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Introducción a LEAN
Management
CONFIDENTIAL AND PROPRIETARY
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Viernes 8 de Noviembre, 2013
Taller de la Industria de Tableros y Chapas
McKinsey & Company
Contenido
1
▪ ¿LEAN?
▪ ¡Desperdicio!
▪ La cultura
▪ ¿Cómo se llega?
McKinsey & Company
¿Qué es excelencia operacional?
2
McKinsey & Company
¿Qué tienen en común un telar y una góndola
de supermercado?
3
McKinsey & Company
Son los orígenes de algunas ideas fundamentales de Lean
4
Sakichi Toyoda
▪ Un equipo se para
automáticamente si la
calidad del producto no
corresponde
Taichi Ohno
▪ Ajustar el inventario para
tener la cantidad adecuada
en el momento adecuado
y minimizar obsolescencias
“Autonomation” “Just-in-time”
1920 1950
McKinsey & Company
Sistema de producción de Toyota
5
Se enfrentaron a un
mercado de vehículos
japonés pequeño y diverso
con bajo capital,
especialmente luego de la
segunda guerra mundial
Taichii Ohno desarrolla el “sistema de
producción Toyota” con énfasis en
“Just-In-Time” y “Right First Time”
Toyota logró eficiencia de producción en
masa en un contorno de bajo volumen y
alta diversidad
Toyota introduce TPS a su
base de proveedores
Empresas japonesas en
EEUU y Europa obtienen
resultados similares a las
que están en Asia
1980 1970 1960 1950 1946 1933 2000 1990
Toyota se
funda
Segunda
guerra
mundial TPS como sistema
Desarrollo de proveedores
Expansión internacional
Manufactura Lean
Alcanza la
productividad de
la industria
automotriz
Estadounidense
en solo 3 años
McKinsey & Company
Entonces, ¿qué es Lean? – La conceptualización de TPS
6 FUENTE: The machine that changed the world; Taichii Ohno
Nunca estar contento con la situación actual –
es la ambición de llegar a la perfección
“Ofrecer al cliente
exactamente lo que quiere,
ni más ni menos, al 50% del
costo y con un 50% menos
de demora”
Taiichi Ohno
McKinsey & Company
Contenido
7
▪ ¿LEAN?
▪ ¡Desperdicio!
▪ La cultura
▪ ¿Cómo se llega?
McKinsey & Company
Los desperdicios son trabajo que implican consumo de recursos
pero no generan valor agregado para el cliente
8
Desperdicios
Actividad
incidente
Valor
agregado
Valor agregado
▪ Trabajo que aumenta
directamente el valor del
producto desde el punto de
vista del cliente (ejemplo:
descortezar madera)
▪ Por lo que el cliente está
dispuesto a pagar
Desperdicios
▪ Trabajo o
utilización de
recursos que no
agrega valor al
cliente (ejemplo:
re-trabajos,
desplazamientos)
Actividad incidente
▪ Trabajo que no agrega directamente valor para el
cliente, pero que es necesario para ejecutar las
operaciones (ejemplo: empaquetar productos)
Trabajo
Objetivo
Maximizar la proporción
de valor añadido,
eliminando el desperdicio
y actividad incidente
McKinsey & Company 9
Lean trata de reducir de forma sustentable los ocho desperdicios
comúnmente observados en las operaciones
Inventario
Re-trabajo y
defectos
Movimientos
innecesarios
Competencias
no utilizadas
Sobreproduc-
ción y merma
Demanda
del cliente no
satisfecha
Espera
Transporte
innecesario
McKinsey & Company
Desperdicio en la vida cotidiana
10
▪ ¿Qué tipo de
desperdicios observan
en el “antes”?
▪ ¿Qué mejoras
identifican en el
“después”?
▪ Fíjense en el reloj…
McKinsey & Company
Desperdicio en la vida cotidiana
11
Entorno no estandarizado
▪ Secuencia de operaciones aleatoria
▪ Tiempo de espera, movimiento
▪ Equipos sin preparación adecuada para
el proceso
Herramientas Lean utilizadas
▪ Organización del lugar de trabajo
▪ Secuencia de operaciones optimizada y
estandarizada
▪ Mantenimiento autónomo
Hacer un café en 1’12” Hacer un café y
mantenimiento en 43”
Antes Después
McKinsey & Company
Contenido
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▪ ¿LEAN?
▪ ¡Desperdicio!
▪ La cultura
▪ ¿Cómo se llega?
McKinsey & Company
Lo que no se ve
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Invisible:
Principios rectores,
cultura
Visible:
Herramientas, procesos
y organización
Sincronización
de procesos
Procesos Just-In-Time Trabajo
estandarizado
Kaizen Gestión visual
“Búsqueda de la
perfección", no aceptar
status quo en calidad y
productividad
“Superar
pensamientos
tradicionales”; p.ej., “si
no está roto, mejóralo
igual”
El manager
desarrolla el talento
“Pensamiento científico”; enfoque en data
Enfoque de
sistema total –
procesos punta-a-
punta
Genchi Gembutsu, o
“Ir y ver uno mismo”
McKinsey & Company 14
Genchi Gembutsu: Los responsables van al lugar donde se produce
un problema para participar en su resolución a causa-raíz
Mejora
sostenible
Voy a ver Voy a
entender
Voy para
encontrar una
solución con
el equipo Un problema no está
relacionado con una persona
sino con un proceso
“Mi equipo
tiene un
problema"
McKinsey & Company
Cambio de mentalidades – ejemplo del Jefe de Operación de Fibra
15 FUENTE: Programa 93.5 celulosa Arauco
De… …Para
▪ “La alta contingencia se debe
mayormente a problemas de diseño
en nuestro equipamiento”
▪ “La adherencia a estándares es el
método para minimizar contingencia”
▪ “El uso y perfeccionamiento constante
de estándares revelarán verdaderas
fallas de diseño”
▪ “Estoy haciendo bien mi trabajo
cuando estoy al mando de la
contingencia” (orgullo por apagar
incendios)
▪ “Estoy haciendo bien mi trabajo al
desarrollar las habilidades en otros para
atender contingencia, en vez de yo
atender todas ellas”
▪ “Estamos tan ocupados resolviendo lo
urgente que no podemos ocuparnos
de lo importante”
▪ “Tengo una agenda estándar que me
ayudará a priorizar y atender los
problemas de manera estructurada”
▪ “¿Cómo puedo pedir disciplina a mi gente
si no soy role model con lo mío?”
McKinsey & Company
Contenido
16
▪ ¿LEAN?
▪ ¡Desperdicio!
▪ La cultura
▪ ¿Cómo se llega?
McKinsey & Company 17
¿Qué es un empresa Lean y cómo lo logra?
… es una empresa
en que todos los
colaboradores
busquen entregar
el máximo valor al
cliente con el
mínimo de
desperdicio …
Todos los colaboradores trabajan
según procesos estándares
que maximicen el valor añadido
al cliente en la forma más
eficiente
El desarrollo de las capacidades
de cada empleado es una parte
fundamental del rol de cada líder
Cada empleado participa en la
mejora continua de los estándares
(más valor al cliente, menos
desperdicio)
Los niveles de adherencia a los
estándares son muy altos (>90%)
a todos los niveles de la
organización
1
2
3
4
McKinsey & Company
Buenos estándares son sencillos, vinculados a un indicador clave
y definen las acciones principales que se deben realizar
1
FUENTE: Programa 93.5 celulosa Arauco
Características distintivas
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▪ Están diseñados para ser documentos
vivos, didácticos y sencillos
▪ El árbol está vinculado a un indicador
clave
▪ El árbol termina cuando el indicador
clave se encuentra nuevamente dentro
del rango requerido
▪ Definen las acciones que debe realizar
el operador para cada caso posible
▪ Indican claramente cuándo se debe
informar al jefe de área del problema
▪ El responsable de la ejecución del
estándar operativo se define
explícitamente
McKinsey & Company
Con una Check-list de confirmación de proceso se verifica la
adherencia a los estándares establecidos
2
19 FUENTE: Programa 93.5 celulosa Arauco
McKinsey & Company
Durante la confirmación de proceso los superiores deben asegurar
que sus colaboradores trabajen según los estándares
20
2
Revisión de adherencia con base en
agenda, asegurando que los jefes
están:
▪ Haciendo confirmación de proceso
a estándares operativos
▪ Haciendo sesiones de coaching
con operadores
Confirmación de proceso con sus
operadores para:
▪ Asegurar que se mantengan los
estándares operativos establecidos
▪ Anotar desviaciones y mejoras en
proceso que se deben usar para
mejorar
Agenda
SOP
Jefes Operadores
Gerentes Jefes
FUENTE: Programa 93.5 celulosa Arauco
McKinsey & Company 21
“Resolución de problemas” – La reacción típica es tratar los
síntomas
Enfoque en el corto plazo
para “sacar la
producción”
Ausencia de una
disciplina y cultura de
gestión de resultados
rigurosa
Brecha
Razones culturales – los
bomberos ganan fama de
“héroes” y se les pide
que apaguen fuegos en
lugar de buscar las
causas raíz
Diagnóstico inicial
▪ Se quemó el
fusible de
sobrecarga
▪ Reemplazar el
fusible y
reiniciar
Respuesta típica
Situación
▪ Máquina
averiada
Razones típicas para tratar síntomas
3
McKinsey & Company
Solucionar la causa raíz puede requerir más tiempo en el corto plazo, pero la
inversión producirá beneficios rápidamente al no reproducirse el problema
Los “5 porqués” es una herramienta estructurada para identificar
causas-raíz potenciales en la línea
22
1. ¿Por qué se ha
parado la
máquina?
El fusible de
sobrecarga ha
saltado No había
suficiente
lubricación en
el eje
3. ¿Por qué no
había suficiente
lubricación ?
La bomba de
lubricación no
bombea lo
suficiente
No hay
mantenimiento
preventivo o
limpieza
periódica
5. ¿Por qué está
obstruida?
Porque la llegada
del aceite está
obstruida por
limadura
4. ¿Por qué la bomba
no funciona
correctamente?
2. ¿Por qué ha
saltado el
fusible de
sobrecarga?
1 2
3 4
5
3
McKinsey & Company
El rol del líder lean requiere una conducta enfocada en el
role modeling
23
Para…
▪ Jefes capacitados para y enfocados
en la erradicación de causas raíces
▪ Los equipos participan activamente
bajo el coaching del jefe
▪ Dar feedback y coaching a los
equipos es una práctica habitual de
cada jefe: ellos entienden el
beneficio y cuentan con las
capacidades
▪ Jefes cuentan con rutinas propias
que cumplen (role model)
▪ Jefes confirman la adherencia a
estándares al nivel inferior
De…
▪ Jefes se enfocan en remediar
los problemas pero menos en
erradicar las causas raíces
▪ Bajo involucramiento de los
operadores en la resolución
▪ Jefes dan instrucciones pero
proveen poco coaching porque
no se sienten capacitados en
esa materia
▪ Jefes no cuentan con rutinas
estándares propias
▪ Jefes no velan por el
cumplimiento de estándares
▪ Jefes justifican las brechas y
las aceptan como “fact of life”
▪ Jefes no se dan nunca por vencido
y buscan soluciones para recuperar
las pérdidas y alcanzar las metas
4
Disciplina
Resolución
de problemas
Feedback y
coaching
Empujar
metas
McKinsey & Company
Pobre (1) Aceptable (3) Estrella (5)
Empujar
metas
No tiene las metas claras
Siempre busca problemas
en vez de trabajar metas
Tiene las metas claras y
quiere lograrlas
No hace la gestión
necesaria con su gente
Tiene las metas claras
Trabaja con su gente para
lograr las metas
Busca soluciones
rápidas/creativas
Feedback y
coaching
No sabe que quiere de su
gente para lograr las metas
No hace coaching a su
gente
Tiene por escrito que quiere
de su gente
No tiene habilidades
de coaching, no da
feedback útil
Está coacheando y dando
feedback a su gente sobre
el rol
Está resolviendo problemas
con la agenda para
asegurar que el rol sea
sostenible
Resolución
de problemas
Siempre está viendo las
problemas y no las
resoluciones
Está viendo las
oportunidades, pero no
puede encontrar soluciones
sostenibles sin ayuda
Busca soluciones
sostenibles
Enseña resolución de
problemas a su equipo
Disciplina
No entiende que las
reuniones de desempeño y
la auditoria son la
herramienta para mejorar
Hace la reunión de
desempeño siempre, se
puede mejorar formato
(causa raíz clara, pocas
acciones buenas)
No hace la auditoria
Hace la reunión de
desempeño siempre en un
buen formato
Asegura que los jefes hacen
la auditoria
En una empresa Lean esto es parte central del rol del
Management y base de la evaluación de los jefes y gerentes
4
Estatus actual Aspiración
ILUSTRATIVO
24
Ejemplo disciplina
Hace la reunión de
desempeño siempre, se
puede mejorar formato
(causa raíz clara, pocas
acciones buenas)
No hace la auditoria
Ejemplo disciplina
Hace la reunión de
desempeño siempre en
un buen formato
Asegura que los jefes
hagan la confirmación de
procesos
