INTRODUCCION A LA ADMINISTRACION UNIDAD 3- EL ROL DEL ADMINISTRADOR

Lectura introductoria

Sea ignorante (y sufra las consecuencias)1

¿Para qué hablar inglés con fluidez si hablamos español? ¿Para qué leer libros de administración o de formación profesional o de formación profesional? Eso es perder el tiempo. ¿Para qué asistir a cursos de entrenamiento y actualización? Esos son inventos del personal de Recursos Humanos. Si usted piensa y actúa así nuestras más sinceras condolencias: es un serio candidato a engrosar las estadísticas de desempleo. Lo preocupante es que la gente como usted no es la excepción en una empresa en que las empresas son cada vez más selectivas y exigentes. La despreocupación por la formación

El rol del administrador

Rol es el conjunto de expectativas respecto al cumplimiento de una persona. En el caso del administrador se trata de expectativas que tiene la organización respecto a las actividades que debe cumplir el administrador. Los roles administrativos constituyen lo que el administrador debe “hacer”. Según un estudio efectuada por Henry Mintzberg2 el administrador cumple diez roles que se agrupan en tres categorias principales: interpersonal, informativa y decisoria.

Los roles interpersonales representan las relaciones con otras personas y se asociación a las habilidades humanas, y muestran cómo interactúa el administrador con las personas e influye en los subordinados.

Los roles informativos describen las actividades utilizadas para mantener y desarrollar una red de información. En promedio, un administrador pasa cerca del 75% de su tiempo hablando con otras personas. Estos papeles muestran cómo intercambia y procesa información el administrador.

Los roles decisorios incluyen todos los eventos y situaciones en que el administrador debe elegir o escoger. Estos roles requieren habilidades humanas y conceptuales, y muestran cómo utiliza la información el administrador para tomar decisiones.

Cuadro – Los diez roles del administrador según Henry MintzbergCategoria Rol Actividad

Interpersonal

Representación Asume deberes ceremoniales y simbólicos, representa la organización, acompaña a visitantes, firma documentos legales.

Liderazgo Dirige y motiva a las personas, entrena, aconseja, orienta y se comunica con los subordinados.

Enlace Mantiene redes de comunicación dentro y fuera de la organización, emplea portafolios, maletines, hace llamadas telefónicas y asiste a reuniones.

Informativa

Monitoreo Envía y recibe información, lee revistas e informes, mantiene contactos personales.

Difusión Envía información a los miembros Portavoz Transmite información a personas de afuera mediante

conversaciones, informes y memorandos.1 Clayton Netz. “Seja burro (e aguante as consequencias), Exame, Edición 637, 4 de junio de 1997, p. 120. Tomado de Idalberto Chiavenato, Administración en los nuevos tiempos, Mc Graw Hill.p. 9.2 Henry Mintzberg. The Nature of Managerial Work, Nueva York, Harper & Row, 1973, pp. 92-93.

1

Decisoria

Emprende Inicia proyectos, identifica nuevas ideas, asume riesgos, delega responsabilidades de ideas en otros.

Resuelve conflictos

Emprende medidas correctivas en disputas o crisis, resuelve conflictos entre subordinados, adapta al grupo a la crisis y a los cambios.

Asignación de recursos

Decide a quién asigna recursos. Programa, presupuesta y establece prioridades.

Negociación Representa los intereses de la organización en las negociaciones con los sindicatos, ventas, compras y financiación.

Fuente: adaptado de Henry Mintzberg. The Nature of Managerial Work, Nueva York, Harper & Row, 1973, pp. 92-93. Tomado de Idalberto Chiavenato, Administración en los Nuevos Tiempo, McGraw Hill, p. 26.

Los roles interpersonales, informativos y decisorios dependen mucho del conocimiento, la capacidad de gestión y la actitud que son habilidades propias del administrador.

Las habilidades del administrador

Las habilidades son las destrezas específicas para transformar el conocimiento en acción, lo cual produce el desempeño deseado para alcanzar los objetivos.

Según Robert L. Katz3 existen tres tipos de habilidades importantes para el desempeño administrativo exitoso: técnicas, humanas y conceptuales.

Las habilidades técnicas incluyen el uso de conocimiento especializado y la facilidad de ejecución de técnicas relacionadas con el trabajo y los procedimientos de ejecución. Por ejemplo, habilidad en contabilidad, programación de computadores, ingeniería, etc. Las habilidades técnicas se relacionan con el hacer, es decir, con el trabajo, con los objetos , como procesos materiales físicos y concretos.

Las habilidades humanas están relacionadas con el trabajo, con las personas, y se refieren a la facilidad de establecer relaciones interpersonales y grupales. Incluyen la capacidad de comunicar, motivar, coordinar, liderar el trabajo individual y grupal, estimular la participación y resolver conflictos individuales o colectivos.

Las habilidades conceptuales incluyen la visión de la organización o de la unidad organizacional como un todo, la facilidad para trabajar con ideas y conceptos. Un administrador que posee habilidades conceptuales es apto para comprender las diversas funciones de la organización y complementarlas entre sí, pues entiende cómo se relaciona la organización con su ambiente y cómo los cambios producidos en una parte de la organización afectan el resto de ésta. Las habilidades conceptuales están relacionadas con el pensamiento, el raciocinio, el diagnóstico de las situaciones y la formulación de alternativas de solución a los problemas. Representan las capacidades cognitivas más avanzadas del administrador, que le permiten planear el futuro, interpretar la misión, desarrollar la visión y percibir oportunidades de negocios. A medida que un administrador hace carrera y asciende en la organización , requiere desarrollar cada vez más habilidades conceptuales para lograr la supervivencia de la organización a largo plazo.

3 Robert L. Katz. “Skilss of an effective administrator”, Harvard Business Review, enero-febrero de 1995, pp. 33-42.

2

En los diversos niveles de la administración, las habilidades están distribuidas como se muestra en la gráfica a continuación:

Cuadro- Las habilidades gerenciales predominantes en los niveles administrativosNiveles HabilidadesNivel alta dirección

Habilidades técnicas

Habilidades humanas

Habilidades conceptuales

Nivel intermedio

Habilidades técnicas

Habilidades humanas Habilidades conceptuales

Nivel Operativo

Habilidades técnicas Habilidades humanas

Habilidades conceptuales

En el cuadro anterior podemos observar que en el nivel de alta dirección se necesita en mayor proporción las habilidades conceptuales. Así, quienes ocupan los directores que ocupan este nivel se deben ocupar de resolver tareas complejas y abstractas, tales como resolver problemas, tomar decisiones y aportar creatividad, dentro de otras que implican estudios analíticos y cuantitativos. Las habilidades conceptuales también incluyen aptitudes para definir y entender situaciones, es decir, llevar a cabo la planeación organizacional. Estos sistemas abstractos son los más difíciles de operar porque implican analizar los cambios del entorno y desarrollar respuestas para ellos, para evitar que la situación se complique.

El nivel intermedio necesita en mayor proporción de las habilidades humanas por la necesidad de manejar adecuadamente el personal del recurso humano.

El nivel operativo necesita de una gran provisión de habilidades técnicas (o saber hacer), debido a que debe resolver rápidamente los problemas que implican las operaciones (que dependen más del conocimiento técnico que de cualquier otra variable).

A medida que ascendemos por la escala jerárquica, aumenta la necesidad de contar con habilidades conceptuales y disminuye el requerimiento de aptitudes técnicas.

Competencias administrativas

Sin embargo, estas tres habilidades (técnicas, humanas y conceptuales) requieren ciertas competencias personales para ser puestas en práctica con éxito. Las competencias administrativas son el conjunto de conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que una persona necesita para ser eficaz en un vasto campo de funciones administrativas, en diversos tipos de organización. Sin embargo, en un mundo de constante cambio y transformación, la adquisición de una nueva competencia necesaria significa abandonar otra que resulta anticuada y obsoleta. Lo importante es que el administrador adquiera competencias perdurables: aquella que incluso en tiempos de constantes cambios no se tornen en obsoletas. Estas competencias perdurables son: el conocimiento, la capacidad de gestión y la actitud.

Conocimiento es el conjunto de información, conceptos, ideas, experiencias y aprendizajes de la especialidad del administrador. Como el conocimiento cambia en cada momento, en función del cambio e innovación que ocurren con intensidad cada vez mayor, el administrador debe actualizarse y renovarse constantemente. Esto significa leer, tener contacto con otras personas y

3

profesionales, y sobre todo, a reciclarse contínuamente para que sus conocimientos no se tornen obsoletos. Sin embargo, todo ese bagaje de conocimientos es preciso traducirlo en contribuciones efectivas al negocio. Las empresas están llenas de casos de profesionales con el conocimiento que no son capaces que generar acciones concretas que generen valor, porque no saben utilizarlo ni aplicarlo. Por eso, se puede afirmar que el conocimiento es necesario pero o suficiente, debe ir acompañado de otras dos competencias perdurables: la capacidad de gestión y la actitud.

La capacidad de gestión es la capacidad de poner en práctica el conocimiento, saber transformar teoría en práctica, aplicar el conocimiento el análisis de situaciones, a la solución de problemas y la conducción del negocio. No basta con tener el conocimiento, que puede estar sólo en estado potencial, sino que es necesario saber cómo utilizarlo y aplicarlo en las distintas situaciones y en la solución de los problemas. La capacidad de gestión es la condición personal que permite al administrador diagnosticar situaciones y proponer soluciones creativas e innovadoras.

La actitud es el comportamiento personal del administrador frente a las situaciones que enfrenta en su trabajo. Actitud es el estilo personal de hacer las cosas, la manera de liderar, motivar, comunicar, sacar los proyectos adelante. Implica el impulso y la la búsqueda incansable de soluciones frente a los problemas actuales y, sobre todo, la facilidad de trabajar con otras personas e influir en ellas. Sin duda, es la más importante de las tres competencias perdurables. Transforma al administrador en un agente de cambio en las empresas y organizaciones con perspectiva de futuro, a fin de que no sea simplemente un agente de mantenimiento del presente.

CUESTIONARIOS DE REPASO, ANALISIS Y EJERCICIOS DE APLICACION

TERMINOS CLAVES

ActitudAdministradorCompetenciaConocimientoDesempeñoEmprendedorHabilidadHabilidades conceptualesHabilidades humanasHabilidades técnicasCapacidad de gestión

CUESTIONARIO DE REPASO

1. Describa la actividad del administrador2. Describa las habilidades del administrador3. Describa los roles del administrador

CUESTIONARIO PARA ANALISIS

4

1. ¿Cómo cambia el quehacer de un gerente dependiendo de su nivel dentro de la organización?

2. ¿Cuál es el valor de estudiar antropología, economía, filosofía, ciencias políticas, sicología y sociología para un gerente? De cada una de estas disciplinas mencione un ejemplo sobre una aplicación al ejercicio de la administración.

3. Compare planificar, oganizar, dirigir y controlar con los 10 roles de Henry Mintzberg.4. ¿Es su profesor de la universidad un gerente?. Explique en términos de planificar,

organizar, dirigir y controlar, así como de los roles gerenciales de Henry Mintzberg. 5. En qué se parecen las actividades del dueño de un taller de reparación de motos, que

tiene dos empleados, y las del presidente de Honda, fabricante de bicicletas. ¿En qué difieren?

6. Actualmente, algunas personas tienen el título de líder de proyecto. Manejan proyectos de distinta envergadura y duración y deben coordinar los talentos de muchas personas para alcanzar sus metas, pero ninguno de los trabajadores de sus proyectos depende directamente de ellas. ¿En realidad podemos decir que estos líderes de proyecto son gerentes, a pesar de que no tienen autoridad directa sobre ninguno de los empleados. Explique.

LECTURAS

Lectura 1: Lea el artículo “

EJERCICIO DE APLICACION INDIVIDUAL

1. Describa cómo el rector de la universidad a la que usted asiste desempeña los 10 roles gerenciales identificados por Henry Mintzberg. En su exposición, incluya referencias específicas sobre actividades reales que desempeña el rector.

ANALISIS DE CASOS

Caso 1: Microsoft

El presidente y fundador de Microsoft, William H. Gates, ha recibido varios apelativos: chico mágico, vendedor de ideas, figura máxima de la informática, capitalista exitoso y el hombre más rico de Estados Unidos. Mientras mucha gente se preocupa por eso, Gates ha trabajado mucho para convertir su empresa en la más importante dentro de la industria de computadores del mundo. Alumno distraído de Harvard, dejó la escuela para asociarse con Paul Allen y fundar Microsoft. Para él, el negocio no era producir computadores, sino programas (software).

Cuando Gates inició Microsoft en 178 tenía sólo 13 empleados y ese año vendió un millón de dólares en software. En 1992 empleaba más de 11.800 personas en todo el mundo y venía US$2.760 millones en software en 39 idiomas. Microsoft se convirtió en una empresa de increíble dinamismo, liderando la creación de herramientas para los mortales que precisan de microcomputadores, mientras las otras empresas siguen sus huellas. Microsoft vale hoy más de US$150 mil millones, tiene la mitad del mercado mundial de programas para PC y no existe un solo competidor que amenace su posición. Por el contrario, Microsoft es la que avanza con avidez sobre los espacios ocupados por otras compañías.

5

Antes de los 41 años de edad, Gates conquistó una impresionante fortuna superior a US$7 mil millones, y en poco más de 15 años de trabajo, por prever las potencialidades del computador personal. Gates ha sido un oportunista brillante. Su primer golpe de gracia lo dió en 1981 cuando IBM cometió uno de los mayores errores empresariales de los tiempos modernos: la compañía dejó de producir el sistema operativo (MS-DOS) para su computador personal, el PC; en vez de eso, dejó a Microsoft los derechos exclusivos de este software que contiene las instrucciones básicas del computador. Esto representa una máquina de hacer dinero. A medida que los clones de PC de IBM se fueron multiplicando (como Compaq, Hewlett-Packard, Dell, Toshiba, Hitachi, Acer, etc.), Microsoft despegó definitivamente. Y ni siquiera escribió el programa original del DOS, que fue adquirido por US$75 mil de otra pequeña empresa.

En la actualidad el MS-DOS es el sistema operativo utilizado en más de 100 millones de micros de todo el mundo. Después de fijar sus parámetros en sistemas operativos, Microsoft pasó rápidamente a la cabeza en programas de aplicación, lo cual representó una concentración que no se veía desde los días de gloria de IBM, en la década de 1970.

A pesar del extraordinario crecimiento de Microsoft, Bill Gates permanece como el elemento más importante en la cultura corporativa de la empresa, al mantener intensa conectividad interna con sus empleadosy evitar los problemas tradicionales de las grandes compañías. Tanto en la creación de nuevos productos como en el mercadeo, la programación o la producción, adopta equipos pequeños, divididos en subgrupos para asegurar la perfecta gestión de las tareas y garantizar la participación total de los miembros. Cuando desarrolla nuevos productos, Gates selecciona un equipo de aproximadamente 10 personas de ingeniería y mercadeo, establece objetivos y divide el trabajo. Delega autoridad, pero sin aflojar mucho las riendas. Se reúne con el grupo cada dos semanas para revisar los progresos, resolver problemas e incentivar el equipo, y se torna incisivo, exigente y muchas veces hasta amenazador. El siempre desea resultados.

Gates no adopta las técnicas exitosas usadas por sus competidores. Aprendió de IBM que las grandes compañías son mejores para desarrollar proyectos, cosa extraña entre las compañías principiantes. Imita los programas los programas de reuniones de IBM para equipos nuevos productos y fija objetivos y metas estrictas. Gates también sigue otra regla sencilla: admitir sólo personas expertas y ágiles, desafiarlas a pensar, a involucrarse en las tareas y a trabajar intensamente. El resultado es que el empledo de Microsoft trabaja entre 60 y 80 horas semanales. La compañía recibe normalmente 120 mil hojas de vida al año; incluso muchos candidatos rechazan mejores salarios de otras empresas para disputar los premios de desempeño y gratificación proporcionados por Microsoft.Gates supo ver desde mucho antes el poder del computador para las masas. Su característica principal es enfocarse en el futuro y percibir las oportunidades que otros no ven. Su estrategia de producto siempre se anticipa a la de los competidores y es única. Gates posee una extraña combinación de características personales, como sentido de negocio, profundidad intelectual, espíritu emprendedor y competencia técnica. Su planeación se centra en el usuario, sin dejar de lado la innovación, en un mercado dinámico caracterízado por la rápida obsolescencia de los productos y las tecnologías.

Algunas de las tácticas de Microsoft han llevado a los competidores a reclamar y demandar. Entre las diversas acusaciones, el gobierno estadounidense está investigando los procedimientos de consecución de licencias para MS-DOS, y sigue de cerca el sistema operativo de Windows, que domina 85% del mercado mundial de computadores personales. Microsoft ha sido acusada de tentativa ilegal de monopolio (ya fue absuelta), al forzar a los fabricantes de micros a

6

configurar sus productos con sus programas. Microsoft replica que los productos rivales siempre son anunciados como sistemas superiores y que los competidores prometen ventajas sobre los productos de Microsoft, lo cual siembra la duda entre los usuarios. Por su lado, los competidores argumentan que Microsoft utiliza la técnica de confundir para provocar recelo, incertidumbre y duda sobre los productos rivales. Una lucha de pesos pesados. ¿Y quién es Gates, en opinión de las personas?. A él no le importa qué piensan o dicen las personas, pues está preocupado por otros temas.

Cuestionario:

1. ¿A qué atribuye usted el grandioso éxito de Bill Gates?2. ¿Cuál es el método de Gates para implementar las cuatro funciones del proceso

administrativo cuando pone a circular un nuevo producto?3. ¿Cómo refleja Microsoft las habilidades administrativas de Gates?4. Describa algunos de los roles que Gates representa en Microsoft. ¿Son caracteristicos de

las actividades administrativas? Explique su respuesta. 5. ¿Qué otros cambios implementados en Microsoft conoce usted?6. Explique por qué le gustaría trabajar con Bill Gates. Explique por qué no le gustaria

trabajar con él.

7