Embed Size (px)
Citation preview
KEPEMIMPINAN MANAJER BMT AL HIDAYAH CILILITAN
JAKARTA TIMUR DALAM MENINGKATKAN KINERJA
KARYAWAN
Skripsi
Diajukan Kepada Fakultas Dakwah dan Komunikasi
Untuk Memenuhi Persyaratan Memperoleh Gelar Sarjana Ilmu Sosial Islam. (S.Sos.I)
Oleh:
Mustafa Abdul Azis NIM: 103053028755
PROGRAM STUDI MANAJEMEN DAKWAH
FAKULTAS DAKWAH DAN KOMUNIKASI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI
SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
2009
KEPEMIMPINAN MANAJER BMT AL-HIDAYAH
CILILITAN JAKARTA TIMUR DALAM MENINGKATKAN
KINERJA KARYAWAN
Skripsi
Diajukan Kepada Fakultas Dakwah dan Komunikasi
Untuk Memenuhi Persyaratan Memperoleh
Gelar Sarjana Ilmu Sosial Islam. (S.Sos.I)
Oleh:
Mustafa Abdul Azis NIM: 103053028755
Pembimbing
Drs. Study Rizal, LK, MA
NIP: 19640428 199303 1 002
PROGRAM STUDI MANAJEMEN DAKWAH
FAKULTAS DAKWAH DAN KOMUNIKASI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI
SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
2009
PENGESAHAN PANITIA UJIAN
Skripsi yang berjudul “KEPEMIMPINAN MANAJER BMT AL-
HIDAYAH CILILITAN DALAM MENINGKATKAN KINERJA
KARYAWAN” telah diujikan dalam sidang munaqasah Fakultas Dakwah dan
Komunikasi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta pada 09 Desember 2009. Skripsi ini
telah diterima sebagai salah satu syarat memperoleh gelar Sarjana Sosial Islam
(S.Sos.I) pada Program Studi Manajemen Dakwah.
Jakarta, 09 Desember 2009
Sidang Munaqasyah
Ketua Sidang,
Dr. Arief Subhan, MA
NIP. 19660110 199303 1 004
Sekretaris Sidang,
Drs. Cecep Castrawijaya, MA
NIP. 19670818 199803 1 002
Penguji I
Drs. H. M. Idris Abd. Shomad, MA
NIP. 19610725 200003 1 001
Penguji II
Drs. M. Sungaidi, MA
NIP. 19600803 199703 1 006
Pembimbing,
Drs. Study Rizal, LK, MA
NIP. 19640428 199303 1 002
LEMBAR PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa :
1. Skripsi ini merupakan hasil karya asli saya yang diajukan untuk memenuhi
salah satu persyaratan memperoleh gelar strata 1 di UIN Syarif
Hidayatullah Jakarta.
2. Semua sumber yang saya gunakan dalam penulisan ini telah saya
cantumkan sesuai dengan ketentuan yang berlaku di UIN Syarif
Hidayatullah Jakarta.
3. Jika di kemudian hari terbukti bahwa karya ini bukan hasil karya asli saya
atau merupakan hasil jiplakan dari karya orang lain, maka saya bersedia
menerima sanksi yang berlaku di UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
Ciputat, 28 November 2009
Mustafa Abdul Azis
ABSTRAK
Nama : Mustafa Abdul Azis
Skripsi ini berjudul “Kepemimpinan Manajer BMT Al-Hidayah Cililitan
dalam Meningkatkan Kinerja Karyawan”.
Di bawah bimbingan Drs. Study Rizal LK, MA.
Dalam mengelola suatu perusahaan, seorang pemimpin dituntut untuk bisa mengembangkan perusahaan yang dikelolanya. Salah satu cara atau upaya
pemimpin agar perusahaannya bisa berkembang, yaitu dengan meningkatkan kinerja karyawannya. Dengan meningkatnya kinerja karyawan, maka secara
otomatis perusahaan pun akan berkembang juga. Sejauh mana keberhasilan dari
suatu perusahaan bisa diukur dari sejauh mana pemimpin nya bisa meningkatkan
kinerja para karyawannya. Begitu juga dengan Lembaga Keuangan Syariah
seperti Baitul Maal wat Tamwil Al Hidayah Cililitan. BMT Al Hidayah dalam
perkembangannya selalu berusaha meningkatkan kinerja karyawannya agar BMT
Al Hidayah ini bisa menjadi lebih berkembang dari pada sebelumnya. Dengan
kepemimpinan yang diterapkan, maka kinerja para karyawannya bisa lebih
ditingkatkan. Keberhasilan dari berkembangnya BMT Al Hidayah ditentukan dari
keberhasilan kepemimpinan BMT Al Hidayah dalam meningkatkan kinerja para
karyawannya.
Penelitian ini dilakukan untuk mengetahui seberapa efektifkah
kepemimpinan dari BMT Al Hidayah ini dalam meningkatkan kinerja para
karyawannya sehingga BMT Al Hidayah dapat berkembang lebih baik lagi. Penelitian ini menggunakan metode Analisis Kualitatif, yaitu penulis
menganalisis data berdasarkan informasi-informasi yang diperoleh dari hasil wawancara dan studi dokumentasi serta penulis menggunakan analisis.
Dari hasil yang didapatkan, menunjukkan bahwa sejauh ini kepemimpinan BMT Al Hidayah berjalan cukup efektif dalam meningkatkan
kinerja para karyawannya yang dapat dilihat dari bertambahnya nasabah yang menabung di BMT Al Hidayah ini serta pendapatan yang selalu mengalami
peningkatan pada setiap tahunnya.
KATA PENGANTAR
Dengan mengucapkan puji syukur kepada Allah SWT atas segala rahmat
dan karunia-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini tepat pada
waktunya.
Begitu banyak kesulitan dan hambatan yang penulis temui dalam
penulisan skripsi ini, namun begitu juga hal-hal yang tidak terduga dan harapan
yang membuat penulis menemukan semangat baru. Tentunya harapan tersebut
tidak akan datang tanpa bantuan dari berbagai pihak yang telah banyak
membantu, oleh karena itu dengan segala kerendahan hati, penulis ucapkan terima
kasih yang sebesar-sebesarnya kepada orang-orang yang terlibat pada penulisan
ini:
1. Dr. Arief Subhan, MA, selaku Dekan Fakultas Dakwah dan Komunikasi
UIN Syarif Hidayatullah, Jakarta.
2. Drs. Hasanuddin Ibnu Hibban, MA, selaku Ketua Jurusan Manajemen
Dakwah Fakultas Dakwah dan Komunikasi UIN Syarif Hidayatullah.
3. Drs. Cecep Sastrawijaya, MA, selaku Sekretaris Jurusan Manajemen
Dakwah Fakultas Dakwah dan Komunikasi UIN Syarif Hidayatullah.
4. Drs. Study Rizal LK, MA, sebagai pembimbing yang telah meluangkan
waktu kepada penulis untuk berkonsultasi dalam menyusun skripsi ini.
5. Semua Dosen yang mengajar di Fakultas Dakwah dan Komunikasi yang
telah memberikan pengajaran yang sangat baik sekali sehingga penulis
bisa menyelesaikan skripsi ini.
6. Dosen-dosen penguji skripsi, Bapak Drs. H. M. Idris Abd. Shomad, MA,
dan Bapak Drs. M. Sungaidi, MA, yang telah memberikan kritik dan saran
pada skripsi ini sehingga bisa menjadi lebih sempurna.
7. Ayah dan Ibu yang telah mengasuh, membimbing, membina, dan
mendidik serta membesarkan penulis, sehingga dapat menyelesaikan studi
di UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
8. Bapak Dadang Kosasih selaku Manajer BMT Al Hidayah Cililitan dan
seluruh karyawannya yang telah menerima dan membantu penulis dalam
penulisan skripsi ini sehingga dapat terselesaikan.
9. My best friends, Ernanto Setiawan yang telah memberikan banyak
motivasi dan semangat, serta Andi Hastono, Minang Firmansyah, Ustad
Fuyani Akbar NH, S.Sos.I, dan Harid Daarul Hikam yang telah
meluangkan waktunya untuk penulis dalam menyelesaikan penulisan
skripsi ini.
10. Semua teman-teman angkatan 2003 Manajemen Dakwah yang telah
memberikan semangat dalam penulisan skripsi ini.
Akhir kata Penulis berharap skripsi ini dapat bermanfaat bagi rekan-rekan
lain yang membutuhkan, penulis sadar bahwa skripsi ini masih jauh dari
sempurna, oleh karenanya kritik dan saran yang membangun sangat penulis
harapkan untuk perbaikan penulis di masa yang akan datang.
Jakarta, 28 November 2009
Penulis
DAFTAR ISI
ABSTRAK........................................................................................................... iv
KATA PENGANTAR........................................................................................ v
DAFTAR ISI....................................................................................................... vii
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah............................................................................. 1
B. Pembatasan Masalah.................................................................................. 4
C. Tujuan dan Manfaat Penelitian.................................................................. 4
D. Metode Penelitian...................................................................................... 5
E. Tinjauan Pustaka........................................................................................ 7
F. Sistematika Penulisan................................................................................ 9
BAB II LANDASAN TEORI
A. Kepemimpinan.......................................................................................... 10
1. Pengertian Kepemimpinan................................................................. 10
2. Gaya Kepemimpinan......................................................................... 13
3. Indikator Kepemimpinan yang Efektif.............................................. 16
B. Kinerja Karyawan..................................................................................... 18
1. Pengertian Kinerja............................................................................... 18
2. Prinsip Kinerja..................................................................................... 19
C. Baitul Maal wat Tamwil (BMT)............................................................... 25
1. Pengertian BMT.................................................................................. 25
BAB III TINJAUAN UMUM BMT AL HIDAYAH CILILITAN
A. Sejarah dan Perkembangan....................................................................... 28
B. Visi, Misi, dan Tujuan.............................................................................. 30
C. Struktur Organisasi................................................................................... 32
D. Produk-produk BMT Al-Hidayah............................................................ 33
E. Anggota BMT Al-Hidayah...................................................................... 34
F. Sarana dan Fasilitas.................................................................................. 35
BAB IV ANALISIS KEPEMIMPINAN MANAJER BMT AL-
HIDAYAH CILILITAN DALAM MENINGKATKAN
KINERJA KARYAWAN
A. Kepemimpinan Manajer BMT Al-Hidayah.............................................. 36
1. Biografi Singkat Manajer BMT Al-Hidayah...................................... 36
2. Gaya Kepemimpinan........................................................................... 37
3. Upaya Manajer dalam Meningkatkan Kinerja Karyawan................... 41
B. Peningkatan Kinerja Karyawan................................................................. 45
C. Analisis Kepemimpinan Manajer BMT Al-Hidayah................................ 52
BAB V PENUTUP
A. Kesimpulan............................................................................................... 56
B. Saran.......................................................................................................... 57
DAFTAR PUSTAKA.......................................................................................... 58
LAMPIRAN......................................................................................................... 60
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Sumber Daya Manusia (human resources) merupakan milik atau
kekayaan (asset) organisasi yang paling berharga.1 Oleh karena itu, sumber
daya manusia dirasakan semakin besar peranannya dalam kehidupan
organisasi, baik organisasi pemerintahan maupun organisasi perusahaan.
Manusia sebagai karyawan yang menjadi sumber daya manusia, dan
yang terpenting karyawan harus dapat dimanfaatkan secara cermat, efektif
dan utuh. Oleh karena itu perusahaan perlu mengupayakan akan tenaga kerja
yang ada dapat bekerja sesuai dengan bidang dan keahliannya.
Dalam suatu perusahaan, segala sesuatu yang dilakukannya dituntut
untuk dapat berjalan dengan cepat, lancar dan terarah, dalam rangka
penyesuaian dengan tindakan modernisasi yang terus berkembang serta
mempunyai tujuan secara efektif dan efisien. Dalam mempertahankan
kelangsungan hidupnya, perusahaan perlu ditopang dengan sumber daya
manusia yang memenuhi kualitas serta kondisi yang sesuai.
Manajemen memegang peranan penting dalam menunjang keberhasilan
organisasi atau perusahaan. Suatu organisasi atau perusahaan yang
melaksanakan manajemen dengan baik mempunyai kemungkinan yang lebih
besar untuk mencapai tujuannya dengan seefektif dan seefisien mungkin
1 Sentanoe Kertonegoro, Manajemen Organisasi, (Jakarta : PT. Widya Press, 1994), cet.
Ke-1 h. 100
dibanding dengan organisasi yang kurang melaksanakan manajemen dengan
baik.
Manajemen bisa berjalan dengan baik bila ditunjang dengan berbagai
unsur antara lain unsur manusia atau lebih dikenal lagi dengan sebutan
Sumber Daya Manusia (SDM). Oleh sebab itu perlu pengaturan proses
pemanfaatan sumber daya manusia tersebut dengan sebaik-baiknya, dalam
pengertian mempelajari hubungan dan peranan manusia dalam organisasi
sehingga dapat dicapai penempatan manusia yang tepat pada tempat yang
tepat (the right man in the right place).2
Sumber daya manusia dalam suatu perusahaan perlu dikelola secara
profesional, agar terwujud keseimbangan antara kebutuhan pegawai dengan
tuntutan dan kemampuan organisasi perusahaan. Keseimbangan tersebut
merupakan kunci utama perusahaan agar dapat berkembang secara produktif
dan wajar.
Perkembangan usaha dan organisasi perusahaan sangatlah bergantung
pada kinerja karyawan yang ada di perusahaan. Dengan pengaturan
manajemen sumber daya manusia secara profesional, diharapkan pegawai
bisa bekerja secara produktif.3
Bagi suatu perusahaan, masalah kinerja adalah masalah yang selalu
hangat dan tidak habis-habisnya untuk dibahas dan juga merupakan isu
strategis bagi perusahaan dalam program manajemen Sumber Daya Manusia.
Banyak aspek internal maupun eksternal yang mendukung terciptanya kinerja
2 Bambang Tri cahyono, Manajemen Sumber Daya Manusia, (Jakarta : IPWI, 1990), cet.
Ke-1, h. 17-18 3 A. A. Anwar Prabu Mangkunegara, Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan,
(Bandung : PT. Remaja Rosdakarya) cet. Ke-2 h. 1
yang efektif dan efisien dalam suatu perusahaan, apalagi jika kita kaitkan
dengan era globalisasi yang melanda saat ini yang dampaknya sangat kita
rasakan.
Salah satu indikator yang sangat mempengaruhi dalam upaya
peningkatan kinerja yang efektif dan efisien adalah kepemimpinan manajer.
Hubungan antara kinerja dengan kepemimpinan manajer sangatlah berkaitan
erat, dengan kepemimpinan seorang manajer yang baik inilah setiap
karyawan akan berupaya untuk meningkatkan kinerjanya.
Hal tersebut tentunya harus diciptakan sedemikian rupa oleh para
pemimpin dalam suatu organisasi demi terwujudnya seluruh cita-cita
organisasi sesuai dengan apa yang telah direncanakan.4
Demikian pula halnya, sumber daya manusia dirasakan kian pentingnya
dalam dunia perbankan islam. Karena sumber daya manusia merupakan alat
yang perlu dijaga dan dikelola agar tercipta sumber daya manusia yang
handal dan profesional, sehingga dapat meningkatkan kinerja dan
memberikan kontribusi yang besar bagi dunia perbankan Islam.
Berkaitan dengan hal tersebut di atas, penulis berusaha untuk melihat
keefektifan kepemimpinan manajer kaitannya dengan kinerja karyawannya.
Untuk itu penulis mencoba untuk mengangkat judul “Kepemimpinan
Manajer BMT Al-Hidayah Cililitan Jakarta Timur dalam
Meningkatkan Kinerja Karyawan.”
4 Ibid., h. 289
B. Pembatasan dan Perumusan Masalah
1. Pembatasan Masalah
Mengingat luasnya pembahasan tentang kepemimpinan dan juga
luasnya tentang kinerja, maka untuk mempermudah penelitian ini, penulis
membatasi masalah sebagai berikut :
a. Kepemimpinan yang dimaksud yaitu kepemimpinan manajernya, bukan
kepemimpinan secara struktural dan manajerial di BMT Al-Hidayah.
b. Yang menjadi objek penelitian hanya karyawan di BMT Al-Hidayah
saja, tidak termasuk siswa atau mahasiswa yang sedang magang di
BMT Al-Hidayah.
2. Perumusan Masalah
Untuk memudahkan suatu masalah yang akan diteliti, maka
diperlukan suatu rumusan masalah sebagai bahan acuan dan bahasan.
Adapun rumusan masalahnya sebagai berikut :
a. Bagaimana kepemimpinan manajer BMT Al-Hidayah?
b. Bagaimana Peningkatan kinerja karyawan?
c. Bagaimana keberhasilan kepemimpinan yang diterapkan BMT Al
Hidayah dalam meningkatkan kinerja karyawannya?
C. Tujuan dan Manfaat Penelitian
1. Tujuan Penelitian
Untuk mengetahui Bagaimana kepemimpinan manajer BMT Al
Hidayah diterapkan, bagaimana peningkatan kinerja karyawan BMT Al
Hidayah, dan bagaimana keberhasilan kepemimpinan yang diterapkan
BMT Al Hidayah dalam meningkatkan kinerja karyawannya.
2. Manfaat Penelitian
a. Penelitian ini diharapkan dapat memperkaya khazanah ilmu
pengetahuan dan menambah kemampuan analisis bagi penulis.
b. Untuk mengetahui lebih banyak lagi tentang pelaksanaan pembinaan
sumber daya manusia pada BMT Al-Hidayah.
c. Meningkatkan keefektifan pada BMT Al-Hidayah dalam pelaksanaan
tugas dan pencapaian tujuan yang telah ditetapkan.
d. Bagi organisasi atau perusahaan, diharapkan agar hasil penelitian ini
dapat digunakan sebagai bahan penyempurnaan kebijakan perusahaan,
yang mendorong karyawannya untuk mencapai prestasi kerja yang
maksimal.
D. Metode Penelitian
Metode penelitian adalah cara untuk mencapai suatu maksud
sehubungan dengan upaya tertentu, maka menyangkut masalah kerja yaitu
cara kerja memahami objek.5
1. Metode penelitian
Metode penelitian yang akan penulis pergunakan untuk penelitian
skripsi ini adalah metode kualitatif. Yaitu suatu metode penelitian yang
menghasilkan data deskriptif berupa kata-kata tertulis dari sumber-sumber
yang diperoleh.
2. Subjek dan objek penelitian
5 Anas Sudjana, Metode Riset dan Metode Bimbingan Skripsi, (Yogyakarta: Reproduksi
UD Darma, 1980), h. 16
Yang menjadi subjek penelitian ini adalah BMT Al Hidayah
Cililitan. Sedangkan objek penelitian ini adalah efektifitas kepemimpinan
BMT Al Hidayah Cililitan.
3. Teknik pengumpulan Data
Dalam pengumpulan data dan informasi yang berkaitan dengan
judul skripsi ini, penulis menggunakan teknik pengumpulan data sebagai
berikut:
a. Observasi
Agar lebih mudah mendapatkan data yang kongkrit, maka penulis
mengadakan kunjungan dan pengamatan secara langsung kepada pihak
yang bersangkutan dalam hal ini adalah BMT Al Hidayah. Pada bulan
Februari sampai dengan bulan November 2009.
b. Wawancara
Yaitu sebuah dialog yang dilakukan pewawancara (interviewer)
untuk memperoleh informasi dari terwawancara (interviewee).6 Adapun
yang diwawancarai adalah Bapak Dadang Kosasih dan juga Ibu Ery
Ridha. Karena bapak Dadang merupakan manajer BMT Al-Hidayah,
sedangkan Ibu Ery Ridha merupakan salah satu karyawan senior di
BMT Al-Hidayah yang sudah bekerja sejak awal berdirinya BMT Al-
Hidayah ini.
c. Dokumentasi
Dokumentasi dipakai guna melengkapi data-data yang diperlukan,
juga untuk mengetahui segala sesuatu yang berkaitan dengan
6 Suharsimi Arikunto, Prosedur Penelitian: Suatu Pendekatan Praktik, (Jakarta: PT.
Rineka Cipta, 1998), h. 145.
permasalahan yang diteliti, antara lain mencari data berupa buku,
catatan, transkip, buletin, makalah, dan sebagainya.
Adapun teknik penulisan yang digunakan berpedoman pada buku
Pedoman Penulisan Skripsi, Tesis, dan Desertasi UIN Syarif
Hidayatullah Jakarta.
4. Lokasi Penelitian
Penulis melakukan penelitian di Kantor BMT Al Hidayah yang
beralamat di Jalan Mandala V no. 50 Rt. 007/09, Cililitan Besar Kramat
Jati, Jakarta Timur.
5. Teknik Analisa Data
Dalam menganalisa data, penulis menggunakan metode deskriptif
analisis, yaitu suatu teknik analisa data di mana penulis membaca,
mempelajari, memahami, dan kemudian menguraikan semua data yang
diperoleh, lalu analisis-analisis komprehensif sesuai dengan rumusan
masalah dan tujuan penelitian.
E. Tinjauan Pustaka
Dalam penyusunan skripsi ini sebelum penulis mengadakan penelitian
lebih lanjut kemudian menyusunnya menjadi suatu karya ilmiah maka
langkah awal yang penulis tempuh adalah mengkaji terlebih dahulu terhadap
skripsi-skripsi terdahulu yang mempunyai judul hampir sama dengan yang
akan penulis teliti. Maksud pengkajian ini adalah agar dapat diketahui bahwa
apa yang akan penulis teliti sekarang tidak sama dengan penelitian dari
skripsi-skripsi terdahulu.
Adapun setelah penulis mengadakan suatu tinjauan kepustakaan,
penulis akhirnya menemukan beberapa skripsi yang memiliki judul hampir
sama dengan apa yang akan penulis teliti. Judul-judul tersebut antara lain
adalah karya milik Muhammad Akmal yang berjudul, “Evaluasi Kinerja
Karyawan PT. Asuransi Takaful Umum.” Dalam skripsi ini Muhammad
Akmal hanya menjelaskan tentang evaluasi dari kinerja karyawan saja, tetapi
tidak menjelaskan tentang analisis kepemimpinannya.
Skripsi yang kedua adalah milik Ahmad Kosasih yang berjudul,
“Analisis Kepemimpinan Dakwah K.H. Noer Alie di ujung harapan Bahagia
Bekasi.” Dalam skripsi ini Ahmad Kosasih hanya menjelaskan tentang
analisis kepemimpinan tentang dakwah. Akan tetapi tidak menjelaskan
tentang manajemen kinerja dari anggota atau karyawan.
Skripsi yang ketiga adalah milik Rahmawati yang berjudul, “Bentuk
Kepemimpinan Habib Munzir Al-Musawa dalam Pengembangan Majelis
Rasulullah di Masjid Al-Munawwar, Pancoran, Jakarta Selatan.” Dalam
skripsi ini Rahmawati hanya menjelaskan tentang bentuk dari kepemimpinan
dakwahnya saja. Tetapi tidak menganalisis tentang hubungannya dengan
karyawan.
Berbeda halnya dengan ketiga skripsi di atas bahwa penelitian yang
akan penulis lakukan pada lembaga BMT Al Hidayah adalah bertujuan untuk
memberikan penilaian secara kritis dan bukan memaparkan antara teori
dengan realita suatu yayasan yang ada. Di dalam skripsi ini penulis hanya
akan menilai seberapa efektifkah kepemimpinan BMT Al Hidayah dalam
meningkatkan kinerja karyawannya.
Demikianlah perbedaan pokok bahasan atau materi antara penulis
akan teliti dengan skripsi-skripsi yang terdahulu.
F. Sistematika Penulisan
BAB I Bab ini menuliskan tentang yaitu pendahuluan, yang berisi Latar
Belakang Penelitian, Perumusan Masalah, Pembatasan Masalah,
Tujuan dan Kegunaan Penelitian, Metode Penelitian, Tinjauan
Pustaka, dan Sistematika Penulisan.
BAB II Bab ini yaitu bab Tinjauan Pustaka, yang berisi Efektifitas
Kepemimpinan, Gaya Kepemimpinan, konsep kinerja yang terdiri
dari pengertian kinerja dan prinsip kinerja, serta pengertian dari
Baitul Maal wat Tamwil.
BAB III Bab ini berisikan Tinjauan Umum Perusahaan terdiri dari sejarah
singkat Perusahaan, Asas dan Tujuan Perusahaan, Struktur
Organisasi Perusahaan, Manajemen Perusahaan.
BAB IV Bab ini berisikan Kepemimpinan Manajer BMT Al-Hidayah,
Peningkatan kinerja karyawan, Analisis kepemimpinan dalam
meningkatkan kinerja karyawan pada BMT Al-Hidayah.
BAB V Yaitu penutup yang berisikan kesimpulan dan saran.
BAB II
LANDASAN TEORI
A. Kepemimpinan
1. Pengertian Kepemimpinan
Dilihat dari segi bahasa, kepemimpinan berasal dari kata dasar
“Pimpin” yang berarti dibimbing atau dituntun.7 Kepemimpinan mendapat
awalan “Ke” dan sisipan “em” serta akhiran “an”. Menurut tata bahasanya
awalan “Ke” dan “Ke-An” berfungsi sebagai pembentuk kata benda abstrak
yang mengandung arti menjadi atau peristiwa. Sedangkan sisipan “em”
disini mengandung sifat. Jika pemimpin berasal dari kata “pimpin” yang
mendapat awalan “Pe” yang mempunyai arti orang yang melakukan, jadi
pemimpin adalah orang yang mempimpin. Dan kepemimpinan adalah suatu
peristiwa atau proses yang dilakukan oleh seorang pemimpin dalam
memimpin orang yang dipimpin.8
Dilihat dari segi pandang manajemen dan organisasi, kepemimpinan
adalah suatu proses di mana seseorang memimpin (directs), membimbing
(guides), mempengaruhi (influences), atau mengontrol (controls), pikiran,
perasaan, atau tingkah laku orang lain.9 Hal ini diperkuat lagi oleh pendapat
Zaini Muhtarom. dalam bukunya Dasar-dasar Manajemen Dakwah yang ia
kutip dari GR. Terry yang menjelaskan bahwa “Kepemimpinan adalah
7 WJS. Poerwadarminta, Kamus Umum Bahasa Indonesia, (Jakarta:Balai Pustaka, 1982),
cet. Ke-4, h. 54
8 Abdullah Ambari, Intisari Tata Bahasa Indonesia, (Bandung:Djatnika), h. 70-72
9 Onong Uchjayana, Human Resources And Public Relations Dalam Management,
(Bandung: CV. Mandar Maju, 1989), cet. Ke-7, h. 195
hubungan di mana seseorang atau pemimpin mempengaruhi orang-orang
untuk mengerjakan tugas bersama dengan kemauan mereka guna mencapai
apa yang dikehendaki pemimpin”.10 Menurut Veithzal Rivai, bahwa
“kepemimpinan secara luas meliputi proses mempengaruhi dan menentukan
tujuan organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan,
mempengaruhi untuk kelompok dan budayanya”.11
Selain itu Agus Dharma
menjelaskan dalam bukunya yang berjudul Manajemen Supervisi, bahwa
“Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi kegiatan seseorang
atau kelompok orang untuk mencapai tujuan dalam situasi tertentu.
Unsur kuncinya adalah pengaruh yang dimiliki seseorang dan pada
gilirannya akibat pengaruh itu bagi orang yang hendak
dipengaruhi. Kepemimpinan terjadi pada saat seseorang berusaha
mempengaruhi perilaku orang lain atau sekelompok orang tanpa
perlu mempersoalkan alasan. Mungkin hal itu dilakukan untuk
mencapai tujuan pribadi atau tujuan orang lain, dan tujuan itu mungkin juga sejalan atau sejalan dengan tujuan orang lain atau
tujuan organisasi. Dengan demikian, peranan motif menjadi penting artinya dalam upaya seseorang yang memainkan peran sebagai
pemimpin”.12
Mengenai hal ini, K. Permadi. Dalam bukunya Pemimpin dan
Kepemimpinan dalam Manajemen, menjelaskan bahwa “Kepemimpinan
adalah kegiatan untuk mempengaruhi prilaku orang lain, atau seni
mempengaruhi perilaku manusia baik perorangan maupun kelompok”.13 Di
sini dapat diartikan, bahwa kepemimpinan tidak harus dibatasi oleh aturan-
aturan atau tata krama birokrasi. Kepemimpinan tidak harus diikat dan
terjadi dalam suatu organisasi tertentu, melainkan kepemimpinan dapat
10 Zaini Muhtarom, Dasar-dasar Manajemen Dakwah, (Yogyakarta:Al-Amin Press,
1996). Cet. Ke-1, h. 75-76
11
Veithzal Rivai, Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, (Jakarta:PT. Raja Grafindo
Persada, 2004), cet. Ke-2, h. 2. 12
Agus Dharma, Manajemen Supervisi, (Jakarta: Rajawali Press, 2004) h. 136
13
K. Permadi, Pemimpin dan Kepemimpinan Dalam Manajemen, (Jakarta: PT. Rineka
Cipta, 1996), cet. ke-1, h. 12
terjadi di mana saja, asalkan seseorang dapat menunjukkan kemampuannya
untuk mempengaruhi perilaku orang lain ke arah tercapainya suatu tujuan
tertentu. Jadi di sini kepemimpinan mempunyai ciri tidak harus terjadi
dalam suatu organisasi tertentu.
Bertitik tolak dari ragam pengertian kepemimpinan sebagaimana
dijelaskan di atas, bisa diambil suatu pengertian umum, bahwa
kepemimpinan adalah seni kemampuan membimbing, mempengaruhi atau
mengontrol fikiran, perasaan dan tingkah laku orang lain dan menuntut
kecakapan untuk semua faktor tersebut. Sehingga mereka akan menerima
dan menjalankan apa yang dianjurkan oleh orang yang mereka anggap
pemimpin, atau perilaku mereka sesuai dengan perilaku yang diinginkan
oleh pemimpin.
Berdasarkan dari pengertian efektifitas dan kepemimpinan yang telah
dijabarkan, dapat disimpulkan bahwa pengertian dari efektifitas
kepemimpinan adalah kepemimpinan yang sang pemimpin menerjemahkan
fungsinya dengan perilaku. Efektifitasnya bukan karena seruan yang
membuat telinga tuli, atau teriakan memekakan dan menggema di mana-
mana, tetapi terletak pada perilaku yang memperkaya pembicaraan,
menerjemahkan tugas kepemimpinan dalam suasana penuh kehati-hatian
dan ketenangan. Selanjutnya pekerjaan semakin maju dan produktifitas pun
meningkat, sehingga target dapat tercapai.14
Sedangkan Menurut Muhammad Ramdhan kepemimpinan yang
efektif, yaitu “pemimpin yang mampu mengadaptasikan gayanya agar
14
Jamal Madhi, Menjadi Pemimpin yang Efektif dan Berpengaruh, (Bandung: PT. Syamil
Cipta Media, 2001), h. 3
sesuai dengan situasi tertentu. Hal ini erat hubungannya dengan tingkat
perkembangan dan kematangan bawahan dalam melaksanakan suatu tugas
tertentu”.15 Kepemimpinan yang efektif juga merupakan kepemimpinan
yang bisa memberikan model untuk diteladani, yang memotivasi sehingga
menimbulkan semangat kerja, dan yang mempercayai bawahan untuk
mengendalikan diri sendiri. Kepemimpinan seperti ini menimbulkan
keinginan bawahan untuk bekerja sama, menggunakan sumber pengaruh
yang dimiliki dengan bijaksana, dapat mengarahkan dan berkomunikasi,
dapat mempertahankan disiplin, dan dapat memotivasi untuk menimbulkan
semangat kerja.16
2. Gaya Kepemimpinan
Adapun, di dalam kepemimpinan terdapat sebuah unsur yang sangat
penting dan tidak bisa lepas dari kepemimpinan itu sendiri. Dan unsur itu
adalah gaya kepemimpinan. Menurut bahasa, kata gaya berasal dari kata
style yang berarti gaya bahasa; cara (hidup, bertindak dsb).17 Yang
dimaksud dengan gaya kepemimpinan (style) menurut istilah ialah cara
bagaimana seorang pemimpin membawa dirinya sebagai pemimpin, cara ia
“bergerak” dan tampil dalam melakukan kekuasaannya.18
Menurut Keith dan Davis, “gaya kepemimpinan adalah pola
tindakan pemimpin secara keseluruhan, seperti yang
dipersepsikan para pegawainya, diacu sebagai gaya
kepemimpinan (leadership style). Gaya kepemimpinan mewakili
filsafat, ketrampilan, dan sikap pemimpin dalam politik. Gaya
tersebut berbeda-beda atas dasar motivasi, kuasa, atau orientasi
15
Muhammad Ramdhan, Memimpin sesuai Keadaan, (www.google.com): Jakarta, 3 Des
2008) 16
Agus Dharma, Manajemen Supervisi, h. 134 17
Wojowasito, WJS Poerwodarminto, Kamus Lengkap Inggris-Indonesia Inggris,
(Jakarta : Hasta, 1974), cet. Ke-32 h. 186-188 18 J. Riberu, Dasar-dasar Kepemimpinan, (Jakarta : Pedoman Ilmu Jaya, 1992), h. 13
terhadap tugas dan orang. Meskipun gaya itu secara khusus
digunakan dalam kombinasi tertentu atau bahkan diterapkan secara berbeda terhadap berbagai pegawai, masing-masing gaya
dibahas secara terpisah untuk menyoroti perbedaannya”.19
Sedangkan Miftah Thoha memberikan pengertian bahwa, “gaya
kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan oleh seseorang
pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain seperti
yang ia lihat. Dalam hal ini usaha menyelaraskan persepsi di antara orang
akan mempengaruhi perilaku dengan orang yang perilakunya akan
dipengaruhi menjadi amat penting kedudukannya”.20
Menentukan gaya kepemimpinan efektif dalam menghadapi keadaan
tertentu pada suatu organisasi perlu mempertimbangkan kekuatan yang ada
dalam tiga unsur, yaitu diri pemimpin, bawahan, dan situasi secara
menyeluruh.21
Oleh karena itu seorang pemimpin yang efektif harus menggunakan
gaya kepemimpinan yang berbeda dalam situasi yang berbeda, dan tidak
bergantung pada satu pendekatan untuk semua situasi. Pandangan tersebut
mensyaratkan agar seorang pemimpin mampu membedakan gaya-gaya
kepemimpinan, membedakan situasi, menentukan gaya yang sesuai untuk
situasi tertentu serta mampu menggunakan gaya tersebut secara baik.22
Definisi dan pandangan tersebut menekankan bahwa seorang pemimpin
harus memiliki kemampuan dalam arti luas, kemampuan untuk peka
19
Keith Davis dan John, Perilaku dalam Organisasi, (Jakarta: Erlangga, 2004) cet. Ke-7,
h. 162 20
Miftah Thoha, Perilaku Organisasi konsep dasar dan aplikasinya, (Jakarta: PT. Raja
Grafindo Persada, 2005), cet. Ke-13, h. 303 21
Veithzal Rivai, Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, h. 66 22 Veithzal Rivai, Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, h. 69.
terhadap segala sesuatu yang ada, dengan menyeimbangkan antara faktor
intern (pemimpin) dengan faktor ekstern (organisasi atau bawahan).
Dalam studi manajemen, gaya kepemimpinan memiliki dua pola
dasar, yaitu yang berorientasi pada hubungan dan berorientasi pada tugas.
Kedua pola tersebut mampu mengklasifikasikan tipe-tipe kepemimpinan,
yaitu sebagai berikut :23
a. Otokratis, merupakan gaya kepemimpinan yang bercirikan pada
kekuasaan dan paksaan. Pemimpin dalam hal ini selalu berperan sebagi
pemain tunggal. Dia berambisi untuk menjadi raja dalam setiap situasi.
Perintah dan kebijakan yang ditetapkan tanpa berkonsultasi dengan
bawahan. Anak buah tidak pernah diberi informasi mendetil tentang
rencana dan tindakan yang harus dilakukan.
b. Demokratis, kepemimpinan ini menjunjung harkat manusia, yaitu terlihat
pada orientasi yang dimiliki, selalu memberikan bimbingan efisiensi
kepada pengikut. Terdapat koordinasi pekerjaan pekerjaan pada setiap
bawahan dan mengutamakan kerjasama yang baik. Kekuatan
kepemimpinan demokratis tidak terletak pada pemimpin secara personal,
akan tetapi terletak pada partisipasi aktif setiap individu dalam
kelompok.
c. Laissez Faire, secara praktis, kepemimpinan ini tidak memimpin.
Pemimpin membiarkan kelompoknya dan setiap orang berbuat semau
sendiri, bebas. Pemimpin tidak berpartisipasi sedikitpun dalam kegiatan
kelompoknya, dan eksistensinya hanya sebagai simbol. Dia tidak
23
Tarwotjo, Harwanti, Suprapto, Materi Pokok Kepemimpinan I, (Jakarta: Pusat
Penerbitan Universitas Terbuka, 2001), cet. 4, h. 417
mempunyai kewibawaan, sehingga tidak bisa mengontrol anak buah dan
tidak memiliki kemampuan untuk mengkoordinasikan kerja atau
menciptakan suasana kerja yang kooperatif.
Efektifitas seorang pemimpin tidak ditentukan oleh gaya atau tipe
kepemimpinan yang digunakannya, tapi tergantung pada caranya
menerapkan gaya atau tipe kepemimpinan tersebut pada situasi yang
dihadapinya.
Makin efektif interaksi pemimpin dan bawahan terutama melalui
pendekatan manusia (human approach), menunjukkan kecenderungan
semakin tinggi dan terbina satu sikap saling pengertian dan kerataan
hubungan emosional antara kepemimpinan dengan bawahan, dan keadaan
ini menjadi potensi untuk bersama-sama.24 Interaksi yang dilakukan oleh
pemimpin terhadap pengikut dapat berlangsung secara formal atau secara
informal sesuai dengan tuntutan situasi, tempat dan kepentingan.25
3. Indikator Kepemimpinan Efektif
Menurut Fahrudin Ali Prabowo untuk menjadi pemimpin yang efektif
harus mempunyai beberapa pedoman dasar yaitu :26
a. Keluwesan.
Pemimpin yang luwes memiliki potensi menjadi efektif dalam
sejumlah situasi yang berbeda akan berbeda-beda. Dengan kata lain,
efektifitas pemimpin tergantung pada bagaimana gaya kepemimpinan
mereka saling berkaitan dengan keadaan atau situasi pemimpin yang
24
Ulber Silalahi, Pemahaman Praktis Azas-azas Manajemen, (Bandung: CV Mandar
Maju, 2002), cet. Ke-2, h. 304 25
Ibid, h. 305
26
Fahrudin Ali Prabowo, “Meningkatkan Efektisitas Kepemimpinan” Saplemen Harian
Umum Republika, (Jakarta, 29 November 1999).
sukses adalah pemimpin yang mampu menyesuaikan gaya mereka
dengan kebutuhan situasi. Namun dalam situasi arus kerja yang rutin,
terstruktur dan mantap, keluwesan pemimpin tidak begitu penting.
b. Berorientasi pada pencapaian.
Pemimpin dituntut untuk mampu menetapkan sasaran menantang
dan menunjukkan kepercayaan diri bahwa mereka dapat
mempercayainya. Dalam hal ini pemimpin adalah seseorang yang
menjadi kunci dalam menimbulkan motivasi, kepuasan dan kinerja
bawahan yang lebih baik. Mampu mempengaruhi jalur antara perilaku
bawahan dan sasaran. Pada batas tertentu, pemimpin adalah seorang
pelatih yang merencanakan jalur realistik bagi tim. Bawahan yang
mengerjakan tugas pekerjaan tak rutin dan bekerja untuk pemimpin yang
berorientasi pada pencapaian merasa lebih yakin bahwa upaya mereka
akan menyebabkan kinerja yang lebih baik.
c. Partisipasi.
Dalam hal ini pemimpin bertindak untuk meminta, menerima dan
menggunakan saran bawahan untuk membuat keputusan. Partisipasi lebih
menekankan pada upaya meningkatkan peluang bagi kepuasan pribadi
bawahan. Membantu upaya bawahan untuk mencapai sasaran, menolong
mengurangi rintangan yang mengecewakan dalam upaya mencapai
sasaran dan memberi penghargaan atas pencapaian sasaran.
d. Transformasional.
Dalam hal ini, menggunakan nilai kepercayaan dan kebutuhan
bawahan untuk menyelesaikan tugas. Dan mampu melakukan dalam
situasional yang sangat cepat berubah atau situasi yang penuh krisis.
Dengan kata lain mampu menampilkan atau menciptakan kepemimpinan
penuh inspirasi, stimulasi intelektual dan perasaan bahwa setiap bawahan
diperhitungkan.
B. Kinerja Karyawan
1. Pengertian Kinerja
Istilah kinerja berasal dari kata Job Performance atau Actual
Performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh
seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung
jawab yang diberikan kepadanya).27
Menurut Edy Sukarno kinerja adalah gambaran tingkat pencapaian
pelaksanaan suatu kegiatan atau program atau kebijaksanaan dalam
mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi.28
Pabundu Tika mendefinisikan kinerja sebagai hasil-hasil fungsi
pekerjaan atau kegiatan seseorang atau kelompok dalam suatu organisasi
yang dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk mencapai tujuan organisasi
dalam periode waktu tertentu.29
Dari beberapa definisi yang dikemukakan oleh beberapa ahli tersebut,
penulis mendefinisikan kinerja ialah sebagai hasil kerja yang dapat dicapai
seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi dalam rangka
mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu. Dengan semakin
27 A. A. Anwar Prabu MangkuNegara, Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan,
h. 67.
28
Edy Sukarno, Sistem Pengendalian Manajemen, (Jakarta: PT. Gramedia Pustaka
Utama, 2002), Edisi Revisi, h. 131.
29
Moh. Pabundu Tika, Budaya organisasi dan Peningkatan Kinerja Perusahaan, (Jakarta
: PT. Bumi Aksara, 2006). Cet. 1, h. 121.
meningkatnya kinerja karyawan, semakin meningkat pula hasil yang
diperoleh perusahaan atau organisasi. Begitu juga sebaliknya, semakin
menurun kinerja karyawan, hasil yang diperoleh perusahaan atau organisasi
juga ikut menurun. Oleh karena itu, kinerja karyawan sangat mempengaruhi
perkembangan dari suatu perusahaan atau organisasi itu sendiri.
2. Prinsip Kinerja
Manajemen kinerja bekerja atas prinsip dasar yang dapat dijadikan
acuan bersama agar dapat mencapai hasil yang diharapkan. Prinsip dasar
manajemen kinerja menjadi pondasi yang kuat bagi kinerja organisasi untuk
mencapai tujuan. Sebagai prinsip dasar dalam manajemen kinerja adalah
menghargai kejujuran, memberikan pelayanan, tanggung jawab, dirasakan
seperti bermain, adanya perasaan kasihan, adanya perumusan tujuan,
tersapat konsensus dan kerjasama, sifatnya berkelanjutan, terjadi
komunikasi dua, dan mendapatkan umpan balik.
a. Kejujuran
Kejujuran menampakkan diri dalam komunikasi umpan balik yang
jujur di antara manajer, pekerja, dan rekan kerja. Kejujuran termasuk
dalam mengekspresikan pendapat, menyampaikan fakta, memberikan
pertimbangan dan perasaan. Kejujuran mempunyai beberapa segi dan
tingkatan, dan mereka yang menggunakan proses penilaian untuk
menggali kebenaran secara luas dan dalam akan memperoleh manfaat
terbesar.
Proses penilaian akan memperluas pemahaman bawahan dengan
cara mengajak mereka untuk secara jujur menyatakan apa yang
memotivasi mereka, apa yang mereka suka dan apa yang tidak suka
tentang yang mereka lakukan, apa yang mereka inginkan dan apa yang
menjadi kepentingan mereka dan bagaimana mereka harus dibantu.
Sebaliknya manajer juga menceritakan kebenaran dalam
hubungannya dengan bawahan tentang apa yang disuka dan tidak disuka
tentang pa yang mereka kerjakan, apa apresiasinya terhadapa pekerja,
visi yang diberikan kepada mereka, persepsi dan pertimbangan tentang
hambatan terhadap keberhasilan dan saran lainnya.
b. Pelayanan
Setiap aspek dalam proses kinerja harus memberikan pelayanan
kepada setiap stakeholder yaitu: pekerja, manajer, pemilik, dan
pelanggan. Dalam proses manajemen kinerja, umpan balik, dan
pengukuran harus membantu para pekerja dan perencanaan kinerja.
Prinsip pelayanan merupakan tanda yang paling kuat untuk pengukuran,
perencanaan, dan coaching pekerja.
Satu aspek yang membingungkan dari prinsip pelayanan adalah
bahwa apa yang diberikan manajer kepada pekerja mungkin dirasakan
tidak baik dan mengecewakan mereka. Memberitahu orang tentang apa
yang mereka tidak mau mendengar dapat membuat mereka tidak bahagia.
Akan tetapi, hal tersebut hanya membantu mengubah dan mendapatkan
arah yang tepat. Belajar membantu orang lain dengan baik merupakan
proses pembelajaran jangka panjang di mana manajer membantu orang
lain akan menjadi lebih baik, dan belajar tentang apa yang dapat berjalan
dan tidak bisa berjalan. Walaupun mungkin saja terjadi banyak
kesalahan, tetapi perlu memperbaiki ketrampilan, kompetensi, dan
kemampuan dalam membantu orang lain.
c. Tanggung Jawab
Tanggung jawab merupakan prinsip dasar di belakang
pengembangan kinerja. Dengan memahami dan menerima tanggung
jawab atas apa yang mereka kerjakan dan tidak kerjakan untuk mencapai
tujuan mereka, pekerja belajar tentang apa yang perlu mereka perbaiki.
Pengembangan kinerja didasarkan pada anggapan bahwa pekerja dapat
mempengaruhi hasilnya dengan memperbaiki kecakapan kompetensi
perilaku. Mereka tidak memerlukan izin untuk memperbaiki kompetensi.
Nasib mereka berada di tangan mereka sendiri.
Dari perspektif manajer, sudah menjadi tanggung jawab manajer
untuk memastikan keberhasilan bawahannya. Sudah tentu tidak
seorangpun mampu mengontrol sepenuhnya nasib sendiri, tetapi dengan
memfokuskan pada apa yang dapat mereka kontrol, orang meningkatkan
kemungkinan mendapatkan manfaat dari keberhasilannya.
d. Bermain
Manajemen kinerja menggunakan prinsip bahwa bekerja sama
dengan bermain. Dengan prinsip bermain, dalam manajemen kinerja
orang mendapatkan kepuasan dari apa yang mereka kerjakan. Apabila
tidak menerapkan prinsip bermain, bekerja akan menjadi beban. Timbul
beban dalam dirinya adanya suatu perasaan bahwa mereka harus bekerja,
mereka tidak mempunyai pilihan, dan pekerjaan mereka tidak dihargai.
Implikasi untuk pengembangan kinerja adalah bahwa kinerja harus
didorong menggunakan proses sebagai sarana untuk menciptakan
kepuasannya sendiri dalam hubungannya dengan pekerja. Hal tersebut
dilakukan melalui interaksi di antara orang sehingga penyelesaian kreatif
dilahirkan, dan lingkungan kerja yang dinamis dan kreatif diciptakan.
e. Rasa Kasihan
Rasa kasihan merupakan prinsip bahwa manajer memahami dan
empati terhadap orang lain. Kebanyakan orang yang tidak menunjukkan
rasa kasihan pada orang lain juga sedikit sekali merasa kasihan pada diri
mereka sendiri. Rasa kasihan seorang manajer akan melupakan kesalahan
di belakang mereka dan mulai dengan sesuatu yang baru. Dengan rasa
kasihan mendapatkan percaya diri dan dorongan, suatu elemen kunci
pengembangan kinerja. Penting untuk tidak menjadi kasihan dengan
menerima permintaan maaf. Manajer yang baik membiarkan bawahan
mengalami konsekuensi wajar diri tindakannya sehingga mereka belajar
dan memperbaiki dirinya.
f. Perumusan Tujuan
Manajemen kinerja dimulai dengan melakukan perumusan dan
mengklarifikasi terlebih dahulu tujuan yang hendak dicapai organisasi.
Sesuai dengan jenjang organisasi yang dimiliki, selanjutnya tujuan yang
sudah dirumuskan tersebut dirinci lebih lanjut menjadi tujuan di tingkat
yang lebih rendah, seperti tujuan divisi, departemen, tim, dan individu.
Hal tersebut perlu dilakukan agar tujuan semua tingkatan
manajemen yang lebih rendah memberikan kontribusi pada pencapaian
tujuan struktur di atasnya secara berjenjang. Individu memberi kontribusi
tim; tim memberikan kontribusi pada departemen; departemen pada
divisi; dan selanjutnya divisi memberikan kontribusi pada organisasi.
g. Konsensus dan Kerjasama
Manajemen Kinerja mengandalkan pada konsensus dan kerjasama
antara atasan dan bawahan daripada menekankan pada kontrol dan
melakukan paksaan. Apabila bawahan melakukan pekerjaan karena
terpaksa, sebenarnya mereka tidak memberikan dukungan pada atasan.
Apabila pekerjaan dilakukan atas dasar kesepakatan bersama, pekerja
akan menjadi lebih bertanggung jawab.
Manajemen kinerja bekerja atas dasar kontrak kesepakatan antara
atasan dan bawahan. Dengan demikian, bawahan menyadari dan
bertanggung jawab atas kontrak kinerja yang sudah disetujuinya sebagai
standar kinerja. Sementara itu, bagi atasan, kontrak kesepakatan
merupakan jaminan akan tercapainya kinerja organisasi.
h. Berkelanjutan
Manajemen kinerja merupakan suatu proses yang sifatnya
berlangsung secara terus menerus, berkelanjutan, bersifat evolusioner, di
mana kinerja secara bertahap selalu diperbaiki sehingga menjadi semakin
baik. Dengan menggunakan proses penilaian kinerja dan menyampaikan
hasilnya sebagai umpan balik, koreksi selalu dilakukan terhadap kinerja
yang tidak memenuhi standar kinerja.
Manajemen kinerja menciptakan pemahaman bersama tentang apa
yang dilakukan untuk memperbaiki kinerja dan bagaimana akan dicapai.
Manajemen kinerja mendorong manajemen diri individual.
i. Komunikasi Dua Arah
Manajemen kinerja memerlukan gaya manajemen yang bersifat
terbuka dan jujur serta mendorong terjadinya komunikasi dua arah antara
atasan dan bawahan. Komunikasi dua arah menunjukkan adanya sikap
keterbukaan dan saling pengertian antara dua pihak.
Dengan komunikasi dua arah, bawahan lebih memahami apa yang
diinginkan atasan. Sebaliknya, atasan lebih memahami apa yang terjadi
dan apa yang diinginkan oleh bawahan. Dengan demikian, dapat
dihindari terjadinya salah persepsi di antara keduanya. Komunikasi
membangun saling pengertian bersama.
Komunikasi dua arah akan menumbuhkan perasaan saling dapat
dipercaya dan berdampak pada peningkatan perasaan tanggung jawab.
Manajer tidak ragu memberikan delegasi tugas kepada bawahan karena
tahu bahwa bawahannya bertanggung jawab. Sementara itu, bawahan
dengan senang hati menerima delegasi tugas karena bahwa atasannya
menghargai kemampuannya.
j. Umpan Balik
Pelaksanaan manajemen kinerja memerlukan umpan balik terus
menerus. Umpan balik memungkinkan pengalaman dan pengetahuan
yang diperoleh dari pekerjaan oleh individu dipergunakan untuk
memodifikasi tujuan organisasi.
Dengan demikian, umpan balik juga dapat dipergunakan untuk
meninjau kembali perencanaan kinerja. Di samping itu, manajemen
kinerja mengukur dan menilai semua kinerja terhadap keseluruhan tujuan
yang telah disepakati.30
C. Baitul Mal wat Tamwil (BMT)
1. Pengertian BMT
Istilah BMT (Balai Usaha Mandiri Terpadu) adalah penggabungan
dari dua kata, yaitu baitul maal dan baitut tamwil. Secara etimologis baitul
maal berasal dari kata bait dan al-maal. Bait artinya bangunan atau rumah,
sedangkan al-maal berarti harta benda atau kekayaan. Jadi secara harfiah,
baitul maal berarti rumah harta benda atau kekayaan. Namun demikian, kata
baitul maal diartikan sebagai pembendaharaan (umum atau negara).31
BMT atau Baitul Mal wat Tamwil adalah “lembaga keuangan mikro
yang mendukung kegiatan ekonomi masyarakat kecil dengan berlandaskan
syariah. BMT terdiri dari dua istilah, Baitul Maal lebih mengarah pada
usaha-usaha mengumpulkan dan penyaluran dana yang non profit, seperti
zakat, infaq dan sodaqoh, sedangkan baitul tamwil sebagai usaha
pengumpulan dan penyaluran dana komersial”.32
30
Prof. Dr. Wibowo, Manajemen Kinerja, (Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada, 2007), h.
11-17 31
Harun Nasution, Ensiklopedi Islam Indonesia, (Jakarta: Djambatan, 1992), h. 161
32
Heri sudarsono, Istilah-istilah Bank dan Lembaga Keuangan Syariah, (Yogyakarta: UII
Press, 2004) h. 17
Abu A’la al Maududi memandang bahwa “baitul maal adalah
lembaga keuangan yang dibangun atas landasan syari’ah, oleh sebab itu
pengelolaannya harus dengan aturan syari’ah pula”.33
Adapun yang dimaksud dengan baitul maal dalam istilah fikih islam
adalah “suatu badan atau lembaga (instansi) yang bertugas mengurusi
kekayaan Negara terutama keuangan, baik yang berkenaan dengan soal
pemasukan dan pengelolaan, maupun yang berhubungan dengan masalah
pengeluartan dan lain-lain”.34
Baitul mal wat tamwil (BMT) pada dasarnya merupakan
pengembangan dari konsep ekonomi dalam islam terutama dalam bidang
keuangan. Istilah BMT adalah penggabungan dari baitul maal dan baitul
tamwil. Baitul maal adalah lembaga keuangan yang kegiatannya mengelola
dana yang bersifat nirlaba (sosial). Sumber dana diperoleh dari zakat, infak,
dan sedekah, atau sumber lain yang halal. Kemudian, dana tersebut
disalurkan kepada mustahik yang berhak atau untuk kebaikan. Adapun
baitul tamwil adalah lembaga keuangan yang kegiatannya adalah
menghimpun dan menyalurkan dana masyarakat dan bersifat profit motive.
Penghimpunan dana diperoleh melalui simpanan pihak ketiga dan
penyalurannya dilakukan dalam bentuk pembiayaan atau investasi, yang
dijalankan berdasarkan prinsip syariat.35
Adapun Irfan M. Ra’ana mendefinisikan BMT sebagai pusat
pembendaharaan umat, di mana yang pendapatannya dikumpulkan dari
33
Abdul Aziz Dahlan, Ensiklopedi Islam Indonesia, (Jakarta: Ikhtiar Baru Van Hove,
1997), Cet. Ke-5, h. 186 34
Ibid
35
Hertanto W. dkk, Panduan Praktis Operasional Baitul Mal wat Tamwil, (Bandung:
Mizan, 1999) cet. 1, h. 81
berbagai sumber seperti; zakat, jizyah, kharaj, beacukai, dan yang lainnya,
di dalam pembendaharaan umat, yang kemudian digunakan untuk
pembiayaan bagi yang membutuhkan.36
Dengan demikian, BMT menggabungkan dua kegiatan yang berbeda
sifatnya laba nirlaba dalam satu lembaga. Namun, secara operasional BMT
tetap merupakan entitas (badan) yang terpisah. Dalam perkembangannya,
selain bergerak di bidang keuangan, BMT juga melakukan kegiatan di
sektor riil. Sehingga ada tiga jenis aktivitas yang BMT, yaitu jasa keuangan,
sosial atau pengelolaan zakat, infak dan sedekah (ZIS), serta sektor riil.
Mengingat masing-masing memiliki kekhasannya sendiri, setiap aktivitas
merupakan suatu entitas (badan) yang terpisah, artinya pengelolaan dana
ZIS, jasa keuangan, dan sektor riil tidak bercampur satu sama lain. Penilaian
kinerjanya pun perlu dipisahkan sebelum menilai kinerja BMT secara
keseluruhan. Selain itu, yang mendasar adalah bahwa seluruh aktivitas BMT
harus dijalankan berdasarkan prinsip muamalah (ekonomi) dalam islam.
36
Irfan M. Ra’ana, Sistem Ekonomi Pemerintahan Umar Ibn Khatab, (Jakarta: Pustaka
pirdaus, 1992), Cet. Ke-2. h. 148
BAB III
TINJAUAN UMUM BMT AL-HIDAYAH CILILITAN
A. Sejarah dan Perkembangan BMT Al-Hidayah
Pada awal berdirinya, BMT Al-Hidayah didirikan karena kepedulian
teman-teman alumni kursus perbankan Syariah dan Wirausaha Masjid Agung
Sunda Kelapa (MASKA) angkatan ke VI yang prihatin terhadap
perkembangan perekonomian masyarakat Cililitan dan sekitarnya yang
semakin hari semakin banyak masyarakat yang hidup dalam kondisi
masyarakat pra sejahtera. Melalui dari, oleh dan untuk anggota maka
dirajutlah suatu kepedulian menjadi sebuah kekuatan untuk dapat berbuat
yaitu melalui usaha simpan pinjam yang kemudian diberi nama BMT Al-
Hidayah.
BMT Al-Hidayah didirikan pada tanggal 16 Desember 1996, dan
telah diresmikan oleh Bapak Kepala Kelurahan Cililitan pada tanggal 28
Maret 1997. Dengan hanya urunan modal yang diberikan oleh para pendiri
sebanyak 21 orang maka terkumpullah dana sebesar Rp 8.400.000,-(delapan
juta empat ratus rupiah) sebagai modal awal untuk operasionalnya kegiatan
BMT Al-Hidayah.
Sampai Juli 2008 BMT Al-Hidayah telah mempunyai anggota
penyimpan sebanyak 2.225 orang yang terdiri atas : Pedagang 1.533 orang
(68,89%), Karyawan 187 orang (8.40%), Pelajar 275 orang (12.35%),
Mahasiswa 45 orang (2%) dan lain-lain 185 orang (8.31%).
Selain anggota penyimpan, ada juga anggota BMT Al-Hidayah yang
menerima pembiayaan. Sampai Juli 2008 BMT Al-Hidayah sudah
memberikan pembiayaan kepada 818 pengusaha kecil yang terdiri dari 809
orang pedagang (98,89%), 4 orang industri kecil (0,48%) dan 5 orang
pengusaha jasa (0,61%).
Simpanan anggota sampai Juli 2008 berjumlah Rp 1.276.477.651,75
sedangkan pembiayaan (kredit usaha) yang sudah digulirkan kepada anggota
berjumlah Rp 1.017.408.175.
Pembiayaan diberikan kepada anggota yang ingin mengembangkan
usahanya dengan mempertimbangkan kelayakan usaha anggota. Pembiayaan
yang sudah diberikan berkisar antara Rp 1.000.000 (satu juta rupiah) sampai
dengan Rp 5.000.000 (lima juta rupiah) yang diangsur selama beberapa waktu
dengan sistem bagi hasil (berdasarkan syariah) menurut kesepakatan bersama
antara BMT Al-Hidayah dengan peminjam. Pengalaman selama ini
memperlihatkan, bahwa pembiayaan yang diberikan sangat membantu
anggota dalam menjalankan dan mengembangkan usahanya. Banyak usaha
anggota yang sudah dibina oleh BMT Al-Hidayah yang sudah mengalami
perkembangan.
Pembinaan yang diberikan BMT Al-Hidayah tidak hanya terbatas
pada pemberian pinjaman saja, namun juga disertai dengan pendampingan
yang dilakukan secara perorangan maupun kelompok. Pembinaan perorangan
dilakukan pengelola BMT Al-Hidayah melalui dialog terutama pada saat
pengajuan pinjaman, dimana anggota dan pengelola harus bersama-sama
menyusun kelayakan usaha. Kesempatan dialog yang lain dilakukan di saat
anggota membayar angsuran pinjaman atau kunjungan pengelola ke rumah
anggota. Pembinaan kelompok dilakukan melalui pertemuan kelompok tiga
bulan sekali. Pembinaan ini meliputi tehnis berusaha serta penguatan mental.
BMT Al-Hidayah berada di sekitar lingkungan penduduk Cililitan
dan berdekatan dengan Kantor Kelurahan Cililitan, Masjid Al-Hidayah, Majlis
Taklim Al-Hidayah serta dekat dengan pasar buah Cililitan, Pasar Kramat Jati,
Pasar Induk Kramat Jati dan Pasar Embrio kampung Makasar (Lokasi Binaan
Usaha Kecil) yang kebetulan pasar tersebut pedagangnya merupakan binaan
BMT Al-Hidayah.37
B. Visi, Misi, dan Tujuan
Pada dasarnya BMT Al-Hidayah mempunyai visi dan misi yang
sama dengan BMT-BMT yang lainnya pada umumnya, yaitu antara lain :
Visi dari BMT Al-Hidayah adalah terwujudnya peningkatan usaha
pemberdayaan ekonomi dan potensi umat.38
Sedangkan Misi dari BMT Al-Hidayah yaitu bersinergi dengan
lembaga keuangan syariah lainnya untuk tujuan memajukan ekonomi umat,
melalui kegiatan-kegiatan konkrit, di antaranya adalah :39
1. Pelaksanaan kegiatan usaha simpan pinjam berbasis syariah.
2. Peningkatan usaha sektor riil khususnya kegiatan Usaha Mikro, Kecil dan
Menengah (UMKM).
3. Penyedia jasa pembiayaan, investasi, dan konsumtif
37
Buku Panduan BMT Al-Hidayah, tahun 2006 38
Buku Panduan BMT Al-Hidayah, tahun 2006 39 Buku Panduan BMT Al-Hidayah, tahun 2006
Selain visi dan misi, BMT Al-Hidayah juga mempunyai sebuah moto
dan tujuan. Moto dari BMT Al-Hidayah adalah “Kepercayaan Anda Kekuatan
Kami”. Maksudnya adalah dengan kepercayaan dan dukungan yang diberikan
oleh para anggota dan nasabah, membuat BMT Al-Hidayah bisa menjadi
lebih berkembang dan lebih baik lagi.
Sedangkan tujuan dari BMT Al-Hidayah adalah :40
1. Meningkatkan dan mengembangkan perekonomian rakyat, khususnya
pengusaha kecil, bawah dan kecil
2. Membebaskan masyarakat, para pengusaha kecil, bawah dan kecil dari
cengkeraman para rentenir atau yang sejenisnya.
3. Membuat net-work antara pedagang kecil, sehingga mereka bisa saling
menghidupi rekan-rekan pengusaha lainnya agar tidak terjadi pemusatan
keuntungan di satu golongan tertentu.
Semua tujuan BMT Al-Hidayah ini berlandaskan pada keinginan
untuk berbuat sesuatu terhadap ketimpangan perekonomian yang hanya
dinikmati oleh salah satu golongan tertentu, sehingga para pengusaha kecil,
bawah dan kecil, makin terjepit posisinya, sedangkan pengusaha besar
semakin melebar. Hal ini sebenarnya merupakan usaha perwujudan dari
firman Allah QS. Al-Hasyr ayat 7 & artinya adalah :
“......supaya harta itu jangan hanya beredar di antara orang-orang
kaya saja di antara kamu.....”
40 Buku Panduan BMT Al-Hidayah, tahun 2006
C. Struktur Organisasi
Dalam suatu organisasi atau lembaga dikenal dengan adanya struktur
organisasi. Ini diartikan sebagai hubungan antara satu tingkatan atau divisi
yang memiliki tugas masing-masing erat kaitannya dalam mencapai
keberhasilan organisasi tersebut.
Berikut adalah struktur organisasi BMT Al-Hidayah41
Ketua : H. Krisna Wisnu Wardhana SE, MM
Sekretaris : Ery Ridha S.Ag
Bendahara : Dadang Kosasih S.Ag
Pengelola BMT Al-Hidayah
Manajer : Dadang Kosasih S.Ag
Kasir : Ery Ridha S.Ag
Pembukuan : R. Erwin Maulana SE
Marketing 1 : Masamah
Marketing 2 : Anita
41 Buku Panduan BMT Al-Hidayah, tahun 2006
BAGAN 1
Struktur Organisasi BMT Al-Hidayah
D. Produk-produk BMT Al-Hidayah
BMT Al-Hidayah mempunyai produk-produk yang mereka
kelompokkan menjadi beberapa jenis, di antaranya adalah sebagai berikut:42
1. Produk Baitul Tamwil
Dalam produk Baitul Tamwil ini di dalamnya meliputi dua macam
bentuk, simpanan dan pembiayaan:
a. Simpanan, antara lain :
1) Simpanan Mudharabah (Bagi hasil)
2) Simpanan Pendidikan
3) Simpanan Wadi’ah
b. Pembiayaan, antara lain :
1) Pembiayaan Mudharabah
2) Pembiayaan Murabahah
42 Brosur BMT Al-Hidayah, 2008
Ketua
Manajer Sekretaris Bendahara
Pembukuan Marketing 1 Marketing 2 Kasir
3) Pembiayaan Musyarakah
2. Produk Baitul Maal
Produk ini adalah penerimaan dana zakat, infaq, dan sadaqah
(ZIS) yang disalurkan kepada para mustahik 8 (delapan) asnaf dalam
bentuk program :
a. Beasiswa Pendidikan
b. Sumbangan dan Santunan
c. Qardul Hasan (Pembiayaan Kebajikan)
3. Penyaluran Kredit
Penyaluran dana dari PT. BPRS HARTA INSAN KARIMAH
yang diajukan oleh BMT Al-Hidayah, akan dialokasikan kepada anggota
pedagang yang berada di pasar tradisional yang diperkirakan kebutuhan
modal mereka antara Rp 3.000.000 (tiga juta rupiah) sampai dengan Rp
5.000.000 (lima juta rupiah) per-anggota, baik kepada anggota yang lama
maupun kepada anggota yang baru. Adapun rencana anggota yang
menerima bantuan tambahan modal dari BMT Al-Hidayah adalah
beberapa pedagang sembako, pedagang buah, pedagang ikan dan lain-lain.
Baik yang berada di dalam pasar tradisional ataupun di luar pasar
tradisional.
E. Anggota-anggota BMT Al-Hidayah
Anggota penyimpan adalah masyarakat Cililitan dan sekitarnya,
anggota Pengajian Ibu-ibu Masjid Al-Hidayah, anggota pengajian remaja,
Majlis Taklim Al Ummahat, murid-murid Madrasah Al-Hidayah, Pegawai
Kelurahan Cililitan, Pedagang atau Pengusaha sebagai anggota pembiayaan
dan relasi-relasi pendiri dan Pengurus atau Pengelola.43
F. Sarana dan Fasilitas
Demi tercapainya tujuan kegiatan dan agar seluruh kegiatan dapat
berjalan dengan lancar dan efektif, maka perlu adanya sarana sebagai
penunjang kegiatan tersebut. Adapun sarana yang ada di BMT Al-Hidayah
adalah sebagai berikut:44
1. Sepeda motor ada tiga buah
2. Sudah memakai sistem atau aplikasi komputer
3. Brangkas serta perlengkapan kantor lainnya yang lengkap
43
Wawancara pribadi dengan Dadang Kosasih (Manajer), tgl. 4 November 2009. 44 Buku Panduan BMT Al-Hidayah, tahun 2006
BAB IV
ANALISIS KEPEMIMPINAN MANAJER BMT AL-HIDAYAH
CILILITAN DALAM MENINGKATKAN KINERJA KARYAWAN
A. Kepemimpinan Manajer BMT Al Hidayah
1. Biografi Singkat Manajer BMT Al-Hidayah
Manajer BMT Al-Hidayah Cililitan bernama Dadang Kosasih.
Lahir di Jakarta, tanggal 26 Februari 1971. Hidup dari keluarga yang serba
kekurangan dari segi ekonomi. Namun, dari kesederhanaan itulah
membuat beliau menjadi tegar dan selalu berpikir ingin terus maju dan
merubah nasib hidup menjadi lebih baik.
Dadang Kosasih menyelesaikan sekolahnya di Madrasah Aliyah
Pondok Pesantren Darunnajah pada tahun 1990. Dan beliau melanjutkan
pendidikannya di IAIN Syarif Hidayatullah Jakarta Fakultas Dakwah pada
tahun 1997. Selain menjalani kegiatan perkuliahan, beliau juga aktif di
berbagai organisasi kemahasiswaan. Dari sinilah bakat beliau dalam
menjadi seorang pemimpin sudah terlihat. Hal ini terbukti dengan
diangkatnya dia sebagai bendahara di Resimen Mahasiswa (MENWA),
dan juga sebagai sekertaris umum di Senat Mahasiswa.
Seusai perkuliahan Dadang Kosasih tetap eksis di dunia organisasi.
Di antaranya adalah menjadi Ketua Remaja Masjid Al-Hidayah dan Ketua
Organisasi Mitra Polri Jakarta hingga sekarang.
Selain itu Dadang Kosasih juga mengajar di Madrasah Ibtidaiyah
Al-Hidayah. Dan juga mengajar di Sekolah Tinggi Administrasi (STIA)
Jakarta.
Awal mulanya Dadang Kosasih bisa direkrut menjadi Manajer
BMT Al-Hidayah adalah ketika dia menjadi salah anggota remaja Masjid
Agung Sunda Kelapa (MASKA). Dari sinilah dia direkomendasikan oleh
ketua remaja MASKA yang ternyata kerabat dekat dari ketua BMT Al-
Hidayah untuk menempati jabatan manajer BMT Al-Hidayah hingga
sekarang.
2. Gaya kepemimpinan
Pada dasarnya gaya kepemimpinan itu terdiri dari tiga jenis. Yaitu
gaya kepemimpinan otokratis, gaya kepemimpinan demokratis, dan gaya
kepemimpinan laiszes faire.45 Dan salah satu gaya kepemimpinan yang
mendekati gaya kepemimpinan manajer yang diterapkan di BMT Al-
Hidayah adalah gaya kepemimpinan demokratis. Indikasi ini dapat dilihat
dari pernyataan manajer BMT Al-Hidayah yang menyebutkan bahwa gaya
kepemimpinan yang dipakai oleh BMT Al-Hidayah ini adalah gaya
kepemimpinan yang mengedepankan sifat kekeluargaan. Di mana BMT
Al-Hidayah ini lebih mementingkan faktor kebersamaan dan kekeluargaan
yang erat di antara karyawan dan manajer. Sehingga atas dasar inilah,
BMT Al-Hidayah mempunyai motto, dari kita, oleh kita, dan untuk kita.
Dan karena itulah, dengan diterapkannya gaya kepemimpinan seperti itu,
45
Tarwotjo, Harwanti, Suprapto, Materi Pokok Kepemimpinan I, (Jakarta: Pusat
Penerbitan Universitas Terbuka, 2001), cet. 4, h. 417
diharapkan bisa menghadirkan sebuah sistem kerja yang dinamis dan
kondusif di antara karyawan dan manajer BMT Al-Hidayah.46
Dari pernyataan di atas, dapat dikatakan bahwa gaya
kepemimpinan manajer yang diterapkan di BMT Al-Hidayah adalah gaya
kepemimpinan demokratis dimodifikasi dengan gaya otokratis. Hal ini
dapat terindikasikan dari kesadaran manajer akan pentingnya sebuah
kebersamaan di antara dirinya dengan karyawan. Dan gaya kepemimpinan
seperti ini lebih menitikberatkan pada suatu kebersamaan kelompok, dan
bukan secara individual. Di mana, dalam setiap pengambilan keputusan itu
harus berdasarkan hasil musyawarah mufakat. Dengan begitu, di antara
manajer dan karyawan bisa saling mendukung dalam melaksanakan
pekerjaan sehingga bisa mengembangkan BMT Al-Hidayah menjadi lebih
maju.
Manajer BMT Al-Hidayah yang lebih mementingkan faktor
kebersamaan ini mempunyai beberapa ciri-ciri. Di mana ciri-ciri inilah
yang akan menjadi tolak ukur manajer dalam upayanya untuk
meningkatkan kinerja karyawannya. Adapun beberapa ciri-ciri dari
kepemimpinan BMT Al-Hidayah adalah sebagai berikut.
a. Ciri kepemimpinan Manajer BMT Al-Hidayah
1) Luwes dan fleksibel
Manajer BMT Al-Hidayah merupakan salah satu pemimpin
yang luwes dan tidak kaku dalam memimpin BMT Al-Hidayah.
Menurutnya, seorang pemimpin yang luwes itu harus bisa menerima
46
Wawancara Pribadi, Dadang Kosasih (Manajer BMT Al Hidayah), tanggal 4 November
2009.
pola pikir karyawannya, kalau pola pikirnya itu yang lebih baik
daripada pola pikir sang manajer dalam menyelesaikan masalah di
BMT.47 Salah satu contoh ketika seorang karyawan di bidang
marketing ingin memberikan suatu modal kepada seorang calon
nasabah. Namun sang manajer menolak ide dari karyawan marketing
tersebut dengan alasan yang tidak sesuai dengan prosedur
peminjaman. Akan tetapi sang manajer juga mencoba mencari jalan
keluar agar masalah itu bisa terselesaikan, yaitu dengan cara
meninjau tempat yang akan digunakan oleh calon nasabah, dan
ternyata setelah dilihat usahanya itu sangat berpotensial. Atas dasar
itulah, akhirnya manajer menerima ide dari karyawan marketing itu.
Selain itu, manajer BMT Al-Hidayah juga seorang yang
fleksibel. Salah satu contoh ketika ada suatu kasus semisal kegiatan
transaksi yang dilakukan oleh BMT Al-Hidayah dengan calon
nasabah, lalu BMT Al-Hidayah meminjamkan modal pada calon
tersebut dengan metode ijaroh, maka pemimpin tidak secara
langsung memberikan keputusan, tetapi dilihat terlebih dahulu dari
segi keuntungan dan kerugian yang akan di dapat oleh BMT Al-
Hidayah nantinya.
Dengan memiliki sifat keluwesan itu, manajer BMT Al-
Hidayah dapat mengembangkan kreatifitas dari karyawannya.
Sehingga kinerja karyawan pun bisa meningkat.
47
Wawancara Pribadi, dengan Dadang.
2) Membebaskan Karyawan dalam menyelesaikan masalah pada
pekerjaannya
Membebaskan karyawan dalam mengatasi masalah
pekerjaan, maksudnya adalah ketika terjadi suatu masalah yang
mengakibatkan karyawan atau pemimpin BMT Al hidayah harus
bisa mengambil keputusan dalam mengatasi masalah yang di temui
tersebut dalam pekerjaannya. Manajer BMT Al Hidayah tidak
langsung turun tangan dalam penyelesaian masalah tersebut.
Melainkan manajer memberikan kesempatan terlebih dahulu kepada
karyawannya itu untuk bisa menyelesaikan masalah tersebut. Contoh
kasus, ketika proses pengambilan dana yang telah disepakati dalam
ijab qabul mengalami kemacetan atau tidak lancar dalam
pengambilan uangnya, maka karyawan tidak serta merta
melimpahkan semuanya pada atasan melainkan berusaha untuk
dipecahkan sendiri terlebih dahulu. Dengan begitu karyawan bisa
belajar bertanggung jawab atas pekerjaan yang dibebankan atau
diberikan oleh sang manajer.
3) Menjaga perasaan dan menghormati pendapat bawahannya
Salah satu sikap yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin
adalah selalu menjaga perasaan dan menghormati pendapat
bawahannya. Dengan memiliki sikap seperti itu, manajer bisa
menjaga semangat bekerja yang dimiliki oleh karyawannya.
Manajer BMT Al Hidayah selalu berusaha untuk tidak
menyakiti perasaan sekecil apapun kepada para karyawannya. Dan
hal ini diperkuat oleh para karyawannya yang merasa bahwa selama
mereka bekerja, mereka tidak pernah merasa tersakiti perasaannya.
Justru mereka selalu didukung penuh dalam setiap melaksanakan
pekerjaannya. Dan karena hal itulah yang membuat mereka menjadi
lebih bersemangat lagi untuk bekerja dengan sebaik-baiknya.
Seorang pemimpin juga harus bisa menghormati pendapat
dari para karyawannya. Ketika dalam mengambil sebuah keputusan
pada suatu masalah yang terjadi di perusahaan, maka keputusan
tidak mutlak berada di tangan pemimpin. Melainkan berada di
tangan semuanya, baik itu pemimpin maupun karyawan.
3. Upaya manajer dalam meningkatkan kinerja karyawan
a. Memberikan Kesejahteraan Karyawan
Dengan memberikan gaji yang sesuai dengan tingkat kerjanya.
Disertai dengan adanya pemberian bonus kepada karyawan yang bisa
meraih prestasi kerja yang memuaskan. Hal ini adalah bertujuan untuk
memotivasi karyawannya agar kinerja mereka bisa meningkat. Dengan
memberikan kompensasi yang sesuai dengan loyalitas yang telah
diberikan oleh karyawan.
Manajer BMT Al Hidayah merasa bahwa apa yang menjadi hak
dan kewajibannya telah dilakukan sesuai dengan apa yang diharapkan
para karyawannya. Selain berupaya untuk meningkatkan kinerja
karyawan, juga mampu untuk menghindari tindakan penyelewengan
berupa penggelapan uang yang dilakukan karyawan BMT Al Hidayah,
yang dikarenakan manajer tidak memberikan hak yang sesuai dengan
harapan kepada karyawannya.
b. Mengadakan studi banding
Salah satu upaya manajer untuk mengembangkan suatu
perusahaan, adalah dengan mengadakan studi banding. Dengan studi
banding, diharapkan bisa menambah pengalaman dan ilmu bagi
pengetahuan karyawannya. Sehingga kinerja karyawan pun menjadi
meningkat dengan bertambahnya pengetahuannya.
Oleh karena itu, Manajer BMT Al-Hidayah juga menerapkan
sistem studi banding. Dengan melakukan studi banding antar sesama
BMT, bisa saling bertukar pengalaman dengan BMT-BMT tersebut.
Karena dari setiap BMT-BMT pasti mempunyai masalah-masalah yang
berbeda. Selain itu studi banding ini juga sangat bermanfaat. Yaitu
bertujuan untuk mempererat hubungan tali silaturahmi antar karyawan
sesama BMT.
Karyawanpun juga merasakan hal yang sama dengan manajer.
Mereka beranggapan bahwa dengan adanya studi banding antar BMT
yang lainnya, itu bisa membuat mereka menambah suatu pengalaman
kerja yang baru. Sehingga merekapun bisa mengatasi masalah yang
ditemui pada saat mereka sedang melaksanakan pekerjaannya.
c. Mengadakan kegiatan rekreasi
Refreshing atau rekreasi itu penting. Apalagi dalam suatu
perusahaan, apabila tidak ada kegiatan rekreasi, maka terdapat akan
terjadi kejenuhan yang dialami oleh para karyawannya. Dan kinerja
mereka pun akan menjadi kacau.
Oleh karena itu, manajer BMT Al-Hidayah dalam hal ini selalu
memperhatikan karyawannya. Dia tidak ingin karyawannya mengalami
suatu kejenuhan karena kepenatan yang ditimbulkan dari pekerjaan
yang mereka lakukan. Menurutnya, apabila kejenuhan selalu melanda
para karyawannya, maka kinerja mereka pun juga akan terganggu dan
akhirnya perusahaan juga yang akan rugi. Agar hal ini tidak terjadi,
maka manajer pun mengadakan kegiatan rekreasi. Dengan harapan bisa
menyegarkan kembali para karyawannya.
Karyawan BMT Al-Hidayah pun mengaku sangat puas dengan
adanya kegiatan rekreasi ini. Walaupun tidak dilakukan pada setiap
saat, namun hal ini sudah cukup membuat mereka bisa mengusir
kejenuhan yang melanda mereka karena kepenatan pekerjaan yang telah
mereka jalani. Buat mereka, kegiatan rekreasi ini sangat bermanfaat.
Karena bisa membuat pikiran mereka menjadi segar kembali. Sehingga
merekapun bisa kembali bekerja lebih baik lagi.
d. Kekeluargaan
Suatu perusahaan bisa diibaratkan sebagai sebuah keluarga. Di
mana, seorang manajer sebagai kepala keluarga, dan karyawan adalah
sebagai anak-anaknya. Seperti layaknya sebuah keluarga, keharmonisan
akan terjalin jika hubungan antara ayah dan anak-anaknya, serta anak
dengan anak bisa terjaga dengan baik. Begitu juga dengan perusahaan
atau organisasi, di mana antara pemimpin dengan bawahan dan antara
bawahan dengan bawahan bisa terjaga dengan baik. Sehingga
menimbulkan suasana kerja yang sangat harmonis di antara mereka
semua.
Hal itulah yang mendasari manajer BMT untuk menerapkan
sistem kekeluargaan. Dengan menganggap semua yang bekerja di BMT
Al-Hidayah adalah sebagai keluarga. Maka suasana kerja pun menjadi
lebih kondusif dan nyaman. Dan karyawan pun beranggapan bahwa
sistem kekeluargaan yang diterapkan dalam bekerja merupakan yang
terbaik buat mereka. Sehingga merekapun bisa bekerja lebih nyaman
dan bersemangat.
e. Melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan
Dalam setiap pengambilan keputusan, BMT Al Hidayah selalu
bermusyawarah untuk menghasilkan hasil yang mufakat. Sehimgga
kalaupun ada masalah atas hasil itupun yang bertanggung jawab adalah
semuanya, baik manajer maupun karyawannya. Namun begitu, dalam
pengambilan keputusan dalam suatu pekerjaan yang berkaitan dengan
manajer, terkadang karyawan tidak selalu diikutsertakan. Karyawan
hanya dilibatkan dengan urusan yang sesuai dengan kapasitasnya
sebagai karyawan. Karena ada beberapa hal yang sangat prinsipil di
BMT Al-Hidayah di mana keputusan itu hanya bisa diambil oleh
pimpinan. Apabila urusannya menyangkut dengan sesuatu yang besar,
keputusan berada di tangan manajer. Istilahnya, urusan proyek ke atas
karyawan tidak ikut campur. Tapi urusan proyek ke bawah, karyawan
bisa menentukan. Salah satu contoh kasus, ketika dalam pembiayaan ke
instansi yang lebih besar lagi, itu cukup manajer saja yang memberikan
keputusan. Tapi kalau memberikan keputusan kepada calon nasabah,
misalnya nasabah ini layak atau tidak untuk mendapatkan pinjaman,
maka karyawan bisa menentukan keputusan kepada calon nasabah itu.
B. Peningkatan Kinerja Karyawan
1. Job Description yang jelas
Seorang manajer harus bisa mengarahkan karyawannya untuk
melakukan suatu pekerjaannya. Begitu juga dengan manajer BMT Al-
Hidayah yang selalu memberikan pengarahan kepada karyawannya. Hal
ini diperkuat dengan pernyataan para karyawannya, bahwa manajer
selalu memberikan bimbingan dan arahan kepada mereka agar dalam
melaksanakan suatu pekerjaan sesuai dengan apa yang telah
direncanakan dan ditetapkan. Karyawan yang semula tidak paham akan
pekerjaan yang diberikan oleh manajer, menjadi mengerti setelah
diberikan penjelasan dari manajer pada pekerjaannya.48 Salah satu contoh
kasus ketika manajer memberikan suatu pengarahan tentang bagaimana
memberikan pelayanan kepada nasabah, manajer menjelaskan dengan
sebaik-baiknya sehingga karyawan bisa mengaplikasikan tugasnya
dengan baik dan benar sesuai dengan apa yang telah dia dengarkan
arahan dari manajer. Mereka melihat manajer telah memberikan
bimbingan dan arahan dengan baik dan benar kepada mereka.
2. Solidaritas antar teman sepekerjaan
48 Wawancara Pribadi, Ery Ridha (Karyawan BMT Al Hidayah), 4 November 2009
Karyawan BMT Al Hidayah selalu menjaga kesolidan dan
kebersamaan dalam bekerja. Dengan kesolidan dan kebersamaan itulah,
mereka bisa menyelesaikan semua masalah dalam pekerjaannya. Karena
dalam bekerja, mereka bisa saling membantu.49 Apabila ada seorang
karyawan yang tidak bisa menyelesaikan sebuah masalah dalam
pekerjaannya, maka karyawan yang lain ikut membantu. Sehingga
pekerjaan pun bisa terselesaikan dengan baik. Dan solidaritas ini masih
terus mereka lakukan hingga sekarang. Dan mungkin semakin bertambah
rasa kesolidan yang tertanam di antara karyawan BMT Al Hidayah kalau
dilihat dari suasana keakraban antara karyawan di kantor BMT Al
Hidayah.
3. Kepatuhan pada peraturan dan prosedur kerja
Pada setiap perusahaan, terdapat peraturan dan prosedur kerja.
Dengan adanya peraturan-peraturan yang diterapkan, diharapkan bisa
membuat para karyawan menjadi lebih disiplin. Sehingga kinerja para
karyawan bisa lebih ditingkatkan lagi.
Begitu juga dengan karyawan di BMT Al-Hidayah yang lebih
menginginkan adanya aturan-aturan yang dibuat oleh manajer secara
rinci, agar karyawan dapat lebih berdisiplin lagi dalam melaksanakan
setiap pekerjaannya. Dengan begitu, kinerja mereka bisa meningkat. Dan
tujuan perusahaan pun bisa tercapai.
Peraturan yang diterapkan di BMT Al Hidayah ini merupakan
hasil musyawarah bersama di antara pemimpin dengan karyawan. Hal ini
49 Wawancara Pribadi, dengan Ery.
bertujuan agar mereka lebih bisa menyadari bahwa mereka harus patuh
pada peraturan itu, dikarenakan merekalah yang membuat peraturan itu.
Dengan begitu, karyawan yang melanggar peraturan itu menjadi malu
atas peraturan yang telah dibuat mereka sendiri.
Dari penerapan seperti ini, karyawan BMT Al Hidayah yang pada
awalnya pernah melanggar peraturan, sekarang sangat jarang sekali
melakukan pelanggaran.
Begitu juga pada prosedur kerja. Manajer memberikan prosedur
kerja yang juga telah disetujui oleh para karyawan. sehingga sampai saat
ini karyawan BMT Al Hidayah dalam prakteknya belum pernah
menyalahi prosedur kerja yang ditentukan oleh mereka sendiri.
4. Kebebasan karyawan dalam bekerja
Terkadang seorang karyawan ingin bisa melaksanakan
pekerjaannya tanpa harus ada campur tangan dari manajer. Karena bagi
mereka, jika setiap pekerjaan selalu melibatkan manajer, maka mereka
tidak akan bisa mengeluarkan kreatifitasnya. Sehingga tidak mengalami
kepuasan dalam bekerja. Oleh karena itu, seorang manajer bisa
membiarkan dan memberikan kepercayaan kepada bawahannya bahwa
mereka bisa mengerjakan pekerjaannya dengan baik.
Dan hal ini juga diterapkan oleh manajer BMT Al-Hidayah yang
menginginkan kemandirian dari para karyawannya. Dengan memberikan
kepercayaan pada para karyawannya untuk bekerja dengan segala
kemampuan yang mereka miliki. Diharapkan bisa menghadirkan
kreatifitas dari setiap karyawan sehingga kepuasan dalam bekerja bisa
dialami oleh para karyawannya. Dengan begitu, kinerja mereka bisa
meningkat.
Karyawan pun sangat senang dengan kepercayaan yang telah
diberikan oleh manajer kepada mereka. Dan mereka pun bekerja dengan
giat. Dan dengan kemampuan yang mereka miliki, mereka bisa
menjalankan semua pekerjaan nya dengan sebaik-baiknya.50
5. Tanggung jawab
Pada dasarnya seorang karyawan itu memiliki suatu tanggung
jawab, salah satunya tanggung jawab kepada suatu pekerjaan. Satu
pekerjaan saja walaupun berskala kecil tapi tidak terlaksana, maka
karyawan lah yang bertanggung jawab atas pekerjaan itu.
Begitu juga dengan karyawan BMT Al Hidayah yang
menganggap bahwa tanggung jawab merupakan salah satu kunci
keberhasilan melaksanakan pekerjaan. Dengan memahami dan menerima
tanggung jawab atas apa yang mereka kerjakan dan tidak kerjakan untuk
mencapai tujuan mereka, pekerja belajar tentang apa yang perlu mereka
perbaiki. Pengembangan kinerja didasarkan pada anggapan bahwa
pekerja dapat mempengaruhi hasilnya dengan memperbaiki kecakapan
kompetensi perilaku. Dengan begitu, semua masalah yang mereka hadapi
dalam melaksanakan pekerjaan bisa mereka atasi.
50 Wawancara Pribadi, dengan Ery.
6. Keramahan
Salah satu sifat yang harus dimiliki seorang karyawan adalah
ramah. Dengan keramahan yang ditampakkan oleh karyawan kepada
konsumen atau nasabah, maka konsumen pun akan merasa puas.
Begitu juga dengan karyawan BMT Al-Hidayah, dengan
keramahan pada nasabah, sehingga bisa membuat para nasabahnya
merasa nyaman dalam menginvestasikan atau menabung uangnya pada
BMT Al Hidayah. Dalam hal ini manajer selalu memberikan pengarahan
pada karyawannya bahwa pelayanan yang ramah adalah kunci dalam
menarik pelanggan atau konsumen. Dari pengarahan tersebut, karyawan
menjadi lebih berusaha untuk meningkatkan keramahannya dalam
bekerja.51 Dan itu terlihat pada suasana kantor BMT Al Hidayah yang
penuh akan senyuman-senyuman dari para karyawannya.
Satu lagi indikasi yang menunjukkan keramahan dari karyawan
BMT Al Hidayah adalah pada tabel jumlah nasabah BMT Al Hidayah
berikut.
Tabel 1
Jumlah Nasabah BMT Al Hidayah
Tahun 2003-2008
Tahun Jumlah
Nasabah
2003
2004
2005
2006
2007
2008
152
160
175
183
209
248
Sumber: Data Nasabah BMT Al Hidayah
51 Wawancara Pribadi, dengan Ery.
Berdasarkan dari tabel di atas, menggambarkan bahwa adanya
peningkatan jumlah nasabah yang menabung atau menginvestasikan
uangnya di BMT Al Hidayah. Hal ini menunjukkan bahwa pelayanan
karyawan terhadap nasabah dari tahun ke tahun semakin meningkat. Dari
pelayanan itu pula diakibatkan karena adanya keramahan yang
diterapkan oleh BMT Al Hidayah yang semakin meningkat.
7. Perubahan atas suatu pekerjaan
Dalam suatu perusahaan, biasanya ada perubahan-perubahan
dalam suatu pekerjaan. Agar terdapat suasana kerja yang variatif. Akan
tetapi, perubahan-perubahan itu harus disetujui oleh semua pihak di
dalam perusahaan itu. Bukan keputusan individu.
Dalam prakteknya, manajer BMT selalu melibatkan karyawannya
dalam membuat perubahan-perubahan di dalam BMT. Apalagi kalau
perubahan itu menyangkut tentang karyawan-karyawan itu sendiri.
Sehingga, dalam aplikasinya tidak terdapat miss understanding atau
kesalahpahaman dalam melaksanakan pekerjaan.52
Hal ini juga yang membuat para karyawannya selalu tahu akan
apa yang harus dikerjakannya. Karena mereka selalu diberikan informasi-
infomasi yang up to date oleh sang manajer. Mereka mengatakan bahwa
setiap ada perubahan-perubahan apalagi yang menyangkut tentang
pekerjaan yang mereka jalani, manajer selalu memberitahukan kepada
mereka dan memberikan penjelasan terhadap penjelasan-penjelasan
tersebut. Dari informasi-informasi yang didapat itu, karyawan yang
52 Wawancara Pribadi, dengan Ery.
mulanya tidak bisa melakukan pekerjaan-pekerjaan yang sulit, sekarang
mulai bisa menyelesaikannya walaupun hasilnya belum terlalu
memuaskan.
8. Sikap saling keterbukaan
Dalam suatu perusahaan atau organisasi, sikap saling terbuka
sangat diperlukan. Tanpa adanya sikap tersebut, akan sulit bagi
perusahaan itu untuk bisa berkembang. Justru cenderung akan
menghancurkan perusahaan itu sendiri.
Oleh karena itu, manajer BMT Al Hidayah selalu berusaha untuk
bisa menerapkan sikap saling terbuka, baik antara dia dengan para
karyawannya, juga antara karyawan dengan karyawan yang lain. Agar
tercipta kerjasama yang baik antara pimpinan dengan karyawan, serta
karyawan dengan karyawan yang lain. Dengan begitu, perusahaanlah
yang akan mendapatkan keuntungannya.53
Dari kebijakan saling terbuka tersebut, karyawan yang tadinya
selalu tertutup dalam melaksanakan pekerjaannya sekarang mulai
membuka diri. Sehingga hasil kerjanya pun bisa terlihat dengan jelas.
C. Analisis Kepemimpinan Manajer
Sesuai dengan data yang didapat dengan menggunakan metode
observasi dan wawancara bahwa Kepemimpinan Manajer BMT Al-Hidayah
Cililitan dalam Meningkatkan Kinerja Karyawan mempunyai hubungan yang
positif, peneliti dapat mengindentifikasikan dengan menghubungkan dari
53 Wawancara Pribadi, dengan Ery.
beberapa point sebagai dasar acuan analisa yaitu salah satunya adalah dilihat
dari segi kepemimpinan yang diterapkan oleh BMT Al-Hidayah.
Kepemimpinan demokratis yang diterapkan oleh BMT adalah yang paling
ideal bagi para karyawan BMT. Karena selama ini kepemimpinan demokratis
yang diterapkan, telah membuat BMT Al Hidayah menjadi tetap eksis sampai
sekarang dan bahkan bisa dikatakan berkembang walaupun tidak terlalu
signifikan. Seperti yang telah dipaparkan oleh Tarwodjo bahwa
“kepemimpinan demokratis ini menjunjung harkat manusia, yaitu terlihat pada
orientasi yang dimiliki, selalu memberikan bimbingan efisiensi kepada
pengikut. Kekuatan kepemimpinan demokratis ini tidak terletak pada
pemimpin secara personal, akan tetapi terletak pada partisipasi aktif setiap
individu dalam kelompok”.54 Dengan menerapkan kepemimpinan demokratis
ini, para karyawan bisa melaksanakan pekerjaan dengan lebih baik lagi.
Sehingga secara otomatis kinerja mereka pun menjadi meningkat.
Selain itu, dilihat dari segi upaya-upaya yang dilakukan manajer BMT
agar kinerja karyawannya bisa meningkat, juga menimbulkan sesuatu yang
positif. Salah satunya adalah manajer selalu berupaya untuk memberikan
penjelasan kepada karyawan tentang pekerjaan yang akan mereka kerjakan.
Dalam hal ini manajer dituntut untuk bisa memberikan penjelasan dengan
sebaik-baiknya. Sehingga karyawan pun bisa melaksanakan pekerjaan dengan
baik sesuai dengan apa yang telah direncanakan. Hal ini sesuai dengan apa
yang dikatakan oleh Fahrudin Ali Prabowo bahwa “seorang pemimpin yang
54
Tarwotjo, Harwanti, Suprapto, Materi Pokok Kepemimpinan I, (Jakarta: Pusat
Penerbitan Universitas Terbuka, 2001), cet. 4, h. 417
efektif harus mempunyai sifat yang luwes”.55
Dan ternyata apa yang dilakukan
oleh manajer BMT Al Hidayah ini bisa dibilang cukup efektif melihat dari
respon para karyawannya yang menunjukkan tanda-tanda positif.
Upaya lain yang dilakukan oleh manajer adalah dengan memberikan
kepercayaan penuh kepada karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya. Hal
ini diterapkan agar bisa memberikan kebebasan para karyawan untuk bisa
mengembangkan kreatifitasnya dalam bekerja. Sehingga pekerjaan yang
dihasilkan bisa lebih memuaskandan sesuai dengan apa yang diharapkan. Dan
ternyata upaya manajer ini juga menimbulkan sisi positif. Sehingga Para
karyawan BMT Al Hidayah bisa mengerjakan pekerjaannya menjadi lebih baik
lagi.
Dilihat dari peningkatan kinerja karyawanpun juga menunjukkan tanda
yang positif. Di mana sebagian besar dari unsur-unsur kinerja mereka yang
semakin meningkat. Hal ini ditandai dengan bertambahnya jumlah nasabah
mereka dari tahun ke tahun. Bertambahnya nasabah ini diakibatkan karena
kepuasan dari para nasabah atas pelayanan yang diberikan karyawan kepada
mereka. Dari indikasi tersebut, dapat dikatakan pelayanan mereka meningkat
dan artinya kinerja mereka pun menjadi meningkat.
Selain pelayanan karyawan yang semakin meningkat. Terdapat pula
kedisiplinan dari para karyawan yang juga semakin meningkat. Salah satu nya
dalam menyelesaikan tugas dengan tepat waktunya. Dari sebuah pekerjaan
yang diberikan manajer kepada karyawannya. Lalu karyawan mengerjakan
pekerjaan itu dengan penuh tanggung jawab. Dengan memahami dan menerima
55
Fahrudin Ali Prabowo, “Meningkatkan Efektisitas Kepemimpinan” Saplemen Harian
Umum Republika, (Jakarta, 29 November 1999).
tanggung jawab atas apa yang mereka kerjakan dan tidak kerjakan untuk
mencapai tujuan mereka, karyawan bisa belajar tentang apa yang perlu mereka
perbaiki. Hal ini didasarkan pada anggapan bahwa karyawan dapat
mempengaruhi hasilnya dengan memperbaiki kecakapan kompetensi perilaku.
Sehingga pekerjaan pun dapat diselesaikan dengan baik serta tepat pada
waktunya sesuai yang ditentukan oleh sang manajer. Dari tepat waktunya
karyawan dalam menyelesaikan pekerjaannya, secara otomatis karyawan telah
melakukan kedisplinan. Sehingga kinerja mereka pun juga ikut meningkat.
Selain itu, berdasarkan dari pendapatan yang dihasilkan oleh BMT Al
Hidayah dari tahun ke tahun yang semakin bertambah, juga menunjukkan sisi
positif dari peningkatan kinerja karyawannya. Hal ini bisa dilihat dari tabel
pendapatan (SHU) BMT Al Hidayah dari tahun 2003 sampai dengan 2008 di
bawah ini.
Tabel 2
Tabel Pendapatan (SHU) BMT Al Hidayah
Tahun 2003-2008
No. Tahun SHU
1
2
3
4
5
6
2003
2004
2005
2006
2007
2008
15.000.000,-
17.000.000,-
23.000.000,-
27.000.000,-
20.000.000,-
32.000.000,-
Sumber: Data Kas Tahunan BMT Al Hidayah
Dilihat dari tabel di atas, menggambarkan bahwa pendapatan BMT Al
Hidayah dari tahun ke tahun mengalami peningkatan. Hal ini menunjukkan
bahwa kinerja karyawan BMT Al Hidayah semakin meningkat, sehingga
mengakibatkan pendapatan BMT al Hidayah mengalami peningkatan yang
signifikan pada setiap tahunnya.
Berdasarkan dari semua data dan fakta yang telah dijabarkan, dapat
disimpulkan bahwa kepemimpinan yang diterapkan di BMT Al Hidayah sejauh
ini berjalan cukup efektif dalam rangka meningkatkan para karyawannya.
BAB V
PENUTUP
A. Kesimpulan
Pada bagian akhir skripsi ini, dapat dikemukakan beberapa kesimpulan
dari kepemimpinan manajer BMT Al Hidayah dalam meningkatkan kinerja
karyawan adalah:
1. Kepemimpinan Manajer BMT Al-Hidayah
a. Gaya Kepemimpinan Demokratis yang otokratis
Gaya yang diterapkan manajer BMT Al-Hidayah cukup efektif
dalam meningkatkan kinerja para karyawannya.
1) Ciri-ciri Kepemimpinan Manajer
a) Luwes dan Fleksibel
b) Membebaskan karyawan dalam menyelesaikan masalah pekerjaan
c) Perlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan
b. Upaya manajer BMT Al-Hidayah dalam meningkatkan kinerja Karyawan
1) Memberikan kesejahteraan karyawan
2) Mengadakan studi banding
3) Mengadakan rekreasi
4) Kekeluargaan
5) Sikap manajer dalam menjaga dan menghargai perasaan karyawannya
2. Peningkatan Kinerja Karyawan
a. Job Description yang jelas
b. Solidaritas antar teman sepekerjaan
c. Adanya peraturan dan prosedur kerja
d. Kebebasan karyawan dalam bekerja
e. Tanggung jawab
f. Keramahan
g. Perubahan atas suatu pekerjaan
h. Sikap saling keterbukaan
Berdasarkan dari semua data dan fakta yang telah di jabarkan penulis
menyimpulkan bahwa sejauh ini kepemimpinan manajer yang diterapkan di
BMT Al Hidayah ini berjalan cukup efektif dalam meningkatkan kinerja
karyawannya.
B. Saran
Secara keseluruhan, sejauh ini kepemimpinan BMT Al Hidayah sudah
cukup efektif dalam meningkatkan kinerja karyawannya. Namun ada beberapa
poin kelemahan yang perlu diperbaiki oleh pihak BMT, di antaranya adalah:
1. Kurangnya Sumber Daya Manusia yang terdapat di BMT Al Hidayah.
Sehingga dalam melakukan pekerjaan, terkadang harus melakukan dua atau
lebih dari pekerjaannya.
2. Fasilitas yang mendukung karyawan dalam melakukan pekerjaannya,
masih kurang memadai.
3. Makin bertambahnya Bank-bank Syariah, membuat Lembaga Keuangan
seperti BMT Al Hidayah semakin dilupakan oleh masyarakat. Salah satu
cara nya yaitu dengan meningkatkan sistem pelayanan yang ada di BMT Al
Hidayah.
DAFTAR PUSTAKA
Ambari, Abdullah. Intisari Tata Bahasa Indonesia, Bandung: Djatnika, 1990.
Arikunto, Suharsimi. Prosedur Penelitian: Suatu Pendekatan Praktik, Jakarta: PT.
Rineka Cipta, 1998
Cahyono, Bambang, Tri. Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta: IPWI, 1990
Dahlan, Abdul, Azis. Ensiklopedi Islam Indonesia, Jakarta: Ikhtiar Baru Van
Hove, 1997
Davis, Keith. Perilaku dalam Organisasi, Jakarta: Erlangga, 2004
Depdikbud. Kamus Besar Bahasa Indonesia, Jakarta: Balai Pustaka Depdikbud,
1995
Dharma, Agus. Manajemen Supervisi, Jakarta: Rajawali Press, 2004
Husain, M., Hasbullah. Manajemen Menurut Islamologi, Jakarta: Gema Insani
Press, 1997
Kertonegoro, Sentanoe. Manajemen Organisasi, Jakarta: PT. Widya Press, 1994.
Madhi, Jamal. Menjadi Pemimpin yang Efektif dan Berpengaruh, Bandung: PT.
Syamil Cipta Media, 2001.
Mangkunegara, Anwar, Prabu. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan,
Bandung: PT. Remaja Rosdakarya, 2000.
Muhtarom, Zaini. Dasar-dasar Manajemen Dakwah, Yogyakarta:Al-Amin Press,
1996
Nasution, Harun. Ensiklopedi Islam Indonesia, Jakarta: Djambatan, 1992.
Nasuhi, Hamid, Dkk. Pedoman Penulisan Karya Ilmiah (Skripsi, Tesis, dan
Disertasi), Jakarta: CeQDA UIN Syarif Hidayatullah, 2007.
Permadi, K. Pemimpin dan Kepemimpinan Dalam Manajemen, Jakarta: PT. Rineka Cipta, 1996
Poerwadarminta, WJS. Kamus Lengkap Inggris-Indonesia Inggris, Jakarta: Hasta,
1974
Poerwadarminta, WJS. Kamus Umum Bahasa Indonesia, Jakarta: Balai Pustaka,
1982
Prabowo, Fahrudin, Ali. “Meningkatkan Efektisitas Kepemimpinan” Saplemen
Harian Umum Republika, (Jakarta, 29 November 1999).
Ra’ana, Irfan. Sistem Ekonomi Pemerintahan Umar Ibn Khatab, Jakarta: Pustaka
pirdaus, 1992
Ramdhan, Muhammad. Memimpin sesuai Keadaan, (www.google.com): Jakarta,
3 Des 2008)
Riberu, J. Dasar-dasar Kepemimpinan, Jakarta : Pedoman Ilmu Jaya, 1992.
Rivai, Veithzal. Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi, Jakarta:PT. Raja Grafindo Persada, 2004
Silalahi, Ulber. Pemahaman Praktis Azas-azas Manajemen, Bandung: CV
Mandar Maju, 2002
Sudarsono, Heri. Istilah-istilah Bank dan Lembaga Keuangan Syariah,
Yogyakarta: UI Press, 2004
Sudjana, Anas. Metode Riset dan Metode Bimbingan Skripsi, Yogyakarta:
Reproduksi UD Darma, 1980.
Sukarno, Edy. Sistem Pengendalian Manajemen, Jakarta: PT. Gramedia Pustaka
Utama, 2002
Suprapto, Tarwotjo, Harwanti. Materi Pokok Kepemimpinan I Jakarta: Pusat
Penerbitan Universitas Terbuka, 2001
Thoha, Miftah. Perilaku Organisasi konsep dasar dan aplikasinya, Jakarta: PT.
Raja Grafindo Persada, 2005
Tika, Mohammad, Pabundu. Budaya organisasi dan Peningkatan Kinerja
Perusahaan, Jakarta : PT. Bumi Aksara, 2006
Uchjayana, Onong. Human Resources And Public Relations Dalam Management, Bandung: CV. Mandar Maju, 1989
W., Hertanto. Panduan Praktis Operasional Baitul Mal wat Tamwil, Bandung:
Mizan, 1999.
Wibowo, Manajemen Kinerja, Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada, 2007
Lampiran
HASIL WAWANCARA
Nama : Ery Ridha
Jabatan : Sekretaris
Tanggal : 4 November 2009
1. Sejak kapan ibu mulai bekerja di BMT Al Hidayah ini?
Jawab : Sejak awal berdirinya BMT ini berdiri, yaitu pada awal tahun 1997.
2. Selama ibu bekerja, pasti ada suka dukanya, bisakah disebutkan suka dan
dukanya itu, salah satunya saja?
Jawab : Suka nya yaitu ketika mengalami keberhasilan dalam
mengembangkan BMT ini hingga mencapai kesuksesannya. Dukanya ketika
sama-sama berjuang ketika BMT Al Hidayah ini mengalami penurunan yang
sangat drastis sehingga harus kehilangan beberapa karyawan untuk
mengatasi masalah itu.
3. Menurut ibu, dari kepemimpinan yang diterapkan oleh BMT Al Hidayah ini,
apakah efektif dalam meningkatkan kinerja karyawannya?
Jawab : Kalau berdasarkan dari selama saya bekerja di sini, saya rasa cukup
efektif dari kepemimpinan yang diterapkan BMT Al Hidayah ini.
4. Dari kepemimpinan itu sendiri, apakah ibu pernah mengalami keluhan selam
bekerja?
Jawab : Tidak ada keluhan sama sekali selama saya bekerja dan dipimpin
oleh manajer seperti pak dadang. Justru dia telah menganggap saya dan juga
karyawan lainnya sebagai keluarga. Jdi, saya pun sebagai karyaan menjadi
nyaman bekerja di sini.
5. Kalau menurut ibu efektif, adakah contoh dari meningkatnya kinerja yang ibu
rasakan?
Jawab : ya jelas ada. Salah satu nya adalah pengarahan kerja dari manajer
kepada saya sebagai karyawan, tadinya saya gak terlalu menguasai
pekerjaan itu, sehingga saya sering melakukan kesalahan dalam
pelaksanaannya. Namun manajer mengetahui hal itu, lalu memberikan
pengarahan kepada saya sehingga saya bisa mengerjakan pekerjaan itu
tanpa harus melakukan kesalahan terlebih dahulu.
6. Selain pengarahan manajer yang jelas, apakah ada lagi peningkatan kinerja
yang ibu rasakan selama ibu bekerja di sini?
Jawab : Ada, tapi mungkin saya tidak bisa menjabarkan semuanya. Mungkin
hanya beberapa saja. Di antaranya adalah, solidaritas kepada sesama
karyawan yang semakin meningkat. Adanya peraturan dan prosedur kerja,
kebebasan dalam bekerja, tanggung jawab, keramahan, perubahan atas
suatu pekerjaan, sikap saling keterbukaan.
7. Kalau dari kebebasan karyawan dalam bekerja, maksudnya apa itu,bu.
Apakah bisa dijelaskan?
Jawab : Maksudnya adalah bahwa setiap karyawan ingin menyelesaikan
pekerjaannya dengan tangannya sendiri. Sehingga ada rasa kepuasan
tersendiri buat karyawan dalam bekerja ketika pekerjaan itu berhasil
diselesaikan dengan baik. Nah, hal itu diakibatkan dari kebijakan manajer
yang memberi kebebasan kepada karyawan untuk mengembangkan
kreatifitasnya dalam bekerja. Karyawan pun sangat senang dengan
kepercayaan yang telah diberikan oleh manajer kepada mereka. Dan mereka
pun bekerja dengan giat. Dan dengan kemampuan yang mereka miliki,
mereka bisa menjalankan semua pekerjaan nya dengan sebaik-baiknya.
8. Kalau keramahan itu maksudnya apa,bu?
Jawab : Maksudnya adalah manajer selalu memberikan pengarahan pada
karyawannya bahwa pelayanan yang ramah adalah kunci dalam bekerja.
Dari pengarahan tersebut, karyawan menjadi lebih berusaha untuk
meningkatkan keramahannya dalam bekerja.
9. Kalau perubahan atas suatu pekerjaan itu apa maksudnya,bu?
Jawab : Dalam prakteknya, manajer BMT selalu melibatkan karyawannya
dalam membuat perubahan-perubahan di dalam BMT. Apalagi kalau
perubahan itu menyangkut tentang karyawan-karyawan itu sendiri. Sehingga,
dalam aplikasinya tidak terdapat miss understanding atau kesalahpahaman
dalam melaksanakan pekerjaan.
Lampiran
HASIL WAWANCARA
Nama : Dadang Kosasih
Jabatan : Manajer
Tanggal : 4 November 2009
1. Kapankah BMT Al Hidayah ini didirikan dan bagaimana sejarah yang
melatar belakanginya?
Jawab : Tanggal 16 Desember 1996, pendirian BMT Al Hidayah ini
dilatarbelakangi oleh kepedulian teman-teman alumni kursus perbankan
Syariah dan Wirausaha Masjid Agung Sunda Kelapa (MASKA) angkatan ke
VI yang prihatin terhadap perkembangan perekonomian masyarakat Cililitan
dan sekitarnya yang semakin hari semakin banyak masyarakat yang hidup
dalam kondisi masyarakat pra sejahtera. Yang lalu mereka merajut
kepedulian itu menjadi sebuah kekuatan untuk dapat berbuat yaitu melalui
usaha simpan pinjam.
2. Apa visi, misi, dan tujuan BMT Al Hidayah?
Jawab : ada di buku pedoman BMT Al Hidayah
3. Seperti BMT pada umumnya yang memliki produk-produk dalam
menjalankan usahanya. Tentunya BMT Al Hidayah juga mempunyai produk-
produk yang siap dijual, lalu apa saja produk-produk yang ada di BMT Al
Hidayah ini?
Jawab : ada di buku pedoman BMT Al Hidayah
4. Lalu kepada siapa sajakah produk-produk itu dipasarkan?
Jawab : Dalam istilahnya, kami menyebutnya anggota-anggota BMT, antara
lain adalah, masyarakat Cililitan dan sekitarnya, anggota Pengajian Ibu-ibu
Masjid Al-Hidayah, anggota pengajian remaja, Majlis Taklim Al Ummahat,
murid-murid Madrasah Al-Hidayah, Pegawai Kelurahan Cililitan, Pedagang
atau Pengusaha sebagai anggota pembiayaan dan relasi-relasi pendiri dan
Pengurus atau Pengelola.
5. Bagaimana struktur Organisasi BMT Al Hidayah?
Jawab : ada di buku pedoman BMT Al Hidayah
6. Gaya kepemimpinan yang seperti apa yang diterapkan di BMT Al Hidayah?
Jawab : Gaya kepemimpinan yang mengedepankan sifat kekeluargaan dan
kebersamaan antar karyawan dengan manajer. Sehingga mempunyai motto
dari kita, oleh kita, dan untuk kita.
7. Setiap pemimpin mempunyai ciri-ciri dalam memimpin sebuah perusahaan
atau organisasi. Adakah ciri dari kepemimpinan yang diterapkan oleh BMT
Al Hidayah ini? kalau ada, sebutkan.
Jawab : Ada. Di antaranya adalah pemimpin itu harus mempunyai
keluwesan, salah satunya adalah dengan bersikap legowo atau menerima
apabila pola pikir atau ide dari karyawan itu lebih baik daripada idenya,
asal bisa menguntungkan perusahaan itu, gak masalah untuk diterapkan ide
karyawan tersebut. Selain itu, pemimpin itu harus bisa memberikan
kebebasan kepada karyawan untuk menyelesaikan pekerjaannya. Apabila ada
masalah, pemimpin gak harus langsung turun tangan, akan tetapi
memberikan kesempatan kepada karyawan untuk menyelesaikannya terlebih
dahulu. Selain itu, pemimpin harus mempunyai sifat selalu menjaga perasaan
dan menghormati pendapat bawahannya.
8. Bagaimana upaya yang dilakukan pemimpin agar bisa meningkatkan kinerja
karyawan?
Jawab : Memberikan kesejahteraan kepada karyawan, mengadakan studi
banding, mengadakan kegiatan rekreasi, menciptakan suasana kerja yang
bersifat kekeluargaan, melibatkan karyawan dalam mengambil keputusan.
9. Dari gaya kepemimpinan, dan upaya-upaya yang diterapkan selama ini,
apakah efektif dalam meningkatkan kinerja karyawan di BMT Al Hidayah?
Jawab : kalau dilihat dari tiap tahun ke tahun, secara umum cukup efektif.
Walaupun gak terlalu signifikan perkembangannya, tapi cukup untuk bisa
membawa kita tetap eksis dari awal berdiri hingga sekarang.
