Culture Management 2012, Vol 5 (5)

Celem niniejszego artykułu jest prezentacja struktury organizacyjnej polskich drama-

tycznych teatrów publicznych na podstawie ich regulaminów oraz schematów organizacyjnych. Analizowane dokumenty zostały zebrane ze stron Biuletynu Informacji Publicznej instytucji oraz udostępnione na pisemną, przesłaną e-mailem, prośbę autorki. Badanie nie obejmuje wszyst-kich teatrów dramatycznych, gdyż wiele z nich nie zamieszcza tego typu informacji na swoich stronach BIP ( jeden z  teatrów w  ogóle takiej strony nie posiada), a  ponad połowa instytucji nie odpowiedziała również na prośbę o przesłanie informacji. Mimo iż w artykule wykorzystywane są cytaty z poszczególnych regulaminów (zaznaczo-ne kursywą), autorka nie wskazuje na dokładne źródło cytowań. Wynika to z faktu, iż celem nie jest naświetlenie zapisów konkretnego teatru, ale wyciągnięcie uogólnionych wniosków.

WSTĘP

„[…] instytucje artystyczne, które mają nieść jakiś określony rozwój,

muszą być przedsięwzięciami na długą metę. Nie mogą być improwizacją”.

Jerzy Grotowski

Truizmem jest stwierdzenie, iż teatr jest orga-nizacją. Konieczne jest jednak podkreślenie

tej perspektywy, gdyż bogactwo znaczeń pojęcia „teatr” usuwa jego ujęcie organizacyjne na dalszy plan. Tymczasem sposób funkcjonowania teatru, przyjęte zasady, podział pracy oraz metody działa-nia wydają się być równie istotne dla powstania, realizacji i eksploatacji spektaklu co wizja reżyse-ra, warsztat aktorów czy oprawa scenograficzna.

„Organizacje są złożonymi i  pełnymi para-doksów zjawiskami, które moż na rozumieć na

Organizacja teatrów publicznychJoanna Zdebska-Schmidt

wiele sposobów” [Morgan, 1997, s. 11]. Organizacja w ujęciu prakseologicznym definiowana jest naj-częściej jako „całość, której składniki współprzy-czyniają się do powodzenia całości” [Zieleniewski, 1969, s. 274] oraz jako „całość, która przyczynia się do powodzenia swych części” [Koźmiński, Obłój, 1989, s. 18]. Przytoczone stwierdzenia akcentują dwie z możliwych optyk: realizację misji organiza-cji jako całości oraz realizację osobistych potrzeb, zamierzeń i ambicji jej członków. Ta dwoistość jest szczególnie mocno zarysowana właśnie w teatrze: z jednej strony realizuje on bowiem w ogromnym uogólnieniu „misję społeczną”, jaką jest upo-wszechnianie kultury, a z drugiej pozwala m.in. na realizację artystycznych ambicji i  projektów zatrudnionych aktorów, reżyserów, scenografów, muzyków.

Aby organizacja mogła spełniać swoją funkcję, poszczególne jej składniki i części muszą być spój-ne i wzajemnie dostosowane. Organizacja jest więc też „wyodrębnioną częścią rzeczywistości o  pewnej we wnętrznej strukturze, składającej się z części uporządkowanych we dług ustalonych reguł, które określają ich wzajemne relacje” [Kie-żun, 1997, s. 12]. To właśnie struktura organiza-cyjna i reguły działalności ujęte w regulaminach organizacyjnych i  schematach organizacyjnych teatrów publicznych są przedmiotem niniejszego artykułu.

Struktura organizacyjna to całokształt zagad-nień związanych z procesem zarządzania, zapew-niającym sprawne funkcjonowanie organizacji i osiąganie przez nią założonych celów. Struktura organizacyjna określa podział pracy w organizacji i ustanawia niezbędne powiązania między różny-mi funkcjami i  czynnościami, kształtuje podział władzy i porządkuje hierarchicznie składniki or-ganizacji oraz ustanawia układ odpowiedzialności [Nalepka, 2001, s. 17].

Joanna Zdebska-Schmidt absolwentka wiedzy o teatrze UJ oraz zarzą-dzania kulturą UJ. Dokto-rantka na Wydziale Za-rządzania i Komunikacji Społecznej. Interesuje się zagadnieniami związa-nymi z organizacją oraz zarządzaniem w teatrach publicznych. W pracy doktorskiej podejmuje temat autorskich dyrekcji w teatrach instytucjo-nalnych.

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

Typy struktur organizacyjnych wyróżnia się najczęściej ze względu na: stopień spiętrzenia i rozpiętości kierownictwa; przeważające więzi or-ganizacyjne oraz przyjętą zasadę grupowania jedno-stek organizacyjnych [zob. Przybyła, Wudarzewski, Koziński, 1992, s. 102–133; Nalepka, 2001, s. 59–93].

W  pierwszej grupie struktur wyróżnianych ze względu na stopień spiętrzenia i  rozpiętości kierownictwa wymienia się struktury smukłe i płaskie, które charakteryzuje odpowiednio re-latywnie dużo lub niewiele szczebli zarządzania [Koźmiński, Piotrowski, 2002, s. 276].

W podziale uwzględniającym więzi organiza-cyjne rozróżniane są: y struktury liniowe – charakteryzujące się fay-

olowską zasadą jedności rozkazodawstwa, w  myśl której każdy podwładny może mieć tylko jednego przełożonego, stanowiącego pierwszy element tzw. drogi służbowej;

y struktury liniowo-sztabowe – w których jedno-cześnie określa się jedność rozkazodawstwa, jak też specjalistyczne wsparcie dla zarządu, tzw. komórki sztabowe;

y struktury funkcjonalne – w których ukształto-wanie struktury funkcjonalnej, wymagające specjalizacji w zakresie funkcji kierowniczych, przypisuje jednemu pracownikowi kilku prze-łożonych odpowiedzialnych za poszczególne aspekty zarządzania [Krupa, 2003, s. 22, e-doc.]

Ze względu na przyjętą zasadę grupowania jednostek organizacyjnych: zasady podziału zadań, ustanawiania zależności hierarchicznych i podziału uprawnień decyzyjnych, wyróżnia się struktury: y funkcjonalne, które charakteryzuje grupowanie

jednego rodzaju zadań w  kompleksy zadań jednostek organizacyjnych zwanych pionami (działami) organizacyjnymi;

y dywizjonalne, w których dąży się do podziału organizacji na niezależne elementy;

y macierzowe, mające postać macierzy i  cha-rakteryzujące się podwójnym przyporządko-waniem;

y projektowe, których istotą jest tworzenie zespołów zadaniowych ściśle związanych z realizacją określonego zadania [Krupa, 2003, s. 21–22, e-doc; Nalepa, 2001, s. 84; Koźmiński, Piotrowski, 2002, s. 282].

Graficznym obrazem struktury organizacyjnej, ukazującym poszczególne części organizacji, hierarchiczny układ zależności między nimi oraz przypisującym w sposób najbardziej ogólny (przez nazwanie) konkretne funkcje poszczególnym ele-

mentom organizacji jest schemat organizacyjny [Koźmiński, Piotrowski, 2002, s. 272]. Świadczy on o poziomie sformalizowania struktury, porządkuje i pozwala zarówno kierownictwu, jak i pracow-nikom spojrzeć na całość organizacji. Ponadto schemat organizacyjny powinien ilustrować pięć podstawowych aspektów struktury organizacyj-nej: podział pracy, kierowników i podwładnych, rodzaj wykonywanej pracy, grupowanie segmen-tów pracy oraz szczeble zarządzania [Krupa, 2003, s. 14, e-doc].

PODSTAWY PRAWNE DZIAŁALNOŚCI TEATRÓW PUBLICZNYCH

Teatry publiczne w Polsce działają w szczególno-ści na podstawie Ustawy z dnia 25 października

1991 r. o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej (Dz.U. 2001 r. Nr 13, poz. 123 z późn. zm.), aktów o ich utworzeniu oraz statutów nada-wanym poszczególnym jednostkom przez orga-nizatorów. Regulamin organizacyjny nadawany jest przez dyrektora teatru po zasięgnięciu opinii organizatora oraz opinii działających w  teatrze organizacji związkowych i stowarzyszeń twórców [Ustawa o organizowaniu..., 1991, e-doc]. Mimo iż ustawa nie nakłada takiego obowiązku, do regulaminów załączane są najczęściej schematy struktur organizacyjnych

W myśl punktu trzeciego Standardów Kontroli Zarządczej – które obowiązują teatry jako jednost-ki finansów publicznych – „struktura organizacyjna jednostki powinna być dostosowana do aktu-alnych celów i zadań. Zakres zadań, uprawnień i  odpowiedzialności jednostek, poszczególnych komórek organizacyjnych jednostki oraz zakres podległości pracowników powinien być określony w formie pisemnej w sposób przejrzysty i spójny […]” [Komunikat nr 23 Ministra Finansów…, 2009, e-doc].

W regulaminach organizacyjnych teatrów zapi-sane są zasady i tryb działania. Niektóre instytucje doprecyzowują, iż np.: regulamin określa zasady zarządzania, organizację wewnętrzną i  zakres działania poszczególnych komórek organizacyj-nych bądź strukturę organizacyjną, podstawowe obowiązki i kompetencje osób pełniących funkcje kierownicze, zasady funkcjonowania działów i samodzielnych stanowisk pracy. Sformułowania te sugerują pewną refleksję organu nadającego regulamin nad jego znaczeniem dla funkcjono-wania instytucji. Uwypuklenie i wskazanie takich kwestii, jak „zasady zarządzania” czy „funkcje

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

kierownicze”, może świadczyć o tym, iż dyrekcja bądź organizator dostrzega i docenia znaczenie zarządzania dla realizacji zadań statutowych teatru. W wielu teatrach obok regulaminu or-ganizacyjnego obowiązują również określające warunki pracy regulaminy pracy, a w  jednym przypadku – osobny dokument określony jako regulamin wynagrodzenia.

Schematy struktur organizacyjnych, będące załącznikami do regulaminów, w  większości przypadków są bardzo ogólne. Spośród wyszcze-gólnionych wcześniej pięciu podstawowych aspektów, które powinny ilustrować, uwzględnia-ją: szczeble zarządzania, grupowanie segmentów oraz wskazują kierowników. W  podziale pracy prezentują jednostki i komórki organizacyjne oraz samodzielne stanowiska pracy, nie uwzględniając lub uwzględniając tylko niektóre stanowiska or-ganizacyjne. Wpływa to na zaciemnienie obrazu oraz może prowadzić do błędnych wniosków. Dwa schematy w ogóle nie posiadają formy graficznej, a  wiele nie uwzględnia żadnego graficznego rozróżnienia stanowisk (ani z uwagi na charakter zatrudnienia, ani na pozycje w hierarchii).

KLASYFIKACJA STANOWISK

Jedną z  podstawowych kwestii określanych w  pierwszej kolejności we wszystkich regu-

laminach oraz przedstawianą na schematach organizacyjnych jest klasyfikacja stanowisk. Po-zwala ona na ich uporządkowanie i stanowi punkt wyjścia dla opisu i  analizy struktury instytucji. Stanowisko organizacyjne to miejsce zajmowane przez pracownika teatru, określane głównie przez zakres zadań i uprawnień oraz relacje w stosunku do innych stanowisk [zob. Nalepka, 2001, s. 18]. Wyróżnia się najczęściej stanowiska kierownicze, sztabowe (doradcze) oraz wykonawcze [Koź-miński, Piotrowski, 2002, s. 268]. Stanowiska wykonawcze bywają dzielone też na stanowiska robocze i  pracy (administracyjno-biurowe) [Na-lepka, 2001, s. 18]. Według tego podziału, aktor, inspicjent, technik, krawcowa czy garderobiana zajmują stanowiska robocze, księgowy, sekretar-ka, radca prawny – stanowiska pracy, a dyrektor, jego zastępcy oraz kierownicy poszczególnych komórek – kierownicze. Do tej ostatniej grupy, ze względu na zakres obowiązków oraz rolę, jaką odgrywają w przygotowaniu spektakli, zaliczyć też można reżysera i  scenografa. Funkcje sztabów, a więc stanowisk doradczych, pełnią w teatrach

rady artystyczne lub kolegia doradcze. Koniecz-ność ich utworzenia nakładają na dyrektorów teatrów statuty organizacyjne, które w nielicznych przypadkach określają też tryb ich powoływania oraz zakres działania.

Stanowiska organizacyjne mogą być zgru-powane, tworząc tym samym komórkę organi-zacyjną, a  komórki – jednostkę organizacyjną. W analizowanych dokumentach organizacyjnych obowiązuje kilka różnych nomenklatur i  zasad podziału stanowisk pracy. Komórki organizacyjne określane są zazwyczaj jako: pracownia, brygada, sekcja lub zespół, np. akustyków, oświetlenia itp. Przy czym ostatnie z  tych określeń w kilku przypadkach odnosi się też do większych jedno-stek organizacyjnych, przede wszystkim zespołu artystycznego lub zespołu pracowni. Jednostki organizacyjne funkcjonują poza tym w przeważa-jącej większości schematów jako działy lub w kilku teatrach jako piony.

ZALEŻNOŚCI ORGANIZACYJNE

Pomiędzy poszczególnymi stanowiskami, ko-mórkami i  jednostkami mogą występować

różne zależności organizacyjne, grupowane naj-częściej w zależności funkcjonalne i hierarchicz-ne. W  pierwszej z  grup wyróżnić można więzi: informacyjne, operacyjne i doradcze, a w drugiej rozkazodawcze i regulacyjne [zob. Nalepka, 2001, s. 18–19]. W odniesieniu do teatru więzi informa-cyjne można wskazać np. pomiędzy reżyserem i scenografem a pracownią krawiecką, malarską czy ślusarską wykonującą kostiumy i scenografię do danego spektaklu; więzy operacyjne pomiędzy kolejno działem marketingu, przygotowującym kwestionariusz ankiety do badań widzów, dyrek-torem, który zatwierdza ów projekt, a  działem obsługi widzów, który go realizuje; więzi doradcze w odniesieniu do dyrektora i rady programowej; rozkazodawcze – między dyrekcją a kierownikami poszczególnych działów i  pracownikami, oraz więzi regulacyjne pomiędzy głównym księgowym a specjalistami ds. księgowości i płac.

ZAKRES OBOWIĄZKÓW I UPRAWNIEŃ ORGANIZACYJNYCH

Przedstawiona klasyfikacja stanowisk oraz wię-zi organizacyjne kształtują zakres uprawnień

i  obowiązków przypisywanych poszczególnym stanowiskom pracy.

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

W  regulaminach, w  pierwszej kolejności w rozdziale określanym najczęściej jako zasady kierowania teatrem, wymieniane są stanowiska kierownicze wraz z opisem ich roli w funkcjono-waniu instytucji. Wyszczególniane są, zarówno w zakresie obowiązków, jak i graficznie w sche-matach organizacyjnych, trzy podstawowe stano-wiska kierownicze. Jedno najwyższego szczebla, czyli dyrektora – w zależności od teatru: naczel-nego, naczelnego i artystycznego lub po prostu dyrektora bez żadnych dodatkowych określeń. Dwa niższego szczebla: dyrektora artystycznego lub zastępcy dyrektora albo dyrektora technicz-nego oraz głównego księgowego.

Dyrektor stoi na czele teatru, reprezentuje go na zewnątrz i odpowiada za całokształt jego działalności. Niektóre regulaminy dodają, iż dyrektor czuwa nad mieniem teatru, organizuje jego działalność lub zarządza nim. Wszystkie dokumenty, mimo iż wskazują zastępców oraz komórki doradcze, podkreślają jednoosobowość kierownictwa i odpowiedzialności. W kwestii fak-tycznego podziału zadań w teatrach publicznych funkcjonuje bardzo duża różnorodność. Jak wynika ze schematów organizacyjnych, w przypadku gdy funkcja dyrektora i dyrektora artystycznego jest rozdzielona, na najwyższym szczeblu znajduje się dyrektor naczelny, a  na niższym dyrektor artystyczny oraz czasem również dyrektor ad-ministracyjno-techniczny lub zastępca dyrektora naczelnego. W  sytuacji, gdy funkcje w  nazwie stanowiska nie są wyszczególnione (używane jest określenie „dyrektor teatru”), w kilku przy-padkach również jest wydzielona rola dyrektora artystycznego jako zastępcy „do spraw”. Towa-rzyszy mu czasem również stanowisko zastępcy dyrektora ds. administracyjnych. W przypadkach gdy nie ma osobnego kierownika ds. artystycz-nych, funkcjonuje jedynie zastępca dyrektora. Gdy dyrektor łączy funkcje dyrektora naczelnego i artystycznego, wspomaga go jeden lub dwóch zastępców, których zadania określa czasem nazwa stanowiska „techniczny” lub/i „administracyjny”. Tylko w przypadku jednego teatru rola zastępcy dyrektora jest poprzez graficzne przedstawienie określona jest jako doradcza (tzw. sztab).

We wszystkich przypadkach, kiedy nie ma stanowiska dyrektora lub zastępcy dyrektora ds. artystycznych, ze sposobu rozrysowania za-leżności pomiędzy poszczególnymi komórkami wynika, iż dyrektor (niezależnie od nomenklatury) zajmuje się przede wszystkim właśnie kwestiami artystycznymi. Bezpośrednio podlega mu dział artystyczny oraz kilka samodzielnych stanowisk

pracy, takich jak: specjalista ds. bhp, radca prawny, asystent lub sekretariat, podczas gdy pozostałe działy „oddzielają” różne szczeble kierownictwa.

Szczegółowe opisy zadań dyrektorów zamiesz-czane w  regulaminach skłaniają do podobnych wniosków. Dyrektor odpowiada przede wszystkim za działalność artystyczną teatru, która wymienia-na jest jako pierwsza na liście jego obowiązków. Poza tym lista zadań dyrektora jednoznacznie wskazuje na pełną jednoosobową odpowiedzial-ność za wszelkie możliwe aspekty działalności teatru. Podkreślana jest funkcja dyrektora jako pracodawcy i  bezpośredniego przełożonego wszystkich pracowników, powinien on dbać o ich rozwój i podnoszenie kwalifikacji, bezpieczeństwo oraz zapewnienie właściwych warunków pracy i socjalno-bytowych, a także rozliczać podległych mu kierowników i samodzielnych pracowników z powierzonych zadań. Ponadto dyrektor repre-zentuje teatr, zawiera umowy, czuwa nad prze-strzeganiem przepisów prawa, zatwierdza plany finansowe, zatwierdza harmonogramy pracy, nadzoruje proces zarządzania teatrem poprzez zapewnienie sprawnego działania struktury orga-nizacyjnej i systemu obiegu dokumentów, kreuje politykę marketingową i strategię promocji.

Wydaje się, iż jedna osoba nie jest w stanie unieść tylu obowiązków. Stąd zrozumiała staje się praktyka polegająca na tym, iż dyrektorzy sku-piają się właśnie na stronie artystycznej, cedując swoje uprawnienia i obowiązki administracyjne na zastępców.

Regulaminy organizacyjne analizowanych teatrów obowiązki zastępców dyrektora lub kierowników pełniących tę funkcję określają zazwyczaj na wysokim poziomie ogólności, wskazując, iż szczegółowe zadania przyzna im dopiero dyrektor. W kilku przypadkach wskazy-wane są konkretne zadania, takie jak: nawiązy-wanie kontaktów z mediami w sprawach promocji teatru, dbałość o stałą techniczną modernizację teatru, organizowanie i  doskonalenie systemu wewnętrznej informacji ekonomicznej. Zastępca dyrektora wybierany jest najczęściej przez niego samego [Teatry polskie 2007–2009, 2010, s. 44]. Dzięki temu istnieje szansa na dobrą komunikację i współpracę, która w świetle cedowanych obo-wiązków, odpowiedzialności i działalności teatru, staje się kwestią priorytetową.

Główny księgowy jedynie w przypadku dwóch schematów organizacyjnych został zaliczony bez-pośrednio do działu finansowego. W pozostałych jest oznaczony jako samodzielne stanowisko pracy, graficznie równoważne zastępcy dyrekto-

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

ra i innym tego typu stanowiskom. Podlega mu zazwyczaj dział finansowy lub – jeśli taki dział nie funkcjonuje (w przypadku siedmiu instytucji) – samodzielne stanowiska związane z finansami teatru, takie jak: specjaliści ds. płac, księgowości, środków trwałych, kasa, archiwum, główny kasjer. Bardzo często główny księgowy ma też swojego zastępcę. W odniesieniu do regulaminów orga-nizacyjnych główny księgowy wskazywany jest jako zastępca dyrektora lub ścisłe kierownictwo. Odpowiada za gospodarkę finansową teatru, za prawidłową i  terminową realizację zadań z zakresu ewidencji i sprawozdawczości zgodnie z obowiązującymi przepisami, kieruje sprawami ekonomiczno-finansowymi.

Pozostałe stanowiska funkcjonujące w teatrze wymieniane są w kolejnym rozdziale regulaminu określanym jako organizacja wewnętrzna teatru. W układzie graficznym analizować je można na podstawie wyszczególnionych w  schematach komórek organizacyjnych, stanowisk pracy oraz działów.

Najczęściej funkcjonują trzy podstawowe działy: artystyczny (lub artystyczno-programowy), techniczny (lub techniczno-gospodarczy) i admi-nistracyjny (lub administracyjno-gospodarczy). Jedynie w przypadku jednego teatru nie ma ani działu artystycznego, ani zespołu, a bezpośrednio dyrektorowi podporządkowani są aktorzy, suflerzy i  inspicjenci. Poza wymienionymi jednostkami organizacyjnymi w wielu teatrach funkcjonują też: dział finansowy lub finansowo-księgowy, dział marketingu i organizacji widowni (promocji i sprzedaży), dział spraw pracowniczych, admini-strowania majątkiem teatru. Poza tym funkcjonują samodzielne stanowiska pracy, takie jak: radca prawny, specjalista ds. informatyki, BHP, zamówień publicznych i  zaopatrzenia, kadr i  zatrudnienia, specjalista ds. przeciwpożarowych, wydawnictw i archiwum, grafik komputerowy, informatyk, a na-wet w jednym z teatrów zatrudniony na umowę o pracę redaktor BIP (do jego obowiązków należy redakcja BIP i udostępnianie informacji publicznej i faktem jest, że strona BIP tego teatru jest aktu-alna i zawiera wszystkie niezbędne informacje). W  jednym z  teatrów bezpośrednio dyrektorowi podlega główny inżynier, który koordynuje pracę kierownika technicznego – zajmującego się pra-cowniami i zespołami akustyków, oświetleniow-ców; kierownika ds. spedycji, zaopatrzenia i zbytu; głównego elektryka oraz informatyka, specjalisty ds. przeciwpożarowych i konserwatorów.

Komórki organizacyjne teatru są stosunkowo niewielkie, obejmując zazwyczaj 2 – 5 stanowisk

pracy. Duże są za to jednostki organizacyjne. Obejmują one zazwyczaj 7 – 14 komórek orga-nizacyjnych i  indywidualnych stanowisk pracy. Pod tym względem największy zawsze jest dział techniczny, do którego najczęściej zalicza się pracownie: ślusarską, stolarską, malarską, modelarską, krawiecką oraz brygadę sceny, ma-szynistów, elektryków, magazyny, zespoły oświe-tlenia, akustyków i rekwizytorów, garderobiane, charakteryzatorki. Czasem jest on podzielony na produkcję i realizację – przy czym, niezależnie od szczegółowej struktury, zawsze obejmuje sfery za-równo przygotowania, jak i eksploatacji spektaklu.

Zapisy zawarte w  regulaminach organizacyj-nych wskazują na nieścisłości i  niedokładność schematów organizacyjnych na tym etapie analizy. Podstawowym powodem tego stanu rzeczy jest wskazywana już zbyt duża ogólność schematów organizacyjnych oraz pojawiająca się w niektó-rych przypadkach pewna nieadekwatność nazwy stanowiska pracy w odniesieniu do jego zadań.

Regulaminy stanowią, iż pracownicy teatru nie mają prawa, bez odrębnego upoważnienia, do wydawania poleceń niepodporządkowanym im pracownikom. Mają natomiast obowiązek współdziałania w zakresie powierzonych im zadań z wszystkimi komórkami organizacyjnymi i  pra-cownikami, z  pominięciem pionowej zależności służbowej. Owo współdziałanie podkreślane jest we wszystkich analizowanych regulaminach. Rów-nocześnie znaleźć można zapisy, iż pracownicy te-atru mają obowiązek wykonywania nie tylko przy-pisanych im zakresem obowiązków lub zleconych przez przełożonych czynności, lecz także tych, które wynikają z  posiadanej wiedzy i  doświadczenia, a są niezbędne do realizacji zadań danej komórki organizacyjnej. Owa „swoboda”, ujęta w  ramy współdziałania, wydaje się być odpowiedzią na charakter pracy w  teatrze na niemal wszystkich stanowiskach, wymagających od pracowników dużej samodzielności i  świadomości działania, której brak prowadzić może do licznych konfliktów.

Warto zwrócić uwagę na pojawiające się ponownie przeciążenie zbyt dużą ilością obo-wiązków pojedynczych osób, a więc kierowni-ków poszczególnych działów. Dotyczy to przede wszystkim kierownika działu technicznego. Odpowiadają oni jednoosobowo za całość dzia-łania danej jednostki organizacyjnej, podlega im w niektórych przypadkach nawet kilkudziesięciu pracowników wykonujących znacznie różniące się od siebie zadania. Z drugiej strony, mając na uwadze wymaganą charakterem zadania – a więc realizacji i eksploatacji spektaklu – spójność po-

Culture Management 2012, Vol 5 (5)

szczególnych działań, centralizacja kierownictwa wydaje się być uzasadniona.

W  analizie poszczególnych działów, komó-rek oraz stanowisk pracy i  odpowiadającym im obowiązkom, zastanawia fakt, że w obliczu nieustających problemów finansowych teatrów publicznych nie ma wydzielonych stanowisk od-powiedzialnych tylko i wyłącznie za pozyskiwanie funduszy poprzez np. pisanie projektów czy po-zyskiwanie sponsorów. Zadania te, formułowane m.in. jako: aktywne poszukiwanie i pozyskiwanie źródeł finansowania działalności statutowej; po-zyskiwanie środków finansowych; poszukiwanie sponsorów; konstruowanie korzystnych dla teatru umów z  podmiotami biznesowymi, są wymie-niane w ramach licznych obowiązków na bardzo różnych stanowiskach pracy. Najczęściej zajmuje się tym dział promocji, dla którego – wydaje się – jest to działalność drugorzędna. W  kilku przypadkach obowiązki te należą do zastępcy dyrektora, a w jednym – do dyrektora naczelnego i artystycznego.

Na uwagę zasługuje również biurokratyzacja w obiegu dokumentów. W większości przypadków regulaminy jasno określają, kto gromadzi jakie dokumenty, podkreślają konieczność parafowania wszystkich dokumentów przez przygotowujących je pracowników oraz wyznaczają tryb uzyskiwa-nia informacji lub przekazywania propozycji, har-monogramów czy projektów. W części instytucji można mówić o scentralizowaniu dokumentacji i  odpowiedzialności za sprawy pracownicze. W większych teatrach każdy kierownik prowadzi własną dokumentację i odpowiada za realizację zadań kadrowych związanych z kontrolą i ewi-dencją czasu pracy.

STRUKTURA ORGANIZACYJNA TEATRÓW PUBLICZNYCH

Analiza regulaminów oraz schematów struktur organizacyjnych sugeruje, że

w  badanych teatrach publicznych z  uwagi na grupowanie jednostek istnieje struktura funk-cjonalna, w której zależności hierarchiczne mają typowo jednoliniowy charakter, a uprawnienia decyzyjne są scentralizowane. W strukturze tej, obok dyrektora, kierowników i  wykonawców, funkcjonują też komórki doradcze w formie rad artystycznych bądź kolegiów doradczych. To rozwiązanie strukturalne wprowadza i umacnia w organizacji działy realizujące specyficzne mi-sje i zadania. Jest dostosowane do organizacji

o ustabilizowanym rynku oraz wytwarzających unikalne produkty lub – jak w przypadku teatru – usługi. Wzmacnia centralizację decyzji [zob. Nalepka, 2001, s. 78].

Powyższy wniosek bardzo upraszcza i uogólnia analizowane schematy i regulaminy organizacyj-ne. Wynika to z faktu, iż pomiędzy poszczególnymi dokumentami występują bardzo duże różnice dotyczące zarówno treści, jak i kwestii formalnych. Regulaminy charakteryzuje bardzo zróżnicowa-ny poziom szczegółowości w  określaniu zadań i kompetencji poszczególnych jednostek. Zdarzają się zapisy mówiące jedynie, że np. dyrektor na-czelny kieruje teatrem i ponosi odpowiedzialność za całokształt jego działalności. Posiada pełną samodzielność działania w  zakresie sposobu realizacji statutowych celów teatru, w granicach obowiązujących przepisów prawa, a w szczegól-ności aktów prawnych regulujących zagadnienia kultury i  sztuki, współdziałając w  tym zakresie z zastępcą dyrektora, oraz takie, w których zada-nia, obowiązki i uprawnienia decyzyjne dyrektora rozpisane są w kilkunastu, a nawet kilkudziesię-ciu punktach. Podobnie duże różnice występują w  formie zapisów schematów organizacyjnych, które, jak już wspomniano, w kilku przypadkach nie mają nawet formy graficznej.

Czytając regulaminy organizacyjne, można od-nieść wrażenie, iż w wielu przypadkach pojawiają-ce się tam zapisy są martwe i nie mają przełożenia na faktyczne funkcjonowanie teatrów. Świadczyć o tym może np. sformułowanie, pojawiające się niezależnie w  dwóch regulaminach, mówiące o  konieczności zapisu nazwiska parafującego dokument na maszynie. Jeśli więc faktycznie wbrew temu, co twierdzą dyrektorzy teatrów, owe formalne dokumenty nie mają przełożenia na rzeczywistość, nie ma możliwości faktycznego określenia kondycji oraz sposobu funkcjonowania teatrów publicznych.

PODSUMOWANIE

W  myśl obowiązujących przepisów prawa zasady budowania struktury organizacyjnej

publicznych instytucji kultury oraz wynikających z niej klasyfikacji stanowisk, zakresu obowiąz-ków czy zależności organizacyjnych nie są ujednolicone. Z jednej strony organizatorzy oraz dyrektorzy teatrów mają dzięki temu większą swobodę w kształtowaniu struktur odpowiada-jących charakterowi danego teatru, oraz funkcji, jaką pełni on w danym miejscu. Z drugiej strony

owa swoboda może wpływać na swoistą samo-wolę, objawiającą się m.in. brakiem stanowisk odpowiedzialnych za pozyskiwanie funduszy, przeciążeniem poszczególnych kierowników i  w  bardzo wielu przypadkach traktowaniem dokumentów organizacyjnych jako zła koniecz-nego. W pierwszej kolejności niezbędne wydaje

się zatem zwrócenie uwagi ustawodawcy, orga-nizatorów i dyrektorów na funkcję, jakie może mieć poprawnie i kompleksowo sformułowany regulamin. Nie jest on bowiem gorsetem krępu-jącym działalność instytucji, ale raczej kręgosłu-pem, na którym opierać się może skuteczność jej działania.

Bibliografia:

Kieżun W., Sprawne zarządzanie organizacją, Warszawa 1997.

Koźmiński A., Piotrowski W., Zarządzanie. Teoria i prak-tyka, Warszawa 2002.

Krupa M., Struktury organizacyjne zarys problematyki, Rzeszów 2003 [Prezentacja PowerPoint].

Morgan G., Obrazy organizacji, Warszawa 1997.Nalepka A., Struktura organizacyjna, Kraków 2001. Płoski P., Przemiany organizacyjne teatru w  Polsce

w latach 1989 – 2009, Warszawa 2009.Przybyła M., Wudarzewski W., Koziński J., Struktura orga-

nizacyjna jako narzędzie zarządzania, Wrocław 1991.Teatry polskie 2007 – 2009, Warszawa 2010.

Ustawa z dnia 25 października 1991 roku o organi-zowaniu i  prowadzeniu działalności kulturalnej (Dz. U. 1991, nr 114, § 493), http://www.gok.org.pl/prawo/ustawadzialalnosc.pdf (odczyt: 30.06.2011)

Komunikat nr.23 Ministra Finansów z 16.12.2009 roku w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sekto-ra finansów publicznych, http://finanse-publiczne.pl/artykul.php?view=1108 (odczyt: 25.04.2011)

Schematy Organizacyjne 25 dramatycznych Teatrów Publicznych

Regulaminy Organizacyjne:Teatr Dramatyczny im. Aleksandra Węgierki w Białymstoku Teatr im. Adama Mickiewicza w Częstochowie Teatr im. Stefana Żeromskiego w Kielcach Teatr im. Boya-Żeleńskiego w Krakowie Teatr im. Juliusza Słowackiego w Krakowie Stary Teatr im. Heleny Modrzejewskiej w Krakowie Bałtycki Teatr Dramatyczny im. Juliusza Słowackiego

w Koszalinie Teatr im. Wiliama Horzycy w Toruniu Teatr Powszechny im. Zygmunta Hübnera w Warszawie Teatr im. Stanisława Ignacego Witkiewicza w Zakopanem