KONZEPT FÜR JAHRESGESPRÄCHE · Der vorliegende Vorbereitungsbogen dient Ihrer persönlichen Vorbereitung auf das Jahres-mitarbeitergespräch. Er gibt Ihnen Hilfestellung, in welchen

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KONZEPT FÜR JAHRESGESPRÄCHE Fortfolgend als Jahresmitarbeitergespräche bezeichnet

Konzept für Jahresmitarbeitergespräche

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Inhalt Jahresmitarbeitergespräche ............................................................................................... 2

Einsatz und Anwendung ..................................................................................................... 3

Beteiligte ............................................................................................................................ 3

Vorbereitung und Dokumentation ....................................................................................... 3

Ablauf und Inhalte .............................................................................................................. 4

Rückblick auf den Berichtszeitraum ................................................................................ 4

Zukunftsplanung für den kommenden Berichtszeitraum ................................................. 5

Arbeitsplatz- oder Vorgesetztenwechsel ............................................................................ 5

JAHRESMITARBEITERGESPRÄCHE Neben den Gesprächen im Arbeitsalltag gibt es institutionalisierte Gespräche zwischen Vor-gesetzten und Mitarbeiterinnen/Mitarbeitern, die außerhalb des normalen Arbeitszusam-menhangs, also außerhalb der alltäglichen Arbeitsroutinen stattfinden. Die Hauptform ist das Jahresmitarbeitergespräch, auf welches im Folgenden eingegangen wird.

Das Jahresmitarbeitergespräch ist ein Beratungs- und Fördergespräch in Form eines struktu-rierten Einzelgesprächs. Es beinhaltet die Rückschau auf den vergangenen Berichtszeitraum (in der Regel ein Jahr) und die Zukunftsplanung, bei der die zukünftigen Ziele und Maßnah-men festgelegt werden.

Die Jahresmitarbeitergespräche sind ein zentrales Instrument der Personalentwicklung an der TU Dresden. Sie dienen in erster Linie

o der Verbesserung der Kommunikation und Zusammenarbeit,

o dem Austausch von Informationen,

o der Förderung von gesunden, guten und vertrauensvollen Arbeits-, Lehr- und For-schungsbedingungen sowie

o der Förderung und Beratung von Qualifizierungsmaßnahmen nach § 5 TV-L.

Diese Gespräche sollen die Zielorientierung für alle Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter der Univer-sität verbessern, zu einem klaren Verständnis der Aufgabenschwerpunkte beitragen und die Selbstverantwortung stärken.

Die Vorgesetzten informieren die Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter in diesem Gespräch über (die strategischen) Ziele und Aufgaben, die sich an die TU Dresden insgesamt und die sich für den jeweiligen Bereich, Fakultät, Institut, Zentrale Einrichtung oder Dezernat stellen und für den konkreten Verantwortungsbereich relevant sind.

Die Vorgesetzten nutzen das Jahresmitarbeitergespräch des Weiteren, um über (neue) Auf-gaben, Rahmenbedingungen, Strukturen und deren Veränderungen zu sprechen sowie zur Festlegung von Zuständigkeiten und Prioritäten.

Die Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter geben in diesen Gesprächen eine Rückkopplung über die erreichten Erfolge und informieren auch über Hindernisse und strukturelle Besonderheiten des Verantwortungsbereichs.

Zu beachten ist in jedem Fall, dass der Zweck von Jahresmitarbeitergesprächen nicht im Messen von Leistungen und Ergebnissen besteht. Es handelt sich vielmehr um ein Ge-spräch auf gleicher Augenhöhe und soll in regelmäßigen Abständen stattfinden.


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EINSATZ UND ANWENDUNG Vor Abschluss einer geplanten Dienstvereinbarung sollen die Jahresmitarbeitergespräche ab 2016 in einer Testphase eingeführt werden. Sie finden danach in der Regel jährlich, mindes-tens alle zwei Jahre statt. Eine strikte Vertraulichkeit der Gesprächsinhalte ist zu gewährleis-ten.

Mit Mitarbeiterinnen/Mitarbeitern mit einer verbleibenden Beschäftigungsdauer unter einem Jahr kann ein Jahresmitarbeitergespräch geführt werden, alternativ sind immer auch anlass-bezogene Gespräche möglich. Anlassbezogene Gespräche beziehen sich auf aktuelle Ereig-nisse oder Situationen, die das Verhalten bzw. die persönliche Situation der Mitarbeiterin/ des Mitarbeiters oder Änderungen der Organisation oder Aufgabenfelder betreffen.

BETEILIGTE Jahresmitarbeitergespräche finden zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiterinnen/Mitarbei-tern in Form von bilateralen Gesprächen statt. Jahresmitarbeitergespräche werden sowohl mit wissenschaftlichen wie auch mit Mitarbeiterinnen/Mitarbeitern in Technik und Verwal-tung geführt. Es gilt der Beschäftigtenbegriff nach § 4 des Sächsischen Personalvertre-tungsgesetzes (SächsPersVG).

Für Lehrbeauftragte und Gastwissenschaftlerinnen/Gastwissenschaftler gelten aufgrund der für sie gesonderten, rechtlichen Bestimmungen andere Regelungen. Sie sowie die Studenti-schen und Wissenschaftlichen Hilfskräfte (SHK und WHK) bleiben von den Bestimmungen zu den Jahresmitarbeitergesprächen ausgeschlossen.

Mit beschäftigten, wissenschaftlichen Nachwuchskräften werden auf Grundlage der Betreu-ungsverträge zur Promotion regelmäßige Betreuungsgespräche geführt. In diese Gesprä-chen sind die zentralen Inhalte des Jahresmitarbeitergesprächs (Rückblick und Zukunftspla-nung) einzubeziehen. Es finden darüber hinaus keine zusätzlichen Jahresmitarbeitergesprä-che statt.

Als Vorgesetzte gelten alle Personen der TU Dresden mit Personalverantwortung: insbeson-dere Mitglieder der Universitätsleitung, Professorinnen/Professoren, Dezernentin-nen/Dezernenten, Sachgebietsleiterinnen/Sachgebietsleiter sowie Leiterinnen/Leiter Zentra-ler Einrichtungen. In größeren Struktureinheiten oder für Vorgesetzte mit mehreren Verant-wortungsbereichen kann die Führungsaufgabe, Jahresmitarbeitergespräche mit Mitarbeite-rinnen/Mitarbeitern zu führen, an die insbesondere in der Tätigkeitsbeschreibung der/des Vorgesetzten bestimmte Vertretungsperson delegiert werden. Als Regel soll gelten: Jede/r Vorgesetzte sollte nicht mehr als 15 Jahresmitarbeitergespräche pro Jahr durchführen.

VORBEREITUNG UND DOKUMENTATION Zur Vorbereitung der Jahresmitarbeitergespräche steht sowohl dem/der Vorgesetzten als auch der Mitarbeiterin/dem Mitarbeiter jeweils ein eigener Vorbereitungsbogen zur Verfü-gung. Es wird empfohlen die hierin enthaltenen Fragen im Vorfeld für sich selbst zu beant-worten und individuelle Themenschwerpunkte zu setzen.

Die/der Vorgesetzte hat die Aufgabe, sich im Vorfeld Klarheit über die Ziele der TU Dresden und die des eigenen Verantwortungsbereichs zu verschaffen. Bei den Gesprächen sind die persönlichen Belange der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters zu berücksichtigen. Die Vereinbar-keit von Beruf und Familie, die Gleichberechtigung der Geschlechter, die Integration von Mitarbeiterinnen/Mitarbeitern mit Behinderung und chronischen Erkrankungen, die Gesund-heit und Belastbarkeit der Mitarbeiterinnen/Mitarbeiter sowie die Vermeidung jeglicher Form von Diskriminierung und die Orientierung am Lebenszyklus der Mitarbeiterin/des Mitarbei-ters sind wesentliche und zugleich unverzichtbare Inhalte und Anforderungen an das Jah-resmitarbeitergespräch.


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Die Gesprächsführung soll gemeinsam gestaltet werden. Die Ergebnisse des Gesprächs sind einvernehmlich abzustimmen. Sie werden von der/dem Vorgesetzten protokolliert. Das Protokoll und die Zukunftsvereinbarung werden dann von beiden Seiten unterzeichnet. Mit der Unterzeichnung verpflichten sich die Gesprächsbeteiligten, Verantwortung für die Um-setzung der vereinbarten Ziele zu übernehmen. Sollte kein Einvernehmen erzielt werden, kann die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter in einem Zeitraum von zehn Tagen Anmerkungen ma-chen oder gesondert Stellung nehmen. Hierzu ist der Ergänzungsbogen auszufüllen. In die-sem Fall hat das Protokoll nur eine dokumentarische Funktion.

Werden in der Zukunftsplanung Ziele vereinbart, die auch Dritte betreffen, werden diese in einer Maßnahmenliste erfasst. Diese Maßnahmenliste wird ebenfalls von beiden Ge-sprächsbeteiligten unterzeichnet und dient dazu die Ziele gegenüber Dritten außerhalb des streng vertraulichen Rahmens des Protokolls kommunizieren zu können.

Das Protokoll der Jahresmitarbeitergespräche und die Zukunftsvereinbarung sind durch die Vorgesetzte/den Vorgesetzten vertraulich zu verwahren. Aufzubewahren sind die Dokumen-te der beiden letzten Jahresmitarbeitergespräche. Eine elektronische Speicherung der Pro-tokolle ist ausgeschlossen.

Die Ergebnisse der Beratung zu Qualifizierungsmaßnahmen nach § 5 TV-L werden durch die Vorgesetzten im Formular Schulungsbedarf erfasst. Dieses Dokument wird an die Personal-entwicklung weitergeleitet, um innerhalb der TU Dresden entsprechende Qualifizierungs-maßnahmen anbieten zu können.

ABLAUF UND INHALTE Ein Jahresmitarbeitergespräch gliedert sich in zwei Phasen:

o Rückblick auf den Berichtszeitraum (in der Regel ein Jahr) und

o Zukunftsplanung für den kommenden Zeitraum (in der Regel ein Jahr).

Rückblick auf den Berichtszeitraum

Im Rahmen des Rückblicks wird die Umsetzung der Arbeitsziele des vergangenen Berichts-zeitraums (in der Regel das vergangene Jahr) erfasst, die Arbeitsleistung und -ergebnisse sowie die Rahmenbedingungen und die Zusammenarbeit - auch mit den Kolle-ginnen/Kollegen - besprochen. Dies schließt auch die jeweilige Selbsteinschätzung durch die Mitarbeiterin/den Mitarbeiter ein, wodurch der/die Vorgesetzte in die Lage versetzt wird, die Sicht der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters besser zu erkennen. Diese Vorgehensweise macht es möglich, Diskrepanzen zwischen der Einschätzung der Arbeitsleistung und -ergebnisse durch die Vorgesetzte/den Vorgesetzten und der Selbsteinschätzung der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters zu identifizieren und so zu einer adäquateren Gesamteinschätzung sowie einer besseren Zukunftsplanung für den kommenden Berichtszeitraum zu gelangen.

Für die Einschätzung der Arbeitsleistung und -ergebnisse orientiert sich der/die Vorgesetzte grundsätzlich an den sich aus der Tätigkeitsbeschreibung ergebenden Aufgaben sowie ver-einbarten Zielen. Eine jede Einschätzung der Arbeitsleistung und -ergebnisse soll die Fach-kompetenz, Methodenkompetenz, Selbstkompetenz, Sozialkompetenz und Führungskompe-tenz einbeziehen. Sie erfolgt – soweit möglich – sowohl hinsichtlich Qualität als auch Quanti-tät. Jede Einschätzung muss nachvollziehbar, transparent und diskriminierungsfrei erfolgen.

Die Mitarbeiterin/der Mitarbeiter erhält zudem eine Rückmeldung hinsichtlich der Stärken und Schwächen sowie darüber, wie Verhaltensweisen von anderen wahrgenommen, ver-standen und erlebt werden. Mit konstruktivem und entwicklungsorientiertem Feedback wird die Möglichkeit gegeben, das Selbst- und Fremdbild besser zu erkennen. Positive Verhal-tensweisen können verstärkt, andere korrigiert werden.


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Haben zwischen den regelmäßigen Jahresmitarbeitergesprächen auch anlassbezogene Ge-spräche stattgefunden, werden diese in den Rückblick einbezogen.

Zukunftsplanung für den kommenden Berichtszeitraum

Unter diesem Gesprächsteil informiert die/der Vorgesetzte über die zukünftigen Ziele und Aufgaben der TU Dresden, sofern diese den Verantwortungsbereich betreffen und für die Mitarbeiterin/den Mitarbeiter relevant sind.

Gemeinsam werden in diesem Gesprächsteil die Ziele für den kommende Berichtszeitraum (in der Regel ein Jahr) festgelegt und protokolliert (Zukunftsvereinbarung).

Die Zukunftsvereinbarung eröffnet die Möglichkeit, die Mitarbeiterin/den Mitarbeiter indivi-duell anzuleiten. Für Vorgesetzte stellt die Zukunftsvereinbarung ein Steuerungsinstrument dar, wodurch mit Hilfe definierter Leistungs- und Ergebniserwartungen den Mitarbeiterin-nen/Mitarbeitern eine klare Orientierung gegeben werden kann, welche Aufgaben und wie diese wahrzunehmen sind. Idealerweise trägt sie dazu bei, die Selbstständigkeit bei der Durchführung seiner/ihrer Aufgaben zu fördern.

Die Zukunftsvereinbarung ist individuell auf die jeweiligen Arbeitsplatzanforderungen abzu-stimmen, d. h. Inhalt, Ausmaß und zeitlicher Bezug der vereinbarten Ziele richten sich grundsätzlich nach der Tätigkeitsbeschreibung. Dabei sind sowohl eine Priorisierung der Zie-le vorzunehmen als auch die erforderlichen Kompetenzen zu übertragen.

Als Hilfestellung für die Zukunftsvereinbarung finden Sie weiterführende Informationen im Vorbereitungsbogen „Jahresmitarbeitergespräche“. Für die Formulierung der Ziele gilt: Sie müssen spezifisch realistisch und terminiert sein.

Die getroffene Zukunftsvereinbarung hat den Zielen der TU Dresden förderlich zu sein. Die Verantwortung hierfür tragen die Vorgesetzten.

Die vereinbarten Ziele sind von beiden Beteiligten regelmäßig auf Fortschritte zu überprüfen, ggf. ist eine Anpassung der vereinbarten Ziele, z.B. bei Änderung der Gegebenheiten, erfor-derlich.

ARBEITSPLATZ- ODER VORGESETZTENWECHSEL Findet während des Zeitraums bis zum nächsten Jahresmitarbeitergespräch ein Arbeits-platzwechsel statt, so werden getroffene Zukunftsvereinbarungen gegenstandslos. Nieder-schriften dazu sind datenschutzgerecht zu vernichten.

Bei Vorgesetztenwechsel gelten die Zukunftsvereinbarungen fort, sofern die Mitarbeite-rin/der Mitarbeiter damit einverstanden ist, bis ein neues Jahresmitarbeitergespräch stattge-funden hat.

Anlagen:

Vorbereitungsbogen der Jahresgespräche für Vorgesetzte

Vorbereitungsbogen der Jahresgespräche für Mitarbeiter/innen

Protokollvorlage

Ergänzungsbogen

Maßnahmenliste

Schulungsbedarf

Ansprechpersonen:

Prof. Dr. Karl Lenz

Dipl. Soz. Sindy Schoß

VORBEREITUNGSBOGEN DER JAHRESGESPRÄCHE FÜR MITARBEITER/INNEN Fortfolgend als Jahresmitarbeitergespräche bezeichnet

Vorbereitungsbogen für Mitarbeiter/innen

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Inhalt Handhabung des Vorbereitungsbogens .............................................................................. 2

Allgemeine Anregungen ..................................................................................................... 3

Rückblick ............................................................................................................................ 3

Arbeitsziele, -leistungen und -ergebnisse ........................................................................ 4

Leistungs- und Ergebniseinschätzung ............................................................................. 4

Rahmenbedingungen ...................................................................................................... 6

Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiterin/Mitarbeiter und Vorgesetzter/Vorgesetztem ... 7

Zusammenarbeit mit Kolleginnen und Kollegen .............................................................. 8

Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben ............................................................. 8

Zukunftsplanung ................................................................................................................. 8

Erläuterung der anstehenden Ziele und Aufgaben der TU Dresden und des Verantwortungsbereichs ................................................................................................. 9

Entwicklungsperspektiven .............................................................................................. 9

Zukunftsvereinbarung ..................................................................................................... 9

HANDHABUNG DES VORBEREITUNGSBOGENS Die Grundlage für die vorliegende Handreichung bildet das Konzept zu den Jahresmitarbei-tergesprächen. Dieses sollten Sie vor der Bearbeitung des Vorbereitungsbogens kennen.

Der vorrangige Zweck des Jahresmitarbeitergesprächs besteht darin, die Kommunikation und Zusammenarbeit vor allem mit Ihrer/Ihrem Vorgesetzten zu verbessern, die Aufgaben neu zu priorisieren, Handlungssicherheit im Rahmen ihrer Tätigkeit herzustellen und relevan-te Informationen außerhalb des Tagesgeschäfts auszutauschen.

Das Jahresmitarbeitergespräch dient darüber hinaus der Förderung von gesunden, guten und vertrauensvollen Arbeits-, Lehr- und Forschungsbedingungen. Gemeinsam mit Ih-rer/Ihrem Vorgesetzten beraten Sie außerdem über Ihre beruflichen Karriereziele. Auch soll eine Verständigung über den beruflichen Qualifizierungsbedarf erfolgen.

Ihre Vorgesetze/Ihr Vorgesetzter informiert Sie in diesem Gespräch über die strategischen Ziele ihres Tätigkeitsbereichs bzw. der TU Dresden. Auf Grundlage insbesondere der Tätig-keitsbeschreibung verständigen Sie sich über Ihre Ziele und Aufgaben für den kommenden Zeitraum (in der Regel ein Jahr).

Der vorliegende Vorbereitungsbogen dient Ihrer persönlichen Vorbereitung auf das Jahres-mitarbeitergespräch. Er gibt Ihnen Hilfestellung, in welchen Schritten Sie Ihre Anliegen vor-bringen können und welches Verhalten im Gespräch förderlich ist. Setzen Sie im Jahresmit-arbeitergespräch individuelle Schwerpunkte, welche den konkreten Gegebenheiten Ihrer Arbeitssituation entsprechen. Der Bogen ist als Hilfestellung zu verstehen.

Zu beachten ist in jedem Fall, dass der Zweck von Jahresmitarbeitergesprächen nicht im Messen von Leistungen und Ergebnissen besteht. Es handelt sich bei dem Jahresmitarbei-tergespräch vielmehr um ein Gespräch auf gleicher Augenhöhe, welches in regelmäßigen Abständen stattfinden soll. Personalrechtliche Konsequenzen sind daher aufgrund des Jah-resmitarbeitergesprächs ausgeschlossen. In der Pilotphase ist die Durchführung freiwillig.


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ALLGEMEINE ANREGUNGEN Für das Jahresmitarbeitergespräch sollte ausreichend Zeit eingeplant werden. Für die erfolg-reiche Durchführung ist eine sorgfältige Vorbereitung und Planung von beiden Gesprächsbe-teiligten notwendig. Als Gesprächsdauer sollten 45 bis 90 Minuten vorgesehen werden. Sie werden rechtzeitig, spätestens drei Wochen zuvor von Ihrer/Ihrem Vorgesetzten zum Jah-resmitarbeitergespräch eingeladen.

Das Gespräch wird von Ihnen und Ihrer/Ihrem Vorgesetzten gemeinsam gestaltet. Das Jah-resmitarbeitergespräch ist ein persönlicher und vertrauensvoller Dialog auf der Grundlage gegenseitiger, persönlicher Achtung, Wertschätzung und Respekt. Es bietet sich Ihnen die Möglichkeit, ungestört mit Ihrer/Ihrem Vorgesetzten zu sprechen und Themen anzuspre-chen, die Sie bisher noch nicht oder nicht vor Anderen ansprechen wollten.

Stellen Sie Erfreuliches an den Anfang des Gesprächs. Benennen Sie, was Ihnen an Ihrer Arbeit und Ihrem Arbeitsumfeld besonders gut gefällt. Welche Erfolge hatten Sie im Be-richtszeitraum? Bringen Sie die weniger erfolgreichen Resultate möglichst nicht am Anfang, aber auch nicht erst am Ende des Gesprächs ein!

Wenn an Ihrer Arbeit Kritik geäußert wird, fragen Sie bei Unklarheit nach, was damit gemeint ist und auf welche Situation sich die Kritik bezieht. Achten Sie darauf, möglichst nicht emoti-onal zu reagieren und Eskalation zu vermeiden. Nehmen Sie sich gegenseitig ernst.

Scheuen Sie sich nicht, auch Missstände oder Konflikte offen, aber sachlich anzusprechen. Arbeiten Sie heraus, wo Unterschiede in den Meinungen, Einschätzungen usw. bestehen und erörtern Sie den Grund für Unklarheiten. Erinnern Sie sich an die Regeln für gute Ge-sprächsführung: Zuhören, Ausreden lassen, Nachfragen.

Bitten Sie notfalls um Unterbrechung des Jahresmitarbeitergesprächs und um einen neuen Termin, wenn das Gespräch eskaliert. Für Mediationen bzw. bei Konfliktsituationen am Ar-beitsplatz stehen an der TU Dresden speziell geschulte Konfliktlotsen zur Verfügung.

Das Jahresmitarbeitergespräch wird von Ihrer Vorgesetzten/Ihrem Vorgesetzten protokol-liert.

Es gliedert sich in einen Rückblick auf den Berichtszeitraum und die Vorschau auf die Zu-kunft (Zukunftsplanung). Verbindliche Vorgaben für das Jahresmitarbeitergespräch sind:

o Erreichen der vereinbarten Zukunftsplanung und deren Arbeitsergebnisse,

o der Informationsaustausch im Hinblick auf zentrale Neuerungen an der TU Dresden so-wie

o die individuelle Zukunftsplanung und Förderung der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters im Rahmen der Tätigkeitsbeschreibung.

Im Folgenden finden Sie zu den beiden Gesprächsphasen Rückblick und Zukunftsplanung Beispielfragen sowie Hinweise zur gemeinsamen Gestaltung der Zukunftsvereinbarung. Für jede Phase werden Themenblöcke benannt, die in diesen Phasen thematisiert werden kön-nen. Es müssen und können nicht alle aufgeführten Themen ausführlich besprochen. Des-halb ist es wichtig, dass Sie Ihrer/Ihrem Vorgesetzten gleich zu Beginn die Ihnen wichtigen Themen mitteilen.

RÜCKBLICK Der Rückblick bietet Ihnen und Ihrer/Ihrem Vorgesetzten die Gelegenheit, den vergangenen Berichtszeitraum (in der Regel ein Jahr) zu bilanzieren. Grundsätzlich bildet Ihre Tätigkeitsbe-schreibung die Grundlage für das gesamte Gespräch.


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Um möglicherweise Unterschiede zwischen Ihrer Selbsteinschätzung und der Einschätzung Ihrer/Ihres Vorgesetzten besser zu identifizieren, sollten sie Ihren Vorbereitungsbogen im Vorfeld ausfüllen.

Arbeitsziele, -leistungen und -ergebnisse

Im Austausch über Arbeitsleistungen sprechen Sie insbesondere über den Aufgabenbereich, die Erfüllung der Arbeitsaufgaben sowie die Arbeitsverteilung.

Folgende Aspekte sollten angesprochen werden:

Was waren die wichtigsten Aufgaben-schwerpunkte im Berichtszeitraum?

Welche Ziele sollten im Berichtszeitraum erreicht werden?

Welche konkreten Aufgaben sind derzeit und in der nächsten Zeit zu bewältigen?

Sind Arbeitsleistungen hinzugekommen, sind Aufgaben weggefallen?

Haben sich die Aufgabenverteilung oder Arbeitsabläufe verändert?

Wie könnten sie ggf. verbessert werden?

Ist der Arbeitsumfang in der vereinbarten Zeit zu bewältigen?

Wurden die (alten) Ziele erreicht; die Ver-einbarungen aus der vorangegangenen Zukunftsplanung erfüllt?

Welche Gründe haben gegebenenfalls dazu geführt, dass Ziele verfehlt und Ver-einbarungen nicht erfüllt wurden?

Raum für Notizen

Leistungs- und Ergebniseinschätzung

Die Einschätzung orientiert sich grundsätzlich an Ihrer Tätigkeitsbeschreibung. Die Einschät-zung erfolgt – soweit möglich – sowohl hinsichtlich Qualität als auch Quantität. Sie muss nachvollziehbar, transparent, zeitnah und diskriminierungsfrei erfolgen.

Beispiele:

Wie schätzen Sie Ihre eigenen Arbeitser-gebnisse (Menge/Qualität) ein?

Welche Aufgaben liegen Ihnen besonders, welche bereiten dagegen eher Schwierig-keiten?

Können die Arbeitsaufgaben im Rahmen der vereinbarten (Wochen-)Arbeitszeit be-wältigen werden?

Gibt es Über- oder Unterforderung?

Wenn ja: Welche Veränderungen wären für eine angemessene Arbeitsbelastung not-wendig?

Raum für Notizen


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Eine jede Einschätzung bezieht die Fachkompetenz, Methodenkompetenz, Selbstkompe-tenz, Sozialkompetenz und ggf. Führungskompetenz ein. Die Merkmale der Führungskom-petenz sind nur dann einzuschätzen, wenn im Berichtszeitraum Führungsaufgaben wahrge-nommen wurden. Eine Einschätzung kann grundsätzlich nicht über die in der Tätigkeitsbe-schreibung definierten und geforderten Merkmale bzw. Qualifikationen hinausgehen. Daher sind die einzelnen Kompetenzen jeweils individuell anhand der an Sie gestellten Anforderun-gen zu besprechen.

Im Folgenden werden die einzelnen Kompetenzen definiert. Die Definitionen sollen helfen einzuschätzen, wo die Stärken und Schwächen liegen. Aus dieser Einschätzung können Sie ggf. neue Ziele, Aufgaben und einen Qualifizierungsbedarf ableiten.

Die Fachkompetenz umfasst:

o Fachwissen (Umfang und die Art der Fachkenntnisse, die in Theorie und Praxis erworben wurden),

o Fachkönnen (Fähigkeit, erworbenes Fachwissen einzusetzen, zu verknüpfen und in Handlungszusammenhängen am Arbeitsplatz anzuwenden),

o Qualität und Quantität der Arbeit (Art und Weise, wie Aufgaben und Ziele gründlich und mit Umsicht in erforderlichem Maß sowie unter Beachtung der erzielten Arbeitsmenge erledigt werden),

o Fachliches Interesse (Interesse an gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Zusammen-hängen sowie deren Beachtung im fachlichen Verantwortungsbereich).

Raum für Notizen

Die Methodenkompetenz umfasst:

o Arbeitsstrukturierung (Art der Strukturierung und Planung von Arbeitsabläufen in Ab-stimmung mit der verfügbaren Zeit),

o Arbeitsmethode (methodische Vorgehensweise zur Erledigung der jeweiligen Arbeits-aufgaben),

o Arbeitstechniken (Einsatz geeigneter Arbeitstechniken, die den spezifischen Arbeitsauf-gaben angemessen sind)

o Verhandlungsgeschick (Fähigkeit, ein angestrebtes Verhandlungsziel unter Beachtung der Belange und Interessen der Verhandlungspartner zu erreichen).

Raum für Notizen

Die Selbstkompetenz umfasst:

o Belastbarkeit (in schwierigen Situationen und Druckperioden den physischen, kognitiven oder emotionalen Anforderungen standzuhalten),

o Verantwortungsbewusstsein (Übernahme von Verantwortung für Aufgaben und daraus resultierende Verpflichtungen),

o Innovationspotenzial (Entwicklung von Ideen zur Veränderung bestehender Zustände und ihr Einbringen in Arbeitsabläufe),


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o Lernfähigkeit (Bereitschaft, sich den wandelnden Aufgaben und Zielen des Verantwor-tungsbereiches durch ständiges Lernen zu stellen).

Raum für Notizen

Die Sozialkompetenz umfasst:

o Teamverhalten (Fähigkeit, sich in einem Team aktiv einzubringen und dessen Arbeit kon-struktiv voranzubringen),

o Kommunikation (Fähigkeit, durch schriftliche oder sprachliche Formulierung Sachverhalte adressatengerecht mitzuteilen und andere Personen angemessen zu beteiligen),

o Konfliktfähigkeit (Fähigkeit, eigene Konflikte und Konflikte anderer zu erkennen, ange-messen darauf zu reagieren und zu einer kooperativen Konfliktlösung zu gelangen),

o Adressatengerechtigkeit (Fähigkeit, Entscheidungsprozesse unter Einbezug von internen und externen Adressaten vorzubereiten und durchzuführen).

Raum für Notizen

Die Führungskompetenz umfasst:

o Mitarbeiterorientierung (Fähigkeit, Mitarbeiter/innen zu motovieren, ihnen Aufgaben und Verantwortung entsprechend ihrer Fähigkeiten und unter Berücksichtigung ihres Ent-wicklungspotenzials zu übertragen und sie im Rahmen der Personalentwicklung zu för-dern),

o Entscheidungsfähigkeit (Fähigkeit, durchdachte, schnelle und nachvollziehbare Ent-schlüsse zu fassen und sie mit fundierten Argumenten auch gegen Einwände zu vertre-ten),

o Informationsverhalten (Fähigkeit, aufgabenbezogene Informationen zu beschaffen und diese adressatengerecht weiterzugeben),

o Leistungsorientierung (Fähigkeit, sich und anderen Aufgaben/Ziele zu setzen, Leistungen ergebnisorientiert zu erbringen und die Bereitschaft, Leistungen gegebenenfalls zu ver-bessern).

Raum für Notizen

Rahmenbedingungen

Im Austausch über die Rahmenbedingungen sprechen beide Gesprächsbeteiligten insbe-sondere über Ausstattung und Gestaltung des Arbeitsplatzes, die Aufgabenverteilung, die Arbeitsabläufe (Arbeitsorganisation) und die Arbeitszeit.


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Beispielfragen:

Welche Belastungsfaktoren gibt es am Ar-beitsplatz? (Lärm, Schmutz, unzureichende Beleuchtung des Arbeitsplatzes etc.)

In welchem Zustand sind die Arbeitsmittel? (Werkzeug, Arbeitsmaterial, Ausstattung, Maschinen, Messgeräte, Telekommunikati-on etc.)

Wo bestehen Sicherheitsrisiken?

Was sollte hinsichtlich Schutzvorrichtung, Schutzkleidung verbessert werden?

Bestehen körperliche oder gesundheitliche Belastungen am Arbeitsplatz?

Welche Regelungen hinsichtlich Arbeitszeit, Vertretung, Urlaub haben sich bewährt; wel-che Änderung könnte allen Beteiligten nüt-zen?

Entspricht die Arbeitszeitregelung den per-sönlichen Bedürfnissen?

Raum für Notizen

Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiterin/Mitarbeiter und Vorgesetzter/Vorgesetztem

Im Austausch über die Zusammenarbeit sprechen beide Gesprächsführenden insbesondere über Informationsfluss, Transparenz, Kommunikation sowie mögliche Unterstützung durch Vorgesetzte.

Beispielfragen:

Wie zufrieden sind Sie mit der Arbeitspla-nung und -organisation?

Bekommen Sie alle Informationen, die Sie zur Arbeitserledigung benötigen?

Werden die Arbeitsaufträge klar formuliert und können Sie diese im vorgegebenen Zeit-rahmen umsetzen?

Sind die Prioritäten der Aufgaben klar und Entscheidungen transparent?

Wie nehmen Sie die Zusammenarbeit mit Ihrer/Ihrem Vorgesetzten wahr? Wie könnte diese verbessert werden? Wie nehmen Sie die Führungskompetenz Ihres/Ihrer Vorge-setzten wahr?

Erhalten Sie ausreichende Rückmeldung (Lob, Kritik)?

Gibt es genug Gelegenheiten für Rückfragen zu Arbeitsaufgaben und zur Diskussion?

Wie sind die Arbeitsatmosphäre und der Umgangston?

Raum für Notizen


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Zusammenarbeit mit Kolleginnen und Kollegen

Im Austausch über die Zusammenarbeit mit Kolleginnen und Kollegen sprechen beide Ge-sprächsbeteiligten insbesondere über die Zusammenarbeit mit anderen Mitarbeiterin-nen/Mitarbeitern im Verantwortungsbereich sowie über die Einschätzung der Kooperation mit anderen Struktureinheiten.

Beispielfragen:

Wo gelingt die Zusammenarbeit mit Kolle-gen und Kolleginnen; wo gelingt sie nicht (Arbeitsklima, Informationsaustausch, ge-genseitige Unterstützung)?

Sind die Aufgabenverteilung und die Ar-beitsabläufe zwischen den Kollegen und Kolleginnen optimal?

Gibt es Meinungsverschiedenheiten, die über eine sachliche Diskussion hinausge-hen? Gibt es Konflikte?

Überlegen Sie, ob die/der Vorgesetzte einen Beitrag der Stärkung bzw. Verbesserung der Zusammenarbeit leisten könnte.

Raum für Notizen

Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben

Hinweis: Ihnen steht es frei, Ihrer/Ihrem Vorgesetzten Einblicke in Ihr persönliches Umfeld zu geben. Sofern Ihre beruflichen Aufgaben tangiert sind, können nähere Informationen hel-fen, dass sie besser verstanden werden.

Beispiele:

Sind Sie mit der Vereinbarkeit von Beruf und Familie zufrieden?

Gibt es gesundheitliche oder persönliche Belastungen bzw. Familienpflichten, die sich auf die Erfüllung der Arbeitsaufgaben auswirken?

Wünschen Sie sich Möglichkeiten der Fle-xibilisierung der Arbeitszeit?

Raum für Notizen

ZUKUNFTSPLANUNG In diesem Teil des Gesprächs soll beraten werden, wie Sie individuell besser gefördert wer-den können. Das zentrale Anliegen besteht darin, Ihre Kenntnisse, Fähigkeiten und Qualifika-tionen sowie Entwicklungspotenziale deutlich zu machen, Berufs- oder Forschungsinteres-sen und auch Veränderungswünsche zu klären, Zukunftschancen und Entwicklungsperspek-tiven aufzuzeigen. Auch soll es darum gehen, die Chancengleichheit für alle Mitarbeiterin-nen/Mitarbeiter der TU Dresden zu fördern. Im Ergebnis soll eine Zukunftsvereinbarung für den kommenden Zeitraum (in der Regel ein Jahr) geschlossen werden.


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Erläuterung der anstehenden Ziele und Aufgaben der TU Dresden und des Verantwor-tungsbereichs

Nutzen Sie das Jahresmitarbeitergespräch um sich über Abläufe und Geschehnisse inner-halb der TU Dresden zu informieren. Erfragen Sie gegebenenfalls die Korrektheit von Infor-mationen, die Sie bisher nur auf inoffiziellen Wegen oder aus dritter Hand erfahren haben.


Ziele, die für die gesamte Universität im kom-menden Berichtszeitraum (in der Regel ein Jahr) anstehen.

Ziele, die speziell für den Verantwortungsbereich anstehen.

Welche Ziele davon betreffen Sie unmittelbar?

Welche Konsequenzen ergeben sich daraus für Ihren Verantwortungsbereich?

Welchen Handlungsbedarf sehen Sie aufgrund der neuen oder geänderten Ziele für Ihre konkre-te Arbeit?

Raum für Notizen

Sprechen Sie an diesem Punkt auch darüber, ob aus Ihrer Sicht Hindernisse oder strukturelle Besonderheiten Im Verantwortungsbereich gibt, welche der Erfüllung der Ziele und Aufga-ben im Weg stehen könnten.

Entwicklungsperspektiven

Hinsichtlich der Entwicklungsperspektiven sollten Sie zunächst Ihrer Vorgesetzten/Ihrem Vorgesetzten über Ihre eigenen Ziele berichten. Sprechen Sie auch über Aspekte, die Ihre individuelle Work-Life-Balance, Aspekte von Inklusion, Integration sowie Chancengleichheit betreffen.

Zukunftsvereinbarung

Für den kommenden Zeitraum (in der Regel ein Jahr) vereinbaren Sie mit Ihrer Vorgesetz-ten/Ihrem Vorgesetzten konkrete Ziele. Die/der Vorgesetzte muss seine Leistungs- und Er-gebniserwartungen konkretisieren und verdeutlichen. Ziele können quantitativ oder qualitativ sein. Auch sollten sie immer individuell, verhaltensorientiert und mit zeitlichen Festlegungen verbunden sein. Zur Vorbereitung sollten Sie sich bereits Gedanken über Ihre beruflichen Perspektiven und Pläne machen und diese in die Zukunftsvereinbarung einbringen.

Die Zukunftsvereinbarung ist schriftlich abzufassen.

Berücksichtigen Sie bei der Formulierung der Ziele die folgenden Aspekte:

o Ziele sind grundsätzlich aus Ihrer Tätigkeitsbeschreibung abzuleiten.


Machen Sie sich klar, welche Perspektiven sich für Ihre berufliche und persönliche Entwicklung ergeben?

Welche konkreten Pläne haben Sie?

Welche Aufstiegschancen sehen Sie?

Welche Aufgaben könnten Sie übernehmen bzw. abgeben?

Welche Qualifizierungsmaßnahmen sind für die Ausübung Ihrer Aufgaben notwendig?

Raum für Notizen


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o Ziele sind so zu formulieren, dass sie sich sowohl in die Strategie der TU Dresden als auch in den Verantwortungsbereich der Mitarbeiterin/des Mitarbeiters einordnen.

o Sie verstehen, welchen Beitrag Ihre individuellen Ziele für die Ziele der TU Dresden bzw. für den Verantwortungsbereich leisten.

o Ziele orientieren sich an Ihren Stärken und Interessen.

o Ziele sind in ihrer Höhe, dem Schwierigkeitsgrad und dem Ausmaß der Verantwortung herausfordernd, aber erreichbar.

o Sie wissen auch über die Ziele und Aufgaben der Kolleginnen und Kollegen im Verant-wortungsbereich Bescheid.

o Haben Sie die für die Zukunftsvereinbarung notwendigen Handlungs- und Entschei-dungsspielräume?

Da nicht jede Leistung (unendlich) steigerbar ist, kann auch das Halten des bisherigen, ho-hen Leistungsstandards Gegenstand einer Zukunftsvereinbarung sein.

Inhalte können insbesondere sein:

o Qualifizierungsmaßnahmen (nach TV-L § 5, Abs. 3),

o Arbeitsplatzbezogene Maßnahmen (z.B. Wahrnehmung von Vertretungen, Übertragung höherwertiger Aufgaben und Verantwortung),

o Qualifizierung „on the job“ (Hospitation, Rotation, Selbstlernkurse usw.),

o Halten von Vorträgen,

o Leitung von Arbeits- und Projektgruppen und Mitarbeit in diesen

o Unterstützung bei Drittmitteleinwerbung,

o Organisation von Tagungen und Kongressen und Teilnahme daran,

o Wahrnehmung von Sonderaufgaben,

o Führungskräfteentwicklung,

o Förderung von Fachkarrieren

Bei der Vereinbarung mehrerer Ziele kann es sinnvoll sein, diese noch einmal untereinander zu gewichten. Durch die Zuweisung von Prioritäten (hoch, mittel, niedrig) oder durch Verga-be von Prozentsätzen kann die unterschiedliche Bedeutung der einzelnen Ziele verdeutlicht bzw. festgelegt werden.


Welche Ziele bei den Arbeitsaufgaben, im Ar-beitsumfeld, in der Zusammenarbeit und Führung und/oder für Ihre Entwicklungsperspektiven wol-len Sie vereinbaren?

Ist diese Zukunftsplanung realistisch? Sehen Sie bereits Barrieren bei der Zielerreichung?

Bis wann möchten Sie das Ziel/die Ziele errei-chen?

Nach welchen Kriterien kann die Zielerreichung festgestellt werden?

Welche Führungs- und Entscheidungskompeten-zen brauchen Sie für das Erreichen dieser Ziele?

Raum für Notizen

Sollten Sie für die Gesprächsvorbereitung weitere Unterstützung benötigen, wenden Sie sich bitte an den Beauftragten für Personalentwicklung, Prof. Dr. Karl Lenz, oder die Refe-rentin für Personalentwicklung, Frau Dipl. Soz. Sindy Schoß.

PROTOKOLLVORLAGE ZUM JAHRESMITARBEITERGESPRÄCH

VORGESETZTE/R ____________________________________________

MITARBEITER/IN ____________________________________________

DATUM ____________________________________________

ORGANISATIONSEINHEIT ____________________________________________

Hinweis: Die elektronische Speicherung von Protokollinhalten ist durch die Vereinbarung mit dem Personalrat ausgeschlossen worden. Bitte beachten Sie außerdem, dass Protokolle und Dokumentationen der Jahresmitarbeitergespräche nur für bis zu zwei zurückliegende Gespräche aufbewahrt werden dürfen. Ältere Unterlagen sind datenschutzgerecht zu vernichten.

Protokoll Jahresmitarbeitergespräch

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RÜCKBLICK

(alte) Arbeitsziele

Arbeitsleistungen

Arbeitsergebnisse

Leistungs- und Ergebniseinschätzung

Fachkompetenz Methodenkompetenz Selbstkompetenz Sozialkompetenz Führungskompetenz


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Rahmenbedingungen

Zusammenarbeit zwischen Mitarbeiter/in und Vorgesetztem/Vorgesetzter

Zusammenarbeit mit Kolleginnen und Kollegen

Vereinbarkeit von Beruf und Familie/Privatleben


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ZUKUNFTSPLANUNG Anstehende Ziele und Aufgaben der TU Dresden __________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

Anstehende Ziele und Aufgaben des Verantwortungsbereiches __________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

Entwicklungsperspektive __________________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

Zukunftsvereinbarung

Ziel: _____________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

Termin: (Zwischentermin: )

Erfüllungskriterien: _________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

Ziel: _____________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________________

Termin: (Zwischentermin: )

Erfüllungskriterien: _________________________________________________________________

__________________________________________________________________________________

______________________________ _______________________________ Datum, Unterschrift Vorgesetzte/r Datum, Unterschrift Mitarbeiter/in

Ansprechpersonen:

Prof. Dr. Karl Lenz Dipl. Soz. Sindy Schoß

ERGÄNZUNGSBOGEN ZUM JAHRESMITARBEITERGESPRÄCH

Der Ergänzungsbogen kann durch die Mitarbeiterin/den Mitarbeiter ausgefüllt werden, wenn sie/er mit Inhalten der Protokollvorlage nicht einverstanden ist.

Erklärung

Die Protokollvorlage zum Jahresmitarbeitergespräch mit Datum vom xx.yy.20zz wird nicht unterzeichnet aus folgenden Gründen:

Name in Klarschrift Datum / Unterschrift

Ansprechpersonen:

Prof. Dr. Karl Lenz Dipl. Soz. Sindy Schoß

MAßNAHMENLISTE ZUR UMSETZUNG VON WEITEREN MAßNAHMEN

IM RAHMEN DER JAHRESMITARBEITERGESPRÄCHE

Die Inhalte des Jahresmitarbeitergesprächs sind vertraulich und verbleiben zwischen den beiden Gesprächsparteien. Dennoch kann es notwendig werden, dass bei bestimmten Ver-einbarungen Dritte informiert werden müssen. Ist dies notwendig und sinnvoll, wird im Kon-sens festgehalten, dass dies geschieht - dazu dient die nachfolgende Maßnahmenliste.

Inhalt der Maßnahme:

Beteiligte Dritte:

Zu informierende Dritte:


Beteiligte Dritte:



Beteiligte Dritte:


Die Gesprächsparteien bestätigen mit Unterschrift, dass die oben aufgeführten Informatio-nen an die benannten Personen bekannt gegeben werden.

_________________ __________________________ Name Mitarbeiter/in Datum / Unterschrift

_________________ __________________________ Name Vorgesetzte/r Datum / Unterschrift

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KONZEPT FÜR JAHRESGESPRÄCHE · Der vorliegende Vorbereitungsbogen dient Ihrer persönlichen Vorbereitung auf das Jahres-mitarbeitergespräch. Er gibt Ihnen Hilfestellung, in welchen