1

BÖLÜM 1

Giriş

Kâğıt, vazgeçilmez bir ürün olarak dünyada varlığını sürdürmektedir. Her ne

kadar, kâğıt tüketiminde azalma olacağı iddia edilse de, kâğıt üretimi ve tüketimi

azalmamakta ve sürekli olarak artmaktadır. (OECD 2001 verilerine göre kağıt ve

selüloz üretimi 1995 ile 2020 arasında % 77 artış gösterecek)

Son yıllarda dünyada çok önemli kâğıt ve selüloz üretimi yapan ve bunlara

entegre edilmiş, enerji üretimi yapan devasa işletmeler kurulmuştur. Türkiye de

bu gelişmelerden etkilenmektedir.

Türkiye’nin artan nüfüsü ve her alanda artan üretimi, kâğıt tüketimini

arttırmaktadır. İç piyasanın bu şekilde oluşması ve büyümesi de, kapasite

artışlarına yol açmaktadır. Kapasite artışlarını iç tüketimdeki artış tetiklemektedir.

Türkiye’deki kâğıt fabrikalarında kapasite artışı ciddi olarak sürerken, enerji

verimliliklerinde dikkati çekici iyileşme olmamaktadır. Bu ilk bakışta bir çelişki

gibi görülebilir. Oysa ki, dünyada yeni kurulan fabrikalarda verimli üretim

yapılarak rekabet avantajları sağlanmaktadır. Yeni makinaların ve ekipmanların

daha az enerji harcadıkları bilinmektedir. Fakat verimliliğin ülkemizde

artmamasının ardında, kurumsal yönetim anlayışı ve dünyadaki gelişmelerin

detaylarının izlenmemiş olması yatmaktadır.

Bu konu “Kağıt Fabrikalarında Verimlilik” adlı kitapta anlatılmaya çalışılmıştı. Aynı

kapasiteli iki makina, iki farklı ülkede, farklı organizasyon ve tasarımıa

kurulmaları durumunda, farklı verimlilikle çalışmaktadır. Bunun örnekleri

somuttur. Aradaki bu farkın sadece kağıt üretim bilgisindeki yetersizlikten

kaynaklandığını söylemek zordur. Çünkü yeni olarak kurulan ve kapasiteleri eşit

olan her iki makina, tam kapasite ile üretim yapabilmektedir. Buradaki püf

noktası kağıt makinasının kendisi dışındaki üretim hatlarının gereksiz

ekipmanlarla donatılmasıdır. İkinci olarak verimsiz oldukları iyi incelenmeyen

ekipmanların, ucuz oldukları için tercih edilmeleridir. Büyük kapasiteli

makinalarda kurumsal yapılanmanın farklılaşamaması da bunlara eklendiğinde

2

karşımıza dış dünyadan farklı bir tablo çıkmaktadır. İşletmelerde bakılması ve

çözülmesi gereken bazı sorunlar olduğu açıktır. Verimlilikle ilgili olan farklılıklar

adı geçen kitapta detaylı olarak anlatılmış ve bazı önermelerde bulunulmuştu.

Bakım konusu da bunlar arasındaydı. O kitabın ilk baskısının üzerinden 5 yıl

geçmesine ve daha büyük makinalar kurulmasına rağmen, bu gün durum

geçerliliğini korumaktadır. Bu kitap verim konusuna etkişi olan bakım konusunu

biraz daha detaylı olarak vermeyi hedeflemektedir.

Özetle o kitapta şu noktalara vurgu yapılmıştı:

1. Yeni dünya düzeni kağıt fabrikalarının tam kapasite ile üretim yapmaları

kadar, üretilen kağıdın maliyeti ile de ilgilenmektedir. Maliyeti düşürücü

tedbirlerin başında verimlilik unsurları gelmektedir. O kitapta şu satırlar

bulunmaktaydı, “Türkiyedeki kâğıt fabrikaları yakın gelecekte ciddi

tehlikelerle karşılaşacaklardır. Özellikle maliyetleri belirleyen verimsizlik,

ciddi sorun olacaktır. Sorunlarını çözmeden, kapasite artışı yatırımlarına

kurtarıcı gibi sarılacak olan firmalar olacaktır. Bu firmalar şunu

unutmamalıdırlar; iyi çalışmayan bir sistemde verimliliği sağlamadan, daha

büyük verimsiz yapılar kurmak, kötü sona daha çabuk varılmasına neden

olur. Üstelik her kapasite artışı, ham madde fiyatlarını arttırırken, rekabet

nedeniyle satış fiyatlarını daha da aşağı çekecektir.” Bunun adı kaynakları

etkin bir şekilde kullanamamaktır. Yönetim, kaynakları kullanma sanatıdır.

2. Firmalar, kuruluşlarının organizasyonuna dikkat etmeli ve SEKA’nın o

günkü yönetim biçimi olan, organizasyon ve kadrolaşma anlayışından

uzaklaşmalıdır, ISO 9000-2000 bu konuda, yönetimlere fırsat

tanımaktadır.( Kurumsal Organizasyon konusu için EK 1 e bakınız)

3. Firmalar kendi ekiplerinden destek alacak şekilde, onların eğitimlerine

önem vermeli, onları iş ortakları olarak görmeli, özellikle problem çözme

teknikleri ve nokta eğitimleri üzerinde durulmalıdır. İnsan sermayesi ve

veri tabanları gibi bilgi kökenli sermayeler, şirketlerin değerini arttıran

kavramlardır. Türkiye’de bu konulara önem verilmemekte, sorun

şirketlerde çalışanlarda aranarak, çalışanlar sürekli değiştirilmektedir. Yeni

makina ve yeni bina, verimlilik anlayışında gerekli, fakat eğitimli ve

organize insanlar da en az onlar kadar önemlidir.

4. Strateji ile verimlilik arasında sıkı bir ilişki vardır. Kötü stratejiler

verimsizdir. Verimsiz olan işletmeler incelendiğinde, arkasında yönetimin

3

kusurları görülür. Özellikle yönetimin yatırım sırasında yaptığı hatalar ve

kurduğu yapı verimsizlikte baş faktörlerdir. Bunun anlamı, vizyonun

olmaması ve startejik çalışmaların eksikliği, bunların çalışanlara

aktarılmamış veya aktarılamamış olmasıdır. Bunun nasıl yapılacağı

bilinmemektedir. Nereye gideceğini bilmeden yola çıkanlar, hiç bir yere

varamazlar.

5. Bakım ekipleri ve mühendisler, ekipmanlar alındıktan sonra işe başlatılırlar.

Bu nedenle bakımı kolay, güvenli ve verimli ekipman alımı dönemi

kapanmış olur. Farklı branşlardaki insanlar bir olaya farklı taraflarından

yaklaşırlar. Alımlarda konu satış fiyatı odaklıdır, yani fiyatın düşüklüğü

sonucu belirler. Teknik detaylar bu nedenle atlanmaktadır. Ekipmanın

ömür boyu maliyeti gözardı edilmektedir.

6. Kâğıt üretim hattı abartılı sayıda ve verimsiz ekipmanlardan kurulmakta

veya yanlış şekillendirilmektedir. Bu doğrudan enerji tüketimini, üretimi ve

bakımı etkilemektedir. Bunun sonucu işletme maliyetleri ve sorunlar

artmaktadır. Tasarım yapılması gereken öncelikli işlerdendir.

7. Profesyonel yöneticiler tarafından, fabrikanın kuruluş amacı kavram olarak

yerine oturtulamaktadır. Amaç ne pahasına olursa olsun kağıt üretmek

değil, üretimden kậr etmektir. Performansın anlamı, çok üretim yapmak

değil, işletmeye para kazandırmaktır. Bu güne kadar fabrikalara parayı

kazandıran veya kaybettiren etki, şirketlerin kendi performansları değil,

Türkiye’deki ekonomik sistem olmuştur. Şimdi fabrikalar kendi becerilerini

sergilemek durumundadır. İşler kötü gittiğinde ekonomik politikaları

suçlamak, iyi gittiğinde sonucu başarı olarak sunmaktan vazgeçilmelidir.

8. Kağıt fabrikaları bir sistemler bütünüdür. Kağıt fabrikaları yeni ekipman ve

yeni insan kümelerini içinde bulunduran, üstü yeni binalarla kapatılmış

üretim alanları değildir. Bu bakış kağıt üretimine küme gözüyle bakmanın

bir örneğidir. Onun yerine, sistem bakışı gerekmektedir. Sistem bakışı

kaynakları organize olmuş bir dizilim olarak görür. Yönetimin görevi

kaynakları kullanırken onları etkili olacak şekilde dizmektir. Nasıl sandığa

doldurulmuş çok kıymetli ve kaliteli üretilmiş parçalar bir ekipmanı

oluşturmuyorsa, binaların içine doldurulmuş ekipmanlar ve insanlar da bir

sistem oluşturmazlar. Küme bakışı halen kullanılan ve verimsizliği yaratan

nedenlerin başındadır.

4

9. Yönetim kurulu, yatırımcı adına yönetimin performansını denetleyen, hesap

soran ve gerektiğinde yargılayan bir kuruldur. Şirketlerde yönetim

kurullarının denetim yapabilecek bilgi ve donanımı yoktur. Çoğunlukla

yönetim kurulu ortaklardan ve akrabalardan oluşan bir isim listesidir.

10.Büyük kağıt fabrikalarında, AR-GE yerine, mühendislik ve IT birimleri

kurularak ihtisaslaşmış kişlere yer verilmelidir. Bu ekip verimlilik

çalışmalarında yönlendirici, sorun çözücü, verileri analiz edici olmalıdır.

11.Bakım konusunda yeni bir yönetim anlayışı oluşturulmalı ve dünyadaki

gelişmeler izlenip uygulanmalıdır. Kağıt fabrikalarının dikkate almadığı

konuların başında bakım yönetimi gelmektedir. Üst düzeydeki yöneticilerin

bakım yönetimini stratejik ve global rekabetin bir parçası olarak görmeleri

gerekir. Bakım, artık bakımcılar kadar yöneticilerin de işidir. Bunun anlamı

bakımı anlamak ve bakım faaliyetlerine karışmak değil onun gerekliliğini ve

ihtiyaçlarını anlayıp gerçekleştirmektir.

12.Fabrikalar kendi standartlarını (kuralların belirlendiği yazılı dokümanlar)

hazırlayarak alım ve hizmet faaliyetleri yapmalıdır. Bu da ezbercilik ve

kopyacılıktan çok fikir üretmekle olacaktır. ISO 9000-2000 bu konuda

istekli yöneticiye yardımcı olacaktır.

13.Akla gelebilecek her konu, verimlilik açısından değerlendirilmelidir. Pek çok

verimsizlik nedeni, işletmelerin çözebilecekleri konular arasındadır.

Bakım konusunun önemi

Kağıt fabrikalarında bakım konusu, diğer sanayi dallarında olduğu gibi ürün

maliyeti üzerinde önemli rol oynar. Türkiye için elde yeterli veri

bulunmamaktadır. Bakıma harcanan paralar, Amerika Birleşik Devletleri için

gerek işçilik, gerekse malzeme olarak 1981 yılında 300 milyar dolar, 1991 yılında

600 milyar dolar olmuştur. Ölçeği ne olursa olsun tüm ekonomilerde böylesine

büyük rakamlardan tasarruf yapılması, çalışmaları başlatmak için oldukça geçerli

bir nedendir. Türkiye için de bakım konusu benzer nedenlerle önemli bir konudur.

Bu denli yüksek harcama rakamlarına rağmen, hatalardan geri dönmekle çok şey

değişecektir. Kök neden analizleriyle arıza kaynaklarının yok edilmesi,

gecikmelerin önlenmesi, koruyucu ve kestirimci bakım gibi yöntemlerin

kullanılması, bakıma yeni bakış açısıyla bakmak, maliyetlerin düşürülmesine

5

yardımcı olacaktır. İş verimliliği kaynakları etkin kullanmak adına bir yönetim

uğraşısıdır. Çalışanlara talimatlar verilerek verimlilik sağlanamaz. Tüm bunların

arkasında, çözüm araçlarını görüp, onları detekleyecek bir kurum yönetimi

bulunmalıdır.

Bakımın ürün kalitesi ve üretim maliyetleri üzerindeki ciddi etkileri

bulunmaktadır. Genel kanı, bakımın bir ayak bağı olduğudur. Bu tür maliyetler

gereksizdir veya asgari düzeyde tutulmalıdır. Oysa ki koruyucu bakım ve

kestirimci bakım, zincirleme olarak gereksiz tamiratların ve pahalı makina

bozulmalarının önüne geçmekte, makinalara olan güveni arttırmakta, üretim

süreçlerini iyileştirmekte, üretim miktarını ve kaliteyi arttırmaktadır. Böyle bir

konu yönetimin doğrudan ilgi alanı içine girmelidir.

S:İşletmeler neden kurulur? C: Yatırımcısına kâr sağlamak için.

S: Kâr nasıl sağlanır? C: Kaliteli, satılabilir, verimli üretimle sağlanır.

S: Kaliteli satılabilir, verimli üretim nasıl sağlanır? C: Bakımı yapılmış güvenilir ekipman

ve makina gruplarıyla sağlanır.

S: Güvenilir ekipmanlar neyi sağlarlar? C: Üretim süreçlerinde iyileşmeyi sağlar.

S: Süreçlerde iyileşmenin sonucu nedir? C: Kaliteli, satılabilir, verimli üretimdir.

Bakımın sonuç üzerindeki zincirleme etkisi

Bakım bölümünün hedefleri

İşletmelerin kısa ve uzun vadeli planları ve hedefleri vardır. Bunlara bakım

yönetimi gibi bazı yeni kavramların ve hedeflerin ilave edilmesi gerekir. Bunun da

ötesinde, bakımın performansını gösterecek, makina verimliliği, bakım

maliyetleri, fazla mesailerin azaltılması, iş verimliliğinin arttırılması gibi somut

hedefler olmalıdır. Bu tür özel hedefler, yönetime işletmenin gelişmesi ve bakımın

6

etkinliğini görmesi açısından yardımcı olur. Bu sayede, tepe yönetim, fabrika

performansı arttırabilmek için, gerekli tüm faaliyetlere destek olacak ve

aksaklıkları zamanında giderebilecektir.

Misyonun açıklıkla anlaşılması gerekir, çünkü anlaşılır bir misyon başarıyı

getirecektir. Yüzeysel hedefler yüzeysel sonuçlar yaratır. Yönetimde pozitif ve

yaratıcı zihniyet, pozitif ve verimli sonuçlar yaratır. İş yerinde iyi bir ortamın ve

havanın yaratılması, çalışanların kendilerini motive etmesine yarar. Kolay bir orta

yol yerine, daima yakalanması mümkün olan en yüksek hedefler konularak, fark

yaratacak sonuçlar elde edilebilir.

En iyiyi hedeflemek gurur verici olabilir. Fakat erişilemeyecek hedefler koymak

inandırıcılığı kaybeder. Bunun için alt kademelere tepeden inme hedefler empoze

etmek yerine, hedefe ulaşılacak ortam koşullarının yaratılması, hedefe ulaşmayı

hızlandırır. İnsanlar kendi çevrelerini denetledikleri duygusunu kazandıklarında,

standartlarını da yükseltirler. Başarının bir ödül olduğunu hissederek, işlerini

daha iyi kontrol ederler.

Burada takım olarak hedeflere ulaşmak için, yönetimle çalışanlar arasında

karşılıklı işbirliği olmalıdır. Birlikte hedefleri yakalamak için daha çok çalışılması

gerekecektir. Bu durum hedeflerin kuruma yerleşmesine katkı sağlar. Açık

hedefler performans üzerinde mükemmellik yaratır. Hedefleri belirlerken istenilen

sonuçlar belirtilmeli ve mümkün olduğu kadar açık ve net olunmalıdır.

Ölçülebilecek hedefler tanımlanmalıdır. Hedefler konularla bağlantılı olmalıdır.

Ekonomik değerleri olmalıdır. Hedefleri çalışanlar bilmelidir. Sonuçlar panolarda

görsel hale getirilmelidir. Eskiyen veya tahrip olan hedef tabelaları yenilenmelidir.

Sadece insanlar ortam koşullarını, programın gereklerine uygun hale

getirebilirler.

Üretim ve bakım arasındaki ilişkiler

Bir çok fabrikada üretim ve bakım bölümleri arasında fazla bir iş birliği ve

yardımlaşma olmamaktadır. İş birliği ve yardımlaşmanın kesintiye uğradığı

alanlar, özellikle üretim planlamasının ve programının, bakım tarafından iyi

bilinmemesi ve bakım planlaması ve programının üretim tarafından iyi

anlaşılamamasıdır. Diğer işlerde, ilişki her iki tarafın da iyi anladığı arızalar ve iş

7

emirleriyle belirlenmektedir. Benzer bir durum üretim ve satış bölümleri arasında

görülür. Satış bölümü üretim programı yapılmasını sağlayacak verileri önceden

sağlayamamaktadır. Ortaya çıkan sonuç karşılıklı güvensizliktir.

Bu durum fabrikaların geleneksel departman mantığıyla yönetilmesi nedeniyle

geçmişten kalan bir alışkanlıktır. O dönemde arıza bakımcılığı ön planda olduğu

için, her departman kendi ilgi alanından sorumlu tutulmaktaydı. Bakımın üretim

programını bilmesi gerekmediği düşünülür, aynı şekilde üretimin bakım

programını anlaması beklenmezdi. Satış üretimden şikayet eder, üretimde

bakımdan şikayetçi olurdu. Bakım ise kendisine bakım fırsatı verilmediğini

söylerdi. Sıklıkla şöyle cümleler duyulmaktaydı “bu benim sorunum değil, senin

sorunun veya bu senin sorunun değil, seni ilgilendirmez.” Kısaca her departman

kendi işine bakardı.

Üretim temel departman olarak lokomotif ve ayrıcalıklı bir konumdaydı. Bakım

departmanı, para harcayan ikinci derece öneme sahip bir bölümdü. Üretim

departmanı ise parayı kazanan patron konumundaydı. Patronlar hesap vermezler,

hesap sorarlardı. Operatörlerde bakım takımlarının bulunması ayıplanırdı. Satış

bölümü ise uzakta bir yerde tanımadığı bir ürünü, tanımadığı bir kuruma satmaya

çalışırdı.

Süreç yönetimi ve yönetim alanındaki gelişmeler durumu oldukça değiştirmiştir.

Satış, üretim ve bakım bölümleri birbirlerinin alternatifi değil, birbirlerinin

tamamlayıcısı olarak daha sıkı fıkı olmak zorundadır. Özellikle üretim ve bakım

ekipleri fabrikanın büyüklüğüne göre, çeşitli ünitelerin çokluğuna ve çalışanların

uzmanlık alanlarına göre yapılarını şekillendirmektedir.

Üretim ve bakım arasındaki yeni ilişkler, iki yönlü bir ortaklık olarak ortaya

çıkmaktadır. Yeni anlayış kökenlerini Toplam Verimli Bakım kavramında

bulmaktadır. Her iki ekibinde ortak sorumlulukları, yapacakları işler, kendi

sorumlulukları ve yetkileri yeniden tanımlanmaktadır. Bunlardan önemli olanları

ve kağıt fabrikalarına uyarlanabilir olanları aşağıda verilmektedir:

Ekipman temizliğini operatörler yaparlar,

Operatörler erken uyarı sistemi gibi çalışmak amacıyla, makinanın günlük

rutin kontrolunu yaparlar,

Bu işler için operatörlere eğitimler ve gerekli donanım verilir,

8

Bakım personeli makinanın üretime hazırlanmasına yardımcı olur,

Her iki ekibin üyeleri, ne yaptığını iyi bilen kalifiye elemanlardan oluşur,

Üretim ve bakım yöneticileri, işletmede daha fazla zaman geçirirerek sistem

hakkında gözlemde bulunurlar,

Yüksek düzeyde bir bakım ekibi, bakım işlerinin merkezinde görev alır,

Ekiplerin arasında kendi aralarında iki yönlü bir iletişim vardır.

Bu yeni ortak görevler ve sorumluluklar, prosedürlerle uygulamaya konularak

yapılır.

Bakım ve üretim bölümlerinin ortak sorumlulukları:

Her iki ekip ciddi sonuçlar yaratacak, işletmeyi acil duruma düşürecek

sorunları engellemek ve gidermek, hatta önceden tedbir alacak duruma

gelebilmek için, birlikte, işbirliği içinde çalışır,

Her iki ekip kayıpları ortadan kaldırmak için yapılması gerekli işleri paylaşarak

birlikte takip etmelidir,

Makina ve ekipmanlar düzgün çalıştırmalıdır,

Ekipmanların performansı ve durumları çok iyi bilinmelidir. Sistem hakkında

bilinçli olmalı, tatminkar olmayan sonuçları ve anormallikleri algılayabilmeli,

gerekli çalışmaları ve önerileri hem teşhiste, hem de çözümde yapabilmelidir,

Tamiratlar konusunda ısrarcı olmalı, bunları gidermeye yetkileri olmalı ve

değişiklikler ve ekipman değişimlerini kendileri yapabilmelidir. Bunları yazıya

dökebilmelidir,

Gereksiz işlerden kaçınmalı, hayali öncelikler yaratmamalıdır, öncelikler

belirlenmiş olmalıdır,

Bakım bütçesindeki değişikliklere katkıları olmalıdır,

Ekipmaları, sınırları belirlenen çizgiler içinde sahiplenmelidir,

Ekipmanların bakımı için kendi eğitimleri, yetkileri ve ekipmanın ihtiyacı

ölçüsünde katılımcı olunmalıdır,

Yeterli sayıda ekipman için uygun bakım planlaması ve programlaması

yapılarak, bu işler gerçekleştirilmelidir,

Kapasite gereksiniminde iletişim içinde olmalıdır.

9

Bakım ekibinin üretime karşı sorumlulukları:

İş emirlerini zamanında, yeterli sayıda kalifiye eleman ve iş kalitesiyle

yapmalıdır. Ne yapılacak, ne zaman yapılacak, nasıl yapılacak konularını iyi

anlamalı ve işi doğru şekilde yapmalıdır,

Üretime bakım işleri yoluyla yardımcı olmalı, kısa ve uzun vadeli üretim

planlarının gerçekleşmesine katkıda bulunmalı, bakım işlerinin planlı ve

programlı olmasını sağlamalıdır,

Ünitelerin bakımı belirlenen seviyelerde, en düşük maliyetle, kaliteli ürün

çıkaracak şekilde yapılmalıdır,

Üretim sürecine yardım amacıyla aktif olarak koruyucu bakım programı

yoluyla katkı sağlamalıdır,

Acil arıza işlerini azaltarak planlı işlere doğru çevirmelidir,

Optimum üretim koşullarını sağlayacak ve üretim kayıplarını asgariye

indirecek şekilde tamir, bakım ve yenileme çalışmalarını düzenli aralıklarla

yapmalıdır,

Sürekli olarak bakım işlerini ve yöntemlerini minimum maliyet, kaliteli ürün

yüksek makina perforamsı yönünde iyileştirmelidir,

Etkili olarak duruşları azaltacak, ekipmanların çalışma sürelerini uzatacak

planlama, programlama yapmalı ve üretimle iş birliği içinde olmalıdır,

Duruş öncesi duruş programını ve hazırlıklarını kilit üretim sorumlularıyla

gözden geçirmeli, ilk etapta temel üretim bilgilerini anlamalıdır,

İş emirlerinin durumlarıyla ilgili düzenli geri bildirimlerde bulunmalıdır,

Bir arıza olacağı ve bunun yaratacağı maliyet konusunda üretim bölümüne

bilgi aktarmalıdır. Kritik ekipmanların arızalanacakları konusunda doğru

tahminlerde bulunacak teknikleri geliştirmelidir,

Fazla bakıma ihtiyacı olan ekipman ve makinalar hakkında üretim

çalışanlarına bilgi aktarmalıdır, bunları azaltacak önlemler almalıdır.

Gerçek ve tahmini bakım maliyetleri arasında mukayese yapabilmeli,

sapmaları hesaplayabilmelidir,

Üretimi kendi müşterisi olarak dikkate almalıdır.

Üretim ekibinin bakıma katkıları:

Makinaların ve fabrikanın temizliliği operatörlere daha önce bilmedikleri bir

duyguyu, görmediğini “görebilme” imkanı yaratır. Bu nedenle kulaklarını,

10

burunlarını, ağızlarını ve ellerini, yani duyularını, erken uyarı sistemi olarak

kullanabilirler. Birlikte takım halinde çalışarak etkili bir sonuç alınacağını

anlarlarlar. Bakımcı arkadaşlarının daha üst görevler için eğitim ve beceri

kazanmasına imkân tanırlar.

Gerekli ve gereksiz nesneler, sınıflandırılarak, gereksiz olanlar iş ortamından

derhal uzaklaştırılmalıdır. Gereksiz nesnelerin neler olabileceğini anlayabilmek

için aşağıdaki gruplandırmaya bakılmalıdır.

Kusurlu tamponlar

Kullanılmayan parçalar

Şu an için gerekli olmayan nesneler

Bu gruplandırma dışında, kendi kullanım amaçları için gerekli olan 6 grup nesne

bulunmaktadır:

Mamul stoklar

Aletler, klavuzlar

Elek, keçe, raspa, sevk ipi gibi malzemeler

Ham madde ve kimyasallar için kullanılan palet ve plastik konteynerler

Hidrolik çekiciler ve forkliftler

Boş alan

Bulunması gerekli stokların ve nesnelerin doğru yerde, düzgün sıralanmış olarak

durması gerekir. İhtiyaç duyulan nesneler oldukları yerden gerektiğinde kolayca

bulunabilmeli ve alınabilmelidir. Her şey için bir yer olmalı, her şey kendi yerinde

olmalıdır. Bu, her şeyi yan yana diz demek değildir. Ekipmanların, aletlerin ve

malzemelerin yerleri belirli olmalı, bilinmeli ve bakımlı olmalıdır.

Düzenli olarak işyerinin temizliğinin yapılması gerekir. Bu durum işleri daha

kolaylaştıracak ve işyerini bakımlı tutacaktır. Böyle bir ortam, arızalar oluşmadan

bazı ip uçlarının yakalanmasını ve ekipmanlara kolayca yaklaşılmasını sağlar.

Bakım işlerini hızlandırır. İş yerlerinin temizliği, sadece temizlik yapılarak

sağlanamaz. Bunun yanında ıskartalar ve döküntülerin çevreye saçılmalarını

önlemek gibi kökten çözümler gerekir.

Her gün yukarıda formüle edilen işler sürekli olarak uygulamaya konulmalı, bu

işler disiplin haline getirilmelidir. Temizlik işleri için:

11

Fabrika alanı yönetim sorumluluğu anlamında bölgelere ayrılmalıdır.

İlk etapta, bu gün gerekmedikleri için derhal atılacak olan nesneler

uzaklaştırılmalıdır.

Gerekli olan nesneler kırmızı etiket veya işaretlerle belirlenmelidir.

Pek çok şeyin atılabilmesi için, çok miktarda boş konteynere ihtiyaç olacaktır.

Her şey için bir yer olmalı ve her şey kendi yerinde olmalıdır.

Bazı şeylerin doğru yerlerinde olabilmesi için belirgin çizgilerle zeminin

çizilmesi gerekir (örnek; depo alanı, ham madde alanı, çalışma alanı gibi).

Örtme, etiketleme, raflama gibi görsel yardımcılar, bu dönemde önemli

araçlardır.

Sürekli olarak işyerini mercek altına alarak organize olunmalıdır.

Saha süpürgeler ve vakumlu araçlarla temizlenmelidir.

Ekipmanın her santimetre karesi gözle kontrol edilmeli ve temizlenmelidir.

Ekipman üzerinde bozulmanın hızlandığı noktalar belirlenmelidir. Kaçaklar ve

taşmaların olduğu yerler belirlenerek, nedenleri bulunmalıdır.

Toz, kir ve döküntülerin kök nedenleri bulunmalı ve sorunlar giderilmelidir.

Yukarıdaki basamaklar yeniden izlenerek sürekli iyileştirme sağlanmalıdır.

Ekipmalardaki günlük temizlik, kontrol etme, sıkma ve ayar işleri, operatörlerin

anormallikleri erken aşamada görmelerini sağlar. Operatörlerin eğitim açığı

olduğu kör noktalar aşağıda verilmektedir.

Pis ve bakımsız ekipmanlar

Sökülmüş ve yerde gezen hortumlar

Görülür sarsıntı yaratan, eksik cıvata ve somunlar

Buhar, hava, su, hamur kaçakları, yoğuşmalar

Temizlik isteyen hava ve su filitreleri

Kazıklamış çalışmayan vanalar

Hidrolik veya yağlama ünitelerinde oluşan yağ kaçakları

Kirden okunamayan veya çalışmayan manometereler, ölçü aletleri

Paslanmış ayar mekanizmaları

Anormal sesle çalışan ekipmanlar ve pompalar.

Sıcaklık yayan noktalar

Korkuluk ve muhafaza eksiklikleri

Gideri olmayan kaçınılmaz akıntılar

Uzak noktalardan taşınan hava ve su hatlarına bağlı hortumlar

12

Hortum ve temizlik malzemesi eksiklikleri

İş güvenliği malzemelerinin eksikliği

Yerlerde serili seyyar kablolar,

Seyyar kimyasal istasyonları ve aksamı

Karanlık yerler ve kötü aydınlatma

Ölü tesisat artıkları

Ekipman üzerine konulan şahsi eşyalar

Konuşulan fabrika dilini bilmeme (EK. 3)

Bunlar ekipmanlarda ve işletmelerde göze batan kusur örnekleridir. Pek çoğu,

ihmal edildiğinde ekipmanlarda bozulma ve diğer sorunlar çok çabuk gelişir

(örnek birkaç gün sonra) ve sonuçta performansta azalma başlar.

13

BÖLÜM 2

BAKIMDA YENİ YAKLAŞIMLAR

Bakım konusunda yenilik nasıl olur? Bir an için bunun zor olacağı düşünülebilir.

Bakımın bir yönetim konusu olarak görülmeye başlaması ve ISO 9000-2000 ona

ciddi yönetim araçlarının kazandırılmasını sağlamıştır. Böylece bakım konusu

bakımcının işi olmaktan çıkarak, yönetimin uğraşı alanı haline gelmiş, felsefe

olarak zenginlik kazanmıştır. Aşağıda bu anlayışın örnekleri bulunmaktadır.

Bakımın seviyeleri

Avrupa standartları, bir dizi bakım faaliyetlerini gruplandırmak suretiyle bakım

seviyeleri tanımlamıştır. Böylece bakımda bir sistem ve alt sistemler topluluğu

ortaya çıkmıştır. Bununla birlikte pek çok kurumda ve fabrikada karışıklık

yaratacak bu tanımlama örnekleri dikkate alınmamaktadır. Bakımın bu tür

seviyelendirilmesi, gerçekte bakım kavramının yukarıda açıklanan felsefi

zenginleşmesiyle ilgilidir. Karmaşıklık da buradan gelmektedir. Fiziksel ve somut

sorunlarla ilgilenen mühendisliğin, soyut konularla ilgilenen yönetim anlayışıyla

bağdaştırılması zaman alacaktır.

Bakım seviyelerini anlamaya yarayacak, aşağıdaki gruplandırma bir şirketten

örnek alınmıştır. Söz konusu işletme çok uluslu bir şirkete aittir. Şirket bakımın

geliştirilmesini, rekabette avantaj sağlamak amacıyla yapmaktadır. Uzun

yıllardan beri Toplam Verimli Bakım uygulayan bu şirketin yaptığı çalışmalar

sonucu ortaya çıkan bakım seviyeleri şöyledir:

1. Seviye. Otonom bakım yönetimi:

Temizlik, göz kontrolu ve yağlama standartları oluşturmak;

Basit tamirat ve parça değişimleri yapmak;

Ayarlar ve format değişiklikleri yapmak

2. Seviye. Düzeltici bakım faaliyetleri:

Ekipmanlardaki anormallikleri gidermek;

Arızaları teşhis etmek;

Tamiratları yapmak;

14

3. Seviye. Koruyucu Bakım:

Koruyucu ve kestirimci bakımı uygulamak;

Revizyon yapmak;

Eğitim ve standardizasyon uygulamak;

4. Seviye. Bakım ihtiyacının ortadan kaldırılması:

İyileştirmeler yapmak;

Erken ekipman yönetimi uygulamak;

Yeni ekipmanlar, teknikler ve sistemler satın almak;

5. Seviye. Sözleşmeli bakım uygulamak:

Bakım taşeronlarının faaliyetlerini yönetmek;

Önemli tedarikçilerin faaliyetlerini yönetmek.

Bu örnek, bakımın teknik yönüyle, yönetim konularının ne kadar iç içe olduklarını

göstermektedir. Zaten konunun karmaşıklığı da buradan kaynaklanmaktadır.

Daha düne kadar bakım işi bakımcıların yaptığı faaliyetler dizisiydi. Bu gün ise

bakım yönetimi global rekabetin bir parçasıdır. Global anlayış rekabetçi firmalar

tarafından hemen benimsenmiş ve pek çok firma tarafından bakım

uygulamalarına yansıtılmıştır. Sanayide daha karmaşık bakım seviyelerine de

rastlanmaktadır. İkinci ve üçüncü seviyeler yüksek düzeyde kalifikasyon

gerektirirken, dördüncü ve beşinci seviyeler bunu gerektirmemektedir.

Bakım hattı

Yönetim dizilişi veya bakım yönetimi hattı kavramı, mevcut bakım organizasyonu

ile bakım seviyelerini birbirlerine bağdaştırabilmektir. Bunun amacı, bakım

seviyelerinin, bakım organizasyonu içinde seviyelendirilmesi değildir. Amaç

karmaşık olan böyle bir konuyu aydınlatacak yollar aramaktır. Bunun örnekleri

atölyede tamirat mı, dışarıda tamirat mı, yoksa yeni imalat veya yenisini satın

almak mı sorusularına cevap aramaktır. Yani ilgili bakım hattının nerede

kurulacağıdır. Bakım hattı, yer olarak ve faaliyetler olarak bakım işinin nerede

yapılacağının belirlenmesidir. Buna ek olarak destek işgücü açısından, pahalı test

araçları açısından, atölye bakımından, yedek parça olarak veya doküman desteği

gibi konular yeniden belirlenmektedir. Bunların her biri, bir bakım hattını

oluşturmaktadır.

15

Bakımın desteklenebilirliliği

Bakım hatlarının sayısına bakılmaksızın, bakım terminolojisinde bakımın

desteklenebilirliliği kavramı bulunmaktadır. Bunun anlamı, bir bakım işine belirli

bir sürede, belirli bir zamanda, gerekli ve doğru olan bakım desteğinin

verilebilmesidir. Bakımın desteklenebilirliliği bir organizasyonun etkisinin

ölçütüdür. Avrupa standartlarında bakımın desteklenmesindeki verim tanımı,

planlanan bakım kaynakları miktarının, gerçek kaynaklara oranı olarak

belirlenmektedir. Bu oranın bire yaklaştırılması yoluyla bakım desteklenmektedir.

Bakım politikaları

Her hangi bir bakım faaliyeti, tanımlanmış bakım seviyelerinden birine ait

olacaktır. Dolayısıyla tanımlanmış bakım hatlarından biri tarafından yapılacaktır.

Bir kez, bu kavramlar net olarak tanımlanmışsa, organizasyonun bir bakım

politikası var demektir. Bakım politikası, bir bakım faaliyetinin, bakım hatları ve

bakım seviyeleriyle olan ilişkilerini belirlemektedir.

Aşağıdaki şekilde bakım faaliyetlerinin, bakım hatları, bakım seviyeleri ve ele

alındığı organizasyon yerlerine göre ilişkilerini göstermektedir. Birinci seviye

üretim birimi tarafından ele alınmakta ve operatörler tarafından yapılmaktadır.

Üretim birinci seviye bakım hattını oluşturmaktadır. İkinci hat her makinanın

bakım biriminde oluşmaktadır. Bu seviyede bakımcılar arızaların giderilmesi,

teşhiste bulunmak, arıza analizi yapmak, düzeltici faaliyette bulunmak ve

toplantılar yapmak üzere görev alırlar. Daha üst seviyede bir ekip, diğer üç

seviyeden sorumludur: planlı bakım ve standarlaştırma, veri analizi ve strateji

oluşturma, koruyucu/kestirimci bakım, bakımın iyileştirilmesi ve eğitimler başlıca

uğraşılardır.

Erken ekipman yönetimi

Toplam Verimli Bakım tarafından ortaya atılan ve TVB (TPM) nin 5. Dayanak

noktası olan bir çalışma alanıdır. Ekipman yönetimi ekipmanın tüm ömrü ile ilgili

olarak, tasarımıla başlayan bir süreçtir. Ekipmanın montajı yapılıp kullanılmaya

başlanıldığında sona erer. Bu andan itibaren yeni bir erken ekipman dönemi için

veri toplanmaya başlanır. Amaç sorunsuz, ekonomik, güvenilir ekipmanlar veya

16

hizmetler üretmek vaya kullanmaktır. Yani yapılmış hatalardan ders çıkarılarak

eski hataların tekrarlanmamasını sağlamaktır.

Örnek olarak iyi bir hamur pompası nasıl olmalıdır? İşletme kendi tecrübelerini

sürekli olarak geliştirerek en az sorun yaratacak, bakımı kolay olan veya hatta

hiç olmayan, salmastara için su gerektirmeyen, paslanmaz gövdeli, tıkanmayan

az enerji tüketen vs. bir pompa peşinde koşacaktır.

Şekil 1: Bakım politikasının çerçevesi

Bir ekipmanın ömrünün tükenmesi durumunda, alınacak olan yeni ekipman

eskisine göre mutlaka daha fazla performansa sahip olmalıdır. Böylece yeni

ekipman alımları, mümkünse bakım gerektirmeyen türlere doğru gidecektir.

Bakımsız aküler bunların bir örneğidir. Kullan at türü ürünler bir başka bakımsız

ürün türüdür. Burada ekipman alımında tercih sıralaması şöyledir:

Bakımı yapılabilir ekipmanlar edinmek,

Bakımı daha kolay yapılabilen ekipmanlar edinmek,

Bakım ihtiyacı az olan ekipmanlar edinmek,

Bakım gerektirmeyen ekipmanlar edinmek.

17

Üretim hatlarının tasarlanmasında da erken ekipman yönetimi yoluyla gelecek

sefere daha verimli ve sorunsuz bir üretim hattı veya sistem kurulması sağlanır.

Buradaki hedef şu anki kullanılan sistemin veya hattın sorunlarını gidermek için

faaliyetlerde bulunmak değildir. O konu, iyileştirme faaliyetlerinin konusudur.

Düzeltici faaliyetler ancak eksik veya kötü yapılmış bir işi düzeltirler.

Erken ekipman yönetiminin amacı, gelecek sefer bu sorunların olmayacağı bir

üretim hattı yaratmaktır. Amaç her seferinde bambaşka bir sistem almak değildir.

O en son yapılması gereken iştir. Kağıt fabrikaları gibi sistemler bütününde, tüm

alt sistemler için daha iyi alternatifler bulunabilir. Bu işletmelerin hafızası olması

anlamına gelir. Yani kayıtlar ve tecrübeler yeni alımlarda kullanılmalıdır. Bunun

için işletmelerde veriler toplanmalı ve analizler yapılmalıdır. Seçimler iyi olsalar

bile her zaman daha iyisini bulmak mümkündür. Erken ekipman yönetimi, daha

işin başında, bakım için yapılabilecekleri iyi yapmak, hatta bakımı ortadan

kaldıracak ekipmanlar edinmektir.

Bunun uygulanabileceği alanlar sadece ekipmanlar ve üretim hatlarıyla sınırlı

kalmaz. Satınalma şartnameleri ve imzalanmış kontratlar, personel alımları,

planlama gibi bir kez ok yaydan çıktıktan sonra artık geri dönüşü olmayan

konularda, erken ekipman yönetimi gelecek sefer için başarıyla kullanılabilir.

Proje bazında iyileştirmeler, işe başlamadan önce yapılmalıdır.

Dengeli Kurum Karnesi yöntemiyle bakım stratejisi oluşturmak

DKK, Dengeli Kurum Karnesi (The Balanced Scorecard) Kaplan ve Norton

tarafından önerilen bir performans kriterlerini belirleme modelidir. Kurumun ve

onun alt birimlerinin, misyon ve stratejilerini, dört farklı bakış açısıyla, belirli

amaçlara ve ölçülebilir somut değerlere dönüştürmeyi amaçlar, bunlar:

Mali açıdan değerlendirme,

Müşteriler açısından değerlendirme,

İç süreçler açısından değerlendirme,

Gelişme ve değer yaratmayı öğrenme açısından değerlendirme.

Kurumun başarısı için yöneticilerin az sayıda ve çok önemli performans değerine

odaklanmasını sağlar. DKK mühendislik, inşaat, elektronik, bilgisayar gibi çeşitli

sektörlerdeki firmalar tatafından denenmiştir. Tecrübeler özellikle değişim isteyen

18

bu firmalarda DKK’nın etkileri olduğunu göstermektedir. Pek çok kez, uzun vadeli

hedeflerle, yakın vadeli işler arasındaki bağlantıyı sağlayarak stratejik yönetim

sistemlerinin gelişmesini katkıda bulunmuştur. Bugünü düşünürken, yarını

kaçırmamak (1), iş yerini düşünürken, müşteriyi unutmamak (2), Üretimi

düşünürken, bakım faaliyetlerini unutmamak (3), çalışmayı düşünürken, eğitimi

unutmamak (4) veya dördünden herhangi birini, diğeri yüzünden yapamamak

konularında, dengeyi sağlamayı amaçlanmaktadır.

DKK ve bakım

Dengeli Kurum Karnesi, kurumun birimleri arasında, performans ölçü

sistemlerinin bir bütün olarak çelişkisiz kurulabilmesini sağlamaktadır. İş yerinde

kullanılan çeşitli iş süreçleri bazen birbirlerinin olumlu etkilerini yok eder. Üretim

kendi performans ölçüsünü yükseltmek adına duruşa izin vermez. Bakım bölümü,

satış bölümünü yok sayıp, makinayı durudurmak ve bakıma almak isteğinde

olabilir. Yukarıda sayılan nedenlerle, Dengeli Kurum Karnesi, kurumun yaptığı

işlerin sonuçlarını göstermesi açısından yararlı bir kavramdır.

DKK, bakım faaliyetlerinin performansına uygulandığında, aşağıdaki süreç takip

edilecektir:

1. Bakım faaliyetleri için strateji oluşturulması: Strateji, mevcut işletme içi

kapasitenin geliştirilmesi, bakımın kimlere yaptırılacağı, üretimdeki operatörlerin

otonom bakım yapabilecek duruma getirilmeleri, çok yönlü becerisi olan bir

bakım ekibi yaratılması ve katılımcı süreçlerin desteğiyle, durum tabanlı bir

bakım modeli yaratılması gibi konuları kapsayacak şekilde düzenlenmelidir;

2. Stratejinin uygulanması: Bakım startejisi uzun vadeli amaçlara

dönüştürülmelidir. Bunlarla ilgili olarak performans kriterleri belirlenmeli ve

uygulama sonuçlarıyla ilgili hedefler konmalıdır. Konulan değerler çalışanları

kurumun hedeflerine doğru çekmelidir. Çalışanların katılımı sağlanmalı, iç ve dış

ortaklar, kıdemli yöneticiler, kilit durumdaki çalışanlar ve bakımdan yararlanan

bölüm temsilcileri çalışmalara katılmalıdır. Böylece tüm kurumun, işin başarılması

için işe olan bağlantıları sağlanmış olacaktır;

3. Eylem planları geliştirilmesi: Belirlenen hedefleri ve amaçları yakalamak için,

yapılacaklar belirlenmelidir. Bunlar bakım işinin şekillendirilmesi, yönetim bilgi

19

sistemlerinin kurulması, ödüllendirme ve kaynakları tahsis etme mekanizmaları

kurma gibi işlerdir;

4. Performans ve strateji konusunda düzenli gözden geçirme toplantıları

yapılması: İlerlemeler toplantılarda izlenerek sonuçlar gözden geçirilmelidir. Elde

edilen donuçlara bakarak, yeni stratejik amaçlar yaratılması ve eylem planlarında

değişikliğe gidilmesi, kurum karnesinde revizyon yapılması sağlanmalıdır.

Bakım performans kriterlerinin belirlenmesi

Bakımın performans kriterlerinin belirlenmesi, sonuçları açısından çok önemli bir

karar sürecidir. Bakımda performans kriterlerinin neler olacağı ciddi bir konudur.

Bakımın karnesi anlamına gelen performans kriterleri, arıza sayılarının

azaltılmasından makina verimliliğinin arttırılmasına kadar pek çok alanda

seçilebilir.

Bu sürecin olumlu olması için aşağıdaki yaklaşım uygun olacaktır:

Bakış yönü ileriye, yani gelişmeye doğru olmalıdır;

Geri bildirim sağlayacak şekilde olmalıdır;

Performans kriterleri sadece rakamsal değerler listesi olmaktan çok, kurumun

ilerlemesi için anlamlı ve başarılabilir hedefler olmalıdır;

Her bölümden her çalışanın anlayabileceği, katılabileceği bir çerçevede

olmalıdır.

Tüm bunlar dikkate alındığında performans kriterleri, iyileştirilmesi düşünülen

alanlarda uygulanır. Performans kriteri ve buna göre seçilen hedef değer

ölçülebilen, başarılması mümkün, gerçekçi ve süresi belirlenmiş bir değer

olmalıdır. Değerin ölçülme sıklığı akılcı olmalı ve bu süre içinde düzeltici

faaliyetler yapılabilmelidir. Bir ölçüm dönemindenden, diğer ölçüm dönemine

kadar geçen sürede, kurumda nelerin değiştiği izlenebilmelidir. Değerlendirme

toplantılarında zaman, maliyetler, kaynaklar da dikkate alınmalıdır. Performans

kritelerinin gerekliliği zaman zaman sorgulanmalı ve ihtiyaca göre gerekirse

değiştirilebilmelidir.

20

Şekil 1 de, bakım bölümü için, dengeli kurum karnesi ile ilgili bir örnek tablo

görülmektedir. Bakım bölümünün misyonu, yatırım değeri çok yüksek olan bir

işletmede, kurumun rekabetçiliğini sağlayacak bir bakım organizasyonudur.

Rekabetçilikle ilgili olmayan bakım işleri, dışarıdan sözleşmeli taşeronlarla

sağlanacaktır.

Startejikamaçlar

Performansölçüleri

Hedefler Eylemler Startejik veMisyoner

Bakış açısıMali

Müşteri

İç süreçler

Öğrenme

Şekil 1:Dengeli Kurum Karnesi

Bakım bölümünün performansı

Şekil 2 de Dengeli Kurum Karnesi kriterleri tablolaştırılarak verilmektedir. Mali

bakış açısı, ton kağıt üretimi maliyetine göre, bakımın yaptığı harcama ile

ilgilenmektedir. Bunu yapmakla maliyeti düşürme çalışmalarında bakım

bölümünün nasıl davrandığı belirlenecektir. Yani bakım bölümünün mali açıdan

karne notu belirlenecektir. Burada dikkat edilmesi gereken bir başka husus diğer

alanlarda da çeşitli kriterlerin oluşturulabileceğidir. Bu alanlar bakım planlaması,

bakım programı yapma, kalite ve öğrenmedir.

Eğer bakım maliyetlerinde sorun görülüyorsa, bunu derinlemesine ele almak

mümkün olacaktır. Mali açıdan daha başka göstergelerin bulunması mümkündür.

Görüldüğü gibi bakım bölümünü, yönetimin içine doğru çekmek, ona bilmediği

konularda sorumluluğu olduğunu hatırlatmak, Türkiye’deki işletmelerde sıkça

rastlanılan bir konu değildir.

Bu nedenle dengeli kurum karnesi çok üst seviyeden ve çok geniş olarak olaylara

yaklaşan, oldukça farklı bir anlayıştır. Bu anlayışın bir işletmede kurulabilmesi

21

için işletmenin geçmişte iyi bir alt yapıya sahip olması gerekir. Sadece bakım

bölümünde yönetim anlayışını değiştirmekle, DKK sağlanması mümkün değildir.

Diğer bölümlerinde katılımı gerekmektedir.

Startejikamaçlar

Performansölçüleri

Hedefler Eylemler Startejik veMisyonerBakış açısı

Bakım maliyetleriniiyileştir

Ton ürün başına bakım maliyeti (%)

Mevcut:(%) XHedef: (%) Y

Koruyucu bakıma uygunmu, veriler sağlıklımı, kritikliği ne

Mali

EkipmandanYararlanmaSüresinigeliştir

-İki arıza arasındaki ortalama süre-Arızayı giderme süresi

X Artan yönde

Y azalan yönde

Güven merkezli bakıma uygunmu

Kaynak kullanım yönetimi nasıl

Müşteri

Bakım süreci ve dokümantasyon süreçlerini geliştir

ISO 9001 2000 in taleplerine uygunluk

Bakım sertifikasınınZ tarihine kadar alınması

Talimatların geliştirilmesi

İç süreçler

Uygun eğitim programları sağla

Her bakım seviyesine uygun eğitim alınması

Eğitimlerin tamamlanması

Eğitim seviyelerinin tanımlanması

Öğrenme

Şekil 2: Bakım için hazırlanmış örnek bir Dengeli Kurum Karnesi

Şekil 2 deki tablodan görüleceği gibi bakım bölümünde performansı geliştirmede

kullanılan başka performans gösterleri bulunmaktadır. Bunların başında bir arıza

sırasında harcanan sürenin düşürülmesi gelir. Sürenin kısaltılması işletmede

makinadan yararlanma süresini arttırırken, müşterilerin bakış açısıyla

teslimatlarda güvenilirlilik sağlar. Şekil 3 de bakım maliyetlerinin etkinliği ile ilgili

bir kontrol şeması verilmektedir. Bu tür görsel şemalar hazırlamak bakım

bölümünün pazarlaması açısından kolay ve anlaşılır destekler sağlar. Şekil 4 te

ise bakım bölümünde malzeme kullanımındaki performansı gösteren şema

bulunmaktadır.

Üçüncü bir performans değeri güven merkezli bakımla ilgilidir (Şekil 5). Burada

bakımın gerçek etkinliği görülecektir. Bakım yaptığı işlerle makinadan yararlanma

süresini olumlu olarak etkilemelidir. Bu değerlerin izlenmesiyle, bakım tarafından

yapılan çalışmaların etkinliği ortaya çıkacaktır. Adı ne olursa olsun bakım

22

yöntemlerinde sonuçla ilgili bu kriterlerden daha etkin olanı zor bulunacaktır.

Tekrarlayan arızalardan kurtulmak başlıca hedefler arasındadır. Şimdiye kadar

konuşulmayan bir konu bulunmaktadır. Bu konu koruyucu bakımdan

kurtulunması gereğidir. Erken ekipman verimi ve kestirimci bakım teknikleri

kullanılarak oldukça önemli gelişmeler sağlanabilmektedir. Erken ekipman

veriminden söz edilmişti. Kestirimci bakım tekniklerinden ileride söz edilecektir.

Şekil 3: Bakım bölümüne ait göstergeler

Şekil 4: Bakım malzeme yönetimi performansı

23

Şekil 5: Güven Merkezli Bakım Yönetimi performansı

Yaygın olarak kullanılan diğer bakım stratejileri

Bakım stratejisi uygulamasının ilk aşamasında, bazı ilkelerin konulması gelir.

Bakım stratejisini oluştururken iki ana ilke önemlidir.

İşletmede diğer bölümlerle ortak davranmak

Yönetimin desteğini arkasına almak.

Bunun arkasında yatan temel neden, bir kuruluştaki tüm birimlerin sistemin ve

ekipmanların güvenilirliliği açısından, eşit ölçüde sorumlu olmalarıdır. Bakım

bölümü tıpkı iş güvenliğinde olduğu gibi, ekipman güvenilirliliği, sorunsuz üretim

yapmak, kaliteli üretim yapmak gibi konularda, üretim birimleriyle ortak

sorumluluk sahibidir. Her bölüm, kendi biriminin güvenilirliliğe katkısı

konusundaki parametreleri bilmek zorundadır. Yönetim, güvenilirlik konusunda

her bölümün eşit oranda ortak olacağı ortamı teşvik etmek ve buna zemin

hazırlamak durumundadır.

Bakım stratejisi oluşturulmadan, bakım organizasyonu sağlanamaz. Bakım

startejisi kendisi bir süreçtir ve tüm süreçler gibi denetlenmesi gerekir. Strateji

24

oluşturmada bakım bölümünün amaçları, kurumsal hedefleri ve politikası

belirlenmelidir. Bu amaçlar arasında genellikle arızaları azaltarak ekipmanlardan

yararlanma süresini arttırmak (availability), güvenilirliliği arttırmak, iş güvenliğini

arttırmak, riskleri azaltmak, bakım bütçesini azaltmak gibi somut değerler

bulunmalıdır.

Yönetim, stratejiye olan güveni kazandırma konusunda, yüksek düzeyde etkili bir

kurum kültürü ve disiplini yaratmalıdır. Bu kültürün bir dizi kuralları ve felsefesi

olmalıdır. Davranışlar buna göre, günü gününe yönlendirilmelidir. Aşağıdaki

unsurlar güvenilirliliği deteklemek için gereklidir:

Kurumun mevcut durumunu objektif olarak yansıtacak, periyodik bir durum

değerlendirmesi yapılmalıdır. Sürekli iyileştirme sürecinde mukayeselerin

yapılabilmesi buna bağlıdır.

Bir dizi yazılı temel ilkeler ve kavramlar hazırlanarak ortak inançlar sunulmalı

ve buna göre kurumdaki tüm çalışmaların güvenilirliliği desteklemesi

sağlanmalıdır. Bunlar yeni kültürün tanımları ve kuralları olmalıdır.

Kurumun misyonundan yola çıkarak bir dizi ilkeler, amaçlar ve hedefler

belirlenmelidir. Bu kritik ölçüler güvenilirliliğin başarılması için gereklidir.

Güvenilirliliği gerçekleştirmek için faaliyetleri ve öncelikleri belirleyen bir

“Master plan” yaşama geçirilmelidir. Tipik olarak, kurumlarda reaktif yapıdan

(sorun varsa müdahale eden), proaktif (önceden tedbir alarak sorunları

önleyen) yapıya dönmek üç ile beş yıl arasındadır. Bu süre içinde kurumun

takip edeceği bir eylem planı kaleme alınmalıdır.

Proaktif kurumlar son derece didsiplinli ve yaptıkları her şeyi hassasiyetle

yapıp takip eden yapıdadır. Başarılı kurumlar proaktif davranan kuruluşlardır.

Performans ölçü sistemi kurulmalı ve çalışanların bireysel olarak sonuca

katkıları ölçülmelidir. Her çalışanın bir dengeli kurum karnesi olmalı ve

bireysel durumları objektif olarak ölçülmelidir. Yaratıcılık ve katkı

ödüllendirilmelidir.

İlkeleri konulan kültürü yaratacak ve performansı arttıracak çalışmalar ve

süreçler gerekecektir. Mevcut makina performansın belirlenmesi öncelikli işlerden

biridir. Oluşturulacak süreçlerden bazıları şunlar olabilir:

25

Koruyucu bakım süreci: Bunun amacı ekipman arızalarını ve buna bağlı olan

duruşları ve beraberinde arızadan kaynaklanan harcamaları önlemektir. Bu

süreçte en azından uygun zamanlarda yapılacak temizlikler, ekipman kontrolu,

yağlama gibi konular bulunmalaıdır. Bu sürecin kapsamı, koruyucu bakım

bölümünde geniş olarak verilecektir.

Haftalık program süreci: Amaç ekipmanlardan süresi geldiği için bakıma

alınmasına müsaade edilenlerle, bu işlerde kullanılacak mevcut kaynakların

koordinasyonunun yapılmasını sağlamaktır. Haftalık program üretim ve bakım

bölümlerinin işbirliği ile gerçekleştirilir. Malzeme, iş gücü taşeron temini gibi

konuları kapsar. Bu sayede işin yapılması sırasında gecikmeler ortadan kaldırılır.

Operatör geliştirme süreci: Amacı operatörlerin rutin ekipman kontrol ve

temizliği için katkılarının sağlanmasıdır. Beklenti operatörlerin bakımcılık

yapmaları değil, üretim ekibinin temizlik gibi konularda bakıma desteğinin

sağlanmasıdır. Bu durum ayni zamanda, bakımla üretim bölümlerinin, eşit

düzeyde güvenilirlikten sorumlu olmalarının bir gereğidir. Arızalara karşı bir tür

ortak çalışmanın, üretim bölümündeki yansımasıdır.

Ekipman ve süreç tasarımı: Toplam ekipman ömrü maliyetini azaltıp

güvenilirliliği arttırmaya yönelik bir süreçtir. Kağıt fabrikalarında verimsizliği

arttıran bazı makinalar bulunur. Bunlar ya iş güvenliği açısından sakıncalıdır, ya

da kötü tasarlanmış, refiner bıçakları örneğinde olduğu gibi, gerçekte ciddi

anlamda iş yapmazlar. İşletmelerde öğütme yerine pompa gibi çalışan bir

refinere rastlamak mümkündür. Çekilen enerji amaca uygun değildir. Bazı üretim

hatlarının da üretim sürecine enerji tüketimi dışında katkıları yoktur. Burada

amaç kötü ekipman ve süreçleri gözetim altına alıp onları sorgulamak ve gereken

çözümleri üretmektir. Madde balansı sürekli izlenmesi gereken bir konudur. Bu

konunun sıkı takibi enerji tasarufunda önemli katkı sağlar.

Etkin bir satın alma süreci: Ekipmanların ömür boyu maliyetlerini düşürecek

bir gözle, sarf malzemelerini, yedek parçaları ve ekipmanları satın almaktır. Aynı

zamanda doğru malzemeyi, doğru zamanda ve doğru fiyatla satın almaktır. Bu

süreç, yedekleme ihtiyacı da göz önüne alınarak, satınalma ve yedek parça

yönetimi gibi iki alt sürece ayrılabilir.

İş kontrol süreci: Tüm işin yönetilmesi ve dokümanların hazırlanması

amaçlanmalıdır. Yapılan işin katma değer yarattığından emin olmak, etkili bir

şekilde yapıldığını görmek, maliyetinin uygunluğunu kontrol etmek ve sağlıklı bir

kayıt sistemi sağlamak amacındadır.

26

Performansı arttırabilmek için performans göstergeleri belirlenmeli ve hedef

olarak performans değerleri iyileştirilmeye çalışılmalıdır. Temel süreçler bunun

için kullanılabilecek araçlardır. Bunlar yapılırken teknolojinin getirdiği verimlilikten

yarar sağlanmaya çalışılır. Performans arttırmada kullanılabilecek araçlar

şunlardır:

Bilgisayar destekli bakım yönetimi (CMMS): Bu yönetim biçimi, iş süreçlerini

otomatikleştirmeye ve verilerin toplanması ve analizini yapmaya yarar. TVB

ve özellikle yalın bakım anlayışı bu teknik üzerine kuruludur.

Verimli bir çalışma için gerekli süpervizörlük yapılması: Kaliteli bir

süpervizörlük (bakım şefliği) sıradan bakım elemanlarına olağanüstü kalitede

işler yaptırma sanatıdır. Süpervizör, işgücü ile yönetici arasındaki halkadır.

Gerekli kurumsal davranış onun sorumluluğunda güçlenecektir.

Etkin Kurumsal Yapı: Kurumun yapısı proaktif anlayışı teşvik etmelidir. Bu

yapı, planlı bakım, koruyucu bakım ve kestirimci bakımı destekleyip, zorunlu

olan gereklerini de yerine getirmelidir. Bu gereksinmeler planlı iş hazırlığı,

işgücünün etkin yönlendirilmesi ve tekrarlayan arızalar için gerekli

mühendislik çalışmalarıdır.

Etkin eğitim ve işgücünün geliştirilmesi: Bu da aslında başlı başına bir

programdır. İşgücü becerilerinin arttırılması ana hedeftir. Beceri geliştirme

gelişen teknolojiye ayak uydurmak için gereklidir. Program bireyleri baz almalı

ve işgücü becerilerinin sisteme uygun olarak tasarlanması hedeflenmelidir.

İş planı yapılması: İşgücünün verimliliğini arttırmanın bir yolu da iş planı

oluşturmaktır. İyi bir iş planı, işe başlamadan önce malzemeyi aletleri, destek

hizmetleri ve gerekli teknik bilgiyi hazır ederek, iş süreçlerinde gereksiz

kayıpların önüne geçecektir.

İşin ölçülmesi: Bakım bölümü işin sonunda doğru çıkacak sözler vermek

zorundadır. Özellikle makina durudurulmadan önce verilen sözler, müşteriler

de dahil olmak üzere çok geniş bir alanı bağlamaktadır. Doğru tahminlerde

bulunmak, yönetimin tüm kaynakları doğru kullanmasını sağlayacaktır.

Kayıpların önlenmesi için program: Kayıpların giderilmesinin bir programa

bağlanması, kapasite kayıplarını ölçmeye ve bir dizi önlemler almaya

yarayacaktır. Bu konuda “Toplam Verimli Bakım”ın aysberg modeli olarak ele

aldığı gizli kayıplar hedef alınır ve program önceliklerine göre gerekli ölçümler

27

ve önlemler alınır. (Toplam verimli bakım başlığına bakılmalıdır.) Kayıpları

önleyen firmalar, rekabette diğerlerinden üstün duruma geçeceklerdir. (EK 2)

Uygun ekipman ve alt yapıya sahip olmak: Bu konu Türkiyenin kağıtta

verimsizliğinin baş nedenlerinden biridir. İkinci el makinalar ve ve yeni olsa

bile her yönden verimsiz ekipmanlar, rekabette sorun yaratmakta, kaliteyi

aşağıya çekmektedir. Bunun yanında temiz bir çalışma ortamı, doğru ölçü

aletlerine sahip olmak, iyi projeler hazırlamak, doğru montaj malzemeleri

kullanmak ve kaliteli işçilik önemli unsurlardır.

Doğru ve güvenilir prosedürler ve talimatlar üretmek: ISO 9000-2000

çalışmaları bu konuda gerekli çalışmaların yapılabilmesi için öğreticidir.

Son aşamada güvenilirliliğin sürdürülebilmesi için, onu kalıcı yapacak ve sürekli

iyileştirmede bulunacak çalışmalar yapılır. İyileştirme konusu daima bir takım

faliyetlere açıktır. Herzaman bir iyileştirme fırsatı çıkacaktır. Bu aşamada

aşağıdaki unsurlar yardımcı olacaktır:

Güvenilirlilik Mühendisliği: Tekrarlayan arızalar için çalışma alanı yaratır.

Teknik uzmanlık alanı olarak, optimum düzeyde güvenilirliliğin sağlanması ve

sürdürülmesine yardımcı olur. Bakım yapılabilirliliğini ve ekipmanın daha

yararlı kulllanılmasını sağlar. Ömür boyu maliyeti düşürür. Tüm bu işlerin

yapılabilmesi için proaktif anlayışı besler.

Değer Mühendisliği: Bütçe çalışmalarında güvenilirlilik çalışmaları bütçede

artışlar getirecektir. Değer mühendisliği temel kriterlerden taviz vermeden,

alternatif arayışlar yapılmasını sağlar ve bir süreç olarak kullanılabilir.

Not: Değer mühendisliği 2. dünya savaşı sırasında General Elektrik firmasında

başlatılan bazı çalışmalar sonucu ortaya çıktı. Savaş nedeniyle işgücü, ham

madde ve parça sıkıntısı vardı. General Elektrik, çalışanlarından bir kısmını

bulunamayan malzemelerin yerine alternatif üretmek için görevlendirdi.

Çalışmalar sonunda sadece imalatta kesikliklerin önüne geçilmiş olmadı, ayni

zamanda üründe gelişme, maliyetlerde düşme olduğu tespit edildi. Tesadüfen

bulunan bu yöntem, sistematik hale getirilerek adına Değer Analizi denildi. Diğer

firmalar tarafından da kabul gören yöntem, zaman içinde Değer Mühendisliği

adını aldı.

28

Şekil: Bakımda strateji geliştirme süreci

Koruyucu bakım programı: Yaşlanma sürecinde sorunların erken teşhis

edilmesine yardımcı olur. Bu sayede düzeltici ve önleyici faaliyetlere fırsat

yaratır. Ekipman güvenilirliliğinde payları bulunan bakım, işletme faaliyetleri

ve tasarım konularında analizler yapılabilmesini sağlar.

Ekipman kartlarının analizi süreci: Sürekli tekrarlayan olayların tespit

edilmesine yarar. Bu sayede koruyucu ve kestirimci bakım faaliyetleri için

optimizasyon fırsatı doğar. İlk durumla, son durum arasında mukayese

yapılarak planlama ve iş ölçümü süreçlerinin etkinliğinin arttırılmasına katkı

sağlar.

29

Etkin bir yapısal şekillendirme süreci: Önerilen ekipman ve üretim hattı

değişikliklerinde istenmeyen sonuçlar yaratacak durumlar olup olmadığının

tespit edilmesini sağlar. Ekipmanlar değiştiğinde üretim ve bakım el kitapları,

prosedürler, yedek parçalar, madde balansı, enerji ve diğer alt yapı

gereksinimleri gibi birlikte değişmesi gereken tüm kalemleri gözden geçirme

fırsatı verir. Kritik dokümanların kontrolunu ve devamlılığını sağlar.

Bütçe ve maliyet kontrol süreci: Bakım harcamalarının etkin bir şekilde

yönetilmesini sağlar. Bakım ve tamirat bütçeleri, kontrol edilebilen tek ve en

büyük harcamalardır. Bir önceki yıldan yüzde şu kadar indirimde bulunarak,

yeni yıl bütçesini yapmak yerine, makul ve sağlıklı nedenleri olan

değerlendirmeler sağlar. İyi bir bütçe kontrol süreci bireysel düzeyde ekipman

ihtiyaçlarını dikkate alır. Bu sayede, en küçükten en büyük ekipmana kadar

birim bazda, bakım bütçesi yapılması sağlanır. Sistem birim bazda denetim

altına alınmış olur.

Yönetime raporlama süreci: Yönetime sunulacak raporlar sayesinde, yönetim

düzeltme ihtiyacı olan ekipmanların performansı konusunda bilgi alacaktır. İyi

bir raporlama sistemi amaçlar ve hedefler kapsamında belirlenmiş

güvenilirlilik konusunu ele alarak onu sürdürür. Keza sürekli iyileştirme

faaliyetlerini destekleyerek, iyileştimelerin gerçekleşmesini sağlar.

Bakımda kıyaslama (Benchmarking)

Bakım konusunda yapılması gerekenlerin yapıldığı ve gelinen noktanın tatminkar

olup olmadığı neyle ölçülecektir? Hedeflerin yakalanmış olması veya bu hedeflerin

rekabet açısından doğrulukları nasıl mukayese edilecektir? Newton fiziğinin

kuralları, uzaya çıkıldığında anlamlarını kaybetmektedir. Kendi çevremizde doğru

olarak kabul edilen kurallar ve değerler dış dünyadan bakılınca farklı görülebilir.

Bakım konusunda da bu tür yanılsamalar olabilir. Başkalarının yaptığı

uygulamalara bakıldığında, onlarla mukayese edildiğinde daha doğru

değerlendirme yapmak mümkün olacaktır. İşletmeler dış dünya ile rekabet

halindedirler. Mukayeseyi yapabilmek için, globalleşen dış dünyanın verilerine

ihtiyaç vardır. Bu tür mukayese yapmaya, yani kıyaslamaya benchmarking

denilmektedir.

30

Bu kavram Türkiye ve özellikle kağıt fabrikaları için oldukça yeni olduğundan

basit kelimeler ve kavramlarla anlatılmak durumundadır. Buna bakımın aynası

demek daha doğrudur. Bakım bölümü işletme bünyesinde başarılı olsa bile, ayrı

bir teraziye göre de değerlendirilmek durumundadır. Bu tam bir rekabet ortamı

örneğidir. İyi ile kötünün belirleneceği ve çözümün nasıl olacağının işletme içinde

çok tartışılacağı bir durum ortaya çıkmaktadır. Sadece satılan kağıt parametreleri

rekabette kullanılmamaktadır. Yapılan iç hizmet nedeniyle, bakım bölümünün

faaliyetleri global rekabete açılmaktadır. Bakımda dış dünyaya doğrudan satılan

bir ürün olmasa bile, rekabet o noktaya kadar gelmiştir. Bakımda iyiyiz veya

bakımda çok kötüyüz cümleleri, rakamlara dökülmeden bir anlam ifade etmezler

ve bilimsel değildirler. Yönetim, bu değerlendirmeyi kendisini diğer işletmelerle

mukayese ederek yapabilir.

Bakımdaki durumun belirlenmesi, aslında o işletmenin karnesindeki notlardan

sadece biridir. Kurumun diğer karne notları, kurumlar arası benchmarking olarak

ortaya çıkar. Tembel bir öğrencinin sadece bir notunun zayıf olması diğerlerinin

çok iyi olması gibi durumlar şirketlerde istisnadır. Durum gerçekten böyle ise

çözüm kolaydır. Tek bir dersteki zayıf kolayca düzeltilebilir. Fakat tersi söz

konusu olduğunda durum vahim demektir. Kötü bakım değerleri, kötü bakım

yönetimi olduğunu ve daha yukarıda kötü kurumsal yönetimin olduğunu gösterir.

1981 den bu yana benchmarking konusu geliştirilerek, bu günkü durumuna

gelmiştir. Burada bechmarking konusunun biraz daha açılmasına çalışılacaktır.

Kıyaslama (Bencmarking’in) türleri

Bechmark’ın kelime anlamı Türkçe’de röper noktası demektir. Röper noktası

inşaatçıların yaygın olarak kullandıkları, bir alanda işe başlarken konulan referans

noktası demektir. Diğer yerler röper noktası, referans alınarak konumlandırılır.

Benchmark referans alınan nokta ve benchmarking referans alma, mukayesede

bulunma demektir.

Benchmarking bir kurumun herhangi bir konuda kendi yerini/seviyesini

diğerlerinin durumuyla mukayese ederek belirlemesidir. Peki bu nasıl olacaktır?

Bakım süreciyle ilgili kurum içi ve kurumlar arası veriler oluşmadığından

Türkiyede böyle bir mukayese yapmak neredeyse imkansızdır. Veriler olsa bile

firmalar kendi verilerini paylaşmak istemeyeceklerdir. Hangi veriler ölçüt olabilir?

31

Verilerin olmayışı firmalara kendilerini daha iyi tanıma imkanını ortadan kaldırır.

Öncelikle firmalar kendi verilerini belirleyerek işe başlamalıdır. Daha sonra da

dünyada yaygın olarak kullanılan kıyaslama ölçütlerini bilmeleri gerekir.

Benchmarking kavramı bakımla sınırlı kalmayıp, iyileştirme çalışmalarında

neredeyse her alanda kullanılabilir. Aşağıda çeşitli alanlarda kullanılan

benchmarking türleri bulunmaktadır:

Stratejileri kıyaslama: Kurumun uzun vadeli stratejiler belirliyerek, toplam

performansının geliştirilmesine yardımcı olur. Ana faaliyet alanında yeni ürün

ve hizmetler geliştirmek, faaliyetlerin ağırlıklarını değiştirmek ve kurum

kültürünü değiştirmek bu sınıfa girmektedir. Kağıtta yeni bir gramaj

oluşturmak, yeni renklerde kağıt üretmek gibi hedefler geliştirilmesi oldukça

zor ve sonuçları uzun vadede alınacak çalışmalardır. Bakım stratejileri de

bunlardan biridir. Aynı zamanda global kıyaslama türüne de girmektedir.

Bakım faaliyetleri uluslararası kabul görmüş esaslara dayanmakta ve

uluslarası rekabette avantaj yakalanmasına neden olmaktadır. Bazı firmalar

rekabette fiyat avantajı sağlamak için bakım yönetimini özellikle

desteklemektedir.

Performansları kıyaslama veya rekabetçi kıyaslama: Aynı sektörde kurumların

ana ürünlerinin ve hizmetlerinin performanslarının kıyaslaması yapılmaktadır.

Ticari alanda dünyada kurumlar bu tür kıyaslamaları bağlı oldukları ticari

birlikleri aracılığıyla veya güvenilir üçüncü kişiler yoluyla yaparlar. Kağıt

spesifikasyonlarının çok iyi olduğu bilinen bir fabrikanın örnek alınarak, o

değerlerin yakalanmaya çalışılması bu tür kıyaslamalardandır.

Süreçleri kıyaslama: Bir kurumda bazı kritik süreçler bulunur. Bu tür

kıyaslamanın amacı kritik süreçlerin benzer şekilde kullanılması ve

iyileştirilmesidir. Bazı firmalar, kötü olarak tanımladıkları kendi şirketlerindeki

kritik süreçleri iyileştirmek için, kendi sektörlerinde bu süreçleri çok iyi

yürüten firmaları örnek alırlar. Süreç kıyaslamaları, süreç haritalarının

kıyaslanmasını ve analizini gerektirir. Getireceği yararlar kısa ve uzun vadede

önemli sonuçlar yaratacaktır. İşlerin diğer şirketlerde nasıl yapıldığına dair bir

örnek arayışıdır.

Geniş kapsamlı kıyaslama: Bu tür kıyaslamada farklı sektörlerden

kıyaslamalar yapılır. Örnek olarak demir çelik sektöründe tavan vinçlerinde

arıza sıklığı nedir? Elektrik şebeke yapısı tasarımda kriterler nelerdir? Temizlik

32

Şekil: Benchmark değerlerini sürekli iyileştirme

33

sorunu nasıl aşılmaktadır? Kompresörler ve hava hatlarındaki kayıplar, çelik

sanayiinde ne durumdadır? Bu tür kıyaslamalar sektöre farklı bakış açısı

getireceğinden yararları umulandan fazla olabilir.

İç kıyaslama: Kurumun kendi içinde farklı bölgeleri arasında kıyaslamalar

yapmasına olanak tanır. Birden fazla kağıt makinası olan yerlerde, iyi örnekler

yeni yatırmlarda kullanılabilir. Firma içinde bu tür kıyaslama çalışmaları

kolaylıkla yürürtülebilir. Bunun avantajları, performansı iyi olan bir makinaya

ait verilerin, şirket içinde diğer makinada örnek alınmasıdır. Sonuçlar, elektrik,

su ve buhar tüketimleri gibi değerlerde iyiye ulaşmak için daha az kaynak ve

zaman kullanılmasını sağlar.

Dış kıyaslama: En iyi veya en azından iyi oldukları bilinen firmaların örnek

alınması yoluyla uygulanır. Burada bir handikap bulunmaktadır. Bir firmada iyi

uygulanan bir çalışmanın, diğer firmalarda da başarılı olması veya doğrudan

aynı şekliyle kopyalanması iyi sonuç vermeyebilir. Kurumlar bu nedenle

dikkatli davranmalıdır.

Uluslararası kıyaslama veya global kıyaslama: Bu kıyaslama kağıt fabrikaları

için gerekmektedir. Halen herhangi bir yerli firmanın, diğer bir yerli firmadan

kıyaslama yoluyla örnek alması, ona rekabette fazla avantaj sağlamayacaktır.

Dünya Standartlarında Bakım

Bakım felsefesinde geçmiş yıllara göre ciddi değişimler olmaktadır. Bu başlık

altında, yeni bakım anlayışıyla ilgili gelişmeler verilmeye çalışılacaktır. Bu

gelişmelerin başında, geçmişte kullanılan bazı kavramların ve araçların bu gün

daha farklı kullanılıyor olması gelir.

Bakımda değişiklik yaratan araçların başında bilgisayarlar gelmektedir. 1970 li

yıllarda bilgisayarlar büyük binalarda saklanan dev makinalardı. Hafızaları bu gün

oyuncakların içine yerleştirilen hafızalardan daha fazla değildi. Aranılan herşeyin

bulunabileceği ve anında her yere erişilebilen bir internet kavramı yoktu.

Teknoloji değişim için yeni imkanlar yarattı.

Makina bakımı kavramı, yerini varlık bakımına bırakmaktadır. Bu kavram

geçmişin bakım kavramını bir bütün olarak starteji, süreçler, ve kurum kültürü

34

gibi daha geniş anlamları olan kavramlarla değiştirmektedir. Geçmişteki bakım

kavramı, “bozuk değilse dokunma” anlayışı üzerine kurulmuştu.

Heyecan verici diğer bir gelişme, bakım kavramının boyutlarındadır. Strateji,

süreçler, kurum kültürü gibi kavramlar sorumluluğu mülkün üzerinde bulunan her

parçaya ve alt birime kadar yaymaktadır. Bahçedeki çim ve ağaçlar da bunun

içindedir. Sorumluluk alanındaki genişleme, bakım bölümünü, üretim bölümüyle

eşit oranda üretime ortak etmektedir. Bu, stratejinin getirdiği önemli bir

değişikliktir.

Süreçlerin ortaya çıkışı, bakım bölümünün yaptığı işlerin sürekliliğini ve

geliştirilebilir olmasını getirmektedir. Geçmişteki kesikli çalışma yönteminin

yerine sürekli iyileştirme peşinde koşan bir anlayış ortaya çıkmaktadır.

Kültür alanındaki değişim, ömür boyu verimli olma, değerini arttırma, yararlanma

oranını arttırma, kârlılığı arttırma, sermayenin geri dönüşünü hızlandırma gibi

bakımcıların bilmediği yeni kavramlar getirmektedir.

Tüm bunların uygulanmasının nedeni işletmelerde güvenilirliliğin sağlanmasıdır.

Güvenilirlilik satılan bir ürün değil, bakımcıların çalışarak üreteceği geliştirereceği

bir üründür. Buna ulaşılması bir dizi aşamadan geçilerek olacaktır. Bakımda

amaçlar ve hedefler, Toplam Ekipman Verimliliği, arızalar arası ortalama süre,

ortalama arızanın giderilme süresi, koruyucu bakım, kestirimci bakım, köken

analizi, güven merkezli bakım, analizler, veri toplama, bilgisayar destekli bakım

yönetim sistemi, varlık yönetimi gibi daha pek çok dünün bilinmeyen

kavramlarının kullanıldığı yeni bir bakım dili gelişmektedir.

Durum böyle olunca, dünün bakım mühendislerinin, bu gün neleri

değiştirebileceği merak konusu olmaktadır. Tüm bu kavramlar nasıl öğrenilecek

ve aradaki fark nasıl kapatılacaktır? Onarmak veya tamirat fiili yerini, yönetmek

fiiline bırakmıştır. Bakımda yönetim alt yapısı nasıl sağlanacaktır? Bu kitabın

konusu zaten bu olmaktadır.

Kurumun, fabrikanın ve nihayet bakım bölümünün amaçlarını ortaya koyması

gerekmektedir. Atılacak ilk ve en önemli adım bu olmalıdır. Amaçlar ve hedefler

somut, rakamlarla ifade edilebilen, kaliteyi ve miktarı ilgilendiren kavramlar

olmalıdır. Bu amaçları ve hedefleri tutturabilmek için strateji gerekmektedir.

Stratejiyi gerçekleştirecek araçlar, faaliyetler ve uygulamalar olmak zorundadır.

Bunların zamanla geliştirilmeleri gerekmektedir. Gelişmeler ölçülerek

35

anlaşılabilmektedir. Tüm bunlar, kaynakların etkin kullanımı için gerekmektedir.

Bunların tamamına bakım yönetimi denilmektedir.

Bu kitabın altıncı bölümü hedeflere ayrılmıştır. Bir firma nerede olduğunu, nereye

gitmek istediğini ve bunun için hangi araçları kullanacağını bilmek durumundadır.

Bunları bilmeden yola çıkılması durumunda nereye gidileceği belirsiz hale gelir.

Zaten kağıt fabrikalarının çoğunda olan bundan farklı değildir. ISO çalışmaları

sadece bunların gerçekleşmesi için bir fırsat sunmaktadır. Bunun ötesinde daha

köklü çalışmalar gerekmektedir. Bakım bölümünün hedefleri firmanın stratejisini

gerçekleştirmeye yönelik olmalıdır. Firmadan kopuk amaçlar ve ve hedefler

edinmek kaynakları yönetememek demektir.

Firmanın stratejisine uygun davranmak için eski alışkanlıkların ve yöntemlerin

yerine yenilerinin konulması gerekir. Hedefe ulaşmak insanların veya bölümlerin

tek başına yapabilecekleri bir konu değildir. Mümkün olduğu kadar geniş bir

katılım gereklidir. Katılım içinse diyalog, iletişim ve üst yönetimin desteği

gerekmektedir.

Toplam Ekipman Verimliliği, yani fabrikanın üretim verimliliği kağıt fabrikalarında

hergün hesaplanması gereken kavramlardandır. Öncelikle bu değerin üzerine

gidilerek fabrika verimliliği arttırılmaya çalışılmalıdır. Bu kavram da bakım

bölümünün tek başına düzeltebileceği bir kavram değildir. Bu amaçla üretim

satış, satınalma bölümleri ortaklaşa çalışmak zorunda kalacaklardır. İletişim her

zamankinden daha fazla gerekli olacaktır. Hedeflerde birliktelik, işin kendisinde

birlikteliği getirecektir. Bakım bölümü artık kendi başına bir departman değil,

sistemi sırtlanan ve bunu diğer bölümlerle birlikte paylaşan, sorumluluk alan bir

anlayışa doğru gitmek durumundadır.

Duruşların azaltılması veya planlanması, sadece üretim bölümünün veya bakım

bölümünün sırtında olmayacaktır. Koordinasyon her zamankinden daha fazla

ihtiyaç duyulan kavram olacaktır. Kalite kavramı, bakımcının da sorunu olurken,

makina hızı, üretim kapasitesi aynı zamanda satış ve satınalma bölümlerininde

hedefi olacaktır. Buna insan kaynakları ve muhasebe bölümleri de katılacaktır.

Bakım bölümü kağıt makinasının hangi hızda çalıştırıldığını merak etmek

durumundadır. Bu merak üretimin işlerine karışmaktan ziyade, üretim kavramını

paylaşmak için gerekmektedir. Bakım bölümü iş emri üretiminde lider olmak

36

durumundadır. Arıza halinde iş emri üretmek yerine, potansiyel sorunlarla ilgili iş

emirleri üretilmesi ve proaktif davranılması gerekir.

Birim maliyetler fabrikalarda sır gibi saklanan değerlerdir. Sadece patron veya

onun temsilcisi maliyetleri bilmek ister. Bunlar bir fabrika için sır olmaktadır.

Oysa maliyeti meydana getiren unsurlar bilindiğinde, maliyeti düşürmek için her

parametre üstünde, nelerin yapılabileceği daha iyi anlaşılacaktır. Maliyet bir

muhasebe işi değil, bir işletmede çalışanları ilgilendiren başlıca sorunlardan

biridir. Bakım bölümü öncelikle kendi açısından, kendi harcamalarıyla ilgili

detayları bilmelidir. Bunlar Bilgisayarlı Bakım Yönetimi Sistemlerinde (CMMS)

olmazsa olmazlardandır. Maliyetlerle ilgilenilmiyorsa, Bilgisayarlı Bakım Yönetimi

uygulamak gereksiz hale gelmektedir. Bir bilgisayar üzerinden de bazı işlemler

yapılabilir. Bunun adına Bilgisayarlı Bakım Yönetimi demek doğru olmayacaktır.

Bilgisayarlı Bakım Yönetimi Sistemleri çok miktarda veriyi depolayabilmekte ve

analiz edilmesine imkan vermektedir. Bunun için gerekli bilgiler ileriki konularda

verilmektedir.

Yeni bakım anlayışı ekipmanlar ve donanımlarla sınırlı kalmamaktadır. Başka

bilim alanlarının kullandığı bilimsel düşünme teknikleri, kök neden analizi, Pareto

analizi gibi yöntemleri de kullanmaktadır. Bunlar sadece bakım bölümü

yöneticilerinin değil, her yöneticinin bilmesi gereken analiz yöntemleridir.

Doküman kullanımı ve veri akışı son derece hızlanmıştır. Doğru dokümanlara

hızla ulaşılabilmekte, olmayan dokümanlar da internet yoluyla derhal temin

edilebilmektedir. Verilerden eğilimler ve raporlar üretilmekte kısa sürede kişilere

yayılabilmektedir.

Bir test (Idhammar, Christer’den alınmıştır)

Aşağıdaki testte, dünya standardında kullanılan bakım sistemi ve uygulamaların

fabrikanızda nasıl yaptığını ve karne notunuzun ne olduğunu bulabilirsiniz. Her aşamada

kendi sisteminize birden ona (1-10) kadar derecelendirerek puan veriniz. Onun(10)

anlamı, siz o kadar iyisiniz ki bu konuda yapacak hiç bir iyileştirme kalmamış demektir.

Beş (5) puan fabrikanızda iyi bir iş yaptığınız duygusu hissedenler için ve sıfır (0) puan

performansınızın bir felaket olduğu durumdur.

37

1. “Biz bir malı en düşük satınalma maliyeti yerine, ömür boyu maliyetini dikkate alarak

belirliyoruz, tasarlıyoruz ve satın alıyoruz”.

Bunun anlamı maliyeti satın alma maliyeti olarak değil, onun ekonomik ömrü içindeki

toplam maliyet olarak alıp, ona göre karar vermek demektir. Birinci sınıf bir kurum,

bakım elemanlarını bir projenin en başında istihdam eden kurumdur. Bu profesyoneller

sistem ve ürünlerin güvenilirliliğini ve bakım kolaylığının olup olmadığını bilirler.

Sonuç olarak; faturalanan tüm malzemeleri, eğitim el kitaplarını, parça listelerini ve

detay çizimleri hatta eğitimleri daha önce hazırlanmış satınlama standartlarına göre

alabilirsiniz. Keza, muhafaza parçaları makina çalışırken izleme kolaylığı sağlar, sık sık

bakımı gereken kısımlara erişim kolay olur vs.

2. “Biz, yönetim ekibi olarak, aynı ortak hedeflere odaklanıyoruz. Üretimin, bakımın,

mühendisliğin ve satınalma bölümünün, yedek parça ve ürün depolama bölümlerinin

çalışmaları aynı amaç ve yöne doğrudur”.

Kurumunuz birlikte güvenilirlilik ve performans üzerine, alacağı sonuçları görerek,

maliyetleri kısmadan işe odaklanmaktadır. Bunun anlamı kuruluşunuzun tamamı, sadece

bakım maliyetlerine ve bakım amaçlı duruşların maliyetlerine bakmadan, üretim

güvenilirliliğini ve maliyeti en önemli amaç haline getirmiş demektir.

Sonuç olarak; Toplam Makina/Ekipman Verimliliğiniz sürekli artıyor ve bunun sonucu,

toplam üretim maliyetleriniz azalıyor demektir. Bu çok önemlidir, çünkü artan üretimin

getirisi, klasik maliyet kısma yöntemlerine göre 3 ile 20 kat daha fazla getiri

sağlamaktadır.

3.“Biz üç veya beş yıl geçerli olacak iyileştirme planı yapıp, bir güvenilirlilik ve bakım

politikası geliştirip bunu yazılı hale getirdik. Bu politika tüm çalışanlarla iletişim içinde

yapıldı”.

Bunun anlamı sizin gerekli tüm güvenilirliliği ve bakım unsurlarını, performans

göstergelerini, onların önemini, hedefleri geliştirirken, insanların nasıl davranacaklarını,

rekabetçi bir fabrika için güvenilirliliğin önemini tanımlamış olmanızdır.

38

Sonuç olarak; çalışanlarınız yeterince bilgilendirilmiş ve aynı amaç için, sürekli

iyileştirmeye katkı sağlamak üzere, motive edilmiş demektir. İnsanlar hangi üretim

hattının veya ünitenin öncelikli olduğunu, pazarın talebinin ne olduğunu biliyorlar

demektir. İş öncelikleri duygular üzerine değil, onun yerine fabrika için en iyinin ne

olduğu üzerine kuruludur. Yön konusu belirgin ve gelecek hedefleri konusunda bilgi

bulunmaktadır.

4. “İşçilerimiz yüksek düzeyde becerili ve kısım amirleri buna uygun davranmaktadır”.

Bunun anlamı, kısım amirlerinin, ekip liderlerinin veya koordinatölerin çalışanlara bilgi

aktarmak için fazla zaman harcamaları gerekmez. Bunun yerine, iyi bir planlama ve

programlama ile bireysel ihtiyaçlarını dikkate almak, koçluk yapmak ve diğer görevlerini

yerine getirmek suretiyle, çalışanlarına daha fazla destek olurlar.

Sonuç olarak; siz reaksiyoner olmak yerine, düşünen ve problem çözen bir kuruluşa sahip

olursunuz. İnsanlar yaptıkları işten heyecan duyarlar. Daha az zaman yönünden sıkışırlar

ve bakımda işgücünün % 10-30 luk kısmı, süre açısından problem çözmeye ve iyileştirme

geliştirme faaliyetlerine ayrılmıştır.

5.“Bakım çalışanlarının işi, mesleki sınırlarında en üst düzeyde olmak yerine, kendi iş

becerilerini iyi yapmalarıyla sınırlıdır”.

Bunun anlamı, sizin kaynakçılar, borucular, tesisatçılar, makinacılar gibi bir ekibinizin

olması ve elektrik ve enstrumancılardan kurulu başka bir ekinizin olmasıdır. Bununla

birlikte, bunlara bir kağıt parçası üzerinde sahip olunmasının bir değeri yoktur.

Çalışanlarınız gerekli becerileri kullanmak için eğitim almışlardır. Süpervizörleriniz sizin

becerinize veya tecrübelerinize göre size iş verirler. Ayni zamanda, sizin yatay işlerde

çalışma esnekliğiniz bulunmaktadır. Yüksek beceri ve uzmanlık gerektiren hidrolik,

elektronik gibi dikey alanlarda da işleriniz bulunmaktadır.

Sonuç olarak; siz plan ve program yapmayı çok kolay bulacaksınız, çünkü işi yapmak için

çok az elemana ihtiyacınız olacak. Çalışanlarınızın ilk günkü endişelerinin ötesinde, işten

tatmin duygusu yüksek olacaktır.

39

6. “Planlama ve programlama seviyemiz yüksek değerdedir.” Bakım programınızın adına ne

derseniz deyin ve her neyi iyileştiriyorsanız, bu planlama ve programlama düşük maliyetli

bakım uygulamanızın merkezini oluşturmaktadır. Güven Merkezli Bakım (RCM), Toplam

Verimli Bakım (TPM) gibi programlar bile sizin yaptığınız bu gerçeği eninde sonunda

keşfedeceklerdir.

Ne kadar iyi olduğunuzu puanlamadan önce, plan ve program yapın. Bu kavramların

temelini anlamak için gereklidir. Öncelikle, planlama bir işin hazırlığını yapmak için gerekli

tüm işler olarak tanımlanabilir. Bu hazırlıklar işin sonuna kadar olanları her aşamayı

kapsar. İş güvenliğinin gerektirdikleri, işin ana aşamaları, Önemli temizlikler, gerekli

yedek parçalar, özel aletler, iskeleler, gerekli beceriler, işi yapmak için gerekli zaman vs.

İkinci olarak, programlamanın anlamı, işin ne zaman yapılacağına ve kiminle yapılacağına

karar vermektir.

Aşağıda planlama ve programlama için bazı etkili öneriler bulunmaktadır. Makina plan ve

programlarınızı geliştiriken, Bu önerileri ne kadar kullandığınızı inceleyin:

Planlama, programlamadan önce yapılır.

Planlama ve programlama işin yapılmasından önce tamamlanır.

Programlama yapılması gereken işler için yapılır. Daha sonra, işi yapacak doğru kişiler

bulunur ve görevlendirilir.

Planlı ve programlı bir işi sırasında, insanlar başka bir işe verilmezler.

Bir iş, işin neden yapılması gerektiğini ve nelerin yapıldığını belirten bir belge

düzenlenmedikçe bitmiş sayılmaz.

Daha sonra, belirlenmiş olan sorun için kök neden bulunur.

Eğer yukarıdaki planlama ve programlama uygulamasını yapmışsanız, sonuçlarınız

dışarıdan taşeron bulma ihtiyacını ortadan kaldırır, fazla zaman kaybını önler, Toplam

Makina Verimini arttırır, Arıza duruşlarının sayısını azaltır ve Kök Neden Analizi yapmak

için yeterli serbest zamanı kazandırır.

40

7. “Biz işleri öncelik sırasına alıyoruz”. İşi doğru olarak öncelik sırasına sokmak için,

zamanında yapılamayan işlerin sonuçlarını çok iyi anlamanız gerekir. Yapılmayan işin

yaratacağı çevre sorunları, tahribat, kişisel yaralanmalar, yüksek üretim ve bakım

maliyeti ve ekipman ömrünün kısalması sonuçlardan bazılarıdır.

Çok makinası olan fabrikalarda, hangi makinanın daha önemli olduğunu bilmek ve

müşterilere zamanında teslimat yapabilmek önemlidir. Ürünün katma değerini bilmek de

önemlidir. Ek olarak, sürekli çalışan bir makinada mevcut programa bir işi daha ilave

etmek çok zordur.

Sonuç olarak; haftalık, günlük veya duruş programlarını değiştirmeniz çok zordur.

Disiplinli öncelikler, doğru planlama ve programlamayı getirecektir.

8. “Koruyucu bakım ve ekipmanların vibrasyonunu gözleme programı kapsamı eksiksizdir

ve doğrudur”. Bunların doğru kapsamda olması durumunda siz arızaları azaltacaksınız

demektir ve bir arızanın yaratacağı sonuçlar, onu önlemeden daha pahalıdır.

Doğru bir kapsam, doğru kontrol yöntemlerini ve araçlarını da kendi içinde

bulundurmalıdır. Bunun anlamı, bak, kontrol et gibi soyut ifadeleriniz yok demektir.

Yöntem ve tanımlamalarınızın kusursuz olması gerekir. Bir çok koruyucu bakım işleri ve

vibrasyon ölçümü, makina çalışırken yapılır. Çok azı makina durduğunda yapılır. Bu tür

işlerin bakım sıklığı, arıza gelişim süresine bağlıdır.

Sonuç olarak; koruyucu bakım/vibrasyon izleme programınız çok etkili demektir.

9. “Koruyucu bakım ve vibrasyon ölçümlerinin yapılması %100 oranındadır”. Eğer

programınızın kapsamı doğru ise, programın % 100 ün altında gerçekleşmesi söz konusu

olabilir. Operatörler gerekli bakım ve kontrollar için eğitilmelidir ve bu faaliyetlerin

tamamını yerine getirmelidirler.

Sonuç olarak; bakımla ilgili planlanmamış ve programa alınmamış çok az şey

bulunmaktadır. Duruşlarda ve günlük işlerde yapacağınız işlerin yarısından çoğu koruyucu

bakım ve vibrasyon izleme programının sonucudur. Bu dönerek size daha fazla işleri

planlama ve programa alama imkanı verir. Keza, iyi bir koruyucu bakım ve vibrasyon

41

izleme programı Toplam Makina Verimliliğini arttırmak için iyi bir planlama ve

programlamanın ön şartıdır.

10. “Parçaların ve malzememelrin % 85 i işin yapılacağı alana taşınmıştır.” Eğer planlama

ve programlama doğru olarak yapılmışsa, yedek parça ve diğer malzemeler belirlenen

yerlere veya işin yapılacağı yere taşınmış olması gerekir. Ya da en azından yedek

parçalar depo alanına yakın durumda olacaktır.

Sonuç olarak; bakım sırasında yedek parça ve malzemeleri alacak son derece az

elemanınız olacaktır.

11. “Yedek stok ambarının hizmet seviyesi % 97 seviyesindedir.” Ambarın gerekli güven

seviyesini sürdürebilmesi için, doğru parçaya ihtiyaç olduğunda %97 seviyesinde

verebiliyor olması gerekir. Bu seviyenin altına düşüldüğünde, insanların ambara olan

güvenleri kalkacak ve insanlar depolama yönetimini bilmeksizin kendi ambarlarını

oluşturmaya başlayacaklardır. Bu durum depo yönetimini stokları azlatmak için çok iyi

çalışıyormuş izlenimi yaratacak ve mevcut uygulamayı sürdürmeye devam edeceklerdir.

Bunun sonucu istenileni temin etmede depo yönetimine olan güven azalacaktır.

Sonuç olarak; yedek parça depolama yönetiminin güvenilir ve düşük maliyetli olması

nedeniyle, hizmet seviyesi yükseldikçe envanter değeri düşecektir. Keza, tüm alanlarda

ne olduğu bilinmeyen ve dokümanı olmayan yedek parça kalmayacaktır.

12. “Teknik veri tabanımızın doğruluğu % 95 ve üzerindedir”. Teknik veri tabanı daima

güncel olmalıdır. Ekipman, şema veya elektrik devresi kimlik numaraları, onları

arandığında bulmak için gerekmektedir. (ihtiyaç olduğunda parça no aramak, vs.)

Sonuç olarak; stok numaralarını ve diğer bilgileri bulmak için zaman kaybedilmeyecektir.

13. Bakımın ilk temelleri kurumlaşmıştır. Performansı en iyi olanları diğerlerinden ayıran

temel fark, diğerlerinin sadece konuşuyor olmalarıdır.

En iyi performansı olanlar, diğerleri onlara bakarken, bakımın temellerini sürekli olarak

iyileştirmeye çalışırlar. Temel bakım kurallarından bazılarını aşağıda bulacaksınız:

42

Detaylı parça ve ekipman temizliği

Yağlama

Ayarlama

Balans alma

Filtreleme

İşletme uygulama ve paratiği

Parçaların temizliği. Detaylı parça ve ekipman temizliği genellikle sahipsizdir. Çünkü

herkes onun önemini kabul etmekle birlikte, kimsenin yapmak istemediği bir iştir. Birinci

sınıf güvenilirlilik ve bakım organizasyonunda parça ve ekipmanlar detaylı olarak

temizlenir. Böyle bir organizason iyi bir göz kontrolunun doğru şekilde yapar, bunun

ekipman ömrünü uzatacağını kabul etmektedir. Örneğin, elektrik motorları kirli iken,

ömürleri 5 ay olabilmekte ve temizken 20 yıla kadar uzamaktadır.

Yağlama. En iyi performansı olanlar sürekli olarak yağlamayı iyileştirmektedir. Becerisi

olan yağlamacılar gerektiğini bilirler, yağlama ve aşınma konusunda onları eğitirler.

İyi yağlama, yağ seçeneklerini ve yağlama yöntemlerini, yağın filtre edilmesi konusunu,

soğutma sistemlerini, yağa su karışmasının önlenmesini ve suyun uzaklaştırılmasını

kapsamaktadır. Bu işlerin ne kadar ekipman ömrünü uzattığına, yağlama maliyetlerini

düşürdüğüne ve üretkenliği arttırdığınına dair pek çok örnek bulunmaktadır.

Ayarlama ve balans alma. En iyi performansı olanlar, genellikle 1500 dev/dak.hızla

dönen kısımlarda, 200-250 mm çapındaki bir kaplin için 0,05 mm ve daha altında bir

kaçıklığa müsaade edecek standartlara sahiptir. Hassas kaplin ayarı ve balans alma,

döner parçalarda vibrasyonu azltır, parça ömrünü uzatır, maliyetleri düşürür ve ekipman

güvenilirliğini arttırır. Birinci sınıf bir ortamda vibrasyon düzeyi 2,5 mm/sn nin

altındadır. Bazı uzmanlar düşük vibrasyon seviyesi ile güvenilirlilik ve üretkenlik arasında

güçlü bir ilişki bulunduğunu söylerler.

43

Filtreleme. Başka bir bakım parametresi hidrolik yağların, yağlama sistemlerinin,

salmastra yatak sularının filtre edilmesidir. Çoğunlukla standart filtreler yeterince iyi

değildir. Eğer 5 mikronun altında filtreleme yaparsanız hidrolik kaçaklarda, rulmanlarda

ve mekanik salmastralarda daha az sorunla karşılaşırsınız. Örneğin hidrolik kaçaklar

oluşmaz, rulman ömürleri dört katına çıkar ve mekanik salmastra ömürleri sekiz yıla

çıkar.

İşletme uygulama ve pratiği. En iyi performansa sahip olanlar operatörlere ekipmandaki

gerekli kısımların kontrolu ve göz kontrolunu öğretirler. Buna, makinanın kazasız ve

hasarsız nasıl devreye alınacağı ve devreden nasıl çıkılacağı dahildir. Bazı kağıt

fabrikalarında, buharın hızlı verilmesi nedeniyle çekiçleme ve ısıl gerilimler yüzünden

arızalar ve pompaların salmastra sularının geç açılmasından kaynaklanan mekanik

salmastra arızaları yaşanmaktadır.

14. “Emniyet standartlarımız çok yüksek.” Bunu kanıtlayacak istatistiksel veri olmamasına

rağmen, iyi bakım uygulamaları ile iş güvenliğinin arasında sıkı bir ilişki olduğunu

söyleyebilirim.

Amerika’da kağıt sanayiinde 200 000 çalışma saati için ortalama kaza oranı 8,5 dur ve 2

nin altı iyi olarak kabul edilir. ( OSHA Kaza oranı = her 200 000 çalışma saati için kaza

sayısı). Fabrikaların arasında farklar olmakla birlikte, düşük oranlı bir fabrikanın

ortalama bir fabrikadan farklı bir iş yaptığı ortadadır. Bu farklı işler, koruyucu bakım,

bakımdan korunma ve planlı programlı iş yapmadır.

15. Saha süpervizörleri pek çok işi yönetir. İyi bir kuruluş iyi süpervizörlere ihtiyaç

duyar. Bununla birlikte, süpervizörün yönetim biçimi altında çalışanların becerisine göre

değişir. Etkili olmak için, sistemler ve prosedürler süpervizörü ve ekibini deteklemeli ve

kurumsal olmalıdır.

Eğer işçilerin becerileri yüksekse, detaylı teknik talimata gerek kalmaz. Bunun yerine,

öncelikler, planlama veprogramlama için desteğe ihtiyaçları olur.

44

Sonuç olarak; makinanız iyi bir ekip çalışması ve yüksek moralli ve motivasyonlu çalışanlar

görecektir. İnsanların problem çözmeye ayıracakları bol zamanları olacaktır.

16. “Bireysel eğitim programları geliştirlmiş ve kullanılıyor.” İş beceri analizlerine göre

her çalışanın ve süpervizörün bireysel eğitim planı var demektir. Eğitimleriniz belirli

konulara odaklanmı ve düşük maliyetlidir. Eğitim saati sayısına göre değil, artan beceri

seviyesine göre eğitimi ölçmektesiniz. Yani fabrikanız nadiren bir işi yapabilmek için

beceri eksikliği çekmektedir.

17. “Kök neden analizi yapılıyor.” Fabrikanız güvenilirlikle ilgili özel bir ekip kurmuş

demektir. Öncelikli hangi sorunlar üzerine çalıştığınızı biliyorsunuz ve sorunların

çözümünü tasarlıyorsunuz demektir. Kilit insanlar (FMEA=Failure Mode ve Effect

Analysis) yöntemlerini kullanıyorlar ve sorunları gidermek için makinalar kadar bu

becerileri kullanıyorlar.

Daha büyük bir bakım organizasyonunda, ayrı bir güvenilirlilik ekibiniz var. Çünkü

sorunlar ekipmanların, işlerin, insanların ve diğer faktörlerin karışımından meydana

gelirler. Bu grup üretim veya bakım bölümüne değil fabrika yönetimine veya mühendislik

bölüm başkanlığına rapor vermelidir.

Sonuç olarak, fabrikanız sürekli daha az sorun yaşayacaktır. Giderek artan oranda

koruyucu bakımı tartışmak yerine giderek azalan oranda (optimum oranda) önleyici

bakımı tartışıyor olacaktır.

18. “Zamanın kullanımı.” Bu başlık altında bir tablo bulunmaktadır. Tipik, iyi ve birinci

sınıf bakım işlerinde zamanın nasıl kullanıldığını göstermektedir. Eğer biraz uğraşır ve

kendi rakamlarınızı bunlarla mukayese ederseniz, sürprizle karşılaşabilirsiniz. Bunu

yapmadan önce, bazı tanımlamalara ihtiyaç olacaktır.

• Günlük ve haftalık işler, makina üretim yapsa da yapmasa da yapılan işler demektir.

• Duruş işleri emniyetle çalışabilmek için makinanın durduğunda yapılan işlerdir.

45

• Sadece planlanmış iş programda olmamasına rağmen planlanmış ve yapılmış iştir. Bir

selüloz fabrikasında (sürekli digesteri olan) veya çalıştırılması ve durdurulması zor olan

bir kağıt fabrikasında bu tür işler durması ve kalkması kolay olan ambalaj sektörüne göre

daha az görülmektedir. Uygun olan yerlerde bunun yapılması düşük maliyetlidir.

İŞİN CİNSİ TİPİK İYİ BİRİNCİ SINIF

Duruş:Planlı ve programlı iş % 55 % 80 % 90

Duruş:Sadece planlı iş 2 5 ≥ 5

Duruş:Sadece programlı iş 20 < 10 0

Duruş: Arıza nedeniyle iş 23 < 5 < 3

Günlük ve haftalık: Planlı ve programlı iş 15 60 65

Günlük ve haftalık: Sadece Planlı iş 5 ≥ 7 ≥ 10

Günlük ve haftalık: Sadece programlı iş 30 < 10 < 3

Günlük ve haftalık: Arıza nedeniyle iş 50 < 20 ≤ 2

Günlük ve haftalık: Düşünme ve problem çözme 0 5 > 20

• Sadece programlanmış işler planlanmadan önce yapılırlar. Fakat önce planlamaın

yapılması daha doğrudur.

• Duruş işleri programa sonradan alınan işlerdir. Bir programlama günlük veya haftalık

işlerde en az 19 saat önceden yapılmış olmalıdır. (Kısa duruşlarda 10-12 saat ve 5 günün

üzerindeki uzun duruşlarda 4 hafta öncesi).

(Bu güne kadar dünya çapındaki 250 kağıt fabrikasında karne notu ortalaması 4-5

arasındadır. En iyileri 6 nın üzerinde ve çok azı 7 nin üzerindedir.)

Eğer ortalamanızı 6 nın üzerinde puanlamışsanız, ya siz çok iyi durumdasınız, ya da

iyimser veya gerçek performansınızdan haberiniz yok demektir. Sadece yönetimler

ortalamayı bu seviyenin üzerine çekebilirler.

46

E-Bakımla ilgili gelişmeler

E-satış, e-devlet, e-bankacılık gibi kavramlardan sonra, e-bakım kavramı da

yaşama geçmektedir. E-bakım, bakımla ilgili işlerin uzaktan bir ağ üzerinden

yapılmasıyla ilgili bir kavramdır. E-bakım kavramında şirketler arası işbirliği

sadece verilerin karşılıklı değişimini değil, aynı zamanda bilginin ve aklın da

paylaşılmasını kapsamaktadır.

Kavramın içinde enformasyon teknolojileri (IT) ile iletişim teknolojileri (CT)

birbirine kaynamış durumdadır. Buna her iki ismin birleşmiş hali olan

Enformasyon ve İletişim teknolojileri adı verilmektedir (ICT).

E-bakımla ilgili çeşitli tanımlamalar bulunmaktadır. Bunlardan biri aşağıdadır:

Proaktif karar alma sürecininde, yönetime bakım kaynaklarının ve hizmetlerin

doğru yapılması imkanı veren ve bunları yaparken ICT, kablosuz internet

bağlantıları, infotronik teknikleri gibi teknolojileri kullanarak izleme, teşhis etme,

kurulum yapma, hata giderme alanlarında e-bakım faaliyetlerininin yapılmasını

kapsayan işler bütünüdür.

E-bakımın sunduğu imkanlar

E bakım şirketlere aşağıdaki işlerin yapılması sırasında daha önce olmayan bazı

fırsatları sunmaktadır:

Yeni bakım tiplerini ve stratejilerini geliştirme fırsatı,

Bakım araçlarını ve destek unsurları iyileştirme fırsatı,

Yeni bakım faaliyetlerini tanımlama fırsatı.

E-bakımın sunduğu yeni bakım tipleri ve stratejileri aşağıda özetlenmiştir:

Uzaktan bakım operasyonlarının yürütülmesini ve bunlarla ilgili karar almayı

gerektirecek durumlarda kullanılacak bir olanaktır. Kablosuz internet ve diğer

internet olanaklarını kullanarak kurulum, kontrol etme, konfigürasyon işlemleri,

diyagnostik teşhisler, hata ayıklama, performans izleme ve veri toplama işlemleri

yapılabilir. Bunlar uzaktan yapılırken, müşterinin fabrikasında geçen işgücü süresi

azalmakta maliyetler düşmektedir.

47

Gelişmiş donanımlı merkezleri bulunan uzak bölgelerdeki saha elemanlarına ve

sistemlerine bağlanma fırsatı doğmuştur. Bu sayede uzakta alınan kararların

lokalde uygulanabilmesi sağlanmıştır.

Bilgisayarlı Bakım Yönetim Sistemlerinde (CMMS) ağ üzerinden uzaktan,

programların güncellenmesi, programların bakımları, durum izleme ve

diyagnostik çalışmalar yürütülebilmektedir (e-CMMS). Kullanıcının bile farkına

varmadığı yeni yazılım özellikleri, yazılımlara eklenmekte ve yamalar

yapılmaktdır.

E-bakım platformu, tüm sanayiye kendi iş süreçleriyle diğer firmaların iş

süreçlerini birleştirerek, verimlilik ve şeffalık getirmektedir. Bunun sonucunda

tüm süreçlerde hızlanma görülmekte, bakımla üretim süreçlerinde

senkronizasyon sağlamakta, yalın üretim aracılığıyla, üretim verimliliği

sağlamakta ve duruş maliyetlerini asgariye çekmektedir. Karar verme sürecinde

kullanılan veriler, şirket içinde her seviyede akmakta, bakım bölümünde bu veri

akışından yararlanılarak daha doğru kararlar alınabilmekte, optimizasyon

kolaylaşmaktadır.

Coğrafi olarak tüm sınırlar ve sınırlamalar kalkmakta alt sistemler, müşteriler,

satıcılar, mühendisler ve diğer tüm aktörler birbirine internet üzerinden

bağlanmaktadır. Ortaya çıkan platform sadece bakım bölümünü değil, satış,

satınalma, üretim gibi bölümleri de içine alarak şirketler arası sıkı işbirliğini

getirmektedir.

Gerçek zamanlı uzaktan izleme yapılarak, optimum zamanda sorunlara önceden

önlem alınması sağlanabilmektedir. İletişimin yüksek hızı birden fazla uzmanla

aynı anda sorun giderilmesini sağlamaktadır. Geleneksel bakımın karmaşıklığını

azaltarak, doğrudan ilgili yerlere bağlanmak süretiyle kararlar hızla

alınabilmektedir. Koruyucu bakım yoluyla ömür boyu maliyetlerdeki azalma,

uzaktan destekle ve başka akılların devreye girmesiyle artmaktadır.

48

Bakım araçlarını ve destek unsurları iyileştirme fırsatları

Sensör teknolojilerindeki, sinyal işleme, ICT, diyagnostik ve durum izleme gibi

gelişmeler, bakımın yapıldığı yerde arıza nedenlerini daha iyi anlamayı

sağlamaktadır. Malzeme, tasarım, mühendislik ve sistem üzerinde daha detaylı

bilgiler elde edilmektedir.

İşin tamamlanmasıyla ilgili bir belge doldurulduktan sonra pek çok noktaya kısa

sürede ulaştırılabilmektedir. Bu noktalar kişiler veya bazı depolama aygıtları

olabilir. Verilerin çokluğu eski sistemlerde darboğaza neden olmakta ve hatalar

ortaya çıkmaktaydı. Bu durum yeni sistemlerde değişmiş ve veriler doğru bir

şekilde ilgili yerlere ulaştırılabilmektedir. İyileştirme alanlarından bazıları aşağıda

verilmektedir:

Yeni sistemler doğrudan bağlantı yapılarak teşhiste bulunmayı ve çözümün

aktarımını hızla sağlamaktadır. Bu sayede makinadan yararlanma süresi

artmakta, arıza süresi azalmakta ve üretim artmaktadır.

Makinayı tasarlayanlar tarafından, işe uzaktan ve doğrudan müdahale yapılarak,

hangi parçada sorun alabileceği, ekipmana nasıl müdahale edilmesi gerektiği gibi

sorular hızla belirlenerek, duruş süresi azaltılmaktadır.

E-bakım ve klasik bakım arasındaki stratejik sorunlar

İş ve insanlar arasındaki bazı konuların çözülmesi gerekmektedir. Öncelikle insan

kaynaklarının yeniden şekillendirilmesi gerekecektir. Yeni sözleşmeler ve eğitim

ihtiyacı ortaya çıkmaktadır. Her bakım elemanının teknolojik gelişmeye ayak

uydurabilmesi ve tüm yapıyı algılayabilmesi gerekir. Bu durum, işin güvenliğini

ve güvenilirliliğini sağlamak için gerekmektedir. İşe bilinçli yaklaşılması gerekir.

E-bakım platformunun çok geniş olması, firmalar arasında ve firma içinde veri

transferi, iletişimde kullanılan mesajların formatı, protokolların seçimi ve iş

güvenliği gibi teknolojik kökenli sorunların çözülmesini gerektirir. Yani çok geniş

kapsamlı bir platformun inşası gerekmektedir. Süreçlerin bütünleştirilmesi, yani

şirketler arası süreç haritalarının oluşturulması, yapılması gereken önemli işler

arasındadır.

49

İş birliği konusunda yeni modeller geliştirilmesi başka bir sorundur. Büyük

sistemlerde, sistemler arası yapı kurulması teknolojinin üzerinde çalışması

gereken konulardandır.

Hala bazı şirketlerde kesririmci bakım faaliyetleri yoktur. Bunun nedeni bu tür

sistemlerin yüksek maliyetli olmalarıdır. Bu konudaki teknolojiler yeni olmamakla

birlikte, büyük platformlarda kullanılabilecek ortak özelliklere sahip değildir.

Modern işletmelerde durum izleme sistemlerinin olması gerekir. Fakat bunlara

sahip olmayan firma sayısı fazladır. Teknolojiler arası ortak paydalar da oldukça

azdır.

E- bakım ve klasik bakım arasındaki araç ve desteklerdeki sorunlar

Bakım platformu yedek parça politikasını ve uygulamasını barkod okuyucular,

dizüstü bilgisayarlar, tarayıcılar gibi araçlarla deteklemek zorundadır. Bunlara ek

olarak dokümanlara erişim olanakları olmalıdır. Verilere ulaşım bir sorunken

platform üzerinde üretilecek yeni verilerin toplanması, kaydedilemesi ve

işlenmesi gerekecektir. Tüm bunlar çok görevli ve çok kullanıcılı bir ortam

oluşması demektir. Veri yönetiminin çok kolaylaşmış olması gerekmektedir.

E- bakım ve kalasik bakım arasındaki faaliyetlere ilişkin sorunlar

Toplanan veriler birden fazla noktada işlenerek, çeşitli ortamlarda sunulacaktır.

Platform gelişmiş bir sensör şebekesi haline gelecektir. Öncelikli sorunlardan biri

bilgi tabanlı operasyon ve bakımın kavranılmasındadır. Bakım bölümleri

faaliyetlerini bu esaslara uygun olarak düzenlemek zorundadır. İnsan alt yapısı

tekrar karşımıza çıkmaktadır. Yeni bir kurum kültürü yaratılmak durumundadır.

50

BÖLÜM 3

BAKIMDA BAZI TEMEL KAVRAMLAR

Arıza bakımcılığı

Bu yaklaşımın mantığı son derece basittir. Üretimi arttırmak adına, makina arıza

yapana kadar çalıştırılır ve bir parça kırıldığında durularak değiştirilir. Şayet

makinada sorun yoksa, bakım yapmak için de gerek yoktur. Bakım yapmak

yerine üretim yapmak daha kârlıdır. Bu durumda makinaya bakım için herhangi

bir masraf yapılmadığından, tasarruf yapılıyor görüntüsü bile ortaya çıkar. Üstelik

bakım için harcanacak zaman içinde üretim yapılmış olur. Böylece daha kârlı bir

işletmecilik örneği verilmiş olunur. “Sorun yoksa dokunma” temel felsefedir. Tüm

bakım yöntemleri içinde sonuçta en pahalı olan yöntem budur. Bu yönteme

reaktif bakım yöntemi de denir. Mantık şöyle çalışmaktadır; bir aksiyon olmalı

ki reaksiyon gösterilsin, boşuna reaksiyon maliyetli ve gereksizdir.

Bu anlayışa göre, arıza çalışanların kusuru nedeniyle olur. “Çalışan kişi hata

yapmasaydı, arıza olmayacaktı” yaklaşımı sergilenir. Bakım yapmak arıza

gidermek demektir. Arıza yoksa bakım yoktur. Aslında buna bakım yapılmayan

yöntem demek daha doğru olacaktır. Bakımın anlamı arıza gidermektir.

Bu yöntemin kullanıcıları ekipman seçimin de de kolay ve ucuz parça teminine,

satın alırken fiyatının en düşük olmasına dikkat ederler. Makinanın verimi ve

ömür boyu maliyeti fazla önemli değildir. Ellerinde kaliteli bir teknik spesifikasyon

belgesi bulunmaz. “Bir yerden bir yere gitmek için Mersedes araba almaya gerek

yok” mantığı sıklıkla örnek olarak verilir. Satıcıya “Bizim aradığımız Mersedes

değil, çalışacak makina arıyoruz” denir. Amaç satış bedelini düşürmektir. Satıcı

da bunu bilir ve en düşük versiyonu teklif eder.

Satınalma sırasında aranan bir başka parametre arızanın giderilebiliyor olmasıdır.

Bakış açısı arızaya odaklanmıştır. Arıza anında bakım servisi olmasına özen

gösterilir. Servis elemanı ve yedek parçaların yakında olmasına, kolay

51

bulunmasına dikkat edilir. Bu tür makinalar hurdacılardan parçalar toplanarak da

yapılabilirler veya ikinci elden satın alınabilirler.

Bu bakım yönteminde şu sonuçlar ortaya çıkar:

Yüksek yedek parça stok maliyeti,

Yüksek fazla mesai ücretleri,

Uzun süren makina duruşları,

Makinadan düşük yararlanma oranı,

Arızalara müdahele edebilecek geniş kadro,

Fabrika yakınında lojman türü yapılaşma.

Arızalar neden olur?

Ekipmanlar neden umulandan önce arızalanırlar? Bu işlere bakan kişilere

sorulduğunda, cevap ötekinin hatası şeklindedir. Bir bakımcı bunu operatör hatası

olarak anlatır. Operatörler ise tamiratların düzgün yapılmadığını söyleyecektir.

Yöneticiler hepsini suçlayacaktır. Gerçekte tüm cevaplarda kısmen doğruluk payı

vardır, fakat gerçekte durum daha da karmaşıktır.

“Bir hata oldu ve felaketle sonuçlandı.” Keşke arızalarda bu kadar kolay bir cevap

olsaydı. Arızalarda tek bir neden olması oldukça iyi olurdu, çünkü sorunu

gidermek için, o bir tek nedeni ortadan kaldırmak gerekirdi. Gerçekte ise her

ekipman arızasında görünür veya görünmez oldukça fazla neden bulunur. Yani

arızalar zincirleme nedenler sonucu ortaya çıkar. Bu nedenle arızalar yaşam

biçiminin şekillendirdiği sonuçlardır. Ne yazık ki, insanlar tek bir neden üzerinde

dururlar ve bu neden, kişlere göre tek taraflı olarak yorumlanır.

Özellikle felaketlerde nedenin kolaylıkla görülememesinin sebeplerinden biri arıza

nedenlerindeki çokluktur. Mikroskopla bir zemine bakılacak olursa onlarca mikrop

çeşidi ve milyonlarca mikrop görülür. Felaketlerde de inceleme sırasında oldukça

fazla bulguya ve nedene rastlanır. Bulgulardan bazıları konuyla ilgisizdir, ve

incelemeyi yapanın tecrübesi yoksa hatalı sonuçlara götürür.

Felakete yol açan türde arızalar birden fazla mühendislik alanına girmektedir ve

her yorumcu, kasıtlı değilse, kendi bilgi sınırları içinde olayı yorumlamaktadır.

52

Büyük yangınlar, düşen uçaklar, nükleer santral arızaları, patlamalar, ölümlü

kazalar bunların örnekleridir. Bu tür olaylar sonrasında düzenlenen raporlar,

birden çok neden olduğunu göstermektedir. Teknik donanımı olan kişilerin bile,

fabrika içinde, örneğin pompa arızalarında, tek bir neden olduğuna inanmalarının

nedeni mesleki ilgi alanlarının yönlendirmesi ve korunma içgüdüsüdür. Genelde

arıza nedenleri üç ana başlıkta toplanabilir. Bunlara kök nedenler de diyebiliriz:

Fiziksel nedenler: Bunlar fiziksel mekanizmalardaki (insan hataları dışındaki)

kusurlarla ilgilidir. Stres birikimi, malzeme yorgunluğu, korozyon, aşınmalar

bunlara örnektir.

Bireysel insan hataları: İnsanların davranış biçimlerindeki hatalarla ilgilidir. Bir

tasarım mühendisinin korozyon şartlarını dikkate almaması, tornacının bir şaft

kanalında yuvarlak köşeler yerine keskin köşeler bırakması, titreşime neden olan

yanlış kaplin ayarı gibi hatalar bireysel hatalar sınıfındandır.

Görünmez nedenler (sistemlerdeki zayıflıklar): Bunlar farklı zamanlarda

birden fazla nedenle yapılan hataların bileşkesidir. Şöyle bir örnek verilebilir:

Mühendis işi çabuk bitirmesi için baskı altında çalışmaktadır(1). Fazla bir bilgi ve

tecrübesi yoktur(2). Tornacının yaptığı keskin köşeye dikkat etmemiştir(3).

Malzeme bilgisi de zayıftır. Şaft tornadan çıkmış ve acilen ilgili bölgeye

getirilmiştir(4). O an ürünü kontrol edecek ortam yoktur(5). Daha sonra montajı

yapacak mühendis, lazerle şaft ayarının yapılmasını ister. Fakat montajı yapan

kişinin lazerle ayar bilgisi yoktur(6). İşin gecikmeye tahammülü olmadığı için (7)

şaft yerine klasik yöntemlerle oturtulur ve bir süre sonra şaft kesilmesi yaşanır.

Bir kağıt fabrikasında kötü arızacılık yönetimine bir örnek

Bu yöntemde, bir süre sonra makinanın üretim kapasitesi düşer. Düşen kapasite bakımla

düzeltilebilir, fakat iyi niyetli çabalarla bakım yapılması istendiğinde, buna hiç kimse

53

müsaade etmeyecektir. Çünkü siparişler vardır ve bakımın şimdi yapılması mümkün

değildir. Fırsat olursa sonra yapılacaktır. Sıkılamayan civatalar yüzünden büyük faturalar

ödenebilir. Burada aymazlığa neden olan nokta, bakım için duruşun hesaplanabilir bir

maliyeti olması, olası bir felaketin maliyetinin ise bilinmiyor olmasıdır. Bir tarafta somut

ve bütçelere net rakamlar olarak girebilecek veriler varken, öte tarafta soyut ve

belirsiz bir olasılığa kim inanır? Bu olasılığın % 100 olacağı konusu unutulmakta ve

üretimin aksamayacağı umudu taşınmaktadır. Ayrıca bir bedel ödenmesi gerektiğinde, bir

günah keçisi mutlaka bulunacaktır. Yönetimin aldığı durmama kararı gözardı edilerek,

arıza kişlere fatura edilecektir. Bu durum, bakım yönetiminin neden stratejik bir

yönetim tercihi olması gerektiğini gösteren gerçekçi bir tespittir. Yönetim birinci

derecede aldığı kararlardan sorumludur. Yani yönetimin tercihi, arızaları

geliştirmektedir.

Bir mıh, bir nalı kurtarır.

Bir nal bir atı, bir at bir komutanı,

Bir komutan bir orduyu,

Bir ordu bir ülkeyi kurtarır

Birinci aşamada makinanın gerekli ihtiyaçları, akılcı bir bakım ve üretim programına göre

şekillenmediğinden, üretim öne çıkar. Bakım yapma talebi kabul görmez ve üretim

sırasında nasıl bakım yapılacağı konusunda derin bir derse dönüşür. Arızaların artmasıyla

birlikte üretim aksadığında, bakım bölümü suçlanır. Bakım bölümü satınalma dahil

şikayetlerini sıralar ve savunma yapar. Elemanların eksikliği konuşulur. Bir kaç bakımcı

alma ve yedek parça stoklarını arttırma gerektiği sonucuna varılır.

Mutlaka fabrikanın içinde veya yakınında büyük bir atölye, hatta parçalar üreten bir

imalathane bulunmalıdır. Burada her tür çapta ve ebatta paslanmaz çelik, sarı ve çelik

kütük bulundurulmalıdır. Makina eninde büyük bir torna, freze ve hatta planya tezgahı da

olmalıdır. Çünkü her an, en olmadık parçanın imalatı gerekebilir. Bunun için tornacının

54

(hatta tornacıların) hiç boş tutulmaması ve gece evinden nasıl alınacağının hesabı

yapılmalıdır.

Bu tür tamirat atölyeleri kurmak masraflı olduklarından, başka fabrikalardan da iş

arayışı başlar. Bazı fabrika müdürleri, fabrika sorunlarını bir kenara bırakarak

atölyesindeki bu atıl kapasiteye ve elemanlara iş arar. Fabrika kendi hedeflerinden ve

ana faaliyet alanından sapmaya, asıl görevlerini unutmaya başlar. Ürün kalitesi daima

bozuk ve satış fiyatları düşüktür. Pazarlama faaliyetleri kafakol ilşkilerine bağlıdır.

Fiyatı sabit olmayan bir ürün müşterisine göre satılmaya çalışılır. Önemli müşteri olmak

parayı aksatmamaktır. Bunun karşılığında, uygun fiyata her tür üretim, makinaya uymasa

da kabul görür ve denemeler yapılır.

Arızaların çokluğu ve sıklığı yaşam biçimini şekillendirmeye başlar. Fabrikada 12 saat

kalmak fabrikaya ihanet etmek gibidir. Arıza her an olabileceğinden, orada beklemek

akılıcı gibi görünür. Zaten bu nedenle önemli bir müşteri kaçırılmıştır. Pijamaların evden

getirilmesi, hafta sonunda kimseye ziyaret için söz verilmemesi sıklıkla konuşulur.

Özellikle ilk kez mal alacak önemli müştreiler için insanlar fabrikaya hapsedilir. Çünkü

sisteme güven duyulmaz.

Bu reaktif yöntem, fabrikanın her karışını ve mevcut her kaynağı, amaçları için kullanmak

ister. Yedek parça ambarı, genellikle koltuk ambarı şeklindedir. Çoğunlukla hurdalık ve

koltuk ambarı iç içedir ve fabrikanın boş görülen her bölgesidir. Hatta selüloz ambarının

boş bölgeleri kullanılır.

55

Bu tür fabrikalarda taşeron çalıştırmak ve yedek parça siparişinde bulunmak çok kolay

ve yaygındır. Her an hazır kuvvetlere ihtiyaç bulunur. O şehrin veya kasabanın her ferdi,

hayatında en az bir kez bu fabrikanın arıza sürecinde rol almıştır. Onlar bile böylesine

hayati bir olaya seyirci bırakılmamalıdır. Böylesine olağan üstü bir günde fabrikayı yanlız

bırakmamalıdır. Onları arıza sürecine katamayan yöneticiler yukarıdan iş bilmezler olarak

ayıplanır. Küçük sanayi sitesi ve servisler bayramlarda ve geceleri de açık olmalıdır.

Bu tür işyerlerini o bölgedeki parça satıcıları, hastaneler, polisler, iş müfettişleri

savcılar ve hakimler çok iyi bilirler. Fabrika yöneticileri tanınmış vukuatlı kişilerdir ve

sıklıkla iş kazaları ve yangınlar nedeniyle ifadeleri alınır. Ölümler üzücüdür fakat hayat

devam eder. İş kazaları nedeniyle mahkemeler yıllarca sürer. Yönetici ve işçiler sık sık

karakola ve savcılığa çağrılır. Fabrika, basında üçüncü sayfada çıkan üzücü haberlerle

bilinir. Fabrikanın adı uzaklara kadar duyulur. Yiğit namıyla anılır. Sonuçlar kalıtsal olarak

devam eder. Patronun bakış açısı değişmediği için sonuçlar da değişmez.

Bu sistemde, tatil ve bayram gibi kavramlar bulunmaz. Kimsenin fabrikaya gelmemek için

kişisel mazereti olamaz. Kırılan bacak veya kopan kol işe gelmemek için bir gerekçe

değildir. Kolu kopan kişi işi asıyorsa gözden düşer. Sektörde çalışanların çoğu

yaşamlarının bir döneminde, kısa bir süre de olsa, en az bir kez (!) bu iş yerinde

çalışmışlardır. Birden fazla çalışanlar yadırganmaz. Hatta dışarıda burnu sürtüldüğü için,

örnek olarak ortada dolaşmalıdır. Personel değişim hızı inanılmaz boyuttadır. Buralarda

kağıt, hamddeler yanında kan ve gözyaşı ile üretilir. Hatta kağıt üretilmez, savaş verilir.

Savaşta düşenlerin yerine yenileri işe alınır. Bu savaşta, kan ve gözyaşları kaçınılmaz

olarak akar. Çalışanlar umutsuz ve çalışanların yakınları kızgın bakışlarla boş yere olayları

anlamaya çalışırlar.

Bu tür bakım yönteminde, bakım maliyetlerinin, diğer yöntemlere göre üç kat fazla

olduğu literatürlerde sık sık belirtilmektedir. Arızacılık ana yöntem olduğundan,

bakımcıların aletleri ve ekipmanları da evrensel olanlara göre farklılaşmıştır. Enteresan

takımlar ve aletler özel olarak imal edilmişlerdir. Kendine has yazılı olmayan kurallar ve

prosedürler bulunur. Bunları bilmemek büyük cehalettir.

56

Yağ kaçakları makina çalıştığı için giderilemez. Arıza durumunda da savaş nedeniyle

bunlara bakacak yeterli eleman olmadığından hiç bakılamaz. Yağ eksildiğinde, yağ

takviyesi ile sorun giderilir. Bu nedenle fabrika zemininde gezinmek ustalık gerektirir.

Bazı kör noktalara aklı olan kimse gitmek istemez. Gidenler bunun bedelini öderler.

Gitmek gerektiğinde gözü kara tarzanlardan yararlanılır. Çalışanlar işe alınırken tarzanlık

becerileri ön planada tutulur. Akıl yerine fiziksel güç önemlidir. Bunlar daha çok bekâr,

kalender yapılı, gücü yerinde, asgari ücretli ve mesaiye kalmakta sorun çıkarmayan, hatta

ücret düşüklüğü nedeniyle fazla mesaiyi isteyen dayanıklı insanlardır. Çünkü mesai demek

para ve bedava akşam yemeği demektir.

Tesisatta hava kaçakları bulunur. Bunların kompresör kapasitesinin, ne kadarını

kullandıkları merak edilmez. Daima, daha güçlü bir kompresöre ihtiyaç olduğu söylenir.

Hava tesisatının nerde başlayıp nerde bittiği bilinmemektedir. Havanın içinde aşırı su ve

yağ bulunur. Bunların nasıl oluştuğu ve nasıl giderileceği bilinmez ve kimseyi ilgilendirmez.

Zaten hava ile çalışan tüm cihazlar kirlilik ve düşük basınç nedeniyle zaman içinde iptal

edilerek manuel bir çalışma düzeni kurulmuştur. Hava sadece kağıdı bağlarken gerekir.

Bir de içinde kağıdı koparan su ve yağ olmasa. Bu konuda hava vanası açıldığında biriken

yağ ve suyun atılmasını beklemek öğrenilmesi gereken bir bilgidir. Bunun adı işletme

tecrübesidir.

Bu sistemde arıza yaratan ne varsa, bir süre sonra iptal edilirek lokal çözüm üretilir.

Cihazlar daima sorun yaratırlar, bu nedenle teknoloji kullanmak sorunlara yol açar.

Kontrol vanaları yerine manuel vanalar kullanılır. Ana buhar vanası bile elle kontrol

57

edilebilir. “Teknolojiyi sakın kullanma”, ”manuel çalış” komutları bu işletme için

üretilmiştir. Buna rağmen teknoloji çalınmasın diye ziyaretçi kabul edilmez. İnternet

yasaklanmıştır. Dünya ile ilişki kurmak sakıncalı olarak algılanır. Üretilen bu garip bilgi,

evrensel bilginin yerini almıştır. Evrensel bilgi ise söylentiden ibarettir.

Bu ekipmanlara ayar için sadece bir veya iki kişi dokunabilir. O kişi işletmenin bel

kemiğidir. Yokluğunda kimse işleri yapamaz. Bu nedenle patronun kovmak için riski göze

alamadığı kişiler, özel becerileri nedeniyle tüm zaaflarına rağmen revaçtadırlar. Bunlar

personel sirkülasyonun dışında kalmıştır. Aslında gidecekleri bir yer olmadığı bilinmez.

Fabrikada istisnasız elektrik panolarının kapakları daima ardına kadar açık ve panonun içi

anlaşılmaz bağlantılarla doludur. Elektrik odalarında aşırı ısı yayılmaları olmaktadır. Bu

nedenle odaların kapıları da açıktır. Kapalı olan elektrik panolarının içinde ise özel eşyalar

saklanır. Bu odalarda klimalar işe yaramaz. Kapılar açık olduğundan klima gücü daima

küçük kalacaktır. Ayrıca her gün yeni bir ekipman devreye sokulur veya sürekli

pompaların güçleri arttırılır. Bir pompa bozulmuşsa yerine herhangi bir kapasitede ve

daima daha büyük bir pompa bulunur. Çünkü yeni pompa hamuru sorunsuz

basabilmektedir. Fazla hamur basıyorsa, vana kısılarak ayarlanır. Elektrik faturasını

ödemek muhasebenin işidir.

Planlama ve programlama olmadığından gelişmeler ani olarak ortaya çıkarlar. Buna

ayaküstü veya at üstünde yönetim tekniği demek daha doğru olacaktır. Kervan yolda

düzülür. Bir pompa gerekiyorsa ve satılan yer belli ise derhal yeni bir pompa alınır. Pompa

alımında tek kriter pompanın basabiliyor olmasıdır. Kaç kilovat harcayarak iş yaptığı

58

önemli değildir. Bir de alırken pazarlık edilmelidir. Başka bir fabrikanın çıkma pompası da

olsa dönebiliyorsa kısa sürede temin edilmelidir.

Bazen trafoların yağsızlıktan yandığı görülür. Zaten trafo yükleri kontrolsuz arttığından

kapasiteleri zaman içinde küçük kalır. Bakım olmadığı için, sorun olmadıkça trafoların

yanına gidilmez. Yük analizini yapmak mühendislik işidir. Oysa hesap bilmez tarzanların

bildiği hesabı, mühendisler yapamaz. Onları yönetenlerin de teknik hesaplarla işleri

yoktur. Engin fabrika içi tecrübeleri ile her sorunu anında çözerler. Yanan trafo için

ellerinde veya bildikleri bir yerde sarılmış bir trafo bile vardır. Çünkü sorunlar

tekrarlamaktadır. Yeterli bir süre sonra tekrarlayan arıza karşısında neyin yapılacağı iyi

bilindiğinden, sorun daha hızlı giderilir. Bu da bakım yapmamak için başka bir nedendir. İş

bitiricilik rekor kırmaya başlar.

Merkezi yağlama ünitesinde daima su sorunu bulunur. Yağın doğru filtrelendiğinden hiç

kimse emin ve sorumlu değildir. Eksilen yağın nereye gittiği bilinmemektedir. Eksilen yağ

tamamlanır sorun çözülür. Bazı silindir yataklarına yağın gitmediği, rulman arızasında

ortaya çıkar. Suçlu mutlaka bulunur. Arızalı rulmanın değiştirilmesi ile sorun

giderilmiştir. Yataktaki bozulmalar dikkate alınmaz. Rulmanlar kendine has tasarlanmış

aletlerle çıkarılır ve yenisi balyozlarla yerine çakılır. Boşluk varsa yeni rulman iç

bileziğinden kaynatılır. Yeni rulman bilinen bir markanın taklididir, patron satınlama

kararlarını tek başına aldığından gelen malzeme tartışılamaz. Bazı şirketlerin rulmanı

pahalıya sattıkları sıklıkla şikayet konusudur. Akla sahte/orijinal rulman kavramı

getirilmez. Pahalı satanlarla alışveriş yapılmaz. Satınalma kriteri daima en düşük fiyatlı

olandır. Kalite kontrolu yapılmaz. Sıvı yağın ulaşmadığı silindir yataklarına gres

doldurularak dahiyane bir çözüm de sahada üretilir. Bunun adı engin tecrübedir.

Buhar kaçakları makina salonunu cehenneme çevirir. Kazanın kapasitesi bunlara müdahale

zamanını belirler. Tahrik sisteminin çıkardığı gürültü, çalışanlarda işitme kaybı yaratacak

düzeydedir. Bunun çözümü asla bulunamayacaktır. Kağıttan yayılan toz gözlerde sürekli

allerjiye ve kanlanmaya neden olur. Akciğerlerde yaratacağı sorunlar nasıl olsa 10 yıldan

önce ortaya çıkmayacaktır. Bu süre içinde kadrolarda değişim olacaktır.

59

Kaplin muhafazaları yoktur. Yenisi yaptırılsa da kısa zamanda tekrar eski durumuna

dönecektir. Çünkü arızaya müdahaleyi geciktirmektedir. Sıklıkla bunları hurda alanında

görmek mümkündür. Hurdalar satılmaz. Bir gün mutlaka bir parça gerekecektir. Hatta iş

güvenliği teftişlerinde, kaplin muhafazaları için gerekli malzeme oradadır. Orası

bulunmaz bir hazinedir.

İş standartları oluşturulmadığından, işe müdahaleler derhal yapılabilmektedir. Bu da

planlı ve belgeli bakıma göre bir üstünlük olarak görülür. Patronun dikkat ettiği temel

unsur arızaya müdahele hızıdır. Hızlı olanlar görevini iyi yapanlardır. Düşünenlerden hayır

gelmez. Vardiya elemanları müdahaleye hazır beklerler. İş güvenliği için önlem almak

zaman alıcıdır. Hele böyle bir durumda kağıt imzalamak ihanet kadar ağırdır. Kimse adını

haine çıkarmak istemez. Direnenler derhal gönderilmelidir. İş kazalarında ölenler olsa

da zaten ölüm Allahın emridir.

Kazalar genellikle ağır atlatılır. Yangınlar sıkça yaşanır. Bir önceki iş güvenliği teftişi

öncesi alınmış olan yangın hortumları, üretim ve zemin temizlik işlerinde kullanılır. Yangın

anında bu hortumlar çoğunlukla işe yaramazlar. Bunların işletme içinde herhangi bir işte

kullanılmasını engellemek cesaret işidir.

Elektrik tavaları ve boru tesisatı iç içe geçmiştir. Support kaynatmak için kolon demirleri

kolon betonu kırılarak ortaya çıkarılır. Kaynak yerleri hemen paslanmaya başlar ve

koruyucu önlem alınmaz. Çünkü kaynak işinin bitmesi, işin bitmesi anlamına gelir. Kablo

tavalarından boru supportları olarak yararlanmak veya tersine, boruları tava gibi

kullanmak iş bitiriciliktir. İş beklemeye gelmez. Kablolarda ek yapmak gelenek halini

almıştır. Ek yerlerinden yangın çıktığı sıkça görülür. Kablo tavaları kablo leşleriyle

doludur. Buralarda kablo takibi yapılamaz. Kablo tavasına dokunmak, ölümle dalga

geçmektir.

Kablo ile tava arasında elektrik kaçağı olmasına rağmen, topraklama olmadığı için elektrik

koruması çalışmaz. Koruma elemanlarının neyi korudukları bilinmemektedir. Koruma

elemanlarının kendilerinin korunmaya muhtaç oldukları, yandıklarında bile anlaşılmaz.

Genellikle malzemeler piyasanın en ucuzları ve iyi markaların taklitleri olduğundan ve o an

60

elde olanlardan seçildiğinden, koruma işlevi yerine, fabrikanın devreye girmesi birinci

önceliktir. Grektiğinde kesicinin bir ayağı bara ile köprülenir. Motora enerji gidiyorsa ve

çalışıyorsa beklentilere cevap veriyor demektir. Sistemin bir an önce çalıştırılması daha

önemlidir. Nasıl bir kablo veya koruyucu kullanıldığı çok önemli değildir. Tek damarlı pek

çok kablo hız kontrollu motorda besleme kablosu olarak kullanılabilir. Gürültü sinyalleri

ve yaratacağı arızalar henüz keşfedilmemiştir.

Hiç bir şema doğru değildir. Zaten şemaya da gerek yoktur. Bu her branş için böyledir.

Derhal yap veya derhal düzelt mantığı plan, şema, doküman, yabancı dil bilgisi, prosedür,

iş emri gerektirmez. Sistem fazlalıklardan kurtulmuştur, son derece yalındır. Yalın

üretim budur diye iddia bile edenler çıkacaktır. Planlama olmadığından yapılan işler

kayıtsız yapılır. Ancak işi yapanlar detaylara sahiptir. Kilit kişilerin ücretleri ve

saygınlıkları diğerlerine göre fazladır. Bu nedenle ayrılan kişlerin kilit eleman olması

geride boşluk kızgınlık ve burukluk yaratır.

Not: Burada yazılanlar hiç bir kağıt fabrikasını temsil etmemektedir. Örnekler hayalidir.

61

Koruyucu Bakım

Kağıt fabrikaları üretime dönük çalışmak zorundadır, fakat ayni zamanda üretimi

sürdürmek amacıyla bakımcılar gibi, eğitimli ekipler oluşturmak durumundadır.

Bir şirkette ekonomik ve ticari bilgilerin yanında, bilimsel ve teknik bilgilerin de

kullanılması gerekir. Şirket, bu bilgilerin tamamını verimli olarak kullanan bir iş

merkezi durumundadır. Koruyucu bakım, ekonomik sonuçları olan ve verimlilik

üzerinde etkili olan bir yöntemdir.

Çalışanlar, işlerini doğru yapmak, yöneticiler de yapılacak doğru işleri bulmak ve

gerçekleştirmek durumundadır. Koruyucu bakım da yapılması gereken doğru

işlerden biridir. Yani çalışanların, şirketin makro hedeflerine ulaşmasına yardımcı

olacak bir bakım yöntemidir. Makro hedefleri yönetimler belirler. Bilgi, ekonomik

bir güce dönüştürülmedikçe fayda sağlamaz. Şirket içindeki masraf merkezi gibi

görülen bakım bölümünün harcamalarını orta vadede en aza indirmek ve kazanca

dönüştürmek koruyucu bakım programı ile mümkün olabilecektir.

Koruyucu bakım için pek çok tanım bulunmaktadır. Koruyucu bakımın amacı:

iş emniyetinin arttırılması,

tamirat giderlerinin azaltılması,

şirketin kârlılığıdır.

Koruyucu Bakım programın uygulanması için:

Eğitimli personel

Düzenli gözlem

Aksatılmayan testler

Kaliteli hizmet

Düzgün ve güncel kayıt gerekir.

Şekil: 1 de, bakımı yapılan normal bir makinada, zaman içinde arızaların nasıl

dağıldığı görülmektedir. Bu küvet tipi eğride, makina yeni devreye (start-up)

alındığında bir süre sorunların çok olacağı ön görülmektedir. Bunların ekipman

kalitesiyle ilgisi olmayabilir. Montaj kusurları, ayarlama sırasında oluşan

aksaklıklar, ekipmanı tanımamaktan kaynaklanan hatalar veya diğer

ekipmanlardan yansıyan sorunlar nedeniyle başlangıçta problemler ortaya çıkar.

Bir kaç ay sonra arızalar normal sayısına düşer. Arızalar uzun bir süre sonra,

62

doğal olarak makina yaşlanması nedeniyle tekrar oluşmaya başlar. Bu süre

değişkendir ve koruyucu bakımla uzatılabilmektedir.

Kağıt fabrikalarında start-up dönemi denilen ilk dönem, fabrikanın büyüklüğüne

bağlı olarak, çok sayıda ve küçük boyutta sorunlarla başlar. Buna unutulan

eksiklikler de katılınca devreye girilmesi sancılı olur. Bu nedenle normale gelme

süresi, fabrikanın büyüklüğüne ve eksiklerin sayısına bağlı olarak 1 yıla kadar da

uzayabilir. Bu süre işin gereği olmasına rağmen bir ekipman için oldukça uzun bir

süredir. Fabrikanın ekonomik ömrü yanında, parçanın ekonomik ömrü daha

kısadır. İstikrarlı döneme kadar, bakımcıların sorunlarla uğraşırken, koruyucu

bakım yapamamaları arızaları sürekli hale getirir. Bu nedenle bazı parçalarda

yaşlanma belirtileri ortaya çıkmaya başlar. Souçta V şeklinde bir eğri ortaya

çıkar. (Şekil:2) Koruyucu bakım normal çalışma süresinin ve ekipman ömrünün

mümkün olduğunca uzamasını sağlar. Ekonomik çalışma süresi bakıma göre ve

makinaya göre ayrı olabilir.

Şekil: 1 Bir makinanın arıza eğrisi (Küvet tipi)

Şekil: 2 Bazı kağıt makinalarından arıza eğrisi (V tipi)

63

Koruyucu bakım kapsamı son derecede değişkendir. Bazı programlar yağlama ve

ufak tefek ayar işlerini hedef alırken, kapsamlı olanlarında, buna kritik

ekipmanları zamanı geldiğinde yenileme gibi daha köklü ilaveler yapılır. Hatta

kestirimci bakım bile koruyucu programın kapsamı içinde değerlendirilmektedir.

Koruyucu bakım kapsamının sağlıklı belirlenmesi önemli bir noktadır. Tüm

ekipmanlar bu kapsama alınabilir, fakat her işin planlamaya alınması durumunda,

günlük programın gerçekleşme şansı veya oranı nasıl olacaktır? Hangi

ekipmanlarda koruyucu bakım yapılacak ve neler yapılacak konusu, bir kapsam

belirleme konusudur. Kritik ekipmanları kapsama alarak işe başlama bir yöntem

olabilir.

Duruş gerektirmeyen bakım işleri için haftalık iş programına sadık kalmak genel

bir ölçüdür. Gerekenden daha az bakım işi planlayarak, programda yüksek

gerçekleşme oranını yakalamak kolay bir yoldur. Fakat fabrikada yüksek

verimlilik istendiğinden, daha çok işin planlanması ve yapılması gerekir. Az iş

yapılarak yanlış sonuçlar yakalamak, başarılıymış görüntüsü vermek, daha sonra

plan ve programı yapanlara, yani sisteme karşı çalışmaya başlar.

Tüm koruyucu bakım programlarında, ekipmanın yenilenme süresinin bulunması

yararlı olacaktır. Örnek olarak, paslanmaz bir hamur pompasının fan veya gövde

yenileme ömrü belirlenmelidir. Fan ömrü 18 ay ise, programda bu görülmelidir.

Bu durumda pompanın basma kapasitesine bağlı olarak 17. veya 19. ayda pompa

yedeği ile değiştirilerek bakıma alınır.

Bu yaklaşımda açık olan nokta, bazı yan etkiler nedeniyle pompanın zamanından

önce sorun yaratmasıdır. Ardışık iki arıza arası ortalama süre olarak adlandırılan

(The mean time between failures=MTBF) kavrama göre pompaların bastıkları

maddeye göre arıza süreleri değişmektedir. Bu da, her pompa için aynı ömür

süresinin verilemeyeceği anlamına gelir. Şayet pompa, zamanından önce bakıma

alınırsa, bu bir kaynak israfıdır. Bunun doğru cevabını kestirimci bakım

vermektedir. O nedenle kağıt fabrikalarında koruyucu bakım programı içinde

mutlaka kestirimci bakım kavramı bulunmalıdır. Kestirimci bakımcılık bir seçenek

değil koruyucu bakımı destekleyen bir zorunluluktur. Koruyucu bakım ve

kestirimci bakım başlıbaşına bölümler olarak ileride detaylı olarak anlatılacaktır.

64

Kestirimci bakım

Tıpkı koruyucu bakım kavramı gibi, bu terim de insanlar arasında birden fazla

tanıma sahiptir. Bazılarına göre vibrasyon ölçümü yoluyla makinalardaki ciddi

arızaların önlenebileceğini ifade eder. Diğerlerine göre ise, elektrik tesisatının,

erişimi sakıncalı yerlerinde, termal kameralarla oluşacak arızalar için gözlemde

bulunmak demektir.

Genellikle ekipmanların durumlarını izleyerek, tamiratı azaltmak, gereksiz

duruşlardan kaçınmayı amaçlayan bir bakım türüdür. Bu tekniği en fazla kullanan

bakım uygulaması, son yıllardaki diğer adı güven merkezli bakımdır

(RCM=Reliability Centered Maintenance). Sonuçta üretkenliği arttırmakta ürün

kalitesini iyileştirmekte ve fabrikanın toplam ekipman verimliliğini arttırmaktadır.

Bazı görüşlere göre de koruyucu bakımın kullandığı çok gelişmiş bir yöntemdir.

Kestirimci bakım, vibrasyon ve termal ölçümlerden ötede, fabrikanın çalışmasını

optimum noktaya taşıyan bir felsefedir. Yukarıdaki yöntemler bakımcıların

kullanmaları gereken temel araçlardır. Bunlara triboloji (sürtünme bilimi, yağlarla

ilgili) ve süreç parametreleri ölçümü gibi tahribatsız başka yardımcı teknikler de

eklenecektir.

Bu nedenle kestirimci bakımcılık, kağıt fabrikalarının bakım yönetimi programında

olmazsa olmazlardandır. Ekipmanların güvenilirliliği ve optimum düzeyde

çalıştırılmaları bakım maliyetini ve sonuçta üretim maliyetini düşürecektir. Ürün

kalitesini, verimliliği, ve fabrikanın kârlılığını sağlayacaktır. Makinanın güvenilir

durumda olması, kalitenin ve siparişlerin de güvenceye alınmasını beraberinde

getirir.

Kestirimci bakımcılık, bir parçanın bozulma noktasına kadar kullanılması gibi

basite indirgenmiş bir kavram değildir. Tersine erken uyarı sistemi gibi çalışarak

pek çok mekanik sorunun farkına varılmasını ve daha büyük hasarlar olmadan

tedbir alınmasını sağlar. Üretimin sürekliliği için gereklidir. Kestirimci bakım

zaman içinde, bazı koruyucu bakım işlerinin azaltılmasına da katkıda

bulunacaktır. Ayrıca koruyucu bakım programlamasının daha doğru yapılmasını

sağlar. Ne zaman koruyucu bakım yapılmalı ve nelere bakılmalı konusu kestirimci

bakım tarafından daha doğru cevaplandırılır.

65

Kestirimci bakımın kullandığı 5 tahribatsız teknik bulunmaktadır:

Vibrasyon ölçümü,

Süreç parametrelerinin ölçümü,

Termografi, sıcaklık ölçümü

Triboloji, yağ ölçümleri

Göz kontrolları.

Her teknik veri toplama ve analiz sonucu, bakım yöneticisine gerçek bakım

ihtiyacı hakkında yeterli bilgiyi verecektir. Fabrikanızda hangi tekniğin

kullanılacağınına nasıl karar vereceksiniz? Bu teknolojilerden hangilerini

kullanarak iyileştirme yapacaksınız? Eğer bu tekniklerden birini pazarlayan bir

satıcıyla karşılaşırsanız en iyi tekniğin kendi pazarladığı teknik olduğunu

söyleyecektir. Bu durumda kafalar karışacaktır. Kağıt fabrikalarında en güçlü

tekniklerin başında vibrasyon analizi gelmektedir. Mekanik ve dönen parçalarda,

tireşim frekansı sorunlu kaynağı belirlemede son derece iyi sonuç vermektedir.

Elektrik donanımı için termografik teknikler daha etkilidir. Çünkü bunlarda döner

parça bulunmaz ve yüksek sıcaklık değeri çok şey ifade eder. Aynı şekilde

yağlama ünitelerinde triboloji diğerlerine göre daha etkili olmaktadır. Bu durumda

kağıt fabrikalarının tüm kestirmci bakım tekniklerini iyi biliyor olması

beklenmelidir. Titreşim gibi olaylarda aynı noktada birden fazla tekniğin

kullanılması zorunluluktur.

Bir kağıt fabrikasında, vibrasyon analizi yapılarak izlenebilecek ekipmanlar

aşağıda verilmektedir.

Pompalar

Kompresörler

Körükler (Basınçlı Fanlar)

Fanlar

Motorlar/jeneratörler

Valsler

Tambur filtreler

Dişli kutuları

Tahrik milleri

66

Türbin tip jeneratörler

Kurutma silindir yatakları

Elektrik motorları

Döner makinalar

Dizel motorlar

Soğuk veya sıcak tüm vals ve silindirler

Baskı makinaları

Vanalar

Sarsak elekler

Bu makinalarda vibrasyon profilleri birbirlerine pek benzemezler. Özel eğitimler

alınması durumunda bile, zaman içinde daha bilinçli olarak konuya

yaklaşılacaktır. Ekipmaların detaylı parça bilgileri olmalıdır. Makinalar alınırken

yapılacak kabul testleri sırasında ve makinaların ilk montajı sonrası yapılacak

ölçümler, elde veri olması için önemlidir. Birincisi bu aşamada tasarım sorunları,

nakliye sırasında oluşan hatalar ve montaj hataları ortaya çıkacaktır. Bu yaklaşım

gelecekte oluşacak tahribatların önüne geçecektir. İkincisi sağlıklı titreşim verileri

örnek olarak saklanmak süretiyle gelecekteki vibrasyon ölçümlerinde baz olarak

kullanılacaktır. Titreşim analizi işin başında devreye girmesi gereken bir bakım

tekniğidir.

Güven merkezli bakım

Yukarıda kestirimci bakım konusunda güven merkezli bakımdan söz edilmişti.

Kavramlar birbirleriyle iç içe olduklarından, daha fazla bu konuda söz

edilmeyecektir. Fakat konunun daha iyi anlaşılması için bir kez daha söz

edilmesinde yarar bulunmaktadır. Güven Merkezli Bakım (RCM) tüm makinaların

arızalanacaklarını ve sınırlı bir ömürleri olduğunu kabullenerek işe başlar. Eğer

makinalar ve fabrikalar doğru tasarlanmış, doğru monte edilmiş, doğru

çalıştırılıyor ve doğru bakımları yapılıyorsa başarısız sonuçlar almak mümkün

değildir ve neredeyse ömürleri sonsuzdur. Felaketlerle nadiren karşılaşılır ve

bunlar insan hatası gibi dış etkiler nedeniyledir. Bu tür felaketle sonuçlanacak

olaylar nadiren olacağından bunlar bazı analizlerle tespit edilip ortadan

kaldırılabilir veya önlenebilir.

67

Geleneksel planlı bakım anlayışı, karmaşık bir makinada her parçanın ayni yaşa

ve çalışma koşullarına sahip olduğunu ve iş güvenliğini ve çalıştırma

güvenilirliliğini sağlamak için, komple bakım yapılması gerektiği üzerine

kurulmuştur. “Periyodik olarak dur ve parçaları yenile” tarzındaki periyodik bakım

yöntemlerinin, kalitesi mükemmel olmasına rağmen, yıllar geçtikçe bazı arızaları

önleyemediği veya azaltamadığı görüldü. Bunu önlemek için, uçak mühendisleri

tasarım üzerinde durmaya başladı. Tasrım yoluyla sorunların azalatılmasına

rağmen tam olarak ortadan kaldırılamadı. Douglas DC-10 ve Boeing 747 de bu

yöntemler kullanılmasına rağmen, DC-10 lar en kötü kaza rekoruna sahip oldular.

Boeing 747 daha iyi sonuçlar aldı, fakat güvenilirlilik açısından gene de pek çok

kaza oldu.

Güven Merkezli Bakım (RCM) yurtdışında bazı kağıt fabrikalarında

kullanılmaktadır. Çoğunlukla fabrikalar bu kavramın üzerine atlamakta ve hemen

eğitimlere başlamaktadır. Buna rağmen güven merkezli bakım konusu

tartışılmaktadır. Bazıları onun tanımlandığı şekilde kullanılmamasının, adının

Güven Merkezli Bakım olmayacağını savunmaktadır.

Şekil: Yıllar içinde bakımdaki gelişmeler

Güven Merkezli Bakım (RCM), yeni bir ekipmanın veya karmaşık sistemlerin

tasarlanması sırasında söz konusu olacaktır. Bu düşüncenin diğer bakım

programlarını eleştiren düşünce mantığı iyi, fakat pratikte karmaşıktır. Kritik bir

ekipman kayışının mutlaka gerginliğinin kontrol edilmesi gerekir. Fakat çalışan bir

ekipmanda bunun nasıl yapılacağı dokümanlarda çoğunlukla eksiktir. Kayışlar,

kaplinler, eşanjörler, kontrol vanaları sadece duruşlarda kontrol edilebilir. Kritik

68

olmayan ekipmanlarda bu kontrollar belki eksik yapılabilir. Bu durum bir kaç

dakika sürecek bir bakım işinin yapılamaması demektir. Uygulamada sınırlamalar

RCM tanımlamasını bozmaktadır.

Güven Merkezli Bakım işine girmeden önce aşağıdaki soruların cevaplandırılması

gerekir:

Bakım elemanlarınız arızaları önlemede iyi midir?

Bakım kontrolları iyi yapılmakta mıdır?

Koruyucu bakım uygulamanız iyi midir?.

Yukarıdaki ilk iki nokta bakım elemanlarıca benimsendiğinden son derece

maliyetsiz ve kolay aşılacak noktalardır. Kolayca insanlara ne zaman, nereye

bakacakları konusunda eğitim verilebilir. Örneğin kaplin gibi parçalarda çalışma

anında ölçümün nasıl yapılacağı basitleştirilmelidir. Bunun için bir infrared

termometre ve kısa bir eğitim gerekir.

Temelleri bilme: Bir Güven Merkezli Bakım programının, basınçlı eleğin birinci

derecede kritik bir ekipman olup olmadığını analizle belirlemesi günlerce sürebilir.

Gerçekte ise bunun analizi gerekmez. Basınçlı eleğin rulmanı yağlanmaz ise

rulman bozulur. Bozulan rulman basınçlı eleği durdurur. Basınçlı elek durduğunda

makina durur. Bu nedenle analiz yerine rulman yağlama ve kontrolu yapılmalıdır.

Güven Merkezli Bakım kavramı, bakım planlaması ve programını, insan

verimliliğini, veritabanlarını ve yedekleri dikkate almaz. Bu nedenle sadece kritik

ekipmanlarda dikkate alınması gereken bir görüştür. Nedeni erken ekipman

yönetimi denilen bir araca sahip olmasıdır. Bu araç kritik ve karmaşık

ekipmanlarda, ekipmanın alımından montajına dek pek çok tasarım unsurunu ön

plana alır. Elde güvenilir bir ekipman olduktan sonra, geriye kalanlar bakım planı,

programı ve insanlarla daha kolay çözülecektir.

1980 lerin başında, sorunları önceden görebilen titreşim analizi gibi bir bakım

tekniği bulunmuştur. Optimum çalışma koşullarında bile farkedilen, fakat kayda

değer gibi görünmeyen ufak sapmaların, zaman içinde ciddi arızalara yol açtığı

görüldü. Eğer doğru düzeltici faaliyet yapılırsa, arızalar durdurulabilmektedir.

69

Toplam Verimli Bakım

TVB kavramı 1950 lerde Edward Deming tarafından geliştirilmiştir. TVB bir bakım

yöntemi değildir. Batılı kulaklara bir bakım anlayışını çağrıştıran Toplam Verimli

Bakımın felsefesi ve teknikleri, çelişkili gibi görünebilir. Fakat tersine, TVB üretim

esas olmak üzere, üretim ve bakımı eşit değerde gören “ben çalışırım sen tamir

edersin”, “ben kazanırım sen harcarsın” mantığının dışında bir kavram olduğunu

söyler. TVB nin mantığı, makina ve ekipmanların çalıştırılmasından, her ikimiz de

sorumluyuz ve en iyi yöntemi birlikte bulacağız yönündedir. Belki de TVB nin

tanımının, üretimi ve bakımı eşit olarak kavraması nedeniyle Toplam Verimli

Üretim (TVÜ) veya Toplam Verimli Yönetim şeklinde yapılması gerekir.

1990 ların sonuna gelindiğinde giderek artan sayıda batılı firma Japon’ lara ait

olan TVB felsefesini benimseyerek kabul etti. TVB ı kullanan firmalar, başarı için

bazı koşulları kabullendiler:

Orta sınıf kıdemli müdürlerin işin başında programa dâhil edilmesi gerekir.

TVB üretim tarafından yürütülmelidir.

TVB toplam kalite ve takım çalışmaları için pratik bir uygulamadır.

TVB sorumluluğun paylaşılmasını ve sahiplenmeyi güçlendiren bir süreçtir.

TVB felsefesi kalp nakline benzer, eğer hastaya uymazsa sistem onu reddeder.

Bu nedenle, onu kullanan her firma TVB yi kendine has olarak görmeli, TVB

prensipleri yerel şartlara göre, TVB in kabul görmüş prensiplerinden taviz

vermeden uygulamalıdır. TVB nin üretim tarafından yürütülmesi kağıt

fabrikalarında mümkün değildir. Bu nedenle kullanılmasında melez çözümler

gerektiğinden dikkatli davranılmalıdır.

Bir kurumun bakım performansını arttırmak için yapacağı pek çok şey bulunmaktadır.

Bunların başında iyileştirme adımları gelmektedir. Yurt dışında iyileştirme adına bazı

işletmelerde bakım bölümü üretimin altına verilmektedir. Bunun nedenleri ve kazançları

konusunda öne sürülen gerekçeler genellikle şöyledir:

Bakım elemanları üretim alanlarını daha çok sahipleneceklerdir.

Üretimle daha yakın ilşkiler sağlanacaktır.

70

Daha az yönetici ile tasarruf sağlanacaktır.

Yukarıdaki akıl yürütmeler çok yaygın olanlardır. Bu yolla tasarruf sağlanacağı

söylenmektedir.

Öncelikle: Eğer temel bakım uygulamaları (Planlama ve programlama, koruyucu bakım,

yedek parça yönetimi, teknik dokümaları yönetme) olması gerektiği gibi yürütülemez ise,

bu yöntem kötü bakım performansına yol açacaktır. Bunun da ötesinde bakımcılığı

iyileştirmede, üretimin deneyimsiz oluşu, aynı sonucu yaratacaktır. Bakım konusundaki

bilgi yetersizliği, zamanı kullanamama, ilgisizlik, isteksizlik veya bunların tümü altı veya 9

ay arasında aşağıdaki olumsuz sonuçlara yol açacaktır:

Vardiyalarda daha çok bakım elemanı olacaktır. Çünkü, bu yol daha güvenli

görülecektir. Bu elemanların çoğalması operatörlerin iş taleplerini arttıracaktır.

Daha çok bakım elemanı problemi gidermek için sorunlu alanlarda birikecektir. Çünkü

problem derhal çözülmelidir.

İş talepleri bilgisayarlara işlenemeyecek, çünkü insanları işe çağırmak

kolaylaşacağından, iş talepleri patlayacaktır.

Duruşlarda bakım elemanlarını başka alanlara çağırmak zorlaşacaktır.

Fazla mesailer ve taşeron giderleri vardiyalarda daha çok eleman olmasına rağmen

artacaktır.

İşler birikmeye başlayacaktır.

Ekipman güvenilirliği düşmeye başlayacaktır. Bu aşamada toplam bakım maliyetleri

yükselecek fakat işletme yönetimi tüm fotoğrafın ayrıntılarını kaçıracaktır.

Bunun yanında başka olaylar da olacaktır ve bazen durumu düzeltecek iyileşme

gerçekleşmeyecektir. Bu, çoğunlukla değişikliği yapan yöneticilerin olayı inkar

etmeleriyle, yani yapılanın hata olduğunu kabullenmemeleriyle sonuçlanacaktır. Bunun

sonucu birisi bakımda gerekli olan düzenlemeyi yapmadıkça 3 yıl 5 yıl gibi bir süre

kaybedilecektir.

71

TVB üretim sürecinde ortaya çıkan tüm kayıpları belirlemeye ve yok etmeye

çalışır. Kayıplar görünen ve görünmeyen, yani gizli kalmış kayıplar olarak ikiye

ayrılır. TVB fabrika içinde görünmeyen gizli kayıpların peşindedir. Bunun için

aysberg modelini geliştirmiştir. Hedef, aysbergin su altındaki görünmeyen kısmını

ortaya çıkarmaktır

Şekil: Aysberg modeli

Toplam Makina Verimliliğinin ölçülmesi, operatör ve bakım ekibinin klasik altı

kayıpla mücadelesinde ön sırada yer alır. Ekipman ve üretimdeki klasik altı kayıp

şunlardır:

1. Üretimde aksamaya yol açan duruşlar ve kesiklikler

2. Ayarlama işlemleri ve tür değişimleri için geçen süreler

3. Düşük hızda veya düşük ende çalışarak oluşan kayıplar

4. İkincil duruşlar (bakımcı gerektirmeyen) ve boşa çalışmalar

5. Kalite bozuklukları (ıskartalar, kötü imalat)

6. Devreye alma sırasındaki spek dışı ürün kayıpları

İlk iki kayıp makinadan yararlanma (Availability) oranını, üçüncü ve dördüncü

kayıplar, makinanın çalışma performansını ve son iki kayıpta, üründeki kaliteyi

etkilemektedir. Dolayısıyla bunların ortadan kaldırılması üretimde ve kalitede

artışa neden olacaktır.

72

Şekil: Gizli Kayıpların analizi için kılçık şeması

TVB in gelişmesi için, insanları çekecek, destekleyecek beş önemli destek çalışma

alanı bulunmaktadır. Bunlar;

1. Toplam Ekipman Verimliliğinde (TEV) sürekli gelişme yaratılması: Yani altı

kaybın bulunarak iyileştirilmesi

2. Bakımcıların Varlık Koruma (BVK) planına alınarak bakımdaki etkinliklerinin

geliştirilmesi. Üretim odaklı çalışmaları. (Bunun anlamı bakımcıların üretimde

kullanılmaları demek değildir.)

3. Operatörlerin Varlık Koruma (OVK) planı doğrultusunda bakımın ilk

gereklerinden olan temizlik ve göz kontrollarına alıştırılmaları. Makinada

güvenilirlilik açısından bakımla beraber eşit oranda sorumluluk almalarıdır. Bakım

birimine destek vermeleri. (Bunun amacı üretimcileri bakımcı yapmak değildir.)

4. Çalışanların beceri geliştirme (BG) programıyla eğitim düzeylerinin

geliştirilmesi.

73

5. Erken Ekipman Yönetimi (EEY) ile bakımı kolay, verimli ve sorunsuz çalışacak

makina tiplerine doğru yönelinmesi ve proje tasarımına özen gösterilmesi

beklenmektedir. Böylece süreç içinde bakım gerektirmeyen bir yapıya doğru

gidilecektir.

TPM

Şekil: TPM nin destekleyici çalışma alanları.

(Bunlara destek sütunları denmektedir)

Yukarıdaki beş destek sütun (bazen TVB in taşıyıcı destek sütunları olarak

adlandırılırlar) önemli olduklarından, geliştirilmeleri yönetim kademelerindeki her

üyenin görevidir. Kendi alanlarında çalışma yapıldığında değişiklik

yarattıklarından, her destek sütun, her şahsın, TVB süreç ve prensiplerine

yardımda bulunmasını gerektirir. Bu yüzden insanlar, her destek kolon için

politika geliştirmeli ve gelişmenin sürekliliğini garanti etmelidirler.

TVB, Toplam Ekipman Verimliliğini (TEV) gelişmenin bir ölçüsü olarak

görmektedir. TEV formülü basit fakat etkili bir formüldür.

TEV = Yararlanma oranı X Performans oranı X Kalite oranı

Japonyada bir fabrikanın ulusal verimlilik ödülünü alması için gerekli TEV değeri

% 85 in üzerinde olmalıdır. Bu konuyla ilgili TAPPI tarafından hazırlanmış “KÂĞIT

MAKİNASI PERFORMANS REHBERİ” (TIP 0404–47) inden yararlanılabilir. (EK 2.)

Yalın (lean) bakım

Bu da TVB gibi bir yönetim anlayışının bakıma yansımasıdır. Aslında kökenlerini

TVB den almaktadır. Yalın yönetim anlayışı, stokları azaltmak, işleri

standartlaştırmak, süreçleri iyileştirmek, çalışanları kalite konusunda karar alıcı

74

şekilde ön plana çıkarmak, çalışanların görüşlerine değer vermek, tam zamanlı

teslimat yapmak ve yalın bir tedarik zinciri oluşturmayı hedefleyen geniş

kapsamlı bir anlayıştır.

Yalın yönetim anlayışı üretim ekipmanlarının bakımı konusunda şu kanunları

koymuştur.

Düzgün bakılan üretim makinaları çok miktarda ve kaliteli ürün üretir.

Düzgün bakılmayan üretim makinaları az miktarda ve kalitesi tartışılan ürün

üretir.

Çalıştırılamayan makinalar üretim yapamazlar.

Yalın yönetimin genel prensipleri şöyle sıralanmaktadır:

Müşteri odaklı olma

Daha azla, daha çok iş/üretim yapma (kayıpları azaltma)

Kaynağında kalite sağlama

Yalın yönetimin iyileştirme amaçlı uygulama çalışmaları:

Değer belirleme

Haritalama (süreç ve değer akışı)

Uygulama (süreç akışı)

Seçme

Sürekli iyileştirme (mükemmelik sağlama)

Yalın yönetimin karakteristik özellikleri:

Planlamak ve gerçekleştirmek için standartlaştır.

Üretim hattının komşusu olan süreç müşterininkidir.

İlk kez ve her zaman kalite ön plandadır.

Aşağıdan yukarıya doğru yönde bir yönetim yapısı kur.

Bırak veriler konuşsun

Değişkenliği kontrol et ve tekrarlamasına müsaade etme

İlgilendiği temel alanlar:

Kayıpları azaltma

75

Birleşik tedarik zinciri

Güçlendirilmiş müşteri değeri

Değer yaratan organizasyon

Yönetimin plana sadakatı

Çalışanların sadakatının kazanılması

Ekipman güvenilirliliğinin sağlanması

Performansın ölçülmesi

Fabrika genelinde iletişim sağlanması

Kültürel değişimin yaratılması ve devam ettirilmesi

Kullandığı araçlar

5-S süreçleri

6 ölümcül kayıp

Standartlaştırılmış iş akışı

Değer akışı

Kanban

Jidoka (Kaynağında kalite)

Poka-Yoke (hata doğrulama)

JIT (Tam zamanında teslimat=Just-in-Time)

Bu anlayışın kökleri Toplam Verimli Bakım anlayışına uzanır. Bakım faaliyetleri

fabrikanın stratejisini ve üretim planlarını desteklemelidir. Bunun yanında

Bakımın kendi misyonunu desteklemelidir. Bir numaralı uğraşı alanı ekipman

güvenilirliliği olmalıdır. Buna destek olarak aşağıdaki alanlarda çalışmalıdır.

Bakım iş yükünü kontol etmek için:

Birikmiş iş yükünün tahmini kaynak gereksinmelerini sağlayarak bakımını

yapmak,

Günlük programlara sadık kalmak,

Tasarım, izleme, yönlendirme gibi alanlarda bakım mühendisliğini

güçlendirmek, koruyucu ve kestirimci bakımı kullanmak suretiyle, sürekli

olarak duruşları azaltmaya çalışmak, yararlanma oranını yükseltmek,

Bir işin etkili olarak yapılabilmesi için, planlı bir şekilde organize olmak,

malzeme desteğini optimum düzeyde sağlamak ve işin koordineli yapılmasını

sağlamak,

76

Acil durumlara karşı bakım süreçleri geliştirmek, prosedürler hazırlamak, en

iyi uygulamaları standart hale getirmek,

Bakım performans ölçülerini ortaya koyup, bunları iyileştirmek,

Bakım işlerinin kontrol edilebilmesine katkı sağlamak için, içeriği dolu olan

yönetim raporları hazırlamak,

Üretimin ihtiyaçları doğrultusunda kalite amaçlı bakım hizmetleri yapmak.

Bilgisayarlı Bakım Yönetimi (BBYS=CMMS)

Ekipmanlar her zaman arızalanabilirler ve arızalanmayan bir ekipman yoktur.

Koruyucu bakım bilgisayarlı bakım yönetimini çağrıştıracağından ilk aşamada bir

olmazsa olmaz türü tartışmayı başlatabilir. Bakım işlerini tamamen bilgisayar

üzerinden yapmak (BBYS) pek çok kişide özellikle bakım ve üretim

elemanlarında, hatta yöneticilerde, bakım sorunlarının azalacağı gibi bir kanı bile

uyandırabilir.

Yeni makinalar her zaman nasıl verim yaratmıyor ve yeni oldukları halde nasıl

etkili olmuyorlarsa, aynısı bakım bilgisayarları için de geçerlidir. Bilgisayar

sonuçta bir araçtır. Önemli olan bakım planlaması ve programını başarıyla

yapabilmek ve uygulayabilmektir. Şayet bunlar kötü yapılmış ise, sonuç kötü

olacaktır. Bunların iyi olması durumunda ise, özellikle büyük işletmelerde

bilgisayar destekli bakım etkin olduğu için zorunlu hale gelir.

Doğru kararı alabilmek için faaliyetlerdeki bakım noktalarının sayısına ve

dolayısıyla bakım organizasyonunun büyüklüğüne bakılmalıdır. Şayet faaliyetlerin

sayısı oldukça fazlaysa, örneğin bakımcı sayısı, denetleme ve iş dağıtımı zorluğu

yaratıyorsa, yani bakım organizasyonu sorunları yönetemiyorsa, bu durum

sisteme ve bakım yazılımına ödenecek bedeli geri alacaktır. Maliyeti yaratan

unsur yazılım ve onun özellikleridir. Bazı kağıt fabrikalarının büyüklükleri,

koruyucu bakım noktalarının sayısını ve dolayısıyla bakım faaliyetlerin sayısını

arttırmaktadır. Özellikle yeni yapılan yatırımlar bunu kaçınılmaz hale

getirmektedir. Bu nedenle firmalar kendi kararlarını verirken fiyat/fayda analizi

yapmalı, araçları ön plana çıkararak amaçları unutmamalıdır.

77

Ayrıca, kaynaklar zenginse ve kurumun hedefleri yüksekse, Bilgisayarlı Bakım

Yönetim Sistemi (CMMS), bakım iş programı, maliyetler, iş emirlerini takip

etmek, duruşlar ve yedek parça yönetimini izlemek için güçlü bir araç durumuna

gelir. Bunların yanında, yazılımların ve donanımın maliyetlerindeki uygunluk

satınalma kararlarını çabuklaştırır. Vardiyalı ve birden fazla bölgeye ayrılmış

kurumlarda bilgisayar desteği gerekmektedir. Yoğun faaliyetler başka türlü

izlenemez hale gelir.

Bilgisayarlı Bakım Yönetim Sistemi seçimi

Bakım yönetim sistemininde mutlaka ihtiyaçları karşılayacak esaslı bir yazılım

gerekir. Bir bakım yazılımı almak cesaret isteyen bir iştir. Pek çok yazılım ve

yazılım firması bulunmaktadır. Bilgisayarlı bakım yazılımı konusu, bilgisayar

bölümü bulunan yerlerde, onların rehberliklerini gerektirecek bir durum değildir.

Bakım bölümü kendi ihtiyaçlarını kendisi belirlemeli ve buna göre davranmalıdır.

Satınalma sırasında, konu koruyucu bakım olacağından, satıcı firmalar bu

konuyla ilşkili sayfalar göstecektir. Ya da maliyetlerle ilgili sayfalar gösterilecektir.

Halbuki raporlama gerektiğinde sistem başarısız olacak veya sizin istediğiniz

formatta rapor vermeyecektir. Bazen geçmişe yönelik kayıtlar tekrar işlenerek

yararlı hale getirilmek zorunda kalınacaktır.

İşletmeler birbirlerinden çok farklı olduklarından, yazılım üzerinde ya terzi usulü

bir çalışma gerekecek, ya da aşırı maliyetlerle yazılıma yamalar yapılacaktır.

Özellikle koruyucu bakım planlaması yeni yapılıyorsa, ilk aşamada bilgisayar

gerekmiyecek, onun yerine çalışmaların yoğunluğu bakım planlaması ve

programına verilecektir. Otomasyonun temel kuralı “elle yapılabilen işler

otomasyona alınabilir” şeklindedir. Bakımın iyi yapılıyor olması gerekir. Yazılım

kötü bakımı düzeltemeyecektir.

Tüm başarılı bakım programları kağıt üzerinde başlar. Klasik yöntemde koruyucu

bakım programları kartlarda tutulur ve bir kişinin bu kartları yazmasını bekler.

Aynı şekilde planlı bakım için iş emirleri elle yapılır.

Bir bakım sistemi almadan önce aşağıdaki şu sorulara cevap bulunmalıdır:

Bakım bölümünde bilgisayar sisteminin kullanılması için gerekli bütçe ve ilgi

bulunmakta mıdır?

78

Eğitim ihtiyacı nasıl giderilecektir?

Bakımcılar bilgisayardan veri girişini biliyorlar mı?

Eğitim ihtiyacı ne kadar sürecektir?

Geçmişe yönelik araştırma yapacak eleman ve zaman olacak mı?

Bakım konusuna inşaat gibi konular dahil edilecek mi?

Tüm bakım yazılımları 4 mantıksal bloktan oluşur. Bu parçaların tamanında

neredeyse 500 adet alt program bulunur. Dışarıdan bakıldığında kesiksiz gibi

görünen ve çalışan bir sistem ortaya çıkar.

Bir bakım bilgisayarında çalışan ana bloklar

Bu parçalar sırasıyla şunlardır:

Günlük hareketlerin girilebilmesi: Bunlar iş emirleri, bordro bilgileri, enerji

kayıtları, yedek parça bilgileri gibi bilgilerdir. Veri girişinin hızlı olması beklenir.

Çok kullanıcıya müsaade etmelidir. Burada harcanacak günlük mesai fazla

olacağından çalışma sırasında tıkanma olmaması beklenir. Veri girişinde pek çok

diğer seçenekler olmalıdır. (Barkod, modem, LAN, el terminallari gibi.)

Ana dosyaların saklanması (Masterfiles): Bunlar diskte saklanacak

kurumsal, ekipmanlara ait, parçalar gibi sabit verilerdir. Burada büyük bir alan

olmalıdır. Burada bulunmayan bir verinin işilenmesi mümkün değildir. Örneğin

duruş sırasındaki bakım faaliyetleri, ana dosyada değilse, analizini yapmak

mümkün değildir. Çok büyük sistemlerde veriler ayrı bir sistem olarak saklanırlar.

Hangi verilerin bakım operasyonlarında gerekli olduğunu bilmek gerekir. Buna

Günlük hareketler

Ana dosyalar

İşlemlerRaporlama

ve sorgulama

79

göre masterfile oluşturmak için, ünitelerin ana dosyası, ürünlerin ana dosyası,

koruyucu bakım ana dosyası, şirket ana dosyası, personel ana dosyası, tedarikçi

ana dosyası, yedek parça ana dosyası, kestirimci bakım ana dosyası gibi dosyalar

belirlenmelidir.

Günlük işlemlerin yapılabilmesi: Günlük faaliyetler online veya manuel olarak

işlenebilmelidir. Koruyucu bakım programı güncellenmeli, işlem yoluyla raporlar

ve tarihi bilgiler için kullanılan parçaların özeti çıkarılmalı maliyetler

hesaplanabilmelidir.

Raporlama, sorgulama ekranları: Çok veri toplanan bir yerde analiz

gerekecek bunlarla ilgili raporlar gerekecektir. Çeşitli raporlar ilave edilebilmeli

veya değişiklikler yapılabilmelidir. Aslında sistemin satınalınma amacı bu raporlar

ve ekranlardır. Veriler bunlar için girilir. Ana dosyalardaki bilgiler bunlar için

tutulur. Ayrıca yazılımdan beklentiler aşağıdaki sıralanmıştır:

Bakım programında bir veri birden fazla yerde paralel olarak kullanılacak mı?

Yazılım bunları işlemeye uygun mu, yoksa veri girişi tekrarlanacak mı?

Yazılım size özel ve sizin için anlamı olan isimler ve başlıklar yaratmanıza

imkan verecek mi? (Koruyucu bakımda planlama sürecinin aşamalarından biri

ekipmanları kodlamaktır)

Yazılım sizin istediğiniz formatta raporlar verebilecek mi? Aksi takdirde yazılım

sizin için değiştirilmek durumundadır, bu ise ek maliyet demektir.

Yazılımın zaman içinde işler büyüdükçe gelişme kapasitesi var mı?

Yazılım sahadan portatif cihazlarla toplanan kestirimci bakım verileri gibi

verileri kabul edebilecek mi?

Yazılım (LAN) ve (WAN) gibi bağlantılara müsaade etmekte midir?

Veri dosyalarını dBase, Access gibi veritabanı yazılımlarına dönüştürebiliyor

mu? Satıcı bunları sağlayacak mı? Bunlar satınalma bedeli içinde mi?

Yazılı yedek parçaları işletmenizde kullandığınız standartlara uygun

sınıflandırıp, gruplara ayırıp isimlendirebiliyor mu? Yoksa yepyeni isim ve

gruplandırmalar mı yapmak gerekiyor?

Ne kadar veriyi saklayıp, işlemek istiyorsunuz? Sistemdeki verileri kim

günceleyecek?

80

Fabrikada bakım kavramının değiştirilmesi

Bakım bölümlerinde esaslı bir değişiklik yapılmak istendiğinde öncelikle bakım

yöneticisi ve çalışanlarında zihniyet değişikliği gerekmektedir. Pek çok işletme ve

bakım yöneticisinin ortak görüşü “meşgul değilseniz, işler iyi gidiyor demektir”

şeklindedir. Öncelikle bu yaklaşımın değişmesi gerekir. Rekabet ortamında

yaşamak için arızaların olması beklenemez. Bunun yerine hergün belirli bir

düzeyde iş yapılması gerekmektedir.

Başarılı bir bakım yönetim anlayışı, bozulunca tamir etmek değildir. Bu

tamiratlarda zaferler kazanma, tarih yazma dönemi geçmiştir. Onun yerini izleme

ve düzeltme faaliyetleri almıştır. Bakımın başarı ölçüsü, kaç tamirat yapıldığı değil

makinanın ne kadar devrede kaldığıdır. Yani “Toplam Makina Verimi”dir.

Koruyucu bakım talimatları arızalardan önce hazırlanmalıdır. Bu anlayış işin

arkasından koşmak yerine önünde gitmeyi sağlar. Unutmamalıdır ki bakım

yoluyla arızaların sıklığının azalması, analiz yapmak için daha uzun süre veri

toplamak demektir.

Bakımcılar arıza yoksa ne yapacaklardır? Koruyucu bakım çalışanları iş emirlerini

düzenlerler, koruyucu bakım yaparlar, veri toplarlar, analiz yaparlar, düzeltici

faaliyetlerde bulunurlar ve proje yaparlar. Eğer bakım önceliği olan bir ekipman

varsa, onun basit taleplerini yapmaya çalışırlar. Ekibin verimliliği yapılacak plana

bağlıdır.

Bu durumda yeni anlayış “meşgul değilseniz, işler iyi gidiyor demektir”den

‘‘ekipler meşgul değilse, verimli değildirler’’ şekline dönüşmüştür. Bakım

faaliyetlerini programa aldıktan sonra, aslında ne kadar çok iş olduğu

görülecektir. Bunlar gidilecek yönü daha belirgin hale getirerek planda

iyileştirmeler yapılacaktır. İnsanların değişime direnç gösterecekleri

unutulmamalıdır. Onlara neden zihniyette değişme olması gerektiği çok iyi

analatılmalıdır.

İnsanlarda zihniyet değişikliğinin yolu etkili iletişimdir. İşe asılmayan çalışanlarla

özel olarak konuşulması gerekir. İletişimin tek taraflı olmadığı, iki yönlü olduğu

unutulmamalıdır. Tek yönlü konuşmanın adı monologdur. Monolog otoriter

rejimlerin yöntemidir. Doğru olan davranış biçimi diyalogdur. Yatay ve düşey her

yöne doğru diyalog sağlanması birbirini anlamayı sağlayacaktır.

81

Şekil: Direncin belirtileri

KÖTÜ İLETİŞİM = DİRENÇ

Değişim planları hakkında daha az şey bilme Daha çok “kanımca” gibi sözler kullanma Daha çok “şüphelerime göre” diye yorumlarda bulunma Daha çok “enerjinin başka bir konuya yönlendirilmesi

Şekil: Etkili iletişim (İki yönlü)

DİRENÇTE KİŞİSEL DAVRANIŞ DÖNEMLERİ

1.Safha: Bilinçsizlik dönemi, »işe ilgisizlik hakim

2.Safha: Kabul ve hazırlık dönemi » Alaycı ve çalışmaz görüşü hakim

3.Safha: Gerçek hayata geçiş dönemi » Davranışlarda farklılaşma var

4.Safha: Kalkış dönemi » Başarısızlıklara ışık tutmaya başlama

5.Safha: Sürekli iyileştirme dönemi » Davranışlarda kalıcılık

Şekil : Değişime karşı zaman içindeki tavır değişikliği

82

BÖLÜM 4

KORUYUCU BAKIM

Bu bölümde yol haritası olarak kullanılabilecek bir koruyucu bakım programı ve

buna bağlı olarak geliştirilecek faaliyetler kapsamı verilmektedir.

Koruyucu bakım çalışmalarını başlatabilmek bir dizi ön çalışma gerekir. Ön

çalışmalar ne kadar kapsamlı ve ileriyi öngörebilirse o kadar iyi bir bakım

programı ortaya çıkar. Aşağıda yapılacak işler adımlar halinde verilmektedir:

Ekipmanları numaralama ve fabrikanın bölümlere ayrılması

Koruyucu bakım planı yapma

Bakım klavuzlarını tamamlama

Talimatları hazırlama

Yedekleri tespit etme

Program yapma

Programı geliştirme

1.Ekipmanları numaralama ve fabrikanın bölümlere ayrılması

Fabrikada bulunan tüm ekipmanlara bir numara verilerek listelenmelidir. Bu liste

yapılacak faaliyetleri izlemek için kullanılacaktır. Numaralama için mantıksal bir

sistem bulunmalıdır. Bu sitem bilgisayarlar için de uygun olmalıdır. Numaralama

bir tür kimlik kazandırma işlemi olduğundan, ortak bir mantık, her bölümün

ekipmanları için kolay anlaşılır ve akılda kalıcı olarak seçilmelidir. En fazla sekiz

basamaklı ve alfanümerik bir numaralama sistemi kullanışlı olacaktır. İlk iki

rakam veya alfabetik karakter üniyeti belirtmektedir. Genellikle alfabetik

karakterler kullanılır. Daha sonra ise ekipmanın sıra numarası gelir. En sonda da

üç basamaklı parça numarası kullanılır. Fabrikanın çok küçük olması

bölümlendirme gereğini ortadan kaldırabilir. Fakat gelecek adına numaralama

geniş tutulmalıdır. Aksi takdirde gelecekteki gelişmeler nedeniyle kötü

83

numaralama sorunlar yaratacaktır. Bölümlendirmeler bir harita şeklinde görsel

hale getirilmelidir.

Bir kağıt fabrikasında muhtemelen aşağıdaki gibi bir bölümlendirme olacaktır:

HH=Hamur Hazırlama

KM= Kağıt Makinası

BM= Bobin Makinası

BS=Buhar Santralı

AA= Atık arıtma

YE= Yardımcı Ekipmanlar

VS= Vakum Sistemi

ST= Su Temini

HS= Hammadde Stoklama

BA= Bobin Ambarı

.

.

Bunun yerine birden ona kadar rakamlar da kullanılabilir (01, 02, 03, gibi). Bu

bölümlendirme işlemi sonunda, her bölümde kendi içinde ekipman numarası

verilmelidir. Örneğin:

HH001 = Hammadde hazırlamada 1 nolu konveyör

HH002 = Hammadde hazırlamada 2 nolu konveyör

HH003 = Hammadde hazırlamada 1 nolu Pulper

Daha sonra her ekipmanda, parça numaralarının verileceği haneler bulunabilir.

Örneğin:

84

HH001000= Hammadde hazırlamada 1 nolu konveyör

HH001001= Hammadde hazırlamada 1 nolu konveyörün paleti

HH001002= Hammadde hazırlamada 1 nolu konveyörün zinciri (veya baklası)

Örneklerden görüleceği gibi fabrika bir bölümlendirme ve beraberinde

numaralandırma sistemi üzerine oturacaktır. Bu tür bir mantık konuşma ve

düşünme diline de uygun düşmektedir. Anlaşılması kolay olmaktadır.

Fabrikalarda bazen çeşitli kaynaklardan makina temin edilir. Her ekipman

grubuyla yeni bir numaralandırma mantığı gelir. Çünkü gelen dokümanlarda ve

klavuzlarda bu tür bir numaralama vardır. Bu değiştirildiğinde dokümanlar

anlaşılmaz hale gelebilir. Özellikle kağıt frabrikası çeşitli kaynaklardan temin

edilen ekipmanlardan meydana geliyorsa, durum daha da karmaşıklaşır. Bakım

yönetimi, bu durumda eski notasyonları bırakıp yeni bir adresleme sistemi

kurmalıdır. Yeni adresleme sistemine eski notasyonlardan esinlenmeler

yapılabilir. İmalatçılar kontrat aşamasında belli bir numralama mantığına uymak

zorunda bırakılabilirler.

Burada fabrika ölçeğinde iki handikap ortaya çıkacaktır. Birincisi koruyucu bakım

için verilen numaralandırma, muhasebede bulunan ve bilgisayar ortamına daha

önce geçirilmiş eski envanter kayıtlarıyla değişiklik gösterecektir. Yani mevcut

yapılmış fakat bakıma uygunluğu bilinmeyen bir numaralandırma sistemini

kullanmak gibi bir zorunluluk ortaya çıkar. Bunun anlamı bir parçanın satın alınıp

stoklara girmesi, muhasebeleştirilmesi, masraf yeri, maliyetler gibi konularda

ciddi handikaplar oluşması demektir.

Yedek parça stokları bakım tarafından kontrol ediliyorsa muhasebe ile ilgili

yazılımcı firmalarla görüşülmesi ve bilgi alınması yararlı olacaktır. Ya da yeni

numaralandırma sadece bakım kayıtlarıyla sınırlı olacaktır. Bu durumda bakım

harcamalarının tespit edilmesi, bakım tarafından bulunabilmesi zorlaşır.

Bilgisayarlı Bakım sistemleri SAP gibi büyük ölçekli yazılımlarla fabrikanın diğer

bölümlerine bağlanacağından, ortak numaralama zaten zorunlu olacaktır. Aksi

takdirde bunları yazılım firmalarıyla çözmek gerekecektir.

İkinci handikap bu iki çelişkiden kurtulunduğunda ve bilgisayarlı bakım sistemine

geçileceği sırada ortaya çıkar. Bakım yazılımı sadece nümerik adlandırma

85

yapıyorsa alfabetik karakterler kullanılamaz duruma gelir. O nedenle yazılımcı

firmadan şirketin numaralandırma sistemine uyması istenmelidir. Görüldüğü gibi

numaralama bazen geri dönüşü mümkün olmayan, sorunlu bir konu haline

gelebilir.

2.Koruyucu bakım planı yapma

Bakımda planlama ve programlama teşebbüsü basit bir girişim değildir. Hatta

bakım işleri için Bilgisayar Destekli Bakım Yönetimi (CMMS) desteği gibi özel

araçlar kullanılsa bile durum değişmez.

Planlı bakım, plansız işlere göre bekleme ve gecikme sürelerini azaltır. Başarızlığa

uğramada temel neden, bu gün yapılacak işlerin sonuçlarının gelecekte alınmaya

başlaması nedeniyle umutların kırılmasıdır. Halbuki bugün geçmişte yapılamayan

bakım eksikliğinden gelen bazı sorunlar için de çalışmak gerekecektir. Hem

sahada arızacılık, hem de masa başında planlama ve program yapmak, bunları

başarıyla yürürütmek, zorunluluk olmaktadır.

Geçmiş dönemlerde zamanın kötü kullanılması, insanlar aynı kalsa bile

bakımcının tek başına hatası değildir. Hiç bir şey bakım performansına ve moral

bozukluğuna kötü planlanmış veya hiç planlanmamış bir işten daha fazla zarar

veremez. Yönetimin planlamada uzağı görememesi nedeniyle ortaya çıkan sonuç,

bakım ekiplerinin heyacanını zaman içinde söndürmüş olabilir.

Yanlış yönetim, çalışan bir sisteme göre daha somut ve daha görseldir.

Başarısızlıkların faturası hesaplanabilir. Oysa başarılı ve sorun çıkarmayan

sistemlerde, çıkmayan sorundan dolayı elde edilen kazancın hesaplanması

mümkün değildir. Örneğin zamanında görülüp sıkılan bir civata işletmeye ne

kadar kazanç sağlamıştır? Bırakınız sağlanacak kazancın değeri, olayın kendisi

bile hatırlanmayacaktır. Bir civata gevşekliğinin sıkılmasının maliyeti ile

sıkılmamasından kaynaklanan arızanın maliyet farkı korkunçtur.

Yönetim kendi üzerine düşen görevi yerine getiriyorsa, ekipler yaptıkları işten

gurur duyarlar ve kurumsal performans yükselmeye başlar. Arızalardan

kaynaklanan baskı ortamı yöneticiyi tüketir. En acil iş en önemli iş olmayabilir.

86

Fakat adı üzerinde acil işler yapılmayı bekler. Acil işler doğru olan önceliklerin

ertelenmesine ve önceliklerin bozulmasına neden olur. Basınçlı eleğin bozulan

rulmanı ile uğraşmanın iş gücü olarak bedeli, diğer planlı işleri aksatmaktır. Bu

gün aksatılan iş yarın fatura ile geri gelecektir.

Doğru iş ile acil iş arasında seçim yapmak akılcı değildir. Acil işlerle sürekli

ilgilenmek sonuçta arızaların artmasına neden olur ve işin kendisi çalışanlara

karşı uygulanan bir tür zorbalık haline gelir. Bu bir tür krizdir. Önemli olanı acil

olandan ayırmak ve her ikisini de başarmak bir yöneticinin etkinliğinin ölçüsüdür.

Acil olan türde işleri ortadan kaldırmak ve kriz yönetiminden kurtulmak

yöneticiliğin gereklerindendir.

Tüm bunlara karşın bakım yapılabiliyorsa onun adı planlı bakımdır. Planlamayı

yapanın sorunları, planlamada hangi detayların yer alacağı, planlamanın ne kadar

iyi olacağı, planlamanın ne kadar etkili olacağı ve bazı işlerin planlanması gerekip

gerekmediğidir. Arıza ortamında kötü bakımcı yapabildiği ile yetinen ve önemli

olanı programa alamayan kişidir. Programa alınan iş tamamlanmalıdır.

Bakım planlamasının avantajları

Doğru ve etkili bir planlama ve programlama olmaksızın düzgün bir bakım

yönetimi olamaz. Tıpkı, bir ürünün üretilmesinde, ham madde ve diğer katkı

maddelerinin, iş gücünün ve zamanın planlanması ve programlanmasının önemi

neyse, bakımda da planlama ve programlama o oranda önemlidir.

Bakım faaliyetlerini planlanmanın avantajları şöyle sıralanabilir:

İş ve iş yükü ölçümleri ve çeşitli veri analizleri yapılabilecektir,

Verilen sözler doğru çıkacaktır,

Daha iyi yöntemler ve prosedürler kullanılacaktır,

Öncelikler belirlenecektir,

İşin durumu belirlenecektir,

İşin, malzemelerin ve ekipmanların koordinasyonu sağlanacaktır,

Bakımla ilgili ticari işlerde koordinasyon sağlanacaktır,

Parça ve malzeme temini düzene girecektir,

Makinadan yararlanma oranı artacaktır,

Sağlıklı üretim ve duruş programları yapılacaktır,

87

Darboğazlar ve kesintilerden uzaklaşılacaktır,

Koruyucu bakım, bakım planlamasının ana parçası olacaktır,

Hazırlıklar fabrika içinden, işletme dışına doğru çıkmaya başlayacaktır,

Bakım sorumlusu zamanını daha iyi kullanacaktır,

Bakım bir statüye kavuşacaktır.

Planlamasız bakım anlayışının ne kadar saçma olduğu ortadadır. Bakım

faaliyetleri, özellikle arızalar, planlı bakım olmadan son derece değişken hatta

belirsiz miktarda sürenin ve diğer kaynakların, beceri gerektiren yöntemlerin

kullanılması demektir. Halbuki planlı bakım faaliyetleri, malzemeleri, teknikleri,

insan davranışlarını standartlaştırmaya ve anlaşılır alt bileşenlerine ayırmaya

yardımcı olur. Kısıtlı kaynaklardan en etkili şekilde yararlanmayı sağlayacaktır.

Bakımda harcanan iş gücünün ve masrafların ağırlığı, arızalardan rutin işlere

doğru değişmeye başlar. Bu durum bakım yönetimi açısından kendi kendini

rahatlatacak bir ortam oluşmasını sağlar. Kısacası bakım planlaması öncelikle

bakım işleri olmak üzere tüm alanlarda değişim yaratır.

Planlı bakımın diğer işletme faaliyetlerine katkıları olacaktır:

Üretim planlı ve programlı bakım faaaliyetlerinden kazançlı çıkacaktır,

Bakımda hizmet kalitesi artarken maliyetler azalır,

Bakım performansını gösteren verilerin görülür hale gelmesi nedeniyle

analizler yapılabilir, gidişatın yönü kontrol edilebilir,

Üretimde duruşlar ve kesintiler asgariye iner,

İşlerin programlanması daha kolay yapılabilir,

Çok önemli durumlarda bakım bölümü üretime daha iyi hizmet verebilir,

Her alandaki işin analizi yapılabilir duruma gelir,

İşlerin yapılabilmesi için prosedürler hazırlanması ve bunların uygulanabilmesi

kolaylaşır,

Kayıtlar, doğru veriler ve analizlerle tutulabilir,

Raporlar gerçekleri yansıtmaya başlar,

Spesifik konularda bakımla ilgili daha uzman kişilerin (özellikle dış kaynaklı)

görüşlerine başvurulmaya başlanır, çünkü sorunlar somut ve spesifik

nedenlere dayanmaya başlar,

Taşeronluk işleri ve diğer sıradan hizmetler azalır,

88

Üretim sorumluları ekipmanla ilgili işleri, acil duruma gelmeden tespit ve

uyarılarda bulunmaya başlarlar,

Bakım sorumluları etkili planlamanın sonuçlarından oldukça yararlanacaklardır:

Her işin yapılabilmesi için daha sağlıklı veriler oldacağından, bakım sorumlusu

emek ve zaman gereksinmelerini doğru olarak yakalayabilir. Herhangi bir işe

görevlendirecekleri kişileri özelliklerine göre seçer ve bu özelliklerinden daha

fazla yararlanabilir.

Bölümün eksiklerini daha iyi göreceklerdir.

Bilgi, malzeme, ekipman ve diğer gereksinimler için gecikmeleri ortadan

kaldıracaklardır.

Önceden düşünüp planlayarak, işleri daha bütünsel olarak görmeye

başlayacaklardır.

Her işle ilgili üretim bölümüyle daha fazla işbirliğine gireceklerdir.

Ekipmanlar ve tamiratlarla ilgili merkezi bir veri tabanına sahip olacaklardır.

Sahada ve atölyede işe daha fazla katkı sağlayacaklardır.

Çok özel takım ve avadanlıkları sağlama imkanı bulacaklardır. Bunları fiyatları

pahalı bile olsa satın almak için ellerinde yeterli destekleyici veri bulunacaktır.

Pasif ve edilgen durumdan aktif duruma geçeceklerdir.

İşgücü gereksinimlerini daha doğru hesaplayacaklardır.

Kendi işleriyle ilgili kesintiler ve dalgalanmalar azalacaktır.

Çalışanlarına hedefler vermeye başlayacaklardır.

Atölye işlerini daha iyi düzenleyeceklerdir.

Duruş ve devreye giriş planlarını daha başarılı yapacaklardır.

Yönetimin de planlı ve programlı çalışmadan edineceği kazançlar olacaktır:

Ekipmanların ve ünitelerin durumları düzelirken, toplam bakım maliyetleri

azalacaktır.

Emek ve malzeme ihtiyaçlarını doğru şekilde hesaplayacaklardır.

İşgücü eksikliği veya fazlalığını hemen farkedeceklerdir.

Hedeflerini yükseltme fırsatı bulacaklardır.

Düzeltici ve önleyici faaliyetler ve performans iyileştirmesiyle ilgili sağlıklı

verilere kavuşacaklardır.

89

Bakım ve üretim bölümleri arasında yakın ve kalıcı iş birliği, dolayısıyla

verimlilikte artış sağlayacaklardır.

Maliyet analizlerini daha doğru şekilde yapacaklar ve daha az ekonomik

bakımla daha az kesinti yaşanan bir sisteme kavuşacaklardır.

Analiz yapabileceklerdir.

Daha fazla yetki dağıtacaklardır.

Sağlıklı verimlilik ve performans ölçümleri sağlayacaklardır.

Özetle bakım faaliyetleri içinde planlama ve programlama en etkili olanıdır.

Koruyucu bakımın, kestirimci bakımla birleştirilmesi ve kestirimci bakımın

koruyucu bakım için bir araç olarak kullanılması durumunda son derece önemli

sonuçlar elde edilir. Bunlar olmaksızın, bakım bölümünün yapacağı son derece

geniş faaliyetlerin yapılabilmesi imkansız hale gelir. Bakım planlaması ve buna

uygun olarak hazırlanan bakım programı, bakımın koordinasyonunu sağlar.

Koruyucu bakım planlaması hazırlıklarına devam

Fabrikanın küçük olması koruyucu bakım yapmamak için bir gerekçe olamaz.

Bakım bölümünde çalışanların kalite yüksekliği de, koruyucu bakım programı

yapılmasını engellememelidir. Bakım yöneticisi bakım programını, başarının

anahtarı olarak görmelidir.

Bakımda yapılacak işlerin listesini yapmak, koruyucu bakım sisteminin kalbidir.

Ne yapılacak, neden yapılacak, nereye bakılacak, ne kullanılacak ve hangi süreyle

yapılacak konularında bakımcıya rehber olur. Listedeki her kalem işin

yapılmasında bir veya iki amaç vardır. Öncelikli amaç ekipmanın veya parçanın

ömrünü uzatmaktır. İkinci amaç ise ekipman veya parçanın ne zaman

bozulacağını tespit etmek, yani tahminde bulunmaktır.

Bu işler yapılırken bakım ekibinin tamamının görüşleri ve desteği alınmalıdır.

Hazırlanan plan taslağı görüşe açılmalıdır. Bunun için gerektiğinde bölüm içinde

mini toplantılar yapılmalıdır.

İş listesini hazırlamak

Koruyucu bakımda ekipmanlarda günlük, haftalık, aylık, üç aylık, altı aylık, bir

yıllık gibi bakım faaliyetleri yapılır. Kağıt fabrikaları çeşitli ekipmanlardan oluşur.

Eldeki ekipmanlar türlerine göre sınıflandırılmalıdır. Bunların türlerine göre

90

gruplandırılmaları bir bakımcı için kolay gibi görünebilir. Liste oldukça değişik

ekipmanlardan oluşan uzun bir liste olacaktır. Bir çok alt türler olacağı için her alt

küme de en az bir ekipman türü kadar üzerinde düşünülmesi gereken sorulara

neden olacaktır. Bu bir ekipman listesinin detaylı bir özeti şeklindedir.

Hangi tür ekipmanda nelerin yapılması gerektiği işin başka zor bir aşamasıdır.

Örneğin bir pompa için şu sorular mutlaka sorulmalıdır:

Bir pompanın nerelerine bakılmalıdır?

Her pompada bakım noktaları aynı sayıda mıdır?

Yapılacak işin niteliği aynı mı olacaktır?

Santrifuj pompalarla, vakum pompaları, kademeli pompalarla, monopomplar

aynı bakımları mı isterler?

Bakımları için aynı zaman periyodu mu gereklidir?

Bakım için gerekli iş gücü süreleri eşit midir?

Büyük olan pompa ile, küçük pompa da hangi bakım unsurları değişir?

Pompanın dönüş hızı bakım süresini etkiler mi?

Pompalar aynı cins olmasına rağmen, çevre koşulları nedeniyle bulundukları

üniteler değiştiğinde bakım sıklığı ve kapsamı değişir mi?

Aynı cins pompanın üreticisi değiştiğinde neler fark eder?

Pompa parçaları paslanmaz, demir döküm gibi farklı malzemelerden

olduğunda, bakım sıklığı ne olmalıdır?

Pompanın özel bakım aparatları var mıdır?

Pompanın bakım önceliği var mıdır?

Pompasına göre kullanılacak yağ cinsleri değişir mi?

Pompanın yedeği var mıdır?

Pompanın salmastra türü bakımda neleri değiştirir?

Bunların cevabı özellikle üretici klavuzları başta olmak üzere çeşitli kaynaklarda

aranmalıdır. Sorular sadece fikir alıştırması yapmak için değil, koruyucu bakımın

etkinliği için de gereklidir.

Başlangıç olarak tecrübenizi kullanabilirsiniz. Çalışmalar ilerledikçe bazı soruların

ve boşlukların yanıtlarını daha doğru olarak görebilirsiniz. Zor bir işe başlamak

üzere olduğunuzu ve her aşamasını rahatlıkla yapabileceğiniz bir iş olduğunu

unutmadan işe devam etmek durumundasınız. Her zor iş, son derece basit alt

bileşenlerden oluşur. Bunun somut örneği, fabrikanın kendisidir. Tamamı civata

91

ve kaynaklarla birleştirilmiş boru parçalarıdır. Önemli olan işi alt bileşenlerine

ayırabilmektir. Bu yapıldığında, her küçük soruya detaylı cevap bulmak

kolaylaşacaktır. Kaldı ki en zor soruya cevap arandığında, kaynak bulmak daha

kolay olacaktır, çünkü bu soru herkes için zordur ve geçmişte çeşitli çözümler

aranmıştır.

Ayrıca zaman ilerledikçe arızaların durumuna ve ihtiyaca göre bir ekipmanda

bakım özellikleri ve bakım niteliğinin değişmesi gerektiği gözlenecektir. Bunlar

daha sonra koruyucu bakım programında geliştirici faaliyetler olarak ele

alınmalıdır. Böylece sürekli iyileştirme denilen kavram, (Kaizen) koruyucu bakım

için uygulanmış olacaktır.

Vinçler, kazanlar, kompresörler gibi özel ekipmanlarda koruyucu bakım

listelerindeki rutin bakımlar yerine, servisleri aracılığıyla bakımlarının yapılması

tercih edilmelidir. Bakım ve servis sözleşmeleri kapsamı belirlenmeli ve boşluk

bırakılmamaya çalışılmalıdır. Sözleşme yapılana kadar bakım konusu boş

bırakılmamalıdır. Bu gibi ekipmanlara hizmet eden yardımcı ekipmanların

koruyucu bakımları da unutulmamalıdır. Örneğin buhar kazanı bakımı yapılmışsa

besi suyu pompaları muhtemelen bakım sözleşmesi kapsamında olmayacaktır.

Bu tür ünitelerde brülör sistemlerinde özel bakım sözleşmeleri yapılmaktadır.

Ayrıca iş güvenliği açısından yıllık periyodik kontrollar, farklı hizmet alımları

gerektirmektedir. Ünite bazında, hangi bakım hizmetinin, nereden alınması

gerektiği konusunda yapılanlar gözden geçirilmelidir.

Ekipmanlarda meydana gelen aşınmalar doğrudan görülemez. Bu nedenle belirli

zaman aralığında veya belirli çalışma saati sonunda koruyucu bakım yapılır.

Bazen bakım süresi sayaç değerleri ile belirlenir. Bazen de üretim tonajı söz

konusudur. Ürün kalitesindeki bozulmayı bile baz alan, durumlar vardır. Bazı

valsler bu kritere göre değiştirilir. En uygun yol ekipman üreticilerinin önerileridir.

Bunlar mevcut olmadığında yararlanılabilecek çeşitli kaynaklar vardır.

Profesyonel bir bakım yönetiminde kullanılabilecek ve her işe uyan üniversal bir

şablon yoktur. Koruyucu bakım, her ekipmana, her üniteye, hatta her çevre

şartlarına göre, ihtiyaçlar dikkate alınarak yapılır. Bu sürecin başarılı olması için,

ön hazırlıklar gerekmektedir. Hazırlıklar için zamana ve çeşitli seviyelerde katkı

92

sağlayacak kişilere gerek vardır. İş listesi hazırlamada koruyucu bakım için

kullanılabilecek dokümanlar ve araçlar şunlardır:

Üreticilerin dokümanları

Üçüncü partilerin hazırladığı klavuzlar (Kitaplar gibi)

Kanunlar

Yönetmelikler

Bakım ekibinin tecrübeleri

Mesleki kurum ve odaların yayınları

Geçmişe ait arıza kayıtları

Varsa danışmanların görüşleri

Varsa mühendislik birimlerinin geçmişteki çalışmaları

Başlangıçta kaynaklarda belirlenen bakım süresi daha sonra gerektiğinde

uzatılabilir. Unutmamalıdır ki bazı koruyucu bakımın kalemlerinin zaman içinde

kaldırılması nihai hedef olacaktır. Bu ise uzun yıllar çalışmaların sonunda, yani

sürekli iyileştirmeler yapıldıkça sağlanabilecektir.

Çalışılan ortamın ve ekipmanın çalışma saatlerinin, bakım sıklığını etkilediği

bilinmektedir. Bazı firmalar, ekipmanın günlük çalışma süresini bir vardiya olarak

düşünmüş olabilir. Yurt dışında bazı bakım süreleri, kanuni kuruluşlar tarafından

(OSHA, EPA) yönetmeliklerle belirlenmiştir. Bunlarda bile belirli toleranslara

müsaade edilmektedir.

İş listesiyle birlikte çalışan elemanların sayısı ve buna bağlı olarak iş gücü

kalitesi belirlenmelidir. İşlerin yapılabilmesi belli kalitede iş gücü

gerektirecektir. Yapılacak işler listesinde bulunabilecek faaliyetler

aşağıdakilerden bazıları olacaktır, bunlardan uygun olanları seçilmelidir:

o Ömür uzatma faaliyetleri

o Temizlikler

o Boşaltma ve tahliyeler

o Sıkma işlemleri

o Emniyete alma

o Parça değişimi

o Yağlama

93

o Yeniden doldurma

o Tamamlayıcı işlemler

o Küçük tamiratlar

o Tespitler

o Göz kontrolu

o Koku izleme

o Gösterge okuma

o Ölçme

o Nümune alma (analiz amaçlı)

o Parçaları kontrol etme

o Çalıştırarak izleme

o Kesikli çalıştırma (start-stop)

o Operatörle konuşma

o Sapmaları izleme

o Gemişini inceleme

Koruyucu bakım da arızalar sonuçlarına göre 3 farklı tipe ayrılmışlardır. Bunlar:

Çevreye, insanlara veya kamuya zarar verecek türde arızalar.

Sonuçları üretimin durmasıyla biten ve işletmeye pahalıya patlayan arızalar.

Maliyetleri ve sonuçları küçük olan ve sıklıkla yaşanan arızalar.

Bir ekipmana ne tür faaliyetler yapılarak onun korunabileceği ortak aklı gerektirir.

Ortak akıl, yukarıdaki belirtilmiş olan kaynaklardan sağlanacaktır. Koruyucu

bakımda yapılacak faaliyetlerin sınıflandırması yapılarak, işin hangi seviyede

becerisi olan bakımcı tarafından yapılabileceği de, bu aşamada belirlenmelidir.

Bir ekipmana uygulanabilecek koryucu faaliyetlerin türü için, öncelikle üretici

firmanın klavuzlarından yaralanılmalıdır. Bazı üreticiler kendi ekipmanlarının

arızalarını analiz ederek çok fazla bilgiye sahip olurlar. O nedenle klavuzlarla

başlamak iyi bir yoldur. Bazı firmalar, koruyucu bakım programı uygulamayan

müşterilerine satılan malları garanti etmek istemezler. Hatta bakım sırasında

farklı marka yağ veya rulman kullanılmasına bile, itiraz edebilirler. Bu tür

firmaların klavuzları oldukça detaylıdır.

94

Bazı üretici firmalar ise, sorunları kullanıcı kadar iyi bilmezler. Ellerinde geçmişe

dönük veriler bulunmaz. Böyle durumlarda, koruyucu bakım için güvence

kullanıcının kendisi olmaktadır. Bir diğer üretici firma ise çalışma koşullarındaki

yükü veya ortam koşullarını bahane ederek, kullanıcıyı yanlız bırakır. Bu durumda

gene kullanıcı, kendi kendisinin güvencesidir.

İş listesi ile birlikte yapılması veya tamamlanması gereken bazı işler

bulunmaktadır. Özellikle işin nasıl yapılacağı konusu bakım teknisyenlerine

bırakılacak bir konu değildir. Yani falanca ekipmana her üç ayda bir yağ basılacak

veya her gün göz kontrolu yapılacak ifadesi uygulama sırasında fazla anlamlı

değildir. Bakım sırasında bazı tedbirler alınması veya özel aparatlar kullanılması

gibi pek çok noktada açıklık getirilmesi gerekir. Bunlardan önemli olanları aşağıda

verilmektedir. Bakım hazırlıklarında bu liste rehber olarak her ekipman için

kullanılabilir. Yapılması gerekenler bunlarla sınırlı tutulmamalı, varsa diğer özel

şartlar dikkate alınmalıdır.

Yapılacak işi tanımlayınız,

Nasıl yapılacağına dair resimler bulundurunuz,

Enerji kesme ve verme operasyonları yapılacak mı belirtiniz,

Özel havalandırma ve ışıklandırma ihtiyacı varmı belirleyiniz,

İşle ilgili öneriler ve tavsiyelerde bulununuz,

İşin beceri seviyesini belirleyiniz,

İşin yapılmasının özel bir sertifika, diplomaya ihtiyacı varmı, yokmu

belirleyiniz,

Kanuni yükümlülükler var mı, yok mu belirleyiniz,

Bu işlem operatör tarafından yapılabilir mi, belirleyiniz,

Taşerona yaptırılabilir mi, belirleyiniz,

Ekipmanın hangi parçasında çalışılacak belirtiniz,

Bu işin sonunda ayar gibi ikinci bir işlem daha gerekiyor mu belirtiniz,

Ekipmanın veya parçanın arızalanmasının bedeli nedir, belirtiniz,

Olası arızanın oluşum mekanizmasını belirtiniz,

İlk bulgu ile arıza arasında geçecek süreyi belirleyiniz,

Arızalanma sonucu etkilenecek diğer parçaları belirleyiniz,

Bakımın sıklığını belirleyiniz,

Sıklığın nedenini belirleyiniz,

95

Bu işin yapılacağı anın, günün hangi saati daha uygun olacağını veya ortam

koşullarını belirleyiniz,

İşin süresini belirleyiniz,

Gerekli iş takımlarını belirleyiniz,

Gerekli parça varsa belirtiniz,

Parçaların bedelini belirtiniz,

Ekipmanın dudurulup durudurulmayacağını belirtiniz,

Başka destek güç gerekecek mi belirtiniz

Bazı koruyucu bakım işlerinin önemi

Bazı bakım işleri diğerlerinin yaratacağı etkiden çok daha fazlasını yapar.

Temizlik, gevşemeleri sıkmak ve yağlama en önemli koruyucu bakım

faaliyetlerindendir. Bunlar koruyucu bakımın özü durumundadır. Yapılan

incelemeler bunların son derece etkin olduğunu göstermektedir. Pareto analizi de

bunu doğrular niteliktedir. Yapılan işlerin % 20 si, elde edilen sonuçların % 80 ini

yaratmaktadır. Bu işler gerçekte Toplam Verimli Bakımın üzerinde titizlikle

durduğu konulardır. (Bakınız TVB konusu) JIPE’nin (Japon Üretim Mühendisliği

Enstitüsü) yaptığı bir araştırmaya göre incelenen arızaların % 53 ü kirlilik ve

gevşekliklerden kaynaklanmaktadır.

Temizlik: Tüm bakım sorunlarında ekipman üzerinde biriken kir, negatif sonuçlar

yaratmaktadır. Kirlenme, ekipmanda sürtünme ve ısınmaları arttırmaktadır. Aşırı

ısınma aşınmaları ve sonuçta aşırı ısınmayla birlikte, aşınmalar gevşemeleri

arttırmaktadır. Gevşeme vibrasyona neden olacağından, tüm bağlantı noktaları

gevşemeye başlar. Özellikle ekipman kesikli çalışıyorsa sıcaktan soğuğa geçişler

sık olacağından gevşemeler oluşur.

Aşırı ısınma aynı zamanda motor ve trafolarda elektrik izolasyonunda bozulma

yaratmaktadır. Çevre sıcaklığı üzerine ilave olan her 10 derecelik ısınma, elektrik

motorunun ömrünü yarıya indirmektedir. Motor bir gün daha önce kavrulduğu

için nedensiz yere yanacaktır. Kötü şartlar fabrikalarda insanların da mutsuz

olmalarına neden olurlar. Temiz bir makinada tüm parçalar gözle görülebilir hale

gelir. Sonuçta sorunlar da görülebilir hale gelir. Makinaya yaklaşabilme ve

dokunabilme olanağı ortaya çıkar. Böyle bir makinada sorunları yakalamak

kolaylaşır.

96

Temizlikle ilgili yapılacak işler sadece bakımcıların sorumluğunda olan işler

değildir. Özellikle kağıt fabrikalarında bakım ve üretim bölümleri, iş ortağı olarak

temizlikten eşit oranda sorumlulardır. Bunlar daha önceki bölümlerde anlatılmıştı.

Temizlik işleri tanımlanarak üretim bölümüyle işler paylaşılmalıdır. Kirli bir ortam

bakım güçlüğü ve bakımda isteksizlik yaratır. Atölyenin temiz tutulması da bu

kapsamda ele alınmalıdır.

Sıkma: Makina kırılmalarında gevşemeler ana nedendir. Yukarıda gevşemenin

nasıl başladığı anlatılmıştı. Tek bir civata eksikliği arızaya ve makina kırılmasına

yol açmaktadır. Yeni devreye alınacak ekipmanlarda, civatalarda sıkılık kontrolu

yapılmalı ve kısa süre sonra mutlaka civata sıkılığı yeniden kontrol edilmelidir.

Elektrik tesislerinde gevşek civataların yangına neden olduğu bilinmektedir. Fakat

elektrikte aşırı sıkma da gevşeme kadar tehlikelidir. Termal cihazlarla yapılan

gözlemler, elektrik tesislerinde sorunlu bağlantıları tespit etmeye yarar. Bu

noktalarda genel uygulama, sıkılığı kontrol etme yanında, bağlantı elemanlarının

yenilenmesidir. Çoğunlukla ısınan noktalarda oluşan oksitlenmeler, civata

sıkılarak düzeltilemez. Montaj aşamasında Tork anahtarı kullanımı, hatalı bağlantı

oluşumunu işin başında engeller. Elektrik tesislerinde montajdan kısa bir süre

sonra bağlantı sorunlarının ortaya ortaya çıktığı görülür.

Makina durdurulmadığı için, sıkılamayan bir civata yüzünden, elektrik panoları yanan bir

kağıt fabrikasında, yangının neden olduğu, uzun süreli duruş nedeniyle, kağıt makinasında,

yapılan kontrollarda, yüzlerce civatada bir santimin üzerinde somun-civata boşlukları

tespit edilmiştir. Panoda yangının olması, çok daha değerli olan kağıt makinasını

parçalanmaktan kurtarmıştır. 24 saat aralıksız çalışan makinalarda civata sıkma işlemi

bakım programına alınarak kolayca çözülemez.. Bakım için duruşlar yönetimin karar

almasını gerektirmektedir. Zaten bakım yönetiminin, kurumsal yönetim tarafından

desteklenmesi gereği, bu tür konularda daha belirgin olarak ortaya çıkar. Yönetim, bakım

yönetimini kendi konusu olarak görmelidir.

Yağlama: Yağlama olayı bir bakımcının eline gres pompası verip onu sahaya

göndermek değildir. Triboloji, yani aşınma bilimi doktora seviyesinde uzmanlık

97

gerektirmektedir. Bunun anlamı işletmede doktora yapmış yağlama elemanı

çalıştırmak değildir. Burada vurgulamak istenilen konu, arızaları azaltacak

böylesine önemli ve bilgi gerektiren bir işin, ciddiyetle yapılmasıdır. Yağlama

programına rağmen, yağlama elemanı, milyonlarca lira tutacak arızadan fabrikayı

kurtaracak kişidir.

Yağlama eksikliği, makinanın yağlama noktalarına erişim zorluğu veya

imkansızlığından kaynaklanabilir. Gresörlük tıkalı veya standardı farklı bir

gresörlük olabilir. Yağlama borusu kırık veya tıkalı olabilir. Belirli noktalara erişim

tehlikeli olabilir. Bunun yanında yağ cinslerinde hata veya uyumsuzluk olabilir.

Sıradan bir yağlama ustasını, yağlama uzmanı gibi görmek ve işi ona yüklemek

bir hatadır.

Uygun olan yağın seçimi ve bunun standart olarak kabul görmesi, yapılacak

akıllıca bir iştir. Yağ fiyatı bu tabloda son derece küçük bir unsurdur. Yağın

seçilme nedeni kayda alınmalıdır. Seçim nedenlerin bilinmediği veya unutulduğu

durumlarda yağ tipinin kontol edilmesi gerekir. Teknolojik yenilikler ve sektörel

bilgilerdeki artış da yağ tiplerinde değişmeler getirmektedir. Yağlama

noktalarında kırılmış borular, tıkanmış gresörlükler bulunmamalıdır. Bazı

ekipmanlarda gresörlük bulunmayabilir. Bunlar tespit edilmeli ve en kısa

zamanda düzeltilmelidir.

Otomatik yağlama ekipmanları: Yağlama programını iyileştirmenin yollarından

biri otomatik yağlama ekipmanları kullanmaktır. Bu tür ekipmanlar

güvenilirliliklerini kanıtlamışlar ve tek bir noktada uygulamadan, merkezi

yağlama ünitelerine kadar çeşitli büyüklüklerde kullanılmaktadır. Kağıt fabrikaları

merkezi yağlama ünitelerini çok iyi bilmektedir. Pek çok manuel sisteme göre

daha güvenilir durumdadırlar. Kurumların yaptığı en büyük hata bu tür

ekipmanların kendisini koruyucu bakım programına almamaktır. Bu sistemlerin

de kontrol edilmeye ve bakılmaya ihtiyaçları vardır. Tek noktada kullanılan

otomatik yağlayıcılar erişim sorunu olan yerlerde sıklıkla kullanılmaktadır.

Yağlama ile ilgili aşağıdaki soruları cevaplayınız.

Yağ varil ve tenekelerinin kapakları kapalı mı?

Yağlama için aynı varil veya kaplar mı kullanılmakta?

98

Etiketleme doğru mu?

Yağların bulunduğu alan temiz mi?

Yeterli yedekleme yapılmakta mı?

Yağların bulunduğu alan yeterli mi, aydınlatması iyi mi?

Yağ tedarikçisi ile ilişki uzun süreli mi?

Yağ tedarikçisi triboloji hakkında eğitim verecek düzeyde mi?

Yağlama miktarları ve sıklığı iyi bilimekte mi?

Tüm ekipmanların nerelerinin yağlanacağına dair resimler var mı?

Tüm yağlama noktaları temiz ve sorunsuz mu?

Tüm otomatik yağlama sistemleri sorunsuz çalaışmakta mı?

Hiç yağlanılan bir yerde, ekipman açıldığında, yeterli yağ bulunduğuna şahit

oldunuz mu?

Parça değişimi: Planlı parça değişimi koruyucu bakımda bir mecburiyet değildir.

Bunun nedeni yapılan bakım faaliyetlerinin arıza olmadan önce, uzun süre

ekipmanı çalışır halde tutacağına olan inançtır. Ayrıca çalışmakta olan bir

parçanın sadece süre dolduğu için değiştirilmesi bir anlam taşımamaktadır.

Sağlıklı çalışan bir ekipmanda süreye bağlı parça değişimleri sonrası arızalarda

ciddi artış olduğu gözlenmektedir. Bu konuda destek bilgiler kestirimci bakımda

aranmalıdır.

Ekipman listelerini hazırlama

Yukarıda verilen ön bilgiler ışığında sıra, tüm ekipmaların bir listesinin

çıkarılmasına gelir. Bu listeler eldeki makina varlığının bir dökümüdür. Daha

sonra bu liste kullanılarak, daha önce hazırlanan numaralama mantığına ve

ünitelere göre sınıflandırılarak, alt listeler oluşturulmalıdır. Koruyucu bakım

listesinin ekipmanları ve bakım noktalarını gösterecek şekilde hazırlanması,

koruyucu bakım planında esaslı işlerden biridir.

Şimdi elde bir ekipman listesi, ekipmanın ve her ekipmanda nelerin, hangi

aralıklarla bakılacağı hakkında iş tanımları bulunmaktadır. Eldeki işler ve iş gücü

de seviyelendirilmiştir. Programa destek olacak bir iş emri formunun hazırlanması

uygun olacaktır.

99

İş emirlerinin tasarlanması

Halihazırda bir iş emri formu yoksa, bir tane tasarlanmasında fayda

bulunmaktadır. Bununla ilgili pek çok iş emri örneği bulunmaktadır. ISO 9000-

2000 TKY uygulayan firmalarda mutlaka bir iş emri örneği bulunmaktadır.

İş emirleri formunun düzenlendikten sonra üzerinde gerekli değişiklikler yapmak

gerekebilir. Yaşama geçirildikten sonra, ihtiyaç duyulan konularda değişiklikler

yapılmalıdır. Bu nedenle ilk aşamada matbu olmayan (printer çıktısı kullanılabilir)

bir iş emri örneğinin kullanılması önerilir. Ayrıca basım yaptırılacaksa az sayıda

bastırılması ve geliştirildikten sonra çoğaltılması önerilir.

Bir iş emrinde olması gereken bilgilere örnek şunlar olabilir:

İşyerinin logosu,

İş emri numarası,

İşin önceliği; acil, duruşta yapılacak, normal bakım, yatırım gibi ,

İşi veren bölüm; üretim, enerji, arıtma gibi,

İşi talep eden kişinin adı ve ünvanı,

İşin talep tarihi,

Formun ekleri olup olmadığı,

İşin yapılacağı en uygun zaman dilimi, tarih (kağıt koptuğunda, pulper

boşaldığında gibi),

Talep edilen iş ve bununla ilgili varsa sınırlamalar ve açıklamalar, (Eleman

desteği gerektiği gibi)

İşin yapılması için gerekli iş güvenliği talimatları (ek olarak)

İşi yapan kişinin adı ve ünvanı

İşin yapıldığı zaman, tarih

İş için kullanılan malzemelerin dökümü

Bakım bölümünün düşünceleri

İşi teslim alanın imzası

100

Şekil: Bir iş emri akış şeması örneği

Uygun formatta iş emri hazırlandığında, sıra bundan kaç kopya olacağına

gelecektir. Genelde iki kopya olması istenir. Biri bakım bölümünde biri de formu

düzenleyen bölümde/kişide kalmalıdır. Farklı bölümlerden aynı numara ile gelen

iş emirleri olmaması için iş emri numarası bölüm kodlarını da dikkate almalıdır.

İş müsaadesi: Kağıt fabrikalarında iş emri yanında, iş müsaadesi formu

kullanılmasında çeşitli yararlar vardır. Kağıt fabrikalarının çok fazla bilmedikleri

ve proses sanayilerinde sıklıkla kullanılan, özel hazırlanmış çeşitli iş müsaadesi

formları bulunur.

101

Bakım sırasında meydana gelen iş kazaları sonrasında, kazaları önlemek için

çözüm arayışlarına gidilir. Bunun çözümü iş müsaadesinde yatar. Bir kere iş,

üretim nedeniyle veya parça temini nedeniyle daha sonra yapılacaksa, “daha

sonra” kelimesi belirsiz hale gelir. Bu da kapatılmamış iş emri demektir. İşin

kapatılamaması, iş müsaadesi uygulaması yoksa, işin üretim tarafından işe

müsaade edilmediği için mi, yoksa bakım bölümünün bir mazeretiyle mi

yapılamadığı belirsiz hale gelir. Hatta bir süre sonra bölümler yapılmayan iş için

birbirlerini suçlamaya başlarlar. Özetle çeşitli nedenlerle işin ıskalanmasının

önüne geçilmiş olur. Ayrıca İş müsaadesi, hem işin güvenle yapılmasını, hem de

talepte bulunan bölümün veya bakım bölümünün işin takipçisi olmasını sağlar.

Kapatılmamış ve gecikmiş bir iş emri her gün sorgulanmalıdır.

İş müsaadesi uygulamasında ikinci ve daha önemli olan neden, işin yapılması

sırasında belirli risklerin bulunmasıdır. Örnek: Buharı tam olarak boşaltılmamış

bir boru hattında yapılacak çalışma veya büte içindeki bir çalışma, elektriği

kesilmemiş bir ekipman bakım elemanını da dahil pek çok kişiyi riske sokar.

Burada belirli iş güvenliği tedbirlerinin, hem bakım, hem de üretim elemanlarınca

farklı konularda paylaşılarak alınması gerekir. (Yedinci bölüme bakınız)

İş güvenliği nedeniyle, bakım öncesi temizliği, büte içlerindeki bakımlarda

bütenin boşaltılması, büte içinde hava sirkülasyonu ve aydınlatma sağlanması,

ekipmaların enerjisinin kesilmesi, kaynak yapılmadan önce ve sonra yangına

karşı önlem alınması, iskele kurulması, işi yaparken başka ekipmanlara zarar

vermenin önlenmesi ve diğer güvensiz ortam koşullarını ortadan kaldırma gibi

pek çok riske karşı önlem alınmalıdır.

Bunlara karşı tedbirler kimler tarafından ve nasıl alınacak sorusu belirsiz

kalmamalıdır. Örneğin enerji kesilmesi ve verilmesi işi işletme tarafından

elektrikçiye yaptırılmalıdır. Elektrikçi bakımcının enerjiyi ver talebine, işletmeci

müsaadesi olmadan tepki vermemelidir. Enerji kesme ve verme işleri ortak bir

talimat halinde düzenlenerek, elektrik mekanik ve üretim elemanlarınca ortaklaşa

kararlaştırılmalıdır.

Yangına karşı önlem olarak temizlik işleri işletme sorumluluğuna bırakılmalıdır.

Bakım sırasında, bakım elemanının kullanacağı iş güvenliği malzemelerini

kullanmak bakım bölümünün sorumluluğunda olmalıdır. Bunlara karşı iş

102

müsaadesinde gerekli önlemler, ilgili kişlerce alınarak, işin güven içinde yapılması

sağlanır.

İş müsaadesine diğer örnekler, kazı müsaadesi, kaynak müsaadesi, kapalı

tanklara ve bütelere girmek için kullanılan emin giriş müsaadesi gibi özel iş

müsaadeleridir. Kazı yapılacak alan bir bölüme veya üniteye dahil olsa bile, yer

altında boru, tank, elektrik kabloları, topraklama iletkenleri, atık su kanalları gibi

birden fazla bölüme ve mühendislik alanına ait tesisat bulunabilir. Kazıyı yapacak

kişiler bu detayları bilmedikleri için genellikle orta gerilim kabloları parçalanmakta

ve insanlar ölçmektedir. En basirtinden işletmenin üretimi aksayacaktır.

Kaynak yapılacak yerlerde, başta yangına karşı önlem almak yanında, patlayıcı

maddelerin izole edilmesi gibi tedbirler gerekir. Havada veya kaynak yapılan

yerde patlayıcı gazlar olabileceği gibi, kaynak gazlarından zehirlenmeler de

olabilir.

Kağıt fabrikalarında bütelerde ve tanklarda çalışmak isterken aynı anda ölen pek

çok işçi bulunmaktadır. Bunu önlemenin yolu emin giriş müsaadesidir. Büte,

kurutma silindiri, pulper veya depoların içi, su veya duruma göre buharla

yıkandıktan sonra, havalandırılır, sıcaklığı düşürülür. Havalandırma için seyyar

hava fanları kullanılır.

İş yapılacak yerin aydınlatması çok önemlidir. Aydınlatmada, ezilen kablodan

veya armatürden elektrik kaçağı nedeniyle elektrik şoklarını önlemek için, 24 volt

seyyar aydınlatma sistemleri kullanılır. Fabrika içinde dolaşan ve 220 voltluk

tesisatla karıştırılamayan 24 voltluk bir elektrik dağıtım tesisatı bulunmalıdır.

Bazı işler iskele kurmadan yapılamaz. İşe hazırlanmak konusu bakım bölümünün

organize olması gereken bir konudur. İskele kurulması işin yapılacağı andan

sonraya bırakılmamalıdır. İş emirlerinin amacı arızalar dışında işe hazırlanma

fırsatı vermesidir.

Yukarıda sayılan durumlar iş kazaları için açık noktalardır ve boşluklar iş

kazalarında temel unsurlardır. Kazaların büyük çoğunluğu da bakım duruşlarında

olmaktadır. İş müsaadesi uygulaması, gerçekte bir kültür işidir. Bürokrasiyi

arttırdığı yönündeki eleştri yapanların, iş kazalarını önlemek için somut bir

çözümü bulunmamaktadır.

103

Bir iş emri alındığında, bu iş emrinin daha önce hazırlanmış olan koruyucu bakım

programındaki işlere ilave olarak, iş programına dahil edilmesi gerekir. Koruyucu

bakım programı içinde, iş emirlerini zamanlamak en önemli çabalardan biridir.

Bakım yöneticisinin görevi bunlar olmalıdır.

Koruyucu bakım programındaki işler için özel iş emirleri düzenlenebilir. Bunlar

bakım bölümünün kendi içinde düzenleyeceği türde olacağından, diğer iş

emirlerine göre oldukça basit formlar olabilir. Fakat iş güvenliği konularının takibi

açısından tek tip iş emri formu ve beraberinde iş müsaadesi formu gerekir.

Burada her ekipmanın hangi bölümün sorumluluğunda olduğunun belirlenmesi de

önemlidir. Kompresörler, su kuyuları, elektrik odaları

3.Ekipman klavuzlarını tamamlama

Fabrikalarda elde var olan pek çok klavuz yetersizdir. Bunların pek çoğu

klavuzdan çok, çeşitli yardımcı dokümanlardır. Bir klavuz ve eklerinde aşağıda

belirtilen konularda bilgi bulunabilmelidir:

Çalıştırma prosedürleri

Arıza bulma rehberi

Resimler, şemalar

Varsa PLC yazılımının bir dökümü

Parça listeleri

Diğer önemli ek klavuzlar (Üzerinde takılı olan cihaz ve parçalara ait)

Şifreler ve kilitleme bilgileri

İyi bir koruyucu bakım planlamasında klavuzlar tamamlayıcı dokümanlardır.

Beklenmedik ve bilinmeyen bir sorunun çıkması durumunda elde yeterli bilgi

kaynağı bulunmalıdır. Klavuzlar bu işlevi görecek dokümanlardır.

Klavuzlar çalışma ortamına yakın bir noktada tutulmalı, zamanın aşındırıcı özelliği

nedeniyle laminasyonla kaplanmalıdır. Bazı şemalar renklerle belirginleştirilmeli

hatta duvara asılmalıdır.

104

Makinada enerji kesilmesi (Lockout) süreci talimat haline getirilmeli, bu talimatlar

her makinanın yanına veya kontrol paneline asılmalıdır. Bu süreçte beklenen

yarar iş güvenliğidir. Böylece bakım gerektiğinde “talimatlara uyulması” cümlesi

sıklıkla iş emri gibi yerlerde referans olarak kullanılabilecektir. Enerji kesme

süreci pek çok ekipmanda benzeşmektedir. Bu nedenle hazırlanacak bir şablon

her ekipmanda yaygın olarak kullanılabilecektir. Bazı özel durumlarda ana taslak

eklemele yapılarak kullanılabilir.

Klavuzların hazırlanması da bakım bölümünün kendi içinde bir iş emri formu

düzenlenerek yapılabilir. Böylece onlar bakım programı çalışmaları içinde

değerlendirilirler. İş emirlerinin bir diğer yararı çalışma sürelerini toplayarak

gerçek iş gücü ihtiyacını ortaya çıkarmaktır.

Ekipman listesinin olması, klavuz hazırlarken yapılacak işin boyutunu belirler.

Kağıt makinası gibi çeşitli ekipman topluluklarında klavuz hazırlama oldukça

kapsamlıdır. Bu tür çalışmalar küçük parçaların birleştirilmesi şeklinde

olacağından, her bir parça kolaylıkla yapılabilecek türdedir. Nasıl yapılacağını

bilmemek temeldeki sorundur. Bakım kadroları bu tür çalışmaları kolayca

yapabilirler ve iş parçalara ayrılarak insanlara dağıtılabilir. Yeterki görevlendirilen

kişiler yeterli kapasitede olsunlar.

Klavuz hazırlamada gerekli olan malzeme aslında ekipmanla birlikte verilen

dokümanlardır. Bazı dokümanlar çok amaçlı olduklarından sayfa sayıları

ürkütücüdür. Bunların ilgili sayfalarından kopya almak akılcıdır. Daha sonra

bunlar bir dosyada birleştirilmelidir. Eksik olan bilgiler makina imalatçısından

istenmelidir.

Klavuzlar aynı renk klasörlerde, ekipman numaralarına göre etiketlenip bir arşiv

oluşturulmalıdır. Dokümanların soft kopya halinde saklanmaları, çoğaltılamalarını

kolaylaştırır. Yazılımların kopalanması da bu arada yapılmalıdır.

Arıza bulma rehberi edinilmesi en zor olan klavuz türüdür. Bazen zorlu

ekipmanlarda arıza bulma rehberinde eksiklikler olabilir. Bunları tamamlamak

bakım bölümüne düşecektir. Bunun için aşağıdaki format yararlı olacaktır:

Potansiyel problemler ve bulunması

105

Bu problemlerin nedenleri

Her neden için düzeltici faaliyetler

Gerekli parçalar

Aşağıda bu konuda bir örnek verilmektedir.

Potansiyelproblem

Probleminnedenleri

Düzelticifaaliyetler

Parçalar

Makina çalışmıyor

1 Kontrol gerilimi yok

2 Hava yok

3 Emerjens butonu basılı

4 Sviç arızalı

Yeşil butona bas

Kompresöre bak ve çalıştır

Emerjens butondan kurtar

Svici yenile Z17KT

Tablo: Arıza bulma rehberi

Bundan sonraki ekipman alımlarında tedarikçiden istenilecek dokümanlar (erken

ekipman verimliliği çalışmalarının bir gereği olarak) listelenmeli ve şartnamelerde

belirtilmelidir.

Arıza bulma rehberini geliştirmek size ekipmanlar ve yedek parçalar hakkında

daha derin düşünme fırsatı verecektir. Koruyucu bakım programının felsefesi

daha iyi anlaşılacaktır.

Klavuzları basarak gözden geçirme işlemi yapılmalıdır. Somut kopyalar hataların

kolayca görünmesini sağlar. Verilerin güncel olup olmadıkları da denetlenmelidir.

Klavuzlar tamamlandığında koruma altına alınmalıdır. Orijinal kopya diğerlerinden

farklı renkte bir dosyada tutulmalıdır. Bu dosya diğer dosyalardaki kayıplara karşı

bir güvencedir. Ana dosyaya asla dokunulmamalıdır.

Tüm dosyalar güncel olmalı, değişiklikler ana kopya dahil derhal tüm dosyalara

eklenmelidir. Bu işler için de iş emirleri düzenlenmesi bakım bölümünün işgücüyle

ilgili kolay hesap verebilmesini sağlar. Aksi takdirde iş gücü hesaplamalarında

bakım bölümünün işgücü fazlası olduğu gibi sonuçlar doğacaktır.

106

4.Talimatların hazırlanması

Talimatların hazırlanmasında belirli bir mantığa göre sıralanmış basamaklar

olması gerekir. İstenilen iş, başlangıç ve bitiş arasında doğru şekilde

basamaklandırılmış faaliyetlerden meydana gelir. Her bir faaliyet şunlardan

oluşmalıdır:

Her cümlede bir eylem belirtilmelidir. (örnek; Enerjiyi kes, ölç, sil, çevir,

yerine tak gibi)

Bunlara karışıklık ve hataları önlemek için özel detaylar eklenmelidir.

Basit, anlaşılır ve tarafsız olmalıdır.

Bu eylemi yapacağı araç belirtilmelidir.

Eğer uygunsa resim ve şemalar referans gösterilebilir. Aşağıda zincir gerginliğini

kontrol etmek için bir talimat örneği bulunmaktadır:

TALİMAT ÖRNEĞİ

1. Makinanın enerjisini MCC 2 deki 4 nolu güç şalterinden keserek kilitle. ( )2. Zinciri çıkartarak yere uzat. ( )3. 20 baklanın uzunluğunu ölçerek okuduğunu kaydet. ( ) 20 bakla=.......... mm4. Eğer uzunluğu 450 mm yi geçiyorsa zinciri değiştir. Parça no: HH01001 ( )5. Enerjiyi vermek için kilidi aç. ( )6. Makinayı çalıştırarak doğru çalıştığını gör ( )

Bakımcı her kutuya bir kontrol işareti koymalıdır. Böylece her basamağın

yapılması garanti altına alınmış olacaktır. Bakımcının koyacağı işaretler daha

sonra kontrol edilmelidir.

Talimatların tamamlanmasından sonra bir kişinin editörlük yapması yani

yazılanları düzeltmesi gerekir. Bu kişinin şu detaylara dikkat etmesi gerekir:

Doğru iş güvenliği tedbirleri bulunmakta mıdır?

Talimat maddelerinde çalışırken/duruşta konusu açık mı?

Talimat basamakları mantıklı ve anlaşılır mıdır?

Detaylar her basamakta yeterli midir?

107

Talimatlarda eksik bilgi bulunduğunda tamamlanmaları sağlanmalıdır. Eğer

sadece gramer hataları varsa anında düzeltilmelidir. Talimatlar bir süre sonra

daha başka eksiklik veya hatalar nedeniyle düzeltilmek zorundadır.

5.Yedeklerin belirlenmesi

Bir bakım sistemi, yedek parça bulundurulmasını gerektirir. Yedek parçaların

satın alınması ve stoklanması başlı başına bir süreçtir. Yedekler mevcutsa, bakım

sisteminin başarılı olması için gerekli olan alt parçalardan biri tamamlanmış

demektir.

Yedek parça yönetiminde, yeterli sayıda parçanın bulundurulması esastır. Çok

fazla yedek bulundurulması veya çok az yedek bulundurulması koruyucu bakımın

işletmeye ekonomik katkı sağlamasını engeller. Yedek parça yönetiminde

aşağıdaki noktalar dikkate alınmalıdır:

Maliyetler açısından stok maliyeti ile parçanın maliyeti karşılaştırılmalıdır.

Duruş süreleri parça yokluğundan dolayı uzamamalıdır.

Parçanın temin süresi ve bulunabilirliliği, stok sayısı açısından dikkate

alınmalıdır.

Yedek parça yönetiminde bir parçanın neden yedekte tutulması gerektiği kolay

anlaşılabilir olmalıdır. Elbette tamiratlarda kullanılacağı açıktır. Fakat yedek

miktarının, duruşlar ve yedek maliyetleri arasında iki yönlü etkisi olduğu açıktır.

Parça olmadığında duruş olacaktır, gereksiz yedekleme durumunda maliyetler

yükselecektir. Bakım yöneticisi optimum noktayı bulmalıdır.

Şunları bir kez daha hatırlamakta yarar vardır:

Parçalar arızalarda kullanılmak için gereklidir.

Yedekleri fabrikayı dururmayacak düzeyde tutmak gerekir.

Kullanım durumuna göre yedek parça sayısı her zaman arttırılabilir.

Gerekli parçalar yeterli miktarda bulundurulmalıdır.

İlk bakışta son derece basit gibi görünmesine rağmen yedek parça yönetimi

oldukça zor ve karmaşıktır. Zorluk maliyetlerden kaynaklanmaktadır. Maliyetler

düşürülmek istendiğinde yedek miktarı düşmekte ve duruşlar uzamaktadır. Bu

108

tam bir handikaptır. Top tamamen bakım yönetiminin elindedir. Her iki durumda

da, üst yönetim sonuçları sorgulayacaktır.

Daha önce bakımda bilgisayarın gerekli olup olmadığı tartışılmıştı. Bilgisayarlı

bakım sistemine olan ihtiyaçlardan biri yedek parça yönetimidir. Program şunların

izlenmesine yardımcı olmalıdır:

Asgari miktarın altına düşen yedekler için sipariş listesi çıkarabilmelidir

Satın alma formlarını üretebilmelidir.

Yedek parça listesini güncel olarak verebilmelidir.

Mevcut teslimatçıların bilgilerini ve listesini verebilmelidir.

Bir bilgisayar bunları herhangi bir kişiden çok hızlı sürede yapabilir. Gerekli

raporları da üretebilecektir. Yedekleme sisteminde kayıtların güncelliği önemlidir.

Yedekleme yönetiminde gerekli adımlar

Koruyucu bakım programında olduğu gibi, bu işte de adım adım ilerlenmesinde

fayda vardır. Bakım ekibinden yararlanmak gerekir. Adımlar şunlar olacaktır:

Mevcut yedek parçalar gruplandırılarak düzenlenmelidir.

Bunlara neler ilave edilecek tespit edilmelidir.

Yeni alınacaklar için bir satın alma planı yapılmalıdır.

Asgari stok seviyeleri ve siparişler planlanmalıdır.

Yedekleme planı uygulamaya konulmalıdır.

Yedekleme planı geliştirilmelidir.

Mevcut yedek parçaların gruplandırılması ve düzenlenmesi

Bu sürecin bir parçası olarak tüm gereksiz parçalar ve bozuk parçalar stoktan

çıkarılmalıdır. İmkan varsa satılmaları sağlanmalıdır. Birbirleriyle aynı gruptaki

parçalar listelendirmede yan yana getirilmelidir. Burada gruplandırma için

mantıksal bir bakış açısı olmalıdır. Yedek parça deposunda, yeni açılacak

siparişler için yer ayrılmalıdır. Yedeklerin gruplandırma biçimi daha iyi başka

çözümler bulunduğunda değiştirilebilir. Şu anki amaç eldeki yedek parçaların

tespit edilmesidir.

109

Daha önce hazırlanmış numaralandırma mantığı içinde parçalara numara

verilmelidir. Bilgisayara kayıtlar bu şekilde yapılmalıdır. Ekektrik ve mekanik

parçalarda numaralandırmada belirgin ayıraçlar olmalıdır.

Gruplandırma yapılması sonucu raflama sistemine geçilmelidir. Bazı depolama

uygulamalarında özel kutularda saklama yaygındır. Raflama ve beraberinde özel

parçaları kutularında saklama daha iyi bir yoldur.

Civata ve somunlarla, yağlar ve kimyasallar için saklama yöntemleri farklı

çözümler gerektirir. Civatalar gibi, parçalar için çekmeceli yapılar daha uygunken

bakım kimyasalları ve yağlar için özel alanlar tercih edilmelidir. Çekmeceli

yapılarda ve raflama sistemlerinde dışarıdan bilgilendirici etiketler kullanılmalıdır.

Asma katlı yapılar yüksek tavanlı yerlerde alan yaratmak için kullanılabilir.

İlave edilecek yedek parçaların temini

Fabrikada kullanılabilecek tüm yedekler, elde mevcutsa bu çalışmaya gerek

yoktur. Fakat çoğunlukla, bakım planlamasına yeni başlanıyor olması çalışmalar

sırasında bazı parçaların gerektiğini ortaya çıkaracaktır. Ekipman klavuzlarının

hazırlanması, yeni parçaların belirlenmesinde yardımcı olacaktır.

Ekipman satıcıları tarafından önerilen yedekler listesi ve bunların kullanım

süreleri alınmalıdır. Bu yapılrken:

Satıcılarda bir sipariş beklentisi oluşmamalıdır.

Gelen verilerin kopyalanarak doğrudan satınalma spesifikasyonu olarak

kullanılması ahlaki olmayacaktır.

Yapılan işin gelecekle ilgili olduğu mesajı verilmesi beklentileri ve yanlışlıkları

ortadan kaldırır.

Soklu parçalar kendi içinde sarf malzemeleri ve yedekler gibi bir ayırıma tabi

tutulmalıdır. Sarf malzemelerine erişim gerek listelerde, gerekse raflarda

kolaylaştırılmalıdır. Bunların asgari stok miktarlarına göre otomatik olarak sipariş

edilmesi yararlı olur. Bu işle doğrudan varsa depo görevlisi veya satın alma birimi

ilgilenebilir. Bilgisayarlı bakım yönetimi sistemlerinde bu konuda daha geniş

cevaplar bulunmaktadır. Sormluluğun dağıtılması veya paylaşılması anlamında

diğer bölümlerin katkıları yararlı olacaktır.

110

Satın alma planı yapılması

Elde mutlaka ilave olarak yedeklenmesi gereken bir liste bulunduğunda, bunların

satın alma planı içinde alımlarının yapılması gerekir. Sayıca ne kadar yedekleme

yapılmalı ve bir parçanın sipariş anı nedir bilinmelidir. Liste üzerinde temin süresi

ve asgari stok miktarları bulunmalıdır.

Bir bakım bütçesi varsa, bu bütçenin nelerin alınmasına yeteceği bilinmelidir. Bazı

parçalar yurt dışından gelecek ve bunlardan bazılarında imalat nedeniyle uzun

teslimat süresi olacaktır. Burada satın alma ve muhasebe bölümlerinin katkıları

gerekecektir. Çalışmada onların destekleri olmalı ve katılımları sağlanmalıdır.

Bütçe sınırlaması durumunda alımlar küçük parçalara bölünebilir. Teslim süresi

uzun olanlar mutlaka derhal sipariş edilmelidir. Gelecek yılın bütçesinde yedekler

konusu mutlaka çözülmelidir.

Asgari stok seviyeleri ve sipariş planlaması

Tüm yedekler satın alınsa bile, iyi bir planlama yoksa kullanılan yedeklerin yeri

boşalacaktır. Bu noktada bilgisayarlı bakım sistemi yararlı olacaktır. Böyle bir

sistem yoksa her kullanılan parça, elle yeniden sipariş edilecektir. Yedekler bir

kart sistemiyle takip edilecektir. Takip işleminde bir sorumlu bulunmalıdır. Bir

Yedek parça kartı üzerinde şu bilgiler bulunmalıdır:

Parçanın stok numarası,

Parçanın imalatçı numarası,

Tedarikçi firma bilgileri,

Asgari ve azami stok miktarları

Sipariş seviyesi ve miktarı.

Kart üzerinde malzemenin giriş tarihi ve miktarının işlenmesi geçmiş hakkında

tarihi bilgiler oluşmasına yarayacaktır. Kartların matbu olması onlara sağlıklı bir

kullanım imkanı yaratır. Başlangıçta bunlardan daha fazla işin yapılması gerektiği

düşünülebilir. Bazı işler iyileştirme faaliyetleri içinde ele alınabilir.

Bilgisayara yüklenmiş bir yedek parça sistemi malzeme çekildiğinde, asgari

miktarın altına düşülmüşse, yerine yenisinin sipariş edilebilmesi için belirli

aralıklarla rapor verebilmelidir. Bu raporlara bakılarak yeni siparişler yapılabilir.

111

Bunun yanında malzeme stok seviyelerinin doğru olup olmadığı da gözden

geçirilmelidir. Böylece veri tabanı sistemi hatalarından arındırılacaktır. Haftada bir

veya iki kez alınacak bir rapor sistemi malzeme akışını sağlayacaktır. İlk kez

düzenlenecek bir yedek parça sisteminin elle yapılması daha doğru olacaktır.

Burada alt yapının kurulması başlıca hedeftir. Daha sonra işleri kolaylaştıracak

yöntemler ve araçlar sağlanmalıdır.

Bazı tamiratlarda bazı parçaların yedek parça listelerine ilave edilmesi gerektiği

düşünülecektir. Bunlar zaman içinde geliştirilecektir. Arızalarda % 95 in üzerinde

bir oranda yedek parçaların depodan sağlanması performans kriteri olarak

alınabilir.

Yedek parçaların bakımı

Yukarıda yapılan işler tamamlandığında yapılacak işler bitmiş görülebilir.

Yapılanların sağlıklı olarak yürütülebilmesi için aşağıdakilerden kaçınılmalıdır:

Yeniden siparişlere dikkat etmemek,

Yedek parça stok kartlarını kullanmamak,

Depo raflarınında yerleri değiştirmek ve ambalajları açık bırakmak,

Zamanında yedek parça listesine yeni parça isimleri eklememek,

Stok kartlarını karıştırmak.

Ek olarak yedekteki parçaların bozulmalarını önlemek için bazı önlemlerin

alınması gerekir. Ambalajların bozulmaması sağlanmalıdır. Depo alanının neme

ve toza karşı korunması, ısı etkisinden uzak tutulması şarttır. Etiketleme

yapılması, kapalı kutuların ambalajının bozulmamasını sağlar. Optimum stok

miktarı malzemelerin zaman karşı korunmalarını da sağlayacaktır. Yedeklerin

bakımı yukarıdan aşağıya doğru analatılanların yapılmasıyla zaten sağlanacaktır.

Yedekleme planını geliştirme

Tamiratı yapılmış kullanılabilir yedekler için farklı bir alan yaratılmalıdır. Bu tür

malzemeler bile kayıt altında olmalıdır.

Yeni bir parçanın yedek olarak tutulması düşünüldüğünde bunun için bir form

hazırlanarak doldurulmalıdır. Aynı şekilde yedek parça listesinden bir parçanın

112

çıkarılması veya asgari, azami miktarların değiştirilmesi gerektiğinde aynı form

kullanılabilir. Buna yedek parça değişikliği formu denilebilir.

Belirli sürelerle depodaki hareketler izlenmelidir. Aylık olarak hareketler

raporlanabilmelidir. Belirli süreyle hiç hareket görmeyenler gözden geçirilerek,

nedeni belirlenmelidir. Elle yapılan kayıt sistemlerinde bunların bulunması zor

olacaktır.

Parça yanlış mı?

İlgili ekipman iptal mi edilmiş?

Temin süresi ve kullanım süreleri çok mu uzun?

Yukarıdaki tüm önerilenler yapıldığında arıza sırasındaki bekleme kayıpları

azalacaktır. Bundan sonrasında kullanılan parçaların genel toplamı düşürülmeye

çalışılacaktır. Bu bakım bütçesinin düşmesi anlamına gelir. Kullanılan miktarlarla

ilgili olarak şunları sorgulayabilirsiniz:

Neden bu kadar çok parça kullanılmaktadır?

Kullanılan malzemelerin bölgelere veya ekipmanlara göre dağılımı nasıl?

Aynı arızalar tekrarlıyor mu?

Daha başka bir parça seçilebilir mi?

Ekipman değişimi düşünülebilir mi?

6.Program yapma

Programlama, planlama kavramıyla son derece ilişkili, fakat ondan farklı bir

kavramdır. Programlama herhangi bir işin fiili olarak ne zaman yapılacağını, bu

esnada hangi kaynakların kullanılacağını belirtir. Bakım planının hayata

geçirilmesidir, amacı işleri zamanlamaktır. Bazı bakım işleri günlük, bazıları

haftalık, aylık, üç aylık, altı aylık veya yıllıktır. Bakım planında bunların süresi

belirtilmiş olsada, bunların yıl veya ay içinde hangi gün yapılacağı

söylenmemektedir. Bakım planı yapılacak işlerle ilgili iş emirleri üretilmesini ve

bakım programının devreye girmesini sağlar. İş emirlerinin eldeki kaynaklar

dikkate alınarak günlere göre dağıtılması programlamada temel esastır. İş

programlaması, tesisin bakım ihtiyaçlarını, eldeki kaynakları kullanarak, gereken

113

zamanda giderebilmek için bir araçtır. Bakımın amacı fiili olarak bir program

şekline dönüşmüştür. Bakım programı şunları sağlar:

Bakımcıların en iyi şekilde kullanılması

Bakım ve üretim bölümlerince mutabık kalınan iş önceliklerine uyulması

İletişim kurulabilecek bir ortam oluşması

Haftalık bakım programında yapılması gerekenler:

Gelecek hafta nelerin yapılacağı konusunda üretim ve ilgili ünitelerle toplantı

yaparak iletişim içinde olmak ve onların desteğini ve yardımını sağlamak,

işgücünü programlamak.

Bakım planını inceleyerek iş emirlerini oluşturmak.

Ekipmalardan bakım için durdurulması gerekenlerle, ilgili şartları ve öncelikleri

gözden geçirmek.

Her ünite için ön program hazırlamak, önceliklerine göre sıralamak, bölüm

sorumluları ve bakımcılarıyla netleştirmek.

Kullanılacak araç ve parçaları sağlamak

Bakım yapılacak bölümlerin fikirlerinin alınması son derece önemlidir. Bakımcıya

iş emri verip onun makinayı durudurmasını ve işini yapmasını söylemek çözüm

değildir. Bu nedenle toplantıların önemi vardır. Program ancak bu tür

toplantılardan sonra netleşebilir. Son haliyle program üretim başta olmak üzere

diğer bölümlere bilgi olarak gönderilmeli ve varsa görüşleri istenmelidir.

Bakımın iyi yapıldığı işletmelerde özellikle işgücü yetersiz kalacaktır. Bu nedenle

yapılacak işlere öncelik verilmesi gerekecektir. Küçük işletmelerde iletişim kolay

olacağından öncelikler kolayca belirlenebilir. Çok büyük işletmelerde bakım

birden fazla alanda çalışmak zorundadır. Önceliklerin belirlenmesi kurumsal

katılımlarla sağlanır.

Önceliklerin verilmesi işin daha etkili yapılması için gerekmektedir. Burada

sorumluluğu üstlenecek kişi, fabrikanın tümünden sorumlu olan kişidir. Küçük

işletmelerde bu sorumluluk daha alt yöneticilere verilebilir. İş gücünün

hesaplanması ve öncelikler konusunda daha detaylı bilgi bu bölümde ilerleyen

sayfalarda bulunacaktır.

114

Büyük işletmelerde önemli ünitelere özel bir bakım ekibi verilebilir. Bakımcıların

ünitelere atanmasıyla ilgili olarak ilgili ünitenin fikri alınmalıdır. Zaman zaman

bakımcıların yerleri değiştirilebilmelidir.

İş dosyalarının hazırlanması

İş programında yapılacak işler ve bu işlerin hangi aralıklarla yapılması

belirlendiğine göre, sıra işin programlanması ve yapılmasına gelmiştir. İşin

yapılması için gerekli iş gücü malzeme gibi kaynaklar mevcut ve talimatlar ve

klavuzlar hazırdır. Bu ana kadar yapılan tüm ön çalışmalar şimdi kullanılmaya

başlayacaktır.

Koruyucu bakım işlerinde iş emri üretilmesi yaygın bir uygulamadır. Bakım

bölümü iş emirlerini ne kadar kendisi düzenlerse, bu o ekibin olaylara bakış

açısının doğru olduğunu gösterir. Ancak arızalarda, yani operatörlerin buldukları

sorunlarda iş emrini ilgili bölüm hazırlayacaktır.

Bu durumda bakım bölümü ne kadar iyi bakım yapıyorsa, o kadar az arıza olacak

ve kendisine o kadar az iş emri gelecektir. Bakım bölümüne gelen iş emirlerinin

sayısı veya iş emirleri içinde, diğer bölümlerden gelen iş emirlerinin toplam iş

emirlerine oranının azaltılması, bakım bölümü için bir performans göstergesi

olarak ele alınabilir. Böylece giderek azalan oranda iş emrinin dışarıdan gelmesi,

bakım bölümünün bakım konusunda işe hakim olmasını sağlar. Acil iş kavramı

yerini düzenli bakım işlerine bırakmaya başlar.

Bakım programını yapacak kişi bakım bölümünde en üst yetkili kişi olmak

zorunda değildir. Esasen bakım programı, bakım şefliği tarafından oluşturulup

uygulanmalıdır. Eldeki bakım planı neredeyse bir yıllık bakım programını

oluşturmak için yeterli veriyi vermektedir. Buradan altı aylık, üç aylık ve aylık

veriler ayıklanmalıdır. Bu işer o ay içinde en uygun günlere kaydırılabilir. Aylık

bakım işinin mutlaka onbeşinci günde B vardiyasında olması gerekmez. O

nedenle bu tür işler diğer faaliyetlere esneklik kazandıracaktır.

Haftalık faaliyetlerde de belli esneklik olmalıdır. Fakat günlük faaliyetler için ertesi

güne erteleme düşünülmemelidir. Sadece bunların vardiyalarında değişiklikler

yapılabilir.

115

Esasen her gün yapılması gereken bakım işlerinin pek çoğu günlük kontrollar ve

temizliklerdir. Birde o hafta içinde yapılması gereken işlerden o güne düşen kısım

yapılacaktır. Bunlar genellikle yağlama işleridir. Zaman bulunması halinde o ayın,

son üç ayın veya altı ayın işlerinden bazıları programa alınmalıdır.

İşlerin neredeyse bir yıllık programa alınabiliyor olması nedeniyle 12 aylık, 12

ayrı dosyada her ayın işleri bulunabilmelidir. Kağıt fabrikalarında bakılması

gereken binlerce nokta bulunduğu bilinmektedir. İş emrini düzenlemek nokta

bazında yapıldığında binlerce iş emrini oluşturmak işleri zorlaştıracaktır. Ekipman

bazında düzenlenecek iş emirleri daha doğru bir yaklaşımdır.

Kağıt makinası gibi çok büyük ekipman gruplarında alt bölümlendirmelere gitmek

daha doğrudur. (Pres kısmı yağlama işleri, 3. Kurutma grubu yağlama işleri gibi.)

Bunların yanına talimatlar, bakım noktalarını gösteren resimler ek olarak

verilebilir veya talimat dosyaları ve resimler referans gösterilebilir. Bir gün içinde

her vardiyada yapılacak işler için düzenlenmiş iş emirlerini o vardiyanın dosyasına

koymak ilk etapta bazı karışıklıkları önleyecektir. Bu dosyalar cepli ve kapaklı

olmalıdır. Bu sayede içindeki iş emirleri dökülmeyecektir.

İş emirlerini numaralarken, her vardiyaya bir numara verilmeli (1, 2, 3 veya A, B,

C gibi) ve ayın her günü 1 den 31 e kadar ifade edilmelidir. Basit bir hesapla bir

ayın 31 gün olduğu düşünüldüğünde, hergün için üç dosyadan aylık 93 dosyaya

ihtiyaç olacaktır. 15 günün ikinci vardiyası veya 4. Günün B vardiyası gibi

ifadeler dosya üzerine yapıştırılacak etiketlerde kolayca görülebilmelidir.

Böylece düzenlenen, dosyalanmış iş emirlerinin yanına, gelen iş emirleri de

konulabilecektir. İş emirleri demet şekline gelmekten kurtulacaktır. Gelen iş

emirlerinin hangi günün dosyasına konulacağı da kolayca tespit edilebilecektir.

Ekip şefi günlük iş dağıtımı için dosyalara gittiğinde hangi dosyayı alacağını

bilecektir.

İşgücü sürelerinin tespit edilmesi

İş programında en önemli nokta işin alacağı süredir. Öncelikle sizin sahip

olduğunuz iş gücü süresi nedir? İş süresi denildiğinde vardiyadaki brüt çalışma

saati toplamı anlaşılmamalıdır. Fiili iş başında geçecek yararlanılabilir süre

116

kastedilmektedir. Bu hesaplamalar için aşağıdaki örneği kendinize göre değiştirip

kullanabilirsiniz:

Yararlanılabilir süre=(Vardiyadaki toplam iş saati) - (yemek ve çay molaları)

Yararlanılabilir süre bir bakımcı için hesaplanmıştır. Birden fazla bakımcı için

süreyi bakımcı sayısıyla çarpınız.

Gelen iş emirleri ve diğer işlerin yapılma süresi çıkarıldığında geriye koruyucu

bakım için gerekli süre kalacaktır:

Koruyucu bakım için yararlanılabilir süre=(yaralanılabilir süre) - (diğer işlerin süresi)

Şimdi rakamlarla örnekleyelim, toplamda 9 vardiya elemanı bulunmakta ve

çalışma süreleri 8 saatir. Yemek molası yarım saat ve iki kez 15 er dakikalık ara

mola varsa, bir kişi için yararlanma süresi 7 saat olacaktır. Toplam dokuz bakımcı

için yararlanma süresi 63 saattir. 35 saat diğer işler sürecekse, koruyucu bakıma

kalan süre 28 saattir. Görüldüğü gibi bu hesaplama elde neyin mevcut olduğunu

ve nasıl paylaşıldığını göstermektedir. Bunların bilinmesi program yapmayı

kolaylaştırır.

Burada bir kaç konuya değinmek gerekir. Arıza üzerine kurulu bir sistemin koruyucu

bakım programı uygulamasına geçmesinde büyük zorluk bulunmaktadır. Vardiyalar

genellikle acil işler nedeniyle programa uyamayacaktır.

Başlangıç aşamasında, ara çözüm olarak belirli kişilerin koruyucu bakıma ayrılarak diğer

elemanların vardiyalardaki düzensiz acil işleri ve iş emirlerindeki işleri yapmaları önerilir.

Koruyucu bakım programı yerine oturduğunda bakımcıların tamamı koruyucu bakım yapar

hale geleceklerdir. Bu nedenle her vardiya elemanının uzun vadede (en az 12 ay) koruyucu

bakım yapabilecek duruma gelmesi ve onun gereklerini öğrenmesi gerekir. Yani belirli

kişilerin sürekli olarak koruyucu bakım programında tutulmaları ve diğerlerinin acil

işlerde çalışmaları kalıcı olmamalıdır. Zaman içinde koruyucu bakıma daha çok eleman

ayrılmalıdır.

117

İş emirlerinde öncelik yaratmak

Başlangıçta iş emirlerini önceliklerine göre sınıflandırmak yararlı olacaktır. Bunun

için iş emrinin üstünde bulunan sınıflandırma kullanılabilir. Fabrika genelinde

mutabakata varılmış ve yazıya dökülmüş öncelikler olmalıdır. Genellikle öncelikler

belirlenirken aşağıdaki kriterler kullanılır:

İş güvenliğini doğrudan ilgilendiren konular.

İş güvenliğini tehdit eden tamiratlar

Üretimi engelleyen tamiratlar

Koruyucu bakım faaliyetleri

Kestirimci bakım faaliyetleri

Projeler

Gelen bir iş emri ile ilgili olarak:

İş önceliğine göre sınıflandırılmış olmalıdır,

Süre tahmininde bulunulmalı, bunun için eleman sayısını dikkate alınmalıdır,

İş emri sayısını abartmamalı, sürede hata oluşuyorsa nedenleri

belirlenmelidir,

Üretimle iletişim içinde olunmalı ve işin yapılma zamanı doğru olmalıdır,

İş güvenliği malzemeleri sürekli kontrol edilmelidir

Bakım için gerekli malzemenin olup olmadığı incelenmelidir.

Gün içi ve vardiyalara göre program

İş emirlerini sınflandırdıktan sonra, sıra uygulamaya gelmektedir. Uygulamada

çeşitli sınırlamalarla karşılaşılır. Zaman, işgücü ve malzeme sınırlamalardan

başlıcalarıdır. İş güvenliği, üretim programı, arızalar sınırlamaları arttırıcı

faktörlerdir.

Programlama sürecinde vardiyalardaki mevcut iş gücünün dikkate alınması

gerekir. Verilen işle, kullanılabilir işgücü arasında tutarlılık olmalıdır. Az iş

verilmesi programı aksatırken, fazla iş verilmesi programa olan güveni

sarsacaktır. Sonuçta işler bittiği zaman biter hale gelecektir.

118

İş gücü, işin aciliyeti, ekipmanın bakıma verilip verilemeyeceğii, işin yapılacağı

vardiya ve o vardiyadaki beceri seviyesi, parçaların olup olmaması sürekli

sorgulanmalıdır.

Tüm birinci öncelikteki işlerin bir kaç güne sıkıştırılarak işe başlanması başka bir

darboğaz yaratacaktır. Büyük işlerle küçük işler arasında denge kurulmalı ve

vardiya ekipleri iş içinde dinlendirilmelidir. Programlama uzun vadeli bir iş olarak

ele alınmalıdır.

Bir iş emrindeki işin tamamlanması ve iş emrinin kapatılması gerekir. İş iki

parçalıdır. O işin planlaması ve uygulaması iki aşamadır. Birinci aşamada

sorumluluk satınalma bölümüyle ve ilgili bölümle paylaşılacaktır. İkinci aşamada

ise ilgili bölümle ortaklaşa sorumluluk paylaşımı bulunmaktadır.

Burada iş emirlerinin vardiyalara dağıtılması ağırlık olarak verilmiştir. Bazı işlerin

gündüz saatlerinde ve daha büyük katılımla yapılması gerekir. Üstelik iş gücü

kalitesi yüksek olması gerekebilir. Bir pres valsinin sökülmesi bir vardiya

süresinde yapılabilecek bir iş değildir. Fakat diğer işlerde vardiyaların işe ortak

edilmesi iş programını rahatlatacaktır.

Fabrikalarda çoğunlukla yağlama işleri belirli bir kişinin üzerinde gündüz

saatlerinde yürütülür. Bu da bir yöntemdir ve o kişinin yağlama konusunda

gelişmesini ve eğitilmesini kolaylaştıracaktır. Fakat seçeneksiz bir yöntem olması

en büyük handikaptır. Fabrikanın büyüklüğü ile daha fazla yağlama elemanı

ayrılması çözüm getirecektir. Yağlama malzemelerinin takibi de daha kolay

byapılabilecektir. Bu elamanın kalitesi yağlama işlerini ve planlı bakımın

hedeflerini yukarıya çekecektir.

7.Programı geliştirme

Bir kez program başlatıldığında, sürekli olarak programdaki işlerin yapılması

gerekir. Aksi takdirde her gün bir miktar iş geriye sarkacaktır. İşlerin

basitleştrilmesi yoluyla zamandan, dolayısıyla iş gücünden tasarruf sağlanabilir.

Tasarruf kavramında işin yapılmaması yoktur. Tam tersine işlerin yapılmasında

119

becerilerin geliştirilerek, daha fazla işin belirlenen zamanda bititirilmesi söz

konusudur.

Herhangi bir program kendi kendine yürümez. Başarılı bir program ona ciddi

şekilde sadık kalınarak gerçekleşir. Program yürütülmeye başlandığında belirli

noktalarda aksamalar ve eksiklikler görülecektir. Bunların gözden geçirilerek

düzeltilmeleri gerekir. İlk iki hafta sonunda programdaki aksamalar netleşmeye

başlar. Bir beyaz yazı tahtası üzerinde, aksaklıklar görsel hale getirilmelidir. Bu

tahta da günlük hareketlerdeki aksama noktaları ve yakın zamandaki program

kusurları görülecektir.

Koruyucu bakım yedek parça ihtiyacını azaltır. Bu nedenle yedeklerin de belirli

aralıklarla kontrol edilmesi ve izlenmesi gerekir. Kullanımdan kalkmış

ekipmanlara ait yedekler stoktan çıkarılmalıdır.

Programı aksatacak en büyük neden ona sadık kalmaktan vazgeçmektir. Bu

durum programın iflas etmesi demektir. Özellikle acil çıkan arızalar nedeniyle

program sapmaya başlar. İyi bir bakım yönetimi bunun önüne geçmek için çalışır

ve varlığının nedeni budur.

Bakım işlerinin planlanma amacı, bakım elemanlarına hazırlanma ve işi eksiksiz

ve kusursuz yapma şansı verecektir. İş bu sayede emniyet içinde yapılabilecektir.

Etkili bir planlamada harcanan her saat, aslında ilerisi için 3 saatlik bir arıza

sürecini geri kazandıracaktır. Bunun yanında malzeme ve üretim kayıpları da

işletmeye ek olarak kazandırılacaktır. Müşterilerle ilişkiler konusunda

kazanılacaklar da unutulmamalıdır. Ürünler zamanında ve kaliteli olarak teslim

edilecektir.

120

BÖLÜM 5

KESTİRİMCİ BAKIM

Pompa, dişli kutusu, kaplin, şaft gibi bir sistemin alt parçaları, gerekli koruyucu

bakım faaliyetleri yapıldığında, tasarlanan süre veya üreticinin ön gördüğü süre

kadar çalışırlar. Ek tedbirler alınmak suretiyle çalışma sürelerinde uzama

sağlanabilir. Bunların başında kestirimci bakım teknikleri gelir.

Kestirimci bakım programları ekipman parçalarını, kendi başlarına izole edilmiş

birer birim olarak görürler. Bunun nedeni, eldeki ölçü aletlerinin aynı anda

ekipmanın her yerini ölçememesidir. Yani eldeki bakım teknolojisi, ölçüm

sınırlarını belirlemektedir. Sonuç olarak sistemdeki parçalarda oluşan

bozulmaların, sistemin diğer yerlerine yansıması tam olarak anlaşılamamaktadır.

Süreç değişkenleri denilen aşırı kondensat artışı gibi değişimler, aslında bir

kurutma silindiri yataklarında, kaplinde, şaftta veya dişli kutusundaki sorunların

kök nedenidir. Analizi yapacak olan kişi, ekipman üzerindeki tüm değişkenleri

dikkate almadıkça, sorunların kök nedenini bulamaz. Bunun yerine bir takım

varsayımlarda bulunarak sonuca gitmek ister. Daima varsayımlar birden fazladır.

Bunun tersi de doğrudur. Parçalardan birindeki bir sorunun yakalanamaması,

parçalardan oluşan bir sistemde, problemlerin tespit edilmesini ve çözümü

zorlaştırır. Zamanla o ekipman, fabrika içindeki en kötü performanslı ekipman

durumuna gelecektir. Bu nedenle ekipmanın, yani sistemin kendisi analiz konusu

olacaktır. Sonuçta sistemin analizi yoluyla kestirimci bakımcılık yapılması zorunlu

olmaktadır.

Kestirimci bakım denildiğinde, titreşim ölçümü, termal kameralar ve yağlama

veya sürtünme bilimi (Triboloji) anlaşılmaktadır. Bunlar güçlü araçlar olmasına

rağmen tek başlarına elde edilen verilerle her sorunu çözemezler. Kestirimci

bakımdan azami yararı sağlamak için, yağın debisi, çekilen akımlar, basınç ve

121

sıcaklık gibi süreç değişkenlerinin takip edilmesi gerekir. Bu değişkenler sistemin

çalışması sırasında ortaya çıkan diğer verilerdir.

PLC veya DCS tarfından çalıştırılan bazı sistemlerde ve ekipmanlarda, ekran

üzerinde bazı proses değişkenleriyle ilgili veriler görülmektedir. Bu değişkenler

sistemlerde, sistemin yapısına göre sayıca az veya çok değişim gösterirler.

Otomasyonun bulunduğu sistemlerde, bu veriler kestirimci bakım verileriyle

birleştirilerek sonuca gidilir.

Klasik manuel çalışan sistemlerde, sistemin diğer parametrelerine erişmek zor

olsa da, dikkatli gözlem yapılarak değerlendirmelerde bulunulabilir.

Manometreler, termometreler, mürekkepli kayıt cihazları gibi tüm enstrumanlar

ve analog veya dijital kökenli vibrasyon ölçücüler kullanılabilir. Bu enstrumanlar

başvurulabilecek başlıca veri kaynaklarıdır.

Üretimde ve yardımcı tesislerde kullanılan tüm elektromekanik sistemlerdeki

ekipmanların sınıflandırılması gerekir. Fabrikasına göre bu ekipmanlar motor,

pompa, kaplin gibi basit parça katarlarından veya daha karmaşık kağıt makinası

gibi sistem kümelerine kadar değişiklik gösterir. Büyüklüğe bakmaksızın

kullanılacak yöntemler benzerdir.

Kestirimci bakım programındaki ekipman listesi, kritik olan süreçlerdeki ve

fabrikanın ana faaliyetiyle ilgili ekipmanlardan oluşur. Yani koruyucu bakımdaki

listeler elenerek, kestirimci bakım listeleri ortaya çıkarılır. Yardımcı ekipmanlar da

önemli olmalarına rağmen, kestirimci bakım planı, katma değer yaratacak

ekipmanlara öncelik vermek durumundadır. Seçici olmak kestirimci bakımı

koruyucu bakımdan ayıran bir özelliktir.

Elektromekanik sistemlerde kestirimci bakım

Elektromekanik sistemlerde kestirimci bakımcı, (1) titreşim analizini, (2) çalışma

dinamiklerini ve (3) termal kamera tekniklerinin üçünün birden karışımını

kullanır. Bu karışım, elde edilecek verilerinin bir kez daha doğrulanması için

gereklidir. Bu sayede çok seçenekli varsayımlardan uzaklaşılmış olunur.

122

Titreşim analizi. Tek kanallı, mikroprosesörlü portatif cihazlar kabul görmüş

günlük kullanım araçlarıdır. Bunlarla çalışırken, ekipmanların ilk titreşim

verilerinin biliniyor olması gerekir. Bu ise, eskiden beri çalışan sistemlerde

neredeyse imkansızdır. Kullanılan yöntemde, bilinen değerlerde sapmalar

başladığında, bu değerlerle yeni değerler mukayese edilir. Cihazların kullanılmaya

başladığı yıllarda, birden fazla veri alınıp, bunların ortalaması bulunurdu. Bunun

gerekçesi, cihazların ölçüm sırasında etraftan gürültü sinyallerini kaparak, hatalı

veri toplanmasıydı.

Genellikle bu tür cihazlarda, bir ile üç arasında üst üste veri alınması doğru bir

sonuç verecektir. Bu günkü cihazlar bir noktadan sekiz ile oniki arası veriyi

ardışık olarak alabilmektedir. Bu verilerin ortalamaları analiz için

depolanmaktadır. Bu yöntemde iki sorun ortaya çıkar:

İlk sorun verilerin düzeltici bakım yapılmasına yetecek güvenilirlilikte olup

olmadıklarıdır, çünkü titreşim profilini bozacak geçici anlık olaylar veri dışı

bırakılmaktadır. Bu olayların gerçekte fiilen olup olmadıkları ve neden

kaynaklandıkları bilinememektedir.

İkinci sorun veri toplama süresidir. Her bir verinin alınması, makinanın dönüş

hızına bağlı olarak 5-60 saniye sürmektedir. Yapılacak işlerin çokluğu göz

önüne alındığında, veri toplama oldukça zaman alıcı olmaktadır. Bu da belirli

sürede içinde kestirimci bakım yapılacak ekipmanların sayısını azaltmaktadır.

Sayıca çok veri toplanması gereken durumlarda imkansızlıklar ortaya

çıkmaktadır.

Tek kanallı ölçü cihazları kritik noktalarda tüm işlevleri yerine getiremezler. İyi bir

titreşim ölçü cihazı çok kanallı ve geçici olayları da dikkate alabilen aletlerdir.

İdeal çözüm çok kanallı ve gerçek zamanlı analizörlerdir (Multichannel, real time

analyzer). Bu cihazlar bir makina katarında pek çok noktadan gerçek zamanlı

verileri toplamak, depolamak ve analiz etmek üzere tasarlanmışlardır. Makina

katarı birden fazla makinanın bileşiminden meydana gelen bir makinalar

topluluğudur. Kompresörler, bobin makinaları gibi ekipmanlar gerçekte birden

fazla yataklamanın olduğu, dişli grupları, motorlar, şaftlar, fanlar, silindirler ve

diğer parçalardan oluşan makina katarlarıdır.

123

Toplanan veriler makinanın iyi anlaşılmasını ve doğru analizler yapılmasını

sağlayacaktır. Kağıt fabrikaları presler, kurutma grupları ve tahrik sistemleri gibi

makina katarı oluşturacak çok sayıdaki ekipmanlar topluluğudur. Buradaki

sorunların karmaşıklığı ve parasal büyüklüğü, çok kanallı sistemleri gerekli

kılmaktadır. Gerçek zamanlı analizörler oldukça pahalı olduklarından, küçük

fabrikalarda satın almak için bütçe ayırmak zor olabilir. Tek kanallılar daha

ekonomik olabilirler. Çok kanallılarda verinin eşzamanlı alnıp işlenebilmesi önemli

bir noktadır.

Çalışma dinamiklerini analiz etme. Titreşim verileri tek başlarına bir anlam

ifade etmezler. Çünkü izlenen makinada üretilen titreşim, tüm süreç değişkenleri

ile birlikte bir anlam ifade eder. İşlenen maddenin cinsi, basınç, makina hızı,

sıcaklıklar ve diğer veriler bütünleyici verilerdir. Örnek olarak hız kontrolu yapılan

bir makinada 250 hz titreşim saptandığında, verinin kaynağı elektrik şebekesi de

olabilir, mekanik bir parça da olabilir. Tireşim vardır, fakat kaynağı belirsizdir. Bu

nedenle çözüm üretilmesi için kaynağın doğru tespit edilmesi gerekir.

Genellikle bir makina katarında, 5 ile 10 ölçüm noktası daha önceden

belirlenmelidir. Elle veri toplayan pek çok cihaz aslında sadece veriyi toplarlar ve

basınç, sıcaklık, akış gibi verilerin elle girişine müsaade ederler. Bu veriler

titreşimin imzasını yakalamak için zorunludur. Ölçüm elemanı süreç

değişkenlerini tanımıyorsa sağlıklı bir veri analizi gerçekleşemez. Bunun tipik

diğer bir örneği salyangoz fanlı kompresörlerdir. Yük yarıya indiğinde titreşim

dört katına çıkmaktadır. Yüklenme titreşimi dengelemektedir. Tam yükte rotor

ekseninde dönmektedir. Yük yarıya indiğinde yük dağılımı değiştiğinden titreşim

rotor ekseninden kaçmak istemektedir ve titreşim artmaktadır.

Termal kameralar. Isı dağılımı tüm elektromekanik sistemlerde kullanılabilecek

başka bir araçtır. Basit makina katarlarında, el tipi infrared termometreler yeterli

olmaktadır. Bunlar parçalar üzerindeki ısı dağılımını noktasal olarak gösterirler.

Daha karmaşık makina katarlarında, infrared tarayıcıların kullanılması, ısı

dağılımını geniş bir alanda bir bütün olarak bir kerede görmeye yarar. Eski

teknikte infrared termometreler kullanılmaktaydı. Son olarak geliştirilen termal

kameralar, motorlar ve döner parçalardaki yataklarda, kazanlarda, fırınlarda

kullanılmaya başladı. Yüzeydeki ısı dağılımı çalışmanın düzgün olup olmadığını ve

ısı merkezini söylemektedir.

124

Bu üç yöntemin bileşimi kestirimci bakımda minimum bileşen durumundadır.

Bunların dışında ultrasonik yöntemler, yağ analizleri, megerle izolasyon ölçümleri

ve diğer teknikler, ekipmanın çalışma dinamiklerini göstermesi açısından yararlı

tekniklerdir, fakat bunlardan herhangi biri tek başına kullanıldığında sonuç

üretemez. Ancak birarada bir anlam ifade ederler. Birarada kullanıldıklarında,

ekipmanın ömrünü uzatabilecek ve koruyucu bakımın eksiklikleri giderebilecek

yöntemlerdir.

Geleneksel olarak kestirimci bakım, bir seçenek değil, sadece esaslı bir koruyucu

bakım aracıdır. Plansız duruşları azaltması ve vahim arızaların çıkmasını önlemesi

için uygulanır. Kısacası kestirimci bakım, bakımın optimizasyonu için

kullanılabilecek bir araçtır. Gereksiz duruşların kaldırılmasına yardımcı olacaktır.

Bazı koruyucu bakım faaliyetlerini gereksiz hale getirir, kritik ekipmanların

kullanılabilir ömrünü uzatır. Sonuçta ekipmanların işletmeye gider olarak

yazılacak ömür boyu maliyetleri de düşecektir.

Fabrika optimizasyonunda kestirimci bakım. Kestirimci bakım teknikleri

fabrika optimizasyonunda kullanılabilecek etkili araçlardan biridir. Kritik üretim

süreçlerinde, en iyi üretim uygulamalarının başarılmasını sağlarlar. Günümüzdeki

fabrikaların çoğu tasarlanan kapasite limitlerine erişememektedir. Zaman içinde

talepteki artış, üretim artışını zorlamaktadır. Bu ise tasarlanan kapasitenin

aşılmasını gerektirmektedir. Kestirimci bakımcılık kapasite artışını, güven içinde

sonuna kadar zorlarken, bakım maliyetlerini sabit tutmakta ve hayatı

kolaylaştırmaktadır. Yeni bir yatırım yapmak isteyen firmaların öncelikle kendi

kapasitelerinin sonuna gelmeleri gerekir. Kestirimci bakım bu tür kararların

alınmasına yardımcı olacaktır. Pek çok açıdan kestirimci bakım uygulaması

işletmeyi rahatlatacak ve insanların anlamsız koşturmalarını önleyecek bir

gelişmedir.

Günde 350 ton yılda 100.000 ton üretim yapması için teklif edilen bir kağıt makinasının

hesaplanan çalışma günü sayısı 285 tir. Makina üreticisi garantiyi sağlamak için yıllık

kapasitenin 120.000 ton olduğunu söylememektedir. Böyle bir fabrika 110.000 ton üretim

yaptığında bu durum başarı olarak görülmemelidir. Çünkü halâ 10.000 tonluk bir eksik

üretim söz konusudur. Nedeni, verilen ekipmanların, özellikle hamur hazırlama bölgesinin

125

20000 ton fazlayı karşılayamamasıdır. 110.000 ton üretim hedeflendiğinde darboğaz

olarak birden fazla konu çıkmaktadır. Özellikle alt yapı üretim için handikap olmaktadır.

Güvenilirlilik aracı olarak kestirimci bakım. Güvenilir ekipmanlara sahip

olmak açısından kestirimci bakıma benzer başka bir araç yoktur. Normal çalışma

koşullarından en küçük sapmaların tespit edilebilmesi sayesinde küçük önlemlerle

ekipmanın güvenilirliği sağlanabilmektedir. Bir tür erken uyarı sistemi gibi

çalışarak tedbir alınmasını sağlar. Bunun yapılmaması bir süre sonra daha kötü

sonuçlar yaratacaktır.

Kestirimci bakım teknikleri sadece döner makinalarla sınırlı kalmaz. Bu yöntemler

kritik olan sistem ve parçalar üzerinde etkilidir. Örneğin vanalar ve silindirler gibi

lineer hareketli yerlerde veya sarsak elek gibi salınımlı yerlerde zaman

düzlemindeki (time domain) titreşimler izlenebilir.

Aynı şekilde termografi, çatılardaki su kaçaklarının ve doğalgaz hatlarındaki gaz

kaçaklarının kaynağını bulabilmektedir. Elektrik tesislerinde gevşek civatalardaki

ısınmaları gösterebilmektedir. Hatta bazı fabrikalarda kağıt rutubetindeki enine

dağılım bile izlenmektedir. Uygulamalar kullanıcıların hayal gücüne göre sonsuz

denilebilir.

Kestirimci bakım eğitimi. Eski bakım anlayışında bir ile iki haftalık eğitimle

yetinmekteydi. Eğitimin konusu sadece tireşim veya termografi gibi tekniklerden

sadece birini öğrenmekti. Makinanın çalışma koşulları dikkate alınmadığından,

analiz yapmak için, öğrenilenlerle olaya bütünsel bir yaklaşım yapılamazdı. Sanki

tek başına herhangi bir teknik eğitim yeterli olacakmış gibi düşünüldüğünden

eğitim konusunda açık oluşmaktaydı.

Karmaşık olaylarda birden fazla tekniğin kullanılması gerektiği yukarıda

belirtilmişti. En azından makina ve çalışma dinamikleri konusunda analiz yapacak

kişinin sistem hakkında geniş bilgisi olmak durumundadır. Buna ilave olarak,

analiz elemanının tireşim, ısı analizi ve sürtünme bilimi konularında bilgi sahibi

olması ve bunları kullanmasını bilmesi gerekir. Bunlardan biri eksikse, maliyet

düşürme ve güvenilirlilik konuları yeterince sağlıklı yürümeyecek ve beklenen

gelişme sağlanamayacaktır.

126

İkinci yenilik, fabrikada genel bir optimizasyon yapılması açısından stratejik bir

bakış açısı ve misyon olması gerektiğidir. Misyon veya bakım programı kapsamı

güvenilirliliğin arttırılması, ömür boyu ekipman maliyetlerinin düşürülmesi ve

fabrika içinde, en iyi uygulamaların standartlaştırılması çalışmalarını hedef

almalıdır. Bunun yararı da programdan sorumlu bakımcılara düzgün sonuçlar

almak için, gerekli beceri ve araçların verilebilmesini sağlamaktır.

Performansı arttırmak için yapılması gerekenler

Bir fabrikanın performansını arttırabilmesi için yapması gerekenler, küçük veya

büyük fabrikalar açısından benzeşmektedir. Kullanılacak yöntemler açısından

ciddi farklılıklar olsa da, temel ihtiyaçlar değişmemektedir. Bu nedenle aşağıdaki

temel fonksiyonları iyi anlamak gerekmektedir:

Fabrika kültürü oluşturmak

Satış ve pazarlama bölümlerinin katkıları

Üretim yönetimi

Satın alma

Bakım

Bilgi yönetim

Diğer fabrika bölümleri

Fabrika kültürü oluşturmak. İşyerinin, çalışanlara optimum performansın

yakalanabileceği bir ortam sağlaması ve çalışanlarını teşvik etmesi gerekir. Bu

kafa yapısı üst düzey yöneticilerden başlamalı ve aşağıya doğru yayılmalıdır.

Çalışanları teşvik eden, olumlu bir çalışma ortamı kurmadan, başarının

yakalanması söz konusu değildir.

Satış ve pazarlama bölümünün katkıları. Bu bölümler, işletmede üretim

performansını arttıracak faaliyetler yapmalıdır. Ekipmanların optimum düzeyde

kullanımı, üretim hatlarının tam kapasiteyle çalıştırılmalarıyla sağlanabilir. Üretim

kapasitesi, sadece sipariş alınarak ve bunları üreterek sağlanmaz. Ayni zamanda

sipariş alımlarında aşağıdakileri dikkate almak gerekir:

127

Kağıt makinası ve bobin makinalarının tam kapasitesinde ve tam ende

çalıştırılmaları için, kağıt eni ve kombinelerin iyi ayarlanması gerekir,

Tür değişimlerini en aza indirecek büyüklükteki siparişlere dikkat edilmelidir,

Teslimat zamanlamasıyla, üretim programlarına destek olunmalıdır,

Kârlılığa dikkat edilerek sipariş alınmalıdır,

Üretim ve bakım planlamasını bilerek, fabrikadaki gidişat hakkında doğru ve

güncel bilgiler edinmelidir.

Üretim yönetimi. Fabrikanın performansında üçüncü kriter üretim yönetimidir.

Üretim bölümü süreçlerini azami ölçüde kullanacak şekilde planlama ve

programlama yapmalıdır. İyi bir planlama bazı faktörlere bağlıdır. Satış ve

pazarlama bölümleriyle diyaloğun gelişmiş olması gerekir. Onlara bilmeleri

gereken bazı konuları, açıklıkla ve maliyet açısından anlatabilmelidir. Bunlar en

küçük ölçekli üretim miktarı, hammadde akış süreci ve ekipmaların güvenilirliliği

konularıdır.

Üretim planlaması ve üretim kaynaklarının etkin kullanımı, dakik satınalma

faaliyetleriyle, çalışanları destekleyen insan kaynaklarıyla ve güvenilirlilik

sağlayacak bakım faaliyetleriyle sağlanabilir. Bu bölümlerle koordinasyon

yapabilmelidir. Bunlara ek olarak, üretim planının son derece iyi yürütülmesi

gerekir. İyi tasarlanmış prosedürler ve uygulamalar gerekir. Her üretim faaliyeti

standartlaştırılmalı ve prosedürler haline getirilerek, kritik ekipmanlarda üst

seviyede geliştirilmelidir.

Ekipman güvenilirliliği üretim performansı açısından gereklidir. Genel kanının

aksine bakım bölümü ekipman güvenilirliliğinden tek başına sorumlu değildir.

Sorumluluk her iki bölümün eşit olarak üzerindedir. Üretimde çalışan insanların

beceri seviyelerinin güvenilirlik üzerine doğrudan etkisi bulunmaktadır. Bu

nedenle üretim bölümündeki her eleman, yeterli iş becerisine sahip olmalıdır. Bu

seviyenin yükseltilmesi hedef alınmalıdır.

Satınalma. Satınalma bölümü ham madde, yedekler ve diğer tüketim

maddelerini uygun süre içinde, üretimin sürmesi için tedarik etmekle sorumludur.

Bunlar kalite ve işlev açısından, ürün kalitesini sağlayacak uygunlukta olmalıdır.

Satınalma bölümü performans açısından hem bakımı, hem de üretimi

etkilemektedir. Etkillerinin olumlu yönde olması beklenmelidir. Ayrıca, etkileri

128

iyileştirecek prosedürler ve uygulamalar edinmelidir. Satınalma faaliyetleri

ekipmanlarda ömür boyu maliyetleri düşürmeli, envanteri kontrol edebilmeli ve

malzeme akışını sağlamalıdır.

Bakım. Bakım bölümü tüm üretim ekipmanlarını optimum çalışma durumda

tutmalıdır. Arızalara hızlı müdahale, yerini bakım uygulamalarına bırakmalıdır.

Bunlarla yetinilmemeli, ekipmanlar tam kapasitede üretim yaparlarken, çalışma

açısından iş güvenliği sağlamalı ve kalite bozukluklarına neden olmamalıdır.

Bakımlar zamanında yapılabilmeli, gecikmeler ortadan kaldırılmalıdır. Bakımın

zaman içinde azalması ve sonunda ortadan kaldırılması hedeflenmelidir.

Bakım planlaması ve program hazırlama, bakımda gerekli unsurlardır.

Planlamada koruyucu ve düzeltici faaliyetler geliştirilmelidir. İyi planlama seçenek

değil zorunluluktur. Bakım faaliyetleri planlanarak yapılmalıdır.

Bakım kaynaklarını verimli kullanma açısından, standart prosedürler ve

uygulamalar geliştirilmelidir. Uygulamalarda verilen sürelere uyulmalı ve

yapılması planlanan işler yapılmalıdır. Ayrıca, bu uygulamalarda işin bitirilmiş

olması önemlidir. Standart bakım prosedürleri yazılı olmalı ve işi yapan tereddüt

etmemelidir. Uygulamayı yapacaklara eğitim verilmeli, becerileri geliştirilmelidir.

Tüm bakım çalışanları iyileştirmede etkin olmalıdır.

Bilgi yönetimi. Fabrika kaynaklarının etkin bir şekilde kullanılabilmesi için

yönetimin alacağı kararlar doğru olmalıdır. Güvenilir bilgiler iyi bir performans

yakalanmasında önemlidir. Tüm fabrikalarda verimliliği etkileyecek tüm işlerle

ilgili veriler toplanmalı ve yorumlanmalıdır. Bu bir sistem olarak kurulmalıdır. Bu

sistem planlamak, programlamak ve yönetmek için, zamanında ve doğru şekilde

performans göstergeleriyle ilgili verileri sağlamalıdır.

Diğer fabrika bölümleri. Orta ölçekli ve büyük fabrikalarda diğer bölümlerin

çalışmaları fabrika performansını etkilemektedir. Küçük fabrikalarda bu işler

üretim ve bakım bölümleri arasında paylaşılmıştır. Bu bölümler enerji,

mühendislik, laboratuar ve çevre ile ilgili ünitelerdir. Büyük sistemlerde insan

kaynakları, muhasebe, halkla ilişkiler, Ham madde temini gibi bölümler bulunur.

Her bölüm faaliyetlerini fabrikanın performansı için yönetmek durumundadır.

129

Küçük fabrikalarda iyileştirme faaliyetleri

Küçük fabrikalarda işlerin yapılmasında, kısıtlı kaynaklar kullanılır. Fabrikanın

ölçeği ve bütçesi bazı yatırımlara engel olur. Bunlar doğrudan yatırımlarda etkili

olabileceği gibi, personel sayısı, eğitimler ve cihaz alımlarında da etkili olur.

Bilgisayarlı bakım, kestirimci bakım gibi etkili araçlar performans arttırımında

gerekli olmalarına rağmen kolayca sağlanamazlar. Fakat işletmeler bunlara

rağmen yaşamak zorundadır. Bu tür fabrikalarda büyük fabrikalardakine benzer

kestirimci bakım yapmak nerdeyse mümkün değildir. Yapılabilseydi, sonuçlar

büyük fabrikalardaki kadar etkili olacaktı. Fakat getirisi ile maliyeti mukayese

edildiğinde, maliyet yukarıda kalabilir. Küçük işletmelerin makinalarının

çoğunlukla ikinci el olduğu düşünülürse kestirimci bakım ihtiyacı büyük

fabrikalardan daha fazla bile olabilir. Uzun vadeli yaşama beklentisi varsa,

planları da uzun vadeli olmalıdır.

Sürekli iyileştirme için, bilgisayarlı bakım sistemi, koruyucu bakım planlaması,

kestirimci bakım tekniği ve diğer araçların kullanılması dar anlamda mümkün

olabilmektedir. Düşük bütçeli iyileştirme araçları son yıllarda üretilmektedir.

Bilgisayarlı bakım yazılımları bulunabilmekte ve ekonomik bütçeli bazı cihazlar

satılmaktadır. Bu cihazlar ve yazılımlar küçük çaplı olmalarına rağmen iyileştirme

için gereken desteği verebilmektedir. Özellikle otomasyonun etkileri gözden uzak

tutulmamalıdır. Otomasyon sayesinde veri toplama kolaylaşmakta ve sistem

dinamikleri üzerindeki hakimiyet artmaktadır. Hatta bunlarda diyagnostik

özellikler geliştirilmektedir. Bu tür yerlerde yeni alınan ekipmanlara özen

gösterildiğinde bazı açıklar kapatılabilmektedir. Bir kişinin bile bakım konusunda

kafa yorması sonucu olumlu etkileycektir.

Büyük fabrikalarda iyileştirme faaliyetleri

İyileştirme programları sayesinde, pahalı da olsa, büyük fabrikalar teknolojiden

ve tekniklerden yararlanarak gelişme sağlamaktadır. Genel gidişat, birden fazla

iyileştirme programı uygulamak yönündedir. Bazen bunlar birbirleriyle çelişseler

bile, bir taraftan Toplam Verimli Bakım uygulanırken, bir taraftan tam zamanlı

üretim programları (JIT) uygulanmakta, öte yandan Toplam Kalite Yönetim

çalışmaları yapılmaktadır. Doğruyu söylemek gerekirse bu davranış biçimi akılcı

değildir. Her program personele belirli görevler yüklemektedir. Bu görevlerin

130

çokluğu içinden çıkılmaz boyutlara ulaşmaktadır. Sürekli iyileştirme programı tüm

fabrika bölümlerini içine alan geniş kapsamlı tek bir program olmalıdır.

Büyük fabrikaların, küçük rakiplerine göre daha çok çalışmaları gerekmektedir.

Sorumluluklarının büyüklüğü nedeniyle koordinasyon itiyacı artmaktadır.

Planlama ve programlamanın resmileşmesi nedeniyle hem bölümler arası, hem

de bölümün kendi içindeki iletişim zor olmaktadır.

Bilgisayar destekli bakım sistemleri büyük fabrikalarda zorunlu olmaktadır. Bu

yazılımlar maliyetleri, satış programlarını, üretim planlamasını, bakım

planlamasını, satınalma takibini, yedeklerin kontrolunu ve çevreye uyum

verilerini kapsamalıdır. Bu veriler tüm planlama ihtiyaçları için elde edilebilmeli ve

işlenebilmelidir. Düzgün olarak geliştirildiğinde tüm bölümlerin arasındaki

koordinasyon sağlanabilecektir.

Büyük fabrikalar bu tür programları kullanırlarken programın geliştirilmesinde

akılcı davranmalıdırlar. Böyle geniş çaplı uygulamalarda programların içinde

boğulmak söz konusudur. İyileştirme programlarına rağmen başarısız olan

firmalarda, aynı anda iyileştirme programı adı altında, birden fazla programın ele

alınmaması gerekir. Adı üzerinde sürekli iyileştirmeler günlük küçük ilerlemelerle

sağlanır. İhtiyaçlar ortaya çıktıkça gelişme gösteren programlar daha kullanışlıdır.

Program, bölümün kendi ihtiyaçlarını karşılayacak özelliklere sahip olmalıdır.

Durum izleme (Condition Monitoring) sistemleri

Fabrikalarda bakım mühendislerinin, bir fabrikanın durumunu belirleyebilmek için

bazı verileri toplamaları gerekir. Bu verilerin analizi sonucu durum hakkında fikir

edinilebilecektir. Ekipman performanslarıyla ilgili bu verilerden önemli olan

bazıları aşağıdadır:

Arızaların sayısı ve sıklığı, iki arıza arasında geçen ortalama süre

Arizaların rasgeleliği

Tekrarlayan arızaların sayısı

Arızalar nedeniyle kusurlu imalat miktarı

Kötü performansın yarattığı iş güvenliği verileri

131

Arızalar sırasında kullanılan fazla enerji

Arızalar sırasındaki kapasite kayıpları

Bu verilere daha başka verilerin katılması da mümkündür. Bu maddeler bir

fabrikanın neden dikkatle izlenmesi ve veri toplanması gerektiğini anlatmaktadır.

Mali, yönden bir firmanın gidişatını gösteren verilerin çokluğu yanında

mühendislikle ilgili verilerin azlığı dikkat çekicidir. Firmaların performanslarını

gösteren tablolarda duruş süreleri veya bunların parasal bedeli görülmez.

Bir mühendis bu tür verileri toplamak istiyorsa, durum izleme sistemlerine

ihtiyacı olacaktır. Buna yapılacak yatırımın kendisini karşılaması garanti midir? Bu

sorunun cevabı net değildir, yada rakamlarla ifade edilemez. Bu nedenle

fabrikalarda bu tür yöntemlere yatırım yapılıp yapılmaması tartışma konusu

olmaktadır. Kağıt üzerinde tahminlerde bulunmak zor değildir. Bazı şirketlerde

bakım bütçesi sabittir. Bütçenin aşılmasına iyi gözle bakılmaz. Bu durum bakım

kaynaklarında sıkışma yaratır. Sonuçta bakım harcamalarındaki kısıtlama, bakım

sorunlarına yol açar ve bakım masrafları otomatik olarak artar.

Stratejinin olmadığı yerlerde, ferdi gayretler ön plandadır. Böyle bir şirkette

bakım ekibinin durum izleme sistemini kabul ettirmesi bir mucizedir. Talep

olumlu sonuçlansa bile, alınacak başarılı sonuçlar bakım ekibinin başarısı olarak

algılanmaz. Genellikle üretim ekibi artan üretim nedeniyle ve satış bölümü artan

satış rakamları ve kalite nedeniyle başarıdan pay alacaktır. Bakım bölümü ve

ekibi, nadiren bu başarı nedeniyle hatırlanacaktır.

Bakım programlarının stratejik olarak kabul edilmesi yönetimin bakım

konularında desteğini sağlar. Bunun bir yatırım olduğunu ve sermayenin geri

dönüşümü için gerekli olduğunu en iyi yönetim bilecektir.

Kestirimci bakım kavramını doğru konumlandırmak

Kestirimci bakım, bakım uygulamasında aşağıda görüldüğü gibi koruyucu bakım

faaliyetlerinin içinde ve ona destek bir unsur olarak düşünülmelidir. Bazen

koruyucu bakıma alternatif bir bakım uygulaması olarak algılanmaktadır. Bir

önceki bölümde koruyucu bakım detaylı olarak verilmişti. Bazı kavramlar henüz

132

açıklanmadığından, karışıklık yatamaması açısından, bakım faaliyetlerinde

kestirimci bakımın yeri verilmemişti. Burada kestirimci bakımın koruyucu bakım

içinde nasıl yer alacağı önerilecektir.

Şekil: Bakımın yapısını kurma

Kestirimci bakımın kullanılması bir süre sonra koruyucu faaliyetlerde azalmalara

yol açacaktır. Bunun anlamı koryucu bakımın zaman içinde ortadan

kaldırılmasıdır. Bu ütopik gibi görünse de faaliyetlerin son derece azalacağı

ortadadır.

Bakım faaliyetleri üç grupta incelenmelidir. Bakımın yapısı yukarıdaki şekilde

verilmektedir. Bu şekilde düzenlenen faaliyetlerin, bir miktar açıklama ihtiyacı

bulunmaktadır:

Bakımda iyileştirme faaliyetleri

Düzeltici bakım

Koruyucu bakım

o Ekipmanın durumuna göre yapılan faaliyetler

o Kestirimci bakım faaliyetleri

o Zamana göre yapılan bakım faaliyetleri

133

Bakımda iyileştirme faaliyetleri: Bakımın iyileştirilmesi Türkiye için yeni bir

kavramdır. Kağıt fabrikalarında öncelikle bakım konusunun netleşmesi

gerekmektedir. Kavramlar yerine oturmadan iyileştirme faaliyetleri yapılamaz.

Bakımın iyileştirilmesi bakımın eskiye göre daha iyi yapılması değildir. Amacı

bakım ihtiyacını azaltmak ve mümkünse ortadan kaldırmaktır. Bu hedef birinci

önceliktir. Kaynağında diğer bakım faaliyetlerinin kaldırılması için yapılan bir

faaliyetler dizisidir. Güvenilirlilik mühendisliği bunun için çalışmaktadır. Amaç

önceden davranarak bakım faaliyetlerini ortadan kaldırmaktır. Yani reaktif olmak

yerine, proaktif olmayı gerektirir.

Düzeltici bakım faaliyetleri: Pek çok bakım faaliyeti, düzeltici türden

faaliyetlerdir. Bakım faaliyetlerinin iyileşmesi düzeltici faaliyetleri de azaltacaktır.

Bozulanı düzeltmek fazla beyin istememektedir. Problem bulunduğunda çözmek

kolaylaşmaktadır. Arızaların teşhisi ve hataların tespiti daha çok zaman

almaktadır. Faaliyet oranlarına bakılacak olursa, kestirimci bakım faaliyetlerinin

ve proaktif bakım faaliyetlerin, tüm faaliyetlerin % 50 sinin üzerine çıkarılması

ciddi bir hedeftir. Uzun aralıklarla ortaya çıkan rasgele sorunların ve gizli

kusurların çözümü zaman alıcıdır. Artık koruyucu bakımdan beklenen problemleri

yaratan etkilerin ortadan kaldırılmasıdır.

Koruyucu bakım faaliyetleri: Koruyucu bakım bir önceki konuda incelenmişti.

Amacı plansız duruşların önüne geçmekti. Bu bakım anlayışında belirli zaman

aralıklarında ekipmanlarda belirlenen bakım faaliyetleri yürütülür. Mesela temizlik

ve yağlama bunun tipik örneklerindendir.

Ekipmanın durumuna göre yapılan faaliyetler. Arızalar ekipmanın ihtiyacı

üzerine yapılır. Koruyucu bakımda kontrolların amacı ekipmandaki bakım

ihtiyacını belirlemektir. Bu insan kararını gerektirir. Bazı durumlarda insanlar

kestirimci bakım gibi araçları kullanarak durumun daha iyi tespit edilmesini

sağlar.

Kestirimci bakım faaliyetleri. İstatistik ve olasılık teorilerinin kullanıldığı

kestirimci bakım faaliyetleri, ekipmanların durumlarını izleme üzerine kuruludur.

Ekipmanın durumunu izleyerek gelişecek olguları yakalamak ister. Bu olgular

zaman içinde gelişmektedir. Hiç bir ekipman aniden kötü bir şekilde arızalanmaz.

Elektrik ampullerinde bile, arızalanmadan önce ışık verimlerinde düşme izlenir.

134

Ampullerden bir kısmı yanmışsa diğerleri de ömürlerinin sonuna gelmiş demektir.

Burada eğilim veya gidişat yönü istatistiksel olarak algılanabilmektedir.

Zamana göre yapılan bakım faaliyetleri. Belirli aralıklarla bakım yapılması

tarih içinde ilk planlı bakım faaliyetlerindendir. Belirli aralıklarla yapılan bakım

işleri ile, belirli aralıklarla yapılan bakım kontrolları birbirinden farklıdır. Her

10.000 km de bir aracın bakıma alınması ve yağ değişimi yağın durumuna bağlı

değildir. Burada en kötü ortam koşulları dikkate alınarak bakım süresi tespit

edilmiş ve ona göre bakım yapılmaktadır. Araçtan araca durum değişse de bakım

ihtiyacı sabitlenmiştir. Oysa birisi için geçerli olan diğerleri için geçerli

olmayabilir. Bu durum gereksiz kayıplar oluşturacaktır. Hele kağıt fabrikalarında

olduğu gibi tonlarca yağ ve rulman söz konusu ise.

Kestirimci bakım programının tasarlanması

Etkin bir kestirimci bakım programı ekipmanın durumuna bağlı olarak ve zamana

bağlı olarak yapılan bakım işlerini kapsamalıdır. Bu işler fabrikadaki makina ve

ekipmanların özelliklerine göre belirlenmektedir. İstisnasız her fabrikada

aşağıdaki işlerin yapılması ve geliştirilmesi gerekir:

Arızalarla ilgili verileri toplama

Ekipman güvenilirliliğini arttırma

İyileştirme süreci oluşturma

Arızalara bakma

Temizlik yapma

Personel ayırma

Hizmet ekipleri oluşturma

Arızalarla ilgili verileri toplama: Veri toplama, kestirimci bakımda belirli bir

zekâ düzeyi ister. Amaç tekrarlayan arızaları ortadan kaldırmaktır. Arızaların

raporlanması, problemin yerini ve nedenini belirleyecektir. Düzeltici faaliyetler

için iş emirleri üretilmesi gerekmektedir.

Her arızada ekipmanın ne kadar süredir kullanımda olduğu belirtilmelidir.

Ekimanın durumuna göre bakım anlayışında arızalanmadan önce ne kadar

135

süreyle kullanıldığı bilgisi önemlidir. Bazı cihazlara çalışma saati takılabilir.

Muhtelif kayıt cihazlarıyla, arıza nedeni arasında ilişki yakalanması önemlidir.

Ekipman güvenilirliliğini arttırma: Toplam fabrika performansı yönetimi ve

benzer kalite programları verimliliği attırmayı hedef alırlar. Burada arızaların

giderilmesi başlıca konudur. Çalışma süresinin arttırılması istenir. Tamiratlar için

bakım gereklidir.

Başarılı bakım organizasyonu sorunları ortadan kaldırmaya ve gidişatın ne yönde

olduğunu belirlemeye çalışır. Bilgisayarlı bakım sistemi, veri toplanması ve

işlenmesinde, iyileştirme faaliyetlerine yardımcıdır.

İyileştirme süreci: Bir işin iyileştirilmesi için süreç gerekir. Bakım

organizasyonu işe mevcut performansını belirleyerek başlar. Dışarıdan

bakıldığında bakım çalışanlarının çalışma saatlerinin % 30 unda çalıştıkları

düşünülür. (Benchmarking rakamları % 90 ın üzerindedir) Benzer kuruluşların

mukayesesinde (benchmark) hem rakamsal değerler, hem de süreçler dikkate

Şekil: İyileştirme süreci

alınır. Burada gerçekçi performans seviyelerinin belirlenmesi önemlidir. Bu

hedeflerin özellikleri şöyle olmalıdır:

Yazılı olmalıdır

136

Ölçülebilir olmalıdır

Anlaşılabilir ve anlamı olan hedefler seçilmelidir

Rekabetçi olmalıdır

Başarılabilir olmalıdır.

Hedefler süre, para, yüzde, tarih gibi somut şeylerdir. Bir kez hedefler

konulduğunda, açık noktalar ve bunların nasıl giderileceği görülmeye başlar.

Hedeflere ulaşılması için kısa ve uzun vadeli planlar yapılır. Ölçüm ve geri bildirim

istenilen seviyenin yakalanmasını sağlar.

Arızalara bakma: Arızaların incelenmesi önlenebilir arızaları belirleyecektir.

Gerekli veriler arıza sıklığı ve arızanın neleri etkilediğidir. Kritik arızaların tespiti

sonucu öncelikler belirlenir. Koruyucu bakım araştırmalarında arızaların oluşma

mekanizmaları bulunmaya çalışılır. Çoğunlukla ısı, elektromekanik ekipmanlarda

ve parçalarda arıza nedenidir. Sürtünme, ısı yayılımına neden olur veya terside

doğrudur. Bu durum çoğunlukla önce aşınma sonra da arızayla sonuçlanır.

Yüksek hızlar arızaya meyili arttırır. Bu ekipmanlar koruyucu bakımda başlıca

hedeflerdir. Arızaların temel nedenleri şunlardır:

Aşınma

Kötü kullanım

Yaşlanma

Bağlantılarda açılma

Yağ veya su eksilmesi

Kirlilik

Çürüme

Malzemede yorulma

Sürtünme

Operatör ihmali

Delinme

Şok

Stres

Aşırı ısınma

Titreşim

İklim ve çevre koşulları

137

Temizlik yapma: Temizlik, koruyucu bakımda anahtar sözcüktür. Metal talaşı,

ıslaklık, ozon ve aşındırıcı gazlar kauçuk malzemeleri bozar ve arızaya yol açar.

Bir çok fabrikada temizlik işini ekipmanın operatörü yapmaktadır. Her operatör

bu tür işler için eğitim almaktadır. Ekipman üzerindeki kontrol listesine göre işleri

yaparak işaretlemektedir.

Yağlama işinde temizlik önemlidir. Yağlama öncesi ve sonrası gresörlüklerde

kalan fazla yağ çok iyi temizlenmelidir. Gres yağı pislikleri toplamada bir

numaradır. Temizlik iyi olmazsa yağla beraber pislik basılması muhtemeldir. Bu

örnek kötü koruyucu bakımın sonuçlarını göstermektedir.

Personel ayrılması: Yağlama için bir kişiye görev verilmesi yaygın bir

uygulamadır. Bu durum operatörlerin yağlama yapmalarından daha etkilidir.

Fakat temizlik işi artık operatörlerin başlıca görevleri arasındadır.

Yağlama işinde bir kişinin ayrılmasının gerekçeleri:

İş karmaşık ve eğitim gerektirmektedir.

Operatörlerin yeteneklerinin vardiyalara göre değişmesi söz konusudur.

Yağlama elemanının sürekliliği bazı sorunların tespitini kolaylaştırır.

Bazı işletmelerde becerisi yüksek bir eleman, koku, ses, titreşim ve ısı gibi

olumsuzlukları algılaması için görevlendirilir. Tecrübeli insanların duyu

organlarının pek çok olayı yakaladığı bilinmekle birlikte, bu tür faaliyetlerin

koruyucu ve kestirimci bakım faaliyetleri tam olarak yapıldıktan sonra, ayrıca

yapılması daha uygun olacaktır.

Hizmet ekipleri: Başarılı kurumlarda bir ekip üç veya dört kişiden oluşur. Bir işle

uğraşılırken bir başka iş çıktığınde oraya elaman gitmesi mümkündür. Tek başına

bir kişi ancak bir işle ilgilenebilir. İkinci iş için birinci işin bitmesi beklenir. İkinci

işin önemi fazlaysa birinci iş yarıda bırakılır. Optimum bakımcı sayısı, fabrikaların

yapısına ve senaryolara göre düzenlenmelidir.

İyi ekiplerde koruyucu bakım işi rotasyonla yapılır. Koruyucu bakımda rotasyonun

şu avantajları vardır:

Sorumlululk eşit olarak paylaşılır.

138

Teknisyenlerin ilgi alanları değişiktir, bu nedenle bir hafta birinin kaçırdığını

öbür hafta diğer bakımcı yakalar.

Beceri geliştirme zaman içinde daha iyiye doğru gider. Koruyucu bakım işi

cazip bir iş haline gelmeye başlar.

Kestirimci bakımın yararları

Kestirimci bakım klasik bakım yöntemlerinin bir alternatifi değildir. Tam aksine bu

programlara katma değer kazandıran gelişmiş bir araçtır. Klasik bakım

yöntemleri ekipman ve makinaların beklenmedik arızalara karşı korumak için

programlar yapar. Kestirimci bakım ise bu programlarda yapılan özel işlerden

biridir. Bunun yapılması, bakım programına olan ihtiyacı ortadan kaldırmaz.

Kestirimci bakım arızların sayısını düşürmekle birlikte, rutin bakım işleri için daha

sağlıklı bakım programı yapılmasını sağlar. Makina katarlarında ve üretim

süreçlerinde verimliliği arttırmak, arızalar arasında geçen ortalama süreyi

arttıracaktır. Plansız duruşların sayısı ve maliyeti azalacak ve fabrikadan

yararlanma süresi uzayacaktır. Koruyucu bakımla birlikte yapılan kestirimci

bakımcılık, yararlanma süresini optimuma çıkararak, bakım maliyetini

düşürecektir.

Elde edilen kazançlar bakım programındaki iyileştirme sürecine bağlı olarak artar.

Eğer kestirimci bakım programı kötü arızaları önlemekle sınırlıysa, bakım

maliyetleri artacaktır. Bunun örneği bir çelik fabrikasında yaşanmış büyük arızalar

% 30 oranında azalırken bakım maliyetleri % 60 oranında artmıştır.

Düzgün olarak kullanıldığında kestirimci bakım sınırsız yararlar sağlayacaktır.

Programın kullanılması, işler nedeniyle suni olarak sınırlandırıldığında yararlar

azalmaya başlamaktadır. Kestirimci bakım aşağıdaki nedenlerle yapılır:

Bir bakım yönetimi aracı olarak

Fabrikada optimizasyon amacıyla

Güvenilirliliği geliştirme amacıyla

139

Bir bakım yönetimi aracı olarak kestirimci bakım: Geleneksel kestirimci

bakım plansız duruşları önlemede sınırlı yarar sağlar. Bu amaç bile gelişme

yönünde atılan bir adım olmasına rağmen, kestirimci bakımın yararları sınırlı

kalmamalıdır. Bir bakım aracı olarak kestirimci bakım optimizasyon amacıyla

kullanılabilir. Planlı veya plansız duruşların azaltılması, kritik ekipman ömrünün

uzatılması, ömür boyu maliyetinin aşağı çekilmesi odak noktalarını oluşturmalıdır.

Fabrikada optimizasyon amacıyla kullanım: Kestirimci bakım teknikleri

fabrikanın bütününde optimizasyon yapmak amacıyla kullanıldığında daha fazla

kazanç sağlıyacaktır. Örneğin bu teknolojiler üretim prosedürlerini daha iyi hale

getirmek için kullanılabilir. Günümüzde makinalar üretim sınırlarını zorlayarak

çalışmaktadır. Sonuçta eski çalıştırma prosedürleri artık geçerliliğini kaybetmiştir.

Kestirimci bakım teknolojileri ek masraf gerektirmeden, gerçek çalışma

koşullarını yeniden belirlemekte kullanılabilir. Makinada çeşitli cins kağıt

üretimindeki şartlar incelenerek en uygun olanları teşvik edilebilir. Örneğin

maksimum hız sınırlarında düşük gramajlarda ve minimum hız sınırlarında yüksek

gramaj değerlerinde makinada neler gözlenmektedir? Kağıt cinsi değiştiğinde

aynı deneyde neler gözlenmektedir? Bu konuda kestirimci bakım, makinaya

hasar vermeden mekanik sınırlamaları belirlemekte kullanılabilir. Bu yöntem

optmizasyon sayesinde maliyetleri aşağı çekmekte etkili olacaktır.

Güvenilirliliği geliştirme amacıyla kullanım: Güvenilirliliği geliştirmede

kestirimci bakım teknikleri başka tekniklere göre mükemmel sonuçlar

vermektedir. Oluşmaya başlayan bazı olayları erken teşhis etmek, önlem almayı

sağlayacaktır. Bu da bakım maliyetlerini ve yenileme masraflarını aşağı

çekecektir. Makinanın güvenilir olması siparişlerde verilen sözlerin doğruluğunu

sağlar.

Kestirimci bakım teknolojileri sadece basit elektomekanik ekipmanlarda

kullanılmamalıdır. Bunlar her kritik ekipman ve sistemde kullanılabilmektedir.

Örneğin zaman bölgesinde yapılan titreşim analizi, vana silindir veya sarsak elek

türü makinalarda kullanılmaktadır. Zamanın kritik olduğu her makinada bu tür

kestirimci bakım tekniği kullanılmaktadır.

Aynı şey termografi için geçerlidir. Çatı kaçaklarından, ısı kayıplarına ve yangın

yaratacak iş güvenliği konularına kadar, güvenilirliliğin gerekli olduğu tüm

140

alanlarda kullanılmaktadır. Hatta kağıt rutubetindeki dağılımı tamponda izleyen

fabrikalar bulunmaktadır. Yüzey sıcaklığının çalışma koşullarını ele verdiği yerler

için ideal olmaktadır. Bunlara domuz gribi örneğinde olduğu gibi hasta kişileri

teşhis etmek te dahildir. Bunlar da güven esaslı diğer örneklerdir. Kullanım

yerleri teknolojiden çok kullanıcının hayaliyle sınırlıdır.

Bir araştırma ve sonuçları

Klasik kestirimci bakım adına 1500 fabrikada yapılan bir araştırma sonuçları aşağıda

verilmektedir. Bu araştırmada yararların çok sınırlı kaldığı görülmüştür. Fabrikaların % 85,9

u bir ve birden fazla kestirimci bakım tekniğini kullanırken, kalanlar üç yıl içinde kullanmayı

düşündüklerini söylemişlerdir. Beş yıl öncesinde bu rakamların tam tersi tespit edilmişti.

Firmaların kestirimci bakımda bir potansiyel gördükleri anlaşılmaktadır.

Firmaların kestirimci bakımı istemelerindeki amaç, zaman içinde değişmiştir. İlk

araştırmalarda ana neden, arıza nedeniyle duruşları azaltmak ve bakım maliyetlerini aşağı

çekmekken, 2000 mayısında yapılan başka bir araştırmada bakım dışı gerekçeler ortaya

atılmıştır. Bunlar aşağıda verilmektedir:

Ürün kalitesini arttırmak için: Katılımcıların % 77 si iyileştirme programının ürün

kalitesini arttırmaya yönelik olduğunu söylemektedir. Bir süre önce bu konu hiç

gündemde değildi.

Varlıkların değerini korumak için: Katılımcıların % 61 i iyileştirme faaliyetlerinin

varlıkların değerini korumaya yönelik olduğunu söylemektedir. Varlık yönetimi gerçekte

kısmen bakımın konusudur ve bu düşünce bir kaç yıl içinde ortaya çıkan radikal bir

değişimdir.

ISO Sertifika çalışmaları için: Katılımcıların % 36 sı ISO sertifika çalışmalarını gerekçe

olarak göstermektedir. Buradaki temel nokta IS0 9000-2000 in ürün kalitesine ve iş

süreçlerine yönelmesidir. Kestirimci bakım kalite performansını sürdürmek için

AB

C

141

fabrikalardaki kritik ekipmanları ve üretim araçlarını bakımlı tutmaktadır. Aslında ISO

9000-2000 içinde kestirimci bakım konusunda zorlayıcı bir ifade bulunmamaktadır. Fakat

kestirimci bakım programları bu beklentiyi yaratmaktadır.

Yönetimin talimatı gereği: Katılımcıların % 31 i, yani neredeyse üçte biri yönetimin bu

yönde talimat verdiğini söylemektedir. Kıdemli yöneticilerin çoğu güvenilirliliği arttırma

ihtiyacı duymakta ve bunun için gerekli araçların arayışı içindedir. Bir çoğu kestirimci

bakımı kritik bir yönetim aracı olarak görmektedir.

Sigorta primi oranlarını ve toplam maliyeti aşağı çekmek için: Katılımcıların % 25 i

sigorta primlerini düşürmek amacıyla kestirimci bakımı dikkate almaktadır. Özellikle

makina kırılmaları poliçeleri çok yüksek meblağlar tutmaktadır. Son yıllarda sigorta

şirketleri kestirimci bakımın, makina kırılmalarını azalttığını farketmişlerdir. Sonuçta bu

firmalar daha düşük primlerle makina kırılmala poliçelerini düzenlemektedirler. Ayrıca

fabrikalar, kestirimci bakım nedeniyle için makina kırılmasına kapsamın daraltmakta ve

daha az prim ödemektedirler.

Kestirimci bakım maliyetleri konusundaki tespitler

İncelenen firmaların bakım maliyeti ortlama değeri 12.053.000 dolar tutmaktadır. Alt ve üst

limitler ise 100.000 dolar ile 100 milyon dolar arasındadır. Ortalama olarak bakım

masraflarının % 15,8 i kestirimci bakıma harcanmakta ve bu rakam fabrikaların üçte biri için

% 10 un altındadır.

Gene araştırmaya göre, yıllık ortalama kestirimci bakım programının maliyeti, şirket başına

1,9 milyon dolardır. Bu maliyetin içinde cihazlara ödenen para ve işçilikler olmakla birlikte,

programın gereği olarak yapılan bakım işleri de bulunmaktadır. Maliyete vergiler, ek giderler

ve bordro dışı harcamalar dahildir ve fabrikalara göre bunlar değişmektedir. Örneğin, Şikago

çelik fabrikasında giriş düzeyindeki kestirimci bakım harcaması, çalışan bakımcı başına

70.000 dolar tutmaktadır. Küçük bir gıda işletmesinde ise rakam 30.000 dolara düşmektedir.

Araştırma kestirmci bakıma harcanan paranın şirkete göre 72.318 dolar ile 3,98 milyon dolar

arasında olduğunu göstermektedir. Bu kadar farklı sonuçlar çıkması şirketlerin büyüklükleri

ve farklı sektörlerde olmaları nedeniyledir.

142

Araştırmaya göre bazı firmalar, kendileri kestirimci bakım elemanı kullanmakla birlikte,

sözleşmeli firmalarla da çalışmaktadır. Bu konuda ortaya çıkan soru ve sorunlar aşağıda

verilmektedir.

Sözleşmeli firmalarda sözleşme maliyetleri yıllık ortalama 386.500 dolara ulaşmaktadır.

Şüphesiz ki sözleşmeli kestirimci bakım maliyeti, fabrikasına göre değişmektedir. Burada

ödenen bedeller sıfır ile bir milyon dolar arasında değişmektedir. Aşağıda sözleşme

kapsamında nelerin bulunduğu verilmektedir:

Tireşim izleme. Şirketlerin % 67 si kendi personeli ile kestirimci bakım yapmaktadır. Sadece

% 10,4 ünde ek olarak sözleşmeli bakım da yapılmaktadır. Kalan % 22,2 lik kısım, hizmeti

tamamen dışarıdan sağlamaktadır. Küçük şirketlerde sürekli kestirimci bakım elemanı

çalıştırmak maliyetli olduğundan, sözleşmeli bakım tercih edilmektedir. Hem kendi elemanı,

hem de sözleşmeli bakım yapılan yerlerde bu çözümün maliyetler açısından daha akılcı

olduğu düşünülmektedir. Fabrikanın işçilikler, vergiler ve SSK giderleri azalmakla birlikte bu

yaklaşımın tutarlılığı tartışmalıdır. Buradaki sorun sözleşmeli bakımın sürekliliği ve

kalitesidir. Bu tür işlerde kayıplar artmakta ve yetersiz sonuçlar alınmaktadır. İşini çok iyi

yapan hizmet sağlayıcı firmalar şüphesiz ki vardır.

Merkezi yağlama analizleri. Yağlamada durum çok farklıdır. Yağlamada sözleşmeli yağ

analizi % 68 civarındadır. Sadece % 15,1 firma analizler için kendi elemanını çalıştırmaktadır.

% 17 sinde de karma sistem uygulanmaktadır. Bu rakamlar şaşırtıcı düzeydedir. Yağ

analizleri son zamanlara kadar fabrikaların kendi elemanları ile manuel kontrol tekniğiyle

yapılmaktaydı. Örneklerin dışarıya verilerek daha iyi kontrol edilmesi anlaşılır bir durumdur.

Dolayısıyla fabrika personelinin bu işle çalışıyor olması, testlerin dışarıda yapılması daha

anlamlı gelmektedir. Karma sistemde işgücünün % 36 sı içeriden % 56 sı dışarıdan

sağlanmaktadır. Fabrika personeli örnekleri toplamakta ve dışarıya analize göndermektedir.

Bu analizler parçacık analizi, ferrografik veya spektrografik analizlerdir. Yağ analizi gerçekte

kestirimci bakımda bir araç değildir. Daha çok, makinanın durumu yerine yağın durumuyla

ilgilenmektedir. Alınan örnek makina hakkında fikir verse de kök nedene inip onu

düzeltemez. Bu araştırma yağlama analizleri konusunda pek çok fabrikanın doğru işi

yapmadığını göstermektedir.

143

Ferrografi tekniği, 1970 yılının başlarında Amerika Birleşik Devletlerinde askeri jet

motorlarında ani olarak gelişen hasarları önlemek amacı ile Vernon C. Westcott

tarafından geliştirilmiştir. Günümüzde ferrografi bir çok endüstriyel uygulamada da

başarılı ve güvenilir bir şekilde uygulanabilen koruyucu bakım tekniklerinden birisidir.

Ferrografi, yağlama yağları, hidrolik yağlar ve greslerden aşınma parçacıklarını manyetik

olarak ayıran bir analiz tekniğidir. Bu teknik ile aşınma parçacıklarının sadece boyutları,

şekli ve cinsi belirlenmez; aynı zamanda aşınmanın nedeni de (sürtünme aşınması vb.)

belirlenebilir.

Termografi. Termografi teknolojisi kullanılırken fabrikalarda hem fabrika içi, hem de dış

işçilikler eşit olarak sağlanmaktadır. İşçiliklerin % 45,9 u içeriden, % 42,5, dışarıdan

sağlanmaktadır. Sadece % 11,6 firmada karma sistem uygulanmaktadır. Burada dış desteğin

alınması cihazların ve sistemlerin maliyetleri ile ilgilidir. Renkli ve tam güvenilir bir sistem

60.000 dolar civarında tutmaktadır. Bu bedel küçük firmalar için fazla görünmektedir.

Elde edilen kazançların analizi

Araştırmada kestirimci bakım sonucunda elde edilen kazançlar da rakamlara dökülmüştür.

Katılımcıların % 90,9 u ölçülebilir yararlar edinildiğini söylemiştir. Bunlar bakım

maliyetlerinde ve duruşlarda azalmadır. Yapılan masrafların % 113 ü geri kazanılmıştır.

Buradan yatırımın net olarak % 13 kazanç sağladığı söylenebilir. 12.053.000 dolarlık

ortalama bakım bütçesi olan bu fabrikalarda kazanç yıllık 1,6 milyon dolar görünmektedir.

Başarılı bir kestirimci bakım programı için yatırılanın 10 veya 12 katı kazanç sağlanacağ ifade

edilmektedir. Yani fabrika harcadığı her dolar için 10 veya 12 dolar geri kazanacaktır.

Araştıma bunun doğru olmadığını göstermektedir. Yatırım % 13,1 geri kazanç sağlamaktadır.

Bu hiçten daha iyi bir sonuçtur. Fakat bu rakamlar doğruysa yöneticiler kestirimci bakıma

neden bu kadar para harcamaktadır?

Araştırmadan elde edilen sonuçlar yanıltıcı olabilir. Araştırmaya katılanların sadece % 26,2 si

bu işten kazanç sağladıklarını, % 13 ü sonucu bilmediklerini % 50,8 i ise yapılan harcamayı

geri alamadıklarını söylemektedir. Bu durumda bazı firmaların yatırımın beş katı kazanç

144

sağlamış oldukları görülmektedir. Genede bu rakamlar bile iddia edilen kazançların altında

kalmakta fakat bu rakamlar bile kârlılık üzerinde oldukça etkildir.

Rakamlar çok az firmada ciddi kazançlar elde edildiğini söylemektedir. Oysa, tam anlamıyla

kullanılan kestirimci bakım programında bu kazançların, yatırılan her dolar için bire yüz gibi

getiri sağlaması mümkün görünmektedir. Teknolojiden yararlanma konusunda sıkıntılar

olduğu açıktır.

Hangi teknoloji daha çok getiri sağlamaktadır?

Katılımcılara hangi kestirimci bakım teknolojisini kullandıkları sorulmuştur. Titreşim analizi

% 54,6 gibi bir oranla bir numara seçilmiştir. Bu rakam şaşırtıcı değildir. Ekipmanlar mekanik

parçalardır ve titreşirler. Ayrıca titreşim analiz cihazları çok hızlı bir şekilde gelişmektedir.

Son 10 yıldaki gelişmeler bu cihazları, yazılımları ve teknolojiyi herkesin kullanacağı

kolaylığa ulaştırmıştır. Diğer teknolojiler bu hıza erişememiştir.

Bunlara ek olarak, kullanıcıların çoğu titreşim analizini kolay bulmaktadır. Veri toplama

güzergahını cihazla takip etmek, sonra bunları bilgisayara aktarmak, bir rapor almak ve bunu

belirli aralıklarla tekrarlamak yetmektedir. Yapılan iş bu kadar basit olmasına rağmen, arızalar

azalacak mıdır? Evet biraz azalma olacaktır, fakat bu maliyet düşürmeye, kârlılığı arttırmaya

yetmeyecektir. Tam tersine maliyetleri arttıracaktır. Araştırmada kestirimci bakımın neleri

değiştirdiği de sorulmuştur:

Kontrol sıklığını azaltmaktadır diyenler: Bakım kontrollarının sıklığının eskiye göre daha

az aralıklarla yapıldığı belirtilmiştir. Bu yaklaşım arızalara kapı aralamaktır ve programın

neden çöktüğünü gösteren önemli bir ipucudur. Tam tersine bu araçlar daha sık

kullanılmalıdır. Küçük değişikliklerin ve sapmaların tespit edilerek ekipmanların sürekli

izlenmesi gerekir. Zaman yokluğu mazeret olmamalıdır.

Uygun ölçüm periyodunun tespit edilmesi, teknolojiye ve ekipmanların kritik olmasına

bağlıdır. Örneğin, kağıt fabrikaları gibi sürekli çalışan sistemlerde ölçümlerde süreklilik

gerekmektedir. Daha az önemi olan sistemler ve ekipmalarda ölçüm sıklığı düşürülebilir.

Fakat fabrika toplamında alınan sonuçlar maliyetleri düşürmekte ve kazancı arttırmaktadır.

Titreşim analizinde en fazla aylık olarak ölçümü tekrarlamak gerekmektedir. Bu süreden

fazlası programın etkinliğini azaltacaktır. Ekipman kritikliğine göre bu süre daha aşağı

çekilmelidir. Haftalık veya iki haftalık ölçüm aralığı tercih edilmelidir.

145

Çatı bakımı gibi termografik yöntemlerde, yıllık aralıklar daha doğru olmaktadır. Ölçüm

aralıklarını uzatmanın kimseye yararı yoktur. Elektrik tesislerinde bu ölçümlerin haftalık veya

aylık yapılmasında yarar vardır. Burada da ekipmanların kritik olması önemlidir. Fakat yangın

riski gibi nedenlerle kritik olmayan yerlerde bile ölçümler önemli hale gelmektedir. Gene

fabrika toplamında programı uygulamak kazancı arttıracaktır.

Yağ analizlerinde ölçüm sıklığı daha uzun zamanlı olmaktadır. Burada amaç yağın bozulup

bozulmadığını anlamak olduğundan üç veya altı aylık kontrollar önerilmektedir. Makinanın

durumu hakkında bilgi vereceği beklentisiyle daha sık kontrol yaptıran firmalar vardır. Bu

anlayış bir dereceye kadar doğrudur. Fakat amaç makinanın durumunu öğrenmekten ziyade

yağın durumunu öğrenmektir. Makinanın durumunu öğrenmek için daha sık yapılan titreşim

analizleri daha etkili bir yoldur.

Katılımcıların % 13 ü kestirimci bakım programında herhangi bir değişiklik yapmayı

düşünmediklerini söylemektedir. Bu cevap korkutucudur. Çünkü katılımcılardan sadece % 10

u doğru sonucu aldıklarını belirtmiştir. Çoğunluk ise programın başarısız olduğu

söylemektedir. Bu durumda programda değişiklik yapmamak inandırıcı ve akılcı değildir.

Gelen bu tepki kestirimci bakımın tam anlaşılamamış olmasıyla ilgilidir.

Katılımcıların % 9 u sonuçtan habersizdir. Bunun nedeni programı geliştirme ve raporlama

konularındaki eksiklikler olmalıdır. Programın başarısı nasıl ölçülecektir? Bu konuda

performans kriterleri var mıdır? Programın etkinliği nasıl ortaya çıkmaktadır? Bazen de

bölümler arasında raporlanan sonuçlarla ilgili çelişkiler nedeniyle kafalar karışabilmektedir.

Bölümlerin diğer bölümler hakkında yeterli bilgileri bulunmamaktadır. Bu durum, bu

firmaların departman mantığıyla yönetildiğini anımsatmaktadır.

Yönetim daha fazla ilgi göstermelidir diyenler: Katılımcıların % 1 i yönetimin daha fazla

bu konuyla ilgilenmesi gerektiğini söylemiştir. Bu gerçekten ilginçtir. Yöneticilerin ilgisizliği

başarısızlıkta önemli nedenlerden biridir. Programların neredeyse firmaların üçte birinde,

kestirimci bakımın yöneticilerin talimatı doğrultusunda yapıldığı tespit edilmişti. Bu durum

yöneticilerin talimat vermelerine rağmen konunun arkasında durmadıkları anlamına

gelmetedir. Fabrika yönetimi bu konuyu tam olarak anlamamış olmalıdır. Sonuçta bu

programdan yararlanılamamış demektir. Dolayısıyla maliyetlerde azalma olması

beklenmemelidir.

146

Buradaki temel sorun teknolojinin sınırlamalarından değil, planlamadaki eksikliklerden ve

derse iyi çalışmamaktan kaynaklanmaktadır. Yüksek bakım maliyetlerini azaltmak için kolay

yollar yoktur. Bunun için yapılacaklar:

Kritik ekipmanlarda çalışma şartlarının düzeltilmesi

Bir çalışma planı hazırlanması

Güvenilir bir veri tabanının oluşturulması

Asgari bir çalışma sınırının belirlenmesidir.

Bunları yapmak için gerekli zaman ve iş gücü fabrikalara göre değişmektedir. Kestirimci

bakım çalışması küçük kağıt kağıt fabrikalarında bir kişinin üç ayını alacaktır. Büyük

fabrikalarda ise üç kişinin üç ayını alacaktır. Program nasıl etkili hale getirilebilir? Bu konuda

şunlar yapılmalıdır:

Eski kestirimci bakım anlayışına göre yararların en üst düzeye çıkmış olmasında, alınan

eğitimlerde farklılık bulunmasıdır. Geleneksel yöntemde alınan eğitim 1 ile 3 hafta

arasında değişmektedir. Bu süre içinde tireşim analizi veya termografi gibi sadece bir

konuda eğitim alınmaktadır. Diğer alanlardaki veri toplama teknikleri konu dışında

kalmaktadır. Bunlar aslında makinanın durumunu daha iyi ortaya koyacak verilerdir.

Tek başına sadece bir teknikle veri toplama dönemi kapanmıştır. Kötü sonuçlar yaratacak

oluşumlar tek bir teknikle toplanan verilerle ortaya çıkarılamamaktadır. Analizi yapacak

kişinin makinanın tasarımıyla ilgili verileri ve çalışma dinamiklerini çok iyi bilmesi

gerekmektedir. Bu bilgiler yanında, en az üç teknolojiden elde edilen veriler

birleştirilerek, analiz yapılması gerekmektedir. (Titreşim, termografi ve triboloji)

Sonuçlar: Özetle başarılı kestirimci bakımcılık için iki gereksinim vardır. Birincisi Toplamda

fabrika çapında optimizasyon yapmayı iş edinmek ve ikincisi analiz için doğru eğitimleri

almaktır. Programın kapsamı veya misyonu ömür boyu ekipman maliyetlerinin düşürülmesi,

güvenilirliliğin en üst düzeye çıkarılması ve en iyi uygulamanın standart hale getirilmesi

olmalıdır. Eğer programın yapısı sağlıklı olarak oturtulabilirse eğitim sonrasında personele

sorumluluk verilerek çalışmaları sağlanmalıdır.

Araştırma sonuçlarına bakıldığında, fabrikalarda güvenilirlilik artmış, yararlanma oranının

yükselmiş ve maliyetlerde belirli düşme sağlanmıştır. En önemli gelişme, bakım

maliyetlerinde, plansız duruşlarda, tamir sürelerinde ve yedek parça seviyelerinde azalma ve

147

fazla mesailerde düşme olarak belirlenmiştir. Ayrıca makina ömrü, iş güvenliği, üretimin

sürekliliği, ürün kalitesi ve kârlılık gibi konularda iyileşme gözlenmiştir.

Araştırma, bakım maliyetlerinde % 50 azalma olduğunu göstermektedir. Bunlara üretim

kayıpları ilave edilmemektedir. Ciddi arıza sayıları % 55 oranında düşmektedir. Bunların %

90 ı normal izleme ile yakalanmıştır. Arızanın giderilme süreleri de düşmektedir. İki arıza

arasında geçen süre % 60 oranında uzamıştır. Bakım yapmak ve arıza gidermek için daha az

kalifikasyon ihtiyacı ortaya çıkmıştır.

Yedek miktarı bu sayede % 30 azaltılabilmiştir. Tüm gerekli yedekleri ambarda tutmanın

yerine, gerektiğinde temin etmek yedek miktarını azaltmaktadır. Hataların önceden tespit

edilerek önlem alınması, ekipmanların ömrünü % 30 oranında arttırmaktadır. Bu tespit 5 yıllık

bir çalışma sonunda kestirimci bakımdan edinilen kazaçtır.

Kestirimci bakımdan elde edilen yan kazançlardan biri arızalar arasında geçen ortalama

sürenin doğrudan hesaplanabilmesidir. Bu sürenin herhangi bir ekipmanda azalması, o

ekipmanın değiştirilmesi zamanının geldiğini göstermektedir.

Araştırmalarda fabrikadan veya ekipmandan yararlanma sürelerinin uzadığı görülmektedir.

Bu rakam % 30 ları bulmaktadır. Buna ek olarak süreçlerde iyileşme gözlenmektedir.

Üretimin sürecinin iyileşmesi, üretimin artması yani verimliliğin artması anlamına

gelmektedir. Arızaların büyüklüğünde düşüş, iş güvenliğini arttırmaktadır. Ölümcül kazalar

son derece azalmaktadır.

Yeni alınmış bir ekipmanın sağlıklı olup olmadığı belirlenebilmektedir. Kabul testlerinde

kestirimci bakım önemli hale gelmektedir. Kabuller gerçek veriler üzerine oturmaya

başlamaktadır. Tartışmalı makina sorunları başta bilinir hale gelmektedir. Mal alımlarında

yeni bir ekipmanın titreşim verileri istenmeye başlamıştır. Bu değerler daha sonraki

ölçümlerde baz olarak kullanılmaya başlayacaktır. İlk değerlerin kötü olması satıcıyı bunları

düzeltmeye zorlamaktadır. Aynı şekilde bakımdan çıkmış ekipmanlarda yapılacak ölçümler

bakımın sağlıklı olup olmadığını ortaya çıkaracaktır. Bu durum makina yedek bir ekipmanın,

yerine takıldıktan sonraki aşamada, sorun çıkarmayacağını garanti edeceğinden, işletmeye

zaman kazandıracaktır.

148

Kestirimci bakım verileri kullanılarak fabrikaların duruş programları planlı bir şekilde

ayarlanabilmektedir. Bu duruşlar bakıma diğer işleri yapması için ve hazırlanma açısından

fırsat verecektir. Bu sayede planlı koruyucu bakım sağlıklı yürüyecektir.

Kestirimci Bakım tekniklerini gözden geçirme

Kestirimci bakım amacıyla pek çok teknik geliştirilmiştir. Çünkü arızaların

fabrikalara maliyeti oldukça fazladır. Kestirimci bakım teknikleri içinde en fazla

bilineni titreşim analizidir. Fakat bu teknik tek başına etkili olmamaktadır.

Güvenilirliliğin sağlanabilmesi için başka tekniklerin desteği gerekmektedir.

Bunlar genellikle termografi, triboloji, süreç parametrelerini izleme, göz kontrolu,

ve ultrasonik ölçümler gibi teknikleridir. Bu bölümde kısaca kestirimci bakım

teknikleri üzerinde durulacaktır.

1. Titreşimleri izleme

Kağıt fabrikaları genellikle elektromekanik ekipmanlardan meydana gelir. Bu

nedenle titreşim analizi ve titreşimlerin izlenmesi birinci öncelik olarak ortaya

çıkar. Son yıllarda mikroprosesör tabanlı cihazlarla elektromekanik sistemlerden

yayılan titreşimler kolayca izlenebilir hale gelmiştir. Bu teknoloji uygulamasında

cihazlarla ilgili bazı sınırlamalar bulunmaktadır.

Uygulamada sınırlamalar: Bilgisayar tabanlı bu sistemlerde avantajların

yanında bazı dezavantajlar bulunmaktdır. Veri analizinin işlenmesi son derece

kolay ve güvenilir olmaktadır. Fakat veri tabanında hata yapıldığında arızalar ve

diğer olumsuzluklar artmaktadır. Eğitimsiz veya yarı eğitimli, bilinçsiz kişlerin bu

programlarda görevlendirilmemeleri gerekir.

Tek kanallı veri toplama: Veri toplama cihazlarının çoğu tek kanallıdır ve bu tür

programlarda ana cihaz olarak kullanılmamalıdır. Bunlar yeknesak çalışan basit

AB

C

149

makinalarda kullanılabilir. Bazı cihazlarda, varsa ikinci kanal örneğin takometre

sinyali için kullanmaktadır. Bu kanal titreşimde kullanılmamaktadır.

Bu sınırlama yüzünden bu cihazlar karmaşık ve değişken hızlı makinalarda

kullanılamazlar. Makina hızının ölçüm sırasında sabit kaldığı ve sistemin diğer

parametrelerinin değişmediği varsayımı üzerine kurulmuştur. Dengeli şartlarda

ve sabit hızlarda kullanılmaları daha doğru sonuçlar vermektedir. Çünkü bu

cihazlar değişken ve geçici olayları yakalayamazlar. Örneğin ani ve geçici makina

yüklenmesi gibi. Sonuç olarak kullanımlarında teknik sınırlama bulunmaktadır.

Değişken ve geçici olaylar bu cihazlar tarafından görmezden gelinirler yani filitre

edilirler. Bu tür sinyaller sunî (piç) sinyal adını alırlar ve cihaz tarafınfan dikkate

alınmazlar. Bu da analizlerde bir eksiklik olarak ortaya çıkar.

Tireşim verileri dinamik ve büyüklükleri değişken olduğundan ortalamaları

alınmaktadır. Birden fazla alınan örnek ve bu örneklerin ortalamaları baz alınır.

Bu durum titreşimin büyüklüğünde meydana gelen ve zaman içinde ortaya çıkan

ani sapmaları ortaya koymamaktadır. Halbuki bu değişimler değerli teşhis

öğeleridir. Ölçüm sonunda ortadan kalkmış olmaları teknolojik bir sınırlamadır.

Frekans cinsinden verileri toplama: Bazı kestirimci bakım programları gerçek

frekanslar üzerine kuruludur. Titreşim analizörü, toplanan sinyali Fourier analizi

yaparak çözer. Bunun anlamı titreşimin pek çok kaynaktan üretilen çok farklı

frekanslardan meydana gelen bir bileşke titreşim olmasıdır. Cihaz bileşik sinyalı

kaydeder. Bu haliyle analiz yapmak imkansızdır. Burada hangi frekansların

üretildiği, ana sinyal alt parçalarına ayrıştırılarak görülebilir. Alt frekansların ve

bu frekansların büyüklüklerinin belirlenmesi ile titreşim kaynakları üzerine

gidilebilir.

Zaman ekseni üzerinde toplanan verilere göre frekans ekseni üzerinde toplanan

veriler daha sağlıklıdır ve öğrenilmesi daha kolaydır. Bu yöntemde üretilen tüm

titreşim sinyalleri dikkate alınmaktadır.

Düşük frekanslarda ölçüm sorunu: Frekans cinsinden ölçüm yapılsa bile, bazı

analizörler düşük frekanslarda veya dönüş hızlarında doğru veri yakalayamazlar.

Bu alt sınır genellikle 10 hz civarındadır. Bunun iki nedeni bulunmaktadır. Birinci

neden üretilen sinyalin boyutlarının gürültü sinyalleri ile mukayese edilebilir hale

gelmesidir. İkinci neden ise bu eşik değerinde, cihazların doğru tepki

150

verememesidir. Bazı cihazlarda gürültü sinyallerinin, gerçek sinyallerden özel

filtrelerle ayrılması sayesinde 10 hz in altına inilebilmektedir.

Ortalamasını alma: Presler ve kağıt makinası gibi makina katarlarında, birden

fazla noktadan, çok farklı frekanslarda titreşimler üretilir. Bu nedenle ölçümün

birden fazla yapılarak, verilerin ortalaması alınmaktadır. Verilerin birden fazla

toplanması verilerin doğrulanmasına da yarar. Ortalama almak için en az üç

ölçüm yapılmalıdır.

Bazı cihazlar hızlı ölçüm yapabilmektedir. Bu avantaj gibi görünse de aslında

değildir. Çok sayıda ölçüm noktası varsa, hızlı ölçümün işi hızlandıracağı

düşünülebilir. Fakat süre daraldıkça sinyallerde üstüste binmeler başlar ve

frekans aralıkları sıkışmaya başlar. Özetle çözünülürlülük kaybolur. Önemli

yerlerde hatalı sonuçlar alınacaktır. Buna gerek yoktur.

Ölçü alma süresi zorlayıcı ise, tek bir ölçü almak, kaba ölçü almaktan daha doğru

bir yöntemdir. Bu yöntem daraltılmış ölçüm süresi yöntemine göre daha etkili ve

doğru yaklaşımdır.

Makina dinamiklerini dikkate almama hatası: Makinanın dinamiklerini

dikkate almamak, makinada gerçekçi bir teşhis yapılmasını imkansız hale

getirmektedir. Mesela çok bilinen bir örnek, makinanın yükünü dikkate

almamaktır. Analizi yapan kişinin makinayı çok iyi tanıması ve cihazın ölçü

sınırlarını iyi bilmesi gerekmektedir. Kurutma silindirlerindeki kondensat belirli

makina hızında şelale yaptığından titreşimler artar. Bu bilgiler yoksa, beklenilen

kazançlar ortadan kalkar.

Titreşim analizi kritik ekipmanlar üzerine odaklanmalıdır. Bu ekipmanlara bir

parça gözüyle bakılmamalı ve sistem oldukları unutulmamalıdır. Mesela bir kağıt

makinasında kombi-presler, komple tek bir makina olarak ele alınmalıdır.

Parçalar bazında ele alındığında sonuç alınamayacaktır.

2. Termografi

Fabrikalarda ekipmanların durumunu tespit etmeye yarayan kestirimci bakım

tekniklerinden bir diğeri termografidir. Bu teknik sadece elektrik tesislerinde

151

kullanılmaz. Çalışma prensibi izlenen parça veya sistemin yüzeyinden yayılan

enerjiyi görsel hale getirmektir. Yüzey sıcaklığındaki dağılım, ekipmanın veya

parçanın çalışma koşullarını ele verir. Tecrübeli bir gözlemci hatanın merkezini

kolayca görebilir.

Sıfır derecenin üstündeki her sıcaklıkta, cisimlerde enerji yayılmaya başlar. Buna

enfrared ışıma denir. Bu ışıma kızıl rengin altındaki frekanslarda olduğu için gözle

görülemez. Bunun için özel cihazlar bulunmaktadır. Işımanın gücü sıcaklık

değerine dönüştürülerek cismin yüzey sıcaklığı okunabilmektedir. Enfrared

termometreler sadece yüzeyden yayılan enerjiyi ölçmezler. Burada cisim bir

enerji yayarken çevreden gelen diğer ışınları da yansıtmaktadır. Ayrıca cisim bir

anten gibi çalışarak başka dalgalar da yaymaktadır. Ortamın sıcaklığı da buna

eklenmektedir. Ölçümü yapacak olan kişi sadece cismin ürettiği enerji ile

ilgilenmektedir. Diğer iki etken doğru ölçümü engellemektedir. Bu nedenle

filtreleme işlemi yapılarak doğru sonuç elde edilir.

Cismin yüzeyindeki boya, kir ve yağ tabakası gibi etkenler nedeniyle gerçek

ölçüm yakalanamaz. Kişinin ortam şartlarını göz önüne alması gerekir. Havadaki

su buharı yayılan enerjinin bir kısmını emer. Çevredeki tozlar ve ışık da bozucu

etkilerdendir. Bu teknik kullanılırken dikkatli olunması gerekir.

Bu tür sistemlerde filtreler yardımıyla bazı sorunlar ortadan kaldırılır. Bazen veri

toplanacak noktalara erişmek için optik kablolardan yararlanılır. Algılayıcı yanında

bir de gösterge bulunur. Optik sistemle ışın toplanarak algılayıcıya getirilir ve

alınan sinyal büyütülerek göstergeyi çalıştıracak şekle dönüştürülür.

Termografik sistemlerin tipleri

Genllikle üç farklı tip cihaz bulunur. Bunlar enfrared termometreler, tarayıcılar ve

enfrared görüntü sistemleridir

Enfrared Termometreler: Bunlar ekipman yüzeyindeki sadece bir noktanın

sıcaklığını gösterirler. Bu nedenle titreşim ölçümünde kritik noktaların

sıcaklıklarını okumak mümkündür. Rulman kapakları, motor gövdesi ve boru

hatları kolaylıkla ölçülebilir. Burada termometrenin sadece bir noktayı ölçtüğü

unutulmamalıdır. Fakat ölçüm değerinin yardımcı bir unsur olduğu gerçektir.

152

Tarayıcılar: Bu cihazlar ise çizgisel olarak sıcaklık taraması yaparlar. Bunlar

kestirimci bakımda yararlı cihazlardır.

Görsel cihazlar: Diğerlerine benzemeyen tarafı ekipmanın tümünün yüzeyini

aynı anda görebilmesidir. Bunlar dijital fotgraf makinalarındaki LCD

ekranlarda olduğu gibi görüntüyü verirler. Kullanıcı LCD ekranda geniş bir

alanı görebilir.

Algılamasına bağlı olarak son derece basit ve ucuz olanlarından daha kaliteli

görüntü verenlerine kadar çeşitleri çoktur. Bazıları hafızası olmadığından sadece

görüntü verirler. Hafızanın olmaması veri depolamasını, bilgisayara yüklenmesini

ve mukayeseleri engellediğinden bunları analizde kullanma imkanı vermez. Daha

gelişmiş olanları çıktıkça eskilerin fiyatları düşmektedir. Burada önemli olan

alınacak eğitimdir. Tıpkı bir fotograf makinasında olduğu gibi kullanım ilk bakışta

kolay görünecektir. Fakat verilerin değerlendirilmesi aşamasında tecrübe ve bilgi

gerekmektedir. Görünen sıcaklık profillerinin hangilerinin anormal oldukları yani

neyin doğru olduğu bilgi gerektirmektedir.

Kestirimci bakım programında termografi destekleyici veriler elde edilmesine

yaramaktadır. Enfrared teknikler fabrikalarda çok geniş bir alanda

kullanılmaktadır. Bunlar elektrik tesisleri, dişli kutuları, motorlar, binalar, buhar

hatları, eşanjörler gibi yerlerdir.

Enfrared termografide güvenlik

Enfrared ölçümler, ekipmanlar çalışırken yapılır. Bu nedenle iş güvenliğine çok

dikkat edilmelidir. Aşağıdaki tedbirler alınarak ölçüm yapılmalıdır:

Fabrikanın iş güvenliği kurallarına uyulmalıdır.

Kamerayı kullanacak kişi çoğunlukla etrafını göremez. Yanında güvenlik

amacıyla bir kişi daha olmalıdır.

Ölçüm yapılacak alana girmeden önce o bölgedeki kişler bilgilendirilmelidir.

Elektrikle ilgili ölçümlerde bir elektrikçi kilit açmak ve kapatmak için

bulunmalıdır.

Ekipmanlarda olağan dışı durumlarda ölçüm yapılmamalıdır.

Bazı ekipmanların kapakları açılınca ekipman durur. Bu tür kilitlemelere dikkat

edilmelidir. Gerekli önlemler alınmalıdır.

153

Doğru kullanıldığında termografi çok yararlı bir araçtır. Ölçüm süreleri

uzatılmamalıdır. Azami kazancı sağlamak için tam kapasite ile kullanım önemlidir.

3. Triboloji

Triboloji makinalarda rotor ve şaftları yataklayan rulmalar ve bunların

yağlanmasıyla ilgili bilgiler üzerine kurulu bir alandır. Fabrikalarda iki farklı

triboloji tekniği uygulanmaktadır. Merkezi yağlama sistemlerinde dolaşan yağın

kalitesi hakkında yapılan testlerden elde edilen sonuçlar birinci analiz tekniğidir.

İkinci analiz tekniği ise yağın içinde çalışma sırasında çeşitli sorunlar nedeniyle

öğütülen ve yağın kalitesinden çok öğütülen yerin yakalanmasını amaçlayan

parçacık analizidir.

Merkezi yağlama, yağ analizleri

Mekanik ve elektrikli ekipmanlarda dolaşan yağlama yağlarının analizinde yağın

durumunun belirlenmesi gerekir. Burada belirlenecek şey makinanın içinde

gelişen sorunlar değildir. Araştırılan konu yağın işlevini kaybedip

kaybetmediğidir. Bu konu pek çok fabrikada yanlış anlaşılmaktadır. Koruyucu

bakıma katkısı yağ kalitesini güvenilir tutmakla sınırlıdır, çünkü güvenilmez bir

yağ, daha sonra arızalara yol açacaktır. Bu bir tür önceden tedbir alma

çalışmasıdır. Güvenilir ekipmanlara sahip olmanın bir ön koşuludur. Burada yağ

içinde katkı maddelerinin kalitesi, tortu seviyesi, nem miktarı gibi verilerin elde

edilmesi beklenir. Analiz sonuçlarından, varsa bozulmaların kök nedenleri ortaya

çıkartılamaz.

Yağ analizi uygulanmasında yağda kalite kontrolu yapılır, yağın değiştirilip

değiştirilmeyeceği belirlenir, değiştirme söz konusu ise, zamanında yeni yağın

temin edilmesi gibi konular belirlenir. Ayni şekilde trafo yağlarında ve hidrolik

yağlarda yağın durumuyla ilgili veriler belirlenerek, yapılacak eylemler ve bakım

programı tayin edilir.

Bu test dönemlerinde yağların asgari stok seviyeleri ve benzeşik yağların tek tip

yağa dönüştürülmeleri de araştırılır. Yağın bozulma nedenleri üzerine yapılacak

çalışmalar, yağ maliyetlerini azaltmak için gerekmektedir. Burada düşük maliyetli

154

ölçümler yeterli olmaktadır. Son yıllarda üniversitelerde çeşitli testler

yapılmaktadır.

Aşınan parçacıkların analizi

Mantık, yağ içinde biriken ve aşınan yerden kopmuş parçacıkların toplanması ve

bu parçacıklar üzerinde analiz yapılması üzerine kurulmaktadır. Yağdan ziyade

makinanın durumunu araştırmayı hedeflemektedir. Parçacıkların şekli,

büyüklüğü, cinsi ve miktarı araştırılır.

Parçacık analizinde parçalar elenerek büyüklüklerine göre sınıflandırılır.

Spektrometrede 10 mikronun altındaki parçacıklar teste alınır. Daha büyük

parçacıklar spektrometrede ölçüme uygun değildir. Burada tortu içindeki

maddenin neler olduğu araştırılır. Bir başka teknikte ferrografik analiz adıyla

parçacıklar mıknatısla ayrılır. Mıknatısın almadığı bakır ve aluminyum gibi

maddeler analiz dışı bırakılır. Çünkü zaten yumuşak maddelerde doğal aşınmalar

olmaktadır.

Aşınan parçaların analizi arıza merkezini belirtmese de kök nedeni bulmaya

yarayacak ilk verileri sağlamaktadır. Böylece sorun üzerinde yorumlama

yapılabilmesini sağlar.

Tribolojide sınırlamalar

Genelde sınırlamalar maliyet, yağ örneğinin sık alınışı ve verilerin doğru

yorumlanması konularındadır. Spektroskoplar çok pahalı ve nadir cihazlar

olduklarından onlarla yapılan testler de pahalı olmaktadır. Normal yağ analizleri

ise son derece basit ve ekonomiktir. Normal analizlerde viskozite, parlama

noktası, çözünmüş maddeler, toplam asit sayısı, toplam baz sayısı ve yağ içindeki

su miktarı ölçülür. Daha başka ölçümler gene spektrometre gerektirdiğinden

pahalıya gelmektedir.

Toplam asit sayısı bir gram yağdaki asiti nötrleştirmek için gerekli (miligram cinsinden)

potasyum hidroksit miktarıdır.

155

Toplam baz sayısı yağın çalışma sırasında üretilen asitlere karşı koyabilmesi için bir gram

yağda bulunan (miligram cinsinden) potasyum hidroksit miktarıdır.

Örnek alınırken dikkatli davranılması gerekir. Örneğin alındığı nokta yağı temsil

edebilmelidir. Alınırken yağın kirlenmemesi gerekir. En iyi örnek, dolaşmakta olan

yağ borularından birinden yağın temiz bir kaba alınmasıdır. Filtre bağlantısından

alınan nümunelerde yoğun parçacık bulunabilir. Aynı şekilde tank tabanından

alınan nümunelerde de yağdaki oranların üstünde yabancı maddelere rastlamak

mümkündür. Beklemiş yağda, bazı yabancı maddeler tabana çökelimiş olabilir.

Bu nedenle makina 30 dakikadan fazla süre durdurulup beklemiş olmamalıdır.

Sürekli çalışan makinalarda aylık ölçümler uygun olmaktadır. Aşırı yüklenme

durumları buna dahil değildir. Böyle durumlarda haftalık örnek alınmalıdır.

Şüpheli bir durum olduğunda hemen örnek alınarak teste gönderilmelidir.

Analiz sonuçlarını değerlendirme ciddi sınırlayıcı bir faktörlerden biridir. Sonuçlar

fabrikadaki mühendislerin anlayacağı dilden değildir. Bunların gerçek anlamlarını

yakalamak zordur. Kimya terimleri ile ifade edilen sonuçlar anlaşılamayacak

düzeydedir. Bu nedenle analizi yapacak yerden görüş (rapor) istenmelidir.

4. Göz kontrolları

Koruyucu bakımda göz kontrolu birinci derecede önemlidir. Geçmişten beri bakım

teknisyenleri fabrika alanında ekipmanları izlemeye çalışırlar. Göz kontrolu halâ

geçerliliğini koruyan önemli bir tekniktir. Bu nedenle bakım programlarında

mutlaka olması gerekir.

5. Ultrasonik ölçümler

Ultrasonik ölçümler titreşim ölçümü gibi sistemde oluşan titreşimleri algılamak

için yapılır. Aralarındaki benzerlik her iksinin de frekans ölçümü yapmalarıdır.

Bunun yanında aralarında önemli bir fark bulunur. Her ikisinde de ölçüm için

frekans aralıkları farklıdır. Titreşim ölçümü 1 hz ile 30.000 hz arasında olurken,

156

ultrasonik ölçümler 30.000 hz in üstünde 1 megahertze kadar yapılmaktadır.

Dolayısıyla kulağın duyamayacağı seslerdir. Bu kadar yüksek frekanslar,

makinalardaki mekanik parçaların ürettiği titreşimlerden çıkmaz. Bunlar basınç

veya vakum altındaki kaçaklar tarafından yaratılmaktadır. Bu nedenle hava, su,

yağ, vakum, çeşitli gazlar ve sıvılarda kaçakların kaynağını yakalamada

kullanılırlar. Bu kadar yüksek frekanslar çevredeki mevcut gürültülerle

karışmadan kolayca tespit edilebilirler. Asla titreşim analizine alternatif bir

teknoloji değildir. Kullanım amacı da tamamen farklı olduğundan kestirimci

bakımda kullanılan tamamlayıcı bir teknolojidir.

Elektrik testleri

(Bu konu “Elektrik Tesislerinde Koruyucu Elektrik Bakımı” adı altında ayrı

bir kitapta geniş olarak verildiğinden burada tekrarlama yapılmayacaktır)

Kestirimci bakım programı oluşturmak

Kestirimci bakım programı oluşturma niyeti, maliyetleri düşürmek için atılmış

ciddi adımlardan biridir. Nasıl yapılacağı konusu son derece önemlidir. Bu durum

insanların neyin yapılacağını çok iyi bilmeleri, fakat nasıl yapılacağını bilmemeleri

konusundaki somut örneklerden biridir. Türkiye’de neyin yapılması gerektiğini

ifade edenler, konunun uzmanı gibi görünseler de, gerçekte durum farklıdır.

İşlerin nasıl yapılacağı konusu gereçek uzmanlık işidir. Kestirimci bakıma

heyecanla başlayıp, ondan sonuç alınmadığında programı eleştiren kişilerin temel

sorunu kestirimci bakımın nasıl yapılacağını bilmemeleridir. Bu konuda Türkiye’de

pahalı bir cihazı satın alıp, bu cihazı bir ziraat mühendisinin veya bir teknisyenin

eline veren ve adına kestirimci bakımcılık diyen fabrika örnekleri bulunmaktadır.

Bu tür yöntemlerle kestirimci bakımda başarı yakalanması mümkün değildir.

Ayrıca cihazın ne kadar gelişmiş olduğu da bir anlam taşımaz. Hedefsiz bir kişinin

elinde amaçsız bir cihaz iyi bir örnek teşkil etmez.

Bir programın amaçları ve hedefleri olmalıdır. Bu programdan hangi kazançların,

ne ölçüde ve nasıl elde edileceği belirlenmelidir. Özellikle pahalı bir programa

yapılacak masrafların köklü bir nedeni olmalıdır. Program fiyat/fayda bilgilerini

rakamlara dökebilmelidir. Hedefler tutturulduğunda nelerin kazanılacağı

belirlenmelidir. Programın başarı veya başarısızlığı yapılacak çalışmalar ve

gayretlerle doğru orantılıdır.

157

Programın hedefleri, amaçları ve yararlarını ortaya koymak

Programı yürütecek kişinin ve üst yönetimin programa verecekleri katkı ve

destek, sonucu belirleyecek unsurların başında gelmektedir. Kestirimci bakım

programı pahalı bir aleti alıp, onu birlerinin eline vermek değildir. Bakımcıların

boş kalmamaları için onlara ek iş bulmak da değildir.

Kestirimci bakım programının amacı, plansız duruşlar nedeniyle ortaya çıkan

üretim ve bakım maliyetlerini aşağı çekmektir. Aynı zamanda üretimde verimlilik

sağlamak ve üründe kaliteyi yükseltmeyi hedefler. Bunlar kritik üretim araçları

üzerinde cihazlarla düzenli ölçüm ve izleme yapılarak sağlanmaktadır. Toplanan

verilerden arıza yaratacak gelişmeler ayıklanarak, gerekli düzeltici faaliyetler

programlanır. Yapılan bu çalışmalar verimliliği doğrudan arttıracak işlerdir. En

sonunda koruyucu bakımın ortadan kaldırılması hedeflenmelidir.

Özel hedefler ve amaçlar fabrikadan fabrikaya değişmektedir. Hedef ve amaçların

belirlenmesinden önce, mutlaka mevcut maliyetler ve diğer parametreler

hakkında bilgi edinilmesi gerekir. Mevcut maliyetlerin bilinmiyor olması işin en

zor yanıdır.

En azından olması gereken veriler içinde işgücü maliyeti, fazla mesailer, genel

giderler ve bordro verileri olmalıdır. Varsa sözleşmeli işgücü bilinmelidir. Planlı

duruşlarla plansız duruşların sayı ve süreleri, bunların birbirlerine göre oranları

bilinmelidir. Fabrikadan yıllık yararlanma oranı, tamirat maliyetleri bilinmelidir.

Arızalar nedeniyle oluşan üretim kayıplarının maliyeti gereklidir. Bunların biliniyor

olmaları veya elde edilmeleri belirli bir başlangıç seviyesinin tespit edilmesine

yarayacaktır. Bu seviye daha sonra sağlıklı mukayese için gerekecektir.

Kestirimci bakım programının uzun vadeli amaçları aşağıda verilmektedir:

Gereksiz bakım işlerini ortadan kaldırmak.

Arızalardan kaynaklanan üretim kayıplarını azaltmak.

Tamirat için tutulan yedek parça miktarını azaltmak.

Üretim süreçlerinde verimi arttırmak.

Ürün kalitesini iyileştirmek.

Fabrikanın ekonomik ömrünü uzatmak.

Üretim miktarını arttırmak.

158

Toplam bakım maliyetini azaltmak.

Toplamda kârlılığı arttırmak.

Bu amaçları istemek onların gerçekleşmelerine yetmeyecektir. Bunlar neyin

yapılması gerektiğine örneklerdir. Bunların nasıl yapılacaklarının ve sonuçta

nereye gelineceğinin belirlenmesi gerekir. Örneğin plansız duruş sayısını % 20

azaltmak, üretim kapasitesini % 15 arttırmak gibi somut hedefler olmalıdır.

Amaçları rakamsal hale getirmenin yanında, bu amaçları yapabilecek araçları ve

hedefe varılacak süreleri ortaya koymak gerekir. Kısacası işlerin nasıl, neyle ve

ne zaman yapılacağı açıkça ortaya konmalıdır. Bunun gerçek adı, işi planlamak

ve bu planı uygulanabilir bir programa dönüştürmektir.

Hedefe ulaşmak için bakım bölümüne destek unsurlar

Bakım bölümünün ihtiyaçları, fabrikanın büyüklüğüne ve karmaşıklığına göre

değişmektedir. Şüphesiz asgari düzeyde sabit ihtiyaçlar her fabrika için ortaktır.

Fakat değişken ihtiyaçlar fabrikalara göre özel olarak belirlenmelidir. Asgari ve

değişmez ihtiyaçlar aşağıda verilmektedir:

Yönetimin desteğini alma,

Belirlenmiş ve işe sarılacak elemanlar tahsis etme,

Veri toplama ve analiz prosedürlerini oluşturma,

Güvenilir veri tabanı oluşturma.

Yönetimin desteğini alma.Kestirimci bakım programında iş gücü, maliyetler ve

yatırım konusu sık sık dile getirilmişti. Bir programın başlaması ve başarılı olması

isteniyorsa, yönetim gerekli kaynakları ayırmaya istekli olmalıdır. Bu çok önemli

bir konudur. Yönetimin sözle işi desteklemesi de tek başına bir anlam ifade

etmez. Bu istek elbette olmalıdır, fakat gerçek destek, programa kaynak

ayırmaktır.

Yönetim programın başarılı olabilmesi için diğer bölümleri de içine alan bir kayıt

sistemi oluşturulmasını verilerin, tüm bölümler arası kullanıma açılmasını

sağlamalıdır. Bu konu bakım bölümünün dışında bir konudur ve onun kontrol

edemeyeceği bir durumdur. Başarısız pek çok örnekte, yönetim cihazları almış,

fakat başarıya katkı yapacak, eğitim, danışmanlık desteği ve yeterli sayıda

personelin ayrılması konularında gerekenleri yapmamıştır.

159

Pek çok örnekte, 18 ile 24 üncü haftalar arasında program verimsiz olduğu

gerekçesiyle yarıda kesilmektedir. Bu örneklerde gerçek neden, üst yönetimin

programın nasıl çalıştığı konusunu tam olarak anlayamamış olmasıdır. Programın

ilk 12 ayında makina ve ekipmanlarda ciddi arızalar olmaya devam etmektedir.

Bunlarla ilgili kestirimci bakım grubu, gerekli öneriler ve düzeltici faaliyetleri

belirlemekte ve bunları rapor etmektedir. 12 veya 18 ay sonra raporlarda

belirtilen düzeltici faaliyetler ve öneriler fiilen gerçekleşmekte, çözülen sorunlar

nedeniyle arızlar azalmaya başlamaktadır. Eğilimin yönü değişmekle birlikte,

sonuçları belirginleşmemiştir. Olağan sürecin işleyiş grafiğini anlamadan ve

kestirimci bakımın başarısıyla ilgili rakamlar ortaya çıkmadan, üst yönetimin

programın iptali için karar alması hatalıdır.

Belirlenmiş ve işe sarılacak elemanlar tahsis etme. Tüm başarılı

programlarda, fiilen çalışma gününün tamamını bu işe harcayan bir bakım ekibi

bulunmaktadır. Bu ekipten bazıları, birden fazla kağıt makinasında görev alırken

bazıları sadece bir makinada görevlidir. Ekibin işe kendisini vermesi ve konsantre

olması, başarılı programlarda görülen başka bir olgudur. Hedeflerin rakamsallığı

ve ölçülebilirliliği hem yönetime, hem de bakım ekibine yol gösterici olacaktır.

Veri toplama ve analiz prosedürlerini oluşturma. Eğer elde yeterli cihaz ve

donanım varsa, programı gerçekleştirmek için etkin prosedürlere gerek duyulur.

İyi planlaması yapılmış bir kestirimci bakım programında tüm ekipmanlar aynı

derecede analize tabi tutulmaz. Bunun nedeni o ekipmanların önemsiz olmaları

değildir. Yapılacak işlerde önceliklerin ortaya konulması gerekir. Bir kestirimci

bakım programında 50 ile 500 arasında ekipman ve makina katarı incelemeye

alınır. Ekipmanların tamamını dikkate alan ve ekipmanlara eşit muamele yapan

bir program, önemli ekipmanlar için harcanacak süreyi kısıyor demektir.

Bazı makina katarları, kağıt makinasının bölümleri gibi, diğer ekipmanlara göre

daha kritik olduklarından önceliklerde dikkate alınır. Kestirimci bakım

programında azami derecede yarar sağlamak esastır. Eldeki cihazlar artık son

derece kaliteli veriler sağlamaktadır. Bu cihazların yanında çok iyi analiz

yapabilecek yazılımlar ve raporlama olanakları bulunmaktadır. Yöntem açısından

hazırlacak prosedürler, programlar, analiz teknikleri programın kapsamı içinde

olmalıdır.

160

Güvenilir veri tabanı oluşturmak. Programda seçilen yöntemler ve ilk

geliştirici faaliyetler, programın başarısı veya başarısızlığını belirlemektedir. İyi

bir geliştirme sağlanması kolay değildir. Büyük bir düşünce yapısını gerektirir.

Aynı zamanda fabrikanın veya sistemin nasıl çalıştığını bilinçli olarak görmeye

yarar.

Başlangıç verilerini geliştirmek aylar alacaktır. Bazen başlangıçta yapılan

eksiklikler daha sonra güçlükle sağlanacaktır. Bazen de program, personel

sınırlamaları nedeniyle ara ara kesikliğe uğrayacaktır. Eğer olmayan başlangıç

verilerini sağlamak için aşırı işgücü harcanması söz konusuysa, bu konuda verileri

sağlamak için danışmanlardan yararlanmak mümkündür.

İdeal durumda cihazları sağlayan firmadan, ücreti karşılığında veri tabanını

kurması istenebilir. Bazı programların başarısız olmalarının arkasında, bu tür

başlangıç faaliyetlerinin yapılmaması veya eksik yapılması bulunmaktadır. Pek

çok kestirimci bakım tekniği bulunmaktadır. Hangi tekniklerin kullanılacağı kararı

önem taşımaktadır.

Titreşim tabanlı veri analizi toplanması, sahada kolay bir işken, programlama

aşamasında en zor olanı titreşim analizi olacaktır. En fazla kazanç sağlayacak

yöntem de titreşim analizidir. Kestirimci bakım programları aşırı kapasite

kullanımı nedeniyle de başarısız olabilirler. Diyagnostik özelliği olan cihaz ve

sistemler veri işlemesini hızlandırdıklarından bu konuda avantaj sağlarlar.

Programa başlarken yapılacaklardan biri de ekipmanları sınıflandırmaktır.

Ekipmanların önem sırasına göre sınıflandırılmaları başlı başına bir fabrika içi

araştırmadır. Bu hem üretim kapasitesine, hem de bakım maliyetlerine etki eden

bir faktördür. Fabrikadaki akış şemaları başlangıç için bulunmaz bir nimettir. Bu

konuda daha önce koruyucu bakım için yapılmış olan hazırlıklar burada rahatlıkla

kullanılacaktır. Fabrika içi ekipmanları, üretime olan etkileri ve bakım maliyetleri

açısından aşağıdaki sınıflandırmaya göre sıralamak gerekir:

I. Sınıf, zorunlu ekipmanlar;

II. Sınıf , kritik ekipmanlar;

III. Sınıf, ciddi ekipmanlar;

IV. Sınıf , diğerleri.

161

I. Sınıf veya zorunlu ekipmanlar üretimin devamı için olmazsa olmazlardandır.

Bunların anlık durması bile üretimin durması demektir. Aşırı bakım masrafları

olan ekipmanlar da bu gruba alınmalıdır. Kağıt makinası, buhar kazanı, hava

kompresörleri ve approach flow ekipmanları bu gruptandır.

II. Sınıf veya kritik ekipmanlar üretim kapasitesini sınırlandıran ekipmanlardır.

Bunların durması üretimi dururmaz fakat kapasiteyi düşürür. Bunlara bir aşağı

sınıftaki bakım maliyeti yüksek, arızası uzun sürede yapılabilen ekipmanlar ilave

edilmelidir. Pulper, konveyör, hamur hazırlamadaki bazı ekipmanlar, bobin

makinası, taze su kuyularından biri gibi.

III. Sınıf veya ciddi ekipmanlar üretim üzerinde ciddi tehdit yaratmazlar. Bunlar

daha çok yedekli sistemlerdir. Bakım maliyetleri ciddi olan ekipmanlarda bu

gruba alınmalıdır. Bazı pompalar, bazı iş makinaları gibi.

IV. Sınıf makinalar üretimi durdurmayan ve bakım maliyetleri düşük diğer

makinalardır. Bu ekipmanların kestirimci bakıma alınıp alaınmamaları

yorumlanmalıdır. Bazı durumlarda bunların yenilenmesi daha akılcı olabilir.

Klimalar, pencere aspiratörleri, seyyar bazı ekipmanlar gibi.

Tamamlanan liste her ekipmanı kapsamalıdır. İkinci aşamada bunları izlemek için

gerekli kestirimci bakım teknikleri belirlenmelidir. Bunun için ekipmanın çalışma

biçimi ve geçmişte meydana gelen arızalar ekipman sınıfını belirlemede

kullanılmalıdır.

En çok kullanılan teknik tireşim analizidir. Göz kontrolu, süreç parametreleri,

ultrasonik ölçümler ve termografi seçenekleri bu tekniğin yanına ilave edilmelidir.

Maliyetler bunların eklenmesini engeleyebilir. Bu durumda bunların dışarıdan

sağlanması düşünülmelidir.

Kestirimci bakım programını kabul ettirmek

Kestirimci bakım programının şirket bütününe ve tüm insanlara kabul ettirilmesi

oldukça zordur. Çünkü kurumlarda değişime karşı bir direnç söz konusudur.

Güçlü programlar, kurumu içine alan programlardır. Diğer bölümlerin desteği

başarıda katkı sağlayacaktır.

162

Programın başarılı olabilmesi için altı anahtar bulunmaktadır: (1) programı

detaylı bir plan haline getirmek, (2) başkaları tarafından denendiğini bilmek, (3)

geliştirme planı yapmak, (4) derse iyi çalışmak, (5) geniş bir bakış açısına sahip

olmak, (6) ekibin desteğini sağlamak.

1.Programı detaylı bir plan haline getirmek

Planı kısa ve eksik tutmamak gerekir. Programın detaylarının görüleceği görsel

bir doküman hazırlanmalıdır. Planın yaşayan bir doküman olduğu

unutulmamalıdır. Program olgunlaşmalı, değişime uğramalı ve daha ileriye

götürülmelidir.

Kısa ve öz hedefler ve amaçlar edinmek. Prgramın savunusu açık ve öz

olmalıdır. Kurumsal yönetim ve fabrika yönetimi sizden fabrika sorunlarını

anlamanızı ve bunlara akılcı çözümler üretmenizi beklemektedir.

Bu nedenle yapacağınız temaslar önemli hale gelmektedir. Hazırlıklarda

fabrikanın iyileştirilmesi en zor noktadır. Bakım, işçilikler ve malzeme bedelleri

gibi geleneksel maliyet verileri olmasına rağmen gerçek resmi gösteren yeterli

veriler olmayabilir.

Genellikle bölümleri departman gibi gösteren anlayış nedeniyle gerçek fotğraf

görünmeyebilir. Örneğin gecikmelerle ilgili veriler birden fazla raporda görülebilir.

Bakımdaki gecikmeler planlı ve plansız duruşlardaki gecikmeler olarak ikiye

ayrılmalıdır. Çalışma sırasındaki gecikmeler ayrı bir rapor olarak düzenlenmelidir.

Bu tür gecikmelerin tamamı aynı rapor üzerinde görülebilmelidir.

Suni rakamlar hedef olarak konmamalıdır. Örneğin, fabrikanın çalışma saati yıllık

8760 saat olarak alınamaz. Bu bir yıl içindeki toplam saat sayısıdır. Oysa

yararlanma süresi ve kapasiteye baz olan süreler, bu saat üzerinden hesaplanan

daha düşük rakamlardır.

Kendini aşma ve geliştirme oldukça zor bir konudur. Verilerin yorumlanmasında

geçmişten gelen bazı yanlış eğilimler olabilir. Mümkün olduğunca formüle edilmiş,

herkesin hesaplayabileceği tarafsız somut bilgilere ihtiyaç bulunmaktadır.

Bunlardan birisi bakım planlamasıdır. Planda gösterilen işlerin çok azı gereçek

anlamda yapılmaktadır.

163

Maliyetleri doğru tahmin etmek. Pek çok program eksik maliyet tahmini

nedeniyle çökmektedir. Bütçede olmadığı için eğitimler alınamamakta veya

eğitim maliyeti unutulmaktadır. İşin doğru analiz edilememesi nedeniyle harcama

giderleri listelere doğru yansıtılamaktadır.

Yatırımın geri dönüşünü doğru hesaplamak. Programda, kilometre taşları

doğru yerde bulunmalıdır. Peogram icra edilirken bu taşlar kullanılarak gelinen

nokta bilinecektir. Yönetimin bu taşlara bakarak yolun neresine gelindiğini

görmesi gerekir. Kesintiye uğrayan programlarda konumun belirsizliği etkili

olmaktadır.

Planı yürütmek ve geliştirmek. Programın savunusunun yönetimce kabul

edilmesi onun herkes tarafından kabul edildiği anlamına gelmez. Programın ömrü

boyunca insanlara alatılması gerekir. Kilometre taşları yerine oturtulup izlenmeye

başladığında başarılarınızı gösterebilme şansı doğar. Programı anlatmayı ve onu

kabul ettirmeyi sürdürmelisiniz. Paneller, video sunumları, periyodik raporlar ve

kişisel temaslar yaparak programın başarısı anlatılmalıdır.

2. Başkaları tarafından denetlendiğini bilmek

Programı kabul ettirmek için beş ayrı yönetim bölgesinde çalışma yapmak

gerekir. (1) Kurumsal yönetim, (2) fabrika yönetimi, (3) bölüm yönetimi, (4)

makina sorumluları, (5) diğer çalışanlar. Bu beş adres çalışma alanı olarak

seçilmelidir. Kazançlar bu beş grubu da ilgilendirmektedir.

Kurumsal yönetim. Kurumsal yönetim onayı vercek ve desteği sağlayacak ilk

gruptur. Özellikle pahalı programlarda onay vericilerin destekçi olmalarında yarar

bulunmaktadır. Bunun karşılığında, destekçilerin sizi denetlemeleri kaçınılmaz bir

sonuçtur.

Bu bireylerin sizi desteklemesi için, çok iyi anlamaları ve kabul etmeleri gerekir.

Şirket başkanı, ortaklar ve yönetim kurulu ile çalışır. Bu seviyede kârlılık

düşüncesi ön plandadır. Kârlılık üzerinde yapılacak programı savunma planı etkili

olacaktır. Üretimde artış, maliyetlerde azalma ve verimlilikte artış anahtar

sözcüklerdir. Bu seviyedeki insanlar kurumun değerinin artmasıyla ilgilenirler. Siz

164

planınızla bunları sağlayacağınızı kurumun değerini düşmekten koruyacağınızı

ortaya koymalısınız.

Fabrika yönetimi. Fabrika yönetimi de yukarıdaki kavramları sevecektir, fakat

daha az oranda. Onların ilgi alanları, daha geniş anlamda, fabrikayla ilgili

operasyonlardır. Fabrika yöneticileri, fabrika bütününü ilgilendiren konulara

yoğunlaşırlar. Bu seviyede başarılı olmak ön plandadır. Bu tür yöneticilerin

çoğunun bakım tecrübesi bile yokur. Hatta bir kısmı bakıma karşı önyargılıdır.

Kötü performansın, aşırı maliyetin ve kötü kalitenin sorumlusu olarak bakım

bölümünü görürler. Bakımcı ağzıyla konuşmak sizin etkinliğinizi sınırlayacaktır.

Burada fabrika toplamında verimliliği arttırmak, kaliteyi yükseltmek ve üretimde

artış sağlamak cezbedici konulardır.

Bölümün yönetimi. Bölüm yönetiminin desteği hayati derecede önemlidir.

Çoğunlukla bölüm yöneticileri kaynakları kullanmada tam yetkilidir. O nedenle

tüm kontrolun sonuna kadar ellerinde olmasını isterler. Bakım bütçesinin,

işgücünün ve malzeme akışının sıkı takipçisidirler. Bu insanların desteği yoksa

program kesinlikle çökecektir. Bu insanların kazanılması, programın önünü

açacaktır.

Makina sorumluları. Makina sorumluları çoğunlukla yeni programlara karşı

muhalif görüştedir. Bunun nedeni kendilerini güvencede hissetmemeleridir.

Genellikle işçi çıkarmalarında bu grup fedakârlık yapmaktadır. Sonuçta programa

karşı en büyük muhalafet çığlığı onlardan gelecektir. Pek çok başarısız program

teşebbüsü yaşamışlardır. Bu programlardan edinilmiş çok sayıda olumsuz

tecrübeleri vardır. Kelleler alınması gerektiğinde ilk kaynak onlardır. Yeni

program yeni macera demektir. Yeni macera ise yeni kelleler demektir.

Bu programda iş güvenliği ve fabrikanın kazançları ve yaşaması onları

ilgilendirmektedir. Kapanan bir fabrika işsizlik demektir. Program bu seviyedeki

insanları motive edici olmalıdır.

Diğer çalışanlar. Programın fabrika içindeki diğer çalışanlar tarafından

desteklenmesi onun başarısında önemli bir adımdır. Bu insanların her alanda

radar gibi kullanılabilecekleri unutulmamalıdır. Fabrikanın çalışması ve yaşaması

onların istedikleri bir sonuçtur

165

Yönetime kabul ettirme sanatı

Bakım bölümünü yönetenler, bazı önerilerini üst yönetime kabul ettirememekten şikayet

eder. Oysa üst yönetime kabul ettirilecek o kadar çok şey bulunmaktadır ki. Burada

bakım bölümü çalışanlarına bazı önerilerde bulunulacaktır.

Problemi ifade ediş şeklini değiştiriniz

Bakımda çalışanlara, bakım kelimesi arıza gidermekten öte daha geniş bir anlam ifade

eder. Halbuki daha az bilgisi olan kişiler, bakım denildiğinde tamirat türü işleri anlarlar.

Bakım bölümünün üreteceği ürün, üretime hizmet etmek veya tamir etmek değildir. Etkili

bir bakım bölümünün ürünü, ekipmanın güvenilir olarak tutulmasıdır. Arada ciddi farklar

bulunmaktadır. Durum güvenilirlilik, olunca bakımı planlamak ve programa almak

gerekliliği ortaya çıkar. Örneğin “yağlamada filtre edilecek parçacık büyüklüğü 3

mikronun üzeridir” gibi detaylar söz konusu olmaya başlar. Arızalarda ise, sadece işi kısa

sürede yapmak önemlidir. O zaman birinci öneri “ekipman güvenilirliliğini” üst yönetime

nasıl anlatmalı sorusu önemli hale gelir.

Bakım bütçesiyle işe başlamak

Kağıt fabrikalarının çoğunda bakım bütçesi bakım bölümü tarafından bilinmez. Bu durum

bütçeyi kabul ettirme sorununu ortadan kaldırır. Fakat bakım bütçesi yapan kuruluşlarda,

üst yönetim her yıl bakımda iyileşme beklediği için, bütçenin de azalmasını bekler.

Bütçede azaltma, gerçek veriler ve ihtiyaçlar dikkate alınarak yapılmaz. Azaltma

beklentiden kaynaklanmaktadır. Bakım bölümü yöneticisine danışılmıyorsa bütçe

kırpılarak çıkar.

Her bakım yöneticisinin beş yıllık planı olmalı ve büyük kalem tutacak bakım işlerinin

yıllara göre düzenlenmiş listesi ve maliyetleri olmalıdır. Bu plan üst yönetime ve diğer

yöneticilere önceden sunulmuş olmalıdır. Eğer güvenilirlilik konusu iyi işlenirse, bakım

bütçesi bir yıl öncekine göre değil, o yılın ihtiyaçlarına göre farklı olarak hesaplanır.

166

Bazen fazla, bazende az olacaktır. Fakat genelde trend, güvenilirliliğin iyileşmesi

sayesinde düşme yönünde olacaktır. Her yıl bakım bütçesini, detayları çok iyi bilinen,

fabrikanın ihtiyaçları belirlemelidir.

Açık ve net olmak

Eğer bakımı daha az bilen birisiyle konuşuyorsanız, çok açık ve net olmaya dikkat ediniz.

Bu yöntem sizin daha iyi anlaşılmanızı sağlar. Bir bakım yöneticisinin üretimde çalışanlara,

onların yöneticilerine ve üst yönetime, motorların üzerinin temiz tutulmasının, motor

ömrünü uzatacağını söylemesi sonuç için bir anlam ifade etmez. Bu görüş genellikle kabul

görür, fakat eylem yapılmaz. Bakımın görüşü doğru, fakat şirkete yararı belirsizlik

taşımaktadır. Ayrıca neyin yapılacağı kadar nasıl yapılacağıda önemlidir.

Bunun yerine temizliğin iyi yapıldığı durumla, temizlik yapılmayan bir motorun 10 yıllık

maliyet verileri yönetime sunulacak olursa, temizliğin ne anlama geldiği net olarak ve

kolayca anlaşılacaktır. 10 yıl boyunca arızadan kaynaklanan duruşların ve sarım bedelinin

yüzbinlerce liralık fatura getireceği, bu aradaki duruşların maliyeti anlaşılır bir tablo

yaratır.

Örnek açık ve net olarak sonucu vermektedir. Fabrika çapına yayıldığında milyonlarca lira

demektir. Milyonlarca liralık tabloyu gören yönetim, temizlik talebinin arkasında duracak

ve takip edecektir. Bu durumda temizlik konusunda hiçbirşey yapmamanın bedeli şirket

için ağır görünmektedir. Taleplerinizde daima maliyet unsurunu örnekleyerek kullanınız.

Güvenilirliliğin maliyetini öğrenmek ve öğretmek

Eğer güvenilirliliği bir olayla gösterecekseniz, basit parasal konular seçiniz ve potansiyel

sonuçlarını sıralayarak yönetimi cesaretlendiriniz. Kağıt makinasının duruşu nedeniyle

ciddi parasal zarar söz konusudur. Bunun getireceği maliyet, duruş sayısıyla çarpılınca

ortaya ciddi sonuçlar çıkar. Bazı fabrikalarda duruş maliyeti bilinmez veya hesaplanması

zor gelir. Fakat bu iş mutlaka belirlenmeli ve her yönetici tarafından bilinir hale

getirilmelidir.

167

Madem ki bakımın ürünü güvenilirliliktir, ürünün bir satış bedeli olmalıdır. Bakım

yöneticisi ürünün bedelini öğrenmeli ve çevresine öğretmelidir.

3. Geliştirme planı yapmak

İyi plan yapılmamış pek çok programın birinci yılın sonunda başarısızlığa uğradığı

bilinmektedir. Bu nedenle özlü ve detayları olan bir plan yapılmasında fayda

bulunmaktadır. Hedef ve amaçlar planda tanımlanmış olmalıdır. Hedeflenen

değerlere verilen süre içinde varılacağı konusunda kuşkucu davranılmalıdır. Hedef

değerler konusunda iddialı olmak iyidir. Fakat tutturulamayan hedeflerin

güvensizlik yaratacağı unutulmamalıdır.

Çok az firma kestirimci bakım için gerekli bütçeyi tam olarak ayırabilir. Bu

nedenle programın aşamaları olmalıdır. Yapılacak işler öncelikle kârı arttıran fakat

yatırımı düşük olan işlerden seçilmelidir. Yatırımın kısa sürede geri alınması itici

güç olarak diğer yatırımlar için kullanılmalıdır.

İşi tamamlamak için gerekli olan adımlar planda gösterilmiş olmalıdır. Her bir işin

açık bir tanımı olmalıdır. Kime görev verildiği, işin başlama ve bitiş tarihleri

belirtilmelidir. Ayrıca bu işi yapmak için gerekli olan araçlar, avadanlık, beceri

seviyesi ve destekleyici güçler gösterilmiş olmalıdır.

4. Yatırımın geri dönüşünü sağlamak. Programa harcanan paranın geri

dönmesi gerekir. Bunun yönetim tarafından istenecek zorunlu bir bakış açısı

olduğu düşünülmemelidir. Programın misyonu zaten bunu gerektirmektedir. Her

kararın, kârlılık üzerine alındığı unutulmamalıdır. Programdan beklenen getiri

olmadığı takdirde, bu programın geliştirilmesi düşünülmemelidir.

Dürüstçe söylemek gerekirse, yapılan araştırmalar pek çok klasik kestirimci

bakım programının kendisini ödemediğini göstermektedir. Sadece kestirimci

bakım değil, aynı şey, dengeli kurum karnesi, Güven Merkezli Bakım, Toplam

Verimli Bakım gibi diğerler geliştirme programlarında da benzer durumlar söz

konusudur. Tek kanıtlanmış program, fabrika genelinde uygulamaya konulan yeni

kestirimci bakım anlayışıdır.

168

Kazançları abartmamak. Program uygulamaya konulurken, genel eğilim

sonuçları abartma yönündedir. Bunun nedeni, danışmanların ve cihaz satıcılarının

empoze ettiği verilerdir. Abartılı veriler yanıltıcıdır. Sizin beklentileriniz, size

empoze edilenlerden daha gerçekçi olacaktır.

5. Derse iyi çalışmak. Fabrikanın gelişmesi olmazsa olmazlardandır. Gelişme iki

önemli veri grubunu araştırarak başlar: (1) geliştirilmesi gereken bölgeleri

tanımak, (2) programın başarısı için mukayese edilebilecek (benchmark) değerler

edinmek.

Manzaraya bir bütün olarak bakmak. Fabrikanın gelişmesini tek bir bölge

veya kağıt makinası olarak sınırlamak doğru değildir. Eğer fabrika

performansından söz ediliyorsa, her değişkene bakmak gerekir. Geliştirmede her

bölüm, satış, satınalma, bakım, üretim, mühendislik, insan kaynakları ve yönetim

bunun içindedir. Programa sadece bakım bölümündeki bir uygulama olarak

bakılması doğru yaklaşım değildir.

6.Ekibin desteğini sağlamak. Çalışanların desteği başarı için gereklidir. Bu

desteği alamamak başarısızlığı getirir. Bu program boyunca olazsa

olmazlardandır. Hiç bir kesimin programa olan ilgisini kesmesine müsaade

edilmemelidir.

Kestirimci bakım sisteminin seçimi

Kestirimci bakım programlarında birden fazla teknik kullanıldığından (titreşim,

termografi, triboloji), sistem seçimi bunları kapsamalıdır. Bazı bakım teknikleri

kullanılmayacağı için dışarıda bırakılmalıdır. Çoğunlukla iki ayrı sistem bir amaç

için aynı noktada kullanılır. Bunlardan biri asıl teknik olarak seçilir. İkinci teknik

destekleyici tekniktir. (Örnek, titreşim analizi ve termografi)

Asıl sistemin ihtiyaçları

Temelde kullanılacak bakım tekniği ile ilgili sistemin bazı özellikleri olması

gerekir:

Kullanıcı dostu yazılım ve donanım

169

Otomatik veri toplama

Otomatik veri yönetimi

Esneklik

Güvenilirlilik

Doğruluk

Eğitim ve teknik destek

Kullanıcı dostu yazılım ve donanım. Programı yürütecek kişiler probları (veri

toplayıcıyı) ve yazılımı kolayca kullanabilmelidir. Bu kişlerin bilgisayar uzmanı

olmaları beklenmemelidir, fakat sistemi kullanabilmeleri önemlidir. Karmaşık

sistemlerin üstün özellikleri olsa bile, bu tür sistemlerden yararlanma oranı düşük

olacaktır. Çok fonsiyonlu hesap makinaları veya telefonlardaki durum

düşünülmelidir.

Otomatik veri toplama. Otomatik veri toplama özelliği insan hatalarını azaltır.

Bu nedenle sistem, ekran parametrelerini otomatik olarak kendisi seçebilmelidir.

Bir ölçüm sırasında kullanıcı mümkün olduğu kadar, işe az müdahale etmelidir.

Ekran parametreleri müdahale yapmayı gerektirmeden sistem tarafından

seçilebilmelidir.

Otomatik veri yönetimi. Ölçümlerde toplanan veriler oldukça çoktur. Zaman

içinde sistemdeki veriler artmaya başlar. Sistem bu verileri tutabilmeli, trend

eğrilerini verebilmeli ve veriler çağrıldığında, çeşitli formatlarda bunlardan

yararlanılabilmelidir. Bu sayede, gidişat ve analiz yapılabilecektir. Program

uygulandığı süre içinde, uzun vadede sistem gidişatı görülebilmelidir. Gidişat

eğrilerinin (trend) sayısı yazılım veya hafıza kısıtlamaları ile sınırlandırılmamalıdır.

Bu sınırlandırma programdan yararlanmayı sınırlandırır.

Esneklik. Tüm makinalar aynı şartlarda çalışmadıklarından, aynı tekniklerle, aynı

parametrelerle ve sıklıkla izlenmezler. Bu nedenle sistem çeşitli ölçü çeviricilerini

ve girdi tekniklerini desteklemelidir. En azından sistem tireşim ölçü

çeviricilerinden gelen veriyi, ölçülebilir standart değerlere çevirerek toplama,

depolama ve elde edilmiş veriyi sunabilme özelliğinde olmalıdır. Geniş bantlı bir

filitreye sahip olmalı, seçmeli olarak dar bantları da filitreleyebilmelidir. Zamanı

doğru olarak göstermeli ve görsel çözünülürlülük yüksek olmalıdır. Geniş frekans

bandında ölçüm yapan ve tek tip çeviriciyi destekleyen sistemler kestirimci bakım

170

programını destekleyemezler. Girdileri akış, basınç, sıcaklık gibi verileri

kullanarak, örneğin verimlilik gibi değerleri hesaplayabilen sistemler

bulunmaktadır.

Güvenilirlilik. Seçilen donanım ve yazılım, güvenilir olduklarını kanıtlamalıdır.

Bunun için diğer kullanıcı referanslarıyla konuşulması gerekir. Bu yöntem,

sistemin zayıf ve güçlü yönlerini ortaya çıkaracaktır.

Ölçümde doğruluk. Veriler toplandıktan sonra analiz ve karar aşamasına

gelinir. Veriler doğru ve tekrarlanabilir olmalıdır. Bazı insan hataları verileri

değiştirebilir. Satılan cihazlarda doğruluk cihaza göre değişmektedir. Pek çoğu

minimum düzeyede de olsa doğru ölçmektedirler. Satıcının doğruluk konusunda

müşteriyi bilgilendirmesi gerekir. Bu konuda doğruyu eğriden ayırmanın tek yolu,

cihazları markalara göre kendi aralarında mukayese etmektir.

Eğitim ve teknik destek. Seçilen cihaza veya sisteme bakılmaksızın eğitim

alınması gerekir. Eğitim iki aşamalı olmalıdır. Birinci aşamada, sistemin

kullanılması öğrenilmeli ve ikinci aşamada uygulama üzerinde çalışılmalıdır. Çok

az kimse bu teknikleri kullanmış ve biliyor olabilir. Bazı satıcılar sadece yazılım ve

donanım konusunda bilgilidir. Bu nedenle eğitimi sınırlı düzeyde verebilir. Bazı

fabrikaların bu işten kazançlı çıkmamalarının nedeni, kestirimci bakım

uygulamasını tam bilmiyor ve satıcıdan tam teknik destek alamıyor olmasıdır.

Sistemin maliyeti

Maliyet, sistem seçiminde birinci derecede karar nedeni olmamalıdır. Sistem

fiyatları çok değişkendir. Sistemlerin yetenekleri mukayese edilmelidir. Tireşim

ölçme cihazları sistem olarak 1000 dolardan başlarlar. Üst limit sisteme göre

değişir. Bunların kapsamlarının mukayesesi fiyata bakarak mümkün değildir.

Kullanıcını kendi ihtiyacını biliyor olması gerekir.

İşletme maliyetleri

Başlangıçta cihaza ve yazılıma bir bedel ödeyerek, harcamalar tamamlanmış

olmaz. Yıllık işgücü maliyetleri yanında, ekipmanların üzerinde yapılacak bakım

harcamaları da maliyetlere katılacaktır. Bu durum kestirimci bakıma harcanan

bedelin yıllık bazda çok değişken olmasına neden olur. Veri depolama en az

maliyetli olan unsur olacaktır. Kullanıcılar, yani satıcının vereceği benzer

171

referanslar bu konuda gerekli bilgiyi verebilecektir. Pek çok kullanıcı tecrübelerini

paylaşacaktır.

Diğer özellikler

Mikroprosesör tabanlı sistemlerin özelliği kullanım kolaylıdır. Bu tür sistemlerde,

kullanıma destek olacak pek çok fonksiyonel özellik bulunur.

Verilerde doğruluk.

Mikroprosesör tabanlı sistemler doğru ve tekrarlanabilir veriler toplar. Elle filtre

değerleri girmek, set değerleri ve diğer ölçüm parametreleri girmek, verilerin

doğruluğunu tehlikeye sokar. Özel bir takım gereksinmeler, doğruluk üzerinde

etkilidir. Örneğin tireşim ölçümündeki verilerin ortalamasının alınması, yabancı

sinyallerin filtrelenmesi nedeniyle doğruluk üzerinde etkilidir.

Frekans ekseni üzerinde yapılan ölçümler, titreşim analizinde döner makina

katarlarında dönüş sayılarının katlarıyla ilgili frekans değerlerini ortaya çıkarır. Bir

veri bloğu, yapılan ölçüm sonucu alındığında, tekrarlamayan türde parazit kökenli

sinyaller de elde edilir. Birden fazla ardışık ölçümle, ortalama alınarak parazitlerin

etkisi ortadan kaldırılır. Parazitlerin filtre edilmesiyle ortaya güvenilir sonuçlar

çıkar. Fakat geçici sinyaller veri bloğu içinde yok olmazlar. Tek bir veri bloğu,

geçici sinyallerin ne olduğu konusunda fikir vermez. Bu nedenle doğruluk konusu

belirsizleşir.

Mikroprosesörlü sistemlerin içindeki devreler, veriyi otomatik olarak kontrol

ederler ve doğrulamasını yaparlar parazitleri reddederler. Bu tür otomatik

reddedicili sistemler her cihazda bulunmaz. Bazı sistemlerde ölçüm aralığı geniş

tutulduğunda, yani ölçüm skala değeri maksimuma set edildiğinde ölçümde

hatalar olması kaçınılmazdır. (30.000 hz skalasında 50 hz okumaya çalışmak )

Bunun yanında skala, maksimuma getirildiğinde kağıt makinaları ve presler gibi

makina katarlarında, frekans aralıkları çok düşükten çok yükseğe kadar

değiştiğinden, düşük frekanslarda yüksek enerjili titreşimler algılanamaz. Düşük

hızlı makinalarda titreşim ölçümü handikaptır. Skala ayarını makina kendisi

yapabilmeli ve bu skala değerinde tüm frekanslarda doğruluk yüksek olmalıdır.

Yüksek frekanslardaki bozulmalar doğruluk üzerinde etkili olurlar ve düşük

frekansları bozarlar. Olmayan frekanslar ortaya çıkar. Aynı olay düşük

172

ferekanslarda meydana geldiğinde orta frekans grubu etkilenir. Cihaz tüm

frekans aralıklarında doğru ölçümü yapabilmelidir.

Alarm değerlerinde sınırların belirlenmesi

Mikroprosesörlü sistemler makina veya ekipmandaki değişimleri otomatik olarak

uyarabilmelidir. Kestirimci bakım bu tür değişimlerin peşindedir. Bu değişimler

statik ve dinamik olarak belirlenir. Statik alarm seviyeleri cihaza öğretilir. Eğer

ölçülen değer, alarm değerine ulaşmışsa veya geçmişse alarm alınır. Bakılan şey

eski tireşim değeri ile yeni titreşim değerinin mukayesesidir. Dinamik durumda

ise değişimin oranı belirlenir. Bunun anlamı olayın hangi hızda geliştiğidir. Bu

değer, oluşumun cinsini tayin etmede kullanılır. Yaşlanma veya diğer gelişmeler

farkedilecektir.

Veri depolama

Veri, bir iş günü veya en azından bir vardiya boyunca toplanarak, bilgisayara

aktarılır. Bu nedenle cihaz yüklü miktarda veriyi toplayıp, depolayabilmelidir.

Sistemden sisteme depolama kapasitesi değişmektedir. Toplanacak verinin

cinsine göre de depolama ihtiyacı değişmektedir. Cihaz uygun çözünülürlülükte

ardışık bin adet okuma yapabilecek hafızaya sahip olmalıdır. Uygun

çözünülürlülük analize olanak sağlayan frekans çözünülürlülüğü demektir.

Detayları kaçıran bir veri fazla anlamlı olmaz.

Veri transferi

Toplanan verilerin bir bilgisayara aktarılması gerekmektedir. Bu sürenin uzaması

cihazdan yararlanma süresini azaltır. Bu nedenle, veri transferi hızlı olmalıdır.

Burada verinin transfer edilme yöntemi ve veriyi aktaracak arabirimin cinsi

aktarım hızını belirlemektedir. Verinin modemle de aktarılabilmesi gerekir. Bu

özellik birden fazla kağıt makinasında çalışılmasına ve dünyanın herhangi bir

yerindeki üçüncü partiye veri tranansferine imkan verir.

Ana bilgisayar

Birden fazla kestirimci bakım tekniğinin kullanıldığı durumlarda ana bilgisayar

tüm yazılımları taşıyacaktır. Veri analiz sonuçları bir yazıcı üzerinden basılacaktır.

Bu nedenle bilgisayar siteminin özellikleri bu şartları sağlamalıdır. Bilgisayar

173

çökmelerine karşı hazırlıklı olunmalıdır. Bunun için kaliteli bilgisayarlar

kullanılmalı ve yazılımlar, işletim sistemine uygun olmalıdır. Yedekleme sıklıkla

yapılmalıdır.

Yazılımlar

Özel yazılımlar kestirimci bakım sisteminin kalbi durumundadır. Cihaza ve

üreticisine göre yazılımlar değişmektedir. Yazılım bir programın başarısındaki

önemli katkıların başında gelir. Kullanıcı referansları bu konuda önemli ip uçları

sağlar. Kullanılan kestirimci bakım tekniklerinin kendi aralarındaki yazılım

uyumsuzlukları, veri transferini engeller. Yazılımlar en azından otomatik veri

yönetimi sağlayabilmeli, trendleri verebilmeli, rapor düzenleyebilmeli ve

diyagnostik özelliklerine sahip olmalıdır. Bunların kullanıcı tarafından kolayca

yapılabilmesi gerekir.

Kullanıcı dostu çalışma araçları

Yazılım bir menü üzerinden açık kullanıcı talimatları içermelidir. Kullanıcı kolayca

hata yapamamalıdır. Bazı yazılımlar veri tabanı üzerine oturtulmuştur. Tek bir

tuşla yıllarca biriken verinin kaybı yaşanmamalıdır. Kazara bu tip olaylara izin

vermemelidir. Programın ciddi bir kullanım klavuzu olmalıdır.

Otomatik trend alma

Yazılım otomatik olarak trendleri alıp depolayabilmelidir. Bu özelliği pek çok

değişkenler için yapabilmelidir. Bu durum, kullanıcıya analizlerde etkisi olan

çeşitli patametreleri izleme imkanı verir. Alınacak trendlerin sayısında sınırlama

olmamalıdır.

Otomatik raporlama

Raporlama kestirimci bakımda önemli konulardan biridir. Azami ölçüde esnek

formatta ve detaylı olarak rapor üretimi başarı için gerekmektedir. Aşağıda asgari

ölçüde alınması gereken raporlar verilmiştir:

Alarm sınırlarını geçen ekipmaların listesi ve muhtemel arıza nedenleri

Uyarmak için ölçülmeyen noktaların listesi

Görsel izlenimlerin listesi

174

Ekipmanların tarihsel raporları

Basitleştirilmiş diyagnostik bilgiler

Özel bazı arıza tipleri, bilgisayar hafızasına alınan verilerin analizi ile açığa

çıkarılabilir. Yazılım, bazı arıza tiplerini kendisi tanırken, tanımadıklarını hafızasına

alabilmelidir.

Dönüştürücüler

Fabrikadaki ekipmanlardan, sensörler aracılığıyla toplanan veriler, anlamlı

değerlere dönüştürülür. Bu amaçla dönüştürücüler kullanılır (transducer) ve

birden fazla dönüştürücü gerekir. Cihaz bu dönüştürücü tiplerine uyun olmalıdır.

Tek tip dönüştürücü kullanımı sınırlayıcı olmaktadır. (Not: Burada sensör,

dönüştürücü, algılayıcı ve prob kelimeleri eş anlamlı olarak kullanılmaktadır.)

Veri tabanının geliştirilmesi

Kestirimci bakımın türüne bakılmaksızın çok miktarda veri toplama ve depolama

ihtiyacı bulunur. Bu nedenle bir veri tabanı oluşturulması ve süreç içinde

geliştirilmesi gerekir.

Veri tabanında olması gereken özellikler aşağıdadır:

Veri toplama sıklığını belirleme

Analiz parametrelerini oluşturma

Titreşimlerin imza sınırlarını belirleme

Alarm sınırlarını belirleme

Dönüştürücü seçimi

Veri toplama sıklığını belirleme

Kestirimci bakım programına başlarken, en azından başlangıçta her önem

sınıfından makinanın izlenip, verilerin saklanması gerekir. Bunun nedeni bir

başlangıç çizgisini yakalamaktır. Tüm titreşim sinyalleri toplanarak genel bir

durum tespiti yapılmalıdır. Bu noktadan sonra yapılacak ölçümlerde trend

yakalanacaktır. Bu aşamada her iki haftada bir veri toplanmalıdır.

175

İlk belirlemelerden sonra, her ekipman için veri toplama işi, yapılan

sınıflandırmaya uygun olmalıdır. Birinci Sınıf makinalar iki haftada bir, ikinci sınıf

makinalar 3 haftada bir ve üçüncü sınıf makinalar 4 haftada bir ölçülmelidir.

(Sınıflandırma kriteleri daha önce verilmişti). Dördüncü sınıf makinalar 6 veya

daha fazla hafta aralıkla ölçülmelidir. Bu durum olağan ölçümler için geçerlidir.

Olağanüstü durumlarda, yani değişim oranında artma görüldüğünde, ölçüm sıklığı

ihtiyaca göre arttırılır. Ölçüm sıklığı minimum süreler olarak önerilmektedir. Daha

uzun aralıklar önerilmemektedir.

Titreşimle ilgili olmayan kestirimci bakım işlerindeki sıklık, şayet ölçümler titreşim

ölçümünü destekleyici ve ona ek kapsamda yapılıyorsa, aralıkların ve

zamanlamanın aynı olması gerekir. Fakat genel amaçlı örneğin enfrared ölçümleri

üç aylık aralıklarla yapılır. Yağlama ölçümlerinde periyod aylık olmalıdır.

Analiz parametrelerini oluşturma

Bundan sonraki aşamada, analiz parametrelerinin oluşturulması gerekir. Bunun

için titreşim ölçümünde ekipmanın ihtiyaçları dikkate alınır. Her sınıftaki

ekipmanın ayrı analiz parametreleri olmalıdır. Mekanik olmayan sistemlerde

parametreler hesaplanan bazı değerler olarak sisteme girilir.

Titreşimlerin imza sınırlarını belirleme

Tüm titreşim izleme sistemlerinin makinaya has titreşim imzasını oluşturan

titreşim bileşenlerini gösterebilmek için sınırlı çözünülürlülük veya yeteneği

bulunmaktadır. Ölçümler cihazın ölçebileceği en büyük ölçüm aralığı seçilerek

yapılmaz. Titeşim imzasında üst limit frekans değeri, yeterli veriyi alacak

büyüklükte, fakat daha fazla olmamak kaydıyla seçilemelidir. Böylece analizi

yapacak kişi makina için üst frekans sınırlarını belirlemelidir. Bazı titreşim izleme

sistemlerinde toplanan verinin çözünülürlüğü inch başına 12.000 çizgiye (LPI)

kadar çıkmaktadır.

(Not: Çözünülürlülük DPI (Dot Per Inch), piksel veya LPI (Line Per Inch)

cinsinden ifade edilmektedir. Burada görüntüler çizgisel olduğundan LPI

kullanılmıştır.)

Bu yaklaşım teknik olarak güvenilir olmakla birlikte, titreşim imzasında, örneğin

1000 LPI ve üstü bir çözünülürlülük hafızada olağanüstü yer işgal eder. Pek çok

176

veri toplayıcısının hafızasının sınırlı olduğu bilinmektedir. Bu durum toplanacak

veri sayısını ve bilgisayarda saklanacak veri sayısını sınırlandırmaktadır. Yüksek

çözünülürlülükte veri toplama, cihazın etkinliğini azaltmaktadır. 800 LPI

çözünülürlülük yeterli olacaktır. Hafıza kartlarında sürekli gelişmelerin olduğu ve

olacağı da unutulmamalıdır. Bu durum daha fazla çözünülürlülüğe imkan

veriyorsa tercih edilmelidir. Fakat yüksek çözünülürlülük daha az sayıda veri

toplanması anlamına geldiğinden işi aksatmamalıdır.

Çözünülürlülüğü de dikkate alarak sistemin görüntü kapasitesi belirlenmelidir.

Maksimum frekansı 1000 hz olan bir titreşim imzasında, 400 LPI ile ölçüm

yapmak, çizgi başına 2,5 hz demektir. Bu değerin altındaki frekanslar görülemez.

Bunun anlamı makina dönüş hızı 3000 dev/dak olan bir makinada 2.5 hz veya

150 devir altındaki veriler kaybolacak demektir.

Alarm sınırlarını belirleme

Sistemlerde genellikle statik ve dinamik alarm sınırları kullanılmaktadır. Dinamik

alarm sınırı titreşimdeki değişim oranının tavan değerini ifade eder. Statik sınır

ise titreşimin gerçek büyüklüğünün, kabul edilebilir tavan değeridir. Titreşimin

büyüklüğünde meydana gelen herhangi bir değişim, çalışma şartlarındaki bir

değişimi belirtir. Gövdede kabul edilebilir titreşim büyüklüğü sınırı (tepeden

tepeye) saniyede 16 mm/sn dir. Burada frekans aralığı 10 hz ve 10.000 hz

arasındadır. Bu değer 1000 dev/dak ile 3000 dev/dak arasındaki pek çok makina

için genel bir değerdir. Bu hız sınırlarının dışında değerler farklılaşmaktadır.

Normalde ortaya çıkan titreşimin % 60-70 i makinanın çalışma hızı sınırları içinde

meydana gelir. Bu nedenle 10 mm/sn lik titreşim, alarm sınırı olarak seçilmelidir.

Rulmanlarda hata sınırı 0.25 mm/sn dir. Rulmanlarda yağlamadaki bir türbülans

her seviyede zararlıdır. Titreşim konusunda, teknik anlamda satıcı firmanın

desteği tam olmalıdır. Bazı destekleyici zararlı veri sınırları ondan sağlanmalıdır.

Çeviriciyi seçme

Çeviricinin doğru çalışması gerekir. Çeviricinin doğru olması, uygulamanın iyi

yapılması, doğru yere ve doğru şekilde tutturulması verinin doğru toplanması

demektir. Vibrasyonu ölçmenin 3 farklı yolu bulunmaktadır.

177

Salınan parçanın hareket miktarının, yani salınımdaki yer değiştirme

miktarının, tepeden tepeye milimetre olarak ölçülmesi.

Salınan parçanın hareket hızının, mm/saniye cinsinden veya ivmesinin

mm/saniye² cinsinden bulunması.

Gram-kuvvet cinsinden vuruntunun ölçülmesi

Her birinin uygulamada sınırlayıcı özellikleri bulunmaktadır

Yer değiştirme(displacement) probları

Bunlar titreşen kütledeki hareket miktarını ölçerler. Bu nedenle probun titreşen

parçaya çok iyi temas etmesi gerekir. Mümkünse probun sabitlenmesi istenir.

Turbinlerde, büyük kompresörlerde ve diğer ekipmanlarda sürekli izleme gerekir.

Buralarda bu tür çeviricilerin kullanılması doğru olacaktır.

Ölçüm aralıkları 10 hz ile 1.000 hz veya 600 dev/dak ile 60.000 dev/dak

arasındadır. Bu sınırların dışında ölçüm bozuklukları olur, veriler güvenilmez hale

gelir. Bunlarda maliyet unsuru ayrı bir sınırlayıcı faktördür. Tek bir prob oldukça

pahalıdır. Çok noktadan ölçümde fiyatlar kabaracaktır. İlk yatırım maliyetini

yükselten nedenlerin başında bu tür problar gelir.

Ölçülen büyüklük tepeden tepeye mm cinsindendir. Maksimum yer değiştirme

miktarı 25 mikrondur.

Hız probları

Bunlar elektromekanik sensörlerdir. Yer değiştirme sensörlerinden farkları, yer

değiştirme hızını ölçmeleridir. Bu nedenle mm/sn veya inç/sn cinsinden sonuçlar

elde edilir. Bunların ölçüm aralıkları 10 hz-1.000 hz arasındadır. Sensörler

mekanik veya ısı kökenli tahribatlara karşı zayıftırlar. Bu nedenle kalibrasyon

bozulmaları yaşanır.

İvme probları

İvme probları piezo elektrik kristal kullanarak ölçüm yaparlar. Kristal üzerine bir

baskı uygulandığında gerilim üretilir. Ölçülen gerilim anlamlı değerlere

dönüştürülür. Hız sensörleri hızı ölçerken, ivme sensörleri ivmeyi ölçerek sonuca

giderler. Sonuç mm/sn² veya inç/sn² cinsindendir. Isıdan etkilenirler fakat hızlı

178

ölçüm yaptıkları için (30 saniyenin altında) ısıdan korunmuş olurlar. Kalibrasyon

gibi sorunları yoktur. Ölçüm aralıkları da 1hz ile 10.000 hz arasındadır. Ultrasonik

problar 1 Mhz e kadar ölçüm yapabilirler.

Probun montajı

Kestirimci bakım ölçümlerinde verinin doğruluğu ve tekrarlanabilir olması

önemlidir. Probun kendisi yanında, probla ilgili önemli olan başka noktalar

bulunmaktadır:

Ölçüm yerinin seçimi,

Ölçüm merkezinin bulunması,

Her ölçümde eşit baskı uygulamak, dikkat edilmesi gereken noktalardır.

Ana ölçüm noktalarını seçmek ve ölçüm merkezini bulmak arızaları önlemek için

zorunludur. Her seferinde ölçümün şartları aynı olduğu takdirde ölçümler

arasında mukayese yapmak mümkün olur. Bunların yanında, proba ölçüm için

yapılacak baskı miktarı önemlidir. Her ölçümde, baskı miktarındaki küçük

değişimler hataya yol açar. En iyi yol, aynı anda bu üç faktörü ele almak ve

ortadan kaldırmaktır. Bu yolla doğru ölçüm yapılması garanti edilmiş olur. Bu da

ivme problarını sabitlemektir. Oysa sabit probların toplam maliyeti yüksektir.

Çevirici maliyetini azaltmanın yolu, iyi tasarlanmış çabuk takılabilen prob

türleridir. Ölçüm noktasına kalıcı, küçük, düşük maliyetli dişi parçalar takılır. Ölçü

probunun erkek ucu bu parçaya sıkıca vidalanabilmektedir. Böylece sürekli doğru

veri toplama gerçekleşebilir. Başka bir yöntem ise mıknatısla tutturmadır. Genel

amaçlı 1000 hz in altında bu yol kullanılabilir. Fakat probun her seferinde aynı

merkeze yerleştirilmesi garanti değildir. Son yöntem ise el tipi ivme ölçücüleri

kullanmaktır. Bu yol doğrulukla ilgili endişeler nedeniyle tavsiye edilmemektedir.

Ölçümlere başlama

Yukarıda belirtilen öneriler sırasıyla yapıldıktan sonra, programa fabrika içinde

ölçüm için bir rota çizilmesi ve buna göre ilk ölçümlere başlanılması gerekir. Her

bir ölçüm nokrasına bir numara verilmelidir. Ölçüm noktalarını gösteren bir harita

düzenlemek ve ölçüm sırasında kullanmak gerekir. Bir kerede aynı noktada

birden fazla veri toplama unutulmamalıdır. Ayrıca birden fazla kestirimci bakım

tekniğiyle toplanan veriler, eş zamanlı olmalıdır. Tani titreşim ölçümü

179

beraberinde termografik ölçümler de alınmalıdır. Eğitim konusunda gerekli bilgiler

daha önceden sindirilmiş olmalıdır.

Eğitim

Eğitim eksikliği kestirimci bakım programı için kısıtlayıcı ve güvenilirliliği azaltıcı

bir etkendir. Genelde eğitim bir iki haftayla sınırlıdır. Bu sınırlamayı satıcı

getirmektedir. Eldeki verileri yorumlamak için bu eğitimler yeterli değildir. Bu

eğitim uzun solukludur.

Bu durum sadece kestirimci bakım için geçerli değildir. Koruyucu bakım için de

söz konusudur. Genellikle alınan kurslar genel amaçlı ve teorik kökenlidir. Pratik

konusunda eğitim son derece az olmaktadır. Bu kursaların fabrikanın özel

yapısına uygun olması da gerekir. Bir kağıt makinası grubu, örneğin pres grubu

veya bobin makinası her yerde görülmeyen makina türleridir. Pres üzerindeki

kirlilikler titreşime neden olur. Hangi titreşimlerin dikkate alınması gerektiği

öğrenilmelidir. Kağıt makinalarındaki valsler, kurutma silindirleri hayati derecede

üretim üzerinde sonuçlar yaratacak ekipman gruplarıdır.

Özel eğitimler sahada yapılmakta ve 13 ile 16 hafta arasında sürdüğünde yararlı

olmaktadır. Bu eğitim nasıl sağlanacak ve açık nasıl kapatılacaktır? Maalesef

bunun cevabı tatmin edici değildir. Eğitimde son yıllardaki eğilim, spesifik ve bir

nokta üzerine odaklanılarak yapılan eğitimlerdir. Bunun örneği bir eğitim

döneminde sadece kurutma silindirlerinde eğitim yapılmasıdır. Daha sonra başka

bir ekipman üzerinde, mesela bobin makinasında eğitime geçilmelidir. Yani kağıt

makinası eğitim için ekipman bazında parçalara ayrılmalı ve kişiler bu konuya

odaklanmalıdır. Burada 3 veya 4 aylık süre içinde eğitim tamamlanacaktır. Bu

durum uzun eğitim sürelerini kısaltacak ve takvime yayacaktır. Böylece işletmede

rahat dönemlerde ara eğitimler bakım bölümü tarafından düzenlenecektir. İkinci

yol titreşim analizi şirketi veya üçüncü bir kuruluştan eğitim hizmeti alınmasıdır.

Bunun daha maliyetli ve sağlıksız olacağı açıktır.

Başka bir yol interaktif eğitimdir. Bu tarz eğitimler, analiste belirli bir sanayi

alanında kendini yetiştirme fırsatını verir. Bilgisayarlar ve internet bunu

destekleyecek teknolojiye sahiptir. Bunlar ülkemizde bulunmamakla birlikte

internet yoluyla kayıt yaptırılabilir.

180

Yurt dışında sektör bazında çalışan firmalar bulunmaktadır. Bunlar güçlü

danışmanlık hizmetlerini sunmaktadır.

Herşeye rağmen kestirimci bakım konusundaki eğitimler fırsat bulundukça

gerçekleştirilmelidir. Bu tür bilgilerin şirket içinde kendiliğinden oluşmasını uzun

süre beklemek doğru olmayacaktır. Cihazların kullanımı kişilerin gelişmesi için

gereklidir. Satıcı firmalar her tür destek için zorlanmalıdır.

Kestirimci bakım programını uygulamak

Kestirimci bakım programındaki tüm aşamalar tamamlanmış ve sıra programı

uygulamaya gelmiştir. Bir çok program bundan öteye geçememektedir.

Kestirimci bakım ekibi trendlere ve imza analizlerine başlar. Bunlar azami yararı

sağlamaya yetmeyecektir. Aşağıda bu konuda azami yararın nasıl sağlanacağı

verilmektedir.

Trend alma teknikleri

Elde bir veri tabanı olmalıdır. Bu veri tabanında geniş bantlı, dar bantlı ve ful

titreşim verileri ile rulman kepi sıcaklıkları, yağ analiz değerleri, termal görüntüler

ve diğer kritik ekipman parametreleri bulunmalıdır. Bu veriler ne işe

yaramaktadır ve nasıl kullanılacaktır?

Makina katarlarında trendleri izlemek faciaları önlemektedir. Koruyucu bakımda

ve kestirimci bakımda trend eğrileri banyo küveti biçimindedir. Koruyucu ve

kestirimci bakım arasındaki fark kestirimci bakımdaki eğrilerin istatistiksel değil

gerçek yaşamdan alınmış olmalarıdır.

Koruyucu bakım eğrileri makinanın gerçek durumu ve nedenleri hakkında bilgi

vermezler. Arızaların olmadığı durumlarda koruyucu bakım programı doğru

çalışmakta mıdır? Bakım yetkililerine göre çalışmaktadır. Sadece kestirimci bakım

bunun doğru cevabını verebilir.

Analiz tekniklerine örnekler

Her makinada sınırlı sayıda arıza türü oluşabilir. Bu arıza türleri biliniyorsa sorunu

ortadan kaldıracak teknikler öğrenilebilir. Aşağıda çeşitli terend ve analiz

teknikleri verilmektedir.

181

Geniş bantta analiz yapma

Makina katarlarında, ölçüm noktalarında üretilen enerji frekansı geniş bantta

belirli sınırlar arasındadır. Pek çok kesirimci bakım programında ölçüm değeri

yatay ve düşey eksende alınarak trend amacıyla kayıtlı değerlerle mukayesesi

yapılır. Her ölçüm noktasını ayrı olarak değerlendirmek yerine, her noktadaki

ölçüm değeri şema üzerinde grafik şeklinde işlenmelidir.

Şekilde böyle bir şaft görülmektedir. (Bu şaft kurutma preslerinde olabilir)

Ölçümler yatay (H01,H02,H03,H04) ve düşey (V01,V02,V03,V04) eksende

yapılmıştır. Bu eğriler salınımın sol taraftaki motor tarafından kaynaklandığını

göstermektedir. Muhtemel neden motor ayak civatalarından birindeki gevşeklik

olabilir. Kağıt üzerindeki böyle bir örnekle sorun belirlenemeyecektir. Sorun

sahada muhtemel nedenlerin kontrol edilmesiyle bulunacaktır.

Darbölge bandında analiz yapma

Dar bir frekans aralığında analizi sınırlandırmak spesifik sorunlarda daha iyi

sonuçlar alınmasına yardımcı olur. Frekansın daraltılması ve beraberinde

çözünülürlülüğün arttırılması ile detaylar belirginleşir.

182

Teknik destek

Kestirimci bakım tekniklerinin hiçbiri tüm sorunları çözmeye yetmez. Örneğin tek

kanallı bir titreşim ölçüm cihazı, bükülme veya burkulma kökenli sorunları, geçici

olayları ve diğer mekanik kökenli olayları yakalayamaz. Çok iyimser bir tahminle

olayların % 85 ini yakalayacaktır. Diğerleri için başka yöntemlerin ve teknik

desteklerin kullanılması gerekir. Çok az cihaz satıcısı bunu sağlayabilir. Bu

nedenle Türkiye’ de olmamasına rağmen çeşitli mühendislik firmalarına ihtiyaç

vardır. Bu tür danışman firmalar konusunda uzmanlaşmış firmalardır.

Sözleşmeli kestirimci bakım

Bazı firmaların eleman, cihaz, yazılım ve bilgi eksikliği programdan yararlanma

şansını azaltır. Buna çözüm olarak sözleşmeli kestirimci bakım firmalarıdır. Her

tür cihaz ve eleman ihtiyacını karşılayabildikleri için daha düşük bütçeli

programlar yapılabilmektedir. Buradaki sorunlar nedeniyle referansların çok iyi

araştırılması gerekir.

183

BÖLÜM 6

BAKIMDA HEDEFLER, PERFORMANS ÖLÇÜMLERİ

VE PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNTEMLERİ

Yapılan işlerin amaca uygunluğu, hedefe ulaşılıp ulaşılmadığı, başarının ispatı ve

yapılan bakımın etkinliği, ölçümleme olmadan doğrulanamaz. Doğru ve akılcı

ölçümler, yönetime doğru karar alma fırsatı verir. Bu amaçla bir kurumun

faaliyetlerini ve başarısını gösterecek, ortaya atılmış pek çok oran ve endeks

bulunmaktadır. Her ölçüm sorumlu kişlere bazı bilgileri, problemlerin yerini ve

çözümlerini görebilmek için geri bildirim sağlar. Bunlar aynı zamanda hedefler

olarak ele alınırlar.

Ölçümlerin kendi aralarında ortak bazı noktaları bulunur. Genellikle ortak nokta

maliyetlerin düşürülmesi ve performansın yükseltilmesi yönündedir. Bakım

faaliyetlerinin temelinde de, bu ortak noktalar ön plandadır. Kaynakların etkin

şekilde kullanılmaları üzerinde koruyucu ve kestirimci bakım gibi çeşitli bakım

programları uygulanır. Bu konular önceki bölümlerde işlenmişti.

Bakım bölümünün performansını değerlendirmenin iki yolu bulunmaktadır. Birinci

yol yönetimin belirlenen ana performans kriterlerini ve bakım raporlarını

izlemesidir. Ana performans kritelerinin önemli olanlarını aşağıda toplu olarak

görmek mümkün olacaktır.

Yönetim, yapacağı gözden geçirme toplantılarında, o döneme ait elde edilen

sonuçları, oluşturulmuş ana performans kriterleri yoluyla izler. Bir önceki toplantı

sonuçlarıyla, yeni sonuçlar arasında ortaya çıkan farklılıklar ve gidişatın yönü

değerlendirilir. Burada yapılan değerlendirme sonunda yapılması gerekenler

üzerinde çözüm yolları aranacaktır. Olumlu göstergeler için çoğunlukla yapılacak

fazla bir şey bulunmamaktadır.

184

Yönetim olumlu göstergelerden memnun kalsa da, kalmasa da işlerin nasıl

yapıldığı konusunda yeterli görüşe sahip değildir. Bunun nedeni bakım konusunda

özel bir takım bilgilerin ve tecrübelerin kullanılıyor olmasıdır. Üst yönetim teknik

detaylarla ilgilenmek yerine, genel gidişatla ilgilenecektir. Gidişatta sorun

görünmüyorsa, işlerin iyi olduğunu düşünecektir. Bu durumda işlerin nasıl

yapıldığı konusu, varsa potansiyel tehditler ve fırsatlar konusu, bakım bölümü

sorumlularının kapasitesiyle sınırlı kalacaktır. Ayrıca bakım bölümü bazı konuları

dile getirse bile bunları yönetime kabul ettirmesi başka beceriler

gerektirmektedir. Işin pazarlaması ayrı bir sanattır. Bu nedenle bakım bölümünün

hem işleri yapış biçimi, hem de potansiyel fırsatlar, yapılacak özel denetimlerde

ortaya çıkar. Buna dış denetim de denir.

Bu denetim bakım bölümünün nasıl davrandığının detaylarını ortaya çıkaracaktır.

Özellikle ana performans kriterlerinde zaman içinde gelişmenin durması, bu tür

denetimlerle aşılacaktır. Sürekli gelişme hem yönetimin denetimini, hem de dış

denetimi zorunlu kılmaktadır. Yönetimin gözden kaçırdıkları ve ileri tarihte sorun

haline gelecek konular, dış denetim yoluyla önceden aşılmış olacaktır. Yani her iki

denetim birbirinin alternatifi değil, tamamlayıcısı olmaktadır. Böylece yönetim

potansiyel sorunlar açısından proaktif bir yaklaşım sergilemiş olur.

Bu denetim türü şirket içinden bazılarının görevlendirilmesiyle etkili olamaz.

Konusunda uzman olan ve elinde nelerin, nasıl denetleneceği bilgisi olan ve

çözüm üretebilen bağımsız denetçilere ihtiyaç bulunmaktadır. Aşağıda

performansı gösterecek ölçümler verilmektedir.

İş güvenliği ölçümleri

Yönetimin etkinliğini belirten ölçümlerden biri, güven altında çalışıldığını gösteren

iş güvenliği ölçümleridir. Yüksek seviyede iş güvenliğinin sağlanabilmesi için

insanların eğitilmeleri ve bir takım kuralların oluşturulması gerekir. İşgüvenliği

denetimlerinde, bu konuda bir politikanın olduğunu gösteren prosedürler,

ortamdaki tehlikeleri gösteren dokümanlar ve bunlardan nasıl sakınılacağını

belirten kayıtlar, toplantı tutanakları incelenir. Bu faaliyetlerin ölçülmesi ve rapor

edilmesi bilinen yöntemlerin başında gelir. Bir denetim döneminde kaza olmaması

“başarılı çalışma nedeniyle mi, yoksa tesadüf eseri mi” konusu yönetim

185

tarafından sorgulanmalıdır. İç denetimlerde bu soruya cevap bulmak mümkün

değildir.

Bütçe sapmalarının ölçülmesi

Bütçede sapmaların olmaması, bakım harcamaları ile bakım planı arasındaki

uyumluluğun göstergesidir. Sapma, bakım maliyetlerinde, işçilik sürelerinde ve

yatırım bütçelerinde izlenmelidir. Sapma genellikle yüzdelik oranlarla ifade edilir.

Artış veya azalma parasal olarak tahmin edilen bütçe değerine bölünerek aylık

veya yıllık olarak bulunur. Türkiyedeki kağıt fabrikalarında yatırım bütçelerinde

ortaya çıkan ve hayli yüksek olan bütçe sapmalarının nedenleri Kağıt

Fabrikalarında Verimlilik adlı kitapta geniş olarak verilmişti. Bakım bütçesindeki

sapmalar, koruyucu ve kestirimci bakımda daha detaylı planlama ve

programlama yapılarak azaltılabilir. Tüm harcama kalemleri alt detaytlarına

ayrılmalıdır. Tecrübeler yüksek bedeli olan kalemlerde sapmaların daha çok

olduğu yönündedir. Bakım bütçesindeki farkları incelemek tek başına doğru bir

yaklaşım değildir. Arızalardaki gidişat ve diğer ölçümler bakım harcamalarının

yeterli olup olmadığını söyleyecektir.

Birim üretim başına bakım maliyeti

Birim (Ton) kağıt üretimi başına bakım harcaması bakımdaki verimliliğin başka

bir göstergesidir. Bu değerin izlenmesi yöneticiye iyileşme eğiliminin ne yönde

olduğunu gösterir. Tekrarlamak gerekirse, bu veriyle birlikte diğer göstergelerin

de dikkate alınması gerektiği ortaya çıkar. Bakıma para harcanmaması veya az

harcanması, doğru işlerin yapılmakta olduğunu göstermez. Arızaların sayısı ve

fabrikadan yararlanma süreleri de birlikte dikkate alınmalıdır.

Ücretler gibi bazı bakım harcamaları üretimle doğru orantılı değildir. Bunlara sabit

harcamalar denilmektedir. Bu nedenle ton kağıt bazında bakım maliyetlerinin

üretim artışıyla birlikte düşmesi beklenir. Aksi takdirde sonuçlar harcama

kalemleri incelenerek sorgulanmalıdır. Bir benzer endeks te satış miktarına göre

bakım maliyetini mukayese etmektir. Fakat bu daha az tercih edilen bir

göstergedir.

186

Fabrika ederinin bakım maliyetine oranı

Bakımın amacı bina, arazi ekipman ve sistemlerin bakımlarını yapmak suretiyle,

onların performansını azami ölçüde tutmak ve onlardan azami oranda

yararlanmaktır. Çünkü bu sayılanların tamamı sermayedir ve değer olarak

parasal karşılıkları vardır. Bakım maliyetinin bu ölçüm değeriyle mukayesesi

sıklıkla yapılmaktadır. Aşağıdaki linkten görüleceği gibi bazı kağıt ve kağıt

ürünleri üzerine çalışan fabrikalarda bu oranlar % 1,41 ile % 25 arasında

değişmektedir. (Linkin zaman içinde çalışmaması ihtimaline karşı tablo

verilmektedir)

(http://www.plant-maintenance.com/cgi-

bin/benchmark.cgi?db=benchmark&uid=default&Industry=Manufacturing%3A+

Wood+and+Paper+Products&view_overall_results=View+Results)

Manufacturing: Wood and Paper Products

(15 records)

Maintenance Costs% of Plant Replacement Value

Best 1.41 % Worst 25 %

Muhasebe servisleri yatırımın ederine bir kaç şekilde bakarlar. Birinci bakış ilk

yatırım maliyetinden amortismanın düşülmesi şeklindedir. Bu bakışa göre mülkün

ederi giderek sıfıra yaklaşacağından, bakım maliyetinin yatırım bedeline oranı her

yıl artıyor gibi görülecektir. Ayrıca enflasyon nedeniyle bakım maliyeti

gerçektende artacaktır. Bu iki faktör sonucu etkilemekte ve doğru cevap

alınmasını önlemektedir.

Fabrikanın kuruluş değeri baz alındığında ise, bu durumun bakım maliyeti ile

ilşkisi azdır. En iyi yol mevcut satış değerinin baz alınmasıdır. Bu durum daha

anlamlı olacak ve bakımın iyi yapıldığı yerlerde fabrikanın satış değeri bakım

nedeniyle muhafaza edilmiş hatta artmış olacaktır. Bu nedenle fabrikanın satış

değerinin baz alınması bakım bölümünün performansı açısından yaygın olarak

187

kullanılmaktadır. Bu değer genellikle, fabrikanın sigortalandığı durumlarda,

sigorta değeri olarak alınır. Sigorta yapılmayan yerlerde bu konuda bilgisi olan

kişilerin beyanlarına baş vurulur. Her üç yöntemde de bakım maliyeti mülkün

ederi ile oranlanarak, yüzde cinsinden bir rakam bulunur.

Diğer ölçümler

Bakım faaliyetlerindeki performansı gösterecek diğer ölçümler, önemli olaylardaki

gidişat, problemlerdeki azalma ve ünitelerdeki gelişmeler olarak alınır. Aşağıda

bunlardan bazıları ele alınacaktır. Bu araçlar iyi bir şekilde uygulanabilir ve takip

edilebilirse performanstaki gelişmeler izlenebilir hale gelecektir.

Sıklıkla neyi ölçüyorsanız onu yapıyorsunuz diye söylenir. İnsanlarla ve diğer kaynaklarla

işleri yapmanın adı yönetimdir. Ölçülen işler ve bu çabaların sonuçları başarılı yönetimin

gerekli parçalarıdır. Ölçümleme üzerine aşırı durmak veya ölçümleme, şirketinizin en

önemli işidir demek yanlıştır.

Ana Performans Göstergeleri (KPI) iş performansını ölçmek için önemli bir yönetim

aracıdır ve genellikle bakım ölçümleri için kullanılır.

Maalesef, üretimden farkı, çok az gerçek bakım ölçüsü bulunmasıdır ve ölçüm

sonuçlarında kolaylıkla hile, yani manipulasyon yapılabilmesidir.

Bakım KPI ölçüleri, üretim KPI leri ile uyumlu olmalı ve dengelenmelidir. Dikkate alınması

gereken diğer üç uyarı daha bulunmaktadır:

KPI ler doğru davranışlara cesaret vermelidir.

İyi gibi gösterecek manipulasyonlar ve hileler zorlaştırılmalıdır.

Ölçümleme zor olmamalıdır.

Duruş gerektirmeyen bakım işleri için haftalık iş programına sadık kalmak genel bir

ölçüdür. Gerekenden daha az bakım işi planlayarak yüksek gerçekleşme oranının

yakalanması kolay bir yoldur. Fakat fabrikada yüksek verimlilik istendiğinden, daha fazla

188

sayıda işin planlanması ve yapılması gerekir. Az iş yapılarak yanlış ölçümlemede bulunmak

daha sonra bunu yapanlara karşı çalışacaktır.

Programa sadakat örneğinde olduğu gibi, diğer genel ölçümlemelerin manipülasyonu

kolaydır. Bazı örnekler şunlardır: koruyucu bakım süresinin toplam bakım süresine oranı,

yeniden yapılan işlerin toplam işe oranı, acil yapılan işlerin tüm işlere oranı gibi.

Gerçekten konuyla ilgili ve yukarıdaki üç kriteri sağlayan KPI lere bakınız. Buna en iyi

örnek “duruş planlamasını iyileştirmek, duruştan iki hafta önce planlamayı tamamlamak”

şeklindedir. Çünkü duruşla ilgili tüm iş emirlerinin ayrı bir duruş kodu bulunmaktadır.

Çünkü satınalma taleplerinin iki hafta içinde tamamlanabilmesi iyi bir ölçü sağlayacaktır.

Bu doğru olan davranışı desteklemekte, manipulasyon yapılamamakta ve ölçülmesi kolay

olmaktadır (Hele işlemler bilgisayar üzerinden yürütülüyorsa). Bu ayni zamanda iyi

planlama yapılmasını, nerede harekete geçilmesi gerektiğini ve iyi planlama gayretlerinin

anlaşılmasını sağlamaktadır. Yukarıdaki örnekteki gibi innovasyon ürünü KPI ler başarıyı

ölçerken önemli bir yere sahiptir ve kolayca değiştirilebilir ve yeni alışkanlıklara kolayca

geçilebilir.

Arızasız geçen süresinin çalışma süresine oranı

Buradaki hesaplama yöntemi, ekipmanın arızasız vaziyette kaldığı süre

toplamının, üretim amacıyla devreye alındığı süre toplamına bölünmesidir. Bu

oran bir makina, bir ünite veya bir fabrika için de söz konusudur. Amaç

çalışabileceği süreyi arttırmak dolayısıyla oranı % 100 e yaklaştırmaktır. Fakat

asla bir % 100 gibi gerçekleşmesi hayal olan değerler hedef olarak alınmamalıdır.

% 99,2 gibi rakamlar daha gereçekçidir. Bazı kuruluşlar arıza nedeniyle duruş

süresini ölçü olarak kullanırlar ve bunu azaltmaya çalışırlar. Burada nihai hedef %

0 değeridir.

Endeks günlük, haftalık, aylık veya yıllık dönem için hesaplanır. Yöneticilerin

genel eğilimi, bu endeksi duruş süresi yerine çalışma süresi üzerinden

hesaplamaktır. Her ekipmandaki durum ayrı olarak değerlendirilmelidir. Bazı

189

ekipmanlar yedeklidir. Bu nedenle üretimde duruş yaşanmaz. Bakımda iyi

planlama ve programlama çalışma saatleri toplamını arttıracaktır.

Çalışma süresinin oranı, bakım bütçesindeki sapmalar, birim üretim başına bakım

maliyeti ve fabrikanın satış değeri ile bakım harcamalarının mukayese edilmesi

bakım bölümünün başarısı için dört önemli ölçümdür. Diğer ölçümler birim bazda

değerlendirmelerde kullanılır. Ölçümler işgücünün nasıl kullanıldığını da

gösterirler. Oranlardaki iyileşme doğru planlama ve programlama yapıldığını,

çalışanların motivasyonunu gösterir.

İşgücünün birikmiş işlere göre oranı

Eldeki işgücünün yetmediği biriken işlerle ortaya çıkarılır. On iş günü tutarındaki

birikme işgücü açığı olduğunu gösterir. İşgücü birikmelerinde ya işler ele

alınmayarak, ya da üstünkörü yapılarak çözüm üretilir. Bunların her ikisi de

programı bozucu etkilerdir. Fazla mesai yapmak üçüncü bir yoldur fakat bu

durumda bakım bütçesi sapmaya başlayacak ve yönetimden fazla mesailere

frenleme gelecektir.

Fazla mesai oranı

Fazla mesai saatlerinin, işgücü toplam saatinine oranı ile hesaplanır. Bakım

bütçesini kabartması dışında, fazla mesailerin çalışanlar üzerinde bıkkınlık gibi

etkileri bulunur. Bütçede fazla mesai miktarı belirlenmiş olmalıdır. Bakım

yönetiminin görevi bu rakamlara sadık kalmak olmalıdır. Fazla mesailerin

sıfırlanmış olması işgücü fazlası anlamına gelecektir. Aşırı fazla mesai ise

kaynakların kötü yönetildiğinin işaretidir. Burada yönetim, gidişatı izleyerek

gerekli düzenlemeyi yapmalıdır.

Aşırı mesailerin birden kesilmesi ücretler açısından personel üzerinde maddi

sıkıntılara ve sorunlara yol açar. Mesailerin az olması, yönetimdeki planlama ve

programlama kusurlarını gizleyecektir. Sürekli fazla mesai iş üzerindeki verimliliği

azaltacaktır. Fazla mesailerin sıfırlanması beklenmemeli fakat optimum düzeyde

fazla mesaiye müsaade edilmelidir. Mesaileri sıfırlamak için talimat vermek

yönetimin yapacağı önemli hatalarıdandır.

190

Planlı bakım işlerinin gerçekleşme oranı

Aylık veya yıllık dönem içinde, planlanan bakım işlerinin gerçekleşme oranını

bulmaya yarar. Sayısal olarak veya süre olarak yapılamayan işlerin sayısı veya

süresi, yapılan işlerin sayısı ve süresi toplamına bölünerek bulunur. Yüzde olarak

ifade edilir.

Acil işlerin planlı işlere oranı

Acil işler için harcanan sürenin, toplam yapılan işlerin süresine oranı olarak

hesaplanır. Yüzde cinsinden ifade edilir. Bazı yöneticiler bunu normal saatlerde

yapılan acil işler ve fazla mesai gerektiren acil işler olarak ikiye ayırır. Acil işler

genellikle arızalardır ve arıza bakımcılığının tipik bir göstergesidir. Planlama ve

programlamanın düzenli yürütülmesi acil işleri azaltır. Bu oranın sürekli izlenmesi

ve oranın küçültülmesi işin kontrolu açısından önemlidir.

İşgücü maliyetinin malzeme maliyetine oranı

Ortalama iş gücü maliyeti, kullanılan malzeme maliyeti ile mukayese edilir.

Ortaya çıkan yüzde cinsinden oran, yapılan işin etkinliğini anlamak için kullanılır.

Oran, bakım sırasında kullanılan malzemeler için harcanan işgücü süresinin

azaltılmasını sağlayacaktır. Aynı zamanda sürenin kısaltılması açısından eğitim

gerekip gerekmediğine karar verilir. Elektrik bölümlerinde bakımsırasında az

malzeme kullanılması nedeniyle hatalı sonuçlar elde edilebilir.

İş ölçümleri

Yönetimin bilmek istediği, fakat oldukça zor elde edilecek ölçümlerden biri iş

emirleri sayısından çok, gerçek işin miktarıdır. Bununla ilgili bazı yöntemler

geliştirilmiştir. Bunlardan biri gerçekte harcanan süre ile tahmini süreyi

mukayese etmektir. İşleri yapma şekli, süreyi belirlemektedir. Bu durumda asıl

soru bakım personelinin işi makul sürede yapıp yapmadığıdır. Bu belirlendiği

takdirde verimliliğin arttırılması üzerinde çalışılabilecektir.

Bir işin tahmini yapılma süresi, işin yapılma yöntemine ve işin yapılmasının

düşünüldüğü saate göre değişir. Tahmini iş süresi uzman bir işçinin işi bitirmesi

için gereken süredir. Herhangi bir iş, eğitimden, motivasyondan, kullanılan

teknik ve araçlardan, planlamanın ve programlamanın zorunluluklarından ve

191

sürenin miktarından etkilenir. Ölçüm yapmak ve kayda almak bile, işlerin verimli

yapılmasını sağlayacak etkenlerdendir. Bakım işinin nasıl yapılacağına dair belirli

normlar mevcuttur. Bunların arasında tarihi veriler de bulunur.

Otomasyon üretimi standartlaştıran ve zamanı kısaltan araçlardan biridir. Birbirini

tekrarlamayan türde işlerde, mesela arızalarda otomasyonla işin kısaltılması ve

tahminlerin doğru çıkması çoğunlukla mümkün olmaz. Koruyucu ve kestirimci

bakım teknikleri, arızaları ortadan kaldırırken, bakım işlerini rutin işler haline

getirerek standartlaştırır. Standartlaştırma, veri toplama konusunda ve ölçüm

konusunda otomasyonu getirirken, işlerin süresini kısaltarak doğru iş programı

gerçeleştirilmesini de sağlar. Bu sayede verilen bir işin süresi artık bilinir hale

gelir ve işlerin programlanmasında hatalar ortadan kalkar. Çalışanların

performansları da bu verilerle ölçülebilir hale gelir. Ayrıca çalışanların üstün

becerilere sahip olması gibi koşullar ortadan kaldırılmış olur. Üretimin bazı bakım

işlerini üstlenebilmesinin arkasında bu gerçek vardır.

Arızalardaki sürenin belirsizliği tecrübelere kalmaktadır. Evden çağrılmalar,

gecikmeler, kişilerin iş yerine gelmesi, fabrikanın bulunduğu yere göre değişir. İş

tamamlandığında tahmini süre ile gerçek süre karşılaştırılmalıdır. Bu tür

kontrollar gelecek adına daha doğru tahminlerde bulunmayı sağlar.

Tahmini bakım süresinin gerçek süreye göre mukayesesi

Bakım işlerinde, ölçülen gerçek sürenin, tahmini süreye oranı bulunarak

raporlanmalıdır. Bilgisayarlı bakım sistemleri raporlamada kullanılmaktadır. İş

emirleri işin yapılma süresini göstermektedir. Burada amaç yapılan planlama ve

programın etkinliğini ve performansını öğrenmektir.

Hizmet kalitsi oranı

Başarıyla tamamlanan iş emirlerinin, toplam iş emirlerine oranı olarak hesaplanır.

Bazı işler çeşitli nedenlerle tekrar yapılmak zorunda kalınır veya eksiklikler

nedeniyle yarım kalır. Değer yüzde cinsinden bulunur. Amaç bakım personelinin

ve sistemin yeterliliğini belirlemektir. Kişsel yetersizlik konusu eğitimlerle

giderilmelidir.

192

İşgücü kullanım oranı

İş emirlerinde belirtilen işgücü toplamının, yararlanılabilir çalışma süresi

toplamına bölünmesiyle bulunur. Yüzde cinsinde ifade edilir. Burada amaç bakım

personelinin performansının belirlenmesidir.

Toplam işgücü verimliliği=

(İşgücü kullanım oranı) X

(Hizmet kalitesi oranı) X

(Tahmini sürenin gerçek süreye oranı)

Bu tanım yukarıdaki belirlenen diğer üç ölçümden türetilmiştir. Toplam Ekipman

Verimliliği kavramına benzemektedir. (TEV, Toplan Verimli Bakım başlığına

bakılmalıdır.)

Yedek parça azalma oranı

Bu oran mevcut stok miktarının parasal değerinin, bir önceki döneme göre veya

belirli bir ilk değere göre bölünmesiyle bulunur. Hedef stok miktarını azaltmaktır.

Kullanılan bakım malzemeleri maliyetinde azalma

Burada amaç, belirli sürelerde, bir önceki dönemle mukayese yaparak parasal

anlamda, bakımda kullanılan malzeme tutarının azaltılmasıdır.

Toplam Ekipman Verimliliği oranı (OEE=TEV)

Toplam Verimli Bakım başlığında nasıl hesaplanacağı verilmiştir.

Kağıt Fabrikalarında Bakım Faaliyetlerinin Denetlenmesi

Kağıt fabrikalarında bakım faaliyetlerinin denetlenmesi sadece ISO 9000-2000

kapsamı içinde yapılmaktadır. Fabrikaların kendilerini denetleme ihtiyacı

hissetmemesi üzücüdür. Bakım denetimlerinde, diğer tetkikler gibi iç ve dış

tetkikçiler görev alır. Dış tetkikçiler genellikle danışmanlar gibi elemanlardır. Her

tetkikte bir not verme sistemi bulunur. Not verme önemli olmasına rağmen,

öneriler birinci dereceden önemli husustur. Bu nedenle bakım tecrübesi olan

193

kişilerin denetimde bulunması tercih edilmektedir. Öneriler, bakım bölümünün

yapabileceği mümkün olan, özel konulardan seçilir.

Denetçilerin görevi listelenmiş olan kriterleri araştırmaktır. Denetimci bakım

bölümünü pek çok açıdan sorgulamaya çalışır. İlk sorgulama alanı iş

güvenliğidir. Sistemin bakım ve üretim elemanlarının iş güvenliğini sağlaması

istenir. Enerji kesme prosedürleri ve iş müsaadelerinin bu konuda açık ve net

olması gerekir. Bilgisayarlı Bakım Yönetim Sistemi kullanılıyorsa, güven içinde iş

yapılmasını sağlayacak yetenekte olmalıdır. Örneğin bunları iş müsaadelerine

ekleyebilmeli veya iş emirleriyle birlikte üretilebilmelidir.

İkinci bakılacak sorgulama alanı, bakım bölümünün vizyon ve amaçlarıdır.

Buradaki kriterlerler, mevcut vizyon ve amaçların neler olduğu, iş emirleri ve

yönetim süreçlerinde üst yönetimin desteğinin neler olduğu araştırılır. Yönetimin

bu konularda desteğini vermesi önemlidir. Bu destek yoksa tüm sistem,

kurumdan kopuk bir bakım departmanına benzeyecektir. Destek tepeden

başlayarak atölye düzeyine kadar inmelidir. İş emri oluşturma süreci ve

satınlama süreci (veya yedek parça yönetim süreci) Bilgisayar Destekli Bakım

Yönetimi Sistemlerinin temelini oluşturur.

Üçüncü sorgulama alanı yedek parça sürecinin kendisidir. Süreçte yedek parça

organizasyonu, temizlik, raflama gibi konulara bakılır. Parçanın kısa sürede

raflarda bulunabilmesi için yöntemler geliştirilmiş olmalıdır. Parçanın bulunduğu

yer ve adetler doğru olmalıdır. Bakım bilgisayarında da parça sayıları birbirini

tutmalıdır.

Dördüncü adımda bir bakım bölgesi seçilerek bu alanda yapılan bakım

faaliyetlerinin detaylı bir analizi yapılır. Bu bölüm başlıca üretim alanlarından biri

olmalıdır. Bir ekipmanda olması istenilen üç temel doküman grubunun durumu

incelenir. Bunlar:

Doğru bir ekipman listesi ve o ekipmanlara ait tarihi bilgiler

Ekipmanların koruyucu bakım planları ve bakım prosedürleri, bunların

güncellenip güncellenmedikleri

Ekipmanlarla ilgili yedek parça listeleri, bu bilgilere erişim süresi araştırılır.

Bu denetim alanı daha sonra gerekirse fabrika bütününe yayılır.

194

Beşinci konu iş emirlerinin akışıdır. Bu konuda süreç şemasına, iletişim

araçlarına ve personelin iş emri sürecini anlayıp anlamadığına bakılır. Süreç her iş

emri için, iş emrininin düzenlendiği tarihten itibaren kapatıldığı tarihe kadar olan

süreyi kapsar. Her çalışan, iş emri içinde belirtilen kendi rolünü ve

sorumluluklarını iyi biliyor olması gerekir. İyi bir sistemin belirtisi planlamanın

gerektirdiği iş emri birikimini kontrol altına almış olmasıdır. Etkili bir bakım

planlamasında iş emirleri günlük olarak takip edilir.

İş emirlerinde iletişim kavramı önemlidir. Hem bakım hem de üretim bölümleri iş

emrini üretirler. İnsanların iş emrine kısa sürede tepki verilmesini beklemeleri

haklarıdır. Bakım ve üretim elemanları arızalar olmadan önce uyarılarını iş

emirleriyle yaparlar. Eğer tepki yoksa iş emri üretmekten vazgeçerler. Bu

duruma düşülmemesi gerekir.

Başarılı bir bakım programı kullanıcılarca kabul görmelidir. Bunun daha doğru

ifade şekli programın pazarlanmasıdır. Bu tıpki televizyonda reklamı olan bir

ürüne olan talep gibi düşünülmelidir. Bakım programı fabrikayı destekleyen bir

üründür. Bakım bölümünün başarıları ortaya konularak sergilenmelidir.

Planlama süreci tetkik edilmesi gereken başka bir konudur. İş emirleri

planlama üzerine kuruludur. Bu aşamada her tür iş için, iş emri düzenlenip

düzenlenmediği önemlidir. Örneğin bakım planlaması bir iştir ve bu konuda

düzenlenmiş bir iş emri var mıdır? İş emirleri tüm ihtiyaç türlerine cevap

verebilmekte midir? Parçalar, hizmetler, çizimler, iş müsaadeleri, talimatlar gibi

yardımcı unsurlar, işin parçalarıdır. İş komple bu parçalardan oluşur. Bu parçalar

tutarlı ve birbirini tamamlamakta mıdır?

Planlanmış işlerle ilgili iş emirleri, işlerin yapılması için programa alınmalıdır.

İşlerin yapılıp yapılmadığı bilinmelidir. İş emri planlaması konusunda çalışanların

düşünceleri sorulmalıdır. Gerekli yedek parçalar, işlerin yapılmasında kullanılacak

talimatlar, aletler, güvenlik tedbirleri, iş emirleri ve iş müsaadeleri mevcut

mudur? İşin yapılması sırasında ortaya çıkan eksiklikler ve aksaklıklar var mıdır?

Bakımda program yapmanın önemi hangi işe kimin verileceği ve işin ne zaman

yapılacağının iş emri üzerinde belirlenmesidir. İş gücünü etkili bir şekilde

kullanabilmek için program gereklidir. Genellikle program aceleyle yapılır veya

hiç yapılmaz. Bilgisayar Destekli Bakım Yönetim Sistemlerinde program olmaması

kabul edilmez bir durumdur. İş emirlerinin hangi tarihe kadar programa

195

alındıkları bakılması gereken noktalardandır. Parça temini açısından iki veya üç

hafta önceden yapılması olumlu bir durumdur.

Tamamlanmış işlerle ilgili kayıtlar incelenmelidir. Bu kayıtlar ekipman tarihçesini

oluşturmak için gereklidir. Tarihçe üzerinden, iki arıza arasındaki ortalama süre

ve arızaya harcanan ortalama süre gibi önemli trendler hesaplanabilir hale gelir.

Planlama ve programa alma sürecinin geliştirilmesi sonucu, iş emirlerindeki

birikmeler azalacaktır. Bu durumun ortaya çıkarılması gerekir. Planlamanın ne

kadar iyi yapıldığı belirlenmelidir. Denetimlerde programı yapan kişinin iş

emirlerini yönetme becerisi ve eski iş emirlerini takip etmesi araştırılacak

noktalardandır.

Planlama ve programa alma genellikle kötü yapılan işlerdendir. Bunun arkasında

arıza bakımcılığı anlayışı ve evraksız çalışma gibi bazı alışkanlıklar bulunur. Son

bakım anlayışı işlerin nasıl yapılacağının belirlenmesi ve uygulanması üzerinedir.

Kağıt fabrikalarında etkili planlama ve program oluşturmanın bakım kaynaklarını

kullanmada verimlilik yaratacağı yöneticilerce henüz anlaşılamamıştır. Bu işlerin

yapılabilmesi için gerekli çalışmaların yapılması zamanı gelmiştir. Fabrikalarda

genellikle bir kişi bakım sorumluluğunu üstlenmektedir. Bu işlerin yapılabilmesi

yeterli sayıda kadro edinmekle ve organize olmakla mümkündür.

Planlı duruşlar için fabrikalarda önceden belirlenmiş tarihler bulunmamakta,

siparişler nedeniyle duruşlara imkan verilmemektedir. Planlı duruşlar üzerinde

uzun süreler çalışılması gereken işlerdir. Duruşların planlanması satışların da

planlanması anlamına gelir. Duruş planlaması olmaksızın üzerinde çalışılması ve

hazırlık yapılması gereken işler de ortadan kalkacağından, arızalar üretimi sürekli

keser hale gelecektir. Arızalar planlanmış işlerin yapılamaması demektir.

Denetimlerde planlı duruşların tarihlerinin belirli olup olmadığı ve yapılan duruş

hazırlıkları araştırılır.

Üretimle bakım arasında duruş konusunda koordinasyon olmalıdır. Duruş

toplantıları ve toplantı tutanakları incelenir. Toplantıların yapılış şekli ortaya

konmalıdır. Duruş öncesi toplantı sonuçları ile duruş sonrası yapılan toplantılarda

mukayeseler yapılmakta mıdır? Duruş öncesi toplantılarda duruş programı ve

yapılacak işler görüşülmekte midir? Duruş sonrası, duruşun nasıl şekillendiği

196

tartışılmakta mıdır? Her bitirilen işten gelecek sefer için öğrenilmiş bir ders var

mıdır?

Bir bakım sürecinde, süreci geliştirme önemli bir kavramdır. Buna katkıyı

sağlayacak olanlar elemanlardır. Elemanların kalitesi gözden geçirilmelidir. Bu

nedenle eğitimler verilmekte midir? Elemanlar bilgisayar kullanımını biliyorlar mı?

İş emirlerinin akışını biliyorlar mı?

Sonuçlar. Denetimlerin sonunda SWOT analizi yapılarak denetim gözden

geçirilir. Bakım bölümünün güçlü ve zayıf yönleri, fırsatlar ve tehditler ortaya

konur. Güçlü olan alanlardan yararlanılarak bakım bölümünde ilgili alanlarda

somut iyileştirmeler yapılabilir. Eğer Bilgisayar Destekli Bakım yönetimi Sistemi

varsa, iş emirleri, planlama, program oluşturma sağlanabilir. Bu yolla bakım

performansı ölçülebilir.

Zayıf noktalarda bakım bölümü işlerini etkili şekilde yapamamaktadır. Bu

noktaları bilmek ve iyileştirme planını buna göre hazırlamak gerekir. Zayıf

noktaları güçlendirmek için yapılacaklar önerilmelidir.

Genellikle bakım bölümleri fırsatları önemsememektedir. Tehditler konusunda

acilen önlem alınmazsa ekipmanlara yansınması kötü olacaktır. Koruyucu bakım

planının iyi olmaması önemli bir tehdit oluşturur. Derhal yeni bir planın yapılması

sağlanmalıdır.

Denetimler zaman israfı gibi görülmemelidir. Bu durum ancak kötü bir denetim

için söz konusudur. İç denetimler genellikle gerçekleri ortaya çıkarmada yetersiz

kalırlar. Dış denetimler açısından, kağıt fabrikaları için henüz yeterli ortam

görünmemektedir.

197

BÖLÜM 6

BAKIMDA KAYNAKLARIN YÖNETİMİ

VE YÖNETİMİN ÇERÇEVESİ

Bakım yönetimi gerçekte kaynakların yönetimidir. Herhangi bir bakım işi

yapılacaksa bunun için kaynaklar ve kaynakların organizasyonu gerekir. Bunların

içinde önemli olanlar bakımda kullanılacak yedek parçalar, aletler ve işgücüdür.

Bu bölümde bakımda kullanılacak temel kaynaklar verilecek ve bunları yönetme

teknikleri anlatılacaktır.

İşgücü

Hemen hemen tüm bakım faaliyetlerinde nitelikli işgücü kullanılır. İşlerin çoğunda

da kaynakçı, tesisatçı, elektrikçi gibi birden fazla bakımcı gerekir. Bakım için,

özellikle tamiratlarda örgütlenmiş nitelikli işgücü kullanılır. Tüm ekibin baştan

sona işin başında olması gerekmez. Örneğin kaynakçı işi bittiğinde ekipten ayrılır.

Bu tür işlerde işgücü kullanımında verimsizlik ortaya çıkar. Bunun çözümü ekibin

işgücünü arızalarda bile planlayabilmekten geçer.

Bakım işlerininin programını yaparken en önemli nokta, optimum sayıda nitelikli

işgücünün o işe ayrılmasıdır. Yetersiz işgücü nedeniyle ortaya çıkacak maliyeti

azaltmak için kullanılan kuyruk teorisi modelleri, tahsis edilecek elemanları tespit

etemek için kullanılır. Kullanılacak modeller, arıza noktasına varış hızı ve arıza

dağılımları gibi bazı bilgileri gerektirir.

Tarihsel anlamda simülasyon teknikleri ve kuyruk modelleri, bakım ekibinin o iş

için optimum sayısını bulmada kullanılır. Monte Carlo simülasyon tekniği (Basker,

Manan ve Husband) bu amaçla kullanılan tekniklerden biridir. Bu teknikte arıza

tipleri her makina ve ekipman için birbirinden farklı olduğundan tarihi veriler

kullanılmaktadır. Her arızaya bir bakımcı verilmekte ve arızalanma tarihine göre

tamirat yapılmaktadır. (FIFO=First In First Out= İlk gelen ilk çıkar)

198

Barnett ve Blundell Monte Carlo simülasyon tekniğini bakım ekiplerinin sayısını ve

büyüklüğünü optimize etmek için kullandı. Amaç iş gücü ve duruş maliyetini

optimumda tutabilmek için bir tamir içinde çalışacak bakımcı sayısını ve bu

ekiplerden kaç adedine gerek olduğunu bulmaktı.

Newman, Brammer ve Malmborg malzeme planlaması amacıyla, malzeme

maliyeti ile bakımcı sayısı arasındaki ilşkiyi bulmaya çalıştı.

Yedek parçalar

Yedek parça stokları miktarı için üç yöntem bulunmuştur:

İstatistiksel envanter modellerini kullanmak;

Bazı kontrol prosedürleri uygulamak;

(MRP/MRP-II) tekniklerini kullanmak.

Aşağıda In the following paragraphs these have been discussed in some detail.

İstatistiksel envanter modelleri

Envanterin maliyeti

Her kurum yedek parçaları, bir parçanın bozulma veya aşınma sonucu

yenilenmesi amacıyla tutmaktadır. Yedek parça için ayrılan parasal kaynak

parçalar için harcandığından sermayenin kullanımı kilitlenmiş olur ve paranın

diğer faaliyetlerde kullanımı ortadan kalkar. Parçaların stoklanması ilave

maliyetler de getirir. Bunun yanında gerekli parçanın stokta olmaması üretim

durması gibi maliyetleri yaratır.

Stokta azalan miktarın yerine konması ile yeni bir harcama yapılmış olur. Yedek

parça yönetimi stok miktarını ve maliyetini asgari düzeyde tutulması gereken,

fakat fabrikayı çalışır vaziyette tutmayı amaçlayan bir kavramdır. Bu nedenle iki

soruya cevap bulunması gerekir. Ne kadar sipariş edilmeli? Ne zaman sipariş

edilmeli?

Ne kadar sipariş edilmeli?

Bazı parçaların bir veya iki tane stokta tutulması yeterli olmaktadır. Fakat bazı

parçaların çok sayıda tutulmaları gerekebilir. Ekonomik sipariş miktarı (ESM)

199

veya optimum sipariş miktarı her bir stok ürün için özel olarak hesaplanır. Bunu

yapmanın amacı miktara bağlı olarak iskontodan yararlanmak ve stoklarda şişme

yaratmadan maliyeti düşürmektir. Şüphesiz ürünün temin süresi ve raf ömrü gibi

nedenler etkili olacaktır. Zaman içinde oluşacak değişiklikler nedeniyle

hesaplamalar yeniden yapılmalıdır.

Geleneksel formül aşağıda verilmektedir:

ESM =√(2XAS/IC) Burada:

A = Yıllık talep miktarı (ADET)

S = Her siparişin maliyeti (Telefon veya yazışma gibi) (TL)

I = Stokta tutma maliyeti (birim satınalma miktarına göre oranı) (%)

C = Ortalama birim fiyatı (TL)

Bu formül rakamlara dökülerek hesaplama örneği oluşturulmuştur. Aşağıda bu

örnek verilmektedir:

A = 1,000 adet /yıl kullanılmaktadır.

S = 20 TL ortalama sipariş maliyeti

I = Stokta tutmak için her bir birime, birim fiyatının % 20 si harcanmaktadır.

C = 5 TL/adet

ESM=√2X(1000X20)/(0,2x5)=√40000= 200 adet.

Bu durumda yılda 5 kez sipariş yapılması gerekir. Bazı firmalar, temin süresini ve

miktarını sabitlerler.

Siparişin zamanını tespit etmek ve stok seviyesini tepit etmek

Bir siparişin temin süresi vardır. Bu süre içinde ortaya çıkacak taleplerin

karşılanabilmesi için bakım yöneticisinin bu süreyi dikkate alması gerekir. Aksi

takdirde parçanın gelme süresi içinde üretim kaybı yaşanabilir. Bu nedenle parça

sayısında güvenlik sınırı olarak asgari stok miktarı belirlenir. Bu seviye her parça

için ayrı ayrı yapılmak durumundadır. Asgari stok seviyesi parçanın ederi,

200

geçmişte kullanılan miktarlar, parçanın önemi, raf ömrü ve stoklama maliyetiyle

ilgilidir. Gerçekte asgari ve azami stok seviyelerinin belirlenmesi stok seviyelerini

doğru yönetmek için gerekmektedir. Azami stok seviyesi Ekonomik Sipariş

Miktarının (ESM) biraz üzerindedir. Asgari stok miktarında olduğu gibi her parça

için ayrıca hesaplanmalıdır.

Siparişin ne zaman yapılması gerektiği asgari ve azami sınırlar dikkate alınarak

yapılır. Aşağıdaki grafik stok miktarlarındaki ilişkiyi göstermektedir. Malın

siparişten sonra iki haftada teslim edileceği bilinmektedir. Bu nedenle güvenlik

amacıyla iki haftalık bir süre daha bırakılmıştır.

Şekil: Asgari ve azami stok miktarları için grafik

Bilgisayar Destekli Bakım Yönetim Sistemlerinin çoğunda kullanılan miktarlar ve

stoğa giren miktarlarla ilgili raporlar alınabilmektedir. Stoklamada barkod

uygulaması, kullanılmakta olan tekniklerden biridir. Malın stoğa girmesi ve

stoktan düşmesi barkodla anında ve hatasız olarak yapılabilmekte sonuçlar anlık

olarak görülebilmektedir. Asgari seviyeye düşen bir parça otomatik olarak sipariş

edilebilmektedir. Aksi takdirde işlemler elle yapılmak durumunda ve raporlama

201

için bazı hazırlaıklar gerekmektedir. Maliyet açısından çekilen her parçanın hangi

iş emriyle ilşkili olduğu mutlaka belirtilmelidir.

Azami ve asgari stok seviyeleri ve sipariş noktalarını belirlemek ağır bir iş yükü

gibi gelebilir. Özellikle malzeme yokluğundan kaynaklanan duruşlar ve aşırı parça

fiyatları bu işleri zorunlu kılmaktadır. Aşırı bürokrasiden kaçmak için civata,

somun , rondela gibi maliyeti düşük malzemeler kayıt dışına alınıp, koltuk ambarı

denilen sistem kurulabilir. Malzeme ambarı veya deposunda azami stok tutarı

kadar ilgili parçalardan yedek tutulabilir. Fakat bu malzemeler gerektiğinde,

koltuk ambarından bürokrasi olmadan serbestçe kullanılabilir. Koltuk ambarında

tükenen malzeme, ana ambardan sipariş seviyesine kadar çekilebilir. Böylece

yeni bir sipariş açılmış olur. Burada Pareto oranı unutulmamalıdır. Stoklu

malzemenin sayıca % 20 si, az miktardaki özel yedeklerdir. Bunların maliyeti

stok maliyetinin % 80 i kadardır.

Stoktaki malzeme kayıtları doğru olmak zorundadır. Bunun için bakım

bölümlerinde çeşitli dönemlerde denetimler yapılır. Yıllık stok sayımları bir başka

iç denetim türüdür. Bu konu Bir önceki bölümde incelenmişti.

Yağlama ürünleri

Yağlama ürünlerinin kullanımı ve depolanması özel bir ihtimam gerektirir. Bazı

işlerde sağlık, iş güvenliği, çevre mevzuatı, garantiler ve sigortalar gibi yönetim

konuları ağır basar. İyi bir yağlama programı verimlilikte artış, kalitede iyileşme,

ekipman ömründe uzama ve arızalarda azalma sağlar. Yağlar, gresler, solventler

ve diğer yağlama ürünleri, özel depolama ve kullanım sorunları yaratır. Bu

sorunlar iş güvenliği ağırlıklı olduğundan, iyi tasarlanmış ve mümkünse mevcut

ortamdan uzak bir yer ihtiyacı yaratır. Bu ürünleri kullanacak kişilerin iyi eğitilmiş

olmaları gerekir. Her işte ayrı bir ürün kullanımı dikkat gerektirir. Sonuçta hem

can hem de mal güvenliği söz konusudur. Bu nedenle ürün miktarının hem

sayısal, hem de miktar olarak azaltılmasında yarar bulunur. Sayısal azaltma bazı

ürünlerin sipariş miktarını arttıracaktır.

Aşağıdaki bazı sorular stok performansı üzerine oluşturulmuş ve bakım

mükemmeliği için gerekli olan sorulardır:

202

Stoklarda tükenme. Hangi sıklıkta stokta tükenme nedeniyle sorunlar

yaşanmaktadır? Sorunlar mutlaka üretim kesikliği olarak düşünülmemelidir.

Bu sorunun cevabı stoktaki parçaların yüzdesi olarak verilmelidir. Amaç % 3

ile 5 arası olmalıdır.

Hizmet seviyesi. Stokta aranan ürünün bulunma ihtimali ne kadardır?

Buradaki hedef % 95 ile % 98 arasında olmalıdır.

Bir stokta ikame, yani yerine başka stoklu bir alternatif bulma şansı varmıdır?

Bunun amacı stokta tükenmeyi ortadan kaldırmaktır.

Hizmetin süresi. Stoktaki bir ürün istenildiğinde ne kadar sürede isteyenin

elinde olmaktadır? Bunun cevabı tepki verme süresini görmektir. Özellikle

arızalarda süre önemli olmaktadır.

Stoktaki ürünü isteme sıklığı. Bir günde veya bir vardiyada kaç kez stoktan

ürün talep edilmektedir?

Her talepte istenilen parça sayısı kaçtır? Bu konu ambar hizmetlerinin

optimizasyonu için gereklidir.

Dönüşüm oranı.Her yıl tüm stoğun dönüşüm oranı nedir? Stok maliyetinin

bakım maliyeti içindeki yeri % 20 ile % 30 arasında olduğundan, farklı

rakamlar stokların gözden geçirilmesi gerektiğini söylemektedir.

Bakım organizasyonunun önemi

Genel kanının aksine bakım bölümünün görevi arıza gidermek değildir. Sistemle

veya ekipmanla ilişkili sorunların neden olduğu kayıpları gidermektir. Bakım

bölümünün misyonu, aşağıdakileri başarmak ve sürdürmektir:

Sistemden optimum düzeyde yararlanmak

Çalışma koşullarını optimum durumda tutmak

Bakım kaynaklarını azami ölçüde kullanmak

Ekipman ömrünü optimum süreye uzatmak

Yedek parça seviyesini minimumda tutmak

Hızlı tepki göstermek

Sistemden optimum düzeyde yararlanmak: Fabrikaların kapasiteleri, ondan

yararlanma (availability) süresine bağlıdır. Bakım organizasyonu yapmanın birinci

nedeni, fabrikadaki tüm ekipmanların, makinaların ve sistemlerin daima çalışır

203

durumda tutulmalarıdır. Bu sayede sistemden yararlanma düzeyi yükselerek

optimuma ulaşır.

Çalışma koşullarını optimum durumda tutmak: Makinalardan yararlanma

sürelerini optimuma çıkarmak da performansı arttırmaya yetmez. Bakım

organizasyonu tüm makinaların ve sistemlerin çalışma koşullarını optimum

düzeyde tutmak zorundadır. Küçükte olsa, sorunlar varsa, üretim miktarı ve

kalitesi düşer.

Bakım kaynaklarını azami ölçüde kullanmak: Bakım bölümü işletme

giderlerinin bir kısmını kullanır. Toplam işgücü maliyetinin bir kısmı bakım

çalışanlarından kaynaklanır. Yedek parçalar stok maliyetlerini arttırır. Dışarıdan

taşeron iş gücü kiralanması işçiliklere yansır. Değiştirilen yedek parça tutarları

hayli kabarıktır. Tüm bu harcamalara bakıldığında, kaynakların kullanılmasında

verim sağlanması gereklililiği ortaya çıkar.

Ekipman ömrünü optimum süreye uzatmak: Bakım maliyetlerini kısmanın

yollarından bir,i ekipmanların kullanılabilir ömürlerini uzatmaktır. Bakım

organizasyonu programlar yaparak bu amaca ulaşır.

Yedek parça seviyesini minimumda tutmak: Bakım yedeklerini azaltmak,

bakım organizasyonunun başlıca görevlerindendir. Bunların azaltılması sonucu

bakım bölümünün görevlerini yerine getirememesi gibi bir sonuç ortaya

çıkmamalıdır. Kestirimci bakım tekniklerinin kullanılıyor olması bakım

yedeklerinde azalma sağlayacaktır. Bu sayede alımlar bir takvime

bağlanabilecektir. Dolayısıyla bakım bütçesi doğru tespit edilecektir.

Hızlı tepki göstermek: Tüm arızaların giderilmesi hedeflense de bunun

mümkün olmadığı durumlarda bakım organizasyonu zaman kayıplarını ortadan

kaldırarark sorunu gidermelidir.

Bakım organizasyonunu geliştirmek

Bakım felsefesini oluşturmak son yıllarda yaygın olarak olan seslendirilen bir

konudur. Bakım yönetimindeki başarı göstergelerinden biri bakım kökenli

204

duruşların sayısındaki azalmadır. Eğer duruşların süresinin, üretim süresine oranı

% 20 leri buluyorsa arıza bakımcılığı söz konusudur.

Bugünkü pazar koşullarında bakım kökenli duruşların süresinin üretim süresine

oranı % 1’ i geçmemelidir. Bakım yönetimi hakkında fikir verecek diğer bir

gösterge bakımcıların yapacağı fazla mesailerin süresidir. Arıza bakımcılığında

toplam çalışma süresinin % 10 unu aşan fazla mesai söz konusudur. Fazla mesai

mutlaka gerekebilir. Fakat bu miktarın azaltılması hedeflenmelidir.

Bakımın verimliliğinde işgücünün etkin kullanımı başka bir göstergedir. Arıza

bakımcılığında, koruyucu bakım için harcanan süre % 20 nin altındadır. Aşağıda

1991 yılında yapılan bir incelemenin sonuçları görülmektedir. Günümüzde

kestirimci bakım faaliyetleri arızaların önüne geçtiğinden bakım faaliyetlerinde

güvenilirliliği arttırıcı faaliyetler ön plana çıkmıştır.

Şekil 1: 1991 yılına ait veriler

Yukarıdaki oranlar 1991 yılında ilk kez bakımla ilgili olarak yapılan bir araştırmda

ortaya çıkmıştır. Verilerde sanayi kolları karışık olarak alınmıştır. Günümüzde

yapılan araştırmalarda ise aşağıdaki oranlar ortya çıkmıştır. 1991 den günümüze

oldukça mesafenin kat edildiğini göstermektedir. Fakat tüm dünyada kağıt

fabrikalarının, gelişmelerin gerisinde kaldığı bir sonraki oranlarla (Şekil3) daha

iyi anlaşılacaktır. 1991 yılındaki tatmin edici olmayan dünya verileri, neredeyse

bu gün bile kağıt fabrikalarında geçerliliğini korumaktadır. Türkiye ise bu tabloda

henüz belirsiz bir durumdadır.

205

Şekil 2: Günümüzdeki genel durum

Şekil 3: Günümüzdeki kağıt fabrikalarının durumu

İyi bir bakım yönetimi bakım işgücünün kullanımını, tüm bakım çalışma

sürelerinin % 90 ına çıkarabilmektedir. Diğer bir deyişle, yararlanılabilir sürelerin

% 90’ı bakım faaliyetlerine ayrılmaktadır.

206

Bakım yönetiminin çerçevesini belirlemek

Bakım yönetimi kaynakların yönetimidir. Yönetimin çerçevesini belirlemek ve

etkin bir bakım yönetimi yapabilmek için bazı desteklere ihtiyaç duyulur. Bir diğer

deyişle bakım yönetiminin yerine getirilebilmesi için atılması gereken bazı adımlar

vardır. Bunun en tabanında (Terry Wireman) koruyucu bakım bulunur. Bu günkü

bakım felsefesi koruyucu bakımın ortadan kaldırılmasını hedeflemektedir. Fakat

koruyucu bakımın uygulanmaya bile başlamadığı yerlerde, koruyucu bakımın

ortadan kaldırılması söz konusu olamaz. Öncelikle koruyucu bakımın planlanıyor

olması ve çok iyi uygulanıyor olması gerekir.

Bir adım sonra, koruyucu bakım Bilgisayar Destekli Bakım Yönetimi kapsamnına

alınmalıdır. Bu yönetim biçiminde iş emri akışı ön plandadır. İş emirleri

önceliklerine göre sıralanarak koruyucu bakım gerçekleştirirlir. Üçüncü aşamada

kestirimci bakım faaliyetleri de Bilgisayar Destekli Bakım Yönetimi içine

alındığında Güven Merkezli Bakım yönetimi uygulamaya başlayacaktır. Üretimde

çalışan operatörler eğitilerek bakım faaliyetlerinde kullanılmaya başlanır.

Bir üst aşamada Toplam Verimli Bakım devreye girmektedir. Temizlik ve yağlama

gibi rutin bakım işleri operatörler tarafından yapılmaya başlamıştır. Fabrika içinde

kayıplar ortadan kaldırılmakta, bakımda optimizasyon yapılmaktdır. Bu

aşamalardan sonra da en üstte sürekli iyileştirme faaliyetleri yer almalıdır. Bu

konuda aşağıdaki, şekil aydınlatıcı olacaktır.

Wireman’a göre bakım yönetiminin şekillenmesi

207

(Wireman T, (1998) Developing performance indicators for managing

maintenance. New York: Industrial Press)

Zaman içinde Koruyucu Bakım programı arızaları ve düzeltici faaliyetleri

azlatmaya başlar. Öyle bir seviyeye iner ki, bakım yönetimi sürecinde diğer

faaliyetler ön plana çıkar. Belirli bir düzeye erişmedikçe, koruyucu bakım

ekipman güvenilirliliği ve bakım yapabilmeyi garantilemez. Belirli bir olgunluğa

erişmeden Güven Merkezli Bakım yönetimine geçilmemelidir.

Campbell aynı konuda başka bir yaklaşım getirmiştir. En tabanda strateji

bulunmaktadır. Bakım yönetim süreci strateji geliştirilmesiyle başlamaktadır. Bu

strateji iş planının bir parçasıdır. Aynı zamanda insan kaynakları kurumsal kültür

değişiminde ön planda rol alır. İkinci basamakta kurum, varlıkların her biri için

ömür boyu kontrol mekanizması geliştirir. Planlı ve programlı bakım

faaliyetlerinin yapılabilmesi için, Bilgisayar Destekli Bakım Yönetim Sistemini

kullanır. Bunların gerçekleştirilmesinde kurumlara bağlı olarak çeşitli taktikler

kullanılır. Bu takdiklerden bazıları:

a) Arıza bakımcılığı,

b) Yedekleme

c) Zamana bağlı parça değişimi,

d) Zamana bağlı bakıma alma,

e) Plansız bakım,

f) Koruyucu bakım,

g) Yaşa bağlı bakım,

h) Duruma bağlı bakım,

i) Yeniden tasarım.

Son olarak Campbell, sürekli iyilşetirme için iki farklı yöntem önermektedir.

Bunlar Toplam Verimli Bakım ve Güven Merkezli Bakımdır. Tüm bunların üstünde

mühendislik süreçlerin yeniden ele alınması yani “reengineering” önermektedir.

(Süreç haritalarını yeniden yaratma, Süreç analizleri yaparak süreçleri değiştirme

ve innovatif süreçler edinme reengineering kavramları arasındadır.)

208

Campbell’e göre bakım yönetimini şekillenmesi

(Campbell JD, (1995) Uptime. Strategies in excellence in maintenance

management. Portland: Productivity Press.)

Bakım yönetimini detekleyecek bir yapının kurulması

Modern ve teknolojik fabrikalar için geliştirilmiş pek çok yönetim tekniği,

politikası, aracı ve verileri ortaya atılmıştır. Klasik bakım anlayışından, bu tür

geniş kapsamlı ve çok yönlü bir yaklaşıma geçildiğinde, bakım yönetimi merkezi

bir konuma yerleşir. Toplam Verimli Bakımın, bakım yönetimi yerine fabrika

yönetimi olarak ortaya çıkması bu nedenledir. Bu yaklaşım uygulamada ve

zihinlerde karmaşık bir durum yaratır. Genellikle sahadaki uygulamacılar bunu

aşamazlar. Bunu çözmek amacıyla etkili olacak bir bakım yönetim süreci

belirlenmeli ve sonuç alacak bir çerçeve çizilmelidir.

Burada işin çerçevesi yapıyı ayakta tutmaya yarayan bir iskelet ve süreç ise

faaliyetleri temsil etmektedir. Aşağıdaki tabloda süreç ve çerçeveyle ilgili kapsam

verilmektedir. Süreçte üç faaliyet alanı bulunmaktadır. Bunlar startejik

faaliyetler, taktik faaliyetler ve operasyonel faaliyetlerdir. Bakım yönetimi bu

faaliyet alanlarına odaklandığında başarılı olacaktır. Bunlar diğer fabrika işleriyle

doğrudan ilintilidir.

209

Şekil 8.5. Bakım süreci, eylem döngüsü ve üç kademeli geri besleme

(from Crespo Márquez et al. [60])

Tablo: Bakım Yönetim süreçleri

Bakım Yönetimi Süreçleri

Stratejiksüreçler

İş planından, bakım planına uyarlanmış, bakımın önceliklerini tanımlama. Kapalı bir döngü olarak hazırlanmalıdır.

Taktik süreçlerBakım planından, kaynakların tahsisine ve iş planına geçiş. Kapalı bir döngü hazırlanmalıdır.

Operasyonelsüreçler

İşleri uygulamaya alıp tamamlama ve veri kayıtları tutma. Kapalı bir döngü hazırlanmalıdır.

210

Tablo: Bakım Yönetiminin Çerçevesi

Bakım Yönetimi Çerçevesi

IT Bilgisayar Destekli Bakım Yönetim Sistemleri ve Durum izleme teknikleri

Bakım Mühendislik teknikleri

Güven Merkezli Bakım, Toplam Verimli Bakım, Güvenilirlilik analizleri, Bakım Optimizasyon Teknikleri

Kurumsal teknikler

İlişkileri yönetme teknikleri, motivasyon verme, operatörlerin bakım işlerine alıştırılmaları

IT DESTEĞİ. Bakımda IT kavramı yöneticiye, planlamacıya ve mühendislere

ekipmanlarla ilgili veriye ulaşabilme imkanı veren tüm teknolojik olanakları

kapsar. Veriler işlendiklerinde enformasyona dönüşmekte ve bakım süreçleriyle

ilgili yapılacak işlerde önceliklerin belirlenmesine imkan tanır. Bunu

gerçekleştirmenin ilk yolu Bilgisayarlı Bakım Yönetimi Sitemidir. Bilgisayarlar tıpkı

üretim hattında olduğu gibi sahadan toplanan verilerin ekranda veya rapor

üzerinde görsel hale gelmesini sağlar. Özellikle çok sayıda verinin toplandığı

durumlarda bu verilerin işlenerek enformasyona dönüştürülmesi çok zor ve çok

önemli hale gelir.

Şirketin ERP sistemiyle bütünleşen bir Bilgisayarlı Bakım Yönetim Sistemi her üç

seviyedeki faaliyetleri yürütmek için ciddi araçlar haline gelir. (Enterprise

Resource Planning (ERP) genellikle bir yazılımdır ve bir şirketin tüm

bölümleriyle ilgili verileri yönetmek amacıyla, şirket içinde ortak kullanıma

sunar.) Bu sistemde veriler bir sanat eseri gibi işlenerek karar almada ve

bölümler arasında iletişim aracı olarak kullanılır. Buna bir tür e-bakım da

denilmektedir. E-bakım, uzaktan bakımla ilgili kararlar almayı mümkün kılan

yenileklerdendir. Bu sadece müşterilerle ve tedarikçilerle bilgi paylaşımını

sağlamaz, aynı zamanda bunlar arasındaki işbirliğini pekiştirmek, pazarlık

yapmak ve alternatifleri görüşmek için kullanılır. IT desteğinde durum izleme

teknolojileri de sistemin içine alınır. Sonuç olarak bakımı üst seviyede bir iş

olmaya zorlayarak, bakım işlerinde verimliliği arttırır. Bakım bölümünü merkezi

duruma getiren de bu teknolojik gelişmeler bütünüdür. Böylesine gelişen ve

fabrika bütününü içine alan başka bir bölüm bulunmamaktadır. Daha önce

üretimin ele geçirdiği üstünlüğü, karar merkezi durumuna geldiği için bakım

211

bölümü almaktadır. Aşağıda IT desteğine yardımcı durumda olan diğer destek

unsurlar sıralanmaktadır:

Bakım Mühendisliği desteği. Bu destek kapsamında bir dizi teknik yöntem

bulunmaktadır:

Güven Merkezli Bakım (GMB=RCM). GMB stratejik ve taktik seviyelerde bakım

planlarının yapılmasında ve tasarlanmasında önemli rol oynar.

Toplam Verimli Bakım(TVB=TPM). TVB toplam ekipman verimliliğini arttırmak

suretiyle kurumun faaliyetlerinde verim yaratmaya çalışır.

Kantitatif araçlar. (Bir sistemin alt bileşenlerini bulmak amacıyla geliştirilmiş

araçlar) Bakım yönetiminde optimizasyon için kullanılırlar.

Taktik faaliyetler. Rastgele oluşan (stokastik) arızalar için modeller

geliştirmeye çalışır.

OR/MS (Operations Research/Management Science) teknikleri. Bakım

kaynaklarının yönetimine odaklanmıştır.

Bu teknikler bakım planlamasında çok fazla kullanılmaya başlamıştır.

Kurumsal destek. Bu destek insanların çok sık yönetimle ilgili kararlar almak

durumunda kalmasıyla önem kazanmıştır. Son yıllarda tüm değişim

çalışmalarında önemli hale gelmiştir.

IT desteğinin önemi

Bilgisayarlı Bakım Yönetimi Sistemlerindeki yazılımların tamamı, bütün bir yazılım

gibi algılanmasına rağmen, bir dizi alt yazılım parçalarından oluşur. Her alt

parçanın özel bir görevi vardır. Bu görevlerden başlıcaları (fakat tamamı değil)

aşağıda verilmektedir:

a) Ekipmanların kütük kayıtlarını yaratmak ve bakım işlemlerini tutmak;

b) Ekipmanlara bakım ve parça için harcanan fatura bilgilerini işlemek;

c) Ekipmanlarla ilgili tarihi kayıtları ve iş emirlerini saklamak;

d) Envanteri (yedek parça) kontrol etmek;

e) İş emirleri yaratmak, program yapmak, iş bitimini sağlamak;

f) Koruyucu bakım planı yapmak, geliştirmek ve işleri programa almak;

g) İnsan kaynakları verilerini saklamak;

h) Satınalma ve teslimat bilgilerini tutmak;

212

i) Faturaları muhasebeleştirmek;

j) Tablolar ve raporlar sunmak.

Tüm bunları yapacak bir sistem satın almak suretiyle, işlerin daha iyi olmasını

garanti altına almak söz konusu değildir. Bunlar sadece bir araçtır. Bunu

kullanacak personelin bakım işlerini elle, bakım kalitesini sağlayarak yapabiliyor

olması gerekir. Karar vermede önemi olan bazı özellikler yazılımda bulunmalıdır.

Bunlardan bazıları aşağıda verilmektedir:

Veri yakalama ve işleme özelliği: Kesinlikle sadece kodlanmış verilere

erişilebilmeli ve bunlar işlenmelidir. Kodlanmamış açıklama ve hikaye türünde

bilgiler, çeşitli notlar ölçüm ve mukayese amacıyla kullanılmamalıdır. Kurum

kodlanmış arıza türlerini öğrenmelidir. Veri yakalama, otomatik cihazlar ve

sistemler aracılığıyla veri toplanması anlamına gelmektedir. Bu tür

uygulamalar klasik bakım stratejilerinden daha etkilidir. Bu sayede kurumda

çalışanlar ve kurumun kendisi, bakımda veri toplayarak karşılıklı çalışan

sistem parçalarını öğrenecektir. (DCS, PLC, ERP, CMMS gibi)

Operasyonel düzeyde bakıma destek sağlanması: Ekipmanların geçmiş

kayıtlarını incleyerek teşhiste bulunmayı amaçlayan uzman sistemlerden

yararlanılmalıdır. Bu sistemler bakım konusunda teknik kararların verilmesini

hızlandırmaktadır. Teşhisi hızlandırmak erken önlem alınmasını sağlamaktadır.

Bakım performans göstergelerinin izlenmesi: Bakım öncelikleri kritik

ekipmanlar dikkate alınarak yapılmalıdır. Koruyucu bakımda ise kritik

ekipmanların yanında, arızlanması halinde sorun yaratan ekipmanlar dikkate

alınmalıdır. Kritik ekipmanlar için kriterler bakım maliyetlerini de dikkate

almalıdır. Bakımda arıza maliyeti yüksek ekipmanlara öncelik verilmelidir.

Bakım faaliyetlerinin planlanmasını desteklemeli ve bunu yaparken bakım

bölümünü, planlamanın esiri durumuna getirmemelidir.

Bakım faaliyetlerinin denetimi amacıyla prosedürler oluşturulmasına izin

vermelidir. Bu durum bakımda sürekli iyileştirme sağlayacaktır.

Global iş sistemi, içine bakım enformasyon sistemlerini entegre etmelidir.

Bunun anlamı satınalma, personel, muhasebe, üretim gibi alanlarda veri

paylaşımına imkan vermelidir. Bu aynı zamanda fabrika bünyesinde veri

toplama yoluyla bütünleşme anlamına gelmektedir.

213

Bilgisayarlı Bakım Yönetim Sisteminin geliştirilmesi için dünyada aşağıdaki

gelişmeler ve eğilimler olmaktadır:

ERP sistemiyle Bakım Sisteminin bütünleşmesi söz konusudur.

Teknik anlamda TCP/IP/Internet, açık sistem standartları, client/server, online

yardım konuları sürekli olarak gelişmekte ve bakım bölümünün vazgeçilmez

araçları haline gelmektedir.

Durum izleme sistemleri, modern bakım yönetiminde IT desteğinin bacaklarından

biridir. Kestirimci bakımcılık durum tabanlı bakım sistemlerinde kilit

durumundadır. Bununla birlikte durum izleme sistemleri bakım yönetim

araçlarından ziyade fabrika çapında güvenilirliliği geliştirme programlarının bir

parçasıdır. Son beş yılda, bunun bakım yönetiminin aracı durumuna geldiği

gözlenmektedir. Birleşik devletlerde 1500 kuruluşun % 85 inde kullanılmaya

başlamıştır. Bu şekilde donatılmış bir bakım bölümü yönetimi aşağıdaki kazançları

sağlayacaktır:

Kötü sonuçları olan arızaları önlerken, fabrikada üretimi arttırmakta,

ekipmandan yararlanma süresini arttırmakta, iş güvenliğini sağlayarak,

arızalardan kaynaklanan maddi kayıpları önlemektedir.

Planlı bakım işlerini arttırarark, tamirat süresini ve parça zayiatını

azaltmaktadır.

Makinayı daha sökmeden, sorunların tanınmasını sağlamakta ve işin yapılma

süresini azaltmaktadır. Arızaların tekrarlamasını da önlemektedir.

İşletme maliyetlerini azaltmakta, fazla enerji kullanımını önlemekte, yedek

ekipman sayısını azaltmakta ve sigortalama maliyetlerini düşürmektedir.

Sayısız sanayi kuruluşunda titreşim izleme, termografi ve yağ analizi şu ana

kadar en etkili olmuş bakım araçlarıdır. Bunlara ilave olarak ultrasonik ölçümler,

ferrografik analizler, spektrokop analizleri, kromotoğraf kullanımı, elektrik testleri

(meger, izolasyon testleri ve yağ analizleri) ve diğer tahribatsız ölçüm yöntemleri

kullanılmaktadır (akustik ölçümler, manyetik parçacık analizi, stres veya gerilme

ölçümleri).

214

Bakım Mühendisliği

Aşağıda bakım mühendisliği dalının ilgilendiği alanlar verilmektedir:

a) Bakım sistemlerinin tasarımı için teknikler geliştirme,

b) Bakım faaliyetlerinin yapılabilmesi için teknikler geliştirme,

c) Bakım performansını değerlendirme ve kontrol etme teknikleri geliştirme.

Bakım mühendisliği ve sürekli iyileştirme

Bakım mühendisliği sürekli iyileştirme faaliyetleriyle ilgili olarak aşağıdaki

yöntemleri geliştirmiştir:

Arıza analizileri. Bunlar:

Arıza modu ve etki analizi (FMEA),

Arıza modu etkileri ve kritiklik analizi (FMECA),

Risk ve işletebilme analizleri (HAZOPS),

Arıza ağaçları

Olay sıralaması analizidir.

Bakım planı tasarımı..

Çalışanların bakım konusunda geliştirilmesi;

Bakım kaynaklarının yönetimi

Envanter modelleri,

Kontrol modelleri,

MRP/MRPII (Malzeme planlaması ve üretim planlaması)

Bakım personeli ve malzeme akışını yönetmenin yanında, bakım faaliyetleri, çok

miktarda sözleşmeli bakıma doğru kaymaktadır. Bunun nedeni daha çok beceri

gerektiren bakım işlerinin ortaya çıkması ve gelişmelerin, fabrikanın ana faaliyet

alanından giderek bilgi anlamında uzaklaşmasıdır. Fabrika içinde bu beceriler

gerekmekle birlikte, böyle becerileri olanların kağıt sanayiinde, üretim ve bakım

faaliyetlerinde çalışmaları güçleşmektedir. Onun yerine ITC, yağlama, otomasyon

gibi alanlarda doğrudan bu işle ilgili firmalarla çalışmak daha çok tercih

edilmektedir. Bu arada rekabet ve işçilik giderleri de yönetimi buna

zorlamaktadır. Bakımda sözleşmeli dönem, bakım yönetiminin çerçevesini de

değiştirmiştir. Avrupa birliği standartları bu konuda geliştirilmektedir. Bu

215

standartlarda, her iki tarafında sözleşme sürecinde ve sözleşme sonrasında takip

etmesi gereken detaylar bulunmaktadır.

Bakım politikasının optimizasyonu

Son elli yıldır, istatistik ve yöneylem araştırmalarındaki teknik gelişmeler,

optimizasyon yapmak isteyen yöneticilere ve mühendislere yardımcı olmaktadır.

Optimizasyon konusunda kullanılan araçlar aşağıda verilmektedir:

Sistemin güvenilirliliği ve sistemden yararlanma üzerine yapılan analizler.

Bakımda bu alanda oluşmuş iki tür veri cinsi bulunmaktadır. Bunlar arıza

oranları ile koruyucu bakım sayısı ile lgili verilerdir. Bu veriler, uzman

görüşleri, fabrika içinde biriken tecrübeler ve çeşitli veri bankalarından

sağlanmaktadır. Veri kalitesi konusunda daha düzgün bilgiler veri

bankalarında bulunmaktadır. Güvenilirlilik konusu kullanılan malzemeye,

çevre koşullarına ve çalışma koşullarına son derece bağımlıdır. Bu koşullarla

ilgili bilgiler veri kitaplarında bulunmamaktadır. (OREDA= Offshore Reliability

Data). Buna rağmen veriler belirli bir güvenilirlilik arzetmektedir.

Laboratuar testleri. Bu tetler daha çok parçaların ömrünü tayin etmek için

yapılır.

Bakımla ilgili muhasebe bilgilerinin analizi. Ekipmanla ilgili tarihi bilgilerin

yanında harcamalarla ilgili verilere de ihtiyaç duyulur. Bu amaçla, kullanılan

malzeme ve işçilik giderleri kadar duruştan kaynaklanan üretim kayıpları da

önem taşımaktadır. Duruşlar sadece arızlaradan kaynaklanmaz. Koruyucu

bakım amacıyla duruşlarda yapılmaktadır. İş güvenliği ve çevre şartları da

bazı maliyetler getirmektedir. Bu verilerin analizi bakımın gerçek maliyeti

hakkında bilgi verecektir.

Optimizasyon amaçlı sistem modellemeleri. Bu çalışmalarda (1) problemin

tanımlanması ve çalışmanın amacı, (2) çalışmada kullanılacak verilerin

numaralandırılması ve sınıflandırılması, (3) sistemin gelecekteki tasarımı, (4)

modele uyan veri ve bilgilerin hazırlanması, (5) verilerin başka alternatif

kaynaklara göre kıyaslanması, (6) uygun bakım politikalarının model üzerinde

formüle edilmesi, (7) bakım yöneticisinin takip edeceği sürecin açıklanması ve

(8) sonuçların tartışılması beklenir.

216

Organizasyon desteği

Bazı kuruluşlarda bakım yönetimini, tüm bakım faaliyetlerinden sorumlu bir

bakım müdürü etrafında merkezleşmiştir. Tüm hizmetler, malzemeler bu

merkeze bağlıdır ve hatta yedek parça deposunun kontrolu, bu merkez

tarafından yapılır. Burada sistemin kontrolu, prosedürler, uygulanan politikalar,

kalite ve eğitim merkezin işidir. Buradaki beklenti bakım işlerininin güvence altına

alınmasıdır. Sistemin zayıf tarafı ise esnek olmamasıdır. Bu yöntemde müşteri

dikkate alınmayacak, katı kurallar uygulanacak, etkinlik yerine verimlilik öne

alınacak, bazı ekipmanların bakımı yapılmayacaktır. Böyle bir yönetim anlayışında

organizasyon aşağıdaki şemaya benzer bir çerçevededir.

Merkezi organizasyon şeması

Bu tür merkezi uygulamalar geçmişte kalmakla birlikte çok küçük işletmelerede

halen kullanılmaktadır. So gelişmelerle bakım, üretimin ortağı olarak pek çok

günlük faaliyetin içine çekilmiş ve merkeziyetçiliğini kaybetmiştir. Burada bakım

bölümünden çoka bakımın fonksiyonu ön plandadır. Merkeziyetçilikten uzaklaşma

iletişim ve koordinasyon ihtiyacı yaratmaktadır. Fakat merkeziyetçilikten

uzaklaşma her derde deva bir ilaç da değildir. Örneğin merkeziyetçilikten

uzaklaşma, iş planını gözden kaçırma, bakımın kendi hedefleri kaybetme gibi

bakım performansını bozacak sonuçlar yaratmaktadır. Bütüne bakarken detaylar

kaçırılmaktadır. Bakım organizasyonunun esnek olması hatta merkezileşme ve

merkezilikten uzaklaşma gibi konularda bile esnek olması gerekmektedir.

Esneklik kavramında, iç ve dış ortaklıklara açık olup olmama gibi konular da

bulunmaktadır.

217

Esnek Bakım Organizasyonu şeması

Bakımda tabandan tavana bütünlük

Bakım stratejisinin kurum stratejisinden ayrılamayacağı defalarca vurgulanmıştı.

Stratejinin bir zincir olarak kurum içinde tamamlanabilmesi için, üst seviyedeki

amaçların, ekip ve bireysel amaçlara kadar indirgenmesi gerekir. Bu nedenle

seçilecek süreçlerin amaçları sağlayacak özellikte olması gerekir. Böylece

kurumsal amaçlar, kurumsal dönüşüm için kullanılabilir. Kağıt fabrikaları gibi

kuruluşlarda, fabrika düzeni, kağıt makinası ve diğer üniterlerden oluşur.

Geleneksel organizasyonlarda alt, orta ve üst yönetin seviyeleri bulunur. Bazı

kuruluşlarda bu sayı yapıya bağlı olarak üçün de üstüne çıkabilir. Sistem bu

kademelerin bağlanmasıyla oluşur.

Hiyerarşinin en üst seviyesi, kurumsal işler, strateji ve ortakların görüşleri

doğrultusunda alınmış kararlarla ilgilenir. Buna rağmen strateji seviyesi soyut,

vizyona ve uzun vadeli planlara bağlıdır. Soyutluk kavramı aşağıya doğru

inildikçe ortadan kalkar ve yapılan işler somutlaşmaya başlar. İkinci seviye, yani

orta sınıf yöneticilerin bulunduğu kısım, finans, randuman gibi konularla ilgilenir.

En alt seviyede, mühendisler, teknisyenler ve operatörler bulunur. Onların

yaptıkları işler operasyonel ve fonsiyonel işlerdir. Kurumun amaçlarının,

yukarıdan aşağıya, doğru olarak aktarılabilmesi dil ve kavram bakımından

anlaşılabilir bir iletişimle sağlanır. Ortakların ihtiyaçlarıyla belirlenen strateji ve

218

amaçlar yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarıya doğru çalışmalıdır. Amaçlar

ölçüye dönüştürülerek izlenir. Kurumun dili ortak olmak durumundadır.

Kurumsal hiyerarşi

Maliyetler

Ekipmanlar satın alınırken, genellikle satın alma maliyetleri dikkate alınır.

Firmalar arasında en düşük teklifi yapan firmanın ürününü almak veya satın

alınmak istenilen marka ürünün fiyatını, en düşük olana yaklaştırmak çok

yaygındır. Fakat her iki yöntemin de doğru yöntem olmadığı açıktır. Her iki

durumda da spesifikasyon zorlamaları olmadığında, en alt özellikteki ürünler satın

alınacaktır. Satıcı firmanın kendi seçeneklerini düşük vasıflı ürüne

yönlendirmesine yol açmaktadır. Özellikle bazı parçalar farklı kalitede

sunulacaktır. Daha sonra verim ve bakım üzerine anormal harcamalar söz konusu

olacaktır.

Modern bir bobin makinasında 2000 civarında I/O bulunmaktadır. Fiyat zorlamaları

nedeniyle 600 I/O lu bir makina alınmıştır. Bunun anlamı sahada 1400 noktadan veri

alışverişi yapılamıyor olmasıdır. Bunlardan bazıları makinanın düzgün çalışmasına katkıda

219

bulunacak, çalışma kalitesini arttıracak işleve sahiptir. İskelet ve tonaj olarak

bakıldığında makina ucuza alınmış gibi görünmektedir. Oysa zaman içinde, çalışmasındaki

kalite düşüklüğü nedeniyle, işletme maliyeti yüksek olacaktır. Arızalar fazla olacak ve

giderilmesi uzun zaman alacaktır. Bir bobin makinası şarnamesinde I/O sayısı

belirtilmeyeceğinden sıkı pazarlıkla fiyat düşürmek akılcı olmayacaktır.

Bir ekipmanın gerçek maliyeti hakkında fikir sahibi olabilmek için ömür boyu

maliyetin dikkate alınması gerekir. Bu yöntemde ekipmana ömrü içinde yapılacak

tüm harcamalar dikkate alınır. Bazı kaynaklar tasarıma harcananlar dışındaki

harcamaları dikkate alırken, diğerleri bunları da maliyetlere eklerler.

Edinilecek mülkün özellikleri de dikkate alındığında bu harcamalara şunlar

dahildir:

Malı satınalma maliyeti: Bir malı satın almakla birlikte başlayan süreçteki

harcamalardır. Edinilen malın büyüklüğüyle doğrudan bağlantılıdır.

Spesifikasyonların sıkılığıyla birlikte artar. Amortisman değeri yıllar geçtikçe

düşer. Burada bakım bölümlerinin kafasını fazla karıştırmadan konunun basit

olarak anlatılmasının faydası bulunmaktadır. Edinilen mala göre, muhasebe

bölümleri bu tür harcamalara daha farklı yaklaşacaklardır. Bizim burada

muhasebe detaylarına girmemiz beklenmemelidir.

Satınalma ve amortisman

Paranın maliyeti

Leasing veya kiralama maliyeti

Sigortalama maliyeti

Lisans maliyetleri

Ekipmanı kurumun standartlarına getirmek için yapılan harcamalar

Ekipmanı kullanabilmek için aksesuarlarına yapılan ek harcamalar

Alım öncesi yapılan araştırma ve pazarlık aşaması harcamaları (Montaj

maliyeti, devreye alma maliyeti, test ve denemelerin maliyeti)

Yenileme harcamaları

Tasarım ve mühendislik harcamaları

220

İşletme maliyetleri: Bir mülkü kullanırken veya onu çalıştırırken masraf

yapmak gerekir. Bu tür harcamaların içine şunlar girer:

Enerji giderleri (elektrik, doğalgaz vs.)

Enerji üzerine bindirilmiş vergiler.

Hava, su, buhar, atıklar için yapılan harcamalar

Aşınan parçaların tüketim harcamaları

Yağlar gibi sarf malzemeleri

Ek harcamalar

İşletme maliyetleri kullanıma bağımlıdır. İyi programlama ve bakım yöntemlerinin

kullanılmasıyla düşürülebilir. Bu konuda makina verimliliğinin düzeltilmesi

yardımcı olacaktır. Makina verimliliği Toplam Verimli Bakımın dikkate aldığı beş

uğraşı alanından biridir. Yapılacak işlere göre sonucun hemen alınması söz

konusudur.

Bakım maliyeti: Mekanik sistemlerde aşınma kaçınılmazdır. Tasarruf yapma

çalışmalarında en öncelikli kısıntıya gidilen alan bunlardır. Bunlar sırasıyla

şöyledir:

İşçilikler

Kullanılan parçalar

Taşeronluk işler

Taşeronun kullandığı ek malzemeler

Servis anlaşmaları

Gizli maliyetler (TVB aysberg modeline bakınız)

Diğer harcamalar

Bakım harcamaları pek çok faktöre bağlıdır. Bunlar servis sıklığı, çevre koşulları,

ekipmanın özellikleri, ekipmanın yaşı gibi nedenlerdir. Herhangi bir bakım işlemi

sonrasında tüm giderlerin tespit edilebilmesi oldukça zordur. Zaten bakım

yönetiminin temel görevlerinden biri her bir gider kaleminin harcamalara

katkısının anlaşılır hale getirilmesidir.

221

Bu günkü bakım maliyetini belirleyen unsurlar geçmişten beri süre gelen

aşınmaların sonucudur. Bu nedenle, bir süreliğine bakım faaliyetlerini azaltmak

veya arttırmak bakım maliyetlerini yakın bir gelecekte değiştirmeyecektir.

Mekanik kısımlarda bakım maliyetleri yaşla birlikte artar. Kritik noktaya

ulaşıldığında, önemli ölçüde artş görülür.

Yatırımlar bakım açısından çeşitli bölümlerde çeşitli sonuçlar yaratır. Bazı

işletmelerde yeni ekipmanların kullanımlarıyla birlikte operatörlerin eğitimi ön

plana çıkarken, bazı işletmelerde ise daha dayanıklı ekipmanların alınması bakım

için etkili olur. Kağıt makinasının kendisi operatör eğitimi için uygun bir örnektir.

Yeni otomasyon sistemlerinin mantığını operatörlere öğretmeden makinaların

çalıştırılmaları sıkça yapılan hatalardandır ve pek çok bakım sorununu

tetikleyecektir. Makinanın çalışma mantığı anlaşılmadığı takdirde, makinadan

beklentiler hatalı olmaktadır. Halbuki makina bu beklentilere göre çalışmamakta

ve yazılımdaki mantığının gereklerine göre çalışmaktadır. Buralarda makina

sağlamlığı ikinci plandadır. Durumun iyi anlaşılmaması en sağlam makinayı bile

kısa sürede parçalayabilir. Fakat pompalar gibi daha bilinen ekipmanlarda

sağlamlık birinci derecede önemlidir.

Bakım maliyetlerinden kaçınmak bir dereceye kadar mümkündür. Bu gün

yapılacak yatırım gelecek için masraflardan düşme demektir. Bu günü bakım

yapmadan geçiren düşünce, ilerideki masraflara hazırlıklı olmalıdır. Bu günkü

doğru işlerin ve harcamaların geri dönüşü 12 ile 18 ay sonradır. Bu dönem

sonunda arızalarda azalma ve yüksek verimlilik başlar.

Bakım maliyetlerinin belirlenmesi bölgelere göre oldukça karmaşık olabilir. Tüm

tamirat giderlerinin izlenmesi, analiz edilmesi ve mukayese edilmesi gerekir.

Gerçek cevap makinanın ömrü boyunca izlenerek veri toplnaması ve analiz

edilmesi ile bulunabilir.

Genel giderler: Major bir değişiklik olmadıkça genel giderler sabittir. Genellikle

yönetim tarafından yapılan değişikliklerden etkilenirler ve en son değiştirilmesi

gereken değişkenlerdir. Örnek olarak işletme giderlerinden biri olan yakıt

giderleri verimli bir kazanla değişebilir. Fakat genel giderler ancak bir ünitenin

222

kapatılması veya personel azaltılması gibi nedenlerle değişir. Bu tür giderler

şunlardır:

Bakım bölümleri için yapılan harcamalar

Atölyenin aydınlatılması, ısıtılması ve telefon giderleri

İş emirlerinde adı görünmeyen ve bakımda destek eleman olarak çalışanların

ücretleri

İş yapılırken kayda geçmeyen civata, somun, üstübü gibi malzemeler

Alet ve edevat yenileme

Bakım bölümünde ortaya çıkan tamirat harcamaları

Bilgisayarlar ve sarf malzemeleri

Mükemmel bir bakım yönetimi, bu harcamaları minimumda tutmalıdır. Takımların

bozulmamaları ve kontrolsuz aşırı malzeme kullanımı engellenmelidir.

Duruş maliyetleri: Üretim yapılan bir yerde duruşun maliyeti diğerlerinden daha

önemli hale gelir. 20 milyon dolarlık bir makina yılda 100 milyon dolarlık üretim

yapabilir. Bu makinanın üç günlük duruşu bir milyon dolarlık ciro kaybı demektir.

Duruş maliyetine şunlar dahil edilmelidir:

Boşta geçen süredeki operatör işçilikleri,

Üretilemeyen ürün nedeniyle kârın kaybolması,

Duruş oluşması ve devreye girme sırasında üretilen kötü kalitede ürün,

Geç teslimatla ilgili müşteriden gelen cezalar,

Müşterinin somut veya soyut olumsuz düşüncelerinin getireceği ileriye dönük

kayıplar.

Görüleceği gibi duruş maliyetinin tespit edilmesi oldukça zordur. Doğrudan

tanımlanabilecek, elle tutulur bilgilere ulaşılabilmesi için Toplam Verimli Bakım

başlığında kayıpların azaltılması için yapılacak çalışmalar önem kazanmaktadır.

Diğer maliyetler: Maliyet çalışmaları yapıldıkça detaylı maliyet unsurları ortaya

çıkar. Aşağıda maliyetleri etkileyen diğer konular başlıklar olarak verilecektir:

Verimlilik çalışmaları

223

İş güvenliği harcamaları

Çevre sorunları için harcamalar

Müşteri çekme amaçlı harcamalar

Fazla ürün stoklarının maliyeti

Sonuç:

Kağıt fabrikaları gibi 24 saat çalışan yerlerde ömür boyu ekipman maliyeti önemli

hale gelmektedir. Sadece kağıt makinasında değil, buhar santralında,

havalandırma ünitelerinde, kompresörlerde yenisinin alınması sırasında oldukça

fazla bütçeler gerekir. Bunların ömürlerini ve dolayısıyla ömür boyu maliyetlerini

tahmin etmek zordur. Pompalar gibi daha küçük ve bağımsız ekipmanlarda ömür

boyu maliyet ve ekipmanın yenilenme tarihi daha kolay tespit edilir.

Bir makinanın veya ekipmanın ömür boyu maliyeti doğru olarak tespit

edilemeyebilir, hatta fabrikalara göre de değişiklik gösterir. Çünkü çalışma

saatleri, çevre koşulları, yapılacak bakım gibi değişkenler bulunmaktadır. Keza bir

ekipmanın motoru gibi aksamlarda ömür süresi diğerler ekipmanlardan farklı

olabilir.

Bu nedenle fabrikalar arasında tamamen farklı veriler ortaya çıkacaktır. Bunun

yerine enerji üzerindeki parametrelerin dikkate alınması yaygınlaşmaktadır.

Ayrıca firmalar kendi kayıtlarını tutarak kendi veri bankalarını oluşturmalıdır.

Bir makina için oluşturulan herhangi bir bakım programı tüm bakım maliyetlerini

kayıt altına almalıdır. Kullanılan enerji maliyetlerinin yanında bakım harcamaları

ve arızalardan kaynaklanan üretim kayıpları ömür boyu maliyetler konusunda

oldukça sağlıklı veriler oluşmasına neden olacaktır. Bu kalemlerin yanında dikkate

alınacak diğer kriterlerin ömür boyu maliyetler üzerinde etkisi göz önüne

alınmalıdır. Sigortalama maliyeti, montaj maliyeti, test ve denemelerin maliyeti

gibi bazı maliyet unsurları iki farklı ekipman markası için aynı ölçülerde olabilir.

Dolayısıyla ekipman alımları sırasında dikkate alınmayabilirler. Tüm bu

parametrelerin satın alma aşamasında kullanılabilecek veriler olarak işletme

arşivlerine kazandırılmaları önemlidir.

224

Bakım maliyetlerinin tanımlanması

Bakım performansında üniversal ölçülerden biri bakım maliyetidir. Ayrıca bakım

maliyetleri şirketlerin bakım performansını mukayese etmek için, Benchmarking olarak

da kullanılmakta veya aynı şirket içinde farklı makinaları/fabrikaları mukayese etmekte

kullanılırlar. Maalesef her iki durumda da bakım maliyetleri ölçümü için bir standart

bulunmamaktadır. Dünyada her şirket, genellikle şirket içindeki her kağıt makinası ve

sıklıkla her departman, bakım maliyetleri için kendi tanımlarını kullanırlar. Bu da tanımı

olmayan bir ölçülendirme sistemi için mukayesenin doğruluğunu tartışma konusu

yapmaktadır.

Bakım maliyetlerini mukayese etmek, bazı tanımlamalarla yani maliyetlere neyin dahil

edilip, neyin dışarda tutulduğunu belirten ek notlarla yapılır. Eğer bakım maliyetlerini

belirleme sürecinde iseniz, ister inanın ister inamayın tanımlamalarınızı güncellenmek

zorundasınız. Aşağıdaki tablo buna yardımcı olacaktır.

Bakım personelinin yaptığı başka faaliyetler de olabilir. Bunların kar temizleme, su

tahliyesi, sayaçların okunması gibi tanımlanması gerekir. Tanımlamalar maliyetlerdeki

artma ve azalmaları belirlemek yani mukayese yapmak için önemlidir. Tanımlamalar bakım

taşeronu kontratları için daha da önemli hale gelir.

Maliyetin türü (malzeme ve işçilik) Tavsiye edilen masraf alanı

Koruyucu bakım Bakım

Düzeltici Bakım (tamir veya parça değişimi) Bakım (yatırım hariç)

Yağlama Bakım (Bazı fabrikalarda üretime dahildir)

Kontratlı koruyucu ve önleyici bakım Bakım

Üretim tarafından yapılan bazı bakım işleri. Üretim, fakat bunların muhasebeleştirilmeleri

"Bakım dışı bakımcı işçilikleri" (mesela bakım iş

güvenliği toplantıları, bekleme süreleri vs.)

Bakım

Bakım planlama ve yönetim çalışmaları Bakım

Yatırım gerektirmeyen iyileştirme faaliyetleri İş emri bölgesi harcamalarına

Yatırım ve yenileme Yatırım harcamalarına

225

BÖLÜM 7

BAKIMDA İŞ GÜVENLİĞİ

Kağıt fabrikalarında meydana gelen ölüm haberleri veya yangınlar sıklıkla

basında ve televizyonlarda görülmektedir. Bunların bazıları bakım sırasında

olmaktadır. Bazıları ise herhangi bir nedenle fabrikanın durması sırasında,

olmaktadır. Genellikle meydana gelen olaylar, yangınlar, düşme, yaralanma ve

ölüm şeklinde olmaktadır.

İş kazalarını önlemek amacıyla pek çok kanun, yönetmelik ve tebliğler

yayınlanmıştır. Bunların çoğu genel yaptırımları belirtir. Örnek olarak 1475 sayılı

İş Kanunu, İşçi Sağlığı ve İşçi Güvenliği Tüzüğü Madde 9 da “Her işyerinde,

makine, tezgah, malzeme ve benzeri tesisler, çalışan işçilerin işlerini rahatça

yapmalarına engel olmayacak ve herhangi bir tehlikeye sebebiyet vermeyecek

şekilde yerleştirilecek ve bunlar gereği gibi korunacaktır” demektedir. Özelde

neyin yapılması gerektiği konusu açık kalmaktadır. Bu durum nelerin yapılması

gerektiğine örneklerden biridir. Nasıl yapılacağı net değildir.

Nasıl yapılacak konusu tüm fabrikaların karşılaştıkları genel sorundur.

Mühendislik eğitimleri bilimsel kanunları öğretmeye yöneliktir. Nasıl yapılacağı

pratiğe dönük olduğu için, teori ile pratik arasında oluşmuş bir bilgi birikimi

ihtiyacı doğmaktadır. Daha doğrusu kurumun ve kurumlarda çalışan kişlerin bu

konularda yapmaları gereken sorumlulukları bulunmaktadır.

Bakım bölümü iş güvenliğini sağlamak açısından, iki alanda faaliyet göstermek

durumundadır:

• Doğru işleri yapmak

• İşleri doğru şekilde yapmak.

Doğru işleri yapmak:

Bakım bölümü yöneticisinin görevi kaynakları kullanarak bakım işlerini planlamak

ve gerçeleştirmektir. Bu işleri güvenliği ön plana alarak yapması gerekir.

226

Maalesef kurumlarda bu görev alanı iyi tanımlanmış ve açık değildir.

Mühendislerin her konuyu bildikleri düşünülür. Kadrolara eleman alarak bu açığın

kapatılacağı düşünülür. Oysa yapılacaklar yeni başlamaktadır.

Güvenli çalışma koşullarını sağlayabilmek ve ona uygun prosedürler ve talimatlar

geliştirmek için, şunları anlamış olmak gerekir:

Ekipmanın nasıl çalıştığı bilinmeli ve parçaların fonksiyonu anlaşılmalıdır,

Çalışma sırasında ortaya çıkan fonksiyonel bozuklukların sonuçları iyi

anlaşılmalıdır.

Fonksiyonlar anlaşıldığında, onlara uygun bakım faaliyetleri ve bakım yöntemleri

belirlenecektir. Bakımda uygulanan bakım yöntemleri konusunda önceki

bölümlerde gerekli açıklamalar yapılmıştı. Bunlardan bazıları, koruyucu bakım,

kestirimci bakım, Güven Merkezli Bakımdır. Bu yöntemlerde iş güvenliği ile ilgili

atılması gereken bürokratik adımlar bulunmaktadır. Örneğin iş emri ve onun

yanında, kullanılacak iş müsaadesi ve türevleri bunlar arasındadır. Dolayısyla bu

tür tedbirleri uygulamaya koymak, doğru işleri yapmak anlamına gelmektedir.

İşleri doğru şekilde yapmak:

İş kazalarına bakıldığında bunların çoğunlukla aşağıdaki nedenler yüzünden

ortaya çıktığı görülür.

İş güvenliği ile ilgili koruyucu malzemeler başta olmak üzere, eksik veya

yanlış alet ve edevat kullanılması,

Düzenlenmiş olan prosedürler ve iş müsaadeleriyle ilgili bilgi eksikliği

nedeniyle, enerji kesme işlemleri gibi, yapılması gereken işleri yapmama,

İşin yapılması için düzenlenmiş olan prosedürler yerine, başka prosedürleri

uygulama,

İş yapacak beceride olmama,

Ekipmanı tanımama,

Çevrede olup biten olayları anlayamama,

Çok ekibin birlikte çalıştığı ortamlarda oluşan boşlukları görememe.

Bu nedenler, bakım duruşu gibi organize olmanın zorunlu olduğu koşullarla

birleşerek sonuçlar vahim hale gelmektedir. Bunun yanında, bakım bölümüne

227

destek amacıyla, operatörlerin bakım sırasında neleri yapacakları konusunda

gerekli eğitimi almamış olmaları da sonuçları etkilemektedir.

Kontrolun önemi

Riskleri azaltma konusunda bir kontrol listesi oluşturmak ve bunu izlemek

önemlidir. Kontrol listesinin her sorunu ve olasılığı dikkate alması mümkün

değildir. Böyle bir liste öncelikle kişilerin tecrübeleri sonucu ortaya çıkacaktır.

İkincisi, dikkate alınması konusu kişiseldir. Üçüncü olarak, koşulların değişkenliği

nedeniyle önerilen kontrol maddeleri daima yetersiz kalacaktır. Bunların zamanla

geliştirilmeleri mümkündür.

Riskleri azaltmanın başka bir yolu, özel talimatlar oluşturmaktır. Bu konuda İş

Müsaadesi oluşturulması işin yapımı öncesinde kontrol edilecek noktaları

belirleyecektir. Büteye girerken alınması gereken önlemlerle, pulpere girerken

alınacak önlemler arasında detaylarda farklılıklar olabilir. Aşağıda, çalışma

sırasında tehlike yaratacak çeşitli ortamlar sıralanmaktadır:

Basınçlı kaplarda ve borularda (hapsolmuş madde bulunan ortamlar) çalışma,

Kazı çalışmaları,

Kaynak işleri,

Elek, pres ve kurutma keçeleri yanında kaynak işleri,

Gerilim altında çalışma, test ve ölçümler yapma,

Kağıt makinası bölümleri ve gruplar arasında çalışma,

Yüksekte çalışma,

Yanıcı, patlayıcı, parlayıcı ortamda çalışma,

Makina dönerken çalışma, test ve ölçümler yapma,

Sıcak ekipmanda çalışma,

Gürültülü ortamda çalışma,

Islak zeminde çalışma,

Dış sahada çalışma, yaz ve kış,

Atölyede çalışma,

Tavan vinçlerinde çalışma (fabrika devrede, fabrika duruşta),

Emniyet vanalarında ve parçalarında çalışma ve testler,

Selüloz ve hurda balyaları arasında çalışma,

228

İş makinalarında çalışma,

Bütelerde çalışma, (beton veya paslanmaz, kaynak işi veya bakım),

Diğer depolarda ve tanklarda çalışma (beton veya paslanmaz),

Kurutma silindiri içinde çalışma

Buhar kazanlarında çalışma,

Çatıda çalışma,

Atık kanallarında çalışma (açık ve kapalı),

Atık arıtma tesislerinde çalışma,

Ofislerde çalışma,

Bahçede çalışma,

Sosyal tesislerde çalışma, (yemekhane vs.)

Yıldırımlık tesislerinde çalışma

Topraklama ölçümü çalışmaları

Koruyucu bakım çalışmaları

Kestirimci bakım çalışmaları

Havai hatlarda çalışma,

Boru köprülerinde çalışma,

Kablo tavalarında çalışma,

Panoların içinde çalışma,

Yüksek gerilim kısımlarında çalışma,

Laboratuarda bakım işleri,

Bobin ambarında çalışma,

Yüksek yerlerde (tavan aydınlatma) elektrik çalışmaları,

Çevre çitlerinde çalışma,

Fabrika alanı dışında çalışma,

Akü ve UPS gibi şarjlı ekipmanlarda çalışma,

Su içinde çalışma,

Havbe içinde çalışma, (duruşta ve çalışırken)

Kimysallarla ilgili çalışmalar vs.

Bu tür çalışmalar için özel talimatların geliştirilmiş olması gerekir. Özellikle

duruşlarda, bu tür talimatlara uyulması iş güvenliğini arttıracaktır. Bakım

çalışanlarının hazırlanacak talimatlarla ilgili önerileri alınmış olmalı ve gerekli

eğitimleri almış olmaları gerekir. Bu konuda tüm talimatların aynı anda öneriye

açılması ve eğitim konusu yapılması doğru değildir. Bakım bölümü yanında,

229

üretim bölümü elemanlarının da talimatların uygulanması konusunda bazı

eğitimleri almaları yararlı olacaktır. İşin çok yönlü denetimi gerekmektedir. Bazen

ortak talimatların hazırlanması gerekecektir. Alınacak bu tedbirlerin ve önerilerin

çoğu kanunlarda bulunmayabilir. Bunlar, işyerinde kişlerin gözlemleriyle

geliştirilecek konulardır. Bu nedenle iş güvenliğinin bir süreç haline getirilmesi

gereklidir.

Planlama ve programa alma

Riskleri azaltmaya başlamanın yolu, yapılacakları planlama ve pograma almadır.

Bilgisayarlı Bakım Yönetim Sistemleri olan yerlerde, iş emirleri ekinde bu tür

talimatların anında çıktı alınarak kullanılmaları kolaylık sağlar. O nedenle

talimatların hazırlanıp bilgisayara yüklenmesi gerekir.

Bir bakım işi için düzenlenmiş iş emri bazı güvenlik önlemlerinin önceden

alınmasını gerektirebilir. Yeni bakım yönetiminde işe her zaman hazır olmak

önemli unsurlardandır. Planlama bunun bir numaralı yoludur ve aşağıdaki

kolaylıkları sağlar:

İşin yapılması için gerekli malzemeleri hazır tutma,

Gerekli iş güvenliği bilgilerini, talimatları, ve malzemeleri sağlama,

İşin doğru yapılması için gerekli güncel talimatları sağlama,

Planlama yoluyla, kaynakları önceden tahmin ederek tahsis etme,

Özel alet ve avadanlık ihtiyacını belirleme

Ön hazırlıklar

Bakım işleri için yapılan ön hazırlıklar arasında iş güvenliği ve riskleri azaltıcı

kalemler de bulmalıdır. Zamana karşı yapılan bakım işlerinde, işin her

aşamasında iş güvenliği ile ilgili konular gündemde olacaktır. Her alt işlem

basamağında gereken aletler ve prosedürler açıkça belirlenmelidir. Bunların

içinde iş güvenliğini ilgilendiren özel uyarılar, alınabilecek risk azaltıcı önlemler,

işe başlamadan önce alınması gereken müsaade türleri ve ön kontrol bilgileri de

bulunmalıdır. Sahada iş sırasında bakım ekibine güvenlikle ilgili ders vermenin bir

yararı yoktur. Bunların daha önce sistemli bir şekilde yapılmış olması gerekir.

Bu tür bir yöntem kullanılması çok şey ifade eder. Öncelikle, her iş için, iş

yapılmadan önce, risklerin ve tehlikelerin analiz edilmesi gerekir. İkinci olarak,

230

taşeronların yaptıkları işler de dahil olmak üzere, duruşlardan önce, bir plan

yapma gereği ortaya çıkar. Yapılacak işler listesi planın sadece bir parçasıdır.

Fabrikalada bu listenin hazırlanmış olması plan varmış görüntüsü yaratır. Oysa bu

listenin nasıl yapılacak, neyle yapılacak, ne kadar sürede yapılacak şeklinde bir

programa dönüştürülmesi gerekir.

Kağıt fabrikalarında iş güvenliğini zor konu haline getiren noktalardan biri, onun

sadece bakım bölümünün işi olarak görülmesidir. Bakım sırasında üretim bölümü

de faaliyetlerde bulunur. Bu durumda saha, taşeron elemanları da dahil olmak

üzere, bir şantiye görüntüsüne bürünür. Bu bütün tablo içinde ekipler kendi

işlerini yapmaya odaklanırlar. Aynı anda, aynı noktada, birden fazla bölümden

ekibin, elindeki listede bulunan işi yapması zorunluluk haline gelir.

Çalışanların elinde ne kadar risk azaltıcı tedbirler listesi ve talimatlar olursa olsun,

iş güvenliği kendi sınırları dışına taşmaktadır. Tablonun tamamını denetlemek, hiç

bir alt birimin görevi değildir. O nedenle Bu ekiplerin üstünde bir gözün

koordinasyonu ve denetimi yapması gerekir. Büyük fabrikalarda bu görev özel bir

bölüme verilmiştir. Bazen firmalar bu konuda dışarıdan firmalarla sözleşmeli

olarak çalışırlar. Bu emekli olmuş bir iş güvenliği uzmanının haftada bir gün

fabrikaya gelmesi demek değildir. Tam gün mesaili kişlere ihtiyaç bulunmaktadır.

Bazı konular planlama aşamasında işlere öncelikler verilerek, işlerin üst üste

çakışmaması şeklinde çözümlenebilir. Fakat zaman sınırlaması nedeniyle bazen

çakışmalar kaçınılmaz olarak olacaktır. Elek değişiminde, mekanik bakımcı

kaplinle uğraşmak zorunda kalabilecek, elektrikçi elek motoruna bakacak, bir

kısım bakım elemanı fıskiyelerle uğraşrken, alt katta temizlik işleri yapılacaktır. İş

kazaları boşlukları sever. Bu tür iş çakışmalarının yaratacağı riskler, birim bazda

çözülmüş iş güvenliği tedbirleriyle ortadan kaldırılamaz. İş yapan kişi başka bir

ekibin yaptığı işin tehdidi altında kalır. Böyle karmaşık durumlarda ekip başları

birbirleriyle koordineli çalışmak zorundadır.

Ön hazırlıklarda bu tür olaylara karşı üretilebilecek tedbirler, bölümler arası

toplantılarda ele alınmalı ve ortak talimatlar oluşturulmalıdır. İş ve işlem

basamakları birden fazla işi dikkate alarak planlanmalıdır.

231

Yukarıda belirtildiği gibi sürekli gelişme gerektiren tüm konuların süreçleştirilmesi

ve bu yolla ölçümler yapılarak, geri besleme yoluyla düzeltmelerin yapılması

gerekir. Bazı konulararı tekrarlamakta yarar bulunmaktadır.

Koruyucu bakım, ekipmanların ömürlerini uzatarak arızaları azaltır, iş

güvenliğini arttırır.

Kestirimci bakım, makina arızalanmasında koruyucu bakımın eksiklikleri

kapatır ve iş güvenliğini daha da arttırır.

Güven Merkezli Bakım anlayışı bakımda güvenilirliliği birinci sıraya alarak

ekipmanları, insanları ve sistemleri güvence altına almayı hedefler.

Bilgisayarlı Bakım Yönetimi Sistemleri planlamayı kolaylaştırır ve doküman

üretimini ve erişimini kolaylaştırır. Bu sayede iş emirleri üretilerek iş takibi

daha sağlıklı yapılabilir.

İş emirleri beraberinde, iş müsaadeleri ve buna ilişkin iş güvenliği önlemleri

eksiksiz olarak dokümante edilebilir.

Sürekli iyileştirme süreçleri, sistemin daha iyiye doğru gitmesine ve

hatalardan arınmasına yarar.

Fabrika ölçeğinde ele alınacak iş güvenliği önlemleri, bölüm bazında alınacak

tedbirlerin koordinasyonunu sağlar.

Yönetimin kanuni sorumluluklardan kurtulmak yerine, gerçekten iş güvenliğini

hedefleri arasına alması, etkinliğin artmasına neden olur.

Büyük sistemlerde koordinasyon, işveren adına bir firmaya veya ekibe teslim

edilmelidir.

Kazaları önleyecek prosedürler ve talimatlar mutlaka bakım bölümü bazında

eksiksiz olarak düzenlenmelidir.

İş emri, iş müsaadeleri, prosedürler ve talimatlar eğitimlerle desteklenmeli,

eğitimler, interaktif şekilde ele alınmalıdır.

Ekipmana özel bilgiler için düzenlenen eğitimler, mevcut iş güvenliği

eğitimlerine ek olarak verilmelidir.

Yatırım dönemleri çok özel durumlar olduğu için, mevcut tedbirler gözden

geçirilerek ek tedbirler alınmalıdır.

Taşeronlar mevcut prosedürlere uyma konusunda gerekirse eğitilmelidir.

İş güvenliği ile ilgili, planlama, bütçe çalışmaları, eğitime zaman ayırma,

gerekli iş güvenliği ekipmanlarını sağlama ve diğer kaynakları tahsis etme

232

konuları iş güvenliğini yönetme konularıdır. Bu konulardan taviz

verilmemelidir.

İş güvenliğinde performans ölçümü

Yukarıda iş güvenliği ile ilgili yapılabilecek hazırlıklar hatırlatılmış ve iş güvenliği

sürecinden söz edilmişti. Burada önemli noktalardan biri, iş güvenliği ile ilgili

fiziksel büyüklükler yakalayabilmek ve bunları ölçülebilir hale getirmektir. Kontrol

sistemlerinde ölçümleme yapılması kontrola olanak sağlar. Ortaya konulacak

hedef değerler, ölçülen değerlerle mukayese edilerek, aradaki fark ölçüsünde

gerekli düzeltme faaliyetleri yapılmalıdır.

Ölçülen değerlere ana performans göstergeleri denilmektedir. (6. Bölümde bu

konulara açıklık getirilmiştir) Her fabrikanın ihtiyaçları detaylarda farklı

olacağından, iş güvenliğinde farklı noktalara odaklanacaklardır.

Sonuç alabilmek için, iş güvenliği süreci, bir iş güvenliği yönetim sistemine

dönüştürülmelidir. Burada kapsam oluşturulması ve iş güvenliği konusunda

izlenecek yol aşağıda verilmektedir:

İş güvenliği faaliyetini belirle,

Faaliyetler için standartlar oluştur,

Standartlara uygunluğu ölç

Sapmayı ve etkinliği belirle

Sapmayı düzeltici faaliyetlerde bulun

Örneğin, yangın dolaplarının amaç dışı açılıp açılmadıkları, içindeki malzemelerin

tamam ve faal durumda olup olmadıkları gibi bir kontrol faaliyeti yapılıyor olsun.

Bu amaçla hazırlanmış elde bir yangın dolapları listesi ve dolaplarda kontrol

edilecek kalemlerin listesi bulunmaktadır. Buna standart demek doğrudur.

Standartlarda ölçü olarak % 100 uygunluk aranmaktadır. Yani kontrol sırasında

hiç bir kusur yakalanmaması hedeflenmiş demektir. % 98 kusur ise geçer not

almaktadır.

233

Ölçümler haftada bir yapılmaktadır. Belirlenen kusurlar not edilmekte ve kayıtlara

geçirilmektedir. Bu kayıtlardan temayül grafikleri düzenlenmektedir. Burada

düzeltici ve önleyici faaliyetler olarak, kontrolların haftada ikiye çıkarılması veya

15 günde bir yapılması gibi sonuçlar çıkarılabileceği gibi, yangın dolaplarının

açılma nedenlerini ortadan kaldırmaya yönelik ek önlemler de ele alınmalıdır.

Kağıt fabrikalarında temizlik amacıyla kullanılan yangın hortumu olmamalıdır.

Böyle durumlarda, yangın dolaplarının bulunduğu yerlere temizlik için su tesisatı

çekilmeli ve su hortumu temin edilmelidir. Diğer iş güvenliği malzemeleri ve iş

güvenliğine yönelik genel konularda benzer uygulamalar yapılabilir.

Günlük geri bildirim

Bu tür kontrolların sonunda bir rapor düzenlenmesi gerekir. Bu raporun amacı

tüm çalışanların alınan önlemlere uyması ve önlemlerin etkinliğini arttırmaktır.

Raporun güncelliği önemlidir ve ve çalışanlara erişimi sağlanmalıdır.

234

EKLER

EK 1.

Kurumsal organizasyon

Bir işletmede ne tür bir organizasyon yapısı olmalıdır? Yöneticilerin öğrenmeyi

merak ettikleri konulardan biri kendi işletmelerinde nasıl bir organizasyon olması

gerektiğidir. Organizasyon teorisi ise bu soruya cevap vermek yerine bir yapının

nasıl kurulacağıyla ilgilenir. Yöneticiler bir kez bir yapı oluşturmuşsa bunu

sürdürmeyi hedef edinirler. Tüm eski fabrikalarda geçmişte kurulan organizasyon

şekli yıllarca yaşamını sürdürmektedir. KİT’ler kapanana kadar işletmelerdeki

yapı ilk günkü gibi muhafaza edilmiştir. Mevcut kağıt fabrikalarında da durum

farklı değildir. KİT lerden alınan fabrika organizasyon modeli işletmelerde

sürdürülmektedir.

Neden büyük kurumlarda organizasyon yapıları yaşamlarını uzun yıllar

sürdürmektedir? Bunun cevabı bilimdeki atalet momenti kavramındadır. Büyük

bir cisim hareket ettirildiğinde, momenti nedeniyle hareketini sürdürmek ister.

Durudurulması veya hızlandırılması için ek güce ihtiyaç duyulur. Neden gazete

ilanlarında yeni kurumlara, organizasyonları için eski kurumlarda adı geçen

ünvanlarla eleman aranmamaktadır? Bunun cevabı teknolojik gelişmeler kadar

yeni kurumların eski organizasyon şekillenmelerini artık kullanmıyor olmasıdır.

Organizasyonun amacı iş performansını artırmaktır. O nedenle organizasyon

yapısı önemli hale gelmektedir. Organizasyonlar, kurumlarda vazgeçilmez

unsurlardır. Yanlış şekillendirilmiş bir organizasyon, işteki performansı düşürür,

hatta onu mahvedebilir. (P.Drucker, The Practice of Management). Gerçekte

organizasyon yapısını değiştirmek göz korkutucu bir iştir. Bu nedenle kimse onu

değiştirmek istemez.

Mal üretip satan bir işletmede üretim, bakım, satış gibi faaliyetler yapılır.

Faaliyetlerle ilgili departmanlar kurulur. Bunlar aslında boş kutulardır. Bu

kutuların içinde ne vardır ve kutular birbirleriyle nasıl ilişkilendirilmelidir? Bu

soruların cevabı analizlerle bulunabilir. Bunlardan biri faaliyet analizidir. Kurumda

hangi faaliyetlerin yapılacağı analiz edilir. Faaliyet analizi önemli faaliyetlerin

235

gerçekleşmediğini veya gelişigüzel yapıldıklarını gösterecektir. Geçmişten beri

gelen bazı departmanların performansı engellediğini de gösterecektir. Bu nedenle

bazı faaliyetlerin dışlanması gerektiğini ortaya çıkaracaktır.

Gerekli performansı yakalamak için bir kurumda hangi kararlar alınmalıdır? Bu

sorunun cevabı da karar analizi ile belirlenir. Performans arttırıcı kararlar almak

kişlerin tercihi değil kurumun tercihidir. Oysa kurumlar karar almadan,

organizasyon kutularını oluşturarark, bu görevi gelen kişlerden beklerler.

Burada son adım ilşkilerin analizidir. Geleneksel görüş, bir bölümün

yöneticisinden, kendi bölümünde aşağıya doğru ilşkilerde bulunmasını bekler.

Oysa ilk bakılması gereken konu, yukarıya doğru olan ilişkilerin belirlenmesidir.

Çünkü bir pozisyondaki kişi, kendi üstündekilerin danışmanı durumundadır.

Üsttekilerin ne tür danışmanlara ihtiyacı vardır? İşte bu analizler organizasyonun

belirlenmesinde kullanılır.

Organizasyonun gelişmesi

Bu yüzyılın başında atölye türü imalat yerini kütle üretimine bıraktı. Bu aşamada

Frederick W. Taylor gibi kişiler verimliliği arttırmak adına bazı organizasyon

yapıları geliştirdiler. Max Weber kapitalizmin bürokrasiyi yarattığını söyledi. İkinci

dünya savaşından sonra bürokratik güç kişlerden pozisyonlara kaydı. Klasik

organizasyon yapısı ortaya çıktı. Bu yapıda emir komuta zinciri, yukarıdan

aşağıya doğru yetki ve sorumluluğun şekillendirilmesiyle sağlanır.

Klasik ve bürokratik yapı 1920 lerden 1990 lara kadar devam etti. Ekonomideki

büyüme nedeniyle kurumlar karmaşık bir yapıya doğru büyüdüler. Büyümeyle

birlikte, iş hayatında yeni fikirler görülmeye başladı. Klasik yapılarda ortaya çıkan

en önemli sorunlardan biri, çalışanların motivasyonuydu. Bir iş yapmak için tek

bir yol ve yöntem olmadığı görüldü. Geleneksel kurum organizasyonunun

yaratıcılık ve buluşların önünü tıkayan bir engel olduğu anlaşıldı. Globalleşme

değişimi gerektiriyordu.

Geleneksel kurum yapısı

Her kurumun kendine özgü bir yapısı vardır ve tüm kurumsal yapılar kurumdaki

işleri yapmak için tasarlanırlar. Kurum büyüyüp geliştikçe organizasyonun

yapısında da değişiklikler olması gerekir.

236

Araştırmacılar bir kurumda organizasyonu geliştirmek adına yöneticilerin dört

aşamalı karar alması gerektiğini söylemektedir. Yöneticiler bundan haberdar

olmasalar bile bu kararları almak durumundadır.

1. Organizasyon iş gruplarına göre bölümlendirilmelidir. Bu işi bölümlerine

ayırmak demektir.

2. Kurum çok küçük olmadıkça, iş departmanlara ayrılmalıdır.

3. Her bölümdeki çalışan sayısı belirlenmelidir. Bu bir kişinin yönetebileceği

insan sayısıyla ilgilidir. Bu sayede yöneticinin kontrol edeceği sayılar ortaya

çıkar.

4. Dağıtılacak karar alma yetkisi tespit edilmelidir.

Bu kararlar sonucu pek çok seçenek ortaya çıkar. Bir uçta son derece kalifiye

kişlerden oluşan ve dar bir konuda çalışan yapı, diğer uçta çeşitli işlerin yapıldığı

bir yapı olabilir. Geleneksel yapılarda, kurum büyüdükçe, uzmanlaşma alanlarını

arttırma eğilimi bulunur. Departmanlara göre gruplandırma yöneticinin

sorunlarındandır.

Son yıllarda gruplandırma fonksiyon üzerine kaymıştır. Örneğin, tüm muhasebeyi

ilgilendiren işler muhasebe bölümünde, tüm mühendisler, mühendislik

bölümünde gruplandırılmaktadır. Grupların büyüklüğü kurumun büyüklüğüne

göre değişmektedir. Yetki dağılmakla birlikte son karar en üsteki kişye

bırakılmaktadır. Çalışanlar karar almada ortaklığa zorlasalarda son karar üst

yetkilinin olmaktadır.

Geleneksel organizasyon yapısının çerçevesi:

yüksek ihtisaslaşma,

fonksiyonel departmanlar,

dar bir alanda kontrol ve

merkezi yetkidir.

Böyle bir yapıya geleneksel organizasyon, kalsik organizasyon, bürokratik

organizasyon, mekanik organizasyon veya emir komuta mekanizması

denilmektedir.

Piramit türü bir yapıyla organizasyon şemalarında kol

resmedilir. En üstte başkan, altında başkan yardımcıları veya kıdemli yöneticiler,

daha altta müdürler, sonra şefler ve diğer çalışanlar olarak uzun bir

kademelendirme ile pramit şekillenir.

Gruplandırma, muhasebe, üretim. Bakım onarım, satış, satınalma gibi iş

gruplarına göre yapılır.

Departmanlaşmada türler

Kullanılan dört tür departman örneği bulunmaktadır.

1. Fonksiyonel departmanlaşma

2. Bölgesel departmanlaşma,

3. Ürün bazında departmanlaşma

4. Müşteri bazında departmanlaşma.

Matriks organizasyonlar

Bazı kurumlarda yukarıda belirtilmeyen organizasyon yapısı bulunur. Bunlardan

biri matriks tür organizasyondur. Bunun anlamı birden fazla organizasyon

yapısının birleşiminden oluşan yapılardır.

olarak genellikle bir proje için ürün bazında gruplar birleşir. Örneğin

bazlı grup, yeni bir üretim hattı

mühendislik, üretim, pazarlama gibi fonksiyonel bir departman oluşturur. Bu

departman ürün departmanının altında çalışır. Bu durumda personelin iki

yöneticiye karşı sorumlulukları bulunur.

Piramit türü bir yapıyla organizasyon şemalarında kolayca gösterilecek şekilde

resmedilir. En üstte başkan, altında başkan yardımcıları veya kıdemli yöneticiler,

daha altta müdürler, sonra şefler ve diğer çalışanlar olarak uzun bir

kademelendirme ile pramit şekillenir. Kademelendirme kuruma göre değişir.

plandırma, muhasebe, üretim. Bakım onarım, satış, satınalma gibi iş

Departmanlaşmada türler

Kullanılan dört tür departman örneği bulunmaktadır.

Fonksiyonel departmanlaşma,

Bölgesel departmanlaşma,

Ürün bazında departmanlaşma,

Müşteri bazında departmanlaşma.

Matriks organizasyonlar

Bazı kurumlarda yukarıda belirtilmeyen organizasyon yapısı bulunur. Bunlardan

biri matriks tür organizasyondur. Bunun anlamı birden fazla organizasyon

yapısının birleşiminden oluşan yapılardır. Fonksiyonel tür organizasyona ilave

olarak genellikle bir proje için ürün bazında gruplar birleşir. Örneğin

yeni bir üretim hattı kurmak istemektedir. Bu proje için araştırma,

mühendislik, üretim, pazarlama gibi fonksiyonel bir departman oluşturur. Bu

departman ürün departmanının altında çalışır. Bu durumda personelin iki

yöneticiye karşı sorumlulukları bulunur.

Genel Müdür

Genel Md. Yardımcısı

Bölüm Müdürü

Bölüm Müdürü

Genel Md. Yardımcısı

Bölüm Müdürü

237

ayca gösterilecek şekilde

resmedilir. En üstte başkan, altında başkan yardımcıları veya kıdemli yöneticiler,

daha altta müdürler, sonra şefler ve diğer çalışanlar olarak uzun bir

Kademelendirme kuruma göre değişir.

plandırma, muhasebe, üretim. Bakım onarım, satış, satınalma gibi iş

Bazı kurumlarda yukarıda belirtilmeyen organizasyon yapısı bulunur. Bunlardan

biri matriks tür organizasyondur. Bunun anlamı birden fazla organizasyon

ksiyonel tür organizasyona ilave

olarak genellikle bir proje için ürün bazında gruplar birleşir. Örneğin, bir ürün

Bu proje için araştırma,

mühendislik, üretim, pazarlama gibi fonksiyonel bir departman oluşturur. Bu

departman ürün departmanının altında çalışır. Bu durumda personelin iki

238

Stratejik iş birimleri kavramı

Kurumlar büyüdükçe yapılarını gözden geçirmek zorundadır. Şirketlerin büyümesi

işlerin yapılmasını zorlaştırıp, bürokrasiyi artırmaktadır. Gerek şirket içi, gerekse

şirketin dışında ve dünyada olan gelişmeler nedeniyle bürokrasi engeleyici takoz

haline gelmektedir. Bu olguya karşı otonom gruplardan oluşan stratejik iş

birimleri kavramı ortaya atılmıştır. Bu birimler kar ve zarar konusu başta olmak

üzere ayrı şirketler gibi çalışmaktadır. Birim müdürü doğrudan kurumun üst

yönetimine bağlıdır. Bu birimler üretim hatlarına, coğrafi bölgelere veya farklı

unsurlara göre kurulmaktadır.

Organizasyon yapısıyla ilgili diğer gelişmeler

Matriks yapılanma dışındaki tüm yukarıda anlatılanlarda dikey organizasyon

modeli anlatımıştır. Bu tür organizasyon bazen gerekli olabilir. Fakat hızlı

değişime cevap veremez. Çok kademeden oluşan yapı yukarıdan aşağı kararların

akışı ve bağımlılık demektir. Bir kurumda birbirine ihtiyaç olacaktır. Son

çalışmalarda bu bağımlılıkların incelenmesine çalışılmaktadır. Yaklaşımlardan biri

organizasyonu çok kademelilikten kurtarıp yatay hale getirmektir. Bunun anlamı

orta kademelerin ortadan kalkmasıdır. Çok büyük Japon firmaları dört kademede

yapılanmaktadır: üst yönetim, fabrika yönetimi, departman yönetimi, birim

yönetimi. Bazı amerikan firmaları ise sadece kademeleri azaltmaktadır. Burada

sadece işçilik giderlerini düşürmek değil, aynı zamanda iletişimi iyileştirmek

hedeflenmektedir.

Teknoloji haberleşmeyi hızlandırarak sanal anlamda yataylık sağlamaktadır.

Bunun ötesinde hızlanan kurumlar arası haberleşme şirket sınırlarını sanal

ortmda kaldırmaktadır.

239

EK 2 KÂĞIT MAKİNASI PERFORMANS REHBERİ

(TIP 0404–47)

Kâğıt makinası performans rehberi, kâğıt fabrikaları çalışanları, elek-keçe

satıcıları, danışmanlar, ekipman satıcıları ve ilgili diğerleri tarafından

hazırlanmıştır. Bu ölçütlerin, kâğıt makinası performansını geliştirmede etkili

olduklarını kanıtlamıştır. Bu doküman (TIP) ana kâğıt türleri için uygulamaya

rehber olacak önermeleri listelemektedir.

Emniyet tedbirleri

Performans rehberinin uygulanması için alınacak özel emniyet tedbirleri

bulunmamaktadır. Bununla birlikte kâğıt makinasının performansını arttırmak

adına yapılacak çalışmalar, ekipmanların emniyetli çalışma düzeylerini zorlayacak

biçimde olmamalıdır.

Teknik bilgiler

Kâğıt makinası performans rehberi ilk olarak 1970 li yılların sonunda geliştirilmiş

ve sürekli olarak yenilenmiştir. İşletme bilgileri çok değişik makinalar için

derlenmiştir. Mevcut performans rehberi (Liner) test layner, Fluting, yazı tabı

kâğıtları, gazete kâğıtları ve torbalık (kraft) kâğıtlar için Tablo 1 ve Tablo 5

arasında verilmektedir. İyi performans değerleri ortalama değerlerle en üst

değerler arasındadır.

Üretim süresi

Üretim süresi aşağıdaki gibi tanımlanmıştır.

Üretim süresi= (Yıllık mal sarıcıda kâğıdın sarıldığı süre toplamı/

Fabrikanın yıllık çalışabileceği toplam süre) X % 100

Yıllık fabrikanın çalışabileceği toplam süreye 24 saati geçen planlı duruşlar

dâhil değildir. Ayrıca bayram tatilleri, pazar sorunları yüzünden duruşlar gibi

duruşlar çalışılabilen toplam sürenin dışındadır. Öte yandan 24 saatin altındaki

yerel günler ve planlı duruşlar ve temizlik süreleri çalışabileceği toplam süre içine

alınmıştır. Plansız duruşlar ne kadar sürerlerse sürsünler çalışılabilecek saatler

olarak alınmıştır. Bu tanımda makine hızı bir faktör olarak alınmamıştır. Azami

240

üretim süresi bir Testliner kâğıt makinasında % 97 olarak kayda geçmiştir. En

düşük üretim süresi % 80 civarındadır.

Bir kâğıt makinası için tipik kayıp süreler Tablo 6 da görülmektedir. Bu hedefler

çeşitli türler için değişmekle birlikte, geniş olarak pek çok makinaya

uygulanabilmektedir.

Kopmalar nedeniyle olan kayıp süreler makinadan makinaya değişmektedir.

Mesela düşük hızlı ve yüksek gramajlı bir Liner makinada kopmalar yüksek hızlı

yazı tabı kâğıdına göre daha azdır.

Açık geçişler, kopma sayısının artmasında önemli rol oynamaktadır. Açık geçişli

bir sifon valsinde azami hız 670 m/dakika olmaktadır. Kopma sayısını azaltmak

için sifon valsi sonrasında revizyon gerekmektedir. Birinci pres sonrası açık

geçişte azami hız 610–760 m/ dakika arasındadır. 2. pres sonrasına kadar açık

geçişi olmayan makinalarda hız 1060 m/dakikaya kadar çıkmaktadır. Safihanın

kurutma gruplarında desteklenmesi sayesinde hız 760 m/dakikanın üzerine

çıkabilmektedir. Bazı yüksek hızlı ve tek katlı kurutma silindiri olan makinalarda

kurutma sonuna kadar açıklık bulunmamaktadır. Yeterli tek katlı kurutma silindiri

olan makinalarda kâğıt gramajı düşük bile olsa kâğıt kopmaları azalmaktadır.

Makinadan makinaya değişen diğer bir değer de her kopma sırasında geçen

süredir. Şüphesiz ki düşük hızlı makinalarda kâğıt bağlama süresi hızlı makinalara

göre daha uzundur. Bununla birlikte benzer makinalarda kâğıt bağlama süresi

bire üç gibi değişebilmektedir. Bazı fabrikalar her elemanına özel görevler

verirler, böylece işler daha verimli olarak yürür. Bazı fabrikalarda ise çalışanlar

daha az verimlidir.

Planlı bakım duruşları, vals değişimi ve boru tamiratı gibi planlı duruşları

kapsar. Pek çok makine ayda sekiz saatlik duruş planlar. Verimli işletmeler duruş

süresini azaltmak adına bu süre içinde temizlik, elek-keçe değişimi, sevk ipi

değişimi gibi işleri planlarlar.

Plansız bakım işleri arızalar yüzünden ortaya çıkar. İyi uygulanan koruyucu

bakım ve beraberinde uygulanan proses ve vibrasyon izleme programları plansız

duruşları azaltmaktadır. Uygun bakım ve rulmanların ekranla izlenmesi son

derece faydalı olmaktadır.

241

Bakımda verimliliğin geliştirilmesi son yıllarda ortaya çıkmıştır. Bu programlar

kâğıt makinalarının üretim sürelerini arttırmış ve bakım maliyetlerini azaltmıştır.

Bir kâğıt makinasında değişik bakım maliyetleri oluşur. Bazı durumlarda bakım

maliyetleri benzer makinalarda bire iki olabilmektedir.

Muhtelif işletme kayıplarına planlı duruş sırasında yapılmayan temizlik

işlemleri, sevk ipi değişimleri, elek-keçe değişimleri ve diğer işletme problemleri

girmektedir. İyi bir yönetim için muhtelif işletme kayıplarının % 1 in altında

tutulması gerekmektedir.

Tür değişim süresi üretim hattında yapılacak elek-keçe değişikliği gibi

nedenlerle bu süreler işletmeden işletmeye aşırı değişebilmektedir. İyi bir

programlama süreyi azaltmakta önemli bir faktördür. Bazı fabrikalar boya ve

diğer kimyasallar yüzünden temizlik yapma, sistemdeki mevcut suyu değiştirme

gibi nedenlerle durmak yerine boya ve kimyasalları yaş kısmın çeşitli noktalarına

vermektedir. Bazı işletmelerde boya sonrası durup temizlik yapmak yerine yaş

kısımda ağartıcı kullanılmaktadır.

Satılabilir mal oranı veya yüzdesi

Satılabilir mal oranı aşağıdaki gibi tanımlanmıştır:

Satılabilir mal oranı= (Satılabilir tonaj/ gerçek tonaj) X 100

Bir kâğıt makinası için satılabilir tonaj bobin makinasından net olarak çıkan ve

ambara teslim edilen maldır. Off-line kaplama makinalarında satılabilir tonaj

kaplama makinası sonunda bulunan bobin makinasından çıkan maldır. Bazı

makinalarda yaş döküntüler fazla olduğundan satılabilir malı negatif olarak

etkiler. Bazı üreticiler satış bölümünün denetimine alınamadığı için bu tür

ıskartaları dikkate almama taraftarıdır. Mal sarıcı ile bobin makinası arasında

oluşan kenar ıskartalar ise bazı makinalarda diğerlerinden fazla olabilir. Bazı

üreticiler ıskarta kayıplarının önemini kavrayamazlar. Otomatik tampon

değiştiricili mal sarıcılar ıskarta miktarlarını oldukça azaltmıştır.

Bazı fabrikalar düşük değerli kâğıtları veya dar enli kâğıtları ikinci sınıf satılabilir

kâğıtlar olarak ayrı muhasebeleştirirler. Fakat bunların oranı üretimin % 5 ini

geçmemelidir. Bazı fabrikalar birinci kalite malı makine verimliliğine temel alırlar.

242

En yüksek satılabilir mal yüzdesi % 99 olarak gazete ve Testliner kâğıtlarda

tespit edilmiştir. Kaliteli kâğıtlarda % 80 gibi düşük rakamlar da

raporlanmaktadır.

Kâğıt makinasının verimi

Kâğıt makinasının verimi makine performansı için önemli bir göstergedir. Kâğıt

fabrikaları verimle ilgili pek çok tanım kullandıklarından fabrikalar arasında

mukayese yapmak zordur.

Bu dokümanda Toplam Makina Verimi (TMV) üretim süresi yüzdesi satılabilir mal

yüzdesi ile çarpılarak bulunmuştur. Bu tanım Kanada Kâğıt ve Selüloz

Kuruluşunun (PAPTAC) gazete kâğıdı üreten makinalar için verdiği tanımın

benzeridir.

TMV= Üretim süresi (%) X Satılabilir mal oranı (%)

Gözlenen en yüksek makina verimleri tablo 7 de verilmektedir.

Pek çok kez Toplam Makina Verimi yatırım gerektirmeden sağlanabilmektedir.

Kayıp süreler ve büzüşmeden kaynaklanan kayıplar bu kuralı bozmaktadır. Üç

aylık toplam süre içindeki kayıtlar dikkate alınmalıdır. Makina performansı aydan

aya değişmekte olduğundan yeterli süre performans tayininde gerekmektedir.

Önemli gelişmeler problemli bölgelere odaklanarak sağlanabilmektedir.

Hız ayarları

Bazı kâğıt fabrikaları Toplam Makina Verimi hesaplamasında üçüncü bir faktörü

kullanır. Yukarıdaki hesaplanan yüzde Toplam Makina Verimini çalışılan makina

hızının yüzdesi ile çarpar. Hız hedefleri tüm türler için belirlenir, gerçek

çalışma hızları hedef hıza bölünerek hız yüzdesi bulunur. Hedef hız makinada

elyaf, elek-keçe şartları gibi tüm şartların en iyi olduğu duruma göre belirlenir.

Hamur kasası kesafeti

Hamur kasası kesafeti en uygun formasyon ve test sonuçlarına göre mümkün

olduğu kadar düşük olmalıdır. Bunun istisnaları oluklu kâğıtları, gazete kâğıtları

ve former elekli makinalardır. Hamur kasalarının çoğu önerilen akış değerinde,

türbülansın elek üzerinde mikro düzeye indiği şartlarda daha iyi performansa

243

sahiptir. Pek çok üretici oluklu kâğıtlarında hamur kasası kesafetinin % 1 ve %

1,2 arasında iyi sonuç alındığını hisseder. Former elekli gazete kâğıdı üreten

makinalar düşük kesafetli ilk beslemeden sonra yüksek kesafetle çalışırlar.

Hamur kasası kesafetleri ana türler için Tablo 1–5 de verilmektedir.

Ekipmanlardaki sorunlar ve kötü tutunumlar yüksek kesafet gerektirir. Kısa

elyafta yeterli tutunumun sağlanması ve iyi bir formasyon oluşumunu sağlayan

temiz bir elek pek çok makinada birbirlerine zıt olarak ortaya çıkarlar.

Buhar kasaları ve buhar tüketimleri

Elek ve pres kısımlarındaki buhar kasaları makina hızını arttırabilmek için bir

potansiyel teşkil ederler. Bunun yanında bazı buhar kasaları son derecede

verimsidir ve rutubet profilini bozucu yönde etki ederler. İyi kullanılan profil

düzeltici buhar kasaları, profili düzeltmeyenlere göre safihanın en kuru yerine

buhar vermediklerinden, daha az buhar harcarlar. Düşük gramaj, hızlı makinalar

daha az buhar harcanmasına neden olur. Termografik sıcaklık tarayıcıları buhar

kasasından sonra safihadaki sıcaklık dağılımını kontrol etmek için kullanılırlar.

Vakum uygulamaları

Vakum kasalarında ve sifon valsinde düşük ve yanlış uygulanan vakum kâğıt

makinasında işletme sorunlarına ve preslerde ezilmelere neden olur. Vakum

pompaları ve vakum fanlarının performansı sürekli kontrol edilerek

tasarımlandıkları seviyede vakum yapıp yapmadıkları kontrol edilmelidir. Yetersiz

vakum düzeltilmelidir. Eski pek çok makinada vakumda yapılacak iyileştirmelerle

kapasite artışı sağlanmıştır. TAPPI kâğıt komitesi “Kâğıt Makinası Vakum Seçme

Faktörlerini (TIP 0502–01) yenilemiştir. Elek eni, vakum faktörü ve vakum

kasası sayısından, vakum kasaları için dakikada hangi hacimde vakum yapılacağı

önerilmiştir. Sifon valsi vakum için önerilenler makina hızına göre ayarlanmalıdır.

Son presten sonraki kesafet (kuru madde miktarı)

Bu değerler makinadan makinaya değişmekte ve Tablo 1 ve 5 arasında

verilmektedir. Kraft kâğıt dışında tüm kâğıt türleri için iki iyi performans değeri

verilmektedir. İlk değerler şu pressiz ve ikinci değerler şu presli makinalar için

verilmiştir. Kesafet değerleri konfeksiyon ve safiha sıcaklıklarına göre

244

değişmektedir. Geri dönüşümlü kâğıtlar için eğilim daha fazla pres çıkışı

kesafetine doğru gitmektedir.

Genel olarak parmak hesabı açısından pres sonrası her % 1 kesafet artışı için

kâğıt makinası hızı % 4–5 artmaktadır bu da sonuçta daha az buhar tüketimi

demektir. Oluklu kâğıtları makinası için yapılan bir araştırmada safiha kesafeti

arttıkça kuruma için gerekli buhar miktarı düşmektedir. Ayni çalışma kesafetteki

her % 1 artış için üretim rakamlarının % 3–3,5 arttığı sonucunu vermektedir.

Benzer ilişki diğer kâğıt türlerine uygulanabilir.

TAPPI kurutma oranları

Kurutma oranı, kurutma silindirlerinin her metrekare yüzeyi için buharlaştırılan su

miktarıdır. Kurutma oranları, buhar basıncının artmasıyla artış gösterir. Çeşitli

türler için TAPPI kurutma oranları verilmektedir. TIP 0404–08, TIP 0404–09, TIP

0404–12, TIP 0404–15, TIP 0404–16. Makinadan makinaya kurutma oranları

değişmektedir. Kurutma oranlarını düzelten şeylerin başında yaş kısımda buhar

kullanımı, keçe drenajlarının arttırılması, kurutma çubuklarının montajı, cep

ventilasyonu, keçe gergilerinin arttırılması, kurutma silindirlerinin bakımı

gelmektedir.

Kurutma kısmı buhar tüketimleri

Kurutma kısmında buhar tüketimlerinin değiştiği Tablo 1 ve Tablo 5 arasında

görülmektedir. Bazı makinalarda son derece verimsiz buhar kondense sistemleri

bulunmaktadır. Pek çok fabrikada buhar kondense sisteminin izlenmesi

yapılmamaktadır. Buhar tüketimi akış metreden veya seperatör çıkışında TAPPI

TIP 0404–02 de belirtildiği gibi görülebilir. Kilogram buhar için buharlaştırılan

kilogram su performansın göstergesidir. Bu durum kâğıt kesafetine bağımlı

değildir.

Gramaj ve rutubet profili

Gramaj profilinin iyileştirilmesi cetvel ağzı CD kontrolu ve sulandırma kontrolu ile

sağlanabilir. Pek çok makinada profil % 1 ve altındaki değişimle

sağlanabilmektedir. Tablo 1 ve Tablo 5 arasında iyi performans için iki değer

verilmektedir. İlk sayı elle kontrol için ikinci sayı otomatik kontrol için verilmiştir.

Rutubet profili de iyi gramaj kontrolu ile ve iyi CD aktüatörlerle sağlanmaktadır.

245

Su tüketimleri

Amerika için su tüketim rakamları çok yüksektir. Bir kâğıt makinasında tipik

rakamlar 15- 20 ton/ton olmaktadır. Bazı fabrikalarda durum daha iyidir. Fakat

dönüşümlü kâğıtta su deşarjı olmayan fabrikalar vardır. Bir gazete kâğıdı

fabrikasında su kullanımı 1,5 ton/ton iken bir Fluting kâğıdı fabrikasında durum

2,7 ton/ton olmaktadır. Düşük su kullanımı arıtma sorununu azaltırken, beyaz

suyun sıcaklığı için buhar ihtiyacını ortadan kaldırır. Suyun kullanımının

azaltılmasının anahtarı fıskiyelerde ve vakum sisteminde halka suyu olarak

temizlenmiş suyun kullanılmasıdır.

Tablo 1 Liner-Testliner kâğıtları performans rehberi

Parametreler Birimler Gözlenen İyi Üretim süresi yüzdesi % 80–97 93

Satılabilir mal yüzdesi % 85–99 97

Toplam Makina Verimi % 73–95 90

Birinci hamur kasası kesafeti % 0,3–0,75 0,4–0,6

İkinci hamur kasası kesafeti % 0,37–0,71 0,4–0,6

Elek buhar kasası buhar tüketimi kgbuhar/kgkağıt 0,15–0,49 0,15–0,25

Vakum kasası için vakum debi miktarı Cm³dakika/cm² açık alan 1317–8780 2634–6585

Sifon valsi için vakum debi miktarı Cm³dakika/cm² açık alan 17560–36000 31500

Elek çıkışı kesafeti % 20–29 27

Pres buhar kasası buhar tüketimi kgbuhar/kgkağıt 0,05–0,25 0,075–0,15

Son pres çıkışı kesafeti % 36–52 42–48

Buhar tüketimi kgbuhar/kgbuharlaşansu 1,2–1,9 1,3

TAPPI kurutma oranı kgsu/saat/m² 21,5–29,27 27,8

Tepeden tepeye gramaj profil değerleri % 0,8–10,3 4.1.5

Tepeden tepeye rutubet profil değerleri % 0,7–7,9 2

Su tüketimi tonkağıt/tonsu 7,5–37,5 üzeri 11,25

Elyaf kayıpları

Elyaf kaybında parmak hesabı satılabilir malın % 1 ini geçmeyecek kadar elyaf

kaybına müsaade etmektir. Elyaf kaybındaki faktörler son temizleme kademeleri,

taşkanlar ve akıntılardır.

246

Tablo 2 Fluting kâğıtların performans rehberi

Parametreler BirimlerGözlenen

performans

değerleri

İyi

performans

değeriÜretim süresi yüzdesi % 80–96 93

Satılabilir mal yüzdesi % 85–99 97

Toplam Makina Verimi % 76–95 90

Hamur kasası kesafeti % 0,3–1,7 1,0–1,2

Elek buhar kasası buhar tüketimi kgbuhar/kgkağıt 0,15–0,49 0,15–0,25

Vakum kasası vakum debi miktarı Cm³dakika/cm² 2195–36000 4390–6435

Sifon valsi vakum debi miktarı Cm³dakika/cm² 17556–38200 31500

Elek çıkışı kesafeti % 19–29 27

Pres buhar kasası buhar tüketimi kgbuhar/kgkağıt 0,05–0,25 0,075–0,15

Son pres çıkışı kesafeti % 36–48 42–47

Buhar tüketimi kgbuhar/kgbuharlaşansu 1,2–1,9 1,3

TAPPI kurutma oranı kgsu/saat/m² 21,5–29,27 27,8

Tepeden tepeye gramaj profil değerleri % 1,2–7,6 3/1

Tepeden tepeye rutubet profil değerleri % 1,8–7,6 4/2

Su tüketimi tonkağıt/tonsu 2,6–37,5 üzeri 11,25

Tablo 3 Yazı tabı kâğıtlarının performans rehberi

Parametreler Birimler Gözlenen

performans

değerleri

İyi performans

değeri

Üretim süresi yüzdesi % 75–94 92

Satılabilir mal yüzdesi % 80–96 94

Toplam Makina Verimi % 67–93 84–88

Hamur kasası kesafeti % 0,2–0,6 0,4–0,6

Vakum kasası vakum debi miktarı Cm³/cm² 1463–8780 2926–5120

Sifon valsi vakum debi miktarı Cm³/cm² 13900–67300 62200

Elek çıkışı kesafeti % 8–22 20

Pres buhar kasası buhar tüketimi kgbuhar/kgkağıt 0,05–0,20 0,075–0,15

Son pres çıkışı kesafeti % 25–48 42–44/48

Tutkal prese giriş rutubeti % 0,5–7,2 3–5

Buhar tüketimi kgbuhar/kgbuharlaşansu 1,2–1,6 1,3

TAPPI kurutma oranı kgsu/saat/m² 10,47–33,15 29,5

Tepeden tepeye kuru gramaj değişimi % 0,7–4 3/1

Tepeden tepeye rutubet profil değerleri % 0,7–4 1

Su tüketimi tonkağıt/tonsu 3,8–150 11,25

247

Tablo 4 Gazete kâğıtlarının performans rehberi

Parametreler Birimler Gözlenen

performans

değerleri

İyi

performans

değeriÜretim süresi yüzdesi % 80–95 93

Satılabilir mal yüzdesi % 85–99 96

Toplam Makina Verimi % 74–94 89

Hamur kasası kesafeti % 0,5–1,6 0,5–0,7

Vakum kasası vakum debi miktarı Cm³/cm² 1463–8780 4390–7315

Sifon valsi vakum debi miktarı Cm³/cm² 13900–65100 62200

Elek çıkışı kesafeti % 14–22 21–22

Pres buhar kasası buhar tüketimi kgbuhar/kgkağıt 0,05–0,20 0,075–0,15

Son pres çıkışı kesafeti % 35–40 40–43/48

Buhar tüketimi kgbuhar/kgbuharlaşansu 1,2–1,6 1,3

TAPPI kurutma oranı kgsu/saat/m² 11,9–24,75 22,36

Tepeden tepeye kuru gramaj değişimi % 0,8–10,3 3/1

Tepeden tepeye rutubet profil değerleri % 0,7–4 1

Su tüketimi tonkağıt/tonsu 1,5–37,5 üzeri 11,25

Tablo 5 Kraft kâğıtlarının performans rehberi

Parametreler Birimler

Gözlenen

performans

değerleri

İyi

performans

değeri

Üretim süresi yüzdesi % 80–95 93

Satılabilir mal yüzdesi % 85–99 96

Toplam Makina Verimi % 74–94 89

Hamur kasası kesafeti % 0,2–0,6 0,3

Vakum kasası vakum debi miktarı Cm³/cm² 3660–13170 5850–10980

Sifon valsi vakum debi miktarı Cm³/cm² 13900–87800 65800

Elek çıkışı kesafeti % 18–28 26

Pres buhar kasası buhar tüketimi kgbuhar/kgkağıt 0,05–0,25 0,075–0,15

Son pres çıkışı kesafeti % 35–43 40–42

Buhar tüketimi kgbuhar/kgbuharlaşansu 1,2–1,6 1,3

TAPPI kurutma oranı kgsu/saat/m² 21,42–33,32 30,94

Tepeden tepeye gramaj profil değerleri % 0,8–10,3 3/1

Tepeden tepeye rutubet profil değerleri % 0,7–4 1

Su tüketimi tonkağıt/tonsu 7,5–37,5 üzeri 11,25

248

Tablo 6 Kâğıt Makinası kayıp zaman hedef değerleri

Çalışılabilir zaman

yüzdesi %

Kopmalar 3,0

Planlı bakım 1,5

Plansız arıza duruşları 1,5

Muhtelif işletme kayıpları 1,0

Tür değişimleri 0 – 4

Tablo 7 En yüksek Toplam Makina Verimi

Toplam Makina Verimi

yüzdesi %

Liner 95

Fluting 95

Gazete kâğıdı 94

Torba kâğıdı 94

Yazı tabı kâğıdı 93

249

Ek 3: Üretim bölümüne bakım dilinin öğretilmesi

Kâğıt fabrikalarında üretim sırasında bazı geçici olaylar üretimin kesilmesine yol

açarlar. Literatüre “Minor Stoppage” ikincil duruş veya “fault” hata olarak giren

bir terim bulunmaktadır. Bu terim, küçük temizlik sorunlarını ve bazı hat

tıkanmaları sırasındaki duruşları ve diğer tanımlanması gereken ve aşağıda

açıklanan bazı duruşları anlatmaktadır. Bu tür duruşlarda ekipmanın tamir

edilmesi gibi bir kavram bulunmamaktadır. Operatör, duruş sonrasında tamirat

gibi, bakımcı gerektirecek bir durumla karşılaşmadan işine devam eder. Bu

nedenle arıza olarak adlandırılmaları söz konusu değildir.

Arıza kavramında elektrik veya bakım elemanlarının sorunu gidermek için

düzeltici bazı faaliyetlerde bulunması söz konusudur. Bu çalışmalar ve gerekli

düzeltici faaliyetler yapılmadan, parça onarılmadan veya yenilenmeden makina

devreye alınamaz. Makinanın bu şekilde çalıştırılmasında ısrar edilmesi

durumunda kötü bir felaketin olması veya üretimim durması beklenmelidir. Hat

tıkanmalarında da düzeltici faaliyet söz konusudur. Fakat bu durumda ekipman

arızasından veya parça değişiminden söz etmek gene mümkün değildir. Çünkü bu

tür olayların önlenmesi bakım planlaması veya faaliyetleri yaparak mümkün

olamamaktadır.

Kâğıt fabrikalarındaki arıza dışında meydana gelen küçük duruşlar kirlenme veya

tıkanmalarla sınırlı değildir. Bunlar genellikle operatörün mantığı ile

algılayabileceği türde olaylardır. Gözle, hatta bazen mevcut cihazlarla

algılanmaları mümkün olmayan, fakat üretimde kesikliklere neden olabilecek

başka olaylar söz konusudur. Çoğunlukla üretimi aksatmayan türde küçük

boyutlu olanlarının, üretimi kesmedikleri için, farkına varılamamakta, olayın,

boyutları büyüdüğünde işletmelerde kendilerini hissettirerek performans üzerinde

etkili olmaktadır.

Bu tür olaylar elektrik sisteminde, mekanik sistemde ve prosesin kendisinde

sıklıkla olmaktadır. Elektrik şebekelerinde meydana gelen türlerine “transient”

geçici durum adı verilmektedir. Proseste meydana gelen türlerine ise

“Disturbance” bozucu etki denilmektedir. Mekanik sistemlerde ise belirli

frekanslarda periyodik olmayan düzensiz titreşim (vibrasyon) şeklinde ortaya

çıkar. Nihayetinde münferit bazı olaylar da (kirliliğin pompada yarattığı sorunlar

250

veya silindirlerde kondens birikiminin neden olduğu hatalar gibi) geçici durumlar

yaratır.

Sonuçları itibariyle üretimi aksattıkları durumlarda, üretim raporlarında nasıl

ifade edilmeleri gerektiği bilinemeyebilir. Departman mantığıyla klasik şekilde

yönetilen fabrikalarda, departmanlar arası iletişim kopukluğu ve konunun iyi

anlaşılamaması nedeniyle, üretim raporlarına arıza olarak geçtiklerinden üretim

ve bakım bölümleri arasında gereksiz tartışmalara neden olurlar. Bu nedenle

duruş türlerinin temizlik duruşları, arıza duruşları, planlı duruşlar, nedeni

bilinemeyen duruşlar ve ikincil nedenlerle hata duruşları olarak ayrılmasında

yarar bulunmaktadır. Bu tür geçici etkilere dikkat edilmemesi durumunda,

zamanla ortaya ciddi sorunlar çıkabileceğinden ve arkasından tamirat

gerektirecek sonuçlar yaratacaklarından, adlarının iyi konması iyi tanımlanması

ve sonuçları birbirine benzeyen bazı başka problemlerle karıştırılmamaları

gerekir. Sebeplerle sonuçların karıştırılmaları yaygın algılama hatalarındandır.

Sebepler bilinmedikçe, sonuçlar sebep gibi görülürler.

Aynı noktada, dört faraklı nedenle minor stopaj yaşanması halinde, görünüşte

“gene makina durudu, aynısı oldu” gibi ifadelerin kullanılması yanılgılara yol

açarak raporlara yanlış şekilde yansıtılacaktır. Bunların iyi anlaşılabilmesi,

sonuçlarının irdelenmesi, doğru rapor edilebilmesi ve doğru çözümlerin üretilmesi

için teker teker incelenmelerinde yarar bulunmaktadır. Bu yazının amacı bu tür

olayları işletmelerde çalışan teknik elemanların dikkatine sunmak ve onların

bilgilenmelerini, düşünmelerini sağlamaktır.

Elektrik şebekelerindeki Transientler'in incelenmesi

Elektrik, enerji santralarında üretilerek kullanıcılara dağıtılır. Kötü bir elektrik

şebekesinden söz edilmesine rağmen, kötü bir elektrik üretimi genellikle söz

konusu değildir. Elektrik, çoğunlukla nakli ve kullanımı sırasında, tıpkı kaynak

sularında olduğu gibi çeşitli nedenlerle bozulmaya uğrar. Kâğıt fabrikalarının

kendisi, kullanım nedeniyle elektrik sisteminde ciddi bozulmalara neden olur.

Elektrik dışarıdan alınsa bile elektrik sistemindeki bozucu sorunların % 80 i

fabrikaların kendi bünyesinden kaynaklanmaktadır. Kalan % 20 etki kötü iletim

hatlarından ve diğer komşu kullanıcılardan gelir. Burada Pareto kuralı

çalışmaktadır. Pareto kuralını südürecek olursak sorunların % 80 i fabrika içindeki

251

makinaların % 20 sinden kaynaklanmaktadır. Kendi santrallerini kullanan kağıt

fabrikalarında enerji kalitesindeki bozulmaların yok edilememesi bu yüzdendir.

Kâğıt fabrikalarında, ekipmanlarda kullanılan enerjinin, şebeke üzerindeki etkileri

çok fazla sayıda olduğundan, sadece transient kökenli yani geçici olanlardan söz

edilecektir. Bunlardan birinci sırada olanı, güçlü motorların veya yüklerin devreye

girip çıkmaları sırasında yarattıkları gerilim çöküntüleridir. Sincap kafes asenkron

motorlar, rotor kısa devresiyle kalktıklarından birkaç periyot içinde şebekede kısa

devre arızasında görülen etkiler yaratırlar.

Özellikle otomasyon sistemlerinin kurulmasıyla “grup start” kavramı yaşama

girmiştir. Birden fazla motor ardışık olarak devreye girerek şebekede gerilim

oynamalarına ve sinüs eğrisinde bozulmalara neden olurlar. Gerilim çöküntüsü,

fabriha içindeki bir başka noktada, konuyla ilgisiz bir ekipmanın gerilim düşmesi

nedeniyle durmasına neden olabilir. Tüm kontaktörlerin ve yol vericilerin aynı

boyuttaki etkiye, aynı tepkiyi vermeleri beklenmemelidir. Böyle durumlarda

münferit bir ekipman veya ekipmanlar grubu duruşa geçer. Operatör duran

ekipmanı/ekipmanları tekrar devreye aldığında sorunla karşılaşmayacaktır.

Ekipman durması bir arızanın sonucu değil, geçici bir olay nedeniyle olmaktadır.

Bu tür olaylarda devreye giren büyük yüklerin devreye giriş zamanları ve birden

fazla ekipmanın etkilenip etkilenmediği incelenmelidir. Uç gevşemesi gibi

nedenlerle ekipmanın/ekipmanların zaman zaman durması ve gevşeyen yerin

bulunamaması gibi benzer sorunlar yaşanabilir. Sonuçlar benzer olmakla birlikte

nedenler farklıdır. Birinci türde olanlar, hata grubunda sınıflandırılırken, uç

gevşemesi türünde olanlar, ancak elektrik bakım elemanlarının müdahalesi

sonucu düzeltileceklerinden arıza sınıfına girerler. Birincisini koruyucu bakım

faaliyetleri önleyemzken, ikinci grup olaylar bakım faaliyetleri ile önlenebilir.

Bu durumda yol verme yöntemleri, trafoların doluluk oranı, trafonun gerilim

düşüm yüzdelerinin kontrol edilmesi, yüklerin dağılımı, grup start işleminde

verilen zaman aralıklarının gözden geçirilmesi gibi çeşitli önlemlerin alınması

gerekecektir. Sorun aslında sistem tasarımıyla ve işin karakteritik yapısı ile ilgili

olduğundan çoğunlukla elektrik bakım elemanlarının çözüm üretme

yeteneklerinden çok, sistemin çözüme müsait olup olmamasıyla ilgili olarak ele

alınabilirler. Sistem tasarımının ekipman verimliliğine yapacağı olumsuz etkiye

252

örnek bir durumdur. Bu nedenle, sistem tasarımının kötü olması, genetik bir

kusur gibi ortaya çıkar. Gerilim düşümü fabrikalarda, sürekli olmasına rağmen hiç

kimse şebekedeki olanları etkileri büyümeden ve ekipman duruşu olmadığı sürece

farkına varmayacaktır.

“Transient” olaylardan bir başkası, devreye giren bir motorun çektiği akım

nedeniyle, motor ve kablosu çevresinde bulunan enstrümanların manyetik

alandan etkilenerek sapma göstermesidir;

Bunun sonucu proseste “disturbance” varmış gibi yalancı ve geçici bir etki

görülür. Prosesteki gerçek “disturbance” olayı daha sonra açıklanacaktır. Bu

etkinin büyüklüğü nedeniyle, ölçülen proses değerindeki değişim nedeniyle,

otomasyon sisteminde bir sınırlama ve bu sınırlamayla ilgili bir kilitleme varsa,

duruş kaçınılmazdır. Sorun yaratmayan küçük etkileşimler her an zaten sistemde

olagelmektedir. Sorunu yaratan kaynak bilinse bile, çözüme giden yollar

karmaşıktır. Operatör gene sistemi bakımcı ihtiyacı olmadan devreye

alabilecektir. Bu sorun sistem tasarımı, kablo seçimi ve montaj ile ilgili

olduğundan, her şeyi yeni baştan ele almak mümkün olmayabilir. Ayrıca çözüm

üretmek imkansız da olabilir.

Kompanzasyon gruplarının devreye giriş ve çıkışlarında transinet'ler

oluşmaktadır. Kompanzasyon gruplarının % 98 gibi bir değerde tutulmaları

yönetmeliklerle istendiğinden, zaman zaman kapasitif bölgede kalmak neredeyse

kaçınılmaz olmaktadır. Bu durumda devreye giren her yük, büyüklüğüne

bakmaksızın şebekede “transient” yaratacaktır. Her transientin neleri ne kadar

etkileyeceği ve ne zaman sorun yaratacağı aslında pek bilinememektedir. Tıpkı

fabrika dışından gelen bir gerilim çöküntüsünün zamanlamasının bilinmemesi ve

tüm fabrikayı veya bir kısmını durdurması gibi bu transientler bazen ekipman

duruşlarına neden olabilirler. Duran ekipmanın yeniden devreye alınması

sırasında sorun yaşanmayacaktır. Çünkü sorun zaten geçmiştir.

Bu tür olayların sistem tasarımı, iyi işletmecilik ve kaliteli montajla önlenmesi

mümkündür. Üretimdeki aksama performansı düşüreceğinden, konuya aşina

olmayanlarda duruş, arıza olduğu kanısı uyandıracaktır. Arızadaki kriter yeniden

devreye girmek için herhangi bir düzeltici faaliyetin yapılması, yapılmadığı

takdirde, tekrar devreye girilemeyeceğidir. Bu tür olaylarda herhangi bir işlem

253

yapılmadan sistem çalışmasına devam eder. Arıza bakımcılığı anlamında

yapılacak işler gerçekte yoktur ve yapılanlarla sorun çözülmeyecektir. Müdahale

yapılsa bile, olay ortadan kalktığından, yapılan müdahalenin sorunu düzelttiği

veya ortadan kaldırdığı izlenimi hataların en büyüğüdür.

Şebekede olan olayların tespit edilmeleri pahalı bazı analizör ve “data logger”

larla olmaktadır. Kaynağı bulmak işin çözümüne her zaman yardımcı olmaz. Bu

tür sorunların baştan yaratılmamaları, kaynağın başta ortadan kaldırılması daha

akılcı bir yöntemdir. Bir kez yaratılmışlarsa düzeltilmeleri birden fazla yöntem

kullanılarak zaman ve para harcanarak belki giderilebilir.

Yıldırım düşmeleri sırasında benzer sonuçlar ortaya çıkar. Boyutları ciddi

büyüklüğe ulaşanlar, alt yapının yetersizliğiyle birleşince arızalara yol açarlar.

Burada arıza bir sonuçtur. Üretime maliyeti üretim aksaması, bakıma maliyeti

arızalı ekipmanlar ve işletmeye maliyeti, hem üretim kaybı hem de tamirat

giderleridir. Bu durumda olay arızaya dönüştüğünden, bakım elemanlarının

çalışması gerekecektir. Üretim, arızalanan cihaz nedeniyle mi durmuştur, yoksa

yıldırımlık tesisatının kusuru nedeniyle mi durmuştur? Bir problemi çözme için

mutlaka nedenini iyi anlamak gerekir.

Bir başka geçici olay türü haberleşme kabloları üzerinde meydana gelen sinyal

bozulmalarıdır. Gerilimin yüksek hatların uzun olduğu yerlerde basit röle kontağı

açılıp kapanmaları sorunlara neden olur. Tasarım, malzeme kalitesi veya montaj

kökenli olduklarından arıza bakımcılığı olarak yapılacak fazla işlem

bulunmamaktadır. Otomasyon sisteminin yeniden enerjilendirilmesi ile sorun

ortadan kalkacaktır.

Proseste meydana gelen bozucu etkilerin incelenmesi “disturbance”

Proseste yani üretim sırasındaki süreç değişkenlerinde de bazı bozucu ve geçici

olaylar olmaktadır. Bu nedenle önce disturbance=(bozucu etki) kelimesi iyi

anlaşılmalıdır. Daha sonra kontrol edilemeyen bazı disturbance olayları

açıklanacaktır. Bir büteye gelen mal miktarı anlık olarak artabilir. Bu bir bozucu

etkidir. Büte seviye kontrolu bu amaçla konmuştur. Kontrol devrelerinin amacı

proseste meydana gelen değişimleri kontrol altında tutması ve işletmede

sürekliliğin sağlanmasıdır.

254

Fakat bazen proseste çok büyük anlık bozucu etkilerle değişimler olabilmektedir.

Bu durumda kontrol sistemi bozucu etki ile başa çıkamaz. Bir büteye iki farklı

kaynaktan hamur akışı olabilir. Birinci hat hamurun sürekli ve kontrollu olarak

gelmesi gereken hat ve ikici hat bir taşkan olabilir. Taşkan, kontrol edilmesi

mümkün olmayan bir hamur akışıdır. Miktarı itibariyle veya bütenin boş olması

durumuna göre çoğunlukla sorun da yaratmayabilir. Büte seviye kontrolu

bununla başa çıkabilecektir. Fakat aşırı gelen bir taşkan büte seviyesini

maksimum seviyenin üstüne yükselteceğinden, bütede seviye kontrolu bir anlam

ifade etmez. Bu durumda büte karıştırıcısı da termik açabilir. Hatta geriye doğru

başka sorunlar da ortaya çıkabilir. Bu durum otomasyon üzerinden kilitlemeli

sistemlerde alarmların üretilmesine, hatta yazılımın özelliğine göre hattın devre

dışı kalmasına neden olabilir. Termik açtığı için mi üretim durmuştur, yoksa

bozucu etki karıştırıcı motorunu zorlamış mıdır?

Böyle durumlarda motorun termik açması veya ekipmanın durması, ekipmanı

koruma amaçlı olduğundan, görevini başarıyla yapan bir kontrol sistemi

yargılanmaktadır. Sonuçta sistemin durması üretim aksamasına neden olacaktır.

Bu durumda ortada arızalanmak yerine, başarıyla çalışan, fakat durduğu için

sorunlu görünen bir termik bulunmaktadır. Proses şartları uygun hale geldiğinde

sistem tekrar çalışmaya başlar. Performansı düzeltme adına kilitlemelerin

otomasyon sisteminden kaldırılması ileride daha vahim sonuçlara neden olabilir.

Elektrikteki transientlerde olduğu gibi düzeltme için sistemin tasarımı üzerinde

çalışılması gerekir.

Bir başka örnek kurutma silindirlerinde kondens birikiminin sonucu aşırı akım

nedeniyle motor ve sürücü grubundaki korumaların çalışmasıdır. Bu durumda

gene görevini başarıyla yapan bir elektrik sistemi söz konusudur. Fakat termik

korumaların yarattığı açmaları arıza olarak görenler çözümün kaynağını

yakalayamazlar ve makinanın durmasındaki gerçeği göremezler. Böyle olayların

termik arıza şeklinde ifade edilmesi kasıtlı değilse bile cahilcedir.

Böyle durumlarda Termik açma ve hattın durması kayıtlara arıza olarak

geçirilmemelidir. Bu olayın başka türleri de olabilir. Büte içinde veya duvarlarında

çeşitli nedenlerle tutunumlar olabilir. Bu kütlelerin bir an için, büte içine düşerek

pompayı sıkıştırması ve termik açtırması, benzer şekilde duruşa neden olabilir.

Pompa yeniden denendiğinde sorunla karşılaşılmayacaktır. Bu olay elektrikteki

255

bazı transientler gibi gözle görülür bir olay değildir. Nedeni bilinmeyen bir duruş

olarak kayda geçirilmesi gerekir. Arıza olarak kayda geçmesi yanlıştır. Çünkü bir

olayın arıza olabilmesi için mutlaka ekipman üzerinde onarıcı veya düzeltici

işlemler yapılmış olması gerekir.

Bu tür olayların miktarının fazla olabileceği düşünüldüğünden, her olasılığın

belirtilmesi ve irdelenmesi mümkün değildir. İşletme içinde bu tür olayların

benzerlerini bulup listelemek gerekir. Bu listelerde adı belirlenen olayların üretim

raporlarında net olarak adlandırılmaları, performansın arttırılması çalışmalarına

katkısı olacaktır.

Tahrik sistemlerinde ekran üzerinden çekiş miktarlarının ayarlanması gerekir.

Çekiş ayarının iyi olmadığı durumlarda kâğıt kopmalarıyla karşılaşılır. Kâğıt

kopmasının, kağıt parametrelerinden mi, hız kontrol sürücülerinden mi yoksa

çekiş ayarsızlığından mı kaynaklandığı tartışılabilir. Unutulmamalıdır ki ayarsızlık

sorunu doğru ayar değeri ekrana girilerek giderilirken, sürücü hatası sürücünün

veya motor enkoderinin değiştirilmesi ile giderilebilir. Kağıt parametreleri ise

tarayıcılarla görülebilmektedir. Hiçbir tamirat ve parça değişimi yapılmadan

üretimin sürdürülebilmesi durumunda, olayın çeşitli kusur ve hatalardan veya

ayarsızlıktan kaynaklandığı sonucuna varılır. Burada arıza tanımının kullanılması

çözümü gizleyecektir.

Bazı durumlarda işletme ve bakım ekiplerinin tecrübelerindeki eksiklikler

nedeniyle geçici olaylar olur. Bakım ekiplerinin parça değiştirdiği veya diğer

başka işlemleri yapıldığı görülür. Aslında olay geçici olduğundan herhangi bir

müdahale gerekmeyecektir. Parça değişiminden sonra sistemin sorunsuz devreye

alınması, problemin doğru çözüldüğü anlamına gelmez. Gereksiz zaman kaybı

yaşanmış ve üretim aksatılmıştır. Gerçek problem sistemi tanımamak

olduğundan, o konuda ekiplere özel eğitimler verilmelidir.

Yazılım üzerinden koruma sağlanan durumlarda, makinanın gelen doğru bir sinyal

üzerine sistemi koruma amacıyla durması, bazen operatörler tarafından yanlış

algılanır. İşini gerektiği gibi yapan bir koruma sisteminin yargılandığı görülür.

Debisi arttığı için termik açan pompa motorunda debi pompa çıkışındaki vanadan

ayarlandıktan sonra termik açması ortadan kalkmaktadır. İşletme kayıtlarına

termik koruma yerine, termik arızası olarak geçen bu türden pek çok olay

256

bulunmaktadır. Halbuki arızalı bir termik yenisiyle değiştirilmedikçe sistem

yeniden devreye giremez. Böyle durumlarda iyi niyet yanında olayın doğuştan

genetik kökenli olduğunun vurgulanması gerekir. Konuyu anlayamama yanında

konu hakkında yanlış yorumlarda bulunulması yapılmaması gereken bir davranış

biçimidir, çünkü çözüme hiç bir katkısı yoktur. Sorun benden kaynaklanmıyor,

bakımdan kaynaklanıyor mesajı verilmeye çalışılmaktadır. Oysa çözüm bakım

yapılarak ortadan kaldırılamayacağı için çözümsüzlük ve belirsizlik yaratacak bir

durum ortaya çıkar.

Ayni şekilde herhangi bir transmitterden gelen ve operatörü ilgilenmesi için

uyaran sıcaklık yükselmesi gibi alarmların, basınç transmitteri arızası,

çekişlerdeki hız kaymalarının, senkronizasyon bozulması nedeniyle, sürücü arızası

gibi nedenlerle bakımcılara yönlendirilmesi yaygın yapılan hatalardandır. Bu tür

alarmlarda transmitterde arıza olabileceği ihtimali bulunmakla birlikte,

unutmamalıdır ki arızalar kalıcıdır. Alarmlar uyarı niteliğindedir ve proses

uygunsa, geçici durum ortadan kaldırıldığında, ekran üzerinden resetlenerek

çalışmaya devam edilmelidir.

257

Yararlanılan kaynaklar

1. Kağıt Fabrikalarında Verimlilik, M.Karıncaoğlu, 3.baskı, 20082. Koruyucu Elektrik Bakımı, M.Karıncaoğlu, 20063. Toplam Verimli Bakım, M.Karıncaoğlu, 20074. Dönüşümlü Kâğıt İşletmeciliği Temel Bilgiler, M.Karıncaoğlu, 20095. Fundamentals of Preventive Maintenance, John M Gross, AMACOM, 20026. An Introduction to Predictive Maintenance, R. Keith Mobley,

Butterworth/Heinemann, 20027. Maintenance Engineering Handbook , R. Keith Mobley Mc GrawHill , 20088. Maintenance Benchmarking and Best Practices, Ralph W. Peters, Mc GrawHill,

20069. How to Manage Maintenance, Edward Hartman, Donald J. Knapp, AMACOM10.Maintenance Fundamentals, Second Edition, R. Keith Mobley, Elsevier, 200411.Reliability Centered Maintenance, Anthony M. Smith and Glenn R. Hinchcliffe,

Elsevier, 200412.Reliability Centered Maintenance, Neil Bloom, Mc GrawHill, 200613.Rules of Thumb for Maintenance and Reliability Engineers, Ricky Smith, R.

Keith Mobley,14.The Maintenance Management Framework, Adolfo Crespo Márquez, Springer,

200715.Strategic Maintenance Planning, Anthony Kelly, Butterworth/Heinemann, 200616.Vibration Fundamentals, R. Keith Mobley, Newness, 199917.Maintenance Planning and Scheduling Handbook, 2nd Edition , Doc Palmer, Mc

GrawHill, 200618.Uluslararası Kağıt Sanayii ve Kongresi, Selüloz ve Kağıt Sanayii Vakfı,200519.Maintenance Resources Management, Dinesh Shenoy, Bikash Bhadury,Taylor Francis,

200520.Handbook of Maintenance Management and Engineering,Springer, 200921. ERP Making It Happen The Implementers Guide To Success With Enterprise Resource

Planning, Thomas F. Wallace, Michael H. Kremzar, John Willey&Sons Inch, 200122.Winning Business, Rich Gildersleeve, Gulf Publishing Company, 199923. The Practice of Mangement, Peter F. Drucker, Collins, 200624. Encyclopedia of Management 5th edition, Marilyn M. Helms, Thomson-Gale, 2006