Kontigentno planiranje i

upravljanje rizikom

Mladen Čudanov

Krizna situacija Tradicionalni pogled:

“Događaj koji može da uništi ili utiče na celu organizaciju” Mitroff et al. 1996

Strateški pogled:

“Odlučujući trenutak u poslovanju, tačka preokreta na dobro ili loše”

Problem koji nije rešen u inicijalnim fazama

Krize su za organizaciju definišući momenti

Predstavljaju pretnje i šanse

Definišu imidž organizacije

Test menadžmenta i organizacije (najviše njihove sposobnosti da uče)

Wēijī –opasnost + šansa (uslovno, prevod drugog karaktera ima mnoga značenja)

Problem (issue)

Problem nastaje kao posledica nekih preduzetih ili predloženih akcija, može dovesti do privatnog pregovaranja i prilagođavanja, građanskih ili krivičnih parnica, ili može postati pitanje javne politike kroz zakonodavne ili regulativne akcije. Hainsworth, Brad E and Meng, M (1988) ‘How

Corporations Define Issues Management’, Public Relations Review, winter.

“Nijedna velika imperija nije srušena udarcima spolja dok nije bila urušena iznutra” Will Durant

Problem (issue) Prilagodljivo pitanje spremno za odluku (Chase&Jones)

Pitanja upravljanja problemima često se odnose na promene i krizu.

Sveobuhvatni cilj je da uspostavimo kontrolu nad uticajem koji izaziva diskontinuitet u okruženju. (Neath and Nelson, 1986).

Krajnji cilj, prema Hainsworth-u i Meng-u je da oblikuju javne stavove u korist organizacije kroz: ranu identifikaciju potencijalnih uticaja na probleme,

organizovanu aktivnost zasnovanu na čvrstim principima i tehnikama upravljanja i

ostavljanje vremena za analizu i kreativno razmišljanje koji utiču na razvoj i konačno na rezultat promene.

Upravljanje problemima

Problemi uglavnom nastaju očekivano,

Potiču iz trendova ili događaja

Razvijaju se kroz niz prepoznatljivih faza koje se ne

razlikuju od cikličnog razvoja proizvoda.

U ranim fazama se značajni problemi mogu

identifikovati i njima se može upravljati sa ciljem

sistematičnog i organizacionog odgovora, tako je

veća verovatnoća da će organizacija rešiti konflikt i

smanjiti troškove u svoju korist

Grupe koje utiču na problem u

organizaciji

Njihov uticaj na organizacije može varirati od kontrolisanja operacija kompanije do formiranja unutrašnjih i spoljašnjih koalicija kako bi se povećao potencijalni uticaj na problem.

Saradnici,

Udruženja zaposlenih,

Javnost,

Vlada,

Mediji

Specijalne ili opšte interesne grupe. Meng (1987),

Tipovi organizacionih problema

Demografski,

Ekonomski,

Vezan za životnu sredinu,

Vezan za Vladu i državnu upravu,

Internacionalni,

Javni stav,

Resurs,

Tehnološki,

Vezan za vrednost i način života.

Studija slučaja - Intel

Faze razvoja problema - Hainsworth &

Meng

Izvor

problema Rast problemaOrganizacioni

problemRešavanje

Teško je uticatiPrilika da se utiče

Formalna ograničenja

Medijska

pokrivenost

Period rasta

svesti

Upravljanje problemima

Rano otkrivanje problema

Potencijalni Rastući Ispoljeni Kriza Mirujući

Pri

tisak

Razvoj problema

Potencijalni problem

Verovatno se trendovi prvo identifikuju i

artikulišu od strane:

eksperata i stručnjaka koji su deo akcije,

Oni mogu postati zabrinuti zbog nekog

problema, situacije ili događaja, koje imaju

potencijalni uticaj ili zahtevaju reagovanje od

strane institucije, organizacije, industrije ili

drugih grupa.

Potencijalni problem

Problem počinje da dobija oblik, kada organizacija ili grupa planira da uradi nešto što ima posledice po drugu organizaciju ili grupu (Grunig and Hunt, 1984).

Definisan uslov ili događaj koji ima mogućnost da se ravije u nešto važno.

Međutim, tipovi problema koji postoje u ovoj fazi nisu još uvek privukli poznate stručnjake ili javnu pažnju, iako neki stručnjaci počinju da se bave njima.

Rast problema

Kako se zainteresovane grupe pojavljuju i problem

postaje jasniji, proces posredovanja i pojačanja se

javlja među drugim pojedincima i grupama koji

mogu imati slično gledište i može se očekivati da će

reagovati na sličan način.

U početku, ovo se odvija u okviru značajnih

specijalističkih medija, interesnih grupa, industrija,

profesija, sa uporedivim mišljenjima, vrednostima i

interesima.

Rast problema

U ovoj fazi razvoja problema još uvek je

relativno lako za organizaciju da reaguje i da

zauzme proaktivnu ulogu u sprečavanju ili

iskorišćavanju.

Često teško odrediti hitnost problema i često

nailazimo na to da nam problem odmiče u

ovoj fazi dok pažnju menadžera okupiraju

trenutne i hitne stvari.

Organizacioni problem – ispoljeni

problem i kriza

Grupe traže rešenja konflikta, od koga ili imaju veliku korist ili bar umanjuju moguću štetu.

U sadašnjoj fazi, problem se razvio i pokazuje svoj potpuni potencijal onima koji su uključeni.

Postaje veoma teško da se deluje na problem pošto on sada postaje dugotrajan, učestao i ima sve veći intenzitet.

Faza rešavanja problema

Kada jednom problem pridobije pažnju javnih

zvaničnika i uđe u proces politike, bilo kroz

promene u zakonodavstvu ili regulativi,

napori da se reši konflikt postaju produženi i

skupi

Jednom kad problem obiđe ceo životni ciklus,

biće izuzetno naglašen tako da će organizacija

morati da ga prihvati bezuslovno.

Značaj pravovremene reakcije

Glavni cilj identifikovanja problema je obraćanje pažnje na pitanja od važnosti.

Ona mogu biti klasifikovana po:

tipu (socijalne, ekonomske, političke i tehnološke),

izvoru( industrija, korporacija, filijale, odeljenja),

području,

rasponu kontrole,

naglašenosti (neposrednosti, istaknutosti).

Značaj pravovremene reakcije

Potrebno je rangirati pitanja i probleme pre

nego što postanu krize

Malo organizacija spremno da izdvoji budžet

za tako nešto

“Nijedna velika imperija nije srušena

udarcima spolja dok nije bila urušena iznutra”

Will Durant

Strategije reagovanja Strategija pružanja otpora odnosi se na nespremnost

organizacije da se menja sa naglaskom za nastavak pređašnjeg ponašanja, na primer pokušaj odlaganja neizbežnih javnih političkih odluka. Nespremnost da dođe do promene retko ostavlja prostora za kompromis o zakonodavnim pitanjima.

Strategija prilagođavanja ukazuje na otvorenost ka promenama i prepoznavanje njene neophodnosti. Ovaj pristup se oslanja na planiranje usvajanja promene i nudi konstruktivan pristup pri pronalaženju kompromisa i prilagođavanju.

Agresivna strategija predviđa i pokušava da oblikuje pravac javnih odluka i kakav će ishod kampanje biti. Ovaj prilaz omogućava organizaciji da postane vodeći zastupnik promene.

Odnos izbora i troškova sa

napredovanjem problema

Michael Regester & Judy Larkin

Risk Issues and Crisis Management: A Casebook of Best Practice

Studija slučaja

Monsanto

Krizni plan

Kontigentno planiranje i krizni plan su kao

polisa osiguranja – nadate se da vam nikada

neće zatrebati, ali ukoliko zatrebaju, voleli

biste da to bude najbolja moguća opcija

Kontigentno planiranje

Kontigentni događaj je događaj koji se može

desiti, ali se generalno ne očekuje zbog male

verovatnoće

Kontigentno planiranje predstavlja proces

planiranja scenarija u slučaju kontigentnih

događaja

“Plan B”, Scenario najgoreg slučaja, rezervno

planiranje

Upravljanje rizikom Upravljanje rizikom je proces identifikacije, analize,

kontrole i izveštavanja o rizicima. Project Management Practitioner's Handbook - Ralph L. Kleim and Irwin S. Ludin

Upravljanje rizikom je proces identifikacije, ocene i određivanja prioriteta rizika koju prati koordinisana i ekonomična primena resursa da bi se minimizirala, pratila i kontrolisala mogućnosti i uticaj nepoželjnih događaja (rizika).

Douglas Hubbard "The Failure of Risk Management: Why It's Broken and How to Fix It" pg. 46, John Wiley & Sons, 2009

Rizik u ovom kontekstu je nepoželjni slučajni događaj koji može uticati na nepoželjni izlaz nekog poduhvata.

Rizik = F (Verovatnoća ostvarivanja, uticaj na poduhvat)

Teorija

Identifikacija rizika

Procena rizika

Bavljenje rizicima

Praćenje rizika

Identifikacija rizika

Prikupljanje podataka o prošlim događajima

Pretraga interneta (vrsta delatnosti + disaster)

Vrste rizika Finansijski rizici (nepredviđeni troškovi, promena kursa i

cena aktivnosti događaja, pronevere, kazne, kašnjenja u naplati)

Pravni rizici (sporovi izmešu organizatora i klijenata, kooperanata, posetilaca, gubitak dozvola, kazne)

Tehnološki rizici (pouzdanost tehničkih sistema)

Rizici vezani za organizaciju (konflikti, nedostatak koordinacije)

Rizici vezani za sigurnost (upravljanje masama)

Rizici vezani za okruženje (prirodne nepogode, promene okruženja)

....

Lin Van der Wagen, Brenda Carlos – Event Management.

Vrste rizika (2)

Rizici (Svi nepoželjni događaji)

Hazardi (rizici vezani za zdravlje i sigurnost)

Tipa A (Postoji vrlo verovatan rizik smrti, teške povrede ili bolesti)

Tipa B (nije verovatan rizik smrti, teške ozlede ili bolesti ali je moguć, vrlo verovatne umerene povrede ili bolesti)

Tipa C (rizici ozbiljne ili umerene povrede ili boleste nisu verovatni, ali su mogući)

Hazardi

Nemojte izmišljati toplu vodu, nemojte

zanemarivati:

Zakon o bezbednosti i zdravlju na radu

http://www.parlament.gov.rs/content/lat/akta/akta_det

alji.asp?Id=302&t=Z

Zakon o radu Republike Srbije (deo VII, članovi

80-103) www.parlament.gov.rs

OSHA Pravila, regulacije i brošure

www.osha.gov

OSHA – www.osha.gov

OSHA – www.osha.gov

Regulative

Uputstva

Plakati

Tipovi kriznih sitacija

Biološke katastrofe Gubitak podataka

Pomračenja Hitne medicinske intervencije

Promena lokacije prostora Merdžeri i akvizicije

Javni nemiri Loš publicitet

Otkazi IKT opreme Gubitak energije

Kompjuterski virusi Smanjenje radne snage

Kompjutersko hakovanje Sindrom "bolesne zgrade" (zdravlje radnika ugroženo u 30% novih poslovnih zgrada)

Problemi u isporukama Kadrovski problemi

Tipovi kriznih sitacija (2)

Zemljotresi Planiranje nasleđivanja

Udar groma Tornado

Prirodne katastrofe Propusti transporta

Industrijska špijunaza Nedozvoljeni pristup krugu preduzeća

Požar Bioterorizam

Poplave Kriminal „belih okovratnika“

Uragani Zimske mećave

Radnički štrajkovi Nasilje na radnom mestu

Problemi sa zakonom

Faktori kriznih situacija - Fink 1. Fokus udara

2. Vreme

3. Trajanje

4. Delovanje na poslovanje

5. Šteta na poslovnim prostorijama

6. Šteta po reputaciju

7. Povrede i smrt zaposlenih

8. Šteta naneta ličnoj imovini

9. Efekat i šteta socijalne strukture

10. Simultani stresori

Alat za procenu uticaja na ljude The Human Impact Assessment Tool (HIAT)

Alat za procenu koji može da omogući planerima da razmišljaju o društenim i emotivnim posledicama po zaposlene.

Ovo nije statistički instrument niti egzaktno, naučno zasnovano merilo, već pre kratka procena potencijalnog efekta.

Koristeći ovaj alat, ocenite svaki od pretnodnih faktora ocenama od 0 do 10, pri čemu je 10 najviša ocena.

Ukupan skor koji premašuje 50 trebalo bi posmatrati kao događajem koji može izazvati značajan stres za zaposlene, što zahteva razvijanje strategija intervencije.

1. Fokus udara

Deo zgrade

Ukoliko je deo radnog okruženja ugrožen incidentom koji

narušava redovno poslovanje, to može imati za posledicu

zatvaranje samo tog dela poslovnih operacija.

Aktivnosti u ostalim delovima, odnosno odeljenjima,

mogu nastaviti da se odvijaju neometano ili događaj može

uticati i na njih.

Ako treba da dođe do premeštanja osoblja, treba proceniti

koliki će uticaj ovo izvršiti na njih, njihove porodice kao i

odeljenje ili oblast rada u koje će transfer biti izvršen.

1. Fokus udara

Cela zgrada

Treba dati odgovor na ista pitanja kao i u prethodnom

slučaju.

Potpuno zatvaranje poslovanja je najčešće znatno

dramatičniji događaj, koji zahteva viši nivo angažovanja.

Primarni fokus je na tome da se radne operacije ponovo

pokrenu.

Ako su ljudi udaljeni sa posla, to može rezultovati

problemima transporta, načinom plaćanja za vreme za

koje se ne radi, itd.

1. Fokus udara

Lokalna oblast/regija

Razmatrati sve prethodno navedene faktore

Treba uključiti dodatni kritični faktor kod incidenata ovih

razmera, a to su porodice zaposlenih

Činioci kao što su proglašena stanja uzbune, policijski

čas, medijska pokrivenost, Crveni Krst, političari itd.

mogu nenamerno da uvećaju emotivnu traumu

Posebno ugrožene pojedine komunalne profesije

(vatrogasci, lekari, policija

2. Vreme

Iznenadno prema predviđenom

Npr. uragan praćem poplavom najavljen nekoliko

dana unapred/ zemljotres srednje snage koji je

udario bez najave

Isti broj žrtava i približno ista materijalna šteta

3. Trajanje Dugotrajan / ograničen

Uragan možemo posmatrati kao dugotrajan događaj sa pred-udarnom, udarnom i post-udarnom fazom. Premda su ljudi možda imali priliku da se pripreme za uragan osiguravanjem domova, evakuacijom, spremanjem zaliha i okupljanjem članova porodice, događaj se smatra dugotrajnim u smislu da nema jasno okončanje. Čak i nakon što je uragan prošao, poplave mogu da potraju još neko vreme, dalje pustošeći i nanoseći dalju štetu.

Zemljotres, sa druge strane, premda je u početku bio mnogo emotivno razorniji i uneo veću pometnju usled toga što je bio neočekivan, okončan je (ograničen) i ljudi i organizacije mogu odmah da ocene štetu i počnu da pribavljaju potrebne resurse.

Sama činjenica da se incident smatra okončanim ili ograničenim ne znači da su i emotivni problemi okončani.

Zapravo, u mnogim slučajevima, emotivni šok se proživljava tek nakon što je događaj završen.

4. Delovanje na poslovanje

Da li se poslovanje potpuno prekida, ili se

Radi o poremećaju sa kojim se može

rukovati?

Da li dolazi do uticaja na ključne, pomoćne ili

sve funkcije organizacije?

5. Šteta na poslovnim prostorijama

Koliko vremena je potrebno da se šteta

popravi

Koliko novca je potrebno da se šteta popravi

6. Šteta po reputaciju

Koje su grupe javnosti pogođene

U kojoj meri se organizacija procenjuje kao

krivac

Da li incident smanjuje poverenje u

organizaciju, iako nije krivac?

7. Povrede i smrt zaposlenih

Najbitniji faktor krizne situacije

Samo u određenim delatnostima (policija,

vojska, neke komunalne službe) ovaj faktor

ne uzrokuje zanemarivanja prekida poslovanja

8. Štete na ličnoj imovini zaposlenih

Firme se fokusiraju na ponovno pokretanje

poslovanja, što je najčešće realizovano u

relativno kratkom vremenskom roku.

Međutim u situaciji zemljotresa npr, mnogi

zaposleni nastavili su da trpe posledice na

ličnom polju tokom daleko dužeg perioda

9: Efekat i šteta u društvenoj strukturi

Incident može uzrokovati štete u društvenoj

strukturi

Porodice povređenih / oštećenih incidentom

Sama lokalna privreda može da trpi probleme

zbog odliva kadrova i uništenja infrastrukture

Simultani stres

Bilo da se radi o ljudima ili radnim organizacijama,

stres se smatra kumulativnim.

Problemi kao što su tretman zaposlenih, finansijska

stabilnost, nedavne demografske promene, itd.,

smatraju se simultanim stresorima.

Ukoliko je organizacija pod znatnim stresom i

potom je pogođena krizom, to može rezultovati

snažnijom reakcijom od strane osoblja ili

pogoršanjem stresora koji su prethdili incidentu.

HIAT PRIMER – Teroristički napad

11 septembar

Ljudski

faktor I

Ljudski

faktor II

Prirodne

katastrofe

Promene

organizacije

Oštećenja

infrastrukture

Tačka udara 8

Vreme 10

Trajanje 10

Delovanje na poslovanje 10

Šteta na poslovnim

prostorijama

10

Šteta po reputaciju 7

Povrede I smrt zaposlenih 1

Šteta naneta ličnoj imovini 2

Efekat i šteta socijalne

structure

7

Simultani stresori 5

Krajnji rezultat 70

HIAT

Predmet HIAT-a je finansijska institucija koja se u

velikoj meri oslanja na tehnologiju i ima filijale

širom zemlje. Oko 850 zaposlenih locirano je u

poslovnoj centrali, dok je preostalih 350 u

satelitskim odeljenjima. Za svrhe ove vežbe,

simultani stresori su ocenjeni srednjom ocenom 5.

Takođe, ova organizacija locirana je na Menhetnu,

približno dve ulice od Tačke udara.

Tačka udara - ocenjena je sa 8, ceo grad i zapravo region, bili su pod uticajem ovog događaja. Međutim, za dan ili dva poslovanje je moglo da se premesti na udaljene lokacije ili u filijale.

Vreme – ocenjeno je sa 10, jer se napad dogodio bez ikakvog upozorenja, čime nije dato vreme za pripremu, organizovanje niti odgovor.

Trajanje – mada je incident okončan za nekoliko sati, smatran je nestabilnim, i bila je izražena zabrinutost zbog moguće eskalacije daljih događaja, kvaliteta vazduha, itd. Stoga, ovaj događaj je smatran dugotrajnim i neokončanim, što je rezultovalo ocenom 10.

Efekat na poslovanje – došlo je momentalnog gašenja poslovanja i osoblje je odmah evakuisano. Mada su podaci bili sačuvani i sistemi bili u funkciji u roku od 24 do 48 časova, ovo je bio znatan udar na poslovanje, stoga je skor 10.

Šteta na imovini – zaposleni nisu mogli da se vrate u zgradu narednih nedelju dana, i poslovanje je moralo da bude premešteno na druge lokacije. Kancelarije su morale da budu očišćene od posledica ruševina. U kancelarijama zgrade nije bilo strukturnih oštećenja, međutim ulice i područje okruga je bilo prilično pogođeno. Ovaj faktor je ocenjen sa 10.

Uticaji i šteta naneta osoblju- kako nije bilo mrtvih i povređenih među zaposlenima, isti su momentalno evakuisani i bili su svedoci traume na ulicama. U tom momentu nije postojao zapisnik sa ukupnim brojem osoblja. Isto tako bitno je reći da neko ne mora biti žrtva događaja, da bi doživeo traumu. Faktor je ocenjen sa 7.

Narušena reputacija - iako nije greška rada u organizaciji, ovaj događaj može imati uticaja na reputaciju. Ipak je ocenjen je sa 1 zbog ozbiljnosti incidenta

Šteta i uticaj na prebivalište zaposlenih- oni koji su živeli baš u epicentru događaja nisu mogli odmah da se vrate svojim kućama, tako da je ovo ocenjeno sa 2.

Uticaj i povrede socijalne strukture- postojao je veliki uticaj na komunalne sisteme, saobraćaj, komunikaciju itd. Dodatno dok je nekoliko zaposlenih u kompaniji povređeno, znalo se sa mnoge druge iz zajednice ili sa drugih radnih mesta koji su takođe usmrćeni ili ozbiljno povređeni. Dalje, mnogi su bili svedoci događaja kao i neposrednih posledica. Ocenjeno je sa 7.

Krajnji rezultat od 70 ukazuje na značajan uticaj na zaposlene.

HIAT analiza – pucnjava na radnom

mestu Bivši zaposleni koji je sa razlogom otpušten tri meseca ranije, ušao je u zgradu i

nasumično pucao na sve zaposlene. Dok je punio pištolj, oboren je na zemlju od strane nekoliko zaposlenih dok policija nije stigla. Kompanija se prostire na tri sprata i incident se desio na određenom mestu jednog sprata. Zaposleni na druga dva sprata nisu znali šta se desilo sve nije bilo gotovo i dok policija nije pretresla celu zgradu. Mnogi zaposleni na spratu gde se odigrao incident bili su evakuisani iz zgrade i nije postojao organizovan sistem kojim bi se pratilo kretanje i broj zaposlenih i posetilaca.

Incident se završio za 20 minuta, ali je ostavio trajne posledice za sobom. Dva radnika su teško ranjena, a tri lakše povređena. Policija i dalje istražuje. Ljudi se saslušavaju. Mediji su prisutni i prilično nametljivi. Osim toga, prostor se zatvara do daljnjeg.

Zbog incidenta je rad odmah obustavljen na najmanje nedelju dana, ipak, postojala je mogućnost da se poslovi prebace na druga mesta. Nakon prve nedelje osnovnom osoblju je dozvoljen rad u zgradi.

Na recepciji prijavnica je pokazala da je u zgradi bilo 28 posetilaca tokom incidenta. Simultani stresori su u ovom slučaju ocenjeni sa 5.

Samostalan rad – procena HIAT

HIAT analiza – pucnjava na radnom

mestu – ocena autora Ljudski

faktor I

Ljudski

faktor II

Prirodne

katastrofe

Promene

organizacije

Oštećenja

infrastrukture

Tačka udara 5

Vreme 10

Trajanje 6

Delovanje na poslovanje 8

Šteta na poslovnim

prostorijama

10

Šteta po reputaciju 10

Povrede i smrt zaposlenih 7

Šteta naneta ličnoj imovini 0

Efekat i šteta socijalne

strukture

1

Simultani stresori 5

Krajnji rezultat 62

Klasifikacija kriznih sitacija – Steven

Fink Dela prirode Dela ljudske ruke I i II

Poplave Požari Tornado Štetni materijali Uragani Eksplozije

Zemljotresi Sabotaže Šumski požari Uznemiravanje pojedinaca Oluje/mećave Nasilje

Drugo Javni neredi Pretnja bombama Teroristički napadi

Poremećaji infrastrukture Poremećaji u organizaciji Opšti gubitak struje Nezainteresovanost

Kvar na kanalizacionom sistemu Reorganizacija Kvarovi na telekomunikacijama Tražnja/ponuda

Krupni tehnološki problemi Promena lokacije Štrajk/blokada Reforma propisa i benefita

Finkova klasifikacija kriznih situacija –

Prirodne katastrofe i infrastruktura

Kadrovi ne moraju da okrive organizaciju

Postoji mogućnost stvaranja pozitivnog stava

kod zaposlenih u slučaju pravovremene

reakcije

Osiguranje sprečava značajne finansijske

potrese

Finkova klasifikacija kriznih situacija -

Ljudski faktor I (jedan izvršilac)

Čin nasilja ili neprijateljstva izvršenog od strane pojedinca delo protiv organizacije,

njenih zaposlenih ili

njenog vlasništva

Ljudi najčešće sagledaju delo prirode kao takvo, i reakcija je najčešće tuga, pitanja, fatalizam ili itd. Tokom incidenta koje uključuje ljudski faktor I prisutne su skoro sve navedene reakcije. Takođe one mogu biti praćenje ljutnjom, nemirom, zabrinutošću za sigurnost, zaštitu itd.

Finkova klasifikacija kriznih situacija -

Ljudski faktor II (organizovana grupa)

Nasilje ili neprijateljstvo izvršeno od strane

organizovane grupe kao u slučaju

terorističkog napada, napada bande ili

nasilnog protesta

Tendencije ka ksenofobiji(strah od stranaca),

povećanja zabrinutosti. Sve ovo rezultira

menjanjem kulture

Finkova klasifikacija kriznih situacija –

Organizacione promene

Dok je ovde izostala povreda i smrt zaposlenog na radnom mestu, sigurno može doći do poremećaja u radu, nastavku poslovanja istovremeno emotivnom i socijalnom uticaju.

Često kroz organizaciju prolaze glasine pre stvarnog događaja.

Ove glasine koje mogu da čine jezgro stvarnosti često stvaraju veću zabrinutost i nervozu nego umanjenje bola.

Nažalost postoji jedan tip promena koji je široko rasprostranjen i uzrokuje ogromni organizacioni poremećaj - otpuštanje dela radne snage.

Procena rizika Rizik = Funkcija (Verovatnoća ostvarivanja, posledice i

uticaj na organizaciju)

RGIB čeklista

Posledice/verovatnoća A B C D E

A Katastrofalne Visok Visok Visok Visok Visok

B Kritične Visok Visok Visok Srednji Nizak

C Marginalne Visok Srednji Srednji Nizak Nizak

D Malo značajne Srednji Nizak Nizak Nizak Nizak

Procena rizika

Verovatnoće događaja

A Dešava se svakodnevno

B Dešava se na često

C Desi se s vremena na vreme

D Dešava se vrlo retko

E Veoma je mala verovatnoća dešavanja

RGIB ČEKLISTA

Potencijalni riziciDatum

provere

Koji su

problemi

uočeni

Verovatnoća

(A,B,C,D,E)

Uticaj

(A,B,C,D)

Rizik (Visok,

Srednji,

Nizak)

Ko će da reši

problem

Kada će

problem biti

rešen

Završeno (potpis

odgovornog lica)

1. Da li postoje potrebne dozvole?

2. Da li je moguće da se u to vreme

zaustavi saobraćaj?

3. Da li treba nabavljati specijalne

dozvole za saobraćaj?

...

RGIB - like ČEKLISTA primer

Procena rizika - kvantitativni pristup

Šteta /

Verovatnoća 50% 25% 10% 5% 2% 1% 0,10%

100% 50,00% 25,00% 10,00% 5,00% 2,00% 1,00% 0,10%

50% 25,00% 12,50% 5,00% 2,50% 1,00% 0,50% 0,05%

25% 12,50% 6,25% 2,50% 1,25% 0,50% 0,25% 0,03%

10% 5,00% 2,50% 1,00% 0,50% 0,20% 0,10% 0,01%

5% 2,50% 1,25% 0,50% 0,25% 0,10% 0,05% 0,01%

2% 1,00% 0,50% 0,20% 0,10% 0,04% 0,02% 0,0020%

1% 0,50% 0,25% 0,10% 0,05% 0,02% 0,01% 0,0010%

0,10% 0,05% 0,03% 0,01% 0,01% 0,0020% 0,0010% 0,0001%

Finkova klasifikacija krize

U knjizi “Upravljanje krizom“: Planiranje onog što je neizbežno, Steven Fink opisuje odakle potiču uticaji krize postavljajući pet pitanja i subjektivno ih rangirajući na skali od 1-10

(1-predstavlja slabu verovatnoću pojave uticaja, 10- sa druge strane veoma visoku verovatnoću uticaja).

Svakom incidentu koji se ocenjuje se daje rang od 1-50, koji će dalje biti podeljen sa 5 zbog rezultata uticaja krize (CIV), koji se prikazju na vertikalnoj osi mreže za prikazivanje krizne situacije.

Finkova klasifikacija krize - faktori

Da li se kriza može pojačati i ako može, kojom brzinom?

Koliku pažnju privlači kriza, kada su u pitanju medjii, regulativne agencije i potrošači?

Koliko to utiče na upravljanje?

Da li je kompanija žrtva ili uzrok krize?

Koliku štetu to može naneti u krajnjoj liniji (kako god da je ona definisana uopšte)?

Finkova mreža za prikazivanje krizne

situacije

Bavljenje rizicima

Obezbeđenje rezervnih tehničkih opcija

Obezbeđenje rezervnih učesnika

Nabavka dozvola za rad

Izjave učesnika (waivers)

Osiguranje imovine i lica

Fizičko i tehničko obezbeđenje imovine i lica

Bavljenje rizicima – rešavanje

problema rizika

Eliminacija rizika

Zamena rizika

Izolacija rizika

Tehnička rešenja za smanjenje/eliminaciju

Administrativna rešenja za

smanjenje/eliminaciju

Korišćenje lične zaštitne opreme

Bavljenje rizicima

Pouzdanost sistema

Pouzdanost rednih sistema

Pouzdanost paralelnih sistema

Pouzdanost redno-paralelenih sistema

Pouzdanost ne redno-paralelnih sistema

Pouzdanost rednih sistema

Pouzdanost sistema = Ra*Rb

Ra = 0.9, Rb = 0.8

Pouzdanost sistema = 0.72

Ili preko failure rate

Pouzdanost sistema = e-1.5t*e-2t

Pouzdanost paralelnih sistema

Pouzdanost sistema =

1-(1-Ra)*(1-Rb)

Ra = 0.9, Rb = 0.8

Pouzdanost sistema = 0.98

Ili preko failure rate

Pouzdanost sistema = 1-(1-e-1.5t)*(1-e-2t)

Pouzdanost redno - paralelnih sistema

Pouzdanost sistema =

(1-(1-Ra*Rb*(1-(1-Rc)*(1-Rd)))*(1-Re*Rf*Rg))*Rh

Ra = 0.9, Rb = 0.8, Rc = 0.7, Rd = 0.8, Re =

0.9, Rf = 0.5, Rg = 0.6, Rh = 0.9,

Pouzdanost sistema = 0.6876576000000001 0,764064

Pouzdanost ne redno- paralelnih

sistema

Pouzdanost sistema = - Ra*Rb*Rc*Re*Rf +

Ra*Rb*Rc*Rd*Re*Rf + Ra*Rd*Rf + Rb*Re*Rf -

Ra*Rb*Rd*Re*Rf + Ra*Rc*Re*Rf -

Ra*Rc*Rd*Re*Rf

http://www.ecs.umass.edu/ece/koren/FaultTolerantS

ystems/simulator/NonSerPar/nsnpframe.html

Pouzdanost rednih sistema - kalkulator

Praćenje rizika

Dodeljivanje odgovornosti osoblju za

praćenje rizika po:

Procesu

Teritoriji

Osobama

Grupi rizika

Području odgovornosti po drugom kriterijumu

Izveštavanje o rizicima

Praćenje rizika – individualni izveštaji

Individualni izveštaji o incidentima

Forma prijave incidenta

Bitni za menadžment znanja

Omogućiti pretraživanje i napraviti bazu

Praćenje rizika – zbirni izveštaj

Master plan upravljanja rizicima Prio

ritet

Identifi-

kacija :

priroda

rizika

Procena: Uticaj

rizika

Upravljanje i kontrola Kontigentno planiranje

1 Vreme

– Kiša

ili

velika

vrućina

Kiša će smanjiti

posećenost i prodaju

na mestu događaja,

uzrokovati probleme

sa dugim redovima;

potencijalni hazardi i

rizici vezani za

električnu i drugu

tehničku opremu

Provera vremenske prognoze.

Osigurati zaklon za gledaoce.

Mora se napomenuti u

promotivnim materijalnima.

Hazardi od električnih

kvarova mogu se izbeći

pažljivim planiranjem,

izborom izvođača i

sistemima kontrole i zaštite.

Zaposleni će obilaziti prostor i

prodavati kabanice ako bude padala

kiša i hladne napitk ako budu

prevelike vrućine. Svim

zaposlenima će se osigurati

besplatna zaštitna odeća za kišu.

Posebna grupa će se uputiti na

nadgledanje strujnog sistema i

rezervnog sistema napajanja.

2 Požar i

evakua

cija

Moguće jako

ozbiljne posledice,

ali je verovatnoća

jako mala zbog

prirode terena

Napraviti plan akcije za hitne

slučajeve. Stalno nadzirati

PPZ opremu i koristiti

kontrolne liste. Organizovati

edukaciju zaposlenih .

Ukoliko dođe do požara, odmah

uspostaviti vezu sa javnim

službama. Ukoliko fiksne veze ne

rade, koristiti mobilnu mrežu.

Rasporediti osoblje po planu.

Ocena uspeha plana rizika

Da li je funkcionalnost organizacije vraćena

na staro?

Da li su gubici svedeni na minimum?

Da li je iz krizne situacije izvučen maksimum

znanja?