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Bringing BPM to the Board Level
Trazendo BPM para o nível Executivo
ProfessorJan vom Brocke
#bpm_li
© Jan vom Brocke 2013
Torne BPM Relevante
Modelagem
Tecnologia da Informação
Medição de Desempenho
Cultura
Valor a Sociedade
BPM deveentregar
BPM deve
modelagem, tecnologia, cultura,medição e mais.
tocar a
Sinfonia da…
[vom Brocke, Rosemann 2010][de Bruin, Rosemann 2005]
Os seis principais elementos de BPM
[vom Brocke, Rosemann 2010][de Bruin, Rosemann 2005]
Os seis principais elementos de BPM
[vom Brocke, Rosemann 2010][de Bruin, Rosemann 2005]
Os seis principais elementos de BPM
[vom Brocke, Rosemann 2010][de Bruin, Rosemann 2005]
Os seis principais elementos de BPM
[vom Brocke, Rosemann 2010]
vom Brocke, J. Rosemann, M. (Eds.). (2013). Manual de Business Process
Management (BPM), Bookman.
Os seis principais elementos de BPM
M. Hammer
T.Davenport
P. Harmon
L. Markus
A.W. Scheer
A. Spanyi
J. Becker
M. Weske
S. Kemsley
H.M. ter Hofstede
F. Leymann
W. van der Aalst U. Baumoel
D. Karagiannis
K. Harrison-BroninskiR. Burlton
M. Kirchmer
R. Winter
111 autores, 52 capítulos em 1400 páginas
vom Brocke, J. Rosemann, M. (Eds.). (2010). Handbook on Business Process Management ( Vol. 1 and 2). Berlin et al.: Springer.
Norway Sweden
Germany
Switzerland
Liechtenstein
EstoniaNetherlands
USA
Canada
Austria
Australia
India
Brasil
China
Casos Reais de Empresas Líderes Globais
vom Brocke, J. Rosemann, M. (Eds.). (2010). Handbook on Business Process Management ( Vol. 1 and 2). Berlin et al.: Springer.
10 Princípios
10 Principles
Jan vom Brocke (University of Liechtenstein), TheresaSchmiedel (University of Liechtenstein), Michael Bögle(Lufthansa Technik AG), Martin Bringmann (ThyssenKruppPresta AG), René Derungs (Ivoclar Vivadent AG), RalfDiekmann (Hilti AG), Brina Hribar (University of Ljubljana),Mirko Kloppenburg (Lufthansa Technik AG), Joachim Kolb(Oerlikon Balzers AG), Manuela Lucas (Landesbank BerlinAG), Florian Macheleidt (Landesbank Berlin AG), WillemMertens (Vlerick Business School), Isabelle Rapin (Hilti AG),Roman Rauper (TEL Mechatronics AG), Jan Recker(Queensland University of Technology), Bernd Schenk(University of Liechtenstein), Sanja Tumbas (University ofLiechtenstein), Peter Trkman (University of Ljubljana), StijnViaene (Vlerick Business School), Sarah Zelt (SAP AG).
Princípio da Finalidade
BPM não deve ser feito apenas por se fazer.
BPM deve contribuir com criação de valor estratégico
Entratégia
Entregam
© Jan vom Brocke 2013.
Alinhamento Estratégico Governança Métodos TI Pessoas Culturas
Capacidades de BPM
Qualidade Produtividade Flexibilidade
Transparência nos Processos
Melhoria nos Processos
Inovação nos Processos
Contribuição de BPM
Valor de BPM
Habilitam
Impactam
© Jan vom Brocke 2013.
Entratégia
Entregam
Alinhamento Estratégico Governança Métodos TI Pessoas Culturas
Capacidades de BPM
Valor a Sociedade
BPM deveentregar
1 – os servico certos
2 – o mais eficiente possível
Estudo Norte-Americano sobre as empresas da Fortune 500 em 1987 observou as mesmas ao longo dos 20 anos seguintes, entre 1988 e 2008
No total, em 237 empresas (48,4%) verificou-se o relato de projetos de BPM implementados
Estudos mostram que logo após o início do projeto, a produtividade e o desempenho começaram a melhorar
Logo, iniciativas de BPM precisam ser consideradas (e comunicadas) como investimentos
Estatísticas sobre Produtividade
[Altinkemper et al. 2012]
0 1 2 3 4 5
0 1 2 3 4 5
0 1 2 3 4 5
– Ligue BPM com objetivos estratégicos específicos.– Não fale em “BPM”, mas sim em solução de problemas.– Dê exemplos ilustrativos de como outras organizações
avançaram na implementação da estratégia através de BPM.
– O que queremos alcançar com BPM?– Quais alternativas temos?– Como podemos medir os ganhos com BPM?
© Jan vom Brocke 2013.
Questões de Check‐up
Princípio da Finalidade
Conselho específico para nível Executivo
Source: http://www.holistichealthcentres.com.au/images/Ventruvian%20Man%20Best%20Image%20Only%20No%20Text.jpg
Princípio do Holismo
BPM não deve ter um foco isolado.
BPM deve ser inclusivo no escopo.
Atividade
Processo
Subprocesso
Áreasde
ProcessoLevel 1
Level 2
Level 3
Level 4
InventoryManagement
GoodsReceive
ReceiveShipping
Notification
SupplyManagement
Elefantes, Mapas e Mapas de Processos
Source: SAP AG, 2010.
Gestão de Suprimentos
Gestão de Estoques
Recebimento de Bens
b
envio
Receber notificação de
envio
controlling
EISstrat. plan.
human resourcescost accounting
general accounting and asset management
accountspayable
invoiceauditing
goodsreceipt
ordermanagement
contracting
warehousing
accountsreceivable
billing
goodsissue
selling
marketing
CAP
quality control
maintenance
transportation control
stock control
tool management
control ofNC and CNC
machines as well as Robots, DNC
control(amounts, time,
cost) anddata analysis
(manufacturing controlling)
factory data capture
precisescheduling
job release
capacitycalibration
capacityscheduling
materialmanagement
primaryrequirements
planning
sales orderprocessing
calculation
NC programming
work scheduling,test planning
construction
product design
productrequirements
production planning
production control
CAQ
prod
uct p
lann
ing
prod
uct r
ealis
atio
n
CA
M
CAD
CAQ
CAD
Mar
ketin
g
partslists
workplans
operating facilities
Source: Scheer, August-Wilhelm: ARIS - Business Process Frameworks. 2. Aufl., Berlin et al. 1998.
Source : Becker, Jörg; Schütte, Reinhard: Handelsinformationssysteme, 2. Aufl., Redline Wirtschaft, Frankfurt am Main, 2004.
APQC ProcessClassification Framework SAP Solution Maps as an Example
Supply Chain Council, 2012.
Elefantes, Mapas e Mapas de Processos
Elefantes, Mapas e Mapas de Processos
Source: http://www.oesterreich.gv.at/site/6514/default.aspx
Processos Primários
“Para que todo o sistema existe atualmente?”
“Qual valor estamos entregando para os clientes?”
1
Abordagem Individual
Source: vom Brocke, J., Petry, M., & Gonser, T. (2012). Business Process Management. In A. Uhl & L. A. Gollenia (Eds.), The Handbook of Business Transformation Management. Farnham: Gower.
Processos Primários
“Para que todo o sistema existe atualmente?”
“Qual valor estamos entregando para os clientes?”
1
Abordagem Individual
Source: vom Brocke, J., Petry, M., & Gonser, T. (2012). Business Process Management. In A. Uhl & L. A. Gollenia (Eds.), The Handbook of Business Transformation Management. Farnham: Gower.
Processos de Suporte“Quais recursos e serviços são necessários para fazer os processos primários funcionarem?”
2
Processos Primários
“Para que todo o sistema existe atualmente?”
“Qual valor estamos entregando para os clientes?”
1
Abordagem Individual
Source: vom Brocke, J., Petry, M., & Gonser, T. (2012). Business Process Management. In A. Uhl & L. A. Gollenia (Eds.), The Handbook of Business Transformation Management. Farnham: Gower.
Processos de Suporte“Quais recursos e serviços são necessários para fazer os processos primários funcionarem?”
2
Processos Executivos
“O que é necessário para dar ao sistema a direção correta?”
3
– Posicione claramente sua abordagem quanto ao efeito na organização em geral.
– Destaque os benefícios para cada área específica de interesse.– Ilustre efeitos tangíveis para outras áreas em relação à
estratégia corporativa
– A quais outras áreas de negócio ou gestão sua iniciativa se relaciona?
– Quais dessas áreas precisam ser levadas em conta?– Quais sinergias podemos alavancar?
© Jan vom Brocke 2013.
Questões de Check‐up
Princípio do Holismo
Conselho específico para nível Executivo
Source: http://www.byui.edu/images/activities/outdoors/Kayaker.jpg
Princípio da Continuidade
BPM não deve ser um projeto único.
BPM deve ser uma prática permanente.
acima da superfície
abaixo da superfície
interaçãosímbolosregras
características culturais visíveis
revestimento
arquitetura
características culturais invisíveis
orientação temporalorientação espacial
papel do gênero
ordem social
BPM precisa ser incorporado aos genes das organizações: valores, ações e estruturas.
ações estruturas
valores
comunicação
significado de desempenho
significado de individualidade
atitude em relação à emoção
[Schein 2001]
Cultura de BPM
Culturas Nacionais
Cultura de Trabalho em
EquipeCultura
Organizacional
Modelo de Cultura deBPM
[vom Brocke & Sinnl 2011]
O que éCultura de BPM?
Valor Definição
1. Orientação para o
cliente
atitude pró‐ativa e receptiva, para as necessidades dos
beneficiários das saídas do processo
2. Excelência orientação para a melhoria contínua e inovação para
alcançar um desempenho superior de processo
3. Responsabilidade compromisso com os objetivos do processo e a
responsabilidade por suas decisões
4. Trabalho em Equipe atitude positiva em relação à colaboração interfuncional
A Cultura BPM
Estudo Global Delphi 2011
Source: Schmiedel, T, vom Brocke, J, and Recker, J (2013) Which Cultural Values Matter to Business ProcessManagement? Results from a Global Delphi Study. Business Process Management Journal, 19(52), 292‐317
Comomedirisso?
www.bpm-culture.org
Source: Schmiedel, vom Brocke, Recker, J. (2012). Is Your Organizational Culture Fit for BPM? BPTrends (May 2012), 1-5.
Avaliação Online
www.bpm-culture.org
Source: Schmiedel, vom Brocke, Recker, J. (2012). Is Your Organizational Culture Fit for BPM? BPTrends (May 2012), 1-5.
Avaliação Online
Orientaçãopara o cliente
Excelência
Trabalho em equipe
Responsabilidade
Benchmarking (Indústria de Construção de Motores)
Source: Schmiedel, vom Brocke, Recker, J. (2012). Is Your Organizational Culture Fit for BPM? BPTrends (May 2012), 1-5.
Melhoria contínua
Inovação
estruturas formais
estruturas informais
comprometimento
prestação de contas
cliente externo
cliente interno
Federal Government
Education
Agricultura
Região 1Região 3
Source: Schmiedel, vom Brocke, Recker, J. (2012). Is Your Organizational Culture Fit for BPM? BPTrends (May 2012), 1-5.
Health
Região 2
Implicação da avaliação da Cultura de BPM
identifique os gaps culturaisno que diz respeito a BPM
desenvolva estratégiaspara preencher essas lacunas
implemente medidaspara preencher as lacunas culturais
Source: Schmiedel, vom Brocke, Recker, J. (2012). Is Your Organizational Culture Fit for BPM? BPTrends (May 2012), 1-5.
– Seja claro sobre os desafios que possam ocorrer na sustentação de sua abordagem.
– Apresente uma estratégia convincente sobre como você pretende lidar com esses desafios.
– Fundamente sua posição através de evidências, como por exemplo adquiridas através de um estudo de aptidão cultural.
– Como podemos sustentar uma iniciativa de BPM?– Como vamos estabelecer a melhoria contínua e inovação dos
processos de negócio a longo prazo?– Qual é a agenda global conectando diferentes projetos de
BPM?
Princípio da Continuidade
© Jan vom Brocke 2013.
Questões de Check‐up
Conselho específico para nível Executivo
Princípio da Institucionalização
BPM não deve ser uma responsabilidade ad-hoc.
BPM deve ser incorporado na estrutura organizacional.
Institucionalização de BPM
Sem Com
Excelência OperacionalFoco Funcional
Satisfação do ClientePonta‐a‐ponta
Source: vom Brocke, J., Petry, M., & Gonser, T. (2012). Business Process Management. In A. Uhl & L. A. Gollenia (Eds.), The Handbook of Business Transformation Management. Farnham: Gower.
Hospital TYKS Turku Finlândia
O novo edifício foi concebido de acordo com o processo To-Bedo fluxo de pacientes.
BPM como Coordenação
Departamento(1)
Departamento(1.1)
Departamento(1.2)
Departamento(1.3)
Processo (1)
Processo (1.1)
Processo (1.2)
Processo (1.3)
Combinação de critérios relacionados a processos e outros critérios de coordenação
Donos de Processo em Nível Executivo: O mesmo grupo de pessoas dividem a responsabilidade pelos Departamentos e Processos
Source: vom Brocke, J., Petry, M., & Gonser, T. (2012). Business Process Management. In A. Uhl & L. A. Gollenia (Eds.), The Handbook of Business Transformation Management. Farnham: Gower.
Gestão da Conformidade
Gestão de Bibliotecas
Avaliação da Maturidade
Gerenciamento de Projeto
Treinamento e Educação
Investigação de Processos
Gestão da Mudança
(…)
Source: Rosemann, M. The Service Portfolio of a BPM Center of Excellence, in: Handbook on Business ProcessManagement 2, Eds: J. vom Brocke, M. Rosemann, S. 267-284.
Estimule BPM através de um Centro de Excelência em BPM
Centro de Excelência em BPM
Centralizar o suporte de BPM pode melhorar a qualidade e a eficiência do trabalho e orientação por BPM
– Vincule sua iniciativa ao sistema de gestão existente, em vez de sugerir novas estruturas de gestão.
– Minimize o esforço para a abordagem de implementação, e ao mesmo tempo:
– Seja claro sobre o real esforço que seria necessário para colher os benefícios definidos.
– Quem tem domínio sobre BPM?– Quais estruturas organizacionais suportam BPM?– Quais são os incentivos para os nossos funcionários se
engajarem em BPM?
Princípio da Institucionalização
© Jan vom Brocke 2013.
Questões de Check‐up
Conselho específico para nível Executivo
Source: http://www.lylproject.com/img/Baby-steps.jpg
Princípio da Habilitação
BPM não deve ser limitado a combater incêndios.
BPM deve desenvolver capacidades.
(1)Inicial
(4) ...
(2)
Gerido
(3) Definido
Avaliar a Situação Individual
Derivar Estratégias para Melhoria
1
2
[vom Brocke, Rosemann 2010]
Avaliar e desenvolver as capacidades de BPM
Um Benchmark Global: Perfis Profissionais de BPM
2279US: 1000CA: 638
UK: 480AUS: 161
Source: Müller, Gorbacheva, Schmiedel, vom Brocke 2014.
Source: Müller, Gorbacheva, Schmiedel, vom Brocke 2014.
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Technical Architect
ECM Developer (SharePoint)
Business Intelligence Analyst
IT Service Manager
ERP Solution Architect (SAP)
ERP Solution Architect (Oracle)
Business Process Architect
Enterprise Architect
Business Process Expert Human Resources
Supply Chain Manager
Business Process Expert Sales and Marketing
Business Process Expert Finance
Business Analyst
Product Manager
Business Process Improvement Manager
Service Manager
Project Manager
Business Process Auditor
IT-Business Strategy Manager
Hardware Software Domain Management Social Problem Solving Development Method
Source: Müller, Gorbacheva, Schmiedel, vom Brocke 2014.
– Enfatize as capacitações já disponíveis e construa sua abordagem sobre elas.
– Indique necessidades específicas para desenvolver as capacidades.
– Apresente uma solução realista para desenvolver capacidades de forma eficaz.
– Que medidas tomamos para desenvolver as capacidades em BPM?
– Nós sabemos quais capacidades são necessárias nas diferentes áreas da organização?
– Como nós iremos estabelecer as capacidades dinâmicasrequeridas para o sucesso do BPM?
Princípio da Habilitação
© Jan vom Brocke 2013.
Questões de Check‐up
Conselho específico para nível Executivo
Source: http://hdwallpaper.ws/images/2012/09/-Flowers-Grand-Wyoming-Wildflowers-Fresh-New-Hd-Wallpaper--.jpg
Princípio da Consciência do Contexto
BPM não deve ser abordado como um livro de receitas.
BPM deve se adequar ao contexto organizacional.
A Jornadada Gestão
Funcionário da Google na sede da empresa, Palo Alto 2007.
Planta do modelo Ford T em Highland Park, Michigan 1914.
Taylorismo
Source: Davenport, T (2010). Process Management for Knowledge Work. In J. vom Brocke; M. Rosemann; (Eds.), Handbook onBusiness Process Management, Springer, Berlin/Heidelberg.
Modelo de Transação Modelo de Especialista
Modelo de Integração Modelo de Colaboração
• Trabalho de improviso• Alta dependência de
profunda experiência entre áreas funcionais
• Dependência de implementação fluida de equipes flexíveis
ColaborativoGrupos
Rotina InterpretaçãoJulgamento
Nív
el d
e In
terd
epen
dênc
ia
Complexidade do Trabalho
Exemplo: BPM para o Trabalho de Conhecimento
• Trabalho de rotina• Alta dependência de
regras, procedimentos e treinamentos
• Dependência de força de trabalho pouco qualificada ou automaçãoAtores
Individuais
• Trabalho repetitivo e sistemático
• Alta dependência de processos formais, metodologias e padrões
• Dependência de forte integração entre fronteiras funcionais
• Trabalho orientado para o julgamento
• Altamente dependente de conhecimentos e experiência dos indivíduos
• Dependência de grandes astros
– Mostre que você compreende profundamente a natureza dos processos nos quais você se refere.
– Assegure que as partes interessadas dessa área vão apreciar e valorizar sua abordagem.
– Venda sua ideia antes de apresentações para o representante da área no conselho.
– Em que contexto sua iniciativa de BPM está estabelecida?– Quais fatores caracterizam o contexto de aplicação?– Quais são os requisitos que podemos derivar neste contexto
para a iniciativa de BPM?
Princípio da Consciência do Contexto
© Jan vom Brocke 2013.
Questões de Check‐up
Conselho específico para nível Executivo
Princípio do Envolvimento
BPM não deve negligenciar a participação dos funcionários.
BPM deve interagir comtodas as partes interessadas.
Gestor Sociedade
Fornecedor
Acionista Colaborador
Cliente
Processo t=0 Processo t=1
Source: vom Brocke, J, Recker, J, and Mendling, J (2010b) Value‐oriented Process Modeling: Integrating Financial Perspectives into Business Process Re‐design. In: Business Process Management Journal, 16(2), 333‐356
Quem envolver?
Seu cliente, fornecedor,acionista e gestor.
Seu time
A sala da diretoria do futuro
Uma visão a partir da década de 1990;-)
ProcessoFornecedor Cliente
Entrada Saída
= Produto= Produto
Corporate Performance
(P) (P) (P)(P)
(P) (P) (P)(P)
– Certifique‐se de que você pode se referir aos apoiadores de sua iniciativa.
– Esteja ciente dos potenciais opositores de sua iniciativa.– Prepare‐se para uma estratégia de como envolver de forma
convincente as partes interessadas.
– Quais partes interessadas são afetadas por uma nossa iniciativa de BPM?
– Quais são as preferências específicas destas partes?– Como suas perspectivas podem ser consideradas para
aumentar o apoio?
Princípio do Envolvimento
© Jan vom Brocke 2013.
Questões de Check‐up
Conselho específico para nível Executivo
Princípio do Entendimento Comum
BPM não deve ser a língua dos especialistas
BPM deve criarum significado comum.
Source: http://members.shaw.ca/novotill/RcCarsCmos/index.htm
Riedl, R., Banker, R. D., Benbasat, I., Davis, F. D., Dennis A. R., Dimoka, A., Gefen, D., Gupta, A., Ischebeck, A., Kenning, P., Müller-Putz, G., Pavlou, P. A., Straub, D. W.,vom Brocke, J., & Weber, B. (2010). On the Foundations of NeuroIS: Reflections on the Gmunden Retreat 2009. Communications of the AIS (CAIS), 27(1), 15
Neurociência
estilo cognitivo
Diferentes preferências sobre representações…
tarefa
pré-conhecimentointeresse
aptidão
...
City Administration of Bochum (Germany)
– Tente transmitir a sua mensagem em 3 slides no máximo, qual é o seu elevator pitch?
– Evite termos técnicos para mensagens significativas.– Tenha coragem para evitar detalhes mas construa confiança
em sua capacidade de obter sucesso.
– Qual é a linguagem que todos os funcionários irão entender?– Quais são os conceitos essenciais e relevantes para as
diferentes áreas do negócio?– Como os gaps de linguagem entres os diferentes grupos
podem ser superados?
Princípio do Entendimento Comum
© Jan vom Brocke 2013.
Questões de Check‐up
Conselho específico para nível Executivo
Princípio daApropriação da Tecnologia
BPM não deve considerar a gestão da tecnologia em uma reflexão tardia
BPM deve fazer uso oportunoda tecnologia.
Source: http://techandfacts.com/wp-content/uploads/2013/07/virtual-store-116.jpg
p1
p2
p3
p1max
t1 t2Melhoria Melhoria
Inovação Inovação
Melhoria Melhoria …
Inovação ...
Source: vom Brocke, J., Rosemann, M. (2014), Business Process Management, in: Wiley Encyclopedia of Management, 2014.
Tecnologia Disruptiva
Tempo
Desempenho
Como avaliar
a tecnologia?
TI
Valor ao NegócioMudança em Processo
rende
Source: adapted from Bakos (1987)
habilita
Apropriação da Tecnologia
– Foque nas possibilidades da tecnologia em questão, para ilustrar o que ela pode habilitar.
– Use exemplos de outras empresas para ilustrar cenários de uso.
– Destaque o potencial em apoiar a estratégia e forneça uma estimativa sobre os esforços.
– Qual tecnologia está disponível para dar suporte a um propósito específico de BPM?
– Como podemos ter certeza de que a tecnologia seja utilizada nesse contexto específico?
– Como podemos gerenciar a transformação organizacional que vem com o uso de uma nova tecnologia?
Princípio da Apropriação da Tecnologia
© Jan vom Brocke 2013.
Questões de Check‐up
Conselho específico para nível Executivo
Source: http://cobaltpm.com/wp-content/uploads/2013/02/keeping-it-simple-project-plan-from-point-a-to-point-b.jpg
Princípio da Simplicidade
BPM não deve ser complexo
BPM deve sereconômico
Source: http://www.liechtenstein.li
– Deixe claro que você está dedicado para encontrar a melhor solução para um problema específico da organização.
– Evite falar em mudança “radical”, fale sobre as possíveis oportunidades que já se encontram na organização.
– Evidencie as alterações muito importantes que são essenciais para entregar o valor necessário para a organização.
– Em quais atividades de BPM devemos ter foco?– Como podemos reduzir o esforço cem BPM?– O que aconteceria se parássemos de apoiar certas atividades
de BPM?
Princípio da Simplicidade
© Jan vom Brocke 2013.
Questões de Check‐up
Conselho específico para nível Executivo
Como colocar isso em ação?
Plano de Entrega da Estratégia de BPM: 4 Etapas
Propósito
Holismo
Continuidade
Institucionalização
Habilitação
Defina a contribuição para a estratégia que você deseja alcançar.
Identifique áreas do negócio que são afetadas e precisamser levadas em conta
Compreenda o ambiente de sua iniciativa e planeje como desenvolvê-lo de forma positiva
Defina responsabilidades e assegure recursos suficientes.
Identifique falta de capacidades e planeje como desenvolvê-las.
1
2
© Jan vom Brocke 2013.
SimplicidadeRepense o que precisa ser alcançado, o que é essencial e desenvolva uma estratégia de como isto pode ser alcançado
Consciênciado Contexto
Apropriaçãoda Tecnologia
EntendimentoComum
Envolvimento
Caracterize a natureza do negócio e deriverequisitos específicos para a sua iniciativa
Avalie como a tecnologia contemporânea pode ajudar sua iniciativa
Determine conceitos essenciais e como comunicá-los às partes interessadas específicas
Identifique as partes interessadas relevantes e planejecomo interagir com elas
3
4
© Jan vom Brocke 2013.
Plano de Entrega da Estratégia de BPM: 4 Etapas
Bringing BPM to the Board Level
ContatoProfessor
Jan vom Brocke
#bpm_li
Facebook LinkedInWeb
http://www.uni.li/jan.vom.brocke
Referências (1/2)– Altinkemer, K, Oscelik, Y, and Ozdemir, Z (2011) Productivity and performance effects of business process
reengineering: A firm-level analysis. Journal of Management Information Systems, 27(4), 129-16– Bakos, J. Y. (1987). Dependent variables for the study of firm and industry-level impacts of information technology.
Proceedings of the Eighth International Conference on Information Systems (pp. 10–23).– Davenport, T (2010). Process Management for Knowledge Work. In J. vom Brocke; M. Rosemann; (Eds.),
Handbook on Business Process Management, Springer, Berlin/Heidelberg.– De Bruin, T., Rosemann, M. (2005), Towards a Business Process Management Maturity Model, European
Conference on Infomration Systtems.– Hammer, M (2010) What is business process management? In Hanbook on business process management:
Introduction, methods and information systems (J vom Brocke and M Rosemann, Eds), Vol. 1, pp3-16). Berlin / Heidelberg: Springer
– Rosemann, M, De Bruin, T, and Power, B (2006) BPM Maturity. In Business Process Management. PracticalGuidelines to Successful Implementations (J Jeston and J Nelis, Eds, 3rd ed., pp 299-315). Oxford, England: Butterworth-Heinemann
– Rosemann, M. The Service Portfolio of a BPM Center of Excellence, in: Handbook on Business ProcessManagement 2, Eds: J. vom Brocke, M. Rosemann, S. 267-284.
– Schmiedel, T, vom Brocke, J, and Recker, J (2013) Which Cultural Values Matter to Business ProcessManagement? Results from a Global Delphi Study. Business Process Management Journal, 19(52), 292-317
– Schmiedel, T., vom Brocke, J., & Recker, J. (2013). Which cultural values matter to business processmanagement? Results from a global Delphi study. Business Process Management Journal, 19(2), 292-317.
– Schmiedel, vom Brocke, Recker, J. (2012). Is Your Organizational Culture Fit for BPM? BPTrends (May 2012), 1-5.
Referências (2/2)– vom Brocke, J, Recker, J, and Mendling, J (2010b) Value-oriented Process Modeling: Integrating Financial
Perspectives into Business Process Re-design. Business Process Management Journal, 16(2), 333-356– vom Brocke, J. (2013). In-Memory Value Creation, or now that we found love, what are we gonna do with it?
BPTrends, 10, 1-8.– vom Brocke, J. Rosemann, M. (Eds.). (2010). Handbook on Business Process Management: Introduction,
Methods and Information Systems (International Handbooks on Information Systems) ( Vol. 1). Berlin et al.: Springer.
– vom Brocke, J. Rosemann, M. (Eds.). (2010). Handbook on Business Process Management: Strategic Alignment, Governance, People and Culture (International Handbooks on Information Systems) ( Vol. 2). Berlin et al.: Springer.
– vom Brocke, J. Rosemann, M. (in Portuguese) (Eds.). (2013). Manual de Business Process Management (BPM), Bookman.
– vom Brocke, J., & Sinnl, T. (2011). Culture in business process management. A literature review. Business Process Management Journal, 17(2), 357-377.
– vom Brocke, J., Debortoli, S., Müller, O., & Uhl, A. (2013). In-Memory Database Business Value. 360° - The Business Transformation Journal, 3(7), 16-26.
– vom Brocke, J., Petry, M., & Gonser, T. (2012). Business Process Management. In A. Uhl & L. A. Gollenia (Eds.), The Handbook of Business Transformation Management. Farnham: Gower.
– vom Brocke, J., Rosemann, M. (2014), , Business Process Management (BPM), in: Wiley Encyclopedia ofManagement, 3rd Edition, Volume: Management Information Systems, 2014.
– zur Mühlen and Shapiro (2010), Handbook on Business Process Management, Volume 2, Eds: J. vom Brocke, M. Rosemann, Springer, New York, 2010.