Kostenoppgtimierung mit Methode EE n M th nü r cht a Ent ...€¦ · EE n M th nü r cht a Ent ch ung h fine Methodenübersicht als Entscheidungshilfe Einblicke in Prozessverbesserungsprogramme

Kostenoptimierung mit Methodep g

Eine Methodenübersicht als EntscheidungshilfeE n M th nü r cht a Ent ch ung h f

Einblicke inEinblicke inProzessverbesserungsprogramme

nach Kaizen-Lean-Six Sigma

K lh i L h & H Wi kl

nach Kaizen Lean Six Sigma

Karlheinz Lerch & Henry Winkler

Seite 1/60WFG Wetterau/IHK Giessen 20100302, Copyright Winkler/Lerch

Übersicht

1. Intention für Prozessverbesserungsprogramme2. Grundgedanken der Methoden Kaizen-Lean-Six Sigma3. Die Methoden im Vergleich4. Methodeninhalte und Kosten-Nutzen Verhältnis5. Vorgehensweise zur Umsetzung der Methoden6. Kritische Erfolgsfaktoren für die Anwendung7. Beispiele zur Prozessoptimierung


Presse Schlagzeilen von Jan-Feb 2010

Neujahrsansprache der Kanzlerin:Neujahrsansprache der Kanzlerin:Merkel stimmt Bürger auf harte Zeiten ein

Außenhandel 2009/2010: Exporte brechen weiter ein

Kostensenkung:Kostensenkung:Lufthansa will ab 2010 Milliarden sparen


Presse Schlagzeilen von Jan-Feb 2010

Bundesbank zur KonjunkturSchlimm - aber nicht hoffnungslos, viele müssen sparen

Wirtschaftsprognose EU t t h 2010 R i i D t hl dEU erwartet auch 2010 Rezession in Deutschland

Wi h f h l i hi f ilWirtschaftserholung weiterhin fragil:Experten sehen die konjunkturelle Erholung auch in2010 auf wackeligen Füssen


2010 auf wackeligen Füssen

Optimierungspotential in Prozessen

Jede innerbetriebliche Handlung ist im Ablauf ein Prozess

15%-35% verdeckte Kosten durch ineffiziente Prozessabläufe

- Bearbeitungs-/Durchlaufzeiten, Fehler/Nacharbeit, entgangene Aufträge

Ziele für nachhaltige Kostenoptimierung:Ziele für nachhaltige Kostenoptimierung:

− besserer/optimaler Einsatz der Ressourcen

− Kontinuierliche Steigerung von Effizienz und Effektivität in allen Bereichen ( Verkauf, Einkauf, Produktion, Rechnungswesen, Entwicklung, etc. )g, )

− Mitarbeiter-Engagement und Motivation

Erzeugung von Transparenz der Kosten und Leistungsverantwortung− Erzeugung von Transparenz der Kosten und Leistungsverantwortung der beteiligten Personen

Sicherstellung von Wirtschaftlichkeit und Liquidität/Cash-Flow


− Sicherstellung von Wirtschaftlichkeit und Liquidität/Cash-Flow

BeispieleAktuelle Verbesserungsprogramme namhafter Firmen

Unternehmen Programmname Ankündigung vorauss. Ende Einsparziel in MillionenEADS/Airbus Route 06 März 03 Dezember 06 1.500 jährlichDaimler Nutzfahrzeuge Truck Plus September 03 Dezember 08 680 jährlichVolkswagen ForMotion März 04 Dezember 07 3 100

Aktuelle Verbesserungsprogramme namhafter Firmen

Volkswagen ForMotion März 04 Dezember 07 3.100Lufthansa Cargo Excellence & Growth August 04 Dezember 07 233 jährlichDaimler CORE ( Cost down, Revenue Up) Februar 05 Dezember 07 3.000Dresdner Bank Neue Dresdner Plus November 05 Dezember 08 2.000Fraport Focus Competiotion März 06 Dezember 10 255 jährlichDeutsche Telekom Save for Service Dezember 06 Dezember 10 4.500EADS/Ai b P 8 F b 0 D b 10 2 100 jäh li hEADS/Airbus Power 8 Februar 07 Dezember 10 2.100 jährlichPSA Peugeot CAP 2010 März 07 Dezember 10 2.100 jährlichSAS Strategie 2011 Juni 07 Juni 12 395 jährlichBMW Number One November 07 Oktober 12 6.000 jährlichNovartis Forward Dezember 07 Dezember 10 1.600 jährlichHenkel Global Excellence Februar 08 Oktober 11 1.500 jährlichHenkel Global Excellence Februar 08 Oktober 11 1.500 jährlichSIEMENS Globility in Motion April 08KfW Perspektive KfW Juni 08 Oktober 11EADS/Airbus Power 8 Plus September 08 Dezember 10 + 1.000 jährlichMTU Aero Engines Challenge 2010 September 08 Dezember 10 500 jährlichValora Valora 4 Success September 08 Oktober 11 300 jährlichBASF N t Okt b 08 Okt b 11 1 000 jäh li hBASF Next Oktober 08 Oktober 11 1.000 jährlichEADS/Airbus Future EADS November 08 Oktober 11 250 jährlichEon Perform to Win November 08 Dezember 11 1.500 jährlichLinde High Performance Organisation November 08 März 12 800 jährlichThyssen Krupp TK Plus November 08 Dezember 10 1.000Metro Shape 2012 Januar 09 Dezember 12 1.500pLanxess Challenge Januar 09 Dezember 09 250Infineon IFX 10-Plus Mai 09 Dezember 12 200 jährlichContinental Q-Big Mai 09 April 11 570 jährlichEvonik On Track Mai 09 Dezember 12 500 jährlichDeutsche Bahn React 09 Juni 09 Februar 14 7.000Lufthansa Climb 2011 Juli 09 Dezember 11 1 000


Lufthansa Climb 2011 Juli 09 Dezember 11 1.000Lanxess Challenge 09-12 August 09 Dezember 12Deutsche Postbank Postbank 4 Future November 09 Dezember 12 145 jährlich

Die bekanntesten Verbesserungsmethoden

KaizenKaizen

Produktionsplanung90/60/30

Tagesvorschau6-Wochen-V h Produktionsplanung

90/60/30Tagesvorschau

6-Wochen-V h

Lean

Lieferant AG Endmontage

18400 Stck./Monat-12000"L"-6400"R"

Behälter = 20 Stck.

2 Schichten

täglicherLieferplan

Produktionsplanung

PPS

Tagesvorschau

wöchentliche Planung

Aufträgetäglich

Vorschau

Ein Fax proWoche

Di. und Do.

1300 mRohmaterial

1x täglich

Lieferant AG Endmontage

18400 Stck./Monat-12000"L"-6400"R"

Behälter = 20 Stck.

2 Schichten

täglicherLieferplan

Produktionsplanung

PPS

Tagesvorschau

wöchentliche Planung

Aufträgetäglich

Vorschau

Ein Fax proWoche

Di. und Do.

1300 mRohmaterial

1x täglich

Rohmaterial5,2 Tage

4800 "L"2400 "R"

1000 "L"500 "R"

850 "L"460 "R"

700 "L"340 "R"

1200 "L"580 "R"

ZZ = 2 Sek ZZ = 35 Sek ZZ = 40 Sek ZZ = 62 Sek ZZ = 35 Sek

RZ = 1 h RZ = 10 Min RZ = 10 Min RZ = Ø RZ = ØMaschinenzuverlässig-keit

= 82 %Maschinenzuverlässig-keit




= 100 %

27.600 Sek. verfügbar 27.600 Sek. verfügbar 27.600 Sek. verfügbar 27.600 Sek. verfügbar 27.600 Sek. verfügbar

1 Schicht 2 Schichten 2 Schichten 2 Schichten 2 Schichten

5,2 Tage 7,83 Tage 1,63 Tage 1,42 Tage 1,13 Tage 1,93 Tage2 Sek 35 Sek 40 Sek 62 Sek 35 Sek

Effizienz = 0,0165%

Bearbeitungszeit= 174 Sek.

Durschlaufzeit = 19,14 Tage

Process 1

1

Process 2a

1

Process 2b

1

Process 3a

1

Process 3b

1

Versand

BereitstellungRohmaterial

5,2 Tage4800 "L"2400 "R"

1000 "L"500 "R"

850 "L"460 "R"

700 "L"340 "R"

1200 "L"580 "R"

ZZ = 2 Sek ZZ = 35 Sek ZZ = 40 Sek ZZ = 62 Sek ZZ = 35 Sek

RZ = 1 h RZ = 10 Min RZ = 10 Min RZ = Ø RZ = ØMaschinenzuverlässig-keit





= 100 %

27.600 Sek. verfügbar 27.600 Sek. verfügbar 27.600 Sek. verfügbar 27.600 Sek. verfügbar 27.600 Sek. verfügbar

1 Schicht 2 Schichten 2 Schichten 2 Schichten 2 Schichten

5,2 Tage 7,83 Tage 1,63 Tage 1,42 Tage 1,13 Tage 1,93 Tage2 Sek 35 Sek 40 Sek 62 Sek 35 Sek

Effizienz = 0,0165%

Bearbeitungszeit= 174 Sek.

Durschlaufzeit = 19,14 Tage

Process 1

1

Process 2a

1

Process 2b

1

Process 3a

1

Process 3b

1

Versand

Bereitstellung

Six Sigma C MD

AI


Übersicht

1. Intention für Prozessverbesserungsprogramme2. Grundgedanken der Methoden Kaizen-Lean-Six Sigma3. Die Methoden im Vergleich4. Methodeninhalte und Kosten-Nutzen Verhältnis5. Einführung und Umsetzung der Methoden6. Kritische Erfolgsfaktoren für die Anwendung7. Beispiele zur Prozessoptimierung


Grundgedanke Kaizen:

Viele kleine, stetigeVerbesserungsschritte


Kaizen-Allgemein

• Management-Philosophie, die Ihren Ursprung in Japan hat

E f l d h di h itt i P f kti i /O ti i i• Erfolg durch die schrittweise Perfektionierung/Optimierung eines bewährten Produktes anstelle einer sprunghaften Verbesserung durch Innovationdurch Innovation

• Stetiger Prozess, der unter Einsatz des gesunden Menschen-verstandes und geringer finanzieller Mittel langfristig zum Erfolgverstandes und geringer finanzieller Mittel langfristig zum Erfolg führt

Zi l V b Z b it St d di i• Ziel: Verbesserung von Zusammenarbeit, Standardisierung von Abläufen, organisiertes Arbeitsumfeld

• Hauptmerkmale: langfristig angelegte Philosophiekonsequente Teamarbeit für schrittweise VerbesserungenEinbindung aller Mitarbeiter (Vorschlagswesen)


Einbindung aller Mitarbeiter (Vorschlagswesen)

Grundprinzip Kaizen

Die Kaizen-Merkmale:

•Verbesserungen in kleinen Schritten in Form von Workshops

•Keine großen Investitionen (innerhalb des Workshops)

•Einbindung der Mitarbeiter (Ideen und Verantwortung durch Mitarbeiter)

•Sofortige Umsetzung von Lösungen (just do it)

•Verbesserungen durch Einführung von Standards

•Arbeitsplatzgestaltung nach den 5 S

•Sichtbarmachung von Fortschritt / Erfolg

•Eine Verbesserung initiiert weitere Verbesserungen

In der Praxis wird der Begriff Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) als Synonym für die Kaizen-Vorgehensweise verwendet.


als Synonym für die Kaizen Vorgehensweise verwendet.

Methodendetails 5 A / S Kaizen

1. Aussortieren / SeiriMarkiere alles (Aktion "rote Karte") was nicht unmittelbar für den Prozess benötigt wird und sortiere es konsequent ausbenötigt wird und sortiere es konsequent aus.2. Aufräumen / SeitonSortiere das Verbliebene neu und sorge für eine Ordnung, die den Prozess unterstützt. Markiere Stellplätze und Stellhöhe etc., damit sich nicht erneutunterstützt. Markiere Stellplätze und Stellhöhe etc., damit sich nicht erneut Überbestände ansammeln.3. Arbeitsplatz sauber halten / Seisô An sauberen Arbeitsplätzen arbeitet man gern. Fehler werden schneller p gerkannt. Ausfälle durch Schmutz und Fremdkörper werden verringert.4. Anordnungen sind verbindlich / Seiketsu Vorschriften und Anweisungen konsequent umsetzen, z.B. zur Arbeitssicherheit, Umweltschutz, Standards der Arbeitsverrichtung, Qualitätswesen etc.5. Aufrechterhalten der Maßnahmen / ShitsukeDafür Sorge tragen, daß nach einer 5-A-Aktion nicht der alte Schlendrian wieder eintritt. Die 5-A-Maßnahmen müssen ständig wieder angegangen und überprüft werden.


Grundgedanke Lean:

Keine Verschwendung,Optimierung von Zeiten


Lean-Allgemein

Einführung von Produktionsprinzipien abgeleitet aus dem TOYOTA Produktionssystemy

Erfolg durch Reduktion der 7 Verschwendungsarten (Taiichi Ohno)

− ÜberproduktionÜberproduktion

− Warten/Leerlauf

− Unnötiger TransportUnnötiger Transport

− Lagerbestand (WIP)

− Bewegung/AnstrengungBewegung/Anstrengung

− Ineffizienter Prozess

− Herstellung fehlerhafter Wareng

Ziel: Fließ-Fertigung, schneller Umschlag und Durchsatz, kurze Bearbeitungszeiten, kurze Durchlaufzeiten für Produkte


Zielfokus von Lean

Materialverbrauch Wege BestellmengenRüstzeiten

Ausschuss

DurchlaufbestandWIP

Flächen-einsparung

Durchlauf-zeiten

Lieferzeiten

Sondertransporte

Produktivität(Mensch , Anlage)

WIPInventory-

TurnsBestände

Produktion Logistik


Grundprinzip Lean

Lean-Merkmale

E i h G t lt A b it lätErgonomische Gestaltung von Arbeitsplätzen

Produktionsfluss nach Taktzeiten, gleichmäßige Auslastung

Steuerung des Materialflusses mittels Kanban

Ausprägung Materialfluss als Single-Piece-Flow

Materialzufuhr Just-In-Time

Umstellung des Produktionsflusses vom Push- zum Pull-PrinzipUmstellung des Produktionsflusses vom Push zum Pull Prinzip

Minimierung von Lagerbeständen / gebundenem Kapital

R d kti Still t d it i d P d kti li i (TPM SMED)Reduktion von Stillstandszeiten in der Produktionslinie (TPM, SMED)


Grundgedanke Six Sigma:

1. Fehler vermeiden,Ziel sicher treffen !


Grundprinzip Six Sigma:

2. keine Variationzulassen zum Ziel


Six Sigma-Allgemein

Ursprünglich entwickelt bei Motorola in den 80er Jahren

Erfolg durch systematische und strukturierte Vorgehensweise mit z.T. statistischen Werkzeugen in 5 Phasen: Define-Measure-Analyse-Improve-Control (DMAIC)

Bearbeitung klar definierter Verbesserungsprojekte durch ausgebildete Mitarbeiter mit eindeutig messbaren Ergebnissen

Ziel: Reduktion von Variation und Fehler in Prozessen mit dem Ergebnis Kostenreduzierung, Kostenvermeidung, Liquiditätserhöhung, Wachstum

h h Ak t i d 90 J h d h ß E f l b i GE ( J khohe Akzeptanz in den 90er Jahren durch große Erfolge bei GE ( Jack Welsh ), Xerox, SIEMENS, FORD und anderen Weltkonzernen mit nachweislicher Kostenersparnis

heutiger de-facto-Standard in der Automobilindustrie , Pharma- und Chemieproduktion sowie im Investitionsgüterbereich, ebenso bei Banken


und Versicherungen

Grundgedanken Six Sigma

Define Was ist das Problem ?

Anforderungen an den Prozess definierenProblem ? Prozess definieren

Measure Wie lassen sich die Aus-wirkungen messen?

Ergebnis und Einfluss-größen in der Praxis messenwirkungen messen? größen in der Praxis messen

Analyse Was sind die Ursachen für das Problem ?

Wichtigste Ursachen mithilfe von Statistik analysierena yse für das Problem ? von Statistik analysieren

Improve Wie lässt sich das Problem beseitigen ?

Verbesserung / opt. Lösung erarbeiten und umsetzenImprove Problem beseitigen ? erarbeiten und umsetzen

ControlWie wird die Ver-

besserung in der Praxis Hauptursachen für die

Abweichung nachhaltig Control gverankert?

g gbeseitigen


Six Sigma nutzt „Messen“

• Six Sigma nutzt die Erkenntnis, daß jeder Prozess einen Zielwert hat und die Ergebnisse in der Realität um dieses Ziel schwanken b ii V i ti i Zi l t lä t i h it dbzw. variieren. Variation um einen Zielwert lässt sich mit der Standard-Abweichung (σ) exakt messen und verbessern

• Zielsetzung: ein Minimum an Abweichung (Variation) vom Zielwert, ideal Null-Fehler



Fehler Fehler FehlerFehler

große Variation kleine Variation geringe Variationgroße Variationnicht zentriert

kleine Variationnicht zentriert

geringe Variationzentriert



Prozessmessung Ermittlung der Ist-Steuerbare Inputs

Qualitätsmerkmale: Outputs

X1 X2 X3Leistung

Inputs:

Outputs

LSL USL

Y1 Y2Rohstoffe,

Bestandteile usw.

ProzessY1, Y2, …

Z1 Z2 Z3


Nicht-steuerbare InputsZ1 Z2 Z3


Prozessanalyse Steuerbare Inputs


X1 X2 X3

Inputs:

Outputs

LSL USL

Y1 Y2Rohstoffe,

Bestandteile usw.

ProzessY1, Y2, …

Z1 Z2 Z3




Steuerbare InputsProzessver-


X1 X2 X3

Xbesserung

Inputs:

OutputsXX

LSL USL

Y1 Y2Rohstoffe,

Bestandteile usw.

ProzessX Y1, Y2, …

X LSL USL

Z1 Z2 Z3

X LSL USL




Steuerbare InputsProzessregelung


X1 X2 X3

Inputs:

Outputs

LSL USL

Y1 Y2Rohstoffe,

Bestandteile usw.

ProzessY1, Y2, …

Z1 Z2 Z3



Übersicht



Sinnvoller Einsatz für Methode Kaizen

Prozesse mit hohem Anteil manueller Tätigkeiten vielen Schnittstellen

Kaizen ist sinnvoll bei folgenden Situationen:

Prozesse mit hohem Anteil manueller Tätigkeiten, vielen Schnittstellen

Transaktionsorientierte personalintensive Arbeitsabläufe ( jeder Mitarbeiter trägt nur einen kleinen Teil zum Gesamtergebnis bei )Mitarbeiter trägt nur einen kleinen Teil zum Gesamtergebnis bei )

wenig standardisierte Arbeitsabläufe ( Ergebnis wird vom Individuum und seinem Verständnis der Prozessschritte stark beeinflusst ))

Schaffung von gemeinsamen Arbeitsabläufen und vereinbarten Schnittstellen ( über Bereichsgrenzen hinweg )

Prozesse formal bisher nicht/wenig beschrieben bzw. bekannt

Geringe Systematik bei der Organisation des Arbeitsumfeldes und derGeringe Systematik bei der Organisation des Arbeitsumfeldes und der Nutzung der Werkzeuge


Sinnvoller Einsatz für Methode Lean

Prozesse mit hohem Warendurchsatz und langen Durchlaufzeiten in der

Lean ist sinnvoll bei folgenden Situationen:

Prozesse mit hohem Warendurchsatz und langen Durchlaufzeiten in der Herstellung/Produktion

Hohe Kapitalbindung durch sehr viele Halbprodukte ( hoher WIP )Hohe Kapitalbindung durch sehr viele Halbprodukte ( hoher WIP )

Große Lagerbestände an Roh- oder Fertigmaterialien

Geringe Flexibilität auf variierende Kundennachfrage ( Rüstzeiten, etc.)

Unterschiedliche Auslastungsgrade an den Arbeitsstationen und in den Li iLinien

Unübersichtlich große Arbeitsstationen oder ineffiziente Transport- bzw. Logistik StrömeLogistik-Ströme


Sinnvoller Einsatz für Methode Six Sigma

Prozesse mit Variation oder Fehlerraten in den Arbeitsschritten

Six Sigma ist sinnvoll bei folgenden Situationen:

Abweichungen von den Zielvorgaben / erwarteten Ergebnissen einzelner Prozessschritte

Probleme mit

− Ausschuss / SchrottAusschuss / Schrott

− Nacharbeit

− Kulanz und Gewährleistungskosteng

− Hoher Prüfaufwand

− Imageverlust durch Qualitätsproblemeg p

− Nachträgliche technische Änderungen, Leistungsanpassung

− Zukaufteilen, verlorener Umsatz, verspätete Auslieferung


Beste Anwendungsgebiete für Six Sigma

Herkömmliche Qualitätskosten und -verluste sind leicht erkennbar, aber es ist nur die Spitze des Eisbergs

Nacharbeit

GewährleistungPrüfung

KulanzVerwurf/ NacharbeitVerwurf/ Ausschuß

Nachträgliche techn. Änderung Verlorener Umsatz

(greifbar)

Lange Durchlaufzeiten

Gebundenes Kapitalzu späte Auslieferungverlorene Möglichkeiten

(leicht zu übersehen)

Priorisierungskosten Schlechter Einsatz des Firmenkapitals

zu späte Auslieferung

unangemessene Material-bestellung/PlanungImageverlust

verlorene MöglichkeitenNachträglicheLeistungserhöhung

Zusätzliche Kosten für schlechte Qualität


Übersicht



Methodeninhalt Kaizen

Für Kaizen als Expertenansatz gibt es folgende 3 wichtigen Handlungsfelder

1. Standardisierung

2. Ordnung und Sauberkeit ( die 5 S/A´s )

33. Vermeidung von Verschwendung

Produktionsleistung und das Prinzip von Ordnung und Sauberkeit hängenProduktionsleistung und das Prinzip von Ordnung und Sauberkeit hängen miteinander zusammen. Alle Erfahrung belegt dies. Belächelt wird dies in der Regel nur von Menschen, die sich mit dem Begriff Disziplin schwer tun -und der ist Voraussetzung jeder Leistung.g j g


Methodenbausteine KaizenMethodenbaustein: Beobachten und Analyse der ProzessabläufeIdentifikation von Potentialen

Methodenbaustein: Datenermittlung, Kennzahlen und deren Berechnung als Basis für Verbesserungen

Methodenbaustein: 5A sehen lernen, Bedeutung von Ordnung und Sauberkeit am Arbeitsplatz, Beinhalten die Methoden „sehen lernen“(Verschwendung durch S h t d U d k ) d 5A (O d d S b k it hh ltiSchmutz und Unordnung erkennen) und 5A (Ordnung und Sauberkeit nachhaltig sicherstellen)

Methodenbaustein: Arbeiten mit Standards zeigt Möglichkeiten, wie Standards entwickelt werden können und Prozesse durch Standards robust, störungssicher und effektiv gestaltet werden können

Methodenbaustein: Visuelle Darstellung/Techniken zeigt auf, wie Standards durch g gBilder/Piktogramme dargestellt und vermittelt werden können für effektive Kommunikation

Methodenbaustein: Moderieren und Präsentieren im Prozess Gestaltung vonMethodenbaustein: Moderieren und Präsentieren im Prozess, Gestaltung von Workshops bring die effektive Teamarbeit vom Ziel zur Umsetzung

Methodenbaustein: Qualität im Prozess beinhaltet Systeme und Methoden zur präventiven Qualitätssicherung sowie Umgang mit Fehlern und Störungen


präventiven Qualitätssicherung sowie Umgang mit Fehlern und Störungen

Umsetzung Kaizen-WorkshopEine moderierte Kaizen-/KVP-Aktion läuft in drei bis vier Tagen als Gruppenprozess ab, während dem ca. fünf bis zwölf Mitarbeiter von der normalen Arbeit freigestellt sind.

1. Zuerst wird in einer Kaizen-/KVP-Aktion der Arbeitsprozess vor Ort untersucht, Ansatzpunkte zur Verbesserung werden benannt undzur Verbesserung werden benannt und ausgewählt. Ursachen und Hintergründe der Situation werden diskutiert, erste Ideen zur Verbesserung entstehenVerbesserung entstehen.

2. Im nächsten Schritt werden dann die Verbesserungsideen mit den Betroffenen vor Ort ausprobiert und angepasst Damit sind dieausprobiert und angepasst. Damit sind die Verbesserungen bereits eingeführt.

3. Nun betreuen „Kümmerer" die Standardisierung des neuen Arbeitsprozesses.des neuen Arbeitsprozesses.

4. Nach etwa sechs Wochen trifft sich das Kaizen-/KVP-Team nochmals zur Evaluierung der eingetretenen Entwicklungen.


g g

Lean Methodeninhalte ( Auszug )

Methodeninhalte LeanLean Methodeninhalte ( Auszug )

1. Lean als Verbesserungs-Methode, Grundlagen

2 Kennzahlen und METRIKEN ermitteln (transparente Fabrik)2. Kennzahlen und METRIKEN ermitteln (transparente Fabrik)

3. Overall Equipment Effectiveness OEE / Gesamtanlageneffektivität

4 Build to Schedule BTS – Plantreue in der Fertigung4. Build to Schedule BTS Plantreue in der Fertigung

5. Lead Time (LT) und Dock-to-Dock (DtD) Durchlaufzeit

6 Schnelles Rüsten (SMED) und Quick Changeover (QCO) (flexible6. Schnelles Rüsten (SMED) und Quick Changeover (QCO), (flexible Fabrik)

7. Kanban, Steuerung des Material-/Produktionsflusses (lagerlose Fabrik)

8. Wertstromanalyse (VSM) und Arten der Verschwendung (effiziente Fabrik)

9. Effektive Gestaltung von Arbeitsplätzen

10. Poka-Yoke und andere Fehlerverhütungsmechanismen (fehlerlose F b ik)


Fabrik)

Methodenbausteine Lean

Methodenbausteine zur Messung und Kennzahlenermittlung

− Prozesskennzahlen, Score-Card, Baseline-Ermittlung

Methodenbausteine zur Prozessflussanalyse

− Wertstromanalyse Push-Pull-Prinzip Single-Piece-Flow− Wertstromanalyse, Push-Pull-Prinzip, Single-Piece-Flow

Prinzipien zur Material-/Informationsflusssteuerung

− Kanban-Systeme, Kanban-Mechanismen. Supermarkt-

PrinzipienPrinzipien,

Prinzipien zur Arbeitsplatzgestaltung


Vorgehensmodell Lean

Lean Vorgehensmodell: Zielstrebig zu LEAN

1. Management - Strategie definieren (Lean Excellence Vision)

2. Potenziale in der Produktion analysieren und Strategie-Fokus

festlegen (Wert-Treiber, Ist-Analyse)

3. Veränderung organisieren (Change Management, Lean Thinking), g g ( g g g)

welche Bereiche werden zuerst „geordnet“

4. System definieren (spezifizieren) und im Pilot umsetzen (Lean4. System definieren (spezifizieren) und im Pilot umsetzen (Lean

Production System dann Lean Administration System)

5 Lean-Prinzipien ausrollen (Roll-Out und Projektmanagement)5. Lean-Prinzipien ausrollen (Roll Out und Projektmanagement)

6. Erfolg messen und optimieren (System Review und Benchmark)


Grundprinzip Six Sigma

DefineBeschreibung des Projektes mit Umfang, Ziel und Grenzen. Die Zielbeschreibung erfolgt mit Kenngrößen aus dem Prozess und finanzieller Kennzahl für die Verbesserung. Projektstrategie entwickeln.

MeasureIst A fnahme des akt ellen Abla fs A fnahme aller Ergebnisse (O tp ts) nd allerIst-Aufnahme des aktuellen Ablaufs. Aufnahme aller Ergebnisse (Outputs) und aller Einflüsse (Inputs). Bestimmung der Fähigkeit für Messmittel und Prozess.

AnalyseyDurchführung einer Ursachen-Wirkungs-Matrix und FMEA, Pareto- oder Varianzanalysen um die Bedeutung der Inputs zu erkennen.

ImproveImproveSammlung und Priorisierung von Verbesserungsmöglichkeiten und deren Validierung. Verbesserung Richtung Optimum oder Robustheit (DOE)

ControlWirksame Maßnahmen einführen und standardisieren, um die erreichte Verbesserung zu erhalten (Kontrollplan). Überprüfung der langfristigen Stabilität des Ablaufes und


des finanziellen Gewinns.

Methodenbausteine Six SigmaMethodenbausteine zur Problemdefinition und Kennzahlenermittlung

− Projektcharter, VOC, SIPOC, Score-Card, Baseline-Ermittlung

Methodenbausteine zur Prozessdarstellung und Messung von Faktoren

− Prozessplan, U&W-Matrix, graphische Darstellungen, Pareto-Prozessplan, U&W Matrix, graphische Darstellungen, ParetoDiagramme, Histogramme, Trends, Prozessfähigkeit, MSA, FMEA

Methodenbausteine zur Prozessanalyse und statistische Grundlageny g

− Hypothesentests, ANOVA, Chi2-Test, T-Tests, Regression

Methodenbausteine zur Prozessoptimierung und VerbesserungMethodenbausteine zur Prozessoptimierung und Verbesserung

− Multi-Vari-Studien, stat. Versuchsplanung(DoE), ZuverlässigkeitsanalyseZuverlässigkeitsanalyse

Methodenbausteine zur Kontroll- und Regelstrategie


− Regelkarten, Messpläne, FMEA

Methodentraining Six Sigma

Six Sigma – modulare AusbildungTraining & Monitoring

Projekt

Praktisches Probleminnerhalb der Firma

Training & MonitoringProjekt Koordination / ReviewsProjekt Definition Unterstützung

Six Sigma Champion/ MBB

Methode & finanzieller BenefitQualität der Mitarbeiterführung/-Anleitung

Black Belt ZertifizierungValidierung der Lösung

Definitionn

Black Belt Training Woche3

Black Belt Training Woche 4 Praktisches Problemzwischen Abteilungen

Black Belt ProjektKandidaten

(~ 6-12 Monate)

Erfolgreiche MethodenanwendungGreen Belt Zertifizierung

n : Sponso

Green Belt Training Woche2 Praktisches ProblemG /

Green Belt ProjektKandidaten

Erfolgreiche MethodenanwendungFinanzieller Benefit

Green Belt ZertifizierungValidierung der Lösung

oren / Mana

Green Belt Training Woche1 innerhalb Gruppe/AbteilungKandidaten

(~ 3-6 Monate)

agement


Alle Projektkandidaten arbeiten an Six Sigma Projekten in Teilzeit (max. 25% der Arbeitszeit)

Wesentlicher Unterschied

Six Sigma enthält viele bekannte Methoden, unterscheidet sich jedoch gravierend von den vorgenannten Ansätzen durchj g g

• seine in sich geschlossene Systematik und die logisch aufeinander abgestimmten Schritte

• seine Konsequenz in der Umsetzungsbearbeitung

i kl M b k i j d S ll• eine klare Messbarkeit an jeder Stelle

• seine Zahlenorientierung

Six Sigma legt seinen Fokus auf eine systematische und k ti i li h O ti i ll k d i ti t P f dkontinuierliche Optimierung aller kundenorientierten Prozesse auf der Basis von Zahlen, gezielt unter der Prämisse der Wirtschaftlichkeit


Methodenvergleich (I)K i L Si SiKaizen Lean Six Sigma

Grundprinzip Viele kleine Verbesserungsschritte

Einführung von Produktionsprinzipien

Reduktion von Fehlern und Varianz, Erhöhung von

Prozessfähigkeit

Erfolgsorientierung Menschen und deren Erfolg Produktionsfluss und Durchsatz / Zeit Prozesse und ihre Leistung

Anwendungsgebietegering standardisierte

Abläufe mit hohem Produktionsprozesse mit langen Durchlaufzeiten, alle Prozesseg g

manuellen Anteilg ,hohem Durchsatz

Einsatzmöglichkeit Punktuell / bestehende Prozesse

Bestehende und zukünftige Produktionslinien Immer und überall

langfristig (1 3 Jahre) mit mittelfristig (1 2 Jahre) mitEffekt

langfristig (1-3 Jahre) mit undramatischen

Steigerungen

mittelfristig (1-2 Jahre) mit z.T. gravierenden Umgestaltungen

kurzfristig (6-12 Mon.) mit deutlichen Ergebnissen

Handelnde Personen / P l f d

jeder Firmenangestellteß

mehrere Spezialisteni l

Prozesseigner / KompetenzträgerPersonalaufwand groß mittel Kompetenzträger

mittel - gering

Vorgehensweise Kollektivgeist, Gruppenarbeit Spezialisierte Teams

ergebnisorientierteProjektarbeit mit hoher

Systematiky

Praktische Voraussetzungen

kleines Anfangsinvestment, großer Einsatz zur

Erhaltung

mittleres bzw. hohesAnlageninvestment

Umgestaltung Linien

mittleres Investment, Vorgaben zur Umsetzung /

Erhaltung

Produktionsfluss und


Erfolgsorientierung Menschen und deren Erfolg Produktionsfluss und Durchsatz / Zeit Prozesse und ihre Leistung

Methodenvergleich (II)K i L Si SiKaizen Lean Six Sigma

VorgehensweiseStandardisierung von

Arbeitsschritten / -plätzenSchnittstellenvereinfachung

Verbesserung von Produktionsfluss,

Ergonomie, Minimierung

Optimierung der Qualität von Prozessen, Produkten

und DienstleistungenSchnittstellenvereinfachung gebundenes Kapital und Dienstleistungen

Umsetzung in Teams / Workshops

Gestaltung bzw. Umgestaltung der

Produktionslinien durch S i li t

Individuelle praktische Projektarbeit mit Nachweis

der VerbesserungSpezialisten g

TrainingsinhalteVerbesserungsprinzipien für Arbeitsabläufe und Arbeits-

umfeld, Workshopgestaltung

Prinzipien für Produktions-fluss, Wertstromanalyse,/ -design, JIT, Kanban, etc.

Methodische Problem-lösung im DMAIC-Kreis, statistische Methoden

Vorbildung / Ausbildung Keine / Grundtraining und 2-4 Tage Workshops

Produktionssysteme2-4 Wochen Lean-Experte

log. /mathem. Denken2-4 Wochen GB/BB-Training

Umsetzungshorizont langfristig mittelfristig kurzfristig

Höhe nd Nach eis der klein mittel groß großHöhe und Nachweis der Einsparung

kleinz.T. nicht möglich

mittel – großKapitalkostenrechnung

großTeil der Ausbildung

Investitionen Ausbildung(5 Personen) Ca. € 10.000.- Ca. € 25.000.- plus Invest Ca. € 20.000.-

Champion + GB-Training

Potential Kostenersparnis(1 Jahr nach Umsetzung) Ca. € 20.000.- / Workshop Ca. € 65.000.-

(Delta zum Invest)Ca. € 100.000.-(5 GB-Projekte)

Verhältnis ROI 1 : 2 1 : 3 1 : 5


Lean und Six Sigma im Zusammenspiel

Systematischer Einsatzder Lean Prinzipien

D hl f it d kti

Systematischer Einsatzder Six Sigma Methoden

• Erfassung Prozess• Durchlaufzeitreduktion• Reduktion Bestände• kurze Rüstzeiten• WIP

T t

• Erfassung Prozess• Messung der Faktoren• Erkennen der Ursachen• Reduktion der Variation• Umsetzung OptimumOptimale Prozesse• Transportwege • Umsetzung Optimum• Sicherstellung Nachhaltigkeit

Gesicherte Nachhaltigkeit derV b

Systematische Entwicklung t t i d Verbesserungen

Einbindung in das QM-Systemfür kontinuierliche Veränderung

zur wertsteigernden Arbeitskultur ohne Verschwendung

Six Sigma macht die Prozesse messbar und nachhaltig effizienter. Lean bereinigt Verschwendung und bring eine gleichmäßigere Auslastung


Übersicht



Herzlichen Dankfür Ihre Aufmerksamkeit !für Ihre Aufmerksamkeit !Der Vortrag geht nach der Pause weiterDer Vortrag geht nach der Pause weiter

An schlechten Tagen ist die AussichtAn schlechten Tagen ist die Aussichtauf bessere Tage besser, als an guten.

Zum Gutachten der fünf Wirtschaftssweisen


Übersicht



Vorgehensweise Kaizen

Vermittlung GrundprinzipienPlanAct

Kaizen

Beobachtungen Vor-Ort

Ermittlung der PotentialeKaizen

Identifikation von Verbesserungen als Team-Workshop

d bUmsetzung der VerbesserungDoCheck


Vorgehensweise Lean

ProjektauftragKunde

Wertstromanalyse, Messen der Baseline

Eliminieren von nicht wertschöpfenden SchrittenMenschJust in Qualität

Grundsätze

Schritten

Umsetzung der Prinzipien

ll ll f

MenschTime

QualitätErgonomie

Visuelle Kontrollen für VerbesserungserhaltungStabilität

Stabilität


Vorgehensweise Six Sigma

D Define ( Definieren des Problems )

C M Measure ( Messen der Leistung )

Analyse ( Analyse der Fehlerursachen )

AI Improve ( Entwickeln von Lösungen )

Control ( Nachhalten der Verbesserung )


Übersicht



Erfolgsfaktoren

Klare Vision/Strategie der Geschäftsleitung , Verbindung mit den

Geschäftszielen

Kontinuierliche/nachvollziehbare Kommunikation für die

Vorgehensweise/Gründe für die jeweilige Methodenwahlg j g

Verpflichtung der Geschäftsleitung zur Präsenz/Durchhaltevermögen

Klare und spezifische Definition der Verbesserungsaktivitäten/Projekte

Unterstützung der jeweiligen Verbesserungsaktivitäten bzw. Projekteg j g g j

Praxisorientierte Ausbildung/Training und Coachingunterstützung in

d Ei füh hder Einführungsphase

Motivation der Mitarbeiter zur Einbindung/Mitsprache im


Veränderungsprozess

Erfolgsfaktoren

Auswahl geeigneter Kandidaten zur Ausbildung und UmsetzungAuswahl geeigneter Kandidaten zur Ausbildung und Umsetzung

Schaffung eines positiven Umfeldes, offen für Veränderungen, Tolerierung von kleinen RückschlägenTolerierung von kleinen Rückschlägen

Kooperationsbereitschaft über Organisationsgrenzen hinweg, gemeinsames Lernen, gemeinsame Ziele (Wir-Gefühl), Bereitschaft zur ge e sa es e e , ge e sa e e e ( Ge ü ), e e tsc a t uGruppenarbeit

Fordern und Fördern, Honorierung von guten Leistungeng g g


Übersicht



Beispiel Kaizen WorkshopD fi iti d B i h fü d W k h

Pla

nDefinition des Bereiches für den Workshop- Versandprozess –

−Bearbeitungszeiten über Taktzeit

Ziele:− Prozesszeiten reduzieren− Termintreue verbessern− Sicherer und ergonomisch

gestalteter Arbeitsbereich−Verspätete Lieferungen, Mehrarbeit

Beobachtung des aktuellen Prozessablauf− Unnötige Wege erkennen, Zeiten für VA -tätigkeiten messen

Ideen:− Eingang Versandpapiere

gestalteter Arbeitsbereich

Do

g g , g− Gesundheitsschädigende Bewegungen erkennen− Arbeitsplätze vergleichen− Manuelle Tätigkeiten beim Verpacken vergleichenLösungsvorschläge der Mitarbeiter sammeln und kategorisieren

− Packplätze nah der Regale − Regalhöhen anpassen− Arbeitsplatzausstattung

gleich− Wareneingang visualisieren g g g g g

eck

Pilotarbeitsplätze aus Ideensammlung gestalten und anordnen− Simulation und Beobachtung des neuen Ablaufs − Vergleich Anzahl unnötiger Wege vorher/nachher

Ergebnisse:− Unnötige Wege < 70%− DLZ –Zeiten 10% reduziert

N V d l St d d bl f d fi i t (li )

Che − Vergleich Zeiten VA -Tätigkeiten vorher/nachher

Pilotarbeitsplatz als Standard übernehmen

− Kein Heben schwerer Ware− Einfache Vergabe der

Priorität der Sendungen

Act

Neuer Versandprozess als Standardablauf definiert (live)

Nicht umgesetzte Ideen/Veränderungen dokumentieren− Finanzierung klären

V ä d itli h f i h

Weitere Maßnahmen − Bestellung elektr. Hubwagen− Bestellung Transportband− Synchronisation Zugang


− Veränderung zeitlich umfangreicher − Zusätzliche Analysen notwendig (z.B. Six Sigma Projekt)

y g gKundendokumente

Beispiel Lean ProjektProblembeschreibung

Def

ine Problembeschreibung

Reparaturprozess „Front End Gasturbinen“−Durchlaufzeiten über Vorgaben−Planung der Aufträge unsicher, nicht transparent−Hohe Bestände zwischen den Prozessschritten (Platzbedarf)

Ziele:− Durchlaufzeit reduzieren− Termintreue verbessern− Lagerbestände reduzieren

( )

easu

re − Derzeitigen Prozessfluss darstellen (pro Maschinentyp) Wertstromdiagramm

− Durchlaufzeiten messen (pro Typ)L b tä d i P (WIP) b ti

− Durchlaufzeit (pro Typ)− Lagerbestände (WIP)

T t

Me − Lagerbestände im Prozess (WIP) bestimmen

− Material- und Informationswege messen (Zeit und Strecke)− Transportwege

− Wertstromanalyse -> wertschöpfende und nicht wertschöpfende Schritte bestimmen (Was ist notwendig?)

− Eingangsbereich optimiert− „First in – first out!yz

e

wertschöpfende Schritte bestimmen (Was ist notwendig?)− Taktzeiten pro Typ bestimmen und Linienauslastung

balancieren, „Bottlenecks“ erkennen− Arbeitsbereiche neu anordnen, Arbeitsplätze neu gestalten− Materialsteuerung per Kanban Methoden

− Wegreduzierung− WIP reduziert− Sichere Planung sobald

Maschine im Prozess (Durchlaufzeit im Prozesse

Ana

ly

Materialsteuerung per Kanban Methoden− Single „Engine“ Flow und „Pull Prinzip“ einführen− Puffer (Kanban-Felder) für Reinigungsanalage / PI− Mitarbeiter Cross -Training (flexible Linienauslastung) − Standardisierung und Visualisierung des Prozessflusses

(Durchlaufzeit im Prozess reduziert und stabilisiert)

− Höhere Produktivität durch flexiblere MA

− Transparenz, Fehler im Prozess früher erkennbarIm

prov

eon

trol − Messpunkte für definierte Kennzahlen an bestimmten

Prozessabschnitten einführen− Regelmäßige Teambesprechungen und Arbeitsblätter für die

− Frühzeitiges erkennen von Abweichungen

Standardisierung und Visualisierung des Prozessflusses Prozess früher erkennbar


Co standardisierte Arbeitsabläufe überprüfen

− Regelmäßige Überprüfung von „5S“ (Nachhaltigkeit) − Frühzeitiges korrigieren

Beispiel Six Sigma ProjektP M t K Ziele:

Def

ine Prozess: Montage Kompressor

Beschreibung eines Teilproblems: Fehlende (3%) oder falsch montierte Spannscheiben (6%)Auswirkung: Erhöhter Aufwand für Nacharbeit intern/extern

Ziele:− Reduzierung der Nacharbeit− Prozesssicherheit

gewährleisten− Zeit und Budget einhalten

easu

re - Bestimmung der Fehlerrate bezogen auf Schraubprozess- Prozessplan Montage mit In- und Outputs - Priorisierung der Einflussfaktoren mit U&W Matrix

A l d M t G R&R fü 2

− Gesamtfehlerrate 9%− Total Gage R&R SV 8 %

bzw. 12% Streuung durch Messsystem

yze - FMEA, Definition für Fehlererkennung

- Planung einer Versuchsreihe mit dem Ziel der − Stichprobengröße 18 TeileSt d Mitt l t

Me - Analyse des Messsystems - Gage R&R für 2

Schraubsysteme (Drehmomentschlüssel) Messsystem

− Systeme geeignet!

eA

naly

Resultat:

gFehlererkennung über Drehwinkelmessung

- Fehler: Spannscheibe richtig, falsch montiert oder fehlt- Vergleich von Streuung und Mittelwert bezogen auf Fehlerart

− Streuung und Mittelwerte eindeutig unterschiedlich

Impr

ove Resultat:

- Falsch montierte Spannscheibe eindeutig erkennbar- Werte für Spannscheibe vorhanden/fehlend überlagert- Kontrollgrenze mittels Wahrscheinlichkeitsberechnung

bestimmt

− MA-Schulung− Warngrenze eingeführt

(Schraubverbindung überprüfen)

− Fehlerrate < 0,1%

ontro

lI

- Kontinuierliche Aufzeichnung der Messwerte Drehwinkel- Bestimmung von signifikanten Abweichungen (Signal)

bestimmt

− Regelkarte− Zeitintervall für

Messungen

Fehlerrate 0,1%


Co - Massnahmenplan bei Auftreten eines Signals Messungen

− Verantwortlichkeiten

Beispiel Six Sigma ProjektProzess: Überholungsprozess Oberflächenbeschichtung „TBC“ Ziele:

Def

ine Prozess: Überholungsprozess Oberflächenbeschichtung „TBC

Beschreibung: Bei Erneuerung der Wärmeschutzoberfläche ist eine Entfernung der Haftschicht zu 100% erforderlich. Idee: Einsparung des Prozessschritts „Entfernung Haftschicht“ bei Bauteilen mit intakter Oberfläche der Haftschicht

− Reduzierung Materialkosten− Reduzierung Arbeitskosten− Reduzierung Durchlaufzeit− Längere Lebensdauer des

Grundmaterials

easu

re - Anzahl der Bauteile mit intakter Haftschicht- Zeitdauer für Entfernung der Haftschicht- Prozessablauf mit potentiellen kritischen Einflussfaktoren

P i i i d Ei fl f kt it U&W M t i

− 65% mit intakter Haftschicht− 2 Tage für Entfernung− 3 Faktoren zu analysieren

(Plasma Spray Prozess)

Grundmaterials

yze - Statistische Versuchsplanung (3 Faktoren)

- Definition: Einstellungen der Faktoren am Spray-Roboter− 8 Versuchsreihen (4 Teile!)− Spannung, Abstand,

Me - Priorisierung der Einflussfaktoren mit U&W Matrix

- Definition eines messbaren relevanten Outputs (Beurteilung)(Plasma-Spray- Prozess)

− Output: Haftkraft Oberfläche

e Resultate:

Ana

ly g p y- Definition: Messsystems (Werkzeuge, Anweisungen)- Integrierte Analyse des Messsystems- Beurteilung der Einflüsse durch die Faktoren

Spannung, Abstand, Haftgrund (neu/gebraucht)

− 24 Messpunkte für Haftkraft− Prüfung Oberflächefarbe

Impr

ove Resultate:

- Spannung (V) zeigt signifikanten Einfluss auf die Haftkraft- Haftschicht (neu/gebraucht) ohne signifikanten Einfluss- Messsystem fähig

Verifikationslauf bestätigt Ergebnis des Versuchs

− Umstellung der Arbeitsanweisung

− Prozesszeit < 65%− Kosten < 46%

ontro

l - Stichprobenplan zur Messung der Haftkräfte - Bestimmung von signifikanten Abweichungen (Signal)

Massnahmenplan bei Auftreten eines Signals

− Regelkarte− Zeitintervall für

Messungen

I - Verifikationslauf bestätigt Ergebnis des Versuchs


Co - Massnahmenplan bei Auftreten eines Signals

- Revision des Stichprobenplans Messungen

− Verantwortlichkeiten

Danke für die AufmerksamkeitDanke für die AufmerksamkeitViel Erfolg bei IhrenViel Erfolg bei Ihren

Unternehmensentscheidungen !

Kontakt: Karlheinz LerchKontakt: Henry Winkler Kontakt: Karlheinz LerchSix Sigma und Methodenkompetenz Beratung & TrainingSchwimmbadstraße 10, D-63505 LangenselboldTel: 06184 993073 Fax: 06184 993079

Kontakt: Henry WinklerSix Sigma Beratung & TrainingMesserler-Park-Str. 83c, D-64291 DarmstadtTel: 06150 542838 Fax: 06150 542839 Tel: 06184-993073, Fax: 06184-993079

Mobil: +49-1577-3148885, E-Mail: [email protected] www sixsigmabt de

Tel: 06150-542838, Fax: 06150-542839Mobil: +0170-7862638, E-Mail: [email protected] sixsigmabt de


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