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CAPITAL INTELECTUAL

DESCOBRINDO 0 V AL.OR REAL DE SUA EMPRESA PELA IDENTIFICA9.AO DE

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Books CAPITAL INTELECTUAL

OESCOBRINDO 0 VALOR REAL DE SUA EMPRESA PELA IDENTIFICAc;::Ao DE

SEUS V ALORES INTERN OS

leif Edvinsson/Michael S. Malone

Tradu¢o

Roberto Galman

Revisiio Tecnica Petros Katalifos

~asl}rado ~r.~e-rc~;mt:-.f-;:id 7j:n~ 1;.\clmirl.lstn:i.~S.u -l(\:: .s;~1 ..

Gerente de Recursos Humanos da Unidade de Neg6dos, Energia e 'fransportes da Siemens do Brasil

MAKRON Books do Brasil Editora Ltda. Rua Thbapuii, 1348, Itaim-Bibi CEP 04533-004- Sao Paulo- SP (011) 829-8604 e (011) 820-6622

Rio de Janeiro • Ribeiriio Freta • Lisboa • Bogota • Buerios Aires • Guatemala • Madri • Mexico • Nova York • Panamti • San juan • Santiago ·

Auckland • Hamburg • Kuala Lumpur • London • Milan • Montreal • New Delhi • Paris • Singapore • Sydney • Tokyo • Toronto

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Do original Intellectual Capital

Copyright © 1997 by Harper Collirls Publishers Inc. Copyright© 1998 MAKRON Books do Brasil Editora Ltda.

Todos os direitos para a lingua portuguesa reservados pela MAKRON Books do Brasil Editora Ltda.

Nenhuma parte desta publicac;ao podeni ser reproduzida, guardada pelo sistema "retrieval" ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, seja este eletr6nico, mecanico, de fotoc6pia, de gravac;ao, ou outros, sem previa autorizac;ao, por esCrito, da Editora.

EDITOR: MILTON MIRA DE ASSlJMR;AO FILHO

Produtora Editorial: Marileide P. Gomes Produtor Grlifico: Jose Roberto Petroni

Editora<;iio e fotolitos em alta resolu<;fio: J.A.G.

Dados de Catalogagao na Publicagao

Edvinsson, Lei£

Capital Intelectual I Lei£ Edvinsson, Michael S. Malone ; tradw;ao Roberto ~­Galman; revisao tecnica Petros Katalif6s- Sao Paulo :Makran Books, 1998. .

Titulo original : Intellectual Capital.

ISBN 85-346-0881-4

1. Capital Intelectual (CI) 2. Sistema de mensurao;ao de CI empregada em qualquer organizac;;ao.

indices para catalogo sistematico:

1. Capital Intelectual : Mensura<;ao

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Ao futuro de minhas filhas, Marie e Sophie e ao futuro das pr6ximas geraqoes. , .......

Lei£ Edvinsson

A Tad e Skipper, para que o mundo aprecie melhor os seus talentos.

MichaelS. Malone

~ MAKRON

Books

Prefacio

Capitulo 1

Capitulo 2

Sumario

~ ~~l~~4; .. -----------------------

As Raizes Ocu!tas do Valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

A Caminho de Uma Defini<;iio . . . . . . . . . . . . .

Adotando o Meio-Termo ..

As Raizes do Valor . . . . . .

Estabelecendo o Novo Balan~o

Esfor~os Pioneiros . . . . .

Implementando as Teorias

As Capacidades Ocultas de uma Corpora<;3.o

0 Fiasco do FASB

Naringsliv . ....

Formas de Capital

Capital Humane

Capital Estrutural .

Capital de Clientes

"Valores a Valorizar" . . .

• 4 • • • • •

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XI

1

3

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VII

!

i 1 ~ VIII CAPITAL INTELECTUAL

Capitulo 3 Enconb.'ando o Caminho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Primeiras Mensagens do Front . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Elaborando Um Relat6rio de CI .................... .

Indicando a llilha . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Navegando em Aguas Desconhecidas ......... .

Gestii.o do CI . . .

Vigiando o Futuro

0 Futuro do Futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Capitulo 4 Navegando Atraves de urn Mundo Novo .............. .

0 Navegador de CI da Skandia .................... .

Tarefas do Navegador ......................... .

Uma Nova Dimensao do Valor . ................... .

Capitulo 5 Valor Real: 0 Foco Financeiro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Dados Financeiros Preliminares . . . . . . . . . . . . . . . . .

Capitaliza<;iio Financeira . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Documenta~ao Fmanceira . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Capitulo 6 0 Valor Real: 0 Foco no Cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Novos Tipos de Produtos e Servi<;os ......... .

Novas Categorias de Clientes ............. .

Novos Tipos de Relacionamento .................. .

Os Novos Par~etros Aplici.veis aos Clientes ............ .

0 Sistema de Avalia~ii.o de Clientes da Skandia

Medi~6es Universais de CI do Cliente ........ .

Capitulo 7 Trabalho Real: 0 Foco no Processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ervas Daninhas no Jardim do Eden .................. .

Tecnologia Errada

Fomecedor Errado

Aplica~ii.o Errada .

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Sumtirio

Filosofia Errada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Repensando a Infra-estrutura . . . . . . . . . . . . .....

Capitulo S 0 Futuro Real: 0 Foco de Renova~iio e Desenvolviruento . . . . . .

Onde Mora o Futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Clientes .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. .....

Atra<;iio no Mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Produtos e Servi~os ......................... .

Parceiros Estrategicos . . . . ;~"-.•· . . . . . . . . . . . . . . . . .

Infra-estrutura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Empregados . . . . . ....................... .

0 Relat6rio da Skandia ......................... .

Mensurando a Prontidao

Capitulo 9 Vida Real: 0 Foco Humano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Captando o Aspecto Humano .............. .

0 Novo ll'abalhador .......................... .

Empregados de Escrit6rio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Teletrabalhadores ........................... .

Guerreiros da Estrada

Ciganos Corporativos

Medindo COlaboradores Pr6ximos e Distantes ............ .

Capitulo 10 Todos Juntos Agora ........................... .

0 Precedente da Skandia . . . . . . . .

Juntos Pela Primeira Vez ... 1

• ••••

Relat6rio Emitido em Escala Humana ............ .

Pontos de Vista Comuns

Um Estfmulo a Adoc;ii.o

Concordando a Respeito dos Padr6es .

Revitalizando a Auditoria . . . . . . . .

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X CAPITAL INTELECTUAL

Capitulo 11 Um Valor Comum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Determinando a Equa<;ao de CI . . . . .

Resolvendo a Equa,ao de CI . . . . . .

Mensurando o Valor do CI . . , . . . .

Um Coeficiente de Eficiencia ....... .

CI e Fus6es & Aquisi,oes . . . . . . . . . .

0 Capital Intelectual das Prefeituras .

Uma Li,ao de Hist6ria ........ .

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Capitulo 12 Um Mercado Futuro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

Notas

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0 Modelo Bradley-Albert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

Uma Verdadeira Bolsa de CI ........... .

Preparando o Futuro . . . . . . . . . . . . . . . .

........................................

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205

~ MARRON

Books

Prefacio

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No inicio de 1997, urn cons6rcio americana com apenas quinze anos de vida projetou-se ao topo entre as ernpresas mais valorizadas nas principais bolsas de valores do mundo. Voce pode identificar o cons6rcio? Eis urna dica: no inicio de 1997, os investidores globais estimararn seu valor em US$ 220 bilh6es, muito alem dos eternos carnpe6es como a General Electric (US$ 170 bilh6es) e a Nippon Telegraph and Telephone (US$ 94 bilh6es).

A resposta e Wmtel.

Wintel? Ora, trata-se de urn ardil. Win tel nii.o e urn cons6rcio de verdade, embora,para todos os fins, opere como tal. '!Iata-se, na realidade, de urn ama:Jgama. Seu nome origina-se do software para os sistemas operacionais do Windows da Microsoft e da Intel, o colosso dos chips. Deixando de !ado os jogos de palavras, a Microsoft vale US$ 100 bilh6es- 24% dos quais pertencem a Bill Gates- e a Intel, US$ 120 bilh6es.

Pense um pouco nessas qua:irtias. Elas sao tao impressionantes que nao as assimi!arnos com muita facilidade.

0 capital intelectual, evidentemente, sempre foi urn fator decisivo na ascensao. de civiliza~6es, organiza<;6es e pessoas. Nossos ancestrais, os Cro-Mag­nons, viveram !ado a !ado com os Neanderthals durante pelo menos 60 mil anos. De repente, ha. cerca de 30 mil anos, os Neanderthals desaparecerarn.

Por que uma especie sobreviveu e a outra pereceu? Ambas utilizavarn ferramentas e linguagem, mas os Cro-Magnons tinharn urn calendario lunar. Logo relacionaram os dias que passavam com os habitos migrat6rios do bisao, do alee e

XI

XII CAPITAL INTELECTUAL

do veado-mateiro. Essa percep~ao foi cuidadosamente registrada por meio de pinturas nas paredes das cavernas e em conjuntos de 28 entalhes nos chifres de renas.

Quando teve fome de carne, o Cro-Magnon aprendeu que tudo o que deveria fazer era esperar em urn trecho raso de urn rio em determinados dias, com urna lanc;a a mao. Enquanto isso, parece que OS Neanderthals distribuiam seus homens e seus escassos recursos de maneira imprudente, esperando encontros fortuitos. Eles distnbuiam seus recursos inadequadamente. Eles pereceram.

0 capital intelectual fez a difereftc;a. Sempre foi assirn. Entao, por que voce deve ler agora 0 Capital Intelectual de Lei£ Edvinsson e Mike Malone?

Ha tres raz6es. A pri.n}eira delas e a hist6ria da Wmtel e outras parecidas. A criac;ao de riquezas e agora urn evento cerebral. As ac;6es da Microsoft sao negociadas por dez vezes seu valor contabil, significando que 90% de seu valor e intangivel. Trata-se do conteudo do software, da marca do produto e de urn marketing agressivo - tres componentes que se originam da mente das pessoas. Ninguem conhece isso melhor do que Bill Gates. Ele revelou a revista Time, em janeiro de 1997, o segredo do toque de Midas da Microsoft: "N6s triunfamos porque contratamos as pessoas mais inteligentes. Aperfeic;oamos os nossos produtos a partir de dados de mercado ate que eles se tornem os melhores. Fazemos urn retiro anual para conjeturarmos para onde o mundo caminha". Em outras palavras, Gates trabalha continuamente para aurnentar o capital intelectual da Microsoft.

Em segundo Iugar; a revoluc;ao na informatica- a combinac;ao irresistivel de computadores e redes globais- exerce a mesma fon;a em toda empresa e em todo setor no mundo: urna diminuic;ao radical no custo e no tempo na obtenc;ao de informac;6es a respeito de seus fornecedores e de seus mercados. Tendo em vista essas condi~6es ambientais, passa a ter pouco sentido organizar sua empresa va­lendo-se de urna integrac;ao vertical. Em todo o mundo, as empresas e os setores estao abandonando a verticaliza<;ao, pois as vantagens anteriores de solidez e escala cedem Iugar a sistemas inteligentes, conectividade e rapidez. Sua estrategia atual e descobrir que camadas horizontals na cadeia de suprimentos sao a melhores para sua empresa.

Mas aquireside o ponto critico: as melhores camadas estao reservadas para aqueles que conseguem melhor identificar, alirnentar e direcionar seu capital intelec­tual. A Microsoft esta em melhor situac;ao do que os fabricantes de PCs no Texas, que estao em melhor condic;ao que as indU.Strias coreanas de chips para memoria, que por sua vez encontram-se em posic;ao mais confortavel que os fabricantes de placas da Malasia ... e assirn por diante ate as camadas de valor inferiores. Voce nao pode

Prefacio XIII

conhecer o melhor posicionamento para sua empresa a nao ser que compreenda 05 pontos fortes e os pontos fracos de seu capital intelectual.

Em terceiro Iugar, porque 0 Capital Intelectual e interessantissirno de se !er, alem de ser informative. Voce pode fazer essa afirmac;ao de quantos livros de neg6cios?

Nao que eu concorde com tudo o que Edvinsson e Malone dizem. Encaro com ceticismo, porexemplo, algunspormenores de seu balanc;ointelectual Algumas das avaliac;6es, a meu ver, lembram o politicamente correto. Mas isso fara parte do debate futuro, que se desenvolvera a partir do conteudo deste livro. Edvinsson e Malone sao os primeiros a adotar urna posi,s.~o a respeito da avaliac;ao do capital intelectual- e, durante esse processo, redigifam urn livro bern pesquisado, com boas indicac;6es e escrito com inteligencia.

0 capital intelectual esta para se tornar urn dos t6picos mais candentes no mundo dos neg6cios, e muitos livros e artigos a respeito deste assunto estao sendo preparados. Eles terao muita dificuldade em suplantar este trabalho.

Rich Karlgaard Editor da Forbes ASAP Janeiro de 1997

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Books

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As Raizes Ocultas do Valor

Voce leu algum prospecto uti! ultimamente? E urn relat6rio anual informativo?

Por que tais relat6rios tradicionais nao oferecem mais uma indicac;ao sobre qual empresa emergente jovem esta para conquistar o mundo ou a respeito de qual corpora<;iio tradicional, de primeira linha, esta para desaparecer no buraco negro da concorrencia?

Mesmo quando esses relat6rios conseguem captar um vislumbre da reali­dade, por que aquelas indica<;6es se encontram nas entrelinhas do texto e nao em negrito no balan<;o patrimonial? E por que as corretoras de valores divulgam recomendac;6es de compra e venda de a<;6es que parecem nao ter qualquer rela<;iio como desempenho financeiro das empresas que estas a<;6es representam?

Mais curioso de tudo, por que o mercado de a<;6es bateu novos recordes durante a decada de 1990, quando a economia, mesmo em fases de alta, manteve-se continuamente fraca?

A resposta e que o modelo tradicional de "contabilidade", que descreveu com tanto brilho as opera<;6es das empresas durante meio milenio, niio tem cori­seguido acompanhar a revolu<;iio que esta ocorrendo no mundo dos neg6cios. De maneira,identica ao organograma, a brochura institucional, ao manual de pessoal, os demonstrativos financeiros das grandes empresas mostram-se cada vez mais estaticos e obsoletos para acompanhar a organiza<;iio moderna, com sua estrutura fluida, parceria estrategica, empregados com empowerment, trabalho em equipe, marketing em rede de multirnidia e reposit6rios vitais de recursos humanos intelec-tuais. I

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CAPITAL INTELECTUAL Cap.l

A fria realidade e a seguinte: atualmente niio tei,XtOS ideia de que empresas, grandes ou pequenas, novas ou antigas, possuem .capacidade organizacional susten­taveL

Rich Karlgaard, editor da Forbes ASAP, identificou essa calami dade e o que seria necessaria para sana-la, em urn editorial de 1993:

Como pa:rfunetro financelro, o valor contabil esta completamente morto, pois trata-se de urn artefato da Era Industrial E 16gico que vivemos na Era da Informa¢o, embora pouquissimas pessoas aceitem esse fa to. A illcapacidade de compreender a importanda decrescente do valor contabil- e dos ativos perma­nentes que formam 0 num.erador desse parfunetro- e uma prova disso.

--1/ A inteligencia humana e os recursos intelectuais constituem presentemente os ativos mais valiosos de qualquer empres"-·

0 economista que propuser uma melhor forma de calcular o valor da empresa ted de considerar os novas ativos intangiveis que assumem tanta relev&ncia atualmente ... Por enquanto, a sociedade nao possui os instrumentos ne­cessartos para medir esta nova fonte de riquezas.1

Sempre existiram lacunas ocasionais e temporarias entre a percep<;iio do mercado e a realidade contabil. Mas, atualmente, essa lacuna esta se tomando urn abismo. E isso, por sua vez, sugere que niio estamos examinando uma aberra<;iio temporaria, mas urna falha sistemica na maneira como medimos o valo~ Trata-se de urna discrepiincia fundamental entre a hist6ria contada nos balanc;os patrimoniais das corporac;6es e o desempenho real que ocorre diariamente nas pr6prias organizac;6es.

As paginas de neg6cios dos jomais americanos estiio repletas de exemplos. A Southwest Airlines e avaliada a urn prec;o maior do que outras empresas aereas tradicionais muito maJores. A Intel depara-se com urn grande escil.ndalo deyido a deficiencias em seu principal produto, o chip Pentium, eo prec;o de suas ac;6es mal chega a oscilar. N etscape, urna empresa de US$ 17 milh6es de patrimonio com cinqiienta empregados, abre seu capital mediante urna oferta inicial de ac;6es que atribui a empresa urn valor de US$ 3 bilh6es no fim do dia. A Microsoft, urna corporac;iio de US$ 8 bilh6es de patrimonio, anunciou seu sistema operacional Wmdows 95 e observou o prec;o de cada urna de suas ac;6es se elevarem para mais de US$ 100, tomando-a urna corporac;iio mais valiosa que a Chrysler ou a Boeing.

--t>~ Tem-se tornado 6bvio que o valor real dessas corporac;6es niio pode ser determinado somente por contabeis tradicionais. 0 valor de uma Intel ou de urna Microsoft niio reside nos tijolos e na argamassa ou mesmo nos estoques, mas em outro tipo intangivel de ativo: 0 Capital Intelectual.

Cap. 1 As Raizes Ocultas do Valor 3

-----::> Nas palavras de Walter Wriston em seu influente livro 0 Crepusculo da Soberania (Makron Books, 1994): "Realmente, a nova fonte de riqueza niio e de natureza material, mas consiste de inforrna<;iio, de conhecimento aplicado ao traba­lho para criar valor" .2

A CAMINHO DE UMA DEF!Nl9AO

, 0 que e Capital Intelectual? Ate agora a defini?..o tern sido ilus6ria, mas, nos Ultimos anos, pessoas e grupos movidos pela necessidaae comec;aram a equacionar o desafio de encontrar urna explicac;iio padronizada.

11 0 representante da SEC. Steven M. H. Wallman inclui em sua definic;iio de Capital Intelectual niio somente a capacidade intelectual humana, mas tambem nomes de produtos e marcas registradas e ate mesmo ativos contabilizados a custo hist6rico, que se transformaram ao Iongo do tempo em bens de grande valor (como, por exemplo, uma floresta adquirida ha urn seculo e que agorae urna propriedade imobiliaria valorizada). Todos esses casos, em suas palavras, siio "ativos atua!mente indicados por urn valor nulo no balanc;o patrimonial".'

I Outros pesquisadores incluem em suas definic;6es de Capital Intelectual fatores como a lideranc;a tecnol6gica, o treinamento constante dos empregados e ate mesmo a rapidez de atendimento aos pedidos de assistencia tecnica feitos por clientes. i

Para o investidor em capital de risco e escritor de livros sobre neg6cios William Davidow (The Virtual Corporation): "Existe a necessidade de encararmos a contabilidade de outra forma, que avaliaria o impeto de uma empresa em termos de posic;iio de mercado, lealdade dos clientes, qualidade etc. Se niio atribuirmos valor a estes parfunetros dinamicos, estaremos distorcendo o valor de urna empresa de maneira tiio primaria quanto equivaleria a cometer erros de adic;iio".4

Para H. Thomas Johnson, professor de Administrac;iio de Empresas na Universid~de Estadual de Portland (Oregon), o Capital Intelectual esconde-se no interior do mais misterioso lanc;amento contabil, aquele referente ao goodwizr·. A

* SEC - Securities and Exchange Comission, nome pelo qual e designada a Comissao de Valores Mobilianos nos Estados Unidos.

** Goodwill poderia ser traduzido por fundo de com&cio, representando o prestigio de uma empresa, o relacionamento com seus clientes, fomecedores e pUblico em geral, bern como outros fatores que fazem parte de urn con junto de "ativos intangiveis".

l

4 CAPITAL INTELECTUAL Cap.l

difereno;a, ele afuma, e que, tradicionalmente, 0 goodwill ressaltava ativos incomuns, mas existentes, como as marcas registradas. Em comparao;ao, ele continua/b Capital Jntelectual abrange ativos mais dificeis de serem expressos, como a capacidade de uma empresa ap,render e adaptar-se~

A Industry Week publicou no come<;o de 1996:

Os adm.inistradores lutam fortemente para ajustar-se ao deslocamento do centro de gravidad'e da administrac;ao e da medic;cio de ativos ffsicos e financeiros, para o culti.vo e a utilizac;;ao do conhecimento como os atos mais significativos na criac;;ao de valor.

E isso se a plica tanto a Microsoft como a uma malharia nos confins do Canada que produza boinas tecidas em uma maquina adquirida pelo bisav6 do proprietario, em 1919. Pergunte a um executive de ambas empresas que porcentagem de seu valor total eles atribuiriam. aos ativos intangiveis -abrangendo tudo, desde as habilidades individuais e o know-how, os siste­mas de informac;;ao, designs, marcas registradas ate o relacionamento com fornecedores e as franquias negociadas com os clientes - e voce obteria a mesma resposta: mais de 80%.

Pec;a-lhes, entia, para imaginar o porcentual do valor embutido no balao a ar quente da contabilidade denominado goodwill dos ativos, efetivarnente registrado no balan<;o patrimonial, e voce provocad. crises de nervos.6

A revista prossegue citando um encolerizado Lars Kolind, presidente da industria dinamarquesa de aparelhos auditivos Oticon Holding NS, que registrou um crescimento, em termos de valor de mercado, de 150 milh6es de coroas dinamar­quesas em 1991 para 2,4 bilh6es atualmente, embora somente 400 milh6es de coroas encontrem-se registrados no balanc;o patrimonial. Kolind afumou: "Toda a nossa contabilidade, todos os dispositivos legais eo regulamento da bolsa devalotes, todos os recursos, tudo e concentrado no patrim6nio liquido, o que esta totalmente errado, pois os 2 bilh6es de coroas dinamarquesas referentes ao capital intelectual sao cinco vezes maior!" .7

Alguns observadores ate sugeriram que o capital intelectual fosse efeti­vamente classificado de maneira mais ampla naquilo que, via de regra, conside­ramos como ati.vo permanente, o qual, em urn exame mais acurado, demonstra ser menos permanente do que imaginamos. Por exemplo, Gary Hamel, um professor na London School of Business, afumou que um ativo e, na realidade, apenas a percepo;ao de uma oportunidade a respeito da qual a maioria das pessoas concor­dou.8

/ Independentemente da definio;ao a ser adotada, toma-se evidente que o valor do Capital Intelectual no mundo dos neg6cios e imenso. Charles Handy, que

Cap. 1 As Raizes Ocultas do Valor 5

tambem pertence a London School of Business, estimou que esses ativos intelectuais podem, tipicamente, valer tres ou quatro vezes o valor contabil tangivel de uma empresa.9 De acordo como Indice Mundial da Morgan Stanley, o valor medio das empresas nas bolsas de valores do mundo e duas vezes o seu valor contabil. Nos Estados Unidos, o valor de mercado de uma empresa varia normalmente entre duas a nove vezes seu valor contabil.10

0 Professor Keith Bradley, da Open Business School (Reino Unido ), afuma:

Nos Ultimos vinte anos tern ocorrido um.a ampliac;ao significativa da lacuna eritre os valores que as corporac;6es indicam nos balanc;os patrimoniais e a avalia<;ao que deles fazem os investidores. (A mediana do fndice valor de mercado/valor contabil, para as em~;e;as de capital aberto nos Estados Unidos durante um periodo de vinte anos, entre 1973 e 1993, elevou-se de 0,82 para 1,692). A lacuna em 1992indica que aproximadamente 40% do valor de mercado mediano da empresa de capital aberto americana nao estava incluido no balan<;o patrimonial. Para corpora<;6es que possuem elevado conhecimento tecruco, este porcentual e superior a 100.

Essas distor<;6es tamb€m se refletem em aquisi<;6es recentes ocorridas nos Estados Unidos. Um exame da rela¢o entre o pre<;o pago pelas aquisi<;6es nos Estados Unidos, durante urn. periodo de treze anos, entre 1981 a 1993, de 391 transac;6es cuja mediana era de US$ 1,9 bilhiio, indica que a media de quociente valor de aquisi<;§.o/valor contabil e de 4,4. Isso significa que, em media, o valor real das corpora<;6es adquiridas foi quatro vezes e meia maior do que os valores demonstrados nos balan<;os patrimoniais. Aquisi<;6es de corpora<;6es com elevado conhecimento tecnico tiveram uma rela<;ao valor de aquisi<;§.o/valor contibil superior a dez ...

Sera que possuimos as ferramentas para administrar esses ativos ocultos? A resposta e simplesmente "nao, nao temos" .11

As Microsofts e as Netscapes da vida confirmam as estimativas extraor­dinarias de Handy e Bradley; elas mostram que, mesmo sem um padrao para medir o Capital Intelectual, o reconhecimento de sua existencia por observadores infor­mados estabelecera um valor para uma empresa muito superior aquele demons­trade no-respective balano;o patrimonial!

Nas palavras de Judy Lewent, principal executiva financeira da Merck & Co.: "Em uma empresa com elevado conhecimento tecnico, o sistema contabil na verdade nao capta nada" ."A esse comentano pode-se apenas acrescentar: Na aurora do seculo XXI, quais empresas niio possuem uma grande base de conhecimento?

As pr6prias empresas certamente conhecem a dura realidade - uma pes­quisa feita pelo Institute de Contabilidade Gerencial indicou que 64% dos controllers

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6 CAPITAL INTELECTUAL Cap.l

de corpora~6es americanas afirmaram que suas companhias estavam tentando seriamente adotar novos metodos para medir o desempenho.13 Quando aproxi­madamente dois ter<;os das corpora<;6es na maior economia do mundo concordou com a necessidade de mudanc;a, nao nos deparamos mais com uma nova tendencia interessante, inas com uma revolw;;ao. ·

Os contadores e os au,Utores tambem reconhecem essa realidade. Em 1991, o Instituto Americano de Contadores Piiblicos (A! CPA) formou urn Comite Especial sobre Demonstrativos Financeiros para atender a preocupac;iio crescente a respeito da relevancia do preparo e da divulga<;iio ortodoxos dos relatorios financeiros para a economia modema. 'Ires anos mais tarde, o Comite emitiu seu parecer apontando urn niimero significativo de areas que necessitavam de aperfei<;oamento - aper­fei<;oamentos que, nas palavras de Sarah MaVrinac e Terry Boyle da Ernst & Young, de Boston,

poderiam ser alcan<;ados por meio de: 1) presta<;iio de informa<;6es sobre pianos, oportunidades, riscos e incertezas das corpora<;6es; 2) uma melhor correspondencia entre os sistemas de informa~6es extemas e os sistemas internes de controle gerencial e de informa<;6es; e 3) uma discussao mais ampla dos fatores de desempenho nao-financeiros que criam valor a longo prazo. Na base dessas recomenda<;6es, encontra-se a suposi<;iio de que os dados sobre o desempenho nao-financeiro possuem relevfutcia para o valor, podendo ser efetivamente utilizados pelos investidores como indicadores importantes do desempenho financeiro juturo.14

Mavrinac e Boyle prosseguiram nessa linha realizando sua propria anilise, e chegaram a mesma conclusiio: "Os analistas consideram os dados relativos ao desempenho niio-financeiro como sendo indicadores irnportantes do desernpenho financeiro futuro 1s ",bern como, em menor grau, para a recomenda<;ao de compra de a~6es e a previsiio de ]ucros a curto prazo. ·

ADOTANDO 0 MEIO·TERMO

Algumas pessoas tornararn-se muito ricas aproveitando-se desse hiato entre valor percebido e valor contiibil. "Criamos, em essencia, urn mercado ineficiente em que os especuladores podem aproveitar-se da volatilidade resultante", afirmou Davi­dow.16

Cap. 1 As Rafzes Ocultas do Valor 7

Alguns protagonistas irnportantes no mercado de capitais sao sufi­cientemente francos em admitir essa vantagem. Robert G. Herwick, presidente da Herwick Capital Management, e particularmente sincero a respeito dessa desigualdade: "Minha capacidade de realizar proje~6es confiiiveis constiti.ri minha vantagem competi:tiva.ff17

As grandes corretoras de valores mobiliiirios, com suas equipes de analistas, acompanham a movirnenta<;iio dos maiores talentos nas instituic;6es do setor ou desenvolvem bancos de dados sobre as patentes eo acervo de propriedade intelec­tual de uma corpora<;iio. Possuindo acesso a uma empresa, elas podem as vezes identificar urn novo empreendimento promissor ou enxergar urna falha profunda, mas oculta, em uma tentati.va de negociar n,:r·mercado aciomirio.

x No entanto, essa £alta de experiencias priiticas na descoberta e na visuali­za<;iio do Capitallntelectual atinge todos os acionistas e investidores. Eles podem igualmente niio perceber a mudanc;a sutil de uma tendencia, ou a perda de urn empregado detentor de conhecimento-chave que sinalizaria o eclipse proximo de uma estrela corporativa. E, com mais freqiiencia, eles sirnplesmente niio percebem, ate o Ultimo minuto, o novo come<;o que estci para transformar o mundo.

Como consequencia, urn nfunero excessive de empresas merecedoras en~ contram-se subotimizadas e subcapitalizadas e, devido a isso, muitas vezes nao possuem condi<;6es de realizar seu destino. Por outro !ado, outras empresas, tendo problemas, siio artificialmente sustentadas ate entrarem em colapso, levando junto acionistas e investi.dores.

E esse e especificamente o problema entre economistas profissionais, inves­tidores e as empresas que acompanham. Para as dezenas de milh6es de pequenos investidores privados, munidos apenas de urn prospecto ou de urn relatorio anual e das piiginas de um jornal diiirio, o sistema atual e brutalmente injusto. Como pode o pequeno investidor obter as informa~6es variadas e dinfunicas de que precisa? Esse acionista certamente niio consegue obte-las a partir dos quadros financeiros inclui­dos no relatorio anual.

E, quase esquecidos nessa catcistrofe, encontram-se os maiores custos so­ciais oculfos desta distor~iio: desemprego; menor produtividade e competitividade nacional reduzida. Uma economia que niio consegue medir adequadamente seu valor nao consegue distribuir seus recUrsos de maneira precisa nero remunerar adequadamente seus cidadiios.

Uma organiza<;iio que investigou essa d1tiistrofe em potencial eo Conselho de Politica Concorrencial (EUA), cujo Subconselho de Aloca<;iio de Capital exarninou

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8 CAPITAL !NTELECTUAL Cap.l

a impossibilidade de a contabilidade tradicional avaliar ativos indiretos, intangiveis, e concluiu que

regras ultrapassadas reprimem o nivel global de investimento empresarial e de investimento em ativos empresarfuisintangfveis como, em especiaL pes­quisa e desenvolvimento (P & D) e treinamento das equipes de trabalho .... restringindo o volume de capital disponivel por empregado e o capital, de maneira a solapar o cresctmento da produtividade do trabalhador e das receitas da empresa. Tal crescimento e a chave para aumentos sustentaveis de salaries e padr6es.18

Em urna era em que nao somente empresas, mas categorias inteiras de produtos, podem alterar diariarnente seu relacionarnento e suas participa~6es rela­tivas de mercado, demonstrativos de resultados e balan~os patrimonias oferecem pouco mais do que retratos instantaneos do Iugar onde a empresa estava. Pior ainda, a maior parte desses retratos encontra-se distorcido ou focalizado no tema errado. Apesar de tudo, quem se importa com terrenos que uma empresa possui caso a sua tecnologia nao venha a ser aceita no mercado? E <J.ual o valor dos estoques, exceto como refugo, se o mercado dotou urn padrao tecnol6gico diferente?

Como prova disso, o balan~o patrimonial nao oferece informa~6es sobre o passado, as tradi~6es e a filosofia da empresa. Ele nao diz quanto valem esses fatores nero dispara o alarme quando, por meio de decis6es administrativas ou dispensas de empregados, eles se perdem. 0 resultado e urna especie de doen~a de Alzheimer corporativa, pela qual urna empresa preocupada como lucro perde, sem notar, sua memOria institucional e, portanto, a si mesma.

Essa confusiio reina nao apenas em nivel corporativo epatrimonial Em vez disso, os sinais confusos que ali se encontrarn sugerem que toda a economia pode estar distorcida e operando bern abaixo de sua capacidade. Grande parte dq debate eleitoral ocorrido nos Estados Unidos em 1992 falava a respeito do estado da econornia. Ap6s urna queda no mercado de a~6es e anos de livros e artigos sobre como a America havia p€rdido sua vantagem competitiva para o Japao e sua lideran~a econ6rnica para a Europa Ocidental, a maio ria dos arnericanos convenceu­se de que o Seculo da America havia terrninado e que a Unica esperan~a para o futuro era dirninuir as perdas e defender as £ronteiras·econ6rnicas. Enquanto isso, o Japao e a Europa tornararn-se satisfeitos consigo mesmos, o primeiro devido a sua proeza industrial, e o segundo, ao seu Il).odelo social.

"' Os Ultimos quatro anos nos ensinararn urna li~ao fundamental: quase tudo que pensavarnos conhecer estava errado. Debaixo da superficie econ6mica de­prirnida e de antigas empresas gigantescas passando por prejuizos e dispensas de trabalhadores, estava ocorrendo urna revolu~ao empresarial que nunca apareceu

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Cap. 1 As Raizes Ocultas ib Valor 9

nas estatisticas. Novos tipos de empresas estavarn sendo criadas, sendo mais flexiveis, mais adaptaveis e mais fluidas em suas estruturas, oferecendo produtos e servi~os "inteligentes" que caracterizavam urn atendimento massificado, urna par­ticipa~ao dos clientes no projeto e na fabrica~ao do produto e a interliga~ao de fomecedores, distribuidores e s6cios estrat<egicos por meio de redes de destino comum. Sao essas empresas baseadas em conhecimento intensive, encontradas em quase todos os setores, de semicondutores a usinas de a~o, que liderararn a revolw;ao, fazendo com que outras empresas - e out:ras na~6es - tivessem de alcan¢-las. 1'

Essas corpora~6es ageis, "virtuaisrr ou "imagin8.rias" 2o, como foram deno­minadas, apresentarn em seu centro filos6J;lcrt urna no~ao tota!mente diferente do que constitui urn ativo. Em urn mundo onde P & D, produ~ao e vendas podem ser realizadas por urn parceiro em urna alian~a estrategica, ou ate mesmo por urn cliente, as informa~6es tradicionais contidas nas linhas de urn balan~o patrimonial, como f<ibricas, equipamentos e terrenos, nao oferecem mais muitas :indicat;;6es sobre a competitividade atual ou o potencial de lucros futuros de urna empresa. E como, por exemplo, calcular o valor do con.,.,ecimento tecnico incluido em urn produto? Ate o estoque torna-se essencialmente sem significado quando a propria no.;ao de modelo de urn produto come~a a desaparecer diante da nova realidade de urn artigo especialmente fabricado de acordo com as necessidades de cada cliente.

Exceto quando o govemo exige que elas inforrnem da maneira tradicional, o que realmente importa a essas empresas (e aos investidores inteligentes) eo Capital Intelectual que man tern urna empresa atrativa e sustentavel em sua cria~ao de valor.

As RAiZES DO VALOR

Talvez a melhor maneira de compreender o papel do Capital Intelectual seja por meio da metafora. Se considerarmos urna empresa como urn organismo vivo, digamos uma clrvore, en tao o que e desbi.to em organogramas, relat6rios anuais, demonstrativos financeiros trimestrais, brochuras explicativas e outros documentos constitui o tronco, os galhos e as folhas. 0 investidorinteligente examina essa arvore em busca de frutos maduros para colher.

Presurnir, porem, que essa e a <irvore irlteira, por representar tudo que seja imediatamente visivel, e certamente urn erro. Metade da massa, ou o maior con tell­do dessa <irvore, encontra-se abaixo da superficie, no sistema de raizes. Embora o

10 CAPITAL !NTELECTUAL Cap.1

saber da fruta e a cor das folhas fome\;3- evidencia de quao saudavel aquela arvore e no memento, compreender o que acontece nas ra1zes e urna maneira muito mais eficaz para conhecer quao saudavel a arvore em questao sera nos anos vindouros. 0 apodrecimento ou o paras ita, que agora come~arn a atingi-la a nove metros a baixo da superficie, pqde muito bern matar a arvore que hoje aparenta gozar de excelente

saude.

Isso e o que torna o Capitallntelectual tao valioso - o estudo das ra1zes do valor de uma empresa, a mensura~ao dos fatores dinamicos ocultos que embasarn a empresa visivel formada por edificios e produtos.

Quais sao esses fatores? De acordo com pesquisas realizadas pela compa­nhia de seguros e servi~os financeiros sueca Skandia, esses fatores assumem tipi­carnente duas formas:

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/r-2.

Capital Humano. 0 conhecimento, a experifulcia, o poder de inova<;;ao e a habilidade dos empregados de uma companhia para realizar as tarefas do clia-a-clia. Jnclui tambem os valores, a cultura e a fi!osofia da empresa. 0 capital humano nao pode ser de propriedade da empresa.

Capital Estrutural. Os equipamentos de informatica, os softwares, os bancos de dados, as patentes, as marcas registradas e todo o resto da capacidade organizacional que ap6ia a produtividade daqueles empregados- em poucas palavras, tudo o que permanece no escrit6rio quando os empregados vao para casa. 0 capital estrutural tambem inclui o capital de clientes, o relacionamento desenvolvido com os principais clien tes. Ao contrario do capital humane, o capital estrutural pode ser possuido e, portanto, negociado.

CAPITAL HUMANO

+ CAPITAL ESTRUTURAL *)

= CAPITAL INTELECTUAL *) por exemplo, equipamentos e sistemas informatizados, relacionamento com clientes etc. (Tudo que permanece na empresa quando os empregados vao para casa).

1 E facil ver por que o Capitallntelectual nao se enquadra nos modelos

contabeis traclicionais. 0 Capitallntelectual, em especial, valoriza atividades como a lealdade dos clientes ou o desenvolvimento da competencia dos empregados, que podem nao influir na lucratividade de uma empresa durante anos. Ele nao atribui valor ao sucesso a curto prazo que nao projete a empresa para o futuro.

Cap. 1 As Raizes Ocultas do Valor 11

· 0 Capital lntelectual pode ser urna nova teoria, mas, na pratica, esta presente ha anos como uma forma de born sense. Sempre se esgueirou naquele valor resultante do quociente entre o valor de mercado de uma empresa e seu valor contabil.21 Porem, ate recentemente, sempre supos-se que essa diferen~a fosse urn fator inteirarnente subjetivo, movido por fofocas1 informa~6es privilegiadas a res­peito de lan~arnento de produtos e uma sensibilidade apurada em rela~ao as perspectivas de uma empresa, que jarnais poderia ser meclido empiricamente. Alem disso, supunha-se tarnbem que tal defasagem constituia uma aberra~ao tempor<iria que se manifestaria, em seu devido tempo, em algurna forma que pudesse ser avaliada por m€:todos trad.icionais, tais como maiores receitas, menores custos fixes, maier produtividade ou participa~ao de mercado.

........<.? A hist6ria empresarial recente mofubu, no entanto, que nenhuma de tais suposi<;6es e verdadeira. 0 nucleo da chamada economia do conhecimento e consti­tuido por enormes fluxes de investimento em capital humane bern como em informatica. E, de maneira irnpressionante, nero o capital intelectual nero o capital humane e considerado como valor positive na contabilidade traditional. Ocorre, com freqiiencia, exatamente o contrario. Esses investimentos, porem, sao os instru­mentos fundarnentais para a nova cria<;ao de valor.

De alguma maneira, mesmo que por pressentimento e intui~ao, o mercado estd atribuindo valor aos ativos invisiveis. E alguns desses ativos qualitativos pare­cern flutuar no espa<;o quase indefinidarnente, rnaterializando-se em itens do balan~o patrimonial anos ap6s o mercado te-los reconhecido. ·

0 reconhecimento desta nova realidade empresarial esta for~ando a emer­gencia de urn novo equihbrio, em que o passado e computado levando-se em conta 0 futuro, e OS aspectos financeiros sao influenciados pelos nao-financeiros- 0 Capital lntelectual

.J.' ESTABELECENDO 0 NOVO 8ALAN<;:O

CAPITAL INTELECTUAL

= CAPITAL ORIGINARIO DO f20NHECIMENTO

=

12 CAPITAL INTELECTUAL Cap.1

ATIVOS NAO-FINANCEIROS

= ATIVOS !MATERIAlS

= ATIVOS OCULTOS

= ATIVOS INVISlvEIS

= MEIOS PARA SE ALCAN<;:AR AS METAS

= CI = VM- vc· Games Tobin)

0 motivo para que se estabelec;a uma nova maneira de mensurar o valor institucional tern forte justificativa. Se o Capital Intelectual representa a massa enterrada da raiz da arvore visivel, ou, usando uma outra imagem conhecida, o iceberg gigante escondido embaixo da superffcie reduzida que se encontra emersa; se representa verdadeiramente dois terc;os oumais do valor real das empresas, en tao nos defrontamos nao somente com uma distor<;§.o no setor de investimentos, mas com uma verdadeira crise que se estende por toda a economia. Levando-se em conta o ritmo estonteante da mudanc;a tecnol6gica e a velocidade quase instantanea das telecomunicac;6es modernas, estamos voando as cegas em umfuracao, dependendo de instrumentos que medem parfunetros errados. (Algumas das teorias recentes sobre o Capital Intelectual sugerem ate mesmo que ele possui relac;ao com a teoria do caos ou com sistemas complexos de adaptac;ao, isto e, seres vivos.)

Este desequilibrio obviamente nao pode continuar. 0 simples desperdicio de recursos direcionados aos lugares errados na epoca inoportuna e suficientemente perigoso. No entanto, um risco ate maior e que os mesmos indicadores que falham em mostrar a economia crescendo tambem falhem quando aquelas forc;as subjacen­tes apontarem uma tendencia de queda. Enfrentamos o enorme perigo de perder a nossa direc;ao e de nos espatifarmos no solo, sem mesmo saber que estamos carui­nhando para uma catastrofe. Somente isso deveria assustar a aima de cada investi-

* Esta £6rmuia significa que o Capital Intelectual de uma empresa e igual ao seu valor de mercado menos o valor contabil

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Cap. 1 As Raizes Ocultas do Valor 13

dor, administrador ou politico ... devendo tomar-se mais que um incentivo para se procurar metodos efetivos de se medir e estimular o Capital Intelectual.

Niio que essa procura seja facil. Devido a sua propria definic;ao, as inforrna­<;6es subjetivas niio podem ser estritamente codificadas. E essa indistin<;iio incentiva o abuso. Herwick declarou: "As pessoas tentariio aproveitar-se do processo sempre que houver dinheiro envolvido". Ele duvida, em especial, que uma empresa fara proje<;6es a respeito de intangiveis futuros a menos que consiga o respaldo legal" de um docurnento de isenc;iio de responsabilidade e culpa". Mas isso por si s6 pode abrir as portas para previs6es descabidas e verdadeiramente falsas. "Portanto", afirma Herwick, "em uma tentativa de proteger o investidor individual, podemos ironicamente criar um sistema que perrnita tml'abuso ainda maior."22

Ele niio esta sozinho. Davidow teme igualmente uma situac;iio em que o presidente de uma empresa levanta-se para anunciar o seguinte: "A fabrica da companhia incendiou-se, perdemos todos os nossos clientes im.portantes, mas, gra<;as a um avan<;o cientifico ainda niio provado, estamos desde ja anunci.ando um lucro elevado". Ken Hagerty, que, na qualidade de diretor da Coaliziio para a Expansiio do Patrim6nio Acionano Americano, liderou o setor eletr6nico dos Estados Unidos em sua batalha contra os pianos governamentais para um plano de contabilizac;ao da compra de ac;6es pelos empregados com base em valor, encontra­se igualmente preocupado. "Como voce pode ponderar o valor da aceitac;ao de urn risco?", ele pergunta. "Parece o mesmo metodo usado anteriormente, empregado a partir da mesma base distorcida de julgamento-e poderia levar ao mesmo clam01:"23

Essas preocupa<;6es, extemadas por veteranos do setor, niio podem ser desprezadas. Mas, tambem, nao podem impedir a tendencia em dire<;ao a identi­ficac;ao e mensura<;ao do Capital Intelectual. A necessidade e simplesmente muito grande e a atual falta de consenso muito custosa para se voltar atras. Certamente, o sistema contabil atual mal teve uma hist6ria uniforme. Pelo contrano, ele ating;,u urn equihorio aceitavel entre as milhares de empresas que se aproveitam de seus pontos vulneraveis- um equihorio tornado mais aceitavel devido aos poderes fiscalizadores da SEC e que !he permite aplicar puni<;6es. 0 mesmo, acreditamos, pode ser feito com a demonstrac;ao do Capital Intelectual. Os abusos em potencial mais 6bvios pod em ser'impedidos desde o inicio e oufros mais sutis evitados por urn conjunto crescente de estatutos e da jurisprudencia.

E reconfortante saber que uma pessoa como Steven M. H. Waliman, um dos dois atuais representantes da SEC, acredita que o relat6rio inforrnativo do Capital lntelectual pode e deve ser feito. "0 que me parece claro e que urn lan<;amento contabil de valor nulo constitui a resposta errada", ele afirma. "Portanto, a questiio e a seguinte: como voce informa corretamente o capital intelectual?"24

14 CAPITAL INTELECTUAL Cap.!

Wallman admite partilhar os receios das outras pessoas. Nao somente, ele afirma, existe o perigo da frau de rodeando a mensura<;ao do Capital Intelectual, mas, talvez ate pior, o risco de empresas honestas elaborarem esses nfuneros de boa fe e entao serem processadas por desvirtuamento de informa.;oes quando os progn6sti.­cos nao se materializarem.

Ao mesmo tempo, Wallman afirma: "A divulga<;ao e boa para todos por reduzir o risco- isto e, toma menor o custo do capital para as empresas, diminui o retorno exigido pelos investidores e beneficia, por sua vez, todas as demais pessoas, dos empregados aos fornecedores". Ate mesmo as empresas de contabilidade e auditoria, ele acrescenta, podem considerar que os novos sistemas informativos representem uma oportunidade de prestar mais servi<;os.

"Se pudermos descobrir a combina<;ao correta", afirma Wallman, "todos tem a ganhar."25

EsFOR<;:OS PIONEIROS

Em julho de 1994 um grupo pioneiro de diversos setores economicos, academicos e de analise de politicas reuniu-se em Mill Valley, perto de San Francisco, para iniciar a busca desta "combina<;ao correta". A reuniao come<;ou com quest6es simples:

A lingua gem gerencial existente valoriza o conhecimento como um recurso essencial para a criar;tio de valor e riqueza? Quais sao os indicadores significativos da prosperidade futura de uma empresa? Como iremos valorizar e mensurar o Capital Intelectual?2~

--\> 0 foco principal do trabalho desse grupo era a cren<;a de que a maior parte, ou mesmo a totalidade, do Capital Intelectual de uma empresa poderia de alguma forma ser visualizado. Em termos especificos, os indicadores empiricos corretos poderiam ser identificados e calculados, e a forma de apresenta<;ao adequada ser encontrada, de maneira a permitir que o Capital Intelectual pudesse ser colocado na mesma base fume, objetiva e comparativa do capital financeiro.

0 trabalho desse grupo obviamente atingiu uma ampla e oculta necessi­dade represada. Em outubro de 1994 a revista Fortune publicou um artigo de capa a respeito do assunto, intitulado "0 Ativo Mais Valioso de Sua Empresa: 0 Capital Intelectual", que serviu como um alerta as empresas em geral de que a era do Capital Intelectual havia come<;ado.

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Cap. 1 As Raizes Ocultas do Valor 15

Tom Stewart, o autor do artigo, observou os esfor<;os resultantes das pes­quisas sobre o Capital Intelectual e chegou as suas pr6prias conclusoes:

----'\';> Do is it ens imediatos. Em primeiro lugar, o conhecimento pode ser intangivel, mas isso nao significa que nao possa ser medido. Os mercados o medem. Wall Street cota as ac;6es de empresas de alta tecnologia com urn igio superior sobre o valor contibil do que o atnbuido as ac;6es pertencentes a empresas de set ores com tecnologia madura. Ela tarnbem re~ge, geralmente com pre<;os elevados, a anUndos de maiores gastos em P & D. Os mercados de trabalho tambem atribuem um valor ao conhecimento- para a maioria das pessoas, o salano correlaciona-se melhor com o QI do que com a habilidade de realizar exercicios fisicos.

Em segundo Iugar, isso nao e apenas unl"'eXercicio. Os guardi6es dos padr6es cont<ibeis estao certos em temer a inclusao de dados nao-provados e idios­sincnlticos nos relat6rios das corpora~6es. Mas os dados sao de vital im­portclncia" .2i

0 verdadeiro avan<;o na pesquisa sobre o Capital Intelectual ocorreu em maio de 1995, quando a Skandia, a maior companhia de seguros e de servi<;os fi.nanceiros na Escandincl.via, ap6s muitos anos de trabalho intemo pioneiro, emitiu o primeiro relat6rio anual publico sobre Capital Intelectual,_apresentado como suplemento ao relat6rio financeiro.

A Skandia haviainvestigado o Capital Intelectual durante quatro anos, sob a lideran<;a de Lei£ Edvinsson, co-autor deste livro. Edvinsson, sendo o primeiro executive no mundo a ocupar o cargo de diretor corporative de Capital Intelectual, foi tambem o organizador daquele grupo pioneiro que tinha se reunido em Mill Valley. A partir de 1991, Edvinsson e uma equipe de especialistas contabeis e financeiros come<;;aram a desenvolver, para a divisao de seguros e servi<;;os fi.nancei­ros da Skandia, a Skandia AFS, em processo de rapido crescirnento, a primeira estrutura organizacional a ser criada- uma nova "taxonomia contc1.bi1"2S, conforme foi denominada- para apresentar o capital humane, o capital estrutural e os outros componentes do Capital Intelectual (CI).

0 ponto central do modelo de CI da Skandia fundamentava-se na ideia de que o va,lor real do desempenho de urna empresa estava em sua habilidade para criar valor sustentavel pela ado<;ao de uma visao empresarial e de sua estrategia resultante. A partir dessa estrategia, podia-se determinar certos fatores de sucesso que deveriam ser maximizados. Esses fatores de sucesso poderiam, por sua vez, ser agrupados em quatro areas distintas de foco:

• Financeira

• Cliente

16 CAPITAL INTELECTUAL Cap.1

• Processo

• Renovac;ao e Desenvolvimento""

hem como em uma quinta area partilhada por todas as demais:

• Humana

Em Ultimo Iugar, dentro de cada uma dessas cinco areas de foco, poderia se identificar numerosos lndicadon;s biisicos que mediram o desempenho.

Esses cinco fatores, comblnados, criaram um novo modelo holistico e dlnfunico para o preparo de relat6rios, que. a Skandia denomlnou Navegador. Nas palavras do entiio principal executive da Skandia, Bjorn Walrath:

'-!:> A mensura<;ao do capital intelectual e o prepare de relat6rios equilibrados representam urn marco im.portante na transi<;ao da Era Industrial para a Era do Conhecimento .... Esta categoria mais arnpla e equilibrada de contabili­za~o e divulgac;ao resulta em uma descri¢o mais sistematiCa da habilidade e do potencial da empresa para transforrnar capital intelectual em capital financeiro.29

Os lndicadores que o Navegador apontava variavam desde os usuais -ativos em fundos, receita por empregado, despesas de marketing por cliente- ate os lnesperados- acesso ao telefone, n6mero de dias empregados em visitar clientes, conhecimento de informatica, ate mesmo laptops por empregado.

0 Relat6rio Anual de CI da Skandia para 1994 foi um marco na hist6ria da padroniza~ao do modelo de Capital Intelectual. Mas esse fato nao era o Unico evento emergente. A Dow Chemical (Dow Quimica), por exemplo, criou a posi<;ao de diretor de ativos lntelectuais, que come~ou a estabelecer um relat6rio deCIpara esta empresa. A Hughes Aircraft tambem criou um programa de Capital Intelectual denomlnado a Estrada do Conhecimento. 0 Canadian Imperial Bank of Commerce, setimo maior banco da America do Norte, estruturou seu programa de desen­volvimento gerencial em torno do Capital Intelectual e, entiio, utilizou aquelas habilidades para lnstituir um programa de emprestimos destlnado a financiar empresas que tivessem como base o conhecimento, utilizando as avalia~6es do Capitallntelectual como principal criteria. Na Coreia do Sul, a Posco, gigante do a<;o, iniciou seu proprio Departamento de 0.

* Os autores utilizam Renewal + Development em vez de Research and Development. Portanto, toda vez em que a referenda for a Skandia e ao navegador, a abreviatura utilizada serii R&D em vez da tradicional P&D

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Cap. 1 As Rafzes Ocultas do Valor 17

A Ernst & Young, a empresa gigante de auditoria, estabeleceu para seus clientes programas de semlniirios versando sobre Capital Intelectual, denomlnados "N ovos Valores e Mensura<;6es para a Era do Conhecimento" e "A Vantagem do Conhecimento". A Arthur Andersen desenvolveu para seus clientes urn conjunto de Instrumentos para a Avalia<;ao do Conhecimento. E, em muitas das grandes corpora<;6es, os administradores de marcas e patentes tambem se voltaram para o Capital Intelectual a fim de obter um refinamento do valor da propriedade lntelec­tual ociosa.

Indubitavelmente um movimento foi iniciado. Sua primeira fase culmlnou em um simp6sio sobre Capital Intelectual, realizado em abril de 1996 em Washing­ton, D.C., patrocinado por aquele arbitro do pr¢,tJriO modelo contiibil tradicional, a SEC. Nessa reuniao, seu representante Wallm£n previu que o Capital Intelectual e, em particular, a decisao de publicar um suplemento especifico pela Skandia, iriam tornar-se, um dia, o nUcleo do moderno relat6rio corporative anual - ao qual os demonstratives flnanceiros da atualidade seriam anexados como apendice. Ele aconselhou igualmente as empresas a iniciar experiencias com a divulga~iio de ativos ocultos por meio da publica~ao de suplementos.

0 Capital Intelectual, no Intervale de poucos anos, evoluiu de uma ideia a um conceito operacional na irnlnencia de se tomar um novo padrao corporative de divulga<;ao. Citando as palavras de Charles Savage30, te6rico das empresas baseadas em conhecimento e do empreendedor Charles Armstrong31,

No intervale de apenas tres anos, ja podemos observar uma evolu¢o no pensamento, desde a identifica<;ao dos componentes do Capital Intelectual a compreensao da intera~ao dinfunica entre estes componentes. 32

Estii claro que o Capital Intelectual e uma ideia e sua epoca chegou. 0 born senso esta em vias de se materializar.

IMPLEMENTANDO AS TEORIAS

Este livro foi escrito como prop6sito de ser o texto biisico da segunda era do Capital Intelectual, a era em que se efetivara sua aplica~ao e capitaliza<;ao .

.---17 Aplicar;fio, porque para o restante desta de~ada e no seculo XXI, centenas de milhares de empresas em todo o mundo, grandes e pequenas, adotarao o Capital

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18 CAPITAL INTELECTUAL Cap.1

Intelectual como urna maneira de medir, visualizar e apresentar o valor real de seus neg6cios.

Elas procederao dessa maneira porque a contabiliza<;iio do Capital Intelec­tual reconhece de forma Unica o que conta na economia moderna de corpora~6es virtuais, de conhecimento intensivo, que progridem rapidamente:

• Relat;6es negociais fortes e duradouras no contexte de redes de parceria.

• A lea!dade constante dos clientes.

• 0 papel dos empregados em posi~6es-chave, sobre cujo conhecimento e com­petencia se fundamenta o futuro da empresa.

• 0 compromisso da empresa e de seus empregados em aprender e renovar-se ao Iongo do tempo.

• E, mais importante do que tude, o caniter e os valores de uma empresa, um instrumento fundamental para investidores e executives e:xaminarem fus6es, aquisi~6es, alian~as, contratar;ao de pessoal e parcerias.

0 Navegador Skandia eo esquema de valores dos componentes do CI que constituem o seu fundamento nao passam de urna prirneira tentativa sistematica de revelar esses fatores e estabelecer os principais indicadores para sua medi<;iio. Haveni outras, e, por meio de erro e acerto, os melliores entre esses indiCadores aparecerao como padr6es gerais para reportar o CI.

Este livro delinearii sistematicamente, em seus prirneiros nove capitulos, a filosofia.que embasa o Capital Intelectual, apresentarii algumas caracteristicas prin­cipais das melliores tentativas administrativas empreendidas ate esta data,mostrara como pode ser realizado em qualquer empresa e alertara sobre as armadillia~ em potencial. Ele tambem mostrara que a mensura~ao do Capital Intelectual constitui somente urn dos seis passos para se edificar urna organiza~ao para ampliar e dar sustenta.;ao ao valor.

Os Capitulos 5 ao 9, em especial, investigarao, por sua vez, cada urna das cinco iireas de foco em profundidade, explicando sua filosofia e metodologia de mensura.;ao subjacentes, e passando a oferecer alguns tipos de indicadores.

Tu_do, entao, e agrupado no Capitulo 10, no qual as diferentes iireas de foco sao organizadas em urn todo unificado e duas novas medidas universais de CI- o valor absoluto de CI eo coeficiente de eficiencia do CI- sao elaboradas pela prirneira vez. Agindo dessa maneira, esperamos transportar os leitores a urn ponto de partida com urn a partir do qual eles poderao investigar o Capitallnte!ectual de suas pr6prias

Cap. 1 As Raizes Ocultas do Valor 19

instiincia, desempenhar urn papel na cria<;iio de praticas

A capitaliza<;iio do modelo de CI e o assunto dos do is Ultimos capitulos. Como conclusao, eles podem revelar-se os mais irnportantes, pois o Capital Intelectual representa urna maneira tao fundamentalmente nova de encarar o valor organi­zational que nunca ficara Jimitado a desempenhar urn papel secundiirio em rela~ao a contabilidade tradicional.

E da natureza humana supor que urna irnportante inova~ao sirnplesmente se desenvolvera a partir daquilo que ja existe ... e entiio espantar-se quando ela ocupar urn novo espa~o. Assirn, a aplica.;ao :fo~ computadores em corpora~oes tern sido urna longa hist6ria de usuiirios tentando !imita-la ao aperfei~oamento de processes existentes -contabiliza~ao, produ~ao, prepara~ao de relat6rios gerenciais, follia de pagamento, vendas- para descobrir que a utiliza.;ao desses equipamentos leva a urna reestrutura.;ao radical de todo o conceito. Assirn aconteceu com o computador, o qual supunha-se tornaria a linha de montagem mais rapida. Muitas vezes, ele sirnplesmente eliminou a linha, substituindo-a pela customiza<;iio em massa, uma not;ao impensavel na decada anterior.

~0 mesmo acontece com o Capital Intelectual. Mesmo entre a crescente fileira de adeptos do CI, a magnitude da revolu~ao financeira representada pelo Capital Intelectual freqi.ientemente nao e compreendida. Na realidade, este novo modelo para medir o valor transformara nao somente a economia, mas a pr6pria

')3 sociedade em sua cria~ao de riquezas e obten~ao de valor.

Jl Como? Porque ele considera os fatores humanos e estruturais, e nao somente os fatores financeiros, como criadores de valor. 0 Capital Intelectual nao se !imita estritamente as entidades com fins lucrativos. Ele pode tambem ser aplicado as entidades que nao visam lucros, aos setores militares, as igrejas e ate aos govemos. 0 resultado e o prirneiro padrao de avalia~ao comurn para medir e comparar o crescimento do valor em todos os tipos de organiza~ao de uma sociedade.

E dificil ate irnaginar o que isso significa: o Capital Intelectual oferece a possibili\'(ade de urna valora~ao· comurn,de todas asiniciativas dos grupos humanos. E isso ira indubitavelmente afetar o modo de investirmos, doarmos e ate votarmos no futuro. Esse padrao de mensura.;ao com urn e o tema do Capitulo 11.

Em Ultimo Iugar, qualquer revolu.;ao na maneira como julgamos o valor de urn item tambem afeta radicalmente o modo como o negociamos. Novas categorias ou novos niveis de abstra¢o produzem novo!> mercados. Assim, do mesmo modo

* Em ingles, valuation

20 CAPITAL INTELECTUAL Cap.l

que a economia agricola produziu urn mercado secundano na balsa de commodities, e a economia industriallevou a ascensao das balsas de valores, e tambem provavel que a nova economia baseada em conhecimento venha a gerar sua forma Unica de mercado secundano. E, da mesma maneira que a contabilidade foi e continua sendo o sistema de medi<;ao que ap6ia o capital acionan!), o capital intelectual sera tambem o sistema para esse novo intercambio. Por enquanto, no Capitulo 12, podemos apenas especular como esse intercambio se dara e como ira operar. Porem, nao tenha

· duvida: como seus predecessores, este intercambio vira para dominar a saude econ6mica e a riqueza da sociedade a que serve.

-t> A ascensao do Capital Intelectual e inevitavel devido as for<;as hist6ricas e tecnol6gicas irresistiveis, seni mencionar os fluxes de investimento que estao se espalhando pelo mundo moderno e nos levando eifi dire<;ao a urna economia baseada no conhecimento. 0 Capital Intelectual chegara a dominar a maneira pela qual valorizamos nossas institui<;6es, pois somente ele capta a diniimica da solidez organizacional e da cria<;ao de valor. Apenas ele reconhece que urn empreendimento modemo muda com tal rapidez que passa a depender exclusivamente do talento e da dedica<;ao de seus colaboradores, bern como da qualidade dos instrumentos que eles utilizam.

:~

Mas, acima de tudo, o Capital Intelectual e inevitavel porque somente ele, entre todos os modelos para a mensura<;ao do desempenho corporative, perfura a superffcie e exp6e o valor real. Procedendo dessa maneira~estaura tanto o born

_sense quan!.£._ a eqiiida~!:e:_:q!u::e~d:::e:_v::_em~ptr~eo::v:oal~e,c"'e"'r-'n~a~ec~o~n,;:o~rru~a::_.

Ao ler este livre, voce estara ouvindo o primeiro rufar dos tambores de urna guinada radical na maneira como as empresas e as institui<;6es se veem- e como os outros igualmente as enxergam. Seja agil agora e voce estara na vanguarda desse movimento, mais preparado e mais experiente que os seus concorrentes. Ou,.entao, espere ate que a nova realidade passe por cima de voce e o evolua, fazendo com que voce lute apenas para se manter na superffcie.

Porem, nao se engane, independentemente do caminho que voce escolha, o Capital Intelectual e o nosso futuro.

~ MAKRON

Books

As Capacidades Ocultas de uma Corporaeao

---------------~~:,.---------------

0 que e valor?

Gera<;6es de estudantes de administra<;ao e contabilidade aprenderam que o valor esta nos ativos1• Os ativos, por sua vez, constituem toda a propriedade de uma empresa que pode ser expressa por urn valor em dinheiro. Os ativos se apresentam sob quatro formas, trjs delas precisa~e men~~eis, e a quarta irnpre-9:'a~ essencialmen~ao-""en~ur~vel ate que s<tia Yen~· ------- '

As duas primeiras categorias de ativos. s§.o OS atiVOS ~ significando que provavelmente serao utilizados ou vendidos dentro de urn ano, como, por exemplo, os estoques e as contas a receber, e os ativos Eermanentes (ou de longa duraljio), os quais, sob a forma de plantas industriais, equipamentos e irn6veis, possuem uma vida Util superior a um ano. Os ativos permanentes, tendo em vista que seu valor e utilizado aos poucos ao Iongo dos diversos periodos em que sao preparados OS demonstratives financeiros, SaO deprecio.dos, isto e, seu CUS!O e distri­buido de urna maneira razoavel e sistematica em balan<;os patrimoniais sucessivos.

A terceira categoria de ativo e constituida pelos ~~s, como as ar;6es e obriga<;6es de propriedade de uma empresa. Embora esta categoria de ativo seja comumente mais volatil que as duas primeiras, ela, no entanto, pode ser avaliada de uma maneira sistematica por meio do•valor de mercado e de outros parametres.

A quarta categoria de ativo, no entanto, e muito mais problematica. Os ativos intangiveis sao aqueles que n§.o possuem existencia fisica, mas, assim mesmo, representam valor para a empresa. Eles sao, tipicamente, de Iongo prazo e de diffcil avalia~§.o precisa, ate que a empresa seja vendida.

21

22 CAPITAL INTELECTUAL Cap.2

Os ativos intangiveis constituem a felicidade e a desgrac;a da contabilidade. Porum !ado, a categoria e um saco de gatos para todos os ativos corporativos que, mesmo sendo transit6rios, simplesmente nii.o se enquadramnaquelas tres categorias admiravelmente rigidas. Por outro !ado, a exist en cia de ativos intangiveis representa a admissii.o tadta pelo mundo da contabilidade que sua equivalencia ba.sica elegan­temente analitica,

Ativo = Passive + Patrimonio Liquido

costuma ser o pesadelo dos contadores as 3 horas da madrugada tentando fechar as contas! Essa equivalencia possui, na realidade, um fator intemo limitante que se toma menos empirico e mais irracional a medida que voce 0 exarnina com mais atenc;ii.o.

Os ativos intangiveis surgiram em resposta a um crescente reconhecimento de que fatores extracontii.beis podem ter uma importante partidpac;ii.o no valor real de uma empresa. Alguns entre eles eram muito 6bvios: patentes, marcas registradas, direitos autorais, direitos exclusives de comercializa<;ii.o - todos conferiam seus proprietii.rios uma vantagem competitiva que exercia um impacto sobre o lucro. Eles eram, de certa forma, obviamente vincuiados ao aspecto de capital dos ativos da empresa ..

Outros pareciam afetar o !ado oneroso desses ativos. Por exemplo, quando uma empresa empregava recursos durante anos em pesquisa e.desenvolvimento para a obtenc;ii.o de um novo processo ou uma nova tecnologia, esse investimento tambem contribuia, em Ultima instii.ncia, para o valor da empresa. E um metodo sistematico, comparii.vel a deprecia<;ii.o e denominado amortiza¢o, foi concebido para converter esse custo em uma despesa a medida que o ativo intangivel era utilizado.

Mas nem isso foi sufi.ciente para alocar convenientemente todos os ativos intangiveis de uma empresa. Ravia outros fatores, menos rigorosos ainda, que somente davam-se a conhecer quando a empresa era vendida. Por exemplo, se uma empresa tivesse ativos totais no valor de US$ 2 milh6es e viesse a ser vendida por US$ 2,2 milh6es, deveria existir algo que o comprador, supondo nii.o se tratar de um insano, tivesse visto naquela companhla que aumentava seu valor aparente, nesse cas9-em US$ 200 mil.

{' 0 que e esse valor agregado? Poderia ser a lealdade dos clientes, ou o reconhecimento de um nome empresarial que existe hii. decadas, ou a localizac;ii.o comercial ou, ate mesmo, o carii.ter dos empregados. Nii.o importando o que fosse, esses fatores foram reunidos sob a designa<;ii.o goodwill, de maneira identica ao que ocorreu com os servic;os.

Cap. 2 As Capacidades Ocultas de uma Corpora¢o 23

0 goodwill, tratando-se de algo nii.o-explici.to, poderia tambem ser amorti­zado em intervalos variando de cinco a quarenta anos. Dessa maneira, o comprador daquela empresa que pagou os US$ 200 mil adici.onais deveria apropriar aquele goodwill, independentemente de sua caracteriza<;ii.o, durante o periodo de tempo que levaria para usufruir de todas as vantagens daquele goodwill, nii.o importando quii.o Iongo ele fosse.

A determinac;ii.o de todos esses parii.metros e func;ii.o do comprador e, as vezes, do fiscal de tributos.

;v Se tudo isso !he parecer um pouco fantasioso, especi.almente tendo em vista a imagem de preci.sii.o e 0 rigor que tradici.onalmente e atribuido a func;ii.o contii.bil - e, caso tambem !he parec;a ser um buraco inte1ectual sufi.cientemente grande para todo desonesto, vigarista e apropriador indebito dirigir um carro blindado atraves dele - voce estarii. correto em ambos casos. Ativos intangiveis e, especi.almente, o goodwill, levam os contadores a loucura ... forc;ando-os a empreender uma !uta sem tregua para manter o assunto sob controle por meio de casos e precedentes, novos padr6es e dispositivos legais.

A'Jnfelizmente para eles, a medida que os anos passam, o papel desses intangiveis toma-se cada vez mais importante, ate o ponto que, em algumas empre­sas, ele sup !ante totalmente o dos tangiveis. Isso ocorre por meio de uma avaliac;ii.o de mercado que pode chegar a nove vezes o valor contii.bil das empresas americanas. No fins! do seculo XX, parece que os ativos intangiveis sairam vencedores.

0 FIASCO DO FASB

Os contadores, mesmo assim, ten tam heroicamente for<;;ar esses novos valores nos antigos padr6es. Assim, em 1993, o Conselho de Padr6es de Contabilidade Fi­nanceira (FASB'), o arbitro das regras contabeis que assessora a SEC, prop6s-se a atribuir algum tipo de valor informative as opc;6es de ac;6es.

' ' A 16gica do FASB era inquestionavel. As empresas que iniciavam atividades

ha pouco tempo, freqi.ientemente ofereciam ac;6es a titulo de salano como atrativo para os veteranos do setor unirem-se a equipe de empreendedores. Assim, um gerente-geral de divisii.o de uma industria que 'vale US$ 1 bilhii.o poderia aceitar uma

* Em ingles, Financial Accounting Standards Board.

24 CAPITAL INTELECTUAL Cap.2

diminui<;ao de 50% em seu salano para obter op<;6es sobre a compra de 500 mil a<;6es, a urn valor de US$ 0,50 cada urna, ao assumir o cargo de CEO de urna nova empresa com seis empregados e sem vendas esperadas para os pr6ximos anos.

Entao, como acontece as vezes em lugares como o Vale do Silicio, aquela pequena empresa finalmente introduz urn produto eve suas receitas atingirem as nuvens. E, quando se decide a realizar urna primeira oferta publica de a<;6es, as a<;6es daquele executivo saltam em valor de US$ 0,50 para US$ 35, literalmente no decurso de urna ii.nica manha. Ele acaba de ganhar US$ 35 milh6es - ou lucrara quando exercer sua op<;ao sobre a compra. No entanto, ate aquele momento, os registros contabeis da empresa indicavam sua op<;ao pelo valor de US$ 250 mil.

0 FASB, que e organi,zado para proteger os investidores exigindo trans­parencia total, niio gosrou dessa metodologia. 0 mesmo se pode dizer das grandes companhias de capital aberto, que considerar as novas pequenas empresas deten­toras de urna vantagem injusta ao elaborarem seus demonstrativos financeiros. Alguns congressistas democratas estavam igualmente irritados, acreditando que tais pianos de op<;6es de compra constituiam mais urn subterfii.gio para tomar os ricos ainda mais ricos.

Entiio o FASB, como era seu procedimento normal, anunciou urna serie de audiencias e reuni6es para discutir novas regras aplicaveis a contabiliza<;iio formal das op<;6es sobre a compra de a<;6es. Parte desse processo era para dirigentes e colaboradores do Conselho organizarem audiencias ern todo o pais a fim de permitir a veicula<;ao de opini6es altemativas a respeito do assunto.

0 FASB nunca soube o que aconteceu. Quando Dennis R. Beresford, o presidente do FASB, e sua equipe participavam de urna audiencia em San Jose, Calif6rnia, quase forarn alvo de urna multidao enfurecida. Os executivos de corpo­ra<;6es, urn ap6s o outro, levantaram-se e denunciararn a proposta. Grupos setoriais importantes, como a Associa<;iio Americana de Eletr6nica, denunciaram igualmente a propos!&. E, no Congresso, legisladores republicanos e dernocratas apresentaram projetos de lei para barrar o plano-e ate discutiram sobre a possibilidade de impedir o proprio FASB de assessorar a SEC.

0 FASB, temendo por sua propria existencia, desistiu de prosseguir.

Em retrospectiva, grande parte dessas reclama<;6es feitas pelos diversos setores eram obviarnente em proveito proprio, tendo em vista escapar de mais impastos e exigencias burocraticas por parte do govemo, enquanto tinham em maos urn born argumento. Mas existia tamb_em urn elemento de realismo naquelas recla­ma<;6es. Era esse realismo que o FAS!l, apesar de sempre apregoar urn sistema de

Cap. 2 As Capacidades Ocultas de urm2 Corpora¢<> 25

informa<;6es racionais, obviarnente nao percebeu, pois se afastava da filosofia tradi­cional da contabilidade e se aproximava de urn modelo de Capital Intelectual.

0 que aqueles irritados CEOs do Vale do Silicio intuitivamente objetavam poderia ser caracterizado como uma tentativa malsucedida de transformar urna filosofia em urn lan<;amento contabil.

De que maneira? Bern, considere a ideia de remunerac;ao na forma de ac;6es. De acordo com Al Shugart, o pioneiro do Vale, trata-se do "Ieite matemo do Vale do Silicio". 0 Vale tinha tornado-se urna das comunidades mais empreendedoras na Hist6ria, principalmente por ter criado urn ambiente no qual os trabalhadores trocavam voluntariamente a previsibilidad~ •. P.os salanos pela possibilidade de fi­carem ricos por meio de op<;6es de a<;oet. Em empresas ja estabelecidas, isso se traduzia em urna participa<;iio acionana dos empregados que freqiientemente atin­gia 100%, a maior do genero no planeta. Em empresas iniciantes isso significava grandes sacrificios para a Iongo prazo se alcan<;ar a meta de se tornar urn magnata - urna recompensa que ocorria com freqiiencia suficiente no Vale para fazer com que todos acreditassem nela.

Assim, no Vale do Silicio, o FASB realizou a incrivel fa<;anha de irritar dois pii.blicos muitas vezes antag6nicos. As empresas ja estabelecidas estavam bravas por achar que acabariam punidas por serem mais democraticas com seus empregados do que suas similares em outros lugares.

E as novas empresas ficaram irritadas por perceber corretamente que tinham urn ativo tributiivel cuja avalia<;ao por meio do padrao do FASB nao era mais precisa do que aquele sendo por elas empregado. E evidente que aquela parte beneficiana no valor de US$ 0,50 poderia transformar-se algum dia em urna a<;ao de US$ 100- mas, devido ao fato de nove entre dez novas empresas fracassarem, era muito mais provavel chegarem ao valor zero. Tentando nao perder aquele premio acurnulado, o FASB estava disposto a desprezar as ou.tras nove vezes quando mesmo a menor avalia<;iio estava inf!acionada.

Mas o caso foi mais a £undo, e esse e o motivo para relembrar o fiasco do FASB. 0 novo mundo empresarial e estruturado por principios, regras e equa<;6es que sao; com frequencia, cliferentes daq;_,eles que vigoravam anteriormente. 0 Vale do Silicio, por exemplo, como Tom Peters observou cliversas vezes, parece ser a hlst6ria do sucesso, mas, na realidade, foi criado sobre fracassos. Para cadaNetscape, Oracle ou Cisco, ha urn grande nii.mero de outras empresas, com sonhos parecidos e produtos comparaveis que, por t:!-IDa ou I outra razao, fracassaram. Grac;as a natureza migrat6ria da popula<;ao trabalhadora do Vale, as li<;6es desses fracassos sao rapidamente clisseminadas e assimiladas em toda a regiao, tornando-se o

Btblioteco Sotorial CCSN

26 CAPITAL INTELECTUAL Cap.2

alicerce do conhecimento compartilhado para a cria<;ao de valor sobre o qual as empresas de sucesso sao erigidas.

Manter em opera<;ao um ambiente empresarial tao friigil requer um sistema de beneffcios e motiva<;Oes cuidadosamente monitorizado. Dessa maneira, ao con­triirio da maior parte dos setores, a puni<;ao pelo fracasso no Vale do Silicio tipi­camente quase nao existe. Na realidade, os empreendedores sao freqiientemente premiados pelo fracasso -as empresas que investem ern capital de risco preferem ver essa "experiencia adquirida" entre os executives das empresas onde realizam aplica<;6es. De maneira oposta, o emprego de tempo e energia e tao grande em uma nova empresa, e as possibilidades de sucesso tao reduzidas, mesmo em um Iugar como o Vale do Silicio, que a recompensa deve ser muito grande para a pequena minoria de vencedores. Voce precisa de alguns poucos bilioniirios como Steve Jobs e Larry Ellison para estimular as centenas de pessoas que os imitam, e, como nenhum saliirio poderia algrun dia ser suficiente, a Unica maneira de criar um potencial de enormes ganhos e por Ill:eio de op<;6es de a<;6es.

Por essas raz6es, como o sistema estava comprometido com a realidade diiiria do setor de alta tecnologia, os Jideres do Vale do Silicio compreenderam a necessidade vital de nao causar problemas as op<;6es de a<;6es. Caso tivesse imple­mentado os pianos originais do FASB, a SEC poderia muito bern ter destruido o setor mais produtivo da economia americana. Pelo contriirio, parece que o FASB aprendeu a li<;ao e iniciou um programa de pesquisas a respeito dos ativos intangiveis.

A hist6ria das op<;6es de a<;6es constitui somente um exemplo de como os modelos tradicionais de valor financeiro encontram-se cada vez mais em choque com as no<;6es empresariais em evolu<;il.o a respeito do valor competitive. Caso as op<;6es de ac;6es fossem o Unico terreno em disputa, nao hii duvida de que algruna acomoda<;ao poderia ser alcan<;ada para se preservar a supremacia do modelo de contabilidade financeira. Porem, voce precisa apenas examinar as prateleiras da sec;ao .de livros de neg6cios em sua livraria para compreender rapidamente com que velocidade aquele modelo e as priiticas empresariais progressistas voltadas para a realidade estao comec;ando a divergir.

Considere, por exemplo, em sintese, o que alguns dos principais gurus dos neg6cios est§.o afumando ser necessaria para uma empresa competir com sucesso.

Peter Drucker. A inova<;ii.o e a principal for<;a motriz da empresa competitiva moderna; Ela deve ser estabelecida no cora<;ao da empresa desde o principio, continuamente alirnentada pelo investimento e pelo apoio do alto escalil.o adminis­trative, devendo ser sistematicamente transformada em valor para a empresa.

,.,

Cap. 2 As Capacidades Ocultas de uma Corpora¢o 27

Dee Hock. Vivemos atualmente em uma era de fracasso institucional,na qual o antigo sistema de valores e as formas tradicionais de organiza<;ao nao produzem rnais efeito. 0 que se precisa agora sao organiza<;6es caoticamente estruturadas que valorizern a rapidez, a flexibilidade e a adaptabilidade.

Andrew Grove. As ernpresas devem permanecer ern constante vigilancia, ao ponto de exagero, para as transforma<;6es categ6ricas repentinas e inspiradas na tecnologia que amea<;am nao sornente seus produtos, mas a propria rnaneira de conduzir seus neg6cios.

Tom Peters. Em um mundo de rnudan<;as rapidas, mesmo explosivas, as empresas devern estruturar uma organiza<;ao dinamicamente cornpariivel que con­gregue clientes, empregados e parceiros estrlt".l'g;cos na busca de relacionamentos, produtos e ambientes de trabalho que criern urn alto nivel de excita<;il.o, criatividade e satisfa<;ao.

Jerry Porras e James Collins. Empresas rnais antigas, tradicionais, podem nao somente encontrar tun lugar na nova economia, mas ate lideril-la, caso tenham estabelecido uma filosofia corporativa s61ida baseada nas hist6rias e tradi,6es da ernpresa e cuja utilizac;ao incuta em cada ernpregado urn modelo de comportamento alinhado aquela filosofia.

Michael Porter. A saude competitiva de uma empresa e fun<;ao da combina­<;ao de solidez, energia e competencia de seus fornecedores, clientes, atuais concor­rentes e concorrentes em potencial-os Ultimos incluindo, demaneira extremamente perigosa, concorrentes nao esperados de uma area totalmente diversa e que ofere­cem uma nova categoria de produto em substitui,ao a atualmente existente.

Esses constituem apenas meia dUzia dos mais conhecidos te6ricos empre­sariais. 0 lei tor podera igualmente acrescentar o dobro deste numero de cita<;6es, a serem obtidas em suas leituras.

0 importante a respeito desta lista e que reflete ideias que estao sendo aplicadas atualmente em milhares de empresas em todo o mundo e, no entanto, nenhuma delas pede ser facilmente transferida ao balan<;o patrimonial.

N'a realidade, isso niio e bern v~rdade, pois, para implementar muitas dentre elas, o caixa da empresa seria atingido devido ao custo da reorganiza<;ao, a aquisi<;ao de equipamento informatizado para 0 preparo de relat6rios gerenciais, a me!horia dos sistemas de atendimento ao cliente, ainstala<;il.O de sistemas eletronicos de dados para transmissao/recep,ao de info'""'-a<;6es de fornecedores, ao esta­belecimento deum sistema de planejamento estrategico e assim por diante. Ao Iongo do tempo, essas a<;6es podem tornar r6seos os resultados da empresa, mas, a curto

28 CAPITAL INTELECTUAL Cap.2

prazo, elas podem afetar esses mesmos resultados em compara~ao aos obtidos por concorrentes de vis§.o restrita que mantem o status quo, os quais, por sua vez, ir§.o comprometer a capacidade de aquela empresa conseguir recursos. Dito de maneira simples, a empresa inteligente, com visii.o de futuro, e punida por tentar manter sua competitividade e capacidade lucrativa.

Isso significa, em Ultima instii.ncia, que o modelo tradicional de contabili­za~ao nao somente age como urn verdadeiro obstaculo contra a dissemina~ao da hist6ria verdadeira da empresa, mas acaba atrasando a capacidade de toda a economia de manter sua competitividade em urn arnbiente em rapida mudan~a. Quando a Uni.ca esperan~a de urna empresa para urna valora~ao justa chega ao ponto de convencer os acionistas ( convencendo inicialmente os analistas de mer­cado) a desprezar os lucros trimestrais em vista dos investimentos a Iongo prazo em infra-estrutura, estamos em urn mundo de cabe~a para baixo ... uma sensa<;ao que esta sendo crescentemente sentida por executivos, acionistas e investidores da atualidade.

NARINGSLIV

0 que, entao, devemos avaliar? Que ponto de vista devemos adotar? Evidentemente as receitas, os lucros e os rendimentos nao podem ser desprezados. Eles constituem a medida efetiva do sucesso de urna empresa. Como esses parii.metros nao repre­sentam mais o come~o da medida de todos os valores corporativos, eles devem permanecer no fim.

Porem, o que conta mais? E como esses fatores interrelacionam-se entre si e com a estrutura financeira de urna empresa?

Uma maneira produtiva de enxergar uma empresa (ou, como veremos, qualquer organiza<;ao) e olhar para ela como se fosse uma arvore. 0 tronco, os galhos e as folhas, que sao as partes da arvore visiveis a urn observador, representam a empresa conforme e conhecida pelo mercado e expressa pelo processo contiibil o· fruto produzido por essa arvore representa os lucros e os produtos colhidos por investidores e consumidos pelos clientes.

0 valor oculto de uma empresa e o sistema de raizes daquela arvore. Para que a arvore flores~a e produza frutos, ela precisa ser alimentada por raizes fortes e sadias. E da mesma maneira que a qualidade do fruto de urna arvore depende de seu conjunto de raizes, a qualidade da organiza~ao empresarial da companhia e a

Cap. 2 As Capacidades Ocultas de uma Corpora¢o 29

solidez de seu capital financeiro constituem igualmente uma fun<;ao de seus val ores ocultos. Cuide dessas raizes e a empresa florescera; permita que elas sequem ou se tornem avariadas e a empresa, nao importando quao s6lida pare.;a, ira finalmente entrar em colapso e morrer.

Essa nao e urna descoberta nova. Os observadores sempre incorporararn urna medida subjetiva dos valores ocultos em qualquer analise do valor de urna empresa. A diferen~a existira, retomando nossa analogia, caso a parte visivel da arvore seja saudavel e o arnbiente nao se altere, voce pode supor com urna certa confian~a que as partes da arvore nao-visiveis- as raizes- tarnbem sao saudaveis. Sao raras as vezes em que voce e surpreendido por urna arvore que aparentemente e sadia mas que esteja podre por dentro. ,-···'

Mas quando o clima esta incerto, quando predadores e parasitas encon­trarn-se em todos os lugares, compreender o que acontece abaixo da superffcie de repente torna-se mais importante do que perceber o que ocorre acima. Raizes fortes podem constituir o Uni.co fator que preserva urna arvore durante urna seca ou urna geada inesperadas.

0 mesmo acontece com as empresas. Conforme o dito popular, cuidado com os carvalhos antigos: eles podem parecer temivels, mas estao completamente podres em seu interior, prontos para cair na primeira tempestade que ocorrer. Nas empresas, esse esvaziarnento normalmente e intencional. E o comportarnento inevitavel de gerentes que sao recompensados por cortarem custos e respondem pela elimina~ao nao dos galhos mortos, mas tarnbem do cerne da arvore.

CAPITAL INTELECTUAL

CAPITAL ESTRUTURAL

CAPITAL HUMANO

LIDERAN<;:A

CULTURAE VALORES

30 CAPITAL !NTELECTUAL Cap.2

Em uma era de rapida mudan~a temol6gica, quando categorias inteiras de produtos pod em desaparecer da noite para o dia, a concorrencia pode vir de dire~6es inesperadas e novos tipos de relacionamento sao forjados entre fomecedores, fabricantes e clientes, isto e, quando todas as previs6es daqueles visionaries citados anteriormente come<;am de repente a acontecer, esses valores centrais e essas competencias de uma empresa podem tomar-se nao apenas o que a mantem viva, mas a Unica parte dela que restou para emergir do outre !ado.

E interessante notar que enquanto o termo em ingles "neg6cio" parece ter a conota~ao, entre outras coisas, de uma "ocupa<;iio"* desordenada de uma atividade muitas vezes sem orienta~ao, a palavra correspondente no idioma sueco e naringsliv que se traduz literalmente por "nutri~ao para a vida". Nao e uma ma perspectiva para a nova organiza~ao.

Considere a hist6ria da Lotus. Essa empresa, fundada em 1980, conseguiu a reputa~ao de ser um importante fomecedor de softwares para computadores pessoais, especialmente de planilhas eletronicas. Essa atividade tomou a Lotus rica, mas permitiu tambem a prosperidade de muitos concorrentes, especialmente da gigante Microsoft. Portanto, embora seu balan~o patrimonial fosse bom, a empresa tornou-se cada vez mais fraca e vulneravel a concorrencia externa. Assim, o valor aparente da empresa, medido pelo seu balan~o, permanecia elevado, enquanto seu valor real, avaliado pelo Capitallntelectual, diminuia.

Aconteceu entao algo interessante. As mesas giraram. Na opiniao concei­tuada de um observador, o legendano Andrew Grove:

Porem, enquanto isso ocorria, a Lotus havia desenvolvido uma nova gera¢o de softwares, concretizada em seu produto Notes, que prometia oferecer o mesmo tipo de ganhos de produti:vidade as empresas que as planilhas

·. eletrOnicas haviam propiciado as pessoas. A medida que a Lohts lutava com as planilhas e seus neg6cios reladonados a software, sua administrac;;ao comprometia-se a desenvolver a computa¢o empresarial no sentido de diminU:ir a enfase em seus neg6dos com pla:niJhas. Ela continuou a investir no desenvolvimento do Notes durante estes anos diliceis, estruturando um programa importante de marketing e desenvolvimento que ofuscou todos os seus demonstratives financeiros.2

. Em outras palavras, justamente quando a Lotus parecia a mais forte, ela era a mais fraca, e quando parecia a mais fraca, poderia ter sido, grac;;as aos seus ativos intangiveis, a mais forte.

' Os autores empregam os termos "business" e "busyness", respectivamente, para designar "neg6cio" e "ocupa~<io".

Cap. 2 A.s Capacidades Ocultas de uma Corpora¢o 31

Como resultado, quando a empresa foiadquirida pela IBM em 1995, a Lotus foi avaliada em quinze vezes seu valor contabil publicado devido aos seus milh6es de clientes, a sua importante pesquisa e desenvolvimento, s6lida posi~ao de mer­cado e nome comercial- especialmente a marca Notes. AIBM pagou US$ 3,5 bilhoes por uma empresa que no papel valia apenas US$ 230 milh6es. Por que? Devido aos outros ativos, tais como o con junto de clientes, o conhecimento dos empregados e, o mais importante, pelo tipo de inova¢o em software que poderia criar um Notes e uma diretoria suficientemente inteligente para apostar uma empresa inteira nesse produto.'

,~'··"

FORMAS DE CAPITAL

Quais sao estes valores ocultos? Eles parecem adquirir tres formas basicas: capital ~~no, caj)~al e cap_i_\al de clientes. ~ --- ~--··

Capital Humano

-I> Toda cap.addade, conhecimento. habilidade e experiencia individuais dos empre­gg_dQ~tl'JLe.o.ta..o_i:o.cJ.uigos no termo capital humane. Mas el~ precisa ser maier do que simplesmente a soma dessas medidas, devendo, de preferencia, captar igualmente a dinamica de uma organiza~ao inteligente em um ambiente competi­tive em mudan~a. Por exemplo, os empregados e os gerentes estao constantemente aperfei~oando e adquirindo novas habilidades? Essas novas habilidades, bem como a experiencia dos veteranos da empresa, estao sendo compartilhadas por toda a organiza~ao? Ou, altemativamente, a empresa ainda se vale de um conjunto de habilidades antigas e crescentemente obsoletas, desprezando ( e ate punindo) as novas competencias adquiridas pelos empregados, e isolando o conhecimento como uma maneira de monopolizar poder e influencia dentro de uma organiza~iio?

'0 capital humane deve tambem incluir a criatividade e a inova<;ao organi­zacionais. Com QUe fregiiencia novas ideias sao geradas dentro da empresa? Q:un. que fr__ggiiencia essas ideias siio implementadas? E qual e a porcentagem de seu .su.c.~

32 CAPITAL INTELECTUAL Cap.2

Capital Estrutural

0 capital estrutural pode ser melhor descrito como o arcabouc;o, o empowerment, e a intra-estrutura que ap6iam o capital humano. Ele e tambem a capacidade organizational, inchrindo os sistemas fisicos utilizados para transmitir e armazenar conhecimento intelectual. De acordo com Hubert Saint-Onge, antigo vice-presi­dente de aprendizagem organizational e desenvolvimento gerencial do Canadian lmperia! Bank of Commerce (ClBC), atoa!mente vice-presidente de Recursos Hu­manos, Conhecimento & Estrategias na seguradora Mutoal Life of Canada, e tam­bern urn importante incentivador te6rico do Capital Intelectoa!, a relac;ao entre o capital humano e o intelectoal e uma "dinii.mica bidirecionada". Nas palavras de Saint-Onge: "0 Capital Hurnano e o que constr6i o capital estrutural, mas, quanto melhor for seu capital estrutural, maiores as possibilidades de que seu capital hurnano seja melhor" .s

,.--:)> 0 capital estrutural inclui fa to res como a qualidade eo alcance dos sistemas informatizados, a imagem da empresa, os bancos de dados exatos, os conceitos organizacionais e a documentac;ao. Aqui, tambem, podem ser igoa!mente encontra­dos, como lembranc;a de urn mundo esquecido, itens tradicionais, a exemplo da propriedade intelectoal, que inclui patentes, marcas registradas e direitos autorais.

E desnecessario afirmar que estamos diante de urna grande diversidade de componentes. Uma maneira de organizar o capital estrutural e encara-lo como se fosse composto por tres tipos de capital:, organizational, de inovacao e d.e_p.>:O>:_e.s.s.oJ;.

-0 caeital Qr.ganizacional abrange 0 investimento da empresa em sistemas, instru­mentos e filosofia operational que agilizam o fluxo de conhecimento pela organi­za~ao, bern como em dire~ao a areas externas, como aquelas voltadas para os canais de suprimento e distribuic;ao. Trata-se da competencia sistematizada, organizada e codificada da organizac;iio e tambem dos sistemas que alavancam aquela competencia.

.... 0 cop~ inova¢o refere-se a capacidade de renovac;iio e aos resultados da inovac;iio sob a forma cte<ffieitos comerciais amparados por lei, propriedade intelectual e outros ativos e talentos intangiveis utilizados para criar e colocar rapidamente no mercado novos produtos e servic;os. _9 fOJ!!!3:!_ de l(fucessos e constitoido por aqueles processes, tecnicas (como o ISO 9000) e programas · ecionados aos empregados, que aurnentam e ampliam a eficiencia da produc;il.o ou a prestac;il.o de servic;os. Eo tipo de conhecimento pratico empregado na criac;il.o continua do valm:

Encontram-se incluidos no capital de inovac;iio os dois ativos tradicionais que niio possuem natureza fisica: a propriedade intelectual (como, por exemplo, as marcas registradas) eo saldo remanescente dos ativos intangiveis, como a filosofia

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Cap. 2 As Capacidades Ocultas de uma Carpora[iio 33

pela qual a empresa e administrada. Aqui, pode-se afirmar, chegamos its pontas das raizes da arvore. 6

Capital de Clientes

0 modelo original da Skandia coloca sob o capital estrutural o valor do relaciona­mento com os clientes. No entanto, e interessante observar que, em um modele de CI recentemente desenvolvido e refinado por Saint-Onge no ClBC', o capital de clientes e desdobrado como urna categoria separada, equivalente ao capital estruto­ral e ao humano.8 Trata-se de uma ideia int~p~ssante, sugerindo que o relaciona­mento de urna empresa com seus clientes e fuStinto das relac;6es mantidas com os empregados e parceiros estrategicos, e, tambem, que esse relacionamento e de importil.ncia fundamental para o valor da empresa. 0 tempo dira se essa distinc;ao e intrinsecamente v:ilida ou meramente urn meio de promover a empresa junto aos investidores e outros acionistas ou mesmo para motivar os empregados.

0 capital de clientes teria sido urna noc;iio verdadeiramente estranha aos contadores ha apenas algomas decadas. No en tanto, sempre esteve presente, oculto sob a denominac;iio de goodwill, pois quando urna empresa e vendida por urn valor maior que o contabil, ap6s subtrair-se o valor das patentes e dos direitos autorais, o que significa essa diferenc;a seniio o reconhecimento de que a empresa possui urna carteira de clientes s61idos e leais?10

Saint-Onge argomenta "que o relacionamento do banco com seus clientes possui urn valor que qualquer comprador em potencial do banco teria de pagar" 11

lremos ainda mais Ionge: e no relacionamento com OS clientes que 0 fluxo de caixa se inicia e niio na area contabil como muitos gerentes parecem considerar.

Medir tal solidez e lealdade e o desafio para a categoria do capital de clientes. Os indices incluem medidas de satisfac;ao, longevidade, sensibilidade a prec;os e ate mesmo o bem-estar financeiro dos clientes de longa data.12

Juntas, essas tres novas formas de avaliac;ao do capital captam urna empresa em movimento a me.d.ida.Que l:!~sforr:na_.suas halilliaa(ies e seu conne~.tig!!l ".()l!'l'.etitividade._e rigueza.'' Na Skandia, olema inicial do projeto, aproveitando a designac;iio da nova Unidade Monetaria Europeia (UME), era "QI em relac;iio a UME',..Uma frase mais universal e filos6fica poderia ser:

' A expressao utilizada em ingles e "IQ to ECU", cuja pronlincia resulta em palavras rimadas, 0 que nao e possivel em verniculo.

34 CAPITAL INTELECTUAL Cap.2

"Villores a Valorizar"

Parece igualmente fii.cil, mas e grande o salto da teoria a prii.tica do Capital Intelec­tual. Determinar os indicadores e os indices corretos para efetuar a medi.;iio pode sera parte mais facil do trabalho.

Muito mais dificil parece ser a tarefa de veneer a inercia institucional. Conforme declarou Saint-Onge:

--9 Ncio se aplica aos tiroidos em rela<;<io aos conceitos. Embora intangivel e muitas vezes oculto para a administra<;cio, o capital intelectual e essend.al a prosperidade das organiza<;6es a longo prazo na era do conhecimento.

As organiza.;6es foram edificadas e administradas para operar no ambiente relativamente estavel, propiciado pela era industrial. Como resultado, a veloci~ dade atual da renova<;a:o organizacional ainda e muito lenta para acompanhar a rapidez das mudan~ no mercado devido a Era do Conhecimento.14

Por<im, o fato de o mundo ter mudado pode niio ser suficiente para convencer a administra.;iio e o pessoal de contabilidade financeira de algumas empresas a tentar acompanha-lo.

Toda empresa no planeta foi organizada de acordo com as recompensas e as puni.;6es oferecidas pelo modele tradicional de contabilidade financeira. Dessa maneira, algumas empresas iriio adotar avidarnente o modelo de 0 pelo fa to de ele reconhecer os ativos que nao eram considerados anteriormente.

Outras empresas, porem, compreender§.o- e com razao- que os demons­tratives feitos com base no CI passarn a revelar, a partir da ado<;iio dessa nova sistematica, fraquezas ocultas em suas opera<;6es que permaneciam mascaradas pelos bons resultados demonstrados no balan.;o patrimonial. Elas resistiriio a esta mudan~a.

A mesma resistencia institucional pode tambem aparecer em setores intei­ros, pois a possibilidade de repensar todo o seu sistema de valores paralisa as empresas que de!es fazem parte. Por exemplo, na Standard Chartered, urna insti­tuic;iio financeira britiinica, o responsavel pelo relacionarnento com os investidores, Stuart Anderson, foi citado como tendo afirmado - em oposic;iio a Saint Onge, e, pode-se dizer, com urna sinceridade inconsciente - que

o CI tende a ser mais prevalente em empresas de alta tecnologia onde as habilidades e o conhecimento especializado dos diretores constituem os Unicos ativos que uma empresa possui. Como no setor financeiro a rotativi­dade de pessoal e tao elevada, imagine que seria um dos Ultimos setores a incluir o capital intelectual nos registros cont<ibeis. 15

Cap. 2 As Capacidades Ocultas de uma Corpora¢o 35

Em Ultimo Iugar, pode ocorrer ate urna inercia em nivel nacional. Por exemplo, ate a no.;iio razoavelmente padronizada de goodwill e atualmente motivo de urn debate acalorado entre os encarregados de padroniza.;iio na Uniiio E)l!opeia. Conforme ocorre atualmente, o Reina Unido, a Dinarnarca, a lrlanda, a Ita.Iia e os Paises Baixos permitem que o goodwill seja arnortizado a debito da conta de reserva de aquisic;iio do patrirn6nio liquido (como e feito nos Estados Unidos e no Canada); esta mesma prii.tica, no entanto, e ilegal na Belgica, na Espanha e ern Portugal. E se urn tema tiio restrito quanta o goodwill pode provocar tal celeuma, qual sera o efeito provii.vel de urn sistema de informac;iio e divulga.;iio inteirarnente novo?

Revolucioruirio, evidentemente, como jci o sabemos. Ass:im mesmo, depois que toda a gritaria desaparecer e a resistenci'}f<:>r vencida, o Capital Intelectual sera o novo padriio. Por que? Por representar oportunidade. Conforme afirmou Karl-Erik Sveiby, te6rico da organizac;ao baseada em conhecimento: "A economia da Era do Conhecimento oferece recursos ilirnitados, pois a capacidade hurnana de criar conhecimento e iniinita".16 Quem.pode se afastar dessa realidade?

\ 0 desafio, portanto, e assegurar que o CI seja merecedor deste irnportante , papel. Isso significa que ele precisa realizar o que se propos: registrar o valor real de ; urna organiza.;iio. E para conseguir isso, qualquer relat6rio de Capital lntelectual

~ \ deve ser urn documento com vida, diniimico, humano. Ele niio deve canter apenas ' j os indicadores relevantes, mas apresentar igualmente essas medidas de maneira

{ intuitivamente compreensivel, apliccivel e mesmo comparcivel entre os diversos \ empreendirnentos.

Os relat6rios, acima de tudo, devem ser uteis para serem aplicados a vida real. Isto e, mesmo que nao representem a solw;ao ideal, encontram-se a caminho para a obtenc;iio da mesma. E melhor ser aproximadarnente correto do que pre­cisamente errado.

Pode-se objetar afirmando que o padriio atual, a contabilidade financeira, e muito pouco intuitive. E, certamente, muitas de suas categorias mais rec6nditas siio ininteligiveis para a pessoa comurn. Niio obstante, nos cinco seculos desde a criac;iio dos registros contii.beis por meio de partidas dobradas, a contabilidade desenvolveu urna linguagem, urna grarn~tica e urn vocabulario que sao ensinados e utilizados diariarnente por milh6es de pessoas.

0 Capital Intelectual niio possui o privilegio de meio milenio para que o mundo se adapte a ele; ele deve, de preferencia, percorrer mais da metade do carninho para ir ao encontro de seu publico. Ayessoa que ler urn relat6ri_s>~Capital -~alp~la p_rirn~"\Tez preci_sa capta_:_uit1,aj)§p.,Cfiv<J.jruus ampJLd&__Suas mensagens. Nenhurna sirnpleslista de avilla.;6es, nii.o irnportando a perfei.;ii.o com que-for apresentada, atenderii. a tal exigencia. Tais medi.;6es devem, de preferencia,

36 CAPITAL INTELECTUAL Cap.2

ser enquadradas em uma estrutura maior - um relat6rio, um instrumento de navega~ao- que as agruparao para produzir um significado completo e abrangente a respeito da sustentabilidade e da futura capacidade de auferir lucros.

Tal formato, denominado Navegador Empresarial, ja foi estruturado e colocado em pratica pela Skandia. A maneira de operar do Navegador sera descrita no Capitulo 4. Enquanto isso, vamos examinar o hist6rico de como a Skandia veio a projeta-lo.

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0 que faz com que uma empresa enxergue alem de seu balan~o patrimonial em dire~o a novas maneiras de mensurar o valor de suas pr6prias opera~6es?

Para a Skandia o processo havia se iniciado ja na decada de 1980, quando o entao CEO da empresa, Bjorn Wolrath, e o atual primeiro vice-presidente execu­tive e igualmente presidente da Skandia AFS, Jan Carendi, come~aram a perceber como a teoria da adrninistra~ao tradicional nao combinava mais com o desen­volvimento de empresas prestadoras de servi<;os, especialmente aquelas que se baseavam em conhecimento intensive.

De maneira identica a diversos outros lideres industrials em todo o globo, ambos reconheceram que o poder competitive de uma ernpresa residia cada vez menos nos ativos contibeis tradicionais - ediffcios, equipamentos, estoques -, mas em urn conjunto de novos fatores como o talento individual, rela~6es de mercado sinergicas e a capacidade para adrninistrar o fluxo de competencia. Eles entenderam que, se pudessern dominar esses novos fatores intanglveis, desenvolver meios de cultiva-los e avalia-los, poderiam obter, na expressao de Walrath, "um conjunto novo, holistico e mais equilibrado de instrumentos para impulsionar o crescimento da Skandia".

Mas como medir tais fatores inianglveis? 0 niimero de novos servi~os oferecidos'? 0 niimero de n6s em uma rede de informa~6es de uma empresa? Processes operacionais? 0 niimero de clientes satisfeitos? 0 niimero de novas ideias sendo geradas pelos empregados a cada mes? Tudo parecia ser inexprimivel para que algum dia fosse apresentado em uma folha de papel.

Mesmo na Suecia, a Skandia nao se encbntrava sozinha em sua frustra¢o. A Alian~a Sueca para o Setor de Servi<;os, fundada no inicio da decada de 1980 por

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38 CAPITAL INTELECTUAL Cap.3

Walworth e Edvinsson entre outros, havia focalizado o problema de visualizar o valor real do setor de servi~os. A publica~iio inicial da Alian~a, impressa em 1985, concentrou-se no desenvolvimento de servic;os e ressaltava a necessidade urgente de um novo tratamento.

Essa primeira publicac;iio levou a uma serie de relat6rios, culminando em 1992 com um estudo de como avaliar as organizac;6es de servi~os.' Esse novo tratado abriu a possibilidade de uma nova abordagem gerencial que enfatizava o desen­volvimento e o estimulo dos elementos niio-financeiros das empresas de servi~os.

0 primeiro passo na Skandia foi criar um novo cargo corporativo. "Eu estava convencido", afumou Carendi, "de que precis3.vamos de uma posi¢o fun­donal de Capital Intelectual equivalente as nossas func;6es existentes, como, por exemplo, Finan~as e Marketing." Em setembro de 1991, a Skandia AFS instituiu a primeira func;iio corporativa de Capital Intelectual e colocou Lei£ Edvinsson como seu diretor.

A missiio dessa nova func;iio de CI na Skandia AFS era incentivar o cresci­mento e desenvolver o Capital Intelectual da empresa como um valor visivel e permanente que complementasse o balanc;o patrimonial. Ell). deveria tambem forjar um elo entre outras func;6es na empresa, tais como desenvolvimento de neg6cios, recursos humanos e sistemas informatizados. Ela deveria, durante o processo, desenvolver novas instrumentos para avaliac;iio e medic;ao, bern como implementar novas programas para acelerar a disseminac;iio do conhecimento na organizac;iio.

Edvinsson esclarece: "Havia muito tempo que eu me sentia incomodado com o paradoxa essencial do investimento empresarial moderno: o fato de uma empresa investir naquilo que a to mara competitiva, como capital humano e sistemas informatizados, acarretara uma deteriorac;ao a curta prazo de sua demonstrac;iio do resultado, o que, por sua vez, reduzira o valor do balan<;o patrimonial, dimin$indo, portanto, o valor contabil da organizac;iio. Em outras palavras, quanta maiS uma empresa moderna investir ern seu futuro, menor sed. o seu valor contiibil".

"Isso e urn. absurdo. Preciscivamos de urn outro sistema para a caracte­riza<;ao dos valores."

A opiniao de Edvinsson se ressaltava em sua mente devido a crescente divergencia entre os valores contabil e de mercado. Havia tambem o apoio de declarac;6es, como a feita pelo analista de investimentos sueco B. Svensson, da Dagens lndustri, que afirmava: "As blue-chips da balsa de valores atraem mais pelo seu conhecimento do que pela sua substilncia".

Cap. 3 Encontrando o Caminho 39

Ao Iongo de 1992, Edvinsson organizou a primeira das suas diversas equipes virtuais e deu inicio aos trabalhos, definindo o carater basico do Capital Intelectual,YDai emergiram tres conclus6es fundamentais:

1. 0 Capital Intelectual constitui iniorma<;ao suplementar e nao subordinada as inform.ac;6es financeiras_.

2. 0 Capital Intelectual e urn capital nao-financeiro, e representa a lacuna oculta entre o valor de mercado e o valor contabil.

3. 0 Capital Intelectual e um passivo e nao urn ativo.

A terceira conclusiio era de especi,N importilncia, pois significava que o Capital Intelectual era um passivo a ser enclrrado de maneira identica ao patrimonio liquido; e que era um emprestimo feito pelos credores, isto e, pelos clientes, empre­gados e assim por diante.

"Propriedades Intelectuais"

CAPITAL INTELECTUAL

ATIVO

"Goodwill" "Tecnologia"

"Competencia"

PASS!VO "Balant;o

Patrimonial Oficial" I

0 lanc;amento correspondente a esse debito, de acordo com as regras tradicioqais da contabilidade, e o goodwill. Mas, por essas mesmas regras, o goodwill e urn item desprezivel, a ser amortizado o mais r3.pido possivel. Isso, por sua vez, reduz o valor do balanc;o patrimonial - a antitese da ideia do valor corporativo futuro, ascendente.

Essa falha na avaliac;ao traditional <j.o goodwill convenceu a equipe da Skandia AFS, mais do que qualquer outro fator, sabre a irnportilncia de trazer a superficie os valores ocultos da empresa, em que seus efeitos a Iongo prazo poderiam se tornar visiveis.

40 CAPITAL INTELECTUAL Cap.3

0 pr6ximo passo consistia em elaborar urna defini~ao preliminar do pr6prio Capital Intelectual. Este foi o resultado:

~ 0 Capital Intelectual e a posse de conhecimento, experiencia aplicada, tecnologia organizacional, relacionamento com clientes e habilidades profissionais que proporcionem a Skandia uma vantagem competitiva no mercado.

~Como conseqiiencia, o valor do Capital Intelectual seria a medida pela qual esses ativos intangiveis poderiam ser convertidos em retornos financeiros para a empresa.

A divisao de neg6cios AFS, da Skandia, foi a pioneira em fazer avalia~ao do 0. Desenvolveu e administrou produtos de poupan~a a Iongo prazo por meio de urn cons6rcio organizacional global de agentes independentes, como bancos e corretoras. Os fundos estruturados pela Skandia AFS foram adrninistrados por meio de parcerias com a alta administra~ao de cinqiienta empresas localizadas em diver­sas partes do mundo; distribuidos com a intermedia~ao de mais de 26 mil corretores e 10 mil agencias bancanas, propiciando a obten~ao de mais de 500 mil contratos. A pr6pria divisao, empregando atualmente cerca de 2 mil pessoas, testemunhou urn crescimento excepcional a partir de urn inicio modesto no final da decada de 1980 para mais de US$ 4 bilh6es, oito anos mais tarde - e esse crescimento estava se acelerando.

Assim, a AFS era a entidade perfeita para o teste: urna opera¢o global, atuando com rapidez, que deixava sua marca por meio de urna combina~ao de pessoas talentosas, produtos e servi~os inovativos e urna organiza~ao crescente­mente virtual (ou, na expressao utilizada pela Skandia, urna "rede federativa") ... ou, em outras palavras, pela utiliza~ao do Capital Intelectual.

A fun<;ao de 0 determinou as seguintes metas para o seu trabalho na AFS:

(1. \

Identificar e amp liar a visibilidade e a mensurabilidade dos ativos intangiveis e tangiveis.

2. Captar e apoiar a apresenta<;ao de ideias e a facilidade de acesso utilizando uma tecnologia que compartilhe o conhecimento.

3. Aperfei~oar e cultivar o Capital Intelectual por meio de desenvolvimento profissional, treinarnento e das redes de (Tecnologia da Informa.;iio).

4. Capitalizar e alavancar agregando valor por meio de uma redclagem mais dpida do conhecimento e a crescente transferencia comercial da aplica<;ao de habilidade e conhedmentos espedalizados.

Cap. 3 Encontrando o Caminho 41

Complementando esta lista, Carendi, o CEO da Skandia AFS, acrescentou que a equipe de 0 deveria trabalhar no sentido de integrar com rapidez aos ativos tangiveis esse conhecimento corporative recentemente identificado e pennitir que a AFS aplicasse esses ativos com a maior competitividade possiveL Expresso de maneira simples, Carendi desejava que a AFS se transformasse em urna organiza~ao inteligente, que nao apenas aprendesse novas habilidades e as ensinasse aos seus colaboradores, mas que trabalhasse para reduzir o hiato entre estas duas situa~6es (nas palavras de Dee Hock, a "defasagem organizacional") no menor intervale de tempo possivel.

Em meados de 1992, a equipe de 0 tinha iniciado urn levantamento dos valores ocultos da AFS. Isso levou a uma lo'%'1'rela~ao de.itens que possuiam valor, mas que nao eram revelados pelo sistema contibil. Essa rela~ao incluia itens como marcas registradas, concess6es, bancos de dados de clientes, sistemas de adrninis­tra¢o de fundos, sistemas de TI, competencias fundamentais, principais empre­gados, s6cios e parcerias. A rela¢o possuia mais de 50 itens ... urn nllinero excessive e dificil de ser controlado. Portanto, a rela¢o foi simplificada para apenas dois aspectos, contendo urn total de apenas duas dll.zias de indicadores.

Enquanto isso, ironicamente, toda essa complexidade levou a uma de­fini~ao simples:

Capital Hurnano + Capital Estrutural = Capital Intelectual

Esta equa~ao foi apoiada pelo conhecimento adquirido pela AFS a medida que estabelecia novas unidades operacionais em todo o globo. As novas unidades emergentes que foram criadas, conforme concluiu a equipe de 0, representavam principalmente o capital hurnano. Em compara~ao, aquelas que ja se encontravam em opera~ao em urn mercado por urn certo periodo de tempo possuiam algo mais, algum outro fa tor que ia alem do fator humano. Independentemente do que fosse esse fa tor, ele permanecia na empresa quando os empregados voltavam para casa a noite. Edvinsson o batizou de capital estrutural e detenninou que incluisse o banco de dados de clientes, as concess6es, o sistema de TIe assim por diante.

Existia tambem urna outra caracteristica definidora do capital estrutural: ele tinha• sua origem no capital humario. A metafora da arvore para o Capital Intelectual (conforme descrita no capitulo anterior) foi adotada previamente pela equipe, e descobriu-se que poderia ser estendida a urna outra descoberta: o Capital Humane era o cerne da arvore, a fonte de sua vida. Mas, todos os anos, uma organiza~ao agrega algo alem dos colaboradores, o que, como os aneis de urna arvore, proporcionam mais for~a e durabilidade. Esses aneis constituem tambem materia vital, em plena vida, e, de maneira ana.Ioga ao crescimento da arvore para

42 CAPITAL INTELECTUAL Cap.3

o alto e para os !ados, assim tambem o papel da lideran<;a consiste na transforma~ao de capital hurnano em capital estrutural para aurnentar o poder da organiza<;ao.

Urn outro avan<;o .aconteceu quando a equipe reconheceu que, embora o capital hurnano pudesse ser apenas alugado e nao possuido, o capital estrutural poderia, do ponto de vista de urn acionista, ser possuido ou negociado. 0 capital hurnano e mais volatil, enquanto o capital estrutural, em termos comparatives, e estavel, podendo entao ser utilizado como alavanca para financiar o crescimento corporative. E por essa raziio que os bancos, as empresas que investem em capital de risco e outros interessam-se mais pelo capital estrutural- embora os perspicazes compreendam que sem urna base s61ida de capital hurnano qualquer quantia representativa de capital estrutural valha quase zero.

!nfeliimente, nem o capital hurnano nem o capital estrutural sao visiveis no sistema COJ;ltii.bil tradicional. Entiio, foi por ai que a equipe de CI enveredou em seguida, em busca de urn sistema de relat6rios informativos que captasse e apresen­tasse com preci.sao, de uma forma Util, esses dois nUmeros.

Mas antes que o trabalho pudesse prosseguir, o programa viu-se diante de urna questiio filos6fi.ca profunda que possivelmente determinaria tudo que viesse a seguir. Tratava-se de decidir se o modelo de mensura<;ao criado seria estruturado para valora<;ii.o ou para navega<;ao, isto e, sua abrangencia.

Caso tivesse escolhldo qualquer dos caminhos, a hist6ria subsequente do Capital Intelectual poderia ter sido muito diferente. Em vez de optar por urn deles, e baseando-se na meta original de Wolrath, que preconizava urn modelo "holistico e equilibrado", a Skandia decidiu escolher ambos-urn exemplo do que e atualmente denominado lideranqa total. Foi urn grande desafi.o, que poderia ter resultado em urn fracasso - ou pelo menos em uma confusiio de dados sem rela<;ao entre si- mas, dessa vez, deu certo. A avalia<;ii.o e a navega<;ao mostraram ser os dois !ados de urna mesma moeda.

PRIMEIRAS MENSAGENS DO FRONT

Conforme inicialmente planejado, o esquema de relat6rios de CI da Skandia teria seis partes e uma exigencia. As seis partes consistiam de relat6rios separados sobre desenvolvimento de clientes, desenvolvimento da distribui<;ii.o, desenvolvimento estrutural, desenvolvimento hurnano, desenvolvimento de tecnologia da informa­<;ao e desenvolvimento da inova<;ao. A exigencia era limita-lo a apresenta~ao em urna

Cap. 3 Encontrando o Caminho 43

Unica pagina que combinasse avalia<;6es financeiras e niio-financeiras em urn re­sumo simples e intuitivo.

Esse esquema provou ser urna combina<;ao irrealista - urn excesso de informa<;6es acumuladas em urn pequeno espa~o -, mas niio tao problematica que a equipe niio pudesse criar apenas urn relat6rio de urna pagina para apresentar ao Conselho de Administra~ao da Skandia na primavera de 1993. A recep<;iio foi entusiastica. Carendi, o CEO da AFS disse a equipe: "Isso e o que o Conselho estava procurando ha muito tempo". 0 Conselho, porem, confi.rmou a opiniao da equipe ao solicitar informa~6es mais abrangentes.

Mas essa nova solicita<;ii.o criou seuspr6prios problemas. A fi.naliza<;ao do primeiro relat6rio foi urn projeto de meio-perlodo liderado por Edvinsson e Ake Freij, o controller adjunto da AFS. Eles precisavam agora de auxilio: alguem que pudesse assurnir urn cargo de controle em tempo integral para o preparo dos relat6rios de CI. No final de 1993, Elizabeth Gemzell-Mikkelsen foi contratada como a primeira controller de CI no mundo. Outras contrata<;6es vieram a seguir, criando urna equipe da qual os participantes afi.rmavam brincando que ocupavam urna tenda dentro do Palacio da Contabilidade.

Enquanto isso, a situa<;ao estava Ionge do imobilismo dentro da propria Skandia. A dinamica da AFS for~ava a necessidade de informa<;6es sobre o CI mesmo enquanto a equipe estava tentando desenvolver o modelo correspondente.

A Skandia AFS, juntamente com muitos de seus concorrentes, vieram a compreender que, para crescer no mesmo ritmo que os mercado globais, a estrategia tradicional de estabelecer novas subsidiii.rias no exterior era simplesmente muito morosa e ineficiente. A empresa decidiu, como altemativa, embarcar em um progra~ rna que permitisse a alavancagem de seus recursos internos por meio do esta­belecimento de parcerias empresariais com outras empresas naquelas regi6es. 0 conceito foi denominado organizaqiio federativa e a meta consistia em tornar a Skandia uma corpora<;ao realmente virtual, urn conjunto de "especialistas em coopera~ao".

Em tal cenii.rio, a energia da organiza~ao origina-se da autonomia de seus satelites. Porem, isso apenas da certo se o conhecimento for compartilhado no ambito dessa nova metaorganiza~ao e tambem se o intervalo de tempo entre o recebimento daquelas informa~6es e a sua aplica~iio- novamente a "lacuna organi­zacional" -for continuamente reduzido. E, assim, uma vezmais, voltamos afocalizar o Capital intelectual como a pe<;a central da competitividade.

A administra~ao da Skandia AFS merece o credito deter reconhecido isso, estabelecendo formalmente seus tres pilares para permitir o crescimento de uma organiza~ao inteligente:

44 CAPITAL INTELECTUAL Cap.3

• Tecnologia

• Valores

• Capital lntelectual

Pela primeira vez, o 0 havia se tornado parte do nucleo da estrategia empresarial de urna organiza~ao.3

Ja era tempo, pois o cons6rcio Skandia AFS alcan~ou urna enorme dimen­siio. Em 1991 o n1lmero de suas parcerias era cerca de 5 mil. Tres anos mais tarde, era 25 mil e, em 1995, era quase 50 mil. Durante a mesma epoca, o n1lmero de funcio­nanos da Skandla AFS aurnentou de 1.100 para 1.700.

E desnecessano afirmar que tudo isso representava excelentes noticias para a Skandia AFS, pois, no final, algumas vantagens essenciais resultam desse tipo de projeto. Uma coisa e certa: urna estrutura do tipo cons6rcio requer muito menos capital de giro do que urn conjunto de subsidianas. Uma'Outra vantagem, conforme ja observado, e a energia de unidades autonomas e a experimenta¢o de diferentes politicas e metodos que podem resultar em meios mais efetiyos e inovativos de realizar neg6cios. Em terceiro Iugar, os dois tipos de capital estao organizados da maneira mais eficiente: o capital estrutural foi globalizado, enquanto o capital hurnano encontra-se localizado.

Tudo muito born. Mas urn grande n1lmero de empresas, ao adotar esse novo modelo organizacional, esquece de observar que ele, de maneira inevitavel, tam bern as transforma internamente. Por exemplo, com colaboradores virtuais espalhados por todo o globo reportando a suas pr6prias empresas, a matriz tradicional deve igualmente tomar-se uma "matriz intelectual", estabelecendo wna filosofia de ne­g6cios e estilos de operar, cultivando a lealdade, os valores comportamentais,e eticos e realizando tudo o mais que for necessano para manter a coesao da empresa como urn todo. As empresas que esquecem isso muitas vezes transformam-se em urna corpora~ao virtual que se desfaz em seus peda~os originais. A insinua~ao e que o nucleo deveria reenergizar todo o sistema por meio de valores.

0 aurnento das parcerias, no entanto, e bern invisivel sob 0 ponto de vista do preparo de reJat6rios organizacionais. 0 que Se ve SaO OS 2 mil atuaiS coJabo­radores e nao os recursos em potencial de 65 mil parcerias - urn impacto de trinta

por colaborador.

Duas mensagens resultaram dessa experiencia:

• A necessidade de, em algum Iugar entre os relat6rios da CI, reconhecer e informar o indice entre colaboradores e parcerias e, dessa maneira, alavancar o capital estrutural da organizac;ao.

Cap. 3 Encontrando o Caminho 45

• A fun~ao corporativa traditional de recursos humanos deveria dirigir seu foco ao exterior.

Porem, a maior li~ao que essa mudan~a na organiza~ao da Skandia deu e que nao era mais suficiente informar simplesmente os ativos intangiveis da empresa como urn documento anexo especifico. This avalia~oes deveriam estar em primeiro plano devendo ser integradas ao proprio conjunto de documentos que definem a empresa.

PODERIO DO CONS6RCIO AFS

F"··-.•

CLIENTES- 1.000.000

PONTOS DE VENDA- 65.000

EMPREGADOS - 2.000

NUCLEO- 60

• Organizac;ao virtual • Criat;;ao de valores • Alavancagens energizadoras • Matriz intelectual

E a presen~a desse novo docurnento naquele conjunto exigiria urn modelo informacional totalmente novo, uma nova taxonom.ia, para a organizat:;ao.

0 debate sobre a natureza dessa nova taxonomia e de como transforma-la em uma linguagem de n1lmeros e medidas galvanizou a Skandia durante 1994. Foi esse trabalho que a Fortune apresentou em seu artigo de capa, que apareceu em outubro daquele ano, sobre o Capitallntelectual e a Skandia AFS. Na realidade, quando o artigo foi publicado, a Skandia jahavia se decidido a respeito de seus novos esquemas de navega~ao e informa~ao.

Uma caracteristica interessante desse esquema foi a decisao de informar por meio de n1lmeros. Essa decisao nao foi facil, embora, fazendo urn retrospecto, assim parecesse. Tornou-se 6bvio, desde o inicio, que o Capitallntelectual se basearia

46 CAPITAL INTELECTUAL Cap.3

em fatores subjetivos, ate mesmo irracionais, alguns dos quais resistiriam a quais~ quer tentativas de traduzi-los para uma medida empirica.

Veicular estas informa<;6es na forma escrita seria, explicando a mensurao;ao do 0 feita pela Skandia, como uma narrativa. Isso teria a vantagem de captar algumas sutilezas que nunca se enquadrariam em uma tabela ou um quadro.

A equipe de CI concluiu rapidamente, no entanto, que as desvantagens em ,l se utilizar uma apresentao;ao narrativa (ou estritamente grafica) eram ate maiores. Antes de mais nada,os nfuneros representam a moeda dos neg6cios internacionais. E, igualmente, uma forma narrativa condenaria a veicula<;iio do 0 a percorrer o mesmo caminho que o problema - notas de rodape e apendices aos relat6rios financeiros- para cuja soluo;ao ele deveria contribuir parciahnente.

Finalmente, conforme a equipe de 0 veio a descobrir na pratica, as infor­mao;oes prestadas por meio de nfuneros podem tambem torna-las mais tangiveis e dinamicas. Por exemplo, informar que um banco de dados de clientes e extenso nao faz muita difereno;a para o leitor. Reportar, no entanto, que esse banco de dados cresceu, digamos, 40% nos Ultimos doze meses constitui uma informa<;ao que pode ser considerada, comparada ao desempenho anterior da empresa, e cotejada como um marco em rela<;iio ao desempenho dos concorrentes.

Portanto, as informao;6es seriam passadas por meio de nfuneros, embora a equipe de 0 tivesse compreendido que tal decisao acarretaria a perda de alguns tons e cores da vida real, que, em um mundo perfeito, fariam parte da avaliao;ao completa do Capital Intelectual

Disso resultou tambem o esquema de valores ilustrado no diagrama a segu.ir, como lembrete de que existe urn determinado numero de pilares que se acrescentam aos valores nao-financeiros de uma corporao;ao, criando a not6ria lacuna entre valor contcibil e valor de mercado. Isso tambem marcou o retOrno a evidencia do componente "intelectual" tradicional da avaliao;ao corporativa: a pro­priedade intelectual A equipe de CI, em sua ansia por descobrir novos ativos intangiveis, havia afastado a propriedade intelectual- o componente do conheci­mento de uma empresa que possui proteo;ao legal, como, por exemplo, as patentes - considerando-a um fator secundano e bem sedimentado.

Mas qua,tdo a Skandia AFS cresceu globalmente, o tema da propriedade intelectual voltou a tona. Afinal de contas, ate a Organizao;ao Mundial do Comercio (OMC) foi organizada em tres blocos: comercio de mercadorias, prestao;ao de servio;os e propriedade intelectual. E, como as maiores disputas internacionais se originavam da viola<;ao de patentes e direitos autorais, tratava-se de um terna que deveria ser ressaltado.

Cap. 3 Encontrando o Caminho 47

DA SKANDIA PARA 0 VALOR DE MERCADO

Valor de Mercado

r

I Capital Capital

Financeiro Intelectual

Capital Capital Humano Estrutural

~- ~

Capital Capital de Clientes Organizacional

I I

I < Capital I r Capital I d=-_Inova¢o de Processes

ELABORANDO UM RELATORIO DE CJ

Todas as peo;as encontravam-se agora em seu devido Iugar. Ap6s testes intemos na Skandia AFS, chegara a epoca do verdadeiro teste: um relat6rio de CI completo para a Skandia como urn grupo e dirigido ao publico.

0 trabalho iniciou-se no final de 1994 e, em maio de 1995, o documento foi publicado e distribuido aos acionistas durante a reuniao anual. Ele foi intitulado, Visualizing Intellectual Capital com a inteno;ao de ser um suplemento ao Relat6rio Anual da S).<andia para 1994. Nao era pare<;ido com algo que o mundo dos neg6cios ja tivesse visto, pois apresentava novos e originals esquemas de medio;ao, c6digos de core ate mesmo uma cap a com uma fotografia em close-up de urna flor de papoula -que era repetida em toda publicao;ao ao !ado de outras fotos igualmente belas de sextantes e outros instrumentos de navega<;ao.

' Essa apresentao;ao visual era proposital: o afastamento das irnagens corpo-rativas tradicionais ocorria paralelamente a ruptura do relat6rio em rela<;ao a conta-

48 CAPITAL !NTELECTUAL Cap.3

bilidade tradicional. Ela representava tambem uma met:Mora. Conforme observado no relat6rio: 'A.s flo res e os instrumentos de navega~ao for am escolhidos para ilustrar dois fatores importantes no desenvolvimento do capital intelectual: estimular o crescimento e a renova~ao e possuir sempre uma no~ao clara de localiza~ao e dire¢o".

Vzsualizing Intellectual Capital foi o primeiro relat6rio anual dirigido ao publico, mas nao foi o primeiro relat6rio desse tipo para a Skandia. Um documento interno preparado para testar a oportunidade de um relat6rio anual "equilibrado" - isto e, possuindo um equilibrio entre as informa~6es financeiras e as nao-financei­ras- havia sido criado para uso interno da Skandia no inicio de 1994. Ele tambem limitou-se a Skandia ¥S.

0 relat6rio, porem, passou pelo teste, e a Skandia encarregou o grupo de preparar o documento mais abrangente, cobrindo toda a empresa, para diatribuir ao publico e dar inicio ao processo de estabelecimento de parametres. Ao aceitar a tarefa, a equipe teve de optar por uma formula conciliat6ria: como suplemento, as informa~6es contidas no Visualizing Intellectual Capital deveriam permanecer separadas dos resumos financeiros do relat6rio principal, embora a eles subordi­nadas.

Ainda assim, era um come~o- e em grande estilo. Visualizando o Capital Intelectual provocou ondas de choque em todo o globo. Poucos meses ap6s sua distribui<;ao, Edvinsson havia sido contatado por mais de quinhentas empresas desejosas de conhecer como reproduzir a publica~ao. Conferencias sobre Capital Intelectual foram realizadas em Londres, Bruxelas, Boston, Houston, Tel Aviv, Toronto e Caracas, culminando com o simp6sio sobre intangiveis, realizado em Washington, em abril de 1996, sob os auspicios da SEC.

Nessa ocasiao, a Skandia havia avan<;ado mais ainda no processo. Seis meses ap6s o Visualizing, a empresa publicou um relat6rio provis6rio, Renova¢o e Desenvolvimento, que se concentrava em uma das areas de foco do Navegador de CI. Durante a primavera de 1996, foi publicado um suplemento ao relat6rio anual de 1995 com o titulo de Processos de Cria¢o de Ullor, com especial aten~ao ao capital organizacional voltado ao crescimento. Ap6s a conferencia, durante o inicio do outono de 1996, o suplemento ao relat6rio provis6rio de 1996 foi publicado como Poder de Inovaqiio, que enfatizava as raizes da inova<;ao e da sustentabilidade.

Orp. 3 Encontrando o Caminho 49

INDICANDO A TRILHA

Avaliar ativos intangiveis e produzir relat6rios nao eram as iinicas atividades da area de a durante esse periodo. Urna outra atividade consistia em observar o passado, determinar de que maneira chegou-se a esse ponto e que li~6es se poderia aprender do processo. Essas experiencias eram, afinal de contas, mais um ativo intelectual da Skandia. ·

Essa revisao incluiu, em Ultima instancia, nao somente arquivar o trabalho da equipe de a, mas tambem analisar o que a propria Skandia havia realizado para aumentar o seu Capital Intelectual. 0 resultad6 foi um guia em seis passos para a cria<;ao de Cl:

FASESDOa

• Missionaria

• Avalia~io

• Lideran~a

• Tecnologia da Informa~io

• Capitaliza~io

• Proje~o em Rela~ao ao Futuro

1. Missiondria. Esta prim.eira fase engloba os fatos basicos iniciais que estao por tras de uma organiza~ao que reconhece a necessidade de trazer seu Capital Intelectual a superffcie. Normalmente isso se inicia com alguns pioneiros individuals, que identificam o problema subjacente, e convencem o resto da organiza¢o a respeito da necessidade de uma nova perspectiva. As ferramen­tas neste nfvelincluem a 'Visualizac;ao de metaforas (como a imagem da arvore), bern como o precedente de uma simples avalia¢o para urn diilogo compara­tive.

2. Avalia¢o. A segunda fase tern por meta o desenvolvimento de uma rnedic;ao equilibrada e da taxonomia para este novo modelo. Tambem inclui o desen­volvimento da func;ao de contrOller de CI e o traballi.o inicial de alinhar a avaliac;ao do 0 com o atual sistema contcibil da organizac;ao.

3. Lideranqa. A seguir ocorre a decisao, em diversos niveis da empresa, de agir sobre os novos conhecimentos obtidos a. partir da perspectiva de urn re!at6rio equilibrado. Requer-se, em particular,~deixar de gerenciar o passado para navegar em dire¢o ao futuro, em termos de renova~ao e desenvolvirnento.

50 CAPITAL !NTELECTUAL Cap.3

4. Tecnologia da Informa¢o. Esta lase ressalta o desenvolvimento da tecno!ogia para aumentar tanto a "transparencia" (isto e, facilidade de enxergar) quanto a disseminat;ao do conhecimentof bern como os sistemas de comunica\ao necessaries para compartilhar tal conhecimento. Na Skandia, a evolu<;ao da tecnologia e do CI pode ser visualizada a partir da Tecnologia Administrativa (TA), utilizando computadores de grande porte, a Tecnologia da Informa<;ilo (11), utilizando computadores pessoals (PCs), passando pelas Tecnologias de Comunica<;ao (fC) na Internet, ate, finalmente, englobar, no caso da apresen­ta<;iio do Relat6rio Anual de CI em CD-ROM, as Tecnologias de Entreterrimento (TE).

5. Capitaliza{iio. Esta lase compreende o uso de tecnologia orgaruzacional direcio­nada (siStemas de bancos de dados gerenciais, ferramentas de automatiza~o para a equipe de vendas e itens conexos), bern como da propriedade intelectual na cria<;iio do CI. A capitaliza<;ao e fundamental para a recic!agem do conhe­cimento essencial e do investimento em capital estrutural da empresa.

6. Proje¢o em rela<jio ao futuro. 0 Ultimo passo e a realimenta<;§.o sistemcl:tica da inova<;ilo como habilidade fundamental da organiza<;ao para manter a con­tinuidade da renovac;ao e do desenvolvimento e posicionar-se na vanguarda.

Foram necessfuios cinco anos para que a Skandia cobrisse esses seis passos, culminando em 1996 com a cria<;ao do primeiro Centro do Futuro da empresa, que representa um compromisso visivel para a proje<;ao em rela<;ao ao futuro, "tor­nando-o um ativo e nao um passivo para as gera<;6es futuras", conforme declarou Wolrath. No entanto, deve-se ressaltar que por mais que isso pare<;a agora perfei­tamente sequencia! e 16gico, no mundo confuso dos neg6cios da vida real envolvem muitos altos e baixos, com numerosos reinicios e reconsidera<;;6es inesperadas.

NAVEGANDO EM AGUAS DESCONHECIDAS

Mencionamos anteriormente que a equipe de a, com a aprova<;ilo da Diretoria, escolheu experimentar e criar um modele que tinha por meta tanto a valora<;ilo como a navega<;iio.

Primeiro, a valora<;iio. Isso exigiu um esquema que distinguisse os diferen­tes blocos que comp6em o Capital Intelectual. Conforme virnos, a equipe de a da Skandia elaborou esse esquema pelo processo de redu<;ao. !niciou com a valora<;ao da empresa no mercado acionario, da qual subtraiu-se o seu capital financeiro, e o

Cap. 3 Encontrando o Caminho 51

que restou como saldo final foi o Capital Intelectual da empresa. 0 processo teve continuidade a partir desse ponto.

Tome o Capital Intelectual e subtraia dele um dos dois blocos, o capital humano, e o resultado, conforme sabemos de nossa equa<;ao fundamental, e o capital estrutural. Subtraia o valor correspondente ao capital de clientes do capital estrutural e voce tera. o capital organizacional como saldo. A seguir, pode-se subtrair do capital organizacional o valor dos processes, restando ainda o capital de ino­va<;ao; subtraia do capital inovat6rio o valor da propriedade intelectual, como, por exemplo, patentes e marcas registradas. 0 saldo final, reduzido a uma pequena fra,ao de sua abrangencia tradicional, representaria os ativos intangiveis {isto e, que nao podem ser definidos ou medidos). , .. ·~.-

Evidentemente, esse esquema sirnplificado de valor pode ser ainda elabo­rado e refinado. Mas rnesmo no ponto em que se encontra, oferece uma forma pela qual podem ser estabelecidos parametres que captem melhor o valor de cada um dos componentes, oferecendo, igua!rnente, algumas indica<;6es para criar compara­<;6es, indices e, caso voce deseje, "diatogos" entre diferentes grupos. Poderiamos, por exemplo, criar uma rela<;iio entre propriedade intelectual e ativos intangiveis, mostrando a irnportancia comparativa para a organiza,a.o entre o que elalegalmente controla e os itens sobre os quais nao possui controle algum.

Uma outra rela<;ao interessante desse tipo e a calculada entre o capital humano e o capital estrutural. As organiza<;6es que fazem esse catculo surpreen­dem-se com freqiiencia ao descobrir que o primeiro e muito pequeno comparado ao segundo. Esse resultado inesperado sugere a necessidade de o alto escaliio da empresa exarninar mals de perto seu capital estrutural eo papel que este representa na cria,a.o de valor para os acionistas e credores. Sera que existe urn grande potencial, ainda nao utilizado, entre as fronteiras de seu capital estrutural? Caso esse fato ocorresse com o capital fisico (por exemplo, um carninhao utilizado somente 50% do tempo), atrairia a aten<;ao irnediata do alto escalao. Porem, como o capital estrutural e predominantemente invisivel na contabilidade tradicional, esse des­perdido normalrnente e ignorado.

Portanto, uma meta do processo de valora<;ao consiste em ressaltar combi­na~6es incbmuns de indices e, entao, test~-las para verificar se trazem uma nova perspectiva inesperada e util para a organi.za<;ilo. Conforme afirmou Gary Hamel, da London School of Economics: "A perspectiva vale 50 pontes na escalade Qf'.

Navega,a.o e algo bem diferente. Pode ser descrita como a busca de uma linguagem diferente, usada para elaborar um re1at6rio dinamico, destinado a um publico que ultrapasse as fronteiras da diretoria. Ela possui como meta, em particu­lar, ressaltar o processo continuo de agregar fatores para a sustentabilidade a Iongo

Btblioteco Sotorial CCS1<

CAPITAL INTELECTUAL Cap.3

prazo 9-a organiza<;iio e alimentar as rafzes da organiza<;iio para que ocorra urna gera<;iio de caixa sustentavel.

Ironicamente, foi nesse ponto que aquele relat6rio de CI, contendo urna pagina, abandonado em 1993, encontrou urn novo alento- pois foi a partir dele que surgiu o chamado Navegador Skandia, que sera descrito com mais detalhes no proximo capitulo. Por enquanto, o importante a saber e que ele surgiu a partir de urna matriz de necessidades, incluindo o desejo de juntar as seis areas de foco do CI, mostrar como interagem e localiza-las no eixo do tempo da vida operational da empresa. Assim, o foco de renova~ao e desenvolvimento relaciona-se com o futuro da organiza~ao, o foco estrutural como presente e o foco financeiro como passado imediato.

0 Navegador vinculou de maneira inteligente todos os focos entre si em urn forma to coerente que conseguiu narrar a hist6ria do papel do CI na organiza~ao. Quando urna pessoa entrasse no Navegador pela primeira vez, poderia, ap6s alguns minutos, compreender as partes componentes dos ativos de Capital Intelectual de urna empresa, como eles operam conjuntamente e que papel desempenharam nas atividades da empresa. Nada mal para alguns quadrados e triangulos coloridos.

0 Navegador desempenhou igualmente urn outro papel-o de servir como urn surnario no qual se podem localizar os padr6es de CI da organiza~ao. Como capitulos de urn livro, os diferentes focos definiram o territ6rio de cada conjunto de medi<;6es. A organiza<;iio poderia en tao articular urn conceito empresarial para o seu futuro, bern como sua principal missiio e objetivos. Essas estrategias foram entao traduzidas em fatores criticos de sucesso, os quais, por sua vez, foram transforrnados em medi~6es. Finalmente, as pr6prias medi~6es foram distribuidas em cinco areas de foco e utilizadas para examinar os indicadores existentes ou desenvolver novas medi~6es. Assim, o Navegador Skandia teve como primeira utilidade pa,ra seus mentores servir como ferramenta de desenvolvimento, e, posteriormente, em sua primeira apari<;iio publica na publica~ao de Visualizing Intellectual Capital , em 1995, assumiu urn novo papel como organizador e guia dos usuiirios.

GESTAODOCI

¥tes. de ser urn instrurnento para investidores e analistas, o Navegador e os in<lica<fores nele contidos constituem, principalmente, urn auxilio para a lideran~a 9~.<'~presa. >"<:;',''~' '- _.,

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Cap. 3 Encontrando o Caminho 53

0 que o Navegador torna bern claro e que a gestao do Capital Inte!ectual e mais do que a simples gestao do conhecimento ou da propriedade inte!ectual. A gestao do CI e, na realidade, a alavancagem da combina~ao entre capital hurnano e capital estrutural.

Dinitrrlca

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Principals Val ores "Ocultos"

GESTAO DO CAPITAL INTELECTUAL

A partir dai pode-se inferir que a administra~ao eficaz do CI e o resultado de urn processo em quatro etapas:

*

1. Compreender aqueles componentes do Navegador que demonstrem ter ca­pacidade para a cda<;ao e obten<;ao de valo~

2. Alavancar esse valor pela intera<;ao e a troca de ideias a respeito das capaci­dades ociosas.

3. Focalizar no fluxo e no intercAmbio a "transparencia" das habilidades em uma organiza~ao, por meio da cria~ao de um bufe de conhedmentos (a Skandia, sem nenhuma surpresa, denominou-o smorgasbord"), em que os tomadores de decis6es podem escolher o que precisam para ser mais produtivos.

4. Capitalizar esse processo divulgando, codificando, reciclando e intercam­biando seus componentes.

' As vantagens desse processo sao amp lase profundas. Elas incluem:

• uma curva de aprendizagem mais acentuada;

Smorgasbord e um buie escanclinavo (delicioso) composto de diversos tipos de peixes, frios, carnes, molhos e paes.

54 CAPITAL INTELECTUAL Cap.3

• menor tempo decorrido ate a aplica~ao;

• redw;6es no custo e no investimento de capital estrutural e de capital organi-zacional, algumas entre elas obtidas por :rrieio de reciclagem;

• maier valor agregado por meio de interat;6es mais aprimoradas;

• nova cria<;<io de valor por meio de novas conex6es e combina<;6es.

Isso tudo torna-se evidentemente sem significado, a nao ser que, como ocorreu no caso da Skandia, o corpo gerencial esteja comprometido como processo de desenvolvimento e avalia~ao do 0 e com a utiliza~ao dessas inforrna~6es para repensar a organiza<;ii.o da empresa, seus pontes fortes, seas pontes fracas e seu futuro.

VIGIANDO 0 FUTURO

Isso nos traz quase ao momenta atual na hist6ria do CI na Skandia. Tendo adotado uma nova ideia estimulante -a de que os ativos intangiveis corporativos poderiam ser definidos, medidos e utilizados para melhorar a competitividade e a atratividade da empresa -, a Skandia tornou-se pioneira em um novo campo par meio do desenvolvimento de uma filosofia subjacente, urn conjunto de medidas e indi­cadores e, ate mesmo, uma ferramenta organizadonal.

Como suplemento de 1995 e as publica~6es posteriores, a Skandia escolheu, ao menos para o presente, nao agrupar os dados de unidades individuais da empresa em um Unico relat6rio corporative globaL Em vez disso, a empresa·decidiu continuar a desenvolver sua competencia em produzir informa~6es e prosseguir refi.nando o Navegador como ferramenta de planejamento e tambem de follow-up.

A Skandia come<;ou, mais recentemente, a experimentar o Navegador no processo de avalia<;ii.o e analise do desempenho individual. A meta consiste em elaborar um sistema de compensa<;ao equilibrado que contenha dimens6es fi.nancei­ras e nao-fi.nanceiras. Esse programa ja resultou em um possivel novo instrumento de incentive e compensa~ao ao empregado, uma "op<;iio" de 0 que pode muito bern se tamar a unidade de troca em urn futuro mercado de a<;6es de CI (veja o Capitulo 12).

Cap. 3 Encontrando a Caminho 55

Uma Ultima inova~iio da Skandia trata-se da tentativa da empresa em responder it seguinte pergunta: uma vez compreendido o que significa o Capital lntelectual de sua empresa, o que voce fara com tal conhecimento?

Uma resposta passive! e que voce deve compartilha-lo nao somente com toda a organiza<;ao, mas tambem com os parceiros estrategicos, ate mesmo os clientes. E isso demanda a utiliza<;ao da mais novae recente tecnologia de informa­<;iio e comunica.;ao para enriquecer a mensagem e acelerar sua distribui~iio. Uma outra resposta consiste em aplicar tal conhecimento na fronteira entre o capital humano, a renova~ao eo desenvolvimento, bern como no encontro entre a organi­za<;iio interna da empresa eo seu ambiente operacional- e utiliza-lo para promover ainova<;iio como o objetivo fundamental de up.a-empresa sustentaveL Par que? Pais, devido its palavras memoraveis de Peter Drucker: "Toda organiza<;ii.o- e niio apenas a empresarial - precisa de uma competencia fundamental: a inova~iio. E toda organiza<;iio precisa de uma maneira para registrar e avaliar seu desempenho inovativo". 0 CI, pela primeira vez, torna isso possivel, e seria ing€:nuo nao aproveita-Io para tal fi.nalidade.

Foi para alcan~ar essas duas metas que a Skandia, em 1996, inaugurou seu primeiro Centro Skandia do Futuro (SFC) em Villa Askudden, localizada em Wacholm, no Arquipelago Sueco ao norte de Estocolmo. Esse centro, o primeiro dentre muitos planejados para todo o globo, possui como escopo alavancar a inteligenda coletiva da Skandia, bern como a de espedalistas extemos, desenvol­vendo e compartilhando sisternaticamente o conhecimento, criando novas aplica­~6es e competencias e estabelecendo sistemas de comunica<;ao para serem disseminados par toda a organiza~ao.

Conforme a propria Skandia definiu o papel desses centres, eles devem ser:

• urn conceito esb'ategico para tomar o futuro urn ativo e nao um passive;

• urn processo de conhedmento e colabora~ao coletivos ao Iongo de gera~6es, culturas e fun~6es- conhecido como Abordagem 3G (Gera~6es); e

• uma organizac;cio virtual em rede, combinando fontes de conhecimento tanto internas quanto extemas. ,

Em particular, os SFCs possuem como missile aumentar a prontidao estra­tegica e tambem a rapidez em transformar o futuro em urn ativo. Isso somente pode ser realizado se os centres buscarem e identificarem continuadamente os novas desafios, as op~6es e a dinfunica de urn setorindustrialno instante em que aparecem. Eles precisam entao criar novas instrumento§ de navega~ao, processamento e alavancagem para captar e utilizar essas novas vantagens em potencial.

~

56 CAPITAL !NTELECTUAL Cap.3

Essa e uma tarefa dificil, mas para a qual a Skandia esta atualmente mals preparada do que quase qualquer empresa no p!aneta, gra<;as ao seu trabalho pioneiro sobre o Capital Intelectual e seu compromisso de inova~ao.

0 FUTURO DO FUTURO

A cultura de inova~ao da Skandia foi descrita como sendo uma onda mantida em movlinento constante pelo fluxo de ideias e competencias que a comp6em. Mas, ao mesmo tempo, ela pode tambem ser considerada como uma evolu~ao gradual, come~ando com uma divisao entre ativos humanos e de trabalho; visualizando projetos, empresas, clientes e, ate mesmo, o conhecimento como ativos; e, final­mente, encarando o proprio futuro como um ativo - e, portanto, alavancando em dire¢o a uma segunda, terceira ou mesmo maior curva do ciclo da vida.

Essa Ultima etapa evolucionana, denominada futuriza¢o, opera na regiiio fronteiri~a entre o capital humano e o capital estrutural, pois, no final, o sucesso advem nao somente de novas ideias, mas de sua irnplementa~ao - sendo essa irnplementa~ao o produto da cultura corporativa, da lideran~a e da infra-estrutura que aap6ia.

As empresas que conseguem identificar em um estagi.o inicial as for~as motrizes em seu ambiente operacional e direciona-las para a criac;ao de novas oportunidades de negocios - enquanto ao mesmo tempo refinam as opera~6es exi.stentes - serao as vencedoras do futuro. Terao feito sua propria futuriza~ao, transformando o futuro em urn ativo pelo poder de inova~iio.

Percorrendo o caminho ate este ponto, a Skandia proporcionou a outras empresas e organiza~6es a dadiva do Capitalintelectual. Elas podem saltar os passos preliminares e deslocar seu proprio sistema de avalia~ao de CI ate o momento atual A inten¢o do restante deste livro e estender ainda mais o processo a firn de abarcar novas aplica~oes.

E para onde nos dirigi.mos a partir deste ponto. Inicialmente, uma visiio de conjunto do Navegador e de todas as suas partes constituintes. E, entao, zarparemos para conduzir o Capital Intelectual ao territorio inexplorado.

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Navegando Atraves de urn Mundo Novo

---·.,..,.._·" ---Quanto mals complexo um ambiente empresarial, mais sofisticados serao os instru­mentos necessanos para operar nele. Po rem, ao mesmo tempo, se esses instrumentos sao de uso universal, eles devem tambem ser faceis de manusear.

Nao e uma tarefa facil. A contabilidade tradicional constitui-se essencial­mente de urn processo unidimensional: colunas de dados sao adicionadas e entiio inseridas em urn formato em duas partes - o balan~o patrimonial- de acordo com regras especfficas- algoritrnos- da organiza~ao. Trata-se, sob este ponto de vista, de um instrumento de apresentaqiio.

Para examinar este formato, voce sirnplesmente examina cada parte, de cima para baixo, interpretando os numeros de acordo como arquivo em que haviam sido colocados. Dessa maneira, voce saberci, quando ler em "contas a pagar" a cifra de US$ 1.325, que a empresa ainda deve tal quantia aos seus fornecedores. Com­parando este valor a outros naquele demonstrativo ou em balanc;os de outras empresas, voce podera chegar as suas proprias conc!us6es ("Eles sao uns caloteiros que nao pagam suas contas" ou "Eles estao retendo de maneira esperta suas contas a pagar a firn de ganhar dinheiro com os atrasos").

0 balanc;o tradicional desempenha tambem urn papel secundano {alguns investidores poderiam ate mesmo afirmar que e primario) como instrurnento de navega¢o. Isso ocorre a despeito de sua propria natureza: a medida voce ler as colunas de nUmeros, voce encontrarci simbolos que remetem as notas explicativas no rodape da pagi.na, informa~6es irnportantes que literalmente nao constam da pagi.na em si. Conforme qualquer analista de ac;6es !he dira, dentro dessas notas e

57

~

CAPITAL INTELECTUAL Cap.4

outros documentos anexos, pode-se achar com freqii€:ncia a verdadeira alma da corpora~ao.

A empresa pode ter perdido um gerente importante, ou o CEO pode estar sendo processado por uma antiga funcionaria por assedio sexual ou a empresa esta obtendo uma importante autoriza~ao para operar em um novo mercado poten­cialmente grande. Ou pode ocorrer que a companhia tenha acabado de registrar a patente da mais importante inven~ao da decada. As possibilidades sao tao amplas quanto a natureza humana.

Essas informa.:;6es sao, com freqii€:ncia, irritantemente obscuras, pre­cisamente porque a empresa que as divulga nao quer torna-las claras e as regras contabeis !he facilitam tal atitude. E por esse motivo que os analistas gastam horas tentando decifra-las, como se fossem arqueologos estudando a escrita cuneiforme babil6nica.

Voce podera agora igualmente compreender por que essas notas refletem o grau miiximo com que o sistema contabil tradicional analisa a questao do Capital lntelectual - e e por esta razao que essas paginas de texto denso sao consideradas tao valiosas.

De fato, sob um determinado ponto de vista, pode ser dito que o estudo do Capital lntelectual e, na .realidade, a,..Er~":_d".,pl!'Ileir:~.para _captar, .. elucid¥ e alayancar de· forma sistematica .?-5 informa~6es subjetivas, semi-ocultas, sobre uma em~q~g:~"li!l.i~&lil.~~as nitS iiotas ibq)licativas do bitiah~opafi:li.Uonial.

. -----..... ---~--~--- --··"·-· ---~------- - - ··-- --Nas palavras de Dorothy Leonard-Barton, da Escola de Adrninistra~ao de

Harvard, citadas pela Industry Week:

0 conhecimento acumula-se lentamente ao longo do tempo, formado e canalizado em determinadas dire<;;6es por meio do acfunulo de centenas de decis6es gerenciais tomadas em base diaria. 0 conhecimento nao ocorre apenas uma vez; ele renasce constantemente ... As reservas de conhecimento nas organiza<;;6es nao sao lagos isolados, mas fontes constantemente reali­mentadas pelo flcir de novas id€ias, constituindo uma nova fonte perene de renova<;ao corporativa.1

Como se pode criar um radar intelectual para identificar e medir um alvo tao ilusorio? 0 primeiro passo consiste em reconhecer que nenhum formate unidi­mensional dara resultado para tais tipos de informa~o tao diversos. 0 segundo passo e reconhecer que, enquanto a contabilidade tradicional, pela sua pr6pria estrul:ura, constitui-se principalmente em um instrumento de apresenta~o do passado, o Capitallntelectual, preenchendo um vacuo, constitui-se fundamental­J)lente de um instrumento de navega~ao do futuro. Com a expressao preenchendo

Cap. 4 Navegando Atraves de urn Mundo Novo 59

um vacuo queremos afumar que ele assume como jurisdi~o os vastos repositories de dados que se encontram alem do dominic pequeno e circunscrito abarcado pela contabilidade tradicional. Karl-Erik Sveiby afumou: "A fim de 'perceber' a organi­za<;ao baseada em conhecimento, tente enxergar sua empresa como se fosse formada de estruturas de conhecimento em vez de capital (financeiro )"2•

Conforme descrito no Capitulo 2, o Capital!ntelectual pode ser encarado de duas formas: humano e estrutural (tres, caso voce destaque o capital de clientes). Esse fato, por si so, nos diz que qualquer instrumento de navega<;ao a ser por nos desenvolvido tera de ser no minimo bidimensional. Nenhuma simples compara~ao caso a caso de um n6.mero a outro dara resultado com indicadores e indices tao dispares. Em vez disso, podemos supor que e~sas categorias diferentes de capital terao regioes de influencia distintas e que po8.em existir outras regi6es igualmente isoladas. No interior de cada uma dessas regi6es havera unidades de medi<;ao que melhor as definam.

Entao, de alguma maneira, todas essas regi6es devem ser agrupadas em um forma to Unico, uma taxonomia, que nao somente exJ.ba todas essas informa<;6es, mas proporcione ao observador externo uma maneira rapida e evidente para adentrar a apresenta~ao e navegar facilmente dentro de cada uma dessas regi6es, e no espa~o entre elas. 1fa~ando uma compara~ao com uma forma mais traditional de navega~ao, o Capitallntelectual precisa de um mapa que capte todo o valor de uma empresa, com uma varia<;ao de cores que permita a qualquer pessoa avaliar a qualidade da topologia - onde estao os pii.ntanos e as florestas exuberantes, as montanhas e os desertos.

0 NAVEGADOR DE CJ DA SKANDIA

A Skandia e, ate o presente, a unica empresa que desenvolveu tal instrumento, que ela denomina corretamente de Navegador Skandia. Ele possui o seguinte aspecto:

60

CI

CAPITAL INTELECTUAL Cap.4

NAVEGADOR SKANDIA

~------~--------~------~HmT6ruco

FOCO NOCLIENTE 6&% FOCO

NOPROCESSO

IFOCO NA RENOVA<:;AO E DESENVOLVIMENTO

AMBIENTE OPERACIONAL

HOJE

AMANHA.

0 Navegador Skandia, embora seja constantemente modillcado, ja provou ser tao eficaz que podera se tornar a base para a maioria dos instrumentos de navega~ao do a.

Observe, em primeiro Iugar, seuformato. Ele nao e composto por categorias de capital, mas por cinco areas de foco. Em outras palavras, essas sao as areas nas quais uma empresa focaliza sua aten~ao, e desses focos provem o valor de seu Capital Intelectual no ambito de seu ambiente competitive.

Observe, agora, o forma to do Navegado:c Trata-se, essencialmente, de uma casa, a metiifora visual eleita pela Skandia para a propria organiza~ao. 0 triangulo acima do retangulo, poderiamos dizer o s6tao, eo Foco Financeiro, que inclui nosso ve!ho amigo: o balan<;o patrimonial. 0 Foco Financeiro constitui o passado da empresa, uma medida exata de onde ela estava em um momento especifico. Os indicadores deste foco sao, na maior parte das vezes, bem conhecidos; a noc;ao de "foco'', porem, perrnite que se agreguem novos indicadores, especialmente aqueles que denotem desempenho, rapidez e qualidade.

• Entao, it medida que percorremos o esquema, em dire~ao its paredes da casa do Capital Inte!ectual, visualizamos o presentee as atividades da empresa que sao focalizadas nele. Estas sao o Foco no Cliente e o Foco no Processo, o primeiro avaliando uma categoria distinta de Capital Intelectual e o. segundo, uma parte da avalia~ao maior correspondente ao capital estrutural.

Cap. 4 Navegando Atraves de urn Mundo Novo 61

Finalmente, a base do retangulo de Cl, os alicerces de nossa casa, esta voltada para o futuro. Este eo Foco na Renovac;iio e Desenvolvimento, a outra parte do capital estrutural. Os indices nessa regiao medem nao apenas a qualidade do preparo da empresa para o futuro, por meio de treinamento dos empregados, desenvo!vimento de novos produtos e ac;6es semelhantes, mas a eficacia com que esta abandonando o passado obsoleto pela renova~ao da linha de produtos, de­sistencia de mercados decadentes e outras ac;6es estrategicas. Eles tambem enfocam o provavel ambiente de neg6cios no qual a organiza~o ira operar.

Ha um Ultimo foco que ainda nao mencionamos. Ele se encontra na parte central da casa, como realmente deve estar, pois constitui o corac;ao, a inteligencia e a alma da organiza~o. Alem do mais, como ftnica forc;a ativa na organiza~ao, ela alcanc;a todas as outras regi6es do a. Estamos falando do Foco Humano, a primeira metade do modelo global de CI. Essa e a parte da empresa que retorna a seus lares todas as noites, consistindo da competencia e capacidade dos colaboradores, do compromisso da empresa em auxiliar a manter essas habilidades sempre sintoni­zadas e atualizadas, e de apoia-las por meio de especialistas externos. Em Ultimo Iugar, e a combinac;ao de experiencia e inovac;ao que esses empregados trazem mais as estrategias da empresa para alterar ou manter esta combinac;ao.

TAREFAS DO NAVEGADOR

Essa e a estrutura do Navegado:c Mas nao £alamos ainda dos objetivos desse instrumento e de outros equivalentes que surgirao. Urn navegador de CI deve realizar com eficiencia tres tarefas:

1. Perscrutar as mensura~6es. Um instrum.ento organizador nao realiza suas fun­~6es se ele nio se organizar. Parece 6bvio, mas os melhores instrumentos precisam realizar mais do que isso; eles tern de agir como urn. guia - isto e, como um navegador, em vez de somente um arquivo- para o conjunto correto de medi<;6es, agrupa-las de mane).ra coerente em uma categoria e, en tao, juntar todas essas categorias em urn todo coerente. Eles tern de indicar a posit:;ao, a dire<;ao e a veloddade da organiza<;ao. Conforme veremos na prOxima se<;ao, e importante que qualquer Navegador contemporfuleo seja organizado de maneira a aproveitar-se totalmente das t~cnologias de apresenta<;ao do futuro.

2. Olhar para o alto, em direqiio a medidas mats abrangentes de valor. Nao e suficiente que urn. IDstrumento de navegac;ao sirva como urn. astro e urn. guia de excursao. Ele precisa operar igualmente, de maneira a processar todas essas informa<;6es

62 CAPITAL INTELECTUAL Cap.4

em urn patamar mais elevado de abstra~ao para obter um ponte de vista. Ou seja, um born navegador de CI deve, em Ultima inst§ncia, alinhar todos os dados das categorias visando a cria~o de um pequeno nUmero de nU.meros globais - poderiamos chama-los "metaindices", companlveis aos lucros e as perdas em um.a demonstra~ao· do resultado ou ao ativo e passive total em um balan~o patrimonial- que possam ser utilizados para urn julgamento rapido do poder do Q de um empresa e para a compara¢o com outras organiza<;6es.

3. Olhar para fora, em direqtio ao usudrio. Isso pode parecer igualmente evidente por si s6. Mas a abrangencia e a inclusao sao muito mais f<:lceis na teoria do que na pr<:ltica. Ate mes~o para milh6es de homens de neg6cios, o sistema contabil modemo e irremediavelrnente obscure, OS lant;;am.entos (" provis§.o para deve­dores duvidosos") nao sao nem :intuitivos e nem particularm.ente precisos ap6s voce conhecer a defini~ao. Conforme vimos, o balan~o patrimonial tam.bem nao engloba totalmente todas as atividades geradoras de valor da empresa -as demais sao irreconheciveis ou encontram-se enterradas no palavreado das notas explicativas.

Isso nao significa que desprezemos a contabilidade tradicional. Ela tern sido durante seculos a ferramenta mais poderosa no arsenal do registro das contas. E tern sido, alem do mais, estudada, revisada e codificada por milhares de academicos durante gera<;6es de pesquisas. A li<;iio a ser aprendida e a seguinte: presurnir euforicamente que qualquer novo modelo de mensura~ao ira, desde o principia, fugir do obscurantismo e, ao mesmo tempo, captar todas as informa<;6es uteis que desejarnos, constitui urna posi<;iio arrogante e ingenua. Levara anos para que sejarn aperfei<;oados tanto o modelo de Capital Intelectual quanto os instrumentos ne­cess8rios a sua apresentac;;ao.

A boa noticia e que, como Navegador, o produto de milhares de horas de busca por uma equipe multidisciplinar, a Skandia ja permitiu que percorressemos uma boa parte do caminho. 0 Navegador de CI da Skandia eo instrurnento perfeito para essa fun.;ao? Cumpre com nossos tres papeis?

Niio exatarnente. Mas ja e urn born come.;o. 0 tempo e a necessidade irao encarregar-se do resto.

UMA NOVA DIMENSA.O DO VALOR

A contabiliza<;iio par partidas dobradas foi urn produto da oposi<;iio ocorrida na alta !dade Media entre a matematica simb6lica dos arabes e a fabrica.;ao de papel na

Cap. 4 Navegando Atraves de um Mundo Novo 63

Europa. A contabilidade modema se encontra na confluencia das comunica<;6es, da impressiio rapida e a custo reduzido e dos instrurnentos computacionais de alta velocidade.

A divulga<;iio do Capital Intelectual evoluiu a partir dos Ultimos estagios dessa era anterior, mas possui urn alcance mais amplo. A ascensao do CI pode ser vista como urn produto da era da informa<;ao:3 quando voce empodera seus empre­gados com a utiliza<;ao de computadores, Internet e telecomunica<;6es digitais de grande velocidade, a organiza<;ao toma-se tao agil, veloz e adaptive!- tao orgdnica -em seu comportamento, que as ferrarnentas estaticas tradicionais para mensurar 0 valor tornam-se de forma rapida irremediavelmente anacr6nicas.

Sea veicula<;ao do CI deve abordar e~~a:nova realidade empresarial, e 16gico que deve tarnbem reflefu essa realidade. 0 Relat6rio Anual de C!, em sua configu­ra<;iio atual, ainda carrega a marca de uma era anterior. Ate o seu titulo sugere urn problema: anual. Em sua forma atual, tal relat6rio pode fomecer a forma de Capital Intelectual de urna empresa, mas somente parte de sua dinfunica.

0 elemento faltante eo tempo. Precisarnos acrescentar urna terceira <limen­sao as duais atuais: urna que reflita em tempo real os valores em muta<;iio, como os mostradores no paine! de urn autom6vel4• Seria ainda melhor se pudessemos mostrar esses indicadores sendo continuarnente alterados por outros indicadores ou indices a eles relacionados. Assim, as vendas totais poderiarn ser alteradas em urn mostrador pelo total de transa~6es por hora, em urn outro pela satisfa<;ao do cliente e, em urn terceiro, pelos contratos fechados versus perdidos.

0 resultado seria o Navegador movendo-se atraves do tempo, sempre atualizado ate o Ultimo minuto, contido, deixando urn registro dos minutes decor­rides para mostrar melhoria ou piora. De maneira id€ntica a wna pessoa conectada a urn sistema de monitoriza<;iio de pacientes, tal processo de avalia<;iio do CI detectaria rapidamente a euforia, a exaustao, o stress, a fraqueza e a enfermidade de uma empresa. Essa seria urna veicula<;iio verdadeiramente dinfunica do Capital Intelectual.

Podemos ir urn passo alem. Atualrnente, quando avaliamos urna empresa por meio do pre<;o de suas a<;6es, o pre<;o aa ac;iio flutua nao apenas com as vendas e os resultados, mas com a introdU<;§.o de novos produtos e a reac;;ao que essas divulga<;6es provocam nos formadores de opiniao do setor. Ele tambem e afetado pela contrata<;iio ou demissao de funciom\rios importantes e pelas declara<;6es e previs6es feitas ao publico pelo alto escalao admpustrativo. Baruch Lev sugeriu que cerca de 95% da varia<;iio de pre<;o de urna a<;ao esta relacionada as informa<;6es nao~financeiras.s

64 CAPITAL INTELECTUAL Cap.4

No melhor dos cenanos, o nosso Navegador de CI nao s6 avan<;aria no tempo, mas sairia dos limites da pagina, captaria esse amplo conjunto de informa­~6es relevantes composto nao apenas de nfuneros e indices, mas igua!mente de apresenta~6es mu!tirrlldia (com comentanos dos apresentadores), videos e trans­cri,6es de discursos da Administra¢o, entrevistas e currfculos da alta Adminis­tra¢o, um passeio em video pelas principais instala,6es e assim por diante. A!em do mais, os consulentes, analistas profissionais e investidores privados teriam con­di~6es de percorrer esses arquivos e-talvez, algwp. dia, por meio da realidade virtual, visitar as instala~6es da fabrica, ou fazer um teste de fabrica,ao como produto.

Isso tudo, na maioria, ja se encontra disponivel via modems de alta ve!oci­dade, monitores de video avan,ados, bancos de dados automatizados para a equipe de vendas e sites Web na Internet. 0 restante estara entre n6s brevemente, prova­velmente bern antes que seja alcan~do um consenso sobre um Navegador comum ou seu conteudo. Tudo que se lorna necessano e a vontade e o compromisso de transforma-lo em realidade. E sera que existe alguma duvida de que a empresa que se tornar a pioneira em seu campo atraira mais aten,ao de analistas e investidores? Ou que seu comproruisso com uma divulga,ao precisa e completa sera recompen­sado pelo seu pr6prio menlo? Alem disso, qualquer leitor acredita que, tendo o investidor medio visto esse novo modelo de veicula¢o, ele o exigira de todas as empresas como condi,ao preliminar para um investimento?

0 Capitallntelectual em tres dimens6es ainda encontra-se Ionge de n6s. No momento, o desafio imediato - e o maior - consiste em entender o Capital lntelectual e concordar sobre como medi-!o e apresenta-lo. Este sera o lema dos pr6ximos quatro capitulos, a medida que exarninarmos cada urn dos fatores de CI e seus respectivos indices.

~ MAKRON

Books

Valor Real: 0 Foco Financeiro

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Come~aremos a partir do que e tradicional iniciar: finan,as.

0 fluxo do dinheiro gerado por uma organiza~ao constitui, em Ultima instancia, a medida mais tangivel de seu valor. Ele e tambem a fonte de sua retribui,ao em termos de lucros, salarios e rendimentos. E por essa razao que o dinheiro tem sido a pe~a fundamental dos registros contabeis de uma empresa, pelo menos desde a epoca dos Sumerios.

A hist6ria das empresas, diante de todas as altera~6es em tecnologia, organiza,ao e teoria da administra~ao, e, na realidade, apenas o hist6rico de como relacionar valor monetario as atividades e aos ativos. De fato, e isso que esta ocorrendo com a ascensao do Capitallntelectual- como reconhecimento adicional de que novas atividades e novos ativos surgiram e que ou o seu valor real, expresso em dinheiro, pode !evar um tempo muito maior do que fatores comparaveis no passado, ou, inversamente, eles sao tao dinaruicos a ponto de alterar radicalmente o valor de uma organiza~ao com muita rapidez para o ciclo tradicional de relat6rios financeiros.

Este livro, ate agora, tern atribuido urn papel secundano as iniorma,6es financeiras de urn relat6rio anual, sugerindo que o balan,o patrimonial, a demons­tra~ao do resu!tado do exercicio, as notas'de rodape e outros documentos constituem urn conjunto hermetico, uti! por legitimo direito como urn breve relato de onde a empresa esteve, por meio do que conseguiu em termos de dinheiro, equipamentos e planta industrial. Porem, ao mesmo tempo, tern ocorrido a sugestao implicita de que o demonstrativo financeiro e, na realidad~, um subconjunto do relat6rio mais

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I

66 CAPITAL !NTELECTUAL Cap.5

ample de CI, captando, conforme se apresentava, um componente de uma analise muito mais abrangente do valor de uma empresa.

Isso obviamente cria uma especie de paradoxo. Os demonstratives financei­ros nao podem serindependentes do relat6rio de Cl e, ao mesmo tempo, fazerparte dele. Portanto, as perguntas seriam as seguintes:

• Como os demonstratives financeiros tradicionais se relacionam com a avalia~ao mais ampla representada pelo Capital Intelectual?

• Como esses documen"tos financeiros tradicionais sao alterados pela sua relaqio com a nova avaliac;;ao representada pelo Capital Intelechlal?

• 0 que representa um potencial de rendimentos sustentclvel?

No mundo do Capital Intelectual, os demonstratives financeiros assumem o novo papel de reposit6rio. 0 processo pede levar decadas ou horas, mas, em alguma ocasiao no futuro, todo Capital Intelectual, case deva ter um valor, precisa ser convertido em moeda (ou em algum substitute ainda nao definido).

Uma nova tecnologia pede levar meses para ser desenvolvida e anos para se transformar em um produto efetivo, mas, em algum ponte, precisa materializar-se em receitas para a empresa. Alem disso, indices de satisfa~ao dos clientes, a dispo­si~ao dos empregados, e outros ana!ogos, necessitam tambem traduzir-se como receitas mais elevadas, custos fixes menores ou lucros maiores- ou simplesmente o oposto. A medida que essa conversao ocorre, aquela medida se desloca de renova~ao e desei:wolvilnento para clientes e processo, para finalmente concretizar-se per um lan~amento nos demonstratives financeiros- e, a partir dai, fazer parte da hist6ria financeira da empresa.

Mas isso se processa tambem de maneira oposta. Os demonstratives fi­nanceiros oferecem o melhor feedback para testar a eficacia dos focos. Em particular, se um determinado indice ou indicador nunca se encontra representado no balan~o 12atrirnonial, entao, na realidade, ele nao mede algo de valor, devendo ser eliminado. A medida que o Capital Intelectual se desenvolver e suas avalia~6es e formas tornarem-se padronizadas, o teste financeiro assumira um papel relevante no estabelecimento desses padr6es.

.Reconhecendo esse relacionamento simbi6tico, toma-se 6bvio que as pagi­nas com informa~6es financeiras, enraizadas como se encontram em urn relat6rio de Capital Intelectual, nao podem se tomar inviolaveis. Alem de ser um simples reposit6rio de informa<;6es de feedback, elas tambem precisam, ao Iongo do tempo, mudar para melhor enquadrar os outros focos. No curta prazo, isso provavelmente nao acarretara uma reformula<;§.o dos padr6es contabeis atuais- isso representaria

Cap. 5 Valor Real: 0 Poco Financeiro 67

um enorme cheque no sistema financeiro, alem de ser premature, pois nenhuma dessas avalia<;6es encontra-se amplamente provada pela utiliza~ao generalizada.

Em vez disso, o processo se tornara mais orgaruco, sendo o resultado das tentativas de erro e acerto. Novas medidas de valor devem refletir-se no balan~o patrimonial, enquanto lan<;amentos anacr6nicos (por exemplo, o valor dos terrenos pelo pre~o de aquisi~ao) devem ser retirados. Outros ainda (como as op~6es sobre a compra de a~6es) devem permanecer, mas alterando sua defini<;ii.o ou medida. Isso acontecera, no entanto, somente se cam.inhos - tanto os estruturais quanta os relacionados a procedimentos- forem estabelecidos para permitir que essas migra­<;6es ocorram. Os canais estruturais, conforme iremos agora mostrar, sao propor­cionados pelo novo modele de Capital ll)telectual. Os caminhos relatives aos procedimentos ( ou, conhecendo a natureza humana, talvez seja mais precise afirmar os port6es relatives aos procedimentos nos canais estruturais) serao abertos somente quando ocorrer uma mudan~a de mentalidade nos atuais 6rgaos reguladores. A atua<;ao do FASB no caso das op~6es sobre compras de a~6es sugere que esse sera o passe mais dificiL

Porem, case essa livre circula~ao possa ser instituida, ela resultara na continua ascens§.o de novas indices e no abandono de parametres arcaicos no ambito da estrutura do capital financeiro. Para observar como isso ocorreria, consi­dere nosso "teto" triangular que representa o Foco Financeiro e divida-o de acordo com a figura da proxima pagina.

DADOS FINANCEIROS PRELIMINARES

Na base do triangulo representative do Foco Financeiro encontram-se as notas explicativas financeiras da empresa, de natureza subjetiva, nao-empirica e nao-di­ferenciada. Esta se~ao engloba o que se encontra atualmente nas notas financeiras do relat6rio anual da empresa, nos comunicados de imprensa anunciando novas contratos illlportantes, nas avalia~6es de desempenho das divis6es, nas avalia<;6es do analista e assim por diante. Ela pede ser considerada como sendo noticias financeiras recentes originando-se das opera~6es da empresa relacionadas com os clientes, as pessoas e os processes. Grande parte desse material e muito valioso, e urn segmento dele pede causar urn profundo imracto no valor contabil da empresa. Mas, ate o momenta, ele nao chegou a ser refinaao at€ o ponto de poder ser medido e avaliado de acordo com urn tipo aceito de medi~ao.

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PASSADO DISTANTE

PASSADO RECENTE

PRESENTE

CAPITAL INTELECTUAL Cap.S

'

REG!STRODA CONTABILIDADE FINANCEIRA

·ooCUMENTA<;AC) FINANCEIRA

CAPITAL!ZA<;AO FINANCEIRA

DADOS FINANCEIROS PRELIMINARES

Perceber essas informa<;6es sob este foco possui diversas vantagens. Em primeiro Iugar, reconhece que as notas explicativas e os outros documentos sub­jetivos que fazem parte dos relat6rios financeiros tradicionais simplesmente re­fletem a inabilidade daqueles documentos de captar com precisao todas as informa<;6es vitais para avaliar urna empresa. Sujeita-los agora a urn novo processo de medi<;iio indica que eles nao possuem mais a mesma responsabilidade informa­tiva ... e, enquanto isso, coloca sobre o novo sistema de mensura<;ao o onus de captar a realidade dessas notas. Uma outra maneira de encarar este tema consiste em afirmar que qualquer nota explicativa ou documento anexo que apare<;am jun­tamente com o balan<;o patrimonial podem ser considerados como uma falha do modelo de Capital!ntelectual que precisa ser retificada.

Em segundo Iugar, esse novo formato tambem reconhece que, na nova configura<;iio da empresa, os dados financeiros relevantes encontram-se agora en­raizados em todas as suas opera<;6es. A contabilidade corporativa moderna nao representa mais urna fun<;ao distinta e independente dentro da empresa, cuja fun<;ao era de somar recibos, preparar cheques e calcular o lucro no fim do trimestre. Ao contriirio, ela se torna, atualmente, indistinguivel do resto da rede da empresa. A organiza<;ao moderna e urn Iugar onde os dados financeiros, coletados a cada minuto, percorrem todos os bancos de dados da empresa; onde urn ativo novo e criado pela manha por urn vendedor esperto ou perdido essa tarde por urn funcio­niirio burocratico pregui<;oso; e, acima de tudo, onde o sucesso ou o fracasso de toda urna empresa pode se apoiar em uma decisao tatica tomada por urn alto executivo, tendo por base dados financeiros corporativos completos que necessitem estar atualizados ate aquele momento preciso.

Cap. 5 Valor Rea.l: 0 Foco Financeiro 69

Assim, o titulo simples "Demonstratives Financeiros" engloba na realidade algo pr6ximo do caos. Ele pode significar trilh6es de bits de dados, rumores, promessas verbais, relat6rios da equipe de vendedores, advogados especializados em patentes, avaliadores e muitos outros conjuntos de informa<;6es financeiras. Parte dessas informa<;6es nao possui valor, parte delas encontra-se perigosamente mal,e]aborada e algumas dentre elas nao compensam o tempo necessiirio para investiga-las com mais profundidade. Por outro !ado, alguns desses dados podem ser uteis e de valor duradouro ou ser uteis, mas de curta dura<;iio. E podem ser de amp !a aplica<;ao ou de utilidade limitada.

No diluvio de dados que inundam os escrit6rios corporativos, urna tenden­cia que aurnenta e se fortalece todos os anos e q:cie!'nenhuma empresa possui o tempo ou os recursos para verificar cada item. Nem e justo, conforme fazemos atualmente, reduzir todas essas informa<;6es a alguns paragrafos propositalmente obscuros (mas dentro da lei) de notas explicativas no relat6rio anual, nem insinua.;oes ou fofocas que automaticamente conferem urna grande vantagem em termos de investimento as pessoas "de dentro" da corpora<;ao.

A Unica solu<;ao consiste em encontrar aquelas medidas que cortem o cipoal de informac;6es, encontre os locais mais atraentes e, entao, filtre o cascalho e a areia inuteis, para que, no fim, sobrem as pepitas de ouro que estamos procurando.

CAPITAUZA<;:Ao FINANCEIRA

0 processo de procurar e filtrar, de traduzir e medirinforma<;6es preliminares ocorre no centro do triii.ngulo, na Capitaliza<;ao Financeira. Esse eo Iugar onde aparece a nova avalia<;iio introduzida pelo CI. Ela consiste, de certo modo, de urn novo e mais sofisticado tipo de reconhecimento do padrao exigido pelo mutavel ambiente empresarial. Essa avalia<;iio tern por finalidade produzir indices e indicadores que separem o ouro das informa<;6es nao-diferenciadas das impurezas dos dados super­flues, das generaliza<;6es, das opini6es e cl'os resultados espurios. As medi<;6es da Capitaliza<;ii.o Financeira, a principal contribui<;ii.o do modelo deCIpara as finan<;as tradicionais, sao de grande importii.ncia para a empresa - mas, conforme sua localiza<;iio sugere, sua contribui<;iio se da mais como urn bar6metro das opera<;6es atuais da empresa do que urna referenda aos arqjlivos financeiros da empresa.

Nunca e demais enfatizar a necessidade de essas avalia<;6es do Capital Financeiro serem muito bern feitas. Elas precisam ser penetrantes em sua capacidade

70 CAPITAL !NTELECTUAL. Cap.5

para captar os ativos realmente valiosos da empresa e, ao mesmo tempo, sufi­cientemente abrangentes para incluir todos esses ativos.

Desnecessano afumar que se trata de um grande desafio ... um desafio que nunca sera totalmente vencido. Niio obstante, qualquer coisa e melhor que os adendos insensiveis com os quais somos obrigados a conviver no presente. Qualquer coisa, porem, niio e o suficiente. 0 que se toma necessaria e um conjunto inicial de indices e indicadores suficientemente precisos e objetivos para fixar uma base que possa ser modificada com o tempo e a experiencia.

A Skandia, quando decidiu desenvolver seu primeiro relat6rio anual de 0 para distribui~iio ao publico, investigou as atividades financeiras de suas divis6es e catalogou vinte indicadores financeiros. Eles sao os seguintes (a unidade de medida e indicada entre parenteses):

1. Ativos representados pelos fundos ($). Tenha em mente que a Skandia e uma empresa de servigos financeiros e que muitos de seus indices, como este, reladonam-se a esse setor. No entanto, e f<kil transpor a maier parte destes indices aos setores manufatureiro e de servi~os e, como veremos mais tarde, as insti.tui<;6es sem fins lucrativos e ao governo.

2. Ativos representados pelos fundos/empregado ($). Observe que, em rela<;ao a este indice e ao pr6ximo, estaremos entrando em uma area que se afasta dos balan<;os patrimoniais e apenas ocasionalmente aparece em algum lugar de um relat6rio anual. Este indice representa o desempenho real de cada empre­gado - contnbui<;ilo a empresa, amplitude de controle, alavancagem das habilidades, servi<;os aos clientes e parametres sim.ilares. Esses quocientes consti.tuem uma parte usual do neg6cio, sao calculados por gerentes e analistas, mas, ate o presente, nao receberam muita aten<;ao formal, embora a produtivi­dade dos empregados seja com frequencia a verdadeira med.ida das possibili-dades de sucesso a longo prazo de uma empresa '

3. Receita/empregado ($).

4. Receita/ativos administrados (%).

5. Receita de premios de seguro ($).

6. Receitadeprbnios deseguros resultantes deuma navaopera¢io ($). Estanao eapenas uma avalia<;fio de receitas, mas tambem de renova<;ao: como esta o desempe­nho da empresa em novos neg6cios? Este parfunetro, combinado com indi­cadores de outros focos relatives ao desenvolvimento de novos produtos e ao treinamento de empregados, fomece urn vislumbre do desempenho da em­presa no futuro.

7. Faturamento/e:mpregado ($).

Cap. 5 Valor Real: 0 Foco Financeiro 71

8. Tempo dedicado aos clientes/numero de horas trabalhados pelos empregados (%). Este parfunetro nao deve ser confundido com o indicador suplementru; em cres­cente populariza<;fio e utilizado por muitas empresas, calculado por meio do quociente "tempo dedicado ao cliente (ou faturamento)/empregado da area de vendas". 0 indicador da Skandia considera todos os empregados, incluindo pessoal administrative, gerentes, pessoal da contabilidade e de recursos hu­manos. Obtem-se, dessa maneira, uma med.ida mais realista do compromisso da empresa com as atividades relacionadas aos clientes. E tambem interessante observar que, ap6s a Skandia ter examinado este indice (que era de 72% para uma divisao avaliada em 1994), determinou entao uma meta de 74% para o prOximo ano. Isso ainda sugere mais urn papel para os indices de CI alem de servir como plataforma para as pa~as dos demonstratives financeirosi e este papel diz respeito a urn dispositiv6"de feedback imediato, tendo por finalidade apontar vulnerabilidades e pontes fortes, alem de estabelecer metas de desem­penho estrutural a curto prazo.

9. Resultado dos seguros/empregado ($).

10. indice de perdas em compararjio a media do mercado (%). Este parfunetro refere-se a unidade de neg6cios voltada aos seguros de avia<;fio, mas sugere urn tema mais amplo, o de uma compara<;ao que abarque todo o setor para criar urn indicador ou urn indice do capital de clientes.

11. Rendimento direto (%).

12. Receita operacionalliquida ($).

13. Valor de mercado ($).

14. Valor de mercado/empregado ($).

15. Retorno sabre o valor do ativo liquido (%).

16. Retorno sabre o ativo liquido resultante da atuar;iio em novas neg6cios ($).

17. Valor agregado/empregado ($).De acordo com a experiencia da Skandia, este eo indicador mais importante deste grupo, por ser o menos distorcido pela contabilidade "criativa".

18. Despesas com TI/despesas adminiStrativas (%).

19. Valor agregado/numero de empregados em TI ($). Observe que este parametro combina essencialmente os dois que o precedem, criando uma imagem mul­tidimensional e multivari<ivel de como os empregados e a tecnologia de informac;;ao da empresa operam junto;; para agregar-lhe valor.

20. Investimentos em TI ($).

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72 CAPITAL INTELECTUAL Cap.5

Pode-se detectar, a partir da lista da Skandia, um padriio de quatro tipos diferentes de indices:

1. Cumulativo. Uma medida direta, normalmente em termos monetarios, de alguma atividade relacionada a finan~as, como, por exemplo, o "valor de mercado". As medidas cumulativas sao freqiientemente Uteis para descobrir pontes de inflexcio -pontes crlticos - nas curvas de ciclo de vida.

2. Competitivo. Uma medida, normalmente um.a porcentagem ou um :indice, que compara algum segmento do desempenho da empresa com o do setor - por exemplo, "indice de perda comparado a media de mercado". Medidas compe­titivas constituem tipicamente os benchmarks.

3. Comparativo. Um in dice que inclui duas variiveis com base na prOpria empresai por exemplo, "valor agregado por empregado". Os indices comparatives cons­tituem norm~ente a me1hor fonte de informa<;cio sobre a dinamica da empresa.

4. Combinado. Urn quociente lu'brido, expresso em termos monetarios ou em forma de lndice, combinando mais de duas variaveis com base na prOpria empresai por exemplo, "retorno sobre o ativo liquido origi.n{ui.o de despesas com um novo neg6cio". Os indices combinadas sao usados com freqii€:nda para fomecer novos 3ngulos inesperados de uma organiza<;ao.

Em seu pr6ximo livro IC Visualizing and Measuring' , Johan e Goran Roos viio um passo alem. Eles argumentam que qualquer dessas medidas, a fim de ser util e precisa para observadores extemos, e pratica para os que estiio na empresa defrontando-se com a tarefa cotidiana de efetuar as medi~6es, necessita demonstrar quatro caracteristicas inerentes, indicadas a segt.rir:

1. Relevincia

2. Preci.sao

3. Sem limites (isto e, abarcando um ample espectro)

4. Facil de avaliar

(Voltaremos a discutir as exigencias de Roos mais adiante quando criarmos nossos.indicadores universais.)

E interessante observar que, embora a contabilidade tradicional esteja direcionada aos indices cumulativos, sao os outros tres indices que proporcionarn o valor mais imediato a um executive. Pode ser ate sugerido que, nesse meio campo do Capital Financeiro haja tambem uma ordem ascendente que abarque desde a utilidade imediata que possui ate sua representa~iio no balan<;o patrimonial.

Cap. 5 Valor Real: 0 Foco Fino.nceiro 73

Em outras palavras, quanta mais complexo, abrangente e composto por diversas variaveis foro indice, maior sera a sua possibilidade de captar informa~6es para uso imediato pela empresa em suas atividades dimas. Logo, a medida que 0

tempo decorre, esse indice combinado transforma-se em um indice comparative, podendo ser usado para comparar o desempenho com a concorrencia e, entao, estabilizar-se a segt.rir em um indiqtdor cumulative ao se preparar para o salto ern dire<;iio ao balan<;o patrimonial. E interessante notar, como verernos, que essa hierarquia e invertida de cabe~ para baixo em um relat6rio de Capitallntelectual.

Isso obviarnente e simplista, mas certarnente oferece uma base filos6fica para criar a mensura~iio do capital financeiro. Esses comentii.rios sugerem que se precisa de urna combina~iio balanceada entre os quatro tipos de indice, ernbora os indices combinadas possarn ser muito rnais' dfficeis de calcular do que os cumula­tivos. Alem do mais, sugerem que, embora todos os tomadores de decis6es na empresa necessitem de todas estas informa<;6es, os gerentes de linha devem atribuir maior enfase aos indices combinadas, que sao rnais imediatos, enquanto que 0 staff deve exarninar OS dados competitivos e curnulativos. Isso e precisamente 0 que gurus do mundo dos neg6cios como Michael Hammer e Rosa beth Moss Kanter vern afirmando ha muito tempo. Possuimos agora niio apenas uma confirrna~iio empirica de suas id€:ias, mas, igualmente, uma maneira sistemcitica de obter tais informa~6es.

En tao, o que o leiter fara com estas informa~6es? Bern, se voce por acaso pertence ao setor de servi<;os financeiros, voce teve sorte: a Skandia ja encontrou um conjunto basico de indices para voce utiliza-lo e expandi-lo. A rna noticia e que a Skandia ja tern procedido a essas avalia~6es- e aprendido muito com elas-ha vanes anos. E melhor voce se apressar.

Para todos os demais, no setor manufatureiro ou em outre setor de servi<;os, a rna noticia e que voce deve corne~ar do zero. Por outro !ado, como ninguem mais tomou a iniciativa (embora isso va mudar muito brevemente), voce esta urn passe a £rente da concorrencia e possui a oportunidade de adquirir urna vantagem compe­titiva.

Enquanto isso, a fim de facilitar-lhe o inicio da tarefa, considere estes possiveis indices para a sua pr6pria ernpresa e o correspondente setor, alguns identicos aos consta~ outros novos:

1. Ativo total($).

2. Ativo total/empregado ($).

3. Receitas/ativo total(%)

4. Lucro/ativo total($).

74 CAPITAL INTELECTUAL Cap.5

5. Receita resu!tante da atua<;ao em novos neg6cios ($).

6. Lucro resultante da atua~ao em novos neg6cios ($).

7. Receita/empregado ($).

8. Tempo dedicado aosclientes/nfunero de horas trabalhadas pelos empregados (% ).

9. Lucro/empregado ($).

10. Receita de neg6cios perdidos em compara<;ao a media do mercado (% ).

11. Receitas de novos clientes/receita total(%).

12. Valor de mercado ($).

13. Valor de mercado/empregado ($).

14. Retorno sobre o ativo liquido (% ).

15. Retorno sobre o ativo liquido resuitante da atua~ao em novos neg6cios ($).

16. Valor agregado/empregado ($).

17. Despesas com TL'despesas adminlstrativas (% ).

18. Valor agregado/nfunero de empregados em TI ($).

19. lnvestimentos em TI ($).

20. Valor agregado/cliente.

21. Investimento em R & D

00CUMENTA<;::AO FINANCEIRA

Finalmente, no apice do triangulo, a "viga mestra", estao as tabelas financeiras tradicionais. Elas representam a transforma~ao final dos ativos individuais de Capi­tallntelectual em recursos financeiros - e, assim, o seu desaparecimento da vida diana da empresa e de nossa "casa". Aqui, ap6s os dados financeiros serem reunidos e processados por meio das medic;6es do Capital Financeiro, os dados formalizados estao -prontos para serem apresentados em formato final, permanente. Aqui os documentos permanecem como urn monurnento ao sucesso ou fracasso da empresa na conversao de seu Capital lntelectual em valor financeiro - pelo menos ate o

Cap. 5 Valor Real: 0 Foco Financeiro 75

termmo do ciclo atual de medic;6es, quando serao substituidas por urna contabili­zac;ao subseqiiente.

Essas tabelas financeiras anuais, ao deixarem o Npassado recente" da em~ presa, adentrarn em urn triangu!o maior do que aquele que estivemos descrevendo. lsso e coberto pela documentac;iio financeira acumulada da empresa desde o dia em que foi fundada- desde o cheque emitido para registrar os estatutos sociais ate o mac;o de cheques emitidos, faturas, recibos e assim por diante preparados ontem. Essa grande piriimide, cuja base cresce a medida que a empresa se arnplia e os arquivos se acurnularn, tambem inclui demonstrac;6es trimestrais e anuais do resul­tado, balanc;os patrimoniais, formul.fuios relativos ao recolhimento de tributos e dados auditados. ,~ .... ·

No futuro, podera tarnbem incluir informac;6es sobre o Capitallntelectual. Isso certarnente ocorrera se a empresa, de maneira analoga a Skandia, preparar urn Relat6rio Anual de 0. Mais interessante ainda e indagar se esses arquivos incluirao dados deC! integradas a docurnentac;ao financeira da empresa. Em outras palavras, existirao alguns dados financeiros de CI a serem considerados tao valiosos que permanecerao nos registros da empresa como urn adendo permanente aos docu­mentos contabeis tradicionais?

A questao einteressante, pois, conforme observarnos anteriormente, alguns dos indices financeiros de Capital Intelectual poderao muito bern estar repre­sentados no balanc;o financeiro em urna data futura. Portanto, o que estamos realmente observando sao tres forc;as distintas atuando na assirnilac;ao do Capital Intelectual as operac;6es financeiras de uma empresa:

1. A forr;a interna originaria de dentro da empresa, visando identificar as forc;as desconhecidas ou desprezadas, ate en tao responsaveis pela cria¢o de valo:r; e localizar ativos tangiveis ociosos.

2. A pressao exercida por executives da empresa, investidores e parceiros estrate­gicos para obter informa<;6es sobre os pontos fortes e a vulnerabilidade da empresa e como ela esti se preparando para o futuro.

3. A pressao intensa exercida pelo passado da empresa para identificar aqueles fatores responsiveis pelo seu sucesso ( ou fracasso ), aprender em profundidade a partir de seus erros, captar e preservar qualquer informa¢o que possa ter utilidade competitiva para a empresa no futuro e identificar pontos de opor­tunidade na curva do ciclo vital da empresa. Achamos que voce pode agregar a esta pressao intensa uma outra for<;a motriz de CI a ser representada no balan,o patrimonial. '

4. A fort;a interna intensa proveniente daquilo que ji conseguimos antecipar a respeito da natureza mutavel do futuro a fim de encontrar novas perspectivas

'

76 CAPITAL INTELECTUAL Cap.S

sabre como a empresa opera, novas medidas de valor e novas not;6es do que constitui o sucesso.2

Em nenhum lugar essas for<;as estao mals atuantes do que na defini<;ao de lucre. E tudo parece indicar que o lugar mals provavel onde os indices de CI aparecerao e permanecerao no balan<;o patrimonial e na demonstra<;ao do resultado do exercicio sera onde poderao modificar a apresenta<;ao daquele t6pico sempre controverso.

0 lucre e um parametro notoriamente ilus6rio. A maior raziio para isso e que o lucre geralmente representa o ·indice nee plus ultra a refletir o sucesso a curto prazo da empresa. Portanto, passa aser o alvo dos politicos, do fisco, de negociadores sindicais e de gerentes tentando exagerar os resultados da empresa ou diminuir as expectativas dos investidores. Os lucros sao tornados emprestados do futuro ou a ele adiados, minimizados por perdas intencionais ou baixas, ou elevados para proveito imediato, sacrificando o futuro da empresa.

Os investidores profissionais novamente estiio a par disso e, adotando uma postura inteligente em rela<;iio ao mercado, normalmente sabem como identificar essa tcitica; OS investidores medics, porem, nao sabem. Por essa ra.zao, e fcicilimaginar certas medi<;6es financeiras combinadas e comparativas de CI sendo utilizadas para desdobrar em subcategorias menores e mais uteis, certos registros tradicionais de lucre (prejuizo) constantes dos demonstratives financeiros.

Por exemplo, desdobrar o lucro liquido nas partes contribuidas pelos pro­dutos com menos de dois anos de vida e por aqueles com mais de dois anos ajudaria a sentir a for<;a intema intensa de futuro e a obter informa<;6es relacionadas como fa to de a empresa estar se valendo dos sucessos do passado ou se preparando para os anos vindouros. Enquanto isso, um desdobramento das margens de lucro bruto dos seis meses intermediaries· do exercicio fiscal comparado aos seis meses tradi­cionais poderia responder a pressao intensa exercida pelos arquivos hist6ricos da empresa para uma medi<;ao de quanto ela esta inflando (ou reduzindo), por meio de uma manipula.;ao dos dados contabeis nas vesperas do encerramento anual.

Existem diversas outras maneiras pelas quais as informa<;6es de CI podern vir a modificar o balan<;o patrimonial e a demonstra<;ao do resultado do exercicio. Mas qual delas fard isso nao e algo que se tornara conhecido, exceto ao final de um longo processo de experimenta<;ao, valida.;ao e assirnila<;ao. Os parametres de CI rnigrarao para os demonstratives financeiros quando for dificil imaginar esses documentos sem estas informa~6es- e isso aconteceni somente ap6s os investidores

* Os autores se referem ao periodo do ano fiscal compreendido entre o inicio do quarto mes e o b§rnUno do nono roes

Cap. 5 Valor Real: 0 Foco Financeiro 77

e adrnirristradores terem trabalhado com os relat6rios de CI durante um longo periodo e come<;arem a raciocinar em termos de sua gramatica original de maneira identica ao adotado atualmente para os lan<;amentos contabeis. E, mesmo entiio, precisara da aprova<;ao dos brarnines que estabelecem os padr6es atuais, um grupo que niio deveria se apressar em fazer julgamentos.

This politicas e procedimentos, porem, devem constituir a menor de nossas atuais preocupa<;6es. 0 desafio imediato e come<;ar a estabelecer e a refinar a medi<;ao financeira do CI, come<;ar a calcular e reportar os parametres e entiio testar sua utilidade na retina diana Por fim, os resultados precisam ser partilhados com todos os demais componentes do setor, pois o padrao exclusive de uma empresa nao constitui em si mesmo um padrao. " .• ' •.

A mesma regra se aplica para cada um dos focos de CI que vem a seguir. Chegou a hora de sair do s6tao abafado e entrar na parte residencial da casa.

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Books

0 Valor Real: 0 Foco no Cliente

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Encontramo-nos agora ha muitas decadas de distancia daideia comumente em voga de que os clientes siio essencialmente alvo para uma Unica investida, podendo ser esquecidos uma vez concretizada a venda. As empresas que adotaram essa filosofia por muito tempo pagaram caro por sua teimosia.

Hoje, se a maior parte das empresas niio se dedica com afinco a meta de "atendimento total ao cliente", muitas certamente estiio se esfor<;ando para atingi-la. E, indo alem, encontra-se a no<;iio ate mais intimidante do que Debra M. Amadon denomina 11Sucesso com os clientes", a colabora~ao com os clientes para a cria~ao conjunta de valor.1

No processo de tentar atingir essas metas, as empresas estiio aplicando quantidades consideraveis de recursos corporativos, bern como uma ampla gama de novas ferramentas tecnol6gicas a tarefa de manter os clientes satisfeitos, ate mesmo em extase, pelo maior periodo de tempo possivel.

As raz6es para se fazer isso siio muito boas.

Novas Tipos de Produtos e Serviqos

A revolu.;ao digital nao criou somente novos setores gigantescos, como o de com­putadores pessoais e o de semicondutores, mas esses produtos, por sua vez, trans­formaram de alguma maneira quase todos os produtos e servi.;os no mundo.

79

80 CAPITAL INTELECTUAL Cap.6

Por exemplo, o desempenho de utensilios como maquinas de lavru; televi­sores e telefones foi radicalmente transformado pela utiliza<;iio de microprocessa­dores. Adicionando cerebros eletr6nicos minusculos a esses sistemas, os utensilios tomam-se mais adaptaveis e flexfveis, mais precisos em sua utiliza<;iio, ate mesmo com posSibilidade de upgrade. 0 mesmo e va!ido para tudo, desde autom6veis e avi6es a jato, ate os semaforos e fornos de cozinha. Equipamento medico, material de escrit6rio, equipamento industrial, ate mesmo vestuano, foram tambem radical­mente modificados pela introdu<;iio de chips digitais de silicio inteligentes e de baixo custo.

Se o pr6prio artigo nao pode ser modificado pelo silicio, entao sempre uma outra parte de seu projeto, entrega e utiliza<;iio podem. Dessa maneira, robes programaveis executam o trabalho de solda de placas meta!icas, pequenos cor­tadores de lentes computadorizados produzem lentes para 6culos em uma horae a maquina de capuccino no cafe da esquina sabe quando parar de espumar o Ieite. Leitoras eletronicas de c6digos de barra e leitoras a laser nos caixas ajustam auto­maticamente os estoques, passando a providenciar a reposi<;iio eletronicamente.

0 setor de servi<;os experimentou igualmente uma revolu<;iio ap6s a intro­du<;iio da inteligencia digital, conforme reconhecem todos que utilizaram um caixa eletr6nico a meia-noite, solicitaram produtos pela Internet ou pegaram 0 Ultimo v6o de retorno gra<;as a uma rapida transferencia da passagem em um computador de reservas de uma companhia aerea.

Existem atualmente perto de 200 milh6es de computadores sendo utili­zados em todo o mundo, 600 milh6es de televisores e, ap6s dois anos de disponibili­dade ao publico, cerca de 100 milh6es de usuanos da Internet. Esses nll.meros sao impressionantes, mas quase desaparecem perto da base dos 12 bi/Jzoes de micropro­cessadores e microcontroladores instalados no mundo. Toda essa realidade esta provocando uma reviravolta na sociedade, atribuindo-se grande imporf"ancia a disputa cada vez maior entre a concorrencia pela maneira como interagem com seus clientes.2

Novas Categorias de Clientes

0 sucesso cria suas pr6prias expectativas. 0 consumidor de 1960, imerso em uma sociedade de consurno de massa, estava acostumado a urn relacionamento do tipo tamanho Unico/transa<;iio Unica/servi<;o instantaneo com seus fornecedores. 0 con­sumidor de 1997, tendo participado de uma decada de controle crescente sobre o processo de compra, espera ter condi<;6es de deflnir pessoalmente o produto ou servi<;o que atenda as suas necessidades. 0 consumidor moderno tambem espera

Cap. 6 0 Valor Real: 0 Foco no Cliente 81

receber urn treinamento integral para a utiliza<;ao do produto, deseja que este nunca quebre- ou, caso isso ocorra, ter assistencia h~cnica imediata no local de utiliza~ao, por telefone ou on-line- e sup6e que existira urn upgrade dos aplicativos, se niio do pr6prio equipamento, quando a pr6xima gera<;iio do produto for lan<;ada dentro de urn ano aproximadamente. 0 mesmo se aplica aos servi<;os. 0 consumidormoderno deseja urna entrega imediata, personalizada e impecavel, seja ela feita por urn restaurante drive-thru ou porum catalogo eletr6nico.

Proporcionem a n6s, consumidores, satisfa<;iio total e desejaremos entao sucesso total; de-nos isso e queremos prazer e extase ... e assim por diante,.prova­velmente ate o deliria e a gl6ria. E isso esta correto, pois algum fornecedor no mercado ja encontrou a combina<;iio certa de,;r,~cursos humanos e tecnologia para elevar urn pouco mais o nivel de servi<;os, o ~uficiente para superar a concorrencia. E, caso n6s, os consumidores, percebamos que isso pode ser feito (Nordstrom, Motorola, Southwest Airlines), n6s passamos a exfgi-lo de todos.

0 resultado e que as empresas veem-se cada vez mais for<;adas a participar de urna corrida para garantir a plena satisfa<;iio de seus clientes - e isso cria urn conjunto totalmente novo de desafios. Descobrimos que a satisfa<;iio do cliente e comparativamente facil de alcan<;ar: nll.meros de telefone 0800, qualidade im­pecavel, rea<;iio e suporte rapido as solicita<;6es de servi<;o e iniciativas ana!ogas. Porem, urna vez elevado o nivel de atendimento ao cliente, logo fica evidente que nenhurna quantidade de recursos corporativos, utilizados isoladamente, sera sufi­ciente.

0 consumidor deve, de preferencia, dizer-lhe o que deseja obte~ Isso pode parecer facil, mas ocorrem dois pequenos problemas:

1. Os clientes nao sabem necessariamente o que desejam, especialmente quando se trata de produto, servit;o ou tecnologia novos sobre os quais nada conhecem. Assim, voce precisa ter conhecimento suficiente a respeito das preferencias, necessidades e interesses de seus clientes de maneira a poder antedpar-se e, se a sorte ajudar, canalizar sua demanda.

2. Mas voce poderci conhecer todos esses fatbs sobre seus consumidores caso eles lhe f6rnec;am volumes impressionantes de informac;6es pessoais. lsso requer

l uma enorme confianc;a- e quantas empresas da atualidade merecem tal fe de seus clientes? Nao muitas, e e por esse motive que as empresas de sucesso do futuro sao aquelas que ja adotaram urn programa a Iongo prazo para obter de seus clientes s61ida confian<;a e lealdade, sem falar do encanto.

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82 ' CAPITAL INTELECTUAL Cap.6

N avos Tipos de Relacionamento

A incorpora<;iio de novas tecnologias e ter de lidar com expectativas crescentes dos consumidores - sem mencionar as altera~6es demograficas- tern for~ado as empre­sas a compreender que niio poderiio levar a cabo qualquer urna de suas estrategias a Iongo prazo sem revisar completamente suas organiza~6es. Daf o surgimento da "corporac;ao virtual''. 3

Uma corpora~iio virtual e, basicamente, urna organiza<;iio que utiliza urna combina<;iio de alta tecnologia e empregados treinados e f!exiveis, para modificar sua forma em tempo real de acordo com a necessidade. Na pratica, conforme Iemos quase todos os dias nos jornafs, isso significa dizer que ha urn achatamento da organiza<;iio pela redu~iio da gerencia intermediaria- substituindo-a por tecnologia de comunica~6es e bancos de dados, mafores areas de responsabilidade para a alta gerencia e o empowtmnent para a tomada de decis6es por parte dos trabalhadores de linha.

Isso ocorre dentro da empresa. Fora da empresa ( e mesmo essa diferen<;a come~a a desaparecer a medida que fica mafs dificil enxergar as "fronteiras" entre 11fora" e II dentro"), a virtualizac;ao significa vfnculos mais fortes, ate mesmo uma interpenetra~iio, com os fornecedores ate o patamar superior da rede de for­necimento e com os distribuidores e varejistas ate o nivel inferior do canal de distribui<;iio. Isso significa, em Ultima institncia, atrair o cliente para essa "metaem­presa" tendo em vista urna cria<;iio conjunta de valor, pois ele niio e apenas o motivo inicial, mas o juiz final de todos os produtos e servic;os criados e, cada vez com mais freqiiencia, o primeiro encarregado de manuten~iio, o montador e cada vez mafs o designer do produto. E necessano olhar-se apenas o celebre caso do fabricante de moveis IKEA para ver como urna empresa pode ser transformada por meio da colabora<;iio com seus clientes. Essa coopera<;iio certamente ira ser enriquecida com o advento da World Wide Web.

Dadas todas essas responsabilidades - a maior parte delas aceita com prazer, devido a recompensa imediata e tangivel que isso acarreta- o cliente adota um. novo tipo de relacionamento com o fornecedor,.. urn relacionamento que tern sido descrito como co-destino. Todos os demafs, dos processadores de matenas-pri­mas aos distribuidores !ocais, compartilham igualmente desse destino com urn. Cada urn participa com urna enorme quantidade de tempo, recursos e, acima de tudo, confia que os outros componentes da equipe fariio a sua parte e tornariio todo o projeto urn sucesso duradouro.

0 cliente, sendo o topo, o centro e a base de toda esta atividade, encontra-se agora em uma posic;ao Unica. Mas com a vit6ria do consumidor, nascem as respon-

Cap. 6 0 Valor Real: 0 Foco no Cliente 83

sabilidades. Conforme acabamos de discutir, o cliente precisa exteriorizar informa­<;6es criticas para que o produto possa ser "massificado sob medida" para seus desejos especificos. Assim, existe tambem urn compromisso de investir urna quan­tidade de tempo consideravel em treinamento (desde videos para novos pro­prietanos de automoveis, a semanas de aulas para proprietanos de esta<;6es de trabalho, a programas educacionais na Internet, ate ensinar as pessoas a valerem-se dos servi<;os bancanos) a fim de conseguir a meihor utiliza<;iio do produto ou servi<;o. E, finalmente, quando tudo isso for feito, existira o compromisso exp!icito, apos todo esse investimento de tempo, dinheiro e confian<;a, de permanecer como fornecedor por urn Iongo periodo no futuro.

0 Ultimo compromisso niio e urna IB-$ra cobertura de bolo; de preferencia, ele esta no proprio nucleo da nova economili. A medida que a concorrencia torna-se mafs acirrada em quase todos os mercados e os custos de fabrica<;iio aumentam para atender a demanda para produtos cada vez mais inteligentes e direcionados ao cliente, os lucros come<;am a encolher-se. Ao mesmo tempo, com o advento da massifica<;iio sob medida, a propria no<;iio de "modelos" do produto se dilui em urn todo continuo das possibilidades oferecidas pelas empresas. As diferen<;as entre produtos e servi<;os tambem se tornam indistintas, com produtos sendo criados de maneira identica a procura de servi<;os. Ate os estoques come<;am a desapareca 0 que substitui tudo isso e 0 relacionamento duradouro·entre 0 cliente e 0 fornecedor. 0 cliente seguro na cren~a de que suas necessidades seriio perfeitamente atendidas a qualquer tempo e em qualquer Iugar e o fornecedor recompensado retribuido com a receita da venda aquele cliente que adquire os aperfei~oamentos agregados ao longo de muitos anos, ate mesmo uma vida inteira.

Os Novos PARAMETROS APLICAVEIS AOS CLIENTES

Conforme dissemos nos capitulos precedentes e vo!taremos a afirmar nos que se seguem, pouco do cenano emergente descrito anteriormentepode ser captado pelos demonstrativos financeiros tradicionafs.'

A empresa retrograda que continua a escoiher seus clientes urn a urn pode parecer estar bern em suas receitas e lucros, mas estara condenada no longo prazo a medida que o grupo disponivel de bons, clientes tornar-se crescentemente assediado por essas novas empresas. Enquanto isso, a empresa que e punida por operar com margens menores pode, na realidade, estar formando uma base de clientes leafs e permanentes que manteriio a empresa saudavel por decadas.

84 CAPITAL INTELECTUAL Cap.6

Portanto, a tarefa reservada para a avalia~iio do 0 relative ao cliente consiste em encontrar aqueles pariimetros que melhor captem a nova realidade das rela~6es eficazes e inteligentes entre empresa e cliente. Aproveitando o cenario anterior, esses indices e indicadores devem captar cumulativamente o fluxo de relacionamentos entre uma empresa e clientes em potencial.

A. Tipo de Cliente. Qual e o perfil de um cliente tipico para o produto da empresa e quiio adaptavel tal perfil se lorna para a evolu~iio a longo prazo da empresa? Qual e 0 potencial desses clientes para que sejam "desenvolvidos" como consumidores de futuros produtos e servi~os da empresa? Como esses clientes se comparam, em termos de renda disponivel, escolaridade, idade e outros fatores, a pariimetros analogos para a concorrencia? Qual e a dimensiio do conjunto ainda niio ex­plorado dos clientes em potencial que a empresa deve ainda atingir?

B. Dura¢o do Cliente. Qual e o fndice de rotatividade da atual base de clientes? Qual e 0 tempo medio que um cliente tern permanecido leal a empresa? Como esses dois indicadores se comparam a media do setor? Com que freqiiencia um contato e mantido? Para produtos de consumo, qual eo fndice de clientes de varias gera~6es? Para produtos industriais, a empresa constitui-se em fonte Unica de suprimentos ·ou e uma entre muitas? Que sistemas de transmissiio de informa~6es e divulga¢o- circulares informativas, pagina na Web, revistas, eventos dirigidos aos clientes- foram estruturados para compartilhar informa­~6es como cliente?

C. Papel do Cliente. Que papel o cliente desempenha no projeto, fabrica~iio, entrega do produto ou servi~o? Qual e o valor agregado por essa participa~iio e colabora~iio? Que programas comparaveis exist!'m nos parceiros estrategicos, fornecedores, distribuidores e varejistas da em­presa?

D. Suporteao Cliente. Que programas, esquemas e tecnologiasindependen­tes foram estruturados para assegurar o mais alto nivel de satisfa~iio e sucesso para o cliente? Quale seu valor? Como o resto da empresa esta organizado em rela~iio a Jinha de £rente dos servi~os de atendimento ao cliente? Quale a cria~iio de valor dessas opera~6es "cativas"? Qual e a correla~iio entre o investimento da empresa em servi~o e o suporte ao cliente comparativamente em niveis crescentes de satisfa~iio do cliente?

E. Sucesso do Cliente. Quais sao os niveis de sucesso do cliente de acordo com pariimetros do tipo fndice anual de compras, valor anual de 1

Cap. 6 0 Valor Real: o·Foco no Cliente 85

compras, clientes come sem reclama~6es, clientes novas e tradicionais, sexo, rendimento, profissiio, nacionalidade, idade?

Voce podera observar que, caso f6ssemos multiplicar A. B, C, D e E, criariamos um tipo de "fndice de atra~iio do cliente", que forneceria indica~6es de quiio pr6x:imo estamos do sucesso total com o cliente.

Em lugar desse fndice, poderiamos criar um grafico com cinco eixos que mostrariam os pontos fortes e os pontos fracos da empresa em cada uma dessas areas. For exemplo:

E. SUCESSO DOCLIENTE

A. TIPO DE CLIENTE

D.SUPORTE AOCLIENTE

, ...... ~ B. DURA<;ii.O

DOCLIENTE

C.PAPELDO CLIENTE

0 SISTEMA DE AVALIAyAO DE CLIENTES DA SKANDIA

A Skandia, sendo uma empresa de se,.:.,;,~os financeiros, niio e novata na arte de manter um relacionamento fntimo e duradouro com os clientes. Quando desafiada para encontrar novos caminhos para medir essa caracteristica, a equipe de 0 apresentou a seguinte rela¢o extensa:

1. Participa¢o de mercado (%). Embora a: participa'"-o de mercado nao seja uma medida suficiente do sucesso de uma empresa com seus clientes, ela cer~ tamente reveste~se de um aspecto critico. A empresa que consegue e mant~

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' !,

I

CAPITAL INTELECTUAL Cap.6

uma determinada participa~ao de mercado em detrimento da concorrencia obviamente esta realizando algo que agrada aos clientes. Os indices e os indicadores a seguir podem. ser considerados como geradores desse indice, a!em deter a capacidade de explica-Jo. ·

2. NUmero de clientes Este e um pararrtetro que determina uma dimensao, pais a demanda por urn born servi~o ( e a capacidade de presta-lo) varia entre um mercado com apenas alguns clientes e outre com milh6es.

3. NUmero de clientes perdidos. Urn parfunetro cr:itico. Em uma era em que estarao disponfveis cada vez menos bans novos clientes em potencial, a perda de apenas um cliente e uma grande derrota para a empresa. Representa a perda de muitos anos e recursos financeiros investidos no desenvolvimento daquele cliente e um nUmero ainda maier de anos de receitas perdidas.

4. Acesso atraves do telefone (%).

5. Ap6lices de seguro sem resgate (%).

6. Classificafiio dos clientes (%). Este conjunto de tres indices reflete o esfor.;o da Skandia para aferir a qualidade do relacionamento com seus clientes. 0 prime:iro representa uma forma tao precisa quanto possivel de obter uma amostra dos contatos difuios do cliente com a empresa. A companhia, o responsivel, o gerente que nao estiver disponivel do outre lado da -Unha nunca terao condi~6es de prestar urn servi~o total ao cliente. 0 segundo indice e o resultado de uma vis§.o de outre Angulo: quantos clientes, ap6s urn longo periodo de frustra~ao, finalmente desistiram? 0 Ultimo indice ocupa urn lugar intermedifuio: urn levantamento estatistico dos clientes para aferir sua satisfa­~ao global no relacionamento com a empresa.

7. NUmero de visitas dos clientes Q. empresa.

8. NUmero de dias empregados em visitar clientes. Estes dois parfunetros sao comple­mentares. Juntos, indicam o grau de intera~ao pessoal direta entre clientes e representantes da empresa. Considerados isoladamente, mostram o peso que possui cada uma dessas intera~6es.

9. Cobertura de mercado (%). Este parfunetro nao e apenas uma medida finance:ira, mas um tipo de indice de oportunidade. Ele tambem fomece uma ideia do grau de cobertura de sua base de clientes em potencial

1.0. indice de ociosidade (%). Embora direcionado a um dos neg6cios da Skandia no setor imobilia.rio - o de administrar carteiras imobiliirias para clientes - ele sugere a utilidade de indices secundfuios. No caso presente, urn indice de ociosidade elevado sugere que a Skandia nao estara realizando urn born trabalho de administra~ap daquelas propriedades e, portanto, nao tern con­seguido urn-retorno adequado para seus acionistas.

Cap. 6 0 Valor Real: 0 Foeo no Cliente 87

11. Rendimento bruto de alugu&/empregado ($).

12. Numero de contratos.

13. Economia de gastos/contrato ($).

14. Numero de pontos-de-venda.

15. Numero de fundos.

16. NUmero de administradores de fundos.

17. NUmero de clientes internos de TI.

18. Numero de clientes externos de TI. ,"'.'

19. Numero de contratos/empregado da area de TI.

20. Conhecimento de TI por parte dos clientes (%). Este e urn indice :interessante por oferecer uma perspectiva totalmente nova. A maioria das empresas, por estar tao ape gada as suas proezas em tecnologia dainforma¢o, acaba se esquecendo que seus clientes necessitam tambem alcan~ar urn determinado patamar de compet€:ncia em TI a fim de continuar sendo clientes com os quais a empresa obteve sucesso.

MED!<;:6ES UNIVERSAlS DE Cl DO CL!ENTE

Muitas das medi<;6es de CI relativas ao cliente e adotadas pela Skandia sao obvia­mente exclusivas do setor de servi<;os financeiros, embora muitas possam ser trans­pastas diretamente a setores distintos como propriedades imobilianas e seguros. No que concerne aos fabricantes, prestadores de servi<;o e varejistas, uma inspe<;ao mais cuidadosa sugere que muitos dos indices e indicadores necessitam simplesmente ser expresses em unidades produzidas, nfunero de vendedores, devolw;ao de produtos e nfunero de reclama.;6es. Apresentamos a seguir algumas possibilidades:

' ' 1. Participa<;ao de mercado (% ).

z. Nfunero de clientes.

3. Vendas anuais/cliente ($).

4. NU.mero de clientes perdidos.

5. Acesso telefonico ou eletronico (% ).

88 CAPITAL INTELECTUAL Cap.6

6. Dura~ao media do relacionamento com 0 cliente.

7. Porte medio do cliente ($).

s. Classifica~ao dos clientes (% ).

9. NUmero de visitas dos clientes a empresa.

10. Numero de dias empregados em visitar clientes.

11. Clientes/nlimero de empregados ($).

12. Nlimero de empregados da linha de £rente de atendimento.

13. Nlimero de gerentes da linha de £rente de atendimento.

14. Tempo medio decorrido entre o contato feito com o cliente e a concretiza¢o davenda.

15. indice de contatos da linha de £rente de atendimento/vendas fechadas (% ).

16. indice de clientes satisfeitos (% ).

17. Taxa de clientes que voltam a comprar (% ).

18. Nlimero de pontos-de-venda.

19. Investimentos em TI ($).

20. Investimentos em Tl/servi~o e suporte por cliente ($).

21. Nlimero de clientes intemos de TI.

22. NUmero de clientes externos de 11.

23. Nlimero de contratos/empregados na area de TI.

24. Conhecimento de TI por parte dos clientes (% ).

25. Despesas de suporte/cliente ($).

26. Despesas de atendimento/cliente/ano ($).

27. Despesas de atendimento/cliente/contato ($).

Observe, em Ultimo Iugar, a suti.l mudan~a de perspectiva ocorrida em rela~ao ao a financeiro em termos comparatives ao capitulo anterior, em que, a maier parte dos parametres era expressa em unidades monetanas e o resto, em porcentagens. Aqui, para o CI do cliente, existem menos parametres monetarios e mais porcentagens e indices. De r.epente ocorre uma preponderancia de parametres numericos - nlimero de contratos, nlimero de fundos e assim por diante. Quante

Cap. 6 0 Valor Real: 0 Foco no Cliente 89

mais nos deslocamos para baixo em nossa "casa" de Capital Intelectual, mais nos afastamos das tabelas financeiras tradicionais, e nossas medidas tornam-se menos monetanas e mais "baseadas em fluxes". E isso faz sentido: conforme observado anteriormente, OS parametreS de a nesse nfveJ sao principalmente utilizados na atualidade por investidores e para fins de tomada de decis6es estrategicas pelos executives da empresa. Esses parametres sao novos, incipientes, e nao se encontram ainda expresses em valor final. Em vez disso, ao se observar a !isla anterior, o que se percebe e uma empresa comprometida em uma associa<;ao continua com seus clientes, sempre mutavel, visando it cria~ao de valor.

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~ MAKRON

Books

T rabalho Real: 0 Foco no Processo

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Estamos agora em territ6rio controverso.

Este foco trata do papel da tecnologia como um instrumento para apoiar a cria~ao de valor global na empresa.

Por meio seculo, desde que surgiram os primeiros computadores de grande porte da IBM, Univac e Burroughs, o setor industrial e a contabilidade mantiveram uma rela~ao de amor e 6dio com os computadores e a alta tecnologia. 0 amor, embora algumas vezes somente obsessao, tem sido a emo~ao dominante de ambos. Empresas e organiza~6es gastaram centenas de bilh6es de d6lares em equipamento eletr6nico destinado a aumentar sua eficiencia e produtividade.

Muitos desses investimentos deram resultado- e dificil irnaginar que uma grande empresa modema obtenha sucesso sem faturamento e folha de pagamento computadorizados, computadores de mesa e laptops, correio eletr6nico e Intranets. Sem sombra de dU.vida, os semicondutores, os computadores e os sistemas de telecomunica~6es tornaram as empresas mais nipidas e mais adaptaveis, permiti­ram-lhes fabricar produtos de qualidade superior e ampliaram seu alcance a mer­cados globais inacessiveis ate en tao.

Essa tecnologia, sirnultaneamente, permitiu tambem uma maior flexibili­dade organizacional. Gra~as a telecomuta~ao, a teleconferencia e as outras ativi­dades baseadas em novas tecnologias, as empresas podem agora empregar o talento temporariamente ou a Iongo prazo, o que ate o presente era muito caro ou alem das possibilidades. ·

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92 CAPITAL INTELECTU AL Cap. 7

Em 6:ltimo Iugar, essa tecnologia sob a forma de intercambio eletronico de dados IED", paginas na Web, redes de estoque e recursos ana.Iogos tomou·possivel os novos tipos de relacionamento da empresa virtual com fomecedores, distri­buidores, parceiros e clientes irnprescindiveis a sobrevivencia no novo ambiente competitivo ... e, desnecessano afirmar, esse ambiente por si s6 e o produto da absor<;ao geral dessa tecnologia.

Portanto, estamos todos comprometidos e somos os beneficianos de urna espiral tecnol6gica ascendente que podera estar criando cada vez mais riqueza, produtividade, lazer, saude, expectativas de vida mais longas, instrw;ao e acesso a experiencias enriquecedoras da vida.

ERVAS DANINHAS NO JARDIM DO EDEN

Parece 6timo, nao e verdade? Ate miraculoso. E o mais surpreendente disso tudo e que a maior parte e verdadeira. Ate os ludditas;· que preferem urn mundo sem tecnologia, ainda desejam sua cavema equipada com urn aparelho telefonico a fim de chamar a ambulancia para leva-los a urna sala de atendimento de emergencia equipada com aparelhos medicos, de alta tecnologia, onde medicos utilizando sistemas de diagn6stico controlados por computador ou ligados a especialistas distantes, pod em observar monitores digitais e curar suas enfermidades.

0 que falta, no en tanto, a esta descric;ao, eo custo de utilizac;ao. E este custo, que alcanc;a bilh6es de d6lares, talvez ate trilh6es, permanece como o argumento mais eficaz contra a medi<;ao do valor da tecnologia em urn neg6cio-e, por .,xtensao, contra a mensurac;ao do Capital Intelectual. Precisamos, por isso, analisar mais de perto a natureza dos instrumentos para podermos avaliar a tecnologia.

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Tradu<;ao do original electronic data interchange (ED!).

Grupe de ingleses que, no inicio do seculo XIX, sob o comando de Ned Ludd, destruiam as m<iquinas e os equipamentos das f<ibricas que dispensavam mao...J.e-obra e se automatizavam

Cap. 7 Trabalho Real: 0 Foco no Processo 93

Tecnologia Errada

Aplicar urna nova tecnologia e sempre urn jogo de dados. Adote antecipadamente urna nova invenc;ao e voce podera obter urna vantagem decisiva sobre seus concor­rentes. Porem, se aquela tecnologia nao servir ou, o que e iguahnente ruim, nao se tomar o padrao, entao voce podera achar-se atras de seus concorrentes mais conservadores e sem os recursos financeiros que necessita investir para se atualizar.

Adicione agora mais urn ingrediente a mistura: se a sua empresa for suficientemente grande e optar por urna determinada tecnologia com antecedencia, voce podera, pelo investimento de recursos pr6prios da companhia e forc;ando/con­vencendo seus fomecedores, distribuidores,,v....,ejistas e clientes a fazer o mesmo, quase garantir que aquela tecnologia tome-se 0 padrao do setor e que voce triunfara. Por outro !ado, caso voce erre, provavelmente prejudicara a si proprio e a cada urn de seus parceiros- e granjeara o 6dio permanente de seus (ex-)clientes.

Escolher a tecnologia errada e o pesadelo de todo administrador corpora­tivo de sistemas de inforrna<;6es gerenciais; e escolher a tecnologia errada para aplica-la a urn novo produto toma-se o receio ainda maior de todo designer de produto. Chips de silicone sobre safira, mem6riamagnetica, DR-DOS, o PCjr ... alista de tecnologias que nao progrediram e muito longa. Mesmo OS especialistas se confundem: a IBM considerava que poderia suplantar o resto do setor de semicon­dutores com urna tecnologia de litografia por raio X que prometia linhas mais finas na superffcie de urn chip. A tecnologia parecia inevitavel. Decorridos vinte anos e gastos bilh6es de d6lares, ela continua parecendo.

De maneira similar, o desastre irninente [bug do ano 2000] que cerca os computadores ao nos aproximarmos do ano 2000, que, em 6:ltima instancia, podera custar dezenas de bilh6es de d6lares aos proprietanos de computadores, constitui exemplo de urn erro tecnol6gico oculto em todo urn setor.

0 que se torna especialment€: pernicioso a respeito de tecnologias erradas e o fa to de elas punirem as empresas mais progressistas, que aceitam se arriscar. As empresas amedrontadas, conservadoras, nunca adquirem novas invenc;6es.

Fomecedor Errado

0 Macintosh sobre minha mesa e o Unico sobrevivente de mais de trezentas empresas de computadores pessoais que come~aram junto com a Apple Computer - e, mesmo a Apple, valendo bilh6es de d6lares - pode brevemente ser urn nome tao esquecido para a hist6ria como a Hudson ou a Pierce-Arrow.

94 CAPITAL INTELECTUAL Cap.7

A hist6ria da alta tecnologia e uma hist6ria de fracassos. A maior parte dos doze fabricantes de computadores de grande porte da decada de 1950 ja niio existe mais. 0 mesmo ocorre com as cinqiienta empresas de semicondutores do inicio dos anos 60, os cern ou mais fabricantes de calculadoras do inicio dos anos 70, os duzentos fabricantes de unidades de disco do inicio dos anos 80 e as milhares de empresas que criavam softwares no inicio dos anos 90. A maior parte das dezenas de milhares dos recentes criadores de Web tambem desapareceriio brevemente.

As historias dessas reviravoltas setoriais sao narradas e logo esquecidas a medida que a corrida ao ouro tecnologico chame a atenc;iio do mundo para urn outro lugar. Quem se lembra do computador Osborne? As empresas somem devido a falencia ou fusiio e seus empregados correm em direc;iio ao Proximo Grande Pro­duto, e uma empresa marta existe agora somente como uma linha no curricula dessas pessoas.

Mas esse niio e o unico lugar onde essas empresas ainda existem. Elas ainda sobrevivem nos produtos vendidos a milh6es de clientes, que acreditaram ser esses produtos a senha magica para o sucesso. Agora elas se encontram encalacradas com equipamento de processamento de dados caro, sem compatibilidade, nao podendo ser consertado e, desnecessano afirrnar, obsoleto- "orfiios", no linguajar do setox:

A manutenc;iio de produtos orfiios e urn negocio de vulto. Existe urn vasto mercado negro de revendedores que fomecem pec;as descontinuadas para perrnitir a operac;iio desses equipamentos. 0 interessante a respeito desses produtos orfiios e que muitos sao bastante uteis, alguns ate melhor adequados para urna aplicac;iio especifica do que o projeto dominante. Portanto, as desvantagens a curto prazo de urn produto orfiio podem ser pequenas. Porem, a longo prazo, sem representantes de servic;o treinados, pec;as de reposic;iio dificeis de serem localizadas, sem possibili­dade de upgrade, e, mais importante de tudo, a perspectiva atemorizante e .onerosa de adaptar urn conjunto complete de so:ftv.rares a urn padrao diferente, toma os orfiios altamente onerosos.

Aplica¢o Errada

Aqui se trata da nova tecnologia adquirida por motivos errados. Comurnente e o resultado do raciocfnio tipo "passe de magica", isto e, OS computadores trazem bons resultados e, portanto, se adquirirmos alguns, eles resolveriio nossos problemas. Nos casas mais extremes, o que ocorre e um problema de se raciocinar ao contririo: adquira os computadores, instale-os e repense entiio a empresa para que ela se adapte ao novo equipamento.

Cap. 7 Trabalho Real: 0 Foco no Processo 95

0 caso classico de aplicac;iio errada, aquele que aparentemente e apontado em todo novo livro de administrac;iio, eo da General Motors na decada de 1980. A GM tornou-se a bete nair da nova literatura precisamente porque empregou tanto dinheiro (urn a estimativa e de US$ 40 bilh6es) em tecnologia pelo seu proprio merito, e porque os resultados foram tiio espetacularrnente errados ( os rob6s em sua fabrica de Hamtramck feriam os trabalhadores e destruiam carros). A GM, porem, niio recebe o devido credito porter aprendido a lic;iio de utilizar a tecnologia apropriada a necessidade e entao emprega-la nas fabricas da NUMMI e do Saturn.

No en tanto, as aplicac;6es erradas niio precisam ser tiio espetaculares ou mal direcionadas quanto as da GM. 0 fa to e que qualquer empresa grande ou pequena foi levada, em alguma ocasiao, pela mais,"ecente moda tecnologica passageira, adquirindo equipamento de alta tecnologia sem compreender perfeitamente a fun<;iio que deveria desempenhar. Alem disso, pode-se encontrar em toda empresa algum tipo de tecnologia inadequada a sua aplicac;ao - correio de voz que prati­camente nao funciona, urna rede de computadores superdimensionada para o uso a que se destina, uma estac;ao de trabalho no laboratorio que ninguem sabe como usar. Todos os itens citados estao classificados como ativos da empresa, mas na vida real podem agir como passives devido ao estrago a produtividade e ao desvio de dinheiro que poderia ser utilizado para outra finalidade.

Filosofia Errada

Este e o erro mais sutil e, no entanto, mais arrasador e oneroso relacionado com a escolha da tecnologia- e que a empresa media pouco pode fazer para proteger-se dele. Uma caracteristica pouco observada da historia da adoc;ao da tecnologia e o fato de ser ciclica. Por exemplo, na Grande Marcha dos computadores por meio da corporac;ao, em cada escala- produc;ao, contabilidade, gerencia, marketing, vendas -a primeira etapa de utilizac;ao e quase sempre urn fracasso caro. A raziio e sempre a mesma: a tecnologia e sempre adquirida com a crenc;a err6nea de que ira simples­mente sobrecarregar as atividades existentes.

0 resultado e urna filosofia de irp.plementac;iio sem delimitac;6es, divergente, cujo sucesso e me dido menos por resultados e mais pelo dinheiro gasto em tecnolo­gia. Essa foi, em parte, a razao do fracasso da GM ser tao grande: computadores e rob6s tornaram-se desejaveis pela sua propria natureza e nao pela sua contribuic;ao a cria<;cio de valor - e, dessa maneira, sem n~nhum parfunetro de sucesso com­paravel, ganharam urn impulso que niio podia ser contido.

Bilh6es de dolares foram desperdic;ados em todo o mundo nessa imple­mentac;ao mal orientada de tecnologia. Na fabricac;ao, foi a Produc;ao Integrada por

96 CAPITAL INTELECTUAL Cap.7

Computador (CIM), a ideia de que se podia simplesmente informatizar toda a area de prodU<;ao em urn todo integrado monolitico. Na administra<;ao, foram os Siste­mas de Informa~6es Gerenciais (MIS). Mais recenternente, foi a Informati.za~ao da Equipe de Vendas (SFA). Muitas siglas para traduzir essencialmente o mesmo aspecto: forc;ar a organiza~ao a adaptar-se aos instrumentos tecnol6gicos em vez de ocorrer o contrario. Muitas pessoas tambem insinuaram que isso eo que se passa de errado com a educa~ao moderna: a crenc;a de que apenas mais urn computador levara repentinamente ao renascer do interesse estudantil.

0 principal indicio do que esta errado com essas e outras filosofias de automa<;5.o e sua falta de delimita~ao. Urn sistema sem limites nao possui urn fim, meta alguma estabelecida que permita a obten~ao de informa~6es, medi~6es pro­vis6rias, corre~ao de rumo ou outras informa~6es relativas a navega~ao, que digam a empresa que ela se encontra no caminho certo ou se aproximando de suas metas. 0 sucesso, que deve ocorrer algum dia sob a forma de lucros, esta sempre urn pouco alem do horizonte e requer inevitavelmente urna nova gera<;5.o de equipamentos para que se possa alcan~a-lo.

0 fracasso global de cada urn desses esquernas de automa~ao levou, por seu turno, suas vitimas mais sagazes a parar e a repensar os principios basicos. Com o colapso do CIM, urn certonfunero de empresas procurou meios alternatives e mais contro!aveis para a utilizac;ao de tecnologia. Nesse ponto, as principais industrias japonesas, quenunca exageraramna utiliza~ao de tecnologia,mas a utilizaram como urna ferramenta auxiliar, ofereceram urna filosofia diferente. Ela consistia ern afirmar que metas de desempenho precisas e mensuraveis, baseadas em objetivos estrate­gicos e nas principais competencias, precisam ser inicialmente estabelecidas e que a incorpora<;5.o de tecnologia aquele processo ocorreria apenas quando ela fosse apropriada e fosse possivel demonstrar em que contribuiria para a concreti.zac;ao daquelas metas. · '

Resultou dai a ascensao da Qualidade Total em Manufatma, que provocou ecos na Gerencia da Qualidade Total e na Qualidade Total em Vendas. Nesta filosofia de compensac;ao sao estabelecidas metas precisas- por exemplo, os Seis Sigmas da Motorola (urn defeito por urn bilhao ), ou em vendas, urna perspectiva de venda firrne e igual a uma venda fechada- e a tecnologia correta (robos, computadores laptop, bancos de dados com informa~6es sobre vendas) e empregada tendo em vista o cUm.primento daquelas metas.

0 resultado e urn sistema limitado, convergente, no qual o desernpenho da empresa pode ser aferido no curso normal do tempo enos erros de julgamento (pois esta filosofia protege apenas contra os gran des erros e nao os pequenos) corrigidos regularmente para que os esfor~os da empresa voltem a pista certa.

Cap. 7 Trabalho Real: 0 Foco no Processo 97

REPENSANDO A INFRA-ESTRUTURA

A ladainha do que pode dar errado com a implementa~ao de tecnologia nova em urna corporac;ao nao tern por escopo afastar as pessoas da inovac;ao da infra-estru­tura. Pelo contrano, pois, no ambiente competitive da atualidade, as ferramentas mais modernas podem constituir-se na iinica vantagem que a empresa possui.

Ela pretende, no entanto, ser uma adverh~ncia para os que se :interessatn pelo modelo de Capitallntelectual e pretendem demonstrar o valor da tecnologia em seu balanc;o patrimonial. N enhurn modelo de CI funcionara caso se pretenda supervaloriza-lo mediante a aquisi~ao de maiS'e'omputadores do que a concorrencia. Esta e a versao estrutural de advertencia de Davidow contida no come~o deste livro. Se urna empresa simplesmente se decide a adquirir urnanovarede de computadores para seus empregados, nao consegue utiliza-la, e ainda a registra como urn ativo de Capitallntelectual, en tao algo esta muito errado.

A solu<;5.o e desenvolver urn sistema de avalia~ao para o Foco no Processo que reconhe~a essa preocupa~ao e se responsabilize pelos quatro tipos de erros mencionados a seguir relacionados a infra-estrutura de tecnologia. Em outras palavras, calcular indices que:

1. Atribuam um valor monetario a tecnologia de processo adquirida somente quando esta contribuir para o valor da empresa.

2. Acompanham a ida de eo atual suporte oferecido pelo fomecedor a tecnologia de processo da empresa.

3. Avaliem nao s6 as especificac;6es do desempenho do processo, mas tamh~m a real contribui;;ao.de valor para a produtividade da empresa.

4. Incorporem urn indice de desempenho de processo em rela~ao as metas padronizadas deste desempenho.

Eis como a Skandia comec;ou a lidar com esses t6picos em seu primeiro Relat6rio Anual de CI:

i. Despesas administrativas/ativos administrados. Observe como poucos desses indices envolvem na realidade valores monetarios, sendo, porem, quocientes e urn grande nfunero de simples valores.

2. Despesas administrativas/receita total.

3. Custo dos erros administrativos/receitas gerenciais (%). Este indice e uma medida da eficiencia do desempenho da empresa, levando-se em considera~o os erros

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CAPITAL INTELECTUAL Cap.7

cometidos. E desnecessario afirmar que a divulga~ao deste indice requer cora gem por parte da gerenda.

4. Rendimento total comparado ao indice (%). Este indice medea eficada do progra­ma de administra~ao de ativos da Skandia em compara,ao a um indice global para o setor.

5. Tempo de processamento dos pagamentos a terceiros.

6. Contratos redigidos sem erro.

7. Pontos funcionais/empregado-mes. Esses tres indices constituem o nllcleo princi-pal das opera~6es da empresa e os resultados, um teste de sua infra-estrutura.

8. PCs/empregado.

9. Laptops/empregada.

10. Despesas administrativas(empregado ($).

11. Despesas com TI/empregada ($).

12. Despesas com Til despesas administrativas (%). Esses cinco fudices juntam-se para indicar o nivel de penetra~ao tecnol6gica no trabaJho diario des empregados (o item 8, a prop6sito, tinha urn valor de 1,28 na Skandia, refletindo o impres­sionante nUmero de cinco PCs para cada quatro empregados), e entao como essas despesas fixas da area de informatica relacionam-se ao desenvolvimento global da eficiencia administrativa.

13. Numero de empregados em TI/numero total de erripregadas (%).

14. Despesas administrativas/prfmios brutos recebidos (%). Este indice medea eficien­cia global de processamento da empresa.

15. Capacidade do equipamento de informdtica (CPU e DASD). Para a Skandia, esta era basicamente uma medida do desempenho global de seu sistema AS/400 (166.300 opera,6es/hora e 47GB) e de sua rede local de PCs (14.D55 MIPS e 199 GB).'

16. Equipamentos de informatica adquiridos ($). Esta cifra representa o valor empre­gado pela empresa na aquisi~ao de novos equipamentos de informatica du­rante o ano.

CPU: unidade central de processamento. DASD: dispositive de armazenagem de aces so direto. GB: gigabyte (um milhao de bits). MIPS: milh6es de instru~6es por segundo (a velocidade de execu~ao de um computador).

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Cap. 7 Trabalho Real: 0 Foco no Processo 99

17. Empregadas trabalhando em casa/numero total de empregados (%). Esta e uma medi~ao particularmente interessante, pois fomece uma vis<lo do. futuro da telecomuta<;ao. Constitui tambem uma verifica,ao do nivel de eficiencia deste segmento da tecnologia de informa,ao.

18. Conhecimento de informatica das empregados. Este indice denota a eficiencia com que os empregados estao utilizando o investimento em informatica feito pela empresa.

Este e um born come<;o, mais ainda nao consegue realizar seu intuito em face da necessidade de defesa contra o desvirtuamento dos erros de tecnologia. Eis aqui alguns indices que podem ajudar a empresa a alcan<;ar essa meta:

19. Meta de qualidade corporativa. ,~·~.·

20. Desempenho corporativo/meta de qualidade (%).

21. Equipamentos de TI adquiridas lui menos de dois anos/meta de qualidade (%).

22. Custo do equipamento de TI adquirido lui menos de dais anos/acrescimo de receita (%).

23. Custo do equipamento de TI adquirido lui menos de dais anos/acrescimo de !nero(%).

24. Valor do equiptimento de TI descontinuada pelos fabricantes ($).

25. Valor do equipamento de Tl descontinuado pelos fabricantes/valor do equipamento total de informatica(%).

26. Custo de reposi¢-o do equipamento de TI (incluindo softwares incompativeis) descon­tinuado pelos fabricantes ($ ). Observe que nem sempre e ruim usar equipamento obsolete (case as pe~as de reposi~ao possam ser encontradas), especialmente se substitui-lo for muito oneroso. Mas e imprescindivel reconhecer a exist@ncia desse equipamento e de todos os problemas (quebras, reparos custosos) ad­vindos dessa situa~ao.

27. Valor do equipamento de TI produzido por fabricantes que cessaram suas atividades ($ ).

28. Equipamentos de TI 6rfiios/equipamento total de TI (%). Esta e uma avalia¢o global da vuJnerabilidade tecnol6gica da empresa.

~29. Custo de reposiqiio dos equipametf.tos de TI 6rfiios (incluindo softwares incompativeis) (%).

30. Capacidade de TI/empregado.

31. Desempenho dos equipamentos de TI/~pregado. Estes dois indices nao foram utilizados pela Skandia. Elesrespondem a questao fundamental de que capaci­dade de processamento existe nas maos de cada empregado.

100 CAPITAL INTELECTUAL Cap.7

0 objetivo de todas essas avalia~6es e, em Ultima instancia, apresentar uma perspectiva uti! de como um empreendimento utiliza suas ferramentas tecnol6gicas para criar valor. Existem, evidentemente, outras perspectivas, como aque!as sugeri­das por Michael Hammer, Tom Davenport' e, especialmente, Kaplan e Norton2. Elas podem tambem gerar suas pr6prias avalia~6es. Mas tals perspectivas alnda assirn se enquadraria:in na estrutura geral baseada em focos do Navegador de CI.

~ MAKRON

Books 0 Futuro Real: 0 Foco de Renova~ao e Desenvolvimento

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Ao analisarmos o Foco de Renova~ao e Desenvolvimento nos distanciamos do presente e tentamos visualizar as oportunidades que irao definir o futuro da em­presa. Voce poderia dizer que estamos a procura de um novo conceito de lucre, o alicerce da sustentabilidade a Iongo prazo.

Os indices de renova~ao e desenvolvimento estao em polo oposto aos demonstratives financeiros. Enquanto estes fixam em carater definitive o desempe­nho passado da organiza~ao que acaba de ocorrer, o Foco de Renova~ao e Desen­volvimento tenta projetar o futuro irnediato, estabelecendo o que a empresa esta realizando no presente a fim de preparar-se adequadamente para captar oportuni­dades futuras.

E 6bvio que praticamente nao existe defesa para mudan~as econ6micas gigantescas ou atos fortuitos; e existe muito pouco que uma empresa possa fazer a fim de preparar-se para inflex6es radicais no mercado devido a novas inven~6es que nao eram irnaginadas. 0 sucesso da rea~ao a esses cataclismas se deve normalmente a for~a do carater da empresa e a persistencia de seus empregados - isto e, a capacidade da empresa em renovar~se. E como essas caracteristicas nao podem ser perfeitamente visualizadas, acreditamos que as medidas gerais do Capital Intelec­tual rea!izam essa fun~ao de maneira tao adequada quanto qualquer sistema ja criado para captar a sua essencia.1

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102 CAPITAL INTELECTUAL Cap.S

ONDE MoRA o FUTURO

A nao ser que o mundo fique de cabe<;a para baixo, e possivel identificar areas de destaque por meio das quais uma empresa pode se preparar para as mudan<;as iminentes e, en-tao, promover sua pr6pria renovac;ao como resposta. A experiencia tern mostrado que existem seis maneiras de encarar esse desafi.o e que acompanhar cada uma delas constitui um conjunto de estrategias de sucesso ja comprovado. Iremos descreve-las a seguir, juntamente com orienta<;6es visando umainvestiga<;ilo mais pormenorizada de indices em potencial.

Clientes

Quais silo as mudan<;as esperadas na base de clientes em nfunero absoluto, demo­grafi.a, padr6es de compra, renda, grau de instru.;ilo, idade e assim por diante? Que nivel de servi<;os esses clientes recebem atualmente da empresa e quais seriam suas provaveis expectativas futuras em termos de servi<;os? Qual e 0 nivel atual de suporte ao treinamento de clientes em termos de manuais, semin8.rios, programas de treinamento e assim por diante? Que nivel de treinamento e suporte- melhoria da capacita<;ilo - provavelmente sera necessario no futuro tendo em vista os pro­dutos e os servi<;os sendo planejados na atualidade? Que programas internos de servi<;o e suporte estilo sendo elaborados para atender a essas necessidades? Que pesquisa tern sido feita para contratar fornecedores externos de tais programas? Qual e a evolu<;ilo do cliente de seu cliente?

Quilo regulares e eJicazes silo as comunica<;6es entre a empresa e sua base de clientes? Quanto e 0 investido anualmente nessas comunica<;6es? Qual e. 0 indice de utiliza<;ilo desse sistema por parte dos clientes? Qual e 0 valor dos programas subsidiarios de desenvolvimento e relacionamento com os clientes ( descontos para eventos, certificados de brinde, abatimentos)?

Atraljio no Mercado

Quanto a empresa esta investindo em inteligencia de mercado? Que percentual desse investimento esta destinado aos mercados atuais? Que percentual esta dire­cionado a novos mercados (isto e, a participa<;ilo de novas oportunidades)? Quale a contribui<;ilo dos novos mercados (com menos de quatro anos) para as receitas e

. os lucros da empresa? Quale a participa<;ilo da empresa em programas que abarcam todo 0 setor - grupos que promovem 0 comercio, for<;as-tarefa, comiss6es que .'.-:;:_

r Cap. 8 0 Futuro Real: 0 Foco de Renovaqiio e Desenvolvimento 103

definem padr6es e lobby junto ao governo? Que programas ja estruturados a empresa possui para rastrear as novas invenc;6es e os novos concorrentes? Que cobertura a empresa e seus produtos recebem da parte de publica<;6es especializadas em neg6cios? Como estilo evoluindo as marcas registradas e as irnagens da marca?

Produtos e Serviqos

Quantos produtos e servi<;os novos a empresa possui atualmente em desen­volvimento? Quale a possibilidade hist6rica das inova<;6es em desenvolvimento serem lan<;adas no mercado? Qual e a velocidade com que isso historicamente tern ocorrido? Qual e a contribui<;ilo hist6rica d.e·Urn. novo produto ou servi<;o para a receita e os lucros? Qual e a expectativa de vida hist6rica dos novos produtos ou servi<;os? Qual e a expectativa de vida prevista para os novos produtos e servi<;os que estilo sendo desenvolvidos? Qual e a propor<;ilo atual de novos produtos ou servi<;os (com menos de dois anos de vida) no cata.J.ogo completo da empresa?

Qual e o investimento total no desenvolvimento de novos produtos e servi<;os? Quais silo os percentuais ap!icados em pesquisa basica, design do produto e aplica<;6es? Qual e o compromisso assumido (fundos, colaboradores, empresas terceirizadas) com o suporte (manuals, seminarios etc.) e o servi<;o dos novos produtos?

Quantas patentes a empresa possui equal a sua idade? Quale o nfunero e as respectivas idades das patentes licenciadas pela empresa? Quale a dura<;ilo do contrato de licenciamento para cada uma dessas patentes? Quantas patentes a empresa possui em fase de registro? Ja protocoladas? Em preparo para serem protocoladas? Quais silo as receitas atuais da empresa como licenciamento de suas patentes?

Parceiros Estrategicos

Quanto a empresa investe no desenvplvimento de parcerias estrategicas e no relacionamento com terceiros? Quantos empregados da companhis estilo traba­lhando nas dependencias de parceiros? Eo contrario? Quale o custo e a capacidade do sistema eletronico de intercambio de dados entre a empresa e seus parceiros? Qual e o fndice de utiliza<;iio? Quais informa<;6es corpcirativas niio podem ser trocadas com OS parceiros? Que percentual dos produtos da empresa e 0 projetado ou fabricado pelos parceiros? Qual e 0 investimento da empresa em programas de

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' 104 CAPITAL INTELECTUAL Cap.S

melhoria de capacita~ao entre ela e seus parceiros? Como a empresa avalia e estimula suas opera~6es de parceria?

Infra-estrutura

Qual e 0 valor, a idade e a expectativa de vida dos instrumentos de apoio ao capital organizacional? Que aquisi~6es de bens de capital a empresa planeja para os pr6ximos tres anos? Que porcentagem das receitas e lucros da empresa sera gerada por essas aquisi~6es? Qual e a configura~ao e o valor dos sistemas de intorma~ao gerencial, informa~6es de vendas, CAD/CAM', da rede de controle do processo, da Intranet, do correio eletr6nico e de todas as outras redes de comunica¢o de dados atua!mente em utiliza~ao? Qual e a capacidade atual desses sistemas? Qual e a capacidade de armazenamento esperada nesses sistemas? Quantos novos instru­mentos de capital organizacional emergem a cada ano a partir de uma transforma~ao do capital humano? Quantos sao reciclados?

Empregados

Quale 0 nfvelmedio de instru~ao dos colaboradores da empresa? Quantos possuem MBA? Quantos Ph.Ds de areas nao-tecnicas? Quantos diplomados em ramos cien­tilicos e em engenharia? Quantos perfis de capacita¢o sao agregados anua!mente? Quale a quantidade media de treinamento, em horas, de cada empregado por mes? Quale a meta? Quale, em termos de valor agregado, 0 crescimento atual e planejado por empregado? Qual e o investimento annal e o pianejado em programas de recrutamento de empregados? Quantas culturas distintas encontram-se repre­sentadas na popula~ao de empregados? Quais programas envolvendo gera~6es distintas de coiaboradores foram estruturados? Quais programas de relacionamento intercultural foram estruturados?

* CAD - Computer Aided Design (Projeto Auxiliado por Computador) CAM- Computer Aided Manufacturing (Produ~:ao Auxiliada por Computador).

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Cap. 8 0 Futuro Real: 0 Foco de Renova¢o e Desen:volvimento 105

0 RELAT6RIO DA SKANDIA

Em 1994, quando a Skandia desenvolveu seu Relat6rio Annal de 0, a empresa divulgou os seguintes indices de renova~ao e desenvolvimento:

1. Despesas como desenvolvimento de competi!ncias/empregado ($). Observe que esta e uma meta almejada, enfatizando aquelas atividades da empresa orientadas para tornar cada empregado mais produtivo em sua area de especializa~ao. Isto e diferente do nfunero 11 a seguir, que tambem inclui outras formas de desenvolvimento de empregados, incluindo as habilidades basicas de comu­nica¢o, a ad.m.inistra¢o do tem~o...~ fatores ana.Iogos.

2. fndice de satisfa¢o do empregado. Esta avalia~:ao das atitudes e da motiva¢o de urn empregado baseia-se em revis6es qualitativas feitas anualmente com os empregados da Skandia.

3. Despesas de marketing!cliente ($).

4. Despesas de marketinglativos administrados ($). Estas duas medidas visam refletir o compromisso da empresa como marketing, utilizando duas sistem<iti.cas de ca!culo.

5. Porcentagem das horas de "Metoda e Tecnologia" (%). Este indice refere-se a apresentac;ao sistematica de experi€:ncias para que sejam compartilhadas e recicladas no futuro.

6. Porcentagem das horas de treinamento (%).

7. Porcentagem das horas de desenvolvimento (%). Esses tres padunetros refletem quanta tempo a empresa dedica a tres areas que considera fundamentais para sua continua competitividade.

8. Despesas de R&D/despesas administrativas (%).

9. Despesas com Tl/despesas administrativas (%).

10. Despesas de treinamento/empregado ($).

\ 11. Despesas de treinamento/despesds administrativas (o/o).

12. Premios denovos tipos de seguro (%). Este eo metodo utilizado pela Skandia para aferir se os seus novas servic;os continuam. a revitalizar eficazmente a empresa e nao apenas preenchendo o vazio deixado por produtos em declfnio, mas expandindo-se a partir da base que esses produtos antigos criaram.

13. Crescimento do prbnio liquido (%). Este indice testa se os novas servic;os sao, do ponto de vista da receita, melhores que aqueles que os precederam.

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106 CAPITAL INTELECTUAL Cap.S

14. Despesas de desenvolvimento de neg6cios/despesas administrativas (%). Este indice mede o compromisso da empresa em acumular capital estrutural para o futuro. Observe que alguns dos parfunetros anteriores comparam individualmente uma £aceta do programa de R&D da empresa as despesas fixas administrativas gerais da empresa. Este indice geral constitui, portanto, a medida de urn alerta inicial que avisa quando o compromisso da Skandia como desenvolvimento futuro estiver ameac;ado pela mercia intema atual, favorecendo uma maier burocracia e OS obstaculos que ela op6e a_ mudanc;a.

15. Porcentagem de empregados com menos de 40 anos (%). Este fndice oferece uma vis.io da capacidade da empresa em manter seus atuais niveis de energia e intensidade, bern como sua habilidade de dar um salta em dire~ao ao futuro sem perder seu carater e sua filosofia operacional devido aos atritos. Ele fomece tambem uma indica~ao dos valores da equipe de empregados. Por€m, e importante observar que esse parfunetro age iguaJmente em outra dire~ao: uma empresa que de excessiva preferencia a jovens inexperientes pode nao aproveitar a experiencia dos veteranos e a continuidade da :filosofia corpora­tiva necessaries para edi.ficar e manter urn empreendimento duradouro.

16. Despesas de desenvolvimento de tecnologia da infonnat;iio/despesas de TI (%).

17. Despesas de treinamento ern TI/despesas de TI (%).Estes dais indices perscrutam o Departamento de Informatica corporative para avaliar se esta investindo adequadamente em seu pr6prio futuro.

18. Recursos investidos ern R&D/investimento total(%). Finalmente, este e urn. fndice geral do compromisso assumido pela empresa com sua renova~ao e desen~ volvim.ento futuros.

MENSURANDO A PRONTIDAO

E interessante comparar como a Skandia, independentemente das tentativas para descobrir a medida que melhor refletisse sua prontidao para o futuro, teve condi<;6es de analisar em grau variado cada uma das seis areas estrategicas descritas ante­riormente.

Cap. 8 0 Futuro Real: 0 Foco de Renovaqjio e Desenvolvimento 107

Adotando os indices da Skandia como nosso modelo, vanu~s agora inves­tigar novamente aquelas areas e propor uma iista de indices preliminares para uma orgaruza<;ao hipotetica:

1. Despesas como desenvolvimento de competencias/empregado ($). Torna-se desne­cessfuio afumar que, como este indice representa um. foco orientado para o futl!ro e aborda apenas secundariamente as categorias de produtos da em~ presa, muitos dos parilmetros da Skandia podem ser transplantados ao nosso modelo com pouca ou nenhum.a adapta¢o.

2. Indice de Empowerment dos Empregados. Observe que, para medir avalia<;6es subjetivas feitas por empregados e clientes, a Skandia contratou servi~os externos independentes de pesquisp·de opini§.o. Essa parece ser uma boa ideia para qualquer empresa e provavelmente deve ser incorporada a qualquer c6digo que surgir para 0 relat6rio do cr.

3. Despesas de renovat;iio/empregado ($).

4. Despesas de renovat;iio/linha de produto ou servifo ($).

5. Porcentagem de horas aplicadas em "Metoda e Tecnologia" (%).

6. Porcentagem de horas de treinamento (%).

7. Porcentagem de horas de desenvolvimento (%).

8. Vzsao dos empregados (Indice de Empowerment).

9. Despesas de R&D!despesas administrativas (%).

10. Numero de empregados empreendedores/numero total de empregados (%).

11. Tempo necessti:rio para se estabelecer urn escrit6rio no exterior.

12. Despesas{X)m TI/despesas administrativas (%).

13. Despesas de treinamento/empregado ($).

14. Despesas de treinamento/despesas administrativas (%).

15. Despesas de desenvolvimento de neg6cios/despesas administrativas (%). '

16. Porcentagem de ernpregados com menos de 40 anos (%).

17. Despesas de desenvolvimento de TI/despesas com TI (%).

18. Despesas com treinamento em TI/despesas pom TI (%).

19. Recursos investidos em R&D/investimento total(%).

108 CAPITAL INTELECTUAL Cap.S

Acrescente a esta lista basica da Skandia mais alguns indices originarios das seis areas estrategicas:

20. Numero de clientes.

21. Idade media dos clientes, numero de anos de escolaridade e nivel de renda.

22. Duragtio mtdia do cliente em meses.

23. Comrn:as medias dos clientes/ano ($ ). E desnecessano afirmar que para este in dice e os tres que o precedem, a empresa estara tomando pUblico um volume considerclvel de informa<;6es tradicionaJmente consideradas como de uso interne. Sea empresa enveredar por esse caminho, segundo a fOrmula de sua necessidade crescente de tomar-se transparente aos seus investidores, trata-se de uma decis§.o importante a ser tomada. Acreditamos que, a medida que a base de clientes tornar-se mais vinculada a empres~ estas informa<;6es pare­cerao menos confidenciais no decurso do tempo.

24. Investimento em treinamento/cliente ($). Este pariimetro acoll!panha os dois indices relatives a despesa de suporte e ao servi<;o/clien~e descrito na se<;ao Foco no Cliente.

25. Investimento em novos programa de servi>O!suporte/treinamento de clientes ($ ).

26. Comunicaf6es diretas com os clientes/ano. Medea freqUencia com que a empresa realmente se comunica (boletins de noticias, contatos diretos, revistas, comu­nicados de imprensa e assim por diante).

27. Numero m€dio de contatos feitos pelos clientes/ano. Este indice reflete a situa~ao oposta cl anterior, istO e, qu<io recepti.vOS e envolvidos S<iO OS clienteS da empresa.

28. Despesas mio-relacionadas ao produto/cliente/ano ($). Este pariimetro mede os investimentos subsidiaries relacionados aos clientes, des de bOnus e brindes ate a coleta de informa~6es.

29. Investimento no desenvolvimento de novas mercados ($).

30. Investimento no desenvolvimento do setor ($). Desses dois indices, o primeiro reflete o investimento da empresa no desenvolvimento de novos mercados para seus produtos e servi<;os e o segundo, a parti.cipa<;<io da empresa em iniciativas que abrangem todo o setor, como associa<;6es patronais. Este Ultimo ir).dicador deve incluir itens como o salario de executives que atualmente exercem func;6es nas associa<;6es citadas e outras contribui<;6es compariveis.

31. Investimento em programas de amllise estrat€gica da concorrencia ($ ).

32. Investimento no desenvolvimento de parceiros estrategicos.

Cap. 8 0 Futuro Real: 0 Foco de Renova¢o e Desenvolvimento 109

33. NUmero de empregados atuando em instalaq6es dos parceiros.

34. NUmero de empregados dos parceiros atuando em instala¢es da empresa.

35. Valor total do sistema EDI ($).

36. Upgrades no sistema EDI ($).

37. Capacidade do sistema EDI.

38. Produtos (ou componentes) da empresa projetados pelos parceiros (%).

39. Percentual de treinamento, seroiqo e suporte aos clientes de responsabilidade dos parceiros (%).

40. Programas de treinamento conjunto a:,;:,.presa e de seus parceiros ($).

41. Novos produtos sendo desenvolvidos.

42. Taxa hist6rica dos novas produtos da empresa que chegam ao mercado (%).

43. Expectativa de vida histOrica de novos produtos.

44. Propor¢o de novos produtos (lmu;ados lui menos de dois anos) em rela¢o iJ linha completa de produtos da empresa (%).

45. Investimentos de R&D em pesquisa Msica (%).

46. Investimentos de R&D no design do produto (%).

47. Investimentos de R&D em aplica<;Oes (%).

48. Investimento em suporte e treinamento referentes aos novas produtos.($)

49. Numero de patentes da empresa.

50. [dade media das patentes da empresa.

51. Patentes em fase de registro

0 pr6ximo conjunto de indicadores me de a infra-estrutura da empresa, seu alcance, com que eficiencia a empresa a mantem atualizada e, mais importante de tudo, quanto ela realmente contribui para o valor do empreendimento. Este Ultimo aspecto, evidentemente o mais dificil de ser avaliado, e vital por reconhecer que na empresa enxuta do futuro toda opera<;iio deve demonstrar de forma explicita o valor criado - o EVA', valor econ6mico agregado -para a companhia. E tarnbem um controle sobre a aquisi<;ao de tecnologia sem urrt objetivo clararnente definido .

•

• Em Ingles: Economic Value Added.

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110 CAPITAL INTELECTUAL Cap.S

·52. Valor ikis sistemas de informa¢es gerenciais iki empresa ($).

Capacidade.

Upgrades ($)

53. Contnoui¢o do Sistema de Inform£1f6es Gerenciais ils receitas corporativas ($).

54. Valor do sistema de engenharia do projeto da empresa ($ ).

Capacidade.

Upgrades ($)

55. Contribuiqio do sistema de engenharia iki projeto para as receitas da empresa ($).

56. Valor M sistema de inform£1f6es sabre as vendas corporativas ($).

Capacidade.

Upgrades ($)

57. Contribui.¢o do sistema de informaf6es sobre as vendas corporativas para as receitas da empresa ($).

58. Valor do sistema de controle do processo ($).

Capacidade.

Upgrades ($)

59. Contn7Jui¢o do sistema de controle iki processo para as receitas corporativas ($).

60. Valor das redes de comunica¢o corporativa ($).

Capacidade.

Upgrades ($)

61. Contribuirjio da rede de comunica¢o corporativa as receitas da empresa.

Trata-se de um nUmero excessivo de indices e, certamente, o tempo e a pratica eliminarao alguns deles por serem irrelevantes ou impossiveis de medir (provavelmente tarnbem serao inclujdos alguns que nao mencionarnos). Podera ate ser possivel, conforme ocorre como In dice de Atra~;ao do Cliente, reduzir todos esses indicadores e indices a urn Unico lndice de Oportunidade.

No entanto, precisarnente porque o futuro constitui o futuro da empresa, e pelo fato de ser tao dificil e ilus6ria a identifica~;ii.o das tendencias atuais que o afetarii.o, faz sentido dizer que quanto maior foro nfunero de indices, maior sera a

Cap. 8 0 Futuro Real: 0 Foco de Renovarjio e Desenvolvimento 111

probabilidade de se encontrar urn conjunto restrito de indicadores decisivo para refletir urna perspectiva uti! quanto as oportunidades futuras da organiza9ii.o. A tarefa da renova9ao e do desenvolvimento consiste em descobrir o potencial ocioso dos ativos intangiveis de urna empresa que ainda nii.o foi explorado. Para o mo­mento, formular urna sene de quest6es distintas constitui o melhor caminho para se chegar ate Ia.

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~ MAKRON

Books

Vida Real: 0 Foco Humano

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1 Deixamos o fa tor mais dinfunico por Ultimo.

Enquanto todas as diferentes se.;6es do Navegador interagem entre si em grauS distintos, i;omente 0 fator. hurnanO interpenetra OS OUtrOS fatores, atuando como urn agente ativo sobre todos os demaisfUma empresa sem a dimensao de urn fator hurnano bem-sucedido fara com que todas as demais atividades de cria.;ao de valor nao deem certo, independentemente do nivel de sofistica.;ao tecnol6gica. Uma empresa infeliz e uma empresa que nao tern valor; uma empresa sem valores nao possui qualquer valm: /

CAPTANDO 0 ASPECTO HUMANO

A avalia.;ao do Foco Hurnano constitui, porem, a parte mais dificil do modelo de CI - o que explica todas as pesquisas, da contabiliza<;iio dos recursos hurnanos a obra 0 Capital Humano de Gary Becker, laureado como Premio Nobel. Nao existe urna maneira si.n)ples de medir o que esta na cabe.;a e no cora.;ao de gerentes e empre­gados. Niio existem medidores a serem verificados ou mostradores a serem lidos. Atribuir urn valor ao comportamento ou a motiva.;ao e urn tema totalmente diferente de contabilizar as vendas totais ou determinar a capacidade de computadores.

Por esse motivo, qualquer mensura.;ao quf diga respeito aos colaboradores temde ser:

113

114 CAPITAL INTELECTUAL Cap.9

t-1. Bem fundamentada, de modo a nao medir algo aparentemente importante, mas, na realidade, sem qualquer significado.

:; 2. Bem estruturada, para nao absorver as impurezas de outras variaveis subjetivas.

,.- 3. Teleol6gica, pois o pr6prio ato de escolher parfunetros reflete as distorc;6es da empresa na area de recursos humanos. Portanto, as medic;6es devem ser feitas a fim de refletir nao somente onde a empresa se situa, mas onde deveria estar. Algumas medic;6es devem tambem mudar para refletir os val ores em mudanc;a na sociedade.

Isso constitui somente o comec;o dos desafios associados a avaliac;ao da motiva<;il.o e da capacidade humanas. A Organizac;ao para a Cooperac;ao e o Desen­volvimento Econ6mico (OECDr ha anos se dedica a investigar a melhor forma de avaliar o capital humano em uma economia informatizada em rapida trans­formac;ao.

1- Recoriliecendo que "a sobrevivencia econ6mica das empresas e a empre­.J gabilidade e o poder aquisitivo das pessoas dependem cada vez mais do aprencfi.. ·,, zado como base para uma adapta<;ao rapida", dois pesquisadores da OECD, Riel

Miller e Gregory Wurzburg, estudaram OS obstaculos a medi<;ao da produtividade e do valor do nivel de escolaridade dos empregados.'

Eles chegaram a seguinte conclusao: "Embora se reconheo;a a importancia do conhecimento e das habilidades dos empregados como fatores que influenciam o desempenho, os meios de que se disp6e para avalia-los sao nao s6 incrivelmente primitivos, mas tambem rigidamente determinados pelas institui<;6es certifi.­cadoras".2

Nao e um bom sinal, Miller e Wurzburg prosseguem en tao relacionando "tres barreiras substanciais que bloqueiam o caminho a iniciativas mais eficazes de se medir e avaliar recursos humanos em atividades econ6micas que exijam melliores conhecimentos e habilidades".

Reproduzimos a seguir as conclus6es a que chegaram sobre essas tres barreiras (o ita:tico foi acrescentado):

Urn dos problemas e a falta tf.e ~ranspare'I'}Cia nos custos de--mao-de-obra e, particularmente, naqueles ':ssociados ao aprimoramento das qualifica~6es de trabalhadores experientes. A medida que o aperfei~oamento continuo torna~ se parte rotineira da administra~o dos recursos humanos, os custos de --------

' OECD - Organization for Economic Co-operation and Development. Entidade sediada em Paris que congrega os principais paises industrializados do mundo ocidental mais o Japao.

Cap. 9 Vida Real: 0 Foco Humano

mao-de-obra expandem-se aiem das despesas cotidianas de salaries e outras obriga~6es (encargos sociais, £undo de pensao e plano de saU.de) para incluir os custos diretos de treinamento (pagamento de cursos, material de treina­mento) e tambem os indiretos (como o valor da produ¢o nao realizada quando os empregados nao estiverem trabalhando, e aquela perdida en­quanta praticam e aperfei~oam o que aprenderam).

No entanto, a defini<;ao e a avalia~o desses custos acess6rios e o limite ate onde sao divulgados para fins estatisticos ou tributaries sao altamente variaveis ...

Um segundo problema constitui a dificuldade de se medir a ca:pacidade produtiva - o conhecimento, a capacidade e as l}~]'ili.dades - que os trabalhadores adquirem por meio de treinamento adidonal e/ou experiencia na fun~ao. Metodos e institui~6es que se desincumbam desse tipo de "avalia¢o con­tinua" ainda nao estao suficientemente desenvolvidos ...

Mesmo quando as qualifica~6es podem ser medidas, existe um terceiro problema ao se atrtf!uir um valor econOmico para elas. As barreiras aqui a pare­cern sob diversas· formas. As empresas nao podem capitalizar os custos de treinamento ou o conjunto de beneffcios, advindos de melliores qualifica~6es dos empregados, e demonstri-los no balan~o patrimonial incluso nos re­lat6rios financeiros ... " .4

115

Miller e Wurzburg prosseguem para concluir que "essa falta de metodos mais sofisticados para medir e atribuir valor a recursos humanos, especialmente no que conceme as qualificao;6es obtidas por meio da experiencia e treinamento, pod em aumentar o risco de uma rna aplica<;§.o de recursos" .5

Qual seria a soluo;ao? Miller e Wurzburg felizmente apontam para a avaliao;ao do Capital Intelectual como uma maneira de captar uma parte dessas informa<;6es evasivas. Eles acrescentam, porem, que isso nao e o suficiente/ a nao ser que a defini<;ao de custo de mao-de-obra seja mais precisa e a avaliao;ao da capacitao;ao dos empregados mais sistematica. A propria OECD decidiu enfrentar o primeiro obstaculo, trabalhando em cooperao;ao com o governo australiano para desenvolver um manual que sistematize a coleta de informao;6es estatisticas sobre treinamento. Para a tarefa mais ampla de,medir efetivamente a capacidade produ­tiva, Miller e Wurzburg apontam na dire<;ao dos programas de avaliao;ao de habili­dades desenvolvidos por governos, universidades e corporao;6es privadas em todo o mundo, como, por exemplo, o Balan<;o das Competencias, aAvaliao;ao daAprendi­zagem Anterior e a Estrutura Nacional de Qualificao;6es, originanos, respecti­vamente, da Frano;a, do Canada e da Nova Zel&ndia. (E interessante observar que, nao obstante as vanas declarao;6es publicaspor parte das autoridades governamen­tais, como o secretano do 'frabalho do governo Clinton, Robert Reich, a respeito da

116 CAPITAL INTELECTUAL Cap.9

necessidade de retreinamento dos trabalhadores, nao existe nos Estados Unidos uma estrutura nacional de qualifica~6es comparavel.)

A verdadcira mensagem da pesquisa da OECD constitui-se em uma ad­vertencia: a avalia~ao do capital humano em uma organiza~ao e um processo cheio de perigos, sujeito ao risco de imprecis6es e fraudes gritantes, a nao ser que exista um consenso geral sobre o objetivo, os parametres eo valor. A concordancia quanto a defini~6es e metas deve ocorrer no inicio do processo. 0 estabelecimento de parametros pode ser auxiliado pelo trabalho realizado em outros campos, espe­cialmente treinamento de habilidades, pesquisa sociol6gica e pesquisa de opiniao. Finalm.ente, sendo esses dois fatores bern definidos, o Capital Intelectual pode prover a forma de apresentar os resultados - somente se os parametros escolhidos forem compativeis com os reais valores da empresa.

0 Novo TRABALHADOR

Caso esse nao seja um desafio de vulto, ainda existem outras mudan~as de grande amplitude acontecendo no mercado de trabalho e na organiza~ao, que desafiarao aqueles parametros e defini~6es a medida que forem sendo criados- e· exigirao uma camada totalmente nova de informa~6es a fun de captar sua dinillnica.

Essa corpora~iio nova, virtual, niio possui contornos, niio apenas em rela~iio aos seus parceiros estrategicos, mas tambem em rela~iio aos seus empregados. Nesta era de telefones ce!ulares, da Internet e do co-destino corporative, o conjunto de empregados tradicionais, antigamente centralizado em edificios-sede em poucos locais e partilhando uma filosofia, urn estilo de vida e uma comunidade encontra-se agora diluido no ambiente externo. Esse grupo transformou-se em numerosos subconjuntos com suas pr6prias experiencias, habitos e regras. Entao, onde se encontra o capital humano?

0 nfunero desses subconjuntos cresce anualmente. A lista atual inclui diversos deles.

Empregados de Escrit6rio

Estes sao OS trabalhadores e OS gerentes que ainda freqiientam diariamente 0

escrit6rio ou a fabrica. Eles enfrentam os desafios tradicionais de morar perto do

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Cap. 9 Vida Real: 0 Foco Hunumo 117

local de trabalho e preocupar-se com assuntos secundanos, como o meio de trans­porte de casa para o trabalho e vice-versa. A primeira vista, esse grupo aparentaria ser a parte da classe trabalhadora que permanece essencialmente inalterada. Pes­quisas iniciais indicam, porem, que isso absolutamente nao e verdadeiro.

Por exemplo, o ambiente de trabalho se alterara a medida que muitas empresas, niio precisando mais de uma presen~a fisica consideravel, reduzam suas dimens6es radicalmente ate o ponto em que, mesmo os empregados de escrit6rio de uma empresa gigantesca, se deparem com um ambiente de pequena empresa. Alem do mais, estudos sociol6gicos provaram que, por serem mais visiveis, os empregados de escrit6rio tern maior propensiio a se fixar em fun~6es desgastantes do que seus colegas que trabalham em casa~.Qs empregados de escrit6rio tendem igualmente a exercer fun~6es de apoio, respondendo perguntas e oferecendo su­porte a seus pares que tern base fora da empresa. E, finalmente, existe o ressenti­mento mais sutil proveniente de ser a pessoa que mora perto do escrit6rio, que precisa ir de carro ao escrit6rio todos os dias e que se desincumbe das tarefas mais desinteressantes - sabendo, ao mesmo tempo, que outros estiio vivendo onde preferem, trabalhando em suascasas e livrando-se de todas as atribui~6es, exceto as mais importantes.

Teletrabalhadores

Esta e a nova gera~iio de empregados que, por meio dos avan~os em telecomuni­ca~6es e computadores, esta livre para trabalhar em casa ou em algum escrit6rio distante ... e, alem do mais, capaz de escolher onde sera seu local de trabalho.

Isso pareceu 6timo em principio quando o teletrabalho foi inicialmente experimentado no inicio desta decada, mas a experiencia esta nos mostrando agora o outro !ado da questao. Trabalhar de roupao em casa parece espetacul.aJ:; ate que de repente o dia de trabalho se torna 24 horas dianas continuas. E ainda ha. o bebe que chora, 0 cachorro latindo e 0 cartciro batendo a porta.

0 que existe, acima de tudo, e a sensa~ao de isolamento. Se o empregado de escrit6rio sente-se usado e sob vigilancia; o teletrabalhador considera-se esquecido. E com as empresas diminuindo suas instala~6es fisicas, isso cria mais um ressentimento para os teletrabalhadores, o de simplesmente niio possuir uma sede. Presentemente, em face da realidade externa, o teletrabalhador pode ter a impressao de que a empresa niio possui um eixo central . .Klgumas pesquisas ja sugerem que esse isolamento pode resultar. em falta de lealdade, moral em baixa e, ate mesmo, diminui¢o de Criatividade.

118 CAPITAL !NTELECTU AL Cap.9

Guerreiros da Estrada

No polo oposto, esses mesmos avan~os em c0mputa~ao e telecomunica~6es, espe­cialmente OS relacionados a pequena dimensao dos equipamentos, !Ornararn possivel o advento de uma subcultura Guerreiros da estrada sao os vendedores, gerentes intermediarios e executivos que se livrararn tanto do escritorio central quanto do escrit6rio em casa e, atraves do cordii.o umbilicalrepresentado porpagers, telefones celulares e computadores laptop, permanecem em campo praticarnente o tempo todo. Um guerreiro da estrada tipico pode visitar a sede quatro ou cinco vezes por ines e permanecer em campo o resto do tempo. Isso pode se tornar uma existencia implacavel, mas olema do guerreiro da estrada e: Se voce nao estiver em seu canto, ocupara muito espa~o.

Os guerreiros da estrada enoontrarn-se na situac;iio paradoxa! de estarem desligados da empresa, mas, ao mesmo tempo, permanecem no proprio centro de suas opera~6es e de cria~ao de valo~ Os guerreiros da estrada rararnente conside­rarn-se desvinculados das opera~6es da empresa, mas sentem-se com freqiiencia alienados de sua vida diana. Essa situa~ao arnbivalente torna-se mais seria com o tempo, a medida que esses profissionais desenvolvem sua propria linguagem, estilo de vida e cultura.

Ciganos Corporativos

Eles pod em ser de dois tipos. 0 primeiro grupo, e o men or, e forma do por aqueles empregados que, devido a natureza do seu trabalho (como 0 projeto do produto), precisam trabalhar nas instala~6es de um dos fornecedores, parceiros estrategicos ou clientes da empresa. Esses individuos, sob um ponto de vista, estao ainda mais isolados de sua empresa do que os teletrabalhadores, tendo que atuar diariamente no contexto de uma outra, e muitas vezes bern distinta, cultura corporativa.

0 maior grupo de ciganos corporativos - e seu nfunero torna-se maior todos os anos - e constituido pelo conjunto de empregados terceirizados, colabo­radores em tempo parcial, consultores e empregados temporanos que incharn os quadros corporativos e, muitas vezes, possuem todas as responsabilidades de um empregado em periodo integral, sem, no entanto, fazer parte integral da empresa. Em algumas empresas, este grupo pode representar 70% ou mais da equipe de trabalho. A contribui~ao dessas pessoas pode ser duradoura ou efemera, sua per­manencia na empresa medida em horas ou decadas. Amanhii. elas podem empregar suas habilidades trabalhando para a concorrencia, ou iniciar sua pr6pria empresa concorrente. Mais importante de tudo, sua lealdade a empresa e problematica: alguns podem sentir-se profundamente envolvidos com seu empregador (tem-

Cap. 9 Vida Real: 0 Foco Humano 119

porano ), outros podem sentir-se vinculados somente aos seus colegas, a empresa que os contratou ou, simplesroente, a si mesmos.

Mais recentemente, tem surgido um terceiro tipo de cigano corporativo, ancorado na Internet. Ele e composto pelos individuos que operarn na Ultima ponta dos servi~os terceirizados a curto prazo - isto e, eles venderao seus talentos para diversas empresas a cada semana, trabalhando apenas alguns minutos para cada uma delas antes de deslocar-se em dire~o a outro compromisso. Eles serao o equivalente "cyber" dos estivadores ou dos diaristas, esperando para serem charnados a cada manha, realizando seu trabalho em um curto intervalo de tempo, e voltando para esperar a proxima oonvoca~o. Esses ciganos eletr6nicos nao de­monstrarao uma lealdade maior a um empregador do que as lojas onde fazem compras- e, no entanto, sua contribui~ao par<j.<J .. valor da empresa pode as vezes tornar~se enorme.

* * *

Todos esses grupos de empregados coexistem na moderna corpora~o virtual, o que resulta em um nivel de caos e lealdades dubias inimaginaveis no organograrna corporativo tradicional. Em substitui~ao a organiza~o hierarquica_ padronizada, havera algo semelhante ao foco de uma lanterna acesa: aneis concen__ tricos de empregados reais e virtuais emanando de um pequeno nucleo de empre, · gados em tempo integral- muitas vezes trabalhando toda a sua vida- que detem 0 conhecimento basico sobre a organiza~ao, mantem sua filosofia, transmitem os sel.ls mitos e serao aqueles que cultivarao o relacionarnento de longo prazo com os colaboradores e parceiros.

Esses empregados-chave, alguns dos quais serao empregados de escrit6ri0 mas muitos tarnbem guerreiros da estrada e teletrabalhadores, representarao ~ cora~ao da empresa e, como tal, serao praticarnente insubstituiveis. Eles constituira0 a linha de £rente na cria<;ao de valo~ Eles estarao cientes disso- e, como resultad0 apresentarao um desafio impar para a Adrninistra~ao, parecido ao de treinar atle~ que sao mais valiosos a organiza<;ao, e melhor remunerados, que o treinado~

0 proximo anel em dire~o ao exterior sera formado por todos aquele8

empregados em periodo integral e permanentemente em tempo parcial que pet, ten cern a effipresa, mas nao se encontram n~cessariam.ente nela- teletraba1hadore8 guerreiros da estrada, empregados terceirizados ha muito tempo e assim por diante· 0 Unico contato com a empresa mantido por eles pode se dar atraves de telas ~ computado~ telefones, boletins de noticias e a eventual reuniao da companhia ~ algum local externo, pois a propria empresa encolheu-se muito para abriga-los.

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120 CAPITAL INTELECTUAL Cap.9

Esse grupo pode ter condi~6es de mudar de empresa ao toque de uma tecla de computador, passar mais tempo na lanchonete da vizinhanc;a com seus teletra­balhadores concorrentes do que com seus pr6prios colegas e niio sentir grande pressiio para seguir as instru<;6es de um chefe que se encontra em outro continente com uma diferen<;a de quatro fusos horanos. Liderar esse grupo exi.gira um conjunto inteirarnente novo de habilidades, um que fa<;a utiliza<;iiointensivade comunica<;6es eletr6nicas (prograrnas de televisiio, paginas na Web, jornais corporativos diarios), eventos sociais e sistemas especiais de remunera<;iio e recompensa. Podemos charnar esse conjunto de competencia de lidera11£Cl em rede·.

Finalmente, na parte mais externa, encontrarn-se os ciganos, que sao um grupo administrado com sucesso niio tanto pelo cultivo da lealdade, mas por meio de projetos interessantes, pagarnento rapido, esquemas alternatives de remune­ra<;iio e reconhecimento. Esse tipo de administra<;iio podera estar mais perto do relacionarnento com os clientes do que com os recursos humanos corporativos.

Examinando esta estrutura complicada, torna-se 6bvio rapidarnente que nenhum estilo Uni.co de lideran<;a dara certo com todos esses publicos. Em vez disso, podera haver a necessidade de tres ou quatro metodos distintos, cada qual com conjuntos diferentes de instrumentos e habilidades, muitos dentre eles totalmente novos em rela<;iio ao que e hoje ensinado nas escolas de Administra<;iio. Esses grupos distintos de colaboradores exi.giriio posi<;iio, estruturas e sistemas de remunera<;iio distintos. E isso, por sua vez, exi.gira modalidades diferentes de lideran<;a por parte do alto escaliio da empresa.

MEDINDO COLABORADORES PROXIMOS E 01STANTES

Junte tudo isto - o problema de medir a competencia atual dos empregados, combinado com estilos de trabalho e modelos gerenciais radicalmente novos - e os obstaculos para se medir o Capital Intelectual humano de uma empresa tornarn-se quase intransponiveis.

Acreditarnos, no entanto, que isso pode ser feito. 0 desafio consiste em se estabelecer agora os pariimetros basicos aplicaveis it produtividade dos empregados e dos gerentes, bern como it infra-estrutura necessaria para apoiar esses grupos e entiio carninhar tateando nos anos que se seguem, identificando essas mudan<;as

* Em ingles, Networking leadership competence.

Cap. 9 Vuia Real: 0 Foco Humano 121

descritas anteriormente it medida que ocorrarn e estabelecendo tecnicas comuns para medi-las.

Eis como a Skandia decidiu iniciar em 1994:

1. fndice de Lideraru;a (%).

2. Indice de Motivar;iio (%).Esses dois primeiros indices foram o produto de um sistema de avalia¢o, o fndice FLINK, oi.ado Pela Skandia em um.a de suas unidades. 0 FLINK e forma do por aquelesfatores que a Skandia acredita terem mais contnbuido para o sucesso no mercado epara a lucrati.vidade da empresa:

• Clientes satisfeitos

• Vendedores sati.sfeitos , .. ·~.~

• Staff motivado e competente

• Gerentes eficazes e que prati.cam a qualidade total

Foram estabelecidas metas em cada um.a dessas areas, quest6es foram forrrm­ladas e empregados entrevistados. Tendo por base essas consultas, a Skandia pOde definir indices para a qualidade dos gerentes e da motiva¢o dos empre­gados em rela~ao as metas estabeleddas.

3. fndice de Empowerment (por 1.000) . Para calcular este in dice, a Skandia contratou o SIFO, Instituto Sueco de Sondagem de Opiniiio Publica, a fim de entrevistar os empregados da empresa para determinar quanta cdntrole julgam possuir sobre suas obriga<;6es dimas. Os fatores especificos que o SIFO pesquisou foram:

• Motiva<;ao

• Apoio dentro da organizac;§.o

• Consciencia da exigencia da qualidade

• Responsabilidade versus autoridade para agir

• Compet€:ncia

' Observe a coincid€:ncia em algumas areas com o item 1. Essa redundfulda a testa que a motiva~ao de urn empregado e urn valor importante se conside­rado isoladamente, mas constitui tambem um fator no tema mais amplo da autonomia do empregado.

4. Numero de empregados.

5. Numero de empregados/numero de empregados em parcerias (%). Este indice reflete a alavancagem da organiza~ao em rela~ao aos seus parceiros.

122 CAPITAL INTELECTUAL Cap.9

6. Rotatividade dos empregados (%).

7. NUmero mtdio de anos de serviqo com a empresa. Conforme observado ante­riormente, esse nUmero e de grande importfulcia. A rotatividade dos empre­gados, especialmente no grupo central da empresa, constitui uma ameac;a a sustentabilidade do capital organizacional.

8. Niirnero de gerentes.

9. NUmero de gerentes do sexo feminino. A primeira vista, isso aparenta ser simples­mente mais uma manifesta<;ao politicamente correta, uma concessao a grupos de interesse que acompanham o mercado de trabalho para mulli.eres. Mas a realidade e que a nova corpora¢o, com suas necessidades gerenciais distintas, ira exigir tipos de personalidade e experienctas de vida que -M.o possuam precedente nas camadas corporativas medias. Assim, a diversidade, mais do que sim.plesmente urn fim em si mesma, pode provar ser um fator vital de competitividade.

10. Despesas de treinamento/empregado ($).

11. Idode media dos empregados.

12. Porcentagem de empregados com menos de quarenta anos (%).Estes dois nfuneros representam uma tentativa da Skandia de captar a taxa de renova¢o de seus talentos, combinados com os itens 9 e 12, a empresa apresenta uma vis§.o demografica de conjunto, juntamente com o grau de absor<;ao r<ipida, pelos veteranos da empresa, das mais recentes temologias.

13. Tempo de treinamento (dias/ano).

Do is aspectos tornam-se evidenles ao se estudar os falores de Foco Humano da Skandia. 0 primeiro e que todas essas medi.;oes podem ser diretamente trans­planladas a outros setores da economia. Esse eo aspecto positivo. 0 aspecto negativo e que aqui, na parte mais complexa da equa.;iio corporativa de Capital Intelectual, a equipe da Skandia propos a menor !isla de indicadores e indices para as cinco areas. Isso se deve parcialmente it pr6pria complexidade do lema, mas pode ser larnbem o resullado de a Skandia considerar apenas os parametros atuais relativos aos empregados em contraste ao que pode ser adolado no futuro, islo e, o mapeamenlo do desempenho e dos valores.

' Vamos come.;ar com a !isla da Skandia e, entl.o, utilizando como nosso modelo os grupos distintos de empregados descrilos no inicio desle capitulo, estr_qturar urn conjunto de parametros adicionais que captem, ao mesmo tempo, a dinamica daqueles grupos distinlos e me<;arn como a Administra<;iio esta lidando com as demandas diferenciadas desses grupos.

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Cap. 9 Vida Real: 0 Foco Humano 123

1. Numero de empregados permanentes em periodo integral. Come<;amos diferen­ciando cada urn dos grupos. 0 primeiro, que inclui a maioria de empregados de escrit6rio, teletrabalhadores e guerreiros da estrada, delimita o grupo central dos principais empregados veteranos e quao eficaz e a empresa em mante-los e remuned.-los.

2. Porcentagem de empregados permanentes em periodo integral em relaqiio ao total de empregados. Este percentual indica a dimensao do grupo central; caso seja muito pequeno, a empreSa podera nao ter condi<;6es de perpetuar-se e, caso seja muito grande, ela poderi estar arcando com um custo fixo muito elevado.

3. !dade media dos empregados permanentes em periodo integral. Neste grupo central (ao contrario da totalidade dos emp;~ados), a juventude pode nao ser uma vantagem. A transmiss§.o da filosofia corporativa e normalmente feita com maior desvelo pelos empregados mais antigos.

4. Tempo mtdio de casa dos empregados permanentes em periodo integral.

5. Rotatividode anual dos empregados permanentes em periodo integral. Este e urn fator critico. Uma empresa que perde muitos veteranos se encontra em serio risco.

6. Custo anual per capita dos programas de treinamento, comunicaqii.o e suporte para os empregados permanentes em periodo integral. Este grupo central requer, e espera, urn tratamento especial. 0 custo ind.icado neste item reflete o compromisso da empresa em manter felizes esses veteranos.

7. Empregados permanentes em periodo integral que gastam menos de 50% das horas de trabalho em instala¢es da empresa. Esta e a medic;ao referente aos teletraba­lhadores/guerreiros da estrada/empregados externos. Urn percentual elevado sugere uma organizac;ao corporativa d.iferente de uma pequena.

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• Porcentagem do nUmero total de empregados

• Porcentagem de empregados permanentes em periodo integral

• Custo anual per capita de programas de treinamento, comunicac;§.o e su­porte. Este custo provavelmente teri urn valor elevado, dado o custo dos equipamentos de comunica~ao port<iteis,laptops e assim por diante

NUmero de empregados tempordri'os em periodo integral. Este grupo de indices avalia o grupo que vern a seguir.

• Porcentagem do nUmero total de empregados

• NUmero media de anos de casa dos 'empregados temporaries em perfodo integral ~

124 CAPITAL !NTELECTUAL Cap.9

9. Custo anual per capita de programas de treinamento e suporte para empregados tempordrios em periodo integral. Esta e uma medida do compromisso de uma empresa com todos os seus empregados.

10. Numero de empregados em tempo parcial e empregados contratados em tempo parcial.

• Percentual do nfunero total de empregados

• Dura~ao media do contrato

11. Custo anual per capita de programas de treinamento, comunica¢o e suporte para empregados em tempo parcial e empregados contratados em tempo parcial. Este valor deveri se tornar cada vez mais :importante nos anos vindouros a medida que as empresas competirem pelo traballio de talentos a curto prazo.

Para mensurar o corpo gerencial, iremos agora empregar os seguintes indicadores:

12. Porcentagem dos gerentes da empresa com formaqiio avanr;ada em gestiio de neg6cios.

• Forma~ii.o superior em disciplinas cientificas e engenharia

• Formac;ao superior em ci@nci.as humanas. Os dois primciros sao bern comuns, mas este Ultimo e algo novo. Considerado antigamente como uma desvantagem, uma forma<;ao em ciencias humanas podera proporcionar urn conjunto novo de habilidades de grande valor a uma empresa igil e adaptavel

13. Porcentagem de gerentes da empresa de nacionalidade diferente daquelil da casa matriz. A diversidade nao e apenas uma questao de genera. A gerencia globalizada, em um ambientede concorrencia global, toma-se uma vantagem competitiva.

14. Gerentes da empresa supervisionando os empregados permanentes em periodo fntegral.

• Supervisionando os empregados em periodo integral que permanecem menos de 50% do tempo em instala~6es da empresa

• Supervisionando empregados temporaries em periodo integral

• Supervisionando empregados em tempo parcial e empregados contratados que nii.o trabalhem em periodo integral. Este grupo de indices mede o reconhecimento da empresa a respeito da existencta de diversos piiblicos internes eo conseqii.ente compromisso de dedicar tempo para gerenci<i-los

• · Nillnero de diferentes idiomas e culturas/nillnero total de empregados

Isso e suficiente para traduzir o Capital Inte!ectual hurnano da corpora~ao moderna? Nao, mas permite urn pequeno avan~o do processo. Nesse ponto, mais do que em qualquer outra parte do Navegadm; a pratica e a experiencia farao a

Cap. 9 Vida Real: 0 Foco Humano 125

diferen~. Os matizes do comportarnento e da motiva~ao hurnanos sao notoria­mente enganadores. A empresa melhor administrada podera sofrer de repente urna crise de identidade devastadora que ira encobrir todos os demais val ores da empresa e, no entanto, nao se refletira ate mesmo nessa !onga rela~ao durante vanos meses.

Sera que algum dia encontraremos este fator X? Bern, sabemos onde procurar: Ia na terra-de-ninguem onde o foco hurnano resva!a em cada urn dos outros quatro focos: clientes, processo, financeiro e renova,ao e desenvolvirnento. E a dinfunica dessas intera~6es que determina o equihbrio sutil entre as pessoas e a institui,ao. E esse equihbrio torna-se mais dificil de conseguir e esse tipo de "mapearnento de valores" mais importante a medida que a organiza~ao participa de mercados globais cultura!mente diversificp.dos ou de alian~s com urn conjunto mais diversificado de parceiros.

Encontrar, porem, o fator X, nao e o mesmo que antecipar suas mudan~as. Is so pode permanecer sempre impassive!. Mas pode haver maneiras de reagir a essas mudan~as tao logo elas apare~arn ... como veremos no capitulo final deste livro.

S\b\lo1eco Setor\o\ ccst\

~ MAKRON

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Todos Juntos Agora

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Antes de fazer a jun~ao das partes, vamos examinar como urna pessoa dedicada estruturou sistematicamente urn programa de CI em sua empresa idonea- e ja se pode observar resultados positivos no balan~o patrimonial. 1Iata-se de urna visiio interessante niio apenas do que se pode lucrar de urn ponto de vista financeiro e competitivo adotando tal programa, mas tambem da realidade pragruatica de elaborar tal programa

Em 1992, Gordon Petrash encontrava-se feliz trabalhando para a adminis­tra~ao de neg6cios globalizados, na divisiio Styrofoam de produtos para isolamento da Dow Chemical, quando foi procurado pelo vice-presidente de P & D.

"Ele contou-me que a Diretoria da Dow estava percebendo que a empresa estava subutilizando e subaproveitando sua ampla gama de patentes", lembra Petrash. "Ele colocou entiio sua mao em meu ombro e disse: 'Gordon, obtenha mais lucro com elas' ."

"E foi assim que come<;ou."

A escolha de Petrash para a fun~iio pode ter sido tudo menos arbitraria: sua divisiio, a de Produtos Industrializados, era urna das poucas areas da empresa que administrava bern sua propriedade intelectual (isto e, seu conjunto de patentes).

Petrash aceitou o trabalho de born grado, mas claro que com alguma apreensiio. Ele ja sabia que a Dow era urna verdadeira maquina de patentes. A magnitude do processo, porem, surpreendeu-o. A empresa estava aplicando anual­mente US$ 1 bilhiio em pesquisa e desenvolvrunento, seus 4 mil pesquisado~es

127

128 CAPITAL INTELECTUAL Cap.10

gerando todos os anos vanas centenas de patentes em apoio aos 2 mil produtos da Dow. Isso criou, ao Iongo do tempo, um conjunto de mais de 29 mil patentes.

Apenas as obriga~6es tributanas decorrentes desse conjunto de patentes custaram it Dow mais de US$ 170 milh6es durante um periodo medic de dez anos.

Apesar da propria magnitude do desafio, Petrash sabia que a Dow tinha de encontrar uma maneira de melhor administrar todas aquelas patentes. "Se tivesse de optar por uma ideia que agisse como catalisadora", ele diria ao European Manage­ment Journal em 1996, esta cita~ao do futurologo Joel Barker:

A propriedade intelectual das corpora~6es sera, no seculo XXI, mais valiosa do que seus ativos fisicos. Hci somente alguns anos existiam algumas empre~ sas altam.ente lucrativas e que atualmente mal sobrevivem. Empresas que hci dez anos nao existiam suplantaram as lideres do setor. .. Creio que existe uma correla¢o direta entre a maneira como a propriedade intelectual de uma corporac;§.o tern sido administrada e seu sucesso financeiro.

A boa noticia era que a Dow tinha se tornado uma pioneira na manuten~ao de registros precisos a respeito do conjunto de suas patentes. Nas paiavras de Petrash, a empresa mantinha, h<i trinta anos, "urn sistema de informac;6es sobre P & D" - um banco de dados que permitia a pesquisa de patentes por paiavra-chave, assunto, autor etc.

"A Dow possuis amp los reservatorios de conhecimentos e de informa~6es", relembra Petrash. "0 problema nao era a profundidade do conhecimento ou a capacidade dos reservatorios, mas como se conectavam entre si. Isso sempre havia sido a verdadeira limita~ao da administra~ao do conhecimento na Dow."

Petrash dispos-se a modificar isso. Ele formou uma equipe de meia dUzia de pessoas de vanas areas da Dow, que come~ou a pesquisar o assunto. Eles logo perceberam que "as boas empresas sempre administraram muito bern o capital intelectuai", frisou Petrash. "Essas empresas simplesmente nao exteriorizavam tai fato. Acontece que a nossa pesquisa encontrou cita~6es na literatura sobre capital intelectuai ja na decada de 1960. Mas isso e o passado; somente agora as pessoas estao criando uma linguagem para articular melhor esse assunto vago."

0 primeiro passo foi avaliar onde a Dow se encontrava em termos de sua propria administra~ao de ativos intelectuais. Em 1993, um grupo de executives seniores da empresa juntou esfor~os para determinar como a Dow administrava naqu?le memento aqueles ativos ( denominado o "presente") e para articular on de ela deveria estar ( o "futuro").

Cap.10 TodosJuntosAgora 129

Petrash e sua equipe adotaram essa visao de "futuro" e a simplificaram em urn modelo resurnido de seis fases para a administra~ao dos ativos intelectuais:

1. Portf6lio- A codificat;ao em termos simples dos atuais ativos intelectuais da empresa. "Montar o portfolio de patentes nao foi fad!", Petrash escreveria posteriormente. "Tivemos de identificar todas as patentes registradas, deter­minar se ainda se encontravam em utiliza~ao e localizar urn segmento da empresa ou centro de custos que se responsabilizasse por cada patente, pa­gando os custos relacionados a sua continuidade ou manutent;cio. Uma.lit;ao aprendida nessa fase de atribuir a responsabilidade pelas patentes a unidade de neg6cios foi a de constatar que o envolvimento da unidade beneficiana do valor de um.a patente, ou que a havia patrocinado, tomava o processo muito mais simples." ,~··.·

2. Classi£ica¢o - "Nesta fase, determinamos a 'utilizat;ao' da patente. Cada segmento classificou todas as suas patentes em tres categorias principals: a) o segmento a esta 'utilizando', b) o segmento a 'utilizar<i' e c) o segmento 'nao a utilizar<i'. Cada uma dessas classificac;;6es possuia designac;;6es pormenorizadas adicionais, isto e, licenciamento, desist€ncia etc." A equipe de Petrash classi­ficou dessa maneira todas as 29 mil patentes da Dow.

3. Estrategia-"Consiste em adrrrlnistrar o conjunto de suas patentes, saber como utiliza-lo e integra-lo na estrategia empresarial. Urn objetivo dessa fase consiste em identificar a lacuna dos ativos intelectuais entre a estrah~gia empresarial e os recursos do conjunto de ati.vos illtelectuais existentes." "E neste ponte que os recursos direcionados para a criac;c1o do capital intelectual podem ser foca­lizados."

4. Valorac;;ao - 'frabalhando em conjunto com a empresa de consultoria A. D. Little, a Dow desenvOlveu o ''Metoda do Fator Tecnol6gico", um programa abrangente de valorac;;ao da propriedade intelectual para utilizac;;ao em licen­ciamento, priorizac;;ao de oportunidades e impastos.

5. Analise Competitiva - A Dow utilizou algumas ferramentas comuns para a analise da concorr€ncia, mas a equipe descobriu que a mais eficaz para seus objetivos havia sido adotada pela empresa h<i mais de quinze anos: "a irvore da patente". Essa era uma tecnica por meio da qual a Dow organizava suas patentes em relac;;ao as de seus cencorrentes a fim de avaliar certos fa to res como dominic, amplitude de cobertura, impossibilidade de utilizac;;ao e oportuni­dade de novas empreendimentos.

6. Investimento- Conhecendo o valor atual de seus ativosintelectuais existentes, sua situa~ao competitiva e suas metas,. a_ Dow pode agora passar a preencher aqueles hiatos entre seu conjunto de Patentes e sua estrategia. IssO ocorre na atualidade pelo desenvolvimento na pr6pria empresa ou por meio de aquisic;;ao externa.

130 CAPITAL !NTELECTUAL Cap.10

Tendo por base esses fates, o ciclo recome~ou com uma reavalia~ao do conjunto de patentes da empresa em vista desses investimentos, ativos recente­mente desenvo!vidos eo ambiente concorrencial em mudan~a.

Estruturar tal modelo e implementa-lo foram duas coisas diferentes. Havia, em primeiro Iugar; a questao da constitui<;ao da equipe. Em 1996, Petrash ja havia reorganizado sua equipe, composta entao de dez pessoas, para atuar como eixo de uma ampla rede de cern "equipes" de ativos intelectuais (AI), formadas por tres a cinco pessoas cada, espalhadas por toda a gigantesca empresa. 0 or<;amento anual para esse setor e atua!mente de US$ 1 milhao.

Pon§m, a montagem de uma estrutura informativa de AI constituia apenas uma parte do desafio. Ravia tambem o ponto critico da politica: como convencer a curto prazo a alta administra¢o da utilidade de tal programa e, ao mesmo tempo, dar continuidade as metas a Iongo prazo? Isso tornou-se ainda mais critico a medida que Petrash e sua equipe estudaram o trabalho sendo realizado em empresas como a Skandia, e compreenderam que precisavam ampliar sua visao para alem da propriedade intelectual a fim de englobar um modelo bern abrangente de Capital Intelectual. "Isso rea!mente ampliou nossa visao", afirma Petrash.

A equipe compreendeu que o primeiro passo seria um processo educa­cional. "Deviamos ter condi<;6es de traduzir o proprio mundo complexo dos ativos intelectuais em termos que as pessoas da empresa pudessem compreende~ Queriamos ter condi~6es de con tar toda a historia em uma Unica folha de papel. Foi um Iongo caminho, mas fina!mente conseguimos percorre-lo."

0 proximo desafio seria !ocalizar alguns casos de sucesso a curto prazo a fim de provar a Administra~ao o valor do programa. 0 programa em seis fases, da maneira como resultou, loca!izando itens de propriedade intelectual esquecidos, identificando novos itens a serem adquiridos e analisando os pontos fortes e as fraquezas da concorrencia, produziu resultados imediatos. Simplesmente selecio­nando as patentes inuteis, o projeto econonlizou a empresa US$ 40 milh6es em impastos ao Iongo de um periodo de tempo projetado. "0 dinheiro atrai credibili­dade", afirrnou Petrash com satisfa¢o.

Isso foi apenas o comec;o, pois, de acordo com Petrash: "Buscamos obter o sucesso de forma continuada, divulgar os resultados e trabalhar para lorna-los pratica corrente aqui na Dow".

Nesse interim, a equipe nunca perdia de vista suas metas mais amplas. Enquanto a Administra<;iio exultava com as economias advindas do novo programa de propriedade intelectual, Petrash e seu time expandiam seus propositos iniciais

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Cap. 10 Todos Juntos Agora 131

para incluir "uma estrategia mais abrangente a Iongo prazo para melhor avaliar e administrar o Capital Intelectual da Dow".

0 programa de AI provou ser urn trampolim de utilidade. Petrash declarou: "Dissemos a nos mesmos: se da certo com patentes, por que nao dara certo para todo o resto?". Dessa maneira, a arvore de patentes evoluiu para a" &rvore do conheci~ mento", contendo todos os ativos intelectuais da Dow. A equipe tambem descobriu que o modelo em seis fases poderia ser aplicado a outros intangiveis na Dow incluindo know-how, segredos e conhecimento acumulado pelos empregados.

Todas essas outras iniciativas permaneceram em grande parte confiden­ciais, mesmo dentro da Dow. Mas Petrash,e··~ua equipe planejavam publicar o primeiro Relatorio de Capital Intelectual da Dow. Seria igualmente o primeiro documento do genero a ser preparado por uma empresa dos Estados Unidos. ·

Petrash e sua equipe apenas come<;aram. "Iniciamos advogando o Capital Intelectual em uma base mais ampla na Dow", ele afirmou. "Esta carninhando mais !entamente do que eu gostaria, mas estamos definitivamente progredindo. Algumas vezes, trata~se sim.plesmente de contar dez vezes a hist6ria de dnco maneiras diferentes, a fim de conseguir apoio. Mas chegaremos !a."

0 Capital Intelectua!, para Gordon Petrash, tornou-se mais do que simples­mente a fonte de um novo fluxo de receitas para seu empregador; trata-se tambem de uma maneira de manter a lideran<;a em um mundo em rapido processo de mudan~a. "Da maneira como encaro a situa~ao", ele afirma, "o pUblico para o CI e constituido primeiramente pelos empregados e depois pelos acionistas e outras partes interessadas."

"Valer-se do Capital Inte!ectual e uma maneira de a empresa nao apenas encontrar e colocar em uso seus ativos ocultos, mas tambem um caminho para reaproximar-se de seu quadro de pessoal. 0 ambiente competitive em mutac;ao forc;ou as empresas a rasgarem o contrato social que tinham com seus colaboradores. E, nesse processo, muitas empresas perderam o contato com o valor real de seu 'capital humano'. A avaliac;ao do CI sera urn lembrete permanente."

Petrash tambem acredita que para ~sse programa dar resultado precisa, em Ultima instancia, tornar-se obsolete. //No futuro", ele afi.rma, 11todo o universe da gestiio do conhecimento nao sera uma ciencia aplicada como ocorre atualmente, mas uma ci€:ncia integrada."

"Jci percorremos este caminho anteriormdnte. Aquino setor qufmico, a Dow costumava ter um Departamento de Seguranc;a complete, com sua propria equipe que supervisionava urn con junto de gerentes de seguran<;a loca!izados em cada uma

132 CAPITAL !NTELECTUAL Cap.10

de nossas fabricas. Esse Departamento nao existe mais. Por que? Porque ele curnpriu seus prop6sitos fazendo com que seus ideais se integrassem a todas as partes da empresa. Cada empregado e agora urn gerente de seguranc;a."

"0 mesmo acontece com a administra<;iio do CI. Se ele pode operar apenas como uma fun¢o separada, ira no final fenecer e morrer. Ele, porem, tera sucesso se todo empregado tornar-se seu proprio professor e gerente de conhecimento. E tera realizado plenamente sua missao quando o CEO da empresa tornar-se o chefe responsavel pelo conheciinento e aprendizado."

"Jsso levara algum tempo, mas estamos realizando urn progresso continuo em direc;ao aquela meta."

0 PRECEDENTE DA SKANDIA

Ja investigamos pormenonzadamente cada urna das cinco Areas de Poco no Navegador e, nesse processo, tentamos estabelecer urn conjunto de indicadores criados para orientar as forc;as motrizes do valor corporativo de maneira dinilmica e oportuna.

Precisamos agora sintetizar todas essas partes em urn todo Unico e coerente. Durante o processo, estaremos fazendo a primeira tentativa de urna definic;ao universal do Capital Intelectual. Nao temos ilus6es de que ela contera a redac;ao definitiva, mas esperamos que seja urn ponto de partida v:ilido para discuss6es e, em Ultima instancia, de codificac;ao em padr6es de veiculac;ao de informac;ao.

Urn Ultimo aspecto. Entre as contribui<;6es muito importantes feitas por Hubert Saint-Onge e Charles Armstrong para a teo ria do Capital Intelectual, encon­tra-se a ideia de plataforma de valor. Para compreender o que isso significa, observe a figura na proxima pagina.

A posi<;ao de Saint-Onge e Armstrong, que acreditamos serv:ilida, consiste em afirmar nao ser suficiente simplesmente ter os tres fatores atuais - Humano, Estrutural e Clientes - permanecendo sozinhos como fontes independentes de Capital'Intelectual. Eles devem ficar, de preferencia, alinhados, a fim de complemen­tarem-se entre si. Na intersec;ao dos tres fatores, encontra-se a plataforma de valor, a fonte de toda criac;ao de valor pela organizac;ao.

PLATAFORMA DE VALOR

• A fusao entre os tres tipos de capital, juntamente com a gestao do conhecimento, da origem ao resultado desejado ... uma organiza~o tao alinhada e balanceada que otimiza o capital financeiro (valor).

10 Todos Juntos Agora

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133

Hi duas mensagens importantes que decorrem imediatamente desse modelo. A primeira e que o valor corporativo nao provem diretamente de qualquer de seus fatores de Capital Intelectual, mas apenas da interac;ao entre todos eles. A segunda, e igualmente importante, e que, nao importando a intensidade da forc;a de urna organizac;ao relativamente a urn ou dois desses fatores (por exemplo, urna organizac;ao poderosa e dinilmica e colaboradores brilhantes), se o terceiro fator for fraco ou, pior ainda, mal orientado (como, por exemplo, urna base inadequada de cJientes), aquela organizac;ao nao possui o potencial de transformar seu Capital Intelectual em valor para a corporac;ao.

Trata-se de urna ideia assustadora de um grave alerta.

JUNTOS PELA PRIMEIRA VEZ

Vamos examinar agora o relat6rio de Cl.

Esse relat6rio representa dois passos principais. Em primeiro Iugar, ele agrupa o novo conjunto de indices e indicadores criados a partir da avalia<;iio original da Skandia, orientada ao setor de servic;os financeiros, bern como aqueles ·

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134. CAPITAL !NTELECTUAL Cap:10

criados independentemente para constar neste livro. Mas, igualmente importante, ele e tambem o primeiro modelo de divulga<;ao do 0 no que diz respeito it empresa.

Quando a equipe da Skandia preparou o Relat6rio Anual de CJ para 1994, ela defrontou-se com duas dificuldades. Uma era a pr6pria dificuldade de coletar informa<;6es ineditas em uma empresa sem experiencia para faze-lo. Assim, algumas medi<;6es, por mais uteis que fossem, foram simplesmente abandonadas porque nao havia como obter os dados relevantes. Em segundo luga:t; havia a necessidade de ser didatico: a missao do primeiro Relat6rio Anual de 0 era nao so mente a de prover informa<;6es sobre a empresa, mas tambem mostrar que o modelo funcionava. Devido a esse fato, o relat6rio nao pretendia levar as informa<;6es de CJ para alem das unidades de neg6cios e subsidiarias, utilizando cada uma delas para visualizar um dos fatores.

Des sa maneira, as avalia<;6es da Skandia constantes dos capitulos anteriores foram, na realidade, obtidas e juntadas a partir de meia dUzi.a de distintos relat6rios divisionais. Assim, por exemplo, no capitulo de renova<;ao e desenvolvimento, o valor "Despesas como desenvolvimento de competencias/empregado" foi na reali­dade avaliado somente para a subsidiana integral SkandiaBanken Fonder, enquanto que "Porcentagem de horas aplicadas em 'Metodo e Tecnologia'" originou-se da unidade de servi<;os internos Tecnologia de Informa<;6es de Dados da Skandia.

Devido a isso, o primeiro passo para se criar um relat6rio anual de CJ universal consiste em se agrupar todas essas partes da Skandia, juntas pela primeira vez em 1994, em uma Unica apresenta<;ao do CJ, conforme se observa a seguir:

FOCO FINANCEIRO

1. Ativos representados pelos fundos ($).

2. Ativos representados pelos fundos/empregado ($).

3. Receita/empregado ($).

4. Receita/ativos administrados (% ).

5. Receita de premios de seguros ($).

6. Receita de premios de seguros resultantes da atua<;ao em novos neg6cios ($).

7. Faturamento/empregado ($).

8. Tempo dedicado aos clientes/numero de horas trabalhadas pelos empregados (%).

Cap.10 Todos]untosAgora. 135

9. Resultado dos seguros/empregado ($).

10. fndice de perdas em compara<;iio a media do mercado (% ).

11. Rendimento direto (% ).

12. Receita operacionalliquida ($).

13. Valor de mercado ($).

14. Valor de mercado/empregado ($).

15. Retorno sobre o valor do ativo liquido (% ).

16. Retorno sobre o ativo liquido resultan1:'€t da atua~ao em novos neg6cios ($).

17. Valor agregado/empregado ($).

18. Despesas com Tl/despesas administrativas (% ).

19. Valor agregado/empregados em TI ($).

20. Investimentos em TI ($).

FOCO NO CLIENTE

1. Participa<;ao de mercado (% ).

2. NUmero de clientes.

3. NUmero de clientes perdidos.

4. Acesso atraves do telefone (% ).

5. Ap61ices sem resgate (% ).

6. Oassifica<;ao dos clientes (% ).

7. NU.mero de visitas dos clientes a empresa.

8. Numero de dias empregados em yisitar os clientes. I

9. Cobertura de mercado (% ).

10. fndice de ociosidade (% ).

11. Rendimento bruto de alugueis/empregado ($).

12. fndice de satisfa<;ao dos clientes (% ).

13. NUmero de contratos.

136 CAPITAL INTELECTUAL Cap.10 Cap. 10 Todos Juntos Agora 137

14. Economia de gastos/contrato ($). FOCO DE RENOVA<;:AO E DESENVOLVIMENTO

15. fndice de resgate de ap6lices (% ). 1. Partidpa<;iio nas oportunidades (% ).

16. Pontos-de-venda. 2. Despesas em desenvolvimento de competenda/empregado ($) .

. 17. Nfunero de gerentes de fundos. 3. indice de Satisfa<;iio do Empregado.

18. Nfunero de fundos. 4. Despesas de marketing!cliente ($).

19. Nfunero de clientes internes de TI. 5. Despesas de marketing!ativos administrados ($).

20. Nfunero de clientes externos de TI. 6. Porcentagem das horas de "Metodo e Tecnologia" (% ).

21. Nfunero de contratos/empregados em TI. 7. Porcentagem das horas de treiname\:116 (% ).

22. Conhecimento de TI por parte dos clientes (% ). 8. Porcentagem das horas de desenvolvimento (% ).

9. Despesas de R & D/despesas administrativas (% ).

FOCO NO PROCESSO 10. Despesas com TI/despesas administrativas (% ).

1. Despesas administrativas/ativos administrados. 11. Despesas de treinamento/empregados ($).

2. Despesas administrativas/receita total. 12. Despesas de treinamento/despesas administrativas (% ).

3. Custo dos erros administrativos/receitas gerendais (% ). 13. Premios de novos tipos de seguro (% ).

4. Rendimento total comparado ao indice (% ). 14. Crescimento do premio liquido (% ).

5. Tempo de processamento dos pagamentos a terceiros. 15. Despesas de desenvolvimento de neg6dos/despesas administrativas (% ).

6. Solidta<;6es de emissiio de ap6lices processadas sem erro. 16. Porcentagem de empregados com menos de 40 anos (% ).

7. Pontos funcionais/empregado-mes. 17. Despesas de desenvolvimento de TVdespesas de TI (% ).

8. PCs/empregado. 18. Despesas de treinamento em Tlldespesas de informcitica (% ).

9. Laptops/empregado. 19. Recursos investidos em R & D/investimento total (% ).

10. Despesas administrativas/empregado ($).

11. Despesas com TI/empregado ($). FOCOHUMANO '

12. Despesas com TI/despesas administrativas (% ). 1. fndice de Lideran<;a (% ).

13. Contratos/empregado (% ). 2. indice de Motiva<;ao (% ).

14. Despesas administrativas/premio bruto (% ). 3. fndice de Empowerment (por 1.000).

15. Capaddade do equipamento de informatica (CPU e DASD). 4. Nfunero de empregados.

16. Equipamentos de informatica adquiridos ($). 5. Rotatividade dos empregados (% ).

138 CAPITAL INTELECTUAL Cap.lO

6. NUmero medio de anos de trabalho com a empresa.

7. Nfunero de gerentes.

S. NUmero de gerentes do sexo feminine.

9. Despesas de treinamento/empregado ($).

10. !dade media dos empregados.

11. Tempo de treinamento (dias/ano).

12. Conhecimento de TI por parte dos empregados.

13. Empregados que trabalham em casa/total de empregados (% ).

A pergunta a ser feita a respeito dessa lista e se ela mapeia com sucesso desde as unidades de neg6cios ou subsicli<'irias ate a ernpresa como urn todo. Acreditamos que sim. E isso abre o can:rinho para nosso relat6rio universal de 0 como urn meio de visualizar em nfuneros e figuras o valor das ernpresas como urn todo.

RELAT6RIO EMITIDO EM ESCALA HUMANA

Temos agora urn problema: o relat6rio de CI da Skandia contem 91 mensura~6es distintas. 1Iata-se de urn nfunero assustador e, mesmo supondo que as empresas irao institucionalizar a medi~ao desses fndices e utilizar a grande capacidade que seus computadores possuem, ainda sera uma tarefa monumental.

Se compilarmos agora todos os novos indices e indicadores que c:damos, incluindo aqueles adaptados dos originals da Skandia, teremos 164 avalia~6es, sem contar as subcategorias. No futuro, quando as empresas estiverem totalmente informati.zadas e monitorizarem todas as suas atividades em tempo real, entao o acompanharnento de quase duzentas variaveis pode ser viavel, e ate mesmo dese­javeL Mas no momento e clificil irnaginar o motivo pelo qual uma empresa da atualidade estaria disposta a comprometer-se em termos de tempo e dinheiro para realizar t)l in ten to.

Portanto, o que precisamos fazer inicialmente com nosso padrao universal para a divulga~ao do CI e e!iminar os fndices redundantes e menos irnportantes, bern como aqueles que sao extremarnente clificeis de medir, para ficarmos com uma lista compariivel em tamanho e complexidade a lista original da Skandia. Os outros

Cap.10 TodosfuntosAgora 139

podem ser preservados para elabora~o futura a medida que os sistemas de men­sura~ao tornarem-se mais sofisticados; eles podem ser utilizados presentemente por empresas dispostas a investir em informa~6es com valor agregado - ou tarnbem, possivelmente, ser empregados em urn documento suplernentar.

Necessitarnos tarnbem buscar padr6es para a cria~o de urn novo valor, a fim de ajudar-nos a prosseguir em nosso refinarnento. Para nos mantermos no carninho certo, varnos dar uma olhada rapida na mais recente taxonornia de CI, conforme desenvolvida pelos pesquisadores Goran e Johan Roos.

Eis, entao, nossa melhor aproxima<;;ao a respeito de como deve ser a estrutura de urn relat6rio universal de CI:

,~-...·

0 Relat6rio de Capital Intelectual

FOCO FINANCEIRO

1. Ativo total($).

2. Ativo total/empregado ($).

3. Receitas/ativo total(%).

4. Lucros/ativo total($).

5. Receitas resultantes de novos neg6cios ($).

6. Lucros resultantes de novos neg6cios ($).

7. Receita/empregado_ ($).

8. Tempo dedicado aos clientes/nfunero de horas trabalhadas (% ).

9. Lucro/empregado ($).

10. Receitas de neg6cios perdidos em compara~ao a media do mercado (% ).

11. Receitas de novos clientes/receitas totais (% ).

12.' Valor de mercado ($). '

13. Retorno sobre o ativo liquido (% ).

14. Retorno sobre o ativo liquido resultante da atua¢o em novos neg6cios ($).

15. Valor agregado/empregado ($).

16. Valor agregado/empregados em TI ($).

140 CAPITAL INTELECTUAL Cap.lO

17. Investimento em TI ($).

18. Valor agregado/cliente ($).

FOCO NO CLIENTE

1. Partidpa¢o de mercado (% ).

2. Nfunero de clientes.

3. Vendas anuais/cliente ($).

4. Nfunero de clientes perdidos.

5. Dura~ao media do relaciona.Ill:ento com o cliente.

6. Thmanho medio dos clientes ($).

7. Oassifica<;iio dos clientes (% ).

8. NUmero de visitas dos clientes a empresa.

9. NUmero de dias empregados em visitas a clientes.

10. Nfunero de clientes/nfunero de empregados.

11. Ntimero de empregados que geram receita.

12. Tempo medio entre o contato do cliente e o fechamento da venda.

13. Contatos de venda/vendas fechadas (% ).

14. lndice de Satisfa¢o do Cliente (% ).

15. Investimento em Tl/vendedor ($).

16. Investimento em TVempregado do setor de servi.;o e suporte ($).

17. Conhedmento de TI por parte dos clientes (% ).

18. Despesas de suporte/cliente ($).

19. Despesas de servi<;o/cliente/ano ($).

'20. Despesas de servi<;o/cliente/contato ($).

FOCO NO PROCESSO

1. Despesas administrativas/receitas totais.

Cap. 10 Todos Juntos Agora

2. Custo dos erros administrativos/receitas gerenciais (% ).

3. Tempo de processamento dos pagamentos a terceiros.

4. Contratos redigidos sem erro.

5. Pontes funcionais/empregado-mes.

6. PCs e laptops/empregado.

7. Capacidade da rede/empregado.

S. Despesas administrativas/empregado ($).

9. Despesas com Tl/empregado ($). ,,._.

10. Despesas com Tl/despesas administrativas (%).

11. Despesas administrativas/premio bruto (% ).

12. Capacidade do equipamento de TI (CPU e DASD).

13. Equipamentos de informatica adquiridos ($).

141

14. Desempenho corporative em termos de qualidade (por exemplo, ISO 9000).

15. Desempenho corporative/meta de qualidade (% ).

16. Equipamentos de TI descontinuados/equipamentos de TI (% ).

17. Equipamentos de TI 6rfiios/equipamento total de TI (% ).

18. Capacidade dos equipamentos de Tl/empregado.

19. Desempenho dos equipamentos de Tl/empregado.

FOCO DE RENOVA<;:AO E DESENVOLVIMENTO

1. Despesas de desenvolvimento de competencia/empregado ($).

2. lndice de Satisfa<;iio dos Empregados.

' ' 3. Investimentos em relacionamento/cliente ($).

4. Porcentagem das horas de treinamento (% ).

5. Porcentagem das horas de desenvolvimento (% ).

' 6. Porcentagem de oportrmidades (% ).

7. Despesas de R & D/despesas administrativas (% ).

142 CAPITAL INTELECTUAL Cap.IO

8. Despesas de treinamento/empregado ($).

9. Despesas de treinamento/despesas administrativas (% ).

10. Despesas como desenvolvimento de novas neg6cios/despesas administrativas (%).

11. Porcentagem de empregados com menos de 40 anos (% ).

12. Despesas de desenvolvJmento de TVdespesas de 11 (% ).

13. Despesas da area de treinamento em TVdespesas de 11 (% ).

14. Recursos investidos em R & D(mvestimento total(%).

15. Nfunero de oportunidade de neg6cios captadas junto a base de c!ientes.

16. !dade media dos clientes; nfvel educacional; rendimentos.

17. Dura<;ii.o media do cliente em meses.

18. lnvestimento em treinamento/cliente ($).

19. Comunica<;6es diretas como cliente/ano.

20. Despesas niio relaciona!las ao produto/cliente/ano ($).

21. Investim.entos no desenvolvimento de novos mercados ($).

22. lnvestimentos no desenvolvJmento de capital estrutural ($).

23. Valor do sistema ED! ($).

24. Upgrades ao sistema ED!($).

25. Capacidade do sistema ED!.

26. Propon;ao de novas produtos (menos de dois anos) em rela<;ao a Jinha com-pleta de produtos da empresa (% ).

27. Investimentos de R & D em pesquisa basica (% ).

28 .. lnvestimentos de R & D em projeto do produto (% ).

29. lnvestimentos de R & D em aplicac;6es (% ).

So. Inyestin\ento em suporte e treinamento relatives a novos produtos -($).

31. !dade media das patentes da empresa.

32. Patentes em fase de registro.

Cap. 10 Todos Juntos Agora 143

FOCOHUMANO

1. lndice de Lideranc;a (% ).

2. Indice de Motivac;ao (% ).

3. lndice de Empowerment (% ).

4. Nfunero de empregados.

5. Rotatividade dos empregados (% ).

6. Tempo medio de casa.

7. NUmero de gerentes. .F ~-- .•

8. NUm.ero de gerentes do sexo feminine.

9. !dade media dos empregados.

10. Tempo de treinamento (dias/ano).

11. Conhecimento de 11 dos empregados.

12. NU.mero de empregados permanentes em periodo integral.

13. !dade media dos empregados permanentes em periodo integral.

14. Tempo media de casa dos empregados permanentes em periodo integral.

15. Rotatividade anual dos empregados permanentes em periodo integral.

16. Custo anual per capita dos programas de treinamento, comunicac;ao e suporte para empregados permanentes em periodo integral($).

17. Empregados permanentes em periodo integral que gastam menos de 50% das horas de trabalho em instala~6es da empresai porcentagem de empregados permanentes em tempo integral; custo anual per capita de programas de treinamento, comunicac;ao e suporte.

18. Nfunero de empregados temponlrios em periodo integral; media de tempo de casa dos empregados temporaries jem periodo integral. '

19. Custo anual per capita de programas de treinamento e suporte para empre~ gados temporanos em periodo integral ($).

20. NUmero de empregados em tempo parciaV.empregados contratados em tempo parcial.

21. Dura<;clo media dos contratos.

144 CAPITAL INTELECTUAL Cap.lO

22. Porcentagem dos gerentes da empresa com especializa¢o em:

• Gestlio de Neg6cios (%)

• Disciplinas cientfficas e engenharia (%)

• Humanidades (%)

Existe agora urn total de 111 indices principais. Ainda e urnnfunero grande, mas acreditarnos estar dentro da capacidade de uma empresa moderna com urn sistema de informa.;6es computadorizado. Encontram-se a seguir os demais 47 indices, agrupados por foco, que foram reservados para uso secundano, futuro ou presente. Ao examinar essa lista, voce podera nao concordar conosco a respeito de nossas op.;6es. Isso e muito bom, porque o ponto nevra:Lgico desta apresenta.;ao consiste em provocar reflexao e dia:Logo, tendo por meta chegar a urna lista fi!tal de medidas ~s~~I" \'ei<;uladas pe!o relat6rio padrao de.G: -

FOCO FINANCEIRO

1. Valor de mercado/empregado ($).

2. Despesas com a TVdespesas admirristrativas (% ).

FOCO NO CLIENTE

1. Acesso atraves telefone ou e~mail.

2. Propor<;ao de clientes que voltam a comprar da empresa (% ).

3. Pontos-dewvenda.

4. NUmero de clientes internes de TI.

5. NUrnero de clientes extemos de TI.

6. Nlimero de contratos/empregados da area de T!.

7. Conhecimento de TI por parte dos clientes (% ).

FOCO NO PROCESSO

1. Despesas administrativas/ativos admirristrados.

2. Rendimento total comparado ao indice (% ).

Cap. 10 Todos Juntos Agora 145

3. Empregados que trabalham em casa/nlimero total de empregados (% ).

4. Contratos/empregado (% ).

5. Custo do equiparnento de TI adquirido M menos de dois anos/acrescimo de receita (% ).

6. Custo do equipamento de TI adquirido M menos de dois anos/acrescimo de Jucro (%).

7. Valor do equiparnento de TI descontinuado pelos fabricantes ($).

8. Custo de reposi<;ao do equiparnento de TI (incluindo softwares incompativeis) descontinuado pelos fabricantes ($).

,~~.~

9. Valor do equipamento de TI produzido por fabricantes que cessaram suas atividades ($).

10. Custo de reposi<;ao dos equipamentos de T! 6rfaos (incluindo softwares incom­pativeis) ($).

11. Contribui~ao dos equipam.entos de TI adquiridos h3. menos de dois anos para os objetivos da qualidade (% ).

FOCO DE RENOVA<;ii.O E DESENVOLVIMENTO

1. Despesas de marketingllinha de produtos ($).

2. Porcentagem das horas de "Metodo e Tecnologia" (% ).

3. Compras medias dos clientes/ano ($).

4. Investimento em programas de servi~o/suporte/treinamento para novas clien~ tes ($).

5. N6.mero m€:dio de contatos/cliente/ano.

6. lnvestirnento em programas de analise estrategica da concorrencia ($).

7. Investimento no desenvolvimento de parceiros estrat€:gicos ($). ' ' .

8. Produtos (ou componentes) da empresa projetados por parceiros (% ).

9. Porcentagem de treinam.ento, servi~o e suporte aos clientes fornecido por parceiros (% ).

10. Programas comuns de treinamento entre ~mpresas e parceiros ($).

11. Novas produtos em fase de desenvolvimento.

146 CAPITAL INTELECTUAL Cap.10

12. Thxa hist6rica dos novos produtos da empresa que chegam ao mercado (% ).

13. Expectativa hist6rica de vida de novos produtos.

14. Nfunero de patentes da empresa.

15. Valor do sistema de informa~6es gerendais da empresa ($).

Capacidade

Upgrades ($)

16. Contribui<;ao do Sistema de informa~6es gerendais as receitas corporativas ($).

17. Valor do sistema de engenharia do projeto da empresa ($).

Capacidade (#).

Upgrades ($).

18. Contribuic;io do sistema de engenharia do projeto para as receitas da empresa ($).

19. Valor do sistema de informa~6es sobre vendas corporativas ($).

Upgrades ($)

Capacidade

20. Contribuic;ao do sistema de informac;6es sobre vendas corporativas para as receitas da empresa ($).

21. Valor do sistema de controle do processo ($).

Capacidade

Upgrades ($).

22. Contribuic;ao do sistema de controle do processo para as receitas corporativas ($).

23. Valor das redes de comunica<;ao corporativa ($).

Capacidade

Upgrades ($)

24. Contribuic;ao da rede de comunica¢o corporativa as receitas da empresa ($).

Cap. 10 Todos Juntos Agora 147

FOCOHUMANO

1. Gerentes que supervisionam empregados permanentes em tempo integral.

Gerentes que supervisionam empregados permanentes que gastam menos de 50% de seu tempo nas dependendas da empresa ·

Gerentes que supervisionam empregados temporaries em periodo integral

Gerentes que supervisionam empregados em tempo parcial e contratados que nao trabalham em periodo integral

2. Custo anual per capita de programas de treinamento, comunica<;ao e suporte para empregados em tempo parcial,.e.,contratados que nao trabalham em periodo integral.

3. Porcentagem de gerentes da empresa com nadonalidade distinta daquela da casa matriz.

PONTOS DE VISTA COMUNS

Conforme observamos no inicio deste livro, o programa de divulga~ii.o de a da Skandia e o mais avan~ado entre as empresas da Escandinavia. 0 especialista em empresas com base em conhecimento K-E Sveiby analisou e divulgou tres das outras empresas mais avan~adas: WM-data, PLS-Consult e Ce!emi.'

De acordo com Sveiby, a WM-data tern avaliado seus ativos intangiveis ha mais de uma decada, tendo ate mesmo incluido uma se~ii.o sobre intangiveis ("Como Nosso Capital E Administrado") em seu relat6rio anual desde 1989. A WM-data utiliza urn modele de relat6rio idealizado pelo proprio Sveiby, dividindo o seu Capital Intelectual ( ou, conforme a empresa o denomina, ativos intangiveis) em tres categorias: estrutura interna, estrutura externa e compet€:ncia dos empregados.

A PLS-Consult, uma empresa dinamarquesa de consultoria, tern divulgado seus ativos intangiveis em seus relat6rios anuais desde 1993. A PLS-Consult tarnbem divide seus ativos intangiveis em tres classes: capital de clientes, conhecimento intelectual dos consultores e conhecimento organizacional da empresa.

A Celemi, em compara<;ii.o, avan<;ou na divulga<;ii.o do a tanto quanto as outras empresas, com exce<;ii.o da Skandia. A empresa, que desenvolve e comercializa programas de treinamento, tern incluido em seu relat6rio anual desde 1995 uma

148 CAPITAL INTELECTUAL Cap.10

'Jmditoria do Conhecimento". Esse relat6rio divide igualmente os ativos intangiveis em tres categorias: nossos clientes, nossa organizao;iio e nossos colaboradores. Em cada urna delas existem tres subcategorias: crescimento/renova~ao, eficiencia e estabilidade- os nove grupos contendo os 23 indicadores que cons.tituem o Monitor de Ativos Intangiveis da Celeini. Eles sao os seguintes:

NOSSOS CLIENTES

Crescimento/Renova¢o

1. Crescimento da receita.

2. Clientes que melhoram a imagem da empresa.

Eficiencia

1. Varia¢o nas vendas/cliente.

Estabilidade

1. .Coloca<;ao de novos pedidos pelos clientes.

2. Os cinco maiores clientes (% ) ..

NOSSA ORGANIZA<;:AO

Crescimento/Renovaqiio

1. Valor agregado (%) pelo investimento em T!.

2. Clientes que melhoram a imagem da organiza'.;§.O.

3. Valor agregado (%) pela P & D do produto.

4. Valor agregado (%) pelo investimento total na organiza<;iio.

Eficiencia

1. Altera~ao da propor~ao do nU.mero de empregados administrativos.

2. Vend as em relac;ao ao crescimento do nU.mero de empregados administrativos.

''"''

Cap. 10 Todos Juntos Agora 149

Estabilidade

1. Rotatividade do pessoal administrative.

2. Tempo de casa do pessoal administrative.

3. :fndice de novas empregados.

NOSSOS COLABORADORES

Crescimento/Renovaqiio

1. NU.mero media de anos de experieng.~profissional. ' .. 2. Clientes que estimulam o crescimento da competencia.

3. Nfunero de anos de experiencia dos especialistas.

4. Nivel educadonal medio.

s. Eficiencia.

6. Valor agregado por especialista.

7. Valor agregado por empregado.

Estabilidade

1. Rotatividade dos especialistas.

2. Tempo de casa dos especialistas.

3. Media de idade mediana de todos os empregados.

E interessante observar como essas empresas, adotando a mesma origem filos6fica, mas tentando chegar a seus objetivos de forma independente, criaram modelos de relat6rio que se assemelham bastante ao da Skandia. Aiem disso, quanto mais sofisticados esses relat6rios, como no caso da Celelni, mais parece que os "auditores" se encontram em face das mesmas quest6es biisicas e desenvolvem apresenta<;6es e indicadores quase identico~.

' Embora esses esfor<;os certamente nao forne~am plena validade ao modelo

de relat6rio do CI, eles sugerem que quando urna empresa decide-sea examinar as medi~6es de seus ativos intangiveis, seguira inevitavelmente urn roteiro sirnihu: Inicialmente dividindo aqueles ativos em alguma ~ombina~ao de capital estrutural, capital humano e capital de clientes. E en tao, por urn !ado, vinculando esses fatores ao desenvolvimento futuro da empresa e, por outro, a contabilidade financeira da

~

150 CAPITAL !NTELECTUAL Cap.10

empresa. Em uma segunda etapa criando alguma modalidade de rota de navegao;ao para locomover-se entre esses fatores. E, em Ultimo Iugar, obtendo um con junto de indicadores que, independentemente de suas designao;6es, medem o mesmo con­junto de ativos intangfveis.

Esse aspecto co mum, por sua vez, ap6ia a noo;ao de que o Capital Inteleetual nao somente existe e pode ser medido, como tambem que o processo de medio;ao e por si s6 comum a organizao;6es distintas.

UM ESTiMULO AAooc;Ao

A reao;ao a apresenta<;iio ate este ponto provavelmente ira variar de acordo com a profissao do leitor: 0 executive de alto escalao pode muito bem reagir afirmando que seria 6timo conseguir todas estas informac;6es; mas sera que desejamos real­mente compartilha-las com a concorrencia? Em especial naquelas areas em que realmente nos saimos mal. Nao importa o que voce diga a respeito do velho balano;o patrimonial, ele ocultava muitos dos erros.

. 0 principal executivo da area de tecnologia da informa<;ao pode estar balanc;ando sua cabeo;a e dizendo: voce sabe quanto custara para instalar um sistema de informao;6es que absorva a totalidade desses dados? Tudo teria de ser feito tambem sob medida, pois nil.o existe nada pronto que se ada pte a essas medio;6es.

0 contador provavelmente estara se sentindo mais que um pouco ambiva­lente. Porum !ado, esse novo modele de 0 e uma ameac;a evidente a tudo, que ele levou anos aprendendo e aperfeio;oando. Ao mesmo tempo, representa uma novae extraordinil.ria oportunidade de restaurar a relevii.ncia perdida da profissao, que esta em declinio no memento. Com a ascensao do Capital Intelectual, as firmas de auditoria, pequenas e grandes, terao uma oportunidade Unica de ajudar seus clientes a criar, preparar e validar sistemas de informao;6es computadorizados para ocr.

• Os mais competitivos dentre esses sistemas, e, portanto, os desejaveis serao aqueles que ligarao os bancos de dados existentes da empresa (informao;6es sobre vendas, informao;6es gerenciais, controle da produo;ao e dados anaJ.ogos), prova­velniente por meio de uma arquitetura com base na Intranet e em aplicativos do software java, para captar rapidamente informao;6es que ja se encontram !a. Em muitas empresas, aquele conjunto de informa<;6es sobre CI pode representar a

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Cap. 10 Todos Juntos Agora 151

maioria das avaliao;6es do CI ... o que responde as preocupac;6es do CEO da area de tecnologia da informa<;iio.

Alem do mais, as empresas de auditoria de maior porte terao condio;6es de desenvolver softwares para reportar o 0 correspondente aos ativos intangfveis de seus clientes, o que simplificara aindamais essa coleta de dados. Isso deve solucionar as maiores duvidas que o pessoal de TI possui.

Caso isso ocorra, os gerentes mais graduados perderao o receio de divulgar tantas inforrnao;6es a respeito da empresa. A resposta simples a esse receio e que um exame mais atento da lista citada revelara que muitas das informao;6es ja se encon­tram nas notas explicativas e nos apendices dos atuais balanc;o patrimonial e de­monstrao;ao do resultado do exercicio. Das iJ:11{';fmao;6es restantes, nenhuma exp6e a natureza de qualquer desenvolvimento ocorrendo em sua linha de produtos, os nomes dos principais clientes e dos parceiros estrategfcos e assim por diante. Isso faz com que perrnaneo;a apenas o receio de que uma falha critica no desempenho ou na atua<;8.o da empresa, camuflada ate o presente, como, por exemplo, a saida repentina de um deterrninado n1imero de empregados importantes ou um aumento de insatisfac;iio por parte dos clientes, sejam repentinamente expostos a observac;ao publica.

Inicialmente, e dificil sentir alguma simpatia por uma diretoria que conheo;a tais problemas e nao esteja realizando esforo;os hercUJ.eos imediatos para repara-los . Em segundo Iugar, na era de centenas de revistas especializadas, boletins informa­tivos e da Internet, qualquer empresa que acredite poder guardar esses segredos por muito tempo estara se iludindo.

?xiste tambem uma resposta filos6fica a preocupac;ao do executive de alto escalil.o. E que a corporao;ao moderna, virtual, exige a abertura e a divu!gac;ao de informac;6es anteriormente consideradas exclusivas. Nas melhores empresas, aquelas informao;6es ja estao sendo compartilhadas com empregados da linha de £rente, fornecedores, distribuidores, varejistas e parceiros estrategicos. Elas serao brevemente divulgadas aos clientes para conseguir sua participao;ao e criatividade. Estamos falando de urn grupo muito numeroso de pessoas - e se uma empresa acreditar que pode parar por ai, construin<j.o uma muralha que isole as informao;6es, a fim de manter aquele conhecimento Ionge do publico, estara se iludindo. 0 Ultimo grupo de interesse, forma do pelos investidores, ira solicitar tais informac;6es e, de alguma maneira, obte-las, seja por meio de comunicac;ao com os consumidores ou entrando na Intranet da empresa. E caso os investidores obtenham essas informa­o;6es, voce pode ter certeza de que o mundo tambem as conseguira.

S\b\loleca ~ .. ~,.\ ccs~

152 CAPITAL INTELECTUAL Cap.10

Finalmente, existe uma Ultima razao, e definitiva, para que as empresas adotem os relat6rios de CI e partilhem estas inform"-'6es internas com o mundo: porque e1as tern capacidade para isso. As empresas inteligentes, de sucesso, reco­nhecerao que a divulga<;ao do Cl Jhes dara uma vantagem competitiva quando ocorrer anecessidade de determinar seu valor de mercado e, portanto, elas aceitarao esse novo posicionarnento. As empresas que recearem divulgar seus dados, nao importando quais sejarn os motivos, poderao ten tar resisfu; mas parecerao rudimen­tares e cheias de segredos (o que sera, na realidade, verdadeiro) e ficarao ime­diatamente em desvantagem no mercado de investimentos em face de seus competidores mais esclarecidos. Como conseqii.encia, elas nao terao escolha a nao ser proceder de maneira ana!oga ... talvez esperneando e gritando. Mas o efeito a Iongo prazo de expor e remediar suas falhas ira, sem sombra de duvida, ser salutar a elas.

CONCORDANDO A RESPEITO DOS PADROES

Falta agora um Ultimo passo: a padroniza<;ao. Nos Estados Unidos ( e, por extensao, na Asia e na America Latina), isso significa o FASB e a SEC; na·Europa, o Conselho de Contabilidade da Uniao Europeia.

Sera que essas organiza<;6es aceitariio a divulga<;§.o do Clcomo uma medida de valor adicional e mais imediata? Ate o presente nao ha uma resposta definitiva. Ha, no entanto, evidencias - conferencias sobre CI patrocinadas por esses grupos nos dois !ados do Atlantico - de que essas organiza<;6es reconhecem a importancia crescente das medi<;6es de cr.

Parte desse reconhecimento origina-se da compreensao que o atual modelo contabil e inadequado para a economia modema. As novas ferramentas devem ser desenvolvidas para ampliar o alcance desse modelo. E que as medi<;6es de Cl sao, em Ultima instancia, a respeito de indicadores niio-financeiros que conduzem (e, assim, impactarn) os resultados financeiros. Mas, igualmente importante, existe o reconhecimento de que o interesse crescente na avalia<;§.o do Capital Intelectual poderia criar um padriio de facto que estivesse fora do controle desses 6rgaos reguladores - tomando-os superfluos e abrindo as portas para abusos generali­zados. Isso colocaria as diretorias daqueles 6rgaos na posi<;ao de niio estarem cumprindo adequadamente seu mandato.

Cilp.10 Todos]untosAgora 153

Por essas raz6es, e provavel que algum tipo de padroniza<;a.o na avalia<;a.o do Cl, patrocinada pelo governo e valida para cada seto:~; ocorra por volta do fim deste seculo. E, desnecessario afirma:~; a velocidade desta padroniza<;ao sera gran­clemente determinada pela rapidez com que este modelo for aceito pelo setor industrial de maneira geral. Acreditamos que isso venha a ocorrer muito rapida­mente, iniciando-se com uma rea<;ao em cadeia de algumas empresas progressistas, o que aumentaria a expectativa dos investidores, e que, por sua vez, for<;aria as empresas mais refratarias a seguir o riovo caminho. 0 processo provavelmente sera. tambem estimulado pela SEC e por grandes acionistas institucionais com interesses a Iongo prazo, como por exemplo, os fundos de pensao.

Mas esse processo somente ocorrer<lFapidarnente caso alguns obstaculos imediatos sejam removidos. Ja mencion~os o ceticismo de certos grupos de interesse ortodoxos (gerentes seniores, area de informatica, contabilidade) em re­la<;ao a um ou mais aspectos do relat6rio de CI. E ja adiantarnos tambem as raz6es por que considerarnos que aqueles obstaculos ocorrerao.

Urn dos obstaculos encontra-se na pratica real de divulga<;ao do CI. Estru­turar 0 sistema de relat6rios e mobilizar a tecnologia certa para processa-los nao sera simples, mesmo com a ajuda de consultores extemos (isto e, as grandes firmas de auditoria) e novos prograrnas, requerendo igualmente uma mudan<;a de postura por parte daqueles que o administram.

Alguns te6ricos do Capital Intelectual, especialrnente Annie Brooking, fundadora e diretora executiva do The Technology Broker (Reino Unido ), ja come<;aram a investigar os desafios internos trazidos por uma auditoria do CI de uma empresa.2

0 modelo de Brooking nao inclui urn relat6rio de CI definitive ou indices especilicos. Em vez disso, seu trabalho ocorre dentro da empresa: escolhendo como foco o modo como os gerentes devem utilizar as medi<;6es deCIpara modificar sua propria compreensao a respeito do valor do Capital Intelectual de suas empresas. lsso, por sua vez, atua como a base filos6fica para urn programa a Iongo prazo de avalia<;ao e divulga<;§.o do Cl. A mensagem de Brooking e que as medi<;6es de Cl nao se destinam apenas ao publico externo, mas tambem a pr6pria empresa, para que ela se corlhe.;a melhor e se aprimore. J

Brooking considera ser vital para uma empresa, antes do i.nicio de uma auditoria de CI, identificar sua finalidade estrategica. Caso contrario, ela afirma, a empresa podera gastar quantias vultosas e des'perdi<;ar infuneras horas tentando avaliar cada intangivel da empresa, aplicando testes psicometricos nos empregados e deterrninando o valor dos direitos relativos a cada propriedade intelectual - e finalizar com "urn grande volume de conhecimento ... [que] nos ajudariam a gerar

154 CAPITAL INTELECTUAL Cap,10

estatisticas que poderiam ou nao constituir inform.a~6es Uteis". Al<~m do mais, devido a complexidade dos seres hurnanos, sem objetivos definidos "o processo jamais chegaria ao seu ten:runo" .3

Em outras palavras, a avalia<;ao do Cl precisa, igualmente, ser convergente,

As medi<;6es contidas no relat6rio de 0 fornecem implicitamente muitas dessas metas. Porem, elas nao constituem a hist6ria completa. Para os gerentes corporativos, o valor da medi<;ao do 0, de acordo com Brooking, apresenta-se sob diversaS formas, incluindo isto4:

l, Con firma a habilidade da organiza¢o para atingir seus objetivos. Brooking alega que o planejam.ento estrategico e o estabelecimento de objetivos algumas vezes faJham nio por causa de um plano inadequado, mas porque a empresa descobre muito tarde nao possuir os recursos em ativos intanglveis necessaries ao sucesso. Uma auditoria do CI pode identificar estas falhas.

2. Planifica a pesquisa eo desenvolvimento. Existe no planejamento de P & Duma etema confusio entre a crias;ao de patentes e novos designs e o desen­volvimento de know-how. A primeira ocorre freqiientemente com finalidade defensiva, sen do onerosa de manter, enquanto que o segundo constitui muitas vezes a fonte de beneffdos verdadeiros para a empresa. Uma auditoria do CI ncio somente distingue o compromisso da empresa com cada urn, mas, no caso do know-how, a auxilia a compreender que vantagens competitivas ela real­mente possui, para fins de obtem;cio de valor.

3. Fornece informa¢es basicas aos programas de reengenharia. "Quando as organi­zac;6es deddem reduzir seu tamanho ou efetuar uma reengenharia, elas de­vern tomar decis6es afetando os ativos humanos", escreve Brooking. "Essas decis6es sao freqiientemente tomadas nO vacuo, pois OS ativos humanos SciO avaliados de maneira Unica em cada caso especffico ... Uma auditoria do capital intelectual... I assegurara] que nenhum desses processes despoje a organiiac;cio, de maneira inadvertida, de capacidade e know-how valiosos.''5

4. Fornece um joco para programas de educa¢o organizacional e treinamento. 1Ieina­mento continuo e o lema da corporac;ao modema, mas poucas empresas possuem indicios sobre que parte de seus programas de treinamento de empregados realmente melhoram a produtividade e quais nao atingem o alvo e sao inUteis. Ao conhecer seus ativosde Capitallntelectual, uma empresa pode replanejar seus programas de treinamento para melhor aperfei,oar aqueles ativos.

5. Analisa o valor da empresa. Nesse ponto, o trabaJho de Brooking possui urn elo com este livro ao afirmar que ~~wna auditoria do capital intelectual fomece wn conhedmento pormenorizado dos ativos intanglveis da organiza¢o, os quais podem ser utilizados para apoiar os tangiveis, colocando a disp~si~ao de

Cap. 10 Todos Juntos Agora 155

analistas e financiadores wna perspectiva rica em informac;6es a respeito da empresa".6 Pode-se somente acrescentar aisso que amelhor maneira de fomecer tais informa<;6es a" analistas e financiadores" (sem mencionar acionistas indi­viduais e clientes) seria apresenta-las em urn formate padronizado comum a todo o setor, pois assim se poderia obter wna melhor comparac;ao e estabele­cer-se urn padrao de qualidade.

6. Amplia a mem6ria organizacional. Este item, de acordo com Brooking, e apresen­tado de duas formas. A primeira consiste na utiliza<;ao da auditoria para identificar recursos e pessoas-chave para que possam ser empregados ade­quadamente, em vez de a empresa despender grandes quantias para reinven­tar continuamente aquelas capacidades. A segunda diz respeito ao reconhecimento de que a mem6ria inffi'tiiucional da empresa e ela pr6pria um ativo intangivel (isto e, capital organizacional) que tern de ser cultivada e avaliada regularmente.

0 que o trabalho de Annie Brooking contribui para a teoria e a pratica do Capitallntelectual sao os seus argumentos inicial e final. Para a corpora<;ao moderna, compreender o valor de seus ativos intangiveis constitui urn fator critico para o seu sucesso. Essa compreensao perrnite a empresa saber onderesidem seus pontos fortes e mobiliza-los com rapidez em urn ambiente competitive, interligado e em muta<;ao constante, Ela tambem demonstra, sob urn ponto de vista oposto, os pontos fracos da empresa, permitindo que ela os elimine antes que eles se tornem urn problema operacional perigoso. Em outras palavras, as auditorias do CI tornam a empresa mais alerta, competitiva e, portanto, mais sustentavel e bem-sucedida.

Esse e o argumento inicial a favor de urna empresa que dedica tempo, talento e recursos parainiciar amedi<;ao do valor de seu Capitallntelectual. No outro extremo, o argumento final aparece ap6s a empresa ter realizado aquela auditoria inicial de 0 e encontra-se atualmente planejando urn programa continuo de veicu­la<;ao publica de seus ativos de CL A pesquisa de Brooking argumenta que a divulga<;ao do CI ira nao apenas ajudar a empresa a incrementar o seu valor sob a 6tica de parceiros e investidores, mas manh~-la na rota em dire~§.o a seus objetivos estruturais internes e, tambem, torna-la mais eficiente, lucrativa e competitiva. Em outras palavras, as auditorias de CI aumentam o valor de uma empresa nao apenas para o publi~o externo, mas igualmente para si propria. E isso deve sanar qualquer duvida que urna empresa possa let

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156 CAPITAL INTELECTUAL Cap.IO

REVITALIZANDO AAUDlTORlA

Uma das discuss6es mais desencorajadoras que tivemos resultou de urn dia.Iogo, cujo interlocutor nao sera nomeado, com urn advogado de urna importante firma de auditoria dos Estados Unidos. Meneando sua cabe~, o advogado afirmou:

·"Durante os primeiros anos da decada de 1990, quando a totalidade das fus6es e aquisi~6es estava ocorrendo, dificilmente voce ouvia a respeito de litigios sobre auditorias corporativas. Desejo afirmar que bilh6es de d6lares se movimentavam, importantes empresas eram compradas e vendidas, mudan~s impositivas de con­trole acionano se realizavam - e ninguem contestava a precisii.o dos balan~os patrimoniais".

"Bern, n6s do setor de auditoria estavamos muito orgulhosos a respeito disso. Somente mais tarde viemos a compreender o motivo por que nosso trabalho nunca era contestado: devido ao fato de ninguem mais se importar conosco. Tor­name-nos irrelevantes para o processo. E estamos tentando nos recuperar desde entao."7

0 setor de auditoria atualmente atravessa urna crise de identidade. Bern agora, na epoca em que aperfei~oou os processes para obter auditorias nipidas e confiaveis, a Auditoria descobre ter sido marginalizada das principais correntes empresariais.

E evidente que esse tipo de trabalho sempre sera necessano, pois a manu­ten~ao dos registros contabeis, que constituem o arquivo permanente das a~6es empreendidas por uma empresa, sempre devera ser certificada como correta por urna fonte externa e objetiva. Nao obstante, esse fato, de forma identica a memoria de disco para o mundo dos equipamentos e programas de computa<;ao, permanece imprescindivel, mas secundana em rela~ao a passagem da Historia.

Por essa razao, as grandes empresas de auditoria tern procurado novos papcis na vida corporativa. Elas come~am a atuar em consultoria gerencial, na implemen­ta~ao de sistemas de inforrna~6es corporativas e, ate mesmo, na consultoria ern recursos hurnanos. Pode-se dizer que essas grandes empresas possuern uma estrutura de capital intelectual (conhecimento contabil, ferramentas eletr6nicas, forte relacionamento com os clientes, urna reputa~ao de precisao, honestidade e confiabilidade) e estao pro­curando desesperadamente a melhor maneira de aplica-la.

Nesse ponto, entra o Capital Intelectual. E, pela primeira vez, os contadores e auditores sao colocados em face de urna nova oportunidade que parece adequar-se perfeitamente a seus talentos. Sendo novo e nii.o testado, o relatorio do CI certamente

Cap.10 TodosJuntosAgora !57

contera falhas que ainda nao identificamos. Algumas das medi<;6es atuais poderao, ao Iongo do tempo, provar ser inuteis para a determina~ao do valoL Como prova disso, alguns indices e indicadores criticos podem ainda precisar ser descobertos. Esse seria o desafio ideal para os contadores e auditores, pois estariam na posi~ao Unica (ao menos Unica nos Ultimos quinhentos anos) de estar presentes ao esta­belecimento de urn novo sistema de avalia~ao empresarial e ter con~6es de estabe!ecer as regras e os padr6es que ele devera seguir

A propria novidade em que consiste a avalia~ao do Capital Intelectual sugere, simultaneamente, que ainda temos urna ideia reduzida de como as mentes espertas poderao abusar dela. 0 proprio processo de auditoria contabil, que teve inicio com a primeira auditoria de fato na G,reat Western Railroad ha mais de urn seculo, foi criada para bJoquear OS abusos inesperados da contabiJidade tradicional, inserindo urn arbitro objetivo que endossaria a adequa~ao ( e mesmo a precisao) do processo contabil. A prepara~ao dos relatorios de CI, sendo ainda formulada com relativa imprecisao, originando-se de processos altamente dinfunicos e de dados essencialmente subjetivos, podera tornar-se mais vulneravel ainda a urna rna utili­za<;ao.

Estas considera~6es sugerern quatro novos papeis importantes para as fumas de auditoria:

1. Projeto. Utilizar sua nova capacita~ao em projeto de sistemas para auxiliar as empresas a implementar programas de monitoriza.;;ao de bancos de dados de CI que sejam precisos e tenham custo compativel.

2. Padr6es. Acompanhar o desenvolvimento dos relat6rios de Capital Intelectual, determinando quais medi<;Oes preveem o valor final e quais nao o fazem, estabelecer formas de apresentat;;ao utilizando as novas midias, fazer benchmark e assistir os 6rgaos fiscalizadores a estabelecer casos e precedentes para a puni~ao das infrat;;6es.

3. Certificat;ao. Criar uma metodologia para conduzit:, endossar e certificar as auditorias do Capital Intelectual corporative.

4. Navegat;ao. Auxiliar na busca de padr6es para a criat;;ao de valor.

Esta e urna enorme oportunidade para o setor de auditoria retornar ao palco das a~6es. Existem, no entanto, dois obstaculos obvios que dificultam tal iniciativa.

~

158 CAPITAL !NTELECTUAL Cap.lO

0 primeiro e filosofico. A contabilidade financeira trad.icional e um proces­so retrospective e definitive: aqui esta precisamente o que ocorreu sob um ponto de vista financeiro durante este periodo no passado. 0 prepare de relatorios referentes ao Capital Intelectual, especialmente nos proximos anos, sera rnais imed.iato e indefinido. Pode o setor de aud.itoria contabil mudar o enfoque de seus conheci­mentos? Svaoy, porum !ado, possui duvidas a respeito, argumentando que e quase impossivel que uma profissao (no caso, a contabilidade) reaprenda a si propria. Por outro !ado, o proprio fato de essas empresas tereJ.n ampliado sua atua<;iio a novos mercados, tais como o de sistemas de informa.;6es corporativas, sugere que pode haver esperan<;a.

0 segundo obstaculo e de natureza jurid.ica. Compare.;a um d.ia desses a uma conferencia das Seis Grandes· e voce provavelmente ouvira o suficiente a respeito do paradoxo fundamental com que se defrontam os aud.itores: como estabelecer um tipo de relacionamento fntimo, baseado na confian<;a, com seus clientes, que o novo modelo empresarial exige e, ao mesmo tempo, obedecer ao preceito legal de manter uma d.istancia objetiva?

Nao ha uma resposta simples a esta pergunta. Manter as empresas de aud.itoria a urna certa d.istancia de seus clientes fara com que elas se tornem nao somente mais irrelevantes ainda, mas venham a perder muitos de seus contratos. Caso elas se aproximem demais, a objetividade, que constitui o proprio fundamento de sua atua~ao, pode se tornar suspeita.

A resposta, em cuja dire.;ao os aud.itores estao lentamente tateando, parece ser "objetividade com proximidade" - um relacionamento aceito pelos clientes porque Jhes e vantajoso ter demonstratives financeiros endossados 0 que possibili­tou as empresas de aud.itoria, por meio de controles ainda rnais rigidos e instru­mentos de med.i<;iio mais precisos ( e repetitivos) ... o que, ironicamente, cons,titui por si proprio um exemplo da cria<;ao de Capital Intelectual por meio de uma colabo­ra.;ao com os clientes.

Isso parece born em teoria, mas os esfor<;os do setor de aud.itoria para atingir tal objetivo poderiam ser bloqueados a qualquer memento pela SEC, por um congressista ou senador zeloso ou, simplesmente, porum caso gritante de abuso.

, Caso isso ocorra, e os aud.itores sejam bloqueados em suas tentativas de passar a preparar os relatorios de Capital Intelectual, nao resta duvida de que outro ramo de atividade - provavelmente as grandes empresas de consultoria, que, em

' Trata~se das seis maiores empresas de auditoria: Arthur Andersen, Coopers & Lybrand, Deloitte & Touche, Ernst & Young, KPMG Peat Marwick e Price Waterhouse.

Cap.lO Todos Juntos Agora 159

muitos casos, se originaram das firmas de aud.itoria - passarao a realizar esse trabalho. Mas isso sera uma perda para quase todos OS demais: a prepara.;ao dos relat6rios de CI perdeni tempo precioso de padroniza<;iio por nao possuir o impri­matur das medi<;6es auditadas, as empresas continuarao a ser avaliadas er­roneamente e, mais importante de tudo, os contadores terao perdido a primeira grande oportunidade de renova.;ao e desenvolvimento profissional que se apresen­tara no novo seculo.

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Urn Valor Comum

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Com a elabora<;iio de urn relat6rio de Capital Intelectual parecia que tinhamos terminado nossa rnissiio. Porem, na realidade, apenas a iniciamos.

A mensura<;iio do Capital Intelectual e uma ideia revolucionfuia e, como a maioria das revolu<;6es, se recusara a permanecer dentro dos limites que foram estabelecidos para ela. A Revolu<;iio Industrial niio parou como tear movido a agua, mas avanc;ou revisando as artes, as ctencias, as empresas, o govemo, a prOpria organiza<;iio da sociedade e, finalmente, ate a maneira de as pessoas raciocinarem. Ocorreu dessa maneira, tambem, com a chamada Segunda Revolu<;iio Industrial dos anos 70, que criou niio somente a industria moderna, mas igualmente a empresa hierarquizada e a sociedade burocrati.ca.

-'? Estamos vivenciando na atualidade, com a Revolu<;iio da Informa<;iio, as mesmas mudan<;as abrangentes. A desconti.nuidade radical acarretada pelo circuito integrado semicondutor, especialmente o microprocessador, esta resultando uma onda de choque em dire<;iio a todos os segmentos da vida moderna.

A Hist6ria, no entanto, tern mostrado que durante esses periodos revolu­cionfuios os parti.cipantes estiio sempre convencidos de que a altera<;ao mais recente sera a Ultima e que a simples aplica<;iio desta nova tecnologia tera por finalidade aperfei~oar os processos existentes; e que, fundamentalmente, o modo como as coisas sao feitas nao mudara muito, limitando a tornar-se mais rapido, econOmico e eficiente.

A Hist6ria tambem nos ensina que essas previs6es estiio sempre erradas, que o impacto real nao acontece exatamente da maneira esperada, que ate mesmo a defini<;iio do que e importante muda para sempre. Dessa maneira, o telefone. niio

162 CAPITAL l.NTELECTUAL Cap.ll

substituiu o telegrafo, em vez dis so, criou uma sociedade inteiramente nova base ada nas comunica~6es. A televisao nao foi o radio com imagens, mas o centro de urna nova ordem social E a produ~ao em massa nao somente resultou em artigos manufaturados a urn custo meno~ mas redefiniu o relacionamento entre o homem e o mundo natural

A mensura~ao do Capital Intelectual pode nao ter o grau de profundidade dessas outras ... mas podera provocar mudan~as radicais. Afinal de contas, quando voce muda o que valoriza, estara em Ultima instancia alterando suas metas e reorientando suas estrategias para poder cumpri-las. Para o presente, no entanto, o que tudo isso implica situa-se alem de nossa imagina~iio e, certamente, alem do escopo deste livro- exceto a afirma~iio de que a aceita~iio geral do Capital Intelectual certamente alterara a maneira como as empresas siio organizadas e administradas, bern como redirecionara o fluxo de investimentos na economia mundial. Para o memento, isso jA e suficientemente aterrador.

Enquanto isso, podemos afirmar com certeza absoluta que a mensura~iio do C!, como outras revolu~6es, ira se recusar a ficar limitada por precedentes, criando novas e mais elevados niveis de vincula~ao e sfntese que nao foram possiveis ate o momento.

Em especial, focalizando os processos em vez dos resultados financeiros, a mensura~iio do CI salta o abismo traditional entre institui~6es com finalidade lucrativa e as semfinalidade lucrativa. Esta constitui uma mudan~a aterradora, cujas implica~6es tornam-se maiores it medida que voce reflete sobre elas: por significar, pela primeira vez na Hist6ria, que podemos comparar o valor de todas as institui{;oes na sociedade.

0 lei tor atento ja deve ter observado- e ter ficado aborrecido como fa to­que ao longo deste livro fomos urn tanto displicentes com os termos "firma", "empresa", "companhia", //organiza¢o" e "institui<;;3.o", tratando-os como se fossem intercambiaveis. Podemos admitir agora que agimos propositadamente. No em­prego atual destes vocabulos, eles nao sao exatamente intercambiciveis, mas se encaixam entre si- isto e, todas as empresas sao organiza<;;6es, mas o contrcirio nem sempre ocorre.

De urna olhada agora novamente nas medi~6es contidas no Relat6rio Anual de Capital Intelectual mostradas no Ultimo capitulo. Observe como quase todas elas poderiam ser aplicadas de maneira igualmente facil aos Escoteiros da America ou it Cruz Vermelha International, bern como it IBM ou it Mercedes-Benz. Por urn !ado, isso niio deve ser muito surpreendente, pois toda organiza~iio possui certas carac­teristicas comuns, incluindo a diretoria, uma estrutura de tomada de decis6es,

Cap. 11 Urn Valor Comum 163

empregados capacitados e audiencia/mercado/publico interessado que influenciam suas decis6es.

Alem do mais, desde que se afaste da estrutura financeira de longo prazo, com suas diferen~as criticas entre ser lucrative e niio ter finalidade lucrativa, e se observe a rotina diaria das opera~6es, todas as organiza~6es se parecem muito entre si. Existem os temas de treinamento e produtividade dos empregados, hist6ria e costumes, tomada de decis6es gerenciais, empregados terceirizados a serem pagos e redes de parcerias. Sem levar em conta o vestuario, os acontecimentos de urn dia comum em urn escrit6rio tipico do Exercito dos Estados Unidos niio siio tiio diferen­tes de atividades identicas na Universidade de Cambridge ou no Deutschebank.

Por outro !ado, e totalmente surpreerldii'nte contemplar a possibilidade de se encontrar urna medida universal para a compara~iio da cria~iio de valor em todas essas diferentes institui~6es. De repente voce pode comparar ma~iis e laranjas- nao pela observa~iio dos frutos, mas das arvores - especialmente das raizes - de onde elas provem.

Mas como? A hist6ria da Skandia fornece urna indica~iio. Voce se lembra de como aproveitamos os indicadores e os indices da Skandia, projetados para urna institui<;iio financeira, e transferimos a maior parte deles - alguns diretamente, alguns pela adapta~iio a termos mais conhecidos, outros pela conversiio de seu tema subjacente a uma forma mais amplamente utilizada - ao formato geral de nosso relat6rio de CI? Entiio, por que niio faze-lo novamente para alcan~ar urn nivel ate mais elevado de uniformidade?

Niio temos duvida de que quando, digamos, a Microsoft, a Intel, o Depar­tamento de Comercio dos Estados Unidos e a Universidade de Yale fossem preparar seus pr6prios relat6rios de C!, cada um deles se veria obrigado a mudar alguns dos indices do forma to padriio, bern como acrescentar alguns novos exclusives para seu campo de atua~ao. Por exemplo, a Microsoft, como empresa de software, gostaria de mostrar medidas que refletissem o papel central absolute que a padroniza~iio desempenha em seu setor. As empresas de software gastarao dezenas, ate centenas de milh6es de d6lares para colocar no mercado os softwares, a fim de conseguir a posi~iio de padriio do setor, conforme o W1pdows 95 da Microsoft faz hoje. Possuir tal padrao 'oferece uma enorme vantagem, algumas vezes insuperavel, sobre a concorrencia, podendo praticamente garantir anos de receitas mais vigorosas e urna lucratividade crescente.

Conforme Eric Schmidt, principal execu'tivo da area tecnol6gica da Sun Microsystems Inc. - urn fabricante de esta<;6es' de trabalho informatizadas que conquistou a posi~iio de padriio de mercado com o software Java- declarou ao The Wall Street Journal: "Nao M aurnento do P!B quando voce lan~a o produto, mas, no

PITAL INTELECTUAL Cap.ll

enorme valor ao estruturar um sistema de distribuigio". Schmidt denomin<f essa tecnica "Ubiqilidade hoje, receita futura" .1

A contabilidade traditional, na melhor das hip6teses, nao registra este estabelecimento do padriio e, na pior das hip6teses, o penaliza. 0 modelo de Capital Intelectual revela isso sob a 6tica apropriada. Ainda mais se uma empresa como a Microsoft ou a Sun decide enfatizar este programa com indices e indicadores adicionais relacionados com a penetra<;ao na base de clientes, o programa de aplica<;6es que especialistas se encarregaram de desenvolver para aquele sistema operational e assim por diante.

A Intel, de maneira sim.il.ru; gostaria de mostrar as vantagens de possuir a arquitetura dominante em microprocessadores, a chamada x86, e gostaria de contar o nfunero de aplica<;6es dessa configura<;ao que desfruta entre os fabricantes de PCs e videogames. Porem, igualmente importante, a Intel possui um enorme ativo sob a forma de Capital Intelectual em sua campanha de divuigac;ao da marca "Intel Inside", a qual recentes pesquisas giobais de opiniiio atestam um reconhecimento por parte dos clientes ao nivel da Coca-Cola ou da Disney. A Intel seguramente gostaria de ter uma medida de "reconhecimento de marca" ou "participa<;ao na mem6ria dos usuaries".

0 Capital Intelectual do Departamento de Comercio reside, em termos comparatives, em sua experiencia adquirida para barrar importac;6es ilegais e em sua habilidade para negociar novos contratos de fornecimento que beneficiam as corporac;6es americanas. Esse 6rgiio gostaria de avaliar e mostrar cada uma dessas possibilidades de criac;ao de valor, provavelmente relacionadas ao nfunero e valor de importac;6es proibidas e ao nfunero e valor de novos contratos de neg6cios intemacionais.

0 Capital Intelectual da Universidade de Yale pareceria estar concentrado quase exdusivamente nos cerebros de seu corpo docente, mas, na realidade, o seu capital estrutural pode ate ser mais importante. Pode-se comec;ar enumerando os diplomas avanc;ados obtidos pelos professores de Yale, mas logo ficaria evidente que

;,.; isso nao seria suficiente para diferenciar as vantagens Unicas de Yale sobre, por J exemplo, uma universidade na Calif6rnia, que pode ter um maior nfunero total de

'-;,.. Ph.Ds. Avaliac;6es quanto as certificac;6es honorarias de merito recebidas podem, no entanto, ajudar, da mesma maneira que a freqiiencia de publicac;6es, as estatisticas de aprovac;iio dos candidates a doutorado, o crescimento salarial medio dos recem­formados, o reconhecimento do nome, um indice de busca e demanda por parte dos estudantes que terminam o colegial e pelas redes de pesquisa e assim por diante.

Porem, nero mesmo esses parfunetros seriam suficientes para captar o real valor e a influencia que uma universidade dos Estados Unidos pertencente a Ivy

Cap. 11 Urn Valor Comum / 165

?} League· possui ao continuar a produzir alguns dos mais importantes pensadores e lideres daquele pais, induindo presidentes da Republica, bem como muitos de seus mais respeitados atores e atrizes. Para conseguir tal intento, a universidade deveria sondar seus graduados regularm<mte, a fim de estabelecer sua atuac;iio no govemo, na indiistria e nas artes, e medir o niimero de seus contatos usuais com a vida diaria da instituic;ao. This medi<;6es, juntamente com outras que visem avaliar a rede de relacionamento formada por aquelas universidades e seu papel no governo, na cultura e na economia dos Estados Unidos, dariam alguma indicac;ao a respeito do real valor da Yale.

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DETERMINANDO A EQUA<;:AO DE Cl

Tinhamos a intenc;ao de expor os pontos comuns possiveis dentro do modelo de Capital Intelectual, mas parece que, em vez disso, estivemos enumerando as dife­renc;as. Tenha, porem, em mente que todas essas medidas distintas e especializadas niio passam de distinq6es que vao alem do niideo central dos indices usuais de CI. 0 modelo de CI, em seu funago, parece comportar todos os diferentes tipos de empreendimento.

0 que essas distinc;6es realmente demonstram e a provavel impossibilidade de se elaborar um modelo de divuigac;ao de 0 verdadeiramente universal que abarque todos os casos. 0 modelo elaborado no Ultimo capitulo deve ser, preferen­cialmente, um paradigma a partir do qual as instituic;6es e as empresas podem trabalhar para criar um formato que melhor Jhes convenha.

Nao se trata de uma novidade demolidora. Afinal de contas, os atuais demonstratives de contabilidade financeira variam de empresa a empresa e por setoL Assim mesmo, chegar tao perto de um sistema universal de avaliac;ao e desistir por ele nao ser perfeitamente adequado seria uma perda terri vel

Vamos entao reavaliar o problem4. Tenha em mente, inicialmente, que hoje temos um'a maneira de comparar o desempenho financeiro entre duas companhias com finalidade lucrativa: ela consiste em analisar as receitas, os lucros e os lucros por ac;ao. Somente este Ultimo e um nfunero perfeitamente definido. As definic;6es de receitas e lucros, em termos comparatives, sao mais fluidas, exigindo muitas vezes

* Grupe de universidades tradicionais do leste dos Estados Unidos reconhecidas como de alto nivel em forma<;ao e prestigio social.

166 CAPITAL INTELECTUAL Cap.ll

informac;oes adicionais ('os lucros incluiram uma U:ni.ca bruxa referente as perdas incorridas com o recolhimento de chips Pentium defeituosos") para fins de precisii.o e compreensii.o por parte dos investidores. Isso sugere que qua!quer medida de CI tambem tera. urn grau de inexatidii.o, desde que conhec;amos, e expressemos, o que sii.o e onde se encontram aquelas limitac;6es. E melhor estar aproximadamente correto do que precisamente errado.

Em segundo lugru; sabemos tambem que, por estarmos lidando com o presente e o futuro, e nao com o passado, fatores intemos e externos podem vir a influenciar qualquer cii.Iculo de valor que executemos.

Em terceiro lugru; e talvez mais importante de tudo, sabemos intuiti- . vamente que, por lidar com comportamento, talentos, organizac;ii.o e propriedades que produzem valor, nossa medida de CI pode, de certa maneira, ser aplicada a qualquer entidade.

Estes tres principios parecem sugerir que se pudermos:

1. localizar um conjunto b§.sico de indices em nosso modele de 0 que possa, com adapta~ao minima, ser aplicado a toda sociedade;

2. obter aprova~ao para esse conjunto b<isico de Indices e, ao mesmo tempo, reconhecer que cada organiza\;ii.o possa ter um Capital Intelectual adicional que necessite ser avaliado por outros indices; e

3. estabelecer uma variivel que capte anao tao-perfeita previsibilidade do futuro, hem como a dos equipam.entos, das organiza~6es e das pessoas que nela trabalham,

poderemos, entao, encontrar um parclmetro universal de compara<;iio.

Estamos almejando para esta ocasiao algo como a seguinte £6rrn,ula:

Capital Intelectual Organizacional = iC

Em que C e algum valor em d6lares do Capital Intelectual e i representa o coeficiente de "eficii!ncia na utiliza<;ii.o daquele Capital.

RESOLVENDO A EQUA<;::.ii.O DE Cl

0 desafio agora consiste em determinar o cii.Iculo destes dois valores.

Observe novamente nosso modelo padrao:

·-Cap. 11 Um Valor Comum

167

0 Relat6rio de Capital.Intelectual

FOCO FINANCEIRO

1. Ativo total ($).

2. Ativo totaVempregado ($).

3. Receitas/ativo total(%).

4. Lucros/ativo total($).

5. Receitas resultantes de novos neg6cios ($). ,-~~.·

6. Lucros resultantes de novos neg6cios ($).

7. Receita/empregado ($).

S. Tempo dedicado aos clientes/nUrr!ero de horas trabalhadas (% ).

9. Lucro/empregado ($).

10. Receitas de neg6cios perdidos em compara~:iio a media do mercado (% ).

11. Receitas de novos clientes/receita total(%).

12. Valor de mercado ($).

13. Retorno sobre o ativo liquido (% ).

14. Retorno sobre o ativo liquido resultante da atua~ao em novos neg6dos ($).

15. Valor agregado/empregado ($).

16. Valor agregado/empregados em Tl ($).

17. Investimento em TI ($).

18. Valor agregado/cliente ($).

FOCO NO CLIENTE

1. Participa~:ao de mercado (%).

2. NUmero de clientes.

3. Vendas anuais/cliente ($).

4. NUrr!ero de clientes perdidos.

168 CAPITAL INTELECTUAL Cap.ll

5. Dura¢o media do relacionamento como cliente.

6. Tamanho medio do cliente ($).

7. Classifica<;ao dos clientes (% ).

s. NU.mero de visitas dos clientes a empresa.

9. NUmero de dias empregados em visitar clientes.

10. NUtnero de clientes/nUtnero de empregados.

11. Vendedores extemos.

12. Gerentes de vendas extemos.

13. Tempo m€dio decorrido entre o contato feito com o cliente e a concretiza~§.o da venda.

14. Contatos de venda/vendas realizadas (% ).

15. Indice de Satisfa<;ao do Cliente (% ).

16. Investimento em Tl/vendedor ($).

17. Investimento em Tl/empregado da area de servi<;o e suporte ($).

18. Despesas de suporte/cliente ($).

19. Despesas de servi<;o/cliente/ano ($).

20. Despesas de servi<;o/cliente/contato ($).

FOCO NO PROCESSO

1. Despesas administrativas/receita total. . , 2. C11sto dos erros admlnistrativos/receitas gerenciais (% ).

3. T:mpo de processamento dos pagamentos a te!ceiros.

) 4. Contratos redigidos sem erro.

· 5. Pontos funcionais/empregado-mes.

6. PCs/empregado.

· 7. Laptops/empregado.

8. Despesas admlnistrativas/empregado ($).

Cap. 11 Um 'Wzlor Comum 169

9. Despesas com Tl/empregado ($).

v 10. Despesas com Tl/despesas adminlstrativas (% ).

11. Despesas administrativas/premio bruto (% ).

12. Capacidade do equipamento de TI (CPU e DASD).

13. Equipamentos de Informatica adquiridos ($).

14. Meta corporativa da qualidade.

15. Desempenho corporative/meta de qualidade (% ).

16. Equipamentos de TI descontinuados/'equipamentos de TI (% ).

17. Equipamentos de TI 6rfii.os/equipamento total de TI (% ).

18. Capacidade dos equipamentos de Tl/empregado.

19. Desempenho dos equipamentos de Tl/empregado.

FOCO DE RENOVA<;:AO E DESENVOLVIMENTO

1. Despesas como desenvolvimento de competencia/empregado ($).

2. Ind.ice de Satisfa<;ao dos Empregados.

3. Despesas de marketinglcliente ($).

4. Porcentagem das horas de treinamento (% ).

5. Porcentagem das horas de desenvolvimento (% ).

6. Porcentagem de oportunidades (% ).

7. Despesas de R & D/despesas admlnistrativas (% ) .

8. Despesas de treinamento/empregado ($).

9. Despesas de treinamento/despesap administrativas (% ). '

10. Despesas como desenvolvimento de novas neg6cios/despesas ad.n:Unistrativas (%).

11. Porcentagem de empregados com menos .de 40 anos (% ).

12. Despesas de desenvolvimento de Tl/despesas de TI (% ).

13. Despesas de treinamento em Tl/despesas de TI (% ).

r

170 CAPITAL 1NTELECTUAL Cap.ll

14. Recursos investidos em R & D/investimento total(%).

15. Niimero de oportunidades de neg6cios captadas junto a base de clientes.

16. !dade media dos clientes.

nivel .educacional.

rendimentos.

17. Duras;ao media do relacionamento como cliente em meses.

18. Investimento em treinamento/cliente ($).

19. Comunica<;6es diretas como cliente/ano.

20. Despesas nao relacionadas ao produto/cliente/ano ($).

21. Investimentos no desenvolviniento de novos mercados ($).

22. Investimentosno desenvolvimento do capital estrutural ($).

23. Valor do sistema EDI ($).

24. Upgrades ao sistema EDI ($).

25. Capacidade do sistema ED!.

26. Propors;ao de novos proGutos (menos de dois anos) em rela<_;io a linha com-pleta de produtos da empresa (% ).

27. Investimentos de R & D em pesquisa biisica (% ).

28. Investimentos de R & D no design do produto (% ).

29. Investimentos de R & D em aplica<;6es (% ).

30. Investimento em suporte e treinamento relatives aos novos produtos ($).

31. !dade media das patentes da empresa.

32. Patentes em fase de registro.

FocbHUMANO

1. Indice de Lideran<;a (% ). '-'

2. Indice de Motiva<;ao (% ). '

3. Indice de Empowerment(%). ,

II

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II

Cap. 11 Um Thlor Comum

4. Niimero de empregados.

5. Rotatividade dos empregados (% ).

6. NUmero medic de tempo de casa.

7. NUmero de gerentes.

S. NUmero de gerentes do sexo feminine.

9. !dade media dos empregados.

10. Tempo de treinamento ( dias/ano ).

11. Conhecimentos de TI dos empre~dos.

12. Nfunero de empregados permanentes em periodo integral.

13. Idade media dos empregados permanentes em periodo integral.

171

14. Media de tempo de casa dos empregados permanentes em periodo integral.

15. Rotatividade anual dos empregados permanentes em perfodo integral.

16. Custo anual per capita dos programas de treinamento, comunicac;ao e suporte para empregados permanentes em perfodo integral ($).

17. Empregados permanentes em perfodo integral que gastam menos de 50% das horas de trabalho em instalac;6es da empresa.

Porcentagem de empregados permanentes em periodo integral

Custo anual per capita de programas de treinamento, comunicac;ao e suporte

18. NUm.ero de empregados tempor.irios em periodo integral.

Media de tempo de casa dos empregados tempor.irios

19. Custo anual per capita dos programas de treinamento e suporte para os empregados temporaries em perfodo integral($).

20. NU.mero de empregados em tempo parcial/empregadoscontratados em tempo , parcial.

21. Durac;ao media dos contratos.

22. Porcentagem dos gerentes da empresa com especializac;ao em:

o Gestao de Neg6cios (%)

• Disciplinas cientfficas e engenharia (%)

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172 CAPITAL INTELECTUAL Cap.ll

• Humanidades (%)

Observe que, na realidade, ocorrem tres tipos diferentes de medi<;ao: contagens diretas, valores em d6lares e porcentagens. Se assumirmos que as con­tagens diretas constituem dados brutos ou nao-processados destinados a serem comparados a outras contagens diretas, ou ao ca!culo de um percentual (%) a ser transformado em valor ($), estaremos entao exantinando apenas dois tipos de avalia<;6es.

Conclui-se logicamente que as avalia<;6es monetanas, nossos indicadores, combinam-se, de certaforma, para produzir um valor de Capital Intelectual (C) para a organiza<;ao. Enquanto isso, as porcentagens, nossos indices, que, no final de contas, medem algo incomplete, combinam-se de certa maneira para produzir o coeficiente de eficiencia do Capital Intelectual ao captar a velocidade, a posi<;ao e a dire<;ii.o da organiza<;ao.

MENSURANDO 0 VALOR DO Cl

Vamos iniciar com C, o valor do Capital Intelectual da organiza<;ao. Vamos chama-lo de medida absoluta, por tratar-se do valor central a partir do qual raciocinaremos. Que indicadores devemos somar para obter um valor realista e comparavel?

Parece pratico iniciar com o Navegado~ o que sugere implicitamente que, nao importando os indicadores que escolhermos, eles devem ser representatives de cada urn dos cinco focos. Se procedermos dessa maneira, combinando cada foco com as avalia<;6es monetarias que eles englobam, conseguiremos 36 indicadores. Muitos deles, porem, ja sao quocientes (por exemplo, "valor agregado/empregado") e pre­cisamos, portanto, eliminar OS denominadores.

A seguir, eliminamos as repe~6es, bem como quaisquer categorias ("ativo total") que perten<;am mais propriamente ao balan<;o patriruonial e acabamos fi­cando com cerca de duas dfuias de indices- um nfunero aproximadamente igual aos vinte indices que a Skandia considerou serum con junto razoavel para facilitar a medi<;Ko e o ca!culo.

Voce pode tentar realizar o mesmo ca!culo .. Caso experimente, prova­velmente concordara conosco que, embora esse procedimento nos !eve perto de um valor razoavel, ainda existem alguns fatores faltantes que somente podem ser adicionados por meio de um julgamento individual.

Cap. 11 Um Valor Comum

Eis a nossa lista:

Indicadores da Mensura<;ao Absoluta do Capital Intelectual (C)

(Todos os valores se referem ao exercfcio fiscal)

173

1. Receitas resultantes da atua~ao em novos neg6cios (novas progra~ mas/servi<;os).

2. Investimento no desenvolvimento de novas mercados.

3. Investimento no desenvolvimento do setor industrial.

4. Investimento no desenvolvimento de novas canais. F~.._,.

5. Investimento em TI aplicada a vendas, servi~o e suporte.

6. Investimento em TI aplicada a adm.inistra~ao. 7. Novas equipamentos de TI.

S. Investimento no suporte aos clientes.

9. Investimento no servi<;;o aos clientes.

10. Investimen to no treinamento de clientes.

11. Despesas com os clien tes mi.o-relacionadas ao produto.

12. Investimento no desenvolvimento da competencia dos empregados.

13. Investimento em suporte e treinamento relative a novas produtos para os empregados.

14. 'Jl:einamento especialmente direcionado aos empregados que niio trabalham nas instala<;6es da empresa.

15. Investimento em treinamento, comunica<;ao e suporte direcionados aos em­pregados permanentes em periodo integral.

16. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empre­gados temporanos de periodo in!egral.

17. Programas de treinamento e suporte especialmente direcionados aos empre-gados temporaries de tempo parcial.

18. Investimento no desenvolvimento de pa,rcerias/joint-ventures.

19. Upgrades ao ED! ou a rede e!etr6nica de' dados.

20. lnvestimento na identifica<;iio da marca (logotipo/nome).

174 CAPITAL !NTELECTUAL Cap.ll

21.- Investimento em novas patentes e direitos autorais.

Observe que esta lista consiste de conjuntos formados por t6picos comuns. For exemplo, o primeiro grupo (1 a 4) ressalta o desenvolvimento de novos neg6cios, o segundo (5 a 7), oinvestimento em TI, a seguirvem o desenvolvimento dos clientes (8 a 11) e dos empregados (12 a 17), as parcerias (18 e 19) e, finalmente, as marcas e a propriedade intelectual (20 e 21).

Esta lista e definitiva? Dificilmente. Ela foi feita com o prop6sito Unico de debater o que constitui o valor do Capital Intelectual. Alem do mais, nossa lista, focalizando no investimento, somente enfatiza a capacidade de ganhos futuros. Mas o Capital Intelectual inclui tambem a atual capacita<;iio e, tendo em vista tal finali­dade, uma lista diferente poderia ser criada para enfocar apenas o valor estimado para itens como patentes existentes, programas de treinamento e demanda dos clientes. Escolhemos o primeiro por considerarmos que ele reflete em maior grau o que os investidores precisam saber a respeito do valor futuro de uma empresa. Acreditamos tambem que um sistema de medi<;ao do valor atual seria ao mesmo tempo dificil de estruturar e propenso a avalia<;6es erradas, otimismo em excesso (no final das contas, qual eo valor atual de uma patente referente a um produto que ainda nao e fabricado?) e mesmo fraude. Particularmente, ele nao passa pelo Teste de Davidow, isto e, permitiria a uma empresa assumir uma posi<;ao exagerada a respeito de um produto ou servi<;o que ate o momento niio possuisse um hist6rico de sucesso.

Portanto, a chave encontra-se no investimento no futuro. Mas estamos apenas a meio carninho desse dia. Urn mau investimento, ou direcionado er­roneamente, toma-se, via de regra, pior do que nenhum. 0 proximo passo seria entao criar urn valor compensat6rio que testasse esses ffivestimentos em relas;ao a produtividade, cria<;ao de valor e avalia<;ao do usuario conforme ocorrem na vida real. '

UM COEF!CIENTE DE EFIC!ENCIA

0 coeficiente de efidencia (i) do Capital Intelectual e o verdadeiro fa tor determi­nante de nossa equa<;iio. Da mesma maneira que a variavel absoluta (C) enfatiza o compromisso de uma organiza<;ao em rela<;iio ao futuro, a variavel i alicer<;a esse compromisso no desempenho atual.

Cap. 11 Um Valor Comum 175

Vamos observar novamente o relat6rio geral e, dessa vez, concentrar-nos apenas nas porcentagens, quocientes e indices, e!iminando uma vez mais as repeti­<;6es e aplicando alguns julgamentos subjetivos:

fndice do Coeficiente de Eficiencia (i) do Capital Intelectual

(Todos os pari1metros referem-se ao presente)

1. Participa<;iio de mercado (% ).

2. fndice de Satisfa<;iio dos Clientes (% ).

3. fndice de lideran<;a (% ).

4. fndice de Motiva<;iio (% ). ,~· .... ·

5. fndice de investimento em R & D/investimento total (% ).

6. fndice de horas de treinarnento (% ).

7. Desempenho/meta de qualidade (% ).

8. Reten<;iio dos empregados (% ).

9. Efici€ncia administrativa/receitas (o inverse de erros administrativos/receita) (%). .

Observe, inicialmente, que lista acima possui menos indices, mas, os que figuram, sao mais abrangentes em sua finalidade. Novamente, uma vez mais, a escolha dos indices tern por meta refletir a estrutura do Navegador- somente que, dessa vez, estamos interessados nas medidas atuais do sucesso ( ou fracasso) dos focos. Alem do mais, quando possivel, empregarnos uma analise externa e objetiva desses fatores em lugar da pr6pria avalia<;iio da empresa,inevitavelmente distorcida a seu fa vox:

Devemos tambem observar que, ao contrano do caJ.culo feito pela Skandia para os Indices de Lideran<;a e Motiva<;iio, nossa finalidade exige que eles sejam transformados em porcentagens a £im de se ter a mesma apresenta<;ao para todos os nove indices. :

Nesse ponto, havendo afirmado tudo isso, este grupo de nove indices precisa, de alguma maneira, ser combinado em uma Unica porcentagem qqe venha a refletir a eficacia com que a organiza<;iio utiliza atualmente seu Capital Intelectual. Para que isso ocorra, cada indice deve aumentar de valor it medida que a empresa melhora seu desempenho. Portanto, indices como "rotatividade dos empregados" deve ser revertido para "reten~ao dos empregados" e "custo dos errQs adminis­trativos/receita" precisa transformar-se em "eficiencia administrativa/receitas". Ou-

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176 CAY1TAL lNTbLJ:.ClUAL Lap.!!

tros parametres, tffi,s como investimento em R & D e horas de treinamento, tem de ser comparados a media do setox:

Eis, entao, nossa equa<;iio sugerida:

i =(nix)

em que (n) e igual a soma dos valores decimais dos nove indices de eficiencia e (x) o nfunero destes indices. Em outros termos, trata-se da media aritrnetica dos indices.

A titulo de exemplo, considere uma organiza~ao com os seguintes valores

para os seus indices de eficiencia:

1. Participa<;iio de mercado (%) = 0,46.

2. indice de Satisfa<;ao dos Clientes (%) = 0,78.

3. fndice de Lideran<;a (%) = 0,45.

4. indice de Motiva<;ao (%) = 0,53.

5. indice de Investimento em R & D (%) = 0,93.

6. indice de Horas de 1i:elnamento (%) = 0,95.

7. Desempenho/meta de qualidade (%) = 0,91.

8. Reten<;iio de empregados (%) = 0,87.

9. Eficiencia adm!nistrativa/receitas (%) = 0,91.

This valores resultariam em um coeficiente de eficiencia i = 85%.

Caso a empresa tivesse, por exemplo, como medida absoluta de 0 o valor de US$ 200 milh6es, resultaria em uma avaliac;ao global de seu CI conforme segue:

iC = 0,85 x (US$ 200 milh6es)

= US$ 170 milh6es

Voce pode observar que, embora um desempenho insatisfat6rio em uma das operac;6es de uma organizac;ao teria um efeito negative na valorao;ao de seu Capital Intelectual, ele acarretaria no maximo a diminui<;iio do coeficiente em cerca de 12% - um percentual que parece razoavel no mundo real dos neg6cios. Inver­samente, seria virtualmente impossivel para qualquer empresa alcan~ um coefi­ciente maior do que 1, pois isso faria com que aumentasse o valor absolute de seu CL No entanto, parece igualmente razoavel que, se uma empresa conseguisse

Cap. 11 Um Vi<lor Comum 177

realizar essa fac;anha, ela teria uma energia competitiva de tal potencia que estaria realmente amplificando o seu valor e mereceria essa rara distino;ao .

Cl E Fus6ES & AQUISI<;:6ES

Antes mesmo de exarninarmos as aplicao;6es formais desta medida comum, uma aplicac;ao 6bvia que nao exige regulamentao;ao situa-se na area de fus6es e aquisi­<;6es. Nesse caso a medida com urn e os ca:!Clj).os que conduzem ao seu valor podem ser imediatamente utilizados para comparar empresas e determinar se elas repre­sentam verdadeiram.ente urn neg6cio via vel.

Isso pode ser feito em niveis de detalhe, iniciando com a medida comum. Uma grande divergencia nesse ponto constitui um sinal de perigo de que existem difereno;as estruturais fundamentals entre duas organizao;6es.

A natureza dessas difereno;as provavelmente sera exposta exarninando-se os indicadores da medida absoluta e, com enfase muito maior, os indices do coefi­ciente de eficiencia. Nesse ponto, os problemas poderao ser identificados e referen­ciados ao relat6rio mais especifico de CI, ate mesmo ao apendice contendo outras avaliao;6es.

Nessa altura dos acontecimentos, pode se tornar evidente que o problema pode impedir a realiza~ao de urn neg6cio. Ou pode mostrar-se suscetivel a correo;ao e, nesse casoF ser a base para uma avalia~ao mais precisa. Em ambos cases, as empresas participantes entram nas negociao;6es com urn melhor conhecimento da outra parte que possufam anteriormente, e o neg6cio concretizado ( ou nao reali­zado) sera mais valido e eficiente economicamente do que as fus6es e aquisio;6es tradicionais baseadas apenas em linhas de produtos, reputao;ao das empresas ou balanc;os patrimoniais.

Dado o nllmero de fus6es e aquish;6es ocorrendo anualmente, e que resultam em empresas que estao afund'adas em dividas ou se desfazendo em pedac;os devido a culturas corporativas incompativeis, possuir tal instrumento de avaliac;ao nao e pouca coisa.

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178 CAPITAL !NTELECTUAL Cap.ll

0 CAPITAL INTELECTUAL DAS PREFE!TURAS

Vamos examinar mais de perto como a medi<;iio do Capital Intelectual pode se constituir de um instrumento uti! a fim de avaliar uma institui<;iio que niio se dedi que

ao comercio.

Considere a avalia<;iio de prefeituras.

Predizer q futuro e sempre um neg6cio arri.scado, mas pode-se dizer com um certo grau de s'eguran<;a que o seculo XXI vera mudan<;as radicais no local e na maneira como as pessoas vivem. Em especial, a combina<;iio de tecnologias de comunica<;iio poderosas com uma tecnologia de informa<;iio igualmente poderosa tornarii. possivel as pessoas morar e trabalhar em quase todos os lugares e ainda desfrutar a malor parte das vantagens da vida em uma grande cidade, ou suburbia, ou no campo - desde a cultura e as artes ate o desempenho virtual de papeis e a participa<;iio sirnulada em eventos mundials distantes.

Essas mesmas tecnologias tambem tornariio o trabalho cada vez mais descentralizado, transferindofun<;6es de locals de trabalho centralizados (edificios de escrit6rios e fii.bricas) para escrit6rios virtuais localizados em casa, na estrada ou

em centros vizinhos.

Muitas destas afirmativas jii. sao conhecidas do leito~ que jii. pode estar experimentando a for<;a de atra<;iio desse futuro pr6ximo. E, em cada um de n6s, estii. surgindo uma pergunta que provavelmente sera a mals irnportante do pr6ximo

seculo:

Se podemos viver e traballw.r em qualquer Iugar, onde viveremos e trabalharemos?

Esse e um tipo de liberdade que a humanidade raramente conheceu em toda a sua Hist6ria. Ela pode se tornar agora o estilo de vida da malo ria da popula<;iio.

Todavia, por causa de uma das malores ironias da vida, a liberdade sempre traz consigo novas responsabilidades. Defrontados com essa escolha infinita de como e onde viver e trabalhru; o que escolheremos? As pessoas correriio as cidades ou ao campo? As cidades montanhosas e pralanas iriio repentinamente inchar-se com novos residentes que permaneceriio o ano todo? As cidades pequenas verao repentinamente uma explosiio de crescimento a medida que netos e netas pr6digos retornem aos seus lares ancestrals em busca de lac;os farniliares e seguranc;a? Ou, entao, as pessoas vagariio como ciganos da era cibernetica, ligados a uma matriz distante somente atraves de seu cordiio umbilical tecnol6gico?

>Ai!R"%J-!,~<"'~

Cap. 11 Um Thlor Comum 179

Nao importando as escolhas a serem feitas, elas inevitavelmente trans­formariio a dinfunica das prefeituras, criando novos desafios e arnpliando a concor­rencia.

;a percorremos antes essa estrada.2 Nos anos que antecederam a Guerra Civil, as cidades industrials do nordeste dos Estados Unidos provocavarn inveja no mundo. Essas cidades, como Elizabeth e Paterson, em Nova Jersey, e Manchester, em New Hampshire, encontraram a combinac;iio correta entre o capital fisico e o intelectual- tecnologia (teares), energia (turbinas hidrii.ulicas), empregados (irni­grantes do Norte da Europa), infra-estrutura (pec;as intercarnbiaveis) e transporte ( canais) -para se tornarem ricas e poderosas. Os !ide res empresariais dessas cidades tiveram a visiio de modernizii.-las. Acidade de Pa-ferson foi projetada a partir do zero, em 1797, porum cons6rcio liderado por Alexander Hamilton tendo em vista utilizar o vizinho rio Passaic como fonte de energia para uma nova cidade industrial ideal

Essas cidades tarnbem erarn adaptii.veis. A partir de 1840, Paterson e Lowell, em Massachusetts, ate mesmo converteram suas antigas tecelagens e tornaram-se os maiores fabricantes de locomotivas do pais. Quando da Guerra Civile da grande demanda por bens manufaturados, essas cidades estavarn preparadas para a sua missiio ... , e a Hist6ria registra que as cidades industrials do Nordeste permitiram a vit6ria das for<;as da Uniiio.

Ap6s a Guerra Civil,haviamotivos para se acreditarque essas comunidades tornadas ricas, com suas fcibricas gigantescas e novas mans6es, museus, universi­dades e bibliotecas, permaneceriam como o dinarno da economia dos Estados Unidos. Tudo que precisavam era permanecer vigilantes, modernizar seus equi­pamentos e implementar novas tecnologias - a receita do sucesso que as manteve no topo por quase um seculo.

Isso, porem, niio aconteceu. 0 talento (capital intelectual) mudou-se para outros lugares, da mesma maneira que o dinheiro (capital financeiro ). Em 1901, quando a U.S. Steel, com sede em Pittsburgh, tornou-se a primeira empresa de 1 bilhiio de d6lares, com 100 mil empregados, trezentas empresas nos Estados Unidos possuiam um capital superior a US$10 milh6es ... e quase nenhuma delas se situava nas antigas ,cidades industriais.

Onde elas estavarn? Em cidades como Chicago e St. Louis, Pittsburgh e Detroit, onde novas tabricas erarn movidas por novas tecnologias (vapor e eletrici­dade), utilizando novas modalidades de sistemas de transporte (ferrovias e, no final, estradas de rodagem), uma nova miio-de-obra (imigrantes da Europa Oriental) e uma infra-estrutura diferenciada (produc;iio em massa, burocracia).

180 CAPITAL INTELECTUAL Cap.ll

Por que as cidades industriais do Nordeste falharam? Nao foi por estupidez ou obsolescencia, nem mesmo por fraqueza. Elas fracassaram nao por terem se afastado de sua receita para o sucesso, mas porque apegaram-se a ela enquanto o resto do mundo mudava.

Atualmente, por quase um seculo, as cidades do mundo industrial tem vivenciado aque!e novo paradigma municipal, obtendo graus variaveis de sucesso. A cidade moderna, casovenha a adotar o planejamento, procura um equilibrio entre grandes e pequenas empresas, indiistrias e prestadores de servi.;os, uma variedade de op.;6es residenciais e institui<;6es educacionais em nivel universitario suficientes para reter na cidade seus melhores e mais brilhantes filhos. 0 carater que essas cidades possuem, via de regra, e o resultado de sorte, geografia e, algumas vezes, um residente poderoso ou famoso. 0 modelo deu certo porter sido o mais adequado para a realidade do seculo XX- o autom6vel, a produ<;ao massificada universal e o marketing massificado.

Mas, atualmente, a equa<;iio esta sendo de novo reformulada eo equihbrio de for.;as ajustado. Temos a impressao de que o novo conjunto combinara uma vez mais novas tecnologias (produtos tendo por base microprocessadores), transporte (a Internet e telecomunica<;6es em faixa ampla), mao-de-obra (a combina<;ao de empregados de escrit6rio, teletrabalhadores, guerreiros de estrada e ciganos corpo­rativos) e infra-estrutura (organiza<;6es virtuais). Os planejadores urbanos tambem sugerem que esse extraordinario nivel recente de op<;6es relativas a possibilidade de viver em qualquer Iugar dara origem a um amplo direcionamento voluntano a cidades que correspondam a parques tematicos, por meio dos quais cada prefeitura enfatizara certas caracteristicas que vao ao encontro do estilo de vida das popula­<;6es-alvo- pais jovens, profissionais liberais, aposentados, individuos com estilo de vida retraido, habitantes jovens da cidade e assim por diante.

Combine todos esses fatores e umavez mais podemos enxergar os tra.;os farniliares do Navegador de 0, composto por fator humano (municipes), clientes (as empresas que ap6iam ou empregam essas pessoas, bem como aquelas que estao sen do atraidas para a cidade) e processo ( o conjunto de servi<;os prestados pela prefeitura: administra<;ao, escolas, policia, corpo de bombeiros e assim por diante). Exi.ste tambem, evidenternente, o fator financeiro, que combina o or.;amento mu­nicipal (incluindo a divida ou o superavit), a base de tributa.;ao e o investimento local combinado das empresas da area.

De maneira marcante, o que praticamente nao se encontra na maior parte das prefeituras e o fator de renova<;iio e desenvolvimento. Isso se deve menos ao fato de as cidades nii.o se enquadrarem no Navegador de 0 do que, acomodadas ap6s um seculo de mudan<;as previsiveis, permitirem que esses ativos indiretos se

Cap. 11 Um Valor Comum 181

tornassem atrofiados. Essa niio foi uma ma estrategia no passado, mas, de maneira identica ao que ocorreu com as cidades industrials da Nova lnglaterra na decada de 1870, pode ser uma estrategia suicida para o futuro. E ate mesmo para o presente: a crescente frustra<;ao do eleitorado nos Estados Unidos com a ineficiencia do go­verno, desde a burocracia federal ate a adruinistra<;ao municipal - e o apelo feito pela Adrninistra<;ao Clinton, entre outros, para uma "reinven.;ao do governo" -parece refletir uma frustra.;ao crescente com modelos estabelecidos e maneiras tradicionais de medir sua eficiencia e cria.;ao de valo£

Caso o Navegador funcione para as prefeituras, conclui-se entao que indicadores e indices comparaveis podem ser igualmente transposios.

Sera que podem realmente? Obsel'Ve;·por exemplo, o Foco do Processo em nosso formato universal para o relat6rio do 0 e vamos tentar transp6-!o para urn governo municipal.

FOCO NO PROCESSO

1. Despesas administrativas/receita total ($).

2. Custo dos erros administrativos/receitas da administra<;iio (% ).

3. Tempo de processamento de licen~as e autorizac;6es.

4. Licenc;as e autorizac;6es emitidas sem erro.

5. Tempo medio de rea.;iio - policia e corpo de bombeiros.

6. Delitos graves per capita/ano.

• Assassinates.

• Estupros.

• Uso de drogas.

• Arrombamentos.

• Agress6es.

7. Pontos funcionais/funcionario~mes.

8. PCs/funcionano.

9. Laptops/funcionano.

10. Velocidade media per capita de acesso a TI.

~ 182 CAPITAL 1NTELECTUAL Cap.ll

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11. Investimento anual em novos parques e areas de recrea<;ao ($).

12. Despesas administrativas/funcionano ($).

13. Despesas com Tl/funcionano ($).

14.. Investimento no programa de atendimento as emergencias.

15. Despesa media anual com a educac;ao:

• ensino fundamental

• ensino medio

16: Retorno (resultado dos testes) do investimento em educa~ao de alunos de:

• ensino fundamental

• ensino media

17. NUmero de horas anuais per capita de educac;ao universitaria (para maio res

de 18 anos).

iS. investimento media anual per capita em infra-estrutura ($).

19. Despesas com a area de informatica/despesas administrativas (% ).

20. Despesas administrativas por d6lar de receita tributaria (% ).

21. Capacidade de TI (CPU e DASD).

22. Tis adqulridos ($).

23. Meta de qualidade municipal.

24. Desempenho municipal/meta de qua!idade (% ).

25. Valor de TI descontinuado pelos fabricantes/valor de TI total (% ).

26. Tis 6rfaosm total(%).

27. Capacidade de TI /funcionario.

28. Desempenho de TI /funcionario.

29. Tempo medio que uma ambulancia leva para atender um chamado.

30. Tempo medio que uma ambulii.ncia leva para transportar um doente/aciden­tado ao hospital.

31. NUmero de leitos hospitalares em um raio de 30 km.

Cap. 11 Um Valor Comum 183

32. Avaliac;ao conjunta das instala<;6es medicas em um raio de 30 km (% ).

33. Tempo media de v6o a um aeroporto domestico.

34. Tempo medic de v6o a urn aeroporto internadonal.

35. Tempo media de percurso das pessoas ao local de trabalho.

36. fndice media anual de nevoeiro e fuma~a.

37. NUrnero media de dias de alerta por ano.

Esta lista poderia evidentemente ser refinada ainda mais, com indicadores adicionais repensados e outros adicionados, ma$J,.no momenta, parece clara que tal transposi~ao pode ser feita. '

Ate agora, nesta aplica<;iio, o Navegador parece ser apenas uma forma mais sofisticada de apresentar pesquisas anuais feitas par revistas como a Fortune sabre as melhores cidades para se morar - a diferen~ fundamental continua sendo quais os indicadores deste modele dizem mais a respeito do que a prefeitura esta se tomando em vez do que ela e hoje (e, no caso do Foco Financeiro, onde eia esta agora).

Em nenhum caso, is so seria mais v:ilido do que para o Poco de Renova~ao e Desenvolvimento. E desnecessano afirmar que os indicadores desse foco precisam ser cuidadosamente definidos a fim de refletir a sociedade em movimento, apon­tando o carninho para novas formas atualmente inimaginaveis, em vez de simples­mente avaliar a visao de futuro transrnitida na atualidade.

A questao a seguir, obviamente, e: Podemos dar continuidade a esse pro­cesso? Precisamos, especificamente, de indices que nos permitam:

1. Racioc:inar a partir da questao basica - Se voce pudesse morar em qualquer lugar, moraria aqui? - referenciando-a a grupos econ6micos e demograficos distintos (idade, profissao, tipo de trabalhador e assim por diante).

2. Comparar aquelas respostas com as pr6prias metas da prefeitura para cada conjunto econ6mico e demografico dos municipes. (Por exemplo, a cidade esta tentando tornar-se uma meca para pais jovens, de colarinho branco, quando .sao os trabalhadores idosos de f;;lbrica que querem permanecer ali?) ·

3. Correladonar os investimentos previstos em renova¢o e desenvolvimento feitos pela comunidade com os resultados obtidos em 1 e 2 (por exemplo, a cidade deve construir mais escolas fundamentais ou centres para a terceira idade?).

4. Avaliar os investimentos sendo realizados pela prefeitura para alterar sua aplica<;;.\io futura em dire<;;ao a nova meta ou afastar~se dela e retomar .(ui:,rtJ

modelo mais condizente com sua realidade atual. , ·:,;· :··.

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!84 CAPITAL !NTELECTUAL Cap.l!

s. Combinar todos esses fatores para determinar n§.o apenas o Capital Intelectual da prefeitura, mas a efictencia (eo risco) da utilizac;&o desse capital. Assim., a comunidade que estejainvestindo de uma maneira conflitante com a sua atual realidade de metas futuras, estara obviamente operando com men or eficiencia do que uma em harmonia com seu'presente e futuro.

Ja tivemos oportunidade de utilizar indicadores para o Foco no Processo. Nao e do escopo deste livro (e esti alem dos conhecimentos dos autores) elaborar urn relat6rio de 0 complete e padronizado para prefeituras- este seria urn projeto uti! para a Camara de Comercio dos Estados Unidos ou para urna entidade como o Conselho Nacional de Prefeitos. Tendo em vista nossa finalidade, parece razoavel supor que tal relat6rio possa ser preparado e que, em seu devido tempo, se tornara uma medida ate mais precisa dos ativos indiretos das prefeituras.

Nesse caso, se tivermos todas essas medi~Oes, bern como urn Navegador, poderemos dar o passo final e utilizar nossa avalia~ao de CI baseada em duas variaveis, i e C, para as prefeituras? Provavelmente. Examine novamente aquelas cinco exigencias que possuimos para os nossos indices de CI municipal - eles nao sao precisamente o que estamos procurando para determinar o coeficiente de eficiencia naquela avalia~o?

Thdo isso sugere que, se pudermos iniciar o processo de medi~ao de 0 para as prefeituras- isto e, determinar a forma de medir -, poderemos fazer todo o resto, desde a veicula~ao de CI ate medidas comparativas simples. E se conseguirmos realizar isso para as cidades, entao poderemos concluir que temos condi~ao de faze-lo para quase todas as outras institui~6es- e, dessa maneira, assegurar de forma universal urna perspectiva mais equilibrada a respeito da riqueza e de sua distri-

bui~ao.

UMA Llc;:Ao DE HISTORIA

Chegamos agora ao termino do processo que teve inicio na frustra~ao quanta a impossibilidade de a contabilidade tradicional captar a natureza dinfunica e in­tangivel da cria~ao de valor da empresa moderna.

Possuimos agora urna tecnica de navega~ao que exerce o papel de organi­zador em nosso novo sistema de mensura<;ao. Urn conjunto de aproximadamente cern parametres em cinco categorias para processar e apresentar esses dados. E, finalmente, urn mecanisme para resumir esse conjunto de informa~6es em urna

Cap.11 Um Valor Comum 185

Unica medida abrangente que permita a compara~ao de valor nao apenas entre diversas entidades empresariais, mas, de maneira ana.Joga, entre quaisquer cate­gorias de organiza~6es hurnanas.

Quando Colombo embarcou na maior aventura de seu tempo, ele navegou com a desvantagem de urn sistema de medi~o falho. Embora pudesse determinar de forma imediata e com precisao a latitude de sua pequena frota, ele possuia apenas meios limitados para obter a longitude. 0 fato deter atingido a ilha de San Salvador nas Americas, em vez de as fndias tao almejadas, foi urn golpe de sorte que nem ele mesmo acreditou.

A medi~o da longitude teve finalm~te de esperar pelo desenvolvimento de urna nova tecnologia- cronometros pre&scis que nao atrasavam mais de alguns minutos por ano- e da nova perspectiva que ela criou. Embora esses cronometros estivessem geraJmente disponiveis para OS navegadores no final do secuJo XVIIT, ainda levaria mais urn seculo, ate 1884, para que as na~6es do mundo concordassem a respeito de urn padrao com urn para tal medi~o: a Hora Media de Greenwich.

Fazer analogias entre Colombo e a Era da Navega~ii.o tornou-se algo como urn cliche. Porem, tendo em vista nosso lema, algumas compara~6es parecemclaras: a Tecnologia da lnforma~ii.o constitui a grande aventura de nossa epoca, urn periodo que esta mudando todos os aspectos de nossas vidas. No en tanto, estamos aplicando essa tecnologia, criando milh6es de novas institui~6es, reformulando nosso sistema de recompensas e puni~6es e, em Ultima inst§.ncia, apoiando nossa economia em instrumentos de navega~ii.o que obviamente estii.o obsoletes e distorcidos.

Agora, finalmente, apareceu uma resposta -urn novo sistema de navega~ii.o que oferece uma medida mais precisa de onde estamos e para onde nos dirigimos. Sera que levara urn seculo para a adotarmos como urn padrii.o comum?

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Urn Mercado Futuro

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Uma nova medida de valor sempre acarreta urn sistema de trocas para negociar esse valoL

N a I dade Media, a negocia<;iio era em base monetana ou por escambo. Voce trazia sua colheita, os animals que criava ou os artigos que produzia ao mercado localizado na cidade mais proxima, onde voce os trocava por meio de escambo com outros produtos que considerava possuirem urn valor companiveL Ou, entao, voce era pago em ouro, o que !he pennitia adquirir outros bens.

Mesmo nessa econom.ia de mercado rudimentar era possivel algumas vezes emprestar dinheiro a juros. E essa divida poderia ser vendida, mediante urn desconto, por urn financiador a outro, criando, dessa maneira, urn mercado de dividas.

Algumas centenas de anos mais tarde, o processo de trocas havia sido encaminhado a urn patamar mais elevado, isto e, ao uso generalizado de dinheiro, que serviria como urn substituto, com a garantia de ser convertido em ouro. Com a volta do uso generalizado de cunhagem de moedas (que haviam saido em grande parte de circula<;iio geral desde a Era Romana) e a utiliza<;iio pela primeira vez de papel-moeda, urna nova modalidade de negocia<;iio foi criada - a do capital acionano.l'. primeira bolsa de valores com tal finalidade foi inaugurada em Amsterdii no seculo xvn.

Com a passagem de mais urn seculo, o processo de negocia<;iio havia se tornado especializado. Por exemplo, na decada 'de 1750 era possivel passar pelos cafes que se alinhavam ao Iongo da "Change Alley", em Londres, e verespeculadores comprando e vendendo a<;6es dentro do estabe!ecimento especifico que se espe-

187

188 CAPITAL INTELECTUAL Cap.12

cializava em seu setor: Dessa maneira, o cafe de Edward Lloyd era especializado em seguros mariti.mos, o de Casey, em seguros contra fogo - e, a partir dessa origem humilde, ambos criariam empresas gigantescas que existem ate hoje.1 Nas palavras do historiador frances do cotidiano Ferdinand Braude!, a Change Alley tornou-se "o ponto de encontro daqueles que, possuindo dinheiro, desejavam ter mais, bern como da classe mais numerosa de homens que, nada possuindo, tinham a esperan~a de atrair o dinheiro daqueles que o tinham". 2

A chegada da Revolu~ao Industriallevou o processo a urn outro nivel. No fim do seculo XIX, em bolsas de valores pelo mundo, mas especialmente em Wall Street em Nova York, corretores compravam e vendiam diariamente milh6es de a~6es do capital de empresas em urn frenesi de especula~ao que mudou para sempre a natureza da forma~ao do capital. A urna distancia de 1.600 quil6metros, em Chicago, o Board of Exchange, gra~as a revolu~ao nas comunica~6es acarretada pelo telegrafo, telefone e estrada de ferro, estava se transformando de urna bolsa de mercadorias em urna bolsa de futuros, em que os corretores come~am a especular sobre as informa~6es a respeito de milho, ouro e carne de porco, e niio sobre as pr6prias mercadorias.

Na virada do seculo XX, a natureza essencial das bolsas de val0res e de futuros estava praticamente definida e, portanto, esse seculo presenciou o desen­volvimento de novos instrumentos e formas de investi.mento, bern como a expansiio da base de investidores. Assim, na chegada do novo milenio, mais de 100 milh6es de pessoas fisicas possuem urna quantidade suiiciente de a~6es, op~6es sobre a compra de a~6es, fundos mutuos e indices que os tornam mais importantes que os investidores institucionais. E isso e apenas uma parte de urn fen6meno global: a cada dia mais de US$ 1,5 trilhiio circula atraves do sistema financeiro mundial- dez vezes mais do que na denominada economia industrial.

Os Ulti.mos 25 anos tambem presenciaram a cria~ao de urna nova forma, se niio uma categoria, de bolsa. A NASDAQ" especializa-se em a~6es volateis de empresas que possuem novas tecnologias e a estrutura dessa bolsa enquadra-se na de seus clientes: utilizando bancos de dados informatizados e sistemas de telecomu­nica~ao de grande rapidez, ela e essencialmente urna bolsa de valores virtual, existindo somente na forma de dados sem a tradicional sala de preg6es e a presen~a de corretores. A NASDAQ aponta o caminho do futuro.

* A NASDAQ (National Association of Securities Dealers Automated Quotations) e um sistema eletr6nico utilizado nos Estados Unidos por corretores e compradores/vendedores que atuam no mercado de balcao de titulos e valores mobiliarios.

Cap. 12 Um Mercado Futuro 189

Possuimos agora urna nova medida de valo>; o Capital Intelectual, bern como urn parfunetro para avalia-lo e urna equa¢o simples com duas variaveis para compara-lo. Alem do mais, essa nova medi~iio tern igualmente urna base de apoio maior do que as outras que vieram antes - englobando niio apenas empresas comerciais, mas 6rgiios governamentais e institui~6es sem fins lucrativos. Parece inevitavel que algum novo sistema de bolsa de val ores smja a fim de utilizar-se dessa avalia~ao para fins especulativos.

0 MODELO BRADLEY·ALBERT '

Mas como seria tal Bolsa de Capital Intelectual? Como operaria? 0 que negociaria? Como seria regulamentada?

A primeira tentativa de imaginar urna tal bolsa de valores foi feita em 1995 por Keith Bradiey e Steven Albert do Grupo de Desempenho Empresarial da London School of Economics, urn instituto de pesquisas que estuda o desempenho das empresas.3

De acordo com Bradley e Albert, a cria~ao de tal "Bolsa de Conhecimentos" sera uma conseqiiencia natural das bolsas de mercadorias, de capital e financeiras que a precederam. Eles tambem acreditam ser altamente improvavel que qualquer das bolsas tradicionais tenha condi.;oes de absorver esse processo como urn servi~o adicional:

Essas bolsas tern problemas em avaliar com precisao uma empresa utilizando o Capital Intelectual. Talvez isso ocorra porque essas bolsas cresceram, amadureceram e tem-se desenvolvido desde o seculo XVII para negodar papeis (a~6es) apoiados por bens ffsicos, como milho, trigo e autom6veis. :E por causa dessas raizes profundas na negocia¢o de bens ffsicos que essas bolsas desenvolveram um conjunto Unicode regras e costumes que regu.Iam seus meios de negocia<;ao. Isso pode tomi-Ias menos eficientes para lidar com u,m capital intelectual invisivel. [Uxria razao pode ser] que o Capital intelec­tual nao e uma mercadoria a ser negociada, mas uma divida ... E, no entanto, pode ser mais importante do que is to: as bolsas de val ores parecem ter menos sucesso ao avaliar o Cpital Itelectual porque foram criadas para desempenhar uma tarefa muito diferente. 4 ,

Devido a esses problemas, Bradley e. Albert concluem que "temos de localizar em outra esfera o intercfunbio do conhecimento" .5

190 CAPITAL INTELECTUAL Cap.12

A op~ao que preferiram, talvez devido aos c9nhecimentos especializados de Albert em treinamento e desempenho dos empregados, consiste em considerar o mercado de trabalho como um exemplo de umabolsa de protoconhecimento- em especial o modo como trabalhadores especializados (gerentes, profissionais Jiberais etc.) essencialmente negociain a aplica<;ao futura de seus talentos, durante a vigencia de um contrato de trabalho, com a empresa empregadora. A!em do mais, esse tipo de negocia~ao constitui realmente uma ·transa<;ao envolvendo o conhecimento, embora Bradley e Albert admitam nao vislumbrar uma maneira imediata de trans­por essa transa<;ao a um sistema mais amplo de negocia<;ao.

Eles en tao examinaram a hist6ria de outras bolsas que atuaram no mercado e observaram que, nos primeiros anos, cada uma delas iniciou com especialistas negociando no ambito de uma area especializada especifica, agindo como especu­ladores de hens "sem lastro real",- isto e, vendendo mercadorias que na realidade nao possuiam e adquirindo hens dos quais nunca tomariam posse. A especializa<;§.o crescente desses especialistas em aproximar entre si tais compradores e vendedores afastados foi a. origem das bolsas modernas.

· Perguntem en tao a Bradley e Albert se existe algum equivalente moderno a esses especuladores na negocia<;ao de potencial de trabalho.

Na realidade, existe. As agencias de trabalho. temporano e as grandes empresas de consultoria gerencial. Estas institui<;6es, de acordo com Bradley e

Albert, ·comercializa.m.as habilidades eo conhe9n'tento de especialistas por meio da coloca¢o de ·profissionais em varias empresas. 0 know-how ou o capital intelectual dqs profissionais e arrendado. 0 agente atua como um especialista e prove um foro para o arrendador do conhecimento.6

De maneira identica ao crescimento das balsas de valores e de mefcadorias, Bradley e Albert acreditam que a inova<;ao tecnol6gica va estimular a expansao desses programas em empreendimentos de grande porte e de longo alcance. Em particular, o aparecimento da Internet cria o local perfeito para intercambios globais de oportunidades de trabalho. As agencias atuarao como intermediarios "porque a quantidade deinforma~6es que umarrendatano (empregador) em potencial precisa absorver e imensa": .

Imagine, por exemplo, que havia a necessidade de urn program.ador de computador para o Japao. Se uma empresa ou um grupo de pessoas conta~ tasse todos os progra.nl;adores, a busca de urn profissional que se enquadrasse levaria toda uma exist en cia. Alguns estariam disponiveis, outros, nao. Alguns se adaptariarri. ao cargo perfeitamente, outros, nao. Os custos de localiza~ao

Cap. 12 Um Mercado Futuro

das pessoas seriam enormes, antes que o(a) profissional desejado(a) pudesse ser encontrado.

Nesse ponto, entra o pro:fissional especializado ou o agente. A fun~ao do agente seria "eclitar'' in£6rma~6es e gerar uma lista dos candidates mais adequados para um empregador em potencial especifico ... E utilizando seu know-how na contrata~ao de empregados que o agente se destaca. E e na procura e sel~ao da melhor altemativa, 5'U na combina~ao delas, que o agente presta urn servi~o eficiente de mercado, o quallubrifica a economia baseada no conhecimento?

191

Bradley e Albert acreditam igualmente que essa negociagao tambem da resultado na dire<;ao oposta. De maneira ).dentica ao que ocorre nas areas de entretenimento e esportes, as pessoas reagiriam a demanda contratando agentes gue as representassem e as promovessem nesses intercambios globais de emprego. A medida que o tempo decorresse, pessoas com habilidades ou talentos comuns formariam organiza<;6es e redes, com exigencias hem definidas para associa~ao -uma especie de versao orientada ao trabalho de grupos como o IEEE para os engenheiros eletricistas e a AMA para os medicos - a fim de promover seus interesses, partilhar experiencias de trabalho e estabelecer padr6es de contrata<;ao.

No intercambio entre esses dois grupos de representantes, os agentes dos empregadores e dos empregados, que ocorrem com a velocidade de um raio na Internet, Bradley e Albert vislumbram um modo eficiente de alocar os recursos intelectuais de uma econornia.8

0 modelo de Bradley-Albert e impositivo. E a escolha do meio de atua<;ao foi realizada com inspira<;ao: o fato de as consultorias de recrutamento/coloca<;ao de executives e profissionais estarem atualmente entre os setores de servi<;;os m~s requisitados sugere que esse setor esta respondendo de forma definitiva a uma necessidade fundamental da economia. E niio hci raziio para acreditar. que esse neg6cio novo e tao lucrativo nao venha a surgir, com consultorias gigantescas tecendo juntas milh6es de conjuntos de talentos de pessoas, sob a forma de pagi-. nas/curriculos na Web, de acordo com as pr6prias normas internas da consultoria, a fim de proporcionar o melhor enquadramento junto aos empregadores-clientes.

i P0de-se, no en tanto., aceitar este modele semreconhecer que ele representa

a imagem real do novo intercambio de CI. Existem duas raz6es para esta nossa duvida:

1. Os empregados niio constituem a totalida4e do Capital Intelectual. Lembre-se do Navegador. 0 cerebra eo talento dos seres humanos, o capitalhumano, estio no centro do modele de 0, mas n§.o constituem a totalidade do modelo. Eles pod em inventar novas produtos, mas nao sao os pr6prios produtos. Eles

192 CAPITAL INTELECTUAL Cap.12

pod em interpretar os dados obtidos em sistemas corporativos de infonna¢o, mas nao sao os computadores. Nem constituem o sistema de relacionamento ou a infra-estrutura organizacional. Dessa maneira, restringir a negocia~ao do Capital Intelectual somente as qualifica($6es dos trabalhadores consiste em perder uma parte considen\vel do valor do CI de uma empresa. Qualquer sistema de negocia<;§.o deve tambem levar em conta esses· outros fatores alavancadores.

2. As negociafiies reais exigern especulaqiio. Bradley e Albert reconhecem este fa to ao descrever o crescimento das balsas de valores e de mercadorias, mas passam a limiti-lo ao descrever a Bolsa de Conhecimento. Por isso, deve-se questionar se o que eles descrevem trata-se realmente de uma bolsa ou seria um novo setor emergente de servi<;os. Evidentemente nao se trata de pouca coisa, mas nao e a nova bolsa de valores de CI que a Hist6ria sugere estar ocorrendo. 0 que acabamos obtendo por meio do modele de Bradley-Albert trata-se certamente de uma bolsa, mas uma bolsa de miio-de-obra, enquanto a verdadeira meta consiste em encontrar um tipo diferente de bolsa- uma de valores intangfveis.

0 resultado final do modelo de Bradley-Albert parece ser urn conjunto de agencias e consultores de coloca¢o comparativamente pequeno administrando urn grande n11mero de profi.ssi~nais, negociando salanos e comiss6es e transferindo talentos ao redor do globo. E evidente que isso significa urn nivel mais elevado de abstra<;ao do que se os candidatos procurassem os empregos por conta propria e confirma que o empregador esta essencialmente adquirindo urn "futuro" sobre o trabalho do profissional em potencial. Mas, neste cenano, ha pouco espa<;o para que o mvestidor externo opte entre as diversas transa<;6es e especule sobre a sua varia<;ao devalm:

UMA VERDADEIRA BOLSA DE Cl

Contudo, mesmo que este nao seja o modelo de urna bo!sa de Cl, Bradley e Albert levantaram a possibilidade de tal bolsa e apontaram algumas caracteristicas impor­tantes do proprio Capital Intelectual. Estas caracteristicas, algumas sugeridas pelo seu modelo e outras em resposta a ele, mcluem:

1. 0 Capital Intelectual e uma divida, isto e, trata-se de urn investimento no futuro cujo retorno definitive sera determinado no final

Cap. 12 Urn Mercado Futuro 193

2. Qualquer bolsa de CI sera, por defini<;ao, um mercado de futuros, que especule sobre a natureza desse retorno do investimento.

3. Essa bolsa deve estar disponivel a terceiros, e nao apenas a intermediaries que possam especular sobre o valor do retorno esperado.

4. A natureza estrutural da bolsa, como, por exemplo, a velocidade de suas transa~6es, deve refletir a natureza do prOprio Capital Intelectual.

Entao, o que isso nos informa sobre a verdadeira natureza de urna bolsa de CI? Examine, urna vez mais, o Navegado~ A mensagem de sua apresenta<;ao e que na realidade o Capital Intelectual consiste de urn sistema de avalia¢o que detecta ao Iongo do tempo o f!uxo dos mvestimen.tos de uma organiza<;ao em ativos mtangiveis, a medida que se consolidam e !om ou sem sucesso se transformam de dividas em ativos que se refletem no balan<;o patrimonial.

Dessa maneira, qualquer mercado de Capital Intelectual existiria para sustentar a especula<;ao sobre o valor potencial daqueles mvestimentos quando se transformassem em ativos e a possibilidade de alcan<;ar aquele valor integral.

Onde vimos anteriormente essa combma¢o de variaveis? Na equa.;ao iC, em que C e aquele valor em potencial maximo e i a probabilidade de a empresa alcan<;a-lo.

Portanto, temos agora algumas ferramentas interessantes com as quais podemos trabalhar Inicialmente, temos urna equa<;ao com duas variaveis por meio da qual urna organiza<;ao divulga seu valo.r potencial e suas possibilidades de alcan<;a-lo. Possufmos tambem urn con junto de medi<;6es sobre a empresa, algumas mcorporadas a essa equa<;iio, mas muitas outras nao. 0 especulador astuto poderia obte:.; dessa maneira, urn contrato de futures sobre o CI dessa organiza<;ao -apostando, com base em sua avalia<;ao daqueles indices e outros fatores de CI (como; por exemplo, a saida de urn importante executive), que esse valor ira se alterar antes que o Capital Intelectual se converta em capital financeiro.

Isso sugeriria urn novo tipo de mercado de futures para as a<;6es, utilizando mstrurnentos de medi<;ao do CI para avaliar o valor de mercado em flutua<;ao e enfatizara negocia<;ao de contratos. Isso seria coerente com a nossa no<;ao do proprio Capital Intelectual: da mesma forma que o registro do CI nao substitui a contabili­dade financeira, mas e urn preliidio a contabiliza<;ao com a finalidade de captar e controlar alguns de seus componentes mais subjetivos e dinfunicos, a bolsa de CI nao substituiria os atuais mercados de capitais, mas atuaria como urn componente de maier peso, administrando seus elemento~ mais volateis e mjustos (para os mvestidores privados e, dessa maneira, devolvendo-lhes uma medida de ordem e igualdade.

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194 CAPITAL INTELECTUAL Cap.12

Qual seria o veiculo dessa especula~ao e negoci.ac;ao na bolsa de CI? Parece ser urn novo tipo de instrumento de valor para substitu.ll; ou ao menos aperfei.;oar, o mercado tradicional de salaries e beneffcios. 0 cenil.rio descrito sugerira alguma

· forma de contratos futures de a.;6es ordinil.rias quando a organizac;ao for urna empresa comercial e algum tipo de contrato futuro nao-conversivel quando a empresa nao 0 fm:

Em primeiro Iugar, as organizac;6es. sem fins lucrativos e de natureza nao-comercial. Obviamente elas trazemalguns problemas. Uma possibilidade e que, em alguns casos, tais contratos podem realmente ser convertidos em algo como servic;os ou doac;6es dedutiveis do imposto de renda. Em outros casos, nao temos urna resposta imediata alem da que poucos especuladores retem os contratos de commodities ate o seu vencimento, e se esse aspecto especulativo sobre aquelas entidades, sem o apoio de urna garantia, provar ser urn risco multo elevado, a bolsa pode sobreviver sem esses tipos de organiza<;il.o.

Vamos agora examinar os empreendimentos com finalidade lucrativa. On de vimos anteriormente esse tipo de instrumento especulativo, baseado em ac;6es ordinil.rias? Trata-se, logicamente, de nosso velho amigo, representado pela opqiio sabre a compra de agiies. 0 FASB tinha bons motivos para ter preocupa.;6es a respeito dela.

Uma regra que descobrimos ao estudar o Capital Intelectual e que no caso de voce acompanhar empresas e analistas. esclarecidos, eles irao quase sempre indicar-lhe onde procurar pelo CI nascente, Assim, a diferenc;a entre a capitaliza<;il.o de mercado eo valor contabil mostrou-nos onde encontrar o Capital Intelectual. Em seguida, as Ultimas paginas do relat6rio anual, estudadas por investidores atentos, deram-nos a forma desse novo tipo de capital. Observe agora urn local como o Vale do Silicio, onde a participac;ao dos empregados no capital acionario aproxi,ma-se de 100%, onde profissionais espertos estao ansiosos em trocar salil.rio por opc;6es sobre a.;6es e onde as institui.;6es financeiras estiio dispostas a aceitar essas op.;6es como garantia para a aquisio;iio financiada de carros, casas e ate avi6es. Podemos ver ai o tipo de bolsa que almejamos ja em formac;iio.

Existe, evidentemente, urn pequeno problema: urn mercado de futuros lastreado em a.;6es ordinil.rias nao se diferenciaria de especulac;iio em op.;6es sobre a cornpra de ac;6es- algo que a SEC nos Estados Unidos, bern como as institui.;6es equivalentes em todo o mundo, niio veem com born olhos. A previsiio de mudanc;as regulamentares constitui urn jogo para aqueles que gostam de ficar desapontados; no entanto, parece que seria dificil aos 6rgiios reguladores manter sua atual posic;iio perante urn interesse poderoso e amplamente disseminado em conduzir tais nego­ciac;6es.

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Cap. 12 Urn Mercado Futuro 195

Um mercado de futuros de ac;6es ordinil.rias baseado no CI e uma noc;iio estonteante. Porem, acrescente agora mais urn agravante, novamente por cortesia da Skandia. Em rneados de 1996, a empresa iniciou a criac;iio experimental de opqiies sabre CI, para serern utilizadas como incentive aos empregados. This opc;6es basi­camente poderiam ser transformadas em dinheiro pelos empregados prerniados, tendo por parametro urn valor de desempenho do Capital Intelectual da Skandia. De repente, em vez de uma negocia\ao envolvendo at;;6es existentes, temos um instrumento especulativo inteiramente novo vinculado especificamente ao desem­penho do Cl. Nesse contexte, a avaliao;iio do CI apoiada ern duas variiiveis serviria tarnbi'm de base para o valor de suas op.;6es sobre o CI.

E desnecessil.rio afirmar que isso qhr.e um universe totalmente novo de possibilidades. Caso um numero suficiente de empresas ofertasse a seus empre­gados e investidores urn numero significative dessas opc;6es sobre o Cl, uma bolsa que negociasse apenas essas at;;6es seria possivel, seja simultaneamente ou em substitui.;ao de futures sobre a.;6es ordinarias. Na realidade, essa pode sera solu.;iio aos atuais obstaculos regulamentares.

De maneira ana!oga a outras bolsas, uma bolsa de CI incentivaria a cria<;il.o de corretoras de valores mobiliarios, escrit6rios de ancilise e, possivelmente, ate mesmo fundos mU.tuos. Ela seguramente seria tamb€:m virtual, provavelmente com base na Internet, com a compra e venda de a.;6es e contratos e o intercambio de informa<;Oes, rumores e teorias se deslocando em milh6es de sites e envolvendo dezenas, talvez centenas, de rnilh6es de investidores privados.

Na realidade, quanto mais voce pensa sobre isso, tal bolsa de valores, como muitas inova~6es nessa era virtual, incorporaria muitas das melhores caracteristicas de suas predecessoras hist6ricas. De maneira identica as bolsas de valores de Nova York, Londres e T6quio, ela negociaria corn a criao;iio de valor organizacional; seu mecanisme seria os contratos futures, de maneira id@nti.ca a Bolsa de Mercadorias de Chicago e, como a NASDAQ seria uma bolsa que flutuaria livremente a partir das transa~6es di<irias on-line de sua grande multidao de uswirios. Por€:m, em sua personalidade, sua intimidade e sua orienta<;ao direcionada para ac;6es e decis6es humanas, ela se espelharia na Change Alley, ficando nas proxirnidades do cafe de Lloyd, comentando rumores e esperando que o prOximo mensageiro entrasse correndo com as Ultimas novidades do cais.

196 CAPITAL INTELECTUAL Cap.12

PREPARANDO 0 FUTURO

Iniciamos este livro com uma falha e o terminaremos com uma oportunidade. A falha era a impossibilidade do atual sistema de contabilidade financeira traduzir o valor real de uma empresa modema - e a injusti~a resultante que os pequenos investidores individuais enfrentavam ao competir com investidores profissionais. Nossa meta era identificar aqueles fatores intangiveis do balan<;o patrimonial, avalia-los e descobrir uma maneira de apresenti.-los de modo coerente.

- 0 resultado foi um modelo para visualizar e divulgar o Capital Intelectual. Ele teve como eixo um instrumento de navega<;iio que agiu como um organizador para os diferentes tipos de investimentos corporativos impregnados de valor e isso ofereceu uma perspectiva mais equilibrada e holistica do que os modelos tradi­cionais.

Isso, por sua vez, nos levou a estabelecer um conjunto de medi<;6es que melhor captavam a essencia de cada um desses tipos. 0 que descobrimos foram dois fatos importantes. 0 primeiro e que essas medi<;6es vinham sob tres formas e que duas delas poderiam ser reduzidas a um par de variiiveis que atuariam como uma simples medida do desempenho do a compariivela medi~6es aniilogas para outras empresas. A segunda e que, niio estando vinculada aos demonstratives do resultado do exercicio, essa medi¢o tambem se aplicaria a outras organiza<;6es niio-comer­ciais, incluindo 6rgiios governamentais e institui<;6es sem fins lucrativos- tornando tal compara~iio possivel pela primeira vez.

A existencia desse novo sistema de mensura¢o do valoJ; bem como a medida co mum do a, abre a possibilidade de se implementar um mercado dedicado a especula<;iio do Capital Intelectual e, assim, criar um sistema de remunera<;iio totalmente novo. 0 instrumento desse mercado poderii ser contratos futuros de a~6es ou, na mais recente inova¢o, op<;6es sobre a compra de CI ha pouco insti­tuidas.

Chegando a este ponto, quase completamos o nosso trajeto. 0 que se iniciou como uma pesquisa do valor real e de eqilidade para os investidores esti. sendo finalizado com uma importante nova oportunidade para aqueles investi­dores. Sera que isso inicia o ciclo novamente a medida que as vantagens nesse novo mercado se tornarem desiguais? Thlvez ao longo do tempo, quando adentrarmos a pr6xima revolu<;iio tecnol6gica. fara o presente, a avalia¢o do Capital Intelectual leva a contabilidade e o investimento a alinhar-se novamente as mudan<;as radicais que estiio ocorrendo na corpora<;iio. E, em sua amplitude, ela tambem capta o

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Cap.12 Urn Mercado Futuro 197

desaparecimento de fronteiras entre empresas e out:J:as institui<;6es, como ocorre atualmente em todas as camadas de nossa sociedade. 1

E, afinal de contas, nao e esta congruencia, esta reflexiio sobre o modo como vivemos atualmente, o valor subjacente de toda contabilidade financeira?

Em vez de substituir o sistema atual de medi.;6es financeiras, produto de gera<;6es, a mensura<;iio do Capital Intelectual na realidade o complementa e o amplia. A contabilidade ortodoxa encontrou novamente o seu caminho. Tornou-se relevante, uma vez mais, para o nosso futuro. E, dessa maneira, o trabalho de grande parte do Ultimo mileruo esta pronto para o pr6ximo.

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~ MAKRON

Books

Notas

---------~~-.. -------­'

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

CAPITULO 1

"Rest in Peace, Book Value" (Descanse em Paz, Valor Contabil) FORBES ASAP, 25 de outubro de 1993, p. 9.

WRlSTON, Walle" 0 Crepiisculo da Soberania. (Makron Books, 1994).

De uma entrevista com Steven M. H. Wallman. A cita~ao apareceu em um a.rtigo de MichaelS. Malone no jomal Los Angeles Times, em 1995.

Idem.

Ibidem.

LABARRE, Polly. The Rush on Knowledge. Industry Week: 19 de fevereiro de 1996, p. 53.

Idem, p. 53-54.

Entrevista do autor como Prof. Hamel em julho de 1996.

Idem.

Fonte: Prof. Baruch Lev, Universidad~ da Calif6rnia (Berkeley) e Stem School of Business, Universidade de Nova York

BRADLE'x; Keith. "Intellectual Capital and New Wealth of Nations" D (0 Capital !ntelectual e a Nova Riqueza das Na<;6es). Conferencia proferida na Royal Society of Arts, em Londres, em 21 de outubro de 1996; p. 6 no documento do autor.

199

.~

A >i]

'

200 CAPITAL INTELECTUAL

12. · STEWAR1; Tom. Your Company's most Valuable Asset: Intellectual Capital (0 Ativo Mais Valloso de Sua Empresa: o Capital !ntelectual), Fortune, 3 de outubro de 1994, artigo de capa.

13. MAVRINAC, Sarah; BOYLE, Terry. Sell-Side Analysis Non-Financial Performance Evaluation and the Accuracy of Short-Term Earnings Forecasts, (An:ilise de Venda, Avalla<;iio do Desempenho Niio-Financeiro e a Precisao das Previs6es de Resultados a Curto Prazo), uma publica<;iio do Centro de Tecnologia da Jnforma<;ao e Estrategia, da Ernst & Young, localizado em Boston. p. 2. Set. 1996.

14. Idem, pag. 1. Italico acrescentado.

15. Ibidem.

16. Ibidem.

17. Ibidem.

18. Lifting All Boats: Increasing the Payoff from Private Investment in the U.S. Economy, (Elevando o pata11Ulr: Aumentando o Retorno do Investimento Privado na Economia dos Estados Unidos), relat6rio do Conselho de Politica Concorrencial. Set. 1995.

19. SVEIBY, Karl-Eric. Knawledge Paused Strategy: How to manage and measure Intangible Assets, em forma manuscrita, datado de 6 de agosto de 1996.

20. HEDBERG, Bo, Imaginary Organizations. Llber-Hermods: Estocolmo, 1996.

21. Esta diferen<;a foi notada M vanas decadas por James Thbin e tambem por John Kenneth Galbraith. A pesquisa de Tobin levou a chamada varia vel" q", que corresponde it rela<;iio valor de mercado/valor contabil.

22. Idem.

23. Ibidem.

24. Ibidem.

25. Ibidem.

26. EDVINSSON, Leif. Intellectual Capital, A Strategic Inquiry by Paradigm Pioneers, booklet,

1994

27. "The Coins in Knowledge Bank'', (As Moedas no Banco do Conhecimento) Fortune, 19 de fevereiro de 1996. Obtido atraves da Internet.

28. Visualizing Intellectual Capital in Skandia (Visualizando o Capital Intelectual na Skandia), suplemento ao Relat6rio Anual da Skandia para 1994, p. 6.

29. Idem, p. 6-7.

30. SAVAGE, Charles. Fifth Generation Management. Butterworth-Heinemann: EUA, 1996.

Notas 201

31. 0 S" Armstrong eo principal executive da Armstrong World Industries.

32. SVEIBY, Karl-Eric. "Towards a Framework for aurIC Dialogue" The Knowledge argani­zation. (Barret-Koehler: Londres).

CAPiTUL02

1. EISEN, Peter J.Accounting. (Hauppauge: Nova York, Barron's Educational Series, p.264.

2. Only the Paranoid Survive. Currency Books/DoubleDay: Nova York, p.141-142.

3. Baseado em comentarios feitos por LeifEd~$On e publicados em "Skandia Assurance and Financial Services (A): Measuringlntelleci:ual Capital" (Skandia Seguros e Servi<;os Financeiros (A): A Avalla<;ao do Capital Intelectual), por David Oliver, relat6rio do Institute Intemacional para o Desenvolvimento Gerencial (Sui<;a), 12 de junho de 1995.

4. Uma medida r<ipida e interessante do Capital Humano de uma empresa consiste em considerar o valor atual liquido descontado do lucro medio por empregado em rela~ao a seu tempo medio de casa.

5. The Rush on Knowledge, p. 56.

6. Veja o esquema de valores da Skandia, capitulo 3.

7. 0 modele foi originalmente criado pela equipe da Skandia

8. Molloy, Cian ''From IQ to Ecu, " Human Resources Banking and Insurance (Lafferty Publications, Londres), fevereiro de 1995, p. 8-9.

9. 0 especialista em organiza¢o baseada em conhecimento Karl Sveiby divide estas tres classifica~6es em "Competencia dos Empregados", "Estrutura lnte'rna" e "Estruhrra Externa". Veja Knowledge Focused Strategy: How to Manage and Measure Intangible Assets

10. Uma mensura~ao dpida do capital de clientes: valor presente liquido descontado do lucro medio por cliente ao longo dos anos de relacionamento.

11. "FromiQtoEcu",p.8

12. Idem.

13. Mais uma nota etimol6gica: na lingua h,giesa o termo capital aplica-se nao apenas a uma medida de riqueza, mas, igualmente, conservando suas raizes latinas, a" cabe~a" ou "grande", como a capital de urn pais. Implicita neste conceito encontra-se a no~ao de que o capital .financeiro constitui uma atividade monolitica, centralizada- bern o oposto de onde o capital usualmente se encontra na organiza~ao modema.

' 14. "From IQ to Ecu", p. 8.

15. Idem, p. 9.

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~ II: ~

CAPITAL !NTELECTUAL

16. Kn<YWledge Focused Strategy: How to Manage and Measure Intangible Assets, p. 47.

CAPITUL03

1. "How to Value Service organization" (Como Valorar as Organiza,6es de Servi,os), Allan_. Sueca para o Setor de Servi,os, Estocolmo, 1992.

2. Para fins de registro, os membros da equipe de CI da Skandia par ocasiao do primeiro relat6rio anual de CI divulgado ao pUblico, incluiam, entre outros, Tove Hussell, Marie Kjellvertz, Peter Westoo, Barbre Ericsson, Mik.ael Selin, Joacim Lindgren e Angela Lispers, hem como Leii EdviDsson.

3. 0 credito por estes pilares pertence ao 'Vice~presidente senior aposentado Lars Lekan­der, atualmente estrategista de crescimento da Skandia AFS.

4. Edvinsson, Lei£; Sullivan P, "Intellectual Capital management" (Gestiio do Capital Intelectual), European Management Journal, dezembro de 1996.

CAPiTUL04

1. "The Rush on Knowledge", p. 54.

2. Knowledge Focused Strategy How to Manage and Measure Intangible Assets, p. 48.

3. Veja: The Intelligent Enterprise, de James Brian Quirut.

4. Uma destas iniciativas, denorrtinada Evita, esta sendo desenvolvida ela ABB.

5. Limites dos Demonstratives Financeiros, de Baruch Lev, Simp6sio da SEC, abril de 1996.

CAPiTUL05

1. Roos, Johan e Roos, G6ran. IC Visualizing and Measuring, sob forma manuscrita.

2. Isto e compar3vel a segunda curva do ciclo da vida da empresa. Veja The Second Curve: Managing the Velocity of Change, por Ian Morrison (Ballantine Books, Nova York, 1996).

CAPiTUL06

1. Amadon,Debra M. Knowledge Innovation Strategy, sob forma manuscrita.

2. TAFSCOTI, Don. Economia Digital. Makron Books, Silo Paulo, 1997.

~

3.

''*··A%~*f#\fi\\H , ·>~'·.:--;:;·~Y:~·f-":: ..

Notas 20"3

DAVIDOW, William; MALONE, MichaelS. The Virtual Corporation. HaperColl!ns: Nova York, 1994.

CAPiTUL07

1. Kaplan, R.e Norton, D. The Balanced Scorecard. HBS Pres. Boston, 1996.

2. DAVENPORl; Tom. Process Innovation. HBS Press. Boston, 1993.

CAPiTUL?,.!3

1. 0 que falta na mensurac;ao do CI que tambem contribui para o carater e a permanencia de uma empresa e uma s6lida tradic;iio empresarial, mito e filosofia de realiza¢o de neg6cios. Veja Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, por James C. Collins e Jerry I. Porras (Harper Business, Nova York, 1994).

CAPiTUL09

1. MiLLER, Riel e WURZBURG, Gregory. "Investing in Human Capital," The OECD Observer, p. 16, abril-maio 1995.

2. Idem, p. 17.

3. Ibidem.

4. Ibidem, p. 17-18.

5. Ibidem, p. 18.

1.

2.

CAPiTULO 10

A fonte de consulta para esta se<;ao eo livro Knowledge Focused Strategy: How to Manage and Measure Intangible Assets.

BROOKING, Annie. Intellectual Capital: Core Asset for the Third Millennium Enterprise, International Thomson Business Press: Londres, 1996. Este livro e recomendado aos executives de uma empresa que estejam desenvolvendo uma filoso.fia interna da empresa a fun de implantar um programa de a~alia<;ao do cr.

3. Idem, p. 83.

4. Ibidem, p.83-85.

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1:

L

.,2Q4 CAPITAL INTELECTUAL

5. Ibidem, p.' 84.

6. Ibidem, p. 85.

7. De uma con versa particular, San Jose, CalifOrnia.

CAPiTULO 11

1. ZACHARY, G. Pascal. "High Thch Is Forming a Role as an Indicator," (A Alta Tecnologia Est\ Assumindo um Papel como Indicador). The Wall Street Journal, 30 set. 1996, p. 1A.

2. 0 material hist6rico a seguir origina-se de "Is Silicon Valley over the Hill?" (0 Vale do Silicic Est\ Alem da Colina?), de MichaelS. Malone, Upside, abril de 1994, p. 12-13.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

CAPITULO 12

ALBER'!; Steven e BRADLEY, Keith. "The Management of Intellectual Capital," (A Administra<;ao do Capital !ntelectual), relat6rio do Business Performance Group Ltd. (London School of Economics), fev. 1995, p. 102.

BRAUDEL, Ferdinand. Civilization and Capitalism, 15th-18th Century, The Wheels of Commerce. William Collins. Londres, 1985.

"The Management of Intellectual Capital", capitulo 12 (intercfunbio de Conheci­mentos), p. 101-107.

Idem, p. 102.

Ibidem.

Ibidem, p. 104.

Ibidem.

Veja no livro de Bradley "The New Wealth of Nations" suas opini6es mais recentes sobre o assunto.

!!b MAKRON

Books I

In dice

---~ •· r•i)ii<ll~'

Acionistas e- investidores, e a divulgac;ao do Capital Intelectual, 7-8

Administra<;ao

adoo;ao de um Relat6rio de Capital In­telectual e a, 150-152

mensura<;ao do Capital Intelectual (0) e a, 34-35

o N avegador Skandia e a, 53-54

Albert, Steven, 189-192

Aliano;a Sueca para o Setor de Servio;os, 38

Amadon, Debra M., 79

Amortizao;ao, 22-23

Anderson, Stuart, 34

Aplicao;ao do Capital Intelectual, 17-18

Apple Computer, 93

Armstrong, Charles, 17, 132

Arthur Andersen, 17

.t\ssociac;;ao Americana de Eletr6nica, 24

Ativo

como instrumento de navegac;;ao, 57-58

defini<;6es de, 3, 5

empresas baseadas em conhecimento in­tensive eo, 9

empresas baseadas em conhecimento in­tensive e ativos no, 9

falta de relat6rios sobre o Capital Intelec­tual no, 7-8

formas de, 21-22

o goodwill como, 4

Ativos circulantes, 21

Ativos de longa durao;ao, 21

Ativos Intangiveis

capital de inova~ao e, 32

contabilidade e, 22, 23

descri<;ao dos, 21-22

Ativo permanente, 4, 21

205

··i~>)ffK':'~·,

I 11

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.:J 1,1

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206 CAPITAL INTELECTUAL

Avalia<;iio de Aprendizagem Anterior, 115

Balam;o das Competencias, 115

Balan<;o patrimonial

Barker, Joel, 128

Becker, Gary, 113

Beresford, Dennis R., 24

Board of Exchange, Chicago, 188

Bolsa de Capital Intelectual (CI)

caracteristicas da, 192-195

definio;ao de Capital Intelectual pela, 39-42

e Capital Intelectual (CI) na Skandia cria-<;ao de, 38-39

modele de Bradley-Albert, 189-192

Bolsa de Mercadorias de Chicago, 195

Boyle, Terry, 6

Bradley, Keith, 5, 189-192

Brooking, Annie, 153-155

Canadian Imperial Bank of Commerce (CIBC), 16, 33

Capital de clientes

area de influenda do, 59

descrio;ao do, 33-36

plataforma de valor e, 132-133

Capital de inovao;ao, 32

Capital de processes, 32

Capital estrutural

'1t'ea de influencia do, 59

componentes do, 31-32

<C.;;:, }:\~<:ri<;ao do, 31-32

gestio do Capital Intelectual (CI) eo, 53

na Skandia, 10, 42

plataforma de valor eo, 132-133

projeo;ao em rela<;ao ao futuro do Capital Intelectual (CI) e, 56

Capital Humane

area de influencia do, 67

descri<;ao do, 31

gestao do Capital !ntelectual (CI) eo, 53

na Skandia, 10, 42

plataforma de valor e, 133

projeo;ao em relao;ao ao futuro do Capital Intelectual (CI) eo, 56

sistemas baseados em conhecimento e, 11

Capital !ntelectual (CI)

aplicao;ao do, 16-17

capitalizao;ao do, 19-20

como <irvore metafora para descrever o, 9-14,28-31

como um pilar para apoiar uma organi-za<;J.o, 43

definio;6es de, 3-6, 39-42

demonstratives financeiros e, 65-67

impacto nos acionistas e credores do, 6-8

mensura<;J.o e, 34-36

novas mercados e, 19-20

oportunidade e, 34-35

valor contabil comparado ao, 5

valor do, 4-5

Capital organizacional, 32

fndice 207

Capital, formas de, 31-35

Capitalizao;ao do Capital Intelectual, 19-20

Carendi, Jan, 37, 38, 41, 43

Celemi, 147-148

Centro Skandia do Futuro (CSF)

fundamentos para a cria<;ao do, 55

papel do, 55-56

C!, veja Capital Intelectual (CI)

Ciganos corporativos, 118-119

Coalizao;ao para a Expansao do Patrimonio Acionario Americana, 13

Coca-Cola, 164

Coeficiente de eficiencia do Cl, 18, 174-177

Collins, James, 27

Comite Especial sobre Demonstratives Fi­nanceiros, Institute Am.ericano de Con­tadores Publicos (AlCPA), 6

Computadores Osborne, 94

Concorrencia, areas necessarias para a,26-28

Congresso, e a divulga~ao das op~6es sobre a compra de a~6es, 24

Conselho de Contabilidade da Uniao Europeia, 152

Conselho de Padr6es de Contabllidade Fi­nanceira (FASB)

a contabiliza<;ao das op~6es sobre a com­pra de ao;6es eo, 23-26, 194

padronizao;ao de um Relat6rio de Capital Intelectual e, 152

Conselho de Politica Concorrencial, 7

Contabllidade

ativos indiretos, tanglveis, 5

ativos intangiveis e, 22-23

como instrumento de apresenta~ao, 57

estudos sobre a necessidade de novas abordagens, 5-6

lacunas entre a percepc;ao do mercado e, 1-3

padronizao;ao de um Relat6rio de Capital Intelectual e, 152

,~ .... · sistemas baseados em conhecimento e o

uso da, 5,11

valor real das empresas pela, 3

Copyrights, como ativo intangivel, 22

Corporao;ao virtual

novos subconjuntos de trabalhadores na, 116

novos tipos de relacionamento com os clientes, 82-83

Davenport, Tom, 100

Davidow, William, 3, 6, 13, 97

Demonstratives de resultados, falta de infor-mac;6es sobre o Capital Intelectual nos, 8

Departamento do Comercto, 164

Departamento do Comercio, 164

Depreciac;.io, 21

Dimensao temporal na divulga<;iio do Capi­tal Intelectual (CI), 63-64

Direitos exclusives de comercializa~ao, como ativo !ntangivel, 22

DisneY, 164

Divulga<;ao e medidas do Capital Intelectual, 14

208 CAPITAL INTELECTUAL

Dow Chemical, 16,127-132

Drucke~ Peter, 26, 55

Educa<;l\o eo Relat6rio de Capital Intelectual, 154

Edvinsson, Leif, 15, 38, 43,48

Ellison, Larry, 26

Empregados

foco de renova<;ao e desenvolvimento e, 104

novos subconjuntos de, 116-120

op,6es sobre CI e, 194-195

Empresas de auditoria contcibil

novos papeis do Capital Intelectual para, 156-157

obstaculos a mudan,a das, 157-158

Empresas novas e a divulga<;J.o das op~6es sobre a· compra de a~6es, 25-26

Empresas, areas necessarias a competitivi-dade das, 26-28

Ernst & Young, 17

Estrutura Nacional de. Qualifica,6es, 115

Etapa de lideran'" na cria,ao de Capital In-telectual (CI), 49

Fase de avaliac;io da cria~ao de Capital ln­telectual (CI), 49

Fase de capitaliza<;l\o da cria,ao do Capital Intelectual (CI), 49, 50

Fase de proje<;l\o em rela<;l\o ao futuro da criac;;ao de 0, 49, 50, 56

Fase de Tecno!ogia da cria<;l\o do Capital In­telectual, 49, 50

Fase missionciria da criac;;ao do Capital In­telectual, 49

Fatores de sucesso, no modele de Capital Intelectual (CI) da Skandia, 15-16

Financeira, documentac;;ao, 74-77

Poco F:inanceiro (Navegador Skandia), 60, 65-77

capitalizac;;ao financeira no, 69-74

caracteristicas das medi<;6es financeiras no,72

dados financeiros preliminares no, 67-69

defini<;l\o de Jucro no, 76-77

documentac;;ao financeira no, 74-77

em um relat6rio universal de Capitalln­telectual, 139-140,167

indicadOres financeiros no, 70-71, 74

no Relat6rio Anual de Capital Intelectual da Skandia, 134-135

prefeituras e, 193

ti.pos de indices no, 72

Foco Humano (Navegador da Skandia), 61, 113-125

criterios de medi,ao para, 113-114

em urn Relat6rio Urriversal de Capital Intelectual, 143-144,170-172

medi,6es no, 120-125

no Relat6rio Anual de Capitallntelectual da Skandia, 137-138

novos subconjuntos de trabalhadores e, 116-120

obst<iculos as avaliac;6es no, 114-115

indice 209

organograma corporative e, 119-120

prefeituras e, 180

Foco na Renova.;ao e Desenvolvimento (Navegador Skandia), 60, 61,101-111

em urn relat6rio universal de Capital In­te!ectual, 141-142,169-170

medi,6es para, 105-111

no Relat6rio Anual de Capital Intelectual da Skandia, 137

perspectivas diferentes sobre o, 102-104

Foco no Cliente (Navegador Skandia), 60, 61, 79-89

areas cobertas pela medic;ao no, 84

em um Relat6rio Universal de Capital Intelectual, 140,167-168

medida universal proposta para o, 87-89

t6picos relacionados a utiliza¢o de nova tecnologia e, 93-96

Fornecedores, 93-94

Fortune, 14, 15

Fraude, perigo de, na medic;ao do Capital Intelectual, 14

Freij, Ake, 43

Fun,ao de Capital Intelectua! (CI) na Skandia

,-·cna,ao da, 38-39

defini<;ao de Capital Intelectual pela, 39-42

metas da,40

Gemzell-Mikkelsen, Elisabeth, 43

General Motors (GM), 95

Gerencia da Qualidade Total, 96

no Relat6rio Anual de Capital Intelectual Gestao do Capital Intelectual (CI), 53-54 da Skandia, 135-136

prefeituras e, 180

utiliza,ao de medi,6es pe!a Skandia para o, 85-87

Foco no Processo (Navegador Skandia), 60, 61,91-100

em um Relat6rio de Capital Intelectual universal, 140-141,168-169

medi,6es do, 97-100

adoc;ao de um relat6rio de Capital lntelectual e , 150-152

eta pas da, 53-54

vantagem da, 54

Goodwill

a defini~ao do Capital Intelectual eo, 39

ativos eo, 4, 23

Great Western Railroad, 157

no Relat6rio Anual de Capital Intelectual ' Grove, Andrew, 27, 30 da Skandia, 136 .

Guerrerros da estrada, 118 prefeituras eo, 180, 181-183

repensando a infra-estrutura e, 97-100

tecnologia e mudam;as no, 91-92

Hagerty, Ken, 13

Harne'!, Gary, 4, 51

Hammer, lv:Uchael, 73, 100

210 CAPITAL !NTELECTUAL

Handy, Charles, 4, 5

Herwick, Robert G., 7, 13

Hock, Dee, 27,41

Hughes Aircraft, 16

IBM, 30-31, 91

IKE!~- 82

Indice Mundial, 5

Industry Week, 4

!nformatiza<;ao da Equipe de Vendas, 96

Jnfra-estrutura

focO de renova~ao e desenvolvimento e, 104

FOC:o no Processo e sua mensura¢o, 97-100

Institute Am¢cano de Contadores Pllblicos (AICPA), 6

lnstitut6 de Contabilidade Gerencial, 5

lnstituto Sueco de Sondagem de Opiniiio Publica (SIFO), 121

Intel, 2, 3, 163

Internet, 119

Investidores

defini~ao de lucre e os, 76-77

divulga<;iio do Capital lntelectual e, 7

lnvestimento, como uma ativo, 21

Japao,S

Jobs, Steve, 26

Johnson, H. Thomas, 3-4

Kanter, Rosabeth Moss, 73

Kaplan, R., 100

Kar!gaard, Rich, 2

Kolind, Lars, 4

Leonard-Barton, Dorothy, 58

Lev, Baruch, 63

Lewent, judy, 5

Lideran~a em tecnologia, como Capital In-telectual, 3

Lideran<;a total, 42

Lideran~, como Capital Intelectual, 3

Lotus, 30

Luera, defini<;5.o de, 76-77

Manufatura com Qualidade Total, 96

Marcas registradas

capital inovat6rio e as, 33

como ativo intangivel, 22

como Capital !ntelectual, 3

goodwill e as, 3-4

Marcas registradas, como Capitallntelectual, 3

MaVTinac/Sarah,6

Mensura<;iio do Capital !ntelectual (CI)

coeficiente de eficiencia doC! na, 18, 174-177

determinando uma equac;ao universal para o Capital !ntelectual (CI), 165-166

esfor~os pioneiros na, 14-17

exemplo da Dow Chemical para, 127-132

indicadores financeiros na, 70-71

institui~6es nao-comerciais e, 178~184

medi~ao do Poco Humane na, 120-125

indice 211

medi9ao do Foco na Renovac;;ao e Desen~ volvimento na, 105-111

medic;;ao do Foco no Cliente na, 83-89

medi~ao do Foco no Processo na, 97-99

necessidade de, 11-13

nova ilimensao de valor na, 62-64

novos papeis para as empresas de audi~ toria na, 156-157

possiveis impactos revoluciomirios da, 161-162

receio de uso indevido da, 13-14

Relat6rio Anual de Capital !ntelectual da Skandia e, 16-17,134

suplantando a in&cia institutional a, 34-35

valor absolute do CI na, 18,172-174

Mensura<;ao do desempenho

o modelo de Capital !ntelectual e a, 20

o Navegador Skandia para a, 55

tendencia a experimenta<;§.o de novas abordagens para a, 6

Mensurac;ao, veja Mensurac;ao do Capital In­telectual ( CI);

Mercados

foco de renovac;;ao e desenvolvimento e OS, 102-103

lacunas entre a avaliac;;ao do mercado e a ' realidade contabil, 1-3

o Capital !ntelectual e os, 19-20

metas da,40

Microsoft, 2, 30, 163-164

Miller, Riel, 114-115

Modelo de Capital !ntelectual (CI) da Skan-dia

capital de clientes no, 33

lases da cria<;ao do C! no, 49-50

fatores de sucesso (areas de foco) no, 15-16

mensura~ao no, 50-51

navega~ao no, 51-52

lj!o,l.elo de Capital !ntelectual (CI)

aplica<;iio do, 19

implementando teorias do, 17-20

veja tambem o modelo de Capital !ntelec-tual (CI) da Skandia

Morgan Stanley, 5

Motorola, 81, 96

NASDAQ, 188, 195

Navegador Empresarial, veja Navegador da Skandia

Navegador Skandia, 18

adrninistra~ao e utiliza~ao do, 53-54

areas de foco no, 60

avalia~ao do desempenho individual

bases para a elabora<;ao do, 51-52

descric;;ao do, 59-61.

dimensao do tempo no, 63-64

forma do, 60-61

indicadores apontados pelo, 16

mapeamento dos padr6es de Capital ;rn-telectual (CI) utilizando o, 52

primeira apresenta<;ao do, 52

- ,!J?.

212 CAPITAL INTELECTUAL

tarefas de navega~ao do, 61-62

utilizando o, 54-55

N.avegador, veja Navegador Skandia

. Netscape, 2

Nordstrom, 81

Norton, D., 100

Op<;6es sobre Capital Intelectual (Cl), 195

Orgarriza<;ao federativa, 43

Organiza<;iio Mundial do Comercio, 46

Prefeituras, utiliza<;ao da mensura<;ao do Capital Intelectual (CI) pelas, 178-184

Processos de Criaqiio de Valor

(suplemento ao Relat6rio Anual da Skan­dia), 48

Produ<;iio Integrada por Computador (CIM), 95-96

Produtos

aparecimento de novos tipos de, 79-80

foco de renova<;ao e desenvolvimento e, 103

Organiza<;ao para a Coopera<;ao Econ6mica . eo Desenvolvimento (OECD), 114,115,116 Propriedade intelectual

Oticon Holding NS, 4

Parceiros estrategicos, 103-104

Patentes

administra<;ao da Dow Chemical das, 127-132

como ativo intangivel, 22

como propriedade intel€-ctual, 46

(P & D) Pesquisa e desenvolvimento eo Re­lat6rio de Capital !ntelectual, 154

Peters, Tom, 25, 27

Petrash, Gordon, 127-132

Plataforma de valor, 132-133

PLS-Consuit, 147-148

Poder de Inova(iio (suplemento ao Relat6rio Anual da Skandia), 48

Porras, Jerry, 27

Porter, Michael, 27

Posco, 16

capital de inova¢o e, 32

medi<;6es do Capital Intelectual e, 17, 46

Qualidade Total em Vendas, 96

Reich, Robert, 115

Relacionamento com os clientes

capital estrutural e, 32

compromisso implicito no, 83

corpora<;ao virtual e novos tipos de, 82

foco de renovaglo e desenvolv,imento e, 102

novas ca~egorias de clientes eo, 80-81

novos tipos de produtos e servic;os e o, 79-80

novos tipos de relacionamentos eo, 82--83

relacionamento de co...<festino, 82

Relat6rio Anual de Capital Intelectual da Skandia, 15-18,47-48

esquema visual do, 48

formato do, 134-138

fndice 213

fundamentos para o desenvolvimento do,42-47

indicadores financeiros no, 70-72

:informac;ao pormeio de nUmeros no,45-46

limites na prepara<;iio do, 133-134

medi¢o do Foco de Renova¢o e Desen-volvimento no, 105-106

medi<;iio do Poco Humano no, 121-122

medi¢o do Foco no Oiente no, 85-87

medi~ao do Foco no Processo no, 97-99

medidas usadas no, 134

reac;Oes ao, 48

Relat6rio anual

Relat6rio Anual de Capital Intelectual como parte do, 14-16

veja tambbn Relat6rio de Capital Intelec­tual

Relat6rio de Capital Intelectual

desafios internes da ado¢o do, 153-154

estimuio a ado<;iio do, 150-152

estrutura proposta para o, 139-147,166-172

exemplos de possiveis aplicac;Oes do, 162-165

exemplos deuso do, em outras empresas, 147-150

medidas niio utilizadas no, 144-147

vantagens da utiliza<;iio, 154-155

veja tambbn Relat6rio Anual de Capital Intelectual da Skandia

Relat6rio sobre as opc;6es de compra de a<;6es, 23-26,194-195

(R & D) Renova\ao e Desenvolvimento veja (P&D)

Revolu<;iio Industrial, 161, 188

Riqueza, a informa~ao como fonte de, 3

Risco, aceita<;iio do, 12-13

Roos, Goran, 72, 139

Roos, Johan, 72, 139

Saint-Onge, Hubert, 32, 33, 34, 132

Siti.Sfa<;iio dos clientes, 81

Savage, Charles, 17

Schmidt, Eric, 163-164

SEC - Securities and Exchange Comission (Comissao de Valores Mobiliarios), 13, 17, 23,24,26,153,158

Servi~os

foco de renova¢o e desenvolvimento e, 103

surgjmento de novos ti.pos de, 79-80

Shugart, AI, 25

Sistemas baseados no conhecimento

medi<;iio dos, 14

novos tipos de empresas e, 8-9

sistemas cont<ibeis tradicionais dos, 6, 10

Sistemas de Informac;Oes Gerenciais,96

1Skandia AFS, 15

defini<;iio do Capital Intelectual pela, 39-"..2

fun<;iio do Capital Intelectual na, 38-39

organiza¢o federativa e a, 43

pilares para o crescimento de uma orga­nizac;ao e, 43

'••\,i!:t7:

214 CAPITAL INTELECTUAL

Skandia,33

capitalhumano e capitalestruturalna, 10, 42

"esquema de valor de mercado utilizado pela,46

op<;6es sobre o CI utilizadas pela, 194-195

Sof~areJava,163

Southwest Airlines, 2, 81

Standard Chartered, 34

Stewart, Tom, 15

Subconselho de Aloca<;ao do Capital do Con­selho de Politica Concorrencial; 7

Sun Microsystems Inc., 163

Sveiby, Karl-Erik, 35, 59,147

Svensson, B., 38

Tecnologia Administrativa (TA), 50

Tecnologia da Informa<;ao (TI) e sistemas ba­seados no conhecimento, 11

Tecnologia de Informa<;ao na Skandia, 50

Tecnologia

adotando a tecnologia errada, 93

filosofia da utiliza~ao da,. 95·96

fomecedores e, 93-94

mudan~s na estrutura organizacional e a, 91-92

resultado da aplica<;i\o errada da, 94-95

t6picos na utili.za~o da, 92-96

Tecnologias de Comunica<;ao (CT), 50

Tecnologias de Entretenimento (TE), 50

Teletrabalhadores, 117

'freinamento

como Capital Intelectual, 3

Relat6rio de Capital Intelectual e o, 154

U.S. Steel, 179

Universidade de Yale, 164-165

Valor absolute do Cl, 18, 173-17 4

Valor cont<ibil, comparado ao Capital Intelec­tual, 5

Valor econ6rnico agregado (EVA), 109

Valor

ativos· e, 21

a~vos intangiveis e, 22

medi<;6es contibeis tradicionais do, 3

metafora da ctrvores para descrever o, 9-14

NavegadorSkandia e amedi<;ao do, 61-62

Relat6rio de Capital Intelectual e, 154-!55

Valora~ao, no modele de Capital Intelectual (CI), 50-51

Visualizing Intellectual Capital

(suplemento ao Relat6rio Anual da Skan~ dia), 48,52

Wallman, Steven M. H., 3,13-14,17

WM-data, 147

Wolrath,. Bjorn,. 16, 37,. 42, 50

World Wide Web, 82, 92

Wriston, Walter, 3

Wurzburg, Gregory, 114-115

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