Teun Hardjono in gesprek met Annelies Oosterhoff en Paul Quist

Interview ten behoeve van het blad Business Spiritualiteit van Prof. Paul DeBlot.

Iets nalaten Over leiders en anders kijken naar processen

Teun Hardjono startte zijn carrière bij Berenschot en is sinds 1998 hoogleraar kwaliteitsmanagement en certificatie aan de

Rotterdam School of Management Erasmus University Rotterdam,. Ook is hij voorzitter van de stichting SqEME. Geïnspireerd

door de legende van Christoforus zegt hij: ik zie het als mijn opdracht eIk mens die daarom vraagt en voor zover dat in mijn

vermogen ligt naar de overkant van de rivier te helpen. Mijn droom is iets na te laten wat voor de ander er toe doet.

Je bent hoogleraar kwaliteitsmanagement en certificatie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Hoe

ben je daar in terecht gekomen en wat is je doel?

Eind jaren zestig koos ik voor een HTS-opleiding Chemie. Het vak interesseerde me wel en dat het

noodzakelijk maakte om op kamers te gaan, maakte het extra aantrekkelijk. Ik bleek in chemie niet zo

goed te zijn. Wel stortte ik me vol overgave in de studentenbeweging van die tijd. Uiteindelijk ben ik de

HTS Confectie gaan doen. Deze opleiding wekte mijn belangstelling voor bedrijfskunde en bracht me

naast economische vakken en arbeidskunde in contact met organisatiepsychologie. Ik ben mijn

carrière begonnen bij Berenschot. De eerste jaren vooral bezig geweest met het saneren van de

confectie-industrie, wat mijn al aanwezige kritische houding tegenover het Taylorisme alleen maar

heeft vergroot. Na die eerste jaren ben ik me vooral gaan richten op kwaliteitsmanagement, wat me in

de gelegenheid stelde na te denken over de vraag: “hoe moeten organisaties worden ingericht om hun

bedoeling te kunnen realiseren. Uiteindelijk ben ik ruim tweeëntwintig jaar bij Berenschot gebleven en

heb als consultant veel bedrijfservaring opgedaan..

Wat mijn doel is? Doelen stellen is 20e eeuws, ik kijk zoals gezegd liever naar de bedoeling van de

organisatie, de reden van bestaan, wat willen we met elkaar bereiken? Met de nadruk op elkaar. De

stip waarnaar je werkt, mensen niet afrekenen om het halen van doelen, maar of ze hun best doen.

De laatste decennia is de discussie stakeholders georiënteerd of shareholder gericht sterk

opgekomen. Lange tijd leek het dat het shareholder gericht zijn, het creëren van

aandeelhouderswaarde als enig doel, dominant te zijn. Bedrijven ontdekken meer en meer dat er ook

zoiets bestaat als wat bij Shell heet: een license to operate. Een ‘licence’, die door de samenleving

wordt afgegeven, maar ook steeds makkelijker als het ware wordt ingetrokken. Ik ben blij te mogen

waarnemen dat de aandacht voor de menselijke factor is veranderd. De gedachte dat de mens geen

resource is, die makkelijk kan worden vervangen, het zij door een machine, het zij door een ander,

wint terrein. Er is meer ruimte voor vragen als: Zijn de mensen erbij betrokken? Heb je talenten binnen

de organisatie gebruikt? Realiseren we onze afhankelijkheid van professionals? Ook omgekeerd gaan

steeds meer mensen zich afvragen: wat betekent deze organisatie voor mij?, in plaats van andersom.

[Streamer: Veranderen is onzin]

Hoe zie je de organisatie van de 21e eeuw?

Processen beschrijven is de grootste onzin, als je denkt daarmee te kunnen vastleggen hoe mensen

moeten handelen. Elk proces is uniek en we zullen dus anders tegen processen moeten aankijken,

allereerst door ze proberen te begrijpen. De vooronderstelling dat je een organisatie kunt inrichten een

aansturen enkel op basis van taken en verantwoordelijkheden, is achterhaald. Ik kijk liever naar de

chemie in het bedrijf: Wat breng je teweeg? Wat hebben bedrijven nu en in de toekomst nodig? De

noodzaak daartoe is actueler dan ooit. We zien dat goed bedoelde systemen, die langere tijd ook

goed gefunctioneerd hebben, zich nu tegen zichzelf keren, aan het perverteren zijn. Ik neem er vier

waar:

. het financiële systemen met zelfs diegenen die er leiding aan geven onbegrijpelijke producten;

. de media, die om te overleven, zich bedienen van oneliners en soundbites;

. de democratie die meer lijkt te bestaan uit een politiek van tegen elkaar opzetten, in plaats van het

redelijk overleg waar zo veel mogelijk rekening wordt gehouden met ieders belang.

Teun Hardjono in gesprek met Annelies Oosterhoff en Paul Quist

. De wetenschap, die verstrikt raakt in een ondoorzichtig systeem van noodzakelijk publiceren in een

commerciële omgeving, die niet betaald maar wel bepaald.

De uitwassen die deze systemen momenteel laten zien roepen disproportionele tegenreacties op. De

paradox is dat maatregelen die ooit dempend werkten, het doorslaan naar de andere kant juist in de

hand werkt. Zorgwekkend is dat meerdere systemen tegelijkertijd zo sterk in beweging zijn gekomen

met als effect dat ze elkaar ook nog eens gaan versterken. Men kan daar, met reden, met grote zorg

naar kijken maar ook met een optimistische blik. In een tijd waar alles in beweging lijkt is er ook ruimte

voor nieuwe ideeën of gedachten waar eerder nauwelijks gehoor voor was, weer eens onder de

aandacht te brengen. Wat dat betreft ben ik optimistisch. We hebben geprofiteerd van de systemen

zoals die in de twintigste eeuw zijn gehanteerd. De tijden zijn echter veranderd en lijkt ruimte te komen

voor andere ideeën.

Wat is jouw talent?

Mijn talent is dat ik redelijk goed kan luisteren, verbanden leggen, patronen herkennen en modellen

maken. Mensen en organisaties helpen zich 180 graden te draaien, door mijn talenten in te zetten.

Modellen zijn voor mij een vereenvoudiging van de werkelijkheid, die ik nodig heb om te kunnen

praten over wat ik meen gezien of gehoord te hebben, dan wel anderen uit te leggen hoe ik naar ik

kijk. Zo ben ik betrokken bij SqEME, waar we een andere manier van kijken naar processen proberen

uit te dragen. We hanteren daarvoor vier vensters om naar een organisatie te kijken.

Hoe is de constructie?

Is het toepasbaar, waarmee correspondeert het?

Wat is de chemie, brengt het teweeg? Krijg je energie terug?

Wat is de constitutie: blauwdruk van waarde toegevoegde processen, wat zijn de

achterliggende gedachten? De spirituele, religieuze wortels vertaald naar een mensenbeeld.

[kader]

De uitkomst van mijn proefschrift van Teun Hardjono is het zogenoemde 4-fasenmodel. De basis

daarvan is het uitgangspunt dat elke mens en dus elke organisatie vier vermogen heeft en die ook

nodig heeft om te kunnen (over)leven: materieel vermogen, commercieel vermogen,

socialisatievermogen en denkvermogen. Onder het materieel vermogen wordt al het bezit verstaan dat

een organisatie heeft en als zodanig op de balans staat en in de winst/verliesrekening voorkomt.

Onder het commercieel vermogen wordt verstaan de bekwaamheid tot het komen tot transacties met

derden. Onder het socialisatievermogen wordt verstaan de bekwaamheid tot samenwerking en het

denkvermogen is het collectief resultaat van persoonlijke groei en intellectuele ontwikkeling van leden

van de organisatie en het vermogen dat te kunnen mobiliseren.

Het model laat zien dat als je de vier vermogens verbindt aan een oriëntatie op beheersing

met daar tegenover een oriëntatie op verandering en oriëntatie op sturing door de omgeving, externe

oriëntatie, met daar weer tegenover zelfsturing of interne oriëntatie anderzijds, het niet moeilijk is

concrete interventies en prestatie indicatoren te benoemen. Het model gaat echter nog verder. De

twee ogenschijnlijke dualiteiten, beheersing en verandering, externe en interne sturing zijn in een

dynamische evenwicht te brengen, zoals, in het model ook zichtbaar gemaakt door toepassen van het

yin-yang in het Chinese taoïstisch denken. Het model laat zien dat er in feite vier strategische

interventies zijn: effectiviteit, efficiency, flexibiliteit en creativiteit, die maar zeer gedeeltelijk gelijktijdig

dezelfde aandacht kunnen krijgen. Alles tegelijkertijd evenveel aandacht geven leidt tot niets en dus

uiteindelijk tot vermogensverlies. Te lange aandacht op een strategie zoals in vorige eeuwe dominante

aandacht voor efficiency, is net zo desastreus.

[Eind kader]

Plaatje van vier fasenmodel:

Teun Hardjono in gesprek met Annelies Oosterhoff en Paul Quist

32

CREATIVITEIT ALS STRATEGISCH STARTPUNT

Internefocus

Externefocus

Creativiteit Flexibiliteit

EfficiencyEffectiviteit

hobbyïsme Anarchie

Bureaucratieverkokering

verstarring

Oriëntatie op beheersing

Oriëntatie op veranderingchaos

InertieOvergevoeligheid

Plaatje vragen aan

Teun Hardjono

Waarom een vierdeling?

Ik heb een voorkeur voor de vierdeling, voor mij mooi gesymboliseerd door de Borobudur, waarvan de

eerste laag, weliswaar uit noodzaak, maar daar dus juist extra symbolisch onder/in de aarde ligt. Vier staat voor het aardse, de windstreken, de vier jaargetijden, de vier elementen, de vier

lichaamsappen, maar ook de vier evangelisten. De meesten van ons denken in vier dimensies,

hoogte, breedte, lengte en niet te vergeten: tijd. Sommigen wijzen mij er op er misschien ook een

vijfde vermogen is, bisschop van Luyn noemt dat pneuma, ‘in contact staan met het hogere’. Dat vijfde

vermogen zit ook wel in mijn 4-fasenmodel maar dan in de vorm van bewegen. Het vermogen om op

tijd van de ene oriëntatie op de andere over te gaan. Te kunnen loslaten en iets nieuws beginnen

zonder dat wat gedaan is te vernietigen of te vergeten. Integendeel zelfs door er op voort te bouwen.

In de wetenschap dat ook die nieuwe oriëntatie tijdelijk zal zijn maar in het vertrouwen dat er ook

daarna zich weer andere mogelijkheden zullen aandienen.

Hoe moeten we die beweging zien?

De vier vermogens zijn continu in beweging. Enerzijds door de dualiteit van interne en externe

oriëntatie. Als er intern of extern iets veranderd in de organisatie dan heeft dat gevolgen voor alle vier

de vermogens. Dat zelfde geldt voor de dualiteit oriëntatie op beheersing en oriëntatie op verandering.

Elke veranderde oriëntatie heeft gevolgen voor de beweging in de vier vermogens. Bovendien

bewegen die twee dualiteiten ook nog eens op elkaar. De oriëntatie op het interne van een

onderneming en de orientatie op verandering vraagt een bepaalde lenigheid van een organisatie, terijl

de combinatie externe oriëntatie en oriëntatie op verandering een bepaalde innovatieve kracht vraagt.

Lenigheid en innovatieve kracht op de vier vermogens dan wel te verstaan. Ook marktgerichtheid als

samenspel van externe oriëntatie en oriëntatie op beheersing vraagt dynamiek. En het geldt voor

productieverbetering.

Dan is er een derde laag die inspeelt op de vier vermogens en de kwadrant van twee polariteiten en

dat is de winstpotentie, het genereren van de vraag, het anticiperen op verschillende

maatschappelijke ontwikkelingen en het anticiperen op de sociale omgeving. Weer een vierdeling.

Het gaat om beweging en niet om eenzijdig iets te veranderen in een organisatie. Dat doe je met

elkaar in de samenhang van het vierfasenmodel bijvoorbeeld. In het 4-fasenmodel is dat uitgedrukt in

een yin-yang teken in het model.

Teun Hardjono in gesprek met Annelies Oosterhoff en Paul Quist

[Streamer: Organisaties zijn niet anders dan beweging, een proces tussen mensen]

Hoe denk je over leiderschap?

Ik geloof niet in leiders en het modieuze gepraat over leiderschap. Het is vaak niet meer dan: Hoe

zorg ik dat anderen voor mij gaan werken? En de anderen nemen dan zelf geen verantwoordelijkheid.

Dat kan anders. Ik wil zelf de verantwoordelijkheid dragen door iets na te laten, te laten zien dat ik mijn

mijn talenten hebt gebruikt. Er uit halen wat er in zit. Het is zonde om je talenten te verspillen.

Uiteraard spreek ik geheel voor me zelf, anderen moeten hun eigen keuzen maken. Eigenlijk ben ik

ontzettend lui, vandaar de oriëntatie op de legende van Christoforus, mezelf verplichten om als er een

beroep op me wordt gedaan daar dan ook antwoord op te geven. Er is echter zo veel te doen en veel

dat ik laat liggen. Vandaar ook dat ik graag samen werk met jonge mensen, zij stellen veel en niet

zelden indringende vragen, die me dwingen om te blijven denken. Dat denken richt zich met name op

de klassieke tegenstelling individu versus het collectief. Deze tegenstelling typeert de ideologische

strijd van de negentiende en twintigste eeuw. Om de een of andere reden past die tegenstelling niet

in de modellen waar ik het zojuist over had, de vier vensters van SqEME en het 4-fasenmodel.

Jongeren van nu geven aan dat het ook anders kan. Zij willen nergens lid van zijn maar wel ergens bij

horen en tegelijker tijd zich in de groep waartoe ze behoren ook onderscheiden. Het collectief én het

individu en een behoefte aan authenticiteit. Die gedachte inspireert me.

Destijds ging ik in militaire dienst omdat ik het hoorde te doen, vond ik. Maar ik wilde me niet

ondergeschikt maken, ik was tegendraads. Had een gevoel van onderscheidmakend bewustzijn: Zorg

ervoor dat als je je conformeert, je niet je eer aantast. Ze hebben me er voortijdig uitgegooid en

eigenlijk ben ik ook wel een beetje trots op, ook al vind ik nog steeds dat als we als collectief iets

afspreken dat je je er ook aan moet houden. Echter niet tegen elke prijs en waar de grens ligt is je

eigen verantwoordelijkheid. Een verantwoordelijkheid die je niet bij een of andere leider kan

neerleggen, maar kan ook niet door een of andere leider worden bepaald.

Wat is jouw rol?

Mensen naar de overkant brengen, begeleiden. Geïnspireerd door Christoforus doe ik dat vanuit een

leergedachte. Vandaar dat ik het initiatief heb genomen een wetenschappelijke leergemeenschap op

te richten, die we Clinamen zijn gaan noemen. Clinamen is de naam die Lucretius (99-55 vChr) gaf de

afwijking die atomen in hun verticale baan laten en die zo leiden tot een botsing, nodig om tot

verandering te komen. De Clinamen bestaat uit promovendi en inmiddels gepromoveerden die

proberen te werken vanuit een holistisch en historisch perspectief met respect voor filosofie, kunst,

levensbeschouwing en wetenschap.

[kader]

Clinamen vormt een wetenschappelijke leergemeenschap. De leden zoeken naar vormen waarin men

elkaar helpt de door hen opgedane ervaring en tacit knowledge bloot te leggen, vast te leggen en door

te ontwikkelen in de vorm van een proefschrift om daarmee een bijdrage te leveren aan de

maatschappij. Daarmee helpt Clinamen de leden hun kennis, ervaring en wijsheid op de

wetenschappelijke wijze te onderbouwen, het ter beoordeling te leggen aan anderen en deze ter

beschikking stellen aan de maatschappij, to leave a legacy.

Als symbool voor haar activiteiten heeft ze gekozen voor de metafoor van Christoffel, de heilige die

het kind draagt over de kolkende rivier. Het kind blijkt Christus te zijn en Hij zorgt ervoor dat Christoffel

veilig de overkant bereikt. De leden van Clinamen willen dienstbaar zijn aan mens en maatschappij,

over de woelige rivier van het leven: Het dragen van anderen en gedragen worden vanuit de eigen

levenshouding als persoon en acterend vanuit eigen inspiratiebronnen.

[einde kader]

Wie brengt jou naar de overkant, wat geeft je inspiratie?

Mijn werk heeft wederkerigheid in zich. Een belangrijk deel van mijn werk is het begeleiden van

zogenoemde buitenpromovendi. Zij en anderen die ik begeleid stellen vragen, dwingen me om niet lui

Teun Hardjono in gesprek met Annelies Oosterhoff en Paul Quist

te zijn. Wederkerige liefde en dankbaarheid. Ik geef adviezen. Vaak kan ik er geen geld voor vragen.

Soms wordt er misbruik van gemaakt. Dat geeft het praktische probleem: de hypotheek moet tenslotte

ook worden betaald, maar wil me daar niet door laten sturen. Daarom hou ik ook lezingen en geef

nog altijd organisaties advies. Dan lever ik tegendraads denken om anderen aan het denken te zetten.

Dat gaat me goed af. Het is niet alleen naar de overkant brengen. Het is ook meelopen. Een barrière

samen nemen en dan volgt de ander weer zijn of haar eigen weg.

Hoe zie je de toekomst?

Ik zie die in tegendraads gedrag. Nu dingen doen die onlogisch zijn. Andere kapstop nemen. Kijk naar

de informatie over topvrouw Brenda Barnes van Sara Lee en Assange met zijn Wikileaks: niets is

meer geheim. 500 jaar geleden mocht het gepeupel de Bijbel niet lezen. De gedrukte media brak de

macht van toen. Het internet doet hetzelfde maar nu in onze tijd. Wetenschappers publiceren online

met peer review en omzeilen zo de macht van de commerciële uitgevers het duistere systeem van

double blind reviews zoals dat nu wordt gehanteerd. Apple heeft nu 60.000-70.000 apps die in grote

aantallen worden gedownloadet en daarmee de grootste productdevelopment afdeling die je maar

kunt bedenken, zonder er voor te hoeven betalen. De informatietechnologie maakt transparantie een

feit. We zien grote organisaties verkruimelen of omzichtig worden omgebouwd tot complexe netwerk

organisaties. We zie kleine organisaties zich verenigen in complexe netwerken. We zien professionals

zich losmaken uit organisaties en zich vestigen als ZZP-er om zich vervolgens te nestelen in de

knooppunten van de netwerken waar ik het over had. De jongeren waar ik het over had zien het

volgens mij goed: “nergens lid van zijn maar wel ergens bij horen en tegelijker tijd je wel

onderscheiden. Het collectief én het individu en met de noodzaak tot authenticiteit. Dat vraagt werken

aan je professionaliteit en diep in je zelf te gaan op zoek naar je eigen spirituele bron.

Wat is je droom?

Door de op me genomen opdracht mensen naar de andere kant van de rivier te brengen, wil ik een

positieve bijdrage leveren. Ik ben niet altijd even optimistisch. Mijn eigen universiteit en dan met name

de Rotterdam School of Management is een stapje gestegen tot de 6e plaats in de Europese ranglijst

van Business Schools. Er is daar veel potentie in denkkracht, die helaas wordt ingezet om te rennen,

niet om te reflecteren. MBA’ers over de hele wereld zoek naar methoden die 100% zekerheid bieden,

ze willen doelen bereiken, want anders verdienen ze geen bonussen. Ze willen garantie. Zij echter niet

alleen. Er is een markt voor hen. We leven nog steeds in een wereld die 100% garantie eist dat er

nooit iets fout zal gaan, dat waar naar gestreefd wordt ook onverkort wordt gehaald en dat alles onder

controle is te brengen en dat er leiders moeten komen die ons dat komen brengen. Zo ontstaat er

vanzelf gebrek aan fantasie en lef, gebrek aan werkelijk ondernemerschap. We hebben de afwijking

van Lucretius nodig, de botsing om tot verandering te komen. Gelukkig wordt spiritualiteit voorzichtig

op de agenda worden gezet, ook al vinden velen dat nog eng. De vraag naar je wortels is te lang een

taboe geweest en hebben velen zich aan hun echte verantwoordelijkheden weten te onttrekken, door

die anderen neer te leggen,met als gevolg dat er misbruik van gemaakt kon worden Dat kan anders

als iedereen zich verantwoordelijk voelt voor de gemeenschappelijke ruimte, als was het maar omdat

je er zelf een onderdeel van de ruimte ben en dus ook van afhankelijk.

Over Teun Hardjono

Teun Hardjono is sinds 1998 deeltijd hoogleraar kwaliteitsmanagement en certificatie aan de Erasmus

Universiteit en directeur van de CSR Academy. Hij startte zijn carrière bij Berenschot en promoveerde

in 1995 aan de TU Eindhoven met de dissertatie Ritmiek en Organisatiedynamiek. Naast diverse

nevenfuncties heeft hij een eigen adviespraktijk, TwH-advies. www.hardjono.nl