.3.2 Steuerrechtlich anerkannte Methoden

Internationale Konzerne sind mit Betriebsstätten oder rechtlich selbständigen Kon-zernunternehmen in einer Vielzahl von Nationalstaaten mit eigener Finanzgesetzge-bung und -verwaltungen tätig. Sie unterliegen damit unterschiedlichen steuerrechtli-chen Vorschriften und damit unterschiedlichen Steuersätzen (sei es durch Gestaltung der Bemessungsgrundlage des zu versteuernden Einkommens oder dem hierauf an-zuwendenden Steuersatz). Unter Vernachlässigung möglicher wirtschaftspolitischer Zielsetzungen verfolgen die jeweiligen Finanzverwaltungen das Ziel der Maximierung des nationalen Steueraufkommens; insoweit besteht zwischen den Finanzverwaltun-gen ein direkter Interessenkonflikt. Aufgrund der bestehenden Finanzprobleme der Nationalstaaten einerseits und der Optimierungsbemühungen der Steuerpflichtigen zur Senkung ihrer Steuerlast durch eine entsprechende Gestaltung der konzerninter-nen Verrechnungspreise andererseits, rücken die angewandten Verrechnungspreise zunehmend in den Fokus steuerlicher Gesetzgebung und Betriebsprüfungen.10 Vor diesem Hintergrund wird verständlich, warum nicht alle betriebswirtschaftlich sinn-vollen und zieloptimierten Methoden auch von den jeweiligen Finanzverwaltungen anerkannt werden. Ferner besteht im internationalen Konzern das Risiko, dass nicht alle nationalen Finanzverwaltungen die in einzelnen Ländern steuerlich akzeptierten Methoden ihrerseits anerkennen.

2.3.2.1 Transaktionsbezogene Gewinnermittlungsmethoden

Von transaktionsbezogenen Gewinnermittlungsmethoden wird gesprochen, wenn der Verrechnungspreis für eine einzelne Transaktion innerhalb der Wertschöpfungskette eines Konzerns unabhängig aus Sicht des erzielten Konzerngesamtergebnisses von der Wertschöpfungskette ermittelt wird.11

Bei der Preisvergleichsmethode (comparable uncontrolled price method) werden die Verrechnungspreise auf Basis von Preisen, die an Märkten vereinbart werden, abgelei-tet. Dabei wird zwischen einem äußeren und einem inneren sowie einem direkten bzw. indirekten Preisvergleich unterschieden. Beim äußeren Preisvergleich wird der Verrechnungspreis aus Transaktionen zwischen unabhängigen fremden Dritten (z. B. Börsenwerte) abgeleitet; beim inneren Preisvergleich werden Transaktionen des Steu-erpflichtigen bzw. einer nahe stehenden Person mit einem fremden Dritten der Ablei-tung zu Grunde gelegt. Bei einem direkten Preisvergleich sind die der Transaktion zu Grunde liegenden Leistungsbündel vollständig, also in allen Haupt- und Nebenleis-tungen vergleichbar; beim indirekten Preisvergleich werden die beobachtbaren Preise aufgrund von Unterschieden der zu Grunde liegenden Transaktion, in der Regel auf-grund abweichender Nebenleistungen angepasst. Hauptproblem ist dabei die inter-

10 Vgl. Zielke, R. (2006), S. 2587ff. 11 Vgl. ausführlich Vögele, A./Raab, J./Diessner, C. (2004), S. 203ff.


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subjektiv nachvollziehbare Quantifizierung qualitativer Unterschiede.12 Während beispielsweise Preisunterschiede durch unterschiedliche Zahlungs- und Lieferbedin-gungen aufgrund der damit verbundenen Zins- bzw. Kostenunterschiede quanti-fizierbar sind, sind Preisunterschiede aufgrund differierender Gewährleistungsfristen nur schwer nachweisbar.

Bei der Wiederverkaufspreismethode (resale price method) wird der Verrechnungs-preis, zu dem ein Leistungsbündel von einem Konzernunternehmen bei einem ande-ren Konzernunternehmen gekauft wird, auf Basis des Preises, zu dem es an einen fremden Dritten weiterveräußert wird, retrograd ermittelt. Hierzu wird der aus dem Verkauf an den fremden Dritten erzielte Preis um die bei dem beziehenden Konzern-unternehmen angefallenen Kosten sowie dessen angemessenen Gewinnaufschlag bereinigt. Sofern das beziehende Konzernunternehmen im Rahmen der Konzernwert-schöpfungskette das bezogene Leistungsbündel verarbeitet hat, ist dies bei der Be-stimmung des Gewinnaufschlags angemessen zu berücksichtigen (die angefallenen Kosten werden bei diesem Ansatz ohnehin berücksichtigt).13 Kernproblem dieser Methode ist die Ableitung des angemessenen Gewinnaufschlags; die Bedeutung der Wertschöpfung und des unternehmerischen Risikos wird in Abschnitt 3.1 erläutert.

Bei der Kostenaufschlagsmethode (cost plus method) wird der Verrechnungspreis aus den um angemessene Gewinnzuschläge erhöhten Selbstkosten des liefernden bzw. leistenden Konzernunternehmens abgeleitet. Neben der Frage der Angemessenheit des Gewinnzuschlags ist ferner die Frage der zu berücksichtigenden Kosten ein nicht zu unterschätzendes praktisches Problem.

Im deutschen wie im ausländischen Steuerrecht sind neben diesen Standardmethoden auch Kombinationen bzw. Modifikationen anerkannt. Aufgrund der Dynamik des internationalen Steuerwettbewerbs kann die Anerkennung dieser Standardmethoden oder einzelner Kombinationen bzw. Modifikationen im Zeitablauf Veränderungen unterliegen, die je nach Bedeutung der Änderung und Wesentlichkeit der betroffenen Transaktionen zu einer Überprüfung unternehmerischer Entscheidungen (z. B. bei Funktionsverlagerungen) bzw. der gewählten Methode führen können.

12 Vgl. zu den Problemen bei Anpassungsrechnungen Dawid, R./Dorner, K. (2002a), S. 1549ff. 13 Vgl. zu Kapitalanpassungen sowie der Berücksichtigung von Inflation, Zinsen und Wechsel-

kursen Dawid, R./Dorner, K. (2002b), S. 1563ff.


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2.3.2.2 Nicht-transaktionsbezogene Gewinnermittlungsmethoden

Bei nicht-transaktionsbezogenen Gewinnermittlungsmethoden wird der Verrech-nungspreis für eine einzelne Transaktion innerhalb der Wertschöpfungskette eines Konzerns unter Berücksichtigung des vom Konzern erzielten Gesamtergebnisses der Wertschöpfungskette ermittelt.14

Bei der Gewinnvergleichsmethode (comparable profit split method) wird das von vergleichbaren Unternehmen mit internationalen Leistungsbeziehungen erzielte Er-gebnis mit dem des zu beurteilenden Konzernunternehmens verglichen und hieraus die Angemessenheit der angewandten Verrechnungspreise beurteilt. Kernproblem dieser Methode ist die Festlegung vergleichbarer Unternehmen, damit Unterschiede in der Ertragslage mit hinreichender Sicherheit aus den angewandten Verrechnungsprei-sen resultieren und nicht durch andere auf das Vergleichsunternehmen einwirkende Faktoren bedingt sind. Ferner wird bei dieser nicht-transaktionsbezogenen Gewinn- ermittlungsmethode nicht das vom Konzern erzielte Gesamtergebnis berücksichtigt, so dass die Möglichkeit einer Doppelbesteuerung im Vergleich zur im Folgenden be-schriebenen Gewinnaufteilungsmethode grundsätzlich gegeben ist.

Bei der Gewinnaufteilungsmethode (residual profit split method) wird das erzielte Ge-samtergebnis eines Konzerns auf Basis einer Funktions- und Risikoanalyse auf die an der Wertschöpfung beteiligten Konzernunternehmen in zwei Schritten angemessen aufgeteilt. In einem ersten Schritt wird jedem beteiligten Konzernunternehmen eine angemessene Mindestrendite zugewiesen, die in der Regel auf Basis der Renditen vergleichbarer unabhängiger Unternehmen ermittelt wird. Das verbleibende Ergebnis wird anschließend auf Basis der Risiko- und Funktionsanalyse so aufgeteilt, dass das jeweilige unternehmerische Risiko hinreichend reflektiert wird; wichtige Anhaltspunk-te für die sachgerechte Allokation kann die Analyse der Werttreiber innerhalb der Wertschöpfungskette bieten. Wesentlicher Vorteil dieser Methode ist die Vermeidung einer Mehrfachbesteuerung, da aus Konzernsicht der Gesamtgewinn aufgeteilt wird und nicht transaktions- und/oder länderspezifische (Teil-)Gewinne ermittelt werden, die kumuliert über dem Gesamtgewinn des Konzerns liegen können. Problematisch ist hingegen die Ergebnisallokation bei Abweichungen der Plan- von den Ist-Werten, da das damit verbundene Ergebnisrisiko nur einem Unternehmen zugeordnet werden kann. Rückwirkende Anpassungen der Verrechnungspreise aufgrund abweichender Auslastungsgrade sind unter Fremden in der Regel nicht üblich und gefährden die steuerliche Anerkennung; allenfalls in die Zukunft wirkende Gleitklauseln sind denk-bar, sofern diese fremdüblich sind. Aufgrund der Komplexität der Ermittlung, Auftei-lung und Steuerung des vom Konzern erzielten Gesamtergebnisses, der nicht oder nur schwer realisierbaren Nachprüfbarkeit durch alle betroffenen nationalen Finanzver-waltungen sowie des daher fehlenden internationalen Konsens zur Anerkennung

14 Vgl. ausführlich Vögele, A./Raab, J./Diessner, C. (2004), S. 275ff.


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dieser Methode, ist ihre Anwendung in internationalen Konzernen mit erheblichen Problemen verbunden.

Bei der transaktionsbezogenen Nettomargenmethode (transactional net margin meth-od) werden produkt- bzw. produktgruppenbezogene15 Gewinne auf Basis der Gewin-ne vergleichbarer Produkte bzw. Produktgruppen unabhängiger Anbieter ermittelt. Hierzu wird für den unabhängigen Anbieter eine Nettogewinnmarge aus dem Ver-hältnis des von ihm erzielten Ergebnisses zu einer geeigneten Bezugsgröße (z. B. Um-satz, Working Capital, Eigenkapital, Kosten) abgeleitet und ggf. - sofern die Funktions- und Risikoanalysen Unterschiede erbracht haben - modifiziert. Die so ermittelte Net-togewinnmarge wird dann auf die Transaktionen des Konzernunternehmens ange-wendet und so der Verrechnungspreis abgeleitet. Aufgrund des Rückgriffs auf die Gewinne Dritter handelt es sich hierbei um eine nicht-transaktionsbezogene Gewinn- ermittlungsmethode auch wenn die ermittelte Nettogewinnmarge auf einzelne Trans-aktionen angewendet wird.

Die globale formelhafte Gewinnaufteilung (unitary method), die das Konzernergebnis ohne Berücksichtigung von Funktions- und Risikoaspekten auf Basis einer im voraus festgelegten Formel auf die an der Wertschöpfung beteiligten Konzernunternehmen aufteilt, wird zwar in einigen US-Bundesstaaten genutzt, ist aber international nicht üblich, da ein Fremdvergleich mangels Ansatzpunkt nicht möglich ist.

Der im internationalen Steuerrecht zu beachtende Grundsatz der Fremdvergleichbar-keit (dealing at arm’s length) lässt die Methode zur Ermittlung der Verrechnungspreise offen. Alle beschriebenen Methoden sind grundsätzlich zur Ableitung steuerrechtlich anerkannter Verrechnungspreise geeignet. Hierbei ist aber zu beachten, dass nicht alle Methoden in allen betroffenen Sitzstaaten der an der Wertschöpfung beteiligten Kon-zernunternehmen anerkannt sind. Dies führt dazu, dass die Festlegung der Methoden zur Verrechnungspreisermittlung zu einem komplexen Entscheidungsproblem wird, da zum einen unterschiedliche Landesvorschriften zu beachten sind, und zum ande-ren für unterschiedliche Leistungsbündel innerhalb der Wertschöpfungskette nur unterschiedliche Methoden sachgerecht angewandt werden können.

15 In der steuerlichen Literatur wird von „produktpalettenbezogenen“ Gewinnen gesprochen.


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3 Verrechnungspreise als Controlling-aufgabe

Aufgrund der hohen Bedeutung der Verrechnungspreisgestaltung für die Steuerquote eines Konzerns sowie der Anforderungen der nationalen Finanzverwaltungen an die genutzten Verrechnungspreissysteme wird die Diskussion von Verrechnungspreisen primär aus Sicht der Konzernsteuerabteilungen geführt. Wie nachfolgend dargestellt wird, ist der Aufbau, die Dokumentation und die fortlaufende Aktualisierung von Verrechnungspreissystemen aber eine Aufgabenstellung, die in weiten Teilen die Ein-bindung des Konzerncontrollings bzw. der relevanten Controllingabteilungen erfor-derlich macht. Das für ein ordnungsmäßig funktionierendes Verrechnungspreissystem notwendige Know-how sowie die benötigten konzerninternen Daten stehen dem Kon-zern insbesondere im Controlling zur Verfügung. Wie nachfolgend aufgezeigt wird, sind Verrechnungspreissysteme somit eine zentrale Aufgabenstellung für ein als Füh-rungsunterstützungsinstrument verstandenes Konzerncontrolling.

3.1 Verrechnungspreissysteme und deren kon-zeptionelle Rahmenbedingungen

Der Aufbau eines betriebswirtschaftlich wie steuerlich sinnvollen Verrechnungspreis-systems erfordert zunächst eine Dokumentation der mit der Gestaltung der Konzern-verrechnungspreise verfolgten Ziele, eine Erhebung möglicher Zielkonflikte sowie deren Gewichtung und schließlich eine Entscheidung, wie bestehenden Zielkonflikten begegnet werden soll. Kernproblem bezüglich der Ausgestaltung des Verrechnungs-preissystems ist dabei die Frage, ob ein Ein-Kreis- oder ein Mehr-Kreis-System ver-wendet werden soll. Bei einem Ein-Kreis-System wird für die Bewertung des Austau-sches eines bestimmten Leistungsbündels zwischen zwei Konzernunternehmen so-wohl für interne (Kostenrechnung, Performance-Messung, strategische Entschei-dungen) wie externe Rechnungslegungszwecke (Financial Reporting, Besteuerung) ein (einheitlicher) Verrechnungspreis verwendet. Bestehende Zielkonflikte werden gerin-ger gewichtet als die Vorteile des Ein-Kreis-Systems. Zu diesen Vorteilen zählen insbe-sondere der weniger komplexe Aufbau des Systems sowie der geringere Aufwand zur Systempflege und Systemkommunikation. Umgekehrt kann z. B. ein steuerlich moti-vierter Konzernverrechnungspreis falsche strategische Handlungsweisen nahe legen (z. B. „Make or buy“-Entscheidungen, Outsourcing). Dies wird bei Zwei- oder Mehr-Kreis-Systemen vermieden, indem für eine Transaktion zwei oder mehr zweckspezifi-sche Verrechnungspreise vermittelt werden. Der Vorteil zielorientierter Verrechnungs-preise führt jedoch zu einer erheblichen Komplexitätssteigerung des Verrechnungs-preissystems und erschwert damit die Systempflege und Systemkommunikation. Eine


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wesentliche Aufgabe für das Controlling ist dann die Sicherstellung der Verwendung der richtigen Verrechnungspreise in den jeweiligen Teilsystemen sowie die Überlei-tung zwischen den systemspezifischen Ergebnisrechnungen („Brücken“). Je aufwen-diger die entstehenden Brücken sind, desto größer wird auch die Gefahr einer Diskus-sion mit der Finanzverwaltung um die Angemessenheit der für das Zielsystem „Kon-zernsteuerquote“ verwendeten Verrechnungspreise; dies erinnert an die Diskussion um den „Management Approach“ in der externen Rechnungslegung.16

Zu den konzeptionellen Rahmenbedingungen gehören a) die Vollständigkeit, b) die Einfachheit und c) die Funktions- und Risikoadäquanz des Systems. Innerhalb des Konzerns muss sichergestellt werden, dass alle potentiellen Transaktionen zwischen den (rechtlich und/oder wirtschaftlich) selbständigen Konzerneinheiten vollständig er-fasst werden. Aufgaben für das Controlling sind dabei die Erhebung, Kategorisierung und Dokumentation der Wertschöpfungsketten im Hinblick auf Transaktionen mit fremden Dritten, die innerhalb der identifizierten Wertschöpfungsketten bestehenden konzerninternen Transaktionen sowie die Funktions- und Risikostrukturen der selb-ständigen Konzerneinheiten.

Der Erfolg eines Verrechnungspreissystems hängt davon ab, dass alle Nutzer des Ver-rechnungspreissystems die Handhabung des Systems, seine Parameter und Rechenal-gorithmen sowie die hieraus resultierenden Konsequenzen überschauen und verste-hen. Nur dann sind sie in der Lage, dass System fehlerfrei zu nutzen und zielorientier-te, also richtige Entscheidungen zu treffen. Je komplexer das Verrechnungs-preissystem, desto größer die Gefahr fehlerhafter Dateneingaben und damit unzu-treffender Verrechnungspreise und folglich nicht zielorientierter Entscheidungen.

Im System ist sicherzustellen, dass - unter hinreichender Berücksichtigung des festge-legten Zielsystems - die Verrechnungspreise die bestehenden Funktions- und Risiko-unterschiede der selbständigen Konzerneinheiten hinreichend berücksichtigen. Die Darstellung der steuerlich anerkannten Methoden hat bereits gezeigt, dass die Ange-messenheit des Verrechnungspreises mit der Bedeutung der Funktion der Konzern-einheit innerhalb der Wertschöpfungskette sowie der von ihr übernommenen be-triebswirtschaftlichen Risiken in einem interdependenten Verhältnis steht. Für die Höhe des Verrechnungspreises gilt damit das Gleiche wie für das Wertmanagement: je höher das bestehende Risiko, desto höher die erwartete Mindestrendite - und damit umso höher der zu fordernde Verrechnungspreis.

Zum Aufbau des Verrechnungspreissystems sind

die konzerninternen Leistungsbeziehungen vollständig abzubilden,

die Methoden und Berechnungsparameter festzulegen,

16 Vgl. Weißenberger, B.E./Maier, M. (2006), S. 2077.


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Bedingungen aufzustellen, die zur Anpassung des Systems bzw. seiner Parameter an Veränderungen bzw. Modifikationen von Rahmenparametern führen und

Verfahren im System vorzusehen, die einen Mechanismus für die Ermittlung von Verrechnungspreisen bei außergewöhnlichen Transaktionen etablieren, die nicht bei der Entwicklung des Verrechnungspreissystems berücksichtigt wurden bzw. werden konnten.17

3.1.1 Analyse der Wertschöpfungskette

Als Wertschöpfung wird der um Vorleistungen verminderte Gesamtwert bezeichnet, den ein Konzern bzw. eine Konzerneinheit durch die Erbringung von Leistungsbün-deln erzielt.18 Ausgangspunkt der Wertschöpfungsrechnung ist der für die erbrachten Leistungsbündel erzielte Erlös. Durch konzernintern bezogene Vorleistungen kann die Wertschöpfung, durch konzernintern erbrachte Leistungsbündel können die Erlöse einer Konzerneinheit innerhalb der Wertschöpfungskette eines Konzerns beeinflusst werden. Die Wertschöpfung kann also einzelnen Aktivitäten bzw. Prozessen innerhalb der konzernweiten Wertschöpfungskette zugeordnet werden:

Abbildung 3-1: Wertschöpfungskette nach Porter19

Eingangs-logistik

Opera-tionen

Ausgangs-logistik

Marketing& Vertrieb

Personalwirtschaft

Unternehmensinfrastruktur

Kunden-dienst

Technologieentwicklung

Beschaffung

Marge

Marge

Primäre Aktivitäten

Un

ters

tütz

end

eA

ktiv

itäte

n

17 Vgl. Weber, J./Stoffels, M./Kleindienst, I. (2004), S. 38f. 18 Vgl. zur Wertschöpfungsrechnung Weber, H. K. (1993), Sp. 4659ff. 19 Vgl. Porter, M. (1985), S. 37.


300

Die Analyse der Wertbeiträge der einzelnen Teilprozesse ist Aufgabe des Controllings. Zentrale Aufgabe ist die Bewertung der kritischen Erfolgsfaktoren, also jener Faktoren, die für die Zielerreichung des Konzerns von zentraler Bedeutung sind. So verstanden sind die kritischen Erfolgsfaktoren die wesentlichen Werttreiber im Sinne der wertori-entierten Unternehmensführung. Die Ergebnisse dieser Analyse bilden die zentrale Basis für die Argumentation der Angemessenheit der konzernintern anzuwendenden Verrechnungspreise.

3.1.2 Funktions- und Risikoanalyse

Wie dargestellt ist die Angemessenheit von Verrechnungspreisen abhängig von den Wertbeiträgen der jeweiligen Konzerneinheiten zur Wertschöpfungskette („Funktio-nen“) und dem dabei übernommenen unternehmerischen Risiko. Es wird unterstellt, dass bei Geschäftsvorfällen zwischen unabhängigen Vertragsparteien die dem leisten-den Unternehmen verbleibende Gewinnmarge mit dem Umfang der wahrgenomme-nen Funktionen, dem Wertbeitrag der eingesetzten Vermögenswerte und übernom-menen Risiken steigt. Der Begriff „Vermögenswerte“ ist dabei betriebswirtschaftlich und nicht bilanzrechtlich zu verstehen; vor dem Hintergrund der zunehmenden Be-deutung immaterieller Werte für den Konzernerfolg steigt die Bedeutung ihrer Beiträ-ge zur Wertschöpfung bei der Ermittlung angemessener Konzernverrechnungsprei-se.20 Innerhalb der zu analysierenden Wertschöpfungskette sowie der Beiträge der einzelnen Konzerneinheiten kann das übernommene unternehmerische Risiko daher gedanklich ersetzt werden durch die kritischen Erfolgsfaktoren bzw. Werttreiber in-nerhalb der Wertschöpfungskette des Konzerns. Danach sind den Konzernunterneh-men, welche die Werttreiber beisteuern, höhere Anteile am Gesamtergebnis zuzurech-nen als den übrigen beteiligten Konzernunternehmen.21

Die Funktions- und Risikoanalyse stellt damit das Kernstück jeder Verrechnungspreis-dokumentation dar. Vor dem Hintergrund der Regelungen in § 4 Nr. 3a Gewinnab-grenzungsaufzeichnungsverpflichtung (GAufzV22) muss die Funktions- und Risiko-analyse mindestens folgende Bestandteile aufweisen:

1. Dokumentation des Unternehmensumfelds, insbesondere der Markt- und Wettbe-werbsverhältnisse, das auf die jeweilige Konzerneinheit einwirkt sowie der dem unternehmerischen Handeln zu Grunde liegenden Konzern- bzw. Unternehmens-strategie. Hierbei bietet sich z. B. eine Orientierung am Modell der „Five Forces“

20 Vgl. einen Überblick zu möglichen Kategorien immaterieller Werte im Zusammenhang mit

dem Value Reporting bei Baetge, J./Heumann, R. (2006), S. 44. 21 Dies entspricht der Unterscheidung zwischen Routine- und Nicht-Routine-Transaktionen,

wie von Weber, J./Stoffels, M./Kleindienst, I. (2004), S. 34, am Beispiel der Henkel KGaA darge-stellt. Vgl. hierzu auch Borstell, T. (2000), S. 341ff.

22 Vgl. BGBl I (2003), S. 2296ff.


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von Porter an. Von besonderer Bedeutung sind die Wettbewerbsintensität auf den Märkten, die Marktmacht von Anbietern und Nachfragern sowie Substitutions-möglichkeiten. Mit der Unternehmensstrategie begegnet der Konzern dem Unter-nehmensumfeld und definiert die Art und Weise, wie die Ziele des Konzerns, z. B. die Wertsteigerung, erreicht werden soll. Von besonderer Bedeutung sind jene As-pekte der (Konzern-)Strategie, die mit der Erschließung, Sicherung oder Erweite-rung von Märkten im Zusammenhang stehen, da hierzu häufig preispolitische Maßnahmen - zumindest flankierend - eingesetzt werden.

2. Beschreibung der von der Konzerneinheit übernommenen Funktionen im Rahmen der Konzernwertschöpfungskette sowie der übernommenen unternehmerischen Risiken unter Berücksichtigung der zuvor beschriebenen Markt- und Wettbewerbs-verhältnisse. Bei der Bestimmung der übernommenen Funktionen kann z. B. die Wertschöpfungskette nach Porter als Basis gewählt werden. Gröber ist die Unter-teilung in die vier Bereiche „Forschung und Entwicklung“, „Produktion“, „Ver-trieb“ sowie „Unternehmensführung/Verwaltung“. Die unternehmerischen Risiken können entsprechend des Risikomanagementsystems des Konzerns systematisiert werden. Neben abstrakten marktbedingten Beschaffungs-, Produktions- und Preis-risiken sind dabei aber auch konkrete Risikoquellen wie Lagerhaltungsrisiken, Gewährleistungs- oder Produkthaftungsrisiken, Kreditrisiken usw. hinreichend abzubilden. Insoweit muss das Risikomanagement der einzelnen Konzerneinheiten hinreichend detailliert sein; das auf Konzernebene bestehende Risikomanagement ist in der Regel zu verdichtet, um den Informationsanforderungen des Verrech-nungspreissystems zu genügen.

3. Beschreibung der für den eigenen Wertschöpfungsanteil genutzten wesentlichen Vermögenswerte. Neben dem Sachanlagevermögen und dem Working Capital kommt dabei verstärkt dem Humankapital sowie anderen immateriellen Werten wie Marken, Patenten, Know-how, Reputation etc. aufgrund der Veränderungen von Industrie- und Informationsgesellschaft zunehmende Bedeutung zu. Damit werden die Probleme der Bewertung immaterieller Vermögenswerte, wie sie insbe-sondere im Rahmen der Diskussion um das „Value Reporting“ bzw. „Performance Measurement“23 beschrieben werden, auch zunehmend Bestandteil eines Verrech-nungspreissystems. Aufgrund noch fehlender international einheitlicher Bewer-tungsmodelle ist die Ableitung angemessener Verrechnungspreise für den Leis-tungsaustausch von oder auf Basis immaterieller Werte zumindest steuerrechtlich nicht unproblematisch.

4. Beschreibung der dem konzerninternen Leistungsaustausch zu Grunde liegenden Vertragsbedingungen. Zu den Vertragsbedingungen zählen beispielsweise Zah-lungsmodalitäten, Gefahrtragung, Haftungs- und Gewährleistungsbedingungen. Die Vertragsbedingungen sind wesentlich für jeden Fremdvergleich; so haben z. B.

23 Vgl. hierzu den Beitrag von Gleich, R./Kieninger, M./Kämmler-Burrak, A. in diesem Sammel-

werk.


302

Zahlungsmodalitäten unzweifelhaft Einfluss auf die Angemessenheit des dem Leistungsaustausch zu Grunde gelegten (Verrechnungs-)Preises.

Chancen und Risiken kennzeichnen mögliche positive bzw. negative Abweichungen der zukünftigen Entwicklung von den geplanten Werten. Aufgrund möglicher Inter-dependenzen von Risiken mit Chancen sollte die Risikoanalyse um die Analyse von Chancen und deren möglicher Rückwirkung auf die Angemessenheit von Verrech-nungspreisen erweitert werden; so ist bei erkennbaren Chancen die Angemessenheit eines Verrechnungspreises für eine Konzerneinheit als Bestandteil ihres unternehmeri-schen Risikos anders zu beurteilen als ohne die entsprechende Chance.

Die Dokumentation muss den tatsächlichen Verhältnissen entsprechen und somit einem Management Approach folgen: die konzerninterne Sicht der Funktions- und Risikoverteilung und ihre Widerspiegelung im internen Berichtswesen - sowie ggf. der Berichterstattung gemäß § 289 Abs. 1 Satz 4 HGB über Chancen und Risiken im Lage-bericht einer Konzerneinheit - muss der Dokumentation als Bestandteil des Verrech-nungspreissystems entsprechen. Wesentliche Veränderungen im Unternehmensum-feld sowie der Funktions- und Risikoanalyse sind in der Dokumentation zu erfassen. Die Funktionsanalyse kann in die Unternehmensentwicklung eingebunden werden. Für die Risikoanalyse bietet sich eine Integration in das Risikomanagementsystem an. Damit wäre die Basis für eine kontinuierliche Überwachung der Funktions- und Risi-koanalyse als Kernbestandteil des Verrechnungspreissystems gegeben.

3.2 Integration in die Unternehmensplanung

Innerhalb eines internationalen Konzerns besteht die Unternehmensplanung in der Regel aus sowohl kurzfristigen Budgets als auch aus mittel- bis langfristigen Planun-gen. Eine zentrale Aufgabe des Controllings ist die Unterstützung und Überwachung der konzernweiten Planungsprozesse.

Aufgrund der Notwendigkeit zur Festlegung von Verrechnungspreisen vor Realisati-on von Transaktionen sowie der damit verbundenen Beeinflussung der im Rahmen der Budgetierung bzw. Planung vorweggenommenen monetären Abbildung zukünfti-ger (konzerninterner) Transaktionen ist die Verbindung des Verrechnungspreissys-tems mit den bestehenden Budgetierungs- und Planungsmodellen evident. Eine nicht ausreichende Berücksichtigung von Verrechnungspreiseinflüssen in der Unterneh-mensplanung führt innerhalb der beplanten Konzerneinheiten unvermeidlich zu zu-sätzlichen Soll-Ist-Differenzen im Ergebnis der Konzerneinheit und ggf. fehlerhaften Entscheidungen. Dieser systematische Planungsfehler wird in internationalen Konzer-nen durch Währungseffekte noch verstärkt. Schließlich wird auch die Steuerplanung des Konzerns negativ beeinflusst, da diese auf den Ergebnisplanungen der Konzern-unternehmen aufbauen muss, um für die selbständigen Steuersubjekte des Konzerns


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das zu versteuernde Einkommen und damit letztendlich die Konzernsteuerquote planen zu können.

Durch die Interdependenz von Verrechnungspreisen und Unternehmensplanung ist die Ermittlung der Verrechnungspreise sowie der Zahlen für die Ergebnisplanung iterativ, also in einem mehrstufigen Planungsprozess vorzunehmen. In der Praxis ist zu beobachten, dass auf Basis der Ist-Werte bzw. des Forecasts des aktuellen Jahres oder mit den Planwerten aus der Mittelfristplanung der Prozess für die Verrech-nungspreis-, die Ergebnis- und die Steuerplanung initiiert wird. Während die Ergeb-nisplanung regelmäßig auf einem Bottom-up Planungsansatz, der primär von den einzelnen Konzerneinheiten getragen wird, beruht, erfolgt die Verrechnungspreis- und Steuerplanung auf Konzernebene und stellt einen Top-down Planungsansatz dar. Aufgrund der beschriebenen Interdependenz sind beide Planungsansätze zu kombi-nieren und die jeweiligen Planungsergebnisse in mehreren Planungsrunden im Hin-blick auf das konzernspezifische Zielsystem zu überarbeiten bzw. abzustimmen („Rückkopplung“). Im Verlauf des Planungsprozesses nimmt damit die Qualität zu, wobei jedoch der abnehmende Grenznutzen einer immer genaueren Planung bei stei-genden Planungskosten zu berücksichtigen ist. Daher sind von der für die Konzern-planung verantwortlichen Abteilung zwingend der Planungsprozess und die Anzahl der Planungsrunden vorzugeben. Je größer der Konzern und je komplexer die Leis-tungsbeziehungen zwischen den Konzerneinheiten, desto umfangreicher wird der organisatorische Planungsaufwand, da allen an der Planung Beteiligten die jeweiligen Planungswerte, Einflussfaktoren und übrigen Rahmenparameter kommuniziert wer-den müssen, damit diese von den Planenden für die von ihnen bearbeitete Teilplanung berücksichtigt werden können. Während die Steuerplanung zwingend zum Ende einer Planungsrunde erfolgen muss, ist festzulegen, ob zunächst Verrechnungspreise oder Ergebnisse geplant werden sollen. Dies verdeutlicht, dass in diesem Unterneh-mensprozess die Qualität der Informationsfunktion des Controllings von entscheiden-der Bedeutung für die Qualität der Teilplanungen und damit der Konzerngesamtpla-nung ist.

3.3 Einfluss auf die wertorientierte Unterneh-mensführung

Eine wertorientierte Unternehmensführung („Value Based Management“) ist heute in vielen internationalen Konzernen Alltag. Der mit der zunehmenden Internationalisie-rung verbundene Finanzierungsbedarf ist oftmals nur über Kapitalmärkte zu decken, auf denen wiederum Wettbewerb um die Allokation der knappen Kapitalmittel herrscht. Insoweit soll die wertorientierte Unternehmensführung die Maximierung der (Eigenkapital-)Rendite verfolgen, um die Kapitalgeber von der Mittelgewährung zu überzeugen, die für die Verfolgung der Unternehmensstrategie im internationalen


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Wettbewerb notwendig ist. Als Folge dieses Wettbewerbs um knappe Mittel steht die Maximierung des Marktwertes des Eigenkapitals zunehmend im Mittelpunkt der Zielsysteme internationaler Konzerne. Aus Sicht der wertorientierten Unternehmens-führung ist ein internationaler Konzern nur dann als erfolgreich und ein Investment als lohnend einzustufen, wenn das innerhalb eines bestimmten Zeitraumes erzielte Ergebnis über den Kapitalkosten liegt. Innerhalb der wertorientierten Unternehmens-führung haben sich insbesondere die Modelle des Discounted Cashflow, des Economic Value Added sowie des Cash Value Added durchgesetzt.24 Auch wenn die Modelle mit unterschiedlichen Ergebnisgrößen arbeiten (z. B. Konzernjahresüberschuss, modi-fizierter Konzernertrag oder Freier Cashflow), ist ihnen gemein, dass ihre Ergebnisse von der Konzernsteuerquote unmittelbar beeinflusst werden.

Unter der Konzernsteuerquote versteht man das Verhältnis von ausgewiesenem Steu-eraufwand zum Ergebnis vor Steuern.25 Der ausgewiesene Steueraufwand setzt sich dabei aus dem laufenden Steueraufwand und der Veränderung latenter Steuern zu-sammen. Die hohe Bedeutung der Konzernsteuerquote für die wertorientierte Unter-nehmensführung erfordert ihre gezielte Beeinflussung durch strategische wie operati-ve steuerpolitische Maßnahmen im internationalen Konzern. Für die wertorientierte Unternehmensführung ist primär der laufende Steueraufwand von Interesse. Maß-nahmen, die zum Entstehen latenter Steuern führen, beeinflussen nur kurzfristig den Cashflow positiv, nicht aber die Konzernsteuerquote und damit die Steuerbelastung in der Totalperiode; es verbleibt somit nur ein Zinseffekt, sofern der vorübergehend konzernintern verbleibende Cashflow rentabel eingesetzt werden kann („Steuer-barwertminimierung“26).27 Demgegenüber führen z. B. die Nutzung von Verlustvor-trägen sowie die Gestaltung von Verrechnungspreisen zur endgültigen Herabsetzung des Steueraufwands und damit zu einer deutlichen Steigerung des Unternehmenswer-tes. Wesentlicher Ansatzpunkt hierfür ist eine gezielte Verlagerung von Gewinnen bzw. zu versteuerndem Einkommen über Konzernverrechnungspreise aus Ländern mit hoher Steuerbelastung in Länder mit niedriger Steuerbelastung. Bei einem Umsatz von 100 und einem Ergebnis vor Ertragssteuern (entsprechend einer steuerlichen Be-messungsgrundlage) von 10 wird bei einem Steuersatz von 40 % ein Ergebnis nach Steuern von 6 erzielt. Bei einer Absenkung des Steuersatzes auf 30 % durch Verlage-rung des Gewinns in ein anderes Land kann der Gewinn auf 7 gesteigert werden; dies entspricht einer Steigerung von 16,7 %. Sollte eine Gewinnverlagerung nicht möglich sein, müssten die Umsatzerlöse ceteris paribus somit um 16,7 % gesteigert werden, um die gleiche Gewinnsteigerung zu erzielen. Die hohe Bedeutung der Steuerquote für die wertorientierte Unternehmensführung wird damit verständlich.28 Insoweit wird die Konzernsteuerquote zu einer zentralen Größe im Rahmen eines wertorientierten Con-

24 Vgl. Rappaport, A. (1995), S. 53ff.; Eidel, U. (2000), S. 228ff. und 319ff. 25 Vgl. Zielke, R. (2006), S. 2585. 26 Vgl. Herzig, N./Dempfle, U. (2002), S. 4f. 27 Vgl. Becker, J./Fuest, C./Spengel, C. (2006), S. 733; Zielke, R. (2006), S. 2586f. 28 Vgl. Becker, J./Fuest, C./Spengel, C. (2006), S. 741.


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trollings und fordert eine enge Zusammenarbeit zwischen Konzerncontrolling und der Konzernsteuerabteilung.29

4 Verrechnungspreise im Rahmen der Corporate Governance

4.1 Bedeutung der Corporate Governance

Unter Corporate Governance können die unternehmensinternen Instrumente mit Ein-fluss auf die Leitung und Kontrolle eines Unternehmens und somit auf den Unter-nehmenserfolg verstanden werden.30 Bedingt durch zahlreiche Unternehmensskanda-le seit Mitte der 90er-Jahre wurden die gesetzlichen Anforderungen insbesondere an die Kontrolle für Unternehmen zum einen intern durch den Vorstand, und zum ande-ren extern durch den Aufsichtsrat verschärft. Höhepunkt der weltweiten Aktivitäten war bislang der Sarbanes-Oxley-Act of 2002 (SOA), der die Anforderungen an eine effektive und effiziente Unternehmenskontrolle nicht nur innerhalb der USA ver-schärft hat.

Mit dem im Januar 2007 in Kraft getretenen § 264 Abs. 2 Satz 3 HGB in der Fassung des Gesetzes zur Umsetzung der EU-Transparenzrichtlinie wird für alle deutschen Kapitalgesellschaften, die den geregelten Kapitalmarkt in Anspruch nehmen, durch den neuen „Bilanzeid“ eine Annäherung an die bereits in den USA geltenden Rege-lungen geschaffen. Mit dem Bilanzeid sollen die vertretungsberechtigten Organe ver-sichern, dass der (Konzern-)Jahresabschluss und der (Konzern-)Lagebericht ein zutref-fendes Bild von der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage des Unternehmens vermit-telt. Unzweifelhaft hat die Steuerposition eines Unternehmens bzw. Konzerns erhebliche Bedeutung für die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage. Wie im Abschnitt zum Einfluss auf die wertorientierte Unternehmensführung dargestellt, kommt der Gestaltung des Verrechnungspreissystems bzw. der Verrechnungspreise eine erhebli-che Bedeutung zur Gestaltung der Steuerposition zu. Somit besteht ein unmittelbarer Zusammenhang zwischen Verrechnungspreisen und dem handelsrechtlichen Bilanz-eid. Folglich muss die Unternehmensführung dafür sorgen, dass das Unternehmen bzw. der Konzern über ein hinreichend funktionsfähiges (rechnungslegungsbezoge-nes) internes Kontrollsystem verfügt.

29 Analog auch „Steuercontrolling“, vgl. Herzig, N./Dempfle, U. (2002), S. 5. 30 Vgl. Warncke, M. (2005), S. 27.


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Bereits im April 2003 wurden mit dem Steuervergünstigungsabbaugesetz erstmals in Deutschland umfassende gesetzliche Dokumentationspflichten für internationale Verrechnungspreise31 erlassen. Mit der Gewinnabgrenzungsaufzeichnungsverpflich-tung wurden vom Bundesfinanzministerium detaillierte Anforderungen zu Art, Inhalt und Umfang der zu erstellenden Dokumentation festgelegt. Werden die gesetzlichen Anforderungen nicht oder nicht vollständig erfüllt, können erstmals auch verrech-nungspreisspezifische Sanktionen genutzt werden: so hat die Finanzverwaltung ge-mäß § 162 Abs. 3 AO eine erweiterte Schätzungsbefugnis und gemäß § 162 Abs. 4 AO das Recht zur Festsetzung von - teilweise erheblichen - Zuschlägen. Zusammen mit den bereits bestehenden ausländischen Regelungen kommt damit der Gestaltung, Dokumentation und fortlaufenden Kontrolle der Verrechnungspreise auch aus deut-scher Sicht eine höhere steuerliche Bedeutung zu als dies in der Vergangenheit zu-mindest in der Praxis regelmäßig zu beobachten war.

Für deutsche Tochtergesellschaften amerikanischer Mutterunternehmen ist darüber hinaus FASB Interpretation No. 48 (FIN 48) „Accounting for Uncertainty in Income Taxes, an interpretation of FASB Statement No. 109“ zu beachten. Danach ist für alle nach dem 15. Dezember 2006 beginnenden Geschäftsjahre die gegenüber den jeweili-gen Finanzverwaltungen eingenommenen Steuerpositionen in einem zweistufigen Prozess zu untersuchen, um sicherzustellen, dass im Jahresabschluss die wahrschein-lichste Steuerposition abgebildet wird, die auch einer Prüfung durch die jeweiligen nationalen Finanzverwaltungen standhält. Hierdurch soll sichergestellt werden, dass steuerliche Chancen und Risiken zutreffend abgebildet werden. Unzweifelhaft werden in diesem Zusammenhang auch die Verrechnungspreise auf ihre voraussichtliche steuerliche Akzeptanz und mögliche Risiken hin untersucht werden müssen.32

Vor diesem Hintergrund muss der Themenkomplex Verrechnungspreise somit vom Controlling auch im Hinblick auf seine unterstützende Funktion für das Compliance Management gesehen werden.

31 Die neuen Dokumentationspflichten nach § 90 Abs. 3 AO sind von allen Steuerpflichtigen zu

erfüllen, die Geschäftsbeziehungen zum Ausland mit einer nahe stehenden Person im Sinne von § 1 Abs. 2 AStG unterhalten. Damit werden alle Geschäftsbeziehungen erfasst, die für die Zuordnung von Gewinnen (= steuerliche Bemessungsgrundlagen) bei grenzüberschreitenden Sachverhalten von Bedeutung sind. Dies verdeutlicht, dass auch Deutschland in den interna-tionalen „Kampf“ um Steuerquellen eingetreten ist.

32 Bzgl. der Berücksichtigung von Steuerrisiken nach handelsrechtlichen Vorschriften sowie IFRS vgl. Dahlke, J. (2006), S. 582ff.


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4.2 Compliance Management

Unter Compliance Management können sämtliche Aktivitäten innerhalb der Führung und Kontrolle von Unternehmensprozessen verstanden werden, die darauf ausgerich-tet sind, sicherzustellen, dass gesetzliche Vorschriften vom Unternehmen bzw. den in seinem Namen agierenden Menschen vollumfänglich eingehalten werden. Im Hin-blick auf die Finanzberichterstattung geht es um die Aufstellung eines den anzuwen-denden Rechnungslegungsnormen vollumfänglich entsprechenden (Konzern-)Jahres- abschlusses und (Konzern-)Lageberichts. Aus steuerlicher Sicht sind die Ziele des Compliance Management die Einhaltung der jeweiligen steuergesetzlichen Vorschrif-ten und die zeitgerechte Abgabe normenkonformer Steuererklärungen in allen Län-dern, in denen der Konzern mit Betriebsstätten oder Konzernunternehmen tätig ist.33

Sowohl die Finanzberichterstattung als auch die Steuererklärungen müssen einer Prüfung durch unabhängige Dritte - nämlich Abschlussprüfer bzw. Finanzverwaltun-gen - standhalten.

Büssow/Taetzner haben im Hinblick auf den SOA ausgeführt, dass im Steuerbereich die mangelnde Dokumentation und Überwachung der Berechnung und Verbuchung von laufenden und latenten Steuern, der Mangel an qualifizierten Mitarbeitern sowie ein nicht ausreichendes Verständnis der Unternehmensführung für den Steuerbereich häufige Gründe seien, die zu einem versagten Bestätigungsvermerk im Hinblick auf das interne Kontrollsystem (Section 404 des SOA34) führen würden.35 Auch wenn bislang weder die Unternehmensführung eine gesonderte Aussage zu dem von ihr eingerichteten internen Kontrollsystem treffen soll noch der Abschlussprüfer dem internen Kontrollsystem ein Testat zu erteilen hat, kommt der Gestaltung, Dokumenta-tion und fortlaufenden Kontrolle der internationalen Verrechnungspreise doch zu-künftig eine große Bedeutung zu. Bei einer mangelhaften Dokumentation der Ver-rechnungspreise könnte es im Rahmen der Finanzberichterstattung zu einer Versa-gung des Bestätigungsvermerks durch den Abschlussprüfer kommen, da er nicht in der Lage wäre, wesentliche Aspekte der Steuerposition abschließend beurteilen zu können und insoweit ein Prüfungshemmnis vorläge. Im Rahmen einer steuerlichen Außenprüfung könnte die Folge eine Anpassung der Verrechnungspreise mit der Folge eines höheren zu versteuernden Einkommens sein; sofern es dann nicht korres-pondierend zu einer Verminderung des zu versteuernden Einkommens im anderen Staat kommt - was regelmäßig nicht der Fall sein dürfte - träte eine Doppelbesteue-rung und damit eine in der Regel wesentliche Verschlechterung der Vermögens-, Fi-nanz- und Ertragslage ein. Insbesondere das Controlling und die Steuerabteilung haben daher gemeinsam sicherzustellen, dass im Hinblick auf die Verrechnungspreise

33 Vgl. Büssow, T./Taetzner, T. (2005), S. 2443. 34 Vgl. die Übersicht über die Regelungen des SOA 404 bei Loitz, R. (2005), S. 817ff. 35 Vgl. Büssow, T./Taetzner, T. (2005), S. 2438.


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ein hinreichendes internes Kontrollsystem etabliert wird, um dem Compliance Mana-gement nachkommen zu können.

4.2.1 Steuerrechliche Vorschriften

An dieser Stelle kann aufgrund des erheblichen Umfangs kein Überblick über die nunmehr umfangreichen Vorschriften zur Verrechnungspreisdokumentation oder den Erstellungsprozess gegeben werden.36 Auf die zentrale Funktion der Wertschöpfungs-analyse sowie die Funktions- und Risikoanalyse ist bereits hingewiesen worden. Aus steuerlicher Sicht wird die Komplexität der Verrechnungspreisgestaltung durch die Tangierung einer Vielzahl unterschiedlicher nationaler steuerrechtlicher Vorschriften bedingt; aufgrund der regelmäßig bestehenden Interessenkonflikte zwischen den betroffenen Ländern ist mit den Chancen der Steuergestaltung durch Verrechnungs-preise immer das Risiko einer Doppelbesteuerung verbunden. Ferner besteht für die Unternehmensleitung der jeweils betroffenen Konzernunternehmen das Risiko einer möglichen Steuerhinterziehung.37 Aufgrund weitgehend fehlender multinationaler Lösungsansätze empfiehlt es sich daher, Leistungsbeziehungen zunächst bilateral zu untersuchen und erst in einem weiteren Schritt Interdependenzen zu ermitteln und Gesamtlösungsansätze so weit wie möglich zu entwickeln.

Bilaterale Regelungen im Steuerrecht werden in Doppelbesteuerungsabkommen (DBA) zwischen zwei Ländern getroffen. Zentrale Vorschrift für die Behandlung der Verrechnungspreisproblematik durch DBA ist Artikel 9 des OECD-Musterabkom-mens, welcher den Grundsatz des „dealing at arm’s length“, also den Fremdvergleich, normiert. Danach ist jede Transaktion darauf zu überprüfen, ob sie a) dem Grunde nach und b) der Höhe nach anzuerkennen ist. Der Gewinn eines inländischen Partners aus einer Transaktionsbeziehung mit einem nahe stehenden ausländischen Transakti-onspartner kann korrigiert werden, wenn er durch Vereinbarungen wie die Höhe des Verrechnungspreises oder die bestehenden Vertragsbedingungen gemindert wurde, wie sie zwischen unabhängigen Transaktionspartnern nicht üblich sind. Ferner wird zwischen gesellschaftsrechtlichen und schuldrechtlichen Leistungsbeziehungen unter-schieden, von denen erstere regelmäßig steuerlich nicht anerkannt werden, d. h. ge-sellschaftsrechtlich eingeordnete Aufwendungen nicht zu steuerlich abzugsfähigen Betriebsausgaben führen.

Nachfolgend können nur einige Beispiele für Leistungsbeziehungen in internationalen Konzernen dargestellt werden:

36 Vgl. hierzu beispielsweise Ernst & Young (2003), S. 64ff.; Baumhoff, H./Ditz, X./Greinert, M.

(2005), S. 1549ff. sowie Finsterwalder, O. (2005), S. 765ff. 37 Vgl. Sihud, K./Schemmel, J. A. (2005), S. 2549ff.


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1. Bei der Nutzungsüberlassung von Patenten, Know-how oder anderen immateriel-len Vermögenswerten ist unter Umständen zunächst der Wertbeitrag für das emp-fangende Unternehmen darzustellen, also nachzuweisen, dass tatsächlich ein „Wirtschaftsgut“ überlassen wird, für das ein Entgelt erhoben werden kann/muss („dem Grunde nach“). Sodann ist die Höhe der Vergütung nachzuweisen; wie bei der Bewertung immaterieller Vermögenswerte kann neben der Höhe des Verrech-nungspreises auch die Bestimmung einer sachgerechten Bemessungsgrundlage (z. B. Umsatz oder Deckungsbeitrag) zu erheblichen Diskussionen mit der betroffenen Finanzverwaltung führen. Dies zeigt sich zum Beispiel an der Diskussion um die Überlassung von Konzernmarken. Sofern die Angemessenheit des Verrechnungs-preises nicht über die Preisvergleichsmethode geführt werden kann, sollte das Controlling als Faustregel unterstellen, dass ein ordentlicher Kaufmann nur einen Verrechnungspreis für die Nutzungsüberlassung zahlen würde, der ihm einen an-gemessenen Gewinn gewähren würde.

2. Bei verwaltungsbezogenen Leistungen in internationalen Konzernen wie zentrale bzw. regionale Servicecenter (z. B. Buchhaltung, Controlling, Logistikleistungen) oder Management- und Kontrollleistungen kann streitig sein, ob eine schuldrecht-liche Leistungsbeziehung vorliegt oder nicht vielmehr die Gesellschafterstellung im Vordergrund steht. Die betriebliche Veranlassung muss damit über die Ab-grenzbarkeit und Bewertbarkeit der empfangenen Leistung sowie dem Nutzen für das empfangende Unternehmen nachgewiesen werden.

Vor dem Hintergrund der Vielfältigkeit von Leistungsbeziehungen zwischen den Einheiten eines internationalen Konzerns muss es damit, bezogen auf die damit ver-bundenen Verrechnungspreise, Aufgabe des Controllings sowie der weiteren betroffe-nen Unternehmensbereiche sein, nachzuweisen und zu dokumentieren, dass die Transaktion eine schuldrechtliche Leistungsbeziehung darstellt, und die Höhe des Verrechnungspreises sowie die vereinbarten Vertragsbedingungen auch mit Dritten regelmäßig vereinbart sind bzw. in vergleichbaren Fällen vereinbart würden, also üblich sind. Sollte dies nicht möglich sein, sind zusammen mit der zentralen bzw. lokalen Steuerabteilung die Folgen im Rahmen des Compliance Managements zu besprechen und gesetzes- bzw. normkonforme Lösungsvorschläge zu erarbeiten.

Zu den möglichen Lösungsansätzen zählen die Möglichkeit simultaner Betriebsprü-fungen, was in der Praxis nur schwer möglich ist, da die jeweiligen nationalen Prü-fungsfeststellungen der beteiligten Finanzverwaltungen harmonisiert werden müss-ten, um eine Doppelbesteuerung zu vermeiden. Auch das Verständigungsverfahren nach Artikel 25 des OECD-Musterabkommens oder das EU-Schiedsverfahren stellen nur unzureichende Instrumente zur Klärung von Zweifelsfragen dar.

Zunehmende Bedeutung könnten sogenannte Advanced Pricing Agreements für in-ternationale Konzerne bekommen. Advanced Pricing Agreements sind zeitlich befris-tete Vereinbarungen zwischen dem internationalen Konzern (bzw. der jeweils steuer-pflichtigen Konzerneinheit) und den beteiligten Finanzverwaltungen, in der die we-


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sentlichen preisbestimmenden Faktoren für die Verrechnungspreisbildung bei Trans-aktionen zwischen den Konzerneinheiten festgelegt werden.38 Es handelt sich also um eine „verbindliche Vorwegauskunft“ oder „Vorabvereinbarung“ im Hinblick auf das Verrechnungspreissystem.39 Neben den USA haben auch Kanada, Japan, Australien sowie die Niederlande solche Regelungen im jeweiligen nationalen Steuerrecht ge-schaffen.40 Wesentlicher Vorteil von Advanced Pricing Agreements für einen internati-onalen Konzern ist die Schaffung von Planungssicherheit, insbesondere der Steuerpo-sition des Konzerns in den jeweiligen Vertragsstaaten, da mit den Finanzverwaltungen eine Einigung über die konkreten Kalkulationsgrundlagen für die Bestimmung der Verrechnungspreise und die preisbestimmenden Faktoren herbeigeführt wird. Aufga-be des Controllings ist in der Verhandlungsphase die Unterstützung der die Verhand-lungen führenden Steuerabteilung sowie die Ermittlung der Auswirkungen von ver-handlungsbedingten Parameteränderungen auf die Verrechnungspreise und damit die Steuerposition des Konzerns. Ferner werden in den Advanced Pricing Agreements regelmäßig Gültigkeitsbedingungen festgelegt. Hierbei handelt es sich um rechtliche und/oder wirtschaftliche Rahmenbedingungen bzw. Parameter, die zu einer Anpas-sung oder Kündigung („aus wichtigem Grund“) des Advanced Pricing Agreements führen. Die Einhaltung dieser Gültigkeitsbedingungen wird dabei zur Bedingung für die Anerkennung der vereinbarten Verrechnungspreise im Rahmen einer späteren steuerlichen Außenprüfung gemacht.41 Zusätzlich zur Pflege des Verrechnungspreis-systems sowie die übrigen verrechnungspreisbedingten Aufgaben des Controllings ist daher nach Abschluss eines Advanced Pricing Agreements die Überwachung der Einhaltung der Gültigkeitsbedingungen sowie die entsprechende Dokumentation. Insoweit kommt dem Controlling auch hier eine wesentliche Funktion im Compliance Management zu.

Mit der für 2008 geplanten Unternehmenssteuerreform soll das deutsche Steuerrecht im Hinblick auf die Gestaltung von Verrechnungspreisen sowie die Verlagerung von Funktionen bzw. Ertragschancen erheblich erschwert werden.42 Im Rahmen der Preis-vergleichsmethoden werden Bandbreiten ermittelt, auf deren Basis der Verrechnungs-preis festgelegt wird. Mit § 1 Abs. 3 S. 3 AStG-E soll die Bandbreite möglicher Verrech-nungspreise durch Festlegung der Interquartils-Methode eingeschränkt werden; dabei wird das obere und untere Viertel der Bandbreite unbeachtlich. Ist ein Fremdvergleich nicht möglich, ist ein hypothetischer Fremdvergleich durchzuführen. Der Gesetzgeber wird voraussichtlich gemäß § 1 Abs. 3 S. 4 AStG-E den Ansatz des Mittelwertes inner-halb des Einigungsbereichs der Vertragsparteien (Preisuntergrenze des Verkäufers bzw. Preisobergrenze des Erwerbers) verlangen. Nach § 1 Abs. 3 S. 7 AStG-E wird voraussichtlich widerlegbar vermutet, dass Bewertungsunsicherheiten bei derartigen

38 Vgl. Grotherr, S. (2005a), S. 855ff. 39 Für einen Erfahrungsbericht in Deutschland vgl. Heinrich, R./Schmitt, V. (2006), S. 2430ff. 40 Vgl. Grotherr, S. (2005b), S. 1823ff. 41 Vgl. Grotherr, S. (2005a), S. 856. 42 Vgl. Ernst & Young (2007), S. 12f.


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Transaktionen durch die Vereinbarung von Preisanpassungsklauseln, z. B. Earn out-Modellen, Rechnung getragen wird; hierdurch soll sichergestellt werden, dass der deutschen Finanzverwaltung keine Besteuerungsgrundlagen mit behaupteten Unsi-cherheiten entzogen werden können. Entsprechende Bewertungsmethoden sind auch bei der Durchführung von Funktionsverlagerungen zu erwarten; unter einer Funkti-onsverlagerung wird damit die Übertragung einer betrieblichen Aufgabe einschließ-lich aller damit verbundenen Vermögenswerte sowie Chancen und Risiken verstan-den. Im Rahmen der Bewertung zum Mittelwert würden damit auch ausländische Standort- und/oder Synergievorteile zu Gunsten der deutschen Finanzverwaltung ein-bezogen. Da es sich bei der Funktionsverlagerung um einen außergewöhnlichen Ge-schäftsvorfall im Sinne des § 90 Abs. 3 AO handeln dürfte, ist eine zeitnahe Dokumen-tation der Transaktion vorzunehmen (fallbezogene Verrechnungspreisdokumentation); dabei ist zu beachten, dass nach § 90 Abs. 3 S. 8 AO-E die gesetzliche Frist zur Vorlage dieser Dokumentation von 60 auf 30 Tage verkürzt werden soll. In der Praxis wird dies dazu führen, dass das Controlling die Bewertungsannahmen für jede relevante Trans-aktion fortlaufend überwachen und dokumentieren sowie bei Bedarf eine Anpassung vornehmen muss. Ferner muss das Controlling die Konzernsteuerabteilung bei mögli-chen Diskussionen mit der Betriebsprüfung unterstützen, um nachzuweisen, dass die ursprüngliche Bewertung zutreffend war.

4.2.2 Handelsrechtliche Vorschriften

Die Verpflichtung von rechtlich selbständigen Konzernunternehmen zur Führung von Büchern, wie sie in Deutschland in §§ 238ff. HGB für alle Kaufleute niedergelegt ist, setzt die Existenz von Verrechnungspreisen für die Verbuchung von konzerninternen Transaktionen voraus. Dies gilt grundsätzlich auch dann, wenn keine bilanzielle Erfas-sung dieser Beziehung erfolgt, sondern „nur“ ein Ausweis im Anhang bzw. eine Erläu-terung im Lagebericht des Konzernunternehmens vorgeschrieben ist.

Im Rahmen der externen Rechnungslegung variiert der Transparenzgrad von Verrech-nungspreisen je nach angewendeten Rechnungslegungsstandards. Derzeit sehen die deutschen handelsrechtlichen Vorschriften kaum Berichtspflichten im Einzelabschluss von Konzernunternehmen über Beziehungen zu nahe stehenden Personen vor. Erst mit der Transformation der Änderungen der EU-Rechnungslegungsrichtlinien43 in deutsches Recht werden Beziehungen zu nahe stehenden Unternehmen und Personen

43 RL 2006/46/EG vom 14.6.2006 zur Änderung der Richtlinien des Rates 78/660/EWG über den

Jahresabschluss von Gesellschaften bestimmter Rechtsformen, 83/349/EWG über den konsoli-dierten Abschluss, 86/635/EWG über den Jahres- und den konsolidierten Abschluss von Ban-ken und anderen Finanzinstituten und 91/674/EWG über den Jahresabschluss und den konso-lidierten Abschluss von Versicherungsunternehmen (veröffentlicht im EU-Amtsblatt am 16.8.2006). Aufgrund der Transformationsfrist von zwei Jahren sind damit die Angabepflich-ten voraussichtlich ab September 2008 zu erfüllen.


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entsprechend IAS 24 im Anhang angabepflichtig. Dabei sind nach Art. 1 Abs. 6 und Art. 2 Abs. 1 der Richtlinie allerdings nur solche Transaktionen angabepflichtig, sofern sie wesentlich für das Verständnis der Vermögens-, Finanz- oder Ertragslage sind und gerade nicht einem Drittvergleich standhalten. Hierdurch wird die Angemessenheit der Verrechnungspreise auch zum Gegenstand der gesetzlichen Abschlussprüfung, soweit sich diese auf den Anhang bezieht, da nunmehr nicht nur die steuerliche Posi-tion und damit die Steuern vom Einkommen und vom Ertrag Prüfungsgegenstand sind, sondern auch die Angabepflicht bestimmter Transaktionen im Jahresabschluss. Zur Zeit existiert mit DRS 11, Berichterstattung über Beziehungen zu nahe stehenden Personen, nur für Konzernabschlüsse ein vermuteter Grundsatz ordnungsmäßiger Konzernrechnungslegung, wonach Angaben zu Beziehungen mit nahe stehenden Personen - zu denen verbundene Unternehmen gehören - im Konzernanhang zu ma-chen sind. Im Gegensatz dazu fordert der International Accounting Standard IAS 24, Angaben über Beziehungen zu nahe stehenden Unternehmen und Personen, für den auf IFRS beruhenden Einzel- bzw. Konzernabschluss die Offenlegung erheblicher Informationen über Beziehungen zu nahe stehenden Unternehmen. In IAS 24.20 wer-den beispielhaft Arten von Geschäftsvorfällen aufgeführt, die offenlegungspflichtig sind; hierzu gehören beispielsweise konzerninterne Dienstleistungen, der Transfer von F&E Know-how sowie Lizenzvereinbarungen. Angabepflichtig ist nach IAS 24.17 unter anderem der Betrag bzw. das Umsatzvolumen der Geschäftsvorfälle, damit den Abschlussadressaten die Beeinflussung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage durch Transaktionen mit nahe stehenden Personen, hier im Sinne von konzerninternen Leistungsbeziehungen, ermöglicht wird. Die Angabepflicht beruht auf der vom Stan-dardsetter gesehenen Gefahr, das nahe stehende Personen Transaktionen zu solchen Konditionen abwickeln, die mit fremden Dritten unüblich wären; dem soll durch eine erhöhte Transparenz solcher Leistungsbeziehungen begegnet werden. Eingeschränkt wird die Transparenz im Konzernabschluss jedoch dadurch, dass aufgrund des Prin-zips des Einheitskonzerns sämtliche konzerninternen Transaktionen zwischen einbe-zogenen nach IAS 24.4 im Rahmen der Konsolidierung zu eliminieren sind. Hierbei kommt dem Verrechnungspreissystem bzw. dem dieses System betreuenden Control-ling eine Informationsfunktion für das externe Konzernrechnungswesen im Rahmen der Abschlusserstellung für Konsolidierungs- und Offenlegungszwecke zu. Für Deutschland ist dabei jedoch einschränkend zu beachten, dass eine Pflicht zur Erstel-lung eines IFRS-basierten Konzernabschlusses nach § 315a HGB nur für solche Kon-zerne besteht, die einen organisierten Kapitalmarkt (in Deutschland sind dies der amtliche Handel und der geregelte Markt) in Anspruch nehmen oder die Zulassung beantragt haben. Für Einzelabschlüsse ist nach § 325 Abs. 2a HGB nur ein zusätzlicher, auf Offenlegungszwecke beschränkter Einzelabschluss für große Kapitalgesellschaften vorgesehen. Die Relevanz dieser Vorschrift sowie der Umfang einer freiwilligen zu-sätzlichen IFRS-basierten Berichterstattung der übrigen Kapitalgesellschaften bleiben abzuwarten.


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Neben den Vorschriften zur Offenlegung der Beziehungen zu nahe stehenden Perso-nen bieten die Vorgaben aus IAS 12.79ff. im Rahmen der sog. steuerlichen Überlei-tungsrechnung („Tax Reconciliation“) einen Ansatz zur Abschätzung des Einflusses verrechnungspreispolitischer Maßnahmen auf die Konzernsteuerquote.44 Ausgangs-punkt der steuerlichen Überleitungsrechnung ist der erwartete Steueraufwand im Sitzstaat der den Konzernabschluss aufstellenden Gesellschaft. Sodann sind alle steu-ersenkenden bzw. -erhöhenden Effekte zu berücksichtigen, die nicht im Rahmen der Berechnung der latenten Steuern aufgehoben wurden. Als Ergebnis der steuerlichen Überleitungsrechnung erhält man den effektiven Steueraufwand im Konzern. Auf-grund der fehlenden konkreten Vorgaben kann jedoch bezweifelt werden, dass in der Rechnungslegungspraxis der Einfluss der Verrechnungspreispolitik des Konzerns auf den effektiven Steueraufwand explizit im Konzernanhang ausgewiesen werden wird. Die Schaffung den Regelungen der FASB Interpretation No. 48 entsprechender Vor-schriften ist derzeit weder im deutschen Handelsrecht noch in Projekten des IASB erkennbar. Sofern jedoch die Einführung in den USA eine verstärkte Aufmerksamkeit der Abschlussadressaten für die Bilanzierung von Steuerpositionen, insbesondere unter Risikoaspekten, erfahren sollte, ist mit der Entwicklung entsprechender Rech-nungslegungsvorschriften durch das IASB zu rechnen; auch könnte die Harmonisie-rung von US-GAAP und IFRS zu entsprechenden Regelungen in Europa und damit Deutschland führen.

Aufgrund der zunehmend kritischeren Beurteilung internationaler Steuergestaltungen durch Verrechnungspreise im Rahmen von Betriebsprüfungen, der hohen Bedeutung für die Vermittlung eines den tatsächlichen Verhältnissen entsprechenden Bildes der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage sowie der zukünftigen Angabepflichten im An-hang bei nicht fremdüblichen Verrechnungspreisen sollte auch der gesetzliche Ab-schlussprüfer der Prüfung des Verrechnungspreissystems zunehmend Aufmerksam-keit schenken, damit mögliche steuerliche Risiken im Rahmen der Prüfung nicht un-entdeckt bleiben. Daher erscheint auch eine frühzeitige Einbindung des Abschluss-prüfers in den Prozess der Verrechnungspreisgestaltung sinnvoll.

44 Vgl. Schulz-Danso, M. (2006), S. 685ff.


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5 Zusammenfassung

Die vorstehenden Ausführungen zeigen, dass das Thema „Verrechnungspreise“ für internationale Konzerne eine erhebliche Bedeutung hat. Die zunehmende Internatio-nalisierung bzw. Globalisierung der Wertschöpfungsketten internationaler Konzerne ist dabei zum einen Ursache für die Existenz von Verrechnungspreisen und zum ande-ren insoweit Wirkung, als durch die Ausnutzung des internationalen Steuerwettbe-werbs zwischen den Nationalstaaten Beiträge für die Steigerung des Unternehmens- bzw. Konzernwertes erzielt werden können, die eine Globalisierung zumindest loh-nend erscheinen lassen. Vor diesem Hintergrund kommt dem Controlling eine zentra-le Bedeutung für das Management von Verrechnungspreissystemen und deren Ein-bindung in die übrigen Steuerungsinstrumente internationaler Konzerne zu. Die Über-lassung der Verrechnungspreisgestaltung an eine Konzernsteuerabteilung wird der hohen Bedeutung der Verrechnungspreise für die heutigen Zielsysteme internationaler Konzerne und dem dahinter stehenden komplexen Managementproblem nicht ge-recht. Vielmehr ist die Gestaltung von Verrechnungspreissystemen, deren Dokumenta-tion und die fortgesetzte Pflege eine zentrale Aufgabe für das Konzerncontrolling.


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Risikomanagement international agierender Unternehmen

319

Univ.-Prof. Dr. Wolfgang Ossadnik / Dr. Oliver

Lange


1 Aktuelle Betriebswirtschaft und Risikomanagement ................................................321

2 Konzepte des Risikomanagements ..............................................................................3232.1 Corporate Governance und Sarbanes Oxley Act ..............................................3232.2 COSO ERMF als konzeptioneller Rahmen des Risikomanagements .............3282.3 Der Regelkreislauf des Risikomanagementsystems .........................................330

3 Risikomanagement im international agierenden Konzern .......................................3323.1 Konkretisierung des Frameworks.......................................................................3323.2 Der Risikomanagementprozess in Konzernstrukturen....................................333

4 Fazit..................................................................................................................................340



321

1 Aktuelle Betriebswirtschaft und Risikomanagement

Unternehmertum setzt sich mit aktuellen und künftigen Entwicklungen des Entschei-dungsfeldes auseinander. Dabei können die Ergebnisse aus den Nominal- und Realgü-termärkten nur in den seltensten Fällen als sicher gelten. Entscheidungsträger sehen sich vielmehr regelmäßig Situationen gegenüber, in denen Ungewissheiten und Risi-ken vielfältiger Art zu berücksichtigen sind. Während die Antizipation des Risikos in der Entscheidungstheorie1 selbstverständlich ist, hat dessen Bewältigung durch das Management durchaus nicht immer eine hinreichende konzeptionelle Ausgestaltung erfahren. In jüngster Zeit haben indes Börsencrashs in den USA die Einschätzung der Risikoproblematik bei vielen international tätigen Konzernen verändert. Auch die Diskussion von Corporate Governance-Grundsätzen sowie des Sarbanes Oxley Acts durch die fachkundige Öffentlichkeit zeigt, dass verstärkt Wert auf ein Risikomana-gement gelegt wird.

Was hat aber zu dieser Entwicklung geführt, welche Erkenntnisse lassen sich aus den Unternehmenszusammenbrüchen ableiten, und was resultiert hieraus für das Risiko-management?

Die Entscheidungstheorie, die Risiko bzw. Ungewissheit systematisch berücksichtigt, geht - als zentrale Prämisse - von einem rationalen Entscheider aus. Dieser handelt ausschließlich für sich und strebt nach der Maximierung seines persönlichen Nutzens. Als solcher wird er versuchen, alle Risiken des Handlungsfeldes zu identifizieren und in seine Entscheidung präferenzgerecht einfließen zu lassen. Letztlich trifft der Ent-scheidungsträger Festlegungen über Ressourcen bzw. sein Eigentum. Genau diese Prämisse ist heute aber in international agierenden Konzernstrukturen regelmäßig nicht mehr gegeben. Eigentümer sind die oft erwähnten Shareholder. Demgegenüber besitzt die Unternehmensführung, das Management, die Verfügungsgewalt über das Eigentum. Es liegt somit die - viel zitierte - Trennung von Eigentum und Verfügungs-gewalt vor. In dieser Trennung liegt auch die aktuell diskutierte Grundproblematik eines Risikomanagements.2 Fallen Eigentum und Verfügungsgewalt auseinander, er-öffnen sich zwei Betrachtungsfelder: Ein Feld rankt um die resultierende Informa-tionsverteilung der Beteiligten, ein weiteres Feld um deren Erwartungshaltungen. Bei-de Felder determinieren Ausprägung und Wirkungsrichtung des Risikomanagements.

Generell ist die Delegation von Entscheidungen an einen Beauftragten die klassische Konstellation der neo-institutionellen, verhaltensorientierten Prinzipal-Agenten-Theo-rie. Zahlreiche (Anreiz-)Modelle wurden entwickelt, um dem Agenten, sprich Mana-

1 Vgl. z. B. Ossadnik, W. (1999), S. 169ff. sowie in unternehmensbewertungstheoretischem Kon-

text Ossadnik, W. (1984), S. 67ff. 2 Vgl. Behr, G./Schäfer, D. (2002), S. 4 und Becker, J./Köster, C./Ribbert, M. (2005), S. 709.


322

ger, einen Arbeitseinsatz abzufordern, der exakt der Vorstellung des Prinzipals, sprich Eigentümers, entspricht. Ebenso zahlreich sind die theoretisch herleitbaren und empi-risch überprüften Möglichkeiten, dass der Agent nicht im erwünschten Sinne handelt.3

Gerade der durch den Eigentümer nicht zu bestimmende Einfluss der "unsicheren Umwelt" führt regelmäßig dazu, dass nicht zu ermitteln ist, ob ein ungünstiges Ergeb-nis auf eine negative Umweltentwicklung oder einen unzureichenden Arbeitseinsatz zurückzuführen ist. Es herrscht Informationsasymmetrie in Kombination mit einer Ri-sikosituation vor. Regelmäßig geht daher die Delegation von Entscheidungen mit zu-nehmendem Ergebnisrisiko für den Eigentümer einher. Für das Management besteht die Möglichkeit, die Asymmetrie zum eigenen Vorteil auszunutzen.

In vom Eigentümer geführten Unternehmen lässt sich die Informationsasymmetrie zwar nicht überwinden, durch zeitnahes Gegensteuern in Verbindung mit einem gut vernetzten innerbetrieblichen Informationssystem kann der Eigner aber Risiken entge-genwirken. Allein die Möglichkeit des direkten Eingreifens ist vielfach Abschreckung genug. Anders ist die Lage in Konzernstrukturen zu beurteilen, in denen der einzelne Manager in der Regel keinen direkten Kontakt zum Anteilseigner hat, dieser von In-vestor Relations-Abteilungen mittels spezifischer Informationsbereitstellung und -aufbereitung betreut wird und der Gesamtvorstand regelmäßig nur dem Aufsichtsrat berichtet. Für den Aufsichtsrat besteht ferner das Problem, sich aus den Beschlüssen der Hauptversammlung ein dezidiertes Bild über die konkreten Interessen der Mehr-heit der Shareholder zu verschaffen und diese dann gegenüber dem Vorstand zu ver-treten. Dem Anteilseigner bleibt somit regelmäßig nur die Möglichkeit, seine persönli-chen Interessen mit den publizierten Grundwerten und Ausrichtungen des Unter-nehmens abzugleichen. Wichtigstes Medium ist dabei dessen Finanzberichterstattung. Diese versagte indes bei den erwähnten Unternehmenszusammenbrüchen. Zum einen führte die Anwendung etablierter Bilanzierungsgrundsätze nicht dazu, dass die Be-richterstattung ein realistisches Lagebild vermitteln konnte, zum anderen trat ein problematisches Gebaren einiger Wirtschaftsprüfer hinzu, die den Eindruck erweck-ten, primär an einem Folgeauftrag und erst in zweiter Linie daran interessiert zu sein, dass der von ihnen zu testierende Jahresabschluss einen „true and fair view“ zu ge-währleisten hatte.

Die gerade in den USA traditionell hohe Investitionsquote am Aktienmarkt setzt als Grundwert anlegerseitiges Vertrauen in die Informationsbasis voraus, besonders, wenn die direkten Einflussmöglichkeiten auf die Mittelverwendung derart beschränkt sind. Daher sind eine verlässliche Finanzberichterstattung, also die Transparentma-chung der Risiken eines möglichen Investments, sowie die Etablierung einer Überwa-chungsfunktion im Unternehmen zu sichern. Hierin liegt ein Aufgabenschwerpunkt eines Risikomanagements.

3 Vgl. exemplarisch Nilakant, V./Rao, H. (1994), S. 649ff.; Lange, O. (2002), S. 119ff.; Ossadnik, W.

(2003), S. 370ff. Besonderer Indikator ist in diesem Zusammenhang die Zunahme vermuteter oder festgestellter Insider-Geschäfte.


323

Die Delegation einer Entscheidung an einen Entscheidungsträger geht von beiden Sei-ten mit bestimmten Erwartungshaltungen an die Delegationsergebnisse einher. Der Manager wird sich die Aufgabe geben lassen, wenn die Erreichung der Vorgaben rea-listisch ist, der Eigentümer wird die Aufgabe als durch den Manager erledigt ansehen, wenn seiner Erwartungshaltung an das Ergebnis entsprochen worden ist. Je nach Fristigkeit der Verträge kann hieraus auch ein nicht gewünschtes Verhalten des Mana-gements induziert werden: Stark risikobehaftete Projekte mit höheren Renditeerwar-tungen werden gerade bei kurzfristiger Ausrichtung Projekten vorgezogen, die bei ge-ringerem Risiko weniger Rendite versprechen. Aber selbst langfristige Strategien kön-nen tangiert sein. Beispielsweise wird die Normstrategie der Diversifizierung, die das Überleben von Unternehmen mittels Verteilung der Risiken über die Geschäftsfelder bezweckt, zunehmend mit dem Argument der Konzentration auf das Kerngeschäft aufgegeben. Erst an zweiter Stelle rückt das Risiko einer Strategie in das Blickfeld. Bei der Operationalisierung einer Unternehmensstrategie gewinnt das Risikomanagement daher an Bedeutung. Diesem kommt als zweitem Schwerpunkt die Aufgabe zu, etwa-ige Risiken oder Abweichungen von geplanten Entwicklungspfaden zu erkennen.

Beide Betrachtungsfelder des Risikomanagements werden nachfolgend mit den dazu-gehörigen Diskussionslinien weiter vorgestellt.

2 Konzepte des Risikomanagements

2.1 Corporate Governance und Sarbanes Oxley Act

Die finanzielle Schädigung breiter Interessens- und/oder Bevölkerungsgruppen ruft regelmäßig die Politik auf den Plan. Schuldige der erwähnten Crashs in den USA wur-den in Gestalt der Unternehmensvorstände sowie der Wirtschaftsprüfer schnell ge-funden. Die Einführung des Sarbanes Oxley Acts sowie dessen fachliche Diskussion mitsamt eingehender Erörterung von Corporate Governance-Grundsätzen war in den USA die Folge. Diese Entwicklung strahlte auf alle wesentlichen Wirtschaftsräume aus. Vielfach wurde auf der jeweiligen nationalen Ebene reagiert, in Gesetzgebungen und in lokalen GAAPs wurden Regelungen angepasst. Insofern sehen sich internatio-nal tätige Unternehmen zusehends damit konfrontiert, bei jeder Beteiligung lokalen Vorgaben zu folgen, andererseits aber auch eine konzernweite Finanzberichterstattung aufstellen zu müssen. Regelmäßig wird dabei konzernseitig auf die IFRS als Rech-nungslegungsstandards zurückgegriffen, wobei lokale Bedarfe mittels Überleitungs-rechnungen oder Parallelabschlüssen auf Basis geltender lokaler Regelungen abge-deckt werden. Paradoxerweise führt dieses Vorgehen dazu, mehrere Abschlüsse mit unterschiedlichen Wertansätzen je nach verwendeter Norm zu veröffentlichen - inso-


324

fern herrscht dann zwar Transparenz vor, der bilanziell unbedarfte Anleger steht da-mit jedoch der Herausforderung gegenüber, die unterschiedlichen Informationen zu interpretieren. Am Beispiel eines in den USA gelisteten Unternehmens mit Sitz in Deutschland und weiteren internationalen Beteiligungen wird dieses Zusammenspiel noch konkreter aufgezeigt.

In Deutschland wird der Corporate Governance-Begriff als Leitlinie für eine gute und wertorientierte Unternehmensführung angesehen, nach der verantwortlich und fair gegenüber Anteilseignern sowie anderen Interessenten und der Allgemeinheit zu han-deln ist.4 Im Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) sind deutsche sowie internationale Standards solch einer anzustrebenden Führungskultur beschrieben. Da-bei verzichtet der Gesetzgeber auf eine grundlegende Regelung von Führungskultur und verlangt in § 161 AktG lediglich eine „Entsprechungserklärung“ von Aufsichtsrat und Vorstand im Jahresabschluss, aus der hervorgeht, inwiefern den Soll-Empfehlungen des DCGK entsprochen wurde. Abbildung 2-1 gibt einen Überblick über weitere nationale Normen mit Relevanz für das Risikomanagement.5

Abbildung 2-1: Rechtsnormen zum Risikomanagement

Aufsichts-rat

Risikoberichterstattung(§§ 289 und 315 HGB, DRS 5)

RisikofrüherkennungssystemÜberwachungssystem

Vorstand§ 91 Abs. 2 AktG

Share- und Stakeholder

Abschluss-prüfer

(§ 90 AktG, DCGK)

Vorstandsbericht

Entsprechungserklärung (§ 161 AktG)

Prüfung

(§ 317 Abs. 2 HGB)

(§ 317 Abs. 4 HGB,IDW PS 340)

Prüfung

Bestätigungsvermerk

(§ 322 HGB)

Bericht an HV

(§ 171 Abs. 2 AktG)

Prüfung

(§ 171 Abs. 1 AktG)

Überwachung

(§ 111 AktG, DCGK)

Prüfungsbericht (§ 321 HGB)

Erteilung des Prüfungsauftrags (§ 111 Abs. 2 S. 3 AktG)

Aufsichts-rat

Risikoberichterstattung(§§ 289 und 315 HGB, DRS 5)

RisikofrüherkennungssystemÜberwachungssystem

Vorstand§ 91 Abs. 2 AktG

Share- und Stakeholder

Abschluss-prüfer

(§ 90 AktG, DCGK)

Vorstandsbericht

Entsprechungserklärung (§ 161 AktG)

Prüfung

(§ 317 Abs. 2 HGB)

(§ 317 Abs. 4 HGB,IDW PS 340)

Prüfung

Bestätigungsvermerk

(§ 322 HGB)

Bericht an HV

(§ 171 Abs. 2 AktG)

Prüfung

(§ 171 Abs. 1 AktG)

Überwachung

(§ 111 AktG, DCGK)

Prüfungsbericht (§ 321 HGB)

Erteilung des Prüfungsauftrags (§ 111 Abs. 2 S. 3 AktG)

4 Vgl. Becker, J./Köster, C./Ribbert, M. (2005), S. 710. 5 Vgl. Becker, J./Köster, C./Ribbert, M. (2005), S. 711.


325

Hervorzuheben ist § 91 Abs. 2 AktG, mit dem der Vorstand einer börsennotierten Ak-tiengesellschaft zur Einführung eines umfangreichen Überwachungssystems im Rah-men des Risikomanagements verpflichtet ist.6 Damit liegt zugleich für international agierende und an US-Börsen gelistete Unternehmen eine Brücke zum Sarbanes Oxley Act von 2002 vor. Ferner sind auch Unterschiede zwischen deutscher und US-ameri-kanischer Ausrichtung erkennbar. In Deutschland wird beispielsweise der Vorstand als Organ verpflichtet, während in den USA auf CEO und CFO abgestellt wird. Der DCGK stellt sowohl auf Shareholder als auch auf Stakeholder ab, das US-amerikanische Verständnis ist rein shareholderorientiert. Vorstandsvorsitzender und Finanzvorstand sowie Aufsichtsgremien müssen in den USA detaillierten Anforde-rungen nachkommen, deren Erfüllung mit persönlicher Haftung verbunden ist. Insbe-sondere ist quartalsweise die Richtigkeit der Finanzberichte zu bestätigen. Darüber hinaus sind umfangreiche Kontrollverfahren, insbesondere ein internes Kontrollsys-tem, einzurichten und finanzielle Transparenz zu schaffen. Abbildung 2-2 zeigt die er-forderlichen Aussagen, die CEO und CFO hier treffen müssen.7

Abbildung 2-2: Zu prüfende Aussagen nach SOX 404

SOX 404 verlangt die Verifikation folgender Punkte

Kontrollen:Internes

Kontrollsystem:

• ist eingerichtet

• besitzt keine wesentlichen Schwachstellen

• werden angewendet

• sind effektiv

SOX 404 verlangt die Verifikation folgender Punkte

Kontrollen:Internes

Kontrollsystem:Kontrollen:

Internes Kontrollsystem:




• sind effektiv




• sind effektiv

6 Umfangreiches Schrifttum befasst sich mit der Diskussion der rechtlichen Grundlagen; vgl.

exemplarisch für viele Färber, N./Wagner, T. M. (2005), S. 155ff.; Menzies, C. (2004), S. 1ff.; Orth, C. (2000), S. 1ff. und Kozer, M. (2002), S. 1ff.

7 Vgl. Becker, J./Köster, C./Ribbert, M. (2005), S. 711.


326

Diese Aussagen gehen in ihren Konsequenzen deutlich über die in Deutschland gefor-derte Entsprechungserklärung hinaus. SOX und DCGK zielen dennoch gemeinsam auf einen verbesserten Schutz der Investoren durch eine verlässliche Finanzberichter-stattung und ein etabliertes Risikomanagementsystem ab. Je nach Lokation der in ei-nen Konzernabschluss einbezogenen Beteiligungsunternehmen kommen weitere An-forderungen auf das lokale Management, aber auch auf den Konzernvorstand zu.

Zusammenfassend lässt sich die Intention der „Standardsetter“ wie folgt skizzieren: Die Unternehmensleitung soll sich und das Unternehmen auf eine Unternehmenskul-tur verpflichten, in der umfassende Transparenz, Risikobewusstsein und Gesetzeskon-formität gelebt werden. Als „Motivator“ hierfür sieht SOX die persönliche Haftung vor. Hieraus erwächst eine reale Notwendigkeit, geeignete Kontroll- und Risikomana-gementsysteme top down zu implementieren. Diese sind vom Wirtschaftsprüfer zu testieren.

Es fragt sich, zu welchen Verhaltensweisen des Managements die genannten Rege-lungen und zu implementierenden Mechanismen führen können. Zunächst einmal wird der Risikogehalt von Projekten transparent gemacht, und es wird verhindert, dass allzu risikohaltige Projektalternativen gewählt werden. Das war das erklärte Ziel der neuen Regelungen. Wie lässt sich diese für Manager gültige Maxime mit der Er-wartungshaltung der Eigentümer, insbesondere der der institutionellen Anleger und des Aktienmarktes, in Einklang bringen? Welche Entscheidungen trifft der Manager eines Unternehmens, dessen Ertragskraft aufgrund des bestehenden Portfolios dauer-haft unter den Erwartungen liegt? Es gibt nur drei mögliche Wege:

Der Manager vermeidet wesentliche Risiken und belässt es beim bestehenden Port-folio. Realisiert wird ein relativ sicheres Ergebnis, welches aber die Erwartungen dauerhaft nicht erfüllt. Damit sind auch die Konsequenzen für den Aktienkurs so-wie den Arbeitsvertrag des Managers klar ersichtlich.

Als Alternative dazu kann der Manager das Portfolio mit „kontrolliertem Risiko“, also unter einem hoch wirksamen Risikomanagementsystem mit entsprechenden Prüfschleifen, Maßnahmen und Berichten, weiterentwickeln. Das Ergebnis des Un-ternehmens dürfte stärkeren Volatilitäten unterliegen, aber grundsätzlich das der ersten Alternative übersteigen. Die Entwicklung des Portfolios nimmt eine gewisse Zeit in Anspruch, so dass fraglich ist, welche Frist dem Management eingeräumt wird.8 Das langfristige Erreichen des Erwartungsniveaus ist nicht sichergestellt, da die Risikosituation stets dazu führen kann, dass das Ergebnis wieder auf das rela-tiv sichere, aber geringere Niveau der ersten Alternative zurückfällt.

8 Diese Frist bewerten institutionelle Anleger als Opportunitätsverluste gegenüber alternativen

Investments, so dass aus deren Perspektive am Ende der Frist sichergestellt sein muss, dass diese Verluste überkompensiert werden.


327

Als letzte Alternative bleibt die radikale Orientierung an den Erwartungshaltun-gen. Das Management trennt sich konsequent von Geschäftsbereichen, welche die Erwartungen nicht erreichen, selbst wenn das Ergebnis nachhaltig sicher und posi-tiv ist. Investitionen erfolgen nur in Bereiche, die dem Anspruchsniveau konforme Renditen erwarten lassen. Dies führt ggf. auch dazu, dass sich der ursprüngliche „Kern“ des Kerngeschäftes verändern kann. Gehen doch die neuen, mit der Erwar-tungshaltung konformen Kerngeschäfte mit erhöhten Risiken einher. Die langfris-tige Existenzsicherung des Unternehmens liegt hier eher nicht im Fokus.9

Es ist ersichtlich, dass die zweite Alternative die Wohlfahrt der beteiligten Share- und Stakeholder langfristig maximiert. Dennoch ist diese Alternative - im Gegensatz zu der ersten und dritten - kein stabiles Gleichgewicht10, da nur die Rechte und Pflichten der einen Seite, des Managements, festgeschrieben sind. Es gibt keinen Kodex für Investo-ren, der eine „gute Anlagekultur“ determiniert und als Selbstbindung beispielsweise Haltefristen vorgibt oder Verpflichtungen gegenüber Stakeholdern nach einem An-teilsverkauf beschreibt.11 Da letztlich alles von der Erwartungshaltung der Investoren abhängt, stellt sich die Frage, inwiefern für beide Seiten a priori, also vor einem In-vestment, Transparenz geschaffen werden kann. Ferner wäre zu hinterfragen, ob sich der Einsatz möglicher Finanzierungsinstrumente, welche die Risikostruktur des Un-ternehmens massiv verändern, reglementieren lässt.

9 Besondere Bedeutung erlangt dieser Punkt, wenn einerseits Transparenz und Sicherheit in

der Finanzberichterstattung gefordert wird, um vor einem Investment in ein Unternehmen mögliche Risiken sehr exakt zu quantifizieren und dann durch diverse Finanztransaktionen eine Desinvestment-Strategie zu verfolgen, die das Unternehmen nach dem Engagement mit einem höheren (Finanzierungs-)Risiko zurücklässt. Es bleibt die Frage, wer in diesem Kontext die Share- und Stakeholder-Interessen erkennt und vertritt.

10 Spieltheoretisch betrachtet stellt Alternative zwei kein stabiles Gleichgewicht dar, sofern der Investor eine eindeutige Risikopräferenz hat und ausschließlich nach dieser investiert. Bei gemischten Anlagestrategien, also der Akzeptanz einer temporär geringeren Rendite, wird regelmäßig auch ein Anteil der Alternative zwei im Portfolio des Investors Berücksichtigung finden.

11 Nach SOX und DCGK gelten auch die institutionellen Anleger als Unternehmen. Eine wert-orientierte Unternehmensführung wird sich aber konsequent um die Ausnutzung von Infor-mationsvorteilen bemühen.


328

2.2 COSO ERMF als konzeptioneller Rahmen des Risikomanagements

Entsprechend dem marktwirtschaftlichen Grundgedanken lassen es die gesetzlichen Normen offen, wie das geforderte Risikomanagementsystem ausgeprägt sein soll. All-gemein empfohlen ist ein Risikomanagement, das sich aus dem sogenannten COSO-Framework ableitet. Dieses Framework geht auf das Jahr 1992 zurück, in dem vom amerikanischen Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) ein Bericht vorgelegt wurde, der Anforderungen an das Management für die Ausgestaltung und Bewertung von internen Kontrollsystemen stellt.12 Typische Dar-stellungsform aller COSO-Ansätze ist ein Würfel, dessen drei Dimensionen für Kon-trollziele, Kontrollelemente und Funktions- bzw. Organisationseinheiten stehen. Risi-ken werden als wichtige Komponente des internen Kontrollsystems berücksichtigt.

Als Kontrollziele werden definiert:13

effectiveness and efficiency of operations,

reliability of financial reporting,

compliance with applicable laws and regulations.

Diese Zieldefinition weist bereits eine hohe Abdeckung mit den oben abgeleiteten ge-setzlichen Vorgaben auf. Eine umfassende Erweiterung des Integrated Framework liegt mit dem Enterprise Risk Management Framework vor, welcher auch als COSO ERMF oder COSO II bezeichnet wird14 und in Abbildung 2-3 dargestellt ist.

12 Dieser Report mit dem Titel „Internal Control - Integrated Framework“ gilt mittlerweile als Standardwerk; vgl. dazu COSO (1994), S. 1ff. 13 Vgl. COSO (1994), S. 13. 14 Vgl. COSO (2004), S. 5.


329

Abbildung 2-3: COSO ERMF

Gel

tungsb

erei

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mp

on

en

ten

Ziele

Internes Umfeld

Zielsetzung

Ereignisidentifikation

Risikoevaluation

Risikoreaktion

Kontrollaktivitäten

Information und Kommunikation

Überwachung

Berich

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Strate

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Ziele

Internes Umfeld

Zielsetzung

Internes Umfeld

Zielsetzung


Risikoevaluation

Risikoreaktion



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Die Kontrollziele werden hier um die Strategieperspektive erweitert. Die Risikostrate-gie aller Geltungsbereiche im Unternehmen leitet sich aus der Unternehmensstrategie ab. Zur Strukturierung des Reportings wird auf Portfolio-Techniken zurückgegriffen, welche die wesentlichen Risiken der verschiedenen Unternehmensbereiche in aggre-gierter Form darstellen. Das COSO ERMF nutzt zur Erreichung der Ziele acht aufein-ander aufbauende Komponenten, mit denen der Prozess des Risikomanagements um-fassend abgebildet wird. Eine Erläuterung ist Abbildung 2-4 zu entnehmen.15

15 Vgl. Gleich, R./Oehler, K. (2006), S. 47f.


330

Abbildung 2-4: Komponenten des COSO ERMF

Rückkopplungsschleife zum langfristigen Justieren

Bewertung der Effizienz, Funktionalität und Qualität der Komponenten im Zeitablauf

Überwachung

Festlegung der Informations- und Kommunikationsnormen im Unternehmen sowie extern

Aufbau eines Systems zur Sicherung der langfristigen Informationsbasis, adäquate Aufbereitung und Kommunikation


Kontrollverfahren, RevisionSicherung der Maßnahmenumsetzung


Je nach Maßnahmenumsetzung verbleibt Restrisiko

Entwicklung von Maßnahmen zur Risikosteuerung

Risikoreaktion

qualitative und quantitative AnalysenAbleitung von Eintrittswahr-scheinlichkeiten der Ereignisse und Bewertung

Risikoevaluation

Regelkreis mit ex post- und ex ante-Sicht

Identifikation interner und externer Faktoren, die Zielerreichung beeinflussen


Kaskadierung in alle Unter-nehmensbereiche

Ableitung konkreter Ziele aus der jeweiligen Zielebene des Würfels

Zielsetzung

Grundlage und wichtiger Faktor der Implementierung der weiteren Komponenten

Werte des Unternehmens, Managementstil, Verant-wortungsdelegation etc.

Internes Umfeld

WirkungsfelderInhaltKomponente

Rückkopplungsschleife zum langfristigen Justieren

Bewertung der Effizienz, Funktionalität und Qualität der Komponenten im Zeitablauf

Überwachung

Festlegung der Informations- und Kommunikationsnormen im Unternehmen sowie extern

Aufbau eines Systems zur Sicherung der langfristigen Informationsbasis, adäquate Aufbereitung und Kommunikation


Kontrollverfahren, RevisionSicherung der Maßnahmenumsetzung


Je nach Maßnahmenumsetzung verbleibt Restrisiko

Entwicklung von Maßnahmen zur Risikosteuerung

Risikoreaktion

qualitative und quantitative AnalysenAbleitung von Eintrittswahr-scheinlichkeiten der Ereignisse und Bewertung

Risikoevaluation

Regelkreis mit ex post- und ex ante-Sicht

Identifikation interner und externer Faktoren, die Zielerreichung beeinflussen


Kaskadierung in alle Unter-nehmensbereiche

Ableitung konkreter Ziele aus der jeweiligen Zielebene des Würfels

Zielsetzung

Grundlage und wichtiger Faktor der Implementierung der weiteren Komponenten

Werte des Unternehmens, Managementstil, Verant-wortungsdelegation etc.

Internes Umfeld

WirkungsfelderInhaltKomponente

2.3 Der Regelkreislauf des Risikomanagement-systems

Auf Basis der Rahmenbedingungen des COSO ERMF stellt sich die Frage der konkre-ten Operationalisierung des Risikomanagementsystems im Unternehmen. Zur Darstel-lung der Umsetzungsschritte haben sich Regelkreisläufe etabliert, die sich lediglich im Umfang der explizit einbezogenen Komponenten unterscheiden. Allgemein kann Risi-komanagement als ein kreislaufförmiger Prozess verstanden werden, wie er in Abbil-dung 2-5 dargestellt ist.16

16 In Anlehnung an Wolf, K./Runzheimer, B. (2003), S. 51 und Becker, J./Köster, C./Ribbert, M. (2005),

S. 713. Diese Darstellung verzichtet auf die Einbeziehung der organisatorischen Abbildung des Risikomanagements im Unternehmen; vgl. dazu z. B. Lück, W. (2001), S. 234 und Gleich, R./Oehler, K. (2006), S. 59ff.


331

Abbildung 2-5: Auf den Prozess des Risikomanagements einwirkende externe und unter-nehmensindividuelle Faktoren

Risikostrategie

Risikodokumentation und Überwachung

Risikosteuerung

Risikoidentifikation

Risikobewertung

Diversifikationsgrad Technologieabhängigkeit Branche

Unternehmensgröße, -alter, -organisationsstruktur Umweltdynamik, -komplexität

Risikostrategie


Risikosteuerung


Risikobewertung

Risikostrategie


Risikosteuerung


Risikobewertung







Für die unternehmensindividuelle Ausgestaltung lassen sich Einflussfaktoren ableiten. Während beispielsweise bei einem hohen Diversifikationsgrad des Unternehmens das Hauptaugenmerk eher auf der Methodik einer Zusammenführung der Risikoberichte der einzelnen Geschäftbereiche wie auch auf dem Verständnis der unterschiedlich ge-lagerten Risikoarten liegt, rückt bei einem geringen Diversifikationsgrad die vertiefte Auseinandersetzung mit solchen Risikoarten stärker ins Zentrum, deren Einfluss auf das Gesamtrisiko höher ist. Am Beispiel der Deutschen Telekom AG bzw. eines ihrer Tochterunternehmen werden die einzelnen Phasen des Kreislaufs nachfolgend erör-tert.


332

3 Risikomanagement im international agierenden Konzern

3.1 Konkretisierung des Frameworks

Die Deutsche Telekom AG unterliegt als in den USA gelistetes Unternehmen neben den nationalen gesetzlichen Normen auch den SOX-Regelungen. Die Finanzberichter-stattung erfolgt nach IFRS. Das mehrfach ausgezeichnete Risikomanagementsystem des Konzerns richtet sich am COSO ERMF aus, die Risikostrategie leitet sich aus der Konzernstrategie ab.17 Die Umsetzung des Frameworks ist aufgabenorganisatorisch beim Zentralbereich Corporate Control angesiedelt, der mit entsprechenden Berichts-linien ausgestattet ist. Am Beispiel der DeTeFleetServices GmbH soll der konkrete Ri-sikomanagementprozess im Konzern aufgezeigt werden.18

Bei genauerer Betrachtung der Abbildung 2-3 ergibt sich die für die DeTeFleetServices relevante „Scheibe“ des Würfels, indem zunächst hinsichtlich des Geltungsbereichs eine Zuordnung auf die Ebene einer „Niederlassung“ erfolgt. Als Flottenprovider und Mobilitätsdienstleister der Deutschen Telekom Gruppe kommt der DeTeFleetServices die Aufgabe zu, die Divisionen und das Headquarter mit spezifischer Mobilität bei der Erfüllung der Kerngeschäfte zu unterstützen. Die hohe Verfügbarkeit einer entspre-chenden Fahrzeugflotte ist Produktionsfaktor und sichert die prozess-, kunden- sowie umsatzbezogenen Ziele des Konzerns mit ab. Als Shared Service-Unternehmen aufge-stellt, ist es aus finanzieller Perspektive des Konzerns das Ziel, die Mobilität zu güns-tigsten Konditionen sicherzustellen und den Werteverzehr der Flotte zu minimieren. Damit sind die Zielebenen der „Strategie“ und der „Operations“ sowie die Kompo-nenten der Zielsetzung weitgehend bestimmt. Hinsichtlich der Ziele „Berichterstat-tung“ und „Compliance“ wirken die Zentralbereiche Corporate Control und Group Accounting & Controlling intern regelungsgebend. Entsprechend standardisierte Ge-schäftsprozesse, IT-Systeme und Meldewege sind etabliert.19 Bei den Komponenten des COSO ERMF legt die Telekom Gruppe besonderen Wert auf das „interne Umfeld“. Die Grundwerte des Unternehmens sind im so genannten „Code of Conduct (CoC)“ verankert, zu dessen Einhaltung jede Führungskraft verpflichtet ist und der durch die

17 Vgl. Deutsche Telekom AG (2005), S. 90ff. Ebenfalls interessant sind die Entsprechungserklä-

rung auf S. 198, die Ausführungen des Aufsichtsrates zu SOX und DCGK auf den Seiten 15 und 17 sowie die Erläuterungen zur Corporate Governance und zum Risikomanagement auf den Seiten 20 und 22.

18 Siehe hierzu www.detefleetservices.de 19 Insofern wird durch vollumfängliche zentrale Vorgaben - von den Methoden über die Syste-

me bis hin zu den Formvorlagen - die Einheitlichkeit der Informationen, die Beachtung der entsprechenden gesetzlichen Grundlagen und die Einrichtung eindeutiger Kommunikati-onswege sichergestellt. Durch entsprechende Abstimmungsrunden wird erreicht, dass die Abfragen und die Meldungen beiderseits richtig verstanden wurden.


333

Mitarbeiter gelebt wird. Das Risikomanagementsystem ist expliziter Teil dieses CoC. Hinsichtlich der unternehmensindividuellen Einflussfaktoren ist hervorzuheben, dass die shared services - wie etwa die DeTeFleetServices - nicht der Telekommunikations-branche zuzuordnen sind. Dies wirkt sich insbesondere auf die Kommunikation und das Verständnis der speziellen Risikoarten aus.

3.2 Der Risikomanagementprozess in Konzern-strukturen

Abgeleitet aus der Risikostrategie des Konzerns gilt es für die DeTeFleetServices, die der Automotive-Branche zuzuordnen ist, drei Zielsetzungen in ihrer Risikostrategie abzubilden:

Bilanzschutz,

Sicherung des operativen Planungsergebnisses im Ist,

Sicherung des operativen Geschäftsauftrages.

Jede Geschäftseinheit ist auf die finanziellen Ziele des Konzerns verpflichtet und hat das Risikomanagement auf wesentliche, bestandsgefährdende Risiken der relevanten GuV- und Bilanzpositionen auszurichten. Daneben steht der operative Geschäftsauf-trag. Wird dieser nicht vollumfänglich erfüllt, beeinträchtigt dies neben den eigenen Zielen insbesondere die Ziele der anderen Konzerneinheiten.

Im Rahmen der Risikoidentifikation des Risikomanagementprozesses werden alle Ge-schäftsvorfälle auf mögliche Ursachen von Planabweichungen hin untersucht.20 Die Bilanzstruktur eines Flottenbetreibers wird auf der Aktivseite durch das Sachanlage-vermögen, insbesondere die Fahrzeugflotte, auf der Passivseite durch die Finanzver-bindlichkeiten und Rückstellungen bestimmt. Die Finanzierung wird durch diesbe-zügliche Kreditlinien des Konzerns bedient und von der zentralen Treasury betreut. Somit können die Finanzierungsrisiken bei der Betrachtung der Verhältnisse der Toch-tergesellschaft außer Acht bleiben. Wesentliche Einflussgrößen des Sachanlagevermö-gens sind die Einkaufskonditionen sowie das verfolgte Austauschkonzept der Flotte. Die Rückstellungen werden maßgeblich durch das Versicherungskonzept für die Haft-pflichtschäden getrieben. Diese Positionen sind zur Sicherung des Bilanzschutzes wei-ter zu analysieren und zu bewerten. Das operative Ergebnis kann ertragsseitig insbe-sondere hinsichtlich der Fahrzeugvermarktung und aufwandsseitig bezüglich der Kraftstoffkosten Schwankungen unterliegen. Die zeit- und bedarfsgerechte Verfügbar-keit geeigneter Mobilität ist aus Sicht der Kunden das wesentliche Risiko des operati-ven Geschäftes. Diese sechs Risikofelder sind einer weiteren Risikoanalyse, -bewer-

20 Vgl. allgemein Gleich, R./Oehler, K. (2006), S. 62ff.


334

tung und -steuerung zu unterziehen.21 Dabei lassen sich die sechs Felder zu drei Be-trachtungsschwerpunkten zusammenfassen:

Fahrzeugflotte,

Haftpflichtversicherungskonzept sowie

Kraftstoffmanagement.

Dem Schwerpunkt Fahrzeugflotte sind folgende Risikofelder zugeordnet:

das Austauschkonzept,

die Einkaufskonditionen,

die Fahrzeugvermarktung sowie

die Mobilitätsverfügbarkeit.

Die Umsetzung der Geschäftsstrategie der DeTeFleetServices findet ihren Ausgangs-punkt im Austauschkonzept der Flotte. Anhand einer total cost of ownership-Analyse wird für die einzelnen Flottensegmente der optimale Ersatzzeitpunkt bestimmt. Er-gebnis der Analyse ist ein idealtypisches Konzept, welches zunächst Grundlage der weiteren Planungen wird. Durch Anwendung des Konzeptes auf den Fahrzeugbe-stand resultieren die Austauschmengen für die Planjahre. Wird bei einem Bestand von 1.000 Fahrzeugen beispielsweise ein fünfjähriges Konzept verfolgt, sind jährlich 200 Fahrzeuge zu tauschen, bei einem zweijährigen Konzept hingegen 500 Fahrzeuge.22 In der Konsequenz werden damit die Einkaufs- und Verkaufsmengen bestimmt, aber auch die Häufigkeit des Fahrzeugwechsels für den Kunden - ein nicht unerheblicher Effekt, wenn die Beladung der Fahrzeuge zu signifikanten „Rüstzeiten“ führt. Das i-dealtypische Konzept „atmet“ jedoch regelmäßig. So führen die monatlichen Feed-back- und Feedforwardschleifen aller beteiligten Bereiche dazu, dass die Werte nach oben oder unten korrigiert werden. Beispielsweise fließen Bestandsmehrungen und -minderungen ein. Das der Fahrzeugflotte inhärente Risiko kann durch Realisation eines optimalen Austauschkonzepts langfristig minimiert werden. Eine weitere we-sentliche Strategie beeinflusst Einkauf, Verkauf und Mobilitätsverfügbarkeit - die „multi sourcing“-Strategie. Sind die Fahrzeugsegmente vergleichsweise groß, werden also beispielsweise monatlich 100 Fahrzeuge im gleichen Segment ein- und ausgesteu-ert, nimmt das finanzielle Risiko mit abnehmender Anzahl an Lieferanten zu. Die Konzentration auf einen Fahrzeugtyp eines Fahrzeugherstellers gibt zwar im Einkauf die Chance auf hohe Skaleneffekte und damit Rabatte, die mengenmäßigen Rabattstaf-felungen sind jedoch endlich. Bei hoher Anzahl gleichartiger Fahrzeuge gewinnt jeder

21 Vgl. allgemein z. B. Gleißner, W. (Hrsg.) (2003), S. 1ff.; Hornung, K./Reichmann, T./Diederichs, M.

(1999), S. 317ff.; Kajüter, P. (2003), S. 41ff. Alle genannten Risiken können für sich genommen die festgelegten Wertgrenzen der Wesentlichkeit überschreiten.

22 Zu beachten sind bei der Festlegung des Konzeptes insbesondere die nach IFRS zulässigen lease terms, da eine Klassifizierung als operate lease sichergestellt werden soll.


335

potentielle Fehler in der Kalkulation der Betriebskosten an Gewicht. Zugleich sättigt sich der Verkaufsmarkt zusehends. Folge sind zumeist Standzeiten mit hoher Kapital-bindung, Folgekosten durch Standflächenanmietungen, Transportlogistikaufwen-dungen, um Fahrzeuge dann in anderen Regionen oder Ländern zu veräußern. Be-sonders kritisch ist jedoch die entstehende Abhängigkeit von der Qualität des Fahr-zeugtyps. Gerade in den letzten Jahren hat die Anzahl von Rückrufaktionen sprunghaft zugenommen. Neben den administrativen Problemen, hohe Stückzahlen bei Rückrufen zeitnah durch das entsprechende Werkstattnetz zu bringen, können die Ausfallzeiten nicht durch andere Fahrzeuge, die ja oft ebenfalls betroffen sind, kom-pensiert werden. Insofern gilt es, ein optimal ausgewogenes Verhältnis von Fahrzeug-typen der Fahrzeughersteller im Portfolio vorzuhalten.

Das Austauschkonzept und die Mehrmarkenstrategie sind die wesentlichen Steu-erungsinstrumente zur Minimierung der Flottenrisiken. Im Einkauf ist daneben darauf zu achten, dass sich die einzelnen Stückzahlen immer oberhalb der kritischen Staffel-grenzen bewegen und über alle Lieferanten ein möglichst standardisierter Bestellpro-zess dargestellt werden kann. Insofern greifen hier in zunehmendem Maße eProcure-ment-Instrumente, die den positiven Nebeneffekt haben, zugleich SOX-Kontroll-punkte mit zu bedienen. Komplexitäten ergeben sich vor allem in der abzubildenden Prozesskette der Instrumente. Die Fahrzeugkonfiguration wird regelmäßig über Por-tal-Konfiguratoren im Internet dargestellt. Hier Baubarkeitsprüfungen zu hinterlegen, stellt etliche Hersteller vor erhebliche Probleme. Die Konfiguration muss dann als Da-tensatz in die Bestellung des Flottenbetreibers im ERP-System eingebunden werden. Da die Vertriebs- und Produktionssysteme der Hersteller vielfach nicht integriert sind, laufen die Einplanung ins Produktionssystem und die Abwicklung der kaufmänni-schen Prozesse, z. B. die Faktura, meist in parallelen Systemen. Ebenfalls SOX-konform sind möglichst langfristige Einkaufsverträge aufzusetzen, die insbesondere aus transparenten Wettbewerbsverfahren resultieren und nicht durch „Freihandver-gaben“ erfolgen. Gleiches gilt in noch höherem Maße für die Fahrzeugvermarktung. Für die langfristige Zielsicherung ist es hier zudem wichtig, Mindestausstattungen der zu vermarktenden Fahrzeuge festzulegen. So ist z. B. der Restwerteinbruch eines O-berklassefahrzeugs ohne Ledersitze oder Klimaautomatik überproportional. Mit Blick auf die Mobilitätsverfügbarkeit steht ein weiteres Instrument zur Verfügung - die Bil-dung eines Fahrzeugpools. Aufgrund der hohen Kapitalbindung ist die Bemessung eines Fahrzeugpools eine erfolgskritische Größe. Hier gilt es, insbesondere zwischen der üblichen Mobilitätsgarantie der Hersteller sowie den Dienstleisterangeboten, z. B. eines AvD oder ADAC, und dem Vorhalten eigener Fahrzeuge abzuwägen. Regelmä-ßig gilt: Je spezieller der Mobilitätsbedarf, desto eher kann keine Ersatzmobilität ge-stellt werden und desto eher ist die Poolbildung wirtschaftlich.

Ein weiterer Risikoschwerpunkt liegt im Haftpflichtversicherungskonzept. Hier geht es grundsätzlich um versicherbare Risiken, so dass für die Steuerung dieses Risikofel-des das Abwägen zwischen den Aufwendungen für selbst getragene Risiken und den


336

Prämien für die versicherten Risiken im Fokus steht.23 Dabei ist zu berücksichtigen, dass in Deutschland Versicherungspflicht für das Haftpflichtrisiko besteht, damit also eine vollständige Risikotragung durch den Flottenbetreiber nicht möglich ist bzw. nur, wenn dieser wiederum die Kriterien eines ordentlichen, zugelassenen Versicherungs-unternehmens („Captive“) erfüllt. Je größer die Flotte ausfällt, desto eher lassen sich statistische Gesetzmäßigkeiten nutzen. Exemplarisch ist in Abbildung 3-1 aufgezeigt, wie Schadenshäufigkeit und -aufwand im Flottenmarkt zusammenhängen.

Abbildung 3-1: Struktur der Risikoart Haftpflichtschäden

23 Kaskoversicherungen für Flotten gelten in der Versicherungswirtschaft als „Geldwechselge-

schäft“ und werden regelmäßig mit Flottenbetreibern nicht abgeschlossen. Die Schadenshöhe ist hier begrenzt auf den Fahrzeugwert und damit vollständig kalkulier- und planbar.

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

2,5 7,5 12,5 17,5 22,5 27,5 32,5 37,5 >40,0

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1.600

1.800

2.000


337

Auf der x-Achse ist eine Clusterung der Schäden nach Schadenshöhe in Euro abgetra-gen, der Schadensaufwand wird an der linken y-Achse gemessen und ist durch Balken abgebildet. An der rechten y-Achse ist ersichtlich, welche Schadenshäufigkeit in den Schadensclustern vorliegt. Für das Versicherungskonzept sind folgende Aussagen wichtig:

Die Häufigkeitskurve liegt einzig bei Schäden bis 2.500 € über den Balken, danach stets darunter. Die Balkenwerte liegen insbesondere in den Clustern zwischen 2.500 und 12.500 € deutlich über den Kurvenwerten.

Auffällig ist der Aufwandswert für Großschäden über 40.000 €.

Bei mehrjähriger Betrachtung ist die Häufigkeitsverteilung und damit die Kurvendar-stellung ebenso wie die Aufwandskurve für die Schäden bis 40.000 € relativ konstant. Deutlich volatil sind dagegen die Aufwände für Großschäden über 40.000 €. Da sich die Versicherungsprämie stark an der Entwicklung der Schadensaufwände sowie der Veränderung der absoluten Schadensstückzahl über die Zeit orientiert - vereinfacht kann von einem cost plus-Verfahren gesprochen werden24 - wird deutlich, wie das Versicherungskonzept aufzubauen ist. Da die Schadensaufwendungen für die kleine-ren Schäden über die Zeit sehr stabil sind, wird der Selbstbehalt so gesetzt, dass diese Schäden durch den Versicherer zwar zu regulieren, nicht jedoch zu tragen sind. Der Prämienaufschlag für dieses Volumen wird dadurch vermieden.25 Ferner gilt es, das Massenvolumen der Schäden durch effiziente Prozesse der Schadensabteilung abzu-wickeln und entsprechende Schadenminderungskonzepte mit dem Kunden zu verfol-gen. Die verbleibenden Risiken dieses Segments sind weitestgehend kalkulierbar. Fraglich ist, bei welcher Höhe der Großschäden die Selbstbehaltsgrenze, der sog. stop loss, zu ziehen ist. Prämieneinsparungen und Prozesskostenvorteile sind hier mit den möglichen Gesamtaufwendungen abzugleichen. Insofern wird regelmäßig neben der Einzelschadenshöhe eine weitere stop loss-Grenze definiert, die sich auf den Gesamt-aufwand aller versicherten Risiken bezieht. Damit kann sich die Grenzziehung für den Einzelschadensfall auf prozessoptimale Belange ausrichten, da die Aufwandsbegren-zung („Deckelung“) über das Gesamtrisiko erfolgt.26 Mit dieser doppelten stop loss-

24 Betrachtet werden regelmäßig die letzten drei Jahre. Bei relativ konstanter Schadensstück-

und Flottenbestandszahl wird vereinfachend der Durchschnitt der Schadensaufwendungen der drei Jahre zzgl. eines Aufschlags zugrunde gelegt. Dividiert durch den Flottenbestand re-sultiert die Stückprämie je Fahrzeug des Folgejahres. Letztlich übernimmt der Flottenbetrei-ber Teile der Rückversicherung.

25 Einige Flottenbetreiber nehmen im Schadensmanagement eine sehr weitgehende „Vorregulie-rung“ für den Versicherer vor, um damit die Zuschläge für die Administration selbst steuern zu können.

26 Beispiel einer solchen stop loss-Strategie können bei 10.000 Bestandsfahrzeugen 100.000 € für den Einzelfall und 1 Mio. € für das Gesamtrisiko aller Schäden sein. Für jeweils darüber hi-nausgehende Aufwände besteht Versicherungsschutz.


338

Strategie ist das Ziel des Bilanzschutzes hier abgedeckt.27

Letzter zu betrachtender Risikoschwerpunkt sind die Kraftstoffaufwendungen. Abbil-dung 3-2 zeigt die Entwicklung des Rohölpreises seit 1993. Während sich bis zum Jahr 2000 die Schwankungen in kalkulierbaren Bandbreiten bewegten, wechseln sich von da an sprunghafte Anstiege mit Jahren relativer Konstanz ab.

Abbildung 3-2: Entwicklung des Rohölpreises

Rohöl (Brent Crude Oil)

93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06

10

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30

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Rohöl-preisin € je Barrel

Rohöl (Brent Crude Oil)

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Rohöl-preisin € je Barrel

Planerisch wird von einem Szenario ausgegangen, welches zumindest die erkennbaren Entwicklungen abbildet, z. B. Stufen einer Ökosteuer. Die Kraftstoffaufwendungen las-sen sich durch drei wesentliche Instrumente steuern. Das erste Instrument setzt an der Verbrauchskomponente an. Hier kommen Benzinspartrainings ebenso wie Routenop-timierungssoftware und Maßnahmen der Beladungsoptimierung zum Einsatz. Diese Ansatzpunkte können völlig unabhängig von Risikobetrachtungen oder Schwankun-gen betrieben werden. Ihre Wirkung ist aber gravierend, insbesondere bei Verknüp-fung dieser Instrumente mit einem geeigneten Monitoring und entsprechenden An-reizsetzungen, z. B. für den sparsamsten Fahrer oder die größte Flächenabdeckung für einen bestimmten Verbrauch. Langfristig ausgerichtet ist der Umstieg auf alternative Antriebsarten. Dies entspricht einer Umlenkung der Verbrauchsströme in Bereiche ge-

27 Im internationalen Kontext kommt dem Haftpflichtrisiko stärkere Bedeutung zu, da hier die

gesetzlichen Regelungen z. T. deutlich geringer sind. Dies beginnt vielfach damit, dass es kei-ne Versicherungspflicht gibt und damit das Vermögen des Fahrzeughalters, sprich: ungüns-tigstenfalls das des Konzerns, für den Schaden haftet.


339

ringerer Schwankungen. Mit alternativen Antrieben kann zudem erreicht werden, die Mobilität selbst unter Extrembedingungen aufrechtzuerhalten, z. B. auf verkehrsfreien Inseln, bei Fahrverboten oder bei Gebietssperrungen durch Smog.28 Der dritte Ansatz ist konkret auf das Preisrisiko abgestellt und verlagert das Risiko gegen Zahlung einer Gebühr. Zu derartigen Instrumenten sind die diversen Hedging- und Warenterminge-schäfte zu zählen. Einzig praktikabel sind die derivativen Hedgingstrategien, die die physische Lieferung der Kraftstoffe als „Liefermanagement“ von der Preissicherung als „Preismanagement“ trennen.29 Die Besicherung erfolgt hier ausschließlich über die Preiskomponente. Wer über ein solches Instrument Risiken steuern möchte, sollte be-denken, dass in Deutschland etwa 60 % des Abgabepreises auf Steuern entfallen, wäh-rend die Preiskomponente, die einer Besicherung zugeführt werden kann, demgegen-über nur etwa 30 % beträgt. Ferner ist davon auszugehen, dass die Anbieter entspre-chender Hedginginstrumente regelmäßig nicht risikofreudig eingestellt sind, so dass es - analog zum Versicherungsmodell - nur darum gehen kann, extreme Spitzen abzu-federn. Die Kombination dieser Instrumente führt zu einem kalkulierbaren Restrisiko.

Für alle hier beschriebenen Maßnahmen der Risikosteuerung gilt eine entsprechende Dokumentation, Überwachung und regelmäßige Anpassung, so dass sich der Kreis-lauf des Risikomanagementprozesses schließt. Insofern erhält ein Risikomanagement-system, insbesondere durch Bildung solcher feedforward- und feedbackorientierter Kontrollen30, nachhaltige Wirksamkeit.

28 Die Nachhaltigkeitsstrategie der DeTeFleetServices reflektiert diese Punkte bereits heute, so

dass derzeit die größte Erdgasflotte Deutschlands betrieben wird und sämtliche zukünftige Technologien - vom Hybrid bis zur Brennstoffzelle - gemeinsam mit den Fahrzeugherstellern auf Praxistauglichkeit getestet werden.

29 Ansonsten tritt insbesondere das Problem der Lagerhaltung hinzu, welches regelmäßig nicht darstellbar ist.

30 Vgl. Lange, O. (2002), S. 20ff.


340

4 Fazit

Mit den vorliegenden gesetzlichen Rahmenbedingungen kommt dem Risikomanage-ment eine wachsende interne Bedeutung zu. Für international agierende Konzerne tritt bei einer Börsennotierung in den USA der SOX-Kontext hinzu, der die Risikomanage-mentproblematik mit einer Kontrollkomponente verbindet.31 Der Anknüpfungspunkt der Corporate Governance-Diskussion, die Unternehmenskultur, ist konsequent und nachvollziehbar gewählt, stellt aber auch eine der wesentlichen Hürden der Wirksam-keit des Risikomanagements dar. Implizit von einer einzigen „Normkultur“ auszuge-hen, steht sämtlichen Erkenntnissen des interkulturellen Managements entgegen.32

Insofern kann es nicht Ziel sein, in allen Ländern einheitliche Normen und Werte durchsetzen zu wollen. Vielmehr geht es darum, den Compliance-Regeln des jeweili-gen Landes zu folgen und einige wenige Grundwerte international zu transportieren. Damit ist aber auch die Herausforderung für Finanzberichterstattung und Risikoma-nagement beschrieben, die insbesondere in der Festlegung von Konventionen zur Ag-gregation von Werten über Grenzen und lokale GAAPs hinweg liegt. Konzerne wer-den dieser Herausforderung regelmäßig durch entsprechende organisatorische Veran-kerung des Risikomanagements, durch Standardprozesse sowie durch Systemunter- stützung begegnen. Bei allen Kontrollen, Maßnahmen und Instrumenten bleibt es dennoch dabei, dass das Risikomanagement in einer unsicheren Umwelt nur das Risi-ko betrachten kann, nicht jedoch die Situationen der Ungewissheit. Insofern bedingt auch jedes Risikomanagementsystem die Existenz eines „Restrisikos“. Die Diskussion hat gezeigt, dass dieses durchaus bedeutend werden kann, auch wenn über dessen Höhe transparent berichtet wird. Wem diese „Sicherheit“ beim Investieren nicht aus-reicht, sollte ggf. vom Investor zum Konsumenten konvertieren - die Volkswirtschaft wird es danken.

31 Die Kontrollen nach SOX werden von etlichen Konzernen als völlig überbestimmt eingestuft;

vgl. z. B. Brandt, W./Hütten, C. (2003), S. 707ff. Zu fragen ist, bis zu welchem Punkt die Vortei-le der Börsennotierung die internen Aufwendungen des Kontrollsystems überwiegen.

32 Allein die unterschiedliche Betonung der Share- und Stakeholder-Interessen nach SOX und DCGK zeigt, dass die Existenz nationaler Normen mit Abweichungen zum US-Verständnis stets die Regel und nicht die Ausnahme ist.


341


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Ermittlung der wertorientierten Steuerungsgrößen im DaimlerChrysler-Konzern

343


Ermittlung der wertorientierten Steuerungsgrößen im DaimlerChrysler- Konzern

1 Herausforderungen an die Steuerung eines globalen Automobilherstellers .........345

2 Das wertorientierte Steuerungssystem bei DaimlerChrysler ...................................3462.1 Steigerung des Unternehmenswertes als oberstes Unternehmensziel...........3462.2 Anforderungen an die wertorientierte Steuerung ............................................3482.3 Ausgewählte Steuerungsgrößen bei DaimlerChrysler ....................................350

2.3.1 Value Added als zentrale Steuerungsgröße ..........................................3502.3.2 Operative Ergebnisgrößen.......................................................................3532.3.3 Kapitalbasis und Kapitalkostensatz .......................................................3542.3.4 Kapitalrendite und Cash Flow................................................................357

3 Systemgestützte Ermittlung der Steuerungsgrößen für die Geschäftsfelder .........3593.1 Strukturbedingte Anforderungen.......................................................................3593.2 Systemtechnische Unterstützung von Abschluss, Planung und

Berichterstattung ...................................................................................................3613.3 Berechnungsmethode ...........................................................................................363

3.3.1 Operating Profit ........................................................................................3633.3.2 Net Assets und Kapitalkostensatz..........................................................3653.3.3 RONA und Cash Flow .............................................................................366

4 Herausforderungen beim Übergang auf IFRS............................................................367



345

1 Herausforderungen an die Steuerung eines globalen Automobilherstellers

DaimlerChrysler ist in nahezu allen Regionen der Welt vertreten und verfügt über weltweite Fertigungskapazitäten. Die Vernetzung dieser Produktions- sowie der For-schungs-, Entwicklungs- und Vertriebsaktivitäten eröffnet DaimlerChrysler beachtli-che Potenziale zur Effizienzsteigerung.

Die Realisierung der Effizienzsteigerungspotenziale ist von essenzieller Bedeutung, um im internationalen Verdrängungswettbewerb der Automobilhersteller bestehen zu können. Hohe Überkapazitäten und abgeschwächtes globales Wachstum kennzeich-nen die Wettbewerbssituation in der Automobilindustrie. In den Triade-Märkten stag-niert die Nachfrage; demgegenüber entwickeln sich die Schwellenländer Asiens zur wichtigsten Stütze der globalen Automobilkonjunktur. Da jedoch alle Wettbewerber Kapazitätserweiterungen zur Gewinnung zusätzlicher Marktanteile in den Wachs-tumsmärkten planen, kann nicht mit einer Verbesserung der Kapazitätsauslastung gerechnet werden.

Auch bei der Zulieferindustrie hat der intensive Wettbewerb seine Spuren hinterlas-sen. Früher konnten die Automobilhersteller ihre Kostenprobleme teilweise auf die Zulieferer abwälzen. Mittlerweile haben diese jedoch durch die Reduzierung der Wertschöpfungstiefe seitens der Automobilhersteller wesentliche Kompetenzbereiche im Wertschöpfungsprozess übernommen und befinden sich hierdurch in einer wesent-lich besseren Verhandlungsposition.

Negativ beeinflusst wird die Ertragssituation der Automobilhersteller auch durch den Anstieg der Rohstoffpreise aufgrund der veränderten Nachfragesituation. Zusammen mit der Erholung der Weltwirtschaft hat insbesondere das chinesische Wirtschafts-wachstum die Nachfrage nach Rohstoffen angefacht. Die hohen Stahlpreise und die dadurch gestiegenen Produktionskosten wirken sich direkt auf das Ergebnis aus. Der gestiegene Rohölpreis macht sich in zweifacher Hinsicht ergebnismindernd bemerk-bar: Er belastet nicht nur die Preise für Kunststoffteile, sondern auch die Kaufkraft der Konsumenten.

Das schwierige globale Wettbewerbsumfeld erfordert, dass DaimlerChrysler alle Po-tenziale zur Effizienzsteigerung ausschöpft. Die Aktivitäten müssen sich dabei an den Prinzipien der wertorientierten Unternehmensführung ausrichten, die im Rahmen des Steuerungssystems von DaimlerChrysler operationalisiert werden.


346

2 Das wertorientierte Steuerungssystem bei DaimlerChrysler

2.1 Steigerung des Unternehmenswertes als oberstes Unternehmensziel

Strategische Zielsetzung des DaimlerChrysler-Konzerns ist es, eine führende Position in der Automobilindustrie einzunehmen und zu festigen: Bei der Qualität der Produk-te und Serviceleistungen, der Positionierung der Marken und der Profitabilität strebt DaimlerChrysler eine Spitzenstellung im internationalen Wettbewerb an. Die Strategie von DaimlerChrysler basiert auf den folgenden vier Säulen:1

Exzellente Produkte mit hervorragendem Kundenerlebnis,

führende Marken,

Innovations- und Technologieführerschaft,

globale Präsenz und Vernetzung.

Zur erfolgreichen Umsetzung dieser Strategie benötigt DaimlerChrysler Kapital, das von Kreditgebern (als Fremdkapital) und Aktionären (als Eigenkapital) zur Verfügung gestellt wird. Beide Anspruchsgruppen erwarten dafür eine dem Risiko angemessene Verzinsung, die Kreditgeber in Form von Zinsen, die Aktionäre in Form von Dividen-den und Kursgewinnen.

Gelingt es DaimlerChrysler dauerhaft nicht, die Ansprüche der Kapitalgeber zu erfül-len, ziehen diese ihr Kapital ab und investieren in andere Unternehmen mit besserer Wertentwicklung.2 Der Fortbestand des Unternehmens wäre in diesem Fall gefährdet, die Möglichkeiten des Konzerns, in attraktive Produkte und Technologien sowie in Zukunftsmärkte wie China und Indien zu investieren, wäre beeinträchtigt.3 Um den Erhalt des Unternehmens und seiner Arbeitsplätze zu sichern, ist es für Daim-lerChrysler daher unerlässlich, sich an den Interessen und Ansprüchen seiner Kapital-

1 Vgl. DaimlerChrysler (2006), S. 32. 2 Vgl. Pfaff, D./Bärtl, O. (1999), S. 87. 3 Vgl. Kauffmann, H./Götzenberger, G. (2006), S. 182. Zudem kann eine solche Entwicklung für das Management mit negativen Konsequenzen

verbunden sein, da sich die Gefahr einer (feindlichen) Übernahme bei einem funktionieren-den Markt für Unternehmenskontrolle erhöht. Siehe hierzu bereits Manne, H. (1965), S. 113: „The lower the stock price relative to what it could be with more efficient management, the more attractive the take-over becomes to those who believe that they can manage the com-pany more efficiently.”


347

geber zu orientieren.4 Das oberste Unternehmensziel von DaimlerChrysler ist infolge-dessen die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes.

Der Unternehmenswert wird beeinflusst durch die Erwartungen über die Höhe sowie das Risiko zukünftiger Cash Flows.5 Erwirtschaftet ein Unternehmen in der Zukunft hohe Cash Flows, sind die Kapitalgeber bereit, für Anteile an diesem Unternehmen einen hohen Preis zu bezahlen. Auf diese Weise steigt nicht nur der Aktienkurs und damit der Unternehmenswert, auch die Aufnahme von Fremdkapital verbilligt sich, was in Zeiten starken Wettbewerbsdrucks einen erheblichen Kostenvorteil darstellt.6

Da in der Zukunft liegende Cash Flows im Gegensatz zu heutigen Cash Flows nicht verzinslich angelegt werden können, sind für den Kapitalgeber zukünftige Cash Flows weniger wert als heutige Cash Flows. Rechnerisch wird dies durch eine Diskontierung der zukünftigen Cash Flows mit einem risikoadäquaten Zinssatz abgebildet.7 Unter-nehmenswertsteigerung zielt folglich auf eine Erhöhung der diskontierten zukünftigen Cash Flows ab.8 Abbildung 2-1 verdeutlicht diesen Zusammenhang:

Abbildung 2-1: Zusammenhang zwischen Cash Flow und Unternehmenswert

CashFlow Cash

Flow

Cash Flow

t=0 t=1 t=2 t=3 t=4 t=5 t=6 (heute)

Diskontierung mit Kapitalkostensatz

Unter-nehmens-

wert Cash Flow

Cash Flow ...

CashFlow Cash

Flow

Cash Flow

t=0 t=1 t=2 t=3 t=4 t=5 t=6 (heute)

Diskontierung mit Kapitalkostensatz

Unter-nehmens-

wert Cash Flow

Cash Flow ...

4 Vgl. Kauffmann, H./Götzenberger, G. (2006), S. 182. 5 Vgl. Copeland, T./Koller, T./Murrin, J. (2002), S. 171. 6 Vgl. Rappaport, A. (1999), S. 83f. 7 Vgl. Rappaport, A./Mauboussin, M.J. (2002), S. 37. 8 Vgl. Kauffmann, H./Götzenberger, G. (2006), S. 183.


348

2.2 Anforderungen an die wertorientierte Steuerung

Wertorientierte Steuerung unterstützt das Management bei der „Identifizierung und Umsetzung von Strategien und Maßnahmen mit dem Ziel der nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswerts“9. Instrumente der wertorientierten Steuerung haben grund-sätzlich zwei Anforderungen zu erfüllen:10

Ex ante das Management bei Investitionsentscheidungen unterstützen und damit sicherstellen, dass ausschließlich in kapitalwertpositive Projekte investiert und eine wertsteigernde Strategie umgesetzt wird.

Ex post eine Möglichkeit zur Kontrolle der Zielerreichung bieten (Performance-messung), um dem Management bei potenziellen Abweichungen von den geplan-ten Ergebnissen die Notwendigkeit korrigierender Maßnahmen anzuzeigen.11

Zur Operationalisierung der Anforderungen bedarf es Kennzahlen, die auch als Steue-rungsgrößen oder Performancemaße bezeichnet werden.12 Sie müssen Signale liefern, die mit dem Unternehmenswert korrespondieren.13 Durch die Kopplung der Vergü-tung an diese Performancemaße werden zusätzlich Anreize geschaffen, ex ante unter-nehmenswertsteigernde Investitionsentscheidungen zu treffen.14

Eine Besonderheit des wertorientierten Steuerungssystems von DaimlerChrysler ist, dass es dem Konzept „intern = extern“ folgt, d. h., die extern berichteten Daten werden auch für die interne Steuerung verwendet und umgekehrt. Die Steuerungsgrößen haben insofern nicht nur den Anforderungen der internen Steuerung, sondern auch den Regelungen der externen Berichterstattung und somit der Rechnungslegung (bis 2006: US-GAAP, ab 2007: IFRS) zu genügen.

Bei der Entwicklung des wertorientierten Steuerungssystems war DaimlerChrysler mit spezifischen Herausforderungen konfrontiert. Der Konzern verfügt über ein umfas-sendes Produktportfolio vom Kleinwagen bis zum Schwerlastkraftwagen. Die sich daraus ergebende Komplexität unternehmerischer Entscheidungen wird durch eine ausgeprägte Markenvielfalt noch verstärkt. Dem begegnet DaimlerChrysler mit der Dezentralisierung der Verantwortung für das operative Geschäft auf die Geschäftsfel-der Mercedes Car Group (MCG), Chrysler Group (CG), Truck Group (TG), Financial

9 Aders, C./Hebertinger, M./Wiedemann, F. (2003), S. 358. 10 Vgl. Fischer, T.M./Wenzel, J. (2000), S. 4; Pfaff, D./Bärtl, O. (1999), S. 89. 11 Vgl. Drukarczyk, J./Schüler, A. (2000), S. 255. 12 Vgl. Lorson, P. (2004), S. 25 und 67. 13 Vgl. Drukarczyk, J./Schüler, A. (2000), S. 255. 14 Vgl. Pfaff, D./Bärtl, O. (1999), S. 89.


349

Services (FS) und Van, Bus, Other.15 Abbildung 2-2 gibt einen Überblick über die Ge-schäftsfelder des DaimlerChrysler-Konzerns:

Abbildung 2-2: Geschäftsfelder des DaimlerChrysler-Konzerns

Für das wertorientierte Steuerungssystem ergibt sich hieraus die Anforderung, den Geschäftsfeldern nur die Ergebnisse zuzurechnen, die in ihren Verantwortungsbereich fallen.16 Sachverhalte, die von den Geschäftsfeldern nur bedingt beeinflusst werden können, sind hingegen auf Konzernebene abzubilden. So erfolgt etwa die Steuerung des Konzerns auf Nach-Steuer-Basis, die der einzelnen Geschäftsfelder hingegen auf Vor-Steuer-Basis.17

15 Vgl. Kauffmann, H. (2005), S. 604. 16 Weitergehende Informationen zur Struktur von DaimlerChrysler vgl. Abschnitt 3.1. 17 DaimlerChrysler unterscheidet auf Geschäftsfeldebene weiterhin zwischen Industriegeschäft

und Financial Services. In diesem Artikel wird nur das Industriegeschäft betrachtet, welches sich primär mit der Produktion und dem Absatz von Personenkraftwagen und Nutzfahrzeu-gen beschäftigt. Financial Services umfassen die Finanzdienstleistungsaktivitäten des Daim-lerChrysler-Konzerns.


350

2.3 Ausgewählte Steuerungsgrößen bei DaimlerChrysler

2.3.1 Value Added als zentrale Steuerungsgröße

Im Rahmen der wertorientierten Unternehmensführung von DaimlerChrysler stellt der Value Added (Wertbeitrag) die zentrale Steuerungsgröße sowohl auf Konzern- als auch auf Geschäftsfeldebene dar.18 Der Value Added ist eine absolute Maßzahl und zeigt, in welchem Umfang der Konzern und seine Geschäftsfelder insgesamt den Ver-zinsungsanspruch der Kapitalgeber erfüllen bzw. übertreffen und damit Wert schaf-fen. Er ermittelt sich als Differenz aus der operativen Ergebnisgröße und den Kapital-kosten. Die Kapitalkosten ergeben sich als Produkt aus durchschnittlicher Kapitalbasis (Net Assets) und Kapitalkostensatz. Abbildung 2-3 veranschaulicht den grundlegenden Zusammenhang:

Abbildung 2-3: Ermittlung des Value Added (I)

Ergebnis-größe

Kapital-kostensatz

Kapitalbasis (Net Assets)

ValueAdded = - x

Kapitalkosten

Ergebnis-größe

Kapital-kostensatz

Kapitalbasis (Net Assets)

ValueAdded = - x

Kapitalkosten

Alternativ kann der Value Added für den Konzern und die Geschäftsfelder über den Return on Net Assets (RONA)19, der als Kennzahl für die Rentabilität der Net Assets seine Berücksichtigung im Zielsystem von DaimlerChrysler findet, berechnet werden:

Abbildung 2-4: Ermittlung des Value Added (II)

ValueAdded =

Return on Net Assets (RONA)

Net Assets

Kapital-kostensatz- x

ValueAdded =

Return on Net Assets (RONA)

Net Assets

Kapital-kostensatz- x

Mit Hilfe des Value Added wird bei DaimlerChrysler profitables Wachstum gemessen. Profitabel ist DaimlerChrysler dann, wenn die erwirtschaftete Kapitalrendite (RONA)

18 Vgl. Kauffmann, H. (2005), S. 604. 19 Siehe hierzu Abschnitt 2.3.4.


351

die Mindestverzinsung in Form des Kapitalkostensatzes übersteigt, d. h. ein positiver Value Added erzielt wird; profitables Wachstum ist als Steigerung des Value Added zu verstehen. Das finanzielle Zielsystem von DaimlerChrysler, in dessen Mittelpunkt der Value Added steht, fokussiert hierbei auf drei konkrete Zielsetzungen:

Exzellente Profitabilität, gemessen durch den RONA,

überdurchschnittliches Wachstum, gemessen durch das Umsatzwachstum,

solider Verschuldungsgrad, gemessen durch das Rating.

Abbildung 2-5: Finanzielles Zielsystem bei DaimlerChrysler

Exzellente Profitabilität

Überdurchschnittliches Wachstum Solider Verschuldungsgrad

RONA

Rating

Value Added

Umsatzwachstum

Exzellente Profitabilität

Überdurchschnittliches Wachstum Solider Verschuldungsgrad

RONA

Rating

Value Added

Umsatzwachstum

Die drei Zielgrößen wirken als wesentliche Treiber zur Steigerung des Value Added: „Exzellente Profitabilität“ sichert die Erwirtschaftung eines - im Verhältnis zum einge-setzten Kapital - angemessenen Ergebnisses auf Benchmark-Niveau. In Kombination mit einer Zielgröße „überdurchschnittliches Wachstum“ des Umsatzes werden die Voraussetzungen für Kostendegressionseffekte geschaffen und wertschaffendes Wachstum gefördert. Die dritte Zielgröße, „solider Verschuldungsgrad“, bildet die Basis für ein gutes Rating und damit wettbewerbsfähige Fremdkapitalkosten. Wettbe-werbsfähige Fremdkapitalkosten wirken sich positiv auf den Kapitalkostensatz20 des DaimlerChrysler-Konzerns und der industriellen Geschäftsfelder aus; darüber hinaus haben sie auch einen positiven Einfluss auf die Refinanzierungskosten und damit das operative Ergebnis von Financial Services.

20 Weitere Informationen zum Kapitalkostensatz siehe Abschnitt 2.3.3.


352

Das angestrebte Niveau der Zielgrößen wird aus Benchmarks abgeleitet. Daimler-Chrysler wird hierzu in eine Bandbreite ausgewählter Wettbewerber eingeordnet. Darauf aufbauend können Verbesserungspotenziale abgeleitet werden.

Abbildung 2-6: Benchmarkübersicht von DaimlerChrysler

RONAUmsatz-

wachstumRating

…

DaimlerChryslerDaimlerChrysler

… … …

DaimlerChrysler

……

...… …

Leader

Not competitive

Competitive

Among theleaders

RONAUmsatz-

wachstumRating

…

DaimlerChryslerDaimlerChrysler

… … …

DaimlerChrysler

……

...… …

Leader

Not competitive

Competitive

Among theleaders

Eingesetzt wird der Value Added bei DaimlerChrysler aber nicht nur zur einperiodi-schen Performancemessung oder -projektion im Sinne von Zielgrößen; vielmehr wird er auch für mehrperiodische Analysen genutzt, wie etwa für die Beurteilung der Wirt-schaftlichkeit von Investitionsprojekten. Dabei werden die zukünftigen Value Addeds eines Projekts mit dem Kapitalkostensatz diskontiert. Ein positiver Discounted Value Added (DCVA) zeigt an, dass ein Projekt Wert schaffen wird und daher durchgeführt werden sollte.

Diskontierte Value Addeds bilden nicht nur die Basis für die Investitionsentscheidun-gen von DaimlerChrysler; auch Nachkalkulationen im Rahmen eines Project Tracking basieren auf dem DCVA. Das Project Tracking unterstützt das Controlling laufender Projekte und gibt Hinweise für die Verbesserung der Qualität zukünftiger Investiti-onsrechnungen. Abbildung 2-7 gibt einen Überblick über das Project Tracking bei DaimlerChrysler:


353

Abbildung 2-7: Project Tracking bei DaimlerChrysler

2005 2005 2006 2006

E-KlasseE-Klasse

Zeit

Wert

E-KlasseE-Klasse

Strategische Planung

Operative Planung


Operative Planung

2005 2005 2006 2006

E-KlasseE-Klasse

Zeit

Wert

E-KlasseE-Klasse


Operative Planung


Operative Planung

2.3.2 Operative Ergebnisgrößen

Ergebnisgrößen sind im System der Steuerungsgrößen des DaimlerChrysler-Konzerns Indikatoren für die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit der operativen Einheiten in einer Periode. Sie gehen als Eingangsgrößen in die Berechnung des Value Added und der Kapitalrenditekennzahl RONA ein.

Als operative Ergebnisgröße wird auf Konzernebene das Net Operating Income he-rangezogen, das nach Steuern vom Einkommen und Ertrag (EE-Steuern), aber vor Finanzierungskosten des Industriegeschäfts definiert ist. Es wird aus dem Net Income (Konzernergebnis) der Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) wie folgt abgeleitet:

Abbildung 2-8: Berechnung des Net Operating Income21

Net Income (Konzernergebnis)

+/ - Auf Anteile in Fremdbesitz entfallener Gewinn/ Verlust+ Zinsaufwand für Finanzverbindlichkeiten des Industriegeschäfts (nach Steuern)+ Zinsaufwand für Pensionsrückstellungen des Industriegeschäfts (nach Steuern)


21 Vgl. DaimlerChrysler (2006), S. 46.


354

Als Steuerungsgröße für die Geschäftsfelder wird der Operating Profit verwendet, der vor Finanzierungskosten und vor EE-Steuern definiert ist. Der Operating Profit auf Geschäftsfeldebene entspricht konzeptionell dem Net Operating Income auf Konzern-ebene. Als Vorsteuergröße wird er jedoch - im Gegensatz zum Net Operating Income - nicht aus dem Net Income (nach Steuern), sondern aus den Komponenten der GuV (vor Steuern) ermittelt:

Abbildung 2-9: Berechnung des Operating Profit22

Umsatzerlöse

- Umsatzkosten- Vertriebskosten- Allgemeine Verwaltungskosten- Forschungs- und Entwicklungskosten+/ - Sonstige betriebliche Erträge/ Aufwendungen

= Ergebnis vor Finanzergebnis

+ Operatives Beteiligungsergebnis+ Altersversorgungsaufwendungen (außer Dienstzeitaufwendungen) + Ergebnis aus aufgegebenen Aktivitäten, vor Steuern

= Operating Profit

Umsatzerlöse

- Umsatzkosten- Vertriebskosten- Allgemeine Verwaltungskosten- Forschungs- und Entwicklungskosten+/ - Sonstige betriebliche Erträge/ Aufwendungen

= Ergebnis vor Finanzergebnis

+ Operatives Beteiligungsergebnis+ Altersversorgungsaufwendungen (außer Dienstzeitaufwendungen) + Ergebnis aus aufgegebenen Aktivitäten, vor Steuern

= Operating Profit

2.3.3 Kapitalbasis und Kapitalkostensatz

Die Kapitalbasis (Net Assets) stellt das durchschnittlich gebundene Kapital dar, das von den Kapitalgebern bereitgestellt wird und angemessen zu verzinsen ist. Es be-stimmt sich als Durchschnitt der Net Assets zu Beginn und zum Ende des Geschäfts-jahres.

Die Net Assets auf Konzernebene werden passivisch aus dem Eigenkapital (inklusive der Anteile in Fremdbesitz) sowie den Finanzverbindlichkeiten und Pensionsrückstel-lungen des Industriegeschäfts bestimmt:

22 Vereinfachende Darstellung; siehe hierzu auch DaimlerChrysler (2006), S. 42.


355

Abbildung 2-10: Berechnung der Net Assets auf Konzernebene (passivische Ermittlung)

Eigenkapital

+ Anteile in Fremdbesitz+ Finanzverbindlichkeiten des Industriegeschäfts+ Pensionsrückstellungen des Industriegeschäfts

= Net Assets Konzern

Eigenkapital

+ Anteile in Fremdbesitz+ Finanzverbindlichkeiten des Industriegeschäfts+ Pensionsrückstellungen des Industriegeschäfts

= Net Assets Konzern

Auf Ebene der Geschäftsfelder wird eine aktivische Ermittlung der Net Assets auf Basis der zurechenbaren, operativen Bilanzpositionen vorgenommen. Aus EE-Steuern resultierende Bilanzpositionen werden in die Net Assets auf Geschäftsfeldebene nicht einbezogen:

Abbildung 2-11: Berechnung der Net Assets auf Geschäftsfeldebene (aktivische Ermittlung)

Herleitung Operating Profit

Anlagevermögen+ Umlaufvermögen+ Aktive Rechnungsabgrenzungsposten

= Aktiva

Rückstellungen (außer Pensionsrückstellungen des Industriegeschäfts)+ Verbindlichkeiten (außer Finanzverbindlichkeiten des Industriegeschäfts)+ Passive Rechnungsabgrenzungsposten

- = Abzugskapital

= Net Assets GeschäftsfeldHerleitung Operating Profit

Anlagevermögen+ Umlaufvermögen+ Aktive Rechnungsabgrenzungsposten

= Aktiva

Rückstellungen (außer Pensionsrückstellungen des Industriegeschäfts)+ Verbindlichkeiten (außer Finanzverbindlichkeiten des Industriegeschäfts)+ Passive Rechnungsabgrenzungsposten

- = Abzugskapital

= Net Assets Geschäftsfeld

Neben den Net Assets geht der Kapitalkostensatz als Eingangsgröße in die Berech-nung des Value Added ein. Der Kapitalkostensatz stellt eine generelle Zielvorgabe im Sinne einer „Hurdle Rate“ dar. Er drückt die Verzinsungsansprüche der Kapitalgeber für die Net Assets in Form eines Prozentsatzes aus.


356

Der Kapitalkostensatz für den Konzern ist der Weighted Average Cost of Capital (WACC)23 und wird aus den Mindestrenditen abgeleitet, die Eigen- und Fremdkapi-talgeber für ihr investiertes Kapital erwarten. Aufgrund ihres langfristigen Finanzie-rungscharakters werden zusätzlich zum Eigen- und Fremdkapital auch die ungedeck-ten Pensionsverpflichtungen in die Ermittlung der Kapitalkosten des Konzerns mit einbezogen.

Der Eigenkapitalkostensatz wird entsprechend dem Capital Asset Pricing Model (CAPM)24 durch den Zinssatz für langfristige, risikofreie Wertpapiere (z. B. Staatsan-leihen, festverzinsliche Rentenpapiere) zuzüglich einer Risikoprämie bestimmt. Die Risikoprämie ermittelt sich als Produkt aus Marktrisikoprämie und dem unterneh-mensspezifischen Risikomaß, dem Betafaktor. Der Betafaktor spiegelt die Volatilität der DaimlerChrysler-Aktie im Vergleich zum Aktienindex wider.

Der Fremdkapitalkostensatz basiert auf dem Verzinsungsanspruch aus den eingegan-genen Verpflichtungen des Unternehmens gegenüber den Fremdkapitalgebern. Der Kapitalkostensatz für die ungedeckten Pensionsverpflichtungen wird auf Basis der nach US-GAAP verwendeten Diskontierungssätze bestimmt.

Der Kapitalkostensatz des Konzerns ergibt sich als gewichteter Mittelwert der einzel-nen Verzinsungsansprüche und beträgt zurzeit 7 % nach Steuern. Auf Ebene der in-dustriellen Geschäftsfelder beläuft sich der WACC vor Steuern auf 11 %.25

23 Für weiterführende Informationen zum WACC vgl. etwa Spremann, K./Pfeil, O. P./Weckbach, S.

(2001), S. 255ff.; Copeland, T./Koller, T./Murrin, J. (2002), S. 250ff. 24 Das CAPM zählt zu den am häufigsten verwendeten Modellen zur Beschreibung des Zu-

sammenhangs zwischen Renditeerwartung und Risiko auf Kapitalmärkten. Siehe hierzu Spre-mann, K./Pfeil, O. P./Weckbach, S. (2001), S. 151.

25 Vgl. DaimlerChrysler (2006), S. 44f.


357

Abbildung 2-12: Berechnung des Kapitalkostensatzes

Eigenkapital

Marktwert

Finanz-verbindlich-

keiten(IB)

Marktwert

Pensions-verpflich-tungen

(IB)Marktwert

Gewich-tung

Gewich-tung

Gewich-tung

Eigenkapital-kostensatz

Fremdkapital-kostensatz

Pensions-kostensatz

WACCnach

Steuern7 %

WACCvor

Steuern11 %

Kapitalkosten-satz

Konzern

Kapitalkosten-satz

Geschäftsfelder

Eigenkapital

Marktwert

Finanz-verbindlich-

keiten(IB)

Marktwert

Pensions-verpflich-tungen

(IB)Marktwert

Gewich-tung

Gewich-tung

Gewich-tung

Eigenkapital-kostensatz

Fremdkapital-kostensatz

Pensions-kostensatz

WACCnach

Steuern7 %

WACCvor

Steuern11 %

Kapitalkosten-satz

Konzern

Kapitalkosten-satz

Geschäftsfelder

2.3.4 Kapitalrendite und Cash Flow

Neben den bisher erläuterten Größen haben Kapitalrenditekennzahlen eine besondere Bedeutung im Steuerungssystem von DaimlerChrysler. Sie gehen ebenfalls in die Be-rechnung des Value Added ein und ergeben sich als Quotient aus operativer Ergebnis-größe und durchschnittlich gebundenem Kapital. Sie ermöglichen eine Aussage über die Rentabilität des Kapitaleinsatzes und eignen sich damit insbesondere für einen Vergleich von Geschäften unterschiedlicher Größe.

Auf Konzernebene bzw. auf Ebene der industriellen Geschäftsfelder wird der RONA als Gesamtkapitalrendite eingesetzt. Der RONA wird errechnet, indem die operative Ergebnisgröße (Net Operating Income auf Konzernebene bzw. Operating Profit auf Ebene der Geschäftsfelder) zu den Net Assets ins Verhältnis gesetzt wird:

Abbildung 2-13: Ermittlung des RONA

=Ergebnis-

größeNet

Assets/Return on Net Assets (RONA) =

Ergebnis-größe

Net Assets/Return on Net

Assets (RONA)


358

Ein über den Kapitalkosten liegender RONA ist Voraussetzung für einen positiven Value Added.26 Die Höhe der langfristigen Vergütung im DaimlerChrysler-Konzern knüpft daher u. a. am RONA an.

Zusätzlich zum Value Added ist in bestimmten Situationen eine Betrachtung des Cash Flow sinnvoll. Der Cash Flow ist der Saldo aus Ein- und Auszahlungen und stellt da-mit das Ergebnis einer Zahlungsstromrechnung dar. Er wird aus der Ergebnisgröße abgeleitet, indem nicht zahlungswirksame Vorgänge, wie z. B. Abschreibungen, und nicht in der Ergebnisgröße erfasste aber zahlungswirksame Vorgänge, wie z. B. Inves-titionen, zusätzlich berücksichtigt werden. Für Steuerungszwecke sind bei Daimler-Chrysler auf Konzernebene der Free Cash Flow (FCF) und auf Geschäftsfeldebene der Cash Flow before Interest and Taxes (CFBIT) von Interesse. Der FCF ist bei Daim-lerChrysler als Zahlungsüberschuss nach sämtlichen Investitions-, Zins- sowie Er-tragsteuerzahlungen definiert. Insofern steht der FCF zur Tilgung von Fremdkapital und zur Bedienung der Eigenkapitalgeber zur Verfügung. Der CFBIT ist der operative Zahlungsüberschuss vor Zinsergebnis, übrigem Finanzergebnis und Ertragsteuern. Er wird ermittelt, indem der Operating Profit um die Veränderung der Net Assets korri-giert wird:

Abbildung 2-14: Ermittlung des CFBIT und FCF

Operating Profit

- Anlagevermögen- Vorräte- Forderungen aus L&L- Übrige Aktiva+ Rückstellungen (außer für Pensionen)+ Verbindlichkeiten aus L&L+ Übrige Passiva

= Cash Flow before Interest and Taxes (CFBIT)

- Zinsen/ Übriges Finanzergebnis- Steuerzahlung- Nicht-operative Zahlungen

= Free Cash Flow (FCF)

-Net

Assets

26 Vgl. Abschnitt 2.3.1.


359

3 Systemgestützte Ermittlung der Steue-rungsgrößen für die Geschäftsfelder

3.1 Strukturbedingte Anforderungen

Um eine effiziente Steuerung des DaimlerChrysler-Konzerns zu ermöglichen, ist die Verantwortung für das operative Geschäft dezentralisiert. Der DaimlerChrysler-Kon-zern teilt sich in verschiedene Geschäftsfelder - „wirtschaftliche Einheiten“ - auf, deren dezentrale Steuerung anhand von Kennzahlen erfolgt. Die Kennzahlen sind so defi-niert, dass die Anforderungen der Kapitalgeber im Steuerungssystem berücksichtigt werden.

Kapitalgeber sind insbesondere an detaillierten geschäfts-, produkt- sowie regio-nenspezifischen Informationen zu den Geschäftsfeldern interessiert, um hieraus fun-dierte Aussagen zur Wettbewerbsfähigkeit der Geschäftsfelder und deren Möglichkeit zur Erzielung zukünftiger Cash Flows ableiten zu können.

Die Ermittlung der Kennzahlen für die Geschäftsfelder wird durch die rechtliche Glie-derung des Konzerns erschwert. Aufgrund der weltweiten Tätigkeit des Daimler-Chrysler-Konzerns ist eine Vielzahl von Gesellschaften - „rechtliche Einheiten“ - erfor-derlich. Für jedes Land ist eine eigene Gesellschaft zu gründen, da auch andere Stake-holder, wie etwa Staat, Mitarbeiter, Kunden oder Lieferanten, ein berechtigtes In-teresse an der Offenlegung der Aktivitäten des Konzerns im jeweiligen Land haben. So ist der Staat beispielsweise an den in seinem Einflussgebiet erwirtschafteten Ergebnis-sen interessiert, da diese als Bemessungsgrundlage für die Besteuerung dienen. Auch machen unterschiedliche Offenlegungspflichten und Vertragsrechte in den einzelnen Ländern die Gründung von Landesgesellschaften erforderlich.27

Die dargestellte Führungsstruktur (wirtschaftliche Einheiten) von DaimlerChrysler ist unabhängig von der Gesellschaftsstruktur (rechtliche Einheiten) gestaltet.

Abbildung 3-1 verdeutlicht den Zusammenhang zwischen Gesellschaften und Ge-schäftsfeldern im DaimlerChrysler-Konzern.

27 Vgl. Kauffmann, H. (2005), S. 605.


360

Abbildung 3-1: Zusammenhang zwischen rechtlicher und wirtschaftlicher Ebene

DaimlerChrysler-Konzern

Gesellschaft 1 Gesellschaft 2

GF 1

GF 2 GF 3

Rechtliche Einheiten

Aufteilung der Gesellschaften

auf Geschäftsfelder (GF)

Wirtschaftliche Einheiten

Zusammenfassung der GF

der einzelnen Gesellschaften

GF 1 GF 2 GF 3

GF 1

DaimlerChrysler-Konzern

Gesellschaft 1 Gesellschaft 2

GF 1

GF 2 GF 3

Rechtliche Einheiten

Aufteilung der Gesellschaften

auf Geschäftsfelder (GF)

Wirtschaftliche Einheiten

Zusammenfassung der GF

der einzelnen Gesellschaften

GF 1 GF 2 GF 3

GF 1

Eine erste Herausforderung bei der Ermittlung der geschäftsfeldbezogenen Kennzah-len besteht in der Zusammenfassung der Aktivitäten mehrerer Gesellschaften zu ei-nem Geschäftsfeld. So sind beispielsweise auf rechtlicher Ebene realisierte Zwischen-gewinne aus Transaktionen zwischen zwei zu einem Geschäftsfeld zusammengefass-ten Gesellschaften zu eliminieren.

Eine zweite Herausforderung resultiert daraus, dass aus Effizienzgründen nicht für jedes Geschäftsfeld eines Landes eine eigene Gesellschaft gegründet wird. Folglich kann eine rechtliche Einheit für mehrere Geschäftsfelder tätig sein. Zur Ermittlung der Kennzahlen auf Geschäftsfeldebene müssen daher GuV- und Bilanzpositionen einer rechtlichen Einheit auf die einzelnen Geschäftsfelder aufgeteilt werden. Darüber hi-naus existieren gegebenenfalls Transaktionen zwischen den Geschäftsfeldern inner-halb einer Gesellschaft. Diese gesellschaftsinternen Transaktionen werden auf Gesell-schaftsebene nicht dargestellt. Auf Geschäftsfeldebene sind sie jedoch auszuweisen, weshalb weitere Informationen, die z. B. über eine Teilbuchhaltung generiert werden, erforderlich sind.

Weitere Herausforderungen ergeben sich aus der Anforderung, Produktgruppen und Regionen separat darzustellen. Zur flexiblen Ergebnis-Berichterstattung nach Pro-duktgruppen, Regionen, Geschäftsfeldern sowie nach Gesellschaften sind daher diffe-renzierte Planungs- und Abschlusssysteme erforderlich.28

Abbildung 3-2 veranschaulicht die Geschäftsstruktur und die sich daraus ergebende Komplexität für die Berichterstattung.

28 Vgl. Kauffmann, H. (2005), S. 605.


361

Abbildung 3-2: Geschäftsstruktur nach Gesellschaften, Geschäftsfeldern und Regionen

FSFS

CGCG

TGTG

MCGMCG

ca. 460

GF

±

±

Regionen

DC-Konzern

Gesellschaften

DC-Konzern

...

...1 2 3 4 5

Ge

sc

hä

fts

feld

er

(GF

)

Region 2Region 1

Region 3

...

±

…

FSFS

CGCG

TGTG

MCGMCG

ca. 460

GF

±

±

Regionen

DC-Konzern

Gesellschaften

DC-Konzern

...

...1 2 3 4 5

Ge

sc

hä

fts

feld

er

(GF

)

Region 2Region 1

Region 3

...

±

…

3.2 Systemtechnische Unterstützung von Abschluss, Planung und Berichterstattung

Für die Ermittlung und Berichterstattung der Kennzahlen der Geschäftsfelder setzt DaimlerChrysler seit 2005 die so genannte „Management Information Factory“ (MIF) ein. MIF integriert eine Vielzahl von Vorgängersystemen und standardisiert Konzern-abschluss, Planung und Berichterstattung. Die konsequente Berücksichtigung der rechtlichen und wirtschaftlichen Struktur in diesem konzernweiten, web-basierten System ermöglicht die effiziente und konsistente Aufbereitung und Darstellung rele-vanter Informationen. Auswertungen sind sowohl auf Basis der rechtlichen Struktur von Teilkonzernen als auch auf Basis der wirtschaftlichen Struktur der einzelnen Ge-schäftsfelder möglich.


362

Abbildung 3-3: Abbildung der Geschäftsstruktur in MIF

MIF besteht aus drei Modulen: einem Erfassungsmodul, einem Konsolidierungsmodul und einem Berichterstattungsmodul. Für Zwecke der Planung ist das Erfassungsmo-dul leicht modifiziert, da hierfür weniger Detailinformationen benötigt werden als für den Ist-Abschluss. So wird beispielsweise für die Planung anstelle mehrerer Einzelpo-sitionen (z. B. zur Differenzierung von Laufzeiten) nur eine Summenposition erfasst. Konsolidierung und Berichterstattung von Ist- und Plankennzahlen folgen jedoch - trotz der unterschiedlich detaillierten Datenerfassung - einer standardisierten Logik.

Weiterhin stellt MIF sicher, dass eliminierungsrelevante Daten konsistent erfasst wer-den. Für die Ermittlung der Kennzahlen der Geschäftsfelder sind zusätzliche Daten zu erheben, die eine Zuordnung eines Eliminierungsvorgangs zu den betreffenden Ge-schäftsfeldern erlauben. Mit Hilfe dieser Daten kann MIF Beziehungen zwischen Ge-sellschaften innerhalb eines Geschäftsfelds automatisiert eliminieren.

Ist eine Gesellschaft für mehrere Geschäftsfelder tätig, erfordert MIF die Zuordnung von Daten der Gesellschaften auf die einzelnen Geschäftsfelder. Dies bildet die Vo-raussetzung für die Ermittlung der Steuerungsgrößen der Geschäftsfelder und wird im Folgenden näher erläutert.


363

3.3 Berechnungsmethode

3.3.1 Operating Profit

Der Operating Profit auf Geschäftsfeldebene wird aus den GuVs der einzelnen Kon-zerngesellschaften abgeleitet. Diese GuVs werden im MIF-Erfassungsmodul abgebil-det und bilden die Basis für die Ermittlung des Operating Profit. Abbildung 3-4 stellt die Ableitung des Operating Profit aus der GuV nach US-GAAP vereinfacht dar.

Abbildung 3-4: Systemseitige Ableitung des Operating Profit auf Geschäftsfeldebene

= Net Income (Konzernergebnis)

+ Sonstige betriebliche Erträge

- Vertriebs-, allgemeine Verwaltungskosten, sonstige betriebliche Aufwendungen

- Umsatzkosten

Umsatzerlöse

-/+ Auf Anteile in Fremdbesitz entfallender Gewinn/Verlust

- Steuern vom Einkommen und Ertrag

+ Finanzergebnis

- Abschreibungen auf Geschäftswerte

- Forschungs- und Entwicklungskosten

+ Ergebnis aus der Veräußerung von aufgegebenen Aktivitäten, nach Steuern

+ Ergebnis aus aufgegebenen Aktivitäten,nach Steuern

= Operating Profit



- Umsatzkosten

Umsatzerlöse

+ Operatives Beteiligungsergebnis



+ Ergebnis aus der Veräußerung von aufgegebenen Aktivitäten, vor Steuern

+ Ergebnis aus aufgegebenen Aktivitäten, vor Steuern

Gewinn- und Verlustrechnung Operating Profit

Nur operatives Bet.ergebnis

Bereinigung um Steuern


Exkl. finanzielle Pensionskosten

= Net Income (Konzernergebnis)



- Umsatzkosten

Umsatzerlöse

-/+ Auf Anteile in Fremdbesitz entfallender Gewinn/Verlust

- Steuern vom Einkommen und Ertrag

+ Finanzergebnis



+ Ergebnis aus der Veräußerung von aufgegebenen Aktivitäten, nach Steuern

+ Ergebnis aus aufgegebenen Aktivitäten,nach Steuern

= Operating Profit



- Umsatzkosten

Umsatzerlöse

+ Operatives Beteiligungsergebnis



+ Ergebnis aus der Veräußerung von aufgegebenen Aktivitäten, vor Steuern

+ Ergebnis aus aufgegebenen Aktivitäten, vor Steuern

Gewinn- und Verlustrechnung Operating Profit

Nur operatives Bet.ergebnis



Exkl. finanzielle Pensionskosten

Da der Operating Profit als Ergebnisgröße vor Zinsen und Steuern definiert ist, wer-den für dessen Ermittlung Steuern und nicht-operative Bestandteile des Finanzergeb-nisses nicht einbezogen. Das Beteiligungsergebnis, das in der GuV als Bestandteil des Finanzergebnisses ausgewiesen wird, geht in den Operating Profit ein, wenn die Ge-schäftsfelder mit diesen Beteiligungen eine unternehmerische Zielsetzung verfolgen. Weiterhin ist aus den Kostenkomponenten der finanzielle Teil der Pensionskosten (z. B. Verzinsung) herauszurechnen, da dieser nicht in den Verantwortungsbereich der Geschäftsfelder fällt. Deshalb geht dieser Teil der Pensionskosten nicht in den Opera-ting Profit ein, sondern wird im WACC berücksichtigt.

Ist eine Gesellschaft für mehr als ein Geschäftsfeld tätig, sind die dem Operating Profit zugeordneten Bestandteile der GuV auf die Geschäftsfelder zu verteilen. Dazu werden


364

aus zuvor eingegebenen Einzelpositionen auf Gesellschaftsebene geeignete Zwischen-summen (so genannte Schattenwerte) gebildet, welche auf die Geschäftsfelder verteilt werden.

Im Rahmen des Konsolidierungsmoduls werden alle einem Geschäftsfeld zuzurech-nenden Operating Profit-Anteile der Gesellschaften addiert und geschäftsfeldinterne Transaktionen eliminiert. Im Ergebnis werden in MIF die Operating Profits der einzel-nen Geschäftsfelder ausgewiesen; diese stehen für weitere Analysen und die Berichter-stattung zur Verfügung.

Abbildung 3-5 illustriert anhand einer Beispielrechnung den Prozess der Erfassung, Konsolidierung und Berichterstattung.

Abbildung 3-5: Beispielrechnung zum Prozess der Erfassung, Konsolidierung und Bericht-erstattung

Erfassung Elim. Berichterstattung Elim.Bericht-erstatt.

ErfassungBericht-erstatt.Elim.

Erfassung Elim. Berichterstattung Elim.Bericht-erstatt.Erfassung Elim. Berichterstattung Elim.Bericht-erstatt.

ErfassungBericht-erstatt.Elim.ErfassungBericht-erstatt.Elim.

Konsolidierung über rechtliche Einheiten

Gesellschaft 1

Umsatz-erlöse

-40 180

Umsatz-kosten

-40 110

Eliminierung zwischen den GesellschaftenGesellschaft 1 tätigt einen Umsatz i. H. v. 40 mit Gesellschaft 2

Konsolidierung über wirtschaftliche Einheiten

Gesellschaft 1

SW GF 1 SW GF 1 GF 2 GF 3 GF 1 GF 2 GF 3 GF 1 GF 2 GF 3Umsatz-erlöse

100 100 120 30 20 70 -30 100 20 70 -10 180

Umsatz-kosten

50 50 100 80 10 10 -30 100 10 10 -10 110

Eliminierung innerhalb des gleichen GeschäftsfeldesGF 1 der Gesellschaft 1 tätigt einen Umsatz i. H. v. 30 mit GF 1 der Gesellschaft 2

Eliminierung zwischen unterschiedlichen GeschäftsfeldernGF 2 der Gesellschaft 2 tätigt einen Umsatz i. H. v. 10 mit GF 3 der Gesellschaft 2

Übernahme Schattenwert

SW SchattenwertGF Geschäftsfeld

Geschäftsfelder

100 120

10050

Gesellschaft 2Elim. Konzern

KonzernElim.

Konzern

Gesellschaft 2 Eliminierung Geschäftsfelder


365

Der Operating Profit des Konzerns wird über die Konsolidierung der Gesellschaften bestimmt, wobei konzerninterne Umsätze zwischen den Gesellschaften (im Beispiel: 40) zu eliminieren sind. Dagegen erfordert die Ermittlung der Operating Profits der Geschäftsfelder zunächst eine Verteilung der Operating Profits der Gesellschaften auf die Geschäftsfelder. Über eine nachgelagerte Konsolidierungslogik werden geschäfts-feldinterne Umsätze (im Beispiel: 30) eliminiert.

3.3.2 Net Assets und Kapitalkostensatz

Analog dem Operating Profit werden auch die Net Assets auf Geschäftsfeldebene aus den Gesellschaftsdaten abgeleitet. Abbildung 3-6 stellt die aktivische Ableitung der Net Assets aus der Bilanz nach US-GAAP vereinfacht dar:

Abbildung 3-6: Aktivische Ableitung der Net Assets auf Geschäftsfeldebene

Eigenkapital

+ Latente Steuern

+ Umlaufvermögen

Anlagevermögen

+ Latente Steuern

+ Finanzverbindlichkeiten

+ Sonstige Rückstellungen

+ Anteile in Fremdbesitz

+ Aktive Rechnungsabgrenzungsposten

+ Passive Rechnungsabgrenzungsposten

= Net Assets

Bilanz Net Assets

+ Umlaufvermögen

Anlagevermögen

Sonstige Rückstellungen


+ Sonstige Verbindlichkeiten

= Aktiva = Aktiva

+ Pas. Rechnungsabgrenzungsposten

= Passiva - = Abzugskapital

+ Pensionsrückstellungen


Exkl. nicht operative Bet.

Exkl. Steuer-forderungen

Exkl. Steuer-verbindlichkeiten

Exkl. Rückst. für Steuern

Eigenkapital

+ Latente Steuern

+ Umlaufvermögen

Anlagevermögen

+ Latente Steuern

+ Finanzverbindlichkeiten

+ Sonstige Rückstellungen

+ Anteile in Fremdbesitz


+ Passive Rechnungsabgrenzungsposten

= Net Assets

Bilanz Net Assets

+ Umlaufvermögen

Anlagevermögen

Sonstige Rückstellungen



= Aktiva = Aktiva

+ Pas. Rechnungsabgrenzungsposten

= Passiva - = Abzugskapital

+ Pensionsrückstellungen


Exkl. nicht operative Bet.

Exkl. Steuer-forderungen

Exkl. Steuer-verbindlichkeiten

Exkl. Rückst. für Steuern


366

In die aktivische Ableitung der Net Assets werden nicht alle Bilanzpositionen einbe-zogen. Unberücksichtigt bleiben insbesondere aus Steuern resultierende Vermögens-werte und Schulden, Eigenkapital und Anteile in Fremdbesitz, Pensionsrückstellungen sowie Finanzverbindlichkeiten.

Konsolidierung und Berichterstattung folgen grundsätzlich der für den Operating Pro-fit beschriebenen Logik.

Die Berechnung des WACC erfolgt außerhalb von MIF. Er wird als wichtiger Parame-ter in das System eingespielt und ermöglicht - gemeinsam mit Operating Profit und durchschnittlichen Net Assets der Geschäftsfelder - die Berechnung des Value Added auf Geschäftsfeldebene.

3.3.3 RONA und Cash Flow

Ausgehend von den auf die Geschäftsfelder verteilten Gesellschaftsdaten lassen sich der RONA und der CFBIT der Geschäftsfelder ermitteln. Der RONA berechnet sich als Quotient aus Operating Profit und durchschnittlichen Net Assets und wird für Analy-se- und Berichtszwecke im System hinterlegt.

Der CFBIT errechnet sich aus dem Operating Profit und der Veränderung der Net Assets. Zusätzlich werden Umgliederungen aus den Kapitalflussrechnungen der Ge-sellschaften in den CFBITs der Geschäftsfelder berücksichtigt. Umgliederungen sind beispielsweise im Rahmen einer Erstkonsolidierung notwendig, da sich die Verände-rung der Net Assets durch eine Erstkonsolidierung im CFBIT niederschlagen würde, obgleich kein operativer Cash Flow erwirtschaftet wurde. Der aus Operating Profit und Veränderung der Net Assets errechnete CFBIT wird daher über die zugeordneten Umgliederungen um die Effekte aus der Erstkonsolidierung bereinigt.


367

4 Herausforderungen beim Übergang auf IFRS

Die Umstellung der Rechnungslegung des DaimlerChrysler-Konzerns von US-GAAP auf IFRS stellt insbesondere auch systemtechnisch eine Herausforderung dar. Wie in Abbildung 4-1 illustriert, müssen in der Übergangsphase beide Rechnungslegungsvor-schriften unterstützt werden: Bis zum Jahresabschluss 2006 ist US-GAAP, ab dem ersten Quartal 2007 IFRS das primäre Rechnungslegungssystem in den Ist-Abschlüs-sen. Um Daten für notwendige IFRS-Vergleichsperioden zu generieren, werden jedoch bereits 2006 Ist-Abschlüsse sowohl nach US-GAAP als auch nach IFRS erstellt. Auch wird im Jahr 2006 die operative Planung für die Folgejahre nach IFRS erstellt.

Abbildung 4-1: Erstellen von Abschlüssen nach US-GAAP und IFRS

JA Q1 Q2 Q3 Q4 JA Q1 Q2 Q3 Q4 JA Q1 Q2 Q3 Q4 JA

2004 2005 2006 2007

US-GAAP

IFRS

X X XX X XXXXX

XX X X X X X X X X X

X (X)(X)(X)(X)(X)

Reconciliation

Reconc.für EK

Primäres Rechnungslegungssystem:Verwendung für Steuerungsgrößen

(X)

OP06-08

2005 2006 2007

Planungen

OP07-09

OP08-10

OP

Ab

schlü

sse

Pla

nung

en

US-GAAP

IFRS

JA Q1 Q2 Q3 Q4 JA Q1 Q2 Q3 Q4 JA Q1 Q2 Q3 Q4 JA

2004 2005 2006 2007

US-GAAP

IFRS

X X XX X XXXXX

XX X X X X X X X X X

X (X)(X)(X)(X)(X)

Reconciliation

Reconc.für EK

Primäres Rechnungslegungssystem:Verwendung für Steuerungsgrößen

(X)

OP06-08

2005 2006 2007

Planungen

OP07-09

OP08-10

OP

Ab

schlü

sse

Pla

nung

en

US-GAAP

IFRS

Als mehr-GAAP-fähiges System erleichtert MIF die Erstellung von Parallel-Abschlüs-sen nach mehreren Rechnungslegungsvorschriften, da sich im primären Rechnungsle-gungssystem erfasste Daten in ein sekundäres Rechnungslegungssystem kopieren lassen. Für Positionen, für die Ansatz- und Bewertungsvorschriften identisch sind, verringert MIF damit den Erfassungsaufwand erheblich. Bei unterschiedlichen Ansatz- und Bewertungsvorschriften, jedoch gleicher Gliederungssystematik, kann die Bewer-tung im sekundären Rechnungslegungssystem leicht angepasst werden. Keine Ver-ringerung des Erfassungsaufwandes ist lediglich in den Fällen zu erwarten, in denen die Gliederungssystematik der IFRS von der aktuell verwendeten abweicht.


368

Da im Übergang auf IFRS an dem Konzept „intern = extern“ festgehalten werden soll, wirken sich Bewertungsunterschiede zwischen US-GAAP und IFRS direkt auf die Steuerungsgrößen aus und müssen aktiv kommuniziert werden. So schreibt IFRS eine Aktivierung von Entwicklungskosten vor, sofern bestimmte Voraussetzungen erfüllt sind. Die Aktivierung führt im Vergleich zu US-GAAP zu geringeren Aufwendungen in der Entwicklungsphase und erhöhten Abschreibungen in den Folgeperioden. Sie ist aus Steuerungsgesichtspunkten vorteilhaft, da sie zu einem Gleichlauf von Aufwen-dungen und Erträgen führt. Die abweichende Bilanzierungslogik führt jedoch in der Übergangsphase dazu, dass in US-GAAP bereits erfasste Aufwendungen im Rahmen von IFRS über Abschreibungen auf aktivierte Entwicklungskosten nochmals belastend wirken.

Die Steuerungsgrößen gemäß US-GAAP und IFRS weichen aber nicht nur aufgrund von Bewertungsunterschieden voneinander ab. Durch gezielte Definitionsänderungen in den Steuerungsgrößen im Zusammenhang mit dem Übergang auf IFRS lassen sich auch bestimmte Steuerungslücken schließen. Identifizierbar sind die Steuerungslücken über einen Abgleich der Summe der Value Addeds der Geschäftsfelder mit dem Value Added des Konzerns im Rahmen der Performancemessung. Im Rahmen einer solchen Analyse haben sich in den letzten Jahren Differenzen zwischen der Summe der Ge-schäftsfelder und dem Konzern ergeben, die dazu führten, dass die Geschäftsfelder ihre Mindestverzinsungsansprüche übererfüllten, während der Konzern seinen Ver-zinsungsanspruch nicht erfüllte. Diese Steuerungslücken sollen durch die Weiterent-wicklung des Steuerungssystems geschlossen werden, indem vermehrt operativ ver-anlasste Sachverhalte, wie beispielsweise Kosten der Konzernforschung oder Beteili-gungen, den einzelnen Geschäftsfeldern zugeordnet werden.29

29 Vgl. Kauffmann, H. (2005), S. 606.


369


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SPREMANN, KLAUS/PFEIL, OLIVER P./WECKBACH, STEFAN (2001): Lexikon Value-Manage-ment, München et al. 2001.


1

TEIL 4

INTEGRATIVE BETRACHTUNG VON

INTERNATIONALERRECHNUNGSLEGUNG

UND INTERNATIONALEMCONTROLLING

Auswirkungen einer Rechnungslegung nach IAS/IFRS auf die wertorientierte Unternehmensführung

373

Prof. Dipl.-Kfm. Wilfried Funk / Dipl.-Betriebswirt

(FH) Ingmar Fredrich


1 Einführung ......................................................................................................................375

2 Merkmale und Messgrößen einer wertorientierten Unternehmensführung..........3762.1 Besonderheiten einer wertorientierten Unternehmensführung .....................3762.2 Wertorientierte Performancemaße zur Messung der

Unternehmenswertsteigerung.............................................................................377

3 Auswirkungen einer IAS/IFRS-Rechnungslegung auf spezifische wertorientierte Kennzahlen ..........................................................................................3803.1 Veränderung des Discounted Cash Flows.........................................................380

3.1.1 Veränderung des Jahresergebnisses.......................................................3803.1.2 Veränderung der Anpassungsrechnung................................................3813.1.3 Auswirkungen auf die Ermittlung der zukünftigen

Free Cash Flows........................................................................................3823.1.4 Auswirkungen auf die Ermittlung des Kapitalkostensatzes ..............3843.1.5 Auswirkungen auf den Discounted Cash Flow....................................387

3.2 Veränderung des Economic Value Added.........................................................3883.2.1 Veränderung des investierten Kapitals..................................................3883.2.2 Auswirkungen auf den Economic Value Added und das

wertorientierte Management...................................................................3893.3 Veränderung des Cash Value Added .................................................................391

3.3.1 Veränderung des Brutto Cash Flows und der Abschreibung .............3913.3.2 Veränderung der Bruttoinvestitionsbasis..............................................3923.3.3 Auswirkungen auf den Cash Value Added und das

wertorientierte Management...................................................................393

4 Auswirkungen auf die Steuerungsqualität wertorientierter Kennzahlen ..............3954.1 Positive Effekte in Bezug auf die Steuerungsqualität.......................................3954.2 Negative Effekte in Bezug auf die Steuerungsqualität.....................................397

5 Handlungsempfehlung .................................................................................................399



375

1 Einführung

Vor 20 Jahren setzte Alfred Rappaport mit seiner Veröffentlichung zum Shareholder Value-Konzept neue Maßstäbe in der Unternehmensführung, durch welche das Ziel der Wertorientierung im Allgemeinen und der Steigerung des Unternehmenswertes bzw. des Shareholder Values im Speziellen zum Inbegriff erfolgreicher Unternehmens-führung wurde. Heute ist die Wertorientierung neben der Existenzsicherung und der Zahlungsfähigkeit des Unternehmens als besondere Zielsetzung in national wie inter-national agierenden Unternehmen anzusehen.

Im Rahmen der zunehmenden Öffnung der Unternehmen für den internationalen Kapitalmarkt wird v. a. von den Investoren die Anwendung internationaler Rech-nungslegungsstandards verlangt. Mit deren Hilfe soll eine internationale Vergleich-barkeit der Unternehmensergebnisse gewährleistet werden. Entgegen den Bestrebun-gen des HGB, welches in erster Linie durch das Vorsichtsprinzip, den Gläubigerschutz und die Ausschüttungs- und Steuerbemessungsfunktion gekennzeichnet ist, legen die Richtlinien der IAS/IFRS das Hauptaugenmerk auf eine umfangreiche, unverzerrte und den tatsächlichen Verhältnissen entsprechende Informationsversorgung externer Anspruchsgruppen (Stakeholder).

Diese Generalnorm soll den Adressaten des IAS/IFRS-Abschlusses entscheidungsrele-vante Informationen (sog. decision usefulness) über die tatsächlichen Verhältnisse der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage,1 der jeweiligen Veränderungen,2 der Leistung des Managements und dessen Verantwortlichkeit über die ihm überlassenen Ressour-cen liefern. Hierbei kommt auch der Fähigkeit, zukünftige Zahlungsmittel generieren zu können, eine bedeutende Rolle zu.3 Bei den Gruppen verschiedener Adressaten befindet sich verstärkt die der Shareholder im Fokus, da sie Kapital in das Unterneh-men einbringen und entsprechend ein Recht auf umfassende Informationsversorgung haben.4

Mit diesem Beitrag sollen die Auswirkungen aufgezeigt werden, die sich durch die Anwendung einer Rechnungslegung nach IAS/IFRS auf die Datenbasis für ein wert-orientiertes Management ergeben. Besonderes Augenmerk liegt dabei auf den wertori-entierten Performancemaßen sowie einer Analyse der Steuerungsqualität wertorien-tierter Kennzahlen.

1 Vgl. Tanski, J. S. (2006), S. 3. 2 Vgl. Achleitner, A.-K./Behr, G. (2003), S. 97. 3 Vgl. Federmann, R./IASCF (Hrsg.) (2002), S. 19. 4 Vgl. Kirsch, H. (2003a), S. 19.


376

2 Merkmale und Messgrößen einer wert-orientierten Unternehmensführung

2.1 Besonderheiten einer wertorientierten Unternehmensführung

Die Grundidee der Wertorientierung, das Value Based Management (VBM), ist erst-mals in den 1980er Jahren in den USA aufgekommen.5 Zum ersten Mal ist die „Wert-steigerung des Unternehmens“ als neue Komponente der strategischen Zielsetzung bzw. der strategischen Führung betrachtet worden.6 Verstärkte Aktivitäten im Bereich Mergers & Acquisitions führten bei einzelnen Unternehmen dazu, dass sie das Ziel „Steigerung des Unternehmenswertes“ als neue Führungsaufgabe sahen, um sich vor feindlichen Übernahmen durch Investmentgesellschaften, den sog. corporate raiders, schützen zu können.7 Leitlinie ist hier der Gedanke, dass ein auf der Basis der Wert-steigerung geführtes Unternehmen für die corporate raiders sozusagen „wertlos“ ist, da durch eine Übernahme eine Wertsteigerung des Unternehmens auszuschließen ist. Dies lässt sich damit begründen, dass im Zuge von VBM keine Wertvernichtung statt-findet, kein ineffizienter oder überschüssiger Personaleinsatz auftritt und keine schlecht geführten Geschäftsbereiche vorhanden sind, die für die corporate raiders bei einer Übernahme Wertsteigerungspotentiale darstellen, indem z. B. nur die Kernge-schäfte beibehalten werden und unrentable Geschäftseinheiten verkauft werden.8

Das Value Based Management definiert sich somit als ein ganzheitliches,9 leistungsfä-higes, kapitalmarktorientiertes10 und die Interessen von Management und Sharehol-der verbindendes11 Unternehmensführungskonzept, dessen Ziel die Steigerung des Unternehmenswertes bzw. des Shareholder Values darstellt.

Da den Anteilseignern keine feste Verzinsung ihres Kapitals zugesagt wird,12 sondern eine erfolgsabhängige Beteiligung, sind diese bestrebt, nur in Unternehmen zu inves-tieren, von denen hohe Gewinnbeteiligungen zu erwarten sind. Die nachrangige Be-handlung im Falle einer Liquidation des Unternehmens unterstützt den hohen Rendi-

5 Vgl. Günther, T. (1997), S. 1. 6 Vgl. Baum, H.-G./Coenenberg, A. G./Günther, T. (2004), S. 256. 7 Vgl. Horváth, P. (2006), S. 481f. 8 Vgl. Copeland, T./Koller, T./Murrin, J. (1993), S. 54. 9 Vgl. Heri, E. W. (2000), S. 7. 10 Vgl. Hahn, D. (2003), S. 104f. 11 Vgl. Menn, B.-J./Lemken, N. (2001), S. 105f.12 Vgl. Schneck, O. (2000), S. 257.


377

teanspruch der Shareholder. Im Werben um die knappe Ressource Kapital13 ist VBM deshalb aktueller denn je.14

2.2 Wertorientierte Performancemaße zur Messung der Unternehmenswertsteigerung

Für die Umsetzung einer wertorientierten Unternehmensführung bedarf es der Im-plementierung wertorientierter Steuerungskennzahlen.15 Die bekanntesten und in der Praxis auch am häufigsten eingesetzten Konzepte zur Messung der Unternehmens-wertsteigerung sind der

Discounted Cash Flow (DCF),

Economic Value Added (EVA) und

Cash Value Added (CVA).

Die Discounted Cash Flow (DCF)-Methode wurde im Zusammenhang mit dem Sha-reholder Value-Konzept von Rappaport zur Berechnung des Unternehmenswertes publik und wird seither als „Königsweg“ zur Unternehmenswertermittlung angese-hen.16

Wie in Abbildung 2-1 zu sehen ist, wird der Cash Flow durch Anpassungen des Jahres-überschusses um nicht auszahlungswirksame Aufwendungen und nicht einzah-lungswirksame Erträge ermittelt. Unter der Berücksichtigung der Investitionen in das Anlagevermögen und das Working Capital wird der Teil des Cash Flows ermittelt, der für Ausschüttungen an Fremd- und Eigenkapitalgeber zur Verfügung steht (= Free Cash Flow).

13 Vgl. Geißler, W. (2004), S. 23. 14 Vgl. u. a. Kauffmann, H./Götzenberger, G. (2006), S. 181ff.; Körber, H.-J. (2006), S. 205ff. 15 Vgl. Middelmann, U. (2001), S. 496; zu weiteren Kennzahlensystemen vgl. Funk, W./Blum, M.

(2004), S. 199ff. 16 Vgl. Lorson, P. (1999), S. 58.


378

Abbildung 2-1: Ermittlung des Free Cash Flows

Jahresüberschuss

+ nicht auszahlungswirksame Auszahlungen (z. B. Abschreibungen)

- nicht einzahlungswirksame Erträge (z. B. Auflösung von Rückstellungen)

= Cash Flow (Brutto Cash Flow)

- Investitionen

= Free Cash Flow

Anpas-sungs-

rechnung

Nach Rappaport lässt sich der Unternehmenswert, vereinfacht gesprochen, aus den auf die Gegenwart diskontierten, zukünftigen Free Cash Flows bestimmen. Für die zukünftigen Perioden ist der Free Cash Flow aus den sich aufgrund der strategischen Planung ergebenden Planumsätzen und Planerfolgsrechnungen nach folgendem Schema zu berechnen:17

(1)

)]ögenUmlaufvermundAnlagedasinnsrateInvestitio(*

stumUmsatzwach*msatzVorjahresu[)]ersatzGewinnsteu1(*

hebetrieblic*)stumUmsatzwach1(*VorjahresdesUmsatz[FlowCashFree

eGewinnmarg

Die Diskontierung der Free Cash Flows (FCF) beruht auf dem Hintergrund, den unter-schiedlichen Zeitwert des Geldes und die ungenauen Prognosen der zukünftigen Free Cash Flows auszugleichen.18 Hierzu werden die FCFs mit einem gewichteten Kapital-kostensatz, genauer den gewichteten Renditeanforderungen der Eigen- und Fremdka-pitalgeber,19 dem sog. Weighted Average Cost of Capital (WACC), auf ein gemeinsa-mes Basisjahr diskontiert.

Der WACC setzt sich dabei wie folgt zusammen:

(2) WACC = KSEK * EK-Quote + KSFK * FK-Quote,

wobei der Kostensatz (KS) für das Eigenkapital i. d. R. über das Kapitalmarktmodell des Capital Asset Pricing Model (CAPM) nach folgender Formel bestimmt wird:

17 Vgl. Rappaport, A. (1995), S. 68. 18 Vgl. Dörner, W. (1992), S. 51. 19 Vgl. Rappaport, A. (1995), S. 59.


379

(3) KSEK = rf + * (rM – rf)20

In Anbetracht der nicht vorhersehbaren langfristigen zukünftigen Entwicklung des Unternehmens und seines Umfeldes können die Free Cash Flows nur für einen be-grenzten Planungszeitraum prognostiziert werden.21 Diese begrenzte Prognose bedeu-tet allerdings nicht, dass nach dem Planungszeitraum keine Generierung von Free Cash Flows mehr zu erwarten ist.22 Unsichere Informationen über zukünftige Einfluss-faktoren erschweren allerdings die weitere Prognose der Free Cash Flows. Aufgrund dessen wird der Unternehmenswert nach dieser Planungsphase auf der Basis des Going Concern-Prinzips durch den sog. Restwert (RW)23 ergänzt. Die bekannteste und in der Praxis am häufigsten verwendete Methode zur Berechnung des Restwertes ist das Modell der ewigen Rente. Dieses Modell impliziert, dass nach der Planungsphase für jede nachfolgende Periode ein konstanter Free Cash Flow erwirtschaftet wird. Die Basis für diesen ewigen Free Cash Flow bildet dabei der letzte im Planungszeitraum prognostizierte Free Cash Flow.

Als letzte Komponente des Unternehmenswertes ist das nicht betriebsnotwendige Vermögen (NBV) zu Marktpreisen hinzuzurechnen.

Zusammenfassend lässt sich die Ermittlung des Unternehmenswertes (UW) wie folgt darstellen:

(4)

NBV)WACC1(

RW

)WACC1(

FCF

)WACC1(

FCF...

)WACC1(

FCF

)WACC1(

FCFUW

tt

tt

1t1t

221

Im Folgenden werden die Wirkungen der Rechnungslegung nach IAS/IFRS auf unter-nehmenswertorientierte Performancemaße analysiert.24

20 rf = risikofreie Rendite (Bezugspunkt: risikolose langfristige Bundesanleihen), rM= risikobehaftete Marktrendite (Mittelwert aller gängigen Risikoanlagen), = Der Beta-Faktor ( ) symbolisiert als Risikomaß die Schwankungsbreite der Aktienrendite

in Bezug auf die Marktrendite, d. h. schwankt die zu betrachtende Aktienrendite weniger (mehr) als die Marktrendite, ist das Risiko des Unternehmens im Vergleich zum Marktindex kleiner (größer) und senkt (erhöht) die Eigenkapitalkosten. Der Beta-Faktor ist dann entspre-chend kleiner (größer) als 1 (vgl. Kremin-Buch, B. (2005), S. 35f.).

21 Vgl. Pape, U. (2000), S. 713. 22 Vgl. Horváth, P. (2006), S. 486. 23 Vgl. Günther, T. (1997), S. 154. 24 Vgl. hierzu im Folgenden insbesondere auch Weißenberger, B. E./Haas, C. A. J. (2004), S. 54ff.,

sowie Weißenberger, B. E./Weber, J./Löbig, M./Haas, C. A. J. (2003), S. 7ff.


380

3 Auswirkungen einer IAS/IFRS-Rech-nungslegung auf spezifische wert-orientierte Kennzahlen

3.1 Veränderung des Discounted Cash Flows

3.1.1 Veränderung des Jahresergebnisses

Durch die der IAS/IFRS-Rechnungslegung zugrunde liegende stärkere Periodisierung von Aufwand und Ertrag, dem accrual principle, und den strengeren Ansatzvorschrif-ten wird in der GuV nach IAS/IFRS ein im Vergleich zum HGB verändertes Perioden-ergebnis ausgewiesen.25 Die beeinflussenden Effekte sind hierbei:

erfolgswirksame Abbildung des erwarteten Erlöses langfristiger Fertigungsaufträ-ge in Abhängigkeit vom Fertigstellungsgrad (percentage of completion),26

erfolgswirksame Bewertung zu Zeitwerten der zu Handelszwecken gehaltenen finanziellen Vermögenswerte (trading securities)27 und (unter Ausübung des Wahlrechts)28 Immobilien,29

Ansatz selbsterstellter immaterieller Vermögensgegenstände, wie etwa der Ent-wicklungskosten,30 gegenüber der Erfassung als Aufwand nach § 248 II HGB,

Bilanzierungspflicht eines erworbenen Geschäfts- oder Firmenwerts (goodwill), der eine Abschreibung nur dann erlaubt, wenn eine außerordentliche Wertminde-rung nach IAS 36 vorliegt und anhand eines impairment tests nachgewiesen wer-den kann,31

Abschreibungsdauer des Anlagevermögens richtet sich nach der voraussichtlichen Nutzungsdauer im Unternehmen,32

25 Vgl. Weißenberger, B. E./Haas, C. A. J. (2004), S. 59. 26 Vgl. IAS 11.22. 27 Vgl. IAS 39.46 und .55 (a). 28 Vgl. IAS 40.30. 29 Vgl. IAS 40.35. 30 Vgl. IAS 38.9 i. V. m. IAS 38.52ff. 31 Vgl. Pellens, B./Fülbier, R./Gassen, J. (2006), S. 697 sowie den Beitrag von Buhleier, C. in diesem

Sammelwerk. 32 Vgl. IAS 16.50ff.


381

Ansatz der Herstellungskosten von Vorräten unter zusätzlicher Berücksichtigung von Gemeinkosten, Abschreibungen, Instandhaltungskosten sowie herstellungsbe-zogenen Verwaltungskosten33 und

vollkommenes Ansatzverbot von Aufwandsrückstellungen sowie Ansatzverbot von Eventualschulden als Drohverlustrückstellungen, die nicht als „wahrschein-lich“ einzustufen sind.34

Wie stark sich diese Effekte auf die Höhe des Jahresergebnisses auswirken, ist abhän-gig von der Struktur des Unternehmens und den entsprechenden Geschäftsvorfällen in den einzelnen Perioden. Grundsätzlich kann jedoch davon ausgegangen werden, dass ein Unternehmen aufgrund der Umstellung der Rechnungslegung von HGB auf IAS/IFRS zumindest in den ersten Perioden der Umstellung einen tendenziell höheren Jahresüberschuss ausweist.

3.1.2 Veränderung der Anpassungsrechnung

Die Anpassungsrechnung hat die Aufgabe, das Periodenergebnis um nicht zahlungs-wirksame Aufwendungen und Erträge zu bereinigen und dieses somit in eine zah-lungsstromorientierte Größe zu überführen. Ausgangspunkt dieser Anpassungsrech-nung ist das zuvor erläuterte und nach IAS/IFRS grundsätzlich höher ausgewiesene Periodenergebnis vor außerordentlichen Posten und Ertragsteuern. Im Folgenden werden die wichtigsten Änderungen der Anpassungsrechnung im Zuge einer Rech-nungslegung nach IAS/IFRS im Vergleich zum HGB dargestellt.

Durch die i. d. R. niedrigeren Abschreibungen einerseits und Wertsteigerungen aus Neubewertung andererseits fällt die Position „Abschreibungen/Zuschreibungen auf Gegenstände des Anlagevermögens“ nach IAS/IFRS geringer ins Gewicht als nach HGB, falls nicht außergewöhnlich hohe Neubewertungen vorzunehmen wa-ren.

Aufgrund des Passivierungsverbots von Aufwandsrückstellungen und der Wahr-scheinlichkeitsbedingung bei Drohverlustrückstellungen wird die Position „Zu-nahme/Abnahme der Rückstellungen“ einen geringeren Beitrag zur Erhöhung des Cash Flows leisten.

Die „Sonstigen nicht zahlungswirksamen Erträge und Aufwendungen“ werden insbesondere durch die periodisierten Erlöse aus langfristigen Fertigungsaufträgen verändert.35

33 Vgl. IAS 2.12ff. 34 Vgl. IAS 37.13f. 35 Vgl. Zwirner, C./Boecker, C./Reuter, M. (2004), S. 224.


382

Die „Zunahme/Abnahme der Vorräte, Forderungen und der sonstigen Aktiva“ weisen nach IAS/IFRS ein höheres Abzugskapital auf als nach HGB. Gründe hier-für sind die Bewertung von Bestandsmehrungen zu Herstellungskosten mit einem höheren Mindestansatz (produktionsbezogene Vollkosten), Bilanzierung von lang-fristigen Fertigungsauftragserlösen als Forderungen sowie die Aktivierungspflicht für latente Steuern.36

Die Position „Zunahme/Abnahme der Verbindlichkeiten und der sonstigen Pas-siva“ ist nach IAS/IFRS von einer Zunahme gegenüber dem HGB gekennzeichnet, da erhaltene Anzahlungen nicht mehr von den Vorräten abgesetzt werden können, sondern separat unter den Verbindlichkeiten auszuweisen sind.37 Ferner ist eine Erhöhung der passiven latenten Steuern zu verzeichnen.

Als Ergebnis kann an dieser Stelle festgehalten werden, dass der Cash Flow aus be-trieblicher Tätigkeit nach IAS/IFRS (tendenziell) höher ausgewiesen wird als nach HGB.38 Als Begründung lassen sich das höhere Jahresergebnis, die Zurechnung der Abschreibungen und der verringerten Rückstellungen und die im Vergleich zum HGB stark an Bedeutung zugenommenen passiven latenten Steuern anbringen.

3.1.3 Auswirkungen auf die Ermittlung der zukünftigen Free Cash Flows

Es zeigt sich, dass die Werttreiber der zukünftigen Free Cash Flows kaum von Bilan-zierungs- und Bewertungsmethoden der Rechnungslegung berührt werden,39 wo-durch der Cash Flow-Orientierung oftmals der Vorzug gegenüber gewinnorientierten Performancemaßen gegeben wird. Die Werttreiber des Free Cash Flows werden in erster Linie durch operative und die Finanzierungs- und Investitionsstrategie betref-fende Maßnahmen determiniert.40 Die Rechnungslegungsvorschriften der IAS/IFRS bzw. deren Auswirkungen schlagen sich aber bei den Werttreibern „Umsatz des Vor-jahres“ und „Investitionsrate in das Anlage- und Umlaufvermögen“ nieder.

Im Rahmen der obigen Ausführungen wurde erläutert, dass die Anwendung der IAS/IFRS im Allgemeinen zu einem höheren Jahresergebnis aufgrund vorgelagerter Gewinne mit entsprechend vorgelagerten Umsätzen führt. Dieser im Vergleich zum HGB höhere Umsatz fungiert in obiger Formel (1) als Basis für die Berechnung der zukünftigen Free Cash Flows, wobei c. p. der erste Teil dieser Formel zu steigenden zukünftigen Free Cash Flows führt. Der zweite Teil der Formel (1) wird in zweierlei Hinsicht durch die IAS/IFRS geprägt: Einerseits wird auch hier der Umsatz als Aus- 36 Vgl. IAS 12.15. 37 Vgl. Zwirner, C./Boecker, C./Reuter, M. (2004), S. 223. 38 Vgl. Weißenberger, B. E./Haas, C. A. J. (2004), S. 59f. 39 Vgl. Kirsch, H. (2004), S. 262. 40 Vgl. Rappaport, A. (1995), S. 79f.


383

gangsgröße herangezogen, andererseits sind für die Ermittlung der Investitionsraten die um Abschreibungen reduzierten Anlageinvestitionen sowie die Investitionen ins Umlaufvermögen (UV) ausschlaggebend. Die Investitionsrate ins Anlagevermögen wird aus der Relation der um Abschreibungen reduzierten Anlageinvestitionen (= Zusatzinvestitionen) zur Umsatzsteigerung ermittelt. Der Quotient aus einer Inves-tition ins Umlaufvermögen und der Umsatzsteigerung repräsentiert die Investitionsra-te des UV.41

Bei der Ermittlung der Investitionsrate ins Anlagevermögen sind nach IAS/IFRS einerseits höhere Investitionen zu veranschlagen, da Investitionen ins imma-terielle Vermögen mit berücksichtigt werden müssen, und andererseits niedrigere Abschreibungen zu verzeichnen, da i. d. R. eine längere Nutzungsdauer anzusetzen ist.

Aufgrund der höheren Umsatzrealisation, der niedrigeren Abschreibungssumme und der niedrigeren Investitionsrate ins Umlaufvermögen können höhere zukünftige Free Cash Flows prognostiziert werden. In Tabelle 3-1 werden diese Zusammenhänge ver-deutlicht.

41 Vgl. Rappaport, A. (1995), S. 56ff.


384

Tabelle 3-1: Ermittlung des zukünftigen Cash Flows nach HGB und IAS/IFRS

HGB IAS/IFRS

Umsatz des Vorjahres 100.000.000 120.000.000

Umsatzsteigerung 10 % 10 %

Gewinnmarge 15 % 15 %

Gewinnsteuersatz 25 % 25 %

Investitionen ins Anlagevermögen (AV) 1.000.000 1.500.000

Investitionen ins Umlaufvermögen (UV) 500.000 500.000

Abschreibungen auf das AV

HGB: geom.-degressiv 20 % (§ 7 II S. 2 EStG) IAS: linear auf 10 Jahre verteilt

200.000 150.000

Investitionsrate ins Anlagevermögen

IRAV = (InvestitionAV - AbschreibungenAV)/ Umsatzsteigerung(absolut)

8 % 11,25 %

Investitionsrate ins Umlaufvermögen

IRUV = InvestitionUV/Umsatzsteigerung(absolut)

5 % 4,17 %

zukünftiger Free Cash Flowt+1 11.075.000 12.999.600

Das Zahlenbeispiel zeigt, dass die Prinzipien der IAS/IFRS-Rechnungslegung und die damit im Zusammenhang stehenden veränderten Bilanzierungs- und Bewertungsme-thoden zu steigenden zukünftigen Free Cash Flows führen.

3.1.4 Auswirkungen auf die Ermittlung des Kapitalkostensatzes

Der Weighted Average Cost of Capital (WACC) stellt den aus Eigen- und Fremdkapi-talkosten gewichteten Gesamtkapitalkostensatz dar, mit welchem einerseits die prog-nostizierten zukünftigen Free Cash Flows zum Unternehmenswert diskontiert werden, und der andererseits eine sog. hurdle rate bildet, d. h. eine zu erwirtschaftende Min-destrendite bzw. eine Mindestverzinsung für die Kapitalgeber.


385

Unter der Annahme eines gleich bleibenden Eigen- und Fremdkapitalkostensatzes (KSEK und KSFK) konzentrieren sich die nachfolgenden Überlegungen ausschließlich auf die Veränderung der Kapitalstruktur.

Das (bilanzielle) Eigenkapital, auch Reinvermögen genannt, stellt eine Residualgröße aus dem Vermögen abzüglich der Schulden dar.42 Folglich ist die Höhe des Eigenkapi-tals von der Bilanzierung und Bewertung dieser beiden Basisgrößen abhängig. Das Anlage- und Umlaufvermögen ist (im Vergleich zum HGB) nach IAS/IFRS von einem höheren Wertansatz geprägt, was auf die veränderten Bilanzierungs- und Bewer-tungsmethoden zurückzuführen ist.

Der höhere Ausweis der Vermögensposten (AV und UV) resultiert vorwiegend aus

der Verpflichtung zum Ansatz selbst erstellter immaterieller Vermögensgegen-stände (bei Vorliegen bestimmter Voraussetzungen),43

dem bei einem Unternehmenskauf erworbenen Goodwill44 im Rahmen der Pur-chase Price Allocation,

den niedrigeren Abschreibungen des abnutzbaren Sachanlagevermögens und der Möglichkeit zur Bewertung zum aktuellen Zeitwert,45

der Wertsteigerung aus Neubewertung der Sachanlagen und dem Abschluss über die Neubewertungsrücklage,46

der Zeitbewertung der Vermögensgegenstände, die nicht in den Betriebszweck eingebunden sind47 (im Gegensatz zu den betrieblich genutzten Vermögensge-genständen ist die Wertsteigerung erfolgswirksam über die GuV zu erfassen),48

der Bewertung der Vorräte nach dem Vollkostenprinzip (Einzel- und Gemeinkos-ten)49 sowie Verbot der Absetzung erhaltener Anzahlungen (Ausweis brutto unter Verbindlichkeiten)50 und

42 Vgl. Schneck, O. (2000), S. 257 sowie den Beitrag von Rossmanith, J./Gerlach, D. in diesem

Sammelwerk. 43 Vgl. IAS 38.57. 44 Vgl. IFRS 3.51. 45 Vgl. IAS 16.32ff. und .50f. 46 Vgl. IAS 16.39. 47 Vgl. Kirsch, H. (2003b), S.14. 48 Vgl. IAS 40.35. 49 Vgl. IAS 2.12. 50 Vgl. Burger, A./Fröhlich, J./Ulbrich, P. (2004), S. 362.


386

dem Ansatz der Wertpapiere mit dem fair value (Zeitwert), der u. U. die AHK übersteigt.51 Wertänderungen der trading securities sind entsprechend erfolgs-wirksam, die der available-for-sale securities bis zur Veräußerung stets erfolgs-neutral zu erfassen.52

Die Auswirkungen einer Bilanzierung nach IAS/IFRS auf das bilanzielle Fremdkapital sind ebenfalls vielschichtig:

Leasingverträge werden größtenteils beim Leasingnehmer im Anlagevermögen und zum Zeitwert unter den Verbindlichkeiten angesetzt,53

Verbot des Ansatzes von Aufwands- und nichtwahrscheinlichen Drohverlustrück-stellungen,

Ansatz von Verbindlichkeiten bei Zugang mit dem Wert der erhaltenen Leistung und anschließend mit den fortgeführten AHK54 anstatt zum Rückzahlungsbe-trag,55

Bilanzierung zum Stichtagswert von Verbindlichkeiten in ausländischer Wäh-rung,56

verpflichtender Bruttoausweis der erhaltenen Anzahlungen57 sowie

steigender Wertansatz passiver latenter Steuern.

Für die zur Berechnung des WACC bedeutenden Größen Eigen- und Fremdkapital-quote hat diese Veränderung zur Konsequenz, dass die Eigenkapitalquote und damit c. p. die Eigenkapitalkosten langfristig höher, die Fremdkapitalquote und damit c. p. die Fremdkapitalkosten langfristig niedriger ausfallen werden. Aufgrund der höheren Risikoübernahme und der damit verbundenen höheren Renditeforderung der Share-holder wird auch der WACC langfristig höher ausfallen als bei einer Rechnungslegung nach HGB. Durch das nachstehende Zahlenbeispiel werden die Ausführungen noch-mals verdeutlicht:

51 Vgl. IAS 39.46. 52 Vgl. IAS 39.55ff. 53 Vgl. IAS 17.7 und .20. 54 Vgl. IAS 39.43 und .56. 55 Vgl. § 253 I S. 2 HGB. 56 Vgl. IAS 21.23(a). 57 Vgl. Burger, A./Fröhlich, J./Ulbrich, P. (2004), S. 364.


387

Tabelle 3-2: Ermittlung der WACC nach HGB und IAS/IFRS

HGB IAS/IFRS

Eigenkapitalkostensatz (KSEK) 15 % 15 %

Fremdkapitalkostensatz (KSFK) 9 % 9 %

Eigenkapital (EK) 4.000.000 7.500.000

Fremdkapital (FK) 6.000.000 6.500.000

EK-Quote 40 % 53,57 %

FK-Quote 60 % 46,43 %

WACC = KSEK*EK-Quote + KSFK*FK-Quote 11,4 % 12,24 %

3.1.5 Auswirkungen auf den Discounted Cash Flow

Die Erkenntnisse aus den dargelegten Überlegungen zur Veränderung des Free Cash Flows und des WACC lassen die Schlussfolgerung zu, dass der Discounted Cash Flow (DCF), welcher den Gesamtunternehmenswert bzw. die zukünftige Leistungsfähigkeit eines Unternehmens aus der Sichtweise der Shareholder widerspiegelt,58 im Zuge einer Rechnungslegung nach den IAS/IFRS tendenziell höher ausgewiesen wird.

Die Grundsätze und Verpflichtungen einer IAS/IFRS-Rechnungslegung, wie die Fair Presentation bzw. der True and Fair View, wirken sich nicht nur auf die externe Rech-nungslegung, sondern auch auf das interne wertorientierte Management aus. Die mit den IAS/IFRS verbundene, den tatsächlichen Verhältnissen entsprechende Darstellung der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage lässt in einem weiteren Schritt auch auf einen realitätsnäheren Ausweis des Unternehmenswertes hoffen. Auf diese Art und Weise ist zu erwarten, dass ein Unternehmen an Vertrauen und Interesse bei internati-onal agierenden Shareholdern gewinnt.

58 Vgl. Weber, J./Bramsemann, U./Heineke, C./Hirsch, B. (2004), S. 45.


388

3.2 Veränderung des Economic Value Added

3.2.1 Veränderung des investierten Kapitals

Die Werttreiber des Economic Value Added (EVA) sind in Tabelle 3-1 entsprechend ersichtlich. Zu den Veränderungen des NOPAT und des WACC sei auf die Ausfüh-rungen zur Veränderung des Jahresüberschusses und des WACC bei der DCF-Methode verwiesen.59 Abbildung 3-1 zeigt nun die Bestimmung des EVA im Überblick.

Abbildung 3-1: Berechnung des EVA

NOPATKapitalkosten

EVA

Economic Value Added

Net Operating Profit after Tax

Weighted AverageCost of Capital

Geschäfts-ergebnis

nach Steuern

Investiertes Kapital

WACC

X

NOPATKapitalkosten

EVA

Economic Value Added

Net Operating Profit after Tax

Weighted AverageCost of Capital

Geschäfts-ergebnis

nach Steuern

Investiertes Kapital

WACC

X

Als investiertes Kapital wird das betriebliche bzw. betriebsnotwendige Vermögen verstanden, welches zur Erzielung des Betriebsergebnisses und damit des NOPAT eingesetzt wurde.60 Dieses setzt sich in erster Linie aus dem Anlagevermögen und dem Working Capital (Umlaufvermögen minus kurzfristige Verbindlichkeiten) zu-sammen und wird, ähnlich der NOPAT-Berechnung, um zusätzliche betriebsbezogene Sachverhalte mit Vermögenscharakter korrigiert.

Aufgrund der erweiterten Bilanzierungs- und Bewertungsvorschriften nach IAS/IFRS resultiert ein höherer Ansatz und Ausweis des Anlagevermögens und des Working Capital vor allem aufgrund folgender Aspekte:

Bilanzierungspflicht des derivativen Goodwills,

Bilanzierungspflicht von selbst erstellten immateriellen Vermögenswerten,

Möglichkeit der Neubewertung des Sachanlagevermögens,

59 Vgl. Kapitel 3.1. 60 Vgl. Weber, J./Bramsemann, U./Heineke, C./Hirsch, B. (2004), S. 60.


389

Übergang zu einer den tatsächlichen Verhältnissen entsprechenden Nutzungsdau-er des abschreibbaren Anlagevermögens,

erweiterte Ansatzvorschriften für genutzte Leasingobjekte,

Bewertung der Vorräte auf Basis des Vollkostenprinzips und

Neubewertungspflicht der innerhalb der als available for sale und trading secur-ities ausgewiesenen Finanzinstrumente.

Im Zuge der Anpassungsrechnung werden weitere betriebsbezogene, aber nicht akti-vierte bzw. aktivierbare Sachverhalte der Summe aus Anlagevermögen und Working Capital hinzugerechnet sowie um die Sachverhalte bereinigt, die nicht zur Erzielung des Betriebsergebnisses beigetragen haben und damit als nicht betriebsnotwendig angesehen werden. Zu den nicht aktivierbaren, aber betriebsbezogenen Vorgängen zählen z. B. Aufwendungen mit Investitionscharakter, wie Forschungsaufwendungen oder Investitionen in die Weiterbildung der Mitarbeiter sowie die mit Miet- und Lea-singobjekten verbundenen Aufwendungen. Das nicht betriebsnotwendige, aber akti-vierte Vermögen wird durch die nach IAS 40 bilanzierten Vermögensgegenstände, wie unbebaute Grundstücke oder vermietete Lagerhallen, charakterisiert und ist in Höhe der aktuellen Bewertung vom investierten Kapital abzuziehen.

3.2.2 Auswirkungen auf den Economic Value Added und das wertorientierte Management

Die das Ergebnis und damit den NOPAT erhöhenden Effekte der Gewinnvorverlage-rung (z. B. langfristige Fertigungsaufträge und Ansatz von Entwicklungskosten) nach den IAS/IFRS im Vergleich zum HGB werden sich im Zeitablauf ausgleichen,61 wo-hingegen die das Vermögen erhöhenden Effekte (z. B. Bilanzansatz Goodwill) von dauerhafter Natur sind. Auf eine längerfristige Sicht hat dies zur Folge, dass aufgrund der niedrigeren NOPAT-Werte und der im Vergleich dazu permanent höheren Werte für den WACC und des investierten Kapitals, der EVA nach IAS/IFRS im Zeitablauf unter den EVA nach HGB (eine parallele Rechnungslegung unterstellt) fallen wird.62

Somit werden die durch die Gewinnvorverlagerung zunächst höheren und die Kapi-talkosten übersteigenden NOPAT- und damit EVA-Werte durch die längerfristige Auswirkung der Bilanzierung und Bewertung auf das Vermögen ausgeglichen bzw. überkompensiert. Durch die im Zeitablauf abnehmenden EVAs resultiert ein zuse-hends niedrigerer Wertzuwachs in Form des MVA (Market Value Added; Summe der diskontierten zukünftigen EVAs) und damit eine über die Zeit geringere Steigerung des Unternehmenswertes.

61 Vgl. Auer, K. V. (2004), S. 299. 62 Vgl. Weißenberger, B. E./Haas, C. A. J. (2004), S. 59ff.


390

Unter diesen Aspekten kann der Einsatz des EVA in der wertorientierten Unterneh-mensführung das Management in die Lage versetzen, Maßnahmen und Strategien einzuleiten, die auf die kurz- bis mittelfristige Steigerung des Ergebnisses und damit des NOPAT ausgerichtet sind und damit Gefahr laufen, die langfristige Sicht der Stei-gerung des Unternehmenswertes aus dem Blickwinkel zu verlieren und/oder Maß-nahmen zielkonträr zur Wertsteigerung auszuwählen.63

Die kurzfristige Steigerung des EVA könnte so fälschlicherweise zu einer Vernachläs-sigung des für die langfristige Sicherung des Unternehmens wichtigen Ziels der nach-haltigen Steigerung des Unternehmenswertes führen.64

Im Sinne einer wertorientierten Unternehmensführung ist die Reduzierung von Bilan-zierungswahlrechten, mithilfe derer Kennzahlen gezielt verändert werden können, zu sehen. Dieser aus Sicht der wertorientierten Unternehmensführung positive Aspekt einer Bilanzierung nach IAS/IFRS wird jedoch von schwerer wiegenden Vorschriften überlagert. Zu nennen ist insbesondere die Vernachlässigung des Kongruenzprinzips, dessen Einhaltung für eine wertorientierte Unternehmensführung auf der Basis von Residualgewinnen unabdingbar ist.65 Das Kongruenzprinzip verbietet gemäß dem Grundsatz „Summe der Periodenerfolge = Totalerfolg“ die erfolgsneutrale Verrech-nung erfolgsbeeinflussender Sachverhalte mit dem Eigenkapital, da hierdurch nicht der tatsächlich erwirtschaftete Gewinn in der GuV reflektiert wird. Die Rechnungsle-gung nach IAS/IFRS missachtet diesen Grundsatz, indem Wertsteigerungen und damit mögliche erfolgssteigernde Potenziale u. a. gemäß IAS 16.39, IAS 38.52 und IAS 39.55b mit dem Eigenkapital erfolgsneutral verrechnet werden können. Die wertorientierte Steuerung mithilfe des EVA auf der Basis einer IAS/IFRS-Rechnungslegung kann demnach zu Fehlinterpretationen und Fehlsteuerungen seitens des Managements führen, da der EVA nicht die tatsächliche Wertsteigerung verkörpert und somit nach IAS/IFRS tendenziell zu niedrig ausgewiesen wird. Es zeigt sich an dieser Stelle, dass die Möglichkeit einer Bewertung nach den IAS/IFRS eher zu einer Disharmonie zwi-schen EVA und Rechnungslegung und damit zwischen internem und externem Rech-nungswesen führen kann.

63 Vgl. Kahle, H. (2003), S. 778. 64 Vgl. Weber, J./Bramsemann, U./Heineke, C./Hirsch, B. (2004), S. 101. 65 Vgl. Kahle, H. (2003), S. 779.


391

3.3 Veränderung des Cash Value Added

Die Werttreiber des Cash Value Added (CVA) nach der Formel

(5) sisstitionsbaBruttoinveWACCCFRoICVA *)(

setzen sich wie folgt zusammen:

(6)sisstitionsbaBruttoinve

ngAbschreibueökonomischFlowCashBruttoCFRoI

(7) ögenAnlagevermsabnutzbare*1)WACC1(

WACCngAbschreibueÖkonomisch

ND

(8) Quote-FK*KSQuote-EK*KSWACC FKEK

(9) CapitalWorkingögenAnlageverm(vereinf.)sisstitionsbaBruttoinve

Im Folgenden wird auf die Auswirkungen von IAS/IFRS auf diejenigen Werttreiber eingegangen, die in den vorangehenden Abschnitten noch nicht behandelt worden sind.

3.3.1 Veränderung des Brutto Cash Flows und der Abschreibung

Der nach IAS/IFRS höher ausgewiesene und für die Ermittlung der ökonomischen66

Abschreibungen heranzuziehende Kostensatz, der WACC, bewirkt eine geringere „Verzinsung“ und damit niedrigere Abschreibungen, wie im nachfolgenden Beispiel verdeutlicht wird:

66 Bei der Ermittlung des CVA spricht man von ökonomischen und nicht von bilanziellen Ab-

schreibungen. Unter ökonomischen Abschreibungen versteht man den Betrag, der nötig ist, um zukünftige Ersatzinvestitionen zu tätigen.


392

Tabelle 3-3: Ermittlung der ökonomischen Abschreibung nach HGB und IAS/IFRS

HGB IAS/IFRS

Anschaffungskosten inkl. aller direkten Kosten 120.000,- 120.000,-

WACC 11,4 % 12,2 %

Annahme I: Nutzungsdauer HGB = IAS/IFRS 10 Jahre 10 Jahre

Annahme II: Nutzungsdauer HGB IAS/IFRS 8 Jahre 10 Jahre

Verrechnungssätze: (WACC/(1+WACC)ND-1) 0,059 / 0,083 0,056

Ökonomische Abschreibungen 7.080,- / 9.960,-

Ann. I / Ann. II

6.720,-

Aus dem Rechenbeispiel lässt sich erkennen, dass bei hypothetischer Annahme der gleichen Nutzungsdauer nach HGB und IAS/IFRS aufgrund des höheren WACC eine niedrigere jährlich einzubehaltende und den Brutto Cash Flow reduzierende ökono-mische Abschreibung nach IAS/IFRS zu verrechnen ist. Im realistischeren Fall einer abweichenden Nutzungsdauer wird dieser Effekt durch die kürzere Amortisations-dauer nach HGB noch verstärkt. Es kann festgehalten werden, dass die Differenz aus Brutto Cash Flow und ökonomischer Abschreibung (BCFAB) nach internationalen Rechnungslegungsstandards somit höher ausgewiesen wird als nach HGB.

3.3.2 Veränderung der Bruttoinvestitionsbasis

Die Bruttoinvestitionsbasis (BIB) verkörpert das für die Erwirtschaftung des Brutto-Cash Flows betrieblich eingesetzte Vermögen,67 welches durchschnittlich während einer Periode im Unternehmen gebunden ist. Zur BIB zählen in erster Linie das Anla-gevermögen und das Working Capital, jeweils um außerordentliche Aufwendungen und Erträge bereinigt.68 Das Anlagevermögen ist zusätzlich um das nicht betriebsnot-wendige Vermögen und den Goodwill zu bereinigen.69

Die Vermögensgegenstände der BIB sind mit ihren Buchwerten zzgl. der bereits in Abzug gebrachten Abschreibungen, abzüglich etwaiger Zuschreibungen und der im

67 Vgl. Männel, W. (2001), S. 42. 68 Vgl. Weber, J./Bramsemann, U./Heineke, C./Hirsch, B. (2004), S. 82. 69 Vgl. Lorson, P. (1999), S. 50.


393

Zeitablauf eingetretenen Preisänderungen (Inflation bzw. Deflation70) anzusetzen.71 So sind für die BIB die historischen Anschaffungs-/Herstellungskosten anzusetzen, wel-che an das aktuell herrschende Preisniveau angepasst worden sind.72

Da die Ermittlung der Anschaffungskosten nach beiden Standards auf die gleiche Weise erfolgt, ergibt sich hieraus kein wesentlicher Unterschied für die Wertansätze der BIB. In der Summe wird allerdings nach IAS/IFRS eine höhere BIB ausgewiesen, da nach diesem Standard die Aktivierung der selbst erstellten immateriellen Vermö-gensgegenstände mit ihren historischen Herstellungskosten als betrieblich genutztes Vermögen zusätzlich zu berücksichtigen ist. Im HGB werden diese Posten hingegen als Aufwand der Periode angesetzt.

3.3.3 Auswirkungen auf den Cash Value Added und das wertorientierte Management

Der CFRoI als spezifisches Renditemaß für die BIB (Bruttoinvestitionsbasis) wird durch den verhältnismäßig stärkeren Anstieg des BCFAB (Brutto Cash Flow ökono-mische Abschreibung), im Vergleich zur BIB, durch IAS/IFRS langfristig höher ausfal-len als nach HGB.73 Diese Tatsache ist darauf zurückzuführen, dass der Cash Flow, der weitestgehend frei von bilanzpolitischen Verzerrungen ist, nach IAS/IFRS grundsätz-lich höher ausgewiesen wird als nach HGB.

Der zu beobachtende Anstieg der BIB wird somit durch den stärkeren Anstieg des BCFAB überkompensiert. Dieser höhere Ausweis des CFRoI führt weiterhin zu einem höheren Spread zwischen dem CFRoI und dem WACC, also einer gestiegenen Über-schussrendite. Durch Verrechnung dieser Überschussrendite mit der um die histori-schen Herstellungskosten höher ausgewiesenen BIB nach IAS/IFRS wird dem Wert-management ein tendenziell höherer periodisierter Wertzuwachs - ein höherer CVA - angezeigt.

Bei Anwendung des CVA-Konzeptes in der wertorientierten Unternehmensführung unter der Zugrundelegung einer Rechnungslegung nach den IAS/IFRS steigen die Anforderungen an das wertorientierte Management dadurch, dass aufgrund verän-derter Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden z. B. die Eigenkapitalquote und damit der WACC einen höheren Wertansatz erfährt. Der WACC stellt neben dem Verzin-sungsniveau für das betriebsnotwendige Kapital, hier die BIB, eine sog. hurdle rate, ein Mindestmaß für den zu erzielenden CFRoI dar. Wird nach IAS/IFRS ein höherer WACC angesetzt, steigen gleichzeitig auch die Ansprüche, einen höheren CFRoI zu

70 Vgl. Weber, J./Bramsemann, U./Heineke, C./Hirsch, B. (2004), S. 82. 71 Vgl. Lewis, T. (1994), S. 41. 72 Vgl. Weber, J./Bramsemann, U./Heineke, C./Hirsch, B. (2004), S. 83. 73 Vgl. Weißenberger, B. E./Haas, C. A. J. (2004), S. 61.


394

generieren, um ein entsprechendes Mehr an Rendite vorweisen zu können. Können die höheren Anforderungen durch das wertorientierte Management nicht entspre-chend umgesetzt werden, kommt es im Zuge eines negativen Spreads zu einem nega-tiven CVA und infolgedessen zu einer Wertvernichtung innerhalb der Periode. Die höheren Ansprüche an den CFRoI dürfen allerdings nicht in kurzfristig ausgerichtete Managementhandlungen münden, durch welche die langfristige Sicht der nachhalti-gen Steigerung des Unternehmenswertes verloren geht.

Im Zuge der Bewertung bzw. Interpretation des CVA (EVA und DCF gelten entspre-chend) ist mit Vorsicht an eine euphorische Auslegung der ausgewiesenen Werte he-ranzutreten. Ein Wertzuwachs kann hier einerseits durch temporäre Auswirkungen innerhalb der Rechnungslegung, und andererseits durch die tatsächliche Umsetzung wertorientierter Maßnahmen ausgewiesen werden. Obige Überlegungen zur Verände-rung des CVA nach IAS/IFRS bestätigen diese These. Ein höherer CVA wird hier einzig durch Veränderungen in der Rechnungslegung „erwirtschaftet“.

Somit ist das Management dazu angehalten, die Auswirkungen veränderter Rech-nungslegungsvorschriften von denen wertorientierten Handelns auf die Wertschaf-fung zu differenzieren. Neben diesen Anforderungen gilt es nicht zu übersehen, dass der CFRoI und damit der CVA auch auf Basis der IAS/IFRS nur eine vergangenheits-orientierte Kennzahl darstellt. Anhand des CFRoI wird einzig die Rentabilität der vergangenen Periode gemessen.74 Im Gegensatz zum DCF werden hier keine zukünf-tigen Potentiale in das Kalkül der CVA-Ermittlung einbezogen.75 Nur die Annahme über die zugrunde gelegte Nutzungsdauer bei der Ermittlung der ökonomischen Ab-schreibung lässt eine zukunftsorientierte Perspektive erahnen.76 In Anlehnung an den EVA lässt sich auch durch die Höhe des periodischen CVA keine Schlussfolgerung auf die Höhe des Unternehmenswertes ableiten. Hieraus kann sich die Gefahr ergeben, dass nur die kurzfristige Steigerung des CVA angestrebt wird, wobei die langfristigen Maßnahmen zur Sicherung bzw. Steigerung des Unternehmenswertes, wie z. B. Inves-titionen, vernachlässigt werden.77

Die Interpretation des CVA wird für das Management im Gegensatz zum EVA dahin-gehend erleichtert, dass aufgrund der nahezu jährlich gleich bleibenden Kapitalbasis, der BIB, nicht die Kennzahl automatisch durch den abschreibungsbedingten Rück-gang des Kapitals ansteigt, wodurch ein zeitlicher Vergleich der Kennzahlen verbes-sert wird.78 Die Ermittlung des CVA ist aber auch auf der Basis von IAS/IFRS nicht von bilanzpolitischen Spielräumen und Manipulationen befreit. So trägt einerseits der nach IAS 16.44 frei wählbare Abschreibungszeitraum, die Nutzungsdauer, zu einer mögli-chen Verzerrung des CVA bei. Je länger der Abschreibungszeitraum gewählt wird,

74 Vgl. Weber, J./Bramsemann, U./Heineke, C./Hirsch, B. (2004), S. 94. 75 Vgl. Born, K. (1995), S. 216. 76 Vgl. Hachmeister, D. (1997), S. 560. 77 Vgl. Pfaff, D./Bärtl, O. (1999), S. 98ff. 78 Vgl. Weber, J./Bramsemann, U./Heineke, C./Hirsch, B. (2004), S. 95.


395

desto höher fällt der Amortisationszeitraum aus und desto niedriger können die öko-nomischen Abschreibungen angesetzt werden, die dadurch wiederum den Brutto Cash Flow weniger reduzieren und somit zu einem höheren CFRoI und damit einem höheren CVA beitragen (siehe Formel (5) und (6)).

Analog zum EVA bestehen auch andererseits Manipulationsspielräume im Zuge der indirekten Ermittlung des Brutto Cash Flows über den Jahresüberschuss und die An-passungsrechnung. Aufgrund fehlender Vorschriften über die Auslegung dieser Über-leitungsrechnung stehen dem Management Möglichkeiten zur individuellen Ausge-staltung dieser Rechnung und damit der Ermittlung des Brutto Cash Flows und des CVA offen.79

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass der CVA weniger stark von den Rech-nungslegungsvorschriften beeinflusst wird als beispielsweise der EVA. Die Verzerrun-gen des tatsächlichen Erfolges durch neutrale Verrechnungen sowie der Kennzahl in Form von Abschreibungen in einem sonst konstanten Umfeld bleiben im CVA-Konzept außen vor. Jedoch ist auch der CVA nur eine auf die Vergangenheit bezogene Kennzahl, auch wenn für die Ermittlung des Wertzuwachses der weniger stark durch Bilanzierungs- und Bewertungsmaßnahmen beeinflussbare Cash Flow herangezogen wird.

4 Auswirkungen auf die Steuerungs-qualität wertorientierter Kennzahlen

4.1 Positive Effekte in Bezug auf die Steuerungs-qualität

Die nach IAS/IFRS im Vergleich zum HGB veränderten Rechnungslegungsprinzipien sowie die damit verbundenen Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden haben ent-scheidenden Einfluss auf die Darstellung der wirtschaftlichen Verhältnisse des Unter-nehmens bzw. seiner Vermögens-, Finanz- und Ertragslage am Bilanzstichtag.

Ein positiver Effekt von IAS/IFRS auf die Steuerungsqualität ist grundsätzlich der verbesserte Informationsgehalt des Jahresabschlusses. Die mit einer Rechnungslegung nach den IAS/IFRS einhergehende periodengerechtere und der wirtschaftlichen Reali-tät entsprechende Ermittlung der tatsächlichen Verhältnisse am Bilanzstichtag kann begründet werden durch:

79 Vgl. Weber, J./Bramsemann, U./Heineke, C./Hirsch, B. (2004), S. 99.


396

Vermeidung der Bildung stiller Reserven durch die Unterordnung des Vorsichts-prinzips,

Einschränkung des Imparitätsprinzips,

Aufhebung des Realisationsprinzips durch die im Zuge der percentage-of-completion-method und der Möglichkeit der Bewertung zu Zeitwerten einherge-henden Gewinnvorverlagerungen,80

Verbot von steuerlichen Sonderabschreibungen,

Periodisierung der Aufwendungen und Erträge durch das accrual und matching principle,

Ansatz einer dem tatsächlichen Wertverzehr entsprechenden Abschreibung bzw. Nutzungsdauer,

Eingrenzung bilanzpolitischer Spielräume.

In Verbindung mit dem Ziel weltweit einheitlicher Bilanzierungs- und Bewertungsme-thoden und der damit zusammenhängenden Möglichkeit einer internationalen Ver-gleichbarkeit der Jahresabschlüsse zielen die IAS/IFRS auf eine von bilanzpolitischen Maßnahmen freigehaltene Darstellung der Jahresergebnisse ab. Im Zuge der perma-nenten Weiterentwicklung der IAS/IFRS soll erreicht werden, dass die Wahlrechte weiter auf ein Minimum reduziert werden. Beispielhaft sei hier die Aufhebung des Wahlrechts bezüglich der Verrechnung von Wertänderungen bei als available-for-sale securities eingestuften Finanzinstrumenten genannt. Das bisher bestehende Wahlrecht einer erfolgswirksamen oder erfolgsneutralen Verrechnung wurde zum Geschäftsjahr 2005 hin zu Gunsten der erfolgsneutralen Verrechnung aufgehoben.

Die Verpflichtung zur Erstellung eines Segmentberichts unterstützt die wertorientierte Unternehmensführung dahingehend, dass die Segmentkategorisierung des Manage-ments in die externe Darstellung der Segmente übernommen wird (sog. management approach). Die berichtspflichtigen Informationen der primären Segmente umfassen die Segmenterträge, das Segmentergebnis, das Segmentvermögen, die Segmentinvesti-tionen, die Segmentschulden, die Segmentabschreibungen und die dem Segment zu-ordenbaren, nicht zahlungswirksamen Aufwendungen und Erträge.81 Durch eine unternehmensweite Anwendung gewinnbasierter Performancemaße der Wertorientie-rung (z. B. EVA) lässt sich eine wertorientierte Steuerungsrechnung auf EVA-Basis für die primären Segmente erstellen, wobei der Gesamtkapitalkostensatz WACC, insbe-sondere der Eigenkapitalkostensatz (KSEK), an das jeweils spezifische Risikoniveau des einzelnen Segments anzupassen ist. Diese segmentbezogenen EVAs erlauben es, den Wertbeitrag eines jeden Segmentes zum gesamten Unternehmenswert zu spezifizieren, rentable von unrentablen Segmenten besser zu trennen und, im Zuge der auf die Zu-

80 Vgl. Kahle, H. (2003), S. 781f. 81 Vgl. Buchholz, R. (2002), S. 226.


397

kunft ausgerichteten nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswertes, das zu inves-tierende Kapital zielgerecht in die Geschäftsfelder zu lenken, die den größten Beitrag bzw. die besten Chancen zur Steigerung des Unternehmenswertes aufweisen.

4.2 Negative Effekte in Bezug auf die Steuerungsqualität

Zu den Schwachpunkten einer IAS/IFRS-Rechnungslegung zählt ohne Zweifel die ungenaue bzw. inhomogene Ermittlung der aktuellen Werte des betrieblichen Vermö-gens und damit einhergehend die unzulängliche Bestimmung des investierten Vermö-gens. Die IAS/IFRS erlauben die Bewertung zu aktuellen Marktwerten (fair values), welche die historischen Anschaffungs-/Herstellungskosten übersteigen. Tatsächlich wird die Zeitbewertung explizit aber nur für die Finanzinstrumente available-for-sale securities und trading securities bzw. at fair value through profit or loss securities vorgeschrieben. Für andere Vermögenswerte gilt in erster Linie als bevorzugte Metho-de (Benchmark-Methode) das Anschaffungskostenprinzip, d. h. fortgeführte Anschaf-fungs-/Herstellungskosten.82 Die Zeitbewertung zu aktuellen Marktwerten wird als Alternativmethode akzeptiert. Entscheidet sich ein Unternehmen für das Anschaf-fungskostenprinzip, muss damit gerechnet werden, dass die ausgewiesenen Werte von den tatsächlichen Marktwerten abweichen. Die auf der Basis dieser Werte ermittelten wertorientierten Kennzahlen spiegeln somit nicht die tatsächliche Wertschaffung wi-der, sondern führen etwa im Falle steigender Zeitwerte zu einem überhöhten EVA aufgrund des niedrigeren Ansatzes des investierten Kapitals.

Einhergehend mit der erläuterten (teilweisen) Verpflichtung zur Marktwertbilanzie-rung ist nach IAS/IFRS die erfolgsneutrale Verrechnung der entsprechend sich erge-benden Wertänderung zu beachten. Diese erfolgsneutrale Verrechnung mit dem Ei-genkapital führt dazu, dass das für die wertorientierte Steuerung verwendete periodi-sche Ergebnis nicht mit dem gesamten erwirtschafteten Ergebnis übereinstimmt, d. h. der Periodenerfolg nicht dem Totalerfolg entspricht. Werden die Daten der externen Rechnungslegung als Basis für die wertorientierte Steuerung z. B. nach dem EVA-Konzept verwendet, ist die Einhaltung des Kongruenzprinzips, also des Verbots der erfolgsneutralen Verrechnung mit dem Eigenkapital, unabdingbar,83 da eine un-genaue Wertbasis zu falschen Aussagen bzgl. der Wertschaffung und damit falschen Anreizen und Konsequenzen für die Wertorientierung führt. Eine Rechnungslegung nach IAS/IFRS führt jedoch hier zu einer Durchbrechung des Kongruenzprinzips und

82 Vgl. hierzu auch den Beitrag von Gleich, R./Kieninger, M./Kämmler-Burrak, A. in diesem Sam-

melwerk. 83 Vgl. Kahle, H. (2003), S. 779.


398

damit aufgrund eines unvollständigen Ausweises des Periodenergebnisses zu einer problematischen Basis für eine wertorientierte Unternehmenssteuerung.

Trotz der Reduzierung der in den Standards bestehenden Wahlrechte bestehen immer noch Möglichkeiten, eine aktive Beeinflussung der Performancegrößen vorzunehmen. Durch den „Verzicht“ auf die Erfüllung der in IAS 38 geforderten Ansatzkriterien zur Bilanzierung selbst erstellter immaterieller Vermögenswerte wird vom Unternehmen durch die erfolgswirksame Verrechnung der Entwicklungskosten ein zu niedriges Periodenergebnis und in Folge z. B. ein zu niedriger NOPAT, EVA, BCF oder FCF ausgewiesen. Die Kategorisierung bzw. Einteilung der nach IAS 16 oder IAS 40 zu bewertenden Vermögensgegenstände ist mitunter nicht eindeutig zu treffen, wodurch gezielte Zuordnungen zu einer Bewertung nach IAS 40 dazu führen können, dass diese Vermögensgegenstände nicht in die Berechnung des investierten Kapitals oder der Bruttoinvestitionsbasis, welche nur betrieblich genutzte Vermögenswerte berück-sichtigen, einfließen. So kann gezielt ein höherer EVA bzw. CVA ausgewiesen werden, was wiederum zu fehlerhaften Impulsen für die Unternehmenssteuerung führen kann.

Die Auswahl an Wahlrechten zeigt auf, dass die IAS/IFRS einen im Vergleich zum HGB zwar geringen aber dennoch vorhandenen Spielraum zur Verzerrung der Per-formancekennzahlen aufweisen. Durch die ohnehin vorhandenen Spielräume inner-halb der einzelnen Wertsteigerungskonzepte, wie z. B. die Ausgestaltung der Überlei-tungsrechnung zum Brutto Cash Flow und zur Bruttoinvestitionsbasis, der Wahl der Nutzungsdauer und die dem WACC zugrunde zu legenden Risikozuschläge, tragen die entsprechenden IAS/IFRS-Wahlrechte zu einer zusätzlichen „Weichzeichnung“ in der Ermittlung der Unternehmensperformance bei. Durch die Neuregelung des IAS 39 und der damit verbundenen Aufhebung des mit der Verrechnung von Wertverände-rungen bei available-for-sale securities verbundenen Wahlrechts ist aus rein wertorien-tierter Sicht ein Schritt in die richtige Richtung gemacht worden. Im Rahmen zukünf-tiger Überarbeitungen und der schrittweisen Zurücksetzung dieser Wahlrechte wäre es möglich, die auf Seiten der IAS/IFRS-Rechnungslegung bestehenden problemati-schen Einflüsse auf die Performancekennzahlen einzudämmen.


399

5 Handlungsempfehlung

Die dargelegten Ausführungen verdeutlichen, dass die Anwendung einer Rechnungs-legung nach IAS/IFRS nicht nur als Chance sondern zugleich auch als Herausforde-rung für die wertorientierte Unternehmenssteuerung anzusehen ist.

Die Chancen, welche die IAS/IFRS in Bezug auf das wertorientierte Management bie-ten, können wie folgt zusammengefasst werden:

Darstellung realitätsnaher Bewertungen am Bilanzstichtag, wodurch eine sinnvolle Basis geschaffen wird für eine Performancemessung und eine Ableitung wertorien-tierter Maßnahmen,

Förderung der Konvergenz von externem und internem Rechnungswesen, sodass eine wertorientierte Steuerung auf der Basis von bereits für Publizitätszwecke er-hobenen Daten ermöglicht wird,

Einschränkung bilanzpolitischer Verzerrungen durch die Eingrenzung von Wahl-rechten,

Möglichkeit des Ansatzes von Marktwerten und des entsprechenden Ausweises von selbst erstellten immateriellen Vermögensgegenständen im Sinne einer genau-eren Ermittlung der Vermögenswerte und des investierten Kapitals,

Reduzierung des Einflusses von Vorsichts-, Imparitäts- und Realisationsprinzip, die einer wertorientierten Steuerung wenig entsprechen,

Ausschluss rein steuerrechtlicher Vorschriften,

Unterstützung der Cash Flow-Orientierung durch das verpflichtende Cash Flow-Statement und entsprechender Standards wie IAS 36 und IAS 38.

Generell gilt im Rahmen der wertorientierten Performanceermittlung darauf zu ach-ten, ob die widergespiegelte Leistung tatsächlich auf einer (gestiegenen) wertorientier-ten Unternehmensleistung beruht oder nur von den Wirkungen veränderter Rech-nungslegungsprinzipien und Bewertungsmethoden herrührt. Gerade in diesem Be-reich der Performancemessung ist die vom wertorientierten Management gezeigte Disziplin bzgl. der Ermittlung dieser Kennzahlen von entscheidender Bedeutung, da hiervon einerseits die Höhe des ausgewiesenen Wertzuwachses abhängt, und anderer-seits verzerrte Zahlen das Vertrauen der Shareholder und anderer Bilanzadressaten gefährden können. Hier ist zu erkennen, dass die Rechnungslegung nach IAS/IFRS durchaus einige Beeinflussungspotentiale enthält, sei es bei der Ermittlung des NO-PAT oder des Brutto Cash Flows aus den Daten des Jahresabschlusses, der Bestim-mung des eingesetzten Kapitals oder der Wahl der Nutzungsdauer (z. B. zur Ermitt-lung der Höhe der ökonomischen Abschreibung). Auch die Höhe des für die wertori-entierte Unternehmensführung bedeutenden WACC ist indirekt über die Verwendung


400

spezifischer Wahlrechte beeinflussbar. Im Zuge der Zeitbewertung betrieblicher Ver-mögensgegenstände, deren Wertänderungen erfolgsneutral über das Eigenkapital zu verrechnen sind, ist ein Anstieg des Eigenkapitals und in Folge der Eigenkapitalquote, der Eigenkapitalkosten und schließlich des WACC zu verzeichnen. Im Rahmen des CVA-Konzeptes ist es auf diese Weise möglich, den Mindestrenditeanspruch bzw. die Mindestverzinsung für die einzelnen Geschäftsbereiche etwa aus Gründen der Unter-nehmenspolitik entsprechend zu erhöhen. Eine gegenläufige Beeinflussung des WACC hätte zur Folge, dass der EVA, der CVA oder die diskontierten Free Cash Flows und damit der Unternehmenswert nicht die tatsächlich in der Periode erwirtschafteten Wertzuwächse widerspiegeln würden und so die Motivation zu dauerhaftem wertori-entierten Handeln einschränken könnte.

Grundsätzlich stellen die erweiterten Publizitäts- und Bilanzierungsvorschriften der internationalen Rechnungslegung hohe Ansprüche an das wertorientierte Controlling. Diese umfassen u. a. den zusätzlichen Datentransfer interner Steuerungsdaten an das externe Rechnungswesen, die Ermittlung von aktuellen Marktwerten, die Informatio-nen zur Erfüllung der Kriterien für den Ansatz selbst erstellter immaterieller Vermö-genswerte sowie die Ermittlung des Fertigstellungsgrades der im Rahmen der lang-fristigen Auftragsfertigung erforderlichen Periodisierung von Aufwendungen und Erträgen. Diese Aufgaben sind teilweise nur durch die Einführung von Projektkosten-stellen zu bewältigen, durch welche eine genaue Kostenzurechnung und damit Kos-tenermittlung gewährleistet werden kann. Im Rahmen der wertorientierten Seg-mentsteuerung wird die Ermittlung zusätzlicher wertorientierter Kennzahlen aus den Segmentdaten, wie z. B. eines spezifischen Segment-EVA, erforderlich.

Eine der entscheidenden Herausforderungen in Verbindung mit den IAS/IFRS stellt sich dem wertorientierten Management jedoch durch den von IAS 7 geforderten Ein-satz der direkten Methode zur Bestimmung des gegenwärtigen bzw. in der abgelaufe-nen Periode erwirtschafteten Cash Flows aus betrieblicher Tätigkeit und des Free Cash Flows. Dies bringt einerseits eine von der Rechnungslegung unabhängige, da auf Zah-lungsströmen basierende Ermittlung der Cash Flows mit sich. Auf der anderen Seite ist es aber mit dem Nachteil verbunden, dass sämtliche betriebsbezogene Geschäfts-vorfälle auf ihre Zahlungswirksamkeit hin überprüft werden müssen, was in der Pra-xis oft eine Umorganisation des Rechnungswesens und damit auch des Controllings mit sich bringt.

Unter Zugrundelegung dieser Sachverhalte bzw. der Abwägung der mit einer Wert-orientierung auf der Basis der IAS/IFRS einhergehenden Chancen und Herausforde-rungen, empfiehlt es sich für ein wertorientiertes Management, das Performancekon-zept sorgfältig auszuwählen. Besondere Aufmerksamkeit muss hierbei auf die mit den Konzepten verbundenen Vor- und Nachteile, z. B. im Hinblick auf Beeinflussbarkeit und Aussagegehalt, gerichtet werden.

Für eine wertorientierte Steuerung unter Verwendung der IAS/IFRS eignet sich nach Ansicht der Verfasser das DCF-Konzept am besten. Es korrespondiert mit dem vom


401

Management angestrebten Ziel der nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswertes in der Form, dass der Unternehmenswert im Sinne der Discounted Cash Flows zu-künftige Entscheidungen unmittelbar widerspiegelt. Im Vergleich zu anderen Konzep-ten, wie z. B. dem EVA oder CVA, beschränkt sich das DCF-Konzept nicht auf die Messung einer in der abgelaufenen Geschäftsperiode erwirtschafteten Wertschaffung oder -vernichtung, sondern erfasst den unter Einbezug zukünftiger Entscheidungen möglicherweise entstehenden zukünftigen Unternehmenswert. Zudem ist der Unter-nehmenswert nicht über Umwege (z. B. über den MVA) zu ermitteln, sondern kann aus der Summe der diskontierten künftig zu erwartenden Free Cash Flows errechnet werden.

Zusätzlich spricht die deutlichere Harmonie zwischen dem DCF-Konzept und einer Rechnungslegung nach den IAS/IFRS für eine Implementierung dieses Konzeptes bei Verwendung des internationalen Rechnungslegungsstandards. Das Zusammenspiel kommt bereits dadurch zum Ausdruck, dass die verpflichtende Aufstellung einer Kapitalflussrechnung bereits einen Grundstock für eine Wertorientierung auf der Basis von Cash Flows legt. Aus dieser Tatsache heraus scheint es sinnvoll, das DCF-Konzept zu wählen, da die Basisgröße (zumindest auf Gesamtunternehmensebene) nicht mehr separat zu ermitteln ist. Ferner tragen Standards wie IAS 36 und IAS 38 dem Einsatz des DCF-Konzeptes Rechnung. Eine gesamtunternehmensbezogene Wertorientierung auf der Grundlage eines anderen Konzeptes (z. B. EVA) würde an dieser Stelle einen Mehraufwand und die Parallelität zweier (im Extremfall) rivalisierender Konzepte (cash flow-basiert vs. gewinnbasiert) nach sich ziehen.

Auch die von den IAS/IFRS empfohlene Anwendung der direkten Methode zur Be-stimmung des Cash Flow aus betrieblicher Tätigkeit84 fördert eine Wertorientierung auf der Basis von Cash Flows, da einerseits eine von Bilanzierungs- und Bewertungs-methoden unabhängige Ermittlung der Cash Flows möglich wird, und andererseits durch die direkte Zuordnung der Zahlungsströme eine wertorientierte Steuerung auf Cash Flow-Basis bis auf die Segmentebene möglich wird.

So spiegelt das Konzept des DCF das Wertsteigerungskonzept wider, das sich mit den Anforderungen eines wertorientierten Managements und den Zielen und Vorschriften einer Rechnungslegung nach den IAS/IFRS am besten vereinen lässt. Dies bedeutet nicht, dass die anderen aufgeführten Konzepte nicht auch zur wertorientierten Steue-rung unter Verwendung der IAS/IFRS geeignet sind. Sie können jedoch aufgrund der weitaus höheren Beeinflussbarkeit und der Missachtung des Kongruenzprinzips eher zu Fehlanreizen und Fehlsteuerungen führen als dies bei einer Wertorientierung nach dem Konzept des DCF möglich ist.

84 Vgl. IAS 7.19.


402


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IFRS und Controlling

405


IFRS und Controlling Die Segmentberichterstattung als Schnittstelle zwischen externer und interner Unternehmens-rechnung

1 Einleitung ........................................................................................................................407

2 Funktionen der externen und internen Unternehmensrechnung............................409

3 Segmentberichterstattung nach IFRS...........................................................................412 3.1 Risk and Reward Approach versus Management Approach ..........................412 3.2 Segmentbildung ....................................................................................................412 3.3 Segmentinformationen.........................................................................................415

4 Eignung der Segmentberichterstattung nach IFRS für Controllingzwecke............417 4.1 Anforderungen an die Segmentbildung ............................................................417 4.2 Anforderungen an Segmentinformationen .......................................................418

5 Fazit..................................................................................................................................420



407

1 Einleitung

Die Etablierung der International Financial Reporting Standards (IFRS) im Rahmen der externen Unternehmensrechnung hat eine Diskussion über Ausrichtung und Funktion der internen Unternehmensrechnung und damit des Controllings angesto-ßen. Insbesondere die im Vergleich zum Handelsgesetzbuch gestiegenen Publizitäts- und Transparenzanforderungen erfordern interne Informationssysteme, die in der Lage sind, die benötigten Daten zeitgerecht zu liefern. Insofern wird bei der Bilanzie-rung nach IFRS auf die interne Unternehmensrechnung als mittelbarer und unmittel-barer Datenlieferant zurückgegriffen. Andererseits können auch Daten aus der exter-nen Unternehmensrechnung für die interne Unternehmensrechnung übernommen werden. Die Beziehungen von interner und externer Unternehmensrechnung sind daher, auch bei Zugrundelegung der IFRS, wechselseitig.

Als unmittelbarer Informationslieferant erweist sich die interne Unternehmensrech-nung dort, wo im Rahmen der externen Unternehmensrechnung der Management Approach1 vorliegt. Nach dem Management Approach werden Daten aus der internen Unternehmensrechnung weitgehend unmittelbar, d. h. ohne nochmalige Aufbereitung, in die externe Unternehmensrechnung übernommen,2 sodass aus der Sichtweise des Managements berichtet wird. Ziel dieses Ansatzes ist, solche Informationen an Unter-nehmensexterne weiterzugeben, die als interne Entscheidungsgrundlage dienen und zur Beurteilung der Performance des Managements herangezogen werden. Dient die interne Unternehmensrechnung in der beschriebenen Form als unmittelbarer Informa-tionslieferant, ergeben sich hieraus die folgenden Vorteile:

1. Es werden Informationen weitergegeben, die das Management für die Entschei-dungsfindung als relevant erachtet.

2. Die Datenermittlungskosten sind gering, da keine zusätzlichen Daten für die ex-terne Berichterstattung anfallen.

3. Der Abgleich der Daten zwischen interner und externer Berichterstattung im Rah-men der Abschlussprüfung gestaltet sich relativ einfach.

Die Nachteile dieser Vorgehensweise liegen in der mangelnden Vergleichbarkeit der Daten zwischen den Unternehmen. Sollte es im Interesse der Unternehmensführung

1 Der Management Approach wurde zu Beginn der 1990er Jahre in den USA bei der Erarbei-

tung des Standards zur Segmentberichterstattung etabliert. Er ist ebenfalls Inhalt des IAS 14 „Segmentberichterstattung“.

2 Beispielsweise wird gemäß dem Management Approach die Segmentstruktur oder die Eintei-lung in primäre und sekundäre Berichtsformate aus der internen Unternehmensrechnung abgeleitet. Als weitere Beispiele dienen IAS 16 „Sachanlagevermögen“ für die Übernahme von Werten aus der Anlagenbuchhaltung, die Ermittlung der Nutzungsdauer und damit der planmäßigen Abschreibungen oder Wertkonzeptionen, die im Rahmen der Neubewertungs-methode nach IAS 16 und IAS 38, wie z. B. Wiederbeschaffungswerte, relevant sind.


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liegen, dass z. B. aus Wettbewerbsgründen interne Informationen nicht an die Adres-saten der Rechnungslegung sowie an die sonstige Öffentlichkeit dringen, kann der Management Approach durchbrochen werden.

Als mittelbarer Informationslieferant dient die interne Unternehmensrechnung dem-nach, wenn aus Plan-Daten oder Ist-Daten Bestands- und Erfolgsgrößen ermittelt werden. Als typisches Beispiel gilt dabei der Impairment Test gemäß IAS 36. Hier wird bei der Ermittlung der Cashflow-Planung teilweise auf die mittelfristige Finanzpla-nung zurückgegriffen. Ein weiteres Beispiel ist die Datenermittlung im Rahmen der Percentage of Completion Method nach IAS 11. Hier liefert das interne Projektcontrol-ling Daten für die Ermittlung von Fertigstellungsgraden.

Müssen hingegen im Rahmen der internen Unternehmensrechnung Informationen erst generiert werden, um ausschließlich externe Bilanzierungsanforderungen zu er-füllen, liegt kein Anwendungsfall des Management Approach vor. Beispiele hierfür sind die Informationen für die Bildung von Pensionsrückstellungen nach IAS 19 oder die Bildung von Rückstellungen für Gewährleistungen oder drohende Verluste gemäß IAS 37. Die Realisierbarkeit des Management Approach kommt dort an ihre Grenzen, wo in der Unternehmenspraxis die interne Unternehmensrechnung von den Anforde-rungen der IFRS-Berichterstattung dominiert wird. Denkbar ist beispielsweise, dass für die Durchführung von Impairment-Tests nach IAS 36 eigenständige Cashflow-Planungen für die externe Berichterstattung aufgestellt werden, weil die interne Un-ternehmensrechnung die erforderlichen Cashflows nicht in der notwendigen Form oder auch nicht für die entsprechenden Bezugsobjekte, hier die Cash Generating Units, enthält. So müssen nach IAS 36 für die Ermittlung des Wertminderungsbedarfs die geplanten Cashflows in Erhaltungs- und Erweiterungsinvestitionen aufgeteilt werden, da nur die Erhaltungsinvestitionen zur Ermittlung des Wertminderungsbe-darfs berücksichtigt werden dürfen. Intern ist diese Abgrenzung nicht unbedingt er-forderlich. Zu Problemen kann es dabei kommen, wenn die geplanten und für externe Bilanzierungszwecke ermittelten Cashflows nicht im Einklang mit den grundsätzli-chen Aussagen der für Controllingzwecke erstellten mittelfristigen Planung stehen. Aus Konsistenz- und Effizienzgründen ist in solchen Fällen die interne Unterneh-mensrechnung umzugestalten, damit sie in der Lage ist, neben dem unmittelbaren Informationsbedarf des Managements auch den Informationsbedarf der externen Unternehmensberichterstattung zu erfüllen.


409

2 Funktionen der externen und internen Unternehmensrechnung

Durch die Ausrichtung an den IFRS wird die Informationsfunktion der externen Rech-nungslegung stärker als bisher in den Vordergrund gerückt.3 Diese Entwicklung zeigt sich auch zunehmend bei der Entwicklung neuer IFRS. Eine zunehmende Orientie-rung am Management Approach signalisiert, dass neben der Informationsfunktion der externen Rechnungslegung auch eine zunehmende Orientierung an der Verhaltens-steuerungsfunktion der internen Unternehmensrechnung vorliegt. Nach Ewert/Wa-genhofer4 sind die Hauptfunktionen der internen Unternehmensrechnung die Ent-scheidungsfunktion und die Verhaltenssteuerungsfunktion. Die Entscheidungsfunk-tion, bei der primär die Beeinflussung eigener Entscheidungen im Vordergrund steht, stellt auf die Konzeption und Strukturierung der internen Unternehmensrechnung als bestmögliche Informationsbasis ab. Im Rahmen der Verhaltenssteuerungsfunktion steht die Beeinflussung fremder Entscheidungen im Mittelpunkt. Hier kann die inter-ne Unternehmensrechnung dazu beitragen, Informationen zur Kontrolle5 und zur Koordination6 zu liefern.

Die durch die externe Unternehmensrechnung vermittelten Informationen müssen entscheidungsnützlich sein. Die sog. Decision Usefulness als Grundanforderung an die Informationen wird durch die Kriterien Relevance und Reliability operationali-siert, d. h. Rechnungslegungsinformationen sind dann relevant, wenn auf ihrer Basis Prognosen über die künftige Entwicklung des Ausschüttungspotenzials und somit über den Marktwert des Unternehmens möglich sind. Damit diese Informationen für Prognosezwecke genutzt werden können, müssen sie aber hinreichend verlässlich sein. Der Informationsempfänger muss auf die Richtigkeit der Informationen vertrau-en können. Auch bei der internen Unternehmensrechnung steht eine informationsori-

3 Anzumerken ist in diesem Zusammenhang, dass die Informationsfunktion schon seit jeher

im Rahmen des Konzernabschlusses nach deutschem Handelsrecht im Vordergrund steht. Im Hinblick auf den Einzelabschluss, der vornehmlich Gläubigerschutz- und Ausschüttungsbe-messungsfunktion hat und bei dem die vorsichtige Ermittlung eines umsatzgebundenen Ge-winns im Vordergrund steht, werden diese Funktionen durch die Anwendung der IFRS im-mer mehr in den Hintergrund gerückt. Vgl. Ballwieser, W./Küting, K./Schildbach, T. (2004), S. 529ff.; Müßig, A. (2006), S. 51ff.

4 Vgl. für die folgenden Ausführungen Ewert, R./Wagenhofer, A. (2005), S. 7ff. 5 Kontrollinformationen können beispielsweise zur Ergebniskontrolle von Entscheidungsträ-

gern dienen. Kontrollrechnungen ermöglichen die Ermittlung von Abweichungen zwischen Plan- und Istwerten und die Ursachenforschung. Hierbei werden nicht nur Erkenntnisse über veränderte Umweltbedingungen gewonnen, sondern auch die Motivation des Entschei-dungsträgers gefördert, seine Aufgabe bestmöglich zu erfüllen, da er für die Abweichung verantwortlich ist. Kontrolle wird hierbei ein Mittel zur Verhaltenssteuerung.

6 Auch die Koordination des Führungssystems gilt als wesentliches Merkmal des Controllings; vgl. stellvertretend für viele Küpper, H.-U. (2005), S. 12f.


410

entierte Sichtweise im Vordergrund. Dabei dient das Rechnungswesen aber nicht pri-mär den externen Informationsbedürfnissen der Shareholder, sondern soll vielmehr eine Anreiz- und Kontrollfunktion in ihrem Sinne erfüllen. Die Maßnahmen des Ma-nagements sollen dahingehend gesteuert werden, dass der Marktwert des Eigenkapi-tals der Unternehmung gesteigert wird. Bei der internen Unternehmensrechnung steht daher nicht die Decision Usefulness der Informationen im Vordergrund, sondern de-ren Stewardship Value, d. h. ihr Wert für die Anreiznützlichkeit und Verhaltenssteue-rungsfunktion. Umgesetzt wird der Shareholder Value-Gedanke durch Instrumente der wertorientierten Unternehmensführung. Hierbei werden unterschiedliche An-wendungsbereiche unterschieden:

Unterstützung der Planung sowie

die Steuerung von Entscheidungen durch die Gestaltung geeigneter Anreiz- und Kontrollsysteme.

Wesentliches Kriterium für die Gestaltung des Anreizsystems ist die Anreizkompatibi-lität. Die finanziellen Interessen von Managern und Shareholdern sind in Einklang zu bringen. Manager sollen sich aufgrund ihrer Entscheidungen nur dann finanziell verbessern, wenn dies auch auf die Shareholder zutrifft. 7

Vor diesem Hintergrund besitzt das Controlling als Teil der internen Unternehmens-rechnung u. a. die Aufgabe, Informationen für die Planung, Steuerung und Kontrolle eines Unternehmens zur Verfügung zu stellen. Darüber hinaus soll eine Koordination aller Führungsteilsysteme und -prozesse durch die Entwicklung eines adäquaten In-strumentariums ermöglicht werden. Insbesondere die Steuerungsaufgabe stellt bei dem zunehmenden Komplexitätsgrad der Unternehmensstrukturen und der starken geografischen Diversifikation immer größere Herausforderungen an das Controlling. Eine effektive und effiziente Steuerung ist dabei zumeist nur noch durch eine Aufspal-tung des Gesamtunternehmens in einzelne Teileinheiten möglich. Dabei können nach gewünschter Gliederungstiefe unterschiedliche Aggregations- bzw. Disaggregations-stufen berücksichtigt werden,8 die sich aus den Anforderungen der strategischen Un-ternehmensführung ergeben. Ein effektives operatives Management wird dabei durch die Bildung eigenständiger Steuerungs- und Verantwortungseinheiten ermöglicht. Die Ausrichtung kann sich an Chancen und Risiken orientieren und/oder ein Stärken- und Schwächen-Profil aufweisen. Im Hinblick auf die Aktualität und Qualität der Informa-tionen und deren Verarbeitung erweist sich die Fokussierung bis auf die niedrigsten Stufen der Unternehmenshierarchie als hilfreich, da hierdurch auch die Steuer- und Kontrollierbarkeit von Managemententscheidungen verbessert wird. „Die organisato-rische Differenzierung der Unternehmenstätigkeit dient somit der Verbesserung von 7 Vgl. zur wertorientierten Unternehmensführung Velthuis, L. J./Wesner, P. (2005), S. 12ff. 8 Unternehmen können beispielsweise in Abhängigkeit vom jeweiligen Führungskonzept in

Abteilungen, Kostenstellen, Profit Center, Sparten, Divisionen, Geschäftsbereiche oder Ge-schäftsfelder aufgeteilt werden. Je nach Führungskonzept kann hier eine Überwachung der Unternehmenstätigkeit bis hin zum einzelnen Wertbeitrag eines jeden Mitarbeiters erfolgen.


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Führungsentscheidungen sowie der Erhöhung der Effektivität der Steuerungs-maßnahmen und leistet folglich einen wesentlichen Beitrag zur Erreichung der Unter-nehmensziele.“9 Bei stark diversifizierten Unternehmen liegt zumeist eine Strukturie-rung in wirtschaftlich selbstständige Geschäftsbereiche vor, die - entsprechend der Bezeichnung im Rahmen der externen Rechnungslegung - als Segmente definiert wer-den. Diese Segmente sind in der Regel die höchste Strukturierungsebene eines Unter-nehmens und die aus dem Segment generierten Daten dienen dem Management als Basis für weitere unternehmerische Entscheidungen.

Die interne Unternehmensberichterstattung bildet die Datenbasis eines Controlling-systems. In Anlehnung an die oben erläuterte Segmentierung sollte daher auch die interne Unternehmensrechnung entsprechend segmentiert sein, um auf den jeweiligen Segmentebenen und auch in den darunter liegenden Teileinheiten Informationen für eine effiziente Unternehmenssteuerung bereitstellen zu können. Die die Segmentie-rung bestimmenden Parameter sollten sich daher an den Hauptfunktionen der inter-nen Unternehmensrechnung orientieren.

Aus den Hauptaufgaben der internen Unternehmensrechnung können als Anforde-rungen an die Parameter für eine segmentierte Unternehmensberichterstattung die Relevanz, Kontrolle und Kommunikation abgeleitet werden, wobei immer auch die Wirtschaftlichkeit, also die Kosten-Nutzen-Abwägung über die zu ermittelnden In-formationen, berücksichtigt werden muss. Unter Relevanzgesichtspunkten soll die interne Unternehmensberichterstattung entscheidungsrelevante und somit entschei-dungsbeeinflussende Informationen für alle am Entscheidungsprozess beteiligten Personen, insbesondere die Unternehmensführung, liefern. Darüber hinaus muss die Berichterstattung eine Kontrolle einzelner Segmente und weiterer Teileinheiten ermög-lichen, damit die jeweiligen Entscheidungsträger zu einem unternehmenszielkonfor-men Handeln bewegt werden können. Ein weiteres wesentliches Element ist die Kommunikationsfähigkeit des Berichtssystems, welche die Verständlichkeit10 und Analysefähigkeit11 der Informationen sicherstellen soll. Im Folgenden soll untersucht werden, ob ED IFRS 8 „Operating Segments“12 auch diese Kriterien erfordert, damit eine Übernahme der intern generierten Informationen möglich ist.

9 Haller, A. (2006), S. 144. 10 Die Informationen aus dem Berichtssystem sollen inhaltlich und strukturell so aufbereitet

sein, dass sie für die Entscheidungsträger verständlich und nachvollziehbar sind. 11 Die vermittelten Informationen müssen u. a. die Interpretation von Abweichungen, Ursache-

Wirkungsbeziehungen und Interpretationen von Kennzahlen ermöglichen. 12 Vgl. auch zu ED IFRS 8 Schween, C. (2006), S. 516f.; Fink, C./Ulbrich, P. (2006), S. 233ff.


412

3 Segmentberichterstattung nach IFRS

3.1 Risk and Reward Approach versus Manage-ment Approach

Die Segmentberichterstattung gemäß IAS 14 enthält derzeit noch Kriterien für die Segmentabgrenzung nach Chancen und Risiken im Unternehmen, dem so genannten Risk and Reward Approach.13 In IAS 14.33 wird zwar von einem Management Ap-proach gesprochen, der aber nur angewendet werden kann, wenn er mit den Kriterien für die Segmentabgrenzung übereinstimmt. Im Januar 2006 hat aber das IASB den ED IFRS 8 „Operating Segments“ veröffentlicht, der vorsieht, dass die Segmentabgren-zung der internen Organisationsstruktur des Unternehmens und somit dem Manage-ment Approach folgt. Durch die Orientierung der Segmentabgrenzung für die externe Berichterstattung an der unternehmensinternen Segmentabgrenzung ist keine Um-strukturierung intern verfügbarer Daten für externe Berichtszwecke erforderlich. Je nach Ausgestaltung des internen Berichtswesens kann die Segmentierung nach völlig unterschiedlichen Kriterien erfolgen, wie z. B. nach rechtlich selbstständigen, organisa-torischen, leistungsbezogenen, regionalen Teileinheiten oder einer Kombination dieser Kriterien. Ebenfalls ist eine Berichterstattung über Segmente, die nach Kundengrup-pen oder Managementverantwortlichkeiten abgegrenzt werden, denkbar.

3.2 Segmentbildung

Gemäß ED IFRS 8 sind Unternehmen zur Aufstellung eines Segmentberichts verpflich-tet, wenn (1) deren Wertpapiere öffentlich gehandelt werden, (2) eine Inanspruchnah-me des Kapitalmarkts in die Wege geleitet wurde oder (3) Vermögenswerte für eine Gruppe von Außenstehenden treuhänderisch gehalten werden.14 Deutlich wird die Hinwendung zum Management Approach in ED IFRS 8.4. Hier wird bei der Segment-definition auf operative Segmente abgestellt. Ein operatives Segment wird dabei unter Zugrundelegung der internen Unternehmensstruktur als eine Teileinheit eines Unter-nehmens verstanden, deren Geschäftsaktivitäten Aufwendungen und Erträge verursa-chen, deren operative Ergebnisse sowohl von einem sog. Chief Operating Decision Maker überwacht als auch für Entscheidungen über die Steuerung und Kontrolle des

13 Vgl. zur Segmentberichterstattung nach IAS 14 Auer, K. V. (2004), S. 4ff.; Benecke, B. (2000),

S. 188ff.; Fey, G./Mujkanovic, R. (1999), S. 265ff.; Hacker, B./Dobler, M. (2000), S. 813ff.; Haller, A.(2002), Tz. 86ff.

14 Vgl. ED IFRS 8.2. In ED IFRS 8.2b wird beispielhaft auch auf solche Unternehmen verwiesen, die in ihrer Funktion als Treuhänder Vermögenswerte verwalten, wie Banken, Versiche-rungsgesellschaften, Wertpapierhändler oder Pensionsfonds.


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Unternehmens herangezogen werden. Darüber hinaus müssen gesonderte rechnungs-legungsbezogene Informationen über das operative Segment vorliegen.15

Nach ED IFRS 8 erfolgt eine konsequente Orientierung am Management Approach. Das von den Entscheidungsträgern eines Unternehmens intern als Beurteilungs- und Steuerungsgrundlage eingerichtete Berichtssystem wird auf die externe Berichterstat-tung übertragen. Hierbei wird unterstellt, dass der internen Unternehmenssegmentie-rung eine für Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozesse des Managements zielop-timale Gestaltung zugrunde liegt, die auch an externe Adressaten berichtet werden soll.16

Die Bestimmung berichtspflichtiger Segmente erfolgt in zwei Stufen. Auf der ersten Stufe ist zu fragen, ob eine Zusammenfassung ähnlicher Segmente möglich ist. Daran anschließend erfolgt auf der zweiten Stufe die Prüfung, ob die Segmente ausweis-pflichtig sind. ED IFRS 8 orientiert sich bei der Bestimmung der berichtspflichtigen operativen Segmente an den bisherigen Vorgaben in IAS 14.34-.35. Separate Informa-tionen über operative Segmente müssen vorgenommen werden, wenn gemäß ED IFRS 8.4-.9 ein Segment als operatives Segment identifiziert wurde oder aus der Zusammen-fassung von zwei oder mehreren operativen Segmenten auf Grundlage der Aggrega-tionskriterien in ED IFRS 8.11 resultieren und eine in ED IFRS 8.12 genannte Signifi-kanzschwelle überschreiten.17 Die Aggregation von zwei oder mehreren berichts-pflichtigen operativen Segmenten ist erlaubt, wenn ähnliche Merkmale der Segmente vorliegen18 und die Aggregation im Einklang mit ED IFRS 8.1 steht. In ED IFRS 8.1 ist ein elementarer Grundsatz der Segmentberichterstattung verankert, der besagt, dass die Segmentberichterstattung Informationen für die Adressaten bereitstellen soll, die eine Einschätzung der Art der Geschäftsaktivitäten und die daraus resultierenden ökonomischen Effekte für das berichtspflichtige Unternehmen sowie dessen wirt-schaftliches Umfeld besser ermöglichen. Bei der Aggregation sind weiterhin homoge-

15 Vgl. ED IFRS 8.4: Vertikal integrierte Segmente sind als eigenständige Segmente zu betrach-

ten, wenn diese für interne Steuerungs-, Kontroll-, Planungs- und Entscheidungszwecke ge-sondert erfasst werden.

16 Sollte sich keine eindeutige Segmentabgrenzung nach der oben genannten Segmentdefinition vornehmen lassen, erfolgt die Segmentierung nach Produkten und Dienstleistungen, vgl. ED IFRS 8.9.

17 Vgl. auch zu den berichtspflichtigen operativen Segmenten nach IAS 14 Alvarez, M. (2004), S. 99; Hacker, B. (2002), S. 58.

18 Diese Similar Economic Characteristics werden in IAS 14.34 mit einer ähnlichen langfristigen Ertragsentwicklung beschrieben. ED IFRS 8 konkretisiert die eher abstrakte Formulierung des IAS 14.34, indem beispielhaft unterstellt wird, dass bei einer Existenz ähnlicher wirtschaftli-cher Merkmale langfristige durchschnittliche Bruttomargen zu erwarten sind. Im Hinblick auf die bisherige Auslegung ist davon auszugehen, dass bezüglich des Zeithorizonts auf die nähere Zukunft und nicht auf die Vergangenheit abzustellen ist. Auch können als Beurtei-lungsmaßstab Rentabilitätskennziffern herangezogen werden. Ähnlichkeit ist dann beim Be-trag und bei der Entwicklung zu unterstellen.


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nitätsbestimmende Faktoren zu berücksichtigen.19 Daran anknüpfend werden konkre-te Wesentlichkeitsmerkmale angegeben, deren Erfüllung zu einer Berichtspflicht führt (sog. Threshold Test).20 Segmente, welche die Kriterien des Threshold Tests nicht erfül-len, dürfen in einem weiteren Aggregationsschritt mit anderen, ebenfalls auf „Stand alone“-Basis als unbedeutend qualifizierten Segmenten zum Zweck der Bildung eines berichtspflichtigen Segments zusammengefasst werden. Dabei muss für die Mehrzahl der Kriterien Ähnlichkeit unterstellt werden.21

Um die Stetigkeit und Vergleichbarkeit der Segmentberichterstattung zu gewährleis-ten, ist ein in der unmittelbar vorangegangenen Berichtsperiode separat ausgewiese-nes Segment weiterhin anzugeben, sofern ihm das Management besondere Bedeutung beimisst, auch wenn die festgelegten Wesentlichkeitsmerkmale nicht erfüllt werden.22

Ebenfalls ist mit der gleichen Intention für ein erstmalig in der aktuellen Berichtspe-riode als berichtspflichtig klassifiziertes Segment ein korrespondierender Ausweis in der Vorperiode zwingend. Aber auch hier sind Wirtschaftlichkeitsaspekte zu berück-sichtigen. Es gilt der Grundsatz der Abwägung von Kosten und Nutzen der Informa-tionsbereitstellung, sodass bei unverhältnismäßig hohem Erstellungsaufwand ein Unterlassen der Vergleichsdaten angemessen sein kann. Durch die restriktive Ausle-gung dieser Regelung sollte dies allerdings die Ausnahme sein. Die nicht anzugeben-den und nicht freiwillig separat dargestellten Segmente sind gemäß ED IFRS 8.15 in einem Sammelposten (All Other Segments) auszuweisen und hinsichtlich der enthal-tenen Erlösquellen zu beschreiben.

ED IFRS 8.18 enthält im Gegensatz zu IAS 14 die Empfehlung, die Anzahl der be-richtspflichtigen Segmente kritisch zu prüfen. Dabei wird als grobe Leitlinie vorge-schlagen, die anzugebenden Segmente aus Praktikabilitätsgründen und zur Vermei-dung einer Informationsüberlastung (oder: zur Konzentration auf das Wesentliche) auf zehn zu begrenzen.

19 Hierbei handelt es sich um die Art der Produkte bzw. Dienstleistungen, die Art der Dienst-

leistungen bzw. Dienstleistungsprozesse, Kundengruppen, Vertriebsmethoden und die Art des gewöhnlichen Regelungsumfelds (z. B. steuerliche Vorschriften), vgl. ED IFRS 8.11.

20 Zu den Größenkriterien, die eine unmittelbare Berichtspflicht auslösen, vgl. ED IFRS 8.12. Dabei handelt es sich um den Revenue Test (Segmentumsätze betragen einschließlich der In-nenumsätze mit anderen Segmenten mindestens 10 % der gesamten externen und interseg-mentären Erträge aller operativen Segmente und nicht nur der berichtspflichtigen), den Profit and Loss Test (Segmentergebnis beträgt mindestens 10 % des kumulierten Ergebnisses aller Segmente mit einem ausgewiesenen Gewinn oder aller Segmente mit einem ausgewiesenen Verlust, wobei der größere Gesamtbetrag heranzuziehen ist) und den Asset Test (Segment-vermögen entspricht mindestens 10 % des Gesamtvermögens aller Segmente). Im ED IFRS 8 bezieht sich der Revenue Test auf sämtliche operativen Segmente.

21 Diese Regelung erscheint insbesondere vor dem Hintergrund interessant, als die den anzu-gebenden Segmenten zuzuordnenden Außenerträge nicht weniger als 75 % der entsprechen-den konsolidierten Erträge der Wirtschaftseinheit ausmachen dürfen. Kommt es zu einem Unterschreiten der Mindestgrenze, sind gemäß ED IFRS 8.14 so lange weitere anzugebende Segmente zu definieren, bis dieser Schwellenwert erreicht ist.

22 Vgl. ED IFRS 8.16.


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3.3 Segmentinformationen

Die konsequente Umsetzung des Management Approach wird in ED IFRS 8 auch daran deutlich, dass nicht wie bisher das Prinzip eines hohen und niedrigen Offenle-gungsumfangs für eine primäre bzw. sekundäre Segmentierungsebene gefordert wird. Nach dem Standardentwurf wird nun vorrangig auf die aus der internen Berichterstat-tung abgeleitete Segmentierungsdimension abgestellt. Zur Sicherstellung eines Min-destmaßes an Vergleichbarkeit und eines Mindeststandards an die Segmentberichter-stattung werden die geforderten Informationen zu den operativen Segmenten um gewisse, einheitlich definierte und nicht segmentspezifische Zusatzangaben ergänzt. Bei den anzugebenden Segmentinformationen wird nochmals der Grundsatz aufge-griffen, dass Informationen bereitzustellen sind, die den externen Adressaten helfen, die Art der Geschäftsaktivitäten und daraus resultierende ökonomische Effekte für das berichtspflichtige Unternehmen sowie dessen wirtschaftliches Umfeld abzuschätzen.23

ED IFRS 8.22ff. bestimmen die zu veröffentlichenden Segmentdaten nicht abschlie-ßend und definieren sie nicht bezüglich ihres Mengen- und Wertmaßstabs. Der Stan-dardentwurf schreibt Angaben zum Segmentergebnis und Segmentvermögen vor. Gefordert wird der Ausweis einer für die interne Steuerung des jeweiligen Segments verwendeten Ergebnisgröße, die aber keine Cashflowgröße sein darf. Die Umsetzung des Management Approach impliziert, dass eine Ergebnisgröße verwendet wird, wel-che auch die zentralen Entscheidungsträger für ihre Entscheidungsfindung heranzie-hen. Eine zwischenbetriebliche Vergleichbarkeit der innerhalb der Segmentberichter-stattung auszuweisenden Segmentergebnisse wird dadurch behindert. Zu den folgen-den ergebnisbezogenen Segmentdaten sind zusätzliche Angaben verpflichtend. Eine weniger strenge Auslegung des Management Approach liegt hier insoweit vor, als bereits die Bereitstellung der nachfolgenden Ergebniskomponenten im Rahmen re-gelmäßiger Berichterstattung an die zentralen Entscheidungsträger zu einer gesonder-ten Angabepflicht führt. Im Einzelnen sind dies Erträge mit externen Kunden, inter-segmentäre Erträge24, Zinserträge und Zinsaufwendungen25, Abschreibungen26, we-

23 Vgl. ED IFRS 8.1, ED IFRS 8.19. 24 Die Segmenterträge sind die für die Ermittlung des Segmentergebnisses notwendigen Er-

tragsgrößen. Zieht man zur Auslegung den SFAS 131 heran, was unter Konvergenzgesichts-punkten sinnvoll erscheint, sind die Segmenterträge als Umsatzerlöse zu verstehen.

25 Die Zinserträge und Zinsaufwendungen sind auszuweisen, wenn diese Komponenten Be-standteil des Segmentergebnisses sind bzw. regelmäßig an den zentralen Entscheidungsträ-ger berichtet werden.

26 Zu den Abschreibungen zählen der Werteverzehr und die Wertminderungen von Vermö-genswerten, die das Segmentergebnis beeinflusst haben. Weiterhin kann davon ausgegangen werden, dass bei einer cashflowbasierten Ergebnisgröße ein Ausweis der Abschreibungen er-forderlich ist, da für die Ermittlung einer solchen Größe die Abschreibungen bekannt sind. Ein Wertminderungsaufwand ist im Rahmen von IAS 36 für das jeweils betroffene Segment immer darzustellen.


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sentliche Ertrags- und Aufwandsposten gemäß IAS 1.8627, Ergebnisbeiträge aus nach der Equity-Methode einbezogenen Unternehmen28, Ertragsteuern sowie wesentliche zahlungsunwirksame Aufwendungen und Erträge außer Abschreibungen.

Entsprechend dem Ausweis des Segmentergebnisses ist als Segmentvermögen diejeni-ge Größe darzustellen, die der zentrale Entscheidungsträger verwendet.29 Eine Anga-bepflicht ergibt sich bereits, wenn die Bereitstellung einer Segmentvermögensgröße im Rahmen der regelmäßigen Berichterstattung an den zentralen Entscheidungsträger erfolgt. Diese Auslegung kann aus dem Kontext des ED IFRS 8.23 abgeleitet werden, wonach die folgenden vermögensbezogenen Segmentdaten bei Vorliegen der darge-stellten Voraussetzung anzugeben sind: 1. Beteiligungsbuchwerte von at Equity einbe-zogenen Unternehmen und 2. Investitionen in das langfristige Segmentvermögen au-ßer in Finanzinstrumente, latente Steuern, im Zusammenhang mit Pensionsverpflich-tungen stehende Vermögenswerte und Rechte aus Versicherungsverträgen.30

ED IFRS 8 sieht für die Segmenterträge, Segmentergebnisse, Segmentvermögen und sonstige wesentliche Segmentdaten Überleitungen vor. Bei der Überleitung der Seg-menterträge werden ausgehend von den ausgewiesenen Segmenterträgen die sonsti-gen Erträge aus der Position All Other Segments addiert. Subtrahiert werden Konsoli-dierungseffekte. Die Summe der Segmentergebnisse der anzugebenden Segmente und des All Other Segments-Ergebnis ist auf das aggregierte Ergebnis vor Steuern und Aufgabe von Geschäftsbereichen überzuleiten. Sollte das Segmentergebnis unter Be-rücksichtigung von Steuern definiert sein, kann die Überleitung auch auf das konsoli-dierte Ergebnis nach Steuern erfolgen.

Weiterhin existieren sonstige Angabepflichten, d. h. ergänzend zu den berichteten Segmentdaten bestehen nach ED IFRS 8 weitere nicht segmentspezifische, produktori-entierte und regionale Angabepflichten, die sich auf die übergeordnete Unterneh-mensebene beziehen und damit unabhängig von der internen Organisationsstruktur darzustellen sind.31 Darüber hinaus werden zum Verständnis weitere allgemeine Er-läuterungen sowie erklärende Ausführungen verlangt. Die allgemeinen Informationen dienen der Veranschaulichung der internen Organisationsstruktur und Berichterstat-tung. Sie sind insbesondere von Bedeutung, um im Rahmen der konsequenten Umset-zung des Management Approach die Basis für die Abgrenzung der Segmente als auch für die Ermittlung der Segmentdaten ersichtlich zu machen. Dabei sind verbale Aus-

27 Bei den Ertrags- und Aufwandsposten sind Sachverhalte zu berücksichtigen, die das Seg-

mentergebnis signifikant beeinflusst haben. Hierzu zählen Aufwendungen aufgrund von Re-strukturierungen, Erfolge aus Beendigungen von Rechtsstreitigkeiten und Auflösungen von Rückstellungen.

28 Werden Unternehmen nach der Equity-Methode im Konzernabschluss berücksichtigt und resultieren daraus Ergebnisbeiträge, sind diese nur auszuweisen, wenn sie das Segmenter-gebnis beeinflussen.

29 Vgl. ED IFRS 8.22. 30 Vgl. zum ED IFRS 8 auch Kirsch, H. (2006), S. 9f. 31 Auf die sonstigen Angabepflichten wird im Rahmen dieses Beitrags nicht näher eingegangen.


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führungen zu den Bestimmungsfaktoren der Segmentabgrenzung einschließlich der Beschreibung der internen Organisationsstruktur sowie einer Angabe, ob Segmente zusammengefasst sind, gefordert. Weiterhin sind Informationen über die Produkte und Dienstleistungen, mit denen die operativen Segmente ihre Erträge erwirtschaften, bereitzustellen.

4 Eignung der Segmentberichterstattung nach IFRS für Controllingzwecke

4.1 Anforderungen an die Segmentbildung

Grundsätzlich ist die konzeptionelle Ausrichtung einer Segmentberichterstattung vom Führungskonzept des Unternehmens und dem Grad der wirtschaftlichen Verflechtung der einzelnen Segmente abhängig. Dabei gilt: Je unabhängiger die einzelnen Segmente voneinander sind, desto mehr entsprechen die intern an die Unternehmensleitung kommunizierten Daten denen, die sich bei vollumfänglicher Selbstständigkeit des einzelnen Segments am Markt ergeben würden. Insofern wird die Vergleichbarkeit mit Segmenten außerhalb des Unternehmensverbunds gesteigert. Hinsichtlich der Seg-mentbildung erscheint aus Sicht der Entscheidungsrelevanz eine Aufteilung nach künftigen Erfolgschancen und Risiken sinnvoll, da die Erreichung der Unternehmens-ziele von den Erfolgspotenzialen des Unternehmens determiniert wird. Diese werden wiederum durch die Geschäftsfelder bestimmt, auf denen das Unternehmen tätig ist. Sollte im Rahmen der externen Berichterstattung, wie es bei ED IFRS 8 der Fall ist, der Management Approach gefordert werden, sollte auch die interne Berichterstattung diesem Ansatz folgen, damit die interne Steuerung unmittelbar für Unternehmensex-terne transparent wird.

Im Hinblick auf die Entscheidungs- und Kontrollrelevanz müssen die Segmente in Organisations-, Berichts- und Steuerungseinheiten unterteilt werden. Diese können wiederum Geschäftseinheiten, Berichtseinheiten oder Rechtseinheiten sein.32 Für die operative Steuerung des Unternehmens über viele Organisationsebenen muss sich die interne Differenzierung bis auf Arbeitsplatzebene erstrecken. Dabei sind natürlich die Grundsätze der Übersichtlichkeit und Wirtschaftlichkeit zu berücksichtigen. Wird die Anreizwirkung mit einbezogen, sollten sowohl Segmente als auch Untereinheiten von Segmenten dem Verantwortungsbereich einer Person zugeordnet sein.33 Nur so kann

32 Vgl. Perlet, H./Müller, B. (2002), Sp. 1025. 33 Vgl. Coenenberg, A. G./Salfeld, R. (2003), S. 247.


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eine Steuerung der Segmente entsprechend dem Unternehmensziel erfolgen. Grund-sätzlich sollte bei der Segmentbildung das Prinzip der Wesentlichkeit beachtet werden.

4.2 Anforderungen an Segmentinformationen

Wie die Ausführungen zu ED IFRS 8 zeigen, ist eine Fülle von Daten für die Segment-berichterstattung bereit zu stellen. Für Controllingzwecke müssen pro Segment und weitere Untereinheiten sowohl strategisch als auch operativ für Planungszwecke zu-kunftsbezogene und für Kontrollzwecke vergangenheits- und gegenwartsbezogene Daten generiert werden. Um ökonomische Konsequenzen unterschiedlicher Hand-lungsmöglichkeiten abzubilden, sollten die Plandaten eine mehrperiodige Zukunftsbe-trachtung beinhalten und ein immanentes Planungsrisiko berücksichtigen. Diese For-derung ergibt sich sowohl aus der Entscheidungs- als auch aus der Kontrollrelevanz. Um die Entscheidungs- und Kontrollrelevanz zu ermöglichen, müssen die Daten zur Segmentsteuerung die Verhältnisse des Segments anzeigen. Dabei sollten insbesonde-re die Daten, die sich für Segmente aus dem Unternehmensverbund ergeben, Syner-gien und Interdependenzen, insbesondere zwischen den Segmenten, beinhalten. Die Beurteilung eines Segments sollte unter Zugrundelegung der eingesetzten Inputfakto-ren erfolgen.

Die an die Unternehmensleitung fließenden Daten für jedes Segment müssen sowohl die Chancen- als auch die Risikosituation des Segments und somit den Beitrag zur Erreichung des Unternehmensziels darstellen. Darüber hinaus müssen sie Informatio-nen für die Prüfung von Plandaten liefern. Dabei wird auch den Informationen über immaterielle Vermögenswerte immer mehr Gewicht beigemessen. Das Gesamtrisiko eines Unternehmens wird durch die spezifischen Chancen und Risiken der einzelnen Segmente bestimmt sowie durch eventuelle Kompensationsmöglichkeiten.

Ein geeignetes Instrument zur Berichterstattung über die Chancen- und Risikositua-tion eines Segments und dessen Beitrag zur Gesamtrisikosituation eines Unterneh-mens ist der (Konzern-)Lagebericht (vgl. §§ 289, 315 HGB). Der Lagebericht bietet die Möglichkeit außerhalb sonstiger Informationsinstrumente, wie z. B. des Jahres- bzw. Konzernabschlusses, der Segmentberichterstattung etc., kompakt und in verbaler Form die Chancen und Risikosituation aus Sicht des Managements zu erläutern. So verpflichtet § 289 Abs. 1 Satz 4 und § 315 Abs. 1 Satz 5 HGB Kapitalgesellschaften, im (Konzern-)Lagebericht die voraussichtliche Entwicklung mit ihren wesentlichen Chancen und Risiken zu beurteilen und zu erläutern, wobei die zugrunde liegenden Annahmen anzugeben sind. Diese Risikoberichterstattung innerhalb des (Konzern-) Lageberichts ist segmentorientiert aufzubereiten, was sich aus dem Grundsatz der Vollständigkeit, der zu den Grundsätzen ordnungsmäßiger Lageberichtserstattung zählt, ableitet. Der Grundsatz der Vollständigkeit fordert, alle entscheidungsrelevan-ten Informationen offen zu legen und beinhaltet damit auch den Grundsatz der Infor-


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mationszerlegung.34 Der Grundsatz der Informationszerlegung liegt z. B. der Rege-lung des DRS 15.1335 zugrunde, wonach im Lagebericht u. a. segmentbezogene Infor-mationen zu veröffentlichen sind, sofern der Jahresabschluss eine Segmentberichter-stattung umfasst. Die Segmentabgrenzung im Lagebericht hat sich dabei an der Seg-mentabgrenzung im Jahresabschluss zu orientieren.36 Der DSR greift die allgemeine Forderung nach einer segmentbezogenen Informationsvermittlung des DRS 15.13 auf, zum einen in DRS 15.91 zur segmentbezogenen Darstellung der voraussichtlichen Entwicklung mit ihren wesentlichen Chancen und Risiken und zum anderen in den folgenden drei Empfehlungen:

1. Empfehlung zur segmentbezogenen Bereitstellung von Angaben zur Unterneh-menssteuerung37,

2. Empfehlung zur segmentbezogenen Berichterstattung über Forschung und Ent-wicklung38 und

3. Empfehlung zur segmentbezogenen Darstellung der Ertragslage.39

Die Koppelung der inhaltlichen Ausgestaltung des Lageberichts an die Aufstellung einer Segmentberichterstattung ist insofern paradox, als dass gerade für die Unter-nehmen, die keine Segmentberichterstattung aufstellen, aber stark diversifiziert sind, ergänzende segmentorientierte Informationen im Lagebericht zur Erfüllung der In-formationsfunktion der Rechnungslegung zwingend notwendig wären.40 Bei kapital-marktorientierten Unternehmen besteht dagegen die Gefahr, dass die Darstellung der Geschäftsfelder im Lagebericht teilweise redundant zur Segmentberichterstattung ist. Warum der DSR die inhaltliche Ausgestaltung des Lageberichts an das Vorhandensein einer Segmentberichterstattung knüpft, ist daher fraglich. Konsequenter wäre die unmittelbare Anwendung des Management Approach und nicht die Kopplung der Pflicht zur Segmentierung der Lageberichtsangaben an eine etwaige Aufstellung einer Segmentberichterstattung. Die Rechtsgrundlage zur Ausweitung der Anforderung zur segmentierten Darstellung einzelner Lageberichtsinhalte auf alle Unternehmen wäre in jedem Fall gegeben, denn der Grundsatz der „Vermittlung der Sicht der Unterneh-

34 Der Grundsatz der Informationszerlegung zählt zu den allgemeinen Informations-GoB bzw.

zu den ergänzenden Grundsätzen für das value reporting. Vgl. Ballwieser, W. (2002), S. 119; Heumann, R. (2005), S. 69f.; Stauber, J. (2004), S. 147ff.

35 Der Deutsche Rechnungslegungs-Standard Nr. 15 (DRS 15) des Deutschen Standardisie-rungsrats (DSR) zur Lageberichtserstattung konkretisiert den in den §§ 289, 315 HGB abstrakt formulierten gesetzlichen Anforderungsrahmen an den Lagebericht, um die Unsicherheiten, wie die Lageberichtspublizität faktisch zu erfolgen hat, zu mindern. Vgl. hierzu Müßig, A. (2006), S. 146.

36 Vgl. DRS 15.13. 37 Vgl. DRS 15.99. 38 Vgl. DRS 15.99. 39 Vgl. DRS 15.103. 40 Vgl. Müßig, A. (2006), S. 153f.


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mensleitung“41, also der Management Approach, zählt zu den Grundsätzen ord-nungsmäßiger Lageberichtserstattung.

Auf internationaler Ebene könnte sich der Management Commentary als geeignetes Berichtsinstrument für eine segmentierte Chancen- und Risikoberichtserstattung etab-lieren. Das IASB hat Ende Oktober 2005 ein Diskussionspapier zu seinem Forschungs-projekt „Management Commentary“ veröffentlicht, mit dem es seine Möglichkeiten zur internationalen Angleichung von Lageberichten und ähnlichen Berichtsinstrumen-ten zur Diskussion stellen möchte. Die Analyse der Inhalte des Diskussionspapiers zeigt, dass zentrale inhaltliche und formale Anforderungen, die in Deutschland für den Lagebericht gelten, auch für den Management Commentary gelten.42 Als zentrale Anforderungen sind geplant, dass der Management Commentary eine Analyse der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens aus Sicht der Managements („through the eyes of management“)43 und eine zukunftsorientierte Berichterstattung („an orienta-tion to the future“)44 beinhalten muss. Daraus ist - analog zum Lagebericht - abzulei-ten, dass im Management Commentary die Chancen- und Risikosituation gemäß dem Management Approach segmentorientiert dargestellt werden sollte.

5 Fazit

Durch die konsequente Anwendung des Management Approach ergibt sich eine iden-tische Segmentabbildung im Rahmen der externen und internen Unternehmensbe-richterstattung. Abweichungen können lediglich daraus resultieren, dass extern ähnli-che oder unwesentliche Segmente zusammengefasst werden. Somit wird die Struktur, auf deren Basis das Management die Unternehmensentscheidungen trifft, für Unter-nehmensexterne transparent. Diese Abbildung interner Verhältnisse für Externe trägt ein gewisses Risiko in sich. Daher hat die Geschäftsführung darauf zu achten, dass sensible Informationen, wie beispielsweise Wettbewerbsvorteile, nicht nach außen transportiert werden, dass aber gleichwohl die externen Informationsempfänger die Berichterstattung als adäquat beurteilen.

Die durch den Management Approach hervorgerufene Transparenz führt weiterhin dazu, dass die externen Adressaten die Managementleistung auf einer disaggregierten Basis beurteilen können. Für viele Segmentverantwortliche hat das den Anreiz, eine gute Performance des Segments zu zeigen. Ebenfalls entsteht ein erhöhter Druck auf

41 DRS 15.28. 42 So fragen Beiersdorf, K./Buchheim, R. (2006), S. 96 nach einem „Export des deutschen Lagebe-

richts als Managementbericht?“. 43 IASB (2005), Tz. 46ff. 44 IASB (2005), Tz. 52ff.


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die Unternehmensleitung, segmentspezifische Strategien klar zu formulieren und diese erfolgreich abzuschließen.

Sollten Änderungen der internen Berichtsstrukturierung aufgrund von Unterneh-menskauf oder Reorganisation/Umstrukturierung zum Tragen kommen, wirkt sich das aufgrund des Management Approach direkt auf die externe Berichterstattung aus. Hierbei kommt es in der Regel zu einer Durchbrechung der Darstellungsstetigkeit. Sofern Änderungen auf der Segmentierungsebene vorliegen, wird sich die Segments-berichtsstruktur ändern, und ergeben sich Änderungen pro Segment, ändern sich dadurch die Segmentdaten. Nach ED IFRS 8.21 in Verbindung mit ED IFRS 8.28-.29 sind die Auswirkungen, die sich im Rahmen solcher Änderungen ergeben, durch entsprechende Anpassung der Vorjahreswerte kenntlich zu machen, damit die inter-temporäre Vergleichbarkeit gesichert ist. Diese Regelung sorgt wiederum für eine Transparenz interner Sachverhalte.

Für die Erstellung der externen Segmentberichterstattung fallen, soweit auch intern dem Management Approach gefolgt wird, keine zusätzlichen Kosten für die Datener-mittlung an. Dadurch wird die Effizienz des Berichtssystems gesteigert und die Daten stehen zeitnah zur Verfügung.

Die Ausführungen zeigen, dass die konsequente Umsetzung des Management Ap-proach in ED IFRS 8 eine Konvergenz von externer und interner Rechnungslegung unterstützt.45 Für die Unternehmensleitung ergibt sich die Möglichkeit, die interne Berichterstattung an den Controllinganforderungen auszurichten und die hieraus generierten Daten in die externe Segmentberichterstattung ohne zusätzliche hohe Kosten zu überführen. Gleichwohl sollte der ED IFRS 8 auch kritisch gesehen werden. Im Hinblick auf die Interpretationen der externen Segmentberichte wären vergleichba-re Segmentdaten, die Angabe von Segmentcashflows und auch eine ausführliche Be-schreibung der wirtschaftlichen Lage der jeweiligen Segmente unter Einbeziehung sämtlicher Faktoren, wie beispielsweise qualitative Daten und zentrale materielle und immaterielle Vermögenswerte, notwendig. Zu verweisen ist in diesem Zusammen-hang auf den deutschen Lagebericht gemäß §§ 289, 315 HGB und den auf internationa-ler Ebene geplanten Management Commentary. Diese Berichtsinstrumente sind auf-grund ihrer Unabhängigkeit von den Anforderungen an andere Berichtsinstrumente, wie z. B. an den Jahres- bzw. Konzernabschluss oder an die Segmentberichterstattung, geradezu prädestiniert, über die wirtschaftliche Lage aus Sicht des Management im Allgemeinen und über Chancen, Risiken und nicht bilanzierte immaterielle Vermö-genswerte im Speziellen (segmentorientiert) zu berichten.

45 Vgl. auch allgemein zu den Harmonisierungserfordernissen Bruns, H.-G. (1999), S. 592ff.


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Controller und IFRS

425


Controller und IFRSKonsequenzen der IFRS-Finanzberichterstattung für die Controlleraufgaben

1 Einleitung ........................................................................................................................427

2 Relevanz der IFRS für den Controllerbereich.............................................................4282.1 Ökonomisch geprägte Perspektive der IFRS .....................................................4282.2 Schnittstellen von IFRS und Controllertätigkeit ...............................................431

3 Controller als Informationsdienstleister für die IFRS-Bilanzierung ........................4333.1 Ausprägungen des Management Approach .....................................................4333.2 Controllingrelevante Standards im Rahmen des Management Approach....4353.3 Erweiterungs- und Anpassungsbedarfe innerhalb des

Controllinginstrumentariums im Kontext des Management Approach........437

4 Planung, Berichterstattung und Steuerung mit Hilfe einer partiell integrierten Rechnungslegung...........................................................................................................4394.1 Grundlagen der integrierten Rechnungslegung ...............................................4394.2 Lösungsvorschlag: Partielle Integration der Rechnungslegung .....................4424.3 Muster einer partiell integrierten Rechnungslegung .......................................4454.4 Erweiterungs- und Anpassungsbedarfe innerhalb des Controllinginstru-

mentariums im Kontext einer partiell integrierten Rechnungslegung ..........447



Controller und IFRS

427

1 Einleitung

Die International Group of Controlling (IGC) ist eine internationale Interessengemein-schaft von Institutionen und Unternehmen, die Controlling in der praktischen Anwen-dung und Weiterentwicklung fördern wollen. Ziel der IGC ist es, internationale Stan-dards für zukunftsorientiertes Controlling und erfolgreiche Controllerarbeit zu set-zen.1

In diesem Zusammenhang befasste sich der IGC-Arbeitskreis „Controller und IFRS“2

mit den neuen Herausforderungen für den Controllerbereich, die sich durch die An-wendung der International Financial Reporting Standards (IFRS) als investororien-tiertem Rechnungslegungsstandard ergeben. So ist die Rechnungslegung nach IFRS nicht nur für die externe Rechnungslegung relevant. Der Rückgriff der IFRS auf in-terne Planungs- und Berichtssysteme (Management Approach) und das gleichzeitige Zusammenwachsen von interner und externer Rechnungslegung (Integration der Rechnungslegung) führt darüber hinaus zu einer unmittelbaren Verbindung der IFRS auch zum Controllerbereich. Beide Entwicklungen führen zu erheblichen Anpassungs- und Erweiterungsbedarfen in den traditionellen Controllingsystemen, um auch unter IFRS eine controllinggerechte Unternehmensführung sicherzustellen.

Inhalte, Methoden und Prozesse der Controllertätigkeit sind im Zuge einer stärkeren Verzahnung mit klassischen Funktionsgebieten des externen Rechnungswesens zu überdenken und neu zu gestalten.3 Das veränderte Aufgabenspektrum beeinflusst dabei auch die Organisation und das Rollenverständnis in Controllerbereichen. Paral-lele Trends wie die Prozessoptimierung4, die Verschlankung5 bzw. sogar das Outsour-cing6 von Controllerfunktionen überlagern diese Entwicklung und verstärken den Bedarf nach einer Neuausrichtung des Controllerbereichs.

1 Vgl. ausführlich www.igc-controlling.org. 2 Mitglieder des IGC-Arbeitskreises „Controller und IFRS“ sind Dr. Jörg Beißel (Deutsche

Lufthansa AG), Dr. Ralf Eberenz (Beiersdorf AG), Jörn Bartelheimer (CTcon GmbH), Mag. Werner Fleischer (Österreichische Elektrizitätswirtschafts-AG/Verbundgesellschaft), Claus Heßling (Plaut Consulting GmbH), Prof. Dr. Péter Horváth (Horváth AG), Mag. Helmut Kerschbaumer (KPMG Alpentreuhand GmbH), Dr. Michael Kieninger (Horváth AG), Dr. Franz Krump (WINDRESS Holding AG), Andreas Wohlthat (CTcon GmbH), Dr. Rita Nie-dermayr-Kruse (Österreichisches Controller-Institut), Dr. Lukas Rieder (Controller Zentrum St. Gallen), Dr. Walter Schmidt (Internationaler Controller Verein), Karl-Heinz Steinke (Deut-sche Lufthansa AG), Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger (Justus-Liebig-Universität Gießen).

3 Vgl. hierzu grundlegend den Beitrag von Horváth, P. (2005), S. 3f. 4 z. B. im Rahmen von Fast Close-Projekten, vgl. Dörr, B. (2004), S. 403ff. 5 Vgl. hierzu den bereits 1992 von Horváth herausgegebenen Sammelband zu Fragen einer

effektiven Gestaltung von Controllingprozessen; Horváth, P. (1992), S. 1ff. 6 Vgl. Wullenkord, A. (2003), S. 525ff.


428

Der vorliegende Beitrag fasst die wichtigsten Ergebnisse der Überlegungen7 des IGC-Arbeitskreises „Controller und IFRS“ zusammen.

2 Relevanz der IFRS für den Controller-bereich

2.1 Ökonomisch geprägte Perspektive der IFRS

Die IFRS sind ein Konglomerat supranationaler Rechnungslegungsregeln, die von dem privatrechtlichen Standardsetter IASB mit Sitz in London erlassen werden. Ziel des IASB ist die Entwicklung und Durchsetzung der IFRS als weltweit harmonisierte Bilanzierungsstandards.8 Dabei zeichnen sich die IFRS wesentlich durch eine investor-orientierte Perspektive aus: Zielsetzung des IFRS-Abschlusses ist die Bereitstellung möglichst umfangreicher finanzieller Informationen, damit externe Kapitalanleger das Portfolio ihrer Anlagemöglichkeiten unter Risiko-Rendite-Gesichtspunkten optimieren können.9 Fragen der Kapitalerhaltung, der Ausschüttungsbemessung oder des Gläu-bigerschutzes werden innerhalb der IFRS nicht explizit thematisiert. Auch Anforde-rungen bzw. Restriktionen aus dem Controllerbereich fließen nicht bzw. allenfalls eingeschränkt nämlich durch die mögliche Teilnahme von Controllern am „due process“10 in das Standardsetting ein.

Wie jedes Rechnungslegungssystem stehen auch die IFRS im Spannungsfeld zwischen Verlässlichkeit (Reliabilität) und Entscheidungsnützlichkeit (Relevanz) der Finanzbe-richterstattung. In diesem Konflikt stellt die IFRS-Rechnungslegung seit einigen Jahren zunehmend letzteren Aspekt, d. h. die Vermittlung entscheidungsnützlicher Informa-tionen für Investoren, in den Vordergrund, so z. B. bei der zunehmenden Durchset-zung einer zeitwertorientierten Bewertung von Vermögen und Schulden.11 Die Rech-nungslegung nach IFRS impliziert damit eine sehr viel stärker ökonomisch fundierte

7 Vgl. ausführlich International Group of Controlling/Weißenberger, B. E. (2006), S. 1ff. 8 Vgl. hierzu IASC Foundation (2000), Part A.2. 9 Vgl. IFRS-Framework F.10-.15. In dem Zusammenhang ist auch der so genannte „full-

disclosure“-Ansatz, d. h. eine umfassende Offenlegungspflicht innerhalb der IFRS-Rech-nungslegung zu sehen, der in umfangreichen Publikationspflichten z. B. innerhalb der Seg-mentberichterstattung oder im Anhang (notes) resultiert.

10 Vgl. zu einer Darstellung des formellen Standardsetting-Verfahrens des IASB und der öffent-lichen Einbeziehung verschiedener Interessengruppen innerhalb der Rechnungslegung Pel-lens, B./Fülbier, R. U./Gassen, J. (2006), S. 86ff.

11 Vgl. zu der Zeitwert- bzw. Fair Value-Bilanzierung innerhalb der IFRS u. a. Hitz, J.-M. (2005), S. 1013ff. sowie den von Bieg/Heyd herausgegebenen Sammelband: Bieg, H./Heyd, R. (2005), S. 1ff.

Controller und IFRS

429

Abbildung des Unternehmens bzw. der Geschäftsprozesse als z. B. die kontinentaleu-ropäisch ausgelegten Rechnungslegungsvorschriften des HGB. Dort steht traditionell vor allem die Bereitstellung reliabler, eher vorsichtig bewerteter Bestands- und Er-folgsgrößen im Vordergrund, z. B. durch die Anwendung des imparitätischen Realisa-tionsprinzips.12

Die ausgeprägte ökonomische Perspektive der IFRS führt zu einer Vielzahl wirtschaft-lich geprägter Bilanzierungs- und Bewertungsgrundsätze wie beispielsweise dem Risk-and-Reward-Approach, einem weiten Verständnis von Vermögenswerten oder einer IFRS-spezifischen Umsetzung des Realisationsprinzips und Matching Principle (vgl. Abbildung 2-1).

12 Vgl. Baetge, J./Beermann, T. (1998), S. 154ff.


430

Abbildung 2-1: Ökonomischer Bezug der IFRS-Rechnungslegung13

Bilanzierungs-/Bewertungs- grundsatz

Verständnis innerhalb der IFRS Umsetzung innerhalb der IFRS

Ökonomischer Bezug der IFRS

Risk-and- Reward- Approach

Bilanzierungsprobleme werden über die Zuordnung von Chancen und Risiken zu den jeweils relevanten Sachverhalten gelöst.

z. B. Segmentabgrenzung (IAS 14) z. B. Identifikation von Finance Lease über mit dem Leasinggegenstand verbun-denen Chancen und Risiken (IAS 17)

Entscheidungsfindung basiert auf dem Abwägen der Chancen und Risiken von Handlungsal-ternativen. Ist eine Alternative gewählt, muss die handelnde Person die damit verbundenen Risiken tragen.

Vermögens-bilanzierung

Vermögenswerte sind verfügbare Ressourcen, aus denen dem Unternehmen zukünftig erwar-tungsgemäß ein Nutzen zufließt.

z. B. asset-Definition (IAS-Framework) z. B. Aktivie-rung selbsterstellter immateriel-ler Vermögenswerte (IAS 38) z. B. Bilanzorientierte Bewer-tung, z. B. bei Rückstellungen (ED-IAS 37)

Dem Eigentümer eines Vermö-genswertes stehen die damit verbundenen Eigentumsrechte (property rights) zu, d. h. er kann den Vermögenswert nutzen, zerstören oder veräußern und hat Anrecht auf das Residuum.

Zeitwert- bilanzierung

Vermögenswerte bzw. Schulden werden nicht zu Anschaffungskos-ten, sondern zum beizulegenden Zeitwert (Fair Value) bewertet.

Renditeimmobilien (IAS 40) z. B. Neubewertung von Sach- und immateriellen Vermögenswerten (IAS 16, 38) z. B. Ermittlung des außerplanmäßigen Abschrei-bungsbedarfs (IAS 36)

Zeitwerte reflektieren einen reellen oder idealisierten Marktwert, in dem sich Wissen und Erwartungen aller Marktteil-nehmer bündeln. Unter Annah-me vollkommener Märkte entsprechen sie dem Nutzen- bzw. dem Konsumpotenzial der damit verbundenen Basisgüter.

Realisations- prinzip

Das realwirtschaftliche Ergebnis eines Produktionsprozesses oder einer sonstigen Realtransaktion wird gezeigt, sobald dessen Realisierung möglich ist.

z. B. Zeitwertbilanzierung (s. o.) z. B. bei bestehenden Abnah-merisiken Realisierung von Umsätzen in erwarteter Höhe (IAS 18)

Eine Entscheidung ist zu einem gegebenen Zeitpunkt mit dem zu diesem Zeitpunkt erwarteten Erfolg zu bewerten.

MatchingPrinciple

Aufwendungen und Erträge sind zeitlich so zu zuordnen, dass der in den Aufwendungen abgebildete Ressourcenverzehr in einer Periode den mit der Leistungser-stellung generierten Erträgen gegenüber steht.

z. B. Aktivierung von Entwick-lungsausgaben (IAS 38) z. B. Teilgewinnrealisierung im Rahmen der Langfristfertigung (IAS 11)

Für eine ökonomische Beurtei-lung von Produktionsprozessen wird der Wert der verzehrten Ressourcen dem Wert der produzierten Leistung gegen-übergestellt.

Prinzip der Ab- grenzung der betrieblichen Sphäre

In der Erfolgsrechnung werden nichtplanmäßige bzw. außerbe-triebliche Vorgänge z. T. separat ausgewiesen.

z. B. Differenzierung gem. IFRS-Framework von income vs. expense (planmäßig/betrieblich) und gain vs. loss z. B. teilweise erfolgsneutrale Verrechnung reiner Bewertungsvorgänge, z. B. Neubewertung (IAS 16, 38)

Außerplanmäßige bzw. außer-betriebliche Vorgänge sind unkontrollierbare Zufallsvorgän-ge, die einen Rückschluss auf den zurechenbaren Erfolg im Sinne von controllability sowie die Prognose zukünftiger Erfolge beeinträchtigen.

13 In Anlehnung an: Weißenberger, B. E. (2006), S. 28.

Controller und IFRS

431

Auch wenn die IFRS also nicht unmittelbar auf Controllerbedarfe abzielen und die betriebswirtschaftlichen Anforderungen an die Tätigkeit von Controllern im Standard-setting des IASB - zumindest bisher - keine explizite Rolle spielten, so stellt dennoch das Bestreben nach einer ökonomisch ausgerichteten Abbildung des Unternehmens in der IFRS-Finanzberichterstattung eine unmittelbare Verbindung zur Controllertätig-keit her, denn auch für Controllingzwecke ist eine ökonomisch geprägte Perspektive auf das Unternehmensgeschehen erforderlich.

2.2 Schnittstellen von IFRS und Controller-tätigkeit

Obwohl die IFRS zunächst nur die externe Finanzberichterstattung betreffen, zeichnen sie sich durch eine enge Verzahnung mit Controllinginstrumenten, wie z. B. Planungs-rechnungen oder internen Berichten, beispielsweise aus dem Projektcontrolling, aus. Diese Verzahnung lässt sich in der Unternehmenspraxis in zwei Richtungen systemati-sieren (vgl. Abbildung 2-2).

Abbildung 2-2: Systematik der Verzahnung von Finanzberichterstattung nach IFRS und Control-

linginstrumenten14

….

Berichte

Planungsrechnungen

Controlling-instrumente

….

GuV

Bilanz

Finanzbericht-erstattungnach IFRS Integrierte Rechnungslegung:

Annäherung von extern und intern ausgewiesenen

Ergebnisgrößen

Management Approach:

Bereitstellung von Controllerinformationen für

Bilanzierungszwecke

An erster Stelle ist hier der Management Approach zu nennen. Darunter versteht man den Export von Informationen, die an sich für interne Planungs- bzw. Berichtszwecke gegenüber dem Management erstellt wurden, in die Finanzberichterstattung nach

14 Entnommen aus: International Group of Controlling/Weißenberger, B. E. (2006), S. 29.


432

IFRS. Der Controllerbereich wird damit zum Informationsdienstleister für die IFRS-Rechnungslegung und übernimmt in dieser Rolle stärker als früher Mitverantwortung für die nach außen kommunizierten Finanzinformationen.15

Der Management Approach resultiert aus der Zielsetzung der IFRS, entscheidungs-nützliche Informationen bereitzustellen. Dabei basiert der Management Approach auf der Überlegung, dass für die interne Steuerung herangezogene Plan- bzw. Ist-Informationen auch für externe Investoren von hoher Entscheidungsrelevanz sind. Zielsetzung der IFRS ist dabei die Abbildung des Unternehmens „through the man-agement’s eyes“.16 Zum Teil werden die internen Größen dabei unmittelbar für die externe Berichterstattung übernommen (so z. B. die Segmentierung in Geschäftsfelder und Regionen gem. IAS 14 aus den internen Berichtsstrukturen), zum Teil dienen sie mittelbar zur Fundierung von bestimmten IFRS-Größen (so z. B. die mitlaufende Pro-jektkalkulation zur Bewertung langfristiger Fertigungsaufträge nach der Percentage-of-Completion-Methode gem. IAS 11).

Aufgrund der regulatorischen Vorschriften erzwingt der Management Approach die Verzahnung der IFRS-Rechnungslegung mit internen Controllinginstrumenten, da ein Unternehmen seiner Pflicht zur IFRS-Finanzberichterstattung ohne diese internen Informationen nicht bzw. nur sehr eingeschränkt nachkommen kann.17

Neben dem Management Approach ist in der Unternehmenspraxis vielfach eine zwei-te Verbindung zwischen Controllinginstrumenten und IFRS-Finanzberichterstattung zweckmäßig, nämlich die Integration von interner und externer Rechnungslegung.

Der Begriff der Integration bezieht sich dabei ausschließlich auf die Planungs-, Steu-erungs- und Kontrollaufgaben, die im Rahmen einer periodischen Ergebnisrechnung anfallen.18 Dabei geht es um die Frage, wie weit - insbesondere auf Unternehmens-, Segment- oder Geschäftsbereichsebene - interne Ergebnisgrößen von dem extern pub-lizierten Ergebnis der IFRS-Finanzberichterstattung abweichen. Je stärker interne und externe Ergebnisse dabei kongruent, d. h. deckungsgleich sind, umso höher ist der Integrationsgrad der Rechnungslegung.

Die Umsetzung einer voll integrierten Rechnungslegung bedeutet - wie im angelsäch-sischen Bereich seit jeher üblich - den weitgehenden bzw. vollständigen Verzicht auf die Verwendung von kalkulatorischen Kosten und Erlösen innerhalb der laufenden

15 Vgl. Fleischer, W. (2005), S. 197. 16 Das IFRS-Framework unterstellt explizit in F.11: „...published financial statements are based

on the information used by management about the financial position, performance and changes in financial position of the entity” und bringt damit das hier als Management Ap-proach bezeichnete Verständnis implizit zum Ausdruck.

17 Auch in den kontinentaleuropäischen Rechnungslegungssystemen gibt es Schnittstellen zwi-schen externer und interner Rechnungslegung, insbesondere z. B. für die Vorratsbewertung; Umfang und Bedeutung dieser Schnittstellen sind jedoch sehr viel geringer als unter IFRS.

18 Vgl. Bruns, H.-G. (1999), S. 595. Ähnlich bereits Küting, K./Lorson, P. (1998), S. 490f. sowie neuer Lingnau, V./Jonen, A. (2004), S. 11 oder Wussow, S. (2004), S. 65ff.

Controller und IFRS

433

Ergebnisrechnung. Dies wird unter IFRS aus Controllersicht insoweit begünstigt, als dass - wie oben dargestellt - die für die interne Ergebnisrechnung relevante ökonomi-sche Perspektive hier weitaus stärker eingenommen wird als im kontinentaleuropäi-schen Handelsrecht.

Auch unter einer integrierten Rechnungslegung bleiben die Berichtsformate der inter-nen Ergebnisrechnung - z. B. im Rahmen der Managementerfolgsrechnung als mehr-stufiger bzw. mehrdimensionaler Deckungsbeitragsrechnung - unverändert. Die Ver-wendung eigenständiger kalkulatorischer Größen für Entscheidungsrechnungen auf der operativen Produkt- und Prozessebene wird von einer integrierten Rechnungsle-gung ebenfalls nicht berührt.

Stellt man Management Approach und Integration der Rechnungslegung als die bei-den zentralen Schnittstellen zwischen IFRS und Controllinginstrumentarium gegen-über, so ergeben sich zwei strukturelle Unterschiede in der Bedeutung dieser Schnitt-stellen für den Controllerbereich: Im Gegensatz zum Management Approach, der die Übernahme von spezifischen internen Informationen zwingend erforderlich macht, ist die Integration von interner und externer Rechnungslegung eine freiwillige Entschei-dung des Controllerbereichs bezüglich der internen Ergebnisrechnung. Während im Management Approach Controllerinformationen an die Bilanzierung exportiert wer-den, geht es im Rahmen der integrierten Rechnungslegung um eine möglichst enge Kongruenz zwischen internen und externen Ergebnissen, so weit dies möglich und betriebswirtschaftlich sinnvoll ist.

3 Controller als Informationsdienstleister für die IFRS-Bilanzierung

3.1 Ausprägungen des Management Approach

Durch den Management Approach19 wird der Controller zum Informationsdienst-leister für die IFRS-Bilanzierung. Dabei wird auf eine Zweitverwendung von Plan- bzw. Ist-Größen oder Objektstrukturen abgestellt, die zunächst primär für interne Controllingzwecke eingesetzt werden.

Zwei Ausprägungen des Management Approach spielen dabei eine Rolle:

Zum einen werden interne Plan- bzw. Ist-Größen oder Objektstrukturen unmittelbar, d. h. ohne Veränderung, in die Finanzberichterstattung nach IFRS übernommen. Dies

19 Vgl. zum Begriff des Management Approach konzeptionell Haller, A./Park, P. (1999), S. 60.


434

ist z. B. der Fall, wenn die Segmentstruktur gem. IAS 14 bzw. die Einteilung in primäre vs. sekundäre Berichtsformate aus dem internen Reporting abgeleitet wird. Weitere Beispiele sind die Übernahme von Werten aus der Anlagenbuchhaltung für die Umset-zung von IAS 16, die Ermittlung der wirtschaftlichen Nutzungsdauer zur Berechnung planmäßiger Abschreibungen oder die Orientierung an für interne Kalkulationszwe-cke vorgehaltenen Wiederbeschaffungswerten im Rahmen einer Neubewertung gem. IAS 16 oder IAS 38.

Zum anderen können Bestands- und Erfolgsgrößen mittelbar aus internen Plan- bzw. Ist-Größen sowie aus den dahinter stehenden Objektstrukturen hergeleitet werden. Dies findet sich z. B. bei der Durchführung des Impairment of Assets gem. IAS 36, bei der für die Durchführung der Cashflow-Planung z. B. auf die mittelfristige Finanzpla-nung zurückgegriffen wird oder bei Anwendung der Percentage-of-Completion-Me-thode im Rahmen der Auftragsbewertung gem. IAS 11, wenn für die Ermittlung von Fertigstellungsgraden das interne Projektcontrolling zugrunde gelegt wird.

Kein Anwendungsfall des Management Approach liegt dagegen vor, wenn von inter-nen Stellen Informationen generiert werden müssen, die nur für Bilanzierungszwecke verwendet werden, nicht aber in den internen Controllinginstrumenten Verwendung finden. Dies ist in der Praxis z. B. bei der Bildung von Pensionsrückstellungen gem. IAS 19 oder bei der Bewertung von Rückstellungen gem. IAS 37 z. B. für Gewährleis-tungen oder Drohverluste typischerweise der Fall.

Zum Teil kann in der Unternehmenspraxis der Management Approach nicht realisiert werden, weil die Steuerungsperspektive des Controllings von den Anforderungen der IFRS-Finanzberichterstattung abweicht. So ist z. B. denkbar, dass die Bilanzierung eine eigenständige Cashflow-Planung zur Durchführung von Impairment Tests gem. IAS 36 aufstellt, z. B. weil die interne Finanz- und Ergebnisplanung die notwendigen Cash-flows nicht in der erforderlichen Form bzw. für die erforderlichen Bezugsobjekte (cash-generating units) bereitstellt.20 Dies ist dann problematisch, wenn diese von Seiten der Bilanzierung eigenständig geplanten Cashflows nicht mehr im Einklang mit den grundsätzlichen Aussagen der für Controllingzwecke erstellten Mittelfristplanung stehen.21

Aus Effizienzgründen sind in diesen Fällen die internen Controllinginstrumente so zu gestalten, dass neben den für die interne Steuerung erforderlichen Größen auch die von der Bilanzierung im Rahmen des Management Approach benötigten Informatio-

20 So müssen z. B. für eine IAS 36-konforme Ermittlung des Impairment-Bedarfs geplante Cash-

flows in Erhaltungs- und Erweiterungsinvestitionen aufgeteilt werden, da letztere nicht be-rücksichtigt werden dürfen. Eine solche Aufteilung ist jedoch z. B. in der internen Finanzpla-nung nicht ohne weiteres selbstverständlich gegeben, vgl. Trützschler, K./David, U./Strauch, J./Tomaszewski, C. (2005), S. 404f.

21 Vgl. Hassler, R./Kerschbaumer, H. (2005), S. 54f.

Controller und IFRS

435

nen zeitnah und konsistent generiert werden können.22 Allerdings erzwingt der Mana-gement Approach in diesen Fällen nicht per se die Übernahme der von der IFRS-Finanzberichterstattung verwendeten Informationen für interne Controllingzwecke: Für die Ausgestaltung des Controllings gilt weiterhin vielmehr das Primat einer opti-malen Unterstützung interner Management-Prozesse.

3.2 Controllingrelevante Standards im Rahmen des Management Approach

Die Umsetzung des Management Approach in den einzelnen Standards innerhalb der IFRS, d. h. die jeweilige Bezugnahme auf das interne Controllinginstrumentarium, ist sehr divergent. Das Spektrum reicht dabei von Standards, für die von Seiten des Con-trollerbereichs i. d. R. so gut wie keine Informationen bereitgestellt werden müssen (z. B. für die Erstellung des im IFRS-Abschluss zu veröffentlichenden Cashflow State-ments gem. IAS 7) bis hin zu Standards, bei denen die eingangs beschriebene Verzah-nung zwischen IFRS und Controllinginstrumenten besonders stark ist (z. B. im Rah-men des Impairment of Assets nach IAS 36).23 Zu den wichtigsten Standards, in denen Controller als Informationsdienstleister von Seiten der Bilanzierung in Anspruch ge-nommen werden können, zählen:

IAS 2 (Inventories), z. B. Rückgriff auf produktionsorientiert erfasste Herstellungs-kosten,

IAS 11 (Construction Contracts), z. B. Rückgriff auf Projektplanung und -kalku-lation zur Ermittlung des Fertigstellungsgrades bei Teilgewinnrealisierung (Per-centage-of-Completion-Methode),

IAS 12 (Income Taxes), z. B. Rückgriff auf Ergebnisplanung zur Einschätzung der Werthaltigkeit aktiver Steuerabgrenzungen,

IAS 14 (Segment Reporting), z. B. Anknüpfung der Segmentierung/Segment-kategorisierung (primär vs. sekundär) an interne Berichtsstrukturen,

IAS 16 (Property, Plant and Equipment), z. B. Verwendung von Informationen über die voraussichtliche Lebensdauer von abnutzbaren Sachanlagen bzw. deren Kom-ponenten; z. B. Fundierung von Zeitwerten im Rahmen der Neubewertung durch

22 Zu den für die Umsetzung des Management Approach besonders relevanten Standards

innerhalb der IFRS sowie zu den hierfür erforderlichen Controllingsystemen vgl. ausführlich Weißenberger, B. E./Maier, M. (2006), S. 2077ff.

23 Vgl. hierzu den Beitrag von Bartelheimer, J./Kückelhaus, M./Wohlthat, A. (2004), S. 22ff. Ein detaillierter Überblick über die Verknüpfung des IFRS-Abschlusses mit den verschiedenen Komponenten innerbetrieblicher Informationssysteme findet sich bei Kirsch, H. (2005), S. 1ff.


436

in der Anlagenbuchhaltung für kalkulatorische Zwecke vorgehaltene Wiederbe-schaffungswerte,

IAS 18 (Revenues), z. B. Rückgriff auf risikoorientierte Erfassung von Geschäftsvor-fällen zur Bestimmung der realisierten Umsätze,

IAS 24 (Related Party Disclosures), z. B. Rückgriff auf separate Erfassung von Transaktionen mit nahe stehenden Personen und Unternehmen,

IAS 36 (Impairment of Assets), z. B. Rückgriff auf Indikatoren zur unterjährigen Durchführung von Impairment-Tests; z. B. Bildung von Bewertungseinheiten (cash generating units) auf Basis der Objektstrukturen in der Finanz-/Cashflow-Planung; z. B. Ermittlung des Nutzungswerts (value in use) auf Basis der mittelfristigen Fi-nanz-/Cashflow-Planung,

IAS 38 (Intangible Assets), z. B. Rückgriff auf Projektplanung und -kalkulation zur Aktivierung selbst erstellten immateriellen Vermögens bzw. von Entwicklungs-ausgaben,

IAS 39 (Financial Instruments: Recognition and Measurement), i.V.m. IAS 32 und IFRS 7, z. B. Rückgriff auf interne Risikomanagementsysteme zur Dokumentierung von Sicherungszusammenhängen für Zwecke des Hedge Accounting,

IAS 40 (Investment Properties), z. B. Fundierung der Zeitbewertung von Rendite-immobilien durch interne Projektplanung,

IFRS 3 (Business Combinations), z. B. Rückgriff auf Indikatoren zur unterjährigen Durchführung von Goodwill-Impairment-Tests; z. B. Discounted-Cashflow-Bewer-tung goodwilltragender Einheiten auf Basis der mittelfristigen Finanz-/Cashflow-Planung zum Zweck eines Goodwill-Impairment,

IFRS 5 (Discontinued Operations), z. B. Rückgriff auf interne Abgrenzung stillzule-gender operativer Bereiche.

In dem Maße, in dem die von der Bilanzierung für Zwecke der Finanzberichterstat-tung nach IFRS aus dem Controllerbereich angeforderten internen Informationen nicht bereitgestellt werden können, kommt es zwangsläufig zu einer intensiven Interaktion zwischen beiden Bereichen. Eine Anpassung der Controllinginstrumente auch für interne Zwecke ist dann - und nur dann - vorzunehmen, wenn daraus ein positiver Steuerungsimpuls im Sinne einer effektiveren Controllerarbeit zu erwarten ist. So kann z. B. die Notwendigkeit der Abgrenzung von Entwicklungskosten gem. IAS 38 als Anstoß zu einem verbesserten Projektcontrolling im F&E-Bereich dienen.

Insgesamt ist zu erwarten, dass durch die IFRS der Controllerbereich eine größere Bedeutung innerhalb des Unternehmens erreicht als bisher, denn mit der Informati-onsfunktion im Sinne des Management Approach geht es darum, bilanzielle Werte nicht nur zu fundieren, sondern auch zu plausibilisieren. Dies ist ohne tief greifende

Controller und IFRS

437

Kenntnis der Prozesse, Strukturen und Rahmenbedingungen der Geschäfte des Unter-nehmens nicht zu leisten.

3.3 Erweiterungs- und Anpassungsbedarfe innerhalb des Controllinginstrumentariums im Kontext des Management Approach

Die aus dem Management Approach resultierenden Erweiterungs- und Anpassungs-bedarfe betreffen zunächst vor allem die Aktionsfelder der Controller in Planung und Berichtswesen. Dadurch bedingt sind auch die unterstützende Gestaltung der Vorsys-teme bzw. der Organisation des Controllerbereichs einzubeziehen. Die Frage der Er-gebnisrechnung zu Zwecken der Steuerung bzw. des Performance Measurement wird durch den Management Approach nur mittelbar berührt, nämlich wenn extern freiwil-lige Informationen zur Incentivierung, z. B. im Rahmen eines Value Reporting, publi-ziert werden. Die folgende Aufzählung zeigt beispielhaft, wo Schwerpunkte der Er-weiterungs- und Anpassungsbedarfe in der Unternehmenspraxis liegen können. Hier-zu gehören

der Rückgriff auf die mittelfristige Finanz- bzw. Ergebnisplanung,24 z. B. zur Schät-zung der Umsatzerlöse aus langfristigen Fertigungsaufträgen gem. IAS 11, zur Überprüfung der Werthaltigkeit aktiver latenter Steuerpositionen gem. IAS 12, zur Fundierung von Impairment-Tests gem. IAS 36 für nichtfinanzielles Anlagevermö-gen und Goodwill, zur Überprüfung der Aktivierbarkeit von Entwicklungskosten selbst erstellten immateriellen Vermögens gem. IAS 38 oder zur Bewertung von Renditeimmobilien gem. IAS 40,

die Verwendung interner Reportingstrukturen und –inhalte, z. B. zur Segmentab-grenzung oder zur Publikation freiwilliger Segmentinformationen25 gem. IAS 14, zur Ermittlung der wirtschaftlichen Nutzungsdauer des Sachanlagevermögens gem. IAS 16, zur Generierung von Indikatoren für die Durchführung von Impair-ment-Tests gem. IAS 36 oder auf die im Risikoberichtswesen dokumentierten Hedging-Beziehungen gem. IAS 39,

24 Idealerweise sind die Finanz-/Cashflow-Planung und die Ergebnisplanung als integriertes

Planungssystem ausgestaltet und konsistent miteinander verzahnt. Dennoch sind sowohl zahlungsbasierte als auch Ergebnisgrößen erforderlich, um die unterschiedlichen Informa-tionsbedarfe aus einzelnen IAS/IFRS abzudecken.

25 Gem. IAS 14.46 dürfen freiwillige Segmentinformationen, deren Ermittlungsgrundlagen von denen der externen Finanzberichterstattung abweichen, nur dann publiziert werden, wenn diese auch intern berichtet werden.


438

der Einsatz von Ist-Größen des internen Projektcontrollings, z. B. zur Ermittlung des Fertigstellungsgrades langfristiger Aufträge gem. IAS 11 oder zur Aktivierung von Entwicklungskosten gem. IAS 38,

die Beschleunigung bzw. zeitliche Abstimmung der internen Planungs- und Be-richtsprozesse, um die im Rahmen des Management Approach geforderten Infor-mationen zeitnah (jährlich bzw. für die Zeitpunkte der Zwischenberichterstattung) bereitzustellen,

die Optimierung von IT-Komponenten bzw. damit verbunden die Reorganisation interner Transaktionsprozesse26, z. B. im Rahmen einer Integration von Buchhal-tungs-, Planungs- und Konsolidierungssoftware in einer einheitlichen und zentrali-sierten Systemlandschaft, die u. a. durch automatische Datenübertragung aus Vor-systemen sowie zentrale Systeme zur Datenspeicherung charakterisiert ist,

der Aufbau von IFRS-Kompetenzen in den unternehmensindividuell im Rahmen des Management Approach relevanten Standards,

die Schaffung institutionalisierter Kommunikationskanäle zwischen Controllerbe-reich und den verschiedenen Akteuren in den Bereichen Bilanzierung und Investor Relations z. B. durch eine engere personelle und organisatorische Verzahnung beider Finanzfunktionen sowie ggf. auch zu externen Wirtschaftsprüfern, Auf-sichts- oder Beiräten.

26 Vgl. Kümmel, G./Watterott, R. (2005), S. 25ff.

Controller und IFRS

439

4 Planung, Berichterstattung und Steu-erung mit Hilfe einer partiell integrier-ten Rechnungslegung

4.1 Grundlagen der integrierten Rechnungs-legung

Die Integration von interner und externer Rechnungslegung hat im deutschsprachigen Raum seit den 1990er Jahren zunehmend an Praxisrelevanz gewonnen.27 Im Mittel-punkt der integrierten Rechnungslegung steht die Übereinstimmung der Ergebnis-rechnung für Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben mit den extern publizier-ten Ergebnisgrößen. Die Grundidee einer vollständigen Integration von interner und externer Rechnungslegung wird somit durch folgende Charakteristika beschrieben:

Der Verzicht auf die laufende Verrechnung kalkulatorischer Kostenarten in der internen Ergebnisrechnung, da dies die Abstimmung zwischen internem und ex-ternem Ergebnis äußerst komplex und zeitaufwendig macht28,

ein integrierter Kontenplan für die interne und externe Berichterstattung sowie

einheitliche Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden einschließlich der damit verbundenen Abgrenzungssysteme.

Eine vollständige Integration von interner und externer Rechnungslegung bedeutet praktisch den Rückgriff auf eine einheitliche Datenbasis mit vollständig identischen Bewertungsansätzen, die aus den operativen buchhalterischen Vorsystemen und sons-tigen Datenquellen extrahiert wird. Die Integration von interner und externer Rech-nungslegung erstreckt sich damit explizit nicht auf Berichtsformate (z. B. die Erstel-lung einer mehrstufigen bzw. mehrdimensionalen Deckungsbeitragsrechnung) sowie

27 Ein wichtiger Anstoß der Diskussion war hier der Beitrag von Ziegler zur Neuausrichtung

der Kostenrechnung im Hause Siemens ab 1993/94, vgl. Ziegler, H. (1994), S. 175ff.; vgl. zu ei-nem historischen Abriss Weißenberger, B. E. (2003), S. 175ff.

28 Grundsätzlich können solche Abstimmbrücken zwar durchgeführt werden, vgl. z. B. Horváth, P. (2006), S. 473. Empirische Untersuchungen zeigen jedoch, dass eine Vielzahl von Unter-nehmen in der Praxis diese Abstimmung nicht durchführen, vgl. z. B. Währisch, M. (1998), hier S. 195, der dies für rund 40 % der befragten mittleren und Großunternehmen sowie für knapp 60 % der Kleinunternehmen belegt. Konzeptionell wird dies u. a. von Franz, K.-P./Hieronimus, A. (2003), hier S. 149f., begründet: Gerade in internationalen Konzernen fehlt häufig eine konsistente und durchgängig aufgebaute Konzernkostenrechnung, mit der diese Überleitung hätte fundiert werden können.


440

auf Planungs-, Kalkulations- und Verrechnungsroutinen: Diese müssen für interne Controllingzwecke weiterhin bestehen bleiben.29

Aus Controllersicht sprechen mehrere Gründe für die Umsetzung einer integrierten Rechnungslegung unter IFRS. Im Mittelpunkt steht die Verbesserung von Kommuni-kation und Steuerung kapitalmarktorientiert ausgerichteter Unternehmen.30 Die integ-rierte Rechnungslegung trägt dazu bei, nicht nur auf Gesamtunternehmensebene, sondern auch auf nachgelagerten Steuerungsebenen Pläne zu entwickeln, die dazu geeignet sind, nach außen kommunizierte finanzielle Ziele umzusetzen und zu errei-chen.31 Gleichzeitig wird die Unternehmensleitung durch die integrierte Rechnungs-legung gegenüber externen Investoren und Analysten sprachfähig gemacht, was die Begründung vergangener bzw. die Erläuterung prognostizierter Entwicklungen im Unternehmen betrifft.32 Aber auch bei nicht kapitalmarktorientierten Unternehmen kann die integrierte Rechnungslegung eine ebenso effiziente wie eingängige Möglich-keit der internen Kommunikation finanzieller Informationen für Zwecke der laufen-den wie strategischen Steuerung darstellen.33 Aus betriebswirtschaftlicher Sicht spricht schließlich der ökonomische Aussagegehalt der Ergebnisrechnung auf Basis der IFRS - im Gegensatz zu einer Ergebnisrechnung, die auf dem traditionellen deutschsprachigen Handelsrecht aufsetzen würde - für eine integrierte Rechnungsle-gung.

Allerdings gibt es auch eine Reihe von Gründen gegen eine vollständige Integration von interner und externer Rechnungslegung. Sie resultieren zunächst aus der konzep-tionellen Ausrichtung der IFRS auf die Fundierung von Entscheidungen externer In-vestoren. So können in Einzelfällen die Bilanzierungs- und Bewertungsvorschriften auf IFRS-Basis internen Controllinganforderungen zuwider laufen.

29 In diesem Zusammenhang wird auch von „Teilharmonisierung“ gesprochen, vgl. Bruns, H.-G.

(1999), S. 595. 30 Vgl. Horváth, P. (2006), S. 438. 31 Dieser Aspekt war in der Vergangenheit aufgrund der Vielzahl von Bilanzierungs- und Be-

wertungswahlrechten im HGB von geringerer Bedeutung, da ex post durch bilanzpolitische Maßnahmen ein gewünschtes handelsbilanzielles Ergebnis im Jahresabschluss zumindest angenähert werden konnte. Unter IFRS bzw. im Kontext einer kapitalmarktorientierten Quar-talsberichterstattung ist dies jedoch tendenziell schwieriger, da Bilanzpolitik hier in kurzfris-tigeren Zeiträumen bzw. vermehrt über Sachverhaltsgestaltung betrieben werden muss.

32 Vgl. hierzu auch die Stellungnahme der IFRS-Projektgruppe des Internationalen Controller Vereins (ICV) zur Optimierung des internen Berichtswesens, die u. a. die Bedeutung einer „einheitlichen Finanzsprache“ im Unternehmen hervorhebt, vgl. Moussallem, S. (2005), S. 11.

33 So belegt Sandt empirisch, dass Manager signifikant zufriedener sind, wenn Kennzahlen aus einer Hand, z. B. dem Controlling, vorgelegt werden bzw. wenn die Kennzahlen in einem Be-richt vorgelegt werden, vgl. Sandt, J. (2003), S. 75ff.

Controller und IFRS

441

Beispielsweise fließen aus der Fair Value-Bewertung34 möglicherweise aus Controller-sicht unerwünschte, weil zufällige, Bewertungskomponenten in die interne Wirtschaft-lichkeitsbetrachtung ein.35 Auch die Planungsprozesse in einer integrierten Rech-nungslegung werden durch die Fair Value-Bewertung komplexer. Es müssen nämlich nicht nur Erfolgs-, sondern immer auch Bestandsgrößen geplant werden. Zudem steigt der Kommentierungsbedarf interner Berichte.36 Ein weiteres Problem ergibt sich durch die zunehmend bilanzorientierte, d. h. erfolgsneutrale, Verbuchung von Fair Value-Änderungen in der IFRS-Bilanz: Wertänderungen aus den Anpassungen von Fair Values werden vielfach gar nicht (z. B. im Rahmen der Neubewertung, d. h. revaluati-on gem. IAS 16 oder IAS 38) bzw. erst bei Abgang des Vermögenswertes (z. B. bei available-for-sale-Finanzinstrumenten) erfolgswirksam verbucht, sondern vielmehr er-folgsneutral mit dem Eigenkapital verrechnet.37

Damit besteht aber gerade im Rahmen einer wertorientierten Ergebnisrechnung die Gefahr, dass die Aussagekraft der aus einer IFRS-basierten Rechnungslegung hergelei-teten Kennzahlen für Zwecke der laufenden internen Erfolgskontrolle eingeschränkt wird, weil zwar die Kapitalkosten auf der Basis von Marktwerten angesetzt werden, die Periodenüberschüsse diese Marktwertänderungen aber nicht bzw. nur zeitverzö-gert berücksichtigen. Dadurch werden insbesondere wertorientierte Kennzahlen ver-zerrt und sind dann nur noch eingeschränkt zur Bereichssteuerung einsetzbar.38

Neben diesen vielfältigen Problemen, die aus Controllersicht aus der Fair Value-Bewertung resultieren39, besteht weiterhin die Gefahr, dass Manager gerade aufgrund des Management Approach unter IFRS versuchen, bestimmte interne Informationen an die Finanzberichterstattung zu verzerren, an denen sie später gemessen werden. So ist z. B. denkbar, dass aufgrund der Teilgewinnrealisierung innerhalb der Langfristfer-tigung ein Manager im Vertrieb, der Informationen über den Fertigstellungsgrad einer

34 Der Fair Value ist inhaltlich als Oberbegriff aller marktnahen Wertansätze zu verstehen. Er ist

der Betrag, zu dem voneinander unabhängige Parteien mit Sachverstand und Abschlusswil-len und unter marktüblichen Bedingungen und ohne Abschlusszwang („at arm’s length“) be-reit wären, einen Vermögenswert zu tauschen oder eine Schuld zu begleichen (vgl. z. B. IAS 16, IAS 38, IAS 39, IAS 40, IAS 41).

35 In diesem Fall liegt dann weder eine Beziehung zwischen Managementleistung und IFRS-Ergebnis im Sinne von Controllability vor noch ist die Zufallskomponente für Zwecke der Anreizgestaltung nutzbar. Vgl. Antle, R./Demski, J. S. (1988), S. 700ff. sowie Ewert, R./Wagen-hofer, A. (2005), S. 343f.

36 Vgl. kritisch Fleischer, W. (2005), S. 198. 37 Erfolgsneutral verbuchte Ergebniskomponenten werden dann lediglich im Rahmen einer

Eigenkapitalveränderungsrechnung als so genanntes „other comprehensive income“ bzw. „other recognized income and expense“ gezeigt; sie sind nicht Bestandteil des Ergebnisses (profit or loss for the period). Vgl. Weißenberger, B. E. (2006), S. 56ff.

38 Vgl. Weißenberger, B. E./Blome, M. (2005), S. 11ff. Zu weiteren Anreizproblemen im Kontext der Fair Value-Bewertung vgl. ausführlich den Beitrag von Ewert, R. (2006), S. 21ff.

39 Aus den genannten Gründen lehnt z. B. auch Lufthansa, die eine integrierte Rechnungsle-gung weitgehend umsetzen, die Übernahme von Fair Values ab, vgl. Beißel, J./Steinke, K.-H.(2004), S. 69.


442

Anlage (und damit den zu realisierenden Teilgewinn) geben muss und der gleichzeitig auch auf Basis dieses Teilgewinns beurteilt wird, den Fertigstellungsgrad möglichst hoch bzw. das Erfüllungsrisiko möglichst gering angibt.

Schließlich wird häufig befürchtet, dass sich der Controllerbereich über eine strikt IFRS-basierte integrierte Rechnungslegung zur „Geisel des IASB“ machen könnte, da jede Standardänderung sofort und vollständig in die für Controllingzwecke verwen-dete interne Ergebnisrechnung durchschlägt.

4.2 Lösungsvorschlag: Partielle Integration der Rechnungslegung

Die im vorangegangenen Abschnitt dargestellten Argumente zeigen, dass eine voll-ständige Integration von interner und externer Rechnungslegung aus Controllersicht ebenso wenig sinnvoll ist wie ein Verzicht auf jegliche Abstimmung von interner und externer Ergebnisrechnung für Planungs-, Berichts- und Steuerungszwecke. Die Lö-sung dieses Dilemmas ist eine partiell integrierte Rechnungslegung, die durch fol-gende Merkmale charakterisiert ist:

Die angestrebte Harmonisierung von internem und externem Ergebnis beschränkt sich auf die obersten Hierarchieebenen, d. h. in jedem Fall auf Gesamtunterneh-mens- und Segmentebene, in vielen Fällen auch auf die darunter liegende Ge-schäftsbereichs- bzw. Profit Center-Ebene40,

es wird keine vollständige Übereinstimmung gefordert, sondern es sind einzelne Brückenpositionen erlaubt, um den Einfluss nicht steuerungsgerechter Standards innerhalb der IFRS zu eliminieren,

die operative Produkt- und Prozesssteuerung erfolgt weiterhin auf der Basis eigen-ständiger interner Größen, die für Kalkulations-, Normierungs- oder Standardisie-rungszwecke angepasst werden können.

Eine partielle Integration realisiert zum einen die Kommunikationsfähigkeit gegen-über dem Kapitalmarkt und die Fähigkeit zur Entwicklung kapitalmarktorientierter Ziele und Maßnahmen auf den oberen Hierarchieebenen: Hier ist ein klarer Bezug zwischen der IFRS-Finanzberichterstattung und den internen Ergebnisgrößen möglich.

40 In der Unternehmenspraxis sind die in der IFRS-Finanzberichterstattung angegebenen Seg-

mente häufig sehr stark aggregiert. So weist z. B. der Siemenskonzern im Segmentbericht 2005 12 Segmente aus, die strategische Steuerung findet jedoch auf Basis von ca. 90 Ge-schäftsgebieten statt, die Geschäftsführung auf der Ebene von ca. 200 strategisch definierten Geschäftsfeldern, vgl. Feldmayer, J./Zimmermann, A. (2005), S. 251.

Controller und IFRS

443

Durch die vergleichsweise geringe Anzahl betroffener Hierarchieebenen ist es im Rah-men einer partiellen Integration von interner und externer Rechnungslegung weiter-hin möglich, innerhalb der internen Ergebnisrechnung einzelne IFRS-Positionen zu eliminieren bzw. anders zu bewerten und diese Veränderungen durch eine nachvoll-ziehbare Überleitungsrechnung zu plausibilisieren.41 Dies bedeutet aber auch, dass die Anzahl der Überleitungspositionen nicht überhand nehmen darf, um die Aussagekraft der integrierten Rechnungslegung nicht zu beeinträchtigen.

Auf den operativen Steuerungsebenen können im Rahmen einer partiellen Integration für Controllingzwecke wie bisher Ergebnisse, z. B. in Form von Deckungsbeiträgen, auf Basis kalkulatorischer Standardkosten und -erlöse ermittelt und bis zur gewünsch-ten Steuerungsebene aggregiert werden.

Ein Drill-Down des IFRS-basierten, ggf. modifizierten Gesamtergebnisses auf die Pro-dukt-, Prozess- oder Kostenstellenebene ist bei einer partiell integrierten Rechnungsle-gung grundsätzlich nicht mehr möglich. Dabei lassen praktische Erfahrungen42 aus dem Einsatz wertorientierter Steuerungskennzahlen darauf schließen, dass ein solcher Drill-Down für die Steuerung auf zentraler Ebene verzichtbar ist.43

Als Konsequenz der lediglich partiellen, d. h. auf die oberen Hierarchieebenen be-schränkten Integration der Rechnungslegung verlagert sich die Bruchstelle in der Ergebnisrechnung, die traditionell zwischen extern und intern ausgewiesenem Ergeb-nis lag, auf die Ebene der operativen Profit Center- bzw. Cost Center-Steuerung. Dies erscheint aus mehreren Gründen als unproblematisch:

Zum einen werden im Rahmen der operativen Steuerung Entscheidungen vielfach sinnvoll über kalkulatorische Standard- bzw. Opportunitätskosten oder aber mit Hilfe leistungswirtschaftlicher Kennzahlen, z. B. im Rahmen von Werttreiberbe-trachtungen, fundiert.44 Unmittelbar IFRS-basierte Größen sind hier nur einge-schränkt geeignet.

41 So eliminiert beispielsweise die Lufthansa in dem intern verwendeten „Ergebnis der betrieb-

lichen Tätigkeit” u. a. Aufwendungen und Erträge aus der Bildung von Drohverlustrückstel-lungen, Erträge aus der Auflösung von Rückstellungen, Gewinne und Verluste aus der Stich-tagsbewertung von langfristigen Finanzinstrumenten sowie außerplanmäßige Abschreibun-gen und Zuschreibungen auf Sachanlagen oder Goodwill; vgl. ausführlicher Beißel, J./Steinke, K.-H. (2004), S. 66f.

42 Vgl. hierzu die empirische Untersuchung von Haring/Prantner zur Konvergenz des Rech-nungswesens: Haring, N./Prantner, R. (2005), S. 147ff.

43 Dies ist bereits heute im Rahmen der wertorientierten Steuerung gebräuchlich, da man i. d. R. konzeptionell wie systemseitig nicht in der Lage ist, Kennzahlen wie z. B. den EVA (Econom-ic Value Added) oder CVA (Cash Value Added) bis auf Kostenstellenebene zu detaillieren. Stattdessen wird auf der operativen Ebene dann mit den jeweils relevanten Werttreibern ge-arbeitet. Vgl. Kümmel, G./Watterott, R. (2005), S. 14f.

44 Vgl. Pfaff, D. (1996), S. 151ff.


444

Vergleichbares gilt für die Bestandsbewertung, die intern betriebswirtschaftlich sinnvoll lediglich auf der Basis von Produkt-, d. h. proportionalen Kosten erfolgt. Bei einer unmittelbar IFRS-basierten Bestandsbewertung wären intern Vollkosten, d. h. auch anteilige Strukturkosten, zu verrechnen.

Operative Entscheidungsträger haben i. d. R. keine unmittelbare Verantwortung bzw. Auskunftspflicht gegenüber Finanzinvestoren; eine Abstimmbrücke ist dem-entsprechend auf dieser Ebene nicht erforderlich. Sofern sie im Einzelfall dennoch notwendig sein sollte, ist sie auf einer entsprechend niedrigen Hierarchieebene vergleichsweise einfacher zu realisieren als gesamtunternehmensbezogen.

Schließlich muss der Controllerbereich auf der Ebene der operativen Profit Center- bzw. Cost Center-Steuerung diese typischerweise in einem durch Vorgaben ver-gleichsweise eingeschränkten und homogenen Entscheidungsfeld unterstützen. Die hier erforderlichen Abweichungsanalysen finden nicht über IFRS-Größen statt, sondern auf der Basis der für diese Entscheidungsfelder zuzurechnenden Stan-dard- bzw. kalkulatorischen Kosten. Abweichungen zwischen Plan- und Istkosten werden unmittelbar am Ort der Entstehung durch den Controllerbereich analysiert und durch entsprechende Gegensteuerungsmaßnahmen im Management beseitigt.

Trotz der Vorteile einer partiellen Integration der Rechnungslegung entstehen zusätzli-che Anforderungen auch an die dezentralen Controller. Sie müssen einerseits zumin-dest bis zur Segmentebene die Management-Prozesse mit Hilfe der partiell integrier-ten Rechnungslegung unterstützen, andererseits aber sicherstellen, dass auf operativer Ebene durch Kosten- bzw. Ergebnisvorgaben der aus Sicht der Unternehmensleitung wünschenswerte Handlungsrahmen vorgegeben wird.

Controller und IFRS

445

4.3 Muster einer partiell integrierten Rechnungs-legung

Die Ausgestaltungsmöglichkeiten einer Integration der Rechnungslegung in der be-trieblichen Praxis lassen unterschiedliche Muster in Form von Integrationspfaden entstehen, die sich u. a. in zwei Dimensionen systematisieren lassen (vgl. Abbildung 4-1):

Abbildung 4-1: Integrationspfad einer partiell integrierten Rechnungslegung45

Hierarchie-ebene

Vollständig integrierteRechnungslegung

Integrierte Rechnungs-legung mit Über-

leitungspositionen

Produkte/Prozesse/

Kostenstellen

Profit Center/Cost Center

Segmente /Bereiche

Zentrale/Konzernspitze

Ineffiziente

Integrations-

muster

Ineffiziente

Integrations-

muster

Kalkulatorische interne Rechnungs-

legung

INTEGRATIO

NSPFAD

Integrationsgrad

Die erste Dimension differenziert bezogen auf den Integrationsgrad die Überein-stimmung der intern und extern ausgewiesenen Ergebnisse. Zwischenstufen auf diesem Weg von der getrennten zur integrierten Rechnungslegung sind Brücken-rechnungen.

Vereinfacht kann die Dimension des Integrationsgrades damit durch die Anzahl von Überleitungspositionen bzw. Anpassungen in den verwendeten finanziellen Rechengrößen im Vergleich zur IFRS-Finanzberichterstattung veranschaulicht wer-

45 Entnommen aus International Group of Controlling/Weißenberger, B. E. (2006), S. 53.


446

den: Diese Anzahl nimmt mit wachsendem Integrationsgrad ab. Die zweite Dimen-sion ist die Aufbauorganisation; sie kann vereinfacht in die Ebenen Zentrale, Seg-mente bzw. strategische Geschäftsbereiche, Profit Center/Cost Center und Stand-orte bis hin auf die unterste Ebene des operativen Managements, z. B. Produkt- o-der Kostenstellenebene, strukturiert werden.

Abbildung 4-1 zeigt den Integrationspfad am Beispiel der hier vorgeschlagenen partiell integrierten Rechnungslegung. Hier nimmt die Anzahl der Brückenpositionen bzw. der Anpassungen mit wachsender Hierarchieebene ab. Auf Ebene der Unternehmens-zentrale bzw. Konzernspitze sind keine bzw. nur ganz wenige Überleitungspositionen zu nach IFRS publizierten externen Größen erforderlich. Andererseits sind gerade auf der operativen Ebene der Produkt-, Prozess- oder Kostenstellensteuerung die Anzahl notwendiger controllingrelevanter Anpassungen i. d. R. so umfangreich, dass eine integrierte Rechnungslegung hier nicht mehr sinnvoll erscheint. Der schattierte Be-reich veranschaulicht auf Basis dieser Überlegungen effiziente Integrationsmuster im Rahmen einer partiellen Integration. Die Lage dieses Bereichs wird durch unterneh-mensspezifische Kontextfaktoren beeinflusst.

So ergibt sich für ein Unternehmen beispielsweise eine Linksdrehung des Integra-tionspfades, d. h. eine zunehmende Integration von interner und externer Rechnungs-legung bezogen auf immer niedrigere Hierarchieebenen, durch

eine Konzernorganisation als Finanzholding,

eine geringe Fertigungstiefe,

einen hohen Standardisierungsgrad interner Prozesse,

eine hohe Bedeutung marktbasierter Verrechnungspreise,

eine geringe Dynamik der Unternehmensinnen- und -umwelt.

Jüngste empirische Ergebnisse unterstützen diese Ergebnisse bezogen auf die Lage des Integrationspfades. So zeigt eine in 2006 durchgeführte empirische Untersuchung in österreichischen IFRS-Bilanzierern unter anderem, dass mit zunehmend hoher Hierar-chieebene auch der Integrationsgrad der Planung steigt.46

46 Vgl. hierzu sowie ausführlich zu den Ergebnissen dieser Studie Weißenberger, B. E. (2007), S.

242ff.

Controller und IFRS

447

Abbildung 4-2: Integrationspfad im Rahmen der Ergebnisplanung - empirische Ergebnisse aus österreichischen IFRS-Bilanzierern47

22%

22%

20%

24%

0%

45%

31%

24%

24%

12%

33%

47%

57%

52%

88%

Produktebene

Profit-Center-Ebene

Geschäfts-bereichsebene

Segmentebene

Gesamt-unternehmensebene

ja

nein

Planungsebene existiert nicht

Effizi

ente

r Inte

grat

ions

pfad

Ergebnisplanung auf Basis einer integrierten Rechnungslegung?

4.4 Erweiterungs- und Anpassungsbedarfe inner-halb des Controllinginstrumentariums im Kontext einer partiell integrierten Rech-nungslegung

Die Nutzung IFRS-basierter Rechengrößen für interne Planungs-, Steuerungs- und Kontrollzwecke im Rahmen einer partiell integrierten Rechnungslegung macht Anpas-sungen in den verschiedenen originären bzw. derivativen Aktionsfeldern von Control-lern notwendig. Hierzu gehören u. a.

die Harmonisierung von internen und externen Berichtsformaten in der Ergebnis-rechnung. Dabei ist darauf zu achten, dass die interne Ergebnisrechnung im Um-satzkostenverfahren auf Proportionalkostenbasis, d. h. als Deckungsbeitragsrech-nung ausgestaltet wird, um eine Schlüsselung von Strukturkosten und damit die Gefahr operativer Fehlentscheidungen zu vermeiden,

47 Entnommen aus Weißenberger, B. E. (2007), S. 244.


448

die quantitative Fundierung und Erläuterung von Überleitungspositionen, z. B. der Verzicht auf die Einbeziehung von Fair Value-Änderungen in die interne Erfolgs-rechnung,

die Gestaltung neuer Berichtselemente, z. B. zur Steuerung von Goodwill-Positio-nen,

die Planung von Strom- und Bestandsgrößen auf IFRS-Basis sowie in diesem Zu-sammenhang auch die Entschlackung bestehender Budgetierungsroutinen im Sin-ne eines Beyond bzw. Better Budgeting, indem z. B. verstärkt Globalbudgets ge-plant werden oder unterjährig vermehrt mit Forecasts gearbeitet wird48,

die konzeptionelle Gestaltung und Ermittlung IFRS-basierter Performance-Maße für Zwecke der Steuerung dezentraler Entscheidungsträger sowie die Schulung des Managements bezüglich der relevanten IFRS-Regelungen49,

die Implementierung der IFRS als „leading GAAP“, um eine IFRS-basierte Mo-natsberichterstattung zu realisieren50 sowie

die Standardisierung und Bündelung von buchhalterischen Prozessen in Shared Service Centern.51

Es ist davon auszugehen, dass durch eine partiell integrierte Rechnungslegung beson-ders in der Umstellungsphase ein erhöhter Analyse- und Kommentierungsbedarf aus dem Management an den Controllerbereich entsteht. Zwar sind mittelfristig durch die einheitliche Finanzsprache eher Effizienzvorteile zu erwarten, kurzfristig steigen je-doch die Anforderungen an den Controllerbereich an dieser Stelle aus zwei Gründen an:

Zum einen stellt die Umstellung auf IFRS-basierte Ergebnisgrößen für die durch die Controller vielfach durchgeführten Zeitreihenanalysen und -vergleiche einen Strukturbruch dar, der die Analysemöglichkeiten einschränkt.

Zum anderen fällt es dem Management zunächst vielfach schwer, aus der verän-derten Finanzsprache die betriebswirtschaftlich adäquaten Steuerungsimpulse her-zuleiten. Ursache sind typischerweise Verständnisprobleme und Interpretations-schwierigkeiten, die nur langsam abgebaut werden. Für Berichtsdurchsprachen und andere Kommunikationsprozesse mit dem Management sind von Controller-seite deshalb entsprechend die notwendigen Ressourcen einzuplanen.

48 Vgl. Horváth, P. (2006), S. 230ff. 49 Dies kann im einfachsten Fall bereits die abweichende Erlösperiodisierung z. B. für Zwecke

der Incentivierung von Vertriebsmanagern betreffen, vgl. hierzu Weißenberger, B. E. (2006), S. 64ff.

50 Vgl. Heintges, S. (2003), S. 621ff. 51 Vgl. konzeptionell Krüger, W./Danner, M. (2004), S. 110ff. sowie zur praktischen Umsetzung

Köster, H. (2005), S. 117ff.

Controller und IFRS

449

Die Organisation des Controllerbereichs muss diese veränderte Aufgabenstellung jedoch nicht nur in der Ressourcen- bzw. Prozessplanung berücksichtigen. So ist eine enge personelle Kooperation mit der Bilanzierung erforderlich, um sicherzustellen, dass die verwendete IFRS-Datenbasis controllinggerecht in die interne Ergebnisrech-nung einfließt. Dies bedeutet umgekehrt, dass der Controllerbereich darauf achten muss, dass die relevanten Controllingkenntnisse auch an die Bilanzierung weitergege-ben werden. Denkbar ist, dass diese personelle Kooperation auch durch eine stärkere aufbauorganisatorische Zusammenführung von Bilanzierung und Controlling in einen gemeinsamen Bereich realisiert wird.52

52 Vgl. bereits Bruns, H.-G. (1999), S. 601, der in diesem Zusammenhang den Controller im Sinne

eines ganzheitlichen „Business Advisor” fordert.


450

5 Zusammenfassung

Mit der Umstellung der Rechnungslegung auf IFRS werden externe Rechnungslegung und Controllerarbeit wechselseitig miteinander verzahnt. Im Kontext des Manage-ment Approach greift die Bilanzierung unter IFRS stärker als bisher auf interne Steue-rungsinformationen zurück, die originär für Controllingzwecke bereitgestellt werden. Controller wachsen deshalb zunehmend in die Rolle eines Informationsdienstleisters für die Bilanzierung und übernehmen damit in sehr viel größerem Umfang als unter HGB Mitverantwortung für die Darstellung des Unternehmens in der externen Fi-nanzberichterstattung.

Gleichzeitig kann von Seiten der Controller angestrebt werden, die Abweichungen der im Rahmen der für interne Planungs-, Berichts- und Steuerungszwecke ermittelten Ergebnisse von den in der IFRS-Finanzberichterstattung ausgewiesenen Ergebnissen in Form einer integrierten Rechnungslegung so gering wie möglich zu halten.

Eine vollständige Integration erweist sich aus Controllingperspektive für Zwecke der Zielfindung, Planung und Steuerung jedoch als nicht sinnvoll. Aus diesem Grund wird eine partielle Integration der Rechnungslegung vorgeschlagen, die sich auf die obersten Hierarchieebenen beschränkt. Die unternehmensindividuellen Ausgestal-tungsmuster einer solchen partiellen Integration sind kontextabhängig und lassen sich in Form eines Integrationspfades darstellen. Die operative Produkt- bzw. Prozesssteue-rung erfolgt weiterhin auf Basis eigenständiger interner Größen, die für Kalkulations-, Normierungs- oder Standardisierungszwecke angepasst werden können.

Im Ergebnis machen sowohl die Unterstützung der Finanzberichterstattung im Rah-men des Management Approach als auch die Umsetzung einer partiell integrierten Rechnungslegung Erweiterungs- bzw. Anpassungsmaßnahmen in den Aktionsfeldern des Controllerbereichs notwendig.

Hierbei ist erkennbar, dass eine deutliche Verschlankung des Controllerbereichs im Sinne eines „Lean Controlling“ durch die Finanzberichterstattung nach IFRS nicht zu erwarten ist. Auch der teilweise vertretene Irrglauben, dass durch die Einführung einer IFRS-basierten Finanzberichterstattung und deren ökonomisch geprägte Per-spektive die Controllerarbeit selbst auf Top Management-Ebene obsolet werden könn-te, wird an dieser Stelle widerlegt: Heute wie früher müssen Controller unverändert ihrer Aufgabe als Management-Dienstleister für die Umsetzung einer controllingge-rechten Unternehmensführung nachkommen.

Controller und IFRS

451


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Der IFRS Goodwill Impairment Test

455


Der IFRS Goodwill Impairment Test Schnittpunkt zwischen Internationaler Rechnungs-legung und Internationalem Controlling

1 Einführung ......................................................................................................................457

2 Der Goodwill Impairment Test nach IFRS im Überblick ..........................................4592.1 Bewertungsanlässe................................................................................................4592.2 Bewertungskategorien..........................................................................................4602.3 Phasen eines Goodwill Impairment Testes........................................................461

3 Ausgewählte Berührungspunkte zwischen IFRS Goodwill Impairment Tests und dem internationalen Controlling..........................................................................4623.1 Abgrenzung CGUs und Unternehmenssteuerung ...........................................4623.2 Ableitung zukünftig erwarteter Zahlungsströme aus der Planungsrechnung ..................................................................................4653.3 Besonderheiten in internationalen Unternehmen.............................................4703.4 Organisatorische Rolle von Rechnungslegungs- und Controllingfunktion bei der Durchführung des Impairment Testes ..............472

4 US-GAAP Impairment Test in der Unternehmenspraxis und IFRS-Anforderungen - das Beispiel SAP.....................................................................474

5 Zusammenfassung und Ausblick.................................................................................475



457

1 Einführung

Mit der Einführung des § 315a HGB gewinnt die seit Jahren in Deutschland auf dem Vormarsch befindliche internationale Rechnungslegung noch mehr an Bedeutung. Deutsche börsennotierte Unternehmen müssen seit 2005 zwingend ihre Konzernab-schlüsse nach IAS/IFRS aufstellen. Andere konzernrechnungslegungspflichtige Unter-nehmen dürfen alternativ zu den Regelungen des HGB den Konzernabschluss nach IAS/IFRS aufstellen. Einer Minderheit der deutschen kapitalmarktorientierten Unter-nehmen ist aufgrund von Art. 57 EGHGB noch bis 2007 die Konzernabschlusserstel-lung nach HGB bzw. US-GAAP erlaubt, danach ist aber IAS/IFRS verpflichtend anzu-wenden.

Nach Küting stellen die Geschäfts- und Firmenwerte, auch als Goodwills bezeichnet, eine Schlüsselgröße in der Analyse deutscher Konzernbilanzen dar.1 So ist per 31. Dezember 2005 bei einigen Unternehmen der bilanzierte Goodwill absolut gesehen sehr hoch (z. B. 29,0 Mrd. € bei Deutsche Telekom AG) oder übersteigt das bilanzierte Eigenkapital (z. B. bei RWE AG 14,4 Mrd. € Goodwill bei 13,1 Mrd. € Eigenkapital).

In den letzten Jahren waren auf dem Gebiet der internationalen Rechnungslegung bei den Vorschriften zur Erst- und Folgebilanzierung von Unternehmenszusammen-schlüssen sowie den daraus resultierenden Goodwills tief greifende Änderungen zu verzeichnen. In der US-amerikanischen Rechnungslegung (sog. US-GAAP) wurde im Juni 2001 mit der Einführung von SFAS 141 und 142 die Anwendbarkeit der Interes-senzusammenführungsmethode abgeschafft, die Anwendung der Erwerbsmethode für alle neuen Unternehmenszusammenschlüsse vorgeschrieben und mit der Aufhe-bung der planmäßigen Abschreibung des Goodwills eine fundamentale Abkehr von bisher weltweit anerkannten Bilanzierungskonventionen vorgenommen. Im Rahmen der angestrebten Konvergenz der internationalen Rechnungslegung überarbeitet seit mehreren Jahren das International Accounting Standards Board (IASB) seine Rech-nungslegungsstandards. Im März 2004 schloss es die Phase I seines Projektes „Busi-ness Combinations“ ab. Dabei wurde IFRS 3 „Unternehmenszusammenschlüsse“ verabschiedet und IAS 36 „Wertminderung von Vermögenswerten“ sowie IAS 38 „Immaterielle Vermögenswerte“ überarbeitet.2 Im Wesentlichen wurden damit die US-amerikanischen Regelungen in die International Financial Reporting Standards (IFRS) übernommen, so dass deutsche Unternehmen, die ihre Abschlüsse nach IFRS aufstel-len, nunmehr die bilanzierten Geschäfts- und Firmenwerte nicht mehr planmäßig abschreiben, sondern jährlich auf Werthaltigkeit überprüfen müssen. 1 Vgl. Küting, K. (2005), S. 2757. 2 Für eine knappe tabellarische Übersicht der Behandlung des Geschäfts- und Firmenwertes

nach US-GAAP und IFRS im Wandel der Zeit vgl. Küting, K. (2005), S. 2760; für eine weiter-führende Darstellung der Behandlung immaterieller Güter in der Rechnungslegung nach HGB, IAS/IFRS und US-GAAP vgl. z. B. Dawo, S. (2003), S. 1ff.; eine Darstellung der neuen Firmenwertbilanzierung nach IFRS gibt z. B. Wirth, J. (2005), S. 1ff.


458

Im Vergleich zur Situation vor der Reform der Goodwill-Bilanzierung führen die er-sparten planmäßigen Goodwill-Abschreibungen ceteris paribus zu Ergebnisver-besserungen. Außerplanmäßige Abwertungen eines nicht mehr werthaltigen Good-wills können aber auch beachtliche Ausmaße annehmen. So waren beispielsweise im IFRS-Konzernabschluss der RWE AG außerplanmäßige Abschreibungen auf Good-wills in Höhe von 814 Mio. € im Geschäftsjahr 2005 sowie 492 Mio. € im Geschäftsjahr 2004 erforderlich.3 Bei der Deutschen Telekom waren in den genannten Geschäftsjah-ren außerplanmäßige Abschreibungen auf Goodwills in Höhe von 1,9 Mrd. € (GJ 2005) bzw. 2,4 Mrd. € (GJ 2004) vorzunehmen.4 Die britische Vodafone plc musste im Kon-zernabschluss zum 31. März 2006 auf den aus der Akquisition der Mannesmann AG resultierenden Goodwill eine Abwertung von 28,4 Mrd. € vornehmen.5

Vorliegender Beitrag untersucht für den jährlich vorzunehmenden Werthaltigkeitstest (sog. IFRS Goodwill Impairment Test) die Schnittpunkte zwischen externer und inter-ner Unternehmensrechnung. Aufgrund der zunehmenden Internationalisierung der Tätigkeit deutscher Unternehmen erweitert sich die Fragestellung auf die Schnittstel-len zwischen internationaler Rechnungslegung und internationalem Controlling. In Abschnitt 2 wird ein Überblick über den nach IAS 36 jährlich durchzuführenden Goodwill Impairment Test gegeben, in Abschnitt 3 werden beispielhaft ausgewählte Berührungspunkte zwischen dem für die externe Konzernrechnungslegung durchzu-führenden Goodwill Impairment Test und dem internationalen Controlling unter-sucht. Abschnitt 4 zeigt am Beispiel des DAX-Unternehmens SAP, dass die Anforde-rungen des IFRS Goodwill Impairment Testes die praktischen Anforderungen an die Unternehmensplanung erhöhen und deren Verbesserung notwendig machen. Der Beitrag schließt mit einer Zusammenfassung in Abschnitt 5.

3 Vgl. RWE (2006), S. 129. 4 Vgl. Deutsche Telekom (2006), S. 140. 5 Vgl. Vodafone (2006), S. 91. Diese außerplanmäßige Goodwill-Teilabschreibung in Höhe von

28,4 Mrd. € resultiert aus für den deutschen Markt nach unten revidierten langfristigen Wachstumserwartungen, verstärktem Preiswettbewerb sowie der zunehmenden Marktsätti-gung.


459

2 Der Goodwill Impairment Test nach IFRS im Überblick

2.1 Bewertungsanlässe

Seit der Veröffentlichung des IAS 36 „Impairment of Assets“ (revised 2004) erfordern die International Financial Reporting Standards (IFRS), den Geschäfts- oder Firmen-wert mindestens jährlich einem Werthaltigkeitstest zu unterziehen. Hierfür ist der Goodwill auf zahlungsmittelgenerierende Einheiten („Cash Generating Units“, i.F.: CGU(s)) oder Gruppen von zahlungsmittelgenerierenden Einheiten zu verteilen, auf deren Ebene der Impairment Test für den Goodwill durchgeführt wird.6

Der Werthaltigkeitstest auf Basis der einzelnen CGUs oder Gruppen von CGUs kann zu einem beliebigen Zeitpunkt innerhalb eines Geschäftsjahres durchgeführt werden, wobei dieser Zeitpunkt im Sinne einer stetigen Anwendung in den Folgeperioden beizubehalten ist.7 Neben dem obligatorisch durchzuführenden Werthaltigkeitstest wird ein zusätzlicher Impairment Test notwendig, wenn externe oder interne Indika-toren, sog. „Triggering Events“, eine Wertminderung des Geschäfts- oder Firmenwer-tes indizieren.8 IAS 36 unterscheidet in einer nicht abschließenden Auflistung zwi-schen externen und internen Informationsquellen, die auf eine potenzielle Wertminde-rung hindeuten. Als externe Informationsquellen werden folgende Ereignisse im Standard explizit aufgeführt:9

Nachteilige Änderungen im technologischen, wirtschaftlichen oder rechtlichen Umfeld eines Unternehmens,

signifikante Erhöhung des allgemeinen Zinsniveaus,

signifikantes Absinken des Marktwerts eines Vermögenswertes bzw. einer Gruppe von Vermögenswerten (d. h. CGU),

Buchwert des Reinvermögens übersteigt die Marktkapitalisierung.

Als interne Informationsquellen werden in IAS 36 die folgenden Ereignisse genannt:10

Änderungen in den betrieblichen Aktivitäten, die die künftige Nutzungsmöglich-keit eines Vermögenswerts beeinflussen (z. B. Restrukturierung),

6 Zum Begriff, der Abgrenzung sowie praktischen Aspekten der CGUs vgl. Abschnitt 3.1. 7 Vgl. IAS 36.10. 8 Vgl. IAS 36.9. 9 Vgl. IAS 36.12. 10 Vgl. IAS 36.12.


460

substanzielle Hinweise auf physische Abnutzung oder Schäden eines Vermögens-wertes,

Hinweise des internen Berichtswesens, dass das Leistungsvermögen eines Vermö-genswertes sein ursprünglich erwartetes Niveau unterschreitet.

2.2 Bewertungskategorien

Der relevante Wertmaßstab für den Impairment Test nach IAS 36 ist der erzielbare Betrag („Recoverable Amount“). Dieser ergibt sich als der höhere Wert aus beizule-gendem Zeitwert abzüglich Veräußerungskosten („Fair Value less Costs to Sell“) und Nutzungswert („Value in Use“).11

Der beizulegende Zeitwert abzüglich Veräußerungskosten ist der Betrag, der für einen Vermögenswert oder eine CGU zwischen sachverständigen, vertragswilligen und voneinander unabhängigen Geschäftspartnern nach Abzug von Veräußerungskosten er-zielt werden könnte.12 Bei der Ermittlung des beizulegenden Zeitwerts wird auf den Informationsstand und die Erwartungen sämtlicher Marktteilnehmer abgestellt, so dass konkrete Absichten eines Erwerbers zugunsten der Einschätzung eines hypo-thetischen Erwerbers in den Hintergrund treten.13

Der Nutzungswert ist der Barwert der geschätzten zukünftigen Cashflows, die aus einem Vermögenswert oder einer CGU abgeleitet werden können.14 Dieser ist gemäß den IAS/IFRS grundsätzlich ohne Finanzierungseffekte und ohne Steuern aus der Fremdfinanzierung zu ermitteln.15 Der Nutzungswert ist unter Maßgabe des Informa-tionsstandes und den Erwartungen des bilanzierenden Unternehmens zu bestim-men.16 Dementsprechend fließen in die Berechnung auch unternehmensspezifische Faktoren ein, die nur vom bilanzierenden Unternehmen realisiert werden können (echte Synergieeffekte).

Übersteigt der Buchwert eines Vermögenswertes bzw. einer CGU seinen erzielbaren Betrag, so ist in Höhe der Differenz ein Wertberichtigungsaufwand zu erfassen.17

Liegt für identische oder vergleichbare Testebenen des Unternehmens weder ein zur Ableitung des beizulegenden Zeitwertes abzüglich Veräußerungskosten heranzu-ziehender bindender Kaufvertrag noch ein aktiver Markt vor, ist aufgrund des Nicht-

11 Vgl. IAS 36.6 u. 36.18. 12 Vgl. IAS 36.6. 13 Vgl. IAS 36.25 bis .27 sowie IAS 40.49. 14 Vgl. IAS 36.6. 15 Vgl. IAS 36.50. 16 Vgl. IAS 36.30. 17 Vgl. IAS 36.59, 36.104.


461

vorhandenseins von Markttransaktionen oder einer verlässlichen Ausgangsbasis zur Approximation des beizulegenden Zeitwertes abzüglich Veräußerungskosten die Be-stimmung des erzielbaren Betrags als Nutzungswert mittels eines Discounted Cash-flow-Verfahrens in Übereinstimmung mit den Vorschriften des IAS 36 geboten.18

2.3 Phasen eines Goodwill Impairment Testes

In der Rechnungslegungspraxis kann ein IFRS Goodwill Impairment Test in die fol-genden Phasen unterteilt werden:

1. Identifikation der CGUs und Allokation der zugehörigen Goodwills,

2. Schätzung der erwarteten zukünftigen Cashflows,

3. Bestimmung des angemessenen Diskontierungszinssatzes,

4. Diskontierung und Aggregation der erwarteten zukünftigen Cashflows zur Ablei-tung des Value in Use,

5. Vergleich des Value in Use mit dem Buchwert und gegebenenfalls Abwertung.

Für die Schnittpunkte zwischen Rechnungslegung und Controlling sind insbesondere die Phasen 1 und 2 von Bedeutung. Sie werden deshalb in den folgenden Abschnitten 3.1 und 3.2 näher betrachtet. In der Phase 1 des Goodwill Impairment Testes steht im Mittelpunkt die Identifikation und Abgrenzung der CGUs als Bewertungsobjekte für den nach externen IFRS-Anforderungen durchzuführenden Goodwill Impairment Test und deren Verhältnis zur internen Unternehmenssteuerung. Phase 2 stellt die Brücke dar zwischen der grundsätzlich vergangenheitsorientierten Rechnungslegung, d. h. Rechenschaft ablegen für eine abgeschlossene Berichtsperiode, und der zukunftsorien-tierten Controllingsicht, d. h. Unterstützung der Entscheidungsfindung der Unter-nehmensleitung für die Zukunft.

Die Phasen 3 bis 5 sind für die weitere Durchführung des Goodwill Impairment Testes sehr bedeutsam, sind aber wie die Bestimmung des Diskontierungszinssatzes abge-grenzte Themengebiete oder Anwendungsfälle der Mathematik. Auf die weitere Be-trachtung dieser Phasen wird daher verzichtet; es wird auf die entsprechende Litera-tur zum IFRS Goodwill Impairment Test verwiesen.19

18 Vgl. IAS 36.20. 19 Vgl. Wirth, J. (2005), S. 7ff.; Budde, T. (2005), S. 2567ff.; Freiberg, J./Lüdenbach, N. (2005), S. 479ff.;

IDW (2005), S. 1ff.; Klingels, B. (2006), S. 276ff.; Lienau, A./Zülch, H. (2006), S. 319ff.; Lüdenbach, N./Frowein, N. (2003), S. 217ff.; Hachmeister, D. (2005), S. 191ff.; Kuhlewind, A.-M. (2005), S.297ff.; Deloitte (2004), S. 6ff.


462

3 Ausgewählte Berührungspunkte zwi-schen IFRS Goodwill Impairment Tests und dem internationalen Controlling

3.1 Abgrenzung CGUs und Unternehmens-steuerung

Der Goodwill ist auf Ebene von CGUs oder Gruppen von CGUs auf Werthaltigkeit zu überprüfen. Eine CGU wird definiert als kleinste identifizierbare Gruppe von Vermö-genswerten, die Mittelzuflüsse erzeugt, die weitestgehend unabhängig von Mittelzu-flüssen anderer Vermögenswerte oder anderer Gruppen von Vermögenswerten sind.20

Für Zwecke des Goodwill Impairment Testes ist als Testbasis die unterste Ebene anzu-setzen, auf der das Management den Ergebnisbeitrag des Geschäfts- oder Firmenwer-tes für Zwecke der internen Berichterstattung steuert.21 Dabei soll eine CGU nicht größer definiert werden als ein für Zwecke der Segmentberichterstattung nach IAS 14 gebildetes Segment des primären oder sekundären Formates der Segmentberichter-stattung.22 Ein wesentlicher Indikator für die Unabhängigkeit der CGU ist darin zu sehen, dass seitens der für die Führung des bilanzierenden Unternehmens verantwort-lichen Unternehmensleitung eigenständige entscheidungsrelevante Planungen für die CGU erstellt werden. Hierbei ist von den Verhältnissen des internen Berichtswesens auszugehen. Die Schaffung einer neuen Berichtsstruktur für Zwecke des Impairment Testes wird indes nicht beabsichtigt; vielmehr soll die Strukturierung der CGUs in An-lehnung an das interne Berichtswesen und die interne Unternehmenssteuerung erfol-gen.23 CGUs sind von Periode zu Periode für die gleichen Vermögenswerte oder Arten von Vermögenswerten stetig zu identifizieren.24

Die Abgrenzung der CGUs hängt unmittelbar davon ab, wie der aus Unternehmens-erwerben resultierende derivative Goodwill auf die einzelnen Konzerneinheiten, ob rechtlich oder wirtschaftlich abgegrenzt, zugeordnet wird. Die Literatur sieht die not-wendige Goodwill-Allokation als subjektiven Vorgang, welcher erheblichen Spielraum für den späteren Goodwill Impairment Test eröffnet.25 In der Literatur wird auf die

20 Vgl. IAS 36.6. 21 Vgl. IAS 36.80a. Da eine sinnvolle Allokation des Goodwills auf CGUs in vielen Fällen nicht

möglich ist und das Management die Rendite des Goodwills auf einer höheren Ebene über-wacht, wird dieser häufig auf Basis von Gruppen von CGUs auf Impairment getestet (vgl. IAS 36.81).

22 Vgl. IAS 36.80b. 23 Vgl. IAS 36.82 i.V.m. IAS 36.BC140. 24 Vgl. IAS 36.72. 25 Vgl. Wüstemann, J./Duhr, A. (2003), S. 253; vgl. auch die Regelungen des IAS 36.80 bis .83.


463

Vorteile einer weiten Abgrenzung der Bewertungseinheiten aufmerksam gemacht. Wenn eine CGU groß genug wäre, könnte es dann zu einem „horizontalen Verlustaus-gleich“ kommen, wenn Werteinbußen in einem Bereich durch Wertsteigerungen in einem anderen Bereich ausgeglichen würden. Diese weite Abgrenzung der CGU könn-te damit helfen, vorzeitige Wertminderungen durch „Quersubventionierung“ zu ver-meiden, da in derartigen Fällen ein möglicher Impairment des derivativen Goodwills durch einen vorhandenen originären Goodwill kompensiert werden könnte.26

Hense sieht die Herausforderung in der Goodwillzuordnung zwischen verschiedenen Konzerneinheiten in der Herstellung einer Kongruenz zwischen den Steuerungszwe-cken einerseits und den Abbildungsregeln des Rechnungswesens andererseits. Letzt-lich lassen sich nach seiner Auffassung in divisionalisierten Unternehmen zwei Grundmodelle bei der Zuordnung unterscheiden:

Zuordnung auf die obere Entscheidungsebene, d. h. möglichst zentral oder

Zuordnung auf die Ebene der Wertgenerierung, d. h. weitgehend dezentral.

Bei möglichst zentraler Zuordnung des erworbenen Goodwills, bei der nach IAS 36.80b die Segmentebene die größtmögliche Allokationsstufe bildet, muss die jeweilige Unternehmensleitung die Wertgenerierung aus Unternehmenserwerben zentral über entsprechende Vorgaben an die operativen Einheiten überwachen. Damit können mögliche Fehlsteuerungen, die aus der Übernahme des Rechnungslegungsmodells für den Goodwill resultieren, vermieden werden. Nachteilig ist, dass den operativen Ein-heiten der ursächliche Zusammenhang zwischen den mit dem Unternehmenskauf verbundenen Zielen (z. B. Hebung Synergien, Überwindung Markteintrittsbarrieren), übergeordneten Zielen der Unternehmenssteuerung (z. B. Unternehmenswertsteige-rung) und konkreten operativen Vorgaben nicht deutlich wird.

Bei einer dezentralen Zuordnung des Goodwills zu den operativen Einheiten wird die Erreichung der Ziele aus dem Unternehmenserwerb (z. B. Unternehmenswertstei-gerung, Hebung Synergien, Überwindung Markteintrittsbarrieren) Bestandteil der Steuerungsgröße der betroffenen Einheiten. Das optimale Modell der internen Unter-nehmenssteuerung ist abhängig von der Größe, dem Grad der Divisionalisierung, dem oder den Geschäftsmodellen und dem Führungsstil. Bei dezentraler Zuordnung des Goodwills ist die Identifikation der operativ Verantwortlichen von zentraler Be-deutung, um die Auswirkungen des Goodwills auf die in der Unternehmens-steuerung verwendeten Kennzahlen sowie Einflussgrößen der erfolgsabhängigen Entlohnung umfassend zu berücksichtigen. Eine fehlende Einbindung der operativ Verantwortlichen in den Erwerbsprozess und seine Zielsetzungen kann hier zu Kon-flikten führen.

Eine dezentrale Zuordnung des Goodwills sollte sich an der für die Unternehmens-steuerung verwendeten Sicht der Unternehmensleitung ausrichten. Damit dürfen die

26 Vgl. Pellens, B./Sellhorn, T. (2001), S. 719; Flaidt, G./Feige, P. (2003), S. 255.


464

CGUs, denen für Zwecke des Rechnungswesens Goodwill zugeordnet wird, nicht von den für die Unternehmenssteuerung relevanten Einheiten abweichen. Damit müssen schon unmittelbar nach dem Akquisitionszeitpunkt die Aktivitäten des erworbenen Unternehmens entsprechend der Struktur nach Vollzug der Übernahme gegliedert werden. Nach dieser Zielstruktur ist der Goodwill aufzuteilen und zuzuordnen. Bei der Goodwill-Allokation sollten die gleichen Unternehmensbewertungsmodelle ver-wendet werden, die bei künftigen Impairment Tests Anwendung finden. All dies er-laubt die Zuordnung und Nachverfolgung der mit dem Unternehmenserwerb erwar-teten Synergien.

Insgesamt dürfte für große, stark divisionalisierte Unternehmen mit multiplen Ge-schäftsmodellen die dezentrale Goodwill-Zuordnung geeigneter sein.27

In einer empirischen Studie wurde untersucht, nach welchen Kriterien bei nach IFRS bilanzierenden Unternehmen CGUs gebildet und auf welchen Ebenen diese angesie-delt werden. Daraus lassen sich auch Rückschlüsse auf die vorgenommene Allokation von Goodwill schließen. Für das Kriterium der Bildung der CGUs ergab sich das fol-gende Bild:28

Tabelle 3-1: Kriterien zur Abgrenzung von CGUs

2 %Bilanzsumme

7 %Umsatz

31 %Regionen

44 %Produktgruppen/-linien

53 %Orientierung an den Segmenten

Anteil(Mehrfachnennungen möglich)

Abgrenzungskriterium

2 %Bilanzsumme

7 %Umsatz

31 %Regionen

44 %Produktgruppen/-linien

53 %Orientierung an den Segmenten


Abgrenzungskriterium

Festgehalten werden kann damit, dass die Abgrenzung der CGUs anhand der Seg-mente von großer Bedeutung ist.

In der empirischen Studie wurde folgende Ansiedlung der CGUs auf den unterschied-lichen Ebenen der Konzernhierarchie identifiziert:29

27 Vgl. Hense, H. (2006), S. 259ff. 28 Vgl. Deloitte (2005), S. 4f.; vgl. auch Pellens, B./Epstein, R./Barth, D. et al. (2005), S. 12. 29 Vgl. Deloitte (2005), S. 5; vgl. auch Pellens, B./Epstein, R./Barth, D. et al. (2005), S. 12.


465

Tabelle 3-2: Ansiedlung der CGUs in der Konzernhierarchie

9 %Zwei Ebenen unterhalb der Segmentebene

36 %Eine Ebene unterhalb der Segmentebene

25 %Segmentebene

30 %Unterschiedliche Ebenen


Ebene der zahlungsmittelgenerierendenEinheit

9 %Zwei Ebenen unterhalb der Segmentebene

36 %Eine Ebene unterhalb der Segmentebene

25 %Segmentebene

30 %Unterschiedliche Ebenen


Ebene der zahlungsmittelgenerierendenEinheit

Die Untersuchungsergebnisse zeigen damit keine eindeutige Präferenz der befragten IFRS-Bilanzierer. Insgesamt 45 % der Befragten siedeln die CGUs unterhalb des Seg-mentes an. Die Segmentebene als Zuordnungsobergrenze wird von 25 % der befragten IFRS-Bilanzierer verwendet. Das Ideal des IASB zur Bildung von CGUs, die in der Theorie kleiner als die nach SFAS 142 unterhalb der Segmentebene angesiedelten Be-richtseinheiten sind, findet sich in der Bilanzierungspraxis kaum.

3.2 Ableitung zukünftig erwarteter Zahlungs-ströme aus der Planungsrechnung

Der Nutzungswert wird als Barwert der aus einer CGU abgeleiteten künftigen Cash-flows ermittelt. Als integraler Bestandteil des IAS 36 werden im Appendix A die grundsätzlichen Vorgehensweisen zur Anwendung von Barwertverfahren und zur Bestimmung des Nutzungswertes erläutert.30 Die Verfahren verwenden einheitlich Discounted Cashflow-Methoden, wobei kein expliziter Bezug auf einen bestimmten Bewertungsansatz genommen wird. Detaillierte Vorgaben liefert der Standard hinge-gen in Bezug auf die Vorgehensweise zur Ableitung der bewertungsrelevanten Cash-flows. Als Ausgangsbasis für die Cashflow-Prognose sind die jüngsten vom Manage-

30 Vgl. IAS 36 A1-A14; der Appendix A beschreibt die grundsätzlichen Elemente der Barwert-

ermittlung und führt zwei Barwertansätze auf. Im Rahmen des Traditional Approachs wird derjenige Zahlungsstrom, dem die höchstmögliche Eintrittswahrscheinlichkeit beigemessen wird, mit einem risikoadjustierten Kapitalisierungszinssatz (rate commensurate with the risk) diskontiert. Beim Expected Cashflow Approach hingegen werden Erwartungswerte aus meh-reren Cashflow-Szenarien gebildet, die mit einem risikoangepassten (Risikozuschlagsmetho-de) oder einem quasi-risikolosen Zinssatz (Sicherheitsäquivalenzmethode) diskontiert wer-den. Der Expected Cashflow Ansatz stellt den von IAS 36 zu präferierenden Ansatz dar (vgl. IAS 36.A7).


466

ment verabschiedeten Finanzpläne heranzuziehen, wobei ein Detailplanungszeitraumvon fünf Jahren nicht überschritten werden soll, es sei denn, ein längerer Zeitraum kann gerechtfertigt werden.31 Gemäß IAS 36 hat die Prognose der bewertungsrelevan-ten Cashflows auf Basis vernünftiger und vertretbarer Annahmen, welche die Ein-schätzung des Managements der zukünftigen ökonomischen Rahmenbedingungen widerspiegeln, zu erfolgen. Diese Annahmen sind durch externe Nachweise zu stüt-zen.32 Der Nutzungswert einer Testeinheit wird für deren Zustand im Bewertungs-zeitpunkt geschätzt, damit quasi wie sie „steht und liegt“. Cashflows in Verbindung mit Investitionen, welche die Ertragskraft einer Testeinheit nachhaltig über ihr ur-sprüngliches Niveau hinaus erhöhen (Erweiterungsinvestitionen) dürfen im Rahmen der Ermittlung des Nutzungswertes explizit nicht berücksichtigt werden.33 Daneben sind Cashflows in Zusammenhang mit zukünftigen Restrukturierungen, zu denen sich ein Unternehmen noch nicht verpflichtet hat, nicht im Nutzungswert abzubilden.34

Für Cashflows in Verbindung mit Ertragsteuerzahlungen und Finanzierungsaktivitä-ten besteht ebenfalls ein explizites Einbeziehungsverbot.35

Für die Unternehmenspraxis stellte sich die Frage, inwiefern die für den Zweck des Impairment Testes verwendeten Informationen mit den Daten der internen Steuerung übereinstimmen. Eine empirische Studie identifizierte hier einen sehr starken Zusam-menhang zwischen den für Zwecke des Impairment Testes, d. h. der externen Rech-nungslegung, und den für die Unternehmenssteuerung, d. h. des Controllings, ver-wendeten Informationen. Von den befragten Unternehmen gaben 93 % an, dass die Daten übereinstimmen. Lediglich 7 % wiesen auf gewisse Unterschiede zwischen den internen und externen Daten bezüglich des Diskontierungssatzes und des Planungs-zeitraumes hin. Die befragten DAX-Unternehmen gaben alle an, dass die externe und die interne Datenbasis übereinstimmen.36

In einer empirischen Untersuchung zur Unternehmensplanung deutscher Unterneh-men wurden die folgenden wesentlichen Hauptbestandteile der Unternehmens-planung identifiziert:37

31 Vgl. IAS 36.33b. 32 Vgl. IAS 36.33a. 33 Vgl. IAS 36.33b, 36.44b. 34 Vgl. IAS 36.33b, 36.44b. 35 Vgl. IAS 36.50. 36 Vgl. Deloitte (2005), S. 10. 37 Vgl. Deloitte (2006), S. 3.


467

Tabelle 3-3: Hauptbestandteile der Unternehmensplanung

82 %Cashflow / Finanzen

82 %Bilanz

90 %Investitionen

90 %Absatz und Umsatz

93 %Personal

93 %Gewinn- und Verlustrechnung

Häufigkeit in %(Mehrfachnennungen möglich)

Planungsbestandteil

82 %Cashflow / Finanzen

82 %Bilanz

90 %Investitionen

90 %Absatz und Umsatz

93 %Personal

93 %Gewinn- und Verlustrechnung

Häufigkeit in %(Mehrfachnennungen möglich)

Planungsbestandteil

Damit führt die Gewinn- und Verlustrechnung sowie die klassischen Unternehmens-bereiche Absatz und Umsatz, Personal und Investitionen die Rangliste der Planungsbestandteile an. Etwas überraschend ist, dass eine Bilanzplanung sowie eine Finanzplanung in signifikant weniger Unternehmen durchgeführt wird, obwohl gera-de diese Informationen den Planungsempfängern Einblick in die geplante und erwar-tete Unternehmensentwicklung geben könnten. Es kann aber davon ausgegangen werden, dass bei fast allen größeren oder international ausgerichteten Unternehmen Planungen der Bilanzen sowie Cashflows vorgenommen werden, während dies bei mittleren und kleineren Unternehmen nicht immer der Fall sein dürfte. Für den nach IFRS mindestens jährlich vorzunehmenden Goodwill Impairment Test sind, wie unten noch gezeigt wird, diese Informationen sehr bedeutsam.

Bei der Untersuchung der Zeithorizonte in deutschen Unternehmen wurde in der genannten empirischen Studie festgestellt, dass der Zeithorizont der strategischen Planung bei etwa 66 % der befragten Unternehmen einen Zeitraum von drei bis sechs Jahren umfasst. Der Großteil der Unternehmen (79 %) erstellt die strategische Planung jährlich.38

Auf der Grundlage der dargestellten Ergebnisse der empirischen Studien kann fest-gehalten werden, dass in deutschen Unternehmen in der Regel das für einen IFRS-Goodwill Impairment Test notwendige Datenmaterial zur Verfügung steht bzw. vom Controlling zur Verfügung gestellt werden kann.

Für die tatsächliche Durchführung des IFRS Goodwill Impairment Testes stellt sich die praktische Frage, auf welche Art die für den Discounted Cashflow erforderlichen Be-

38 Vgl. Deloitte (2006), S. 6 mit weiteren empirischen Daten zu den Planungshorizonten und

Planungsfrequenzen deutscher Unternehmen.


468

rechnungen notwendigen Zahlungsströme abgeleitet werden. Grundsätzlich können wie in der Kapitalflussrechnung nach IAS 7 die entsprechenden Zahlungsströme di-rekt oder indirekt abgeleitet werden.

Das Schema zur direkten Ableitung der bewertungsrelevanten Free Cashflows kann wie folgt dargestellt werden:

Abbildung 3-1: Direkte Ableitung der Cashflows

Einzahlungen Betriebsbereich

- Auszahlungen Betriebsbereich

= Operating Cashflow

- Netto-Investitionen

= Bewertungsrelevanter Free Cashflow

Einzahlungen Betriebsbereich

- Auszahlungen Betriebsbereich

= Operating Cashflow

- Netto-Investitionen


IAS 36.50 fordert für den Goodwill Impairment Test die Bewertung einer CGU ohne Verschuldung sowie vor Unternehmenssteuern, so dass bei der obigen Ableitung der bewertungsrelevanten Free Cashflows keine Unternehmenssteuern, auch keine Unter-nehmenssteuern bei reiner Eigenfinanzierung sowie keine Zahlungsströme aus der Finanzierung (d. h. sowohl keine Zins- wie Tilgungszahlungen) zu berücksichtigen sind.

Für die indirekte Ableitung der bewertungsrelevanten Zahlungsströme wird in der Regel der Jahresüberschuss als Ausgangsgröße herangezogen. Dieser wird um Unter-nehmenssteuern und Zinszahlungen korrigiert, um zum Ergebnis vor Zinsen und Steuern (EBIT) zu gelangen. Hierbei werden sämtliche Zinsaufwendungen hinzuge-rechnet und Zinserträge abgezogen. Sollten gemäß IAS 36.79 Pensionsverpflichtungen und sonstige Rückstellungen in den zu testenden Buchwerten der CGUs einbezogen werden, sind die Zinsaufwendungen aus Pensionsverpflichtungen und sonstigen Rückstellungen bei dem oben genannten EBIT zu korrigieren und abzuziehen, um eine Kongruenz von Bewertungsobjekt und bewertungsrelevanten Free Cashflows zu erreichen. Analoge Korrekturen sind für die Zinserträge aus Finanzanlagen vorzu-nehmen, da diese ebenfalls im Buchwert der zu testenden zahlungsmittelgenerieren-den Einheit berücksichtigt sind. Daneben sind Bereinigungen für zahlungsunwirksa-me Aufwendungen (z. B. Abschreibungen auf das Sachanlagevermögen) oder Erträge (z. B. Zuschreibungen auf das Finanzanlagevermögen) notwendig.


469

Bei der indirekten Ableitung der Zahlungsströme werden die Veränderungen des betrieblichen Netto-Vermögens (sog. Working Capital; z. B. Vorräte, Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen) als zahlungswirksame Vorgänge interpretiert. Dementsprechend wird der bewertungsre-levante Free Cashflow um die Abnahme (Erhöhung) der Buchwerte von Vermögens-werten erhöht (gemindert) bzw. um die Abnahme (Erhöhung) von Verbindlichkeiten gemindert (erhöht). Abbildung 3-2 verdeutlicht die Vorgehensweise zur Ableitung der bewertungsrelevanten Free Cashflows:

Abbildung 3-2: Indirekte Ableitung der Cashflows

Jahresüberschuss

+ Zinsen+ Ertragsteuern+ Zahlungsunwirksame Aufwendungen (z.B. planmäßige Abschreibungen)- Zahlungsunwirksame Erträge (z.B. Zuschreibungen)+ / - Veränderung betriebliches Netto-Vermögen (so genanntes Working Capital)- Brutto-Investitionen


Jahresüberschuss

+ Zinsen+ Ertragsteuern+ Zahlungsunwirksame Aufwendungen (z.B. planmäßige Abschreibungen)- Zahlungsunwirksame Erträge (z.B. Zuschreibungen)+ / - Veränderung betriebliches Netto-Vermögen (so genanntes Working Capital)- Brutto-Investitionen


Für die Praxis des IFRS Goodwill Impairment Testes ist festzustellen, dass die bewer-tungsrelevanten Free Cashflows in der Regel nach der indirekten Methode abgeleitet werden. Dies, da in den Rechenwerken der Unternehmen die für die direkte Ableitung der Cashflows notwendigen unmittelbar zahlungsbezogenen Informationen in der Regel nicht gesondert vorgehalten bzw. geplant werden. Notwendig dazu wären bei-spielsweise gesonderte Konten für Zahlungseingänge von Forderungen, Zahlungsaus-gänge für beschaffte Vorräte oder gezahlte Gehälter. In der Buchführungspraxis gibt es stattdessen Bestandskonten für Forderungen, Vorräte und Personalverbindlichkeiten sowie Erfolgskonten für Umsatz, Materialaufwand und Personalaufwand. Auf der Grundlage der doppelten Buchführung werden die Informationen zu Zahlungsströ-men daher indirekt abgeleitet. Auch wenn bei der oben genannten empirischen Unter-suchung des Planungswesens deutscher Unternehmen die Kapitalflussrechnung als häufiges Planungsbestandteil identifiziert wurde, dürfte aufgrund der beschriebenen mangelnden Verfügbarkeit von direkten buchhalterischen Informationen zu Zah-lungsströmen die jeweilige Kapitalflussrechnung in der Regel indirekt abgeleitet wor-den sein.


470

Insgesamt ist festzuhalten, dass IFRS 3 und IAS 36 die Unternehmen quasi zur Aufstel-lung und fortlaufenden Pflege von Finanzplänen „zwingen“. Siehe dazu auch das in Abschnitt 4 dargestellte Beispiel der SAP AG.

3.3 Besonderheiten in internationalen Unternehmen

In weltweit operierenden Unternehmen mit zahlreichen Auslandsgesellschaften steht der IFRS Goodwill Impairment Test sowie das Controlling vor besonderen Herausfor-derungen. Da wie oben dargestellt der IFRS Goodwill Impairment Test in der Regel auf den Informationen des Controllings bzw. der Unternehmensplanung aufsetzt, wird im Folgenden zuerst kurz auf die Besonderheiten des Controllings in internatio-nalen Unternehmen eingegangen und danach die besonderen Regelungen zum IFRS Goodwill Impairment Test in internationalen Unternehmen dargestellt. Die nachfol-gende Darstellung orientiert sich damit an der folgenden Gliederung:

Probleme des Internationalen Controllings,

Inhalte des Internationalen Controllings,

Regelungen des IAS 36 zum Umgang mit bewertungsrelevanten Cashflows in fremder Währung.

Die Internationalisierung der Geschäftstätigkeit führt zu erhöhten Anforderungen an das Unternehmenscontrolling und die Unternehmensplanung. So führen die unter-schiedlichen ökonomischen, rechtlichen, steuerlichen und soziokulturellen Besonder-heiten der verschiedenen Länder zu ganz spezifischen Problemen des Internationalen Controllings:39

Umrechnungs-, Interpretations- und Konsolidierungsprobleme durch divergieren-de Wechselkurse sowie Zins- und Inflationsraten,

Probleme aus einer unterschiedlichen internationalen Steuerbelastung sowie ab-weichenden Regelungen zur Dividenden- und Kapitaltransferierbarkeit,

Besonderheiten bei der Kapitalkostenermittlung,

Divergenzen der nationalen und internationalen internen und externen Rech-nungslegungspraktiken,

Probleme und Missverständnisse im Zuge des Controlling-Prozesses aufgrund (unternehmens-)kultureller und sprachlicher Unterschiede.

39 Vgl. Bleyer, K.-P. (1989), S. 63; Küting, K./Heiden, M. (2002), S. 290; Perlitz, M. (2004), S. 573.


471

Aufgabe des internen Controllings ist es damit, diese spezifischen Probleme für die Planung, Steuerung und Kontrolle in internationalen Unternehmen zu überwinden. Perlitz fasst die funktionalen Inhalte und Aufgaben des Controllings in internationalen Unternehmen in den folgenden sechs Punkten zusammen:40

Harmonisierung von Ergebnis-, Finanz- und Leistungszielen und der Planungen der Auslandsgesellschaften mit jenen des Gesamtkonzerns,

Zielkontrolle und gegebenenfalls Einleitung von Gegensteuerungsmaßnahmen zur Zielerreichung,

Entlastung des lokalen und zentralen Managements in Bezug auf Steuerungs-aufgaben,

Erarbeitung und proaktive Überwachung von SWOT-Analysen der einzelnen Aus-landsgesellschaften,

Versorgung der Auslandsgesellschaften mit Führungsinformationen sowie be-triebswirtschaftlichen Beratungsleistungen,

Sicherstellung eines strategiekonformen Entscheidungsverhaltens im Unterneh-mensverbund.

Das internationale Controlling stellt mit den konzerneinheitlichen und länderübergrei-fenden Planungsinformationen die Grundlage zur Durchführung von Goodwill Im-pairment Tests für CGUs bereit, die Konzerneinheiten in verschiedenen Ländern und Wirtschaftsräumen umfassen. Ohne diese vereinheitlichte Datenbasis können kon-zernübergreifende IFRS Goodwill Impairment Tests nicht durchgeführt werden.

Für die Ableitung von bewertungsrelevanten Cashflows in Fremdwährung sowie für den Umgang mit derartigen Cashflows im Rahmen eines Goodwill Impairment Testes enthält IAS 36.54 besondere Regelungen. Dort wird der Umgang mit den als besonde-re Problembereiche des Internationalen Controllings bezeichneten Themen Umrech-nungsfragen bei Fremdwährung, Umgang mit Zinsunterschieden in den verschiede-nen Währungsräumen sowie Besonderheiten bei der Kapitalkostenermittlung für alle nach IFRS-Rechnungslegung bilanzierenden Unternehmen verbindlich entschieden.

Nach IAS 36.54 sind die bewertungsrelevanten Cashflows in der Währung abzuleiten und zu schätzen, in der sie erwirtschaftet werden. Diese Cashflows sind dann mit einem diesem Währungsraum angemessenen Diskontierungszinssatz abzuzinsen. Der sich ergebende Barwert in Fremdwährung ist dann mit dem am Bewertungsstichtag geltenden Devisenkassakurs umzurechnen. Diese IAS 36-Regelung resultiert aus ei-nem Verständnis des in der Unternehmensbewertung anerkannten Äquivalenzprin-

40 Vgl. Perlitz, M. (2004), S. 572.


472

zips, wonach Zahlungsströme in Fremdwährung mit einem währungsäquivalenten Diskontierungszinssatz abgezinst werden sollten.41

Sollte zum Beispiel der Nutzungswert einer in den USA domizilierten CGU zu über-prüfen sein, so bedeutet dies für die Unternehmenspraxis das folgende Vorgehen:

Heranziehung der in US-Dollar geplanten bewertungsrelevanten Cashflows, da in diesem Währungsraum die aus der Nutzung der CGU resultierenden Cashflows generiert werden,

Verwendung eines Diskontierungszinssatzes, welcher die Besonderheiten des US-amerikanischen Kapitalmarktes berücksichtigt,42

Umrechnung des in US-Dollar bemessenen Barwertes mit dem zum Bewer-tungsstichtag geltenden Devisenkassakurs in Euro.

3.4 Organisatorische Rolle von Rechnungs-legungs- und Controllingfunktion bei der Durchführung des Impairment Testes

Neben den theoretischen und praktischen Berührungspunkten zwischen internationa-ler Rechnungslegung und internationalem Controlling beim IFRS Goodwill Impair-ment Test stellt sich auch die Frage, wer in der Unternehmenspraxis für dessen Durch-führung die organisatorische Verantwortung innehat. Wird der Impairment Test dem Verantwortungsbereich des Rechnungswesens zugeordnet, so zeigt dies ein Verständ-nis, dass aufgrund der externen Anforderung der IFRS dies als originäre Aufgabe des externen Rechnungswesens aufgefasst wird. Über die Zuordnung der Verantwortlich-keit zum Controlling könnte gewährleistet werden, dass der IFRS Goodwill Impair-ment Test in die unternehmerischen Planungs- und Controllingprozesse eingebunden wird und die Ergebnisse des Impairment Testes in der Entscheidungsfindung des Ma-nagements berücksichtigt werden.

In der empirischen Studie wurde für die Unternehmen des Prime Standards bzw. der im DAX notierten Gesellschaften die folgende organisatorische Verantwortung für die Testdurchführung identifiziert:43

41 Für eine Darstellung der Besonderheiten bei der Bewertung ausländischer Unternehmen vgl.

z. B. Starp, W.-D. (2005), S. 467ff. 42 Dies gilt insbesondere für den bei der Herleitung des Diskontierungszinssatzes zu Grunde

gelegten Basiszins sowie der herangezogenen Marktrisikoprämie, welche beide den Beson-derheiten des US-amerikanischen Währungsraumes genügen müssen.

43 Deloitte (2005), S. 11.


473

Tabelle 3-4: Verantwortlichkeit für die Durchführung des IFRS Goodwill Impairment Testes

-2 %Controlling und Planung

7 %7 %Rechnungswesen und Planung

14 %36 %Controlling

21 %22 %Rechnungswesen und Controlling

58 %33 %Rechnungswesen

DAXPrime

StandardOrganisatorische Verantwortung

-2 %Controlling und Planung

7 %7 %Rechnungswesen und Planung

14 %36 %Controlling

21 %22 %Rechnungswesen und Controlling

58 %33 %Rechnungswesen

DAXPrime

StandardOrganisatorische Verantwortung

Bei den Gesellschaften des Prime Standards ist in etwa zwei Drittel der Fälle die orga-nisatorische Verantwortung entweder dem Rechnungswesen oder dem Controlling zugeordnet. Lediglich bei 22 % der befragten Unternehmen tragen Rechnungswesen und Controlling die Verantwortung für den Impairment Test gemeinsam. Bei den DAX-Unternehmen ist die Verantwortung stärker dem Rechnungswesen und in einem geringerem Ausmaß dem Controlling zugeordnet.

Selbst wenn die organisatorische Verantwortung entweder dem Rechnungswesen oder dem Controlling zugewiesen ist, ist dennoch von einer intensiven Zusammenarbeit der beiden Funktionen auszugehen. So kann das Rechnungswesen ohne den Daten-Input von Controlling und Planung keine Berechnungen durchführen.44 Das Control-ling wird in der Regel die IFRS-Kenntnisse des Rechnungswesens bei der Erstellung der Bewertungsmodelle in Anspruch nehmen, da die IFRS sich zwar an den in der Betriebswirtschaft bekannten Free Cashflow-Verfahren anlehnen, diese aber modifizie-ren und sich teilweise von denen der Unternehmensbewertungstheorie unterschei-den.45

44 Vgl. Abschnitt 3.2 zur Ableitung zukünftig erwarteter Zahlungsströme aus der Planungs-

rechnung. Zu ausgewählten Informationsbeiträgen des Controllings für die Erstellung eines IFRS-Abschlusses vgl. auch Kirsch, H. (2005), S. 1155ff.

45 Vgl. Ballwieser, W. (2006), S. 278ff. mit weiteren Nachweisen.


474

4 US-GAAP Impairment Test in der Unternehmenspraxis und IFRS-Anforderungen - das Beispiel SAP

Die SAP AG ist ein DAX-Unternehmen, das aufgrund der Börsennotierung in den USA sowie der originären Aufstellung des Konzernabschlusses nach US-GAAP erst ab 2007 verpflichtet ist, nach IFRS zu bilanzieren. Als nach US-GAAP bilanzierender Konzern hat es seit 2002 die planmäßige Abschreibung von bilanzierten Goodwills zu unterlassen und stattdessen den jährlichen Goodwill Impairment Test entsprechend SFAS 142 durchzuführen. Das Beispiel SAP ist interessant, da diese Gesellschaft eine nach US-GAAP zulässige Methode des Goodwill Impairment Testes anwendet, welche ab 2007 nach IFRS nicht mehr zulässig ist und es damit wohl zu praktischen Auswir-kungen auf das System der Unternehmensplanung bei SAP kommen wird.46

SAP bedient sich für die Durchführung des Impairment Testes nach US-GAAP des Multiplikatorverfahrens.47 Der wesentliche Grund hierfür ist die fehlende mittel- und langfristige Planung auf Segmentebene, welche detailliert genug wäre, um als Basis für eine Discounted Cashflow Bewertung zu dienen. Die Multiplikatoren für die Be-wertungseinheiten Produkt, Beratung und Schulung der SAP werden von einer In-vestmentbank bereitgestellt. Die Investmentbank ermittelt hierzu Umsatzmultiples von unabhängigen Unternehmen, welche in demselben Geschäftsbereich wie die je-weilige Bewertungseinheit der SAP tätig sind. Die Investmentbank nimmt die Aus-wahl der Vergleichsunternehmen und die Ermittlung der Multiplikatoren weisungs-frei und unabhängig von SAP vor. Dies wird genauso getan, wie sie es im fiktiven Fall eines Börsenganges oder Verkaufes der Bewertungseinheit tun würde. SAP erhält damit eine unabhängige und marktgerechte Basis für die Zeitwertermittlung der Be-wertungseinheiten.

Um die Zeitwerte der Bewertungseinheiten zu berechnen, wendet SAP die von der Investmentbank gelieferten Multiples auf den in der internen Budgetrechnung be-stimmten Planumsatz der jeweiligen Bewertungseinheit für das aktuelle Jahr an. An-schließend werden Buchwert und Zeitwert miteinander verglichen. Bisher lag bei SAP der Zeitwert jeder Bewertungseinheit in allen Fällen über dem Buchwert. Daher gab es für SAP noch keinen Anlass, die nach US-GAAP notwendige zweite Stufe des Good-will-Werthaltigkeitstestes zu durchlaufen oder gar außerplanmäßige Abschreibungen auf den Goodwill vorzunehmen. 46 Für eine Darstellung der Besonderheiten des Goodwill Impairment Testes nach US-GAAP

sowie den Unterschieden zu dem IFRS Goodwill Impairment Test vgl. beispielsweise Alvarez, M./Biberacher, J. (2002), S. 346ff.; Brücks, M./Kerkhoff, G./Richter, M. (2005), S. 1ff.; Hachmeister, D.(2005), S. 191ff.; Kuhlewind, A.-M. (2005), S. 297ff.

47 Zum Verfahren der Überprüfung der Werthaltigkeit des Goodwills bei SAP vgl. die Darstel-lung bei Hütten, C./Ohlgart, C. (2005), S. 286f.


475

Hütten/Ohlgart führen aus, dass die Verpflichtung zur Aufstellung eines IFRS-Konzernabschlusses, die sich für SAP als US-GAAP-Bilanzierer mit Börsennotierung in den USA ab 2007 ergibt, dazu führen kann, dass SAP Mittel- und Langfristpla-nungen vornehmen muss, da die Verwendung von Multiples für den IFRS Goodwill Impairment Test nicht zulässig ist.48

Das Beispiel SAP illustriert damit sehr deutlich, dass die internationale Rechnungsle-gung nach IFRS hohe Anforderungen an Unternehmensplanung und Controlling stellt. Wo kein ausreichend ausgebautes und detailliertes System der Unternehmens-planung vorhanden ist, macht dies nun, wie insbesondere in Abschnitt 3.2 gezeigt, den IFRS Goodwill Impairment Test notwendig.

5 Zusammenfassung und Ausblick

Seit der Überarbeitung der IFRS-Regelungen zur Erst- und Folgebilanzierung von Unternehmenszusammenschlüssen und den daraus resultierenden Goodwills wurde mit der Aufhebung der planmäßigen Abschreibung des Goodwills eine fundamentale Abkehr von bisher weltweit anerkannten Bilanzierungskonventionen vorgenommen. Seitdem sind die von Unternehmen bilanzierten Goodwills einem mindestens jährli-chen Werthaltigkeitstest, dem sog. IFRS Goodwill Impairment Test, zu unterziehen. Übersteigt der Buchwert den erzielbaren Betrag, so ist in der Höhe der Differenz eine Wertberichtigung zu erfassen. Die einleitend genannten Beispiele zeigen, dass derarti-ge außerplanmäßige Abschreibungen des bilanzierten Goodwills zum Teil gewaltige Ausmaße annehmen können.

Der IFRS Goodwill Impairment Test wird auf der Ebene von CGUs vorgenommen. CGUs können unterschiedlich abgegrenzt werden, wobei die Segmentebene des IAS 14 die Abgrenzungsobergrenze darstellen. Häufig werden in der Unternehmenspraxis die Testeinheiten allerdings unterhalb der Segmentebene gebildet. Diese eher dezen-trale Goodwill-Zuordnung wird in der Literatur als vorteilhafter für Zwecke der inter-nen Unternehmenssteuerung gesehen, da den operativen Einheiten der Zusammen-hang zwischen den mit dem Unternehmenskauf verbundenen strategischen Zielen und konkreten operativen Managemententscheidungen verdeutlicht wird.

Für die Ableitung der für den IFRS Goodwill Impairment Test benötigten Prognosen zukünftiger Cashflows ist auf die Daten der internen Unternehmensplanung zurück-zugreifen. IFRS 3 und IAS 36 „zwingen“ damit die Unternehmen quasi zur Aufstel-lung und fortlaufenden Pflege von Finanzplänen. Dies zeigt ganz plastisch das Praxis-beispiel SAP. Dort sind aufgrund der besonderen IFRS-Anforderungen des Goodwill

48 Vgl. Hütten, C./Ohlgart, C. (2005), S. 287.


476

Impairment Testes Verbesserungen bei der Unternehmensplanung notwendig. Insge-samt wird der Impairment Test zu einer stärkeren Standardisierung und Akzeptanz von formalisierten Verfahren der Unternehmensplanung führen. Die Notwendigkeit der Durchführung von Impairment Tests im Rahmen der Jahresabschlusserstellung und –prüfung wird den Prozess der Unternehmensplanung langfristig stärken.

Aufgrund der spezifischen Rahmenbedingungen von in verschiedenen Ländern ope-rierenden international tätigen Unternehmen stellt der IFRS Goodwill Impairment Test dort eine besondere Herausforderung dar. Diesen besonderen Herausforderungen ist hauptsächlich mit dem Instrumentarium des Internationalen Controllings zu begeg-nen. IAS 36 normiert, dass bewertungsrelevante Cashflows in der Währung zu be-stimmen sind, in der sie erwirtschaftet werden. Diese Cashflows sind dann mit einem diesem Währungsraum angemessenen Diskontierungszinssatz abzuzinsen und mit dem Devisenkassakurs des Bewertungsstichtages umzurechnen.

Die Durchführung des IFRS Goodwill Impairment Testes ist bei den DAX-Unternehmen organisatorisch überwiegend bei der Rechnungswesensfunktion veran-kert. Dort wie bei den übrigen Unternehmen zeigt sich eine starke Zusammenarbeit von Rechnungswesen- und Controllingfunktion.

Der IFRS Goodwill Impairment Test stellt hohe Anforderungen an die Rechnungswe-sen- und Controllingfunktion eines Unternehmens. Diese hohen Anforderungen wer-den in der Unternehmenspraxis und auch in der Fachdiskussion als Erschwernis für die weitere Verbreitung der IFRS-Bilanzierung bei nicht kapitalmarktorientierten oder auch mittelständischen Unternehmen gesehen. Das IASB führt derzeit ein Projekt „Accounting Standards for Small and Medium-sized Entities“ für vereinfachte IFRS für ausgewählte Unternehmen des Mittelstandes durch.49 Fast alle der schriftlichen Kommentare zu den Vereinfachungsvorschlägen des IASB zeigen eine Präferenz für eine Befreiung von oder einer Vereinfachung der Anforderungen zum IFRS Goodwill Impairment Test. Nach derzeitigem Projektstand hält der Stab des IASB aber an den Anforderungen des IFRS Goodwill Impairment Testes fest.50 Der Ausgang des IASB-Projekts sowie die denkbare, aber derzeitig nicht wahrscheinliche Gewährung von Erleichterungen für mittelständische Unternehmen beim IFRS Goodwill Impairment Test bleibt abzuwarten.

Festgestellt werden kann, dass der IFRS Goodwill Impairment Test eine theoretisch interessante und praktisch hoch relevante Schnittstelle zwischen Internationaler Rech-nungslegung und Internationalem Controlling darstellt.

49 Vgl. für dieses Projekt z. B. die grundlegende Darstellung bei Zabel, M./Cairns, D. (2005), S.

207ff. 50 Vgl. dazu die Diskussion bei Ballwieser, W. (2006a), S. 28 und insbesondere dort Fn. 25.


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Auswirkung der Fair Value-Bewertung nach IAS/IFRS auf das Performance Measurement

481

Prof. Dr. Ronald Gleich / Dr. Michael Kieninger /

Dipl.-Kffr. Andrea Kämmler-Burrak


1 Einleitung ........................................................................................................................483

2 Performance Measurement im Überblick ...................................................................4842.1 Traditionelle Performance Measurement-Systeme im Überblick ...................4852.2 Neuere Performance Measurement-Systeme im Überblick ............................489

2.2.1 Balanced Scorecard...................................................................................4902.2.2 Performance Pyramid ..............................................................................4922.2.3 Quantum Performance Measurement....................................................494

3 Fair Value-Bewertung in der Rechnungslegung nach IAS/IFRS ..............................4953.1 Begriffe des Fair Value nach IAS/IFRS ...............................................................4963.2 Fair Value Konzept nach IAS/IFRS .....................................................................497

4 Fair Value-orientiertes Performance Measurement ...................................................5004.1 Auswirkungen der Fair Value-Bewertung auf finanzielle Performance Measurement-Größen...........................................................................................500

4.1.1 Anforderungen an Performance Measurement-Größen......................5014.1.2 Kritik an den traditionellen finanziellen Performance-Größen..........5024.1.3 Güte der bilanziellen Performance-Größen nach IAS/IFRS ................503

4.2 Indirekte Auswirkungen der Fair Value-Bewertung auf das Performance Measurement-Konzept.........................................................................................506

4.2.1 Steuerung der Einflussgrößen von bilanziellen Kenngrößen .............5074.2.2 Unterstützung im Rahmen der Ermittlung von Fair Value ................509




483

1 Einleitung

Die Frage nach der Messung und Lenkung von Unternehmensleistungen ist zum Mantra der letzten Jahre geworden. Trotz des zunehmenden Bemühens um Optimie-rung der Leistungsmessung und Leistungsbewertung deuten in der jüngeren Vergan-genheit durchgeführte Studien darauf hin, dass in der Praxis immer noch Nachholbe-darf besteht. Untersuchungen des Institute of Management Accountants (IMA) zeigen, dass Unternehmen ihre Performance Measurement-Systeme immer noch intensiv überarbeiten und anpassen. Dies kann nicht zuletzt auf einen immer höheren Stellen-wert der Performance-Beurteilung sowohl bei den Entscheidungsträgern im Unter-nehmen als auch bei den Aktionären zurückgeführt werden. Auch die Berichterstat-tung im Rahmen der internationalen Rechnungslegung ist im ständigen Fluss. Das IASB überarbeitet und erweitert regelmäßig die IAS/IFRS, um u. a. dem Ziel der deci-sion usefulness besser gerecht zu werden und so den Investoren und Aktionären von Unternehmen entscheidungsrelevante Informationen liefern zu können. In diesem Kontext ist auch die im Regelwerk des IASB zunehmende Integration der Bewertung von Vermögenswerten zum beizulegenden Zeitwert bzw. zum Stichtagszeitwert (Fair Value) zu sehen. Angesichts der Orientierung der kontinentaleuropäischen Rech-nungslegung am Prinzip der Anschaffungs- und Herstellungskosten, das Ausfluss eines starken Gläubigerschutzgedankens ist, stellt die Bewertung von Bilanzpositionen zu ihrem Fair Value einen Paradigmenwechsel in der externen Rechnungslegung dar. Da bilanzielle Kenngrößen für Investoren als Ausgangsbasis für die Berechnung des Unternehmenswertes dienen, sind diese als Ziel- und Steuerungsgrößen für Unter-nehmen von zentraler Bedeutung. Unternehmen müssen im Rahmen der strategischen und operativen Unternehmensführung die Auswirkungen ihrer Entscheidungen auf den Unternehmenswert berücksichtigen. Aufgrund dieses Beziehungszusammenhan-ges sind wesentliche Änderungen in den Bilanzierungspraktiken, wie die Fair Value-Bewertung, auf ihre Implikationen auf einzelne Performance Measures, aber auch auf ganze Performance Measurement-Systeme zu prüfen.

Im Rahmen dieses Beitrages sollen die Auswirkungen der Fair Value-Bewertung nach IAS/IFRS auf das Performance Measurement dargestellt werden. Dazu wird zunächst ein Überblick über Performance Measurement-Systeme und den aktuellen Stand der Fair Value-Bilanzierung gegeben.

Prof. Dr. Ronald Gleich / Dr. Michael Kieninger / Dipl.-Kffr. Andrea Kämmler-Burrak

484

2 Performance Measurement im Über-blick

Seit Mitte der achtziger Jahre lässt sich eine zunehmende Performance-Orientierung in Unternehmen konstatieren. Dies lässt sich u. a. auf steigenden Wettbewerbsdruck, dynamischen Wandel der Marktstrukturen, steigende Kundenansprüche sowie den hieraus resultierenden gravierenden Ergebnisdruck der Unternehmen zurückführen. Aufgrund des Versagens vieler traditioneller, meist bilanzorientierter Konzepte, be-gannen Wissenschaftler und Manager die Suche nach neuen Formen von Planungs- und Steuerungskonzepten. Ausgangspunkt für die Neuausrichtung war die Erkennt-nis, dass zur Steuerung rein finanzielle Indikatoren nicht ausreichend sind.1 Im Zuge des Wandels wurde das bislang monetäre Fundament des Steuerungssystems um nicht-monetäre Kennzahlen erweitert. Zur Abbildung des gesamten, dimensionen-übergreifenden Leistungsvermögens eines Unternehmens wurden neben monetären Steuerungskennzahlen zunehmend weitere Einflussfaktoren wie etwa Qualität, Kun-denzufriedenheit, Innovationsfähigkeit, Marktanteile etc. herangezogen.2 Hieraus re-sultierten weiterentwickelte Ansätze bzw. Systeme zur Unternehmenssteuerung, für die in der angloamerikanischen Controlling- und Management-Accounting-Literatur der Terminus „Performance Measurement“ steht. Ein Performance Measurement-System soll hierbei definiert werden als Planungs- und Steuerungskonzept, das quan-tifizierbare Messgrößen beinhaltet, die verschiedene Dimensionen wie Kosten, Quali-tät, Zeit und Kundenzufriedenheit erfassen und die die Leistung unterschiedlicher Objekte im Unternehmen im Hinblick auf Effektivität und Effizienz beurteilen sollen.

Im Rahmen des Performance Measurement wird eine Leistungstransparenz mittels der Definition von Leistungskennzahlen angestrebt, die zur Leistungsverbesserung auf allen Leistungsebenen mittels effektiverer Planungs- und Steuerungsabläufe beitragen soll. Abbildung 2-1 veranschaulicht die unterschiedlichen Leistungsebenen in einem Unternehmen sowie die leistungsebenenübergreifenden und leistungsebeneninternen Interdependenzen von Kennzahlen. Mittels eines Performance Measurement soll eine anspruchsgruppen- und leistungsebenengerechte Zielformulierung sowie eine bessere Strategieoperationalisierung und -quantifizierung erreicht und damit eine rein be-reichsbezogene Sach- und Formalzielplanung überwunden werden.3

Im Folgenden sollen die traditionellen Performance Measurement-Konzepte und da-rauf aufbauend die moderneren Konzeptionen kurz dargestellt werden.

1 Vgl. hierzu u. a. Eccles, R. G. (1998), S. 25f.; Brown, M. D./Laverick, S. (1994), S. 89ff. 2 Vgl. hierzu u. a. Fisher, J. (1992), S. 31ff.; Lingle, J. H./Schiemann, W. A. (1996), S. 56ff. 3 Vgl. hierzu u. a. Lynch, R./Cross, K. F. (1993), S. E3-1ff.; Hronec, S. (1996), S. 1ff.; Rummler, G.

A./Brache, A. (1990), S. 1ff.


485

Abbildung 2-1: Leistungsebenendifferenzierung und Mehrdimensionalität als Charak-teristika des Performance Measurement4

Leistungsebene Unternehmen

Leistungsebene Geschäf ts-/Fkt.-Bereich

Leistungsebene Kostenstelle

Leistungsebene Prozess

Leistungsebene Mitarbeiter

INP

UT

OU

TP

UT

Zusammenhänge der

Leistungsebenen?

Zusammenhänge inner-

halb der Leistungsebenen?Leistungsdimension 1Leistungsdimension 2Leistungsdimension 3...Leistungsdimension X

Maßgröße 1Maßgröße 2Maßgröße 3...Maßgröße X

Kennzahlen verschiedener

Dimensionen berücksichtigt?

2.1 Traditionelle Performance Measurement-Sys-teme im Überblick

Bei den traditionellen Steuerungskonzepten handelt es sich vorrangig um quantitative Planungs- und Kontrollrechnungen, in deren Mittelpunkt die monetäre Abbildung der Unternehmensentwicklung steht. Der Ergebnisausweis (Gewinn/Verlust), die Rentabi-lität sowie die Liquidität bilden die primären Erkenntnisziele für die Beurteilung der Leistungsfähigkeit. Das Zahlenwerk hängt von dem relevanten Teilgebiet des Finanz- und Rechnungswesens ab. Abbildung 2-2 zeigt die traditionelle Aufteilung des Arbeits-bereiches des Rechnungs- und Finanzwesens. Je nach relevantem Teilgebiet des Fi-nanz- und Rechnungswesens wird die kalkulatorische Ergebnisrechnung, die bilan-zielle Ergebnisrechnung oder die Liquiditätsrechnung herangezogen. Auf Basis dieser Zahlenwerke werden für die Zwecke der Leistungsmessung und -beurteilung Ergeb-nisse und Ergebniskomponenten, Rentabilitäten, Zahlungsüberschüsse und deren Komponenten sowie Vermögenswerte gebildet. Weite Verbreitung genießen insbeson-dere die auf bilanzierte Gewinne abstellenden, erfolgsorientierten Rentabilitätskalküle, wie z. B. die Umsatz-, Eigenkapital-, Gesamtkapitalrendite oder die Rentabilität des

4 Vgl. Gleich, R. (2001), S. 12.


486

investierten Kapitals (return on investment). Die Verwendung finanzieller Perfor-mance-Größen ist u. a. abhängig von der betrachteten Leistungsebene.

Im Rahmen der Performance-Messung auf Markt- und Gesamtunternehmensebene finden sowohl marktorientierte Leistungsgrößen, wie z. B. der Aktienkurs oder der Gewinn je Aktie (earnings per share) als auch unternehmensinterne Leistungsgrößen wie der Gewinn oder der Return on Investment (ROI) häufig Anwendung. Die Kenn-zahl earnings per share spiegelt das Verhältnis des Erfolges zur Anzahl der Aktien wider und gibt an, wie viel Erfolg auf eine Aktie entfällt. Sie gehört in der internatio-nalen Finanzpresse zu den meistveröffentlichten Unternehmenskennzahlen.5 Unter methodischen Gesichtspunkten kann kritisch angemerkt werden, dass diese Kennzahl gegen das Entsprechungsprinzip verstößt, nachdem die Erfolgsgröße im Zähler durch die Kapitalgröße im Nenner erwirtschaftet werden soll. Berücksichtigung findet näm-lich nur das gezeichnete Kapital, während andere Eigenkapitalbestandteile außer Betracht bleiben.6 Dieses Beispiel verdeutlicht aber auch die Problematik des Empfän-gers, auf den die Messgröße ausgerichtet ist. Für den Aktionär ist die Definition auch methodisch durchaus treffend, da er die Performance letztlich auf sein tatsächliches Investment bezieht.

Abbildung 2-2: Zahlenwerke des Finanz- und Rechnungswesens als traditionelle Ansätze des Performance Measurement7

Rechnungswesen (Ergebnisrechnung)

Finanzwesen (Finanzrechnung)

Internes Rechnungswesen(Kalkulatorische Ergebnisrechnung)

Externes Rechnungswesen(Bilanzielle Ergebnisrechnung)

Finanzrechnung(Liquiditätsrechnung)

Kosten- und Leistungsrechnung

Finanzbuchhaltung Auszahlungs- und Einzahlungsrechnung

Kostenarten-rechnung

Kostenstellen-rechnung

Kostenträgerzeitrechnung, Kurzfristige Erfolgsrechnung

Kostenträgerstück-rechnung

Kontenführung

Bilanz


Laufende Einzahlungen und Auszahlungen

(Cash-flow-Rechnung)

Investitions- und Desinvestitionsrechnung

Finanzierungs- und Definanzierungsrechnung

Kapitalwertrechnung (mehrperiodig)

Aufwands-, Ertrags-und Bilanzrechnung

Informationen für das Performance Measurement

5 Vgl. Pacter, P./Petrone, K. R. (1994), S. 455. 6 Vgl. Eidel, U. (1999), S. 217f. 7 In Anlehnung an Hahn, D./Hungenberg, H. (2001), S. 122.


487

Die isolierte Betrachtung einzelner Kennzahlen birgt stets die Gefahr in sich, nur einen Ausschnitt der Performance zu betrachten bzw. zu Fehlschlüssen zu kommen. Denn jede Kennzahl hat Stärken und Schwächen. Dazu einige Beispiele:

Die weite Verbreitung der Größen Gewinn oder ROI führen Berry et al. auf die Aggre-gierbarkeit verschiedener Geschäftstätigkeiten und deren Verdichtung in der Größe Gewinn zurück.8 Positiv wirken sich darüber hinaus ihre einfache Verwendung sowie der langjährige Erfahrungshorizont aus. Der Return on Investment (ROI) setzt den Gewinn ins Verhältnis zum investierten Kapital und spiegelt damit die Verzinsung des in dem Unternehmen als Anlage- und Umlaufvermögen investierten Kapitals wider. Kritisiert wurde diese Renditeziffer insbesondere aufgrund ihres Periodenbezuges und ihrer Anlagenaltersabhängigkeit. Der ROI stellt ein Ein-Perioden-Maß dar und blendet daher das Geschehen der nachfolgenden Perioden aus. Da die wirtschaftliche Tätigkeit eines Unternehmens durch das Merkmal der periodenübergreifenden Fort-führung geprägt ist, sollte dies grundsätzlich mit einer periodenübergreifenden Be-trachtungsweise berücksichtigt werden. Zudem verleitet eine periodenbezogene Be-trachtung das Management dazu, kurzfristige statt notwendige langfristige Sichtwei-sen und Handlungen zu entwickeln. Der Gesichtspunkt der Anlagenaltersabhängig-keit stellt die Entscheidungsrelevanz des Rentabilitätsmaßes in Frage und stellt darauf ab, dass der ROI unter sonst gleichen Umständen mit fortschreitendem Anlagenalter ansteigt.

So werden Unternehmen mit einem relativ alten Anlagenpark begünstigt und Unter-nehmen mit einem verhältnismäßig neuwertigen Anlagevermögen benachteiligt.9

Bei der Bewertung der Performance auf Unternehmensbereichs- und Abteilungsebene kommt hingegen den Komponenten des Gewinns, den Umsätzen und den Kosten eine größere Bedeutung zu. Dies hängt u. a. mit der Schwierigkeit des Herunterbrechens der Komponenten des Unternehmenswertes auf Bereichs- bzw. Abteilungsebene zu-sammen. Auf niedrigen Aggregationsstufen nimmt regelmäßig der Einsatz von Kos-tengrößen zu, da eine adäquate Zuordnung von Umsatz oder Gewinn nicht mehr gelingt sowie die Planung und Steuerung des Ressourceneinsatzes hier im Vorder-grund steht.

Als Grundgerüst für ein umfassendes Planungs- und Kontrollsystem werden in der Unternehmenspraxis häufig auch Kennzahlensysteme herangezogen. Diese versuchen, unabhängig nebeneinander stehende Einzelkennzahlen in einem System so zusam-menzufassen, dass sie in einer sinnvollen Beziehung zueinander stehen, sich gegensei-tig ergänzen und erklären und insgesamt auf ein gemeinsames übergeordnetes Ziel ausgerichtet sind.10 Auf diesem Weg werden die Interdependenzen und die innere Verbundenheit zwischen Einzelkennzahlen deutlich gemacht, um so Mehrdeutigkei-

8 Vgl. Berry, A. J./Broadbent, J./Otley, D. (1995), S. 94. 9 Vgl. hierzu u. a. Rappaport, A. (1994), S. 34; Männel, W. (2001), S. 19. 10 Vgl. Reichmann, T. (2006), S. 22.


488

ten in der Interpretation auszuschalten und zu einer Erhöhung der Qualität der Ge-samtaussage beizutragen.11 Die oben angesprochenen Einschränkungen der Aussage-fähigkeit einzelner Kennzahlen können so zumindest teilweise behoben werden.

Das DuPont-Kennzahlensystem dürfte das bekannteste und weit verbreitetste Beispiel sein. So ergab eine Untersuchung im Jahr 2000 zur Thematik „Performance Meas-urement“ von Günther und Grüning, dass 28,5 % der befragten Unternehmen das ROI-Konzept einsetzen.12 Die Spitzenkennzahl bildet der bereits oben beschriebene Return on Investment (ROI). Das als Rechensystem aufgebaute ROI-Schema lässt sich durch die Darstellung des Return on Investment zum einen als Produkt von Umsatz-rentabilität und Kapitalumschlagshäufigkeit, zum anderen als Produkt von Eigenkapi-talrentabilität und Eigenkapitalquote abbilden. Eingesetzt werden kann es sowohl auf Gesamtunternehmensebene als auch auf Bereichsebene. Es eignet sich als Planungs- und Kontrollsystem, da es die Auswirkungen von Änderungen einzelner Ertrags-, Aufwands- und Vermögensposten auf die Rentabilität erklärt und prognostizierbar macht. Das Management kann erkennen, wie der ROI für das nächste Jahr positiv beeinflusst werden kann. Andererseits ermöglicht es aber auch eine detaillierte Ursa-chenanalyse bei einer Abweichung der Rendite von einem festgelegten Zielwert. Der Ansatz des DuPont-Kennzahlensystems erlaubt somit zwar eine gründliche Wirt-schaftlichkeitsbetrachtung, weist jedoch keine direkte strategische Komponente auf. So wird keine Aussage darüber getroffen, wie man den Umsatz erzielt oder wie die Kos-ten gesenkt werden. Die tatsächlichen Werttreiber bleiben verborgen.13

Sandt bezeichnet und klassifiziert die traditionellen Performance Measurement-Sys-teme als Rechensysteme. Er unterscheidet zwischen eindimensionalen Rechensyste-men (z. B. dem DuPont-System) und multidimensionalen Systemen.14 Dahinter ver-bergen sich Systeme, die Ergebnisorientierung mit Liquiditätsorientierung verbinden und vermeintliche Schwächen des ROI-Ansatzes ausmerzen sollten. Beispielhafte Systeme hierfür sind das ZVEI-System sowie das RL-System von Reichmann und Lachnit.

Die gegenüber dem DuPont-System geäußerten Kritikpunkte konnten jedoch auch nicht mit den multidimensionalen Systemen grundlegend gelöst werden. Erst die von Sandt so bezeichneten „Ordnungssysteme“, unter denen einige der neueren Perfor-mance Measurement-Systeme subsumiert werden, brachten wesentliche Fortschritte, über die im nächsten Kapitel berichtet wird.

11 Vgl. Küting, K./Weber, K.-P. (2004), S. 27. 12 Vgl. Günther, T./Grüning, M. (2002), S. 5ff. 13 Vgl. hierzu Grüning, M. (2002), S. 57f. 14 Vgl. hierzu den Überblick bei Sandt, J. (2005), S. 438.


489

2.2 Neuere Performance Measurement-Systeme im Überblick

Die Erkenntnis, dass finanzielle Steuerungskennzahlen (z. B. die weit verbreiteten Er-gebniszahlen und Liquiditätskennzahlen der oben erwähnten ein- und mehrdimen-sionalen Rechensysteme) zur Abbildung des Leistungsvermögens eines Unternehmens allein nicht ausreichen, bildete den Ausgangspunkt für neuere Performance Measure-ment-Konzepte. So sollten moderne Steuerungskonzepte:15

Vergangenheits- und zukunftsbezogene Steuerungsinformationen liefern,

interne als auch externe Anspruchgruppen und deren Ansprüche abbilden,

Steuerungsinformationen für alle Leistungsebenen (vom Konzern über das Ge-schäftsfeld bis zum Mitarbeiter) liefern,

kurz- und langfristige Optimierungsüberlegungen sowohl auf Gesamtunterneh-mens- als auch auf Bereichsebene ermöglichen,

finanzielle Kennzahlen beinhalten, die um die Einflussgrößen der langfristigen finanziellen Leistungsfähigkeit eines Unternehmens zu ergänzen sind,

neben quantitativen (hard facts) auch qualitative (soft facts) Informationen umfas-sen,

sowohl strategische als auch operative Kennzahlen liefern und

kontinuierliche Verbesserungsaktivitäten anstatt reiner Abweichungsreduzierung unterstützen.

In den letzten Jahren wurden von diversen Entwicklern, vorwiegend im angloameri-kanischen Sprachraum, Ansätze und Ideen zum Aufbau und zur Anwendung eines Performance Measurement aufgezeigt, so dass mittlerweile eine Vielzahl ausschließ-lich zu Performance Measurement-Zwecken entwickelter Konzepte existiert.

Die von Kaplan und Norton entwickelte Balanced Scorecard, das Quantum Perform-ance-Modell der Beratungsgesellschaft Arthur Andersen und die Performance Pyra-mid von Lynch und Cross stellen in der Literatur häufig beschriebene und viel disku-tierte neuere Performance Measurement-Systeme dar.

Als weitere neuere Systeme, auf die nicht näher eingegangen werden soll, werden in der Literatur beispielsweise das Konzept selektiver Kennzahlen von Weber, die Data

15 Vgl. hierzu Gleich, R. (2001), S. 11; Brown, M. D./Laverick, S. (1994), S. 89ff.; Neely, A./Gregory,

M./Platts, K. (1995), S. 106 sowie Müller-Stewens, G. (1998), S. 36ff.


490

Envelopment Analysis oder auch das stark qualitätsorientierte EFQM-System ge-nannt.16

2.2.1 Balanced Scorecard

Breite Beachtung in der Wissenschaft und Praxis hat mittlerweile die Balanced Score-card gefunden. So wurde 1998 bereits erhoben, dass ca. 60 % der Fortune 1000 Unter-nehmen eine Balanced Scorecard eingeführt oder gerade getestet haben.17 Auch für den deutschsprachigen Raum konnte dies durch eine im Jahr 2000 durchgeführte Untersuchung von Günther/Grüning bestätigt werden. Danach findet bei 30,9 % der befragten Unternehmen die Balanced Scorecard bereits Anwendung und 17,1 % der Unternehmen haben deren Einsatz geplant.18 Unterstützt wird diese Aussage auch durch die von Horváth & Partners im Jahr 2005 durchgeführte Studie. Über ein Drittel der dort befragten Unternehmen begannen mit der Balanced Scorecard-Einführung im Jahr 2001 oder früher und weisen somit eine sehr hohe Balanced Scorecard-Erfahrung auf.19 Die Studie zeigt zudem, dass sich die Anzahl der BSC-Neuimplementierungen auch weiterhin auf hohem Niveau bewegt.

Die Balanced Scorecard stellt ein Management- und Controllingkonzept zur vorwie-gend strategischen Planung und Steuerung eines Unternehmens oder Geschäftsberei-ches dar. Die Übersetzung der Strategie eines Unternehmens oder einer Geschäftsein-heit in materielle Ziele und Kennzahlen kann als primäre Zielsetzung der Balanced Scorecard betrachtet werden. Kernidee dieses Konzeptes ist die ausgewogene Berück-sichtigung unterschiedlicher Informationsbedürfnisse bzw. Perspektiven, wie z. B. die finanzwirtschaftliche Sicht, die Kunden- bzw. Marktsicht, die interne Prozesssicht oder die Potenzialsicht. Der Anspruch der Ausgewogenheit („balanced“) erstreckt sich zu-dem auch auf die abgestimmte Aufnahme von kurz- und langfristig ausgerichteten Zielsetzungen, Erfolgsfaktoren sowie von objektiven und subjektiven Indikatoren.20

Abbildung 2-3 zeigt das Grundkonzept der Balanced Scorecard mit den von Kaplan und Norton entwickelten vier Perspektiven. Dieses Set von vier Perspektiven ist erwei-terbar und zeigt die Offenheit dieses Konzeptes hinsichtlich der Aufnahme von weite-rem, unternehmensspezifischem Informationsbedarf. Die Kennzahlen einer Balanced Scorecard werden aus den Erfordernissen der verschiedenen Leistungsgruppen eines Unternehmens abgeleitet, basieren grundsätzlich auf strategischen Überlegungen und werden gemäß den Perspektiven strukturiert. Die Berücksichtigung der vertikalen und horizontalen Verknüpfungen zwischen den Kennzahlen ermöglicht eine systematische

16 Vgl. dazu im Überblick Sandt, J. (2005), S. 434ff. 17 Vgl. Silk, S. (1998), S. 38. 18 Vgl. Günther, T./Grüning, M. (2002), S. 5ff. 19 Vgl. Horváth & Partners (2005), o. S. 20 Vgl. Kaplan, R. S./Norton, D. P. (1992), S. 71ff.


491

Anbindung der verschiedenen Perspektiven und die Abbildung von Ursache-Wir-kungsbeziehungen zwischen Zielen und Kennzahlen.

Abbildung 2-3: Allgemeines Grundkonzept der Balanced Scorecard

FinanzperspektiveStrategi-sches Ziel

Mess-größen

Ziel-werte

Maß-nahmen

PotenzialperspektiveStrategi-sches Ziel

Mess-größen

Ziel-werte

Maß-nahmen

KundenperspektiveStrategi-sches Ziel

Mess-größen

Ziel-werte

Maß-nahmen

ProzessperspektiveStrategi-sches Ziel

Mess-größen

Ziel-werte

Maß-nahmen

Visionund

Strategie

Bei welchen Prozessen müssen wir Hervorragendes leisten?

Wie sollen wir aus Kundensicht dastehen?

Wie sollen wir aus Kapitalgebersicht dastehen?

Wie können wir unsere Flexibilitäts-u. Verbesserungs-fähigkeiten auf-rechterhalten?

Die Stärken der Balanced Scorecard liegen insbesondere in der Operationalisierung und Kommunikation der Strategie. Dies belegt auch die Studie von Horváth & Part-ners. Demnach konnte bei jedem zweiten befragten Unternehmen die horizontale und vertikale Abstimmung von Strategien durch den Einsatz der Balanced Scorecard ver-bessert werden.21

Kritisiert werden im Gegenzug u. a. die Schwächen bezüglich der Verbindung von Strategie und Kennzahlen, die durch die Ganzheitlichkeit des Konzeptes möglicher-weise fehlende Fokussierung auf den finanziellen Erfolg, die Vernachlässigung einer strategischen Priorisierung aufgrund des starren Festhaltens an den vier Perspektiven sowie die Schwachpunkte in der Leistungsebenendifferenzierung aufgrund der Kon-zentration auf das Top-Management und damit auf die Unternehmens- und Geschäfts-feldsteuerung.22 Wie jede Kritik an Performance Measurement-Systemen treffen die Kritikpunkte in Abhängigkeit von der konkreten Ausgestaltung mehr oder weniger stark zu.

Positiv ist zur Balanced Scorecard anzumerken, dass die Systementwickler sich kon-tinuierlich mit deren Weiterentwicklung beschäftigen. In mehreren Publikationen

21 Vgl. Horváth & Partners (2005), o. S. 22 Vgl. hierzu u. a. Gleich, R. (2001), S. 58f.; Atkinson, A. J./Waterhouse, J. H./Wells, R. B. (1997), S.

26; Weber, J./Schäffer, U. (1998), S. 341ff.


492

werden die zunehmenden Anwendungsmöglichkeiten und die immer ausgereifteren Tools dokumentiert und diskutiert. So scheint mittlerweile die in Abbildung 2-3 skiz-zierte „klassische“ Balanced Scorecard nur noch ein Teil eines erneuerten strategischen Managements zu sein. Ergänzend empfohlen wird der Einsatz von Strategy Maps, in denen die strategischen Ziele der Balanced Scorecard in Ursache-Wirkungsbe-ziehungen dargestellt werden, sowie aus den Balanced Scorecard-Überlegungen auf-gestellte strategische Aktionsprogramme.23

2.2.2 Performance Pyramid

Das Konzept von Lynch/Cross basiert ebenfalls auf finanziellen und nicht-finanziellen Leistungskennzahlen, die an interne Kunden berichtet und kommuniziert werden können. Konstituierendes Merkmal der Performance Pyramid ist die hierarchische Strukturierung der Ziele (objectives) und der daraus resultierenden Messobjekte und Indikatoren eines Unternehmens (siehe Abbildung 2-4).

Die oberste Hierarchiestufe bildet die „corporate vision“ als Handlungsmaxime. Da-runter liegt die Leistungsebene der business units, die Ziele bzgl. der finanziellen und marktbezogenen Leistungsdimensionen formuliert. Auf Ebene der „core business processes“ kommen Ziel- und Messgrößen zur Kundenzufriedenheit, Flexibilität und Produktivität zum Einsatz. Das Fundament der Pyramide bildet die Ebene depart-ments, group and work centers, deren Zielgrößen und Indikatoren wie z. B. Durch-laufzeiten und Lieferverfügbarkeit sich direkt auf die in den Bereichen erbrachten Leistungen beziehen.24 Entsprechend dem hierarchischen Gedanken ergeben sich die Zielstellungen einer Hierarchiestufe jeweils aus den Zielen der jeweils übergeordneten Stufe. Dabei ist bei der Zielableitung auf kausale Beziehungen zwischen den Zielen auf unterschiedlichen hierarchischen Ebenen zu achten.

23 Vgl. Gaiser, B./Wunder, T. (2004), S. 457ff. 24 Vgl. Lynch, R./Cross, K. F. (1993), S. E3-9ff.


493

Abbildung 2-4: Performance Pyramid nach Lynch/Cross25

objectives measures

corporate vision

market financial

customer satisfaction

flexibility productivity

qualitiy delivery cycle time waste

operations

internal efficiencyexternal effectiveness

Darüber hinaus umfasst das von Lynch und Cross entwickelte Pyramidenkonzept eine stakeholderorientierte Typisierung, indem entweder eine separate Zuordnung der Ziel- und Messgrößen zu den Kunden (external effectiveness) oder den Anteilseignern (internal efficiency) erfolgt oder eine Relevanz für beide Stakeholder-Gruppen gege-ben ist, wie z. B. der Bereich der Flexibilität. Interessen weiterer Stakeholder, wie bei-spielsweise die der Mitarbeiter werden in diesem Modell nicht berücksichtigt, denn weitere Stakeholder hätten eine Mehrdimensionalität zur Folge, die die Visualisierung aufgrund der Vielzahl von Abhängigkeiten und Interdependenzen erschweren würde.

25 Lynch, R./Cross, K. F. (1993), S. E3-10.


494

2.2.3 Quantum Performance Measurement

Ziel des von Arthur Andersen entwickelten Konzeptes ist die Optimierung der Leis-tungsfähigkeit eines Unternehmens. Zentrale Größe ist hierbei die sog. Quantum Per-formance als dimensionsübergreifender Indikator, der den Zielerreichungsgrad wi-derspiegelt, bei dem Leistung und Service eines Unternehmens für den Nutzer opti-miert werden.26 Darunter werden die Ebenen der Leistungserstellung Mitarbeiter, Prozesse und Organisation betrachtet, die wiederum mit den drei Leistungsdimensio-nen Qualität, Kosten und Zeit verknüpft werden. Diese Kombination ergibt die Quan-tum-Performance-Matrix, die eine ausgewogene Beeinflussung der Wert- und Service-relationen i. S. d. unternehmensspezifischen Strategien und Ziele sicherstellen soll.27

Die Strategien und Ziele i. S. v. Leistungstreibern bilden somit den Ausgangspunkt für das Quantum Performance Measurement-Konzept und umfassen die unternehmeri-schen Führungsvorgaben sowie die durch die Stakeholder und den besten Wettbewer-bern beeinflussten Leistungsvorgaben (vgl. auch Abbildung 2-5).

Abbildung 2-5: Quantum-Performance-Bewertungsmodell

PE

RF

OR

MA

NC

E

Communication

Benchmarking

Training

RewardsL

ead

ership

Stak

eho

lder

Best P

ractices

S T

R A

T E

G Y

C O N T I N U O U S I M P R O V E M E N T

Q U

A N

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M

IMP

LE

ME

NT

AT

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PR

OC

ES

S M

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SU

RE

S

KE

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CT

IVIT

IES

OU

TP

UT

ME

AS

UR

ES

CR

ITIC

AL

PR

OC

ES

SE

S

GO

AL

S

Das Konzept besticht durch seine Durchgängigkeit und seine Breite. Die starke Be-rücksichtigung aktivitätenorientierter Kennzahlen ist insbesondere für die Planung und Steuerung des Ressourceneinsatzes auf operativer Ebene positiv zu beurteilen. Eine Schwäche kann ggf. in der Ausrichtung auf eine prozessorientierte Organisation

26 Vgl. Hronec, S. (1996), S. 14. 27 Vgl. Hronec, S. (1996), S. 21ff.


495

gesehen werden, da die meisten Unternehmen noch einen funktional orientierten Unternehmensaufbau aufweisen. Die fehlende Möglichkeit der Integration von wert-orientierten Kennzahlen ist als weiterer Schwachpunkt zu sehen. Zweifel bestehen zudem bezüglich der schnellen und wirtschaftlichen Umsetzbarkeit des Konzeptes.28

3 Fair Value-Bewertung in der Rechnungs-legung nach IAS/IFRS

Im Laufe der historischen Entwicklung der internationalen Rechnungslegungssysteme wurden zahlreiche Bewertungsmaßstäbe geschaffen. Im Rahmenkonzept (sog. Fra-mework; F.) der IAS/IFRS werden die einzelnen verschiedenen Bewertungsmaßstäbe neutral und ohne Bezug zu Bewertungsobjekten aufgelistet. Im Einzelnen werden angeführt:29

Historische Anschaffungs- oder Herstellungskosten (historical cost),

Wiederbeschaffungskosten/Tageswert (current cost),

Veräußerungswert/Rückzahlungsbetrag (realisable value/settlement value),

Barwert/Gegenwartswert (present value).

In den letzten Jahren gewinnt im Rahmen der internationalen Rechnungslegung die Bewertung von Vermögenswerten zum beizulegenden Zeitwert bzw. Stichtagszeitwert (Fair Value) zunehmend an Bedeutung. Die langfristige Absicht des International Ac-counting Standards Board (IASB) ist es, alle finanziellen Vermögenswerte und Ver-bindlichkeiten zu ihrem beizulegenden Wert (Fair Value) statt zu ihrem historischen Anschaffungswert zu bewerten.30 Dies ist Ausfluss des im Rahmenwerk der IASB verankerten Grundsatzes der decision usefulness. Ein nach IAS/IFRS aufgestellter Jahresabschluss hat gemäß dem Framework die Aufgabe, entscheidungsunterstützen-de Informationen an die externen Adressaten zu vermitteln. Entscheidungsrelevanz (relevance) und Zuverlässigkeit (reliability) sind die zentralen qualitativen Anforde-rungen an die Abschlussinformationen nach IAS/IFRS.31 Als entscheidungsrelevant gilt eine Information, wenn durch sie Einschätzungen der Investoren bestätigt oder

28 Vgl. Gleich, R. (2001), S. 70ff.; Grüning, M. (2002), S. 42ff. 29 Vgl. hierzu F.100; Lüdenbach, N. (2004), S. 49f. 30 Vgl. Willis, D. (1998), S. 854. 31 Das Rahmenkonzept formuliert im Zusammenhang der decision usefulness insgesamt vier

qualitative Anforderungen: Verständlichkeit, Relevanz, Verlässlichkeit und Vergleichbarkeit. Vgl. hierzu F.24ff.; Baetge, J./Zülch, H. (2001), S. 543ff.


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korrigiert werden.32 Durch die Bewertung zum Fair Value sollen Vermögenswerte und Schulden möglichst zeit- und marktnah bewertet, eventuell enthaltene stille Reserven, aber auch stille Lasten, aufgedeckt werden. Es wird damit das Ziel verfolgt, die Ver-gleichbarkeit von Jahresabschlussdaten zu verbessern und den Informationsbedürfnis-sen der Abschlussadressaten besser zu entsprechen.33

Dahinter steht die Auffassung des IASB, dass der Fair Value besser als fortgeführte Anschaffungs- und Herstellungskosten dazu geeignet ist, den Abschlussadressaten sachgerechte Informationen über die aus den Vermögens- und Schuldposten resultie-renden künftigen Zahlungsströme zu liefern.34

3.1 Begriffe des Fair Value nach IAS/IFRS

Der Begriff „Fair Value“ wird im Framework nur an zwei Stellen genannt, eine Be-griffsdefinition ist allerdings dort bislang nicht zu finden.35 Der Fair Value wird viel-mehr in den einzelnen Standards des IASB grundsätzlich einheitlich definiert: Der Fair Value ist der Wert, zu dem ein Vermögenswert zwischen sachverständigen, vertrags-willigen und voneinander unabhängigen Geschäftspartnern getauscht werden könn-te.36 Demnach müssen sachverständige Geschäftspartner den Wert des Vermögensge-genstandes beurteilen können. Vertragswillig bedeutet hierbei, dass keiner der Ver-tragspartner in einer Zwangslage handelt. Schließlich bezeichnet arm’s length eine Transaktion, bei der die jeweiligen Partner keine bestimmten Handelspartner präferie-ren.37 Angesichts dieser Anforderungen ist ein Preis zu ermitteln, der zustande kom-men würde, wenn alle Marktteilnehmer informiert sind und daher keine Partei über-vorteilt wird. Persönliche Präferenzen der Marktteilnehmer dürfen den Preis nicht beeinflussen.38

Der Fair Value ist nach IAS/IFRS somit als marktorientierter Wertmaßstab zu verste-hen. Der Fair Value-Ansatz führt aber nur dann zu Gegenwartswerten, wenn Stich-tagspreise, z. B. Börsenkurse von Aktien, zugrunde gelegt werden können. Ist der Fair Value nicht direkt als Marktwert ableitbar, müssen zuverlässige Hilfswerte für die einzelnen Vermögenswerte und Schulden gefunden werden. Die Hilfswerte müssen innerhalb normierter Bewertungsregeln ermittelt werden, damit die geschätzten Hilfs-

32 Vgl. F.26. 33 Vgl. Baetge, J./Zülch, H./Matena, S. (2002b), S. 417. 34 Vgl. Kley, K.-L. (2001), S. 2257; Shim, E./Larkin, J. M. (1998), S. 40; Willis, D. (1998), S. 854. 35 Vgl. F.51, F.100. 36 Vgl. z. B. IAS 16.6 (2003); IAS 32.11 (2003); IAS 36.6 (2006); IAS 39.9 (2003); IAS 40.5 (2003);

IAS 38.8 (2004). 37 Vgl. Jüttner-Nauroth, B. (2002), S. 70. 38 Vgl. Küting, K./Dawo, S. (2003), S. 230.


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werte intersubjektiv nachprüfbar und somit zuverlässig sind.39 Baetge/Zülch schlagen hier vor, zunächst den Marktwert vergleichbarer Vermögenswerte und Schulden als Fair Value heranzuziehen. Wenn auch dieser nicht vorliegt, ist der Fair Value mit wis-senschaftlich fundierten Bewertungsmodellen zu ermitteln.40 Zu beachten ist, dass die Wertigkeit des Fair Value mit den Stufen der Hilfskonstruktionen sinkt, während der Ermittlungsaufwand steigt. Zudem resultieren aus der Bestimmung des Fair Value auf Basis dieser Hilfskonstruktionen keine Gegenwartswerte, sondern regelmäßig Zu-kunftswerte.41

Anhand der möglichen unterschiedlichen Wertmaßstäbe, die zur Bestimmung des Fair Value in Betracht kommen, wird deutlich, dass es kein einheitliches, konsistentes Kon-zept der Ermittlung des Fair Value gibt. Auf beobachtbare Marktpreise abstellende Fair Values stehen neben Fair Values, die auf andere Wertmaßstäbe wie z. B. Barwerte oder Nutzungswerte basieren. Hinzu kommt, dass zudem die Folgebewertung in den einzelnen Standards heterogen geregelt ist. So reicht dies von einer vollständig er-folgsneutralen bis hin zu einer vollständig erfolgswirksamen Verrechnung. Der Fair Value sollte daher nicht als Wertmaßstab, sondern vielmehr als „Wertkonglomerat“ bezeichnet werden.42

3.2 Fair Value Konzept nach IAS/IFRS

Im Allgemeinen lassen sich zwei Konzepte des Fair Value-Accounting voneinander unterscheiden: Zum einen das imparitätische Fair Value-Konzept und zum anderen die Idealvorstellung von einem Full Fair Value-Konzept.

Das imparitätische Fair Value-Konzept ist dadurch gekennzeichnet, dass die bilanziel-le Verlustvorsorge in Form der Kapitalerhaltungsgrundsätze den Rechenschaftszweck des Jahresabschlusses relativiert. Es wird vorsichtig und verlustantizipierend bilan-ziert. Zentraler Wertmaßstab dieses Konzeptes sind die historischen Kosten (Anschaf-fungs- oder Herstellungskosten). Der Fair Value als Wertmaßstab wird nur asymmet-risch in der Bilanz und Erfolgsrechnung als Bewertungsmaßstab angewendet. In die Bilanz geht er lediglich als niedrigerer beizulegender Wert für Vermögenswerte ent-sprechend dem Niederstwertprinzip und als höherer beizulegender Wert für Schulden entsprechend dem Höchstwertprinzip ein.

Diesen Mangel der unvollständigen und asymmetrischen Information versucht das Full Fair Value-Konzept zu beheben, indem entweder die bilanzielle Verlustvorsorge um die bilanzielle Gewinnantizipation ergänzt wird oder eine nicht durch Kapital-

39 Vgl. Baetge, J./Zülch, H. (2001), S. 543ff. 40 Vgl. Baetge, J./Zülch, H. (2001), S. 543ff. 41 Vgl. Lüdenbach, N./Hoffmann, W.-D. (2003), S. 9. 42 Vgl. Lorson, P. (2005), S. 15ff.; Franz, K.-P./Winkler, C. (2006), S. 135f.


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erhaltungsgrundsätze eingeschränkte periodengerechte Erfolgsermittlung betrieben wird.43 Alle Vermögenswerte und Schulden werden nach der Idealvorstellung eines Full Fair Value-Konzeptes letztlich zum beizulegenden Zeitwert bewertet.

Die in der Bewertungskonzeption der IAS/IFRS zunächst einseitige Verwendung des Fair Value, nämlich zur Gewinnreduzierung, und die daraus resultierende asymmetri-sche Informationsvermittlung bezüglich der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage, hat sich in den letzten Jahren hin zu einer symmetrischen Informationsverteilung bewegt. Wie bereits geschildert, basieren die IAS/IFRS grundsätzlich auf historischen Anschaf-fungs- oder Herstellungskosten (historical cost) für Vermögenswerte bzw. den ur-sprünglich vereinbarten Rückzahlungsbeträgen (historical proceeds) für Schulden. In den letzten Jahren wurde jedoch vermehrt der Fair Value als bilanzieller Bewertungs-maßstab integriert. Die traditionelle Bewertung von Vorräten, Forderungen und Ver-bindlichkeiten zum Fair Value wurde so auf das Sachanlagevermögen ausgeweitet. Nachdem der Fair Value zunächst nur als zulässige Alternative (allowed alternative treatment) gegenüber der Regelbewertung (benchmark treatment) von Anlagevermö-gen zu Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten eine Rolle spielte (IAS 16 und IAS 38), ist er inzwischen als i. d. R. allein zulässige Methode bei bestimmten Finanzinstrumen-ten (IAS 39) und bei biologischen Vermögenswerten (IAS 41) sowie als faktische Benchmark-Methode bei als Finanzanlage genutzten Grundstücken und Gebäuden (IAS 40) etabliert. Die Verwendung des Fair Value als Wertmaßstab für Finanzinstru-mente nach IAS 39 hat eine allgemeine Diskussion über das Fair Value-Accounting entfacht und dazu angeregt, den Fair Value auch für andere Bilanzposten als Bewer-tungsmaßstab anzuwenden.44 Derzeit werden jedoch im IAS/IFRS-Regelwerk Bewer-tungsmaßstäbe immer noch uneinheitlich verwendet und stehen zum Teil alternativ gegenüber. Abbildung 3-1 stellt die Bewertungsmaßstäbe ausgewählter aktiver Bilanz-positionen nach IAS/IFRS dar. Es wird deutlich, dass das Fair Value-Accounting nur zum Teil in das IAS/IFRS-Regelwerk Einzug gehalten hat.45 Gemäß der bilanziellen Durchdringung mit Bewertungen zum Fair Value sind die IAS/IFRS heute als Mixed Fair Value-Konzeption einzustufen.46

43 Vgl. Baetge, J./Zülch, H. (2001), S. 543ff. 44 Ausfluss der Diskussion war z. B. die erstmalige Anwendung des Fair Value als bevorzugte

Bewertungsmethode für nicht finanzielle Vermögenswerte im Rahmen des IAS 40 „Invest-ment Property“, vgl. hierzu auch Gebhardt, G./Naumann, T. K. (1999), S. 1461; Stauber, J. (2001), S. 694.

45 Vgl. hierzu auch Günther, T./Schiemann, F. (2005), S. 613ff. 46 Vgl. Böcking, H.-J./Lopatta, K./Rausch, B. (2005), S. 99f.; Baetge, J./Zülch, H./Matena, S. (2002a), S.

368.


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Abbildung 3-1: Bewertungsmaßstäbe ausgewählter Bilanzpositionen der Aktivseite nach IAS/IFRS

Bilanzposition Definition Fair Value

Zugangs-bewertung

Folgebewertung Alternative Folge-bewertung

Sachanlagevermögen IAS 16.6 IAS 16.15: AHK Anschaffungskostenmodell IAS 16.30: fortgeführte AHK

Neubewertungsmodell IAS 16.31: beizulegender Zeit-wert abzüglich nachfol-gender Abs.

Immaterielle Vermögens-werte

IAS 38.8 IAS 38.24: AHK Anschaffungskostenmodell IAS 38.74: fortgeführte AHK

Analog zu Sachanlagever-mögen

Investment Properties IAS 40.5 IAS 40.20: AHK Modell des beizulegenden Zeitwerts IAS 40.33-55

Anschaffungskostenmodell IAS 40.56

Vorräte IAS 2.6 IAS 2.9: AHK IAS 2.9: niedrigerer Wert aus AHK und Nettoveräu-ßerungswert

Finanzielle Vermögens-werte und Verbindlichkei-ten

IAS 39.9 IAS 39.43: Beizulegender Zeitwert

abhängig von der zuzu-ordnenden Kategorie

financial asset at fair value

zu Handelszwecken gehaltene finanziel-le Vermögenswerte (trading) oder finan-zielle Vermögenswerte, die bei erst-maligem Zugang zur Bewertung mit beizulegendem Zeitwert designiert sind (designated at fair value)

beizulegender Zeitwert IAS 39.46

held to maturity

bis zur Endfälligkeit gehaltene Finanz-investitionen

fortgeführte AK u. Anwen-dung der Effektivzinsme-thode nach IAS 39.46b

loans and receivables

vergebene Kredite und Forderungen

Analog zu held to matur-ity: IAS 39.46a

available for sale

zur Veräußerung freigegebene finanziel-le Vermögenswerte

Beizulegender Zeitwert IAS 39.46

other liabilities

Regelfall: sonstige finanzielle Verbind-lichkeiten

Analog zu held to maturity und loans and receivables IAS 39.46

financial liability at fair value

zu Handelszwecken gehaltene finanziel-le Verbindlichkeit (trading) oder finan-zielle Verbindlichkeit, die bei erstmali-gem Zugang zur Bewertung mit beizu-legendem Zeitwert designiert ist (designated at fair value)

Beizulegender Zeitwert IAS 39.47a


500

4 Fair Value-orientiertes Performance Measurement

Die Fair Value-Bewertung hat mehrere Implikationen auf das Performance Measure-ment. Zum einen müssen die direkten Auswirkungen auf die finanziellen Performance Measurement-Größen betrachtet werden, zum anderen sind die indirekten Einflüsse auf Performance Measurement-Systeme darzustellen. Letztere betreffen die Auswir-kungen auf die Steuerung des Unternehmenswertes und die sich dadurch ergebenden Werttreiber, die einen direkten Bezug zum Unternehmenswert haben und als Perfor-mance Measures zu verfolgen sind.

4.1 Auswirkungen der Fair Value-Bewertung auf finanzielle Performance Measurement-Größen

Die Fair Value-Bewertung schlägt sich in erster Line auf die finanziellen Performance Measurement-Größen nieder. Dies betrifft nicht nur die bilanziellen Kapitalgrößen, sondern auch die bilanziellen Erfolgsgrößen, da die Bewertung von Vermögensge-genständen und Schulden grundsätzlich Auswirkungen auf die Gewinnermittlung hat.47 In Abhängigkeit von der Verwendung von Wertmaßstäben wie historische An-schaffungskosten oder beizulegende Stichtagswerte und der damit verbundenen un-terschiedlichen Bestimmung des Bilanzvermögens resultieren auch unterschiedliche Gewinne. Es ist zu hinterfragen, inwieweit die finanziellen Indikatoren auf Basis der externen Rechnungslegung nach IAS/IFRS die Anforderungen an Performance-Größen erfüllen bzw. inwieweit die Fair Value-Bewertung auf die Güte der bilanziellen Kenn-größen Einfluss hat.

47 Zu beachten sind hierbei allerdings die zum Teil bestehenden Möglichkeiten der erfolgsneut-

ralen Behandlung von Fair Value-Änderungen im Rahmen der Folgebewertung. In diesen Fällen schlagen die Bewertungen nicht auf die Gewinngröße durch, sondern werden im Rah-men der Eigenkapitalveränderungsrechnung berücksichtigt.


501

4.1.1 Anforderungen an Performance Measurement-Größen

Nach Speed/Smith zeichnet sich eine ideale Erhebung der Leistungsentwicklung eines Unternehmens dadurch aus, dass sie öffentlich verfügbare Daten heranzieht und hie-raus eine unwidersprochene, akzeptierte Größe ermittelt, die zu einem gewissen Grad objektiviert ist und dadurch Ergebnisse hervorbringt, die für jeden nachvollziehbar und so wiederholbar sind.48 In Wissenschaft und Praxis hat man jedoch einen solchen „Idealindikator“ bisher nicht gefunden, vielmehr existiert eine Vielzahl von Größen, die zur Messung der Unternehmens-Performance herangezogen werden.

Für die Gestaltung von Performance Measurement-Systemen ist es von großer Bedeu-tung, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren und sich auf eine überschaubare An-zahl von Kenngrößen zu beschränken. Die auszuwählenden Kenngrößen sollten dabei gewisse Anforderungen erfüllen. Wesentliche Gütekriterien sind hierbei u. a. die Vali-dität, Reliabilität, Aktualität, Objektivität bzw. Nachvollziehbarkeit sowie Kommuni-zierbarkeit der Messgrößen.

Während die Validität die Gültigkeit des Indikators angibt, d. h. ob die Kenngröße auch das misst, was gemessen werden soll, drückt die Reliabilität die Verlässlichkeit eines Indikators aus. Bei Letzterem ist die Differenz zwischen dem Messergebnis und dem „wahren Wert“ des Indikators ausschlaggebend. Grundsätzlich kann angenom-men werden, je höher das Erfahrungspotenzial bezüglich eines Indikators ist, desto höher ist dessen Validität und die Reliabilität. Folglich werden Unternehmen tenden-ziell stärker auf „klassische“ Indikatoren zurückgreifen und nur unterstützend „mo-derne“ Indikatoren nutzen. Als aktuell sind Kenngrößen immer dann zu betrachten, wenn ein nur geringer Zeitraum zwischen Erhebung und Bezugszeitpunkt besteht.

Die beiden letzten Kriterien bringen zum Ausdruck, dass Indikatoren sich durch eine hohe Objektivität und gute Kommunizierbarkeit auszeichnen sollten. Für die Objekti-vität bzw. Nachvollziehbarkeit ist es von Bedeutung, dass die Kennzahl bzw. deren Messung frei von subjektiven Einflüssen ist und die Informationen, die für die Ermitt-lung der Kennzahl erforderlich sind, transparent sind, so dass verschiedene Ersteller der Kennzahl unabhängig voneinander zu einem identischen Ergebnis kommen. Auch hier kann davon ausgegangen werden, dass mit einem steigenden betriebswirtschaftli-chen Erfahrungspotenzial auch die Kommunizierbarkeit sowie die Nachvollziehbar-keit der Indikatoren zunehmen und folglich in der Praxis eher den „klassischen“ Indi-katoren der Vorzug gegeben wird.

48 Vgl. Speed, R./Smith, G. (1990), paper number 1990:20.


502

4.1.2 Kritik an den traditionellen finanziellen Perform-ance-Größen

Im Mittelpunkt der finanziellen Ansätze zur Erhebung der Leistungsentwicklung eines Unternehmens steht die monetäre Abbildung der Unternehmensentwicklung sowie deren monetäre Wirkung auf das Unternehmensergebnis, d. h. bezüglich des Ergebnisausweises (Gewinn/Verlust) und der Liquidität. Die Kennzahlen des Finanz- und Rechnungswesens können in Abhängigkeit von dem gewählten Ansatz (Plan/Ist-Ansatz) sowohl die Performance der vergangenen als auch der zukünftigen Periode abbilden.

Finanzielle Informationen sind die aufgrund der Anforderungen der externen Rech-nungslegung am einfachsten verfügbaren Daten von Unternehmen. Durch die Rech-nungslegungsanforderungen, deren Dokumentation und die vielfältigen Vorschriften von Gesetzgeber und Wirtschaftsinstitutionen ist von einer Objektivierung der Daten sowie einer guten Kommunizierbarkeit auszugehen. Das lange Erfahrungspotenzial mit bilanziellen Daten lässt zudem eine hohe Validität und Reliabilität vermuten. Dennoch werden die traditionellen finanziellen Kenngrößen wie z. B. der Gewinn vor und nach Steuern oder der return on capital employed häufig kritisiert. Die wesentli-chen Kritikpunkte an den Kenngrößen aus dem Bereich des Finanz- und Rechnungs-wesens können wie folgt zusammengefasst werden:49

Mangelnder Strategiebezug,

mangelnde Zukunftsbezogenheit,

fehlende Vollständigkeit,

Vernachlässigung des Zeitwertes des Vermögens,

erschwerte Bewertung der erreichten ökonomischen Leistung eines Unternehmens aufgrund der gegebenen Ansatz- und Bewertungswahlrechte,

geringe Korrelation mit der Wertentwicklung am Kapitalmarkt sowie

fehlende Berücksichtigung und Abbildung der Risiken.

Vergleicht man die Kritikpunkte mit den Anforderungen an Performance-Indikatoren, so fällt auf, dass die Anforderungen hinsichtlich der Aktualität, Reliabilität sowie der Objektivität bzw. Nachvollziehbarkeit von traditionellen, bilanziellen Kennzahlen nur mangelhaft erfüllt werden. Es ist zu prüfen, inwieweit die Auswirkungen der Fair Value-Bewertung auf die bilanziellen Kenngrößen nach IAS/IFRS dieses Bild verbes-sern können.

49 Vgl. hierzu Gleich, R. (2001), S. 8f.; Günther, T. (1997), S. 50ff.


503

4.1.3 Güte der bilanziellen Performance-Größen nach IAS/IFRS

Aus Sicht der Investoren ist die vornehmliche Aufgabe der externen Berichterstattung die Bereitstellung von Informationen, die für die Bewertung des Investments relevant sind. Diese Intention geht auch aus dem Framework des IASB hervor, so dass ein nach IAS/IFRS aufgestellter Jahresabschluss die vorrangige Aufgabe hat, entscheidungsre-levante Informationen an die externen Adressaten zu vermitteln (decision usefulness). Diese Informationen müssen sich an den Interessen der Investoren und Finanzanalys-ten ausrichten, um so als Grundlage für Investitions- bzw. Desinvestitionsentschei-dungen zu dienen. Hierbei wird unterstellt, dass die Informationsbedürfnisse von Anteilseignern, Darlehensgebern, Öffentlichkeit usw. sich nicht grundsätzlich unter-scheiden. Wesentliche Voraussetzung für entscheidungsrelevante Informationen ist, dass diese zuverlässig ermittelt werden können (reliability) und frei von wesentlichen Fehlern und subjektiven Verzerrungen sind, so dass die Investoren auf die glaubwür-dige Darstellung des Vermögens und der Schulden des betrachteten Unternehmens vertrauen können. Im Sinne des Grundsatzes der wahrheitsgemäßen Darstellung der wirtschaftlichen Lage des bilanzierenden Unternehmens (fair presentation) müssen die Informationen die tatsächlichen Verhältnisse hinsichtlich der Leistungsfähigkeit des Unternehmens zur Erzielung nachhaltiger Cash-Überschüsse abbilden.

Idealerweise sollte nämlich die Bilanz bzw. das bilanzielle Eigenkapital den tatsächli-chen Unternehmenswert widerspiegeln und damit Wertschöpfung und Wertvernich-tung offen darstellen. Eine gewinnorientierte Erfolgs- bzw. Wertmessung wird jedoch durch die monetären Messkonzepte des unternehmenswertorientierten Controllings, u. a. aufgrund der Vergangenheitsorientierung und mangelnden Berücksichtigung des Zeitwertes, kritisch betrachtet.50 Trotz verstärktem Marktbezug und der stärkeren Zukunftsorientierung durch die Fair Value-Bilanzierung kann auch das Regelwerk der IAS/IFRS diesen Idealanspruch nicht leisten. Ein Grund hierfür ist zunächst in der fehlenden Durchgängigkeit der Fair Value-Bewertung (Mixed-Konzept) zu sehen. Aber selbst bei einer konsequenten Bewertung zu Fair Value würde das bilanzielle Eigenkapital sich lediglich als Schätzwert für den tatsächlichen Unternehmenswert eignen, da Synergien zwischen Vermögenswerten und Schulden, bedingt durch das Prinzip der Einzelbewertung, unberücksichtigt bleiben sowie nicht bilanzierte Vermö-genswerte wie z. B. ein selbst geschaffener Geschäfts- oder Firmenwert oder selbst geschaffene Markennamen nicht abgebildet werden.51 Somit verbleibt nach der derzei-tigen Ausprägung der IAS/IFRS eine Wertdifferenz zwischen dem bilanziellen Eigen-

50 Vgl. Günther, T./Schiemann, F. (2005), S. 609f. 51 Detaillierte Informationen bezüglich des Ansatzes von immateriellen Vermögenswerten sind

dem IAS 38, Immaterielle Vermögenswerte, zu entnehmen.


504

kapital und dem Marktwert des Eigenkapitals, die auch bei einer Realisierung des Full Fair Value-Konzeptes nicht aufgelöst werden würde.52

Zur Ermittlung des tatsächlichen Unternehmenswertes muss daher auf eine Gesamt-bewertung der Vermögenswerte und Schulden zurückgegriffen werden. Hierbei stellt sich die Frage, inwieweit die finanziellen Kenngrößen nach IAS/IFRS eine akkurate Bewertungsgrundlage bieten. Vor dem Hintergrund der Fair Value-Bewertung soll dies anhand der Übergewinnmethode als Bewertungsverfahren der Accounting-Perspektive betrachtet werden. Der Übergewinn ergibt sich als Differenz zwischen betrieblichem Erfolg und Kapitalkosten einer Periode. Die Summe aus investiertem Vermögen und auf den Bewertungszeitpunkt diskontierten Wertzuwächsen während einer bestimmten Zeitperiode ergibt den Gesamtunternehmenswert. Zentrale Berech-nungsgrößen sind damit das investierte Kapital, der betriebliche Erfolg sowie der an-gesetzte Kapitalkostensatz.

Das investierte Kapital kann als Summe aus Anlage- und Umlaufvermögen dargestellt werden. Die Bewertung zu Fair Value unterstützt durch die Aufdeckung stiller Reser-ven und Lasten das Ziel, zu Werten zu gelangen, die aus Sicht des Kapitalmarktes be-triebswirtschaftlich aussagekräftig sind. Die Bilanz nach IAS/IFRS stellt derzeit jedoch das investierte Kapital nur unvollständig bzw. verzerrt dar. Zum einen führt das der-zeitige mixed accounting model mit partieller Fair Value-Bewertung zu einer verzerr-ten Vermögensdarstellung. Zum anderen ist das Mengengerüst in der Bilanz von An-satzrestriktionen beeinflusst und damit unvollständig. So bleiben Teile selbsterstellter immaterieller Vermögenswerte unberücksichtigt, da sie entweder die Kriterien für die Bilanzierung eines Vermögenswertes nach IAS/IFRS nicht erfüllen oder aufgrund spezieller Verbote nicht aktiviert werden dürfen. Beispiele hierfür sind selbsterstellte immaterielle Werte aus dem Bereich der Produkt-, Dienstleistungs- und Verfahrensin-novation (z. B. Markennamen) oder aus dem Organisationsbereich eines Unterneh-mens (z. B. Vertriebsnetz, Qualitätssicherung). Zur Generierung einer marktorientier-ten Kapitalbasis ist es erforderlich, diese Vermögenswerte mit einzubeziehen.53

Solange nicht sämtliche materiellen und immateriellen Vermögenswerte eines Unter-nehmens in der Bilanz nach IAS/IFRS abgebildet und dort zu Marktpreisen bewertet werden, müssen folglich Adjustierungen der Kapitalgröße vorgenommen werden. Hiervon ist auch die Erfolgsgröße betroffen, da diese Anpassungen der Kapitalbasis konsequenterweise zu entsprechenden Korrekturen der Erfolgsgröße führen. Damit führt die Fair Value-Bewertung nach IAS/IFRS zwar dazu, dass einzelne Vermögens-werte marktnah bewertet werden und die Zahl der erforderlichen Adjustierungen dadurch abnimmt; es gelingt jedoch nicht, eine vergleichbare, marktorientierte Kapi-tal- und Erfolgsgröße als Bewertungsgrundlage zu schaffen.

52 Vgl. hierzu Baetge, J./Zülch, H. (2001), S. 547; Ballhaus, W./Futterlieb, C. (2003), S. 568; Mujkano-

vic, R. (2002), S. 237f. 53 Vgl. Eidel, U. (1999), S. 242ff.


505

Die Entscheidungsrelevanz der bilanziellen Erfolgsgrößen nach IAS/IFRS ist darüber hinaus aufgrund der fehlenden Definition von Performance kritisch zu betrachten. Weder das Framework noch die einzelnen Standards des IASB geben eine Definition von Performance. Der materielle Informationsgehalt der GuV und damit die Aussage-kraft der Kenngrößen bleiben unklar. Zudem wird mit zunehmender Aggregation der Erfolgs- und Kapitalgrößen die Nachvollziehbarkeit sowie die Prognose der Perfor-mance schwieriger, da in aggregierten Größen wie z. B. dem net income eine Vielzahl von Einzelkomponenten einfließt. Erschwerend kommt hinzu, dass Fair Value-Ände-rungen sich nicht zwangsläufig in der Erfolgsgröße niederschlagen, da in einigen Standards wie z. B. IAS 16, Property, Plant and Equipment, die Möglichkeit besteht, die Wertdifferenz zwischen Fair Value und fortgeführten Anschaffungskosten in ei-nem separaten Posten des Eigenkapitals zu berücksichtigen und damit erfolgsneutral zu behandeln. Die aggregierten Größen, die unterschiedlichen Wertmaßstäbe des Fair Value und die unterschiedliche Erfolgswirksamkeit bewirken eine erhebliche Beein-trächtigung der Prognosefähigkeit und damit die Entscheidungsrelevanz. Eine festge-legte Gewinnzerlegung erscheint zur Erhöhung der Vergleichbarkeit sowie der Prog-noserelevanz erforderlich und wird derzeit auch im Rahmen des IASB-Projektes „Per-formance Reporting“ angedacht.54

Um die Wichtigkeit von bilanziellen Kenngrößen nach IAS/IFRS für Entscheidungen beurteilen zu können, ist neben der Entscheidungsrelevanz die Zuverlässigkeit der Informationen zu hinterfragen. Soweit der Fair Value aus Marktwerten ableitbar ist, kann von zuverlässigen Jahresabschlussinformationen gesprochen werden, da diese objektiviert und willkürfrei sind.55 Da in vielen Fällen jedoch Marktpreise nicht vor-handen sind, müssen Hilfsverfahren wie z. B. die Discounted-Cashflow-Methode zur Bewertung herangezogen werden. Für derartige Hilfsverfahren sind allerdings An-nahmen zu einer Vielzahl von wertbeeinflussenden Faktoren erforderlich, so dass die Zuverlässigkeit und Aussagekraft des Bewertungsergebnisses wesentlich vom Bewer-tenden und den zur Verfügung stehenden Informationen abhängt. Aus Sicht des Un-ternehmens mag noch eine ausreichende Objektivität gegeben sein, für Außenstehen-de ist die Informationsqualität aber kaum zu beurteilen. Bei fehlenden Marktwerten führt die Fair Value-Bewertung folglich dazu, dass die Zuverlässigkeit bilanzieller Informationen zum Teil durch die unternehmensspezifischen Informationssysteme und die Prognosekompetenz des Managements begründet ist.

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die derzeitige Fair Value-Bewer-tung nach IAS/IFRS durch den stärkeren Cash Flow- und Zukunftsbezug insgesamt einen Beitrag zur Erhöhung der Entscheidungsrelevanz bilanzieller Informationen leistet.56 Um den Anforderungen der Investoren gerecht zu werden, sind jedoch noch weitere Verbesserungen erforderlich. So wäre z. B. die Umsetzung eines Full Fair Val-

54 Vgl. hierzu Kley, C. R./Vater, H. J. (2003), S. 45ff. 55 Vgl. Böcking, H.-J./Lopatta, K./Rausch, B. (2005), S. 100f. 56 Vgl. Mujkanovic, R. (2002), S. 237f.; Baetge, J./Zülch, H. (2001), S. 559.


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ue-Konzeptes als ein bedeutsamer Schritt in die richtige Richtung zu betrachten. Da-rüber hinaus wird eine Angabe von historischen Anschaffungs- und Herstellungskos-ten zusammen mit den Fair Values gefordert, um den Informationsnutzen zu erhö-hen.57

Die Gesamtbewertung der Güte der bilanziellen Kenngrößen nach IAS/IFRS als Per-formance Measures hängt letztendlich entscheidend davon ab, inwieweit Unterneh-men die Fähigkeit besitzen, zuverlässige Informationen im Rahmen der Bewertung von Fair Value zu generieren.

4.2 Indirekte Auswirkungen der Fair Value-Be-wertung auf das Performance Measurement-Konzept

Der finanzielle Erfolg stellt zumindest für privatwirtschaftliche Unternehmen i. d. R. das Hauptziel eines Unternehmens dar.58 Für Investoren bilden finanzielle, bilanzielle Indikatoren zudem regelmäßig die Grundlage zur Berechnung des Unternehmenswer-tes. Bilanzielle Kenngrößen sind daher als Ziel- und Steuerungsgrößen für Unterneh-men von zentraler Bedeutung.

Durch die Fair Value-Bewertung und der damit verbundenen Aufnahme von zu-kunftsgerichteten Größen im Rahmen der Bilanzierung werden gesteigerte Anforde-rungen an das Management von Unternehmen gestellt. Zum einen erfordert die Er-mittlung zukunftsgerichteter Größen eine hohe Prognosekompetenz, zum anderen müssen im Rahmen der strategischen und operativen Unternehmensführung die Auswirkungen unternehmerischer Entscheidungen auf diese Größen berücksichtigt werden. Um dies leisten zu können, sind die zentralen Einflussgrößen auf bilanzielle Größen, die sog. Werttreiber, mittels geeigneter Instrumente abzubilden und zu steu-ern. Bedeutung für die strategische Steuerung besitzt insbesondere das Wissen um Wirkungszusammenhänge der unterschiedlichen Steuerungsgrößen.59 Hierbei sollte das Performance Measurement-System des Unternehmens Hilfe leisten.

57 Vgl. Zirkler, B./Nohe, R. (2003), S. 222. 58 Vgl. Eiler, R./Cucuzza, T. (2002), S. 31. 59 Vgl. Brimson, J./Hillin, S. (2002), S. 38.


507

4.2.1 Steuerung der Einflussgrößen von bilanziellen Kenn-größen

Die Balanced Scorecard verbindet die strategischen Ziele mit (finanziellen) Messgrö-ßen, bezieht sich auf Erfolgsgrößen der Zukunft und berücksichtigt dabei ganz explizit monetäre und nicht-monetäre Größen. Damit liefert die Balanced Scorecard einen Bezugsrahmen für eine systematische Abbildung und Steuerung der zentralen Ein-flussgrößen, deren Auswirkungen sich letztlich in bilanziellen Werten niederschlagen. Durch die Abbildung von Ursache-Wirkungszusammenhängen macht sie die Wirkung der unternehmensspezifischen Werttreiber auf die bilanziellen Kenngrößen transpa-rent.60

Im Folgenden soll anhand eines Beispieles die Verknüpfung eines Wertmodells mit dem Balanced Scorecard-Ansatz veranschaulicht werden. Ausgangspunkt bildet die bekannte Struktur der Balanced Scorecard mit der Systematisierung in Finanz-, Kun-den-, Prozess- und Potenzialperspektive. Die drei nicht-monetären Perspektiven sind über Ursache-Wirkungsketten mit der Finanzperspektive verknüpft. Das übergeordne-te finanzielle Ziel, das es mit der Strategie zu erreichen gilt, bildet in unserem Beispiel der return on capital employed (ROCE).61

In der Finanzperspektive findet man typischerweise Ziele, die Aussagen über Unter-nehmenswerte, Renditen, Kosten und Wachstum ermöglichen. Zur Bestimmung des ROCE finden gem. des Wertmodells die Werthebel operating profit und capital em-ployed (eingesetztes bzw. betriebsnotwendiges Kapital) Anwendung. Hinter dem op-erating profit stehen Aufwände und Erträge bzw. Kosten und Erlöse. Die Kapitalgröße setzt sich wiederum aus den Einzelkomponenten immaterielles Vermögen, Sachanla-gevermögen und Netto-Umlaufvermögen zusammen. In der Finanzperspektive sind damit die wesentlichen Werthebel abgebildet, die auf den ROCE wirken. Um diese Werthebel - und damit den ROCE - planbar und steuerbar zu machen, sind die Wert-treiber zu identifizieren, die ausgehend von der Strategie auf der Kunden-, Prozess- und Potenzialebene wirken.

Kernfrage für die Kundenperspektive ist: Welche Ziele müssen auf der Markt-/Kun-denseite erreicht werden, um unsere finanziellen Ziele zu erreichen? Legt man im vorliegenden Beispiel das Ziel eines schnellen und freundlichen Service zugrunde, lassen sich hieraus als strategische Zielgrößen der Kundenperspektive die Kundenzu-friedenheit, Kundenbindung, Produktqualität sowie Preisführerschaft bei Markenarti-keln ableiten. Diese Größen wirken nun auf einen oder auch auf mehrere Werttreiber in der Finanzperspektive. So hat z. B. die Kundenzufriedenheit und die Produktquali-tät einen hohen Einfluss auf den Gewinn, hinter dem wiederum Erlöse und Kosten

60 Vgl. hierzu Whitaker, D. A. (2001), S. 25ff.; Niven, P. R. (2001), S. 18ff. 61 Zur Verknüpfung des Shareholder Value-Wertmodells mit dem Balanced Scorecard-Ansatz

siehe Pampel, J. R./Sasse, A. (2001), S. 73ff.


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stehen. Auch das Ziel Preisführerschaft bei Markenartikeln ist positiv mit dem Um-satzwachstum korreliert.

Abbildung 4-1: Beispielhafte Verbindung von BSC und ROCE-Wertmodell

ROCE

Netto-Umlaufv ermögen

Sach-anlagen

Finanz-anlagen

Forder-ungen

Vorräte

Capital Employed Operating Profit

Umsatz Kosten

MengeFerti-gung

LogistikPreis

Anlagev ermögen

ImmaterielleVermögens-

werte

Verbind-lichkeiten aus L+L

VertriebEntwick-

lungBeschaf-

fung

FinanziellePerspektive

Kunden-Perspektive

Potenzial--Perspektive

Prozess--Perspektive

Strategische Ausrichtung der

Organisation

Kundenbindung erhöhen

Markenartikel-Preisführerschaft

ausbauenProduktqualität

erhöhen

Margenoptimierung durch Verbesserung der Einkaufsleistung

Optimierung der RessourcennutzungErhöhung der

Prozessqualität

Optimierung der Lagerhaltung

Optimierung des FinanzierungspotenzialsErhöhung der

Mitarbeiterqualifikation

Kundenzufrieden-heit erhöhen

In der Logik der Balanced Scorecard stellt sich auf der nächsten Ebene die Frage, wel-che Ziele die Unternehmensprozesse der Prozessperspektive erfüllen müssen, um letztlich die Kunden- und Finanzziele zu erreichen. So setzt z. B. das Ziel „Markenar-tikel-Preisführerschaft“ voraus, dass das vorhandene Anlagevermögen besser ausge-lastet wird, die Einkaufsleistung hinsichtlich der Margen verbessert wird und die Betriebskosten in allen Bereichen der Logistikkette bei verbesserter Prozessqualität reduziert werden. Die Verbesserung der Einkaufsleistung besitzt wiederum eine posi-tive Wirkung auf die Kosten und somit auf die operative Marge. Das finanzielle Ziel „Optimierung Forderungsbestand“ lässt sich z. B. durch eine Verbesserung der Pro-zessqualität unterstützen, da diese entscheidend die Zeit zwischen Fakturierung und Zahlungseingang beeinflusst. So können durch eine fehlerfreie Leistungserstellung Reklamationen vermieden und damit der Forderungsbestand optimiert werden. Dies wirkt sich positiv auf den Forderungsbestand und damit auf das eingesetzte Kapital aus. Gleichzeitig ist die Prozessqualität positiv mit der Kundenzufriedenheit korreliert und damit letztlich auch mit dem Umsatz.

In der Potenzialperspektive werden schließlich die Einflussgrößen abgebildet, die für den Aufbau, Erhalt und die Optimierung der für die Leistungserstellung und -ver-marktung erforderlichen Ressourcen relevant sind. Hierzu zählen die Mitarbeiterqua-lifikation, Organisation und das Finanzierungspotenzial. Letzteres fördert einen Zu-


509

gang zu günstigen Kapitalquellen und beeinflusst damit die Kapitalkosten, die letzt-lich wiederum Auswirkungen auf den Gewinn haben. Verschiedene Finanzierungs-formen wirken sich zudem auch auf das eingesetzte Kapital aus. Abbildung 4-1 fasst dieses Beispiel nochmals zusammen.

Eine in dieser Weise konstruierte Balanced Scorecard bietet ausreichend Ansatzpunkte für die Planung und Umsetzung einzelner Ziele, Budgets und Initiativen. Sie liefert die Basis für die Überwachung der Strategieumsetzung als auch für die Überprüfung der Ursache-Wirkungsketten in „Echt-Zeit“. Hierbei wird eine Betrachtung der rein finan-ziellen Perspektive überwunden und eine erhöhte Operationalisierung und Umset-zungsorientierung der wertsteigernden Strategien erreicht.62 Auswirkungen unterneh-merischer Entscheidungen auf die finanziellen Größen können mittels der Balanced Scorecard aufgezeigt und abgebildet werden. Finanzielle Ergebnisse lassen sich somit durch die Werttreiber auf Ebene der Prozesse, Produkte und Potenziale erklären und steuern.

4.2.2 Unterstützung im Rahmen der Ermittlung von Fair Value

Kann der Fair Value eines Vermögenswertes nicht aus den Marktwerten abgeleitet werden, müssen Hilfsverfahren zur Bewertung herangezogen werden. Im Rahmen der Wertermittlung ist eine Vielzahl von Annahmen zu treffen. Die Qualität und Zuverläs-sigkeit solcher Bewertungen hängt dabei entscheidend von den Kenntnissen des Man-agements über die einzelnen Bewertungskomponenten und deren Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen ab.

Performance Measurement-Systeme müssen dem Management dabei Hilfestellung leisten. Auch hier bildet die Balanced Scorecard einen geeigneten Bezugsrahmen. Durch die Abbildung von Ursache-Wirkungs-Ketten über alle vier Perspektiven der Balanced Scorecard hinweg unterstützt diese das Denken in Hypothesen sowie in kausalen Beziehungszusammenhängen und fördert damit letztlich die Prognose-kompetenz des Managements. Diese ist ausschlaggebend für die Qualität der ange-wendeten Hilfsverfahren bzw. der dort relevanten Bewertungskomponenten.

Bei Anwendung des Discounted-Cashflow-Verfahrens finden i. d. R. die folgenden Komponenten Eingang in die Wertermittlung:63

Prognose künftiger Zahlungsströme, die dem Vermögenswert zuzurechnen sind,

Schätzung von Cashflow-Szenarien hinsichtlich Zahlungshöhe und -zeitpunkt,

Zeitwert der Zahlungsströme, 62 Vgl. Horváth & Partners (2001), S. 346. 63 Vgl. Ballhaus, W./Futterlieb, C. (2003), S. 568.


510

Risikoprämie für die Übernahme von Unsicherheiten und

ggf. andere nicht exakt zu identifizierende Faktoren.

Zentraler Maßstab ist hierbei der diskontierte Cashflow. Ausgangsbasis der Cashflow-Ermittlung bildet das Wertmodell, welches die Werthebel abbildet, die auf den Cash-flow wirken.

Abbildung 4-2: Beispielhafte Verbindung von BSC und Cashflow-Systematik

FinanziellePerspektive

Kunden-Perspektive

Potenzial--Perspektive

Prozess--Perspektive

Produktqualität erhöhen

Cash Flow

Brutto Cash-flow

Menge Ferti-gung

LogistikPreis VertriebEntwick-

lungBeschaf-

fung

Investitionen

InvestitionenAnlagevermögen

InvestitionenUmlaufv ermögen

KostenUmsatz

Operating Profit Überleitungs-positionen

Strategische Ausrichtung der

Organisation

Markenartikel-Preisführerschaft

ausbauen

Margenoptimierung durch Verbesserung der Einkaufsleistung

Optimierung der RessourcennutzungErhöhung der

Prozessqualität

Optimierung der Lagerhaltung

Optimierung des Finanzierungspotenzials

Erhöhung der Mitarbeiterqualifikation

Kundenzufrieden-heit erhöhen

Kundenbindung erhöhen

Die differenzierende Ermittlung von Cashflow-Informationen bedingt eine Erfassung des Leistungszusammenhanges in Mengen, Zeiten und Qualitäten und damit konkrete Ressourcen-, Kapazitäts-, Prozess- und Produktplanungen. Die Balanced Scorecard hilft, die hinter den Zahlungsgrößen stehenden zentralen Werttreiber, die ausgehend von der Strategie auf der Kunden-, Prozess- und Potenzialebene wirken, zu identifizie-ren und transparent zu machen.64 Durch das Kausalkettenmodell wird insbesondere das Denken in Alternativen begünstigt, das wiederum die Formulierung von Cash-flow-Prämissen und Szenarien unterstützt. Eine beispielhafte Verbindung der Cash-flow-Systematik mit dem Strategiemodell der Balanced Scorecard zeigt Abbildung 4-2auf.

64 Vgl. Pampel, J. R./Sasse, A. (2001), S. 75ff.


511

5 Zusammenfassung

Bilanzielle Kenngrößen sind für Unternehmen und Investoren als Ziel- und Steue-rungsgrößen sowie als Ausgangsbasis für die Berechnung des Unternehmenswertes von zentraler Bedeutung. Die Fair Value-Bewertung nach IAS/IFRS führt dazu, dass zunehmend Zukunftswerte Eingang in die Bilanzierung finden. Während die Ent-scheidungsrelevanz von bilanziellen Kenngrößen durch die Fair Value-Bewertung steigt, leidet aufgrund der erforderlichen Prognosen die Zuverlässigkeit der so ermit-telten Kenngrößen. Die mit der Planung künftiger Cashflows verbundenen Prognose-probleme lassen sich am ehesten lösen, indem man systematisch ihre Einflussfaktoren identifiziert und bestimmt. Diese Größen sind gleichzeitig die relevanten Steuerungs-größen, um die Zielerreichung sicherzustellen. Als geeignetes Performance Measure-ment-Instrument wurde die Balanced Scorecard vorgestellt, die gleichzeitig Planung und Steuerung dieser Einflussgrößen unterstützt. Die Fair Value-Bewertung im exter-nen Rechnungswesen macht es für Unternehmen unerlässlich, geeignete Performance Measurement-Systeme aufzubauen, die sowohl die Auswirkungen ihrer Entscheidun-gen im Rahmen der strategischen und operativen Unternehmensführung auf die bi-lanziellen Größen aufzeigen als auch Unterstützung bei der Ermittlung von Zukunfts-werten leisten. Im Zuge der Harmonisierung von externem und internem Rechnungs-wesen muss damit die Diskussion einer marktnäheren Bewertung wieder ins interne Rechnungswesen getragen werden, dessen Ausgestaltung in den meisten Unterneh-men häufig durch das rechtlich kodifizierte externe Rechnungswesen dominiert wird. Das Voranschreiten der Fair Value-Diskussion im externen Rechnungswesen wird folglich maßgeblich die weitere Verankerung von Markt- und Zeitwerten im Rech-nungswesen bestimmen.

Die Fair Value-Bewertung nach IAS/IFRS wird sicherlich nicht die letzte Änderung in der Bilanzierungspraxis darstellen. Der Abbildung und dem Management von Intan-gible Assets wird sicherlich eine besondere Bedeutung zukommen. Aufgrund des dargestellten Beziehungszusammenhanges von externer Rechnungslegung und Per-formance Measurement sind die von Änderungen der Bilanzierungspraktiken ausge-henden Implikationen auch in Zukunft eingehend zu verfolgen.


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Implikationen internationaler Rechnungslegung für das Investitionscontrolling international tätiger Unternehmen

517



1 Einleitung ........................................................................................................................519

2 Grundzüge internationaler Rechnungslegung...........................................................5192.1 Internationalisierung der Rechnungslegung.....................................................5192.2 Rechnungslegungsziel und -grundsätze der IFRS............................................521

3 Investitionscontrolling und international tätige Unternehmen ...............................5223.1 Konzeption und Verständnis des Investitionscontrollings..............................5223.2 Arten international tätiger Unternehmen..........................................................524

4 Auswirkungen internationaler Rechnungslegung auf das Investitionscontrolling...................................................................................................5264.1 Bestimmungsfaktoren des Einsatzes von Rechnungssystemen......................5264.2 Auswirkungen auf Aufgaben und Instrumente des

Investitionscontrollings ........................................................................................5314.2.1 Controllingaufgaben ................................................................................5314.2.2 Controllinginstrumente ...........................................................................535




519

1 Einleitung

Internationale Rechnungslegungsstandards sind schon seit geraumer Zeit Betrach-tungsgegenstand in Theorie und Praxis. Die Einführung internationaler Rechnungsle-gungsstandards zeitigt neben der Veränderung der externen Rechnungslegung auch Auswirkungen auf das interne Rechnungswesen. Gerade für international tätige Un-ternehmen scheint es vorteilhaft, mit dem Übergang auf ein einheitliches externes Be-richtswesen auch das interne Rechnungswesen mit in die ohnehin zu erstellende Be-richterstattung einzubetten. Im vorliegenden Beitrag werden die Auswirkungen der Einführung internationaler Rechnungslegungsstandards in international tätigen Un-ternehmen für einen Bereich untersucht, der bisher klassischerweise in der internen Unternehmensrechnung angesiedelt war, dem Investitionscontrolling. Dazu werden die Grundzüge internationaler Rechnungslegung vorgestellt, um darauf aufbauend die Merkmale des Investitionscontrollings und international tätiger Unternehmen he-rauszustellen. Auf dieser Basis werden Auswirkungen internationaler Rechnungsle-gung auf die Aufgaben und Instrumente des Investitionscontrollings diskutiert und die Ergebnisse zusammengefasst.

2 Grundzüge internationaler Rechnungs-legung

2.1 Internationalisierung der Rechnungslegung

Die Internationalisierung der externen Rechnungslegung in Deutschland wurde und wird im Schrifttum umfassend dargestellt. Seit den ersten Bestrebungen deutscher Un-ternehmen Anfang der 1990er Jahre, über die handelsrechtlichen Vorschriften hinaus-gehende Rechnungslegungsvorschriften zu veröffentlichen, bis zur Beschlussfassung1

der verpflichtenden Anwendung der International Financial Reporting Standards (IFRS) auf Konzernebene wurden viele Diskussionen geführt.2 Aussagen über die Dominanz eines Systems der Rechnungslegung waren während dieser Zeit allenfalls vage Behauptungen. Zu konstatieren ist heute, dass die IFRS (nahezu) weltweite Ak-zeptanz genießen.3 Vor diesem Hintergrund ist der Beitrag der IFRS für die Durchfüh-

1 Vgl. Art. 4 der Verordnung (EU) Nr. 1606/2002 des Europäischen Parlaments und des Rates

vom 19. Juli 2002, sog. IAS-Verordnung. 2 Vgl. Pellens, B./Fülbier, R. U./Gassen, J. (2006), S. 33ff.; Wagenhofer, A. (2005), S. 1ff.; Coenenberg,

A. G. (2005), S. 21ff. 3 Vgl. Heintges, S. (2006), S. 1569.


520

rung eines (einheitlichen) konzernweiten Investitionscontrollings zu prüfen und zu bewerten.

Veränderungen im relevanten Umfeld sowie innerhalb der Unternehmungen sind An-lass für die Bestrebungen, das Leistungsspektrum der externen Rechnungslegung und deren Nutzen für ihre Anwender zu erhöhen.4 Zu den externen Veränderungen zählt Klein die Intensivierung des Wettbewerbs, die Dezentralisierung der Entscheidungs-findung, die Kapitalmarktorientierung und die Internationalisierung.5 Innerhalb der Unternehmungen sind Bestrebungen nach Homogenität der intern und extern kom-munizierten Ergebnisziele sowie vor dem Hintergrund von Kostensenkungspoten-zialen nach personeller Identität der am Reportingprozess Beteiligten geweckt wor-den.6

Für die mögliche Zusammenführung externer und interner Rechnungssysteme wur-den in der Diskussion unterschiedlichste Begriffe geprägt.7 Während Bruns von einer „Harmonisierung“ des externen und internen Rechnungswesens spricht8, untersuchen Küting/Lorson die „Konvergenz“ von internem und externem Rechnungswesen.9

Weißenberger spricht zudem von der „Integration“ externer und interner Rechnungs-legungssysteme.10 Im weiteren Verlauf wird der Begriff der Harmonisierung von in-ternem und externem Rechnungswesen verwendet. Harmonisierung im Allgemeinen impliziert eine Verminderung oder Beseitigung von aus der Verschiedenartigkeit re-sultierenden Mängeln. Ziel der Harmonisierung ist es also nicht, bestehende Unter-schiede zwischen einzelnen Systemen zu eliminieren, sondern zu reduzieren. Als problematisch erweist sich in diesem Zusammenhang die Artikulation und Messung der Zielerreichung, d. h., wann erweisen sich Systeme als harmonisiert und wie kann dieser Harmonisierungsgrad festgestellt werden.11

4 Vgl. Männel, W. (1999), S. 15f.; Volkmann, S. (2005), S. 14ff. 5 Vgl. Klein, G. A. (1999b), S. 34ff.; die von Klein genannten Aspekte haben nach wie vor Gül-

tigkeit. Hinzu treten rechtliche Erfordernisse. 6 Vgl. Kley, K.-L. (2006), S. 151; Fleischer, W. (2005), S. 191f. 7 Vgl. Küting, K./Lorson, P. (1999), S. 47; Wussow, S. (2004), S. 7ff.; Lingnau, V./Jonen, A. (2004),

S. 1f. 8 Vgl. Bruns, H.-G. (1999), S. 585ff. 9 Vgl. Küting, K./Lorson, P. (1998a), S. 469ff. 10 Vgl. Weißenberger, B. E. (2004), S. 72. 11 Vgl. Rost, P. (1991), S. 22ff.; Auer, K. V. (1997), S. 26f.


521

2.2 Rechnungslegungsziel und -grundsätze der IFRS

Ziel der Rechnungslegung nach IFRS ist die Bereitstellung entscheidungsrelevanter In-formationen12 für die (potenziellen) Kapitalgeber des Unternehmens.13 Informationen gelten dann als entscheidungsrelevant, wenn deren Kenntnis bzw. Unkenntnis unter-schiedliche Erwartungen in Bezug auf zukünftige Zustände mit der Folge unterschied-licher Entscheidungen der Adressaten weckt.14 Unter Einhaltung der zugrunde lie-genden Annahmen15, der qualitativen Anforderungen16 und einschränkenden Neben-bedingungen17 sowie der einzelnen Standards ist davon auszugehen, dass ein den tat-sächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild des Unternehmens gezeichnet wird.18 In Bezug auf die qualitativen Grundsätze sei in erster Linie auf das Kriterium der Rele-vanz und der Verlässlichkeit hingewiesen. Nur die Vermittlung von relevanten und zuverlässigen Informationen ermöglicht den angestrebten Einfluss auf die Erwartun-gen. Eingeschränkt wird das Relevanzkriterium durch den Grundsatz der Wesentlich-keit. Diese quantitative Betrachtung erfolgt jedoch immer in Zusammenhang mit einer qualitativen Analyse. Der Grundsatz der Verlässlichkeit wird im Rahmenkonzept wei-ter konkretisiert. Demnach erheben die IFRS grundsätzlich den Anspruch nach Veröf-fentlichung von Informationen, welche die Sachverhalte glaubwürdig darstellen. Zu-dem sind die zugrunde liegenden Tatbestände auf ihre wirtschaftliche Substanz zu un-tersuchen und dementsprechend abzubilden (substance over form). Des Weiteren erfordert der Grundsatz der neutrality eine Veröffentlichung von Informationen, die „…frei von verzerrenden Einflüssen…“19 sind. Nach dem Grundsatz der Vorsicht (prudence) sind bei Vermögenswerten Überbewertungen, bei Verbindlichkeiten und Rückstellungen Unterbewertungen, bedingt durch die Annahme unsicherer Erwar-tungen, zu vermeiden. Analog ist bei der Ermittlung des Periodenerfolgs, also bei der Erfassung von Aufwendungen und Erträgen, zu verfahren. Abschließend konkretisiert wird der Grundsatz der Verlässlichkeit durch den Anspruch auf vollständige Vermitt-lung aller entscheidungsrelevanten Informationen, sofern sie nicht unter Wesentlich-keits- und Kostenaspekten vernachlässigbar sind. Ein eigenständiger qualitativer Grundsatz ist die Vergleichbarkeit. Hierbei wird sowohl eine intertemporäre als auch eine interinstitutionelle Vergleichbarkeit gefordert. Ergänzt wird die Vergleichbarkeit durch formelle und materielle Konsistenz in der Darstellung von Jahresabschlüssen.20

12 Vgl. Ernstberger, J. (2004), S. 16. 13 Vgl. IAS F.12. 14 Vgl. Wagenhofer, A./Ewert, R. (2003), S. 120. 15 Dieses sind die periodengerechte Erfolgsermittlung (accrual basis) und das Prinzip der Un-

ternehmensfortführung (going concern) IAS F.22-.23. 16 Vgl. IAS F.24-.42. 17 Vgl. IAS F.43-.46. 18 Vgl. IAS F.46; Ruhnke, K. (2005), S. 221ff.19 Pellens, B./Fülbier, R. U./Gassen, J. (2006), S. 106. 20 Vgl. IAS 1.27-.28.


522

Die o. g. Nebenbedingungen umfassen die zeitnahe Berichterstattung zur Wahrung der Relevanz der zu veröffentlichenden Informationen, jedoch unter Wahrung der Ver-lässlichkeit. Ferner sind Jahresabschlüsse unter dem Kosten-Nutzen-Postulat zu erstel-len. Es ist davon auszugehen, dass Informationen nur dann veröffentlicht werden, wenn der mit ihnen verbundene Nutzen die (direkten und indirekten) Kosten der Er-mittlung bzw. Bereitstellung übersteigt.21 Parallel zur Kosten-Nutzen-Abwägung kön-nen Zielkonflikte zwischen einzelnen qualitativen Grundsätzen bestehen. Hierbei ist auf eine ausgewogene Befriedigung der in ihnen gestellten Ansprüche zu achten.22

3 Investitionscontrolling und inter-national tätige Unternehmen

3.1 Konzeption und Verständnis des Investitionscontrollings

Eine Konzeption hat drei Anforderungen zu erfüllen. Erstens muss eine eigenständige Problemstellung erkennbar sein, zweitens müssen für diese Problemstellung theoreti-sche Ansätze entwickelt werden und drittens müssen sich die entwickelten Theorien in der Praxis bewähren. Der Konzeptionsprozess des Controllings verläuft jedoch um-gekehrt. Er geht von der Praxis aus und ist auf diese ausgerichtet. Die Theorie reagiert erst nach einer gewissen Zeitverzögerung mit theoretischen Erklärungs- und Struktu-rierungsbeiträgen zu den Neukonzeptionen.23 Als Ergebnis dieses Prozesses wurden verschiedene grundsätzliche Ausrichtungen entwickelt, von denen sich (noch) keine durchsetzen konnte.24 Je nach Auflösungs- und Differenzierungsgrad kann eine unter-schiedliche Zahl bestehender Controlling-Konzeptionen festgestellt werden.

Es verwundert nicht, dass - abgeleitet aus den verschiedenen Controlling-Konzeptio-nen und differierenden Auffassungen vom Investitionsbegriff - unterschiedliche Sicht-weisen zur Konzeption des Investitionscontrollings vorzufinden sind.25 Ausgehend von im Rahmen investitionsbezogener Entscheidungen festgestellten Anomalien im Verhalten der realtypischen Entscheidungsträger diskutieren Bathe/Müller erstmals

21 Dabei ist die Asymmetrie der Erfassung von Kosten und Nutzen der Einführung von neuen

Rechnungssystemen zu beachten. 22 Vgl. Heuser, P. J./Theile, C. (2005), Rn. 162ff. 23 Vgl. Klenger, F. (2000), S. 38; Küpper, H.-U. (2005), S. 4f. 24 Es bleibt darauf hinzuweisen, dass die Durchsetzung von Begriffen eng mit der Durchset-

zung von Theorien verknüpft ist. 25 Vgl. ausführlich Bathe, J./Müller, D. (2002), S. 323f.


523

die Konsequenzen einer rationalitätsorientierten Sichtweise für das Investitionscon-trolling.26 Basis ist die rationalitätsorientierte Controlling-Konzeption von Weber, in welcher die engpassorientierte Sicherstellung der Zweckrationalität von Führungspro-zessen als zentrales Ziel verstanden wird.27 Diese Konzeption wurde sowohl zustim-mend aufgegriffen28 als auch kritisch diskutiert.29 Ohne auf diese Diskussion vertie-fend einzugehen, wird im weiteren Verlauf der rationalitätsorientierten Konzeption gefolgt und Investitionscontrolling demzufolge verstanden als engpassorientierte Si-cherstellung der Zweckrationalität der Unternehmensführung in den Phasen der Wil-lensbildung, -durchsetzung und -kontrolle von Investitionen. Im Folgenden wird auf die Gruppe der Realinvestitionen abgestellt. Engpässe in der aufgaben- und entschei-dungsträgerbezogenen Führungsrationalität, die in Abhängigkeit von den Unterneh-men, deren Aufgaben und Handlungsträgern auftreten, müssen durch das Investiti-onscontrolling identifiziert und überwunden werden. Die in der Literatur häufig ange-führten spezifischen Aufgaben des Investitionscontrollings (z. B. Koordinations-, Informationsversorgungs-, Planungs- oder projektbezogene Aufgaben sowie Schnitt-stellenproblematik) lassen sich als aus der Aufgabe der Rationalitätssicherung abgelei-tete, kontextspezifische, engpassorientierte Aufgaben des Investitionscontrollings in-terpretieren.

Aufgaben des so definierten Investitionscontrollings bestehen in der Identifizierung von Rationalitätsengpässen im Führungsprozess von Realinvestitionen und der Ent-wicklung von Alternativen zu deren Überwindung. Durch die Eigenheiten des Prozes-ses der betrieblichen Leistungserstellung sind zahlreiche Interdependenzen zwischen dem Investitionsbereich und anderen Teilbereichen des Unternehmens bedingt. Wenn diese Bereiche inhaltlich, organisatorisch und personell getrennt voneinander arbeiten, treten in den Beziehungen zwischen dem Investitionsbereich und anderen Bereichen häufig Informations- und Koordinationsmängel auf. Die aus der Zielsetzung der eng-passorientierten Rationalitätssicherungsfunktion des Investitionscontrollings abge-leiteten Funktionen bestehen in diesem Fall in der Bereitstellung der entscheidungsbe-zogenen Informationen und in der entscheidungsorientierten Koordination. Die Eng-pässe in der Informationsversorgung und der Koordination müssen durch das Investitionscontrolling erkannt und behoben werden.

Die Zielsetzung des Controllings wird mit der Festlegung von Funktionen und Aufga-ben zu erreichen versucht.30 Mit Controlling-Aufgaben werden in diesem Zusammen-

26 Vgl. Bathe, J./Müller, D. (2002), S. 323ff. 27 Vgl. Weber, J. (2002), S. 56. 28 Vgl. Dyckhoff, H./Ahn, H. (2001), S. 119; Pietsch, G./Scherm, E. (2000), S. 406ff.; zur Diskussion

des rationalitätsorientierten Controllingansatzes von Weber vgl. außerdem Horváth, P. (2003), S. 75; Hahn, D./Hungenberg, H. (2001), S. 275f.

29 Vgl. Irrek, W. (2002), S. 50; Kappler, E. (2002), S. 378ff. 30 Controlling-Funktionen werden durch Controlling-Aufgaben operationalisiert. Eine eindeu-

tige Trennung zwischen Aufgaben und Funktionen ist nicht möglich; vgl. Janzen, H. (1996), S. 52.


524

hang einzelne Aktivitäten zur Realisierung der Controlling-Ziele im Kontext der Con-trolling-Funktion beschrieben. Über die Zuordnung und Gestaltung der aus den Zie-len abgeleiteten Aufgaben werden die notwendigen Mittel (Instrumente) und Träger (Institutionen) festgelegt. Aufgaben, Instrumente und Institutionen des Controllings sind demnach unternehmensspezifisch festzulegen. Aus diesem Grund werden im folgenden Abschnitt die Eigenschaften international tätiger Unternehmen vorgestellt, um darauf aufbauend Aufgaben und Instrumente des Investitionscontrollings vorzu-stellen.31

3.2 Arten international tätiger Unternehmen

Die Zuordnung von Unternehmen zur Gruppe der international tätigen Unternehmen kann aufgrund unterschiedlicher quantitativer und qualitativer Kriterien erfolgen. Grundlegend kann für die weitere Betrachtung festgehalten werden, dass ein Unter-nehmen dann als international tätig bezeichnet wird, wenn:32

das Unternehmen in mindestens zwei Staaten tätig ist,

in diesen Staaten organisatorische Einheiten bestehen, welche eigenständige Akti-vitäten in einem Bereich der Wertschöpfungskette durchführen sowie

auch Führungspositionen in den ausländischen Einheiten mit lokalen Mitarbeitern besetzt werden.

Als wesentliches Kennzeichen international tätiger Unternehmen wird die Art der In-ternationalisierung auf der einen Seite und die Strategieentwicklung und -implemen-tierung auf der anderen Seite betrachtet. Die Art der Internationalisierung wird durch Werte und Einstellungen, Erfahrungen und Erlebnisse, Gewohnheiten und Vorurteile von Individuen beeinflusst. Demzufolge werden folgende Klassen international tätiger Unternehmen unterschieden:

Ethnozentrisches Unternehmen: Muttergesellschaft ist superior gegenüber auslän-discher Tochtergesellschaft, d. h. Werte, Normen und Managementtechniken wer-den der Tochtergesellschaft von der Muttergesellschaft oktroyiert.

Polyzentrisches Unternehmen: Tochtergesellschaft behält einheimische Werte, Normen und Managementprinzipien, die von denen der Muttergesellschaft abwei-chen können.

31 In eine vollständige Darstellung sind die Controlling-Institutionen zu integrieren, was im

vorliegenden Beitrag nicht erfolgt. 32 Vgl. Meckl, R. (2000), S. 14.


525

Geozentrisches Unternehmen: Tochtergesellschaft und Muttergesellschaft sind gleichberechtigt; Werte, Normen und Managementstile werden von Muttergesell-schaft und von Tochtergesellschaft übertragen und übernommen.

Regiozentrisches Unternehmen: Muttergesellschaft und regionale Tochtergesell-schaft unterscheiden sich, regionale Tochtergesellschaften sind sich jedoch ähnlich.

Von der Art der Unternehmung hängen Komplexität der Organisation, Bewertungs- und Kontrollmechanismen, Ausgestaltung von Anreizsystemen, Verteilung der Ent-scheidungsbefugnisse, Kommunikations- sowie Informationsfluss ab.33 Die Unter-schiede zwischen den Unternehmensklassen resultieren aus individuellen Einstellun-gen und Wertvorstellungen. Die vorgestellte Einteilung ist idealtypisch, in der Realität werden in einem Unternehmen in unterschiedlichen Funktionsbereichen auch ver-schiedene Orientierungen existieren. Zusätzlich ist zu beachten, dass sich die Eigen-schaften eines Unternehmens verändern, demzufolge eine dynamische Entwicklung innerhalb der Klassen stattfindet.

Im Gegensatz dazu steht die Unterscheidung von international tätigen Unternehmen gemäß der Strategieentwicklung und -implementierung in internationale, multinatio-nale, transnationale und globale Unternehmen. Kennzeichen der einzelnen Klassen sind folgende:34

Internationales Unternehmen: Übertragung der Strategien von der Muttergesell-schaft auf die Tochtergesellschaft.

Multinationales Unternehmen: Portfolio nationaler Einheiten, welche strategisch weitgehend autonom sind.

Globales Unternehmen: Strategien werden zur Erreichung globaler Effizienz durch Ausrichtung am Weltmarkt entwickelt und generell zentralisiert.

Transnationales Unternehmen: Verbindung globaler Effizienz, lokaler Anpassungs-fähigkeit und weltweiter Lernfähigkeit.

Ausgangspunkt dieser Typologie ist die strategische Ausrichtung des Unternehmens. Aus der gewählten strategischen Basisoption resultieren organisatorische Charakteris-tika und mentale Einstellungen der Unternehmen. Einflussfaktoren der Strategieent-wicklung und -implementierung sind die Branche sowie die Unternehmensgeschichte und Unternehmenskultur.35

33 Vgl. Kutschker, M./Schmid, S. (2004), S. 279ff. 34 Vgl. Berens, W./Dörges, C. E./Hoffjan, A. (2000), S. 16f. Mit dieser Klassifikation werden die Un-

terschiede zwischen den häufig synonym verwendeten Begriffen international, multinational, transnational und global deutlich. Aus diesem Grund wird der Begriff des international täti-gen Unternehmens als Subsumierung der vier Klassen verwendet.

35 Vgl. Kutschker, M./Schmid, S. (2004), S. 290ff.


526

Im Vergleich zu rein national tätigen Unternehmen ergibt sich bei international tätigen Unternehmen aufgrund der funktionalen, der geschäfts- bzw. produktspezifischen, der geografischen und der zeitlichen Spezialisierung ein erheblicher originärer Koor-dinationsbedarf. Im Umgang mit diesem Bedarf besteht entweder die Möglichkeit der Bedarfssenkung oder der Bedarfsdeckung.36 Der Koordinationsbedarf kann durch Outsourcing, Aufbau von Überschussressourcen oder Flexibilisierung von Ressourcen reduziert werden. Zur Deckung des verbleibenden Koordinationsbedarfes können strukturelle, technokratische, personenorientierte oder andere Koordinationsstrategien eingesetzt werden. Mit der Bestimmung von Organisationsstrukturformen, der Abtei-lungsbildung, der Einrichtung von Stäben, Zentralbereichen und Projektorganisations-formen sowie dem Zentralisierungsgrad von Entscheidungen wird ein struktureller Rahmen zur Unternehmenskoordination geschaffen. Probleme, welche sich gleich oder ähnlich häufig wiederholen, können standardisiert werden, was das Ziel techno-kratischer Strategien ist. Eine Standardisierung wird durch die Festlegung von Regeln und Programmen, Plänen, Budgets und Berichtssystemen erreicht. Die personenorien-tierte Koordination beinhaltet persönliche Weisungen, den Personentransfer und die Standardisierung von Rollen. Neben den bisher dargestellten Strategien spielen in in-ternational tätigen Unternehmen Transferpreise als Instrument der Koordinationsbe-darfsdeckung eine große Rolle. Auf Basis dieser Darstellungen werden im folgenden Abschnitt die Auswirkungen internationaler Rechnungslegung auf die Aufgaben und Instrumente des Investitionscontrollings international tätiger Unternehmen diskutiert.

4 Auswirkungen internationaler Rech-nungslegung auf das Investitions-controlling

4.1 Bestimmungsfaktoren des Einsatzes von Rechnungssystemen

Für die Nutzung und Verbreitung von Rechnungssystemen sind umweltbezogene, un-ternehmensbezogene und verfahrensbezogene Aspekte relevant (siehe Abbildung 4-1). Die Aussagequalität von Rechnungssystemen kann nur im Zusammenhang mit dem Rechnungsziel, bestehend aus dem Rechnungszweck (die Informationswünsche der Adressaten) sowie dem Entscheidungsziel betrachtet werden. Um den unterschiedli-chen Rechnungszwecken gerecht zu werden, kommen verschiedene Verfahren zum

36 Vgl. zu der folgenden Darstellung Kutschker, M./Schmid, S. (2004), S. 997ff.


527

Einsatz, deren Aussagequalität von den Adressaten und Entscheidungsträgern natur-gemäß aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet wird.

Abbildung 4-1: Bestimmungsfaktoren des Einsatzes von Rechnungssystemen in Unter-nehmen37

Aussagequalität

• Informationsgehalt

• Präzision

• Geltungsbereich

• Wahrheit

Benutzerfreundlichkeit des Verfahrens

und der Ergebnisse

• Mathematische Anforderungen

• Kompatibilität und Kommunizierbarkeit

des Verfahrens

• Beschaffungsmöglichkeiten und -kosten

der Inputdaten

• Transparenz der Rechenvorgänge

• Kosten der Einführung und Nutzung

• Selbsterklärung, Verfügbarkeit und

Komplexität der Ergebnisse

Unternehmensbezogene Faktoren

• Organisationsstruktur • Akteurseigenschaften • Unternehmenskultur

Umweltbezogene Faktoren

• Gesetzliche Anforderungen • Trendeffekte • Netzwerkeffekte

Verfahrensbezogene Faktoren

Neben die Aussagequalität als verfahrensbezogenes Charakteristikum tritt die An-wenderorientierung, die hier als Benutzerfreundlichkeit der Ergebnisse und des Ver-fahrens dargestellt wird. Die Benutzerfreundlichkeit von Verfahren wird durch unter-schiedliche Faktoren determiniert.38 Dazu zählen die mathematischen Anforderungen an den Nutzer und die Transparenz der Rechenvorgänge. Je mehr ein Verfahren mit den bisher in den Unternehmen herrschenden Denkstrukturen, mentalen Modellen und Wertsystemen übereinstimmt, umso größer ist das Verständnis bei den Akteuren. Die Beschaffungsmöglichkeiten und -kosten der Inputdaten sowie die Kosten der Ein-führung und Nutzung der Rechnungssysteme bestimmen die Nutzerfreundlichkeit von Rechnungssystemen. Speziell bei international tätigen Unternehmen ist die Kom-plexität von Rechnungs- und Informationssystemen besonders groß, was zu hohen Nutzungs- und Datenbeschaffungskosten bei gleichzeitig sinkender Transparenz und Kommunizierbarkeit führt. Die Akteure haben eine unternehmens- und fallspezifische

37 Vgl. Müller, D. (2004), S. 80. 38 Vgl. Stummer, C./Günther, M. (2002), S. 295ff.


528

Gewichtung der Kriterien ‚Aussagequalität’ auf der einen und ‚Benutzerfreundlichkeit’ auf der anderen Seite vorzunehmen und so eine Dominanzregelung zwischen diesen Kriterien festzulegen.39

Aus der Darstellung können folgende Anforderungen an interne Rechnungssysteme abgeleitet werden:

Analysefähigkeit der ermittelten Ergebnisse: Die ermittelten Ergebnisse müssen eine im Sinne des Nutzers ausreichende Analyse ermöglichen. Insbesondere sind Informationen auf ihre Relevanz hin zu überprüfen. Darüber hinaus ist eine inter-temporäre und objektbezogene Vergleichbarkeit der Datenbasis zu gewährleisten. Im Zeitverlauf sind zum Zweck der Vergleichbarkeit und Beurteilung unternehme-rischer Entscheidungen die Aussagefähigkeit verzerrende Maßnahmen zu vermei-den.40

Anreizverträglichkeit: Diese dient als „(…)[z]entrales Kriterium für die Ausge-staltung der internen Kontrollrechnung(…)“41. Als anreizverträglich gelten Steu-erungssysteme dann, wenn Entscheidungsträger dezentraler Unternehmensberei-che ihren Handlungsspielraum zur Erreichung der Ziele des gesamten Unterneh-mens wahrnehmen. Dies kann jedoch nur erreicht werden, sofern die dezentralen Zielsetzungen zum Gesamtunternehmenserfolg beitragen (können) und deren Maßgrößen und -vorgaben objektiv sind, d. h. unter (weitgehendem) Ausschluss von Ermessenspielräumen.42

Kommunikationsfähigkeit: Diese erfordert eine der Systemnutzung förderliche Ausgestaltung in Bezug auf Verständlichkeit, Komplexität und Transparenz. Eben-so unterstützt eine transparente Darstellung der Zusammenhänge zwischen Ver-halten der Individuen und beobachtbarem Ergebnis sowie eine zweckadäquate Komplexität die Akzeptanz der Systeme.43

Wirtschaftlichkeit: Die mit der Anwendung verbundene (monetär bewertbare) Nutzenstiftung des Systems darf die mit der Entwicklung, Implementierung und Pflege des Systems verbundenen Aufwendungen bzw. Kosten (langfristig) nicht übersteigen.44

39 Ein Beispiel für das Spannungsverhältnis von ‚Aussagequalität’ und ‚Benutzerfreundlichkeit’

bietet das Verfahren der internen Zinssätze. Der interne Zinssatz als Entscheidungskriterium verfügt über eine sehr geringe Aussagequalität, weshalb dieser in der theoretischen Diskus-sion abgelehnt wird. In der Praxis ist das Verfahren aufgrund der leicht verständlichen Aus-sage jedoch weit verbreitet; vgl. Kruschwitz, L. (2000), S. 97.

40 Vgl. Wussow, S. (2004), S. 70f. 41 Coenenberg, A. G. (1995), S. 2080. 42 Vgl. Ballwieser, W./Hettich, S. (2004), S. 86; Schweitzer, M./Küpper, H.-U. (2003), S. 584ff. Objekti-

vität wird in diesem Zusammenhang auch als Maßgenauigkeit konkretisiert; vgl. Schultze, W./Hirsch, C. (2005), S. 23f.

43 Vgl. Klein, G. A. (1999a), S. 70. 44 Vgl. Schultze, W./Hirsch, C. (2005), S. 26f.


529

Neben den verfahrensbezogenen sind die unternehmensbezogenen Faktoren für den Einsatz der Rechnungssysteme von Bedeutung. Einsatz und Verbreitung von Verfah-ren sind auf unternehmerischer Seite abhängig von der organisatorischen Struktur, den Akteurseigenschaften, der Unternehmenskultur, der Unterstützung und der ab-sorptiven Kapazität der jeweiligen Unternehmung. Faktoren aus der Unternehmens-umwelt, wie z. B. gesetzliche Vorschriften oder Trends, beeinflussen die Etablierung und Nutzung von Rechnungssystemen ebenso wie Faktoren, welche in den Eigen-schaften der Unternehmen und der betreffenden Akteure begründet liegen.

Für die IFRS ergibt die Analyse dieser Einsatzkriterien folgendes Bild: Das Kriterium der Wirtschaftlichkeit interner Systeme wird im Rahmenkonzept der IFRS deutlich manifestiert.45 Der Forderung nach Kommunikationsfähigkeit wird mit den qualitati-ven Grundsätzen entsprochen. Besonders deutlich wird dies bei der Forderung nach Verständlichkeit. Diese ist auch im Rahmenkonzept der IFRS verankert (understand-ability). Die unter der Anreizverträglichkeit geforderte Objektivität geht mit der relia-bility, faithful presentation und neutrality einher. Die Vergleichbarkeit unter dem As-pekt der Analysefähigkeit findet sich in comparability wieder. Folgende Tabelle stellt die Übereinstimmungen der Anforderungen mit den Grundsätzen der internationalen Rechnungslegung nach IFRS systematisch dar.

Tabelle 4-1: Gegenüberstellung der Anforderungen an interne Kontroll- und Steuerungs-systeme mit internationalen Rechnungslegungsgrundsätzen46

Anforderungen an eine steuerungsorien-tierte Kontrollrechnung

Entsprechung in den IAS-Rechnungs-legungsgrundsätzen

Relevanz Relevance, Faithful Presentation, Substance over Form, Completeness, Timeliness Analysefähigkeit

Vergleichbarkeit Comparability Objektivität Reliability, Faithful Presentation, Neutrality

Anreizverträglichkeit Zielkongruenz

Going Concern, Accrual Basis, Balance between Qualitative Characteristics

Verständlichkeit Understandability Kommunikations-fähigkeit Akzeptanz

Relevance, Materiality, Reliability, Faithful Presenta-tion, Neutrality

Wirtschaftlichkeit Balance between Benefit and Cost

45 Vgl. IAS F.44. 46 In Anlehnung an Klein, G. A. (1999a), S. 71.


530

Festzuhalten bleibt: Im Gegensatz zum im HGB ausgedrückten Gläubigerschutz47 ori-entieren sich die IFRS zunehmend an der unternehmensinternen Steuerungsfunktion48

des Rechnungswesens (management approach).49 Die Aufbereitung und Bereitstel-lung von Informationen kommt auch dem internen Rechnungswesen zu. Adressat der Informationen über den betrieblichen Leistungsprozess, die Planung, Steuerung und Kontrolle der Faktorkombinationen ist die Entscheidungsebene.50 Sowohl der exter-nen kapitalmarktorientierten als auch der internen Rechnungslegung ist die Antizipa-tion zukünftiger Entwicklungen eigen. Diese Zukunftsorientierung impliziert eine ver-stärkt ökonomische Betrachtung der zugrunde liegenden Sachverhalte, die sich u. a. in der vermehrt implementierten Bewertung zum Zeitwert sowie einem im Vergleich zum HGB grundsätzlich verschiedenen Verständnis des Realisationsprinzips wider-spiegelt.51

Der Akzeptanz der IFRS sind zum Teil systemimmanente Grenzen gesetzt. So kann die Dynamik der Standardentstehung und -entwicklung die Anwendung von mit Hilfe der kapitalmarktorientierten Rechnungslegung erzielten Informationen im Controlling behindern.52 Die Annahme, dass Akteure die internationale Rechnungslegung nur dann als Steuerungsinstrument einsetzen, wenn der Nutzen die mit der Anwendung verbundenen Kosten übersteigt, wird durch Aspekte des Unternehmens und der Um-welt (z. B. Trendeffekte) relativiert. Die Reaktion des IASB, vor dem 1. Januar 2009 kei-ne weiteren wesentlichen Standards zu erlassen, soll u. a. einer verbesserten Wirt-schaftlichkeit Rechnung tragen.53 Zudem wird die Anwendung der Bilanzierung zu Zeitwerten bzw. die damit verbundene erhöhte Volatilität des Ergebnisausweises dif-ferenziert bewertet.54 Nach den grundlegenden Darstellungen zu den Einflussfaktoren des Einsatzes von Rechnungssystemen werden im folgenden Abschnitt die Auswir-kungen der Einführung von internationalen Rechnungslegungsstandards auf die Auf-gaben und Instrumente des Investitionscontrollings diskutiert.

47 Vgl. Baetge, J./Kirsch, H. J./Thiele, S. (2002), S. 86ff. 48 Zum Begriff der Unternehmenssteuerung vgl. Klein, G. A. (1999b), S. 12f. 49 Vgl. IAS F.11, Velthuis, L./Wesner, P./Schabel, M. M. (2006b), S. 458. 50 Vgl. Küpper, H.-U. (2005), S. 156ff.; Adam, D. (2000), S. 11ff. 51 Vgl. International Group of Controlling (2006), S. 25ff. 52 Vgl. Kley, K.-L. (2006), S. 156. 53 Vgl. Heintges, S. (2006), S. 1573; darüber hinaus soll ein Mindestzeitraum von einem Jahr zwi-

schen Bekanntgabe und verpflichtender Anwendung eingehalten werden. 54 Vgl. Velthuis, L./Wesner, P./Schabel, M. M. (2006a), S. 877f.; Velthuis, L./Wesner, P./Schabel, M. M.

(2006b), S. 461ff.; Pfaff, D./Kukule, W. (2006), S. 542ff.


531

4.2 Auswirkungen auf Aufgaben und Instrumente des Investitionscontrollings

4.2.1 Controllingaufgaben

Die Aufgaben des Investitionscontrollings in international tätigen Unternehmen sind unter Berücksichtigung der Merkmale unternehmensspezifisch - abgeleitet aus dem Controllingverständnis als Rationalitätssicherung der Führung - festzulegen. Für das Investitionscontrolling in der betrachteten Unternehmensgruppe lassen sich generell die Aufgaben der Informationsversorgung und der Koordination während des Investi-tionslebenszyklus ableiten. Die Unternehmensführung ist mit entscheidungsrelevan-ten Informationen in Bezug auf die Planung, Realisierung und Kontrolle von Investi-tionsprojekten zu versorgen. Dazu zählen Informationen bezüglich der Feststellung der Vorteilhaftigkeit der Durchführung eines Projektes ebenso wie Informationen zur Vorteilhaftigkeit des Abbruchs oder der Fortführung desselben.55 Neben die Aufgaben der Informationsversorgung und der Koordination tritt die Aufgabe der Explikation und kritischen Betrachtung intuitiver Erkenntnisse im Rahmen von investitionsbezo-genen Entscheidungsprozessen.

Rationalitätsengpässe in Bezug auf die Informationsversorgung ergeben sich aus den Eigenschaften international tätiger Unternehmen. Im Verlauf der Informationsbeschaf-fung, -verarbeitung, -übertragung und -nutzung können in der betrachteten Unter-nehmensgruppe folgende Rationalitätsengpässe auftreten:

unterschiedliche Ausgestaltung der Rechnungssysteme,

verschiedene Definitionen und Bewertungsverfahren,

Einfluss von Inflation und Wechselkursentwicklung,

unterschiedliche fachliche Qualifikation der Mitarbeiter und Sprachkenntnisse so-wie

kulturelle Prägung des Akteurs.

Die Darstellung macht deutlich, dass die Verwendung einheitlicher internationaler Rechnungslegungsstandards die Informationsversorgungsaufgabe in der betrachteten Unternehmensgruppe erleichtert. Rechnungslegungssysteme können synchronisiert, Definitionen und Bewertungsverfahren können vereinheitlicht werden.

Von erheblicher Bedeutung für international tätige Unternehmen ist die Beeinflussung der kulturellen Prägung des Akteurs durch die Verwendung internationaler Rech-nungslegungsstandards. Im Vergleich zu deutschen Rechnungslegungsvorschriften

55 Vgl. Hartwig, T. (2005), S. 71.


532

basieren internationale Standards auf anderen Normen und Werten.56 Für die Auf-nahme der kulturellen Werte der internationalen Rechnungslegung durch das einfüh-rende Unternehmen existieren folgende Möglichkeiten:

Durch die Anwendung der internationalen Standards wird deren normative Basis nach einem entsprechenden Zeitraum im Unternehmen internalisiert, was zu einer Veränderung der Unternehmenskultur und zu veränderten Wertvorstellungen und internen Modellen der Akteure (z. B. Einstellung zur Zukunft und Umgang mit Unsicherheit) führen kann.

In dem Unternehmen wird zwar nach IFRS bilanziert, die Wertvorstellungen dieser Standards spiegeln sich jedoch nicht in den internen Modellen und Wertvorstel-lungen der Akteure wider.

Im Zusammenhang mit der Art der Internationalisierung sind mehrere Alternativen der Aufnahme von Normen und Werten internationaler Rechnungslegung denkbar:57

Assimilation: Das Verhältnis von Muttergesellschaft und Tochtergesellschaft ist gut; Normen und Werte der internationalen Rechnungslegung werden von der Tochtergesellschaft angenommen.

Integration: Das Verhältnis von Muttergesellschaft und Tochtergesellschaft ist gut, jedoch bewahrt die Tochtergesellschaft ihre eigene Kultur.

Dekulturation: Das Verhältnis von Muttergesellschaft und Tochtergesellschaft ist schlecht; Normen und Werte der internationalen Rechnungslegung werden von der Tochtergesellschaft angenommen.

Segregation: Das Verhältnis von Muttergesellschaft und Tochtergesellschaft ist schlecht; die Tochtergesellschaft kann die eigene Kultur bewahren und führt des-halb ein Eigenleben.

Es wird deutlich, dass in geozentrischen Unternehmen lediglich Assimilation oder In-tegration internationaler Rechnungslegung möglich sind, da Mutter- und Tochterge-sellschaften gleichberechtigt miteinander kooperieren. In Unternehmen der anderen Klassen (ethno-, regio- bzw. polyzentrische Unternehmen) ist Dekulturation oder Seg-regation möglich, welche keine erstrebenswerten Zustände darstellen. Zur Rationali-tätssicherungsaufgabe des Investitionscontrollings ist deshalb die Vermeidung bzw. Verminderung von Konflikten zu nennen, welche sich aus den verschiedenen kulturel-len Ausgangspositionen von Rechnungslegungsstandards und anwendendem Unter-nehmen ergeben können. So sind neu einzuführende Investitionsrechenverfahren in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern der Tochtergesellschaften zu etablieren und

56 Vgl. hierzu die verschiedenen Rechnungslegungsziele von HGB und IFRS im Gliederungs-

punkt 4.1. 57 Vgl. Kutschker, M./Schmid, S. (2004), S. 889.


533

auch ausreichend zu kommunizieren, um eine gemeinsame kulturelle Basis zu schaf-fen.

Ein zusätzlicher Effekt aus der Verwendung internationaler Rechnungslegungsstan-dards besteht in der Erweiterung der Informationsversorgungsaufgabe des Controllers für die Zwecke der Bilanzierung. Die Weitergabe von Informationen an die externe Rechnungslegung, welche für interne Planungs- und Berichtszwecke generiert wurden (management approach), stellt eine Aufgabenerweiterung des Controllings dar. Der Controller wird auf diese Weise zum Informationsdienstleister der Bilanzierung.58

Darüber hinaus sind die Aktivitäten des Investitionsbereiches mit denen anderer Un-ternehmensbereiche bzw. mit Bereichen in anderen Ländern zu koordinieren. Die Ko-ordination von Investitionsaktivitäten und -entscheidungen erfolgt durch technokrati-sche und strukturelle Strategien.59 Die Verwendung einheitlicher Rechnungslegungs-standards ist dabei als ein Instrument der technokratischen Koordinationsstrategien zu betrachten. Die Effektivität von Koordinationssystemen in international tätigen Un-ternehmen kann anhand folgender Kriterien beurteilt werden:60

Integrationseffektivität: Sicherstellung eines für das Gesamtunternehmen zielfüh-renden Verhaltens der Tochtergesellschaften,

Allokationseffektivität: Ressourcenverteilung nach Renditegesichtspunkten,

Adaptionseffektivität: Anpassungsgeschwindigkeit an interne und externe Verän-derungen,

Prozesseffektivität: zeit- und ressourcenverbrauchsminimierende Leistungserstel-lungs-, Entscheidungs- und Informationsprozesse,

Lerneffektivität: Förderung der Wissensgenerierung und -verteilung sowie

Kultur- und Konfliktlösungseffektivität: Vermeidung, Minderung und Lösung kul-turbedingter Konfliktsituationen.

Mit der Verwendung einheitlicher Rechnungslegungsstandards wird die Integrations- und Allokationseffektivität erhöht, die Koordination demzufolge erleichtert. Der rela-tive Nutzen des Einsatzes einheitlicher, internationaler Rechnungslegungsstandards ist dabei abhängig von der Art des international tätigen Unternehmens (vgl. Tabelle 4-2). So sind in geozentrischen Unternehmen der Koordinationsbedarf und Informa-tionsfluss sehr hoch, so dass der Einsatz einheitlicher Rechnungslegungsstandards den höchsten relativen Nutzen erbringt.

58 Daneben ist zu berücksichtigen, dass während der Einführung die Standards selbst erst ein-

mal Gegenstand der Informationsversorgung sind und die Umstellung auf internationale Standards mit einer erheblichen Ausweitung der Informationsversorgungsaufgabe verbun-den ist.

59 Vgl. S. 526. 60 Vgl. Meckl, R. (2000), S. 145.


534

Tabelle 4-2: Ausprägung ausgewählter Einflussfaktoren der Aufgaben des Investitionscon-trollings61

Unternehmens-form

Unter- nehmensaspekt

Ethnozentrisch Polyzentrisch Regiozentrisch Geozentrisch

Organisations-komplexität

Komplexe Organi-sation in der MG; einfache Organisa-tion in TG

Unterschiedlich komplexe, jedoch unabhängige Or-ganisationseinhei-ten

Unterschiedlich komplexe, jedoch auf regionaler Ba-sis interdependen-te Organisations-einheiten

Steigende Kom-plexität und hohe Interdependenzauf einer weltwei-ten Basis

Entscheidungsfin-dung

In MG in TG in TG Gleichberechtigte Zusammenarbeit der MG und TG

Bewertung und Kontrolle

Standards der MG werden eingesetzt

Einsatz lokaler Standards

Einsatz regionaler Standards

Einsatz universel-ler Standards

Kommunikation und Informations-fluss

Hohe Zahl an Anweisungen an TG

Geringer Informa-tionsfluss zwi-schen MG und TG sowie zwischen den TG

Geringer Informa-tionsfluss zwi-schen MG und TG, hoher Informati-onsfluss zwischen den TG

Hoher Informati-onsfluss zwischen MG und TG sowie zwischen TG

Anreizsysteme Ausrichtung an Zielen der MG

Ausrichtung an lokalen Zielen

Ausrichtung an regionalen Zielen

Ausrichtung an lokalen und welt-weiten Zielen

MG: Muttergesellschaft TG: Tochtergesellschaft

Die Kultur- und Konfliktlösungseffektivität wird durch die Einführung internationaler Rechnungslegungsstandards und die damit verbundenen Normen und Werte beein-flusst. In Abhängigkeit von der Aufnahme der normativen Grundlagen neuer Rech-nungslegungsstandards und von dem Verhältnis Mutter- zu Tochtergesellschaft wird die Kultur- und Konfliktlösungseffektivität erhöht (z. B. im Fall der Assimilation) oder gesenkt (z. B. im Fall der Segregation), was Auswirkungen auf den Koordinationsbe-darf und somit auf die Koordinationsaufgabe des Controllings hat.

In der Praxis werden die allgemeinen Aufgaben des Investitionscontrollings internati-onal tätiger Unternehmen mit Aufgaben wie der Koordination, Bereitstellung von Me-thodenkompetenz, der Vermittlung eines ökonomisch-rationalen Drittblicks62, der Schaffung einer gesellschaftsübergreifenden Transparenz sowie der Verknüpfung von Strategie und Kapitalallokation63 konkretisiert. Darüber hinaus wird die Rationalitäts-

61 In Anlehnung an Kutschker, M./Schmid, S. (2004), S. 282. 62 Vgl. Steinke, K.-H. (2005), S. 206. 63 Vgl. Hartwig, T. (2005), S. 69f.


535

sicherung der Führung von Investitionsprojekten durch die Integration und Explika-tion intuitiver Erkenntniskomponenten angestrebt.64 Zur Erfüllung dieser Aufgaben können verschiedene Instrumente eingesetzt werden, die im folgenden Abschnitt dis-kutiert werden.

4.2.2 Controllinginstrumente

Originär für das Controlling oder im Rahmen einer eigenständigen Konzeption entwi-ckelte Instrumente existieren nicht. Die Vertreter der unterschiedlichen Controlling-Konzeptionen definieren die Controlling-Instrumente entsprechend dem jeweiligen Verständnis. Zur Realisierung der Controlling-Aufgaben und Erreichung der Zielstel-lungen werden unterschiedliche Instrumente eingesetzt. Unter dem Begriff der Con-trolling-Instrumente werden verschiedenste Methoden und Modelle zusammenge-fasst, ohne die Eigenheiten dieser Instrumentengruppe hervorzuheben.65 Für das In-vestitionscontrolling stellt Adam fest, dass es keine spezifisch nur dafür entwickelten Instrumente gibt.66 Der vorliegende Beitrag folgt dem Verständnis, welches mit dem Controlling-Instrumentarium die Nutzbarmachung von Strukturen und Ergebnissen von bereits existenten Instrumenten unter dem Gesichtspunkt der Ziel-Mittel-Relation sieht.67

Zur Feststellung der Vorteilhaftigkeit von Investitionsmaßnahmen werden, neben sta-tischen und dynamischen Investitionsrechenmodellen, allgemein nutzbare Entschei-dungsalgorithmen und Bewertungsschemata für die Aufgaben des Investitionscontrol-lings spezifiziert. So kommen unter anderem mathematische Prognoseverfahren, Checklisten, Systemanalysen, lineare und dynamische Programmierung zur Anwen-dung. Die Verfahren müssen dabei in das Zielsystem des jeweiligen Unternehmens eingebettet werden. Neben die Instrumente zur Beurteilung der Vorteilhaftigkeit von Investitionsentscheidungen treten in international tätigen Unternehmen Instrumente zur Koordination der Aktivitäten. Dazu zählen Währungsumrechnungsverfahren, Verrechnungspreise, Kennzahlen- und Anreizsysteme sowie Budgetierung.68

Die genannten Instrumente sind vornehmlich der internen Unternehmensrechnung zuzuordnen, wurden aber im Rahmen der Einführung internationaler Rechnungsle-gungsstandards in vielen international tätigen Unternehmen an externen Steuerungs-

64 Vgl. zur Explikation intuitiver Erkenntnisse Müller, D. (2004), S. 98ff. und zum Einsatz in der

Unternehmenspraxis Demmer, A./Weinmiller, S./Pieroth, G. (2004), S. 12. 65 Vgl. zu einer kritischen Diskussion der Auffassung von Controlling-Instrumenten Pritsch, G.

(2000), S. 80ff. 66 Vgl. Adam, D. (2000), S. 29. 67 Vgl. Janzen, H. (1996), S. 65. 68 Vgl. Welge, M. K./Holtbrügge, D. (2003), S. 252ff.; Noack, H. (2000), S. 352; Hartwig, T. (2005),

S. 71ff.; Weber, M. P./Veit, G. (2004), S. 25ff.; Beißel, J./Steinke, K.-H./Wirth, M. (2004), S. 62; Dem-mer, A./Weinmiller, S./Pieroth, G. (2004), S. 8ff.


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größen ausgerichtet.69 Deshalb stellt sich die Frage, welche Auswirkungen die externe Rechnungslegung, in Gestalt internationaler Rechnungslegungsvorschriften, auf die Anwendung und Ausgestaltung dieser Instrumente hat. Es ist zu diskutieren, ob mit der Implementierung internationaler Rechnungslegungsstandards gleichzeitig ein einheitliches Rechnungswesen auf der Basis der externen Rechnungslegung eingeführt werden kann.70 Bruns hält eine vollständige Abdeckung der Aufgaben des internen Rechnungswesens unter Zuhilfenahme des externen Rechnungswesens - unabhängig vom zugrunde liegenden Rechenwerk - für „illusorisch“.71 Auch im Hinblick auf eine anreizorientierte Verhaltenssteuerung wird die Relevanz eines eigenständigen inter-nen Rechnungswesens betont.72 Trotz dieser Erkenntnisse ist in Deutschland der Trend zur Implementierung einer einheitlichen Rechnungslegung auf Basis externer Rechnungslegungsstandards zu beobachten, was von den Unternehmen mit folgenden Gründen gerechtfertigt wird:73

Vereinfachung der Erfolgsrechnung bei einheitlicher interner und externer Durch-führung im Gegensatz zu eigenständigen externen und internen Rechnungswesen-systemen,

steigender Bedarf an einer kapitalmarktorientierten Erfolgsrechnung für die Un-ternehmenssteuerung sowie

Informationsgehalt internationaler Rechnungslegungsgrundsätze.

Als Erklärungsansätze für die trotz einer mangelnden anreizorientierten Eignung fest-zustellende starke Tendenz zur Vereinheitlichung des Rechnungswesens auf Basis in-ternationaler Standards verbleiben:74

Komplexität des Steuerungsproblems des Prinzipals: Dem Prinzipal steht für die Steuerung mehrerer dezentraler Agenten lediglich eine Erfolgsrechnung zur Ver-fügung, so dass es für den Prinzipal in der Gesamtsicht effizienter ist, ohne eine ei-genständige interne Erfolgsrechnung auf die ohnehin zu erstellende externe Rech-nungslegung zurückzugreifen.

69 Vgl. Weber, M. P./Veit, G. (2004), S. 25; Cordes, E. et al. (2001), S. 980ff.; Neubürger, H.-J./Sen, M.

(2001), S. 1065; Strauch, J. (2000), S. 186ff. 70 An dieser Stelle sei aus Platzgründen auf die umfassende Diskussion in der Literatur verwie-

sen. Vgl. Bruns, H.-G. (1999), S. 592ff.; Lingnau, V./Jonen, A. (2004), S. 10ff.; Küpper, H.-U. (1999), S. 7ff.; Küting, K./Lorson, P. (1998b), S. 483f.; Küting, K./Lorson, P. (1999), S. 54f.; Klein, G. A.(1999a), S. 68f.; Coenenberg, A. G. (1995), S. 2078ff.

71 Vgl. Bruns, H.-G. (1999), S. 593ff.; begründet wird dies mit der notwendigen Existenz der Kos-tenrechnung zur Entscheidungsfindung. Hierfür liefert das externe Rechnungswesen generell keine Informationen.

72 Vgl. Kley, K.-L. (2006), S. 154; Weißenberger, B. E. (2003), S. 206. 73 Vgl. Weißenberger, B. E. (2003), S. 186. 74 Vgl. Weißenberger, B. E. (2003), S. 208ff.


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Dysfunktionalitäten in der Informationsbeziehung zum Rechnungswesen: Die Qualität externer Rechnungslegung ist im Gegensatz zu der internen Rechnungs-legung durch die Abschlussprüfung sichergestellt. Die Unternehmensführung als Prinzipal greift im Zweifel deshalb häufiger auf die Daten des externen als des in-ternen Rechnungswesens zurück.

Informationsineffizienz des Kapitalmarktes: Werden im Rahmen einer kapital-marktorientierten Rechnungslegung Kommunikations- und Anreizstrukturen zwi-schen Konzernleitung und Unternehmenseigentümern im Wesentlichen durch die externe Rechnungslegung bereitgestellt, kann es bei Existenz eines ineffizienten Kapitalmarktes, bei Abhängigkeit des Marktwertes von den im Rahmen der exter-nen Rechnungslegung publizierten Erfolgsgrößen sowie bei Beeinflussung der Un-ternehmensleitung auf die Ausgestaltung der internen Rechnungslegung aus Sicht der Unternehmensleitung sinnvoll sein, nachgelagerte Managementebenen nach den Größen des externen Rechnungswesens zu steuern, nach denen diese selbst beurteilt wird.

Als weiterer Erklärungsansatz, speziell für Investitionsrechenverfahren, mag die Vor-teilhaftigkeit der Verwendung des fair value für die Verhaltenssteuerung marktorien-tierter Unternehmen gelten. Diese Vorteilhaftigkeit gilt für eine Delegationsbeziehung von Manager und Eigentümer, welche durch unterschiedliche Zeitpräferenzen und -horizonte sowie durch eine beschränkte Managerhaftung gekennzeichnet ist.75

Die Instrumente des Investitionscontrollings bleiben trotz der Ausrichtung an exter-nen Rechnungslegungsgrößen von dem Rechnungszweck her auf die interne Steue-rung gerichtet. Wenn diese auf Daten des externen Rechnungswesens basieren, han-delt es sich um harmonisierbare Bestandteile des Rechnungswesens. Jedoch sind nicht alle Instrumente des Investitionscontrollings dem harmonisierbaren Bereich zuzuord-nen. Als Beispiel dafür sind Realoptionsmodelle zu nennen, deren primäres Ziel die Bestimmung der Flexibilität von Handlungen oder Ressourcen ist.76 Flexibilität ist als Strategie zur Reduktion des Koordinationsbedarfes international tätiger Unternehmen vorgestellt worden.77 International tätige Unternehmen verfügen per se über flexible Ressourcen. Diese Flexibilität ist ein wichtiger Wettbewerbsvorteil im Gegensatz zu national tätigen Unternehmen. Im Rahmen des Investitionscontrollings ist festzustel-len, welches Maß an Flexibilität mit der Entscheidung (z. B. Erwerb einer Anlage oder Abbruch eines Projektes) erworben bzw. aufgegeben wird. Zur Berechnung erforderli-che Eingangsdaten (z. B. Volatilität des Basiswertes, Dividendenrendite, Optionstyp) sind ausschließlich Daten der internen Investitionsrechnung, weshalb Harmonisie-rungsbestrebungen nicht mehr zielführend sind.

75 Vgl. Velthuis, L./Wesner, P./Schabel, M. M. (2006b), S. 463. 76 Vgl. Müller, D. (2005), S. 47ff. 77 Vgl. S. 526.


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5 Zusammenfassung

Mit der Einführung internationaler Rechnungslegungsstandards werden Aufgaben und Instrumente des Investitionscontrollings international tätiger Unternehmen beein-flusst. Das Ausmaß der Beeinflussung ist abhängig von den festgestellten Rationali-tätsengpässen, der Art der Internationalität des Unternehmens sowie von der kulturel-len Distanz von internationalen Rechnungslegungsstandards und bisheriger normati-ver Basis. In der Mehrzahl der Unternehmen wird die Informationsversorgungs-aufgabe des Investitionscontrollings durch die Verwendung einheitlicher Berichts-systeme, Definitionen und Bewertungsverfahren erleichtert. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, die in den internationalen Standards enthaltenen Normen und Werte in den Unternehmensteilen zu übernehmen und damit einheitliche interne Modelle zu schaffen, welche den Koordinationsbedarf verringern. Diese Möglichkeit muss jedoch erkannt und genutzt werden, da die Zusammenführung unterschiedlicher Normen und Werte nicht selbstständig und nicht ausschließlich erfolgreich verläuft. Die In-strumente des Investitionscontrollings werden an den Wertgrößen der internationalen Standards ausgerichtet und somit einer Harmonisierung unterzogen. Diese Aussage gilt jedoch nicht für alle Instrumente, da bestimmte Rechen- und Bewertungsverfahren weder Eingangsdaten aus dem externen Berichtswesen erhalten noch deren Ergebnis-se für das externe Berichtswesen geeignet sind.


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Herausgeber

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Herausgeber

Wilfried Funk

Nach der Ausbildung zum Industriekaufmann in einem mittelständischen Unternehmen studierte Professor Wilfried Funk Betriebswirtschaftslehre, Volkswirtschafts-lehre und Unternehmensforschung an der Universität Tübingen (Abschlüsse: Staatsexamen und Diplom-Kaufmann). Professor Funk war mehrere Jahre bei der DaimlerChrysler AG im Bereich Investitions- und Pro-duktcontrolling tätig mit entsprechenden Auslandsauf-enthalten in USA und Japan. Seit 1999 ist Wilfried Funk Professor für Controlling, Kosten-/Leistungsrechnung und Innovationsmanagement am Studiengang Betriebs-wirtschaft an der Hochschule Albstadt-Sigmaringen. Professor Funk ist des weiteren Gastdozent an der Hoch-

schule Reutlingen und am STI in Berlin sowie als Berater und Seminarleiter in Unter-nehmen, insbesondere in der Automobilindustrie, aktiv.

Jonas Rossmanith

Professor Dr. Jonas Rossmanith studierte Betriebswirt-schaftslehre an der Universität Mannheim (Abschluss: Diplom-Kaufmann). Von 1994 bis 1998 war er bei einer mittelständischen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft in Mannheim tätig. 1997 erfolgte die Promotion an der Wirt-schaftsuniversität Wien mit einer Arbeit über die Konkre-tisierung des Materiality-Grundsatzes für den Einzel- und Konzernabschluss. Von 1998 bis 2000 war Professor Dr. Rossmanith bei der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG in Wien im Bereich des internationalen Prüfungs-wesens tätig. Seit April 2000 ist Professor Dr. Rossmanith für die Lehrgebiete Unternehmensbesteuerung sowie

nationale und internationale Rechnungslegung am Studiengang Betriebswirtschaft an der Hochschule Albstadt-Sigmaringen verantwortlich. Des Weiteren ist Professor Dr. Rossmanith als Dozent an in- und ausländischen Hochschulen tätig und Autor zahl-reicher Publikationen auf den Gebieten der nationalen und internationalen Rechungs-legung, des Controllings sowie der Steuerlehre.

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Alexander Baumeister

Dr. oec. Alexander Baumeister studierte von 1990 bis 1995 an der Universität Hohenheim Wirtschaftswissenschaften mit den Vertiefungsrichtungen Controlling, Rechnungs-wesen und Finanzierung sowie Außenwirtschaft. Seit 1995 ist er wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl Cont-rolling der Universität Hohenheim. 2001 promovierte er mit einer Arbeit über Preisgrenzenentscheidungen bei Währungsrisiko, die mit dem 1. Preis des Südwestbank-Preises 2002 ausgezeichnet wurde. Seit 2001 ist er Habili-tand bei Professor Dr. Ernst Troßmann, ab 2003 in der Funktion als wissenschaftlicher Assistent an diesem Lehr-stuhl. Zwischen 2003 und 2005 bearbeitete Dr. Baumeister dort u. a. ein Forschungsprojekt zum risikoorientierten Projektcontrolling. 1997 erhielt Dr. Baumeister neben weiteren Preisträgern den Landeslehrpreis Baden-Württemberg, 2003 den 2. Preis des ACATIS Value-Preises für eine wissenschaftliche Arbeit zum Immobilienrisikomanagement. Seit 1996 hat er zahlreiche Lehraufträge bei unter-schiedlichen Einrichtungen wie etwa der VWA-Studienakademie übernommen.

Matthias Bühler

Matthias Bühler studierte Betriebswirtschaftslehre an der Universität Mannheim und an der San Diego State University (CA). Nach Abschluss seines Studiums (Abschluss: Diplom-Kaufmann) arbeitete er mehrere Jahre im Bereich Assurance & Advisory bei der internationalen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Deloitte in der Nieder-lassung Mannheim. Zu seinem Mandantenkreis gehörten ein DAX-Unternehmen sowie Tochtergesellschaften inter-nationaler Konzerne. Gegenwärtig ist er in der Corporate-Finance-Beratung von Deloitte in Frankfurt am Main tätig. Der Schwerpunkt seiner Tätigkeit liegt im Bereich Financial Due Diligence sowie Unternehmensbewertung. Matthias Bühler ist bestellt als Wirtschaftsprüfer und Certified Public Accountant (CPA).

Autorenverzeichnis

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Claus Buhleier

Dr. Claus Buhleier studierte BWL an den Universitäten Regensburg und Mannheim (Abschluss: Diplom-Kauf-mann). Die Promotion erfolgte 1996 an der Wirtschaftsuni-versität Wien mit einer Arbeit zur internationalen Rech-nungslegung. Seitdem ist Dr. Buhleier bei der internati-onalen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Deloitte & Touche GmbH in den Niederlassungen Mannheim und Frankfurt am Main beschäftigt. Daneben war er zwei Jahre in den USA bei Deloitte & Touche LLP im Büro New York Tri-State tätig. Er ist bestellt als Wirtschaftsprüfer, Steuer-berater und Certified Public Accountant (CPA). Seine Tä-tigkeitsschwerpunkte umfassen internationale Rechnungs-

legung (IFRS und US-GAAP), rechnungslegungsbezogene Bewertungsfragen wie Goodwill-Impairment Test, Purchase Price Allocation (Kaufpreisallokation), Bewert-ung von Beteiligungen sowie Unternehmensbewertung. Betreute Mandanten sind DAX- und MDAX-Unternehmen sowie Tochtergesellschaften internationaler Konzer-ne. Dr. Buhleier ist Autor zahlreicher Veröffentlichungen auf dem Gebiet der inter-nationalen Rechnungslegung, des Prüfungswesens sowie der Bewertungsfragen.

Ralf Clemens

Ralf Clemens studierte von 1990 bis 1994 an der Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf Betriebswirtschaftslehre mit den Vertiefungsrichtungen Wirtschaftsprüfung und Besteuerung, Unternehmensführung und Internationales Management (Abschluss: Diplom-Kaufmann). Seit 1995 war er bei einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft in Düsseldorf tätig bevor er 2006 zur Susat & Partner OHG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft in Köln wechselte, einer der führenden mittelständischen Wirtschaftsprüfungs-gesellschaften mit rund 350 Mitarbeitern an allen wesent-lichen Wirtschaftsstandorten in Deutschland. Er ist bestellt als Wirtschaftsprüfer und Steuerberater. Seine Tätigkeits-

schwerpunkte umfassen Rechnungslegung nach IFRS und US-GAAP, Transaction Services sowie allgemeine betriebswirtschaftliche Beratung. Betreute Mandanten sind Unternehmensgruppen des gehobenen Mittelstands sowie Tochtergesellschaften in-ternationaler Konzerne. Herr Clemens ist Mitautor des inzwischen in der 2. Auflage erschienenen Beck’schen IFRS-Handbuchs.

Autorenverzeichnis

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Ingmar Fredrich

Diplom-Betriebswirt (FH) Ingmar Fredrich studierte Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Control-ling an der Hochschule Albstadt-Sigmaringen. Seine Diplomarbeit schrieb er über den Themenkomplex des wertorientierten Controllings. Herr Fredrich schloss sein Studium im Jahre 2005 mit Auszeichnung ab.

Seit dem Jahr 2005 ist Ingmar Fredrich im Bereich Cont-rolling der ALIUD® Pharma GmbH & Co. KG in Laichingen tätig. Zu seinen Aufgabenschwerpunkten zählen Investitions- und Bestandscontrolling.

Diana Gerlach

Diplom-Betriebswirtin (FH) Diana Gerlach studierte bis 2006 an der Hochschule Albstadt-Sigmaringen Betriebs-wirtschaftslehre mit der Vertiefungsrichtung Controlling. Ihre Diplomarbeit schrieb sie bei der Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG im Bereich Bilanzierung. Nach dem Studium wurde sie bei der Porsche Financial Services GmbH in der Abteilung Rechnungswesen/Accounting tätig. 2007 wechselte sie firmenintern in die Abteilung Risk Ma-nagement & Controlling. Ihr Aufgabengebiet umfasst die Betreuung der internationalen Tochtergesellschaften im Bereich Controlling sowie Jahresabschluss nach “IFRS“ und “Local GAAP“.

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Ronald Gleich

Professor Dr. Ronald Gleich studierte nach einer Banklehre von 1985 bis 1990 technisch orientierte BWL an der Uni-versität Stuttgart. Der Promotion folgte eine Habilitations-zeit an der selben Universität. Professor Dr. Gleich hatte anschließend von 2000 bis 2001 eine Vertretungsprofessur an der Universität Hohenheim inne und folgte 2003 einem Ruf an die European Business School, der größten privaten wissenschaftlichen Hochschule im Universitätsrang in Deutschland. Dort ist er Inhaber des Lehrstuhls für Industrielles Management. In den Jahren 2004 und 2005 war er außerdem Prorektor für die Weiterbildung und kaufmännischer Geschäftsführer. Veröffentlichungen und

Forschungsschwerpunkte von Professor Dr. Gleich liegen in den Bereichen Control-ling, Performance Measurement, Management produzierender Unternehmen sowie Produktentwicklungsmanagement. Neben seiner wissenschaftlichen Tätigkeit ist Professor Dr. Gleich seit mehr als 10 Jahren auch als Berater tätig und war Partner der internationalen Unternehmensberatung Horváth & Partners.

Andrea Kämmler-Burrak

Diplom-Kauffrau Andrea Kämmler-Burrak studierte von 1995 bis 2001 Betriebswirtschaftslehre mit den Schwer-punkten Rechnungswesen und Controlling, Prüfungs-wesen sowie Bank- und Börsenwesen an der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg. Von 2001 bis 2002 war sie als wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehr-stuhl für Rechnungswesen und Controlling von Professor Dr. Wolfgang Männel tätig. Die Themenstellungen Kos-tenmanagement und wertorientiertes Controlling gehörten dort zu ihren Hauptarbeitsgebieten. Seit 2002 ist sie als Beraterin bei der auf Controlling spezialisierten, internati-onalen Unternehmensberatung Horváth & Partners in

München beschäftigt. Ihre Schwerpunkte liegen hier auf den Gebieten Re-Design Kos-ten- und Ergebnisrechnung, Management und Group Reporting sowie Beteiligungs-controlling. Darüber hinaus ist sie als Seminarleiterin tätig und promoviert derzeit an der European Business School, Schloss Reichartshausen, am Lehrstuhl für Industrielles Management (Professor Dr. Ronald Gleich).

Autorenverzeichnis

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Herbert Kauffmann

Herbert Kauffmann ist Senior Vice President Corporate Controlling, Accounting & Taxes der DaimlerChrysler AG. Herr Kauffmann studierte Betriebswirtschaftslehre an der Universität Mannheim (Abschluss: Diplom-Kaufmann). 1976 ist er in den Konzern eingetreten und war dort in verschiedenen Geschäftsfeldern und Stand-orten tätig. 1990 erfolgte der konzerninterne Wechsel zu Freightliner LLC in Portland (Oregon, USA) als Leiter Controlling und 1992 die Ernennung zum CFO von Freightliner LLC. Von 1995 bis 1998 übernahm Herr Kauffmann die Leitung der Unternehmensplanung der Mercedes-Benz AG und danach des Konzerncontrollings. In den Jahren 1999 bis 2001 war Herr Kauffmann Vorstand für Personal und Finanzen und stellvertretender Vorstandsvorsitzender beim Mobilfunkanbieter debitel. Seit 2001 leitet Herr Kauffmann die Direktion Corporate Controlling, Accounting & Taxes der DaimlerChrysler AG.

Michael Kieninger

Dr. Michael Kieninger war nach seinem Studium der technisch-orientierten Betriebswirtschaft zunächst wis-senschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl Controlling der Universität Stuttgart. 1989 wechselte er zur Unterneh-mensberatung Horváth & Partners. Seine Promotion zum Thema „Internationale Berichtssysteme“ stellte er 1994 fertig. Nach verschiedenen Stationen bei Horváth & Partners ist Dr. Kieninger heute Mitglied des Vorstandes und CFO der Horváth AG. Seine Beratungsschwerpunkte sind die Gestaltung und Einführung operativer und stra-tegischer Steuerungssysteme. Bei Horváth & Partners verantwortet Dr. Kieninger u. a. die Geschäftsfelder Controllingsysteme, IT-Solutions, Media & Telecommunications sowie Utilities.

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Oliver Lange

Dr. Oliver Lange ist kaufmännischer Geschäftsführer der DeTeFleetServices GmbH, einem Tochterunternehmen der Deutschen Telekom AG. Die DeTeFleetServices stellt mit rund 45.000 Fahrzeugen in Deutschland die Mobilität der Telekom Gruppe sicher. Dr. Lange studierte Betriebswirt-schaftslehre an der Universität Osnabrück, an der er auch 2001 mit einer Arbeit zum integrativen Kostencontrolling promovierte. 1999 ist er in den Konzern eingetreten und hat dort mehrere Positionen im zentralen Controlling durchlaufen. 2002 hat er die Ausgründung der Fuhrpark-einheiten in die DeTeFleetServices maßgeblich gestaltet und nimmt seitdem die derzeitige Funktion wahr. Zu

seinen Aufgaben zählen neben den klassischen kaufmännischen Funktionen des Rech-nungswesens, Controllings und der Finanzierung auch der Einkauf, die IT sowie das Risk- und Versicherungsmanagement der Gesellschaft.

Kerstin Lopatta

Frau Professor Dr. Kerstin Lopatta vertritt das Fachgebiet Financial and Managerial Accounting an der Freien Universität Berlin. Sie studierte Wirtschaftswissenschaften an der Universität Hannover und war nach ihrem Studium als Prüfungsassistentin bei Deloitte & Touche beschäftigt. Frau Professor Dr. Lopatta promovierte in den Jahren 2001 bis 2006 an der Professur für BWL, insbesondere Wirt-schaftsprüfung und Corporate Governance der Johann Wolfgang Goethe-Universität Frankfurt am Main. Ihre Forschungsschwerpunkte lagen in den Bereichen Corpor-ate Governance und internationale Rechnungslegung. Nach Abschluss ihrer Promotion im Jahr 2006 nahm sie

einen Ruf als Juniorprofessorin an die Freie Universität Berlin an. Im Mittelpunkt ihrer derzeitigen Forschungsinteressen stehen Fragestellungen an der Schnittstelle zwischen Financial Accounting und Managerial Accounting. Im Rahmen ihrer internationalen Kooperationen forscht sie derzeit am Department of Accounting and Auditing der Copenhagen Business School (DK) und ab Januar 2007 am Henry B. Tippie College of Business, Department of Accounting der University of Iowa (USA). Weitere Informati-onen finden Sie unter: http://userpage.fu-berlin.de/~lopatta

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David Müller

Professor Dr. David Müller, geboren 1973, studierte nach der Ausbildung zum Bankkaufmann „European Business Studies“ in Osnabrück und San Sebastián sowie Betriebs-wirtschaftslehre am Internationalen Hochschulinstitut Zittau, an welchem im Jahr 2004 die Promotion erfolgte. Seit 2005 ist Dr. Müller Juniorprofessor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre an der Technischen Universität Ilmenau. Im Zentrum der Forschung stehen Planung und Steuerung von Investitionen sowie die Finanzierung von und das Controlling in kleinen und mittelständischen Unternehmen.

André Münnich

Diplom-Kaufmann André Münnich, Bankkaufmann, geb. 1977, ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Fachgebiet Rechnungswesen/Controlling, Institut für Betriebswirt-schaftslehre, Fakultät für Wirtschaftswissenschaften der Technischen Universität Ilmenau. Nach seinem Studium war er als Berater bei der FACT Unternehmensberatung in Düsseldorf tätig. Seine Arbeits- und Forschungs-gebiete liegen im Bereich der Rechnungslegung sowie in der Harmonisierung von internem und externem Rech-nungswesen.

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Anke Müßig

Frau Dr. Anke Müßig, geb. 1974, ist Ernst & Young Nachwuchsdozentin für Auditing und Risk Manage-ment am Institut für Accounting, Controlling und Audi-ting der Universität St. Gallen, Schweiz. Sie studierte an der Universität Mannheim Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Wirtschaftsprüfung, Steuerlehre und Steuerrecht. 2005 promovierte sie an der J. W. Goe-the-Universität Frankfurt am Main zum Dr. rer. pol. mit dem Thema „Bilanzielle Risikovorsorge und außer-bilanzielle Risikoberichterstattung“. Bis März 2007 war sie Habilitandin und Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Institut für Rechnungswesen, Steuerlehre und Wirt-schaftsprüfung der Leopold Franzens-Universität Inns-

bruck. Im Mittelpunkt ihrer Forschungsinteressen stehen die internationale Ab-schlussprüfung und Corporate Governance, das Risikomanagement und die Risikobe-richterstattung sowie Spezialfragen der internationalen Unternehmensbesteuerung. Seit 2001 hatte Frau Dr. Müßig zahlreiche Lehraufträge, insbesondere am Institute for Law and Finance der J. W. Goethe-Universität Frankfurt am Main, an der Hessischen Verwaltungs- und Wirtschaftsakademie, an der Fachhochschule Frankfurt sowie an der Fachhochschule für Oekonomie und Management und der Ramkhamhaeng Uni-versität Bangkok.

Wolfgang Ossadnik

Univ.-Prof. Dr. Wolfgang Ossadnik studierte BWL an der Universität zu Köln, an der er 1983 promovierte und 1989 habilitierte. Nach der Ernennung zum ordentlichen Professor an der Universität Eichstätt-Ingolstadt folgte er 1995 dem Ruf auf den Controlling-Lehrstuhl der Universi-tät Osnabrück, auf dem er nach wie vor tätig ist. Sein Forschungsinteresse gilt controllingrelevanten Aspekten effizienter Unternehmensgrenzen, empirisch-kausaltheo-retischen Begründungen für erfolgs- bzw. wertrelevante Kennzahlen der Unternehmenssteuerung sowie dem Behavioral Management Accounting. Professor Dr. Ossadnik ist u. a. Mitglied der European Accounting

Association, der American Accounting Association, Gesellschaft für Operations Re-search sowie der Prüfungskommission für das Wirtschaftsprüfer-Examen der Nord-deutschen Bundesländer.

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Christoph Raus

Diplom-Betriebswirt (FH) Christoph Raus, geb. 1973, studierte Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule Albstadt-Sigmaringen. Nach seinem Abschluss 1998 startete er seine berufliche Laufbahn als Berater für For-schungs- und Entwicklungsprojekte im DaimlerChrysler Konzern. 2000 wechselte er ins Vertriebscontrolling der DaimlerChrysler AG, verantwortlich für die operative Planung und Steuerung der Konzernmarken Mercedes-Benz, smart und Chrysler/Jeep. Seit 2003 ist er im Erlös-controlling der Mercedes Car Group tätig, verantwortlich für das Controlling der Märkte Italien, Schweiz und Niederlande. Neben der beruflichen Tätigkeit wirkt Christoph Raus seit 2004 als Gast-dozent an Hochschulen im Bereich Controlling und Marketing.

Roman Rohatschek

Univ.-Prof. Dr. Roman Rohatschek ist Vorstand des Instituts für Unternehmensrechnung und Wirtschafts-prüfung an der Johannes Kepler Universität Linz. Univ.-Prof. Dr. Rohatschek ist Mitglied des österreichischen Rechnungslegungsbeirates (AFRAC), des Fachsenats für Unternehmensrecht und Revision der Kammer der Wirt-schaftstreuhänder und in diversen Fachausschüssen der Kammer der Wirtschaftstreuhänder bzw. des IWP. Er ist Autor zahlreicher Fachbeiträge insbesondere auf den Gebieten der nationalen und internationalen Rechnungsle-gung und Vortragender bei zahlreichen Fachveranstalt-ungen zu diesen Gebieten.

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Corinna Treisch

Frau Univ.-Prof. Dr. habil. Corinna Treisch, geb. 1968, studierte im Anschluss an eine Banklehre von 1989 bis 1994 Betriebswirtschaftslehre an der Universität Bayreuth. 1998 promovierte sie an der Technischen Universität Chemnitz zum Dr. rer. pol. und ging anschließend an die Universität Osnabrück, die ihr im Jahr 2003 die Lehr-befugnis für das Fach „Betriebswirtschaftslehre“ verlieh. Nachdem sie in den Jahren 2004 bis 2005 den Lehrstuhl für Betriebswirtschaftliche Steuerlehre an der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften der Universität Duisburg-Essen vertreten hatte, nahm sie 2005 den Ruf auf die Professur für „Internationale Steuerlehre“ an der Fakultät für Be-

triebswirtschaft der Leopold-Franzens-Universität Innsbruck an. Neben dem Ruf an die Universität Innsbruck (2004) erhielt sie auch Rufe an die Ruhr-Universität Bochum (2006) und an die Universität Duisburg-Essen (2006). Frau Univ.-Prof. Dr. Treisch ist Mitglied des Arbeitskreises Quantitative Steuerlehre (http://www.arqus.info/) und befasst sich u. a. mit Fragen der Harmonisierung der direkten Steuern in der Europäi-schen Union.

Barbara E. Weißenberger

Frau Univ.-Prof. Dr. Barbara E. Weißenberger studierte BWL an der WHU Otto Beisheim School of Management, der HEC Paris und der Kellogg Graduate School of Ma-nagement. Von 1992 bis 2002 promovierte und habilitierte sie an der WHU, wobei sie von 1996 bis 2002 das dortige Arthur Andersen Zentrum für Externes Rechnungswesen und Steuerrecht verantwortlich betreute. Seit 2002 ist sie Inhaberin der Professur für Industrielles Management und Controlling an der Justus-Liebig-Universität Gießen sowie Lehrbeauftragte für externe Rechnungslegung an der WHU, der Bucerius Law School und der International University Bremen. Frau Professor Dr. Weißenberger ist

Mitautorin des inzwischen in der 7. Auflage erschienenen Standard-Lehrbuchs "Ein-führung in das Rechnungswesen" und hat eine Vielzahl von Monographien und Bei-trägen in referierten Fachzeitschriften sowie Sammelbänden zu ihren Forschungs-schwerpunkten Controlling, IFRS und wertorientierte Performance-Messung verfasst. Weitere Informationen finden Sie unter: wiwi.uni-giessen.de/controlling/

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Internationale Rechnungslegung und Internationales Controlling German