VISOKA ŠKOLA STRUKOVNIH STUDIJA ZA MENADŽMENT U SAOBRAĆAJU – NIŠ

SEMINARSKI RAD

PREDMET: Menadžment u saobraćaju

TEMA:Kadrovanje

PROFESOR: STUDENT:Dr. Svetolik Kostadinović Mitrović Denis

Br.indeksa 260-P/10

APRIL 2013

1

SADRŽAJ

1.SUŠTINA KADROVANJA…………………………………………..……………………32.ULOGA I ZNAČAJ LIDERSTVA U MENADŽERSTVU………..………………….…..32.1 KADROVSKE FUNKCIJE TOP MENADŽMENTA……….………………………….42.2 PROCENA POTREBE YA KADROM………………………..…………………………42.3 PLANIRANJE KADROVA…………………………………..………………………….42.4 KREIRANJE RADNOG AMBIJENTA………………………..………………………...53. PRONALAŽENJE I IZBOR KADRA…………………………..………………………..63.1 KADROVSKI IZBORI……………………………………………..……………………63.2 IZBOR KRITERIJUMA…………………………………………..……………….……..63.3 OTKRIVANJE TALENTA…………………………………………..……………………73.4 ULOGA MENADŽERA U OTKRIVANJU TALENTA…………..……………………..74. VRSTE TALENTA………………………………………………..………………………..84.1 POJEDINAČNI TALENT………………………………………...………………………84.2 GRUPNI TALENTI……………………………………………...………………………..84.3 OTKRIVANJE TALENTA ZA KADROM………………………..………………….…..94.4 INTERVJUISANJE KANDIDATA…………………………………..…………….…….94.5 OTKRIVANJE TALENATA………………………………………….…………….……105.PRIJEM ,UKLJUČIVANJE I OBUKA NAMEŠTENIKA................................................105.1PRIJEM NAMEŠTENIKA.................................................................................................105.2 OBUKA..............................................................................................................................105.3 OBUKA IZVRŠNIH RADNIKA .....................................................................................115.4 OBUKA MENADŽERA....................................................................................................115.5 ORGANIZOVANJE KADRA..........................................................................................125.6 KOMUNIKACIJA SA OSOBLJEM.................................................................................125.7 ORGANIZOVANJE I VOĐENJE KADRA ...................................................................146. KLJUČEVI USPEHA.........................................................................................................166.1 RAZUMEVANJE DRUGE STRANE I ZNAČAJ EMPATIJE........................................17

7. LITERATURA......................................................................................................................18

2

1.SUŠTINA KADROVANJA

-Kadrovanje po sadržaju obuhvata sve relevantne poslove vezane za upravljanje ljudskim resursima-znači obuhvata poslove upravljanja sa ljudima u cilju ostvarivanja određenih poslovnih ciljeva

preduzetnika i njegove firme

-od uspešnog kadrovanja zavisi i uspešnost menadžmenta-u literaturi kadrovanje se naziva upravljanje ljudskim resursima

Osnovna uloga kadrovskog menadžmenta jeste usaglašavanje broja , strukture i aktivnosti ljudskih resursa sa planiranim obimom i strukturom opredeljenog poslovanja organizacije.

Po sadržaju postoje 7 bazičnih funkcija opšteg i strategijskog menadžmenta:1) U analizi interne i eksterne situacije za realizaciju određenih poslovnih poduhvata

2) u fazi predviđanja3) u procesu ocene mogućnosti pokretanja određenog biznisa

4) u fazi opredeljivanja i izrade strateškog plana5) Važna funkcija pripremnih aktivnosti za pokretanje određenog biznisa

6) u strateškoj fazi implementacije biznisa preduzetnika7) strateška kontrola

Vrhunsko kadraovanje neraskidivo je vezano za status liderstva.Liderstvo se tretira kao lična harizma vođe izvršilaca određenog posla.Liderstvo se direktno povezuje sa upravljanjem ljudskim

resursima.

2.ULOGA I ZNAČAJ LIDERSTVA U MENADŽMENTU

Lideri su vodeći menadžeri i uspešne vođe timova.Od njih i njihovog angažovanja zavisi i uspeh timskog rada.

Pravi lider u osnovi obavlja četiri bazične kadrovske funkcije:1)Bira saradnike

2)Postavlja im očekivanja3)Motiviše ih i podstiče

4)Potpomaže njihov profesionalni razvoj

Velike lidere karakteriše i jedno bazično određenje:SPOSOBNOST DA IZABERU PRAVE LJUDE NA PRAVOM MESTU.

Pravi lider zna da odabere svoje saradnike po njihovom znanju,talentu,daje im određena ovlašćenja i ima poverenja u njihov rad.Menadžer koji nema poverenja u druge ljude prema njima ima više ili

manje odbojan stav.Vrhunski lideri u biznisu ne ističu svoj talenat već otkrivaju,razvijaju i koriste talenat drugih ljudi

(svojih saradnika)Pravi lideri znaju da odaberu pravi podsticaj

Menadžeri koji žele da budu lideri moraju obezbediti relevantna znanja i informacije kojima

3

raspolažu a istovremeno obezbeđuju i funkcionisanje sistema.Da bi sistem uspešno funkcionisao svi zaposleni i angažovani radnici treba u pozitivnom smislu da budu zainteresovani za rad.

Pravi lideri biznisa raduju se tuđem talentu i uspehu

Nelson Mendela „Pravi vođa nikad ne ističe svoj ego“

2.1 KADROVSKE FUNKCIJE TOP MENADŽMENTA

Top menadžment obuhvata više složenih funkcija koje se sastoje iz brojnih zadataka a to su:1)Procena potrebe za kadrom

2)Izrada i usvajanje kadrovskog plana3)Kreiranje radnog ambijenta4)Pronalaženje i izbor kadra

5)Prijem kadra6)obuka kadra

7)uvođenje u posao8)Organizovanje i vođenje kadra

9)stimulisanje kadra10)unapređenje kadra11)otpuštanje kadra12)kontrola kadra

13)saradnja sa sindikatima14(ostali kadraovski poslovi

2.2 PROCENA POTREBA ZA KADROM

Procena potreba za kadrom vrši se na osnovu predhodne procene poslova i zadataka koje u firmi treba da se obave u određenom periodu.

Planirani poslovi su bazna osnova za planiranje ljudskih resursa.

2.3 PLANIRANJE KADROVA

Da bi se napravio dobar kadrovski plan neophodno je obaviti prethodno određene poslove a to su:1)Popis i analiza poslovnih zadataka i aktivnosti koje firma treba da obavi

2)Određivanje broja i strukture izvršilaca koji treba navedene zadatke da obave u vremenu za koji se plan opredeljuje,

Plan kadrovanja treba u svakom slučaju da obuhvati sve relevantne činioce i aktivnosti a to su:

1)Planiranje posla i kreiranje radnog ambijenta2)Utvrđivanje potreba za kadrom po broju,mestu i vremenu angažovanja

3)načinu prijema i obuci kadra4)stimulisanju i vođenju kadra

5)kontrolom rada6)otpuštanju kadra i drugim menadžerskim aktivnostima kadrovskog karaktera

4

2.4 KREIRANJE RADNOG AMBIJENTA

Dobri menadžeri i iskusni radnici znaju da svaki ambijent ima tri skupine relevantnih karakteristika koje definišu njegov kvalitet a to su:

1)skupina tehnoloških određenja2)skupina fizičkih određenja

3)skupina emocionalnih određenja

1)skupina tehnoloških određenja obuhvata težinu složenosti i odgovornosti poslova i zadataka koji se obavljaju na određenim radnim mestima a koje uslovljava tehnologija opredeljenog posla.

2)fizička određenja radnog ambijenta odnosi se na prostor gde se rad obavlja (lokaciju,nameštaj,opremu)Reč je pre svega o higijenskim uslovima za rad

(temperatura ,osvetljenje,vlažnost vazduha)Da bi se objektivno obračunavali lični dohoci odnosno plate zaposlenim menadžerima i izvršnim

radnicima u velikim firmama vrši se procena radnih mesta .U toj proceni su bitni sledeći kriterijumi:

*Složenost posla*Odgovornost posla

*Težina posla*Uslovi rada

3)Emocionalna određenja radnog ambijenta obuhvataju različite aspekte kvaliteta raspoloživog radnog okruženja.Reč je o činiocima emocionalne prisutnosti ili neprijatnosti radnog ambijenta koji mogu kao i da privlače i zadržavaju tako i da odbijaju ili teraju zainteresovane menadžere i izvršne

radnike u određenoj organizaciji ili određenoj radnoj atmosferi.Da bi se stekli povolni uslovi tj.poželjni emocionalni odnosi zaposlen radno mesto treba da prihvati

kao drugi dom.Reč je o pozitivnoj socijalizaciji radnih odnosa koji se uspostavljaju unutar celinskih radnih grupa poslovnog sistema.

Iskusni top menadžeri dobro znaju da je menadžer a ne palta ključni činilac u izgrađivanju podsticajnog radnog ambijenta.

Iz prakse se potvrđuje da većina ljudi koji odlaze napuštaju kompaniju ne zbog plate posla već zbog menadžera.

Radni ambijent ne čine samo tehnološka ,emocionalna i fizička određenja već i poslovno okruženje u kome se kreira i obavlja određeni biznis.

5

3.PRONALAŽENJE I IZBOR KADRA

3.1 KADROVSKI IZBORI

Postoje dva bazična izvora:-unutrašnji-spoljašnji

1)Unutrašnji kadrovski izvor je sam kolektiv firme iz čijeg kadrovskog sastava se određenim poslovnim preraspodelama i premeštanjima zaposlenih mogu popuniti prazna mesta.

Postoje i loše starne kadrovanja

dobra strana je na neki način upozoravajućeg karaktera za zaposleno osoblje firme .Skreće pažnju podređenim menadžerima i izvršnim radnicima da nisu nikad stabilizovani i sigurni na postojećim

radnim mestima.

Loša strana kadrovanja zasnovana na korišćenju unutrašnjih resursa i rezervi ogleda se u tome što se ukoliko se često i masovno primenjuje dovodi do zatvaranja kolektiva sprečavajući dolazak

radnika od spolja.Upravo radnici i menadžeri koji dolaze spolja unose u kolektiv“svežu krv“ tj.donose neke nove ideje,znanja,veštine koje se mogu korisno upotrebiti.

2)Eksterni kadrovski izvori označavaju takav pristup koji se zasniva na traženju i nalaženju potrebnih menadžera izvan,u eksternom poslovnom okruženju.Menadžeri i radnici se spolja mogu

dovoditi putem konkursa ,prijemom diplomiranih polaznika određenih škola i fakulteta.Prednosti ovog sistema mogu obezbediti osobe veoma dobrih poslovnih i radnih

određenja..Veoma je važno da kadrovski menadžeri izaberu dobre kriterijume na osnovu kojih će napraviti optimalni izbor.

3.2 IZBOR KRITERIJUMA

Izbor i prijem kadra i redosled primljenih osoba na određena radna mesta su ključne aktivnosti svakog kadrovskog menadžmenta.

Greške ako se odaberu pogrešni ljudi obično se kasnije pokažu i mogu biti veoma velike i bolne.Prilikom izrade kadrovskog plana ,odnosno plana kadrovanja ,a takođe i prilikom prijema kadra

preduzetnik treba da utvrdi uslove na bazi kojih će doneti optimalan izbor i zapošljavanje potrebnih radnika.Ukoliko je upućen u posao koji treba da obavi preduzetink treba da identifikuje,diferencira i

specifira kriterijume na osnovu kojih će izvršiti kadrovanje.Kriterijumi treba da budu diferencirani i precizno određeni.

Pojmu inteligencije tj.pojmu sposobnosti za rešavanje određenih problema i obavljanje određenih poslova ,postoje 7 tipova različite inteligencije a to su:

1)Verbalno jezički tip inteligencije2)Numerički tip inteligencije

6

3)Prostorni tip inteligencije4)Fizički tip inteligencije

5)Emocionalni tip inteligencije6)Inteligencija pravilnog rezonovanja

7)Ambijentalna inteligencijaTreba istaći da za kreativne firme koje žele brz razvoj treba zaposliti one ljude koji svojim

talentom mogu pomoći i obezbediti uspeh biznisa i uspon firme.

3.3 OTKRIVANJE TALENTA(POJAM TALENTA)

Talenat je prirodni dar tj,urođena sposobnost čoveka da obavlja određeni posao ili rešava neki zadatak na kreativan i bolji način nego što može većina osoba.Ukoliko nije urođeni dar ne može se

stvoriti vežbom ili učenjem ,ali ako je urođeni dar učenjem i vežbanjem se može oblikovati.Dobar menadžer koji se bavi kadrovanjem mora da zna razliku između :

-TALENTA-VEŠTINA-ZNANJA

U praksi je dokazano da mnogi neiskusni a za određeni posao talentovani radnici ne znaju za svoj talenat sve dok im ga neko ne otkrije.

3.4ULOGA MENADŽERA U OTKRIVANJU TALENTA

Konkretni menadžeri jednostavno nemaju priraodni talenat za obavljanje posla za koji su zaduženi.Navedeni bi ukoliko bi se pružila prilika ,možda ostvarili izvanredne rezultate na drugim

poslovima idr.radnim zaduženjima ili poslovima u kojim bi njihov talenat došao do izražaja.Za nadređenog menadžera je najbolje da svaki izvrši samoanalizu svojih radnih sposobnosti i

talenata i da dođe do zaključka na kojim poslovima bi bio najbolji.Otvara se pitanje šta menadžer može učiniti za svoje zaposlene da sebe nađu u svojoj najboljoj

poslovnoj poziciji.-Može ih podsticati da izvrše samoanalizu svoje ličnosti i svojih sposobnosti

-Može ih naučiti novim veštinama i novim znanjima.

U praksi se dešava da radnik želi da bude na rukovodećem mestu,a njegovi talenti nisu sposobni za takav rad.U takvim slučajevima menadžer ih usmerava na pravi put.

Dobar menadžer je onaj u kome svako zna koja mu je uloga najbolja i koji u toj ulozi provodi sa zadovoljstvom najveći deo vremena.

7

4.VRSTE TALENATA

4.1 POJEDINAČNI TALENTI

Menadžeri kada je u pitanju izbor kadra sa odgovarajućim talentom poklanjaju najviše pažnje.Navedeni pri tom znaju da razlikuju pojedinačne od grupnog talenta.

Postoji više talenata vezane za različite tipove inteligencije koji su različito raspoređeni kod različitih tipova ljudi.Postoje tri tipa talenta:

1)Interpersonalni talenti2)Motivacioni talenti3)Funkcionalni talenti

Svaki od oviha talenata je neophodan za obavljanje određenih poslova.

1)INTERPERSONALNI TALENTI su vezani za davanje odgovora na pitanja koja počinju sa ko?Osoba koja raspolaže ovima talentom zna dobro da proceni kome će verovati i sa kim da gradi

odnose.Takođe kome da se suprotstavi a koga da ignoriše .Ova osooba takođe zna kada treba da bude napeta i usredsređena a kada može da se opusti.Zna takođe da kontroliše svoje emocije ,a isto

tako sa dosta uspeha da usmerava i kontroliše emocije drugih ljudi.Ovi talenti su vezani za emocionalnu inteligenciju.Osobe koje poseduju ovaj talenat pogodne su za rad sa drugim ljuduma.

2)MOTIVACIONE TALENTE imaju osobe koje su u stanju da daju kvalitetne odgovore zašto?Ove osobe mogu razložno da objasne zašto se ljudi bude da bi otišli na posao,zašto se trude na poslu da

daju sve od sebe ili zašto ignorišu svoje radne zadatke.Osobe koje poseduju ovaj radni talenat pogodne su za obavljenje menadžerskih poslova raznih sadržaja.

3)FUNKCIONALNE TALENTE poseduju osobe koje su u stanju da pruže odgovore kako?Vezani su za to kako osoba razmišlja ,kako dolazi do saznanja ...Disciplinovana je i voli

iznenađenja.Osobe koje poseduju ovaj talenat analitične su po duhu ,pogodne za obavljanje menadžerskih poslova.Da li će talenat određenog menadžera ili izvršnog radnika biti iskorišćen

zavisi od stečenih menadžerskih određenja a to su:1)KOMPETENCIJA

2)NAVIKA3)STAVOVI

4)MOTIVACIJE

Dobri menadžeri raspoređuju radnike na određena radna mesta prema njihovom talentu

Loši menadžeri se trude najčešće bezuspešno da kod raspoređenih radnika izgrade talenat za posao koji su zaduženi.

4.2 GRUPNI TALENAT

Kadrovski menadžment talenta je deo globalnog strateškog menadžmenta sa kojim je dirktno vezan.

8

Vrhunski preduzetnici i to menadžeri ulažu napore da uspešno kombinuju mentalna određenja i profesionalne sposobnosti pojedinaca da bi po toj osnovi napravili uspešne timove.

Navedeni posebno vode računa da su uključeni stavovi tima kompatibilini.U procesu timskog rada uspostavljaju se određeni interpersonalni odnosi.

U situaciji kada se u timu nađu interpersonalni odnosi članovi tima odlično funkcionišu i biznis kreće stazama uspeha.

Grupni talenat tima se formira u formi i sadržini uspešne simbioze različitih talenata pojedinih menadžera i direktnih izvršilaca poslla uključenih u tim.Na top menadžeru je zadatak da na uspešan način pojedinačne i različite talente integriše i da tako stvori grupni talenat,koji će i emocionalno

objedinjen oko zajedničkih ciljeva funkcionisati kao efikasan poslovni sistem.

4.3 OTKRIVANJE TALENTA ZA KADROM

Zavisno od izvor od kojih se planira pribavljanje kadra vrši se oglašavanje tj.sprovodi se konkurs za prijem odgovarajućih menadžera ili izvršnih radnika.

Oglasi kao i kadrovski izvori mopgu biti:1)INTERNOG

2)EKSTERNOG TIPA1)Sprovodi se unutar kolektiva preko medija i sredstava internog oglašavanja -interneta ,oglasne

table.

2)Vrši se putem raspisanog konkursa koji se javno oglašava putem medija masovnog komuniciranja.Najviše se koriste:

-štampani-elektronski -računarski mediji

Bilo koji put oglašavanja da se koristi mora se voditi računa da se u raspisanom konkursu navedu svi relevantni uslovi koji zainteresovana lica treba da ispune da bi mogla učestvovati.

4.4 INTERVJUISANJE KANDIDATA

Problem koji se pojavljuje kod prijema novih radnika je u tome što malo tih radnika zna koji su njihovi pravi talenti.

Prilikom prijema novih ljudi menadžeri najčešće koriste intervjuisanje.Dobar intervju ne može otkriti sve o kandidatu ,ali ipak dosta toga može.

Intervju treba obavezno obavljati sa svakim kandidatom koji se planira za određeni posao pojedinačno..U toku intervjua treba ga upoznati sa delatnošću firme ,zahtevima koji se postavljaju

na radnom mestu ,a takođe treba saznati koliko kandidat odgovara po svojim sposobnostima i motivacijama.

Kontrolisani intervju se sastoji od unapred utvrđenih pitanja na kojakandidat treba da odgovori ukratko i precizno.Najčešće se koristi kada je na određeno mesto konkurisalo više kandidata.

Nekontrolisani intervju upotrebljava se prilikom razgovora sa kandidatima kojih nema mnogo i koji konkurišu za radna mesta na kojima su potrebne mentalne,socijalne performanse kao što su

karakter,strpljivost,politička opredeljenost.

9

4.5 OTKRIVANJE TALENTA

Otkrivanje i uspešno korišćenje talenata zaposlenih nameštenika je bazični činilac koji vrhunsku firmu razlikuje od mediokritetne je zauzet stav kako u praksi tako i u modernoj teoriji.

Vrhunski menadžeri smatraju da individualnost i poslovna osobenost pojedinca pokazatelji nekog talenta koga samo treba otkriti i na pravi način poslovno iskoristiti.Po njima izražena

individualnost članova tima upravo je bazični uslov uspeha tima.Svakako uslov koga treba znati iskoristiti.

5.PRIJEM ,UKLJUČIVANJE I OBUKA NAMEŠTENIKA

5.1PRIJEM NAMEŠTENIKA

Posle upoznavanja kandidata menadžer donosi odluku o prijemu nameštenika-budućeg menadžera ili izvršnog radnika.

Pošto se nameštenik uključi u sistem pruža mu se neophodna obuka ,zavisno od karaktera postavljenih zadataka i poslova koje treba da obavlja.

Ponekad uključivanja počinju probnim radom .Probni rad predstavlja obično metod obuke kroz praktičan rad ,da se kroz njega pribave bazične informacije o kandidatu.

Za izvestan broj mladih kandidata koji nemaju radno iskustvo organizuje se u nekim kompanijama i pripravnički staž.

Pripravnički staž predstavlja svojevrsnu obuku koja traje duže ili kraće vreme da bi se na taj način angažovani radnik osposobio za rad koji treba da obavlja.

Posle kandidate primaju firme na probni rad odnosno određeno vreme.Ukoliko primljeni kandidat zadovolji u toku probnog perioda radni odnos se produžava na neodređeno vreme.

5.2 OBUKA

Obuka se sprovodi sa ciljem da se angažovani radnici kvalifikaciono osposobe za obavljanje

10

planiranih poslova.Ponekad obuka znači inoviranje ranije stečenih znanja ,veština a ponekad obuhvata i sticanje

potpuno novih profesionalnih znanja i sposobnosti za obavljanje određenih poslova.

Zavisno od prirode posla koji radnici treba da obavljaju obuka je usmerena na:

1)Proširenje opšteg profesionalnog obrazovanja2)Inoviranje i produbljivanje profesionalne stručnosti

3)Povećanje i izoštravanje stručnosti u radu

U procesu obuke kadra nadređeni menadžer treba dobro da proceni šta koji od njegovih učenika može da objektivno nauči.

U praksi se dešava da se radnik obučava i podstiče da nauči nešto što ne može da savlada.Svaka organizacija ima svoj sistem obuke radnika i menadžera.

U svakom slučaju kandidati u procesu obuke treba da nauče:

1)Metode rada2)Procedure u poslovanju

39Praksu firme

Sistem edukacije obuhvata 7 bazičnih koraka:

1)Kratak osvrt na prethodno stečena znanja2)Uvod u temu koja se obrađuje

3)Objašnjavanje pojmova koji su predmet nastave4)Studije slučaja

5)Provera razumevanja izložene građe6)Otvorena diskusija sa pitanjima i odgovorima

7)Nezavisno kreativno proučavanje sa iznošenjem novih ideja u vezi opredeljenja edukacije.

5.3 OBUKA IZVRŠNIH RADNIKA

Obuka za rad na radnim mestima može se izvoditi na dva načina:1)Kao obuka uz rad na radnom mestu koja se izvodi pod nadzorom iskusnog radnika ili

menadžera.2)Kao obuka van radnog mesta koju izvode specijalno osposobljeni instruktori i predavači.

Procesi učenja i obuke su dvosmerni .To znači da menadžer koji obučava druge takođe obučava i sebe u isto vreme.U obuci radnika mudar menadžer sluša i uvažava mišljenja i predloge svojih

radnika

5.4 OBUKA MENADŽERA

Obuka menadžera za obavljanje određenih poslova znatno je drugačija od obuke izvršnih radnika .Navedena obuka je pre svega:

-složenija jer menadžer treba da zna sve što i njegovi radnici

11

-traje permanentno jer menadžer pored tehnoloških treba da stekne i pshihološke,komunikacijske i druge veštine.

Jedan put pripreme i obuke imaju menadžeri nižeg nivoa (poslovođe),drugi put pripreme obuke imaju menadžeri srednjeg nivoa (rukovodioci sektora)a sasvim drugačiji put pripreme imaju top

menadžeri (preduzetnici)

1)Menadžeri nižeg nivoa treba kroz proces obuke i pripreme pre svega da steknu detaljna tehnološka znanja iz poslova koje će rukovodilački tim pokrivati.8osnovna ,pedagoška ,psihološka)

2)Menadžeri srednjeg nivoa -pored tehnoloških treba da raspolažu i sa određenim ekonomskim znanjima i konceptualnim veštinama koje će im omogućiti uspešno da rukovode i održavaju

uspešnu komunikacijsku interakciju između viših i nižih struktura menadžmenta.3)Menadžment višeg nivoa (top menadžment) se u izvesnoj obuci osposobljavaju kako da

uspešno vode operativni posao u domenu tekućeg izvođenja tako još i više da kreiraju i implementiraju politiku firme i strateško razvojne ciljeve dugoročnih karaktera.

5.5 ORGANIZOVANJE KADRA

Organizovanje kadra predstavlja cilj i krunu svih prethodnih aktivnosti iz oblasti menadžmenta ljudskih resursa.

Organizovanje kadra je odgovorna menadžerska aktivnost i utoliko je složenija što su zadaci koje sa raspoloživim kadrom treba obaviti takođe složeniji.

Organizovanje kadra se može diferencirati na tri grupe menadžerskih aktivnosti koje se međusobno prepliću ,reč je o:1)Komunikaciji sa osobljem

2)Uticanjem na osoblje3)Vođenje osoblja

5.6 KOMUNIKACIJA SA OSOBLJEM

Da bi uspešno implementirao svoj biznis top menadžer treba lično da komunicira sa podređenim menadžerima i po potrebi sa izvršnim radnicima.

U komunikacijama sa osobljem(kada ga ima više na broju),top menadžer treba da vodi računa sa kim provodi najviše vremena i takođe po kojim pitanjima obavlja opredeljene komunikacije.

Menadžer treba da provede najviševremena sa svojim strateški orjentisanim i najboljim ljudima ,takođe da najviše investiraju u najbolje ljude.

Menadžri treba posebno da imaju izgrađenkomunikacioni odnos sa svojim radnicima koji kontaktiraju sa njihovim mušterijama,klijentima i drugim važnim ljudima vezanim za firmu.

Navedeni treba da znaju da postoji bezbroj načina na koje zaposleni mogu uticati na profil njihove firme.

INTERPERSONALNI ODNOS -predstavlja osnov uspešnosti u svakom radu.Ovaj odnos treba da

12

bude zasnovan na određenoj kulturi ophođenja.Top mendžer da bi bio vrhunski treba da ima meru u svemu .Treba da vodi računa da ne bude

previše strog -što deluje zastrašujuće na podređene menadžere i izvršne radnike.Top menadžer ne treba da bude ni previše blag prema podređenim menadžerima i izvršnim

radnicima,pošto se taj pristup nije pokazao kao najbolji.

Da bi uspešno upravljao ljudima top menadžer treba u svakom slučaju da ima poverenja u ljude.

Uticanje na osobljeUticanje je vezano za podsticanje i stimulisanje zaposlenog kadra (osoblja)u određenom

domenu,kontekstu i okolnostima.Uticanje je neposredno vezano za kreiranje podsticajnih motivacija kod podređenih menadžera i

izvršnih radnika firme.Kadrovske motivacije su usmerene na osoblje firme u cilju da se navedeno osoblje pridobije na

razmišljanje,ponašanje i rad koji menadžmentu odgovara .Motivacije su uspešne i obostrano korisne kada Motivacije su uspešne i obostrano korisne kada se njihovom primenom potstiče da

sekroz određeno ponašanje i rad zaposlenih nameštenika izjednače njihovi lični interesi sa opredeljenim interesima firme.

Uslov za uspešnu primenu motivacionih podsticaja jeste pozanvanje psihologije čoveka.

Istorijski kontest uticaja:1)Period robovlasništva bio je poznat po tomešto su se kao motivacioni podsticaji najviše koristile

pretnje i kazne za neizvršene ili loše izvršenje zadataka.2)Feudalizam je zadržao iste motivacione podsticaje kao robovlasništvo ali u blažoj formi.

3)Rani kapitalizam karakteriše odsustvo fizičkih pretnji i kazni što je odlika prethodnih epoha civilizacije.U ranom kapitalizmu glavni podsticaj rada angažovanih radnika bila je ekonomska

prinuda da bi se dobio novac za kupovinu hrane i najnužnijih stvari.4)Razvijeni kapitalizam karakteriše porast produktivnosti rada sve opšti ekonomski idrugi

napredak i povećana potražnja za radnom snagom.Uspešan preduzetnik odnosno top menadžer ima svoj metod motivisanja zaposlenih koji definiše i daje poseban pečat firmi kojom upravlja i

rukovodi. Izvestan broj preduzetnih menadžera smatra da je plata koju radnik prima za svoj rad glavni motivacioni podsticaj za većinu radnika.Izvesni menadžeri smatraju da najviše podsticaje treba davati prvenstveno angažovanim menadžerima a ne radnicima.Znajući za želju mnogo ljudi da statusno adekvatno vrednovani ,izvesni preduzetnici i top menadžment kao bazična sredstva

motivacionih podsticaja koriste kadrovska unapređenja.Znajući za angažovanje menadžera i zaposlenih radnika najviše zavisi uspeh preduzeća u tržišnom

poslovanju mnogi preduzetnici tretiraju zaposlene ne kao podređene izvršioce posla već kao poslovne partnere.

Vrhunski top menadžeri znaju da kadar treba stimulisati da dobro radi ali takođe stimulans i da predlaže inovacije kojima će se poboljšati rad a rezultai povećavati u svim dimenzijama.

Zaključjući izlaganje o motivacionim uticajima možemo konstatovati sledeće:*činjenica je da sve radnike ne pokreću iste motivacije,a s druge specifična mentalna određenja

konkretnog čoveka.*Bazični podsticaji nisu uvek vidljivi

*Većina ljudi ceni i uvažava odgovarajuća kolektivna priznanja*Priznanje je uvek izgledalo kao nasušna ljudska potreba.

13

5.7 ORGANIZOVANJE I VOĐENJE KADRA

Vrhunski preduzetnici znaju da u organizovanju i vođenju kadra treba imati u vidu da se svim podređenim menadžerima i izvršnim radnicima ne može postupati na isti način.U organizovanju opredeljenog biznisai u kadrovanju vezanom za top biznis mudar i odgovoran menadžer posebno treba da vodi računa o emocionalnim komponentama uspostavljenih komunikacija i o mentalnom

sklopu svojih radnika.Znači treba pošto ih upozna da kreira odgovarajuće emocijalne podsticaje koji će na njih delovati da svesno rade i da se inventivno i odgovorno ponašaju na svom radnom mestu.

U praksi se često dešava da određeni radnici ili raddni timovi i pored ponuđenih stimulacija ne mogu da ostvare željene radne i poslovne efekte.Ne mogu iz objektivnih razloga koji su van omći

radnika i njihovih menadžera..Za uspešno funkcionisanje određenog radnog tima važan je sastav i kvalitet izvršnog osoblja ali je

svakako bitna i sposobnost njihovih nadređenih menadžera da organizuju,vode i kontrolišu svoj tim.

Svakako treba znati da kao što nisu svi radnici talentovani i sposobni za obavljanje određenih poslova poslova isto je to i sa menadžerima.

Praksa je pokazala da je najefikasniji način da se talenti pojedinih nameštenika pretvore u učinak tako da se svakom menadžeru ili izvršnom radniku pomogne da sam,sa najmanje prepreka pronađe

svoj put delovanja do konačnog ishoda.U izboru puta i kadrovskog delovanja najbolji način je da se odrede ciljevi i definišu očekivani

rezultati sa kojima će se određeni ciljevi ostvariti.

U kreiranju i izvođenju određene strategije biznisa i kadrovanja uspešan preduzetnik,menadžer primarno polazi od igrača -izvršilaca ka pozicijama tj ulogama ,a ne obrnuto.Drugim rečima

ljudima se dodeljuju odgovarajuće uloge prema njihovim talentima i sposobnostima.

*ZAKLJUČAK JE DA NE U FIRMU TALENTOVANE LJUDE ZA ODREĐENI POSAO A POTOM IM ISPRATI MOZAK U CENTRU ZA

OBUKU. SAMO NEPOTREBNO VEĆ JE I ŠTETNO DOVODITI

STIMULISANJE INOVACIJA I KREIRANJE ZVEZDA BIZNISAMenadžment ljudskih resursa podrazumeva da kod zaposlenih i angažovanih nameštenika treba

stimulisati i vrednovati dve stvari:1)Sposobnost za tekući operativni rad sa kojima se održava i jača tekuća pozicija firme.

2)Sposobnost za inovacije sa kojima se kreira budućnost

Navedene sposobnosti nisu i ne moraru biti uslovljene.Treba ih negovati i razvijati kod osoblja sa već istaknutom spoznajom da svi ljudi nisu isti.

Da ne bi pravili greške vrhunski preduzetnici vrše diskretno razvrstavanje svojih nameštenika po ispoljenim talentima,profesionalnim vrednostima i po značaju za firmu.U svom razvrstavanju

naročito je važno da identifikuju „zvezde“ čiji rad i zalaganje može biti od ključnog značaja za

14

uspeh poslovanja i razvoj preduzeća.

Zvezde su po pravilu sposobni menadžeri ili izvrsni specijalisti(talenti)za obavljanje određenih poslova.Dokazanim zvezdama ako traže treba pružiti posebne radne uslove i statusno vrednovanje

,beneficije i veoma stimulativnu naknadu za rad.Od zvezda ne zavisi samo napredak već i opstanak biznisa.Menadžeri ne štede napore i novac da

vrhunske zvezde privuku,motivišu za rad i zadrže u svom kolektivu.Zvezde imajujake i slabe strane.Važno je da ih menadžer zna.

Poznavanje slabih strana zvezda ponekad je za menadžere korisnije od jakih strana.Vrhunske kadrovske motivacije više se zasnivaju na korišćenju slabosti.

KOMUNIKACIJA SA ZVEZDAMA BIZNISANajtalentovaniji ljudi se nalaze na sredini statusne hijerarhije po pravilu između top menadžera i

izvršnih radnika.Poslovanje sa dokazanim“afirmisanim“ zvezdama po pravilu nije lako ,ni jeftino .Zvezde žele

radno vreme koje im odgovara,nagradu,beneficije i dr.privilegije.Često su to i emocionalno osetljive osobe sa kojima treba održavati komunikacije određenog tipa-koje će goditi njihovoj sujeti i koje će

ih zadržati i motivisati.

Top menadžeri se trude da ne posluju samo sa jednom zvezdom već da privuku jato zvezda.Afirmisani lideri biznisa znaju da zvezde privlače zvezda kao što gubitnici privlače gubitnike.Zato

se navedeni trude da naprave timove dobitnih zvezda jer znaju da tada sigurno ostvaruju apsolutnu konkurentnost na tržištu.Ceo biznis novog doba uglavnom se zasniva na sistemu

zvezda .Zvezde omogućuju da firma koja ih poseduje angažuje i kreira i ponudu tržištu nešto izuzetno što će se dopasti kupcima i publici istovremeno predstavljaju i snažne u javnosti

promociono visokovrednovane ličnosti koje firmama koje imaju zvezde određuje status tržišnih lidera.

SUŠTINA DOBROG ORGANIZOVANJADa bi se u preduzeću napravilo što manje grešaka uveden je probni rad.Probni period rada ima svoju svrhu da se putem njega utvrdi kom menadžeru odgovara koje radno mesto.Saznanje iz

probnog rada ne treba iznositi i koristiti impulsivno kao zamenu za selekciju

Navedeno znanje treba primarno koristiti po toj osnovi potom osmišljeno vršiti raspoređivanje navedenih radnika na određena radna mesta .Svakako i otpuštanje radnika ukoliko se zaključi da je

to najbolje.Po iskustvu poslovnih ljudi kontinuirano loš učinak nije uvek posledica slabosti ,gluposti,lenjosti ili neposlušnosti radnika.To je često posledica lošeg nadređenog

menadžmenta kao i pogrešne podele uloga.

15

6.KLJUČEVI USPEHA

PET OSNOVNIH BAZIČNIH KLJUČEVA USPEHA:

1)Biranje menadžera i zaposlenih na osnovu talenta2)Definisanje željenih rezultata

3)Fokusiranje na sposobnosti4)Pronalaženje prave mere

5)Doslednost u primeni opredeljenih kriterijuma i mera.

Već smo ukazali na činjenicu da je tajno oružje mnogih firmi koje su ostvarile konkurentsku prednost i liderski položaj na tržištu talenat njihovih zaposlenih i menadžera.Talenat kod osoba

kojje znaju da ga poseduju kreira unutrašnju i emocionalnu motivaciju.Vrhunski uspeh se postiže kombinacijom pojedinačnih talenata tkz.miks talenata.

Definisanje željenih rezultata i upoznavanje nameštenika sa bnavedenim predstavlja drugi važan krug u meenadžmentu ljudskih resursa.Menadžer je dužan da strategiju poslovanja i razvoja firme protumači zaposlenim.Potom da je dužan da tu strategiju sprovede u željene rezultate ostvarujući očekivane učinke.Svaki zaposleni treba da pronađe sopstveni put ka određenom cilju.Da bi se

podsticale i iskoristile inicijative zaposlenih u uspešnim firmama novog doba top menadžment izdašno stimuliše inventivne predlagače kreativnoh i smelih rešenja.

Fokusiranje na sposobnosti je bitno zato što svakog nameštenika treba tretirati kao izuzetak.Stručnjaci za menadžment ljudskih resursa smatraju da je investiranje vremena i energije

u najbolje pojedince razumno iz sledećih razloga:-pre svega to je najpoštenija stvar

-to je najbolji način i za menadžera da dođe do dobrih ideja i uči-to je najbolji i u osnovi jedini način da ostane fokusiran na odličan učinak

-to je najbolji način da bude u dobrom raspoloženju i očuva zdravlje

Pronalaženje prave mere je takođe ključni činilac u postizanju uspeha .Reč je o meri u opredeljivanju i davanju zadataka izvršiocima posla kao i o njihovom nagrađivanju i uopšte

podsticaju da ostvare određene radne rezultate .Neko može da odradi više a neko manje .Na nekog podsticaji utiču a nekog ni ne dotiču.

16

Doslednost u primeni opredeljenih kriterijuma i mera takođe je bitan kvalitet u menadžementu sa kadrovima.Niži menadžeri i kadrovski radnici treba unapred da znaju kako će biti nagrađeni

ukoliko ulažu inovativnu inicijativu odnosno ostvare određeni poslovni i radni učinak.Nagrade koje su obećane trebe odmah da se isplate čim zasluženi nameštenici uspešno realizuju svoje radne

zadatke.

6.1 RAZUMEVANJE DRUGE STRANE I ZNAČAJ EMPATIJE

Empatija je pojam iz psihologije i podražumeva sposobnost čoveka/žene da emocionalno razume drugu osobu. Ine samo da je razume već i da humano saoseća sa njom ako je osoba u

problemima odnosno da se raduje njenim uspesima i da je emocionalno podržava ukoliko je osoba pred ostavrivanjem nekih važnih i svakako humanih zadataka.

Poznati Galupovi stručnjaci za menadžment ljudskih resursa Markus Bakinrem i Kurt Kofman u svom kultnom delu „Prvo zaboravite sva pravila“navode 12 ključnih pitanja na koja svaki

nameštenik želi da dobije odgovor:

1)Da li precizno znam šta se od mene očekuje na poslu ?2)Imam li materijal,opremu i ostale tehničke uslove za pravilno obavljanje posla?

3)Imam li priliku da na poslu radim ono u čemu sam najbolji?4)Jesam li poslednjih 7 dana dobila priznanje ili pohvalu za dobro obavljen rad?

5)Da li moj nadređeni menadžer brine o meni kao o osobi?6)Ima li nekog relevantnog na poslu ko podržava moj specifičan i lični razvoj?

7)Da li se moje mišljenje uzima u obzir na poslu?

17

LITERATURA

1. Dr. Svetolik Kostadinović, Menadžment u saobraćaju,Visoka škola strukovnih studija za menadžment u saobraćaju, Niš, 2010.

2. Dr. Nebojša V. Kolarić,Menadžment u saobraćaju,Visoka turistička škola, Beograd,2007.

3. Draker P.,Moj pogled na menadđment, Adižes, Novi Sad, 2003.

18