ISSN 2218-5003 Управленецupravlenets.usue.ru/images/74/74.pdf · 84 Mapping of Stakeholders of Industrial Parks in the Ural Region ... на практике ее роль

УправленецНАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ

The Manager

ISSN 2218-5003

М Е Н Е Д Ж М Е Н Т l М А Р К Е Т И Н Г

9 772218 500009 81400

ISSN 2218-5003

Том 9 № 42 0 1 8

Специальный выпуск: Бизнес-стратегии и модели управления:

стейкхолдерский подход

Special Issue:Business Strategies and Management Models:

A Stakeholder Approach

РЕДАКЦИОННАЯ КОЛЛЕГИЯГлавный редактор

Силин Яков Петрович, д-р экон. наук, профессор (Екатеринбург)

Заместители главного редактора

Анимица Евгений Георгиевич, д-р геогр. наук, профессор (Екатеринбург)

Иваницкий Виктор Павлович, д-р экон. наук, профессор (Екатеринбург)

Члены редколлегии

Кулапов Михаил Николаевич, д-р экон. наук, профессор (Москва)

Лукьянов Сергей Александрович, д-р экон. наук, профессор (Москва)

Миллер Александр Емельянович, д-р экон. наук, профессор (Омск)

Одегов Юрий Геннадьевич, д-р экон. наук, профессор (Москва)

Члены международного совета

Солесвик Марина Борисовна, PhD, профессор (Норвегия)

Тревизан Итало, PhD, профессор (Италия)

EDITORIAL BOARDChief Editor

Yakov P. Silin, Dr. Sc. (Economics), Professor (Yekaterinburg, Russia)

Deputy Chief Editors

Yevgeny G. Animitsa, Dr. Sc. (Geography), Professor (Yekaterinburg, Russia)

Viktor P. Ivanitsky, Dr. Sc. (Economics), Professor (Yekaterinburg, Russia)

Editorial Team

Mikhail N. Kulapov, Dr. Sc. (Economics), Professor (Moscow, Russia)

Sergey A. Lukyanov, Dr. Sc. (Economics), Professor (Moscow, Russia)

Aleksandr Ye. Miller, Dr. Sc. (Economics), Professor (Omsk, Russia)

Yury G. Odegov, Dr. Sc. (Economics), Professor (Moscow, Russia)

Members of the International Council

Marina Solesvik, PhD, Professor (Norway)

Italo Trevisan, PhD, Professor (Italy)

Учредитель: ФГБОУ ВО «Уральский государственный экономический университет»Журнал включен в Перечень ведущих рецензируемых научных изданий,

в которых должны быть опубликованы основные научные результаты диссертаций на соискание ученой степени доктора и кандидата наук

Включен в Российский индекс научного цитирования (импакт-фактор журнала на дату подписания в печать 0,797)

Свидетельство о регистрации средства массовой информации ПИ № ФС77-49744 от 15 мая 2012 г.

Подписной индекс Агентства «Роспечать»: 37263Цена свободная

Научно-аналитический журнал «Управленец». 2018. Том 9. № 4

Ответственный редактор С. В. ОреховаКорректура Л. В. Матвеева

Информация на английском языке Ю. С. БаусоваКомпьютерная верстка Ю. С. Баусова

Издательство Уральского государственного экономического университета620144, РФ, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта/Народной Воли, 62/45

Подписано в печать 03.09.18Дата выхода в свет 07.09.18

Формат 60 × 84/8. Уч.-изд. л. 8,25. Усл. печ. л. 9,30. Тираж 250 экз. Заказ 481

Отпечатано с готового оригинал-макета в подразделении оперативной полиграфии УрГЭУ

© Уральский государственный экономический университет, 20186+

2018. Том 9. № 4 УПРАВЛЕНЕЦ

UPRAVLENETS/THE MANAGER

СОДЕРЖАНИЕ CONTENTS

ТЕМА НОМЕРА:БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ:

СТЕЙКХОЛДЕРСКИЙ ПОДХОД

THE ISSUE SUBJECT:BUSINESS STRATEGIES AND MANAGEMENT MODELS: A STAKEHOLDER APPROACH

Aluchna M. 2 Алюхна М.Corporate Social Responsibility vs. Business Strategy Корпоративная социальная ответственность vs. бизнес-стратегия

Нехода Е.В., Редчикова Н.А., Тюленева Н.А. Nekhoda Ye.V., Redchikova N.A., Tyuleneva N.A.Бизнес-модели компаний:

от прибыли к устойчивому развитию и созданию ценности9 Business Models of Companies:

From Profit to Sustainable Development and Value Creation

Bataeva B.S. Батаева Б.С.

Stakeholder Engagement: The Case of the Russian Largest Oil and Gas Companies

20 Развитие взаимодействия со стейкхолдерами крупнейших российских нефтегазовых компаний

Ковалева Е.В., Жданов Д.А.28

Kovalyova Ye.V., Zhdanov D.A.

Комплексный мониторинг деятельности компании как инструмент превентивного управления

Comprehensive Monitoring of a Company’s Activities as a Tool of Preventive Management

Ткаченко И.Н., Злыгостев А.А.40

Tkachenko I.N., Zlygostev A.A.Оценка вклада стейкхолдеров в стоимость компании:

пример российского банковского сектораAssessing Stakeholders’ Contribution to Enterprise Value: The Case of the Russian Banking Sector

Самсонов Р.А., Бочаров С.Н. Samsonov R.A., Bocharov S.N.Ответственность стейкхолдеров при формировании

глобальных цепочек создания добавленной стоимости53 Stakeholder Responsibility

in the Formation of Global Value Chains

Дементьева А.Г., Соколова М.И. Dementieva A.G., Sokolova M.I.Корпоративный центр в системе стратегического управления

глобальным бизнесом66 Corporate Centre in the System

of Global Business Strategic Management

Анкудинов А.Б., Бадыкова И.Р., Марханова Е.С.74

Ankudinov A.B., Badykova I.R., Markhanova Ye.S.

Эмпирический анализ взаимосвязи расходовна повышение квалификации работников

и финансовой эффективности российских компаний

Empirical Analysis of the Relation Between Expenditures on Employees’ Advanced Training and Financial Performance of Russian Companies

Плахин А.Е. Plakhin A.Ye.

Картирование стейкхолдеров промышленных парковых структур Уральского региона

84 Mapping of Stakeholders of Industrial Parks in the Ural Region

Орехова С.В., Баусова Ю.С. Orekhova S.V., Bausova Yu.S.

Ресурсная зависимость и стратегии двусторонней платформы научного журнала

93 Resource Dependence and Strategies of a Scholarly Journal’s Two-Sided Platform

Башмаков Д.В.102

Bashmakov D.V.

Санкционирующие решения в проектах сетевого взаимодействия в сфере высшего образования

Authorizing Decisions in Projects of Network Interaction in Higher Education

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4

2 СПЕЦИАЛЬНЫЙ ВЫПУСК БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ: СТЕЙКХОЛДЕРСКИЙ ПОДХОД

JEL classification

M0, Q0

Corporate Social Responsibility vs. Business Strategy

INTRODUCTIONCorporate social responsibility (CSR) offers a significant change in the way busi-

ness is done. It widens the groups of entities a company should be accountable to, it proposes new business models which assume creating shared value to meet ex-pectation of various stakeholders and it also introduces a multidimensional meas-ure for corporate performance. Yet, the concept faces significant challenges with respect to the aspects of practical application and implementation at the com-pany level. This may not only result in the weak compliance with CSR principles, but also lead to the instrumental approach or even the abuse of the concept of the corporate environment.

The goal of the article is to identify the most important concerns and short-comings of the application of corporate social responsibility in business strategy and practice. The paper is of theoretical character and is based on the review of the recent literature on CSR, sustainability and non-financial reporting. The article follows the following structure. First, the concept of corporate social responsibility and its importance for business strategy are briefly presented. Next sections pro-vide an overview of the most evident shortcomings of the implementation of CSR at the level of business strategy with reference to the concept (section two) and methodology (section three) and corporate intention and implementation in the organisational context (section four). Final remarks are presented in Conclusion.

CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITYCorporate social responsibility remains the central theme in the debate on

business-society relationships [4; 7] and on the directions for the social and eco-nomic development. The discussion has intensified after the financial crisis of 2008–2009 and in response to the rising problems derived from global social in-equalities and environmental damage. Corporate social responsibility is defined as a concept “whereby companies integrate social and environmental concerns on their business operations and in their interaction with their stakeholders” [37] to achieve long-term sustainable growth and development. The principles of CSR are viewed as the next step in business evolution which aims at incorporating ex-pectations of a wide range of stakeholders into their strategies and values which are rooted in a wider perspective known as the social model of a corporation [19]. The group of stakeholders includes shareholders, employees, suppliers, custom-ers, local communities and management [12]. Currently, CSR remains a broad and still developing concept elaborated with the adaption of various theoretical ap-proaches and paradigms [4].

The growing awareness of the social and environmental challenges and the un-derstanding of their impact on human lives have provided new directions for com-pany development and clarified its role in business and society. Corporate social responsibility as a holistic concept based on the assumption of stakeholder rights and companies’ responsibilities provides a set of new assumptions in many areas of the understanding of the functioning of the firm. Thus, CSR enriches strategic management providing new sources for competitive advantage, communication and strategy formulation, incorporating interests of stakeholders and outlining new programmes which attract employees. It also changes the understanding of governance, finance, corporate performance and reporting. The impact of CSR

Abstract

The article discusses the concept of cor-porate social responsibility (CSR) viewed as an important direction for the evolution of business towards low emission and resource efficient business models and responsible and inclusive economy. With the appreciation to the contri-bution of the concept for social and economic development the goal of the article is to identify the most important concerns and shortcomings rising from of the application of the corporate social responsibility in business strategy. The article is of theoretical character and is based on the review of the recent literature on CSR, sustainability and non-financial reporting. The paper argues that while the CSR concept pro-poses important rationales for the evolution of business, it may have a limited effect on the factual change with respect to business mod-els and strategy. Specifically, the concept raises several concerns related to the coherence and the clarity of its theoretical approach as well as severe methodological and measurement short-comings. In addition, corporate social responsi-bility faces problems of the firm intention and its effective implementation in the organisational context.

Keywords

CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY

BUSINESS STRATEGY

CONCEPTUAL FRAMEWORK

Maria ALUCHNAPhD in Management, Associate Professor of Management Theory Dept.

Warsaw School of EconomicsAl. Niepodleglosci 16202–554, Warsaw, PolandPhone: 0048 22 654 86 20E-mail: [email protected]

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N

o. 4SPECIAL ISSUE 3BUSINESS STRATEGIES AND MANAGEMENT MODELS: A STAKEHOLDER APPROACH

Аннотация

Статья посвящена концепции корпора-тивной социальной ответственности (КСО) как важному направлению развития биз-неса в области низкозатратных и ресурсо-эффективных бизнес-моделей и социально ответственной, инклюзивной экономики. С учетом значительности вклада социаль-но-экономического развития, целью статьи является выявление основных проблем и недостатков применения корпоративной социальной ответственности в бизнес-стра-тегиях фирм. Представлен теоретический обзор современной научной литературы на тему КСО, вопросов устойчивого разви-тия и отчетности. Автор отмечает, что, хотя концепция КСО способна оказать положи-тельное влияние на развитие бизнеса, на практике ее роль в смене бизнес-моделей и стратегии довольно ограничена. В рам-ках концепции поднимается ряд проблем, касающихся согласованности и ясности ее теоретического подхода, а также серьез-ных методологических и инструментальных недостатков. Корпоративная социальная ответственность также сталкивается с про-блемой вектора развития фирмы и эффек-тивности его воплощения в организацион-ном контексте.

JEL classification

M0, Q0

Ключевые слова

КОРПОРАТИВНАЯ СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

БИЗНЕС-СТРАТЕГИЯ

КОНЦЕПЦИЯ

Корпоративная социальная ответственность vs. бизнес-стратегия

is viewed at the level of corporate practice, as well as concepts and ideas for com-pany management [45].

Adopting CSR and incorporating stakeholder expectations influence corpo-rate governance and business strategy. Corporate governance needs to address a set of various issues which traditionally remained beyond its scope. Specifically, adopting the CSR perspective redevelops the company management and gov-ernance with respect to the time orientation, strategic focus, scope of account-ability, assumption about company success, post-crisis reforms and the role of regulation. The implementation of CSR increases the time horizon as the com-pany needs to address the potential consequences of its operation for now and in the long-term perspective. The long-time orientation translates into considering the company impact on society and environment. The strategic focus shifts from shareholder primacy towards the satisfaction of stakeholders [31] what respec-tively leads to the change in the perception of company accountability. Therefore, the understanding of the company success viewed through the lens of market and financial performance and maximizing shareholder value is replaced with the sustainable development combining market position, balancing financial, social and environmental performance. As the traditional corporate governance was mostly shaped by the regulation on financial system, labour rights and company law, the enlightened corporate governance faces also the impact of communities, NGOs and additional self-regulation adopted by the industry [23]. CSR changes the tasks of the board, the logic of executive commendation and the scope of reporting [22], more importantly however it changes the understanding and the distribution of profit. Although the payment of the dividend to shareholders re-mains a fundamental obligation of profit sharing, the shareholder accepts also the financial contribution of the company [46] to social and environmental initia-tives. The shareholder engagement develops from the focus on the governance proposals to activism related to various aspects of governance, financial, social and environmental performance.

Following the change at the governance level, the evolution of business stra-tegies takes place as a natural consequence of the decisions which are cascad-ed throughout processes, systems and relationship to shape strategic planning, leadership and motivation. The decision to adopt the concept of corporate social responsibility widens the strategic horizon and impacts the business model to as-sure that profit is generated with the consideration of social and environmental impact [10; 22].

The adoption of corporate social responsibility by a company requires signi-ficant redevelopment of the way in which business is done. Put differently, the company can prosper only if it acknowledges the importance of social and en-vironmental aspects of its functioning [18]. Business strategy should assure for building stakeholder capital through inclusiveness and fostering innovation to ad-dress social or environmental aspects. In the operational sense, companies adopt-ing CSR are encouraged to engage in actions to implement some of 17 UN sus-tainable development goals (SDGs). Responsible companies need to build ethical infrastructure to assure high integrity while improving social, environmental and financial performance.

АЛЮХНА МарияPhD (менеджмент), доцент кафедры теории менеджмента

Варшавская школа экономики02-554, Польша, г. Варшава, пр. Независимости, 162Тел.: 0048 22 654 86 20E-mail: [email protected]

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


Strategically, companies which implement the princi-ples of CSR, redevelop their business models to address the requirements of low emission and resource efficient econo-my [16]. Sustainable business models are expected to cre-ate competitive advantage, build on customer value follow-ing the sustainability principles at the same time preserving the environment and improve human life by meeting vari-ous stakeholder expectations in accordance with the triple bottom line. In practice, this often translates into a lower negative impact on the natural environment to reduce CO2 emission, decrease resource use, introduce efficient waste management while increasing a positive social impact through the inclusion of different groups, stakeholder di-alog, promoting employee volunteering. The environmen-tal targets are to stop or reverse environmental damage, reduce pollution and depletion of resources and to assure for genetic diversity, resilience and productivity [11]. The social goals include the initiatives of empowerment, social cohesion and cultural diversity [11]. These actions are un-derstood as “the organization’s capacity to meet demand and expectations of constituencies beyond those linked directly to its products and markets” [29]. In consequence, with changes in production systems towards circular and collaborative economy the customer awareness influences purchasing habits to develop in the direction of sustain-able living to maximize “the net benefits of economic de-velopment, subject to maintaining the services and quality of natural resources over time” (Pearce et al. [33] as quoted in Redclift [38. P. 397]).

CONCEPTUAL CONCERNSThe concept of corporate social responsibility has been

developing over years in the management literature and business practice. Yet, the review of the most influential ar-ticles indicates that there is no universal and widely recog-nized definition with a set of accepted actions and principles [10; 30; 32]. CSR appears to be the polysemic concept [34] which remains highly contextual and may mean different actions in different organisational and institutional environ-ments. As a result, CSR encompasses a number of various aspects such as anticorruption measures, environmental pro-tection and gender equality.

In addition, CSR lacks a clear theoretical basis: numerous approaches are proposed including business ethics, com-pliance, supply chain management, sustainable develop-ment [30], triple bottom line, corporate citizenship or creating shared value (CSV) [35]. These perspectives use various, often conflicting, management theories to explain the company engagement in CSR and its effects. For instance, the most widely used perspectives include shareholder theory and stakeholder-agency approach [20], neo-institutional theory, legitimacy theory and signaling theory [44]. However, the adoption of CSR may also be explained as a natural rational reaction to the evidence from the environmental and secto-rial analysis which suggest new emerging expectations to-wards a company [35].

The most influential concepts rest on the stakeholder theory [12] which opposes stakeholder expectations against shareholder interest for increasing firm value [42]. The stake-holder view reveals several shortcomings which severely lim-it the practical adoption of the CSR concept at the company level. The most problematic issues refer to:

l lack of clearly defined stakeholder goals and the rich-ness thereof as compared to the universal shareholder inter-est related to maximization of firm value [46]. This problem is visible in the inadequate measures of social and environmen-tal performance [40], while a precisely formulated variables and indices are used to assess financial performance;

l insufficient legal protection of stakeholder interest and the execution of stakeholder voice which would be present-ed at the governance level in the company decision-making structure. Meanwhile, the shareholder interests are secured by the institution of fiduciary duty and the accountability of board directors. This may potentially lead to the problem that investment in CSR will be treated as unjustified expenditure at the cost of shareholders [46], which does not add to firm value, hence contradicts shareholder interest.

The CSR concept idealistically assumes that shareholder and stakeholder interest may be balanced at the company level. Such effects are revealed when shareholders express their expectations and the company enjoys the positive syn-ergy effects [6]. Yet, the existing literature casts doubts on the possibility to balance these conflicting expectations and emphasizes the differences with respect to company growth, investment and profit distribution (e.g. dividend payout) be-tween shareholders, as well as shareholders and stakehold-ers [28; 43].

Finally, both academic researchers and practitioners raise the question whether the CSR activity can be related to core business and have some positive effect on company finan-cial performance [32] or whether it should refer to separate altruistic actions [21]. This concern rests on the fundamental issue if and how CSR can be integrated with business strategy [36] to increase company reputation, enhance innovation or build customer loyalty, and in what way it can balance finan-cial profitability, social responsibility and positive environ-mental impact [24].

METHODOLOGICAL CONCERNS Methodological concerns make for the second problem

list of the CSR concept. The assumption of the voluntary ap-proach of CSR actions1 allows for the flexibility of the inter-pretation of the scope and magnitude of action undertaken by companies. This results in the large discrepancy in the hands of executive and may significantly effect the scope and the magnitude of the CSR activity.

The methodological constrains refer mostly to the insuf-ficient number and quality of CSR measures. The use of one

1 COM. 681, Communication from the Commission to the European Parliament, the Council, the European Economic and Social Committee and the Committee of the Regions: A renewed EU strategy 2011-14 for Corporate Social Responsibility, 2011, Brussels. Available at: http://bit.ly/1yAbfQZ.

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


aggregated measure versus the detailed thematic variables (e.g. human rights, environmental protection, working con-ditions, anticorruption policy) remains an open question [40]. This concern refers also to the company decision on the areas it wants to include in its CSR activity. In addition, Frynas [14] argues that the link between CSR activities and compa-ny performance remains unexplored, specifically when the deferred effect of both financial and market performance is taken into consideration. However, prior studies cast some doubt as to what extend companies should assume the so-called „business case” and expect any positive results with respect to market position and image in reaction to under-taken CSR actions [47].

The existing literature discusses the degree of company engagement in CSR activity indicating numerous policies companies tend to follow. The models emphasize that com-panies may intentionally remain at different stages of CSR implementation or reveal different dynamics of CSR devel-opment at any of given phases. Studies distinguish the mode of proactivity of CSR and the systemic approach to social and environmental aspects. The complexity of CSR imple-mentation is addressed, for instance, by Brand [5] who dis-tinguishes transactional ethics, recognition ethics and ethics of change. Kok et al. [25] differentiate between ad hoc policy, standard CSR policy, planned CSR policy and controlled CSR policy. While these typologies identify the complexity of the CSR implementation in the organisational context, they also deliver significant methodological challenges.

As argued by Kok et al. [25], reactive CSR corresponds with the initial stage of its adoption, what refers to the inci-dental and ad hoc activities undertaken for the purpose of solving a crisis and regaining positive perception by stake-holders. In order to contribute to social and environmental change, strategic and planned CSR needs to take the form of proactive actions which anticipate possible problems and al-low the integration of stakeholder expectations at the early stages of strategy formulation [1]. Hence, researchers ques-tion whether the reactive actions should be included in the CSR whatsoever. They also differentiate between the posi-tive and negative CSR [3]. The positive CSR covers actions focused on stakeholder management, while negative CSR is defined as the limitation of negative impact on environment and society. Such typology again raises questions on the methodology of the analysis and assessment of the degree and quality of CSR implementation.

Additionally, methodological concerns of the CSR im-plementation derive from constrains to measure the exact degree and quality of the adoption and from limitations to identify its impact on company performance [26]. A promis-ing group of possible solutions to address these issues are proposed by the standards of CSR/sustainability and inte-grated reporting. The adopted ESG standards or GRI princi-ples provide a holistic view to firm performance and suggest the interaction between six capitals which are mutually in-terlocked and supported within the organisational context [2]. However, existing studies indicate significant methodo-

logical shortcomings: the integration of various stakeholder interests with shareholder premise is constrained [6; 28; 43] so is the method to assure for creating shared value [35]. Moreover, some of the reports remain excessively descriptive, while companies appear to engage in very selective disclo-sure. The most problematic aspects refer to [2; 8]:

l insufficient precision of presented data;l prevalence of communication to investors/shareholdersl omitting data which are uncomfortable for the com-

pany – the lack of comparison of selected measures over a longer period of time;

l cherry picking and selective disclosure – the lack of full picture;

l extensive description that affects the readability of the reports;

l manipulating information, impression management, greenwashing.

As a consequence, the severe concern of the credibility of disclosed sustainability data and the lack of its dynamic pres-entation negatively affects studies on the quality of the CSR implementation. Measures adopted in developed economies are often too ambitious to be reached by companies operat-ing in emerging markets [37], thus comparative analysis for understanding the implementation process and the benefits are largely limited. Finally, the voluntary assurance for CSR activity in the form of independent audit adds to the list of issues raised. The lack of external objective assessment may impair the credibility of CSR actions and prevent the material verification of disclosed information.

MOTIVATION AND IMPLEMENTATION Undoubtedly, companies worldwide have increased their

CSR engagement and have become more responsive to stakeholder expectations [10; 30]. The existing studies how-ever raise the question on the exact motivation and inten-sions which drive corporate actions towards CSR.

The motivation of companies which engage in CSR is not usually disclosed making it more challenging to understand the patterns of company decision on the CSR implementation [3]. First, as argued by numerous authors, the development of CSR in companies is not the result of the systemic change of the approach to management and strategy, but it is rather a reaction to stakeholder and regulation pressure [24]. As long as certain stakeholder groups remain powerful enough to de-mand changes in companies, firms are expected to respond. The lack of such pressure leads to regress of the implementa-tion of CSR. In addition, the compliance with CSR principles in the sense of legitimacy phenomenon is visible in the case of higher CSR engagement in countries characterized by strong (versus countries with weak) institutional environments, as well as in the case of industries known for their negative impact such as petrochemicals, energy generation or extrac-tion of natural resources [1]. For companies, the adoption of CSR may be also viewed as a political move to comply with new expectations and guidelines. Thus, engagement in CSR allows gaining legitimacy amongst entities in the company

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


environment and provides a license to operate [27] and does not constitute a fundamental strategic shift in the way busi-ness is done as might be expected.

Secondly, the „business case for CSR” assumes that the CSR implementation will bring certain benefits to the com-pany and its shareholders. Thus, the decision of engagement on CSR is mostly driven by the competitive pressure and the efforts to improve financial performance [10; 30]. While this remains a fully accepted approach, the motivation of the financial profit for adopting CSR raises some questions. As argued by Garriga and Melé [15], business strategy may be explained by the instrumental approach when companies view the adoption of CSR as a direct means to improve finan-cial performance and increase profitability. Moreover, imple-menting CSR can serve as an element of risk management to anticipate problems which may negatively affect company performance.

Regardless of the motivation which drives the adoption of CSR in company operation, the effectiveness of undertak-en actions remained unexplored. Case studies of large multi-national companies which attempted to create shared value (e.g. Nestle, Danone) indicate that the results are far from the ones intended [13]. The review of prior literature reveals that the implementation of CSR takes rather the form of an additional area of company operation but is not necessarily integrated in business or corporate strategic [30]. Finally, the existing studies show that companies tend to manipulate the information on the implementation of CSR engaging in the actions known as washing, decoupling and attention deflec-tion [41]. Washing refers to the use of CSR terms which do not correspond with the factual actions by a company. Put differently, the company manipulates data and communica-tion to create a false picture of responsible firm [9; 47] and to mislead stakeholders [39; 41]. The presented Table reports the taxonomy of these phenomena.

Washing includes the following strategies [34; 39; 41]:

l CSR washing – manipulating infor-mation on the alleged engagement in CSR related actions;

l greenwashing – manipulating in-formation on the alleged engagement in environmental protection, mostly used by brown firms characterized with the negative impact on natural environ-ment;

l pinkwashing – manipulating in-formation on the alleged engagement in breast cancer actions;

l bluewashing – manipulating in-formation on the alleged engagement in Global Compact projects.

Finally, companies may engage in the phenomenon known as decoupling which is defined as the discrepancy be-

tween formal organisational structures and systems versus the real operational activity [9]. This means that the compa-ny allegedly follows CSR principles but it de facto does not undertake any changes in its operation and strategy. For in-stance, the company may declare CSR policy and even form a dedicated department but these actions appear to be highly symbolic and do not materialize in the company strategy and operation. Decoupling is to communicate actions according to certain standards to stakeholders in order to attain legiti-macy, assure access to resources and maintain financial per-formance [17].

CONCLUSIONS Corporate social responsibility is undoubtedly one of

the most influential concepts in management theory which impacts corporate governance and business strategy. In-corporation of CSR principles changes the functioning of the company, its business model, ethical infrastructure and is cascaded towards motivation system, leadership pattern and communication. CSR and related ideas of sustainability, business ethics and triple bottom line offer an important di-rection for the evolution of business towards low emission and resource efficient business models and responsible and inclusive economy. However, this concept raises several con-cerns with respect to the coherence and the clarity of its theoretical approach, severe methodological and measure-ment shortcomings. Corporate social responsibility also faces problems with firm intention and effective implementation in the organisational context.

This article was based on the review of the recent litera-ture and aimed to discuss these concerns and shortcomings. In general, conceptually CSR lacks a strong universal theoreti-cal framework which would prove useful to explain different strategies and behaviour that companies reveal while adopt-ing CSR principles. The concept does not provide convinc-

Taxonomy of washing

Type of washing Symbolic actions Decoupling No relations between the actions and corporate structure/resources

Symbolic management• Promise without evidence • False information (fibbing)Pooling – the participation in initiatives which improve corporate image • Cooperation with NGOs • Ineffective initiatives

Attention deflection Selective and unprecise information Halo effect Misleading • Manipulation with narratives• Manipulation with illustrationManipulation with the use of issued certificates or diploma Misleading communication • Insinuated leadership• Lack of supporting data

Source: [41. P. 28].

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


Библиографическая ссылка: Алюхна М. Корпоративная социальная ответственность vs. бизнес-стратегия // Управленец. 2018. Т. 9. № 4. С. 2–8. DOI: 10.29141/2218-5003-2018-9-4-1.For citation: Aluchna M. Corporate Social Responsibility vs. Business Strategy. Upravlenets – The Manager, 2018, vol. 9, no. 4, pp. 2–8. DOI: 10.29141/2218-5003-2018-9-4-1.

ing arguments on how to balance social and environmental engagement versus financial performance and how to com-promise shareholder and stakeholder interest. Second, CSR fails to offer a strong methodological rigor to measure the scope and quality of its adoption in the company. Finally, the existing studies indicate that companies may be encouraged to implement CSR in their operation and business driven by different factors and motivations. As long as adopting CSR is usually viewed as a positive decision, some companies do so with the pure motivation to increase its market share, strengthen competitive advantage, increase customer loy-alty and improve financial performance. In addition, some CSR actions may be stimulated by the legitimacy rationales

meaning that companies intend to instrumentally satisfy ex-pectations of certain stakeholders and acquire the license to operate. In the extreme scenario, companies may pretend to comply with CSR principles. Companies may either follow washing strategy by abusing communication and manipulat-ing the information disclosed or they may engage in decoup-ling not securing organisational and resourceful support for the execution of CSR principles.

The discussed shortcomings and concerns indicate that the CSR concept, while having important contribution for the evolution of management, may reveal a limited impact on the factual change in the aspects of business models and strategy.

Источники/References

1. Aguilera R., Rupp D., Williams C., Ganapathi J. Putting the S back in corporate social responsibility: A multi-level theory of so-cial change in organizations. Academy of Management Review, 2007, vol. 32, no. 3, pp. 836–863.

2. Aluchna M. Roszkowska-Menkes M. Non-financial report-ing. Conceptual framework, regulation and practice. In: Stehr C., Przytuła S., Dlugopolska A. (eds.) CSR in Poland. Springer, 2018, forth-coming.

3. Arora P., Dharwadkar R. Corporate governance and corporate social responsibility (CSR) The moderating roles of attainment dis-crepancy and organizational slack. Corporate Governance: An Interna-tional Review, 2011, vol. 19, pp. 136–152.

4. Benn S., Dunphy D. New forms of governance. In: Benn S., Dun-phy D. (eds.) Corporate governance and sustainability: Challenges for theory and practice. L.: Routledge, 2007. Pp. 25–26.

5. Brand A. Bedrijfsethiek in Nederland. Het Spectrum Utrech, 1989. 6. Carney M., Gedajlovic E., Sur S. Corporate governance and

stakeholder conflict. Journal of Management and Governance, 2011, vol. 15, no. 3, pp. 483–507

7. Carroll A. A three-dimensional conceptual model of corporate performance. The Academy of Management Review, 1979, vol. 4, no. 4, pp. 497–505.

8. Chaidali P., Jones, M. It’s a matter of trust: Exploring the percep-tions of integrated reporting prepares. Critical Perspectives on Ac-counting, 2017, vol. 48, pp. 1–20.

9. Crilly D., Hansen M., Zollo M. The grammar of decoupling: A cognitive-linguistic perspective in firm’s sustainability claims and stakeholders’ interpretation. Academy of Management Journal, 2016, vol. 59, no. 2, pp. 705–729.

10. Dahlsrud A. How corporate social responsibility is defined: an analysis of 37 definitions. Corporate Social Responsibility and Envi-ronmental Management, 2008, vol. 15, pp. 1–13.

11. Elliott J. Sustainable development. International Encyclopedia of Human Geography. Oxford: Elsevier, 2009, pp. 117–131.

12. Freeman R. Strategic management – a stakeholder approach. New York: Cambridge University Press, 2010.

13. Fry E. Nestlé’s half-billion-dollar noodle debacle in India. Avail-able at: http://fortune.com/nestle-maggi-noodle-crisis/

14. Frynas J. Corporate social responsibility and international de-velopment: Critical assessment. Corporate Governance, 2008, vol. 16, no. 4, pp. 274-281.

15. Garriga E., Melé D. Corporate social responsibility theories: Mapping the territory. Journal of Business Ethics, 2004, vol. 53, no. 1/2, pp. 51–71.

16. Geels F. The multi-level perspective on sustainability transi-tions: responses to seven criticisms. Environmental Innovation and So-cietal Transitions, 2011, vol. 1, pp. 24–40.

17. Graffin S., Carpenter M., Boivie S. What’s all that (Strategic) noise? Anticipatory impression management in CEU succession. Stra-tegic Management Journal, 2011, vol. 32, pp. 748–770.

18. Hardjono T. The social dimensions of business excellence. Cor-porate Environmental Strategy, 2001, vol. 83, pp. 223–233.

19. Hawkins D.E. Balancing tomorrow’s sustainability and today’s profitability. London: Palgrave Macmillan, 2006.

20. Hill Ch., Jones T. Stakeholder-agency theory. Journal of Manage-ment Studies, 1992, vol. 29, no. 2, pp. 139–154.

21. Husted B., de Salazar J. Taking Friedman seriously: Maximizing profits and social performance. Journal of Management Studies, 2006, vol. 43, no. 1, pp. 75–91.

22. Idemudia U. Corporate social responsibility and developing countries: Moving the critical CSR research agenda in Africa forward. Progress in Development Studies, 2011, vol. 11, no. 1, pp. 1–18.

23. Jamali D., Mirschak R. Corporate social responsibility (CSR): The-ory and practice in a developing country context. Journal of Business Ethics, 2007, vol. 72, pp. 243–262.

24. Jamali D., Safieddine A., Rabbath M. Corporate governance and corporate social responsibility synergies and interrelationships. Corpo-rate Governance: An International Review, 2008, vol. 16, no. 5, pp. 443–459.

25. Kok P., van der Wiele R., McKenna R., Brown A. A corporate social responsibility audit within a quality management framework. Journal of Business Ethics, 2001, vol. 31, pp. 285–297.

26. Kotonen U. Formal corporate social responsibility reporting in Finnish listed companies. Journal of Applied Accounting Research, 2009, vol. 10, no. 3, pp. 176–207.

27. Mahoney L., Thorne L., Cecil L., LaGore W. A research note on standalone corporate social responsibility reports: Signalling or green-washing. Critical Perspectives on Accounting, 2013, vol. 24, pp. 350–359.

28. Mainardes E., Alves H., Raposo M. Stakeholder theory: issue to resolve. Management Decision, 2011, vol. 49, no. 2, pp. 226–252.

29. Marcus A. The determinant to dubious corporate behavior: Profitability, probability and safety recalls. Strategic Management Jour-nal, 1989, vol. 10, no. 3, pp. 233–250.

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


30. Marrewijk M. van. Concepts and definitions of CSR and corpo-rate sustainability: Between agency and communion. Journal of Busi-ness Ethics, 2003, vol. 44, pp. 95–105.

31. Mayer C. Firm commitment. Oxford: Oxford University Press, 2012.

32. McWilliams A., Siegel D. Corporate social responsibility: A the-ory of the firm perspective. Academy of Management Review, 2001, vol. 26, no. 1, pp. 117–127.

33. Pearce D., Barbier E., Markandy A. Sustainable development and cost-benefit analysis. London Environmental Economics Centre Pa-per, 1987, no. 88-01.

34. Pope S., Waernass A. CSR-washing is rare: A conceptual frame-work, literature review and critique. Journal of Business Ethics, 2016, vol. 137, pp. 173–193.

35. Porter M., Kramer M. Creating shared value. Harvard Business Review, 2011 (January-February), pp. 62–77.

36. Porter M., Kramer R. The competitive advantage of corporate philanthropy. Harvard Business Review, 2002, vol. 80, no. 12, pp. 56–68.

37. Prieto-Carron M., Lund-Thomsen P., Chan A., Muro A., Bhush-an C. Critical perspectives on CSR and development: what we know, what we don’t know and what we need to know. International Affairs, 2006, vol. 82, no. 5, pp. 977–987.

38. Redclift M. The meaning of sustainable development. Geofo-rum, 1992, no. 23(5), pp. 395–403.

39. Seele P., Gatti L. Greenwashing revisited: In search of a typology and accusation-based definition incorporating legitimacy strategies. Business Strategy and the Environment, 2017, vol. 26, pp. 239–252.

40. Sethi S. Dimensions of corporate social performance: An ana-lytical framework. California Management Review, 1975, vol. 17, no. 3, pp. 58–64.

41. Siano A., Vollero A., Conte F., Amabile S. “More than words”: Ex-panding the taxonomy of greenwashing after the Volkswagen scan-dal. Journal of Business Research, 2017, vol. 71, pp. 27–37.

42. Sundaram A., Inkpen A. The corporate objective revisited. Organization Science, 2004, vol. 3, pp. 350–363.

43. Taran Z., Betts S. Corporate social responsibility and conflict-ing stakeholder interests: Using matching and advocacy approaches to align initiatives with issues. Journal of Legal, Ethics and Regulatory Issues, 2015, vol. 18, no. 2, pp. 55–61.

44. Thorne L., Mahoney L., Manetti G. Motivations for issuing stan-dalone CSR reports: a survey of Canadian firms. Accounting, Auditing & Accountability Journal, 2014, vol. 27, no. 4, pp. 686–714.

45. Tkachenko I., Ramenskaya L. Company social investments: Growth of capitalization and risks (the case of Russia). In: Aluchna M., Idowu S. (eds.) Responsible corporate governance. Towards sustainable and effective governance structures. Springer, 2015, pp. 51–71.

46. Vermalen T. Maximizing shareholder value. An ethical respon-sibility? In: Smith C., Lenssen G. (eds.) Mainstreaming Corporate Re-sponsibility. Chichester: Wiley, 2009, pp. 206–218.

47. Vries G. de, Terwel B., Ellemers N., Daamen D. Sustainability of profitability? How communicated motives for environmental policy affect public perceptions of corporate greenwashing. Corporate So-cial Responsibility and Environmental Management, 2015, vol. 22, pp. 142–154.

Источники/References

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


НЕХОДА Евгения ВладимировнаДоктор экономических наук, профессор, заведующая кафедрой стратегического менеджмента и маркетинга

Национальный исследовательский Томский государственный университет 634050, РФ, г. Томск, пр. Ленина, 36Тел.: (3822) 78-37-66 E-mail: [email protected]

РЕДЧИКОВА Наталия АлександровнаКандидат экономических наук,доцент кафедры стратегического менеджмента и маркетинга


ТЮЛЕНЕВА Наталия АлександровнаДоктор экономических наук, профессор кафедры финансов и учета


JEL classification

M21, P0, Q01

Бизнес-модели компаний: от прибыли к устойчивому развитию и созданию ценности*

Аннотация

Статья посвящена эволюции бизнес-моделей компаний. Аргументируются причины воз-растания исследовательского интереса к бизнес-моделям, обобщаются традиционные под-ходы к их пониманию. Систематизированы этапы эволюции бизнес-моделей, которые рас-смотрены в контексте трансформации цепочки создания стоимости под воздействием ряда объективных движущих сил и развития управленческих концепций. Методология исследова-ния базируется на таких концепциях и теориях, как корпоративная социальная ответствен-ность, устойчивое развитие и теория стейкхолдеров, концепция создания общих ценностей и интегрированной отчетности, которые существенным образом повлияли на представле-ния о процессе создания стоимости. В работе доказывается, что бизнес-модель компаний должна отражать не только приращение стоимости для акционеров и создание потребитель-ской ценности, но и движение компании к созданию общих ценностей, в равной степени выгодных бизнесу и обществу в целом. Информационной базой исследования послужила интегрированная отчетность государственной корпорации по атомной энергии «Росатом» за несколько лет. Делаются выводы о движении компании к созданию общих ценностей, позво-ляющих обеспечить ей устойчивое развитие в долгосрочном периоде.

ВВЕДЕНИЕВ настоящее время исследователями отмечается возросший интерес

компаний к бизнес-моделям. Это связано с целым рядом объективных причин, большая часть которых лежит в измерениях усиления влияния глобализации, скорости происходящих изменений, повышения неопреде-ленности и как следствие – неустойчивости функционирования социаль-но-экономических систем. Традиционные бизнес-модели компаний, ориен-тированные на краткосрочную выгоду и достижение быстрых финансовых результатов, перестают «работать» [4; 11]. Даже инновационные бизнес-модели при попытке оценить их эффективность не дают гарантий устойчи-вости деятельности компаний в долгосрочной перспективе. Как отмечают Р. Касадесус-Мезанелл и Д. Рикарт, компании создают инновационные биз-нес-модели, пытаются оценить их эффективность «так же, как инженеры ис-пытывают новые технологии или продукты» [7. С. 60]. Однако мало кто из топ-менеджмента компаний задумывается о том, что происходит вокруг, есть ли от этой бизнес-модели прок и как она соотносится с бизнес-моделя-ми других игроков на рынке.

Интерес ученых к бизнес-моделям связан с критикой капитализма, кото-рая с новой силой обрушилась на бизнес-сообщество после событий 2008 г., еще раз показавших, что при функционировании компаний неизбежны раз-рушительные кризисы и их тяжелые последствия. В свою очередь, сложивша-яся капиталистическая система хозяйствования не может их ни предвидеть (прогнозировать), ни предотвратить. Авторитетные источники указывают на то обстоятельство, что бизнес сам должен начать реформирование, пока разъяренная общественность не стала это делать, используя политические меры [1; 12]. Более того, в настоящее время появилось достаточно большое количество новых концепций (социальной ответственности, устойчивого развития, теория стейкхолдеров, концепция интегрированной отчетности и создания ценности), позволяющих на новой методологической основе ана-

* Статья подготовлена при финансовой поддержке РФФИ в рамках научно-исследова-тельского проекта № 18-010-00340 «Бизнес-модель компаний как основа формирования общих ценностей и социального капитала».

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


JEL classification

M21, P0, Q01

Business Models of Companies: From Profit to Sustainable Development and Value Creation


БИЗНЕС-МОДЕЛЬ

СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ

СТЕЙКХОЛДЕР

ОБЩИЕ ЦЕННОСТИ

ИНТЕГРИРОВАННАЯ ОТЧЕТНОСТЬ

Keywords

BUSINESS MODEL

SOCIAL RESPONSIBILITY

SUSTAINABLE DEVELOPMENT

STAKEHOLDER

SHARED VALUE

INTEGRATED REPORTING

лизировать эволюцию бизнес-моделей и их важнейших характеристик под влиянием внешних и внутренних движущих сил.

Цель статьи – проанализировать основные этапы эволюции бизнес-моде-лей компаний, движущих сил данной эволюции, представить результаты ана-лиза повышения устойчивости развития компаний и движение к общим цен-ностям, а также их отражение в бизнес-моделях на примере государственной корпорации (ГК) по атомной энергии «Росатом».

ЭВОЛЮЦИЯ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ КОМПАНИЙПрежде чем рассматривать этапы эволюции, необходимо дать содержа-

тельную характеристику бизнес-модели. Несмотря на большое количество определений (более подробный обзор см.: [8. С. 111]), любую бизнес-модель характеризуют следующие базовые элементы: 1) наличие входов, т.е. ресур-сов, которые компания использует для целей производства продукции / ока-зания услуг (создания стоимости, потребительской ценности); 2) стратегия и процессы преобразования ресурсов (бизнес-модель должна отражать про-цесс создания стоимости / потребительской ценности); 3) наличие выходов, т.е. полезных результатов деятельности компании (прибыль, создание по-требительской ценности). В моделях бизнеса в последнее время исследова-телями отмечается и необходимость отражения того, как компания взаимо-действует с основными партнерами (стейкхолдерами). На рис. 1 схематично представлена условная бизнес-модель.

М. Джонсон, К. Кристенсен и Х. Кагерманн отмечают, что бизнес-модель состоит из четырех взаимосвязанных элементов: потребительской ценности продукта, формулы прибыли, ключевых ресурсов и ключевых бизнес-процес-сов [3]. О. А. Третьяк и Д. Е. Климанов дают следующее определение бизнес-модели. «Бизнес-модель имеет дело с процессом создания и предложения ценности для клиента, в котором участвует целый ряд компаний, взаимодей-ствующих на рынке. Данный процесс, в свою очередь, является источником получения доходов для всех включенных в него агентов взаимодействия, а также демонстрирует некоторую сложившуюся структуру (архитектуру) вза-имодействия компаний на рынке. Причем бизнес-модели могут различаться

Yevgeniya V. NEKHODADr. Sc. (Econ.), Professor, Head of Strategic Management and Marketing Dept.

National Research Tomsk State University634050, RF, Tomsk,Lenina Ave., 36Phone: (3822) 78-37-66E-mail: [email protected]

Natalia A. REDCHIKOVACand. Sc. (Econ.), Associate Professor of Strategic Management and Marketing Dept.

National Research Tomsk State University634050, RF, Tomsk,Lenina Ave., 36Phone: (3822) 78-37-66E-mail: [email protected]

Natalia A. TYULENEVADr. Sc. (Econ.), Professor of Finance and Accounting Dept.

National Research Tomsk State University634050, RF, Tomsk,Lenina Ave., 36Phone: (3822) 78-36-79 E-mail: [email protected]

Abstract

The article discusses the evolution of companies’ business models, outlines the reasons behind the increase in the research interest in business models and generalizes traditional ap-proaches to their interpretation. The authors systematize the stages of business models’ evolu-tion considered in the context of transformation of value chain under the influence of a number of objective driving forces and development of managerial concepts. The research methodology in-cludes such concepts and theories as Corporate Social Responsibility, Sustainable Development and Stakeholder Theory, Creating Shared Values and Integrated Reporting that have significantly influenced the process of value creation. The paper proves that companies’ business models should mirror not only increment of value for shareholders and creation of customer value, but also movement of a company towards creating shared values equally beneficial to business and society as a whole. The information base of the study is an analysis of integrated reporting of the State Atomic Energy Corporation Rosatom for several years. We conclude that the company is moving towards creating shared values which are able to encourage its sustainable development in a long run.

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


Материальные входы.Информация.Финансовые ресурсы.Человеческие ресурсы

Входы

Вышестоящий орган управления

Деятельностьпо управлению

бизнес-процессом

Деятельностьпо преобразованию

входов в выходы

Ресурсы процесса:персонал;

технологии;оборудование;

инфраструктура

Готовая продукция/услуги.Удовлетворениепотребностиклиентов.Увеличение ценности.Информация о рынке

Выходы

БИЗНЕС-ПРОЦЕСС

Рис. 1. Схематичное представление бизнес-модели

по «механизму присвоения» (Capture Mechanism) стоимо-сти/ценности, которая совместно создается взаимодей-ствующими на рынке компаниями» [16. С. 116].

Таким образом, бизнес-модель компаний должна по-казывать всем заинтересованным сторонам, какие про-дукты нужны потребителям, как компания зарабатыва-ет, производя нужное потребителям, какие ключевые ресурсы вовлекает (сотрудники, оборудование, техно-логии, инфраструктура, каналы распределения и др.) и какие ключевые бизнес-процессы для создания потре-бительской ценности использует (обучение и развитие сотрудников, разработка и производство продуктов, планирование и бюджетирование, деятельность по улуч-шению процессов и т.д.). На рис. 2 представлена струк-турная схема бизнес-модели.

Возможно, данный конструкт бизнес-модели являет-ся в настоящее время общепринятым. Но он не позво-ляет ответить на главный вопрос: какая бизнес-модель эффективна и позволяет компании устойчиво функцио-нировать на рынке в долгосрочной перспективе.

Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо просле-дить эволюцию создания стоимости компаний, а также формы взаимодействия компаний с основными партне-рами в цепочке создания стоимости.

В 1970 г. было опубликовано знаменитое эссе М. Фридмана «Социальная ответственность бизнеса – на-ращивать прибыль». В нем Фридман социальную ответ-ственность назвал «лицемерием», а бизнесменов, симпа-тизирующих служению обществу, «самоубийцами» [24]. Однако финансовый кризис 2008 г. и разрушительные по-следствия как для самих компаний, так и для их окруже-ния (сокращение рабочих мест, дальнейшая дифферен-циация доходов, неравномерное развитие регионов и

рынков) вновь заставили научное и деловое сообщества задуматься о происходящих процессах, а также направле-ниях трансформации капитализма как основы функцио-нирования и развития социально-экономических систем.

Обосновывая направления совершенствования ка-питализма и деятельности компаний, ученые, эксперты, политики чаще всего аргументируют технологические (внедрение нового оборудования, технологий) и управ-ленческие (внедрение новых бизнес-процессов) инно-вации, т.е. те области, которые позволяют значительно повысить производительность труда, как следствие, эф-фективность экономики в целом, укрепить конкурентные позиции бизнеса. Проблема подобного подхода заключа-ется в том, что он не предполагает принципиальных изме-нений в социально-экономическом устройстве общества, измерении общественного прогресса, а также смены па-радигмы в создании цепочек стоимости [12]. Выстраивая цепочку создания стоимости, любая компания сегодня неизбежно соприкасается с важнейшими для общества проблемами (и испытывает их на себе), такими как ис-пользование природных ресурсов и воды, здоровье и безопасность людей, условия и безопасность труда. Ста-новится понятным, что требует переосмысления сама це-почка создания стоимости [13; 25; 28].

Первые попытки изменения видения в цепочке соз-дания стоимости связаны с развитием концепции соци-альной ответственности бизнеса (корпоративной соци-альной ответственности; Corporate Social Responsibility, CSR). В последнее время это одна из самых развиваемых концепций в экономике и менеджменте, прошедшая бо-лее чем 50-летний путь с появления первой публикации по проблемам социальной ответственности бизнесмена [19]. Большинство исследователей трактуют социальную

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


Рис. 2. Структурная схема бизнес-модели

Деятельность по управлению(на более высоком

уровне иерархии управления)

Деятельность по преобразованию ресурсов

Деятельность по управлению

Улучшение процесса

Регулирование процесса(оперативное управление)

Входы

Входы

Входы

Входы

Выходы

ВходыПоставщики Потребители

Поставщики

Входы

Ресурсыуправления

Контурулучшения

процесса

Контурулучшенияпроцесса

Контуррегулирования(оперативного

управленияпроцессом)


Преобразованныересурсы

Обеспечивающие ресурсы

Преобразуемыересурсы



ПРОЦЕСС

ответственность как добровольную помощь бизнеса об-ществу через реализацию социально значимых проектов и программ, участие в решении жизненно важных вопро-сов в области экологии и защиты окружающей среды, ох-раны здоровья, образования, развития территорий при-сутствия компаний [15].

Исследователями также выделяются компоненты (на-правления) социально ответственного поведения, кото-рые влияют на процесс создания стоимости:

1) ответственность перед обществом, работниками, партнерами и потребителями; производство высококаче-ственной продукции;

2) открытость и доступность для общества во всех аспектах деятельности, не составляющих коммерческую тайну; соблюдение требований законодательства;

3) приоритетность решения социальных задач, как на уровне фирмы, так и на уровне общества в целом;

4) активное использование всех инициатив, направ-ленных на развитие бизнеса и улучшение социального климата.

Несмотря на свою дискуссионность и неоднознач-ность, а также «навязанные» сверху социальные нормы и принципы, данная концепция впервые обратила внима-ние бизнес-сообщества на необходимость учета в про-

цессе создания стоимости интересов не только акционе-ров и потребителей, но и общества в целом.

С середины XX века многие регионы мира столкнулись с разрушающими последствиями хозяйственной деятель-ности человека. Несогласованность социального и эконо-мического развития человечества с возможностями при-роды явилась причиной глобального кризиса мировой системы «Человек – природа – окружающая среда». От-ветом науки на обострившиеся экологические проблемы стала концепция «устойчивого развития». Предложенная концепция была направлена на сбалансированное разви-тие общества по трем основным направлениям: экономи-ческому, экологическому и социальному, с сохранением ресурсного потенциала природы и вводила ответствен-ность за действия, ведущие к негативным последствиям для сегодняшних и будущих поколений.

Широко распространенный и известный в настоящее время термин «устойчивое развитие» был предложен Международной комиссией по окружающей среде и раз-витию (МКОСР), которую возглавляла премьер-министр Норвегии Гру Харлем Брунтланн (Gro Harlem Brundtland). Цель работы МКОСР – сформировать концепцию «гло-бальной программы изменений» и обеспечить устойчи-вое развитие в долгосрочной перспективе. Итогом ра-

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


боты комиссии стал доклад «Наше общее будущее» (Our Common Future), представленный в 1987 г. на 42-й сессии Генеральной Ассамблеи ООН, где устойчивое развитие определялось следующим образом: «развитие, которое удовлетворяет потребности настоящего времени, но не ставит под угрозу возможности будущих поколений удовлетворять свои собственные потребности» [10].

Первоначально термин «устойчивое развитие» отно-сился к обществу в целом. Однако принятие идей и прин-ципов устойчивого развития сначала на национальном, а затем на региональном уровне привело к необходи-мости обеспечения устойчивости на уровне компаний – так называемой корпоративной устойчивости. Сегодня устойчивое развитие все сильнее интегрируется в корпо-ративную стратегию и культуру компаний, проявляясь в деятельности, направленной на обеспечение эффектив-ности компании при одновременном снижении отрица-тельных социально-экологических последствий ее функ-ционирования.

Понятие корпоративной устойчивости еще недо-статочно изучено российской, да и зарубежной наукой. Проведенный анализ выявил существование множества подходов к определению данного понятия. Это многооб-разие объясняется тем, что большинство авторов уделя-ет внимание различным аспектам экономической устой-чивости – финансовой, инвестиционной, маркетинговой, производственной. Систематизация имеющихся точек зрения позволила выделить два основных направления в определении корпоративной устойчивости.

Первый подход – динамический, определяет устойчи-вость предприятия с позиции его возможности приспо-собиться к динамике факторов внешней или внутренней среды своего функционирования.

Второй подход – статический, определяет корпора-тивную устойчивость с позиции результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Авторы монографии по устойчивому развитию про-мышленных предприятий под ред. Я. П. Силина совер-шенно справедливо отмечают, что перевод термина «Sustainable» означает «длительный», «непрерывный», и в данном случае «речь идет не о неизменном состоянии объекта, а, наоборот, его динамике» [17. С. 8]. Также ав-торы выделяют признаки устойчивости – «адаптивность, длительность конкурентных преимуществ, отсутствие противоречия между текущими и будущими целями де-ятельности, учет интересов всех акторов и общества в целом».

В настоящем исследовании под корпоративной устой-чивостью мы будем понимать гибкое адаптивное разви-тие компаний под воздействием факторов внешней и внутренней среды с целью обеспечения долгосрочной конкурентоспособности, интеграцию стратегических и текущих направлений деятельности с учетом интересов всех акторов и общества в целом.

Для того чтобы обеспечить устойчивое развитие, компании необходимо последовательно осуществлять

принцип ответственности и добиваться достижения це-лей по трем направлениям: социальному, экологическому и технологическому. Это так называемая концепция трие-диного итога (3P, «People, Planet, Profit» – «люди, планета, прибыль»), идею которой сформулировал Дж. Элкингтон в 1994 г. [22]. Именно деятельность и отчетность в этих сферах определяет уровень корпоративной устойчиво-сти, характеризуя степень соответствия компании общей концепции устойчивого развития общества. Оценка ре-зультативности деятельности компании по выделенным трем ключевым блокам ранее была обоснована А. Кэр-роллом в рамках концепции корпоративной социальной ответственности через экономические, правовые, этиче-ские и дискреционные ожидания общества от бизнеса в определенный момент времени [20; 21].

Таким образом, устойчивое развитие компаний (кор-поративная устойчивость) предполагает ориентацию на основные интересы и потребности ключевых стейкхол-деров (потребителей, бизнес-партнеров, представителей местного сообщества, государственных структур, обще-ства). Именно они влияют на компанию, определяя ее доступ к ресурсам. Поэтому компания должна функцио-нировать так, чтобы не ухудшить, а по возможности улуч-шить их благосостояние. Теория стейкхолдеров (теория заинтересованных сторон) была предложена Р. Э. Фрима-ном1; он же выделил 10 принципов ответственности ком-паний перед своими стейкхолдерами [23].

Несмотря на большое количество заинтересованных групп, компания, как правило, учитывает интересы лишь ключевых стейкхолдеров (табл. 1).

В 2017 г. ООН была принята Повестка в области устой-чивого развития до 2030 г. и 17 «взаимосвязанных и не-разделимых» целей2. Данные цели распространяются как на общество в целом (мировое сообщество), так и на биз-нес-компании. Компании в отчетах в области устойчивого развития стали раскрывать свою деятельность, в том чис-ле и на приверженность указанным 17 целям устойчивого развития.

Таким образом, широкое использование в практике деятельности компаний вышеперечисленных концепций способствовало и развитию различных (добровольных) стандартов и руководств в этой области, а также отраже-нию результатов деятельности компаний по триединому итогу в нефинансовых отчетах (социальные отчеты, эко-логические отчеты, отчеты в области устойчивого разви-тия). В табл. 2 дана характеристика наиболее известных и распространенных стандартов и руководств, а на рис. 3 отражена история создания стандартов и руководств в области нефинансовой отчетности и основные мировые события, подтолкнувшие эти процессы.

В 2018 г. Российский союз промышленников и пред-принимателей выпустил сборник корпоративных практик

1 Хотя сам термин появился гораздо раньше, по некоторым оценкам, еще в 1963 г.

2 Доклад о целях в области устойчивого развития, 2017. URL: https://unstats.un.org/sdgs/files/report/2017/TheSustainableDevelopmentGoalsReport2017_Russian.pdf.

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


Таблица 1 – Сравнительная характеристика основных стейкхолдеров компании

Стейкхолдеры Интересующие показатели Влияние на компанию Ключевая цель компании

Акционеры/ инвесторы

Размер дивидендов на акцию.Капитализация компании.Доля рынка компании.Сбалансированный инвестиционный портфель

Изъятие/приток капитала.Возможность смены топ-менеджмента

Повысить инвестиционную привлекательность, увеличить приток капитала

Сотрудники Уровень оплаты труда.Условия найма.Наличие социального пакета и социальных гарантий.Возможности повышения квалификации и развития

Нарушение трудовой дисциплины, правил внутреннего распорядка.Снижение производительности

Повысить привлекательность предприятия для сотрудников

Потребители Соотношение цена/качество.Уровень сервиса.Доступность продукции/услуг.Широкий ассортимент и возможность выбора

Приобретение товаров у конкурентов.Требования к качеству и ценам, ассортименту

Повысить качество продукции и ее привлекательность

Государство Уплата налогов в бюджеты.Обеспечение занятости населения.Создание достойных рабочих мест.Соблюдение законодательства

Поддержка предприятия (льготы, финансирование, информационная поддержка).Формирование благоприятных усло-вий для ведения бизнеса

Способствовать реализации устойчивого развития региона, государства, общества в целом

Общество Правдивая и полная информация о деятельности компании.Уровень загрязнения окружающей среды.Наличие и реализация социальных программ

Формирование мнения об имидже компании.Борьба за улучшение окружающей среды.Требования соблюдения интересов общества

Повышение благосостояние общества.Повышение качества жизни

в области устойчивого развития [14]. Это шестой сборник РСПП из серии «Библиотека корпоративных практик». Он посвящен теме устойчивого развития и ее инкорпо-рированию в стратегию, текущую деятельность и отчет-ность российских компаний.

В 2006 г. М. Портером и М. Креймером в статье «Стра-тегия и общество: связь между конкурентным преимуще-ством и корпоративной социальной ответственностью» [27] была предложена концепция создания общих ценно-стей (Creating Shared Value, CSV). Позже данная концепция получила развитие в статье этих же авторов «Создавая общие ценности» [26].

Концепция основана на утверждении о том, что со-циально ориентированное поведение и коммерческий успех компаний являются взаимозависимыми; достиже-ние как социального, так и экономического прогресса должно учитывать принципы создания ценностей. Как общество заинтересовано в эффективных рентабельных предприятиях для приумножения богатства собственни-ков и работников, которые в последующем будут делать большие налоговые отчисления и будут иметь возмож-ность для благотворительности, так и бизнес нуждается в качественной рабочей силе и устойчивом обеспечении ресурсами, чтобы быть конкурентоспособным в совре-менном мире, особенно в долгосрочной перспективе.

Авторы концепции выделили три способа создания и увеличения общих ценностей.

Во-первых, изменение структуры продуктов и рынков для более полного удовлетворения общественных по-требностей.

Во-вторых, реконфигурация цепочки создания стои-мости за счет снижения затрат, повышения надежности поставок, использования новых технологий.

В-третьих, локализация кластерного подхода в раз-витии за счет создания экосистемы компании, так как для успешного функционирования компаниям нужно иметь прочные связи с местными партнерами и местными со-обществами.

Также была сделана попытка разграничить концепции корпоративной социальной ответственности и создания общих ценностей. В частности, М. Креймер выделил глав-ное различие: концепция корпоративной социальной от-ветственности делает акцент на ответственности бизнеса (под напором государства и общественности), в то время как концепция создания общих ценностей ориентирова-на на совместные усилия и участие бизнеса и общества в создании ценностей1.

В настоящее время из-за недостатка информации и ис-следований на данную тему не вполне понятно, можно ли считать концепцию создания общих ценностей расши-ренной версией концепции корпоративной социальной ответственности. Или подходы к созданию стоимости в этих концепциях принципиально различаются. Также вы-деляют несколько трансформационных форм концепции корпоративной социальной ответственности (CSR 2.0; CSR 3.0), это указывает на то, что CSV является переходной формой дальнейшего развития CSR [29]. Концепция созда-ния общих ценностей в настоящий момент набирает попу-лярность. Все большее число транснациональных компа-ний (Nestle, Unilever, Coca-Cola, IBM, Intel и многие другие) ставят социальные вопросы в основу стратегии развития.

Квинтэссенцией эволюции перечисленных концеп-ций и их отражения в бизнес-моделях стала концепция

1 Creating Shared Value Blog «CSR vs. CSV: What’s the Difference?». URL: http://www.fsg.org/KnowledgeExchange/Blogs/CreatingSharedValue/PostID/66.aspx/.

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


Таблица 2 – Наиболее распространенные стандарты и руководства в области нефинансовой отчетности

Стандарт Содержание

Международные стандарты

АА1000 AS (1999 г.) Стандарт социальной отчетности компаний разработан британским Институтом социальной и этической отчетности (Institute of Social and Ethical Accountability) в 1999 г., предназначен для измерения результатов деятельности компаний с этических позиций и предоставляет процедуру и набор критериев, при помощи которых может быть осуществлен социальный и этический аудит их деятельности

SA 8000 (Social AccountAbility 8000 – Социальная ответственность 8000, 1997 г.)

Стандарт корпоративной социальной ответственности разработан международной некоммерче-ской организацией Social Accountability International в 1997 г. Особенностью стандарта являет-ся его узкая направленность на соблюдение компаниями прав человека и совершенствование условий труда наемных работников

GRI (Global Reporting Initiative, 1999 г.)2000 г. – GRI G12002 г. – GRI G22006 г. – GRI G32013 г. – GRI G42016 г. – GRI Standards

В основу GRI (Руководства по отчетности в области устойчивого развития Глобальной инициати-вы по отчетности) положена концепция устойчивого развития бизнеса, при которой компаниям необходимо сбалансировать экономическую, экологическую и социальную деятельности (по триединому итогу). Так же как и стандарт AA1000, GRI предусматривает подготовку отчета на основе диалогов с представителями заинтересованных сторон (стейкхолдерами)

ISO 26000 (2010 г.) Руководство по социальной ответственности выпущено Международной организацией по стан-дартизации (ISO) в 2010 г. и содержит в себе принципиальные основы (подходы) к реализации деятельности в области социальной ответственности

Российские стандарты

Социальная хартия российского бизнеса (2004 г., в настоящее время действует новая редакция)

Разработана Российским союзом промышленников и предпринимателей (РСПП). Новый формат оценки совместного вклада бизнеса и его партнеров в устойчивое развитие страны и социальное благополучие. Это свод основополагающих принципов ответственной деловой практики, в котором прописаны взаимоотношения работника с работодателем, институтами гражданского общества, властными структурами, местным сообществом; обозначены принци-пы, связанные с экологической безопасностью

Базовые показатели результативности РСПП (2008 г.)

Разработаны РСПП на базе GRI и адаптированы к российской системе бухгалтерской и ста-тистической отчетности. Их использование позволяет компаниям достаточно убедительно представить информацию о своей деятельности по «триединому итогу» – экономической, соци-альной и экологической результативности – в соответствии с принципами отчетности по устой-чивому развитию. Универсальный набор базовых индикаторов может быть встроен в более широкую систему показателей, применяемых компаниями для отражения результатов своей деятельности

Социальная отчетность предприятий и организаций, зарегистрированных в РФ (2011 г.)

Разработана Торгово-промышленной палатой (ТПП). Документ подготовлен с учетом базовых принципов известных международных стандартов в области корпоративной социальной ответ-ственности АА1000, а также Стандарта «Руководство по отчетности устойчивого развития». Стан-дарт ТПП РФ рекомендуется использовать при подготовке социальных отчетов корпорациями всех форм собственности и любого правового статуса. Документ не противоречит Социальной хартии российского бизнеса. В стандарте рассматриваются социальные проблемы, которые наиболее актуальны для России – полная уплата налогов, справедливая оплата труда работни-ков, помощь беспризорным детям, финансирование социальной сферы

Рис. 3. История создания добровольных стандартов подготовки нефинансовой отчетности [2. С. 47]

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


интегрированной отчетности. Толчком для ее развития послужил мировой финансовый кризис 2008 г., который «проявил порочную практику многих компаний мира: превалирование корпоративных задач по максимиза-ции финансово-экономических результатов компании, в ущерб экономической, социальной стабильности и ответственности перед обществом; агрессивная и не-обоснованная модель риск-менеджмента в управлении активами и заемными средствами» [5. С. 48]. Требования к формированию устойчивой бизнес-модели и понима-ние того, как компания создает ценность в долгосрочной перспективе, основа концепции интегрированной отчет-ности. Таким образом, интегрированная отчетность отра-жает ресурсы (различные виды капиталов) и результаты деятельности компаний не только в экономической, но и в социальной и экологической сферах. Интегрированная отчетность позволяет компании показать всем заинтере-сованным сторонам, как она создает ценность, которая позволяет ей обеспечить устойчивое развитие в кратко-, средне- и долгосрочном периодах. Большинство компа-ний в настоящее время должны выбирать ту бизнес-мо-дель, которая представляет собой наиболее эффектив-ную комбинацию ресурсов, коммерческой деятельности (бизнес-процессов), продуктов и результатов, направлен-ных на создание общих ценностей.

Деятельность по разработке международного стан-дарта по интегрированной отчетности возложена на Международный совет по интегрированной отчетности (IIRC)1, который начал работу в этой области с 2011 г. В ин-тегрированном отчете должны найти отражение [6; 9]:

l актуальная бизнес-модель компаний, ориентиро-ванная на устойчивость и жизнеспособность компании в долгосрочной перспективе;

l цепочка создания ценности, отражающая эффектив-ное использование всех капиталов (природного, произ-водственного, финансового, человеческого, интеллекту-ального и др.), получение результатов (ориентированных

1 В настоящее время принят рамочный документ – Между-народный стандарт по интегрированной отчетности (2013). URL: http://integratedreporting.org/wp-content/uploads/2014/04/13-12-08-THE-INTERNATIONAL-IR-FRAMEWORK.docx_en-US_ru-RU.pdf.

на создание общих ценностей), а также качественное взаимодействие с ключевыми партнерами, государством и обществом в целом.

В табл. 3 показано влияние рассмотренных выше кон-цепций на процесс создания стоимости.

Для исследователей представляют интерес не только теоретические аспекты эволюции бизнес-моделей, но и реальная практическая деятельность компаний в этой области.

РЕЗУЛЬТАТЫ АНАЛИЗА БИЗНЕС-МОДЕЛИ ГК «РОСТАТОМ» В качестве информационной базы для анализа бизнес-

моделей будем использовать Национальный регистр и Библиотеку нефинансовых отчетов РСПП. Использование данного информационного ресурса имеет ряд преиму-ществ и делает результаты эмпирического анализа наи-более достоверными. Во-первых, Библиотека является долгосрочным проектом, размещается на Интернет-сайте РСПП2, имеет открытый доступ и постоянно обновляется (пополняется); во-вторых, в Библиотеке зарегистрирова-ны и доступны различные виды отчетов, включая инте-грированные, которые стали публиковаться российскими компаниями в последние годы; в-третьих, все отчеты, раз-мещенные в Библиотеке, прошли общественное завере-ние, а значит, есть уверенность в том, что представленная в отчетах информация достоверна.

На рис. 4 показано распределение нефинансовых от-четов по видам (всего на 17 апреля 2018 г. в Библиотеке зарегистрировано 826 отчетов, которые предоставлены 167 крупнейшими российскими компаниями в различных секторах экономики).

Лидером в составлении интегрированной отчетности является государственная корпорация (ГК) по атомной энергии «Росатом» и ее дивизионы. И это не случайно. Ком-пания в свое время вошла в Пилотную программу Между-народного совета по интегрированной отчетности и начи-ная с 2009 г. публикует интегрированные отчеты3.

2 Национальный регистр и Библиотека нефинансовых отчетов РСПП. 2018. URL: http://xn--o1aabe.xn--p1ai/simplepage/157.

3 Национальный регистр и Библиотека нефинансовых отчетов РСПП. 2018. URL: http://xn--o1aabe.xn--p1ai/simplepage/157.

Таблица 3 – Изменения в цепочке создания стоимости

Концепция Значение концепции для формирования цепочки создания стоимости

Корпоративная социальная ответственность

Впервые была сделана попытка доказать, что на процесс создания стоимости влияют не только экономи-ческие процессы компании, но и ее социальная деятельность, учет интересов общества

Концепция устойчивого развития Цепочка создания стоимости должна учитывать деятельность и результативность компаний по триединому итогу: экономической устойчивости, социального благополучия и экологической стабильности

Теория стейкхолдеров Компания при постановке целей и планировании результатов деятельности должна учитывать интересы ключевых стейкхолдеров. Именно они определяют доступ компании к ресурсам и влияют на результатив-ность деятельности компании, которая не ограничивается формулой прибыли и созданием потребитель-ской ценности

Концепция общих ценностей Формирование экономической стоимости сопровождается созданием ценности для общества, находя-щей свое выражение в отклике на социальные и экологические проблемы и потребности

Концепция интегрированной отчетности

Создание ценности на протяжении длительного интервала времени; ценность отражает эффективное использование капиталов и создается общими усилиями через взаимодействие с ближайшими партне-рами, государством и обществом в целом

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


Социальные отчеты42

Экологические отчеты9

Интегрированные отчеты16

Отчеты в области устойчивого развития33

Рис. 4. Распределение отчетов накопительным итогом с 2000 г. по данным РСПП по 167 российским компаниям, %*

* Рассчитано по: Национальный регистр и Библиотека нефинансовых отчетов РСПП. 2018. URL: http://xn--o1aabe.xn--p1ai/simplepage/157.

К факторам экономического влияния, согласно дан-ным интегрированной отчетности, корпорация относит: 1) вклад в создание и распределение экономической стоимости; 2) вклад в развитие смежных отраслей; 3) на-логовые отчисления в бюджеты разных уровней; 4) соз-дание новых рабочих мест; 5) поддержку отечественных поставщиков и производителей; 6) инвестиции в инфра-структуру и услуги, предоставляемые для общественного блага; 7) поддержку стратегий развития ЗАТО, «атомных» городов и предприятий госкорпорации.

К факторам социального влияния по данным той же отчетности относятся: 1) реализация единой социаль-ной политики и социального партнерства; 2) социаль-ные программы и проекты на территории присутствия; 3) программы отселения (решение части проблем «ядер-ного наследия» предшествующей оборонной и хозяй-ственной деятельности отрасли); 4) благотворительная деятельность, в том числе связанная с инвестициями в здоровый образ жизни.

Таблица 4 – Стоимость ГК «Росатом» в 2015 и 2016 гг.

Виды капитала ПоказателиСтоимость

2015 2016

Финансовый капитал Выручка по новым видам бизнеса, млрд р. 125 190,8

Портфель заказов на 10-летний период, млрд р. 583,5 1018,8

Выручка МФСО, млрд р. 812,2 864,6

Уплачено налогов в бюджеты РФ, млрд р. 164,5 125,3

Затраты на охрану окружающей среды, млрд р. 31,4 26,1

Производственный капитал Прирост производительности труда (по отношению к 2011), % 93,5 110,9

Производственный и природный капиталы

Уровень отклонения по шкале INES Уровень «2» и выше «0»

Уровень «2» и выше «0»

Социально-репутационный капитал

Объем средств на благотворительный программы на территориях присутствия, млрд р. 0,95 1,1

Интеллектуальный капитал Количество полученных патентов и ноу-хау в РФ, шт. 1141 1090

Количество полученных патентов и ноу-хау за рубежом, шт. 101 321

Человеческий капитал Расходы на корпоративные социальные программы для сотрудников, млрд р. 9,6 9,8

Средняя заработная плата сотрудников, тыс. р. 64,3 69,7

Экологическая политика Госкор-порации «Ростатом» связана с без-опасным и устойчивым развити-ем организаций атомной отрасли. В частности, сохранением природ-ных систем, их целостности и жиз-необеспечивающих функций, повы-шением качества жизни, улучшением здоровья населения, вкладом в обе-спечение экологической безопасно-сти страны.

В интегрированном отчете за 2012 г. впервые показана цепочка создания стоимости и бизнес-модель корпорации1. Госкорпорация «Рос-атом» определяет бизнес-модель как

систему, обеспечивающую создание ценности в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе и направленную на достижение стратегических целей (долгосрочную страте-гию). Бизнес-модель является частью цепочки создания стоимости, куда также входят: во-первых, доступные ка-питалы; во-вторых, система управления, ориентирован-ная на максимально эффективное использование капи-талов; в-третьих, результаты деятельности и их вклад в долгосрочный прирост капиталов, который определяется по степени достижения целевых показателей стратегии.

В 2015 г. в интегрированном отчете корпорации по-является слоган «Корпорация знаний. Корпорация буду-щего» и впервые показаны количественные результаты прироста капиталов за 2014 и 2015 гг.2 В интегрирован-

1 Итоги деятельности Государственной корпорации по атом-ной энергии «Росатом» за 2012 год. URL: http://ar2012.rosatom.ru/upload/ru/Rosatom_AR_2012.pdf. С. 16, 25.

2 Итоги деятельности Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом» за 2015 год. URL: http://rosatom.ru/upload/iblock/e21/e21ced22b2cc8d7fed8d83cadab6d0b8.pdf. С. 19.

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


ном отчете за 2016 г. в бизнес-модели также представлена количественная оценка приращения капиталов (табл. 4).

Таким образом, бизнес-модель Госкорпорации «Рос-атом» основана на процессе создания стоимости, различ-ных направлениях деятельности и результатах, вносящих вклад в изменение капиталов за отчетный период.

ЗАКЛЮЧЕНИЕВ условиях глобализации процесс создания стоимо-

сти становится сложнее, с большими рисками для компа-ний, их партнеров, клиентов и потребителей, общества в целом. Скорее всего, система и формы взаимоотношений участников процесса создания стоимости должны суще-ственно измениться в самом ближайшем будущем.

Сотрудники Компании McKinsey&Company предложи-ли три подхода для повышения устойчивости бизнес-мо-делей компаний [18].

Первый подход связан с нахождением и анализом критических проблем вдоль всей цепочки создания сто-имости – от источника сырья до конечного потребителя (возможные методики, например, показатели GRI).

Второй подход предполагает соотнесение целей устойчивого развития вдоль всей цепочки создания сто-имости (от источника сырья до конечного потребления) с глобальными целями устойчивого развития до 2030 г.

Третий подход ориентирован на совместную работу партнеров в цепочке создания стоимости по разработке системы управления негативными, с точки зрения устой-чивого развития, воздействиями и администрирование этой системы совместными усилиями. Тем более что со-временные информационно-коммуникационные и ком-пьютерные технологии позволяют это делать уже сейчас.

Управлять можно только тем, что измеримо. Поэто-му перед исследователями, компаниями и, возможно, обществом в целом встают новые вопросы. Как измерять устойчивость бизнес-модели в долгосрочной перспекти-ве? Как измерять вклад бизнеса в устойчивое развитие? Как измерять процесс «движения» компаний и общества к созданию общих ценностей?

Источники

1. Бартон Д. Капитализм, нацеленный на будущее // Harvard Busi-ness Review – Россия. 2011. Июнь–Июль. С. 79–86.

2. Васильева А.В., Гапеенкова Р.А., Степанов А.Ю. Стандарт подго-товки нефинансовой отчетности GRI G4 // Акционерное общество. 2017. № 3(154). С. 46–53.

3. Джонсон М., Кристенсен К., Кагерманн Х. Обновление бизнес-модели // Harvard Business Review – Россия. 2009. Март. С. 63–72.

4. Ефимов В.М. Экономическая наука под вопросом: иные ме-тодология, история и исследовательские практики. М.: КУРС; ИНФРА-М, 2016.

5. Калабихина И.Е., Волошин Д.А., Досиков В.С. Интегрированная отчетность как новый уровень развития корпоративной отчетно-сти // Международный бухгалтерский учет. 2015. № 31. С. 47–57.

6. Калабихина И.Е., Досиков В.С., Волошин Д.А. Интегрированная отчетность – новый уровень прозрачности корпоративной отчет-ности // Проблемы рыночной экономики. 2017. № 2. С. 45–50.

7. Касадесус-Мезанелл Р., Рикарт Д. Сделай сам: удачная бизнес-модель // Harvard Business Review – Россия. 2011. Март. С. 59–66.

8. Климанов Д.Е., Третьяк О.А. Бизнес-модели: основные на-правления исследований и поиски содержательного анализа концепции // Российский журнал менеджмента. 2014. Т. 12. № 3. С. 107–130.

9. Малиновская Н.В. Интегрированная отчетность – инноваци-онная модель корпоративной отчетности // Международный бух-галтерский учет. 2013. № 38(284). С. 12–17.

10. Наше общее будущее: Доклад Международной комиссии по окружающей среде и развитию (МКОСР): пер. с англ. / под ред. С.А. Евтеева и Р.А. Перелета. М.: Прогресс, 1989.

11. Ореховский П. Моральные критерии экономической полити-ки // Общество и экономика. 2014. № 2. C. 174–187.

12. Портер М., Креймер М. Капитализм для всех // Harvard Business Review – Россия. 2011. Март. С. 34–52.

References

1. Barton D. Kapitalizm, natselennyy na buduschee [Capitalism for the long term]. Harvard Business Review – Russia, 2011 (June–July), pp. 79–86.

2. Vasil’eva A.V., Gapeenkova R.A., Stepanov A.Yu. Standart podgo-tovki nefinansovoy otchetnosti GRI G4 [Standard for preparation of non-financial reporting GRI G4]. Aktsionernoe obschestvo – Joint Stock Company, 2017, no. 3(154), pp. 46–53.

3. Johnson M., Christensen C., Kagermann H. Obnovlenie biznes-modeli [Reinventing your business model]. Harvard Business Review – Russia, 2009 (March), pp. 63–72.

4. Yefimov V.M. Ekonomicheskaya nauka pod voprosom: inye me-todologiya, istoriya i issledovatel’skie praktiki [Economic science is in question: different methodology, history and research practices]. Moscow: KURS; INFRA-M, 2016.

5. Kalabikhina I.Ye., Voloshin D.A., Dosikov V.S. Integrirovannaya otchetnost’ kak novyy uroven’ razvitiya korporativnoy otchetnosti [Inte-grated reporting as a new level of development of corporate reporting]. Mezhdunarodnyy buhgalterskiy uchet – International Accounting, 2015, no. 31, pp. 47–57.

6. Kalabikhina I.Ye., Dosikov V.S., Voloshin D.A. Integrirovannaya otchetnost’ – novyy uroven’ prozrachnosti korporativnoy otchetnosti [Integrated reporting – a new level of transparency of corporate re-porting]. Problemy rynochnoy ekonomiki – Problems of Market Economy, 2017, no. 2, pp. 45–50.

7. Casadesus-Mesanell R., Ricart J. Sdelay sam: udachnaya biznes-model’ [How to design a winning business model]. Harvard Business Review – Russia, 2011 (March), pp. 59–66.

8. Klimanov D.Ye., Tret’yak O.A. Biznes-modeli: osnovnye naprav-leniya issledovaniy i poiski soderzhatel’nogo analiza kontseptsii [Busi-ness models: the main areas of research and the search for a meaning-ful analysis of the concept]. Rossiyskiy zhurnal menedzhmenta – Russian Management Journal, 2014, vol. 12, no. 3, pp. 107–130.

Библиографическая ссылка: Нехода Е.В., Редчикова Н.А., Тюленева Н.А. Бизнес-модели компаний: от прибыли к устойчивому развитию и созданию ценности // Управленец. 2018. Т. 9. № 4. С. 9–19. DOI: 10.29141/2218-5003-2018-9-4-2.For citation: Nekhoda Ye.V., Redchikova N.A., Tyuleneva N.A. Business Models of Companies: From Profit to Sustainable De-velopment and Value Creation. Upravlenets – The Manager, 2018, vol. 9, no. 4, pp. 9–19. DOI: 10.29141/2218-5003-2018-9-4-2.

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


13. Портер М., Креймер М. Общество и социальная ответствен-ность // Harvard Business Review – Россия. 2007. № 2. С. 73–86.

14. Российский бизнес и Цели устойчивого развития. Сборник корпоративных практик / Е.Н. Феоктистова, Г.А. Копылова, М.Н. Озе-рянская, М.В. Москвина, Н.И. Хофманн, Д.Р. Пуртова. М.: РСПП, 2018.

15. Теория и практика корпоративной социальной ответствен-ности / науч. ред. Е.В. Нехода. Томск: Изд. дом Томск. гос. ун-та, 2015.

16. Третьяк О.А., Климанов Д.Е. Новый подход к анализу бизнес-моделей // Российский журнал менеджмента. 2016. Т. 14. № 1. С. 115–130.

17. Устойчивое развитие промышленного предприятия в усло-виях неоиндустриальной трансформации / кол. авт.; под науч. ред. Я.П. Силина. Екатеринбург: Изд-во УрГЭУ, 2017.

18. Bove А., Swartz S. Starting at the Source: Sustainability in Supply Chains, 2016. URL: www.mckinsey.com/businessfunctions/sustainabil-ity-and-resource-productivity/ourinsights/starting-at-the-source-sus-tainability-in-supply-chains.

19. Bowen H.R. Social Responsibilities of the Businessman. N.Y.: Harper&Row, 1953.

20. Carroll A.B. A Three-dimensional Conceptual Model of Corporate Social Performance // Academy of Management Review. 1979. Vol. 4. № 4. P. 497–505.

21. Carroll A.B. Corporate Social Responsibility: Will Industry Re-spond to Cutbacks in Social Program Funding? // Vital Speeches of the Day. 1983. Vol. 49. P. 604–608.

22. Elkington J. Towards the Sustainable Corporation: Win-Win-Win Business Strategies for Sustainable Development // California Manage-ment Review. 1994. Vol. 36. № 2. P. 90–100.

23. Freeman R.E., Velamuri S.R., Moriarty B. Company Stakeholder Responsibility: a New Approach to CSR // Business Roundtable Institute for Corporate Ethics, 2006. P. 17. URL: www.corporate-ethics.org/pdf/csr.pdf.

24. Friedman M. The Social Responsibility of Business is to Increase Its Profits // The New York Times Magazine. 1970. Sept. 13. P. 122–126.

25. Krugman P. How Did Economists Get It So Wrong? // The New York Times Magazine. 2009. Sept. 2. URL: www.nytimes.com/2009/09/06/magazine/06Economic-t.html?pagewanted=all&_r=0.

26. Porter M., Kramer M. Creating Shared Value // Harvard Business Review. 2011. Vol. 89. P. 62–77.

27. Porter M., Kramer M. Strategy & Society: The Link between Com-petitive Advantage and Corporate Social Responsibility // Harvard Busi-ness Review. 2006. Vol. 84. P. 78–92.

28. Stiglitz J.E., Sen A., Fitoussi J.P. The Measurement of Economic Performance and Social Progress Revisited – Reflections and Overview. Commission on the Measurement of Economic Performance and Social Progress, 2009. URL: www.stiglitz-sen-fitoussi.fr/documents/overview-eng.pdf.

29. Visser W. The Age of Responsibility, CSR 2.0 and the New DNA of Business. Padstow Cornwall UK: A John Wiley&Suns Ltd., 2011.

9. Malinovskaya N.V. Integrirovannaya otchetnost’ – innovatsionnaya model’ korporativnoy otchetnosti [Integrated reporting – an innovative model of corporate reporting]. Mezhdunarodnyy buhgalterskiy uchet – International Accounting, 2013, no. 38(284), pp. 12–17.

10. Evteev S.A., Perelet R.A. (eds.) Nashe obschee buduschee: Doklad Mezhdunarodnoy komissii po okruzhayuschey srede i razvitiyu (MKOSR) [Our common future: Report of the International Commission on Envi-ronment and Development]. Moscow: Progress, 1989.

11. Orekhovskiy P. Moral’nye kriterii ekonomicheskoy politiki [Moral criteria of economic policy]. Obschestvo i ekonomika – Society and Econo-my, 2014, no. 2, pp. 174–187.

12. Porter M., Kramer M. Kapitalizm dlya vsekh [Creating shared value]. Harvard Business Review – Russia, 2011 (March), pp. 34–52.

13. Porter M., Kramer M. Obschestvo i sotsial’naya otvetstvennost’ [Society and social responsibility]. Harvard Business Review – Russia, 2007, no. 2, pp. 73–86.

14. Feoktistova Ye.N., Kopylova G.A., Ozeryanskaya M.N. et al. Ros-siyskiy biznes i tseli ustoychivogo razvitiya. Sbornik korporativnykh praktik [Russian business and objectives of sustainable development. Collection of corporate practices]. Moscow: RSPP Publ., 2018.

15. Nekhoda Ye.V. (ed.) Teoriya i praktika korporativnoy sotsial’noy otvetstvennosti [Theory and practice of corporate social responsibi lity]. Tomsk: TSU Publ., 2015.

16. Tret’yak O.A., Klimanov D.Ye. Novyy podkhod k analizu biznes-modeley [A new approach to analysis of business models]. Rossiyskiy zhurnal menedzhmenta – Russian Management Journal, 2016, vol. 14, no. 1, pp. 115–130.

17. Silin Ya.P. (ed.) Ustoychivoe razvitie promyshlennogo predpriyatiya v usloviyakh neoindustrial’noy transformatsii [Sustainable development of an industrial enterprise under neo-industrial transformation]. Yeka-terinburg: USUE Publ., 2017.

18. Bove А., Swartz S. Starting at the Source: Sustainability in Sup-ply Chains, 2016. Available at: www.mckinsey.com/businessfunctions/sustainability-and-resource-productivity/ourinsights/starting-at-the-source-sustainability-in-supply-chains.

19. Bowen H.R. Social Responsibilities of the Businessman. N.Y.: Harper&Row, 1953.

20. Carroll A.B. A Three-dimensional Conceptual Model of Corporate Social Performance. Academy of Management Review, 1979, vol. 4, no. 4, pp. 497–505.

21. Carroll A.B. Corporate Social Responsibility: Will Industry Respond to Cutbacks in Social Program Funding? Vital Speeches of the Day, 1983, vol. 49, pp. 604–608.

22. Elkington J. Towards the Sustainable Corporation: Win-Win-Win Business Strategies for Sustainable Development. California Manage-ment Review, 1994, vol. 36, no. 2, pp. 90–100.

23. Freeman R.E., Velamuri S.R., Moriarty B. Company Stakeholder Responsibility: A New Approach to CSR. Business Roundtable Institute for Corporate Ethics, 2006, pp. 17. Available at: www.corporate-ethics.org/pdf/csr.pdf.

24. Friedman M. The Social Responsibility of Business is to Increase Its Profits. The New York Times Magazine, 1970, Sept. 13, pp. 122–126.

25. Krugman P. How Did Economists Get It So Wrong? The New York Times Magazine, 2009. Sept. 2. Available at: www.nytimes.com/2009/09/06/magazine/06Economic-t.html?pagewanted=all&_r=0.

26. Porter M., Kramer M. Creating Shared Value. Harvard Business Re-view, 2011, vol. 89, pp. 62–77.

27. Porter M., Kramer M. Strategy & Society: The Link between Com-petitive Advantage and Corporate Social Responsibility. Harvard Business Review, 2006, vol. 84, pp. 78–92.

28. Stiglitz J.E., Sen A., Fitoussi J.P. The Measurement of Economic Per-formance and Social Progress Revisited – Reflections and Overview. Com-mission on the Measurement of Economic Performance and Social Progress, 2009. Available at: www.stiglitz-sen-fitoussi.fr/documents/overview-eng.pdf.

29. Visser W. The Age of Responsibility, CSR 2.0 and the New DNA of Busi-ness. Padstow Cornwall UK: A John Wiley&Suns Ltd., 2011.

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


JEL classification

I25, O22

Stakeholder Engagement: The Case of the Russian Largest Oil and Gas Companies

INTRODUCTION The concepts of corporate social responsibility (CSR) and corporate citizen-

ship and the stakeholder concept emerged in the middle of the 20th century and gained massive popularity among large businesses and the public. Increasing re-quirements of society, the need for stakeholder engagement management and systematization of this activity resulted in the creation of the stakeholder engage-ment standard АА1000SES by a global consulting and standards firm AccountAbil-ity in 2005. In 2010, the International Organization for Standardization adopted ISO 26000 Guidance on social responsibility.

In recent scientific publications, the term “corporate social responsibility” is be-ing replaced by a broader concept of corporate sustainability that refers to do-ing business characterized by a sharper focus on social and environmental issues. One of the possible reasons behind the transformation of the CSR concept into the concept of corporate sustainability is a shift in emphasis from satisfaction of society’s today’s needs to the needs in the long term, as well as a shift in focus from a company’s role in society to its environmental impact. In this context, stake-holder management serves as a tool for ensuring strategic corporate sustainability helping organizations to make their economic, social and environmental perfor-mance indicators consistent with society’s needs and the overall strategy. At that, it is proposed to switch the management focus from stakeholder-related risks to stakeholders as development factors. These changes are happening against the background of transformation of the notions of corporation: from a corporation as an autonomous organization to a corporation as a “network of relations between stakeholders”, against the backdrop of such objective processes, as “the growing interdependence of all economic, social and political actors, the worsening unpro-ductiveness of the attempts to resolve development problems of individual firms, public corporations, countries and society at large” [14]. These trends put the is-sues of stakeholder management on the agenda.

Practice shows that CSR is most developed in the enterprises engaged in the extraction and processing of raw materials. Risks associated with dissatisfaction of the core stakeholders force companies to invest huge sums in social and en-vironmental programs and develop partnership projects with local communities. A rise in civil activity in the context of crisis amplifies the necessity of managing stakeholder relationships. Large companies view CSR activity and stakeholder management as instruments for building effective communication that enhances a brand’s reputation and value and ensures business sustainability. Nevertheless, there is a lack of works on generalization and analysis of the stakeholder manage-ment practice in companies involved in particular industries, which explains the relevance of the paper’s topic.

The purpose of the study is to investigate the practice of stakeholder engage-ment in Russian oil and gas companies.

The tasks of the research are:1) to identify the key stakeholders of oil and gas companies according to these

companies’ documents; 2) to pinpoint company divisions responsible for stakeholder engagement;3) to establish the main channels of information disclosure and communica-

tion with stakeholders.

Bela S. BATAEVADr. Sc. (Econ.), Professor,Corporate Finance and Corporate Governance Dept.

Financial University under the Government of the Russian Federation125993, RF, Moscow, Leningradsky Ave., 49E-mail: [email protected]

Abstract

The study aims to analyse the practice of stakeholder management in seven largest Russian oil and gas companies. The methodological basis includes the stakeholder concept, the concept of corporate social responsibility and the concept of corporate sustainability. The author verifies a number of hypothesis, such as active engagement with the first level stakeholders, especially the state; stakeholder engagement is implemented by a Department for Corporate Social Responsibility and(or) a Department for Sustainable Devel-opment; the higher the degree of a company’s transparency, the more the issues of stake-holder engagement are revealed. The research method is a case study of seven Russian oil and gas companies, which allows not only identifying internal processes of stakeholder engagement within these companies, but also conducting a comparative analysis of stakeholder manage-ment. The information base includes the com-panies’ official websites, annual and non-finan-cial reports, as well as АА1000SES, GRI G4, GRI Standards. The author provides a definition of stakeholder management and discusses the companies’ key stakeholders and divisions en-gaging with stakeholders, engagement instru-ments, etc. The research results disprove the first and second hypotheses and confirm the third hypothesis. The paper proposes measures to enhance interaction with stakeholders of the companies examined.

Keywords


STAKEHOLDER

STAKEHOLDER ENGAGEMENT

STAKEHOLDER MANAGEMENT

MANAGEMENT INSTRUMENT

MANAGEMENT STANDARD

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


Аннотация

Исследование направлено на анализ практики управления заинтересованными сторонами в семи крупнейших российских не-фтегазовых компаниях. Методологической базой послужили концепции заинтересо-ванных сторон, корпоративной социальной ответственности, корпоративной устойчиво-сти. В работе верифицируется ряд гипотез, среди которых: активное взаимодействие происходит со стейкхолдерами первого уровня, особенно государством; взаимо-действие со стейкхолдерами осуществляет-ся отделом/департаментом по устойчивому развитию и(или) корпоративной социальной ответственности; чем выше прозрачность компании, тем лучше раскрыты вопросы взаимодействия со стейкхолдерами. Мето-дом исследования является кейс-стади по семи нефтегазовым компаниям, что позво-лило не только выявить внутренние процес-сы взаимодействия со стейкхолдерами этих компаний, но и провести сравнительный анализ стейкхолдер-менеджмента. Инфор-мационной базой послужили сайты, годовые и нефинансовые отчеты исследуемых ком-паний, стандарты АА1000SES, GRI G4, GRI. Определено содержание стейкхолдер-ме-неджмента. Установлены ключевые стейк-холдеры компаний; структуры компаний, осуществляющие взаимодействие со стейк-холдерами; инструменты взаимодействия и пр. Результаты исследования опровергают первую и вторую гипотезы и подтвержда-ют третью гипотезу. Предложены меры по улучшению взаимодействия рассмотренных компаний со стейкхолдерами.

JEL classification

I25, O22




ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ СО СТЕЙКХОЛДЕРАМИ

СТЕЙКХОЛДЕР-МЕНЕДЖМЕНТ

ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ

СТАНДАРТ УПРАВЛЕНИЯ

Развитие взаимодействия со стейкхолдерами крупнейших российских нефтегазовых компаний

STAKEHOLDER MANAGEMENT THEORYStakeholders are people or organizations that can help to develop proposals

aimed at promoting commercial and public efficiency of the organization1. Stake-holders have certain interests connected with the organization, and the interests are the basis of relationships. Contractual, environmental or public relations can underlie the emergence of relationships between a company and its stakeholders. The central task of stakeholder management is to maintain and enrich the com-pany’s relationship assets as an important means of achieving corporate sustain-ability.

The term “stakeholder” was introduced by a group of American researchers of Stanford Research Institute in 1963. The stakeholder concept was developed by R. Akoff and R. Freeman [19]. Classifications of stakeholders are provided in the works of J. Post, L. Preston and S. Sachs [22], A. Mendelow [20], M. Clarkson [18], G. Savage et al. [23], R. Mitchel, J. Wood and B. Agle [21], et al.

Currently, stakeholder management is systematic identification, analysis, plan-ning and implementation of actions designed to communicate and negotiate with stakeholders and influence them.

The Institute of Social and Ethical Accountability (AccountAbility) views stake-holder management as stakeholder relationship management. The purpose of the AA1000 Stakeholder Engagement Standard (SES) 2015 is to establish the bench-mark for good-quality engagement. The Standard applies the concept of Stake-holder Relationship Management (SRM) that some companies regard as a part of the risk management system.

Stakeholder engagement is a set of mechanisms and procedures that guarantee the right of stakeholders to be heard, and accountability to them2.

The stakeholder concept is addressed by such Russian scholars as I. Yu. Be lyaeva [6], Yu. Ye. Blagov [7], B. S. Bataeva [4], K. Yu. Belousov [5], O. B. Zilberstein et al. [2], V. A. Makovkina, I. A. Semeykina [8], M. A. Melnikov [9], V. L. Tambovtsev [14], et al. V. L. Tambovtsev looks at stakeholder management from the standpoint of a firm’s territory: “mana gement of a firm carried out with explicit consideration of stake-holders’ interests is a discrete institutional alternative designed to internalize the externalities from the firm’s activity ex ante” [14. P. 21]. Such scientists as D. Spary-shkin [13], S. D. Furta, T. B. Solomatina and T. Hoppl [16], et al. examine the special features of stakeholder management within the framework of project manage-ment. R. V. Morgunova [10], P. V. Skvortsov [12], A. I. Finogeeva [15], et al. study the practical application of the stakeholder approach to company management.

The following authors analyse stakeholder management in oil and gas compa-nies: D. A. Abroskin and Ye. V. Volostnykh [1], Ye. M. Mukhortov [11], A. R. Yakovenko [17], et al. However, their analysis omits the assessment of key stakeholders and stakeholder management divisions of particular companies.

SAMPLE DESCRIPTION AND RESEARCH METHODSeven largest Russian oil and gas companies by revenue and profit were includ-

ed in the sample: Gazprom, Rosneft, Surgutneftegaz, Lukoil, Tatneft, RussNeft and Novatek. Table 1 presents the companies’ indicators based on net profit in 2015.

1 Stakeholder engagement standard AA1000SES. AccountAbility, 2005, p. 136.2 CSR Center. Available at: http://csr-ua.info/csr-ukraine/.

БАТАЕВА Бэла СаидовнаДоктор экономических наук, профессор,департамент корпоративных финансов и корпоративного управления

Финансовый университет при Правительстве РФ125993, РФ, г. Москва, Ленинградский пр., 49E-mail: [email protected]

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


As indicated in Table 1, Gazprom, Lukoil, Rosneft and Sur-gutneftegaz are leading the pack in terms of revenue and net profit. Two of them – Lukoil and Surgutneftegaz – are private companies. Despite the fact that in 2015 Surgutneftegaz’s revenue was five times smaller than that of Rosneft and Luk-oil, it managed to outperform both companies in terms of net profit. RussNeft went public only in 2016. The sources of information for the study were corporate websites, annual and non-financial reports.

The RBK Group’s ranking of 500 biggest Russian compa-nies in 2017 demonstrated the following alignment of forc-es: Gazprom was ranked the first (revenue of 5 966 billion rubles); it was followed by Lukoil (2nd place – 4 744 billion rubles), Rosneft (3rd place – 4 134 billion rubles), Surgutnef-tegaz (9th place – 1 006 billion rubles), Tatneft (16th place – 580 billion rubles), Novatek (18th place – 537 billion rubles) and RussNeft (110th place – 105 billion rubles)1.

The author puts forward the following hypotheses:1. Oil and gas companies pay most attention to the first-

level stakeholders (significant influence), i.e. shareholders and investors, employees and public authorities. The most important stakeholder is the state since it retains natural resource ownership rights and is the major regulator of the market economic parameters.

2. The divisions responsible for stakeholder engage-ment are the Department for Sustainable Development (SD) and(or) the Department for Corporate Social Responsibility.

3. Public companies are active in disclosing information on their websites and in non-financial reports. The higher the degree of a company’s transparency, the more the issues of stakeholder engagement are revealed.

KEY STAKEHOLDERS OF OIL AND GAS COMPANIESIn the course of analysing the companies, we established

that all seven companies indicated the groups of key stake-holders in their reports or internal documents. The sample of the key stakeholders according to the reports is given in Table 2.

Our analysis shows that all the companies, with the ex-ception of Surgutneftegaz, make and disclose the lists of their key stakeholders (their numbers varies from 5 to 11).

1 The RBK Group 500: The Ranking if the Russian Business, 2017. Available at: https://www.rbc.ru/rbc500.

The stakeholder lists are published either on the companies’ websites or in their regulatory documents (the Code of Eth-ics, Sustainability Report, etc.) and non-financial reports. In Tatneft’s Report, the stakeholders are categorized into two groups: stakeholders with significant and limited influence.

In general, companies have standard lists of the key stake-holders. It is of interest that Rosneft’s stakeholder list does not include shareholders and public authorities. Rosneft, RussNeft and Surgutneftegaz do not cover public authorities as their key stakeholder. Customers are numbered among the key stakeholders only in four companies – Lukoil, Tatneft, RussNeft and Novatek.

THE COMPANIES’ DIVISIONS INVOLVED IN STAKEHOLDER MANAGEMENT

In our view, stakeholder management in large companies can be organized in two ways:

1) horizontal decentralized management;2) vertical management with an integrated horizontal

coordination mechanism, which means that there is a uni-fied centre responsible for coordinating interaction between a company’s divisions and stakeholders.

In the first case, interaction with stakeholders is carried out by a company’s various departments within the scope of their authority, many activities are of a cross-functional nature; there is no unified coordination body in charge of stakeholder engagement. One of the elements of horizontal decentralized management is the Department for CSR that is accountable for engagement of particular stakeholders.

In the second case, interaction with stakeholders is im-plemented by a company’s various departments within the scope of their functionality, but at the same time there is created a position of a vice-president for SD or CSR that co-ordinates the interaction between various departments and stakeholders in accordance with the company’s strategy. This type of management is rather widespread abroad.

Our analysis demonstrates that none of the companies has a Department for CSR or a Department for SD. Never-theless, there are CSR Departments in Russian companies engaged in other industries, for example, in Severstal or MTS. Moreover, there are no CSR vice-presidents or SD vice-presidents, but the interaction is carried out by a number of departments within the limits of their competence. Table 3

Table 1 – Main performance indicators of the largest Russian oil and gas companies in 2015*

Indicator Gazprom Surgutneftegaz Rosneft Lukoil Tatneft RussNeft Novatek

Revenue, billion rubles 6 073 978.0 5 150 5 749 463 105 475

Net profit, billion rubles 805 751.0 355 291 85 75 74

Extraction of liquid hydrocarbons, million tonnes

44 61.6 5 159 868 27 7,9 9

Production of petroleum products, million tonnes

7 448 18.0 96,9 61 9 – 12

* The companies are arranged by amount of profit.Compiled by the author using the data from Moneymaker Factory business portal. Available at: http://moneymakerfactory.ru/spravochnik/-

neftyanyie-kompanii-rossii/.

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


shows Gazprom’s divisions responsible for stakeholder en-gagement.

Thus, the companies under review do not have a sin-gle center for coordination of interaction between various stakeholder groups. On Rosneft’s website, there is a special section addressing the issues of stakeholder interaction.

DISCLOSURE OF INFORMATION ON STAKEHOLDER ENGAGEMENT IN THE INVESTIGATED COMPANIES

Providing stakeholders with information is a crucial con-dition for companies when cooperating with stakeholders. To some extent, the level of information disclosure mirrors the level of stakeholder management. According to Stake-holder Engagement Guidelines, ensuring accountability and

reliability of information for stakehold-ers is the fifth stage of stakeholder en-gagement. Non-financial report is one of the important documents supplying stakeholders with necessary informa-tion. To analyse the quality of informa-tion disclosure, we laid down 10 criteria for assessing communication and dis-closure of information about the com-panies’ interaction with stakeholders (questions 1–5 relate to the analysis of websites, questions 6–10 deal with the report analysis).

The analysis of websites and annual and non-financial reports of the com-panies under consideration was carried out using a 10-point scale and included 10 criteria:

1) the website includes a special section addressing the issues of sus-tainable development or corporate social responsibility (in one of the com-panies – the issues of social policy and environment);

2) the website contains a special section dedicated to engagement with stakeholders and the public;

3) the website provides regulations describing the process of dealing with stakeholders (the Code of Ethics, Sup-pliers and Contractors Policy, Sustain-ability Policy, etc.);

4) the website gives detailed in-formation (with figures) about the key stakeholders;

5) on the website, there is informa-tion about the company’s hotline (secu-rity line);

6) the non-financial report discloses information about the engagement

indicators established by GRI G4 (2013)1 or GRI Standards (2016)2 and provides a table interpreting the values of these indicators;

7) the report clarifies the directions, tools, forms and mechanisms of engagement;

8) the report includes information about activities, key topics and issues;

9) the report presents information about engagement channels and interaction frequency;

10) the report discloses information about the indicators applied by the company to assess the performance of stake-holder engagement and their examples.

1 Sustainability Reporting Guidelines, GRI G4, 2013.2 GRI Standards, GRI 102: General Disclosures 2016. Available at:

www.globalreporting.org/standards/gri-standards-download-center/.

Table 2 – Stakeholders of the biggest Russian oil and gas companies

Company Key stakeholders

Gazprom1) Shareholders and investors; business partners; staff; state and municipal authorities of the Russian Federation; local communities; non-governmental organizations; regulators of the European Union countries and other market participants; mass media

Tatneft2) Stakeholders with significant influence:internal (staff, trade union); shareholders and investors; customers

and clients; business partners; public authorities.Stakeholders with limited influence: non-governmental organizations; specialized institutions of higher

and secondary vocational education; mass media; local communi-ties; investment-analytical and rating companies

Rosneft3) Partners and counterparties; international and all-Russian business communities; non-profit and non-governmental organizations; edu-cational institutions; employees; population and other individuals

RussNeft4) Shareholders and investors; business partners; counterparties; cus-tomers; officials (directors, top management and employees)

Lukoil5) Regulators; shareholders and investors; staff and trade unions; customers; local communities

Novatek6) Shareholders; investors and analysts; staff (including their family members and pensioners); trade unions; public authorities at federal and regional levels; local communities; partners in common projects; suppliers and contractors; customers; civil society organizations

Surgutneftegaz7) Shareholders and investors; staff; citizens living in the territory of activity; Small Indigenous Peoples of the North; the public

Notes:1) Gazprom Group Sustainability Report 2016, pp. 11–13;2) Tatneft Annual (integrated) Report 2016, pp. 258–260;3) Rosneft Sustainability Report 2016, pp. 39–43. The Report indicates that the list of stake-

holders is compiled in accordance with the Company Policy in the field of regional development and interaction with the RF constituent territories. Shareholders and state authorities are not in-cluded in the list;

4) RussNeft Annual Report 2016 contains no relevant information. The list is made using RussNeft’s Code of Business Ethics 2012, p. 2. Available at: http://www.russneft.ru/code_of_busi-ness_ethics_eng/;

5) Lukoil Group Sustainability Report 2015–2016, pp. 34–35;6) Novatek Sustainability Report 2016, pp. 22–36;7) stakeholders are established on the basis of the analysis of the information structure pub-

lished on the company’s website: “To shareholders and investors”, “Information to the public”, “Relationships with Small Indigenous Peoples of the North”, etc. Surgutneftegaz website and the company’s Annual Report 2016 provide no list of stakeholders.

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


The results of the analysis of the companies according to the given criteria are presented in Table 4.

The study revealed that all the companies (excluding Sur-gutneftegaz and RussNeft) prepared non-financial reports. Gazprom and Lukoil earned the highest scores in the field of disclosure of information about stakeholder engagement. Tatneft and RussNeft demonstrated the worst results. With RussNeft, this was due to the fact that the company went public quite recently, in 2016. As for Tatneft, the low expert assessment was explained by the poor content of the compa-ny’s website providing limited information concerning stake-holder engagement, although it published its non-financial report. Despite the fact that Surgutneftegaz was not involved in non-financial reporting, its user-friendly website supplying stakeholders with lots of useful details allowed the company to achieve better results as compared to Tatneft.

Table 3 – Gazprom Group’s management system in the field of sustainable development

Stakeholder Division/department Interaction mechanism

Shareholders and investors Coordinating Committee for Shareholder and Investor Relations.Shareholder Department.Investor Department.Corporate Secretary

Implementing the Plan of Interaction with Shareholders and Investors.Holding events with full-time and re-mote participation.Disclosing information.Dealing with citizens’ inquiries

Business partners PAO Gazprom’s Specialized Depart-ments.Subsidiaries’ Specialized Departments

Contractual relationships.Cooperation agreements.Conferences.Summits.Sectoral unions and associations

Human resources HR Management Department Internal communication system.Feedback.Top-management reports to employees.Satisfaction surveys

...

Local communities Subsidiaries’ Environmental Divisions.Subsidiaries’ PR Divisions.Commission for Regional Policy

Open public hearings.Information centres.Information disclosure.Charity and sponsorship projects.A complex of educational environ-mental activities.Public opinion research within the Group and the regions

of its operation

Compiled by the author based on Gazrom Group’s Sustainability Report 2016, pp. 12–13.

Table 4 – Results of the expert assessment of the interaction between the companies and their stakeholders

Company Expert’s score Responsibility and Openness Index Value1

Gazprom 8 Group В (above 0.45)

Rosneft 7 Group А (above 0.65)

Lukoil 8 Group А (above 0.65)

Surgutneftegaz 6 –

Tatneft 5 Group В (above 0.45)

RussNeft 5 –

Novatek 7 Group В (above 0.45)

1 The values are indicated using RSPP Indices in the field of sustainable development, cor-porate responsibility and accountability – 2017, p. 11.

All the non-financial sustainabi lity reports are prepared in accordance with the Global Reporting Initiative – the Sustainability Reporting Guide-lines (GRI) using Oil and Gas business activity group1. Stakeholder engage-ment indicators are disclosed in all the non-financial reports. In four reports, indicators revealing the main issues of stakeholder engagement organization correspond to GRI G4 (2013) guide-lines: G4-24, G4-25, G4-26 and G4-27. In Gazprom’s report, the indicators are dis-closed in accordance with the new ver-sion of GRI Standards (2016) which con-tains five indicators (from GRI 102-40 to

GRI 102-44). The index indicating the number of employees holding collective bargaining agreements (GRI 102-41) was added to the previous version.

Five out of the seven companies under consideration are included in the RSPP Responsibility and Openness Index 2015–2017 which is calculated by ESG factors (environmen-tal, social and governance aspects and results). The Index characterizes the extent to which the structure, volume and quality of information on sustainability and CSR in public cor-porate accountability are considered within the Global Ini-tiative for Sustainability Ratings (GISR). The companies from Group A (the highest index value – above 0.65) are Rosneft

1 Sustainability Topics for Sectors: What do stakeholders want to know? Oil and Gas – Cont. Pp. 21–26. Available at: https://www.global-reporting.org/services/preparation/publications/research-and-devel-opment-publications/topics-research/Pages/default.aspx.

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


and Lukoil. Group B (the index value is above 0.45) includes the following three companies – Gazprom, Tatneft and No-vatek. This indicates that the companies with the highest expert scores in the field of disclosure of information about stakeholder engagement also gain the highest scores in the RSPP Responsibility and Openness Index 2015–2017.

At the same time, such companies as Gazprom, Lukoil and Rosneft are the leaders in the RSPP Sustainable Devel-opment Vector Index, since they tend to intenify information disclosure (increase the number of impact indicators)1.

The study shows that Lukoil is the most transparent com-pany in terms of disclosing regulatory foundations for stake-holder engagement (the Charter, the Code of Ethics, the Social Code, the Human Resources Policy, the Occupational Safety Policy, the Shareholder Policy and the Information Policy). All these documents are in the public domain. This allows us to assert that the company uses stakeholder rela-tionship management as the core of its corporate culture.

A complete list of management divisions accountable for interaction with a particular group of stakeholders is given in Gazprom’s report. Competent and high-quality stakeholder relationships management allows Gazprom and Lukoil to be ranked among 500 most valuable brands of the world (Brand Finance Global 500) for three years in a row. Thus, Gazprom occupies the 315th position and Lukoil – the 363th position. There is another Russian company included in the list, that is Sberbank which is ranked the 129th [3].

CONCLUSIONThus, in general, stakeholder engagement in oil and gas

companies is characterized by active development of en-gagement methods and instruments, as well as effective for-mation of practical experience.

The first hypothesis of the study was not confirmed. The key stakeholders for the companies are not only those with

1 RSPP Indices in the field of sustainable development, corporate responsibility and accountability – 2017, p. 11.

significant influence (shareholders and investors, employees, public authorities) but also those with limited influence (lo-cal communities, non-governmental organizations, etc.). The second hypothesis of the study was not confirmed as well. The companies actively engage with stakeholders and dis-close information about stakeholder engagement even if they are not preparing a non-financial report. None of the companies has a Department for Sustainable Development or a Department for Corporate Social Responsibility. Stake-holder engagement management is decentralized. The third hypothesis was confirmed, which means that a company’s transparency is associated with the development level of stakeholder engagement and disclosure of this sort of infor-mation.

In oil companies, stakeholder management and stake-holder engagement are decentralized; there is no unified coordination centre. Every department engages with stake-holders within its functional framework.

Non-financial reporting, as a tool for structuring the mana gement of a company’s stakeholders and disclosing in-formation about stakeholder engagement, is common prac-tice. The companies involved in non-financial reporting use Stakeholder Engagement Standard АА1000SES. It shows the spread of stakeholder management, but does not character-ize its quality. Indicators of stakeholder engagement perfor-mance also did not gain widespread use.

With a view to improving stakeholder management in a company, the following measures can be applied: to include the key stakeholders in the company’s main documents and publish them on the website; to designate the divisions re-sponsible for interaction with each group of stakeholders; to assess the effectiveness of interaction for each group of stakeholders; to conduct satisfaction surveys of stakeholders; to disclose information which stakeholders are interested in on the website; and to develop bilateral communication with stakeholders.

Библиографическая ссылка: Батаева Б.С. Развитие взаимодействия со стейкхолдерами крупнейших российских нефтегазовых компаний // Управленец. 2018. Т. 9. № 4. С. 20–27. DOI: 10.29141/2218-5003-2018-9-4-3.For citation: Bataeva B.S. Stakeholder Engagement: The Case of the Russian Largest Oil and Gas Companies. Upravlenets – The Manager, 2018, vol. 9, no. 4, pp. 20–27. DOI: 10.29141/2218-5003-2018-9-4-3.

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


1. Аброськин Д.А., Волостных Е.В. Стейкхолдер-менеджмент в компаниях стратегических отраслей экономики (на примере не-фтегазовых компаний РФ) // Актуальные вопросы экономических наук. 2016. № 51. С. 211–217.

2. Анализ стейкхолдеров на примере российских предприятий / О.Б. Зильберштейн, К.В. Невструев, Д.Д. Семенюк и др. // Интер-нет-журнал «Науковедение». 2016. Т. 8. № 3.

3. Афанасьева А. У Сбербанка набежали проценты по брен-ду // Коммерсант. 2018. 1 февр. URL: https://www.kommersant.ru/doc/3535290.

4. Батаева Б.С. Управление заинтересованными сторонами компаний: теоретико-методический аспект // Проблемы теории и практики управления. 2018. № 5. С. 80–88.

5. Белоусов К.Ю. Эволюция взглядов на роль управления за-интересованными сторонами в системе устойчивого развития компании: проблема идентификации стейкхолдеров // Проблемы современной экономики. 2013. № 4. С. 418–421.

6. Беляева И.Ю. Корпоративная социальная ответственность: управленческий аспект. М.: Кнорус, 2008.

7. Благов Ю.Е. Генезис концепции корпоративной социальной ответственности // Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. Менеджмент. 2006. № 2. С. 3–24.

8. Маковкина В.А., Семейкина И.А. Организация взаимодей-ствия со стейкхолдерами как фактор повышения эффективности корпоративного управления // Вестник университета. 2016. № 7-8. С. 235–239.

9. Мельников М.А. Реактивные и проактивные методы управле-ния отношениями со стейкхолдерами в антикризисном управле-нии // Международный научно-исследовательский журнал. 2017. № 9(63). С. 16–18.

10. Моргунова Р.В. Механизм управления взаимоотношения-ми со стейкхолдерами крупных машиностроительных предпри-ятий // Бизнес в законе. 2009. № 5. С. 344–348.

11. Мухортов Е.М. Управление стратегическим развитием от-раслевых комплексов на основе стейкхолдер-подхода // Эконо-мический журнал. 2012. № 4. С. 62–70.

12. Скворцов П.В. Опыт применения стейкхолдерского под-хода в иностранных и российских компаниях. URL: www.cfin.ru/management/practice/Stakeholder_Approach.shtml.

13. Спарышкин Д. Как управлять взаимоотношениями со стейк-холдерами проекта. URL: http://www.e-xecutive.ru/.

14. Тамбовцев В.Л. Стейкхолдерская теория фирмы в свете концепции режимов собственности // Российский журнал менед-жмента. 2008. Т. 6. № 3. С. 3–26.

15. Финогеева А.И., Батаева Б.С. Совершенствование управ-ления взаимоотношениями с ключевыми стейкхолдерами корпорации // Российский экономический интернет-журнал. 2017. № 3. URL: http://www.e-rej.ru/Articles/2017/Finogeeva_Bataeva.pdf.

16. Фурта С.Д., Соломатина Т.Б., Хоппл Т. Управление стейкхол-дерами проекта: ревизия 5-го издания PMBOK® Guide (I часть) // Инициативы XXI века. 2013. № 4. С. 15–22. В 2 ч.

17. Яковенко А.Р. Современные тенденции развития отноше-ний со стейкхолдерами в мировой нефтегазовой отрасли // Аудит и финансовый анализ. 2012. № 6. С. 431–437.

18. Clarkson М.B.E. A Stakeholder framework for analyzing and Evaluating Corporate Social Performance // Academy of Management Review. 1995. Vol. 20. № 1. P. 92–118.

19. Freeman R.E. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Harpercollins College Div, January 1984.

20. Mendelow A. Stakeholder Mapping // Proceedings of the 2nd International Conference on Information Systems. Cambridge (MA), 1991.

Источники

1. Abros’kin D.A., Volostnykh Ye.V. Steykkholder-menedzhment v kompaniyakh strategicheskikh otrasley ekonomiki (na primere neft-egazovykh kompaniy RF) [Stakeholder management in companies of strategic economic sectors (the case of Russian oil and gas compa-nies)]. Aktual’nye voprosy ekonomicheskikh nauk – Topical Issues of Eco-nomic Science, 2016, no. 51, pp. 211–217.

2. Zil’bershteyn O.B., Nevstruev K.V., Semenyuk D.D. et al. Analiz steykkholderov na primere rossiyskikh predpriyatiy [Analysis of stake-holders using the case of Russian enterprises]. Naukovedenie – Science Studies, 2016, vol. 8, no. 3.

3. Afanas’eva A. U Sberbanka nabezhali protsenty po brendu [Sber-bank earns interests on its brand]. Kommersant Newspaper, 2018, Feb-ruary 1. Available at: https://www.kommersant.ru/doc/3535290.

4. Bataeva B.S. Upravlenie zainteresovannymi storonami kom-paniy: teoretiko-metodicheskiy aspekt [Stakeholder management in a company: a theoretical-methodological aspect]. Problemy teorii i praktiki upravleniya – Theoretical and Practical Aspects of Manage-ment, 2018, no. 5, pp. 80–88.

5. Belousov K.Yu. Evolyutsiya vzglyadov na rol’ upravleniya zain-teresovannymi storonami v sisteme ustoychivogo razvitiya kompanii: problema identifikatsii steykkholderov [Evolution of views on the role of stakeholder management in the company’s sustainable develop-ment system: the problem of stakeholder identification]. Problemy sovremennoy ekonomiki – Problems of Modern Economics, 2013, no. 4, pp. 418–421.

6. Belyaeva I.Yu. Korporativnaya sotsial’naya otvetstvennost’: up-ravlencheskiy aspekt [Corporate social responsibility: a managerial as-pect]. Moscow: Knorus, 2008.

7. Blagov Yu.Ye. Genezis kontseptsii korporativnoy sotsial’noy otvet-stvennosti [Genesis of the concept of corporate social responsibility]. Vestnik Sankt-Peterburgskogo universiteta. Ser. Menedzhment – Vestnik of Saint Petersburg University. Management Series, 2006, no. 2, pp. 3–24.

8. Makovkina V.A., Semeykina I.A. Organizatsiya vzaimodeystviya so steykkholderami kak faktor povysheniya effektivnosti korpora-tivnogo upravleniya [Organization of stakeholder engagement as a factor in increasing the efficiency of corporate governance]. Vestnik universiteta – University’s Buletin, 2016, no. 7-8, pp. 235–239.

9. Mel’nikov M.A. Reaktivnye i proaktivnye metody upravleniya ot-nosheniyami so steykkholderami v antikrizisnom upravlenii [Reactive and proactive methods of managing relations with stakeholders in cri-sis management]. Mezhdunarodnyy nauchno-issledovatel’skiy zhurnal – International Research Journal, 2017, no. 9(63), pp. 16–18.

10. Morgunova R.V. Mekhanizm upravleniya vzaimootnosheniy-ami so steykkholderami krupnykh mashinostroitel’nykh predpriyatiy [The mechanism for managing relationships with stakeholders of large engineering enterprises]. Biznes v zakone – Business in Law, 2009, no. 5, pp. 344–348.

11. Mukhortov Ye.M. Upravlenie strategicheskim razvitiem otra-slevykh kompleksov na osnove steykkholder-podkhoda [Managing strategic development of industrial complexes on the basis of the stakeholder approach]. Ekonomicheskiy zhurnal – Economic Journal, 2012, no. 4, pp. 62–70.

12. Skvortsov P.V. Opyt primeneniya steykkholderskogo podkhoda v inostrannykh i rossiyskikh kompaniyakh [The experience of using the stakeholder approach in foreign and Russian companies]. Available at: www.cfin.ru/management/practice/Stakeholder_Approach.shtml.

13. Sparyshkin D. Kak upravlyat’ vzaimootnosheniyami so steykk-holderami proekta [How to manage the relationships with the project stakeholders]. Available at: http://www.e-xecutive.ru/.

14. Tambovtsev V.L. Steykkholderskaya teoriya firmy v svete kontsept-sii rezhimov sobstvennosti [The stakeholder theory of the firm in the light of the concept of ownership regimes]. Rossiyskiy zhurnal menedzhmenta – Russian Journal of Management, 2008, vol. 6, no. 3, pp. 3–26.

References

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


15. Finogeeva A.I., Bataeva B.S. Sovershenstvovanie upravleniya vzaimootnosheniyami s klyuchevymi steykkholderami korporat-sii [Improcing stakeholder engagement in a corporation]. Rossiyskiy ekonomicheskiy internet-zhurnal – Russian Economic Online Journal, 2017, no. 3. Available at: http://www.e-rej.ru/Articles/2017/Finogee-va_Bataeva.pdf.

16. Furta S.D., Solomatina T.B., Khoppl T. Upravlenie steykkhold-erami proekta: reviziya 5-go izdaniya PMBOK® Guide (I chast’) [Project stakeholder management. The 5th edition of the PMBOK® Guide re-visited]. Initsiativy XXI veka – Initiatives of the 21st Century, 2013, no. 4, pp. 15–22. In 2 parts.

17. Yakovenko A.R. Sovremennye tendentsii razvitiya otnosheniy so steykkholderami v mirovoy neftegazovoy otrasli [Modern trends in the development of relations with stakeholders in the global oil and gas industry]. Audit i finansovyy analiz – Audit and Financial Analysis, 2012, no. 6, pp. 431–437.

18. Clarkson М.B.E. A Stakeholder framework for analysing and Evaluating Corporate Social Performance. Academy of Management Review, 1995, vol. 20, no. 1, pp. 92–118.

19. Freeman R.E. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Harpercollins College Div, January 1984.

20. Mendelow A. Stakeholder Mapping. Proceedings of the 2nd In-ternational Conference on Information Systems. Cambridge (MA), 1991.

21. Mitchel R.K., Wood J.D., Agle B.R. Towards a theory of stakehold-ers identification and salience: defining the principle of who and what really counts. Academy of Management Review, 1997, vol. 22, no. 4, pp. 853–887.

22. Post J.E., Preston L.E., Sachs S. Managing the extended enter-prise: The new stakeholder view. California Management Review, 2002, vol. 45(1), pp. 5–28.

23. Savage G.T., Nix T.W., Whitehead C.J., Blair J.D. Strategies for as-sessing and managing organisational stakeholders. Academy of Mana-gement Executive, 1991, no. 5(2), pp. 61–75.

21. Mitchel R.K., Wood J.D., Agle B.R. Towards a theory of stake-holders identification and salience: defining the principle of who and what really counts // Academy of Management Review. 1997. Vol. 22. № 4. P. 853–887.

22. Post J.E., Preston L.E., Sachs S. Managing the extended enter-prise: The new stakeholder view // California Management Review. 2002. Vol. 45(1). Р. 5–28.

23. Savage G.T., Nix T.W., Whitehead C.J., Blair J.D. Strategies for assessing and managing organisational stakeholders // Academy of Management Executive. 1991. № 5(2). P. 61–75.

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


КОВАЛЕВА Елена ВладимировнаСлушатель программы Doctor of Business Administration

Российская академия народного хозяйства и государственной службы119571, РФ, г. Москва, пр. Вернадского, 84Тел.: (499) 956-99-99E-mail: [email protected]

ЖДАНОВ Дмитрий АлексеевичДоктор экономических наук, доцент, старший научный сотрудник

Центральный экономико-математический институт РАН117418, РФ, г. Москва, Нахимовский пр., 47Тел.: (499) 129-10-11,E-mail: [email protected]

JEL classification

M11, D81


ПРЕВЕНТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

МОНИТОРИНГ СОСТОЯНИЯ КОМПАНИИ

СОБСТВЕННИК

ЦЕННОСТЬ

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ

Комплексный мониторинг деятельности компании как инструмент превентивного управления

Аннотация

В представленном исследовании предлагается комплексная система мониторинга де-ятельности компании, а также инструментарий, позволяющий на основании такой оценки превентивно выявлять соответствие траектории движения бизнеса заданному целевому курсу. В основу работы положен анализ нескольких наиболее распространенных подходов к мониторингу состояния компании. Сопоставление этих концепций позволило сформировать авторский инструментарий, объединяющий элементы, наиболее соответствующие целям на-стоящего исследования. После формирования основных методических принципов построения системы мониторинга определен порядок практической организации ее работы. Апробация созданного инструментария проведена на базе данных действующей торговой компании. С помощью предложенной системы оценено состояние ключевых показателей деятельности рассмотренного бизнеса, что позволило выявить угрозу отклонения отдельных стратегически значимых параметров компании от целевых значений еще до возникновения кризисной ситуа-ции. Показаны корректирующие меры, позволившие исправить диагностированную ситуацию.

ВВЕДЕНИЕМониторинг хозяйственного положения компании традиционно является

составной частью классического цикла управления предприятием, он входит в блок контроля, который завершает такой круг. Помимо мониторинга (учета) контроль включает в себя анализ причин отклонений (диагностику) и разра-ботку корректирующих мероприятий (регулирование). На основе монито-ринга, в случае необходимости, принимаются корректирующие воздействия, после чего начинается следующий управленческий цикл. Важность адекват-ного и своевременного мониторинга трудно переоценить, поскольку именно на данном шаге определяется, достигла ли компания целевых показателей, оценивается результативность управления, идентифицируется необходи-мость принятия корректирующих мер.

Целью представленного исследования стало формирование комплексной системы мониторинга, учитывающей многоплановый набор контрольных показателей деятельности компании, и подготовка инструментария, позво-ляющего на основании оценки различных сторон деятельности компании превентивно выявить степень соответствия траектории движения бизнеса заданному целевому курсу.

Необходимо учитывать, что деятельность любого предприятия лежит в нескольких разнонаправленных, но взаимосвязанных сферах деятельности (финансовой, информационной, социальной и т.д.), она относится к различ-ным иерархическим уровням управления, имеет разновременные горизон-ты, и то, что хорошо сегодня, может быть ненужным для компании завтра [4].

В качестве объекта, на котором производится апробация предлагаемого подхода, выступает торговая компания, экспортирующая натуральный ка-мень, используемый в строительстве и мебельном производстве.

В настоящей работе под мониторингом понимается процесс обеспече-ния менеджмента валидной информацией, необходимой для осуществления управленческого контроля и своевременного принятия корректирующих мер.

Мониторинг следует отличать от диагностики. Результат первого – вы-явление показателей, отклоняющихся от целевых значений и требующих пристального внимания, без определения причин отклонений и постановки

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


Comprehensive Monitoring of a Company’s Activities as a Tool of Preventive Management

Abstract

The study proposes a comprehensive monitoring system of a company’s activities, as well as a set of tools that allow determining the conformity of business trajectory to a specified target. The basis of the research is the analysis of the most common approaches to the monitoring of a situation in a company. Comparison of these concepts made it pos-sible to create the authors’ toolkit that combines the elements of the systems that are most relevant to the purposes of the current study. The authors form the central meth-odological principles of establishing a monitoring system and then determine the proce-dure for its implementation. For testing the created toolkit, the authors use the data of an operating trading company. The proposed system is used to assess the status of key performance indicators, which helps to identify the threat of deviation of certain strategi-cally important company parameters from the target values before the emergence of a cri-sis situation. The paper also deals with the remedial measures that allow rectifying the diagnosed situation.

Keywords

PREVENTIVE MANAGEMENT

MONITORING OF A COMPANY’S STATE

OWNER

VALUE

MANAGEMENT ACCOUNTING

JEL classification

M11, D81

диагноза. Выявлением основ обнаруженных расхождений занимается уже диагностика.

По данным американских исследований 93% топ-менеджеров признают важность измерения деятельности бизнеса, но из них только 51% удовлет-ворены имеющимися на их предприятиях системами мониторинга и лишь 15% – удовлетворены полностью [11]. Вероятно, подобные исследования на отечественных предприятиях показали бы еще более низкий уровень удов-летворенности или отсутствие подобных систем.

СУЩЕСТВУЮЩИЕ КОНЦЕПЦИИ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИС момента зарождения управленческого учета в начале XIX века состав

анализируемой менеджерами информации сместился с финансовых пока-зателей к набору разноплановых параметров. Организация, будучи сложной системой, состоит из большого числа элементов, а также связей и отношений между ними, каждый из которых в той или иной степени влияет на результат ее деятельности; многообразие факторов требует фокусирования менедж-мента на тех, которые оказывают максимальное влияние на результат.

Современные теория и практика менеджмента предлагают широкий на-бор бизнес-концепций, во главу угла которых поставлены различные факторы, оказывающие, по мнению авторов, максимальное влияние на деятельность организации. Разнообразие факторов определяет множество показателей их оценки. Ниже кратко охарактеризованы наиболее известные технологии, на-шедшие широкое применение в бизнесе.

Ценностно-ориентированный менеджмент. В основе концепции цен-ностно-ориентированного менеджмента (Value-Based Management, VBM) лежит признание того, что основной целью организации является рост ее ценности для собственников [2]. Соответственно, основным показателем эф-фективности деятельности является набор показателей, характеризующих рост этой ценности. В рамках VBM выделяются две основные модели оценки ценности собственного капитала, основанные на денежных потоках и оста-точной прибыли. Соответственно, все многообразие VBM-показателей мож-

Yelena V. KOVALYOVADBA Student

The Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration – RANEPA119571, RF, Moscow, Vernadskogo Ave., 84Phone: (499) 956-99-99E-mail: [email protected]

Dmitry A. ZHDANOVDr. Sc. (Econ.), Associate Professor,Sr. Researcher

Central Economic Mathematical Institute of the RAS117418, RF, Moscow, Nakhimovsky Ave., 47Phone: (499) 129-10-11E-mail: [email protected]

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


но сгруппировать в зависимости от выбранной базы для создания ценности (денежный поток, прибыль или непо-средственно рыночная оценка).

Менеджмент качества. Концепция всеобщего управ-ления качеством (Total Quality Management, TQM), а также ее более современная версия «Шесть сигм» (SixSigma) – это подход к управлению организацией, нацеленный на обеспечение качества продукции. Он базируется на коллективном участии в этом процессе всех работников компании и направлен на достижение долгосрочного успеха через удовлетворение потребителей и стремле-ние к пользе для всех членов организации и общества [2].

Перечень показателей качества направлен на оцен-ку потребительских свойств объекта, оказывающих наи-большее влияние на удовлетворенность клиентов. Если удовлетворенность рассматривается как результирую-щий показатель эффективности, то качество процессов производства выступает в роли драйвера результата. В свою очередь, среди факторов, влияющих на стабиль-ность процесса («драйверов второго уровня» для по-требительской удовлетворенности), ключевое внимание уделяется тем, которые могут быть идентифицированы и устранены (так называемые «особые причины»), к ко-торым обычно относят «5М-факторы»: Man (человек или персонал), Machine (машина или оборудование), Material (материалы), Measurement (измерение), Method (метод или технология).

Концепция бережливого производства. Концепция бережливого производства (Lean Production, LP) осно-ванна на непрерывном совершенствовании процессов с целью минимизации потерь. Поскольку объектом совер-шенствования в рамках LP выступает процесс, то резуль-тирующими показателями эффективности в рамках этой концепции традиционно являются качество, затраты, время, а также безопасность и моральный дух сотрудни-ков (вовлеченность в процесс непрерывного совершен-ствования) [6; 8],

Факторами, оказывающими непосредственное вли-яние на достижение указанных результатов (факторы первого уровня), являются потери. Потерями считаются все действия, не создающие ценности для конечного по-требителя. В свою очередь, причинами потерь (фактора-ми второго уровня) являются уже упоминавшиеся выше «5М-факторы».

Теория ограничений. В рамках теории ограничений (Theory of Constraints, TOC) организация рассматрива-ется как система, эффективность деятельности которой зависит от выявления и управления ее основным огра-ничителем. В отличие от концепций непрерывного со-вершенствования процессов, TOC утверждает, что к росту эффективности системы (организации) приводят усилия, направленные на совершенствование не всех процессов, а только тех, которые блокируют этот рост [10].

Процессно-ориентированное управление. Процессно-ориентированное управление (Activity-Based Management, ABM) – метод, направленный на повышение эффективно-

сти деятельности компании за счет идентификации, оцен-ки себестоимости и оптимизации операций (activities) [1].

ABM базируется на способе отнесения косвенных из-держек на объекты калькулирования Activity-Based Cost-ing (АВС), отличающемся от других методов калькули-рования себестоимости, в частности, от традиционного способа разнесения затрат (volume-based costing), где в качестве базы распределения применяются показатели, связанные с объемом продукции, а также от подхода, принятого в теории ограничений (Throughput Account-ing), где распределение любых затрат кроме переменных (totally variable cost) считается нецелесообразным и иска-жающим управленческую информацию.

Риск-менеджмент. Современный риск-менеджмент (Enterprise Risk Management, ERM) рассматривает четыре типа целей, в отношении которых могут возникать ри-сковые ситуации: стратегические цели – цели высокого уровня, соотнесенные с миссией/видением организации; операционные цели – эффективное и результативное использование ресурсов; цели в области подготовки от-четности – достоверность отчетности; цели в области со-блюдения законодательства – соблюдение применимых законодательных и нормативных актов1.

Взгляд на риск как отражение возможности недости-жения целей определяет структуру показателей оценки и мониторинга рисков, которая фактически задается струк-турой целевых установок компании. Для каждой цели идентифицируются (а) риски (неблагоприятные события) способные помешать ее достижению, (б) факторы способ-ные провоцировать возникновение рискового события. Таким образом, структура показателей мониторинга ри-сков зависит от целей организации и включает в себя по-казатели наличия/отсутствия рискового события (отсро-ченные показатели результата) и показатели факторов (драйверов) риска (опережающие показатели).

Управление по целям. Суть концепции управления по целям (Management by Objectives, MBO) состоит в том, что управление организацией строится на системе взаимосвязанных и взаимозависимых целей. Цели верх-него уровня декомпозируются на нижележащие уровни управления, благодаря чему достигается сквозное един-ство целей: цели нижнего уровня становятся факторами достижения целей более высокого уровня и все вместе они направлены на достижение стратегических целей компании.

Основоположник концепции МВО П. Друкер выделяет восемь ключевых сфер предприятия, для которых необ-ходимо устанавливать цели [3]. Эффективность деятель-ности в рамках МВО оценивается с помощью ключевых показателей деятельности (Key Performance Indicators, KPIs), определяющих степень достижения поставленных целей. Благодаря каскадированию целей на все уровни компании вплоть до линейного персонала система KPI по-

1 COSO (The Committee of Sponsoring Organizations of the Tread way Commission). 2017. URL: https://www.coso.org/Pages/default.aspx.

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


зволяет осуществлять комплексную всестороннюю оцен-ку деятельности компании.

Система сбалансированных показателей. В отличие от других подходов к комплексной оценке деятельности организации, система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) не предлагает «коллекцию» фи-нансовых и нефинансовых показателей, а направлена на развертывание стратегии, ее трансформацию во взаимо-связанный набор показателей, которые определяют как долгосрочные цели, так и механизмы их достижения [5].

Авторы концепции признают финансовые показа-тели основными результирующими параметрами дея-тельности организации, однако отмечают отсроченный характер таких показателей и их неспособность дать комплексную и оперативную оценку ее деятельности. В рамках BSC оценка осуществляется с использованием четырех групп показателей: 1) финансовые показатели; 2) показатели удовлетворенности клиентов; 3) показа-тели внутренних бизнес-процессов; 4) показатели роста и развития.

Между четырьмя группами показателей существует причинно-следственная связь; фактически BSC является факторной системой, где финансовые показатели высту-пают результатом, удовлетворенность клиентов – факто-ром, оказывающим влияние на достижение финансовых целей; качество внутренних бизнес-процессов – факто-ром, влияющим на способность компании обеспечивать удовлетворенность клиентов, а показатели роста и раз-вития – факторами, влияющими на качество бизнес-про-цессов.

Сравним указанные концепции с позиции основного управленческого акцента (см. таблицу).

Как можно видеть, только три из рассматриваемых моделей (VBM, ERM и BSC) в качестве отправной точки рассматривают стратегию компании, позволяют оцени-вать достижение стратегических целей. При этом три ука-занные концепции не противоречат и не исключают друг друга, а, напротив, успешно дополняют: VBM определяет цель деятельности компании; BSC каскадирует цель по всем организационным уровням и определяет ключевые

факторы ее достижения; ERM определяет факторы спо-собные помешать достижению целей.

Синтез этих «стратегических» моделей формирует сба-лансированный набор (а) финансовых и нефинансовых показателей, (б) результатов, факторов и рисков, (в) пока-зателей оценки как организации в целом, так и отдельных подразделений. Остальные модели ориентированы на оценку оперативных (диагностических) показателей дея-тельности.

Таким образом, сравнительный анализ различных мо-делей оценки деятельности компании свидетельствует, что в отдельности они не позволяют комплексно решать задачи, стоящие перед системой мониторинга в рамках превентивного кризисного управления. Возможность разработки такой комплексной системы показателей кон-троля деятельности компании рассмотрим далее.

ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ ПОКАЗАТЕЛЕЙ МОНИТОРИНГАПоскольку заявленная нами система мониторинга

должна учитывать разнонаправленные сферы деятель-ности компании, то зададим сначала методические под-ходы, на которых будет строиться система. Такой взгляд позволит обеспечить согласованную работу всех элемен-тов системы, объединить различные показатели в единой логике анализа.

Автор бизнес-бестселлера «Реинжиниринг корпора-ций» М. Хаммер так описывает типичную систему оцен-ки деятельности организации: «В реальности система оценок засыпает вас массой практически бесполезных данных, оценивающих все подряд; все это лишено како-го-либо порядка или смысла. Эта информация настолько же обширная, насколько и бесполезная; она предостав-ляется так поздно, что ее уже нет смысла рассматривать; она просто заполняет бюллетени и руководства, будучи помещенной туда без какого-либо предназначения… Мы оцениваем слишком много и получаем от этого слишком мало» (цит. по: [9. С. 101]). Во избежание описанной ситу-ации в рамках настоящего исследования введен ряд клю-чевых методических принципов, на которых базируется предлагаемая система мониторинга.

Сравнение подходов к оценке деятельности компании

Показатели, на которые ориентирована система VBM TQM Lean TOC ABM ERM MBO BSC

Стратегические показатели Х Х Х

Оперативные показатели Х Х Х Х Х

Оценка организации в целом / СБЕ Х Х Х Х

Оценка отдельных функциональных подразделений/процессов Х Х Х Х Х Х Х

Оценка результатов деятельности организации (отсроченные показатели)

Х Х

Оценка факторов достижения результата (опережающие показатели)

Х Х Х Х Х Х Х

Финансовые показатели Х Х Х

Нефинансовые показатели Х Х Х Х Х Х Х

Итого: 4 5 5 5 4 5 6 7

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


Принцип комплексной оценки. Используемые показа-тели должны давать всестороннюю оценку деятельности и состояния организации. Для этого, отталкиваясь от ло-гики системы сбалансированных показателей, выделим следующие основные составляющие мониторинга:

l финансовая составляющая включает традицион-ные финансовые показатели, оценивающие достижение ключевой цели коммерческой организации – повышение акционерной стоимости. Это главная составляющая; все остальные показатели и цели должны быть взаимосвяза-ны с целями финансовой составляющей;

l клиентская составляющая содержит показатели, оценивающие конкурентоспособность компании на це-левом рынке;

l составляющая стратегических бизнес-процессов включает показатели, оценивающие эффективность клю-чевых бизнес-процессов компании, обеспечивающих создание потребительской ценности. В эту составляю-щую входят показатели, оценивающие эффективность деятельности компании в операционном менеджменте, менеджменте клиентов, инновационном менеджменте, а также в части корпоративной социальной ответствен-ности;

l составляющая человеческого капитала содержит показатели, оценивающие степень соответствия знаний, умений и навыков сотрудников современным производ-ственным и управленческим практикам;

l составляющая информационного капитала оцени-вает уровень баз данных, информационных систем, сетей и технологий;

l составляющая организационного капитала оцени-вает организационную культуру компании.

Принцип баланса стратегических и операционных показателей. Каждая отмеченная составляющая мони-торинга включает в себя как стратегические, так и опера-ционные показатели.

Стратегические показатели позволяют оценить: 1) достижение стратегических целей, соответствую-

щих конкретной составляющей; 2) риски, связанные с реализацией рассматриваемой

составляющей. Операционные показатели дают возможность оце-

нить эффективность и результативность нестратеги-ческих процессов, выполняемых в рамках отдельной составляющей. Основными показателями процесса явля-ются: стоимость, качество, время достижения результата, эффективность и производительность. Степень завер-шенности проекта, его эффективность, иные реперные точки не входят в состав мониторируемых показателей, так как отслеживаются в рамках проектного, а не про-цессного управления.

В рамках оценки стратегических показателей в общем случае предлагается оценивать следующие типы рисков:

l операционный – риск убытка в результате неадек-ватных или ошибочных внутренних процессов, действий сотрудников и систем;

l рыночный – риск изменения значений параметров рынка;

l кредитный – риск невыполнения контрагентом сво-их обязательств;

l технико-производственный – риск нарушения опе-рационных процессов;

l риск ликвидности – невозможность своевременного обеспечения финансовых обязательств.

Индикаторами риска могут являться отклонения от целевых значений и(или) негативные тренды оценивае-мых показателей (результаты, определяющие их факторы, отдельные процессы). К показателям риска также могут быть временно отнесены индикаторы функционирова-ния нового/модернизируемого нестабильного процесса.

Принцип баланса «отсроченных» и «опережающих» показателей. Каждая составляющая мониторинга поми-мо показателей результата («отсроченные» показатели) содержит показатели факторов, влияющих на достиже-ние результата («опережающие» показатели).

В рамках настоящей системы мониторинга предлага-ется дополнительно оценивать факторы первого и вто-рого уровней. Факторы первого уровня оказывают не-посредственное влияние на результат, факторы второго уровня – непосредственное влияние на факторы первого уровня. Наличие факторов второго уровня дает больший временной лаг для распознавания ситуаций, требующих пристального внимания.

В случае выявления отклонений результатов и(или) факторов первого и второго уровней от целевых значе-ний следует осуществить углубленное диагностическое исследование, позволяющее выявить первопричины от-клонения. Постоянный мониторинг факторов третьего и более низких уровней нецелесообразен, так как создает громоздкую и неудобную для использования систему от-четности и анализа.

Показатели результата, как правило, являются общи-ми для разных компаний и отраслей, тогда как факторы уникальны и характеризуют специфику деятельности конкретной компании.

Принцип каскадирования. Показатели, оценивающие деятельность организации в целом, должны декомпози-роваться на все иерархические уровни компании. При-чем факторы более высокого уровня являются показате-лями результата более низкого организационного уровня (рис. 1).

Этот принцип способствует выполнению не только контролирующей, но и планирующей функции менедж-мента, благодаря (а) установлению соответствия между стратегическими целями организации и целями отдель-ных подразделений/сотрудников, (б) трансформации стратегии во взаимосвязанный набор показателей, кото-рые определяют как долгосрочные цели, так и механизмы их достижения.

Принцип доступности максимальной глубины ана-лиза. При анализе показателя должна быть обеспечена возможность детализации данных вплоть до «адреса»

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


возникновения отклонения: региона, клиента, сотрудни-ка, технологического объекта и т.п.

Принцип минимальной достаточности. Предлага-ется придерживаться следующего числа стратегических показателей (результатов, факторов и рисков), что соот-ветствует общепринятым рекомендациям [7]:

l корпоративный уровень и уровень отдельных биз-нес-подразделений – 15–25;

l функциональный отдел – 10–15;l участок, отдельный работник – 5–10.Перечень операционных показателей должен быть

ограничен теми, которые оказывают существенное вли-яние на деятельность компании. При этом, хотя количе-ство операционных показателей процессов может быть очень большим, они требуют внимания только при от-клонении от целевых значений.

Принцип мотивированности. Выбранные показа-тели должны не провоцировать дисфункциональное поведение сотрудников ответственных за измеряемые показатели, а, напротив, мотивировать деятельность, на-правленную на улучшение этих параметров.

Для того чтобы проиллюстрировать предлагаемый подход, представим предназначенные для мониторинга показатели в виде трехмерного множества, где по осям располагаются следующие элементы: составляющие мо-ниторинга; типы показателей мони-торинга; организационные уровни (рис. 2).

ПОРЯДОК ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОНИТОРИНГА

Для обеспечения эффективной работы системы мониторинга пред-лагается осуществить ряд органи-зационных шагов, обеспечивающих поступательную последовательность действий по налаживанию функцио-нирования системы. Предлагаемый порядок шагов и состав показателей, формируемых на каждом из них, при-ведены на рис. 3. Прокомментируем указанные действия.

Целеполагание, разработка стратегии и стратегической кар-ты. Любое управленческое действие так или иначе апеллирует к целевой сфере компании, ее долгосрочным ориентирам. Строго говоря, поста-новка целей, разработка стратегии их достижения, а также формирова-ние стратегических карт не являются частью процесса организации и про-ведения мониторинга эффективно-сти деятельности компании. Однако очевидно, что наличие четких целей, стратегии, задач и инициатив явля-

ется фундаментом системы мониторинга, так как именно их достижение определяет эффективность деятельности компании, а недостижение свидетельствует о снижении потенциала.

Формирование перечня ключевых показателей дея-тельности. Для ключевых целей компании, а также для каждого компонента стратегической карты разрабаты-вается свой набор показателей деятельности. В отличие от системы сбалансированных показателей, состоящей исключительно из показателей, характеризующих до-стижение стратегических целей по каждой составляю-щей, перечень показателей в системе мониторинга шире и, помимо стратегических, включает в себя показатели, оценивающие факторы первого и второго уровней, риск-индикаторы и операционные показатели нестратегиче-ских бизнес-процессов.

Постановка целевых значений показателей. Фик-сация целевых значений показателей деятельности на-чинается с определения стратегической цели компании. Различие между фактическим и плановым значением стратегической цели формирует разрыв, на нивелирова-ние которого направлена деятельность организации. Со-ответственно, целевые значения показателей, выбранных на предыдущем этапе, должны устанавливаться таким об-

Уровень корпорации или бизнес-единицы

Уровень функционального

подразделения

Уровень линейного участка

или сотрудника

Показатели результата

Факторы


Факторы


Факторы

Рис. 1. Декомпозиция показателей по иерархическим уровням

Рис. 2. Трехмерная структура показателей мониторинга

Резу

льта

ты

Фак

торы

1-

г о у

ровн

я

Фак

торы

2-

го у

ровн

яРи

ск-

инди

като

ры

Пок

азат

ели

проц

ессо

в

Обучения и развития

Клиентская

Финансовая

Стратегическихбизнес-процессов

Итоговые показателидостижения цели

Составляющие

Типы показателей

Организационныеуровни

Уровень компанииУровень подразделения

Уровень сотрудника

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


Рис.

3. А

рхит

екту

ра с

исте

мы

мон

итор

инга

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


разом, чтобы их достижение позволило ликвидировать разрыв и достичь стратегической цели.

Поскольку набор показателей основан на принципе декомпозиции стратегической цели, плановые значения факторов второго уровня позволяют достичь целевых значений факторов первого уровня, что приведет к до-стижению целевых значений результирующих показа-телей и, в свою очередь, к достижению стратегической цели организации.

Для определения плановых значений операционных показателей, а в некоторых случаях – стратегических пока-зателей, предлагается использовать следующие подходы.

Внутренние стандарты: l на основе оцененного потенциала (например, потен-

циальной мощности производственного оборудования); l на основе процесса непрерывного совершенство-

вания, т.е. улучшения прошлого исполнения.Внешние стандарты: l на основе бенчмаркинга, т.е. изучения и адаптации

наилучших практик других организаций;l на основе максимизации потребительской удовлет-

воренности. Определение допусков. Мониторинг показателей

заключается в регулярном сравнении их фактических значений с целевыми ориентирами. Отклонение от пла-новых значений сигнализирует о проблемной ситуации, требующей принятия корректирующих мер. При этом не-достижение отдельных целевых значений при сохране-нии остальных параметров скорее характеризуется как локальное снижение эффективности, тогда как падение показателей при недостижении совокупности целевых значений является кризисной ситуацией.

Важно отличать действительные сигналы кризисной ситуации от «шума», от незначительных отклонений, не требующих корректирующих мер. Для этой цели перед запуском системы мониторинга предлагается ввести че-тыре интервала отклонений фактических показателей от целевых значений:

l зона допустимых отклонений;l зона слабых сигналов – значительного отклонение

факторов второго уровня от их целевых значений;l зона опасности – значительного отклонения факто-

ров первого уровня от их целевых значений;l зона пониженной результативности / кризиса – зна-

чительного отклонения результирующих показателей от их целевых значений.

Конкретный уровень отклонения фактического по-казателя от целевого, используемый в качестве грани-цы зоны, зависит от ряда факторов, в том числе «риск-аппетита» лиц, принимающих решения, а также степени амбициозности поставленных целевых значений. Чем ниже толерантность к риску, тем менее значительные от-клонения будут восприниматься как кризис. Чем более амбициозны цели, тем выше вероятность отклонений от цели, которые не будут восприниматься как угроза кри-зисной ситуации.

Наименее субъективной является оценка отклонения от целевых значений финансовых показателей, так как в этом случае целый ряд показателей (например, ликвид-ности, финансовой устойчивости и др.) имеют общепри-нятые нормативные ориентиры.

Каскадирование стратегии и показателей деятель-ности. Корпоративная стратегия, система показателей оценки деятельности, а также их целевые значения ка-скадируются на все организационные уровни компании. Каждое подразделение разрабатывает свою функцио-нальную стратегию, набор показателей эффективности деятельности. При этом показатели, являющиеся факто-рами для корпоративного уровня, становятся результи-рующими для подразделений. Таким образом, обеспечи-вается единство целей: достижение результата на нижних уровнях является фактором, позволяющим достичь ре-зультатов на более высоком уровне и, в конечном счете, стратегической цели компании.

Разработка системы показателей для функциональных подразделений и отдельных сотрудников (в том числе по-становка целевых значений, определение допусков и др.) осуществляется аналогично выполнению этих действий на корпоративном уровне.

АПРОБАЦИЯ АВТОРСКОГО ПОДХОДА Практическая проверка предлагаемого подхода по

налаживанию комплексного мониторинга деятельности была проведена в коммерческой организации, занимаю-щейся оптовой продажей натурального камня, использу-емого в строительстве и мебельном производстве.

На момент начала постановки системы мониторинга компания находилась в процессе внедрения принципов регулярного менеджмента, у нее отсутствовали устояв-шиеся системы планирования и контроля; эффективность деятельности оценивалась исключительно по ключевому финансовому результату – чистой прибыли. Мониторинг остальных показателей эффективности не проводился. Рост рынка, наблюдавшийся на протяжении нескольких предшествующих лет, позволял компании обеспечивать требуемый уровень чистой прибыли за счет роста про-даж, не уделяя должного внимания показателям операци-онной эффективности.

Рынок натурального камня, будучи до некоторой сте-пени рынком товаров роскоши, чувствителен к уровню доходов населения. Сокращение доходов привело к со-кращению емкости рынка и, соответственно, снижению уровня продаж компании. В этой ситуации возникла по-требность в постановке системного управления бизне-сом, в том числе в формировании превентивного кри-зисного управления, основанного на заблаговременном выявлении угроз дальнейшего падения продаж и сокра-щения операционной эффективности.

Продемонстрируем, как в данной компании была на-лажена система мониторинга, основанная на предлагае-мом подходе и представленная ранее на рис. 3.

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


Целеполагание, разработка стратегии и стратеги-ческой карты

На первом этапе инсталляции системы были актуа-лизированы долгосрочные цели компании и сформиро-вана стратегическая карта деятельности. Так, в качестве основной долгосрочной цели компании ее собственни-ками было определено обеспечение устойчивого роста свободного денежного потока не менее чем на 25% в год в течение трех лет и удвоение свободного денежного по-тока к 2020 г. Данную цель планировалось достичь за счет формирования лояльной базы оптовых клиентов, кото-рым компания предлагала максимально выгодные усло-вия для развития их бизнеса.

Для обеспечения достижения долгосрочных целей была сформирована стратегическая карта, детализирую-щая действия, осуществляемые в рамках каждой из выде-ленных выше составляющих мониторинга. Пример такой карты представлен на рис. 4.

Формирование перечня ключевых показателей дея-тельности, постановка целевых значений, определение допусков

В компании был определен перечень показателей эффективной деятельности для корпоративного уровня. В его рамках каждому из ключевых показателей (резуль-татов и факторов 1-го и 2-го уровней) было присвоено свое численное значение. Пример того, как в компании

был реализован данный шаг мониторинга, приведен на рис. 5.

Каскадирование стратегии и показателей деятель-ности

На основании состава показателей, сформированных для корпоративного уровня, были определены данные для нижестоящих организационных уровней компании, для функционального уровня мониторинга и линейных подразделений. На каждом из таких уровней были осу-ществлены аналогичные действия: сформированы стра-тегические карты; определен перечень показателей, их целевые значения, допуски, ответственные и периодич-ность предоставления информации. Вид стратегической карты для функционального уровня (на примере службы маркетинга) отображен на рис. 6.

В результате внедрения системы мониторинга в опи-сываемой компании были достигнуты следующие ре-зультаты. Мониторинг позволил выявить ряд ключевых показателей с серьезными отклонениями от целевых значений, требующими принятия оперативных корректи-рующих мер. Важно отметить, что многие угрозы удалось выявить заблаговременно – на этапе анализа отклонений факторов 2-го уровня, что позволило заранее принять корректирующие меры и избежать кризисной ситуации.

На рис. 7 приведен фрагмент итоговой таблицы мони-торинга показателей и отмечена часть параметров, по ко-

Рис. 4. Стратегическая карта. Корпоративный уровень

Цель: удвоить свободный денежный поток за 3 года

Фина

нсов

аясо

став

ляющ

аяКл

иент

ская

сост

авля

ющая

Стра

теги

ческ

иеби

знес

-про

цесс

ыОб

учен

иеи р

азви

тие

Рост продаж

Продукт

Управление операциями

Человеческий капитал Организационный капитал Информационный капитал

Управление отношениямиУправление

инновациями

ВзаимоотношенияСодействие росту

прибыльностибизнеса партнеров

Рост производительности

Новые источникипродаж

Существующие источникипродаж

Рост валовойрентабельности

Оптимизация накладныхрасходов

Сокращениефинансового цикла

Новые территории

Удержаниеклиентов

Рост долив бизнесеклиента

Усовер-шенство-

ваниеструктурыпортфеля

Треб

уемо

ека

чест

во

Конк

урен

тосп

особ

ное

каче

ство

Усовер-шенство-

ваниеструктурыклиентов

Нормиро-вание

накладныхрасходов

Обор

ачив

аемо

сть

ДЗ

Обор

ачив

аемо

сть

КЗ

Обор

ачив

аемо

сть

запа

сов

Снижение потерьТМЦ

Отбрака

Логис-тичес-

ких

Приинвента-ризации

Новые продукты

Новые клиенты

Оптимальныйассортимент

в наличии

Минимизацияпотерь

от брака

Профессиональныеменеджеры

по продажам

Удержаниесотрудников

Конкурентноевознаграждение

Культуралидерства

Бизнес-гибкость ERP CRM BI SCM

Оптимизациявложений

в ТЗ

Складскаяи транспортная

логистика

Развитиеклиентской базы

в территориях

Повышениеприбыльности

бизнесапартнеров

Быстрое внедрениеновых продуктовБренд компании

Сервисы

Оптималь-ный

регулярныйассортимент

Беспере-бойное

наличие

Быстраяпокупка Доставка Профессио-

нализмсотрудников Прямой

доходДополни-тельный

доход

Созданиепотокановых

клиентов

Постп

рода

жное

обсл

ужив

ание

Быстро Без по-вреж-дений ДИ Ком-

фортОформ-ление ОтгрузкаНа

личи

еин

форм

ации

Новые каналы сбыта

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


Рис. 5. Перечень показателей эффективности деятельности компании (фрагмент)

Рис. 6. Стратегическая карта. Функциональный уровень, служба маркетинга

МАРКЕТИНГЦель: удвоить свободный денежный поток за 3 года

Фина

нсов

аясо

став

ляющ

аяКл

иент

ская

сост

авля

ющая

Стра

теги

ческ

иеби

знес

-про

цесс

ыОб

учен

иеи р

азви

тие

Рост продаж

Пополнение ассортиментановинками Содействие росту прибыльности бизнеса клиента

Премиализация продаж

Новые источники продаж Существующие источники продаж

Новые территории

Новые продукты

Внешниеэксперименты

Рост потокапрямых КП

Информированиео товаре

Оформлениемест продажи

Инструментыдля продажи КП

Сервисы

Продвижение новинок

Акции

Информационная поддержка МП

Весь ассортимент Премиум

Комплекс-ные

продажи

Рост потока КПот дизайнеров

Рост количествапроектов на услуги

Увеличение оборотасовместных проектов

по услугам

Маркетинговаяподдержкапартнеров

Стимулирование оптовых продаж

Развитие навыков интернет-продвижения Сайт, CRM, BI, системы маркетинговой аналитики

Укреплениебренда компании

Мониторингпотреби-тельской

удовлетво-ренности

Профессиональныекоммуникации

с клиентами

Внутренниеэксперименты Прямой доход

Быстрое внедрение

новыхпродуктов

Дополнительный доход Создание потока новых клиентов

Новые клиенты

Новые каналы сбыта

Удержаниеклиентов

Рост долив бизнесеклиента

Сокращение долинизкоценового

сегмента

Росткомплексных

покупок

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


торым были выявлены значимые отклонения от целевых значений. Эти показатели входят в состав следующих двух групп:

l удвоение свободного денежного потока – страте-гическая задача компании. Отклонения результата (рост свободного денежного потока) и факторов 1-го уровня (рост валовых инвестиций и рост операционной эффек-тивности) от целевых значений находятся в зоне допу-ска; серьезное отклонение отмечено лишь по факторам 2-го уровня (коэффициент роста товарно-материальных запасов, рост доли прямых затрат в выручке, изменение периода оборачиваемости товарных запасов и кредитор-ской задолженности перед поставщиками). Эту ситуацию можно охарактеризовать как наличие слабых сигналов понижения операционной эффективности. Однако, если меры не будут приняты, дальнейший рост товарных за-пасов и замедление их оборачиваемости приведут к не-обходимости увеличения вложений в оборотный капитал и, соответственно, к сокращению свободного денежного потока, что поставит под угрозу достижение стратегиче-ской цели компании;

l рост продаж – один из результирующих показате-лей финансовой составляющей. Значение результирую-щего показателя (итоговый рост продаж) соответствует целевому уровню, однако значения факторов 1-го уров-ня (рост продаж по существующим клиентам), а также 2-го уровня (рост частоты покупок, удержание клиентов

и уровень клиентской удовлетворенности) ниже целевых значений, более того, по ним наблюдается отрицатель-ная динамика. Такую ситуацию можно охарактеризовать как опасность возникновения кризиса, в данном случае – кризиса конкурентоспособности. Если необходимые меры не будут приняты своевременно, это приведет к па-дению общих продаж, что окажет непосредственное не-гативное влияние на свободный денежный поток.

После получения данных о показателях, демонстриру-ющих существенное отклонение от плановых значений, была проведена дополнительная диагностика, позво-лившая выявить причины отклонений. По результатам анализа был также разработан и реализован план кор-ректирующих мероприятий. В частности, диагностика отклонений отмеченных показателей позволила выявить два неэффективных бизнес-процесса:

1) управление товарными запасами: a) отсутствие фиксированной ассортиментной мат-

рицы;б) отсутствие правил ввода новых ассортиментных по-

зиций; в) некорректность расчета оптимальных размера

и кратности заказов;г) неоптимальные коммерческие условия от постав-

щиков (в первую очередь, отсрочка платежа);2) управление качеством. Бвло выявлено наличие

большой доли товаров, не соответствующих высоким тре-

Рис. 7. Результаты мониторинга показателей деятельности компании (фрагмент)

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


бованиям клиентов, что приводило к снижению клиент-ской удовлетворенности и, соответственно, сокращению числа обращений покупателей в компанию.

Меры, оперативно принятые по результатам монито-ринга, позволили скорректировать указанную ситуацию: в течение 6 месяцев наметились улучшения, позволив-шие выйти из опасной зоны. Полная оптимизация указан-ных бизнес-процессов и обеспечение достижения пока-зателями целевых значений требуют большего времени.

ЗАКЛЮЧЕНИЕТаким образом, апробация подхода показала его эф-

фективность в превентивном кризисном управлении. Комплексный набор ключевых показателей мониторинга позволяет не только выявить отклонения стратегических результатов деятельности от целевых значений, но и за-ранее определить вызывающие эту тенденцию факторы 1-го и 2-го уровней, а также риск-индикаторы и опера-

ционные показатели. Предлагаемый подход обеспечил получение сигналов о неэффективности задолго до на-ступления кризисной ситуации, что позволило заблаго-временно принять корректирующие меры.

На основании полученных результатов можно сделать вывод, что поставленная в исследовании цель достиг-нута. Сформирована комплексная система мониторинга деятельности компании, учитывающая разноплановый набор контрольных показателей. Использование данного инструментария обеспечило учет ключевых показателей и позволило принимать превентивные управленческие решения, в частности, выявить угрозу отклонения страте-гически значимых параметров рассматриваемой компа-нии от целевых значений еще на этапе отклонения факто-ров 2-го уровня, т.е. задолго до возникновения кризисной ситуации. Предпринятые на основании мониторинга корректирующие меры привели к исправлению ситуации в отмеченных проблемных зонах.

1. Веретенцев Д.В., Дзюба А.А. Система процессного управления организацией: предпосылки возникновения, этапы формирования и типичные ошибки при внедрении // Менеджмент в России и за ру-бежом. 2010. № 1. С. 12–18.

2. Волков Д. Теория ценностно-ориентированного менеджмен-та: финансовый и бухгалтерский аспекты. СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента»; изд. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2008.

3. Друкер П. Практика менеджмента. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015.

4. Задек С. На пути к корпоративной ответственности // Harvard Business Review – Россия. 2005. Март. С. 93–99.

5. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2014.

6. Лайкер Дж., Хосеус М. Корпоративная культура Toyota: уроки для других компаний: сокр. пер. с англ. М.: Альпина Паблишерз, 2011.

7. Ольве Н.Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятель-ности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. М.: Вильямс, 2004.

8. Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства: пер. с англ. М.: Ин-т комплексных стратегических ис-следований, 2006.

9. Кокинз Г. Управление результативностью. Как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами. 3-е изд. М.: Альпина Паблишер, 2016.

10. Шрагенхайм Э. Теория ограничений в действии. М.: Альпина Паблишер, 2014.

11. Spitzer D. Transforming Performance Measurement: Rethinking the Way We Measure and Drive Organizational Success. N.Y.: Amacom, 2007.

1. Veretentsev D.V., Dzyuba A.A. Sistema protsessnogo upravleniya organizatsiey: predposylki vozniknoveniya, etapy formirovaniya i tip-ichnye oshibki pri vnedrenii [System of process management of an or-ganization: prerequisites of occurrence, formation stages and typical mistakes during implementation]. Menedzhment v Rossii i za rubezhom – Management in Russia and Abroad, 2010, no. 1, pp. 12–18.

2. Volkov D. Teoriya tsennostno-orientirovannogo menedzhmenta: finansovyy i bukhgalterskiy aspekty [The theory of value-oriented mana-gement: financial and accounting aspects]. St. Petersburg: SPSU Publ., 2008.

3. Drucker P. The Practice of Management (Russ. ed.: Druker P. Praktika menedzhmenta. Moscow: Mann, Ivanov i Ferber, 2015).

4. Zadek S. Na puti k korporativnoy otvetstvennosti [Towards cor-porate responsibility]. Harvard Business Review – Rossiya, 2005 (March), pp. 93–99.

5. Kaplan R., Norton D. Sbalansirovannaya sistema pokazateley. Ot strategii k deystviyu [A balanced system of indicators. From stra tegy to action]. Moscow: Olimp-Biznes, 2014.

6. Liker J., Hoseus M. Toyota Culture: The Heart and Soul of the Toyota Way (Russ. ed.: Layker Dzh., Khoseus M. Korporativnaya kul’tura Toyota: uroki dlya drugikh kompaniy. Moscow: Al’pina Pablishers, 2011).

7. Ol’ve N.G., Roy Zh., Vetter M. Otsenka effektivnosti deyatel’nosti kom-panii. Prakticheskoe rukovodstvo po ispol’zovaniyu sbalansirovannoy siste-my pokazateley [Evaluation of the effectiveness of the company. A practi-cal guide to the use of a balanced scorecard]. Moscow: Vil’yams, 2004.

8. Ohno T. Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production (Russ. ed: Ono T. Proizvodstvennaya sistema Toyoty. Ukhodya ot masso-vogo proizvodstva. Moscow: Institute of Comprehensive Strategic Stu-dies Publ., 2006).

9. Kokinz G. Upravlenie rezul’tativnost’yu. Kak preodolet’ razryv mezhdu obyavlennoy strategiey i real’nymi protsessami [Performance manage-ment. How to bridge the gap between the announced strategy and real processes]. Moscow: Al’pina Publisher, 2016.

10. Shragenkhaym E. Teoriya ogranicheniy v deystvii [Theory of con-straints in action]. Moscow: Al’pina Pablisher, 2014.

11. Spitzer D. Transforming Performance Measurement: Rethinking the Way We Measure and Drive Organizational Success. N.Y.: Amacom, 2007.

Источники References

Библиографическая ссылка: Ковалева Е.В., Жданов Д.А. Комплексный мониторинг деятельности компании как инструмент превентивного управления // Управленец. 2018. Т. 9. № 4. С. 28–39. DOI: 10.29141/2218-5003-2018-9-4-4.For citation: Kovalyova Ye.V., Zhdanov D.A. Comprehensive Monitoring of a Company’s Activities as a Tool of Preventive Management. Upravlenets – The Manager, 2018, vol. 9, no. 4, pp. 28–39. DOI: 10.29141/2218-5003-2018-9-4-4.

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


ТКАЧЕНКО Ирина НиколаевнаДоктор экономических наук, профессор,заведующая кафедрой корпоративной экономики и управления бизнесом

Уральский государственный экономический университет620144, РФ, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта/Народной Воли, 62/45Тел.: (343) 221-27-78E-mail: [email protected]

ЗЛЫГОСТЕВ Александр АндреевичCтарший аналитик отдела исследования клиентского поведения

ПАО КБ «Уральский банк реконструкции и развития»620014, РФ, г. Екатеринбург,ул. Сакко и Ванцетти, 67E-mail: [email protected]

JEL classification

G32, G34, C50


КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

СТОИМОСТЬ КОМПАНИИ


СТЕЙКХОЛДЕРСКАЯ СТОИМОСТЬ

МЕТОДИКА ОЦЕНКИ

Оценка вклада стейкхолдеров в стоимость компании: пример российского банковского сектора

Аннотация

Статья посвящена проблеме поиска адекватного инструментария для оценивания стейк-холдерской стоимости и вклада отдельных групп стейкхолдеров в ее приращение. Методо-логической базой исследования послужили стейкхолдерский подход, элементы концепции корпоративного управления. Дается обзор теоретических концепций оценивания вклада стейкхолдеров. Систематизируются подходы зарубежных и российских авторов по призна-ку использования монетарных и немонетарных оценок. Делается вывод о преобладании интегрированных подходов, использующих количественные и качественные показатели в оценке стейкхолдерской стоимости. Расширено представление о методологических основах оценивания стейкхолдерской стоимости. На базе эконометрических методов разработан ин-струментарий оценки стейкхолдерской стоимости применительно к сфере крупных «игроков» российского банковского сектора. Исследуется вклад собственников – основных финансовых стейкхолдеров и вклад одной из групп нефинансовых стейкхолдеров – персонала компаний. Установлено, что в банковском секторе наибольшее влияние на приращение стоимости ока-зывают собственники.

ВВЕДЕНИЕАктуальность тематики данной публикации связана с развитием идей

стейкхолдерского подхода в области корпоративного управления и возник-новением новой парадигмы отношений бизнеса, общества и государства. Чем эффективнее и инклюзивнее выстроены институты общества, тем боль-ше возможностей для продвижения и защиты своих интересов имеют все стейкхолдеры. Для целенаправленного управления сетями стейкхолдеров и развития бизнеса с учетом расширенного спектра их разнонаправленных интересов приходится учитывать не только акционерную финансовую мо-дель компании, но и стейкхолдерскую. В то время как акционерная модель исходит из доминирования интересов собственников и максимизации стои-мости для акционеров, стейкхолдерская модель основана на учете интересов и особенностей взаимодействия всех владельцев как финансового, так и не-финансового капитала, вовлеченных в активные и пассивные формы участия в деятельности компании с целью извлечения выгоды от связей с нею.

Успех развития глобальных корпораций все в большей степени начинает зависеть от того, как они строят свои взаимоотношения с заинтересованны-ми сторонами – стейкхолдерами. Стейкхолдерская модель ориентирована на создание ценности для заинтересованных сторон, на расширение самой платформы создания стоимости и балансирование множественных интере-сов стейкхолдеров как условие выбора стратегических инициатив.

Авторами рассмотрены теоретические аспекты стейкхолдерской стои-мости, сделан критический обзор российских и зарубежных публикаций по данной проблематике; на примере кейса по вошедшим в выборку четырем банкам Российской Федерации выделены особенности банковского сектора с точки зрения возможностей оценки стейкхолдерской стоимости; предложе-на авторская методика оценки вклада стейкхолдеров в стейкхолдерскую сто-имость на основе использования эконометрической модели; представлены результаты апробации методики выявления вклада финансовых стейкхолде-ров (собственников) и нефинансовых стейкхолдеров (персонала) в стейкхол-дерскую стоимость; намечены пути развития методологии и методического подхода.

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


Assessing Stakeholders’ Contribution to Enterprise Value: The Case of the Russian Banking Sector

Abstract

The article looks at the problem of finding an adequate toolkit for assessing stakeholder value and the contribution of certain stakeholder groups to the increment of this value. The meth-odological basis of the study includes the stakeholder approach and the elements of the concept of corporate governance. The paper reviews the theoretical concepts of assessing stakeholders’ contribution and systematizes the approaches of foreign and Russian authors on the basis of application of monetary and non-monetary estimates. The authors find that there is the preva-lence of integrated assessments that use quantitative and qualitative indicators in assessing stakeholder value. The article attempts not only to expand the understanding of the methodo-logical basis for assessing stakeholder value, but also, on the basis of econometric approaches, to develop the practice of assessing stakeholder value in relation to the sphere of large players of the Russian banking sector. The authors examine the contribution of owners, i.e. the main financial stakeholders, and that of one of non-financial stakeholders’ groups, namely companies’ employees. The research results show that in the banking sector the owner exerts the greatest influence on value increment.

Keywords

CORPORATE GOVERNANCE

FIRM VALUE

STAKEHOLDER

STAKEHOLDER VALUE

ASSESSMENT METHOD

JEL classification

G32, G34, C50

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ СТЕЙКХОЛДЕРСКОЙ СТОИМОСТИСтейкхолдерская стоимость – это стоимость, создаваемая для всей со-

вокупности действующих и заинтересованных лиц, для сети стейкхолдеров. При этом сама сеть, как и стейкхолдерская стоимость, не поддается четкому и окончательному определению, поскольку, по меткому высказыванию Т. Гил-ба: «Стейкхолдеров всегда на одного больше, чем вы знаете, а те, которых вы знаете, имеют минимум на одну потребность больше, чем вам сейчас извест-но» [13. P. 1].

Данные обстоятельства делают определение круга стейкхолдеров и спра-ведливую оценку стейкхолдерской стоимости более сложными, субъектив-ными и возлагают на экспертов и оценщиков стейкхолдерской стоимости больше ответственности, предъявляя соответственно более высокие требо-вания к их компетентности, профессионализму, деловой этике, моральным и нравственным качествам. Несмотря на то что в настоящее время стейкхол-дерская модель корпоративного управления является общепризнанной, можно отметить, что существуют и теоретико-методологические, и практиче-ские трудности определения стейкхолдерской стоимости (ценности для за-интересованных сторон).

Если о стейкхолдерском подходе за последние более чем 30 лет написано довольно много публикаций (о роли стейкхолдеров, о необходимости учета их интересов, об особенностях идентификации стейкхолдеров, о специфи-ке анализа стейкхолдеров), то гораздо меньше исследований, посвященных прикладным аспектам стейкхолдерской модели, и еще меньше публикаций, где предлагается методология оценки стейкхолдерской стоимости, конкрет-ные методические разработки по оцениванию вклада стейкхолдеров в сто-имость компании и выявлению стоимостной оценки стейкхолдерской сто-имости в разрезе отдельных категорий заинтересованных лиц. Схематично «информационное поле» представлено на рис. 1.

Концепция стейкхолдерской стоимости приходит на смену концепции управления стоимостью компании VBM. Причиной данного перехода явились ограничения концепции управления стоимостью компании. Они заключаются в учете только финансовых результатов деятельности, ориентации на кратко-

Irina N. TKACHENKODr. Sc. (Econ.), Professor, Head of Corporate Economics and Business Administration Dept.

Ural State University of Economics620144, RF, Yekaterinburg,8 Marta/Narodnoy Voli St., 62/45Phone: (343) 221-27-78E-mail: [email protected]

Aleksandr A. ZLYGOSTEVSenior Analyst of Customer Behaviour Studies Dept.

Ural Bank for Reconstruction and Development620014, RF, Yekaterinburg,Sakko i Vantsetti St., 67E-mail: [email protected]

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


срочный результат, отсутствии внимания к нефинансовым факторам внешней и внутренней среды1. Потребность в более широкой оценке состояния дел компании, в учете «стейкхолдерского риска» привела к попытке разработать стейкхолдерскую модель стоимости. Цель подхода – «до-стижение баланса структуры капитала»: интеллектуально-го, социального, финансового [5].

Интересы стекйхолдеров могут быть разнонаправ-ленными, что также усложняет проблему определения стейкхолдерской стоимости. Как максимизировать стейк-холдерскую стоимость, если, увеличивая стоимость у одних, мы рискуем забрать ее у других, пренебрегая их интересами? По нашему мнению, это один из самых про-блемных вопросов. И даже если условно удастся найти «баланс интересов» и прийти к согласию стейкхолдеров по определенному решению в деятельности организа-ции, то как определить стейкхолдерскую стоимость для каждой группы? Какой вклад вносят в стоимость ком-пании отдельные стейкхолдеры и какую стоимость они получают сами? Какие показатели и величины использо-вать для определения создания стоимости стейкхолдера-ми? Поиску ответов на эти вопросы и посвящена данная статья. Под стейкхолдерской стоимостью можно пони-мать как стоимость, создаваемую стейкхолдерами (их вклад), так и стоимость, получаемую стейкхолдерами (их отдачу). При правильном учете всех интересов ценность создается и для самой компании, и для стейкхолдеров. Виды и способы оценки стейкхолдерской стоимости представлены на рис. 2.

В предложенной схеме нами сделано обобщение ви-дов стейкхолдерской стоимости и путей их оценки соглас-но существующим на данный момент взглядам. До недав-него времени не только оценка стоимости, но и оценка стейкхолдерской стоимости базировалась на монетар-ном способе, однако в последнее время появились пу-

1 Подробнее проблемы модели управления стоимостью VBM и причины перехода компаний к стейкхолдерской модели описа-ны в работе О. В. Ефимовой [3].

бликации, где предлагаются немонетарные способы оценивания стейкхолдерской стоимости. Методы оценки вклада стейкхолдеров, предлагаемые разными авторами, различны, но среди них можно выделить такие как анке-тирование, интервьюирование, экспертные оценки, рас-становка приоритетов, метод сравнений, мозговой штурм и др. Ряд исследователей идет дальше и предлагает ис-пользовать для определения стейкхолдерской стоимости компании инструментарий эконометрического анализа и модели множественной регрессии [9. С. 33].

Попытаемся провести некоторую систематизацию из-вестных нам подходов к оцениванию стейкхолдерской стоимости и определиться с авторской точкой зрения (табл. 1).

В своих публикациях мы уже уделяли внимание науч-ному обзору концепций оценивания вклада стейкхолде-ров [10]. Вопрос определения стейкхолдерской стоимости в литературе остается слабо проработанным. Среди рос-сийских исследователей значительный вклад в изучении проблематики стейкхолдерской стоимости принадлежит И. В. Ивашковской, которая в своей методологии опира-ется на экономическую прибыль (или экономическую до-бавленную стоимость), созданную стейкхолдерами. Соз-даваемую стейкхолдерами стоимость И. В. Ивашковская предлагает рассчитывать с помощью соответствующего индекса. Индекс вклада стейкхолдеров равен отношению созданной экономической прибыли (финансовый пока-затель) к сумме издержек на выстраивание взаимоотно-шений со стейкхолдерами. Издержки на стейкхолдеров, в свою очередь, определяются при помощи метода науч-ного приближения [6]. Вклад стейкхолдеров сопоставля-ется с издержками на выстраивание отношений с ними, что в реальной жизни, на наш взгляд, не всегда можно определить. Так, большие выплаты и бонусы членам сове-та директоров, менеджменту компании еще не означают, что они вносят большой вклад в создание экономической прибыли и стоимости для стейкхолдеров (c этим тесно связано понятие «fat cats»). Однако при условии, что ре-сурсы расходуются эффективно, данный подход можно использовать.

Как верно отмечено в работе О. В. Ефимовой, стейк-холдерская стоимость может рассматриваться с разных позиций [3]. Экономическую стоимость, созданную стейк-холдерами, можно определять с позиции самого стейк-холдера –что он заработал сам для себя, либо с позиции организации (или даже сети стейкхолдеров) – что данный стейкхолдер заработал для сети стейкхолдеров (в том

Публикации о стейкхолдерском подходе

Публикации о роли стейкхолдеров и их идентификации

Публикации об анализе стейкхолдеров

Публикации об опыте применения

стейкхолдерского подхода

Публикации об оценке

стейк-холдеров

Рис. 1. Частота публикаций о различных аспектах стейкхолдерского подхода

Рис. 2. Способы оценки стейкхолдерской стоимости

Вклад стейкхолдеров

Выгодыстейкхолдеров

Стейкхолдерская стоимость

Немонетарная(субъективная) оценка

Монетарнаяоценка

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


Таблица 1 – Варианты определения стейкхолдерской стоимости

Подход, представители Суть подхода

Монетарный (денежный) подход Оценка на финансовой, монетарной основе

Figge F., Schaltegger S. [12] Подход к оценке вклада (добавленной стоимости) отдельных стейкхолдеров в изменение стоимости компании. Стоимость, создаваемая стейкхолдером (STV), это дисконтированная величина, рассчитанная как отношение разницы суммы доходов от взаимодействия со стейкхолдером и расходов по его обслуживанию

Немонетарный (субъективный) подход

Немонетарная оценка стейкхолдерской стоимости на основе субъективного воприятия

Apitz S.E., Fitzpatrick A.G., McNally A., Harrison D., Coughlin C., Edwards D.A. [16]

Ценность для отдельных заинтересованных сторон (SVA) предлагается определять на основе экспертных оценок с использованием инструментария оценивания факторов устойчивости (экономической, экологической и социальной составляющей) и учета этих факторов в контексте выявления ценностей и приоритетов отдельных групп стейкхолдеров

Lankoski L., Smith N., Van Wassenhove L. [14]

Стейкхолдерская стоимость рассматривается как субъективная оценка ценности, данная отдельным стейкхолдером или группой заинтересованных лиц. Суждения стейкхолдеров об измерении ценности для них зависят от их представления о некоем идеальном (эталонном) состоянии бизнеса. При этом сам процесс оценивания ценности для заинтересованных сторон и формулировка их оценочных суждений могут происходить интуитивно и меняться со временем

Mix-подход Сочетание монетарной и немонетарной оценки, выработка интегративного подхода на основе количественных и качественных показателей

Ивашковская И.В. [4–7] Автором предлагается интегрированная модель управления стоимостью компании на основе стоимости для стейкхолдеров (STV). Автор выделяет стоимость, создаваемую для разных категорий стейкхолдеров, и вклад стейкхолдеров в приращение стоимости компании. Предлагается исчислять добавленную стоимость для всех стейкхолдеров; ввести расчет специального коэффициента – индекса вклада стейкхолдеров, который может отражать соотношение накопленного потока экономической прибыли компании и накопленных издержек на выстраивание отношений со стейкхолдерами определенного вида. Автор также предлагает рассчитывать индекс гармонизации интересов – композитный индекс изменений в действиях, направленных на удовлетворение интересов ключевых стейкхолдеров компании

Долматова И.Н. [2] Предлагаются две стороны измерения стоимости для компании: вклад стейкхолдеров, который проявляется в долгосрочном устойчивом росте компании (через индекс устойчивости роста), и ценность, создаваемая для стратегических стейкхолдеров (через индекс гармонизации интересов по И.В. Ивашковской)

Новожилова Ю.В. [8] Комплексная оценка создаваемой стоимости на основе методики расчета «интегрированного показателя общего влияния стейкхолдеров на создаваемую стоимость компании». Использование монетарной оценки стоимости компании и значений степеней влияния стейкхолдеров на деятельность компании по ранговой карте заинтересованных сторон

Харин А.Г., Гареев Т.Р. [11] Модель, которая позволяет формализовать процесс выбора стейкхолдерами главного целевого критерия управления компанией как динамическую кооперативную игру. Стоимость компании отражает полезность организации с точки зрения всех стейкхолдеров и является результатом синергетического единства множества связанных с ее деятельностью ресурсов и благ, имеющих экономическую и неэкономическую природу

Вашакмадзе Т.Т., Мартиросян Э.Г., Сергеева А.А. [1]

Авторы предлагают модель «Sun Cube», позволяющую сосредоточиться на ключевых показателях эффективности (KPI) для различных групп стейкхолдеров и проводить оценку величины вклада («стейка») каждого стейкхолдера компании, ориентируя его на позитивный денежный поток, операционную прибыль и рентабельность по EBITDA, на создание стоимости для стейкхолдеров и на социальную ответственность

Ефимова О.В. [3] Расчет созданной добавленной стоимости для собственников, а также экономических выгод для стейкхолдеров через показатели, значимые для экономической, экологической, социальной устойчивости

Самохина В.Г. [9] Оценка стейкхолдерской стоимости на основе монетарной оценки стоимости компании и немонетарной оценки показателей и факторов создания стейкхолдерской стоимости, которые показывают степень удовлетворенности стейкхолдеров от взаимодействия с компанией. Используется инструментарий эконометрического анализа – модель множественной регрессии

Ramirez C., Tarzijan J. [15] Авторы рассматривают распределение стоимости заинтересованных сторон на примере одной группы стейкхолдеров – работников. Стейкхолдерская стоимость в виде выгод стейкхолдеров возрастает в ответ на влияние экзогенных факторов (цен), а также институциональных структур и структур собственности, качества управления

Авторский подход:Ткаченко И.Н., Злыгостев А.А.

Суть подхода состоит в возможности оценки вклада всех стейкхолдеров в стоимость всей сети стейкхолдеров. Предлагается расчет вклада стейкхолдеров на основе эконометрической модели по показателям моментных наблюдений; использование рыночной стоимости компании в качестве аппроксимации стейкхолдерской стоимости; использование финансовых и нефинансовых показателей при оценке

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


числе и для себя). Возникает закономерный вопрос: а все ли стейкхолдеры создают стоимость? Может быть, есть такие стейкхолдеры, которые ее почти не создают, но при этом очень много получают? Чтобы найти эту разницу, необходимо проводить оценку вклада стейкхолдеров в общую стоимость и оценку стейкхолдерской стоимости, которую они получают. Попытка ответа на поставленные выше вопросы об участии в создании стоимости содер-жится в схеме И. В. Ивашковской (рис. 3), которая предла-гается ею в качестве инструмента метода построения не-финансового отчета. Можно утверждать, что составление нефинансовых отчетов корпораций способствует опре-делению стейкхолдерской стоимости.

Автор данной схемы говорит о возможности рассмо-трения стейкхолдерской стоимости и ее анализа с двух

СЕГМЕНТКОНТРАГЕНТОВ

СЕГМЕНТКЛИЕНТОВ

СЕГМЕНТМЕНЕДЖМЕНТА

СЕГМЕНТПЕРСОНАЛА

Вклад контрагентов

Вклад персонала

Вклад менеджмента

Вклад компании




Вклад клиентов

Рис. 3. Карта сегментов стоимости [6. С. 85]

сторон: со стороны вклада «кластера» стейкхолдеров в совокупный результат и со стороны вклада компании в удовлетворение интересов группы стейкхолдеров. Воз-никает ключевой вопрос, четкого ответа на который нет: что понимается под «совокупным результатом» и как его определять? Автором карты сегментов стоимости пред-лагается определять стоимость для стейкхолдеров (STV) за период через их альтернативные издержки. Выгода каждого участника отношений определяется путем оцен-ки альтернативных издержек, которые каждый участник был бы вынужден нести, если бы он не входил в «сеть» стейкхолдеров.

Интересно еще одно определение. Стейкхолдерская стоимость – это «субъективная оценка стейкхолдером (или группой стейкхолдеров) ценности, полученной в резуль-тате одного или нескольких действий бизнеса» [14. P. 229]. При этом стейкхолдерская стоимость представляет собой маржинальную величину, которая сравнивается с «базо-вой» величиной, определяемой каждым стейкхолдером субъективно, самостоятельно. Согласно данному подходу стейкхолдерская стоимость не является монетарным пока-зателем, а формируется при помощи агрегирования субъ-ективных «ощущений» стейкхолдеров в отношении бизне-са. Данные оценки (желаемые состояния), по аналогии с теорией предельной полезности, можно проранжировать от менее предпочтительных к более предпочтительным. Пример анализа немонетарных оценок приведен в работе американских авторов по оцениванию стейкхолдерской

Таблица 2 – Контрольные списки стейкхолдеров и этапы их интеграции*

Состояние Контрольный список

Признаны Все различные группы стейкхолдеров, которые на данный момент или в будущем будут затронуты разработкой и функционированием системы, определены.Есть соглашение по группам стейкхолдеров, которые будут представлены. Должны приниматься в расчет

группы стейкхолдеров, которые финансируют, используют, поддерживают и обслуживают систему.Ответственности представителей стейкхолдеров определены

Представлены Представители стейкхолдеров согласились выполнять свои обязанности.Представители стейкхолдеров уполномочены выполнять свои обязанности.Подход к обеспечению сотрудничества среди представителей стейкхолдеров был согласован.Представители стейкхолдеров поддерживают и уважают технологию работы команды

Вовлечены Представители стейкхолдеров помогают команде в соответствии со своими обязанностями.Представители стейкхолдеров обеспечивают обратную связь и принимают участие в принятии решений

своевременно.Представители стейкхолдеров быстро сообщают об изменениях, которые имеют значение для их групп

стейкхолдеров

В согласии Представители стейкхолдеров согласились с минимальными ожиданиями по внедрению новой системы.Представители стейкхолдеров удовлетворены своей вовлеченностью в работу.Представители стейкхолдеров согласны, что их вклад в работу ценится командой и уважаем.Члены команды согласны, что их вклад в работу ценится представителями стейкхолдеров и уважаем.Представители стейкхолдеров согласны с тем, как их приоритеты и точки зрения балансируются для

обеспечения ясного руководства командой

Удовлетворены для развертывания (внедрения)

Представители стейкхолдеров обеспечивают обратную связь с их группами стейкхолдеров.Представители стейкхолдеров подтверждают, что система готова для внедрения

Удовлетворены использованием

Стейкхолдеры используют новую систему и предоставляют обратную связь.Стейкхолдеры подтверждают, что новая система соответствует их ожиданиям

* Object management group (OMG, Essence, 2014). URL: http://www.omg.org/spec/Essence/1.0/.

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


стоимости1. В соответствии с данными посылками стейк-холдерская стоимость должна определяться преимуще-ственно методом опросов и экспертных оценок при помо-щи условной балльной системы, что заметно отличается от монетарного подхода с оценкой альтернативных издер-жек, предлагаемого И. В. Ивашковской.

Монетарные и немонетарные показатели оценки стейк-холдерской стоимости предлагает применять О. В. Ефимо-ва [3]: автор выделяет в созданной добавленной стоимо-сти компании доли акционеров, инвесторов, кредиторов, персонала и других категорий стейкхолдеров.

Резюмируя исследование источников по рассма-триваемой проблематике, можно сказать, что подходы к определению стейкхолдерской стоимости неодно-значны и неразрывно связаны с субъективными пред-ставлениями тех, кто ее оценивает. При этом понятие общей стейкхолдерской стоимости не является четко определенным. По сути, общая стейкхолдерская стои-мость – это агрегирование стоимостей каждой группы стейкхолдеров. Агрегировать можно вклад в стейкхол-дерскую стоимость или приобретенные стейкхолдерами выгоды. Сумма созданной стейкхолдерской стоимости должна равняться сумме стейкхолдерских выгод, одна-ко пропорциональность вклада в создание стоимости и распределения выгод от этой стоимости фактически мо-жет не соблюдаться. Оценка «баланса сумм» созданной и распределенной стейкхолдерской стоимости всегда будет затруднена невозможностью учесть интересы всех стейкхолдеров.

Определению стейкхолдерской стоимости должен предшествовать этап определения «контрольного спи-ска» стейкхолдеров (checklist for stakeholders) (табл. 2).

Данный контрольный список позволяет определить и конкретизировать наиболее значимые и очевидные группы заинтересованных лиц, их вовлеченность в «сеть стейкхолдеров».

1 См.: [16]. В той же работе представлена в общем виде техноло-гия составления такого «рейтинга» стоимости для стейкхолдеров.

Интересный подход представлен в работе Ю. В. Но-вожиловой, которая предлагает методику определения вклада стейкхолдеров в стоимость компании [8]. Модель оценки вклада основывается на субъективных оценках степени влияния: стейкхолдеров на компанию и компа-нии на стейкхолдеров. Автор приводит математическую модель – уравнение вклада стейкхолдеров:

I = ∑Ki × bi , (1)где I – совокупный условный балл взаимодействия со стейкхолдерами («интегрированный показатель общего влияния стейкхолдеров на создаваемую стоимость ком-паний»); Ki – динамика i-го фактора, характеризующего вклад стейкхолдера (по каждому стейкхолдеру только один фактор, как правило, монетарный/количественный); bi – степень значимости i-го фактора, определяемая субъ-ективно компанией (ранговая матрица для каждой компа-нии своя).

Таким образом, совокупный балл – это расчетный при-знак, который получается путем суммирования произве-дений динамики факторов и их значимости. Чтобы рас-считать совокупный балл, необходимо заранее выбрать, какой показатель отвечает за конкретную группу стейк-холдеров, и определить значимость этой группы. Автор предлагает для каждой группы стейкхолдеров делать выбор частных показателей влияния данной группы (или стейкхолдера) на стоимость компании. В табл. 3 представ-лены частные показатели, на основе которых выводится интегрированный показатель общего влияния стейкхол-деров на создаваемую стоимость компании.

Показатели отражают влияние стейкхолдеров на рост стоимости компании, а не на рост общей стейкхолдер-ской стоимости. В табл. 4 проведено сравнение подхода Ю. В. Новожиловой и подхода, представленного авторами данной публикации для оценки вклада стейкхолдеров.

Рассмотрим предлагаемый нами подход более под-робно.

Таблица 3 – Частные показатели влияния стейкхолдера на стоимость компании [8. С. 46]

№п/п

Наименование группы стейкхолдеров

Частный показатель влияния стейкхолдера на стоимость компании

Тип показателя по влиянию

на стоимость ↑/↓

Значимость i-го показателя

(bi)

1 Акционеры Цена собственного капитала (Ks) ↓ bKs

2 Инвесторы Цена заемного капитала (Kd) ↓ bKd

3 Покупатели (заказчики, потребители) Выручка от продаж (R) ↑ bR

4 Поставщики Себестоимость продаж (С) ↓ bC

5 Персонал Производительность труда (W) ↑ bW

6 Государственные органы Объем налоговых отчислений (Tax) ↓ bTax

7 Население регионов присутствия Производительность труда руководителей высшего ранга, нанятых из числа представителей местного населения (WM)

↑ bWM

8 Научное сообщество, образовательные организации

Выручка, полученная от использования НИОКР (RМ)

↑ bRМ

9 СМИ Рыночная стоимость акции компании (Pp) ↑ bPp

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


АВТОРСКИЙ ПОДХОД К ОЦЕНКЕ ВКЛАДА СТЕЙКХОЛДЕРОВ В СТЕЙКХОЛДЕРСКУЮ СТОИМОСТЬ (НА ПРИМЕРЕ БАНКОВСКОГО СЕКТОРА): ОПИСАНИЕ МЕТОДА И ИНТЕРПРЕТАЦИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ

В качестве объекта нашего исследования был выбран банковский сектор Российской Федерации. На начало 2018 г. доля активов топ-20 (из 867 зарегистрированных) банков составляла около 79% активов всего банковско-го сектора1. Структура банковского сектора по активам представлена на рис. 4. Темным синим цветом отмечены банки с государственным участием. Большая концентра-ция капитала говорит об очевидном доминировании на рынке крупных игроков с преобладанием государствен-ных банков.

1 Деловой ежедневник: Профиль // Банковский сектор Рос-сии в 2017 году: итоги. URL: http://www.profile.ru/economics/item/122546-za-chej-schet-banket.

1. Предпосылки методаПредпосылки используемой авторами методики оцен-

ки стейкхолдерской стоимости:1) стейкхолдерская стоимость меняется в одном на-

правлении с рыночной стоимостью; 2) рыночная стоимость не равна стейкхолдерской сто-

имости;3) изменение рыночной стоимости отражает измене-

ние стейкхолдерской стоимости;4) рыночная стоимость взята как прокси-показатель

стейкхолдерской стоимости, поскольку она учитывает огромное количество факторов, определяемых разными людьми, событиями и поддается количественной оценке;

5) эконометрические модели позволяют найти мате-матические зависимости между показателями и с помо-щью уравнений регрессии оценить вклад каждого факто-ра в результирующий показатель, поэтому в целях оценки вклада укрупненных групп стейкхолдеров авторами был

выбран метод эконометрического анализа.

2. МетодДля определения структуры

стейкхолдерской стоимости необхо-димо:

1) сформулировать цель оценки стейкхолдерской стоимости;

2) определить группы стейкхол-деров;

3) выработать методику и инстру-менты оценки.

Цель оценки – выявить вклад групп стейкхолдеров в совокупную стейкхолдерскую стоимость. Первым шагом на пути к оценке вклада стейк-холдеров было составление кон-трольного списка стейкхолдеров и определение вклада наиболее круп-ных и существенных групп. Для целей нашего исследования был конкрети-зирован и специфицирован типовой

Таблица 4 – Сравнение подходов Ю.В. Новожиловой и авторского подхода И.Н. Ткаченко и А.А. Злыгостева

ХарактеристикаПодход Ю.В. Новожиловой –

влияние стейкхолдеров на компанию (создание стоимости компании)

Авторский подход – влияние стейкхолдеров на сеть стейкхолдеров

(создание стейкхолдерской стоимости)

Название группы Стейкхолдеры Компания Стейкхолдеры (сеть стейкхолдеров)

Содержание группы Собственники, сотрудники, клиенты, поставщики и т.д.

Собственники, сотрудники

Стейкхолдеры (сеть стейкхолдеров)

Суть подхода Оценка вклада всех стейкхолдеров в стоимость части стейкхолдеров (собственники и сотрудники)

Оценка вклада каждого из стейкхолдеров в формирование стейкхолдерской стоимости (сети стейкхолдеров)

Метод Расчет вклада стейкхолдеров на основе субъективных оценок ранговой матрицы значимости стейкхолдеров по показателям динамики

Расчет вклада стейкхолдеров на основе эконометрической модели по показателям моментных наблюдений

Рис. 4. Размер активов топ-20 банков РФ*

* Данные на июнь 2018. Составлено авторами по: Banki.ru информационный портал // Рейтинги банков. URL: http://www.banki.ru.

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


Таблица 5 – Стейкхолдеры банковского сектора: их вклад и выгода

Группа стейкхолдеров

Подгруппа Выгода Вклад

Акционеры и инвесторы

Мажоритарные акционеры, держатели облигаций, вкладчики

Дивиденды, выплаты процентов по облигациям и вкладам

Авансируют финансовый капитал для деятельности банка

Клиенты Корпоративные и частные Процент по депозиту, кэшбэк (монетарные). Удобные безналичные платежи, переводы, расчеты; возможность привлечения ссудного капитала; прочие банковские услуги (немоне-тарные)

Формируют спрос на услуги, позволяя банку получать доход

Сотрудники Фронт-зона, головной офис Заработная плата, социальные отчисления (монетарные). Условия труда, инфраструктура рабочего места (немонетарные)

Создают стоимость для клиентов и для банка при помощи своего труда

Государство Региональные власти, федеральные власти

Налоги в местные бюджеты, капиталовложения в инфраструктуру (монетарные). Создание рабочих мест, производство товаров и услуг, участие в бесперебойном функционировании национальной банковской системы (немонетарные)

Защита частной собственности, создание «правил игры», защита прав

Общество Жители городов присутствия, муниципальные власти

Налоги в местные бюджеты, капиталовложения в инфраструктуру (монетарные). Создание рабочих мест, производство товаров и услуг (немонетарные)

Вклад в источник человеческого капитала – сотрудников банка

список стейкхолдеров применительно к банковскому сектору (табл. 5).

Наш метод исследования заключается в регрессион-ном анализе панельных данных по сегменту банковского сектора РФ, а именно тех банков, которые котировались на Московской бирже за период с 2010 по 2017 г.

Выберем результирующий показатель, предпола-гаемые объясняющие факторы и обоснуем их выбор. Поскольку мы исследуем вклад групп стейкхолдеров в общую стейкхолдерскую стоимость, то результирую-щим показателем регрессионной модели будет стейк-холдерская стоимость. Наше исследование мы строим на допущении, что рыночная стоимость компании (ка-питализация) меняется вместе со стейкхолдерской стои-мостью, в одном направлении. Поэтому мы используем рыночную стоимость в качестве аппроксимации стейк-холдерской стоимости: фондовый рынок РФ (со всеми своими особенностями и недостатками) реагирует на ключевые события корпорации, показатели ее деятель-ности, эффективность, прибыль, репутацию, корпора-

тивное управление, перспективы роста стоимости и ди-видендных выплат. В качестве факторов выберем набор показателей, который, как мы предполагаем, прямо или косвенно характеризует вклад определенной группы стейкхолдеров.

3. Описание выборки и ее особенностейЭмпирической базой эконометрического анализа ста-

ли данные отчетности всех российских банков, чьи акции находятся в свободном обращении на Московской бир-же. Была получена несбалансированная панель данных по ежегодным наблюдениям общедоступных финансовых и нефинансовых показателей и признаков компаний бан-ковского сектора за период с 2011 по 2017 г.

В выборку попали все крупные российские банки, чьи акции свободно обращаются на Московской бирже. За-явленным условиям удовлетворили только четыре банка: Сбербанк – 2011–2017 гг.; ВТБ – 2011–2017 гг.; МКБ – 2015–2017 гг.; Росбанк – 2011–2017 гг. Данные по МКБ представ-лены с 2015 г., так как до этого он не состоял в листинге. Таким образом было получено 24 наблюдения (рис. 5).

Рис. 5. Капитализация российских публичных банков, млрд р.*

* Московская биржа. URL: https://www.moex.com. Графики Росбанка и МКБ построены по вспомогательной оси справа.

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


Профиль компаний, вошедших в выборку за 2017 г., представлен в табл. 6.

При построении модели использовались следующие условные обозначения:

Kapitaliz – капитализация банка в млрд р. на конец года;

SK – собственный капитал банка на отчетный период (31 декабря), млрд р.;

CrossL – специальный показатель, равный произведе-нию двух переменных:

NpDelFot = Чистая прибыль / Фонд оплаты труда и OSdelSS4 = Основные средства / Среднесписочная

численность.4. Описание полученной моделиПо российской выборке банков была получена эконо-

метрическая модель, этапы ее построения и результаты тестирования приведены на рис. 6–9.

Анализ проводился в программном продукте STATA 14.Низкий показатель VIF (меньше 15) и матрица корре-

ляций свидетельствуют об отсутствии связи между объяс-няющими переменными (мультиколлинеарности).

Показатель выполнения нуль-гипотезы Prob > chi2 больше 0,05 позволяет отвергнуть гипотезу о гетероске-дастичности. Таким образом, модель гомоскедастична.

Коэффициент Дарбина–Уотсона находится в диапа-зоне от 1,5 до 2,5 и позволяет говорить об отсутствии автокорреляции остатков. Модель прошла проверку по тестам на: автокорреляцию, гетероскедастичность, муль-тиколлинеарность. Формула регрессии – прокси-показа-тель стейкхолдерской стоимости:

Таблица 6 – Выборка за 2017 г., млрд р.*

Банк АктивыСобственный

капитал

Чистый процентный

доход

Чистая прибыль

Расходы на персонал

Сбербанк 27112,2 3436,0 1452,1 748,7 402,7

ВТБ 13009,0 1479,7 460,2 120,1 238,0

МКБ 1888,1 177,6 45,2 20,7 9,5

Росбанк 1040,9 132,5 35,0 10,4 20,5

* Банковский сектор России // Основные показатели банковской системы. URL: https://2016.report-sberbank.ru/ru/strategic-report/market-overview/banking-sector; Банк России // О динамике развития банковского секто-ра Российской Федерации в декабре 2017 г. URL: http://www.cbr.ru/analytics/bank_system/din_razv_17_12.pdf.

Рыночная стоимость = (2)= 0,97 × Собственный капитал + 327,43 × L – 381,47,

где L – специальный фактор, который получается путем перемножения показателей рентабельности ФОТ и фон-довооруженности.

5. Интерпретация результатов На основе полученного уравнения регрессии можно

определить структуру формирования стейкхолдерской стоимости. Для этого исходные данные моментных на-блюдений подставляем в уравнение регрессии. Прове-дем расчет на примере Сбербанка за 2017 г. (табл. 7).

Стоимость = 0,97 × Собственный капитал + 327,43 × L – – 381,47 = 0,97×3 436 + 327,43 × 3,07 – 381,47 = = 3 332,92 + 1 005,5 – 381,47 = 3 956,95. (3)Прогнозное значение стоимости равно 3 956,95. Для

выявления вклада в стоимость необходимо учитывать вклад каждого фактора по модулю.

Стоимость по модулю = 0,97 × 3436 + 327,43 × 3,07 + + 381,47 = 3 332,92 + 1 005,5 + 381,47 = 4 719,89. (4)Мы получили прогнозную стоимость по модулю и зна-

чения составляющих ее факторов. Путем деления значе-ния каждого фактора на всю стоимость определяем долю вклада фактора в совокупную стоимость.

Вклад собственников = 3 332,92 : 4 719,89 = 0,71 = 71%.Вклад работников = 1 005,5 : 4 719,89 = 0,21 = 21%.Вклад прочих факторов = 381,47 : 4 719,89 = 0,08 = 8%. (5)

Результаты вычислений сведены в табл. 8 и графиче-ски представлены на рис. 10.

Данный расчет можно проводить для любого банка из выборки в разные моменты времени и таким образом

Таблица 7 – Расчет вклада стейкхолдеров

Показатель Величина показателя Коэффициент Расчет

Собственный капитал, млрд р. 3 436 0,97 3 436 × 0,97 ==3 332,92

Рентабельность ФОТ, % 1,85

Фондовооруженность, млн р. на чел.

1,66

L (рентабельность ФОТ × × фондовооруженность)

1,85 × 1,66 = = 3,07

327,43 3,07 × 327,43 == 1 005,5

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


Рис. 7. Тест на мультиколлинеарность

Рис. 9. Тест на автокорреляцию (тест Прайса, коэффициент Дарбина–Уотсона)

Рис. 8. Тест на гетероскедастичность

Рис. 6. Характеристика построенной модели

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


определять структуру создаваемой стейкхолдерской сто-имости.

Отрицательный вклад могут вносить конкуренты (они не включены в стейкхолдерскую сеть) и иные факторы. На рис. 10 представлена сумма вкладов по модулю, которую удалось определить с помощью модели, положительный вклад отмечен знаком «+», а отрицательный «–». Равнодей-ствующая вкладов всех собственников и работников по-ложительная величина, поэтому их вклад имеет знак «+». Имплементация модели к данным Сбербанка и ВТБ по-зволила выявить динамику вклада в стейкхолдерскую

Таблица 8 – Структура стейкхолдерской стоимости Сбербанка за 2017 г.

Фактор Доля в общем итоге, %Вклад в абсолютном выражении

(по модулю), млрд р.

Прочие (константа) 8 3 332,92

Собственники (СК) 70 1 005,5

Работники (L) 21 381,47

Итого: 100 4 719,89

Собственники71

Работники21

Прочие8

+

+

–

Рис. 10. Структура вклада в стейкхолдерскую стоимость на примере Сбербанка за 2017 г., %

Таблица 9 – Вклад стейкхолдеров в стейкхолдерскую стоимость, млрд р.

Фактор 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Сбербанк

Собственники 1 236,34 1 575,15 1 830,05 1 975,15 2 322,15 2 758,81 3 359,536

Работники 686,88 703,02 645,46 449,10 318,44 685,88 1 012,799

Прочие 381,47 381,47 381,47 381,47 381,47 381,47 381,4742

ВТБ

Собственники 590,07 737,03 918,59 1 093,02 1 421,84 1 369,33 1 446,771

Работники 360,18 272,86 255,98 2,67 8,38 268,28 125,2994

Прочие 381,47 381,47 381,47 381,47 381,47 381,47 381,4742

МКБ

Собственники 90,28 101,10 173,637

Работники 729,18 166,31 673,4043

Прочие 381,47 381,47 381,4742

Росбанк

Собственники 116,09 98,95 125,84 126,76 117,82 120,81 129,6491

Работники 270,25 168,09 333,16 149,96 353,71 130,34 407,0627

Прочие 381,47 381,47 381,47 381,47 381,47 381,47 381,4742

стоимость за период 2011–2017 гг. трех групп стейкхолде-ров: собственников, работников, прочих. Ниже приведе-ны оценочные значения вклада стейкхолдеров в общую стейкхолдерскую стоимость (табл. 9, 10, рис. 11–13).

Положительный вклад прочих (неучтенных факто-рами модели) стейкхолдеров в стейкхолдерскую стои-мость оказался «перекрыт» отрицательным вкладом всех остальных в группе «прочие» (поскольку все неучтенные стейкхолдеры и факторы оказались в этой группе). Поло-жительный вклад других стейкхолдеров на данном этапе не может быть представлен, поскольку факторов стоимо-сти остальных стейкхолдеров в модели нет. Добавление новых факторов и оценка на их основе вклада неучтен-ных стейкхолдеров является направлением для дальней-шего развития методики.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ Авторами проведен научный обзор теоретических

подходов и методов оценивания вклада стейкхолдеров в формирование стейкхолдерской стоимости. Сделана по-пытка расширить представление об основах оценивания стейкхолдерской стоимости, представить методику оцен-ки вклада стейкхолдеров и апробировать ее на примере российского банковского сектора.

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


Рис. 11. Динамика вклада в стейкхолдерскую стоимость Сбербанка в 2011–2017 гг., %

Рис. 13. Динамика вклада в стейкхолдерскую стоимость Росбанка в 2011–2017 гг., %

Рис. 12. Динамика вклада в стейкхолдерскую стоимость ВТБ в 2011–2017 гг., %

Таблица 10 – Структура вклада стейкхолдеров в стейкхолдерскую стоимость, %

Фактор 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

Сбербанк

Собственники 54 59 64 70 77 72 71

Работники 30 26 23 16 11 18 21

Прочие 17 14 13 14 13 10 8

ВТБ

Собственники 44 53 59 74 78 68 74

Работники 27 20 16 0 0 13 6

Прочие 29 27 25 26 21 19 20

МКБ

Собственники 8 16 14

Работники 61 26 55

Прочие 32 59 31

Росбанк

Собственники 15 15 15 19 14 19 14

Работники 35 26 40 23 41 21 44

Прочие 50 59 45 58 45 60 42

Собственники Работники Прочие



Отличительной особенностью ав-торского подхода является примене-ние эконометрической модели оцен-ки стейкхолдерской стоимости на основе использования монетарных и немонетарных показателей. Пред-ставленная модель является универ-сальной для определения вклада стейкхолдеров и исчисления стейк-холдерской стоимости в любой сфе-ре бизнеса. Модель может служить инструментом, позволяющим изме-рять создаваемую ценность и управ-лять ею как для финансовых, так и для нефинансовых стейкхолдеров компании.

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


1. Вашакмадзе Т.Т., Мартиросян Э.Г., Сергеева А.А. Модель управ-ления стейкхолдерами в сделках слияний и поглощений // Корпора-тивные финансы. 2013. № 2(26). С. 87–97.

2. Долматова И.Н. Корпоративное управление на основе стейк-холдерского подхода: опыт непубличных компаний // Управленче-ские науки. 2013. № 2. С. 18–26.

3. Ефимова О.В. Анализ устойчивого развития компании: стейк-холдерский подход // Вопросы управления. 2013. Т. 45. № 45(348). С. 41–51.

4. Ивашковская И.В. Моделирование стоимости компании. Стра-тегическая ответственность советов директоров. М.: ИНФРА-М, 2009.

5. Ивашковская И.В. Стейкхолдерский подход к управлению, ори-ентированному на приращение стоимости компании // Корпоратив-ные финансы. 2012. Т. 6. № 1. С. 14–23.

6. Ивашковская И.В. Стратегический мониторинг создания стои-мости для всех стейкхолдеров компании // Финансы: теория и прак-тика. 2008. № 3. С. 69–85.

7. Ивашковская И.В. Финансовые измерения корпоративных стратегий. Стейкхолдерский подход. М.: ИНФРА-М, 2016.

8. Новожилова Ю.В. Информационно-аналитическое обеспече-ние интегрированной отчетности: оценка влияния стейкхолдеров на изменение создаваемой стоимости // Статистика и экономика. 2017. Т. 14. № 1. С. 43–50.

9. Самохина В.Г. Выявление, отбор и анализ факторов создания стейкхолдерской стоимости фирмы // Научные записки молодых ис-следователей. 2014. № 3. С. 31–33.

10. Ткаченко И.Н. Анализ концепций оценивания вклада стейк-холдеров, или К вопросу о стейкхолдерской стоимости // Новые тенденции в развитии корпоративного управления и бизнеса: мате-риалы Междунар. науч.-практ. конф. (Екатеринбург, 9 ноября 2017 г.). Екатеринбург: Изд-во УрГЭУ, 2017. С. 93–99.

11. Харин А.Г., Гареев Т.Р. Стейкхолдерский подход в управлении организациями: перспективы применения теоретико-игровых мо-делей // Terra Economicus. 2014. Т. 12. № 4. С. 105–113.

12. Figge F., Schaltegger S. What Is Stakeholder Value? Developing a Catchphrase into Benchmarking Tool. Luneburg: University of Luneburg and UNEP, 2000.

13. Gilb T. Some Powerful Systems Engineering Heuristics // INCOSE International Symposium. 2007. Vol. 17. Iss. 1. San Diego, CA, June 24–28. P. 1211–1227.

14. Lankoski L., Smith N., Van Wassenhove L. Stakeholder Judg-ments of Value // Business Ethics Quarterly. 2016. Vol. 26(2). P. 227–256. DOI:10.1017/beq.2016.28.

15. Ramírez C., Tarziján J. Stakeholder value appropriation: The case of labor in the worldwide mining industry // Strategic Management Journal. 2018. Vol. 39(5). P. 1496–1525.

16. Stakeholder Value-Linked Sustainability Assessment: Evaluating Remedial Alternatives for the Portland Harbor Superfund Site, Portland, Oregon, USA / S.E. Apitz, A.G. Fitzpatrick, A. McNally, et al. // Integrated Environmental Assessment and Management. 2017. Vol. 14. № 1. P. 43–62.

Источники

1. Vashakmadze T.T., Martirosyan Ye.G., Sergeeva A.A. Model’ uprav-leniya steykkholderami v sdelkakh sliyaniy i pogloshcheniy [Model of stakeholder management in mergers and acquisitions]. Korporativnye finansy – Corporate Finance, 2013, no. 2(26), pp. 87–97.

2. Dolmatova I.N. Korporativnoe upravlenie na osnove steykk-holderskogo podkhoda: opyt nepublichnykh kompaniy [Corporate governance based on the stakeholder approach: experience of non-

References

public companies]. Upravlencheskie nauki – Managerial Sciences, 2013, no. 2, pp. 18–26.

3. Yefimova O.V. Analiz ustoychivogo razvitiya kompanii: steykk-holderskiy podkhod [Analysis of sustainable development of a com-pany: a stakeholder approach]. Voprosy upravleniya – Management Issues, 2013, vol. 45, no. 45(348), pp. 41–51.

4. Ivashkovskaya I.V. Modelirovanie stoimosti kompanii. Strategich-eskaya otvetstvennost’ sovetov direktorov [Modelling the value of a company. Strategic responsibility of the boards of directors]. Moscow: INFRA-M, 2009.

5. Ivashkovskaya I.V. Steykkholderskiy podkhod k upravleniyu, ori-entirovannomu na prirashchenie stoimosti kompanii [A stakeholder approach to management focused on the increment of company value]. Korporativnye finansy – Corporate Finance, 2012, vol. 6, no. 1, pp. 14–23.

6. Ivashkovskaya I.V. Strategicheskiy monitoring sozdaniya stoi-mosti dlya vsekh steykkholderov kompanii [Strategic monitoring of value creation for all stakeholders of the company]. Finansy: teoriya i praktika – Finance: Theory and Practice, 2008, no. 3, pp. 69–85.

7. Ivashkovskaya I.V. Finansovye izmereniya korporativnykh strate-giy. Steykkholderskiy podkhod [Financial measurements of corporate strategies. A stakeholder approach]. Moscow: INFRA-M, 2016.

8. Novozhilova Yu.V. Informatsionno-analiticheskoe obespechenie integrirovannoy otchetnosti: otsenka vliyaniya steykkholderov na izmenenie sozdavaemoy stoimosti [Information and analytical sup-port for the integrated reporting: an estimation of stakeholders’ influ-ence on changes in created cost]. Statistika i ekonomika – Statistics and Economics, 2017, vol. 14, no. 1, pp. 43–50.

9. Samokhina V.G. Vyyavlenie, otbor i analiz faktorov sozdaniya steykkholderskoy stoimosti firmy [Identification, selection and anal-ysis of the factors of stakeholder value creation]. Nauchnye zapiski molodykh issledovateley – Scientific Notes of Young Researchers, 2014, no. 3, pp. 31–33.

10. Tkachenko I.N. [Analysis of the concepts of assessing the con-tribution of stakeholders, or On the issue of stakeholder value]. Novye tendentsii v razvitii korporativnogo upravleniya i biznesa: materialy Mezhdunar. nauch.-prakt. konf. [New trends in the development of corporate governance and business: Proc. of the Int. sci.-pract. conf.]. Yekaterinburg: USUE Publ., 2017. Pp. 93–99.

11. Kharin A.G., Gareev T.R. Steykkholderskiy podkhod v upravlenii organizatsiyami: perspektivy primeneniya teoretiko-igrovykh mod-eley [The stakeholder approach in the management of organizations: the prospects of the application of game-theoretic models]. Terra Eco-nomicus, 2014, no. 12, vol. 4, pp. 105–113.

12. Figge F., Schaltegger S. What Is Stakeholder Value? Develop-ing a Catchphrase into Benchmarking Tool. Luneburg: University of Luneburg and UNEP, 2000.

13. Gilb T. Some Powerful Systems Engineering Heuristics. INCOSE International Symposium, 2007, vol. 17, iss. 1. San Diego, CA, June 24–28. Pp. 1211–1227.

14. Lankoski L., Smith N., Van Wassenhove L. Stakeholder Judg-ments of Value. Business Ethics Quarterly, 2016, vol. 26(2), pp. 227–256. DOI:10.1017/beq.2016.28.

15. Ramirez C., Tarzijan J. Stakeholder value appropriation: The case of labor in the worldwide mining industry. Strategic Management Journal, 2018, vol. 39(5), pp. 1496–1525.

16. Apitz S.E., Fitzpatrick A.G., McNallyA. et al. Stakeholder Value-Linked Sustainability Assessment: Evaluating Remedial Alternatives for the Portland Harbor Superfund Site, Portland, Oregon, USA. In-tegrated Environmental Assessment and Management, 2017, vol. 14, no. 1, pp. 43–62.

Библиографическая ссылка: Ткаченко И.Н., Злыгостев А.А. Оценка вклада стейкхолдеров в стоимость компании: пример российского банковского сектора // Управленец. 2018. Т. 9. № 4. С. 40–52. DOI: 10.29141/2218-5003-2018-9-4-5.For citation: Tkachenko I.N., Zlygostev A.A. Assessing Stakeholders’ Contribution to Enterprise Value: The Case of the Rus-sian Banking Sector. Upravlenets – The Manager, 2018, vol. 9, no. 4, pp. 40–52. DOI: 10.29141/2218-5003-2018-9-4-5.

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


Ответственность стейкхолдеров при формировании глобальных цепочек создания добавленной стоимости*

САМСОНОВ Руслан АлександровичКандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента, организации бизнеса и инноваций

Алтайский государственный университет656049, РФ, г. Барнаул, пр. Ленина, 61Тел.: (3852) 29-65-33E-mail: [email protected]

БОЧАРОВ Сергей НиколаевичДоктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой экономики предпринимательства и маркетинга

Алтайский государственный университет656049, РФ, г. Барнаул, пр. Ленина, 61Тел.: (3852) 29-65-36E-mail: [email protected]

JEL classification

F23, О33, D63



ГЛОБАЛЬНАЯ ЦЕПОЧКА

СОЗДАНИЕ СТОИМОСТИ

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Аннотация

Статья посвящена исследованию роли и ответственности стейкхолдеров при формирова-нии глобальных цепочек создания добавленной стоимости, что очень актуально в контексте концептуального обеспечения стратегического развития экономики России в условиях глоба-лизации. В качестве методологической основы были использованы принципы и подходы эво-люционной и институциональной экономической теории, наиболее соответствующие изучению закономерностей воспроизводственных процессов и поведения ключевых институциональных акторов в глобальных цепочках создания добавленной стоимости. Информационной базой исследования выступили данные отечественной, зарубежной и международной статистики, нормативно-правовые акты разного уровня, а также результаты экономических и историче-ских исследований ведущих ученых, в работах которых представлен стейкхолдерский подход к формированию глобальных цепочек создания добавленной стоимости в разных странах. Фор-мулируется вывод, что в современной России стратегическим приоритетом структурной эконо-мической политики, обеспечивающей устойчивый и интенсивный рост, должно стать развитие конкурентоспособных производств, включенных в глобальные цепочки создания добавленной стоимости на основе инноваций и технологий высоких переделов. Как показывают статисти-ка и исследования, именно институциональные носители интеллектуального капитала, одно-временно выступающие ключевыми стейкхолдерами технологических цепочек, представляют доминирующие интересы в современной экономике. Подчеркивается, что в отраслевой и тех-нологической структуре российской экономики до сих пор доминируют хозяйственные связи, в основе которых лежат преимущественно сырьевые производства и материальный капитал. Это ставит отечественные предприятия в зависимость от конъюнктуры мировых рынков, остав-ляя их получателями малой доли создаваемой добавленной стоимости. Критическим звеном в решении данного вопроса, по мнению авторов, является мотивация и поведение ключевых стейкхолдеров, что требует разработки и внедрения эффективных экономических механизмов и институтов управленческой ответственности.

ВВЕДЕНИЕМировой опыт показывает, что производство товаров и услуг с каждым

годом становится все более глобальным. География технологических и сер-висных процессов выходит за пределы национальных границ, формируя глобальные цепочки создания добавленной стоимости (ГЦСС), которые пред-ставляют собой устойчивые механизмы наращивания стоимости на раз-ных стадиях технологических и инфраструктурных процессов, являющиеся результатом взаимодействия их участников из разных стран. Причин орга-низации глобальных цепочек множество – от минимизации издержек и нало-гообложения вследствие различия национальных юрисдикций до заимство-вания стандартов производства и получения доступа к новым технологиям.

Подобная международная кооперация необходима и, безусловно, играет положительную роль. Помимо доступа к ресурсам и иных чисто экономиче-ских мотивов существенным является то, что фактически ни одна страна в мире сегодня не может похвастать тем, что проводит исследования по все-му спектру современных научных направлений, и, соответственно, обладает всеми необходимыми для нее интеллектуальными разработками и техноло-гиями. К числу отрицательных моментов нужно отнести риски обострения международной конкуренции, вследствие которых появляются новые воз-

* Статья подготовлена при финансовой поддержке РФФИ в рамках научного проекта № 18-010-00593 «Исследование глобальных цепочек создания добавленной стоимости как фактора повышения эффективности экономики региона».

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


Keywords

STAKEHOLDER APPROACH

GLOBAL VALUE CHAIN

VALUE CREATION

MANAGEMENT RESPONSIBILITY

JEL classification

F23, О33, D63

можности для давления на целые страны посредством их технологической изоляции, а также наложения различного рода санкций с целью обрыва технологических цепочек и перекрытия доступа к зарубежным технологиям и рынкам конечных потребителей.

При формировании в Российской Федерации современной высокоэф-фективной экономики, основанной на достижениях НТП и инновациях, сле-дует понимать, что мало обеспечить номинальное включение отечественных предприятий в глобальные цепочки создания добавленной стоимости в роли поставщиков сырья полуфабрикатов и рабочей силы. Необходимо, с одной стороны, сфокусировать внимание на развитии исследовательской компо-ненты, конкурентоспособных производств в высоких технологических пере-делах, а с другой стороны, обеспечить им комплекс мер протекционистского характера. Иначе отечественная экономика окажется в числе отстающих.

Понимание решающей роли в ГЦСС нематериального и институциональ-ного капиталов (как стоимостного индикатора развитости современных технологий) отражено в программном документе – Стратегии научно-техно-логического развития Российской Федерации, призванной обеспечить рост конкурентоспособности и безопасности экономики страны1. В частности, если представить отдельные тезисы, то в п. 11–12 говорится:

l сохраняется проблема невосприимчивости экономики и общества к ин-новациям (доля инновационной продукции в общем выпуске составляет все-го 8–9%; инвестиции в нематериальные активы в России в 3–10 раз ниже, чем в ведущих государствах; доля экспорта российской высокотехнологичной продукции в мировом объеме экспорта составляет около 0,4%);

l эффективность российских исследовательских организаций существен-но ниже, чем в странах-лидерах, несмотря на то что по объему расходов на

1 О Стратегии научно-технологического развития Российской Федерации: Указ Прези-дента РФ от 1 декабря 2016 г. № 642.

Ruslan A. SAMSONOVCand. Sc. (Econ.), Associate Professor of Management, Business Organiza-tion and Innovation Dept.

Altai State University656049, RF, Barnaul, Lenina St., 61Phone: (3852) 29-65-33E-mail: [email protected]

Sergey N. BOCHAROVDr. Sc. (Econ.), Professor, Head of Entrepreneurship Economics and Marketing Dept.

Altai State University656049, RF, Barnaul, Lenina St., 61Phone: (3852) 29-65-36E-mail: [email protected]

Stakeholder Responsibility in the Formation of Global Value Chains

Abstract

The paper investigates the role and the responsibility of stakeholders when forming global value chains, which is of special interest in the context of the conceptual support for the strategic develop-ment of the Russian economy under globalization. The methodological basis is the principles and approaches of evolutionary and institutional economic theory that are most appropriate for studying the patterns of reproduction processes and the behaviour of key institutional actors in global value chains. The information base of the research comprises the statistical data from Russian, foreign and international sources, normative and legal acts of different levels, as well as the results of eco-nomic and historical studies of leading scholars which present the stakeholder approach to the formation of global value chains in different countries. We state that the development of competi-tive industries included in the global value chains on the basis of innovation and high-conversion technologies should become the strategic priority of Russia’s modern structural economic policy en-suring sustainable and intensive growth. According to statistics and research studies, institutional bearers of intellectual capital, which are simultaneously the key stakeholders of the technological chains, represent the dominant interests in modern economy. We highlight that economic ties based mainly on raw material production and tangible assets still dominate in sectoral and technological structure of Russia’s economy. This makes national enterprises dependent on the situation in the global markets and turn them into recipients of a small share of the created added value. We argue that the critical point in resolving this issue is motivation and behaviour of key stakeholders, which requires effective economic mechanisms and institutions of managerial responsibility to be devel-oped and implemented.

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


исследования и разработки и численности исследова-телей Российская Федерация входит во вторую группу стран-лидеров;

l слабое взаимодействие сектора исследований и разработок с реальным сектором экономики, разомк-нутость инновационного цикла приводят к тому, что государственные инвестиции в человеческий капитал фактически обеспечивают рост конкурентоспособности других экономик;

l сохраняется несогласованность приоритетов и ин-струментов поддержки научно-технологического раз-вития Российской Федерации на национальном, регио-нальном, отраслевом и корпоративном уровнях, что не позволяет сформировать производственные цепочки создания добавленной стоимости высокотехнологичной продукции и услуг, обеспечить наибольший мультипли-кативный эффект от использования создаваемых техно-логий.

Во многих исследованиях и экспертных рекоменда-циях по разработке структурной и промышленной по-литики в России презюмируется «стратегическая» не-обходимость включения отечественных предприятий в современные кооперационные связи в целях участия в международном разделении труда и реализации конку-рентных преимуществ. Однако идти по этому пути нужно взвешенно, понимая, кто в действительности окажется выгодоприобретателями от подобного «встраивания» и какая роль отводится ими российским предприятиям.

Несмотря на большое количество исследований и пу-бликаций по проблематике глобальных цепочек созда-ния добавленной стоимости, по нашему мнению, в сторо-не остается вопрос о роли институциональных акторов в этом процессе, что не позволяет понять мотивацию и стимулы поведения ключевых стейкхолдеров и, как след-ствие, оценить масштаб проблемы. Без понимания всей сложности процессов международного разделения тру-да, интересов технологических лидеров, организующих производственные цепочки, и демонстрируемого ими уровня оппортунизма по отношению к технологическим реципиентам невозможно решить задачи как теоретиче-ского, так и прикладного характера.

Представленными замечаниями обусловлены ос-новные идеи настоящей статьи: на основе применения стейкхолдерского подхода исследовать механизмы и особенности воспроизводства глобальных цепочек соз-дания добавленной стоимости в контексте развития эко-номики России.

МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЕЛЫ ТРАДИЦИОННЫХ ПОДХОДОВ К ИССЛЕДОВАНИЮ ГЛОБАЛЬНЫХ ЦЕПОЧЕК СОЗДАНИЯ ДОБАВЛЕННОЙ СТОИМОСТИ

В настоящее время можно констатировать следующие особенности исследования феномена глобальных цепо-чек создания добавленной стоимости, которые являют-ся следствием использования традиционных подходов, связанных с неоклассическим экономическим анализом

и применением экономико-математических методов, без адекватного учета институционального контекста и роли институциональных акторов.

Во-первых, в экономической науке, в том числе и рос-сийской, до сих пор доминирует отраслевой подход к исследованию хозяйственных процессов и управлению экономикой, что сдерживает развитие адекватной инсти-туциональной инфраструктуры государственного регу-лирования воспроизводства технологических укладов и их составных элементов в виде цепочек создания добав-ленной стоимости разного уровня.

Современная институциональная система государ-ственного регулирования экономики в России остается преимущественно отраслевой, и это при том, что еще в конце 1980-х годов С.Ю. Глазьев представил критический анализ и теоретическое обоснование неэффективности отраслевого подхода к управлению народным хозяй-ством и необходимости использования эволюционной парадигмы, что привело к разработке теории технологи-ческих укладов и технологических совокупностей как их составных звеньев. В частности, он писал: «На уровне от-раслей удается наблюдать лишь некоторые последствия изменения технологической структуры экономики, в то время как внутренний механизм, логика этих измене-ний остаются скрытыми от анализа. Одна и та же отрасль может существовать веками, в то время как набор со-ставляющих ее технологических процессов радикально меняется… В рамках одной отрасли существуют автоном-ные цепочки сопряженных технологических процессов с невзаимозаменяемой продукцией, отличающиеся по своему техническому уровню, связанные с различными потребителями и ориентированные на разные источники сырья и разных поставщиков» [1. С. 55, 56].

Таким образом, отраслевой подход, являясь искус-ственным и «непрозрачным» в сравнении со структурно-технологическим подходом в рамках эволюционной па-радигмы, не позволяет выявлять и исследовать реальных институциональных акторов развития цепочек создания добавленной стоимости, подменяет адресный анализ конкретных производственных процессов и технологий агрегированными исследованиями зачастую технологи-чески не связанных экономических единиц.

Во-вторых, при исследовании глобальных цепочек создания добавленной стоимости практически не учи-тывается институциональная форма их воспроизводства. В большинстве исследований акцент сделан исключи-тельно на описании и моделировании технико-экономи-ческих характеристик ГЦСС.

При этом сами глобальные цепочки создания добав-ленной стоимости являются не только технико-экономи-ческими механизмами воспроизводства капитала в миро-вой экономике, а состоят из комплекса взаимосвязанных контрактов (институциональной цепочки)1. Так как наи-

1 Своеобразная аналогия с так называемыми «бьюкененовски-ми товарами»: комбинация товара и его институциональной фор-мы (см.: [13]).

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


более специфичным и «якорным» ресурсом в ГЦСС явля-ется интеллектуальный капитал в виде нематериальных активов, генерирующий потоки технологической квази-ренты и инновационной ренты, то и контракты между участниками взаимодействий фиксируют различный объем прав и обязанностей участников. В этом контексте отметим, что институциональный аспект формирования и рекомбинации ГЦСС является наименее изученным и практически непроработанным, что тем более удиви-тельно, если учесть управленческий потенциал, лежащий в основе институциональных контрактов.

В-третьих, при исследовании глобальных цепочек создания добавленной стоимости в качестве методоло-гической основы в определении институциональных ак-торов априорно закладывается принцип сравнительных преимуществ в международной специализации и разде-лении труда.

Существующие модели, интерпретирующие межфир-менное, межстрановое и межрегиональное экономи-ческое взаимодействие, изначально ориентированы на учет сравнительных преимуществ в структуре разделе-ния труда и специализации. И действительно, для эконо-мики страны и региона и ее взаимодействия с другими территориями первостепенное значение имеет именно экономический механизм сравнительных преимуществ, так как практически любая страна и регион обладает раз-нообразными ресурсами (разумеется, в разном количе-стве и разного качества). Такой формат и содержание за-дачи оптимизации межстранового и межрегионального экономического взаимодействия очень хорошо вписыва-ется в критерий Парето.

При этом механическое использование данного под-хода для объяснения экономических проблем разного уровня не позволяет отграничивать закономерности и особенности территориальной специализации от специ-ализации отдельных хозяйствующих субъектов в рамках ГЦСС. «На международном рынке, – пишет М. Портер, – конкурируют фирмы, а не страны. Необходимо понять, как фирма создает и удерживает конкурентное преиму-щество, чтобы уяснить роль страны в этом процессе» [8. С. 51]. Данное замечание действительно не только на уровне стран, оно может быть распространено и на дру-гие территориальные образования. Территориальная специализация, являясь по отношению к специализации отдельных хозяйствующих субъектов процессом более высокого порядка, в то же время выступает интеграль-ным результатом последней.

Понимая важность указанного подхода, следует при-знать недостаточность теоретических объяснений соци-ально-экономической дифференциации в межстрановом и межрегиональном хозяйственном взаимодействии современной России на основе использования только принципа сравнительных преимуществ. Отдельные хо-зяйствующие субъекты, хотя и в разной степени в зависи-мости от масштаба, ориентированы в первую очередь на формирование и реализацию абсолютных преимуществ.

Что касается сравнительных преимуществ, то они про-являются на уровне определенной территории уже как результат взаимодействия отдельных хозяйствующих субъектов, способствуя временному достижению около-равновесного состояния рынка и выравниванию цен фак-торов производства реализуемых товаров.

В то же время применение стейкхолдерского подхода, учитывающего интересы и потенциалы конкретных за-интересованных субъектов, фокусирует внимание на ис-следовании компетенций ключевых институциональных акторов, влияющих на эволюцию глобальных цепочек создания добавленной стоимости в контексте абсолют-ных и относительных преимуществ.

СТЕЙКХОЛДЕРЫ ГЛОБАЛЬНЫХ ЦЕПОЧЕК СОЗДАНИЯ ДОБАВЛЕННОЙ СТОИМОСТИ КАК НОСИТЕЛИ КЛЮЧЕВЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ИНТЕРЕСОВ

Под стейкхолдерами глобальных цепочек ценности нами предлагается понимать носителей частных, клубных, коллективных и общественных интересов, участвующих в интегрированной институциональной системе создания, распределения, перераспределения и потребления до-бавленной стоимости на уровне международной экономи-ки. Таким образом, стейкхолдерами ГЦСС могут выступать коммерческие фирмы и некоммерческие организации разных стран, национальные и муниципальные органы публичной власти, международные организации и объ-единения. В рамках взаимодействия данных субъектов возможны различные коалиции, представляющие группы специальных интересов, в терминологии М. Олсона [6].

Схематично цепочка создания стоимости представ-лена на рис. 1. Ее отличие от производственной цепочки или цепочки поставок заключается в том, что она фоку-сирует внимание на этапах, которые влияют на прирост добавленной стоимости (выделены серым цветом).

В научных работах и аналитических материалах пред-ставлены и исследованы конфигурации цепочек создания добавленной стоимости: «змееподобная» – линейно-по-следовательная и «паукообразная» – сетевая, что в инсти-туциональном измерении соответствует процессной и модульной структурам организации экономической дея-тельности с соответствующими характеристиками.

Разная степень интегрированности и вовлеченно-сти стейкхолдеров в глобальные цепочки создания до-бавленной стоимости в зависимости от уровня транзак-ционных издержек и наличия специфических активов (критерии из теории контрактов нобелевского лауреата О. Уильямсона [12]) позволяет выделять различные типы их институциональной организации (табл. 1).

Чем более специфические ресурсы используются в глобальной цепочке создания стоимости, а также чем больше в ней частота транзакций и уровень неопреде-ленности, тем выше вероятность перехода от рыночной модели взаимодействия участников цепи к иерархиче-ской. Учитывая, что более специфические активы генери-руют экономическую ренту и реализуются в иерархиче-

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


ских институтах управления, важно выяснить, как между институциональными акторами распределена добав-ленная стоимость, кто контролирует ее основную массу и управляет процессом воспроизводства.

Основными заинтересованными сторонами в вы-страивании цепных связей в национальных экономи-ках выступают наиболее крупные корпорации, поэтому влияние стейкхолдеров разных стран на формирование и воспроизводство глобальных цепочек создания до-бавленной стоимости очень информативно и наглядно иллюстрирует международная карта капитализации сто-имости активов (рис. 2).

Следующим важным вопросом является то, какие ком-петенции акторов выступают источником формирова-ния конкурентных преимуществ одних участников ГЦСС перед другими. Для ответа на него достаточно взглянуть на структуру распределения добавленной стоимости по различным видам формирующих ее капиталов и активов (рис. 3).

Рис. 1. Схематическое отображение цепочки создания стоимости

Из наблюдаемой тенденции следует вывод, что клю-чевые стейкхолдеры ГЦСС в современной экономике контролируют прежде всего нематериальный капитал. Отраслевая специфика влияния владельцев нематери-ального капитала на современную экономику отражена в табл. 2.

Субъекты, владеющие нематериальным, и прежде всего интеллектуальным, капиталом, посредством ма-нипулирования контрактами оптимизируют и перерас-пределяют в свою пользу большую часть экономической ренты. Более того, стратегическое управление контрак-тами позволяет им не просто формировать эффективные глобальные цепочки создания добавленной стоимости, но и закреплять сложившиеся институты распределения и перераспределения капиталов, консервируя потенци-альных конкурентов на низких технологических переде-лах и реализуя на их национальных рынках уже готовую продукцию. На уровне стран подобные производствен-но-экономические схемы переходят в геополитическую

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


Таблица 1 – Типы организации цепочек создания стоимости

Тип организации

Сложность транзакций

Способность к кодификации

транзакций

Возможности фирм-

поставщиковОписание

Рыночная модель

Низкая Высокая Высокие Покупатели реагируют на спецификацию и цены, установленные поставщиками; транзакции почти не требуют активной координации; поставщика легко заменить

Модульные цепочки создания стоимости

Высокая Высокая Высокие Покупатели передают поставщикам сложную, но кодифицированную информацию, например проектные файлы, и поставщики могут ее гибко использовать; уровень координации невысокий; смена партнеров возможна

Связанные цепочки создания стоимости

Высокая Низкая Высокие Проведение транзакций требует обмена некодифицированными знаниями между покупателями и поставщиками; отношения между покупателем и продавцом могут основываться на репутации, социальной и территориальной близости и т.д.; из-за высокого уровня координации смена партнеров требует больших затрат

Кэптивные цепочки создания стоимости

Высокая Высокая Низкие По причине низких возможностей поставщика требуется существенное вмешательство и контроль со стороны фирмы-лидера, что заставляет ее «замыкать» поставщиков на себя, чтобы единолично использовать преимущества растущих возможностей

Иерархическая модель

Высокая Низкая Низкие Высокая сложность, низкая способность к кодификации и низкие возможности поставщиков заставляют фирму-лидера решать задачи, связанные с поставками, самостоятельно

Источник: Доклад 2017 г. о положении в области интеллектуальной собственности в мире «Нематериальный капитал в глобальных цепочках создания стоимости» / WIPO. URL: http://www.wipo.int/edocs/pubdocs/ru/wipo_pub_944_2017.pdf. C. 31.

Рис. 2. Рыночная капитализация национальных компаний в биржевых котировках разных стран

Источник: Market capitalization of listed domestic companies. URL: https://data.worldbank.org/indicator/CM.MKT.LCAP.CD?type=points&view=map.

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


Рис. 3. Вклад капиталов в добавленную стоимость всех продуктов в мире

Источник: Доклад 2017 г. о положении в области интеллек-туальной собственности в мире «Нематериальный капитал в гло-бальных цепочках создания стоимости» / WIPO. URL: //www.wipo.int/edocs/pubdocs/ru/wipo_pub_944_2017.pdf. C. 35.

Таблица 2 – Вклад факторов производства в формирование дохода по группам производственных товаров в мире, 2014 г.

Группа товаровДоля

нематериальных активов, %

Доля материальных

активов, %Доля труда, %

Общий объем выпуска,

млрд дол. США

Продовольствие, налитки и табачные изделия 31,0 16,4 52,6 4 926

Автотранспортные средства и прицепы к ним 29,7 19,0 51,3 2 559

Текстиль, одежда и изделия из кожи 29,9 17,7 52,4 1 974

Прочие машины и производственное оборудование 27,2 18,8 53,9 1 834

Компьютерные товары, электроника и оптика 31,3 18,6 50,0 1 452

Мебель и другие производственные товары 30,1 16,3 53,7 1 094

Нефтепродукты 42,1 20,0 37,9 1 024

Прочее транспортное оборудование 26,3 18,5 55,2 852

Электрооборудование 29,5 20,0 50,6 838

Химическая продукция 37,5 17,5 44,9 745

Фармацевтическая продукция 34,7 16,5 48,8 520

Металлические изделия 24,0 20,8 55,2 435

Резиновые и пластиковые изделия 29,2 19,7 51,1 244

Недрагоценные металлы 31,4 25,6 43,0 179

Ремонт и установка машинного оборудования 23,6 13,2 63,2 150

Бумажные товары 28,0 20,9 51,1 140

Прочие неметаллические минеральные продукты 29,7 21,5 48,9 136

Продукты древесины 27,5 20,0 52,5 90

Полиграфическая продукция 27,1 21,2 51,7 64

Источник: Доклад 2017 г. о положении в области интеллектуальной собственности в мире «Нематериальный капитал в глобальных цепочках создания стоимости» / WIPO. URL: http://www.wipo.int/edocs/pubdocs/ru/wipo_pub_944_2017.pdf. C. 36.

плоскость, превращаясь в инструменты технологическо-го изоляционизма и санкционного давления.

Наиболее ярко доминирующую роль нематериаль-ного капитала можно продемонстрировать на примере оценки потенциальной стоимости высокотехнологич-ного бизнеса для инвесторов, используя парадокс оцен-ки стоимости долевых интересов Ю. В. Козыря [3]. Суть парадокса состоит в следующем: «рыночная стоимость доли высокотехнологичного бизнеса больше или равна рыночной стоимости всего бизнеса». Этот вывод обуслов-лен рисками вывода из компании персонифицированных отделимых нематериальных активов, связанных с уходом бывших собственников и топ-менеджеров (инсайдеров) бизнеса в случае продажи 100% его акций. Поэтому, взве-шивая риски, разумный инвестор стремится приобрести не весь бизнес, а лишь его часть. Соответственно, соб-ственникам выгоднее частичная продажа доли в бизнесе, чем полная продажа компании.

Для объяснения данного парадокса Ю. В. Козырь раз-делил все активы организации на материальные, нема-териальные (включающие 2 подкласса – отделимые (топ-менеджмент, ключевой персонал, лояльные клиенты) и неотделимые (местоположение, торговая марка, репу-тация и т.д.)) и «турбулентные активы», которые нельзя однозначно отнести ни к отделимым, ни к неотделимым нематериальным активам (рис. 4).

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


Условия реализации указанного парадокса Ю. В. Ко-зырь выразил в нескольких неравенствах:

n × (Ам + Ан + Ао ) ≥ (Ам + Ан );n ≥ (Ам + Ан ) / (Ам + Ан + Ао );

Ао ≥ (Ам + Ан ) × (1/n – 1),где n – доля в стоимости капитала организации.

Из приведенных неравенств следует, что развива-ющейся высокотехнологичной компании для инвести-рования выгоднее использовать дополнительную кон-тролируемую эмиссию, капитализируя тем самым часть своих нематериальных активов, нежели привлекать фи-нансовые ресурсы посредством кредитования с необхо-димостью несения процентных расходов.

Рассмотренный парадокс в качестве аналогии хорошо объясняет наблюдающееся в рамках ГЦСС перераспреде-ление прибыли и возрастание капитализации нематери-альных активов при одновременной недокапитализации материальных активов, что делает актуальным исследо-вание институциональных акторов (носителей интере-сов) в страновом, отраслевом и контрактном разрезе.

В этом контексте интересно сравнить список так назы-ваемых «голубых фишек» мирового и российского фондо-вого рынков (табл. 3).

Стоимость материальных

активов (Ам)

Стоимость неотделимых

нематериальных активов (Ан)

Зона «турбулентных»

активов (Ат)

Стоимость отделимых

нематериальных активов (Ао)

Рис. 4. Структура активов организации при оценке стоимости потенциальной сделки по продаже части или всего бизнеса

На мировом фондовом рынке индикативным ориентиром стали индексы «Доу Джонс» и NASDAQ, це-ликом состоящие из акций первого эшелона. Лидеры мировой экономи-ки, как правило, представлены круп-ными ТНК и МНК, конгломератами и

финансово-промышленными группами, в цепочках до-бавленной стоимости которых доминируют нематериаль-ные активы и интеллектуальный капитал, позволяющий извлекать инновационную ренту.

«Голубые фишки» российского фондового рынка – это традиционно активы сырьевых и энергетических компа-ний. Причем, как следует из открытых источников, объ-емы оборотов «голубых фишек» на отечественном фон-довом рынке составляют не менее 85% от общего числа торгов по всем ценным бумагам на Московской бирже.

Сравнивая предприятия из данных списков, можно сделать вывод, что лидеры российской экономики в ГЦСС в лучшем случае концентрируют преимущественно мате-риальный капитал с низкой добавленной стоимостью в невысоких технологических переделах, что в итоге сдер-живает развитие инновационной экономики.

СТРАНОВОЙ ОПЫТ ФОРМИРОВАНИЯ ГЛОБАЛЬНЫХ ЦЕ-ПОЧЕК СОЗДАНИЯ ДОБАВЛЕННОЙ СТОИМОСТИ В КОНТЕКСТЕ СТЕЙКХОЛДЕРСКОГО ПОДХОДА

Анализ статистических данных подтверждает сильную технологическую зависимость Российской Федерации от импорта высокотехнологичных и наукоемких товаров (табл. 4), что является индикатором низкоэффективного

участия отечественных предприятий в современных глобальных цепочках создания добавленной стоимости.

Статистические данные демон-стрируют, что доля Российской Фе-дерации на мировых рынках вы-сокотехнологичной и наукоемкой продукции остается исключительно низкой, а источники экономического роста страны носят преимуществен-но производный, сырьевой, конъюн-ктурный и экстенсивный характер, формируя негативные эффекты «сы-рьевой ловушки» и «ресурсного про-клятия». Большинство российских предприятий гражданских произ-водств участвует лишь в низких тех-нологических переделах в качестве поставщиков сырья, в лучшем случае полуфабрикатов и комплектующих, или операторов сборочного произ-водства и сервисных центров.

В 1999 г. группа ученых во главе с академиком РАН Д. С. Львовым иссле-довала послевоенный зарубежный

Таблица 3 – «Голубые фишки» на российском и мировом рынке в 2018 г.

№ п/п

«Голубые фишки» мирового фондового рынка

«Голубые фишки» российского фондового рынка

1 Apple «Газпром»

2 «Кока-кола» «Сбербанк»

3 «Майкрософт» «Лукойл»

4 IBM «Норникель»

5 Google «Новатэк»

6 «Дженерал Моторс» «Магнит»

7 Alcoa «НК «Роснефть»

8 «Американ Экспресс» «Татнефть»

9 AT&T «МТС»

10 Холдинг Bank of America Банк ВТБ

11 «Боинг» «Сургутнефтегаз»

12 Корпорация «Катерпиллер» АК «АЛРОСА»

13 Корпорация Chevron «Московская биржа»

14 Cisco «Северсталь»

15 … «Интер РАО»

Источник: Голубые фишки российского рынка в 2018 г. URL: https://investfuture.ru/investors_abc/id/golubye-fishki-rossijskogo-rynka-v-2018-godu.

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


Таблица 4 – Доля высокотехнологичных товаров в общем объеме экспортно-импортных поставок РФ, %

Показатель 2013 2014 2015 2016 20172) Январь–февраль 20182)

Доля высокотехнологичных товаров в общем объеме экспорта1) 10,2 10,0 12,8 14,5 13,6 10,7

Доля высокотехнологичных товаров в общем объеме импорта1) 62,4 61,2 58,7 61,3 68,3 66,0

1) Перечень высокотехнологичных товаров определен в соответствии с приказом Минпромторга от 3 октября 2013 г. № 1597 «Об утверждении перечня высокотехнологичной продукции с учетом приоритетных направлений модернизации российской экономики».

2) Перечень высокотехнологичных товаров определен в соответствии с приказом Минпромторга от 10 марта 2017 г. № 672 «Об ут-верждении перечня высокотехнологичной продукции, работ и услуг с учетом приоритетных направлений модернизации российской экономики».

Источник: Технологическое развитие отраслей экономики. URL: http://www.gks.ru/wps/wcm/connect/rosstat_main/rosstat/ru/statistics/economydevelopment/#

опыт формирования критических технологий, являю-щихся основой воспроизводства конкурентоспособных цепочек создания добавленной стоимости [9. С. 360–364]. Важным выводом из данного исследования является за-мечание, что так называемое «экономическое чудо» Сингапура, Южной Кореи, Тайваня, Гонконга было об-условлено имплантированием «сильными мира сего» (стейкхолдерами из США, стран Европы и международ-ных институтов) в эти страны по 1–2 макротехнологии1.

В Японии формирование критических технологий осуществлялось регуляторами по принципу «сверху», ис-пользуя институциональные механизмы выстраивания цепочек создания добавленной стоимости преимуще-ственно на основе государственных прогнозов новой продукции и индикативных планов социально-экономи-ческого развития. В исследованиях Н. Л. Дружинина при-водятся примеры, как американские власти посредством фундаментальных сдвигов в политическом и экономиче-ском балансах сил различных социальных группировок в Японии запустили каскад институциональных трансфор-маций, направленных на формирование конкурентоспо-собных производств (дзайбацу и др.) и развитие нацио-нальной экономики [3].

В свою очередь, в Европе, особенно во Франции, наряду с правительством ключевыми стейкхолдера-ми выступали прежде всего представители и эксперты крупных корпораций, научных фирм и ведущих науч-ных организаций, что позволило «снизу» вырабатывать стратегические приоритеты технологического развития экономики этих стран. Но если проследить генезис соз-дания современной промышленности Европы после Вто-рой мировой войны, то можно заметить, что ключевыми стейкхолдерами восстановления разрушенных войной цепочек создания добавленной стоимости выступили корпорации и правительство США, реализовавшие так называемый «план Маршалла». Причем, как отмечают исследователи послевоенного периода, американские корпорации и правительство преследовали в первую

1 Макротехнология – совокупность всех технологических про-цессов по созданию добавленной стоимости: НИР, ОКР, подготовка производства, производство, сбыт и сервис.

очередь свои узкие экономические и политические цели в мировой экономике.

Приведем цитаты из книги А. Леонтьева, широко пред-ставленной в Интернете. «Чем руководствовались при этом приказчики монополий из государственного де-партамента, видно из заявления Комиссии палаты пред-ставителей по вопросам оказания помощи иностранным государствам: "Если Соединенные Штаты достигнут про-возглашенной ими цели и Европа к концу восстанови-тельного периода станет в значительной мере самосто-ятельной, то следует прямо признать, что перед нами может встать угроза возникновения в ее лице созданного нашими же руками конкурента промышленности Соеди-ненных Штатов на мировых рынках"» [4].

«Американские метрополии снабжают промышлен-ным оборудованием в первую очередь не страны, постра-давшие от гитлеровской агрессии, а западные зоны Гер-мании, где они являются полными хозяевами положения и чрезвычайно быстро прибирают к рукам промышлен-ные предприятия.

Американские монополии не только не склонны снабжать европейские страны машинами и сырьем, не-обходимым для развития производства. Они последо-вательно проводят политику выкачивания из этих стран того сырья, которое необходимо этим странам для своего промышленного развития. Они вывозят из западных зон Германии, например, металлический лом. В лом, как со-общает печать, часто попадают машины и промышленное оборудование, которые вполне могли бы быть использо-ваны в целях восстановления мирного производства» [4].

Одновременно протекали и другие процессы. Некото-рые предприятия тех стран, которые были призваны стать форпостами борьбы с коммунизмом (как например, Гер-мания или Южная Корея), а также в которых был заинте-ресован крупный капитал, наоборот, получали со стороны западных стран как институциональную, так и финансовую поддержку. Показателен пример концерна «ИГ Фарбенин-дустри» (предшественник BASF), который использовал труд заключенных 28 концентрационных лагерей и дол-жен был прекратить существование в соответствии с Пот-сдамским соглашением о ликвидации от 2 августа 1945 г.

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


«Менее чем через месяц после подписания Потсдамского соглашения Дрейпер (руководитель экономического от-дела США в Союзническом контрольном совете) создает "комитет по проблемам сохранения немецкого образа жизни", который занялся искажением содержания Пот-сдамских решений и саботированием претворения их в жизнь… Согласно директиве военной администрации, ИГ "Фарбен" более не существовал, однако его акции продол-жали котироваться на бирже. Объявленный "умершим", концерн выказал неожиданную жизненную силу: его ак-ции активно продавались и покупались, а их курс возрас-тал… Это происходило спустя всего семь месяцев после безоговорочной капитуляции» [10. C. 18].

Вся дальнейшая политическая и экономическая исто-рия позволяет сформулировать гипотезу, согласно кото-рой американские группы специальных интересов (и их партнеры) в виде симбиоза представителей экономиче-ских, политических и военных элит на основе использо-вания гибридных технологий, включающих в себя поли-тические, военные, экономические и информационные методы, формировали асимметричную конфигурацию глобальных цепочек создания стоимости что называется «под себя», с исключительно доминирующей и привиле-гированной ролью собственных стейкхолдеров.

Не вступая в дискуссию по поводу эффективности со-ветской экономики, которая, разумеется, имела как свои плюсы, так и существенные минусы, следует подчеркнуть, что технологические цепочки и производства СССР и дру-гих социалистических стран в части ВПК были недоступны американским акторам, а гражданский сектор экономики также функционировал на автономной основе, что не по-зволяло им контролировать и перераспределять потоки добавленной стоимости в свою пользу.

Распад Советского Союза полностью перезагрузил управленческие институты развития современной Рос-сии, окончательно «подсадив» ее экономику на так на-зываемую «нефтегазовую иглу», обеспечив на долгие годы «ресурсное проклятие» некогда одной из мировых держав. И сделано это было посредством переформа-тирования глобальных цепочек создания добавленной стоимости, в которых участвовала Россия, под лозунги о демократизации и развитии рынка. По сути, Россию от-резали от современных макро- и критических техноло-гий, встраивая в международные спекулятивно-торговые и финансовые схемы, которым свойственно рентоориен-тированное поведение. Как результат, главным стимулом в развитии бизнеса стало стремление не получить инно-вационную прибыль, а лоббировать коррупционную и административную ренту. Поэтому уже не удивительно, что некоторые эксперты защищают и обосновывают не-обходимость участия российских предприятий в любых глобальных цепочках создания добавленной стоимости как одно из важнейших направлений функционирования отечественной экономики.

Восстановление экономического развития в совре-менной России также началось со сменой группы клю-

чевых институциональных акторов в начале XXI века, но источниками роста стали сырьевые и энергетические цепочки создания добавленной стоимости в условиях вы-сокой конъюнктуры. Укрепление «сырьевых» элит до сих пор тормозит запуск экономических механизмов иннова-ционного развития российского общества и появление новых, прогрессивных групп предпринимателей и управ-ленцев.

В качестве решения данного вопроса в конце XX века академик РАН Д. С. Львов предлагал стратегию экономи-ческого развития России посредством взаимонастрой-ки технологических и экономических цепочек создания добавленной стоимости между предприятиями ТЭК (ис-точниками финансовых ресурсов) и ОПК (научно-тех-нологической базой) в качестве своеобразного рычага [5. С. 409–428].

Нужно заметить, что имеется и положительный опыт использования технологического и стейкхолдерского подходов к регулированию развития экономики России. Так, с 2002 г. Указом Президента РФ утверждается Пере-чень критических технологий Российской Федерации1. Формируется институциональная система так называе-мых государственных корпораций, ориентированных на выстраивание и запуск конкурентоспособных технологи-ческих цепочек по приоритетным направлениям разви-тия экономики. В частности, 23 ноября 2007 г. Президент России В. В. Путин подписал Федеральный закон № 270-ФЗ «О Государственной корпорации по содействию разра-ботке, производству и экспорту высокотехнологичной промышленной продукции «Ростех»». Кроме того, можно отметить правильную управленческую стратегию разви-тия и экономический потенциал отечественных госкорпо-раций: Росатом, Роснано и других структур, построенных преимущественно по технологическому принципу.

Ограничительные экономические и административ-ные меры2, которые приняты в отношении России США и их партнерами после 2014 г., являются не чем иным как институциональным инструментом управления глобаль-ными цепочками создания добавленной стоимости с по-зиции интересов стран, которые пытаются всеми силами и способами сохранить свое доминирование и выгоды. Причем квазисанкции вводятся не тотально, а очень вы-борочно, с учетом технологических приоритетов, как, на-пример, в случае с ракетным двигателем РД-180, замена которого на определенный период времени экономиче-ски нецелесообразна. С позиции стейкхолдерского под-хода следует обратить внимание, что ограничительные меры вводятся также в отношении конкретных людей (предпринимателей, менеджеров, политиков и обще-

1 Об утверждении приоритетных направлений развития науки, технологий и техники в Российской Федерации и перечня крити-ческих технологий Российской Федерации: Указ Президента РФ от 7 июля 2011 г. № 899.

2 Такие ограничительные экономические и административные меры нельзя называть санкциями, так как введение последних прерогатива исключительно Совета безопасности ООН, а не от-дельных стран.

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


ственных деятелей), что призвано сдерживать управлен-ческий потенциал институциональных акторов в рамках стратегии формирования современных ГЦСС в экономи-ке России.

При этом главным ограничением в экономическом развитии на базе формирования эффективных ГЦСС яв-ляются не чисто экономические и технологические фак-торы, а общественные институты, и прежде всего ответ-ственность стейкхолдеров.

ИНСТИТУТЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ПРИ ФОРМИРОВАНИИ ГЛОБАЛЬНЫХ ЦЕПОЧЕК СОЗДАНИЯ ДОБАВЛЕННОЙ СТОИМОСТИ В ЭКОНОМИКЕ РОССИИ

Развитие современных макро- и критических техно-логий в России (как технико-экономической основы фор-мирования цепочек создания добавленной стоимости) с позиции институционального обеспечения, по мнению коллектива ученых во главе с академиком РАН С. Ю. Гла-зьевым, требует разработки и внедрения эффективных методов контроля и механизмов ответственности за до-стижение результатов, имеющих стратегическое значе-ние: «Необходимо также ввести нормы ответственности за достижение планируемых результатов и использова-ние необходимых для этого инструментов макроэконо-мической политики, в том числе установить правовые нормы экономической ответственности организаций и административной ответственности руководителей за выполнение устанавливаемых правительством целевых показателей развития» [2. С. 10].

При этом, как показали наши исследования в рамках разрабатываемой экономической теории ответственно-сти, управленческие механизмы в социальных системах разного уровня «поражены» проблемой институцио-нальных экстерналий: наблюдается избыточность реше-ний с ретроспективной ответственностью за нарушение норм и недостаточность решений с перспективной от-ветственностью за результат, что формирует неэффек-тивную институциональную среду и дополнительные транзакционные и трансформационные издержки в об-ществе [11].

Данный вывод, в разрезе институциональных акто-ров, объясняет, почему российским элитам в лице их ключевых стейкхолдеров в краткосрочном и средне-срочном периодах экономически выгодно, более или менее соблюдая ретроспективную ответственность, сосредоточиться на эксплуатации природного и ад-министративного капитала страны. В свою очередь, развитие инновационной экономики в России, требу-ющее выполнения решений с перспективной ответ-ственностью за результаты работы, осуществляется по остаточному принципу и методами оптимизации раз-личной управленческой отчетности. Кроме того, выяв-ленная проблема усугубляется рассмотренными выше «внешними факторами», консервирующими структуру российской экономики на низких технологических переделах.

Таким образом, институциональные акторы россий-ской элиты могут вести себя как ключевые стейкхолдеры, обеспечивающие стратегические интересы страны, лишь в долгосрочном периоде, и только при условии стиму-лирующей институциональной настройки и соблюдении «правил игры». Причем в отношении институциональных акторов «от элит» необходимо перейти от «силовой» стра-тегии взаимодействия, основанной исключительно на нормах ретроспективной ответственности, к сбалансиро-ванной стратегии на принципах широко декларируемо-го частно-государственного партнерства с акцентом на реальной перспективной ответственности за результаты работы.

Особого внимания заслуживает вопрос о создании в России так называемой инновационной элиты, состоя-щей из ученых, инженеров, венчурных предпринимате-лей и инновационных менеджеров, без появления кото-рых мы никогда не сможем полноценно интегрироваться в глобальные цепочки создания добавленной стоимости как носители нематериального капитала, генерирующего интеллектуальную ренту. Для развития институциональ-ных акторов инновационной элиты требуется формиро-вание благоприятной среды в виде особого экономиче-ского режима. Следует отметить, что мотивация данных акторов изначально очень сильно ориентирована на экономические механизмы перспективной ответственно-сти за результат, но сложившаяся в настоящее время фор-мально-палочная система их стимулирования тотально сдерживает реализацию творческого потенциала.

Соответственно, на текущей политической и эконо-мической повестке дня стоит проблема формирования и запуска институционального драйвера технологического развития российской экономики, состоящего из ключе-вых стейкхолдеров, которые могут и готовы взять на себя сбалансированную ответственность за эффективное раз-витие в стране современных производств, включенных в глобальные цепочки создания добавленной стоимости в высоких технологических переделах мировой экономики.

В качестве системного координатора, носителя пу-бличных интересов и результирующей управленческой ответственности в сложившихся условиях должен вы-ступить сам Президент РФ, собирающий в рамках инсти-тутов исполнительной власти всех уровней на условиях эффективного контракта (с особым акцентом на обеспе-чении перспективной ответственности за результаты ра-боты) прогрессивных акторов, не связанных интересами с существующей элитой. Дополнительным аргументом для принятия такого решения является интенсификация использования созданных на базе образовательных пло-щадок и институтов развития социальных лифтов для эф-фективных управленцев, формирующих стратегический кадровый резерв.

Как результат, данные управленческие группы будут относительно малы, хорошо организованы, будут иметь селективные мотивы и институциональный ресурс в виде доверия и поддержки Президента РФ, обладающего вы-

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


сокой степенью легитимности, что может стать залогом успеха при реализации стратегии технологического раз-вития экономики России.

ЗАКЛЮЧЕНИЕРезультаты настоящей работы можно обобщить в виде

следующих тезисов.1. Исследование вопросов функционирования гло-

бальных цепочек создания добавленной стоимости с по-зиции стейкхолдерского подхода и выявления институ-циональных акторов позволяет глубже понять природу глобальной конкуренции, протекающих интеграционных процессов, а также тенденций научно-технологического развития как на микро-, так и на макроуровне.

2. Перераспределение добавленной стоимости в ко-операционных взаимодействиях, равно как и доля эко-номической ренты их участников, определяется величи-ной контролируемых специфических ресурсов. Мировая практика показывает, что контроль над ключевыми про-изводственными цепочками, цепями поставок и цепочка-ми добавленной стоимости осуществляется владельцами нематериального капитала, который приобрел домини-рующее значение по сравнению с материальным капита-лом. Именно они определяют конфигурацию участников, уровень и объем передаваемых технологий и, соответ-ственно, выступают в качестве ключевых стейкхолдеров производственно-технологических взаимодействий.

3. В условиях международной конкуренции институ-циональные механизмы контроля над нематериальным капиталом превращаются в инструменты ограничения доступа к наличествующим современным критическим технологиям. Технологическая изоляция оппонентов на-ряду с политической, военной и информационной актив-ностью становится одним из важнейших средств реализа-ции национальных интересов на межстрановом уровне, что в исторической ретроспективе хорошо демонстриру-ет политика США.

4. Технологическое развитие Российской Федерации требует запуска институционального драйвера, состо-ящего из ключевых стейкхолдеров, которые способны брать на себя ответственность за результаты создания современных производств и не связаны с интересами существующей элиты, сфокусированной на извлечении сырьевой ренты.

В качестве системного координатора и носителя пу-бличных интересов и результирующей управленческой ответственности должен выступить Президент РФ. Осно-вой подобных отношений призваны стать эффективные контракты (с акцентом на перспективной ответственно-сти за результаты работы). Именно такого рода решения могут стать залогом успеха в реализации стратегии техно-логического развития экономики России.

1. Глазьев С.Ю. Теория долгосрочного технико-экономического развития. М.: ВлаДар, 1993.

2. Дружинин Н.Л. Институциональные факторы развития после-военной экономической системы Японии. СПб.: Изд-во СПбГУ, 2007.

3. Козырь Ю.В. Парадоксы оценки стоимости долевых интересов технологического бизнеса // Имущественные отношения в РФ. 2011. № 4. С. 65–67.

4. Леонтьев А. Империализм доллара в Западной Европе. М.: Политиздат, 1949. URL: https://libking.ru/books/busines-/econo-mics/374272-a-leontev-imperializm-dollara-v-zapadnoy-evrope.html.

5. Львов Д.С. Экономика развития. М.: Экзамен, 2002.6. Олсон М. Логика коллективных действий. Общественные блага

и теория групп. М.: Фонд экономической инициативы, 1995.7. О стратегии развития экономики России: препринт / С.Ю. Гла-

зьев, В.В. Ивантер, В.Л. Макаров и др.; под ред. С.Ю. Глазьева. М.: ООН РАН, 2011.

8. Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные пре-имущества стран. М.: Международные отношения, 1993.

9. Путь в XXI век: стратегические проблемы и перспективы рос-сийской экономики / рук. авт. кол. Д.С. Львов. М.: Экономика, 1999.

10. Ройшель Ю. БАСФ. Анатомия международного концерна. М.: Прогресс, 1978.

1. Glaz’ev S.Yu. Teoriya dolgosrochnogo tekhniko-ekonomicheskogo razvitiya [The theory of long-term technical and economic develop-ment]. Moscow: VlaDar, 1993.

2. Druzhinin N.L. Institutsional’nye faktory razvitiya poslevoennoy eko-nomicheskoy sistemy Yaponii [Institutional factors in the development of Japan’s post-war economic system]. St. Petersburg: SPSU Publ., 2007.

3. Kozyr’ Yu.V. Paradoksy otsenki stoimosti dolevykh interesov tekh-nologicheskogo biznesa [Paradoxes in estimating the value of shared interests of technological business]. Imushchestvennye otnosheniya v RF – Property Relations in the Russian Federation, 2011, no. 4, pp. 65–67.

4. Leont’ev A. Imperializm dollara v Zapadnoy Evrope [Imperialism of the dollar in Western Europe]. Moscow: Politizdat, 1949. Available at: https://libking.ru/books/busines-/economics/374272-a-leontev-imperi-alizm-dollara-v-zapadnoy-evrope.html.

5. L’vov D.S. Ekonomika razvitiya [Economy of development]. Mos-cow: Ekzamen, 2002.

6. Olson M. Logika kollektivnykh deystviy. Obshchestvennye blaga i teo-riya grupp [Logic of collective actions. Public goods and group theory]. Moscow: Fond ekonomicheskoy initsiativy, 1995.

7. Glaz’ev S.Yu., Ivanter V.V., Makarov V.L. et al. O strategii razvitiya ekonomiki Rossii [On the development strategy of the Russian economy]. Moscow: OON RAN, 2011.


Библиографическая ссылка: Самсонов Р.А., Бочаров С.Н. Ответственность стейкхолдеров при формировании глобальных цепочек создания добавленной стоимости // Управленец. 2018. Т. 9. № 4. С. 53–65. DOI: 10.29141/2218-5003-2018-9-4-6.For citation: Samsonov R.A., Bocharov S.N. Stakeholder Responsibility in the Formation of Global Value Chains. Upravlenets – The Manager, 2018, vol. 9, no. 4, pp. 53–65. DOI: 10.29141/2218-5003-2018-9-4-6.

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


11. Самсонов Р.А. Экономическая теория ответственности пу-блично-властных структур // Журнал экономической теории. 2013. № 3. С. 96–108.

12. Уильямсон О.И. Экономические институты капитализма: фир-мы, рынки, «отношенческая» контрактация. СПб.: Лениздат, 1996.

13. Buchanan J. Choosing What to Choose // Journal of Institutional and Theoretical Economics. 1994. Vol. 150. № 1. P. 123–135.

14. Chen W., Gouma R., Los B., Timmer M. Measuring the Income to Intangibles in Goods Production: A Global Value Chain Approach. WIPO Economic Research Working Paper No. 36. Geneva: WIPO, 2017.

15. Gereffi G., Humphrey J., Sturgeon T. The governance of global val-ue chains // Review of International Political Economy. 2005. Vol. 12(1). P. 78–104.

8. Porter M. (Russ. ed.: Por-ter M. Mezhdunarodnaya konkurentsiya. Konkurentnye preimushchest-va stran. Moscow: Mezhdunarodnye otnosheniya, 1993).

9. L’vov D.S. (ed.) Put’ v XXI vek: strategicheskie problemy i perspektivy rossiyskoy ekonomiki [The way to the 21st century: strategic problems and prospects of the Russian economy]. Moscow: Ekonomika, 1999.

10. Räuschel J. Die BASF. Zur anatomie eines multinationalen konzerns (Russ. ed.: Royshel’ Yu. BASF. Anatomiya mezhdunarodnogo kontserna. Moscow: Progress, 1978).

11. Samsonov R.A. Ekonomicheskaya teoriya otvetstvennosti pub-lichno-vlastnykh struktur [Economic theory of the responsibility of pub-lic-power structures]. Zhurnal ekonomicheskoy teorii – Russian Journal of Economic Theory, 2013, no. 3, pp. 96–108.

12. Williamson O. The Economic Institutions of Capitalism. Firms, Mar-kets, Relational Contracting (Russ. ed.: Uil’yamson O.I. Ekonomicheskie in-stituty kapitalizma: firmy, rynki, «otnoshencheskaya» kontraktatsiya. St. Petersburg: Lenizdat, 1996).

13. Buchanan J. Choosing What to Choose. Journal of Institutional and Theoretical Economics, 1994, vol. 150, no. 1, pp. 123–135.

14. Chen W., Gouma R., Los B., Timmer M. Measuring the Income to In-tangibles in Goods Production: A Global Value Chain Approach. WIPO Economic Research Working Paper No. 36. Geneva: WIPO, 2017.

15. Gereffi G., Humphrey J., Sturgeon T. The governance of global value chains. Review of International Political Economy, 2005, vol. 12(1), pp. 78–104.

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


JEL classification

G34

Аннотация

Статья посвящена исследованию одной из базовых тенденций мировой экономики XX–XXI веков – глобализации. Глобализация затрагивает практически все области хозяй-ственной жизни любой страны, одним предоставляя серьезные преференции, а другим созда-вая сложности. Одним из феноменов глобализации является «глобальный бизнес», механизмы организации и управления которого, связанные в первую очередь с созданием и деятель-ностью транснациональных корпораций (ТНК), еще не полностью раскрыты в мировой научной литературе. Исследование проблем управления глобальным бизнесом возможно только на ос-нове системного подхода к анализу инвестиционной привлекательности ТНК. Инвестиционная привлекательность компании – многофакторный показатель, оценка которого зависит от мно-гих параметров, в том числе от эффективности руководства крупным бизнесом, способности быстро реагировать на глобальные изменения на макро- и микроуровне. Эта задача решается различными организациями по-разному, но в основе лежит трудоемкая аналитическая рабо-та, итогом которой должна стать стратегия, направленная на создание, реализацию и поддер-жание конкурентных преимуществ и обеспечивающая соблюдение интересов стейкхолдеров. Авторами выявлено, что действия корпоративного центра не всегда способствуют эффектив-ному развитию глобального бизнеса. В статье обосновано, что хотя стратегия компании соз-дается коллективно, ведущую роль в этом процессе играет высшее руководство, несущее от-ветственность за анализ сообщений и рекомендаций со стороны руководителей более низких уровней управления. Отмечено, что наиболее важные стратегические решения принимаются на основе коллективного обсуждения советом директоров корпорации.

Корпоративный центр в системе стратегического управления глобальным бизнесом

ВВЕДЕНИЕОдной из базовых тенденций развития экономики XXI века стала глоба-

лизация. Последствия глобализации проявляются практически во всех об-ластях хозяйственной жизни любой страны, одним предоставляя серьезные преференции, а другим создавая сложности. Глобализация предполагает не только производство однородных товаров в различных странах, также она включает в себя глобализацию рынков. В данном случае речь идет о том, что национальные рынки, исторически разделенные и обособленные, объеди-няются в один рынок, что устраняет барьеры для трансграничной торговли и облегчает ее развитие [13. P. 221]. Можно говорить о конвергенции пред-почтений потребителей и выработке общих для всех стран глобальных норм или стандартов производства продукции, что способствует созданию гло-бального рынка. Товары крупных компаний, таких как «PepsiCo», «Starbucks», «IKEA», часто рассматриваются как проявление этой тенденции. Такие фирмы уже не просто следуют данной тенденции, а фактически создают глобальный рынок, предлагая стандартный базовый продукт по всему миру и получая при этом огромные прибыли. Поэтому, рассматривая проблемы глобализации и анализируя позитивные моменты данного процесса, не стоит забывать о том, кому данный процесс приносит высокие дивиденды.

В настоящее время для получения выгод от глобализации рынков не обя-зательно быть гигантской транснациональной корпорацией (ТНК). Например, в США зарегистрировано около 20 млн малых предприятий, и на них работает половина трудоспособного населения страны. Более 40% ВВП приходится на малый бизнес, и его доля в общем объеме экспорта растет. Такая же ситуация складывается и в других странах. В ФРГ основная часть малых и средних ком-паний связана с мировым рынком через экспорт или международное произ-


ГЛОБАЛЬНЫЙ БИЗНЕС

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

КОРПОРАТИВНЫЙ ЦЕНТР

СТЕЙКХОЛДЕРЫ

КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ

ХОЛДИНГ

ДЕМЕНТЬЕВА Алла ГеннадиевнаДоктор экономических наук, профессор кафедры менеджмента, маркетинга и ВЭД

Московский государственный институт международных отношений (университет) МИД РФ119454, РФ, г. Москва, пр. Вернадского, 76E-mail: [email protected]

СОКОЛОВА Мария ИвановнаКандидат экономических наук, профессор кафедры менеджмента, маркетинга и ВЭД

Московский государственный институт международных отношений (университет) МИД РФ119454, РФ, г. Москва, пр. Вернадского, 76E-mail: [email protected]

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


Corporate Centre in the System of Global Business Strategic Management

водство, а более 1 тысячи немецких предприятий малого бизнеса являются лидерами мирового экспорта1.

Тем не менее один из феноменов глобализации – «глобальный бизнес», механизмы его организации и управления в условиях глобального рынка свя-заны в первую очередь с созданием и деятельностью ТНК. В настоящее время из общего числа крупнейших ТНК 515 приходится на США, 210 – на Японию, 113 – на Китай2.

Глобальный бизнес упрощает перемещение в пределах мирового рынка огромных финансовых ресурсов, накопленных в развитых странах, что при-водит к усилению конкуренции за получение капитала компаниями разных стран [4. C. 137]. Они стали ориентироваться на требования инвесторов, ос-новным из которых является эффективная система организации работы орга-нов высшего уровня управления компании или надлежащее корпоративное руководство (corporate governance). Мировая практика показала, что эффек-тивное корпоративное руководство (управление) облегчает компаниям до-ступ на рынки капитала, повышает доверие со стороны инвесторов и способ-ствует повышению конкурентоспособности компании.

КОРПОРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ГЛОБАЛЬНЫМ БИЗНЕСОМВ последние десятилетия международные организации, государственные

и различные регулирующие органы, институты, участники рынка в развитых и развивающихся странах мира стали обращать все больше внимания на не-обходимость применения и развития надлежащей практики корпоративного управления [14. P. 78].

1 Статистика бизнеса. URL: http://vawilon.ru/statistika-biznesa/.2 Количество ТНК из рейтинга ТОП-200 по странам. URL: https://www.vestifinance.ru/

infographics/5767.

Abstract

The article investigates globalization as one of the basic trends in the world economy of the 20th–21st centuries. Globalization affects virtually all areas of economic life of any country providing serious preferences for some of them and creating difficulties to others. Global business is one of the phenomena of globalization. Its organisational and managerial mechanisms are primarily related to the creation and operation of multinational corporations (MNCs) and are not yet fully explored in the world scientific literature. Studying global business management problems is possible only on the basis of a system-based approach to analys-ing investment attractiveness of a particular MNC. Investment attractiveness of a company is a multifactor indicator, the evaluation of which depends on many parameters, including the effectiveness of business processes in large companies and the ability to respond quickly to global changes at macro and micro levels. Different organizations tackle this problem in differ-ent ways, but at the heart of its solution is laborious analytical work on developing a strategy aimed at creating, implementing and maintaining competitive advantages and ensuring the interests of stakeholders. The authors reveal that actions of the corporate centre not always contribute to the effective development of global business. Although a company’s strategy is a result of a team work, the top management takes the lead in this process and is responsible for analysing messages and recommendations given by leaders at lower management levels. We find that collective discussion by the board of directors of a corporation is obligatory for crucial strategic decisions to be taken.

Keywords

GLOBAL BUSINESS

STRATEGIC MANAGEMENT

CORPORATE CENTRE

STAKEHOLDERS

COMPETITIVENESS

HOLDING

JEL classification

G34

Alla G. DEMENTIEVADr. Sc. (Econ.), Professor of Management, Marketing and Foreign Economic Activity Dept.

Moscow State Institute of International Relations (MGIMO University)119454, RF, Moscow,Vernadskogo Ave., 76E-mail: [email protected]

Mariya I. SOKOLOVACand. Sc. (Econ.), Professor of Management, Marketing and Foreign Economic Activity Dept.

Moscow State Institute of International Relations (MGIMO University)119454, RF, Moscow,Vernadskogo Ave., 76E-mail: [email protected]

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


Единого подхода к определению понятия «корпора-тивное управление (руководство)» в настоящее время не существует. Некоторые специалисты считают, что кор-поративное управление есть совокупность внутренних управленческих процессов компании, другие ограничи-вают это понятие рамками функционирования совета ди-ректоров [1. С. 10].

В данной статье авторы используют термины «корпо-ративное руководство» и «корпоративное управление» как взаимозаменяемые и рассматривают корпоратив-ное управление как составную часть корпоративного менеджмента, осуществляемого высшим уровнем аппа-рата управления с учетом интересов держателей акций и прочих лиц, деятельность которых связана с корпораци-ей [2. C 17]. Деятельность совета директоров обеспечива-ет эффективность корпоративного управления в целом, стабильное и устойчивое развитие корпорации, усиле-ние ее конкурентоспособности и укрепление конкурент-ных позиций на глобальном рынке.

Корпоративное управление призвано максимизиро-вать стоимость компании за счет принятия и реализации эффективных корпоративных стратегий, а также под-держать баланс интересов между: советом директоров и акционерами, советом директоров и менеджерами, собственниками крупных пакетов акций и миноритар-ными акционерами, корпорацией и обществом в целом [9. P. 127]. В достижении поставленных целей компания должна обеспечить прозрачность бизнеса и защиту ин-тересов участников, связанных с компанией (стейкхол-деров).

На рисунке схематически представлены области корпоративного управления и корпоративного менедж-мента.

В настоящее время меняются подходы к корпоратив-ному управлению, что связано с возрастанием роли част-ного сектора, развитием глобальных финансовых рынков, внедрением новых информационных технологий, расши-рением транснациональных потоков капитала и инвести-ций, изменением условий конкуренции [7. C. 399]. Все это

свидетельствует о том, что обеспечение эффективного корпоративного управления – одна из актуальных про-блем в современном деловом мире.

Еще в 1999 г. эксперты Всемирного банка и Органи-зации экономического сотрудничества и развития ООН отметили, что основным фактором повышения экономи-ческой эффективности деятельности компаний является корпоративное управление и что его влияние распро-страняется далеко за пределы интересов акционеров и корпораций.

Глобальный бизнес для успешного развития требует от акционеров и высшего руководства ТНК разработки эффективных инструментов и механизмов управления, согласования интересов собственников, выстраивания позитивных отношений со всеми группами лиц, заинте-ресованных в конечных результатах деятельности фирмы [3. C. 39]. Опыт крупных публичных компаний показывает, что эффективность их деятельности во многом опреде-ляется системой организации корпоративного руковод-ства. Именно в рамках этой системы принимаются обще-корпоративные решения, обеспечивается защита прав собственников и инвесторов. Инвестиционная привле-кательность бизнеса в XXI веке непосредственно зависит от эффективности руководства, способности быстро ре-агировать на глобальные изменения на макро- и микро-уровне [10. P. 36]. Каждая компания имеет свои подходы в решении проблемы быстрой адаптации к изменяющимся условиям, но в основе всегда лежит кропотливая и трудо-емкая аналитическая работа корпоративного центра по разработке стратегии, направленной на создание, реали-зацию и поддержание конкурентных преимуществ и обе-спечивающей соблюдение интересов стейкхолдеров [11].

Разрабатывая стратегии развития бизнеса, руководство корпораций принимает решения в зависимости от склады-вающихся внешних и внутренних условий и ориентируется на создание и укрепление конкурентных преимуществ.

Само понятие конкурентных преимуществ предпо-лагает наличие у компании сильных сторон, дающих превосходство над конкурентами по каким-либо аспек-

там хозяйственной деятельности. М. Портер выделяет две основные внутренние стратегии компании, обеспечивающие конкурентные пре-имущества: лидерство по издержкам и дифференциация [5. С. 108].

На самом деле источниками конкурентных преимуществ могут являться долговременные связи с покупателями, высокая репутация фирмы, наличие у нее квалифициро-ванного персонала, использование современных методов и систем ме-неджмента, развитие маркетинговой деятельности и т.п. Данные факторы влияют на формирование конку-рентных преимуществ, которые со-

Областькорпоративного

управления

Акционеры(включая менеджеров

институциональных фондов)

Совет директоров(включая председателя)

Генеральный директор

Областьменеджмента

Пересечение областей корпоративного управления и корпоративного менеджмента [1. С. 8]

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


храняются длительное время и обеспечивают высокий уровень прибыли.

Одним из факторов, позволяющих фирме удерживать лидирующее положение, является уровень развития ин-новационной составляющей. Инновационный процесс дает компаниям возможность переходить к реализации конкурентных преимуществ более высокого ранга и уве-личивать число их источников.

Следует отметить, что конкурентные преимущества не могут быть чем-то раз и навсегда заданным: они фор-мируются и сохраняются только при постоянном со-вершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом. Для компании важно понять и правильно оценить свои конкурентные преимущества. Именно этот момент опре-делил все возрастающую роль стратегического подхода к управлению глобальным бизнесом.

Усиление конкуренции на мировом рынке, развитие технологий, изменения в законодательстве и многие дру-гие факторы заставляют крупные компании искать новые пути повышения эффективности деятельности и новые методы управления [8. C. 78]. В этом процессе определя-ющая роль отводится корпоративному центру или мате-ринской (головной) компании.

Каждая корпорация определяет оптимальный тип ру-ководства материнской компанией, который зависит от степени взаимосвязи между направлениями деятельности и объема полномочий руководства по вмешательству в работу производственных подразделений. Головной офис может обеспечить информационный обмен между под-разделениями, расположенными в разных регионах, а так-же лучшую координацию их деятельности. Разрабатывая корпоративную стратегию по развитию взаимо связанных направлений бизнеса, материнская компания может соз-давать дополнительную стоимость за счет синергическо-го эффекта, что обеспечивает в конечном итоге усиление конкурентных преимуществ всей корпорации.

Функции материнской компании в различных ТНК существенно разнятся между собой. Одним из важных факторов, определяющих состав функций материнской компании, является степень централизации управления. Самостоятельность в принятии инвестиционных реше-ний бизнес-единицами зависит от экономических осо-бенностей всех направлений деятельности ТНК и разви-тия корпорации в целом. Оптимальная степень участия материнской компании в деятельности подразделений помимо отраслевых условий и особенностей бизнеса определяется уровнем риска, квалификацией и профес-сионализмом менеджеров на ключевых позициях.

Степень независимости хозяйственных подразде-лений от функциональных служб также имеет большое значение. Чем выше степень зависимости, тем больше возможностей и способов создания дополнительной сто-имости у головного офиса.

Кроме обязательных функций практически все мате-ринские компании осуществляют внутренний аудит, кор-

поративное планирование и управление человеческими ресурсами.

Отношения материнской компании с дочерними и ас-социированными компаниями также зависят от нацио-нальных особенностей и культурной среды стран, отрас-ли, в которой осуществляет свою деятельность компания, уровня технологического развития подразделений и т.д.

Если говорить о различиях, формируемых за счет осо-бенностей ведения бизнеса в разных странах, то с точки зрения размера управленческих структур самый боль-шой штат головной компании (по отношению к количе-ству занятых) в японских корпорациях, далее следуют США и Европы.

В первую очередь данный факт обусловлен истори-ческими и культурными особенностями развития опре-деленных типов компаний в разных странах. Кроме того, японские корпорации зачастую более централизованы, чем американские и западноевропейские, и практически все материнские компании осуществляют весь спектр обязательных и дополнительных функций.

Размер корпоративного центра в значительной степе-ни влияет на затраты на содержание аппарата управле-ния. Если они оказываются слишком высокими либо в аб-солютном значении, либо в сопоставлении с создаваемой компанией стоимостью и прибыльностью бизнеса, пере-сматривается структура и штат головного офиса.

В то же время размер штата руководителей не всегда связан с показателями годового оборота самой корпора-ции. Например, штат головной компании Coca-Cola, име-ющей доход менее 20 млрд дол., до реструктуризации 2000 г. составлял 5 000 сотрудников. Штат сотрудников головной фирмы всемирно известного конгломерата Tyco International около 50 чел., а доход данной компании со-ставлял более 40 млрд дол. [5. С. 68].

В настоящее время материнские компании создают-ся преимущественно в форме холдинга. Это объясняется тем фактом, что большое число современных корпораций было создано за счет объединения двух или нескольких крупных фирм. Форма холдинга обеспечивает вошедшим в него компаниям большую хозяйственную самостоятель-ность и при этом дает возможность осуществлять эффек-тивное руководство по достижению поставленных целей и финансовый контроль над их деятельностью на основе разработанной корпоративной стратегии.

В настоящее время не существует единого опреде-ления понятия стратегии. Само слово «стратегия» очень древнее и происходит от греческого strategia – искусство или наука быть полководцем. В Древней Греции роль пол-ководцев была огромна. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые полководцы большое значение придавали правильному построению обеспе-чения армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда переходить к переговорам с народом, политика-ми, дипломатами.

Однако понятие «стратегия» активно использовалось не только древними греками. В Древнем Китае в период

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


между 480 и 221 гг. до н.э. в книге «Искусство войны» Сунь Цзы1, например, писал: «Тот, кто одержал сотни побед в сотнях конфликтов, вряд ли обладает высоким мастер-ством. Тот, кто владеет высоким мастерством использо-вания стратегии, покоряет других, не вступая с ними в конфликт». Таким образом, уже двадцать три века тому назад понятие стратегии стало неотъемлемым элемен-том мировоззрения людей. Стратегии придавался смысл, который сегодня можно было бы назвать нормой опти-мального поведения, как организации, так и отдельного человека.

В целом стратегия – это комбинация запланирован-ных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения кон-курентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее позиций. Таким образом, стратегия организации – это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управ-ления организацией, а следовательно, формирует наш образ мышления [6. С. 69].

На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факто-ров носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Никогда вы-бор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситу-ациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда разли-чались, и, как правило, очень сильно. Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних и вну-тренних факторов прежде, чем принимать решение о вы-боре той или иной стратегии.

К основным факторам, формирующим стратегии, мож-но отнести следующие:

l социальные, политические, гражданские и регули-рующие нормы;

l привлекательность отрасли и условия конкуренции;l специфические рыночные возможности и угрозы;

сильные и слабые стороны организации, ее конкурент-ные возможности;

l личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;

l ценности и культура компании.Стратегия корпоративного центра, как и стратегия

бизнес-единицы, не является неизменной. Стратегия ком-пании требует постоянной адаптации к тому, что происхо-дит за ее пределами, корректировки того, что намечено, с тем, чтобы привести к сбалансированному состоянию ее цели, возможности и ресурсы. Стохастичность внеш-ней среды, усиление конкурентной борьбы за ресурсы и рынки сбыта, устранение или ослабление торговых ба-рьеров, недобросовестная конкуренция и многое другое могут свести на нет все стратегические усилия руковод-ства и сделать стратегию неэффективной.

1 Сунь Цзы – китайский полководец и философ, живший в VI веке до н.э. Его концепции и рекомендации легли в основу во-енной практики большинства азиатских стран. В начале XVIII века «Искусство войны» стали переводить на европейские языки.

Задача создания эффективной стратегии сложна и многогранна. Но есть стратегические окна, открытие которых позволяет компании быть лидером в своей от-расли. Поэтому стратегия всегда состоит из двух частей (не обязательно одинаковых по размеру) – детерминиро-ванной (заранее спланированной) и стохастической (учи-тывающей всё новое).

Иерархия стратегий ТНК достаточно четко опреде-лена. Разработка корпоративной стратегии является прерогативой корпоративного центра и осуществляет-ся высшим руководством. Структурные подразделения транснациональной компании разрабатывают стратегии бизнес-единиц и функциональных подразделений. При этом процесс разработки идет как сверху вниз – от кор-поративного центра, так и снизу вверх – от операционных подразделений.

Существует большое количество подходов к клас-сификации и упорядочению корпоративных стратегий [6. С. 83]. Выделим наиболее значимые. Одними из самых распространенных являются стратегии диверсификации.

Стратегии диверсификации предполагают рост компа-нии за счет изменения рынка, технологии, товара, конку-рентных позиций компании или сочетания этих факторов. Необходимым условием разработки данной стратегии яв-ляется наличие свободных финансовых ресурсов и доста-точно сильных конкурентных позиций компании в своей сфере бизнеса. Диверсификация направлена прежде все-го на повышение доходности акций, что напрямую связа-но с интересами стейкхолдеров.

Развитие через диверсификацию целесообразно, когда:

l существующий бизнес компании предоставляют мало возможностей для дальнейшего развития или роста рентабельности;

l позиции конкурентов очень сильны или основной рынок, на котором работает компания, находится в ре-цессии;

l представляется возможность за счет нового бизнеса достичь эффекта синергии;

l компания имеет достаточно средств для освоения других отраслей.

Стратегии диверсификации классифицируют в зависи-мости от сложности их реализации. Наиболее простой яв-ляется стратегия концентрической диверсификации, ко-торая не требует изменения существующего потенциала компании, а нацелена на поиск возможностей (маркетин-говых, логических, технологических и др.) для производ-ства новых товаров, способных удовлетворить потребно-сти новых групп потребителей. При реализации данной стратегии достигается синергический эффект и появля-ются новые рынки сбыта.

Стратегия горизонтальной диверсификации является более сложной и предполагает разработку новых това-ров по новой технологии, не связанной с существующим потенциалом компании. Данная стратегия требует боль-ших финансовых ресурсов и наличия компетенций для

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


производства новой продукции. При этом активно ис-пользуется существующий потенциал транснациональ-ной компании то продвижению своей продукции.

Конгломератная диверсификация является самой сложной, так как требует концентрации всех усилий ком-пании для работы в новых для нее областях. Стратегия конгломератной диверсификации позволяет сократить или полностью прекратить финансирование убыточных бизнес-единиц и направить средства в наиболее пер-спективные с точки зрения компании сферы.

Крупнейшие корпорации все больше превращаются в многоотраслевые конгломераты, которые осуществля-ют диверсификацию своей деятельности, направляя ин-вестиции в развитие новых направлений, не связанных с основным бизнесом. Форма холдинга обеспечивает эффективную реализацию данной стратегии. Основное преимущество холдинговой материнской компании состоит в разделении управления структурными еди-ницами группы и управления набором видов деятель-ности. Холдинговая компания является стратегическим центром. Не ведя производственной деятельности, она может объективнее оценивать работу всех компаний группы по финансовым критериям и эффективнее рас-пределять ресурсы в группе. К преимуществам холдинга также можно отнести следующие:

l холдинг лучше управляет денежными потоками;l фирмы в полной собственности (100%) холдинга

включаются в его консолидированный баланс и облага-ются налогом на группу как единое целое, дивиденды же остаются внутри группы.

Условия глобальной конкуренции вынуждают корпо-рации искать пути к укрупнению, и в этом смысле форма холдинга удобная альтернатива слияниям. Являясь стра-тегическим центром, холдинговая компания берет на себя функции по разработке стратегии. В современных усло-виях успех на глобальном рынке требует от корпорации, независимо от ее размеров, внимательного, хорошо про-думанного подхода к разработке стратегии.

Корпоративная стратегия разрабатывается с учетом деятельности всех подразделений, включая малопри-быльные и работающие в опасно депрессивных сферах бизнеса.

Организация разработки стратегии компании до-статочно жестко регламентирована. В зависимости от значимости или важности стратегических решений они принимаются на разных уровнях иерархии. Наибо-лее серьезные решения, как правило, не принимаются единолично первым лицом, а требуют коллективного обсуждения. Очень часто, о чем свидетельствуют много-численные исследования, хорошо продуманная, дорогая стратегия приносит отрицательный результат [12. P. 67]. По оценке специалистов, лишь небольшое количество корпоративных центров действует эффективно, окупая затраты на свое содержание. Для большинства компа-ний деятельность головных офисов характеризуется следующим:

l большое, ничем не оправданное, количество сотруд-ников, которые потребляют значительную часть прибыли производственных подразделений;

l снижение степени персональной ответственности за принимаемые решения;

l бюрократизация системы управления. Даже в том случае, если «орда» менеджеров головного

офиса будет работать бесплатно (что трудно представить), было бы лучше жить без них.

Все это происходит не из-за того, что стратегия реали-зуется неэффективно. Корни проблемы лежат в реальной жизни предприятий. Центр не осуществляет операции, не имеет дохода или покупателей, независимых от ком-паний-производителей, находящихся под его управлени-ем. Почти во всех корпорациях компании-производители представляют собой автономные хозяйствующие субъек-ты, которые могут эффективно развиваться, если центр перестанет существовать. Центр является лишь посред-ником между подразделениями, которые создают богат-ство, стейкхолдерами и финансовыми учреждениями, ко-торые предлагают наличные деньги.

Причинами разрушения стоимости компании являют-ся, как правило, ошибки совета директоров, связанные с выбором направления инвестирования, назначением некомпетентных руководителей, чрезмерным контролем над деятельностью бизнес-единицы [15]. Но самая значи-мая и не всегда заметная причина разрушения центром стоимости компании лежит в сфере психологии и заклю-чается в том, что при наличии корпоративного центра руководители производственных подразделений пере-кладывают ответственность на него и ведут себя как на-емные работники, а не как собственники, кровно заин-тересованные в конечных результатах. Довольно часто ликвидация головного офиса давала положительный эффект. В данной ситуации производственные подразде-ления начинали действовать самостоятельно и избегали отрицательного эффекта синергии, так как каждая часть в отдельности функционировала эффективнее, чем во взаимосвязи с другими бизнес-единицами. Казалось бы, это противоречит законам логики, но автомобиль с не-работающим двигателем выгоднее продать на запасные части, чем проводить дорогостоящий ремонт.

Тем не менее в глобальном бизнесе не все так плохо. Примером тому успешные компании, корпоративные центры которых выполняют роль локомотива развития бизнеса и создают больше стоимости, чем потребляют. Причина успеха объясняется достаточно просто и со-стоит в четком определении того, какие сферы бизнеса приоритетны для компании, какие конкурентные пре-имущества она имеет, каковы стратегические цели и как обеспечить достижение этих целей. Это дает простран-ство для новых творческих решений, и если все сделано правильно, компания добьется отличных результатов. Существует множество примеров эффективного развития бизнеса, когда центр разрабатывает стратегии и управ-ляет их реализацией. К таким компаниям можно отнести

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


Novartis, Sanofi, Boeing, Airbus, Nestle и др. Многие компа-нии не могут отказаться от корпоративной стратегии, так как вынуждены становиться большими по размеру или создавать сложные структуры из-за специфики отрасли, чтобы эффективно конкурировать в ней. Среди факторов, определяющих необходимость разработки корпоратив-ной стратегии, можно выделить: экономию от масштабов деятельности на региональном и глобальном уровнях; экономический эффект от торговой марки; способность быстро копировать эффективные действия конкурентов; унификацию требований и вкусов потребителей; стира-ющиеся национальные границы; снижение или полную ликвидацию торговых барьеров.

Эти факторы определяют важность разработки кор-поративной стратегии и управления ее реализацией, что трудно или невозможно осуществить отдельной бизнес-единице. Корпоративная стратегия, как хрупкая вещь, требует осторожного обращения, чтобы при неблагопри-ятных условиях изящное изделие не разбилось, разру-шив ожидания стейкхолдеров в отношении дивидендов. И все-таки в некоторых случаях от корпоративной страте-гии больше пользы, чем вреда.

1. Ситуация стратегической нестабильности, которую характеризуют: резкое ухудшение конъюнктуры рынка, снижение прибыли или убытки, кризисные явления в эко-номике, сокращение доли рынка, финансовая нестабиль-ность, потеря важных для компании покупателей, кон-фликты внутри компании и другие факторы, угрожающие ее стабильному развитию. Ждать, что ситуация со време-нем изменится в лучшую сторону, серьезная ошибка ме-неджмента, так как трудно определить, когда ухудшение отдельных показателей жизнедеятельности компании может перерасти в катастрофу. В этих условиях высшее руководство должно немедленно реагировать, предло-жив экстренную корпоративную стратегию.

2. Обратная ситуация – полностью предсказуемый рынок, невысокий уровень конкуренции и стабильное развитие компании. В данном случае оптимальная стра-тегия корпоративного центра – не вмешиваться в дея-тельность бизнес-единиц. Корпоративный центр состоит из нескольких человек, которые в основном занимаются отчетностью и контрольными функциями. Каждый из со-трудников корпоративного центра может руководить отдельными проектами или подразделениями бизнес-единиц. Таким образом, служебные обязанности со-трудников центра, исключая бухгалтеров, носят скорее общественный характер и не дают особых привилегий. Вариантов экономии на управленческих расходах в этом случае достаточно много, а низкие затраты на менедж-мент позитивно скажутся на конечных результатах рабо-ты компании.

3. В ситуации высокого уровня конкуренции на рынке одной из самых популярных является стратегия горизон-тальной интеграции, которая базируется на повышении частоты приобретения других компаний. Однако боль-

шое количество исследований показало, что стратегия слияний и приобретений часто терпит неудачу, давая преференции только владельцам акций приобретаемых компаний. В целом, стратегия приобретения (слияние компаний требует отдельного анализа) не приносит бы-стрых выгод компании, ее осуществляющей, поскольку вновь приобретенный бизнес либо требует дополнитель-ного финансирования, либо ликвидируется для снижения уровня конкуренции.

4. Портфельный анализ, разработанный Бостонской консалтинговой группой (БКГ), позволяет сбалансиро-вать стратегические зоны хозяйствования компании. В ситуации разбалансировки набора стратегических зон хозяйствования стратегия расширения сферы деятельно-сти основывается на выборе того бизнеса, где компания может использовать накопленный опыт работы и снизить издержки производства в новой отрасли. Принципы кор-поративной стратегии расширения рынка не исключают приобретение других компаний, но в большей степени данная стратегия является естественным расширением и значительно отличается от корпоративной стратегии, ориентированной на приобретения.

5. За последние десятилетия появилось много работ, посвященных роли организационной культуры компании в достижении высоких показателей ее работы. Однако не во всех сферах деятельности наблюдается ситуация, когда руководители уделяют этому вопросу достаточно внимания. Действительно, очень важно не только то, что делает работник, но и то, как он это делает. Стратегия, на-целенная на построение здоровой, эффективно функци-онирующей организационной культуры, зачастую дает более значимые результаты, чем просто техническое перевооружение производства. Компании, где уделяется большое внимание персоналу, ценятся квалификация и опыт, приветствуется инициатива снизу, разработана си-стема мотивации, создают благосостояние акционерам намного быстрее, чем те фирмы, которые провозглашают получение прибыли и рост дивидендов как свою принци-пиальную цель.

6. Централизованная стратегия контроля результатов деятельности достаточно уникальна, так как предполага-ет установление центром подробных финансовых целей и контроль над действиями управленческого персонала по их достижению. Особую значимость использование этой стратегии приобретает в ситуации, когда основным акционером корпорации является государство. Центр принимает инвестиционные решения, анализирует и контролирует финансовые потоки. Квалифицированный персонал корпоративного центра может добавить боль-ше стоимости, чем потратить на свое содержание. Таким образом, стратегия контроля результатов деятельности требует наличия у персонала корпоративного центра вы-дающихся управленческих способностей, финансовой грамотности и идей, как создать стоимость, реализуя кон-трольные функции.

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


Библиографическая ссылка: Дементьева А.Г., Соколова М.И. Корпоративный центр в системе стратегического управления глобальным бизнесом // Управленец. 2018. Т. 9. № 4. С. 66–73. DOI: 10.29141/2218-5003-2018-9-4-7.For citation: Dementieva A.G., Sokolova M.I. Corporate Centre in the System of Global Business Strategic Management. Upravle nets – The Manager, 2018, vol. 9, no. 4, pp. 66–73. DOI: 10.29141/2218-5003-2018-9-4-7.

ЗАКЛЮЧЕНИЕВ ХХI веке прилагательное «глобальный» приобре-

ло необычайную популярность (глобальная экономика, глобальный бизнес, глобальный рынок, глобальная ком-пания, глобальное потепление и т.д.), а процессы глоба-лизации различных сторон нашей жизни стали объектом пристального внимания специалистов многих областей знаний.

Одна из ведущих движущих сил развития мировой экономики – ТНК – также стали объектом изучения эко-номистов, финансистов, управленцев, всех тех, кто так или иначе вовлечен в процесс создания и реализации материальных благ.

Источники

1. Газин Г. Корпоративное управление в России: реальное кон-курентное преимущество // Вестник McKinsey. 2003. № 1(3). C. 7–19.

2. Дементьева А.Г. Корпоративное управление. М.: Магистр, 2016.

3. Дементьева А.Г. Практика принятия решений в глобальном бизнесе. М.: Магистр, 2014.

4. Дементьева А.Г. Формы и методы получения конкурентных преимуществ ТНК в условиях глобализации // Менеджмент сегод-ня. 2010. № 3. С. 134–148.

5. Дементьева А.Г., Соколова М.И. Стратегическое руководство глобальным бизнесом. М.: Магистр, 2017.

6. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. М.: Магистр, 2012.

7. Ткаченко И.Н., Полякова А.Г. Корпоративная институциональ-ная структура социальной ответственности промышленных ком-паний // Фундаментальные исследования. 2016. № 7-2. С. 396–401.

8. Ткаченко И.Н., Романова О.А. Социальная ответственность в корпоративных отношениях: депонированная рукопись кафе-дра экономики предприятия УрГЭУ / Институт экономики УрО РАН № Р15(01) /8 П 6(03)1998 БО 26.01.2001.

9. Clarke T. International Corporate Governance. 2nd ed. L.; N.Y.: Routledge, 2017.

10. Clarke T. The continuing diversity of corporate governance: The-ories of convergence and variety // Ephemera. 2016. Vol. 16. P. 19–52.

11. Kim K.A., Nofsinger J.R. Corporate Governance. Pearson Prentice Hall, 2007.

12. Koch R. FT Guide to Strategy: How to create, pursue and deliver a winning strategy. 4th ed. FT Prentice Hall, 2011.

13. Martens P., Caselli M., De Lombaerde et al. New Directions in Globalization Indices // Globalizations. 2015. Vol. 12. Iss. 2. P. 217–228.

14. Serafeim G., Kaiser E., Linder J. et al. The Role of the Corpora-tion in Society: Implications for Investors. 2015. URL: www.calvert.com/NRC/literature/documents/ wp10012.pdf.

15. Tkachenko I.N., Ramenskaya L.A., Pervukhina I.V. A Stakeholder Approach: The Impact of Corporate Social responsibility on Human Capital Development and Company Capitalisation / CSR: University Builds the Country Conference proceedings. Prague, 2016. P. 358–366.

В современных ТНК создаются корпоративные центры (головные офисы). Не отрицая важности и значимости корпоративного управления и разработки корпоратив-ной стратегии, следует отметить, что роль корпоративно-го центра не всегда положительна и не во всех ситуациях способствует увеличению стоимости компании. Однако необходимость стратегического подхода к корпоратив-ному управлению очевидна, как и необходимость разра-ботки корпоративной стратегии, учитывающей интересы всех бизнес-единиц, входящих в глобальную компанию.

References

1. Gazin G. Korporativnoe upravlenie v Rossii: real’noe konkurentnoe preimushchestvo [Corporate governance in Russia: real competitive ad-vantage]. Vestnik McKinsey – McKinsey Bulletin, 2003, no. 1(3), pp. 7–19.

2. Dement’eva A.G. Korporativnoe upravlenie [Corporate govern-ance]. Moscow: Magistr, 2016.

3. Dement’eva A.G. Praktika prinyatiya resheniy v global’nom biznese [Practice of decision-making in global business]. Moscow: Magistr, 2014.

4. Dement’eva A.G. Formy i metody polucheniya konkurentnykh preimushchestv TNK v usloviyakh globalizatsii [Forms and methods of MNCs to obtain competitive advantages in the context of globalization]. Menedzhment segodnya – Management Today, 2010, no. 3, pp. 134–148.

5. Dement’eva A.G., Sokolova M.I. Strategicheskoe rukovodstvo global’nym biznesom [Strategic leadership of global business]. Moscow: Magistr, 2017.

6. Zaytsev L.G., Sokolova M.I. Strategicheskiy menedzhment [Strategic management]. Moscow: Magistr, 2012.

7. Tkachenko I.N., Polyakova A.G. Korporativnaya institutsional’naya struktura sotsial’noy otvetstvennosti promyshlennykh kompaniy [Cor-porate institutional structure of industrial companies’s social respon-sibility]. Fundamental’nye issledovaniya – Fundamental Research, 2016, no. 7-2, pp. 396–401.

8. Tkachenko I.N., Romanova O.A. Sotsial’naya otvetstvennost’ v kor-porativnykh otnosheniyakh [Social responsibility in corporate relation-ships]. Deposit manuscript of Enterprises Economics Dept. of USUE, In-stitute of Economic of the RAS No. R15(01) /8 P 6(03)1998 VO 26.01.2001.

9. Clarke T. International Corporate Governance. 2nd ed. L.; N.Y.: Rout-ledge, 2017.

10. Clarke T. The continuing diversity of corporate governance: Theo-ries of convergence and variety. Ephemera, 2016, vol. 16, pp. 19–52.

11. Kim K.A., Nofsinger J.R. Corporate Governance. Pearson Prentice Hall, 2007.

12. Koch R. FT Guide to Strategy: How to create, pursue and deliver a winning strategy. 4th ed. FT Prentice Hall, 2011.

13. Martens P., Caselli M., De Lombaerde P., Figge L., Aart Scholte J. New Directions in Globalization Indices. Globalizations, 2015, vol. 12, iss. 2, pp. 217–228.

14. Serafeim G., Kaiser E., Linder J., Naranjo K., Nguyen-Taylor K., Streur J. The Role of the Corporation in Society: Implications for Inves-tors, 2015. Available at: www.calvert.com/NRC/literature/documents/wp10012.pdf.

15. Tkachenko I.N., Ramenskaya L.A., Pervukhina I.V. A Stakeholder Approach: The Impact of Corporate Social Responsibility on Human Capital Development and Company Capitalisation. In: CSR: University Builds the Country Conference Proceedings. Prague, 2016. Pp. 358–366.

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


АНКУДИНОВ Андрей БорисовичКандидат физико-математических наук, доцент кафедры управления корпоративными финансами

Казанский федеральный университет420012, РФ, г. Казань, ул. Бутлерова, 4Тел.: (843) 238-20-42E-mail: [email protected],

[email protected]

БАДЫКОВА Иделя РашитовнаКандидат экономических наук, доцент кафедры экономики

Казанский национальный исследовательский технологический университет420015, РФ, г. Казань, ул. Карла Маркса, 68E-mail: [email protected]

МАРХАНОВА Елена СергеевнаМладший инженер-исследователь

Университет Иннополис420500, РФ, Республика Татарстан,г. Иннополис, ул. Университетская, 1Тел.: (843) 203-92-53E-mail: [email protected]

JEL classification

M14, G30, O16

Эмпирический анализ взаимосвязи расходов на повышение квалификации работников и финансовой эффективности российских компаний

Аннотация

Основной целью исследования выступил эмпирический анализ взаимосвязи финансо-вой эффективности отечественных компаний и уровня социальной ответственности, в каче-стве прокси-переменной которой были использованы расходы на повышение квалификации работников. Представлены детальный обзор и систематизация эмпирических исследований взаимосвязи политики корпоративной социальной ответственности с финансовой эффек-тивностью компаний. Методологическая база исследования включает теории стейкхолде-ров, оппортунизма менеджмента, сигнальную и ряд других. Методической основой исследо-вания послужил анализ сбалансированных панельных данных, основанный на применении модели со случайными эффектами и модели с индивидуальными фиксированными эффекта-ми. Выборка была сформирована по данным 20 российских публичных компаний нефинан-сового сектора за период 2012–2016 гг. Обе модели не показали статистически значимой зависимости между выбранной прокси-переменной корпоративной социальной ответствен-ности и показателями финансовой эффективности.

ВВЕДЕНИЕФинансовые кризисы последних лет, чередующиеся с экономической

стагнацией, санкции в отношении России со стороны ряда ведущих стран и ценовая нестабильность на сырьевом рынке, в контексте заявленной модер-низационной повестки делают поиск дополнительных источников повыше-ния эффективности и конкурентоспособности отечественных предприятий особенно актуальным. В качестве одного из «мягких» инструментов достиже-ния прогресса в этом направлении традиционно рассматривается корпора-тивная социальная ответственность (далее – КСО)1.

Позитивный эффект в этом плане достигается, как утверждает мейнстрим мировой и отечественной литературы, по меньшей мере по двум направле-ниям: через обеспечение лояльности работников и других наиболее значи-мых категорий нефинансовых и финансовых стейкхолдеров, с одной сторо-ны, и снижение уровня восприятия рисков инвесторами и потребителями – с другой. Последний эффект объясняется возникновением «ореола» («halo») этичного, социально ответственного бизнеса.

При этом результативное внедрение социально ответственного пове-дения в управленческую практику российских компаний невозможно без теоретического осмысления КСО, без эмпирического изучения мотивации субъектов управления. Последнее выполняется на основе эконометрическо-го анализа взаимосвязи политики социальной ответственности и тех выгод, которые компании могут получить в результате реализации данной полити-ки. Эмпирическому анализу инструментальной эффективности одного из на-правлений политики КСО и посвящено данное исследование.

КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА И ОБЗОР АКТУАЛЬНОЙ ЛИТЕРАТУРЫПрежде чем перейти к обзору актуальных эмпирических работ, кратко

остановимся на публикациях, заложивших основы самой концепции КСО и дискуссии относительно ее роли в управлении. Здесь необходимо отметить, что концепция социальной ответственности компаний уже достаточно дав-

1 Данное исследование не акцентирует семантическую чистоту понятийного аппарата, поэтому термины «корпоративная социальная ответственность», «социально ответствен-ное поведение бизнеса» и им подобные будут использоваться как взаимозаменяемые.

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


JEL classification

M14, G30, O16

Empirical Analysis of the Relation Between Expenditures on Employees’ Advanced Training and Financial Performance of Russian Companies


СОЦИАЛЬНО ОТВЕТСТВЕННОЕ ПОВЕДЕНИЕ


РОССИЙСКАЯ КОМПАНИЯ

ФИНАНСОВАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

ЭМПИРИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

ПАНЕЛЬНЫЕ ДАННЫЕ

Keywords

SOCIALLY RESPONSIBLE BEHAVIOUR


RUSSIAN COMPANY

FINANCIAL EFFICIENCY

EMPIRICAL ANALYSIS

PANEL DATA

Abstract

The study mainly aims to undertake empirical investigation of relation between so-cial responsibility level as proxied by expenditures on employees’ advanced training and financial performance of the companies. The article provides a detailed review and sys-tematization of empirical studies of the relationship between the policy of corporate so-cial responsibility and the financial efficiency of companies. The methodological basis includes the theories of stakeholders and managerial opportunism, signaling theory, etc. Empirical analysis of balanced panel data using random effects and fixed effects models served as a methodological basis for the investigation. The sample comprises data cover-ing the 2012–2015 period for 20 Russian publicly traded companies representing non-financial sectors of economy. Both models have failed to prove statistically significant relation between the chosen proxy variable of corporate social responsibility and financial performance indicators.

Andrey B. ANKUDINOVCand. Sc. (Physics and Mathematics), Associate Professor of Corporate Financial Management Dept.

Kazan Federal University420012, RF, Kazan, Butlerova St., 4Phone: (843) 238-20-42E-mail: [email protected],

[email protected]

Idelia R. BADYKOVACand. Sc. (Econ.), Associate Professor of Economics Dept.

Kazan National Research Technological University420015, RF, Kazan, Karla Marksa St., 68E-mail: [email protected]

Yelena S. MARKHANOVAJr. Research Engineer

Innopolis University420500, RF, the Republic of Tatarstan,Innopolis, Universitetskaya St., 1Phone: (843) 203-92-53E-mail: [email protected]

но привлекает внимание исследователей в рамках различных дисциплин. Междисциплинарный характер данной концепции подтверждается наличи-ем исследований, посвященных социальной, культурной, психологической, этической, правовой ее сторонам. В качестве как уже исторических, так и со-временных примеров можно привести работы П. Френча [26], Дж. Ладда [36], К. Гудпастера [30; 31], М. Л. Лучко [5], Д.А. Валдмана и др. [55], Б. С. Батаевой и др. [2]. Подчеркнем, что данный перечень не претендует на полноту, это лишь примеры исследований, характеризующих различные аспекты концеп-ции КСО.

В контексте данного исследования основной интерес представляет эм-пирический анализ мотивов социально ответственного поведения бизнеса. При этом мы исходим из того, что в рамках ценностно-ориентированного ме-неджмента повышение финансовой эффективности бизнеса, осознанное для собственников и менеджмента или нет, остается главной целью управления компанией.

Исторически сложилось два основных подхода к социально ответствен-ному поведению бизнеса: нормативный и инструментальный. Если первый основан на принципах этики и морального долженствования, то второй ори-ентирован на достижение корпоративных целей (в нашем случае – на макси-мизацию акционерной стоимости) на основе удовлетворения заинтересован-ных сторон. В последнем случае КСО выступает практическим проявлением стейкхолдерского подхода к корпоративному управлению.

Нормативный подход связывают с работами Х. Боуэна [14], Дж. МакГу-айера [39], У. Фредерика [22–24], С. Сети [47], Д. Вотава [53]. Инструменталь-ный подход сформулирован в работах Р. Акермана [8], Дж. Поста и Л. Прес-тона [43] и др.

При этом сложно заподозрить исследователей в осознанном и пред-определенном выборе того или иного подхода; здесь скорее отражается об-щая философия бизнеса и направленность конкретной исследовательской работы.

Нельзя также не отметить «конвергентный» подход: как справедливо от-мечают некоторые авторы, неэкономические, нормативные по своей при-роде интересы нефинансовых стейкхолдеров могут иметь значимые инстру-

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


ментальные последствия для фирмы в долгосрочной перспективе [29]. С другой стороны, характер требований акционеров и нефинансовых стейкхолдеров принципи-ально различен по своей природе. Если требования акци-онеров, сколько бы разнородными они ни были, остают-ся чисто экономическими, то требования нефинансовых стейкхолдеров являются таковыми лишь частично.

Возвращаясь к инструментальной трактовке КСО, можно выделить ряд теоретических подходов к концеп-туализации взаимосвязи социальной ответственности и финансовой эффективности компаний [44]:

l теория стейкхолдеров (stakeholder theory);l теория социального воздействия (social impact the-

ory);l сигнальная (репутационная) теория (signaling/repu-

tation theory);l теория (не)достаточности ресурсов (slack resources,

available funding theory);l теория оппортунизма менеджмента (managerial op-

portunism theory);l теория синергетического действия (synergistic

theory).Более детальное обсуждение этих и других теорий

можно найти в статье А. В. Гизатуллина [3]. Основными оппонирующими теоретическими подхо-

дами к объяснению взаимосвязи социально ответствен-ного поведения и финансовой эффективности компаний выступают теория стейкхолдеров, сигнальная теория и теория (не)достаточности ресурсов [1].

Ставшая уже классической аргументация стейкхол-дерской теории основана на том, что социально от-ветственное поведение повышает финансовую эффек-тивность бизнеса, так как позволяет сбалансировать и удовлетворить требования ряда заинтересованных лиц, от которых в той или иной степени зависит его конку-рентоспособность [19; 25]. При этом в условиях форми-рующихся рынков капитала, к которым относится и рос-сийский, зависимость между социально ответственным поведением хозяйствующих субъектов и их финансовой результативностью может быть неочевидной вследствие коротких временных горизонтов инвестирования и низ-кой информационной эффективности. Отдельно следует остановиться на составе значимых стейкхолдеров: если в странах с устоявшимися традициями в области поли-тической корректности этот список весьма пространен и включает практически любые группы лиц, обладающие достаточными возможностями для продвижения своей повестки и стигматизации несогласных, то на формиру-ющихся рынках навязывание бизнесу необходимости учета интересов групп с непонятными или нетрадици-онными для общества ценностями может существенно снизить его привлекательность для инвесторов, потре-бителей и партнеров. Интересную иллюстрацию пред-лагают авторы исследования финансовой эффективности включения женщин в неисполнительные органы корпо-ративного управления, проведенного по малайзийскому

рынку: в ряде случаев результат оказывался противопо-ложным ожидаемому; рынок негативно реагировал на присутствие женщин в советах директоров [7]. Серьезная проблема на низкопрозрачных рынках возникает и с опе-рационализацией переменных, используемых в эмпири-ческом анализе.

Отдельного рассмотрения заслуживает так называ-емая «сигнальная (репутационная)» теория [21; 34]. Как уже отмечалось выше, данный подход предполагает, что высокий уровень социальной ответственности создает для компании репутационный ореол (halo), который ши-роким кругом инвесторов в среднесрочной перспективе может восприниматься как определенная гарантия от экспроприации их собственности. Однако короткие ин-вестиционные горизонты отечественного рынка могут не позволить социально ответственным компаниям вос-пользоваться этим преимуществом. Столь же негативную роль короткие инвестиционные горизонты рынка могут играть для инвесторов, вкладывающих средства в специ-фический капитал, которые особо подвержены риску злоупотребления информационной асимметрией со сто-роны корпоративных инсайдеров.

Теория достаточности (недостаточности) ресурсов представляется на данный момент одной из основных применительно к отечественному рынку. Теория инвер-тирует причинно-следственную связь между социально ответственным поведением компании и ее финансовой эффективностью и предполагает, что реализация широ-кого круга социально значимых мероприятий обусловле-на наличием свободных денежных средств, которые ме-неджмент может потратить на различные репутационные проекты. Следует отметить, что именно данная теория получила определенное эмпирическое подтверждение в ходе анализа отечественных данных [1].

Сделанные выше оговорки относительно формиру-ющихся рынков отнюдь не предполагают априорного отказа от эмпирического тестирования взаимосвязи между социально ответственным поведением и финан-совой эффективностью компаний; однако исследова-телю следует быть готовым к весьма неоднозначным результатам.

Даже поверхностный обзор сформировавшегося за последние десятилетия пласта научной и научно-публи-цистической литературы по проблемам корпоративной социальной ответственности выходит далеко за пределы заявленного круга исследуемых проблем и вряд ли воз-можен в рамках журнальной статьи. Обсуждение акту-альной литературы по проблеме можно существенным образом сузить, если опереться на данные метаанализа и сконцентрироваться на эмпирических работах, исследу-ющих финансовые аспекты социально ответственного по-ведения компаний. В последнем случае из рассмотрения исключается значительная часть публикаций, исследую-щих главным образом гуманитарные аспекты проблемы, уточняющих понятийный аппарат, вводящих и обосновы-вающих классификации и т.п.

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


К настоящему времени основной объем качествен-ных статистических исследований выполнен по данным рынков экономически развитых стран, однако и здесь на-блюдаются весьма противоречивые результаты и значи-тельный плюрализм в плане их концептуализации.

Интересную историческую статистику относительно доли положительных результатов в общем объеме про-веденных исследований обнаруживают зарубежные ав-торы [27; 32; 38]: если в 1972–1997 гг. в 60% работ (всего 51 исследование) доказана положительная корреляция между уровнем социальной ответственности и финан-совой эффективностью1 [32], то в 1972–2002 гг. положи-тельная взаимосвязь доказана только в 50% работ (всего 127 исследований) [38]. Однако если рассматривать ис-следования за период 1972–2015 гг., то положительная зависимость обнаруживается в 62,6% работ (всего 2 200 исследований) [27].

В табл. 1 представлены наиболее характерные рабо-ты, в которых исследователями обнаруживается положи-тельная, отрицательная, U-образная связь, а также отсут-ствие какой бы то ни было связи.

Различающиеся результаты, получаемые исследова-телями при изучении взаимосвязи КСО и финансовых по-казателей деятельности компаний, объясняются такими факторами, как:

l слабая теоретическая проработка концепции КСО [46];

l неучтенность в моделях некоторых релевантных переменных [40];

l отсутствие понимания направленности связи между показателями [54];

l проблемы с измерением показателей [18; 32];l ограниченность выборки [51].Представляется, что первостепенной является про-

блема определения индикаторов уровня КСО, равно как и показателей финансовой эффективности деятель-ности компаний. В качестве финансовых показателей, как правило, принимаются выручка, рентабельность или динамика акционерной стоимости, информация о которых является достаточно стандартизированной.

1 Авторами используются разные прокси-переменные соци-ально ответственного поведения и разные измерители финансо-вой эффективности – от размера выручки до цены акции.

Однако измерение КСО представля-ется несколько более сложным [28]. Во-первых, дискуссионным момен-том является определение показа-телей, представляющих КСО [17]. Во-вторых, методы измерения по-казателей в исследованиях часто разнятся, так как информация, отно-сящаяся к КСО, как правило, носит нефинансовый характер и на данный момент отчетность не стандартизи-рована [50]. В-третьих, раскрытие ин-формации о КСО во многих странах

является необязательным.Также можно отметить, что с недавних пор зару-

бежные авторы активно изучают понятие корпоратив-ной социальной безответственности (corporate social irresponsibility – CSI, КСБ) и в своих исследованиях ставят задачей разобраться, влияет ли подобное поведение ком-паний на их акционерную стоимость. Так, C. Джаяхандран и др. выявляют, что негативный эффект от КСБ больше, чем позитивный от КСО [33]. К. Канг и др. приходят к выво-ду, что КСО увеличивает стоимость компании, а КСБ сти-мулирует рост КСО [35]. И. Ленц и др. доказывают, что если КСБ происходит в той же сфере, что и КСО в рамках дан-ной компании, то положительное влияние на стоимость фирмы отсутствует, а если КСБ – в другой сфере, то КСО может приводить к положительным изменениям стоимо-сти [37].

В России эмпирические исследования КСО в инстру-ментальном контексте являются достаточно нечастым явлением. Несмотря на это, в литературе представлен ряд актуальных исследований. Так, А. В. Гизатуллин эмпи-рически обосновывает наличие U-образной связи между уровнем КСО и качеством корпоративного управления, а влияние качества корпоративного управления и КСО на финансовую эффективность организации согласно результатам исследования оказывается противоположно направленным [3].

С. В. Ховаевым и А. Д. Кожевниковым на основе корре-ляционного анализа выявлена слабая связь между темпа-ми роста выручки за 5 лет и общим уровнем КСО. Сами авторы делают вывод, что неизвестно, какой из показате-лей является результирующим фактором, а какой объяс-няющим [6]. Представляется, что результаты, полученные этими авторами, в определенной мере подтверждают ресурсную теорию, но связь, будучи слабой, не является столь показательной.

Среди недавних работ можно выделить также иссле-дование Н. Р. Кельчевской и др. Авторами рассматривает-ся влияние раскрытия информации о КСО на стоимость акционерного капитала и с использованием контент-анализа на панельной выборке из 18 компаний делают-ся выводы об обнаружении умеренной связи, значения тесноты которой варьируются в зависимости от конкрет-ных направлений раскрытия информации [4]. Впрочем,

Таблица 1 – Зависимость между уровнем КСО и финансовыми показателями деятельности компаний по результатам эмпирических исследований

Характер зависимости Примеры работПоложительная М. Московитц [41]; С.А. Аль-Туваири и др. [10];

Р. Бернет, Д. Хансен [16]; О. Эрхемъямтс и др. [20]; В. Роджерс и др. [45]

Отрицательная П.Л. Баирд и др. [12]; С.В. Пенг, М.Л. Янг [42]Отсутствует С. Ванс [52]; С.Дж. Александр, Р.А. Бучхолц [9];

К.Е. Опперле и др. [11]; М.Г. Соана [48]; Н. Сан и др. [49]; А. МакУильямс, Д. Сигел [40]

U-образная М.Л. Барнет, Р.М. Саломон [13]; Е. Боуман, М. Хаире [15], А.В. Гизатуллин [3]

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


в качестве зависимой переменной в модели выступает требуемая акционерами доходность, рассчитанная на ос-нове использования модели САРМ. Однако использова-ние оценочной характеристики в качестве объясняемой переменной не всегда показательно.

В целом можно сделать вывод, что результаты, пред-ставленные различными зарубежными и отечественными исследователями, зачастую весьма противоречивы ввиду использования разных методов определения, измерения показателей КСО и финансовой эффективности, а также методов формирования выборки и методик выявления взаимосвязи между показателями. Ниже будут представ-лены результаты эмпирического исследования взаимос-вязи между одним из аспектов политики КСО и финан-совыми показателями результативности для российских компаний.

ЭМПИРИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВЛИЯНИЯ СОЦИАЛЬНО ОТВЕТСТВЕННОГО ПОВЕДЕНИЯ КОМПАНИЙ НА ИХ ФИНАНСОВУЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Как уже отмечалось выше, в условиях финансового кризиса, имеющего в том числе и внешние причины, мож-но предположить, что социально ответственное поведе-ние компаний может существенным образом улучшить их финансовую эффективность. Проанализируем основные направления воздействия и эмпирического подтвержде-ния возможного позитивного эффекта.

Для того чтобы оценить степень влияния корпора-тивной социальной ответственности на финансовую эффективность российского бизнеса, было проведено эмпирическое исследование зависимости стоимости отечественных публичных компаний и показателей их деятельности в области корпоративной социальной от-ветственности. Исследование было выполнено в двух ва-риантах, что было обусловлено сложностью выбора ре-левантного стоимостного индикатора: в первом случае в качестве такового был установлен рыночный коэффици-ент «цена / балансовая стоимость», а во втором – бухгал-терский показатель рентабельности по EBITDA. В качестве прокси-переменной реализуемой в компании политики корпоративной социальной ответственности выступил уровень расходов на повышение квалификации персона-ла. Для обеспечения несмещенности получаемых стати-стических оценок в обе модели был дополнительно вклю-чен ряд независимых переменных, способных оказывать влияние на динамику акционерной стоимости бизнеса. В их число вошли размер и возраст фирмы, финансовый леверидж, а также фактор отраслевой принадлежности компании и дамми-переменные времени, отражающие макроэкономические условия функционирования биз-неса. Отметим, что показатель рентабельности по EBITDA, использованный в качестве результирующей перемен-ной в одной из моделей, был также включен в альтерна-тивную модель в качестве независимой переменной.

Эмпирической базой эконометрического анализа по-служили данные отчетности 20 российских публичных

компаний нефинансового сектора за 2012–2016 гг. Укруп-ненная структура компаний по видам экономической де-ятельности следующая:

l добывающие производства – 50%;l обрабатывающие производства – 15%;l транспорт и телекоммуникации – 15%;l электроэнергетика – 20%.Методологической базой проведенного эмпириче-

ского исследования влияния политики корпоративной социальной ответственности на акционерную стоимость публичной компании выступил анализ сбалансирован-ных панельных данных, основанный на применении мо-дели со случайными эффектами (RE-модель) и модели с фиксированными индивидуальными эффектами (FE-модель). Использование данных моделей обусловлено наличием так называемых ненаблюдаемых эффектов, характеризующих определенные индивидуальные осо-бенности анализируемых компаний. Спецификация эко-нометрической модели со случайными эффектами имеет следующий вид:

� = � + �′ � +� it it it ,где μ – свободный член модели; vit – комбинированная ошибка.

Комбинированная ошибка, в свою очередь, включает в себя ненаблюдаемые индивидуальные эффекты, а так-же случайную ошибку по объектам наблюдения:

𝑣𝑣𝑖𝑖𝑖𝑖 = 𝛼𝛼𝑖𝑖 + 𝜀𝜀𝑖𝑖𝑖𝑖. Специфика модели со случайными эффектами за-

ключается в учете ненаблюдаемых эффектов в качестве компонентов комбинированной ошибки. Таким образом, модель основывается на предположении о случайном ха-рактере индивидуальных различий и их независимости от регрессоров.

Аналитическая форма записи эконометрической мо-дели с фиксированными индивидуальными эффектами может быть представлена следующим уравнением:

� = � + �′ � +� it i it it ,где vit – значение зависимой переменной по объекту на-блюдения i в период времени t; αi – индивидуальный эф-фект i-го объекта наблюдения; x’it – вектор объясняющих переменных для объекта наблюдения i в период време-ни t; β – коэффициенты регрессии при факторах; εit – слу-чайная ошибка по объекту наблюдения i в период вре-мени t.

Сущность модели с фиксированными эффектами со-стоит в том, что индивидуальные различия рассматрива-ются как инвариантные во времени, но специфические для каждого объекта наблюдения. Из этого следует, что значения объясняющих переменных, свойственных каж-дой компании, включенной в анализ, зависят от ее ин-дивидуального ненаблюдаемого эффекта. Применение данной модели позволяет нивелировать влияние инди-видуальных эффектов и получить общую оценку зави-симости результирующей переменной с регрессорами

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


по всей выборке. Статистическим ограничением модели с фиксированными эффектами является невозможность определения влияния переменных, не изменяющих свои значения с течением времени.

Проверка выдвинутых гипотез проводилась в про-граммном пакете STATA 13.0. Результаты эконометриче-ского моделирования стоимости компаний с использо-ванием в качестве зависимой переменной рыночного коэффициента «цена / балансовая стоимость» представ-лены в табл. 2.

Обе использованные модели привели к аналогичным результатам, не подтвердившим статистическую значи-мость выбранной прокси-переменной корпоративной социальной ответственности в процессе создания акци-онерной стоимости. Полученные оценки позволяют от-нести к числу стоимостных детерминант такие характе-ристики деятельности компании, как рентабельность по EBITDA, оказывающая положительное влияние на дина-мику стоимостного показателя, а также финансовый ле-веридж, который в данном случае, в противоположность результатам многочисленных исследований других авто-ров, сдерживает возможности по созданию стоимости. Последнее можно объяснить тем, что в условиях макро-экономической нестабильности последних лет инвесто-ры делают акцент на отрицательных последствиях высо-кой долговой нагрузки, которая проявляется в кратном увеличении возможных убытков и вероятности банкрот-

ства компании. В ходе проведенного эконометрического анализа также было выявлено наличие отраслевых эф-фектов. Так, акции публичных компаний, относящихся к отрасли «Транспорт и телекоммуникации», торгуются на российском фондовом рынке с определенной премией. Предпринятая попытка обнаружить влияние, оказывае-мое на динамику рыночных оценок макроэкономической конъюнктурой, отличавшейся в рассмотренном периоде нестабильностью, не позволила подтвердить значимость данного внешнего фактора.

В табл. 3 приведены результаты тестирования пред-полагаемых зависимостей при установлении в качестве индикатора финансовой эффективности бухгалтерского показателя рентабельности по EBITDA.

В рамках данной модели вновь нашла подтвержде-ние зависимость финансовой эффективности публичных компаний от сложившейся структуры капитала и отрас-левой принадлежности фирмы. Направление выявлен-ной связи аналогично результатам предыдущей модели. Полученные статистические оценки также указывают на значимость размера и возраста организации. Так, с уве-личением размера компании наблюдается снижение возможностей по созданию стоимости для акционеров. Более длительный период нахождения компании на фон-довом рынке в роли эмитента долевых ценных бумаг, напротив, обеспечивает повышение ее финансовой ре-зультативности. В части влияния на финансовые показа-

тели макроэкономических факторов, учтенных путем включения в модель дамми-переменных времени, можно отметить, что 2015 г. благоприятно сказался на финансовой эффектив-ности отечественных фирм.

Полученные эмпирические ре-зультаты свидетельствуют, что оте-чественные компании в реализации КСО объективно следуют норматив-ной модели. Тем не менее социально ответственное поведение, в первую очередь крупных акционерных ком-паний, может выступить драйвером привлечения инвестиций и в услови-ях низкопрозрачного и малоэффек-тивного рынка, в первую очередь за счет повышения лояльности наибо-лее значимых стейкхолдеров – ра-ботников.

Полученные результаты, безус-ловно, носят предварительный ха-рактер: малый объем исследованных выборок существенно ограничива-ет возможности концептуализации полученных эмпирических оценок. Однако даже в рамках столь суще-ственных ограничений эти результа-ты выступают определенным инди-

Таблица 2 – Результаты оценки влияния расходов по повышению квалификации персонала на стоимость компании (зависимая переменная – MBR)

ПоказательFE–модель RE–модель

Коэффициент P>|z| Коэффициент P>|z|Уровень социальных расходов на повышение квалификации персонала

–0,081 0,160 –0,030 0,557

EBITAmargin 3,217 0,000*** 3,384 0,000***Размер 0,342 0,291 0,174 0,205Леверидж –0,227 0,002*** –0,203 0,004***Возраст –0,007 0,873 0,001 0,859Принадлежность к добывающей отрасли – – 0,725 0,139

Принадлежность к обрабатывающей отрасли – – 0,898 0,144

Принадлежность к отрасли «Транспорт и телекоммуника-ции»

– – 1,088 0,045**

Дамми времени (2013 г.) –0,038 0,756 –0,041 0,760Дамми времени (2014 г.) –0,134 0,282 –0,124 0,413Дамми времени (2015 г.) –0,109 0,381 –0,106 0,501Дамми времени (2016 г.) – – 0,029 0,856const –3,025 0,359 –2,033 0,260R2 0,3963

Wald test 13,16 0,0000

Breusch–Pagan test 59,41 0,0000

Hausman test 51,31 0,0000

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


катором негативного влияния экономической стагнации и финансовой нестабильности на объективные эконо-мические процессы: рынок становится все более «кра-ткосрочным»; долгосрочные последствия принимаемых управленческих решений становятся нерелевантными. Можно также отметить более низкую толерантность ин-весторов к риску.

Тем не менее основной управленческой рекомендаци-ей по результатам выполненного анализа должно высту-пать как минимум сохранение текущего уровня расходов на социально ответственное поведение при более тща-тельном отборе конкретных финансируемых мероприя-тий. Необходимо рассматривать соответствующие оттоки не как текущие расходы, а как инвестиции, которые дадут результат с определенным временным лагом. В исследо-вательском плане также можно рекомендовать, наряду с увеличением выборок, анализ наиболее эффективных с инструментальной точки зрения социальных вложений.

Последнее, однако, непросто осуще-ствить технически. А кроме того, по-требуется значительный объем поле-вых исследований.

Отсутствие значимой взаимосвя-зи между выбранными для анализа переменными не означает, что следу-ет заранее отказаться от эмпириче-ского анализа экономической эффек-тивности социально ответственных инвестиций, социального бизнеса (предпринимательства) и т.п.; скорее, должны быть предложены специфи-ческие подходы к операционализа-ции переменных.

ЗАКЛЮЧЕНИЕАнализ социально ответственно-

го поведения компаний в условиях формирующегося финансового рын-ка должен учитывать следующие осо-бенности: политика социальной от-ветственности имеет стратегическую направленность, иными словами, результаты ее реализации становят-ся ощутимыми не сразу, а в долго-срочной перспективе; в силу низкой информационной эффективности российского рынка предполагается, что рынок будет реагировать на от-

дельные социально значимые мероприятия с некоторым временным лагом.

При этом, как показал статистический анализ, не сле-дует рассчитывать на получение однозначного статисти-ческого подтверждения популярного дискурса о благо-творном влиянии социально ответственного поведения компаний на их экономическую эффективность и устой-чивость. В условиях финансового кризиса и экономиче-ской стагнации определяющими детерминантами созда-ния акционерной стоимости выступают традиционные факторы; расходы социального характера оказываются незначимыми. Представляется, тем не менее, что сделан-ные выводы могут иметь определенную практическую ценность при формировании организационно-управлен-ческих аспектов корпоративной политики на долгосроч-ную перспективу и способствовать дальнейшему эмпири-ческому изучению проблемы.

Таблица 3 – Результаты оценки влияния расходов по повышению квалификации персонала на финансовую эффективность компании

(зависимая переменная – EBITDAmargin)

ПоказательFE–модель RE–модель

Коэффициент P>|z| Коэффициент P>|z|Уровень социальных расходов на повышение квалификации персонала

0,005 0,513 0,002 0,824

Размер –0,158 0,000*** –0,034 0,028**Леверидж –0,022 0,027** –0,034 0,000***Возраст 0,024 0,000*** 0,007 0,160Принадлежность к добывающей отрасли – – 0,040 0,501

Принадлежность к обрабатывающей отрасли – – –0,046 0,559

Принадлежность к отрасли «Транспорт и телекоммуни-кации»

– – 0,119 0,083*

Дамми времени (2013 г.) –0,016 0,341 –0,002 0,930Дамми времени (2014 г.) 0,005 0,758 0,030 0,197Дамми времени (2015 г.) 0,019 0,280 0,053 0,037**Дамми времени (2016 г.) – – 0,033 0,246const 1,750 0,000*** 0,519 0,010***R2 0,3446

Wald test 11,44 0,0000

Breusch–Pagan test 38,69 0,0000

Hausman test 62,11 0,0000

Библиографическая ссылка: Анкудинов А.Б., Бадыкова И.Р., Марханова Е.С. Эмпирический анализ взаимосвязи расходов на повышение квалификации работников и финансовой эффективности российских компаний // Управленец. 2018. Т. 9. № 4. С. 74–83. DOI: 10.29141/2218-5003-2018-9-4-8.For citation: Ankudinov A.B., Badykova I.R., Markhanova Ye.S. Empirical Analysis of the Relation Between Expenditures on Employees’ Advanced Training and Financial Performance of Russian Companies. Upravle nets – The Manager, 2018, vol. 9, no. 4, pp. 74–83. DOI: 10.29141/2218-5003-2018-9-4-8.

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


Источники

1. Анкудинов А.Б., Гизатуллин А.В. Социальная ответствен-ность и финансовая эффективность российских компаний // Вест-ник КГФЭИ. 2008. № 1. С. 12–15.

2. Батаева Б.С., Чеглакова Л.М., Мелитонян О.А. Социальная от-ветственность бизнеса в представлениях собственников и менед-жеров малых и средних организаций России // Организационная психология. 2018. Т. 8. № 1. С. 13–52.

3. Гизатуллин А.В. Корпоративное управление, социальная от-ветственность и финансовая эффективность компании // Россий-ский журнал менеджмента. 2007. Т. 5. № 1. С. 35–66.

4. Кельчевская Н.Р., Черненко И.М., Попова Е.В. Влияние кор-поративной социальной ответственности на инвестиционную привлекательность российских компаний // Экономика региона. 2017. Т. 13. № 1. С. 157–169.

5. Лучко М.Л. Этика бизнеса – фактор успеха. М.: ЭКСМО, 2006.6. Ховаев С.Ю., Кожевников А.Д. Взаимосвязь уровня корпора-

тивной социальной ответственности и результатов деятельности организации // Бизнес. Образование. Право. Вестник Волгоград-ского института бизнеса. 2016. № 2(35). С. 165–169.

7. Abdullah S.N., Ismail K.N.I.K, Nachum L. Does having women on boards create value? The impact of societal perceptions and corpo-rate governance in emerging markets // Strategic Management Jour-nal. 2016. Vol. 37. Iss. 3. P. 466–476.

8. Ackerman R. W. How Companies Respond to Social Demands // Harvard Business Review. 1973. Vol. 51. No. 4. P. 88–98.

9. Alexander C.J., Buchholz R.A. Corporate social responsibility and stock market performance // Academy of Management Journal. 1978. No. 21. P. 479–486.

10. Al-Tuwaijri S.A., Christensen T.E., Hughes K.E. II. The relations among environmental disclosure, environmental performance, and economic performance: A simultaneous equations approach // Ac-counting, Organization and Society. 2004. No. 29. P. 447–471.

11. Aupperle K.E., Carroll A.B., Hatfield J.D. An empirical examina-tion of the relationship between corporate social responsibility and profitability // The Academy of Management Journal. 1985. Vol. 28. No. 2. P. 446–463.

12. Baird P.L., Geylani P.C., Roberts J.A. Corporate social and financial performance re-examined: Industry effects in a linear mixed model analysis // Journal of Business Ethics. 2012. No. 109. P. 367–388.

13. Barnett M.L., Salomon R.M. Beyond dichotomy: The curvilin-ear relationship between social responsibility and financial perfor-mance // Strategic Management Journal. 2006. No. 27. P. 1101–1122.

14. Bowen H. Social Responsibilities of the Businessman. N.Y.: Harper & Row, 1953.

15. Bowman E.H., Haire M. A strategic posture toward corporate social responsibility // California Management Review. 1975. No. 18. P. 49–58.

16. Burnett R., Hansen D. Ecoefficiency: Defining a role for environ-mental cost management // Accounting, Organization and Society. 2008. No. 33. P. 551–581.

17. Dahlsrud A. How corporate social responsibility is defined: An analysis of 37 definitions // Corporate Social Responsibility and Envi-ronmental Management. 2008. No. 15. P. 1–13.

18. Davidson W.N., Worrell D.L. A comparison and test of the use of accounting and stock market data in relating corporate social respon-sibility and financial performance // Akron Business and Economic Review. 1990. No. 21. P. 7–19.

19. Donaldson Т., Preston L.E. The stakeholder theory of the corpo-ration: Concepts, evidence and implications // Academy of Manage-ment Review. 1995. No. 20(1). P. 65–91.

20. Erhemjamts O., Li Q., Venkateswaran A. Corporate social re-sponsibility and its impact on firms’ investment policy, organiza-

References

1. Ankudinov A.B., Gizatullin A.V. Sotsial’naya otvetstvennost’ i fi-nansovaya effektivnost’ rossiyskikh kompaniy [Social responsibility and financial efficiency of Russian companies]. Vestnik KGFEI – Bulletin of Kazan State Financial-Economic Institute, 2008, no. 1, pp. 12–15.

2. Bataeva B.S., Cheglakova L.M., Melitonyan O.A. Sotsial’naya ot-vetstvennost’ biznesa v predstavleniyakh sobstvennikov i menedz-herov malykh i srednikh organizatsiy Rossii [Social responsibility of business in the views of owners and managers of small and medi-um-sized organizations in Russia]. Organizatsionnaya psikhologiya – Organisational Psychology, 2018, vol. 8, no. 1, pp. 13–52.

3. Gizatullin A.V. Korporativnoe upravlenie, sotsial’naya otvetst-vennost’ i finansovaya effektivnost’ kompanii [Corporate governance, social responsibility and financial efficiency of a company]. Rossiyskiy zhurnal menedzhmenta – Russian Management Journal, 2007, vol. 5, no. 1, pp. 35–66.

4. Kel’chevskaya N.R., Chernenko I.M., Popova Ye.V. Vliyanie korpora-tivnoy sotsial’noy otvetstvennosti na investitsionnuyu privlekatel’nost’ rossiyskikh kompaniy [The influence of corporate social responsibility on the investment attractiveness of Russian companies]. Ekonomika regiona – Economy of Region, 2017, vol. 13, no. 1, pp. 157–169.

5. Luchko M.L. Etika biznesa – faktor uspekha [Business ethics as a factor of success]. Moscow: EKSMO, 2006.

6. Khovaev S.Yu., Kozhevnikov A.D. Vzaimosvyaz’ urovnya korpo-rativnoy sotsial’noy otvetstvennosti i rezul’tatov deyatel’nosti organi-zatsii [Interrelation between the level of corporate social responsibil-ity and the results of an organization’s activity]. Biznes. Obrazovanie. Pravo. Vestnik Volgogradskogo instituta biznesa – Business. Educa-tion. Law. Bulletin of the Volgograd Business Institute, 2016, no. 2(35), pp. 165–169.

7. Abdullah S.N., Ismail K.N.I.K, Nachum L. Does having women on boards create value? The impact of societal perceptions and corpo-rate governance in emerging markets. Strategic Management Journal, 2016, vol. 37, iss. 3, pp. 466–476.

8. Ackerman R. W. How Companies Respond to Social Demands. Harvard Business Review, 1973, vol. 51, no. 4, pp. 88–98.

9. Alexander C.J., Buchholz R.A. Corporate social responsibility and stock market performance. Academy of Management Journal, 1978, no. 21, pp. 479–486.

10. Al-Tuwaijri S.A., Christensen T.E., Hughes K.E. II. The relations among environmental disclosure, environmental performance, and economic performance: A simultaneous equations approach. Ac-counting, Organization and Society, 2004, no. 29, pp. 447–471.

11. Aupperle K.E., Carroll A.B., Hatfield J.D. An empirical examina-tion of the relationship between corporate social responsibility and profitability. The Academy of Management Journal, 1985, vol. 28, no. 2, pp. 446–463.

12. Baird P.L., Geylani P.C., Roberts J.A. Corporate social and finan-cial performance re-examined: Industry effects in a linear mixed mod-el analysis. Journal of Business Ethics, 2012, no. 109, pp. 367–388.

13. Barnett M.L., Salomon R.M. Beyond dichotomy: The curvilinear relationship between social responsibility and financial performance. Strategic Management Journal, 2006, no. 27, pp. 1101–1122.

14. Bowen H. Social Responsibilities of the Businessman. N.Y.: Harper & Row, 1953.

15. Bowman E.H., Haire M. A strategic posture toward corporate social responsibility. California Management Review, 1975, no. 18, pp. 49–58.

16. Burnett R., Hansen D. Ecoefficiency: Defining a role for environ-mental cost management. Accounting, Organization and Society, 2008, no. 33, pp. 551–581.

17. Dahlsrud A. How corporate social responsibility is defined: An analysis of 37 definitions. Corporate Social Responsibility and Envi-ronmental Management, 2008, no. 15, pp. 1–13.

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


tional structure, and performance // Journal of Business Ethics. 2013. No. 118. P. 395–412.

21. Fombrun C., Stanley M. What’s in a name? Reputation building and corporate strategy // Academy of Management Journal. 1990. No. 33(2). P. 233–258.

22. Frederick W.C. From CSR-1 to CSR-2: The Maturing of Business and Society Thought // Working paper 279. University of Pittsburg, Graduate School of Business, 1978.

23. Frederick W.C. Moving to CSR-4: What to Pack for the Trip // Business and Society. 1998. Vol. 37. No. 1. P. 40–59.

24. Frederick W.C. Toward CSR-3: Why Ethical Analysis is Indispen-sable and Unavoidable in Corporate Affairs // California Management Review. 1986. Vol. 18. No. 2. P. 126–141.

25. Freeman R.E. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston, MA: Pitman/Ballinger, 1984.

26. French P. The corporation as a moral person // American Philo-sophical Quarterly. 1979. No. 16(3). P. 207–215.

27. Friede G., Busch T., Bassen A. ESG and financial performance: aggregated evidence from more than 2000 empirical studies // Jour-nal of Sustainable Finance & Investment. 2015. Vol. 5. No. 4. P. 210–233.

28. Galant A., Cadez S. Corporate social responsibility and finan-cial performance relationship: a review of measurement approach-es // Economic Research-Ekonomska Istraživanja. 2017. Vol. 30. No. 1. P. 676–693.

29. Garcia-Castro R., Ariño M.A. On the Nature of Stakeholders’ “stakes” // Working paper. IESE Business School. Barcelona-Spain, 2008.

30. Goodpaster K.E. Conscience and Corporate Culture. Malden, MA: Blackwell Publishing, 2007.

31. Goodpaster K.E., Mattheus J.B. Jr. Can a corporation have a con-science? // Harvard Business Review. 1982. No. 60(1). P. 132–141.

32. Griffin J.J., Mahon J.F. The Corporate Social Performance and Corporate Financial Performance Debate: Twenty-Five Years of Incom-parable Research // Business and Society. 1997. March. Vol. 36. No. I. P. 5–31.

33. Jayachandran S., Kalaignanam K., Eilert M. Product and envi-ronmental social performance: varying effect on firm performance // Strategic Management Journal. 2013. No. 34(10). P. 1255–1264.

34. Jones R., Murrell A. Signaling positive corporate social perfor-mance: An event study of family-friendly firms // Business and Society. 2001. No. 40(1). P. 59–78.

35. Kang C., Germann F., Grewal R. Washing away your sins? Cor-porate social responsibility, corporate social irresponsibility, and firm performance // Journal of Marketing. 2016. No. 80(2). P. 59–79.

36. Ladd J. Morality and the ideal of rationality in formal organiza-tions // The Monist. 1970. No. 54. P. 488–516.

37. Lenz I., Wetzel H.A., Hammerschmidt M. Can doing good lead to doing poorly? Firm value implications of CSR in the face of CSI // Jour-nal of the Academy of Marketing Science. 2017. No. 45. P. 677–697.

38. Margolis J.D., Walsh J.P. Misery Loves Companies: Rethinking Social Initiatives by Business // Administrative Science Quarterly. 2003. Vol. 48. No. 2. P. 268–305.

39. McGuire J. Business and Society. N.Y.: McGraw-Hill, 1963.40. McWilliams A., Siegel D. Corporate social responsibility and

financial performance: Correlation or misspecification? // Strategic Management Journal. 2000. No. 21. P. 603–609.

41. Moskowitz M. Choosing socially responsible stocks // Business and Society Review. 1972. No. 1. P. 71–75.

42. Peng C.W., Yang M.L. The effect of corporate social performance on financial performance: The moderating effect of ownership con-centration // Journal of Business Ethics. 2014. No. 123. P. 171–182.

43. Post J.E., Preston L.E., Sachs S. Redefining the Corporation: Stakeholder Management and Organizational Wealth. Stanford: Stan-ford University Press, 2002.

18. Davidson W.N., Worrell D.L. A comparison and test of the use of accounting and stock market data in relating corporate social re-sponsibility and financial performance. Akron Business and Economic Review, 1990, no. 21, pp. 7–19.

19. Donaldson Т., Preston L.E. The stakeholder theory of the corpo-ration: Concepts, evidence and implications. Academy of Management Review, 1995, no. 20(1), pp. 65–91.

20. Erhemjamts O., Li Q., Venkateswaran A. Corporate social re-sponsibility and its impact on firms’ investment policy, organizational structure, and performance. Journal of Business Ethics, 2013, no. 118, pp. 395–412.

21. Fombrun C., Stanley M. What’s in a name? Reputation build-ing and corporate strategy. Academy of Management Journal, 1990, no. 33(2), pp. 233–258.

22. Frederick W.C. From CSR-1 to CSR-2: The Maturing of Business and Society Thought. Working paper 279. University of Pittsburg, Grad-uate School of Business, 1978.

23. Frederick W.C. Moving to CSR-4: What to Pack for the Trip. Busi-ness and Society, 1998, vol. 37, no. 1, pp. 40–59.

24. Frederick W.C. Toward CSR-3: Why Ethical Analysis is Indispen-sable and Unavoidable in Corporate Affairs. California Management Review, 1986, vol. 18, no. 2, pp. 126–141.

25. Freeman R.E. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston, MA: Pitman/Ballinger, 1984.

26. French P. The corporation as a moral person. American Philo-sophical Quarterly, 1979, no. 16(3), pp. 207–215.

27. Friede G., Busch T., Bassen A. ESG and financial performance: aggregated evidence from more than 2000 empirical studies. Journal of Sustainable Finance & Investment, 2015, vol. 5, no. 4, pp. 210–233.

28. Galant A., Cadez S. Corporate social responsibility and financial performance relationship: a review of measurement approaches. Eco-nomic Research-Ekonomska Istraživanja, 2017, vol. 30, no. 1, pp. 676–693.

29. Garcia-Castro R., Arino M.A. On the Nature of Stakeholders’ “stakes”. Working paper. IESE Business School. Barcelona-Spain, 2008.

30. Goodpaster K.E. Conscience and Corporate Culture. Malden, MA: Blackwell Publishing, 2007.

31. Goodpaster K.E., Mattheus J.B. Jr. Can a corporation have a con-science? Harvard Business Review, 1982, no. 60(1), pp. 132–141.

32. Griffin J.J., Mahon J.F. The Corporate Social Performance and Corporate Financial Performance Debate: Twenty-Five Years of In-comparable Research. Business and Society, 1997 (March), vol. 36, no. I, pp. 5–31.

33. Jayachandran S., Kalaignanam K., Eilert M. Product and envi-ronmental social performance: varying effect on firm performance. Strategic Management Journal, 2013, no. 34(10), pp. 1255–1264.

34. Jones R., Murrell A. Signaling positive corporate social perfor-mance: An event study of family-friendly firms. Business and Society, 2001, no. 40(1), pp. 59–78.

35. Kang C., Germann F., Grewal R. Washing away your sins? Cor-porate social responsibility, corporate social irresponsibility, and firm performance. Journal of Marketing, 2016, no. 80(2), pp. 59–79.

36. Ladd J. Morality and the ideal of rationality in formal organiza-tions. The Monist, 1970, no. 54, pp. 488–516.

37. Lenz I., Wetzel H.A., Hammerschmidt M. Can doing good lead to doing poorly? Firm value implications of CSR in the face of CSI. Journal of the Academy of Marketing Science, 2017, no. 45, pp. 677–697.

38. Margolis J.D., Walsh J.P. Misery Loves Companies: Rethinking Social Initiatives by Business. Administrative Science Quarterly, 2003, vol. 48, no. 2, pp. 268–305.

39. McGuire J. Business and Society. N.Y.: McGraw-Hill, 1963.40. McWilliams A., Siegel D. Corporate social responsibility and fi-

nancial performance: Correlation or misspecification? Strategic Man-agement Journal, 2000, no. 21, pp. 603–609.

ReferencesИсточники

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


44. Preston L.E., O’Bannon D.P. The corporate social-financial per-formance relationship. A typology and analysis // Business and Soci-ety. 1997. No. 36(4). P. 419–429.

45. Rodgers W., Choy H.L., Guiral A. Do investors value a firm’s commitment to social activities? // Journal of Business Ethics. 2013. No. 114. P. 607–623.

46. Ruf B.M., Muralidhar K., Brown R.M. et al. An empirical investi-gation of the relationship between change in corporate social perfor-mance and financial performance: A stakeholder theory perspective // Journal of Business Ethics. 2001. No. 32. P. 143–156.

47. Sethi S. Dimensions of Corporate Social Performance: An Ana-lytic Framework // California Management Review. 1975. Vol. 17. No. 3. P. 58–64.

48. Soana M.G. The relationship between corporate social perfor-mance and corporate financial performance in the banking sector // Journal of Business Ethics. 2011. No. 104. P. 133–148.

49. Sun N., Salama A., Hussainey K., Habbash M. Corporate envi-ronmental disclosure, corporate governance and earning manage-ment // Managerial Auditing Journal. 2010. No. 25. P. 679–700.

50. Tschopp D., Nastanski M. The harmonization and convergence of corporate social responsibility reporting standards // Journal of Business Ethics. 2014. No. 125. P. 147–162.

51. Van Beurden P., Gëssling T. The worth of values – A literature review on the relation between corporate social and financial perfor-mance // Journal of Business Ethics. 2008. No. 82. P. 407–424.

52. Vance S.C. Are socially responsible corporations good invest-ment risks? // Management Review. 1975. No. 64(8). P. 19–24.

53. Votaw D. Genius Becomes Rare // The Corporate Dilemma / eds. D. Votaw, P. Sethi. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1973.

54. Waddock S.A., Graves S.B. The corporate social performance-financial performance link // Strategic Management Journal. 1997. No. 18. P. 303–319.

55. Waldman D.A., De Luque M.S., Washburn N. et al. Cultural and leadership predictors of corporate social responsibility values of top management: A GLOBE study of 15 countries // Journal of Interna-tional Business Studies. 2006. No. 37(6). P. 823–837.

41. Moskowitz M. Choosing socially responsible stocks. Business and Society Review, 1972, no. 1, pp. 71–75.

42. Peng C.W., Yang M.L. The effect of corporate social performance on financial performance: The moderating effect of ownership con-centration. Journal of Business Ethics, 2014, no. 123, pp. 171–182.

43. Post J.E., Preston L.E., Sachs S. Redefining the Corporation: Stake-holder Management and Organisational Wealth. Stanford: Stanford University Press, 2002.

44. Preston L.E., O’Bannon D.P. The corporate social-financial per-formance relationship. A typology and analysis. Business and Society, 1997, no. 36(4), pp. 419–429.

45. Rodgers W., Choy H.L., Guiral A. Do investors value a firm’s com-mitment to social activities? Journal of Business Ethics, 2013, no. 114, pp. 607–623.

46. Ruf B.M., Muralidhar K., Brown R.M., Janney J.J., Paul K. An em-pirical nvestigation of the relationship between change in corporate social performance and financial performance: A stakeholder theory perspective. Journal of Business Ethics, 2001, no. 32, pp. 143–156.

47. Sethi S. Dimensions of Corporate Social Performance: An Ana-lytic Framework. California Management Review, 1975, vol. 17, no. 3, pp. 58–64.

48. Soana M.G. The relationship between corporate social perfor-mance and corporate financial performance in the banking sector. Journal of Business Ethics, 2011, no. 104, pp. 133–148.

49. Sun N., Salama A., Hussainey K., Habbash M. Corporate environ-mental disclosure, corporate governance and earning management. Managerial Auditing Journal, 2010, no. 25, pp. 679–700.

50. Tschopp D., Nastanski M. The harmonization and convergence of corporate social responsibility reporting standards. Journal of Busi-ness Ethics, 2014, no. 125, pp. 147–162.

51. Van Beurden P., Gessling T. The worth of values – A literature review on the relation between corporate social and financial perfor-mance. Journal of Business Ethics, 2008, no. 82, pp. 407–424.

52. Vance S.C. Are socially responsible corporations good invest-ment risks? Management Review, 1975, no. 64(8), pp. 19–24.

53. Votaw D. Genius Becomes Rare. The Corporate Dilemma. NJ: Pren-tice Hall, 1973.

54. Waddock S.A., Graves S.B. The corporate social performance fi-nancial performance link. Strategic Management Journal, 1997, no. 18, pp. 303–319.

55. Waldman D.A., De Luque M.S., Washburn N., House R.J., Adetoun B., Barrasa A. Cultural and leadership predictors of corporate social responsibility values of top management: A GLOBE study of 15 countries. Journal of International Business Studies, 2006, no. 37(6), pp. 823–837.

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


Аннотация

В статье представлены результаты исследования, целью которого являлась разработ-ка и апробирование методики картирования стейкхолдеров на примере промышленных парковых структур (ППС) Уральского региона. В рамках выполненной работы автор дока-зывает необходимость использования инструментов стейкхолдерского подхода для эф-фективного управления промышленными парковыми структурами как специфическими многосоставными объектами управления. Предложенная методика основана на выявлении параметров взаимовлияния участников промышленной парковой структуры в ресурсном и нормативном разрезе. Информационной базой исследования послужили данные о 227 про-мышленных парковых структурах, расположенных на территории Российской Федерации. Путем первичного анализа были отобраны проекты, удовлетворяющие заданным требовани-ям. Далее на основании экспертной оценки выделено 146 промышленных парковых струк-тур и по текущим показателям определена эффективность их деятельности. Разработанная авторская методика позволила выявить основные категории стейкхолдеров (доминирующих, нейтральных и зависимых) в отношении резидентов ППС, управляющей компании и органов государственной власти в лице институтов развития. Результатом проведенного исследова-ния стали карты взаимовлияния первичных стейкхолдеров промышленных парковых структур Уральского региона, доказывающие доминирующее влияние органов государственной вла-сти в лице институтов развития на прочих участников ППС. Полученные результаты дают воз-можность оценить степень взаимовлияния стейкхолдеров промышленных парковых структур и могут быть положены в основу разрабатываемых ими стратегий развития.

JEL classification

E22, H54, L14, L52


ПРОМЫШЛЕННАЯ ПАРКОВАЯ СТРУКТУРА (ППС)


РЕЗИДЕНТ ППС

УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ ППС

ИНСТИТУТ РАЗВИТИЯ

Картирование стейкхолдеров промышленных парковых структур Уральского региона

ВВЕДЕНИЕПромышленная парковая структура (ППС) представляет собой упорядо-

ченную по определенным принципам совокупность экономических субъек-тов производственного и(или) инновационного характера, расположенных на одной территории, управляемой единым оператором и обеспеченной не-обходимыми производственными, административными, складскими и ины-ми помещениями и сооружениями, а также энергоносителями, инженерной, транспортной инфраструктурой и административно-правовыми условиями для успешного функционирования в целях экономического развития терри-тории [12]. К категории промышленной парковой структуры относят инду-стриальные и технологические парки, наукограды, особые экономические зоны, кластеры, территории опережающего социально-экономического раз-вития и т.д. [3].

Широкое распространение промышленных парковых структур, включе-ние их в программы развития территорий делает актуальной задачу форми-рования особого управленческого инструментария, позволяющего учиты-вать особенности создания и функционирования подобных объектов1.

Приведенное выше понятие промышленной парковой структуры предпо-лагает прежде всего многосоставность участников и, соответственно, широ-кий круг заинтересованных сторон, или стейкхолдеров. Процессы управления данными объектами основываются на косвенных инструментах регулирова-ния, комплексное применение которых относится к стейкхолдерскому подхо-ду в управлении. Данная методология позволяет учитывать особенности инте-ресов групп лиц, участвующих в деятельности и использующих свои критерии

1 Стратегия инновационного развития РФ до 2020 г., утв. распоряжением Правитель-ства РФ от 8 декабря 2011 г. № 2227–р. См. также: [8; 11; 13].

ПЛАХИН Андрей ЕвгеньевичКандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента

Уральский государственный экономический университет620144, РФ, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта/Народной Воли, 62/45Тел.: (343) 221-27-77E-mail: [email protected]

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


Abstract

The article presents the results of a study aimed at developing and testing a method for stakeholder mapping using the case of industrial parks of the Ural region. As part of the re-search, the author proves the need to use the tools of the stakeholder approach for effective management of industrial parks as specific multi-unit management objects. The proposed methodology is based on identification of the parameters of mutual influence of an indus-trial park’s participants in the resource and normative context. The information base of the study is the data on 227 industrial parks located in the territory of the Russian Federation. By means of initial analysis, we select the projects that meet the requirements of the analysis. On the basis of expert assessment, we identify 146 industrial parks and determine their per-formance efficiency according to current indicators. The author’s method allows revealing the central categories of stakeholders (dominating, neutral and dependent) with respect to resi-dents of industrial parks, the management company and public authorities represented by development institutions. Within the scope of the present study, we develop maps of mutual influence of industrial parks’ primary stakeholders in the Ural region that show a dominating impact of public authorities, such as development institutions, on other participants of indus-trial parks. The obtained results help to evaluate the degree of mutual influence of industrial parks’ stakeholders and can serve as the basis for development strategies mapped out by these structures.

JEL classification

E22, H54, L14, L52

Mapping of Stakeholders of Industrial Parks in the Ural Region

Keywords

INDUSTRIAL PARK

STAKEHOLDER APPROACH

INDUSTRIAL PARK RESIDENT

MANAGEMENT COMPANY OF INDUSTRIAL PARK

DEVELOPMENT INSTITUTION

оценки функционирования парковой структуры с точки зрения собственных интересов. В работах ряда авторов предложен поэтапный механизм анализа взаимоотношений со стейкхолдерами (см., например, [2; 5–7]).

Целью настоящего исследования стали разработка и апробирование ме-тодики картирования стейкхолдеров на примере промышленных парковых структур Уральского региона.

МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАРТИРОВАНИЯ СТЕЙКХОЛДЕРОВ ПРОМЫШЛЕННОЙ ПАРКОВОЙ СТРУКТУРЫ

Уточнение методологических параметров стейкхолдерского подхода позволяет говорить о необходимости разработки методики картирования стейкхолдеров промышленной парковой структуры.

Отдельные аспекты построения карт стейкхолдеров приведены в работах ряда авторов [4; 9; 10; 14].

На рис. 1 представлены взаимосвязанные этапы данной методики.На первом этапе происходит идентификация стейкхолдеров промыш-

ленной парковой структуры. Для решения данной задачи рекомендуется применять метод группировки заинтересованных сторон со схожими ин-струментами влияния, что будет использовано для последующей процедуры картирования.

На втором этапе дается характеристика влияния заинтересованных сто-рон на ключевых стейкхолдеров ППС. Для определения параметров влияния производится детализация в разрезе двух параметров: 1) наличия у стейкхол-дера необходимого ресурса и возможности его предоставления либо отказа в этом; 2) наличия нормативных рычагов влияния, закрепленных законода-тельно путем договора либо соглашения.

Andrey Ye. PLAKHINCand. Sc. (Econ.), Associate Professor of Management Dept.

Ural State University of Economics620144, RF, Yekaterinburg,8 Marta/Narodnoy Voli St., 62/45Phone: (343) 221-27-77E-mail: [email protected]

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


Рис. 1. Методика картирования стейкхолдеров промышленной парковой структуры

Методом оценки является экспертное мнение, обоб-щающее следующие основные источники информации: по первому критерию – анализ наличия у стейкхолдера ресурсного влияния и возможности его использования вне рамок парковой структуры; по второму критерию – нормативно-правовая база, база договоров и соглаше-ний, регулирующая отношения со стейкхолдером, базы судебной практики по гражданским, арбитражным де-лам. Для оценки применяется шестибалльная шкала, где 1 – наименьшее влияние, 6 – наибольшее влияние.

На третьем этапе определяется обратное влияние ключевого стейкхолдера на заинтересованные стороны ППС. Способ оценки аналогичен предыдущему шагу ме-тодики. Для оценки также применяется шестибалльная шкала от –1 – наименьшего влияния до –6 – наибольшего влияния.

На четвертом этапе определяются параметры взаи-мовлияния парковой структуры и групп стейкхолдеров путем сложения оценок, полученных на двух предыду-

щих этапах методики, и выделяются группы стейкхолде-ров по следующим критериям: от –6 до 0 – «зависимые», от 0 до 3 – «нейтральные», от 3 до 6 – «доминирующие». На рис. 2 приведена модель картирования стейкхолде-ров промышленной парковой структуры.

По результатам реализации четвертого этапа методи-ки определяются основные вектора направлений взаи-модействия со стейкхолдерами, позволяющие минимизи-ровать их неблагоприятное влияние и заложить основы эффективного взаимодействия. Необходимо учитывать, что доминирующие стейкхолдеры осознают возможность влияния на деятельность парковой структуры и будут иметь склонность в распределительном процессе при-сваивать сформированные эффекты; влияние нейтраль-ных стейкхолдеров балансируется интересами других заинтересованных сторон, а характеристики зависимых стейкхолдеров приведут их либо к выходу из состава пар-ковой структуры, либо к усилению их интеграционного взаимодействия с группами нейтральных или, что более

вероятно, доминирующих стейкхол-деров.

РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ Проведем апробацию приведен-

ной методики на примере промыш-ленных парковых структур Уральско-го федерального округа.

Первый этап предполагает выяв-ление стейкхолдеров промышленной парковой структуры. Поскольку объ-ект исследования достаточно нов для российской экономики, автор поста-вил задачу не только выявить основ-ных стейкхолдеров, но и подробно охарактеризовать мотивы и модели их поведения, а также взаимосвязи, предопределяющие стратегии.

На рис. 3 приведены стейкхолде-ры промышленной парковой струк-

Рис. 2. Модель картирования стейкхолдеров промышленной парковой структуры

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


Рис. 3. Стейкхолдеры промышленной парковой структуры

туры с делением на группы: формирующие ППС и те, отношения с которыми возникают уже после начала де-ятельности ППС.

Первой и основной группой стейкхолодеров являются резиденты ППС.

Как видно на рис. 3, основные параметры, обуслов-ливающие взаимодействие парковой структуры и ре-зидентов, это возможности обеспечения эффективного масштаба производства. В случае если отраслевая специ-фика компании предполагает необходимость создания крупных производств с большим объемом инвестиций, возможность их размещения на территории России бу-дет ограничена одним или малым количеством пред-приятий. С высокой степенью вероятности подобное производство будет локализовано в районе с большим объемом рынка. Причем в отношении таких предприя-тий сильнее будет проявляться конкуренция со стороны промышленных парков регионов России.

Если же эффективный масштаб производства не-большой, то возникает возможность «тиражирования» и максимального приближения к локальным рынкам сбы-та. В этом случае возможно размещение производств в нескольких регионах России, что экономически более целесообразно за счет экономии транспортных затрат. Ключевым фактором при принятии решения будет доста-точность локального рынка для потребления продукции, производимой размещаемым в регионе новым предпри-ятием.

Второй группой первичных стейкхолдеров являются органы государственной власти Российской Федерации, являющиеся инициаторами создания и соучредителями промышленных парковых структур.

Структура стратегического управления развитием в Российской Федерации в настоящее время включает такие элементы, как: органы государственной власти раз-ных уровней, государственные корпорации и другие ин-ституты развития.

Вне всяких сомнений, институты развития должны вы-ступать в качестве катализаторов частных инвестиций в приоритетных секторах и отраслях экономики и создавать условия для формирования необходимой инфраструкту-ры, обеспечивающей доступ предприятиям к необходи-мым финансовым и информационным ресурсам.

К основным направлениям функционирования инсти-тутов развития следует отнести те сферы, которые являют-ся ключевыми с точки зрения реализации стратегической государственной социально-экономической политики:

l развитие экономической и социальной инфраструк-туры;

l развитие инновационной сферы;l содействие развитию внешнеэкономической дея-

тельности;l поддержка малого и среднего бизнеса;l устранение региональных дисбалансов в развитии

(поддержка проектов в сфере транспортной инфраструк-туры, жилищно-коммунального хозяйства, энергосбере-жения).

Третьей группой первичных стейкхолдеров являют-ся управляющие компании, осуществляющие общее ру-ководство и обслуживание территории промышленной парковой структуры. Классическая модель деятельности управляющей компании представлена на рис. 4 [1].

Услуги, предоставляемые резидентам парковых струк-тур, условно можно разделить на четыре группы, особо

выделяя услуги бизнес-инкубатора: 1) услуги по аренде площадей, как

правило, это основная группа;2) дополнительные услуги – ме-

дицинские, рекламные, банковские, почтовые, страховые и др.;

3) услуги бизнес-инкубатора, включающие консультационные ус-луги по вопросам налогообложения, бухгалтерского учета, кредитования, правовой защиты и развития пред-приятий, бизнес-планирования, по-вышения квалификации и обучения, сервисы по коммерциализации про-ектов;

4) доступ к высокотехнологично-му оборудованию и лабораториям.

Необходимо отметить, что основ-ной инструмент влияния управляю-щей компании – не предоставление офисных и производственных пло-щадей, а оказание специфических услуг, направленных на снижение издержек резидентов и формирую-щих комплекс внешних эффектов, что

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


пока не развито в российской экономике. В большинстве российских парков услуги бизнес-инкубирования отсут-ствуют в полном объеме, что существенно отличает их от зарубежных аналогов.

Далее представим результаты апробации второго и третьего этапов методики для первичных стейкхолде-ров промышленных парковых структур Уральского реги-она. Оценки взаимовлияния стейкхолдеров промышлен-ной парковой структуры (СППС) приведены в табл. 1–3.

Как видно из табл. 1, ресурсное влияние на резидентов ППС имеет место только со стороны управляющей ком-пании, прочие ресурсы в Уральском федеральном округе достаточно доступны. Нормативное влияние проявляет-

Рис. 4. Модель деятельности управляющей компании ППС

Таблица 1 – Взаимовлияние стейкхолдеров и резидентов промышленной парковой структуры

Перечень стейкхолдеров ППС

Влияния СППС на резидентов

Обратное влияние резидентов на СППС

Интегрированная оценка взаимовлияния СППС

и резидентов

РесурсыНормативное

регулированиеРесурсы

Нормативное регулирование


регулирование

Управляющая компания 6 5 –4 –5 2 0

Органы государственной власти региона в лице институтов развития

2 2 0 0 2 2

Персонал, трудоустроенный у резидентов и в управляющей компании ППС

3 6 –3 –2 0 4

Поставщики и потребители продукции ППС

3 3 –3 –3 0 0

Государственные органы в лице получателей налоговых доходов

0 6 0 0 0 6

Население территории размещения ППС в лице общественных организаций

1 3 –2 0 –1 3

ся со стороны персонала и государ-ственных органов в лице получателей налоговых доходов от деятельности резидентов ППС. Практически не про-слеживается влияние на резидентов со стороны органов государственной власти региона в лице институтов развития, в то же время влияние орга-нов власти в лице получателей нало-говых доходов весьма существенно. Оценка обратного влияния показала, что наиболее значимо влияние рези-дентов ППС на управляющую компа-нию, поскольку именно от наличия и успешности резидентов зависит эффективность работы управляющей компании. На основании полученных данных представим карту взаимовли-яния резидентов и прочих стейкхол-деров ППС (рис. 5).

Как видно на рис. 5, для резиден-тов ППС доминирующими стейкхолдерами являются ор-ганы государственной власти региона в лице институтов развития, государственные органы в лице получателей налоговых доходов и персонал, трудоустроенный у рези-дентов и в управляющей компании ППС. К категории ней-тральных стейкхолдеров относятся поставщики и потре-бители продукции ППС, а также управляющая компания, зависимых стейкхолдеров у резидентов промышленной парковой структуры не выявлено.

Далее приведем информацию об оценке взаимовлия-ния стейкхолдеров и управляющей компании ППС.

Как видно из табл. 2, сильное ресурсное влияние на резидентов ППС проявляется только со стороны органов

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


Таблица 2 – Взаимовлияние стейкхолдеров и управляющей компании ППС


Влияния СППС на управляющую компанию

Обратное влияние управляющей компании на СППС


и управляющей компании






Резиденты 4 5 –6 –5 –2 0

Органы государственной власти региона в лице институтов развития

6 5 0 0 6 5


3 6 –3 –2 0 4


3 3 –3 –3 0 0


0 6 0 0 0 6


2 4 –2 0 0 4

государственной власти региона в лице институтов раз-вития, которые зачастую выступают инициаторами соз-дания и соучредителями ППС.

Нормативное влияние имеет место со стороны пер-сонала и государственных органов в лице получателей налоговых доходов от деятельности резидентов ППС. Управляющая компания испытывает влияние со сто-роны всех стейкхолдеров ППС в основном в рамках за-ключаемых договоров и соглашений. Оценка обратного влияния показала, что наиболее существенно влияние управляющей компании на резидентов ППС, обуслов-ленное вопросами инфраструктурного обеспечения де-

ятельности резидентов. На основа-нии полученных данных представим карту взаимовлияния управляющей компании и прочих стейкхолдеров промышленной парковой структуры (рис. 6).

Как видно на рис. 6, для управля-ющей компании ППС доминирующи-ми стейкхолдерами являются органы государственной власти региона в лице институтов развития, государ-ственные органы в лице получате-лей налоговых доходов, персонал, трудоустроенный у резидентов и в управляющей компании ППС, а также население территории размещения ППС в лице общественных организа-ций. К категории нейтральных стейк-холдеров относятся поставщики и потребители продукции ППС, а также резиденты ППС; зависимых стейкхол-

деров у управляющей компании ППС не выявлено.Далее приведем информацию об оценке взаимовли-

яния стейкхолдеров и органов государственной власти региона в лице институтов развития.

Как видно из табл. 3, влияние на органы государствен-ной власти региона в лице институтов развития оказы-вает только население территории размещения ППС в лице общественных организаций. Данное влияние, как правило, сводится к созданию либо пролонгации эколо-гических инициатив, другие нормативные и ресурсные механизмы влияния отсутствуют. В то же время анализ обратного влияния позволяет сделать вывод о высоком

Рис. 5. Карта взаимовлияния резидентов и прочих стейкхолдеров ППС

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


уровне зависимости стейкхолдеров ППС от органов госу-дарственной власти региона в лице институтов развития. В перспективе данное влияние должно быть формализо-вано в виде договоров и соглашений.

На основании полученных данных представим карту взаимовлияния органов государственной власти региона в лице институтов развития и прочих стейкхолдеров про-мышленной парковой структуры (рис. 7).

Как можно видеть, для органов государственной вла-сти региона в лице институтов развития доминирующим

3

Таблица 3 – Взаимовлияние стейкхолдеров ППС и органов государственной власти региона в лице институтов развития


Влияние СППС на органы государственной власти

в лице институтов развития

Обратное влияние органов государственной власти в лице институтов развития на СППС


и органов государственной власти в лице институтов

развития






Резиденты 0 0 –2 –2 –2 –2

Управляющая компания 0 0 –6 –5 –6 –5


0 0 0 0 0 0


0 0 0 0 0 0


0 0 –5 –5 –5 –5


2 4 0 0 2 4

стейкхолдером является население территории разме-щения ППС в лице общественных организаций. К катего-рии нейтральных стейкхолдеров относятся поставщики и потребители продукции ППС, в число зависимых стейк-холдеров входят резиденты ППС, управляющая компания а также государственные органы в лице получателей на-логовых доходов, влияние на которых обусловлено нор-мативным механизмом региональных преференций для резидентов ППС.

Рис. 6. Карта взаимовлияния управляющей компании и прочих стейкхолдеров ППС

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


Рис. 7. Карта взаимовлияния органов государственной власти региона в лице институтов развития и прочих стейкхолдеров ППС

ЗАКЛЮЧЕНИЕВ ходе исследования было осуществлено картиро-

вание стейкхолдеров промышленных парковых струк-тур Уральского региона и оценена степень их взаимо-влияния.

Разработанная методика картирования позволила составить перечень стейкхолдеров, формирующих ППС. В рамках перечня были выделены первичные стейкхол-деры, в числе которых органы государственной власти региона в лице институтов развития, управляющая ком-пания ППС и резиденты, а также вторичные, интересы ко-торых проявляются в процессе функционирования ППС, в том числе персонал, трудоустроенный у резидентов и в управляющей компании ППС, государственные орга-ны в лице получателей налоговых доходов, поставщики и потребители продукции ППС, население территории

3

размещения ППС в лице общественных организаций. Определены основные характеристики первичных стейк-холдеров, формирующих направления стратегического развития промышленной парковой структуры, исследо-ваны параметры их прямого и обратного влияния на всех стейкхолдеров ППС в ресурсном и нормативно-правовом аспектах. В результате проведенного исследования про-ведена оценка и построены карты взаимовлияния всех стейкхолдеров ППС с первичными стейкхолдерами с по-следующей дифференциацией в рамках трех возможных групп стейкхолдеров: «зависимые», «нейтральные», «до-минирующие».

Полученные результаты позволяют сформировать комплекс задач и перейти к разработке предложений по повышению управляемости ППС исходя из выявленных механизмов влияния.

Библиографическая ссылка: Плахин А.Е. Картирование стейкхолдеров промышленных парковых структур Уральского региона // Управленец. 2018. Т. 9. № 4. С. 84–92. DOI: 10.29141/2218-5003-2018-9-4-9.For citation: Plakhin A.Ye. Mapping of Stakeholders of Industrial Parks in the Ural Region. Upravle nets – The Manager, 2018, vol. 9, no. 4, pp. 84–92. DOI: 10.29141/2218-5003-2018-9-4-9.

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


1. Громов Г. История Кремниевой долины – кратко о главном // Онлайн издательство WDigest, 2010.

2. Лебедева-Карлссон Н.Ф., Морозов В.О., Солодухин К.С. Не-четкие методы формализации стратегических карт стейкхол-дер-организаций // Азимут научных исследований: экономика и управление. 2017. Т. 6. № 4(21). С. 216–219.

3. Плахин А.Е., Огородникова Е.С., Генералов И.Г. Институци-ональные условия создания и методические аспекты оценки эффективности функционирования кластеров: российский и за-рубежный опыт // Азимут научных исследований: экономика и управление. 2017. Т. 6. № 2(19). С. 61–65.

4. Солодухин К.С. Постановка системы сбалансированных по-казателей в стейкхолдер-компании // Контроллинг. 2009. № 2(30). С. 64–69.

5. Тимофеева Е.К. Корпоративная социальная ответственность: устойчивое развитие и взаимодействие со стейкхолдерами // Эт-носоциум и межнациональная культура. 2015. № 4(82). С. 44–49.

6. Ткаченко И.Н. Использование методологии корпоративного управления для анализа стейкхолдеров в проектах государствен-но-частного партнерства // Управленческие науки в современной России. 2014. Т. 1. № 1. С. 40–44.

7. Ткаченко И.Н., Сивокоз К.К. Использование гибких техноло-гий AGILE и SCRUM для управления стейкхолдерами проектов // Управленец. 2017. № 4(68). С. 85–95.

8. Хорошун Е.А., Никифорова Л.Е. Стейкхолдер-менеджмент как фактор формирования ключевых организационных компетенций // Вопросы инновационной экономики. 2017. Т. 7. № 4. С. 457–470.

9. Kaplan R.S., Norton D.P. Strategy maps: converting intangible assets into tangible outcomes. Boston, MA: Harvard Business School Press, 2004.

10. Kaplan R.S., Norton D.P. The strategy-focused organization: how balanced scorecard companies thrive in the new business environ-ment. Boston, MA: Harvard Business School Press, 2001.

11. Khodakarami M., Shabani A., Saen R.F. A new look at measur-ing sustainability of industrial parks: A two-stage data envelopment analysis approach // Clean Technologies and Environmental Policy. 2014. Vol. 16(8). P. 1577–1596.

12. Plakhin A., Ogorodnikova E., Kampf R., Kokovikhin A. Localiza-tion strategies of the Czech companies on the basis of industrial-logis-tics parks in the Sverdlovsk region // MATEC Web of Conferences 18. LOGI 2017. С. 00047.

13. Siskos I., Van Wassenhove L.N. Synergy Management Services Companies: A New Business Model for Industrial Park Operators // Journal of Industrial Ecology. 2017. Vol. 21(4). P. 802–814.

14. Van Laarhoven P.J.M., Pedrycz W. A fuzzy extension of Saaty’s priority theory // Fuzzy Sets and Systems. 1983. Vol. 11. No. 1-3. P. 229–241.

1. Gromov G. Istoriya Kremnievoy doliny – kratko o glavnom [The his-tory of Silicon Valley – briefly about the main aspects]. WDigest Online publishing house, 2010.

2. Lebedeva-Karlsson N.F., Morozov V.O., Solodukhin K.S. Nechetkie metody formalizatsii strategicheskikh kart steykkholder-organizatsiy [Fuzzy methods of formalizing strategic maps of stakeholders]. Azi-mut nauchnykh issledovaniy: ekonomika i upravlenie – Azimuth of Sci-entific Research: Economics and Management, 2017, vol. 6, no. 4(21), pp. 216–219.

3 . Plak hin A .Ye. , Ogorodnikova Ye.S . , Generalov I .G . Institutsional’nye usloviya sozdaniya i metodicheskie aspekty otsenki effektivnosti funktsionirovaniya klasterov: rossiyskiy i zarubezhnyy opyt [Institutional conditions for creation and methodological as-pects of assessing the effectiveness of clusters: Russian and foreign experience]. Azimut nauchnykh issledovaniy: ekonomika i upravlenie – Azimuth of Scientific Research: Economics and Management, 2017, vol. 6, no. 2(19), pp. 61–65.

4. Solodukhin K.S. Postanovka sistemy sbalansirovannykh poka-zateley v steykkholder-kompanii [Setting up a system of balanced in-dicators in the stakeholder-company]. Kontrolling – Сontrolling, 2009, no. 2(30), pp. 64–69.

5. Timofeeva Ye.K. Korporativnaya sotsial’naya otvetstvennost’: ustoychivoe razvitie i vzaimodeystvie so steykkholderami [Corporate social responsibility: sustainable development and interaction with stakeholders]. Etnosotsium i mezhnatsional’naya kul’tura – Ethnoso-cium and Interethnic Culture, 2015, no. 4(82), pp. 44–49.

6. Tkachenko I.N. Ispol’zovanie metodologii korporativnogo up-ravleniya dlya analiza steykkholderov v proektakh gosudarstvenno-chastnogo partnerstva [Using of the corporate governance method-ology for stakeholder analysis in public-private partnership projects]. Upravlencheskie nauki v sovremennoy Rossii – Management Sciences in Modern Russia, 2014, vol. 1, no. 1, pp. 40–44.

7. Tkachenko I.N., Sivokoz K.K. Ispol’zovanie gibkikh tekhnologiy Agile i Scrum dlya upravleniya steykkholderami proektov [Using flex-ible technologies Agile and Scrum for managing project stakehold-ers]. Upravlenets – The Manager, 2017, no. 4(68), pp. 85–95.

8. Khoroshun Ye.A., Nikiforova L.Ye. Steykkholder-menedzhment kak faktor formirovaniya klyuchevykh organizatsionnykh kompe-tentsiy [Stakeholder management as a factor in the formation of key organizational competencies]. Voprosy innovatsionnoy ekonomiki – Issues of Innovative Economy, 2017, vol. 7, no. 4, pp. 457–470.

9. Kaplan R.S., Norton D.P. Strategy maps: converting intangible assets into tangible outcomes. Boston, MA: Harvard Business School Press, 2004.

10. Kaplan R.S., Norton D.P. The strategy-focused organization: how balanced scorecard companies thrive in the new business environment. Boston, MA: Harvard Business School Press, 2001.

11. Khodakarami M., Shabani A., Saen R.F. A new look at measur-ing sustainability of industrial parks: A two-stage data envelopment analysis approach. Clean Technologies and Environmental Policy, 2014, vol. 16(8), pp. 1577–1596.

12. Plakhin A., Ogorodnikova E., Kampf R., Kokovikhin A. Locali-zation strategies of the Czech companies on the basis of industrial-logistics parks in the Sverdlovsk region. MATEC Web of Conferences 18. LOGI 2017. P. 00047.

13. Siskos I., Van Wassenhove L.N. Synergy Management Services Companies: A New Business Model for Industrial Park Operators. Jour-nal of Industrial Ecology, 2017, vol. 21(4), pp. 802–814.

14. Van Laarhoven P.J.M., Pedrycz W. A fuzzy extension of Saaty’s priority theory. Fuzzy Sets and Systems, 1983, vol. 11, no. 1-3, pp. 229–241.


UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


Ресурсная зависимость и стратегии двусторонней платформы научного журнала

ОРЕХОВА Светлана ВладимировнаКандидат экономических наук, доцент кафедры экономики предприятий

Уральский государственный экономический университет 620144, РФ, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта/Народной Воли, 62/45Тел.: (343) 221-17-21E-mail: [email protected]

БАУСОВА Юлия СергеевнаИнженер Управления по научно-исследовательским работам

Уральский государственный экономический университет 620144, РФ, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта/Народной Воли, 62/45Тел.: (343) 221-26-33E-mail: [email protected]

JEL classification

L14, L82


ДВУСТОРОННЯЯ ПЛАТФОРМА

НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ


БИЗНЕС-МОДЕЛЬ

РЕСУРСНАЯ ЗАВИСИМОСТЬ

Аннотация

Статья посвящена исследованию ресурсной зависимости стратегий российских научных журналов от стейкхолдеров. Установлено, что бизнес-модель научного журнала представ-ляет собой двустороннюю платформу специфического типа, когда ядро платформы является мультиуровневым, а целевая эффективность объекта исследования практически не связана с финансовыми результатами. Выявлены факторы, определяющие зависимость журнала от стейкхолдеров. На основании теории ресурсной зависимости и теории заинтересованных сто-рон доказано, что стейкхолдеры влияют на стратегический выбор журнала в отношении ряда характеристик, определяющих его целевую эффективность. Уточнено, что ключевым стейкхол-дером научного журнала выступает его собственник. Выделены основные стратегии реагиро-вания научного журнала на требования стейкхолдеров в зависимости от имеющихся у них ре-сурсов. Установлены причины снижения уровня целевой эффективности российских научных журналов. Полученные результаты могут быть полезны ученым и практикам, работающим на рынке исследований.

ВВЕДЕНИЕРоссийский рынок исследований претерпевает масштабные изменения.

В этой связи научные журналы как способ взаимодействия участников дан-ного рынка также вынуждены трансформироваться. Эффективность этой трансформации, отраженная в разного рода рейтингах, достаточно активно обсуждается в работах отечественных ученых (см., например, [1–4; 6–8; 10; 11]), однако способы и приемы достижения результатов не исследуются.

Цель статьи – обоснование выбора стратегии реагирования научного журнала на требования стейкхолдеров в зависимости от их ресурсов.

Реализация данной цели обусловливает уточнение нескольких важных моментов. Во-первых, необходимо определить специфику бизнес-модели научного журнала; выделить стейкхолдеров. Методологической основой в решении этой задачи послужили концепция платформ, теория ресурсной за-висимости и стейкхолдерский подход. Во-вторых, требуется выделить пара-метры целевой эффективности стейкхолдеров, которые позволят обосновать выбор стратегии реагирования.

СПЕЦИФИКА БИЗНЕС-МОДЕЛИ НАУЧНОГО ЖУРНАЛАСовременная действительность демонстрирует огромное разнообразие

бизнес-моделей. Бизнес-модель издательства научного журнала представля-ет собой двустороннюю платформу, где клиенты (читатели и авторы) связаны сетью посредством ядра – самого издания.

Изучение платформенных сетевых бизнес-моделей, впервые описанных в работе А. Гавье и М. Кусумано [22], в последние годы получило активное распространение (см., например: [20; 30; 33]). Платформенная бизнес-модель создает ценность, содействуя обмену между двумя и более независимыми группами, в особенности потребителями и производителям [29].

Платформа, в отличие от цепи создания стоимости (pipeline), имеет ряд преимуществ для ее участников. Среди них, во-первых, возможность ис-пользования ресурсов всей сети. Во-вторых, более четкое понимание за-просов потребителей. Создание ценности для клиента осуществляется не по цепочке, а является результатом одновременного и взаимного обмена всех ее участников. Рост числа потребителей платформы увеличивает ценность

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


Resource Dependence and Strategies of a Scholarly Journal’s Two-Sided Platform

Abstract

The paper delves into resource dependence of Russian scholarly journals’ strategies on stake-holders. We state that a business model of a scholarly journal is a two-sided platform of a specific type where the platform’s core is multi-leveled and the target efficiency of the research object is hardly associated with financial profit. The authors distinguish the factors that determine a jour-nal’s dependence on stakeholders. Based on resource dependence theory and stakeholder theory we prove that stakeholders influence the strategic choice of a journal with respect to a number of characteristics that determine its target efficiency. The study shows that the key stakeholder of a scientific journal is its owner. We identify the major response strategies of a scholarly journal to stakeholders’ requirements according to the resources available and discuss reasons behind a decrease in the level of target efficiency of Russian scientific journals. The obtained results can be of use for scientists and practitioners working in the market for scientific publications.

Keywords

TWO-SIDED PLATFORM

SCHOLARLY JOURNAL

STAKEHOLDER

BUSINESS MODEL

RESOURCE DEPENDENCE

JEL classification

L14, L82

Svetlana V. OREKHOVACand. Sc. (Econ.), Associate Professor of Enterprises Economics Dept.

Ural State University of Economics620144, RF, Yekaterinburg,8 Marta/Narodnoy Voli St., 62/45E-mail: [email protected]

Yulia S. BAUSOVAEngineer of the Department for Scientific Research

Ural State University of Economics620144, RF, Yekaterinburg,8 Marta/Narodnoy Voli St., 62/45E-mail: [email protected]

Таблица 1 – Сравнительный анализ характеристик коммерческой платформы и платформы научного журнала

Критерий сравнения

Коммерческая двусторонняя платформа

Двусторонняя платформа научного журнала

Характеристика Отношения трех участников рынка, один из которых является посредником между продавцами и покупателями

Отношения трех участников рынка исследований по поводу создания, распространения и использования информационного ресурса, при этом один из участников – издательство – является площадкой и посредником для взаимодействия авторов и читателей

Цель создания Получение доходов за счет сетевых эффектов1

Получение различных выгод за счет сетевых эффектов: репутационных, легитимности, экономических и пр.

Ядро бизнес- модели (медиатор)

Как правило, фирма, которая планирует получить доход (часто – держатель технологии)

Многоуровневое. Целевая эффектив-ность журнала зависит от целевых установок держателей ядра

Отношения с потребителем

Потребители являются частью сети (продавцы и покупатели, для которых организовано взаимодей-ствие)

Потребители часто могут иметь непо-средственное отношение к держате-лю ядра

Тип сети Как правило, открытая Может быть полузакрытая, но не из-за малого объема потребителей (как на промышленных рынках), а в результа-те создания модели «закрытого клуба» в виде жесткой системы отбора, узкой специализации и других барьеров

1 Под сетевым эффектом понимается влияние количества пользователей платформы на ценность, создаваемую для каждого из них [33. P. 32–33].

продукта (в цепи создания стоимости этой зависимости не наблюдается). В-третьих, гарантированное получение дохода за счет низкой конкуренции среди смежников и обязательной выгоды для всех участников сети вне зави-симости от уровня их власти.

Любое коммерческое издание является классической платформой. Одна-ко у научного журнала существуют важные отличия (табл. 1).

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


При сетевом взаимодействии кардинально меняет-ся понимание того, каких стейкхолдеров считать вну-тренними, а каких – внешними по отношению к объекту исследования. Поскольку потребители становятся непо-средственными участниками бизнес-модели, их роль в сети так же важна, как и участников самого ядра. Внеш-ними стейкхолдерами по-прежнему остаются государ-ственные органы, прямые и потенциальные конкуренты и др. Структура стейкхолдеров для научного журнала представлена на рисунке.

Как отмечалось, модель двусторонней платформы научного журнала весьма специфична. Во-первых, ее главное отличие от классической (коммерческой) двусто-ронней платформы – многоуровневость ядра и, соответ-ственно, необходимость учета целей всех его участников.

Во-вторых, часть потребителей услуг журнала (как чи-тателей, так и авторов) может иметь непосредственное отношение к ядру платформы – быть преподавателями вузов и(или) членами редакционной коллегии. Такое не-формальное «вхождение» в ядро платформы потреби-телей позволяет утверждать, что степень их влияния на стратегию журнала существенно выше, чем в классиче-ской платформе. Иными словами, на практике как авто-ры, так и читатели определенным образом сегментиру-ются на «своих» и «чужих»1. При этом сегментирование может происходить по разным критериям: от принципа «знакомства с редактором» до оценки статуса ученого на

1 В первую очередь, конечно же, авторы. Хотя читатели в усло-виях наукометрического манипулирования (термин из [3. С. 106]) тоже могут стать важным ресурсом повышения целевой эффек-тивности журнала.

рынке экономических исследований. В результате фор-мально открытая платформа в действительности являет-ся «полузакрытой», когда правила пользования сетью для одних участников становятся менее выгодными, чем для других.

В-третьих, целевая эффективность научных журналов имеет лишь опосредованное отношение к экономиче-ской эффективности. Экономический результат деятель-ности журнала, его монетизация будут обусловлены не качеством издательских услуг, а наукометрическими и репутационными характеристиками журнала. При этом российский рынок исследований демонстрирует доста-точно четкое деление научных журналов на три группы: 1) ориентирующиеся на качество исследований и рост репутации; 2) ориентирующиеся на поддержание аккре-дитационных показателей вуза-собственника; 3) ориен-тирующиеся на получение дохода от авторов. Четвертая группа – журналы, ориентирующиеся на получение пла-ты от авторов или читателей за качественный информа-ционный контент, – на рынке российских исследований представлена фрагментарно.

В-четвертых, участники платформы научного журнала находятся в конкурентных и симбиотических отношениях одновременно2, что обусловливает дихотомию сетевых взаимоотношений. С одной стороны, продвижение жур-

2 При конкурентных взаимоотношениях результат, достигну-тый одним участником, может быть улучшен только при ухудшении результата другого участника, так как всем участникам для выжи-вания нужны идентичные ресурсы; при симбиотической зависимо-сти результаты деятельности одного участника являются ресурса-ми для другого, так как им требуются разные ресурсы [35. Р. 42–43].

Внешние стейкхолдеры платформыВсероссийская аттестационная комиссия РФ.

Другие научные журналы, в том числе не входящие в список изданий, рекомендованных ВАК для публикации результатов диссертационных исследований;

Другие вузы и издательства, в том числе не издающие научные журналы.Библиографические базы данных.

Ассоциации и сообщества, функционирующие на рынке исследований (например, АНРИ)

Ядро – научный журнал: работники журнала, редколлегия,

редакторы, рецензенты

Держатель ядра (matchmaker 1) – собственник издательства:

вуз, коммерческая организация, ассоциация и др.

Держатель ядра (matchmaker 2) –

учредительсобственника издательства:

Министерство науки и высшего образования РФ, РАН и др.

Читатели,аффилированные с держателем ядра

Авторы,аффилированные с держателем ядра

Сторонние авторы

Сторонние читатели

Платформа (внутренние стейкхолдеры научного журнала)

Структура стейкхолдеров двусторонней платформы научного журнала

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


нала зависит от количества авторов и качества взаимо-действия с ними, с другой – для формирования репута-ции журнала требуется рецензирование статей, что само по себе служит потенциальной причиной конфронтации.

Наконец, в-пятых, ученые – пользователи журнала сами входят в различные сетевые научные сообщества. Соответственно, их предпочтения относительно пользо-вания журналом будут определяться «коллективным мне-нием» сети. Как отмечают Е. В. Балацкий и Н. А. Екимова, «рынки ... исследований характеризуются сложной систе-мой отношений участников, когда каждый из них стремит-ся вступать в "сделку" только с равными себе субъектами системы» [3. С. 100]. Поскольку такие сообщества нефор-мальны, но институционализированы, изменить сложив-шиеся установки и правила в них довольно трудно.

Внешние стейкхолдеры, особенно на нынешнем этапе развития российского рынка исследований, имеют суще-ственное значение. Здесь можно выделить два главных фактора, определяющих стратегию реагирования науч-ного журнала на действия стейкхолдеров:

1) объем и скорость изменений требований со сторо-ны государственных органов и организаций, регламенти-рующих институциональную среду рынка исследований в России;

2) конкуренция среди высших учебных заведений, определяющая поведение научных сообществ этих вузов.

РЕСУРСНАЯ ЗАВИСИМОСТЬ И ЦЕЛЕВАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ДВУСТОРОННЕЙ ПЛАТФОРМЫ НАУЧНОГО ЖУРНАЛА

Методологической основой исследования послужила теория ресурсной зависимости Дж. Пфеффера и Дж. Са-ланчика [35]. Идеология этой теории легла в основу тео-рии заинтересованных сторон [13; 21]. Развитие сетевых форм организации бизнеса дало дополнительный толчок для дискуссии в этой области [14–16; 18].

Согласно данным теориям, заинтересованные сторо-ны поставляют бизнесу ресурсы, потому что в результате его деятельности они получают ресурсы для себя. Таким образом, отношения между бизнесом и его стейкхолде-рами выстраиваются вокруг ресурсного обмена. Зависи-мость объекта от контрагентов определяется совокупно-стью факторов, связанных с доступом к ресурсам (табл. 2).

Таким образом, зависимость научного журнала от стейкхолдеров определяется концентрацией контроля при распоряжении ресурсами и важностью этих ресур-сов для выживания журнала.

Один из значимых выводов теории ресурсной зави-симости для целей нашего исследования заключается в том, что бизнес, озабоченный поиском источников обе-спечения важных ресурсов, будет искать взаимодействия с держателями этих ресурсов1. Второй вывод представля-ет собой постулат о том, что из-за ресурсной зависимости бизнес не может осуществлять свободный стратегиче-ский выбор.

1 Эмпирические подтверждения этому представлены в работах [12; 34].

Сетевая, в том числе платформенная, форма бизнеса априори предполагает сильную зависимость участников друг от друга. То есть изменение ресурсов, а следователь-но поведения, одной группы участников неизбежно ведет к изменению стратегии других групп, т.е. сети в целом.

Кроме анализа ресурсов важно также определить, ка-кие цели по использованию потенциала этих ресурсов ставит перед собой стейкхолдер. Именно цели стейкхол-дера будут определять размер требований, предъявляе-мых научному журналу.

Д. Хэй и Д. Моррис пишут: «если в организации есть множество принимающих решения групп и определены границы способности организации контролировать их деятельность, тогда больше не очевидно, каков смысл по-нятия "цели фирмы", если это не некоторая комбинация частных целей» (цит. по: [9. С. 235]). С этим согласуется и позиция Дж. Пфеффера и Дж. Саланчика. Они отмечают: «Взаимозависимость является причиной того, что полу-ченный результат никогда полностью не соответствует ожидаемому. Любое событие, которое зависит более чем от одного воздействующего субъекта, – это резуль-тат, определяемый взаимозависимыми субъектами» [35. P. 40].

Ресурсы, которые вовлечены в обмен, не обязательно должны иметь материальную основу, и это принципи-ально важный тезис для понимания функционирования научного журнала. Предметом функционирования плат-формы является информационный обмен. Информация как ресурс выступает формальной целью создания жур-нала (его миссией, направленной на широкую обществен-ность). Часто основная цель собственника журнала – под-держание (рост) уровня социальной легитимности на рынке экономических исследований. В то же время про-тиворечивость требований со стороны стейкхолдеров размывает цели журнала и снижает его целевую эффек-тивность2. Так, есть масса примеров, когда журналы вузов берут плату за публикацию, хотя фактически преследуют иные цели.

При этом, как справедливо отмечает И. Н. Ткаченко, «цели организации и цели участников организации есть понятия безусловно взаимосвязанные, но не тождествен-ные» [9. С. 234]. Таким образом, целевая эффективность двусторонней платформы будет состоять из суммы целе-вых эффективностей ее участников, скорректированной на уровень власти каждого участника группы. При этом власть будет определяться набором ресурсов участника. Формализованно это представлено ниже:

ЦЭдп =∑ЦЭст × Кв,1

𝑛𝑛 (1)

Кв = f(P), (2)

где ЦЭдп – совокупная целевая эффективность дву-сторонней платформы; ЦЭст – целевая эффективность

2 Под целевой эффективностью понимается степень соответ-ствия или несоответствия результатов функционирования систе-мы ее целевому назначению.

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


стейкхолдера двусторонней платформы; n – количество стейкхолдеров; Кв – коэффициент власти стейкхолде-ра, определяющий уровень его влияния на результаты платформы; Р – объем и важность ресурса, имеющегося у стейкхолдера, для функционирования платформы.

В развитие этой идеи можно добавить, что цели стейк-холдеров зависят также от их способности (возможно-сти) контролировать решения научного журнала. Ресур-сы собственника определяют требования к остальным участникам платформы, в том числе к авторам. Так, авто-ры, входящие в «ближний круг» собственника (например, члены редколлегии или работники вузов), автоматически имеют доступ к ресурсам журнала с наименьшими по-терями. Таким образом, влияние собственника распро-

страняется не только на журнал, но и на всю платформу в целом. Это свидетельство того, что собственник является ключевым стейкхолдером научного журнала.

СТРАТЕГИИ РЕАГИРОВАНИЯ НАУЧНОГО ЖУРНАЛА НА ТРЕБОВАНИЯ СТЕЙКХОЛДЕРОВ

Чтобы снизить ресурсную зависимость, организации используют различные стратегические реакции. Теории, так или иначе затрагивающие вопросы управления ре-сурсами, по-разному классифицируют и интерпретируют выбор этих стратегий.

Теория сетей (отношенческий подход – Relational view) в качестве основного и эффективного способа получения ресурсов видит совместную мотивацию к получению ре-

Таблица 2 – Факторы, определяющие ресурсную зависимость объекта от стейкхолдеров

Фактор Характеристика фактораОсновные стейкхолдеры

научного журнала, способные использовать фактор влияния

Ресурсы

Относительный объем обмена ресурса

Определяется долей затрат или долей общего выпуска продукции, полу-ченной вследствие ресурсного обмена

Авторы и читатели

Стабильность поставок ресурса

Чем более редкий ресурс требуется, тем больше неопределенность для бизнеса. Соответственно, организация будет стремиться работать на поставках самых распространенных ресурсов

Авторы,рецензенты

Критичность потребляемого ресурса

Способность организации продолжать функционирование в отсутствие ресурса или в отсутствие рынка для сбыта продукта. Ресурс может быть критичным, даже если на его долю приходится малая часть общих затрат

Собственник издательства (финансирование журнала)

Степень свободы выбора в распределении и использовании ресурсов

Способность управлять и распоряжаться имеющимися ресурсами; основной источник власти

Собственник издательства

Владение ресурсом Определяется безусловным правом (например, знания) или правом собственности

Авторы (знания и информация)

Доступ к ресурсу Определяется степенью монополизации контроля над ресурсом (сте-пенью влияния лиц, не обладающих ресурсом, на его распределение на рынке)

Базы данных

Доступ к альтернативным источникам ресурса

Определяется затратами на смену источника и(или) вида ресурса Читатели

Фактическое использование ресурса и контроль над ним

Определяется целями и задачами участников процесса на стадии исполь-зования ресурса. Возможность контролировать использование ресурса – источник влияния для ряда стейкхолдеров

Редакция журнала (редакторы, работники)

Изменение правил на рынке ресурсов

Возможность создавать (регулировать) правила по распределению и использованию ресурсов

Министерство науки и высшего образования РФ

Требования

Возможность устанавливать требования

Определяется концентрацией (монополией) контроля над ресурсами или тем, что трансакции с ресурсом или продукцией совершаются неболь-шим количеством участников рынка

ВАК при Минобрнауки РФ

Необходимость выполнения требований

Возникает, когда организация получает ресурсы от субъекта, выдвига-ющего требования; субъект контролирует распределение, доступ или использование ресурса

Собственник издательства

Организационные факторы

Информированность о требованиях

Организация осведомлена о требованиях, влиять на эти требования она не может

Непротиворечивость Удовлетворение требований одних участников не противоречит удовлет-ворению требований других участников

Возможность выполнения Организация в состоянии выполнить требования

Причины выполнения Организация стремится выжить

Составлено по: [35].

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


Таблица 3 – Стратегии реагирования научного журнала на требования стейкхолдеров в зависимости от их ресурсов

Стейкхолдер Конечные цели стейкхолдера(определяют его требования)

Ресурсы, полученные от стейкхолдера

Причина концентрации власти (степень

концентрации власти)

Стратегия реагирования

научного журнала

Собственник журнала

Рост репутации.Соответствие аккредитационным

требованиям Министерства науки и высшего образования РФ.

Получение дохода

Финансовые ресурсы.Материально-техническое

оснащение.Клиентская база

Монополия,легитимность власти

Упреждение илиприспособление

Учредитель собственника журнала

Результативность системы высшего образования и рынка исследований в целом.

Экономическая эффективность

Клиентская база Монополия,легитимность власти

Упреждение или приспособление

Авторы Рост репутации автора как исследователя.

Защита диссертации.Получение дохода

Публикации, т.е. доступ к информации.

Финансовые ресурсы

Коллективные действия Реагирование

Читатели Получение информации Социальный капитал (репутация).

Финансовые ресурсы

Коллективные действия Реагирование

ВАК РФ Результативность системы высшего образования и рынка исследований в целом

Клиентская база Монополия,легитимность власти

Приспособление

Другие вузы, журналы и издательства

Соответствие аккредитационным требованиям Министерства науки и высшего образования РФ.

Снижение конкурентоспособно-сти научного журнала

Клиентская база Коллективные действия Защита или реагирование

Базы данных и ассоциации

Рост клиентской базы их собственной сети.

Получение дохода

Социальный капитал (репутация)

Монополия Реагирование

* Причина концентрации власти (степень концентрации власти) – монополия, коллективные действия (ассоциации), легитимность власти и институциональный порядок (обязанность подчиняться, подкрепленная инфорсментом).

зультата. Сеть можно определить как «механизм коорди-нации действий фирм по изменению ресурсов и обмену результатами посредством заключения и выполнения длительных отношенческих контрактов» [5. С. 76]. Часть исследователей фокусирует внимание на потенциале ме-жорганизационных связей по созданию ценности (см., на-пример: [19; 23–25]). Другие авторы понимают формиро-вание сети как способ достижения экономии издержек (см., например: [26; 36]).

Согласно Т. Касчарио и М. Пискорскому, одни страте-гии имеют односторонний характер: они обходят огра-ничивающие факторы путем сокращения заинтересо-ванности в ценных ресурсах, поиска альтернативных источников ресурсов либо формирования коалиций. Другие – изменяют структуру зависимости, оказывая пря-мое воздействие на ту сторону в отношениях, которая создает ограничения [14. P. 168]. Эти авторы, например, в качестве одного из методов снижения ресурсной зави-симости рассматривают коаптацию.

Дж. Пфеффер и Дж. Саланчик наиболее эффективной считают стратегию «поглощение ограничения» (absorbing constraint) [35]. В качестве метода воздействия на стейк-холдеров указываются слияния и поглощения.

С точки зрения неоинституционализма, стратегию ор-ганизации могут определять субъекты и гаранты норм

(по сути – внешние стейкхолдеры). Так, согласно К. Оливе-ру, можно выделить пять типов стратегических реакций на институциональные процессы: молчаливое согласие, компромисс, уклонение, неповиновение и манипулиро-вание [31].

В теории экономической социологии одним из спосо-бов адаптации является институциональный изоморфизм [17; 32]. Его суть заключается в том, что организации конку-рируют путем «копирования» удачных бизнес-моделей или моделей развития институциональной среды. На практике такая стратегия повышает шансы на выживание, так как делает организации более легитимными для контактных аудиторий. Д. Мейер и Б. Роуэн выделяют два вида предпо-сылок институционального изоморфизма [28]:

1) специфические потребности участников рынка, которые поощряют развитие координирующих и кон-тролирующих структур. Такие структуры вносят вклад в устойчивое развитие организации и обусловливают ее конкурентные преимущества;

2) взаимосвязь сетей, неформальные правила в обще-стве и лидерство организационных элит, создающие вы-сокоинституционализированную среду. В такой среде организация получает легитимность, стабильность и ре-сурсы.

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


Библиографическая ссылка: Орехова С.В., Баусова Ю.С. Ресурсная зависимость и стратегии двусторонней платформы на-учного журнала // Управленец. 2018. Т. 9. № 4. С. 93–101. DOI: 10.29141/2218-5003-2018-9-4-10.For citation: Orekhova S.V., Bausova Yu.S. Resource Dependence and Strategies of a Scholarly Journal’s Two-Sided Platform. Uprav-lenets – The Manager, 2018, vol. 9, no. 4, pp. 93–101. DOI: 10.29141/2218-5003-2018-9-4-10.

Вследствие этого адаптация организации не является в полном смысле слова рациональной, так как стратеги-ческий выбор определяется внешними предпосылками. В этом случае важны не столько инновации, сколько уро-вень согласованности с внешней средой. Такая стратеги-ческая ориентация может приводить к снижению эффек-тивности по затратам и используется в том случае, когда выгоды для собственника превышают возможную эконо-мию на издержках при использовании других стратегий.

Наиболее полный, на наш взгляд, набор стратегий представлен в теории перспектив, предложенной Д. Ка-неманом и А. Тверски [27]. Эта теория описывает выбор между альтернативами с известными вероятностями различных исходов. Разный уровень зависимости выра-жается в различных стратегиях взаимодействия, таких как реагирование, защита, приспособление и упрежде-ние. Утверждается, что с заинтересованными сторонами, которые важны для выживания, необходимо контакти-ровать с позиций упреждения или как минимум приспо-собления. Стратегии защиты и(или) реагирования могут применяться для взаимодействия с менее важными для деятельности предприятия участниками рынка.

На основании типологии Д. Канемана и А. Тверски мы выделили стратегии реагирования научного журнала (табл. 3). Такой анализ позволил обозначить основные группы ресурсов, которые вовлечены в обмен между на-учным журналом, внутренними и внешними стейкхолде-рами платформы.

Собственник издательства (matchmaker 1) для науч-ного журнала является ключевым стейкхолдером, опре-деляющим его цели и задачи. Данный факт объясняется не только прямым финансированием издательства жур-нала и монопольной властью собственника, но и зави-

симостью между репутацией собственника и возмож-ностью в соответствии с нею привлекать исследования определенного уровня.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. НАПРАВЛЕНИЯ ДАЛЬНЕЙШИХ ИССЛЕДОВАНИЙ

Сетевые взаимоотношения смещают акценты стра-тегического управления с внутреннего на внешний фо-кус, ориентируясь на внешних (относительно ядра плат-формы) участников. С учетом специфики двусторонней платформы научного журнала становится понятно, что стратегия его развития будет зависеть от собственни-ка. Данный факт объясняется тем, что научный журнал редко выступает самостоятельной единицей на рынке, он напрямую зависит от финансовых ресурсов и, со-ответственно, требований собственника. Требования собственника, в свою очередь, во многом объясняются спецификой институциональной среды (требованиями внешних стейкхолдеров).

Предложенный теоретический конструкт может слу-жить основанием для дальнейших эмпирических иссле-дований. Стратегическое развитие журналов осложня-ется постоянной трансформацией целей стейкхолдеров, институциональным влиянием стейкхолдеров «внешне-го» уровня, слабыми внутриплатформенными связями между авторами и читателями журнала.

Для российских журналов переход на стратегию устойчивого развития затруднен неравной конкуренцией с зарубежными журналами, которые входят в базы дан-ных Scopus и Web of Science и «оттягивают» качественные российские публикации. В свою очередь, это приводит к еще большему неравенству на рынке исследований раз-витых и развивающихся стран.

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


Источники

1. Балацкий Е.В., Екимова Н.А. Конкуренция экономических журналов России: итоги трех волн рейтингования // Экономиче-ская политика. 2017. Т. 12. № 6. С. 178–201.

2. Балацкий Е.В., Екимова Н.А. Консенсусный рейтинг россий-ских экономических журналов: идеология и опыт составления // Журнал институциональных исследований. 2018. Т. 10. № 1. С. 93–106.

3. Балацкий Е.В., Екимова Н.А. Опыт составления рейтинга рос-сийских экономических журналов // Вопросы экономики. 2015. № 8. С. 99–115.

4. Балацкий Е.В., Екимова Н.А. Рейтингование участников рос-сийского рынка экономических исследований // Журнал институ-циональных исследований. 2015. Т. 7. № 3. С. 102–121.

5. Методология исследования сетевых форм организации бизнеса / под науч. ред. М.Ю. Шерешевой. М.: Изд. дом НИУ ВШЭ, 2014.

6. Муравьев А.А. О российской экономической науке сквозь призму публикаций российских ученых в отечественных и зару-бежных журналах за 2000–2009 гг. // Экономический журнал Выс-шей школы экономики. 2011. Т. 15. № 2. С. 237–264.

7. Полтерович В.М. Миссия экономического журнала и инсти-тут рецензирования // Журнал Новой экономической ассоциации. 2011. № 12. С. 194–197.

8. Стерлигов И. Пилотный проект по оценке российских на-учных журналов. М.: НИУ ВШЭ, 2014. URL: http://slidegur.com/doc/225135/pilotnyj-proekt-vshe--poe-kspertnoj-ocenke-rossijskih.

9. Ткаченко И.Н. Эволюция внутрифирменных корпоративных отношений. Екатеринбург: Ин-т экономики УрО РАН, 2001.

10. Третьякова О.В. Экономический журнал в России: пробле-мы оценки качества // Экономические и социальные перемены: факты, тенденции, прогноз. 2016. № 2(44). С. 211–224.

11. Юревич М.А., Цапенко И.П. Математизация экономической науки в зеркале библиометрии // Terra Economicus. 2016. Т. 14. № 3. С. 16–28.

12. Aldrich H. Organizational Boundaries and Inter-Organizational Conflict // Human Relations. 1971. No. 24. Р. 279–293.

13. Berry J.M. The Interest Group Society. 2nd ed. Boston: Little, Brown, 1984.

14. Cascario T., Piscorski M. Power Imbalance, Mutual Dependence, and Constraint Absorption: A Closer Look at Resource Dependence // Administrative Science Quarterly. 2005. Vol. 50. P. 167–199.

15. Сhiambaretto P. Resource Dependence and Power-Balancing Operations in Alliances: The Role of Market Redefinition Strategies // Management. 2015. Vol. 18. P. 205–233.

16. Cui A.S. Portfolio Dynamics and Alliance Termination: The Con-tingent Role or Resource Dissimilarity // Journal of Marketing. 2013. Vol. 77(3). P. 15–32.

17. DiMaggio P.J., Powell W.W. The Iron Cage Revisited: Institutional Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields // American Sociological Review. 1983. Vol. 48. P. 147–160.

18. Donaldson T., Preston L. The Stakeholder Theory of the Corpo-ration: Concepts, Evidence, and Implications // Academy of Manage-ment Review. 1995. Vol. 20. No. 1. P. 65−91.

19. Eisenhardt K.M., Schoonhoven C.B. Resource-Based View of Strategic Alliance Formation: Strategic and Social Explanations in En-trepreneurial Firms // Organization Science. 1996. No. 7(2). Р. 136–150.

20. Evans D.S. Matchmakers: The New Economics of Multisided Platforms. Boston: Harvard Business Review Press, 2016.

21. Freeman R.E. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman, 1984.

22. Gawer A., Cusumano M.A. Platform leadership: How Intel, Microsoft, and Cisco Drive industry innovation. Boston: Harvard Busi-ness Review Press, 2002.

References

1. Balatskiy Ye.V., Yekimova N.A. Konkurentsiya ekonomicheskikh zhurnalov Rossii: itogi trekh voln reytingovaniya [Competition of eco-nomic journals in Russia: results of three waves of rating]. Ekonomich-eskaya politika – Economic Policy, 2017, vol. 12, no. 6, pp. 178–201.

2. Balatskiy Ye.V., Yekimova N.A. Konsensusnyy reyting rossiyskikh ekonomicheskikh zhurnalov: ideologiya i opyt sostavleniya [Consen-sus rating of Russian economic journals: ideology and experience of compilation]. Zhurnal institutsional’nykh issledovaniy – Journal of Insti-tutional Research, 2018, vol. 10, no. 1, pp. 93–106.

3. Balatskiy Ye.V., Yekimova N.A. Opyt sostavleniya reytinga rossi-yskikh ekonomicheskikh zhurnalov [Experience in compiling the rat-ing of Russian economic journals]. Voprosy ekonomiki – Issues of Eco-nomics, 2015, no. 8, pp. 99–115.

4. Balatskiy Ye.V., Yekimova N.A. Reytingovanie uchastnikov rossi-yskogo rynka ekonomicheskikh issledovaniy [Rating of participants in the Russian market of economic research]. Zhurnal institutsional’nykh issledovaniy – Journal of Institutional Research, 2015, vol. 7, no. 3, pp. 102–121.

5. Sheresheva M.Yu. (ed.) Metodologiya issledovaniya setevykh form organizatsii biznesa [Methodology of studying network forms of busi-ness organization]. Moscow: HSE Publishing house, 2014.

6. Murav’ev A.A. O rossiyskoy ekonomicheskoy nauke skvoz’ prizmu publikatsiy rossiyskikh uchenykh v otechestvennykh i zarubezhnykh zhurnalakh za 2000–2009 gg. [On Russian economics through the prism of publications of Russian scientists in national and foreign jour-nals in 2000–2009]. Ekonomicheskiy zhurnal Vysshey shkoly ekonomiki – Economic Journal of Higher School of Economics, 2011, vol. 15, no. 2, pp. 237–264.

7. Polterovich V.M. Missiya ekonomicheskogo zhurnala i institut retsenzirovaniya [Mission of the economic journal and the institution of peer-reviewing]. Zhurnal Novoy ekonomicheskoy assotsiatsii – Jour-nal of the New Economic Association, 2011, no. 12, pp. 194–197.

8. Sterligov I. Pilotnyy proekt po otsenke rossiyskikh nauchnykh zhurnalov [Pilot project on the evaluation of Russian scientific jour-nals]. Moscow: NIU VShE, 2014. Available at: http://slidegur.com/doch’/225135/pilotnyj-proekt-vshe--poe-kspertnoj-ocenke-rossijskih.

9. Tkachenko I.N. Evolyutsiya vnutrifirmennykh korporativnykh ot-nosheniy [Evolution of internal corporate relations]. Yekaterinburg: Institute of Economic of the RAS (Ural Branch), 2001.

10. Tret’yakova O.V. Ekonomicheskiy zhurnal v Rossii: problemy otsenki kachestva [Economic journal in Russia: problems of quality assessment]. Ekonomicheskie i sotsial’nye peremeny: fakty, tendentsii, prognoz – Economic and Social Changes: Facts, Trends, Forecast, 2016, no. 2(44), pp. 211–224.

11. Yurevich M.A., Tsapenko I.P. Matematizatsiya ekonomicheskoy nauki v zerkale bibliometrii [Matematization of economic science in the mirror of bibliometry]. Terra Economicus, 2016, vol. 14, no. 3, pp. 16–28.

12. Aldrich H. Organisational Boundaries and Inter-Organizational Conflict. Human Relations, 1971, no. 24, pp. 279–293.

13. Berry J.M. The Interest Group Society. 2nd ed. Boston: Little, Brown, 1984.

14. Cascario T., Piscorski M. Power Imbalance, Mutual Dependence, and Constraint Absorption: A Closer Look at Resource Dependence. Administrative Science Quarterly, 2005, vol. 50, pp. 167–199.

15. Сhiambaretto P. Resource Dependence and Power-Balancing Operations in Alliances: The Role of Market Redefinition Strategies. Management, 2015, vol. 18, pp. 205–233.

16. Cui A.S. Portfolio Dynamics and Alliance Termination: The Con-tingent Role or Resource Dissimilarity. Journal of Marketing, 2013, vol. 77(3), pp. 15–32.

17. DiMaggio P.J., Powell W.W. The Iron Cage Revisited: Institution-al Isomorphism and Collective Rationality in Organizational Fields. American Sociological Review, 1983, vol. 48, pp. 147–160.

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


23. Hamel G. Competition for Competence and Inter-Partner Learning within International Strategic Alliances // Strategic Manage-ment Journal. 1991. Vol. 21. Р. 83–103.

24. Harrison H.M., Hoskinsson R.E., Ireland R.D. Resource Comple-mentarity in Business Combinations: Extending the Logic to Organi-zational Alliances // Journal of Management. 2001. No. 6. Р. 679–690.

25. Hitt M.A., Dancin M.T., Levitas E., Arregle J.L., Borza A. Partner Selection in Emerging and Developed Context: Resource-Based and Organizational Learning Perspectives // Academy of Management Journal. 2000. Vol. 43. Р. 449–467.

26. Jarillo J.C. On Strategic Networks // Strategic Management Journal. 1988. Vol. 9. № 1. Р. 31–41;

27. Kahneman D., Tversky A. Prospect Theory: An Analysis of Deci-sion Under Risk // Econometrica. 1979. No. 47(2). Р. 263–292.

28. Meyer J.B., Rowan B. Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony // The American Journal of Sociol-ogy. 1977. Vol. 83. P. 340–363.

29. Moazed A. What is a Platform? URL: https://www.applicoinc.com/blog/what-is-a-platform-business-model.

30. Moazed A., Johnson N.L. Modern Monopolies: What It Takes to Dominate the 21st Century Economy. N.Y.: St. Martin’s Press, 2016.

31. Oliver C. Strategic responses to institutional processes // Acad-emy of Management Review. 1991. Vol. 16. P. 145–179.

32. Orekhova S.V. Institutional Isomorphism of Industrial Enter-prises // Espacios. 2017. No. 38(57). Р. 21.

33. Parker G.G., Van Alstyne M.W., Choudary S.P. Platform Revolu-tion: How Networked Markets Are Transforming the Economy – And How to Make Them Work for You. N.Y.: W.W. Norton & Company Inc., 2017.

34. Pfeffer J. Size and Composition of Corporate Boards of Direc-tors. The Organization and Its Environment // Administrative Science Quarterly. 1972. No. 17. Р. 218–228.

35. Pfeffer J., Salancik G. The External Control of Organizations // Resource Dependence Perspective. N.Y.: J. Harper & Row Publishers, 1978. P. 39–61.

36. Williamson O. Comparative Economic Organization: The Analy-sis of Discrete Structural Alternatives // Administrative Science Quar-terly. 1991. Vol. 36. № 2. P. 269–296.

18. Donaldson T., Preston L. The Stakeholder Theory of the Corpora-tion: Concepts, Evidence, and Implications. Academy of Management Review, 1995, vol. 20, no. 1, pp. 65−91.

19. Eisenhardt K.M., Schoonhoven C.B. Resource-Based View of Strategic Alliance Formation: Strategic and Social Explanations in En-trepreneurial Firms. Organization Science, 1996, no. 7(2), pp. 136–150.

20. Evans D.S. Matchmakers: The New Economics of Multisided Plat-forms. Boston: Harvard Business Review Press, 2016.

21. Freeman R.E. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman, 1984.

22. Gawer A., Cusumano M.A. Platform leadership: How Intel, Micro-soft, and Cisco Drive industry innovation. Boston: Harvard Business Re-view Press, 2002.

23. Hamel G. Competition for Competence and Inter-Partner Learn-ing within International Strategic Alliances. Strategic Management Journal, 1991, vol. 21, pp. 83–103.

24. Harrison H.M., Hoskinsson R.E., Ireland R.D. Resource Comple-mentarity in Business Combinations: Extending the Logic to Organiza-tional Alliances. Journal of Management, 2001, no. 6, pp. 679–690.

25. Hitt M.A., Dancin M.T., Levitas E., Arregle J.L., Borza A. Partner Selection in Emerging and Developed Context: Resource-Based and Organisational Learning Perspectives. Academy of Management Jour-nal, 2000, vol. 43, pp. 449–467.

26. Jarillo J.C. On Strategic Networks. Strategic Management Jour-nal, 1988, vol. 9, no. 1, pp. 31–41.

27. Kahneman D., Tversky A. Prospect Theory: An Analysis of Deci-sion Under Risk. Econometrica, 1979, no. 47(2), pp. 263–292.

28. Meyer J.B., Rowan B. Institutionalized Organizations: Formal Structure as Myth and Ceremony. The American Journal of Sociology, 1977, vol. 83, pp. 340–363.

29. Moazed A. What is a Platform? Available at: https://www.appli-coinc.com/blog/what-is-a-platform-business-model.

30. Moazed A., Johnson N.L. Modern Monopolies: What It Takes to Dominate the 21st Century Economy. N.Y.: St. Martin’s Press, 2016.

31. Oliver C. Strategic responses to institutional processes. Acad-emy of Management Review, 1991, vol. 16, pp. 145–179.

32. Orekhova S.V. Institutional Isomorphism of Industrial Enterpris-es. Espacios, 2017, no. 38(57), pp. 21.

33. Parker G.G., Van Alstyne M.W., Choudary S.P. Platform Revolu-tion: How Networked Markets Are Transforming the Economy – And How to Make Them Work for You. N.Y.: W.W. Norton & Company Inc., 2017.

34. Pfeffer J. Size and Composition of Corporate Boards of Directors. The Organization and Its Environment. Administrative Science Quar-terly, 1972, no. 17, pp. 218–228.

35. Pfeffer J., Salancik G. The External Control of Organizations. In: Resource Dependence Perspective. N.Y.: J. Harper & Row Publishers, 1978, pp. 39–61.

36. Williamson O. Comparative Economic Organization: The Analy-sis of Discrete Structural Alternatives. Administrative Science Quarterly, 1991, vol. 36, no. 2, pp. 269–296.

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


Аннотация

Статья посвящена анализу содержания процесса решений, санкционирующих про-екты сетевого взаимодействия универси-тета. Методологическую базу разработки данного процесса составила классическая модель принятия решений, относительно ее общих элементов сформулированы по-ложения, характеризующие возможность и эффективность выбора из множества за-интересованных сторон участников парт-нерской сети вуза. Сами санкционирующие решения показаны в работе как одно из специфических ограничений, определяющих временную перспективу проектов сетевого взаимодействия. Эффективная организация санкционирования проектов с закреплени-ем сфер ответственности в системе управле-ния университетом позволит ему увеличить количество реализуемых проектов сетевого взаимодействия, а значит, расширить пар-тнерскую сеть и повысить свою конкуренто-способность на рынке образования. Сделан вывод о необходимости создания офиса по управлению портфелем стейкхолдеров, обеспечивающего подготовку санкциони-рующих проекты решений, в многомерной системе управления организации высшего образования.

JEL classification

I25, O22


ПРОЕКТ СЕТЕВОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ


ПРОЦЕСС РЕШЕНИЙ

ВЫСШЕЕ ОБРАЗОВАНИЕ

ТРЕУГОЛЬНИК ОГРАНИЧЕНИЙ ПРОЕКТА

Санкционирующие решения в проектах сетевого взаимодействия в сфере высшего образования

ВВЕДЕНИЕВ развитии современного общества следует выделить два характерных

изменения, серьезным образом влияющих на сферу высшего образования и образования в целом: увеличение роли информации и знаний в экономике, с одной стороны, и развитие технических возможностей производства, рас-пространения и использования информации – с другой.

Взаимосвязанное влияние указанных изменений приводит к ликвида-ции монополии традиционных образовательных институтов в предостав-лении обучения и иных процессах воспроизводства информации [2. С. 32]. Данное влияние интересно сравнить с ситуацией появления книгопечата-ния, описываемой Г. М. Маклюэном в книге «Галактика Гутенберга...». Если в университетах Средневековья, где основным методом преподавания был «метод обучения письму, преследовавший множество результатов: умение писать, практика в сочинении и в то же время подготовка умов студентов к восприятию новых понятий, способов рассуждения и средств выражения» [5. С. 174], то в XVI веке после появления изобретения И. Гутенберга, а сле-довательно, и с увеличением доступности книжных знаний, университетам пришлось защищать результаты своей деятельности введением процедуры выдачи дипломов.

Основным источником конкуренции в формальном образовании является интернет-пространство, которое не только существенным образом упрощает распространение и использование информационных продуктов, но и дела-ет легкодоступными контакты как с частными лицами, так и с социальными институтами, создавая благоприятные условия для социализации и форми-рования сетевых сообществ по разным видам интересов и знаний. Эта до-ступность, проявляющаяся в резком сокращении трансакционных издержек, делает межсубъектные отношения более свободными, обеспечивая возмож-ность выбора поставщиков знаний по своим критериям и предпочтениям. Традиционная схема движения обучающегося «школа – аттестат – вуз – ди-плом – должность» утрачивает линейный характер в силу увеличения степе-ни свободы поведения субъектов.

Новый виток доступности знаний усиливает роль университета как коор-динатора образовательных процессов посредством формирования, разви-тия и управления взаимоотношениями с широким кругом заинтересованных сторон (стейкхолдеров), начиная от самих обучающихся и их родителей и за-канчивая СМИ и профессиональными ассоциациями. В свою очередь, новые приоритеты требуют новых подходов в управлении университетами, их со-держание связано с методологией проект-менеджмента в рамках парадигмы гибридного управления [8. С. 918].

В соответствии с требованиями современной действительности стратеги-ческой целью развития университетов становится формирование партнер-ской сети, при этом чем шире данная сеть, тем чаще и сильнее она воздей-ствует на своих участников. Но совокупность этих воздействий есть условия инновационного развития и устойчивого роста, которые и обосновывают необходимость внедрения в систему управления вузов партнерских про-грамм, состоящих из проектов сетевого взаимодействия. В свою очередь, эти проекты отличаются специфическими требованиями к их реализации, одно

БАШМАКОВ Данил ВалерьевичКандидат экономических наук, доцент кафедры управления организацией

Московский государственный областной университет105005, РФ, г. Москва, ул. Радио, 10аТел.: (495) 780-09-42 (1265)E-mail: [email protected]

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


JEL classification

I25, O22

Authorizing Decisions in Projects of Network Interaction in Higher Education

Abstract

The article analyses the process of de-cision-making about authorization of a uni-versity’s network interaction projects. The methodological basis of the development of this process is the classical model of decision-making. With respect to its gene-ral elements, the author formulates the provisions that characterize the possibi lity and effectiveness of selecting a univer-sity’s partners from a variety of stakehold-ers. Authorizing decisions are regarded as one of the specific limitations determining the time perspective of network interac-tion projects. Effective organization of pro-jects’ authorization with responsibilities assigned in the university management system, will allow it to increase the num-ber of implemented projects on network interaction, and thus to expand its partner network and increase its competitiveness in the education market. We conclude that in the multi-dimensional management sys-tem of higher education institutions it is necessary to create an office for managing the portfolio of stakeholders which whould be in charge of preparing authorizing deci-sions.

Keywords

NETWORK INTERACTION PROJECT

STAKEHOLDER

DECISION-MAKING

HIGHER EDUCATION

PROJECT MANAGEMENT TRIANGLE

из которых обусловлено ролью санкционирующих решений, принимаемых на основе оценки и выбора участников сетевого взаимодействия.

СПЕЦИФИЧЕСКИЕ ОГРАНИЧЕНИЯ ПРОЕКТОВ СЕТЕВОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯПод проектами, ориентированными на установление и развитие пар-

тнерских отношений университета, следует понимать проекты сетевого взаимодействия; их примерами в системе высшего образования являются практики создания бизнес-инкубаторов, открытия базовых кафедр и другие инициативы партнерства. В основе проектов сетевого взаимодействия лежит процесс создания участниками общих активов для ведения совместной де-ятельности при сохранении своей формальной автономии, но при наличии взаимных обязательств по инвестированию и(или) использованию ресурсов. Применительно к сфере высшего образования и с учетом наличия в универ-ситетах такого востребованного и специфического ресурса, как компетенции их сотрудников и студентов, а также культуры верной «духу свободы» мож-но утверждать, что сетевое взаимодействие наиболее приемлемый трансак-ционный механизм в сравнении с рынком и иерархией [6. С. 77]. Потенциал использования технологий проект-менеджмента в области сетевого взаимо-действия в сфере высшего образования далеко не исчерпан, и конкуренто-способность вузов будет во многом обусловлена масштабом создаваемых сетей партнерских отношений.

Наряду с общей тенденцией роста внимания к управлению стейкхолде-рами [4; 7], данные процессы приобретают высокую значимость в проектах сетевого взаимодействия в сфере образования, аналогичную роли процессов управления качеством в проектах строительства АЭС или управления време-нем в организационных проектах проведения крупных международных со-бытий, таких как Олимпиада или Всемирная выставка. Такая конкретизация приоритетов позволяет несколько иначе интерпретировать классический треугольник ограничений проекта, выделив в нем специфические условия для проектов сетевого взаимодействия (рис. 1):

1) их содержательная часть будет определяться наличием общей культу-ры и способностью инициатора брать на себя роль лидера в формировании партнерской сети;

2) ресурсная часть – наличием опасений у людей в отношении реальных или мнимых потерь в связи с проводимыми изменениями как внутри орга-низации – инициатора проекта, так и в организациях, выступающих в роли участников партнерской сети; это ограничение преодолевается применени-ем методологии управления изменениями, в частности 8-шаговой модели Дж. Коттера [3];

3) наконец, временное ограничение в данном контексте реализуется не столько в терминах продолжительности или длительности проекта, сколько в понимании категории «доступности перспективы» как пространства для бу-дущей совместной деятельности, т.е. данное ограничение определяется свое-временностью решений участников проекта, санкционирующих начало его работ на всех этапах в рамках сотрудничества [9. P. 17].

Именно вопрос преодоления последнего ограничения предлагается рас-смотреть подробнее в данной работе. Однако не следует забывать о взаимо-

Danil V. BASHMAKOVCand. Sc. (Econ.), Associate Professor of Organization Management Dept.

Moscow Region State University105005, RF, Moscow, Radio St., 10aPhone: (495) 780-09-42 (1265)E-mail: [email protected]

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


зависимости ограничений проекта: как санкционирую-щие решения будут определять условия формирования общей культуры участников проекта и их готовность к изменениям, так и указанные ограничения будут вли-ять на скорость реализации санкционирующих проект решений.

ПРОЦЕСС САНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРОЕКТОВ В ОРГАНИЗАЦИЯХ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

Санкционирующие решения в проекте – это согласие и признание правомочным выполнения работ проекта в рамках реализации принятых перед партнерами обяза-тельств. По сути, санкционирующие решения – это выдача членам проектной команды и внешним участникам про-екта «пакета» обязанностей, полномочий и ответствен-ности для достижения новых результатов. Санкциониру-ющие решения реализуются как в отношении проекта в целом, так и для отдельных его частей, поэтому данные решения могут иметь место не только до начала проек-та, но и в ходе его осуществления. В последнем случае санкционирование работ в проекте или повторяет уже принятое в его начале решение о сотрудничестве с вы-бранными партнерами, или требует его переоценки. Воз-никновение санкционирующих решений обусловлено спецификой организационных структур систем управле-ния участников партнерства и другими институциональ-ными факторами. Но в случае санкционирования начала проекта решения, связанные с выбором участников се-тевого взаимодействия, составляют предмет стратегиче-ского управления и применительно к образовательным организациям сферы высшего образования входят в об-ласть компетенций ректората и ученого совета.

Итак, оценка перспектив и эффективности проекта сетевого взаимодействия требует изучения природы санкционирующих решений и факторов их принятия. Об-ратимся к классической модели принятия решения, в со-ответствии с которой можно выделить следующие эле-менты процесса решения [1]:

l цели – желаемые результаты участия в проекте;l причины – совокупность условий возникновения

потребности участия в проекте;l проблемы – совокупность условий, препятствующих

достижению цели проекта;l гипотеза и концепция участия – предположения

о связях целей и условий участия в проекте и их обосно-вания;

l модель и технология решения – механизм поиска ре-шений из исходных условий;

l критерии решения – предпочте-ния в выборе окончательного реше-ния относительно его приемлемости и реализуемости;

l интерпретация решения – адек-ватное понимание решения всеми участниками процесса;

l формализация решения – доку-ментационное обеспечение решения

в соглашениях, приказах и пр.;l обратная связь и регулирование – информация о ре-

ализации решения и дальнейшие его изменения.Адаптация классического анализа принятия решений

к проблеме санкционирования участия в проектах сете-вого взаимодействия организаций сферы высшего обра-зования представлена в виде схемы процесса на рис. 2.

Классический анализ принятия решений позволяет сформулировать ряд положений относительно механиз-ма санкционирующих решений в проектах сетевого вза-имодействия организаций сферы высшего образования.

1. Цель участия – необходимое условие стратегическо-го развития организации. Э. Фриман отмечал, что целью существования любой организации является достижение баланса интересов с ее стейкхолдерами [13. P. 60]. Управ-ление заинтересованными сторонами прошло три этапа в своей эволюции, в ходе которой росло осознание зна-чимости данного вида управленческой деятельности: на начальном этапе – как реакция на случайные внешние изменения; позже – как функция в системе управления рисками; и наконец, как часть системы стратегического управления организацией1. Современная практика требу-ет рассматривать цели стейкхолдеров в качестве исходных условий, с которыми университет должен увязывать цели своего развития. Например, нельзя от партнера-работода-теля требовать трудоустройства выпускников в односто-роннем порядке, без внимания к его собственным целям функционирования и развития. Следовательно, невозмож-но решить проблему адаптации вуза к требованиям рын-ка труда без участия его руководителей, без организации переговорных процессов на высшем уровне систем управ-ления как университета, так и организации-работодателя. Члены ректората и ученого совета должны из первых уст услышать о потребностях и перспективах развития пар-тнеров-работодателей, оценить их и транслировать в при-оритеты развития своей образовательной организации.

2. Концепцию участия представляется возможным вырабатывать на основе теории ресурсного обмена участников проекта. Например, участие университета в научно-исследовательском проекте совместно с научно-исследовательским институтом может означать:

l для вуза – доступ к актуальной информации для ис-следований и программ обучения, профессиональный рост сотрудников и имиджевые преимущества от сотруд-ничества;

1 AccountAbility 1000 Stakeholder Engagement Standard (AA1000SES), 2015. P. 40.

Мас

шта

б Ресурсы

Страх изменений

Куль

тура

Время Доступность

Рис. 1. Специфические ограничения проектов сетевого взаимодействия организаций, обусловленные общими требованиями управления проектами

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


l для НИИ – привлечение дополнительных сотруд-ников, получение авторских методических разработок, использование материально-технической базы для про-ведения дискуссионных мероприятий и имидж сотруд-ничества.

Для понимания перспектив развития имеющихся и потенциальных ресурсных обменов университета к разработке концепций участия необходимо привлечь руководителей основных направлений деятельности организации высшего образования – от директоров ин-ститутов и деканов факультетов до начальников управле-ний и отделов по воспитательной, научной работе и пр., объединив их в совет стратегических инициатив. Обяза-тельным членом данного совета является руководитель управления стратегического развития. Деятельность со-вета регламентируется планом рабочих сессий, в рамках которых проходят заседания по вопросам инициирова-ния партнерства с заинтересованными сторонами.

3. Технология решения будет состоять из последо-вательных действий управления стратегического раз-вития, связанных с выявлением среди стейкхолдеров потенциальных участников сетевого взаимодействия, определением возможностей привлечения и использо-вания их ресурсов, и главное – оценкой выгод сотруд-ничества. Именно эти оценки лежат в основе построе-ния дерева альтернативных решений, которое отражает

пространство выбора партнеров. Выгоды сотрудниче-ства могут быть оценены на основании сравнительного анализа затрат на достижение определенного результа-та в условиях сотрудничества, собственными средства-ми либо с суммированием положительных эффектов, связанных с изменением ценности образовательной организации, таких как увеличение денежных доходов, в том числе за счет наращивания объемов деятельно-сти, освоение новых источников финансирования, улуч-шение имиджевых показателей и пр. Оценку выгод со-трудничества следует осуществлять не только с позиций рассматриваемой организации, но и с позиций потенци-альных партнеров.

4. В основе критериев решений, связанных с выбо-ром партнеров, санкционирующих проекты сетевого взаимодействия, лежит оценка потенциальных участни-ков партнерской сети по значимым характеристикам, обеспечивающим их классификацию. Эти классифика-ционные критерии можно рассматривать относительно степени риска неполучения выгод сотрудничества вслед-ствие прямого отказа, оппортунизма, недееспособности партнера или требования непропорциональных обяза-тельств. Анализ литературы по данной теме позволяет выделить следующие характеристики, применяемые в ка-честве классификационных признаков:

Рис. 2. Схема процесса решений, санкционирующих участие в проектах сетевого взаимодействия организации высшего образования

Формулирование цели развитияобразовательной организации

Составление списка альтернативных участников сетевоговзаимодействия из широкого круга заинтересованных сторон

Оценка выгод сотрудничества с каждым из альтернативных участниковсетевого взаимодействия (построение дерева альтернативных партнерств)

Сфера ответственностиректората и ученого совета

Сфера ответственностиректората и ученого совета

Сфера ответственности управлениястратегического развития

Сфера ответственности институтов,факультетов, функциональных подразделенийпо учебной, научной, воспитательной работеи прочим видам деятельности

Сфера ответственностисовета стратегическихинициатив

Сфера ответственностиуправлениястратегического развития

Определение круга заинтересованныхсторон, влияющих на достижение цели

образовательной организации

Классификация и ранжирование альтернативныхпартнеров по критериям уровня интереса,

власти, правомочности, напряженности

Санкционирование проектов сетевого взаимодействияс участниками, имеющими низкие риски

Реализация проектовсетевого взаимодействия

Стратегические

изменения КорректировкаМониторинг уровня вовлеченности

участников сетевого взаимодействия

Определение круга заинтересованныхсторон, подверженных влиянию

деятельности организации

Отсеиваниеальтернативных партнеров

с высокими рисками

Выявление потенциальных ресурсов заинтересованных сторон

УПРА

ВЛЕН

ЕЦ 2

01

8. Т

ом 9

. № 4


l уровень интереса, обусловленный готовностью сле-довать целям и ценностям партнеров; относительно этого признака Г. Сэвэдж предложил выделять поддерживаю-щие, сомневающиеся, неподдерживающие и маргиналь-ные заинтересованные стороны [12. P. 65];

l степень власти – уровень полномочий, обеспечи-вающих влияние партнера на проект; при этом следует учитывать, что власть стейкхолдера, интегрированного в сеть, может существенно отличаться от его индивидуаль-ного уровня полномочий; например, эффективность вза-имодействия с определенными партнерами может быть существенно обусловлена связью с правительственными учреждениями;

l степень правомочности или легитимности – наличие законных прав, обеспечивающих юридические требова-ния защиты своих интересов или активов;

l степень настойчивости или напряженности – не-обходимости безотлагательного принятия решений и срочности действий по вопросам данного стейкхолдера [11. P. 864];

5. Обратная связь и регулирование также входят в сферу ответственности управления стратегического развития вуза и связаны с оценкой уровня вовлеченности участника сетевого взаимодействия в проект и последую-щим выявлением отклонений текущего уровня вовлечен-ности от желаемого. Для контроля уровня вовлеченности в проект сетевых партнеров применима классификация стандарта PMBoK1, в соответствии с которой выделяют группы неосведомленных, сопротивляющихся, нейтраль-ных, поддерживающих и лидирующих стейкхолдеров.

Таким образом, несмотря на то что санкционирование проектов входит в сферу ответственности ректората и ученого совета, в его основе лежит механизм подготовки решений соответствующего типа, включающий процессы идентификации, оценки, классификации, ранжирования и отбора потенциальных партнеров. В свою очередь, от-ветственность за результат функционирования механиз-ма подготовки санкционирующих решений попадает в сферу компетенций управления стратегического разви-тия университета.

ВМЕСТО ЗАКЛЮЧЕНИЯ. УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН

Эффективность управления заинтересованными сто-ронами становится сегодня одним из решающих факто-ров конкурентоспособности образовательных организа-ций. Данные процессы должны быть закреплены в сфере ответственности компетентных органов системы управ-ления университетом.

Учитывая наличие множества заинтересованных сто-рон, различия и разнообразие способов их поведения, а также то, что взаимодействия с ними могут охватывать широкий спектр мер – от пассивного приема жалоб до создания совместных активов и включения их в орга-

1 Руководство к Cводу знаний по управлению проектами (Руко-водство PMBOK®). 5-е изд. М.: Олимп-Бизнес, 2013. С. 402.

ны правления, целесообразным становится управление портфелем стейкхолдеров. Этот процесс может быть ор-ганизован уже не в рамках периодических рабочих сес-сий с непостоянным составом членов совета стратегиче-ских инициатив, а на регулярной основе; ответственность за его выполнение закрепляется за отдельным органи-зационным подразделением системы управления вуза, например за офисом стратегических или сетевых взаи-модействий. Главной обязанностью такого офиса станет координация работы подразделений по взаимодействию с каждой группой заинтересованных сторон.

Собственно процесс управления портфелем стейк-холдеров аналогичен процессу управления проектами и включает в себя такие функции, как: идентификация заинтересованных сторон, их категоризация, оценка, приоритезация, балансировка, утверждение, контроль и регулирование отношений со стейкхолдерами. Фактиче-ски вся область подготовки санкционирующих решений в проектах сетевого взаимодействия может быть передана в компетенцию данного офиса. В качестве существенного недостатка создания офиса можно назвать увеличение организационной сложности системы управления, но с другой стороны, подобное изменение можно рассматри-вать как неизбежный этап в эволюции организационных структур к многослойной организации, впервые пред-ставленной еще в 1970-х годах Уильямом Гоггином. При-мером такой организации является 3-d матричная струк-тура, предложенная Элизабет Досталь и Дьёрдем Ярошом [10]. По их мнению, такая организационная структура со-ответствует требованиям информационной эпохи, в част-ности, обеспечивает непрерывные внутренние измене-ния в ответ на динамику внешней среды. Применительно к рассматриваемой нами проблеме многослойную ор-ганизацию можно было бы представить во взаимосвязи трех видов процессов:

l основной (производственной) деятельности (того, что принято в менеджменте называть бизнес-процессом или сквозным процессом), которая направлена на пред-ложение конкретных результатов (товаров, услуг) клиен-там и другим контрагентам внешней среды (для универ-ситетов такими процессами являются обучение, научная, воспитательная деятельность и пр.);

l операционной деятельности, направленной на ор-ганизационно-методическую поддержку и ресурсное обеспечение основной деятельности (управление финан-сами, бухгалтерский учет, управление ИТ, управление че-ловеческими ресурсами и т.д.);

l саморазвития – деятельности нескольких (в рас-сматриваемом случае – двух) координационных офисов, ориентированных на расширение и совершенствова-ние основной деятельности посредством портфельного управления как заинтересованными сторонами, так и проектами и программами. В этих условиях управление портфелем стейкхолдеров обеспечивает эффективное направленное развитие процессов основной деятель-ности, а управление портфелем проектов и программ –

UPR

AVLENETS/TH

E MAN

AGER

20

18. Vol. 9. N


Источники

1. Власова Т.И. Особенности реализации методологии при-нятия решений в управлении проектами // Вестник Московско-го государственного областного университета. Сер.: Экономика. 2016. № 4. С. 62–69. DOI: 10.18384/2310-6646-2016-4-62-69.

2. Донина И.А., Ушанова И.А., Александрова Н.В. Информа-ционно-маркетинговое управление многообразием в образо-вательных организациях: проблемы и перспективы // Вестник Новгородского государственного университета. 2017. № 4(102). С. 32–35.

3. Коттер Дж.П. Впереди перемен. М.: Олимп-бизнес, 2014.4. Лич Л. Вовремя и в рамках бюджета: управление проектами

по методу критической цепи. М.: Альпина Паблишерз, 2010.5. МакЛюэн Г.М. Галактика Гутенберга: сотворение человека

печатной культуры. Киев: Ника-Центр, 2003.6. Попов Е.В., Симонова В.Л. Культура межфирменного со-

трудничества сетевых организаций // Управленец. 2017. № 4(68). С. 75–84.

7. Ткаченко И.Н., Сивокоз К.К. Использование гибких техноло-гий Agile и Scrum для управления стейкхолдерами проектов // Управленец. 2017. № 4(68). С. 85–95.

8. Чудновская С.Н. О парадигмах управления и моделях раз-вития корпоративного партнерства // Science Time. 2016. № 4(28). С. 912–920.

9. Bourne L. Project Relationship Management and the Stake-holder CircleTM: a dissertation submitted in partial fulfilment of the requirements for the degree of Doctor of Project Management. Melbourne: Graduate School of Business RMIT University, 2005. URL: https://mosaicprojects.com.au/PDF_Papers/P021_ L_Bourne_The-sis.pdf.

10. Dostal E., Jaros G. Optimal Organisation Structure. Biomatrix-web. URL: www.biomatrixweb.com/optimal-organisational-struc-ture/.

11. Mitchell R.K., Agle B.R., Wood D.J. Toward a Theory of Stake-holder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts // The Academy of Management Review. 1997. Vol. 22. No. 4. P. 853–886.

12. Savage G.T., Nix T.W., Whitehead C.J., Blair J.D. Strategies for Assessing and Managing Organizational Stakeholders // The Acad-emy of Management Perspectives. 1991. Vol. 5. No. 2. P. 61–75.

13. Stakeholder Theory: The State of the Art / E.R. Freeman, J. Har-rison, A. Hicks et al. N.Y.: Cambridge University Press, 2010.

References

1. Vlasova T.I. Osobennosti realizatsii metodologii prinyatiya resh-eniy v upravlenii proektami [Peculiarities of implementing the meth-odology of decision-making in project management]. Vestnik Mosko-vskogo gosudarstvennogo oblastnogo universiteta. Ser.: Ekonomika – Bulletin of Moscow Region State University. Series: Economics, 2016, no. 4, pp. 62–69. DOI: 10.18384/2310-6646-2016-4-62-69.

2. Donina I.A., Ushanova I.A., Aleksandrova N.V. Informatsionno-marketingovoe upravlenie mnogoobraziem v obrazovatel’nykh or-ganizatsiyakh: problemy i perspektivy [Information and marketing management of diversity in educational organizations: problems and prospects]. Vestnik Novgorodskogo gosudarstvennogo universiteta – Bulletin of Novgorod State University, 2017, no. 4(102), pp. 32–35.

3. Kotter Dzh.P. Vperedi peremen [Ahead of changes]. Moscow: Olimp-biznes, 2014.

4. Lich L. Vovremya i v ramkakh byudzheta: upravlenie proektami po metodu kriticheskoy tsepi [In time and within the budget: project man-agement by the critical chain method]. Moscow: Al’pina Publisherz, 2010.

5. MakLyuen G.M. Galaktika Gutenberga: sotvorenie cheloveka pechatnoy kul’tury [The Gutenberg Galaxy: the creation of a man of printed culture]. Kiev: Nika-Tsentr, 2003.

6. Popov Ye.V., Simonova V.L. Kul’tura mezhfirmennogo sotrud-nichestva setevykh organizatsiy [The interfirm cooperation culture of network-based organizations]. Upravlenets – The Manager, 2017, no. 4(68), pp. 75–84.

7. Tkachenko I.N., Sivokoz K.K. Ispol’zovanie gibkikh tekhnologiy Agile i Scrum dlya upravleniya steykkholderami proektov [Using flex-ible technologies Agile and Scrum for managing project stakehold-ers]. Upravlenets – The Manager, 2017, no. 4(68), pp. 85–95.

8. Chudnovskaya S.N. O paradigmakh upravleniya i modelyakh raz-vitiya korporativnogo partnerstva [On management paradigms and models of corporate partnership development]. Science Time, 2016, no. 4(28), pp. 912–920.

9. Bourne L. Project Relationship Management and the Stakeholder CircleTM: a dissertation submitted in partial fulfilment of the require-ments for the degree of Doctor of Project Management. Melbourne: Graduate School of Business RMIT University, 2005. Availale at: https://mosaicprojects.com.au/PDF_Papers/P021_ L_Bourne_Thesis.pdf.

10. Dostal E., Jaros G. Optimal Organisation Structure. Biomatrixweb. Available at: www.biomatrixweb.com/optimal-organisational-struc-ture/.

11. Mitchell R.K., Agle B.R., Wood D.J. Toward a Theory of Stakehold-er Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts. The Academy of Management Review, 1997, vol. 22, no. 4, pp. 853–886.

12. Savage G.T., Nix T.W., Whitehead C.J., Blair J.D. Strategies for As-sessing and Managing Organisational Stakeholders. The Academy of Management Perspectives, 1991, vol. 5, no. 2, pp. 61–75.

13. Freeman E.R., Harrison J., Hicks A. et al. Stakeholder Theory: The State of the Art. N.Y.: Cambridge University Press, 2010.

Библиографическая ссылка: Башмаков Д.В. Санкционирующие решения в проектах сетевого взаимодействия в сфере выс-шего образования // Управленец. 2018. Т. 9. № 4. С. 102–107. DOI: 10.29141/2218-5003-2018-9-4-11.For citation: Bashmakov D.V. Authorizing Decisions in Projects of Network Interaction in Higher Education. Upravlenets – The Manager, 2018, vol. 9, no. 4, pp. 102–107. DOI: 10.29141/2218-5003-2018-9-4-11.

более рациональное использование ресурсов операци-онной деятельности.

Используя такую систему управления, университеты смогут в полной мере реализовать себя в роли коор-динатора образовательных процессов, обеспечивая их

непрерывное совершенствование в соответствии с по-требностями заинтересованных сторон, и как следствие, высокую конкурентоспособность в условиях современ-ных требований рынка знаний.

УправленецТРЕБОВАНИЯ К МАТЕРИАЛАМ, ПРЕДСТАВЛЯЕМЫМ В НАУЧНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ «УПРАВЛЕНЕЦ»

Научно-аналитический журнал

Общие положенияl К публикации принимаются статьи, соответствующие тема-

тике журнала и настоящим требованиям. Представляемые мате-риалы должны быть актуальными, обладать научно-практической значимостью и новизной.

l Статьи, направляемые в редакцию, рецензируются и в слу-чае положительного заключения – редактируются. Редакция не согласовывает с авторами изменения и сокращения рукописи, не затрагивающие принципиальных вопросов.

l Статья, отправленная автору на доработку, должна быть возвращена в исправленном виде в максимально короткие сроки с ответами автора на замечания рецензента, а также пояснениями всех изменений, сделанных автором.

l Статьи аспирантов и соискателей могут приниматься к публикации без соавторства с доктором или кандидатом наук. Статьи, в число авторов которых входят студенты и магистранты, не принимаются к публикации.

Общее количество авторов статьи – не более трех.

Материалы, представляемые авторами в редакциюМатериалы пересылаются в редакцию по электронной почте.Заявка на публикацию включают следующие файлы:1. Файл, озаглавленный фамилиями авторов на русском языке

и содержащий в указанном порядке:1) 1–3 кода по классификации JEL; 2) сведения об авторах на русском языке*;3) ключевые слова на русском языке (5–8 слов);4) аннотацию на русском языке (150 –200 слов);5) название статьи на русском языке; 6) текст статьи; 7) библиографический список на русском языке.2. Файл, озаглавленный фамилиями авторов на английском

языке и содержащий в указанном порядке:1) перевод сведений об авторах на английский язык;2) перевод названия статьи на английский язык;3) перевод ключевых слов на английский язык;4) перевод аннотации на английский язык;5) перевод библиографического списка на английский язык.3. Файлы с фотографиями авторов. Каждый файл должен быть

озаглавлен фамилией автора. К публикации принимаются файлы в форматах JPEG или TIFF с разрешением 300 dpi (точек на дюйм), допускается 200 dpi.

* Информация об авторе должна содержать: фамилию, имя, отчество автора; ученую степень; ученое звание; должность; организацию, которую представляет ав-тор; адрес организации; контактный телефон (с указанием кода города); e-mail. Адрес организации указывается в последовательности: почтовый индекс, страна, город, улица, дом.

Вся указанная информация подлежит публикации.

Требования к оформлению рукописиОбъем статьи – от 35 000 до 45 000 знаков с пробелами

на листе формата А4 с полями по 2 см. Текст набирается через полтора интервала, кегль – 14,

гарнитура – Times New Roman. Все страницы рукописи нумеруются. Каждая таблица должна иметь название, каждый рису-

нок – подрисуночную подпись. Уравнения, рисунки и таблицы нумеруются в порядке их

упоминания в тексте.Цветовое оформление графических элементов (рисунков,

схем) должно использоваться исключительно в практических, а не декоративных целях.

Требования к списку источниковСписок источников оформляется в алфавитном порядке:

сначала русскоязычные источники, затем источники на ино-странном языке в порядке латинского алфавита. Ссылки на ис-пользованную литературу оформляются квадратными скобка-ми с указанием страницы (опубликованные источники).

Список должен включать не менее 15 источников. Боль-шую часть из них должны составлять научные статьи в рецен-зируемых научных изданиях, монографии, авторефераты дис-сертаций. Нормативно-правовые документы, статистические материалы и материалы без указания фамилий авторов в спи-сок источников не включаются, при необходимости упомина-ются в тексте статьи или выносятся в постраничную сноску.

Самоцитирование не должно превышать 10%.Рукописи, не соответствующие данным требованиям, воз-

вращаются авторам.Плата за публикацию статей не взимается.Авторские гонорары редакцией не выплачиваются.

В случае принятия статьи к публикации авторы предо-ставляют заполненный лицензионный договор и эксперт-ное заключение о возможности открытого опубликова-ния. Бланк договора размещен на сайте журнала http://upravlenets.usue.ru.

Прием статей:Баусова Юлия СергеевнаТелефон: (343) 221-26-33E-mail: [email protected]

Адрес редакции:Уральский государственный экономический университет620144, РФ, г. Екатеринбург, ул. 8 Марта/Народной Воли, 62/45, каб. 355

ЖУРНАЛ РЕКОМЕНДОВАН

ВЫСШЕЙ АТТЕСТАЦИОННОЙ КОМИССИЕЙ

МИНИСТЕРСТВА ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ДЛЯ ПУБЛИКАЦИИ НАУЧНЫХ РАБОТ,

ОТРАЖАЮЩИХ ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ДИССЕРТАЦИЙ

WWW.USUE.RUSCIENCE.USUE.RUUPRAVLENETS.USUE.RU

Documents

ISSN 2218-5003 Управленецupravlenets.usue.ru/images/74/74.pdf · 84 Mapping of Stakeholders of Industrial Parks in the Ural Region ... на практике ее роль