INTRODUCCIÓN...Así los investigadores Jonson (1976), Litwin y Stringer (1968), Payne y Mansfield (1978) Powell y Butterfield (1978) Schneider y Hall (1972) indi-can que podrían

El término clima es un concepto metafórico derivado de la meteorolo-gía que, al referirse a las organizaciones, traslada analógicamente una seriede rasgos atmosféricos (lluvia, temperatura o viento) que mantienen unasregularidades determinadas y que denominamos clima de un lugar oregión, al clima organizacional, traduciéndolos como un conjunto particu-lar de prácticas y procedimientos organizacionales (Schneider, 1975).

El hecho de que el concepto de clima haya sido trasladado a la esferasocial ha dado como resultado una metáfora de las condiciones psicológi-cas que prevalecen en una región social. Con ello se da a entender que lasvivencias de las personas en un entorno social dan lugar a una idea gené-rica que se mantiene; así, en una región particular (nación, organización ogrupo) se amalgaman ciertas condiciones psicológicas típicas de carácterrelativamente estable. Los contenidos del concepto meteorológico se hanconvertido en símbolo y expresión de las condiciones que prevalecen enel entorno social, lo que permite darle un sentido a tales condiciones asícomo hablar de ellas.

La importancia del clima social radica en que influye en las personas,en su conducta y en sus sentimientos. Cuando la gente alude a su mediolaboral, la palabra clima es una de las más frecuentemente nombradas. Suuso asiduo en el lenguaje diario permite entrever que apunta a algo que esactualmente importante para las personas.

Desde su uso temprano por Argyris (1957) y Forehand y Gilmer (1964)para caracterizar las opiniones de los empleados sobre sus organizaciones,el clima ha sido un concepto central en la investigación de la organización.En los últimos años, quienes investigan en las organizaciones han prestadocreciente atención al concepto clima, de forma que el clima organizacionalse ha afianzado como tema de estudio.

INTRODUCCIÓN

23

Koys y DeCotis (1991) señalan que estudiar los climas en las organiza-ciones ha sido difícil debido a que se trata de un fenómeno complejo y conmúltiples niveles; sin embargo, se ha producido un avance considerable encuanto al concepto de clima como constructo (Schneider y Reichers, 1983).Por ejemplo, actualmente la bibliografía existente debate sobre dos tipos declima: el psicológico y el organizacional. El primero se estudia a nivel indi-vidual, mientras que el segundo se estudia a nivel organizacional. Ambosaspectos del clima son considerados fenómenos multidimensionales quedescriben la naturaleza de las percepciones que los empleados tienen desus propias experiencias dentro de una organización.

Así los investigadores Jonson (1976), Litwin y Stringer (1968), Payne yMansfield (1978) Powell y Butterfield (1978) Schneider y Hall (1972) indi-can que podrían existir múltiples climas dentro de la misma organización,ya que la vida en la organización puede variar en cuanto a las percepcio-nes de los miembros según los niveles de la misma, sus diferentes lugaresde trabajo, o las diversas unidades dentro del mismo centro de trabajo. Dehecho, las compañías pueden tener un clima para el servicio al cliente (Sch-neider, Parkington, y Buxton, 1980), y otro para la seguridad en el trabajo(Zohar, 1980).

Las revisiones de la literatura del clima, Campbell et al. (1970), Joyce ySlocum (1979), Schneider y Reichers (1983) desde mediados de los añossesenta, han hecho del clima un concepto maduro en la ciencia de la orga-nización. Esto no quiere decir, sin embargo, que se haya llegado a unacuerdo conceptual y metodológico.

El concepto clima no ha escapado a las críticas, y así, se ha considera-do simplemente como una repetición de la investigación sobre satisfacciónlaboral, y por lo tanto, un concepto vago. Ninguna crítica ha sido tan cita-da como el artículo de Guion (1973) A note on organizational climate1. Elautor asienta ambos tipos de objeciones: la investigación no aportará nadanuevo y el concepto es confuso. Pero, paradójicamente, una justificaciónde la importancia del concepto en la investigación organizacional puedebasarse en este artículo. La lectura del texto muestra que Guion criticó lainvestigación realizada hasta el momento y la forma en que el concepto declima organizacional había sido formulado, pero no criticó el concepto ensí mismo. Por el contrario, el autor enfatizó el valor de estudiar los aspec-tos del entorno circundante que el clima representa. La razón de tomar encuenta el concepto de clima por parte de los investigadores organizacio-nales, y que consideren útil pensar y hablar de éste como entorno social,se debe a que el fenómeno existe e influye en el comportamiento laboral,

RELACIONES ENTRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y LA SATISFACCIÓN LABORAL

24

1 Organizational Behaviour and Human Performance, 9.

se llame clima o atmósfera; Lo que nos hace pensar que no se trata de unespectro psicológico que se esté intentando visibilizar con la ayuda de tru-cos teóricos y metodológicos.

El clima organizacional establece el marco para la motivación y la satis-facción, luego, la utilidad del constructo no hay que buscarla en el rendi-miento financiero de las organizaciones, sino en el impacto que producesobre la organización como un sistema de personas que trabajan (Schnei-der, 1990). La mayor utilidad se obtiene cuando se le conceptualiza de unmodo estratégico, centrado en la consecución de amplios objetivos organi-zacionales como la innovación, el servicio y la gestión de la calidad (Ekvall,1986).

INTRODUCCIÓN

25

El enorme impacto de la conceptualización de la organización comosistema abierto (Katz y Kahn, 1966), ha transformado el interés tradicio-nal y específico de la psicología industrial por la satisfacción, la morallaboral y el desempeño, en otro interés más general y dinámico que con-sidera la organización como un contexto ambiental de los comporta-mientos individuales y grupales. Precisamente el descubrimiento de quela organización es un entorno psicológicamente significativo para susmiembros ha conducido a la formulación del concepto de clima organi-zacional. Sin embargo, hay pocos constructos en psicología organizacio-nal tan confusos y mal entendidos como éste. La fuente principal de con-fusión radica en la dificultad de llegar a formular una definiciónadecuada.

Existe un cierto acuerdo en que los elementos básicos del constructoclima organizacional son atributos o conjuntos de atributos del ambiente detrabajo. Sin embargo, ese acuerdo desaparece en cuestiones como la natu-raleza de esos atributos, el modo en que se combinan y el proceso median-te el cual el sujeto llega a configurar su percepción del clima organizacio-nal a partir de ellos.

En la base del concepto de clima organizacional subyacen conceptosintuitivos y analógicos que dominan la vida cotidiana. Este sentir hatomado varias denominaciones según los autores en el intento de com-prender ese algo que se percibe: el espíritu, la fuerza o energía, el carác-ter. Esa sensación que se intuye como característica de un ambienteorganizacional con indicios de estabilidad en el tiempo es el sistemaviviente (Argyris, 1957) y la personalidad de esa organización (Halpin yCroft, 1963).

CAPÍTULO 1

CONCEPTO DE CLIMA ORGANIZACIONAL

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1. PRINCIPALES DEFINICIONES DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Investigadores tales como, Campbell, Dunnette, Lawler y Weick (1970),Guión (1973) James y Jones (1974), Schneider (1975), Naylor, Pritchard yIlgen (1980), han intentado clarificar los aspectos relevantes en la defini-ción de clima. Estos autores, ante la dificultad de la tarea han llegado acuestionarse el valor y utilidad del concepto y su relevancia para la com-prensión de la conducta organizacional. Sin embargo, la relevancia y utili-dad práctica del concepto hacen que permanezca dentro de la literaturaorganizacional.

Como dijimos en la introducción, las definiciones que estos autoreshan propuesto para determinar qué entienden por clima organizacionalhan evolucionado desde aquéllas que se refieren a las característicasorganizacionales valoradas a través de percepciones (Forehand y Gilmer,1964 y Friendlander y Margulies, 1969), donde se supone que dominanlos factores situacionales u organizacionales, a esquemas cognitivos (Ja-mes y Jones, 1974; James y Sells, 1981; y Schneider, 1975), de donde losfactores individuales son los principales determinantes, pasando porlos resúmenes de percepciones (Schneider y Reichers, 1983) donde per-sonas y situación interactúan (Cuadro 1). Sin embargo, no hay investiga-ciones que señalen cuál de estas evidencias empíricas han recibido másapoyo (Rousseau, 1988).

CUADRO 1CRONOLOGÍA DE LA DEFINICIÓN DE CLIMA


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AÑO AUTOR DEFINICIÓN

1964 Forehand y Conjunto de características que describen a unaGilmer organización, las cuales

(1) distinguen una organización de otra, (2) perdurana través del tiempo, e (3) influyen en el comporta-miento de las personas en las organizaciones. Es lapersonalidad de la organización.

1968 Litwin Pone énfasis en los aspectos motivacionales del climaal definirlo como la cualidad o propiedad del ambien-te que: a) perciben o experimentan los miembros de la orga-nización y b) influye sobre la conducta de éstos. El clima orga-nizacional es el resumen del patrón total de expecta-tivas y valores de incentivo que existen en un medioorganizacional dado.


29


1968 Taigiuri Es una cualidad relativamente duradera del ambientetotal que: a) es experienciada por sus ocupantes, b) influye ensu conducta, c) puede ser descrita en términos de valores de un con-junto particular de características (o atributos) delambiente. El clima es fenomenológicamente externo alactor, pero está en la mente del observador.

1968 Litwin y Un proceso psicológico que interviene entre el com-portamiento y las características organizacionales.

1969 Friedlander y Propiedades organizacionales percibidas que inter-Margulies vienen entre el comportamiento y las características

organizacionales.

1970 Campbell, Conjunto de atributos específicos de una organiza-Dunnette, ción particular que puede ser inducido por el Lawler y modo como la organización se enfrenta con sus Weick miembros y su entorno. Para el miembro en particu-

lar dentro de la organización, el clima toma la formade un conjunto de actitudes y de expectativas quedescriben las características estáticas de la organiza-ción, y las contingencias del comportamiento-resulta-do y del resultado-resultado. El clima son las percep-ciones individuales de las variables objetivas y de losprocesos organizacionales, pero es una variable orga-nizacional.

1971 Payne Un concepto fundamental que refleja los contenidosy la fuerza de los valores prevalentes, las normas, lasactitudes, las conductas y los sentimientos de losmiembros de un sistema social que pueden ser medi-dos operacionalmente a través de las percepciones delos miembros del sistema u otros medios observacio-nales u objetivos. Considera el clima como un con-cepto ecológico.

1972 Schneider y Percepciones que tienen los individuos de sus Hall organizaciones, influidas por las características de la

organización y del individuo.

1974 Hellriegel y Esta definición es una adaptación de la de Camp-Slocum bell et al. (1970): el clima organizacional se refiere a

una serie de atributos que pueden percibirse acercade una organización particular y/o sus subsistemas,


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y que puede inducirse del modo en que la organiza-ción y/o sus subsistemas se relacionan con sus miem-bros y ambiente.

1974 James y Significado psicológico de representaciones cogni-Jones tivas; percepciones.

1975 Schneider Percepciones o interpretaciones de significado queayudan a los individuos a tener conocimiento delmundo y saber cómo comportarse. Las percepcionesdel clima son descripciones psicológicamente funda-mentales en las que hay acuerdo para caracterizar lasprácticas y procedimientos de un sistema.

1975 Porter, Lawler Se refiere a las propiedades habituales, típicas o y Hackman características de un ambiente de trabajo concreto, su

naturaleza, según es percibida y sentida por aquellaspersonas que trabajan en él, o están familiarizadascon él.

1976 Evan El clima organizacional es una percepción multidi-mensional por parte de los miembros y los no-miem-bros de atributos esenciales o del carácter de un sis-tema organizacional.

1976 Payne y Pugh El clima describe los procesos comportamentalescaracterísticos en un sistema social de forma puntual.Estos procesos, que han llegado a formar parte delconstructo, reflejan los valores, actitudes y creenciasde los miembros.

1976 Payne, Consenso de las características individuales sobreFineman y Wall la organización.

1978 James et al. Suma de las percepciones de los miembros sobre laorganización.

1979 Joyce y Los climas son (1) perceptuales, (2) psicológicos, Slocum (3) abstractos, (4) descriptivos, (5) no evaluativos y

no son acciones. Son las percepciones que los individuos tienen delambiente determinadas por los hechos cuasi-físicos,cuasi-sociales, cuasi-conceptuales y por la intersubje-tividad. Intersubjetividad consciente que produce unainfluencia mutua en las percepciones, lo que implicainteracción social.

Fuente: Elaboración propia a partir de Rousseau, 1988.


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1980 Naylor, El proceso de formulación de juicios implicado al Pritchard atribuir una clase de rasgos humanos a una entidad e Ilgen externa al individuo, sea ésta un grupo de trabajo o

una organización entera.

1981 James y Sell Representaciones cognitivas individuales de eventossituacionales relativamente cercanos, expresado entérminos que reflejan el significado psicológico y losignificativo de la situación para el individuo, un atri-buto individual, que se aprende, es histórico yresistente al cambio.

1982 Joyce y Clima psicológico lo forman las descripciones indi-Slocum viduales de las prácticas y procedimientos organiza-

cionales.

1983 Schneider y Una percepción fundamental basada en percepcio-Reichers nes más particulares.

1983 Ekvall El clima organizacional es un conglomerado de acti-tudes y conductas que caracterizan la vida en la orga-nización. El clima se ha originado, desarrollado y con-tinúa haciéndolo en las sucesivas interacciones entrelos individuos (personalidades) y el entorno de laorganización.

1985 Glick Un término genérico para una clase amplia de varia-bles organizacionales, más que psicológicas, que des-criben el contexto organizacional de acciones indivi-duales.

1986 De Witte y El clima representa una síntesis de percepcionesDe Cock sobre un conjunto relativamente estable de orienta-

ciones de valores de la organización como un todo,que influye en el comportamiento de los miembrosde la organización respecto de la efectividad organi-zacional que se centra en las políticas, prácticas y pro-cedimientos organizacionales formales e informales.

1988 Rousseau Son las descripciones individuales del marco social ocontextual del cual forma parte la persona

1990 Reichers y Percepciones compartidas de políticas, prácticas ySchneider procedimientos organizacionales, tanto formales

como informales.

2.APROXIMACIONES SOBRE LA FORMACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Rousseau (1988) y Moran y Volkwein (1992) con sus investigaciones nosofrecen diferentes aproximaciones sobre la formación del clima organiza-cional.

2.1. Rousseau (1988)

La línea marcada por Rousseau (1988) sirve de base para intentar descu-brir, en este apartado, cómo se ha ido desarrollando y formando el construc-to clima organizacional, en un proceso que incluye la siguiente dinámica:

1. Resalta las propiedades o características organizacionales, presupo-niendo que dominan los factores organizacionales o situacionales.

2. Pasando por las representaciones cognitivas e interpretaciones,donde son determinantes los factores individuales.

3. Hasta llegar a la idea de percepciones fundamentales o globales enque se considera la interacción entre la persona y la situación.

Predominio de los factores situacionales

Por su importancia histórica es necesario referirse a Katz y Kahn (1966).Según estos autores el clima es el resultante de un número de factores quese reflejan en la cultura total de la organización y se refiere a la organiza-ción como globalidad. Así, el clima organizacional debe de entendersecomo el sistema predominante de valores de una organización mediante elcual los investigadores pretenden llegar a la identificación del mismo eintentar que la organización sea más efectiva mediante la combinación declimas, con las características personales de los individuos.

Una definición muy citada es la de Forehand y Gilmer (1964), debido aque reúne unas características que la hacen viable operativamente. Segúnestos autores, el clima es un conjunto de características que describen unaorganización, distinguen una organización de otras organizaciones, sonrelativamente duraderas en el tiempo e influyen en la conducta de las per-sonas dentro de ellas. El clima así definido está compuesto por una seriede elementos utilizados comúnmente al hablar del individuo rodeado de suambiente, incluye todo aquello, a lo cual el individuo reacciona en la orga-nización y que forma el contexto de estímulos e interrelaciones que tienenlugar en la vida organizacional. Este planteamiento es criticado en su gene-ralidad (falta de especificación de variables como la estructura, productosy la tecnología) y se le ha acusado también de no diferenciar el clima porreferirse más a las actitudes y a la motivación (Tagiuri, 1968).


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Tagiuri (1968) fundamenta su definición en la visión del clima como unacaracterística del ambiente total. El clima, según este autor, es una cualidadrelativamente duradera del ambiente que es experimentada por sus habi-tantes, influye en su conducta y puede ser descrita en términos de valoresde un conjunto particular de características (o atributos) del ambiente. Elprimer elemento resaltado es la relativa estabilidad que se atribuye al clima,lo que significa posibilidad de medición y cambio. El clima está basado encaracterísticas de la realidad externa, del ambiente, pero tal y como es per-cibido y experimentado. Finalmente, el clima es algo fenomenológicamen-te exterior al individuo, pero éste contribuye a su naturaleza y tiene con-secuencias directas sobre el comportamiento al actuar sobre sus actitudesy expectativas.

La definición de Campbell et al. (1970), se basa en un conjunto de pro-piedades, componentes y determinantes que en la literatura se consideranelementos que contribuyen a la formación del clima. Se define como unconjunto de atributos específicos de una organización particular que puedeser inducido por el modo en el que la organización se enfrenta a sus miem-bros y su entorno. Para el individuo concreto dentro de la organización, elclima toma la forma de un conjunto de actitudes y expectativas que des-criben la organización en términos de características estáticas (tal comogrado de autonomía) y las contingencias “conducta-resultado” y “resultado-resultado”.

Un elemento nuevo, los subsistemas, aparece en la definición de Hell-riegel y Slocum (1974), que es una adaptación de la definición de Camp-bell et al. (1970):

“El clima organizacional se refiere a una serie de atributos que pueden per-cibirse acerca de una organización particular y/o sus subsistemas, y quepuede inducirse del modo en que la organización y/o sus subsistemas serelacionan con sus miembros y ambiente. Cuatro elementos están implica-dos en esta definición: a) el carácter descriptivo más que evaluativo de lasrespuestas perceptuales; b) se trata de un nivel macro más que de un nivelmicro; c) la unidad de análisis, como consecuencia del nivel macro, tiendea ser atributo de la organización o de los subsistemas más que de los indi-viduos; d) finalmente, las percepciones tienen consecuencias potencialespara la conducta”.

La definición de Payne (1971) se enmarca claramente dentro de la tra-dición que considera el clima como un atributo organizacional con exis-tencia independiente de las percepciones de los individuos y como un con-cepto ecológico total en la de Payne y Pugh (1976). El conceptofundamental o global de clima describe los procesos comportamentalescaracterísticos en un sistema social de forma puntual. Estos procesos, refle-


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jan los valores, actitudes y creencias de los miembros que así han llegadoa formar parte del constructo. Hasta aquí, las definiciones no lograron suintento de ver el clima como una realidad organizacional.

Desde la misma perspectiva, Ekvall (1983) introduce algunas restriccio-nes a la anterior definición de Payne y Pugh (1976): “el clima organizacio-nal es un conglomerado de actitudes y conductas que caracterizan la vidaen la organización. Se origina y desarrolla en las interacciones entre losindividuos y el entorno de la organización. Cada miembro percibe y des-cribe el clima en función de sus propias percepciones”. Estudiar el climaen función de estas percepciones individuales no es lo mismo que decirque el clima sean las percepciones, se debe considerar una realidad orga-nizacional, como son las jerarquías informales o las normas de grupo(Ekvall, 1985).

La definición de Ekvall delimita la de Payne, en el sentido de que enella se diferencian del clima tres conceptos: a) la cultura organizacional(valores y creencias básicas), b) la estructura social, c) y las relaciones labo-rales. Es importante resaltar que cuando se está definiendo el clima desdeel punto de vista objetivo, no se niega la existencia de las percepciones. Elclima es percibido por el individuo y en función de estas percepciones sehace la descripción del mismo, como también se puede hacer por otrosmedios, (observadores externos, por ejemplo).

Cierra este apartado la definición de Glick (1985) en la que el clima,como atributo de la organización, se entiende como un término genéricopara una extensa clase de variables organizacionales, más que psicológicas,que describen el contexto organizacional para las acciones del individuo.El clima es un resultado de procesos sociológicos organizacionales, sinnegar el papel que los procesos de interacción juegan en su formación, ydebe existir para la población como un todo o no existe para ninguno.Estas variables organizacionales que aparecen en la definición, incluyen lasprácticas interpersonales (el clima social) (Schneider, 1985) y los significa-dos desarrollados intersubjetivamente que resultan de los procesos organi-zacionales de toma de sentido (Glick, 1988).

Predominio de los factores individuales

Son las definiciones del clima donde se le considera como un atribu-to del individuo, una estructura perceptual y cognitiva de la situaciónorganizacional que los individuos viven de modo común. Los individuosforman su propia percepción de lo que les rodea (creación de orden ysignificado) y, a partir de ello, estructuran sus actitudes y conductas. Elclima pertenece a los individuos y es una percepción sumaria delambiente.


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Así para Schneider (1975) las percepciones del clima son descripcionespsicológicamente fundamentales en las que hay acuerdo para caracterizarlas prácticas y procedimientos de un sistema. A través de ellas, un sistemapuede crear varios climas. La gente percibe climas diferentes porque laspercepciones fundamentales funcionan como marco de referencia paraconseguir una congruencia entre la conducta y las prácticas, y procedi-mientos del sistema.

Resalta en esta definición el carácter de proceso de construcción de sig-nificado que permite a los individuos desarrollar las conductas apropiadas,pudiendo dar origen a diferentes climas. Según esto, el clima psicológicolo forman las descripciones individuales de las prácticas y procedimientosorganizacionales (Joyce y Slocum. 1982) y deberá usarse en el futuro,según James y Jones (1974), para identificar aquellas investigaciones que serefieren al clima individual como percepciones abstractas, o como atribu-ciones generalizadas. El clima organizacional es una descripción colectivaque los individuos hacen del ambiente; es decir, se trata de una estructuraperceptual y cognitiva común de la situación y para cuya valoración se uti-lizan frecuentemente las puntuaciones promedio de las percepciones indi-viduales.

Dentro de esta corriente estarían las definiciones de autores como Joycey Slocum (1979) y James y Sells (1981). Joyce y Slocum (1979) definen elclima como las percepciones que los individuos tienen del ambiente y desu intersubjetividad. Esta intersubjetividad consciente produce una influen-cia mutua en las percepciones (especialmente por aquellos que fueran másconscientes de la situación), lo que implica interacción social. Por su parte,James y Sells (1981), definen el clima psicológico como las representacio-nes cognitivas del individuo de eventos situacionales relativamente cerca-nos, expresadas en términos que reflejan el significado psicológico y la sig-nificatividad de la situación para el individuo.

Predominio de la interacción persona-situación

El tercer grupo de definiciones corresponde a aproximaciones que pre-tenden salvar la dicotomía subjetivo-objetiva. La perspectiva del interaccio-nismo simbólico sobre el clima sostiene que en las interacciones comuni-cativas cada individuo responde a los elementos de la situacióndefiniéndolos e interpretándolos de modo idiosincrático. Estas maneras deinterpretar y definir forman los distintos climas de grupo y subgrupo en laorganización debido a las interacciones que se producen dentro de los mis-mos. Partiendo de que los procesos de socialización de los nuevos emplea-dos son los que dan origen a los climas, puntualizan específicamente quelas interacciones sociales en el lugar de trabajo ayudan a los nuevos a com-


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prender el significado de los varios aspectos del contexto de trabajo. Y esa través de las interacciones sociales cómo los individuos llegan a tenerpercepciones similares del contexto (Schneider y Reichers, 1983).

Por consiguiente, el clima es tanto una propiedad del individuo que per-cibe la organización y es vista también, como una variable del sistema quetiene la virtualidad de integrar el individuo, el grupo y la organización. Elacento está puesto en las interacciones que llevan a la comparación social ya la conformidad social, que es de donde surge el significado que los indivi-duos atribuyen a la situación. No importa si las creencias y significados com-partidos son reales o no, pues su validación estaría en el consenso social (Ash-forth, 1985). En este sentido, cabe destacar que la definición más ampliamenteaceptada, señala que el clima son las descripciones individuales del marcosocial o contextual del cual forma parte la persona (Rousseau, 1988).

2.2. Moran y Volkwein (1992)

En Moran y Volkwein (1992) encontramos otra investigación que pre-senta el desarrollo de la formación del clima organizacional. Básicamente,este método parte del siguiente dilema: el clima organizacional ha sido vali-dado como un fenómeno de la organización, por tanto debe buscarse cuáles el modelo teórico que representa el proceso por el que las percepcio-nes de los individuos se transforman en una entidad organizacional. Se handesarrollado cuatro aproximaciones para explicar la formación del clima dediferentes unidades sociales (Cuadro 2):

1. La estructural (Payne y Pugh, 1976)2. La perceptual (James, Hater, Gent y Bruni, 1978)3. La interactiva (Joyce y Slocum, 1979)4. La cultural (Moran y Volkwein, 1992).

Las dos primeras, basadas en la dicotomía del clima como atributo delindividuo y de la organización, son las que dominaron inicialmente estetipo de estudios. Las dos últimas representan modos de salvar la dicotomía,proponiendo una visión más global e integradora, teniendo implicacionesmetodológicas en los estudios empíricos.

El Enfoque Estructural

Este enfoque considera al clima como una característica perteneciente auna organización. Estos atributos son poseídos por la propia organizacióny existen independientemente de las percepciones de los miembros indivi-duales (Guion, 1973). Este enfoque estructural es análogo al que James y


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CUADRO 2RESUMEN DE ENFOQUES PARA LA FORMACIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL


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ENFOQUE DESCRIPCIÓN

Se considera el climacomo una manifesta-ción objetiva de la es-tructura de la organiza-ción. Se forma porquelos miembros están ex-puestos a las caracte-rísticas estructuralescomunes de una orga-nización. Como resulta-do de esta exposicióntienen percepcionessimilares. Las cualesrepresentan su propioclima organizacional.

La base para la forma-ción de clima está den-tro del individuo.Reconoce que los indi-viduos responden avariables situacionalesde una forma que paraellos tiene significadodesde un punto devista psicológico.El clima es una des-cripción individual,psicológicamente pro-cesada, de las caracte-rísticas y condicionesorganizacionales.

CRÍTICAS

— No se puede expli-car por qué gruposdentro de la misma or-ganización forman cli-mas diferentes.— Las característicasestructurales muestrancon frecuencia relacio-nes inconsistentes conel clima.— Consideración ina-decuada de la respues-ta subjetiva a las carac-terísticas estructurales.— No tiene en cuentalos procesos grupalesen la formación del cli-ma.

— Al colocar la fuentedel clima enteramentedentro del perceptorindividual, niega laposibilidad de una teo-ría de composición o laexplicación para la for-mación del clima comouna propiedad organi-zacional.— Asume que el signi-ficado es algo queaportan los individuose imponen en la situa-ción, no considerandola influencia de la inte-racción social en eldesarrollo de significa-dos.

Investigadoresmás

representativos

Guion (1973)

Indik (1965)

Inkson et al.(1970)

Payne y Pugh(1976)

James et al.(1978)

James y Jones(1974)

Joyce y Slocum (1982, 1984)

Schneider yReichers (1983)

EST

RU

CT

UR

AL

PER

CEP

TU

AL

Jones (1974) definieron como la medición perceptual - aproximación alatributo organizacional, o a lo que Schneider y Reichers (1983) denomi-naron el argumento estructural.

La aproximación estructural aborda la relación entre las medidas objeti-vas y perceptivas del clima organizacional. Payne y Pugh (1976) presenta-ron un importante análisis en el que detallaban la perspectiva estructural.De acuerdo con su forma de conceptualizar, las condiciones reales en elmarco organizacional son los determinantes clave de las actitudes, valoresy percepciones que los miembros de la organización tienen respecto a losacontecimientos de la organización. Por consiguiente, los climas surgen delos aspectos objetivos de la estructura organizacional, tales como el tama-ño de la organización, el grado de centralización a la hora de tomar deci-siones, el número de niveles en la jerarquía, la naturaleza de la tecnologíaempleada, y la extensión en que las reglas formales y políticas prescribenel comportamiento individual.

La estructura organizacional produce un clima organizacional con pro-piedades propias. Dicho de otro modo, el clima es una manifestación obje-tiva de la estructura de la organización que los individuos encuentran yperciben. Por tanto, el clima de la organización es resultado de las per-cepciones comunes de los miembros que tienen contacto con una estruc-


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ENFOQUE DESCRIPCIÓN

La interacción de losindividuos al respon-der a una situaciónaporta el acuerdo com-partido que es la basedel clima organizacio-nal.

El clima organizacionalse crea por un grupode individuos que act-úan recíprocamente ycomparten una estruc-tura común, abstracta(cultura de la organiza-ción)

CRÍTICAS

— No considera comocontexto más amplio,la cultura organizacio-nal y su influencia enla interacción entre losmiembros del grupo.

— Requiere clarifica-ción de la relación en-tre cultura organizacio-nal y clima.

Investigadoresmás

representativos

Blumer (1969)Joyce y Slocum(1979)Poole y McPhee(1983)Schneider yReichers (1983)Terborg (1981)

Allaire y Firsirotu (1984)Ashforth (1985)Geertz (1973)Goodenough(1971)Keesing (1974)McPhee (1985)

Fuente: Traducción de Moran y Volkwein, 1992.

INT

ERA

CT

IVO

CU

LTU

RA

L

tura organizacional común. Así, el clima organizacional resulta de las per-cepciones comunes de los miembros que están expuestos a una estructuraorganizacional común.

Por lo tanto, el clima es una propiedad de la organización, un conjuntode variables que la describen. Los aspectos objetivos del contexto son: elgrado de formalización, de centralización, la tecnología, el tamaño, el lugarfísico, etc. Estas características constituyen lo que se puede llamar estruc-tura organizacional y donde se encuentra, según este enfoque, el origendel clima.

Los supuestos básicos de esta aproximación (Mañas, González y Peiró,1999) son:

1. El clima es un atributo de la organización y son las características dela organización las que influyen en las percepciones del clima.

2. En la formación del clima organizacional intervienen principalmentefactores estructurales, sin negar la influencia de las característicasindividuales.

3. Como conjunto de atributos específicos de una organización, el climapuede inducirse de la forma en que la organización se relaciona consus miembros.

4. Cuando existen contextos semejantes, los individuos que trabajan enesos contextos desarrollan percepciones semejantes derivadas, no delas características idiosincrásicas, sino de las características objetivasde la organización.

5. Esta visión del clima implica una medición objetiva de las propieda-des y procesos organizacionales, y una medida indirecta perceptualde los atributos objetivos organizacionales. La unidad de análisis, con-secuentemente, es la organización.

El Enfoque Perceptual

Esta aproximación, que también se podría denominar aproximaciónperceptual/psicológica, adopta un punto de vista opuesto. Si la perspecti-va estructuralista localizaba, fundamentalmente, el origen del clima en laspropiedades organizacionales, la aproximación perceptual establece la basedel origen del clima dentro del individuo. Incorpora la idea de que los indi-viduos responden a variables situacionales de una manera que es psicoló-gicamente comprensible para ellos, y no considera que el clima sea un con-junto de descripciones objetivas de atributos o situaciones específicas o deuna estructura (James, Hater, Gent y Bruni, 1978).

En su estado más puro, sin embargo, la aproximación perceptual nocontiene una teoría de composición. Simplemente se contempla al clima anivel individual como clima psicológico, que se define como una descrip-


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ción de la situación basada en percepciones y procesada psicológicamen-te (James et al., 1978). De ahí que el clima psicológico sea un producto deprocesos perceptuales/cognitivos que resultan en representaciones cogniti-vas que reflejan una interpretación de la situación psicológicamente rele-vante para el individuo (James y Jones, 1974; James et al., 1978).

En este enfoque, el individuo percibe las características organizacionales ycrea una representación subjetiva del clima. El hecho de incorporar el con-cepto de condiciones organizacionales, aumenta la perspectiva algo másestrecha sobre las propiedades estructurales que se encontraron en el enfo-que anterior. El término, condiciones organizacionales se refiere tanto a laestructura, como a las características de los procesos organizacionales. Inclui-das en estas características de procesos están la comunicación, influencia, lide-razgo y las estructuras de toma de decisiones dentro de la organización.

Un principio fundamental del enfoque perceptual es que el clima tieneuna finalidad funcional para los individuos en la medida que les ayuda aadaptarse a las condiciones organizacionales, al proporcionarles una guíapara un comportamiento apropiado. Sin embargo, los avances en psicolo-gía interaccional sugieren que los individuos no intentan simplemente esta-blecer una relación estática con el ambiente (James et al. 1978). Más pre-cisamente, en la relación entre persona y situación se da una causalidadrecíproca en la que los individuos, no sólo cambian en respuesta a la situa-ción, sino que también intentan modificar su entorno. Avances similares enla teoría organizacional han postulado que los grupos interactivos de indi-viduos, realmente hacen su ambiente (entorno) (Pfeffer y Selancick, 1978).

La aproximación perceptual enfatiza los procesos psicológicos. Losinvestigadores que apoyan esta aproximación entienden el clima comoatributo del individuo, subrayan su carácter subjetivo y utilizan al individuocomo unidad de análisis (James, 1982; James, Joyce y Slocum, 1988; Sch-neider, 1975). Las percepciones que desarrolla el individuo en interaccióncon las prácticas y procedimientos de la organización constituyen los datosfundamentales en la comprensión de la conducta organizacional. Por tanto,llegar a la comprensión de la organización implica contar con la conductahumana y con la percepción de los individuos. Por el contrario, la posiciónMoran y Volkwein (1992) es la de que el acuerdo perceptual es, funda-mentalmente, el punto de llegada del clima organizacional, y la de que lainteracción entre los miembros de la organización produce unos modelosde estructuración de significados que hacen posible el acuerdo perceptual.

Los supuestos de la aproximación perceptual (Mañas, González y Peiró,1999) son:

1. La base del clima son las percepciones desarrolladas por el individuoen una situación dada. El clima es un atributo individual, pues la con-


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ducta en las organizaciones no se produce si no se producen las per-cepciones como función de los fenómenos objetivos organizaciona-les y de las características de los individuos que perciben. El clima escreado no por las prácticas, procedimientos y eventos organizaciona-les, sino por las construcciones sociales y la toma de sentido de losindividuos.

2. Las percepciones de los individuos no implican descripciones verídi-cas de los eventos (James et al., 1988). La situación está matizada porel individuo y su descripción no tiene porqué ajustarse necesaria-mente a la realidad.

3. El énfasis se pone en la significación psicológica (Endler y Magnuson,1976), esto es, en las percepciones de una situación y el significado queel individuo le atribuye. Se dice que enfatiza los procesos psicológicosporque ni ellos niegan la influencia que puede tener la situación, ni losque siguen la aproximación objetiva niegan la importancia del indivi-duo en el proceso de formación del clima organizacional.

4. El clima psicológico es histórico (James y Sells, 1981). No se trata sim-plemente de un fenómeno de ajuste adaptativo; el aprendizaje ante-rior y las predisposiciones cognitivas de los individuos juegan unpapel importante en el mismo.

5. Como consecuencia de lo anterior, las percepciones que desarrollanlos individuos de la misma situación pueden ser distintas, pero impor-tantes psicológicamente. La existencia de fuerzas tendentes a formarpercepciones homogéneas no garantizan una percepción igual de unmismo contexto (Peiró, 1986b).

6. Si el individuo dota de significado a la situación, practicas, procedi-mientos y eventos organizacionales, crea el clima psicológico. En con-secuencia el individuo es la unidad de análisis y las puntuacionesagregadas son vistas como indicadores del clima de las unidadessociales (James et al., 1988).

El Enfoque Interactivo

El enfoque interactivo parte de los dos enfoques anteriores, pero lossupera. El supuesto básico del enfoque interactivo es que a partir de la inte-racción entre los individuos se desarrolla la visión compartida que es lafuente del clima organizacional. Algunos investigadores han definido elclima organizacional precisamente como los efectos combinados de lascaracterísticas de personalidad en interacción con elementos estructuralesde la organización (Gavin, 1975; George y Bishop, 1971).

En el Cuadro 3. se muestra un esquema de la relación que existe entrelas condiciones organizacionales, el individuo que percibe, las interaccio-


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nes de los miembros del grupo y el clima organizacional, en el que sepuede apreciar además, que el clima organizacional es una representaciónabstracta creada por la interacción de los miembros del grupo.

CUADRO 3REPRESENTACIÓN VISUAL DEL ENFOQUE INTERACTIVO

Fuente: Adaptado de Moran y Volkwein (1992).

El enfoque interactivo presenta múltiples significados. En un sentido, serefiere a la interacción entre individuos que perciben e interpretan las rea-lidades organizacionales y que, a partir de su interacción social, desarrollanformas similares de percibir e interpretarlas.

El enfoque interactivo ofrece un nexo entre los puntos de vista defen-didos por el enfoque estructural y el perceptual. Éste enfoque sostiene que,el significado no es una característica inherente de los objetos externos queestá esperando ser descubierta, ni tampoco es un producto de la concien-cia subjetiva individual. Más bien el significado se forma porque los acto-res sociales tienen una intencionalidad hacia el mundo que les lleva a:1) comprender y atribuir significados a los fenómenos de su entorno, y a2) comunicar y compartir esos significados mediante la interacción social.Los miembros, en su exploración continua y compartida de estos fenóme-nos, vista como a través de la lente de sus experiencias colectivas anterio-res y sus intenciones, se embarcan en el proceso de dotar de sentido a laorganización.

Los Elementos básicos para la formación de los climas según esta apro-ximación según Mañas, González y Peiró, (1999) son los siguientes:

1. Los miembros de una organización están todos expuestos a las mis-mas características objetivas estructurales.


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Perceptorindividual

Interacción entrelos miembros

ClimaOrganizacional

Condicionesorganizacionales

2. El proceso de homogeneización perceptual pasa por las fases deatracción, selección, abandono y el proceso de socialización.

3. A través de las interacciones sociales los individuos responden, defi-nen e interpretan de manera particular los elementos situacionales,como seres conscientes de sí mismos que dotan a sus acciones decontenido simbólico a partir de sus experiencias.

4. Las características y factores de personalidad de los individuos determi-nan significados particulares, produciendo percepciones individuales,mientras que las interacciones producen acuerdo en las percepciones.

5. El clima se desarrolla a lo largo del tiempo y los cambios en el climase producen por cambios en la composición del grupo. No se hacedistinción estricta entre individuo y contexto de trabajo pues ambosse influyen mutuamente.

6. Para la medición del clima se necesitan múltiples unidades de análisisal no reducirse éste ni a los elementos individuales ni a los organiza-cionales. Se entiende que existe una causalidad reciproca entre la orga-nización, su estructura, prácticas y grupos de trabajo a través de la queemergen, se desarrollan y cambian los climas a lo largo del tiempo.

El Enfoque Cultural

Moran y Volkwein (1992) indican que el enfoque cultural se centra enla manera en la que los grupos interpretan, construyen y negocian la rea-lidad a través de la creación de una cultura organizacional. La cultura serefiere a las estructuras de significado representadas por valores, normas,conocimiento formal y creencias. La cultura organizacional contiene los ele-mentos esenciales de valores, interpretaciones negociadas y significadosconstituidos históricamente que impregnan las acciones con un propósitoy una validación consensuada y que hacen posible unos esfuerzos organi-zados y, en consecuencia, unas organizaciones. La cultura, por tanto, cons-tituye el contexto para la interpretación de un sistema ordenado de signi-ficado dentro del cual tiene lugar la interacción social (Moran y Volkwein,1992).

El enfoque cultural pretende integrar elementos de los anteriores enfo-ques. Del enfoque estructural incorpora su consideración de las propieda-des formales visibles, del enfoque perceptual y del enfoque interactivo suanálisis de los procesos psicológicos subjetivos. Sin embargo, el enfoquecultural, pone énfasis en los acuerdos sociales en los que los rasgos cultu-rales toman significado. Su preocupación no es tanto el significado inhe-rente de las presuposiciones culturales como el modo en el que éstas,guían el comportamiento social en su manifestación visible en el clima dela organización.


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Dicho de otro modo, el enfoque cultural desplaza el análisis de una explo-ración de las dinámicas por las que la interacción produce una conscienciacompartida, por un interés explícito sobre las condiciones en las que estasdinámicas tienen lugar y, en última instancia, se convierten en importantespara la organización. El enfoque cultural enfatiza que la cultura organiza-cional influye sobre una de sus manifestaciones más visibles: el clima orga-nizacional (Moran y Volkwein, 1992).

El modelo describe al clima organizacional ocupando una porción espe-cífica del constructo cultura organizacional. Incluidas en el modelo estánlas condiciones o características organizacionales que contienen los ele-mentos de contexto (tipo de control, propósito general y dominio), estruc-tura (tamaño, complejidad y formalización), procesos (comunicación,estructuras de influencia y toma de decisión) e impacto ambiental (efectoque tienen las turbulencias ambientales para inducir al cambio dentro de laorganización). (Cuadro 4)

CUADRO 4REPRESENTACIÓN VISUAL DEL ENFOQUE CULTURAL PARA EL CLIMA ORGANIZACIONAL

Fuente: Adaptado de Moran y Volkwein (1992).

Las condiciones o características organizacionales se representan comolos puntos focales de las percepciones individuales. Las percepciones deestas características están moderadas por la personalidad del perceptor ysus estructuras cognitivas. Sin embargo, estas percepciones individualesestán a su vez transformadas por la intersubjetividad que surge de las inte-


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ContextoEstructuraProcesosImpactoambiental

PercepcionesIndividuales

Interacciónmiembros

Condiciones ocaracterísticasorganizacionales

Moderado desde la

personalidad

CulturaOrganizacional

ClimaOrganizacional

NormasIdeológicasValoresLenguaRitualesMitosSímbolos

racciones de los individuos. A su vez, la intersubjetividad influye en la crea-ción del clima de la organización. No obstante, según la descripción delmodelo, al clima también le influye la cultura de la organización, la cual porsu parte hace de moderadora en las percepciones individuales e influye deforma recíproca en los procesos intersubjetivos. Es decir, mientras el climamoldea la interacción dentro de la organización, esa interacción a su vez nosólo moldea el clima de la organización, sino que al final puede alterar tam-bién su cultura. Los procesos intersubjetivos forman la sustancia de este inter-cambio entre cultura y clima, porque ser miembro de una organización noconsiste simplemente en adoptar y mantener una serie de valores y aptitu-des, sino en participar también en la creación de dichas actitudes y valores.

En síntesis, el clima organizacional visto desde el enfoque cultural, escreado por un grupo de individuos que interaccionan y que comparten unaestructura de referencia común y abstracta (cultura de la organización), yaque aceptan las contingencias situacionales, es decir, las demandas impues-tas por condiciones organizacionales. Esta forma de abordar el origen delclima desplaza el foco de las percepciones individuales como fuente de laformación del clima y enfatiza la interacción de los miembros de la orga-nización, compartiendo este punto de vista con el enfoque interactivo1.

3. CLASIFICACIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Las percepciones situacionales sobre el clima organizacional, puedenser clasificadas atendiendo a tres criterios: nivel, tipo y tipologías. A conti-nuación se presentarán los distintos climas que puedan definirse a partir delos criterios mencionados.

3.1. Nivel descriptivo

Cuando las opiniones son divulgadas por los individuos, cada declara-ción hecha se refiere a un nivel sobre el cual la persona informa. Por niveldel clima se entiende el nivel del referente al que aluden las descripcio-nes del individuo. Estas descripciones pueden referirse a contextos socia-les de diferente nivel: micro, medio y macro, como ejemplo del equipo detrabajo, del departamento y de la organización. Así, se puede hablar de clima


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1 Reichers y Schneider (1990), presentan una forma interesante de estudiar la formacióndel clima organizacional. Utilizan el modelo de evolución de ideas, para explicar la evolu-ción del concepto de clima, entendida como una evolución en tres etapas: 1) Introduccióny elaboración. 2) Evaluación e incremento. 3) Consolidación y acomodación o acuerdo.

del grupo de trabajo, clima departamental y clima organizacional; sinembargo si la organización sobrepasa el número de personas que efectiva-mente pueden comunicarse y/o relacionarse de forma habitual no existe unclima organizacional sino varios dependiendo del número de grupos de tra-bajo existentes.

El nivel de clima refleja la unidad sobre la cual el individuo proporcio-na descripciones (el objeto del nivel descriptivo). Sin embargo, el individuoes la fuente de información. La constatación de una falta de consenso entrelos miembros de una unidad, considerando sus descripciones de las orga-nizaciones o de los grupos de trabajo, ha conducido a los investigadores ainferir que el clima es un atributo individual (James y Sells, 1981). Sinembargo, la medición del clima ha especificado a menudo pobremente elnivel descriptivo sobre el cual los individuos debían proporcionar la infor-mación. En algunos casos, ha incluido explícitamente diversos niveles des-criptivos (grupo de trabajo, departamento y organización). La ambigüedaden el marco de referencia de informes perceptivos puede conducir fácil-mente a los individuos a retransmitir opiniones sobre partes muy diversasde la organización (su propio trabajo, su grupo de trabajo, o la organiza-ción en su totalidad). Por otra parte, en algunos casos en que se ha pedi-do específicamente a los trabajadores describir su organización, puedenencontrar difícil distinguir un fenómeno en un nivel del de otro.

3.2. Tipos

Los debates sobre el significado de las diferencias perceptuales y la dis-persión en las puntuaciones del clima dentro de las unidades organizacio-nales han estimulado la proliferación de tipos de clima: psicológico, agre-gado, colectivo y de la organización. Algunos investigadores argumentanque el clima organizacional no puede existir sin consenso entre las per-cepciones individuales de la organización (Drexller, 1977; Joyce y Slocum,1979), mientras que otros han interpretado la ausencia de consenso parasubrayar que el clima es un atributo individual (James y Sells, 1981).

Clima psicológico

El clima psicológico se compone esencialmente de las percepciones quetienen los individuos de sus entornos. De naturaleza psicológica y abstrac-ta, estas percepciones reflejan cómo los individuos organizan las experien-cias de su entorno. Para ser significativas estas percepciones no necesitancoincidir con las de otros individuos del mismo entorno ya que: (1) elentorno próximo de un individuo puede ser único y (2) las diferencias indi-


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viduales juegan un papel sustancial en estas percepciones (James y Sells,1981).

El clima psicológico ha sido definido como la referencia a las represen-taciones cognitivas de un individuo sobre sucesos situacionales relativa-mente próximos, expresadas en términos que reflejan el significado psico-lógico y la importancia de la situación para el individuo (James y Sells,1981). Los rasgos fundamentales de esta definición son que el clima es indi-vidual y se puede interpretar.

Clima agregado

El clima agregado es el conjunto de percepciones de los individuos quepertenecen a una misma unidad o colectivo social a un cierto nivel jerár-quico formal (por ejemplo la organización, el departamento, y el grupo detrabajo). Conviene observar que el nivel de agregación no tiene que coin-cidir necesariamente con el nivel descriptivo de las percepciones. Los cli-mas agregados se construyen basándose en la pertenencia de los indivi-duos a algunas unidades identificables de la organización formal, y en elnivel de acuerdo o consenso de las percepciones dentro de la unidad. Larazón fundamental que hay detrás de agregar los datos de los individuos aun nivel determinado es asumir a priori que ciertos grupos o colectivosorganizacionales tienen un clima y que éste, puede identificarse determi-nando las diferencias entre unidades (Joyce y Slocum, 1979). También sepuede deducir que esta agregación de opiniones individuales está justifi-cada porque el acuerdo perceptivo implica un significado compartido(James, 1982).

La agregación de climas psicológicos o descriptivos individuales de laorganización, del departamento o del grupo de trabajo son operacionaliza-dos mediante puntuaciones que reflejan tales descripciones. Después esaspuntuaciones individuales son promediadas para obtener una descripcióndel clima del referente correspondiente. Estos promedios suelen ser utiliza-dos con frecuencia como indicadores del clima organizacional, y reciben elnombre de climas agregados. Aunque el clima agregado deriva de los datosdel nivel individual que reflejan un acuerdo dentro de la unidad, el signifi-cado de la construcción en un nivel colectivo no está bien establecido.

Clima colectivo

Joyce y Slocum (1984) propusieron una aproximación alternativa: iden-tificar clusters o grupos de individuos con percepciones ambientales simi-lares mediante el uso de métodos estadísticos de agrupamiento. Estos gru-pos de miembros organizacionales se denominan climas colectivos y


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cumplen el criterio de acuerdo o consistencia interna para obtener pun-tuaciones agregadas de clima.

Los climas colectivos surgen del acuerdo entre individuos sobre la basede sus percepciones acerca de los contextos organizacionales; sin embar-go, en contraste con el clima agregado, los climas colectivos no necesitansolaparse con las unidades formales. Los climas colectivos están compues-tos de individuos para quienes las situaciones tienen un significado común(Joyce y Slocum, 1984). Esencialmente, los climas colectivos son identifica-dos analizando las percepciones individuales de los factores situacionalesy combinando éstas, independientemente de la pertenencia de los sujetosa determinados grupos formales, en grupos de sujetos que presenten pun-tuaciones similares de clima.

Sin embargo, el concepto de clima colectivo no está exento de proble-mas. Payne (1990) sugirió que los “clusters” deberían formarse a partir delos departamentos, los equipos de trabajo o los sindicatos. Respondiendoa las críticas, Payne, Jackofsky y Slocum defendieron la interacción socialcomo base de los climas colectivos. Su argumentación es que la base delacuerdo entre los miembros de los climas está en la interacción social entrelos individuos y a través de la interacción social los sujetos que trabajan enun mismo ambiente organizacional desarrollarían percepciones similaresdel mismo (Schneider y Reichers, 1983).

González-Romá et al, (1999) observaron que los climas colectivos queobtuvieron en una organización burocrática estaban asociados al niveljerárquico, de manera que los climas colectivos ayudaban a entender cómola visión organizacional de los directivos habría penetrado en los demásniveles jerárquicos. Aunque los resultados de su investigación apoyaron lavalidez de los climas colectivos identificados, González-Romá et al. (1999)resaltaron que no hay que presuponer tal validez.

Clima organizacional

Se ha definido el clima organizacional como las descripciones indivi-duales del marco social o contextual del cual forma parte la persona (Rou-sseau, 1988). James, Joyce y Slocum (1988) han argumentado que, si losindividuos de una organización comparten de hecho las percepciones deuna dimensión de clima psicológico, esto implica la asignación compartidade un significado y los valores pueden agregarse para indicar el clima orga-nizacional; es decir, estamos refiriéndonos a cómo los individuos en gene-ral, perciben su organización. Sin embargo hay que recordar que para queel informe del nivel individual sea una representación exacta de los facto-res de la organización, los individuos deben tener un marco claro, cons-tante y común de referencia (su grupo de trabajo o su organización).


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3.3. Tipologías de clima organizacional

Las tipologías identifican y caracterizan los climas como configuracionestotales, integradas de propiedades (Poole, 1985). Así, se puede hablar deun clima abierto, democrático, comunitario o robusto, que si bien puedeser valorado en términos de dimensiones, se entiende como totalidades. Enuna tipología se etiquetan conjuntos de atributos que pueden ser diseccio-nados dimensionalmente. Una descripción tipológica podría ser apta tantopara un clima general como para uno particular, dependiendo de lasdimensiones o atributos que le caracterizan. Las tipologías no excluyen ladimensionalidad (Cuadro 5).

CUADRO 5TIPOLOGÍAS DE CLIMA ORGANIZACIONAL


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1939 Lewin, 1. Clima democrático. Lippitt y 2. Clima autocrático. White 3. Clima laissez faire.

1961 Gibb 1. Clima de apoyo: descripti-vos, orientados a los proble-mas, espontáneos, empáti-cos, y provisionales en eltiempo. 2. Climas defensivos: evalua-tivos, controladores, estraté-gicos, neutrales, superiores yciertos.

1963 Halpin y 1. Clima abierto. Croft 2. Clima autónomo.

3. Clima controlado. 4. Clima familiar. 5. Clima paternal. 6. Clima cerrado.

AÑO AUTOR TIPOLOGÍA COMENTARIO

Los tres tipos de clima so-cial corresponden a tresestilos de liderazgo y lasrelaciones que los líderesestablecen con los miem-bros del grupo

Las mismas característicasreúne la clasificación deDeutsch (1973) referidaigualmente a los climas decomunicación y a la con-ducta de negociación.

Basándose en las percep-ciones del director y losprofesores de los patronesinteractivos de la conductade ambas partes, cada tipode clima es visto como tipoideal, puro, que después enla realidad revestirá caracte-rísticas distintivas de cadaorganización. La tipologíava en un continuo desdeabierto a cerrado.


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1967 Likert 1. Clima Autoritario:— Tipo 1. Autoritarismo

Explorador.— Tipo 2. Autoritarismo

Paternalista. 2. Clima Participativo:— Tipo 3. Consultivo. — Tipo 4. Participación en

grupo.

1968 Litwin y 1. Clima de afiliación. Stringer 2. Clima de poder.

3. Clima de logro.

1970 Sinclair 1. Climas prácticos2. Climas comunitarios. 3. Clima de consciencia yconocimiento.4. Clima de propiedad (loque debe ser, las buenasmaneras).5. Clima de erudición.


Según Likert (1967), haytres tipos de variables quedeterminan las caracterís-ticas propias de una or-ganización: causales, in-termedias y finales. Lacombinación y la interac-ción de las tres variablesdeterminan dos grandestipos de clima organizacio-nal, o de sistemas, cadauno de ellos con dos sub-divisiones. Los climas asíobtenidos se sitúan sobreun continuo que parte deun sistema muy autoritarioa un sistema muy parti-cipativo.

Se simulan tres organiza-ciones con tres estilos dis-tintos de liderazgo: unacon un presidente demo-crático-amistoso que esti-mularía el sentimiento deafiliación, otra con unoautocrático que estimularíala necesidad de poder yuna tercera orientada allogro que estimularía laalta productividad y la ne-cesidad de logro. Cadauna genera un tipo declima.

Se clasifica el clima de lasescuelas, mediante las per-cepciones que los alumnostienen de sus profesores yde los valores y actitudesde sus mismos compañe-ros, en cinco tipos.


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1973 Deutsch 1. Clima de apoyo. 2. Climas defensivos.

1974 Hellriegel y 1. Clima ideal: sentimientos Slocum de satisfacción y motivación

para realizar una ejecuciónelevada. 2. Clima de injusticia: sensa-ción de que no reciben elsalario justo y equitativo quese merecen.3. Clima de apatía: el trabajose vive como repetitivo, elaprendizaje se hace con pri-sas, y se percibe poca pro-moción en los puestos. 4. Clima explosivo: existeuna alta estructuración de lastareas y los individuos notienen ningún tipo de con-trol sobre las mismas.

1975 Willover y 1. Climas robustos: alto Licata control de la ideología y de

la conducta, una disciplinaestricta y claros requerimien-tos estructurales que produ-cen tensión entre los estu-diantes. 2. Climas no robustos: orga-nizaciones más abiertas,caracterizadas por estructu-ras menos rígidas que redu-cen el contenido dramático,con sistemas de disciplinamás abiertos y humanistas.

1976 Johnston 1. Clima orgánico-adaptativode apoyo, no burocrático yque permite ser creativos.2. Clima burocrático no per-


Clasificación referida a losclimas de comunicación ya la conducta de nego-ciación, con iguales carac-terísticas que Gibb (1961).

Una instrumentalizaciónde la teoría de Herzbergsobre la motivación es lle-vada a cabo por Hellriegely Slocum para definir cua-tro tipos de climas motiva-cionales que son el pro-ducto de la mezcla de lasatisfacción y la insatisfac-ción

Distinguen dos tipos declima en su estudio de loselementos ambientales dela escuela, considerandoesta clasificación comouna manera de diferenciarlos entornos escolares.

Así es clasificado el climaque se produce a partir deuna situación en que enuna empresa, al producirse


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mite a los individuos desa-rrollar sus capacidades inno-vadoras.

1980 Wynne 1. Climas coherentes: 1981 — Claridad

— Propósitos y objetivos(programación)

— Buena comunicación — Consenso— Consistencia. 2. Climas no coherentes.

1986 DeWitte y 1. Poco control, poco dina-De Cock mismo.

2. Poco control, mucho dina-mismo. 3. Mucho control, poco dina-mismo. 4. Mucho control, mucho di-namismo.

1987 Brunet 1. Clima autoritario explota-dor.2. Clima autoritario paterna-lista. 3. Clima participativo consul-tivo. 4. Clima participativo de gru-po.

1990 Victor y 1. Profesionalismo: la genteCullen espera que se cumpla con la

ley y con los estándares pro-fesionales2. Cuidado: la principal consi-deración es qué es mejor paratodos en la organización. 3. Reglas: se espera que todosadhieran a las reglas y pro-cedimientos organizacionales.


un progreso continuado, sehace necesario introducirnuevos empleados.

El continuo de coherenciaversus no coherencia seobtiene mediante un siste-ma a través del cual sedefinen los puntos particu-lares de cada clima en elcontinuo.

Distinguen cuatro tipos declima, a los cuales no apli-can un nombre específicopara evitar malas interpre-taciones y por la dificultadde aplicar nombres neutra-les. Están basados en lasdos dimensiones que con-sideran fundamentales:control y dinamismo orga-nizacional.

Los climas participativosdan más lugar a que la mo-tivación inicial se traduzcaen un mayor rendimiento,tanto individual como orga-nizacional, pues convergenlas aspiraciones y expectati-vas de los trabajadores conlas de la empresa.

El clima ético de una orga-nización es definido por laopinión compartida decómo los temas éticosdeben ser tratados y decuál es el comportamientoético correcto.

Fuente: Elaboración propia.

En la aproximación tipológica, el mayor problema es la falta de una vali-dación empírica de las tipologías que se establecen (DeWitte y De Cock,1986; Poole, 1985). Se puede clasificar intuitivamente el clima de una orga-nización y categorizarlo como abierto, robusto, de poco control, etc. y posi-blemente se acierte con esta clasificación, pero eso no significa una demos-tración empírica de que así sea. Las únicas clasificaciones que muestran


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4. Instrumental: en esta orga-nización, la gente protege supropio interés antes que todo.5. Eficiencia: la manera máseficiente es la manera correc-ta en esta organización.

1996 Sparrow y 1. Administración y sistemas Gastón de organización de escasa

comunicación; prácticas detrabajo ineficientes.2. Baja nivel de investigacióny del análisis de las activida-des propias; baja atención almundo empresarial externo.3. Trabajo poco exigente; ba-jo hincapié en la calidad delos procesos y resultados.4. Investigación y desarrollo;gran orientación científica ytécnica.5. Flexibilidad de acción yde pensamiento; altos nive-les de esfuerzo y actividadlaboral; rápida toma de deci-siones; autonomía en el tra-bajo.6. El futuro es calidad, perohazlo a tu modo.7. Clima indefinido y difícilde caracterizar.8. Baja orientación de equi-po y énfasis en el trabajoindividual.


Los autores desarrollaronun mapa de ocho tipos declima dentro de la indus-tria británica.

alguna confirmación son las de Lewin et al. (1939), Litwin y Stringer (1968),Gibb (1961) y especialmente la de Deutsch (1973).

Sin embargo, actualmente la tendencia es describir el clima organiza-cional existente en la institución en función de un determinado número dedimensiones (según sea el instrumento utilizado), según las cuales se carac-teriza el clima organizacional de la institución. Esto significa que no pode-mos encasillar el clima organizacional de una empresa en un clasificaciónpre-establecida ya que cada organización es diferente, al estar constituidapor personas que son, todas ellas distintas.

4. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Gran parte de los esfuerzos de quienes estudian el clima organizacionalse han centrado, en definir el concepto, y aislar dimensiones que permi-tieran concretarlo. Sin embargo, la dificultad de establecer esta definiciónunitaria de lo que sea aquello que se ha llamado clima y que por su pro-pia naturaleza transciende a una percepción horizontal de la vida ordinariaen el juego de causas y efectos, ha llevado a tomar el camino del análisisdimensional a partir de sus efectos o de las prácticas y procedimientoscapaces de influir sobre él.

Si el análisis dimensional tiene interés por sí mismo, el error estribaríaen asimilar la suma de los componentes a la definición del concepto declima, cuando el verdadero problema sería explicar la estructura que ligaestos componentes en un sistema unitario que se ha llamado clima organi-zacional. Cuando se pretende una modificación del clima organizacional,independientemente del tipo de estrategias concretas que utilice, se estáafectando no sólo a uno o varios de los componentes, sino al clima en suglobalidad. Para describir y valorar el clima de una organización es nece-sario dejar la naturaleza intuitiva del clima que se ha utilizado en muchosestudios y tratar de conocer los factores clave en el sistema de interacción-influencia que intervienen en su determinación. Uno de los temas másdebatido en el estudio del clima se refiere a su contenido y validez, estoes, a la determinación de aquellas dimensiones que son propias del climay que componen su estructura. Responde a una preocupación generaliza-da por encontrar cómo describir el clima, tanto por la importancia quetiene definir y operativizar el clima con precisión, como para poder inter-venir eficazmente en el cambio organizacional (Lawler, Hall y Oldham,1974).

Se habla indistintamente de factores o dimensiones refiriéndonos a lasdistintas facetas que parecen constituir los elementos más sobresalientesdel complejo fenómeno del clima organizacional.


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4.1. Naturaleza multidimensional del clima

Los autores estudiados (Cuadro 4, Cuadro 5, Cuadro 6) asumen que elclima organizacional es una percepción multidimensional. Posiblemente lamayor dificultad en determinar qué es el clima habría que ponerlo en estecarácter multidimensional del concepto que debería ser captado en lamedición del mismo. Pero una medición es difícil cuando no se conoce lanaturaleza de las descripciones en que se basan las percepciones ni las cau-sas que intervienen en su formación.

Se abre un abanico de dimensiones verdaderamente variado como seobserva en las definiciones operacionales y en las medidas a través de lascuales se evalúa el clima organizacional (Peiró, 1986b). La determinaciónde estas dimensiones del clima se ha realizado por lo general, a través demedidas de las percepciones individuales mediante cuestionarios. Las pun-tuaciones así obtenidas de los individuos, mediante el proceso de agrega-ción, según fuera mayor o menor el acuerdo manifestado, se considerabancomo indicadores del grado en que había sido experienciada una dimen-sión. Una de las técnicas más usadas para ello ha sido el análisis factorial.Su variabilidad depende del tipo de escala utilizada. No obstante, es impor-tante no generalizar la estructura factorial de los instrumentos de clima, deuna organización a otra (Wallace et al., 1975; Woodman y King, 1978). Laestructura empírica de un factor ha de establecerse para cada instrumentoen cada ambiente pues las variaciones situacionales quedan reflejadas enlas distintas dimensiones.

La dificultad, sin embargo, está en definir cuáles son estos elementossignificativos experienciados que describen el clima tal como es. La cues-tión es determinar funcionalmente en cuántos aspectos sería útil subdividirel fenómeno para su mejor tratamiento diferencial (Anguera 1987). Comoprimer paso Jackofsky y Slocum (1990) proponen hacer un meta-análisis delas dimensiones que han ido surgiendo en la investigación. Este universode dimensiones de clima debería atravesar todos los marcos y niveles orga-nizacionales. Por ello, la diferenciación entre climas sería en términos de loimportante que las dimensiones fueran para el contexto organizacional deinterés.

4.2. Dimensiones de clima desde una perspectiva general

Las investigaciones de clima organizacional se han basado en el desarro-llo de medidas generales y parece haber acuerdo entre los autores sobrealgunas de ellas como comunes a la mayoría de los estudios. El modo máshabitual de proceder para delimitar las dimensiones ha sido establecer un


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conjunto amplio de características, ya sea a priori o mediante procedimien-tos empíricos a partir de las cuales se han elaborado cuestionarios. De losresultados de la aplicación de estos instrumentos a determinadas muestras sehan buscado, mediante el análisis factorial, aquellas dimensiones que mejordaban cuenta de las interrelaciones entre los ítems. A menudo el cuestiona-rio inicial ha sufrido considerables modificaciones en cuanto al número deítems retenidos y a la formulación de los mismos en sucesivas versiones.

Una primera síntesis mencionada por la literatura del tema fue la reali-zada por Campbell, Dunnette, Lawler y Weick (1970), quienes tras una revi-sión de la literatura existente sobre esta cuestión, describieron cuatrodimensiones principales de clima en las organizaciones, en las que sinteti-zan las aportaciones de otros autores, Litwin y Stringer, (1966); Schneidery Bartlett, (1968) y Tagiuri, (1968) Cuadro 6:

1. Autonomía individual. 2. Grado de estructuración impuesta sobre la posición ocupada. 3. Orientación hacia la recompensa. 4. Consideración, afecto y apoyo.

Campbell et al. (1970) hablan de la posibilidad de añadir una quintadimensión en la que se incluiría la tolerancia del conflicto de Litwin y Strin-ger (1966,1968), la presencia del conflicto de Schneider y Bartlett (1968), eltrabajar con gente cooperativa y agradable de Tagiuri (1968) y el universa-lismo de Kahn et al. (1964) pero, la significación de estos factores no es lamisma en cada uno de los estudios.

CUADRO 6SÍNTESIS DE CAMPBELL Y COLABORADORES (1970)


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Orientación Responsabili- Independencia Atmósfera 1. Autonomía individual: la li-de las dad indivi- de los agentes. profesional la libertad del individuo para normas. dual. ser su propio jefe y el poder

que se reserva en la toma dedecisiones y no tener que ren-dir cuentas constantemente asus superiores.

Inmediatez Estructura. Estructura Políticas y 2. Grado de estructura impues-de la directiva. prácticas. ta sobre la posición ocupada: supervisión. grado en que los superiores

establecen y comunican losobjetivos de cada puesto y los

Kahn et al. Litwin y Schneider y Tagiuri Síntesis de Campbell, (1964) Stringer Bartlett (1968) Dunnette, Lawler y

(1966, 1968) (1968) Weick (1970)


A esas cuatro dimensiones, Payne y Pugh (1976), en una revisión pos-terior sobre el tema, añaden una quinta que denominan orientación haciael desarrollo y el progreso en la ocupación. Stern (1970) y Pace (1969)identificaron aspectos del clima que hacían referencia al desarrollo del indi-viduo en su trabajo y al empleo de nuevos conocimientos y métodos.

Estas dimensiones muestran los aspectos tenidos en cuenta con mayorfrecuencia en la investigación. Algunas de ellas, sin embargo, son similaresa las dimensiones de la estructura organizacional (por ejemplo la primera,que sería el aspecto inverso a la centralización, y la segunda, que seríasimilar a la formalización). Lo que las haría dimensiones específicas delclima es, precisamente, el nivel subjetivo en el que aparecen, aunque elloplantea un problema de delimitación entre algunas dimensiones de climay algunas medidas subjetivas de la estructura organizacional.

En el Cuadro 7, presentamos el resumen de una segunda revisión de in-vestigaciones en las que se delimitan y describen las dimensiones de climadesde una perspectiva general.


57

métodos adecuados para suconsecución.

Orientación Recompensas. Satisfacción Énfasis en 3. Orientación hacia la recom-hacia la general. los pensa: Todos tienen en comúnrecompensa resultados. la presencia del elemento re-y el logro. compensa que viene a caracte-

rizar esta dimensión.

Apoyo a los Entusiasmo y Apoyo de la Cualidades 4. Consideración, entusiasmo subordina- apoyo. dirección. de los (afecto) y apoyo: esta dimen-dos. Preocupación superiores. sión tiene una claridad menor

por los nuevos que las anteriores. trabajadores.

Universalis- Tolerancia y Conflicto intra- Cualidades mo conflicto. oficina. del grupo

con el que trabaja.

Riesgo y toma de riesgo.

Kahn et al. Litwin y Schneider y Tagiuri Síntesis de Campbell, (1964) Stringer Bartlett (1968) Dunnette, Lawler y

(1966, 1968) (1968) Weick (1970)

CUADRO 7DIMENSIONES DE CLIMA DESDE UNA PERSPECTIVA GENERAL


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1963 Halpin y Croft 1. Desempeño: despreocupación o desunión.2. Impedimento: obstrucción e interferencia. 3. Motivación: espíritu o entusiasmo.4. Intimidad: amistad. 5. Aislamiento: acción distante o reserva. 6. Énfasis en la productividad: rendimiento. 7. Confianza: empuje o ejemplaridad. 8. Consideración: afecto.

Específicamente para organizaciones escolares. Supunto de partida son los estudios de liderazgo, y laimportancia del director para la efectividad de la orga-nización. Las cuatro primeras dimensiones se refierenal profesor y las otras al director.

1964 Gilmer y 1. Tamaño de la organización; Forehand 2. Estructura de la organización;

3. Complejidad sistémica de la organización; 4. Estilo de liderazgo; 5. Orientación de los fines.

1967 Likert 1. Métodos de mando: la manera en que es usado elliderazgo para influir en los individuos.

2. Naturaleza de las fuerzas motivacionales: los pro-cedimientos utilizados para motivar a los emplea-dos y responder a las necesidades de los mismos.

3. Naturaleza de los procesos de comunicación: lanaturaleza de los tipos de comunicación y cómoson ejercidos.

4. Naturaleza de los procesos de influencia e interac-ción: la importancia e influencia de la interacciónentre los superiores y los subordinados en el esta-blecimiento de los objetivos organizacionales.

5. Toma de decisiones: desarrollo de los canales deinformación para la toma de decisiones y al repar-to de funciones en la organización.

6. Fijación de objetivos y directrices: los procesos deplanificación mediante los cuales se fijan los objeti-vos a conseguir y las directrices de la organización.

7. Procesos de control: la distribución y al ejercicio delos procesos de control y supervisión en los dife-rentes estamentos de la organización.

AÑO AUTOR DIMENSIONES


59

8. Objetivos de resultados y de perfeccionamiento: losobjetivos de rendimiento y de perfeccionamiento quese han de conseguir mediante la planificación organi-zacional y los procesos de formación de los empleados.

Los sistemas de dirección se pueden clasificar en:autoritario explotador, autoritario paternalista, consul-tivo y participativo.

1968 Secord y 1. Características de personalidad, aptitudes, motivos,1976 Backman 1. valores y planes en cuanto a la carrera y a los estu-

dios y experiencias de los alumnos. 2. Normas, valores, requisitos de rol de la institución

juntamente con otras características que incluyen laautoridad, la disponibilidad de recursos y la índoledel ambiente.

3. Valores y normas de la organización informal de laescuela, es decir las tradiciones y sentimientos colectivostransmitidos que componen la cultura de la escuela.

1968 Meyer 1. Conformidad.2. Responsabilidad.3. Normas.4. Recompensas.5. Claridad organizacional.6. Espíritu de trabajo.

1969 Friedlander 1. Desenganche: desconexión del grupo con la tarea. y Margulies(a) 2. Obstáculos o trabas: rutina, ambiente no facilitador

del trabajo. 3. Espíritu de trabajo: sentimiento de satisfacer nece-

sidades y cumplir con la tarea.4. Intimidad o familiaridad: satisfacción de las relacio-

nes sociales. 5. Distanciamiento: relaciones formales e impersona-

les con el líder. 6. Énfasis en la producción: supervisión cerrada, poca

comunicación. 7. Confianza e impulso: los directivos dan ejemplo y

orientan a actuar con riesgo. 8. Consideración: tratar como seres humanos a los

subordinados.

Como en el original, hay cuatro dimensiones que des-criben la conducta de los miembros y cuatro la delsupervisor.



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Estas dimensiones de clima se relacionan con tresdimensiones de satisfacción: relaciones interpersona-les, autorrealización de la implantación de la tarea yoportunidades para ascender.

1970 Campbell, 1. Autonomía individual.Dunnette, 2. Grado de estructuración impuesta sobre la posición

Lawler y Weick ocupada.3. Orientación hacia la recompensa.4. Consideración, afecto y apoyo.

1970 Bowers y 1. Apertura a los cambios tecnológicos. 1972 Taylor 2. Recursos humanos.

3. Comunicación. 4. Motivación. 5. Toma de decisiones.

1970 Stern Presión de desarrollo: 1. Clima intelectual. 2. Nivel de exigencia (patrones de logro).3. Practicismo. 4. Apoyo (aliento). 5. Orden.

Presión de control: 6. Control de impulso.

El clima ideal habría que ponerlo en la situación defuertes presiones de desarrollo frente a presiones decontrol. Seis factores de primer orden que se engloban en losdos factores de segundo orden denominados presiónde desarrollo y presión de control.

1971 Payne y Progreso organizacional (presión de desarrollo): Pheysey 1. Orientación intelectual.

2. Orientación hacia el futuro. 3. Preocupación de la dirección por la implicación del

empleado. 4. Orientación científica y técnica, y 5. Orientación de la tarea.

Control normativo (presión de control): 6. Convencionalidad.7. Distancia psicológica de los líderes. 8. Orientación de las normas y 9. Control emocional.

Se pretende caracterizar el contexto organizacional, laestructura y funcionamiento de las organizaciones. Se



61

trata de ver la percepción del ambiente desde elpunto de vista de las relaciones entre la percepcióndel ambiente y medidas más objetivas de la estructu-ra de la organización, que pueden conceptualizarsecomo dimensiones ambientales

1973 Pritchard y 1. Autonomía.Karasick 2. Conflicto contra cooperación.

3. Relaciones sociales. 4. Estructura organizacional. 5. Nivel de recompensas. 6. Relación o dependencia entre rendimiento y

remuneración. 7. Motivación para el rendimiento. 8. Polarización del estatus.9. Flexibilidad e innovación.

10. Centralización de las decisiones. 11. Apoyo.

1974 Lawler, Hall y 1. Competencia/eficacia o potenciaOldham 2. Responsabilidad

3. Nivel práctico/concreto4. Orientación al riesgo5. Impulsividad

Conciben el clima como una percepción generalizadade la organización que se forma como consecuencia delas actividades, interacciones, sentimientos y creencias,y las experiencias de la gente en la organización. Elclima es una variable interviniente entre estructura yprocesos, entre ejecución y satisfacción.

1974 Moos, Insel y 1. Implicación. Humphrey 2. Cohesión.

3. Apoyo. 4. Autonomía. 5. Tarea. 6. Presión. 7. Claridad. 8. Control.9. Innovación.

10. Confort.

1975 Gavin 1. Estructura organizacional.1978 2. Obstáculo o impedimento.

3. Recompensa.



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4. Espíritu de trabajo.5. Confianza y consideración.6. Riesgos y desafíos.

1977 Newman 1. Estilo de supervisión.2. Características de la tarea.3. Relación ejecución-recompensa.4. Relaciones con los compañeros.5. Motivación para el trabajo del empleado.6. Equipamiento y disposición de la gente.7. Competencia del empleado.8. Toma de decisiones. 9. Espacio de trabajo.

10. Presión para producir. 11. Responsabilidad/importancia del trabajo

1977 Steers 1. Estructura organizacional. 2. Refuerzo. 3. Centralización del poder. 4. Posibilidad de cumplimiento. 5. Formación y desarrollo. 6. Seguridad.7. Apertura. 8. Status social y moral. 9. Reconocimiento.

10. Competencia y flexibilidad organizacional.

Entiende el clima como una variable que intervieneentre las prácticas organizacionales y las experienciasque el individuo tiene en la organización. Las percep-ciones del ambiente de trabajo provocan actitudes posi-tivas o negativas según la experiencia de cada persona.

1977 Zaltman, Florio 1. Cosmopolitismo u orientación local de los miem-y Skorsky bros de la organización.

2. Orientación de las fuentes de satisfacción y moti-vación en el trabajo. 3. La estructura de autoridad. 4. La capacidad innovadora de la escuela y el apoyo o

soporte interno para realizar el cambio organizacional. 5. El modo y estilo administrativo. 6. Centralización o descentralización de la estructura. 7. Manejo del conflicto o el estilo de competición. 8. Patrones de comunicación.9. Atmósfera de equipo.



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10. Participación en auto diagnósticos y la renovación.

Entienden que el agente planificador del cambio debe-ría considerar y valorar tres elementos fundamentales:la estructura de autoridad, el clima organizacional y lascaracterísticas ambientales. Éstas son las dimensionesde clima que consideran relevantes para el cambio.

1979 Brookover et al. Clima de los estudiantes: 1. Sentido de la inutilidad académica. 2. Futuras evaluaciones y expectativas. 3. Evaluaciones y expectativas presentes percibidas. 4. Percepción de las expectativas del empuje y de las

normas del profesor.

Clima del profesor: 1. Habilidad, evaluaciones, expectativas, cualidades

de la educación/colegio. 2. Evaluaciones y expectativas presentes para la más

alta perfección de la escuela. 3. Compromiso profesor-estudiante para mejorar. 4. Percepción de las expectativas del director. 5. Inutilidad académica.

Clima del director:1. Relación con los padres y expectativas para la cali-

dad de la educación. 2. Esfuerzos y compromiso para mejorar.3. Evaluación del director y del padre de la calidad

actual de la escuela. 4. Evaluaciones y expectativas actuales de los estu-

diantes.

1971 Finlayson y Instrumento de Medición N° 1 (para alumnos)1980 Deer 1. Preocupación del profesor y de los iguales por los

alumnos. 2. Control del profesor y de los iguales de los alumnos.

Instrumento de Medición N° 2 1. Orientación del trabajo. 2. Relaciones personales. 3. Organización de la escuela. 4. Comunicación.

Instrumento de Medición N° 3 1. Dirección participativa. 2. Conocimiento o conciencia. 3. Preocupación por los asuntos profesionales del staff’.



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Instrumento de Medición N° 4 1. Consideración profesional por el staff’. 2. Dirección participativa. 3. Sensibilidad. 4. Consideración personal.

1979 James y Jones; 1. Características de rol. 1981 James y Sells 2. Características del trabajo.

3. Características del comportamiento del líder.4. Características del grupo de trabajo. 5. Características del subsistema y de la organización.

Se obtienen seis dimensiones, cinco son generaliza-bles y una es idiosincrática (característica incorporadapor la cultura).

1981 Crane 1. Autonomía. 2. Estructura. 3. Consideración (Apoyo). 4. Cohesión. 5. Misión e implicación.

1986 De Witte y 1. Apoyo. De Cock 2. Respeto por las reglas.

3. Flujo de información orientada a las metas. 4. Innovación.

1986 Prakasam 1. Conformidad. 2. Participación en la toma de decisiones. 3. Orientación de la supervisión de la tarea. 4. Supervisión; Orientación de la gente. 5. Supervisión; Orientación burocrática.6. Responsabilidad. 7. Recompensas no financieras. 8. Promoción. 9. Espíritu de equipo.

10. Estándar.

1986 Hoy y Clover 1. De apoyo. 2. Directiva. 3. Restrictiva. 4. Colegial. 5. Íntima. 6. Desconectada.

En esta revisión el clima es entendido como un atri-buto de la organización. El análisis factorial de los




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datos revela la existencia de seis factores, los tres pri-meros referidos a la conducta del director y los otrostres a la de profesores.

1987 Kottkamp, 1. De apoyo. Mulhern y 2. Directiva. Hoy. 3. Comprometida.

4. Frustrada.5. Íntima.

En la revisión posterior aparecen cinco dimensionespara describir la conducta del director (dos primeras)y los profesores (tres).

1991 Koys y DeCotis 1. Autonomía.2. Cohesión / Unidad.3. Confianza.4. Presión.5. Respaldo / Apoyo.6. Reconocimiento.7. Justicia/ Imparcialidad /Equidad.8. Invasión.

Meta-análisis, trabajaron con indicadores (ítems) de80 de las dimensiones utilizadas en los estudios publi-cados sobre clima, y mediante el uso de componen-tes principales, identificaron un conjunto de ochodimensiones o facetas de clima relevantes.

La falta de consenso en la literatura con respecto a lasdimensiones del clima psicológico es más aparenteque real. Esto es, cuando las dimensiones halladasson evaluadas en términos de las definiciones gene-ralmente aceptadas y las características del climapsicológico, aparece una estructura clara y razonable-mente sencilla de las dimensiones, representada en elcitado estudio por las ocho dimensiones definidas.

Es posible construir un conjunto de escalas basadasen las 8 dimensiones sugeridas por la literatura y enlas definiciones de los autores de estas dimensiones.

2008 Chiang, Salazar Adaptación del instrumento de Koys y DeCotis (1991) y Núñez a los trabajadores latinoamericanos. Los resultados

indican que 6 de las siete escalas son adecuadas, laescala presión no tiene la fiabilidad suficiente paraeste universo, por tanto hay que reconstruirla.


4.3. Dimensiones de clima desde una perspectiva específica

Una segunda aproximación a la dimensionalidad del clima, consideradapor Schneider y Reichers (1983), es el estudio de las dimensiones del climadesde una perspectiva específica. Esta es una de las más importantes apor-taciones y avances en la investigación del clima que se ha desarrollado comoconsecuencia de los problemas que plantean las aproximaciones generales.La asunción básica es el reconocimiento de que en una organización existendiferentes climas y entonces se construyen los instrumentos específicos quesirven para medir aquellos aspectos que se consideran relevantes del clima.En las organizaciones existen diferentes climas para objetos distintos y espe-cíficos. Estos pueden ser un servicio determinado, la seguridad, la innova-ción, etc. Por eso se utilizan dimensiones de clima relacionadas con estos cri-terios en vez de medidas generales, de esta manera se limita el número dedimensiones utilizando variables de criterio. (Cuadro 8)

CUADRO 8DIMENSIONES DE CLIMA DESDE UNA PERSPECTIVA ESPECÍFICA


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1975 Taylor y Ellison Creatividad 1. Disfrute de la escuela; 2. Participación de la clase; 3. Instrucción individualizada; 4. Desarrollo de la carrera; 5. Desarrollo de la independencia; 6. Control democrático de la clase; 7. Auto-concepto; 8. Experiencias múltiples de talento

(creatividad).

1978 Siegel y Innovación 1. Liderazgo: presta apoyo a la inicia-Kaemmerer 1. tiva.

2. Pertenencia: compromiso y partici-pación.

3. Normas para la diversidad: la diver-sidad no se considera desviante.

4. Desarrollo continuado: cuestiona-miento y búsqueda de soluciones.

5. Consistencia: entre procesos inno-vadores y los productos deseados.

1980 Zohar Seguridad 1. Importancia percibida de los progra-mas de entrenamiento de seguridad.

2. Actitudes percibidas de la direc-ción hacia la seguridad.

AÑO AUTOR PERSPECTIVA DIMENSIONES


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3. Efectos percibidos de la conductade seguridad sobre la promoción.

4. Nivel percibido de riesgo en ellugar de trabajo.

5. Efectos percibidos de la marchadel trabajo requerida sobre laseguridad.

6. Estatus percibido del oficial deseguridad.

7. Efectos percibidos de la conductade seguridad sobre el estatus social.

8. Estatus percibido del comité deseguridad.

1978 Falcione Comunicación 1. Receptividad de la comunicación. 2. Toma de decisiones. 3. Compromiso organizacional. 4. Coordinación. 5. Satisfacción/expectativas de comu-

nicación.

1979 Daly, Falcione Comunicación 1. La cantidad de comunicación emi-y Damhorst 1. tida y recibida por un individuo.

2. La discrepancia entre la cantidadde comunicación necesaria perse-guida percibida y su implementa-ción por las fuentes emisoras.

3. La oportunidad de las respuestas. 4. El grado de discrepancia entre la

información recibida y la percibidacomo necesaria por los diferentesniveles de personal.

1987 Kozlowski y Actualización 1. La comunicación y el intercambioHults Técnica 1. de información.

2. Políticas de innovación organizacio-nal.

3. Ayuda organizacional para la actua-lización.

4. Ayuda del supervisor para el desa-rrollo profesional.

5. Asignaciones desafiadoras de tra-bajo.

6. Presión mínima del tiempo, y 7. Clima general de actualización.



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1989 Dalstmalchian, Compromiso 1. Cooperación sindicato-dirección. Blyton y dual empresa- 2. Visión mutua sindicato-dirección. Adamson sindicato 3. Participación conjunta.

4. Apatía. 5. Hostilidad.6. Confianza/imparcialidad.

1993 Rouiller y Impulsos situacionales:Goldstein 1. Impulsos de objetivos. Recuerdan

al personal en prácticas que utilicesu formación cuando regresen asus puestos de trabajo.

2. Impulsos sociales. Surgen de lapertenencia al grupo e incluyen losprocesos de comportamiento y deinfluencia ejercidos por los supervi-sores, compañeros y/o subordinados.

3. Impulsos relativos a funciones:Tienen que ver con el diseño y lanaturaleza del puesto en sí mismo.

4. Impulsos de autocontrol: Tratan devarios procesos de autocontrol quepermiten al personal en prácticasusar lo que ha aprendido.

Consecuencias: 1. Feedback positivo. 2. Feedback negativo.3. Castigos 4. Ningún feedback.

1993 Schratz 1. Toma de Decisiones.2. Riesgos.3. Recompensas.4. Presión.5. Relaciones entre trabajadores. 6. Estilo de supervisión.7. Competencia de los empleados. 8. Responsabilidad.9. Características de la función.

10. Ambiente de trabajo. 11. Estructura. Los resultados del meta-análisis seutilizaron para identificar los camposdel clima mediante una validación


La transferen-cia del apren-dizaje es elgrado en elque el perso-nal en perío-do de prácti-cas aplica asu lugar detrabajo losconocimien-tos, las destre-zas, los com-portamientosy las actitudesque hanadquiridodurante la for-mación.

Meta-análisisde estudiosde investiga-ción que gira,específica-mente, entorno a lasrelacionesentre el climaorganizacio-nal, la satis-facción y elrendimiento


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relacionada con los criterios que pre-dicen la satisfacción y el rendimientoy que facilitaran unas recomendacio-nes para el desarrollo de estudios delclima.

1997 Holton, Bates, Transferencia 1. El respaldo del supervisor: los su-Seyler y 1. pervisores refuerzan y apoyan la uti-Carvalho 1. lización del aprendizaje en el trabajo. (Modificación) 2. La oportunidad de uso: les permi-

tan utilizar sus nuevas destrezas enel puesto de trabajo.

3. El apoyo de los compañeros: loscompañeros refuerzan y apoyan lautilización del aprendizaje en eltrabajo.

4. Sanciones del supervisor: respuestasnegativas del supervisor si la forma-ción no se utiliza en el trabajo.

5. Resultados personales positivos:aplicación de la formación en eltrabajo conduce a unos resultadospositivos o compensaciones parael individuo.

6. Resultados personales negativos: laaplicación de la formación en eltrabajo conduce a unos resultadosnegativos para el individuo.

7. La resistencia: se percibe que lasnormas que prevalecen en elgrupo no animan a la utilizaciónde las nuevas destrezas.

1999 Dorman Instituciones 1. Libertad de cátedra: Grado de liber-de Educación 1. tad de cátedra para el personal y Superior 1. los estudiantes.

2. Interés por el aprendizaje del estu-diante universitario: Grado en elque los procedimientos universita-rios y los enfoques de la enseñan-za enfatizan un interés por que losuniversitarios aprendan.

3. Interés por la investigación y elestudio: Grado en el que la univer-



Se han desarrollado investigaciones sobre climas específicos unidos aprácticas organizacionales como seguridad, comunicación, creatividad,innovación, y servicio. Son lo que Ekvall (1986) llama climas en diferentes


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sidad subraya la importancia de lainvestigación y el estudio.

4. Empowerment2: Grado por el que secapacita y anima a los profesores aimplicarse en la toma de decisiones.

5. Afiliación: Grado en el que los pro-fesores obtienen ayuda, consejo ymuestras de ánimo y se les hace quesean aceptados por sus compañeros.

6. Consenso en la misión: Grado deexistencia de un consenso entre elpersonal en lo relativo a los objeti-vos generales de la universidad.

7. Presión laboral: Grado de presen-cia y de dominio de la presiónlaboral en el ambiente.

2000 Schneider, Servicio. Para los empleados:Bowen, 1. Comportamiento directivo,Ehrhart y 2. Orientación al cliente,Holcombe. 3. Apoyo de sistemas, y

4. Apoyo logístico.

Para los clientes:1. La administración de la sucursal. 2. La cortesía/la competencia del per-

sonal. 3. La adecuación de los niveles de

personal. 4. La moral de los empleados (las

percepciones de satisfacción labo-ral por parte de los empleados).


2 Empowerment: consiste en potenciar la motivación y los resultados de todos los cola-boradores de una empresa a través de la delegación y la transmisión del poder. Significa quelos individuos se sienten competentes, tienen sentido de control sobre su vida, se conside-ran eficaces para conseguir lo que desean, se sienten implicados e integrados en la lucha porun futuro mejor y consideran que tienen un poder real y práctico para dominar de una formaefectiva sus vidas.

contextos o para diferentes propósitos, expresión que parece más adecua-da. No se debe entonces hablar de clima organizacional sino añadir eladjetivo propio del criterio utilizado (Zohar, 1980).

Dos razones permiten defender el desarrollo de medidas de clima paraprácticas específicas (Poole, 1985): la primera, es que elimina en parte elproblema de adaptación que revisten las medidas generalizadas de clima;en segundo lugar, esta estrategia permite captar con mayor detalle laestructura del clima al especificarse de un modo más preciso cuáles son lascreencias que están asociadas con las prácticas concretas de que se trate.Para Schneider y Reichers (1983) no sólo sería defendible, sino que, a pesarde no utilizarse correctamente por muchos investigadores, es útil para lacomprensión y predicción de la conducta. El problema de fondo, sinembargo, es verificar si la utilización de estas medidas específicas podríadesvirtuar la propia entidad del clima como fenómeno global.

Independientemente del aparente acuerdo que existe entre los autorespresentados (Cuadro 7 y Cuadro 8) respecto a las dimensiones comunesdel clima, se siguen añadiendo otras muy diferentes. También, aparecenotras que antes no se consideraban como tales, y que en el período deliteratura que se ha revisado en este estudio se incluyen. Sin embargo, sedebe reconocer lo útil que es para la comprensión del clima establecerunas dimensiones que puedan considerarse comunes, a pesar de la diver-sidad de instrumentos y formas de analizar los datos.


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INTRODUCCIÓN...Así los investigadores Jonson (1976), Litwin y Stringer (1968), Payne y Mansfield (1978) Powell y Butterfield (1978) Schneider y Hall (1972) indi-can que podrían