Investigar en tiempos de Crisis

Hospitales Orientados a la Investigacióng

La implicación de los Gestores

Jaime KulisevskyDirector Fundació Institut de Recerca Hospital Sant Pau

IIB Sant Pau

Contexto de CrisisContexto de Crisis• Crisis económica globalg

– Cuestionamiento de los límites del estado del bienestar• Cuestionamiento del modelo sanitario• Percepción de próxima recesión en los fondos para• Percepción de próxima recesión en los fondos para

investigación ‘no rentable’ • investigación biomédica amenazada por posición

precaria en la estructura hospitalaria

• Cómo orientar la investigación biomédica?• Cómo orientar la investigación biomédica?• ¿Qué debe hacer un gestor de la Investigación en tiempos

de Crisis?

¿Qué debe hacer un gestor de la Investigación?

• Posicionar el rol del hospital en el mapa de la investigación

• Definir estrategias de desarrollo de la investigación adaptadas al perfil investigador del hospital y de sus

i iservicios

• Promover un modelo organizativo que permita desarrollar con éxito la pinvestigación

• Desarrollar una gestión eficaz y eficiente de los servicios de apoyo a lade los servicios de apoyo a la investigación

• Formular la relación entre investigación, innovación y práctica clínica

• Potenciar los mecanismos para poner en valor los resultados de la investigación gclínica del hospital

¿Qué debe hacer un gestor de la Investigación?En tiempos de Crisis

• Posicionar el rol del hospital en el mapa de la investigación

• Definir estrategias de desarrollo de la investigación adaptadas al perfil investigador del hospital y de susadaptadas al perfil investigador del hospital y de sus servicios

• Promover un modelo organizativo que permita desarrollar con éxito la investigación

• Desarrollar una gestión eficaz y eficiente de los servicios de apoyo a la investigación

• Formular la relación entre investigación, innovación y práctica clínicay p

• Potenciar los mecanismos para poner en valor los resultados de la investigación clínica del hospital

• Mejorar la estrategia de gestión para capturar un mayor• Mejorar la estrategia de gestión para capturar un mayor porcentaje del valor económico de los avances biomédicos

Definir estrategias de desarrollo de la investigación adaptadas al perfil investigador del Hospital y de sus Servicios

• Asegurar• Asegurar– una masa crítica en áreas generales y especialmente en áreas estratégicas

• PriorizarNo pretender ser buenos en todo / No todo el mundo debe investigar No todo el mundo– No pretender ser buenos en todo / No todo el mundo debe investigar - No todo el mundo puede investigar

• Estimular– los nuevos conocimientos en áreas donde se es competitivolos nuevos conocimientos en áreas donde se es competitivo

• Desarrollar– modos eficientes de transferencia de conocimientos y tecnología

• Optimizar – la interfase Hospital – Fundación de Investigación

• AumentarAumentar– la eficiencia de los contactos de ‘triple helix’

• Promover– redes de intercambio y actualización científica (state-of-the-art) y participar en clustersy ( ) y p p

• Evaluar– Comité Científico Externo

Premisas a tener en cuenta (1)Premisas a tener en cuenta (1)

• La investigación clínica de calidad• solo es posible si la asistencia prestada es también de

calidad

• La investigación clínica• mejora la práctica asistencial

• la gestión de la investigación• no es la de una simple gestoría de investigación

i i t (ti it i tifi t )– prioriza proyectos (tiene un comite cientifico externo)

– distingue quien es y quien no es investigador

- Investigador es aquel que esta bajo el control del comite cientifico externo

- independientemente de quien le paga la nómina

Premisas a tener en cuenta (2)Premisas a tener en cuenta (2)

• Aunque la fundación debe tener personal investigador propio

– evitar instalar grupos excelentes con poca vinculación a los clínicos

– Buscar que los grupos ‘propios’ actúen a la vez como ‘plataformas’ para los clínicos

• Priorizar la contratación (y la participación en convocatorias) – en función de las áreas y del interés estratégico

No solo por mayores méritos de un investigador– No solo por mayores méritos de un investigador• Puede no priorizarse un currículum ‘mejor’ del candidato

de un grupo pequeño

• No desbalancear la relación ‘controlar versus dar servicio’

• No definir modelos y estructuras cerradas

Retos para los gestores de la investigación p g ghospitalaria

• Asumir coste elevado de la investigación biomédica– La investigación biomédica no es barata

• No renunciar a promover la actividad investigadora– y la captación de talento en tiempos de restricción presupuestariay la captación de talento en tiempos de restricción presupuestaria

• Apoyar investigación aplicada y el manejo de enfermedad– Entrenar investigadores clínicos

A t l ti id d d lí i i– Aumentar la actividad de ensayos clínicos propios

• Coordinar esfuerzos con los partners– administración / Universidad / otros aliados locales e internacionalesadministración / Universidad / otros aliados locales e internacionales

• Optimizar la relación ingresos competitivos / no competitivos

C lid / d fi i l i l i i l li t / i d i ti ió• Consolidar/redefinir relaciones con el principal cliente/socio de investigación• Industria farmacéutica

– Desarrollan I+D interno: 88%– 27% de las empresas desarrolla I+D de biotecnología27% de las empresas desarrolla I D de biotecnología– Inversión: 9.4% del total de ventas

At d l N f d lAtender a los Nuevos enfoques de la Investigación Sanitaria

• Dispositivos médicos (medical devices)

• Prevención de errores médicos y mejoría de la seguridad

• Tecnologías de la información

• Sanidad orientada al bienestar (well-being vs tratamiento)

– Innovación en prevención diagnóstico precoz hábitos y estrategiasInnovación en prevención, diagnóstico precoz, hábitos y estrategias• (‘proyecto Gallina Blanca’)

• Iniciativas sociales

• Cambio de modelo de negocio– de la I + D

a la I+ D + i– a la I+ D + i

Desafíos para la interfase Industria - Hospitalp p

• Para el Hospital

– Vivimos período de grandes cambios en el modelo asistencial que probablemente se intensificarán

• Para la industria

– negocios tal como hasta ahora no son una t t i i bltrayectoria viable

• Agotamiento de los tratamientos basados en la química

• Dificultades de patentar nuevos procedimientos en los que no hay fármaco

• Todo el sistema requiere mejorar su rendimientoq j• irrespectivamente de las circunstancias

económicas actuales

Desafíos para la interfase Industria - Hospitalp p

• La crisis económica aumenta las apuestas e incrementa los riesgos

• Los Hospitales pueden liderar nuevas estrategias de innovación, desarrollo regional y liderazgo

• Se requieren nuevas alianzas a través del eje hospital-industria-autoridad sanitaria y a lo largo de la cadena de valor de los medicamemntos

• Colaboración amistosa hospital-industria– está en el camino crítico

• Incrementar las vueltas al ‘status quo’ no funcionará

Á d I t f H it l I d t iÁreas de Interfase Hospital - Industria

• Promover cambios en la cultura del hospital• para aceptar y apoyar la colaboración con la industria

• Promover cambios en la cultura de la industria• para impulsar su competitividad en la innovación a través de la

colaboración con institutos de investigación biomédicos

• Promover laboratorios conjuntos• academic entrepeneurship• en las instalaciones o proximidades del instituto de investigación

• Buscar asociación a largo plazo del instituto• con las pequeñas y medianas industrias y las asociaciones

empresariales

I ti d lt i i U i iti M th d R litInnovation and royalty income in Universities: Myths and Reality(Based on a study by MIT)

Myths Realities

• Royalties are a significant source of revenue for a

• With the exception of source of revenue for a university

occasional “breakthrough”, licensing revenue is small. Most companies want fast “time-to-market”

• Expect a quick return of technology transfer investments

• Significant benefits are derived from faculty t tinvestments startups

• Companies are eager to accept invention

• The inventor is often the best source for leads

• Licensing’s key role in global innovation. Baggott S, et al . Journal of the Licensing Executives Society g yInternational. December 2008

Amenazas externasAmenazas externasE i li ió d l i id d l i ti ió• Escasa implicación de las universidades en la investigación clínica– Campus versus campus hospitalario– En el Hospital la Universidad ‘enseña’ más que ‘investiga’

– Predomina modelo Hospital Universitario ‘conveniado’ más que hospital propio

• Escasa implantación de la carrera investigadorap g– Carlos III (+ ley ciencia)

• Todavía el científico es el pilar básicoCarrera investigadora todavía muy larga• Carrera investigadora todavía muy larga

• Falta desarrollar figura del ‘investigador clínico’

Tensiones del Sistema HospitalariopCambio de paradigma

• Investigación incorporada al discurso hospitalario• Investigación incorporada al discurso hospitalario

• No financiación directa de la investigación por la sanidad pública

• El Carlos III tiene ‘su propio discurso’

• La innovación tiene un discurso diferente

• Todavía no hay una ‘armonía’ entre los diferentes agentes

• Tensión con las direcciones asistenciales

– Médico contratado como prestador, dedica su tiempo a la investigación

Programas de intensificación no cubren las necesidades– Programas de intensificación no cubren las necesidades

– Utilización de ‘recursos asistenciales’

MODELOS DE INTERACCIÓN ASISTENCIA INVESTIGACIÓN

DOCENCIAINVESTIGACIÓNASISTENCIA DOCENCIAINVESTIGACIÓNASISTENCIA

DOCENCIAINVESTIGACIÓNASISTENCIAASISTENCIA

INVESTIGACIÓN

DOCENCIA

ASISTENCIA

INVESTIGACIÓN

Principales Retos del Director de Investigación (en tiempos de crisis)

G di• Ganar dinero • Facilitar el trabajo• Convencer al gerente de las bondades de

organizar la investigación– como un producto más de la cartera de servicios del

HospitalGestionar las tensiones• Gestionar las tensiones– Entre investigadores

entre centros de coste (empresas)– entre centros de coste (empresas)• Fundación – Hospital

Puntos clavePuntos clave• Integrar la dirección de investigación en el Comité de Dirección del Centro• Integrar la dirección de investigación en el Comité de Dirección del Centro

• El Director de Investigación lo es a la vez del Centro’ y de la ‘Fundación

– No depende del Director Médico o Asistencial

• Alinear los objetivos estratégicos de la direcciónes médica, la dirección asistencial y la dirección de recercay

– Definir una interfase clara entre Fundación de Investigación y Hospital

– Participar activamente de todas las decisiones de incorporación de nuevo personal al hospital (jefaturas)

• Transversalidad de las estructuras (y recursos) hospitalarias

• ‘Señalizar’ el camino de la excelencia

Mantener una organización atractiva para los profesionales con retención y captación de talento

P ió d l C lt d l E l ió• Promoción de la Cultura de la Evaluación– Autonomia de gestión para los grupos

i d d i d l S i i d l H it l• independencia de los Servicios del Hospital

Plan de formación para investigadores jóvenes– Plan de formación para investigadores jóvenes• contratos post-MIR• sabáticos

– Fomento de la investigación en los Serviciosg• Investigación en la evaluación de las jefaturas• Intensificaciónes intramurales

Decàleg (1)Decàleg (1)1 Investigació traslacional = els problemes mèdics han de guiar la recerca1. Investigació traslacional = els problemes mèdics han de guiar la recerca

2. Organitzar la investigació per grups i associacions de grups• L’organització per especialitats -que es molt bona per la assistència-• L organització per especialitats -que es molt bona per la assistència-

no es bona per la investigació

3. Ordenar els grups segon producció científicag p g p• (grups naturals de signants d’articles )

4. Organitzar de grups a programes• persones que lideren projectes específics

5. Avaluació externa de què son els grups• Regles de joc = reglament de règim intern• L’espai es temporal – es repensa, es reparteix

• Sempre adaptat a resultats i a disponibilitat

Decàleg (2)Decàleg (2)6 Racionalització dels recursos6. Racionalització dels recursos

– Basta de congeladors de -80!!!! Cadascú en el seu ‘xiringuito’ = anem a fer un quart de congeladors– Es per donar servei, no per a controlar!!! = (no t’enfadis, ni hauran mostres d’altres investigadors)

7 Per fer investigació fa falta una formació específica7. Per fer investigació fa falta una formació específica• Cursos de bones pràctiques• Cicle de seminaris• Foro anual d’investigadors• Foro anual d investigadors• Programes post-mir i sabàtics• Investigadors de carrera (programa Ramon y Cajal i Miguel Servet)

8. Metges assistencials han de fer etapes dedicades a projectes (intensificació)– En un hospital Universitari la recerca es una part important de laEn un hospital Universitari la recerca es una part important de la

carrera profesional

Decàleg (3)9 Ètica i transparència en la assignació de recursos

Decàleg (3)9. Ètica i transparència en la assignació de recursos

– Afavorir les estructures que donen servei• Plataforma• Suport al disseny i monitorització d’AACC• Suport per internatzionalització de la recerca

10. L'Institut de Recerca no es un organisme de control sinó una organització de SUPORT a la RECERCA

– Busca convertir l’Hospital de Sant Pau en el millor puesto per fer una tesi doctoral i formar-se com a investigador)

– Polo de atracció de investigadors joves que inician la seva carrerag j q– Intenta posar gran potencia de recerca básica al servei de preguntes clìnicas

– Accepta tot tipus d’idees i suggeriments - Portes obertes a tots els professionals• jkulisevsky@santpau cat• jkulisevsky@santpau.cat • 9104

Anàlisis DAFO: Institut de Recerca

DEBILITATS AMENACESEspais físics insuficients i impossibilitat creixement (mínim 4 ans)Marc normatiu (‘Regles de joc’; reglament intern) no definit Inventari i avaluació dels grups no disponible Lí i i ità i d’i ti ió d fi id

Canvi en la cultura global de recerca i increment en la complexitat del entorn

Línies prioritàries d’investigació no definidesPoca cultura d’avaluació Baix nivell de especialització en la administració (gestors del coneixement, transferència de la investigació, marketing, fund-raising...)Escàs desenvolupament de plataformes tecnològiques (transcriptómica genómica etc )

Professiónalització dels competidors Escassa capacitat d’atracció de nous investigadors per limitació de espaisFinançament futur sense resoldre (Manca signatura(transcriptómica, genómica, etc.)

Manca de competitivitat per obtenció de recursos privats Símptomes de percepció inadequada per part del conjunt de l’Hospital (IR com a consumidor de recursos)Ràtio inadeqüada assaigs clínics (molts promoguts per d'indústria, pocs promoguts per l’investigador)

Finançament futur sense resoldre (Manca signatura contracte marc amb Generalitat) en un context de restriccions pressupostàriesEstancament política de aliances (ICC/ Puigvert)

FORTALESES OPORTUNITATSOrganització amb experiència en suport a la recerca Canvi en la cultura de recerca afavorida perOrganització amb experiència en suport a la recercaBona gestió de comptes Bons indicadors tradicionals de recerca (factor d’impacte, projectes competitius públics) Desenvolupament del conveni de col·laboració per la

necessitats de la llei d’acreditació ‘Institutos de Investigaciones Biomédicas’

Definició d’un pla estratègicDefinició de grups, àrees i prioritats

Construcció del nou edifici de Recercacreació del CAIBEREconomia sanejada fins a final de 2008Projecte del nou edifici de recercaBon posicionament i capacitat per assumir els reptes de l’acreditació

Recolzament de grups emergentsIntegració de la assistència primària Creació d’un programa de formació (basat en la interacció entre científics bàsics i clínics)S ibilit t t d l Di ió d l HSCSPl acreditació Sensibilitat per part de la Direcció del HSCSP

Estratègies i Actuacions - Pla EstratègicEstratègies i Actuacions Pla Estratègic

2009 2010 2011 2012

2009

Assegurar els bàsics, Definir el Pla Estratègic i Acreditar l’Institut

Aplicació Pla de Contingències per assegurar continuïtat de la recerca dels

laboratorisCanvis a la organització

Re-disseny de processos clauMillorar la comunicació externa i interna

Definir marc de referènciaDefinir marc de referènciaPla estratègic d’acord a la priorització

Estratègies i Actuacions - Pla Estratègicg g

2010 20112009 2012

2010-2011

E t tè i li d b l’H it l lEstratègia alineada amb l’Hospital, la UAB, ICC, i reste d’aliats

Captació de recursos a traves de patrocinis i fund-raising

Gestió d’aliances: UAB, ICC, Cap C d F P i t C l l b ióCerdenya, F.Puigvert, Col.laboració

Cochrane, Agència de Salut Pública i d’altres

Impuls de la transferència i la innovaciópSistemes d’informació

Estratègies i Actuacions - Pla Estratègicg g

2009 2010 2011 2012

A partir 2012

Excel·lència en Recerca

C l difi iCap al nou edificiAliances productives

Lideratge en AACC fase I-II Impuls de plataformes tecnològiquespu s de p ata o es tec o òg quesGestió excel·lent del coneixement i

transferència de resultatsUTES i spin-offs

C i t t fi tCreixement autofinançament

Algunos hitos octubre 2009 2010Algunos hitos octubre 2009-2010

• Programa Becas Post Mir y Estancias en Centros Extranjero• Programa Becas Post-Mir y Estancias en Centros Extranjero

• Plan de contingencias• Plan de contingencias– asegurar continuidad grupos y crecimiento racional de espacio grupos nuevos

• Promoción Centro Investigación Medicamentoo oc ó Ce t o est gac ó ed ca e to– Acuerdo desarrollo fase I con industria privada

• Creación de plataforma de innovación– Acuerdo estratégico con I2Cat y Universidad Politécnica

• Creación de plataformas (servicio científico-técnicos)Proteómica Transcriptómica– Proteómica - Transcriptómica

– Microscopía confocal– Inmunohistoquímica– Bioinformática

Algunos hitos octubre 2009 2010Algunos hitos octubre 2009-2010

• Plan de financiación nuevo edificio de investigacióng– 40 mE Banco crédito Europeo

40 mE Banco Europeo Inversiones– 40 mE Banco Europeo Inversiones – 9 mE Ministerio de Sanidad– 9 mE Acciones Dinamización (FIS)

Algunos hitos octubre 2009 Mayo 2010Algunos hitos octubre 2009-Mayo 2010

• Acuerdos con industria– Plataforma de imágen (RM 3T / PET-TAC)g ( )

• Acuerdo estratégico investigación con Philips internacional

Plan Avanza para Plataforma Innovación– Plan Avanza para Plataforma Innovación• Proyecto Cenit con Gallina Blanca

Financiación Carlos IIIFinanciación Carlos III

• CAIBER (UCICEC Sant Pau)• BiobancosBiobancos• Red de Innovación• Acreditación IIB Sant Pau (marzo 2011)

1 Se requieren modelos de colaboración plenamente integrados (instituciones

Conclusiones

1. Se requieren modelos de colaboración plenamente integrados (instituciones sanitarias-industria-administración) para reforzar los sistemas locales y regionales de investigación e innovación

2. La convergencia de conocimiento e investigación entre entidades que pueden llevar estas ideas al mercado beneficiará a todos los agentes

3. El conocimeinto científico y tecnológico debe combinarse con la experiencia en el mercado y las habilidades de management

4. Establecer estructuras ad hoc y marcos de actuación para la colaboración pública-privada es un camino que se ha mostrado exitoso y que todavía no se ha desarrollado en la mayoría de instituciones públicas de investigación

t íen nuestro país

5. Todavía hay mucha diferencia entre la retórica del sistema socioeconómico y político que aplaude la sociedad del conocimiento y los pequeñosy político que aplaude la sociedad del conocimiento y los pequeños cambios que se observan

R t l i t f A i t i I ti ióRetos para la interfase Asistencia-InvestigaciónPosibles caminos

• Definir mejor y concretar la política de las gerencias para facilitar la comunicación entre Hospitales e Industrias

• Definir mejor y concretar la disposición de las administraciones para establecer laboratoris mixtos de investigación con el sector privadoprivado

• Implementar en los Hospitales (y hacer lobby para aumentar) las facilidades que ofrece el estado a las empresas que gastanfacilidades que ofrece el estado a las empresas que gastan dinero en actividades de I + D + i en Institutos de Investigación

• Aumentar la coordinación y colaboración entre organismosAumentar la coordinación y colaboración entre organismos gubernamentales para hacer más visibles las actividades de innovación

• Aumentar la coordinación y posiblemente la especialización entre Institutos de Investigación Biosanitaria

Institut de Recerca Hospital de la Santa Creu i Sant Pauc/ St Antoni Mª Claret 167 Pavelló St Frederic 1ª plantac/ St. Antoni Mª Claret, 167 · Pavelló St. Frederic, 1ª planta

08025 Barcelona

Gran parte del problema deviene del modelo español de investigación hospitalaria

E íti i ti d l í• Escasa masa crítica investigadora en la mayoría de los hospitales

• A través de estructuras especiales (como el Carlos III) el estado -y algunas autonomías – han promocionado laestado y algunas autonomías han promocionado la investigación en los hospitales mediante una relación directa con las Fundaciones de Investigación

• Estas han reemplazado el rol crucial de la Universidad que salvo contadas excepciones no se ha implicadoque –salvo contadas excepciones- no se ha implicado en España directamente en la investigación translacional

Falta de Visión Corporativa entre Agentes Asistenciales e Investigadores

• Escasa visión estratégica

• No hay una política ‘global’ que considere al hospital como unaNo hay una política global que considere al hospital como una organización con diferentes productos– Entre otras, esto deja al investigador individual ‘desprotegido’ frente

a la industria

• Todavía hay mucha diferencia entre la retórica de las superestructuras socio-económicas que aplauden la sociedad del conocimiento y los pequeños cambios que se observanpequeños cambios que se observan

– Si se quiere que el sistema sanitario actúe como agente dinamizador de la economía

– ... los primeros cambios debieran introducirse en las organizaciones hospitalarias