Jorge Abel Peres Brazil

PORTFÓLIO PESSOAL

Jorge Abel Peres Brazil

expertise em gestão

Jorge Abel Peres Brazil tornou-se especialista em captar e administrar novos canais de comercialização de produtos de

varejo, bem como em desenvolver e implementar projetos que visem à qualidade de atendimento e satisfação de clientes.

Executivo experimentado, presidiu companhias de seguros brasileiras, liderou a implantação de uma seguradora naArgentina, criou e desenvolveu uma empresa de capitalização para um grande grupo financeiro, liderou processos de aquisição,fusão e reestruturação de empresas de seguros.

Sua carreira começa na Bamerindus Seguros no Rio Grande do Sul, em 1974. Em 1991, então como diretor Corporate

do estado de São Paulo, aceita o desafio da Bamerindus Seguros, transferindo-se para Buenos Aires (Argentina), onde lidera aimplantação de uma joint-venture da seguradora a BRB Seguros da qual foi CEO até final de 1996.

Neste período, articula a criação do Grupo Brasil, associação de empresários brasileiros com negócios na Argentina.

Este grupo tem papel de destaque na consolidação do Mercosul. De volta ao Brasil, o executivo assume, em São Paulo, a diretoria de Operações do HSBC Bamerindus Seguros, resultado da aquisição do Grupo Bamerindus pelo inglês HSBC.

Em 1999, encerra sua trajetória de 25 anos no Grupo Bamerindus e passa a CEO da Santander Seguros Brasil, sendo

o responsável pelo processo de fusão e reestruturação de diversas empresas de seguros adquiridas pelo grupo espanhol no país,assim como pela criação da empresa de capitalização do grupo. No mesmo período é eleito diretor do Sindicato dasSeguradoras do Rio de Janeiro, responsável por normatizar e discutir políticas de seguros para aquele estado.

Desde 2001, Jorge Abel é sócio diretor da Leader Consultores Associados, consultoria de origem italiana em que é

responsável pela implementação e elaboração de projetos de formação e desenvolvimento de executivos para gestão de negócios. Coordena as ações de requalificação profissional relacionadas ao desenvolvimento de projetos, tais como, a formação de executivos do Banco Itaú, treinamento de 950 executivos do BBV Banco para o projeto de segmentação da base de clientes da instituição, formação de gerentes gerais de agência para o Unibanco e o programa de treinamento dos executivos do Banco Zogbi, entre outros.

Também foi manager partner da Jabrazil, consultoria criada em 2003 e especializada em soluções para o mercadosegurador. Nesta consultoria, coordenou a criação de uma empresa de capitalização voltada para o público classe C-D-E, comestratégia de distribuição inédita no mercado brasileiro, um projeto estimado em US$ 15 milhões.

Em 2005 aceitou o convite para estruturar uma operação start up de BPO totalmente focada na indústria de seguros, denominada BSS – Bureau de Serviços de Seguros.

Tal empresa teve uma composição inédita de sociedade, tendo com 50% de participação a USS Serviços Terceirizados, na época a empresa número 1 de Serviços de Assistência Emergencial no Brasil.

Passados 3 anos, a USS e a BSS foram adquiridas pelo fundo de equity GP Participações.

À partir de então, recebeu convite para integrar como sócio e CEO de uma empresa de Contact Center, denominada Veganet Marketing e Telemarketing Ltda. Sua missão foi realizar a profissionalização da empresa, transformando de Ltda em S/A de Capital Fechado e aprofundando o processo de Governança Corporativa.

Transformou a empresa em um dos grandes competidores do mercado de BPO, repetindo a receita anterior de especialização no mercado de seguros e desta vez, também para o mercado financeiro

Com base em sua ampla vivência empresarial, vem sendo convidado a proferir palestras no Brasil e no exterior.

Cenário

Tradicionalmente conhecido como o “banco da nossa terra”, o Bamerindus - especialista no segmento rural - tinha presença consolidada nas regiões Sul, Centro-Oeste e Norte, mas faltava uma presença mais forte no Sudeste.

Desafio

O estado mais pujante da economia brasileira apresentava um cenário de competição acirrada. Este mercado se fazia, portanto, um grande desafio para o Bamerindus. Era preciso se firmar em São Paulo tanto como banco, quanto como seguradora.

Ação

Campinas, a maior cidade do interior do estado foi eleita para ser a base da investida da Bamerindus Seguros na redescoberta do interior paulista. No segundo semestre de 1984, a equipe de Jorge Abel deu início ao planejamento estratégico que seria conhecido como Plano de Ação 85. A trajetória de desenvolvimento e ampliação pelo interior do estado começa com a criação de sucursais em Ribeirão Preto e Bauru, além de Campinas; e a abertura de filiais em Marília, São José do Rio Preto, Presidente Prudente, Araçatuba, Americana e Sorocaba. O trabalho de posicionamento de imagem e da marca da companhia como prestadora de serviços ocupou-se de visitas a grandes empresas e corretoras buscando criar sólidos relacionamentos.

Resultado

A seguradora adquiriu força no interior paulista graças à consolidação do Plano de Ação 85. A diretoria SP Interior tornou-se a segunda maior carteira da Bamerindus Seguros e alcançou a quinta posição em termos de lucratividade. O incremento na produção foi de 368%, o crescimento em produtos massificados foi de 55% e em VG Convencional foi de 630%, o maior já registrado pela companhia. Entre os cases de sucesso do período destacam-se a conquista de clientes como a 3M do Brasil, a Krupp Metalúrgica Campo Limpo e a KSB Bombas Hidráulicas.

Cenário

Depois de consolidada a presença da Bamerindus Seguros no interior paulista, faltava ampliar a participação da seguradora entre os clientes corporativos do banco na capital paulista e na Grande São Paulo.

O desafio

No começo de 1990, Jorge Abel assume a diretoria Corporate da seguradora em São Paulo e, em seu diagnóstico, constata que faltava aos accounts executives da unidade um entendimento maior de seu papel como “consultor de negócios” e não de vendedor de seguro. Somente a partir daí poderiam adotar uma postura mais agressiva para aumentar o market share da seguradora.

A estratégia

Jorge Abel reuniu um grupo composto por 25 profissionais ligados à área corporativa da seguradora e ofereceu-lhes um amplo programa de desenvolvimento e treinamento, alinhado ao perfil e necessidades destes executivos tratando dos seguintes temas: Risk Management, Matemática Financeira, Property, Casualty, Liability, Negociação e Planejamento Estratégico. Definiu suas parcerias estratégicas com brokers especializados em grandes riscos na época como: Jonhson & Higgins, AON, Pallas VVD, Tudor Marsh, Adam's & Porter, entre outros. Preparado o time, elaboraram juntos um plano anual arrojado e focado totalmente no core business da área, que foi chamado de “Reação 90”.

Resultados

A análise constatou que, das 630 empresas que eram atendidas pela área Corporate do banco em São Paulo, apenas 45 tinham negócios com a seguradora, ou seja, 7,0%. O objetivo estabelecido era estar presente em 100 clientes no final de um ano, o que representaria um esforço estratégico de 122%. Ao término do período, 112 clientes já mantinham seus negócios de seguros com a Bamerindus Seguradora, num trabalho diferenciado de atendimento e em total sinergia com os executivos do banco. Isto resultou na conquista de importantes clientes como a Cia. Suzano de Papel e Celulose, General Motors, Amex, Caloi, Volkswagen, entre outros.

CenárioEm 1992, no auge dos debates sobre a criação da área de livre comércio na América do Sul, a Bamerindus Seguros comprou carta-patente para criar uma seguradora e operar no mercado argentino. A idéia inicial era atender às companhias brasileiras em expansão naquele país.

DesafioA tarefa de montar uma seguradora em terra estrangeira englobou desde a estruturação da equipe e a aquisição do escritório, até o desenvolvimento da base tecnológica, dos produtos e do posicionamento da empresa em um mercado cujas diferenças em relação ao Brasil eram marcantes: o resseguro argentino estava desregulamentado, enquanto o brasileiro ainda hoje é fechado e fortemente regulamentado, e a economia argentina, na época, vivia o privilégio da estabilidade, enquanto a inflação brasileira alcançava a marca de 30% ao mês.

AçãoSustentado pela forte imagem do Bamerindus, terceiro maior banco brasileiro, com 1.400 agências no país, enquanto o maior banco argentino tinha, no máximo 500 agências, iniciou-se pela criação de uma marca que registrasse a presença brasileira em solo argentino. Surge então a BRB Seguros. A seguradora começou atuando com o mercado de Grandes Riscos para atender empresas brasileiras na Argentina - um trabalho tão eficiente que logo conquistou grandes empresas argentinas que também passaram a fazer parte do portfólio de clientes.Em outro foco, a companhia passou a desenvolver seguros voltados para o varejo (pessoas). Como canais de distribuição, utilizaram-se o telemarketing e uma inovação para o mercado argentino à época: o bancassurance. “Quebramos o paradigma e introduzimos o conceito de bancassurance no país”, afirma Jorge Abel, que desenvolveu o hábito de convidar banqueiros argentinos para conhecer a sede do Bamerindus no Paraná e, assim, familiarizar-se com o jeito brasileiro de vender produtos de seguros em agências bancárias. Citibank, Banco Francês e Banco Quilmes foram alguns dos que passaram a trabalhar com produtos da BRB.O processo de estruturação da companhia durou oito meses e o começo da operação foi marcado por um grande evento político que reuniu senadores brasileiros, executivos do mercado argentino e o então presidente daquele país, Carlos Menem.

ResultadoA companhia atingiu seu ponto de equilíbrio tornando-se auto-sustentável no terceiro ano. No quinto ano, a BRB era a 36º seguradora em volume de prêmios (em um setor com 220 seguradoras em operação competindo entre si) e estava entre as 10 primeiras na carteira de property (incêndio), exatamente pelo bom desempenho em Grandes Riscos, conquistando clientes como as companhias argentinas Sevel, Telecom, Clarín, Papel Prensa e Aguas Argentinas; as brasileiras Brahma, Iochpe-Maxion; e multinacionais como a Ford e a Mercedes Benz entre outras.

CenárioEm 1994, o Brasil era o principal cliente da Argentina e esta, por sua vez, só perdia para os EstadosUnidos no rol dos maiores importadores de produtos e serviços brasileiros. As discussões sobre oprocesso de criação do Mercosul fervilhavam e, em tempos de constituição do bloco econômicodos países do Cone Sul, era preciso buscar ações políticas e práticas em nome dos interesses dosempresários brasileiros com negócios na Argentina.

DesafioFaltava um porta-voz das companhias brasileiras que produziam diretamente ou tinham centros dedistribuição no país vizinho junto aos governos argentino e brasileiro. Seis executivos do Brasil,então residentes em Buenos Aires, deram o pontapé inicial para o nascimento do Grupo Brasil, queganhou formatação jurídica. Jorge Abel, CEO da BRB Seguros, fazia parte deste seleto grupo, cujonúmero de participantes foi rapidamente se multiplicando.

AçãoAs primeiras medidas adotadas pelo Grupo Brasil visavam facilitar, por meio de sua rede decontatos, a vida dos executivos e das respectivas famílias que estavam chegando para viver naArgentina. Desde o início, o Grupo defendeu a união aduaneira dos países do Mercosul (a partir de1º de janeiro de 1995) e o fim dos entraves comerciais entre a Argentina e o Brasil. Organizou-seem áreas de trabalho: legal, tributária, aduaneira e logística.Fernando Henrique Cardoso, então presidente do Brasil, Carlos Menem, na época presidente daArgentina, e diversos ministros de ambos os lados participaram de eventos organizados peloGrupo Brasil para consolidar a integração entre os dois países. Os governadores de Minas Gerais,do Rio de Janeiro e do Rio Grande do Sul também visitaram a Argentina, tendo, como facilitador denegócios e de busca de oportunidades, o Grupo Brasil.

ResultadosEm curto intervalo de tempo, o Grupo foi conquistando novos adeptos. Em dezembro de 1994, jáeram quase 100 empresas; em março de 1995, 120; e, em meados de 1996, 170. O Grupo adquiriuum aspecto político, embora esta não fosse a pretensão inicial. Tornou-se um facilitador doMercosul.

CenárioEm 1997, ainda não havia no Brasil tradição de venda de seguros nos postos bancários situados nas empresas. O Bamerindus e oHSBC contavam juntos com mais de 600 PABS, o que tornava promissores os possíveis negócios realizados por meio do programade worksite, em que a força de vendas atua diretamente onde estão os clientes.

DesafioPara preencher essa lacuna de vendas para os funcionários das empresas clientes - potenciais consumidores das apólices deseguros coletivos do HSBC Bamerindus - era necessário desenvolver o formato mais adequado do programa de worksite paradivulgar produtos - Seguro Automóvel, Seguro Residencial, Assistência Funeral, Vida Cash e Renda Hospitalar - com benefícios efacilidades diferenciados dos encontrados no mercado.

AçãoO HSBC Bamerindus passou a contar com uma equipe de funcionários treinados exclusivamente para oferecer, via catálogosespeciais, produtos customizados aos funcionários das empresas, em função de suas necessidades e de seu poder aquisitivo. Asdúvidas dos funcionários das empresas eram esclarecidas no próprio local de trabalho - havia um ponto-de-venda (PDV) - ou emcentrais de atendimento 24 horas. Os funcionários pagavam o prêmio do seguro integralmente, com desconto em folha depagamento, de modo que a empresa não tinha despesas com o programa worksite.

ResultadosEm seis meses, 120 empresas tinham fechado o programa de worksite com o HSBC, entre elas, a General Motors, que tornou-se omaior cliente do programa. Os 15 mil funcionários da montadora adquiriram um ou mais produtos de seguros oferecidos peloHSBC, com atendimento diferenciado. O faturamento mensal dos prêmios pagos pelos funcionários da GM chegou a R$ 1 milhão.As empresas clientes cujos colaboradores aderiram ao programa de seguros coletivo passaram a contar com vantagens comoexpansão da oferta de benefícios diferenciados sem custo adicional; redução do absenteísmo, à medida que o funcionário tinhaassistência no próprio local de trabalho; e ganhos de produtividade de sua força de trabalho.

CenárioEm 1997, o HSBC compra o Bamerindus e decide ampliar ainda mais sua participação no mercado paulista pólo industrial ecomercial brasileiro - embora a intenção fosse manter a base operacional da seguradora adquirida em Curitiba. O Grupo optou pelonome de Jorge Abel para liderar a mudança em função da experiência do executivo no mercado paulistano e da visão internacionaladquirida no período em que esteve na Argentina.

DesafioA partir de sua experiência à frente da BRB Seguros, em que viajava todos os anos para a Europa e os Estados Unidos para renovarcontratos de resseguros e, conseqüentemente, revitalizar seus contatos internacionais no segmento de seguros, Jorge Abeldeveria liderar um plano que resultasse em um novo ciclo de crescimento de São Paulo na carteira do Bamerindus. Era necessáriotambém preparar a seguradora para a abertura do mercado de resseguro.O estado deveria representar 50% no volume da produção total da seguradora, ante os 23% que detinha. O HSBC tinha tambémcomo meta ser uma das cinco maiores seguradoras do estado, com 5% do mercado segurador, ante a parcela de 2,9%.

EstratégiaForam definidos cinco objetivos estratégicos para o novo ciclo, explícitos pelo símbolo de uma mão aberta: Participação no NegócioBamerindus Seguros, Posicionamento Competitivo, Rentabilidade, Qualidade e New Business. O HSBC Bamerindus focou-se emprodutos que possibilitassem formação de carteira, renovação automática e expansão dos negócios com os clientes e desenvolveucampanhas regionalizadas para esses produtos.Em vez de corretores terceirizados, o Bamerindus passou a vender seus produtos por funcionários de sua própria equipe,centralizando as operações, ao mesmo tempo em que apostou na busca de alianças estratégicas com canais de vendas nãotradicionais na área de seguros.

ResultadosO novo ciclo de crescimento foi fundamental para a transição do controle da Bamerindus Seguros para HSBC. A participação daárea corporativa, que era de 1,89% em 1997, passou para 4,7%. Os produtos de vida e saúde, que dão base de sustentação aocrescimento, evoluíram 55,1% no período, representando um crescimento de 31,0% no resultado operacional. Com o sucesso dacentralização das vendas, o número de corretores parceiros foi reduzido de 750 para 259 e fez com que a fórmula desenvolvida porSão Paulo fosse adotada em todo o país.

Cenário

Em fase de expansão, o banco espanhol Santander chegou ao mercado brasileiro adquirindo os bancos Geral do Comércio, Noroeste, Bozano e Meridional e suas respectivas seguradoras. Procurado por um headhunter, Jorge Abel aceita o desafio de utilizar a experiência adquirida em 25 anos de Bamerindus para transformar todas estas seguradoras em uma única companhia: a Santander Seguros.

Desafio

A primeira missão foi reestruturar as companhias de seguros e inseri-las no conceito de bancassurance, ou seja, como parte do negócio do banco. A reestruturação, chamada de Plano Operacional Santander 99, teve duração de sete meses e incluiu ainda a criação da empresa Santander Capitalização.

Estratégia

O Plano Operacional apoiou-se na redefinição da estrutura comercial para a cobertura do território brasileiro, no desenvolvimento de um processo de vendas exclusivo para PABs e outro para middle market, na busca de produtos específicos para o canal corretor e no cross-selling - uso da base de clientes do banco para a venda de seguro. As diversas seguradoras foram unificadas por meio de uma nova plataforma tecnológica e de produtos alinhados.

Resultados

A expectativa era de redução do head count em 20% até dezembro daquele mesmo ano, mas o percentual chegou a 64,98%. A área de capitalização em 2000 obteve R$ 11 milhões de lucro com a venda de 150 mil títulos. E os produtos de alto impacto em rentabilidade vendidos no bancassurance foram responsáveis por 63,22% do mix de carteira. O resultado da companhia saltou de R$ 2 milhões de lucro bruto em 1999 para R$ 20 milhões em 2000, e ainda se posicionou entre as líderes de mercado em índice combinado, com 90,96%.

CenárioEm julho de 2002, a Leader Consultores Associados - consultoria especializada na área de formação e desenvolvimento deexecutivos para o varejo de serviços financeiros - foi procurada e contratada pela diretoria do Banco BBV, banco espanhol que adquiriu, em 1998, a rede de 420 agências do Excel Econômico, cuja origem era o antigo Banco Econômico fundado em 1834. O banco sentia a necessidade, pela sua falta de capilaridade de rede, de especializar-se no nicho de mercado de clientes de alta renda.

O desafioDe um estudo realizado pela AT.Kearney na base de clientes do banco, a Leader Consultores, tendo, como Project Leader, JorgeAbel, desenvolveu projeto de segmentação objetivando criar uma oferta diferenciada para cada segmento de clientes (produtos,serviços e atendimento) buscando atrair novos clientes, incentivar a concentração de relacionamento com o BBV e proteger ogrupo de clientes mais valiosos.

A estratégiaEm 120 dias, o programa estava desenvolvido e validado pelo board do banco. Iniciava-se então o processo de implementaçãodeste novo conceito para todo o banco, desde os profissionais de negócios das agências até a estrutura de Back-Office (Crédito,Telemarketing, Marketing e Produtos)

ResultadosForam três meses de um trabalho intenso por todo o Brasil, coordenando e treinando mais de 950 executivos do banco. Antes daentrega final do projeto, o BBV foi adquirido pelo Bradesco, o número um do mercado financeiro brasileiro, que, naquele momento,iniciava uma mudança profunda na sua estrutura de negócios, optando por tratar clientes diferenciados de forma diferente atravésda segmentação.

CenárioEm 2003, a Jabrazil - consultoria especializada no mercado segurador, da qual Jorge Abel é um dos manager partners - foicontactada pela Talent Publicidade, cujo grupo ocupa o 50º lugar no ranking da publicidade mundial. A agência - especializada nocomportamento e nos hábitos de consumo do varejo, com 25 anos de atuação no país - queria um estudo de viabilidade estratégicapara criação de um conceito abrangente de programação de compras que se tornasse a terceira alternativa de acesso a produtos eserviços, cuja ferramenta de apoio seria uma empresa de capitalização.

DesafioA análise de viabilidade estratégica elaborada pela Jabrazil registrou que havia uma crescente demanda, no mercadobrasileiro, para produtos de capitalização voltados para as classes C, D e E. A partir deste estudo, a Talent decidiu diversificar suasoperações no país e contratou a Jabrazil para criar a nova companhia.

AçãoEm cinco meses, a consultoria desenhou a estrutura do negócio, montou um Business Plan e iniciou as tratativas com InvestidoresInstitucionais (Fundos de Private Equity), no sentido de transformar o projeto em um negócio.Estimado em U$ 15 milhões, o projeto, coordenado por Jorge Abel e outro dos sócios da Jabrazil, envolve uma estratégia dedistribuição sem precedentes no mercado brasileiro, ancorada em canais de distribuição multidisciplinares e em sistemastecnológicos de última geração.

Resultado esperadoA nova companhia, chamada Você Pode, começará suas operações em julho de 2004, focada em duas capitais como piloto. Após60 dias, terá início o “roll out” para todo o Brasil. Com uma projeção de vendas para o primeiro ano de 250 mil títulos decapitalização e faturamento de R$ 92 milhões, a empresa terá o seu ponto de equilíbrio operacional no 18º mês do início dasatividades.

CenárioEm 2005, aproveitando o posicionamento de liderança do mercado brasileiro de Assistência Emergencial, a USS Serviços Terceirizados convidou 2 executivos reconhecidos no mercado securitário, Jorge Abel e Paulo Botti, para associar-se na criação de uma empresa de BPO totalmente focada em seguros.

DesafioA missão inicial foi estruturar o start up modelando para ter total aderência às necessidades das Seguradoras e Brokers brasileiros.

AçãoA BSS estruturou um time de especialistas no negócio de seguros, definiu um portifólio de serviços que efetivamente agregassem valor à suas contratantes.A etapa mais importante deste processo foi o posicionamento claro e contundente de especialistas para o mercado.

ResultadoEm 3 anos a empresa já tinha um head count de 550 funcionários para atender 15 importantes clientes, tais como Santander Seguros, HDI Seguros, HSBC Seguros, VVD Pallas, Assurant Seguradora, Nossa Caixa, entre outros.

CenárioCom 10 anos de existência, em 2008 a Veganet Ltda., na época, se ressentia da forte competitividade do mercado de Call Center.

DesafioReinventar a empresa e tratar imediatamente do reposicionamento para o mercado.Para tal missão, foi convidado como sócio e CEO, Jorge Abel Peres Brazil para liderar esta transformação.O objetivo era ser reconhecida como sendo uma empresa de BPO – Business Process Outsorcing, especializada no mercado Financeiro e de Seguros.Os serviços ofertados passariam desde atividades de Front-Office a Back Office Técnico.

EstratégiaMontou um time de executivos especialistas no negócio de Seguros e simultaneamente deu início ao processo de profissionalização da empresa.Neste momento, abriu várias frentes, desde os aspectos legais, transformando a empresa de Ltda. em Sociedade Anônima de Capital Fechado, estruturando uma área profissional de Recursos Humanos para cuidar de um dos patrimônios mais valiosos da Companhia, as Pessoas.

ResultadoA receptividade do mercado foi muito forte e a empresa em 5 anos, passou de um faturamento anual em 2007 de R$ 4,5 milhões para R$ 40 milhões em 2013.Tem no seu portfólio de clientes, empresas como Bradesco Cartões, AON, WILLIS, HDI Seguros, Cetelem, Tribanco, Sancor Seguros, Submarino Finance, Icatu Seguros, Allianz Seguros, Mapfre, ACE Seguros, entre outros.

Jorge Abel Peres Brazil Tel. (11) 9 9766-7616

jorgeabel.brazil@gmail.comhttp://oficinadotexto.com.br/portal/jabrazil/index.html