BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Penulisan makalah ini bertujuan untuk mengetahui bagaimana penyusunan

penganggaran yang baik. Karena persaingan usaha yang semakin ketat dewasa ini

menuntut perusahaan untuk beroperasi seefektif dan seefesien mungkin. Agar

dapat menjalankan dan mengoperasikan organisasi yang besar dan komplek secara

efesien maka pihak manajemen membutuhkan berbagai informasi yang diperlukan

sehubungan dengan aktivitas operasi perusahaan. Pengendalian manajemen adalah

bagian dari siklus kejadian yang berkesinambungan.

 Dengan adanya anggaran kita dapat mengestimasi kinerja yang hendak

dicapai selama periode waktu tertentu yang dapat dinyatakan dalam ukuran

finansial.

Sedangkan penganggaran itu sendiri adalah proses atau metode yang digunakan

dalam menentukan atau mempersiapkan anggaran tersebut. Perencanaan dalam

menyiapkan anggaran sangatlah penting. Bagaimanapun juga jelas

mengungkapkan apa yang akan dilakukan dimasa mendatang. Pemikiran strategis

disetiap organisasi adalah proses dimana manajemen berfikir tentang

pengintegrasian aktivitas organisasional ke arah tujuan yang beroerientasi

kesasaran masa mendatang. Semakin bergejolak lingkungan pasar, teknologi atau

ekonomi eksternal, manajemen akan didorong untuk menyusun stategi. Pemikiran

strategis manajemen, direalisasi dalam berbagai perencanaan, dan proses integrasi

keseluruhan ini didukung prosedur penganggaran organisasi.

            Dengan adanya anggaran kita bisa merencanakan kebutuhan sehari-hari,

kebutuhan jangka panjang, pembelanjaan, dan pengeluaran-pengeluaran lainnya

agar kebutuhan tersebut dapat digunakan secara efesien dan optimal. Selain itu

dengan adanya anggaran kita dapat merencanakan suatu kegiatan yang dinyatakan

dalam ukuran keuangan, serta mengidentifikasi sumber daya dan komitmen yang

dibutuhkan untuk memenuhi tujuan organisasi selama periode dianggarkan.

Penganggaran mempunyai peran penting dalam perencanaan, pengendalian, dan

1 | P a g e

pembuatan keputusan. Anggaran juga untuk meningkatkan koordinasi dan

komunikasi.

            Maka untuk melakukan penyusunan pengagngaran yang baik yang dapat

membantu perusahaan memakai sumberdaya yang dimiliki secara efesien dan

efektif akan dibahas pada makalah yang telah kami buat ini agar penyusunan

anggaran dan efektivitasnya  dalam peningkatan kinerja dapat berguna secara

optimal. Anggaran adalah salah satu alat utama dalam pengendalian dan juga alat

untuk mengukur sejauh mana performance setiap manajer. Selain itu anggaran

dapat dijadikan alat untuk menyelaraskan dan mengkoordinasikan serta

mendelegasikan wewenang atasan kepada bawahan.

            Atau dengan kata lain anggaran adalah alat yang digunakan untuk

mengatur orang-orang yang berada dalam perusahaan. Maka dari itu penyusunan

pengganggaran sangat penting dipelajari sebagai salah satu alat utama yang

digunakan dalam sistem pengendalian manajemen.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan uraian dalam latar belakang masalah, berikut ini adalah Rumusan

Masalah yang akan dibahas dalam Makalah ini:

1. Apa penjelasan dari hakekat anggaran?

2. Bagaimana proses penyusunan anggaran?

3. Jelaskan dari aspek penyusunan anggaran?

4. Jelaskan teknik kuantitatif anggaran?

1.3 batasan masalah

1. hakekat anggaran

2. proses penyusunan anggaran

3. aspek penyusunan anggaran

4. teknik kuantitatif anggaran

1.4 tujuan masalah

Untuk mengetahui lebih dalam tentang materi penyusunan anggaran.

2 | P a g e

BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Hakikat Anggaran

Proses penetapan anggaran (budgeting) merupakan rangkaian proses

pengendalian manajemen. Program kerja yang merrupakan keluaran dari

proses perencanaan strategis akan dijabarkan ke dalam rencana jangka pendek

yaitu anggaran.pengertian anggaran menurut para ahli, Alimansyah dalam

buku Kamus Istilah Akuntansi, adalah sebagai berikut:

“Anggaran (budget) adalah penjabaran rencana ke dalam jangka kuantitatif,

tiap rencana yang menyangkut keuangan, digunakan sebagai taksiran serta

untuk mengawasi dan mengendalikan pelaksanaan dikemudian hari, tiap

rencana yang sistematis untuk penggunaan tenaga kerja, bahan-bahan dan

faktor-faktor produksi lainnya, rencana pengeluaran dan penerimaan

pemerintah dikemudian hari dalam jangka waktu satu tahun”. (2002; 167),

Sedangkan menurut Supriyono dalam buku Sistem Pengendalian

Manajemen, anggaran adalah: “Anggaran adalah rencana terinci yang

dinyatakan secara formal dalam ukuran-ukuran kuantitatif, biasanya dalam

satuan moneter, mengenai perolehan dan penggunaan sumber-sumber

organisasi beserta pusat-pusat pertanggungjawabannya untuk jangka waktu

tertentu, biasanya satu tahun”.(2000; 43),

Adapun pengertian anggaran menurut Ellen Christina, M. fuad, Sugiarto,

Edy Sukarno dalam buku Anggaran Perusahaan Suatu Pendekatan Praktis

adalah:

“Anggaran merupakan suatu rencana yang disusun secara sistematis dalam

bentuk angka dinyatakan dalam bentuk moneter yang meliputi seluruh

kegiatan perusahaan untuk jangka waktu (periode) tertentu di masa yang

akan datang”.(2002; 1)

3 | P a g e

Sehingga pengertian anggaran secara umun adalah rencana untuk periode

maksimal satu tahun yang telah dinyatakan dalam satuan kuantitatif dan

bersifat keuangan. Anggaran tahunan dapat pula dibagi-bagi menjadi

anggaran bulanan, kwartalan, atau semesteran. Luasnya kewenangan suatu

unit kerja dapat pula dilihat dari seberapa besar anggaran yang telah disetujui

dikelola dalam unit kerja tersebut.

1. Perbedaan anggaran, rencana strategis dan prediksi

a) Anggaran

Anggaran merupakan alat untuk perencanaan dan pengendalian

jangka pendek yang efektif dalam organisasi. Suatu anggaran operasi

direncanakan untuk anggaran dalam waktu satu tahun yang

menyatakan pendapatan dan beban .

Untuk memperoleh konsep yang lebih jelas mengenai anggaran, anggaran

mempunyai karakteristik sebagai berikut:

Anggaran dinyatakan dalam satuan keuangan dan satuan selain uang.

Anggaran umumnya mencakup jangka waktu satu tahun.

Anggaran berisi komitmen atau kesanggupan manajemen yang berarti

bahwa para manajer setuju untuk menerima tanggungjawab untuk

mencapai sasaran yang ditetapkan dalam anggaran.

Usulan anggaran ditelaah dan disetujui oleh pihak yang berwenang lebih

tinggi dari penyusunan anggaran.

Sekali disetujui, anggaran hanya dapat diubah dibawah kondisi tertentu.

Secara berkala kinerja keuangan sesungguhnya dibandingkan dengan

anggaran dan selisihnya dianalisis dan dijelaskan.

b) Perencanaan strategis

Perencanaan strategis adalah proses untuk memutuskan

program-program yang akan dilaksanakan oleh organisasi dan

perkiraan sumber daya yang dialokasikan ke setiap program selama

4 | P a g e

beberapa tahun ke depan. Karakteristik perencanaan strategis,

diantaranya :

Periode beberapa tahun.

Mendahului penyusunan anggaran dan menyediakan kerangka

kerja.

Terstruktur berdasarkan lini produk atau program lain.

Perencanaan strategis adalah proses untuk memutuskan hakikat dan ukuran dari

beberapa program yang harus dijalankan guna mengimplementasikan berbagai

strategi organisasi. Baik perencanaan strategis dan penyusunan anggaran

melibatkan perencanaan, namun jenis aktivitas perencanaannya adalah berbeda

antara kedua proses tersebut. Proses penyusunan anggaran fokus pada satu tahun,

sementara perencanaan strategis fokus pada aktivitas yang mencakup periode

beberapa tahun. Perencanaan strategis mendahului penyusunan anggaran dan

menyediakan kerangka kerja dalam mana anggaran tahunan dikembangkan. Suatu

anggaran, intinya, merupakan potongan satu tahun dari rencana strategis

organisasi.

Perbedaan lain antara rencana srategis dan anggaran adalah bahwa rencana

srategis intinya terstuktur berdasakan lini produk atau program lain, sementara

anggaran terstruktur berdasarkan pusat tanggung jawab.

c) Prediksi

Prediksi merupakan suatu perkiranaan akan apa yang mungkin

terjadi, tetapi tidak mengandung implikasi bahwa pembuat prediksi

akan berupaya untuk membentuk kejadian sehingga prediksinya akan

terealisasi. Karakteristik prediksi, yaitu :

Bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter.

Untuk periode kapanpun.

Pembuat prediksi tidak menerima tanggung jawab untuk

memenuhi hasil yang diprediksikan.

Prediksi tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinggi.

5 | P a g e

Suatu prediksi diperbaharui segera setelah informasi baru

mengindikasikan adanya suatu perubahan.

Prediksi tidak dianalisa secara formal maupun berkala.

Anggaran berbeda dengan prediksi dalam beberapa hal. Suatu anggaran adalah

suatu rencana manajemen, dengan asumsi implisit bahwa langkah-langkah positif

akan diambil oleh pembuat anggaran-manajer yang menyusun anggaran-guna

membuat kegiatan nyata sesuai dengan rencana; suatu prediksi hanyalah suatu

perkiraan akan apa yang mungkin terjadi, tetapi tidak mengandung implikasi

bahwa pembuat prediksi akan berupaya untuk membentuk kejadian sehingga

prediksinya akan terealisasi.

Suatu contoh prediksi adalah prediksi yang dibuat oleh kantor bendahara untuk

membantu perencanaan keuangan. Prediksi semacam itu meliputi estimasi

pendapatan, beban, dan pos-pos lain yang mempengaruhi arus kas. Tetapi,

bendaharawan tidak memiliki tanggung jawab untuk membuat agar penjualan,

beban, atau pos-pos lain sesuai dengan prediksi tersebut. Prediksi keuangan tidak

dijelaskan ke manajemen puncak; prediksi tersebut dapat berubah secara

mingguan atau harian, tanpa persetujuan dari wewenang yang lebih tinggi; dan

biasanya varians antara kenyataan dan prediksi tidak dianalisis secara sistematis.

Dari sudut pandang manajemen, prediksi keuangan hanya merupakan alat

perencanaan saja, sementara anggaran adalah alat perencanaan maupun

pengendalian. Semua anggaran mencakup elemen-elemen prediksi, dalam hal

mana pembuat anggaran tidak dapat dimintai pertanggungjawabannya atas

peristiwa-peristiwa tertentu yang dapat mempengaruhi kemampuan mereka untuk

mencapai tujuan yang dianggarkan. Akan tetapi, jika pembuat anggaran dapat

mengubah anggaran tersebut setiap kuartalnya tanpa persetujuan formal, maka

dokumen tersebut pada dasarnya merupakan suatu prediksi dan bukan anggaran

yang sesungguhnya. Dokumen tersebut tidak dapat digunakan untuk evaluasi dan

pengendalian, karena pada akhir tahun, hasil yang sebenarnya akan selama sama

dengan anggaran yang direvisi.

6 | P a g e

2. Isi dari anggaran

a) Anggaran (budget) penerima

Anggaran penerima dibuat dari perencanaaan unit yang akan

dijual dikalikan dengan harga yang diharapkan semua elemen-elemen

dalam anggaran laba. Anggaran penerima adalah sangat penting, tetapi

juga mengandung unsur ketidakpastian dari setiap perusahaan berbeda-

beda dan tingkat ketidakpastian pada perusahaan yang sama juga

berbeda disetiap waktu.

b) Anggaran (budget) bauay produksi dan biaya pokok penjualan

Meskipun biaya material dan biaya tenaga kerja langsung

dikembangkan dari volume produksi yang terdapat dalam anggaran

penjualan, hal ini sering kali tidak dapat dijalankan dalam praktik

karena rincian mengenai biaya-biaya tersebut tergantung pada produk

campuran yang dihasilkan. Dalam hal ini, standar biaya material dan

biaya tenaga kerja langsung dari perencanaan tingkat penjualan

ditunjukkan di dalam anggaran. Namun demikian, biaya pokok

penjualan dilaporkan dalam anggaran adalah biaya standar dari produk

yang dianggarkan terjual.

c) Beban penjualan

Adalah beban yang terjadi untuk menghasilkan penjualan. Anggaran biaya yang

dikembangkan oleh manajer produksi mungkin saja tidak untuk kuantitas produk

yang sama seperti yang ditunjukkan dalam anggaran penjualan; perbedaan

tersebut menunjukkan tambahan atas atau pengurangan dari persediaan barang

jadi. Tetapi, harga pokok penjualan yang dilaporkan dalam anggaran ringkasan

adalah biaya standar dari produk yang dianggarkan akan dijual.

d) Beban umum dan administrasi

Merupakan beban staff yang ada di pusat dan cabang atau unit-

unit bisnis. Beban ini tergolong discretionary expenses, meskipun ada

beberapa bagian yang tergolong dalam engineered expenses.

7 | P a g e

e) Beban riset dan pengembangan

Salah satu pendekatan penetapan biaya riset dan pengembangan

adalah jumlah total. Pendekatan lain adalah dengan menghasilkan

jumlah total dengan menghitung keseluruhan rencana pengeluaran

yang disetujui untuk setiap proyek yang disetujui, ditambah bantuan

untuk kerja yang sepertinya dipikul walaupun tidak dapat

diidentifikasi.

f) Pajak pendapatan

Beberapa perusahaan tidak memasukkan pajak pendapatan dalam

persiapan anggaran unit-unit bisnis. Hal ini karena kebijakan pajak

ditentukan oleh pusat.

3. Anggaran-anggaran lain

a) Anggaran modal (Capital Budget)

Anggaran modal menyatakan proyek-proyek modal yang telah

disetujui ditambah jumlah untuk proyek-proyek kecil yang tidak

memerlukan persetujuan dari tingkat yang lebih tinggi. Anggaran ini

biasanya disusun secara terpisah dari anggaran operasi dan oleh orang

yang berbeda. Anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca dari

keputusan-keputusan yang terdapat dalam anggaran operasi maupun

anggaran modal. Manajer operasi yang dapat mempengaruhi tingkat

persediaan, piutang usaha, atau utang usaha. Anggaran laporan arus

kas menunjukan uang yang dibutuhkan selama tahun tersebut yang

akan dipasok oleh laba ditahan, yang harus diperoleh dari pinjaman

atau dari sumber luar lain.

b) Anggaran neraca (Budgeted balance sheet)

Anggaran neraca menunjukkan implikasi neraca dari keputusan-

keputusan yang tercakup dalam anggaran operasi maupun anggaran

modal. Secara keseluruhan, anggaran neraca bukanlah alat

8 | P a g e

pengendalian manajemen, namun beberapa bagiannya memang

bermanfaat untuk pengendalian

c) Anggaran arus kas (Budgeted cash flow statement)

Anggaran laporan arus kas menunjukkan berapa banyak uang yang

dibutuhkan selama tahun tersebut yang akan dipasok oleh laba ditahan

dan berapa banyak yang harus diperoleh dari pinjaman atau sumber-

sumber luar lainnya. Hal ini, tentunya, adalah penting untuk

perencanaan keuangan. Sebagaimana diindikasikan oleh namanya,

laporan arus kas menunjukkan arus kas masuk dan keluar selama tahun

itu, biasanya dibuat per kuartal. Selain itu, bendaharawan memerlukan

estimasi atas kebutuhan kas bulanan (atau bahkan lebih pendek lagi)

sebagai dasar untuk merencanakan jenis kredit dan pinjaman jangka

pendek.

d) Manajemen berdasarkan tujuan (Management by objective)

Dalam tujuan keuangan, di mana manajer bertanggung jawab untuk

mencapainya selama tahun anggaran ditetapkan dalam anggaran yang

telah dijelaskan di atas. Implisit dalam jumlah anggaran juga terdapat

tujuan-tujuan tertentu; membuka kantor penjualan baru,

memperkenalkan lini produk baru, melatih kembali pegawai,

memasang sistem komputer baru, dan seterusnya. Beberapa

perusahaan membuat sasarannya menjadi eksplisit. Proses

melaksanakan hal-hal tersebut disebut sebagai manajemen berdasarkan

tujuan (management by objective-MBO) dalam literature. Tujuan dari

setiap pusat tanggung jawab dinyatakan dalam istilah kuantitatif

dimana mungkin, dan, seperti dalam kasus dengan jumlah yang

dianggarkan, diterima oleh manajer pusat tanggung jawab. Jika tujuan

non keuangan dapat dinyatakan dalam angka, maka tujuan tersebut

dapat berguna untuk memotivasi manajer dan dalam menilai kinerja

mereka.

9 | P a g e

Sayangnya, beberapa sistem manajemen berdasarkan tujuan

dipisahkan dari proses penyusunan anggaran. Hal ini sebagaian

disebabkan karena MBO pada awalnya diusulkan oleh penulis buku

teks atau artikel di bidang personalia, sedangkan anggaran keuangan

merupakan bidang dari buku teks akuntansi manajemen. MBO dan

penyusunan anggaran seyogyanya merupakan dua bagian dari proses

perencanaan yang sama.

2.5 Kegunaan Anggaran

Penyusunan anggaran operasi mempunyai empat tujuan utama: (1) untuk

menyesuaikan rencana strategis; (2) untuk membantu mengoordinasikan aktivitas

dari beberapa bagian organisasi; (3) untuk menugaskan tanggung jawab kepada

manajer, untuk mengotorisasi jumlah yang berwenang untuk mereka gunakan, dan

untuk menginformasikan kepada mereka mengenai kinerja yang diharapkan dari

mereka, dan; (4) untuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk

mengevaluasi kinerja aktual manajer.

1.      Menyelaraskan dengan Rencana Strategis

Rencana strategis mempunyai karakteristik-karakteristik sebagai berikut: dibuat

pada awal tahun, dikembangkan berdasarkan informasi terbaik yang tersedia pada

saat itu, penyusunan melibatkan relatif sedikit manajer, dan dinyatakan dalam

istilah yang relatif luas. Anggaran tersebut, yang diselesaikan sebelum permulaan

tahun anggaran, memberikan peluang untuk menggunakan informasi terakhir

yang tersedia dan didasarkan pada penilaian manajer di semua tingkatan dalam

organisasi.

2.      Koordinasi

Setiap manajer pusat tanggung jawab dalam organisasi berpartisipasi dalam

penyusunan anggaran. Selanjutnya, ketika staf merangkai potongan-potongan

tersebut menjadi suatu rencana keseluruhan, maka inkosistensi mungkin muncul.

Penyebab yang paling umum adalah adanya kemungkinan bahwa rencana dari

organisasi produksi tidak konsisten dengan volume penjualan yang direncanakan,

10 | P a g e

baik secara total maupun untuk lini produksi tertentu. Dalam organisasi produksi,

rencana pengiriman atas produk jadi mungkin tidak konsisten dengan rencana-

rencana pabrik atau departemen di dalam pabrik untuk menyediakan komponen

bagi produk-produk tersebut.

3.      Penugasan tanggung Jawab

Anggaran yang telah disetujui seharusnya memperjelas tanggungjawab dari setiap

manajer. Anggaran tersebut juga memberikan wewenang kepada para manager

pusat tanggung jawab guna membelanjakan sejumlah tertentu uang untuk tujuan

tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya tanpa perlu persetujuan dari wewenang

yang lebih tinggi.

4.      Dasar untuk evaluasi Kinerja

Anggaran mencerminkan suatu komitmen oleh pembuatnya dengan atasannya.

Oleh karena itu, anggaran menjadi tolak ukur terhadap mana kinerja aktual dapat

dinilai. Komitmen tersebut dapat berubah bila asumsi-asumsi yang mendasarinya

juga berubah. Namun demikian, anggaran merupakan titik awal yang terbaik

dalam menilai kinerja. Anggaran menugaskan tanggung jawab pada ke setiap

pusat tanggung jawab organisasi.

5. Prinsip-prinsip anggaran

Transparansi dan akuntabilitas anggaran harus dapat menyajikan

informasi yang jelas mengenai tujuan, sasaran, hasil, dan manfaat yang

diperoleh masyarakat dari suatu kegiatan atau proyek yang dianggarkan.

6. Disiplin anggaran

Pendapatan yang direncanakan merupakan perkiraan yang terukur secara

rasional yang dapat dicapai untuk setiap sumber pendapatan. Sedangkan

belanja yang dianggarkan merupakan batas tertinggi pengeluaran. Dapat

disimpulkan bahwa pengguna setiap pos anggaran harus sesuai dengan

kegiatan yang diusulkan.

7. Efisiensi dan efektivitas anggaran

Penyusunan anggaran hendaknya dilakukan berlandaskan asas efisiensi,

tepat guna, tepat waktu pelaksanaan, dan penggunaannya dapat

dipertanggungjawabkan. Dana yang tersedia harus dimanfaatkan dengan

11 | P a g e

sebaik mungkin untuk dapat menghasilkan peningkatan pendapatan

perusahaan,

2.2 Proses Penyusunan Anggaran

1. Departemen anggaran

Departemen anggaran, yang secara umum (tetapi tidak selalu) melapor kepada

kontroler korporat menangani arus kas informasi dari sistem pengendalian

anggaran.

Departemen anggaran melakukan bebrapa fungsi sebagai berikut:

Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran.

Mengkoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi

dasar tingkat korporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran

(misalnya: asumsi-asumsi tentang perekonomian).

Memastikan bahwa informasi disamapikan dengan semestinya antar

unit organisasi yang saling terkait.

Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran dalam penyusunan

anggaran mereka.

Menganalisis anggaran yang diajukan dan memberikan rekomendasi,

pertama kepada pembuat anggaran dan kemudian kapada manajer

senior.

Menangani proses pembuatan revisi anggaran selama tahun tersebut.

Mengkoordinasikan pekerjaan dari departemen anggaran di eselon-

eselon yang lebih rendah (misalnya: unit bisnis dari departemen

anggaran).

Menganalisis kinerja yang dilaporkan terhadap anggaran,

menginterpretasikan hasilnya, dan membuat laporan ringkasan

untuk manajer senior.

2. Komite anggaran

Komite anggaran terdiri dari manajemen senior, Chief Excecutif

Officer (CEO), Chief Operating Officer (COO), dan Chief Financial

12 | P a g e

Officer (CFO). Dibeberapa perusahaan CEO membuat keputusan tanpa

komite. Komite anggaran melaksanakan suatu peranan yang penting.

Komite ini meninjau dan menyetujui atau menyesuaikan masing-masing

anggaran. Dalam perusahaan besar yang terdiversivikasi, komite anggaran

mungkin hanya bertemu dengan eksekutif operasi senior untuk meninjau

anggaran dari suatu unit bisnis atau sekelompok unit bisnis. Namun, di

beberapa perusahaan, masing-masing manajer unit bisnis bertemu dengan

komite anggaran dan mempresentasikan usulan anggarannya. Biasanya,

komite anggaran harus menyetujui revisi anggaran besar yang dibuat

selama tahun tersebut.

3. Penerbitan pedoman

Jika suatu perusahaan memiliki proses perencanaan strategi tahun pertama dari

rencana strategis tersebut (yang biasanya disetujui pada musim panas) adalah

permulaan dari proses penyusunan anggaran. Jika perusahaan tidak memiliki

rencana strategis, maka manajer perlu memikirkan masa depan dengan cara

yang disarankan pada Bab 8 sebagai dasar untuk penyusunan anggaran.

Tidak seperti penyusunan anggaran, pengembangan rencana

strategis biasanya tidak melibatkan manjer pusat tanggung jawab di tingkat

yang lebih rendah. Dengan demikian, ada atau tidak ada rencana strategis,

langkah pertama dalam proses penyusunan anggaran ialah mengembangkan

pedoman yang mengatur penyusunan anggaran untuk semua manajer. Staf

anggaran mengembangkan pedoman dan manajemen senior menyetujuinya.

Pedoman ini dinyatakan secara implisit dalam rencana strategis dan

dimodifikasi sesuai dengan perkembangan yang telah terjadi semenjak

disetujui, khususnya kinerja perusahaan sampai tanggal tersebut dan prediksi

terakhir. Semua pusat tanggung jawab harus mengikuti sebagian dari pedoman

ini, seperti asumsi inflansi secara umum dan inflasi untuk pos-pos tertentu

13 | P a g e

seperti upah; kebijakan korporat tentang berapa banyak pegawai yang dapat

dipromosikan; kompensasi di tiap tingkat upah dan gaji, termasuk tunjangan;

dan kemungkinan untuk membekukan perekrutan. Pedoman lainnya adalah

spesifik untuk pusat tanggung jawab tertentu.

Dalam hal ini staf anggaran mengembangkan pedoman dan

manajemen senior menyetujuinya. Pada beberapa kasus, manajer di tingkat

yang lebih rendah dapat mendiskusikan pedoman tersebut sebelum disetujui.

Staf juga mengembangkan jadwal untuk langkah-langkah dalam proses

penyusunan anggaran. Departemen anggaran kemudian menyebarkan bahan

ini ke seluruh organisasi.

4. Proposal anggaran awal

Berdasarkan pedoman, manajer pusat pertanggungjawaban dibantu

staf mereka, menyusun permintaan anggaran. Karena kebanyakan pusat

pertanggungjawaban akan memulai tahun anggaran dengan fasilitas,

personel, dan sumber lain yang sama yang sudah terjadi, anggaran ini

didasarkan pada tingkat yang ada yang dimodifikasi tergantung pedoman.

Perubahan kinerja tingkat sekarang dapat dikategorikan sebagai :

a) Perubahan kekuatan eksternal

Perubahan tingkat umum aktivitas ekonomi seperti akibatnya

terhadap volume penjualan (contoh : pertumbuhan yang

diharapkan pada permintaan lini produk).

Perubahan yang diharapkan pada harga beli barang dan jasa.

Perubahan yang diharapkan pada tairf pekerja.

Perubahan yang diharapkan pada kegiatan biaya tak terukur

(seperti pemasaran, penelitian dan pengembangan, dan

administrasi).

Perubahan harga jual. Sering sama dengan jumlah biaya yang

berhubungan, yang mengasumsikan bahwa perubahan biaya

dapat ditutupi harga jual karena perubahan yang sama akan

mempengaruhi pesaing.

b) Perubahan kebijakan dan praktik internal

14 | P a g e

Perubahan biaya produksi, merefleksikan alat dan metode baru.

Perubahan biaya tak terukur, didasarkan pada perubahan yang

sudah diantisipasi pada kapasitas kerja.

Perubahan pembagian pasar dan produk campuran.

5. Negosiasi

Penyusunan anggaran mendiskusikan anggaran yang diajukan

dengan atasannya. Ini inti dari proses tersebut. Atasan menempatkan

dirinya untuk menilai keabsahan setiap penyesuaian. Biasanya

pertimbangan yang mengatur adalah kinerja pada tahun anggaran,

merupakan perkembangan yang melampaui kinerja tahun berjalan. Atasan

tersebut menyadari bahwa ia akan menjadi pembuat anggaran di tingkat

berikutnya dari proses anggaran dan oleh karena itu, harus siap untuk

mempertahankan anggaran yang pada akhirnya disetujui.

6. Tinjauan dan persetujuan

Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang

berjenjang dalam organisasi. Ketika usulan tersebut mencapai puncak dari

unit bisnis, kemudian dianalisis dan diperiksa, analis mengumpulkan

potongan potongan tersebut bersama sama dan memeriksa totalnya.

Sebagian, analisis mempelajari konsistensi-misalnya, Apakah pusat

layanan dan dukungan merencanakan pelayanan yang diminta dari

mereka? Sebagian lagi, pemeriksaan tersebut mempertanyakan apakah

anggaran tersebut akan menghasilkan laba yang memuaskan. Jika tidak,

maka usulan anggaran akan dikirim kembali untuk dikerjakan ulang. Jenis

analisis yang sama juga terjadi di kantor pusat.

Persetujuan terakhir direkomendasikan oleh komite anggaran kepada

CEO. CEO menyerahkan anggaran yang telah disetujui kepada dewan

direksi untuk disahkan.Hal ini terjadi pada bulan desember, tepat sebelum

awal tahun anggaran

7. Revisi anggaran

15 | P a g e

Pertimbangan utama dalam penyusunan anggaran adalah prosedur

untuk merevisi anggaran setelah disetujui. Ada dua jenis umum revisi

anggaran :

a) Prosedur menyediakan suatu uodate anggaran secara sistematis.

b) Presedur yang memperbolehkan revisi dibawah keadaan khusus.

Bila revisi anggaran hanya terbatas pada keadaan tak biasa, revisi

perlu direviw kembali. Secara umum izin untuk merevisi sulit didapat

dapat dikatakan revisi.

8. Anggaran kontinjensi

Anggaran kontinjensi atau anggaran darurat, yang

mengidentifikasikan tindakan-tindakan manajemen yang akan diambil

jika penurunan yang signifikan dalam volume penjualan dari apa yang

telah diantisipasi ketika mengembangkan anggaran, anggaran kontinjensi

menyediakan suatu cara yang cepat untuk menyesuaikan dengan kondisi

yang berubah jika situasinya telah tiba.

2.3 Aspek Perilaku Anggaran

Berikut pertimbangan motivasional dalam penyusunan anggaran

operasi, sebagai berikut :

1. Partisipasi dalam proses penyusunan anggaran, pedekatan dalam

penyusunan anggaran, yaitu :

a) Top – Down

Manajemen senior menetapkan anggaran bagi tingkat yang lebih

rendah. Manajer pada tingkatan organisasi yang lebih mudah tidak

dilibatkan dalam penyusunan anggaran, tinggal melaksanakan. Proses

penyusunan anggaran top down mendorong kurangnya komitmen para

manajer di tingkat pelaksana karena tidak dilibatkan dalam proses

penetapan angka-angka anggaran.

b) Bottom Up

Manajer di tingkat yang lebih rendah berpartisipasi dalam

menentukan besarnya anggaran. Setiap unit kerja diberikan

16 | P a g e

kesempatan untuk mengajukan usulan pembuatan anggaran.

Pendekatan ini kemungkinan besar akan mendorong komitmen para

manajer untuk mencapai tujuan anggaran. Keterlibatan dalam

penyusunan anggaran secara psikologis dapat meningkatkan rasa

memiliki yang tinggi terhadap tujuan perusahaan. Namun kalau

tingkat partisipasi sangat tinggi dan manajer tingkat menengah dan

bawah diberikan kewenangan sangat luas, juga beresiko sulitnya

manajemen puncak untuk mengusulkan target-target yang diinginkan.

Proses penyusunan anggaran yang efektif menggabungkan

kedua pendekatan. Pembuat anggaran mempersiapkan draft pertama

anggaran untuk bidang tanggung jawab, yan merupakan pendekatan

bottom up. Tetapi mereka melakukan hal tersebut berdasarkan

pedoman yang ditetapkan di tingkat yang lebih tingi, yang merupakan

pendekatan top-down.

2. Tingkat kesulitan dari target anggaran

Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat

dicapai. Terdapat beberapa alasan mengapa manajemen senior menyetujui

anggaran yang dapat dicapai untuk unit bisnis.

a) Jika target anggaran terlalu sulit, manajer mungkin mengambil

tindakan yang tidak sesuai dengan tujuan perusahaan.

b) Target anggaran yang dapat dicapai mengurangi motivasi para

maneajer untuk terlibat dalam manipulasi data.

c) Anggaran laba yang sangat sulit dicapai mengimplikasikan target

penjualan yang terlalu optimis.

d) Ketika manajer unit bisnis mampu mencapai target, ada sikap positif

dalam perusahaan.

e) Jika anggaran laba unit bisnis mencerminkan target yang dapat

dicapai, manajemen senior dapat mengungkapkan target laba kepada

pihak eksternal.

3. Keterlibatan manajemen senior

17 | P a g e

Keterlibatan manajemen senior adalah penting agar sistem

anggaran menjadi efektif dalam memotivasi pembuatan anggaran.

Manajemen harus menindaklanjuti hasil anggaran. Jika tidak ada umpan

balik dari manajemen dari hasil anggaran, sistem anggaran tersebut tidak

akan efektif dalam memotivasi anggaran.

2.4 Teknik Penyelesaian masalah dalam Penyusunan Anggaran

1. Simulasi

Simulasi adalah matode yang membangun model dari situasi riil dan

kemudian memanipulasi sedemikian rupa untuk mengambil kesimpulan

tentang situasi riil. Penyusunan dan peninjauan anggaran adalah proses

simulator.

2. Estimasi probabilitas

Setelah anggaran disetujui secara tentatif, adalah mungkin untuk

mensubtitusi distribusi probabilitas untuk setiap estimasi titik penting.

Anggaran pada awalnya disusun menggunakan distribusi probabilitas dan

bukannya estimasi titik. Komite anggaran akan menyetujui sejumlah

distribusi probabilitas, dan bukannya angka tertentu.

18 | P a g e

19 | P a g e

BAB III

PENUTUP

20 | P a g e

DAFTAR PUSTAKA

1.      Robert N.Anthony Vijay Govindarajan. Management Control System, penerbit

Salemba Empat,2005.

2.      Anthony, Robert N. The Management Control Function. Boston: Harvard

Business School Press, 1989.

3.      Kaplan, Robert, dan David Norton. Balanced Scorecard. Boston: Harvard

Business School Press, 1996.

4. http://learnourworld.wordpress.com/2011/08/24/penyusunan-anggaran/

21 | P a g e