9

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Pengertian Akuntansi Pertanggungjawaban

Pada umumnya organisasi dibagi dalam bagian-bagian yang lebih kecil yang

diberi tanggungjawab tertentu. Bagian ini disebut divisi, departemen atau unit

bisnis. Setiap bagian terdiri dari individu-individu yang bertanggungjawab

terhadap tugas atau fungsi manajerial tertentu. Seorang pimpinan diharapkan

mampu memantau seluruh kegiatan operasi organisasinya secara langsung.

Namun, semakin kompleksnya kegiatan suatu organisasi menyebabkan pimpinan

tak lagi mampu memantau seluruh kegiatan organisasi secara langsung. Oleh

karena itu, diperlukan adanya pendelegasian wewenang dan tanggung jawab

melalui penerapan akuntansi pertanggungjawaban.

Konsep manajemen yang menghendaki pembagian wewenang dan

tanggungjawab secara berimbang dan tegas dalam pencapaian tujuannya dengan

dasar timbulnya akuntansi pertanggungjawaban, dengan demikian pimpinan dapat

mengendalikan tanggungjawab tiap unit kerja atau pusat pertanggungjawaban.

2.1.1 Definisi Akuntansi Pertanggungjawaban

Pada perusahaan yang cukup besar, pimpinan perusahaan harus

mendelegasikan wewenangnya kepada manajer-manajer bawah, agar pengelolaan

perusahaan menjadi optimal. Kegiatan perencanaan dan pengendalian merupakan

fungsi-fungsi penting yang harus dilakukan oleh manajer-manajer bawah di dalam

melaksanakan wewenang yang diberikan oleh atasan tersebut. Di lain pihak

manajer puncak memerlukan suatu informasi yang dapat menilai

10

pertanggungjawaban pelaksanaan wewenang yang didelegasikan. Sarana

akuntansi yang memenuhi kebutuhan informasi tersebut dinamakan akuntansi

pertanggungjawaban.

Definisi akuntansi pertanggungjawaban menurut Charles T.Horngren dan

George Foster (2006:187) adalah sebagai berikut :

Responsibility accounting is system that measures the plans (by budegts)

and actions (by actual results) of each responsibility center

Sedangkan menurut pendapat dikemukakan oleh Hansen dan Mowen dalam

Deny Arnos Kwary (2009:229) adalah sebagai berikut :

Akuntansi pertanggungjawaban adalah alat fundamental untuk pengendalian manajemen dan ditentukan melalui empat elemen penting, yaitu pemberian tanggung jawab, pembuatan ukuran kinerja atau benchmarking, pengevaluasian kinerja, dan pemberian penghargaan. Akuntansi pertanggungjawaban bertujuan memengaruhi perilaku dalam cara tertentu sehingga seseorang atau kegiatan perusahaan akan disesuaikan untuk mencapai tujuan bersama.

Sedangkan menurut Mulyadi (2005:218) definisi akuntansi

pertanggungjawaban adalah sebagai berikut :

Akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu sistem akuntansi yang disusun sedemikian rupa sehingga pengumpulan serta pelaporan biaya dan pendapatan dilakukan sesuai dengan pusat pertanggungjawaban dalam organisasi, dengan tujuan agar dapat ditunjuk orang atau kelompok orang yang bertanggung jawab atas penyimpangan biaya dan/ atau pendapatan yang dianggarkan.

Dari definisi-definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa akuntansi

pertanggungjawaban digunakan untuk menyusun perencanaan dengan mengajak

tiap-tiap manajer untuk berpartisipasi dalam kegiatan perencanaan. Akuntansi

pertanggungjawaban juga berguna untuk menilai kinerja dan memberikan intensif

kepada manajer dengan membandingkan hasil aktual yang dicapai dengan

11

perencanaan selanjutnya sebelumnya. Selain itu akuntansi pertanggungjawaban

juga bermanfaat sebagai sarana untuk mengendalikan sarana dan biaya. Beberapa

biaya yang dipengaruhi oleh keputusan mananjemen, walaupun tidak

dikendalikan secara total, dapat disebut biaya yang dapat dikendalikan.

Menentukan dapat dikendalikannya suatu biaya pada manajer pusat

pertanggungjawaban.

2.1.2 Karakteristik Akuntansi Pertanggungjawaban

Seperti diuraikan di awal bab, agar tugas manajer dapat optimal perlu

adanya pendelegasian wewenang dari manajer atas kepada manajer-manajer

bawah, dengan kata lain harus diadakan desentralisasi. Dengan adanya

desentralisasi, manajer-manajer bawah mempunyai wewenang untuk mengambil

keputusan yang diperlukan dalam pengambilan keputusan yang diperlukan untuk

menjalankan tugas yang diterimanya dan dapat mempertanggungjawabkan hasil

dari keputusannya tersebut.

Menurut Mulyadi (2007:186) terdapat empat karakteristik akuntansi

pertanggungjawaban, yaitu:

1. Adanya identifikasi pusat pertanggungjawaban. Akuntansi pertanggungjawaban mengidentifikasikan pusat pertanggungjawaban sebagai unit organisasi seperti departemen, keluarga produk, tim kerja, atau individu. Apa pun satuan pusat pertanggungjawaban yang dibentuk, sistem akuntansi pertanggungjawaban membebankan tanggung jawab kepada individu yang diberi wewenang. Tanggung jawab dibatasi dalam satuan keuangan (seperti biaya). 2. Standar ditetapkan sebagai tolok ukur kinerja manajer yang bertanggung

jawab atas pusat pertanggungjawaban tertentu. Setelah pusat pertanggungjawaban diidentifikasi dan ditetapkan, sistem akuntansi pertanggungjawaban menghendaki ditetapkannya biaya standar sebagai dasar untuk menyusun anggaran. Anggaran berisi biaya standar yang diperlukan untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Biaya standar dan anggaran merupakan ukuran kinerja manajer pusat

12

pertanggungjawaban dalam mewujudkan sasaran yang ditetapkan dalam anggaran. 3. Kinerja manajer diukur dengan membandingkan realisasi dengan

anggaran. Pelaksanaan anggaran merupakan penggunaan sumber daya oleh manajer pusat pertanggungjawaban dalam mewujudkan sasaran yang ditetapkan dalam anggaran. Penggunaan sumber daya ini diukur dengan informasi akuntansi pertanggungjawaban, yang mencerminkan ukuran kinerja manajer pusat pertanggungjawaban dalam mencapai sasaran anggaran. Dengan informasi akuntansi pertanggungjawaban, secara prinsip individu hanya dimintai pertanggungjawaban atas biaya yang ia memiliki wewenang untuk mempengaruhinya secara signifikan. Informasi akuntansi pertanggungjawaban menyajikan informasi biaya sesungguhnya dan informasi biaya yang dianggarkan kepada setiap manajer yang bertanggung jawab, untuk memungkinkan setiap manajer mempertanggungjawabkan pelaksanaan anggaran mereka dan memungkinkan mereka untuk memantau pelaksanaan anggaran mereka.

4. Manajer secara individual diberi penghargaan atau hukuman berdasarkan kebijakan manajemen yang lebih tinggi.

Sistem penghargaan dan hukuman dirancang untuk memacu para manajer dalam mengelola biaya untuk mencapai target standar biaya yang dicantumkan dalam anggaran. Atas dasar evaluasi penyebab terjadinya penyimpangan biaya yang direalisasikan dari biaya yang dianggarkan, para manajer secara individual diberi penghargaan atau hukuman menurut sistem penghargaan dan hukuman yang ditetapkan. Dari penjelasan di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa sistem akuntansi

pertanggangungjawaban mengidentifikasi pusat pertanggungjawaban sebagai unit

organisasi, individu yang di beri wewenang di mana tanggungjawab dibatasi

dalam satuan keuangan. Setelah pusat pertanggungjawaban diindetifikasi dan

ditetapkan sistem akuntansi pertanggungjawaban mewujudkan sasaran yang

ditetapkan dalam anggaran.

2.2 Ruang Lingkup Pusat Pertanggungjawaban

2.2.1 Pengertian Pusat Pertanggungjawaban

Dalam organisasi perusahaan, penentuan daerah pertanggungjawaban dan

manajer yang bertanggung jawab dilaksanakan dengan menetapkan pusat-pusat

pertanggungjawaban dan tolak ukur kinerjanya. Akuntansi pertanggungjawaban

13

merupakan suatu sistem yang disusun sedemikian rupa sesuai dengan sifat dan

kegiatan perusahaan dengan tujuan agar masing-masing unit organisasi dapat

mempertanggungjawabkan hasil kegiatan unit yang diawasinya. Setiap unit kerja

atau departemen yang diawasi oleh manajer lebih dikenal dengan pusat

pertanggungjawaban. Setiap pusat pertanggungjawaban memiliki batasan

wewenang yang jelas sehingga dapat diperoleh informasi yang akurat mengenai

batasan wewenang di setiap bagian akuntansi pertanggungjawaban yang ada

dalam perusahaan sehingga akan memudahkan dilakukannya pengendalian biaya.

Pengendalian yang dijalankan manajemen ini merupakan bagian dari sistem

pengendalian manajemen yang dikembangkan untuk membantu manajemen

dalam mengendalikan kegiatan operasi perusahaan.

Definisi pusat pertanggungjawaban menurut Hansen dan Mowen dalam

Deny Arnos Kwary (2009:560) adalah sebagai berikut :

Pusat pertanggungjawaban (responsibility center) merupakan suatu

segmen bisnis yang manajernya bertanggung jawab terhadap serangkaian

kegiatan-kegiatan tertentu.

Sedangkan menurut Mulyadi (2005:389) definisi pusat pertanggungjawaban

adalah sebagai berikut :

Pusat pertanggungjawaban adalah suatu unit organisasi di dalam perusahaan yang bertanggungjawab. Secara umum kegiatan setiap pusat pertanggungjawaban di dalam perusahaan adalah mengolah masukan menjadi keluaran. Sehingga dapat disimpulkan bahwa pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit dari organsisasi yang dikepalai oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap hasil dari aktivitas yang dilakukan oleh unit tersebut.

14

2.2.2 Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban

Dalam organisasi perusahaan, penentuan daerah pertanggungjawaban dan

manajer yang bertanggung jawab dilaksanakan dengan menetapkan pusat-pusat

pertanggungjawaban dan tolok ukur kinerjanya. Suatu pusat

pertanggungjawaban dapat dipandang sebagai suatu sistem yang mengolah

masukan menjadi keluaran. Masukan suatu pusat pertanggungjawaban yang

dinyatakan dalam satuan uang disebut dengan pendapatan. Hubungan antara

masukan dan keluaran suatu pusat pertanggungjawaban mempunyai karakteristik

tertentu. Hampir semua masukan suatu pusat pertanggungjawaban dapat diukur

secara kuantitatif, namun tidak semua keluaran pusat pertanggungjawaban dapat

diukur secara kuantitatif.

Ada empat jenis pusat pertanggungjawaban, digolongkan menurut sifat

input dan output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian (Anthony dan

Govindarajan, 2009) dalam Kurniawan Tjakrawala:

1. Pusat pendapatan Di pusat pendapatan, suatu output (yaitu, pendapatan) diukur secara moneter, akan tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu, beban atau biaya) dengan output. Pada umumnya, pusat pendapatan merupakan unit pemasaran/penjualan yang tak memiliki wewenang untuk menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan dari barang-barangyang mereka pasarkan. Penjualan atau pesanan aktual diukur terhadap anggaran dan kuota, dan manajer dianggap bertanggung jawab atas biaya yang terjadi secara langsung di dalam unitnya, akan tetapi ukuran utamanya adalah pendapatan. 2. Pusat biaya Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang inputnya diukur secara moneter, namun outputnya tidak. Pusat biaya (cost center), manajer departemen atau divisi diserahi tanggung jawab untuk mengendalikan biaya yang dikeluarkan dan otoritas untuk mengambil keputusan-

15

keputusan yang mempengaruhi biaya tersebut. Pusat biaya merupakan jenis pusat pertanggungjawaban yang digunakan secara luas. Hal ini karena bidang-bidang di mana manajer mempunyai tanggungjawab dan otoritas atas biaya dapat diidentifikasi dengan cepat pada sebagian besar perusahaan. Besar atau kecilnya pusat biaya tergantung pada aktivitasnya. Manajer pusat biaya perlu memastikan bahwa tugas-tugas yang diembannya dituntaskan dalam batasan yang diperkenankan oleh anggaran atau biaya standar. Manajer pusat biaya memakai biaya standar dan anggaran yang fleksibel untuk mengendalikan biaya. Apabila selisih dari standar bersifat signifikan, manajemen haruslah menginvestigasi aktivitas-aktivitas pusat biaya dalam upaya menentukan apakah biaya di luar kendali, atau sebaliknya, standar biayanya yang memang perlu direvisi. Manajer pusat biaya tidak membuat keputusan menyangkut penjualan ataupun jumlah aset tetap yang diinvestasikan pada pusat biaya tersebut. Kinerja pusat biaya terutama diukur berdasarkan efisiensi dan mutu. Kendatipun demikian, meminimalisasi biaya mungkin saja dilakukan dengan mengorbankan mutu dan volume produksi sehingga mengakibatkan tidak adanya keharmonisan dengan tujuan perusahaan secara keseluruhan. Untuk menanggulangi tendensi ini perlu ditetapkan jenis dan banyaknya produksi yang dikehendaki serta standar mutu yang diisyaratkan. Terdapat dua cara beroperasinya pusat biaya. Beberapa pusat biaya diberikan sejumlah tetap sumber daya (anggaran) dan diminta menghasilkan sebanyak mungkin keluaran dari sejumlah sumber daya tersebut. Pengelolaan pusat biaya lainnya adalah dengan meminimalkan biaya-biaya seraya menghasilkan suatu kuantitas keluaran tertentu. Oleh karena itu, mutu produk yang diproduksi dalam pusat-pusat biaya harus dipantau. Ada dua jenis umum dari pusat biaya, yaitu: a. Pusat biaya teknik Pusat biaya teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut: 1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter. 2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik. 3. Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi

satu unit output dapat ditentukan. b. Pusat biaya kebijakan Pusat biaya kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti, akuntansi, hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber daya manusia), operasi litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya ini tidak bisa diukur secara moneter. 3. Pusat laba Ketika kinerja finansial suatu pusat pertanggungjawaban diukur dalam ruang lingkup laba (yaitu, selisih antara pendapatan dan biaya), maka pusat ini disebut sebagai pusat laba (profit center). Laba merupakan ukuran kinerja yang berguna karena laba memungkinkan manajemen senior untuk dapat menggunakan satu indikator yang komprehensif, dibandingkan jika harus menggunakan beberapa indikator (beberapa di antaranya menunjuk

16

ke arah yang berbeda). Manajer pusat laba diukur kinerjanya dari selisih antara pendapatan dengan biaya yang dikeluarkan untuk memperoleh pendapatan tersebut. Oleh karena itu dalam pusat laba, masukan maupun keluarannya diukur dalam satuan rupiah untuk menghitung laba yang dipakai sebagai pengukur kinerja manajernya. Suatu pusat pertanggungjawaban merupakan pusat laba jika manajemen puncak menghendaki untuk mengukur keluaran pusat pertanggungjawaban tersebut dalam satuan rupiah dan manajer pusat pertanggungjawaban tersebut diukur kinerjanya atas dasar selisih antara pendapatan dengan biayanya. 4. Pusat investasi Di unit usaha yang lain, laba dibandingkan dengan aktiva yang digunakan untuk menghasilkan laba tersebut. Pusat pertanggungjawaban ini disebut sebagai pusat investasi. Ukuran prestasi manajer pusat investasi dapat berupa rasio antara laba dengan investasi yang digunakan untuk memperoleh laba tersebut.

2.2.3 Prasyarat Untuk Menerapkan Akuntansi Pertanggungjawaban

Menurut Mulyadi (2007:191), menguraikan lima syarat untuk dapat

menerapkan sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah sebagai berikut :

1. Struktur organisasi yang menetapkan secara tegas wewenang dan tanggungjawab tiap tingkatan manajemen.

2. Anggaran biaya yang disusun untuk tiap tingkatan manajemen. 3. Penggolongan biaya sesuai dengan dapat dikendalikan tidaknya

(controllability) biaya oleh manajemen tertentu dalam operasi. 4. Terdapatnya susunan kode rekening perusahaan yang dikaitkan dengan

kewenangan pengendalian pusat pertanggungjawaban. 5. Sistem pelaporan biaya kepada manajer yang bertanggung jawab

(responsibility reporting). Dari uraian tersebut terlihat bahwa syarat-syarat menerapkan akuntansi

pertanggungjawaban lebih ditekankan pada pusat biaya. Walaupun begitu, syarat-

syarat itu dapat juga diterapkan pada pusat-pusat pertanggungjawaban. Pada

penyusunan sistem akuntansi pertanggungjawaban, kebutuhan akan struktur

organisasi yang tertata dengan baik adalah mutlak karena sentral atau fokus dari

sistem akuntansi pertanggungjawaban adalah unit-unit yang tersusun didalam

struktur organisasi tersebut, jadi tidaklah mungkin untuk menerapkan sistem

akuntansi pertanggungjawaban secara optimal apabila pembagian tugas,

17

pendelegasian wewenang, dan tanggungjawab dari tiap-tiap unit dalam

perusahaan tidak ditetapkan secara jelas di dalam struktur organisasi.

Setelah rencana dan struktur organisasi disusun dengan baik, selanjutnya

harus ada anggaran untuk tiap-tiap unit dalam perusahaan. Manajer dari tiap-tiap

tingkatan diikutsertakan dalam penyusunan anggaran. Manajer-manajer tersebut

menyusun usulan anggaran dari bagian yang menjadi wewenangnya untuk

kemudian disetujui oleh komite anggaran. Dengan demikian, para manajer akan

termotivasi untuk mencapai target yang telah di tetapkan dan mereka akan

bersedia dinilai berdasarkan anggaran tersebut.

Pemisahan biaya dan penghasilan ke dalam kendali yang perlu dilakukan

di dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban. Hal ini penting karena

tanggungjawab yang diminta dari seorang manajer tidak bisa melebihi wewenang

yang diberikan kepadanya. Oleh karena itu, tanggungjawab tiap manajer hanyalah

ada pada hal-hal yang masih bisa dia kendalikan. Suatu biaya bisa dikatakan biaya

dasar untuk memantau pelaksanaan dari rencana kegiatan yang telah disusun,

maka laporan pertanggungjawaban harus memuat perbandingan antara hasil yang

sesungguhnya dengan yang direncanakan. Dengan demikian, setiap manajer dapat

melakukan pengendalian terhadap kegiatan yang menjadi wewenangnya.

Sesuai dengan urain diatas, laporan pertanggungjawaban haruslah dibuat

dengan tujuan memberikan informasi kepada manajer mengenai kinerja dan dapat

memotivasi manajer untuk melakukan tindakan perbaikan apabila ditentukan.

18

2.3 Definisi Kinerja

Istilah kinerja berasal dari kata Job Performance atau Actual Performance

(prestasi kinerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai seseorang). Definisi

kinerja menurut Veithzal Rivai dan Ahmad Fawzi (2005:16), yaitu :

Pengertian kinerja adalah suatu hasil kerja yang dapat dicapai seseorang atau kelompok orang dalam perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggungjawab masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan secara ilegal, tidak melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan etika dan moral.

Sedangkan menurut Mulyadi (2007:415), adalah sebagai berikut :

Pengertian kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawannnya berdasarkan sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya .

Berdasarkan uraian diatas maka dapat dikatakan bahwa kinerja merupakan

suatu alat yang dapat memungkinkan memperbaiki organisasi sehingga tujuan

suatu perusahaan dapat tercapai dan dapat terealisasikan. Dengan demikian

penilaian tentang kinerja adalah suatu usaha formal yang dilaksanakan manajemen

untuk mengevaluasi hasil-hasil dari aktivitas-aktivitas yang telah dilaksanakan,

dibandingkan dengan standar yang telah ditetapkan dan karena organisasi pada

dasarnya dijalankan oleh manusia, maka penilaian kinerja sesungguhnya

merupakan penilaian atas perilaku manusia, dalam melaksanakan yang mereka

mainkan dalam organisasi.

2.3.1 Manfaat Penilaian Kinerja

Menurut Mulyadi (2007:416), Penilaian kinerja dimanfaatkan manajemen

untuk :

19

1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efesien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum.

2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan.

3. Mengedentifikasikan kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.

4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka.

5. Menyediakan suatu dasar bagi distrisbusi penghargaan

2.3.2 Tahap-tahap Penilaian Kinerja

Menurut Mulyadi (2007:416), Penilaian kinerja dilaksanakan dalam dua

tahap utama yaitu :

1. Tahap Persiapan Tahap persiapan terdiri dari tiga tahap rinci : 1. Penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang

bertanggungjawab. 2. Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja. 3. Pengukuran kinerja sesungguhnya. 4. Tahap Persiapan

2. Tahap penilaian Tahap penilaian terdiri dari tiga tahap rinci : 1. Pembandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah

ditetapkan. 2. Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya

dari yang ditetapkan dalam standar. 3. Penegakan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan

untuk mencegah perilaku yang tidak diinginkan. Menurut Gary Dessler (2009:241), tahap penilaian kinerja mencakup :

1. Setting Work Standards.

2. Assesing feed back to the employee with the aim of motivating that person

to eliminate deficiencies or continue to perform above far.

Berdasarkan pertanyaan tersebut, dapat disimpulkan tahap-tahap penilian

kinerja adalah sebagai berikut :

20

1. Menentukan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang

bertanggungjawaban berdasarkan yang ditetapkan sebelumnya.

2. Membandingkan kinerja aktual dengan sasaran yang telah ditetapkan

sebelumnya.

3. Menyediakan umpan balik untuk para manajer dengan tujuan memotivasi

agar lebih meningkatkan kinerjanya.

2.3.3 Ukuran Kinerja

Menurut Mulyadi (2007:434), terdapat tiga macam ukuran yang dapat

digunakan untuk mengukur kinerja secara kuantitatif yaitu :

1. Ukuran kinerja tunggal (single criteria) Ukuran kinerja tunggal adalah ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran untuk menilai kinerja manajer. Jika kriteria tunggal digunakan untuk mengukur kinerja, orang cenderung memusatkan usahanya kepada kriteria tersebut dengan akibat diabaikannya kriteria lain, yang kemungkinan sama pentingnya dalam menentukan sukses atau tidaknya perusahaan.

2. Ukuran kriteria majemuk (multiple criteria) Ukuran kriteria majemuk adalah ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran untuk menilai kinerja manajer. Jika kriteria tunggal digunakan untuk mengukur kinerja, orang akan cendurung memusatkan usahanya pada kriteria tersebut dengan akibat diabaikannya kriteria yang lain, yang kemungkinan sama pentingnya dalam menentukan sukses atau tidaknya perusahaan.

3. Ukuran kriteria beragam (composite criteria) Ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran, memperhitungkan bobot masing-masing ukuran, dan menghitung rata-ratanya sebagai ukuran menyeluruh kinerja manajer. Kriteria beragam merupakan cara untuk mengatasi kelemahan kriteria tunggal dalam pengukuran kinerja. Berbagai aspek kinerja manajer dicari ukuran kriterianya sehingga seorang manajer diukur kinerjanya dengan beragam kriteria. Tujuan penggunaan kriteria beragam ini adalah agar manajer yanng diukur kinerjanya mengarahkan usahanya kepada berbagai kinerja.

21

2.3.4 Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kinerja

Menurut Syafri Mangkuprawira dan Aiada Vitayala (2007 : 155). Kinerja

merupakan suatu kontruksi multi dimensi yang mencakup banyak faktor yang

mempengaruhinya, faktor tersebut adalah :

1. Faktor Personal/individual, meliputi unsur pengetahuan, keterampilan (skill), kemampuan, kepecayaan diri,motivasi dan komitmen yang dimiliki oleh tiap individu.

2. Faktor kepemimpinan, meliputi aspek kualitas manajer dan team leader dalam memberikan dorongan, semangat, arahan, dan dukungan kerja.

3. Faktor tim, meliputi kualitas dukungan dan semangat yang diberikan oleh rekan dalam satu tim, kepercayaan terhadap sesema anggota tim, kekompakan, dan keeratan anggota tim.

4. Faktor teknologi, meliputi system kerja, fasilitas kerja yang diberikan oleh pimpinan, proses organisasi dan kultur kerja dalam organisasi.

5. Faktor kontekstual (situasional), meliputi tekanan dan perubahan lingkungan eksternal dan internal, seperti kebijakan pemerintah dan persaingan pasar

Dari paparan di atas dapat dilihat bahwa banyak faktor dan variabel yang

mempengaruhi kinerja. Faktor-faktor tersebut bisa berasal dari dalam diri, dan

juga dapat berasal dari luar atau faktor situasional. Disamping itu, kinerja

dipengaruhi oleh motivasi dan kemampuan individu.

2.3.5 Evaluasi Kinerja Manajer

Berdasarkan uraian diatas penulis menarik kesimpulan bahwa, evaluasi

kinerja masing-masing manajer harus dan hanya didasarkan pada pendapatan dan

biaya yang dapat dikendalikan oleh manajer unit organisasi tersebut. Motivasi dari

seorang manajer dapat hilang ketika manajer tersebut diberikan penghargaan atau

hukuman atas tindakan yang berada diluar ruang lingkup pengendalian manajer

tersebut. Namun demikian seringkali pengendalian menjadi hal yang dapat dibagi

22

dan bukannya absolut atas tindakan tertentu. Hal tersebut harus menjadi perhatian

penting bagi manajemen puncak. Menentukan standar yang akan digunakan

sebagai dasar penilaian prestasi kerja dari manajemen menjadi hal yang sangat

krusial baik bagi manajemen puncak maupun manajer bawahan. Suatu standar

merupakan suatu bentuk antisipasi atas situasi dan kondisi tertentu dimasa yang

akan datang. Perancanaan standar yang efektif memerlukan kombinasi antara

pengalaman, penilaian dan kapasitas prediksi dari semua personel yang

mempunyai tanggungjawab untuk menentukan kebijakan harga dan kuantitas

produk. Data historis merupakan awal yang baik untuk menentukan standar

kinerja manajemen. Data tersebut harus diperbaharui sebagai bentuk antisipasi

atas perubahan teknologi, layout perencanaan, metode produksi yang baru

maupun produktifitas karyawan.

2.3.6 Penilaian Kinerja Dengan Pendekatan Balanced Scorecard

Menurut Abdul Halim, Bambang Supono, dan Muhamad Syam K (2012:238)

Penilaian kinerja manajer dengan balanced scorecard akan dilakukan melalui

empat persfektif scorecard yang memberi keseimbangan antara tujuan jangka

pendek dan jangka panjang, antara hasil yang diinginkan dengan faktor

pendorong tercapainya hasil tersebut, dan antara ukuran objektif yang ketat

dengan ukuran subjektif yang lebih lunak, empat perspektif tersebut adalah

sebagai berikut :

1. Perspsektif Keuangan Meskipun hasil riset dan fakta praktik menunjukan adanya kelemahan terhadap perhatian yang terlalu besar pada pengukuran finansial untuk mengembangkan perusahaan atau untuk memenangkan persaingan, balanced scorecard tetap menekankan pentingnya perspektif finansial karena ukuran finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan

23

konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kinerja finansial memberikan apakah strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan. Berbagai macam tujuan finansial berhubungan dengan pengukuran profitabilitas, misalnya operating income, return on capital employed atau economic value added. Sedangkan pengukuran finansial lainnya yang dapat dikembangkan adalah seperti pertumbuhan penjualan yang pesat yang dapat menghasilkan arus kas bagi perusahaan.

2. Perspektif Pelanggan Para manajer mengidentifikasikan pelanggan dan segmen pasar dimana unit bisnis tersebut akan bersaing dan berbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen sasaran. Perspektif ini terdiri atas beberapa ukuran utama atau ukuran generik, seperti kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, akusisi pelanggan baru, profitabilitas pelanggan dan pangsa pasar di segmen sasaran. Faktor pendorong keberhasilan pelanggan utama di segmen sasaran. Faktor pendorong keberhasilan pelanggan utama di segmen pasar tertentu merupakan faktor yang penting, karena hal tersebut dapat mempengaruhi keputusan pelanggan untuk perpindah atau tetap loyal. Perspektif pelanggan memungkinkan para manajer unit bisnis untuk mengartikulasikan (menerjemahkan, menjabarkan, dan mengkomunikasikan) strategi yang berorientasi kepada pelanggan dan pasar yang akan memberikan keuntungan finansial di masa depan yang lebih besar.

3. Perspektif Proses (Bisnis Internal) Dalam perspektif bisnis internal, para eksekutif mengidentifikasi berbagai proses bisnis internal yang penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Proses ini memungkinkan unit bisnis untuk : - Memberikan proposisi nilai yang akan menarik dan mempertahankan

pelanggan dalam segmen pasar yang dituju. - Memenuhi tingkat keuntungan finansial yang diharapkan oleh para

pemegang saham. Ukuran proses bisnis internal berfokus kepada berbagai proses internal yang akan berdampak besar kepada kepuasan pelanggan dan mencapai tujuan finansial perusahaan. Perspektif proses bisnis internal BSC terdiri atas tujuan dan ukuran yang berorientasi pada inovasi jangka panjang, siklus operasi yang memiliki waktu jangka pendek, dan menyediakan jasa purna jual. Inovasi berkaitan dengan usaha yang dilakukan oleh manajer untuk melakukan penelitian pasar untuk mengidentifikasi ukuran pasar dan sifat alamiah pelanggan dan perilaku harga yang ditargetkan berkaitan dengan produk atau jasa yang ditawarkan. Siklus operasi berkaitan dengan proses operasi, yaitu proses yang dimulai dengan penerimaan pesanan pelanggan sampai dengan penyelesaian pengiriman produk atau jasa ke pelanggan.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif balanced scorecard yang keempat adalah pembelajaran dan pertumbuhan, mengidentifikasi insfrastruktur yang harus dibangun

24

perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Tiga sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan datang dari sumber daya manusia, sistem, dan prosedur dalam perusahaan. Tujuan finansial, pelanggan, dan proses bisnis internal di BSC biasanya akan memperlihatkan adanya kesenjangan antara kapabilitas sumberdaya manusia, sistem, dan prosedur saat ini dengan apa yang dibutuhkan untuk menghasilkan kinerja yang memuaskan dan penuh terobosan.

2.4 Kerangka Pemikiran

Pada perusahaan yang relatif besar pada umumnya menetapkan pembagian

unit-unit organisasi dengan pelimpahan wewenang dan tanggung jawab secara

jelas dan tegas. Semakin kompleksnya kegiatan suatu perusahaan menyebabkan

pimpinan tak lagi mampu memantau seluruh kegiatan perusahaan secara

langsung. Oleh karena itu, manajemen memerlukan suatu alat bantu pengendalian

terhadap kegiatan yang dilakukan oleh bawahannya. Untuk melakukan aktivitas

perusahaan diperlukan manajer yang bertanggung jawab terhadap segala sesuatu

yang telah menjadi tanggung jawabnya menurut struktur organisasi yang ada pada

perusahaan tersebut.

Manajer puncak memerlukan informasi yang penting dalam proses

perencanaan dan pengendalian aktivitas organisasi, karena informasi ini

menekankan hubungan antara informasi dengan manajer yang bertanggung jawab

terhadap perencanaan dan realisasinya. Pengendalian dapat dilakukan dengan cara

memberikan peran bagi setiap manajer untuk merencanakan pendapatan dan biaya

tersebut menurut manajer yang bertanggungjawab. Sarana akuntansi yang

memenuhi kebutuhan informasi tersebut dinamakan akuntansi

pertanggungjawaban.

25

Ada beberapa pendapat mengenai definisi akuntansi pertanggungjawaban,

antara lain dikemukakan oleh Hansen dan Mowen dalam Deny Arnos Kwary

(2009:229) adalah sebagai berikut :

Akuntansi pertanggungjawaban adalah alat fundamental untuk pengendalian manajemen dan ditentukan melalui empat elemen penting, yaitu pemberian tanggung jawab, pembuatan ukuran kinerja atau benchmarking, pengevaluasian kinerja, dan pemberian penghargaan. Akuntansi pertanggungjawaban bertujuan memengaruhi perilaku dalam cara tertentu sehingga seseorang atau kegiatan perusahaan akan disesuaikan untuk mencapai tujuan bersama.

Sedangkan menurut Mulyadi (2005:218) definisi akuntansi

pertanggungjawaban adalah sebagai berikut :

Akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu sistem akuntansi yang disusun sedemikian rupa sehingga pengumpulan serta pelaporan biaya dan pendapatan dilakukan sesuai dengan pusat pertanggungjawaban dalam organisasi, dengan tujuan agar dapat ditunjuk orang atau kelompok orang yang bertanggung jawab atas penyimpangan biaya dan/ atau pendapatan yang dianggarkan.

Sehingga berdasarkan pendapat-pendapat tersebut di atas, dapat disimpulkan

bahwa akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu sistem yang membandingkan

rencana (anggaran) dengan tindakan (hasil sesungguhnya) dari setiap pusat

pertanggungjawaban yang digunakan untuk mengukur kinerja seseorang dan/atau

suatu departemen dalam pencapaian tujuan perusahaan.

Untuk kepentingan penilaian kinerja, laporan atas anggaran biaya dan

anggaran pendapatan digunakan sebagai alat yang dapat memberikan informasi

akuntansi. Dalam laporan anggaran ini dapat menentukan dan mengarahkan dalam

usaha meningkatkan laba perusahaan dan dalam upaya meningkatkan kinerja

perusahaan. Sistem pengukuran kinerja memiliki sasaran implementasi strategi.

26

Dalam menetapkan sistem pengukuran kinerja, manajemen puncak memiliki

serangkaian ukuran-ukuran yang menunjukan strategi perusahaan.

Peneliaian kinerja menurut Mulyadi (2007:419) adalah sebagai berikut :

Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya .

Berdasarkan definisi tersebut diketahui bahwa penilaian kinerja dilakukan

untuk menekan perilaku yang tidak semestinya dan dapat meningkatkan kinerja

suatu perusahaan. Penilaian kinerja dilakukan dengan menentukan terlebih dahulu

daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggung jawab kemudian di

tetapkan kriteria dan ukuran sebagai alat pembanding kinerja yang sesungguhnya

dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya.

Dalam organisasi perusahaan, penentuan daerah pertanggungjawaban dan

manajer yang bertanggung jawab dilaksanakan dengan menetapkan pusat-pusat

pertanggungjawaban dan tolok ukur kinerjanya. Akuntansi pertanggungjawaban

merupakan suatu sistem yang disusun sedemikian rupa sesuai dengan sifat dan

kegiatan perusahaan dengan tujuan agar masing-masing unit organisasi dapat

mempertanggungjawabkan hasil kegiatan unit yang diawasinya. Setiap unit kerja

atau departemen yang diawasi oleh manajer lebih dikenal dengan pusat

pertanggungjawaban. Setiap pusat pertanggungjawaban memiliki batasan

wewenang yang jelas sehingga dapat diperoleh informasi yang akurat mengenai

batasan wewenang di setiap bagian akuntansi pertanggungjawaban yang ada

dalam perusahaan sehingga akan memudahkan dilakukannya pengendalian biaya.

Pengendalian yang dijalankan manajemen ini merupakan bagian dari sistem

27

pengendalian manajemen yang dikembangkan untuk membantu manajemen

dalam mengendalikan kegiatan operasi perusahaan.

Definisi pusat pertanggungjawaban menurut Hansen dan Mowen dalam Deny

Arnos Kwary (2009:560) adalah sebagai berikut :

Pusat pertanggungjawaban (responsibility center) merupakan suatu

segmen bisnis yang manajernya bertanggung jawab terhadap serangkaian

kegiatan-kegiatan tertentu.

Sedangkan menurut Mulyadi (2005:389) definisi pusat pertanggungjawaban

adalah sebagai berikut :

Pusat pertanggungjawaban adalah suatu unit organisasi di dalam perusahaan yang bertanggungjawab. Secara umum kegiatan setiap pusat pertanggungjawaban di dalam perusahaan adalah mengolah masukan menjadi keluaran .

Sehingga dapat disimpulkan bahwa pusat pertanggungjawaban merupakan

suatu unit dari organsisasi yang dikepalai oleh seorang manajer yang bertanggung

jawab terhadap hasil dari aktivitas yang dilakukan oleh unit tersebut.

Laporan pertanggungjawaban merupakan laporan-laporan yang menerangkan

hasil dari aplikasi konsep akuntansi pertanggungjawaban yang memegang peranan

penting dalam kegiatan penyusunan perencanaan dan pengawasan atas jalannya

operasi perusahaan. Laporan pertanggungjawaban merupakan ikhtisar hasil-hasil

yang dicapai oleh seorang manajer bidang pertanggungjawaban dalam

melaksanakan tugas atau pekerjaannya selama periode tertentu. Di dalam

pengumpulan atau pelaporan biaya, tiap bidang pertanggungjawaban harus

dipisahkan antara biaya terkendali dan biaya tidak terkendali.

28

Laporan pertanggungjawaban harus dinyatakan dalam bentuk yang

sederhana. Jika laporan tersebut terlalu kompleks maka manajer akan mengalami

kesulitan dalam menganalisis kegiatan operasi perusahaan. Laporan

pertanggungjawaban harus menyajikan jumlah anggaran dan jumlah aktual dari

pendapatan dan biaya yang dapat dikendalikan. Penyimpangan-penyimpangan

yang terjadi harus menjadi perhatian yang penting. Komunikasi regular antara

penyaji laporan dengan pengguna laporan pertanggungjawaban harus selalu

dilakukan untuk memastikan relevansi dari informasi yang disajikan tersebut.

Lebih lanjut, laporan pertanggungjawaban harus diterbitkan dengan dasar waktu

yang tepat.

Di dalam penyajian laporan pertanggungjawaban selisih yang terjadi antara

aktual dengan anggaran harus dianalisis dan diselidiki sebab terjadinya Secara

umum, tujuan dari laporan pertanggungjawaban adalah untuk memberikan

informasi kepada para pimpinan tentang hasil-hasil pelaksanaan suatu pekerjaan

yang berada dalam lingkup tanggung jawabnya dan memberikan motivasi kepada

manajer untuk mengambil satu tindakan dalam upaya meningkatkan hasil.

Dengan melihat latar belakang yang telah disampaikan, maka penelitian

ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana pengaruh penerapan akuntansi

pertanggungjawaban terhadap evaluasi kinerja manajer pusat

pertanggungjawaban. Untuk lebih jelasnya, uraian di atas dapat dilihat dalam

bagan berikut:

29

Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran

Syarat-syarat: 1. Struktur organisasi. 2. Anggaran. 3. Penggolongan biaya. 4. Pengklasifikasian kode-kode rekening 5. Sistem laporan.

Akuntansi Pertanggujawaban

Keputusan Manajer

Evaluasi Kinerja Manajer 1. Keuangan. 2. Pelanggan. 3. Proses Bisnis Internal 4. Pembelajaran dan Pertumbuhan

30