Foto

: ža

n v

idm

ar

»Zaposleni me zagotovo ne vidijo mrkega. V 99 % zato, ker za to ni razloga, v 1 %, ker verjamem, da ni privilegij nekoga, ki zadeve premika in kar naprej spodbuja ter hkrati tudi od drugih pričakuje ta 'naprej', da kaže kisel obraz.«

REVIJA

11

Fizik, ki dobičku daje pospešekIntervju s prejemnikom priznanja Manager leta 2015, Matjažem Merkanom, direktorjem Swatycometa.

mag. Natalie C. Postružnik

Prvi vtis? Sproščen in nasmejan, brez-skrben in enostaven – toda to naj ne pre-tenta sogovorca: je izjemno osredotočen in zelo dobro ve, kaj hoče, kako bo tja prišel ter kje je vloga vsakega člana tima na tej poti. Letošnji Manager leta, Ma-tjaž Merkan, 46-letni inženir fizike, se je Swaytcometu pridružil leta 2010, v času združitve mariborskega Swatyja in zre-škega Cometa. Takrat je prevzel vodenje strateške poslovne enote industrijskih brusnih orodij, pred dvema letoma pa je

postal direktor. Z odločno petletno stra-tegijo je z več kot 50 sodelavci povsem na novo opredelil področja produktnih skupin, tržnih segmentov in strojnega parka. Njihovi rezultati navdušujejo: od-kar je prevzel vodenje, se je donosnost kapitala povišala na 10,8 %, dobiček je osemkrat višji kot leta 2012, dodana vre-dnost na zaposlenega letno v povprečju zrase za 7,5 %.

merjenje aktivnosti nehomogenih vzor-cev z Ge detektorjem – kaj to prebudi v vas?To je moje diplomsko delo, povezano z jedrsko fiziko, s simuliranjem vzorcev, ki so možni v okolici jedrske elektrarne Krško v smislu varovanja okolja. Še da-nes uporabljam to znanje, saj je ekologija 'okoli hiše' enako pomembna.

na katero priznanje ste bolj ponosni: ma-nager leta, managerkam prijazno podje-tje ali srebrno priznanje GZS za inovacijo?Odgovor ni mogoč, to je isto kot izbira-ti med otroci. Vsebine so komplemen-

tarne in odražajo bistvene sestavne dele podjetja.

Katere tri vaše osebne lastnosti bi opisali kot najbolj pomembne in kaj bi rekli za-posleni o vas?(premislek) Osnova je komunikacija z ljudmi, poslušanje, kar ne pomeni vedno tudi strinjanje; gre za izmenjavo mnenj, dejstev, stališč. Drugi dve sta vztrajnost in – poudarjam – sistematičnost. Znam biti zoprno sistematičen. Zaposleni me

zagotovo ne vidijo mrkega. V 99 % zato, ker za to ni razloga, v 1 %, ker verjamem, da ni privilegij nekoga, ki zadeve premi-ka in kar naprej spodbuja ter hkrati tudi od drugih pričakuje ta 'naprej', da kaže kisel obraz.

Pred kratkim sem se pogovarjala s čla-nom Združenja manager, ki je napol v šali, napol zares dejal, da ste tako uspe-šen direktor zato, ker ste fizik (in ne eko-nomist). Cenim in zagotovo bi ponovil svojo od-ločitev o izboru izobrazbe. Po gimnaziji sem vedel, da me bo odneslo v naravo-slovje. Fizika je ponujala vse: malo me-hanike, elektrike, tudi optiko, hidro-mehaniko ... Izbral sem tehnično smer, kar pomeni, da sem želel uporabno plat znanja.

Že kmalu po tem, ko sem delal na In-štitutu Jožef Štefan, sem spoznal, da moja notranja ura tiktaka malo hitreje od akademske. Želel sem priti v inženir-sko podjetje, kjer proizvajamo izdelek in

kjer obstaja inženirsko znanje. Siteco, ki se je ukvarjal z optiko, elektriko, je bil naravna izbira. Veliko sem se naučil s področja marketinga; delo je bilo ra-znoliko, saj sem sodeloval s projektanti, arhitekti, seveda tudi z inženirji. Nasle-dnje učne lekcije so me čakale, ko sem prevzel vodenje Siteca.

Če si tehnično pismen, je to pomemb-no predvsem zato, da te ni strah razu-mevanja izdelka, tehnologije, procesa. Izjemno koristi, da si lahko sogovornik na tem področju: ko se pogovarjamo o investicijah, inovacijah ...

Še nekaj mi zelo veliko pomeni. Svoji-ma otrokoma lažje povem, kaj njun oče počne. Ko se peljemo skozi slovenske tunele, me vprašata: 'Ati, ali ste vi to v službi naredili?' Da. In tu mi zaigra srce. Ta spoj fizike, tehnike in marketinga mi je všeč.

Za Slovence pravijo, da smo dobri v ide-jah, a slabši v izvedbi in najslabši v pro-daji.Glede na to, da prodajamo na 80 tujih tr-gov, znamo očitno tudi tržiti dobro. Tr-ženje je tisto, ki zaključi našo zgodbo. Ne gre brez začetka, niti brez konca. Tako so dobre ideje zelo dobrodošle. Zato imamo pri nas sistem upravljanja idej. Vsi zapo-sleni lahko svoje ideje dajo v t. i. banko idej, ki je računalniško podprta – sicer z zelo staro programsko opremo, ker ideje zbiramo že mnogo let. Zgodilo se je celo že, da smo uporabili kakšno idejo, ki jo je, recimo mu Franc, dal pred 10 leti! Če nekdo ni najbolj vešč pisanja ali ne zna dobro ubesediti ideje, se lahko za pomoč obrne na svojega vodjo. Važno je, da vse

vsi zaposleni lahko svoje ideje dajo v t. i. banko idej. Udejanimo jih približno 20 %.

VodEnJE

REVIJA

12

ideje zapišemo in shranimo. Kar pribli-žno 20 % idej udejanimo.

Za vas je značilna posebna energija, pra-vijo. tudi predsednik Združenja manager je letos kot popotnico s kongresa izpo-stavil prav energijo.To energijo v podjetju razumemo kot zavzetost zaposlenih. Za nas ta po-meni narediti korak več. Preden smo skušali spodbuditi razumevanje o tem na vrhu podjetja, smo začeli pri sre-dnjem managementu, pri 45 delovod-jih. Skozi šolanje so doumeli, kaj je za nas kot podjetje pomembno, hkrati so se naučili vodenja in dviganja stopnje zavzetosti.

Vsebine smo organizirali v module, npr. komuniciranje, varnost, zanesljivost, pripravljenost na spremembe. Ko je bil na vrsti modul komunikacija, so udele-ženci dan preživeli na Radiu Rogla, da smo spoznali moč besede in to, kako vplivamo na javno mnenje. Ko je bila tema varnost oz. varstvo pri delu, smo pogledali osebni vidik, osebno odgo-vornost: doma te čaka družina, otroci, in da že zaradi njih moraš priti 'cel sko-zi vrata' podjetja. Večje zanesljivosti kot v kontroli letenja ne najdemo, zato smo dan preživeli na Letališču Maribor. Kako uspešno preživeti čase sprememb, smo si pogledali skozi zgodovino Žičke kartuzije, kjer se lepo vidi, kako je ma-nagement sprememb v določenih obdo-bjih deloval ali ne ...

Naša ambicija je, da vsi, ki neposredno vodijo zaposlene, razmišljajo tako.

Kaj je bila prva stvar, ki ste jo naredili, ko ste prišli na mesto direktorja?Na Swatyometu sem bil zaposlen že prej. Ob odhodu prejšnjega direktorja me je prav on (Aleš Mikeln, op. avt) priporočil

za svojega naslednika. Začel sem 1. fe-bruarja. Bilo je zelo veliko snega. Kljub temu smo se najožje vodstvo, tisti ljudje, na katere sem računal v prihodnje, se-stali v KSEVT-u v Vitanju. Pod vplivom vizionarskega duha Hermana Potočnika Noordunga smo se 'zaprli' v sobo in se vprašali: kako gremo naprej?

Na to srečanje sem gledal kot na ko-nec združevanja, v smislu: dokažimo, da zmoremo! Temu smo rekli Swaty-

comet 2.0. No, ko so naši informatiki to slišali, so takoj ugovarjali: ne 2.0, to je še vedno polno napak, naj bo 2.1. (smeh) V duhu 'sky is the limit', ki ti ga KSEVT da, smo nadaljevali z ljudmi, ki so podprli moj prevzem krmila. Brez podpore je človek sam ter osamljen in rezultatov ni. Po prvem skupnem, zelo ambicioznem videnju je bila pot naprej enostavna in jasna.

Kako doseči podporo spremembam v podjetju oz. kako ste jo dosegli vi? Pri nas je filozofija pri spremembah enostavna: če ne znaš, te naučimo; če ne zmoreš, ti pomagamo; če nočeš, te ne maramo. To je prvi del razumeva-nja vsakega zaposlenega o potrebnosti sprememb. Druga stvar je komunikaci-ja. Imejmo v mislih prispodobo z vla-kom in tunelom. Eni so že skozenj, 'na svetlem', drugi še v popolni temi, tretji sploh še ne vedo, da jih tunel čaka. Da bodo vsi razumeli, kje smo, nesimo to-rej mikrofon k tistim, ki so že skozenj, da se sliši do tistih, ki tunel komaj vi-dijo. Osebno se ne strinjam z izjavo, da ljudje ne maramo sprememb. Kaj nare-dimo prvi dan dopusta? Gremo na mor-je, ker rabimo spremembo. (smeh)

Kako veste, kdo so pravi zaposleni? na kaj se zanesete: teste, Hrm službo, svoj notranji občutek?Na vse od naštetega. Odpremo program 'headhuntinga', spremljamo kadre v bli-žnji in daljni okolici. Svoje kadre izbirajo tisti, v čigar delokrog bo oseba sodila. Pomembna je tudi kemija ... S kandida-ti govorimo tudi o naših vrednotah. Ali se posameznik lahko identificira s tem ali ne? Nenazadnje smo se z vrednotami ukvarjali več kot leto dni, da smo navse-

zadnje prišli do lepila med nami. Posa-meznik, ki se ne bo mogel identificirati s tem, bo trpel.

Ko je Hutter leta 1991 prevzel takratni tSP, je od svoje finančnice zahteval le tri kazalnike. ”ne zaupam bilancam, ti trije kazalniki so zame merodajni,” je dejal. V podjetju te velikosti nimaš privilegi-ja, da bi se ukvarjal s kazalniki samo na najvišji ravni. Zame so kazalniki posle-dica preteklih dejanj, ki kažejo, kaj si do-bro ali slabo delal v preteklosti. Za nas je pomembno dvoje. Prvič, RAZ – rezulta-ti, aktivnosti, znanja. Skušamo meriti in imeti kazalnike, ki govorijo o uspešnem izvajanju aktivnosti; na njihovi osnovi bodo prišli rezultati.

In drugič, niso zgolj finančni kazalniki tisti, s katerimi razumemo poslovanje. Vzpostavljen imamo sistem ciljnega vodenja. Določeni kazalniki so takšni, ki niso izraženi zgolj in samo v števil-kah. Na primer: zanesljivost dobavite-ljev do nas in biti zanesljiv dobavitelj do naših kupcev.

Kje je Swatycomet v primerjavi z medna-rodno konkurenco?Zgodba, ki jo živimo v zadnjem času, vodi v repozicioniranje v višji cenovni in zahtevnostni razred. V naši panogi je nekaj velikih mednarodnih igralcev, konglomeratov. Mi jim pravimo sloni; od tod prihaja tista izjava, da moraš slo-ne včasih pojesti po kosih. Včasih v pre-teklosti je bilo 'big is beautiful' garancija

dajmo se vprašati drugače: kaj bomo naredili za to, da bodo graški inženirji prihajali k nam?

načrtujejo 84 milijonov evrov prihodkovSwatycomet je leta 2012 imel dobrih 78 milijonov evrov prihodkov, lani dobrih 81,1 milijona, letos pa jih načrtujejo 84 milijonov. Če so v 2012 imeli dobrih 438.000 evrov dobička, je ta lani znašal 3,4 milijone. Prav tako se je zvišala dodana vre-dnost na zaposlenega: iz 28.140 v letu 2012 na 36.402 v lanskem letu.

REVIJA

13

za uspeh. Danes ni več. Moraš biti hiter, prilagodljiv. To je priložnost za Swaty-comet. Saj poznate pesem skupine Smo-key, Living next door to Alice. Novejša verzija te pesmi je z enim medklicem: 'Kdo, za vraga, je Alice?!'. Na takšen uči-nek smo naleteli mi na Finskem, ko smo se pogajali z največjo železarno. Dve leti smo vztrajali, pripravljali ponudbe ... Zdaj pa delamo zanje!

vodite torej vitko.Da, ravni v podjetju so 3+1. Z osnovne, proizvodne ravni pridemo na srednji management in od tam zelo hitro na najvišji management. Nikakor ne dela-mo šefov zato, da je šef. Raje smo uvedli sistem ključnih kadrov, ki na drug način pove isto: izjemen si in zato ti priznava-mo ta status.

Kaj je na vrsti sedaj, v luči vaše izjave: »Lastnikov ne čutimo.« Z veseljem pričakujemo novega lastnika. Bistveno je, da Swatycomet ni podjetje v

težavah. Ne gre za podjetje, ki ga je treba restrukturirati, ampak za nadaljevanje uspešne zgodbe. Verjamem, da bo vsak prihodnji lastnik prepoznal v podjetju veliko razvojnega potenciala. Seveda pa je lastnik tisti, ki bo postavil robne pogoje, mi pa bomo naslikali vsebino. (nasmeh)

Pripravljate kaj novega?Prihajamo na trg z novo tehnologijo, ki smo jo razvili sami. Imamo tehnološko rešitev, nov vezivni sistem, s čimer bodo naši izdelki imeli prednost v primerjavi s konkurenco.

Ste tehnologijo patentirali oz. jo boste? Ne.

Zakaj ne?Mi kuhamo bruse, potem jih sicer speče-mo in so trdi. Ampak na začetku jih ku-hamo. Patentirati jed je zelo težko in pri tem izdaš veliko sestavin v recepturi. To je isto kot pri zelo znanem proizvajalcu

gaziranih pijač. Sestavin nikoli niso pa-tentirali, formulo pa imajo shranjeno v trezorju. (smeh) V naši branži ni veliko patentov. Patentirajo se določeni sestav-ni deli brusa ali rešitve, ne pa receptura, ne tehnološko delo.

Kaj bo vaša zaveza kot manager leta, za kaj si boste prizadevali? Združenje z novim vodstvom dela po-membne korake naprej. Predvsem zato, ker predstavlja pomemben glas v Slove-niji. Moramo biti slišani. Znanje, razvoj-niki, inženirji so tisto, na kar moramo v Sloveniji staviti v prihodnje, če želimo uspeti. V Mariboru se vedno sprašuje-mo, kaj naj naredimo, da bodo naši in-ženirji nehali odhajati v Gradec. Dajmo se enkrat vprašati drugače: kaj bomo naredili za to, da bodo graški inženirji prihajali k nam?

Mag. Natalie C. Postružnik, certificirana poslovna coachinja, je direktorica podjetja Nikrmana in soustanoviteljica Zavoda Izida Vita.

Ko krmilo podjetja prevzame fizikFo

to: ža

n v

idm

ar

Merkanovo ekipo sestavlja kar 40 odstotkov žensk. Tudi zato je SwatyComet letos prejemnik priznanja Managerkam prijazno podjetje.