KOMPETENCEmidt project end report

1

SLUTRAPPORT KOMPETENCEmidt 2.0

SLUTRAPPORTKOMPETENCEmidt 2.0

32

16

Rapporten er udgivet af Væksthus Midtjylland i februar 2015.

Ansvarlig redaktionsgruppeAnnemarie Elverum, projektleder KOMPETENCEmidt, Lars Noesgaard, projektmedarbejder KOMPETENCEmidt.

Grafisk og redaktionel tilrettelæggelse Tuen

Foto Flemming Jeppesen, Fokus FotoThomas Henriksen, eGastro.dkVEU-center Østjylland, MidtØst og MidtVestColourbox.dk

Forsidefoto: Flemming Jeppesen, Fokus Foto

36

35

29

23

14

10

30

25

31 40Det Midtjyske Kompetenceråd

Anbefalinger fra partnerskabet

INDHOLD

23

3616 32

09

06

35

10

20

3025

15

1429

11

ØVRIGE CASES & AKTIVITETER

CASES

RAPPORT

Sjakbajsuddannelse giver kompetenceløft i bygge-branchen

Uddannelse har sikret bedre kvalitet og samarbejde hos Grangård & Madsen

Uddannelse i øjenhøjde hos West Pharmaceutical Services i Danmark

Stærkere kompetencer giver overskud til udvikling hos slagtere

Virk-midt.dk har sikret kon-sulenter overblik og indblik i virksomhedernes behov

Om KOMPETENCEmidt 1.0 & 2.0

Håndholdt indsats og uddan-nelse i Herning fik ledige i job

Kompetenceløft tredoblede effektiviteten hos J.B. Damgaard

Projekternes forløb:value for money

Jobrotation og kompe-tenceløft hos DermaPharm / Udannelse bevarer jobs

Motivation til efter-/videreud-dannelse: Pølsevogn som ‘mellemmand’

Erhvervsstyrelsenseffektvurderinger

LEAN-forløb øger effektivitet hos Stenhøj / Organiseret indsats med RKV-landkort

En kortere vej til job i detail-branchen / Fokus på uddannelse hos Egetæpper

Projekternes resultater & erfaringer

4


Som formand for Det Midtjyske Kompetenceråd har jeg haft fornøjelsen at følge projekt KOMPETENCEmidt tæt i hele perioden. Vi har i Kompetencerådet fulgt projek-tets afrapporteringer og evalueringer og derudfra været med til at justere indsatserne i projektet, så de blev mest effektive og faldt der, hvor behovet var størst. Derfor er det med stor tilfredshed, at jeg i dag ser på projektets fine resultater og med denne publikation præsenterer jer for nogle af dem. Det er dejligt at være en del af et projekt, der virker efter hensigten.

Som LO-medlem af Vækstforum var jeg lige fra starten varm fortaler for projektet. Det var – og er – vigtigt for LO, at regionerne med strukturfondsindsatsen er med til at skabe bedre vilkår for vores medlemmer. Og styrkede kompetencer bliver i konkurrencesamfundet stadig mere nødvendige for den enkeltes muligheder for at sikre sig en plads på arbejdsmarkedet. Derfor var jeg også meget glad for muligheden for at inddrage ledige i jobrotationsforløb fra 2013, fordi jeg her så en chance for at hjælpe nogle ledige tilbage på arbejdsmarkedet. Til min skuffelse viste det sig at blive en af projektets mindst succesfulde aktivi-teter, idet det har været svært både at finde interesserede parter og at få etableret rotationsforløb. Årsagerne hertil er mange og skal ikke nævnes her.

For Vækstforum Midtjylland er det vigtigt at medvirke til at sikre de midtjyske virksomhedernes konkurrenceevne i en global konkurrence. Et af elementerne i en sådan indsats er at sikre virksomhedernes kompetenceforsyning, det vil sige sikre, at de til hver en tid har de rette kom-petencer til rådighed. Derfor valgte vi tilbage i 2007 at iværksætte KOMPETENCEmidt-projektet.

Vi har lige fået en helt ny effektvurdering af vores struk-turfondsindsatser fra Erhvervsstyrelsen. Den viser blandt

RESULTATER, VI KAN VÆRE STOLTE AF

Heldigvis kan projektet så byde på mange andre succeshi-storier. En af dem er de gode partnerskaber, der er skabt mellem de involverede institutioner gennem projektet. Når vi arbejder sammen, øger vi kvaliteten af vores ar-bejde. Som det gamle slogan siger: ”Sammen kan vi mere.”

Jeg vil derfor ønske læseren god fornøjelse og håbe, at nogle af vores erfaringer kan gøre gavn andre steder også.

Endelig vil jeg gerne takke alle medvirkende for deres store indsats i projektet – I har alle medvirket til at gøre KOMPETENCEmidt til en succes.

Viggo ThinggaardFormand for Kompetencerådet, LO-medlem af Vækstforum

andet, at vores indsats på uddannelses- og kompetenceud-viklingsområdet har været medvirkende årsag til skabel-sen af små 4000 job i perioden 2007-10, og hovedprojektet i denne indsats er KOMPETENCEmidt. Så jeg tør godt konkludere, at vi tænkte rigtigt, da vi i 2007 valgte at satse på et stort kompetenceudviklingsprojekt.

De fine resultater, som vi naturligvis er meget stolte af, er ikke kommet af sig selv – eller af regionens visioner og intentioner om at øge efteruddannelsesindsatsen ved at styrke partnerskabet mellem aktørerne på området. De skyldes udelukkende den store og målrettede indsats, som projektets godt 100 partnere og deres dygtige medarbej-dere har gjort i løbet af projektets seks år lange levetid. Så det vil jeg gerne benytte lejligheden til at takke for.

Det er ikke nogen hemmelighed, at der var en vis skepsis mange steder i forhold til projektet, da vi satte det i værk. Mange syntes, det var mange penge at bruge på noget, der vel ret beset foregik alligevel; virksomhederne efteruddan-nede vel medarbejderne, når der var behov for det? Jeg er meget glad for nu at kunne sige, at jo det gør de da, men projektet har foruden øget indtjening og jobskabelse også medført, at mange flere medarbejdere er blevet efterud-dannet, og nok så vigtigt at flere virksomheder arbejder strategisk med kompetenceudvikling – og at dette specielt sker, når virksomhederne serviceres af et partnerskab af forskellige aktører. Specielt da det bliver stadig mere klart, at dygtige medarbejdere er forudsætningen for virksom-hedernes performance.

Derfor har vi også igangsat projekt KOMPETENCEFOR-SYNINGmidt til at overtage arven efter KOMPETENCE-MIDT.

Bent HansenFormand for Vækstforum for Region Midtjylland

SAMMEN KAN VI MERE

SLUTRAPPORT KOMPETENCEmidt 2.0 SLUTRAPPORT KOMPETENCEmidt 2.0

54

6


7


OM KOMPETENCE-midt 1.0 & 2.0KOMPETENCEmidt 1.0 (2008-2012) tog udgangspunkt i at afdække og understøtte små og mellemstore virk-somheders behov for uddannelse og efteruddannelse af deres kortuddannede ansatte. Der blev foretaget såkaldte Fase 1-besøg, Fase 2-besøg og Genbesøg, som afdækkede mulige uddannelsesbehov i virksomhederne, men der blev ikke i KOMPETENCEmidt 1.0 finansieret egentlig uddannelse eller efteruddannelse i de små og mellemstore private virksomheder.

Formålet med KOMPETENCEmidt 2.0 (2011-2015) var at fortsætte afdækningen af kompetenceudviklingsbeho-vene i små og mellemstore virksomheder, men nu med vægt på at igangsætte uddannelsesplanlægning, egentlig kompetenceudvikling, jobrotation, uddannelse og efter-uddannelse.

Aktiviteterne for beskæftigede (Prioritet 1, ESFM-11-0043) skulle støtte udviklingen af bedre jobs for ansatte i små og mellemstore virksomheder, strategisk uddannel-sesplanlægning samt efteruddannelse af konsulenter og støtte af samarbejdet mellem systemerne.

Aktiviteterne for ledige (Prioritet 2, ESFM-12-0046) skulle udvikle flere jobs, det vil sige udvide arbejdsstyrken med arbejdsmarkedsparate ledige gennem understøttelse af uddannelse, praktik og jobrotation. Målgruppen var ledige i det omfang, at de var arbejdsmarkedsparate, og virksomhederne efterspurgte dem.

Aktiviteterne for kortuddannede ansatte i små og mel-lemstore virksomheder var således allerede godt i gang og fortsatte i 2.0 med øget fokus på strategisk uddannel-sesplanlægning og udvikling af bedre jobs for de ansatte. Fokus var på virksomheder med mere end ti ansatte, da disse har størst sandsynlighed for at gå i gang med efter-uddannelse. VEU-centrene var leadpartnere for indsatsen for de beskæftigede igennem hele projektperioden.

Af forskellige tekniske årsager blev jobcentrene leadpart-nere i aktiviteterne for ledige.

Det var et udbredt politisk ønske, at udvidelsen af KOMPETENCEmidt med inddragelse af aktiviteter for ledige kunne skabe flere jobrotationsforløb i små og mel-lemstore private virksomheder, end det har været tilfældet tidligere.

Det unikke ved KOMPETENCEmidt var, at det var et til-bud til små og mellemstore private virksomheder og deres kortuddannede ansatte. KOMPETENCEmidt var ikke et tilbud om direkte økonomisk støtte til en enkelt virk-somhed, men om støtte til efteruddannelse og udvidelse af medarbejderstaben med netop de rette kvalifikationer. Kort sagt, så tilbød KOMPETENCEmidt muligheden for at få opkvalificeret arbejdsstyrken i Region Midtjylland til gavn for, på kort sigt, ansatte og ledige og, på længere sigt, produktiviteten i hele regionen.

ProgramteorienDen udfordring, KOMPETENCEmidt skulle imødegå, var, at samarbejde mellem uddannelsesinstitutionerne er nødvendig, hvis arbejdsstyrken og de danske virksomhe-der skal rustes til fremtidens udfordringer. Sideløbende med at uddannelsesinstitutionerne mødes med krav om øget institutionelt samarbejde om VEU-indsatsen, opbyg-ges dog en incitamentsstruktur – taxameterstyring – der udfordrer samarbejdsrelationen. Det bliver derfor en re-gional opgave at sikre virksomhederne adgang til relevant kompetenceudvikling – uanset geografisk placering eller uddannelsesmæssig infrastruktur i området.

Grundstenen i projektet var at samle en bred gruppe af aktører, som alle spiller en central rolle i forhold til at sikre mere efteruddannelse i et gensidigt forpligtende partnerskab. Gruppen af aktører består af uddannelsesin-stitutionerne på området, de lokale erhvervsserviceenhe-der, jobcentrene samt en række øvrige aktører og eksiste-rende netværk.

Den politiske vision med at danne partnerskaber er grundlæggende at skabe nogle institutionelle rammebe-tingelser, som får projektpartnerne til at tilsidesætte orga-nisatoriske egeninteresser og opnå fælles resultater i form af mere og bedre VEU til små og mellemstore virksom-heder i et omfang, som de enkelte partnere ikke kan opnå alene. Forudsætningen for at danne reelle partnerskaber

er, at aktørerne fokuserer på løsningen af fælles opgaver og er villige til at tilsidesætte organisatoriske egeninteres-ser samt opbygger tillidsfulde relationer.

Den grundlæggende idé med projektet har altså været, at projektpartnerne i de lokale konsortier ved at samarbejde om konkrete aktiviteter ikke bare skaber en ramme for at øge de deltagende organisationers aktiviteter (output), men også skaber bedre resultater og effekter i form af mere og bedre VEU for små og mellemstore virksomhe-der. Tankegangen er illustreret ovenfor.

KOMPETENCEmidt-projektet har skullet fremme brugen af voksen- og efteruddannelse ved at hjælpe virksomhed-erne til at foretage strategisk uddannelsesplanlægning. Omdrejningspunktet er, at strategisk uddannelsesplan-lægning forbedrer virksomhedernes evne til at efterspørge VEU. Dette skal sikre en bedre dækning af virksomheder-nes kompetencebehov med mere og bedre VEU. Tanke-gangen er altså, at mere uddannelsesplanlægning kvalifi-cerer efterspørgslen efter VEU.

Figur 2 (se side 8) beskriver denne tankegang eller programteorien for projektet. Den illustrerer projektets grundlæggende antagelser, med uddannelsesplanlægning som det primære omdrejningspunkt i indsatsen, der fører til mere og bedre efteruddannelse. Nederst i figuren findes projektets indsats i form af virksomhedskontakt og op-

Figur 1: Tankegangen med partnerskaber på VEU-områdetKilde: Nanna Friche (2007): Partnerskaber: muligheder og barrierer, oplæg til

temamøde 28. februar 2007.

Aktiviteter, fx opsøgende

virksomhedsindsats

Output, fx øget aktivitet

Effekter, fx mere og bedre VEU til små og mellemstore virksomheder

Resultater, fxmere effektiv

opsøgende arbejde

8


9


Figu

r 2: M

ålhi

erar

ki i

KOM

PETE

NCEm

idt

Ove

rsig

t ove

r ind

sats

og

mål

for p

roje

ktet

Kild

e: N

ew In

sigh

t

Større vækst og beskæftigelse i Region Midt

Højt uddannelses- og efteruddannelsesniveau

Mere og bedre VEU

Regionale mål for vækst og

beskæftigelse

Indsats i KOMPETENCEmidt

Kompetence-udvikling

(mere VEU)

Uddannelses-planlægning

Opsøgende aktiviteter

søgende arbejde. Samlet set skal de opsøgende aktiviteter (der som tidligere nævnt udføres i et partnerskab – fase 1) engagere virksomhederne, så de deltager i uddannel-sesplanlægning (fase 2). Derudover forventes en række afledte effekter, der (som de opadpegende pile illustrerer) også fører til mere og bedre VEU, men ikke kun igennem uddannelsesplanlægning. For eksempel er der indikatio-ner på, at det opsøgende arbejde styrker kendskabet til AMU og offentlige uddannelsestilbud generelt. Det umid-delbare resultat af indsatsen er, at virksomhederne igang-sætter kompetenceudvikling i overensstemmelse med den uddannelsesplanlægning, der er fundet sted i fase 2.Den øverste del af figur 2 viser sammenhængen mellem indsatsen og de regionale mål for vækst og beskæftigelse. Dette bygger på en forventning om, at mere og bedre VEU vil medføre et højere uddannelses- og efterud-dannelsesniveau i Region Midtjylland. Noget som igen forventes at føre til vækst og beskæftigelse.

Programteori for indsatsen for ledigeMed Prioritet 2 blev KOMPETENCEmidt 2.0 udvidet med en indsats for ledige, der kan indgå som vikarer for beskæftigede i små og mellemstore virksomheder.

De primære aktiviteter, der skulle skabe resultater, var: • Virksomhedsopsøgende arbejde og afprøvning af

forskellige modeller for dette • God forberedelse af virksomhedsbesøg • Virksomhedsbesøg tilrettelagt som enten enkeltbesøg

eller sambesøg • Planlægning af jobrotationsforløb på de enkelte

virksomheder • Igangsættelse af jobrotationsforløb på de enkelte

virksomheder.

Forskellige virksomme mekanismer skulle sikre, at akti-viteterne fører til de opstillede kortsigtede og langsigtede resultater:

• Fokus på service frem for salg i den indledende virksomhedskontakt; det vil sige, at der tages ud-gangspunkt i virksomhedens behov og derudfra tilbydes relevante serviceydelser. Det er afgørende, at virksomhederne allerede i den indledende kontakt oplever konsulenterne som troværdige, samt at kon-sulenterne har noget relevant at tilbyde og hurtigt kan sætte sig ind i virksomhedens behov. Der vil typisk være behov for, at både uddannelseskonsulenter og jobcenterkonsulenter involveres i processen.

• Jobrotationsprojektet skal forankres på virksomhe-den. Opbakning til projektet på de relevante niveauer er således vigtig. Fagbevægelsens TR-netværk kan her spille en stor og afgørende rolle.

• Der skal sikres et godt match mellem vikar og virksomhed. Derfor skal udsøgningsprocessen til vikarjobbene ske hurtigt og kvalificeret.

For at få alt dette til at fungere var der en helt afgørende underliggende virksom mekanisme – samarbejde og koordinering på tværs af de involverede aktører på beskæftigelses-, uddannelses- og erhvervsområdet. Den samlede programteori kan således vises i et flowchart, se side 42-43.

Under KOMPETENCEmidt er der blevet udviklet og anvendt en registreringsdatabase over besøgte virksomheder i projektperioden, Virk-midt.dk. Databasen giver et unikt regionalt indblik i virksomhe-derne og deres uddannelsesbehov – ikke mindst når det gælder de små og mellemstore virksomheder.

KOMPETENCEmidt har støttet udvikling og drift af Virk-midt.dk med det formål at kunne understøtte indsamling af data og dokumenta-tion af virksomhedskonsulenternes arbejde. Databasen har desuden sikret optimal koordinering af virk-somhedsopsøgende arbejde i de tre geografiske områder.

I databasen har konsulenterne blandt andet registreret aktiviteter for den enkelte virksomhed. Herved gøres information tilgængelig for andre konsulenter, så overlap undgås.

Databasens oplysninger har desuden gjort det muligt på regionsplan at sikre gennemførelse af uddannelse, hvor der lokalt ikke har været nok kursister til at kunne gennemføre ud-dannelsesforløbet.

Ud over registrering af aktiviteter kan systemet bruges til blandt andet forberedelse og statistik. Det rummer således forskellige muligheder:

• Udtrækning af tidsrapporter på den enkelte konsulent eller virksomhed

• Udfyldning af en ”analyse-del” i forhold til en virksomhed, til gavn for det fremadrettede per-spektiv i planlægning af arbejdet

• Måltal• Indhold i rapporter• Tendenser og kurver i forbind-

else med analyse af virksomhed-erne.

KOMPETENCEmidt har med Virk-midt.dk fået et vigtigt redskab til det opsøgende arbejde. Databasen har først og fremmest givet overblik over de kvantitative resultater (antal besøgte virksomheder) samt været en god form for dokumentation af det kvalitative arbejde, som er foretaget af konsulenter i VEU-centrene. Kvaliteten af de indtastede aktiviteter har været drøftet undervejs og er løbende blevet forbedret.

BRUGBAR REGIONAL DATA TIL DET OPSØGENDE ARBEJDE

DATABASEN VIRK-MIDT.DK:

VEU-CENTER ØSTJYLLAND, MIDTØST OG MIDTVEST

PRI0RITET 1AKTIVITET


Databasen Virk-midt.dk giver et unikt regionalt indblik i virksomhederne og deres uddannelses-behov – ikke mindst når det gælder de små og

mellemstore virksomheder.

“

9

11

SLUTRAPPORT KOMPETENCEmidt 2.0SLUTRAPPORT KOMPETENCEmidt 2.0

PROJEKTERNESRESULTATER& ERFARINGER

Første projekt, KOMPETENCEmidt, løb fra 2008 til 2012, mens KOMPETENCEmidt 2.0 løb fra 2011 til udgan-gen af marts 2015. I løbet af de godt syv år er der udført tre evalueringer af New Insight. En midtvejsevaluering af KOMPETENCEmidt, en slutevaluering af KOMPE-TENCEmidt og endelig en samlet evaluering af KOMPE-TENCEmidt 2.0. KOMPETENCEmidt-evalueringerne var såkaldte ’procesevalueringer’, mens evalueringen på KOMPETENCEmidt 2.0 var en ’virkningsevaluering’.

Midtvejsevaluering af KOMPETENCEmidtMidtvejsevalueringen af KOMPETENCEmidt fokuserede på evaluering af de partnerskaber, som projektet arbej-dede med. Det drejede sig om otte partnerskaber fordelt i regionen. Formålet med denne del af procesevalueringen var at vurdere, hvordan og i hvilken udstrækning der var blevet udviklet forpligtende partnerskaber. Partner-skabstankegangen var en central del af tankeværket bag etableringen af KOMPETENCEmidt.

Evalueringen påpegede, at partnerskaberne i KOMPE-TENCEmidt primært havde to udformninger, nemlig ’klubben’ og ’kompagniet’. ’Klubben’ var karakteriseret ved en mindre formaliseret projektorganisering, mens kom-pagniet havde en mere formaliseret projektorganisering. En af de afgørende faktorer for, hvor formaliseret et samarbejde man har i et partnerskab, er graden af tillid

mellem de involverede parter. ’Klubben’ var ofte ken-detegnet ved at være relativ ny i sin organisering, mens ’kompagniet’ ofte havde en længere historie bag sig, hvor tillidsopbygningen var sket.

På lang sigt var det ønskeligt, at flere partnerskaber blev ’kompagnier’, hvilket vurderedes bedst at ske ved disse anbefalinger:

• Fokuser på fælles langsigtede mål.• Sørg for at få aktører på efterspørgselssiden med.• Arbejd bevist med at opbygge tillid.• Fokuser på et begrænset antal opgaver.• Lad ikke praktiske problemer være en hindring.• Skab en fleksibel organisation, hvor samarbejdet er

forpligtende.

Slutevaluering af KOMPETENCEmidtSlutevalueringen af KOMPETENCEmidt havde fokus på det opsøgende arbejde, som havde til formål at hjælpe virksomhederne med at foretage uddannelsesplanlæg-ning.

Evalueringen viste, at der i projektperioden havde været en omfattende besøgsaktivitet, med besøg hos i alt 7387 virksomheder. Mange af disse har været små virksomhe-der, hvor antallet af ansatte lå mellem en og fem. Denne måling blev foretaget i august måned 2010.

Hos produktionsvirksomheden J.B. Damgaard, som producerer pladedele i metal til blandt andet vindindu-strien, havde ledelsen lagt en ambitiøs femårsplan: Omsætningen skulle øges, så J.B. Damgaard kom på listen over Danmarks 1000 største virksom-heder. Men virksomhedens virke-lighed var ikke fulgt med planerne; for meget spildtid til instruktion af medarbejdere skabte flaskehalse. Valget stod mellem at ansætte nye medarbejdere eller uddanne de nuværende – J.B. Damgaard valgte at satse på kompetenceudvikling.

Tre trin til opkvalificeringVirksomheden fik besøg af AARHUS TECH, en del af VEU-center Østjyl-land, og i samarbejde med med kon-sulent Thomas Philipsen blev der lagt en tretrinsplan for et kompetenceløft. De to første trin bestod af undervis-ning i forandringsprocesser, etab-lering af selvstyrende grupper samt

kommunikation og teambuilding. På trin 3 blev den enkelte medarbejders behov for opkvalificering tilgodeset.

Thomas Philipsen fortæller om det toårige forløb:– Helt konkret var det meget vigtigt, at medarbejderne forstod sammen-hængen i de forskellige processer. Målet var at give dem en forståelse for, at de er en del af noget større. Vi tog for eksempel alle medarbejderne ud på gulvet og gik fra afdeling til af-deling og spurgte: Hvad er vigtigt for jer i denne her situation? Det gjorde vi, for at alle forstod hver enkel rolle i den samlede proces. Øvelsen gav lynhurtigt gevinst, fordi det blev me-get tydeligt, hvordan medarbejderne hver især spiller en rolle i forhold til at optimere produktionen.

Effektiviteten er tredobletSupply Chain Manager Kenneth Jen-sen fra J.B. Damgaard fortæller om de meget konkrete resultater, som

forløbet har givet indtil videre:– Vi har i de seneste år øget vores omsætning. Det skyldes blandt andet, at den enkelte medarbejder er blevet tre gange så effektiv, som før vi startede uddannelsesforløbet. Vores produktionstid har også ændret sig fra seks uger til en uge, så vi nu kan levere langt hurtigere end før.Han understreger, at ledelsen spiller en vigtig rolle i et kompetenceløft, fordi det også er en kulturændring, der igangsættes:– Det er helt essentielt, at topledelsen bakker op, for den skal være indstil-let på at give ansvar fra sig. Man skal både have et klart overordnet mål, og så skal man have tålmodighed, for man kan ikke ændre en organisation på et halvt år. Der skal være tid og plads til, at medarbejderne kan stille spørgsmål og forstå forandringspro-cessen. Det kræver en del selverken-delse.

PRODUKTIONSTIDEN FALDT MED FEM UGER EFTER KOMPETENCELØFT

J.B. DAMGAARD:

VEU-CENTER ØSTJYLLANDAARHUS TECH

CASE


10

12


13


PARTNERSKABET FUNGERER BEDST, HVIS DER EN HØJ GRAD AF TILLID MELLEM DE DELTAGENDE PARTER

OG ET FÆLLES SÆT AF MÅL.

De 7387 virksomhedsbesøg har afstedkommet, at 6776 medarbejdere har deltaget i VEU-aktiviteter – et stort tal i forhold til en samlet stigning på 20.391 kvartalspersoner fra 2008-2009. (En kvartalsperson er et unikt CPR-num-mer, der har deltaget i en uddannelsesaktivitet. Hvis én person har deltaget i flere kurser, tælles denne person kun med én gang.) Det påpeges dog også, at det er vanskeligt at konstatere, hvor stor en andel af stigningen der skyldes KOMPETENCEmidt.

Virksomhederne har generelt været meget positive omkring dialogen med virksomhedskonsulenterne fra uddannelsesinstitutionerne. Men samtidig viser evaluerin-gen også, at kun 15 procent af virksomhederne havde en erkendt uddannelsesplan. Dette skyldes i nogen udstræk-ning, at de uddannelsesplaner, der var lavet, ofte havde en ad hoc-præget karakter.

Den største effekt blev opnået ved at besøge virksom-heder, der havde gode betingelser. Herved forstås, at virksomheden havde en vis størrelse (20-49 ansatte), et samarbejdsudvalg og gerne en HR-funktion.

Fremadrettet gav evalueringen disse anbefalinger til det virksomhedsopsøgende arbejde:

• Fortsæt arbejdet med uddannelsesplanlægning i den opsøgende indsats.

• Fokuser indsatsen på virksomheder, hvor betingel-serne for at anvende VEU er til stede.

• Fokuser indsatsen på mindre virksomheder med mere end 10-20 ansatte.

Derudover anviste evalueringen følgende opmærksom-hedspunkter:

• Fokuser på det strategiske i indsatsen.• Overvej en yderligere professionalisering af virksom-

hedskonsulenternes arbejde.• Styrk partnerskaberne i VEU-centrene.• Inspiration til god praksis i opsøgende arbejde.

Evaluering af KOMPETENCEmidt 2.0Evalueringen af KOMPETENCEmidt 2.0 var en såkaldt virkningsevaluering ud fra en programteori, der dels

havde til formål at afdække, hvad der virker – hvordan, hvorfor, og under hvilke forudsætninger den opsøgende virksomhedsindsats resulterer i uddannelse af kortuddan-nede medarbejdere på små og mellemstore virksomheder. Den anden del af evalueringen fokuserede på de kontek-stuelle, institutionelle og styringsmæssige forhold.

Evalueringen viste, at den opsøgende indsats havde størst effekt, hvis konsulenten i dialogen med den enkelte virk-somhed lyttede til og var åben for virksomhedens behov, men også stillede kritiske spørgsmål. Derudover kunne der ses en positiv effekt, hvis virksomhedskonsulenten havde en faglærer eller en anden konsulent med på virk-somhedsbesøget.

Konsulenten skulle have en bred tilgang til vejledningen af virksomheden, det vil sige spørge ind til virksomhedens generelle situation i stedet for at gå målrettet efter at af-dække uddannelsesbehovet. På den måde kunne konsu-lenten etablere en dialog med virksomheder, der indled-ningsvist ikke ønskede at tale uddannelsesplanlægning.Endeligt viste evalueringen, at det var vigtigt at få involve-ret og forpligtet virksomhedens ledelse, mellemledere og tillidsrepræsentanter for at få forankret uddannelsespla-nen i virksomheden.

Anden del af evalueringen viste, at partnerskabet var en relevant og effektiv kontekstfaktor, der påvirkede den op-søgende indsats og gennemførelsen af uddannelsesforløb.

Dette skyldes:• at uddannelsesinstitutionerne gennem partnerskabet

kunne koordinere den opsøgende indsats• at det var partnerskabets styrke, at virksomhederne i

princippet fik én indgang til uddannelsessystemet• at konsulenterne var opmærksomme på, at de ikke

kun repræsenterede deres egen skole eller afdeling• at den vigtigste forudsætning for, at partnerskabet

virker, var, at konsulenterne kender hinanden og sko-lernes tilbud. Videndeling og netværk var grundlæg-gende for et succesfuldt partnerskab.

HVAD HAR VI LÆRT AF EVALUERINGERNE AF KOMPETENCEmidt?

• Partnerskab er et godt og effektivt ud-gangspunkt for den opsøgende indsats.

• Partnerskabet fungerer bedst, hvis der er en høj grad af tillid mellem de deltagende parter og et fælles sæt af mål.

• Partnerskabets styrke er, at man her har en platform for at koordinere den opsø-gende indsats.

• Den opsøgende indsats giver de bedste

resultater i virksomheder med flere end 10-20 ansatte.

• De bedste resultater opnås i virksom-heder, hvor ledelsen, HR-funktionen og tillidsrepræsentanten er forpligtet.

• Konsulenterne skal have en bred, åben og lyttende tilgang, når de besøger virksom-heden.

PARTNERSKABSMØDER

Der har igennem hele projektperioden for KOMPETENCEmidt 2.0 været afholdt regelmæssige partnerskabsmøder. Inden projektet stopper, vil der formentlig have været afholdt 29-30 møder i partnerskabskredsen. Kvantitet er ikke nødvendigvis udtryk for kvalitet, men her er kvantiteten udtryk for kontinuitet og seriøsitet hos partnerne.

I partnerskabsmøderne deltager repræsentanter for leadpartnerne, herunder VEU-centerche-ferne, en repræsentant for Region Midtjylland og to repræsentanter for Væksthus Midtjylland. Væksthuset har sekretariatsfunktionen, koordinerer og leder møderne.

Møderne har været brugt til at lede og styre projektet på forskellige niveauer:• Det strategiske niveau, hvor det drøftes, hvor projektet skal hen, og hvad status er herfor.

Hvordan vi kommer frem til de ønskede mål, og hvordan vi styrer i samme retning.• Det administrative og praktiske niveau, hvor vi også i fællesskab bliver enige om den praksis,

som skal udøves, samt de administrative og praktiske ændringer, som meddeles fra oper-atør til partnere.

Herudover har partnerskabsmøderne en mere uformel rolle som medvirkende til, at partnerne lærer hinanden at kende på tværs af systemerne, og er på den måde med til at forme projektet og udbrede programteorien.

Det kendskab og den tillid, som er opbygget i samarbejdet mellem VEU-centrene, regionen og Væksthuset over de sidste år, skal fremadrettet udbredes til de øvrige systemer – den lokale erhvervsservice og beskæftigelsessystemet.

14


15


Som mange andre kunne produkti-onsvirksomheden Stenhøj A/S aflæse finanskrisen i ordrebøgerne i årene omkring 2009. Virksomheden, som producerer udstyr til bilindustrien, overvejede at spare produktionsom-kostninger ved at flytte produktionen til udlandet. For at bevare de godt 140 danske arbejdspladser beslut-tede man dog at fokusere på at øge produktionen i Danmark. Valget krævede store ændringer i produkti-onsapparatet og et kompetenceløft af samtlige medarbejdere. LEAN blev værktøjet til at gennemføre disse ændringer.

LEAN-forløbet er tilrettelagt i sam-arbejde med Learnmark Erhverv i Horsens, som både har planlagt og udført kurserne hos Stenhøj. Målet er at indføre en 0-fejlsproduktion, hvor spild er mindsket, og effektiviteten er i top. LEAN-forløbet kører over en treårig periode og har tre trin:

Trin 1: Alle produktionsmedarbej-dere gennemfører grundlæggende LEAN-kursus. Ny maskinpark i virksomheden, som er indrettet efter LEAN-principper.

Trin 2: Implementering af LEAN-principper i virksomheden, blandt andet ved daglige tavlemøder. Yderligere kompetenceudvikling, blandt andet OBU- og FVU-test og undervisning.

Trin 3: Finpudsning af 0-fejlskultur og indarbejdelse af LEAN-kultur.

Stenhøj forventer, at investeringer i både medarbejdere og maskinpark vil være tjent hjem i form af øget pro-duktion i løbet af 20 til 24 måneder.

LEAN FJERNER SPILD OG ØGER EFFEKTIVITETEN

STENHØJ A/S:

RKV I REGION MIDTJYLLAND:

VEU-CENTER ØSTJYLLANDLEARNMARK ERHVERV

ERHVERVS-STYRELSENS EFFEKT-VURDERINGER

3674 NYE JOBS50.000 KR./JOB

Erhvervsstyrelsen har lavet to effektvurderinger på struk-turfondsindsatsen i Region Midtjylland. Én foretaget i 2013 og én i 2014. Effektvurderingerne er inddelt i de syv indsatsområder, som Region Midtjylland har projekter inden for.

Indsatsområderne er:• Energi og Miljø• Fødevarer• Innovation og Forretningsudvikling• Iværksætteri• Turisme• Uddannelse og Kompetenceudvikling• Velfærdsinnovation.

KOMPETENCEmidt falder inden for det indsatsområde, der hedder Uddannelse og Kompetenceudvikling. Her er der i alt 21 projekter med tilsagn på 167,4 millioner kr., dermed 83,7 millioner kr. i strukturfondsstøtte, der dan-ner grundlag for effektvurderingen. Effektvurderingerne har evalueret alle projekter inden for et indsatsområde som ét projekt. Effektvurderingerne fokuserer på projek-ter igangsat mellem 2007 og 2010. Dette sker for at kunne lave en måling over en treårig periode og dermed kunne måle effekten på længere sigt. I effektvurderingen fra 2013 oplyser Erhvervsstyrelsen, at cirka 80 procent af både antallet af virksomheder og antallet af beskæftigede delta-gere i hele effektvurderingen har været en del af indsats-

området Uddannelse og Kompetenceudvikling, hvor langt den største del igen kommer fra KOMPETENCEmidt.Uddannelse og Kompetenceudvikling er det indsats-område, hvor flest virksomheder og deltagere har været berørt af strukturfondsmidler i Region Midtjylland; i alt 3576 virksomheder har således været berørt af struktur-fondsindsatsen vedrørende Uddannelse og Kompetence-udvikling.

Effektvurderingernes målinger er foretaget over en pe-riode fra andet halvår 2011 til andet halvår 2013. Tids-rammen er lavet således, for at man kan måle effekterne hos en kontrolgruppe og de deltagende virksomheder henholdsvis et, to og tre år efter, de har deltaget. Måling-erne viser, at strukturfondsindsatsen inden for Uddan-nelse og Kompetenceudvikling har en positiv effekt på både beskæftigelse og omsætning på de involverede virksomheder.

Effekten på beskæftigelsen inden for Uddannelse og Kompetenceudvikling estimeres til at være 3675 skabte jobs i de virksomheder, der har været berørt af struktur-fondsindsatsen, der i perioden har udgjort 167,4 millioner kroner. Hvert job, som er skabt af strukturfondsindsatsen, koster således knap 50.000 kr. Sammenlignet med de andre indsatsområder, hvor hvert skabt job koster mellem 140.000 og 240.000 kr., er dette et meget flot resultat.

De tre VEU-centre i regionen har fra efteråret 2012 til primo 2015 gennemført aktiviteten ’RKV i Region Midtjylland’, med afsæt i en regional strategi for realkompetence-vurdering.

Strategien skal bidrage til og styrke indsatsen omkring anerkendelse af realkompetencer og er tænkt som et grundlag for samarbejde mellem rel-evante aktører i forhold til konkrete initiativer og opgaver. Anerkendelse af realkompetencer er et væsentlig redskab i arbejdet med det dob-belte kompetenceløft, der skal sikre

regionens virksomheder de kompe-tencer, de til enhver tid har brug for. Den konkrete aktivitet skulle synlig-gøre RKV-indsatsen, styrke samar-bejdet mellem de centrale aktører i arbejdet med RKV – uddannelses-institutionerne, jobcentre, a-kasser, fagforeninger m.v. – samt bidrage til et sammenhængende perspektiv for uddannelse, job og beskæftigelse.

VEU-centrene har udviklet en fælles rammebeskrivelse for kvalitetsstand-arder og procedurer i forbindelse med RKV og har kortlagt det lokale RKV-beredskab på de enkelte part-nerskoler.

ORGANISERET INDSATS MED RKV-LANDKORT

Kortlægningen er mundet ud i en elektronisk oversigt over samtlige RKV-kontaktpersoner på erhvervs-skolerne i Region Midtjylland; IKV- landkortet. Oversigten er tilgængelig på VEU-centrenes hjemmesider og giver et overblik og en direkte og overskuelig vej til RKV – til virksom-heder, enkeltpersoner samt jobcen-tre, a-kasser mv. Der er desuden udviklet forskellige uddannelses-pakker som er bragt i spil over for private virksomheder i forbindelse med VEU-konsulentenes opsøgende aktivitet i hele regionen.

VEU-CENTER ØSTJYLLAND, MIDTØST OG MIDTVEST


CASE

14

1716


FORRETNINGS-FORSTÅELSE SIKRER KVALITETENNÅR 200 MILLIONER MENNESKER HVER DAG BRUGER DIT PRODUKT TIL AT ADMINISTRERE MEDICIN, ER KVALITETSSIKRING ALTAFGØRENDE. WEST PHARMACEUTICAL SERVICES DANMARK A/S GENNEMFØRER EFTERUDDANNELSE FOR AT OPTIMERE PROCESSER OG SKABE FORSTÅELSE FOR FORRETNING OG VÆRDIKÆDE.

CASE: VEU-CENTER ØSTJYLLAND | LEARNMARK ERHVERV

Vi oplever, at medarbejderne er

mere omstillingsparate, som en direkte konsekvens

af, at de har fået større indsigt i forretningen og

vores processer.

Den pharmaceutiske branche udvikler sig hurtigt, og kravene til produktionshastighed, kvalitet og sikkerhed skærpes løbende. West Pharmaceutical Services Danmark, som fremstiller forseglings-

kapsler til pharmaindustrien, igangsatte derfor i 2012 et initiativ for at afdække, hvordan virksomhedens med-arbejdere bedst bliver klædt på til at imødekomme de skærpede krav.– Frem for bare at kaste os mere eller mindre tilfældigt ud i et kompetenceløft besluttede vi at teste medarbejderne – operatører, vedligeholdelsesteknikere og laboranter – for at identificere de reelle behov i virksomheden og finde vores blinde pletter, fortæller Heidi Carstensen, HR-chef i West Pharmaceutical.

De mange tests gav virksomheden et overblik over styrker og udviklingsområder, på individ-, afdelings- og virksomhedsniveau. – Vi kunne konstatere, at der blandt andet var en udfor-dring i at få medarbejderne til at forstå, hvordan deres ar-bejdsopgaver bidrager til virksomhedens samlede værdi. Kommunikation og videndeling på tværs af afdelinger var mangelfuld, hvilket medvirkede til, at medarbejderne ikke havde tilstrækkelig forståelse for, hvordan deres tilgang til for eksempel kvalitetssikring har konsekvenser for de efterfølgende trin i produktionsprocessen samt for det endelige produkt, forklarer Heidi Carstensen og tilføjer:– Det er afgørende, at alle i virksomheden har fokus på kvalitet. Dels for at producere effektivt og minimere spild, men i særdelshed også for, at vi leverer et godt og sikkert produkt til de 200 millioner mennesker verden over, som bruger vores produkt hver eneste dag.

Tilpasset treårigt uddannelsesforløbI 2013 besøgte VEU-konsulent Maria Barnung fra Learn-mark Erhverv i Horsens West Pharmaceutical. – Det viste sig, at VEU-centret kunne hjælpe os med at dække de behov, vi havde identificeret, fortæller Heidi Carstensen.

Heidi Carstensen, HR-chef

1918

SLUTRAPPORT KOMPETENCEmidt 2.0SLUTRAPPORT KOMPETENCEmidt 2.0 CASE: VEU-CENTER ØSTJYLLAND | LEARNMARK ERHVERV

Gennem en tæt dialog med virksom-heden sammensatte Learnmark Er-hverv et treårigt uddannelsesforløb af AMU-moduler. Samtlige 150 medar-bejdere i produktionen skulle således en gang om året på et tredages kursus i henholdsvis forretningsforståelse og produktionsoptimering, videndeling og læring samt kvalitetsstyring. – Vi havde besøg af VEU-konsulen-ten og af underviseren på det første kursus ad flere omgange, så de kunne tale med både HR og ledelse og opleve produktionen, ligesom vi gen-nemførte et ”prøvekursus” for ledere

og tillidsrepræsentanter. Det har gjort tillidsrepræsentanterne til nogle stærke ambassadører for forløbet, forklarer HR-chefen. Maria Barnung supplerer:– Det, at vi brugte tid på at lære virk-somheden at kende og få et godt ind-blik i, hvordan samarbejdet mellem afdelingerne foregår, gav os viden om, hvad der kan optimeres, og hvor faldgruberne eventuelt kan være. Resultatet er mere effektiv undervis-ning, hvor vi møder medarbejderne i øjenhøjde og undgår, at kursist og underviser taler forbi hinanden.

Den tætte dialog med VEU-centret har også mindsket den byrde, det kan være at håndtere de praktiske forhold omkring efteruddannelse.– De har gjort det meget nemt for os, siger Heidi Carstensen og uddyber:– En HR-afdeling som vores kan ikke altid afsætte en masse ressourcer til at administrere efteruddannelse af en stor gruppe medarbejdere. Vi har både fået hjælp til papirarbejdet og til at etablere et system med rotations-vikarer i samarbejde med jobcentret, så medarbejdere, der er på kursus, bliver dækket ind. En af vikarerne

18

været en rigtig god indstilling til, at vi skulle på de her kurser, og al-lerede nu har vi oplevet, at det gør en forskel. Særligt indblikket i, hvad kolleger i andre afdelinger beskæfti-ger sig med, har gjort indtryk.– Det er jo en øjenåbner. ”Nå, gør I sådan derovre? Så forstår jeg bedre, hvorfor det er så vigtigt, at jeg gør mit arbejde på den her måde.” Det giver større forståelse, og så åbner det op for muligheden for rotation, altså at den enkelte medarbejder kan lave forskellige ting i produktionsflowet, siger han.

FAKTAWest Pharmaceutical Services Danmark A/S ligger i Horsens og er en del af en global koncern, der fremstiller medicinadministrati-onssystemer og -komponenter. Den danske fabrik producerer gummiforseglinger til den pharmaceutiske industri.

Virksomhedens 150 produktions-medarbejdere gennemfører i 2014-2016 et virksomhedstilpas-set uddannelsesforløb sammen-sat af AMU-moduler. Fokus er på forretningsforståelse, videndeling og kvalitetsstyring.

Uddannelsesforløbet gennem-føres af Learnmark Erhverv, Horsens, i samarbejde med VEU-center Østjylland.

har vi tilmed kunnet ansætte i en fast stilling, så der er virkelig tale om en win-win-situation.

En øjenåbnerOtte hold har i 2014 gennemført det første af de tre kurser. Og det har været en succes, fortæller vedligehol-delsestekniker og tillidsrepræsentant Torben Dam Pedersen:– Det har været et godt kursus, og planlægningen har fungeret opti-malt. Jeg har fået meget ud af det, og mine kolleger giver også kun positive tilbagemeldinger. Der har generelt

HR-chef Heidi Carstensen deler sin kollegas opfattelse og tilføjer:– Vi oplever, at medarbejderne er mere omstillingsparate, som en direkte konsekvens af, at de har fået større indsigt i forretningen og vores processer. Medarbejderne har lært hinanden at kende, de forstår deres kollegers opgaver og ansvarsområder og kan se sig selv som en del af en fremtid i West Pharmaceutical.

19


20


PROJEKTERNES FORLØB:VALUE FOR MONEY

Både KOMPETENCEmidt 1.0 og KOMPETENCEmidt 2.0 har nået de fleste opstillede måltal, på trods af at alle midlerne endnu ikke er brugt. Man kan sige, at projek-terne har opnået hovedmålene – for færre midler end først antaget. Og når fokus er på kvantitative resultater, må man vel have lov at fremhæve, at EU absolut har fået ’value for money’ med KOMPETENCEmidt.

Kvantitative mål og projektets kvantitative udviklingDet overordnede kvantitative mål i KOMPETENCEmidt 2.0 har været antal virksomhedsbesøg på Prioritet 1, mens det på Prioritet 2 har det været uddannelsesforløb for ledige.

Nedenstående tal er gældende for KOMPETENCEmidt 2.0, Prioritet 1, pr. 1. februar 2015. Tallene er hentet i Virk-midt.dk.

Som det ses, så opfyldes målene for antal virksomhedsbe-søg med 164 procent og uddannelsesforløbene med 130 procent – dette endda uden de opfølgningstiltag, der har været gennemført.

Nogle af de 8208 fysiske virksomhedsbesøg dækker over flere besøg hos den samme virksomhed; der har været opereret med flere faser i projektet, idet det har været an-set for optimalt at gennemføre et indledende besøg samt besøg med fokus på uddannelsesplanlægning og uddan-nelsesigangsætning.

Et udtræk fra Virk-midt.dk på i alt 3570 virksomhedsbe-søgsrapporter, som udelukkende omhandler uddannelses-planlægning (fase 2) og kun inkluderer besøg hos forskel-lige (unikke) virksomheder, viser følgende fordeling af besøgene vedrørende virksomhedernes størrelse:

Note til Tabel 1, Prioritet 1:Opfølgning på virksomhedsbesøg: Tallet er antal ”bemærkninger i rapporten”. ”Bemærkninger” kan (aftalt på partnerskabsmøde nr. 4) være andet end fysiske besøg, for eksempel telefonkontakter og/eller mails til virksomheden i forbindelse med en uddannelsesplanlægning.

2500

2000

1500

1000

500 8,38%299 7,31%

261

17,56%627

56,02%2000

ANTAL ANSATTE I BESØGTE VIRKSOMHEDERREGION MIDTJYLLAND; 3570 VIRKSOMHEDER

10,00%357

0,73%26

0Ikke

udfyldt0-1 2-5 6-50 51-249 250-

700

500

300

400

600

200

100

11,70%137

10,85%127

14,77%173

53,37%625

ANTAL ANSATTE I BESØGTE VIRKSOMHEDERMIDTØST; 1171 VIRKSOMHEDER

8,45%99

0,85%10

0Ikke

udfyldt0-1 2-5 6-50 51-249 250-

600

500

400

300

200

100 6,94%63 4,52%

41

20,04%182

57,05%518

ANTAL ANSATTE I BESØGTE VIRKSOMHEDERMIDTVEST; 908 VIRKSOMHEDER

10,79%98

0,66%6

0250-51-2496-502-50-1Ikke

udfyldt

900

800

700

500

300

100

200

400

600

6,94%99

6,24%93

18,24%272

57,48%857

ANTAL ANSATTE I BESØGTE VIRKSOMHEDERØST; 1491 VIRKSOMHEDER

10,73%160

0,67%10

0250-51-2496-502-50-1Ikke

udfyldt

Hovedvægten af besøgene er altså lagt i målgruppen af små og mellemstore virksomheder (6-50 ansatte) i alle tre VEU-områder. Virksomheder, der har over 250 ansatte og

Prioritet 1 TOTAL (hele projektperioden)

KOMPETENCEmidt 2.0 MåltalFysiske besøg + fysiske bemærkninger

Opfølgning

Virksomhedsbesøg 5000 8208 2861

Uddannelsesforløb for beskæftigede 960 1255 169

TABEL 1: OVERSIGT OVER VIRKSOMHEDSBESØG OG UDDANNELSES-FORLØB FOR PRIOTITET 1.

FIGUR 3: ANTAL ANSATTE I BESØGTE VIRKSOMHEDER I HHV. REGION MIDTJYLLAND, MIDTVEST, MIDTØST OG ØST.

dermed ikke umiddelbart tilhører målgruppen, tælles ikke med, medmindre aktiviteten er foregået på en afdeling (p-nr.) af virksomheden med færre ansatte.

Region Midtjylland MidtVest MidtØst Øst

23


TABEL 3: OVERSIGT OVER ANTALLET AF PROJEKTPARTNERE, KOMPETENCEMIDT, PRIORITET 1

TABEL 2: OVERSIGT OVER UDDANNELSESFORLØB OG ANTAL VIKARER PÅ JOBROTATION FOR PRIORITET 2.

FIGUR 4: VIRKSOMHEDER BESØGT FORDELT PÅ VEU-OMRÅDER; 3570 VIRKSOMHEDER

ØST

MidtØst

MidtVest

117133%

149142%

90825%

I KOMPETENCEmidt 2.0 har der ikke været andre begrænsninger end definitionen af målgruppen som små og mellemstore private virksomheder (under 250 ansatte). Den afsluttende evaluering af KOMPETENCEmidt viste, at den største effekt ligger hos virksomheder med mere end ti ansatte (Kilde: Evaluering af KOMPETENCEmidt, New Insight, oktober 2010), og det har derfor været en klar anbefaling til partnerskabet at satse på denne mål-gruppe.

Note til Tabel 2, Prioritet 2:Fra og med statusrapport nr. 2 er der med udgangspunkt i databasen Virk-midt.dk forsøgt lavet en selvstændig opgørelse af resultaterne på Prioritet 2. Det vil sige, at alle tal i Virk-midt.dk vedrørende jobrotation og ledige er blevet forsøgt renset for aktiviteter på Prioritet 1 fra juli 2013 til 31.08.14. Tallene er behæftede med den usikkerhed, at de jobcentre, som har været aktive på Prioritet 2, også kan have været aktive på Prioritet 1.

Som det ses i figur 4, fordeler antallet af besøg sig meget fint mellem VEU-centrene efter deres indbyrdes størrelse.

Nedenstående tal er gældende for KOMPETENCEmidt 2.0, Prioritet 2, pr. 1. februar 2015. Tallene er hentet i Virk-midt.dk.

Målene for antal ledige i uddannelsesforløb opfyldes tilsyneladende med mange hundrede procent. Tallene vedrørende Prioritet 2 er dog behæftet med den usik-kerhed, at nogle af de deltagende jobcentre har noteret jobrotationsaktiviteter på både Prioritet 1 og Prioritet 2. Renses tallene for disse kommuner, vil antallet af uddan-nelsesforløb falde med cirka 500 og antallet af vikarer på jobrotation med cirka 300. At målsætningen for vikarer på jobrotation dermed ikke er nået pr. 1. februar 2015, vurderes også mere realistisk, da det har været meget vanskeligt at igangsætte jobrotationsforløb i små og mel-lemstore private virksomheder.

Forklaringer på (lavt) forbrug

Antal partnere – Prioritet 1Det aktive antal partnere har været lavere end forventet og håbet. Vi kan kun formode, at partnerne fra det første KOMPETENCEmidt-projekt ikke var interesserede i additionelle aktiviteter eller måske fik deres behov herfor dækket af ”søsterprojektet”, SkanKomp. Dette relativt lave antal aktive partnere betyder naturligvis færre skoler til at aktivere de additionelle midler.

Prioritet 2 TOTAL (hele projektperioden)

KOMPETENCEmidt 2.0 Måltal

Uddannelsesforløb vedr. ledige 200 1610

Antal vikarer på jobrotation 500 713

GeografiAntal partnere (Total)

Partnere, der har afholdt udgifter i projektperioden

VEU-center Øst 33 24

VEU-center MidtØst 17 17

VEU-center MidtVest 10 10

Aktiviteten OnSite TECH tilbyder efteruddannelse på DNU – Det Nye Universitetshospital i Aarhus – i form af en kursusrække på ni forskel-lige kurser, som tilsammen udgør ”Sjakbajsuddannelsen”. Kursusræk-ken tager fat i flere aspekter inden for byggeriet, blandt andet ledelse/kommunikation, økonomi/ressour-cer og arbejdsmiljø på byggepladsen; indsatsområder, som byggeriet vil kunne drage gavn af på sigt, og som giver branchen et kompetenceløft.

Formålet med OnSite TECH er blandt andet at styrke planlægnin-gen i byggeriet, så alle får et bedre overblik over, hvad der arbejdes hen imod, og at skabe et arbejdsmiljø, hvor medarbejdernes glæde ved deres arbejde forenes med ønsket om et mere kvalitetssikret byggeri. Indtil videre er der gennemført 12 kurser, inklusive et kursus i personlig sikkerhed ved arbejde med epoxy og icocyanater samt to teleskoplæs-serkurser.

Tilfredshed hos både kursister og bygherreSelvom det meget teoretiske fagind-hold på sjakbajsuddannelsen kan

være en stor mundfuld for håndvær-kere, som er vant til en mere praktisk arbejdsdag, er de deltagende kursister aktive og deltagende i det tilrettelagte program– Jeg synes, det er spændende at lære noget om kommunikation og ledel-sesstile. For god kommunikation har betydning for, om sjakket fungerer godt, ligesom det har indflydelse på produktiviteten, siger bygningsstruk-tør Mohamad Alfar, MT Højgaard A/S.Han er tilmeldt uddannelsen af sin sjakbajs, og den tillid værdsætter han: – Jeg vil gerne udvikle mig og øge mine muligheder for at blive leder engang i fremtiden. Derfor er jeg meget glad for at have fået mulighed for at lære mere om, hvad det vil sige at lede andre mennesker, siger Mohamad Alfar.

Hos bygherre er der stor tilfredshed med den nye uddannelse, som er med til at opkvalificere det mand-skab, der arbejder på DNU-bygge-pladsen.– Vi har selvfølgelig som bygherre for Danmarks pt. største byggeri en interesse i at støtte en aktivitet, som giver vores entreprenører mulighed

for at uddanne deres ansatte, siger byggechef Søren Kaae Overgaard, Projektafdelingen for Det Nye Uni-versitetshospital i Aarhus.

– Med positive tilkendegivelser fra både deltagere, virksomheder og bygherre er der grundlag for at fort-sætte med et nyt hold, så det gør vi, siger kursusansvarlig Mikkel Munk-Hartge, 3F Rymarken.OnSite TECH har fået sat efterud-dannelse på dagsordenen på DNU, og de positive tilbagemeldinger fra alle parter tolkes som en anerken-delse af, at de parametre, aktiviteten fokuserer på, er særdeles relevante for at opnå et bedre byggeri. En ny kursusrække gennemføres i første halvår 2015.

SJAKBAJSUDDANNELSE GIVER VIGTIGT KOMPETENCELØFT

ONSITE TECH:

VEU-CENTER ØSTJYLLAND3F RYMARKEN,AARHUS TECH



22

Fortsættes på side 24

23

24


25


Antal partnere – Prioritet 2Der er 19 kommuner i Region Midtjylland og dermed 19 jobcentre. Antallet af indskrevne partnere var netop 19, men det tal dækker over 14 jobcentre og fem andre partnere i form af a-kasser etc. Antallet af partnere var særdeles acceptabelt, og der blev desuden arbejdet på at få yderligere 2-3 jobcentre med, desværre uden held. Her kan antallet af partnere derfor ikke forklare et mindre for-brug af midlerne. Forklaringen må derimod være partner-nes manglende vilje til at gennemføre de lovede aktiviteter.

Projektets forløb – Prioritet 1Tilsagnet vedrørende KOMPETENCEmidt 2.0, Prioritet 1 blev modtaget den 29. marts 2012. KOMPETENCEmidt 2.0 skulle være en form for forlængelse og udvidelse af KOMPETENCEmidt, men desværre blev (gen)opstarten af det nye projekt ikke helt så gnidningsfri, som man kunne have håbet. Til og med periode 3 var der derfor kun forbrugt cirka 18 procent af EU-tilsagnet mod de forventede 25 procent ESFM-11-0043. Partnernes administrative medarbejdere skulle blandt andet vænne sig til nye konti, ny håndtering af indirekte udgifter, krav om større medfinansiering og håndtering af deltageradministration. Sidstnævnte var helt nyt for de fleste, og det tog meget lang tid at få indkørt en god rutine omkring deltagerunderholdet. I starten kneb det for

partnerne med at dokumentere og administrere, hvilket påvirkede indsatsen og forbruget i høj grad. Sekretaria-tet i Væksthus Midtjylland var rundt hos partnere for at afholde minikurser og inviterede desuden til små kurser i administration. Dette med håbet om at styrke indsatsen og forbruget.

I periode 4 og 5 var der forbrugt cirka 30 procent af det samlede budget, mens VEU-centrene havde opbrugt cirka 65 procent af deres budget. Leadpartnerne (VEU-centre-ne) levede derfor efterhånden op til de indgåede resultat-kontrakter, og det aftalte opsøgende arbejde overfor små og mellemstore virksomheder gennemførtes.

Det overordnede underforbrug viste sig at skyldes et manglende forbrug på ”de særlige aktiviteter” hos partner-ne. Disse særlige aktiviteter var vanskeligere at få igangsat, end partnerne selv havde forventet; der blev igangsat 14 aktiviteter og fordelt 9,5 millioner kroner til disse. Nogen fyldestgørende forklaring på det manglende forbrug eller manglen på interesse for at gennemføre de lovede aktivi-teter kan ikke gives. Enkelte aktiviteter måtte standses på grund af tidernes ugunst og nedgang i vindmølleindu-strien, mens en anden aktivitet ikke kunne påbegyndes på grund af manglende mulighed for at kompetenceudvikle og placere personer med en anden etnisk baggrund og dertil knyttede sprogvanskeligheder – og dermed mang-lende mulighed for at udføre jobrotation for ansatte under denne prioritet.

På baggrund af dette underforbrug hos partnerne vedrø-rende de særlige aktiviteter blev det i partnerskabet den 15. august 2013 aftalt, at efter perioderegnskab 4 (2013-1) ville disse ubrugte midler blive fordelt til leadpartnernes resultatkontrakter, således at arbejdet med strategisk ud-dannelsesplanlægning og igangsættelse af jobrotation for ansatte kunne fortsætte til projektets afslutning.

Formålet med aktiviteten Motivation til efter-/videreuddannelse (MEV) var, at kortuddannede medarbejdere i mindre og mellemstore private virksomheder skulle finde det ved-kommende at supplere deres kom-petencer i forhold til job og karriere. Aktiviteten byggede på den antag-else, at mange kortuddannede/ufag-lærte ikke har tradition for deltagelse i opkvalificerende kursusvirksom-hed, og at der i denne gruppe skal et særligt incitament til, for at man finder det legitimt at opkvalificere sig gennem kursusvirksomhed – specielt med hensyn til de grundlæggende kompetencer.

Aktiviteten tog afsæt i den tese, at forudsætningen for motivation til efter-/videreuddannelse af medarbej-derne i en virksomhed er oplysning: Medarbejderne skal være informeret om, hvad der er på bedding, og deres argumenter imod at deltage i efter-/videreuddannelse skal være ’pillet fra hinanden’, inden virksomheden præ-senterer videreuddannelsesprojektet for medarbejderne. Medarbejderne skal desuden have mulighed for, face to face, at drøfte deres situation med

uddannelseskonsulenter fra relevante uddannelsesinstitutioner, uden at ledelsen lytter med.

Med udgangspunkt i ovenstående formål og tese blev der tilrettelagt et faseforløb:

1. Møde med virksomhedens ledelse, redegørelse for projek-tet, afklaring af virksomhedens villighed til at indgå i projektet samt aftale om efterfølgende kursusadgang for medarbej-derne.

2. Orientering af medarbejdere (i større virksomheder nøgleper-soner – tillidsrepræsentanter, mellemledere, ledere) om virk-somhedens intentioner i forhold til efter-/videreuddannelse.

3. Møde og dialog med hver enkelt ’menig’ medarbejder.

4. Kursusvirksomhed.

Besøg af pølsevognMødet mellem uddannelseskonsu-lent og medarbejder blev arrangeret som en integreret del af virksomhe-dens ’liv’, i en uformel kontekst for eksempel i en produktionshal eller på en parkeringsplads, omkring en

pølsevogn. De relevante uddannel-sesinstitutioner stillede deres ’stande’ op, og konsulenterne havde en fri og ligeværdig dialog med de enkelte medarbejdere med pølsevognen som ’mellemmand’. Ved mødet deltog også en Learning Angel – en person, der selv har været igennem uddan-nelsesforløb i forbindelse med sin jobsituation – som delte ud af sine erfaringer og på den måde bidrog til at få medarbejderne til at sænke pa-raderne og erkende samt tale åbent om behovet for opkvalificering.

MEV har også deltaget i uddannel-sesarrangementer, typisk arrangeret af faglige organisationer og skoler. Aktiviteten er på den måde nået ud til en bredere kreds af beslutnings-tagere i virksomheder, der efterfølg-ende har fundet interesse i efter-/videreuddannelse.

MEV har skabt en forståelse for, at den bedste vej til motiverede med-arbejdere er gennem oplysning og direkte kontakt mellem uddannel-sesinstitution og medarbejder. Med dette afsæt opnås det bedste resultat af den efterfølgende efter-/videreud-dannelse.

MED PØLSEVOGN SOM‘MELLEMMAND’

MOTIVATION TIL EFTER-/VIDEREUDDANNELSE:

VEU-CENTER ØSTJYLLAND, MIDTVEST OG MIDTØSTNETVÆRKSLOKOMOTIVET


DER BLEV IGANGSAT 14 “SÆRLIGE AKTIVITETER” PÅ PRIORITET 1


Fortsat fra side 22

25TABEL 4: OVERSIGT OVER ANTALLET AF PROJEKTPARTNERE, KOMPETENCEMIDT, PRIORITET 2

GeografiAntal partnere (Total)

Partnere, der har afholdt udgifter i projektperioden

Partnere Øst 8 7

Partnere MidtØst 2 2

Partnere MidtVest 9 9

26


27


Note:Forskellen på 3750 virksomheder og 2734 virksomheder skyldes følgende mangler:

• mangler p.nr. (1 virksomhed)• mangler ved postnummer (84 virksomheder)• mangelfuld udfyldelse af branche (588 virksomheder)• mangelfuld udfyldelse af antal ansatte (162 virksomheder).

Der har altså igennem hele projektet været arbejdet ihærdigt fra leadpartnernes side på at ”aktivere alle midler, hele tiden”. Dette har været et ofte udtalt mantra i partnerskabet. Når man ser på det endelige resultat, som sandsynligvis tegner sig for den afsluttende periode for KOMPETENCEmidt, må man dog formentlig konklu-dere, at midlerne har været for mange eller tiden for kort.Pr. 31. december 2014 er der noteret et samlet forbrug på Prioritet 1 på 38.041.035 kroner svarende til 76 procent af budgettet. KOMPETENCEmidt har her en forhåbning om at komme tæt på et forbrug, der svarer til budgettet.Pr. 31. august 2014 er der noteret et samlet forbrug på Prioritet 2 på 11.914.484 kroner svarende til 39,7 procent af budgettet. Her er forventningen til at nå et forbrug, der nærmer sig budgettet, desværre ikke høje.

Projektets forløb – Prioritet 2På Prioritet 2 har der generelt været et stort underforbrug i hele projektperioden. Projektet kom meget sent fra start og er ikke blevet den succes, som alle havde håbet på. Jobcentrene var leadpartnere og har i stort omfang ikke ønsket at modtage tilskud eller forbruge deres budgetter.

Årsagerne til det manglende behov for tilskud til ekstra-ordinære aktiviteter kan være mange. Blandt andet havde jobcentrene netop i projektperioden travlt med at sætte sig ind i en ny beskæftigelsesreform og havde måske ikke overskud til at se den oplagte mulighed for at ”øve” sig på det virksomhedsopsøgende arbejde gennem KOM-PETENCEmidt. Andre jobcentre meldte om faldende ledighed.

Virksomhedernes modvilje over for forudgående kom-petenceudvikling, når de ønsker at rekruttere, spillede desuden tilsyneladende en stor rolle, ligesom tidshorison-

ten var en afgørende faktor. Ønsker virksomhederne at udvide, så skal det ske her og nu, og det kan for det meste ikke vente til kompetenceudviklingen er veloverstået. Virksomhederne efterspurgte i projektperioden tilsynela-dende ikke specifikke kvalifikationer og nye kompetencer i nær så høj grad som forventet.

Projektet har desværre i alt for få tilfælde spillet tæt sam-men med aktiviteterne på Prioritet 1 for ansatte; der er kun set enkelte eksempler på, at det opsøgende arbejde på Prioritet 1 har medført kompetenceudvikling af ledige og/eller praktikperioder på Prioritet 2. Det var ellers et stort ønske, at de to projekter skulle spille sammen og danne et grundlag for jobrotation i små og mellemstore virksom-heder. Dette er ikke lykkedes. En del af forklaringen er nok projekternes manglende tidsmæssige sammenfald; Prioritet 2 kom alt for sent i gang, og det har ikke alle steder været muligt at gennemføre et tæt samarbejde. Den vigtigste del af forklaringen skal imidlertid nok findes i forholdene på virksomhederne i perioden. I den største del af perioden var der tale om krise. Her kunne kun de mest fremsynede virksomheder se, at det i nedgangstider kunne betale sig at sende medarbejdere på kompeten-ceudvikling, og endnu færre, at det kunne være gavnligt med vikarer. Senere, hen imod slutningen af projektet, hvor krisen har været mindre influerende, har virksomhe-derne måske ikke haft tid til jobrotation.

BrancherSom det ses af tabel 5, er der besøgt virksomheder inden for et omfattende antal brancher. Det enkelte VEU-center har selv bestemt områdespecifikke kampagner. Der har naturligt være store forskelle på, hvilke brancher der har responderet bedst på ønsket om et møde vedrørende stra-tegisk uddannelsesplanlægning. Erfaringen viser dog, at

der fremadrettet udelukkende bør fokuseres på brancher i vækst. Godt 69 procent af virksomhedsbesøgene været lagt i fremstillingsvirksomheder, bygge- og anlægsvirk-somheder samt engros- og detailhandel. Tallene her siger dog ikke noget om, i hvilke af disse brancher der har

været størst succes med at udbrede tanken om strategisk uddannelsesplanlægning – kun at disse har været mest besøgt.

PR. 31. AUGUST 2014 ER DER NOTERET ET SAMLET FORBRUG PÅ PRIORITET 1 PÅ 38.041.035 KRONER SVARENDE TIL 76 PROCENT AF BUDGETTET.

Brancheopdelt virksomhedsbesøg (Antal virksomheder) %

Landbrug, jagt, skovbrug og fiskeri 62 2,27

Råstofindvinding 4 0,15

Fremstillingsvirksomhed 607 22,20

El-, gas og fjernvarmeforsyning 14 0,51

Vandforsyning, kloakvæsen, affaldshåndtering, rensning af jord og grundvand 17 0,62

Bygge- og anlægsvirksomheder 592 21,65

Engros- og detailhandel; rep. af motorkøretøjer og motorcykler 692 25,31

Transport og godshåndtering 114 4,17

Overnatningsfaciliteter og restaurationsvirksomhed 78 2,85

Information og kommunikation 36 1,32

Pengeinstitutter, finansvirksomhed og forsikring 29 1,06

Fast ejendom 37 1,35

Liberale, videnskabelige og tekniske tjenesteydelser 94 3,44

Administrative tjenesteydelser og hjælpetjenester 107 3,91

Offentlig forvaltning, forsvar og socialsikring 13 0,48

Undervisning 25 0,91

Sundhedsvæsen og sociale foranstaltninger 78 2,85

Kultur, forlystelser og sport 33 1,21

Andre serviceydelser 95 3,47

Fejlagtig udfyldt 7 0,26

I alt 2734

TABEL 5: OVERSIGT OVER VIRKSOMHEDER, FORDELT PÅ BRANCHE

28


Aktiviteten var målrettet detailhand-len, hvor det overordnede formål var at tilbyde kvalificeret arbejdskraft til detailhandlen.

Aktivitetens mål var styrket effekt af virksomhedsbesøg i branchen via samarbejde mellem de fem jobcentre, at give ledige, dagpenge- og kontant-hjælpsmodtagere bedre afsæt til at søge job til inden for detailområdet via et særligt udarbejdet detailhan-delskursus, samt at styrke samarbej-det mellem erhvervsaktører, jobcen-tre og uddannelsesinstitutioner.

Hos virksomheden Egetæpper i Her-ning har man fået øjnene op for de mange muligheder, der ligger i kom-binationen af FVU/OBU og AMU-kurser. Egetæpper er blevet udfordret til at forholde sig et ikke-erkendt behov for opkvalificering af medar-bejderne – og det er blevet tydeligt for såvel ledelse som medarbejdere, at uddannelsestilbuddet giver medar-bejderne et stærkt fagligt løft.

I samarbejde med Netværkslokomo-tivet blev der afholdt ”pølsevogns-arrangementer” (se side 25), hvor

Ud af aktiviteten er vokset et særde-les godt samarbejde mellem jobcen-trene, hvilket var et af aktivitetens mål. Efterfølgende er der udviklet nye samarbejder på områder, der lig-ger uden for denne aktivitet; blandt andet omkring jobformidling og, i et samarbejde mellem fire af jobcentre-ne, udvikling af en lignende aktivitet for metal og lager. Samarbejdet mel-lem jobcentrene og VEU-konsulen-terne er ligeledes blevet styrket

Aktiviteten har dog også haft en ræk-ke udfordringer undervejs, blandt

medarbejderne kunne få en snak om deres muligheder for og ønsker til efteruddannelse. På baggrund heraf sammensatte konsulenterne et ud-dannelsestilbud med fokus på basale læse- og skrivefærdigheder. I den efterfølgende fase er fokus på mate-matik og it. Egetæpper er desuden blevet bekendt med mulighederne for videre efteruddannelse inden for blandt andet medarbejder- og foran-dringsprocesser, engelsk/tysk, LEAN og kvalitetssikring samt erhvervsud-dannelser som klejnsmed, elektriker og industrioperatør.

STÆRKT SAMARBEJDE MELLEM JOBCENTRE

ET IKKE-ERKENDT UDDANNELSESBEHOV

ROTATION PÅ TVÆRS – JOBROTATION I DETAIL & HANDEL:

EGETÆPPER:

JOBCENTER HORSENS, FAVRSKOV, ODDER, HEDENSTED, SKANDERBORG, ÅRHUS KØBMANDSSKOLE

AMU-aktivitetenEt af de formulerede resultatkrav i kontrakten med Region Midtjylland var en stigning i AMU-aktiviteten. Desværre har dette mål af flere årsager ikke kunnet indfries. AMU-programmet har siden 2011 oplevet en voldsom aktivitetsnedgang. Den primære årsag til det markante fald i AMU-aktiviteten i Region Midtjylland skal findes i en markant lavere ledighed. I perioden fra 2011 til 2014 er det sæsonkorrigerede ledighedstal i Region Midtjylland faldet fra cirka 33.000 til cirka 26.000 personer (kilde: Sta-tistikbanken). Alene i perioden 2013 til 2014 er der sket et fald i ledigheden i Region Midtjylland på mere end 4000 personer. Ledigheden fra oktober 2013 til oktober 2014 er således faldet fra 4,8 til 4,0 procent. På landsplan er det samlede ledighedstal pr. oktober 2014 på 5 procent.

Årsagen til det lave ledighedstal er primært, at de ledige er kommet i beskæftigelse. Dette indikerer meget klart, at regionens virksomheder er i en tid med stigende konjunk-tur i flere brancher.

Historisk følger udviklingen i AMU-aktiviteten konjunk-turændringerne. Det betyder, at virksomheder og jobcen-tre ikke i videre udstrækning benytter sig af muligheden for AMU i en tid med højkonjunktur (travlhed i virk-somheden – lav ledighed). Tilsvarende er der historisk set en relativt høj AMU-aktivitet i forbindelse med lavkon-junktur (ikke travlt i virksomheden/AMU bruges som alternativ til afskedigelser – høj ledighed).

Konkret er der for de tre første kvartaler i 2013 sammen-lignet med de tre første kvartaler i 2014 registreret et fald i AMU-aktiviteten i hele Region Midtjylland på 27,73 procent. De tre VEU-center-værtsinstitutioner har gen-nemført et udtræk (på egen uddannelsesinstitution), der viser et generelt fald i AMU-aktiviteten for ledige på cirka 30 procent samt en generel stigning i AMU-aktiviteten for ansatte på cirka 8 procent.

Konklusionen må følgelig være, at det massive fald i AMU-aktiviteten for ledige ikke er opvejet af en stig-ning i AMU-aktiviteten for ansatte. Generelt er AMU-aktiviteten dog steget for ansatte, hvilket blandt andet kan henføres til KOMPETENCEmidt og VEU-centrenes fokus på den virksomhedsopsøgende indsats med henblik på at rådgive om uddannelsesmuligheder.

AMU-AKTIVITETEN FOR ANSATTE ER STEGET

andet i kommunikationen mellem de forskellige partnere, hvorfor ikke alle måltal er opnået. Årsager til udfor-dringerne er blandt andet, at en aftale med en supermarkedskæde ikke blev realiseret. Desuden har kombi-nationen af krise i detailhandlen og projektets timing gjort det svært at få mindre butikker med i aktiviteten.

VEU-centret og Egetæpper har drøftet mulighederne for GVU og voksenlærlinge samt for godkendelse af virksomheden som praktikplads. Der er fortsat en tæt dialog, og virk-somheden forventes at ville fortsætte samarbejdet med de to uddannelses-institutioner.

VEU-CENTER MIDTVESTHERNING HF OG VUC, HERNINGSHOLM ERHVERVSSKOLE


CASE


29

Hos DermaPharm i Fårup, der producerer miljøvenlig og sundheds-bevidste produkter til personlig pleje, gennemgik de cirka 60 medarbej-dere i perioden september 2013 til oktober 2014 kompetenceudvikling og efteruddannelse. Kompetence-udviklingen blev planlagt og udført i samarbejde med Tradium, samt Jobcenter Randers og Center for Kompetenceudvikling og Jobrotation i Randers Kommune, som har stået for rekruttering af vikarer og jobrota-tion undervejs.

Produktionsleder Jim Kjær fra Der-maPharm fortæller om forløbet:– Under vores jobrotation, som vi hurtigt fik startet op sammen med Randers Kommune, har vi uddannet alle vores produktionsmedarbejdere indenfor Lean, 5S, ergonomi og EGA. Det er ting, som vi kan bruge i vores arbejde med at effektivisere og samtidig tage hensyn til medarbej-derne, med henblik på arbejdsstillin-ger og arbejdsmetoder. Desuden har alle medarbejdere inklusive direk-tører har været på kurser i fysisk og psykisk arbejdsmiljø.

DermaPharm har under forløbet haft tre vikarer ansat i jobrotation. To af vikarerne var ansat i et års vikariat, og forventes at forblive ansat efterføl-gende. DermaPharm valgte at stoppe samarbejdet med den tredje vikar efter et halvt års vikariat. – Vi har haft et godt samarbejde med jobcenteret i processen, men det har vist sig, at til nogle jobfunktioner kan det være sværere at finde egnede kandidater igennem jobrotation, siger Jim Kjær fra DermaPharm.

VELFUNGERENDE JOBROTATION UNDER KOMPETENCEUDVIKLING

DERMAPHARM:

VEU-CENTER MIDTØSTTRADIUM, CENTER FOR KOMPETENCE-UDVIKLING OG JOBROTA-TION I RANDERS KOMMUNE, JOBCENTER RANDERS

Region Midtjylland skal sikre udviklingen i krydsfeltet mellem erhvervs-, uddannelses- og beskæftigelsesindsat-sen. Under KOMPETENCEmidt-projektet samledes derfor en bred gruppe af aktører, som alle har stor betydning for de regionale virksomheders vækstmuligheder. Det Midt-jyske Kompetenceråd er nedsat som et rådgivende organ, hvis primære opgaver vedrører overordnede rådgivende funktioner, det vil sige vejledning og rådgivning omkring temaer eller indsatsområder på kompetenceområdet i Region Midtjylland. Det Midtjyske Kompetenceråd og dets medlemmer har kort sagt været ”ambassadører” for idéen om kompetenceudvikling som et vækstredskab.

Kompetencerådet er paritetisk sammensat og afspejler såvel en vis bredde som en høj faglighed og indgående kendskab til området og dets problemstillinger. Ved sam-mensætning af rådet er der sikret en repræsentation af de væsentlige aktører, der er centrale for et frugtbart samspil mellem det uddannelses-, erhvervs- og beskæftigelsespoli-tiske område.

Rådet har i årene 2010-2014 bestået af 17 medlemmer, der blev udpeget med følgende repræsentation:

• En formand for Kompetencerådet (udpeges af Vækst-forum)

• Seks repræsentanter fra arbejdsmarkedets parter (3 fra henholdsvis arbejdstager- og arbejdsgiverside)

• To repræsentanter fra Det Regionale Beskæftigelses-råd

• To repræsentanter for kommunerne

• En repræsentant for Region Midtjylland• Tre repræsentanter for VEU-centrene• To repræsentanter for Erhvervsservicesystemet.

Kompetencerådet har afholdt cirka fire møder årligt i denne periode, hvor rådets primære opgaver har været:

• At fremme mulighederne for etablering af tværgående regionale aktiviteter (mellem de tre VEU-centre i regionen og mellem alle aktørerne på området)

• At indtage en central rolle i forhold til varetagelse af den regionale tværgående forankring og prioritering af indsatsen

• At varetage en rådgivende funktion og sikre sam-menhæng og samspil mellem uddannelses-, erhvervs- og beskæftigelsessystemet, herunder blandt andet komme med indspil til Vækstforums erhvervsudvik-lingsstrategi og handlingsplan samt i udmøntningen heraf

• At sikre en videreformidling af erfaringerne og den gode praksis fra de regionale aktører til bl.a. VEU-centerrådene

• At etablere et regionalt samarbejde med henblik på så-vel at indsamle som at skabe større viden om fremtid-ens kompetencebehov i Regionen

• At sikre en bred regional perspektivering samtidig med en lokal forankring af indsatserne

• At foreslå og beskrive særlige og/eller nye udviklings-opgaver og indsatsområder samt rådgive om priorite-ring og implementering heraf.

DET MIDTJYSKE KOMPETENCERÅD


I en periode med nedgang blev produktionsvirksomheden HECO International opmærksom på mulig-heden for at opruste medarbejdernes kvalifikationer frem for at skære ned på arbejdstiden eller afskedige med-arbejdere. administrerende direktør Carsten Steffensen fortæller, hvor-dan kompetenceløftet har forandret strukturer og vaner i virksomheden.– Vi har fået et værktøj mere i værk-tøjskassen til at kapacitetstilpasse organisation uden at skulle fyre eller fordele medarbejdere. Samtidig har

muligheden for kompetenceudvik-ling været medvirkende til, at vi kom ud af en periode med en meget lav omsætning med et plus på bundlin-jen, siger han.

Forløbet hos HECO International:

• Møder og planlægning af forløb i samarbejde med chefkonsulent Maria Birk Barnung fra Learn-mark Erhverv, som vejledte om muligheder for efteruddannelse og økonomisk støtte undervejs.

UDDANNELSE SIKRER SORTE TAL PÅ BUNDLINJEN

HECO INTERNATIONAL:

• Selvvalgt efteruddannelse hos Learnmark Erhverv til medar-bejderne blandt andet: Tekstbehandling m.m., kommu-nikation og konflikthåndtering, aluminiumssvejsning.

• IKV – Individuel kompetence-vurdering af den enkelte medar-bejder.

• Afholdelse af kurser.

VEU-CENTER ØSTJYLLANDLEARNMARK ERHVERV


CASE

3130

33


At detailslagterbranchen er presset af konkurrencen fra supermarkedskæderne, er ikke noget nyt. De senere år er udfordringen dog blevet stadig større, blandt andet på grund af længere åbningstider,

fedtafgift og en stigning i e-handel med føde- og daglig-varer. – Priserne presses nedad, personalet skal løbe stærkere, og det bliver vanskeligere at levere den høje kvalitet, der er slagternes eksistensberettigelse, fortæller VEU-konsulent ved UC Holstebro Charlotte Kastrup. Hun har været med til at sammensætte et uddannelsestil-bud til detailslagtere med fokus på salg og ernæring, for-retningskoncept og -strategi samt kvalitet og effektivitet.– På baggrund af den indledende kontakt konkluderede vi, at mange slagtere ikke havde fået øjnene op for de nye kompetencebehov, vi havde identificeret, og ikke var parate til at afsætte tid til efteruddannelse, siger hun.

Efter et længere forløb med nedsættelse af et tværfag-ligt team og etablering af en ERFA-gruppe for slagterne, flere besøg hos de enkelte slagterbutikker, tilstedeværelse ved forskellige fællesarrangementer og dialog med lokal-foreningen for Danske Slagtermestre måtte Charlotte Kas-trup og hendes kolleger dog erkende, at de var nødt til at justere deres forudindtagede indstilling til, hvad slagterne havde brug for.– Hvor vi før mente, det var vigtigt at tage udgangspunkt i de faglige kurser, fordi slagterne bedst kunne identificere sig med dem, skiftede vi fokus fra det faglige til det mere ”bløde”. Vi sammensatte kursusforløbet ’Konceptopbyg-ning og økonomi’, som skal hjælpe slagtermestre til at udarbejde en strategi for deres butik og give dem værktøj-erne til at implementere den, fortæller hun.På trods af slagtermestrenes indledende tilbageholdenhed i forhold til at dedikere tid og ressourcer til efteruddan-nelse af dem selv og deres medarbejdere lykkedes det at få en gruppe slagtere tilmeldt forløbet.– Det var da med en vis spænding, at vi startede det første modul op. For hvad hvis de bare sad tilbagelænede og skeptiske? Men vores bange anelser blev gjort til skamme, og slagtermestrene lagde åbent deres udfordringer frem og var klar til at suge viden til sig, husker Charlotte Kastrup.

OVERSKUD TIL UDVIKLINGDETAILSLAGTERBRANCHEN ER UNDER STIGENDE PRES FRA NYE FORRETNINGSMETODER OG ÆNDRET FORBRUGERADFÆRD. VEU-CENTER MIDTVEST HAR IVÆRKSAT ET INITIATIV, DER SKAL HJÆLPE SLAGTERE MED AT UDVIKLE FREM FOR AT AFVIKLE DERES FORRETNING.

Opgaver, der var en stor byrde før, er blevet

meget nemmere nu, fordi jeg har fået redskaberne til

at håndtere og planlægge dem bedre. Det giver mere

overskud i hverdagen.Peter Mortensen, slagtermester

CASE: VEU-CENTER MIDTVEST | UC HOLSTEBRO

33

3534

SLUTRAPPORT KOMPETENCEmidt 2.0SLUTRAPPORT KOMPETENCEmidt 2.0 CASE: VEU-CENTER MIDTVEST | UC HOLSTEBRO

Forudsætning for forandringerStærke lederkompetencer er en for-udsætning for at implementere store forandringer i en organisation – det gælder også i en slagterforretning, siger Charlotte Kastrup: – Før vi for alvor kunne gå i gang med fagligt orienterede kurser for medarbejderne om blandt andet salg, ernæring, LEAN og forretnings-udvikling, måtte vi se på slagternes lederskab.Slagtermestrene efterspurgte sågar selv lederuddannelse, så snart de satte sig på skolebænken. – Allerede på dag 2 stod vi med en gruppe slagtere, som åbent erkendte et kompetencebehov i forhold til personalehåndtering, samarbejde og produktionsoptimering. Det førte til gennemførelse af et grundlæggende lederkursus, fortæller VEU-konsu-lenten.

Overliggeren er hævetFor slagtermester Peter Mortensen fra Lemvig, som medvirkede på uddan-nelsesforløbet, er der ingen tvivl om, at efteruddannelse har stor værdi.– Vi var jo kun slagtere, siger han, med henvisning til sig selv og de

øvrige deltagere på kurset.– Vi havde aldrig fået den her type uddannelse og havde helt klart et behov for noget ballast og nogle kon-krete redskaber. Peter Mortensen sætter pris på VEU-konsulenternes vedholdenhed i det indledende forløb.– Det var svært at finde tiden til det, og der skulle lidt overtalelse til. Men da vi endelig kom i gang, var det uden tvivl det hele værd, siger han.

Ordet ’overskud’ går igen, når Peter Mortensen skal beskrive, hvad han har fået ud af forløbet. – Opgaver, der var en stor byrde før, er blevet meget nemmere nu, fordi jeg har fået redskaberne til at håndtere og planlægge dem bedre. Det giver mere overskud i hverdagen. Alene det, at jeg er blevet bevidst om, hvordan jeg bruger min tid, betyder, at tid og ressourcer bliver prioriteret smartere, forklarer han. Heldigvis, understreger slagterme-steren, har han fået bekræftet, at han også gjorde nogle ting rigtigt, før han gav sig i kast med efteruddannelse.– Men overliggeren er hævet nu. Det tror jeg også, mit personale ville sige. De får mere ansvar og oplever at blive anerkendt på en anden måde end før.

Stærkt udgangspunkt for udviklingPeter Mortensen er ikke i tvivl om, at det overskud, efteruddannelsen har givet ham, har medvirket til at give ham mod på og idéer til at udvide – og fremtidssikre – sin forretning. Således driver han i dag, foruden butikken Slagter Mortensen, også en ostebutik og, sammen med en partner, webshoppen eGastro.dk, som forhandler kød, færdigretter, pålæg, ost og meget mere.– Jeg ser sådan på det, at hvis man vil noget med sin butik, så må man udvikle den, så den matcher det, kunderne efterspørger. Det er det, jeg har forsøgt at gøre, siger Peter Mortensen.

For VEU-konsulent Charlotte Kastrup og hendes kolleger har den tætte dialog med slagtermestrene kombineret med et indblik i deres forretning givet et unikt fundament for det fortsatte arbejde.– Vi kan videreudvikle vores uddan-nelsesudbud, så det matcher slagter-nes kompetencebehov, og dermed være meget præcise i vores vejled-ning og uddannelse af mestre såvel som medarbejdere, siger Charlotte Kastrup.

Aktiviteten havde fokus på en ekstra-ordinær indsats for ledige, men med udgangspunkt i virksomhedernes behov.

I alle fem kommuner, der deltog (Herning, Holstebro, Stuer, Ikast-Brande og Ringkøbing-Skjern), valgte man et fokusområde, tilpasset behovene i den enkelte kommune. Der blev udviklet forskellige uddan-nelsespakker, der rummede ønsker fra alle kommuner.

I Herning var jobcentret vidende om, at der ikke var ledige industri-teknikere, og at en tredjedel af de beskæftigede industriteknikere og maskinmedarbejdere var over 55 år. Derfor blev valgte man i Herning at satse på opkvalificering af ufag-lærte maskinarbejdere til faglærte industriteknikere. I samarbejde med Herningsholm Erhvervsskole blev der sammensat et 16-ugers forløb,

herunder fire ugers virksomheds-praktik, som skulle kvalificere ledige til at indgå i et voksenlæreforløb. 17 kandidater af meget forskellig baggrund blev udvalgt til at indgå i forløbet – fælles var motivationen om en fremtid som faglært inden for området. De ledige blev kompe-tencevurderet individuelt og deltog i en fælles opstart med blandt andet jobsøgningskursus, branchekend-skab og virksomhedsbesøg. Samtidig blev kontakten til virksomheder sat i gang. Kandidaterne blev markedsført i en pjece, og virksomhederne var så positive over tiltaget, at alle kandi-dater havde en praktikplads, inden skoleperioden var forbi. Undervejs i praktikken sørgede projektlederen for kontakt, vejledning og samtaler med såvel kandidaterne som med virksomhederne.

Den håndholdte indsats, hvor kandi-daterne blev coachet og vejledt under

hele forløbet, den professionelle markedsføring af kandidaterne over-for virksomhederne, den løbende virksomhedskontakt og fokus på et fagområde, hvor der var et reelt behov, har alle været faktorer, der har gjort indsatsen i Herning særdeles succesfuld.

Målet var at 33 procent kom i be-skæftigelse – resultatet blev væsent-ligt bedre:

• 82,4 procent af kandidaterne fik tilbudt voksenlæreplads eller ansættelse m/u løntilskud (14 personer)

• Heraf fik 52,9 procent tilbudt voksenlæreplads (ni personer)

• 17,6 procent fik ikke tilbudt voksenlæreplads eller arbejde (tre personer).

HÅNDHOLDT INDSATS I HERNING SKABER JOBS FOR INDUSTRITEKNIKERE

KOORDINERET INDSATS I FEM KOMMUNER:

JOBCENTER HERNING, HERNINGSHOLM ERHVERVSSKOLE



35

36


Besøget satte skub i processen om at arbejde

med kvalitet og samarbejde. Vi havde nok ikke selv fået gjort

noget ved det, for vi havde behov for ekstern hjælp og

inspiration, og det fik vi. Tina Grangaard, adm. direktør

Vi ville gerne have en fælles holdning til, hvad kvalitet er hos Madsen & Grangård. Ikke kun i ledelsen, men i dialog med medarbejderne. Det er jo dem, der udfører arbejdet på byggepladsen, og

derfor er det vigtigt, at de tænker kvalitet ind i det daglige arbejde. Det fortæller Tina Grangaard, administrerende direktør i Madsen & Grangård, om baggrunden for den proces, som virksomheden har været igennem i 2014, hvor samtlige 26 medarbejdere har brugt seks dage på et kursusforløb med LEAN.– Det handler både om kvalitet i håndværksmæssig forstand, men også om kvalitet i arbejdsprocesserne, i samarbejdet og i kommunikationen med kolleger, samar-bejdspartnere og bygherre, uddyber Tina Grangaard.

Et LEAN-forløb var slet ikke udgangspunktet, da VEU-konsulent Lars Bach Mortensen fra Mercantec i Viborg kom på besøg i virksomheden første gang i slut-ningen af 2012. – Lars kom for at tale om strategisk uddannelsesplanlæg-ning i vores virksomhed. Om vores medarbejdere havde de kompetencer, der var brug for, og om der var faglige ”huller”. I den forbindelse snakkede vi også om mulighe-den for et kursus for hele virksomheden omkring samar-bejde og kvalitet, siger Tina Grangaard. I første omgang betød besøget, at nogle af medarbejderne blev opkvalificeret enkeltvis, for Lars Bach Mortensen havde medbragt et kompetenceskema, som Tina Gran-gaard udfyldte. Skemaet gav et komplet overblik over medarbejdernes profiler og afslørede manglende kompe-tencer blandt dem.

UdviklingspotentialeI 2013 kom VEU-konsulenten på besøg igen, og mø-det udviklede sig til en snak om, hvordan LEAN kunne bruges til at gøre tankerne om kvalitet og samarbejde mere konkrete for medarbejderne – og give virksomhe-den brugbare værktøjer til at optimere arbejdsprocesser, mindske spild og dermed fokusere mere på kvalitet.Lars Bach Mortensen glædede sig over, at en håndværks-virksomhed tog det, som han kalder de ’mere bløde em-ner’, som samarbejde og kvalitet, med ind i de strategiske overvejelser.

KVALITET PÅ RYGRADENBEDRE KVALITET OG SAMARBEJDE – OG EN FÆLLES HOLDNING TIL, HVORDAN DET OPNÅS. DET VAR ØNSKET HOS TØMRER- OG SNEDKERVIRKSOMHEDEN MADSEN & GRANGÅRD I VEJRUM-BRO. ET KURSUSFORLØB MED LEAN FOR ALLE MEDARBEJDERNE FIK SAT GANG I PROCESSEN OG GAV KONKRETE VÆRKTØJER TIL AT FORBEDRE DET DAGLIGE ARBEJDE.

CASE: VEU-CENTER MIDTØST | MERCANTEC LEADERLAB

3736

3938


– Jeg synes, det viser et vist overskud. For mange mindre virksomheder kan efteruddannelse godt komme til at handle om praktiske og driftsmæs-sige mangler, men jeg oplever, at udviklingspotentialet bliver synligt, når man tænker lidt mere overordnet og ser længere frem, siger han og fortsætter: – Virksomheden valgte at spørge medarbejderne, om de var med på idéen om et fælles LEAN-forløb, inden de gik i gang. Det er en profes-sionel tilgang, for hvis man ikke har medarbejderne med, så er det rigtig svært at få forandringerne forankret i virksomheden

Vende tingene på hovedetLEAN-forløbet blev tilrettelagt af LeaderLab hos Mercantec i Viborg.– Vi besluttede hurtigt, at skulle vi gennemføre et LEAN-forløb, ville vi have et kursus kun til vores virksom-hed, så det blev konkret og tilpasset vores dagligdag på byggepladsen, fortæller Tina Grangaard.Underviseren Lisbeth Riis brugte derfor et par dage på Madsen & Grangårds byggepladser inden kurset, for at få et indblik i virksomhedens arbejdsgange.

Forløbet bestod af fire moduler på i alt seks dage, forskudt over efteråret. Der blev undervist i grundlæggende LEAN-principper og brug af 5S-mo-dellen på en byggeplads i de første to moduler. Modul tre og fire handlede

om tavlemøder og minimering af spild i arbejdsprocesser. – Der var forskel på, hvordan vores medarbejdere tog imod den viden, de fik på kurset. Vi har både ak-kordtømrere og fastansatte tømrere, og det viste sig faktisk, at de erfarne akkordtømrere allerede havde mange af principperne inde på rygraden. De har ikke kaldt det 5S-modellen eller LEAN, men de altid har været vant til, at effektivt arbejde betyder den højeste løn, forklarer Tina Grangaard. – Samtidig var der nogle af de unge ansatte, som sagde, at små ting fra kurset kunne gøre en stor forskel. For eksempel at orden i bilerne kan spare meget tid og frustration. De har lært at vende tingene på hovedet og fået en fælles forståelse for, hvorfor det er vigtigt at gøre tingene rigtigt første gang.

Mere tilfredse kunderForløbet blev afsluttet i november 2014, og nu arbejder virksomheden på at implementere ændringerne i dagligdagen. Ib Madsen, medejer og byggeleder hos Grangård & Madsen, forklarer, hvor udfordringerne ligger i forhold til LEAN på en byggeplads:– LEAN handler blandt andet om at sætte tingene i system og dermed minimere spild – det kan være udfor-drende at gennemføre i en tømrer-virksomhed, hvor både opgaver og arbejdssteder er så omskiftelige. Men orden i vores biler og i de containere,

vi har på pladserne, er et godt sted at starte. De ugentlige tavlemøder, hvor vi sammen med medarbejderne gen-nemgår mål og tidsplaner, synliggør også projekterne for medarbejderne. Vi arbejder også på at ensrette ting-ene på vores byggepladser i Viborg og Aarhus, så medarbejderne oplever de samme LEAN-arbejdsgange, hvis de skifter mellem byggepladserne.– Det er nu, vi skal holde fokus på det, vi har lært på kurset. Vi regner med at holde en opfølgningsdag i løbet af 2015, og jeg tænker på at gøre det årligt, for det er en løbende proces, vi skal holde ved lige. Jeg hå-ber, at vores LEAN-forløb på sigt vil kunne ses på de byggeevalueringer, vi får af kunderne. At de oplever, at kvaliteten er højnet, og at der er færre fejl, så vi får mere tilfredse kunder og dermed også bliver anbefalet til nye opgaver, siger Tina Grangaard. Hun mener, at samarbejdet med VEU-konsulent Lars Bach Mortensen og Mercantec har fået virksomheden til at tænke mere langsigtet på efter-uddannelse.– Besøget satte skub i den proces, det er at arbejde med kvalitet og sam-arbejde. Vi havde nok ikke selv fået gjort noget ved det, for vi havde be-hov for ekstern hjælp og inspiration, og det fik vi. Desuden har forløbet gjort os opmærksom på at have en langsigtet plan for uddannelse frem for at tage det ad hoc, siger hun.


• Alle medarbejdere har fået grundlæggende viden om LEAN-principper i fire kursus- moduler.

• 5S-modellen tilpasset en håndværksvirksomhed (bruges blandt andet til systematik og orden i biler og containere på byggepladsen).

• Tavlemøder på byggepladsen en gang ugentligt, hvor der er fokus på mål og tidsfrister.

• Løbende fokus på at minimere spild i arbejds-processer og implementering af LEAN-principper i virksomheden.

SÅDAN ARBEJDER MADSEN & GRANGÅRD MED LEAN

SLUTRAPPORT KOMPETENCEmidt 2.0 CASE: VEU-CENTER MIDTØST | MERCANTEC LEADERLAB

39

40


41


ANBEFALINGER FRA PARTNER-SKABETMainstreaming og erfaringsdeling er nøgleord for denne afsluttende rapport.

KOMPETENCEmidt har skabt en masse erfaringer, som vi gerne deler med andre projekter, og som vi i partner-skabet bestemt også tager med videre til nye projekter. I partnerskabet har der været talt meget om, hvordan vi fremadrettet kan gøre det bedre. På mange måder er vi tilfredse med at have opnået gode resultater i form af en forstærket tænkning af strategisk kompetenceudvikling i

de små og mellemstore virksomheder. Projektet har også været medvirkende til at skabe mange nye jobs og en mere kvalificeret arbejdsstyrke i Region Midtjylland. Visse forhold, er partnerskabet dog klar over, kunne have været bedre. For ikke udelukkende at hvile på laurbærerne har man opsummeret, hvad der virker, og hvad der kan blive bedre, i punkter på næste side:

PROJEKTET HAR OGSÅ VÆRET MED TIL AT

SKABE MANGE NYE JOBS OG EN MERE KVALIFICERET ARBEJDSSTYRKE

I REGION MIDTJYLLAND.

• Partnerskabet• Den opsøgende virksomhed• Strategisk uddannelsesplanlægning

• RKV, når motivationen er tilstede• Uddannelse.

• Større (reel) inddragelse af andre part-nere end leadpartnerne

• Reel policy integration• Sikring af det ledelsesmæssige ansvar• Større fokus på kvaliteten i det opsøg-

ende arbejde; konsulenternes indsats, kunnen og krav til indholdet af besøg-ene (forberedelse, gennemførelse og opfølgning)

• Bedre anvendelse af RKV• Mere målrettet udvælgelse af virksom-

heder • Fokus på virksomhedernes personale-

anvendelse og uddannelsesstrategier• Udvikling af en bedre bestillerkompe-

tence hos virksomhederne samt en HR- praksis.

• Konsulenterne i de tre politikområder skal kende hinanden og hinandens tilbud.

• Man bør sikre, at konsulenter fra de tre policy-områder har ’det samme profes-sionelle udgangspunkt’.

• Lad ikke praktiske problemer være en hindring.

• Det er vigtigt og godt at koordinere.• Baglandet skal inddrages mere for at få

det bedste projekt. Både den admini-strative linje, men også ledelseslinjen er vigtig at have med – løbende og helt fra starten.

• Sørg for at sikre det ledelsesmæssige ansvar – hermed også, at programteo-rien kommer helt ud i yderste led.

• Sørg for reel policy integration.• Alle partnere bør være lige engagerede.• Der skal være helt klare krav til hver

enkelt partner i forhold til aktiviteter og projektindhold.

• Der skal være fokus på faglig såvel som administrativ/økonomisk opfølgning.

• Der skal sikres en god relation mellem projektsekretariatet og de administrative medarbejdere.

DET, DER VIRKER

DET, DER KAN BLIVE BEDRE

ANBEFALINGER – SAGT PÅ EN ANDEN MÅDE

• Gode personlige relationer, både på ledelsesniveau (partnerskabs-møder) og medarbejderniveau, er vigtige for et fælles udgangspunkt. Regelmæssige partnerskabsmøder er vigtige

• Hold opstartsmøder, hvis der er aktiviteter, der ikke udføres af leadpartnerne

• Brug enkle og brugervenlige skabeloner lige fra starten• Sørg for klar og tydelig fortolkning af regler, når det kan lade sig gøre!• Hold budgetopfølgningsmøder; de skaber god synergi og fælles

forståelse.

FLERE ANBEFALINGER FRA KOMPETENCEMIDT OG VÆKSTHUS MIDTJYLLAND:GODE ADMINISTRATIVE VANER, DER DRIVER PROJEKTET FREM

Projektleder Annemarie Elverum, Væksthus Midtjylland

Projektmedarbejder Lars Noesgaard, Væksthus Midtjylland

MÅLGRUPPE

Kortuddannede beskæf-tigede i små og mellem-store virksomheder i Region Midtjylland

Ledige, der kan indgå som vikarer

Opsøgende arbejde: • “Kold kanvas“ • Callcenter/phoner• Kampagne• Samarbejde med

fagbevægelsen• Brug af netværk

• Udgangspunkt i virksom-hedens behov

• Synliggøre udbytte ved eft-eruddannelse og vikar

• Koordinering ml. uddan-nelse og jobcenter

SERVICE FREM FOR SALG

• Trække på egen relation til virksomhed eller netværk-srelation

• Være hurtig til at vække interesse via “klar tale“

• Grundlæggende kendskab

til virksomhed, relevante ordninger og relevante uddannelsesmuligheder

TROVÆRDIGHED

• Indsamle viden om virk-somheden og branchen

• Samle relevant materiale om jobrotation, uddan-nelsesmuligheder, eksem-

pler på jobrotationsansøg-ninger mv.

KENDSKAB TIL VIRKSOMHEDEN OG POTENTIELT BEHOV

• Åben tilgang, evne til at lytte og udfordre virksomhed

• Kunne kombinere og gøre opmærksom på muligheder og ordninger fra de tre

politikområder, evt. via sambesøg

AFSÆT I VIRKSOMHEDENS BEHOV

• Kendskab til konkrete kurser, viden om relevante ledige

• Skabe overblik over tidsplan og økonomi

• Hjælpe virksomheder med administrativt arbejde

• Aftale fast kontaktperson

KOORDINERET PLANLÆGNING MELLEM UDDANNELSESKON-SULENT, JOBCENTERKONSU-LENT OG VIRKSOMHED

• Holde virksomheden til ilden• Inddrage fagbevægelse og

TR• Fokus på ansatte, der skal

på uddannelse, og dem, der er tilbage

SIKRE FORANKRING PÅ VIRKSOMHED

• Udsøgning af relevant brut-togruppe af vikarer

• Forventningsafstemning ml. virksomhed og potentiel vikar

• Fleksibel model for

anvendelse af vikarer• Hjælp til blanketter

GODT MATCH MELLEM VIKAR OG VIRKSOMHED

Forberedelse af virksomhedsbesøg

Indledende dialog med virksomhed

Planlægning af jobrotationsforløb

Afdække konkrete uddan-nelsebehov og udarbejde plan

Afdække behov og udar-bejde plan og vikardæk-ning

Igangsættelse af jobrota-tionsforløb

Igangsætte efteruddannelse af medarbejdere

Finde vikar(er) tilvirksomhed

AKTIVITETER MODERATOR

TVÆRGÅENDE VIRKSOM MEKANISME

PRO

GRA

MTE

ORI

Kompetenceløft til beskæftigede kortud-dannede

Arbejdserfaring og kom-petenceløft til ledige, der indgår som vikarer

En mere kvalificeret arbejdsstyrke samlet set

Vække interesse for et potentielt samarbejde

Virksomhedsbesøg aftales

Udøve kvalificeret relevant sparring til virksomhed

Afdække overordnet behov for efteruddannelse kom-bineret med vikardækning

Klarhed over og plan for efteruddannelse af med-arbejdere

Klarhed over og plan for brug af vikarer

Virksomhed får opkvalifi-ceret sine medarbejdere

Virksomhed får tilført kompetent arbejdskraft til at erstatte medarbejdere på efteruddannelse

RESULTATER– KORT SIGT

RESULTATER– LANG SIGT

Virksomme mekanismer

Samarbejde og koordinering mellem beskæftigelses-, uddannelses- og erhvervsområdet

Kild

e: N

ew In

sigh

t

43

Vi investerer i d

in fremtid

DE

N E

UR

OPÆ

ISK

E U

NIO

N

Den E

uropæiske S

ocialfond

Denne udgivelse er afrapporteringen af KOMPETENCEmidt 2.0 og de resultater, som projektet har skabt. KOMPETENCEmidt har sat fokus på de særlige uddannelses-mæssige udfordringer i Region Midtjylland, hvor hver tredje lønmodtager i dag er ufaglært. Væksthus Midtjylland er operatør på udførelsen af projektet. KOMPETENCEmidt er medfinasieret af Region Midtjylland og Den Europæiske Socialfond.

Rapporten er udgivet af Væksthus Midtjylland i februar 2015. Leadpartnerne i projektet har bidraget med indhold om cases og aktiviteter.

Documents

KOMPETENCEmidt project end report