Introduzione al Project Management - cfli.it · progetti e pubblicata da Computer Weekly il 9 luglio 1998, fornisce questi risultati: •progetti riusciti: 26% ... risorse simili

Introduzione al Project Management

INTRODUZIONE AL PROJECT MANAGEMENT

Che cos’è il project management

Gestione di un’impresa complessa, unica e di durata determinata

rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito

mediante un processo continuo di pianificazione di risorse

differenziate con vincoli interdipendenti di:

• tempi

• costi

• qualità


Cenni storici

Attività che risale al periodo di realizzazione delle grandi

costruzioni dell’antichità:

• Piramidi in Egitto (XXVI sec a.c.)

• Colosseo (72 d.c.)

• Acquedotti dell’impero romano (144 a.c.)

Condotta senza tecniche di programmazione e di

rappresentazione del processo produttivo


Cenni storici

• H.L. Gantt all’inizio del secolo scorso definì una tecnica di

rappresentazione del processo produttivo utilizzando barre

temporali

• nel 1957 M. Walker definì il metodo CPM (Critical Path

Method) per il controllo dei tempi di progetto

• nel 1958 venne sviluppata la tecnica PERT (Program

Evaluation and Rewiew Technique) in ambito del progetto per

la realizzazione dei sottomarini nucleari (progetto Polaris)


Il P.M. ed i vincoli di progetto

Negli ultimi decenni il Committente ha imposto ai progetti

vincoli sui tempi, costi e qualità sempre più rigidi in quanto:

• Prodotti e tecnologie diventano obsoleti in breve tempo

• Il fornitore deve confrontarsi con una concorrenza più vasta che

spesso utilizza manodopera a basso costo

• Il cliente/utente è più smaliziato



Il risultato è che un elevato numero di progetti non riescono a

rispettare i limiti previsti di budget o di tempo o non producono i

risultati attesi.

Indagine dello Standish Group, basata su un campione di 28.000

progetti e pubblicata da Computer Weekly il 9 luglio 1998,

fornisce questi risultati:

• progetti riusciti: 26%

• progetti chiusi con notevole ritardo sui tempi, e/o costi

imprevisti, e/o funzionalità inadeguate: 46%

• progetti falliti: 28%



I fattori critici di successo del progetto:

• Studio di fattibilità (requisiti, vincoli, stima delle dimensioni del

prodotto, risorse, costi, benefici, ecc.)

• Organizzazione del progetto (gruppi di lavoro, comunicazione,

ciclo di vita, rapporti con il committente)

• Risorse umane e strumenti

• Processo di produzione


Gli strumenti di controllo dei progetti nella P.A

• Il monitoraggio dei contratti di grande rilievo (controllo dei

tempi, costi e qualità in corso d’opera)

• Il collaudo dei prodotti consegnati (controllo del rispetto dei

requisiti a posteriori)

• I contratti di fornitura (descrizione analitica dei vincoli e

requisiti del progetto)

• La certificazione di qualità del Fornitore (famiglia delle norme

ISO 9000)


Le fasi di progetto

impostazione

controllo

chiusura

pianificazione

esecuzione


Le fasi di progetto

• Impostazione del progetto:

• individuazione della struttura organizzativa

• definizione degli obiettivi del progetto

• individuazione del processo di sviluppo (ciclo di vita)

• Pianificazione:

• definizione delle attività e sequenza

• stima dell’impegno di risorse

• definizione di compiti e responsabilità

• stima della durata delle attività


Le fasi di progetto

• segue Pianificazione:

• schedulazione delle attività

• stima dei costi

• preparazione del piano di progetto

• pianificazione della qualità

• pianificazione delle comunicazioni

• pianificazione dei rischi


Le fasi di progetto

• Esecuzione delle attività:

• acquisizione e allocazione delle risorse di progetto

• esecuzione delle attività nel rispetto della schedulazione

• distribuzione delle informazioni

• assicurazione della qualità

• gestione della configurazione


Le fasi di progetto

• Controllo:

• stato avanzamento dei lavori

• controllo dei costi

• controllo della qualità dei prodotti

• controllo dei rischi

• azioni correttive


Le fasi di progetto

• Chiusura del progetto:

• verifica del soddisfacimento di tutti gli obblighi contrattuali

• ordini di chiusura attività continuative (es. erogazione servizi)

• trasferimento del personale e chiusura locali

• consegna dell’archivio di progetto

• analisi dei risultati


Le fasi di progetto


Impostazione del progetto - struttura organizzativa

• Per funzione: non è assegnato personale allo specifico progetto

e non c’è un coordinatore delle attività;

• Per progetto: esiste un coordinatore (project manager) a tempo

pieno ed il personale che opera sul progetto dipende direttamente

da esso;

• A matrice: esiste un coordinatore a tempo pieno o parziale ed il

personale che opera sul progetto è in parte assegnato al team di

progetto.



Organizzazione per funzione

Risorse umane Amministrazione

Progettazione Pianificazione Produzione Acquisti Controllo progetti

Direzione Generale



Organizzazione per progetto

Amministrazione Risorse Umane

Progetto A Progetto B Progetto C Ricerca e Sviluppo

Direzione Generale



Organizzazione a matrice

Progetto

A

Progetto

B

Progetto

C

Risorse

Progettazione Pianificazione Produzione Acquisti Controllo progetti

Direzione Generale


Impostazione del progetto - struttura organizzativaTipo di

organizzazione Caratteristiche Pregi Difetti

Per funzione

- Compiti e ruoli rigidi

- Un solo diretto superiore

- Specializzazione

professionale

- centralizzazione di

risorse simili

- Scarso coordinamento

nell'ambito del progetto,

- scarso coinvolgimento delle

risorse (il progetto transita in

più aree)

Per progetto

- Risorse allocate al team

fino a conclusione del

progetto

- Buon coordinamento e

comunicazione all'interno

del team

- elevata autorità del

project manager

- Poco efficiente utilizzo delle

risorse

A matrice

- Centralità del progetto

- partecipazione al progetto

delle diverse funzioni

aziendali

- due superiori diretti

- Ottimizzazione delle

risorse

- Conflitti tra project manager

e Functional manager



Quale struttura scegliere:

• Struttura per progetti - progetti complessi o molto grandi

• Struttura per funzione - progetti semplici che richiedono elevata

specializzazione del personale

• Struttura a matrice - progetti mediamente complessi


Impostazione del progetto - Individuazione degli obiettivi

• Prodotto/servizio da realizzare (definizione dei requisiti)

• a quali costi

• in quanto tempo

• con quale livello qualitativo

La fonte di riferimento è il contratto il quale non sempre

definisce in modo sufficientemente chiaro tutti gli obiettivi.

Alcuni obiettivi possono essere impliciti e riguardano le

aspettative inespresse del cliente. L’utenza specifica nel dettaglio

gli obiettivi.


Impostazione del progetto - Individuazione degli obiettivi

ContrattoAspettative

inespresse

del cliente

Aspettative

dell’utenza

Obiettivi

di progetto


Impostazione del progetto - Caratteristiche degli obiettivi

• Chiari - Descrizione non ambigua, con pochi termini tecnici dei

quali è illustrato il significato

• Misurabili - Devono prevedere una metrica ed un valore target

• Realistici - Deve essere raggiungibile il target degli obiettivi nel

loro insieme (prodotto, tempi, costi, qualità)


Impostazione del progetto - I requisiti di prodotto

• E’ il risultato dell’analisi dei fabbisogni del committente

• Si procede in modo incrementale fino a raggiungere il livello di

precisione che elimini tutte le ambiguità

• Inizia con lo studio di fattibilità e si completa nel corso

dell’esecuzione del progetto

• E’ un fattore critico di successo del progetto e coinvolge sia

l’utente che il fornitore


pianificazione - Processi di comunicazione

Hanno lo scopo di permettere l’immagazzinamento e la

condivisione delle informazioni tra le persone coinvolte nel

progetto. E’ necessario:

• Pianificare le comunicazioni (piano delle comunicazioni)

• Gestire le informazione (sistema di gestione delle informazioni)

• Controllare le comunicazioni


Pianificazione - Processi di comunicazione

Il piano della comunicazione

Esso deve definire:

• Le informazioni che devono essere scambiate, la frequenza, i

mezzi usati per trasmetterle, la struttura dei documenti

• Le riunioni, lo scopo, la tempistica, i partecipanti

• Il sistema di gestione delle informazioni



Il sistema di gestione delle informazioni

Si compone delle procedure per:

• Preparare, distribuire, registrare, aggiornare, archiviare e

rintracciare le informazioni

• Condurre le riunioni (regole e linee guida per tipologia di

riunione)



Il controllo delle comunicazioni

Due tipologie di controllo:

• Applicazione delle procedure per la comunicazione definite nel

piano di comunicazione

• Adeguatezza dei processi di comunicazione rispetto alle

esigenze del progetto, identificazione di interventi migliorativi e

revisione delle procedure


Pianificazione delle attività produttive

Identificazione

dei compiti

Assegnazione

responsabilità

Assegnazione risorse e

stima dei tempi

Schedulazione

Progetto WBS

WBS + struttura

organizzativaMatrice compiti-

responsabilità

Vincoli tecnici,

risorse, W.P.

Legami logici,

scadenze, milestones

Diagramma

di PERTH

Durata WP


Identificazione dei compiti

Si procede alla definizione analitica del progetto attraverso la

individuazione dei sottoprogetti, dei prodotti e delle attività e

delle loro componenti fino a raggiungere il livello di dettaglio che

consenta un adeguato controllo del progetto in corso d’opera.



Un metodo di rappresentazione: WBS

Gestione ordini

Analisi dei datiAnalisi delle funzioni

e progettazione Realizzazione

Preparazione

Modello

logico

Preparazione

Modello

fisico

Definizione

Flusso

informativo

D.F D

Individuazione

moduli e

interfacce

Scrittura

Programmi

software

Esecuzione

Test



• La WBS non individua la cronologia delle attività;

• Devono essere definiti tutti gli oggetti da consegnare;

• La funzione elementare è un’unità di lavoro (work package).



Per ogni work package occorre indicare:

• La descrizione delle attività da svolgere comprese quelle di

controllo qualità

• evento di chiusura

• gli input attesi eventualmente da altre attività

• Gli output previsti

• mesi uomo richiesti

• vincoli


Assegnazione responsabilità

Definita la struttura organizzativa del progetto e individuati i

compiti si assegnano le responsabilità.

Il risultato di questa attività può essere rappresentato utilizzando

la matrice Compiti/Responsabilità


Assegnazione responsabilità

Work Breakdown Structure

Livello

1 2 3 4 Bianchi Rossi Verdi Giorgi

Sistema informativo del personale X

Gestione paghe e stipendi X

Analisi X

Analisi dati X

Analisi funzioni X

Integrazione d/f X

Progettazione X

Realizzazione X

Collaudo X

Team di progetto

Matrice Compiti/Responsabilità


Stima della durata

La durata di un work package si determina in base ai seguenti

elementi:

• Dimensioni

• Risorse allocate

• Produttività


la pianificazione reticolare

E’ la rappresentazione grafica del progetto sulla quale sono

indicate:

• tutte le attività;

• i milestones;

• condizionamenti reciproci temporali tra le attività (legami di

precedenza).


La pianificazione reticolare

Esempio di rappresentazione grafica

Attività

A

Attività

D

Attività

B

Attività

C

Attività

E

Attività

F

Le frecce indicano i legami di precedenza



Tipi di legami di precedenza:

• Finish to Start: l’attività B non può iniziare se non è terminata

l’attività A. A

B

FS




• Start to Start: l’attività B non può iniziare se non è iniziata

l’attività A. A

B

SS

Dario Biani: Il test sui moduli di un’applicazione

non può iniziare se non è iniziata l’attività di

realizzazione




• Start to Finish: l’attività B non può finire se non è iniziata

l’attività A. A

B

SF




• Finish to Finish: l’attività B non può finire se non è finita

l’attività A. A

B

FF



• Ad ogni legame di precedenza può essere associato un ritardo

(lag) oppure un anticipo

RITARDO

1 72 3 4 5 6

FS + 2



ANTICIPO

1 72 3 4 5 6

FS - 1



Metodologie di pianificazione

Le metodologie di pianificazione più diffuse basate sul reticolo

sono:

• PERT (Program Evaluation and Rewiew Technique)

• CPM (Critical Path Method)

La prima è più adatta nei progetti in cui c’è incertezza nella stima

delle durate delle attività



Metodologie di pianificazione

• La metodologia CPM considera valida la durata di ogni attività

elaborata in precedenza

• La metodologia PERT utilizza una durata che viene determinata

in base a tre stime di tempi per la stessa attività:

• La durata stimata più probabile (a)

• La durata stimata più pessimistica (b)

•La durata stimata più ottimistica (c)



Il percorso critico

E’ la catena di attività che condiziona la durata del progetto

Si determina sommando le durate delle attività su ogni catena del

reticolo ed individuando il percorso più lungo riferito al tempo


Un esempio

Analisi requisiti

1 15g

12/02/01 02/03/01

Analisi sottosistemaA

2 12g

01/03/01 16/03/01

Analisi sottosistemaB

3 8g

05/03/01 14/03/01

Progettazione

sottosistemaB

4 12g

15/03/01 30/03/01

Progettazione

sottosistemaA

5 15g

19/03/01 06/04/01 Consegna

documentazione di

progetto6 0g

06/04/01 06/04/01

Percorso critico

Anticipo



Determinazione delle risorse umane

• In base al numero di giorni/persona per figura

professionale/attività ed in funzione della durata dell’attività si

determina il numero di persone per figura professionale da

allocare.

• Considerando le date di inizio e fine di ogni attività si

determina il fabbisogno di ogni figura professionale nel corso

del progetto.


Le Carte di Gantt

È un diagramma a barre che permette di visualizzare l’allocazione

temporale delle attività.

Permette di visualizzare in modo immediato l’estensione delle

attività e dell’intero progetto

Facilita la valutazione dello stato di avanzamento delle attività


Esempio di Carta di Gantt


Valutazione della schedulazione

• Criticità dei percorsi

• Parallelismo dei percorsi

• Dimensione dei Work package

• Quantità delle risorse

• Qualità delle risorse


Il piano di progetto

• E’ un documento da predisporre prima dell’inizio dei lavori

• Deve esplicitare gli obiettivi del progetto ed indicare

organizzazione e processi previsti

• viene approvato dal Committente

• costituisce il riferimento per il controllo del progetto


Contenuti del piano di progetto

• definizione degli obiettivi (prodotto,tempi)

• scomposizione del progetto (WBS)

• schedulazione delle attività (PERT, GANNT)

• matrici di responsabilità e carichi di lavoro

• numero e tipologia delle risorse anche del committente

• sistema di controllo (indicatori, metriche, momenti di controllo)


I Costi di progetto

La pianificazione dei costi di progetto consente di predisporre le

risorse economiche al momento in cui sono necessarie e permette di

rilevare in corso d’opera eventuali scostamenti rispetto a quanto

previsto.

Si procede attraverso due fasi:

• Individuazione e stima dei costi per singola attività (work package)

• Determinazione della distribuzione dei costi


I Costi di progetto

Individuazione dei Costi:

• Costi diretti: si riferiscono ai costi delle persone coinvolte nel

progetto (stipendio, compenso, ecc) ed al costo dei materiali

utilizzati

• Costi indiretti: sono relativi all’organizzazione e riguardano per

esempio gli affitti e la gestione degli uffici, personale degli uffici

non direttamente coinvolti nel progetto, il top management


I Costi di progetto

Distribuzione dei costi

• Si calcolano i costi complessivi di ogni singola attività

• I costi calcolati si considerano omogeneamente distribuiti durante

il periodo di svolgimento dell’attività

• Si sommano i costi giornalieri delle attività in corso e si costruisce

la curva di distribuzione


I Costi di progetto

Curva tipica di distribuzione dei costi

0

10

20

30

40

50

60

1 3 5 7 9

11

13

15

17

tempo

Eu

ro


La pianificazione dei rischi

Il rischio riguarda un possibile evento del progetto che nel

verificarsi produce effetti indesiderati.

Esso è caratterizzato dal danno che produce e dalla probabilità

che l’evento si verifichi.

Modificando le azioni presenti è possibile ridurre le probabilità

che esso si presenti e/o ridurre i danni conseguenti.



Insieme di attività volte a ridurre le probabilità che eventi futuri

incidano sul raggiungimento degli obiettivi del progetto

(requisiti, tempi, costi, qualità).

Vantaggi:

• Riduzione delle probabilità di fallimento del progetto;

• Riduzione dei costi aggiuntivi dovuti ad eventi non previsti;

• Ottimizzazione dei costi: inserimento del corretto numero di

risorse impiegate nelle attività in funzione anche del rischio.



Gli Step:

• Individuazione dei fattori di rischio del progetto;

• Classificazione in base all’esposizione al rischio;

• Sviluppo di piani per gestire i rischi;

• Controllo dei rischi.


La pianificazione della qualità

Le fasi per la pianificazione della qualità

Definizione

degli obiettivi

di qualità

Vincoli di

progettazione e

realizzazione

Procedure di

controllo Stesura

del piano della

qualità


La pianificazione della qualità

Definizione degli obiettivi di qualità

Occorre quindi:

• individuare le caratteristiche e sottocaratteristiche di qualità di

interesse per il prodotto che si deve realizzare

• Definire le metriche per la misura delle caratteristiche e

sottocaratteristiche di qualità

• Fissare i valori di soglia per le caratteristiche di qualità di interesse


Controllo del progetto

Controllare il progetto

• verificare gli scostamenti dal piano di progetto

• verificare la coerenza tra costi sostenuti e pianificati

• produrre stime a finire in base ai dati rilevati

• individuare criticità attuali e potenziali ed intervenire con azioni

correttive

anno 2003 Dario Biani 66



Perché sono utili segnali tempestivi?

Le correzioni in corso sono

più facili quando c’è tempo a

disposizione

E’ troppo tardi se si è vicini

all’iceberg!



Obiettivi

• controllo avanzamento del lavoro

• controllo dei costi

• analisi degli scostamenti rispetto al piano di riferimento corrente

(ultimo piano concordato con il Committente)

• azioni correttive



Il metodo Earned Value

• E’ una tecnica che permette di controllare l’avanzamento di un

progetto, valutare il ritardo/anticipo delle attività e misurare lo

scostamento dei costi sostenuti rispetto al budget;

• Si basa sul valore reale del lavoro, cioè su quanto sarebbe

effettivamente fatturabile al cliente a fronte del prodotto realizzato/da

realizzare;


Controllo del progetto - metodo earned value

Esempio

hmm...5 km di

tracciato, 5 mesi di

tempo .…100 milioni

di budget.…va bene!

Confermiamo il

contratto per la

realizzazione

della nuova

ferrovia



Esempio

Budget totale = 100 mil.

Da spendere in 5 mesi

Pianifico di realizzare una

sezione al mese ad un costo

stimato di 20 milMese 1

Costo = 20 mil.

Mese 4

Costo = 20 mil.

Mese 3

Costo = 20 mil.

Mese 5

Costo = 20 mil.

Mese 2

Costo = 20 mil.



EsempioSiamo alla fine del terzo

mese, ma solo due

sezioni del tracciato sono

completate. Il valore del

lavoro eseguito è 40 mil.



Controllo dei costi

Si calcolano

I costi diretti sostenuti alla data (lavoro, materiali)

Si rilevano

I costi stimati per la realizzazione del lavoro svolto (prodotto

realizzato)

Si determina

Lo scostamento tra i costi sostenuti e quelli stimati



Esempio

Le risorse umane sono costate

36 milioni,i materiali 8 milioni.

Costo complessivo delle prime

due sezioni del tracciato 44 mil.!


Gli ambienti multiprogetto

Fattori che influenzano le priorità dei progetti

• Data di completamento e sua prossimità

• Penali associate al ritardo

• Rischio economico-finanziario (costi del progetto)

• Benefici economici attesi (alti margini)

• Potere contrattuale del cliente

• Impatto del ritardo sul cliente

• Impatto e sinergie con altri progetti



• Le priorità hanno un ruolo decisivo quando si scatena un

conflitto tra due o più attività di due o più progetti

• Il ricorso alle priorità riguarda in particolare il conflitto tra attività

critiche

•Solo il 15% delle attività di ciascun progetto sono veramente

critiche ai fini del raggiungimento della data stimata



I criteri per la gestione delle situazioni conflittuali

Conflitto tra attività La priorità è data:

"Critiche"All'attività appartenente al progetto con

priorità superiore

"Critiche" con "non

critiche"

Sempre all'attività critica, indipendente dalla

priorità del progetto

"Non critiche" con

"non critiche"

All'attività con minore slack. A pari slack,

all'attività più lunga. Se le attività hanno la

stessa durata, all'attività il cui progetto ha

priorità superiore.


Strumenti software per il PM

Le funzionalità principali:

• rappresentazione cronologica delle attività

• calcolo della durata del progetto

• individuazione del percorso critico

• gestione delle risorse umane

• stato di avanzamento delle attività


Strumenti software per il PM

I prodotti più diffusi:

• Microsoft Project for Windows, società Microsoft,

www.msproject.com

• SuperProject, Computer Associates,

www.cai.com/products/superproject.htm

• Artemis, Artemis International, www.artemis.it

•Milestones, Kidasa software, www.kidasa.com

• Primavera, Primavera Systems inc, www.primavera.com


Siti sul PM in rete

• Project Management Institute (PMI) - www.pmi.org

• International Project Management Association - www.ipmi.org

• Project Management Learning Center - www.dab.uts.edu.au/projmgmt

• Project Management Forum - www.pmforum.org

• Software Productivity research - www.spr.com

• Software Development online - www.sdmagazine.com

Documents

Introduzione al Project Management - cfli.it · progetti e pubblicata da Computer Weekly il 9 luglio 1998, fornisce questi risultati: •progetti riusciti: 26% ... risorse simili