Kortere strategihorisonter eller NYE strategihorisonter?

Side 6 PERSONALECHEFEN l FEBRUAR 2013

tema: HR i kORtSigtEdE StRAtEgiER

Når HR stiller sig selv spørgsmålet om, hvad HR skal gøre i dag, hvor vi ser kortere strategi-horisonter, så er det nødvendigt først at stille sig to bagvedliggende spørgsmål: Hvorfor ser vi kortere strategi-horisonter i dag, end vi har gjort tidligere? Og hvad er konsekven-sen for HR?

Svaret på det første spørgsmål om, hvorfor vi ser kortere strategi-horisonter end tidligere, er et sam-mensat spørgsmål. En medvirkende årsag er det, vi alle taler om med en stadigt mere kompleks verden, større gennemsigtighed og mere konkurrence. Samtidig ser vi i slipstrømmen af finanskrisen et mere intenst fokus på risiko-håndtering, som i sig selv medfører kortere strategi-cyklusser og flere iterationer i strategiske ana-lyser. Den tredje faktor hænger sammen med, hvordan vi driver vores virksomhed. Balancen mellem innovation og drift trækker mere mod innovation, udvikling og nytænkning på bekostning af drift og standardisering. Samtidig flyttes innovation, udvikling og nytænkning ud af organisationens lukkede kasse. Fra et dominerende internt perspektiv på organisation til et eksternt oriente-ret fokus, som inkluderer kunder, virksomheder, klubber, foreninger, institutioner og andre interessenter, i bestræ-belserne på at imødekomme og udvikle oplevelser for vores kunder.

Denne artikel har fokus på, hvordan disse nye kunde-centrerede strategier og forretningsmodeller har konse-kvenser for, hvordan vi driver virksomhed. Uagtet hvilken sektor eller hvilken industri, vi befinder os i.

(Note: Se McKinsey Global Institute’s rapport fra 2012: ”The Social Economy”) I det samlede billede er de kortere strategi-horisonter kun en krusning på overfladen af en lang dybere og tungere bølge, som skyller ind over os disse år.

Kortere strategi-horisonter eller

nye horisonter?Konsekvenserne af kunde-centrerede strategier og forretningsmodeller for virksomheden – og for hr.

Af Rex Degnegaard, ph.d., adjunkt, Copenhagen Business School

Figuren: Chris Gaul, Penny Hagen and Grant Young, Zumio

PERSONALECHEFEN l FEBRUAR 2013 Side 7

Gammel vin på nye flasker?Den måde, vi driver virksomhed på, ændrer sig radikalt i disse år. Private såvel som offentlige virksomheder gen-nemgår omfattende transformationer, som er funderet i nye fundamentalt anderledes strategier og forret-ningsmodeller. Fællesnævneren i de nye strategier og forretningsmodeller er, at kundens oplevelse er omdrej-ningspunktet. Tendensen er helt klar i såvel private som offentlige virksomheder og på tværs af sektorer, hvor kunden indgår i forskellige roller i form af eksempelvis kunde, borger, bruger, patient eller klient.

Kunde-fokus er imidlertid ikke nyt. De seneste 10 år har vi set en støt bevægelse i virksomheder i retning af et øget kunde-fokus gennem brugerdrevet innovation, selvbetjening, borger-involvering osv. I den udvikling har vi set både private og offentlige virksomheder gå mod en service-orientering med udgangspunkt i kunden. Vi har også set en tydelig tendens imod et skærpet fokus på, hvordan vi kan udvikle produkter med kundens hjælp som med-udvikler, hvordan vi kan levere produkter ved at kunden selv er medproducent, og hvordan vi kan ind-drage kunden til at tænke nye løsninger.

Hvad er det så, der så er det nye og radikalt ander-ledes, i forhold til hvad vi har set de foregående 10 år? Det, som er radikalt anderledes i de strategier og forretningsmodeller, vi udvikler i disse år, er, at kunden ikke blot er i fokus. Kunden er virksomhedens egentlige omdrejnings-punkt. Fra tidligere at have har sat stadigt mere fokus på kunden med vores

traditionelle organisationer som udgangspunkt går vi nu i retning af, at kunde-fokus er omdrejningspunktet for virksomhedens organisering.

De nye strategier og forretningsmodeller, som er bygget op omkring kunde-fokus, medfører derfor gennemgri-bende organisatoriske forandringer. De strategiske skift handler ikke blot om at ’tænke ud af boksen’ i virksomhedens strategiske udvikling af nye markeder, serviceydelser og produkter. Det handler i dag i langt højere grad om også at ’redefinere boksen’. At komme ud over det grundlæggende internt orienterede mindset i virksomheden frem til at indtænke hvordan man sam-men med andre vil kunne co-create værdi for kunden og dermed gøre brug af det netværk af aktører, som er til vores rådighed i dag qua de digitale infrastrukturer, ikke mindst gennem sociale medier. (Note: For mere om disse netværksbaserede for-retningsmodeller, se Lisa Ganskys skelsættende bog ”The Mesh”)interne mindset Dermed handler det om at kunne retænke sig selv som organisation – og ikke mindst om at kunne organisere sig kundecentreret for at sætte sig i stand til at realisere virksomhedens potentiale.


De nye strategier og forretnings-modeller, som er bygget op omkring kunde-fokus, medfører derfor gennem-gribende organisatoriske forandringer

Rex Degnegaard,ph.d., adjunkt, Copenhagen Business School



Et eksempel på en international virksomhed, der har gennem-gået den transformation, som er beskrevet ovenfor, og har æn-dret sin strategi til at være kunde-centreret, er Starbucks.

Starbucks blev etableret i Seattle i 1971 og er i dag verdens stør-ste kaffebar-kæde med over 20.000 butikker i mere end 60 lande. Starbucks er vokset ud af en lille lokal kafferister og kaffebar, som op gennem 90’erne og første halvdel af 00’erne har oplevet en voldsom ekspansion. Efter en enorm vækst oplevede Starbucks i 2007 et fald i salget, som medførte, at den daværende administre-rende direktør blev udskiftet med bestyrelsesformanden Howard Schultz. Schultz havde gennem årene været en stor fortaler for, at kvaliteten ikke skulle lide under væksten og standardisering. Ved hans indtræden som administrerende direktør iværksatte han en turn-around af virksomheden, som var forankret i en kunde-cen-treret strategi suppleret med et omkostningsfokus. Starbucks gen-nemgik en dramatisk forandring fra vækst-strategi til en kunde-cen-treret strategi, med kundens oplevelse i højsædet – hvad de hos Starbucks betegner ’the Starbucks experience.’ De organisatoriske konsekvenser af det strategiske skift til kunde-centrering var omfat-tende for Starbucks både i forhold til interne og eksterne faktorer. Grundlæggende gennemførte Shultz, at forretningsmæssige be-slutninger skulle træffes med udgangspunkt i forøgelse af kundens oplevelse og reduktion af omkostninger. Med det udgangspunkt blev alt taget op til revision, fra Starbucks-oplevelsen i kaffebaren

til virksomhedens interne procedurer og organisering. Starbucks-oplevelsen i kaffebarerne blev ændret i form af design ud fra Starbucks-oplevelsen med kunde-cen-treret design af salgsprocessen, sanseindtryk i form af eksempelvis kaffeduften, taktilitet i emballagen, relatio-nerne med personalet med mere. Også organisationens egne procedurer, strukturer og systemer blev ændret med udgangspunkt i den nye strategiske Starbucks-oplevelse. Starbucks ændrede med det udgangspunkt alt fra IT-systemer, organisationsstrukturer og hele virk-somhedens supply chain til relationer til samarbejds-partnere, som blev stadigt vigtigere for Starbucks i deres bestræbelser på at give kunden den bedste oplevelse på deres kaffebarer. Eksempelvis ses samarbejder med AT&T og Apple som vigtige partnere i at skabe den ople-velse, Starbucks ønsker at skabe for deres kunder, som automatisk får adgang til iTunes Store uden at behøve at være logget på WIFI og gennem WIFI kan være i kontakt med omverdenen uden gebyrer og omstænde-lige log-on-procedurer. I bestræbelserne på at skabe den bedste oplevelse for kunden har Starbucks såle-des organiseret sig ud fra et outside-in perspektiv, hvor processer og strukturer – både interne og eksterne – er designet med udgangspunkt i co-creation af kundens oplevelse.

som case

starbucks

Fortsættes på side 10



Starbucks er på den måde re-designet ud fra en kunde-cen-treret strategi, hvor kundens oplevelse er bestemmende for virksomhedens organisering. Gældende for både de interne strukturer og processer og også for de eksterne koblinger til samarbejdspartnere som AT&T og Apple. (Note: For en rigt beskrevet og indlevende fortælling om Starbucks’ turn-around, læs Howard Schultz’ bog ”Onward: How Star-bucks Fought for Its Life without Losing Its Soul.”)

Det fundamentale skift til en kunde-centreret strategi, der var grundlaget for Starbucks’ turn-around, har i dag ført til, at Starbucks er et eksempel til efterlevelse inden for kundecentrerede discipliner som kunde-centreret design, co-creation på tværs af virksomheder, co-design, crowd-sourcing, bruger-drevet innovation og service-innovation.

De organisatoriske konsekvenser for virksomheden – og for HRSkiftene til kunde-centrerede strategier og forretnings-modeller medfører gennemgribende konsekvenser for virksomhedens organisering i forhold til struktur, processer og relationer. De nye kunde-centrerede strategier og for-retningsmodeller kræver et egentligt re-design af virksom-heden, herunder også HR. I en kunde-centreret forretnings-model er det helt essentielle virksomhedens bestræbelser på at imødekomme og forbedre kundens oplevelse. Når virksomheden tager afsæt i bestræbelserne på at imøde-komme og forbedre kundens oplevelse, er det tydeligt, at virksomheden ikke kan løfte den opgave alene. Derfor er evnen til at arbejde sammen med andre for at skabe værdi for kunden helt afgørende i kunde-centrerede virksomheder. Denne evne til co-creation – at skabe værdi sammen med andre virksomheder, organisationer og personer – medfører fundamentale skift i, hvordan vi organiserer os.

Traditionelt set har vi organiseret os med udgangspunkt i et internt fokus. Vi har betragtet medarbejderne som den vigtigste ressource, og vi har designet vores organisati-onsstrukturer ud fra intern specialisering med baggrund i faglighed, funktion, forretningsområde og lignende. Når vi i virksomhederne har talt om kompetencer og ressourcer, så rettes vores opmærksomhed på de medarbejdere, vi har på lønningslisten, og vi skæver til talent-puljer, succes-sion management systemer og interne talent reviews. På samme måde har vi haft et internt perspektiv, når vi taler

om, hvordan vi skal designe vores organisation. Vi taler om interne funktionsområder, specialer og afdelinger. Vi tænker per automatik på vores egne medarbejdere og på vores interne organisation.

Kunde-centrerede strategier og co-creation vender op og ned på disse to grundlæggende parametre for, hvordan vi organiserer os. Først og fremmest er medarbejderen ikke længere den vigtigste ressource. Kunden er den vigtigste ressource. Medarbejderne er stadig vigtige, men de er ikke vigtigere end dem, der er organiseret uden for virksomheden, som vi arbejder sammen med for at skabe værdi for vores kunder. Også den måde, vi organiserer os på, er i et voldsomt skred

i kunde-centrerede virksomheder. Organisationsstruk-turerne designes ikke længere med udgangspunkt i interne funktioner og geografiske forretningsområder og specialer. I stedet designes organisationen ud fra en outside-in betragtning med kunden som omdrejnings-punkt, hvor koblingen til eksterne samarbejdsparter og co-creation platforme går forud for strukturering af inter-ne funktionsområder. Der er naturligvis stadig behov for specialisering og for funktions-centrering internt, men de dominerende strukturer er centreret omkring kunden og eksterne co-creation platforme. Organisationsstruk-turer designet med udgangspunkt i interaktioner med kunden, hvor den interne funktions-bestemte struktur er sekundær.

Kunde-centrerede strategier og forretningsmodeller og co-creation tilgange til at løfte bestræbelserne på at skabe og udvikle kundeoplevelsen er komplekse. De kræver en stadig interaktion med kunden – og ikke mindst med de andre parter, man arbejder sammen med for at co-create kundeoplevelsen. Den øgede komplek-

sitet og skredet i balancen mellem udvikling og drift over mod udvikling nødvendiggør kortere strategi-horisonter.

Den bevægelse, vi ser i virksom-heden, kan i figuren ses som en opadgående bevægelse. Opad mod kortere strategi-horisonter, højere kompleksitet og mere fokus på udvikling i forhold til drift. Den bevæ-

Fortsættelse fra side 8

Kunde-centrerede strategier og co-creation vender op og ned på disse to grundlæggende parametre for, hvordan vi organiserer os

Først og fremmest er medarbejderen ikke længere den vigtigste ressource. Kunden er den vigtigste ressource. Medarbejderne er stadig vigtige, men de er ikke vigtigere end dem, der er organiseret uden for virksomheden, som vi arbejder sammen med for at skabe værdi for vores kunder


w

Ring til os på tlf. 3341 9100 www.brock.dk

kursuscenter

Niels Brock

kursusceNter

tilByder

kurser på alle

Niveauer

Er du og dine medarbejdere gearede til

forandring? Omstilling og optimering er to af tidens

uundgåelige tendenser.

På AMU-kurset ’Medarbejderen som deltager i forandringsprocesser’ lærer I at anvende metoder

til strukturering af arbejdsgange og problembehandlingsprocesser.

Læs mere på brock.dk/forandringsprocesser

gelse medfører en række nye spørgsmål til virksomhe-den og til HR. Ud af den række af relevante spørgsmål står spørgsmålet om kortere strategi-horisonter som et vigtigt spørgsmål – men ikke nødvendigvis som det vigtigste. Det vigtigste spørgsmål må nødvendig-vis relatere sig til, hvordan vi kan organisere os, så vi skaber mest mulig værdi for vores kunder. Den opgave kan vi kun løfte i fællesskab med andre, og derfor bliver vores primære udfordring ikke en intern organisatorisk udfordring, men snarere en udfordring, som kredser omkring spørgsmålet: Hvordan kan vi organisere os, så vi i samarbejde med andre parter kan skabe mest mulig værdi for vores kunder?

For HR er konsekvensen af det spørgsmål, at HR skal retænke sig selv og blive meget mere eksternt orien-teret. HR-funktionen må forlade virksomhedens trygge forhave og hoppe om på den anden side af hegnet for at arbejde meget mere fokuseret med kompetence-mapping uden for organisationen, med kunde-interaktio-ner og -relationer og ikke mindst med co-creation. ■

Kilde: Personalechefen, Februar 2013. PID–Personalechefer I Danmark, www.pid.dk

Documents

Kortere strategihorisonter eller NYE strategihorisonter?