Konfliktkosten 2015 – der Weg zu Kooperativer …...Informationszeitalter (individuelle Freiheit) REALITY ORIENTED “We succeed by getting and keeping control.” Stability CONTROL

Konfliktkosten 2015 – der Weg zu Kooperativer Exzellenz Konfliktkostenmanagement und Einsparungspotenziale im Unternehmen

Dr. Alexander Insam

18. Juni 2015

1 © 2015 KPMG Rechtsanwaltsgesellschaft mbH, associated with KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative ("KPMG International"), a Swiss entity. All rights reserved.

1. Das lauteste jemals von Menschen vernommene Geräusch war die Explosion eines Vulkans (1883, Krakatau Vulkan, 180 db)

2. Vulkane „singen“ bevor sie ausbrechen – sie senden einen Tiefton aus, der vom Menschen nicht vernommen werden kann

3. Der beste Kaffee wächst ausschließlich auf vulkanischer Erde

3 Dinge, die Sie vielleicht noch nicht wussten…

über Vulkane

1. Eine Führungskraft verbringt durchschnittlich 25-40% ihrer Arbeitszeit im Umgang mit Konflikten. Das sind zwei Tage pro Woche

2. Abwesenheiten aufgrund von Ängsten und Mobbing kosten Unternehmen in Europa jährlich über 30 Milliarden Euro

3. Die Kosten des Verlusts eines Mitarbeiters und die Neubesetzung der Stelle können bis zu 150% des Jahresgehalts des betroffenen betragen

über Konflikte


Agenda

Die Wahrheit über Konflikte 1

Erste Schritte in Richtung “Kooperativer Exzellenz” 2

SCAR - Konflikte erkennen, messen und priorisieren 3

SMILE - Konflikte bearbeiten 4

Der Weg zu einem effizienten Konfliktmanagement 5

Ihr Ansprechpartner – Dr. Alexander Insam 6


REALITY ORIENTED

“We succeed by getting and keeping control.”

Stability

CONTROL

Hierarchical […]

SECURITY

“We succeed by working together.”

COLLABORATION

POSSIBILITY ORIENTED

PEOPLE ORIENTED

COMPANY ORIENTED Egalitarian

Partnership

(Personal) (Impersonal) “We succeed by growing people who fulfill our vision.”

“We succeed by being the best.”

COMPETENCE CULTIVATION Purpose/Faith

Let things Evolve

GRO

W

[…]

Expertise Achievement

Be the Best

“The Reengineering Alternative” William Schneider

Um sich im Markt zu behaupten müssen moderne Unternehmen jeden Tag mit komplexeren und dynamischeren Umständen zurechtkommen. Dies bedeutet insbesondere Planänderungen und neue Entscheidungen in immer kürzeren Zeitabständen. Jede Änderung der Organisation, ihrer Prozesse, Regelungen oder Kommunikationswege birgt das Potential neuer Konflikte.

1.1 Die Wahrheit über Konflikte: Sie sind unausweichlich…und das ist gut so

Process Management

Techno Bureaucratic Management

Businessman Management

extreme

high

medium

low

(Structure) Complexity

static dynamic turbulent chaotic (Process) Dynamics

… …

Zone I Zone II Zone III Zone IV

Dynaxity CULTURE = “How we do things around here to succeed.”


1.2 Die Wahrheit über Konflikte: …und das ist gut so

“Wer jeden Tag das Gleiche macht, bleibt gleich gut. Nur wer sich verändert kann besser werden.” „Ich kenne jetzt 1000 Wege, wie man keine Glühbirne baut.“


sondern auch… Nicht nur…

1.3 Die Wahrheit über Konflikte: Sie sind schwer zu erkennen und zu bearbeiten

Objektive faktische Ebene

subjektive Beziehungs-ebene

Entscheidungs -ebene

subjektive Beziehungs-ebene

Objektive faktische Ebene

Zusätzlich zu dem Bild des „Eisbergs“ führt unsere Voreingenommenheit, die eine rationale Bearbeitung von

Konflikten verhindert, zum Bild des „Vulkans“:

Dysfunktionen in Organisationsstrukturen, Prozessen und Kommunikationswegen müssen identifiziert und bearbeitet

werden bevor… sie als heiße Konflikte ausbrechen!


1.4 Die Wahrheit über Konflikte: Am empfindlichsten stören Konflikte Organisationen, die…

■ kulturelle Veränderungen durchleben

■ innovative Produkte oder Dienstleistungen anbieten

■ Mitarbeitern mehr als 25% Flexibilität in ihren täglichen Entscheidungen lassen

■ Personalkosten von über 50% aller Kosten aufweisen

Robust?

Informationszeitalter (individuelle Freiheit)

REALITYORIENTED

“We succeed by getting and keeping control.”

Stability

CONTROL

Hierarchical[…]

SECURITY

“We succeed by working together.”

COLLABORATION

POSSIBILITYORIENTED

PEOPLEORIENTED

COMPANYORIENTEDEgalitarian

Partnership

(Personal) (Impersonal)“We succeed by growing people who fulfil our vision.”

“We succeed by being the best.”

COMPETENCECULTIVATIONPurpose/Faith

Let things Evolve

GROW

[…]

ExpertiseAchievement

Be the Best

“The reengineering Alternative.”William Schneider

Small

Big

Big Individual freedom

Col

lect

ive

effic

ienc

y


1.5 Die Wahrheit über Konflikte: Besonders kulturell diverse Unternehmen sind anfällig

*

* The Culture Map, Erin Meyer


1.6 Die Wahrheit über Konflikte: Warum traditionelles Konfliktmanagement nicht funktioniert

Wir sind es gewohnt nach den schuldigen eines Konflikts zu suchen. Dies provoziert Widerstand bei den am Konflikt beteiligten – insbesondere bei Führungskräften. Dabei wird übersehen, dass strukturelle Konflikte keine schuldigen sondern nur Opfer kennen.

Ohne die Mitwirkung der Führungskräfte bleiben

Konfliktmanagementsysteme ineffektiv!

„Starke Führungskräfte haben keine Konflikte (zu haben)!“

„Einer Führungskraft mit Konflikten mangelt es an

Führungsqualitäten.“

BLAME GAME Ich sagte nicht, dass es Deine

Schuld ist. Ich sagte, ich mache Dich dafür verantwortlich.


2. Erste Schritte in Richtung “Kooperativer Exzellenz”

…sollten wir von ihnen profitieren! Anstatt unter Konflikten zu leiden…


2.1 Konfliktmanagement beginnt bei den strukturellen Konflikten

Der einzig effektive Weg Konfliktmanagement zu beginnen, liegt in der Aufdeckung struktureller Konflikte aus einer organisatorischen Perspektive.

Unsere Erfahrung zeigt:

Dies baut Druck zwischen Mitarbeitern ab, bevor heiße Konflikte ausbrechen.

Unsichtbare Konflikte

Konfliktmanagement

Dysfunktionale Konflikte

Funktionale Konflikte

Interne Regeln und Prozesse

Organisatorische Rollen und Strukturen

Kommunikationskultur


2.2 SCAR & SMILE: Konflikte lösen und Konfliktkompetenz aufbauen

SCAR = Structural Conflict Assessment of Major Risks & Opportunities

SMILE = Synergy through Mediation, Innovation & Legal Evaluation

SCAR SMILE


3. Konflikte erkennen, messen und priorisieren

SCAR: Analysephase

Die betroffenen Arbeitseinheiten und

Positionen identifizieren

Konflikte entsprechend ihrer Wirkung priorisieren

Konfliktkosten berechnen

Strukturelle Konflikte von interpersonalen und

intrapersonalen trennen

Sichtbare Konflikte identifizieren, unsichtbare

aufdecken


■ Unbekannten Ausmaßes

■ Unbekannter Qualität

■ Unbekannter Art

■ Mit unbekannten Beteiligten

■ Indikator 1: Effizienzdefizite

■ Indikator 2: hohe Mitarbeiterfluktuation und Abwesenheiten

■ Indikator 3: Misstrauenskultur und schlechtes Betriebsklima

3.1 Schritt 1: Sichtbare Konflikte identifizieren, unsichtbare Konflikte aufdecken

Sichtbare Konflikte Unsichtbare Konflikte

Existierende Konflikte


1. In der Persönlichkeit oder der privaten Sphäre einer Person verwurzelter Konflikt (z.B. Krankheit in der Familie, Scheidung, Alkoholismus, Drogensucht)

2. Der Konflikt wandert mit der Person

1. Betreffen mindestens zwei Personen

2. Starkes Bedürfnis nach Identifikation der Verantwortlichen/ Schuldigen

3. Beruhen häufig auf entgegenstehenden Interessen und mangelhafter Kommunikation

Intrapersonale Konflikte

3.2 Schritt 2: Strukturelle Konflikte zuerst bearbeiten

Strukturelle und intrapersonale Konflikte: • führen zu interpersonalen Konflikten • werden häufig erst als interpersonale Konflikte sichtbar!

Strukturelle Konflikte sind von interpersonalen und intrapersonalen Konflikten zu trennen

Identifizierte/aufgedeckte Konflikte

Interpersonale Konflikte

1. Unabhängig von den beteiligten Personen,

2. Keine Verantwortlichen oder Schuldigen,

3. Grundsätzlich wiederkehrend in der Organisation,

4. Beruhen auf veränderten Annahmen und Umständen selbst bei optimaler Planung.

Strukturelle Konflikte

Beeinflusst durch 3 Elemente :

1. Der Komplexität der organisatorischen Rollen und Strukturen (z.B. Matrixorganisationen)

2. Der Anzahl und Tiefe der internen Regeln, Prozesse und Gesetze (z.B. Verhaltenskodex, Shared Service Center, Compliance)

3. Die verschiedenen Kommunikationswege und -kulturen (e.g. Teambesprechungen, E-Mails, Telcos)


3.3 Schritt 3: Methodik zur Konfliktkostenmessung

Konfliktkosten können mit Berechnungsmethoden (z.B. dem KPMG Circle of Conflict) ermittelt werden.

III. Organisation Über- und Unter-

regulierung Anreiz- und

Motivationssysteme Arbeitsrechtliche

Maßnahmen

I. Person Mitarbeiter-

fluktuation Krankheit Kontraproduktives

Verhalten

II. Team Kunden- und

Lieferanten- fluktuation

Mängel in der Projektarbeit

Entgangene Aufträge


3.3 Schritt 3: Beispiele zur Konfliktkostenmessung


P1 Mitarbeiterfluktuation z. B. 6%/Jahr

P2 Krankheit und Fehlzeiten z. B. 12 Tage/Jahr/Mitarbeiter

P3 Kontraproduktives Verhalten z. B. TEUR 120 für Präventionsmaßnahmen/Jahr

III. Organisation Über- und Unter-

regulierung Anreiz- und

Motivationssysteme Arbeitsrechtliche

Maßnahmen

I. Person Mitarbeiter-

fluktuation Krankheit Kontra-

produktives Verhalten

II. Team Kunden- und

Lieferanten- fluktuation

Mängel in der Projektarbeit

Entgangene Aufträge

O1 Über- und Unterregulierung z. B. 2.750 interne Regelungen im Unternehmen

O2 Anreiz- und Motivationssysteme z. B. TEUR 200 (jährlich) und TEUR 350 (monatlich)

O3 Arbeitsrechtliche Maßnahmen z. B. TEUR 600/Jahr

T1 Kunden- und Lieferantenfluktuation z. B. 10%/Jahr und 15%/Jahr

T2 Mängel in der Projektarbeit z. B. EUR 10 Mio. Konventionalstrafen/Jahr

T3 Entgangene Aufträge z. B. EUR 1,5 Mio./Jahr


3.3 Schritt 3: Konfliktkosten berechnen



3.4 Schritt 4: Priorisieren der Konflikte nach ihrem Wert

Die Priorität der Bearbeitung der strukturellen Konflikte richtet sich nach ihrem zukünftigen dysfunktionalen und funktionalen Potential für die Organisation

310,447 EUR

420,035 EUR

594,255 EUR

Konflikt # 1 1,498,860 EUR

174,113 EUR

179,153 EUR

217,204 EUR

240,234 EUR

Konflikt # 2 777,693 EUR

141,102 EUR

100,211 EUR

112,167 EUR

214,122 EUR


93,700 EUR

45,695 EUR

95,700EUR

100, 210 EUR


33,644 EUR

25,150 EUR

36, 683EUR

43,159 EUR


10,135 EUR


■ Eine Heat Map zeigt den Working Time Value („WTV“) jeder Stelle basierend auf den Personalkosten

■ Die Heat Map errechnet die Konfliktkosten für jede Stelle basierend auf dem KPMG Circle of Conflict

■ Es ist entscheidend zu berücksichtigen, dass die Personen, die gegenwärtig bestimmte Stellen innehaben, nicht die Schuldigen sondern die Opfer der identifizierten Konflikte sind

3.5 Schritt 5: Identifikation der von Konflikten betroffenen Stellen

Rot: stark betroffen

Gelb: moderat betroffen

Grün: kaum/nicht betroffen

Die Verortung der Konfliktkosten auf einzelne Stellen innerhalb einer Heat Map zeigt die Konfliktherde

310,447 EUR

420,035 EUR

594,255 EUR

Conflict # 1 1,498,860 EUR

174,113 EUR

179,153 EUR

217,204 EUR

240,234 EUR

Conflict # 2 777,693 EUR

141,102 EUR

100,211 EUR

112,167 EUR

214,122 EUR


93,700 EUR

45,695 EUR

95,700EUR

100, 210 EUR


33,644 EUR

25,150 EUR

36, 683EUR

43,159 EUR


10,135 EUR


4. Strukturelle Konflikte lösen

(Re)-evaluieren

Über neues Handlungsvorgehen

entscheiden

Betroffene organisatorische Rollen,

Prozesse und Kommunikationswege

anpassen

SMILE: Lösungsphase

Ausführen

Optionen kreieren und ihre potentiellen Konfliktkosten

einschätzen


SMILE Lösungsphase: Hilfe von außen nötig? So bringen Sie Ordnung ins Konfliktchaos

I. TOPICS

Mediation/Facilitation

I. THEMEN

1. Regelthemen 3. Laufende Verfahren 2. Sonderthemen

Können wir die Themen selbständig bearbeiten?

Selbständige Bearbeitung

Sind es taktische Verfahren oder beruhen sie auf strukturellen

Konflikten?

taktisch

Ruhend stellen?

Strukturelle Konflikte


BATNA (Best Alternative to Negotiated Agreement)

Of all stakeholders

SMILE Lösungsphase: Synergy through Mediation, Innovation & Legal Evaluation

Strukturelle Konflikte I. TOPICS

II. INTERESTS

Create

III. OPTIONS

Evaluate

Innovatives “Brainstorming”

Potential Conflict Costs

Legal Framework

BATNA (Best Alternative to Negotiated Agreement)

Aller Beteiligten

I. THEMEN

II. INTERESSEN

Kreieren

III. OPTIONEN

Evaluieren

Konfliktkostenpotential

Rechtlicher Rahmen

1. Unabhängig von den beteiligten Personen,

2. Grundsätzlich ohne Verantwortliche oder Schuldige,

3. Potentiell wiederkehrend in der Organisation,

4. Beruht auf veränderten Annahmen und Umständen selbst bei optimaler Planung.

Beeinflusst durch 3 Elemente:

1. Der Komplexität der organisatorischen Rollen und Strukturen (z.B. Matrixorganisationen)

2. Der Anzahl und Tiefe der internen Regeln, Prozesse und Gesetze (z.B. Verhaltenskodex, Shared Service Center, Compliance,)

3. Die verschiedenen Kommunikationswege und -kulturen (e.g. Teambesprechungen, E-Mails, Telcos)


5. Der Weg zu einem effektiven Konfliktmanagment

Mediation und mediative Techniken im Konfliktmanagement nutzen

Documents

Konfliktkosten 2015 – der Weg zu Kooperativer …...Informationszeitalter (individuelle Freiheit) REALITY ORIENTED “We succeed by getting and keeping control.” Stability CONTROL