Kommentar zur Neufassung der DIN EN ISO 9001:2015-11 · PDF fileMANAGEMENT- UND ORGANISATIONS-BERATUNG Kommentar zur Neufassung der DIN EN ISO 9001:2015-11 Datei: ISO 9001-2015 Neufassung.doc

MANAGEMENT- UND ORGANISATIONS-BERATUNG

Kommentar zur Neufassung der DIN EN ISO 9001:2015-11

Datei: ISO 9001-2015 Neufassung.doc Seite 1 von 32 PETER WINTZER – KIEFERNWEG 5 – 55457 GENSINGEN – TEL. 06727 / 1054 – FAX 952200 – EMAIL: [email protected]

BANKVERBINDUNG: KONTO-NR. 0282702500 – BLZ 510 800 60 COMMERZBANK AG

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung 3

2 Ausgangslage der betroffenen Organisationen 4

3 Relevante Änderungen 4

4 Umsetzungshinweise 5

4.1 Externe und interne Themen 5

4.2 Ermittlung interessierter Parteien 6

4.3 Eingabe- und Ausgabe-Bedingungen zum Prozess 6

4.4 Direkte Forderung nach Festlegung von Geschäftsprozessverantwortungen 7

4.4.1 Geschäftsprozesse festlegen 7

4.4.2 Geschäftsprozessverantwortung festlegen 8

4.4.3 Ausführungsverantwortungen für Tätigkeitsschritte festlegen 11

4.5 Dokumentierte Informationen 11

4.6 Rechenschaftspflicht der obersten Leitung 12

4.7 Risiken und Chancen bestimmen 14

4.7.1 Organisations- und Prozessziele 15

4.7.2 Projekt- und Produktziele 16

4.7.3 Risiken und Chancen 16

4.7.4 Verfahren 16

4.8 Wissen und Kompetenz feststellen 17

4.8.1 Wissen feststellen 17

4.8.2 Kompetenz ermitteln 18

4.9 Interne und externe Kommunikation 21





4.10 Steuerung der Prozesse 22

4.11 Entwicklungstätigkeiten 23

4.12 Unterauftragnehmer/Fremdfertiger 25

4.13 Tätigkeiten nach der Lieferung 26

4.14 Managementsystembewertung 27

4.14.1 Eingaben und Ergebnisse 27

4.14.2 Praktische Umsetzung 28

5 Schlussanmerkungen 32





1 Einleitung Die DIN EN ISO 9001:2015-11 wurde im September 2015 in Kraft gesetzt. Für den Übergang von der Ausga-be 2008 gelten die nachfolgenden Regeln.

Bild 01: (Auszug aus dem QZ-Online-Forum vom 6.11.2015)

Betroffene Organisationen müssen sich nun ernsthaft Gedanken darüber machen, wie sie diesen Übergang be-wältigen wollen. Nachfolgend einige Umsetzungshinweise aus meinen Erfahrungen. Hinweis: Dadurch dass in den nächsten Monaten weitere praktische Erfahrungen in der Umsetzung gesammelt werden, wird es zu weiteren Überarbeitungen dieses Dokumentes kommen. Schauen Sie hin und wieder nach, ob es eine Neuausgabe gibt. Peter Wintzer Gensingen, den 25. Mai 2016 Überarbeitet am: 25. Dezember 2016





2 Ausgangslage der betroffenen Organisationen Bei allen betroffenen Organisationen kann man nach heutigem Stand von folgenden Ausgangslagen ausgehen:

1. Das Managementsystem und die Managementsystembeschreibung sind nach den tatsächlich ablau-

fenden Geschäftsprozessen ausgerichtet oder 2. sind nach den Normenstrukturen ausgerichtet.

Naturgemäß wird der Anpassungsprozess bei der unter 2. genannten Voraussetzung aufwändiger sein, als im Fall 1. Allen Organisationen kann ich nur den dringenden Rat geben, in diesem Fall die Chance zu nutzen, auf ein geschäftsprozessorientiertes Managementsystem umzustellen, selbst wenn es mit Mehraufwand verbunden ist. Fangen Sie frühzeitig damit an, dann ist auch genügend Zeit vorhanden. Die folgenden Anmerkungen von mir gehen davon aus, dass eine geschäftsprozessorientierte Darstellung praktiziert wird.

3 Relevante Änderungen Als relevante Änderungen sind folgende Sachverhalte einzustufen:

1. Ermittlung "externe und interne Themen" 2. Ermittlung "interessierte Parteien" 3. Zu jedem Prozess müssen die Eingabe- und Ausgabe-Bedingungen festgelegt sein 4. Direkte Forderung nach Festlegung von Geschäftsprozessverantwortungen 5. Einführung von „dokumentierten Informationen“ 6. Übernahme der Rechenschaftspflicht für die Wirksamkeit des QMS durch die oberste Leitung 7. „Risiken und Chancen“ bestimmen 8. „Wissen und Kompetenz der Organisation“ feststellen 9. „interne und externe Kommunikation“ bestimmen 10. Steuerung der Prozesse in Übereinstimmung mit den Kriterien durchführen 11. Entwicklungstätigkeiten nachvollziehbarer planen 12. Unterauftragnehmer/Fremdfertiger überwachen 13. Tätigkeiten nach der Lieferung 14. Verstärkte Anforderungen an die Managementsystembewertung

Auf diese relevanten Änderungen gehe ich in meinen folgenden Umsetzungshinweisen ein.





4 Umsetzungshinweise

4.1 Externe und interne Themen

ISO 9001:2015-11 Abschnitt 4.1 Abs. 1: Die Organisation muss externe und interne Themen bestimmen, die für ihren Zweck…. Externe und interne Themen können auch als "Einflussgrößen auf die Organisation" verstanden werden und müssen erstmalig ermittelt und regelmäßig überprüft werden. Externe Themen:

Feststellung, in welchem Umfeld sich die Organisation mit Ihrer Geschäftstätigkeit bewegt. Dazu können u.a. zählen:

• Kunden • Wettbewerber • Kooperationen • Lieferanten • Versicherer • Infrastruktur/Grundstücksanlieger • Behördliche Zuständigkeiten • Gesetzgeber • Zugehörigkeiten zu/Kommunikation mit externen Institutionen • Stand der Technik • Marktentwicklung/-trends

Interne Themen:

Feststellen, welche internen Einflussgrößen zu berücksichtigen sind. Dazu zählen u.a.:

• Steakholder • Organisationskultur • Produktpalette • Innovationsfähigkeit • Qualifikationsstand des Personals • Größe der Organisation, deren Standort und Produktionsausrüstung

Es ist sicherlich nicht Aufgabe der obersten Leitung, diese Ermittlungen selber durchzuführen, hier sollten im ersten Schritt Fachbereiche und wenn sinnvoll auch Teams mit der Sammlung dieser „Einflussgrößen“ beauf-tragt werden. Im nächsten Schritt sollte unter Anwendung bewährten Analyseverfahren (z.B. Paarvergleichs-matrix, Checklisten mit Ja/Nein oder 1-x Gewichtung, Sternanalyse) eine Gewichtung vorgenommen werden. Ergebnisse aus diesen Ermittlungen müssen sich letztendlich in der Politik und den Zielen der Organisation wiederfinden. Insofern ist es wichtig, dass eine nachvollziehbare Verbindung zwischen relevanten Ergebnissen





und Einzelaussagen der Politik sowie den Zielen hergestellt wird, da sonst im späteren Prüfungsverfahren Ar-gumentationsprobleme auftreten könnten.

4.2 Ermittlung interessierter Parteien

Ein Nebenprodukt aus der Ermittlung der externen und internen Themen ist die Benennung der „interessierten Parteien“. Hierbei handelt es sich um die an der Geschäftstätigkeit der Organisation interessierten Personen und Institutionen sowie deren Interesse an der Organisation. Zu diesem Punkt habe ich eine eigenständige Abhandlung geschrieben, die ebenfalls über meine Internetseite abgerufen werden kann.

4.3 Eingabe- und Ausgabe-Bedingungen zum Prozess

DIN EN ISO 9001:2015-11 Abschnitt 4.4.1 Abs. 2 a): die erforderlichen Eingaben und die erwarteten Er-gebnisse dieser Prozesse bestimmen; Was damit gemeint ist, kann gut der nachfolgende Folie aus einem Vortrag entnommen werden.

Bild 02: Auszug aus einem Vortrag von Dr. Frank Bünting





Grundsätzlich nichts neues, allerdings werden sich in Zukunft die Diskussionen verstärken, wie diese Bedin-gungen bei Prozessen, Prozessketten und Tätigkeitsschritten visualisiert werden sollen.

• Bei WissIntra-Kunden kann dieses über das Merkmal jedes Tätigkeitsschrittes in Koppelung mit „der Turtel-Darstellung“ bereits heute realisiert werden.

• Sicherlich gibt es auf dem Markt andere Geschäftsprozess-Software, die dieses auch gewährleisten kann, ohne dass ich hier konkret eine benennen kann.

• Erfolgt die Geschäftsprozessdarstellung heute ausschließlich in Einzeldokumenten wie z.B. Word oder Excel, muss diese Dokumentation sicherlich um die relevanten Eingabe- und Ausgabekriterien ergänzt werden.

4.4 Direkte Forderung nach Festlegung von Geschäftsprozessverantwortungen

DIN EN ISO 9001:2015-11 4.4.1 Abs. 2 e); die Verantwortlichkeiten und Befugnisse für diese Prozesse zu-weisen; Hinter dieser Forderung verbergen sich zwei unterschiedliche Sachverhalte:

1. Verantwortung für die Erstellung und Aktualität der Geschäftsprozessbeschreibungen. 2. Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse für die Ausführung von Geschäftsprozessketten und Tä-

tigkeitsschritten Es handelt sich auch hier nicht um eine grundsätzlich neue Forderung, allerdings ist meine Erfahrung, dass man sich in der Vergangenheit nicht konsequent damit auseinander gesetzt hat. Deshalb liegt auch hier ein Schlüs-

sel für ein optimal funktionierendes Prozessmanagement.

Was ist hier zu tun?

1. Festlegen, welche Geschäftsprozesse es tatsächlich gibt. 2. Verantwortung für die Beschreibung dieser Geschäftsprozesse festlegen. 3. Verantwortung zur Ausführung von Tätigkeitsschritten festlegen.

4.4.1 Geschäftsprozesse festlegen

Sofern diese Geschäftsprozesse bereits heute beschrieben sind, also nichts Neues. Wenn sich aber

• die Beschreibung immer noch an den Abschnitten der Norm orientiert oder • ohnedies eine Überarbeitung geplant war,

sollte jetzt die Chance genutzt werde, eine Bereinigung vorzunehmen. Das nachfolgende Bild soll eine Orien-tierung geben, wie eine solche Struktur aussehen könnte.





Bild 03: Prozesslandschaft aus dem Industriemodell von PWMP

4.4.2 Geschäftsprozessverantwortung festlegen

Hier geht es um die Verantwortung für die Aktualität der Geschäftsprozessbeschreibungen. Im Idealfall kann der Fachbereichsleiter auch der Geschäftsprozessverantwortliche sein, dieses Prinzip ist aber in einigen Fällen nicht einzuhalten. Dazu folgende Beispiele:

• Prozess Beschaffung: Hier kann der Leiter des Einkaufs / der Leiter der Materialwirtschaft auch Ge-schäftsprozessverantwortlicher sein

• Prozess Dokumenten- und Methodenmanagement: Hier gibt es in der Unternehmenshierarchie kei-nen Ausführungsverantwortlichen, deshalb muss hier eine Person benannt werden, die sich in dieser Materie auskennt.





An diesen zwei Beispielen kann auch gleich ein zweites Problem erläutert werden, dass bei der Erstellung der jeweiligen Beschreibung auftauchen wird. Es geht um die Eingabe- und Ausgabebedingungen (siehe Pkt. 4.3).

Wo beginnt und wo endet ein Prozess, hier am Beispiel Beschaffung? Natürlich ist es immer die individuelle Entscheidung einer Organisation, wo sie die Grenze ziehen will, wichtig ist nur, dass es genau an dieser Grenze kein Vakuum oder eine Überschneidung gibt. Eine wesentliche Voraussetzung für den Beschaffungsvorgang ist die Festlegung einer Produktspezifikation. Dieses erfolgt aller Regel nach im Geschäftsprozess Entwicklung, ist also ein Ergebnis (Ausgabe) aus diesem Prozess und somit eine Eingabe in den Beschaffungsprozess. Der Beschaffungsprozess endet mit der Entscheidung, dass die bestellte Ware spezifikationsgerecht eingetrof-fen ist und damit auch die Rechnung zur Zahlung freigegeben werden kann. Folglich gehören die Ergebnisse der Wareneingangs- und Rechnungsprüfung zu den Ausgaben aus dem Prozess Beschaffung. Alle dazwischen liegenden Tätigkeitsschritte gehören somit zum Prozess Beschaffung, unabhängig davon, dass einzelne Tätigkeitsschritte nicht in der Ausführungsverantwortung des Einkaufs / der Materialwirtschaft liegen. Dieses ist durch die Festlegung der Ausführungsverantwortung innerhalb der Prozesskette bzw. des einzelnen Tätigkeitsschrittes zu regeln (siehe nachfolgendes Bild 04 und Pkt. 4.4.3).

Bild 04: Auszug aus der Geschäftsprozessbeschreibung Beschaffung Erläuterung der Kurzzeichen: EK-L = Einkaufsleitung BV = Bestellverantwortlicher QW = Qualitätswesen DP = Disposition EK = Einkaufssachbearbeitung

Wo beginnt und wo endet ein Prozess, hier am Beispiel Dokumenten- und Methoden-management? Auch hier ist es immer die individuelle Entscheidung einer Organisation, wo sie die Grenze ziehen will, wichtig ist nur, dass es auch an dieser Grenze kein Vakuum oder eine Überschneidung gibt. Was unterscheidet diesen Prozess z.B. vom Prozess Beschaffung? Hier gibt es für den Gesamtprozess keine klare Eingabe- und Ausgabebedingung(en), da im Regelfall in diesem Prozess unterschiedliche Sachverhalte geregelt werden. Dieses erläutere ich am Beispiel meines Industriemodells:





Bild 05: Prozess Dokumentenmanagement aus dem Industriemodell von PWMP

Wie der dunkelgrauen Kopfzeile zu entnehmen, werden hier insgesamt 6 Teilprozesse geregelt, bei der letzten Spalte handelt es sich nicht um eine Prozesskette, sondern um die Auflistung von Methoden, die auf der 3. Dar-stellungsebene weiter präzisiert werden, was auch in der 2. Spalte für den Tätigkeitsschritt „Externe Vorgaben aktuell halten“ gilt. Als Gesamtprozess sind hier zusammengefasst:

1. Generelle Regeln des Umgangs mit Dokumenten von der „Geburt“ bis zur „Beerdigung“. Welche Do-kumente wo benötigt werden, ist immer in den jeweils betroffenen Geschäftsprozessen geregelt.

2. Alle Methoden, die in den verschiedenen Geschäftsprozessen benötigt werden und deren Anwendungs-regeln. Sofern diese Methoden „Geschäftsprozessspezifisch“ sind, können die Anwendungsregeln auch in dem jeweiligen Prozess beschrieben sein. Mindestens in diesen Fällen sollte eine Wechselwirkung dokumentiert werden.





4.4.3 Ausführungsverantwortungen für Tätigkeitsschritte festlegen

Es wird Aufgabe der Geschäftsprozessverantwortlichen sein, die Prozessketten in Zusammenarbeit mit allen betroffenen Fachbereichen festzulegen (siehe Pkt. 4.4.2). Die Ausführungsverantwortungen für einzelne Tätig-keiten innerhalb dieser Prozessketten liegen sehr häufig in der Zuständigkeit anderer Fachbereiche. Diese Ver-antwortungen müssen dann, natürlich auch in Abstimmung mit den Betroffenen, dem einzelnen Tätigkeits-schritt zugeordnet werden (siehe Bilder 04 + 05).

4.5 Dokumentierte Informationen

In mehreren Abschnitten taucht der Begriff „dokumentierte Informationen“ auf. In der bisherigen Normenreihe war von „dokumentierten Verfahren“ und „Aufzeichnungen“ die Rede. Bei dem neuen Begriff handelt es sich um die Zusammenfassung der beiden zuvor genannten. Insofern hat sich nichts Grundsätzliches verändert. In der von mir durchgeführten Analyse habe ich eine Dreiteilung vorgenommen, wie dem folgenden Bild 06 zu entnehmen. Mir ist bewusst, dass es bei dieser Einteilung auch zu Überschneidungen kommen kann. Normenabschnitte mit Vorgabecharakter

Normenabschnitte mit Ergebnischarakter

Normenabschnitte mit Hinweischarakter

04.3 Abs. 4a

04.4.2 Abs. 1 a)

04.4.2 Abs. 1 b)

05.2.2 Abs. 1 a)

07.5.1 Abs. 1 a)

07.5.1 Abs. 1 b)

07.5.2 Abs. 1

07.5.3.1

07.5.3.2

07.5.3.2 Abs. 1

8.2.4 Abs. 1

08.5.1 Abs. 2 a)

08.6 Abs. 3

08.7.2

06.2.1 Abs. 2

07.1.5.1 Abs. 3

07.1.5.2 Abs. 1 a)

07.1.5.2 Abs. 1 a)

07.2 Abs. 1 d)

07.5.3.2 Abs. 2

08.1 Abs. 1 e)

08.2.3.1 Abs. 2

08.2.3.2

08.3.2 Abs. 1 j)

08.3.3 Abs. 4

08.3.4 Abs. 1 f)

08.3.5 Abs. 2

08.3.6 Abs. 2

08.4.1 Abs. 3b

08.5.2 Abs. 3

08.5.3 Abs. 3

08.5.6 Abs. 2

09.1.1 Abs. 3

09.2.2 f)

09.3.3 Abs. 2

10.2.2

07.1.6 Anm. 2 a)

07.5

07.5.1 Anm. 1

07.5.3

07.5.3.2 Anm. 1

Bild 06: Aufteilung der „dokumentierten Informationen“ Allerdings gibt es neue Schwerpunkte. So entfällt die bisherige Dokumentation zu den „dokumentierten Ver-fahren“, bei denen ganze Prozessketten zu dokumentieren waren. So heißt es z.B.:





• unter 04.3 Abs. 4a: Der Anwendungsbereich des Qualitätsmanagementsystems der Organisation muss als dokumentierte Information verfügbar sein und aufrechterhalten werden. Also eine konkrete Detail-vorgabe aber keine Prozesskette.

• unter 07.2 Abs. 1 d): angemessene dokumentierte Informationen als Nachweis der Kompetenz aufbe-wahren. Auch hier eine konkrete Detailvorgabe für ein dokumentiertes Ergebnis, keine Prozesskette

Es geht also in dieser Neufassung um punktuelle Dokumentationen von einzelnen Sachverhalten. Der Anwen-der muss deshalb die Texte genau studieren, um dann daraus abzuleiten, wo Handlungsbedarf zur Dokumenta-tion für seine Organisation besteht.

4.6 Rechenschaftspflicht der obersten Leitung

ISO 9001:2015 Abschnitt 05.1.1 Abs. 1 und 1 a)

Die oberste Leitung muss in Bezug auf das Qualitätsmanagementsystem Führung und Verpflichtung zeigen, indem sie: (1 a)) die Rechenschaftspflicht für die Wirksamkeit des Qualitätsmanagementsystems übernimmt; Auch wenn das nicht für alle Organisationen zutrifft, ist meine Erfahrung aus nunmehr über 35 Berufsjahren als Berater die, dass ich selten mit der obersten Leitung (z.B.: Geschäftsführung, Vorstand, Direktion) über QM-Themen und QM-Prozessabläufe im Gespräch war. Auch bei internen und bei Zertifizierungsaudits beschränkte sich die persönliche Initiative der obersten Leitung auf die Einleitung und den Part zur Klärung der Politik und der Ziele. Dieses wird sich wohl in Zukunft ändern. Das folgende Bild 07 stellt gegenüber, welcher Wandel im Führungs-verhalten erforderlich sein wird.





Bild 07: Auszug aus dem Vortrag von Birgit Böhm im Rahmen einer Kooperationsveranstaltung

Und wie kann das in der praktischen Umsetzung aussehen. Hier wird zukünftig zu unterscheiden sein, welche Aufgaben die oberste Leitung persönlich wahrnehmen muss, welche delegiert werden können und wo die Mit-wirkung von Fachbereichen unabdingbar ist. Auch wie ein Auditor möglicherweise in Zukunft die Umsetzung prüfen kann, ist enthalten. Beispielhaft habe ich dazu eine Matrix aufgebaut. (Auszug siehe nachfolgendes Bild

08).

Bild 08: Auszug aus einer Matrix zur Umsetzung der Anforderungen an die oberste Leitung





Für alle Beteiligten, einschl. der Auditoren, wird die praktische Umsetzung dieses Punktes sicherlich am schwierigsten sein, sind sie doch unabdingbar mit Verhaltensänderungen verbunden.

4.7 Risiken und Chancen bestimmen

ISO 9001:2015 Abschnitt 6.1.1

Bei Planungen für das Qualitätsmanagementsystem muss die Organisation die in 4.1 genannten Themen und die in 4.2 genannten Anforderungen berücksichtigen sowie die Risiken und Chancen bestimmen, die betrach-tet werden müssen, um zusichern zu können, dass das Qualitätsmanagementsystem seine beabsichtigten Er-

gebnisse erzielen kann;…..

Bild 09: Auszug aus dem Vortrag von Andreas Ritter im Rahmen einer Kooperationsveranstaltung

Dem Normentext und dem Bild 09 ist eindeutig zu entnehmen, dass es bei der Betrachtung der Risiken und Chancen ausschließlich darum geht, abzuwägen, was der Erreichung von Zielen entgegenstehen kann oder





welche Chancen mit der Festlegung von Zielen verbunden sind. Da wir hier von einer Qualitätsnorm reden, selbstverständlich auch nur die Ziele in Hinblick auf Qualität der Produkte und Dienstleistungen. Anmerkung: Da alle anderen Systemnormen mit „High-Level-Struktur“ ebenfalls diesen Abschnitt enthalten, sind meine Ausführungen, mindestens zu diesem Abschnitt, auf alle anderen Gebiete wie. z.B. Umwelt, Ge-sundheit, Arbeitsschutz, IT zu übertragen.

Über welche Ziele reden wir hier? Diese kann man grundsätzlich in folgende Gruppen einteilen:

• Organisations- und Prozessziele • Projekt- und Produktziele

4.7.1 Organisations- und Prozessziele

Organisationsziele: Ziele, die für die Gesamtorganisation gelten. Prozessziele: Ziele, mit denen die Leistung einzelner Prozesse gemessen werden soll. Grundsätzlich muss in der Darstellung nicht zwischen diesen beiden Gruppen unterschieden werden, da eine Trennung der Gruppen oftmals nicht möglich oder sinnvoll ist. Nachfolgendes Bild 10 zeigt einen Auszug aus meiner Erfahrungssammlung zu Organisations- bzw. Prozesszielen:

Bild 10: Auszug Zielesammlung PWMP





4.7.2 Projekt- und Produktziele

Projektziele: Hier kann zwischen zwei Situationen unterschieden werden:

a) Klassische Projekte, die in jeder Organisation vorkommen können und als Ziele den Zeit-bezug (Bis wann durchzuführen?) und Finanzbezug (Mit welchem Kostenaufwand durchzu-führen?) haben. Beispiel: Anschaffung einer neuen Produktionsanlage.

b) Organisationen, deren Unternehmenszweck ist, Projekte abzuwickeln. In diesem Fall kann man auch von einem Produkt sprechen. Beispiel: Bau einer Windparkanlage.

Produktziele: Herstellung von Serienteilen/-produkten gemäß vereinbarter Spezifikationen, Preise und Ter-mine. Als Ziele können hier Kennzahlen verwendet werden, die aus Ergebnissen interner Produktprüfungen resultieren. Weitere Details zum Thema Ziele können meiner Dokumentation zu „Unternehmensziele“ ebenfalls auf meiner Webseite entnommen werden.

4.7.3 Risiken und Chancen

Die Fragen, die bei der Betrachtung der Risiken und Chancen zu einem Ziel zu stellen sind somit immer die gleichen.

1. Welche Risiken bestehen, dass wir das Ziel nicht erreichen könnten und welche Maßnahmen sind dar-aus abzuleiten, um die Zielerreichung zu sichern?

2. Welche Chancen können genutzt werden, wenn wir uns auf dieses Ziel festlegen und welche Maß-nahmen sind ggf. durchzuführen, um diesen Nutzen zu verstärken.

Sicherlich sind derartige Überlegungen heute schon Bestandteil der Zielvorgaben/-vereinbarungen. Jetzt aller-dings sind die Organisationen aufgefordert, diese Überlegungen auch transparent/nachvollziehbar zu machen, wie aus der nachfolgend zitierten Forderung abzuleiten ist. ISO 9001:2015 Abschnitt 6.2.1 Abs. 2

Die Organisation muss dokumentierte Informationen zu den Qualitätszielen aufbewahren.

4.7.4 Verfahren

Die die Bestimmung von Chancen und Risiken in Verbindung mit den Zielen der Organisation steht, ist es auch naheliegend, das Verfahren mit dem Zielebaum (siehe Pkt. 4.7.1 dieser Abhandlung) zu verknüpfen. Dieses könnte aussehen wie in Bild 10a dargestellt. Selbstverständlich können auch andere etablierte Verfahren/Methoden, die den gleichen Zweck erfüllen, zum Einsatz kommen.





Bild 10a: Beispiel der Erweiterung des Zielebaums um die Bewertung von Risiken und Chancen

4.8 Wissen und Kompetenz feststellen

4.8.1 Wissen feststellen

ISO 9001:2015 Abschnitt 7.1.6 Abs. 1

Die Organisation muss das Wissen bestimmen, das benötigt wird, um ihre Prozesse durchzuführen und um die Konformität von Produkten und Dienstleistungen zu erreichen. Hierbei handelt es sich um eine neue Forderung. „Wissen" ist hier so zu interpretieren, dass festzulegen ist, welches "Wissen" in der Organisation vorhanden sein muss, um die Tätigkeiten forderungsgerecht ausführen zu können (z.B. eine Vorstufe zur Erstellung der Anforderungsprofile). Dazu sollte eine Organisation übergreifend oder abteilungsspezifisch eine Matrix aufbauen, aus der zu entnehmen ist

• zu welchen Themengebieten eine Wissenssammlung notwendig und/oder vorhanden ist und • auf welchem Wege die potentiellen Anwender auf dieses Wissen zugreifen können.

Nachfolgend ein Beispiel für eine derartige Matrix:

Bild 11a: Auszug aus einer Wissensmatrix von PWMP





4.8.2 Kompetenz ermitteln

Keine grundsätzliche Neuerung, da die Personalqualifikation schon immer Gegenstand der Norm war. ISO 9001:2008 Abschnitt 6.2.2 Abs. 1

Die Organisation muss: die notwendigen Kompetenz des Personals, dessen Tätigkeit die Erfüllung der Pro-duktanforderungen beeinflussen, ermitteln, wo zutreffend, für Schulungen sorgen oder andere Maßnahmen ergreifen, um die notwendige Kompetenz zu erreichen, Voraussichtlich wird sich zukünftig nur der Sachverhalt der Nachweiskette ändern, wie die Kompetenz (Quali-fikation) ermittelt und aufrechterhalten wird.

1. Anforderungsprofil erstellen (Welches Kompetenz wird benötigt?) 2. Feststellen, welche Kompetenz tatsächlich vorhanden ist 3. Kompetenzdefizite feststellen 4. Schulungsbedarf ermitteln 5. Schulungen planen, durchführen und nachweisen 6. Wirksamkeit feststellen

Am Beginn dieser Nachweiskette steht immer die Ermittlung der Anforderungen an die Tätigkeit (Soll-Zustand). Diese Ermittlung besteht aus zwei Teilen. Soll-Zustand:

1. Feststellen, welche Kompetenzen in einer Organisation benötigt werden und wie diese zu bewerten

sind. Beispiel dazu siehe Bild 11b. 2. Feststellen, für welche Tätigkeiten/Tätigkeitsgruppen welches Wissen benötigt wird. Beispiel siehe

Bild 12 Blaue Zeilen.

Bild 11b: Auszug aus einer Kompetenzmatrix von PWMP

Im nächsten Schritt erfolgt die Feststellung und Bewertung der tatsächlich vorhandenen Kompetenz.





Ist-Zustand:

• Feststellen, welche Kompetenz bei den betroffenen Personen tatsächlich vorhanden ist, z.B. im Rahmen

von jährlichen Mitarbeitergesprächen oder auch bei Umsetzungen und bei der Neugestaltung von Ar-beitsplätzen. Beispiel siehe Bild 12 Weiße Zeilen.

• Die Feststellung der Kompetenzdefizite resultiert aus dem Vergleich der Soll-Werte (Blaue Zeile) mit den Ist-Werten (Weiße Zeilen). Beispiel siehe Bild 12.

Bild 12: Auszug aus der Kompetenzmatrix von PWMP

Im folgenden Schritt wird der Schulungsbedarf einer Person ermittelt.





Schulungsbedarfsermittlung:

Hier geht es um die Bewertung der vorhandenen Kompetenz einer einzelnen Person.

• Die Summenzahl des Ist-Zustandes ist höher als die Summenzahl des Soll-Zustandes: Hier wäre zu prüfen, bei welchen Kriterien eine Überqualifikation vorhanden ist. Folge könnte die Zuweisung einer höherwertigen Tätigkeit sein

• Die Summenzahl des Ist-Zustandes ist niedriger als die Summenzahl des Soll-Zustandes: Hier ist zu prüfen, bei welchen Kriterien das Kompetenzdefizit vorhanden ist. Folge ist die Festlegung von Schulungsmaßnahmen, wobei es nicht zwangsweise so sein muss, dass bei allen Defiziten auch Schu-lungsmaßnahmen zu planen sind. Hier muss jede Organisation für sich festlegen, wo sie Prioritäten sieht.

• Das Ergebnis dieser Schulungsbedarfsermittlung muss dann in einen Schulungsplan einfließen (siehe Bild 13).

Der nächste Schritt ist die Erstellung und Bearbeitung des Schulungsplanes. Schulungsplan:

Der Schulungsplan (siehe Bild 13) ist das Instrumentarium zur Planung und Überwachung der Durchführung von Schulungsmaßnahmen sowie zur Planung der Wirksamkeitskontrolle.

Bild 13: Muster eines Qualifikationsmaßnahmenplans von PWMP

Die im vorstehenden Bild 13 dargestellte Liste ist nur als Muster zu verstehen. Ob die Organisation alle in der Kopfzeile genannten Kriterien aufzeichnen will, bleibt ihr überlassen. Bei der Erstellung sollte wie folgt vorge-gangen werden:

• Übernahme aller in der Schulungsbedarfsermittlung festgelegten Maßnahmen pro Person • Ermittlung von Veranstaltern, Terminen und Kosten





• Das Ergebnis ist den internen Entscheidern vorzulegen, die über die Prioritäten der Durchführung ent-scheiden (z.B. in diesem Jahr durchführen; im nächsten Jahr durchführen; nicht durchführen)

• Gemäß festgelegter Prioritäten Schulungsmaßnahmen planen (z.B. beauftragen), ins nächste Jahr ver-schieben oder streichen

• Überwachen, dass die geplanten Schulungsmaßnahmen auch durchgeführt werden und Ergebnisdoku-mentation. Bei internen Schulungen z.B. über eine Teilnehmerliste, bei externen Schulungen z.B. über eine Teilnahmebescheinigung/ ein Zertifikat

• Bei allen Schulungen Bewertung der Referenten/Schulungsorganisation, um für Folgequalifikationen die besten Organisationen auszuwählen

Der letzte Schritt ist die Feststellung, ob mit der Schulungsmaßnahme auch das gewünschte Ziel, die gewünsch-te Qualifikation erreicht wurde. Wirksamkeitsprüfung:

Für die Durchführung der Wirksamkeitsprüfung gibt es keine festgelegten Regeln. Nachfolgend deshalb nur Anregungen, wie diese Wirksamkeitsprüfung durchgeführt werden könnte.

• Zum Planungszeitpunkt Festlegung treffen, dass nach Abschluss der Qualifikationsmaßnahme und einer festgelegten Zeit eine direkte Prüfung durch Vorgesetzte oder eine neutrale Instanz erfolgen soll.

• Grundsatzfestlegung, dass im Rahmen von internen Audits eine derartige Prüfung erfolgen soll. • Grundsatzfestlegung, dass im Rahmen des nächsten Mitarbeitergespräche die Wirksamkeitsprüfung er-

folgen soll Am Ende dieser Prozesskette muss gewährleistet sein, dass alle relevanten Daten auch nachvollziehbar sind. Was relevante Daten sind, liegt erst einmal im Ermessen der Organisation. ISO 9001:2015 Abschnitt 7.2 Abs.1 d)

angemessene dokumentierte Informationen als Nachweis der Kompetenz aufbewahren.

4.9 Interne und externe Kommunikation

ISO 9001:2015 Abschnitt 7.4 Abs.1

Die Organisation muss die interne und externe Kommunikation, die in Bezug auf das Qualitätsmanagementsys-tem relevant ist, bestimmen, einschließlich: worüber sie kommunizieren wird; wann kommuniziert wird; mit wem kommuniziert wird; wie kommuniziert wird; wer kommuniziert. Kommuniziert wurde schon immer, nun sind allerdings die Anforderungen an die Kommunikation präzisiert worden. Dieses wird voraussichtlich dazu führen, dass die Organisationen die Kommunikationswege und –inhalte planen und beschreiben müssen. Im Prüfungsfall kann ein Auditor nur bewerten, ob im Ist-Zustand so gehandelt wird, wie es der Soll-Zustand fordert.





Interne Kommunikation

Hierbei handelt es sich um die Regelkommunikation zwischen den Hierarchieebenen und Personen der Orga-nisation, wie z.B. Abteilungs- und Projektbesprechungen, Mitarbeitergespräche, Führungskreissitzungen. Art und Häufigkeit der internen Kommunikation wird im Normalfall ausschließlich durch die eigene Organisation festgelegt, es sei denn, eine ausdrückliche externe Forderung verpflichtet die Organisation. Externe Kommunikation

Auch hier geht es um Regelkommunikation, allerdings zwischen Personen aus der Organisation und Personen oder Institutionen im externen Umfeld. Art und Häufigkeit der externen Kommunikation resultieren im Regel-fall aus externen Anforderungen wie z.B. Kundenforderungen, Gesetzlich/Behördliche Anforderungen. Hier hat die Organisation normalerweise keinen Spielraum. Praktische Umsetzung

Gerade bei der externen Kommunikation gibt es immer dann derartige Regeln, wenn z.B. eine Zertifizierung erforderlich ist. Ob betroffene Organisationen dann diese Forderung in bestehende Systeme integriert oder eine Neufassung in Frage kommt, muss jede Organisation für sich entscheiden. Nachfolgendes Bild 14 enthält eine mögliche Struktur für eine solche Darstellung, wobei die GELB markierten Spalten als Pflichtvorgabe aus der ISO 9001:2015 bzw. ISO 14001 (hier ohne „Wie“) abzuleiten sind.

Bild 14: Muster einer Darstellung zur Regelkommunikation von PWMP

4.10 Steuerung der Prozesse

ISO 9001:2015 Abschnitt 8.1 Abs.1d)

die Steuerung der Prozesse in Übereinstimmung mit den Kriterien durchführt; Mit dieser Formulierung wird die Organisation aufgefordert, bei der Planung der Herstellungsprozesse stärker auf die zutreffenden Merkmalsausprägungen zu achten (z.B. kann der Prozess eine Toleranzforderung +- 2 auch leisten und/oder sind die vorhandenen Prüfmittel geeignet, diese Toleranzbereiche auch sicher messen zu kön-





nen). In einigen Branchen wie z.B. Automobil- und Flugzeugindustrie bedeutet diese Forderung nichts neues, da diese Forderungen im Normalfall schon immer bei der Erstellung eines Lasten/Pflichtenheftes bzw. bei der Auftragsannahme zu berücksichtigen waren. Branchen, die diese Kriterien noch nicht oder nicht konsequent beachtet haben, müssen sich hier Gedanken machen, wie sie an diesen Nahtstellen zukünftig präziser werden, wie z.B.:

• Bei der Erstellung von Produkt-/Dienstleistungsspezifikationen müssen für die relevanten Produkt-merkmale auch Angaben über zulässige Toleranzen festgelegt werden

• Vor Auftragsbestätigung muss geprüft werden, ob die Anforderungen des Kunden mit den eigenen Möglichkeiten konform gehen (Übereinstimmung der Toleranzangaben)

• Vor Beschaffung von technischen Einrichtungen muss geprüft werden, ob Angaben des Herstellers zu Fertigungstoleranzen mit den eigenen Erfordernissen (Produkttoleranzen) übereinstimmen (Maschinen-/Prozessfähigkeiten)

• Vor Beschaffung von Prüfmitteln muss deren Fähigkeit geprüft werden, auch die Produkttoleranzen si-cher prüfen zu können (Prüfmittelfähigkeit)

4.11 Entwicklungstätigkeiten

Der Abschnitt 8.3 der ISO 9001:2015 enthält alle Anforderungen an die Entwicklung von Produkten / Dienst-leistungen und deren Herstellung oder Leistungserbringung. Er entspricht inhaltlich dem Abschnitt 7.3 der ISO 9001:2008, enthält aber im Detail eine Reihe von Ergänzungen und Präzisierungen. Auf die relevanten Punkte gehe ich im Folgenden ein: Abschnitt 8.3.2 Abs. 1 a) die Art, die Dauer und den Umfang der Entwicklungstätigkeiten; Hieraus kann abgeleitet werden, dass es so etwas wie einen "Entwicklungsprojektplan" geben muss. Abschnitt 8.3.2 Abs. 1 b) die erforderlichen Prozessphasen, einschließlich zutreffender Überprüfungen der Entwicklung; Hier wird nicht nur die Benennung von Phasen gefordert, sondern auch die Festlegung ggf. geforderter Ein-

zeltätigkeitsschritte, zumindest in Hinblick auf Prüfungsdetails (könnte Bestandteil eines Entwicklungspro-jektplanes sein). Abschnitt 8.3.2 Abs. 1 e) Ausdrückliche Forderung zur Ressourcenplanung- und Bereitstellung in der Entwicklungsphase. Neuer Detailpunkt: Er umfasst Personal- und technische Ressourcen. Abschnitt 8.3.2 Abs. 1 h die Anforderungen an die anschließende Produktion und Dienstleistungserbringung; Neuer Detailpunkt: Hier wird analog zur ISO/TC 16949 jetzt auch die Produktherstellung / Dienstleistungs-

erbringung in die Ergebnisbetrachtung einbezogen.





Abschnitt 8.3.2 Abs. 1 i) die Steuerungsebene, die von Kunden und anderen relevanten interessierten Parteien für den Entwicklungspro-zess erwartet wird; Neuer Detailpunkt: Enthält die Frage „Wie ist das Projekt abzuwickeln (z.B. nach Projektmanagementre-geln)?“. Abschnitt 8.3.3 Abs. 1 b) aus vorausgegangenen vergleichbaren Entwicklungstätigkeiten gewonnene Informationen; Neuer Detailpunkt: Zugriffsmöglichkeiten auf vorherige Entwicklungserkenntnisse zum Zeitpunkt der Fest-legung der Anforderungen an das Produkt / die Dienstleistung regeln (Zusammenhang mit Abschnitt 4.8.1 die-ser Abhandlung beachten). Abschnitt 8.3.3 Abs. 4 Die Organisation muss dokumentierte Informationen über Entwicklungseingaben aufbewahren. Neuer Detailpunkt: Einstufung als "dokumentierte Information". Letztlich geht es darum, nachweisen zu können, welche konkreten Anforderungen an das Produkt/die Dienstleistung gestellt wurden (z.B. mittels Las-ten-/Pflichtenheft). Abschnitt 8.3.4 Abs. 1 a) die zu erzielenden Ergebnisse definiert sind; Neuer Detailpunkt: Hier wird ausdrücklich darauf hingewiesen, dass z. B. in einem "Lastenheft / Pflichten-

heft" alle relevanten Forderungen enthalten sein müssen. Abschnitt 8.3.4 Abs. 1 e) jegliche notwendigen Maßnahmen zu Problemen eingeleitet werden, die während der Überprüfungen, oder Verifizierungs- und Validierungstätigkeiten bestimmt wurden; Neuer Detailpunkt: Dass bereits heute Maßnahmen getroffen werden, ist sicherlich unbestritten, dahinter steckt aber der verstärkte Nachweis über getroffene Maßnahmen. Abschnitt 8.3.5 Abs. 2 Die Organisation muss dokumentierte Informationen zu Entwicklungsergebnissen aufbewahren. Diese Forderung ist nicht neu, aber in der praktischen Umsetzung wird es wohl darauf hinauslaufen, dass die Organisation im Vorfeld (generell im Rahmen des Dokumentenmanagements oder speziell in der Projektpla-nung) festlegen muss, für welche Ergebnisse eine Nachweispflicht erforderlich ist. Zusammenfassung

Die Inhalte dieses Abschnitts sind nicht unbedingt neu, ganz besonders für Organisationen die nach ISO/TS 16949 zertifiziert sind, ändert sich fast nichts. Änderungen sind voraussichtlich in den Prüfungsverfahren zu erwarten, in denen verstärkt auf die Nachweisführung geachtet wird.

1. Wie vollständig wurden die Anforderungen der Kunden erfasst (Lasten-/Pflichtenheft)? 2. Welche Ressourcen wurden zur Verfügung gestellt (Investitionspläne)? 3. Wie strukturiert ist die Entwicklung abgelaufen (Projektplan)?





4. Wurden die vorgesehenen/notwendigen Prüfungen geplant, durchgeführt und bewertet (Entwicklungs-testplan), einschl. erforderlicher Maßnahmen aus Abweichungen?

5. Liegen reproduzierbare und vollständige Ergebnisse vor (Produkt- und Herstellungsprozess-Spezifikationen)?

4.12 Unterauftragnehmer/Fremdfertiger

Selbstverständlich haben fast alle Organisationen schon mit Unterauftragnehmern / Fremdfertigern zu tun ge-habt, wobei zwischen zwei Gruppen unterschieden werden muss

1. Organisationen, die direkt auf des Produkt einwirken (z.B. Veredlung, Montage, Bearbeitung) und 2. Organisationen, die Arbeiten auf dem Betriebsgeländer verrichten, die einen indirekten Einfluss auf die

Produkt-/Dienstleistungsqualität ausüben (z.B. Instandhaltung, Lagerung) Abschnitt 8.4.1 Abs. 1

Die Organisation muss sicherstellen, dass extern bereitgestellte Prozesse, Produkte und Dienstleistungen den festgelegten Anforderungen entsprechen. Der wesentlichste Unterschied zu der vorherigen Normenausgabe liegt darin, dass die neue Norm auch von „extern bereitgestellten Prozessen“ spricht, und damit die Unterauftragnehmer/Fremdfertiger in die Über-wachungsverantwortung einbezieht. Dieses geht noch deutlicher aus den nachfolgenden Abschnitten hervor. Abschnitt 8.4.1 Abs. 2 b)

Produkte und Dienstleistungen den Kunden direkt durch externe Anbieter im Auftrag der Organisation bereit-gestellt werden; Hier ist die Situation angesprochen, dass ein Unterauftragnehmer direkt an den Kunden der Organisation aus-liefert. Durch welche Kontrollmaßnahmen ist in diesem Falle abgesichert, dass der Kunde eine forderungsge-rechte Lieferung erhält. Dieses kann in der Praxis durch den Abschluss einer Qualitätssicherungsvereinba-

rung mit dem Unterlieferanten geregelt werden, in der konkrete Prüfmaßnahmen (Prüfpläne) einschl. der Nachweisführung vereinbart werden. Abschnitt 8.4.1 Abs. 2 c)

ein Prozess oder ein Teilprozess infolge einer Entscheidung durch die Organisation von einem externen Anbie-ter bereitgestellt wird. Hier ist zu regeln, welche Lenkungs-/Kontrollmaßnahmen beim Auftragnehmer und nach Rücklieferung beim Auftraggeber durchzuführen sind. Diese Regelung muss zwei Aspekte beinhalten:

1. Welche Lenkungsmaßnahmen sind vom Unterauftragnehmer bei der Produktherstellung / Dienstleis-tungserbringung zu beachten. Dieses kann dazu führen, dass der Auftraggeber konkrete Anweisungen (Spezifikationen) zur Verfügung stellen oder der Auftraggeber die vom Unterauftragnehmer erstellten Spezifikationen freigeben muss.





2. Welche Prüfmaßnahmen sind vom Unterauftragnehmer bei der Produktherstellung / Dienstleistungs-erbringung zu beachten. Umfasst die Herstellung und den Wareneingang beim Auftraggeber. Auch hier könnten über Qualitätssicherungsvereinbarungen die erforderlichen Prüfungen vereinbart werden.

Abschnitt 8.4.2 Abs. 2 a)

sicherstellen, dass extern bereitgestellte Prozesse unter der Steuerung ihres Qualitätsmanagementsystems ver-bleiben; Zunächst nur die Verstärkung der zuvor in diesem Abschnitt getätigten Aussage, dass die Verantwortung für das Produkt/die Dienstleistungserbringung beim Auftraggeber liegt. Darüber hinaus aber auch der Hinweis, dass dieses auch für die Situationen zutrifft, dass durch Fremdfirmen Arbeiten auf dem Gelände der Organisati-on durchgeführt werden. Unabhängig von gesetzlichen Verpflichtungen muss die Organisation sicherstellen, dass diese Fremdfirmen nicht durch ihre Tätigkeit Einfluss auf die Produkt- oder Dienstleistungserbringung nehmen können.

4.13 Tätigkeiten nach der Lieferung

Abschnitt 8.5.5 Abs.1

Die Organisation muss die Anforderungen an Tätigkeiten im Zusammenhang mit Produkten oder Dienstleis-tungen erfüllen, die nach der Auslieferung bzw. Erbringung erfolgen. Abschnitt 8.5.5 Anmerkung 1

Tätigkeiten nach der Lieferung können Tätigkeiten aufgrund von Gewährleistungsbestimmungen, vertragliche Pflichten, wie Instandhaltung, und ergänzende Dienstleistungen wie Wiederverwertung oder Entsorgung, ein-schließen. Ein komplett neuer Abschnitt. Hier sind Forderungen an Organisationen angesprochen, die nach Auslieferung an Kunden noch weitergehende Verpflichtungen für ihre Produkte erfüllen müssen, wie z.B. in der Anmerkung 1 zitiert oder Rücknahmeverpflichtungen von Verpackungen und ausgemusterten Produkten. Abschnitt 8.5.5 Abs.2

Bei der Ermittlung des Umfangs der erforderlichen Tätigkeiten nach der Lieferung muss die Organisation Fol-gendes berücksichtigen: Sofern die aus Abschnitt 6.1.1 dieser Norm resultierende Risikobetrachtung entsprechende Anwendungsrisiken ausweist, müssen ggf. daraus Kundendienstleistungen abgeleitet werden, unter Beachtung der unter Abschnitt 2 a) - d) ausgewiesenen Detailforderungen. Abschnitt 8.5.6 Abs.1

Die Organisation muss Änderungen der Produktion oder der Dienstleistungserbringung in einem Umfang überprüfen und steuern, der notwendig ist, um die Konformität mit den Anforderungen aufrechtzuerhalten. Hier wird ausdrücklich auf die Änderungen eingegangen, die nicht aus der Produkt- und Herstellungsprozess-entwicklung resultieren, also nach Projektabschluss (Serienfreigabe) anstehen. Für den Umgang mit diesen





Änderungen muss die Organisation Lenkungsverfahren einführen. Hier könnte z.B. schon ein Hinweis ausrei-chen, dass die Änderungen nach den gleichen Verfahren behandelt werden, wie die unter Abschnitt 8.3.6 gere-gelten Entwicklungsänderungen.

4.14 Managementsystembewertung

Grundsätzlich haben sich die Anforderungen an die Managementsystembewertung nicht geändert. Nach wie vor gibt es die drei Gruppen

1. Allgemeines 2. Eingaben für die Bewertung 3. Ergebnisse der Bewertung

4.14.1 Eingaben und Ergebnisse

Bei den Eingaben und Ergebnissen für die Bewertung sind folgende Kriterien hinzugekommen:

1. 9.3.2 Abs. 1 c): Informationen über die Leistung und Wirksamkeit des Qualitätsmanagementsystems, einschließlich Entwicklungen bei:

2. 9.3.2 Abs. 1 c) 2): dem Umfang, in dem Qualitätsziele erfüllt wurden; 3. 9.3.2 Abs. 1 c) 5): Ergebnissen von Überwachungen und Messungen; 4. 9.3.2 Abs. 1 c) 7) : der Leistung von externen Anbietern; 5. 9.3.2 Abs. 1 d): der Angemessenheit von Ressourcen; 6. 9.3.2 Abs. 1 e): der Wirksamkeit von durchgeführten Maßnahmen zum Umgang mit Risiken und Chan-

cen (siehe 6.1); 7. 9.3.3 Abs. 1 c): Bedarf an Ressourcen enthalten.

Anmerkungen: Zu 1+2: Hier sind jetzt deutlicher Ziele angesprochen, die das Qualitätsmanagementsystem als Ganzes betref-fen, einschl. des Hinweises, dass auch eine Bewertung der Zielerreichung vorgenommen werden muss. Zu 3: Dahinter verbirgt sich die Aufforderungen, dass auch Ergebnisse aus Prüfungsvorgängen soweit aufzube-reiten sind, dass sie im Rahmen der Managementsystembewertung bewertet werden können. Natürlich liegt es im Ermessen der Organisation welche Prüfdaten als relevant zu bezeichnen sind. Zu 4: Hierbei handelt es sich um Ergebnisse aus Lieferantenbeurteilungen und –bewertungen wie z.B. Einstu-fung als und Anteil von A-B-C-Lieferanten. Zu 5: Sicherlich zählen zu den relevanten Eingaben Investitions- und Personalkapazitätspläne. Je nach Organi-sation können auch Projektpläne mit Ressourcenangaben dazu zählen.





Zu 6: Da der Umgang mit Chancen und Risiken insgesamt neu aufgenommen wurde, ist es selbstverständlich, dass auch die Konsequenzen in die Bewertung einfließen müssen. Zu 7: Die Ergebnisse der Bewertung müssen jetzt zusätzlich Aussagen über den zukünftigen Ressourcenbedarf enthalten.

4.14.2 Praktische Umsetzung

Nach meinen Erfahrungen ist es sinnvoll, die Managementsystembewertung in zwei Blöcke aufzuteilen:

1. Bewertung der Erfüllung aller Normenforderungen einmal im Jahr und 2. Bewertung der Zielerreichung in den von der Organisation selbst festgelegten Intervallen, mehrmals

im Jahr Erfüllung der Normenforderungen

Da sich sehr viele Organisationen nicht nur nach einer Systemnorm ausrichten müssen/wollen, ist es sinnvoll, zunächst einmal einen Abgleich zwischen den Forderungen dieser Normen zur Managementsystembewertung vorzunehmen, vor allem jetzt, wo alle Systemnormen nach gleicher Struktur aufgebaut sind. Damit erspart sich jede Organisation sehr viel Doppelarbeit. Wie dem nachfolgenden Bild 15 zu entnehmen ist, habe ich in einer Excel-Datei bereits eine entsprechende Vorlage erarbeitet. Der Überschriftenzeile kann entnommen werden, welche Ausgaben der jeweiligen Norm berücksichtigt wurden. Da es noch keine Neuausgabe der ISO 50001 gibt, ist diese Spalte aktuell. Die ISO/TS 16949 wird Ende des Jahres aktualisiert und die OHSAS 18001 wird Ende 2016/Anfang 2017 durch die ISO 45001 abgelöst. Die Spalte „Firmeninterne Bewertungsquellen“ soll den Hinweis über die Herkunft der Quelldaten für das jeweilige Bewertungskriterium enthalten und in die Spalte „Jahresbewertungsergebnisse“ können die Bewer-tungsergebnisse und beschlossene Maßnahmen eingetragen werden, wenn nicht ohnedies ein gesondertes Er-gebnisprotokoll verwendet wird.





Bild 15: Auszug aus der Jahresbewertungsdatei zum Managementsystem

Bewertung der Zielerreichung

In Verbindung mit der Vereinheitlichung der Systemnormenstruktur ist die Forderung nach der Dokumentation bestimmter Verfahren entfallen und wurde durch den Begriff „dokumentierte Information“ ersetzt. Damit wur-de den Organisationen ein größerer Spielraum bei der Beschreibung von Prozessabläufen eingeräumt. Die Au-ditoren müssen also zukünftig andere Wege gehen, um die Vollständigkeit einer Prozessbeschreibung feststel-len zu können.

Wie könnte dieser andere Weg aussehen?

• Die Auditoren stellen zunächst die Frage, welche Ziele die Organisation, die Organisationseinheit und/oder die einzelne Person erreichen sollen (siehe auch Abschnitt 4.7).

• Im nächsten Schritt wird geprüft werden, ob diese Ziele erreicht wurden. Hier beginnt jetzt die Nach-weiskette.

• Ergibt diese Prüfung, dass das Ziel erreicht wurde, kann der Schluss gezogen werden, dass die Pro-zessbeschreibung ausreichend vollständig ist, die Auditoren werden wohl nicht weiter in die Tiefe ge-hen.

• Ergibt diese Prüfung, dass das Ziel verfehlt wurde, wird die Frage nach dem „WARUM“ kommen. Na-türlich kann es mehrere Antworten geben, aber eine davon könnte lauten, dass die Prozessbeschreibung nicht ausreichend ist und deshalb nachgebessert werden muss.

Aus diesem Vorgehen ist der Schluss zu ziehen, dass sich die Auditoren zukünftig stärker mit den Zielen einer Organisation beschäftigen werden. Begriffe wie „Umfang, in dem Qualitätsziele erfüllt wurden“, Prozessleis-





tung“, Konformität von Produkten und Dienstleistungen“, „Ergebnisse aus Überwachungen und Messungen“ sowie „Leistung von externen Anbietern“ deuten auf diesen Sachverhalt hin. „Prozessleistung“ lässt darauf schließen, dass zukünftig häufiger die Frage kommen wird, „Wie stellen Sie fest, ob der Prozess die erwartete Leistung auch erbracht hat?“ oder „Wie stellen Sie fest, dass der Prozess wirksam ist?“ Das sollte in den Organisationen dazu führen, einen an der Prozessstruktur (Prozesslandschaft) ausgerich-teten Zielebaum zu erstellen. Ein Beispiel dazu kann den Bildern 16a+b entnommen werden. Grundlage für die Prozessstruktur ist die in Bild 03 dargestellte Prozesslandschaft (A1- D6). In Bild 16a ist beispielhaft dargestellt, welche Zielkriterien (Unternehmensziele) welchem Geschäftsprozess zugeordnet werden können. Der Erläuterungsteil enthält Angaben über

• die mögliche Herkunft des Zielkriterium, • einen Textauszug der jeweils zutreffenden Vorgabe und • Umsetzungshinweise mit Beispielcharakter.

Bild 16a: Auszug aus dem Erläuterungsteil des Zielebaums einer Organisation

Der Bewertungsteil (Bild 16b) enthält Angaben über

• Berichtverantwortung: (Verantwortlich für die Zielerreichung und/oder die Berichterstattung gegen-über der vorgesetzten Stelle)





• Zielgröße: Hierbei sollte es sich im Regelfall um eine Kennzahl handeln (Soll-Wert). Bei verbal for-mulierbaren Zielen, wie z.B in Zeilen A1.1 oder A2.3a auch nur um „Ziel erreicht“ oder „Ziel nicht er-reicht“ (Ja/Nein).

• Bericht + Bewertung: Wie häufig wird in einer Periode die Zielerreichung festgestellt und wie häufig erfolgt eine dokumentierte Bewertung?

• Ist-Wert: Tatsächlich erreichter Zielwert zum Berichtszeitpunkt • Bewertungsergebnisse: Welche Feststellungen gab es zum Bewertungszeitpunkt? • Korrekturmaßnahmen: Welche Konsequenzen wurden aus den Bewertungsergebnissen gezogen?

(Kann auch in einem eigenständigen Protokoll zur Maßnahmenverfolgung (Maßnahmenmanager) do-kumentiert werden.

In welcher Form die einzelnen Berichte zur Zielerreichung zu erstellen sind, ist nicht Gegenstand einer dieser Systemnormen. In der Praxis gibt es nicht nur eine Quelle. Häufig erfolgt eine Zusammenfassung in Form einer „Balanced Scorecard“.

Bild 16b: Auszug aus dem Bewertungsteil des Zielebaums einer Organisation





5 Schlussanmerkungen Diese Abhandlung wurde nach bestem Wissen und Gewissen erstellt. Sie erhebt keinen Anspruch auf Vollstän-digkeit und Richtigkeit, über konstruktive Anmerkungen von Lesern würde ich mich freuen. Erkenntnisse aus der Teilnahme an zukünftigen Zertifizierungsverfahren oder aus Erfahrungsberichten werden dazu führen, dass diese Abhandlung auch von Zeit zu Zeit aktualisiert wird. Alle in den Bildern und Texten erwähnten Excel-Dateien von PWMP liegen nicht nur auszugsweise vor, son-dern sind vollständig mit Handlungsvorschlägen und Beispielen aus meiner beruflichen Praxis versehen. Sie können käuflich erworben werden. Die Kosten können Sie meiner Webseite entnehmen.

www.pwmp.de

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Kommentar zur Neufassung der DIN EN ISO 9001:2015-11 · PDF fileMANAGEMENT- UND ORGANISATIONS-BERATUNG Kommentar zur Neufassung der DIN EN ISO 9001:2015-11 Datei: ISO 9001-2015 Neufassung.doc