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Curso de habilidades gerenciales y liderazgo online
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Introducción a la función gerencial y al liderazgo
Las organizaciones se encuentran en una lucha constante para mejorar sus resultados, orientándose
a la mejora de la gestión, a partir de la cual se ha destacado la importancia que tiene el desarrollo
continuo de competencias (actitudes, conocimientos y habilidades) en sus colaboradores para
lograr una mayor calidad y eficiencia en la prestación de servicios a sus clientes y proveedores.
En este contexto, los líderes han desempeñado un papel importante para el crecimiento y
significado del trabajo en las organizaciones porque gran parte de los cambios y avances son
promovidos por ellos. Se puede afirmar que el éxito de las instituciones depende de las capacidades
y habilidades de sus dirigentes porque son ellos los principales agentes de influencia en los demás.
La diversidad del talento humano y la inestabilidad de un entorno en cambio perpetuo son
determinantes fundamentales que hacen evidente la necesidad de contar con líderes más flexibles,
que alineen los esfuerzos de su equipo de trabajo a la filosofía, estrategias y metas
organizacionales.
Por lo tanto, una de las competencias con mayor peso para el éxito y crecimiento de las
organizaciones es el Liderazgo, ya que impacta en los procesos de planeación, operación, gestión
y evaluación de cambios y por ende en el logro de objetivos institucionales. Pero ¿qué hace un buen
líder?, ¿cuáles son su características?, ¿Qué lo distingue de un gerente?, ¿cómo maneja sus
emociones?, ¿cómo interactúa con su equipo?, ¿de qué manera logra generar confianza e inspirar a
los demás?, ¿en qué basa su gestión?, ¿cómo enfrenta los cambios y se adapta a los nuevos entornos
de manera innovadora y con óptimos resultados?
1. ¿Por qué es importante dirigir?
Las organizaciones, son unidades económico-sociales integradas por recursos humanos y
materiales, que cumplen con objetivos específicos en tres ámbitos:
El económico. En el que toda operación empresarial debe generar dividendos con el fin de
permitir la continuidad y permanencia de la empresa. El dividendo económico es reflejo
del grado de satisfacción de las necesidades de uno o varios grupos sociales alcanzado por
la empresa, así como de la eficiencia de la producción.
El social. La empresa como actor social y fuente primordial de producción de bienes y
servicios para la sociedad, tiene la obligación moral de mejorar el bienestar de la
comunidad. La sociedad espera que la organización cubra los salarios de los trabajadores,
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pague a los proveedores y obtenga dividendos por la inversión de los accionistas; y
finalmente que sus productos cumplan con estándares calidad y proteja el medio ambiente.
Sin embargo en la actualidad, considerando el impacto de las empresas (en especial las de
gran tamaño), cada vez se acepta más la noción de que una organización no sólo tiene el
deber de cuidar su entorno social y ambiental sino que, además, está moralmente obligada
a mejorarlo.
Para lograr los objetivos mencionados, la empresa requiere organización; esto es, la combinación
e integración de los factores de la producción según un plan que establece la Dirección.
En la actualidad, ya no se concibe a las organizaciones como mecanismos para la producción de
mercancías, servicios y beneficios; o como un organismo biológico luchando para mantenerse vivo
dentro de un ambiente. Hoy en día las organizaciones son sistemas sociales con un gran impacto
sobre las personas que la componen. Estas personas tienen una influencia recíproca en la sociedad
en que participan.
Por lo tanto la preocupación sobre su funcionamiento parte del cómo se producen y distribuyen los
productos, del tipo de publicidad que se utiliza, la manera en que se emplean los recursos
naturales, la disposición de los desperdicios, la contratación y desarrollo de personas, y el impacto
de todos esos factores en la comunidad.
La organización aporta, postula y desarrolla muchos valores sociales, entre los que se pueden
destacar:
El valor del equilibrio entre individualismo y colectivismo.
El valor de la libertad para emprender algo sin temor.
El valor de la libre contratación.
El valor del cumplimiento de los acuerdos.
El valor del pluralismo.
El valor de la autoridad que nace de la capacidad y de los conocimientos.
El valor de la productividad.
El valor de la conciliación negociada entre patrones y trabajadores.
El valor de la competencia por servir mejor y a menor costo.
El valor de la participación.
El valor de la asociación voluntaria.
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Por lo anterior, se podría decir que el objetivo final de una organización, consiste en prestar
servicio a la sociedad, el propio de cada empresa, y generar rentas suficientes para la satisfacción
de todos los que integran la empresa, mediante actuaciones que, en todo momento y
circunstancias, sean congruentes con la dignidad de las personas que la integran, o están en
contacto con ella desde el exterior.
El objetivo de la organización
Por lo anterior, se podría decir que el objetivo final de una organización, consiste en:
Servir a la sociedad.
Generar rentas suficientes para la satisfacción de todos los que integran la empresa.
Actuar de manera congruente en todo momento y circunstancia con las personas que la
integran, o están en contacto con ella desde el exterior.
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Esto quiere decir que, en relación con el logro del objetivo empresarial, las decisiones del
empresario no podrán ser decisiones meramente económicas, sino que tendrían que considerar
aspectos psicológicos y éticos inherentes, de ahí la importancia de “dirigir una organización”.
En primer lugar, el directivo tiene que conseguir que la organización sea eficaz, es decir, que logre
ciertos resultados. Su capacidad para lograr esas metas es la capacidad estratégica.
En segundo lugar, ha de conseguir que la organización sea atractiva, es decir, que su gente pueda
satisfacer motivaciones intrínsecas a través de lo que hace en la organización atrayendo y
reteniendo al talento. Lo que facilita este logro es la capacidad ejecutiva.
En tercer lugar se encuentra el liderazgo. El liderazgo de un directivo es lo que le impulsa a
preocuparse no tan sólo de que se hagan ciertas cosas que convienen a la organización para que
sea eficaz; tampoco le basta con que esas cosas sean más o menos atractivas para las personas que
han de realizarlas. Busca, sobre todo, conseguir que las personas actúen por motivación
trascendente. Trata de mantener y hacer crecer la unidad de la organización. El líder está
preocupado por el desarrollo del sentido de responsabilidad en su gente así como de los talentos
que cada uno tiene y aporta para que sean capaces de moverse por sentido del deber y trascender,
así como por otros similares. Intenta, en definitiva, enseñar a quienes dirige a valorar sus acciones
en cuanto éstas afectan a otras personas, para que sean capaces de auto controlar su
comportamiento, adaptándolo así a las necesidades de los usuarios de esas acciones.
Así como las dos primeras dimensiones, la capacidad estratégica y la capacidad ejecutiva, implican
cualidades de tipo cognoscitivo y, en consecuencia, suponen ciertas capacidades naturales en el
individuo (aunque puedan ser perfeccionadas a través de procesos educativos), la dimensión de
liderazgo es la única cuya existencia y desarrollo dependen del propio individuo.
Se puede reconocer al líder formal dentro de la organización como aquella persona que ocupa
cierto nivel jerárquico orientado a la gestión y toma de decisiones, así como un rol encaminado a
la obtención de resultados en la dinámica de un equipo de trabajo.
El líder formal de un grupo es entonces el individuo con mayor autoridad; ésta la desarrolla
proporcionando a los miembros del grupo recursos valiosos que no pueden obtener por sí mismos,
a cambio de esto, los colaboradores proporcionan prestigio y estima, respetando su autoridad e
influencia.
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De acuerdo a lo anterior, se puede decir que el liderazgo en el marco de las organizaciones
constituye una relación de influencia entre dos o más personas que son interdependientes para el
logro de objetivos grupales, esta relación se construye a través del tiempo e implica
necesariamente un intercambio entre las partes: líder y colaboradores.
Para el buen funcionamiento del grupo y la organización, el líder debe demostrar su competencia
para conseguir los fines grupales, asimismo, debe acatar las normas del equipo como una muestra
de su interés por adaptarse y pertenecer a él.
Preguntas para la reflexión
¿Qué implica para usted, “saber dirigir?
¿En qué medida considera que la empresa en la que colabora logra ser rentable y eficaz,
atractiva para retener al talento y promotora del desarrollo personal y profesional de
sus integrantes?
¿Qué tanto considera que usted aporta a ello?
2. ¿Cuál es la diferencia entre gerente y líder?
Se puede decir que la principal diferencia ente gerente y líder radica en que el primero tiene un
nombramiento institucional formal que le da autoridad, y el segundo puede o no contar con dicho
nombramiento pero tiene influencia y autoridad dentro de la organización. Ambos pueden diferir
en la concepción de lo que la empresa requiere en las cuestiones relacionadas con la gestión pero
los dos tienen poder ejecutivo en la organización. El gerente vence, el líder convence; el gerente
ordena, el líder inspira e influye las acciones de los demás. Una persona puede ser gerente y líder
a la vez; pero un gerente no necesariamente es líder. El gerente tiene el cargo o título (autoridad
formal), pero no siempre las competencias para conducir a un grupo humano al logro de sus metas.
Existen cuatro grandes grupos de habilidades que todo gerente – líder debe desarrollar para
maximizar su eficacia: a) habilidades intrapersonales, habilidades interpersonales, habilidades de
liderazgo y habilidades de negocios. Estas habilidades tienen diferente jerarquía y dificultad de
aprendizaje, tal como se ilustra en la siguiente figura.
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Típicamente, el gerente tiene los cuatro grupos de habilidades desarrollados (o subdesarrollados)
en una proporción diferente a la sugerida por el esquema anterior. Es decir, las habilidades de
negocios las tiene más desarrolladas que las demás. En contraste, un líder tiene los tres primeros
niveles del trapecio en la proporción sugerida por la imagen y puede o no tener suficientemente
desarrolladas también las habilidades de negocios. Luego entonces, para que un gerente se
convierta también en líder, debe desarrollar el trapecio completo. Sin embargo, la base de todas
las habilidades directivas es, como se ilustra en el esquema, el área intrapersonal. Las habilidades
concretas implícitas en cada nivel del trapecio se explicarán más adelante.
Concepto General de Gerente Concepto General de Líder
Busca progreso, estabilidad y control.
Resuelven problemas de manera rápida.
Es racional y controlado.
Requiere equipos de trabajo funcionales.
Se caracteriza por ser analítico, inteligente y
tolerante.
Su actitud es impersonal.
En ocasiones pasivo ante el cumplimiento de metas.
Concibe el trabajo como un proceso
Puede retrasar procesos hasta lograr un
conocimiento más profundo sobre lo que necesita.
Tolera el caos y la falta de estructura.
Debe lograr el autoconocimiento antes de dirigir a
los demás.
Despierta interés y pasión en la empresa por el
cumplimiento de objetivos, lo cual determina la
opinión de los empleados.
Piensa en las metas y en las personas.
Es activo, no reactivo.
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Negocian, coercionan y retribuyen.
Trabajan con otros.
El poder se lo otorga la estructura jerárquica.
No es propenso a tomar riesgos.
Planea, estructura, presupuesta, asigna recursos.
Considera diversas opciones para resolver
problemas.
Tiende a ser solitario.
El poder lo recibe de otros, lo legitima con
acciones.
Utiliza la comunicación como una herramienta de
trabajo, de relación.
Planear vs fijar la orientación
Un ejemplo es el CEO de American Express, quien al incorporarse en el negocio cuestionó los
productos y sistemas, encontrando áreas de oportunidad con mercados desatendidos; las
estrategias que propuso fueron innovadoras y permitieron diversificar productos, reorganizar
procesos y posicionarse en nuevos mercados.
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Alinear personas vs definir la estructura de la organización.
Un ejemplo fue el cambio en la estrategia y comunicación de la misma en la empresa Kodak.
Trowbridge y Crandall, altos ejecutivos de la empresa, tuvieron que tomar decisiones importantes
ante un periodo de crisis en la empresa que involucraba a varias áreas. Una vez que se redefinieron
los planes a seguir, se dieron a la tarea de comunicarlo a la organización y alinearla a la nueva
visión del negocio, la comunicación (formal e informal) fue la clave para generar el compromiso de
la gente y lograr una mejora en los procesos de la compañía, incrementando la productividad de la
gente a más del doble en un periodo de 3 años.
Motivar vs controlar y resolver problemas
El control se enfoca en adoptar las medidas necesarias para identificar y corregir desviaciones.
Implementar procesos de control que garanticen la calidad.
Para motivar, se requieren comportamientos estimulados para enfrentar el cambio. Energía
necesaria para superar los obstáculos. Se basa en la satisfacción de necesidades humanas; la
motivación se logra enfatizando valores personales. Las personas se involucran en la toma de
decisiones, reciben apoyo mediante diversas técnicas, lo cual logra generar un sentido de control,
pertenencia y logro.
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Roles administrativos de los líderes
Todo líder formal dentro de una organización tiene una función administrativa y ejecutiva. A fines
década de los años 60, Henry Mintzberg realizó un cuidadoso estudio sobre las labores de cinco
principales funcionarios ejecutivos. Lo que descubrió, desafió varias nociones sostenidas durante
largo tiempo acerca de las funciones de un administrador. Por ejemplo, a diferencia de los puntos
de vista predominantes en aquel tiempo de que los administradores eran pensadores reflexivos que
de manera cuidadosa y sistemática procesaban la información antes de tomar decisiones, Mintzberg
encontró que éstos se ocupaban de gran número de actividades diversas, sin patrones de atención
fijos y de corta duración. Había poco tiempo para pensar en forma reflexiva porque sufrían
constantes interrupciones, de hecho, la mitad de sus actividades duraban menos de nueve minutos.
Pero, además de estos hallazgos, Mintzberg proporcionó un esquema de categorización para definir
lo que deberían hacer basándose en una verdadera administración de sus actividades. Concluyó
que los administradores desempeñan diferentes roles que están muy relacionados entre sí y que
además se refieren a categorías específicas de comportamiento administrativo:
Roles interpersonales Rol de representación en donde se requiere que todos los
administradores (gerentes o líderes) desempeñen funciones que tiene
una naturaleza ceremonial y simbólica.
Rol de administrador de recursos
humanos
Este rol incluye la contratación, capacitación, motivación y disciplina
de los empleados; atracción y retención de gente talentosa y valiosa
para la organización.
Rol de enlace El contacto con fuentes externas que proporcionan información al
líder o gerente. Estas fuentes son individuos o grupos fuera de su área
de competencia y pueden encontrarse dentro o fuera de la
organización.
Rol de información Todos los Líderes hasta determinado grado, reciben y captan
información de organizaciones fuera de la suya. Regularmente, esto
se hace por medio de la lectura de revistas y al hablar con otras
personas para saber los cambios en los gustos, hábitos y costumbres
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de la población (usuarios), lo que puede permitir planear estrategias
de acción para el trabajo. Ha esto Mintzberg lo llamó el rol de
seguimiento o vigilancia.
Rol de diseminador Cuando el líder actúa como conducto para transmitir información a
los integrantes de la organización.
Rol de vocero Cuando representan a la organización frente a otras organizaciones,
usuarios y medios.
Roles decisionales Por último, Mintzberg identificó cuatro roles que giran alrededor de
la toma de decisiones:
a) Como emprendedores, los líderes inician y supervisan
nuevos proyectos que mejorarán el desempeño de su
organización.
b) Como manejadores de disturbios, toman acciones
correctivas en respuestas a los problemas no previstos con
anterioridad.
c) Como asignadores de recursos, los administradores son
responsables de distribuir (o administrar) los recursos
humanos, físicos y monetarios.
d) Como negociadores cuando analizan y negocian con otros
grupos para obtener ventajas para sus propios equipos de
trabajo o a fin de cumplir con los objetivos de proyectos
institucionales.
Preguntas para la reflexión:
Desde su experiencia ¿cómo juega estos roles?
¿Cuál tiene más peso en su gestión?, por el contrario ¿cuál tiene menos?
Como líder, ¿qué retos identifica en el tener que desempeñar varios roles
simultáneamente?
Algunas personas sostienen que las principales responsabilidades del líder son ate su equipo de
trabajo y los colaboradores de su área.
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Lo interesante de las responsabilidades descendentes del líder es que la mayor parte de ellas, si
bien van dirigidas hacia los empleados, también benefician a la “alta dirección” por el carácter
estratégico de sus acciones.
Esta otra forma de decir que un grupo laboral generalmente satisfecho resulta benéfico para los
intereses a largo plazo de la administración.
No hay que olvidar que el grupo de trabajo pone sus expectativas de liderazgo en el dirigente,
espera que él les bride dirección y ayuda; que actúe como su representante, esperan que se
preocupe por satisfacer sus necesidades personales, sociales y laborales.
Habitualmente los gerentes aprenden lo que significa el liderazgo en la práctica, asumen las
funciones de su puesto por haber desempeñado adecuadamente sus actividades como especialista,
pero muy frecuentemente, con escasa o nula preparación gerencial inician labores.
Con base en lo anterior se puede decir que es necesario que para que el gerente pueda desempeñar
sus actividades y funciones de manera adecuada, debe desarrollar las siguientes habilidades:
Intrapersonales: autoconocimiento de las propias creencias, valores, concepciones y
suposiciones básicas; reconocimiento y regulación de las emociones; identificación de
metas personales y sentido de vida.
Interpersonales: habilidades para relacionarse con los demás, empatía, comunicación
asertiva (puntual, no agresiva ni pasiva), apertura para escuchar y cambiar las propias
opiniones, despliegue pertinente de emociones, entre otras.
Liderazgo: habilidades para influir estratégicamente en un grupo o equipo de personas;
inspirar y motivar a los demás; organizar efectivamente el trabajo colaborativo; crear una
atmósfera alentadora de trabajo; visualizar metas relevantes y alcanzarlas desde la
conducción de un equipo.
Negocios: habilidades técnicas para administrar efectivamente una empresa o proyecto
económico que, dependiendo del giro, podrían variar. Por ejemplo: planeación financiera,
diseño de estrategias comerciales, gestión de la calidad, administración de inventarios o
contabilidad de costos.
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Como se mencionó anteriormente y se muestra en el modelo, las habilidades intrapersonales son
la base de toda competencia directiva.
Las habilidades que el gerente típicamente desconoce al asumir el cargo y que tiene que
desarrollar, son las de liderazgo, que a su vez se basan en las intrapersonales e interpersonales,
que por lo general tampoco conoce o domina conscientemente. Dicho conjunto de habilidades se
han identificado en diferentes entornos como habilidades “suaves” (soft skills) o habilidades para
las personas, versus las habilidades duras (hard skills) o habilidades técnicas.
En casi todas las organizaciones un nuevo gerente llega a este puesto por sus logros como técnico
en una posición inferior, no por sus habilidades de conducción de equipos de trabajo. Sin embargo,
ha sido ampliamente demostrado que, con frecuencia, las habilidades suaves especialmente las del
liderazgo son más importantes para el éxito de un nuevo directivo que las habilidades técnicas o
de negocios.
Conforme se va ascendiendo en la escala organizacional se van reduciendo las actividades técnicas
y se van desarrollando más las competencias administrativas y de liderazgo.
Un gerente por lo regular se enfoca exclusivamente en las habilidades duras; mientras que un
líder destaca en las habilidades suaves.
3. ¿Qué hace un buen gerente - líder?
En la primer sección de esta unidad, se mencionaron tres elementos importantes que deben de
considerarse cuando se habla de dirigir: capacidad estratégica, capacidad ejecutiva y liderazgo;
son las competencias fundamentales que debe desarrollar un líder, pues a partir de éstas delimita
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sus funciones y actividades. También se mostró que un gerente por lo regular se enfoca en las
habilidades duras y un líder destaca en las habilidades suaves. Ahora bien, para dirigir
efectivamente se requieren tanto habilidades duras como suaves, sin embargo, las habilidades
suaves son la base de la competencia de dirigir; todas las demás habilidades directivas, aunque
sean técnicas, se construyen sobre esta base.
A continuación se presentan 3 grandes rasgos que caracterizan a un buen gerente – líder y que se
basan en el conjunto de habilidades directivas ya vistas.
capacidad estratégica
going to…
capacidad ejecutiva
making the way…
liderazgo
doing together…
Define la dirección a seguir.
Anticipa o crea el futuro deseable
para poder “operar” en él.
Predice escenarios y tendencias.
Innova, genera el cambio.
Participa en la mejora continua.
Demuestra eficacia en la toma de
decisiones.
Busca la “rentabilidad” de las
decisiones.
Cumple con los resultados
esperados por la organización.
Se conduce de acuerdo a la
situación.
Comunica y transmite significados
entre los colaboradores.
Se convierte en un gestor del
conocimiento.
Genera conciencia en la
organización.
Forma equipos de trabajo.
Motiva a los colaboradores para
el logro de objetivos.
Desarrolla nuevos líderes.
Propicia y administra el cambio.
Favorece la construcción de
organizaciones inteligentes.
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La capacidad estratégica del líder debe contemplar un “planteamiento estratégico” de acuerdo a
la organización, en donde conocimiento, actitud y práctica, se orienten a generar comportamientos
proactivos que den solución a problemas, que permitan el aprovechamiento de oportunidades para
atender y dar respuesta a situaciones contextuales en dirección al logro de las metas fijadas
previamente.
La capacidad estratégica incluye la definición de:
Misión, visión, objetivos y metas.
Estrategias y policía institucional.
Inteligencia estratégica.
Construcción de escenarios y prospectiva.
Planeación (planes, programas y proyectos).
Posicionamiento.
Coordinación.
Ingeniería financiera.
Análisis de costos y riesgos (costo/beneficio, costo/eficiencia, costos internos)
Objetivos y políticas institucionales.
Administración.
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Redes y alianzas estratégicas
El líder habrá de plantear estos puntos en los diferentes niveles de decisión dentro de la
organización para lograr un uso eficiente del capital humano y de los recursos, y así lograr el
compromiso responsable en los distintos niveles de ejecución (operación).
Un líder eficaz dirige y motiva a su equipo para conseguir los objetivos fijados por la organización,
esto se logra en parte al mantener abierto un canal de comunicación que permita la oportuna
retroalimentación sobre la participación individual y como equipo en la consecución de metas.
En el mismo sentido, el líder debe ser capaz de encontrar el equilibrio entre la gestión de los
recursos con el logro de objetivos, de esta manera se consolida el liderazgo.
Además, en conjunto con su equipo de trabajo, debe ser capaz de solucionar problemas (capacidad
de decisión y gestión). En la medida en la que las aportaciones sean innovadoras, creativas, y sumen
respuestas diferentes y acertadas, el líder aumentará su poder y su capacidad de influencia interna
y externa.
Ahora bien, en la concepción actual del liderazgo, se integra una nueva función: la gestión del
conocimiento, que conjunta la capacidad estratégica y la ejecutiva, resignificando la decisión y la
gestión desde la perspectiva del conocimiento. A partir de esto, se modifica la concepción
tradicional de administración.
La gestión del conocimiento, incluye las siguientes áreas:
Conocimiento.
Inteligencia.
Información de gestión.
Documentación.
Organización de la productividad.
Innovación y cambio.
Diseño y gestión de sistemas, tecnologías de la información y comunicaciones.
Los puntos mencionados deben de integrarse desde el saber (de cada una de las áreas) hasta la
incorporación activa de la organización, dando como resultado una organización inteligente, una
organización que aprende. Se puede decir, que la administración del saber de los miembros de la
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organización, constituye el paradigma conceptual y práctico dentro del cual se desenvuelve la
actividad organizacional.
La gestión de los sistemas tecnológicos y el capital humano son los factores claves del éxito para
un modelo de gestión del conocimiento, por ello el líder debe de reformular la visión, la misión, la
cultura, la comunicación organizacional y las tecnologías de gestión.
Con base en lo anterior, se puede decir que las organizaciones requieren contar con dirigentes con
pensamiento estratégico, orientados a la acción y al logro de objetivos, pero que a la par sean
capaces de inspirar confianza y respeto; que persuadan a otros para seguirlos en la realización de
las tareas y proyectos por convencimiento. En otras palabras, las organizaciones requieren
dirigentes que se conviertan en verdaderos líderes que logren plantear una visión que en sintonía
con la institución satisfaga las expectativas de los otros.
Definir el liderazgo dentro de una organización, resulta complejo por la diversidad de
connotaciones que tiene en la práctica.
Las características necesarias para ser un dirigente exitoso, se vinculan indudablemente con sus
funciones y tareas; se puede plantear entonces al liderazgo como la disposición de determinadas
competencias (conocimientos, habilidades, actitudes y hábitos) innatas y/o adquiridas, que
favorecen un desempeño eficiente y eficaz en lo individual y colaborativo.
El liderazgo, es en principio el dominio que un sujeto demuestra de sí mismo, lo cual se proyecta
en el modo de pensar y actuar. A partir de esta coherencia entre las intenciones y las acciones se
genera la credibilidad y la confianza, que tiende a inspirar, persuadir, influir y motivar a otros para
realizar tareas, cumplir objetivos y lograr cambios.
El trabajo del líder consiste en formar y guiar equipos de trabajo, crear alianzas para fortalecer su
liderazgo y manejar los conflictos de manera productiva, Para lograr lo anterior, el líder construye
una base de poder y autoridad que utiliza de manera productiva a través de compromisos y
recompensas con los miembros de la organización.
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Pese a que existen varios modelos y teorías que definen al líder y los estilos de liderazgo que puede
presentarse en las organizaciones, en la actualidad, se habla de un nuevo estilo orientado a la
decisión, la gestión en contextos de innovación y con capacidad de gestión del conocimiento.
Preguntas para la reflexión:
¿Qué capacidades considera que ha podido desarrollar más, la capacidad estratégica, la
ejecutiva o el liderazgo y por qué?
En su empresa, ¿cuál de ellas le parece que es más altamente valorada?
Usted, si tuviera que quedarse sólo con una, ¿con cuál sería y por qué?
¿Qué considera que le haría falta para desarrollar más equilibradamente las tres
capacidades?
¿Qué necesitaría para lograrlo?
Modelo de Liderazgo para el Empowerment
La mayoría de los líderes está de acuerdo en que la organización jerárquica y rígida ha sobrevivido
a su utilidad. Los niveles excesivos de jerarquía ya no son necesarios ni apropiados. Las tareas de
liderazgo son demasiado complejas para que una sola persona tenga todas las respuestas y
responsabilidades.
El antiguo modelo tradicional para líderes que buscaba llegar a la cima, estimulaba el
acaparamiento del poder y la influencia; basados en los siguientes elementos:
Organización jerárquica.
Estructura formal de arriba – abajo.
Cultura burocrática.
Gestión impulsada por las políticas y procedimientos.
Autoridad basada en el poder de la posición.
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Estilo autocrático, dominado por el jefe.
En la actualidad se requiere de un nuevo modelo para construir una organización de alto
desempeño, para movilizar el potencial latente del capital humano y para enfrentar los retos de la
competitividad. Este modelo de liderazgo es el empowerment que desplaza del "poder de la
posición" hacia el "poder de la gente", en el cual, a todos los colaboradores se les dan roles de
liderazgo de manera que puedan contribuir con lo mejor de sus capacidades.
De esta forma, el liderazgo junto con la responsabilidad y el cumplimiento se distribuyen por toda
la organización, lo que se traduce en una cultura más participativa, más creativa y más sensible.
Todo esto va equiparado con una estructura más plana y flexible constituida por equipos con
liderazgo interactuantes ligados por el conocimiento y por las redes de conocimiento y
comunicación.
Cuando se aplica con efectividad, el empowerment moviliza a los individuos y a los equipos no sólo
para ejecutar órdenes, sino también para innovar y mejorar los productos, servicios y programas,
a menudo con resultados que abren nuevos caminos. El empowerment permite además a los líderes
de las organizaciones concentrarse en necesidades más amplias, como la formulación de nuevas
visiones, la determinación de estrategias, prioridades y el entrenamiento de equipos de
configuración de una cultura que sustente la excelencia.
El resultado del nuevo modelo de Liderazgo para el empowerment permite contar con:
• Organizaciones planas (horizontales) y flexibles.
Organizaciones inteligentes, que aprenden.
• Equipos informales de colaboración, alta tecnología y redes de comunicación.
• Cultura participativa, creativa, sensible.
• Responsabilidad descentralizada y participación del poder.
• Equipos que generan más innovación.
Asimismo, al aplicar el empowerment, el líder también promueve los siguientes valores entre sus
colaboradores:
• Orgullo: Satisfacción por hacer las cosas bien constantemente.
• Unión y Solidaridad: Esfuerzo conjunto al reconocer que todos son interdependientes.
• Voluntad: Deseo de hacer siempre ese esfuerzo para seguir alcanzando metas más altas.
• Atención a los detalles: Hábito constante de controlar todos los factores por pequeños que
parezcan que inciden en la operación y en el servicio.
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• Credibilidad: Confianza que se desprende al convertir en compromiso individual y grupal
en promesas realizadas.
Así pues, el empowerment, se convierte en una técnica estratégica que fortalece el quehacer del
liderazgo, ya que se maximizan las competencias de los colaboradores y se abren espacios para
potenciar los talentos.
Es un proceso que permite a los miembros de un equipo de trabajo evaluar, mejorar la calidad de
su desempeño y del proceso de información del cual son responsables, además de proporcionar
ideas para las estrategias que fortalezcan la organización.
El empowerment, se propicia cuando los líderes proporcionan a sus colaboradores la información,
conocimiento y recursos necesarios para desempeñarse en las tareas asignadas y les permite
ejecutarlas en la forma que sea necesaria para lograr los resultados deseados, siempre y cuando se
ajusten a los valores y filosofía organizacional. Este proceso requiere de un liderazgo eficaz que
oriente a la gente en el sentido correcto, situación que se refleja a través del aporte de ideas para
la ejecución de los objetivos trazados.
Por lo anterior se requiere que el líder tenga características importantes y particulares, entre ellas,
como ya se mencionó, la capacidad de motivar a otros para que se incorporen a sus labores con
entusiasmo, sean proactivos e innovadores.
Para que el líder pueda implementar el empowerment en la organización, se necesitan las
siguientes condiciones:
1- Acondicionar los puestos de trabajo: Consiste en mejorar los puestos de trabajo para que
los colaboradores se sientan cómodos y puedan tener sentido de orientación, posesión y
responsabilidad, desarrollando los siguientes atributos:
Autoridad.
Diversidad.
Reto.
Rendimiento significativo.
Poder para la toma de decisiones.
Cambios en las asignaciones de trabajo.
Atención de un proyecto hasta que se concluya.
Libertad y rendición de cuentas.
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2- Formar equipos de trabajo: Se deben diseñar planes de capacitación integral para
desarrollar las habilidades técnicas y conductuales de cada integrante del equipo.
Los equipos de trabajo organizan a las personas para que sean responsables por su
rendimiento o áreas de trabajo, del mismo modo, toman muchas de las responsabilidades
que eran asumidas por los líderes. Esta es una excelente forma de energizar al capital
humano y motivarlo a mejorar la toma de decisiones en cuanto a:
Planificación.
Organización interna.
Selección de líderes.
Rotación de puestos.
3- Entrenamiento: Generalmente se necesita el entrenamiento para desarrollar habilidades
cuando los colaboradores y equipos asumen mayores responsabilidades, además el personal
con empowerment debe poder dirigir a otros y resolver sus propios conflictos sin tener que
apelar a una autoridad más alta.
Cada uno de los individuos que forman parte del recurso humano de la organización estará en
posibilidad de:
Controlar conflictos.
Resolver Problemas.
Evaluar Diferencias.
Apoyar a sus compañeros.
Ayudar en toma de decisiones.
Participar en reuniones.
Comunicar ideas.
4- Planes de carrera y desarrollo: Son los beneficios y facilidades que la organización
proporciona a los empleados, para mejorar su calidad de vida y la de su grupo familiar y
de esta manera, seguir formándose académicamente y desarrollar carreras dentro de la
organización.
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Preguntas para la reflexión:
Piense en tres estrategias que podría empezar a aplicar ya mismo, para promover el
empowerment en su organización.
¿Qué beneficios considera que estas estrategias podrían tener?
¿Qué necesitaría para echarlas a andar?
¿Cómo las recibirían sus equipos de trabajo?
¿Qué obstáculos cree que encontraría?
Pasos para implementar el Empowerment
Para llevar a cabo un empowerment eficaz y a corto plazo, se deben considerar los siguientes pasos:
N° 1- Preparar bases sólidas. Tener claro lo que significa facultar: valorar a los colaboradores y
comprender las contribuciones que pueden hacer mediante el desempeño del equipo, tanto a nivel
individual como en su totalidad. También significa, asumir la responsabilidad de las decisiones y
del trabajo.
Tener claros los beneficios y riesgos: realizar una lista de beneficios y riesgos importantes que es
probable que resulten al facultar.
Permitir a los equipos intercambiar información con libertad, ya que cualquier iniciativa exitosa al
respecto se basa en una mejora en la comunicación. Se descubrirá que las personas desean cambiar
ideas y sugerencias sobre la forma en que se trabaja.
Del mismo modo, hay que considerar las oportunidades de capacitación, es posible que el equipo
necesite orientación o coaching en un entorno de trabajo adecuado. Se debe determinar el tipo de
ayuda que se necesita para hacer funcionar el equipo bajo el principio del empowerment; se deben
identificar los obstáculos y contar con un plan de contingencia de modo que al presentarse puedan
ser superados. Asimismo, es importante tener muy claro el punto del cual se parte, es muy difícil
comenzar a valorar a las personas a menos que se sepa de donde provienen. Lo primero que el líder
debe observar es la cultura organizacional.
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N° 2 – Identificar las Barreras al facultar: Debido a que facultar significa permitir a las personas
asumir responsabilidades, es necesario pensar en los obstáculos que se encuentran en el camino,
es por ello que el líder necesitará crear un plan para desmantelar todas las barreras.
Se puede iniciar con una tormenta de ideas personal, que implica ponerse en lugar de los demás o
bien buscar la barrera que uno enfrenta. La clave consiste en cerciorarse de que no se deje ningún
rincón por explorar y tomar en cuenta toda la información para tomar las mejores decisiones.
Posterior a esto, es necesario reunir al equipo y probarlo: significa comenzar a descubrir cosas del
equipo de trabajo y ver cuáles son las barreras que creen enfrentar, no se deben descalificar o
eliminar las ideas de nadie ni tratar de rebatir las barreras que se detectan. Con base en estas
reuniones, es posible desarrollar una lista de actividades para la eliminación de barreras: se deben
anotar todas aquellas que sean posibles de eliminarse a corto, mediano y largo plazo, luego
enumerar en orden de importancia y ver si se atacaron con éxito.
N° 3 - Identificar talentos ocultos: Se deben aprovechar al máximo las habilidades y experiencias
del equipo para utilizarlo con mayor regularidad y eficacia. Es sumamente positivo ayudar a los
colaboradores a tener confianza en sus propias habilidades. Para ello se requiere que el líder
renuncie en parte al protagonismo de su rol y permita que los demás fluyan, destaquen y cometan
errores para auto descubrirse y aprender. Lograr lo anterior, requiere que el líder abra espacios
que le permitan dialogar con sus colaboradores sobre sus necesidades, intereses y expectativas
para conocerlos a profundidad.
N° 4 - Mantener el control: Lo fundamental es la seguridad en sí mismo y, si se desarrolla con
eficacia, no debería existir temor. Para ello la herramienta más importante es la auto observación
y el aprendizaje continuo. El resentimiento puede desarrollarse en el equipo si los integrantes
sienten que son ellos quienes hacen todos los compromisos, realizan todo el trabajo y asumen todos
los riesgos. Para evitar lo anterior, se deben dialogar y redactar los objetivos, los cuales deben ser
específicos para cada persona y para la tarea con que se relaciona, de modo que se cuente con el
input del colaborador y se sepa qué se espera de él, hacia dónde se dirige y cómo llegará allí.
Los objetivos deben ser medibles, alcanzables y que supongan un reto. Deben ser relevantes para
la organización y para las personas, de no ser así, es necesario equilibrarlos, tal vez a través de
una negociación. Hay que tomar en cuenta que todos los objetivos tienen un límite de tiempo por
lo que se debe establecer una fecha de revisión y ver su funcionamiento.
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N° 5 – Empezar a ver resultados menores: Es claro que no se pueden alcanzar de inmediato los
objetivos a largo plazo, la meta es hacer que las personas comiencen a observar y darse cuenta
que las cosas se hacen en forma diferente y mejor. No se puede subestimar al poder de la
recompensa, pero se debe tener claro que lo que es una recompensa para una persona, para otra
quizás parezca un virtual castigo.
N° 6 – Promover la comunicación: Las personas necesitan saber qué se espera de ellas y si se
toman en cuenta sus ideas, pues lo contrario, ocasiona que se desconecten. El líder debe de
mantener claros cuáles son y cómo funcionan los canales de comunicación para asegurar que se
mantiene vivo el mensaje y tener claro lo que se desea alcanzar. Se deben mantener buenas
relaciones interpersonales con todos los miembros del equipo y de la organización a partir de
procesos de comunicación asertiva; es decir, comunicación puntual que no agreda o degrade a los
demás.
N° 7 – Identificar los aprendizajes: Es necesario tener el enfoque mental adecuado: ser honesto,
paciente y flexible. Hacer que el empowerment funcione requiere tiempo y esfuerzo. Se deben
analizar cuáles son los objetivos a alcanzar, el tiempo que esto tomará y desarrollar un plan de
acción definiendo metas a corto, mediano y largo plazo para lograrlo; y sobre todo, se necesita
cierto nivel de sana tolerancia al error y visión de largo alcance para generar aprendizajes de cada
éxito o fracaso
Un buen proceder para minimizar fracasos, es delegar responsabilidad tomando en cuenta las
siguientes observaciones:
Encomendarle el trabajo a la persona más adecuada.
Delegar autoridad suficiente para llevar a cabo el trabajo encomendado.
Delegar el trabajo, estableciendo límites de toma de decisiones que impliquen mucho
riesgo, cuando esté de por medio una cantidad considerable de recursos, o que interfiera
con las atribuciones de otra dependencia. Distribuir adecuadamente el trabajo para no
absorber más de lo que le corresponde.
Pasos para delegar y asignar una tarea:
1. Crear una atmósfera de confianza.
2. Explicar el propósito y la importancia del trabajo.
3. Explicar por qué fue o fueron seleccionados.
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4. Expresar confianza en sus habilidades.
5. Discutir ideas para realizarlas.
6. Clarificar los resultados esperados.
7. Estimular el intercambio de ideas.
8. Permitir que el colaborador o equipo repasen las líneas básicas hasta que demuestre que
las han entendido.
9. Acordar fecha y hora para las reuniones de seguimiento.
Aunado a lo anterior, es recomendable que para realizar las tareas, éstas se detallen en función
de la preparación, experiencia y compromiso de cada persona, así como de la importancia y
trascendencia de la propia tarea, lo cual, variará de actividad a actividad y de persona a persona.
Por ello, es importante que el líder, al delegar una tarea:
- Comunique la tarea de la forma más clara posible, tomándose el tiempo para preguntas y
discusión a fin de asegurar que el mensaje se comprenda de verdad.
- No presuponga nada. Si se parte del supuesto de que el oyente está comprendiendo al pie
de la letra y que ejecutará la acción tal cual, se estará cometiendo un error.
- Aliente a todas las personas que reciban asignaciones a que expresen sus puntos de vista,
a que hagan preguntas, propongan estrategias y busquen precisiones hasta que el trabajo
esté absolutamente claro.
- Agradezca de antemano la participación y empeño en la tarea.
- Monitoree el progreso de la tarea, ofreciéndose a escuchar las necesidades o apoyos que
se pueden ir presentando sobre la marcha, así como para resolver las dudas que surjan.
Además del talento, a través de facultar al equipo, desarrollará la aptitud para autodirigirse y
autocontrolar los resultados mediante el ejercicio de la autonomía en la toma de decisiones y en
la realización del trabajo.
Finalmente, es importante señalar que se faculta gradualmente, ya sea con un equipo formado e
integrado, o cuando se incorpora un nuevo colaborador y/o desconoce una actividad; en la medida
en que se vaya facultando, el equipo junto con el líder, se enfrentarán a retos crecientes y
desarrollarán un talento individual y conjunto.
Preguntas para la reflexión
¿Cómo ha sido su experiencia en delegar tareas?
¿Le cuesta hacerlo o a menudo lo hace?
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En caso de que le cueste delegar ¿a qué cree que se deba?
¿Qué necesitaría para lograrlo?
¿Cómo reaccionaría su equipo?
En caso de que lo haga a menudo ¿qué tipo de resultados obtiene?
¿A qué obstáculos se enfrenta?
¿Cómo se siente su equipo con este estilo?
En general, ¿cuáles considera que son los principales desafíos del líder para el
empowerment?