Kompleksowe zarządzanie jakością (TQM). Modele ...2+TQM_Prezentacja.pdf · TQM -jest to filozofia zarządzania, stosowana przy prowadzeniu wszystkich przedsięwzięć i procesów

MODUŁ II

Kompleksowe zarządzanie jakością (TQM). Modele doskonałości (EFQM)

TQM - jest to filozofia zarządzania, stosowana przy

prowadzeniu wszystkich przedsięwzięć i procesów firmy na

zasadach przywódczej roli kierownictwa w organizacji, w

której każdy pracownik współpracuje z zespołem ze swego

środowiska pracy, stosując narzędzia ciągłej poprawy

spełniania lub przekroczenia oczekiwań klienta, celem

osiągnięcia przez firmę takich korzyści, jak:

- zwiększenie wiarygodności firmy na rynku oraz wzrost

zaufania klientów, ich przywiązania do firmy,

- zwiększenie sprzedaży,

- obniżenie kosztów nie tworzących wartości dodanej,

- wzrost zaufania pracowników do systemu zarządzania firmy

i zwiększenie produktywności przez wykorzystanie ich

przywiązania do firmy i ich inwencji w poprawę cykli, kosztów

i parametrów przebiegu procesów. (L. Wasilewski)

Total - każda osoba w firmie jest zaangażowana na rzeczszeroko rozumianej jakości (jeśli to tylko możliwerównież klienci i dostawcy),

Quality - wymagania klientów są rozpoznane i spełniane(definicja jakości),

Management - kierownictwo każdego szczebla aszczególnie najwyższego, wspiera i aktywnie włącza sięwe wdrażanie pro jakościowej kultury w firmie.

TQM

TQM oznacza, że każdy pracownik bierze stosowną do swej

roli odpowiedzialność za swoją pracę jej efekty i jakość

TQM oznacza, że każdy pracownik jest włączony w procesy

decyzyjne i doskonalenie systemu.

TQM oznacza, że dążenie do doskonałości jest procesem nie

kończącym się.

TQM - naczelne zasady:

• budowanie świadomości i zaangażowania

wszystkich pracowników a przede wszystkim,

naczelnego kierownictwa, na rzecz jakości,

T Q M-OBOWIĄZKI KIEROWNICTWA:

• zaangażowania - każde działanie ma na uwadze klienta i jakość,• przywództwa - przykład kierownictwa pokazuje drogę,• dobrej orientacji - określić problem i drogę jego rozwiązania,• umiejętności pracy w grupie - pokazać, że każdy ma udział w

tworzeniu,• wyznaczania zadań jakościowych - jasnego formułowania i

konsekwentnej realizacji,• motywowania - doceniać i uznawać wkład każdego,• angażowania każdego - przez tworzenie klimatu wspólnej pracy i

celów,• prewencji - przez wdrażanie odpowiedzialności każdego za swoją

pracę,• przekazywania wymagań klientów – przez sprawny system

informacji.

TQM - naczelne zasady:• budowanie świadomości i zaangażowania wszystkich

pracowników a przede wszystkim, naczelnego

kierownictwa, na rzecz jakości,

KIEROWNIK PRZYWÓDCAkieruje pracownikami szkoli ich

wykorzystuje autorytet wyzwala działaniafunkcji dobrowolne

wywołuje lęk wzbudza entuzjazm

często mówi "JA" często mówi "MY"

szuka winnych szuka drogi do sukcesuniepowodzeń

wie jak pracować daje przykład pracy

mówi: "Proszę to zrobić" mówi: "Zróbmy to"

PRZYWÓDZTWO, TO:

�� określenie wizji, wyznaczenie

wspólnych celów, kierunków

�� skuteczne przekonanie

współpracowników by realizowali

przyjęte zamierzenia

Jak najlepiej motywować ludzi do pracy ?

Przede wszystkim należy przestać ich demotywować.

Demotywować karą i nagrodą (kij i marchewka), brakiemjasnych celów, organizowaniem współzawodnictwa irankingów.

System kar i nagród zakłada brak wewnętrznej chęci dowykonania związanego z nimi zadania.

Różnica między karą i nagrodą jest czysto umowna –wstrzymanie nagrody jest odczuwane jako kara auniknięcie kary jest swoistą nagrodą.

Tradycyjne systemy kar i nagród mają szereg wad:

- Podkreślają niepartnerski stosunek między stronami (podwładny zamiast np. podopieczny)

- Wyrabiają posłuszeństwo i lizusostwo w miejsce samodzielności

- Ograniczają działanie wyłącznie do tego , co może mieć wpływ na nagrodę (karę)

- Sugerują, że zadanie nie jest warte wykonania z własnej woli

Aby zapewnić pracownikom prawidłowe warunki do pracy należy (wg Yoshido Kondo)

1. Usunąć czynniki odbierające satysfakcję z pracy:� Zbyt niskie wynagrodzenie w stosunku do podstawowych potrzeb życiowych lub

oceny wartości pracownika na rynku pracy� Złe warunki socjalne� Niejasny cel pracy i kryteria jej oceny� Złe stosunki z przełożonymi i kolegami w pracy

2. Wprowadzić czynniki budujące satysfakcję:� Współpraca

� Eliminacja współzawodnictwa (porównań pracowników, premii, kar)� Tworzenie klimatu współpracy (szczerość i otwartość, szkolenia )� Nauka technik współpracy i analizy problemów w zespole

� Wartość i cel pracy� Znajomość misji i celów firmy oraz programów ich osiągania� Dostosowanie pracy do umiejętności i upodobań pracownika� Zapewnienie rozwoju pracownikom

� Wybór� Umożliwienie pracownikom samodzielnego podejmowania decyzji i

prowadzenia samokontroli� Konsultowanie wprowadzanych zmian z pracownikami

Poziomy świadomości jakościowej pracowników

Poziom I "Pracownik słyszał o jakości "

Poziom II " Pracownik mówi o jakości"

Poziom II " Pracownik pracuje w systemie jakości"

Poziom IV " Pracownik doskonali jakość"


• dążenie do ustalenia i zaspokojenia wymagań

klienta zewnętrznego i wewnętrznego (każdy

pracownik ma swoich klientów i dostawców),

K ażd a firm a , d z ia ł, p ra co w n ik jes t k lie n tem i d o s ta w cą

In fo rm a c ja

o ja kośc i

p ro d uk tu

- A je s t d o s ta w cą d la B

- A i B są k lie n tam i

- B je s t d os ta w cą

K lien t D o sta w caA

K lien t D o s ta w caB

In fo rm a cja

o ja kośc i

p ro d uk tu

In fo rm a c ja

o ja k ośc i

p ro d uk tu


• ciągła poprawa działań (continuous improvement)

według tzw. cyklu Deminga; synonimem zasady ciągłej

poprawy jest japońska filozofia Kaizen

Formalny systemjakości (np ISO 9000)

A P

DC

Doskonalenie

Czas

Cykl ciągłej poprawy Deminga

P Plan (planuj) kto, co, gdzie, jak, kiedy

D Do (wprowadź) przyjęty planC Check (sprawdź) efekty

A Act (działaj) przyjmując nowy standard

CYKL DEMINGA


• wykonywanie zadań dobrze za pierwszym

razem, na czas i za każdym razem,

TQM - naczelne zasady:•zapobieganie problemom, a nie tylko doraźne ich

likwidowanie,

Koszty błędów w poszczególnych fazach cyklu realizacji wyrobu

Koszt wady

Plano-

wanieProjekt./konstr.

Przyg.

produkcjiW ytwarzanie

Kontrolafinalna

Klient

Projektowanie i rozwój

W ytwarzanie/realizacja

-,10

1,-

10,-

100,-

Sferapoprodukcyjna


• zespołowe podejście do rozwiązywania problemów

(każdy jest odpowiedzialny za jakość), wyodrębnienie

grupy liderów,

K o n iec zn ość d o b rej ko m u n k acji

M a rke tin g /S p rz ed aż P ro je k to w an ie /W ytw a rza n ie

Z orie n to w a n ien a k lie n ta

Z o rien to w a n ien a w ytw a rz an ie

W ym ag a-n ia

R o zw ó j w yro b u


• inwestowanie w rozwój pracowników; ludzie są

największym kapitałem firmy a ich wydajność i

jakość pracy zależy od właściwego

zarządzania.

Modele doskonałości

Naturalne podejście do doskonalenia organizacji

Samoocena

Kompleksowy, systematyczny i regularny przegląd

działalności i wyników Organizacji oparty na:

• Modelach Doskonałości: Deming Prize, MBQA, EFQM

• CAF

• ISO 9004:2009

Samoocena - korzyści

� Zapewnia usystematyzowane podejście do identyfikacji i oceny mocnych stron organizacji oraz obszarów do poprawy

� Umożliwia okresowy pomiar postępów

� Ułatwia porównanie z innymi organizacjami – benchmarking, benchlearning

� Umożliwia identyfikację “dobrych praktyk” i dzielenie się wiedzą o nich wewnątrz organizacji.

Samoocena w cyklu doskonalenia

Nagrody jakości oparte na modelach doskonałości

• NAGRODA DEMINGA – Japonia - 1951

• NAGRODA MBA (Malcolm Baldrige National Quality

Award) – USA - 1987

• EUROPEJSKA NAGRODA JAKOŚCI (EFQM) -1991

• POLSKA NAGRODA JAKOŚCI – 1994; od roku 2001 – w

sektorze organizacji publicznych

NAGRODA DEMINGA - Japonia

Organizator:

JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers)

Pierwsza nagroda: 1951

Kategorie: - osoby fizyczne

- organizacje

27

Kryteria oceny nagrody MBA (Malcolma Baldrige’a)

120 p.

85 p.

450 p.

85 p.

85 p.

85 p.

90 p.

Przywództwo

100 Procesy, wyroby, usługi

100

Kluczowe

wynikifunkcjono -

wania

150

Strategia

100

Partnerstwoi zasoby

100

Pracownicy

100

Klienci

150

Społeczeństwo100

Pracownicy

100

POTENCJAŁ WYNIKI

INNOWACJE I UCZENIE SIĘ

MODEL EFQM

MODEL EFQM

- określone wyniki organizacji,- satysfakcja klienta,- zatrudnionych pracowników oraz

- wpływu na społeczeństwo są osiągane przez

przywództwo naczelnego kierownictwa, które określaoraz wprowadza

politykę i strategię przedsiębiorstwa orazzarządza ludźmi, partnerstwem, zasobami i procesami,

prowadząc w końcowym efekcie do osiągnięcia sukcesu.

Osiem podstawowych zasad leżących u podstaw Modelu Doskonałości EFQM

Rozwój partnerstwa

Orientacja na wynikiKoncentracja na kliencie

Przywództwo i stałość celów

Zarządzanie poprzez procesy i fakty

Rozwój i zaangażowanie pracowników

Ciągłe uczenie się doskonalenie i innowacje

Odpowiedzialność publiczna

Potencjał Kryterium 1 PrzywództwoW jaki sposób liderzy tworzą i umożliwiają realizację misji i wizji,rozwijają wartości potrzebne do osiągnięcia długofalowegosukcesu wdrażają je poprzez odpowiednie działania i zachowaniaoraz wykazują osobiste zaangażowanie w tworzenie i wdrażaniesystemu zarządzania organizacją.1a.Liderzy tworzą misję, wizję i wartości oraz spełniają rolęwzorca kultury doskonałości.1b.Liderzy są osobiście zaangażowani w tworzenie, wdrażanie iciągłe doskonalenie systemu zarządzania organizacją.1c.Liderzy angażują się w kontakty z klientami, partneramii przedstawicielami społeczeństwa.1d.Liderzy motywują, wspierają i doceniają pracownikóworganizacji.

Potencjał - Kryterium 5. – Procesy, wyroby, usługiW jaki sposób organizacja określa swoje procesy, jak nimi steruje

i je doskonali, tak aby wspierały politykę i strategię organizacji iprzyczyniały się do pełnego zaspokojenia potrzeb klientów i innychzainteresowanych funkcjonowaniem organizacji i zapewnienia im corazwiększej wartości.5a. Organizacja systematycznie określa swoje procesy i steruje nimi.5b. Organizacja doskonali procesy stosownie do potrzeb, wprowadzającinnowacje w celu pełnego zaspokojenie potrzeb klientów i innychzainteresowanych funkcjonowaniem organizacji i zapewnia im corazwiększej wartości.5c. Organizacja projektuje i wytwarza wyroby i usługi w oparciu opotrzeby i oczekiwania klienta.5d. Wyroby i usługi są produkowane, dostarczane i objęte serwisem.5e. Organizacja rozwija swoje relacje z klientami i nimi steruje.

Wyniki - Kryterium 6 - KlienciTo, co organizacja osiąga w relacjach ze swoimi klientami

zewnętrznymi.

6a. Mierniki postrzeganiaW zależności od celu organizacji, mierniki postrzegania przez klienta mogą dotyczyć:

ogólnego wizerunku:np.- dostępności;

- komunikowania się;wyrobów i usług:np. - niezawodności;

- wpływu na środowisko.sprzedaży i obsługi posprzedażnej:np.- porad i wsparcia;

- postępowania z reklamacjami;lojalności:np.- gotowości do ponownego zakupu;

- chęci zarekomendowania organizacji innym.

6b. Wskaźniki wyników działalności (mierniki wewnętrzne)Mogą dotyczyć:ogólnego wizerunku:- ilości wyrazów uznania ze strony klientów oraz nominacji do nagród;wyrobów i usług:- procentów wad, błędów i zwrotów;- warunków gwarancji i rękojmi;- czasu wprowadzania na rynek.sprzedaży i obsługi posprzedażnej:- postępowania z reklamacjami;- czasu reagowania.lojalności:- skutecznych rekomendacji;- częstotliwości składania/wartości zamówień;- utrzymania klientów.

Metodyka oceny w ramach modelu EFQM

RADAR to akronim angielskich słów: Results,Approach, Deployment, Assessment i Review/Refine(Wyniki, Podejście, Wdrożenie, Ocena, Przegląd),odzwierciedla on wymagania Modelu DoskonałościEFQM odnośnie do tego, co powinno byćuwzględnione w kryteriach potencjału oraz wyników.

Kryteria potencjałuPodejście odnosi się do celu(ów) i ukierunkowania działań dla

każdego podkryterium, wraz z określeniem i ustanowieniem najbardziej efektywnego procesu(ów) prowadzącego do osiągnięcia tych celów. Słowa „pewne” oraz „zintegrowane” odnoszą się do doskonałości podejścia.Pewne„Pewne” dotyczy zakresu w jakim podejście:- odnosi się do odpowiednich aspektów danego podkryterium,-jest oparte na racjonalnych podstawach, na przykład poprzez zaprezentowanie ustanowionych celów i kierunku;- skupia się na potrzebach właściwych grup bezpośrednio zainteresowanych oraz na wynikach, Zintegrowane

„Zintegrowane” dotyczy zakresu w jakim opisane podejście wspiera politykę i strategię, oraz jest powiązane z innymi podejściami, wszędzie tam, gdy ma to zastosowanie.

Kryteria potencjałuWdrożenie wskazuje na zastosowanie w praktyce tego co zostało zdefiniowane w podejściu. Wdrożenie w sposób zrównoważony i systematyczny daje polityce i strategii organizacji ich realny wymiar w codziennej praktyce, na wszystkich poziomach działania organizacji. Słowa „Systematyczne” oraz „Pełne” – odnoszą się do doskonałości wdrożenia opisanego podejścia.

Systematyczne„Systematyczne” określa zakres w którym wdrożeniem podejścia zarządza się w sposób uporządkowany.

Pełne„Pełne” określa zakres w którym wdrożono podejście we właściwych obszarach – czyli na właściwych poziomach i w komórkach organizacji.

Kryteria potencjałuOcena i Przegląd odnoszą się do tego, w jaki sposób dokonuje się pomiarów i monitorowania podejścia, jak organizacja uczy się i jak analizuje się wyniki tych działań po to, aby zidentyfikować, ustalić priorytety, zaplanować i wdrożyć udoskonalenia. Słowa „Pomiary”, „Uczenie się” i „Doskonalenie”, odnoszą się do doskonałości oceny i przeglądu opisanego podejścia.Pomiary„Pomiary” określają zakres, w którym wykonywany jest regularny pomiar podejścia, wdrożenia podejścia oraz osiąganych wyników, wszędzie tam, gdzie jest to właściwe.Uczenie się„Uczenie się” określa zakres, w którym takie działania związane z uczeniem się, jak: benchmarking, oszacowania i oceny stosowane są po to, by wspomóc identyfikowanie oraz dzielenie się najlepszymi spośród stosowanych praktyk i możliwości doskonalenia. Doskonalenie„Doskonalenie” określa zakres, w którym miary, a także informacja uzyskana podczas działań związanych z uczeniem się i kreatywnością, jest poddawana analizie i następnie stosowana do identyfikowania, ustalania priorytetów, planowania i wdrażania udoskonaleń.

P u n k ty 0 % 2 5 % 5 0 % 7 5 % 1 0 0 %E le m e n ty A t r y b u tyP o d e jś c ie P e w n e :

- p o d e jś c ie je s t o p a r te n as o lid n y c h , ra c jo n a ln y c hp o s ta w a c h

• i s tn ie ją d o b r z eo k r e ś lo n e i s tw o r z o n ep r o c e s y

• p o d e jś c ie je s ts k o n c e n t ro w a n e n ap o t r z e b a c hb e z p o ś re d n ioz a in te r e s o w a n y c h

B r a k d o w o d ó wlu b n ie

p o tw ie r d z o n e

Is tn ie ją ja k ie śd o w o d y

D o w o d y C z y te ln e /w y r a ź n ed o w o d y

W y c z e rp u ją c ed o w o d y

Z in t e g ro w a n e :• p o d e jś c ie w s p ie ra

p o li t y k ę i s t r a te g ię

• t a m , g d z ie to w ła ś c iw ep o d e jś c ie je s tp o w ią z a n e z in n y m ip o d e jś c ia m i






P u n k ta c ja 0 5 1 0 1 5 2 0 2 5 3 0 3 5 4 0 4 5 5 0 5 5 6 0 6 5 7 0 7 5 8 0 8 5 9 0 9 5 1 0 0

P u n k ty 0 % 2 5 % 5 0 % 7 5 % 1 0 0 %E le m e n ty A t r y b u tyW d r o że n ie P e łn e :

• p o d e jś c ie je s t w p e łn iw d r o żo n e



W d ro ż o n e wo k o ło ¼

o d p o w ie d n ic ho b s z a r ó w

W d ro ż o n e wo k o ło ½

o d p o w ie d n ic ho b s z a r ó w

W d ro ż o n e wo k o ło ¾

o d p o w ie d n ic ho b s z a ró w

W d ro ż o n e w ew s z y s tk ic h , o d p o -

w ie d n ic ho b s z a ra c h

S y s t e m a t y c z n e :• p o d e jś c ie ro z s z e r z a s ię

n a c a łą s t r u k tu ręo r g a n iz a c ji






P u n k ta c ja 0 5 1 0 1 5 2 0 2 5 3 0 3 5 4 0 4 5 5 0 5 5 6 0 6 5 7 0 7 5 8 0 8 5 9 0 9 5 1 0 0

P u n k ty 0 % 2 5 % 5 0 % 7 5 % 1 0 0 %E le m e n ty A t r y b u tyO c e n a ip r z e g lą d

P o m ia r :• p r o w a d z o n y je s t

r e g u la r n y p o m ia re fe k ty w n o ś c i p o d e jś c ia ije g o w d r o że n ia






U c z e n ie s ię :• d z ia ła n ia z w ią z a n e z

u c z e n ie m s ię s ąs to s o w a n e d oid e n ty f ik o w a n ian a jle p s z y c h w z o r c ó w im o ż l iw o ś c id o s k o n a le n ia i w y m ia n yd o św ia d c z e ń w ty mz a k r e s ie






D o s k o n a le n ie :• w y n ik i p o m ia ró w i

u c z e n ia s ię s ąa n a liz o w a n e is to s o w a n e d oid e n ty f ik o w a n iau d o s k o n a leń , u s ta la n iad la n ic h p r io ry te tó w , ic hp la n o w a n ia i w d ra ża n ia .






P u n k ta c ja 0 5 1 0 1 5 2 0 2 5 3 0 3 5 4 0 4 5 5 0 5 5 6 0 6 5 7 0 7 5 8 0 8 5 9 0 9 5 1 0 0

C a łk o w i ta p u n k ta c ja 0 5 1 0 1 5 2 0 2 5 3 0 3 5 4 0 4 5 5 0 5 5 6 0 6 5 7 0 7 5 8 0 8 5 9 0 9 5 1 0 0

Kryteria wynikówKażde ze słów: „Trendy”, „Cele”, „Porównania” oraz „Przyczyny” odnosi się do doskonałości

prezentowanych wyników.Trendy

„Trendy” odnoszą się do zbiorów danych za jakiś okres czasu, dotyczących różnych parametrów stosowanych do zmierzenia wyników. Następujący ciąg liczb: 3, 6, 10, 9, 12, 11, 14 będzie więc

stanowić przykład trendu pozytywnego. Cele

Cele” odnoszą się do własnych celów organizacji. Przy każdym zaprezentowanym trendzie wyników należy podać cel wewnętrzny – również jako trend w postępie czasu.

Porównania „Porównania” odnoszą się do porównań z zewnętrznymi organizacjami – z konkretnymi

organizacjami, średnimi wynikami w branży lub takimi organizacjami, które uważane są za „najlepsze w swojej klasie”.

Przyczyny„Przyczyny” odnoszą się do zakresu, w jakim wyniki są konsekwencją konkretnego podejścia czy podejść i stanowią ostateczny obszar, w którym trzeba dokonać oceny doskonałości wyników.

Słowo „Zakres” odnosi się do zakresu prezentowanych wyników. Zakres

„Zakres” wyników wskazuje w jakim stopniu pokrywają one odpowiednie obszary. Wyniki powinny być pogrupowane, na przykład na grupy produktów, na kategorie pracowników, oraz podane dla wszystkich działów lub jednostek organizacyjnych branych pod uwagę w ocenie.

Punkty 0% 25% 50% 75% 100%Elementy AtrybutyWyniki Trendy:

• trendy są pozytywnei/lub są trwaleutrzymywane dobrewyniki działania

Brak wyników lub niepotwierdzoneinformacje

Pozytywne trendy i/lubzadowalające wyniki wniektórych obszarach

Pozytywne trendy i/lubtrwale utrzymywane

dobre wyniki działaniaw wielu obszarach, co

najmniej od 3 lat

Bardzo pozytywnetrendy i/lub trwale

utrzymywanedoskonałe wyniki

działania w większościobszarów, co najmniej

od 3 lat

Bardzo pozytywnetrendy i/lub trwale

utrzymywanedoskonałe wyniki

działania we wszystkichobszarach, co najmniej

od 5 lat

Cele:• cele są osiągane

• cele są odpowiednie


Korzystnei odpowiednie

w niektórych obszarach


w wielu obszarach


w większości obszarów

Doskonałe i odpowiedniew większości obszarów

Porównania:• prowadzone są

porównania z innymiorganizacjami.Wskazują one na to, żewyniki są lepsze odśrednich w branży i odwyników organizacjiuznanych za “najlepszew klasie”


Porównaniaw niektórych obszarach

Korzystne w niektórychobszarach

Korzystne w wieluobszarach

Doskonałew większości obszarówi “najlepsze w klasie” w

wielu obszarach

Przyczyny:

• wyniki są efektempodejścia


Istnieją jakieś wyniki Wiele wyników Większość wyników Wszystkie wyniki.Wiodąca pozycja

zostanie utrzymana.

Punktacja 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Punkty 0% 25% 50% 75% 100%Elementy Atrybuty

Zakres:

• wyniki odnoszą się doodpowiednich obszarów


Uwzględnione sąniektóre obszary

Uwzględnionychjest wieleobszarów

Uwzględnionajest większość

obszarów

Uwzględnione sąwszystkieobszary

Punktacja 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Całkowita punktacja 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Korzyści z nagrody

• możliwość korzystania z logo nagrody

• nowe możliwości handlowe i nowi klienci

• możliwość promocji własnej firmy

• możliwość uzyskania niezależnej oceny od zewnętrznych ekspertów

42

Wykorzystanie kryteriów nagrody dla samooceny

przedsiębiorstwa w zakresie poziomu wdrożenia TQM

Czy kultura powszechnej jakości ma wpływ na wyniki?

TAK !– Badania wykazują, że na przestrzeni pięciu lat ceny akcji

zdobywców nagrody (EFQM) wzrosły średnio o 114%,

– Zdobywcy zwiększyli obroty o 69%, łącznie aktywa o 79%,

– Pod względem przychodów z działalności operacyjnej wyniki

zdobywców nagrody przewyższyły o 56 % wyniki organizacji, z

którymi je porównywano.

Dożwiadczenia japońskie

JAKOŚĆ TO COŚ CO MOŻNA POPRAWIĆ

“Uważałem, że w Japonii są dwie religie

buddyzm i szintoizm. Teraz odkryłem trzecią –

KAIZEN.”

William Manly prezes Cabot Co.

K E IZEN IN N O WA C JA

Efekt

W długim term inie i długo

trw ający ale pozbaw iony

dram atyzm u

W krótkim term inie,

ale dram atyczny

Sposób

postępow ania

D robne kroki D uże kroki (skoki)

Przebieg w czasie C iągle przyrastający Przeryw any i nieciągły

Zm iany Stopniow e i ciągłe N agłe

Zaangażow anie W szyscy K ilku w ybranych "m istrzów "

PodejścieK olektyw izm , w ysiłki grupow e,

podejście system ow e

Bezw zględny indyw idualizm ,

indyw idualne idee i w ysiłki

R ealizacjaPodtrzym yw anie i stopniow y

rozw ój

W ycinkow e działania i

przebudow a

Błyskotliw ośćK onw encjonalna w iedza, stałośćw sztuce

Technologiczny przew rót, now e

teorie

W ym agania aby

zastosow aćW ym agane są m ałe inw estycje,

ale duży w ysiłek dla utrzym ania

W ym agane są duże inw estycje lecz

m ały w ysiłek do utrzym ania

U kierunkow anie

w ysiłkówN a ludzi N a technologię (technikę)

K ryteria ocenyProcesy i w ysiłki dla lepszych

w yników

W ynik dla zysku

ZaletyLepiej pracuje w w olno rosnącej

gospodarce

Lepiej nadaje się do szybko

rosnącej gospodarki

Japoński model funkcji w przedsiębiorstwie

INNO W ACJA

DOSK O NALENIE SYSTEM U

(KAIZEN)

UTR ZYM ANIE SYSTEM UO PERATIO N

ROBOTNICY PERSONEL ŚREDN I SZCZEBEL NACZELNE

NADZORU ZARZĄD ZANIA KIEROW N ICTW O

0

20

40

60

100

[% ]

80

POŚ

WIĘ

CO

NY

C

ZA

S

Charakterystyka japońskiego

modelu zarządzania

•dożywotnie zatrudnienie

•system starszeństwa (płace)

•zminimalizowanie rozbieżności statusu

materialnego (lepszy kontakt)

•praca zespołowa (szeroka specjalizacja,

people first”, motywacja w zespole)

• lojalność i identyfikacja z firmą

Koła jakości

Koła jakości (obecnie ponad 250.000 to 8-10-cio osobowezespoły składające się z dobrowolnie przystępujących dońrobotników, spotykających się regularnie w celurozwiązywania bieżących problemów lub znajdowaniausprawnień. Członkowie kół jakości przechodzą szkolenia wzakresie metodyki rozwiązywania problemów i posługiwaniasię metodami statystycznymi. Szacuje się, że około 15%wszystkich pracujących w Japonii uczestniczy w pracach kółjakości. Pomimo prób powielania wzoru japońskich kółjakości w USA i Europie nie sprawdziły się one w takimstopniu jakiego oczekiwano. Przyczyn tego upatruje sięgłównie w odrębnościach kulturowych (japońskie systemykształcenia kładą nacisk na harmonię i pracę zespołową,zachodnie kreują indywidualną inicjatywę i zdolnościtwórcze)

Just-in-time (JIT)- elastyczność w określaniu wielkości serii – kolejna operacja

“steruje” wielkością produkcji operacji poprzedzającej,

- redukcja czasów przestawienia procesu – pracownicy zsąsiednich stanowisk pomagają w “przezbrojeniu” urządzeń,

- wdrożenie zasad TQM – szczególnie istotne jest tu przyjęciemodelu odbiorcy i klienta wewnętrznego, dążenie doeliminacji błędów, stosowanie technik statystycznegosterowania procesami,

- elastyczność procesu produkcyjnego,

- uproszczenie procedur zaopatrzeniowych – niezwykle istotnejest ustanowienie ścisłych związków w łańcuchu dostaw,wzajemne zaufanie, znajomość możliwości,

Doskonałość przeciwko AQL

Filia IBM w Windsor, Ontario, Zamówiła w jednej zjapońskich firm dostawę części, określającdopuszczalny poziom jakości na 3 wadliwe sztuki na10 000 jednostek. Dostarczonym częściomtowarzyszył list, w którym Japończycy wyjaśniali:"Nam, Japończykom, trudno jest zrozumiećamerykańskie zwyczaje handlowe. Niemniej jednakdo każdych 10 000 części dołączyliśmy 3 wadliwe,które pozwoliliśmy sobie zapakować osobno.Mamy nadzieję, iż to Państwu wystarcza."

(wg Toronto Sun)

Poka - Yoke

System Poka-Yoke został opracowany i rozwinięty w firmie

Toyota przez Shigeo Shingo. Polega on na zaopatrzeniu

wykonawców w odpowiednie techniki i metody pracy tak,

aby wykonywali pracę w jeden możliwy sposób -prawidłowy.

System ten nazywany jest przewrotnie uodpornieniem na głupotę czy bezmyślność. Przykładowo osoba montująca

podzespoły korzysta każdorazowo ze specjalnego pojemnika, w którym znajduje się odpowiednia liczba

elementów łączących (np. nakrętek). Zapobiega to przeoczeniu przy montażu jakiegoś złącza a przez to wadom

wyrobu.

Poka - Yoke

Metody Poka-Yoke:- identyfikacja elementów (waga, rozmiar, kształt),- kolejność operacji technologicznych i

montażowych (np.zostają części łączące),- wykrywanie odchyleń od ustalonych wartości

(liczniki; eliminacja zbędnych części-dwa otwory, trzy śruby),

- wykrywanie warunków krytycznych –sygnalizacja przekroczenia jakiegoś parametru.

Praktyka 5-S• SEIRI - oddziel rzeczy niepotrzebne i pozbądź się

ich.

• SEITON - rzeczy potrzebne ułóż w sposóbwygodny do użycia.

• SEISO - posprzątaj dokładnie stanowisko pracy ioczyść narzędzia.

• SEIKETSU – bądź schludny i czysty, unikajbrudnego środowiska pracy.

• SHITSUKE – utrzymuj wysoki poziom dyscy- plinyi etyki pracy.

5-S Definicja Usprawnienie

SEIRI

Posortowanie rzeczy na

potrzebne i niepotrzebne.

Usunięcie rzeczy

niepotrzebnych.

- zmniejszenie zapasów,

- lepsze wykorzystanie powierzchni

roboczej,

- zapobieganie zagubieniu

przedmiotów

SEITON

Właściwe ułożenie

wszystkich rzeczy

potrzebnych do

sprawniejszego użytku.

- skrócenie czasu poszukiwania rzeczy

potrzebnych,

- poprawa bezpieczeństwa pracy

SEISOUsunięcie brudu,

zanieczyszczeń z miejsca

pracy.

- utrzymanie i poprawa sprawności

maszyn,

- łatwość oceny stanu miejsca pracy,- ochrona środowiska.

SEIKETSU

Utrzymywanie schludnych

i czystych warunków w

miejscu pracy.

- poprawa jakości pracy,

- eliminacja przyczyn wypadków,

SHITSUKEPrzestrzeganie wszelkich

zasad w miejscu pracy

- zmniejszenie liczby pomyłek

wynikających z nieuwagi,

- przestrzeganie przyjętych procedur,

- poprawa stosunków międzyludzkich.

Jak wdrażać praktykę 5-S:

1) Wybór obszaru. Należy najpierw wybrać obszar, w którym efekt działańbędzie najbardziej widoczny. Często w pierwszej kolejności pracami obejmujesię pomieszczenia pracownicze (np. szatnie, stołówkę, itp.)

2) Wykonać fotografie miejsc, które wymagają uporządkowania. Zdjęcia takiezostaną wykorzystane do pokazania pozytywnych przemian zachodzących wdanym miejscu.

3) Przeprowadzić akcje kolorowych etykiet. Chodzi tu o oznaczenie rzeczyniepotrzebnych za pomocą specjalnie przygotowanych kolorowychprzywieszek, naklejek, etykiet. W ramach tego etapu należy:

- ustalić kryteria oceny przydatności rzeczy (np. czas nie używania),- przygotować kolorowe etykiety, przywieszki itp., na których podane zostaną

informacje takie jak: nazwa, rodzaj rzeczy, ilość, powód zaliczenia do rzeczyniepotrzebnych, dział (miejsce), itp..,

- wskazanie i oznakowanie rzeczy niepotrzebnych przywieszkami (lepiej jestoznaczyć zbyt wiele niż pozostawić rzecz zbędną),

- komputerowe zinwentaryzowanie rzeczy oznakowanych (globalny przegląd,lepsze możliwości podjęcia decyzji),

- usuwanie rzeczy niepotrzebnych (przemieszczenie) do wydzielonych stref,


4) Starannie oczyścić miejsca zwolnione. Jest to podstawa dopóźniejszego utrzymywania tych miejsc w czystości.

5) Wprowadzić specjalne oznaczenia np. dla dróg komunikacyjnych,miejsc niebezpiecznych, instalacji, pomieszczeń socjalnych,pojemników na wyroby (spełnić to może jednocześnie funkcję Poka-Yoke). Ma to głównie na celu poprawę bezpieczeństwa i ułatwieniepracy poprzez odpowiednie skojarzenia.

6) Wprowadzić system identyfikacji wszystkich miejsc wprzedsiębiorstwie; każde miejsce w przedsiębiorstwie powinnomieć swój jednoznaczny adres (budynek>piętro>pomieszczenie>kwadrat (np. o boku 2x2[m])>regał> półka).


7) Ułożyć wszystkie rzeczy do łatwego wykorzystania aby: łatwodostrzec, łatwo pobrać do użytku, łatwo odłożyć na miejsce powykorzystaniu.

8) Wprowadzić oznakowanie regałów, półek itp. jako powierzchniodkładczych z zaznaczeniem dopuszczalnych ilości minimalnychi maksymalnych,

9) Przeprowadzić generalne czyszczenie narzędzi, maszyn,pomocy,

10) Dokonać podziału zadań utrzymania czystości maszyn iurządzeń oraz miejsc pracy pomiędzy pracowników, tam gdzieto wskazane – określić sposoby czyszczenia,

11) Umieścić przybory do utrzymania czystości w miejscachwygodnych do ich użycia,


12) Zainicjować wspólne działania i wzajemną pomoc pracowników przy czyszczeniu i porządkowaniu; wskazane jest rozpocząć od pomieszczeń socjalnych, gdyż pracownik przebierający się bądź spożywający posiłki w nieprzyjemnym otoczeniu nie zaakceptuje potrzeby utrzymania porządku na stanowisku pracy,

13) Przygotować przy udziale pracowników i wprowadzić do ciągłego wykorzystania listy pytań kontrolnych,

14) Wprowadzić konstruktywny krytycyzm i egzekwowanie przez nadzór przestrzegania zasad, porządku, czystości jako pierwszy krok w wytworzeniu pożądanych nawyków. Należy zrobić wszystko by uwagi krytyczne nie były traktowane jako forma ataku personalnego.

Documents

Kompleksowe zarządzanie jakością (TQM). Modele ...2+TQM_Prezentacja.pdf · TQM -jest to filozofia zarządzania, stosowana przy prowadzeniu wszystkich przedsięwzięć i procesów