◎華邦� �/� 謝明宗

124 2008.02

IT人輕鬆談

前言

猶記得九年前，我開始踏入資訊領域時，老闆告訴我的

工作是ERP programmer，我還壓根不知道何謂ERP，

只知道大概是一個系統吧，而對SAP這個世界級領導品牌，

更是完全不了解，為此，還特別跑去買了一本SAP的書，才

發現我進入的是一個無限寬廣的IT領域，也許這也是一種幸

運吧!

時至今日，大概已經沒有人不知道ERP是什麼了，它已

成為公司整體營運不可或缺的一部分(即使是早期開發的單一

模組系統，也都要號稱自己是ERP，才有繼續生存的空間)。

�E�R�P� �/� �S�A�P介紹

所謂E R P就是企業資源規劃 ( E n t e r p r i s e R e s o u r c e

Planning)，顧名思義，代表著公司運行流程的設計與再造！

任何一家公司本來就有其原有的流程運作模式，不管你的營

運規模大小，公司有機會運作自然就會產生出一套符合現況

的運作模式，這些都是企業流程，一個好的企業流程，關鍵

在於它是否是一個有效率的運行模式，或者是看他能否配合

公司成長的階段而跟著成長。

SAP E

RP

導入經驗談

走過來時路-

-

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第八屆資訊通信委員會

也因此，我認為Planning的重點是在「Re-

engineering」，目標在於對公司現有系統的檢

驗，及對未來公司規模的評估，如何企業再造，

除了外部顧問的介入及引進知識外，內部的人員

體認與決心是ERP是否成功的重要關鍵。

既然是「重新改造」，不可避免的就是「改

變現有的流程」， 除了在專案導入過程中，需

要大量的內部人力投入，更甚者，會衝擊到現有

人員的操作習慣，這些都是一家公司要導入ERP

最前期的作業，讓公司內部人員認知並達成共

識，降低專案推行的阻力。

SAP是個已成立近30年的公司，在目前ERP

業界產品中屬市場領導者，個人認為彈性和穩定

是SAP過去最大的利基，而不斷推陳出新的模組

與最近開始盛行的eSOA設計架構，均已完整的

出現在SAP產品中，則是不斷推動SAP向前，同

時也是推動企業不斷的思考新領域的商業行為。

華邦導入�S�A�P歷史演進

早在1999年以前，華邦已體認系統流程整

合的重要性，但鑑於產業特性及彈性，當時既有

的產品均無法滿足華邦的需求與流程，故決定自

行開發ERP系統，但隨著時代的演進，既有ERP

系統已無法承受大量調整與產業流程的變動，自

行開發系統的侷限性及長久維護成本的問題已經

出現，畢竟華邦並不是專業的軟體開發公司，因

此，在1999年決定先導入SAP FI/CO模組，後來

陸續導入其他模組。分階段上線其主要原因在

於：

1、已習慣自有開發的使用者，較難適應既

有產品的限制，故需要漸進式的導入，建立正確

的典範。

2、FI/CO本來就是比較獨立運作的一套系

統，且業界有較一致的規定，正如SAP所言，產

品的穩定性及彈性，與資料的完整性，是過去所

沒有的，從而爭取使用者的信心。

3、分階段上線，其好處是可以累積上次的

經驗，作為下次改善的依據，而ERP是一個持續

性的作業流程改善行為，絕不是專案上線後就可

以不用維護，這樣是無法將SAP的效益發揮到最

大，而其缺點是建置成本相對偏高，interface等

中介程式增多，同時系統設計的難度也是增加不

少，一次上線或分階段上線並沒有絕對的對錯，

端看各家公司環境及策略考量來決定，而SAP在

這方面的設計與支援絕對是足夠的。

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IT人輕鬆談

將系統回歸於單一產品或選取業界各個top

1的產品，這個也是公司考量決策的問題，華邦

選擇單一產品來完整華邦ERP的環境，固然有些

模組功能可能會受限制，但各模組之間資料流串

聯的穩定性及資料流的效能都能得到最好的發

揮，而且IT可以集中資源解決問題，不用同時具

備各種不同的開發或設計技能，也可以獲取原廠

更多的支持。

另外華邦也是新產品的愛好者，如BW / EP

/ XI...華邦都成為SAP台灣的先驅者，老實說，

這個對IT而言，絕對是挑戰大於好處，但也是經

過這樣的訓練，讓華邦IT同仁更具有整合系統的

能力，在系統設計上更能建立協同作業的能力，

同時在導入過程中，也可以得到更多原廠的支持

與技術支援，因為台灣顧問相對經驗就少很多，

也因為如此，華邦在引進新產品的同時，得到的

是最正確的使用方法與直接支援，後續再導入XI

等外部連結時，其實節省了很多人力物力，而且

能讓系統發揮較大的功能，因為彼此的系統均能

有效的整合。

成功導入�E�R�P的關鍵因素

一、對的支持與共識

其實這個不是ERP的專有因素，這個是所有

專案成功的必要因素，專案管理的成功要件第一

條就是要得到高層的支持，沒有這項支持，則專

案導入絕對是非常艱辛，尤其是這種攸關全公司

營運的計畫。

而ERP導入更需要支持的原因，在於所有營

運作業的同仁均可能會受到此專案的影響或被指

派任務參與導入工作，而且流程改造的過程中，

難免本位主義作祟，而所謂資源共用的觀念，會

讓很多資訊必須從前段就提供，後段才可以自動

產生關聯，這與過去由於系統分散，前段作業的

人員可以忽略部分資料是完全不同的，或者是主

檔資料的建立，由過去分散式管理，變成集中式

管理時，會造成組織內工作的重新分配等，所以

絕對需要高層的裁決與指示，這個絕對不是顧問

團隊或IT人員可以做到的。

參與同仁永遠是最重要的，而對成員的教育

與重新流程規劃是很重要的兩件事情，前者是觀

念上的改變與接受新事物的熟悉度，加強上線後

的運作流暢，後者則是專案真正的重點，如何引

進最佳的流程以符合全球化需求，並在顧及公司

運作的彈性下，透過顧問的澄清將現有的流程改

善，無論如何，都必須要有對的人的參與，才是

專案真正成功的因素。

二、對的策略

策略主要是在決定導入前，公司必須根據

現有的環境與現實，決定專案導入的策略，到底

是一次全部導入？還是分階段導入？是全部引用

標準模組？還是考慮同時做加強？或者決定不要

用？改由自行開發？這個策略的決定會影響日後

導入的順利與完成度，同時對未來的擴充性也極

具影響。

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第八屆資訊通信委員會

我認為好的策略必須是專案上線後五年內，

仍能透過該ERP的產品，達到90%以上的新需

求，且可以很容易的設計，而不是讓你上線後，

總會有想重做的感覺。

華邦採用分階段導入的原因與分析，在前面

已經詳述，不另說明。但值得一提的是，在導入

前，我們有特別聘請SAP高級顧問來協助建立華

邦IT 架構的Roadmap，這個是很重要的，因為

通常公司內部的IT人員早就習慣現有環境，較不

易發現問題癥結，及對新產品的完整長程規劃，

基本上我們都只會做明年的計畫，根本無能力去

做五年以上的規劃，所以適時的引進外部顧問協

助公司調整是很重要的，對華邦IT而言，主要是

可以循序漸進的完成IT系統的改組，而不用每次

都要花時間去討論架構性的問題，同時也讓IT同

仁可以提前準備與思考相關配合動作。

三、對的產品

SAP是全球第三大軟體公司，同時也是ERP

產品的市場領導者，這個也無庸置疑，而隨著

這幾年來看，SAP的演進是驚人的，雖然它的系

統模組完整，且流程也很順遂，但相對的各模

組間的自動化就不是SAP初期的重點，但選對產

品如同嫁對老公，近期SAP不僅在開發工具上

不斷的有新產品出現(從ABAP到WebDynpro)，

甚至到近期推出Visual composer可以用拖拉式

的方式開發程式，而且在eSOA (service-oriented

architecture) 的設計也有新的功能推出，並且在

與Microsoft推出Duet來整合SAP功能與Exchange

結合等等。

至少選對產品，你不用擔心產品會phase

out，只有擔心你會跟不上產品進步的腳步而已。

四、對的團隊

在SAP世界裡，通常授權費用只佔專案費用

的10~30%，最主要的還是導入的顧問費用，所

以慎選團隊是很重要的，也是成功導入的關鍵因

素，很幸運的，我們做到了。

選擇顧問一定都有導入SAP的經驗，但是否

有導入自己產業的知識，或是有沒有足夠的敏銳

度，每家公司有不同的文化特性及特殊流程，要

找到適合各公司的解決之道，這是相對重要的。

何謂好的顧問，個人觀點如下：

A .是否能運用S A P提供的m e t h o d o l o g y

(ASAP)或跨國顧問公司本身的方法論，來引導

使用者將現有流程勾勒出來，並將需求具體的描

述，而非只會依照User現有流程來當設計範本。

B . 進 而 能 夠 最 佳 流 程 應 用 S A P I M G

(implementation guide)來設計流程，而不單是用

外掛程式來解決。

C.設計外掛程式是否有好的經驗能夠模組化

或元件化，還是找流水帳式的開發。

D.測試是否有完整的方法，及能夠引導User

設計出完整的測試案例。

E.專案過程中，是否能引導關鍵使用者學習

並了解SAP-ERP的產品設計架構及內容。

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IT人輕鬆談

F.在設計的同時是否能注意到資料成長量的

規劃與運作。

基本上.我不認為參與過一兩個專案的顧問

就是高級顧問，基本上只能說是SAP IMG的設

定者而已，他如何能夠融入產業經驗 (domain

knowledge)，並能將SAP融合，這個才是難處。

雖然SAP也提供相當多的網站與OSS可以查詢，

但真的要找到好的顧問是很不容易的，因為每個

人經驗與特質並不盡相同，也不容易量化，不容

易事先比較衡量，畢竟詢問其他人的意見也是比

較主觀經驗的認定。

退而求其次，則建議找具規模或跨國性的顧

問公司，至少他們有足夠的經驗與資源，支持在

前線作戰的顧問團隊，不過當然成本相對較高，

但當你考慮到這是影響公司未來運作很重要的因

素時，這就值回票價了，因為重新再來的成本將

會是更鉅大。

根據我在華邦多年導入的經驗，只要是能夠

準時上線的，基本上就是雙贏，如果拖延或上線

失敗，那對大家都是很傷的，所以顧問是否能夠

在前期最初很完整的規劃與風險評估，是能夠在

第一階段就判定的，而交接文件的準備與要求絕

對要嚴格執行，這關係到這個顧問團隊是否有承

接能力的一個很重要的因素，其實也許在專案過

程中會很痛苦，但是只有這樣，才能有成功的機

會。

切忌不要認為找了對的顧問，你就可以放心

交給她們處理，然後就不管專案了，那我保證你

一定失敗。畢竟真正"對的顧問"還是在自家公司

裡面，只有他們才是真正了解公司內部運作及是

否可行的人，這個團隊的結論必須是被兩邊討論

出來且可行的，專案才有成功的機會。

結論：如果可以重來的話

用這個做結論，好像有些放馬後炮，但很多

事情都是做完了以後才知道下次怎樣做會更好，

如果可以重來，個人淺見如下：

A. 要取得高層的決心與授權，只有這樣才

能得到整個公司的支持與合作。

B. 慎選顧問團隊，可以讓你事倍功半，但

這個真的很難，而重來一次或隨便上線的代價會

遠超過你在專案所花的成本好幾倍。

C. 如果能用SAP提供的best practice及標準

化的東西，建議要儘量用，但這個在台灣真的很

困難，因為SAP是個不斷成長的公司，這樣對未

來的擴充性會很有幫助。

D. 如果真的需要外掛程式的話，程式設計

師與顧問同樣重要，這點很遺憾，在台灣系統開

發似乎也感染了台灣特有的彈性與快速，而忽略

了應有的開發流程，對程式開發而言，長久以來

似乎不是好事。

最後，我想在園區內ERP產品已經是各家公

司的主要系統之ㄧ，相信有更多的前輩與高人隱

藏在園區之中，至少跟七年前比起來，目前相對

的資源已經好太多了， 老實說這九年來是我學

習成長最快最多的時期，不僅在開發設計上的進

步，更重要的是各種商業流程都是透過專案的執

行而暸解，而面對那麼完整巨大的系統，老實說

絕對不是一個人可以完成的，所以很希望也能得

到各位先進的經驗分享與指教，也預祝各位在使

用上能夠越來越順利，並且為公司創造更好的利

潤與未來。