internationale zertifizierung von personen im management · im Projektmanagement nicht, ... Schulungsunterlagen, für Forschungszwecke und als allgemeine Referenz für alle Leserinnen

vzpm 1

SwiSS NCBC VerSioN 1.0

SwiSS NatioNal CompeteNCe BaSeliNe

CoNSultiNg

ergäNzuNg zur SwiSS NatioNal CompeteNCe

BaSeliNe für pm-CoNSultaNtS

internationale zertifizierung von personen im management

®

vzpm 02

DeutSChe üBerSetzuNg für DeN eiNSatz alS SwiSS NCBC VerSioN 1.0

Grundlagen dieser Übersetzung sind

die englische Originalfassung der ICBC 1.0,

die von den Zertifizierungsstellen der drei deutschsprachigen Länder Deutschland,

Österreich und Schweiz beauftragte Erstübersetzung des englischen Originals sowie

eine Abstimmung dieser Zertifizierungsstellen über die einheitliche Bezeichnung der

Kompetenzelemente im deutschsprachigen Raum.

Die Überarbeitung der Übersetzung wurde unter Leitung des Geschäftsführers der PM-ZERT,

Werner Schmehr, vorgenommen und dem VZPM zur Verfügung gestellt. Die Nachbearbeitung

innerhalb des VZPM geschah unter Leitung des Geschäftsführers des VZPM, Jean-Pierre Widmann,

und mit der redaktionellen Mitarbeit von Martha Muntwiler sowie Thierry Bonjour für die fran-

zösische Übersetzung.

Titel VZPM Beurteilungsstruktur

Swiss NCBC Version 1.0

Swiss National Comptence Baseline Consulting

Ergänzung zur Swiss National Competence Baseline für PM-Consultants

Herausgeber VZPM – Verein zur Zertifizierung von Personen im Management

Flughofstrasse 50

8152 Glattbrugg

Schweiz

www.vzpm.ch

Redaktionsteam IPMA Maria de Rosario Bernardo

Sandra Bartsch-Beuerlein

Alistaire Godbold

Rudolf Christopher Takac

mit Beteiligung der IPMA-Mitgliedorganisationen

Verleger VZPM Verein zur Zertifizierung von Personen im Management (VZPM),

Glattbrugg

ISBN 978-3-033-03910-0

Ausgabe Swiss NCBC 1.0, März 2013

Design & Grafik ZOIX Design GmbH, Carmen Fischer, Pfungen

Layout P-ART Public Relations Communications, Dr. Cornelia Bachmann, Winterthur

IPMA®, IPMA Delta®, IPMA ICB®, IPMA Level A®, IPMA Level B®, IPMA Level C® und IPMA Level D®

sind registrierte Markenzeichen.

© 2013, VZPM - Verein zur Zertifizierung von Personen im Management

Der VZPM ist eine nationale Zertifizierungsorganisation. Dieses Werk, einschliesslich aller seiner Teile,

ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ausserhalb der engen Grenzen des Urhebergesetzes ist ohne

Zustimmung des Verlegers unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für die Vervielfältigung, Überset-

zung, Mikroverfilmung sowie die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Nachdruck und Vervielfältigungen, auch auszugsweise, oder anderweitige Veröffentlichungen sind nur mit

schriftlicher Genehmigung des VZPM und unter Angabe der Quelle erlaubt.

vzpm 03

Vorwort

Schulen, Berufsausbildungen und Universitäten vermitteln zu-

künftigen Fachkräften die erforderlichen Kenntnisse, um erfolg-

reiche Projekt- und Projektmanagementarbeit leisten zu kön-

nen. Der Einstieg ins Berufsleben und die Karriere vieler junger

Fachleute beginnen mit Projektarbeit und somit mit dem Auf-

bau von Projektmanagement-Erfahrung. Aber auch erfahrene

Berufsleute und Fachexperten führen und bearbeiten Projekte

und erwerben sich «on the Job» die erforderlichen Kompeten-

zen im Projektmanagement.

Ein strukturiertes Konzept dieser Kompetenzen hat die Interna-

tional Project Management Association (IPMA) in ihrer Compe-

tence Baseline 3.0 publiziert. Dieses Kompetenzmodell umfasst

Aspekte der Arbeitsmethodik, des sozialen Verhaltens und der

Kontextgestaltung bei der Projektarbeit. Das Modell ist inter-

national anerkannt und wird weltweit in der Qualifikation von

Projektmanagerinnen und Projektmanagern eingesetzt.

Aufgrund ihrer Charakteristik bringen Projekte Unvorhersehba-

res, Überraschendes und Unerwartetes mit sich. Es reicht darum

im Projektmanagement nicht, in jeder Situation auf Standard-

methoden und Rezepte zurückzugreifen. Es braucht Analysefä-

higkeiten, konzeptuelles Geschick, Sozial- und Führungskom-

petenz sowie ein breites Managementrepertoire, um Projekte

zum Erfolg zu führen. Dies alles lernt man nicht in Ausbildungs-

programmen, sondern nur in der täglichen Projektarbeit. Der

Schlüssel zu erfolgreichem Projektmanagement ist darum die

praktische Erfahrung. Durch Anwenden, Ausprobieren und

Üben, aber auch durch den Austausch mit erfahrenen Kolle-

ginnen und Kollegen erwirbt man sich diese Erfahrung. Der

Stellenwert dieses Erfahrungsaustauschs im Coaching und im

Consulting übersteigt jenen der Ausbildung bei Weitem. Dabei

spielt es keine Rolle, ob der Erfahrungsaustausch im kollegia-

len Kontext oder im Rahmen eines Mandates stattfindet. Ent-

scheidend ist nur, dass dieser Erfahrungsaustausch von hoher

Qualität ist, damit er zum Erfolg führt. Wissen und Erfahrung

zu erwerben ist eine Sache, die eigene Kompetenz wirkungs-

voll weiterzugeben stellt aber ungleich höhere Anforderungen.

Weil die Bedeutung von Consulting und Coaching im Projekt-

management so gross ist, hat die IPMA ihr Kompetenzmodell für

Projektmanagement mit spezifischen Consultingkompetenzen

ergänzt. Das dadurch entstandene erweiterte Kompetenzmodell

für Consulting im Projektmanagement bildet nun die Basis für

die Zertifizierung von Consultants und Coaches im Projekt-, Pro-

gramm- und Projektportfoliomanagement. Die vorliegende Swiss

National Competence Baseline Consulting (Swiss NCBC) ist damit

das international anerkannte und in der Schweiz gültige Kom-

petenzmodell für exzellentes Projektmanagement-Consulting.

Daniel T. Baumann,

Präsident der Swiss Project Management Association (spm)

Entwicklung und Wandel sind ohne Projektarbeit nicht denkbar. Projekte und Projektarbeit prägen deshalb in allen Bereichen der Gesellschaft den Arbeitsalltag. Projektmanagement hat sich dabei als weltweit anerkann-te Arbeitsform etabliert, um Projekte erfolgreich zu realisieren.

vzpm 04

iNhaltSVerzeiChNiS

3 Vorwort

5 abkürzungsverzeichnis

6 1. einleitung

7 2. Konzeption

8 2.1 Tätigkeitsprofile

9 2.2 Profil des Projekt-, Programm- und Projektportfolio-Managers

9 2.3 Profil des Management-Consultants

9 2.4 Profil des PM-Consultants

9 2.5 Gemeinsamkeiten und Unterschiede

11 3. Beschreibung der Kompetenzelemente

12 C 1.1 Beratungsstrategien und -ansätze

13 C 1.2 Beratungsphasen

15 C 1.3 Strategien für Marketing und Akquisition

16 C 1.4 Organisationsanalyse und Auftragsklärung

18 C 1.5 Beratungsmethoden und Interventionen

19 C 1.6 Evaluationsmethoden

20 C 2.1 Professionelle Einstellung und Verhalten des Consultants

20 C 2.2 Multiple Rollen eines PM-Consultants

22 C 2.3 Beziehungsmanagement

23 C 2.4 Umgang mit Unsicherheit

24 C 3.1 Strategien, Strukturen und Kulturen von Organisationen

26 C 3.2 Managementprozesse

28 C 3.3 Management von organisatorischem Wandel,

Lernende Organisation und Wissensmanagement

29 C 3.4 Mikropolitik und Macht in Organisationen

vzpm 05

abkürzung Beschreibung

4-L-C IPMA Vier-Level-Zertifizierungssystem

ICB IPMA Competence Baseline

ICBC IPMA Competence Baseline Consulting

(Ergänzung zur IPMA Competence Baseline für PM-Consultants)

IPMA International Project Management Association

ICMCI International Council of Management Consulting Institute

NCB National Competence Baseline

NCBC National Competence Baseline Consulting

(Ergänzung zur National Competence Baseline für PM-Consultants)

MC Management Consultants

PM Project Management Profession

inkl. Projekt-, Programm- und Projektportfolio-Management

PMC Project Management Consultant

PPMC Programme and Portfolio Management Consultant

aBKürzuNgSVerzeiChNiS

1. eiNleituNg

Die vorliegende Swiss NCBC gilt als Ergänzung zur Swiss NCB

Version 4 beziehungsweise 4.1 vom Oktober 2007. Aus diesem

Grund werden hier die grundsätzlichen Aussagen über Projekt-

management, Zertifizierung und deren Vorteile sowie das IPMA

Vier-Level-Zertifizierungssystem für die Zertifizierung von Pro-

jektmanagern nicht wiederholt.

Projektmanagement-Consultants werden als Personen verstan-

den, welche Consultingaufträge im Umfeld Projekte, Program-

me, Projektportfolios und/oder strategische Organisationsbera-

tung durchführen.

Die IPMA Competence Baseline (ICB) wird zunehmend von Organi-

sationen und Projekt-, Programm- und Projektportfolio-Managern

als globaler Standard anerkannt. Die darauf basierende IPMA-

Zertifizierung wurde als Massstab für die Beurteilung derer

Kompetenzen angenommen.

Aktuell besteht das integrierte IPMA-Leistungspaket aus den

folgenden Modulen:

IPMA Vier-Level-Zertifizierung (4-L-C) mit zweistufiger

Erweiterung für PM-Consultants

IPMA International Project Excellence Award

IPMA Delta®, Zertifizierung von Organisationen

Dieses Leistungspaket ist für die Personalentwicklung und Karri-

ereplanung von einzelnen Personen, für die Beurteilung der Ex-

zellenz von Projekten und Projektteams sowie für Assessments

der Wettbewerbsfähigkeit von Organisationen gleichermassen

geeignet.

Auf der Basis dieses Leistungspakets stellt sich recht früh die

Frage, wer in der Lage sein könnte und wie diese Person le-

gitimiert werden könnte, Organisationen zu entwickeln und

zu befähigen, ein erfolgreiches Assessment ihres PM-Systems

durchführen zu lassen. So entstand die Idee, einen Standard für

die Kompetenzen von PM-Consultants zu entwickeln und die-

sen in Form von Zertifizierungen überprüfbar zu machen.

Detaillierte informationen zum zertifizierungsprozess

ipma® pmC beziehungsweise ipma® ppmC können dem

entsprechenden leitfaden zur zertifizierung entnommen

werden.

Die Kompetenzelemente, welche zusätzlich zu den Kompetenz-

elementen der Swiss NCB für die Zertifizierung eines PM-Con-

sultants relevant sind, sind im Kapitel 3 beschrieben.

Die Zielgruppen der vorliegenden Swiss NCBC entsprechen in

etwa denjenigen der Swiss NCB, nämlich:

PM-Consultants und Projekt-, Programm- und Projekt-

portfoliomanager, die an einem international anerkannten

Zertifizierungssystem interessiert sind.

Führungskräfte, die in ihren Organisationen gutes

PM-Consulting erhalten wollen.

Assessorinnen und Assessoren für die Zertifizierung von

PM-Consultants, die an klar abgegrenzten Zertifizierungs-

inhalten interessiert sind.

Universitäten, Weiterbildungsinstitute und Trainer, die eine

gut fundierte Basis für eine entsprechende Qualifizierung

benötigen.

Die Swiss NCBC kann auch als Leitfaden für die Erstellung von

Schulungsunterlagen, für Forschungszwecke und als allgemeine

Referenz für alle Leserinnen und Leser, welche Informationen

zum angewandten PM-Consulting suchen, eingesetzt werden.

vzpm 06

vzpm 07

2. KoNzeptioN

In diesem Kapitel wird das Berufsbild eines PM-Consultants

vorgestellt und gegenüber Management-Consultants und Pro-

jektmanagern abgegrenzt. PM-Consulting kann die folgenden

typischen Ausprägungen annehmen: PM-Consulting kann Con-

sulting …

einer einzelnen Person zu einer speziell auf ihre

Arbeitssituation beziehungsweise ihr Projekt ausgerichteten

Problemstellung sein.

einer Gruppe von Personen sein, so beispielsweise das

Consulting eines Projektteams zum konkreten Management

ihres Projekts, der Mitarbeitenden einer Abteilung oder

der Geschäftsführung eines Unternehmens.

im Sinne eines Coachings oder auch eines Mentorings

einer Einzelperson, eines Projektteams oder eines

Managementteams sein.

einer komplexen Organisation mit mehreren hundert oder

tausend Mitarbeitenden sein, so beispielsweise im Rahmen

einer Restrukturierung und projektorientierten Ausrichtung

eines Unternehmens im Sinne von Organisationsberatung

und/oder Organisationsentwicklung.

Die Swiss NCB wird als Basiskompetenz auch für einen PM-

Consultant vorausgesetzt. Die Swiss NCBC definiert zusätzliche

Kompetenzelemente, die für das PM-Consulting erforderlich

sind. Die Konzepte für die Zertifizierung der PM-Consultants

orientieren sich weitgehend am bewährten 4-L-C-Konzept für

Projektmanager und werden deshalb in diesem Dokument nicht

im Detail wiederholt.

Wie für die Projektmanager werden auch für die PM-Consul-

tants die Kompetenzen in drei verschiedene Bereiche unterteilt:

Der Kompetenzbereich «Technische Kompetenzen» be-

schäftigt sich mit verschiedenen Beratungsansätzen und

Beraterrollen und fasst das methodische Werkzeug eines

Consultants zusammen.

Im Kompetenzbereich «Verhaltenskompetenzen» werden

diejenigen Kompetenzen aufgeführt, welche zusätzlich zu

den Verhaltenskompetenzen der Swiss NCB eines Projekt-

managers für den PM-Consultant eine besondere Bedeu-

tung haben.

Mit dem Kompetenzbereich «Kontextkompetenzen» wird

das Umfeld eines PM-Consultingauftrags abgedeckt.

Hinzu kommen für den PM-Consultant zusätzlich relevante The-

men, welche das vorhandene PM-Wissen vertiefen. Darunter

sind die nachstehenden Vertiefungsthemen zu verstehen:

Benchmarking-, Reifegrad- und PM-Assessment-Modelle

IPMA Projekt Excellence Model

Projektmanagement-Systeme

Management projektorientierter Organisationen

Projekt-, Programm- und Projektportfolio-Orientierung

Einführung und Weiterentwicklung von strategischem und

operativem Projekt-, Programm- und Projektportfolio-

Management

Diese Themen werden durch die Swiss NCB ausreichend abge-

deckt und deshalb in der vorliegenden Swiss NCBC nicht weiter

diskutiert.

vzpm 08

Über die Anforderungen an einen Projektmanager besteht in-

ternational bereits ein recht einheitliches Verständnis, auch

wenn der Fokus darauf unterschiedlich ist, so beispielsweise

kompetenzorientiert bei der IPMA oder prozessorientiert beim

PMI. An dieser Stelle soll dies jedoch nicht weiter vertieft und

im Weiteren primär die Sicht der IPMA wiedergegeben werden.

Ein gemeinsames Verständnis über die Anforderungen an einen

PM-Consultant musste innerhalb der IPMA hingegen erst erar-

beitet werden.

Eine der primären Aufgaben des internationalen IPMA-Projekts

zur Definition der Anforderungen an einen PM-Consultant

bestand in der Abstimmung eines Tätigkeitsprofils und dessen

Abgrenzung gegenüber denjenigen eines Management-Consul-

tants und eines Projektmanagers. Dies erfolgte nach den IPMA-

Regularien in den Jahren 2008 und 2009 unter Beteiligung der

nationalen Mitgliedsorganisationen. Diese Abgrenzung wird im

Folgenden vorgestellt (Abbildung 2).

2.1 tätigKeitSprofile Die oben genannten Consultingkompetenzen werden in Pro-

jekten, Programmen sowie in projektorientierten Unternehmen

gleichermassen angewendet. In Abhängigkeit von der Unter-

nehmensebene liegt der fachliche Schwerpunkt des PM-Con-

sultings jeweils mehr auf der operativen Ebene, mit Themen wie

PM-Methodik und PM-Instrumente, oder mehr auf der strategi-

schen Ebene, mit Themen wie der Einführung von Projektma-

nagement oder Projektportfolio-Management. PM-Consultants

der unterschiedlichen Levels können unter anderem in Abhän-

gigkeit von der Unternehmens- und Projektgrösse und insbe-

sondere vom Schwerpunkt des Consultings eingesetzt werden

(Abbildung 1).

PROJEKTPORTFOLIO-MANAGEMENT

PROJEKTMANAGEMENT U

NTERNEHMEN

PROGRAMMMANAGEMENT

STRATEGISCHE EBENE

Entscheidung des Projektportfolio-Managements über die Durchführung oder Zurückweisung bestimmter Projekte und Programme.

Strategisches/Organisationales PM-Consulting (PPMC)

Inplementa-tions-Programm PM-Consulting (PPMC)

Operatives/Projekt- PM-Consulting (PMC)

= Consultant

OPERATIVE EBENE

PROJEKTMANAGEMENT

STRATEGISCHER BUSINESSPLAN

C

*

*

C

C

C

C

PROJEKT PROJEKT PROJEKT

PROJEKT

PROJEKT

PROJEKT

PROJEKT

PROJEKT

PROGRAMM

PROGRAMM

Abbildung 1: Bereiche des Projektmanagement-Consultings

Abbildung 2: Abgrenzung der Profile Projekt-, Programm- und Portfoliomanager, Management-

Consultant und Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement-Consultant

MANAGEMENT-CONSULTANT (MC)

(2) (3)

(4)

(1)

PROJEKT-, PROGRAMM- UNDPORTFOLIO-MANAGER (PM, PPM)

PROJEKT-, PROGRAMM- UND

PORTFOLIO-MANAGEMENT- CONSULTANT (PMC, PPMC)

vzpm 09

2.2 profil DeS projeKt-, programm- uND projeKtportfolio-maNagerSProjekt-, Programm- und Projektportfolio-Manager müssen in

der Lage sein, einfache bis komplexe Projekte, Programme und

Projektportfolios zu managen und Kernkompetenzen entspre-

chend der Vier-Level-Zertifizierung ausweisen. Darüber hinaus

müssen sie in der Lage sein, kleine bis grosse interdisziplinäre

Projekt-, Programm- und Projektportfolio-Teams zu führen. In

der Kernkompetenz der Teamführung besteht der wesentliche

Unterschied zu Management-Consultants (MC) und Projektma-

nagements-Consultants (PMC und PPMC).

Die Anforderungen an Kompetenzen der Projekt-, Programm-

und Projektportfolio-Manager sind in der Swiss NCB definiert.

2.3 profil DeS maNagemeNt-CoNSultaNtSDie Anforderungen an Management-Consultants (MC) wurden

ebenfalls international gültig abgestimmt und sind im «Com-

mon Body of Knowledge» des International Council of Manage-

ment Consulting Institutes (ICMCI) festgehalten.

Ein Management-Consultant muss die Consulting-Techniken

und Interventionen beherrschen und anwenden können sowie

die Managementprozesse im Unternehmen grundsätzlich ver-

stehen. Zusätzlich spezialisieren sich Management-Consultants

in der Regel auf ein konkretes Fachgebiet wie beispielsweise

Rechnungswesen und Finanzierung, Geschäftsentwicklung, Or-

ganisationsentwicklung, Innovationsmanagement, IT und Tele-

kommunikation oder Prozessmanagement.

2.4 profil DeS pm-CoNSultaNtSDie Grundlage der Anforderungen an einen PM-Consultant ist

die PM-Kompetenz mit Spezialisierung im Hinblick auf das Con-

sulting. Die Anforderungen orientieren sich aber auch an den

Kompetenzen eines Management-Consultants (MC) mit dem

Fachgebiet Projektmanagement. Sie werden nachfolgend in der

vorliegenden Swiss NCBC beschrieben (siehe Kapitel 3).

Gemäss dem IPMA-Konzept werden PM-Consultants in zwei

Ebenen unterschieden, entsprechend ihrem Sachgebiet und

Consultingumfeld:

Projekt-Ebene (Projektmanagement-Consultant, PMC)

Strategische, organisationale, Programm- und/oder

Projektportfolio-Ebene (Programm- und Projektportfolio-

Management-Consultant, PPMC)

Die Betätigungsfelder der PM-Consultants unterscheiden sich

entsprechend dem Sachgebiet:

Ein Projektmanagement-Consultant (PMC) ist qualifiziert,

Consultingaufträge auf Projektebene inklusive des Projekt-

umfelds durchzuführen.

Ein Programm- und Projektportfolio-Management-

Consultant (PPMC) ist qualifiziert, Consultingaufträge im

strategischen Umfeld der Organisationen durchzuführen,

so beispielsweise das Consulting der Führungsebene und/

oder der Programm- und Projektportfolio-Verantwortlichen

sowie der Organisationsentwickler in Richtung Projekt-,

Programm- und Projektportfolio-Orientierung.

2.5 gemeiNSamKeiteN uND uNterSChieDeIn diesem Abschnitt werden die Gemeinsamkeiten und die Un-

terschiede der oben beschriebenen Rollen aufgezeigt. Die Num-

mer des jeweiligen Abschnitts entspricht der Nummer der Über-

lappung der Kreise in Abbildung 2.

(1) projekt-/programm-/projektportfolio-manager

versus pm-Consultants

Wie bereits erwähnt, müssen beide fundierte Kompetenzen in

Übereinstimmung mit der Swiss NCB aufweisen. Auch ein Pro-

jekt-, Programm- und Projektportfolio-Manager muss gemäss

Swiss NCB, Kompetenzelement 2.10 Beratung, in der Lage sein,

im Rahmen seiner PM-Tätigkeit eine Beraterrolle wahrzuneh-

men. Dennoch wird auch ein erfahrener und kompetenter Pro-

jekt-, Programm- oder Projektportfolio-Manager nicht automa-

tisch zu einem PM-Consultant, weil seine Aufgaben in der Regel

auf unterschiedlichen Denkweisen und Haltungen aufbauen:

Ein Projekt-, Programm- oder Projektportfolio-Manager

muss eher ergebnisorientiert handeln. Seine primäre Aufga-

be besteht darin, vereinbarte Projekt-, Programm- und /oder

Projektportfolio-Ergebnisse (Deliverables) mit überprüfbaren

Eigenschaften zu liefern.

Ein PM-Consultant arbeitet stärker businessorientiert. Er

muss hauptsächlich die oft wenig überprüfbaren strategi-

schen Ziele und Vorstellungen des Kunden verfolgen.

vzpm 10

(2) projekt-/programm-/projektportfolio-manager und

management-Consultant

Projektmanagement ist heute auch im Consulting nicht mehr

wegzudenken. Deswegen wird auch von einem Management-

Consultant verlangt, dass er Basiskenntnisse über Projektma-

nagement-Methoden und -Instrumente besitzt, so dass er in der

Lage ist, Consultingprojekte im gegebenen Umfeld abwickeln

zu können.

Umgekehrt verlangt die Swiss NCB, dass ein Projektmanager

in der Lage ist, situativ auch als Consultant, Fachberater oder

Coach zu fungieren, so beispielsweise über verschiedene Pro-

jekt- und Teambildungsphasen hinweg.

(3) management-Consultant und pm-Consultant

Beide müssen über Consulting-Kompetenzen entsprechend

dem «Common Body of Knowledge» des ICMCI verfügen. Die

Swiss NCBC orientiert sich diesbezüglich an diesem Defacto-

Standard für Management-Consultants. Dennoch haben beide

grundsätzlich unterschiedliche Vorgehensweisen bezüglich der

Consultingergebnisse:

Der Management-Consultant verlässt die Organisation/den

Kunden oft am Ende des Consultingauftrags und überlässt

diesem die Implementierung seiner Vorschläge.

Der PM-Consultant ist durch seine nachgewiesene PM-

Kompetenz in der Lage, die empfohlenen Lösungen

als Projektmanager mit einem entsprechenden Realisie-

rungsteam zu implementieren.

(4) projekt-/programm-/projektportfolio-manager,

management- und pm-Consultant

Von allen wird gleichermassen erwartet, dass sie mit ihren Sta-

keholdern effektiv kommunizieren können und dass sie gemäss

dem anerkannten Ethik-Kodex handeln.

Der Schwerpunkt des Management-Consultants betrifft meist

die Geschäftsziele der zu beratenden Organisation. Der Schwer-

punkt der Projekt-, Programm- und Projektportfolio-Manager

liegt in der Erfüllung der entsprechenden Projekt-, Programm-

und Projektportfolio-Ziele. Ein PM-Consultant sollte all diese As-

pekte ausbalanciert berücksichtigen.

vzpm 11

3. BeSChreiBuNg Der KompeteNzelemeNte

In den nächsten Abschnitten werden diese Kompetenzelemente

jeweils detaillierter beschrieben:

Beschreibung des Inhalts

mögliche Prozessschritte für Aktivitäten des PM-Consultants

angesprochene Themenfelder

Beziehungen zu den Kompetenzelementen der Swiss NCB

Version 4 beziehungsweise 4.1

Beziehungen zu anderen Kompetenzelementen der Swiss

NCBC Version 1

Die vorgestellten Prozessschritte müssen dabei nicht notwendi-

ger Weise in der aufgelisteten Reihenfolge ausgeführt werden.

Die endgültige Folge der Prozessschritte wird vom PM-Consul-

tant jeweils passend zu der entsprechenden Situation festgelegt.

In diesem Kapitel werden diejenigen Kompetenzelemente

vorgestellt, die von PM-Consultants zusätzlich zu den Kom-

petenzelementen der Swiss NCB Version 4 erwartet werden.

Nachfolgend ist das Kompetenzenmodell für PM-Consultants

dargestellt. Es beschreibt 14 Kompetenzelemente, die in die

Bereiche Technische Kompetenzen, Verhaltenskompetenzen

und Kontextkompetenzen eingeteilt wurden.

Element Nr. Bezeichnung

C1 technische Kompetenzen

C1.1 Beratungsstrategien und -ansätze

C1.2 Beratungsphasen

C1.3 Strategien für Marketing und Akquisition

C1.4 Organisationsanalyse und Auftragsklärung

C1.5 Beratungsmethoden und Interventionen

C1.6 Evaluationsmethoden

C2 Verhaltenskompetenzen

C2.1 Professionelle Einstellung und Verhalten des Consultants

C2.2 Multiple Rollen eines PM-Consultants

C2.3 Beziehungsmanagement

C2.4 Umgang mit Unsicherheit

C3 Kontextkompetenzen

C3.1 Strategien, Strukturen und Kulturen von Organisationen

C3.2 Managementprozesse

C3.3 Management von organisatorischem Wandel, Lernende Organisation und Wissensmanagement

C3.4 Mikropolitik und Macht in Organisationen

Tabelle 1: Kompetenzelemente Consulting

vzpm 12

C 1.1 BeratuNgSStrategieN uND -aNSätze(Consulting strategies and concepts)

Die klassischen Strategien und Konzepte im Consulting basieren

auf einem Experten-Laien-Modell. Fachexperten zu spezifischen

Themenbereichen, oft aus der Betriebswirtschaft, bringen ex-

tern vorhandene Lösungen in das Rat suchende Unternehmen

ein. Die Themenstellungen der Projekte gehen dabei beispiels-

weise von der Strategieentwicklung über Ertragsverbesserun-

gen, von Ausgliederungen (Spin-offs) und Restrukturierungen

eines Unternehmensbereichs über Projektmanagement bis hin

zu allgemeinen Reorganisationen. Der Consultant bringt hier als

Fachexperte sein externes Know-how und seine Lösung in die

Projekte und Unternehmen ein.

Über die Jahre wurde diese Vorgehensweise im Consulting auf

weitere Themenbereiche und Managementkonzepte ausgewei-

tet. So entstanden Expertenberatungsansätze wie beispielswei-

se zum Qualitätsmanagement, zum Prozessmanagement, zum

Lean Management oder zur Lernenden Organisation. Hinzu kam

ebenso der grosse Bereich des IT-Consultings. Der Begriff Pro-

zessmanagement im Kontext der Expertenberatung beschreibt

zusammenfassend alle Managementmethoden und -praktiken

zum Management von Arbeitsabläufen/Arbeitsprozessen in Or-

ganisationen. Gemeinsam ist diesen Ansätzen der Charakter

der Experten- beziehungsweise Fachberatung, verbunden mit

der Kernüberlegung, dass externe Lösungen in und für Unter-

nehmen wirksam umgesetzt werden.

Eine andere Gruppe von Strategien und Konzepten im Con-

sulting stellen die Prozessberatungsansätze dar, die oft auch

system orientiert oder systemisch genannt werden. Die dahinter

liegende Kernüberlegung ist die der «Hilfe zur Selbsthilfe». Der

Consultant sieht sich hier nicht in der Verpflichtung, Lösungen

von aussen zu beschaffen. Die Grundüberlegung lautet: Lösun-

gen liegen im System und damit im zu beratenden Unterneh-

men. Das Handlungsfeld des prozessorientierten Consultants

besteht darin, einen Lern-, Abstimmungs- und Gestaltungspro-

zess zu organisieren und zu unterstützen, der eine Lösungsent-

wicklung und die eigenverantwortliche Gestaltung einer Lösung

durch das beauftragende Unternehmen selbst zum Ziel hat.

Vieles spricht heute dafür, beide Beratungsstrategien «Exper-

ten- beziehungsweise Fachberatung» auf der einen Seite und

«Prozessberatung beziehungsweise systemorientierte Bera-

tung» auf der anderen Seite zu integrieren. Hierbei wird von

konvergenten beziehungsweise komplementären Beratungsan-

sätzen gesprochen. So wird sichergestellt, dass das aktuell im

Projekt benötigte externe Know-how zusammen mit der Kom-

petenz zur Organisation von Lern-, Abstimmungs- und Lösungs-

entwicklungsprozessen in einem Projekt für das Unternehmen

integriert angewendet wird.

Die Beratungsstrategien lassen sich in weiterer Hinsicht unter-

scheiden. So existieren Strategien, die darauf ausgerichtet sind,

Einzelpersonen zu beraten, beispielsweise durch ein Coaching

oder Mentoring. Andere sind darauf ausgerichtet, Teams zu

beraten und weitere darauf, ganze Organisationen zu beraten,

beispielsweise wenn es darum geht, eine neue Management-

technik unternehmensweit einzuführen.

Der PM-Consultant ist sowohl Fachberater und Experte im Pro-

jekt-, Programm- und Projektportfolio-Management als auch

systemorientierter Prozessberater mit der Kompetenz, die er-

forderlichen Lern-, Abstimmungs- und Lösungsentwicklungs-

prozesse in der Kundenorganisation auf den Weg zu bringen

und diese zu unterstützen, um das jeweilige Vorhaben zum Er-

folg zu führen. Hierbei kann er sowohl Einzelpersonen beraten

als auch sein Consulting auf Teams oder auf ganze Organisatio-

nen hin ausrichten.

mögliche prozessschritte

Entwicklung von Beratungsstrategien für die angebotenen

Consultingleistungen

Entwicklung einer Beratungsstrategie für den jeweiligen

Consultingauftrag

angesprochene themenfelder

Beratungsverständnis

Einzelberatung

Team- oder Gruppenberatung

Consulting von Unternehmen

Consulting von Projekten, Programmen oder Projekt-

portfolios

Organisationsberatung

Coaching

Mentoring

Expertenberatung

Fachberatung

Prozessberatung

Systemorientierte Beratung

Hilfe zur Selbsthilfe

Konvergente Beratung

Komplementäre Beratung

vzpm 13

Beziehungen zur SwiSS NCB

1.02 Interessierte Parteien

1.11 Projektphasen, Ablauf und Termine

1.18 Kommunikation

2.08 Ergebnisorientierung

2.09 Effizienz

2.10 Rücksprache und Beratung

2.14 Wertschätzung

2.15 Ethik

3.01 Projektorientierung

3.02 Programmorientierung

3.03 Portfolioorientierung

3.04 Einführung von Projekt-, Programm- und Portfolio-

management

3.06 Geschäft

3.08 Personalmanagement

Beziehungen zur SwiSS NCBC

C 1.2 Beratungsphasen

C 1.4 Organisationsanalyse und Auftragsklärung

C 1.5 Beratungsmethoden und Interventionen

C 1.6 Evaluationsmethoden

C 2.1 Professionelle Einstellung und Verhalten des

Consultants

C 2.2 Multiple Rollen eines PM-Consultants

C 3.3 Management von organisatorischem Wandel,


C 1.2 BeratuNgSphaSeN(Consultancy phases)

Je nach Consultingauftrag und Situation können verschiede-

ne Vorgehensweisen zum Einsatz kommen. Hierzu wurden in

der Vergangenheit zahlreiche Ansätze und Phasenmodelle be-

schrieben. Das erste systematische Modell geht auf Lewin zu-

rück, der die drei Phasen unfreezing, changing und refreezing

unterscheidet. Es folgten zahlreiche Vier- und Fünfphasenmo-

delle, die auch heute noch ihren Einsatz finden, beispielsweise

die Phasen: Orientierungsphase, Klärungs- oder Diagnosepha-

se, Lösungs- oder Veränderungsphase und Abschlussphase. Für

jedes konkrete Consultingprojekt ist das Vorgehen spezifisch

festzulegen.

Heute lassen sich idealtypisch sieben Phasen eines Consulting-

prozesses unterscheiden. Ein PM-Consultant muss daher die in

den einzelnen Phasen aufgeführten Aufgaben kennen und die

in den einzelnen Abschnitten erforderlichen Consultinginstru-

mente beherrschen.

(1) projektinitialisierung und auftragserklärung

Zu Beginn eines Consultingprojekts geht es darum, die Hinter-

gründe und die Motivation zum geplanten Vorhaben zu ergrün-

den. Des Weiteren gilt es, wesentliche Erfolgsfaktoren zu prü-

fen. Ebenso ist eine Abgrenzung vorzunehmen.

Auf welche Organisationsbereiche soll sich das Consulting-

projekt beziehen?

Welche handelnden Personen können identifiziert werden?

Wer ist in welcher Form einzubinden?

Welche Organisationseinheiten und Stakeholdergruppen

(Stakeholderkategorien) sind beteiligt oder betroffen?

Eine wesentliche Aufgabe besteht darin, durch geeignete Inter-

view-, Befragungs- und Gesprächsführungsmethoden mit dem

Auftraggeber und in Klärungsgesprächen mit wesentlichen Be-

teiligten, neue Lösungsmöglichkeiten sichtbar zu machen und

neue relevante Ansatzpunkte zu identifizieren.

Zentrale Ergebnisse dieser Phase sind die Klärung der Ziele und

des Auftrags des Consultingprojekts sowie die Klärung der in-

ternen Verantwortung in der zu beratenden Organisation. Sie

mündet in der Regel im Consultingauftrag.

(2) Kritische Bestandesaufnahme und

Standortbestimmung

Die kritische Bestandesaufnahme zeigt ein detailliertes Stärken-/

Schwächenprofil der Organisation, des Teams beziehungswei-

se des Projekts auf. Auf den vorhandenen Stärken wird in der

weiteren Beratung aufgebaut und an den erkannten Schwä-

chen gearbeitet. Die hieraus basierende Auswertung soll ein

zielgerichtetes Consulting ermöglichen, ohne die zu beratende

Organisation zu über- oder zu unterfordern. Die Handhabung

zentraler Instrumente zur Stärken- und Schwächenbestimmung

im Projekt-, Programm- und Projektportfolio-Management, wie

beispielsweise Reifegradmodelle, ist hier wesentlich.

(3) externe orientierung und Qualifizierung

Das PM-Consulting trägt die Verantwortung dafür, den «Sta-

te of the Art» zum Projekt-, Programm und Projektportfolio-

Management sowie das Erfahrungswissen anderer branchen-

naher Unternehmen in den Consultingprozess einzubringen.

Die Stärken-/Schwächenanalyse zeigt den aktuellen Status der

Organisation klar auf. Daran orientiert, können nun die für die

Organisation wichtigen Inhalte für das Beschaffen von externem

Wissen (externe Orientierung) abgeleitet werden. So wird es

beispielsweise auch möglich, eine speziell auf die Organisation

oder das Team ausgerichtete Qualifizierung oder ein geeignetes

Workshopkonzept zu entwickeln.

vzpm 14

(4) Soll-Konzeption sowie massnahmen und

zielbestimmung

Die Soll-Konzeption im Consulting beschreibt den angestrebten

Zustand, der über das Consulting und das Consultingprojekt er-

reicht werden soll. Die Struktur und der Inhalt eines Soll-Konzepts

sind, abhängig vom Consultingauftrag, sehr unterschiedlich.

Die Verantwortung des PM-Consultants besteht darin, einen Ab-

stimmungsprozess in der zu beratenden Organisation oder im

Team zu organisieren, der die eigenverantwortliche Gestaltung

des Soll-Konzepts beziehungsweise der Lösung durch die dort

eingebundenen Mitarbeitenden und Führungskräfte sicherstellt.

(5) Schrittweise umsetzung und implementierung

In der Phase Schrittweise Umsetzung und Implementierung

wird die Lösung in der Organisation implementiert. Hierbei wird

das Ziel verfolgt, die jeweilige Lösung durch die in das Projekt

eingebundenen Personen im Detail erarbeiten zu lassen. Hierzu

ist es erforderlich, Lern-, Abstimmungs- und Gestaltungsprozess

so zu organisieren, dass eine eigenverantwortliche Gestaltung

einer Lösung durch das beauftragende Unternehmen selbst er-

folgen kann. Hierbei leistet das Consulting jede erforderliche

Unterstützung. Dies stärkt die Nachhaltigkeit und Adäquatheit

der Lösung.

(6) evaluation zu anwendbarkeit und Nutzen

In diesem Schritt werden die bis hierher erbrachten Ergebnisse

und gemachten Erfahrungen ausgewertet. Hieraus lassen sich

letzte Anpassungen und Verbesserungen ableiten. Daneben

geht es ebenso darum, das jeweilige Vorhaben in der Summe

zu evaluieren und die in einer Projektabschlussphase üblichen

Aufgaben durchzuführen.

(7) Stabilisierung und kontinuierliche weiterentwicklung

In der letzten Phase des Consultingprozesses gilt es, die durch

das Consulting geschaffene Lösung zu stabilisieren und dafür

Sorge zu tragen, dass die Lösung organisatorisch verankert wird,

um deren kontinuierliche Weiterentwicklung sicherzustellen.


Beratungsansatz klären

Auftrags- und Kontextklärung

Bestandsaufnahme und Standortbestimmung

Externe Orientierung und Qualifizierung

Soll-Konzeption sowie Massnahmen und Zielbestimmung

Schrittweise Umsetzung und Implementierung

Evaluation

Stabilisierung und kontinuierliche Verbesserung


Phasenplanung im Consulting

Phasenmodelle im Consulting




1.18 Kommunikation

2.04 Durchsetzungsvermögen

2.06 Offenheit


2.09 Effizienz

2.10 Beratung

2.13 Verlässlichkeit

2.14 Wertschätzung

2.15 Ethik





management


C 1.1 Beratungsstrategien und -ansätze





C 3.3 Management von organisatorischem Wandel, Lern-

ende Organisation und Wissensmanagement

vzpm 15

C 1.3 StrategieN für marKetiNg uND aKQuiSitioN(Acquisition strategies)

Vor der Erbringung von Consultingleistungen ist es notwendig,

dass der Consultant beziehungsweise das Consultingunterneh-

men die eigenen Interessen, Ziele und Fähigkeiten klärt. Davon

wird abhängen, welche Märkte, welche Marktsegmente und

Kunden in Marketing und Vertrieb sinnvollerweise angespro-

chen werden können. In einem ersten Schritt werden die rele-

vanten Marktsegmente mit den Kunden und ihren Erwartungen

an die Consultingleistungen analysiert. In einem zweiten Schritt

müssen die eigenen Fähigkeiten mit den Stärken und den

Schwächen der Mitbewerber verglichen werden. Im Anschluss

daran kann eine Entscheidung in Bezug auf die Positionierung

der eigenen Consultingleistungen erfolgen.

Die eigene Positionierung als Consultant oder Consultingun-

ternehmen ist von entscheidender Bedeutung. Dabei haben

Consultingunternehmen unterschiedlicher Grösse unterschied-

liche Zugänge zum Markt und unterschiedliche Stärken. Sie rei-

chen von Standardconsultinglösungen bis hin zu spezialisierten

Dienstleistungen, von einem «breiten» Dienstleistungsportfolio

mit verschiedensten Angeboten bis hin zu einem spezifischen,

auf eine bestimmte Nische zugeschnittenen, Dienstleistungs-

angebot. Von dieser Positionierung hängen letztlich auch Ver-

triebsstrategie und -planung ab.

Die erfolgreiche Akquisition von Consultingaufträgen ist auf

verschiedenen Wegen möglich. Einerseits hängt diese von einer

systematischen Kontaktstrategie und -anbahnung ab, anderer-

seits sind insbesondere vertrauensvolle Kundenbeziehungen,

Einfallsreichtum und Flexibilität in der Kundenansprache sowie

ein verlässliches Beziehungsnetzwerk von hoher Bedeutung in

der Akquisition.

Vor dem Vertragsabschluss stehen eine ausführliche Auftrags-

klärung, die Angebotsabgabe und die Angebotsverhandlung.

Neben dem fachlichen Know-how benötigt der Consultant

dazu sichere Kenntnisse über vertragliche und kaufmännische

Sachverhalte sowie das Geschick, diese dem Kunden zu vermit-

teln und einen rechtssicheren Abschluss zu erwirken.

Grundsätzlich ist Consulting eine zeitlich befristete Form der

Dienstleistung für den Kunden. Nur in Ausnahmefällen ist Con-

sulting daher auf Dauer angelegt. Daher stehen die Zielerrei-

chung, die Qualität und die Nachhaltigkeit der Lösung, die

Zufriedenheit des Kunden und die «weichen» Faktoren der

Kundenbetreuung immer im Vordergrund. Begeisterte Kunden,

die mehr als erwartet erhalten haben, die sich wohl fühlen und

fair behandelt wurden, greifen gern auch bei neuen Aufgaben

wieder auf die Dienste des Consultants zurück und nehmen

vielleicht auch mal innovative Dienstleistungsangebote in An-

spruch. Zum Abschluss des Consultingprozesses spielt daher die

Anschlussakquisition eine wichtige Rolle.


Klärung eigener Interessen, Ziele und Fähigkeiten

Markt- und Wettbewerbsanalyse

Positionierung am Consultingmarkt

Definition eines eigenen Dienstleistungsangebots

Vertriebsstrategie und -planung

Kontaktstrategie und -aufnahme

Kundengewinnung und Vertragsabschluss

Kundenbetreuung und -bindung

Preisgestaltung und -durchsetzung

Management von Angeboten und Verträgen

Anschlussakquisition


Marktpotenzial und -positionierung

Geschäfts- und Vertriebsstrategie

Dienstleistungsportfolio

Vertriebskanäle, -planung und -steuerung

Kundenbeziehungsmanagement («Customer Relationship

Management»)

Kundengewinnung und -bindung

Preisgestaltung und -verhandlung («Pricing»)

Angebots- und Vertragsmanagement («Contracting»)


1.01 Projektmanagementerfolg


1.03 Projektanforderungen und Projektziele

1.04 Risiken und Chancen

1.10 Leistungsumfang und Lieferobjekte

1.14 Beschaffung und Verträge

1.18 Kommunikation

2.02 Engagement und Motivation


2.06 Offenheit

2.07 Kreativität


2.09 Effizienz

2.10 Beratung

2.11 Verhandlungen


2.14 Wertschätzung

2.15 Ethik





management

3.05 Stammorganisation

3.06 Geschäft

3.07 Systeme, Produkte und Technologie

3.10 Finanzierung

3.11 Rechtliche Aspekte

vzpm 16








Consultants


C 2.3 Beziehungsmanagement

C 2.4 Umgang mit Unsicherheit

C 3.1 Strategien, Strukturen und Kulturen von

Organisationen

C 3.2 Managementprozesse



C 3.4 Mikropolitik und Macht in Organisationen

C 1.4 orgaNiSatioNSaNalySe uND auftragSKläruNg(Organisational analysis and clarification of requests)

Um die Consultingleistung optimal auf die Lösung der Kunden-

probleme und Anliegen abstimmen zu können, bedarf es vor

allem in den ersten beiden Beratungsphasen verschiedener Da-

ten, die erhoben werden mittels

unspezifischer Kundenanalyse vor oder zu Beginn des

Consultings

Auftrags- und Kontextklärung

spezifischer, am Auftrag orientierter Organisationsanalyse

(1) unspezifische Kundenanalyse vor oder zu Beginn

des Consultings

Bei der unspezifischen Kundenanalyse vor oder zu Beginn des

Consultings geht es um die ersten Eindrücke, die der Consul-

tant vom Kunden gewinnt. Dies sind einerseits Dokumente wie

Geschäftsberichte, Internetauftritt oder Produkte, andererseits

Wahrnehmungen beim Kunden vor Ort wie Architektur, Emp-

fang, Umgang miteinander oder Kommunikationsstile. Diese

Informationen dienen einerseits als Hintergrund für die Auf-

tragsklärung, andererseits geben sie erste Anhaltspunkte über

die Unternehmens- beziehungsweise Führungskultur, die im

Verlauf des Consultings relevant sein können.

(2) auftrags- und Kontextklärung

Die anschliessende Auftrags- und Kontextklärung dient dazu,

das Anliegen der Kunden herauszuarbeiten. Dazu gehören die

sachlich-inhaltlichen Ziele sowie die Erwartungen an den/die

Consultant(s) und den Consultingprozess. Die Kontextklärung

ergründet, wie es zur Consultinganfrage gekommen ist, die

Geschichte des Anliegens oder Problems und die Erfahrungen

aufgrund bereits unternommener Lösungsversuche, sei es aus

eigener Kraft oder mit Unterstützung von zuvor eingebundenen

Consultants. Bei der Auftragsklärung stehen die persönlichen

Einschätzungen und Erfahrungen sowie das jeweils unterschied-

liche Verständnis zur Problembeschreibung der Gesprächspart-

ner im Vordergrund sowie die vorzufindenden Unterschiede

der jeweiligen Einschätzungen. Wesentlich für diese Phase ist

die rezeptive, offene Fragehaltung des Consultants, das heisst

hypothesengeleitete Fragen dürfen nur einen minimalen Anteil

haben.

Es geht darum,

den Kunden bei einer auf seine Bedürfnisse abgestimmten

Zielfindung und Lösungsformulierung zu unterstützen,

implizites Wissen des Kunden über das Problem bezie-

hungsweise die Aufgabenstellung und mögliche Lösungen

explizit zu machen,

Interessensunterschiede, Zielkonflikte oder Widerstände

bezüglich möglicher Lösungen sichtbar zu machen,

neben dem Schaden, den ein Problem bringt oder bringen

könnte, auch den etwaigen Nutzen sichtbar zu machen, um

diesen Nutzen gegebenenfalls auch anders sicherstellen zu

können,

Erfahrungen mit bereits versuchten Lösungen oder Consul-

tingleistungen auszuwerten,

die Rahmenbedingungen, Verantwortlichkeiten und das

mögliche Vorgehen zu klären.

Über eine geeignete Fragemethodik wird es möglich, dass der

Kunde bereits in der Analysephase zu neuen Erkenntnissen über

das Problem kommen kann und interne Lösungssuchprozesse

angeregt werden. Wenn zwischen Kunde und Consultants ein

gemeinsames Verständnis vom Auftrag, zu den objektiven Fak-

ten (wer, was, bis wann, mit wem) und der Verantwortungsver-

teilung erreicht worden ist, kommt es zur Entscheidung über

das Consulting und im Anschluss zum Vertragsabschluss.

vzpm 17

(3) Spezifische, am auftrag orientierte

organisationsanalyse

Ausgehend vom Auftrag werden in der Organisationsanalyse all

jene Daten erhoben, die für die jeweilige Consultingleistung und

den Auftrag relevant sind. Je nach Consultingauftrag können

hier verschiedene Bereiche unterscheiden werden. Diese sind

die Strategie, die Organisationskultur, die Strukturen in sachli-

cher Hinsicht, beispielsweise die Aufbau- und Ablauforganisa-

tion, und die Strukturen in sozialer Hinsicht oder die relevanten

Beziehungs- respektive Machtstrukturen sowie die relevanten

internen und externen Interessensgruppen (Stakeholder).

Die Erhebung der Daten kann über Interviews (Einzel- und

Gruppeninterviews), Fragebögen, Workshops, teilnehmenden

Beobachtungen und Dokumentenanalysen erfolgen. Hierbei ist

zu beachten, dass jede Erhebung auch eine Intervention dar-

stellt. So haben die Auswahl der beteiligten Personen und die

Kommunikation darüber immer auch Auswirkungen auf den

Consultingverlauf. Die weitgehende Einbeziehung von betrof-

fenen Mitarbeitenden empfiehlt sich zum einen zur Nutzung

der jeweiligen Kompetenzen und zum anderen zur Erhöhung

des Commitments. Es ist bei der Festlegung der verwendeten

Instrumente aber immer zu berücksichtigen, dass nicht falsche

Erwartungen geweckt werden.


Die auftrags- und Kontextklärung beinhaltet folgende Pro-

zessschritte:

Klärungen zur Problem- beziehungsweise Aufgabenhistorie

und zu bisherigen Lösungsversuchen

Klärungen zu den bisherigen Erfahrungen mit Consultants

und zu den Auswahlkriterien

Konkretisierung des Anliegens in Form einer operationali-

sierten Ziel- beziehungsweise Lösungsbeschreibung

Herausarbeiten möglicher Unterschiede im Kundensystem

hinsichtlich der Zielvorstellungen

Erkennen möglicher impliziter oder versteckter Aufträge

Festlegungen zur Frage: Was soll beim Consulting nicht

herauskommen?

Verteilung und Festlegung der Verantwortlichkeiten im Con-

sultingprozess und Festlegen der internen Verantwortung

Formulierung und Festlegung der Regeln, nach denen Kun-

den und Consultant zusammenarbeiten wollen

Die organisationsanalyse beinhaltet folgende Prozessschritte:

Festlegen des Gegenstands der Erhebung

Festlegen von Erhebungsinstrument und zu beteiligender

Personen

Durchführung der Analyse

Auswertung der Daten

Einbeziehung der Ergebnisse in den Consultingprozess


Anliegen des Kunden

Systemische Fragetechnik

Implizites Wissen beziehungsweise Erfahrungswissen

Interview

Datenerhebung

Mikropolitik

Vorerfahrungen





1.06 Projektorganisation



1.18 Kommunikation

2.06 Offenheit


2.09 Effizienz

2.10 Beratung

2.11 Verhandlungen


2.14 Wertschätzung

2.15 Ethik


3.06 Geschäft






Consultants



C 2.4 Umgang mit Unsicherheit


Organisationen



vzpm 18

C 1.5 BeratuNgSmethoDeN uND iNterVeNtioNeN(Consultancy methods and interventions)

Die Herausforderung im Consulting besteht darin, den Consul-

tingprozess so zu gestalten, dass die gesteckten Ziele erreicht

werden und die Veränderungen auch nachhaltig in der zu bera-

tenden Organisation Bestand haben. Zur Einleitung und Beglei-

tung der Veränderung stehen eine Reihe unterschiedlicher Inter-

ventionen zur Verfügung, die miteinander über die Länge des

Consultingprozesses zu einer «Architektur der Veränderung»

kombiniert werden können.

Grundsätzlich stellt jede Handlung (oder Nicht-Handlung) des

Consultants im Kundensystem eine Intervention dar. Jede Mass-

nahme durch das Consulting, die externe Informationen in die

Rat suchende Organisation bringt, und auch jede Interaktion

des/der Consultants mit der zu beratenden Organisation führt

unweigerlich dazu, dass sich die Rat suchende Organisation

oder die zu beratende Person mit dem Consultant, den neu-

en Fragestellungen oder den neuen Informationen auseinan-

dersetzt. Bereits das Stellen bestimmter Fragen kann in der zu

beratenden Organisation Prozesse des Nachdenkens oder Über-

denkens der aktuellen Ausrichtung oder der Entscheidungslage

auslösen.

Consulting ist damit immer ein Eingriff, eine Intervention in die

zu beratende Organisation.

Im Consultingumfeld werden üblicherweise die Handlungen als

Interventionen bezeichnet, die bewusst geplant werden, um

den Lernprozess der Organisation und ihrer Beteiligten zu un-

terstützen. Sie werden bewusst eingesetzt, um zu stimulieren,

neue Einsichten zu ermöglichen und um zu Verhaltens- und Ein-

stellungsänderungen zu führen.

Der Einsatz von Interventionen darf seitens des Consultants

nicht unreflektiert geschehen. Vielmehr ist es erforderlich, mit

Bedacht, theoriegeleitet und auf die konkrete Situation bezo-

gen, Interventionen gezielt auszuwählen. Die Wahl der Metho-

de ist abhängig vom angestrebten Ziel des Consultings.

interventionen können sein:

Feedbackprozesse

Massnahmen zur Handhabung von Widerstand

Massnahmen zur Einbindung der Mitarbeitenden

Massnahmen zur Personalentwicklung und Qualifizierung

Massnahmen zur Organisationsentwicklung

Massnahmen zur Teamentwicklung

Coaching von Teams oder Einzelpersonen

Massnahmen des Konfliktmanagements

Grossgruppen-Veranstaltungen

Einführung neuer Technologie und Arbeitsmethoden


Bei der Planung und Durchführung komplexer Interventionen

wie beispielsweise Workshops, Grossgruppenveranstaltungen,

Interviewserien, Trainings usw. sind folgende Prozessschritte

hilfreich:

Festlegung des Ziels:

Klärung der Erwartungen des Auftraggebers sowie der

eigenen Erwartungen im Vorfeld.

Festlegung der Zielgruppe/Teilnehmenden in Abhängigkeit

vom angestrebten Ziel:

Wer ist für diese Fragestellung der richtige Teilnehmerkreis?

Abklären der Rahmenbedingungen:

Zeitrahmen, Zeitpunkt, Ort der Durchführung

Design der Intervention entwickeln:

Inhaltliche Gestaltung des Workshops, der Veranstaltung,

des Trainings etc.

Alternativen planen:

Für die einzelnen Schritte zeitliche/methodische Alternativen

entwickeln.

Durchführung der Intervention

Evaluation der Intervention


Erfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen

Einbindung und Beteiligung der Mitarbeitenden

Architektur/Design von Veränderungsprozessen

Umgang mit Widerstand

Workshop- und Trainingsgestaltung

Feedback

Coaching

Grossgruppen-Methoden

Selbstverständnis des Beraters




1.07 Teamarbeit

1.09 Projektstrukturen

1.18 Kommunikation

1.19 Start

2.01 Führung


2.10 Beratung

2.12 Konflikte und Krisen


management



vzpm 19


C1.1 Beratungsstrategien und -ansätze

C1.2 Beratungsphasen

C1.4 Organisationsanalyse und Auftragsklärung

C3.2 Managementprozesse

C3.3 Management von organisatorischem Wandel,


C 1.6 eValuatioNSmethoDeN(Evaluation methods)

Als Evaluation wird der systematische Prozess der Datenerhe-

bung und -auswertung bezeichnet, um festzustellen, ob und zu

welchem Grad Ziele erreicht wurden oder erreicht werden. Für

die Evaluation müssen passende Indikatoren gefunden werden,

das heisst Daten, die Hinweise auf die Kennzahlen (KPIs, Key

Performance Indicators) geben können, die entscheidend sind

für das Ergebnis des Consultings. Für eine sinnvolle Evaluation

ist es wichtig, von vornherein zu bestimmen, zu welchem Zweck

man die Evaluation durchführt und zu welchem Zeitpunkt die

Daten erhoben werden, da dies Einfluss auf die Auswahl der

Indikatoren und die Art der Evaluation hat.

man kann vier arten der evaluation unterscheiden:

1) Bei der inputevaluation werden Aufwand und Kosten

für eine Massnahme bestimmt. Der Zweck liegt hier in der

Bestimmung der Relation zwischen Aufwand und Ertrag.

2) Bei der prozessevaluation werden der Consultingprozess,

einzelne Phasen oder Massnahmen (wie beispielsweise

Trainings) von direkt und/oder indirekt beteiligten Personen

bewertet und in vielen Fällen auch Verbesserungsvorschläge

gesammelt. Ziel ist es, die Abläufe und Prozesse zu verbes-

sern.

3) Die outputevaluation betrachtet die Ergebnisse des

Consultings oder Teilprozessen direkt nach ihrem Abschluss.

Welche Ergebnisse sind sichtbar, welche Veränderungen

sind eingetreten, was liess sich umsetzen, wie bewerten

die Beteiligten die Ergebnisse? Die Outputevaluation bietet

Hinweise, ob und inwieweit ein Prozess oder eine Massnah-

me nützlich ist.

4) Die outcome- oder impactevaluation bewertet langfris-

tige Effekte eines Consultings. Sie beleuchtet, ob Verände-

rungen noch stabil sind oder sich weiterentwickelt haben,

ob und inwieweit Consultingergebnisse noch umgesetzt

werden und mit welchem Erfolg. Hier geht es darum zu

bestimmen, ob das Consulting nachhaltig zielwirksam war.

Darüber hinaus müssen Kriterien festgelegt werden, anhand

derer man den Effekt beziehungsweise Erfolg einer Massnahme

bestimmen will. Für diese Kriterien werden dann beobachtbare

oder messbare Indikatoren ausgewählt. Dies kann beispielsweise

der Grad der Zielerreichung sein, was voraussetzt, dass das Ziel

vorher messbar formuliert wurde (Anzahl der Kundenkontak-

te, Grad der Kundenzufriedenheit etc.). Als Indikatoren können

Kennzahlen sowie Daten aus Beobachtungen, Befragungen

und Interviews dienen.


Bestimmung des Gegenstands der Evaluation: Was soll

bewertet werden?

Bestimmung des Verwendungszwecks: Zu welchen

Entscheidungen soll die Evaluation führen?

Auswahl der Evaluationskriterien anhand derer das

Consulting oder die Massnahme bewertet werden soll.

Festlegung der Indikatoren, mit denen die Kriterien erhoben

werden sollen.

Festlegung der Messzeitpunkte und Durchführenden für die

Datenerhebung.

Durchführung der Evaluation, Auswertung und Interpretati-

on der Ergebnisse.


Evaluationsmethoden

Bewertung von Massnahmen

Qualitätsmanagement




1.05 Qualität

1.08 Problemlösung



1.20 Projektabschluss





vzpm 20

C 2.1 profeSSioNelle eiNStelluNg uND VerhalteN DeS CoNSultaNtS(Professional consultant attitude and behaviour)

Einstellungen und Grundwerte des Consultants spielen für den

Erfolg des Consultings eine zentrale Rolle. Sie entwickeln sich

sowohl aus den persönlichen Werten, der Persönlichkeitsstruk-

tur und der persönlichen Reife als auch aus der Einstellung des

Consultants zu seiner Arbeit. Nicht nur persönliche Werte leiten

das Handeln des Consultants, sondern ebenso die über die Jah-

re gebildete Grundhaltung und entwickelten Grundsätze in der

jeweiligen Berufsgruppe.

Ethisch geleitetes Handeln ist ein wesentliches Element jeder

Profession. Nationale wie internationale Berufs- und Fachver-

bände im Projektmanagement wie auch im Consulting ver-

pflichten ihre Mitglieder oft mit einem eigens für die Berufs-

gruppe entwickelten Ethikkodex.

Als Dienstleister sind Consultants dem Wohle des Kunden

verpflichtet. Basierend auf den Denkmodellen der Organisati-

onsberatung subsummiert sich hierunter eine wertschätzende

Grundhaltung den handelnden Personen der Organisation als

auch der Organisation selbst gegenüber.

Diese Wertschätzung erkennt die Kompetenz und Interessen

des Kunden an. Ausgehend vom aktuellen Status Quo dient das

Consulting der Weiterentwicklung des Kunden zu seinem Nut-

zen und der Verbesserung seiner Geschäftsfähigkeit. Zu einer

professionellen Grundeinstellung gehören Ressourcen sowie

Eigenschaften wie Unparteilichkeit, Neutralität und Lösungsori-

entierung. Im Fokus steht die Situation des Kunden beziehungs-

weise der zu beratenden Organisation.

Ein zentraler Grundwert bildet ebenso die Vertraulichkeit. Es ist

selbstverständlich erforderlich, dass alle Informationen, die dem

Consultant im Rahmen seiner Tätigkeit für die Organisation zu-

gänglich werden, an niemanden sonst weitergegeben werden.

Zudem ist es erforderlich, die Rechte geistigen Eigentums zu

beachten. Zu diesen Fragen bietet es sich an, entsprechende

schriftliche Vereinbarungen in den Consultingverträgen vorzu-

sehen, in denen auch alle wirtschaftlichen Aspekte der Zusam-

menarbeit offen und klar geregelt werden.


Klarheit über die eigenen ethischen Werte

Klarheit über die berufsbezogenen ethischen Werte

Klarheit über die ethischen Werte des Kundensystems

Aufdecken möglicher Widersprüche

Ableiten von Lösungen

Kommunikation der Auswirkungen von ethisch unvereinba-

ren Handlungen an das Kundensystem


Systemtheorie

Ethikkodex

Beraterrolle

Kundenorientierung

Verantwortung




1.18 Kommunikation

2.03 Selbstkontrolle

2.06 Offenheit


2.10 Beratung


2.14 Wertschätzung

2.15 Ethik



C 3.1 Strategien, Strukturen und Kulturen von Organi-

sationen

C 2.2 multiple rolleN eiNeS pm-CoNSultaNtS(Multiple Roles of PM Consultant)

Der Klärung der Rolle des Consultants kommt zu Beginn jedes

Consultings eine besondere Bedeutung zu. Zunächst muss der

Consultant selbst für sich klar herausarbeiten, welche der typi-

scherweise angebotenen Rollen er von seinen Kompetenzen

und von seinem Selbstverständnis her einnehmen möchte. Des

Weiteren muss er im Rahmen der Auftragsklärung herausarbei-

ten, welche Rollen ihm für das avisierte Consulting angeboten

und von ihm abverlangt werden. Zudem muss zu Beginn des

Consultings geklärt werden, welche Rolle die Vertreter und Auf-

traggeber auf Seiten des Kunden in dem avisierten Projekt über-

nehmen wollen oder sollen. Durch die Rollenklärung werden

schlussendlich die Erwartungen geklärt, die der Kunde an den

Consultant aber auch der Consultant an den Kunden hat.

Die Rolle, die einem Consultant vom Auftraggeber angeboten

vzpm 21

wird, ist eng geknüpft an die Funktion, welche das Consulting

für den Auftraggeber erfüllen soll. Oft geht es darum, ein be-

stimmtes Know-how in die Organisation einzubringen (Wis-

sensfunktion). Ein anderes Mal geht es darum, eine neu trale

unabhängige Bewertung eines Sachverhaltes vorzunehmen

(Neutralitätsfunktion). Ebenso kommt es vor, dass bestimmte

Aufgaben durch den Consultant wirtschaftlicher durchgeführt

werden können als durch die Organisation selbst (Wirtschaft-

lichkeitsfunktion). Dies ist beispielsweise dann gegeben, wenn

der Aufbau von eigenem Personal durch die zu beratende Orga-

nisation viel zu aufwendig wäre. Ausserdem kommt es vor, dass

durch den Consultant bestimmte Entscheidungen abgesichert

oder legitimiert werden sollen (Legitimationsfunktion). Zuletzt

kann es auch darum gehen, bestimmte Aufgaben in der Orga-

nisation ersatzweise zu übernehmen (Ersatzfunktion).

folgende rollen werden typischerweise durch die zu

beratende organisation angeboten:

rolle des experten (expertenberatung)

Hier besteht die Aufgabe und Verantwortung in erster Linie

darin, eine bestimmte Art des Fachwissens nach dem «State

of the Art» in die Organisation einzubringen.

rolle des prozessbegleiters (prozessberatung)

Hier besteht die Aufgabe und Verantwortung in erster Linie

darin, einen Veränderungs- oder Entwicklungsprozess in der

Kundenorganisation methodisch so zu organisieren und zu

begleiten, dass die Lösungsentwicklung durch den Kunden

selbst ermöglicht wird.

rolle des prozessbegleiters und experten (konvergente

oder komplementäre Beratung)

In diesen Fällen ist es erforderlich, sowohl das Fachwissen

nach dem «State of the Art» in den Consultingprozess

einzubringen als auch dafür Sorge zu tragen, dass ein Lern-,

Abstimmungs- und Lösungsentwicklungsprozess im Hinblick

auf die eigenverantwortliche Gestaltung der Lösung durch

den Kunden sichergestellt wird.

rolle des neutralen externen Begutachters

(gutachtertätigkeit)

Hier wird seitens des Kunden eine Begutachtung und

Bewertung einer Situation oder eines Sachverhaltes vor dem

Hintergrund bestimmter Vorgaben, beispielsweise eines

fachlichen Referenzmodells, erwartet.

rolle des Coaches (unterstützung und Begleitung)

Von einem Coach wird erwartet, dass er eine Gruppe oder

auch eine Einzelperson über einen bestimmten Zeitraum zu

einer bestimmten Aufgabenstellung oder zu einem spezifi-

schen Themenkomplex begleitet und unterstützt. Es geht

dabei in erster Linie darum, die Gruppe oder Einzelperson

zu entwickeln und zu fördern, damit sie ihre spezifische

Aufgabe besser erfüllen kann.

rolle des managers oder projektmanagers auf zeit

(interim-management)

Beim Interim-Einsatz als Manager oder Projektmanager

auf Zeit wird für einen bestimmten Bereich und für einen

begrenzten Zeitbereich eine Führungsaufgabe beim Kunden

im Sinne einer Ersatzfunktion übernommen. Diese Tätig-

keit kann nur bedingt als Consulting bezeichnet werden.

In der Praxis wird dies oft dennoch getan, da in einigen

Fällen diese Aufgabe mit den oben dargestellten Aufgaben

verbunden werden kann, also beispielsweise die Organi-

sation durch den Interim-Manager lernt und sich weiter

entwickelt.

rolle des mitarbeiters bei der konkreten arbeit

(interim-einsatz)

Beim Interim-Einsatz als Mitarbeiter auf Zeit wird für einen

bestimmten Bereich und/oder für einen begrenzten Zeitbe-

reich eine Aufgabe im Sinne einer Ersatzfunktion über-

nommen, beispielsweise die Aufgabe, eine Spezifikation zu

erstellen. Diese Aufgabe kann nur bedingt als Consulting

bezeichnet werden. In der Praxis geschieht dies dennoch, da

in einigen Fällen diese Aufgabe mit den oben dargestellten

Aufgaben verbunden werden kann, beispielsweise wenn

die Organisation durch den Ersatz-Mitarbeiter lernt und

dadurch Know-how in die Organisation gebracht wird.


Sich selbst über die Beraterrollen und die eigenen Stärken

und Schwächen bei deren Ausfüllung/Übernahme klar

werden

Im Auftragsklärungsgespräch im Austausch mit dem po-

tenziellen Kunden die eigenen Erwartungen in rollenspezifi-

scher Hinsicht klären und festschreiben sowie die Rolle des

Auftraggebers klären

In Zwischenauswertungen immer wieder sich selbst

Rechenschaft über das Gelingen oder Nicht-Gelingen der

Rollenübernahme ablegen und auch mit dem Kunden offen

darüber sprechen, wie beide Seiten die Rollenerwartungen

erfüllen (Rollenfeedback)


Anliegen des Kunden

Systemische Fragetechnik

Beratungsverständnis und Verständnis von Veränderungen

Persönlichkeit

Kontextklärung

Einzelberatung, Team- oder Gruppenberatung

Organisationsberatung/Organisationsentwicklung

Coaching

Macht

Verantwortung

Unternehmenskultur

vzpm 22




1.18 Kommunikation

2.03 Selbststeuerung

2.06 Offenheit


2.10 Beratung


2.14 Wertschätzung

2.15 Ethik







Consultants



Organisationen


C 2.3 BeziehuNgSmaNagemeNt(Relationship management)

Professionelles Consulting lebt vom gezielten Aufbau und der

ständigen Pflege und Gestaltung von Beziehungen mit wichti-

gen Bezugspersonen beim Kunden oder potenziellen Geschäfts-

partner. Denn dem Aufbau einer Vertrauensbasis kommt in der

Kunden-Consultant-Beziehung eine enorme Bedeutung zu. Von

der Vertrauensbasis hängt die Bereitschaft der Kunden ab, zu-

sammen mit dem Consultant eine Problem- oder Aufgabenstel-

lung zu bearbeiten.

Beziehungsmanagement bedeutet, eine auf die Gestaltung

von Kunden-Consultant-Beziehungen ausgerichtete Massnah-

menplanung zur Anbahnung, Aufrechterhaltung und Pflege

von Kunden- und Geschäftsbeziehungen zu erstellen und die-

se kontinuierlich fortzuschreiben und umzusetzen. Das Bezie-

hungsmanagement muss sich für Consultants ebenso auf die

Entwicklung und den Ausbau eines Kompetenz-Netzwerkes

ausweiten, einem breiten Netzwerk von Kolleginnen und Kol-

legen und von Partnern, die je nach Aufgabenstellung einge-

bunden werden können. Dabei kann sich der Consultant auf

die Expertise innerhalb des Consultingunternehmens oder eines

assoziierten Netzwerkes stützen.

Bei der Beziehungsgestaltung seitens des Consultants

sind im wesentlichen folgende faktoren zu beachten:

entwicklung und kontinuierliche arbeit an haltung

und auftritt

Wie begegnet der Consultant dem Kunden und seiner

Umgebung und wie will er gesehen und wahrgenommen

werden?

festlegungen zu den informationen, die gesammelt

werden sollen

Welche Informationen sollen festgehalten werden? Worauf

soll geachtet werden? Wie sollen diese Informationen ge-

sammelt und festgehalten werden?

reflexion des eigenen menschenbildes und der

rollenzuschreibungen

Welche Denkmodelle zur Strukturierung von beispielsweise

Typen, Charakter oder sonstigen Stereotypen trage ich in

mir? Welche Auswirkungen hat das auf meine Bewertung?

analyse der Beziehungsnetzwerke in der

Kundenorganisation

Wie zeigen sich die Beziehungen innerhalb der Kunden-

organisation? Welche Konstellationen gibt es? Wo scheint

das Machtzentrum zu liegen?

festlegen von anlässen und zeitpunkten für Kontakte

Wann und wo und in welchem Zusammenhang begegnen

sich Consultant, Kunde oder Partner? Welche Regelmässig-

keit soll hier gegeben sein?

Ziel der Beziehungsgestaltung seitens des Consultants muss es

sein, all diese Faktoren in ein Verhältnis zu bringen, das es ihm

erlaubt, souverän und offen aufzutreten, die für das Beratungs-

geschehen wichtigen Informationen und Signale aufzunehmen

und zu verarbeiten, Vertrauen aufzubauen und gleichzeitig Ori-

entierung zu bieten. Beziehungsmanagement bedeutet, dass

die obigen Faktoren im täglichen Miteinander zwischen Kunde,

Consultant und Partner so ausbalanciert werden, dass die Bezie-

hung stabil und zukunftsweisend im Sinne der Unterstützung

eines erfolgreichen Consultingprozesses ist.


Entwicklung und kontinuierliche Arbeit an Haltung und

Auftritt

Analyse der Kunden- und Stakeholder-Struktur

Analyse des internen Beziehungssystems der Kundenorgani-

sation

Beziehungen zu Netzwerken und Partnern knüpfen

Festlegungen zu den Informationen, die gesammelt werden

sollen

Festlegen von Anlässen und Zeitpunkten für Kontakte

vzpm 23


Haltung und Auftritt

Persönlichkeit

Vertrauensbasis

Geschäftspartner

Netzwerkpartner

Rollenzuschreibungen



1.05 Qualität

1.07 Teamarbeit

1.19 Projektstart

2.01 Führung



2.10 Beratung

2.11 Verhandlungen




C 1.3 Strategien für Marketing und Akquisition




Consultants



C 2.4 umgaNg mit uNSiCherheit(Dealing with uncertainty)

Unsicherheit ist für uns Menschen in unserer Alltagserfahrung

wie in unseren beruflichen Situationen ein ganz normaler und

immer wiederkehrender Zustand. Im Consulting kommt der si-

cheren Handhabung von Unsicherheit eine besondere Bedeu-

tung zu. Consultants werden häufig gerade deshalb beauftragt,

weil sich der Kunde selbst in einer unsicheren Situation befin-

det. Die Motivation des Kunden für eine Beauftragung ist nicht

selten die Reduzierung eigener Unsicherheit.

Unsicherheit tritt insbesondere dort auf, wo zukünftige Ent-

wicklungen nicht oder nur sehr schwer zu prognostizieren sind.

Sie wird ausgelöst durch widersprüchliche Informationen, nicht

zueinander passenden Rollenerwartungen oder kulturelle Un-

terschiede.

Unabhängig von dem konkreten Consultingauftrag ist die An-

forderung an den Consultant, dass er auch in solch komplexen

Situationen angemessen und umsichtig reagiert. Zudem muss

ein Consultant in der Lage sein, Unsicherheiten auf Kundenseite

abzubauen oder zumindest einen klaren Weg aufzuzeigen, wie

die verbleibende Unsicherheit abgebaut werden kann. Dafür

sind Kompetenzen in den folgenden Feldern erforderlich:

(1) ambiguitätstoleranz

Ambiguitätstoleranz bezeichnet die emotionale Intelligenz, wider-

sprüchliche oder mehrdeutige Informationen, komplexe Situati-

onen und kulturelle Unterschiede wahrzunehmen und zulassen

zu können, ohne sie negativ oder vorbehaltlos positiv zu be-

werten. Einen ausgewogenen Umgang mit unterschiedlichen

Rollenerwartungen entwickeln sowie Rollenkonflikte tolerieren

zu können, sind ebenfalls hilfreiche Ausprägungen von Ambi-

guitätstoleranz im Consulting.

(2) einfühlungsvermögen in Bezug auf die menschen,

mit denen der Consultant arbeitet

Ein Consultant sollte auf der Ebene der persönlichen Kommu-

nikation und Zusammenarbeit mit den Beteiligten über ein sehr

hohes Mass an Einfühlungsvermögen (Empathie) verfügen. Die

Situation und das Interesse der in das Vorhaben eingebundenen

Mitarbeitenden können sehr unterschiedlich sein. Eine wert-

schätzende Grundhaltung und der Wunsch, die Interessen und

Erwartungen zu klären, sind wesentlich.

(3) Kompetenzen und erfahrungen zur

aufgabenstellung

Ein generelles Wissen über die Branche und zur Problemstellung

sowie Erfahrungen mit gleichen oder ähnlichen Problem- oder

Aufgabenstellungen ist eine Voraussetzung, um Unsicherheiten

auf Kundenseite abzubauen und um den Kunden bei einer für

seine Situation geeigneten Lösungsentwicklung zu unterstüt-

zen. Wissen und Erfahrung führen auch sprachlich zu einer

schnellen Anschlussfähigkeit, was wiederum den Beziehungs-

aufbau stärken kann, helfen kann, Unsicherheiten abzubauen,

und die Auftragsabwicklung beschleunigt.

(4) Kompetenzen und erfahrungen in der Steuerung

sozialer Systeme

Soziale Systeme sind komplex. Ursache und Wirkungszusam-

menhänge sind nicht einfach vorhersagbar. Im Consulting ist

es wichtig, die Kräfte zur Eigensteuerung der Organisation zu

mobilisieren und das Wissen der Beteiligten für den Consulting-

prozess zu nutzen. Eine sinnvolle Steuerung des Systems erfolgt

durch den Einsatz von Interventionen und Consultingmetho-

den, die den Kunden mit einbeziehen und die die Entwicklung

und Setzung von neuen Rahmenbedingungen und Regeln un-

terstützen.

vzpm 24

(5) Kompetenzen und erfahrungen im aktiven aufbau

von Veränderungsvorhaben

Eine aktive und engagierte Herangehensweise an die Problem-

oder Aufgabenstellung sowie ein fundierter und transparenter

Aufbau des Veränderungsvorhabens schaffen Vertrauen und

bauen Unsicherheiten auf Seiten des Kunden ab. Massnahmen

für das Erkennen von Widerständen und für die Handhabung

von Widerstand müssen hier ebenso berücksichtigt werden.

Eine angemessene Präsentation des Vorhabens bei allen betei-

ligten Interessengruppen steigert die Transparenz und somit das

Vertrauen.


Reflexion und Ausbau der persönlichen Ambiguitätstoleranz

Sorgsame Klärung der Interessen und Erwartungen der be-

teiligten Personen sowie der eigenen Rolle (Auftragsklärung)

Überzeugende Darstellung der eigenen Erfahrungen mit der

Branche/Problemstellung

Anpassung des Consultants an die Sprache des Kunden

Strukturierung des Consultingprozesses und Präsentation

relevanter Aspekte des Vorhabens bei allen beteiligten Inte-

ressengruppen

Integration von Massnahmen zum Erkennen und Umgang

mit Widerstand

Einsatz von Interventionen und Consultingmethoden,

die den Kunden und sein Wissen miteinbeziehen und die

Selbststeuerung des Systems unterstützen


Ambiguitätstoleranz

Emotionale Intelligenz

Einfühlungsvermögen (Empathie)

Auftragsklärung

Rollenklärung

Umgang mit Unsicherheit des Kunden

Steuerung sozialer Systeme

Aufbau eines Veränderungsprozesses

Umgang mit Widerstand





1.08 Problemlösung

1.18 Kommunikation

2.06 Offenheit

2.14 Wertschätzung









C 3.1 StrategieN, StruKtureN uND KultureN VoN orgaNiSatioNeN(Strategies, structures and cultures of organisations)

Organisationen sind wesentlich durch ihre Strategien, Struktu-

ren und Kulturen geprägt. Diese Faktoren bestimmen sämtliche

Unternehmensaktivitäten in erheblichem Masse. Zudem beein-

flussen sie sich wechselseitig. Daher dürfen sie nie voneinander

unabhängig betrachtet werden. Die Bearbeitung eines dieser

Faktoren führt auch immer zu Veränderungen der beiden an-

deren Faktoren. Jede Weiterentwicklung eines Faktors sollte in

einem sinnvollen Gleichgewicht mit den anderen Faktoren ste-

hen und aufeinander abgestimmt sein. Dabei sind Strategien

und Strukturen direkt – und somit leichter – beeinflussbar als

Kulturen, die sich grösstenteils eigendynamisch entwickeln und

somit nur indirekt beeinflussbar sind.

Jede Form des Consultings steht in Zusammenhang mit Strate-

gien, Strukturen und Kulturen der betreffenden Organisation.

Einerseits beeinflussen diese Faktoren die Consultingaktivitä-

ten und den Consultingerfolg wesentlich. Andererseits können

Consultingaktivitäten eine Veränderung dieser Faktoren zum

Ziel oder zur Folge haben. Diese Zusammenhänge müssen bei

einer PM-Beratung entsprechende Berücksichtigung finden.

Ein PM-Consultant benötigt daher ein grundsätzliches Verständ-

nis zu den Themengebieten Strategien, Strukturen und Kulturen

von Organisationen sowie die Fähigkeit, diese drei Bereiche in

Unternehmen analysieren, bewerten und im Zusammenhang mit

einem Consultingauftrag einschätzen und nutzen zu können.

vzpm 25

faktor Strategie

Strategien beschreiben Ziele oder Massnahmen zur langfristi-

gen Weiterentwicklung und Absicherung von Organisationen.

Es handelt sich dabei in der Regel um mittel- bis langfristig wir-

kende Ziele oder Massnahmen. Kurzfristige Ziele oder Massnah-

men sind oft den operativen Geschäftsaktivitäten zugeordnet.

Je nach Komplexität der Organisation unterscheidet man zwi-

schen einer Strategie für die Gesamtorganisation und Strategi-

en für einzelne Geschäftsbereiche und/oder Funktionsbereiche.

Strategien werden organisationsspezifisch entwickelt. Neben

der konventionellen Vorgehensweise, der leitbildgestützten, ex-

pliziten und durch Kennzahlen formal vorgegebenen Strategie,

bestehen viele weitere Ansätze. Sie fokussieren beispielsweise

auf die Positionierung im Markt, orientieren sich an Innovatio-

nen, dem lebenslangen Lernen der Organisation oder den ver-

fügbaren Ressourcen. Ergänzend dazu nutzen Organisationen

vermehrt strategische Initiativen. Diese Massnahmen fokussie-

ren Einzelthemen mit strategischer Bedeutung. Für PM-Consul-

tants ist es von besonderer Bedeutung, die grundlegende stra-

tegische Orientierung und Ausrichtung einer Organisation zu

kennen. Der Beratungsansatz ist auf die Strategie auszurichten.

faktor Struktur

Die Struktur einer Organisation bildet die Verantwortungsbe-

reiche und die Unterstellungsverhältnisse ab (Aufbauorganisa-

tion). Sie ist zugleich das Gerüst für die Unternehmensprozesse

(Ablauforganisation). Unternehmensprozesse können wiede-

rum in Führungsprozesse, Kernprozesse und Unterstützungs-

prozesse unterteilt werden. Die Struktur einer Organisation

unterliegt grundsätzlich einer impliziten Veränderung. In der

Regel verändert sich die Struktur einer Organisation im glei-

chen Masse wie sich der Zweck einer Organisation verändert.

Zusätzlich wird sie durch die Führungsprozesse (zum Beispiel

Entscheidungsprozesse) sowie durch weitere Massnahmen

zur Optimierung der Strukturen (zum Beispiel Reorganisation)

explizit verändert. Strukturen dienen dazu, die arbeitsteiligen

Geschäftsaktivitäten und strategischen Zielvorgaben möglichst

effektiv und effizient umzusetzen. Neben den formellen beste-

hen auch immer informelle Strukturen und ebenso Projektstruk-

turen. Für das PM-Consulting ist es wesentlich, die formelle wie

die informelle Struktur einer Organisation sowie die Strukturen

der relevanten Projekte zu kennen, um den Beratungsansatz da-

rauf abzustimmen.

faktor Kultur

Jede Organisation bildet eine spezifische Kultur heraus, die das

Verhalten der Mitarbeitenden massgeblich bestimmt. Die Kul-

tur einer Organisation ergibt sich aus dem Zusammenspiel von

Grundannahmen, Werten, Normen und Denkhaltungen, die

die Mitarbeitenden teilen. Jede Organisation bildet eine eigene

Kultur heraus. Einzelne Bestandteile der Organisation können

Subkulturen bilden, beispielsweise einzelne Projekte (Projektkul-

tur). Die Grundannahmen bilden in Summe die Erfahrungen der

Organisation zur Frage: Welches Verhalten hat sich in der Ver-

gangenheit bewährt? Man kann Kulturen auch als die «unge-

schriebenen Gesetze» einer Organisation verstehen. Sie prägen

das Zusammenleben in der Organisation und das Auftreten und

Verhalten nach aussen. Kulturen entwickeln sich hauptsächlich

eigendynamisch. Eine wirkliche Beeinflussung kann im Grunde

nur durch konsequentes Vorleben der Führungskräfte erfolgen.

Für das Consulting ist es daher wesentlich, die Kultur einer Or-

ganisation zu verstehen, um den Beratungsansatz daraufhin

abzustimmen.


Strategie, Struktur und Kultur analysieren

Strategie, Struktur und Kultur bewerten

Wechselwirkungen von Strategie, Struktur und Kultur einer

Organisation mit dem Consultingauftrag erkennen und

bewerten

Consultingauftrag auf Basis der Erkenntnisse formulieren

beziehungsweise überarbeiten

Auswirkungen des Consultings auf Strategie, Struktur

und Kultur laufend überwachen und gegebenenfalls gegen-

steuern

Ergebnisse des Consultings in Strategie, Struktur und Kultur

integrieren


Strategie

Struktur

Kultur

Organisation

Prozesse

Veränderung und Innovation

vzpm 26





1.06 Projektorganisation

1.07 Teamarbeit

1.09 Projektstrukturen



1.18 Kommunikation

2.01 Führung


2.06 Offenheit


2.10 Beratung

2.11 Verhandlungen


2.14 Wertschätzung

2.15 Ethik





3.06 Geschäft

3.07 Systeme, Produkte und Technologie


3.09 Gesundheit, Sicherheit und Umwelt







Consultants







C 3.2 maNagemeNtprozeSSe(Management Processes)

Managementprozesse beschreiben die Arbeitsabläufe und Auf-

gaben des Managements zur Führung einer Organisation. Die

Führung einer Organisation dient dabei einerseits der strategi-

schen Ausrichtung und dem Wachstum der Organisation. Ande-

rerseits befähigt sie die Organisationsmitglieder bei der Erfüllung

ihrer operativen Aufgaben, insbesondere bei der Umsetzung

von Kern- und Unterstützungsprozessen in der Organisation.

Managementprozesse wären beispielsweise: Entwicklung von

Vision und Strategie, Personalführung, Qualitätsmanagement,

Prozessmanagement, Projekt-, Programm- und Projektportfolio-

Management, Risikomanagement oder Finanzmittelmanage-

ment. Dem gegenüber beziehungsweise dem untergeordnet

stehen die Kernprozesse der Organisation. Kernprozesse bilden

das Kerngeschäft der Organisation ab, beispielsweise die Pro-

zesse in der Entwicklung oder Produktion. Sie werden von den

Unterstützungsprozessen, wie beispielsweise Personalwesen

und Rechnungswesen, unterstützt. Bei den Unterstützungspro-

zessen handelt es sich also um jene operativen Aufgaben, die

eine Organisation arbeits- und funktionsfähig halten.

Managementprozesse können in drei Bereiche unterteilt wer-

den: Normatives, Strategisches und Operatives Management.

Normatives management

Das Normative Management befasst sich mit der grundsätzli-

chen Ausrichtung einer Organisation und zielt auf eine nach-

haltige Entwicklung ab. Es stellt Prinzipien, Normen, Spielregeln

und Leitlinien auf, die darauf ausgerichtet sind, den Mitarbei-

tenden eine generelle Orientierung zu geben. Diese Orientie-

rung zielt auf Fragen des Selbstverständnisses der Organisation

und der Mitarbeitenden, des Zwecks und der Sinnstiftung. Ty-

pische Ergebnisse des Normativen Managements sind beispiels-

weise Leitbild, Vision, Werthaltungen, Selbstverständnis und

eine Skizze zur generellen Ausrichtung der Organisation.

vzpm 27

Strategisches management

Im Rahmen des Strategischen Managements entwickelt die

Organisation Ziele und Vorgehensweisen zur Erfüllung der im

Normativen Management definierten Ausrichtung. Der Zeithori-

zont des Strategischen Managements umfasst in der Regel zwei

bis fünf Jahre, kann bei grösseren Organisationen aber auch

länger gefasst sein. Im Kern geht es darum, operationalisier-

te Ziele zu entwickeln und Massnahmenpläne zu erstellen. Um

dies zu ermöglichen, sind üblicherweise umfangreiche Markt-,

Konkurrenz- und Stakeholder-Analysen durchzuführen. Ebenso

ist eine ausführliche Stärken-/Schwächenanalyse durchzufüh-

ren. Typische Ergebnisse des Strategischen Managements sind

beispielsweise Markt-, Konkurrenz-, Stakeholder- und SWOT-

Analysen, sowie aus diesen Erkenntnissen heraus erarbeitete

Geschäftsstrategien, Geschäftspläne, operationalisierte Zielvor-

gaben, beispielsweise in Form einer Balanced Scorecard (BSC),

einer Strategy Map oder Ergebnisse, die über andere geeignete

Instrumente erstellt wurden.

operatives management

Im Operativen Management werden die Zielvorgaben und

Massnahmenpläne des Strategischen Managements im un-

mittelbaren Alltagsgeschehen umgesetzt. Die strategischen

Zielvorgaben dienen dabei als Leitplanken, an denen sich die

Organisation orientieren kann, um in der täglichen praktischen

Arbeit die jeweils richtige Entscheidung treffen zu können. Auf

der operativen Ebene erfolgt die Führung der Mitarbeitenden

und der nachgeordneten Unternehmen, die Bereitstellung von

finanziellen und personellen Ressourcen sowie die Planung,

Steuerung und Überwachung der Geschäftsprozesse (Kern- und

Unterstützungsprozesse) und insbesondere die Steuerung der

Finanzmittel und der Liquidität des Unternehmens.

Für das PM-Consulting ist es wesentlich, die konkrete Ausprä-

gung und Anwendung der hier idealtypisch beschriebenen Auf-

gaben des Normativen, Strategischen und Operativen Manage-

ments in der jeweiligen Organisation zu erkennen und sich

darauf einzustellen.


Normatives Management:

Entwicklung, Definition und Weiterentwicklung von grund-

sätzlicher Ausrichtung, Prinzipien, Normen, Spielregeln und

Leitlinien einer Organisation

Strategisches Management:

Entwicklung, Definition und Weiterentwicklung von Zielen

und Vorgehensweisen zur Umsetzung der normativen

Vorgaben

Operatives Management:

Operative Führung der Mitarbeitenden und der nachgeord-

neten Organisationen, Bereitstellung von finanziellen und

personellen Ressourcen, Planung, Steuerung und Überwa-

chung der Geschäftsprozesse (Kern- und Unterstützungs-

prozesse), Steuerung der Finanzmittel und Liquidität

Der operative Managementprozess beinhaltet die Schritte:

Orientieren, Ziele setzen, Planen, Organisieren, Führen, Kon-

trollieren. Es handelt sich dabei um einen kontinuierlichen

Prozess.


Managementprozesse

Normatives Management

Strategisches Management

Operatives Management

Prozesse

Kern- und Unterstützungsprozesse

Führung

Organisation

Strategy Map

Balanced Scorecard (BSC)






1.05 Qualität

1.07 Teamarbeit


1.15 Konfigurations- und Änderungsmanagement

1.16 Überwachung und Steuerung, Berichtswesen

1.17 Information und Dokumentation

1.18 Kommunikation

2.01 Führung



2.07 Kreativität


2.09 Effizienz

2.10 Beratung

2.11 Verhandlungen


3.09 Gesundheit, Sicherheit und Umwelt

3.10 Finanzierung


vzpm 28









Consultants




Organisationen

C 3.3 Management von organisatorischem Wandel, Lernen-

de Organisation und Wissensmanagement


C 3.3 maNagemeNt VoN orgaNiSatori-SChem waNDel, lerNeNDe orgaNiSatioN uND wiSSeNSmaNagemeNt(Management of Organisational Change, Learning Organisa-

tions and Knowledge Management)

Das Management des organisatorischen Wandels (Manage-

ment of Change) betrifft alle systematischen Massnahmen,

die dem Unternehmen helfen, sich wichtigen Veränderungen

anzupassen oder diese aktiv zu gestalten. Anlässe für Verände-

rungsprojekte sind beispielsweise Wachstumsinitiativen, verän-

derte Markt- oder Kundenstrukturen, Mergers & Acquisitions,

Qualitäts- oder Prozessverbesserungsinitiativen und/oder Ein-

führungsprojekte zum Projekt-, Programm- oder Projektport-

folio-Management.

Für ein erfolgreiches Consulting im Umfeld solcher Projekte gilt

es, die Lernfähigkeit und die Lernbereitschaft einer Organisation

richtig einzuschätzen und im Laufe des Consultings diese Lern-

fähigkeit zu nutzen. Durch die Eigenschaften «Einmaligkeit»

und «Neuartigkeit» von Projekten bedingt, ist es grundsätzlich

gegeben, dass eine Organisation bereits mit der Projektdurch-

führung und insbesondere mit dem Abschluss von Projekten

neu lernen muss beziehungsweise neu lernen kann.

Lernende Organisationen zeichnen sich dadurch aus, dass ihre

Mitarbeitenden häufig, bewusst und gemeinsam über sich

selbst, ihr Handeln und über ihre Arbeitsergebnisse nachdenken.

Dies geschieht oft in einem systematisch betriebenen Prozess,

der es auf eine sehr effektive Weise ermöglicht, Veränderun-

gen in Organisationen umzusetzen. Eine Lernende Organisation

befindet sich ständig in Bewegung. Es wird kontinuierlich nach

Lernchancen und Verbesserungsmöglichkeiten gesucht.

ausgewählte Kennzeichen und Voraussetzungen einer

lernenden organisation sind (nach Senge):

Klare und starke Vision

Lernende Organisationen verfolgen gemeinsam mit ihren

Mitarbeitenden eine klare und starke Vision.

Stark veränderungsbewusste Kultur

Lernende Organisationen verfügen über eine starke und

selbstbewusste Kultur zur Veränderungsbereitschaft.

hohe orientierung und einbindung

der mitarbeitenden

Lernende Organisationen verfügen über eine starke Orien-

tierung und Einbindung der Mitarbeitenden. Die individu-

elle Entwicklung der Mitarbeitenden nimmt ebenso einen

hohen Stellenwert ein wie die Einbindung der Mitarbeiten-

den in die Festlegungen zur zukünftigen Ausrichtung der

Organisation.

hohe orientierung auf zusammenarbeit und

teamarbeit

Lernende Organisationen sind stark auf selbstregulierte

Zusammenarbeit in Teams ausgerichtet.

prozessorientierung

Lernende Organisationen denken prozessorientiert, vom

Bedarf des Kunden bis zum Nutzen für den Kunden.

Organisatorischer Wandel sowie Lernende Organisationen wer-

den durch ein Konzept des Wissensmanagements unterstützt.

Beim Wissensmanagement handelt es sich um einen Manage-

mentansatz, bei dem methodisch und gezielt auf die Wissens-

basis eines Unternehmens, einer Gruppe oder einer Person

Einfluss genommen wird, um organisatorischen Wandel und

kontinuierliches Lernen zielgerichtet zu unterstützen. Wissens-

management bezieht heute das Management der Kompeten-

zen der Mitarbeitenden mit ein. Ebenso wird berücksichtigt,

dass Wissen und Kompetenzen nur in Bezug auf den konkre-

ten Kontext zu Fähigkeiten eines Unternehmens heranwachsen

können.


Entwicklung und Kommunikation einer starken Vision, einer

Mission und von Zielen

Entwicklung und Förderung von Lernbereitschaft und Lern-

fähigkeit

Entwicklung und Förderung einer starken, selbstbewussten

Unternehmenskultur zur Veränderungsbereitschaft

Setzen von Massnahmen zur Orientierung und Einbindung

der Mitarbeitenden

Entwicklung und Einführung von Teamarbeit

Entwicklung und Einführung des Prozessdenkens und des

Prozessmanagements

Entwicklung und Einführung von Wissensmanagement

vzpm 29


Vision, Mission, Ziele

Kontinuierliche Verbesserung

Systematische kontinuierliche Verbesserung

Qualitätsmanagement

Orientierung der Mitarbeitenden

Einbindung der Mitarbeitenden

Teamarbeit

Prozessorientierung

Prozessmanagement


1.05 Qualität

1.07 Teamarbeit

1.15 Konfigurations- und Änderungsmanagement


1.18 Kommunikation

1.20 Projektabschluss


2.07 Kreativität

2.10 Beratung


management





Organisationen



C 3.4 miKropolitiK uND maCht iN orgaNiSatioNeN(Micro politics and power in organisations)

Der Mikropolitik-Ansatz beschäftigt sich mit der Frage, wie

Macht im Rahmen organisationaler Strukturen und Verfahren

aufgebaut, eingesetzt und verteidigt wird. Es wird davon aus-

gegangen, dass Menschen in Organisationen zur Verfolgung

ihrer Interessen offen oder verdeckt Macht einsetzen. Dabei

wird angestrebt, eigene Handlungsspielräume zu erweitern und

sich fremder Kontrolle zu entziehen. Dies geschieht zuweilen

auch auf Kosten der Unternehmensziele. Macht entsteht aus

der Kontrolle von Ressourcen wie Informationen und deren

Auslegung (Definitionsmacht), Entscheidungsbefugnissen und

anderen Wertgegenständen (Image, Gruppenzugehörigkeit,

Sicherheit, Geld). Macht ermöglicht, das Denken und Handeln

Dritter zu beeinflussen, unter Umständen auch gegen deren Ei-

geninteressen. Macht kann formal legitimiert oder informeller

Natur sein. Sie kann an Personen gekoppelt sein oder struk-

turell als ein Set aus Regeln und Ressourcen bestehen. Macht

ist nötig, um Dinge zu gestalten. Macht kann allerdings auch

missbraucht werden.

Es lassen sich die folgende Machtbasen unterscheiden:

Legitimierte Macht ist Macht, die mit offiziellen Rechten

ausgestattet ist.

Belohnungsmacht ist die Macht, anderen Personen Vorteile

verschaffen zu können.

Macht durch Zwang meint die Möglichkeit, negative Ein-

flüsse anwenden zu können.

Macht durch Identifikation ist Macht, die aus persönlicher

Ausstrahlung (Charisma) entsteht und zu Identifikation

einlädt.

Macht durch Fachwissen entsteht durch die Kompetenz, die

jemand hat.

Macht durch Information beinhaltet die Möglichkeit, Infor-

mationen über deren Zugang oder ihre Auslegung kontrol-

lieren zu können.

Für Beratungsprozesse sind prinzipiell zwei Ebenen von Macht-

verteilung wichtig: die zwischen Consultant und Kundensystem

und die innerhalb des Kundensystems.

Im Fall der Consultant-Kunden-Beziehung besteht die Macht

des Consultants in der Kontrolle einer besonderen Fach- bezie-

hungsweise Methodenkenntnis. Darüber hinaus ist die Macht-

verteilung abhängig von der jeweiligen Rolle, die der Consultant

einnimmt. Während der Prozessberater nur Kontrolle über die

gewählten Methoden und das Recht auf den Erhalt von Infor-

mationen hat, erhält der Consultant in der Expertenberatung

die Rechte für die Definition der Situation und häufig auch für

die Wahl der Massnahmen. Der als Interim-Manager tätige Con-

sultant erhält sogar die vollständige Übertragung der Rechte.

Allerdings gefährdet eine starke Einbindung der Consultants

auch deren Neutralität. Das Mass der Rechte- beziehungsweise

Verantwortungsübertragung gilt es im Prozess der Auftragsklä-

rung und im Vertrag festzulegen. Dies ist deshalb wichtig, weil

es gerade in schwierigen Prozessen immer wieder vorkommt,

dass Kunden inhaltliche Verantwortung oder Führungsverant-

wortung auf den Consultant abwälzen oder mikropolitische Ne-

benziele durch den Consultant umsetzen wollen. Letzteres kann

durch ein konsequentes Definieren und Festhalten der Consul-

tingziele im Rahmen der Auftragsklärung und durch Transpa-

renz gegenüber den Betroffenen minimiert werden.

Im Fall der Machtverteilung im Kundensystem ist eine Analyse

der mikropolitischen Strukturen wichtig, da Consultingziele im-

mer auch mit den Zielen verschiedener Interessengruppen kol-

lidieren können. Einerseits können Stakeholder-Analysen und

Auftragsklärung helfen, die offensichtlichen Interessengruppen

und Interessenkonflikte bei Veränderungsprozessen zu identifi-

zieren, andererseits können Entscheidungsvorbereitungs-Work-

shops helfen, Opponenten zu identifizieren und einzubinden.

Da Machtinteressen aber immer auch durch strategische Kom-

munikation verschleiert werden können, treten manche erst im

Consultingverlauf in Form von Widerständen zu Tage.

vzpm 30


Mögliche Prozessschritte in der auftragsklärungsphase zur

Minimierung dysfunktionaler mikropolitischer Prozesse:

Klärung und schriftliche Festlegung der Consultingziele und

Rahmenbedingungen

Offenheit und Transparenz gegenüber den beteiligten

Akteuren

Neutralität der Consultants im Sinne einer vermittelnden

Position

Festlegung der Verantwortlichkeiten und Rechte von

Consultants und Klienten

Mögliche Prozessschritte in der analysephase zum Umgang

mit mikropolitischen Prozessen:

Identifizieren der Handlungen, über die Interesse artikuliert

oder Kontrolle erlangt wird

Identifizieren der Akteure, ihrer Strategien und «Spiele»

Einbinden der Akteure in den Veränderungsprozess

Identifizieren der für den Consultingprozess relevanten

Ressourcen und Ereignisse

Identifizieren der Verteilung von Interessen und Kontrolle in

der Organisation


Macht

Verantwortung

Widerstand






1.18 Kommunikation


2.06 Offenheit

2.10 Beratung

2.11 Verhandlungen

2.14 Wertschätzung

2.15 Ethik







vzpm 31

vzpm

vEREINzURzERTIFIzIERUNGvONpERSONENImmANAGEmENT

FLUGHOFSTRASSE50,CH-8152GLATTBRUGG

TELEFON+41448091177,FAX+41448091140

[email protected],WWW.vzpm.CH

WEITEREINFORmATIONENUND

ANmELDUNGAUFWWW.vzpm.CH

ISBN 978-3-033-03910-0

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internationale zertifizierung von personen im management · im Projektmanagement nicht, ... Schulungsunterlagen, für Forschungszwecke und als allgemeine Referenz für alle Leserinnen