Disusun Oleh:

Tri Aprilian Jani 041414253001

Refivia Audie C. 041414253013

Yulliana Ekaningrum 041414253030

Program Magister Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Airlangga

Strategic Performance Measurement

November 22 2015

CHAPTER 18

STRATEGIC PERFORMANCE MEASUREMENT: COST CENTERS, PROFIT CENTERS, AND THE

BALANCED SCORECARD

Introduction

Di DCH, pelaksanaan BSC mengakibatkan penurunan hampir $ 30 juta biaya dan

peningkatan $ 50 juta dalam margin bersih. BSC membantu UPS secara signifikan dalam

meningkatkan pendapatan. Sebagai catatan Kaplan dan Norton:

Balanced Scorecard membuat perbedaan. Masing-masing perusahaan menerapkan strategi

menggunakan sumber daya manusi yang mana sebelumnya telanh menghasilkan kinerja yg

gagal. Strategi tersebut dilakukan dengan produk, fasilitas, pekerja, dan pelanggan yg sama.

Perbedaannya adalah adanya tim manajemen senior baru yg menggunakan balanced scorecard

untuk memfokuskan sumber daya perusahaan pada strategi baru. Scorecard memungkinkan

perusahaan yang sukses untuk membangun system manajemen yg baru.

BSC sangat penting dalam masa ekonomi sulit, ketika dimana ukuran berbasis laba

tradisional Terdistorsi dan sulit untuk menjadi patokan melawan tolak ukur yang terbentuk

seperti penghasilan awal tahun, pendapatan industri, dan pendapatan pesaing. Selain itu,

perhatian manajer selama masa-masa sulit adalah mencari tindakan jangka panjang yang

diambil yang diharapkan untuk memimpin keuntungan pertumbuhan perusahaan di masa

depan. Selain itu, dalam masa ekonomi yang sulit, sebuah perusahaan mungkin perlu mengubah

arah strategis, bergerak dari fokus pada pengembangan dan inovasi produk kepada kontrol

/pengendalian biaya, atau untuk membuat jenis lain dari perubahan strategis. Pada akhir tahun

2008, hanya dua perusahaan di Dow Jones Industrial Indeks mengalami kenaikan harga saham

yaitu Wal-Mart dan McDonalds; perusahaan-perusahaan ini diposisikan secara unik untuk

memenuhi kebutuhan konsumen baru, konsumen yang mengalami kemerosotan ekonomi.

Performance Measurement and Control

Pengukuran kinerja (juga disebut evaluasi kinerja) adalah proses dimana manajer di

semua tingkatan memperoleh informasi tentang kinerja tugas tugas dalam perusahaan dan

menilai apakah kinerja tersebut sesuai dengan kriteria yang telah dibuat sebelumnya

sebagaimana diatur dalam anggaran, rencana, dan tujuan perusahaan. Kinerja dievaluasi pada

berbagai tingkatan dalam perusahaan: manajemen puncak, midmanagement (management

menengah) , karywan produksi dan karywan penjualan. Pada pengerjaannya, kinerja dari

supervisor produksi pada tingkat operasi dievaluasi oleh manajer pabrik, yang pada gilirannya

manajer pabrik dievaluasi oleh eksekutif di tingkat manajemen. Demikian pula, tenaga

penjualan dievaluasi oleh manajer penjualan yang kemudian dievaluasi oleh manajemen

penjualan tingkat atas. Kendali manajemen diartuikan sebagai evaluasi terhadap kinerja para

mnajer pada tingkat menengah yang idlakukan oleh manajer pada tingkat yang lebih tinggi.

Kendali operasional berarti evaluasi terhadap karyawan pada tingkat oprasi oleh manajer

tingkat menengah.

Operational Control versus Management Control

Pengendalian operasional memiliki pendekatan berdasarkan pengecualian; yaitu

pengendalian ini mengidentifikasi unit atau individu yang kinerjanya tidak sesuai dengan

harapan, sehingga masalah tersebut dapat segera diperbaiki. Sebaliknya, kontrol manajemen

lebih konsisten dengan pendekatan manajemen berdasarkan tujuan, di mana tujuan jangka

panjang seperti pertumbuhan dan profitabilitas yang ditentukan dan kinerja secara berkala

diukur berdasarkan tujuan-tujuan tersebut. Kontrol manajemen juga memiliki tujuan lebih luas

dan lebih strategis: untuk mengevaluasi unit profitabilitas secara keseluruhan serta kinerja

manajer, untuk memutuskan apakah unit harus dipertahankan atau ditutup, dan untuk

memotivasi manajer untuk mencapai tujuan manajemen puncak.

Objectives of Management Control

Dalam pendekatan manajemen bedasarkan tujuan, manajemen puncak menetapkan

seperangkat tanggung jawab untuk setiap manajer tingkat menengah. Sifat tanggung jawab ini

dan, karena itu, sifat yang tepat dari tujuan manajemen puncak tergantung pada area fungsional

yang terlibat (operasi, pemasaran, dll) dan ruang lingkup kewenangan manajer tingkat

menengah (tingkat sumber daya di bawah komando manajer). Dalam prakteknya, istilah yang

digunakan untuk SBU: unit bisnis, pusat, divisi, atau hanya satuan unit . Untuk konsistensi

seluruh teks ini kita akan menggunakan konsep SBU ketika mengacu pada kinerja strategis

dalam pengertian umum, dan istilah pusat ketika mengacu pada empat jenis SBU: pusat biaya,

pusat laba, pusat pendapatan, dan pusat investasi. Masing-masing pusat adalah jenis SBU.

Tujuan dari pengendalian manajemen adalah untuk:

Memotivasi manajer untuk mengerahkan upaya tingkat tinggi untuk mencapai

tujuan yang ditetapkan oleh top manajemen.

Memberikan insentif yang tepat bagi manajer untuk membuat keputusan yang

konsisten dengan tujuan yang ditetapkan oleh manajemen puncak, yaitu, untuk

menyelaraskan upaya manajer dengan tujuan strategis yang diinginkan.

Tentukan penghargaan yang diterima oleh manajer untuk usaha mereka dan

keterampilan dan efektivitas mereka pengambilan keputusan.

Sebuah ringkasan singkat dari tujuan manajemen puncak adalah untuk memberikan

kompensasi yang adil untuk manager yaang bekerja keras dan membuat keputusan yang tepat,

semua dalam konteks tindakan otonomi yang dilakukan oleh manajer SBU.

Employment Contracts

Model ekonomi yang disebut model principal-agent adalah prototipe yang berisi kunci

elemen yang harus terdapat di dalam kontrak , untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Model

ini menetapkan tiga aspek penting dari kinerja manajemen yang mempengaruhi hubungan

kontrak, ketidakpastian, penghindaran risiko, dan kurangnya observability.

Ketidakpastian

Setiap manajer beroperasi di lingkungan yang dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar

kendali manajer, faktor operasi seperti kerusakan mesin yang tak terduga dan faktor eksternal

seperti fluktuasi harga pasar dan tuntutan. Kurangnya pengendalian manajer bahwa ada

beberapa tingkat ketidakpastian tentang efektivitas tindakan manajer , usaha dan kemampuan

manajer dalam melaksanakan pekerjaan tersebut..

Risk Aversion (penghindaran resiko)

Kehadiran ketidakpastian dalam lingkungan manajer berarti adalah penting juga bagi

para manajer untuk mempertimbangkan toleransi atas risiko. Risiko yang terkait dengan hasil

yang tidak pasti mungkin tidak diinginkan (atau diinginkan) oleh si pengambil keputusan,

terlepas dari nilai hasil itu sendiri. Hal ini diperlukan untuk memisahkan hasil nilai dari berat

positif atau negatif yang terkait dengan risiko karena ketidakpastian.

Lack of Observability(ketidakmampuan untuk mengamati)

Kehadiran ketidakpastian dalam lingkungan kerja dan kurangnya observability dan

adanya informasi pribadi untuk manajer, menyulitkan hubungan kontrak. Idealnya, tanpa

ketidakpastian dan observability yang sempurna, manajer dan manajemen puncak akan

mendasarkan kontrak mereka pada seberapa besar usaha yang harus dilakukan oleh manajer.

Adanya ketidakpastian dan ketidakmampuan untuk mengamati berarti bahwa kontrak antara

manajer dan manajemn puncak harus mencakup ketidakpastian dan ketidakmampuan untuk

mengamati hal tersebut secara spesifik. Hal ini dapat dicapai dengan memahami dan

menerapkan tiga prinsip kontrak kerja:

Karena ketidakpastian dalam lingkungan manajer, kontrak harus mengakui bahwa faktor

lain di dalam dan di luar perusahaan juga mempengaruhi hasil dari upaya manajer dan

kemampuan. Oleh karena itu, kontrak harus memisahkan hasil dari tindakan manajer

dengan upaya dan keterampilan dalam pengambilan keputusan yang digunakan oleh

manajer; yaitu, terpisahnya kinerja manajer dari kinerja SBU.

Kontrak harus mencakup hanya faktor yang dikendalikan manajer. Prinsip ini mirip prinsip

pertama, yang memisahkan manajer dari SBU.

Karena ketidakpastian dan kurangnya observability, manajer yang menghindari risiko tidak

selaras dengan orang-orang dari manajemen puncak. Manajer menghindari risiko yang

mungkin membuat keputusan untuk menghindari risiko, ketika manajemen puncak (karena

kemampuannya untuk diversifikasi risiko atas seluruh organisasi) mungkin lebih suka

pilihan berisiko.

Akibatnya, kontrak antara manajemen puncak dan manajer harus mengenali penghindaran

risiko manajer dan peran ketidakpastian: kebutuhan untuk memahami dan menerapkan tiga

prinsip tersebut.

Design of Management Control Systems for Motivation and Evaluation

Mengembangkan sistem pengendalian manajemen melibatkan identifikasi secara jelas

siapa, apa, dan kapan untuk evaluasi. Kita mulai dengan siapa, artinya siapa yang tertarik dalam

mengevaluasi kinerja organisasi ini? Empat penerima laporan kinerja adalah:

(1) Pemilik perusahaan, direksi, atau pemegang saham,

(2) Kreditur,

(3) Masyarakat atau unit pemerintah dipengaruhi oleh operasi nya perusahaan

(4) Karyawannya. Masing-masing memiliki pandangan yang berbeda tentang kinerja apa yang

diinginkan.

Aspek kedua dari pengendalian manajemen adalah apa yang sedang dievaluasi.

Umumnya evaluasi adalah manajer individu, untuk menilai efektivitas dan efisiensi kinerja

manajer. Aspek ketiga kontrol manajemen adalah kapan evaluasi kinerja dilakukan. Sistem

pengendalian manajemen terdiri dari dua jenis, formal dan informal. sistem formal

dikembangkan dengan bimbingan manajemen yang jelas, sementara sistem informal muncul

dari yang tidak terkelola, dan kadang-kadang tidak diinginkan, perilaku manajer dan karyawan.

sistem Informal mencerminkan reaksi dan perasaan manajer dan karyawan yang dihasilkan

dari positif dan aspek negatif dari lingkungan kerja.

Informal Control Systems

Sistem informal digunakan di perusahaan-perusahaan di kedua tingkat individu dan

tingkat tim. Pada tingkat individu, kinerja karyawan dipengaruhi oleh drive dan aspirasi

masing-masing individu yang dibawa ke tempat kerja; ini terpisah dari insentif dan bimbingan

yang diberikan oleh manajemen. Motivator individu seperti menjelaskan perbedaan kinerja

antara karyawan. Ketika sistem informal yang ada di kelompok kerja atau tingkat tim, norma-

norma yang digunakan bersama dalam tim , seperti sebagai sikap positif untuk membantu

perusahaan mencapai tujuan kualitas atau untuk meningkatkan penjualan, mempengaruhi

kinerja anggota tim. Pada tingkat yang lebih luas, norma-norma organisasi- dapat

mempengaruhi perilaku tim dan karyawan individu.

Formal Control Systems

Ketiga sistem kontrol manajemen formal yang penting di tingkat individu karyawan

yaitu (1) praktik perekrutan, (2) kebijakan promosi, dan (3) sistem pengukuran kinerja

strategis. Dalam setiap sistem, manajemen menetapkan harapan untuk kinerja karyawan yang

diinginkan. Mempekerjakan karyawan dan kebijakan promosi sangat penting dalam semua

perusahaan dan dilengkapi dengan pengukuran kinerja strategis. Sistem pengukuran kinerja

strategis adalah metode yang paling umum untuk mengevaluasi manajer.

Strategic Performance Measurement

Pengukuran kinerja strategis adalah sistem yang digunakan oleh manajemen puncak

untuk mengevaluasi manajer SBU. Hal ini digunakan ketika tanggung jawab dapat secara efektif

didelegasikan kepada manajer SBU dan langkah-langkah yang memadai untuk mengevaluasi

kinerja manajer. sebelum merancang sistem pengukuran kinerja strategis, manajer puncak

menentukan kapan delegasi tanggung jawab (disebut desentralisasi) yang diinginkan.

Decentralization

Manfaat strategis dari pendekatan terpusat adalah bahwa manajemen puncak

mempertahankan control lebih fungsi bisnis utama, memastikan tingkat kinerja yang

diinginkan. Selain itu, Keterlibatan dengan top manajemen dalam sebagian besar keputusan,

keahlian manajemen puncak dapat secara efektif dimanfaatkan, dan kegiatan unit yang berbeda

dalam perusahaan dapat dikoordinasikan secara efektif. Namun, Bagi banyak perusahaan,

pendekatan desentralisasi adalah lebih baik. Alasannya bahwa manajemen puncak tdk dapat

mengatur operasi secara efktif pada tingkat yg sangat terpeerinci; pnedekatan sentralisasi

menyebabkan tdk didapatkannya pengetahuan pada tingkat local yang diperlukan.

Meskipun alasan utama desentralisasi adalah penggunaan pengetahuan lokal atau

khusus oleh manajer SBU, ada insentif penting lainnya. Pertama, banyak manajer akan

mengatakan bahwa pengukuran kinerja strategis desentralisasi lebih memotivasi karena

memberikan mereka kesempatan untuk menunjukkan keterampilan mereka dan keinginan

mereka untuk mencapai serta menerima pengakuan dan kompensasi atas keahliannya. Kedua,

karena tanggung jawab langsung diasumsikan oleh manajer SBU, pendekatan desentralisasi

menyediakan jenis pelatihan untuk masa depan manajer tingkat atas. Akhirnya, sebagian besar

manajer akan setuju bahwa pendekatan desentralisasi adalah dasar yang lebih baik untuk

evaluasi kinerja.

Types of Strategic Business Units

Empat jenis unit bisnis strategis (SBU) adalah:

pusat biaya, Pusat biaya adalah SBU produksi atau dukungan perusahaan yang menyediakan

produk kualitas terbaik atau layanan pada biaya terendah

pusat pendapatan, . Ketika fokus pada fungsi penjualan, SBU disebut pusat pendapatan dan

didefinisikan baik oleh lini produk atau wilayah geografis

laba pusat, dan Ketika sebuah SBU menghasilkan pendapatan dan menimbulkan sebagian

besar Biaya untuk memproduksi pendapatan ini, itu adalah profit center (pusat laba).

Manajer pusat laba bertanggung jawab untuk kedua pendapatan dan biaya dan karena itu

berusaha untuk mencapai laba usaha yang diinginkan. Menggunakan pusat laba merupakan

perbaikan atas pusat biaya dan pendapatan di banyak perusahaan, karena mereka

menyelaraskan tujuan manajer lebih langsung dengan tujuan manajemen puncak untuk

membuat perusahaan lebih menguntungkan.

pusat investasi. Ketika sebuah perusahaan memiliki banyak pusat laba yang berbeda karena

memiliki banyak lini produk yang berbeda, sulit untuk membandingkan kinerja mereka

(SBU), karena mereka sangat bervariasi dalam ukuran dan layanan mereka. Pendekatan

disukai adalah dengan menggunakan pusat investasi, yang meliputi aset yang digunakan

oleh SBU maupun laba dalam evaluasi kinerja.

The Balanced Scorecard

Masing-masing dari empat jenis pusat yang dijelaskan di atas berfokus pada ukuran

kinerja keuangan. Daripada fokus pada kinerja keuangan saja, sebagian besar perusahaan

menggunakan beberapa ukuran kinerja untuk mengevaluasi SBU, sering dalam bentuk balanced

scorecard. Itu balanced scorecard memberikan evaluasi kinerja yang lebih komprehensif, dan

karena itu mrupakan suatu evaluasi yang dapat lebih efektif dalam memenuhi tujuan evaluasi

yaitu motivasi, keadilan dan tepat insentif untuk penyelarasan kinerja manajer dengan tujuan

strategis.

Cost Centers (Pusat Biaya)

Cost centers meliputi departemen produksi langsung seperti departemen perakitan atau

finishing dan departemen pendukung produksi seperti penanganan bahan baku, pemeliharaan,

atau rekayasa. Departemen produksi langsung dan departemen pendukung produksi, sering

dievaluasi sebagai pusat biaya karena manajer ini memiliki kontrol langsung yang signifikan

atas biaya, tetapi sedikit kontrol atas pendapatan atau pengambilan keputusan untuk investasi

dalam fasilitas.

Strategic Issues Related to Implementing Cost Centers

Tiga isu strategis muncul ketika menerapkan pusat biaya. Salah satunya adalah

pergeseran biaya, yang kedua adalah berlebihan berfokus pada tujuan jangka pendek, dan yang

ketiga adalah kecenderungan manajer dan manajemen puncak untuk salah berkomunikasi

karena masalah dlam hal kelonggaran anggaran .

Cost Shifting

Pergeseran Biaya terjadi ketika departemen menggantikan biaya yang dikontrol dengan

biaya yang noncontrollable. Masalah pergeseran Biaya juga muncul pada usaha nirlaba. Sebagai

contoh, banyak unit pemerintah yang tidak membedakan antara biaya langsung dan tidak

langsung dalam pelaporan kinerja mereka.

Excessive Short-Term Focus

Isu strategis kedua adalah kekhawatiran luas bahwa sistem pengukuran kinerja banyak

focus berlebihan pada angka biaya tahunan; ini memotivasi manajer untuk memperhatikan

hanya untuk biaya jangka pendek dan mengabaikan isu-isu strategis jangka panjang.

Kekhawatiran ini adalah alasan penting mengapa pusat biaya harus menggunakan

pertimbangan strategis non keuangan serta informasi keuangan pada biaya.

Role of Budget Slack

Manajer sering merencanakan sejumlah slack dalam anggaran kinerja mereka untuk

memungkinkan peristiwa tak terduga yang tidak menguntungkan. Namun, sejumlah besar

kelonggaran mungkin timbul dari manajer SBU 'mencoba untuk hanya membuat tujuan kinerja

mereka lebih mudah untuk dicapai. Pandangan positif kelonggaran adalah bahwa secara efektif

membahas pengambilan keputusan dan tujuan keadilan dari evaluasi kinerja.

Implementing Cost Centers in Departments

Production and Support Departments

Dua metode untuk menerapkan pusat biaya produksi dan dukungan departemen adalah

Metode biaya diskresioner dan metode rekayasa. Kedua metode memiliki perilaku biaya yang

berbeda dan fokus yang berbeda pula: , masing-masing berupa input atau output. Ketika biaya

yang terutama tetap, fokus perencanaan yang berorientasi input adalah sesuai karena biaya

tetap yang bersifat tidak dapat dikontrol dalam jangka pendek. Pendekatan perencanaan

diambil sehingga manajemen puncak dapat secara efektif menganggarkan untuk biaya yang

diharapkan di setiap pusat diskresioner; fokusnya adalah pada untuk biaya yang diharapkan

pada awal periode daripada evaluasi julah biaya yang telah dikeluarkan pada akhir periode.

Administrative Support Departments

Departemen dukungan administratif seperti sumber daya manusia, penelitian dan

pengembangan, layanan teknologi informasi, dan pencetakan dan duplikasi juga sering

dievaluasi sebagai pusat biaya. Mereka jarang memiliki sumber pendapatan, tetapi manajer

departemen menguasai sebagian besar dari biaya, sehingga metode pusat biaya sesuai.

Pemilihan untuk menggunakan diskresioner atau Metode rekayasa-biaya untuk departemen ini

tergantung pada perilaku biaya dalam departemen dan pada tujuan manajemen, seperti yang

dijelaskan sebelumnya. Pilihan metode yang tepat mungkin berubah dari waktu ke waktu. Oleh

karena itu, interpretasi dari varians biaya harus mencakup produktivitas tenaga kerja maupun

penggunaan tenaga kerja yang masih kurang karena adanya kelebihan kapasitas.

Outsourcing or Consolidating Cost Centers

Outsourcing adalah pilihan yang semakin digunakan oleh banyak perusahaan untuk

manufaktur mereka, layanan pelanggan, teknik, dan layanan lainnya. Pilihan lain yang sering

digunakan oleh perusahaan adalah untuk mengkonsolidasikan pusat biaya terdesentralisasi

atau beberapa pusat biaya. Tujuan adalah untuk mengurangi biaya keseluruhan dan

meningkatkan keseluruhan kualitas layanan yang disediakan.

Cost Allocation

Pemilihan metode mempengaruhi jumlah biaya yang dialokasikan untuk masing-masing

pusat biaya dan oleh karena itu sangat penting dalam evaluasi pusat biaya yang efektif. Kriteria

untuk memilih metode alokasi biaya, adalah sama dengan tujuan untuk evaluasi manajemen:

memotivasi manajer untuk usaha semaksimal mungkin,

memberikan insentif bagi manajer untuk membuat keputusan yang konsisten dengan tujuan

top manajemen, dan

memberikan dasar untuk evaluasi yang adil dari kinerja manajer.

Pendekatan yang berguna untuk memilih metode alokasi biaya adalah dengan menggunakan

ganda alokasi. Ganda alokasi adalah metode alokasi biaya yang memisahkan biaya tetap dan.

biaya variabel langsung ditelusuri ke departemen pengguna, dan biaya tetap dialokasikan pada

beberapa dasar yang logis.

Revenue Centers

Manajemen biasanya menggunakan driver pendapatan dalam mengevaluasi kinerja dari

pusat pendapatan. Driver pendapatan (penggerak pendapatan) di perusahaan manufaktur

merupakan faktor yang mempengaruhi volume penjualan, seperti perubahan harga, promosi,

diskon, layanan pelanggan, perubahan fitur produk, tanggal pengiriman , dan faktor nilai

tambah lainnya. Dalam perusahaan jasa, driver pendapatan fokus pada banyak faktor yang

sama, dengan penekanan khusus pada kualitas layanan-itu sopan, membantu, dan tepat waktu.

Departemen pemasaran dan penjualan dapat dilihat sebagai pendapatan dan pusat biaya. Itu

tanggung jawab pusat pendapatan yang berasal dari kenyataan bahwa departemen ini

mengelola proses penghasil pendapatan yang. Oleh karena itu manajer ini harus melaporkan

pendapatan, biasanya dengan lini produk, dan kadang-kadang dengan wilayah penjualan dan

tenaga penjual. Manajemen puncak menggunakan laporan pendapatan untuk menilai kinerja

dalam mencapai target penjualan yang diinginkan. Seringkali analisis ini dilakukan pada tingkat

rinci untuk menentukan dampak terpisah dari perubahan harga, kuantitas campuran, dan

penjualan pada dolar secara keseluruhan.

Profit Centers

Tujuannya ialah manajer pusat laba adalah untuk mendapatkan keuntungan.

Keuntungan utama dari pusat laba adalah bahwa SBU ini membuat insentif manajer selaras

dengan orang-orang dari manajemen puncak: untuk meningkatkan profitabilitas perusahaan.

Selain itu, pusat laba juga harus memotivasi manajer individual karena dengan keuntungan

penghasilan, manajer berkontribusi langsung pada keberhasilan perusahaan. Untuk alasan ini,

profit center memenuhi tujuan pengendalian manajemen , yaitu motivasi dan pengambilan

keputusan.

Strategic Role of Profit Centers

Tiga isu strategis menyebabkan perusahaan untuk memilih pusat laba daripada pusat

biaya atau pendapatan pusat. Pertama, pusat laba memberikan insentif untuk koordinasi yang

diinginkan antara pemasaran, produksi, dan dukungan fungsi. Penanganan denagn terburu-

buru adalah contoh yang baik. Alasan kedua bahwa perusahaan menggunakan pusat laba

daripada pusat biaya adalah untuk memotivasi manajer untuk mempertimbangkan produk atau

jasa mereka sebagai produk yang dapat dipasarkan untuk pelanggan di luar. Departemen

produksi yang menyediakan produk dan jasa terutama untuk departemen internal lainnya

mungkin menemukan bahwa mereka dapat memasarkan produk atau jasa mereka di luar

perusahaan secara menguntungkan, atau bahwa perusahaan mungkin bisa membeli produk

atau layanan dengan harga lebih rendah di luar perusahaan. Alasan ketiga untuk memilih pusat

laba adalah untuk memotivasi para manajer untuk mengembangkan cara-cara baru untuk

membuat keuntungan dari produk dan layanan mereka.

The Contribution Income Statement

Bab ini memperluas laporan laba rugi kontribusi dengan membedakan biaya tetap

terkendali dan biaya tetap noncontrollable. Biaya tetap terkendali adalah biaya tetap yang dapat

dipengaruhi oleh manajer pusat laba dalam waktu kira kira satu tahun atau kurang. Artinya,

biaya ini biasanya dianggarkan oleh manajer dalam anggaran tahunan; beberapa dari mereka

melibatkan hubungan kontrak selama satu tahun atau kurang. Sebaliknya, biaya tetap

noncontrollable adalah mereka yang tidak dapat dikontrol dalam waktu satu tahun; biasanya

mereka mencakup biaya biaya yang berhubungandengan fasilitas seperti penyusutan, pajak,

dan asuransi. Salah satu komplikasi dalam menyelesaikan laporan laba rugi kontribusi adalah

bahwa beberapa biaya yang tidak dapat dilacak pada tingkat rinci , tapi dapat dilacak pada

tingkat yang lebih tinggi dari agregasi.

Variable Costing versus Full Costing

Alasan utama penuh penetapan biaya lebih disukai untuk pelaporan keuangan adalah

bahwa hal itu memenuhi prinsip yang telah berlaku; itu adalah, dalam menentukan harga pokok

penjualan cocok dengan pendapatan periode dengan produk biaya penuh. Keuntungan dari

variabel costing adalah bahwa hal itu memenuhi tiga tujuan sistem pengendalian manajemen

dengan menunjukkan secara terpisah biaya-biaya yang dapat ditelusuri , dan dikendalikan oleh,

masing-masing laba pusat.

The Contribution Income Statement and Value Streams

Dalam aplikasi lean accounting produk dan jasa dikelompokkan dalam arus nilai yang.

Laporan laba rugi nilai-stream menunjukkan kontribusi dari masing-masing nilai aliran

organisasi dalam banyak cara yang sama seperti laporan kontribusi laba rugi, masing-masing

value stream adalah profit center. Selain itu, fitur unik dari laporan laba rugi arus kas adalah

bahwa hal itu menunjukkan secara terpisah menunjukkan kenaikan atau penurunan laba

karena perubahan dalam persediaan.

Strategic Performance Measurement and the Balanced Scorecard

Pusat Biaya, pendapatan, dan laba secara luas merupakan metode yang digunakan untuk

mencapai pengukuran kinerja strategis . Karakteristik umum dari SBU ini dalam praktek adalah

bahwa mereka menggunakan sedikit atau tidak ada informasi nonfinansial. Namun, evaluasi

kinerja strategis yang lengkap perlu memperhatikan semua factor penting keberhasilan usaha,

termasuk banyak factor nonkeuangan. Pendekatan yang berguna untuk evaluasi kinerja

strategis yang lengkap adalah untuk mencakup faktor keuangan dan non keuangan untuk SBU

menggunakan balanced scorecard. BSC mengukur kinerja SBU dalam empat perspektif utama:

(1) kepuasan pelanggan, (2) kinerja keuangan, (3) proses bisnis internal, dan (4) belajar dan

inovasi. Biaya, pendapatan, dan laba pusat fokus pada dimensi keuangan. Konsep utama dari

balanced scorecard adalah bahwa tidak ada ukuran tunggal dengan benar dapat mengevaluasi

kemajuan SBU dan keberhasilan strategis. Sebaliknya, beberapa langkah-langkah biasanya

dikelompokkan dalam empat perspektif yang memberikan evaluasi yang komprehensif yang

diinginkan dari kinerja SBU.

Implementing the Balanced Scorecard and the Strategy Map for Performance Evaluation

Beberapa isu yang menjadi perhatian secara efektif menerapkan BSC dan peta strategi

untuk evaluasi kinerja. BSC dan peta strategi yang lebih mungkin untuk digunakan dalam

evaluasi kinerja dari waktu ke waktu daripada kinerja SBU relatif terhadap SBU lainnya. Banyak

penelitian telah menunjukkan bahwa BSC banyak digunakan untuk perencanaan strategis dan

sering juga untuk evaluasi kinerja, tetapi kurang sering dalam manajemen kompensasi.

Keberhasilan pelaksanaan dari balanced scorecard membutuhkan validasi dari link antara

langkah-langkah yang diasumsikan untuk meningkatkan kinerja seluruh BSC. Tanpa validasi,

perusahaan tidak dapat yakin bahwa memperhatikan langkah-langkah akan menghasilkan hasil

yang diinginkan.

Manajer harus diberikan informasi mengenai hubungan strategis di dalam scorecard.

Banyak perusahaan besar telah menginstal sistem komputer yang luas yang disebut enterprise

resource planning systems (ERP). Berbeda dengan data keuangan yang memiliki audit

keuangan dan sistem kontrol keuangan, banyak informasi nonfinansial yang digunakan dalam

scorecard tidak tunduk pada kontrol atau audit. ulasan kinerja manajer terjadi pada interval

yang etratur-biasanya setiap triwulan atau setiap tahun, cocok dengan persiapan perusahaan

dari informasi keuangan triwulan dan tahunan. Biasanya, semua data keuangan yang digunakan

oleh biaya atau keuntungan SBU dikembangkan secara internal, dengan menggunakan sistem

informasi yang berkembang dengan baik.

Implementing Strategy Using the BSC: Six Steps to Maximize

The Value of Nonfinancial Measures

Pada tahun 2004, Deloitte & Touche, bekerjasama dengan The Economist, menyurvei

250 eksekutif dan anggota dewan dari perusahaan besar di Amerika Utara, Eropa, dan Asia.11

Temuan itu bahwa banyak eksekutif (73%) merasa bahwa perusahaan mereka berada di bawah

tekanan yang meningkat untuk mengukur dan melaporkan indikator non finansial, termasuk

kepuasan pelanggan, inovasi, keberlanjutan, dan komitmen karyawan. Namun, sementara 86

persen mengatakan perusahaan mereka baik untuk mengukur kinerja keuangan, hanya 34

persen merespon positif tentang mengukur kinerja non keuangan. Ittner dan Larcker,

menemukan hasil yg serupa, ditemukan sejenis Hasil yang mereka dijelaskan sebagai

implementasi gagal karena:

Tidak menghubungkan tindakan nonfinansial dengan strategi.

Tidak memvalidasi asumsi di balik link dari ukuran kinerja dengan hasil yang diinginkan.

Menetapkan target kinerja yang salah.

Mengukur hasil tidak benar.

Untuk mengatasi kebutuhan pelaksanaan ukuran non finansial yang lebih efektif, Ittner dan

Larcker menyarankan enam langkah berikut.

1. Mengembangkan model kausal (biasa)

2. Mengumpulkan data

3. mengubah data menjadi informasi

4. secara terus menerus menyempurnakan model

5. mendasarkan penemuan dalam tindakan

6. Menilai hasil

Management Control in Service Firms and Not-for-Profit Organizations

Pengendalian manajemen di perusahaan jasa dan organisasi nirlaba umumnya

diimplementasikan dalam bentuk pusat biaya atau profit center. Seperti halnya manufaktur dan

ritel perusahaan, organisasi-organisasi ini memilih pusat biaya ketika misi kritis dari manajer

adalah untuk mengontrol biaya; profit center lebih disukai ketika manajer departemen harus

mengelola baik biaya dan pendapatan atau alternatifnya (dalam sebuah organisasi nirlaba),

mengelola biaya tanpa melebihi anggaran pendapatan.

Jenis yang paling umum di perusahaan jasa dan organisasi nirlaba adalah pusat biaya.

Sebagai contoh, kinerja dari departemen pinjaman konsumtif di sebuh bank sering dipantau

sebagai pusat biaya, seperti

digambarkan dalam gambar 18.11.

dimana mencakup informasi yang

berkenaan dengan ukuran-ukuran

operasi tertentu yang menentukan

keberhasilan departemen: nomor

account baru, jumlah rekening

tertutup, jumlah transaksi yang

diproses. Informasi ini digunakan

untuk mengevaluasi kinerja manajer atas dari waktu ke waktu dan mungkin juga untuk

membandingkan kinerjanya dengan yang departemen terkait. Perhatikan bahwa laporan

tersebut tidak termasuk biaya dana yang disediakan untuk pinjaman karena diasumsikan

bahwa manajer departemen tidak dapat mengendalikan baik pasokan atau

biaya dana mereka.

CHAPTER 19

UKURAN KINERJA STRATEGIS: PUSAT INVESTASI

Dari sudut pandang manajemen puncak, salah satu pertimbangan desentralisasi adalah

kebutuhan untuk mengimplementasikan sistem pengukuran kinerja yang efektif. Pendekatan

tradisional terhadap desain dari sistem seperti itu adalah untuk fokus pada prinsip

pengendalian : para subunit dari sebuah perusahaan terdesentralisasi (dan para direkturnya)

sebisa mungkin harus dievaluasi hanya pada faktor faktor yang dikendalikan oleh mereka,

atau setidaknya yang dipengaruhi, oleh tindakan mereka.

Lima langkah dalam menilai kenerja keuangan unit unit investasi strategis dalam sebuah

perusahaan

Global Electronics, inc sebuah perusahaan kecil yang didirikan lima tahun yang lalu dan

dikelola sebuah kelompok para siswa kewirausahaan. Perusahaan memproduksi produk

elektronik inovatif, dengan mengejar biaya yang rendah serta volume yang tinggi. Sekarang

perusahaan tersebut menjalankan bisnis di 50 negara keluar negeri hal ini disebabkan

mengurangi biaya dan memfasilitasi pertumbuhan dalam penjualan diluar negeri dengan cara

desentralisasi dan diorganisasikan menjadi serangkaian pusat biaya, pusat laba dan pusat

investasi.

1. Tentukan isu strategis seputar masalah.

Global Elektronik, Inc, telah mengatur dirinya dan unitnya menjadi desentralisasi,

termasuk investasi sehingga dimana para direktur mempunyai tanggung jawab yang

luas terhadap keputusan operasional dan tingkat investasi dalam unit.

2. Identifikasi tindakan alternatif.

Tugas utama adalah untuk memilih salah satu atau lebih indikator kinerja keuangan

yang mencakup ROI, RI atau nilai tambah (EVA). Serta harus memilih periode waktu

terhadap kinerja keuangan yang akan dievaluasi. Akhirnya Global harus menentukan

sistem penerapan harga transfer tunggal atau rangkap.

3. Dapatkan informasi dan lakukan analisis terhadap tindakan alternatif yang telah dibuat.

Pemilihan sistem kinerja untuk unit yang disentralisasi, seperti pusat investasi, memiliki

perilaku konsekuensi yang penting. Selanjutnya pemilihan desain sistem yang lebih

sederhana (secara administratif) untuk diimplementasikan dan dilaksanakan.

4. Berdasarkan strategi dan analisis, Pilih dan implementasikan tindakna alternatif yang

diinginkan.

Setelah mendiskusikan persoalan dengan para konsultan, perusahaan memiliih

indikator kinerja keuangan gabungan dan satu sistem penetapan harga transfer tertentu

yang mencoba untuk menyeimbangkan biaya implementasi terhadpa perilaku dan

pertimbangan pajak pendapatan. Indikator keuangan tingkat tinggi harus dihubungkan

dengan strategis perusahaan.

5. Sediakan evaluasi terus menerus dari efektivitas empat langkah yang telah dilakukan.

Semua tindakan kinerja keuangan dievaluasi berkala dalam tiap 3 bulan, dalam

hubungannya dengan subunit dan sistem balance scorecard. Selanjutnya metrik kinerja

keuangan mengacu pada kinerja terbaik dikelas pesaing.

Part one: Financial _ Performance indicators for investment centers

Mengevaluasi setiap alternatif tersebut berdasarkan kriteria berikut:

1. Sejauh mana mengukur memotivasi tingkat tinggi upaya pada bagian dari manajer

subunit.

2. Sejauh mana penggunaan hasil pengukuran di kongruensi tujuan (konsistensi antara

keputusan yang dibuat oleh manajer dan tujuan dari manajemen puncak).

3. Sejauh mana mengukur penghargaan manajer cukup untuk usaha dan keterampilan

mereka, dan untuk efektivitas keputusan yang mereka buat. Harap simpan kriteria

sebelumnya dalam pikiran ketika Anda mempelajari sisa bab ini.

Laba atas Investasi

ROI adalah persentase, dan lebih besar persentasenya, semakin baik ROI. Tingkat

dicapai dari ROI tergantung pada banyak faktor, termasuk kondisi umum ekonomi, dan,

khususnya, kondisi ekonomi saat ini industri perusahaan.

ROI = ROS X AT3

ROI adalah hasil dari dua komponen, ROS dan AT. Karena penjualan dan keuntungan

berhubungan dengan jangka waktu, untuk konsistens jumlah aset yang digunakan untuk

perhitungan ROI biasanya ditentukan dari rata rata sederhana nilai aset di awal periode. Return

on sales (ROS), atau keuntungan per penjualan dalam dolar, mengukur kemampuan manajer

untuk mengendalikan biaya dan meningkatkan pendapatan untuk meningkatkan profitabilitas.

Return on sales juga disebut margin keuntungan. Asset turnover (AT), jumlah penjualan dolar

yang dicapai per dolar dari investasi, mengukur kemampuan manajer untuk meningkatkan

penjualan dari suatu tingkat investasi. Bersama-sama, dua komponen ROI menceritakan kisah

yang lebih lengkap dari kinerja manajer dan meningkatkan kemampuan manajemen puncak

untuk mengevaluasi dan membandingkan unit yang berbeda dalam organisasi.

Gambaran Evaluasi Menggunakan ROI

Asumsi bahwa Compucity adalah partikel dengan tiga produk yang berhubungan,

komputer, peranti lunak, dan buku panduang komputer. Perusahana telah memasarkan ketiga

daerah, wilayah Boston, Florida Selatan, dan Midwest. Dikarenakan keuntungan berkurang,

manajemen puncak menggunakan ROI untuk mempelajari kinerja di wilayah Midwest

Analisis trategis Menggunakan ROI

Menggunakan Roi seperti CompuCity, untuk mngevaluasi kinerja keuangan jangka

pendek dari setiap unit produk. CompuCity dapay mengatur tujuan kinerja dalam setiap unit

ROI dan AT. Direktur unit memiiki tujuan yang sangat jelas untuk menaikan penjualan dan

mengurangi pengeluaran, mengurangi investasi dan menggunakan luas wilayah secara efektif.

Laba atas Investasi : Persoalan Ukuran

Jika ROI digunakan untuk mengevaluasi kinerja relatif bisnis, pendapatan dan invesatsi

harus ditentukan secara konsisten dan adil melewati unit sebagai berikut :

1. Pendapatan dan investasi, sejauh mana kemungkinannya, diukur dengan cara yang

sama untuk tiap unitnya

2. Metode pengukuran harus beralasan dan adil untuk setiap unit.

Aset yang Dilibatkan dalam Perhitungan ROI

Metode umum perhitungan ROI adalah menetapkan investasi sebagai biaya bersih aset

dengan usia yang panjang dan dtitambah modal kerja. Kriteria kunci untuk memasukan aset

dalam ROI adalah tingkat yang dikendalikan oleh unit. Aset yang berumur panjang termasuk

dalam investasi, untuk aset pasif merupakan masalah utama bagi pengendalian dikarenakan

jika aset memiliki penggunaan alternatif atau siap untuk dijual maka termasuk dalam investasi.

Mengukur Investasi : Mengalokasikan Aset Bersama

Mengukur Investasi : Nilai lancar

Jumlah investasi biasanya adlaah biaya historis set divisi yang didefinisikan sebagai nilai

buku dari aset saat ini ditambah NBV aset berumur panjang. Nilai buku bersih untuk aset yang

dapat menyusut adalah selisih antara harga asli aset dan akumulasi depresiasi aset tersebut.

Masalah muncul pada saat aset berumur panjang yang merupakan bagian terpenting dalam

investasi secara keseluruhan karena kebanyakan aset berumur panjang dinyatakan dalam biaya

historis dan harag berubah karena pembelian mereka dapat membuat biaya historis yang tidak

relevan. Sebagai tambahan atas nilai strategisnya, penggunaan nilai lancar membantu

mengurangi ketidak wajaran NBV biaya historis saat membandingkan antara unit bisnis dengan

aset dengan usia yang berbeda. Tiga metode ukuran nilai lancar untuk mngembangkan atau

memperirakan nilai lancar aset adalah: Nilai buku kotor (biaya historis tanpa pengurangan

untuk akumulasi depresiasi). Biaya penggantian (mewakili biaya saat ini untuk menggantikan

aset pada tingkat layanan dan fungsi saat ini), dan Nilai likuidasi.

Masalah Strategis Mengenai Penggunaan ROI

Penggunaan ROI untuk tujuan penilaian kinerja digunakan dengan baik dalam praktik

bisnis. Namun, manajemen laporan harus waspada terhadap beberapa batasan atau defisiensi

dalam menggunakan ROI untuk mengevaluasi kinerja pada pusat investasi, masalah yang sering

ada adalah Penerapan ROI sebagai indikator kinerja dalam ekonomi berbasis pengetahuan dan

Masalah kesesuaian tujuan diasosiasikan dalam penggunaan indikator penilaian kinerja

keuangan jnagka pendek

Penciptaan Niai Dalam Ekonomi Baru

Fokus Jangka Pendek Metrik

ROI merupakan ratio dengan demikian para direktur yang bonusnya direalisasikan berdasarkan

pada ROI akan termotivasi untuk melakukan menaikan nilai dari ROI.

Model Keputusan dan Ketidaktepatan Model Kinerja

efek penghentian investasi dapat muncul bahkan saat ROI, bukan NPV, digunakan untuk

mengevaluasi pengajuan invesatsi jangka panjang.

ROI : Penghentian untuk Investasi Baru oleh Unit yang paling Mengntungkan (penghentian untuk

investasi yang baru merugikan perusahaan secara strategis dalam dua cara. Pertama, hal

tersebut berarti menolak proyek investasi yang akan sangat bermanfaat. Kedua untuk

mengambil keuntungan keahlian manajemen nyata dari sebuah unit dengan ROI rendah

memiliki dorongan untuk berinvestasi dalam proyek baru untuk meningkatkan ROI mereka).

Pendapat Residual

Berbeda dengan ROI, yang merupakan persentase, pendapat residual adalah jumlah

Dollar sama dengan pendapatan bisnis dikurangi beban yang berhubungan untuk tingkat

investasi pada unit. Beban ditentukan dengan melipat gandakan tingkat laba minimum yang

diinginkan oleh tingkat investasi dalam divis. RI dapat diinterpretasikan sebagai pendapatan

yang diperoleh setelah divisi membayar beban untuk dana yang diinvestasikan oleh

manajemen puncak dalam divisi.

Jangka Waktu Analisis

Baik ROI maupun RI merupakan indikator kinerja keuangan janghka pendek. Pada

umumnya keduanya mencerminkan kinerja satu tahun. Oleh karena itu, beberapa perusahaan

memilih untuk mengevaluasi kedua indikator kinerja tersebut selama beberapa tahun.

Kecenderungan analisis, bersama sama dengan penetuan harga tolak ukur yang kompetitif,

akan menghasilkan indikasi kinerja tahunan dalam bingkai penilaian, sepertinya akan

mengurangi dorongan untuk mengajak dalam perilaku jangka pendek yang tidak berpengaruh

dalam profitabilitas jangka panjang. Akhirnya, dalam pembahasan ROI kita menemukan bahw

penggunaan depresiasi sekarang adalah salah satu mekanisme untuk mencapai kesesuaian

antara model yang digunakan terdahulu untuk mengevaluasi kinerja pengelolaan. Penggunaan

gambaran ROI dengan beberapa tahun yang dilibatkan (multiyear) adalah untuk mencapai

tujuan yang sama.

Batasan Pendapat Residual

Meskipun ukuran ROI secara efektif sehubungan dengan masalah penghentian ROI, ia

memiliki batasan tersendiri. Masalah kuncinya adalah karena ROI bukanlah persentase, ia tidak

digunakna untuk membandingkan setiap unit dari ukuran yang berbeda secraa signifikan. ROI

menyokong unit yang lebih besar yang akan diharapkan memiliki ROI yang lebih besar pula,

bahkan dengan kinerja yang relatif lebih buruk. Selain itu perubahan kecil yang relatif pada

tingkat laba minimum secara drasmatis dapat mempengaruhi ROI untuk unit dengan ukuran

berbeda.

Nilai Tambah Ekonomi

Nilai tambah ekonomi merupakan perkiraan dari keuntungan ekonomis sebuah unit

bisnis yang didororng selama waktu yang ditentukan. Dalam bentuk sederhananya, EVA dapat

didefinisikan sebagai keuntungan dikurangi beban yang dihubungkan atas penggunaan aset

selama periode tersebut.

Penjualan

Dikurangi : Biaya operasional (termasuk pajak)

Dikurangi : Financing expense (biaya modal X jumlah modal yang diinvestasikan)

EVA

Sebagaimana RI dan ROI, EVA adalah sebuah metrik yang berpotensi untuk

mengevaluasi kinerja keuangan unit karena secara eksplisit menggabungkan tingakt modal

yang diinvestasikan dalam ukuran. Karena itu, sama halnya dengan RI, tidak ada ukuran ROI

dinyatakan samapai ada satu pemulihan dari biaya modal. Sama dengan halnya dengan RI, EVA

memotivasi para direktur untuk meningkatkan investasi selama laba investasi seperti itu

setidaknya $1 melampaui biaya modal.

Keterangan Keuntungan Batasan ROI Mudah dimengerti oleh

para direktur Dapat dibandingkan

dengan angka bunga dan angka ROI alternatif

Penghentian untuk unit denga ROI yang tinggi untuk menginvestasikan proyek dengan ROI yang lebih tinggi dibanding angka minimum laba tapi lebih rendah dibandingkan ROI unit

terbaru Dapat mengarahkan kepada

masalah kesesuaian tujuan RI Memberikan dorongan

untuk menerima semua proyek dengan ROI di atas angka minimum laba

Dapat menggunakan angka minimum laba untuk digunakan pada resiko yang berbeda beda

Dapat menggunakan angka minimum laba yang berbeda pada tipe aset yang berbeda

Membantu unit besar Sulit untuk menentukan angka

minimum laba untuk subunit perusahaan

Baik RI maupun ROI

Ukuran finansial yang luas ; termasuk elemen kunci yang penting untuk manajemen puncak ; pajak; biaya-biaya; dan level investasi

Dapat dibandingkan ; memperluas jangkauan kendali manajemen puncak dengan memungkinkan perbandingan antar unit bisnis

Dapat menyesatkan pembuatan keputusan yang strategis

Masalah pengukuran Fokus jangka pendek Gagal untuk aktivitas

Memperkirakan EVA

EVA = NOPAT (k X rata-rata modal yang diinvestasikan)

Dimana NOPAT = laba opeasional tunai setelah pajak, setelah depresiasi (yaitu jumlah

satuan dana tunai ynag tersedia untuk penyedia modal) penghasilan

biaya operasional tun ai depresiasi pajak tunai pada laba

operasional

Spesifikasi lain dari EVA

EVA = ( r k) X modal

Dimana r = tingkat ROI

= NOPAT / modal yang diinvestasikan

Dan k = WACC

Pendekatan Alternatif untuk Memperkirakan EVA NOPAT dan EVA modal

Pendekatan financial

NOPAT diperkirakan dengan membangun tingkat laba para modal dari perhitungan

standar laba atas modal sendiri, dalam tiga langkah :

1. Menghilangkan keumpilan financial (misalnya efek dari pembayaran utang)

2. Menghilangkan apa yang disebut distorsi financial

3. Menghilangkan apa yang disebut distorsi akuntansi

Pendekatan operasi

Pendekatan operasi untuk memperkirakan NOPAT pada dasarnya diawali dengan

penjualan (tunai) dan kemudian mengurangi depresiasi dan mengulangi peningkatan ekonomi

tunai. Selanjutnya, kita mengurangi jumlah pajak operasional tunai, setelah waktu yang kita

tinggalkan dengan EVA NOPAT. Dalam memperkirakan jumlah pembayaran pajak tunai, kita

menyesuaikan penigkatan pajak pandapatan yang dilaporkan oleh perubahan dalam akun pajak

yang ditangguhkan selama periode.

Tujuan penetapan harga transfer

1. Memotivasi usaha tingkat itnggi pada bagian manajer subunit

2. Kesesuaian tujuan

3. Menghadiahi para manajer secara adil atas usaha dan kemampuan mereka

Metode Penetapan harga

Metode biaya variable = mengatur harga transfer sama dengan biaya variable unit penjualan,

dengan atau tanpa kenaikan harga.

Metode biaya penuh = mengatur harga transfer sama dengan biaya variable ditambah saham

biaya yang ditetapkan unit penjualan yang dialokasikan, dengan atau tanpa kenaikan harga

untuk keuntungan.

Metode harga pasar = menepatkan harga transfer sebagai harga terbaru produk dipasar luar.

Metode harga negosiasi = melibatkan proses negosiasi dan terkadang arbitrase antar unit untuk

menentukan harga transfer

Perusahaan juga dapat menggunakan dua metode atau lebih ini disebut penentuan harga ganda.

Memiih Metode Penetapan Harga Transfer yang Tepat : Sudut Pandang Perusahaan Secara

Menyeluruh

Manimbulkan tiga pertanyaan :

1. Apakah ada pemasok dari luar, jikatidak, tidak ada harga dana harga transfer terbaik

adalah berdasarkan biaya atau harga negosiasi.

2. Apakah biaya variable penjual kurang dari harga pasar ? apakah biaya variable penjual

kurang dari harga pasar ? jika tidak biaya pembeli sepertinya terlalu tinggi, catatan

harus focus pada biaya variable karena pada umumnya masalah penetuan harga

transfer ditujukan sebagai keputusan jangka pendek dimana biaya yang ditetapkan

tidak diharapkan berbeda apakan transfer internal dibuat atau tidak.

3. Apakah unit penjualan beroperasi pada kapasitas penuh ? berdasarkan hal itu, akankah

pesanan dari pembeli internal menyebabkan unit penjualan untuk menolak kesempatan

penjualan lainnya ? jika tidak, divisi penjualan harus menyediakan pesanan kepada

pembeli internal pada harga transfer disuatu tempat antara biaya variable dengan harga

pasar.

Aturan Umum Penetapan Harga Transfer

Persoalan Penetapan Harga Transfer Internasional

Standar netral diadakan untuk mengatur harga transfer untuk mencerminkan harga yang telah

ditetapkan oleh pihak ketiga yang bertindak independen. Standar netral diterapkan dibanyak

cara, namun tiga metode yang paling sering digunakan adalah :

1. Metode perbandingan harga (metode paling umum dan paling diinginkan oleh jenderal

pajak)

2. Metode harga oenjualan kembali 9digunakna para distributor dan unit penjualan disaat

sedikit nilai ditambahkan dan tidak adanya operasi pabrik yang signifikan)

3. Metode biaya plus (menentukan harga transfer berdasarkan biaya penjualan ditambah

persentase laba kotor yang ditentukan dengan membandingkan penjualan oleh penjual

dengan para pihak ketiga atau penjualan dari pihak ketiga tersebut dan pihak nketiga

lainnya.

Berbagai Pertimbangan Internasional lainnya

Resiko pengambilalihan (terjadi saat pemerintah mengambil kepemilikan dan pengendalian

atas aset yang telah diinvestasikan oleh investor luar di negarnya)

Meminimalkan Tuntutan Bea Cukai (jumlah harga transfer dapat mempengaruhi biaya

keseluruhan, termasuk tuntutan bea cukai, barang barang yang diimport dari luar negeri)

Pembatasan mata uang (masalah yang timbul di beberapa negara yang membatasi jumlah

dan atau waktu pengiriman kembali keuntungan tersebut ke induk perusahaan.

Kesepakatan Penetuan Harga Lanjutan (merupakan satu perjanjian antara internal Revenue

Service (IRS) dan perusahaan yang mengadakan harga transfer sesuai kesepakatan)

ECONOMIC VALUE ADDED: A BETTER MEASURE FOR PERFORMANCE AND

COMPENSATION

By Stephen R. Goldberg

Nilai tambah ekonomis (economic value edded) telah menjadi semakin populer sebagai

alat pengambilan keputusan terutama untuk mengukur kinerja dan kompensasi. Hal tersebut

benar-benar lebih baik daripada menggunakan langkah-langkah tradisional seperti laba per

saham (EPS) atau return on equity (ROE) John Wiley & Sons, Inc (1999).

Dalam lingkungan perusahaan Economic Value Added telah menjadi populer dalam

pengambilan keputusan keuangan, termasuk pengukuran kinerja dan kompensasi. Perusahaan

menciptakan kekayaan dengan penghasilan yang lebih dari biaya ekuitas dan modal utang

mereka. Net income ditentukan di bawah prinsip akuntansi berlaku umum (GAAP) dikurangi

beban bunga atas modal utang, akan tetapi tidak mengurangi biaya modal ekuitas. Residual

income adalah pendapatan setelah dikurangi biaya untuk biaya utang dan modal ekuitas.

Residual income diberbagai bentuk telah direkomendasikan sebagai ukuran penciptaan

kekayaan selama lebih dari satu abad, Economic Value Added (EVA)) adalah varian yang relatif

baru dari Residual income yang dikembangkan oleh Stern Stewart & Co Advocates yang

berpendapat bahwa EVA adalah ukuran kinerja yang unggul untuk Earning Per Share (EPS),

return on equity (ROE), dan Return on Investment (ROI).

Pada artikel ini, EVA dibandingkan dengan pendapatan dan laba atas ekuitas sebagai

ukuran dan motivator kinerja. Dukungan teoritis yang mendasari untuk EVA merupakan

tinjauan dari ringkasan penelitian terbaru tentang EVA. Penelitian menimbulkan pertanyaan

tentang apakah EVA unggul untuk mengukur akuntansi GAAP berbasis nilai. Hasil penelitian ini

konsisten dengan kompensasi berdasarkan motivasi manajer dalam mengukur residual income

untuk meningkatkan nilai perusahaan.

MEASURING PERFORMANCE

Tujuan pengukuran kinerja seharusnya tidak boleh untuk menghasilkan angka yang

paling akurat, tetapi harus menghasilkan evaluasi biaya yang efektif dan sistem kompensasi

yang mendorong manajer untuk menciptakan nilai bagi pemegang saham. Temuan penelitian

ini konsisten dengan residual income berdasarkan rencana kompensasi yang berhasil

memotivasi manajer untuk meningkatkan nilai perusahaan. Meskipun secara teoritis mungkin

EVA lebih unggul dari residual income berdasarkan laporan keuangan yang dilaporkan, biaya

kompleksitas tambahan dari EVA mungkin lebih bermanfaat. pengukuran residual income

berdasarkan kinerja atau GAAP mungkin menghasilkan manfaat yang sama sebagai sistem EVA,

tetapi dengan kompleksitas yang lebih sedikit.

Diskusi tentang EVA terutama diambil dari stewart dan Stern (1991), Stewart dan Chew

(1995). Para penulis ini merupakan mitra di Stern Stewart & Co (SSC). Pada bagian kedua dari

artikel ini, saya mendefinisikan konsep dan hubungan antara residual income, EVA, dan GAAP

berbasis laba bersih. Pada bagian berikutnya, konsep EVA lebih lanjut disempurnakan dalam

konteks teori keuangan. Kemudian saya membahas argumen untuk EVA over earnings atau ROE

sebagai ukuran kinerja, Bagian berikut membahas rencana kompensasi berdasarkan EVA

bahwa manajer memotivasi untuk bertindak dalam kepentingan terbaik bagi pemegang saham.

Bagian selanjutnya merangkum tiga makalah yang berhubungan dengan manfaat EVA. Dua

makalah adalah penelitian empiris dan yang ketiga adalah analisis manfaat penyesuaian

berbasis EVA. Pada bagian penutup, merangkum manfaat dan pertanyaan menggunakan EVA

dalam pengukuran kinerja.

RESIDUAL INCOME, EVA, AND GAAP EARNINGS

Pada bagian ini, hubungan antara net income, residual income, EVA, dan cash flows dari

aktivitas operasi didefinisikan. EVA adalah variasi dari residual income. GAAP berbasis net

income (sebelum pos luar biasa) (NI) dapat dipandang sebagai terdiri dari cash flows operation

(CFO) ditambah akrual dan penangguhan (accrual)

Net Operation Income (NOI) didefinisikan sebagai laba bersih ditambah After Tax

Interest Expense (ATIntExp).

Pendapatan operasional bersih merupakan laba bersih dari operasi tanpa

mempertimbangkan bagaimana perusahaan dibiayai. Residual income (RI) adalah pendapatan

operasional bersih dikurangi biaya yang dibebankan untuk semua biaya modal yang digunakan

dalam bisnis. biaya ini ditentukan dengan mengalikan biaya rata-rata tertimbang modal (k)

dengan total modal (CAPITAL) yang digunakan dalam bisnis.

Dengan demikian, residual income adalah pendapatan bersih dari operasi dikurangi

biaya modal. Biaya modal dapat dilihat sebagai biaya peluang modal investasi di sebuah

perusahaan tertentu, bukan investasi alternatif yang setara risiko yang ditunjukkan

sebelumnya, EVA adalah varian dari residual income. SSC berusaha untuk membuat ukuran

kinerja yang kongruen dengan keuangan dan teori ekonomi. Mereka berpendapat bahwa nilai

yang ditentukan dengan mendiskontokan masa depan arus kas bebas untuk menyajikan nilai

arus kas bebas yang tersedia untuk reinvestasi atau distribusi ke penyedia modal. SSC

berpendapat bahwa laba bersih adalah proxy yang tidak memadai untuk arus kas bebas. Mereka

membuat penyesuaian terhadap laba bersih dan modal yang ditetapkan dalam aturan akuntansi

keuangan (GAAP) untuk secara ekonomi atau cash basis, artinya, mereka menyesuaikan laba

bersih untuk cash flow basis setelah mempertimbangkan penggantian modal yang digunakan

selama periode dan mereka menyesuaikan modal untuk jumlah yang mewakili jumlah kas yang

diinvestasikan dalam bisnis. Menggunakan terminologi SSC, Net Operation Profit After Tax

(NOPAT) adalah kas yang dihasilkan oleh operasi setelah mengganti modal yang digunakan

selama periode tersebut. NOPAT dapat dilihat sebagai laba bersih operasi (atau laba bersih

ditambah bunga setelah pajak) ditentukan secara konsisten dengan GAAP dan kemudian

disesuaikan untuk berbagai item (ADJ).

SSC membuat penyesuaian (CapAdj) untuk ekuitas (SE) ditambah utang (DEBT) untuk

sampai pada ukuran modal (EVACAPITAL) lebih konsisten dengan teori ekonomi.

EVA dihitung sebagai NOPAT dikurangi biaya modal

EVA adalah kas yang dihasilkan oleh operasi selama periode fiskal dikurangi jumlah

yang dibutuhkan untuk mengisi modal dikurangi biaya kesempatan pemegang modal yang

digunakan oleh bisnis selama periode tersebut. Ini adalah ukuran nilai tambah selama periode

fiskal kepada perusahaan. Menata ulang istilah dari persamaan di atas:

Singkatnya, EVA adalah variasi dari residual income, Dalam perhitungan, pendapatan

setara dengan pendapatan bersih yang dilaporkan ditambah beban bunga setelah pajak yang

disesuaikan untuk item item yang membawanya disesuaikan dengan yang mendasarinya cash

flows dikurangi biaya modal, setara modal melaporkan ekuitas pemegang saham ditambah

utang yang disesuaikan kas lainnya diinvestasikan dalam bisnis tetapi dihapuskan dibawah

GAAP.

Stern et al. (1995) berpendapat bahwa laba operasi bersih setelah pajak dan modal

diinvestasikan berbeda dari ukuran akuntansi yang digunakan untuk laporan keuangan yang

dipublikasikan. Laba operasi bersih setelah pajak adalah ukuran dari arus kas yang dihasilkan

dari operasi setelah biaya untuk modal digunakan selama periode tersebut. Modal adalah

ukuran dari total dana yang diinvestasikan dalam bisnis. Pengukuran kinerja terikat ke tindakan

laba konservatif yang dipersyaratkan GAAP dalam memperpendek cakrawala perencanaan

manajer. Untuk mencapai tujuan jangka pendek, investasi dalam mencapai manfaat jangka

panjang telah hilang.

EVA AND FINANCIAL THEORY

Pekerjaan manajemen yang paling penting adalah untuk memaksimalkan nilai pasar

saham perusahaan. Dari perspektif perusahaan, manajemen bekerja untuk pemilik perusahaan,

dan pemegang saham. Dari perspektif sosial, memaksimalkan nilai pasar, Perusahaan

mendorong modal untuk mengalir ke peluang investasi perusahaan dengan keuntungan

terbesar. Hal ini memungkinkan untuk alokasi paling efisien dari kekayaan, sehingga menjadi,

pertumbuhan ekonomi tertinggi dan peningkatan terbesar dalam standar rata-rata dari

life/hidup perusahaan.

Dalam sebuah artikel seminal yang dialamatkan pada nilai perusahaan, Modigliani dan

Miller (1961) menunjukkan bahwa diasumsikan di bawah kondisi tertentu, pasar ekuivalen

mengkapitalisasi nilai dari empat alternatif pengukuran (ekonomi), laba, arus kas bebas,

dividen, atau peluang investasi. Free Cash Flow (FCF) adalah arus kas dari operasi yang tersedia

untuk membayar para kreditor dan investor setelah investasi dibiayai. Nilai pasar dari suatu

perusahaan adalah FCF didiskontokan ke nilai saat ini. Diskonto mempertimbangkan waktu

yang diharapkan dari FCF. Tingkat diskonto mempertimbangkan risiko investasi perusahaan.

Dalam semua equitas perusahaan. FCF setara dengan dividen. Jika laba tidak diinvestasikan

kembali, FCF setara dengan laba, nilai peluang investasi tercermin dalam nilai sekarang dari

FCF. Nilai tambah ekonomis merupakan upaya untuk menyesuaikan model Modigliani dan

Miller untuk mencerminkan realitas dunia bisnis.

Implikasi di atas adalah bahwa penyesuaian akuntansi yang tidak mempengaruhi kas

dan tidak mempengaruhi nilai. Juga, kas terus menerus dikumpulkan sebelum diakui dalam

mendistorsi pendapatan arus kas bebas. menunjukkan 1 dan 2 daftar umum contoh

penyesuaian yang dianjurkan untuk pendapatan bersih dalam menentukan NOPAT dan ekuitas

pemegang saham ditambah utang untuk menentukan modal yang diinvestasikan.

AS, GAAP membutuhkan pembebanan penelitian dan pengembangan (R & D) pada saat

terjadinya pengeluaran. Namun, R & D adalah investasi yang mirip dengan aset berwujud. Oleh

karena itu, untuk tujuan EVA, diusulkan bahwa pengeluaran R & D disesuaikan dan dianggap

sebagai bagian dari modal. R & D

harus diamortisasi pada periode

hasil proyeksi. Akuntansi adalah

analog pendekatan biaya penuh

untuk biaya eksplorasi minyak yang

bertentangan dengan pendekatan

upaya sukses. Jadi R & D harus

ditambahkan kembali ke NOPAT

dan modal. Biaya kemudian harus

diamortisasi selama masa manfaat yang diharapkan. Menyesuaikan untuk biaya R & D tidak

memiliki pengaruh yang signifikan terhadap NOPAT jika perusahaan telah berinvestasi dalam R

& D pada tingkat yang sama untuk beberapa periode. Namun, tingkat modal akan terlalu rendah

jika penyesuaian tidak dibuat dan investasi yang signifikan dalam R & D dibuat. Dengan

demikian, sisa pendapatan atau EVA akan berlebihan jika investasi pada R & D diabaikan. Pajak

tangguhan timbul dari perbedaan waktu antara pajak dan nilai buku (GAAP). Pendukung EVA

berpendapat bahwa yang penting adalah kas dibayarkan untuk pajak.

Sering, pajak ditangguhkan tetap berada

pada neraca selamanya. Oleh karena itu,

neraca kewajiban (aset) dalam pajak

tangguhan harus ditambahkan kembali ke

(dikurangi dari) modal. NOPAT harus

dikurangi (meningkat) ketika nilai buku

pajak yang tercatat melebihi (kurang

dari) pajak yang sebenarnya dibayar dalam suatu periode akuntansi.

Garansi dan beban piutang tak tertagih disesuaikan kembali ke kas yang mendasari

pembayaran. Beban penyisihan piutang tak tertagih dan akun penyisihan di neraca merupakan

penambah modal. Kenaikan (penurunan) dalam penyisihan selama periode ditambahkan ke

(dikurangi dari) pendapatan untuk menyesuaikan ke NOPAT, yaitu, untuk arus kas yang

mendasarinya. Peminat EVA melihat goodwill (selisih harga pembelian bisnis dan nilai wajar

dari aktiva bersih) sebagai investasi permanen. Oleh karena itu, amortisasi goodwill

ditambahkan kembali ke NOPAT dan amortisasi kumulatif goodwill ditambahkan kembali ke

modal yang diinvestasikan.

Operating leases dipandang sebagai bentuk pinjaman yang dijaminkan. Akuntansi

memperlakukan pembayaran operating leases sebagai beban sewa. Aset terkait tidak pada

neraca. Pendukung EVA berpendapat bahwa leases adalah utang yang benar-benar dikeluarkan

untuk membeli aset, manfaat pelayanan dari lease. Bagian pembayaran bunga lease adalah

modal yang dibebankan dan tidak boleh dianggap sebagai bagian dari NOPAT. Untuk

menyesuaikan, nilai sekarang dari pembayaran lease di masa depan harus ditambahkan

kembali pada modal dan bagian dari pembayaran bunga lease yang dibebankan harus

ditambahkan kembali ke NOPAT,

ADJUSTING GAAP INCOME AND CAPITAL

Judgment harus digunakan untuk menentukan kapan GAAP menyesuaikan pendapatan

dan modal. Beberapa penyesuaian terlalu kecil atau terlalu kompleks. Exhibit 3 berisi kriteria

SSC disarankan untuk digunakan menentukan kapan menyesuaikan laba GAAP. Terkait erat

dengan model Modigliani dan Miller yang menyatakan pandangannya bahwa laba akuntansi

atau laba per saham tidak digunakan untuk menentukan nilai pasar saham, tapi arus kas bahwa

investor mengharapkan untuk menerima imbalan investasi mereka disesuaikan dengan risiko

dan waktu penerimaan. Nilai tambah ekonomi atau residual income merupakan laba operasi

dikurangi biaya modal yang digunakan dalam bisnis. Nilai pasar perusahaan adalah setara

dengan modal yang digunakan ditambah nilai saat ini dari nilai tambah ekonomi masa depan.

Stern et al. (1995) mendefinisikan EVA sebagai "laba operasi bersih setelah pajak dikurangi

pembebanan modal usaha untuk menghasilkan keuntungan tersebut. Biaya modal yang

diperlukan, atau minimum, ROR diperlukan untuk mengkompensasi semua investor

perusahaan, pemegang utang serta pemegang

saham, untuk risiko investasi.

Contoh: Katakanlah kita membuat investasi

dalam bisnis yang berisiko sebesar $ 1.000.000

dengan menunjukkan biaya 8 persen dari modal.

Untuk menambah nilai, kita perlu untuk

menghasilkan pengembalian yang lebih besar

dari 8 persen. Produktif 8 persen hanya mengkompensasi investor untuk biaya peluang dari

modal. Dengan kata lain, investor bisa mendapatkan 8 persen pada alternatif investasi dengan

risiko yang setara. Jika kita mendapatkan 12 persen atau $ 120.000, EVA kami adalah $ 120.000

dikurangi $ 80.000 (cost of capital times investment) atau $ 40.000. Nilai tambah ekonomi

adalah ukuran dari residual income yang mengurangi yang biaya modal dari laba operasi yang

dihasilkan dalam bisnis. EVA mengukur perubahan nilai intrinsik dari suatu perusahaan. Hal ini

dapat digunakan untuk penetapan tujuan, penganggaran modal, penilaian kinerja, kompensasi

insentif, dan komunikasi dengan investor. Seperti dibahas di atas, NOPAT adalah arus kas dari

operasi dikurangi biaya modal yang digunakan selama periode tersebut. ROR yang diterima

oleh sebuah perusahaan adalah rasio NOPAT untuk modal yang diinvestasikan.

EVA dapat dihitung sebagai perbedaan antara ROR perusahaan (r) dikurangi biaya

modal (k) dikali jumlah modal yang diinvestasikan dalam bisnis.

Ekuivalen, EVA sama dengan laba bersih operasi setelah pajak (NOPAT) dikurangi

modal yang dibebankan.

Persamaan ini menunjukkan

bahwa ada tiga cara (tercantum

dalam Exhibit 4) bagi manajer untuk

menambah nilai perusahaan.

Dalam membuang atau mengakuisisi

bisnis, kelompok aset, atau suatu aset,

analisis berdasarkan EVA akan mengarah pada pengambilan keputusan yang bernilai.

Mempertimbangkan dampak pada NOPAT dan modal yang diinvestasikan dalam bisnis ketika

disposisi aset terjadi. Jumlah kas yang diterima untuk aset mengurangi modal yang

diinvestasikan dalam bisnis, Pertimbangkan rasio penurunan dari NOPAT untuk mengurangi

modal. Jika rasio ini kurang dari biaya modal, maka pembuangan akan meningkatkan EVA dan

menambah nilai perusahaan. Keuntungan dan kerugian akuntansi berdasarkan nilai buku aset

adalah tidak relevan. Hal tersebut merupakan dampak cash yang seharusnya mendominasi

keputusan. Hal ini juga tidak relevan dengan analisis apa yang dilakukan perusahaan dengan

hasil cash dari penjualan. Pilihan ada untuk melunasi utang atau ekuitas sehingga memperoleh

biaya modal dengan memberhentikan tuntutan dari para investor terhadap arus kas masa

depan. Persamaan berikut menunjukkan hubungan antara nilai pasar perusahaan dan EVA. Nilai

pasar ditambah dengan keputusan manajer dan peluang perusahaan yang ditunjuk sebagai

MVA.

Persamaan menunjukkan bahwa nilai pasar

total perusahaan sama dengan nilai

sekarang dari semua arus kas bersih masa

depan atau ekuivalen nilai sekarang masa

depan yang diharapkan EVA ditambah

modal yang diinvestasikan. Kesetaraan ini

berlaku karena arus kas masa depan didiskontokan menggunakan biaya modal. Hasilnya

diharapkan lebih besar dari biaya modal menambah nilai. Pergantian dan menata ulang hal:

REARRANGING THE TERMS

Dengan demikian, penilaian EVA identik dengan diskonto arus kas. Itu hanya mengatur

ulang persyaratan. Stewart berpendapat bahwa alasan utama untuk menggunakan EVA untuk

penganggaran modal dan penilaian adalah bahwa hal itu membuatnya lebih mudah bagi

manajemen dan investor untuk melihat hubungan antara operasi dan keputusan investasi dan

penilaian kinerja.

Pertumbuhan laba per saham hanya menambah nilai jika investasi mendapatkan lebih

dari biaya modal. Manajemen harus berusaha untuk memaksimalkan nilai tambah, bukan

tingkat pengembalian. Proyek menambah nilai selama ROR melebihi biaya modal. Manajemen

harus memaksimalkan jumlah dolar absolut dari nilai tambah pasar, bukan tingkat

pengembalian. Membayar dividen tidak mempengaruhi nilai tambah pasar. Keduanya yaitu

modal dan nilai tambah pasar dikurangi oleh sejumlah dividen yang dibayarkan. Jika sinyal

dividen sesuatu yang lain ke pasar, informasi tambahan dapat mempengaruhi nilai tambah

pasar, tetapi tidak untuk tindakan membayar dividen.

Kinerja perusahaan harus dinilai dengan menggunakan tingkat pengembalian modal.

Hal ini dihitung dengan membagi laba operasi bersih setelah pajak (net operating profit after

tax (NOPAT)) dengan jumlah modal yang digunakan dalam operasi. Pengukuran produktivitas

tersebut dari modal yang digunakan dalam operasi. Mengukur produktivitas modal yang

digunakan, mengabaikan sumber modal. NOPAT adalah setelah pajak dari operasi sebelum

biaya keuangan. Ini adalah laba operasi bersih yang tersedia bagi semua penyedia pembiayaan.

Penyusutan dikurangi investasi mereka. Modal adalah jumlah semua uang yang diinvestasikan

dalam operasi terlepas dari sumber pembiayaan, dikurangi akumulasi penyusutan.

Modal (EVACAPITAL) dapat dilihat sebagai modal kerja bersih (net working capital

(NWC)) ditambah aset tetap bersih (Net Fix Asset). NWC sama dengan aktiva lancar dikurangi

kewajiban lancar yang berhubungan dengan noninterest dan kewajiban lancar accrued,

kewajiban lancar yang berhubungan dengan noninterest dikurangi karena mereka mengurangi

mengurangi kebutuhan untuk memperoleh pembiayaan tanpa bunga. NFA terdiri dari aset,

peralatan, goodwill, dan aset jangka panjang lainnya yang diperlukan untuk menjalankan bisnis.

Hal ini konsisten dengan pandangan bahwa NOPAT adalah penerimaan kas dari penjualan,

dikurangi kas yang dibayarkan untuk biaya operasional dan pajak.

WHY EVA RATHER THAN ROE OR EPS

Jika manajemen menggunakan ROE sebagai criteria untuk membuat keputusan

investasi, tergantung pada bagaimana proyek yang dibiayai, rendahnya laba proyek

dibandingkan biaya atas modal mungkin dapat diterima dan laba proyek lebih dari return atas

investasi melebihi yang seharusnya dibiayai dari modal. Cost of capital adalah biaya

kesempatan atas investasi sehingga melupaka investasi alternative yang risikonya sebanding.

Pertumbuhan laba juga merupakan pengukuran yang tidak tepat bagi kinerja.

Pertumbuhan laba adalah produk dari ROR laba suatu perusahaan pada investasi baru dan ROR

merupakan tingkat pengeluaran investasi (investment-spending rate). Tingkat investasi

diperlukan untuk menghasilkan laba telah diabaikan.

Pendiskontoan aliran kas atau EVA merupakan ekuivalen (setara) secara matematis.

Walaupun demikian, ini adalah pendapat, bahwa pengembangan EVA adalah untuk

memudahkan dalam membandingkan dan mengkomunikasikannya. Oleh karena itu, EVA

merupakan motivator yang lebih baik dan petunjuk bagi keputusan yang berkualitas superior.

Beberapa perusahaan menggunakan pendiskontoan aliran kas sebagai criteria utama dalam

memutuskan budget modalnya. Beberapa perusahaan menggunakan laba atau ROE untuk

mengukur kinerjanya. Dengan demikian, keputusan investasi tidak terhubung dari pengukuran

kinerja. EVA mendukung saran yang mencegah tidak berhubungannya antara keputusan

investasi dan pengukuran kinerja dengan menggunakan EVA untuk kedua tujuan tersebut.

Unit bisnis yang dievaluasi berdasarkan laba tidak akan memotivasi bagi tingkat

pengaturan modal investasi untuk menghasilkan laba. Tambahan laba akan dapat

menghasilkan salah satu meningkatnya efisiensi operasi atau menginvestasikan lebih banyak

modal. Peningkatan laba sepanjang laba yang dihasilkan oleh tambahan investasi tersebut

melebihi biaya bunga pada pendanaan proyek yang dipinjam. Stern, Sterwart, dan Chew (1995)

berpendapat bahwa suksesnya leveraged buyouts (LBOs) muncul pada awal tahun 1980

sebagai hasil dari kecenderungan manajemen perusahaan untuk mengejar pertumbuhan dan

beban bagi profitabilitas dari industry dewasa. Kelebihan investasi perusahaan menciptakan

kesempatan untuk pendekata manajemen yang lebih ramping dan lebih agresif. Berhasilnya

LBOs akan menggantikan kompensasi dan insentif pemilik untuk pusat birokrasi perusahaan.

Tingginya tingkat hutang dalam LBOs membantu untuk focus perhatian manajemen dalam

menghasilkan aliran kas yang cukup untuk mengembalikan hudan dan bunganya serta

meningkatkan nilai perusahaan yang bertentangan dengan berfokus pada peningkatkan laba

akuntansi akrual.

Mempertimbangkan dua pendekatan untuk menentukan nilai, yaitu pendekatan

akuntansi dan pendekatan ekonomi. Pada pendekatan akutansi mengasumsikan bahwa harga

pasar dari laba per saham (earning per share) pada ratio price-earning yang sesuai. Kritik

terhadap pendekatan ini adalah bahwa rasio price-earning seringkali berubah, karena

menanggapi informasi baru di pasar. Sedangkan pendekatan ekonomi menyatakan bahwa harga

pasar ditentukan oleh pengembalian kas yang diharapkan (expected cash returns), risiko yang

berhubungan dengan return, dan struktur tingkat bunga. Kesimpulannya, apakah market

capitalize earning atau pendiskontoan cash flow? Diteliti dari sisi pendekatan ekonomi. Studi

menyarankan bahwa harga pasar dari cash flow dan tidak berubahnya akuntansi tidak aakn

berpengaruh terhadap cash flow.

Menerima semua proyek dengan mengharapkan nilai tambah ekonomi dan menolak

semua proyek dengan nilai tambah ekonomi yang negative merupakan hal yang sama untuk

mengklasifikasi peran penganggaran modal (capital budgeting); yang artinya berinvestasi pada

proyek dengan net present value yang positif dan menolak proyek dengan present value yang

negative. Mendasarkan keputusan pada pengaruh dari laba per saham adalah tidak ekuivalen

dengan aturan ini. EPS akan meningkat sepanjang laba proyek ROR lebih tinggi dibandingkan

setelah biaya pajak dari pinjaman. Menggunakan pengaruh pada EPS untuk membuat keputusan

investasi dapat mengarahkan pada laba proyek yang rendah dibandingkan dengan biaya modal

perusahaan.

GETTING MANAGERS TO THINK LIKE OWNERS

Tujuan dari rencana kompensasi adalah untuk memotivasi manajemen agar membuat

keputusan yang dapat menambah nilai (pasar) bagi perusahaan. Cara untuk mencapai ini

adalah untuk reward manajer untuk menambah nilai pemberian insentif mereka setara selaras

dengan tujuan pemilik. Ini berarti bahwa membagi nilai yang tercipta bagi manajer dengan

manajer. Lebih realistis pemilik, maka insentif juga akan lebih efektif. Seperti yang telah dibahas

di awal, laba operasional yang rendah menjadi beban biaya modal merupakan pengukuran

intrinsic dai economic value added di satu periode. Kelebihan dalam nilai pasar yang lebih

merubah modal merupakan pengukuran ektrinsik dari nilai.

SSC menyatakan bahwa manajer dapat memotivasi untuk bertindak dengan perhatian

terbaik pemilik jika reward mereka berdasarka EVA. Alasannya adalah:

1. EVA konsisten dengan pendiskontoan cash flow masa depan

2. Nilai diskonto dari cash flow masa depan ditentukan oleh nilai.

SSC mendukung pemberian bonus manajer yang merupakan peningkatan dalam EVA. Mereka

berpendapat bahwa bonus yang didasarkan pada penganggaran perusahaan tradisional

menahan kreatifitas dan membutuhkan pemborosan waktu dalam menegosiasikan target yang

kompleks.

Selain itu meningkatnya rewards untuk kinerja yang lebih baik, adalah system yang

sama dengan memberikan hukuman bagi manajer yang berkinerja rendah. Manajer harus

memiliki otonomi yang lebih baik, namun akan tidak menerima insentif jika melakukan

disfungsi kinerja. Satu alternative atau tambahan untuk bonus yang berdasarkan EVA adalah

struktur reward yang secara efektif manajer menjual di opsi saham uang dengan harga eksekusi

yang terus meningkat. Profil hasil berlebihan mensimulasikan imbalan dan risiko leveraged

buyout. Dengan demikian, manajer memiliki insentif yang sama sebagai manajer pemilik.

Tujuan dari sistem kompensasi adalah untuk memotivasi manajer untuk bertindak

sebagai pemilik. SSC merekomendasikan rencana yang menggabungkan dua unsur rencana

bonus tunai berdasarkan perbaikan di EVA dan dalam Ieveraged kepemilikan saham.

Mendasarkan bonus tunai pada perubahan EVA menghindari masalah kompensasi manajer dari

bisnis yang menghasilkan tingkat EVA yang berbeda. Manajer menerima rewards atau dihukum

berdasarkan bagaimana mereka mengubah tingkat EVA. Mirip dengan kepemilikan, tingkat

kompensasi tidak harus dibatasi. Ini mengurangi insentif untuk menahan kinerja setelah

beberapa tingkat kinerja rencana maksimum dicapai. SSC mendorong penggunaan bank bonus

untuk mencegah manajer membentuk menghindari investasi dengan paybacks lebih dari satu

atau dua tahun ke depan. Misalnya, bonus dilakukan ke depan dan fraksi, mengatakan satu-

keempat, dari total yang dibayarkan dan sisanya dilakukan ke depan.

Hal ini menghilangkan perbedaan antara rencana bonus jangka pendek dan jangka

panjang. Sebagai pemilik, di tahun yang baik bonus dapat diterima dan di tahun yang buruk

bonus bisa hilang. Sejak bonus didasarkan pada perubahan EVA dari tahun-tahun sebelumnya,

target secara otomatis me-reset setiap

tahun. Tidak perlu untuk mengulang

politik anggaran. EVA dan hasil

kompensasi dalam anggaran dan

perencanaan yang lebih agresif dan

realistis. Exhibit 5 merangkum manfaat

dari rencana bonus berdasarkan EVA.

Reward Manajer dilakukan perbaikan terus-menerus. Dengan mengikat kompensasi

berdasarkan perubahan dibandingkan tingkat EVA, manajer tidak dikenakan sanksi karena

mewariskan operasi yang merugi juga tidak mendapatkan keuntungan dari operasi yang sudah

sukses. Karena rencana ini didasarkan pada perubahan, tidak ada kebutuhan untuk me-reset

atau renegosiasi rencana kompensasi. Sejak EVA sangat berkorelasi dengan nilai, perubahan

EVA yang berkorelasi dengan perubahan nilai, sebagai hasilnya, ketika EVA meningkat, baik

manajer dan pemegang saham mendapat rewards. Untuk melengkapi bonus tunai EVA, SSC

merekomendasikan rencana opsi saham leverage. Poin-poin penting dari rencana yang

ditunjukkan dalam Exhibit 6.

Kenaikan harga pelaksanaan

dapat memperkirakan besarnya biaya

modal. manajer berpartisipasi dalam

peningkatan harga saham perusahaan

yang dihasilkan dari kepemimpinan

mereka hanya setelah pemilik menerima

ROR sepadan dengan risiko perusahaan.

Dengan demikian manajer hanya menguntungkan jika mereka mendapatkan ROR lebih

besar dibandingkan biaya modalnya. Dalam kasus ini, insentif merupakan kurang lebih insentif

yang sama dengan rencana bonus tunai EVA. Harus ada satu rencana bonus, bukan rencana

jangka pendek dan jangka panjang. Harus ada satu rencana bonus, bukan jangka pendek dan

rencana jangka panjang. Hanya memiliki satu rencana tidak memerlukan manajer untuk

memutuskan jika dia bekerja pada tujuan jangka pendek atau jangka panjang pada setiap titik

waktu. Tujuan jangka panjang, penganggaran modal, keputusan operasi harus dianalisis

berdasarkan EVA. Target EVA harus dipisahkan dari anggaran perusahaan dan proses

perencanaan strategis. Hal ini akan mengurangi insentif politik atau disfungsional dalam

pengaturan anggaran dan memungkinkan anggaran yang lebih realistis.

Selain itu, manajer harus memperoleh sebanyak mungkin untuk otonomi sehingga

mendorong kreativitas dan inisiatifnya. Bonus mungkin harus diberi batas atas dan bawah.

Sebagian dari pengecualian bonus yang luar biasa harus didasarkan dan bergantung pada

kinerja yang sukses secara terus menerus. Manajer harus ikut menanggung rencana yag dibuat

dan bukan hanya berpartisipasi. Manajer harus dihargai sedekat mungkin dengan cara di mana

pemilik dihargai. Memperbaiki sebagian bonus yang memungkinkan bonus negatif di masa

depan. Terlalu tingginya EVA dapat terjadi dari hasil keputusan picik atau kejadian yang tidak

terkait dengan kinerja manajer.

Dengan perbankan bonus yang luar biasa, jika kinerja pada masa satu tahun atau lebih

rendah, manajer dapat memiliki bonus negatif yang diambil dari bank. Kompensasi manajer

sama seperti kompensasi pemilik. Juga, untuk mensimulasikan LBO, Anda mungkin akan mulai

dengan meminjamkan manajer sejumlah uang di bank. Sebagai imbalan yang diterima, sebagian

dapat dibayarkan dan sebagian dapat mengurangi jumlah utang ke bank. Ini mensimulasikan

sikap ramping dan agresif diperlukan untuk keberhasilan LBO. Menjaga uang Dalam bank juga

memungkinkan rencana untuk menghukum manajer yang berhenti dan atau pindah ke pesaing.

EVIDENCE AND OTHER VIEWS

Dalam analisis regresi, Biddle, Bowen, dan Wallace (1998, BBW) menyelidiki

kemampuan relatif pendapatan dan EVA untuk menjelaskan nilai yang tercermin dari return

saham. BBW mempertimbangkan sampel 6.174 observasi tahun perusahaan untuk 773

perusahaan. Mereka menggunakan data yang disediakan oleh Stern Stewart & Co. BBW

menyimpulkan bahwa hasil mereka tidak mendukung anggapan SSC bahwa EVA memiliki

kandungan informasi yang unggul dalam menjelaskan perubahan nilai terhadap laba.

Selanjutnya, hasil mereka menunjukkan bahwa pendapatan mengungguli EVA dalam

menjelaskan return saham.

Wallace (1998) membandingkan perilaku manajemen antara sampel dari 40

perusahaan yang mengadopsi ukuran kinerja pendapatan residual dalam rencana kompensasi

dan mencocokan sampel yang menggunakan insentif berbasis laba akuntansi tradisional.

Wallace menemukan bahwa perusahaan yang mengadopsi rencana insentif pendapatan

residual, relatif untuk mengendalikan sampel (1) menurukan investasi baru, (2) meningkatkan

disposisi aset, (3) meningkatkan pembayaran kepada pemegang saham melalui pembelian

kembali saham, (4) aset lebih intensif dimanfaatkan (yaitu , peningkatan asset turnover), dan

(5) mengalami return saham yang lebih besar. Wallace mencatat bahwa dukungan empiris

untuk pengembalian saham yang lebih besar adalah lemah.

Wallace menyimpulkan bahwa hasilnya mendukung pepatah "you get what you measure

and reward" tidak mengherankan, manajer mengambil tindakan untuk meningkatkan ukuran

berdasarkan dimana kompensasi mereka. Kritik dari rencana kompensasi berbasis EVA adalah

bahwa manajer dapat memilih untuk tidak berinvestasi dalam proyek-proyek yang memiliki

hasil negatif di awal tahun bahkan jika hasil positif di tahun kemudian lebih dari kompensasi

awa NPV negatif. Hasil tidak mengesampingkan kemungkinan bahwa investasi berkurang

mencerminkan penurunan net present value proyek positif untuk menghindari biaya modal

dalam tahun-tahun awal.

Setiap investasi yang menghasilkan lebih dari biaya modal utang yang digunakan untuk

membiayai investasi akan meningkatkan tingkat absolut produktif, tetapi mengurangi kekayaan

pemegang saham kecuali juga mendapatkan jumlah yang sama atau lebih besar dari biaya

peluang semua modal utang dan ekuitas. Oleh karena itu, ia berpendapat bahwa penghasilan

berdasarkan rencana kompensasi menyebabkan overinvestment. Sebuah rencana kompensasi

berbasis pendapatan residual menghilangkan insentif untuk overinvest, Namun, di bawah

rencana kompensasi berbasis residual, manajer mungkin menolak proyek dengan NPV positif di

mana Payoffs diharapkan berada dalam tahap akhir proyek. Jika seorang manajer dievaluasi

berdasarkan periode saat EVA, manajer bisa dikenakan sanksi untuk berinvestasi dalam proyek

yang awalnya memiliki efek negatif pada arus kas, tetapi memiliki lebih dari mengimbangi efek

positif dalam periode berikutnya, pengujian Wallace menunjukkan bahwa perusahaan-

perusahaan relatif mengurangi investasi terhadap sampel kontrol ini tidak mengatakan kepada

kita apakah penurunan investasi adalah hasil dari menolak proyek yang memiliki NPV positif

dan atau negatif.

Wallace membagi pengadopsi rencana kompensasi residual pendapatan menjadi dua

kelompok. Satu kelompok mengadopsi EVA; kelompok lain mengadopsi pengukuran residual

pendapatan lain. tidak ditemukan perbedaan hasil yang signifikan antara perusahaan yang

rencana kompensasi bonusnya berdasarkan EVA dan non-EVA. Hal ini konsisten dengan

manfaat dari rencana kompensasi residual pendapatan menjadi tidak unik untuk dijadikan

salah satu bentuk mengukur residual pendapatan. Wallace menafsirkan investasi yang lebih

rendah dan disinvestasi lebih tinggi sebagaimana konsisten dengan insentif untuk overinvest

dalam rencana kompensasi berdasarkan penghasilan dan insentif baik untuk hanya menerima

proyek dengan NPV positif atau insentif potensial untuk underinvest di bawah rencana

berdasarkan residual pendapatan. Selain itu, pembayaran yang lebih tinggi kepada investor baik

dalam pembelian kembali saham atau dividen konsisten dengan rencana kompensasi berbasis

residual pendapatan di mana ada insentif hanya untuk menyimpan atau menginvestasikan dana

ketika returnnya lebih besar dari biaya modal. Berdasarkan rencana kompensasi berbasis

residual pendapatan manajer dihukum jika mereka mempertahankan laba modal yang rendah

dari biaya kesempatannya (opportunity cost).

Return saham yang lemah menguntungkan untuk pengadopsi rencana kompensasi

residual pendapatan disbanding yang non pengadopsi dimana konsisten dengan investor yang

mengantisipasi kinerja yang baik sebagai hasil dari rencana adopsi. Wallace termasuk

peringatannya mengenai menafsirkan studinya bahwa perbedaan hasil antara kedua sampel

mungkin timbul karena alasan mengadopsi rencana residual pendapatan bukan dari rencana

adopsi itu sendiri. Sebagai contoh, perusahaan mungkin telah memilih rencana kompensasi

residual pendapatan karena adanya masalah dengan overinvestment. Hasilnya mungkin

mencerminkan reaksi terhadap overinvestment daripada rencana itu sendiri.

Young (1999) berpendapat bahwa penyesuaian merekomendasikan oleh para

Pendukung EVA masuk akal secara ekonomi tetapi, sebagai hal praktis, pertanyaan apakah

perlu dibuat penyesuaian, dimana pengukuran EVA adalah dimaksudkan untuk menyesuaikan

pengukuran kinerja akuntansi berbasis GAAP untuk dasar ekonomi dimana nilai ditentukan

oleh arus kas bersih yang didiskontokan ke nilai kini (present value) dengan menggunakan

biaya rata-rata tertimbang modal untuk tingkat diskon. Dikatakan bahwa banyak penyesuaian

akuntansi mendistorsi apa yang telah diukur dari nilai arus kas oleh pas