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CAPÍTULO 1 Introducción a la Gestión de Proyectos
(Resumen)
1.1 Proyectos
1.1.1 Proyectos y procesos
En toda empresa ya sea de producción o de servicios se realizan una
serie de acciones que sin duda son repetitivas, continúas y
perfectamente conocidas, donde el riesgo de su ejecución es mínimo;
este tipo de acciones se conoce como proceso.
“Los procesos son, o bien actividades que se producen en forma
continua, o bien una serie de conocida de operaciones que se repiten
cada vez que las circunstancias lo requieren.” (Nokes y Greenwood,
2007).
Cuando varían algunos factores rutinarios en este tipo de actividades
urge la necesidad de adaptaciones al proceso. Si estas no son de mayor
trascendencia y se encuentran dentro de los parámetros rutinarios ya
conocidos el proceso puede continuar acomodándose a las condiciones
normales.
El cambio total de un proceso existente se denomina proceso.
1.1.2 Su empresa depende de la excelencia en los proyectos
El mercado de los consumidores va produciendo cambios a medida que
transcurre el tiempo, estos cambios obligan a las empresas también a
realizar cambios en el volumen y forma de sus negocios lo que implica
una adaptación paulatina en sus procesos de tal manera que en
periodos de años pueden llegar a cambiar por entero sus procesos
existentes lo que se conoce como adaptación acumulada.
La experiencia nos demuestra que los cambios en el mercado no se dan
en años sino en periodos de tiempo más cortos como ser semanas
donde la adaptación acumulada queda muy rezagada ante dichos
cambios. Es por eso que las empresas se ven en la necesidad de
realizar estos cambios a un ritmo mas acelerado y para ello es que
recurren a los proyectos, ya que un proyecto implica un cambio total del
o los procesos existentes.
Los proyectos desde ya se encuentran presionados por el tiempo y las
exigencias que conllevan dichos cambios mas aun que en la mayoría de
los casos no todos ellos llegan a un final exitoso lo que significa
erogaciones económicas sin beneficios posteriores para las empresas.
Una efectiva y adecuada gestión de proyectos es de suma importancia
pues resulta un factor muy importante en la competitividad de las
empresas
1.1.3 Identificación de Proyectos
No todas las iniciativas de tipo proyecto resultan ser proyectos, por lo
que es de suma importancia tener la capacidad de identificarlos para
asignarles una dirección adecuada y los recursos necesarios.
Los proyectos presentan por lo general las siguientes características:
Todo proyecto genera cambios lo que crea valor para la empresa.
Tiene un objetivo definido o punto final que una vez alcanzado el
proyecto termina.
Al ser actividades nuevas ocurre con frecuencia que en principio no
queda bien definido ni su objetivo ni los procesos a seguir.
Según ISO 8402 un proyecto se define como: “Un conjunto de
actividades, con un inicio y un final específicos, que persiguen una meta
concreta con características de tiempo, costes y recursos”.
La metodología PRINCE lo define como: “Un entorno de gestión que se
crea con el objetivo de conseguir uno ó mas productos empresariales
según determinado modelo de negocio”.
El no identificar adecuadamente un proyecto o pretender ajustarlo puede
traer consigo consecuencias negativas como ser:
Mala asignación y utilización de los recursos económicos de la empresa
frente a otros proyectos de mayor importancia.
Falta de personal frente a las labores cotidianas y otros potenciales
proyectos.
Mayor riesgo debido a que no han sido debidamente estructurados.
1.1.4 Cómo dirigir proyectos
Como un proceso resulta ser una actividad completamente nueva y
única en la empresa a diferencia de los procesos ya conocidos, desde
su propia viabilidad pasando por una adecuada dirección, conformación
de un equipo efectivo de trabajo, asignación de recursos, cumplimiento
de tiempos establecidos hasta el logro de sus objetivos, conlleva una
serie de riesgos que implican esfuerzo, energía y tiempo.
El factor riesgo es de suma importancia pero puede gestionarse
aplicando un adecuado plan denominado “Procesos de Dirección de
Proyectos” que se explica a continuación:
1.1.4.1 Gestión de riesgos
Todo proyecto conlleva en su ejecución una serie de riesgos directamente
proporcionales a su importancia, sin embargo se puede llegar a feliz
término si se aplican una serie de técnicas adecuadas de gestión de
riesgos.
1.1.4.2 Administración de contratos (gestión de cambios de alcance)
Durante la ejecución de un proyecto puede presentarse el cambio de los
objetivos específicos, y resulta difícil en muchos casos inclusive definir e
identificar exactamente dichos cambios si no se aplica una gestión de cambios
de alcance adecuada.
1.1.4.3 Supervisión y control
Los factores de tiempo, recursos y dinero pueden incrementarse durante el
desarrollo de un proyecto para que dichos incrementos no resulten ser muy
elevados debe ejercitarse una gestión adecuada de supervisión y control
la cuál también nos permitirá definir cuales de ellas son de mayor importancia
1.1.4.4 Planificación
Todo proyecto nos trae situaciones completamente nuevas entre ellas su
propia planificación, por lo que es necesario tener un conocimiento amplio
de técnicas de planificación.
1.1.4.5 Administración y cuestiones básicas cotidianas
La organización de reuniones y la ejecución y manejo de registros son
aspectos cotidianos de un proyecto una forma adecuada del manejo de
estos aspectos implicará reducción de costes y tiempos.
1.1.4.6 Organización y equipo
Conformar un adecuado equipo de personas que participen en el proyecto y
mantener un flujo adecuado de comunicación entre todos los miembros
como también con los otros departamentos de la empresa.
1.2 Líneas generales del ciclo de vida de un proyecto
La dirección de proyectos por lo general se basa en dividir en unidades
autónomas para un mejor control delegando tareas que implican
responsabilidades a individuos y en general a toda la estructura del
proyecto.
Todo proyecto debe seguir los siguientes pasos:
Decidir que es lo que se debe hacer
Crear una solución
Desarrollar y aplicar la solución encontrada
El ciclo de vida de un proyecto está dividido en fases que determinan el
desarrollo del mismo, antes de iniciar cada paso o fase debe verificarse
si existen los recursos asignados para decidir su ejecución.
Es posible que en ciertas circunstancias deba tomarse decisiones de
suma importancia en cualquier momento lo que implica que debe
considerarse la necesidad de dividir o subdividir los pasos o fases de un
proyecto.
Un proyecto presenta en forma general las siguientes Fases:
1.2.1 Definición
La Fase de Definición es la más importante en el ciclo de vida de un
proyecto pues de ella dependerá inclusive la viabilidad y ejecución del
mismo.
“..la definición implica aclaración de objetivos y lo que se necesitará para
alcanzarlos.”. (Nokes y Greenwood, 2007).
Aclarar y describir muy detalladamente las necesidades del usuario final.
Elaborar un plan completo del proyecto que contemple plazos de tiempo,
recursos humanos, técnicos y otros, costes y también aspectos de
riesgo y contingencias a presentarse.
Elaboración del Documento de Iniciación del Proyecto (DIP) en formato
debidamente estandarizado y en el que se detalle lo ya mencionado
para presentarlo a la dirección de la empresa para su aprobación y en su
caso proseguir con las siguientes fases del proyecto.
En grandes proyectos esta fase puede dividirse en dos subfases que
son la de propuesta y la de definición con el propósito de que la empresa
evalúe si en algún caso sea necesario asignar recursos inclusive para la
realización del plan del proyecto.
1.2.2 Diseño
Una vez aprobado el DIP la fase de diseño implica la realización del
proyecto para lograr los objetivos planificados.
Si el proyecto no es de carácter técnico esto implicará posiblemente la
recopilación de datos y la generación de nuevos servicios o procesos,
caso contrario si son de carácter técnico la planificación del diseño
general del sistema previamente a un diseño detallado de las partes del
proceso tecnológico.
1.2.3 Construir y probar
Esta fase constituye la construcción y prueba de lo que se ha
planificado, tomando en cuenta si cumple con los requisitos
preestablecidos de todas y cada una de las partes como del conjunto de
las secciones del proyecto.
“Los proyectos de software y que no son de carácter técnico pueden
tener muy pocas actividades de construcción pero suelen ser necesario
poner a prueba las ideas, métodos, productos y procesos antes de la
aplicación”. (Nokes y Greenwood, 2007).
1.2.4 Aplicación
Todo proyecto se desarrolla para conseguir beneficios para la empresa
dicho beneficio se verá cuando se lo aplique adecuada y
planificadamente dando los resultados esperados lo cuál si añade valor
a la empresa.
1.2.5 Revisión
Una vez finalizado el proyecto debe hacerse una revisión exhaustiva de todo lo
acontecido durante su ejecución puesto que se aprende más de las
experiencias vividas lo cuál es muy valioso para la empresa
.
CAPÍTULO 2 Principios básicos
2.1 Principios empresariales
2.1.1 Los proyectos respaldan el negocio
“Un proyecto puede tener muchas ventajas, pero un principio básico es
que aquellos proyectos que están más alineados con la estrategia
empresarial son los que deberían recibir el mayor respaldo.” (Nokes y
Greenwood, 2007).
En una empresa pueden existir muchas ideas buenas que busquen
objetivos atrayentes pero pueden tener una visión muy personal y no
una visión de empresa más aun pueden incurrir en que los costes sean
muy altos por lo tanto debe respaldarse sólo aquellas que respaldan el
negocio.
2.1.2 Planifique el trabajo
“Hay que dividir los proyectos en tareas que puedan delegarse y
gestionarse de manera individual.” (Nokes y Greenwood, 2007).
La elaboración de un buen plan de trabajo es determinante en el éxito de
un proyecto, este plan debe darnos información acerca de los recursos e
inversiones que desde ya deben reflejar un beneficio para la empresa
además de ser lo más detallados posibles respecto a las tareas propias
a realizar por el equipo de quienes y hacia quienes depende lo que
hagan y el efecto de las mismas en el desarrollo del proyecto.
2.1.3 Gestión activa del riesgo
“Es necesario identificar los riesgos antes que se conviertan en una
crisis, y modificar el plan para minimizar su probabilidad o efectos,
aunque sólo en aquellos casos en que las consecuencias para el
negocio justifican semejante acción. Parte de la gestión de riesgos
consiste en utilizar la estructura del proyecto para impedir que las tareas
interfieran entre sí, e incluye revisiones para obtener una confirmación
periódica independiente de la viabilidad del proyecto.” (Nokes y
Greenwood, 2007).
Los riesgos a presentarse en el desarrollo de un proyecto pueden
provenir de las siguientes causas:
La aplicación de nuevas tecnologías.
El apoyo de la empresa y la falta de interés en los resultados.
El tamaño del proyecto que podría requerir mayor coordinación.
La demanda real y no aparente en el mercado del producto en cuestión.
Variación del mercado o de las normas durante el proceso.
Para evitar, minimizar ó evitar los riesgos es necesario tomar en cuenta
lo siguiente:
Identificar los riesgos escuchando el libre criterio de los individuos.
Una vez identificados, clasificarlos y priorizarlos de acuerdo a la
gravedad de los mismos.
Esta clasificación nos permite ver el alto o bajo grado de impacto del
riesgo en el desarrollo del proyecto.
Los riesgos deberán gestionarse de acuerdo a los siguientes criterios:
Prevención: emprender acciones para prevenirlos.
Reducción: emprender acciones para reducir el impacto.
Transferencia: ejecutar medidas para que el riesgo quede fuera del
proyecto.
Contingencia: ejecutar planes en caso de producirse el riego.
Aceptación: asumir el riesgo tal como se presente.
2.2 Principios de gestión y control
2.2.1 Respaldo de la gestión de la cadena crítica
“El método de la cadena crítica……. ofrece grandes beneficios para la
organización porque reduce los plazos temporales del proyecto y la
probabilidad de excederlos. Pero estos beneficios tienen un coste, y es
que la organización debe cambiar algunas prácticas laborales. Esto
exige compromiso y gestionar los apoyos en toda la organización.”
(Nokes y Greenwood, 2007).
El camino crítico del proyecto se refiere a la secuencia de actividades
dependientes y a su mínima duración teórica por lo que se requiere una
atención directiva prioritaria. Sin embargo esto no será posible si no
existe el respaldo de la organización en cuanto a los recursos técnicos,
humanos y económicos necesarios.
2.2.2 Trabaje con el plan
“El plan es la vara de medir con la que se juzgarán los progresos. El plan
está ahí para utilizarse en la gestión diaria del proyecto. Si la realidad no
se ajusta al plan, entonces hay que actualizar el plan, no abandonarlo.
Las actualizaciones del plan que impliquen que el proyecto no alcance
sus objetivos iniciales en cuanto a la fecha de culminación o rendimiento
implican que hay que volver a aprobar el proyecto antes de seguir
adelante puesto que esta nueva información puede alterar la prioridad
del proyecto para obtener recursos y financiación.” (Nokes y Greenwood,
2007).
Un proyecto que se ejecute sin un plan será de difícil gestión puesto que
no será posible coordinar adecuadamente el desarrollo de las
actividades. Todo plan añade valor a un proyecto. El plan no siempre
debe ser rígido e inflexible sino permitir replantear algunos aspectos
cuando así se lo requiera.
2.2.3 Informe de la verdad
“Tanto dentro del proyecto como cuando esté presentando informes a
las esferas superiores de la empresa, es esencial que la dirección tenga
una imagen veraz. La sinceridad es aún más valiosa cuando es más
difícil.” (Nokes y Greenwood, 2007).
Cuando una tarea presenta problemas y más aun sino es informado a la
dirección puede traer consecuencias que afectarán en factor tiempo,
económico y aun en la viabilidad misma del proyecto es por esta razón
que el director debe tener la política de imbuir tanto a los equipos como
a los individuos a informar siempre con la verdad en el desarrollo de las
mismas.
2.2.4 Gestión de las elecciones entre alcance/tiempo/costes
“Cada proyecto debe gestionarse de tal manera que se mantenga el
equilibrio adecuado entre alcance (incluyendo la calidad y cantidad de
resultados a obtener), los plazos temporales y los costes. Estos
parámetros constituyen el núcleo del Documento de Definición del
Proyecto (DDP), y su gestión es la principal tarea de la dirección de
proyectos.” (Nokes y Greenwood, 2007).
En toda empresa siempre se presenta el conflicto en tres aspectos a
saber obtener los mejores resultados en el menor tiempo posible y con
la menor asignación de recursos, un proyecto no queda al margen de
dicho conflicto y para mantener un equilibrio aceptable se sugiere
considerar los siguientes aspectos:
No priorizar ninguno de los aspectos en detrimento de las otras, para
eso es recomendable usar el sentido común.
Tome conocimiento de la empresa para determinar cuál de estos tres
aspectos es prioritario para darle la importancia requerida, es de lógica
suponer que no puede ser más que una.
Averigüe el coste de la empresa por retraso en determinado tiempo, esto
le ayudará a tomar decisiones.
No tener miedo de presentar los cambios significativos, puede ser que
tanto la empresa como los usuarios puedan tener flexibilidad respecto a
los planteamientos iniciales.
Siempre que sea necesario gestione los cambios ya sea tomando o no
en cuenta sugerencias pero manteniendo sobre todo el equilibrio de los tres
aspectos mencionados
2.3 Principios sobre los recursos humanos
2.3.1 Obtener las habilidades adecuadas
“Los proyectos no siempre utilizan a individuos de un único
departamento o grupo. Un proyecto debería tener acceso a las
habilidades necesarias, estén donde estén en la organización.” (Nokes y
Greenwood, 2007).
Lo ideal para conformar equipos en un proyecto es contar con individuos
de toda la empresa pero no siempre resulta fácil y sencillo debido a que
disponer de ellos implica alterar el rendimiento en las diferentes líneas
por ello es necesario tener una buena comunicación de doble sentido
con los directores de línea, para se recomienda que:
Debe asegurarse que tanto el individuo como el director de línea tomen
conciencia del la importancia del proyecto, de los `plazos establecidos,
de las habilidades requeridas y de la intensidad del trabajo.
Debe tener el acuerdo explicito del individuo como del director de línea
de la prioridad del proyecto de la exclusividad y disponibilidad del
individuo.
De surgir problemas de esta índole que afecten al proyecto, dar parte al
patrocinador para que tome las decisiones al respecto o acciones
alternativas.
Tomar acuerdos acerca de la responsabilidad y supervisión técnica de
personal especializado más aun cuando el director del proyecto
desconoce dichos aspectos, donde es posible que el director de línea
asuma dicha función pero sin desconocer lo ya planificado y la autoridad
del proyecto.
2.3.2 Comunicación de doble sentido
“La capacidad de comunicarse eficazmente es, al menos, tan importante
como la cualificación técnica. La comunicación implica tanto transmitir un
mensaje sucinto claro como hacer el esfuerzo de escuchar de forma
activa.” (Nokes y Greenwood, 2007).
Todo director de proyecto como eje central de un proyecto debe saber
comunicarse con todo el equipo, esto quiere decir saber recibir y saber
dar información,
.La comunicación es la base de un buen entendimiento y por lo tanto
también será la base de llevar a feliz término un proyecto.
2.3.3 Definición de objetivos EMARP
2.3.3.1 Específicos determina el alcance exacto, que incluyen o no, que
hacer si algo ya esta se esta realizando por otro, y que hacer con el resultado.
2.3.3.2 Mensurables determina la forma de medir la culminación de una
tarea, así como las pruebas a superar y los formatos que deben tener los
resultados para ser utilizados en otras actividades.
2.3.3.3 Alcanzables si en principio se ve la imposibilidad de algo es
preferible hacer cambios y no pretender hacer una imposibilidad.
2.3.3.4 Realistas un plan no debe ser idealista en referencia a plazos
más al contrario debe ser real en cuanto a los periodos necesarios para realizar
las tareas.
2.3.3.5Con plazos predeterminados tareas que no definen su plazo de
entrega pierden su prioridad, es por eso que toda actividad aunque no sea de
mayor importancia debe siempre fijarse plazos de entrega.
2.3.4 Responsabilidad con autoridad
“Una vez que se ha delegado la responsabilidad de una tarea o proyecto
también se ha delegado la autoridad para tomar las decisiones
necesarias para alcanzar el objetivo acordado.” (Nokes y Greenwood,
2007).
Puesto que un proyecto se dividen partes, los individuos asumen la
responsabilidad y autoridad de tomar decisiones el director del proyecto
debe aclarar los límites de responsabilidad y de la autoridad que eso
conlleva
2.3.5 Orientación del equipo
“Merece la pena invertir energía en crear un espíritu de equipo. Los
directivos deben levantar la moral, promover el “ajuste” de las
personalidades, y también deben fomentar la reflexión del equipo.”
(Nokes y Greenwood, 2007).
Un equipo de éxito resulta ser aquel en el cuál los individuos se
desarrollen en un marco de ayuda mutua, compañerismo y
promoviéndose unos a otros, para lograr un equipo de esta índole debe
considerarse los siguientes aspectos:
Las personalidades y estilo de trabajo de los individuos.
Una rápida comprensión del nivel de energía, compromiso y entusiasmo
del director.
Actitudes abiertas, positivas, de busca de soluciones son más eficientes
que actitudes de intimidación, búsqueda de culpables.
El tiempo dedicado a trabajar con mayor contacto genera un trabajo en
equipo y con mayores niveles de calidad.
CAPÍTULO 3 Equipo y organización del proyecto
Todo proyecto se divide en bloques, la función del director, queda por
encima de todos estos bloques ó equipos de trabajo, consiste en definir
políticas, diseñar planes, gestionar costes, comunicarse con los
consumidores e informar a los proveedores.
3.1 ¿Qué queremos decir con equipo y organización del
proyecto?
La división del trabajo en bloques implica que el trabajo lo realizan
individuos y debe quedar bien establecidas las funciones y papeles que
desempeña cada individuo.
3.2 Papeles de los individuos en un proyecto
3.2.1 Patrocinador Es un alto ejecutivo que asume una necesidad a
nombre de la empresa aunque la idea no sea estrictamente propia, en caso de
existir varios debe delegarse tal función sólo a una persona para que asuma la
autoridad y responsabilidad sobre el proyecto, dispone y concede el
financiamiento y recursos para la contratación del equipo del proyecto. Si fuera
el caso interviene para replantear el mismo o hasta en algún caso cancelarlo si
considera que es una inversión mal asignada.
3.2.2 Director del proyecto Es contratado por el patrocinador para dirigir
el proyecto, con la autoridad de disponer de recursos técnicos, humanos y
financieros no más allá de lo que queda definido en el DIP, con las funciones
de planificar, organizar, controlar e informar acerca de la ejecución del
proyecto.
3.2.3 Miembros del equipo Son los individuos que realizan las diferentes
tareas con plazos y resultados definidos y que les son asignadas por el director
que en su caso pueden tomar decisiones por propia iniciativa que no afecten al
proyecto y mantener siempre informado al director.
3.2.4 Junta de programas En una empresa cuando se desarrollan varios
proyectos a la vez se crea una junta de programas que es la encargada de
revisar, aprobar y asignar prioridades las familias coordinadas de proyectos,
promoviendo correctivos en su caso.
3.2.5 Oficina de apoyo a proyectos Cuando el número de proyectos en
la empresa es bastante elevado suele crearse un departamento que ofrece
apoyo a directores y proyectos cuyas funciones podrían basarse en los
siguientes aspectos:
Selecciona y respalda los programas informáticos de planificación de los
proyectos.
Coordina el uso de recursos para proyectos mediante bases de datos
vinculados a la planificación de proyectos.
Divulga los mejores métodos de dirección de proyectos para que se enmarquen
en lo establecido por la empresa lo cuál significa un asesoramiento valioso con
mayor razón para quienes se inician en dirección proyectos.
Representa a las funciones de proyectos en debates relativos a infraestructura,
calidad, etc.
Crea mantiene y actualiza formularios estandarizados como ser para la
propuesta de proyectos, DIPs, listas de comprobaciones y procedimientos.
Agrupa propuestas e informes de avance asumiendo el enlace con la junta de
programas, exigiendo además los estándares mínimos en la presentación de la
documentación.
3.2.6 Partes interesadas En todo proyecto existe un grupo de partes
interesadas que pueden estar dentro y fuera de la organización, es
recomendable asumir una adecuada política de relaciones públicas en cada
caso, podemos nombrar a los siguientes:
Usuarios directos del proyecto.
Personal del resto de la empresa que puede verse afectado por el proyecto.
Equipos y directivos de otros proyectos que dependan de los resultados del
proyecto.
Personas ajenas a la empresa que conocen de los objetivos que se persiguen y
que consideren que la ejecución del mismo no es la correcta dañando desde
ya la imagen de la empresa.
Compradores anteriores de bienes o servicios cuya reacción puede ser positiva
o negativa ante los resultados obtenidos.
Proveedores y distribuidores que se sientan amenazados en el volumen de su
negocio.
3.2.7 Asesores especializados Son expertos que se desempeñan como
asesores en determinadas especialidades esperándose siempre una eficiente
labor.
3.2.8 Proveedores externos Es posible que el proyecto dependa de
proveedores externos y especializados, incluso podrían asumir subproyectos
pero sin perder de vista que la responsabilidad siempre queda en manos de la
dirección del proyecto.
3.2.9 Usuarios finales y sus representantes Son quienes recibirán al
concluirse el resultado del proyecto y que lo ejecutarán en beneficio de la
empresa por lo tanto son quienes definen las necesidades al inicio del mismo.
3.3 Dirección del equipo
Para dirigir un proyecto se no sólo se requieren habilidades tecnológicas sino
también algunas otras como de análisis de datos, conocimientos de mercado y
ventas pero no todos los individuos cumplen con estos requisitos, sin embargo
un proyecto no es cuestión total de este tipo de habilidades sino de organizar y
trabajar con individuos y en su caso de mejorar el resto de dichas habilidades.
3.3.1 Selección del equipo
Para un director es de suma importancia seleccionar un equipo adecuado de
trabajo, es obvio que se pretende contar con gente experta en determinados
campos, que cumplan los plazos y tares establecidos, que demuestren
iniciativas propias, que sean compatibles con los demás individuos del equipo,
pero eso no resulta desde ya una tarea muy sencilla, no existen reglas claras y
estrictas al respecto, a continuación se detallan algunos aspectos para tomarse
en cuenta en la selección del equipo de trabajo
Las personas prefieren trabajar más con amigos o con gente con quien ya
trabajaron antes, si el grupo es nuevo y de gente desconocida llevará tiempo
para que se establezcan contactos y se cree ese espíritu de compañerismo.
Trabajar con equipos dispersos no lleva a conocer el desempeño de los
participantes y aunque se logre obtener los objetivos puede que no sea de
mucho beneficio.
Cuando se insertan personas nuevas a un equipo donde el resto ya se conoce
debe prestarse mucha atención en el sentido de aclarar al grupo que estas
personas pertenecen al grupo y que no deben quedar excluidas de las
actividades aun sean estas sociales, aunque es lógico suponer que no se
puede ordenar que se lleven bien, la gente nueva puede sentirse aislada lo que
no afectará a los demás pero si puede afectar al proyecto mismo.
Muchos equipos que ya trabajaron antes debido a la presión del tiempo pueden
recurrir a soluciones ya adoptadas en situaciones similares lo cuál es favorable
hasta cierto punto pero si lo que se busca son nuevas y creativas soluciones
talvez lo más conveniente sería conformar nuevos equipos.
Es posible que en grupos que trabajaron antes se presentaron roces de
relaciones y no deseen trabajar más en forma conjunta, es mejor tomar
atención a este aspecto antes que pensar que la experiencia anterior es
positiva.
3.3.2 Cómo conseguir y mantener la autoridad
Cuando una persona asume la responsabilidad de director de un proyecto debe
reflexionar respecto a como imponer autoridad a individuos que antes se
encontraban a su mismo nivel, de las habilidades y conocimientos que tiene
respecto a los demás y como enfrentar los mismos.
Todo nombramiento cuenta con el respaldo y apoyo de la empresa también
quienes conformen su equipo lo apoyaran por que el éxito obtenido porque
también los beneficiará a ellos y estarán dispuestos a acatar su autoridad que
es un poder legítimo adquirido por el ordenamiento organizacional, es posible
que también logre obtener otras fuentes de poder como ser:
Poder de conceder recompensa capacidad de conceder recompensa a quien
quiere recibir.
Poder por ser un experto se presenta por el conocimiento que se tiene en
determinado campo, pero muchas veces no es valorada frente a expertos en el
tema y más aun en cierto rechazo cuando se habla de profesiones.
Poder como punto de referencia se refiera al poder debido al grado de
parentesco con directivos o gente influyente lo cuál no puede negarse pero
debe ser muy bien manejado y mejor aun en le ejecución del proyecto.
Poder de coerción es lo totalmente opuesto al de conceder recompensa es
decir sancionar o infligir sobre resultados no conseguidos, sino es bien
administrado puede reducir el entusiasmo y generar el descontento en el
equipo.
Cosas que debe hacer Cosas que no debe hacer
Trate a todo el mundo como
adultos. Dígales lo que hay que
hacer y el porqué, y deje que lo
hagan.
Pida la opinión de la gente sobre
su especialidad y escuche su
respuesta.
Alabe en público el buen trabajo.
Comparta la información sobre lo
que ocurre dentro y más allá del
proyecto.
Recuerde que obligar a que la
gente le tenga que pedir su firma o
le explique cómo emplea su
tiempo recuerda quién es el jefe.
Pida a la gente que haga las
cosas de la misma manera que lo
haría normalmente: con cortesía y
Adjudicarse los logros de otros.
Dar la impresión de que no cofia
en la gente al no aceptar la opinión
profesional de personas que
saben más de la especialidad de
lo que sabe usted.
Atacar o insultar a alguien del
equipo, aunque esté enfadado por
algo.
Intentar conseguir la simpatía del
equipo rompiendo la confianza de
otros en la empresa. (¿Podría
entonces su equipo confiar en
usted?)
Gritar las órdenes como un
sargento chusquero. Si permite
que su miedo le lleve a esto, es
posible que la gente no le tome ni
de forma profesional.
Déjese ver con los altos ejecutivos
con los que tiene que tratar y haga
referencia a ellos.
Responda a las malas noticias
buscando una solución y no
culpables.
siquiera en serio.
Negarse a participar en las
actividades sociales del grupo: se
le considerará un marginado.
Matar al mensajero.
Utilizar el poder de coerción ( ni
siquiera cuando se lo merezcan)
(Nokes y Greenwood,
2007)
Un proyecto puede presentar cosas nuevas y generar incertidumbre los
individuos recurren al director para aclararlas si existiera alguna duda no
responda en forma vaga eso crea la pérdida de la credibilidad, en todo caso es
recomendable remitirse al plan inicial del proyecto si trabaja sin el plan se
genera lo mismo.
3.3.3 Estilos de trabajo
En el trabajo de equipo se pueden ver muchas formas de ser de las personas,
la interrelación entre dos personas puede ser mas dirigida a cuestiones
humanas (mantenimiento) que de trabajo (tareas) eso no es malo puesto que el
factor de mantenimiento hace mas coherente la relación entre las personas y
en cierto sentido tiene un sentido favorable mientras que no se descuide el otro
aspecto de tareas que es lo fundamental, un director debe encontrar el
equilibrio entre estos dos tipos de personas para una adecuada conformación
del equipo. Esto crea un ambiente de que pueden pasarla muy bien cuando se
juntan y también trabajar duro cuando así lo requieran las circunstancias.
3.3.4 Motivación
Es claro suponer que los individuos que han sido motivados positivamente
cumplirán sus funciones más a cabalidad que aquellos que no se encuentran
motivados más al contrario se sienten desmoralizados, todo gerente de
proyecto debe poner atención a este aspecto importante si desea conseguir un
buen desempeño de su equipo, se recomienda tomar en cuenta los siguientes
aspectos para tal efecto:
Construya sus relaciones personales con la persona, además de con la función
profesional.
Utilice el sentido común cuando decida el nivel requerido de documentación del
proyecto, y asegúrese de que todo el mundo comprende por qué es necesario.
Haga saber a la gente que nota el buen trabajo y el esfuerzo adicional.
Asegúrese de que la gente comprende por qué es importante su tarea.
Demuestra que confía y se fía de la persona.
Proteja a los miembros del equipo de una incertidumbre desmoralizante sobre
la dirección justificación del proyecto.
(Nokes y Greenwood,
2007)
3.3.5 Supervisión
La supervisión de las actividades del proyecto es fundamental dentro de las
responsabilidades de la dirección del proyecto.
Puede optarse por la del planteamiento formal de las fechas predeterminadas o
el de la “dirección por los pasillos”, esta opción debe ser función de la
adaptación de los miembros del equipo. También es recomendable cuando se
presentan deficiencias técnicas cubrir estos vacíos con comprobaciones de
control de calidad evitando una excesiva comprobación de los avances,
además de emparejar a estos con personas de mayor rango para “delegar”
este control.
No debe olvidarse que es también muy importante eliminar los posibles
obstáculos que se vayan a presentar pero siempre dejando que hagan el
trabajo.
CAPÍTULO 4 Cuestiones básicas del día a día y la
administración
4.1 ¿Qué queremos decir con cuestiones básicas del día a
día y la administración?
Un principio básico de un director de proyecto consiste en no realizar el
trabajo sino dejarlo para los equipos y dedicarse a eliminar obstáculos
que obstaculicen el desarrollo del proyecto.
4.2 Registro de tiempo
4.2.1 Racionalidad La información de cuanto tiempo dedica una persona
a una tarea encomendada es de mucha importancia; para la empresa que
dispuso el personal y que le generan costes directos e indirectos y evaluar si
justifica tal inversión, como para el director del proyecto quien debe mantenerse
informado en cuanto a los tiempos previstos en el plan.
4.2.2 Proceso Es muy útil que en un proyecto dividir las actividades en
tareas individuales para así tener un mejor registro de los tiempos empleados
en su ejecución. Una buena manera es la de llevar hojas de cálculo semanales
que cada individuo debe cumplimentar esto permite al director saber cuanto
tiempo falta para terminar el proyecto. En empresas donde se cuentan con
redes intranet “online” este informe del tiempo dedicado al proyecto es
alimentado en forma automática y no en forma manual.
4.3 Reuniones
4.3.1 Racionalidad Es muy importante para un director de proyecto tener
la habilidad de organizar y dirigir reuniones ya sean estas formales o informales
ya que es en esos ámbitos donde se intercambia información y se toman
decisiones.
4.3.2 Proceso Una reunión tendrá éxito si cumple lo que se planifico es
decir un fructífero intercambio de información o la toma de decisiones, es muy
importante la preparación de la reunión y no menos determinar que es lo que
se pretende. Si el problema atinge sólo a una persona es posible que con una
conversación se logré conseguir el resultado pero si los problemas son
mayores y e involucran a varios individuos tendrá que pensarse en planificar
una reunión mas grande y de carácter formal.
Para planificar una reunión se recomienda considerar lo siguiente
Quienes debe asistir a la reunión.
Cuál la información válida que tienen para otras personas.
Quien asiste como testigo o por cuestión de comunicación cuando se
tome decisiones trascendentes.
Si las personas que asisten tienen la autoridad de tomar decisiones y si
no asisten enviar un delegado con esa potestad.
Cómo se preparan las personas para asistir y que informes deben
brindar.
La disponibilidad de instalaciones o equipo necesarios y de que manera
influirán en el desarrollo de la reunión.
Los preparativos inherentes si la reunión esta prevista para tomar
decisiones de importancia.
No existen reglas concretas para dirigir adecuadamente una reunión pero se
recomienda:
Definir claramente el alcance y los objetivos
Defina explícitamente el orden del día
Dirija la reunión basándose siempre en el orden del día y manteniendo
un desarrollo que no implique perdidas de tiempo con intervenciones no
adecuadas.
No permita que ciertos problemas alteren el desarrollo normal de la
reunión.
Lleve siempre actas de la reunión que incluyan: fecha, asistentes,
informe relevante del desarrollo, asignaciones de tareas a individuos y
los plazos acordados, nomina de asistentes a próximas reuniones.
Si no es posible tomar una decisión por diferentes circunstancias y el
desarrollo se estanca optar por prolongarla aunque tome más tiempo,
dar un plazo en el tiempo a fin de asumir posiciones o volver a convocar
a una nueva más centrada en la problemática presentada.
4.4 Archivos de proyectos
4.4.1 Racionalidad El objetivo fundamental de un archivo es el de reducir
el tiempo empleado en buscar determinados documentos y permitir más
fácilmente el acceso a la información, por tal motivo es de suponer un proyecto
debe necesariamente contar con un sistema de archivos además que también
será necesario para más adelante respaldar los productos producidos.
4.4.2 Proceso En un prefecto deberá contarse con un archivo físico para
los documentos en papel y la carpeta electrónica para documentos en formato
informático, el tamaño del archivo será proporcional al tamaño del proyecto si
se trata de un proyecto de gran envergadura se contará con un cantidad muy
grande de documentos. Para organizar un adecuado sistema de archivos se
recomienda considerar lo siguiente:
¿Qué documentos hay que incluir en la carpeta del proyecto? Todo documento
relativo al proyecto, correos electrónicos, indagaciones de antecedentes notas
escritas a mano. Cualquiera sea la política de manejo del archivo debe ser
bastante clara.
¿Cuándo permitimos que los individuos saquen documentos del archivo
maestro del proyecto? ¿Cómo sabemos quiénes han sido? Definir claramente
quienes tienen acceso al archivo del proyecto y bajo que condiciones pueden
sacar documentación, en archivos físicos es recomendable tener el original del
documento siempre en carpeta y disponer de copias para los usuarios a fin de
evitar el problema que se presenta cuando mas de uno requiere el mismo
documento, en archivos electrónicos definir la accesibilidad de los usuarios.
Debe también considerarse como se archivara la documentación del proyecto
una vez que éste concluya debido a que esto respaldará la calidad del
producto.
4.5 Control de la versión del documento
4.5.1 Racionalidad Tanto el plan de un proyecto como el documento
inicial de requisitos debido a diferentes circunstancias pueden cambiar durante
su ejecución de tal manera que seria muy desastroso si alguien realizan
acciones o tareas en base a versiones no actualizadas.
4.5.2 Proceso En un proyecto un documento de importancia podría
definirse como aquel que requiere más de dos firmas, desde ya no son muchos
pero los más propensos a cambios, la manera de asegurarse que los individuos
que conforman el equipo están trabajando con la versión actualizada de un
documento resulta a veces algo complicado pero puede salvarse esta dificultad
es editarla en la carpeta electrónica de intranet de la empresa con una
configuración de seguridad que impida se produzcan cambios accidentales del
documento.
4.6 Autoridad de compras
4.6.1 Racionalidad Todo proyecto requiere de una inversión económica
que debe contemplarse en el plan del proyecto sin embargo pueden
presentarse con el correr del tiempo algunos gastos no contemplados por lo
que es recomendable tener en cuenta este aspecto realizando un mejor control
tanto en el avance del trabajo como en los costes.
4.6.2 Proceso Todo proyecto requiere de adquisiciones, se recomienda
que sólo aquellas de mayor cuantía deban ser analizadas y autorizadas por la
dirección del proyecto.
Si el proyecto para su ejecución requiere la compra de equipo importante, debe
decidirse a tiempo de autorizar la ejecución del proyecto, debe siempre
ejercitarse un adecuado control de los costes del proyecto
